Desafios e Soluções de RH

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NOSSO NEGÓCIO É O SEU SUCESSO™
Desafios e Soluções de RH
Folha de Pagamento e Administração de
RH: Usando o Custo Total de Propriedade
para Expor Oportunidades de Melhoria
de Processos.
Em associação com:
Conteúdo
Resumo Executivo
4
Explorando a Realidade de Seus Custos de RH
7
Desenvolvendo um Caso de Negócios de Sucesso 15
Estudo de Caso Pfizer
17
Estudo de Caso SFD
18
Estudo de Caso Fresenius Medical Care
21
Dados de Benchmarking da metodologia TCO: Principais Resultados
e Análises
23
Conclusões29
Sobre30
Folha de Pagamento e Administração de RH: Usando o Custo Total de Propriedade para Expor Oportunidades de Melhoria de Processos.
|3
Resumo Executivo
“A identificação
tanto dos custos
visíveis quanto
dos ocultos em
RH irá revelar
oportunidades
econômicas.”
Líderes corporativos estão sob crescente pressão para garantir o melhor
uso possível de recursos, pessoas e processos. Para enfrentar este
desafio, precisam de um entendimento claro de todos os elementos em
sua organização – custos, eficiência, efetividade e processos. Muitas
vezes, este entendimento é falho. Em muitas empresas, o RH ainda é a
única função que não tem o desempenho mensurado e comparado. Como
resultado, seus líderes não conhecem o custo real – o “Custo Total de
Propriedade” (TCO, sigla em inglês para Total Cost of Ownership) – dos
processos de RH.
A ADP desenvolveu um método para medir o TCO que auxilia o RH a
encontrar oportunidades para melhoria de processos e redução de
custos. Os Mapeamentos TCO analisam o custo total de propriedade para
gestão de Folha de Pagamento, Ponto e Frequência, administração de
dados de RH e processos de saúde e benefícios, considerando todos os
custos relacionados a pessoas, processos e tecnologia. Durante o uso da
metodologia, são considerados tanto custos “visíveis” quanto “ocultos”,
que podem representar bem mais do que metade do TCO de um processo,
de acordo com um estudo de 2012 da PwC. A identificação tanto dos custos
visíveis quanto dos ocultos em RH irá revelar oportunidades econômicas
e estabelecer uma ligação entre as atividades de RH e os resultados dos
negócios – tornando-o mais estratégico e mais próximo aos interesses da
diretoria.
Gráfico 1: Detalhamento de TCO por Tipo de Custo
Custos visíveis
37%
63%
Custos ocultos
Fonte: Exposing the hidden cost of payroll and HR administration: a total cost of ownership study,
PwC, Março de 2012.
4 | Folha de Pagamento e Administração de RH: Usando o Custo Total de Propriedade para Expor Oportunidades de Melhoria de Processos.
“Pode ajudá-lo a
definir a situação
atual e dar
início à jornada
em direção
ao patamar
desejado.”
O banco de dados de benchmarking da ADP mostra que os custos de
processamento de RH variam de país para país - um reflexo dos diferentes
níveis de complexidade da Folha de Pagamento mundo afora. Também
há grandes diferenças entre empresas e indústrias dentro de um mesmo
país.
O benchmarking nacional e internacional dá às funções de RH uma
direção clara. Pode ajudá-lo a definir a situação atual e dar início à jornada
em direção ao patamar desejado.
Por que realizar um Mapeamento TCO?
Empresas que optaram por conduzir um Mapeamento TCO conquistaram
uma série de benefícios. Destacam-se:
•
Redução dos custos de processamento de RH
•
Melhoria da eficiência
•
Melhoria no uso de recursos
•
Melhoria na entrega de serviços
•
Aumento de produtividade
•
RH transformado, mais flexível e sensível às necessidades de
negócios em constante mudança.
Três estudos de caso de departamentos de RH que se beneficiaram do
mapeamento TCO são apresentados neste relatório.
|5
Explorando a
Realidade de Seus
Custos de RH
“Se você for
competir por
orçamento
para introduzir
mudanças,
é necessário
mostrar quais
ganhos ou
retorno no
investimento
tal mudança
ocasionará.”
Compreender o “Custo Total de Propriedade” – ou TCO (na sigla em
inglês) – pode ajudar os líderes de RH a elaborar um caso de negócios
interessante para o investimento em melhorias de processo. Isso significa
mostrar que as melhorias representam oportunidades de redução
de custos, diz Andre Rampat, Diretor da CorporateLeaders, a rede de
transformação de negócios. Ele defende que, no cenário econômico atual,
nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ignorar tais oportunidades.
“As empresas sempre procuraram maneiras de gerir seus recursos,”
diz Rampat. “Mas no desafiador ambiente de negócios atual, não só a
necessidade de reduzir os custos de RH e fazer economia sem prejudicar
o desempenho da empresa ganhou urgência, como também existe
uma forte demanda por novas formas de trabalhar que aumentam o
comprometimento do colaborador e a produtividade, removendo as tarefas
administrativas de suas funções.”
O RH está em desvantagem?
Muitos departamentos de RH subestimam o custo da Folha de Pagamento,
Ponto e Frequência, administração de dados de RH, e processos de saúde
e benefícios. Identificam os custos mais latentes, mas não enxergam
muitos outros. Como resultado, não sabem o real custo de gerenciar a
Folha de Pagamento e outros processos de RH.
Olivier Parent du Chatelet, líder de consultoria em RH na Bearing Point,
empresa especializada em consultoria em gestão e tecnologia, aponta
que para otimizar sua eficiência, os departamentos de RH precisam
monitorar as políticas de RH com indicadores de desempenho claros.
“O uso de indicadores de desempenho relevantes para medir a eficácia
dos processos em RH é tão importante quanto a percepção que os
colaboradores e gerentes têm das funções do RH”, diz ele.
“Os indicadores geralmente usados são tanto qualitativos quanto
quantitativos – incluindo, por exemplo, tempo de processamento, volumes
e número de colaboradores. Mas é raro – muito raro, na verdade – que
departamentos de RH usem indicadores financeiros para medir seu
desempenho.”
Isso coloca o RH em desvantagem, especialmente quando os recursos da
empresa são limitados, de acordo com Michele Gray, Diretora da Business
Consulting para ADP Europa, Oriente Médio e África. “É importante
entender o quanto os processos de RH realmente custam, pois, se você for
competir por orçamento para introduzir mudanças, é necessário mostrar
quais ganhos ou retorno no investimento tal mudança ocasionará.” diz ela.
“Portanto, é necessário entender não somente seus custos de base, mas
também o seu custo total de propriedade.”
|7
“Uma razão
para alguns
custos serem
ocultos é que os
processos de RH
muitas vezes são
“propriedade”
parcial do RH e
de funções como
finanças, TI ou
outras.”
A Ponta do Iceberg
O TCO da Folha de Pagamento e outros processos de RH incluem
obviamente tanto os custos visíveis (comprar e instalar sistemas) como
também os custos ocultos (manter estes sistemas funcionando). Também
há custos diretos e indiretos de mão de obra conectados com a atualização
de sistemas para novas versões. No longo prazo, o custo de substituir
sistemas pode ter um maior impacto no TCO.
Uma razão para alguns custos serem ocultos é que os processos de RH
muitas vezes são “propriedade” parcial do RH e de funções como finanças,
TI ou outras. Então, quando os departamentos de RH olham seus próprios
custos administrativos, acabam deixando de ver os custos de contratar
pessoal de TI para instalar, manter e atualizar os sistemas de RH.
Para empresas com múltiplos sistemas de Folha de Pagamento locais,
a consolidação dos dados é outro custo oculto. Consolidar todos os
relatórios que foram gerados por sistemas diferentes leva tempo. As
pessoas que realizam estas tarefas podem não ser parte do RH, mas
seu tempo gasto executando essa atividade precisa ser contabilizado no
custo total da solução de Folha de Pagamento da organização. (Ver painel
na página 9 para os custos que o RH precisa considerar ao realizar uma
análise TCO).
A escolha de uma solução errada pode ser um custo oculto ainda maior.
Por exemplo, se uma empresa precisa criar uma nova equipe de projeto,
seus processos de RH precisam ser flexíveis, sensíveis e rápidos. “Nessas
situações, o custo oculto da solução errada pode chegar até o bottom
line” alerta Gray. “Se não for possível ter pessoas online, registradas e
pagas com rapidez - se qualquer parte da construção de um projeto sofrer
atrasos devido a processos -, pode haver custos ou riscos tangíveis.”
Entendendo Seu Custo Total de Propriedade
Uma análise de custo completa ou Mapeamento TCO de processos de RH
devem considerar os seguintes custos, incluindo aqueles que são visíveis,
e também os “ocultos” e menos óbvios listados abaixo. O gráfico 2 fornece
uma visão geral dos custos ocultos para Folha de Pagamento que muitas
vezes não é considerado e não está coberto por um Mapeamento TCO.
Gráfico 2: Custos estruturais da Folha de
Pagamento
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CUSTOS DE TI
•
Custos instalação sistema
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Custos manutenção
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Custos atualização
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Custos de junção
CUSTOS DE MÃO DE OBRA
Custos diretos
Custos indiretos
•
•
•
•
•
•
•
•
Custos de treinamento
•
•
•
OUTROS CUSTOS
•
Custos de terceirização
Custos relativos
à qualidade
Custos de consol. dados
•
•
•
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Folha de Pagamento e Administração de RH: Usando o Custo Total de Propriedade para Expor Oportunidades de Melhoria de Processos. Processos.
Custos Claramente Visíveis:
• Instalação do Sistema
Os custos iniciais de adquirir e implantar sistemas de Folha de
Pagamento, Ponto e Frequência, administração de RH ou de saúde e
benefícios. Muitas vezes representam grandes investimentos para uma
organização. Estes custos únicos são fáceis de identificar.
• Atualização do Sistema
Os custos de periodicamente atualizar sistemas para as últimas versões.
Esses são custos geralmente muito visíveis.
• Mão de obra direta
Os custos de mão de obra direta incluem salários e benefícios pagos
a pessoas contratadas para operar os processos de RH. Esses custos
geralmente são fáceis de reconhecer. Empresas maiores geralmente
mantêm seus custos de mão de obra diretos relativamente baixos,
contratando colaboradores sem ou com pouca experiência para lidar
com tarefas administrativas e investindo em automação de processos.
Empresas pequenas e médias geralmente usam menos processos
automatizados e empregam pessoas mais experientes em funções
administrativas, aumentando seus custos de mão de obra direta.
Custos Ocultos:
• Manutenção do Sistema
Os sistemas de TI necessitam de infraestrutura, suporte, software e
manutenção regular - que têm custos. Mas como é o pessoal de TI quem
geralmente está envolvido na manutenção de sistemas de RH, pode ser
difícil para os gestores de RH rastrearem seus custos de manutenção
desses sistemas.
• Treinamento
O custo de treinar colaboradores para usar sistemas de RH é algumas
vezes subestimado. No entanto, o mesmo ainda pode ser elevado,
especialmente quando colaboradores precisam ser treinados novamente
para usar sistemas atualizados ou substituídos.
• Mão de obra Indireta
Os custos de mão de obra indireta estão relacionados às pessoas
trabalhando fora do RH que ajudam a entregar processos de RH. Incluem
colaboradores que coletam informações para o processamento de Folha
de Pagamento ou que respondem às perguntas dos colaboradores sobre
pagamentos e benefícios. É importante considerar estes custos de mão de
obra indiretos muitas vezes ocultos.
• Mão de obra Terceirizada
Os custos totais de operar a Folha de Pagamento e outros processos de RH
podem incluir taxas pagas a consultores e fornecedores, além de despesas
gerais corporativas, tais como aluguel e manutenção predial. Novamente,
estes custos nem sempre são fáceis de reconhecer.
• Custos de Integração
Trata-se do custo para integrar os sistemas de Folha de Pagamento,
Ponto e Frequência, administração de dados de RH e sistemas de saúde e
benefícios. Os departamentos de RH muitas vezes instalam esses sistemas
separadamente, sem considerar os custos de transferir dados de um para
outro. Isso pode ser feito manual ou eletronicamente - com todos os custos
de mão de obra associados. O envolvimento humano na transferência de
dados também aumenta o risco de erro – considerado um custo oculto.
Custos de integração são frequentemente ocultos, mas podem ser um
componente significante do TCO de processos de RH. O estudo da PwC
mencionado acima revelou que empresas com “integração de softwares”
gastam, em média, 21 por cento a mais por holerite do que aquelas que
terceirizam a Folha de Pagamento, Ponto e Frequência e outros sistemas
de RH em um único provedor.
• Consolidação de Dados
Empresas com múltiplos sistemas de RH podem ter a necessidade
de reunir todos os dados - por exemplo, para calcular números de
colaboradores globais. A consolidação de dados exige tempo e representa
outro custo muitas vezes ignorado.
• Terceirização
A terceirização pode representar uma economia significativa, mas
também carrega custos. Mesmo empresas que não terceirizam processos
inteiros muitas vezes terceirizam serviços selecionados conectadas
àqueles processos, tais como declaração de impostos. As taxas pagas ao
fornecedor externo destes serviços nem sempre são visíveis, mas podem
ser responsáveis por uma proporção significativa do TCO.
• Custos Relacionados à Qualidade
Talvez os custos mais difíceis de serem detectados sejam aqueles
conectados com a qualidade - ou falta dela - nas soluções de RH. A escolha
de uma solução errada é algumas vezes o maior custo oculto de todos, pois
pode ter um grande impacto na base da empresa.
|| 11
Folha de Pagamento e Administração de RH: Usando o Custo Total de Propriedade para Expor Oportunidades de Melhoria de Processos. Processos.
“É importante
conduzir uma
auditoria
completa dos
processos de
RH antes de
investir em novos
sistemas, instalar
um centro
de serviços
compartilhados
ou terceirizar
quaisquer
processos.”
Mapeamentos TCO: Identificando Potenciais
Futuros
A existência de componentes ocultos significa que as funções de RH
muitas vezes deixam de considerar os custos totais de processos ao
decidir sobre futuros modelos de entrega. Isso leva a escolhas ruins.
É importante conduzir uma auditoria completa dos processos de RH
antes de investir em novos sistemas, instalar um centro de serviços
compartilhados ou terceirizar quaisquer processos. Mas calcular o TCO é
altamente complexo e há poucas ferramentas de benchmarking precisas
no mercado para ajudar empresas com essa tarefa.
Por quase uma década, a ADP tem executado Mapeamentos TCO para
clientes ao redor do mundo. Nesse processo, construiu um banco de
dados totalmente único, com informações de 880 empresas ou unidades
de negócios em 72 países. A ADP também desenvolveu um número
de ferramentas e serviços sem custo para ajudar executivos de RH a
compararem e analisarem seu TCO. Os resultados de Mapeamentos TCO
são apresentados às empresas clientes e também são anonimamente
incluídas no banco de dados para um benchmarking detalhado.
Os Mapeamentos TCO permitem que as equipes de RH entendam sua
situação atual e desenvolvam cenários futuros, mostrando como a
redução de custos pode ser atingida, fazendo um melhor uso de recursos,
processos e/ou tecnologias.
Os Mapeamentos de TCO observam uma série de indicadores. Incluindo:
•
População de colaboradores (número e tipos de colaboradores)
•
Organização da empresa (quantidade de unidades físicas, pessoas
jurídicas e unidades de negócios)
•
Tipo de organização de RH/Folha de Pagamento (centro de
serviços compartilhado, no local, misto, etc.)
•
Complexidade do processo
•
Tipo de Sistema de RH
•
Nível de terceirização de Folha de Pagamento, qualidade dos
serviços de RH, produtividade (número de colaboradores geridos
por cada FTE [colaborador em tempo integral] em equipes
administrativas)
•
Custo médio por FTE por perfil (por exemplo, gerente, caixa,
especialista de TI).
•
Custos de TI
•
Custos de terceirização
•
Custos de Folha de Pagamento por colaborador, por ano.
Benchmarking, usando dados coletados através de Mapeamentos TCO,
mostra aos departamentos de RH o quão bem eles estão funcionando,
se comparados com seus pares (identificados por indústria, tamanho ou
localização). “Isso tem valor real para as equipes de RH, que às vezes
se sentem isoladas – mesmo dentro de sua própria empresa,” conta
Laurence Fourrier, Gestor de Folha de Pagamento e Administração de
RH da Fresenius Medical Care na França, que recentemente conduziu um
mapeamento TCO de sua organização e processos de RH. (Veja o estudo
de caso da Fresenius Medical Care na página 21.)
| 13
Desenvolvendo um
Caso de Negócios
de Sucesso
A ADP desenvolveu a seguinte abordagem de quatro etapas para construir
um caso de negócios convincente para transformação de RH.
Implantar
Melhor Opção
Conduzir
mapeamento TCO
Análise e
benchmarking
1
“Esta metodologia
simples, que
pode ser
adaptada
para situações
empresariais
específicas,
facilita a coleta
e pode fornecer
resultados para
mais de 300
processos.”
Definir Cenários
Futuros
2
3
4
Etapa 1:
Conduzindo Mapeamentos TCO para Visão Geral
de Custos
Os mapeamentos de TCO primeiramente olham os custos combinados dos
processos de Folha de Pagamento, Ponto e Frequência, administração de
dados de RH e de saúde e benefícios. Isso revela o quadro geral, tornando
o benchmarking muito mais fácil.
Após analisar os custos combinados, o Mapeamento TCO geralmente
desmembra os processos em seus elementos principais para medir
os custos associados com cada tarefa. Por exemplo, na administração
de saúde e benefícios, as tarefas incluem a inserção em programas,
cancelamento de participação e geração de pagamentos.
Coletando os Dados
Questionários e entrevistas estruturadas com as partes envolvidas são os
métodos mais comumente usados na coleta de dados para mapeamentos
de TCO. Esta metodologia simples, que pode ser adaptada para situações
empresariais específicas, facilita a coleta e pode fornecer resultados para
mais de 300 processos. No entanto, empresas médias e pequenas podem
ser capazes de coletar todos os dados dos quais necessitam através de um
questionário curto, seguido de um workshop, reunindo as principais partes
envolvidas.
| 15
“Quando você
chega ao nível
de diretoria
executiva, as
pessoas olham
tanto para os
custos quanto
para o valor
estratégico
adicionado.”
Destacando a Adição de Valor dos Processos de RH
Além de avaliar os custos, o Mapeamento TCO checa o valor adicionado no
processamento de RH. “Quando você chega ao nível de diretoria executiva,
as pessoas olham tanto para os custos quanto para o valor estratégico
adicionado,” diz Gray. “Então, precisamos de questionários ou entrevistas
estruturadas para avaliar o valor proposto e geralmente pedimos à
equipe de projeto, responsável pelo caso de negócios, que fale com os
seus executivos sobre o que é importante para eles. Isso,” continua,
“ajuda a equipe de projeto a estruturar suas recomendações ao redor das
prioridades estratégicas da diretoria executiva.”
Etapa 2:
Análise e Benchmarking
Um mapeamento TCO irá revelar oportunidades de melhorar processos e
reduzir custos. Perguntas que a equipe do projeto pode fazer nesta etapa
incluem:
•
Os resultados do mapeamento mostram que os processos de
administração de RH são eficientes ou não?
•
O que os dados de benchmarking mostram quando comparados
com os melhores no grupo?
•
Quais são as oportunidades para melhorias?
•
Quanto pode ser economizado introduzindo melhorias ou
instalando novas tecnologias?
AVALIAÇÃO DE LISTA DE PAGAMENTO INTERNACIONAL
Estudo de Caso Pfizer:
Desenvolvendo a
Transformação do RH
A gigante farmacêutica Pfizer tinha,
historicamente, um modelo operacional
descentralizado. Suas unidades de
negócios, presentes em 95 países
eram, essencialmente independentes,
gerenciando seus próprios orçamentos
e tomando suas próprias decisões
operacionais. Essa abordagem era
estendida à gestão de Folha de Pagamento
e, como resultado, a empresa passou
a lidar com 25 fornecedores diferentes
somente na Europa.
Reconhecendo que esta situação
apresentava oportunidades para
consolidação, a empresa recentemente
conduziu uma pesquisa interna detalhada
dos custos de processamento da Folha
de Pagamento e Ponto e Frequência em
todas as regiões onde atua. “Isso revelou
que tínhamos um misto de países de custo
positivo, custo neutro e custo negativo,”
conta Brian Zachary, Diretor Global da
Pfizer para Folha de Pagamento e Ponto
e Frequência.
“Com o passar dos anos, a Pfizer –
assim como outras empresas – tinha
tomado decisões muito regionalizadas,
e algumas dessas decisões não
estavam proporcionando o nível de
que precisávamos para suportar
nossas estratégias de crescimento.”
Trabalhando com a ADP, Zachary e sua
equipe começaram a avaliar os dados que
obtiveram de sua revisão interna para a
Europa. “Ajudaram-nos a avaliar nossos
custos e a formular novas estratégias,”
ele afirma.
O Mapeamento TCO foi utilizado para
identificar oportunidades para reduzir
custos e transformar as operações de
Folha de Pagamento por toda a Europa tornando cada operação mais flexível e
sensível às necessidades de negócios. A
abordagem que a empresa pretende usar
através desta jornada de transformação
envolve o que Zachary descreve como
“modelagem de custos muito sincera” com
relação aos diferentes cenários.
O novo modelo de Folha de Pagamento que
irá surgir deste processo provavelmente
incluirá alguma consolidação. Também
é possível que a empresa apresente
interfaces padronizadas para seus
sistemas de Folha de Pagamento. No
entanto, devido a diferenças significativas
entre países, as operações de Folha de
Pagamento continuarão sendo executadas
seguindo políticas locais, práticas de
negócios locais e legislação local.
Os diferentes níveis de maturidade dos
vários mercados Europeus também
influenciarão as escolhas da Pfizer.
Enquanto um arranjo totalmente
terceirizado possa ser prudente em
mercados emergentes no leste do
continente, nos mercados europeus mais
maduros, um modelo híbrido de aplicativos
internos e externos pode ser uma melhor
alternativa, de acordo com Zachary. “Não
estamos procurando um único provedor
de Folha de Pagamento global. Isso
não é realista,” diz ele. “Mas queremos
passar de 25 fornecedores na Europa para
quatro ou cinco. Com essa abordagem,
conseguiremos perceber economia de
custos em escala.”
Pfizer: Perfil da Empresa
A Pfizer é uma empresa farmacêutica,
líder de mercado, presente em cinco
regiões: Europa, América do Norte, ÁsiaPacífico, África, e Oriente Médio e América
Latina. Emprega cerca de 110.000 pessoas,
incluindo 35.000 na América do Norte e
30.000 na Europa – sua segunda maior
região.
| 17
MELHORIAS NOS PROCESSOS NACIONAIS
Estudo de Caso SFD:
Identificando o Custo
Oculto de Processos
- Sombra e SIRH
Fragmentados
Emmanuel Rétif, Diretor de RH e Sócio da
SFD, uma subsidiária da segunda maior
operadora de comunicações móveis da
França (SFR), teve várias razões para pedir
que a ADP conduzisse um mapeamento
TCO de seus processos de RH para seus
3.100 colaboradores. “Uma auditoria foi
a forma de apresentar ao nosso Comitê
Executivo uma visão objetiva das questões
que a função de RH enfrenta, além de
nossos planos para o futuro,” explica.
“Os consultores da ADP tinham
o conhecimento e experiência de
especialistas para lidar com nossos
gestores de Folha de Pagamento - ambos
falavam a mesma língua. Também
nos deram acesso aos seus dados de
benchmarking, que nos permitiu comparar
a nossa empresa com outras em nossa
indústria e com organizações semelhantes
em outros setores.”
Rétif descreve a metodologia usada como
simples, porém eficiente. Com base em
uma análise de processos padronizados,
o Mapeamento TCO examinou diferenças
entre a forma que se esperava que os
processos fossem operados e suas
aplicações práticas. Os consultores
também descobriram que os experts de
Folha de Pagamento da SFD às vezes
tentavam contornar alguns processos e
faziam ajustes de conformidade.
A auditoria mostrou que, embora a função
de RH da SFD tivesse controle sobre
seu orçamento, alguns custos estavam
ocultos. Por exemplo, novas ferramentas
desenvolvidas pelo departamento de TI da
empresa não haviam sido integrados em
seu Sistema de Informação de RH. Isso
aumentava o tempo de processamento
e os custos. Os dados de benchmarking
também mostraram que a equipe de Folha
de Pagamento estava recebendo muitas
ligações para uma empresa do tamanho
da SFD. “Em certos dias, nossa equipe era
bombardeada por telefonemas,” aponta
Rétif. “Também percebemos que nosso
gestor de Folha de Pagamento era muito
técnico e não tinha foco suficiente no
âmbito gerencial de sua função.”
Em resposta a essas descobertas, Rétif
e sua equipe apresentaram grandes
mudanças nos processos administrativos
de RH da SFD. Trabalharam junto com o
departamento de TI para mudar o sistema
de Ponto e Frequência da empresa,
limitando o número de chamadas enviadas
para a equipe de Folha de Pagamento. A
empresa também apresentou um novo
processo de centralização de chamadas
que era capaz de monitorar todos os
pedidos dos colaboradores.
“Também percebemos que não estávamos
usufruindo totalmente dos serviços da
ADP. Então, decidimos transferir mais
responsabilidade e aumentar o escopo do
serviço com uma terceirização completa da
nossa operação de Folha de Pagamento,”
diz Rétif.
A SFD espera ver um retorno no
investimento dentro de dois anos através
da redução do número de colaboradores
em tempo integral. “Tornamos nossa
organização mais flexível para que ela
possa, automaticamente, se adaptar ao
crescimento ou contração do negócio,
sem aumentar nossos custos fixos,” diz
ele. “E o mais importante é que agora
temos uma visão clara das próximas
etapas que precisamos colocar em prática
para significativamente melhorar o
desempenho de nossa função de RH.”
Para finalizar, Rétif diz, “A maneira com
que uma auditoria é conduzida é muito
importante. Precisa ser transparente e as
pessoas que a executam devem explicar o
que estão fazendo“.
Etapa 3:
Definindo Cenários Futuros
Possíveis cenários futuros podem incluir a instalação de um novo sistema
de Folha de Pagamento local e a criação de um centro de serviços
compartilhado ou a terceirização dos processos de RH. Considerando os
custos destas soluções em um custo total de propriedade futuro, a equipe
de projeto pode fazer comparações entre cenário atual e cenário futuro e
decidir pela direção correta a ser seguida.
A equipe de projeto também precisa avaliar o escopo funcional e
geográfico de cada cenário. Em outras palavras, as mudanças propostas
irão afetar todos os processos de RH ou somente alguns deles? E todas as
entidades e regiões da empresa serão cobertas?
O cenário futuro precisa mostrar como o RH funcionará após qualquer
mudança para serviços terceirizados ou compartilhados. Qual é a
amplitude do serviço que ainda será executado dentro de casa? Quais
funções serão abordadas? A organização possui o talento necessário para
isso? Se o talento certo não está disponível, o custo de contratar novas
pessoas ou desenvolver colaboradores existentes precisa ser considerado
também.
O Gráfico 3 ilustra os resultados de um Mapeamento TCO de Folha
de Pagamento para uma grande empresa internacional, que teve
benchmarking realizado com outras empresas do segmento. O mesmo
mostra a situação atual com a potencial redução de custos e aumento
de produtividade no futuro, através da terceirização. Estes dados são
utilizados para desenvolver o case para a terceirização.
| 19
Gráfico 3: Situação Atual x Futura
PRODUTIVIDADE
ALTA
2001:1
Futuro=534:1
458:1
Atual=320:1
TCO/EE/ANO: €
BAIXA
127:1
1064 €
349 €
120 €
ALTA
BAIXA
Lenda
X = Atual X = Futuro • = Grupo de pares
Fonte: Banco de Dados TCO ADP
Etapa 4:
Implantando a Melhor Opção
Após comparar os diferentes cenários, a equipe do projeto precisa fazer
recomendações para os principais tomadores de decisão da empresa.
Enquanto as soluções mais eficientes em custo muitas vezes são
favorecidas, a necessidade de manter altos níveis de serviços não deve ser
esquecida.
SCAN DO RH ORGANIZACIONAL LOCAL
Estudo de Caso
Fresenius Medical
Care: Subestimando
o Custo dos Processos
de RH
Fresenius Medical Care França, um
fornecedor líder de produtos e cuidados
para pacientes de hemodiálises, convidou
a ADP a conduzir uma auditoria de suas
estruturas e processos de RH. “Usamos a
ADP para identificar as falhas em nossa
organização atual, avaliar os riscos que
enfrentamos no tenso ambiente social
atual, e nos ajudar a desenvolver uma
organização mais eficiente no futuro,”
explica Laurence Fourrier, o Gestor de
Folha de Pagamento e Administração
de RH da empresa. “Queríamos ter uma
imagem precisa de nossa operação atual
e validar a confiabilidade de nossos
processos de RH,” adiciona.
O Mapeamento TCO mostrou que a
Fresenius tinha subestimado os custos
reais de operar sua Folha de Pagamento
e os processos administrativos de RH.
Mais importante, destacou uma falta
de integração entre esses processos.
O Mapeamento TCO também mostrou
que os funcionários de RH não estavam
usufruindo totalmente das ferramentas
de RH existentes, e revelou espaço para
melhorias. Esses resultados não foram
totalmente surpresa para Fourrier e sua
equipe, que já sabiam que não eram tão
eficientes quanto desejavam ser.
Após o Mapeamento TCO, a empresa
redesenhou seus processos de RH,
redefinindo seu escopo e padronizandoos por meio da implantação de novas
soluções. Fourrier acredita que essas
mudanças irão permitir que a Fresenius
reduza os custos de seus processos de
Folha de Pagamento, embora os ganhos
sejam somente marginais, pois a empresa
decidiu manter sua equipe local.
Fourrier espera que as mudanças
tragam outros benefícios igualmente
importantes, incluindo melhorias na
qualidade dos serviços de RH e melhor uso
de habilidades e experiências disponíveis.
Também espera que os novos processos
de RH garantam uma maior consistência
entre as políticas de RH nacionais e locais
da empresa.
Um Mapeamento TCO completo permitiu
que a Fresenius Medical Care França,
“identificasse seus problemas com
precisão – e isso nos coloca na direção
certa para encontrar as soluções
adequadas para o futuro,” diz Fourrier.
| 21
Dados de Benchmarking da
metodologia TCO: Principais
Resultados e Análises
“Quanto mais
complexas as
atividades,
maior é o
conhecimento
necessário para
executá-las.”
O banco de dados TCO da ADP fornece noções sobre o custo total de
propriedade dos processos de RH - em particular, da Folha de Pagamento.
Esse relatório inclui algumas atividades de pré e pós Folha de Pagamento,
bem como do processamento de Ponto e Frequência.
Comparações Internacionais do Custo Total de
Propriedade
Os dados de avaliação comparativa mostram grandes variações nos
custos totais das atividades da Folha de Pagamento em diferentes países.
Isto acontece, em parte, devido às diferenças de custo de vida nos países
abrangidos pela base de dados.
As variações também refletem as diferenças dos níveis de complexidade da
Folha de Pagamento. “A Folha de Pagamento está longe de ser um processo
puramente transacional”, diz Jerome Philipps, Consultor Sênior na divisão
da ADP Global Consulting. “É preciso compreensão do controle de processo
e experiência jurídica, entre outras competências. Tanto o quadro jurídico
quanto o número e o alcance dos processos da Folha de Pagamento e
subfolha de pagamento diferem drasticamente de um país para outro”.
O processamento dos dados pessoais dos funcionários pode ser
responsável por mais de 50% do tempo gasto na Itália ou na França,
mas consideravelmente menor no Reino Unido, onde o quadro jurídico
das atividades é menos complexo. “Isso se traduz em altas variações na
complexidade da Folha de Pagamento, que vão de um fator de 1 no Reino
Unido, para 9 no Brasil e 10 na Itália”, acrescenta Philipps.
Os principais fatores que determinam a complexidade da Folha de
Pagamento são:
•
Legislação local – incluindo as variações por indústria, proporção
de empresas com acordos sindicais e variações nos salários;
•
Frequência e previsibilidade das mudanças jurídicas;
•
Natureza e âmbito de pré e pós atividades da Folha de Pagamento,
tais como registro e cancelamento do registro do funcionário.
As diferenças resultantes dessa complexidade possuem um impacto sobre
os custos. Quanto mais complexas as atividades, maior é o conhecimento
necessário para executá-las. Como resultado, a média dos salários das
pessoas em cargos relacionados à Folha de Pagamento varia de €45.000
por tempo integral equivalente por ano no Reino Unido a €63.000 na
Alemanha, onde as operações requerem mais conhecimento e experiência.
| 23
“Os processos
de Folha de
Pagamento
abrangendo
pagamento
por hora para
colaboradores
que atuam em
produção são
muito mais
complexos
do que para
colaboradores
que atuam
em áreas
administrativas.”
As diferenças entre as leis de cada país também tornam difícil a
implantação de soluções globais de Folha de Pagamento em empresas
multinacionais. A empresa farmacêutica Pfizer, por exemplo, apresentada
no nosso estudo de caso na P 17, espera reduzir o número de
fornecedores de 25 para 4 ou 5 na Europa. “Apenas a carga de gerenciar
25 fornecedores diferentes e 25 contratos diferentes em 38 países da
Europa introduz tal nível de complexidade administrativa que estamos
começando a considerar outras opções”, diz Brian Zachary, Diretor Global
de Folha de Pagamento e Ponto e Frequência da empresa. No entanto,
ele acredita que não é possível encontrar um fornecedor global único.
“Há muitas variações em termos de governança e conformidade”, diz ele.
Lacunas de Produtividade
Os dados de benchmarking também revelam grandes lacunas na
produtividade, definidos como o número médio de funcionários que
uma equipe de Folha de Pagamento gerencia por mês. As equipes com
aproximadamente o mesmo tamanho na França e no Brasil lidam com
237 e 302 funcionários por mês, respectivamente. Na Índia, as equipes
equivalentes processam a Folha de Pagamento para uma média de 900
funcionários por mês.
Forças de Mercado
O status do SIRH e o mercado da Folha de Pagamento em diferentes
países é uma influência adicional no custo total de propriedade. Na
França, onde esse mercado é altamente competitivo, a conta de custos
de SIRH das Folhas de Pagamento é de 25 por cento do custo total de
propriedade para as empresas que utilizam os sistemas hospedados
por um fornecedor externo - um arranjo conhecido como “serviços de
processamento”. O número comparável para o Reino Unido é de 40 por
cento.
Comparação do Custo Total de Propriedade dentro
do País
A complexidade e os custos da Folha de Pagamento variam não só de país
para país, mas também dentro do mesmo país.
Indústria e população de funcionários
Os processos de Folha de Pagamento abrangendo pagamento por hora
para colaboradores que atuam em produção são muito mais complexos
do que para colaboradores que atuam em áreas administrativas. Portanto,
o custo total de propriedade da Folha de Pagamento é maior no setor
industrial - que emprega um grande número de pessoas pagas por hora do que, por exemplo, em serviços financeiros.
A rotatividade de colaboradores também afeta a complexidade e a carga
de trabalho da Folha de Pagamento. As taxas de rotatividade entre 30 por
cento e 50 por cento na indústria de varejo geram muito mais transações
ao redor dos titulares e dos que abandonam do que em indústrias com
populações mais estáveis.
Cultura da empresa
A cultura de uma empresa e a maneira como ela lida com as relações
com os funcionários é um custo-piloto adicional. Algumas empresas
querem manter um diálogo com os funcionários e, portanto, criam cargos
dedicados para Folha de Pagamento em cada local. Outros preferem
operar serviços compartilhados e consultas administrativas. Essa é,
obviamente, uma opção mais economicamente eficiente, especialmente
para empresas com grande número de unidades físicas.
Uma abordagem da empresa para o melhoramento do processo também
faz a diferença. Como Philipps diz: “O número de iniciativas implantadas
ao longo dos anos para o melhoramento da eficiência dentro do RH
conduzirá a variações inerentes muito altas do custo total de propriedade
da Folha de Pagamento”.
Tamanho da empresa
Empresas maiores podem se beneficiar mais da economia de escala ao
operar a Folha de Pagamento e outros sistemas de RH. “Mas a única coisa
complicada é que a equação matemática entre tamanho e produtividade
não é linear”, diz Philipps. Por exemplo, na Alemanha, uma pessoa
geralmente pode processar a Folha de Pagamento de até 350 funcionários.
Se esse número subir para 450, 1,5 FTEs (Colaboradores em tempo
integral) podem ser necessários, mas dois cargos de tempo integral serão
frequentemente criados. “Sem uma divisão de trabalho inteligente, isso
significa menor produtividade e maiores custos operacionais da folha de
pagamento”, explica Philipps.
Variações internacionais
Enquanto o custo total de propriedade da Folha de Pagamento na Itália é de
€412 por funcionário por ano, o número na Espanha é de €251. Na Índia, é
de apenas €92, refletindo o custo de vida relativamente baixo do país.
Países com custos de vida muito mais elevados também podem ter um
custo total de propriedade da Folha de Pagamento relativamente baixo.
No Reino Unido, o número é de €210 por funcionário por ano. Isso é
semelhante ao da Espanha, embora o custo de vida no Reino Unido seja
muito maior. A razão é que o Reino Unido possui uma legislação mais
simples, exigindo pessoas com menos experiência e conhecimento
jurídico. Isso se traduz em custos mais baixos.
Variações dentro do país
“No geral, a
relação entre os
maiores e menores
executores dentro
do mesmo país
pode ser de
1 para 5.”
Dentro do mesmo país, o custo total de propriedade da Folha de
Pagamento varia de um setor para outro e de uma empresa para outra mesmo dentro de um mesmo setor. Enquanto o custo total de propriedade
médio em uma amostra de 35 empresas italianas é de €412 por
funcionário por ano, o mínimo é de apenas €197, e o máximo é de €709.
“No geral, a relação entre os maiores e menores executores dentro do
mesmo país pode ser de 1 para 5, e oferece oportunidades importantes
para a melhoria da eficiência da Folha de Pagamento e do custo total de
propriedade”, diz Philipps.
| 25
“Mas uma
compreensão
completa dos
custos de suas
atividades
transacionais
permite que a
função altere
essa visão
antiquada do seu
próprio papel.”
As informações do banco de dados de benchmarking da ADP não
se destinam apenas a ajudar as equipes de RH a identificar essas
oportunidades. Como Philipps destaca, os funcionários e a alta
gerência continuam frequentemente vendo o RH como amplamente
“administrativo”, não muito eficiente e adicionando pouco valor. Mas
uma compreensão completa dos custos de suas atividades transacionais
permite que a função altere essa visão antiquada do seu próprio papel.
Mais importante, pode ajudar os líderes de RH a contribuir para os
programas de eficiência de suas empresas. É por isso que é tão vital
descobrir todos os custos de processamento de RH através de um
mapeamento do custo total de propriedade.
Custo total de Propriedade: uma alavanca para o
desempenho otimizado do RH
Uma vez que um mapeamento do custo total de propriedade tenha
revelado os verdadeiros custos dos processos de RH, programas podem
ser desenvolvidos para melhorar o desempenho. Segundo Olivier
Parent du Chatelet, Chefe de Consultoria de RH da Bearing Point, esses
programas podem oferecer os seguintes benefícios fundamentais:
•
Políticas de RH globalmente consistentes;
•
Uma função de RH mais flexível que responda às necessidades de
negócios;
•
Esclarecimento dos papéis dentro do RH;
•
Harmonização e/ou padronização dos processos de RH para
ajudar a garantir um tratamento justo para todos os funcionários;
•
Integração real do SIRH com outros sistemas;
•
Melhorias na qualidade dos serviços de RH por meio de acordos
de nível de serviço e mudanças de papéis do RH;
•
Realocação dos recursos do RH para atividades de maior valor
agregado.
“Como consultores, um dos nossos desafios é encontrar o equilíbrio entre
a ambição dos líderes de RH de agregar valor e a necessidade de reduzir
os custos, especialmente em tempos de crise econômica”, diz Parent du
Chatelet.
“Entretanto, quando auditamos atividades de RH, tais como Folha de
Pagamento, tentamos medir outros elementos que consideramos
fundamentais para o desempenho sustentável. Estes incluem o nível
de profissionalismo dentro do RH, níveis de habilidades dos principais
membros e sua relação com os clientes”.
“Criar um modelo de relacionamento eficaz para o cliente, especialmente
para centros de serviços compartilhados, é outro grande desafio. Ele exige
um diálogo frequente, pesquisas de satisfação e uma direção definida por
acordos de níveis claros de serviço”, conclui.
| 27
Conclusões
Nunca foi tão importante para as empresas entenderem o custo total de
propriedade do seu processo de RH. Somente através do desenvolvimento
de uma compreensão real desses custos, o RH será capaz de proporcionar
eficiência, economia e melhorias de serviço determinantes para o sucesso
do negócio nas condições desafiadoras do mercado atual.
Para calcular o seu custo total de propriedade, as empresas precisam
olhar todos os seus processos - e não se concentrar em apenas um
processo de uma forma isolada. Elas também precisam identificar os
custos críticos “ocultos”, além dos custos mais óbvios.
Os estudos de casos apresentados neste relatório revelam que a
identificação de todos esses custos pode ajudar o RH a encontrar
novas formas de trabalho que proporcionam economia, melhorando
a produtividade e o comprometimento dos funcionários. Uma análise
completa do custo total de propriedade também pode tornar a organização
do RH mais flexível e sensível às necessidades estratégicas de negócios.
Ao atingir a eficiência operacional em âmbito estratégico, o RH obeterá
visibilidade e poderá iniciar o processo de obtenção de um lugar na
diretoria, reportando-se diretamente ao CEO.
No entanto, avaliar o custo total de propriedade é uma tarefa complexa
que requer um alto nível de especialização. Para descobrir como a
metodologia de mapeamento do custo total de propriedade da ADP
pode ajudar o RH a medir seus custos de processamento, visite
www.es-international.adp.com/tco e obtenha um cálculo online de alto
nível, da Folha de Pagamento.
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Sobre
Automatic Data Processing, LLC. (NASDAQ: ADP), com aproximadamente
$10 bilhões em Receita e cerca de 600.000 clientes, é um dos maiores
fornecedores de soluções empresariais de terceirização. Contando
com mais de 60 anos de experiência, a ADP oferece uma vasta gama de
soluções de RH, Folha de Pagamento, administração fiscal e benefícios. As
soluções de fácil utilização da ADP para empregadores disponibilizam um
valor superior para empresas de todos os segmentos e tamanhos.
www.adp.com.br
www.adp.com
A CorporateLeaders é uma rede independente que inspira negócios e
liderança, oferecendo um fórum confiável para os executivos trocarem
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liderança de pensamento e conselhos sobre transformação do negócio
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www.es.international.adp.com [email protected]
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