estácio – faculdade integrada do recife fir programa de pós

ESTÁCIO – FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE
FIR
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
ALEX SILVA PEREIRA
GESTÃO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
NA DETERMINAÇÃO DOS ORÇAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA
RECIFE,
NOVEMBRO/2011
ALEX SILVA PEREIRA
GESTÃO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
NA DETERMINAÇÃO DOS ORÇAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA
Errata (Opcional)
Artigo apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título MBA em Gestão de
Projetos pela ESTÁCIO Faculdade Integrada
do Recife – FIR.
ORIENTADOR: PROFº LUIZ JOSÉ RODRIGUES DE OLIVEIRA
RECIFE,
NOVEMBRO/2011
Dedico
esse
trabalho
postumamente aos meus irmãos
Cláudio e Acácio, e ao meu tio
João.
Agradeço primeiramente a Deus,
Senhor do Universo, à Duda pelo
seu carinhoso amor de filha, à
minha família por todo o apoio a
mim
dispensado,
à
Enserv
Engenharia pelos projetos a mim
confiados, e a Cáthia, minha fonte
de inspiração.
“Adquire a sabedoria, adquire a
inteligência, e não te esqueças, nem
te apartes das palavras da minha
boca”. Provérbios (4:5)
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
7
1. CONCEITOS BÁSICOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
9
2. ÁREAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BÁSICOS DA FASE DE 13
PLANEJAMENTO
2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
13
2.1.1. Processo definir o escopo
13
2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do processo
13
2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
2.2.1. Processo desenvolver o cronograma
2.3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos
2.4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
2.4.1. Processo identificar os riscos
14
14
15
15
17
17
3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS 18
OBRAS DE ENGENHARIA
3.1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO
18
3.1.1. Processo estimar os custos
18
3.1.2. Processo determinar o orçamento
21
3.2. CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA
22
3.2.1. Tipos de custos
22
3.2.2. Modos de recompensa
23
3.2.3. Precisão das estimativas de custo
25
3.2.4. Orçamento analítico detalhado
26
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
33
7
INTRODUÇÃO
Esse trabalho apresenta um estudo sobre a abordagem do Gerenciamento de
Projetos na Área de Conhecimento de Custos para as obras de engenharia, à luz do guia
PMBOK®- Quarta Edição, do instituto PMI. A análise está centrada nos processos de
estimar custos, determinar orçamento e nos principais processos inter-relacionados para a
fase de planejamento de um empreendimento.
Inicialmente é preciso saber que gerenciamento de projetos é uma profissão que se
mantém mundialmente organizada pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, nome
traduzido do inglês Project Management Institute, ou simplesmente PMI como será
referido neste trabalho daqui para frente.
O PMI, através de trabalho e processos
voluntários, frutos de longos anos de experiência de vários colaboradores na área, e em
diversos segmentos da economia, orienta e publica vários documentos neste ramo da
administração, dentre eles, a principal norma, chamada Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos, conhecida como PMBOK® Guide, sigla e nome traduzidos
também do inglês A Guide to the Project Management Body Of Knowledge Guide. Como
se trata de estudos e lições adquiridas por atividades e resultados práticos voluntários, o
PMI, portanto, não se responsabiliza por qualquer prejuízo ou danos decorrentes da
aplicação de qualquer teoria de suas normas. Porém, vários resultados apontam que sua
aplicação, na maioria dos casos, pode trazer impactos positivos para o sucesso de um
projeto. Seus ensinamentos são conhecidos como um conjunto de “boas práticas”
formuladas por um consenso geral de profissionais que se prontificaram a contribuir para
a sua elaboração, e com formatação realizada sob a responsabilidade do PMI. Apesar de
tudo isso, não significa dizer que devam ser sempre aplicadas uniformemente para todo e
qualquer projeto. Caberá à organização e à equipe de gerenciamento do projeto determinar
o que é mais apropriado para cada caso particular.
A motivação para esse estudo surgiu, inicialmente, das observações feitas nos
empreendimentos de engenharia. Enquanto engenheiro, funcionário da iniciativa privada,
e nos diversos projetos que supervisionava, eu participei nesta última década, de alguns
orçamentos e execuções de obras situadas em vários estados do nordeste. No
orçamento
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está o mais importante e o primeiro desejo dos envolvidos e das partes interessadas no
projeto: prever qual será o investimento total necessário para obra antes mesmo da sua
execução.
O sucesso de um empreendimento dependerá, em grande parte, do acerto entre o
orçamento previsto e o orçamento realizado. Mas, muitas empresas precisam do
orçamento para fazer o estudo de viabilidade econômico financeira do empreendimento
mesmo com o anteprojeto. Em face desta urgência, se torna difícil elaborar um orçamento
detalhado. Portanto, era perceptível a dificuldade de a empresa determinar os custos totais
do serviço para o cliente no momento de ainda não se ter um projeto totalmente
concluído, e dispor apenas de uma ideia inicial, ficando a cargo da equipe, emitir o
orçamento sem a precisão ideal.
Em vista disso, levantaram-se os seguintes questionamentos: essa urgência quanto
ao orçamento seria uma exigência precipitada? As dificuldades da equipe de orçamentos
estariam relacionadas com a falta do planejamento completo do projeto? Esse
último
questionamento se constituiu no objeto de estudo desse trabalho, cujo objetivo foi
investigar como as boas práticas de planejamento em Gerenciamento de Projetos podem
auxiliar na previsão dos custos e determinar os orçamentos nas obras de engenharia. Para
isso, procurou-se identificar os conceitos e os processos de gestão de custos e os demais
processos inter-relacionados na fase de planejamento de um projeto.
O presente trabalho encontra-se, portanto, organizado em quatro capítulos. No
primeiro, são apresentados os conceitos básicos em gerenciamento de projetos. No
segundo, as áreas de conhecimento e os processos básicos na fase de planejamento. No
terceiro capítulo, são explicitados os processos de gerenciamento de custos na fase de
planejamento e nas obras de engenharia. No quinto capítulo, apresentam-se as conclusões
e considerações acerca dos resultados obtidos nesse estudo.
9
1.
CONCEITOS BÁSICOS EM GERENCIAMGENTO DE PROJETOS
O Project Management Institute (2008) define: “Um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. No
objetivo deste trabalho, será restringida a aplicação deste conceito para o caso específico
dos serviços. De outra forma, entende-se também que projeto é o meio pelo qual as
organizações buscam atingir o seu planejamento estratégico.
O conceito escritório de projetos, conhecido como PMO, sigla e nome traduzidos
do termo em inglês Project Management Office, é definido como sendo um corpo ou uma
entidade à qual são atribuídas várias das responsabilidades pertinentes ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos vários projetos empreendidos por uma organização.
Para diferenciarmos bem as definições e fixarmos ideias, o termo operações
distingue-se aqui do termo projetos, como sendo a execução contínua, e não temporária,
de atividades que produzem o mesmo produto ou que fornecem sempre os mesmos
serviços repetitivos, e não exclusivos, diferentemente no caso dos projetos.
Gerente de projetos entende-se aqui, como a pessoa designada pela organização
executora para atingir todos os objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2008). Dentre outros dos seus requisitos, são necessários além do
conhecimento propriamente dito, a capacidade e o bom desempenho para transformar este
conhecimento em resultados, e além do mais, habilidades pessoais quanto ao
comportamento, às atitudes, à personalidade e à liderança para orientar a equipe do
projeto, ao mesmo tempo em que atinge os objetivos e equilibra todas as restrições do
mesmo.
O Project Management Institute (2008) quando define fatores ambientais da
empresa diz que eles [...] referem-se tanto aos fatores internos quanto aos externos que
cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Tanto são propriedade de uma, quanto de
todas as empresas envolvidas no empreendimento. Dentre outros fatores, destacam-se, a
estrutura, cultura e processos organizacionais, normas governamentais do setor,
infraestrutura, recursos humanos existentes, o setor de administração de pessoal, sistemas
de autorização de trabalho, condições de mercado, tolerância a riscos das partes
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interessadas, clima político, canais de comunicação da organização, bancos de dados
comerciais e sistemas da informação.
Cada projeto é interferido pelas respectivas influências de cada organização, como
as culturas e os estilos referentes às visões estratégicas, valores, normas, crenças,
expectativas, políticas, métodos, procedimentos, relações de autoridade, ética e até mesmo
do período de horas de trabalho. Por exemplo, a pessoa no topo de um organograma pode
ser apenas uma autoridade simbólica, e caberá ao gerente do projeto identificar quais são
as pessoas realmente deliberantes numa empresa. Um projeto também é influenciado pela
sua estrutura organizacional que por sua vez pode afetar a disponibilidade dos recursos. A
estrutura numa organização varia de funcional a projetizada como detalhado a seguir.
Numa estrutura funcional cada departamento executa seu trabalho no projeto de
maneira independente. Na estrutura matricial fraca prevalece o modelo funcional
acrescido de um gerente de projetos na forma de um coordenador de departamentos. Na
estrutura matricial balanceada é reconhecida a necessidade de um gerente de projetos, mas
não lhe é conferida autoridade. Na estrutura matricial forte pode haver um departamento
de gerenciamento de projetos em tempo integral com autoridade conferida ao responsável
e com pessoal administrativo. Em uma organização projetizada, todos os membros da
equipe geralmente são colocados juntos e o gerente de projetos possui uma grande
autoridade. Já numa organização composta com estrutura funcional poderá ser criada uma
equipe de projeto especial para cuidar somente de um determinado projeto crítico.
Um projeto também é interferido pela influência dos ativos de processos
organizacionais, que se referem primeiramente aos planos formais e informais, políticas,
procedimentos e diretrizes, e por fim à sua base do conhecimento, como as lições
aprendidas, informações históricas, cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados
de valor agregado (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 35).
O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos é composto por quarenta e
dois processos, e cada [...] processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço
predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas
que podem ser aplicadas e as saídas resultantes, conforme a definição proposta pelo
Project Management Institute (2008). Estes processos são agrupados em nove áreas de
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conhecimento, a saber, integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisição.
Gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação destes conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de se atender os seus
requisitos. São algumas funções do gerenciamento de projetos, mas não se resumem a
elas, balancear as restrições conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e
riscos, e adaptar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das diversas
partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado.
As partes interessadas são as pessoas e organizações, como clientes,
patrocinadores, empresas executoras ou o público propriamente ativo e envolvido no
projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução
ou término do projeto.
Contratos são documentos necessários nos casos em que o projeto vai ser
executado por um fornecedor externo. Trata-se de um acordo que gera obrigações para as
partes, e que obriga o contratado, entre outras coisas, realizar a obra, e o contratante a,
principalmente, pagar por ela.
Em gerenciamento de projetos é comum o recurso da opinião especializada, usado
para avaliar as entradas necessárias dos processos, e aplicado a qualquer detalhe técnico e
gerencial. São opiniões fornecidas por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento ou
treinamento especializado, disponíveis em várias fontes, como em outros departamentos
da organização, consultores, partes interessadas, associações profissionais, os diversos
setores industriais, especialistas e escritórios de projeto.
O ciclo de vida de um projeto numa organização se inicia com um baixo aumento
de equipe e custo, em um curto intervalo de tempo, e a fase inicial se encerra somente
com a autorização do termo de abertura, quando começa a fase de planejamento com um
leve aumento em equipe e custo em um intervalo de tempo ligeiramente maior, e que se
encerra com o plano de gerenciamento do projeto, quando então se inicia a fase de
execução e controle propriamente dita do mesmo, com um aumento bem maior de equipe
e custo até que se estabilize em um considerável intervalo de tempo maior, e se encerra
com a redução de equipe, custo e as entregas aceitas, e quando se começa a fase de
encerramento do projeto, com uma maior redução de equipe e custo, e até que todos os
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documentos do projeto sejam arquivados. Os custos de mudanças são diretamente
proporcionais com o tempo. Já a influência, risco e incerteza das partes interessadas são
inversamente proporcionais com o tempo.
Os processos, portanto, também são agrupados em cinco grupos de fases, a saber,
iniciação, para definir um novo projeto ou fase através da identificação das partes
interessadas e da obtenção de autorização com o termo de abertura; planejamento, para
definir o escopo, os objetivos e o plano de ação; execução, para executar o trabalho
definido no planejamento; monitoramento e controle, para acompanhar, revisar e regular o
progresso, o desempenho, e identificar as necessidades de mudanças, como também
iniciá-las; e encerramento, para finalizar todas as atividades, visando encerrar
formalmente o projeto ou a fase. Neste trabalho, o objetivo será concentrado nos dois
processos de custos da fase de planejamento, a saber, estimar os custos, e determinar o
orçamento. Mas, antes disto serão feitas algumas considerações iniciais gerais.
13
2.
ÁREAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BÁSICOS NA FASE DE
PLANEJAMENTO
2.1.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
2.1.1. Processo definir o escopo
Este processo possui a saída declaração de escopo do projeto, que trata da
subdivisão em componentes menores e mais gerenciáveis das entregas parciais de todo o
trabalho previsto no empreendimento, como também:
Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para
criar as mesmas. Fornece também um entendimento comum do escopo que
podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado,
direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base
para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidas
no escopo ou são externos aos limites do projeto (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2008, p. 100).
2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do projeto
Após aprovada a declaração do escopo, segue-se com o processo de criar a
estrutura analítica do projeto para melhor definir e organizar o escopo. A saída de
processo Estrutura Analítica do Projeto- EAP é a decomposição hierárquica orientada às
entregas parciais de todo o trabalho previsto e especificado, onde cada nível descendente
da subdivisão representa uma descrição mais detalhada da respectiva atividade. Todo o
trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo, chamados de
pacotes de trabalho. Neste contexto, o termo trabalho se refere às entregas de serviços,
ou seja, são os resultados de um esforço, e não o próprio esforço como se poderia
confundir.
A EAP é finalizada com a determinação das contas de controle para os
pacotes de trabalho, e por um identificador exclusivo, para cada um deles, de um código
14
de contas. Com estas informações, é possível integrar escopo, custo e cronograma para se
medir desempenho, comparando-se ao valor agregado.
O Project Management Institute (2008) cita que a outra saída de processo é o
dicionário da Estrutura Analítica do Projeto, o qual [...] fornece descrições mais
detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de
controle. Neste documento são necessários todos os dados específicos de cada serviço, a
saber, código identificador da conta, descrição detalhada do trabalho, organização
responsável pela execução, lista de marcos das etapas, atividades associadas, recursos
necessários, estimativa de custos, requisitos de qualidade, critérios de aceitação,
referências técnicas e informações de contrato.
Por fim, a saída de processo linha de base do escopo, servirá de referência para
comparações e revisões futuras, e é formada pelo o conjunto dos três documentos
anteriores aprovados, a saber, a declaração do escopo, a estrutura analítica do projeto, e o
dicionário da estrutura analítica do projeto.
2.2.
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
2.2.1. Processo desenvolver o cronograma
Desenvolver o cronograma de um projeto trata-se de um processo iterativo. A
saída deste processo é a análise das sequências das atividades do projeto, suas durações,
recursos e restrições. O cronograma aprovado, também servirá como linha de base para
referências futuras e acompanhamento do seu progresso. Pode ser apresentado tanto na
forma resumida, com apenas os marcos de início ou término agendado para as entregas
mais importantes e interfaces externas chaves, quanto na forma mais detalhada, usando-se
gráfico de barras para representar as atividades, no que diz respeito às durações das
mesmas. As atividades globais e mais abrangentes são conhecidas como sumarizadoras, e
são usadas entre marcos ou pacotes de trabalho interdependentes. Já no formato diagrama
de rede, [...] cada pacote de trabalho é planejado como uma série de atividades
correlacionadas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).
Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a
empresa percebe não possuir recursos em determinados momentos da execução.
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Quando isso ocorre, conhecer as atividades críticas e as atividades com folgas e
suas dependências pode apresentar possibilidades diferentes de desembolso
para uma mesma obra, inclusive determinando um novo prazo. Isso só é
possível com o desenvolvimento de um cronograma coerente com o escopo do
projeto. (FERREIRA, PAGANOTTI & PIUS, 2008).
2.3.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos
Neste processo, o objetivo é planejar todas as funções, responsabilidades,
habilidades necessárias, além de prever um plano para o gerenciamento do próprio
pessoal da equipe do projeto, incluindo um cronograma tanto para mobilização do pessoal
quanto para a sua liberação. Aqui devem ser previstas as necessidades de treinamentos,
estratégias para a construção e formação da equipe, programas de reconhecimento e
recompensas, considerações sobre conformidade legais, questões de segurança no
trabalho e o impacto deste próprio plano sobre a organização.
Vale ressaltar e levar
em consideração quando as disponibilidades de alguns recursos humanos estiverem
escassos, limitados ou quando houver a alta concorrência por eles, considerando que os
papéis do projeto podem ser designados para pessoas ou grupos internos ou até mesmo
externos à própria empresa executora, e que neste planejamento devem ser desenvolvidas
opções para estas contingências.
O plano de recursos humanos deve conter todos os papéis necessários. Entenda-se
o conceito de papel, como a função específica do projeto pela qual uma pessoa é
responsável, como por exemplo, um engenheiro civil ou um assessor jurídico. Enquanto
que responsabilidade é o trabalho confiado a um determinado membro da equipe para que
realmente seja executado por ele. Já autoridade é quando se concede ao gerente do
projeto, por exemplo, o direito de aplicar recursos, tomar decisões e assinar aprovações.
Diferente de competência, que é a habilidade e a capacidade necessárias para que uma
pessoa consiga concluir suas atividades.
16
Este plano deve conter ainda, o organograma do projeto, ou seja, a [...] exibição
gráfica dos membros da equipe [...] e suas relações hierárquicas, como propõe o Project
Management Institute (2008).
Também é necessário o plano de gerenciamento de pessoal, que descreverá quando
e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos, de maneira que seja atualizado
continuamente para direcionar as ações recorrentes de mobilização e desenvolvimento dos
membros da equipe. Primeiramente no planejamento da mobilização, é preciso responder
alguns questionamentos como: As pessoas virão todas de dentro da organização ou
algumas delas de fontes externas? Todas elas precisarão trabalhar num local central ou
algumas delas remotamente? Quais os custos com os níveis de conhecimentos
necessários? Quanto apoio o departamento de recursos humanos e os gerentes funcionais
da organização podem fornecer à equipe de gerenciamento de projetos?
Depois, no planejamento do calendário dos recursos humanos, é preciso definir
todos os intervalos de trabalho do projeto, e elaborar um histograma de recursos, de
maneira a se planejar quantas horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de
projetos inteira serão necessários, para que caso necessário, seja feito o [...] nivelamento
de recursos [...] (PROJECT MANGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 188).
No plano de liberação de pessoal, é preciso determinar o método e a ocasião de
liberar os membros da equipe, pois a motivação melhora quando as transições suaves para
os projetos futuros se encontram planejadas.
Já no planejamento das necessidades de treinamento, a organização poderá ajudar
os membros da equipe, por exemplo, a obter certificações que comprovem suas
capacidades de forma a beneficiar o projeto.
Aqui ainda é previsto o plano de reconhecimento de recompensas com critérios
claros e um sistema adequado para que se promova e se reforce os bons comportamentos
desejados em relação aos colaboradores. Este sistema deverá ter como base as atividades e
os desempenhos que possam ser monitorados e controlados para cada pessoa
individualmente, e com prazos bem definidos, de forma que não venha a cair no
esquecimento.
No plano de conformidades legais, deverão se incluídas as estratégias para
cumprimento das regulamentações governamentais e dos sindicatos específicos referentes
17
ao setor do projeto específico. Por fim, no plano de segurança no trabalho, são previstas as
políticas e procedimentos que protejam os membros da equipe contra os riscos eminentes
pelo exercício de todas as atividades do projeto.
2.4.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
2.4.1. Processo identificar os riscos
Identificar os riscos de um projeto é um processo iterativo, e além do mais:
O processo deve envolver toda a equipe do projeto de modo que possa
desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos
e pelas ações associadas de resposta a riscos. As partes interessadas externas à
equipe do projeto podem fornecer informações objetivas adicionais. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 233).
O documento de saída do processo registro dos riscos incluirá a lista dos riscos
comtemplando o maior número de detalhes possível quanto ao assunto, da seguinte
maneira: “O EVENTO pode ocorrer, causando um determinado impacto, se tal CAUSA
acontecer, levando a um específico EFEITO”. Por fim, incluirá a lista de respostas
planejadas para se mitigar, reduzir, eliminar ou transferir cada risco identificado.
18
3.
GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS
OBRAS DE ENGENHARIA
3.1.
GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO
O objetivo do gerenciamento de custos na fase de planejamento é determinar o
orçamento do projeto. “O orçamento é o somatório das várias quantidades de trabalho,
multiplicadas pelo preço unitário de cada uma delas.” (DIAS & MARTINS, 2008). De
modo mais simplista pode-se dizer que é o cálculo total dos custos para se executar uma
obra de engenharia.
Mas, como muitas empresas fazem o estudo de viabilidade do empreendimento
ainda com o projeto arquitetônico em fase de anteprojeto, Melo (2010) enfatiza que [...]
cabe então ao gerente executar os [...] orçamentos por estimativas. São estimados os
custos de todos os valores de bens e serviços que serão consumidos no processo produtivo
e que irão incorrer em desembolso de despesas e em depreciação de equipamentos.
Juntamente com o plano de recebimento e desembolso, e da margem de lucro adotada,
serão definidos, portanto, os preços unitários dos serviços.
A construção civil, diferentemente do que ocorre na maioria das indústrias,
apresenta [...] características que tornam difícil o seu acompanhamento e
controle. Unidades de produção temporárias e migrantes, operários móveis em
torno de um produto fixo e produtos, normalmente únicos. Tal fato contribui
para dificultar a avaliação de todos os custos a serem incorridos e, em
consequência, do acompanhamento. (AVILA, LIBRELOTTO & LOPES,
2003).
3.1.1. Processo estimar os custos
Primeiramente, é na técnica de estimativa análoga onde os parâmetros deste
processo, tais como duração, orçamento e complexidade de um projeto similar anterior
servirão como base para o orçamento do projeto atual, de forma a estimar um valor total
bruto de referência devidamente ajustado para as diferenças que forem conhecidas. Esta
19
ferramenta é bastante usada quando há uma quantidade limitada de informações
detalhadas, principalmente nas fases iniciais do projeto. Esta técnica é menos dispendiosa
e consome menos tempo do que as demais técnicas, mas também é bem menos precisa. A
estimativa análoga será mais confiável quando a equipe que a prepara possui a habilidade
técnica necessária no assunto do projeto.
Outra ferramenta a ser usada é a estimativa paramétrica que tem como base a
relação estatística entre dados históricos e outras variáveis, por exemplo, com a área
construída de um empreendimento em metros quadrados.
Na ferramenta análise de reservas, considera-se que às estimativas podem ser
adicionadas reservas para as contingências e para as incertezas do projeto. Tanto pode ser
uma percentagem, quanto um número fixo, ou até mesmo uma análise quantitativa.
A outra técnica conhecida como a estimativa dos três pontos, leva em
consideração que as estimativas podem ser aperfeiçoadas quando as incertezas e os riscos
são considerados. Sua origem é na Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, mais
conhecida como PERT, sigla e nome oriundos do termo em inglês, Program Evaluation
and Review Technique. Ela consiste na média ponderada de três estimativas, a saber, uma
estimativa pessimista, uma otimista e uma mais provável que recebe um peso quatro vezes
maior que as duas estimativas anteriores. À medida que informações mais precisas vão
sendo disponibilizadas, as reservas para contingências podem ser usadas, reduzidas ou
eliminadas. Lembrando que as contingências devem sempre ser claramente identificadas
nas documentações do projeto.
Outra técnica que pode ser usada é a estimativa bottom up, útil quando uma
atividade não puder ser estimada com confiança. Ela tem como base decompor o trabalho
em maiores detalhes, estimar todas as suas necessidades de recursos, e por fim agregar
todos eles em uma mesma atividade total.
Já o custo da qualidade é uma ferramenta que inclui os custos incorridos durante o
ciclo de vida útil do projeto quanto aos investimentos feitos na prevenção do não
cumprimento dos requisitos, custos com as avalições e com os retrabalhos. Aqueles
relativos com conformidade são os custos da prevenção e da avaliação. O de prevenção é
para se fazer o serviço com qualidade, e, portanto, são gastos com treinamentos,
documentação de processos, equipamentos e o com o tempo necessário para fazer correto.
20
Custos de avaliação são gastos com testes, perdas por testes destrutivos e com inspeções.
Já aqueles relativos às não conformidades vão depender se as falhas forem internas,
quando são identificadas pela equipe, ou se forem externas, quando são detectadas pelo
cliente. Os custos internos são o retrabalho e as perdas. Os externos são aqueles gastos
com passivos, garantias e perdas de vendas.
Uma poderosa ferramenta a serviço do processo de estimar custos são os softwares
de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project, por exemplo, que com sua
grande capacidade de processamento de dados pode em muito ser útil no gerenciamento
de um “pulmão” de recursos e nas muitas outras estimativas possíveis para os diferentes
tipos de projetos. A estrutura analítica, as disponibilidades, as taxas, e os vários
calendários de recursos podem ser definidos e informados, de maneira que com a prática e
a experiência de seu uso, é possível se extrair melhores e mais poderosos diagnósticos
para um bom planejamento do projeto.
A análise das propostas de fornecedores é uma técnica que prevê quanto o projeto
custaria baseado nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados. Entretanto, um
trabalho adicional é requisitado e consultado na equipe do projeto para se examinar e
desenvolver o custo total e final do empreendimento.
A estimativa de custo da atividade é o documento de saída deste processo que se
resume em estimar os custos para todos os recursos que serão aplicados em cada atividade
do projeto. Porém aqui, os custos indiretos são incluídos em níveis maiores da estrutura
analítica do projeto.
Outra saída são as bases das estimativas, onde se incluem todos os detalhes
adicionais que suportam, servem de apoio e como memória de cálculo de todas as
estimativas de custos anteriores. Este documento [...] deve fornecer um entendimento
claro e completo a respeito de como a estimativa de custos foi derivada (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Deverá conter, portanto, documentação de todas
as bases das estimativas, documentação de todas as premissas adotadas, documentação de
quaisquer restrições conhecidas, indicação das faixas de precisão das estimativas
possíveis, e por fim, a indicação do nível de confiança da estimativa final.
Finalmente, a última saída do processo de estimar custos é a atualização da
documentação dos registros de riscos do projeto.
21
3.1.2. Processo determinar o orçamento
Determinar o orçamento é o processo de agregação de todos os custos estimados
anteriormente de todas as atividades individuais para se estabelecer uma linha de base de
custos autorizada para o controle da execução, as possíveis mudanças e as revisões
futuras. Neste orçamento total, incluem-se todos os orçamentos individuais autorizados,
mas se exclui as reservas de gerenciamento.
Aqui se dispõe de uma ferramenta conhecida como a agregação dos custos, onde
todas as estimativas são agrupadas por pacotes de trabalho, de acordo com a estrutura
analítica do projeto, para os níveis dos componentes mais altos, ou seja, as contas de
controle, e por fim, para todo o projeto.
A outra técnica chamada de relações históricas tem como base a coleta de
informações do banco de dados dos projetos anteriores para se conseguir as estimativas
paramétricas ou as estimativas análogas. Aqui, o objetivo é desenvolver modelos
matemáticos que auxiliem na previsão do custo total do empreendimento.
A reconciliação do limite de recursos financeiros é uma ferramenta útil quando da
variação entre o valor limite de recurso financeiro e entre o valor de gastos previstos para
o período. Esta ferramenta provocará como resultado o reagendamento do trabalho,
visando, portanto, o nivelamento de recursos do projeto, através do uso de restrições de
datas impostas para o trabalho no cronograma do empreendimento.
A linha de base do desempenho de custos é o documento de saída do processo na
forma de um orçamento autorizado, sincronizado com o tempo, para controlar o
desempenho e a execução do projeto. É desenvolvido com o acúmulo dos orçamentos
individuais aprovados por período de tempo. Também pode ser apresentado em relatório
gráfico que se assemelha a uma curva no formato de “esse”.
A saída requisitos dos recursos financeiros totais e periódicos é derivada da linha
de base do custo, e se incluem os gastos projetados, as responsabilidades antecipadas e as
reservas de gerenciamento e contingência, caso existirem.
22
Por fim, a atualização do registro de riscos, da estimativa de custos e do
cronograma do projeto são as últimas saídas do processo de se determinar o orçamento do
projeto.
3.2.
CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA
Custo é uma despesa, gasto, valor em dinheiro ou preço de bens e serviços
utilizados na produção de outros bens ou serviços. Normalmente, a visão monetária dos
custos leva as empresas a adotarem ações no sentido de controles e reduções muitas
vezes de forma indiscriminada, sem uma análise mais adequada de otimização de
esforços para se produzir mais, com mais qualidade e menor desperdício. Para
Pompermayer (1999), isto [...] evidencia que a ocorrência de custos não deverá ser
encarada negativamente pela empresa, mas sim que esses custos estão presentes sempre
que haja atividade econômica e produção. “Apesar dos esforços em se estabelecer uma
definição clara para os custos na Construção Civil, o seu entendimento torna-se mais
assimilável quando apresentadas suas formas de classificação.” (Jesus & Barros, 2009).
3.2.1. Tipos de custos
Os custos diretos são facilmente atribuíveis nas estimativas por serem oriundos
dos recursos de mão de obra, materiais, equipamentos e serviços de terceiros. Além do
que, são diretamente proporcionais à produção, e inversamente proporcionais ao tempo,
ou seja, quanto menor o tempo, maiores serão as despesas diretas. Estas despesas quando
agrupadas formam as composições de preços unitários para cada tipo dos diversos
serviços e atividades do empreendimento.
Já os custos indiretos ocorrem em benefício dos diversos projetos da organização e
do seu próprio funcionamento. Como são difíceis de serem associados diretamente à
execução dos serviços, são apropriados pelo rateio entre as diferentes obras. É o caso de
despesas com as instalações da empresa e com a sua administração. Tais custos
dependerão, sobretudo, do porte da empresa, da obra e do seu tipo. Podem ser calculados
23
diretamente pelo levantamento real de todas estas despesas, ou adotando-se valores
constatados em outras empresas ou em outras obras.
Os custos fixos são aqueles constantes no curto prazo independentemente do
volume da produção, ou seja, não aumentam com a mesma proporcionalidade. Caso haja
alguma variação qualquer, será em saltos e em função do nível de agregação da unidade.
Como entre outros podem ser incluídos, os custos com mão de obra indireta, honorários
da diretoria e contratos de locações.
Por outro lado, os custos variáveis são diretamente proporcionais ao quantitativo
produzido, ou seja, à quantidade de material e mão de obra direta. Incluem-se aqui os
encargos sociais, custos do financiamento, inflação, contingências, comissões sobre
vendas, PIS, COFINS, ICMS e ISS.
Os custos do financiamento são importantes, pois irão auxiliar na estimativa do
lucro real. São os juros das despesas antecipadas aos recebimentos em cada período do
projeto, geralmente mensal. Estão incluídos nos prazos, atrasos e no capital de giro ou
adiantamento. Este é de muita importância para a execução da obra, pois se refere às
despesas imediatas. É estimado como uma fração do valor total do contrato. Devem ser
previstas também as cauções e retenções nas medições de faturamento, pois são práticas
comuns adotadas pelos patrocinadores do projeto na garantia de que seja executado o
escopo total da obra. São calculados em função de um cronograma de entradas e saídas do
fluxo de caixa da obra. Os rendimentos positivos refletirão no acúmulo de saldo de caixa
no final da obra, mas não devem ser apreciados como redutor de custo financeiro.
3.2.2. Modos de recompensa
O modo de recompensa, ou a forma de remuneração na construção civil, é
determinado em função do tipo da obra, como também do grau de detalhes das
informações disponíveis no projeto. Portanto, depende de uma exploração cuidadosa
quanto ao significado de todo o escopo, ou seja, tudo irá depender do seu pleno
conhecimento, da sua perfeita delimitação, do profundo domínio dos detalhamentos e das
especificações técnicas.
24
Na modalidade chamada preço global os serviços são previamente contratados
para serem executados em sua totalidade, de forma que o cliente tenha o trabalho de
apenas receber a “chave na mão” e girá-la, ou como mais comumente conhecido, as partes
firmam um contrato turn key, que é o termo traduzido para o inglês. Com a adoção deste
critério, pressupõe-se que o escopo seja totalmente conhecido, e somente é factível um
contrato deste tipo quando se tem e conhece toda a documentação do projeto, sejam
desenhos, diagramas, plantas baixas, cortes, especificações técnicas, folhas de dados, ou
seja, se houver disponível um projeto executivo completo em todos os seus detalhes.
Desta forma, não poderá haver dúvidas quanto às quantificações dos serviços,
determinação dos preços unitários e formas de pagamento. Esta modalidade também ficou
conhecida como contrato por empreitada global, e os honorários são pagos através do
rateio do preço total em parcelas distribuídas conforme o andamento da obra, com os
critérios de medição da evolução dos serviços previamente estabelecidos e acordados
entre as partes.
No modelo de recompensa por administração se contrata uma quantidade de mão
de obra e materiais a preços unitários para todas as atividades. Então a organização
executora disponibiliza seu pessoal previsto num determinado espaço de tempo. Como
será incorrido ao contratante o risco de se pagar pelos serviços e não receber o resultado
esperado, se faz necessário determinar no contrato qual será o respectivo cronograma,
para que depois se apropriem as reais horas trabalhadas, e se avalie do desempenho de
cada etapa concluída. Por isso, neste tipo de remuneração é paga uma taxa de
administração sobre estas despesas reembolsáveis, referente à recompensa pelos serviços
prestados. Daí surgiu o nome deste tipo de contrato.
O outro método chamado de preços unitários [...] é aplicável para quando as
especificações, a qualidade e o tipo de serviço são bem definidos, mas sem se precisar a
quantidade (MELO, 2010). É uma forma de remuneração excelente para profissionais
autônomos, consultores e prestadores de serviço. Exemplos práticos de seu uso acontecem
quando se têm na obra informações que o solo demanda fundações especiais, quando se
têm interferências com obras existentes, ou quando se tem a necessidade da troca de solo,
mas as quantidades são estimadas pelo cliente. Então de posse dessas informações a
contratada define apenas os preços unitários. Recomenda-se que a empresa ofertante
25
apresente uma lista de preços unitários a mais extensa possível, para se evitar novas
negociações futuras na fase de execução. Estes preços deverão vir acompanhados de um
demonstrativo da composição unitária dos mesmos, para se facilitar eventuais
reconfigurações dos serviços numa outra ocasião. Aqui, a função de acompanhamento das
atividades deverá incluir as tarefas de análise das medições para o estudo da sua
viabilidade. É muito importante que a construtora tenha um acurado controle dos homenshora realizados por categoria profissional.
3.2.3. Precisão das estimativas de custo
No processo de se estimar os custos, deverão ser consideradas as compensações
com os riscos técnicos, sociais e climáticos previamente identificados, as análises de fazer
versus comprar, comprar versus alugar, e do compartilhamento de recursos. Cada
estimativa deverá ser sempre refinada durante todo o progresso do projeto, pois a precisão
da mesma cada vez mais melhorará com o passar do tempo. Portanto, estimar os custos
trata-se também de um processo iterativo. É muito provável que as empresas sobrevivam
ou não em função destas suas estimativas.
A estimativa de custos é necessária antes da definição do projeto para que seja
tomada a decisão de iniciá-lo ou não. Inicialmente o objetivo é nortear o planejamento do
volume de recursos a serem aplicados e avaliar o seu retorno. Nesta fase inicial, o
orçamento consta apenas de avaliações, e são considerados somente os dados existentes,
como o total de área construída, o padrão de acabamento, o custo unitário de outra obra
semelhante, ou os seus custos unitários básicos. Naturalmente, um levantamento de custo
em tão alto nível perde muito quanto à precisão dos seus resultados, e poderá ter uma
ordem de grandeza estimada na faixa de mais ou menos trinta por cento. À medida que as
características técnicas do projeto forem sendo definidas, juntamente com os parâmetros
de limitação de recursos, riscos e margem de lucros, várias estimativas de custos serão
desenvolvidas e várias decisões de continuidade do processo serão tomadas.
Numa segunda etapa, as avaliações dão lugar às estimativas, pois já se tem
disponível o anteprojeto ou o projeto indicativo, os preços unitários de serviços de
26
referência, as especificações genéricas e os índices físicos e financeiros semelhantes.
Assim a precisão da estimativa é reduzida a quinze por cento.
Consolidadas as estimativas, é possível então se expedir o orçamento, de posse do
projeto executivo, das especificações definidas, mesmo ainda em alto nível, das
composições unitárias dos serviços genéricos, dos preços dos insumos de referência. A
precisão dos custos agora é reduzida para dez por cento.
Com a disponibilidade dos projetos complementares, das especificações precisas e
dos preços dos insumos reais necessários aos serviços, tem-se então um orçamento
detalhado, com uma precisão esperada de cinco por cento.
Por fim, após a conclusão de todo o planejamento da obra, se consegue chegar à
precisão de um por cento, com o resultado da conclusão do orçamento analítico.
3.2.4. Orçamento analítico detalhado
De alguns anos para cá, o mercado da construção civil vem se tornando [...] cada
vez mais competitivo, de forma que a sobrevivência das empresas passa necessariamente
[...] por um controle apurado dos seus custos de produção. Estabelecer ou prognosticar os
custos para a realização de uma obra antes mesmo de ela ser executada – este é o desafio
da equipe de projeto, assim entende Melo (2010).
O orçamento analítico detalhado de um empreendimento resulta do estudo e da
decomposição do projeto executivo nos seus diversos serviços e seus custos diretos
necessários para o resultado desejado, e por fim nos trabalhos de apoio para a realização
da construção, os quais incorrerão em custos indiretos.
O primeiro passo é começar pelo levantamento de todo o componente técnico
concernente ao orçamento, tal como: o projeto executivo, os detalhamentos, os projetos
complementares, a especificação técnica, o memorial descritivo, o caderno de encargos e
suas restrições.
Em seguida, calcula-se o custo direto a partir da documentação do
projeto, dos quantitativos dos serviços, dos coeficientes de produtividade e da cotação dos
preços dos recursos. Para finalizar, inclui-se o custo indireto, apropriam-se os impostos e
a margem de lucro.
27
Também se faz necessário um plano de contas, ou seja, cada obra deve receber um
código de identificação, e cada um dos itens de serviços, um subcódigo. Através deste
critério é possível se estabelecerem os procedimentos gerenciais para estimativas e
controle do que realmente é executado comparado ao que foi orçado, tanto no que se
refere às receitas de medições quanto ao pagamento de despesas. Para que seja eficiente,
este planejamento também deverá estar de acordo com os interesses do cliente, deve ser
detalhado coerentemente, e em correspondência com a Estrutura Analítica do ProjetoEAP. Tudo isto vai depender em muito da cultura organizacional da empresa, e da
importância dada a este procedimento, pois ele servirá para viabilizar a montagem da
Planilha de Composição de Custos na etapa seguinte do orçamento detalhado. Deve-se
usar para tanto, o próprio padrão contábil da empresa, assegurar a correlação com o plano
de contas geral da organização, permitir a comunicação eficaz com os demais âmbitos de
informações gerenciais, possibilitar adequações futuras, ter clareza e ser componentizado
em itens e subitens.
Depois, é necessário o levantamento da duração da obra, horários de trabalho,
critérios de medição de faturamento, reajustes de contratos, e todas as demais restrições
do projeto disponíveis em documentos legais, como editais de licitação, caderno de
encargos, contratos, memoriais descritivos e especificações técnicas. Outros importantes
condicionantes de restrições deverão ser verificados no próprio local da obra através de
vistorias feitas pelo profissional orçamentista com experiência no tipo de obra a ser
orçada.
Após isto, deverá ser feito o levantamento do quantitativo das atividades, dos
recursos e das equipes necessárias em função dos prazos de entregas e dos elementos
especificados no projeto. Deverão ser levados em consideração e registrados os critérios
adotados para a composição dos preços unitários, pois serão os mesmos critérios a se
adotar nas medições de faturamento. Ao se quantificar a alvenaria de uma parede, por
exemplo, deve-se mensurar a área fazendo-se o desconto dos vãos de esquadrias e
aberturas, que no caso da tabela Pini é descontar aqueles a partir de dois metros
quadrados.
Depois, na composição de custo com a mão de obra referente ao tempo efetivo
despendido no trabalho, deverão ser incluídos os encargos sociais compulsórios por força
28
de lei ou de negociação referentes ao tempo não trabalhado. São obrigações
constitucionais demandadas pela contratação no regime da CLT- Consolidação das Leis
Trabalhistas e pelas convenções coletivas de categorias profissionais. A OIT- Conferência
Internacional do Trabalho, de 1966, estabeleceu que nestes custos fossem considerados o
descanso semanal, as férias, prêmios, gratificações, refeições e transporte. Ainda se
incluem as despesas com habitação fora da cidade, previdência social, formação
profissional, bem estar, recrutamento, contratação, taxas e impostos.
Para obter-se a composição orçamentária dos serviços como um todo, com o
objetivo de se analisar os valores e números relativos aos coeficientes de produtividades,
quantidades de recursos e os preços unitários que constituem cada atividade, são
adicionadas descrições detalhadas, que podem ser desenvolvidas a partir do caderno de
encargos, para os procedimentos técnicos e operacionais da atividade, material,
equipamento, taxas, obrigações legais e demais custos referentes a todos os itens da
estrutura analítica do projeto- EAP.
Durante a cotação dos preços dos insumos, a pesquisa deverá ser feita em mercado
local ou em consultas às publicações especializadas. A qualidade da cotação irá depender
do detalhamento prévio das especificações técnicas dos recursos, dos critérios de seleção
dos fornecedores, da experiência dos profissionais envolvidos, quantidade, local,
condições de entrega e pagamento.
No cálculo dos custos indiretos, alguns fatores são determinantes, como a
localização, duração e complexidade da obra, como também o porte da empresa. Nestes
custos poderão ser incluídas as despesas com a administração central e local,
equipamentos, mobilização e desmobilização do canteiro de obras, documentações como
Alvará de Construção, Anotação de Responsabilidade Técnica- ART, Habite-se, limpeza
final da obra e acompanhamento do projeto.
Nos preços das obras de engenharia, além dos custos diretos e indiretos, estão
contidos também os tributos e o lucro ou benefício. Dentre estes, os mais difíceis para se
quantificar são os custos indiretos e o lucro, por isso não são explícitos separadamente no
orçamento. Dessa forma, esses custos são [...] “embutidos” nos preços dos serviços,
juntamente com os tributos, e compõem uma taxa denominada BDI (Benefício e Despesas
Indiretas), como afirma Melo (2001). A composição desta taxa é expressa em valores
29
percentuais sobre o valor total da obra, e pode variar em função das características de cada
empreendimento.
Outro conceito importante é o chamado Custo Unitário Básico- CUB, que é
simplesmente uma estimativa parcial para a variação mensal do custo por metro quadrado
de uma construção imobiliária com materiais, equipamentos e mão de obra. Seu cálculo é
feito com os preços de quarenta insumos essenciais da construção civil, e com o preço do
aluguel da betoneira e de cinco categorias profissionais. O objetivo deste indicador é
servir de base para o valor mínimo ou custo global da construção para fins de registro das
incorporações imobiliárias, como indicado na NBR 12721:1999. Este indicador é
divulgado pelos sindicatos da indústria da construção civil para os contratos do tipo
construção por administração como disposto no art. 32, da Lei 4.591/64. O cálculo
corresponde ao indicador referente à localidade que mais se assemelha ao padrão do
imóvel incorporado multiplicado pelas áreas equivalentes à área de custo padrão. Por fim,
a esta parcela são somadas as demais despesas que não entraram na conta do indicador.
Para se encerrar o orçamento detalhado, falta acrescentar o cálculo dos impostos e
do lucro. Quanto aos impostos, temos os de competência federal, como a Contribuição
para Financiamento da Seguridade Social- COFINS- com a alíquota de 3%, o Programa
de Integração Social- PIS- com a alíquota de 0,65%, todas estas incidindo sobre o
faturamento. As alíquotas do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica- IPPJ e da
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido- CSLL, são variáveis de acordo com a
modalidade escolhida pela empresa de lucro presumido ou real. Já a alíquota do Imposto
Sobre Serviços- ISS tem competência municipal e é variável de acordo com a cidade onde
se localiza da obra.
O lucro é definido como a diferença entre as receitas e as despesas da obra, ou
ainda, como a parcela destinada a remunerar o custo de oportunidade do capital aplicado,
e a recompensa pelo próprio risco inerente ao empreendimento. É determinado em função
do nível de concorrência e ao regime da indústria em que a empresa está inserida. No caso
da construção civil e especialmente quanto às organizações que trabalham sob a
modalidade de empreitada, os preços são instáveis e impostos num ambiente de livre
concorrência. Segundo Avila, Librelotto e Lopes (2003) [...] esse fato se agrava em
setores econômicos cuja exigência de capital de giro para operações é pequena, ou nos
30
quais não existam tecnologias exclusivas de difícil ou custoso domínio. E,
reconhecidamente, essa é a situação da construção civil.
Em suma, foi visto que o preço unitário de um serviço é estabelecido pelos custos
diretos somados aos custos indiretos, e ao lucro do empreendimento. Dessa forma,
principalmente entre as décadas de 60 e 90, admitiu-se que o preço é a variável
dependente, função das variáveis independentes custo e lucro, sendo nesse, embutidos as
despesas e custos indiretos de produção. Mas atualmente, o que se busca é determinar
qual a margem de lucro a se adotar em função do preço e do custo. Este último, bastante
controlado pelas empresas nos dias de hoje:
Atualmente, devido ao acirramento da concorrência, a implementação de novas
tecnologias e do surgimento de novos processos construtivos, vem ocorrendo
um forte embate entre os atores do mercado, situação que propiciou o
aparecimento de um novo paradigma, situação que estreitou as margens de
lucro praticadas pelas empresas. (AVILA, LIBRELOTTO & LOPES, 2003,
p.15).
31
4.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo fundamentado no guia PMBOK® do PMI, partiu do pressuposto
de que as dificuldades enfrentadas pela equipe de projetos na determinação dos
orçamentos das obras de engenharia podem estar relacionadas ao desconhecimento da
diversidade de processos, entradas, saídas, ferramentas e técnicas disponíveis, interrelacionadas e necessárias para o perfeito desenvolvimento de estimativas de custos para
cada etapa do projeto.
O orçamento analítico e detalhado da obra, objeto desse trabalho, foi selecionado
pela sua relevância no estudo de viabilidade econômica do empreendimento e por sua
importância para a obtenção de financiamentos necessários para a execução do projeto e
para a análise do custo de oportunidade do capital aplicado.
Nesse sentido, o problema de pesquisa teve como objetivo investigar como os
custos são gerenciados nas obras de engenharia, uma vez que o crescimento das empresas
executoras dependerá em grande parte, do acerto entre o orçamento estimado com o
orçamento executado.
De acordo com o propósito desse trabalho, foi realizada uma análise descritiva, das
“boas práticas”, dos conceitos, das áreas de conhecimento e dos processos de
gerenciamento de projetos na fase de planejamento, todos eles inter-relacionados e
necessários para a determinação dos orçamentos das obras de engenharia.
Conforme os dados obtidos na pesquisa, verificou-se a importância da utilização
da metodologia dos dois principais processos da área de gerenciamento de custos, a saber,
estimar os custos, e determinar o orçamento. Quanto aos demais processos, observou-se a
necessidade de se desenvolver previamente o escopo do projeto, o cronograma, o plano de
recursos humanos e a identificação dos riscos inerentes ao empreendimento.
Foi verificada a importância de se registrar e atualizar todos esses documentos
para uma futura consulta de solicitação de mudanças na fase de execução para identificar
se estará ou não dentro do escopo, e para que a revisão do projeto seja autorizada, e os
seus desdobramentos sejam avaliados nas demais áreas de gerenciamento do projeto.
32
Nessa perspectiva, pretende-se, em uma nova pesquisa, investigar como as
empresas construtoras realizam o gerenciamento da execução e o controle do projeto da
obra até a sua fase final de encerramento, buscando identificar as possíveis dificuldades,
bem como sugerir as estratégias de gestão que possam contribuir para a melhoria dos
empreendimentos da engenharia.
33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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civil. Apostila do Curso de Arquitetura e Urbanismo, UNISUL – SC, 2003. Disponível
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Disponível
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LAKATOS, E.M. & MARCONI, M.A. Metodologia do trabalho científico. 4. ed. São
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unificada. Monografia de Licenciatura em Engenharia Civil. UFP – Porto, 2008.
Disponível
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knowledge (PMBOK® Guide): global standard. 4. ed. EUA, 2008. 337 p.
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