CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ CURSO DE

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DANIELA DE LIMA
DENER JOSÉ
MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI
RENATA CRISTINA TORREZAN
RENATA SILVA DOS SANTOS
TACIANE FILIPPIN
ANÁLISE DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
DA EMPRESA MAGAZINE LUIZA S/A
MARINGÁ
2010
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ
DANIELA DE LIMA
DENER JOSÉ
MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI
RENATA CRISTINA TORREZAN
RENATA SILVA DOS SANTOS
TACIANE FILIPPIN
ANÁLISE DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
DA EMPRESA MAGAZINE LUIZA S/A
Estudo de Caso apresentado ao Centro
Universitário de Maringá, como requisito
parcial à conclusão da disciplina Organização,
Sistemas e Métodos do curso de graduação
de Administração.
Orientação: Professora Marilicy Maia Guerra
Cardoso.
MARINGÁ
2010
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 – Logotipo do Magazine Luiza ............................................................... 77
Anexo 2 – Slogan do Magazine Luiza .................................................................. 77
Anexo 3 – Prêmios e reconhecimentos ............................................................... 78
Anexo 4 – Primeira loja convencional do Magazine Luiza ................................... 78
Anexo 5 – Atual sede administrativa e escritório central ..................................... 79
Anexo 6 – Organograma do Grupo Luiza ............................................................. 79
Anexo 7 – Organograma do Magazine Luiza ....................................................... 80
Anexo 8 – Organograma área financeira ............................................................. 80
Anexo 9 – Organograma área logística ............................................................... 81
Anexo 10 – Centro de distribuição ....................................................................... 81
Anexo 11 – Mapa logístico – centro de distribuição ............................................. 82
Anexo 12 – Localização nacional das lojas por pontos de vendas....................... 82
Anexo 13 – Organograma área de compras ........................................................ 83
Anexo 14 – Organograma área de tecnologia da informação .............................. 83
Anexo 15 – Organograma área de humanas ....................................................... 84
Anexo 16 – Organograma área de vendas e marketing ....................................... 84
Anexo 17 – Loja convencional.............................................................................. 85
Anexo 18 – Loja virtual ......................................................................................... 85
Anexo 19 – Loja shopping .................................................................................... 86
Anexo 20 – Lounge .............................................................................................. 86
Anexo 21 – E-commerce ...................................................................................... 87
Anexo 22 – Televendas ........................................................................................ 87
Anexo 23 – Organograma área do SAC............................................................... 88
Anexo 24 – Departamentalização territorial (organograma) ................................. 88
Anexo 25 – Relação de gerências regionais ........................................................ 89
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ........................................................................................ 7
2.
REVISÃO DA LITERATURA .................................................................. 8
2.1.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 8
2.1.1.
Conceito ................................................................................................ 8
2.1.2.
Componentes da Estrutura Organizacional ........................................ 10
2.1.3.
Condicionantes da Estrutura Organizacional ..................................... 11
2.2.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO .................................................................... 12
2.2.1.
Conceito ................................................................................................. 12
2.2.2.
Tipos de Departamentalização ............................................................ 13
2.2.3.
Departamentalização Territorial ........................................................... 13
2.2.3.1. Conceito .................................................................................................. 13
2.2.3.2. Objetivos .................................................................................................. 14
2.2.3.3. Vantagens ............................................................................................... 15
2.2.3.4. Desvantagens .......................................................................................... 15
2.2.3.5. Aplicações ............................................................................................... 15
2.3.
ORGANOGRAMA.................................................................................... 15
2.4.
ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE ASSESSORIA .................. 16
2.4.1.
Atividade de linha .................................................................................. 16
2.4.2.
Atividade de assessoria ........................................................................ 17
2.5.
DESCENTRALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO ................. 17
2.5.1.
Descentralização ................................................................................... 17
2.5.2.
Centralização ......................................................................................... 18
2.5.3.
Delegação............................................................................................... 19
2.6.
PROGRAMA QUALIDADE TOTAL.......................................................... 20
2.7.
REENGENHARIA .................................................................................... 24
3.
ESTUDO DE CASO ................................................................................ 29
3.1.
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................... 29
3.1.1.
Dados da Empresa ................................................................................ 29
3.1.2.
História do Magazine Luiza ................................................................... 30
3.1.3.
Missão .................................................................................................... 31
3.1.4.
Visão ....................................................................................................... 31
3.1.5.
Premissas ............................................................................................... 31
6
3.1.6.
Valores e Princípios .............................................................................. 31
3.2.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO MAGAZINE LUIZA..................... 32
3.2.1.
Estrutura Formal do Magazine Luiza ................................................... 32
3.2.1.1. Área financeira ........................................................................................ 32
3.2.1.2. Área logística ........................................................................................... 33
3.2.1.3. Área de compras ..................................................................................... 36
3.2.1.4. Área de tecnologia da informação ........................................................... 37
3.2.1.5. Área de humanas .................................................................................... 38
3.2.1.6. Área de vendas e marketing .................................................................... 46
3.2.1.7. Área de SAC ............................................................................................ 53
3.2.1.8. Área de controladoria e orçamento.......................................................... 54
3.2.1.9. Área de central de serviços compartilhados ............................................ 54
3.2.2.
Componentes da Estrutura Organizacional ........................................ 54
3.2.2.1. Sistemas de responsabilidade ................................................................. 54
3.2.2.2. Sistemas de autoridade ........................................................................... 56
3.2.2.3. Sistemas de comunicação ....................................................................... 57
3.2.2.4. Sistemas de decisão................................................................................ 60
3.2.3.
Condicionantes da Estrutura Organizacional ..................................... 61
3.2.3.1. Fator humano .......................................................................................... 61
3.2.3.2. Fator ambiente externo............................................................................ 61
3.2.3.3. Fator objetivos, estratégias e políticas..................................................... 63
3.2.3.4. Fator tecnologia ....................................................................................... 64
3.3.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO .................................................................... 65
3.4.
REENGENHARIA .................................................................................... 66
3.5.
ANÁLISE DO CASO ................................................................................ 70
3.5.1.
Pontos Fortes......................................................................................... 70
3.5.2.
Pontos Fracos ........................................................................................ 70
3.5.3.
Oportunidades ....................................................................................... 71
3.5.4.
Ameaças ................................................................................................. 71
3.5.5.
Possíveis Melhorias .............................................................................. 71
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 73
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 74
ANEXOS .............................................................................................................. 76
7
1. INTRODUÇÃO
As grandes empresas buscam constantemente meios para manter sua
posição ou conquistar novos mercados, diante de uma concorrência agressiva
e clientes cada vez mais exigentes.
O objetivo deste trabalho é apresentar uma empresa de grande porte
que possui departamentalização territorial, ou seja, uma empresa que busca a
expansão através da abertura de novas lojas distribuídas estrategicamente
em todo o território nacional, sendo orientadas por meio de escritórios
regionais, onde cada gerente de loja tem total autonomia para gerenciar e
tomar decisões, de maneira que adaptem os preços e ações mercadológicas
ao local onde estão instaladas, oferecendo um atendimento diferenciado para
os clientes, e consequentemente conquistando novos mercado. Será exposta
toda a estrutura organizacional, componentes, organogramas, fotos, entre
outras informações que auxiliem na identificação deste modelo de
departamentalização.
Será apresentado um estudo de caso baseado na empresa Magazine
Luiza S/A, hoje considerada a 3ª maior rede de varejo do Brasil, composta por
456 lojas, 01 escritório central, 20 escritórios regionais e 06 centros de
distribuição distribuídos em 07 estados brasileiros.
O Magazine Luiza passou por uma transformação em 1991, quando
Luiza Helena Trajano assumiu a superintendência da rede, se tornando uma
empresa descentralizada, com princípios de administração participativa, e
foco centralizado no cliente.
É uma empresa que valoriza o capital intelectual, pois sabe que sem o
conhecimento das pessoas, a organização não consegue se adaptar as
constantes mudanças. O feedback desta valorização são funcionários
motivados e dispostos a fazer com que as metas e objetivos globais
estabelecidos sejam conquistados, se tornando um diferencial competitivo
para a empresa diante do mercado.
8
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.1.1. Conceito
Para Stoner (1992, pg. 230) “a estrutura organizacional é uma forma
pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas”.
De acordo com Oliveira (2009, pg. 69)
A estrutura organizacional é o instrumento administrativo
resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento
das atividades e dos recursos da empresa, incluindo o
estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos
decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas.
Para Lacombe (2009, pg.272) estrutura organizacional é a
Definição dos órgãos, dos seus nomes, dos seus níveis, das
suas chefias e das suas atribuições; das relações formais entre
eles; das autoridades e responsabilidades de cada um e da
forma como se coordenam e se comunicam as pessoas na
organização.
Segundo Oliveira (2009) uma organização possui dois tipo de estrutura
organizacional, que devem agir integradas para que possam gerar resultados
satisfatórios, são elas:
•
A estrutura formal que é representada pelo organograma da
empresa, ou seja, a parte burocrática e vertical, que diz respeito
à identificação dos sistemas de autoridade, responsabilidade,
comunicação e decisão e os fatores humanos, tecnológicos,
ambientais e estratégicos da empresa.
•
A estrutura informal é formada pelas relações sociais e pessoais
dentro da empresa, que são importantes para perpetuar a
cultura da empresa, facilitar a comunicação e controle social,
pois todos procuram agir conforme a cultura, ao contrario podem
ser excluídos pelos grupos sociais existentes na organização.
Esta estrutura é dinâmica e apresenta nível de autoridade
horizontal.
9
De acordo com Oliveira (2009) os executivos devem escolher se a
empresa terá uma estrutura voltada para as atividades rotineiras, ou seja,
mecanicista rígida (estrutura onde os problemas são mais previsíveis, a
tecnologia é conhecida, menor grau de incerteza devido o ambiente externo
ser previsível e estável, a comunicação é mais formal), ou uma estrutura
voltada para as atividades de inovação, ou seja, flexível orgânica (estrutura
onde a tecnologia total ou parcialmente desconhecida, existe maior grau de
incerteza devido o ambiente externo ser imprevisível e instável, a
comunicação é informal e intensiva).
Segundo Lacombe (2009, pg. 444) uma organização com estrutura
mecanicista
É aquela em que os papéis e as responsabilidades são clara e
rigidamente definidos dentro de uma estrutura organizacional
hierárquica. As operações tendem a ser centralizadas e as
atividades bastante repetitivas. A comunicação formal é
tipicamente vertical.
Para Lacombe (2009, pg.444) uma organização com estrutura orgânica
ou flexível é “aquela em que os papéis e as responsabilidades não são
rigidamente definidos e as pessoas interagem, havendo grande quantidade de
comunicações, e operando de forma bastante descentralizada”.
De acordo com Maximiano (2007, pg.453) as empresas mecanicistas
possuem uma cultura
Adequada a condições ambientais relativamente estáveis. As
tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia de controle
é bem definida. A responsabilidade pela coordenação, assim
como a visão de conjunto, pertence exclusivamente à alta
administração. A comunicação vertical é enfatizada.
Organizações deste tipo valorizam a lealdade e obediência aos
superiores.
Segundo Maximiano (2007, pg. 453) as empresas orgânicas possuem
uma cultura que
Adapta-se a condições instáveis, a ambientes com os quais a
organização não tem familiaridade. Ambientes assim oferecem
problemas complexos que não podem ser resolvidos por
pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos
sistemas orgânicos, há continua redefinição de tarefas.
Ninguém é especialista em nada, ou todos não são
especialistas em tudo. A natureza cooperativa do
conhecimento é enfatizada, não a especialização. Preferem à
10
interação e a comunicação de natureza informativa, o que cria
alto nível de comprometimento com as metas da organização.
2.1.2. Componentes da Estrutura Organizacional
•
Sistema de responsabilidade: Segundo Oliveira (2009) o
sistema de responsabilidade é baseado na responsabilidade
que cada funcionário possui diante das atividades que executa,
sendo supervisionado ou não. Os aspectos básicos desse
sistema são: (1) Departamentalização: é o agrupamento
homogêneo das atividades desenvolvidas em uma empresa; (2)
Linha e assessoria: as atividades de linha têm ação de
comando, são ligadas as tarefas FIM da empresa, é a parte
operacional, e as atividades de assessoria não têm ação de
comando, são ligadas as tarefas MEIO da empresa, é a parte de
aconselhamento; (3) Atribuições das unidades organizacionais:
esta ligada a divisão de trabalho.
assume
determinada
Quando um subordinado
responsabilidade
dentro
de
uma
organização deve prestar conta à pessoa que lhe atribuiu tal
responsabilidade.
•
Sistema de autoridade: De acordo com Oliveira (2009)
autoridade é o direito para fazer algo, ou seja, tomar decisões,
dar ordens, requerer obediência, desempenhar a tarefa que foi
designada. A autoridade pode ser formal, ou seja, conforme a
estrutura hierárquica ou informal, ou seja, conforme as relações
informais dentro da empresa. Os tipos de autoridade são: (1)
Hierárquica, ou seja, as linhas de comando são estabelecidas
conforme a estrutura hierárquica da empresa; (2) Funcional, ou
seja, estabelecida conforme as funções desempenhadas na
organização. Os aspectos básicos deste sistema são: (1)
Delegação: transferência de autoridade de um nível superior
para
outro
inferior
dentro
da
estrutura
hierárquica;
(2)
Centralização: processo decisório concentrado na cúpula da
empresa; (3) Descentralização: processo decisório distribuído
entre
os
níveis
hierárquicos;
(4)
Níveis
hierárquicos:
11
representam os cargos que possuem o mesmo nível de
autoridade; (5) Amplitude de controle: é o limite funcionários que
um chefe pode supervisionar.
•
Sistema de comunicação: Segundo Oliveira (2009) é o canal
que permite o fluxo de informações dentro de uma organização.
Os aspectos considerados neste sistema são: (1) O que, como,
quando, de quem, pra quem, por que comunicar; (2) Esquemas
de comunicação; (3) Fluxo de comunicação; (4) Subsistema de
procedimentos.
•
Sistema de decisões: De acordo com Oliveira (2009) os
aspectos relacionados às decisões devem contemplar o alcance
dos objetivos, a caracterização do tipo de decisões a serem
tomada, o nível no qual ela será formulada praticamente, as
Atividades demandadas, além das pessoas e cargos envolvidos.
2.1.3. Condicionantes da Estrutura Organizacional
Segundo Oliveira (2009) os fatores que condicionam o estabelecimento
de uma estrutura organizacional são:
•
Fator humano, ou seja, uma empresa não existe sem a presença
das pessoas, que utilizam seus conhecimentos e técnicas para
conquistar os objetivos almejados pela empresa, a eficiência
destas pessoas depende de seus conhecimentos, bagagem
psicológica e nível de motivação;
•
Fator ambiente externo, ou seja, avaliação do processo de
relacionamento
da
empresa
com
o
ambiente
externo,
identificando como as mudanças podem influenciar nas
operações da empresa, se isto pode ser positivo ou negativo, e
no segundo caso quais as medidas que a empresa adota para
se prevenir destas situações;
•
Fatores objetivos, estratégias e políticas, ou seja, análise da
influência que os objetivos, estratégias e política bem definidos
tem em relação à estrutura da empresa;
12
•
Fator tecnologia, ou seja, análise da tecnologia empregada na
empresa, tanto humana quanto em equipamentos e a evolução
tecnológica que envolve seu ambiente externo.
2.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
2.2.1. Conceito
De acordo com Chiavenato (2003, pg. 209),
A departamentalização é uma característica típica das grandes
organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho
da organização e com a complexidade das operações. Quando
a organização torna-se grande, todas as atividades não podem
ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor,
mas por meio de vários executivos responsáveis pelas
diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos
dessa atividade.
Segundo Chiavenato (2003, pg. 210) “a departamentalização consiste
em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os
componentes da organização em departamentos ou divisões”.
Para Lacombe (2009, pg.201) departamentalização é a “subdivisão de
um órgão em unidades menores; nesse caso, nem o órgão dividido nem os
resultantes da divisão precisam ter o nível de departamento”.
Segundo Oliveira (2009, pg. 101), a
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um
critério especifico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros, tecnológicos,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
O tipo de departamentalização depende do foco e objetivos da
empresa, por exemplo, uma empresa que pretende expandir sua participação
no mercado através de filiais vai optar pela departamentalização territorial
(MAXIMIANO, 2007).
Segundo Maximiano (2007, pg.86)
O modo mais simples de departamentalização é o que se
baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas
organizações de grande e pequeno porte. A partir de uma
departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para
outras formas mais complexas.
13
2.2.2. Tipos de Departamentalização
Segundo Chiavenato (2003) existem 9 tipos de departamentalização
por:
•
Quantidade: é estruturada em indústrias ou fabricas que
trabalham por turnos.
•
Funcional: é estruturada de acordo com as funções ou
departamentos da empresa, é o tipo mais utilizado.
•
Territorial: é estruturada para empresas dispersas por várias
regiões.
•
Produtos/Serviços: é estruturada para empresas com varias
linhas de produtos ou serviços, onde cada divisão cuida de um
produto especifico.
•
Clientes: é estruturada para empresas separada por tipos de
clientes, normalmente é adotado por lojas de departamentos.
•
Processos: é estruturada para indústrias e fabricas que contem
os processos de produção separados por etapas.
•
Projetos: é estruturada para empresas que trabalham com
projetos com data prevista para inicio e termino do mesmo.
Normalmente utilizado por construtoras.
•
Matricial: é estruturada para empresas que apresentam ao
mesmo tempo a departamentalização funcional e por produtos
ou funcional e por projetos, onde as equipes trabalham sob o
comando de dois gerentes diferentes simultaneamente.
•
Mista: é estruturada para empresa que apresentam mais de
duas departamentalizações diferentes para se adaptar à
realidade.
2.2.3. Departamentalização Territorial
2.2.3.1. Conceito
Segundo Dubrin (2003, pg. 348) a departamentalização territorial é
“uma estrutura organizacional na qual os responsáveis por todas as
atividades de uma empresa em uma determinada área geográfica se
reportam a um mesmo gerente”.
14
De acordo com Oliveira (2009, pg. 107)
Este tipo de departamentalização é usada em empresas
territorialmente dispersas. Baseia-se no principio de que todas
as atividades que se realizam em determinado território devem
ser agrupados e colocadas sob ordens de um executivo.
Segundo Oliveira (2009), esta departamentalização possibilita que a
empresa obtenha vantagens nas operações e ações locais, além de conhecer
a cultura local, podendo personalizar o atendimento ao cliente.
De acordo com Chiavenato (2003, pg. 215)
Departamentalização territorial, regional ou por localização
requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo
com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma
área de mercado a ser servida pela empresa e colocadas sob a
chefia de um administrador local.
Para Lacombe (2009, pg.202) a departamentalização territorial ou por
área geográfica é um
Critério em que todas as atividades executadas em
determinada região são agrupadas e colocadas sob a chefia de
um administrador local, independentemente da sua natureza ou
do produto a que se referem. Ocorre principalmente em
organizações
cujas
atividades
são
geograficamente
desconcentradas.
De acordo com Maximiano (2007, pg. 86)
Quando se usa o critério geográfico de departamentalização,
cada unidade de trabalho corresponde a um território. O critério
geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a
organização opera numa área grande, ou em locais diferentes,
e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de
recursos ou certa autonomia. Desde que seja possível
promover algum tipo de agregação de recursos ou de clientes,
de acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o critério
geográfico torna-se a base da divisão de trabalho.
2.2.3.2. Objetivos
Segundo Oliveira (2009), as empresas que adotam este tipo de
departamentalização buscam obter vantagens econômicas, possibilidades de
ações imediatas e facilidade nas tomadas de decisões em relação à
localidade onde se encontra suas filiais. O ambiente instável e a necessidade
de expansão e sobrevivência no mercado também faz com que as
organizações optem por esta estrutura.
15
2.2.3.3. Vantagens
De acordo com Chiavenato (2003), esta estrutura permite que as
empresas se adaptem melhor as mudanças do mercado, pois as regionais
trabalham como se fossem independentes da matriz, com total autonomia nas
tomadas de decisão. Também ajuda aos gerentes compreenderem melhor as
necessidades da população local.
2.2.3.4. Desvantagens
Segundo Chiavenato (2003), a autonomia e a liberdade de decisão que
os gestores possuem, pode dificultar a coordenação e a comunicação entre
as regionais e a matriz.
2.2.3.5. Aplicações
Este tipo de departamentalização é recomendado para empresas
varejistas e multinacionais que visam à expansão territorial, para isto investem
em inovações e tecnologias, aquisições de outras lojas já existentes, abertura
de novas lojas, ações e campanhas mercadológicas, e logística integrada
(CHIAVENATO, 2003).
2.3. ORGANOGRAMA
Segundo Balcão (1967, pg.108), o organograma é
Criado essencialmente para dar representação gráfica às
relações entre cargos na organização, o organograma tem
basicamente duas partes interligadas: linhas e retângulos,
sendo que o primeiro representa o fluxo de autoridade na
organização e o último os cargos entre os quais flui a
autoridade.
Para Lacombe (2009, pg.445) o organograma é
A
representação
gráfica
simplificada
da
estrutura
organizacional de uma empresa ou instituição, especificando
os nomes dos seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as
principais relações formais entre eles.
De acordo com Balcão (1967, pg.121), “o organograma tem propriedade
de revelar o caráter formal ou oficial da organização, o que é especialmente
importante para o dirigente ou funcionário recém admitido”.
16
O organograma expõe a estrutura organizacional de uma empresa, de
modo que seja possível identificar deficiências ou excessos na estrutura.
Possibilitando então as condições para encontrar soluções que atenuem
estes conflitos (LACOMBE, 2009).
Segundo Oliveira (2009, pg. 101) o “organograma é a representação
gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional”.
2.4. ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE ASSESSORIA
Segundo Oliveira (2009) acontecem vários conflitos entre as duas
atividades, a atividade de linha normalmente não reconhece a atividade de
assessoria, devido à falta de conhecimento, medo de perder a autoridade, e
toda vez que algo sai errado, fala que a mesma não passou as informações
corretas, por não ter conhecimento da realidade operacional da empresa. A
atividade de assessoria acha que a atividade de linha é estática, aversa a
mudanças, não aceita os conselhos oferecidos, e não tem o reconhecimento
que merecem. Para eliminar tais conflitos a empresa deve fazer com que
ambos tenham conhecimento de suas funções, para que entendam que uma
complementa a outra, ou seja, uma não sobrevive sem a outra.
2.4.1. Atividades de Linha
De acordo com Oliveira (2009) as atividades de linha são ligadas às
atividades fim da empresa, por isto, possui ação de comando e são as
primeiras a serem criadas dentro da estrutura organizacional de uma
empresa. São as atividades operacionais da empresa que estão ligadas
diretamente com o produto ou serviço oferecido pela empresa.
Segundo Lacombe (2009, pg.53) as atividades de linha
Constituem o conjunto de esforços visando a realizar os fins a
que se propõe a instituição. Em geral, abrangem as atividades
vinculadas ao ciclo de produção da empresa, isto é, as que se
iniciam com o pedido de cotação de insumos, passando por
todas as etapas produtivas e terminando com o controle da
cobrança.
Para Chiavenato (2003) a atividade de linha esta ligada a quem tem o
poder de tomar decisões, executa as tarefas, tem comando de ação, é
responsável pelas operações e resultados da empresa.
17
2.4.2. Atividades de Assessoria
As atividades de assessoria podem ser internas ou externas
(consultoria) e são ligadas a atividade meio da empresa, por isto não
possuem ação de comando, apenas prestam serviços, aconselhamento,
suporte as atividade de linha. São consideradas o braço direito do
administrador, pois coletam, analisam, fornecem toda as informações
necessárias para as tomadas de decisão. As atividades de assessoria podem
assumir funções de consultoria, assessoramento, aconselhamento, orientação
e prestação de serviços especializados (OLIVEIRA, 2009).
De acordo com Lacombe (2009, pg.53) são
As atividades que constituem o conjunto de esforços com o
objetivo de apoiar ou facilitar a realidade dos fins ou das
atividades-fins da instituição. As atividades-meios, ao serem
chamadas atividades de apoio, ou adjetivas, ou mesmo, na
nomenclatura alemã, improdutivas, podem ser indevidamente
consideradas pouco importantes, o que não corresponde à
realidade.
Para Chiavenato (2003) a atividade de assessoria esta ligada as
funções que assessoram ou prestam consultoria a quem toma as decisões,
prestando serviços, recomendando alternativas viáveis ou simplesmente
apoiando, e são responsáveis pelo planejamento e pelas sugestões.
2.5. DESCENTRALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO
2.5.1. Descentralização
Segundo Chiavenato (2003), Taylor dentro da administração cientifica
defendia a descentralização de autoridade, ou seja, a alta administração
delegando aos colaboradores autonomia, responsabilidade e independência
na execução de suas tarefas, pois os mesmos possuem conhecimento da
área em que atuam e podem resolver pequenos problemas operacionais,
tomando decisões rápidas, sem ter que ficar esperando autorização de um
nível hierárquico superior. Para Taylor a descentralização é necessária em
ambientes instáveis que exijam inovações e mudanças por parte da empresa,
pois todos trabalham ao mesmo tempo resolvendo pequenos problemas, e se
sentem valorizados, motivados e comprometidos, evitando que os problemas
atrapalhem o andamento das tarefas. A descentralização também oferece
18
desvantagens como à dificuldade de coordenação dos departamentos
envolvidos, custo elevado em treinamentos e a variação de procedimentos de
departamento para departamento.
Segundo Wagner III e Hollenbick (2003, pg. 316) “em organizações
descentralizadas, a autoridade e a tomada de decisões, são distribuídas para
baixo e para fora da hierarquia”. Para eles os motivos que levam a
descentralização estão ligados à sobrecarga de decisão sobre a alta
administração, a necessidade de decisões diferenciadas e a manutenção da
motivação dos funcionários.
Segundo Oliveira (2009, pg.197) “descentralização é a menor
concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo,
portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos”.
Para Lacombe (2009, pg.206) a
Descentralização significa que a maioria das decisões relativas
ao trabalho que está sendo executado é tomada pelos que o
executam, ou com sua participação. Não se deve confundir
descentralização com delegação.
2.5.2. Centralização
Segundo Chiaventato (2003), Fayol na teoria clássica defendia a
centralização de autoridade, ou seja, que a autoridade de decisões ficasse
concentrada na cúpula da empresa. Na centralização de autoridade, a alta
administração tem uma visão sistêmica da empresa e esta mais preparada
para tomar decisões com base nos objetivos globais da empresa. As
desvantagens deste tipo de sistema de autoridade é a demora na resolução
de pequenos problemas operacionais, pois a alta administração tem pouco
contato com as pessoas envolvidas, gerando distorções no processo de
comunicação e custos altos.
Segundo Wagner III e Hollenbick (2003, pg. 316) “a centralização é a
concentração de autoridade e decisão na cúpula de uma empresa”. Os
gerentes preferem a centralização devido à maior segurança nas informações
e ao alto grau de certeza sobre as decisões tomadas, pois as mesmas seram
formuladas de acordo com a visão que eles têm da empresa. O processo
decisório é rápido, pois envolve um número limitado de pessoas.
Para Lacombe (2009, pg. 110)
19
A centralização significa que a maioria das decisões relativas
ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por
aqueles que executam ou supervisionam diretamente o
trabalho, mas em um ponto mais alto na administração,
geralmente por um numero pequeno de administradores.
De acordo com Oliveira (2009) a centralização é aplicada dentro de
uma empresa para manter a uniformidade de decisões e ações, otimizar a
utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros, diminuir o numero
de níveis hierárquicos, entre outros.
2.5.3. Delegação
Segundo Oliveira (2009, pg. 189)
Delegação é o processo de transferência de determinado nível
de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o
correspondente compromisso pela execução da tarefa
delegada.
Alguns dos obstáculos que dificultam a delegação, são os diferentes
pontos de vista dos chefes e dos subordinados, pois o primeiro tem medo de
perder o poder e o segundo tem medo de assumir responsabilidades
(OLIVEIRA, 2009).
Segundo Chiavenato (2003), a delegação é um processo de
transferência de autoridade e responsabilidades de uma posição superior
para uma posição inferior dentro da hierarquia da empresa. As tarefas devem
ser delegadas de acordo com o perfil, nível de comprometimento e
responsabilidade
do
funcionário,
pois
é
necessário
que
ele
saiba
compreender e desempenhar a tarefa de maneira adequada, gerando
resultados tanto para ele quanto para empresa.
Para Lacombe (2009, pg.197) “uma das qualidades importantes de um
administrador é saber identificar o que pode e o que não pode ser delegado,
bem como para quem delegar”.
De acordo com Mullins (2007, pg. 303)
A delegação envolve a divisão do trabalho, a
centralização/descentralização
e
setorização.
A
descentralização pode ser federal ou funcional. A
descentralização federal é o estabelecimento de unidades
autônomas que operam em seu próprio mercado, com
autocontrole e com responsabilidade principal de contribuir com
20
o lucro para a matriz. A descentralização funcional baseia-se
em processos e produtos individuais.
A delegação abrange a distribuição de atividades especificas, dando a
autorização para que os funcionários empreguem os recursos necessários
para a execução das tarefas da melhor maneira, quem recebe a delegação
deve prestar contas e mostrar resultados para quem as delegou, assim como
o ultimo deve controlar e avaliar a conduta do segundo (LACOMBE, 2009).
2.6. PROGRAMA QUALIDADE TOTAL
Segundo Araújo (2008) na década de 50, em plena expansão
industrial, as organizações pouco se preocupavam com seus clientes, pois
nesta época havia pouca variedade de produtos à disposição dos
consumidores. Então com a falta de concorrentes havia a certeza que os
consumidores iriam procurar as organizações que disponibilizassem os
produtos sem exigir muito em relação à qualidade dos mesmos.
Araújo (2008) cita que com o passar do tempo, novas
organizações começaram a surgir e disponibilizar produtos já existentes,
assim como alguns produtos diferentes e com melhorias. Surgia então uma
concorrência acirrada, as empresas começaram a investir e se preocupar com
o cliente. Logo surge a globalização que enfatiza essa atenção ao cliente.
A qualidade ocupou o centro da atenção gerencial ao prover
soluções para as organizações, quando a oferta se tornou
maior que a demanda e quando os clientes se tornaram mais
bem informados e exigentes (BARROS, 1992 apud ARAÚJO,
2008, p. 228).
“A qualidade não é somente ganhos quantitativos de clientes.
As organizações não devem se preocupar apenas em atrair clientes e vendas,
mas sim, em permanecer no mercado” (DEMING, 1990 apud ARAÚJO, 2008,
p. 228).
Juram se pergunta: “Por que é preciso planejar para a
qualidade? Por que as organizações não podem esquecer desta técnica no
decorrer de suas existências, sob pena de abrir mão da competitividade?”. O
autor responde a essas perguntas em quatro partes (JURAM, 1992 apud
ARAÚJO, 2008, p. 229): (1) devido à falta de qualidade que resulta em perda
de vendas; (2) por que a deficiência na qualidade gera custos provenientes
21
das reclamações dos clientes, do retrabalho e do refugo; (3) por causa dos
baixos níveis de qualidade ocasionam problemas, prejuízos e até danos em
razão de defeitos para o consumidor; (4) para que seja possível às
organizações superarem a “crise da qualidade”.
De acordo com Lamcobe (2009, pg. 517) qualidade total é o
Modo de gestão que tem como objetivo a satisfação máxima de
todos os públicos internos e externos envolvidos com a
organização. Modo de gestão de uma organização centrado na
qualidade, baseado na participação de todos os seus
membros, visando ao sucesso a longo prazo, pela satisfação
do cliente e pelos benefícios para todos os membros da
organização e para a sociedade.
Segundo Chiavenato (2009) o gerenciamento de qualidade total
envolve todos os funcionários da empresa desde a alta administração até o
chão de fabrica que unem forças para aplicar ações que resultem na melhoria
continua de seus produtos e serviços, satisfazendo o principal interessado, ou
seja, os clientes internos e externos. O processo é composto pela escolha da
área a ser melhorada, a definição da equipe que aplicara as técnicas,
identificar o padrão de excelência da empresa, analisar o método usado
atualmente, desenvolver um estudo ou projeto de melhoria e implementar e
administrar as melhorias.
Segundo Feigenbaum (apud MAXIMIANO, 2007, pg.171) o controle de
qualidade total
É um sistema eficaz de integrar os esforços de
desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade
para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos
que resultam em plena satisfação do consumidor. O controle
de qualidade total requer a participação de todas as divisões,
inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e
expedição.
Qualidade pode ser definida, para Araújo (2008), como o
alcance pela perfeição com a finalidade de satisfazer e agradar os clientes
cada vez mais exigentes e conscientes das facilidades de consumo, bem
como a variedades de empresas a lhes oferecer produtos. O autor diz ainda
que qualidade é uma filosofia onde a eliminação do retrabalho e a idéia fixa
pela perfeição se torna lei para as organizações que almejam uma gestão de
sucesso.
22
É importante diferenciar o conceito de qualidade. Portanto
qualidade pode ser visualizada sob dois pontos de vista: a do
ponto de vista de quem produz e de quem consome. A
qualidade do ponto de vista de quem produz, é chamada de
visão objetiva. Diz respeito a normas e procedimentos de
fabricação. Já sob o ponto de vista de quem consome, é a
visão subjetiva da qualidade e diz respeito à expectativa do
cliente em relação ao produto que deseja adquirir (BARROS,
1992 apud ARAÚJO, 2008, p. 229).
A esse respeito Paladini (2004, p. 33) afirma que qualidade total
é “[...] uma decorrência natural da qualidade definida enquanto “adequação ao
uso”. Essa análise torna-se particularmente válida quando se analisam as
dimensões da Gestão da Qualidade e suas ações diante desse conceito [...]”.
Ele salienta ainda que a qualidade é uma característica que atende
“totalmente” o consumidor.
Na primeira dimensão, a Gestão da Qualidade passa a ser
“Gestão da Qualidade Total” quando suas atividades englobarem todas as
exigências que produtos e serviços precisam ter para satisfazer ou superar as
necessidades, preferências, gostos que deseja o cliente, criando assim o
“consumidor cativo”, o que significa mercado mais garantido e maiores
chances de sobrevivência para a organização. O grau de fidelidade do
consumidor e a possibilidade de transformar clientes em consumidores são
dois sinais claros do sucesso da Gestão da Qualidade (PALADINI, 2004).
Segundo Paladini (2004) para essa satisfação do cliente ser
alcançada e se tornar consistente é preciso que a organização tenha um
permanente acompanhamento do mercado, suas tendências e alterações.
Essa conquista é gradativa e evolutiva, porém constante e permanente. Esta
ação pode ser avaliada fazendo-se uma análise de maior proximidade com o
cliente, a fim de se ter uma melhoria contínua.
Na segunda dimensão decorrente da noção de “adequação ao
uso”, o objetivo é o processo produtivo. Para se adequar um produto ou
serviço totalmente ao seu uso, todos os setores, áreas, pessoas que tiverem
alguma participação seja ela direta ou indiretamente, em sua produção, serão
igualmente responsáveis pela qualidade. Isso porque se a qualidade é o
objetivo da organização todos devem estar engajados nesta meta. Nesta
dimensão há a coordenação de todos os elementos, portanto a Gestão da
23
Qualidade começa sua atividade básica com contribuições individuais. Esse
envolvimento é um processo evolutivo por excelência (PALADINI, 2002).
Araújo (2008) cita as ferramentas e técnicas utilizadas na
Gestão da Qualidade Total e deixa claro que para se chegar aos resultados
desejados é preciso usar do bom senso e propriedade. São elas: (1) Gráfico
de barras: com o gráfico de barras é possível fazer o comparativo de
quantidades de dados de categorias diferentes, com a finalidade de se
analisar a dessemelhança entre elas. Para se ilustrar essa diferença são
usadas barras verticais ou horizontais; (2) Diagrama de causa e feito:
representa graficamente a relação entre um efeito e sua causa potencial.
Essa representação é muito importante para estimular o raciocínio e gerar
discussão sobre um determinado problema; (3) Folha de verificação: é uma
relação de itens a serem conferidos, a qual se extrai dados numéricos para
analise. É muito usado para identificar itens com defeitos; (4) Gráfico de
controle: usa-se para monitorar o desempenho de um processo com saídas
freqüentes, ou seja, fornece um retrato sobre determinado processo em
marcha; (5) Fluxograma: esta ferramenta mostrar o real funcionamento de um
processo, pois o representa passo a passo. Com o fluxograma é possível
identificar na organização a fonte de determinado problema; (6) Histograma: é
uma representação visual da dispersão de dados variáveis, como por
exemplo, o número de defeitos por lotes; (7) Diagrama de Pareto: utilizado
para identificar pontos importantes na organização, comparando-os com os
demais. Com isso consegue-se examinar questões como o por que, como,
onde, quando e o quê de um possível problema, identificando-o com precisão
em relação às demais disfunções na empresa; (8) Diagrama de dispersão:
devido
às
relações
estabelecidas,
é
possível
avaliar
dois
fatores
influenciadores a um só tempo, identificando qual é a força que existe nestas
relações; (9) Diagrama de linha de tempo: permite a observação de
movimento de algum fenômeno que esteja ocorrendo dentro da empresa, ao
longo do tempo.
Para Araújo (2008) existem alguns passos para as organizações
alcançarem o sucesso da gestão pela qualidade total. São etapas que podem
ser consideradas
suficientes
excelentes mudanças.
para que as
organizações conquistem
24
As etapas para a implementação da qualidade total são
enumeradas em três fases (CONWAY, 1996 apud ARAÚJO, 2008, p. 245):
•
Fase I: Nesta fase é instituído um comitê diretivo formado pela
alta gerência, que pelo simples fato de sua criação, será
transmitido
a
todos
da
organização
a
importância
da
implementação do programa da qualidade total. O comitê
tornará possível a transição para este novo sistema. É
importante que neste comitê façam parte alguns membros
fundamentais no processo, mesmo que esses não sejam da alta
gerência. Entre as muitas tarefas que dizem respeito ao comitê,
algumas delas são: identificar e quantificar as principais áreas
de desperdícios; fazer uma avaliação básica da posição atual da
organização; oferecer cursos e treinamentos; encorajar os
funcionários a trabalharem de acordo com o novo processo;
servir como lideres e orientadores ativos.
•
Fase II: Para Conway (1996) a fase II diz respeito ao
desenvolvimento do programa, divulgação e exposição de todo
processo de melhoria. Serão implantados projetos de melhoria,
planejamento de treinamentos aos funcionários da organização,
bem como a definição da missão e visão organizacional.
•
Fase III: É a fase de implementação do programa. “O cerne da
questão de um processo de implementação bem-sucedido,
portanto, encontram-se na correta avaliação e administração
dos fatores concernentes às primeiras duas fases.” (CONWAY,
1996 apud ARAÚJO, 2008, p. 247).
2.7. REENGENHARIA
Para Araújo (2008) a reengenharia surgiu para combater a crise,
que no final do século 20 assombrava as organizações. O modelo usado nas
empresas no passado para o alcance do sucesso não mais estava sendo
válido. Esse modelo se tratava da divisão e especialização do trabalho criado
por Adam Smith, o qual gerava uma maior produtividade.
25
Muitas organizações ainda utilizam o modelo de Adam Smith em
seus métodos de trabalho, e têm grandes dificuldades de romper esses
fundamentos. Araújo (2008, p. 258) afirma que:
Os efeitos prejudiciais de nossa submissão a este credo
gerencial levam-nos à perda da sensibilidade com relação a
fatores importantes e cruciais para ö bom desempenho
organizacional.
Diante disso a reengenharia tenta quebrar este paradigma em busca
da eficiência além do modelo de Adam Smith (ARAUJO, 2008).
São três os fatores que levaram o modelo de lucratividade usado
no passado não ser mais suficiente para o sucesso dos objetivos das
organizações (CHAMPY; HEMMER, 1994 apud ARAÚJO, 2008, p. 259):
•
Clientes diferentes: nos anos 50 e 60 a divisão do trabalho era
totalmente aplicada e nesta época a fragmentação das tarefas
se enquadravam perfeitamente, pois se buscava o aumento da
produtividade a fim de atender a uma demanda em crescimento.
As organizações não se preocupavam com a satisfação e
desejos dos clientes, pois a procura por produtos era muita e
havia ausência de concorrência significativa, tratando os clientes
como um grupo homogêneo. Mas esse cenário mudou em
virtude das inovações tecnológicas e mudanças mundiais. A
relação consumidor/vendedor se inverteu. Agora quem detém o
poder da decisão é o consumidor. Com a revolução da
comunicação
os
consumidores
puderam
comparar
as
organizações das quais queriam comprar algo e ter maior
variedade de escolha, podendo assim expressar com bastante
firmeza a insatisfação com relação a algum produto. Ainda teve
a recessão econômica que gerou clientes mais seletos no ato da
compra. Desta forma as organizações passaram a se preocupar
mais com o cliente (ARAÚJO, 2008).
•
Concorrência acirrada: para Araújo (2008) a concorrência está
cada
vez
mais
agressiva
no
mercado,
existem
várias
organizações atuando no mesmo ramo de negócio, buscando
26
cada vez mais clientes e seus produtos são cada vez melhores,
mantendo o foco na qualidade e satisfação de seus clientes;
•
Mudanças: nos dias de hoje as mudanças estão ocorrendo cada
vez mais rápidas. Araújo (2008, p. 260) diz que: “tudo evolui em
um ritmo muito maior e intenso do que em qualquer outra época,
as descobertas e inovações ocorrem a cada minuto pelo mundo
[...]”, devido a isso uma organização precisa saber desenvolver
grande
capacidade
de
adaptação,
caso
contrário
será
abandonada pelo cliente.
Clientes diferentes, concorrência e mudanças são variáveis
que ficam além do controle da organização. Assim a
organização precisa estar sempre revendo sua atuação. Se no
passado a divisão de trabalho e a especialização foram válidas
e vantajosas, hoje os clientes são muito mais valiosos
(GONÇALVES; DREYFUSS, 1995 apud ARAÚJO, 2008, p.
260).
De acordo com Araújo (2008) os processos que passaram pela
reengenharia apresentam algumas características: (1) Vários serviços são
combinados em um, ou seja, fundem-se várias atividades de um processo ou
mais; (2) Os trabalhadores tomam as decisões; (3) As etapas do processo
acontecem em uma ordem natural; (4) Os processos adquirem múltiplas
versões, isto é, servem a várias necessidades de diferentes clientes; (5) O
trabalho é realizado onde faz mais sentido; (6) Verificações e controles são
reduzidos; (7) Erros são reduzidos por eliminação dos muitos pontos de
encontro entre os processos organizacionais; (8) Descentralizar soma-se a
centralizar.
A reengenharia segundo Araújo (2008), é uma tecnologia que
surgiu quando as organizações passavam por um contexto de crise, onde não
conseguiam mais responder às pressões do mercado competitivo. Ela viria
para trazer inovação e mudanças às tradicionais formas de gestão
organizacional. A reengenharia também é muito criticada, porém para Araújo
é muito importante para qualquer profissional da área administrativa em geral,
desde que seus pressupostos mostrem para a organização a importância de
uma leitura racional e analítica sobre o processo de trabalho. O qual vai levar
a satisfação do cliente.
27
A análise de processos se tornou uma necessidade para as
organizações por meio da reengenharia e de estudos em torno da qualidade
total. Esses processos precisam ser estudados, avaliados e alterados de
acordo com a tecnologia da informação. A tecnologia da informação nos dias
de hoje é quem rege toda a organização (ARAÚJO, 2008).
Segundo Lacombe (2009, pg. 530) reengenharia é
Um esforço organizado, conduzido em toda a empresa, com o
objetivo de rever e, se necessário, reformular completamente
seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir
melhorias expressivas no que diz respeito ao aumento da
produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à
eficácia do atendimento ao cliente. [...] método de mudança
que analisa e altera os processos de funcionamento básicos da
organização, inclusive sua estrutura, cultura e tecnologia da
informação, visando a aumentar suas vantagens competitivas.
De acordo com Moreira (apud MAXIMIANO, 2007, pg.464)
Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas
doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida,
redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos
que integram as funções departamentais. Esta reinvenção tem
como objetivo otimizar a posição competitiva da organização,
seu valor para os acionistas e sua contribuição para a
sociedade.
Hammer e Champy (1994) definem de forma pouco técnica, que
reengenharia é “começar de novo”. Significa deixar para trás procedimentos
tradicionais e reavaliar os processos de criação de produtos e serviços da
organização para agregar valor aos clientes. É voltar ao princípio e formular
uma melhor maneira de se trabalhar.
Hammer e Champy (1994, p. 22) também definem de maneira
mais formal o conceito de reengenharia. Para eles reengenharia é
[...] o repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias
em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho,
tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Destacam-se quatro palavras-chave que levam ao melhor
entendimento sobre o assunto:
•
Fundamental: a primeira palavra traz em sua tradução literal o
mais importante sentido da reengenharia, é a palavra-chave
fundamenta. Começamos por ela, pois é preciso entender
28
exatamente porque fazemos o que fazemos? E porque fazemos
desta forma? Com esta análise apuramos todos nossos
procedimentos e regras e não é muito incomum descobrir que
estas regras são ultrapassadas, errôneas ou inadequadas. Na
reengenharia precisamos determinar o que realmente uma
empresa precisa fazer para depois determinar como fazer
(HAMMER; CHAMPY, 1994);
•
Radical: de acordo com Araújo (2008) a segunda palavra-chave
é radical, pois a reengenharia trata de redefinir todos os
processos desde a raiz, sem análises superficiais, ou seja, faz
mudanças completas naquilo que já era feito, reinventando
novas maneiras de realizar o trabalho;
•
Drástica: o entendimento da reengenharia para Araújo (2008)
nos trás a terceira palavra-chave, que é radical. Segundo ele
uma empresa que precisa de pequenos ajustes não necessita
de reengenharia, ou seja, se sua distorção for de 10%, esqueçaa, pois a intenção da reengenharia é aplicá-la em organizações
que almejam saltos de 1000%;
•
Processos: a mais importante palavra no que se refere à
reengenharia é a palavra processos. É ela a mais difícil de ser
entendida, pois os gestores das organizações estão orientados
às tarefas e não aos processos como um todo. “Definisse um
processo empresarial como um conjunto de atividades com uma
ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para
o cliente [...].Em outras palavras, a entrega dos produtos às
mãos do cliente é o valor criado pelo processo.” (HAMMER;
CHAMPY ,1994, p. 24). Segundo Hammer e Champy (1994)
esta tendência organizacional de atribuir cada tarefa a um
especialista faz com que muitas vezes os gestores tenham uma
visão distorcida do que realmente importa, que é o processo
geral.
29
3. ESTUDO DE CASO
3.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
3.1.1. Dados da Empresa
Razão Social: Magazine Luiza S/A;
CNPJ Matriz: 47.960.950/0001-21;
Endereço da matriz e escritório central: Rua Voluntários da Franca, 1465 –
Centro – Franca/SP;
Caracterização de Sociedade: Sociedade anônima de capital fechado;
Ramo de Atuação: Comércio Varejista;
Data de fundação: 16 de novembro de 1957;
Fundadores: Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato;
Presidente: Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues;
CEO: Marcelo Silva;
Número de funcionários diretos e indiretos: 14.000;
Número de clientes cadastrados: 15 milhões;
Faturamento anual: 3,4 bilhões de reais (aproximadamente);
Número de Lojas: Conta atualmente com 457 pontos de venda, sendo 370 lojas
convencionais, 24 lojas em shoppings, 62 lojas Virtuais, 01 site e 06 centros de
distribuição;
Produtos comercializados: refrigeradores, televisores, fogões, móveis, utensílios
domésticos em geral, podendo ser subdivididos em: lar (Móveis, Presentes, Cama
Mesa e Banho e Bebê), lazer (Hobby, “Fitness”, Cine-Foto e Brinquedos), eletrônicos
(Som e Imagem), eletrodomésticos (Linha Branca), telemática (Telefonia e
Informática), e outros;
Setores nas lojas: Eletro pesado, eletro portátil, som portátil, cine foto, som pesado,
confecção masculina (apenas na matriz), móveis modulados, confecção feminina,
(apenas na matriz), confecção infantil (apenas na matriz), cama/mesa/banho,
móveis, informática, presentes, telefonia, hobby/lazer, bebê, brinquedos e imagem;
Poder de Inserção no Mercado: Posiciona-se hoje na 3º posição do varejo nacional
e 2ª maior rede de comércio eletrônico do país;
Vantagens competitivas: (1) ter multicanais de vendas; (2) atender pequenas
cidades; (3) criação das lojas virtuais; (4) valorização da cultura da empresa; (5)
gestão democrática; (6) administração transparente.
30
Prêmios e reconhecimento: (anexo 3)
Principais concorrentes: Grupo Pão de Açúcar, Ricardo Eletro, Submarino, Lojas
Salfer, e outras lojas imponentes do varejo nacional e internacional.
3.1.2. História do Magazine Luiza
Considerada uma das maiores redes varejistas do Brasil, o Magazine
Luiza foi fundado em 16 de novembro de 1957 na cidade de Franca, estado
de São Paulo, por Dona Luiza Trajano Donato e o Sr. Pelegrino José Donato.
É um exemplo de empresa familiar, onde os cargos mais altos são ocupados
por membros da família, que iniciaram com a abertura de uma pequena loja
financiada através de capital próprio e empréstimos do BNDES. Mudanças
bruscas do ambiente externo fizeram com que iniciassem um processo de
modernização e expansão, hoje possuem um escritório central (sede
administrativa e matriz), escritórios regionais, 456 lojas, 6 centros de
distribuição, 1 site e 14 mil funcionários, distribuídos em sete estados
brasileiros.
A rede pertence ao Grupo Luiza Holding que atua no seguimento
comercial e financeiro, com revenda de veículos, administração imobiliária,
consórcio, seguros e factoring.
Fatos importantes da história da rede:
1957: Fundação da empresa;
1981: Primeira rede a implantar um sistema de computação nas lojas;
1983: Expansão fora do estado de São Paulo;
1986: Inauguração do primeiro centro de distribuição automatizado;
1991: Assumi a superintendência da empresa Luiza Helena Trajano
Inácio Rodrigues, uma mulher com visão humanista, garra e idéias
inovadoras, que iniciou um novo modelo de gestão conhecido como “Novo
Ciclo”, focado nas pessoas e em uma administração descentralizada, na
busca de uma estrutura ágil, transparente e rentável;
1992:
Surge
a
primeira
loja
virtual
um
novo
conceito
de
comercialização de produtos;
1999: Criação do site;
2003: Inicio da maior expansão da historia da rede com a aquisição das
Lojas Líder (Campinas/SP) e da Wanel (Sorocaba/SP);
31
2004: Aquisição da rede de Lojas Arno (RS);
2005: A expansão alcança Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do
sul, com a aquisição das Lojas Base, Kilar e Madol.
2005: A criação das lojas virtuais, apresentada como uma idéia
inovadora em um momento de crise econômica, somada a outros fatores
positivos levaram o Magazine Luiza a obter reconhecimento internacional,
sendo fonte de pesquisas para a Harvard Business Review.
3.1.3. Missão
“Ser uma empresa de competitividade, inovadora e ousada, que visa
sempre o bem-estar comum”.
3.1.4. Visão
“Primeira empresa a ser lembrada pelos clientes por causa das
experiências memoráveis e encantadoras nos relacionamentos de varejo,
serviços financeiros e afins”.
3.1.5. Premissas
•
“Estar ONDE, COMO E QUANDO o cliente quiser”;
•
“Crença nas pessoas”;
•
“As pessoas são a força e a vitalidade da organização”;
•
“Equipe alinhada, motivada e produtiva”;
•
“Simplicidade, harmonia e ordem”;
•
“Velocidade, qualidade e rentabilidade”.
3.1.6. Valores e Princípios
•
“Comprometimento com a evolução do ser humano, através da
postura ética e do investimento no processo educativo”;
•
“Crença nas Pessoas” (Respeitar o ser humano na sua
globalidade);
•
“Transparência nas ações e relações” (Não mentir, não enganar,
denunciar).
•
“Ser a centralidade do cliente” (Ser o foco do cliente);
32
•
“Aprendizagem Coletiva” (Investir na aprendizagem coletiva,
através da troca de experiências em equipe);
•
“Participação” (participar no planejamento e nas ações para
atingir as metas e objetivos globais das unidades e individuais,
preservando o crescimento mútuo);
•
“Ganha-Ganha”
(Cumprir
todas
as
obrigações
para
um
relacionamento íntegro e benéfico entre todos);
•
“Ética de princípios” (Ser honesto, verdadeiro, transparente e
respeitar as pessoas);
•
“Comunidade” (Ser sempre útil à comunidade na qual faz parte);
•
“Crença no espiritual” (crer na energia que nos impulsiona rumo
à realização da vida);
•
“Lucro” (O lucro é essencial para a permanência e expansão da
organização no mercado).
3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO MAGAZINE LUIZA
3.2.1. Estrutura Formal do Magazine Luiza
A estrutura formal funcional do Magazine Luiza é composta pelas
seguintes áreas e departamentos:
3.2.1.1. Área financeira
Descrição da área: nesta área os funcionários trabalham integrados e
comprometidos, buscando sempre a lucratividade da empresa e a
desburocratização de seus departamentos. Esta área prioriza a captação de
recursos, flexibilidade na política de taxas de juros e planos de pagamento,
precisão e segurança na captura de cheques, busca de novos negócios,
redução de cancelamento de vendas, e identifica possíveis parcerias com
bancos e fornecedores.
Departamentos: (1) Tesouraria: este departamento centraliza os
pagamentos, gerencia os valores, capta recursos, negocia com bancos e faz
aplicações financeiras; (2) Caixa: efetua recebimentos de tickets e
pagamentos até R$ 100,00, faz relatórios de viagem e verbas de compra; (3)
Contas a pagar: efetua a conferência de pedidos, conciliação dos
33
pagamentos, cotação e negociação de taxas junto aos bancos; (4)
Correspondente bancário: faz conciliação de arrecadação de água, luz e
telefone, pagamento de duplicatas e recebimento de numerários das filiais; (5)
Cartão ouro: faz a concessão e emissão do cartão ouro, análise e concessão
de crédito para o cliente ouro, cobrança do cliente ouro, atendimento as lojas,
aos clientes ouro e ao Luiza Cred Ouro; (6) Crédito: tem a função de liberar
ou negar crédito para compras parceladas, e possui critérios rigorosos para a
liberação deste crédito tanto para as pessoas físicas quanto as pessoas
jurídicas, para evitar a inadimplência, uma das causas que negativam o fluxo
financeiro e a rentabilidade da empresa. (7) Cobrança: a cobrança é
executada pelos vendedores da loja, encarregados e gerentes que tem parte
substancial de sua remuneração ligada aos resultados da cobrança, ou seja,
a cobrança é descentralizada, cada loja possui seu setor de cobrança, devido
o conhecimento do histórico de seus clientes, oferecendo uma atenção
diferenciada. Somente as cobranças dos clientes ouro são feitas pelo
escritório central. A cobrança é efetuada após o sexto dia de atraso através
de correspondência, telefone, visita pessoal, inclusão no SPC e Serasa e em
último caso cobrança judicial.
3.2.1.2. Área logística
Descrição do departamento: A rede Magazine Luiza possui 456 lojas
espalhadas em 7 estados brasileiros, São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Santa
Catarina, Rio Grande do Sul, Goiás e Mato Grosso do Sul. Estas lojas são
abastecidas por 6 centros de distribuição localizados nas cidades de Ribeirão
Preto (SP), Navegantes (SC), Ibiporã (PR), Caxias do Sul (RS), Contagem
(MG) e Louveira (SP) que juntos somam o total de 105.500 m²,
estrategicamente localizados para atender as demandas regionais.
A área de logística é totalmente integrada, desde a aquisição até a
entrega ao consumidor final, visando à máxima disponibilidade dos produtos,
mínimas coberturas totais, mínimo custo total de posse, reduzir os índices de
rupturas (falta de produtos) e conseqüentemente reduzir as perdas de venda.
O fluxo de movimentação de produtos se resume na saída do produto
do fornecedor, a sua entrada no centro de distribuição e em seguida a
distribuição para todos os pontos de venda. O processo de transporte é feito
34
por empresas terceirizadas, já o fluxo de produtos entre os centros de
distribuição é feito por frota própria.
As lojas ou pontos de vendas são classificados em super, especial,
grande, média e pequena, de acordo com a quantidade ideal para satisfazer
os clientes, o tamanho físico de cada loja, o perfil de atendimento, a
localização de cada loja, os aspectos regionais e os históricos de vendas. As
lojas que apresentam estoque fixo ou estoque de investimento possuem
quantidade mínima de estoques de mostruário, ou até mesmo não possuem
mostruário, apresentando os produtos através de multimídia, mas tudo isto
depende de uma decisão estratégica ou da agressividade do mercado. A área
de logística e distribuição do Magazine Luiza possui uma equipe
especializada para realizar ações preventivas e interventivas nas entregas,
sanando as ocorrências internas (Magazine Luiza) e externas (parceiros),
contribuindo para maximizar a eficiência do transporte e a qualidade nos
recebimentos das compras, tornando-se uma ferramenta de competitividade e
uma prestadora de serviços ao cliente.
Os produtos comprados pelo site podem ser entregues através de
sedex, transportadoras ou frota própria, sendo:
10% das entregas são realizadas pelas filiais do Magazine Luiza;
20% das entregas são feitas pelos correios;
70% são feitas por transportadoras.
Funções da área: (1) Processo de reposição; (2) Processo de
movimentação; (3) Processo de armazenagem; (4) Processo de distribuição;
(5) Processo de transporte dos produtos; (6) Integrar, coordenar e controlar a
movimentação de materiais, móveis de inventário, fluxo de produtos, local de
estocagem, sistemas de informações, bem como transporte e armazenagem.
Objetivos da área: (1) Integrar e gerenciar os processos logísticos; (2)
Atingir a máxima redução de custos; (3) Garantir maior eficiência em todos os
processos logísticos; (4) Máxima eficiência dentro da cadeia logística; (5)
Assegurar a satisfação dos consumidores; (6) Reduzir o estoque na cadeia de
abastecimento; (7) Diminuir perda de venda por falta de produto; (8) Reduzir
capital empregado em estoque de giro (dinheiro parado).
Processos logísticos: A fim de atingir os objetivos, foram definidos
processos que funcionam de forma sistêmica, na busca do melhor resultado
35
final. São eles: (1) Promoção: planejamento antecipado das promoções; (2)
Reposição: padronizar e automatizar o processo de reposição; (3) Rotação:
padronizar o processo de monitoramento do desempenho dos produtos,
visando o ganho de performance em vendas e margem e a racionalização do
sortimento; (4) Sortimento: normalizar os processos de inclusão e exclusão de
itens na linha de produtos, manter o desempenho logístico do sortimento,
minimizando o impacto financeiro da inclusão e exclusão destes itens; (5)
Mostruário: definir políticas de giro e venda de mostruários; (6) Fornecedor:
efetuar análises que avaliem a eficiência dos fornecedores quanto ao
atendimento dos pedidos e os prazos de entrega, formar parcerias nos
processos de compras para máxima redução de estoques.
Processo de reposição: Os algoritmos são poderosas ferramentas de
cálculos, que utilizam variáveis como o tempo de entrega do fornecedor,
tempo de reposição do centro de distribuição até a loja, o estoque de
segurança necessário, o nível de serviço, a quantidade mínima de pedidos, a
quantidade mínima de distribuição do produto, para calcular as quantidades
necessárias de estoques tanto nas lojas quanto nos centros de distribuição.
Os algoritmos utilizados pelo Magazine Luiza são: ponto de pedido, kanban e
freqüência fixa.
O processo KANBAN é aplicado aos produtos que são vendidos por
encomenda e os comprados conforme a demanda, buscando reduzir a zero
seus estoques, ou limitar a um nível mínimo o investimento destes produtos.
Os produtos são classificados conforme seu nível de serviço, ou seja,
seu grau de eficiência diante as vendas, para reduzir os custos de estoques,
armazenagem, distribuição e transporte. Classificação: (1) Super Importantes:
produtos com venda constante e com importância na composição do volume
de venda; (2) Muito Importantes: produtos com venda constante e importância
na composição do volume de vendas baixo; (3) Importantes: produtos com
vendas inconstantes, mas que possuem importância na composição das
vendas; (4) Complementares: produtos com vendas inconstantes e baixa
importância na composição das vendas.
Montagem: a montagem de móveis é gratuita e restrita apenas às
cidades onde existem lojas físicas, sendo realizada em até 7 dias úteis após a
entrega do produto. Para os produtos adquiridos pelo site a montagem deve
36
ser agendada através de um telefone especifico e será cobrada uma taxa pelo
serviço.
3.2.1.3. Área de compras
Descrição da área: as compras de toda rede é unificada na matriz,
salvo exceções em caso de produtos regionais específicos, onde as compras
são feitas de acordo com a expectativa de giro e cota do setor. O comprador
tem um papel estratégico, buscando sempre melhores oportunidades e
produtos de alta qualidade, que tragam benefícios tanto para empresa quanto
para os consumidores. A política de preços para venda é descentralizada,
permitindo trabalhar com os preços localmente, de acordo com os fatores
regionais, concorrentes, hábito dos consumidores e nível de renda. A área de
compras é dividida em departamentos, onde cada um é composto por um
gerente, um comprador, um encarregado e auxiliares de compra.
Funções da área de compras: (1) Emissão de pedidos de compra; (2)
Definição dos produtos que serão disponibilizados nas lojas; (3) Classificação
dos produtos; (4) Formação de preço de venda dos produtos; (5) Distribuição
de produtos juntamente ao departamento de logística; (6) Negociação com os
fornecedores; (7) negociação de produtos para campanhas promocionais; (8)
Negociação de verba de propaganda cooperada (patrocinadas pelos
fornecedores); (9) Formação do calendário promocional juntamente com o
departamento de vendas; (10) Visita ao campo e a indústrias.
Departamentos: (1) Lar: móveis, presentes, cama, mesa, banho e
bebê; (2) Lazer: hobby, fitness, cine-foto e brinquedos; (3) Eletrônicos: som e
imagem; (4) Eletrodomésticos: linha branca; (5) Telemática: telefonia e
informática.
Classificação dos produtos: (1) A e B: produtos de maior qualidade e
indispensáveis nas lojas; (2) D: produtos de qualidade inferior; (3) S, L e J:
produtos fora de linha ou desatualizados; (4) E: produtos sob encomenda; (5)
I: produtos de internet; (5) F: produtos de demanda.
Modalidades de compras: o procedimento normal é a elaboração e
emissão de pedidos de compra pelo próprio Magazine, em caso de grandes
negociações a um envolvimento maior dos fornecedores. As modalidade são:
(1) Reposição automática: compra automática baseada na saída do produto
37
do estoque; (2) Compra consignada: utilizada para brinquedos e produtos de
menor valor agregado.
Fornecedores: todo ano a empresa faz uma carta de parceria com os
fornecedores,
por
isto,
as
compras
são
concentradas
em
poucos
fornecedores, mantendo uma relação de parceria e amizade, que agradam
ambas as partes. A comunicação entre a empresa e os fornecedores é
integrada, através de um sistema on-line de pedidos de compra, de modo que
os fornecedores participem do gerenciamento dos estoques dentro da rede.
Os principais fornecedores são: Philips, Sony, Electrolux, Tramontina, Dako,
Panasonic, LG, Caloi, Bandeirantes, Walitta, Sundown, Estrela, Itatiaia, CCE
e Movelar.
3.2.1.4. Área de tecnologia da informação
Descrição da área: A área de TI estabelece os seus objetivos tendo
em vista os objetivos da empresa e as necessidades das demais áreas, no
qual ela presta suporte. É responsabilidade desta área é apresentar novas
tecnologias e ferramentas que possam ser utilizadas no aprimoramento das
operações e processamento de informações da empresa, visando atender
todos os clientes internos e externos com qualidade, integridade, segurança e
agilidade. Estas novas tecnologias devem ser analisadas pela diretoria e
dependendo do custo-benefício, o projeto é aprovado e pode ser implantado.
Objetivos da TI: (1) Implantar CRM; (2) Unificar cadastro de Clientes;
(3) Implantar banco de dados corporativo; (4) Implantar sistema de
gerenciamento de rede; (5) Implantar o ERP GEMCO; (6) Implantar o Sistema
RH.
Perfil da Informática no Magazine Luiza: Atualmente o Magazine
Luiza possui um processamento centralizado em equipamento Mainframe IBM
localizado em Franca. As Lojas possuem servidores, estações e PDVS
ligados em rede, que se comunicam com a central através de linha FrameRelay (com voz e dados). As lojas têm dependência do equipamento central
para efetuar consultas de clientes de outra região, consultas de produtos,
envio de informações do movimento diário e recebimento do resultado das
atualizações das vendas e recebimentos.
38
Os sistemas da central e das lojas eram desenvolvidos internamente,
atualmente a rede esta em processo de migração para o software GEMCO,
tornando o banco de dados centralizado e atualizado em tempo real, ou seja,
o sistema será on-line e os usuários poderam ter acesso a todas as
informações disponíveis na hora. Com este novo ERP, pretende-se aumentar
o grau de autonomia dos usuários e diminuir a dependência em relação à
área de TI. Foram firmadas também parcerias com empresas como a HP,
IBM, Oracle, Microsoft, CSI, Seal, Computer Associates, Protheus, Google,
dentre outras.
Foi designada uma equipe específica para trabalhar as atividades do Ecommerce, mesmo assim as duas áreas trabalham em cooperação, buscando
um padrão comum entre o e-commerce e o ERP com o objetivo de unificar os
dados em uma base única e futuramente adotar outras ferramentas como um
sistema de CRM.
3.2.1.5. Área de humanas
Descrição da área: esta área busca encorajar atitudes pró-ativas,
promover a integridade e o respeito humano, estimular a criatividade e
desenvolver uma sinergia grupal que se destaca como fator competitivo para
empresa. Também é responsável pela motivação dos clientes internos,
através de treinamentos, apoio familiar e incentivo à carreira.
Departamentos:
•
Departamento Social: (1) Elabora, implanta e orienta todos os
benefícios oferecidos aos funcionários; (2) Elabora e implanta
programas que visam à promoção humana e a qualidade de
vida
(ginástica
laboral
e
palestra
laboral);
(3)
Realiza
atendimento individualizado aos funcionários, prestando suporte
para resolução de problemas familiares, financeiros e funcionais;
(4) Elabora programas e atividades para o desenvolvimento de
uma política de responsabilidade social da empresa frente à
comunidade; (5) Elabora e ministra treinamentos de integração
para os novos funcionários; (6) Implanta e acompanha as
atividades do conselho de loja de todas as unidades da
empresa; (7) Elabora programas de reconhecimento por tempo
39
de serviço; (8) Elabora, implanta e orienta as lideranças e
funcionários quanto aos programas de reconhecimento da
empresa; (9) Elabora e divulga os programas sociais da
empresa.
•
Departamento de seleção e carreira: (1) Estabelece políticas,
coordena e supervisiona os processos de recrutamento e
seleção da empresa, incluindo a contratação de deficientes
físicos; (2) Implanta e acompanha o plano de carreira da
empresa, estabelecendo as políticas e perfis de progressão
funcional da empresa; (3) Implanta e acompanha o programa de
trainees, estagiários universitários e do programa primeiro
emprego (CIEE); (4) Elabora e implanta o programa de
avaliação
por
competência,
instrumento
necessário
para
estabelecer critérios para a progressão funcional; (5) Implanta e
coordena o site de banco de currículos; (6) Acompanha os
desligamentos e o índice de turnover; (7) Executa os processos
seletivos de novas lojas e do escritório central; (8) Recrutamento
interno; (9) Acompanhamento de casos que necessitem de
ajuda
psicológica;
(10)
Acompanhamento
do
processo
demissional.
•
Departamento
de
treinamento
e
desenvolvimento:
(1)
Responsável pela coordenação da loja escola e aplicabilidade
dos treinamentos teóricos e práticos para as novas lojas; (2)
Coordenação dos treinamentos técnicos operacionais dos
Líderes (encarregados, gerentes trainees e gerentes de loja); (3)
Acompanha e estrutura o treinamento do sistema (Gemco) no
que
diz
respeito
à
montagem,
aplicação
avaliação
e
acompanhamento; (4) Elabora o treinamento operacional no
sistema Visual Class para atualização das lojas pertencentes ao
grupo Magazine Luiza; (5) Atualização constante junto às áreas
dos processos técnicos operacionais, repassando as mesmas
para todos os departamentos e lojas envolvidas com as
atividades afins; (6) Treinamento operacional in-loco das
equipes de apoio Magazine Luiza; (7) Desenvolver, aplicar e
40
acompanhar o estágio dos novos encarregados em Franca no
escritório central; (8) Acompanhamento e reembolso das bolsas
de estudo e do programa adote um universitário; (9) Controle do
estoque de uniformes; (10) Tabulações das avaliações de
reações dos programas de treinamento; (11) Apuração e
apresentação dos relatórios mensais e anuais; (12) Coordenar,
manter e descobrir novas ferramentas de treinamento à
distância
a
Intranet,
TV
Executiva,
Visual
Class,
Teleconferências, através de programas de cunho cultural e
profissional; (13) Elaborar planilhas de orçamentos, bem como
acompanhar as despesas do departamento; (14) Planejar,
organizar e supervisionar a elaboração de pesquisas internas ou
externas, visando identificar pontos de insatisfação e propor as
ações corretivas necessárias; (15) Buscar ferramentas de LNT
(Levantamento
de
Necessidades
de
Treinamento);
(16)
Apresentação de dados estatísticos do departamento de RH;
(17) Conhecer as ferramentas de treinamento e-learnig e
viabilizar sua aplicabilidade junto ao treinamento Visual Class;
(18) Desenvolver e acompanhar os treinamentos implantados no
Visual Class; (19) Apoio aos treinamentos e eventos (Palestras);
(20) Cuidar da comunicação da área (cronograma, centro luiza,
e-mail, etc.); (21) Operacionalizar a ferramenta da intranet,
mantendo
o
conteúdo
atualizado;
(22)
Desenvolver
e
implementar novos programas, processos ou procedimento na
área de recursos humanos, visando aprimorar constantemente a
qualidade dos serviços prestados e melhorar a motivação dos
funcionários; (23) Acompanhar e avaliar o resultado dos
programas de treinamento através da análise de cada área,
propondo, quando necessário, mudanças para alcançar o
padrão desejado; (24) Conduzir o programa de treinamento e
integração de novos funcionários, visando sua adaptação e
entrosamento com as equipes; (25) Supervisionar o programa
de Bolsa de Estudos; (26) Supervisionar e elaborar relatórios
gerenciais, com informações e dados estatísticos sobre
41
Treinamento & Desenvolvimento visando fornecer subsídios
para decisões e correções de políticas ou procedimentos na
área de recursos humanos; (27) Atuar como instrutor de cursos
ou palestras relacionados com a área de Recursos Humanos;
(28) Levantar dados para o orçamento dos planos de ação e
projetos do departamento de treinamento & desenvolvimento em
conjunto com os responsáveis pela área de clientes visando
contribuir para o alcance dos objetivos estabelecidos no
planejamento estratégico; (29) Levantar e organizar informações
sobre
os
cursos
oferecidos
no
mercado
e
instrutores
organizando o processo de contratação; (30) Pesquisar e
cadastrar entidades de treinamento e fornecedores de materiais
instrucionais.
•
Departamento de cultura e clima organizacional: (1) Eventos;
(2) Integração; (3) Clima organizacional; (4) Código de ética; (5)
Conselho da loja.
•
Departamento de remuneração e processo: (1) Novas
tecnologias;
(2)
Cargos
e
salários;
(3)
Avaliação
de
desempenho; (4) Políticas de remuneração; (5) Administração
de banco de horas; (6) Contrato de terceiros.
•
Departamento de Relações Institucionais ou comunicação:
(1) Comunicar de forma transparente e ágil as decisões
estratégicas para o público interno; (2) Promover a integração
entre os colaboradores, e entre eles e a empresa; (3) Revitalizar
e criar novas formas de comunicação direcionadas ao público
estratégico.
Modo de seleção: a organização busca sempre contratar uma equipe
heterogênea, pois acreditam que a diversidade de culturas e conhecimentos
determinam o equilíbrio de uma boa equipe de trabalho. Primeiramente os
candidatos conhecem a história do Magazine Luiza, projeção econômica,
cultura, política salarial, benefícios e as etapas do processo de seleção e
treinamento. O processo seletivo é realizado em cinco etapas que consiste no
preenchimento das fichas, testes, entrevistas, dinâmicas e entrevistas por
42
competências. A cada etapa os candidatos são orientados pelos funcionários
da área de humanas.
Remuneração: (1) Programa de participação nos resultados: este
programa é mantido por uma política salarial variável ligada aos resultados de
cada uma das Unidades de trabalho e resultados individuais pagando melhor
para o colaborador que apresenta bons índices de desempenho e
produtividade; (2) Pagamento de bônus anual: todos os colaboradores
recebem um bônus anual de mais um salário quando a empresa atinge a
meta de rentabilidade anual; (3) Programa pula meio: é um programa de
reconhecimento monetário para todos os vendedores que superam sua meta
de vendas; (4) Prêmio de participação no superávit do lucro de gestão:
objetiva reconhecer os melhores intra-empreendedores da empresa neste
período, o prêmio prevê a devolução de 10% do superávit de lucro para ser
distribuído entre a equipe da loja.
Avaliação de desempenho: (1) Conselho de loja: é um órgão interno
de representatividade dos colaboradores; ele visa contribuir com a gerência e
encarregados no processo decisório de administração da unidade. O
conselho de loja atua também nas decisões dos processos de admissão,
avaliação e demissão de funcionários, entre outros assuntos. Cabe aos
Conselheiros e Gerentes da Loja, avaliar periodicamente a equipe e
acompanhar o colaborador com baixo nível desempenho, sinalizando os
caminhos a seguir por ele para retomar sua produtividade, postura e
comprometimento; (2) Gerente regional: são responsáveis em apoiar os
colaboradores em seu desempenho e carreira, quando gerente de loja e o
conselho esgotam sua atuação. Somente em casos extremos ele recomenda
ao departamento de recursos humanos o desligamento de um colaborador.
Benefícios: (1) Convênio com o Créd Luiza: oferece uma nova fonte
de financiamento na modalidade de crédito pessoal, facilitando a aquisição de
bens e apoio a dificuldades financeiras dos colaboradores com juros menores
do que os praticados no mercado; (2) Convênio com a Caixa Econômica
Federal: este convênio consiste em facilitar a aquisição e construção da casa
própria com juros menores do que os praticados no mercado; (3) Fundo
mútuo: foi criado com o objetivo principal de atender aos colaboradores em
casos de morte, doença, construção ou compra de casa própria e casamento;
43
(4)
Reembolso
de
farmácia
para
casos
de
doenças
crônicas
ou
graves/falecimento: Através de um fundo criado pela empresa, os
colaboradores portadores de doenças graves têm parte de suas despesas
com medicamentos reembolsadas entre 50 a 100%, é extensivo aos
dependentes diretos; (5) Aquisição de produtos com condições facilitadas: O
Magazine Luiza busca, constantemente, parcerias junto a instituições
financeiras e fornecedores, criando um Programa Interno que facilite o acesso
dos colaboradores a produtos de alto valor agregado; (6) Convênio médico Unimed: Subsidiado em 50% pela empresa. O Plano é extensivo para todos
os colaboradores e seus dependentes diretos. (7) Ticket restaurante: o
benefício do Ticket Alimentação é através de Cartão Magnético, garantindo
maior comodidade na utilização; (8) Seguro de vida: A empresa mantém um
seguro de vida em grupo para todos os profissionais que constantemente se
deslocam a serviço da empresa; (9) Bolsa de estudos: programa criado para
estimular o grupo de colaboradores a buscar sua formação escolar e atender
às novas exigências do mercado; (10) Flexibilidade de horários para
estudantes: os funcionários que estudam podem negociar seus horários de
estágio, quando estes coincidem com o de trabalho, diretamente com suas
gerências; (11) Campanha de vacinação: a vacinação contra a gripe é
realizada antes da chegada do inverno e o processo não é obrigatório; (12)
Grêmio esportivo: é um grêmio recreativo para os colaboradores e
dependentes, seu objetivo principal é a melhoria da qualidade de vida; (13)
Serviço social: É um serviço de apoio financeiro, familiar e social ao
colaborador; (14) Luiza Prev: visa proporcionar mais qualidade de vida aos
colaboradores por ocasião de sua aposentadoria, onde a empresa deposita
um valor para todos os colaboradores, independentemente da contribuição
realizada voluntariamente por eles; (15) Plano odontológico: A inclusão no
Plano é voluntária e os custos são assumidos pelo colaborador; (16)
Aconselhamento de carreira: aconselhamento psico-social à disposição das
colaboradoras que necessitam de orientação quanto a seu plano de carreira;
(17) Apoio às colaboradoras promovidas no plano de carreira: As
colaboradoras que são promovidas à gerente necessitam de maior
acompanhamento da equipe multidisciplinar de recursos humanos, tendo em
vista as implicações familiares geradas por sua ausência do lar, transferência
44
de cidade, fornecendo apoio psico-social e financeira para a adaptação da
família à nova realidade; (18) Cheque-mãe: independente da área onde
atuam, recebem mensalmente R$ 200,00 para auxiliá-la na educação e
cuidados dos filhos menores de 10 anos.
Treinamentos: Centro Luiza de Educação e Desenvolvimento
proporciona
aos
capacitando-os
colaboradores
tecnicamente
desenvolvimento global.
e
educação
contínua
emocionalmente,
e
permanente,
visando
o
seu
Além de possuir parcerias com instituições de
ensino no exterior, que oferecem cursos de MBA e Pós-Graduação,
estimulando o auto-desenvolvimento contínuo. Alguns dos cursos oferecidos:
(1) Programa de trainee a gerentes de loja: busca desenvolver os
encarregados de seção preparando-os para seguir carreira na empresa; (2)
Programa de trainee: foi criado visando a contratação de jovens talentos, com
o objetivo de oxigenar as diversas áreas da empresa, alocando profissionais
que tenham, ao longo de todo o período de treinamento, agregado valor aos
conhecimentos organizacionais, comprometendo-se com a Missão, Visão,
Negócio e Filosofia delineados pelo Magazine Luiza; (3) Programa de
treinamento para vendedores: devido ao grande despreparo destes
profissionais no mercado, foi desenvolvido um programa interno para a
qualificação de todos os vendedores da empresa, criado sob medida para
atender as necessidades de nossa equipe e fortalecer a cultura comercial de
nossa organização; (4) Treinamento de produtos: realizado em parceria com
as indústrias fornecedoras e dirigido para a capacitação dos vendedores na
demonstração de produtos que são realizados dentro das próprias unidades;
(5) Programa de treinamentos a distância: a Empresa adquiriu um software de
treinamento em multimídia para suprir dificuldades de tempo e distância
comuns às empresas de varejo que possuem diversas unidades espalhadas
em diferentes Estados e cidades; (6) Cursos externos: A empresa
disponibiliza 30 a 50% do investimento para todos os colaboradores, para
participação em cursos, palestras, seminários e congressos; (7) Programa
gestão para a excelência: é voltado para o desenvolvimento dos
encarregados de vendas/administrativo das lojas e acompanhamento do
plano de Carreira, engloba gestão de processos, gestão de resultados e
gestão de pessoas; (8) Loja escola Luiza: são ministrados treinamentos
45
operacionais e de produtos para os funcionários contratados para as novas
lojas, através de simulação da prática; (9) Cursos no exterior: a empresa
apoia os colaboradores de níveis gerenciais e de direção a participarem de
cursos no exterior, com o auxílio financeiro que varia de 50 a 100% do
investimento e a liberação dos dias em que o profissional se ausenta da
empresa; (10) Plano de carreira: é totalmente flexível, sendo as carreiras
estruturadas em rede. Nele, todos os colaboradores podem manifestar seu
desejo de crescer na organização em qualquer direção, independente de sua
posição atual; (11) Recrutamento interno: 80% das vagas existentes na
organização são abertas, primeiramente, para o grupo interno; (12) Programa
de bolsa de estudos: programa criado para estimular o grupo de
colaboradores a buscar sua formação escolar e atender às novas exigências
do mercado.
Segurança e medicina do trabalho: (1) Promove e mantém o mais
alto nível de bem-estar físico, mental e social dos colaboradores em todas as
profissões dentro da empresa; (2) Preveni todo dano causado à saúde destes
pelas condições de seu trabalho; (3) Protege contra os riscos resultantes da
existência de agentes nocivos a sua saúde; (4) Coloca e mantêm o
colaborador em um emprego adequado as suas aptidões físicas e
psicológicas.
Responsabilidade social: a empresa prioriza a responsabilidade
social tanto dentro como fora da empresa. Algumas ações: (1) Nas lojas: cabe
ao gerente da unidade, junto a sua equipe, decidir e definir como participar e
auxiliar a sua comunidade (instituições, escolas, redes públicas, etc.); (2)
Concurso cultural: é realizado nas escolas na região onde se localiza a loja,
com temas atuais, o objetivo deste concurso é estimular a criança à
participação, desenvolvendo sua criatividade e buscando mais conhecimento;
(3) Parceria com universidades: a empresa também possui um programa de
estágio em parceria com as universidades de Franca para estágios na
Administração Central; (4) Parceria com o Senac: participam como
apoiadores e empregadores no programa “Empresa que Educa”, projeto para
formação e capacitação de jovens de baixa renda; (5) Erradicação do trabalho
infantil: a empresa é associada ao Instituto Pró-Criança, em Franca, sendo
uma das empresas líderes do movimento que trabalha para a erradicação do
46
trabalho infantil; (6) Utilização do espaço físico do grêmio para ações
comunitárias; (7) Hospital do câncer de Franca: contribuições significativas
para a manutenção do hospital; (8) Responsabilidade social na cidade de
Franca – ONG “FRANCA VIVA”: tem como objetivo exercer, conscientizar e
incentivar a prática da cidadania, através de ações e projetos educacionais,
contribuindo para a melhoria da cidade de Franca; (9) Campanhas de
Incentivo à Doação de Sangue; (10) Palestras sobre meio ambiente; (11) Site
acadêmicos: espaço com informações pertinentes a empresa que podem ser
acessados por alunos de graduação, pós-graduação, mestrado, doutorado e
MBA de todo o país; (12) Luiza Tour: é um programa de visitas, com uma
programação estruturada de acordo com as áreas de interesse, com a
finalidade de estimular as práticas de condução ética nos negócios, buscando
resultados e valorizando as pessoas.
3.2.1.6. Área de vendas e marketing
Descrição da área: esta área abrange todas as atividades que
envolvem vendas, marketing, relacionamento com o cliente, e-commerce e
serviços oferecidos. Todos os departamentos trabalham alinhados e com um
objetivo em comum: o cliente.
Objetivos da área: (1) Aumento do vínculo com o cliente; (2)
Segmentação inteligente da base de clientes; (3) Estar onde, como e quando
o cliente quiser (ser um multicanal de vendas); (4) Precisão e explosão nas
ações promocionais; (5) Expansão agressiva, porém planejada e consistente;
(6) Equipe motivada e alinhada na busca de resultados desafiadores; (7)
Experiências memoráveis no ponto de venda; (8) Participação nas definições
promocionais; (9) Expansão e plano de carreira.
Departamentos:
•
Departamento de marketing promocional: faz a integração
entre o ponto-de-venda e o consumidor, visando divulgação da
marca, aumento das vendas e fidelização do cliente.
Estratégias: (1) Prospecção de clientes; (2) Endomarketing; (3)
Sustentação de novas lojas; (4) Parcerias com fornecedores
para realização de ações promocionais; (5) Marketing de
Guerrilha; (6) Shows e eventos; (7) ações promocionais de
47
inauguração / reinauguração de lojas; (8) Door-to-door –
distribuição de folhetos; (9) Animação na porta de lojas; (10)
Utilização de Trio Elétrico, carro de som, balão; (11) Vôos
panorâmicos de helicóptero; (12) Distribuição de Brindes; (13)
Divulgação nas escolas com animadores.
Departamento de vendas: O departamento de Vendas do
•
Magazine Luiza utiliza uma política comercial descentralizada e
flexível, onde os gerentes, encarregados e vendedores têm total
autonomia sobre os preços dos produtos. Visando uma
expansão agressiva, planejada e consistente.
Sazonalidade
de
vendas:
as
vendas
aumentam
em
determinadas datas do ano como natal, dia das mães, dia das
crianças, dia dos namorados e dia dos pais, devido à demanda
pelos produtos oferecidos pelas lojas serem maior nesta época.
Multicanais de vendas:
o
Lojas convencionais: estabelecimentos físicos completos
com estoques e produtos em exposição, que visam atender
as classes C e D;
o
Lojas Virtuais: é um conceito futurista de prestação de
serviços totalmente informatizado, dotado de um sistema
onde o cliente compra através de multimídia, imagens em
TV (fitas de vídeo), catálogos e pôsteres apresentados pelos
vendedores, criado para ser implantado em pequenas
cidades e bairros periféricos, pois precisam de uma estrutura
física menor, poucos funcionários e consequentemente de
baixo custo operacional. Neste segmento de loja não
existem produtos expostos e nem estoques, visam atender
as classes C e D;
o
Lojas no Shopping: estrutura física completa situada em
shoppings centers, que visam atender as classes A e B;
o
Site: é um multicanal de compras que possui uma das
melhores e mais seguras estruturas para compras pela web,
além de ser a maior fonte de faturamento da empresa.
48
o
Lounge: quiosques móveis de apresentação e venda de
produtos interligados ao sistema web de vendas da
empresa. Possui um ponto físico de mais ou menos 20
metros quadrados e são estrategicamente colocados em
locais
com
grande
movimentação
de
público,
como
shoppings, feiras e eventos. Sua função, além de comercial,
é fortalecer a marca magazineluiza.com entre o público com
potencial de compra na internet.
o
Televendas:
é
um
canal
utilizado
para
proporcionar
tranqüilidade e comodidade a seus clientes, que podem
utilizar um número 0800 para fazerem suas compras com
facilidade e rapidez, ou mesmo tirar suas dúvidas em
relação aos produtos disponíveis na empresa.
o
Tia Luiza: vendedora Virtual do site magazineluiza.com.
Presente na rede 24 horas por dia atendendo aos clientes
para sanar dúvidas sobre os produtos.
•
Departamento de serviços: é responsável pelo processo de
criação de vínculos junto ao cliente, apresentando serviços que
agregam valor aos produtos e ao sistema de crédito da
empresa, gerando mais tranqüilidade e comodidade aos seus
clientes. Os serviços oferecidos são: (1) Garantia plus: garantia
entendida para produtos eletro-eletrônico; (2) Garantia plus
troca: garantia estendida que garante a substituição de produtos
da linha portátil até R$ 400,00, caso apresentem defeitos
elétricos ou mecânicos após a garantia de fábrica; (3) Garantia
estendida para móveis; (4) Cred seguro: seguro que protege o
cliente durante o período de vigência de seu contrato de
financiamento, ou em algumas situações inesperadas que o
impeçam de cumprir tal compromisso; (5) Consórcio Luiza:
proporciona aos seus clientes a oportunidade de adquirir bens
móveis e imóveis através de um sistema onde ele não paga
juros; (6) Sistema multi-caixa: efetua o recebimento de contas
de água, luz, telefone e fichas de compensação do sistema
bancário; (7) Grana extra: empréstimo pessoal fornecido em
49
parceria com o Unibanco com facilidades e taxas acessíveis; (8)
Cartão ouro: clientes usuários do Cartão Ouro possuem uma
série de vantagens na empresa, como atendimento diferenciado,
crédito pré-aprovado, promoções exclusivas, dentre outras.
•
Departamento
de
marketing
visual/merchandising:
é
responsável pela formatação do layout e visual das lojas. Todas
as medidas tomadas por este departamento estão relacionadas
ao cuidado com a disposição e o destaque dos produtos dentro
da loja, assim como o bem-estar e o conforto dos clientes ao
entrarem nos pontos-de-venda.
Funções do departamento: (1) Manter a clareza no sortimento
e na exposição das mercadorias; (2) Planejar para que os
produtos chaves (ou mais vendidos) tenham estoque suficiente
para suprir a demanda; (3) expor os produtos chaves nos pontos
focais; (4) Rotatividade dos itens de destaque; (5) Estabelecer
uma ligação visual entre a mercadoria da vitrine e pelo menos
um ponto dentro da loja; (6) A circulação interna da loja deve ser
livre e direcionada para a venda de produtos; (7) A sinalização
interna da loja deve ser clara, consistente e de acordo com a
imagem da empresa; (8) É feita uma programação das vitrines e
displays internos de acordo com o calendário anual de
promoções da loja e do comércio em geral; (9) Cuidar da
aparência e disposição dos produtos no PDV; (10) evitar a
poluição visual; (11) Disposição das peças publicitárias; (12)
Viabilização de ações promocionais e eventos; (13) Utilização
de Lounges; (14) Cuidar da estrutura física dos pontos-devenda.
•
Departamento de marketing: é responsável pelo planejamento
e promoção dos produtos e da marca da empresa para os
consumidores,
através
de
parcerias
com
agências
de
comunicação para a produção de campanhas publicitárias,
como comerciais de TV, spots de Rádio, outdoors, frontlights,
anúncios de revistas e jornais, folders, tablóides e informativos.
Outras atribuições deste departamento são as pesquisas e
50
estudos, patrocínios de projetos culturais / sociais e eventos,
criação de novas estratégias, novas campanhas publicitárias,
inaugurações e reinaugurações de lojas e planejamento e
controle orçamentários.
Objetivos do departamento: (1) Fornecer material para
veiculação em mídia; (2) Aumento de vendas; (3) Criação de
promoções; (4) Fortalecimento de imagem da marca (branding);
(5) Lançamento de campanhas; (6) Fornecimento de suporte
para tomadas de decisões.
Principais Campanhas: (1) "Só amanhã”; (2) “Liquidação
Fantástica”; (3) “Liquidação da Madrugada”; (4) “Promoção
Ganha Tudo”; (5) “Dia das Mães”; (6) “Invasão dos Brinquedos”;
(7) “Promoção Casa em Dobro”; (8) “Natal pra toda Criança
Magazine Luiza”; (9) “Promoção Feliz da Vida”; (10) “Transforme
Sua Casa”; (11) “Um Sonho Legal”; (12) “50 Casas”.
•
Departamento de qualidade: é aquele que auxilia as lojas em
tudo que diz respeito a trocas de produtos, cancelamentos de
vendas, pedido de peças e acompanhamento junto a postos
autorizados. Sua função é garantir satisfação aos clientes, tanto
no atendimento quanto em relação aos produtos adquiridos,
ajudando sempre na redução de despesas e na proteção do
patrimônio da empresa.
Funções do departamento: (1) Pedido de peças junto ao
departamento de serviços e qualidade; (2) Redução de
cancelamentos, revertendo para troca; (3) Logística Reversa; (4)
Retorno para os canais da loja.
•
Departamento de vendas corporativas ou Luiza company: é
um departamento voltado exclusivamente para as empresas em
geral a nível nacional que se interessam em manter contato
comercial com o Magazine Luiza.
Principais clientes: Ambev, Unilever, Tim, Unimed, Grupo
Votorantin, Nívea, Bunge, Avon, MTV, Nextel, Sadia, entre
outros.
51
•
Departamento
de
e-commerce:
faz
implementações
e
manutenção no site magazineluiza.com, o site representa
sozinho a maior parte do faturamento da empresa. A divulgação
do e-commerce é bem agressiva na internet, estando em todos
os principais portais do país e também em sites de comparação
de preço. Estas ações fazem com que os clientes e prospects
estejam em contato contínuo com a marca. O departamento de
e-commerce está relacionado a todos os meios de comércio
eletrônico da empresa, como as lojas virtuais, televendas, o
lounge e o site magazineluiza.com, onde todos são de
fundamental importância para o faturamento da empresa. Os
produtos comprados pelo site podem ser entregues através de
sedex, transportadoras ou frota própria.
•
Departamento de marketing de relacionamento com o
cliente: A principal função deste departamento é fidelizar os
clientes, através de estratégias diferenciadas para cada
segmentação de clientes e do contato direto com os clientes.
Dessa forma, é possível fazer com que os clientes estejam
sempre em contato com a empresa, fazendo do Magazine Luiza
o seu foco e vice-versa. O CRM (Customer Relationship
Management) é o conjunto de estratégias que envolvem
diversas ações, como mala-direta, telemarketing, dias especiais
de reconhecimento, ações no ponto de venda, brindes,
promoções especiais, vantagens exclusivas para os clientes
ouro, estudo e análise de perfil, atualização cadastral e
estratégias de comunicação dirigidas para os clientes. O
Magazine não possui software próprio de CRM, mas pretende
implantar um em breve para ter um controle mais preciso e
rápido destas informações.
Objetivos: (1) Capturar e analisar dados para geração de
ações; (2) Segmentação de clientes baseado no comportamento
de compra; (3) Listagem de clientes e análise de resultados; (4)
Desenvolvimento e produção de mala direta; (5) Ações de
relacionamento.
52
Marca:
•
Posicionamento:
em 2005 a
empresa lançou
um novo
posicionamento da marca por meio da campanha “vem ser feliz”,
que é um convite aos clientes para que eles não apenas
adquiriram produtos, mas compartilhem um pouco da alma e
dos valores da empresa.
Slogan: o slogan resume a proposta da empresa e sintetiza a
•
sua historia, convidado as pessoas para viverem bem e melhor:
“vem ser feliz”.
Valores da marca: pessoas em 1º lugar, verdade, positivismo,
•
aprendizagem coletiva, responsabilidade social, experiência de
compra e de relacionamento baseada no respeito e na
confiança.
Contexto da marca: o brasileiro é batalhador e acredita que a
•
vida pode melhorar, as pequenas alegrias e conquistas no dia-adia lhes dão esta certeza.
Clientes:
Perfil do cliente: As mulheres entre 41 a 50 anos, com perfil de
•
compra bem decidido são as principais consumidoras dos
produtos oferecidos pela empresa. Os clientes do Magazine
Luiza são pessoas que buscam a elevação de padrão de vida e
poder de compra, valorizam ambientes decorados, com boa
disposição de produtos, organização e elegância, tudo na
medida certa. O grau de satisfação do cliente é mensurado
conforme a entrega, navegabilidade, mix de produtos, preço,
informações, facilidade do site, dentre outros.
Público-alvo:
•
o
Lojas Convencionais - classes C e D;
o
Lojas Virtuais - classes C e D;
o
Lojas de Shopping - classes A e B;
o
Televendas - classe B;
o
Site - classes A e B.
53
3.2.1.7. Área de SAC
Descrição da área: a área de serviço de atendimento ao cliente tem
papel fundamental no Magazine Luiza. Sendo composta por profissionais
qualificados que buscam soluções que facilitem e encantem tanto os clientes
internos quanto os clientes externos, através de um atendimento diferenciado
por telefone, carta, fax e e-mail, onde ambos podem fazer sugestões, elogios,
pedidos de informação e reclamações, melhorando assim o fluxo de
relacionamento destes com a empresa.
Processo de atendimento:
•
1º Passo: o cliente faz contato com o SAC e registra a
ocorrência;
•
2º Passo: o atendente busca a solução através do contato com
os departamentos envolvidos;
•
3º Passo: o atendente soluciona a ocorrência mantendo o cliente
informado de todo o processo em andamento;
•
4º Passo: finaliza-se a ocorrência após a confirmação do grau de
satisfação do cliente.
Diretrizes do padrão 12 de atendimento:
•
Atenda o cliente como gostaria de ser atendido;
•
Não deixe que nenhum cliente saia da loja sem ser atendido;
•
Não engane o cliente;
•
Cuide de sua estética, postura e ética;
•
Encante o cliente com experiências memoráveis, buscando sua
fidelidade;
•
Realize cobranças com respeito;
•
Resolva os casos de assistência técnica;
•
Faça a entrega e a montagem com qualidade e cumprimento
dos prazos;
•
Proporcione ao cliente um ambiente de loja agradável;
•
Mantenha os produtos da loja em perfeito estado;
•
Cuide da imagem da empresa na cidade em que atua;
•
Trate a reclamação como “presente”.
54
3.2.1.8. Área de controladoria e orçamento
Descrição da área: coleta, gerencia, analisa e interpreta os resultados
financeiros, garantindo informações adequadas para as tomadas de decisão.
Prepara demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do
governo, zelando sempre pela continuidade da empresa.
Departamentos: (1) Contabilidade; (2) Fiscal; (3) Custos; (4) Auditoria;
(5) Orçamento.
Informações contábeis: o Magazine Luiza se enquadra no regime de
lucro real, portanto deve informar seus dados contábeis através do balanço
patrimonial, demonstração dos resultados, demonstração das origens e
aplicação de recursos e as demonstrações da mutação do patrimônio líquido,
publicando-os em um jornal local. Todas estas informações contábeis são
utilizadas nas tomadas de decisão da empresa
3.2.1.9. Área central de serviços compartilhados
Descrição da área: otimiza os recursos, padroniza os processos de
vendas, presta serviços operacionais, aumenta o nível de serviço para o
cliente, oferece suporte aos novos processos de negócios. Reduz custos por
meio da simplificação e padronização das informações e processos.
3.2.2. Componentes da Estrutura Organizacional
3.2.2.1. Sistemas de responsabilidade
No Magazine Luiza cada funcionário é responsável e responde por
seus atos, devido à abertura que eles possuem para tomar decisões e
implantar soluções. A divisão de trabalho é horizontal, ou seja, a
responsabilidade é distribuída conforme as atividades desempenhadas por
cada departamento.
Os Gerentes de loja da empresa são preparados para serem intraempreendedores, ou seja, agirem como se fossem os “donos da loja ou da
unidade”. Para isto os mesmos passam por programas de desenvolvimento
de lideres, incentivos para educação superior e promoções por desempenho.
Eles possuem total autonomia para elaborar preços, efetuar cobranças e
implantar idéias inovadoras que agreguem valor a empresa, desde que
55
prestem contas sobre o desempenho do seu ponto de venda para o escritório
central.
O Magazine Luiza conta hoje com 20 gerências regionais, as quais
assumem um determinado número de lojas. Cabe a estes gerentes regionais
dar suporte aos gerentes de loja, entre outras coisas, no processo de
condução das equipes. Os mesmos são responsáveis por apoiar os
colaboradores em seu desempenho e carreira, em conjunto com o gerente da
loja e o conselho de funcionários, e se preciso fazer as intervenções
necessárias. Os gerentes participam, bimestralmente, de reuniões com seus
regionais, que orientam ações que deverão ser realizadas pelas equipes,
alinhando com isso, toda a força-tarefa da empresa em prol dos mesmos
objetivos.
As atividades de linha e assessoria são apresentadas com base nas
áreas funcionais da empresa e na atividade principal exercida, que neste caso
é o comércio varejista de eletro-eletrônicos e móveis. Segue abaixo a
classificação das áreas:
•
Área financeira: é uma atividade de assessoria, pois faz a
captação de recursos e apresenta os dados quantitativos da
empresa que auxiliam nas ações e estratégias de vendas;
•
Área logística: é uma atividade de linha, pois analisa, define,
coordena e controla toda a movimentação dos produtos desde
os fornecedores para os centros de distribuição, e em seguida
para as lojas e consequentemente para o consumidor final, ou
seja, é esta área que finaliza a venda;
•
Área de compras: é uma atividade de linha, pois são
responsáveis pela compra, formação de preço e classificação
dos produtos que serão revendidos pelas lojas da rede;
•
Área de tecnologia da informação: é uma atividade de
assessoria, pois fornece as tecnologias e ferramentas para
facilitar e agilizar o processamento das informações e operações
das demais áreas da empresa;
•
Área de humanas: é uma atividade de assessoria, pois orienta
tanto as demais áreas quanto os funcionários referente assuntos
56
trabalhistas e desenvolve programas de aperfeiçoamento
profissional e pessoal;
•
Área de vendas e marketing: é uma atividade de linha, pois é a
atividade fim da empresa, disponibiliza produtos e serviços com
qualidade e precisão aos clientes, buscando ferramentas que
encantem e fidelizem os mesmos a comprar o que a empresa
oferece.
•
Área de SAC: é uma atividade de assessoria, pois através dela é
possível coletar dados referentes à satisfação dos clientes, que
servem de base para melhorias na área de vendas e marketing
da empresa;
•
Área de controladoria e orçamento: é uma atividade de
assessoria, pois gerencia e analisa informações que são
utilizadas no processo decisório da empresa e cumpri as
exigências do governo;
•
Área central de serviços compartilhados: é uma atividade de
assessoria, pois auxilia a empresa na redução de custos e
tempo, através da simplificação e padronização de processos e
operações.
3.2.2.2. Sistemas de autoridade
O Magazine Luiza possui autoridade funcional, ou seja, a autoridade é
estabelecida através das funções exercidas dentro da empresa.
A empresa apresenta 6 níveis hierárquicos em sua estrutura
organizacional, são eles superintendência, diretorias de área, gerentes
regionais, gerentes de lojas, encarregados e os vendedores, onde cada nível
tem o seu grau de autoridade, e os departamentos ficam alocados no
escritório central em Franca-SP.
A delegação é utilizada em todos os setores da empresa, onde todos
os funcionários tem total autonomia para resolver problemas e implantar
soluções, tudo isto com muita responsabilidade e comprometimento. A
delegação de responsabilidade gera motivação entre os funcionários, pois os
mesmos podem expressar seus conhecimentos e criatividade, criar ideias e
colocá-las em prática.
57
Não existe centralização de poder ou algum tipo de controle excessivo,
desde a reestruturação da empresa, em conseqüência disto, todos os
funcionários devem estar cientes de que precisam exercer seu papel dentro
da empresa de maneira correta e comprometida, buscando resultados tanto
para eles quanto para a empresa.
O processo de descentralização de poder iniciado com o “Novo Ciclo”
possibilitou aos gerentes total autonomia para administrar sua unidade, tomar
decisões, delegar tarefas e estimular cada vez mais a participação de sua
equipe através do conselho de representantes dos empregados, órgão que
oferece a oportunidade de participação dos mesmos no processo decisório
desde as admissões e demissões até as estratégias de vendas, e dos comitês
de salário, órgão onde os funcionários podem opinar referente aos salários e
plano de carreira, fazendo com os funcionários se sintam valorizados e
retornem com resultados satisfatórios para a empresa, além de baixar os
índices de rotatividade e absenteísmo.
Através de uma gestão participativa onde os funcionários têm
participação ativa nos resultados e possuem uma visão sistêmica da
empresa, os mesmos adotam posturas fidedignas e promovem a inovação e
atualização da empresa, pois exercem suas funções com paixão.
A partir desta gestão democrática, valores e princípios organizacionais
bem formados e posicionados, os funcionários valorizam a cultura da
empresa, gerando assim uma vantagem competitiva diante do mercado.
3.2.2.3. Sistemas de comunicação
O sistema de comunicação do Magazine Luiza é aberto e sem
barreiras, onde todos os colaboradores têm livre acesso a qualquer nível
hierárquico da empresa. A política de comunicação é baseada na
acessibilidade e transparência, na ética e democratização das informações,
por isto todos os funcionários da administração central ficam alocados no
mesmo andar, sem paredes nem divisórias e a presidente fica no centro do
escritório em uma sala com paredes de vidro.
Existem diversos instrumentos que favorecem a circulação das
informações dentro da empresa:
58
o
Foram trocados os impressos de comunicação interna pela
comunicação olho no olho, um encontro realizado uma vez por
semana em todas as unidades da rede, onde são divulgados os
resultados de vendas, margem, cobrança, serviços e principais
ações e campanhas de marketing;
o
Cada gerente recebe da matriz informações estratégicas,
institucionais,
relatórios
de
resultados
e
campanhas
de
marketing, através de um sistema integrado informatizado que
agiliza a circulação das informações dentro da empresa.
o
Todos os colaboradores tem acesso à Internet, podendo se
comunicar através de e-mail com todos os níveis hierárquicos
em qualquer uma da unidades, sem barreiras e em tempo real.
o
“VOCÊ” é um informativo interno periódico criado com o objetivo
de promover uma comunicação transparente, de mão dupla e
que mantêm todos os colaboradores informados sobre os fatos
que possam afetar sua vida dentro da empresa.
o
A TV LUIZA é um canal de comunicação interna entre a
empresa e os colaboradores através de sinal de satélite. O foco
da TV Luiza é alinhar a equipe em relação às decisões
estratégicas, lançamentos de campanhas, divulgação de fatos e
momentos importantes, reafirmação de valores e princípios
éticos e fortalecimento da cultura da Empresa.
o
As cartas da superintendência são enviadas para todos os
colaboradores em momentos de mobilização. A intenção é a
busca de resultados, fortalecimento da cultura, reconhecimento
de
desempenho
e
agradecimento
pelos
resultados
e
participação.
o
Existe uma comunicação eletrônica diária para todas as lojas da
rede, visando alinhar todos os gerentes e suas equipes quanto
às ações institucionais e comerciais.
o
O processo de comunicação via intranet foi implantado em 2003
e todos os colaboradores têm acesso. Batizada de Portal Luiza,
a Intranet do Magazine Luiza foi criada para facilitar e agilizar o
processo de comunicação interna, tornando o acesso às
59
informações e orientações sobre benefícios, treinamentos, plano
de carreira, situação funcional, campanhas de incentivo e de
vendas, resultados, desempenho, holerite, entre outras, em um
processo rápido e simples para todos os colaboradores da
empresa. O recurso tem se tornado um importante meio de
comunicação entre a equipe, embora esteja ainda em fase de
consolidação.
o
A Rádio Luiza foi criada com o intuito de consolidar a
comunicação nos pontos de venda, divulgando promoções,
prêmios, ações e campanhas, além de manter o público interno
alinhado, foi implantada em 2005 em todas as lojas da rede. Um
canal de extrema importância para o fluxo de informações no
Magazine Luiza, tanto para os clientes internos, quanto para os
externos.
o
Toró de palpites é um canal de comunicação que visa à
participação e sugestão dos colaboradores, permitindo a eles
sugerir formas de facilitar ações, processos, sistemas, tornando
o dia-a-dia da empresa e a vida do cliente muito mais fácil.
o
Linha direta com superintendência e diretores através de
telefone (ramal específico), e-mails e cartas, independente do
conhecimento de sua chefia imediata, as respostas são dadas
diretamente e imediatamente ao reclamante, de acordo com o
nível e a gravidade da solicitação.
o
A linha 0800 garante a possibilidade de denúncia de qualquer
ato de discriminação na empresa, tanto por parte do colaborador
quanto do candidato a vagas. Os casos que por ventura
surgirem neste sentido, são acompanhados pessoalmente pela
superintendência da empresa e profissionais da área de
humanas.
60
3.2.2.4. Sistemas de decisão
No Magazine Luiza não existe um conselho de família, mas sim um
conselho administrativo formado pelos acionistas (membros da família) e os
diretores de área, presidido por Luiza Helena.
A empresa busca uma administração participativa através de comitês
de salário e o conselho de loja, que oferecem oportunidades para os
funcionários exporem opiniões e sugestões sobre a remuneração e processo
decisório respectivamente.
O processo decisório é formado por:
1º.
Coleta de informações junto com os funcionários e as unidades
organizacionais,
baseadas
nestas
informações
a
superintendência e as diretorias de área elaboram as estratégias
globais da empresa;
2º.
A superintendência convoca as diretorias de área, gerencias
regionais e de loja para divulgar estas estratégias, em seguida é
feito um evento com todos os funcionários para repassar as
decisões estratégicas tomadas e mostrar como será a
implementação das mesmas.
3º.
São feitas reuniões gerenciais periódicas para acompanhamento
dos resultados de cada área e se estão de acordo com as metas
traçadas.
Por ser uma empresa com o poder descentralizado todos os
funcionários possuem autonomia para tomar decisões simples referentes aos
problemas operacionais de maneira rápida, sem ter que pedir autorização
para um superior, que poderia retardar a solução do problema e gerar custos
altos a longo prazo.
Os gerentes de loja, encarregados e vendedores possuem total
autonomia para tomar decisões, elaborar preços, efetuar cobranças e
implantar idéias inovadoras, desde que prestem contas sobre o desempenho
do seu ponto de venda para o escritório central. Os gerentes regionais
prestam suporte aos gerentes de loja e fazem as intervenções necessárias
para alinhar os objetivos das lojas com os objetivos globais da empresa.
61
3.2.3. Condicionantes da Estrutura Organizacional
3.2.3.1. Fator humano
O Magazine Luiza prioriza as pessoas e entende que o ser humano é
um ser global com diferentes papeis sociais, ou seja, não tem como separar o
lado profissional do lado pessoal, pois os dois estão intimamente ligados,
demonstrando
assim
respeito
pelos
seus
colaboradores.
Com
a
reestruturação da empresa foram adotados princípios da administração
participativa, ou seja, os funcionários participam das tomadas de decisão
através do conselho de loja, onde um funcionário é eleito como representante
dos demais, eles também tem total liberdade de comunicação e autonomia
para tomar decisões rápidas em relação aos problemas cotidianos das lojas, e
são remunerados por resultados individuais e globais.
Esta política de valorização do ser humano adotada pelo Magazine faz
com que os funcionários sempre estejam dispostos e motivados a fazer um
esforço maior pelo cliente e pela empresa, pois sabem que suas ideias podem
ser colocadas em pratica e seus conhecimentos são valorizados.
A empresa busca funcionários intra-empreendedores que trabalhem
integrados para atingir os objetivos estratégicos da empresa, que sejam
apaixonados pelo o que fazem e busquem aperfeiçoamento continuo,
agregando conhecimento e técnica as atividades executadas.
A empresa é uma usina de ideias, pois incentiva e da oportunidade
para os funcionários serem criativos, é uma organização que valoriza seu
capital intelectual, isto ajuda a empresa a estar sempre inovando e criando
diferenciais, que geram vantagens competitivas diante do mercado externo.
3.2.3.2. Fator ambiente externo
A implantação de um novo modelo de gestão foi possível e gerou
resultado devido uma administração feita de forma estratégica, com análises
anuais do ambiente em que a empresa se encontra, ou seja, os pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaças que envolvem a empresa.
O Magazine Luiza sempre esta em clima de expansão e evolução,
abrindo novas lojas ou adquirindo redes concorrentes, além de estar de olho
em todos os passos de seus maiores concorrentes e buscando novas
62
parcerias com fornecedores, para não perder sua posição no mercado
varejista.
A empresa sabe ainda o quanto é difícil sobreviver em um país cuja
taxa de juros é a maior do mundo, por isto estão cogitando a possibilidade de
abrir o capital da empresa e da preferência para os próprios funcionários, até
o momento a empresa é uma sociedade anônima de capital fechado, ou seja,
os cotistas são somente os membros da família.
A criação das lojas virtuais aconteceu em meio a um ambiente instável
e turbulento, enquanto varias empresas estavam fechando suas filiais nas
pequenas cidades, o Magazine percebeu uma oportunidade de expandir os
negócios com baixo custo humano, operacional e físico, esta ideia inovadora
foi um sucesso, e gerou reconhecimento internacional para a empresa, que foi
objeto de estudo da Harvard Business Review. Mesmo os produtos não
saindo da cidade onde estão instaladas as lojas virtuais, o ICMS é recolhido
no local onde é efetuada a venda, contribuindo assim para a economia da
cidade.
A péssima qualidade das rodovias nacionais, os custos e a amplitude
geográfica do país prejudicam o fluxo logístico da empresa, por isto a área
logística tem importância estratégica, pois suas ações bem planejadas e
estruturadas podem ser tornar um diferencial competitivo para a empresa.
Devido ao multicanal de vendas o público-alvo é variável, se tornando
um diferencial competitivo, porque consegue atingir todas as classes sociais:
•
Lojas Convencionais – classe C e D;
•
Lojas Virtuais - classes C e D;
•
Lojas de Shopping - classes A e B;
•
Televendas - classe B;
•
Site - classes A e B.
A área de SAC e o departamento de televendas têm a função de captar
informações referentes aos clientes externos, para saber o grau de satisfação
dos mesmos, estes dados são utilizados para melhorar as campanhas de
marketing, procedimentos de vendas e aperfeiçoar as técnicas de
atendimento ao cliente.
63
3.2.3.3. Fator objetivos, estratégias e políticas
Objetivos:
•
Crescimento de 20% ou 50 novas lojas por ano;
•
Busca
de
constante
expansão
agressiva,
planejada
e
consistente;
•
Cumprir a missão e visão da empresa;
•
Abertura de capital;
•
Ser primeira opção dos clientes, devido a excelência no
atendimento;
•
Proporcionar educação aos seus clientes internos;
•
Proporcionar experiências memoráveis aos seus clientes;
•
Criar relacionamento personalizado e permanente com o cliente.
•
Aproveitar as oportunidades e ameaças;
Planejamento estratégico:
1ª Etapa – Preparação: coleta de dados e formação das
•
estratégias.
o
Pesquisa do clima organizacional (individual com todos os
funcionários);
o
Pesquisa com as unidades (lojas, centros de distribuição e
escritório central);
o
Definição orçamentária;
o
Reuniões estratégicas com as diretorias de área e equipes;
o
Workshop com as diretorias de área, gerências de
departamentos, principais lideranças e escritório central;
o
Definição das estratégias do ano e das metas globais e por
unidade
pelas
diretorias
de
área
e
gerências
de
departamentos.
2ª Etapa – Implementação: divulgação das estratégias.
•
o
Seminário de posicionamento estratégico com as diretorias
área,
gerências
de
departamentos,
escritório
central,
gerências das lojas e centros de distribuição e principais
lideranças;
64
Encontrão (acontece de 2 em 2 anos e envolve todos os
o
funcionários, incluindo os terceirizados e estagiários);
Repasse seminário (acontece no ano em que não tem o
o
encontrão).
3ª Etapa – Acompanhamento: execução e acompanhamento dos
•
objetivos estratégicos e metas traçadas.
Cultural: treinamentos com enfoque no posicionamento
o
estratégico da empresa;
Operacional: reuniões com os gerentes de departamentos e
o
suas equipes e reuniões com os gerentes regionais e suas
equipes.
Estratégico: reuniões estratégicas mensais (prestação de
o
contas), reunião da diretoria (mensal, superintendência e
diretorias de área), reunião de área (mensal, diretorias de
área e equipes), reunião de gerentes gerais (trimestral, com
todos os gerentes das lojas), reunião orçamentária (mensal,
com a diretoria) e reunião de gerentes regionais (bimestral,
com todos os gerentes regionais).
Política: o Magazine Luiza busca manter sua posição no mercado
varejista e expandir sua rede no território nacional, para isto procura estar
atento aos movimentos dos grandes concorrentes, investe em uma equipe
alinhada, comprometida e qualificada, prioriza a aprendizagem coletiva, busca
a participação e envolvimento do maior numero de funcionários da empresa
no processo decisório e mantém uma visão compartilhada com eles.
3.2.3.4. Fator tecnologia
O Magazine Luiza sempre priorizou a tecnologia em sua historia, sendo
a primeira rede a possuir um sistema de computação integrado e o primeiro ecommerce brasileiro a entrar no ar. A TI é totalmente integrada, fazendo com
que todas as informações estratégicas, institucionais, relatórios de resultados
e campanhas de marketing possam ser acessadas em qualquer uma das
lojas da rede em tempo real, agilizando a circulação de informações dentro da
rede.
65
Foi implantado em 2003 o LuizaNet, a intranet do Magazine Luiza,
onde os funcionários tem livre acesso as informações trabalhistas e
institucionais da empresa, facilitando a comunicação interna. Outro avanço foi
à implantação de terminais multimídias nas lojas virtuais permitindo que os
clientes vejam os produtos em imagem 3D e tenham certeza do que estão
comprando.
A área de TI sempre esta buscando novas tecnologias, ferramentas e
parcerias com empresas de tecnologia da informação, que possam
modernizar e facilitar as operações tanto para clientes internos quanto para
clientes externos.
A empresa fez parceria com o Google para dar vida a Tia Luiza, que
apresenta vídeos explicativos sobre os produtos a venda no site
(características e funcionalidades). Onde o Google fornece a infra-estrutura
de servidores e velocidade de downloads, além de disponibilizar os vídeos no
youtube, twiter, blogs, lojas virtuais e no site.
A empresa valoriza muito o seu capital intelectual, oferecendo
oportunidades de treinamentos, bolsas de estudos para cursos de graduação,
pós-graduação entre outras especializações, além de garantir que tais
conhecimentos poderam ser implantados dentro da empresa.
3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O Magazine Luiza é uma empresa ousada, não tem medo de inovar,
tem a capacidade de se antecipar às mudanças e implantar medidas
inovadoras, devido à liderança solida da presidente, a participação do capital
intelectual da empresa e as tomadas de decisão rápidas, por isto, a estrutura
da empresa é classificada como flexível orgânica.
O ambiente que envolve a empresa é totalmente instável, onde a
concorrência é agressiva, por isto todos os membros da empresa trabalham
em sinergia, sempre buscando um novo diferencial de mercado, para evitar a
perda de clientes e um futuro estado de entropia positiva.
A
estrutura
superintendência,
organizacional
diretorias,
da
empresa
gerências
regionais,
é
composta
gerência
de
pela
lojas,
encarregados e vendedores, ou seja, poucos níveis hierárquicos, que geram
maior agilidade no atendimento as necessidades dos clientes, uma eficiente
66
comunicação interna, eliminação de custos desnecessários e adaptação
rápida as mudanças do mercado.
As áreas funcionais - área financeira, área logística, área de compras,
área de tecnologia da informação, área de central de serviço compartilhado,
área controladoria e orçamento, área de humanas e área de SAC - são
centralizadas no escritório central localizado em Franca-SP, apenas a área de
vendas e marketing é descentralizada.
A empresa iniciou suas atividades com a departamentalização
funcional, assim como muitas empresas, mas após o processo de
reengenharia em 1991 passou a adotar a departamentalização mista,
composta pela departamentalização funcional e a departamentalização
territorial.
O magazine utiliza a departamentalização territorial porque tem como
objetivo expandir mercadologicamente e territorialmente a rede, conquistando
novos mercados e difundindo sua marca dentro do país, e consequentemente
buscando a internacionalização. Por ser uma rede varejista a expansão
territorial é muito importante, pois podem trabalhar de forma regional e
descentralizada, permitindo aos gerentes de loja, encarregados e vendedores
adequar os preços e outros aspectos localmente, de acordo com os fatores
regionais, concorrentes, hábito dos consumidores e nível de renda, pois eles
conhecem as peculiaridades da região em que atuam.
A
rede
é
composta
por
20
gerências
regionais
distribuídas
heterogeneamente por 7 estados brasileiros, onde cada regional cuida de 20
lojas aproximadamente.
3.4. REENGENHARIA
O Magazine era uma rede com um sistema de poder centralizado,
lentidão nas ações, muita burocracia, pouca versatilidade, e um sistema de
comunicação interno hierarquizado, estes fatores afetavam diretamente a
produtividade e a qualidade das relações dentro da organização.
Em 1991 Luiza Helena Trajano Rodrigues assumiu a presidência da
rede, em meio um cenário de crise e tendo disponível apenas os recursos
existentes, em um curto espaço de tempo iniciaram uma grande
transformação no modelo de gestão, com o apoio de todos os diretores e
67
colaboradores, rumo ao posto de uma das principais redes do varejo nacional.
Conhecido como “Novo Ciclo”, este processo de reengenharia durou dez
anos, era baseado em metas a serem alcançadas, priorizando fatores
diferenciados e essenciais para dinamizar ao máximo os recursos da rede,
com o objetivo de melhorar a qualidade no relacionamento com os clientes.
Este processo de reengenharia foi radical, pois mudou toda a estrutura
organizacional da empresa, adotou a departamentalização mista com ênfase
na departamentalização territorial, otimizou os fluxos de comunicação, trocou
o excesso de burocracia por sistemas informatizados, descentralizou o poder
dentro da rede, e mudou totalmente a cultura organizacional da empresa.
Esta reestruturação possibilitou que o Magazine se tornasse a terceira maior
rede varejista do Brasil, com 457 pontos de vendas e 6 centros de distribuição
espalhados por 7 estados brasileiros.
Foi implantado também o processo de qualidade total associado à
melhoria continua, com a criação do departamento de qualidade, que visa à
satisfação e fidelização de seus stakeholders. Após as mudanças o foco
central da empresa passou a ser o cliente, por isto todos os processos foram
reorganizados para se adequar às necessidades e perfil do seu público alvo e
garantir que a rede seja sempre lembrada pela sua flexibilidade diante do
mercado, excelência em atendimento aos clientes e valorização do capital
intelectual.
Uma das principais mudanças foi à criação das lojas virtuais, uma
alternativa altamente rentável para empresa, pois demandam de baixo
investimento em recursos humanos, materiais e financeiros, não possuem
estoques nem mostruários, e ainda oferecem cursos e internet para a
comunidade
onde
estão
localizadas.
São
estruturadas
para
serem
implantadas nas pequenas cidades do interior do Brasil, onde uma loja
convencional não seria viável. Atualmente o Magazine esta disponibilizando
franquias das lojas virtuais, oferecendo uma estrutura completa, incluindo
tecnologia, gestão comercial, logística (desde os pedidos até a entrega do
produto aos clientes), e a marca, onde os franqueados precisam apenas
administrar a loja. Esta implementação visa expandir os pontos de venda,
consolidar a marca e conquistar o primeiro lugar no ranking de redes
varejistas brasileiras.
68
Em 2009 foi contratada uma empresa para elaborar o projeto de
abertura de capital da rede, o motivo desta nova mudança é o aumento
agressivo das ações da concorrência, a abertura de capital significa a entrada
de mais recursos para viabilizar novos projetos de expansão e modernização.
Objetivos iniciais da reengenharia:
•
Descentralização do poder;
•
Formação do conselho de loja (representantes dos funcionários);
•
Encontro de funcionários;
•
Redefinição da missão, valores, princípios;
•
Escritório central presente no campo;
•
Gerentes de loja com completa autonomia do negócio;
•
Vendedores com liberdade para decidir o preço e responsáveis
pela aprovação do credito;
•
Gerentes e vendedores remunerados levando em conta o
volume de vendas, as margens obtidas e a eficiência na
cobrança;
•
Todos os funcionários remunerados de acordo com o lucro da
empresa;
•
Alinhamento de todos os colaboradores com os objetivos da
organização e recompensa pelos resultados obtidos;
•
Motivação e desenvolvimento dos seus recursos humanos.
Fases:
1991 - "Mobilização":
•
Processo de desburocratização da empresa;
•
Descentralização do poder;
•
São derrubadas as paredes do escritório central;
•
É eliminado o departamento de O & M;
•
É criado o holding administrador (Grupo Luiza);
•
São
instituídas
grandes
modificações
para
valorizar
os
funcionários;
•
São definidos a missão, os valores e os princípios da empresa.
1992 - "Sustentação":
•
Lançamento da primeira Loja Virtual;
69
•
Iniciado um grande processo de incentivo à produtividade, com o
incremento das parcerias com os fornecedores, os planos de
auto desenvolvimento aos funcionários (incentivos e benefícios),
e o resgate ao papel do vendedor;
•
Criação do Consórcio Luiza.
1993 - "Consolidação":
•
Modificação no organograma da empresa;
•
Criação do programas de desenvolvimento gerencial;
•
Criação dos programas de qualidade (Qualidade total);
•
Evolução no processo de participação na rentabilidade;
•
Campanhas com enfoque social;
•
Seminário de planejamento estratégico;
•
Implantação da convenção com gerentes e cônjuges.
1994 - "Ação":
•
Desenvolvimento dos programas de qualidade com o foco no
cliente (Qualidade total);
•
Modernização dos pontos de venda (ações de merchandising);
•
Informatização da empresa;
•
Reengenharia da área de Compras;
•
Alinhamento da “Linha de Frente”;
•
Processo de expansão em vendas.
1995 e 1996 - "Solidificação":
•
Criação da central de atendimento ao cliente;
•
Aperfeiçoamento da área de Logística;
•
Projeto de telemática;
•
Implantação do conselho de funcionário;
•
Efetuados treinamentos práticos de analistas de sistemas em
todas as áreas;
•
Aquisição de 23 novos pontos de venda no Paraná e Mato
Grosso do Sul, com a compra da rede Irmãos Felippe.
1997 - "Expansão":
•
Definição do planejamento estratégico para expansão e a
conquista de novos horizontes;
70
•
Definição de novas diretrizes;
•
Aumento na rentabilidade;
•
Aumento no volume de vendas;
•
Consolidação do Magazine Luiza na região Sul;
•
Aumento da produtividade dos funcionários e das lojas;
•
Implantação dos projetos de franchising das Lojas virtuais e o
televendas.
1998 - "Evolução":
•
Evolução dos projetos já vivenciados pela empresa até então;
•
Implantação do sistema de database marketing;
•
Auditoria contábil.
2000 - "Competência":
•
Estruturação dos canais de comércio eletrônico
•
Firmadas parcerias inovadoras de marketing para promoções.
2001 - "Excelência":
•
Criação das regionais de vendas;
•
Crescimento expressivo do e-commerce;
•
Lançamento da Luiza Cred (em parceria com o Unibanco).
3.5. ANÁLISE DO CASO
3.5.1. Pontos Fortes
•
Crédito rápido;
•
Diversificação dos canais de vendas;
•
Forte cultura descentralizada;
•
Histórico de crescimento constante;
•
Facilidade em lidar com as adversidades econômicas;
•
Responsabilidade social ativa;
•
Excelência de atendimento aos públicos interno e externo;
•
Administração participativa;
•
Políticas de remuneração e benefícios;
•
A cultura da empresa estimula os funcionários a perseguir
resultados;
71
•
Todo mundo fala a mesma língua desde a alta diretoria até o
office-boy;
•
Franquia das lojas virtuais.
3.5.2. Pontos Fracos
•
Processo de sucessão;
•
Excesso de descentralização do poder.
3.5.3. Oportunidades
•
Aquisição de lojas que não se adaptam as oscilações do
mercado;
•
Espaço geográfico amplo para futuras expansões dentro do
país.
3.5.4. Ameaças
•
Concorrentes como Casas Bahia, Ponto Frio, Grupo Pão de
Açúcar, entre outros;
•
Instabilidade econômica nacional e internacional;
3.5.5. Possíveis Melhorias
O processo de sucessão é considerado um ponto fraco para empresa
porque os valores, comportamento e crenças da presidente Luiza Helena se
entrelaçaram à sua cultura organizacional, assim fica difícil ver a empresa
sem a figura dela como líder. A indicação de um futuro processo de sucessão
e as experiências de outras empresas que não deram certo, criam um clima
de insegurança e instabilidade entre os funcionários, deixando o mercado
apreensivo com as possíveis implicações deste processo. O sucessor da
empresa será o filho mais velho da presidente, Frederico Trajano hoje com 28
anos e ocupando o cargo de diretor da área de vendas e marketing da rede,
ele se formou em administração, especializou-se em finanças nos Estados
Unidos e trabalhou em grandes empresas. O herdeiro iniciou no Magazine em
cargos mais baixos, trilhando o mesmo caminho dos outros funcionários,
participou ativamente da criação das lojas virtuais e do e-commerce,
absorvendo a cultura e os valores da empresa.
72
Frederico tem o perfil perfeito para assumir a liderança da rede, pois
lidera a principal área da empresa e possui os conhecimentos técnicos,
habilidades, competências e valores necessários para administrar e
conquistar a confiança de seus stakeholders.
Para mudar esta visão ruim, o processo deve ser algo menos
complexo, ou seja, precisa ser bem planejamento e estruturado, contar a com
a participação de todo o capital intelectual da empresa, além de possuir um
plano contingencial para solucionar possíveis problemas que possam ocorrer
e comprometer a estrutura da empresa e sua posição no mercado.
A descentralização de poder é outro ponto fraco que a empresa
enfrenta, apesar de ter muitas vantagens, pode gerar conflitos, dificultar o
controle e a coordenação da matriz frente às movimentações das regionais e
provocar decisões equivocadas devido os gerentes de loja não possuírem
uma visão sistêmica. Para resolver estes problemas, deve-se aumentar o
controle e a coordenação do escritório central e diminuir a autonomia na
tomada das decisões de algumas atividades, sem prejudicar os diferenciais já
conquistados dentro das regionais.
73
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo apresentar, descrever e
analisar uma empresa de grande porte com departamentalização territorial e
visão de expansão por meio desta estrutura.
Com base em pesquisas no site da empresa, artigos de revistas e
revisão literária sobre o assunto em questão, foi elaborado um estudo de caso
sobre a rede de lojas varejistas Magazine Luiza, que apresenta todas as
características para ser representada por este tipo de departamentalização,
pois busca constantemente sua expansão, abrindo novas lojas, adquirindo
redes já existentes, aprimorando os conhecimentos de seus colaboradores e
mantendo a excelência no atendimento ao cliente.
A empresa tem um ótimo plano de carreira, da autonomia aos
funcionários e oferece oportunidades de adquirir novos conhecimentos, quem
não gostaria de trabalhar em uma empresa assim, que além de valorizar os
funcionários, participa ativamente em ações sociais e ambientais dentro das
cidades em que estão estabelecidas, tem visão de futuro, sempre busca a
inovação e a diversificação.
74
REFERÊNCIAS
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tecnologias
de
gestão
organizacional:
arquitetura
organizacional,
benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia.
Volume 1. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. pg. 220 a 270.
BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da
estrutura. Revista de administração de empresas – FCV, 1967. pg. 108 e
121.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introdução
à
teoria
geral
da
administração: uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. Compacta. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, pg. 131 a 135.
CHIAVENATO,
Idalberto.
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administração: uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. pg. 209 a 215.
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Fundamentos
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organizacional. 1ª ed. São Paulo: Thomson Learning, 2003. pg. 348.
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Reengenharia:
revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e
das grandes mudanças da gerência. 16ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
pg. 20 a 25.
LACOMBE, Francisco. Dicionário de negócios. São Paulo: Saraiva,
2009. pg. 53, 110, 197, 201, 202, 206, 272, 444, 445, 530.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração:
da revolução urbana a revolução digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. pg.
86, 171, 453.
75
MULLINS, Laurie J. Gestão da hospitalidade e comportamento
organizacional. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. pg. 303.
OLIVEIRA, Djalma de pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e
métodos: uma abordagem gerencial. 18ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. pg. 61
a 215.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2ª
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STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª ed.
Rio de
Janeiro: PHB, 1992. pg. 230.
WAGNER II, John A.;HOLLENBECK, John R. Comportamento
organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003. pg. 314 a 317.
Todas as informações do estudo de caso estão disponíveis em:
<http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico>.
fev.2010.
Acesso
em:
76
ANEXOS
77
Anexo 1
Logotipo da empresa
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 2
Slogan da empresa
Fonte: www.magazineluiza.com.br
78
Anexo 3
Tabela de prêmios e reconhecimento
Ano
2004
Entidade
Ibest
2003
2003
Revista Carta Capital
Revista Exame
2003
2002
2001
2001
2007
2007
Ebit
Ibest
Revista Info Exame
Revista Exame
Jornal Folha de São
Paulo
Revista Carta Capital
Revista Você SA/Exame
Certificado Amcham
V Prêmio ABRASA
IBEF
Revista Carta Capital
Conferência Latino
Americana
Revista Época
2007
Revista Época
2003
2003
2005
2006
2006
2006
2006
Prêmio
Reconhecimento do público - prêmio top 3
Reconhecimento do público - empresa mais admirada do setor de
eletroeletrônicos
Reconhecimento de equipe - melhor empresa para se trabalhar no Brasil
Reconhecimento do público - prêmio excelência em qualidade de comércio
eletrônico B2C
Reconhecimento do público - prêmio top 10
Reconhecimento do público - prêmio Info
Reconhecimento da equipe - guia das melhores empresas
Reconhecimento do consumidores - top of mind
Reconhecimento do mercado - empresa mais admirada
Melhor empresa para se trabalhar - 8º lugar
Melhor lugar para uma mulher trabalhar - 3º lugar
Melhor política de pós-vendas varejo de produtos prontos - Troféu ouro
Prêmio equilibrista
Reconhecimento do público - as empresas mais admiradas do Brasil
Melhores empresas da América Latina
Melhor empresa a mulher trabalhar no Brasil
Melhores empresas para trabalhar - 8º lugar
Fonte: Alunos
Anexo 4
Primeira loja convencional
Fonte: www.magazineluiza.com.br
79
Anexo 5
Atual sede administrativa e escritório central
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 6
Organograma do Grupo Luiza
Fonte: www.magazineluiza.com.br
80
Anexo 7
Organograma Magazine Luiza
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 8
Organograma área financeira
Fonte: www.magazineluiza.com.br
81
Anexo 9
Organograma área Logística
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 10
Centro de distribuição
Fonte: www.magazineluiza.com.br
82
Anexo 11
Mapa Logístico – Centros de distribuição
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 12
Localização nacional das lojas por pontos de vendas
Fonte: Alunos
83
Anexo 13
Organograma área de compras
Fonte: Alunos
Anexo 14
Organograma área de Tecnologia da Informação
Fonte: www.magazineluiza.com.br
84
Anexo 15
Organograma área de humanas
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 16
Organograma área de vendas e marketing
Fonte: Alunos
85
Anexo 17
Loja convencional
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 18
Loja Virtual
Fonte: www.magazineluiza.com.br
86
Anexo 19
Loja shopping
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 20
Lounge
Fonte: www.magazineluiza.com.br
87
Anexo 21
E-commerce
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 22
Televendas
Fonte: www.magazineluiza.com.br
88
Anexo 23
Organograma SAC
Fonte: www.magazineluiza.com.br
Anexo 24
Departamentalização territorial
Fonte: Alunos
89
Anexo 25
Relação de gerências regionais
GERÊNCIAS REGIONAIS
NÚMERO DE LOJAS
1
ABC LITORAL - SP
14
2
BATATAIS - SP
30
3
BAURU - SP
22
4
BELO HORIZONTE - MG
21
5
CAMPINAS - SP
26
6
CAMPO GRANDE - MS
20
7
CAXIAS DO SUL - RS
29
8
CHAPECÓ - SC
27
9
CURITIBA - PR
20
10
FLORIANOPOLIS - SC
29
11
JUIZ DE FORA - MG
24
12
LONDRINA - PR
23
13
OLIMPIA - SP
32
14
PORTO ALEGRE - RS
30
15
RIBEIRÃO PRETO - SP
24
16
UBERLÂNDIA - MG
23
17
VALE - SP
22
18
ZONA CENTRO OESTE - SP
13
19
ZONA LESTE - SP
12
20
ZONA NORTE - SP
15
TOTAL DE LOJAS
456
Fonte: Alunos
90