Edição 24 Falta Ética

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Edição 24 Falta Ética
Impresso Especial
9912247598/2009-DR/BA
CRIARMED
aNO v | n º 24 | NOV-FEV 2014 | r$ 50,00
ASSINATURA
a Revista dos Líderes da saúde do brasil
falta
ética
Presidente do Instituto Ethos, Sérgio
Mindlin, diz que a corrupção no país já
foi maior, condena a falta de diálogo
do mercado de saúde sobre o assunto
e admite: “Desvio de conduta no Brasil
começou com Pero Vaz de Caminha”
O melhor hospital para se morrer:
ele existe e se orgulha de atender a até 98%
dos desejos de seus pacientes
MArcio Coriolano, da Fenasaúde:
“As operadoras não são as vilãs do
mercado de saúde”
SUMÁRIO
Ricardo Benichio
08 ENTREVISTA
Sérgio Mindlin
Presidente do Instituto Ethos fala
sobre as dificuldades de se discutir a
ética no setor de saúde
08
SÉRGIO MINDLIN,
PRESIDENTE DO
INSTITUTO ETHOS:
sociedade tem exigido
comportamento mais ético
de seus representantes
16 FÁRMACOS
McKinsey
Solução obtida através da medicina
personalizada, baseada em análises
moleculares, pode ampliar receita
24 ENSAIO
Anahp
Para os executivos Marcos Silva
e Evelyn Tiburzio, incentivos do
governo não estimulam economia
26 ARTIGO
Eduardo Najjar
Articulista reflete sobre quais
devem ser as características de um
empreendedor de sucesso
28 ENTREVISTA
Marcio Coriolano
Presidente da Fenasaúde defende
as operadoras de saúde contra a
tese da vilanização do segmento
32 EMPREENDEDORISMO
Devi Shetty
Médico indiano cria rede de hospitais
inspirada na rotina da indústria
automobilística e reduz custos
36 ARTIGO
Adriana Gasparian
País precisa gerir gastos com
envelhecimento da população e
acolher classe C
38 ENSAIO
Robert Pearl
Watson (IBM) ou Siri (Apple)?
Metáfora traduz dilema da adoção
da big data ou algoritmo na saúde
GESTOR
40 CARO
Osvino Souza
Contratação de um executivo apenas
através da análise do currículo pode
se revelar uma verdadeira armadilha
08
ANTÔNIO BRITTO, prESIDENTE DA
INTERFARMA: impostos e burocracia são
entraves para a inovação no país
44 ASSISTÊNCIA
Segurança
Piloto de avião, médica e jornalista
mostram como os erros na aviação
civil podem ajudar setor de saúde
Shutterstock
44
48
ARTIGO
Daniela Artico
Ressarcimento do SUS, iniciado
há 15 anos, é pago pelos
consumidores de forma indireta
62
O CEO Gonzalo Noguera prevê
os desafios futuros do mercado de
saúde chileno
66 ARTIGO
Maisa Domenech
54 ARTIGO
Paulo Lopes
70 HOTELARIA
Inovação
PRÁTICAS
56 BOAS
Redes sociais
78 ENSAIO
Gestão de cuidados
As vantagens da estratégia de adoção
da experiência de uma consultoria de
seleção de executivos
Quatro erros que devem ser evitados
por executivos no gerenciamento da
presença online de suas empresas
60 ARTIGO
Fernando Machado
No Brasil, inovações empresariais
óbvias têm resultado em impactos
efêmeros na competitividade
AO PONTO
61 DIRETO
Renato Sernik
Radiologista especialista em
finanças ensina médicos a lidar com
investimentos
Divulgação
VISÕES DA AMÉRICA
Clínica Las Condes
50 ENTREVISTA
Thomas Harter
Norte-americano apresenta a
melhor instituição de saúde do
mundo para morrer
ALÉM DO CHECKLIST:
o que o setor aéreo
ainda pode ensinar para
médicos e hospitais?
Relacionamento entre prestadores
e operadoras depende de mudanças
drásticas no sistema de saúde
Clínica Mayo e concorrentes
apostam em serviços de saúde
exclusivos para altos executivos
Monitoramento da satisfação dos
pacientes através de estratégias
simples resulta em maiores lucros
88 BENCHMARKING
Prêmio
Divulgada a lista das instituições
de saúde eleitas como referência no
mercado baiano em 2013
90 RESENHA
O poder do hábito
Charles Duhigg ensina como ter
sucesso através da observação de
clientes e concorrentes
70
Kurt Carlson, diretormédico dO SERVIÇO DE
SAÚDE PARA EXECUTIVOS
DA CLÍNICA mayo: prática
de atenção representa um
dos mercados que mais
crescem no mundo
EDITORIAL
O queijo, a ética
e a saúde
F
alar de ética no mercado de saúde ainda é um tabu. Para muitos, a dificuldade em discutir o assunto – tese com a qual faz coro o presidente do Instituto Ethos, e destaque desta edição, Sérgio Mindlin – nos
induz a crer que o tema ainda não é uma prioridade do setor. Longe
de ser uma exceção em um país marcado pelos desvios de conduta, o
mercado de saúde brasileiro sofre as mesmas mazelas de segmentos
que já deflagraram iniciativas de repúdio à corrupção e à fraude, a
exemplo dos setores siderúrgico, papel e celulose e metal-mecânico.
A bem da verdade, uma maioria representativa da cadeia produtiva da saúde, e sua
imensa complexidade, é ética. Assim como boa parte dos brasileiros. Mas a minoria
aética continua desequilibrando a conta. Hospitais, operadoras e indústria que seguem
uma cartilha moral pagam uma conta cada vez maior pelo desvio de conduta alheio.
Ser visto sempre como um potencial fraudador – queixa comum entre os prestadores éticos, quando o assunto é a conduta de auditoria de algumas operadoras – é um
exemplo, ainda que singelo, desse desequilíbrio. O custo corrupção – uma variante
do custo Brasil – é responsável também pela excessiva burocracia brasileira, muitas
vezes necessária, para lidar com a coisa pública. Vide o exemplo de editais, que muito
além de definir o escopo da disputa, precisam conter toda a sorte de senões para proteger o erário de quem busca, do outro lado, levar algum tipo de vantagem escusa. No
ambiente privado, a perda mais elementar provocada pelos fraudadores se dá quando
a competição deixa de ser igualitária porque o concorrente simplesmente comprou
quem decide ou sonega imposto para ter preços mais competitivos.
Há outras nuances na não-conformidade – para usar um termo mais íntimo do setor. E, claro, as cirurgias desnecessárias são a face mais vexatória da falta de escrúpulo
de parte do mercado. Como tudo que permeia a saúde, a percepção sobre o certo e o
errado sempre pode mudar de cor, a depender de quem olha.
E quanto à tão esperada discussão sobre o movimento de ganha-ganha entre prestadores e operadoras que tanto se almeja para o setor? Ela tem sido adiada por aqueles
que não querem abrir mão, a todo custo, do pedaço maior do queijo; por aqueles que
lutam para tornar o quinhão do outro cada vez mais diminuto – em nome de uma baixa
sinistralidade, por imposição – e por quem quer apenas aproveitar a distração para
levar vantagem (usurpar o queijo, por assim dizer).
Refletir sobre quem é quem nessa história e como vencer as diferenças seria um
bom começo para se ampliar, de forma consistente, o debate sobre a ética no setor.
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Reinaldo Braga
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CEO/Publisher
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dos artigos assinados, que não refletem necessariamente a
opinião do veículo.
CORREIO
[email protected]
O futuro do SUS passa por mais recursos,
mas, também, por uma mudança de mentalidade de
todos os brasileiros: enxergar o público como algo
que pertence a todos nós.
Gustavo Keinne, São Paulo-SP
Capa
sus 25 anos
Muito equilibrado o artigo do
brilhante professor Gonzalo
Vecina Neto sobre a gestão
do SUS. Está muito claro
que não cabe mais discutir as
dicotomias entre o público e
o privado, quando o assunto
é o futuro do maior sistema
de saúde pública da América
Latina. A solução, como bem
pontuou o articulista, passa
por uma terceira via, com o
Estado se preocupando cada
vez mais em cobrar resultados, em vez de ser executor
onipresente.
Suzi Trindade, São Paulo-SP
A Diagnóstico brindou seus
leitores com uma edição
histórica, feita para ler, se
informar e guardar. Alguns
dos artigos publicados na
edição são clássicos a serem
consultados por nossos dirigentes sempre que quiseram
ter referências sobre como
salvar o SUS.
Antônio Serrada, Rio de
Janeiro-RJ
Não se salva um sistema
tão complexo como o SUS
da noite para o dia, mas as
soluções existem, a despeito
da falta de recursos. Parabéns
à equipe da Diagnóstico pela
belíssima edição sobre os 25
anos do SUS. Uma contribuição valiosa para o futuro da
saúde brasileira.
Marcelo Barbosa Silva,
Curitiba-PR
Num país onde milhares de
brasileiros mínguam à espera
de atendimento público na
saúde, com hospitais lotados e pouco aparelhados, é
consolador perceber que o
SUS tem jeito. Só basta que
nossa classe média deixe de
lado a mania brasileira de
criar soluções individuais
para problemas que atingem
toda a população. Em vez de
comprar um plano de saúde,
que tal lutar pela melhoria do
hospital da esquina?
Camilo Alvarenga,
São Paulo-SP
Entrevista
antônio britto
Parabéns ao presidente da Interfarma, Antônio Britto, pela
lucidez com que descreveu as
mazelas da pesquisa e da ciência brasileira. Foi dolorido,
mas é a mais pura verdade.
Wilton Venceslau,
Rio de Janeiro-RJ
Concordo com nosso entrevistado quando ele põe a
culpa na tributação e excesso
de burocracia como entrave
no ganho de performance de
hospitais da estatura do Sírio,
do Einstein e até mesmo da
Fiocruz. Imagine-se, então, as
consequências da mão pesada
da tributação brasileira na
rotina dos hospitais privados.
Trata-se de uma agonia imensamente maior. Com uma
diferença: não há ninguém
para nos defender.
Evaristo Costa, Brasília-DF
Antônio Britto faz parte de
uma elite pensante que deveria orgulhar todos os brasileiros. Interesses particulares à
parte, é confortante testemunhar uma defesa tão contundente da nossa ciência e da
criação de uma cultura de pesquisa genuinamente brasileira.
Suas palavras me trouxeram
um sopro de esperança de
que um dia deixaremos de ser
apenas um país, literalmente,
do futuro.
heróis, como muitos colegas
são tentados a achar. Admitir
que nada mais pode ser feito,
e compartilhar isso com o
paciente, é a forma mais
simples de demonstrar nossa
imperfeição. E, ao mesmo
tempo, ser absolutamente
profissionais.
O.T, São Paulo-SP
Ensaio
Inovação
disruptiva
Simplesmente inquietante
as provocações feitas pelos
pesquisadores J. Hwang e M.
Christensen sobre o mercado
de saúde. Buscar preços mais
competitivos, cortar despesas
e ampliar o acesso podem,
sim, ser as respostas àqueles
que se beneficiam da tese de
que a saúde está condenada
ao beco sem saída da elevação
crescente de seus custos.
Gustavo Serrada, Manaus, AM
Olavo Dinis, Lisboa-Portugal
Artigo
Ensaio
É cada vez mais estimulante
acompanhar os artigos de
Eduardo Najjar e seus comentários sobre as agruras da gestão familiar. Empresas com
esse perfil no setor de saúde
mereciam mesmo um lugar
de destaque na Diagnóstico.
Robert Pearl
De fazer paralisar o excelente
artigo do americano Robert
Pearl, publicado na última
edição da Diagnóstico, e que
tratava sobre a incapacidade
dos médicos em lidar com
a morte. Não somos super-
EDUARDO NAJJAR
Aloísio K., Blumenau-SC
Diagnóstico | jan/fev 2014
09
Ricardo Benichio
ENTREVISTA
SÉRGIO MINDLIN
PRESIDENTE do instituto
ethos, Sérgio mindlin:
corrupção não é privilégio
de países subdesenvolvidos
como o Brasil
10
Diagnóstico | jan/fev 2014
‘há uma
resistência do
setor de saúde
em discutir a
ética’
A
Adalton dos Anjos
recusa em abrir mão
do lucro fácil continua sendo um dos
maiores obstáculos
para que a ética impere nas empresas. A
constatação, em tom
para lá de crítico, é do fundador e presidente do Conselho Deliberativo do Instituto
Ethos, Sérgio Mindlin. No caso específico
do mercado de healthcare, a questão é ainda mais complexa. “Há uma resistência do
setor de saúde em discutir a ética em sua
forma mais ampla, se sentar à mesa, colocar seus interesses e chegar a um ponto
comum”, identifica Mindlin. “Além disso,
os interesses conflitantes entre os diversos
segmentos que formam a cadeia produtiva
do setor (prestadores, indústria e operadoras) tornam ainda mais difícil se chegar a
uma harmonização”. Segundo ele, o país
precisa refletir sobre as consequências da
corrupção em uma sociedade que vem
cobrando comportamentos mais transparentes e que se empodera como nunca
de aparatos regulatórios voltados para a
prevenção de crimes envolvendo a falta
de ética. “Não se pode dizer, ainda assim,
que o executivo brasileiro de uma forma
geral é corrupto. Muito pelo contrário, a
maioria não é”, garante Mindlin, que cos-
tuma recorrer a um provérbio italiano para
definir o caráter universalizante do desvio
de conduta humana: “fatta la legge fatta la
burla” (feita a lei, feita a fraude). “Há sempre alguém que quer levar vantagem. Não
importa onde”, resume o dirigente. Com
passagem pela indústria (Metal Leve) e
setor de serviços (Telefónica), Mindlin comanda um organismo com mais de 1.500
empresas associadas e cujo principal objetivo é difundir uma cultura de ética nos
relacionamentos entre o mercado e seus
diversos stakeholders. Militante do assunto – é uma das principais vozes em Brasília
a favor do projeto de lei que regulamenta
o lobby no país –, o executivo interrompeu
as férias na bucólica cidade paulistana de
São Bento de Sapucaí, na Serra da Mantiqueira, para conceder a seguinte entrevista
à Diagnóstico.
Revista Diagnóstico – O que falta para a
ética ser incorporada como uma estratégia de governança corporativa obrigatória nas empresas brasileiras?
Sérgio Mindlin – Muitas coisas precisam
acontecer ao longo do tempo. A legislação
está sendo aprimorada com as leis anticorrupção e de acesso à informação. No
entanto, o Brasil é um país em que a existência de normas não tem coibido fatos ilí-
citos. Um exemplo contundente é a forma
como as contribuições não contabilizadas
nas campanhas eleitorais ainda imperam
na política brasileira. Falta um processo
de efetiva aplicação da Justiça. Os trâmites
judiciários em nosso país são extremamente complexos, possuem níveis quase infindáveis de recursos, o que faz com que as
punições muitas vezes não ocorram. Além
disso, no que se refere às empresas, é preciso que gradualmente haja a incorporação
da cultura da ética e da integridade em suas
rotinas. Não por acaso, o empresário – ou
o principal dirigente da organização – é o
responsável por esta tarefa. Cabe a ele ser
um exemplo de comportamento adequado, boa formação e caráter. Ainda asssim,
e apesar dos desvios de conduta que presenciamos a todo momento, seja na esfera
pública ou privada, não se pode dizer que
o executivo brasileiro de uma forma geral
é corrupto. Muito pelo contrário, a maioria
não é. No Brasil, assim como em qualquer
país, há profissionais desprovidos de ética.
Os italianos têm um provérbio que define
bem o caráter universal do desvio de conduta no comportamento humano: “fatta
la legge fatta la burla” (feita a lei, feita a
fraude). Há sempre alguém que quer levar
vantagem. Não importa onde.
Diagnóstico – Uma recente pesquisa,
Diagnóstico | jan/fev 2014
11
ENTREVISTA
SÉRGIO MINDLIN
na qual o Brasil foi representado pelo
Comitê de Recursos Humanos do Instituto Brasileiro de Gestão Corporativa,
realizada com executivos da Ásia, Europa e América, apontou que 20% dos
executivos de grandes empresas cometem algum tipo de desvio de conduta, a
exemplo de assédio moral e pagamento de propinas a funcionários públicos.
A corrupção ainda pode ser encarada
como um fenômeno endêmico?
Mindlin – A corrupção acontece em todas
as sociedades. O que essa pesquisa também mostra é que a maioria dos executivos – 80% – não comete crimes. É preciso
ressaltar que um desvio de conduta ou assédio moral é diferente de corrupção. Isso
certamente ocorre e vai continuar ocorrendo no mundo inteiro.
Diagnóstico – A definição do Brasil como
um país dos corruptos e da impunidade
já pode ser revista, diante dos avanços
que o país tem alcançado?
Mindlin – Estamos avançando. Dispomos
de uma legislação que vem sendo aplicada e os avanços, naturalmente, estão
sendo reconhecidos – inclusive fora do
país. Em 2012, por exemplo, a Transparência Internacional realizou no Brasil a
15ª edição da Conferência Internacional
Anticorrupção. A organização do evento
escolheu o país com o objetivo de sinalizar as mudanças positivas no contexto
institucional brasileiro.
Diagnóstico – É possível quantificar
o peso da corrupção na economia do
Brasil?
Mindlin – É difícil precisar. Frequentemente se discute se o aumento dos casos
de corrupção divulgados na mídia é um
indicativo de que os desvios de conduta
aumentaram ou se, tão somente, representam o reflexo de mais esforço nas investigações de combate a fraudes. É uma
resposta que ninguém tem. O fato de ser
ilegal impede o registro e o real peso na
economia. Uma pesquisa da Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São
Paulo) e da CNI (Confederação Nacional
da Indústria), divulgada em 2011, estimou que o custo com a corrupção no país
atinja cerca de R$ 69 bilhões/ano. Há uma
outra pesquisa, conduzida pelo deputado
federal Mendes Thame (PSDB/SP), em
2013, que apontaria para um volume de
recursos maior, na ordem dos R$ 85 bilhões anuais. Trata-se de um número ex12
Diagnóstico | jan/fev 2014
pressivo, que representa cerca de 2% do
PIB brasileiro. Desvios que poderiam ter
sido aplicados na educação ou na prestação de serviços em saúde, por exemplo.
Diagnóstico – Que lições o mundo corporativo pode tirar do “escândalo do
metrô” de São Paulo, envolvendo a atuação das multinacionais Siemens e Alstom no Brasil? Admitir que errou é uma
boa estratégia?
Mindlin – A sociedade civil vem cobrando um comportamento muito mais ético e
transparente das autoridades e dos políticos. Com a tecnologia, os mecanismos de
divulgação da informação permitem mais
visibilidade e acessibilidade a esses temas. As empresas, não somente as envol-
MONUMENTO AOS GRANDES
DESCOBRIDORES, EM PORTUGAL,
E A HISTÓRIA DA CORRUPÇÃO
NO BRASIL: na primeira carta ao
rei D. Manoel I, na qual descrevia
as belezas da terra brasilis,
Pero Vaz de Caminha inaugurou
o nepotismo no país ao pedir
emprego a um parente
vidas nesse episódio, precisam aprender
a lição de que não é possível agir deliberadamente de forma inadequada ou simplesmente achar que não vão ser punidas
ao adotarem posturas não éticas em suas
decisões. Admitir que em algum momento a empresa agiu de forma inadequada
é um avanço, mas não basta. É preciso
demonstrar que haverá uma mudança de
comportamento com a implementação de
sistemas de prevenção e com a punição
dos responsáveis que reincidirem nos desvios de conduta. Mas há uma faceta pouco explorada no caso Alstom/Siemens, e
na mesma medida prejudicial ao país: o
vazamento de informações processuais
que deveriam estar sendo tratadas de forma sigilosa. De repente, vários escritórios
Shutterstock
Peter Llicciev/Fiocruz
TÉCNICO EM LABORATÓRIO DA
FIOCRUZ, NO RIO DE JANEIRO:
desempenho das pesquisas no
Brasil é prejudicado por impostos,
burocracia e desconectividade
com o setor privado
No Brasil, como
em qualquer
país, há profissionais
desprovidos de
ética. Os italianos
têm um provérbio
que define bem o
caráter universal do
desvio de conduta
no comportamento
humano: fatta la legge
fatta la burla (feita a
lei, feita a fraude)
de advocacia na cidade de São Paulo passaram a ter cópias do processo em mãos.
Isso, além de comprovar, no mínimo, uma
fragilidade do nosso Judiciário, pode resultar em um recuo das empresas em aderir ao expediente da delação premiada – o
que seria um grande retrocesso. Por tudo
isso, ainda tem muito a evoluir.
Diagnóstico – Há alguma relação entre
ética e subdesenvolvimento?
Mindlin – Existe falta de ética no mundo
inteiro. Certamente nos países menos desenvolvidos, onde houve uma evolução
mais lenta da legislação para punir rastros
da corrupção, há mais processos deste
tipo. As nações europeias e os EUA sempre tiveram uma legislação forte a esse
respeito. Mesmo assim, suas empresas
continuam a cometer desvios éticos em filiais localizadas em países subdesenvolvidos. Até 2000, na Alemanha, era possível
contabilizar as despesas de corrupção em
países estrangeiros como se fossem recursos para o marketing. Se um executivo de
alguma empresa germânica, adepta dessa
prática, fosse questionado sobre o assunto, certamente responderia que o procedimento fazia parte do negócio, que
se tratava de algo permitido. Há, além
disso, questões culturais mais amplas.
Latinos e anglo-saxões, por exemplo,
Diagnóstico | jan/fev 2014
13
ENTREVISTA
SÉRGIO MINDLIN
possuem diferenças em seus comportamentos éticos. Os países latinos tendem a
ser mais flexíveis. E nós, como fomos colonizados por latinos, herdamos um pouco dessa cultura. Basta citar o exemplo de
Pero Vaz de Caminha, que, ao escrever a
primeira carta ao rei D. Manoel I, narrando as belezas da terra brasilis, aproveitou
para pedir emprego a um familiar. Para
muitos, o episódio foi o primeiro registro
de nepotismo no país.
Diagnóstico – No mercado de saúde,
falar sobre fraude é como trazer do
subterrâneo distorções que todos sabem que existem, mas que poucos se
dispõem a debater. Abrir mão do lucro
fácil é um desafio para que a ética impere?
Mindlin – O empresário tem que perceber que o lucro fácil terá um custo direto para a empresa no momento em que
ela for flagrada no exercício de práticas
delituosas. E a probabilidade de que isso
aconteça está aumentando com a transparência, a acessibilidade aos meios de
informações, bem como com o surgimento de novas estruturas de legislação
que o Brasil vem adotando. Há também
uma consequência indireta, porque o dinheiro retirado da saúde, por exemplo,
deveria promover o acesso a cuidados
para uma população desprovida. No futuro, isso resultará em mais prejuízos
para o gestor privado ou público, já que
ele não terá mão de obra com adequada
cobertura e prevenção. Não conheço o
setor de saúde para falar especificamente, mas seguramente trata-se de um dos
segmentos mais importantes de qualquer
sociedade. Por conta disso, o Instituto
Ethos escolheu a saúde, juntamente com
os setores de energia, transporte e construção civil, como uma das quatro áreas
prioritárias para integrar o projeto Jogos
Limpos, que consiste em criar mecanismos de transparência e monitoramento
de rotinas – focadas na difusão de princípios éticos.
Diagnóstico – O senhor afirma que as
leis de acesso à informação e anticorrupção, recentemente sancionadas,
junto com a lei do lobby, ainda em
tramitação, são os pilares da transparência no processo da integridade das
relações entre o setor privado e órgãos
públicos. Já é possível perceber os resultados da normatização em vigor?
14
Diagnóstico | jan/fev 2014
Pesquisa da
Fiesp e da CNI,
divulgada em 2011,
estimou que o custo
com a corrupção no
país atinge cerca de
R$ 69 bilhões/ano. Um
número expressivo,
que representa
cerca de 2% do PIB
brasileiro. Dinheiro
que poderia ter sido
aplicado na educação
ou na prestação de
serviços em saúde
Mindlin – A legislação está entrando em
vigor e ainda não há como mensurar.
Mas há indícios. Vários escritórios de
advocacia, que lidam com a questão dos
complaints, por exemplo, estão experimentando um grande aumento na demanda para a implantação desses sistemas, o
que sugere haver uma sensibilização do
mercado em começar a se prevenir contra
a corrupção. E, em última análise, podemos supor tratar-se de um sinal de que a
legislação está surtindo efeito.
Diagnóstico – O Projeto de Lei nº 1.202,
que regulamenta o lobby, está parado
no Congresso Nacional desde 2007. A
quem interessa este atraso na decisão
sobre o tema?
Mindlin – Interessa a quem faz o lobby
de forma inadequada e defendendo interesses escusos. Sem a obrigação de registro do lobista, não é possível dar transparência à questão que ele está defendendo.
Desta forma, fica fácil atuar em defesa de
interesses escusos e particulares de um
grupo. Acho que este tipo de beneficiário
é que está procurando postergar a regulamentação. Infelizmente, nosso ambiente político também precisa evoluir
bastante. Isso passa, obrigatoriamente,
por uma discussão sobre o financiamento das campanhas eleitorais e do próprio
processo eleitoral. As campanhas são
financiadas e custam muito. O país certamente será obrigado a discutir alternativas ao atual modelo de financiamento
das campanhas eleitorais. Por trás dessa
questão, aliás, se encontra a base de muitos atos de corrupção que acontecem no
país e, que, felizmente, vêm sendo cada
vez mais descobertos.
Diagnóstico – Os críticos à lei do lobby
defendem que o Brasil já tem um Código Penal que prevê punições para crimes de tráfico de influência, corrupção
ativa e passiva. Por conta disso, eles
argumentam que uma regulamentação
para quem desrespeita os limites éticos
seria desnecessária. Poderia comentar?
Mindlin – Essa legislação não é suficiente para dar transparência necessária
a esta atividade. A depender do que seja
aprovado na lei do lobby, o indivíduo tem
que se registrar, em alguns casos precisará passar por uma quarentena antes de ter
este tipo de atuação e terá que atuar com
transparência diante da especificidade do
interesse que está defendendo. O parlamentar também terá que obter um registro na agenda de quem recebe. Não é só
uma questão de punição, como prevê o
Código Penal.
Diagnóstico – Na Inglaterra, onde
o lobby é regulamentado e o senhor
refere sempre como um modelo a ser
seguido, há um projeto de lei que endurece as regras da atividade, sobretudo em anos eleitorais. Trata-se de um
retrocesso?
Mindlin – Acho que não. É um aperfeiçoamento. Com o tempo, percebe-se que
há falhas nas legislações, e que é preciso de mais regulamentações. As pessoas
vão descobrindo formas de ultrapassar as
barreiras.
Diagnóstico – A indústria farmacêutica e as operadoras de saúde fazem
parte dos segmentos que mais financiam campanhas políticas – somente
planos de saúde investiram mais de R$
12 milhões nas últimas eleições para o
Congresso e Planalto. Em contraste,
hospitais privados, públicos e filantrópicos têm presença insignificante
no debate sobre os rumos do setor,
em Brasília. Como é possível equalizar
esse tipo de distorção?
Mindlin – A lei do lobby faria com que
o setor fosse mais explícito e transparente na defesa dos seus interesses.
Acho que o processo de envolvimento
das várias associações e segmentos no
setor de saúde ocorreria gradualmente.
Com mais transparência, por exemplo,
seria de conhecimento público quem
mais investe em lobby – “os campeões
da causa no setor” –, bem como seus
objetivos. Isso acabaria atraindo naturalmente outros atores, convencidos de
que é preciso estar mais próximos das
discussões.
Diagnóstico – A fiscalização sobre a
aplicação de qualquer lei no país é um
ESTAÇÃO LOTADA DE
PASSAGEIROS À ESPERA
DO METRÔ, EM SÃO PAULO:
escândalo envolvendo corrupção
nos investimentos em mobilidade
na capital paulista se reflete no
dia a dia do cidadão
capítulo à parte. Como esse controle se
daria em uma legislação tão particular?
Mindlin – Teremos que avançar nesse aspecto também. Tanto na questão
da preparação da formação de fiscais,
quanto no processo de fiscalização dos
fiscais. Em muitos lugares, a corrupção
parte de ofertas que são feitas por esses
agentes públicos, vide o caso do “escândalo dos auditores fiscais” em São Paulo. Setores como as controladorias terão
que estar bem preparados para monitorar todo este processo e garantir que a
fiscalização seja efetiva.
Diagnóstico – Mesmo com a ausência
de uma lei que regulamente o lobby, a
ação acontece no país. Quais os riscos
dessa informalidade na atividade?
Mindlin – Não haver a transparência, o
que acaba gerando corrupção e instituindo o famoso “toma lá dá cá”: eu financio
a sua campanha eleitoral e depois você
defende o meu negócio em detrimento
de uma discussão mais aberta dos interesses da sociedade.
Diagnóstico – Por que o Ethos não tem
tido sucesso para atrair a indústria da
saúde para seus projetos?
Mindlin – O que a nossa equipe identifica é que o setor é muito pulverizado.
Existem interesses conflitantes entre
operadoras de saúde, associações de médicos, empresas farmacêuticas, além de
hospitais públicos, privados ou filantrópicos e uma dificuldade em chegar a uma
harmonização. Há uma resistência do setor de saúde em discutir a ética em sua
forma mais ampla, se sentar à mesa, colocar seus interesses e chegar a um ponto
comum. Para alcançar este consenso, no
processo de um pacto pela integridade do
setor como costumamos promover, certamente cada um deve abrir mão de um
pouco do que pode se beneficiar individualmente, em prol de um conjunto que
funcione melhor. Mesmo assim, temos
empresas do setor associadas ao Ethos
[no total, 53 integrantes dos segmentos
hospitalar, farmacêutico e indústria],
buscando contribuir com a promoção da
integridade.
Divulgação
Diagnóstico | jan/fev 2014
15
FRANCISCO BALESTRIN,
PRESIDENTE DA AsSOcIAÇÃO
NACIONAL DOS HOSPITAIS
PRIVADOS (anaHp)
16
Diagnóstico | jan/fev 2014
Mais ética na Saúde.
O mercado precisa.
A sociedade exige.
Movimento pela
Ética na Saúde
UMA INICIATIVA
APOIO
Revista
Diagnóstico | jan/fev 2014
17
FÁRMACOS
MERCADO
Shutterstock
A microeconomia da
medicina personalizada
Investidores e analistas têm sugerido que a medicina personalizada pode reduzir
drasticamente os custos dos serviços de saúde e ajudar a tornar produtos e
serviços mais atrativos para os clientes
O
Jerel Davis, Philip Ma, e Saumya Sutaria
diagnóstico é fundamental para a
medicina personalizada – uma abordagem
adaptada
para o tratamento
baseado na análise
molecular dos genes, proteínas e metabolismos. No entanto, embora este método tenha gerado muita excitação, os
níveis da adoção clínica da prática têm
sido bastante reduzidos. Para entender
melhor os desafios do desenvolvimento
e da aceitação da medicina personalizada – e como superá-los –, entrevistamos
mais de 60 especialistas e conduzimos
análises microeconômicas de vários assuntos de interesse.
18
Diagnóstico | jan/fev 2014
Focamos no mercado dos EUA, mas
os desafios também são grandes em
qualquer lugar no mundo. Nosso propósito de superá-los poderia acelerar
significativamente a adoção da medicina
personalizada.
Incentivos e desafios para
os stakeholders
Nossa investigação destaca os três
principais obstáculos para o avanço da
medicina personalizada: desafios científicos (um pobre entendimento de mecanismos moleculares ou a falta de marcadores
moleculares associados com algumas doenças, por exemplo), desafios econômicos (incentivos mal alinhados) e questões
operacionais. Apesar das dificuldades
científicas continuarem, os desafios econômicos e questões operacionais agora
parecem ser as maiores barreiras. Grande parte das questões operacionais pode
frequentemente ser resolvida dentro de
um grupo de interesse, no entanto, corrigir a estrutura de incentivo e modificar
os relacionamentos entre os stakeholders
pode ser mais complexo.
Empresários
Investidores e analistas têm sugerido
que a medicina personalizada pode reduzir drasticamente os custos dos serviços
de saúde e ajudar a tornar produtos e serviços mais atrativos para os clientes. No
entanto, a maioria dos empresários tem
sido tímida nos investimentos em medi-
cina personalizada. Os líderes das organizações dizem que diversos fatores podem explicar esta relutância. Primeiro, a
dificuldade em identificar quais exames
realmente cortam custos. Segundo, a
crença de que a complexidade em rastrear estágios iniciais e testes experimentais
apresentaria custos gerais injustificavelmente altos. Uma terceira preocupação
está relacionada à aplicação de protocolos padrões para garantir que médicos
sigam com tratamentos de saúde adequados aos pacientes e baseados nos resultados dos exames. Em quarto lugar, estas
informações poderiam ser mal utilizadas
– particularmente em etapas anteriores
de investigação e desenvolvimento –,
que resultaria em prejuízos aos pacientes. Finalmente, não existe uma espécie
de análise contábil longitudinal, que permita aos empresários resgatar economias
de custos de longo prazo a partir desses
testes em curto prazo.
Analisamos vários tipos de exames
para entender que eles evitam custos.
Dois fatores iniciais determinam a relação custo-benefício dos exames da perspectiva de quem paga: por economia dos
pacientes (a diferença entre os custos de
tratamento de uma doença e o custo de
uma intervenção indicada pelo teste) e a
probabilidade de um exame sugerir uma
intervenção para um paciente particular
(Gráfico 1). Os testes que ajudam a evitar
o uso de terapias mais caras (por exemplo, terapia contra o câncer como trastuzumabe ou imatinib) minimizam eventos
adversos dispendiosos (como o teste de
Gráfico 1
dosagem varfirina). Outra consequência
eliminada é o atraso de procedimentos
caros, algo que pode ser extremamente
rentável para os empresários.
Apesar de cada teste custar entre
US$ 100 e US$ 3 mil, eles economizam
entre US$ 600 e US$ 28 mil por paciente. Os exames que economizam uma pequena quantia por paciente ou têm uma
baixa probabilidade de identificação daqueles que necessitam da intervenção não
são rentáveis. Os testes do gene BRCA1,
que preveem o risco de câncer de mama,
podem economizar cerca de US$ 25 mil
por paciente identificado, por exemplo.
Mas mutações são tão raras em populações gerais que este exame, cujas despesas chegam até US$ 3 mil por paciente,
tem custo benefício apenas quando realizado em pessoas com histórico familiar
do câncer de mama (Gráfico 1).
A adoção de testes de medicina personalizada é ainda mais complicada pela
alta rotatividade de clientes em muitos
serviços de saúde nos EUA. Isto a torna economicamente menos atraente para
os empresários, obrigados a reembolsar
os exames profiláticos responsáveis por
minimizar a probabilidade de intercorrências que ocorrem mais tarde na vida
das pessoas. As despesas acabam sendo
acumuladas para o executivo, que filtra o
paciente, já os benefícios para a empresa
na cobertura acontecem quando a doença
realmente surge. A farmaeconomia para
os testes de BRCA1 ilustram o ponto
(Gráfico 2). A questão contábil é particularmente grave para doenças com início
São três os
principais
obstáculos
para o avanço
da medicina
personalizada:
desafios
científicos
(um pobre
entendimento
de mecanismos
moleculares);
econômicos
(incentivos
mal alinhados)
e questões
operacionais
tardio: planos de saúde para idosos – por
exemplo, o US Centers for Medicare
and Medicaid Services (CMS) – têm o
benefício de intervenções pagas durante
anos anteriores pelos contribuintes comerciais. Notavelmente, os sistemas de
pagamentos que têm uma menor rotatividade de pacientes, tal como os integrados, como Kaiser Permanente, nos EUA,
ou os sistemas de pagamento unitários
na Europa, são os menos expostos para
incentivar este desafio.
Por conta da atual economia de custos com a medicina personalizada, é
possível que haja um desconhecimento
dos tipos de exames disponibilizados
no mercado há algum tempo. O atraso
na adoção desses testes será interessante até que haja uma diferença entre a
redução e a criação de custos. A estratégia vencedora para as companhias de
diagnóstico pode ser, portanto, colaborar
com stakeholders. (por exemplo, a Kaiser Permanente, grande operadora para
empregadores, e a US Veterans Affairs
system, que tem uma baixa taxa de rotatividade de membros). Ao oferecer alta
qualidade no segmento de diagnóstico
de saúde personalizado, uma empresa se
colocará à disposição dos seus clientes
para que eles adotem os testes mais rapidamente e alinhem os incentivos médicos com cuidados aos pacientes. Cada
desenvolvimento poderia criar uma fonte
Diagnóstico | jan/fev 2014
19
FÁRMACOS
MERCADO
competitiva de vantagens para os empresários que melhor identificam e implementam políticas para promover economia de custos nos diagnósticos.
Gráfico 2
Provedores
Os procedimentos baseados em um
sistema de reembolso para provedores
também apresenta um desafio: providenciar a economia cria incentivos para
alguns testes de medicina personalizada, mas desencoraja outros. Os médicos
podem ser mais suscetíveis a adotar os
exames que aumentam o número de procedimentos realizados do que os testes
que diminuem o volume de processos.
Um teste que identifica três vezes mais
pacientes com alto risco de câncer no cólon do que as abordagens atuais alinharia
bem com os interesses de gastroenterologistas, por exemplo, uma vez que o valor
da vida de um paciente relacionado a um
diagnóstico molecular é de cerca de US$
2 mil. Outros exames podem ter custos
neutros ou desincentivos microeconômicos. O Oncotype DX, um teste de diagnóstico de câncer de mama com base em
genes usados para avaliar a probabilidade dos benefícios da quimioterapia, por
exemplo, reduz o número de pacientes
tratados pelos médicos e isso impacta
diretamente nos rendimentos. No entanto, o Oncotype DX tem sido largamente
adotado por conta do seu mérito clínico.
Companhias
biotecnológicas
farmacêuticas
e
Os biomarcadores (indicadores do
estado biológico) estão ajudando companhias farmacêuticas e biotecnológicas a
apoiar a P&D. Em alguns casos, as companhias desenvolverão esses marcadores
com a aplicação farmacogenômica – tesGráfico 4
20
Diagnóstico | jan/fev 2014
tes para identificar a probabilidade de
um paciente de responder a uma droga
ou sofrer os efeitos colaterais. Em 2007,
a McKinsey entrevistou executivos de
P&D de 16 das 20 maiores empresas
biofarmacêuticas. A pesquisa indicou
que entre 30 e 50% das drogas desenvolvidas têm uma associação com um programa de biomarcadores e sugeriu que
este número provavelmente seria maior.
Por outro lado, os mesmos executivos
também insinuavam que menos de 10%
das drogas, que agora têm programas de
biomarcadores, seriam lançadas nos próximos cinco ou dez anos (isso depende
das doenças da área).
Em teoria, a farmacogenômica pode
melhorar a produtividade da P&D com
a diminuição da quantidade de testes, reduzindo o desgaste ou aumentando a velocidade para o mercado, tão bem quanto
a melhoria da performance comercial
pelo impulsionamento do market share
ou suportando os preços mais altos das
drogas.
Muitas farmacêuticas, contudo, estão
se movimentando lentamente para o uso
de biomarcadores e para a farmacogenômica: enquanto a maioria absoluta dos
players tem programas de biomarcadores
para 100% e as empresas de diagnóstico
personalizado para 30% ou mais de seus
compostos, a média da aplicação farmacogenômica é muito menor (30 a 50% e
menos de 10% respectivamente). Além
disso, muitos especialistas que entrevistamos disseram que suas empresas não
tinham priorizado este novo tipo de teste
e estavam tendo uma abordagem cautelosa para investimentos. Os fatores clínicos e científicos estabeleceram alguns
limites no ritmo de desenvolvimento.
Em algumas doenças regionais, entender
mecanismos moleculares é insuficiente
para selecionar biomarcadores em níveis
iniciais de desenvolvimento. Em outros,
não existe grandes necessidades clínicas
para os testes personalizados. Em muitas
áreas de doenças, contudo, as empresas
estão se movendo lentamente apesar de
avanços científicos.
Nossa pesquisa sugere que o potencial de gerar maior valor depois do
marketing, através do aumento de preços
e market share, é muito mais importante
para a economia das empresas farmacêuticas e de biotecnologia do que tornar o
desenvolvimento mais produtivo. (Grá-
Gráfico 4
fico 3). De fato, os testes de medicina
personalizados precisam de melhorias
porque, muitas vezes, eles realmente
aumentam os custos gerais e atrasam o
desenvolvimento. Os especialistas sugerem que a Fase II dos testes clínicos
deve frequentemente ser maior quando
a tecnologia farmacogenômica é empregada. Os testes frequentemente precisam
ser projetados com vários biomarcadores
potencialmente candidatos na Fase II
(e algumas vezes na Fase III), uma vez
que não está claro qual será o marcador
preditivo. Além disso, o Food and Drug
Administration (FDA), nos EUA, provavelmente exige que o paciente com marcador negativo seja incluído nos testes da
Fase (III), dada a preocupação de que as
drogas poderiam ser usadas off-label por
estes pacientes. Este é suscetível de eliminar a vantagem amplamente citada de
testes menores. Outras aplicações comumente citadas de medicina personalizada
durante o desenvolvimento de drogas
também parecem ser improváveis para
melhorar a produtividade no setor.
Todavia, a farmacogenômica poderia criar benefícios significativos na
área comercial, desde o crescimento da
fatia de mercado até o poder de precificação. Ainda que existam também grandes riscos, esta área divide a população
de pacientes tratáveis em subsegmentos
e pode reduzir o maket share. Portanto,
eles são mais suscetíveis a criar valor
para as empresas retardatárias em mercados aglomerados caracterizados pela
flexibilidade de preços.
Se duas drogas já estão no mercado
e são relativamente indiferenciadas, por
exemplo, uma terceira droga está suscetível a capturar uma fatia relativamente
pequena – entre 5 e 20%. Um laboratório de diagnósticos que identifica um
segmento de pacientes que responde especialmente bem para uma droga ou que
acha o produto menos tóxico, permitindo
preços mais elevados, poderia gerar valor. Um fator determinante é a análise de
preços e a sensibilidade dos empresários,
que tem uma variação por área de doença
muito radical, particularmente nos EUA.
Por exemplo, BiDil, uma combinação de
dose fixa de duas drogas genéricas cardiovasculares (cloridrato de hidralazina
e dinitrato de isossorbida), foi aprovada
pela FDA especificamente para afro-americanos com insuficiência cardíaca.
As tentativas de cobrar um preço premium enfrentaram um diferencial agressivo da hierarquização de copagamentos
pelos empresários, o que contribuiu para
que os números das vendas do produto fossem menores do que o esperado.
Em categorias terapêuticas, em que os
empresários analisam os preços menos
intensamente (drogas oncológicas, por
exemplo), as companhias seriam mais
suscetíveis a cobrar o valor premium e
manter a cobertura.
Essas companhias estão certamente
considerando investir em medicina personalizada em vários tipos de doenças.
Para destacar aquelas em que o investimento em curto prazo em farmacogênicos é mais provável de acontecer,
segmentamos as drogas em uma classificação de acordo com o seu potencial
científico e comercial (Gráfico 4). Esta
segmentação reflete não apenas fatores
Os diagnósticos
moleculares
[comparados com
os típicos] são
frequentemente
citados como
um segmento de
mercado mais
atrativo, dado
o potencial por
preços e margens
brutas mais altas
(entre 50% e 70%,
ante 30% a 50%
para a maioria
dos diagnósticos
de laboratórios
mais simples)
quantitativos, mas também fatores qualitativos das entrevistas. Nossas análises
indicam que as companhias são as mais
propensas a investir em diagnóstico em
áreas como oncologia, imunologia e doenças infecciosas. A segmentação também revela algumas doenças em que o
incentivo não está alinhado ao direcionamento dos investimentos, e sim a viabilidade técnica e necessidades clínicas.
Essas áreas, tais como anticoagulantes,
antipsicóticos e antidepressivos, estão
maduras para o desenvolvimento de outras organizações, tais como empresas de
diagnóstico.
As empresas também deveriam perceber que o ambiente para pagamento
está evoluindo rapidamente e que as
ferramentas para a medicina personalizada serão cada vez mais necessárias
para preservar o valor. Embora as companhias farmacêuticas e de biotecnologia devam estar cientes das áreas onde
o diagnóstico pode perder o valor pela
subsegmentação dos mercados existentes, ele será igualmente importante
para preparar para o momento quando os órgãos reguladores demandarão
mais provas dos pacientes para justificar a aprovação, reembolso e preços.
As companhias devem então agir rapiDiagnóstico | jan/fev 2014
21
FÁRMACOS
MERCADO
Gráfico 5
damente para construir as capacidades e
experiências necessárias.
Laboratórios de diagnóstico
As empresas que desenvolveram
diagnósticos e ferramentas de ciências
da vida permitem uma grande variedade
de tipos de testes, incluindo farmacogênicos (frequentemente em colaboração
com uma companhia de biotecnologia
ou farmacêutica), diagnósticos simples,
recorrência de doenças e testes de monitoramento, exames de eventos adversos e análises de risco genotípicas com
marcadores. Contudo, os desenvolvedores de diagnóstico têm enfrentado
dificuldades ao arrecadar o valor total
que geram. Estima-se que entre 60% e
70% de todas as decisões de tratamento, por exemplo, são influenciadas por
testes de diagnóstico. Eles são responsáveis por apenas 5% dos custos hospitalares e 2% dos gastos com Medicare.
Os diagnósticos moleculares são frequentemente citados como um segmento de mercado mais atrativo do que o de
diagnósticos típicos, dado o potencial
por preços mais altos (entre US$ 100 e
US$ 3 mil por teste, comparado com a
faixa entre US$ 20 e US$ 50 para um
teste comum) e margens brutas mais
altas (entre 50% e 70% por um tipo de
diagnóstico molecular, comparado com
30% a 50% para a maioria dos diagnósticos de laboratórios mais simples).
Na verdade, uma série de empresas emergentes, incluindo Celera, GenomicHealth, Myriad, Monogram Biosciences, Monogram Biosciences e XDx, levantaram
um financiamento com sucesso e desenvolveram testes moleculares inovadores.
Infelizmente, os cases de negócios
22
Diagnóstico | jan/fev 2014
de diagnóstico molecular continua tendo
riscos significativos (Gráfico 5) como resultado de fatores como o custos de desenvolvimento, tempo para a evolução e
aprovação, tempo de cobertura, taxas de
adoção do provedor e preços de venda.
Para compreender a importância relativa
desses fatores, modelamos a economia
de um startup hipotética e, em seguida,
realizamos uma análise de sensibilidade
usando cenários positivos e negativos
para cada variável.
Nosso modelo, que pretende testar
a importância dos fatores de riscos, foi
baseado em benchmarkings de alguns
negócios em diagnóstico molecular. Ele
não representa uma empresa específica,
já que a economia das companhias com
produtos já disponíveis no mercado varia
significativamente. Este modelo sugere
que o esperado de dez anos para o Valor Presente Líquido (VLP) de um teste
de diagnóstico médio é de cerca de US$
15 milhões. Os fatores mais importantes
que influenciam na rentabilidade são o
momento de aprovação e a taxa de adoção de clientes. Se o tempo para a aprovação é adiado por um ano, os dez anos
de VLP tornam-se negativos, em torno
de US$ 10 milhões. Esta descoberta é relevante, uma vez que ainda não está claro
como o FDA regulará o Ensaio de Índice
Multivariado em Diagnóstico In Vitro
(IVDMIAs) – teste como Oncotype DX
para a ocorrência de câncer de mama,
que já está no mercado.
No momento da escrita, a FDA sugeriu que um processo de aprovação 510
(k) para diagnóstico pode ser suficiente
para testes que são indicadores de prognósticos, mas a aprovação prévia do
mercado pelo FDA provavelmente será
necessária se um teste influencia diretamente a decisão terapêutica. A revisão de
aprovação do mercado é provavelmente
de aumentar o tempo de comercialização, pelo menos por um ano. No entanto,
uma boa comunicação entre o Center for
Drug Evaluation and Research e o Office
of In Vitro Diagnostic Device Evaluation and Safety pode mitigar parcialmente este problema através de análises de
prioridade. Os prazos de aprovação para
outros sistemas continuam obscuros. A
European Medicines Agency, a Japan’s
Pharmaceuticals e Medical Devices
Agency também têm que estabelecer diretrizes claras para a aprovação de testes
de medicina personalizadas.
As startups de farmacogênicos, portanto, enfrentam o desafio econômico.
No entanto, cada vez mais testes e clientes se tornam disponíveis, bem como reguladores e empresas de diagnóstico, que
ganham experiência, se desenvolvem e
realizam suas tarefas em um tempo mais
curto. Da mesma forma, como o processo de regulamentação se torna mais claro
– mas potencialmente mais longo –, os
índices de adoção pelos clientes também
podem crescer.
Catalisadores
potenciais
para a medicina personalizada
Conversações e análises conduzidas
durante o curso de nossa investigação
revelaram quatro principais catalisadores que podem significativamente afetar
a adoção da medicina personalizada em
curto prazo.
Ambiente regulatório
Primeiro, os órgãos regulatórios,
como a FDA, devem melhorar a clareza e eficiência do processo regulatório
de aprovação, ambos para empresas independentes de farmacogênicos. Esses
esclarecimentos são fundamentais para
ajudar as empresas de diagnóstico a
planejar com antecedência os testes dos
seus projetos. Nossas conversas com
mais de 60 especialistas indicam que as
principais questões sobre os órgãos regulatórios devem abordar os seguintes
tópicos:
• Os pacientes com marcadores negativos devem ser necessários para os
testes da Fase III?
• Será permitida a utilização de análises retrospectivas em amostras arqui-
Diagnóstico | jan/fev 2014
23
FÁRMACOS
MERCADO
vadas pela aprovação de farmacogênicos?
• Quais normas regulatórias e de
fiscalização devem ser exigidas para os
testes de medicina personalizada, especialmente aqueles desenvolvidos em
laboratório, que serão usados em decisões terapêuticas?
Para regulamentos em consideração, as autoridades devem pesar outros
custos em curto prazo contra os benefícios em longo prazo. Os planos atuais incluem basear a classificação dos
testes em Classe I, II ou III ou do nível
de riscos do uso pretendido. Como um
resultado de normas mais elevadas de
aprovação, IVDMIA altera a promoção
de avaliações de segurança mais rigorosas e de eficácia se pode ter benefício em longo prazo, estimulando uma
adoção mais rápida pelos clientes e médicos. Contudo, as consequências em
curto prazo podem prejudicar investimentos no mercado.
Para empresas de diagnóstico, o
processo de aprovação pode na verdade ser uma oportunidade de justificar
preços mais elevados, mostrando uma
vontade de estabelecer padrões rigorosos de forma adequada e por meio da
formulação de diretrizes regulatórias
para reforçar o setor e proteger os pacientes. A FDA deveria trabalhar para
minimizar a aprovação de atrasos resultando de padrões mais elevados e
ajudar a mitigar qualquer impacto negativo no desenvolvimento de investimento. As companhias farmacêuticas,
de biotecnologia e os laboratórios de
diagnósticos deveriam buscar oportunidades para ajudar a modelar o desenvolvimento dessas diretrizes e normas.
Pagamento da cobertura
Nos EUA, as decisões de aprovação
e do reembolso da cobertura são processos discretos coordenados entre a
FDA e a CMS (Centers for Medicare &
Medicaid Services). Permanece a incerteza sobre como esta coordenação irá
funcionar em outros lugares do mundo.
Os processos não têm sido estabelecidos – por exemplo, no momento de
inscrever o United Kingdom’s National
Institute for Health and Clinical Excellence (Nice), não há orientação alguma
na revisão dos testes moleculares de
diagnóstico. Recursos federais e privados podem ser úteis para incentivar
24
Diagnóstico | jan/fev 2014
o crescimento do mercado de medicina personalizada por meio do esforço
coordenado para melhorar o ritmo e o
processo de decisões sobre a cobertura.
A CMS poderia tomar a liderança no
alinhamento do processo de reembolso
com a aprovação da regulamentação.
Reuniões preliminares para delinear
os dados requisitados para a aprovação das regras e da cobertura, além do
acompanhamento das revisões conjuntas, podem facilitar a colaboração entre
as agências. O alinhamento otimizado
entre as duas agências implica que, se
as orientações adequadamente rigorosas forem definidas, a CMS forneceria
cobertura e o reembolso adequado às
companhias que enfrentam problemas.
Além disso, a exigência de dados econômicos ou de aprovação regulatória
das clinicas, por exemplo, pode ser
pré-requisito razoável para a cobertura
e podendo assim ajudar a garantir um
reembolso adequado, precificação e
valorização dos players do mercado de
diagnóstico.
O desenvolvimento de orientações
formais poderia tornar as decisões sobre cobertura mais eficientes e transparentes. A CMS é responsável pelas
decisões sobre o diagnóstico molecular
regionalmente em vez de em nível nacional. As decisões são tomadas muitas
vezes baseadas em diferentes orientações e processos e sempre com resultados diferentes. O setor privado também
precisa esclarecer as regras dessas decisões. Ambos têm um importante papel
na atuação da formação das decisões sobre a cobertura e pagamento. Os empresários que entrevistamos estão esperando entender (e potencialmente seguir)
as políticas de cobertura da CMS, como
sempre ocorre com os terapeutas.
Uma forma de melhorar as orientações da cobertura em ambos os sistemas e processos seria estabelecer uma
agência para auxiliar os testes clínicos e
seus custos efetivos. Essa agência – que
poderia ser terceirizada, sem fins lucrativos, um consórcio ou governamental
– poderia ser um esforço coordenado
pelos empresários, a CMS, companhias
farmacêuticas ou de biotecnologia e
players do mercado de diagnóstico. A
formação de novas agências fiscalizadoras (por exemplo, um centro de diagnóstico da FDA) também poderia ajudar.
Notavelmente, sistemas de pagamento
Para as próximas
décadas, o
desenvolvimento
científico e as
tecnologias
de suporte
permitirão a
criação de mais
testes de medicina
personalizada.
Todos devem,
portanto,
trabalhar juntos
para remodelar
esses benefícios
e capitalizar
com essa “nova
medicina”
único, como aqueles que predominam
na Europa, têm duas vantagens na adoção da medicina personalizada: não são
suscetíveis a questões de contabilidade
longitudinal e a decisão de cobertura
pode ser menos complexa e envolver
poucos tomadores de decisões.
Incentivo dos médicos
Alinhar os incentivos dos médicos
pode acelerar ainda mais a adoção da
medicina personalizada. Em muitos países, os médicos têm taxas desproporcionalmente mais elevadas para serviços
de orientados para o procedimento do
que para avaliação e gestão. Portanto,
eles frequentemente têm um desincentivo financeiro real para realizar testes
que podem fazer mais tratamentos desnecessários.
Os esforços estão sendo feitos para
mudanças em direção a uma abordagem mais baseada em resultados para
o reembolso, de modo que os médicos
terão incentivos para usar e agir sobre
diagnósticos de medicina personalizada
apropriada. No entanto, para incentivar
a ação, os empresários também devem
trabalhar para desenvolver um sistema
que garanta aos médicos que serão reembolsados para o teste em si. Além
Shutterstock
disso, nos EUA, os exames em medicina personalizada são faturados por uma
abordagem não-escalonável chamada
“código de empilhamento (CPT)” [terminologia processual contemporânea],
que pode encorajar laboratórios para
entrar no sistema. Eventualmente, os
códigos individuais que são compatíveis com o custo de um teste e valor que
fornecem reembolso apropriado para
os médicos terão de ser desenvolvidos
para cada diagnóstico particular.
Investimento por companhias
farmacêuticas e de biotecnologia
As companhias farmacêuticas e de
biotecnologia deveriam implantar uma
visão de investimento em longo prazo.
Algumas já o fazem: dos líderes que
entrevistamos, os que mais investiram
na sugestão de medicina personalizada
estão renovando o foco em resultados e
valor clínico da descoberta de drogas.
Eles percebem que os medicamentos
desenvolvidos hoje serão o cartão de
LINHA DE INSPEÇÃO EM FÁBRICA
DE MEDICAMENTOS: modelo de
produção de drogas tende a ser
influenciado cada vez mais pelas
tecnologias que levam em conta
aspectos genéticos dos pacientes
visitas nos mercados com mais competidores, mais pressão por preços e uma
maior exigência por resultados clínicos
diferenciados. Para as próximas décadas, o desenvolvimento das ciências
“ômicas” (como genômica) e as tecnologias de suporte permitirão a criação
de mais testes de medicina personalizada. Ainda que insuficientemente alinhada com incentivos para que os stakeholders possam impedir seu uso. Todos os
clientes interessados devem, portanto,
trabalhar juntos para remodelar esses
benefícios e capitalizar com essa “nova
medicina”.
Jerel Davis possui PHD em ciências biológicas
pela Universidade de Stanford; Philip Ma,
é economista formada em Oxfod e PHD em
biologia pelo MIT; e Saumya Sutaria é MD em
medicina pela Universidade da Califórnia e é
formada em biologia molecular e celular pela
mesma instituição. Os três são executivos da
McKinsey. Publicado com autorização. Todos os
direitos reservados.
Diagnóstico | jan/fev 2014
25
Ensaios
Marcos Novais Silva E Evelyn Tiburzio*
Desoneração e incentivos infundados
não estimulam a economia do país
O
ano de 2013 foi marcado por diferentes
cenários políticos. Apesar de medidas
importantes terem sido adotadas durante o ano, como as desonerações tributárias e financiamentos subsidiados, as
iniciativas não se mostraram muito efetivas, uma vez que as expectativas são
de baixo crescimento econômico do país, com queda nos investimentos e deterioração das perspectivas para 2014.
Desde a crise financeira de 2008, o Estado adota uma série
de medidas, em especial desonerações tributárias pontuais para
alguns setores, objetivando estimular a economia. No entanto,
essas medidas não resultaram, até o momento, em melhora no
ambiente econômico e retomada de investimentos, o que nos
leva a questionar a efetividade das políticas públicas.
Reformas estruturantes, como a tributária e a previdenciária,
além de investimentos em infraestrutura, proporcionariam fôlego para o crescimento econômico, mas essas opções foram preteridas pelo governo, que, em contrapartida, adotou uma série de
medidas de desoneração e estímulo para alguns setores da economia. No entanto, essas iniciativas não tiveram os efeitos previstos, já que a taxa de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB)
apresentou um dos menores desempenhos da história do país.
Essas políticas de estímulo econômico adotadas pelo governo tiveram dois fatores críticos importantes que contribuíram
para a redução de sua eficácia – os seus caráteres temporário e
assimétrico. A desoneração da folha, por exemplo, contemplou
apenas alguns setores selecionados pelo governo (medida assimétrica). Já a redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) foi uma das medidas temporárias adotadas que também
contemplaram alguns setores da economia.
Na teoria econômica, a desoneração do IPI, por exemplo, não
teria repercussão sobre a decisão de investimento do empresário,
pois o aumento de suas vendas é verificado apenas enquanto a
desoneração estiver vigente, ou seja, temporário, o que não justifica novos investimentos na ampliação da capacidade de produção. A assimetria nas decisões políticas, por sua vez, estabelece
medidas que beneficiam alguns setores ou empresas, sendo um
forte estímulo para que as organizações não contempladas congelem seus investimentos até que sejam incluídas nos pacotes de
incentivos.
O equilíbrio é fundamental para o desenvolvimento econômico. Estabelecer regras e condições especiais, limitando as
26
Diagnóstico | jan/fev 2014
opções do empreendedor, pode repercutir de forma positiva ou
negativa, especialmente quando não há transparência das políticas adotadas. Parafraseando o famoso físico Isaac Newton, “toda
ação gera uma reação”.
Nesse sentido, as políticas públicas devem ser isonômicas
para evitar um ambiente de incertezas e distorções no mercado,
que acaba desestimulando os investimentos. Para as políticas de
desoneração, por exemplo, medidas permanentes são mais interessantes, uma vez que as decisões de investimentos não se pautam em curto prazo.
Mas e a saúde?
Apesar de representar 9% do PIB e ser um dos principais empregadores do país – cerca de três milhões de empregos diretos –
o setor saúde não foi contemplado com a desoneração tributária.
Enquanto isso, mais de 50 setores, como confecções, calçados,
móveis, hotéis e até fornecedores de rochas ornamentais e fabricação de brinquedos, estão incluídos nessas ações para reduzir a
carga tributária brasileira, que é uma das mais altas do mundo.
A escassez de recursos federais para a saúde também foi um
tema bastante discutido em 2013. Mesmo com as movimenta-
MEDIDAS DE DESONERAÇÃO
DO GOVERNO E ESTÍMULO
ECONÔMICO NÃO CONTIVERAM A
QUEDA NO PIB: 2014 será pior?
Shutterstock/Editoria de Arte
ções do Projeto de Lei Popular (PLP), sobre a destinação de 10%
da Receita Corrente Bruta do Governo Federal para a saúde,
uma contraproposta foi apresentada pela União. No entanto, os
recursos sugeridos são inferiores ao requerido inicialmente na
proposta do PLP.
A saúde privada também enfrenta grandes desafios. Cerca de
55% das despesas com saúde no Brasil são de responsabilidade
do empresariado, ao contrário da maioria dos países desenvolvidos, nos quais cerca de 70% desses custos são financiados pelo
governo. Entretanto, mesmo com uma participação importante
no mercado, a saúde privada ainda enfrenta resistência quando
se trata de incentivos para seu crescimento e desenvolvimento.
O investimento estrangeiro para os hospitais brasileiros, por
exemplo, é vedado pela legislação do país, criando dificuldades
para a sua modernização, expansão e fortalecimento. Hoje, as
poucas alternativas já conhecidas de financiamento nem sempre
são viáveis para as instituições. Não podemos deixar de mencionar medidas assimétricas adotadas pelo governo, como linhas
de crédito do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social (BNDES) para a expansão de redes hospitalares próprias de operadoras de planos de saúde. Além disso, o setor ainda
possui outras fontes de desequilíbrio, como a possibilidade de
capital estrangeiro em alguns segmentos, como planos de saúde e laboratórios. Em meio a este cenário, a maior participação
popular nas reivindicações para o setor, como a voz das ruas e o
Projeto de Lei Popular (PLP) sobre os recursos federais destinados à saúde, que arrecadou mais de dois milhões de assinaturas,
foi um marco na história do país.
Esses movimentos, associados à chegada de mais um ano
eleitoral, certamente pautarão as discussões políticas para 2014.
Acreditamos que a saúde certamente será um dos temas prioritários de nossos governantes.
“
A saúde privada também
enfrenta grandes
desafios. Cerca de
55% das despesas com
saúde no Brasil são de
responsabilidade do
setor privado. Entretanto,
mesmo com uma
participação importante
no mercado, a saúde
privada ainda enfrenta
resistência quando
se trata de incentivos
para seu crescimento e
desenvolvimento
Marcos Novais Silva: economista e coordenador do Núcleo de Estudos e
Análises da Anahp
Evelyn Tiburzio: jornalista e coordenadora de comunicação da Anahp
Diagnóstico | jan/fev 2014
27
ARTIGO
Eduardo Najjar
Divulgação
O DNA do empresário familiar
N
as duas últimas décadas, tenho tido a
sorte de conhecer muitos empresários,
em diversas regiões de nosso país e do
continente. Eliminando especificidades
de cada negócio, das famílias e traços
de personalidade específicos, observo
neles um fio condutor de excelência,
paixão e compromisso.
Senão vejamos:
1 . Acostumados a correr riscos e às contingências da atividade econômica, movem-se com relativo conforto no ambiente
incerto e mutável do mundo dos negócios.
2. Na maior parte dos casos, seus talentos e habilidades
não estão - necessariamente - alinhados com seu caminho educacional. Não é incomum conhecermos os casos de estudantes
juntas, aguçando sua inteligência e sabedoria. Em algumas situações comportam-se como pessoas com baixa taxa de aversão ao risco; em outras ocasiões, cautelosos e conservadores.
7 . Comportando-se como estadistas, seu horizonte de tempo é estendido ao infinito. No íntimo, enxergam o horizonte em
que sua luz se apagará e a saga da empresa continuará nas mãos
da próxima geração. No cenário de curto prazo, não se deixam
apanhar pela visão míope e pelas emergências do dia a dia. A
partir de um tempo presente vivido intensamente, sonham e
trabalham por um futuro promissor: de crescimento e muito
mais sucesso.
Não confundem sobrenome com profissionalismo e competência. Sabem, desde cedo, que nem todos os membros da família devem ocupar cargos importantes no organograma do negócio. Apenas aqueles que conseguirem agregar conhecimento,
experiência, trabalho profícuo e valor para o patrimônio que construíram
com muito esforço.
de estudantes brilhantes que não se destacam em suas Acreditam que um
quadro negativo se criacarreiras, e outros, com performance discreta, que se rá, caso a família - cada
familiar - não se importe
transformam em empreendedores de sucesso
com o destino da empresa, dos negócios.
brilhantes que não se destacam em suas carreiras; é frequente
Implementar em ritmo lento, mas seguro, o desenvolvimenencontrar estudantes de performance discreta, que se transfor- to e consolidação de um estilo de gestão participativo é uma
mam em empreendedores de sucesso. Entre as características tarefa urgente.
principais, podem ser destacadas a intuição, o interesse pela
Delegar é a solução, ainda que contra a tendência natural de
vida de negócios e a agilidade mental.
gestão do negócio, em que acreditam.
3. Demonstrando um poder mental jovem - mesmo estando
O gosto por perceber “detalhes” da realidade dos negócios
além da meia-idade - sua atitude exala entusiasmo e motiva- pode facilmente desenvolver uma personalidade perfeccionisção. Amam o que fazem, demonstrando esse fato em diversas ta, de caráter quase obsessivo; difícil para voltar atrás e dar
ocasiões.
espaço para outros.
4. A análise detalhada do negócio e a utilização dos instruEntendem que o processo (dilema) de sucessão deve fluir
mentos clássicos de gestão não são o seu forte. Todo o resto é o com facilidade e simplicidade. Veem o caso de inúmeras emaperitivo da ação de criar riqueza a cada dia.
presas familiares bem-sucedidas, reunindo inteligência e espí5 . Orientados para as pessoas profissionais, o seu círculo de rito empreendedor da primeira geração com maior preparação
relações tende a ser rico em quantidade e qualidade. Liderados daqueles familiares que serão chamados para a gestão, no fupor sua vocação e paixão, dois perfis se destacam em seu expe- turo.
diente diário: conquista de clientes e atenção aos funcionários.
Geradores de riqueza, criadores de emprego, os empresáAtuam para que os clientes venham a fazer parte do cadastro rios familiares formam uma variedade do tecido sociocultural
da empresa, com preferência para a qualidade e prestação de nacional.
serviços. Quanto à relação com os funcionários, muitas vezes
Devem ser protegidos e incentivados.
surpreendem pela sua exigência de conhecimentos, profissionalismo e calor humano.
6 . Os fatores propriedade econômica, legal e emocional Eduardo Najjar é expert brasileiro em family business, consultor e palestrante
associado da Empreenda, coordenador do GrandTour Family Business Interfazem com que incorporem um forte senso de responsabilidade national, professor na ESPM e, além da Diagnóstico, é colunista do Blog do
em sua vida. Para eles, liberdade e responsabilidade andam Management (Exame.com).
Não é incomum conhecermos o caso
28
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diagnóstico | jan/fev 2014
29
Divulgação
ENTREVISTA
MARCIO CORIOLANO
Coriolano, da
fenasaúde – entidade
QUE REÚNE AS MAIORES
SEGURADORAS DO PAÍS:
85% da população usuária
recomendaria seu plano
para outra pessoa
“A tese de vilanização das
operadoras não tem respaldo”
Presidente da Fenasaúde, o economista Marcio Coriolano diz que os problemas de
equilíbrio do sistema são reais, admite que a ANS é pró-consumidor e sentencia:
“Contribuímos com mais de R$ 80 bilhões anuais, pagando toda a sorte de tratamentos”
Reinaldo Braga
Diagnóstico – O senhor defendeu recentemente na Conseguro a adoção de uma
franquia para o segurado da saúde suplementar; mais controle sobre a adoção
de tecnologias médicas e farmacêuticas,
além de mais autonomia das operadoras
na oferta de seus produtos. Não acha
que o debate técnico da sustentabilidade no setor tem perdido espaço para a
politização da saúde no Brasil?
Marcio Coriolano – Não podemos esquecer de que a regulação da ANS caminhou
para a padronização das condições de
oferta. Primeiramente, vieram as normas
para regular o acesso das operadoras ao
mercado e as regras de solvência. Depois,
vieram as normas de atualização dos procedimentos a serem cobertos, o chamado
Rol, e a padronização de produtos por
meio do registro obrigatório de cláusulas
dos contratos, revistas e aprovadas pela
ANS. Ocorre que, no mercado real, existe um desequilíbrio ao longo da cadeia de
prestação de serviços, com custos médico-hospitalares crescentes. Por isso, se faz
necessário regular a introdução de novos
equipamentos, tecnologias, materiais,
componentes na indústria que elevam
substancialmente os custos. E também
permitir a flexibilização de produtos com
novos esquemas de financiamento.
Diagnóstico – Como equacionar essa
questão?
Coriolano – Primeiramente, não basta
apenas destravar a atual política de controle de reajustes, nem somente equacionar
as falhas do esquema de remuneração dos
prestadores de serviços. Ninguém quer ter
como solução garantir o repasse de custos,
porque a distância entre inflação médica e
inflação geral de preços leva ao estreitamento do mercado. Ao contrário, para o
empresário, quanto menor a necessidade
de reajuste, melhor. A consequência mais
óbvia desse equilíbrio é se evitar, dessa
maneira, onerar o cliente. O mais importante, contudo, são as medidas que contribuam para reduzir os custos assistenciais.
Já debatemos essa questão há muito tempo. Não há novidade. Defendemos, por
exemplo, uma disciplina maior da introdução tecnológica pelo critério de custo-efetividade. Com esse cenário complexo,
o incentivo aos instrumentos da franquia,
ou outra forma de coparticipação dos segurados, é uma solução que merece destaque. Não tanto pela contribuição financeira dos beneficiários, mas pelo efeito de
questionamento e fiscalização que passam
a exercer sobre a atividade.
Diagnóstico – O modelo americano de
coparticipação continua sendo uma referência para a Fenasaúde?
Coriolano – Sim, principalmente pela
sua eficácia. Nos EUA, quando se fala
de ‘consumeirismo’, se reporta ao poder
de fiscalização que os consumidores têm
sobre os custos assistenciais cobrados na
prestação do serviço dos quais eles coparticipam. Há uma prática naquele país,
chamada de HSA (Health Savings Account – conta de poupança de saúde), que
resume bem essa definição. O beneficiário
contribui com a parte dele e o empregador
contribui com a outra parte. É uma conta
capitalizada com benefícios fiscais. O cidadão só pode usar em três circunstâncias:
quando sair do plano coletivo para um
plano individual, quando precisar cobrir a
franquia, ou quando se aposentar ou for
demitido. Como o beneficiário vai gastar
uma determinada quantia no tratamento dele, antes de concordar com o valor
da conta, questiona o plano de saúde e o
médico sobre a indicação do tratamento
e a razoabilidade dos custos. Isso é um
dos remédios. Ele passa a ser decisivo na
formação dos custos. É preciso igualmente dar oportunidade para as pessoas de
comprar determinados tipos de cobertura
que não sejam a cobertura integral, com
uma nova segmentação. O projeto de lei
(PL) que tramitou na Câmara dos Deputados em 1998 previa exatamente isso. Um
plano de referência de oferta obrigatória, e
a possibilidade de o consumidor escolher
um plano com cobertura menor. Quando
a proposta foi para o Senado, colocaram
o texto de cabeça para baixo. Transformaram o plano-referência em produto único.
Diagnóstico – O que a aprovação dessa
proposta, nos termos originais, representaria no aumento da universalização
do acesso à saúde suplementar?
Coriolano – Mais importante do que um
número é o conceito de possibilitar a ampliação do acesso, ainda que não seja uma
ação de integralidade e universalidade que
o sistema público tem. Até porque o sistema privado não pode obedecer às mesmas
premissas. Simplesmente não temos um
orçamento, como a esfera pública. Os custos devem ser arcados pela mutualidade.
Diagnóstico – Ser a parte interessada não
dificulta a ação da Fenasaúde no debate
sobre a redução dos custos na saúde?
Coriolano – Quem tem que ser trazido
para a discussão é quem contrata. É preciso também levar em consideração o que
os empregadores, que contratam o benefício e custeiam a maior parte dele, consideram sustentável. Ainda é possível destinar
cada vez mais recursos para financiar estes benefícios? Hospitais, clínicas, laboratórios e classe médica, enfim, todos os atores do sistema, também precisam dar sua
contribuição ao debate. O estreitamento
do acesso não interessa a ninguém.
Diagnóstico | jan/fev 2014
31
ENTREVISTA
MARCIO CORIOLANO
Diagnóstico – A classe médica está fazendo a sua parte?
Coriolano - Confesso que não estou enxergando este cenário. É preciso haver,
em nossa opinião, uma colaboração mais
ampla na cadeia de valor da saúde. O pior
dos mundos é colocar o pó para debaixo
do tapete – algo que até bem pouco tempo
acontecia. Os problemas do sistema são
reais e, a longo prazo, tendem a um agravamento. É iminente pensar no futuro, não
apenas em termos de dias, semanas e meses, mas de anos e décadas.
Diagnóstico – Qual o papel do médico na
redução dos custos na saúde?
Coriolano – Prescrever os tratamentos
com a melhor competência e oferecer os
melhores custos possíveis para o beneficiário.
Diagnóstico – Isto vem sendo exercitado?
Coriolano – Não posso prejulgar.
Diagnóstico – A ANS é pró-consumidor
na visão da Fenasaúde?
Coriolano – A própria lei, a ANS, e o ambiente regulatório foram pró-consumidor.
Não entendo que ser pró-consumidor é
uma coisa ruim ou tenha uma conotação
negativa. Não se pode esquecer que o setor, até 1998, era absolutamente desregulado. Não há dúvidas de que é necessário
um ambiente regulado e a ratificação do
posicionamento do consumidor como o
centro do sistema. Mas nenhum sistema
subsiste se o regulador não olhar todas as
partes envolvidas. É assim que se faz nos
outros setores regulados. Para haver um
equilíbrio, é preciso verificar quais são as
amarras. É preciso ser pró-consumidor,
para permitir o desenvolvimento sadio do
sistema. E para ter benefícios duradouros,
é preciso pensar novas formas de financiamento do sistema.
Diagnóstico – O setor privado já responde por 54% dos gastos no setor de saúde
no Brasil. A Fenasaúde já trabalha com
um teto para essa expansão?
Coriolano – Não temos bola de cristal.
As pessoas continuam a buscar oportunidades de ter uma cobertura privada de
saúde. As taxas devem continuar variando
conforme o ciclo da economia – 3% e 4%
é a taxa histórica anual. Se prevalecerem
a situação de crescimento e as taxas modestas de desemprego que caracterizaram
A vilanização
das operadoras
não corresponde
à avaliação dos
beneficiários. Se 85%
da população usuária
recomenda seu plano
para outra pessoa, há
uma comprovação
inequívoca de
aprovação do sistema
por aqueles que o
usam. Quem torce
contra [as operadoras]
é que tem que se
reposicionar
a economia brasileira, acho que estas condições serão combustíveis para o setor de
saúde suplementar.
Diagnóstico – Ser vista como o maior vilão entre os atores da saúde suplementar é uma prerrogativa apenas das operadoras brasileiras?
Coriolano – Recentemente, escrevi um artigo para a Folha de S. Paulo sobre isso.
Na realidade, a tese de vilanização das
operadoras não encontra respaldo na avaliação dos beneficiários. Se mais de 72%
dos beneficiários – uma maioria significativa do universo pesquisado – tem um
bom conceito sobre o segmento e, mais
ainda, se 85% da população usuária recomendaria seu plano para outra pessoa, há
uma comprovação inequívoca da aprovação do sistema por aqueles que o usam.
Não há, portanto, como sustentar a tese
de vilanização do mercado de operadoras.
Quem está torcendo contra é que tem que
se reposicionar diante da manifestação da
sociedade.
Diagnóstico – O consumidor está muito
mais consciente sobre essas nuances na
relação de consumo na saúde?
Coriolano – Creio que sim. Não sou daqueles que pensam que o consumidor é
ingênuo e despreparado. O consumidor,
hoje, está cada vez mais empoderado com
relação tanto ao conhecimento quanto
quando exercita poder de fiscalização,
cidadania. Na realidade, o segurado brasileiro se depara com 1.300 operadoras a
seu dispor. É importante que se tenham
dados sobre quem é quem, sobre o tamanho da rede, sobre todos os indicadores
de cada operadora, tudo abertamente. A
agenda mais positiva da ANS é a transparência de informações sobre cada uma
das operadoras que atuam no mercado.
Não se pode dizer que não se tem informação. Do registro de produtos, tamanho
da rede, preços, passando pelo sistema de
avaliação através de nota, tudo está posto
e acessível para qualquer usuário.
Diagnóstico – O lucro líquido das operadoras de saúde no primeiro semestre de
2013 foi de R$ 1,7 bilhão, segundo o Valor Econômico. O resultado poderia ser
melhor?
Coriolano – Não conheço esse número.
Sei é que o setor contribui com mais de R$
80 bilhões anuais para o sistema, pagando
toda a sorte de tratamentos. Toda e qualquer atividade privada é fundada nos mesmos pilares: praticar preços que possam
cobrir os custos, propiciar investimentos e
dar retorno aos acionistas. Pilares fundamentais em qualquer atividade econômica
do planeta. No setor de saúde, igualmente,
para oferecer qualidade e segurança para a
saúde do usuário, é preciso que a companhia esteja saudável. Ela precisa praticar o
preço de venda justo, que cubra os custos,
que propicie investimentos e desenvolvimento. Isso é sustentabilidade.
Diagnóstico – O governo vem ensaiando
medidas para que a regulação do setor
atinja de forma mais contundente a rede
de prestadores. A Fenasaúde tem acompanhado esse debate?
Coriolano – Não presenciei nenhuma
autoridade do Ministério da Saúde, nem
da Saúde Suplementar se manifestar claramente sobre a pretensão de regular a
prestação de serviços. Não gostaria de
especular sobre coisas quando não há conhecimento sobre elas. Acho que a meta
deveria ser, efetivamente, estimular o
maior diálogo para a busca de soluções
por parte de toda a cadeia de prestação de
serviços. Essa discussão interessa a todos.
Não só às operadoras. Elas são apenas o
elo que faz a gestão de todo o sistema.
Fotos: Divulgação
EMPREENDEDORISMO
Devi Shetty
O indiano Devi Shetty
é especialista em
cardiologia e dono de
uma rede de 23 hospitais
na índia: cirurgias cardíacas
por até R$ 1.900
DR. SHETTY, MAS PODE
CHAMAR de Henry Ford
O indiano Devi Shetty inaugurou um modelo de prática médica que chamou a
atenção do mundo inteiro ao adaptar a rotina de um hospital a linha de montagem
da indústria automobilística. O resultado: baixo custo e um boa dose de polêmica
A
saga do cardiologista
indiano Devi Shetty
em ampliar o acesso
a saúde na Índia – e
seus 1,2 bilhão de
habitantes – é repleta
de curiosidade, desconfiança e alento para aqueles que acreditam que os custos crescentes na saúde
podem ser domados. Médico pessoal nos
últimos cinco anos de vida de Madre Tereza de Calcutá – a quem considera sua
grande inspiração – Shetty consegue realizar cirurgias cardíacas invasivas por
até R$ 1,9 mil, enquanto o valor médio
do procedimento em hospitais brasileiros ultrapassa os R$ 40 mil. Ao mesmo
tempo, registra uma receita total de US$
141,5 milhões (2013), em sua rede de 23
hospitais, localizados em 14 cidades – o
Narayana Hrudayalaya Group of Hospitals. A estandardização é a essência desta companhia, que em fevereiro de 2014
tornou-se a primeira empresa indiana a
ter uma unidade no Ocidente, – nas Ilhas
Cayman –, aproximando sua expertise
do mercado norte-americano. Os planos
ambiciosos do médico, conhecido como
o Henry Ford das cirurgias do coração,
incluem a ampliação do número de leitos
dos atuais 6,2 mil para 30 mil até 2017 e
o aumento da fatia dos pacientes internacionais, que atualmente é de 5%.
Shetty é um típico mercador indiano
que soube aproveitar bem as regras do
capitalismo para criar um negócio rentável e acessível. Como em uma linha
de montagem, o cardiologista organizou
o sistema de atendimento e o processo
de intervenções cirúrgicas de forma que
ele consiga atender 70 e às vezes até 100
pacientes diários, durante cada um dos
seis dias da semana em que está no hospital. “Não preciso gastar muito tempo
A maioria dos
nossos pacientes
é pobre e não procura
confortos como
cozinha internacional,
climatização ou piso
de mármore. [Por
isso] tentamos cortar
custos apenas com
itens supérfluos, que
não vão influenciar nos
resultados.
com cada paciente porque eles já foram
avaliados por cardiologistas seniores e
juniores”, explica o médico, que utiliza
seu precioso tempo livre, apenas aos domingos, para estar com a família ou lendo livros.
A atuação do cardiologista, reconhecido em todo o mundo como um dos
melhores em sua especialidade, funciona
quase como o checklist final da consulta.
Nos casos de cirurgias, ele entra na sala
apenas no momento mais importante da
operação e não permanece no local por
mais de uma hora. O modelo fez com que
o Narayana Hrudayalaya de Bangalore,
um dos hospitais da rede, fosse o recordista em número de cirurgias cardíacas
no mundo, com 30 operações diárias em
2012. O volume mensal em toda a rede
é de cerca de 700 procedimentos deste
tipo. Todos os meses, cerca de 80 mil
pacientes passam pelos hospitais da rede
indiana. A soma diária dos exames laboratoriais chega a 13,2 mil. Com números
tão consistentes, Shetty usa seu poder de
barganha para negociar com os fornecedores de suprimentos e de equipamentos
médicos. Assim como as montadoras de
automóveis, o Narayana Hrudayalaya
terceirizou algumas etapas de sua produção para reduzir os custos dos testes.
Um fabricante de suprimentos usados
para exames de gasometria arterial, por
exemplo, foi convencido de que em vez
de vender as máquinas que produzem os
reagentes, deveria montar os equipamentos nas dependências do hospital, sem
pagar nada por isso, e fornecer os produtos. A estratégia foi a mesma usada por
um outro fornecedor de suprimentos para
cateterismo. O resultado: menores custos, ganho sob demanda em toda a cadeia
produtiva e mais pacientes atendidos.
Walmartização da Saúde –
A economia em escala, não por acaso,
é uma estratégia bastante utilizada pelo
Narayana Hrudayalaya para reduzir seus
preços. Não é à toa que um estudo da
Harvard Business School se refere ao
modelo da rede indiana como a “Walmartização da saúde”, em referência à
companhia Walmart, maior varejista do
mundo. Contêineres inteiros repletos de
suprimentos médicos já foram comprados sem intermediários, diretamente de
fábricas de países vizinhos, como a Malásia. Ações deste tipo geram reduções no
preço final de até 40%. Produtos de baixo
valor agregado – a exemplo de vestuário
cirúrgico, suturas e até cortinas usadas
em biombos – são comprados no próprio
país, a um custo compatível com a vizinha China.
Diagnóstico | jan/fev 2014
35
EMPREENDEDORISMO
Devi Shetty
O estoque administrado é o mínimo
possível e a negociação de contratos
com os fornecedores tem sempre prazos
curtos. Na área de imagem, a palavra de
ordem é produtividade. Enquanto países
como EUA ou Brasil, utilizam estas máquinas por cerca de oito horas todos os
dias, a rede indiana reduziu o tempo de
ociosidade e as utiliza por 14 horas em
cada jornada. Nos horários menos procurados, geralmente pela noite, os pacientes
mais pobres são atendidos. Desta forma,
o Narayana Hrudayalaya Group of Hospitals consegue aumentar o volume de
exames e, naturalmente, reduzir custos.
QUALIDADE – Para combater qualquer
desconfiança quanto à qualidade do tratamento oferecido aos seus pacientes por
conta dos preços baixos, a rede indiana
buscou a certificação internacional em
saúde da JCI – a mais respeitada do mundo – com dois hospitais acreditados, nas
cidades de Bangalore e Jaipur. “Poucos
hospitais na Ásia têm essa qualificação”,
vangloria-se o executivo, que tem, além
das prerrogativas de bom cirurgião, a
fama de ser bastante carismático entre
a população mais pobre do país. Outras
quatro unidades da rede possuem acreditação pela National Accreditation Board for Hospitals & Healthcare Providers
(NABH) – versão indiana da ONA. Além
disso, as taxas de mortalidade, abaixo
dos 2%, e os índices de infecção hospitalar, comparáveis aos melhores hospitais
do mundo – alcançando a marca dos 2,8
por mil dias de UTI – também são dados
que mostram para o mundo a capacidade
da companhia.
Shetty garantiu à Diagnóstico que
o investimento em equipamentos, próteses e drogas não sofre impactos das
suas estratégias para redução brutal das
despesas. A economia começa desde
a estrutura dos hospitais, que custam o
equivalente a 1% (US$ 6 milhões) dos
gastos da construção de uma unidade
em Nova Iorque. Para reduzir o consumo de energia elétrica, os aparelhos de
ar-condicionado funcionam apenas nas
UTIs e laboratórios, enquanto as amplas
janelas dispensam o uso de luzes durante
o dia. O número de enfermeiros também
é contido, já que os familiares são treinados por quatro horas para realizar os cuidados básicos pós-cirúrgicos. “Tentamos
cortar custos apenas com itens supérfluos, que não vão influenciar nos resulta-
36
Diagnóstico | jan/fev 2014
dos”, reforça o cardiologista. “A maioria
dos nossos pacientes é pobre e não procura confortos como cozinha internacional, climatização ou piso de mármore”.
Mais de 60% dos pacientes operados
na rede Narayana Hrudayalaya Hospitals
é formada por trabalhadores de classe
baixa que não têm condições de pagar
por serviços de saúde. Doações de filantropos e subsídios do governo, junto com
as taxas pagas por 40% dos atendimentos, equilibram as contas.
“A Índia se tornará o primeiro país
do mundo a dissociar a oferta dos serviços de saúde da geração de riqueza para
seus agentes provedores”, reflete Shetty.
Questionado pela reportagem se tinha
enriquecido, o médico, que mantém em
seu escritório duas fotos de Madre Teresa de Calcutá e Mahatma Gandhi, preferiu um discurso espiritualista. “A riqueza
não faz diferença no que faço”. Segundo
informações de uma auditoria financeira
indiana, em 2009 o humanitário recebeu
cerca de US$ 500 mil a título de rendimentos.
regime ortodoxo – Assim como
no Brasil, as margens de lucro dos hospitais indianos, inclusive os da rede Narayana Hrudayalaya, não são maiores
do que 10%. Quanto à parcela de participação da mão de obra na operação, o
custo é de aproximadamente 30%, com
previsão de redução gradual para 20%
na medida em que os procedimentos e
a receita ampliem. Atualmente, 1.302
médicos se dedicam exclusivamente à
companhia, que conta com outros 11.359
colaboradores. Eles têm salários fixos e
compatíveis com o custo de vida da Índia, segundo Shetty, além de trabalhar
UNIDADE DO NARAYANA
HRUDAYALAYA, LOCALIZADa em
BANGALORE: hospital sustenta o
recorde mundial de 30 cirurgias
cardíacas realizadas diariamente
Shetty, Durante atendimento
a pacientes de baixa renda:
trabalho assistencial inspirado em
Madre Tereza de Calcutá
entre 14 e 15 horas por dia. O presidente da Narayana Hrudayalaya Group não
acredita, contudo, que a qualidade do
atendimento possa ser impactada por um
regime de trabalho tão ortodoxo.
A última tacada nos negócios de
Shetty foi a criação de microplanos de
saúde que possuem mensalidade de apenas US$ 0,11 (6,83 rúpias). A outra parte
é subsidiada pelo Estado. Em dez anos,
mais de 450 mil camponeses realizaram
algum tipo de cirurgia na Índia através
do sistema e 66 mil fizeram cirurgias do
coração em um dos 400 hospitais que
participam do programa. Mas ainda há
muito a ser feito. Segundo estudos da
University of Maryland Medical Center
e do Indian Market Research Bureau
(IMRB), empresa local especializada em
pesquisa de mercado, cada indiano tem
três vezes mais chances de desenvolver
cardiopatias, por fatores genéticos, do
que os europeus. Para atender a essa demanda, todos os anos o país – cujo crescimento populacional é estimulado pelo
governo – precisaria fazer 2,5 milhões de
cirurgias do coração. No entanto, apenas
90 mil procedimentos são realizados.
Além disso, a Índia concentra um terço
da população mundial vivendo em extrema condição de pobreza; 400 milhões de
pessoas sobrevivem com menos de US$
1,25 por dia.
Preocupado com o aumento iminente dos custos em saúde no país, Shetty
está tentando convencer o governo a
lançar mais um plano de saúde, que
deve ser pago mensalmente junto com
as tarifas do celular. “Se pudermos coletar US$ 0,30 (20 rúpias) todos os meses
dos 850 milhões de linhas de telefones
móveis cobriremos os custos em saúde
de 850 milhões de pessoas”, propõe o
médico, no que poderia ser comparado a
uma CPMF à moda indiana. Claro que
o Brasil não é a Índia, mas há um ponto
em comum, além da pobreza, que une as
duas nações emergentes: a busca de um
milagre da multiplicação da assistência,
com custo cada vez mais acessível.
Diagnóstico | jan/fev 2014
37
ARTIGO
Adriana Gasparian
Divulgação
Sustentabilidade da saúde: em busca de um novo
modelo para antigos problemas
T
odos os envolvidos na cadeia da saúde buscam
soluções para prestar serviços de qualidade, com
custo controlado, que sejam eficientes e atendam
satisfatoriamente tanto ao cliente externo (paciente) quanto ao interno (corpo clínico) e que estes
serviços sejam devidamente ressarcidos pelos
payers do mercado (governo ou privado). Paralelamente a este cenário global, o Brasil enfrenta ao menos outros
dois gargalos: aprender a lidar, gerir e custear gastos decorrentes do
envelhecimento da população e acolher a classe C no mercado da
saúde suplementar.
A sustentabilidade do setor representa o maior desafio dos líderes em saúde. As lições de casa estão sendo feitas, em graus diferentes de maturidade, pelos prestadores e pelos pagadores dos serviços. Entretanto, todos concordam que reduzir custos, aperfeiçoar
processos, expandir leitos e formar times de alto desempenho não
- Criação de um modelo de atenção mais eficiente, centrada no
paciente e que incorpore práticas baseadas em evidências;
- Criação de acessos aos beneficiários a sites online ou aplicativos móveis que possam ajudá-los a tomar decisões de saúde
de baixo custo e a se envolver ativamente na gestão da sua saúde;
- Utilização de infraestrutura e tecnologia que permitam análise conjunta de informações clínicas e financeiras que possam ser
usadas para simplificar processos administrativos, oferecer apoio
analítico para mitigar riscos, reduzir custos e melhorar a eficácia;
- Gerenciamento do crescimento da demanda por serviços de
TI, incluindo aumento da capacidade de armazenamento e processamento, desenvolvimento e implantação de ferramentas móveis para permitir que pacientes tenham participação e informação
de sua saúde; adoção de aplicativos mHealth para o paciente ver
resultados de exames, agendar compromissos e conectar-se com
profissionais de saúde;
- Criação de ambiente
aberto, no qual os pacientes possam fazer perguntas
às equipes multiprofissioaperfeiçoar processos, expandir leitos e formar times de nais, removendo as barreiras ao autocuidado eficaz;
alto desempenho não serão suficientes para o equilíbrio - Inclusão de pacientes, cuidadores e famílias
no planejamento da assisserão suficientes para o equilíbrio do setor a médio e longo prazos. tência pós-alta e adoção de plataformas que permitam feedbacks
Deve-se pensar na construção de um novo modelo no qual a bus- contínuos de monitoramento de pacientes em homecare e comparca pela parceria entre os envolvidos seja a premissa básica para as tilhamento das informações entre os envolvidos (prestador, operacontratualizações. Este novo “Managed Care” pode ser alcançado dora e empresa de homecare);
por meio de alguns passos, que pressupõem mudanças de estratégia
- Estímulo e treinamento para que o paciente seja o gestor da
das organizações envolvidas:
sua própria saúde.
- Transparência de comunicação entre operadoras e prestadores
A adoção de algumas destas medidas já pode ser sentida em
em suas tomadas de decisão;
determinadas instituições em graus variados de implantação, além
- Posicionamento das operadoras como aliadas dos médicos, de serem recomendadas por órgãos regulatórios nacionais e internão apenas com os que compõem a rede credenciada, mas também nacionais.
estabelecendo relações próximas com formadores de opinião, lídeComo medida complementar, mas de vital importância, e talres acadêmicos e entidades de classe;
vez a mais inovadora visando a um novo modelo de relaciona- Pagamentos de honorários médicos baseados em custo-efe- mento, os stakholders devem incorporar outro conceito: prestar
tividade;
serviços de saúde para indivíduos saudáveis, focados em con- Compartilhamento de base de dados entre operadoras e pres- tribuir para a construção de programas de prevenção, estímulo à
tadores para o desenvolvimento de estratégias específicas para a atenção multiprofissional e holística aos indivíduos.
gestão madura de casos de alto custo, resultando em benefícios
O entendimento de que a sustentabilidade do setor atinge a topara ambos;
dos participantes da cadeia de valor da saúde é essencial, exigindo
- Gestão das readmissões hospitalares de alto custo e/ou lon- o desapego a questões de vaidades individualistas bem como a
ga permanência em casos catastróficos por parte dos prestadores compreensão de que o compartilhamento de informações é necesvisando à construção de uma base de dados que possa ser com- sário para a construção de um novo modelo de relacionamento.
partilhada com as operadoras e que contribua para a gestão populacional;
Adriana Gasparian é mestre em pediatria e MBA em economia e Gestão da
- Acordos contratuais entre operadoras e prestadores que consi- Saúde, diretora executiva da EY para a área de saúde e atuou na Amil e Porto
derem também indicadores de qualidade de assistência ao paciente; Seguro na área de contas médicas.
Todos concordam que reduzir custos,
38
Diagnóstico | jan/fev 2014
Lenine Serejo
Quem lê
decide.
Quem
decide lê.
PRESIDENTE DA
Confederação
Nacional de Saúde
(CNS), José Carlos
de Souza Abrahão
a Revista
dos Líderes
da saúde
Diagnóstico
| jan/fev
2014do brasil
39
ENSAIO
saúde conectada
disputa épica: Davi (Apple) e
Golias (IBM) disputam quem terá a
preferência do mercado de saúde
por acesso de dados via voz
Inteligência artificial na saúde: quem
vence a disputa, Watson ou Siri?
E
Robert Pearl
m cada força reside uma fraqueza e em cada
fraqueza, uma força. Esta máxima tem se
mantido fiel ao longo da história – desde os
dias bíblicos até as batalhas dos tempos modernos. E ela se mantém tão verdadeira que
na tecnologia da informação (TI) uma “corrida armamentista” está tocando a área de
saúde hoje.
Malcolm Gladwell sugere em seu mais novo trabalho,
“David and Golias”, que quando falhamos em reconhecer as
forças e fraquezas de alternativas diferentes, arriscamos não
ver as melhores soluções. Gladwell argumenta que tendemos
a supervalorizar uma característica particular, como o tamanho de Golias, enquanto falhamos em reconhecer habilidades aparentemente menos poderosas, como a capacidade de
Davi de usar o estilingue. Um ponto importante é que cada
um detém uma vantagem tática, dependendo das condições
de batalha.
Há muita discussão sobre como a tecnologia pode ajudar
a resolver os problemas de saúde que as nações enfrentam.
Uma solução proposta é a aplicação da “big data” (conjunto
de dados que são muito variáveis e complexos para processamento com ferramentas de software de uso geral). Outra solução high-tech vem por meio do uso algorítmico que já está
disponível na tecnologia móvel. Pense sobre estas duas solu-
40
Diagnóstico | jan/fev 2014
ções como o Watson e o Siri. Grande e forte versus o pequeno
e ágil. Davi e Golias. O Watson da IBM tem capacidade de inteligência artificial vinculada a um computador do tamanho de
uma caixa de pizza. Ele pode responder questões complexas
em uma linguagem natural. O Siri da Apple contém um conjunto de algoritmos disponíveis em cada novo iPhone vendido
e pode responder, via comando de voz, a um enorme volume
de pedidos em uma ampla quantidade de tópicos.
Qual dessas tecnologias se provará como mais poderosa em
ajudar a melhorar a oferta dos serviços de saúde?
Seria fácil dizer que o Watson é o vencedor. Afinal de contas, o computador Golias venceu o Gary Kasparov no xadrez e
Ken Jennings, que recebeu US$ 2,5 milhões ao ganhar por 74
vezes o “Jeopardy!” (programa de TV de perguntas e respostas exibido pela emissora norte-americana CBS), além disso,
ele pode passar por milhões de páginas de conteúdo a cada
segundo.
Mas muito parecido com Davi, o oponente de Golias, o Siri
(e seus irmãos baseados no Android) tem qualidades que não
podemos obter do Watson. O Siri pode não ter o mesmo poder
da solução da IBM, mas a aplicação é barata, de fácil uso e tem
maior capacidade de mobilidade. Talvez, relativamente poucas
tarefas na medicina clínica requerem a velocidade analítica e
abrangência que o Watson oferece. Como na história bíblica, a
vitória dependerá das condições de batalha.
Quando o Watson vencerá?
A força do Watson é sua habilidade de pesquisa em grandes
bancos de dados e o rápido retorno de informações clínicas relevantes. Quando milhões de arquivos precisam ser pesquisados
rapidamente, o Watson dominará porque a análise do big data
favorece o tamanho e a velocidade de computação (juntamente
com a inteligência artificial e a aprendizagem da máquina) em
vez da mobilidade e do preço.
Hoje, o Watson pode encontrar respostas escondidas em milhões de páginas de arquivos médicos. Com o volume de informações médicas dobrando a cada cinco anos, o Watson já está
sendo usado para vasculhar cerca de um milhão de novos estudos
médicos publicados anualmente. Seu proponente argumenta que
nenhum médico pode lidar com este volume de informações.
Mais recentemente, a IBM iniciou uma parceria com o Memorial
Sloan-Kettering, maior e mais antigo centro especializado no tratamento de câncer sediado em Nova Iorque, dando aos médicos
acesso à capacidade do Watson de “esquadrinhar os dados médicos” e chegar a um plano de tratamento ideal.
Mas esta é apenas a ponta do iceberg. O real e único valor do
Watson será realizar a probabilidade diagnóstica ou o tratamento
quando não existe uma resposta definitiva – um cálculo difícil de
ser realizado pelo ser humano.
Como um exemplo, o Watson poderia ajudar a ampliar a
capacidade de trabalho de médicos clínicos do departamento
de emergência em situações ambíguas. Confrontado com um
paciente que pode estar tendo um ataque cardíaco – mas cujos
sintomas são incomuns – , o médico pode recorrer ao Watson
para procurar pelos últimos milhares de pacientes cujas situações
clínicas eram similares. O sistema da IBM pode encontrar e analisar arquivos médicos relevantes dos pacientes e providenciar a
resposta.
Contudo, é raro hoje para os médicos se encontrar em circunstâncias ambíguas. A maior parte do tempo, eles podem descobrir o que está errado e qual tratamento é necessário. Por esta
razão, o assistente Watson somente melhorará tratamentos e internações para um número limitado de pacientes.
Todavia, essa necessidade pode crescer no futuro, assim como
nosso entendimento de doenças complexas evolui. O câncer, por
exemplo, representa provavelmente centenas de doenças diferentes – cada uma com sua própria variação genética. A quantidade de dados envolvidos nestas variações excederá o “poder de
computação” do cérebro humano. Nesta circunstância, o poder
de informática do Watson se provará. Ele pode individualizar o
cuidado para dois pacientes aparentemente com câncer de mama
similares, mas cujos tumores têm anormalidades diferentes.
O Siri pode competir?
Se o poder competitivo promove vantagens para o Watson, a
facilidade do uso e a disponibilidade definem as forças do Siri.
Médicos e pacientes não desejariam carregar uma máquina do tamanho de uma caixa de pizza. Mas a maioria terá um smartphone
ou tablet. As opções de diagnóstico e o tratamento para a maioria
dos pacientes e as condições podem facilmente se encaixar nos
algoritmos do Siri. Quando os pacientes estão em tratamento, os
erros médicos mais comuns são esquecer uma etapa. A memória
do Siri é perfeita – fazendo dela um triunfo poderoso no mundo
dos cuidados de saúde.
Pense na central de avisos telefônicos, por exemplo. A maior
parte é operada por enfermeiras que dão conselhos baseados em
protocolos especificamente desenvolvidos por médicos. Em uma
interação típica, uma enfermeira realiza uma série de perguntas
aos pacientes que a permite determinar a maioria dos diagnósticos prováveis e a recomendação de um plano de ação. Uma enfermeira pode recomendar uma ida até a emergência, à farmácia
ou simplesmente repouso. O Siri pode fornecer todas estas informações para a profissional. E ele pode também fazer que esta
mesma informação esteja disponível imediatamente ao paciente.
Em casos em que os pacientes são admitidos em emergências
por ataques cardíacos, acidente vascular cerebral ou a possibilidade de sepsia, o Institute of Medicine definiu uma série de etapas essenciais que garantem os melhores resultados clínicos. O
Siri poderia oferecer o tratamento médico com o melhor e mais
atual plano para diagnósticos particulares. Ele poderia aconselhar
farmacêuticos sobre se pacientes com um sangue mais fino precisam de uma dose maior ou menor e qual a quantidade do medicamento. Ele poderia oferecer aos indivíduos de comunidades
carentes de medicamentos ao redor do mundo recomendações de
tratamentos para centenas de condições médicas para que intervenções terapêuticas otimizadas sejam bem definidas.
O maior gap em cuidados em saúde acontece quanto médicos
e enfermeiras não seguem estas recomendações. Estes profissionais leem livros, jornais científicos, memorizam diagnósticos diferentes e aplicam o tratamento recomendado. Isto requer anos de
treinamento e é fácil cometer erros devido ao número de doenças
e medicamentos disponíveis. Para o Siri, analisar esta quantidade
de informações e oferecer conselhos seria como uma brincadeira
de criança.
Watson e Siri é melhor que Watson X Siri
Se isto era uma competição, o vencedor seria determinado
pelo panorama do terreno de batalha. Ou neste caso, o problema
específico que necessita ser solucionado. Mas, melhor do que ver
os dois como combatentes, médicos e pacientes se beneficiarão
quando ambos estiverem do mesmo lado. Claro que Watson e
Siri são somente os nomes que usamos para representar quais
são, em última instância, as duas possibilidades de trabalhar com
a informação no setor de saúde: a big data e o algoritmo.
No momento, as aplicações são usadas por número relativamente pequeno de médicos, mas a big data e a tecnologia
móvel em breve serão centrais para a forma como os médicos
oferecerão seus serviços. Quando o diagnóstico dos pacientes
está relativamente claro e as opções de tratamento são facilmente
definidas, os médicos vão querer que o Siri ou seus análogos na
Android Store confirmem a recomendação e a garanta que eles
não negligenciaram etapas importantes.
Mas quando existe ambiguidade, as capacidades do Watson
permitirão que médicos e pacientes calculem as probabilidades
do diagnóstico e da terapia, ou seja, ele participa da tomada de
decisão de modo informado e compartilhado.
Quando as duas ferramentas estiverem prontamente disponíveis para médicos, os pacientes terão o melhor resultado do
tratamento médico possível.
Robert Pearl é médico formado pela Escola de Medicina da Universidade de
Yale, com residência em cirurgia plástica e reconstrutiva na Universidade de
Stanford, onde ensina estratégia, liderança e tecnologia. É colunista da revista
Forbes.
Diagnóstico | jan/fev 2014
41
OSVINO SOUZA
Carogestor
Iniciei um processo para contratação de um diretor executivo para assumir o meu hospital. Percebo que boa parte dos selecionados respondem
satisfatoriamente às perguntas, é bem informada,
articulada e mostra que segue bem o script para
esse tipo de avaliação. Mas e na prática? Percebo
que é cada vez mais comum detentores de grandes currículos que não representaram resultados
esperados no dia a dia. Trata-se de uma experiência isolada?
ANÔNIMO
Como se costuma dizer, papel aceita qualquer coisa, portanto,
nem sempre o que consta num currículo representa a real experiência e competência do profissional, a despeito de todas as recomendações de cuidado que são feitas quanto a isto. Não é preciso
muita experiência para, na entrevista de seleção, se identificar as
diferenças entre o discurso e a prática. Com poucas perguntas
diretas, pode-se verificar, muitas vezes na insegurança ou na falta
de assertividade do candidato, que o que consta no currículo escrito ou falado não é a melhor expressão da verdade. Uma pena,
já que, a partir daí, o candidato começa a se mostrar pouco ou
nada confiável para a organização. Como contratar alguém que,
desde o primeiro momento, já tentou me enganar? O problema
42
Diagnóstico
Diagnóstico || jan/fev
jan/fev 2014
2014
é que o currículo deixou, infelizmente, de ser uma “declaração
expressa da verdade” para ser um documento de “marketing pessoal”, utilizado erroneamente, quase sempre, para “vender” experiências e competências falsas ou maiores do que as reais, que
não poderão ser comprovadas depois, na prática, como você diz.
Contratado, o profissional, mais cedo ou mais tarde, vai cair em
sua própria armadilha, pois prometeu o que não pode cumprir.
Um bom contrato de trabalho, ou seja, uma boa conversa no início da relação, deve deixar muito claro para as partes quais são
as atribuições, autoridade e responsabilidade, direitos e deveres,
de ambas as partes. Assim, quando as respostas começarem a não
acontecer a contento, o profissional contratado pode e deve ser
chamado à responsabilidade, com toda transparência e segurança
e, resgatado o contrato de trabalho (não me refiro ao jurídico, mas
ao da conversa de contratação) e neste momento o currículo deve
ser retirado da gaveta e colocado sobre a mesa. A verdade deve
vir à tona. Espera-se, então, que se aprenda a lição.
As empresas costumam valorizar muito pouco
o profissional que “traz problemas”, no sentido de
apontar falhas de rotina que podem, inclusive, causar a perda de vidas – no caso dos hospitais, seus
pacientes. Comumente esses problemas acabam
acobertados, sem solução. É possível estimular
uma cultura empresarial que estimule o “enfrentamento de fatos”?
ANDRÉ BELTRÃO, RJ
Talvez haja aí uma má interpretação ou algum exagero.
Aprendi com os japoneses ser fundamental solucionar continuamente problemas nas organizações, a melhoria contínua, e isto
não é possível se acobertarmos erros. A gestão pela qualidade
total, que parece estar fora de moda, deixou muitas lições importantes para a administração contemporânea e elas estão por
aí disseminadas em várias outras teorias e ferramentas. Considerando o grau de autonomia que o profissional contemporâneo
reivindica ter e, paradoxalmente, a necessidade de trabalhar em
equipe, particularmente na área da saúde, solucionar problemas é,
ao mesmo tempo uma competência individual e uma competência de equipe. Portanto, deve-se incentivar as pessoas a identificar
problemas nos seus processos de trabalho, seja no âmbito individual ou de equipe, mas, também incentivá-las a solucioná-los.
Além de promover o desenvolvimento organizacional orgânico,
isto incentiva o aprendizado e crescimento contínuo das pessoas.
Acontece que o indivíduo ou a equipe dificilmente tem todas as
respostas para todos os problemas que surgem. Isto depende do
grau de capacitação já atingido. Num ambiente que está permanentemente em mudança e transformação, frequentemente surgem problemas que extrapolam a sua capacidade de solução ou
o seu nível de autoridade. Neste caso cabe levá-los ao conhecimento do líder, que deverá decidir entre apoiar o profissional ou a
equipe na busca da solução, ou assumir para si a solução do problema. No primeiro caso, ele estará agindo em prol do desenvolvimento do profissional/equipe (líder-coach) e a solução poderá
levar algum tempo a mais para ser obtida. No segundo caso, o
líder, teoricamente, poderá ter a solução mais rapidamente, mas o
desenvolvimento da equipe será adiado. Uma questão importante
que não pode deixar de ser considerada nestes casos é o estresse
gerado durante o processo, que precisa ser administrado, um papel muito importante deste novo líder. Em resumo, sim, não só é
possível, como é importante criar a cultura do enfrentamento de
problemas nas organizações.
Decisões de gestão que envolvem corte de custos e mais produtividade nem sempre são bem
aceitas pelo corpo clínico de nosso hospital. Há
sempre um sentimento de que o comando, formado apenas por administradores, não fala a mesma
língua dos médicos. Na última delas, que sugeria
mais critério desses profissionais no momento de
prescrever exames, quase houve uma greve. Como
amenizar esse tipo de conflito?
ANÔNIMO
Você tem razão, não é um conflito fácil de ser resolvido nos
hospitais, mas é algo que precisa ser encarado de maneira rápida.
Esse movimento tem sido feito por um número cada vez maior,
não só de hospitais, mas de outras organizações de saúde, tanto
privadas, quanto públicas. Trata-se de uma questão de sobrevivência. O setor da saúde precisa ser competitivo, palavra que soa
estranha quando tratamos de vidas. O avanço acelerado da tecnologia, associado ao envelhecimento da população e o aumento da
incidência de doenças crônicas, entre outros fatores, tem levado
a um aumento dos custos dos tratamentos e os custos da saúde
têm se tornado proibitivos, levando muitas organizações a fechar
as portas. Manter ou até mesmo elevar a qualidade dos serviços
e, simultaneamente, reduzir os seus custos é o grande desafio da
administração de qualquer “negócio”. Mas quando lidamos com
vidas há uma variável a mais nesta equação que merece atenção
especial. No entanto, ela não é suficiente para imobilizar e tornar
o problema insolúvel. Temos testemunhado e auxiliado várias organizações em seus esforços para o emprego de modelos, métodos e ferramentas utilizados em outras indústrias, adaptados muitas vezes, visando o aumento da produtividade, da eficiência e a
redução de custos onde havia pouco tempo não se imaginava ser
possível. Já disse anteriormente nesta seção que outras indústrias
passaram por uma grande transformação positiva quando descobriram que ao concentrar sua atenção na satisfação do cliente (no
caso da saúde, no paciente, por exemplo) conseguiram melhores
resultados (eficácia), com mais eficiência e produtividade. Quem
sabe não será por aí que os hospitais conseguirão esta mudança,
pois quem paga a conta no final é o paciente, que banca os planos
de saúde e que paga os impostos. Respeito profundamente os médicos e entendo o quanto é difícil tomar decisões quando o que
está em jogo é uma vida, mas, do jeito que as coisas vão, daqui a
pouco o sistema vai implodir.
Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral (FDC) nas áreas de
comportamento e desenvolvimento organizacional.
Diagnóstico | jan/fev 2014
43
informe publicitário
‘‘O mercado
baiano
terá uma
surpresa
nos
próximos
meses’’
Fotos: Roberto Abreu
Delfin Gonzalez, presidente do Grupo
Delfin: entrada do fundo Kinea possibilitará
o projeto de expansão da companhia nos
próximos quatro anos
E
m janeiro de 2013, após dois anos de negociações, o Grupo Delfin fechou acordo com
a Kinea, gestora de recursos independente
ligada ao Grupo Itaú Unibanco. O negócio,
que resultou em uma aquisição de participação do fundo mediante aporte de R$
70 milhões, consolida o processo de crescimento e fortalecimento do Grupo no cenário nacional.
Fundado em 1979, o Grupo Delfin já é líder no
segmento de diagnóstico por imagem no Nordeste e
é uma das maiores empresas do setor em todo o território brasileiro. Atualmente, são 13 empresas, sendo
nove unidades de medicina diagnóstica com atuação
no Nordeste, e trata-se da companhia nacional com
a maior quantidade de ressonâncias magnéticas em
uma única unidade. Com faturamento na ordem dos
R$ 120 milhões e com a entrada da Kinea, a marca extrapola os contornos nordestinos, sendo reconhecida
pelo mercado como uma empresa de atuação nacional.
Em seus 36 anos de história, o Grupo Delfin se equilibrou em três pilares: Qualidade em Gestão, Tecnologia
44
Diagnóstico | jan/fev 2014
de Ponta e Constante Qualificação Profissional. “A entrada do fundo também representa a implantação definitiva da governança corporativa que balizará o projeto
de expansão”, afirmou o empresário Delfin Gonzalez
Miranda, fundador e presidente do Grupo Delfin.
A Kinea comprou uma participação minoritária do
capital da holding e a proposta, segundo o empresário, é aumentar a participação da Delfin Imagem nos
próximos quatro anos. “Precisávamos de um parceiro
que nos ajudasse na proposta de crescimento do Grupo”, explicou Gonzalez. Além da expertise financeira,
a entrada do fundo de investimentos Kinea também
representa governança corporativa e trás recursos que
balizarão o projeto de reestruturação do grupo nos
próximos anos.
“Entre os anos 2011 e 2012, após uma série de
estudos e avaliações, a Kinea entrou no Grupo para somar forças e para promover o crescimento da marca”,
explicou Gonzalez.
Divisão – A operação com a Kinea, entretanto, não
inclui todos os negócios que envolvem o Grupo Delfin.
Conforme Gonzalez, o acordo abrange apenas o serviço de diagnóstico por imagem prestado nas unidades
da Delfin Imagem de Salvador (BA), Lauro de Freitas
(BA), Feira de Santana (BA), Santo Antônio de Jesus
(BA) e Natal (RN). “A participação não inclui a atuação do Grupo nos campos de radioterapia, fármacos,
mamografia móvel e atividades hospitalares”, disse o
empresário.
Delfin explica que, agora, a empresa será dividia em
dois grupos. Tudo o que for ligado ao setor de diagnóstico por imagem terá a gestão em parceria com Kinea. São elas: Clinica Delfin Itaigara, Delfin Villas, DMA
(Hospital Sao Rafael), Delfin Bahia (Hosp da Bahia), IDI
(Feira de Santana), Delfin SAJ (Sto. Antonio de Jesus),
Clínica Delfin (Natal/RN). Já outras frentes da companhia, como a área de fármacos, as atividades de radioterapia e os serviços de rastreamento de câncer
de mama, continuarão nas mãos somente da equipe
controlada pelo Dr. Delfin Gonzalez Miranda, como a
D.I. (unidade de diagnóstico por imagem do Hospital
Português), a Biofarmaco e a Delfin Mamografia Móvel
(rastreamento do câncer de mama).
“O projeto de expansão continua a pleno vapor”,
explica Gonzalez. Para a região Nordeste, apontada pelo empresário como uma das mais promissoras
oportunidades de negócios devido às altas taxas de
crescimento econômico e à perspectiva de consolidação das empresas na região, ele revela que, ainda no
primeiro semestre, o grupo estará atuando em Maceio
(Al). E completou: “o mercado baiano terá uma surpresa nos próximos meses”.
Mercado promissor – Nos últimos anos, o setor de
“Em seus 36 anos de história,
o Grupo Delfin se equilibrou
em três pilares: Qualidade em
Gestão, Tecnologia de Ponta
e Constante Qualificação
Profissional”
saúde tem sido objeto de desejo dos grandes fundos
de investimentos nacionais e estrangeiros e a área de
diagnóstico por imagem, segundo Delfin Gonzalez,
é a que oferece mais atrativos na segmento médico.
“Há uma necessidade de crescimento nesse setor especificamente, algo em torno de 10% de um mercado
que ainda tem muito a ser explorado”, completou o
empresário.
A negociação entre a Kinea e o Grupo Delfin também reforça o interesse de grandes grupos em atuar fora do eixo Rio-São Paulo, e a região Nordeste é
considerada uma das mais promissoras. “A região tem
potencial para investimentos e a atual rota das grandes empresas. Além disso, a Bahia é um dos principais
centros estratégicos”, avalia Gonzalez.
Criada em 2007, a Kinea surgiu por meio de uma
associação entre os sócios do Banco Itaú e empresários procedentes de operação de fundos de investimentos do American International Group (AIG) no
Brasil. Com operação independente, a empresa opera
nos segmentos de hedge fundos, real estate e private
equity. Em 2013, o fundo já administrava mais de R$
bilhões em ativos.
Sede do Grupo Delfin,
no bairro do Itaigara,
em Salvador (BA): “O
projeto de expansão do
grupo Delfin já começou”
Diagnóstico | jan/fev 2014
45
ASSISTÊNCIA
SEGURANÇA
muito além
do checklist
Três autores – um deles o piloto da foto ao lado – e um intrigante desafio: escrever
um livro que ajudasse hospitais a se inspirar na rotina de segurança da aviação civil
para salvar a vida de milhares de pacientes. Eles conseguiram
C
Mara Rocha
omo tornar os procedimentos em saúde
mais seguros, evitando erros médicos e
riscos de infecção nas
instituições? A resposta está na história da
aviação. Pelo menos é o que defendem
a jornalista Suzanne Gordon, o piloto
Patrick Mendenhal e a PhD em medical
humanities Bonnie Blair. Juntos, os três
publicaram nos Estados Unidos o livro
Beyond the checklist: what else healthcare can learn from aviation teamwork and
safety (Além do checklist: o que mais a
saúde pode aprender do trabalho em equipe e segurança da aviação, em tradução
livre). Lançado há um ano, o livro – ainda
sem tradução no Brasil – demonstra como
a assistência ao paciente melhoraria se os
prestadores de saúde se apoiassem nas
lições do trabalho em equipe e de segurança das companhias aéreas, que transformaram o avião em um dos meios de
transporte mais seguros do mundo.
A comparação não é à toa. Aviação e
saúde são dois campos em que um erro
humano pode dizimar vidas, ensinamento
que as empresas aéreas aprenderam a duras penas, após acidentes como o ocorrido
em Tenerife, Espanha, em 1977. Maior
desastre aéreo já registrado, o episódio vitimou 583 pessoas – apenas 54 sobreviveram –, quando o Boeing 747 da holandesa
KLM colidiu com outro da Pan Am, momentos antes da decolagem. Investigadores da época indicaram como a principal
46
Diagnóstico | jan/fev 2014
causa da tragédia uma sequência de falhas
humanas, potencializadas por condições
meteorológicas adversas. Assim como o
cirurgião chefe de um hospital, o voo da
KLM era liderado pelo holandês Jacob
van Zanten, piloto experiente com mais
de 12 mil horas de voo, instrutor “catedrático” e que costumava aparecer como
garoto-propaganda em materiais publicitários da companhia. Em uma alusão grotesca à prática médica, ele seria o que no
jargão da medicina ficou conhecido pejorativamente como um medalhão, apegado
a títulos, vaidoso e avesso à quebra de hierarquia. Um comportamento que acabou
sendo decisivo para a tragédia.
“Foi uma questão de autoridade”, define Suzanne Gordon, referindo-se às ordens equivocadas dadas por van Zanten,
que ignorou o alerta dado pelo seu assistente de voo, antes do acidente em Los
Rodeos. Nas investigações, ficou claro
que o copiloto se intimidou com o status
e a posição superior do comandante, não
interferindo na ação, mesmo sabendo da
possibilidade de um desastre. Em um ato
de pura petulância, numa época em que
a aviação era marcada por uma hierarquia “tóxica” – como definem os autores
do livro –, Zanten decidiu decolar sem a
devida autorização da torre de comando.
Na caixa preta da aeronave holandesa, os
diálogos registrados não deixam dúvidas:
o ímpeto e autoconfiança em demasia do
comandante causaram a tragédia. Ninguém do voo comandado por Zanten sobreviveu.
No Brasil, em 1989, outro triste episódio da aviação demonstrou como a relação de autoridade dentro da cabine do
avião pode ser determinante em momentos de crise. O Boeing 737-200 da Varig,
que viajava de Marabá a Belém do Pará,
se perdeu enquanto sobrevoava a selva
amazônica. No episódio, o comandante
César Garcez, conhecido entre a tripulação como um profissional arrogante e
prepotente, havia interpretado mal o plano de voo, inserindo o código errado no
HI (instrumento indicador de situação horizontal). A falha – só percebida cerca de
uma hora após a decolagem pelo inexperiente copiloto Nilson Zille – fez com que
o avião seguisse para a direção norte, em
vez da oeste. O problema seria resolvido a
tempo se Garcez atendesse aos pedidos de
contato feitos via rádio pelo comando em
terra – um passageiro chegou a comunicar
à tripulação sobre o erro na rota.
Oficial da reserva da Força Aérea
Brasileira, recém-contratado pela Varig
e um entusiasta do respeito à hierarquia,
o comandante acreditava ser possível resolver o problema sozinho. Acuado, Zille
protelou questionar a atitude de Garcez,
que a todo tempo passava a ideia de que
tudo estava sob controle. Após mais de
duas horas voando – no percurso original,
a viagem duraria apenas 45 minutos –, o
avião ficou sem combustível, fazendo um
pouso forçado em meio às árvores centenárias da Amazônia, a 1.600km do seu
destino final. Na colisão, 12 passageiros
morreram.
Divulgação
O COMANDANTE DA DELTA
AIR LINES E coautor
de Além do Check list,
Patrick Mendenhall:
liderança compartilhada
ajuda a minimizar erros
Fotos: Divulgação
Na aviação, assim como na rotina de
um hospital, os assistentes de voo carregavam pequenos cadernos de anotação,
onde listavam as idiossincrasias pessoais
dos diferentes “comandantes”. Suzanne compara a antiga realidade de dentro
das cabines à das salas de cirurgia, onde
“as enfermeiras catalogam as variadas
preferências dos cirurgiões retrógrados”.
Hierarquia essa também favorecedora,
segundo o livro, de que muitas das falhas
cometidas durante os procedimentos em
saúde não sejam notificadas a quem é
de competência. “E quando os erros são
comunicados, hospitais não se esforçam
para solucionar os problemas que geraram o erro”, denuncia a publicação.
Beyond the checklist também chama a
atenção para o risco do “emprego universal e descontrolado” da TI, sem o devido
controle do trabalho em equipe. Segundo
o livro, confiar cegamente em softwares
dentro das instituições de saúde é o mesmo que, na aviação, utilizar o piloto auto-
mático sem que toda a tripulação monitore
o bom funcionamento da aeronave. “Acidentes podem acontecer devido a um bug
no sistema, combinado a um treinamento
inadequado da equipe para administrar
complexas tecnologias”, explica. São as
mesmas panes que, posteriormente, dificultam a identificação da origem do erro.
“Muitos foram os casos em que hospitais
não conseguiam reconhecer quais tipos de
evento prejudicavam os pacientes ou se
confundiam quanto à causa do problema,
por erros no sistema”, conta o livro.
COMPORTAMENTO – Entre a década
de 70 e o início dos anos 80, eram comuns
os acidentes aéreos de grande proporção:
ao menos dois por ano – só em 1977 foram oito casos registrados, somando cerca
de 980 mortos. E à medida que o número
de voos comerciais crescia, aumentava
também a frequência dos desastres. Investigações apontavam que a maior parte das
ocorrências era devida a falhas humanas
– esse fator determinou 67% dos acidentes da história da aviação, dados do Escritório de Registro de Acidentes Aéreos
(Agro, em inglês). Erros que, segundo investigadores da época, poderiam ser evitados eliminando ambientes hostis dentro
das cabines de comando e possibilitando
o trabalho em equipe, com a tripulação
envolvida ativamente na solução dos problemas a bordo.
As estatísticas forçaram as autoridades
da época a repensar a segurança do setor.
Em 1979 a Nasa criou o sistema de formação profissional e compartilhamento
de informações conhecido por Gerenciamento de Recursos Corporativos (CRM,
sigla em inglês), hoje utilizado em todas
as escolas de aviação. Divisor de águas,
o programa de treinamento instituiu mudanças nos comportamentos da equipe de
voo, tripulação e demais integrantes das
companhias que operam na terra. Com a
medida, a frequência de acidentes envolvendo aviões comerciais se reduziu drasDiagnóstico | jan/fev 2014
47
ASSISTÊNCIA
SEGURANÇA
ticamente, colocando o veículo entre os
mais seguros do mundo. Hoje, para cada
100 mil milhas viajadas, a média de morte
é de 0,01, enquanto que de trem e carro
esse número sobe para 0,04 e 0,94, respectivamente (dados da Newsweek).
A partir de acidentes como de Tenerife, ficou clara a necessidade de mudanças
também na relação hierárquica dentro do
avião, fomentando o respeito mútuo e o
trabalho em equipe, com os membros da
tripulação ativos na tomada de decisões.
Neste caso, o comandante permaneceu
na condição de líder, mas estimulando
a cooperação dos demais membros da
equipe. “Comandantes que encorajam a
participação da tripulação tendem a antecipar ameaças, pensando em conjunto
sobre o que será feito, pedindo contribuições e incentivando as pessoas a falar”,
ensina o comandante e coautor do livro
Patrick Mendenhall, na aviação há mais
de 30 anos.
“Trabalho em equipe requer a entrega de centenas de passageiros a salvo no
seu destino, da mesma forma que é necessário para evitar erros médicos nos
hospitais”, defende o comandante Chesley Sullenberger, que assina o prefácio
do “Beyond the checklist”. Sully, como
ficou conhecido, ganhou os holofotes
da mídia internacional quando liderou,
em 2009, o pouso de emergência do voo
1549 da US Airways no Rio Hudson, em
Nova Iorque, em uma operação que foi a
“prova dos nove” do programa CRM. No
episódio conhecido como “o milagre no
Hudson”, um grupo de aves atingiu o Airbus A320 pouco depois da decolagem,
enquanto o avião ganhava altitude. Com
as turbinas em chamas, sem condições de
retornar ao aeroporto, a única alternativa
era chegar ao rio em queda livre, evitando as embarcações, e evacuar o avião antes que submergisse. A operação foi um
sucesso. Sully e sua equipe conseguiram
salvar os 150 passageiros a bordo, protagonizando um case da aviação.
Desde então, Sully, que participou da
implementação do CRM na US Airways,
vem sendo requisitado para palestras e
workshops para grupos de profissionais
da saúde. “Nesses encontros, percebo
muitas semelhanças entre a atual mobilização para a segurança do paciente e
os primeiros dias de formação e desenvolvimento do programa na aviação”,
relata. Segundo o comandante, as falhas
em comunicação e trabalho de equipe
antes da implementação do CRM estavam relacionadas ao temor dos comandantes em perder o seu poder de decisão
e autoridade. “Já outros (comandantes),
como alguns médicos de hoje, achavam
que não havia necessidade de aprender
as habilidades sociais de uma melhor comunicação e interação respeitosa com os
colaboradores”, compara.
Para a coautora do livro Bonnie Blair,
os problemas da comunicação e da “hierarquia tóxica” na saúde são culturais, e
só serão resolvidos com a conscientização e treinamento das novas gerações de
médicos, enfermeiros e demais profissionais do setor, da mesma forma que
aconteceu na aviação. Professora de pediatria do Alpert Medical School of Brown University (Rhode Island), ela defende o fim da educação interprofissional
na saúde, através de um programa mais
voltado para a socialização e o respeito
mútuo entre as diversas categorias, o que
já vem acontecendo em alguns em hospitais do Reino Unido e Canadá. Como
toda mudança cultural em larga escala,
Bonnie acredita que essa transformação
pode levar tempo e encontrar fortes resistências. “Como os antigos comandantes, alguns médicos enxergam nesse processo uma ameaça à posição hierárquica
deles, sem entender que o trabalho em
equipe vai favorecer a todos os envolvidos”, lamenta.
Shutterstock
AVIÕES DA KLM NO AEROPORTO
DE SHIPOLL, EM AMSTERDÃ: maior
acidente da história da aviação foi
provocado por um comandante da
companhia, cuja prepotência ceifou
a vida de 583 pessoas
Debate antigo – A discussão em
torno do modelo de segurança da aviação
aplicado aos cuidados na saúde já tinha
sido levantada pelos órgãos ligados ao setor há alguns anos. Em 1999, o Institute
of Medicine (IOM) publicou o relatório
“Errar é humano”, constatando que falhas
do trabalho em equipe e comunicação respondiam por 75% dos erros médicos nos
EUA. E ainda nos anos 90, a Agency for
Healthcare Research and Quality (AHRQ)
criou o MedTeams Project, tomando como
modelo o TeamSteps da aviação. Hoje,
a Joint Commission on Accreditation of
Healthcare Organizations (JCAHO) recomenda às instituições que solicitam a acreditação incorporar cursos de teamwork e
comunicação a seus programas de educação profissional.
Apesar dos avanços, Suzanne Gordon
avalia a atenção à segurança nos cuidados
em saúde como incipiente. “Muitos médicos continuam a usar gravata durante
as cirurgias, mesmo sabendo que os nós
estão contaminados por inúmeras bactérias”, destaca a jornalista, enquanto analisa o mercado médico estadunidense. “Eles
não tiram a gravata, porque ela atribui status e autoridade”, critica. Suzanne revela
que foi difícil reunir os casos de instituições empenhadas em modelos de segurança parecidos com o da aviação.
Em Roslyn, Nova Iorque, o hospital
St. Francis, referência em cardiologia nos
Estados Unidos, adotou em 2011 o programa LifeWings, baseado no CRM. O
projeto incentiva médicos, enfermeiros
e demais colaboradores da equipe médica a se manifestar caso notem ameaças
à segurança do paciente. Mais de 800
funcionários participam do treinamento.
“Treinamos os nossos profissionais como
as equipes de voo, porque entendemos
que a segurança do paciente está acima de
tudo”, afirma o diretor médico do hospital, Jack Soterakis. Ano passado, a instituição recebeu, pela quarta vez consecutiva, a nota “A” na avaliação do Leapfrog
Group, organização sem fins lucrativos
que avalia a transparência, qualidade e
segurança nos hospitais estadunidenses.
Para alguns profissionais da área de
saúde, a frequente comparação entre o
programa de segurança da aviação e erros médicos é exagerada. “Há coisas que
podem ser aprendidas a partir da aviação, mas há muito mais complexidade e
variabilidade nos cuidados em saúde que
limitam essas associações”, alerta para a
Não pedimos
aos médicos
para aprender a
pilotar aviões, mas
para melhor se
comunicar, liderar
equipes e gerenciar
cargas de trabalho e
riscos
suzanne Gordon,
jornalista e principal
autora de além do
checklist
Diagnóstico o médico Doug Wojcieszak,
criador do popular Sorry Works!, blog
especializado em saúde nos EUA. Wojcieszak afirma que a atividade dos comandantes aéreos não pode ser comparada à
dos médicos, uma vez que os pacientes
não são máquinas. “Um médico de emergência seria uma pessoa de sorte se ‘pilotasse’ o mesmo paciente todas as noites”,
ironiza.
O médico inglês Suneel Dhand também vê exagero nas comparações. Em seu
blog Healthcare Improve, escreveu que
antes de embarcar em uma avião, o piloto
tem a certeza de que o veículo, vistoriado previamente pelos técnicos, estará em
perfeito estado para a operação. “Os pacientes, por outro lado, estão em pior situação quando chegam ao hospital, o que
faz da medicina uma prática muito mais
arriscada do que a aviação”, afirma. O
médico também chama a atenção para a
rotina de trabalho cansativa dos médicos.
“Compare o tempo de descanso dado aos
funcionários da companhia aérea, entre
voos longos, com o cenário muito comum
dos profissionais de saúde exauridos após
longas horas de plantão”, desafia Dhand.
Patrick Mendenhall põe em xeque a
comparação entre as horas de descanso
dos médicos e pilotos. Ele relata o quanto
pode ser extenuante a rotina dos mem-
bros de uma tripulação, principalmente
dos que realizam voos internacionais e
precisam lidar com fusos horários diferentes para refeição, descanso e partida.
“Quando voava para Tóquio e enfrentava um fuso completamente diferente do
que estava habituado, voltava para casa
da viagem exausto, de mau humor, impaciente e, geralmente, um perigo para mim
mesmo e para quem estava a meu redor”,
conta o piloto.
Para Suzanne Gordon, que já publicou
outros 14 livros dedicados ao mercado de
saúde e segurança do paciente, a resistência de alguns profissionais à incorporação
do CRM nos cuidados em saúde se deve
ao não entendimento do programa. “Não
pedimos aos médicos para aprender a pilotar aviões, mas para melhor se comunicar, liderar equipes e gerenciar cargas de
trabalho e riscos”, explica à revista.
Se depender dos leitores do livro, a
discussão vai continuar ganhando terreno. É que Beyond the checklist, que
já ganhou as prateleiras de livrarias no
Canadá, Inglaterra, Nova Zelândia e Suíça – além dos EUA –, está prestes a ser
traduzido para o japonês. Na Terra do Sol
Nascente, e dos terremotos, segurança
é uma obsessão nacional e o respeito à
hierarquia, uma herança passada de pai
para filho.
Diagnóstico | jan/fev 2014
49
ARTIGO
Daniela Artico
Divulgação
Uma reflexão sobre os 15 anos do
ressarcimento do SUS
E
demonstrando antagonismo interno.
No final do ano passado, a ANS editou um parcelamento
(Portaria 395/2013), que englobava os débitos vencidos e não
executados até novembro de 2008, ou seja, prescritos por cinco
anos. Concederam-se supostas vantagens através de descontos
de 60% a 100% nas multas e de 25% a 45% nos juros. Nessa
atitude desesperada de receber valores prescritos, a ANS desrespeitou os princípios constitucionais da moralidade (art. 37) e da
legalidade (art. 5º, II), pois possivelmente várias empresas incorreram em erro de parcelar débitos extintos. Isso somente poderá
ser revertido judicialmente, pois prevalece na jurisprudência o
entendimento de que parcelamentos após a ocorrência da prescrição não têm o condão de retroagir como causa interruptiva.
Dentre as centenas de normas da ANS, existe a obrigação
das operadoras de provisionar contabilmente e manter em contas vinculadas à Agência todos os valores referentes aos eventos
e sinistros a liquidar, entre eles o ressarcimento ao SUS, ainda
que prescritos. Esse dinheiro fica indisponível para a operadora
e sua única saída nesse caso é requerer judicialmente a ausência de obrigação legal de provisionar valores prescritos para ter
liberadas essas quantias. Esse complexo sistema possui pouca
efetividade e eficiência e o dinheiro público envolvido nos custos
operacionais poderia ser investido de forma direta no SUS,
beneficiando a população, que
é quem financia todos os gastos
ressarcimento ao SUS é pago pelas empresas, na
da ANS. Inclusive, os usuários
verdade, os consumidores arcam com o custo final de plano de saúde, que pagam
seus impostos seja de forma direta
(IR)
ou
indireta
(consumo
de
bens e serviços) e não abrem
das cobranças administrativas foram canceladas por: (i) carência;
mão
de
usar
o
SUS
quando
firmam
um contrato privado.
(ii) ausência de cobertura contratual; (iii) homônimos; (iv) atenSe
enganam
os
que
pensam
que
o ressarcimento ao SUS é
dimentos fora da área de cobertura contratual. Esse percentual
pago
pelas
empresas.
Na
verdade,
são
os consumidores que arrepresentou R$ 651,9 milhões, equivalente a apenas 0,13% dos
cam
com
o
custo
final,
já
que
as
operadoras
são mantidas através
gastos totais do SUS no mesmo período. Contudo, somente R$
das
mensalidades
pagas
pelos
usuários,
para
onde esse custo é
97 milhões foram recolhidos nesse período, valor equivalente
transferido.
Nas
mensalidades,
também
está
embutida
a alta caraos gastos da ANS para fazer frente ao ressarcimento nesse períga
tributária
imposta
às
operadoras
(ISS,
IRPJ,
PIS/Cofins),
que
odo, segundo dados do IESS.
servirá
para
compor
os
valores
destinados
ao
SUS,
que
não
é
caCaberia à ANS executar judicialmente o que não foi recolhipaz
de
absorver
o
atendimento
de
aproximadamente
50
milhões
do administrativamente, mas, por falta de estrutura, grande parte desse montante encontra-se prescrito e todos os trabalhos (e de brasileiros que atualmente pagam para ter acesso a saúde, decustos) administrativos foram em vão. A prescrição pode ocorrer sonerando o SUS. Finalmente, há que se lembrar que o artigo
também na forma intercorrente, caso o processo administrativo 196 da CF garante que a saúde é direito de todos e dever do
fique paralisado por mais de três anos, o que não é difícil acon- Estado, não podendo ser aceito que os usuários de plano de saúde ressarçam o SUS, ainda que indiretamente. Mas como pende
tecer.
O Judiciário, embora entenda que o ressarcimento é prescri- de julgamento a ação citada no início deste texto, ainda há uma
tível, não chegou a um consenso jurisprudencial quanto ao pra- esperança de que a Justiça seja feita.
zo: trienal (defendido pelas OPS) ou quinquenal, mas a ANS já
vem reconhecendo em muitos processos a prescrição quinque- Daniela Artico é advogada, pós-graduada em Direito Tributário Material e
nal, contada da data do vencimento do pagamento do boleto. Em Processual, especialista em Direito Contratual e atuante nas áreas de Direito
outros casos, a ANS defende que a cobrança seria imprescritível, Médico e Saúde Suplementar em Curitiba.
m 03/06/1998, surgia a Lei 9.656, que regulamentou a atividade dos planos de saúde e, com
ela, a obrigação das empresas operadoras ressarcirem os cofres públicos quando seus beneficiários utilizam o SUS. Seis meses após sua
edição, o STF recebeu uma ação que visa declarar sua inconstitucionalidade (Adin 1931),
estando em vigor uma liminar que legitima a cobrança, mas, até
hoje, o mérito não foi julgado. Desde então já se passaram mais
de 15 anos e o presente texto pretende trazer algumas reflexões
acerca da aplicabilidade da Lei 9.656/98 ao longo desse período.
O processo de cobrança do ressarcimento ao SUS se inicia
com uma triagem por parte da ANS, que identifica entre os milhares de atendimentos do Sistema Único de Saúde os que foram
feitos para usuários de plano de saúde. Então, as operadoras contratadas por esses pacientes são notificadas a arcar com os custos
dos atendimentos. Após a notificação, há a possibilidade de as
empresas recorrerem a duas instâncias administrativas da ANS,
o que pode levar anos.
Através de um interessante estudo, o IESS (Instituto de Estudo de Saúde Suplementar) apurou que, entre 1999 e 2006, 45,8%
Se enganam os que pensam que o
50
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diagnóstico | jan/fev 2014
51
ENTREVISTA
Thomas Harter
Fotos: Divulgação
Harter, da rede
de hospitais
Gundersen Health:
custos com pacientes
terminais até 30%
menores
O MELHOR
HOSPITAL PARA
SE MORRER
Especialista em ética médica, o americano Thomas Harter
é um dos responsáveis por fazer do Gundersen Health
uma referência mundial em tratamentos terminais
52
Diagnóstico | jan/fev 2014
O
s hospitais da rede
Gundersen Health
System carregam o
contraditório título de ser a melhor
instituição de saúde para se morrer
no mundo. O grupo, sediado na cidade
de La Crosse, em Wisconsin – norte dos
EUA –, se orgulha de atender quase todos os desejos dos seu pacientes em estágio terminal. Há até um número que
representa a eficiência da instituição no
tratamento a esse tipo de público. Se
você estiver para morrer, quase todos
os seus desejos, ou 98% deles, segundo
o site da instituição, serão atendidos.
“Damos voz aos pacientes quando a
doença os impede de participar das decisões”, defende o americano Thomas
Harter, um dos líderes da instituição,
ligada à tradicional Igreja Luterana.
“A maioria deles dispensa muitas intervenções médicas e apenas quer não
sentir dor nos últimos dias de vida”. O
modelo de assistência, que promove
uma redução de custos no tratamento
de pacientes terminais em até 30% –
em relação a rotinas convencionais –,
chegou a gerar polêmica ao ser debatido no Congresso dos EUA. A suspeita
era de que programa Respecting Choices (Respeitando Escolhas, em tradução literal) faria apologia à eutanásia
– procedimento considerado crime em
todos os 50 estados norte-americanos.
“Aqueles que acreditam que defendemos a limitação do tratamento médico
têm um entendimento inadequado da
proposta”, sentencia Harter, que possui
doutorado em filosofia e é especialista
em ética médica. Formado por 24 clínicas médicas espalhadas pelos estados
de Wisconsin, Iowa e Minnesota, além
de dois hospitais próprios e quatro associados, o Gundersen Health System
realiza anualmente mais 283 mil internamentos – incluindo, em sua imensa
maioria, pacientes que buscam a instituição à procura de cura. “Nunca planejamos ser um especialista no plano
de cuidados avançados no fim da vida”,
salienta Harter. “No entanto, nossa vocação em providenciar uma assistência
baseada no modelo dos cuidados centrados nos pacientes nos levou a desenvolver nossa expertise”, completa
o executivo, que concedeu a seguinte
entrevista à Diagnóstico.
Revista Diagnóstico – Como o Gundersen Health System consegue atrair pacientes em busca de cura, e ao mesmo
tempo ser reconhecido como uma instituição modelo nos EUA como o melhor
lugar para se morrer?
Thomas Harter – O Gundersen Health
System é reconhecido como um dos melhores hospitais dos EUA por oferecer
excelentes serviços médicos ao nosso
público. Isto se deve a um trabalho de
preparação da nossa equipe para que ela
tenha conversas abertas com pacientes
e seus entes queridos sobre as metas de
saúde – que é conhecido como um plano
de cuidados avançados. Alguns doentes
terminais que vêm ao hospital preferem
não receber muitas intervenções durante
o tratamento. Tudo o que eles desejam é
estar confortáveis e sem sentir dores. Os
colaboradores da instituição também são
treinados para ajudar a formatar este tipo
de cuidado médico. Como resultado, os
pacientes são atraídos para o Gundersen
pelo alto nível de cuidado promovido
para suas necessidades e objetivos, incluindo o fim da vida.
Diagnóstico – Por que o mercado de
saúde se dedica tão pouco a esse tipo
de prestação de serviço?
Harter – Existem múltiplas razões para
que o mercado nos EUA ainda não tenha
adotado o plano de cuidados avançados
como um padrão de serviços oferecido
aos seus pacientes. Uma razão importante é que este serviço é contraintuitivo do
ponto de vista dos negócios. Tem sido
através de nossa experiência que muitas
pessoas, que não querem receber muitos
tratamentos no fim da vida, estão se engajando a adotar este tipo de estratégia.
Além disso, os custos dos cuidados de
fim da vida no país são muito caros. Enquanto nosso plano pode resultar em menores gastos para os pacientes terminais,
representa também perda de lucratividade
para os sistemas convencionais de saúde.
Diagnóstico – Lidar com a morte ainda é
um tabu para os hospitais?
Harter – As discussões sobre a morte são
difíceis para muitas pessoas, independentemente de onde elas ocorram. Estas conversas são especialmente reprimidas nos
hospitais porque as pessoas doentes os
procuram com a esperança de ficar boas
novamente. Contudo, como a área de cuidados paliativos está se tornando padrão
Uma razão
importante
[para que poucos
hospitais ofereçam
esse tipo de
assistência] é que
trata-se de algo
contra intuitivo do
ponto de vista dos
negócios. Enquanto
nosso plano resulta em
menores gastos para
os pacientes terminais,
representa também
perda de lucratividade
para os sistemas
convencionais de
saúde
de serviço no meio hospitalar, as discussões sobre a morte são muito menos tabu
do que já foram. Alguns hospitais, como
o Gundersen, também desenvolvem programas de treinamentos para o corpo médico, estagiários, residentes e estudantes,
sobre como ter este tipo de conversa com
os pacientes e seus entes queridos
Diagnóstico – O que motivou o Gundersen Health System a se especializar nesse tipo de assistência?
Harter – Nunca planejamos ser um especialista no plano de cuidados avançados
no fim da vida. No entanto, nossa vocação em providenciar uma assistência
baseada no modelo de cuidado centrado no paciente nos levou a desenvolver
esse tipo de expertise. O projeto inicial
do Respecting Choices resultou de histórias e experiências dos nossos pacientes
e seus entes queridos. Ouvimos seus desejos, medos e preocupações. Questionamos sobre como poderia ser nossa ajuda
e preparamos os doentes e familiares para
informá-los sobre as escolhas de saúde.
Estávamos motivados a criar uma estraté-
gia efetiva, testá-la e garantir que nossos
clientes refletissem sobre suas decisões,
seus objetivos, valores e preferências de
tratamento. Além, é claro, que teriam o
tempo para discutir essas informação
com seus parentes. Para resumir, nossos
pacientes nos ensinaram a como desenvolver este tipo de cuidado.
Diagnóstico – Como funciona o “plano
de fim de vida”?
Harter – Ele possui três diferentes estágios. Cada etapa corresponde ao nível de
enfermidade do indivíduo que está fazendo o planejamento: aqueles que estão
relativamente em boas ou estáveis condições, os que estão começando a sofrer
complicações de sua condição crônica ou
progressiva e, finalmente, os que estão se
aproximando do fim da vida. Todos os estágios envolvem profissionais treinados,
aprendizagem sobre as experiências de
saúde das pessoas, seus valores e metas
para o tratamento (incluindo situações
cujo tratamento das pessoas possa sofrer
alterações). Essas conversas são documentadas e compartilhadas entre a equipe
responsável, que fica informada sobre os
desejos e preferências do tratamento destes pacientes.
Diagnóstico – O custo do tratamento
de pacientes terminais no Gundersen
Health System é cerca de 30% menor do
que a média nacional nos EUA. O que
está por trás desses números?
Harter – Nos EUA, quando os desejos de
tratamentos dos pacientes são desconhecidos, a posição padrão de prestadores
de serviços clínicos é promover a maior
quantidade de tratamento que eles possam. Portanto, não é surpreendente que
exista uma associação entre o custo do
tratamento e o plano de cuidados avançados. Em lugares com programas desta categoria mais fracos – cujos pacientes não
têm um planejamento tão efetivo como
o nosso –, os doentes estão mais vulneráveis a receber tratamentos indesejados,
resultando em altos gastos. Este tipo de
resultado não é comum em modelos como
o do Gundersen. Nossos índices não apenas mostram que a maioria dos nossos pacientes terminais tem planos de cuidados
avançados, mas também que grande parte
deste público quer ser cauteloso com o
tratamento médico. Nossos custos menores não são nada mais do que o reflexo de
honrar os desejos dos pacientes.
Diagnóstico | jan/fev 2014
53
ENTREVISTA
Thomas Harter
Diagnóstico – Uma das principais críticas da iniciativa, a ex-governadora do
Alasca, Sarah Palin, acredita que a proliferação do “Respecting Choices” criaria
o que ela definiu como “death panels”
(painéis da morte) para determinar
quem deveria viver ou morrer. Poderia
comentar?
Harter – Aqueles que acreditam que
o nosso plano de cuidados avançados
defende a limitação do tratamento médico têm um entendimento inadequado
da proposta. Damos voz aos pacientes
quando a doença, enfermidade ou lesão
os impede de participar da tomada de
decisões médicas. O objetivo é fazer as
pessoas documentarem suas preferências de tratamento, porque se eles perderem a habilidade de se comunicar com
os médicos, estes profissionais podem
continuar sabendo o que seus pacientes
gostariam que fosse feito. Desta forma,
o plano de cuidados avançados isola as
preferências de tratamento das opiniões dos outros (profissionais de saúde
ou parentes) e pode, na verdade, ajudar
os pacientes a receber mais tratamentos
que talvez seus entes queridos quisessem
para eles mesmos.
Diagnóstico – Por que este modelo não
foi replicado nos EUA?
Harter – A saúde nos EUA encontra-se
em um ponto em que as discussões sobre
os planos de cuidado avançados estão se
tornando mais predominantes, seja em
níveis mais básicos ou mesmo individuais, com mais adesão de pacientes a esse
tipo de assistência. Há também avanços
nas políticas estaduais e federais de regulamentações. Parte disso é resultado dos
êxitos relacionados à difusão e implementação do Respecting Choices. O fato
desse diálogo sobre este tipo de serviço
estar ocorrendo é um bom sinal de que
estamos prontos para considerar pequenas mudanças na prática médica no país.
Diagnóstico – Quais são os principais
desejos dos pacientes em seus planos
de fim da vida?
Harter – Em nossa experiência com o
plano de cuidados avançados, os dois
desejos mais frequentes dos pacientes no
fim da vida são não sofrer dor e não continuar com o tratamento médico se eles
perderem a habilidade de se comunicar
com seus entes queridos. Normalmente,
podemos atender a maioria dos pedidos
54
Diagnóstico | jan/fev 2014
Os que acreditam
que o nosso
plano de cuidados
defende a limitação
do tratamento têm
um entendimento
inadequado da
proposta. Damos voz
aos pacientes quando
a enfermidade os
impede de participar
das decisões. Se eles
perderem a habilidade
de se comunicar,
os médicos podem
continuar sabendo o
que seus pacientes
gostariam que fosse
feito
dos pacientes no fim da vida desde que
eles não sejam ilegais, antiéticos ou estejam fora do domínio da prática médica.
Como resultado, pode haver uma gama
grande de preferências nesta etapa da
vida que nós lutamos para atender. Por
exemplo, recentemente tivemos um paciente que estava morrendo em decorrência de um câncer progressivo e decidiu
renunciar à continuação do tratamento
sabendo que ia morrer em alguns dias. O
paciente queria se casar, mas estava muito debilitado para deixar o hospital. Então, realizamos a cerimônia em um dos
pátios do Gundersen por um membro da
nossa equipe de capelães.
Diagnóstico – Como o hospital lida com
o fato de não poder atender ao pedido
de pacientes que queiram abreviar suas
vidas?
Harter – A maior parte dos nossos pacientes próximos ao fim da vida que vem
ao hospital não quer abreviar suas vidas.
Na verdade, eles simplesmente querem
aliviar qualquer dor ou sofrimento que
estão sentindo. Quando pacientes do
hospital apresentam como desejo abreviar a vida, os informamos que não podemos honrar aquele pedido. Nos cabe,
então, tentar identificar e tratar a causa
da dor ou sofrimento desse paciente com
o melhor de nossas habilidades.
Diagnóstico – É possível ter uma boa
estrutura para lidar com um paciente
terminal sem ser um hospital especializado no assunto?
Harter – Os pacientes no fim da vida
podem ter necessidades médicas únicas
comparadas com outros internados do
hospital. É preferível que a instituição
que oferece este tipo de serviço tenha
entre seu corpo médico profissionais
conhecedores e capazes de administrar
as necessidades desses pacientes. É comum que estas pessoas queiram aliviar
o sofrimento e estar livres de dores, mas,
ao mesmo tempo, elas desejam interagir
com seus entes queridos. A falta de especialistas torna esta tarefa mais desafiadora. Contudo, se os sistemas de saúde
podem trabalhar com grupos externos
para promover o cuidado necessário dos
pacientes terminais, deveria ser possível
para eles ainda atender às necessidades
desses pacientes sem especialistas em
seu staff.
Diagnóstico – Como é a estrutura do
hospital que atende pessoas com doenças terminais?
Harter – O Gundersen tem uma variedade de serviços para pacientes próximos
ao fim da vida. Muitos pacientes são
assistidos por profissionais do setor de
Cuidados Paliativos. Na medida em que
as condições médicas dos pacientes hospitalizados pioram para um grau em que
os cuidadores acreditam que eles provavelmente morrerão dentro de seis meses,
abrem-se as discussões para um desejo
manifesto do paciente em se inscrever
no programa de cuidados paliativos. Os
pacientes têm o livre-arbítrio de escolher
ou não a opção. Independentemente da
escolha do paciente, nossos profissionais
continuam a focar o tratamento na satisfação das necessidades e preferências
dos pacientes.
Diagnóstico – Qual o feedback que as
famílias costumam dar ao Gundersen
Health System após a morte de seus
entes queridos?
desenvolveu programas de capacitação
para o seu corpo médico e de estudantes que os ajudam a falar sobre a morte
com pacientes e seus entes queridos. Esses cursos fazem com que nossos profissionais se tornem mais conscientes dos
seus medos, ao precisam revelar para os
pacientes que o fim da vida está próximo. Além disso, procuramos estimulá-los a desenvolver estratégias e dar-lhes
a oportunidade de, até mesmo, ensaiar
estes momentos difíceis durante encenações com outros membros da equipe.
Harter – Resultados recentes de um estudo na Austrália sobre o modelo Respecting Choices mostram que o plano
de cuidados avançados aumenta o sentimento de alívio, e ao mesmo tempo
reduz a sensação de estresse, fardo e culpa por parte dos familiares, em relação
à perda de um ente querido. O feedback
típico que recebemos das famílias é que
o nosso método as ajuda a lidar com a
morte, essencialmente porque elas conheciam as preferências de tratamento
daqueles que morreram e o momento de
continuar ou parar o tratamento médico.
Diagnóstico – Em um recente artigo,
o colunista da Forbes Robert Pearl diz
que informar a um paciente que o fim
está próximo é muito difícil para os
médicos, que foram preparados para
salvar e prolongar vidas. Como ter este
tipo de conversa com os pacientes sem
cometer erros?
Harter – É muito frequente ver médicos
nos EUA despreparados para conversar
com pacientes e seus familiares sobre a
morte. Eles não são treinados especificamente para esta tarefa. O Gundersen
paciente terminal em um dos
leitos do Gundersen Health
System: rede de hospitais com
sede em Wisconsin – norte dos
EUA – se orgulha de atender a até
98% do desejo de seus clientes
sem chance de cura
Diagnóstico – O senhor já pensou em
seu plano de cuidados avançados?
Harter – Sim, é claro. Seria difícil ensinar os outros com sinceridade sobre os
planos de cuidados avançados e como
usar o modelo Respecting Choices sem
ter pensado ou planejado meu próprio
plano. Um dos requisitos para que as
pessoas sejam treinadas e se tornem um
facilitador do programa – indivíduos que
atendem outros com a adoção de planos
de cuidado avançados – é que cada um
deles faça o seu plano e registrem suas
preferências de tratamentos.
Shutterstock
Diagnóstico | jan/fev 2014
55
ARTIGO
Paulo Lopes
Roberto Abreu
Desenvolvimento da consultoria de
seleção de executivos
A
lguns pontos são muito importantes para
as empresas de consultoria de seleção de
executivos.
Há diversas razões para explicar o
porquê do seu crescimento de forma tão
intensa. Uma dessas razões, que acreditamos ser a predominante, diz respeito
à maturação da administração de empresas como profissão.
Esse desenvolvimento trouxe consigo a crença de que o sucesso de uma organização depende, em grande parte, da seleção do seu pessoal-chave (diretor, alta e média gerência) e
do seu desempenho. A organização que tem os melhores executivos tem também mais oportunidades de crescimento em
relação a seus concorrentes, que pouco valorizam a seleção
desses profissionais.
Uma segunda razão é o entendimento de que tais consultorias são o principal instrumento da melhor utilização do escasso talento executivo. Um executivo não satisfeito com o
sição até ser tomada a decisão de substituí-lo é muito dispendioso e compreende: o tempo suficiente para o profissional
demonstrar sua eficácia, a demorada e traumática decisão de
substituí-lo e o processo interno ou externo de recrutamento.
Tais aspectos são favoráveis ao reconhecimento de que a seleção de executivos é uma decisão altamente estratégica, requer
especialização e um assessoramento de alto nível.
Uma quinta razão é que a experiência de um consultor
de seleção de executivos amplia o conhecimento e o entendimento das habilidades específicas necessárias para encontrar e integrar, na organização, o executivo certo para aquela
posição-chave. Entre as principais habilidades estão: definir
as reais necessidades da organização e o perfil do executivo que mais provavelmente as preencherá; a habilidade de
pesquisar e identificar os melhores candidatos no mercado,
independente de onde possam estar; a infraestrutura e as competências necessárias para avaliar um grande número de profissionais e selecionar dois a três que realmente prometem um
desempenho significativo
para a solução do problema
do cliente.
Seguem-se, ainda, outros fatores: o aconselhamento à organização ao
executivos tem também mais oportunidades de
longo de todo o processo
seletivo e, principalmente,
crescimento em relação a seus concorrentes, que
com o papel de facilitador
pouco valorizam a seleção destes profissionais
na negociação final com o
candidato: as habilidades
especiais necessárias para
trabalho, ou buscando novas oportunidades, não tem meios de realizar investigações confidenciais, de forma que não criem
divulgar ou anunciar o seu desejo de buscar uma posição mais constrangimento e embaraço para ninguém, mas não deixanelevada ou mudar de ramo. Do outro lado, as organizações do, ao mesmo tempo, de levantar todos os detalhes; e, finaltambém não têm meios de divulgar essas oportunidades para mente, na habilidade vital no processo, quer seja a de aconsefunções-chaves, as quais, em sua maioria, são de altíssima lhar o profissional selecionado quanto a sua saída tranquila da
confidencialidade.
atual organização e comunidade em que vive.
A terceira razão é a confidencialidade. A organização
Uma última razão é que, com o crescente profissionalismo
pode não querer que sua decisão de buscar um executivo seja da função de administrador de empresas, com o crescimento
conhecida tanto internamente quanto na comunidade em- da economia, a globalização e a forte competição, torna-se
presarial onde está inserida. Nessas circunstâncias, torna-se evidente a necessidade de um grande rigor nas especificações
indispensável que a busca seja conduzida por um terceiro, relativas aos perfis dos profissionais. Isso leva também a se
protegendo assim a identidade da organização.
considerar a necessidade de uma parceria mais profissional
A quarta razão da expansão e crescimento da profissão do e mais ampla entre empresa-cliente, empresa de seleção de
consultor de seleção de executivos é a crescente evidência do executivos e profissionais.
alto custo dos erros de seleções mal conduzidas. O profissional contratado erradamente pode atrapalhar, ou até mesmo,
afetar o desempenho da organização por muito tempo. O pe- Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, headhunter, coach, palestrante e
ríodo necessário para integrar um executivo em uma nova po- autor do livro Segredos de um Headhunter.
A organização que tem os melhores
56
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diagnóstico | jan/fev 2014
57
BOASPRÁTICAS
4
A
ERROS QUE o
setor de saúde
NÃO DEVE
COMETER nas
REDES SOCIAIS
Adalton dos Anjos
profissionalização do uso das redes sociais é
um desafio para o setor de saúde, que ainda
não entendeu as funções e consequências à
imagem organizacional do mau uso destas
ferramentas. Os erros cometidos pelas empresas são quase sempre os mesmos, segundo o sócio-diretor da PMY Projetos Digitais,
Walder Júnior. Eles vão desde a entrada tardia na rede, passando
pela contratação de estagiários para responder pelo negócio, até
o desconhecimento das formas de usar o ciberespaço. “É preciso
entender que mídia social é relacionamento e este ambiente é essencialmente humano”, resume Júnior, que tem em sua carteira
de clientes a Fenam (Federação Nacional dos Médicos), Tribunal
Superior do Trabalho (TST) e Ministério da Cultura. Os investimentos para o uso destas ferramentas de comunicação variam
entre R$ 2.500 e R$ 80 mil mensais, a depender do porte do trabalho realizado. A Diagnóstico listou as quatro principais falhas
que devem ser evitadas por gestores e executivos do setor saúde.
1
Falta de planejamento
Assim como em qualquer etapa do negócio, é essencial planejar a presença online. A Nestlé, por exemplo, precisou de seis
meses para definir como ia utilizar o Facebook, e hoje contabiliza em sua página na versão brasileira mais de cinco milhões
de seguidores. As consequências da falta de planejamento para a
empresa podem gerar uma crise de imagem difícil de ser revertida ou, no caso das entidades representativas, pouco engajamento
em alguma campanha por parte de seus associados e da própria
opinião pública. Um exemplo contundente, descreve Júnior, foi
a baixa repercussão do uso das redes sociais por parte do Conselho Federal de Medicina (CFM), durante os embates contra o
governo nas discussões sobre o Mais Médicos e a Lei do Ato Médico. Sem um relacionamento duradouro com o público e uma
organização mais eficaz, a entidade não atraiu a opinião pública.
“Poderia ter sido criado um movimento extraordinário e jamais
visto na saúde no Brasil”, pontua o consultor, que administrou a
presença digital do Conselho entre os anos de 1997 e 2007, antes da popularização das redes sociais no país. “Muitas entidades
tiveram medo de se tornar vidraças e demoraram a começar a
explorar devidamente este espaço”. No caso específico do CFM,
o uso das redes sociais começou com o Twitter, em 2009 – sem
nenhum compromisso com regularidade – e hoje acumula “apenas” 19 mil associados em seu perfil no microblog. Para fins de
comparação, a fanpage “Medicina da Depressão”, que entrou no
58
Diagnóstico | jan/fev 2014
ar em 2011 e traz assuntos relacionados à área médica com criatividade e bom humor, contabiliza mais de 295 mil assinantes.
2
AMADORISMO
A consequência mais evidente da ausência de planejamento
de ações nas redes sociais continua sendo a falta de profissionalização. É comum a contratação de estagiários para fazer o gerenciamento destas ferramentas e, consequentemente, responder
em nome da empresa em caso de problemas. “Nestes casos, observamos desde erros de português, até a não preocupação com
o horário das postagens”, conta Júnior. “Os empresários ainda
acreditam que a rede social é moda.” Muitos gestores do setor
saúde justificam a ausência no ambiente virtual dizendo que seus
públicos não utilizam estas ferramentas, mesmo com a informação de que, somente no Facebook, há mais de 76 milhões de brasileiros cadastrados. O Guaraná Antarctica dá um bom exemplo
de que as redes sociais nem sempre são utilizadas pelas empresas para vender o produto final para o seu cliente. Desde quando
criou sua fanpage, em outubro de 2010, a empresa já contabiliza mais de 17 milhões de associados, que buscam no ambiente
desde informações sobre estilo de vida a reflexões sobre valores
como amizade e família.
Para evitar o amadorismo, algumas companhias acabam optando pela contratação de agências especializadas na prestação
serviços de gerenciamento e monitoramento de redes sociais. No
Hospital Infantil de Sabará, em São Paulo, que registrou faturamento de R$ 137 milhões, em 2013, uma empresa se dedica exclusivamente à produção de conteúdo e coordenação de todas as
ações da instituição no Facebook, Twitter, Youtube, LinkedIn e
Orkut. “Durante nossa reunião periódica com a agência, montamos estratégias de comunicação a médio e longo prazos, a partir
das informações colhidas nas próprias redes sociais”, explica o
presidente da Fundação Hospital Infantil de Sabará, José Luiz
Setúbal. A unidade, que possui 104 leitos, se orgulha de ser um
case de sucesso no setor de saúde ao somar mais de 240 mil curtidas em sua fanpage no Facebook, nos últimos três anos.
3
não orientar os colaboradores
sobre os limites de uso
É preciso separar bem os perfis pessoais dos corporativos.
Princípios éticos devem nortear o uso destas ferramentas mesmo
entre os colaboradores em suas páginas individuais. Blogueiros
do UOL e da Folha de S. Paulo, por exemplo, não proibidos de
publicar o que sairá no jornal em seus blogs. “As políticas de uso
são uma boa estratégia para a utilização eficiente deste canal de
comunicação. É preciso deixar as regras claras”, aconselha Júnior. Os colaboradores devem ser orientados a evitar postar certos tipos de conteúdo, posicionamentos ideológicos e políticos.
“Além disso, todos, inclusive o dono da companhia, precisam
estar cientes do que será feito no ambiente virtual”, sentencia.
No Hospital Israelita Albert Einstein – presente nas redes
sociais desde 2012 –, um guia prático para ajudar seus colaboradores a utilizar as mídias sociais, sem prejudicar a imagem do
3
Shutterstock/Editoria de Arte
hospital, está disponível no portal da instituição. Entre os erros
a serem evitados estão a postagem de comentários negativos sobre a organização e o compartilhamento de piadas geradas no
ambiente de trabalho. A defesa do Einstein nos perfis pessoais
também não é recomendada no guia – uma forma de evitar polêmicas com o nome da instituição.
Com 83 mil associados no Facebook, o Grupo Fleury, que
contabilizou receita bruta de R$ 1,7 bilhão em 2012, também
se dedicou a conscientizar seus colaboradores para o bom uso
das redes sociais. “Há enormes oportunidades e riscos relevantes neste ambiente, que, na sua maioria interfere na reputação de
cada um de nós”, reconhece William Malfatti, diretor corporativo de marketing da companhia. Desde 2009, quando ingressou
nas redes sociais, o Fleury usa o espaço para fortalecer suas marcas, gerir a satisfação do cliente e observar tendências, a partir da
percepção do internauta.
4
não escultar seu público
O prejuízo milionário da Kryptonite – famosa empresa norte-americana que fabrica produtos de segurança para equipamentos esportivos – mostra a importância do monitoramento
das redes sociais. Em 2004, a companhia comercializava um
cadeado para bicicletas que carregava o status de ser inviolável, até um garoto conseguir abrir o dispositivo usando apenas
uma tampa de caneta BIC. Ele enviou um e-mail com um alerta
para a instituição e, depois de não ser ouvido, postou um vídeo
no Youtube mostrando sua façanha. Mesmo com a viralização
do conteúdo, a Kryptonite continuou negando o fato. Por fim,
o jornal The New York Times publicou uma matéria sobre o
“garoto prodígio” e a falha no cadeado da Kryptonite, que foi
obrigada a fazer um recall do produto. O prejuízo foi de US$
25 milhões. “É preciso aceitar críticas e dialogar com quem
está do outro lado. Não se sabe qual a influência desta pessoa”,
adverte Júnior.
As opções de interação, contudo, são amplas. “Queremos
mais ser ouvidos do que ouvir o público”, pondera Setúbal, do
Sabará. Segundo o executivo, a instituição utiliza outras formas
para saber a opinião dos pacientes, através do SAC ou mesmo
de forma interpessoal no próprio hospital. “Em episódios específicos envolvendo descontentamento do paciente, revertemos
o caso enquanto ele ainda está em nossas unidades”, destaca
Malfatti, do Fleury. Uma receita simples, que pode evitar prejuízos milionários.
Diagnóstico | jan/fev 2014
59
60
Diagnóstico | jan/fev 2014
Divulgação
ARTIGO
Fernando M. Machado
A competitividade dos serviços privados de saúde
no Brasil - Ameaças e oportunidades na porta da
frente - Parte 3
A
maioria das inovações empresariais do
Brasil é do tipo incremental, mais óbvio,
intuitivo, fácil, barato e alinhado com
técnicas tradicionais de gestão, como a
qualidade total. Infelizmente, tem mostrado impacto efêmero ou insustentável
na competitividade das empresas.
Como se demonstrou nas partes 1 e 2 deste artigo, os
desafios apresentados pelo atual contexto concorrencial das
empresas brasileiras do setor de saúde não podem ser enfrentados com este tipo de inovações, pois demandam inovações
de resposta do tipo radical, ou de ruptura.
No passado, as inovações tradicionais de ruptura por novos concorrentes, em todos os setores, se caracteriza pela introdução de produtos e serviços substitutos mais baratos ou
de maior valor do que os da empresa líder, em segmentos de
início da concorrência nos segmentos de baixa prioridade
nem a posterior ascensão àqueles de alta prioridade. Não há
mais tempo hábil para que as empresas líderes reajam.
Com base em mais de 15 anos pesquisando inovações
de ruptura, a Universidade de Harvard batizou recentemente
como Ruptura Big Bang este novo tipo de inovação que está
desestabilizando todos os negócios e serviços atuais, e é capaz de fazer desaparecer, em instantes, empresas líderes em
todos os setores de atividade, incluindo o da saúde.
Além de custos mais baixos, os novos produtos e serviços ofertados pelos concorrentes apresentam maiores graus
de novidade, de valor, e são mais bem integrados com outros
produtos e serviços.
Muitas dessas inovações exploram a crescente facilidade
de acesso dos consumidores a informações sobre produtos e
serviços, além da possibilidade de contribuir com as mesmas
e de compartilhá-lhas.
Os clientes ou usuários de todos os segmentos
do negócio podem aderir
instantaneamente ao novo
pelos concorrentes apresentam maiores graus de
concorrente. Esta imediata
novidade, de valor e são mais bem integrados com adoção se baseia numa informação de mercado quaoutros
se perfeita. Onde quer que
estejam, os dispositivos
mercado de baixa importância para a mesma, e pela captura móveis de computação dos usuários lhes permite consultar
de novos segmentos de baixa atratividade, ainda não servi- imediatamente uma ampla variedade de fontes de informação especializada, sem custo. E num mundo com Twitter,
dos por ela.
Progressivamente, o novo concorrente passa a atacar Facebook, Linkedin, Tumblr e outras plataformas sociais
também os principais segmentos do negócio e começa assim digitais, novos produtos e serviços alcançam todo o planeta
numa questão de horas.
a competir diretamente com a empresa líder.
Até agora, uma empresa líder com capacidade estratégica
Com as inovações tipo Big Bang, as vantagens comparatem sido capaz de detectar as primeiras ações do concorren- tivas típicas de poder financeiro, marca e canais de distribuite emergente e assim dispor de tempo hábil para definir e ção são anuladas, e as estratégias empresariais de seguidores
implementar estratégias defensivas, como incubar um novo rápidos perdem assim sua utilidade.
Como aproveitar as oportunidades e se proteger das amenegócio com base numa tecnologia competitiva com a do
concorrente, cooptar canais de comercialização, ou mesmo aças mencionadas, como definir e produzir inovações adicionais nos seus serviços, que permitam às organizações pricomprar o concorrente, entre outras.
Mas as inovações atuais de ruptura, conforme descritas vadas e públicas do setor saúde do país gerar diferenciações
nas duas partes anteriores deste artigo, têm caracterização de facilmente percebidas e valoradas pelo mercado, e assim
tipo e grau totalmente distinta.
aumentar sua competitividade frente a novos concorrentes?
Quase sempre são geradas por concorrentes fora do setor
A quarta e última parte deste artigo, no próximo número
ou área de negócio da empresa líder, ou com modelos de da Diagnóstico, focará a urgente construção das capacidades
negócio similares. As empresas existentes não são necessa- organizacionais requeridas para tal fim.
riamente alvo dessas inovações, estas não buscam satisfazer
melhor as necessidades dos clientes do mercado das mesmas.
Sua destruição é um efeito colateral. Na maioria dos casos, Fernando M. Machado é mestre em administração pela Universidade de
seus geradores têm apenas a intenção de começar um novo Aston (Inglaterra) e presidente da Focototal Ltda. Foi diretor de tecnologia
negócio, totalmente diferente. Não se verifica a dinâmica de das Nações Unidas entre os anos de 1981 e 2006.
Os novos produtos e serviços ofertados
62
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diretoaoponto
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Renato Sernik
“2014 não será um ano bom
para a saúde no Ibovespa”
Radiologista do Sírio Libanês, autor de livros científicos, professor – e expert
em bolsa de valores. O adendo, pouco comum na carreira de um médico, fez do
paulistano Renato Sernik um especialista também em finanças. Prestes a lançar um
livro sobre o assunto, ele divide a rotina na academia e consultórios com palestras
para colegas interessados em saber um pouco mais sobre os meandros do mercado
financeiro. “Infelizmente, a maioria dos médicos não sabe lidar com finanças”,
sentencia Sernik, filho de bancário e que desde jovem aprendeu a planejar seus
rendimentos e a transitar no árido terreno da especulação financeira. Professor do
curso de finanças pessoais do Centro de Estudo Rafael de Barros, do Hospital das
Clínicas da USP, Sernik prevê um 2014 ruim para as empresas do setor de saúde
listadas em bolsa. “Trata-se de um segmento de mercado que depende de uma
demanda doméstica aquecida”, avalia. “A perspectiva para este ano, contudo, é de
um cenário adverso”. Mas o que traz mais risco para um profissional de medicina
atualmente: abrir uma clínica em meio a uma concorrência acirrada ou investir no
mercado financeiro? “Prefiro apostar na Ambev e Brasilfoods”, garante.
Médicos, em geral, não sabem
lidar bem com investimentos?
Infelizmente, em sua maioria, não. Muitos abrem um consultório e somente irão
perceber que estão tendo prejuízos depois
de anos. Esta falta de percepção decorre
também do perfil da maioria das pessoas
que fazem medicina. De um modo geral,
o médico trabalha muitas horas por dia,
seja no consultório ou no hospital com
plantões, e acaba não tendo tempo para
se dedicar ao planejamento de sua vida
profissional e financeira.
O que é mais arriscado atualmente, abrir um negócio na
área de medicina ou investir
na bolsa de valores?
Se o objetivo, por exemplo, é abrir uma
clínica radiológica generalista, num grande centro, onde haverá a concorrência de
laboratórios e hospitais, com certeza não
haverá êxito. É melhor ser empregado e
dedicar parte de meu tempo no aprendizado e na atuação na bolsa de valores. A
chance de retorno será maior.
Qual o erro mais comum de
um investidor iniciante?
A maioria dos investidores iniciantes quer
ganhar muito dinheiro, em pouco tempo
e sem correr riscos. No entanto, investimentos sem riscos levam muito tempo
para dar rendimentos expressivos. Por isso,
o investidor deve verificar em qual perfil
ele se enquadra: conservador, agressivo ou
especulador. O especulador, por exemplo, é
o que gosta de grandes emoções e de correr
riscos. Outro erro comum das pessoas que
começam a aplicar suas economias é o de
seguir fielmente as orientações do gerente
do banco, que tem metas a cumprir e defende obviamente os interesse da empresa
onde trabalha. Títulos do Tesouro Nacional
(LFT, LTN, NTN-B), um excelente investimento atualmente, não são oferecidos, pois
não trazem retorno algum aos bancos. Por
isso, é preciso estudar e entender como funciona o mercado financeiro.
Quais as melhores apostas do
Ibovespa em 2014?
De acordo com economistas, o ano será
difícil para o setor de serviços – a exemplo do mercado de saúde –, que depende
de uma demanda doméstica aquecida. A
perspectiva para 2014, contudo, é de um
cenário adverso, com redução do crédito e
aumento da taxa de juros (Selic). Exceto
para as empresas cujos papéis se beneficiarão da Copa do Mundo, a exemplo da
Cielo (CIEL3) e a Ambev (ABEV3). Tratam-se de boas apostas que apresentam um
outro ponto positivo: são empresas que pagam bons dividendos. Outro aspecto a se
considerar com a deterioração do cenário
Radiologista Renato sernik,
especialista em bolsa de
valores e professor de
finanças pessoais: médicos não
sabem lidar com investimentos
econômico brasileiro e com a redução
dos incentivos monetários nos EUA é
o aumento da cotação do dólar, o que
beneficiará as empresas exportadoras.
Assim, uma boa dica seria a compra de
ações de empresas de papel e celulose
(Suzano, Fibria) e de alimentos (Brasilfoods), em que boa parte de suas receitas se baseiam na exportação.
Qual o perfil dos seus investimentos?
Atualmente, tenho 70% do meu patrimônio em renda fixa, dividido em
fundos, títulos do tesouro nacional e
debêntures de boas empresas. O restante (30%) está aplicado em ações de
empresas exportadoras e as que pagam
bons dividendos. Detalhe importante é
verificar anualmente os resultados de
suas aplicações e esperar pelo menos
dois anos para realocar algum investimento de renda fixa, para pagar menos
imposto.
A medicina já foi uma carreira mais estável?
Sim, sem dúvida. Atualmente estamos à
mercê dos planos de saúde. A remuneração por consultas, exames e procedimentos é aviltante. Além disso, muitas
tabelas de honorários não têm sido respeitadas.
Diagnóstico | jan/fev 2014
63
VISÕES DA AMÉRICA
Clínica las condes
A saúde privada
no Chile
No quinto artigo da série Os Ideais da América Latina, o CEO e
gerente geral da Clínica las Condes, Gonzalo Grebe Noguera, reflete
sobre a evolução e os desafios do mercado de saúde chileno
Fotos: Divulgação
Gonzalo Grebe Noguera
CEO e Gerente Geral da Clínica las Condes. Formou-se em Engenharia Civil e Industrial com
MBA pela Pontifícia Universidad Católica. Foi gerente de operações do centro de saúde
N
ão há dúvidas de que a saúde privada no
Chile cresceu de forma importante durante os últimos anos. Testemunhamos
constantes construções de novos hospitais, ampliações, incorporações de novas
tecnologias e técnicas, que posicionaram
o Chile entre os primeiros nos rankings
de qualidade hospitalar. É assim que realmente avançamos
muito na melhoria contínua da qualidade. Podemos ter algumas
discrepâncias nas metodologias que se aplicam para acreditar a
qualidade, mas as organizações se ordenam, padronizam seus
processos, buscam comparar-se com indicadores objetivos e
concretos que permitam verificar a qualidade da medicina que
se entrega com o fim de buscar de maneira permanente melhores resultados para o cuidado dos pacientes.
A análise macroeconômica nos dá a ideia de que esta indústria tem muito espaço para seguir crescendo. No Chile, o
gasto em saúde representa 7,7% do total do Produto Interno
Bruto (PIB), muito abaixo da média dos países da Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) –
entidade sediada em Paris e que reúne mais de 30 países –z,
que consomem uma média de 9,5% do PIB, segundo dados de
2012. Se a comparação é feita a partir da perspectiva dos custos
per capita, no Chile se gasta um total de US$ 1.560 e os países
da OCDE consomem um total de US$ 3,4 mil per capita (Gráfico 1). Por outro lado, a população chilena está envelhecendo,
64
Diagnóstico | jan/fev 2014
com o aumento da expectativa de vida, e a estimativa para o ano
de 2030 é de que 48% da população esteja acima dos 40 anos
(dados do Instituto Nacional de Estatísticas (INE). Além disso,
é importante salientar que o grupo dos adultos é a faixa etária
que mais gasta em saúde (Gráfico 2).
Tendo em conta estas realidades sociodemográficas, está
claro que esta indústria deve se encarregar de forma urgente
dos problemas que estão se alastrando e que cedo ou tarde vão
gerar um impacto negativo em nosso desenvolvimento futuro.
Gráfico 1
Gráfico 2
Os principais problemas que devem ser abordados são os seguintes:
• Isapres (Instituciones de Salud Previsional): o sistema de
saúde chileno conta com um sistema primário de seguros público e privado que permite aos pacientes financiar seus serviços de saúde nas redes associadas a estes sistemas e na forma
livre de escolha. Por lei, 7% do salário do empregado deve ser
destinado a pagar algum dos sistemas e as pessoas acessam os
distintos prestadores. Quando o sistema não lhe permite financiar 100% dos custos, o usuário deve pagar do próprio bolso a
diferença não coberta. Não há dúvidas que as Isapres são muito
importantes para o desenvolvimento e crescimento dos prestadores do mercado privado. No entanto, o setor vive conjunturas que se traduzem em cenários complexos. Esta indústria não
cresce em número de beneficiários; somente 17% da população está inscrita neste sistema. O número atual de beneficiários
é equivalente ao que existia no ano de 2001 e a rentabilidade
do sistema se manteve, diminuindo coberturas nas redes especializadas. Todo este contexto produziu um cenário em que a
maioria destas redes faz parte do mesmo grupo, dono das Isapres. Isto aumenta as barreiras na entrada e, finalmente, impede
uma competição saudável. O sistema requer uma modificação
urgente, cujo fim se oriente a devolver as condições de competitividade, permitindo que novos atores sejam incorporados e
que sejam capazes de permitir a chegada a uma maior parcela
da população. Sem dúvidas, o sistema tem sido positivo, mas
não pode seguir se transformando no seguro de poucos. Se os
novos integrantes do sistema Isapres vêm apenas de uma obrigação legal, não se pode limitar nem controlar a liberdade de
escolha do usuário. É uma obrigação do Estado gerar condições
possíveis para esta indústria.
• Recursos humanos especializados: o Chile tem uma média de 1,6 médicos para cada mil habitantes, muito inferior à
dos países da OCDE, que contam com 3,1 médicos para cada
mil habitantes. (Gráfico 3) Durante os últimos oito anos, as
matrículas para o curso de medicina aumentaram 57%, sendo
absolutamente insuficientes para atender à demanda. Por outro
lado, a concentração dos especialistas na região metropolitana
e, adicionalmente, no setor privado, gera importantes gaps entre a medicina oferecida no interior e na capital, e a qualidade
da medicina do setor privado versus o público. Foi rompido o
oligopólio formador de especialidades que mantinha as universidades mais importantes do país, mas o custo deste movimento
será pago pelo governo durante muitos anos, pois se sabe que
o tempo necessário para formar especialistas e subespecialistas
pode durar pelo menos dez anos, e o intervalo gerado é imenso.
• Qualidade dos prestadores: este é um tema difícil de abordar, já que ao mesmo tempo em que a vontade política tem sido
muito forte em impulsionar a certificação da qualidade das clínicas e hospitais, os resultados estão muito longe do esperado
e evidenciaram os gaps que existem entre o sistema público e
A saúde privada no
Chile avançou muito
durante os últimos
anos. Quando um
estrangeiro nos visita,
ele se surpreende com
a qualidade de nossa
infraestrutura, de
nosso equipamento,
de nossos serviços,
de nossos resultados
clínicos e de nossas
normas
O Chile tem uma
média de 1,6 médicos
para cada mil
habitantes, muito
inferior à dos países
da OCDE, que contam
com 3,1 médicos para
cada mil habitantes.
Durante os últimos
oito anos, as
matrículas para o
curso de medicina
aumentaram 57%,
sendo absolutamente
insuficientes para
atender à demanda
Diagnóstico | jan/fev 2014
65
VISÕES DA AMÉRICA
Clínica las condes
Gráfico 3
SEDE DA CLÍNICA LAS CONDES,
NA CAPITAL SANTIAGO:
Reconhecida entre as melhores
da América Latina, instituição é
uma das cinco no mundo filiadas
à norte-americana Johns Hopkins
Medicine Internacional, referência
no setor
o privado, e até mesmo dentro do setor privado. Citando uma
conjuntura atual, por exemplo, hoje existem apenas 69 prestadores acreditados em nível nacional. Destes, 22 correspondem
a clínicas privadas e 11 a hospitais públicos.
O problema não está apenas nestas desigualdades entre a indústria e na dificuldade que muitas têm tido em conseguir a certificação, mas também, em o que fazer com os resultados. E se
assumimos como uma ferramenta válida, surgem as perguntas:
“Qual a diferença em ser atendido em um hospital acreditado
ou não?”, “E um reacreditado?” Hoje a impressão é que não há
diferenças. O Fonasa (Fondo Nacional de Salud) e as Isapres
não distinguem seus prestadores e a oferta ao paciente, nem
o fazem ver como algo diferenciador. Não é um tema trivial,
mas é algo tremendamente relevante quando se trata da saúde
da população e em um sistema de avaliação impulsionado pelo
governo do Chile. A saúde privada no Chile avançou muito durante os últimos anos. Quando um estrangeiro nos visita, ele se
surpreende com a qualidade de nossa infraestrutura, de nosso
equipamento, de nossos serviços, de nossos resultados clínicos
e de nossas normas. O que foi construído custou muito, mas
devemos avançar urgentemente nos temas enunciados para não
congelar este desenvolvimento ou até retroceder a este grande
avanço. A saúde dos chilenos não é apenas um problema de
governo. O setor privado tem contribuído muito para o desenvolvimento desta área no país e deve seguir cooperando. Estas
questões devem ser abordadas e gerar mecanismos de solução,
definindo de forma correta os incentivos e, em alguns casos,
permitindo que o mercado opere de forma correta.
ARTIGO
Maisa Domenech
com a finalidade de verificar o tempo médio decorrido entre o
envio da cobrança pelo prestador de serviço e seu efetivo pagamento por parte da operadora.
I-REDE – para verificar o grau de estabilidade da rede assistencial das operadoras considerando a movimentação dos prestadores de serviços de saúde ao longo do tempo. Várias questões
sobre o tema necessitarão ser analisadas. Sobre o I-CC obtido a
partir do RCC pós-auditoria, qual será a garantia de “indepenAo findar o ano de 2013, a Agência Nacional de Saúde – dência” da empresa contratada para este fim, já que a contratação
ANS concluiu, a partir dos resultados obtidos dos monitoramen- será efetivada pela OPS? A ANS escolherá e definirá a empresa
tos relativos ao cumprimento das normas de contratualização, de auditoria?
que os graves conflitos entre os prestadores de serviços e as opeSobre o I-RCQ, os protocolos de avaliação assistencial, se
radoras de planos de saúde (OPS) se mantêm, e que a qualidade prévia, devida e claramente definidos, não seriam uma alternaassistencial não é objeto desses contratos. Não entendemos bem tiva, onde teríamos auditorias médico-assistenciais, atuando não
onde reside a novidade. Os conflitos são cada vez mais intensos e em busca da sangria da glosa, mas num processo focado em quaa qualidade assistencial nunca foi foco das discussões. Tais tenta- lidade assistencial? Mas quem os definirá?
tivas de regulação tiveram seu início em 2003/2004, com a publiReferente ao I-PMP, não seria necessário saber se o efetivo
cação das RN 42, 54 e 71 e perduram até então, com a IN-49, de pagamento corresponde ao pagamento total, já que não é pouco
2012 (assunto comentado na revista Diagnóstico, ano IV/ nº 23/ comum a situação de pagamento pela OPS em prazo preestaset/out/2013). Esta última, sem qualquer avaliação sistemática belecido, porém, com valor bem aquém do valor faturado pela
da Agência até então sobre o seu cumprimento, nos faz constatar prestação do serviço de determinada competência? A glosa é
a inefetividade da norma aplicada.
um fator importante no conflito da relação. Fundamental será,
Recentemente, a partir dos argumentos técnicos supracita- portanto, sanar a institucionalização da mesma. Na avaliação do
dos, a ANS definiu criar novas normas, desta vez para regular prazo de pagamento, o ideal seria contabilizar o tempo decorrido
as boas práticas no relacionamento entre as partes contratantes, e a partir do serviço efetivamente prestado. Para tanto, a gestão
induzir uma nova forma de relacionamento no setor (vide CP 54, por processo no prestador de serviço será de fundamental importância. Lembremos também que vários dos
dados necessários à composição dos índices
bastam ser compilados a partir da TISS 3.0.
Medir outras questões, como, por exemplo,
a celeridade da OPS nas autorizações
relacionamento entre prestadores de
de procedimentos necessários ao usuário do
serviços e operadoras de planos de saúde,
sistema é também essencial.
No caso do I-REDE, a verificação ocorprecisamos reformar drasticamente o sistema
rerá para todos os planos das OPS? O índice
após consolidação será efetivamente monitorado e fiscalizado?
iniciada em 06/01/14). A ANS propõe a instituição de novos ínNão é fácil encontrar o caminho do equilíbrio em tão compledices de boas práticas entre operadoras e profissionais de saúde, xa relação e interesses diversos, mas também não é razoável, do
hospitais, clínicas e laboratórios, que após consolidação deverá ponto de vista técnico, a criação a cada dia de novas regulamentamedir e refletir a relação entre as partes. Como exemplo:
ções, se as anteriormente criadas não tiveram o seu cumprimento
I-CC – tem a finalidade de consolidar os resultados do Re- avaliado e exigido. Não é lógico ser criada uma série de outros
latório de Conformidade Contratual (RCC), elaborado por em- índices, que dependem de outras tantas variáveis indefinidas até
presa independente de auditoria, contratada pelas operadoras de então, em lugar de se exigir o cumprimento da IN-49, que faz
planos privados de assistência à saúde, para a verificação da exis- parte de um único índice acima: o I-CC. Para viabilizar a mudantência de cláusulas consideradas recomendáveis.
ça no relacionamento entre prestadores de serviços e operadoras
I-MESC – tem a finalidade de avaliar a existência de cláusu- de planos de saúde, precisamos reformar drasticamente o sistema
la compromissória para utilização de métodos extrajudiciais de de saúde suplementar vigente. Não precisamos de plano de saúde
solução de controvérsias (MESC), tais como conciliação, me- para somente ser utilizado na doença. Precisamos comprar e vendiação e arbitragem, nos instrumentos jurídicos firmados entre der saúde. Necessitamos, sobretudo, de alinhamento estratégico,
as partes.
de convergência de propósitos, de forma que a meta maior a ser
I-RCQ – para monitorar a utilização dos modelos de remu- alcançada, tanto por prestadores, quanto por operadoras, seja o
neração com base em critérios de qualidade, observando-se se a resultado em saúde, e o maior beneficiado, o usuário do sistema
OPS utiliza incentivos financeiros aos prestadores vinculados à de saúde suplementar.
adoção de boas práticas, desfechos clínicos e excelência no atendimento a padrões e protocolos.
I-ACROP – para verificar a existência de certidões de acrediMaisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em administração hospitalar,
tação das operadoras, nos moldes da RN nº 277, de 4 de novem- consultora da ADM Consultoria em Saúde e representante técnica da Febase no
bro de 2011. I-PMP – o Índice de Prazo Médio de Pagamento, Departamento de Saúde Suplementar da CNS.
Roberto Abreu
Prestadores e operadores:
como equilibrar a relação?
Para viabilizar a mudança no
68
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diagnóstico | jan/fev 2014
69
70
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diagnóstico | jan/fev 2014
71
HOTELARIA
INOVAÇÃO
Um HOSPITAL
PARA CHAMAR
DE SEU
As estratégias da Clínica Mayo para atrair uma clientela de grandes empresários e
altos executivos que querem seguir gerenciando seus negócios, em um ambiente de
luxo e conforto, enquanto cuidam de sua saúde
72
Diagnóstico | jan/fev 2014
KURT CARLSON, DIRETORMÉDICO NA CLÍNICA MAYO:
investimento de US$ 10
milhões para atender pacientes
endinheirados de grandes
companhias americanas
Fotos: Divulgação
A
nação que criou
Wall Street, e a tornou um ícone no
mundo dos negócios, é a mesma que
vem fazendo dos
seus executivos um
dos filões que mais crescem no bilionário mercado americano de saúde. A fórmula é a mesma usada por grandes companhias de varejo, a exemplo da saudita
Emirates – eleita a melhor companhia
aérea do mundo e suas salas para lá de
vips –, bem como empresas de cartões
de crédito premium, como a American
Express e seu arsenal de mimos para
clientes endinheirados. Por trás de toda
a estratégia para cativar um público exclusivo, atendimento personalizado, ambiente acolhedor e até mesmo uma certa
dose de glamour.
A mais bem-sucedida investida no
segmento de saúde para poucos vem
da quase grife Clínica Mayo, que fatura mais de US$ 8 bilhões anualmente e
possui 2,5 mil leitos. Inaugurado no final do ano passado, o novo espaço – batizado de The W. Hall Wendel Jr. Center
for Executive Health, localizado em Rochester, Minnesota – é totalmente planejado para atender às necessidades de
executivos ocupados e exigentes. Quem
escolhe a instituição para ser atendido
pode usar os escritórios privados para
continuar a realizar suas transações financeiras; ou até um salão de descanso
para receber amigos, consumir bebidas e
petiscos saudáveis, Toda a ambientação
em nada lembra um ambiente hospitalar.
O novo serviço oferecido pela Mayo
a milionários americanos só foi possível, ironicamente, graças à benevolência do megaempresário W. Hall Wendel
Jr., presidente da Polaris Industris – fabricante de quadriciclos e snowmobiles
sediada em Minnesota. Depois de doar
US$ 27,5 milhões para a construção de
um centro de pesquisa musculoesquelético na Mayo, em 2007, ele financiou
a expansão do programa de saúde para
executivos ao repassar US$ 10 milhões
à instituição. A clínica vip ocupa todo o
5º andar de um clássico prédio de 18 pavimentos, erguido em 1955. São 26 salas
de exames, 18 para consulta e três para
coleta de sangue e outros procedimentos.
Os programas de saúde para executivos não são recentes nos EUA. Desde a década de 1970, a Mayo, fundada
em 1859, oferece serviços deste tipo na
Divisão de Medicina Preventiva, Ocupacional e Aeroespacial. Com o passar
dos anos, este público passou a ser visto
de forma mais cuidadosa e um serviço
específico foi desenvolvido – o Mayo
Clinic Executive Health Program – inicialmente em Rochester, Minnesota, e
hoje presente em Scottsdale, no Arizona,
e Jacksonville, na Flórida. “A expansão
aconteceu simplesmente porque havia
pacientes que esperavam para participar do programa”, contou à Diagnóstico
Kurt Carlson, diretor-médico da seção
de Medicina Internacional e para Executivos da instituição. Atualmente, cerca
de 900 novos pacientes chegam todos os
meses à Mayo em busca do serviço.
A maioria dos executivos que procura a o serviço tem mais de 35 anos. O
preço estimado para a participação em
programas deste tipo varia de acordo
com o sexo e a idade do paciente. Pelo
checkup básico, os homens pagam entre
US$ 3,6 mil e US$ 8,9 mil e as mulheres
entre US$ 3,8 mil e US$ 8,8 mil. O valor
pago pode ser maior se for necessária a
inclusão de consultas ou exames adicionais.
COSTA LESTE – Desde 1998, o Florida
Hospital, que possui 2,2 mil leitos, mantém o Celebration Health Assessment
(CHA), uma clínica para executivos
localizada a 30km de Orlando e próximo aos parques temáticos do mundo de
Walt Disney. A instituição, que cobra
entre US$ 3,9 mil e US$ 12 mil pelos
serviços vips, está inserida em uma estrutura de 5.600m², com espaços para a
práticas de esportes, lojas, uma piscina
de 25 metros e cinco raias, além de saunas seca e a vapor, jardins naturais e um
spa relaxante.
O serviço voltado para os gestores
de empresas integra o Healthy 100, uma
filosofia do Florida Hospital que visa a
motivação e educação da comunidade
para a prática de um estilo de vida saudável. “Ter saúde é mais do que estar
livre de doenças, implica uma sensação
de bem-estar”, pontuou à Diagnóstico
Yuesha Chen, diretora do Instituto de
Medicina para Estilo de Vida do Florida
Hospital. As atividades envolvem eventos e dicas de receitas, além de descontos em restaurantes, academias e spas da
região, tanto para os pacientes, quanto
para a população do entorno. Os executivos que participam do programa são
incentivados a levar a cultura de saúde
para suas próprias organizações.
Outras instituições, como a Stanford
Medicine e o Virginia Hospital Center
também criaram serviços voltados aos
executivos e que associam à estrutura
exclusiva uma equipe de especialistas e
um sistema personalizado para a realização da maioria dos exames em até dois
dias. Os testes menos complicados podem ter os resultados emitidos em até 24
horas. As empresas não revelaram o faturamento obtido com os serviços vips.
HOTELARIA
INOVAÇÃO
CONCIERGE – Ao agendar a data de
visita, os líderes de empresas que procuram atendimento personalizado têm
uma programação específica, que toma
coma base uma lógica bem conhecida
desse tipo de público: tempo é dinheiro.
Assim, toda a rotina de procedimentos
é agendada com antecedência, com horários e duração de cada etapa da assistência predefinidos. No momento da
chegada à Mayo, por exemplo, o executivo-paciente e seu cônjuge são recebidos por um concierge. No Florida Hospital, este profissional é chamado de
embaixador da saúde, que acompanha
o cliente durante todo o seu período de
permanência na instituição. A primeira avaliação, normalmente, inclui uma
consulta com o cardiologista, além de
exercícios de verificação da capacidade do coração e fatores de risco do
desenvolvimento de cardiopatias.“Os
problemas médicos que encontramos
nos executivos não diferem muito do
perfil médio da população americana”,
comparou Carlson. Nos prontuários, os
registros são quase sempre os mesmos:
hipertensão, estresse, obesidade, colesterol alto, dor nas costas e câncer. A
explicação, segundo a instituição, está
associada ao estilo de vida americano
– cada vez mais copiado por executivos
do mundo inteiro: excesso de viagens a
negócios, consumo abusivo de alimentos em fast-food e dietas pouco saudáveis, além da ausência de atividades
físicas regulares.
“Se não fosse pela Clínica Mayo e
a insistência da minha esposa em me
levar à consulta, não estaria aqui hoje”,
relatou o vice-presidente de uma construtora de estradas na Flórida, George
Roberts. Em depoimento no site da
instituição, o executivo fez questão de
registrar que o programa de saúde para
executivos da Mayo salvou sua vida.
Muito ocupado para fazer uma visita
ao médico, Roberts acabou sendo levado pela esposa, que também tinha uma
consulta agendada. O empresário sofria
de refluxo e azia. Ao chegar à Mayo,
Roberts passou por testes iniciais, com
resultados inconclusivos, mas com um
indicativo de que algo estava errado
percebido durante a anamnese. “Sempre ajustamos a avaliação com base no
histórico e resultados prévios da triagem”, explicou Carlson. Diante de novas informações, exames mais comple74
Diagnóstico | jan/fev 2014
xos foram realizados e revelaram que
90% da principal artéria coronariana
do norte-americano estava bloqueada.
Uma cirurgia de emergência foi agendada e outros especialistas passaram a
cuidar do caso. Em três dias, o executivo estava de volta ao trabalho.
Outro feedback importante, colhido
pelo Florida Hospital, veio da presidente da Divisão Leste do McDonald’s,
nos EUA, Karen King, para quem a experiência obtida por ela e eu marido na
unidade foi surpreendente. A executiva
fez questão de deixar um testemunho
escritórios disponibilizados
pela mayo, dentro da
estrutura hospitalar:
executivos podem manter a rotina
de negócios e reuniões, enquanto
cuidam da saúde
no qual destacava a presteza da instituição ao receber todas as informações
sobre uma doença pulmonar detectada
no esposo. Uma equipe médica exclusiva era encarregada, entre outras coisas,
de enviar respostas just in time a todos
os e-mails com dúvidas enviados por
King. “Não tinha ideia do quão confortável ficaria”, declarou a executiva.
No Stanford Hospital, localizado
em São Francisco, na Califórnia, um
CEO que está na lista da Fortune 500, e
preferiu não se identificar, deixou uma
nota em que comparava sua experiên-
cia na clínica de executivos com suas
férias. “A equipe fez eu me sentir muito
relaxado e tornou meu dia muito divertido”, escreveu.
A instituição busca explorar o potencial turístico da costa leste americana, uma das áreas mais belas do país.
Os concierges também são preparados
para ajudar os clientes em suas decisões turísticas, com recomendações de
locais para visitar, experiências gastronômicas e hospedagem. Além disso, o
site do hospital traz links com dicas de
hotéis e informações sobre como chegar à cidade.
ESTRESSE – Mas será que, com todo
aparato de comodidade oferecido por
essas instituições, levar escritório para
o hospital não contamina o ambiente de
cura? Questionada sobre os riscos desta
estratégia, a Mayo acredita que não há
conflito nesse modelo de atenção, tampouco prejuízo à tranquilidade do paciente e das equipes médicas. Mesmo
assim, o hospital possui um programa
especial para o controle de estresse, que
inclui acupuntura e até massagem.
Na mesma linha, os pacientes do
Celebration Health Assessment tem a
sua disposição uma capela, centro fitness e restaurantes com menus específicos, com cardápio que dispõe de
legumes e hortaliças da horta orgânica
mantida pelo próprio hospital. “Temos
a certeza de que o corpo inteiro está
sendo cuidado mentalmente, espiritualmente e fisicamente”, justifica Karen
King.
Coordenador do Programa de Avaliação do Estresse do Hospital Beneficência Portuguesa, em São Paulo, o psicólogo Armando Ribeiro explicou que
há uma tendência mundial das instituições de saúde em investimentos para a
avaliação e tratamento do estresse. Serviços como spas e programações que
proporcionem um relaxamento e bem-estar aos pacientes são cada vez mais
comuns. Porém, ao mesmo tempo, o
especialista minimizou os riscos da realização de tarefas laborais no decurso
de um dia de checkups – possibilidade
também oferecida no hospital paulista.
“Se eles não estão recebendo tratamento, e sim passando por um protocolo de
exames, nada impede a continuidade de
alguma atividade de cunho laboral no
ambiente médico-hospitalar”, pondera.
Diagnóstico | jan/fev 2014
75
HOTELARIA
INOVAÇÃO
OPORTUNIDADE – Os serviços médi-
cos para os executivos disponíveis hoje
no país estão longe de toda a estrutura
montada pelos hospitais norte-americanos. Algumas empresas do segmento de
medicina diagnóstica e preventiva criaram programas exclusivos para a avaliação desses tipos de pacientes, como
o Fleury Check-Up Executivo (SP) e o
Check-up Executivo do Hermes Pardini (MG). Entre os hospitais, o Israelita
Albert Einstein (SP) e o Moinhos de
Vento (RS) seguem a mesma tendência.
Em todos os serviços, a promessa é de
um atendimento médico eficiente, coordenado e ágil, para que o executivo seja
devolvido ao seu ambiente de trabalho
o mais rápido possível. Os exames e
consultas são realizados entre quatro e
seis horas e as instituições não oferecem
nada mais do que acesso à internet, armários e salas privativas. Para além da
diferença de estatura, o exemplo americano mostra que hospitais brasileiros
estão diante de um filão em franco crescimento. À espera, quem sabe, de uma
dose maior de ousadia.
Se eles (pacientes)
não estão recebendo
tratamento, e sim
passando por
um protocolo
de exames,
nada impede a
continuidade de
alguma atvidade de
cunho laboral no
ambiente médicohospitalar
Armando Ribeiro,
coordenador do
Programa de Avaliação
do Estresse do Hospital
Beneficência Portuguesa,
de São Paulo
Yuesha Chen, do FLORIDA
HOSPITAL: filosofia da instituição
valoriza a adoção de hábitos
saudáveis pelos executivos
Divulgação
76
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diagnóstico | jan/fev 2014
77
78
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diagnóstico | jan/fev 2014
79
Economia da Saúde
GESTÃO DE CUIDADOS
Eu, o paciente
Tendência nos EUA, a compra baseada em valor – que inclui a satisfação do paciente
como referência na remuneração dos hospitais – tem feito das estratégias de
acolhimento uma prioridade no maior mercado de saúde do mundo
D
urante anos, a maioria dos hospitais
tem monitorado a
satisfação dos pacientes para avaliar
a qualidade de suas
instalações e melhorar seus serviços. Nos Estados Unidos,
com a adoção programa Value-Based Purchasing (Compra Baseada em Valor) por
alguns hospitais, a opinião dos pacientes
tem se tornado mais do que apenas um
dado interno para acesso e melhoria de
atendimento. Desde o início de outubro
de 2012, os reembolsos dos hospitais estão sendo influenciados pelos índices de
satisfação dos usuários, através do Hospital Consumer Assessment of Health
Providers and Systems (HCAHPS) –
primeiro trabalho nos EUA destinado a
investigar, por meio de um método unificado, as perspectivas e experiências dos
pacientes com serviços de saúde.
O resultado desse trabalho tem motivado as instituições a lançar um olhar
mais próximo sobre a experiência dos
pacientes e a necessidade de se dar mais
atenção em cada detalhe de sua estada
na instituição. Não por acaso, o investimento em comunicação tem sido um caminho comum para hospitais americanos
identificarem a insatisfação dos pacientes
em cada uma das áreas pesquisadas. Nos
exemplos a seguir, pode-se se aferir, com
questões aparentemente elementares, o
nível de contentamento de um paciente
com os serviços a ele prestados:
• Durante a estada no hospital,
quantas vezes a área ao redor do seu
quarto esteve quieta pela noite?
• Durante a estada no hospital,
depois de você acionar o botão da
chamada de enfermeira, quantas vezes você conseguiu ajuda assim que a
solicitou?
• Durante a estada no hospital,
quantas vezes os médicos explicaram
80
Diagnóstico | jan/fev 2014
os procedimentos de uma forma que
você poderia entender?
Um sistema de comunicação ineficiente também pode afetar a experiência
dos pacientes, por atrasos na admissão e
alta médica, além de causar uma série de
problemas. Ou seja, os pacientes precisam
ouvir e ver que a equipe está coordenada
e trabalhando da melhor forma possível.
E, mesmo se eles recebem um cuidado de
alta qualidade, é possível que permaneçam insatisfeitos por causa de ruídos na
comunicação entre o grupo que realiza o
seu atendimento, até mesmo durante interações curtas.
Aqui estão alguns dos pontos principais nos quais os hospitais top estão focados e algumas abordagens para lidar com
eles:
1. Dê ao paciente um rápido e suave
processo de admissão
2. Informe os resultados dos exames
de forma imediata
3. Responda rapidamente ao paciente
4. Mantenha-o informado e mostre
compaixão
5. Coordene o processo de comunicação
6. Acelere o processo de alta
7. Promova o mais silencioso e relaxante ambiente de cura
S
e um paciente tem uma consulta
marcada ou chega inesperadamente ao setor da emergência, a
espera por ser atendido pode durar uma eternidade. Algumas vezes, a sensação de lentidão se dá por conta do sofrimento daquele que precisa de ajuda. No
entanto, os atrasos atuais podem ser resultado de vários fatores. O motivo da demora pode estar relacionado apenas a uma
comunicação ineficiente entre os membros do departamento de admissão, de administração de leitos, equipe de transporte
e enfermeiros. Conexões lentas entre os
médicos também podem gerar atrasos.
Como o processo de admissão pode ser
melhorado? O fluxo de informações deve
ser coordenado de forma eficiente para
garantir transições suaves entre as várias
etapas e departamentos envolvidos. Um
dos principais pontos para se chegar a este
nível é a habilidade de contatar diretamente a equipe por meio dos seus aparelhos
móveis, como smartphones e tablets. Isto
inclui um alerta para organização do pessoal que cuida do quarto – e que precisa
deixá-lo pronto para ser ocupado por um
Fotos: Shutterstock
1
Dê ao paciente
um rápido e
suave processo
de admissão
novo paciente; da equipe do setor de transporte – que deve ser informada tão logo o
paciente esteja pronto para ser levado ao
quarto; e dos enfermeiros do setor. Todos
estes passos podem ser facilmente geridos
com um software para alertar a equipe sobre uma ação rápida nos seus dispositivos
favoritos.
de radiologistas e médicos da emergência,
De acordo com Michelle Dossa, administradora do Departamento de Serviços de
Imagem da EMH Healthcare, o processo
anterior era muito trabalhoso:
“Quando um radiologista identificava
um resultado crítico, ele ou ela contatava
um especialista por telefone e a informa-
2
Informe os
resultados
dos exames de
forma imediata
M
ilhares de resultados de
exames de diagnóstico são
processados todos os dias
nos hospitais e laboratórios
de radiologia, cardiologia, entre outros.
Dentro de cada um desses departamentos,
a comunicação dos resultados continua a
ser um processo feito manualmente e que
exige a presença de uma equipe para inserir os dados no prontuário eletrônico
(EMR), fazer as ligações telefônicas e
manter um livro de registros. O que isto
significa para os pacientes? Espera extra
que poderia ser evitada.
A espera pelo resultado de exames
pode ser um aborrecimento se eles forem
negativos e o paciente está, em última
análise, liberado para ir para casa. Por
outro lado, os pacientes mais debilitados
poderiam passar por complicações por
conta do atraso no tratamento. Em ambos
os casos, é possível melhorar essa rotina com a implementação de um fluxo de
informações automatizado para a maioria
dos resultados dos testes e notificações de
processo.
A EMH Healthcare, hospital universitário sediado na Universidade de Elyria,
no estado americano de Ohio, tem feito
exatamente isto. Usando uma solução de
gestão de resultados de exames críticos,
eles melhoraram o fluxo de informações
ção era manualmente revista como um
cumprimento a determinação da Joint Comission. Para todas as outras leituras, os
médicos da emergência teriam então que
recuperar a informação do PACS (Sistema de Comunicação e Arquivamento de
Imagens) e reinseri-la no prontuário eletrônico. Com tanta tecnologia para utilizar, procuramos a solução mais fácil para
trazer todas as informações juntas”.
Depois de implementar a solução para
o resultado de exames críticos, Dossa relata que a comunicação ficou mais fluida
e que o processo no setor da emergência
deixou de ser manual. “Temos eliminado
a necessidade de enfermeiros de radiologia para elaborar relatórios, realizar ditados para manter um documento de registro e fazer ligações de notificações para os
médicos da emergência”, declara Dossa.
Em última instância, isto significa que
os profissionais da EMH Healthcare têm
mais tempo para dedicar aos pacientes e
estes recebem um tratamento mais rápido,
resultando em uma satisfação por parte da
equipe e da pessoa atendida.
O Tuomey Healthcare, hospital situado em Sumter, na Carolina do Sul,
é outra organização que obteve sucesso
usando a solução de gestão de resultados de exames críticos em seu fluxo de
informações. Seus processos promovem
uma convergência na comunicação entre o Sistema de Informação Hospitalar
(HIS), Sistema de Informação Radiológica (RIS) e o PACS com o objetivo de
coordenar as informações sobre os pacientes. Os resultados de exames críticos
e suas descobertas são automaticamente
enviados para os médicos da emergência, eliminando a necessidade de e-mail e
fax. Os radiologistas também preferem o
fluxo de trabalho mais simplificado. “Somente dois cliques para um estudo emergencial e não há necessidade de pegar o
telefone e tentar falar com um médico
ocupado”, afirma José Bennett, gestor do
PACS no Tuomey Healthcare.
Além da velocidade no tratamento
e da menor quantidade de visitas, outra grande satisfação para os pacientes
é que a solução para os exames mais
complexos permite que o Tuomey possa
acompanhar descobertas acidentais feitas
através destes testes. “Se um paciente
tem, digamos, nódulos pulmonares que
aparecem durante um exame de rastreio,
estes poderiam se tornar um câncer em
seis meses ou um ano”, diz Bennett. “Podemos notar essas descobertas em uma
tomografia computadorizada e advertir o
paciente, sua família e seu médico para
acompanhá-lo”.
A espera pelo
resultado de
exames pode ser
um aborrecimento
se eles forem
negativos e o
paciente está, em
última análise,
liberado para
ir para casa.
é possível
melhorar essa
rotina com a
implementação
de um fluxo de
informações
automAtizado
para a maioria
dos resultados
Diagnóstico | jan/fev 2014
81
Economia da Saúde
GESTÃO DE CUIDADOS
3
Responda
rapidamente
ao paciente
O
fato de ser um paciente pode
fazer uma pessoa se sentir
muito vulnerável, especialmente quando sua assistência
é mais complexa, já que ele depende da
ajuda de profissionais para várias atividades; desde o alívio da dor até para obter
um copo de água ou mesmo sair da cama.
A velocidade com que a equipe responde
à chamada por ajuda terá um grande impacto na satisfação e na percepção geral
das instalações do cliente atendido. Dos
25 hospitais que participaram da pesquisa
do HCAHPS, dois especificamente questionaram sobre a capacidade de resposta
durante as chamadas por assistência. Este
tipo de informação destaca uma área onde
as instituições podem trabalhar para promover um impacto positivo na experiência do paciente. O Lake Norman Regional Medical Center, hospital de 123 leitos
sediado em Mooresville, na Carolina do
Norte, se preocupou com seus índices de
respostas. “Queremos melhorar a capacidade de resposta dos enfermeiros. É uma
categoria das pesquisas dos pacientes que
repetidamente mostrou uma oportunidade
de crescimento na satisfação”, afirmou
Brian Bissonnette, diretor do sistema de
informações no Lake Norman. “Mas não
queremos adicionar complexidades na rotina destes profissionais”.
Para enfrentar o desafio, eles selecionaram uma solução tecnológica que possibilita uma comunicação bidirecional
entre pacientes e enfermeiros, permitindo
aos atendentes do Lake Norman um cuidado mais eficiente e uma resposta mais
rápida. O sistema também inclui uma escala de regras para alertar outro cuidador,
se necessário, e mantém um completo
82
Diagnóstico | jan/fev 2014
caminho de auditoria. Este instrumento
é bastante importante para compor uma
análise interna e melhoria das iniciativas,
bem como para evidenciar mensagens
que não foram atendidas de acordo com
as regras gerais previstas pela comunicação e sim de forma particular. Para um
paciente, ter uma ajuda rápida de alguém
é muito importante e esta pessoa não deve
ser sempre um enfermeiro. Usando tecnologias inteligentes, um pedido por cobertores ou ajuda para ir ao banheiro pode
ser feito para a assistente de enfermagem
e ser bastante eficiente na perspectiva do
enfermo. A escolha pelo profissional correto em cada situação torna a ajuda mais
eficaz e os enfermeiros têm mais tempo
para se concentrar em necessidades de
outros internados que precisam de ajuda
mais apurada, como na administração da
medicação.
Existem as situações, como mudanças nos sinais vitais, quando o paciente
precisa de ajuda, mas não pode requisitá-la ativamente ou pode nem saber que
algo está acontecendo. Enviar alertas
dos equipamentos de monitoramento – a
exemplo de monitores do coração (telemetria), aparelhos respiratórios, oxímetros de pulso, entre outros – diretamente
no smartphone do cuidador pode acelerar
uma resposta em situações de perigo em
potencial. Esta mensagem automática
também é um passo em direção ao programa de administração de alarme. De
fato, a Joint Comission está considerando
uma estratégia proativa de administração
de alarme como um novo desafio para
2014 para combater o risco de fadiga do
cuidador, que pode afetar a segurança do
paciente
Para um paciente,
ter uma ajuda
rápida de
alguém é muito
importante, e
esta pessoa não
deve ser sempre
um enfermeiro.
Usando
tecnologias
inteligentes,
um pedido por
cobertores ou
ajuda para ir ao
banheiro pode
ser feito para
a assistente de
enfermagem e ser
bastante eficiente
na perspectiva do
enfermo
4
Mantenha-o
informado
e mostre
compaixão
U
m desejo comum entre os
pacientes é ser informado
a respeito da sua situação
e ser incluído nas decisões
sobre o tratamento. Isto significa não
apenas estar consciente dos resultados
dos exames e das opções de tratamentos, mas também ser ouvido sobre suas
preferências e necessidades.
Em 2004, um estudo realizado pelos professores norte-americanos da
área médica Sabina Gesell e Robert
Wolosin, intitulado Inpatient’s ratings
of care in 5 common clinical conditions
(Classificações de cuidados de internamentos em cinco condições clínicas comuns, em tradução livre), mostrou que
a melhora da performance de algumas
áreas essenciais estava associada ao
crescimento significativo dos índices
de satisfação: (1) respeito por valores
dos pacientes, preferências e necessidades expressas e (2) suporte emocional, aliviando o medo e a ansiedade.
“Oferecer apoio e envolver pacientes
na tomada de decisão estão associados
a melhores resultados. Uma boa comunicação entre os pacientes e os prestadores de cuidados leva a experiências
positivas e complacência, que geram
resultados satisfatórios”, defende o
pesquisador americano Maxwell Drain,
em um estudo sobre a correlação entre
a satisfação dos pacientes e a qualidade
clínica, realizado em 2012.
Uma boa comunicação entre pacientes e enfermeiros é também uma
área de grande valor para concentrar
esforços. Um estudo realizado pela
Press Ganey Associates, empresa norte-americana focada em pesquisa de
mercado, mostrou que a melhoria da
comunicação entre os enfermeiros e os
pacientes resultou em uma mudança
positiva em quatro outras áreas na pesquisa da HCHPS, bem como:
• Administração da dor
• Receptividade da equipe do hospital
• Comunicação sobre medicação
• Avaliação geral
A compaixão também é um fator
importante na avaliação dos pacientes.
Demonstrar empatia não exige mais
tempo do profissional e estas habilidades não-verbais, que geram mais
confiança por parte das pessoas que
recebem o atendimento, são comportamentos que podem ser aprendidos. Ganhar a confiança e mostrar a conexão
humana pode ser tão simples quanto
fazer mais contatos visuais e aquelas
pequenas ações podem fazer uma grande diferença para a experiência do paciente.
Demonstrar
empatia não exige
mais tempo do
profissional e
estas habilidades
não-verbais,
que geram mais
confiança por
parte das pessoas
que recebem o
atendimento, são
comportamentos
que podem ser
aprendidos. são
pequenas ações
que podem fazer
uma grande
diferença para
a experiência do
paciente
5
Coordene o
processo de
comunicação
Diagnóstico | jan/fev 2014
83
Economia da Saúde
GESTÃO DE CUIDADOS
C
oordenar a circulação da informação, assim como melhorar
o processo de admissão, é um
método indireto de tornar positiva a experiência de um paciente. Os índices de satisfação nem sempre se relacionam com a qualidade do cuidado, mas ela,
certamente, continua a fazer a diferença.
A comunicação ineficiente entre a
equipe é reconhecida como um obstáculo
à segurança dos pacientes. A desorganização do fluxo de informação entre os profissionais causa problemas tanto no plano
de tratamento, como na coordenação do
cuidado. Além de reembolsos reduzidos
a partir dos escores da pesquisa com pacientes, o cuidado descoordenado pode
ser também muito caro.
Um estudo publicado pelo Journal of
Healthcare Management, em 2010, revela
que os hospitais americanos gastam mais
de US$ 12 bilhões anualmente por conta
de uma comunicação ineficiente com seus
colaboradores. Deste total, o aumento do
tempo de permanência foi de 53%. Uma
análise mais apurada sobre os custos que
uma comunicação ineficiente pode causar
revela que 500 leitos hospitalares perdem
mais de US$ 4 milhões ao longo de um
ano. A publicação é concluída com o seguinte destaque: “As tecnologias da informação e o processo de redesign podem
ajudar a aliviar parte desta carga”.
As tecnologias da informação estão
disponíveis para ajudar e guiar os hospitais ao redor do mundo o que já estão
utilizando com sucesso os dispositivos
móveis e softwares inteligentes para melhorar o fluxo de comunicação, reduzir o
tempo de estada e impulsionar a satisfação
dos pacientes. Uma comunicação eficiente
também repercute positivamente entre os
colaboradores, que podem organizar suas
preferências de diferentes equipes do dia,
ter acesso aos horários de agendamentos
do colega e economizar tempo que pode
ser usado com tratamento ou informação
dos pacientes.
O Kosair Children’s Hospital, que faz
parte da rede Norton Healthcare System,
em Louisville, localizado no estado do
Kentucky, adotou um sistema de atendimento interativo aos pacientes em uma
estrutura integrada, melhorando a chamada pelos enfermeiros. Por meio da coordenação destes sistemas, as mensagens são
direcionadas para os enfermeiros por meio
de smartphones, acelerando as respostas
às solicitações e melhorando o conforto
84
Diagnóstico | jan/fev 2014
dos pacientes. As mensagens também
podem ser enviadas entre os equipamentos, permitindo a comunicação entre o
staff de qualquer lugar e uma coordenação
do cuidado mais fácil. “Queremos que a
comunicação crítica seja enviada de um
modo oportuno”, diz Scott Stanton, administrador do Serviço de Excelência do
Kosair Children’s Hospital. “Isto significa
melhorar a comunicação para e entre enfermeiros com as mais recentes tecnologias. Desta forma, podemos trabalhar de
forma mais inteligente e simplesmente
cortar tempo perdido do processo”.
O Ottawa Hospital, localizado na parte oriental de Ontário, no Canadá, também
está utilizando a tecnologia para melhorar
a comunicação entre a equipe com mensagens seguras, incluindo um código de
notificação de chamadas. “O staff pode facilmente se comunicar uns com os outros
em todos os dispositivos que carregam”,
diz Margaret Quirie, diretora do setor de
Serviços de Biblioteca e Telecomunicações no Ottawa Hospital. Os médicos estão satisfeitos de ser capazes de usar seus
smartphones para se comunicar de forma
mais suave e poderem rastrear suas mensagens para ver quando elas foram recebidas e respondidas.
O IU Health Goshen Hospital, em
Goshen, cidade do estado de Indiana, está
usando a tecnologia, junto com a equipe
de atendimento, especificamente para
otimizar sua média de tempo porta-balão
para pacientes com ataque cardíaco. A
Joint Comission, os Centers for Medicare and Medicaid, e a American College of
Cardiology recomendam um guia de 90
minutos entre o tempo em que o paciente
se apresentar com ST elevado e o infarto
do miocárdio (também conhecido como
Stemi) até que eles estejam na mesa de
operação recebendo tratamento (o balão).
Por que o código Stemi dura tanto
tempo? Porque os hospitais têm que organizar cerca de 30 pessoas da equipe de
funcionários para múltiplos departamentos, sempre fazendo várias ligações telefônicas e manualmente recolhendo todas
as respostas. Desde que implementaram
um sistema de notificação de emergência, são capazes de coordenar o processo
inteiro e contatar todos os membros da
equipe necessários para o código Stemi
em 68 minutos – 24% mais rápido do que
a recomendação nacional. O sistema foi
criado de uma forma que se alguém não
responder rapidamente, todas as respostas
serão rastreadas.“Temos uma missão de
promover um cuidado de excelência”, diz
Andrea Daniels, diretora do Serviço Cardiovascular do IU Health Goshen Hospital. “Para o código Stemi, existem múltiplas chamadas sendo feitas que não são
necessárias. Tudo isto acontece agora. Os
nossos pacientes receberão um tratamento
mais rápido e seremos capazes de salvar
mais vidas”.
A desorganização
do fluxo de
informação entre
os profissionais
causa problemas
tanto no plano de
tratamento, como
na coordenação
do cuidado. Além
de reembolsos
reduzidos a partir
dos escores
da pesquisa
com pacientes,
o cuidado
descoordenado
pode ser também
muito caro
6
Acelere o
processo de
alta
U
ma vez que o paciente foi informado que terá alta médica,
esperar uma hora ou mais
para deixar o hospital pode
contribuir para que sua experiência seja
negativa. Ficar sentado em um quarto
faz crescer a frustração. Os pacientes não
veem os passos exigidos para que eles sejam liberados e para que o próximo seja
admitido. A coordenação do processo de
alta pode ser acelerada e simplificada
com mensagem automática para alertar
enfermeiros, profissionais do setor de
transporte e limpeza e outros departamentos necessários, como controle de
infecção e farmácia. Outra forma como
o PinnacleHealth System usa seus softwares de mensagem é no suporte à alta
dos pacientes. “Quando temos mudança
de leitos, existe um grupo inteiro envolvido e um esforço coordenado”, explica
Hunsinger. “Enviar mensagens por smartphones tem tornado o processo mais
suave. Basta apertar um botão”. O Lake
Norman também está sentindo os benefícios de seu processo de alta médica por
meio das mensagens automáticas. Quando o paciente é liberado, mensagens são
eletronicamente enviadas para todos os
profissionais envolvidos na preparação
dos quartos. Isto elimina a perda de tempo com ligações individuais desnecessárias e a espera por respostas. As reações
da equipe de transportes são imediatas,
há uma redução do tempo de liberação
do paciente e a melhoria da satisfação.
A mensagem instantânea para a equipe
também melhora o turnover dos leitos,
diminui-se o tempo de reposta e aumenta-se a disponibilidade de quartos. O Tuomey Healthcare também tem explorado
os benefícios da adoção do programa de
gestão dos resultados de exames críticos.
“Durante os três meses seguintes à implementação, registramos uma melhoria
de 11% do tempo de alta dos pacientes”,
diz Benett. “Até quando os resultados
são normais, o médico fica sabendo desta
informação mais rápido do que antes”.A
sugestão geral para aumentar a satisfação
dos pacientes é manter uma comunicação
eficiente. A substituição de processos manuais com soluções tecnológicas eficientes permite que o staff possa se comunicar
facilmente entre si, resultando em velocidade no tempo de resposta, bem como em
aumento da segurança e satisfação do paciente da admissão até a alta.
Dicas de soluções em comunicação
para melhoria da satisfação dos pacientes:
1. Determine se as mensagens podem
ser enviadas para vários dispositivos de
comunicação móveis usados com diferentes funções; isto incluiria smartphones, pagers, entre outros;
2. Questione-se sobre a capacidade
de integração com sistemas que já existem no hospital, como PACS e prontuário
eletrônico;
3. Tenha certeza se o sistema inclui
confirmação de recebimento e um suporte
para rastreio;
4. Verifique se ele tem a funcionalidade de registrar as notificações não confirmadas;
5. Pergunte se é possível o envio de
alertas/alarmes do sistema de monitoramento/alarme diretamente para os dispositivos móveis dos cuidadores para uma
rápida resolução.
6. Explore as possibilidades para garantir a proteção dos dados dos pacientes
(encriptação, mensagem remota removível, etc)
Ficar sentado
em um quarto
faz crescer a
frustração. Os
pacientes não
vêm os passos
exigidos para
que eles sejam
liberados e para
que o próximo
seja admitido. A
coordenação do
processo de alta
pode ( e deve)
ser acelerada e
simplificada
Diagnóstico | jan/fev 2014
85
Economia da Saúde
GESTÃO DE CUIDADOS
7
Promova UM
silencioso
ambiente de
cura
P
esquisas têm mostrado o quão
importante o sono é para a
saúde física e mental e que
um ambiente tranquilo é fundamental para o processo de cura. Os
pacientes lutam com os distúrbios diários no hospital, desde os anúncios
gerais, conversas no corredor, alarmes
dos equipamentos e ruídos das rodas
dos carrinhos de transporte. O barulho
não apenas interfere na cura do paciente, como também é uma fonte comum
de insatisfação.
Uma tendência recente no setor de
saúde é reduzir os decibéis e eliminar
alguns desses itens que interrompem
o sono. Algumas iniciativas incluem
manter todos os carrinhos com rodas
silenciosas (inclusive com o uso de
graxa para as rodas que rangem), usando músicas suaves no sistema de som e
cartazes lembrando aos visitantes para
fazer o mínimo de ruídos.
Alguns hospitais líderes na pesquisa estão também buscando soluções
tecnológicas para ajudar a criar um
ambiente mais quieto através da redução do uso do sistema de som para
avisos emergenciais e conversações ao
telefone nos corredores.
Designers e gestores do Maple Grove Hospital, na cidade de Maple Grove, em Minnesota, se organizaram para
criar um ambiente que não lembra um
hospital. Uma parte deste processo inclui softwares para conectar todos os
enfermeiros no sistema de chamadas
dos pedidos dos pacientes, alarmes e
alertas dos equipamentos de monitoramento em seus dispositivos móveis.
Isto significa o envolvimento de enfermeiros auxiliares, enfermeiros, entre
86
Diagnóstico | jan/fev 2014
outros. As mensagens são rastreadas
de forma eficiente pelo staff em seus
smartphones. “Um dos efeitos significativos desta abordagem, e um dos
mais frequentes comentários dos pacientes que recebemos, é como o hospital é visivelmente tranquilo”, diz Craig
Wolgemuth, executivo do setor de TI
da instituição. “É muito raro ouvir um
aviso pelo sistema de som. Tudo isto é
intencional para ajudar a promover um
ambiente de cura”.
O PinnacleHealth System, em Harrisburg, no estado da Pensilvânia, também está utilizando tecnologia para
rastrear as mensagens da equipe e reduzir ruídos nos corredores com conversas e o sistema de som. “Usávamos
os telefones para ligar e perguntar por
leitos para serem movidos”, lembra
Chris Hunsinger, técnico de telecomunicações para o PinnacleHealth System.
“Quando o texto é enviado, evita-se a emissão de ruído de alguém que
tem que pegar o telefone no meio do
corredor. É um método eficiente e mais
discreto. Somos um hospital silencioso, não fazemos anúncios pelo sistema
de som ou usamos alarmes desnecessariamente”. Um bônus, de acordo com
Hunsinger, é que os textos são mais
cuidadosos e eficientes.
“Quando os textos são enviados,
nenhuma tradução é necessária e não
há necessidade do uso de papel”.
White paper realizado pela Amcom Software,
especialista em soluções em comunicação
para o setor de saúde, e publicado na revista
Healthcare Design
Uma tendência
recente no setor
de saúde é reduzir
os decibéis e
eliminar alguns
desses itens que
interrompem o
sono. Algumas
iniciativas incluem
manter todos os
carrinhos com
rodas silenciosas
(inclusive com
o uso de graxa
para as rodas que
rangem), usando
músicas suaves no
sistema de som e
cartazes
Diagnóstico | jan/fev 2014
87
O que
o mundo
espera
de seu
hospital?
A Revista Diagnóstico vai
circular no dia 5 junho – Dia
Mundial do Meio Ambiente
– com uma Edição Especial
sobre sustentabilidade.
Um caderno inédito, com
reportagens no Brasil e no
exterior, sobre a onda verde
que vem transformando a
cadeia produtiva da saúde.
Nao perca a aportunidade
de associar a marca de sua
instituição ou indústria a
um projeto com a qualidade
editorial da Diagnóstico.
88
Diagnóstico | jan/fev 2014
Hospitais
Sustentáveis
CADERNO Especial
Diagnóstico | jan/fev 2014
89
PRÊMIO BENCHMARKING SAÚDE
2013/2014
O prêmio que elege os melhores do setor de saúde do Nordeste chega a sua quarta edição com o reconhecimento, do próprio mercado, pelo seu caráter contributivo e inovador. Uma premiação criteriosa e transparente – o processo de auditoria é conduzido pela PwC – em que a seleção, a indicação e a escolha são feitas
pelo próprio trade de saúde baiano. O Prêmio Benchmarking Saúde Bahia tem o apoio da Ahseb, da Febase,
do Sindhosba e da Unidas.
DEFINIÇÃO
Benchmarking é ser um modelo a ser seguido, uma referência – o que implica reconhecer que existe no
mercado quem faz melhor. É a tradução mais moderna para definir uma organização ou personalidade que
se destaca a tal ponto da concorrência que se torna uma referência.
90
Diagnóstico | jan/fev 2014
OS INDICADOS
Ação Social
• Hospital Santa Izabel
• Hospital São Rafael
• Instituto de Olhos Freitas
Arquitetura Hospitalar
• Cristiane Pepe Arquitetura
• Protécnica Arquitetura e Engenharia
• Ricardo D’ Albuquerque Arquitetos
Empresa de Home Care
• Assiste Vida
• Bahia Home Care
• Medlar
• SOS Vida
• Vitalcare
Empresa de TI
• Agfa
• Intersystems
• Medicware
• MV
• TOTVS
Empresário do Ano
• Delfin Gonzalez (Grupo Delfin)
• José Antônio Barbosa (Grupo Meddi)
• Maurício Bernardino (Labchecap)
Executivo do Ano
• Alfredo Martini (Hospital São Rafael)
• Álvaro Nonato (Hospital Espanhol)
• Eduardo Queiroz (Hospital Santa
Izabel)
• Fábio Brinço (Itaigara Memorial)
Gestor Público
• Jorge Solla (Secretário da Saúde da
Bahia)
• José Antônio Rodrigues Alves (Secretário da Saúde do Município de Salvador)
• Sônia Carvalho (Planserv)
Hospital-Dia
• DayHORC
• Hospital Jorge Valente
• Instituto Cardio Pulmonar
• Itaigara Memorial
Hospital Filantrópico
• Hospital Português
• Hospital Sagrada Família
• Hospital Santa Izabel
• Hospital Santo Amaro
• Hospital São Rafael
Hospital Privado (Interior do Estado)
• Hospital Emec (Feira de Santana)
• Hospital Samur (Vitória da Conquista)
• Hospital São Matheus (Feira de Santana)
• Hospital Semed (Camaçari)
• Maternidade Santa Emília (Feira de
Santana)
Hospital Privado (Pequeno e Médio
Portes)
• Hospital Aeroporto
• Hospital Agenor Paiva
• Hospital da Cidade
• Hospital Jaar Andrade
• Hospital Jorge Valente
• Instituto Cardio Pulmonar
Indústria de Gases Medicinais
• Air Liquide
• Dinatec
• Linde
• White Martins
Laboratório de Análises Clínicas
• a+ Medicina Diagnóstica
• DNA
• Labchecap
• Leme
• Sabin
Medicina de Grupo
• Amil / Medial
• Golden Cross
• Hapvida
• Promédica
Operadora de Autogestão
• Camed
• Cassi
• Petrobras
• Planserv
• Diagnoson
• Image Memorial
• Multimagem
Serviço de Oftalmologia
• Clínica Oftalmológica Dra. Rita
Lavínia
• DayHORC
• Instituto de Olhos Freitas
• Oftalmoclin
• Oftalmodiagnose
Serviço de Oncologia
• AMO
• Cehon
• Clion
• Núcleo de Oncologia da Bahia
Serviço de Ortopedia
• COT
• Ortoped
• Somed
Serviço Financeiro
• Banco do Brasil
• Banco do Nordeste
• Caixa Econômica Federal
• Desenbahia
• Santander
Sustentabilidade
• Hospital São Rafael
• Laboratório Leme
Prêmios especiais:
Benchmarking Brasil
• Monte Tabor 40 anos de Brasil
Destaque OS
• IFF - Instituto Fernando Filgueiras
Destaque Gestão
• Santa Casa de Misericórdia de Itabuna
Destaque Interiorização da Saúde
• Multimagem
Seguradora
• Bradesco Saúde
• Porto Seguro Saúde
• SulAmérica Saúde
Serviço de Diagnóstico por Imagem
• Clínica Delfin
Diagnóstico | jan/fev 2014
91
RESENHA
COMPORTAMENTO
Vigiar e lucrar
Livro O Poder do Hábito, do jornalista americano Charles Duhigg, revela que entender
o comportamento humano pode fazer as pessoas superarem suas limitações, as
empresas venderam mais e o mundo se tornar cada vez mais um grande big brother
A
Gilson Jorge
leitura do livro “O
Poder do Hábito”,
do jornalista americano Charles Duhigg, dá uma clara
noção de por quê,
nos Estados Unidos,
bisbilhotar a vida alheia é uma atividade
vista com naturalidade, tanto pelo presidente da República quanto por empresários em busca de aumento dos lucros. O
livro de Duhigg, que se dispõe a ser uma
espécie de tratado de como obter sucesso a partir da transformação de seus
hábitos e da exploração dos costumes
alheios, traz relatos instigantes de como
as empresas “observam” seus clientes.
Como o caso de um homem que ficou
sabendo da gravidez da filha adolescente graças ao departamento comercial de
uma empresa.
Depois de receber em sua casa propaganda de uma loja de departamentos
oferecendo à sua filha adolescente material para recém-nascidos, um cidadão
americano foi tirar satisfações com o
gerente da empresa, que pediu desculpas e externou o seu desconforto com a
situação. Ao contar a história em casa,
acabou ouvindo da filha que, de fato, ela
estava grávida, algo que o marketing da
loja suspeitou pela mudança nos hábitos
de consumo da jovem. Com base na observação de como o cultivo de alguns hábitos pode alterar o futuro das pessoas e,
em alguns casos, ser o fator determinante entre sucesso e fracasso, vida e morte,
Duhigg, que escreve sobre negócios para
o New York Times, debruçou-se sobre
estudos científicos e os relatos de vida de
conterrâneos, anônimos e famosos. Seu
interesse era estabelecer como se criam
os hábitos e como eles podem, eventualmente, ser transformados em prol de
uma vida mais saudável e (por que não?)
92
Diagnóstico | jan/fev 2014
mais estável financeiramente.
O ponto de partida de Duhigg foram
os estudos do neurocientista Larry Squire, professor do departamento de psiquiatria da Universidade da Califórnia,
em San Diego, que passou três décadas
investigando como o cérebro armazena
as informações sobre os acontecimentos
que um ser humano vive ou testemunha. Squire sistematizou, por exemplo,
conhecimentos sobre como uma pessoa
que tem dificuldades até mesmo para
lembrar do próprio nome consegue repetir cotidianamente hábitos como ligar
o fogão e preparar do mesmo jeito uma
porção de ovos com bacon, uma atividade que exige mais dos neurônios.
Em seu livro, Duhigg mostra como a
pesquisa de Squire, e de outros cientistas, ajudou a revelar os mecanismos subconscientes que influenciam as inúmeras
escolhas feitas por um ser humano, “que
parecem ser fruto de um pensamento racional, mas na verdade são influenciadas
por impulsos que a maioria de nós mal
reconhece ou compreende”.
Com base nos estudos de Squire e
nas histórias de vida que foi recolhendo
o jornalista tenta explicar em seu livro,
com argumentos científicos que vão
além da habitual força de vontade, por
que algumas pessoas têm mais dificuldades do que outras para mudar determinados comportamentos considerados danosos, como fumar, comer excessivamente
ou gastar mais do que deveriam.
Claro que um livro escrito por um
americano não iria deixar de lado um dos
principais hábitos de seu país, a criação
de fórmulas. E em sua obra, Duhhigs recorre ao “loop do hábito”, um esquema
gráfico pelo qual se demonstra através de
três instantes (deixa, rotina, recompensa)
como o cérebro armazena rotinas criadas por um indivíduo são e que, mesmo
após processos degenerativos por enfermidades, continuam ali escondidos na
memória, permitindo que, mesmo tendo
decidido iniciar uma dieta, um ser humano se dirija automaticamente à gaveta da
geladeira onde está guardado o pote de
doce de leite.
Nesse caso, a deixa é o momento em
que se sente fome; a rotina é o processo
de alimentação e a recompensa é a saciedade sentida após saborear um doce.
“O problema é que nosso cérebro não
sabe a diferença entre os hábitos ruins e
bons e, por isso, se você tem um hábito ruim, ele está ali, sempre à espreita,
esperando as deixas e as recompensas
certas”, declara no livro Ann Graybiel,
cientista do Massachusetts Institute of
Technology.
Os estudos científicos em torno dos
hábitos serviram para o jornalista elencar
uma série de possibilidades que podem
ser levadas em consideração para quem
busca o sucesso em sua determinação
em perder alguns quilinhos até a chegada
do Verão ou como fazer com que o seu
comportamento ajude a obter sucesso na
carreira.
BISBILHOTANDO – Mas como se
pode usar os hábitos alheios a seu favor? Aqui retomamos a história inicial,
da jovem grávida. Um analista de dados
da rede de lojas Target, que além de estatístico era obcecado pela análise do
comportamento humano, passou a desenvolver para a sua empresa um banco
de dados com os hábitos de consumo de
seus clientes em 1.147 unidades.
Para “adivinhar” quem eram e o que
pretendiam os seus consumidores, a Target passou a classificar, através de modelos matemáticos, os distintos grupos
de clientes. Algumas avaliações destacadas pelo livro como análise de consumo
Reprodução
“Um olhar sério sobre a ciência da formação e
transformação dos hábitos”
New York Times Book Review
Shutterstock
COMPRADORES EM
SHOPPING CENTER:
saber o que eles
pensam se tornou
obsessão no mercado
de bens de consumo
na verdade são bastante lógicas. Quem
compra de uma só vez toalhas, lençóis,
panelas e talheres, por exemplo, tem
grandes chances de estar equipando a
sua casa nova.
O grande desafio do funcionário encarregado pela tabulação dos dados era,
ir além do óbvio, e descobrir uma forma de alavancar as vendas no setor de
artigos para grávidas e recém-nascidos,
um dos mais rentáveis do varejo norte-americano.
Que pai da classe média dos Estados
Unidos, especialmente os “marinheiros
de primeira viagem”, não gasta pequenas fortunas com decoração do quarto e
enxoval para receber o mais novo membro da família?
A intenção dos estrategistas da loja
passou a ser identificar futuros consumidores de artigos infantis para poder fazer
propaganda direcionada dos seus artigos. O estrategista de marketing da loja
elencou 25 produtos específicos que,
combinados, lhe permitiam estabelecer
o percentual de chances de que uma
cliente estivesse grávida. E, em alguns
casos, ele até arriscava dizer o mês em
que a criança nasceria. Uma intromissão
na privacidade da clientela que, assim
como o caso da espionagem ao governo
brasileiro, sempre causa protestos e discursos fervorosos em nome dos direitos
humanos. O problema é que, uma vez
descoberta a fórmula da bisbilhotagem,
quem vai abrir mão de monitorar os seus
compradores?
O PODER DO HÁBITO | Charles Duhigg
- Editora Objetiva, 408 páginas, 2012
(R$38,90)
Diagnóstico | jan/fev 2014
93
94
Diagnóstico | jan/fev 2014
Diagnóstico | jan/fev 2014
95
Estante&Resenhas
Divulgação
Divulgação
Leia também
O jornalista Ian Wallis, especialista no mundo dos negócios e editor
da revista “Growing Business”, narra
a história por trás de produtos, pessoas
e empresas que inovaram o cotidiano
e as relações econômicas e sociais nos
últimos 50 anos.
Marcio José Cristiano de
Arruda, diretor técnico do
Hospital Paulistano (SP)
“O Lean é um conjunto de ferramentas, um sistema de gestão e uma filosofia
que pode mudar a maneira como o hospital é organizado e administrado”. Esse
pequeno trecho é suficiente para familiarizar gestores de saúde com o conceito
de Hospitais Lean. E a aplicação das
práticas sugeridas no livro será sempre
um desafio, porém os resultados serão,
certamente, gratificantes.
O Lean é um
conjunto de
ferramentas,
um sistema
de gestão
e uma filosofia
Alexandra Ebert, gestora de
comunicação e marketing do
Hospital Sepaco (SP)
O desafio central das organizações
tem sido cada vez maior em mudar
comportamentos e engajar pessoas em
prol de melhores resultados. A solução
para tal questão está na atuação com as
emoções. É o que ensina este livro, que
mostra, em oito estágios, como envolver indivíduos por meio de seus sentimentos, aumentando assim a performance da companhia.
O livro ensina como
envolver indivíduos
e seus sentimentos,
aumentando assim
a performance da
companhia
As 50 Melhores Ideias de Negócios dos Últimos 50
Anos
Autor: Ian Wallis
Editora: Best Business
Número de Páginas: 384
Preço sugerido: R$ 55,00
Os autores Barros Filho e Meucci
demolem os discursos dominantes no
campo da administração, em particular as fórmulas mágicas do sucesso
para que o executivo adestrado apenas
para bater metas descubra que tem capacidade para muito mais.
O Executivo e o Martelo
Autores: Clovis de Barros Filho e Arthur Meucci
Editora: HSM
Número de Páginas: 272
Preço sugerido: R$ 39,90
Neste livro, o autor explica os
processos e fornece as ferramentas para a aplicação do ‘Modelo da
aprendizagem’. A obra é também um
guia para os líderes aspirantes desenvolverem suas competências.
Hospitais Lean
Autor: Mark Graban
Editora: Bookman
Número de Paginas: 312
Preço sugerido: R$ 73,00
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Diagnóstico | jan/fev 2014
O coração da mudança
Autor: John P. Kotter com Dan Cohen
Editora: Campus
Número de páginas: 183
Preço sugerido: R$ 47,40
O Líder Criador de Líderes
Autor: Ram Charan
Editora: Campus
Número de Páginas: 272
Preço sugerido: R$ 63,00
98
Diagnóstico | jan/fev 2014

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