CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ CURSO DE
Transcrição
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ CURSO DE
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DANIELA DE LIMA DENER JOSÉ MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI RENATA CRISTINA TORREZAN RENATA SILVA DOS SANTOS TACIANE FILIPPIN ANÁLISE DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL DA EMPRESA MAGAZINE LUIZA S/A MARINGÁ 2010 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ DANIELA DE LIMA DENER JOSÉ MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI RENATA CRISTINA TORREZAN RENATA SILVA DOS SANTOS TACIANE FILIPPIN ANÁLISE DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL DA EMPRESA MAGAZINE LUIZA S/A Estudo de Caso apresentado ao Centro Universitário de Maringá, como requisito parcial à conclusão da disciplina Organização, Sistemas e Métodos do curso de graduação de Administração. Orientação: Professora Marilicy Maia Guerra Cardoso. MARINGÁ 2010 LISTA DE ANEXOS Anexo 1 – Logotipo do Magazine Luiza ............................................................... 77 Anexo 2 – Slogan do Magazine Luiza .................................................................. 77 Anexo 3 – Prêmios e reconhecimentos ............................................................... 78 Anexo 4 – Primeira loja convencional do Magazine Luiza ................................... 78 Anexo 5 – Atual sede administrativa e escritório central ..................................... 79 Anexo 6 – Organograma do Grupo Luiza ............................................................. 79 Anexo 7 – Organograma do Magazine Luiza ....................................................... 80 Anexo 8 – Organograma área financeira ............................................................. 80 Anexo 9 – Organograma área logística ............................................................... 81 Anexo 10 – Centro de distribuição ....................................................................... 81 Anexo 11 – Mapa logístico – centro de distribuição ............................................. 82 Anexo 12 – Localização nacional das lojas por pontos de vendas....................... 82 Anexo 13 – Organograma área de compras ........................................................ 83 Anexo 14 – Organograma área de tecnologia da informação .............................. 83 Anexo 15 – Organograma área de humanas ....................................................... 84 Anexo 16 – Organograma área de vendas e marketing ....................................... 84 Anexo 17 – Loja convencional.............................................................................. 85 Anexo 18 – Loja virtual ......................................................................................... 85 Anexo 19 – Loja shopping .................................................................................... 86 Anexo 20 – Lounge .............................................................................................. 86 Anexo 21 – E-commerce ...................................................................................... 87 Anexo 22 – Televendas ........................................................................................ 87 Anexo 23 – Organograma área do SAC............................................................... 88 Anexo 24 – Departamentalização territorial (organograma) ................................. 88 Anexo 25 – Relação de gerências regionais ........................................................ 89 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................ 7 2. REVISÃO DA LITERATURA .................................................................. 8 2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 8 2.1.1. Conceito ................................................................................................ 8 2.1.2. Componentes da Estrutura Organizacional ........................................ 10 2.1.3. Condicionantes da Estrutura Organizacional ..................................... 11 2.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO .................................................................... 12 2.2.1. Conceito ................................................................................................. 12 2.2.2. Tipos de Departamentalização ............................................................ 13 2.2.3. Departamentalização Territorial ........................................................... 13 2.2.3.1. Conceito .................................................................................................. 13 2.2.3.2. Objetivos .................................................................................................. 14 2.2.3.3. Vantagens ............................................................................................... 15 2.2.3.4. Desvantagens .......................................................................................... 15 2.2.3.5. Aplicações ............................................................................................... 15 2.3. ORGANOGRAMA.................................................................................... 15 2.4. ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE ASSESSORIA .................. 16 2.4.1. Atividade de linha .................................................................................. 16 2.4.2. Atividade de assessoria ........................................................................ 17 2.5. DESCENTRALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO ................. 17 2.5.1. Descentralização ................................................................................... 17 2.5.2. Centralização ......................................................................................... 18 2.5.3. Delegação............................................................................................... 19 2.6. PROGRAMA QUALIDADE TOTAL.......................................................... 20 2.7. REENGENHARIA .................................................................................... 24 3. ESTUDO DE CASO ................................................................................ 29 3.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................... 29 3.1.1. Dados da Empresa ................................................................................ 29 3.1.2. História do Magazine Luiza ................................................................... 30 3.1.3. Missão .................................................................................................... 31 3.1.4. Visão ....................................................................................................... 31 3.1.5. Premissas ............................................................................................... 31 6 3.1.6. Valores e Princípios .............................................................................. 31 3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO MAGAZINE LUIZA..................... 32 3.2.1. Estrutura Formal do Magazine Luiza ................................................... 32 3.2.1.1. Área financeira ........................................................................................ 32 3.2.1.2. Área logística ........................................................................................... 33 3.2.1.3. Área de compras ..................................................................................... 36 3.2.1.4. Área de tecnologia da informação ........................................................... 37 3.2.1.5. Área de humanas .................................................................................... 38 3.2.1.6. Área de vendas e marketing .................................................................... 46 3.2.1.7. Área de SAC ............................................................................................ 53 3.2.1.8. Área de controladoria e orçamento.......................................................... 54 3.2.1.9. Área de central de serviços compartilhados ............................................ 54 3.2.2. Componentes da Estrutura Organizacional ........................................ 54 3.2.2.1. Sistemas de responsabilidade ................................................................. 54 3.2.2.2. Sistemas de autoridade ........................................................................... 56 3.2.2.3. Sistemas de comunicação ....................................................................... 57 3.2.2.4. Sistemas de decisão................................................................................ 60 3.2.3. Condicionantes da Estrutura Organizacional ..................................... 61 3.2.3.1. Fator humano .......................................................................................... 61 3.2.3.2. Fator ambiente externo............................................................................ 61 3.2.3.3. Fator objetivos, estratégias e políticas..................................................... 63 3.2.3.4. Fator tecnologia ....................................................................................... 64 3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO .................................................................... 65 3.4. REENGENHARIA .................................................................................... 66 3.5. ANÁLISE DO CASO ................................................................................ 70 3.5.1. Pontos Fortes......................................................................................... 70 3.5.2. Pontos Fracos ........................................................................................ 70 3.5.3. Oportunidades ....................................................................................... 71 3.5.4. Ameaças ................................................................................................. 71 3.5.5. Possíveis Melhorias .............................................................................. 71 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 73 REFERÊNCIAS .................................................................................................... 74 ANEXOS .............................................................................................................. 76 7 1. INTRODUÇÃO As grandes empresas buscam constantemente meios para manter sua posição ou conquistar novos mercados, diante de uma concorrência agressiva e clientes cada vez mais exigentes. O objetivo deste trabalho é apresentar uma empresa de grande porte que possui departamentalização territorial, ou seja, uma empresa que busca a expansão através da abertura de novas lojas distribuídas estrategicamente em todo o território nacional, sendo orientadas por meio de escritórios regionais, onde cada gerente de loja tem total autonomia para gerenciar e tomar decisões, de maneira que adaptem os preços e ações mercadológicas ao local onde estão instaladas, oferecendo um atendimento diferenciado para os clientes, e consequentemente conquistando novos mercado. Será exposta toda a estrutura organizacional, componentes, organogramas, fotos, entre outras informações que auxiliem na identificação deste modelo de departamentalização. Será apresentado um estudo de caso baseado na empresa Magazine Luiza S/A, hoje considerada a 3ª maior rede de varejo do Brasil, composta por 456 lojas, 01 escritório central, 20 escritórios regionais e 06 centros de distribuição distribuídos em 07 estados brasileiros. O Magazine Luiza passou por uma transformação em 1991, quando Luiza Helena Trajano assumiu a superintendência da rede, se tornando uma empresa descentralizada, com princípios de administração participativa, e foco centralizado no cliente. É uma empresa que valoriza o capital intelectual, pois sabe que sem o conhecimento das pessoas, a organização não consegue se adaptar as constantes mudanças. O feedback desta valorização são funcionários motivados e dispostos a fazer com que as metas e objetivos globais estabelecidos sejam conquistados, se tornando um diferencial competitivo para a empresa diante do mercado. 8 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2.1.1. Conceito Para Stoner (1992, pg. 230) “a estrutura organizacional é uma forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. De acordo com Oliveira (2009, pg. 69) A estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos da empresa, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Para Lacombe (2009, pg.272) estrutura organizacional é a Definição dos órgãos, dos seus nomes, dos seus níveis, das suas chefias e das suas atribuições; das relações formais entre eles; das autoridades e responsabilidades de cada um e da forma como se coordenam e se comunicam as pessoas na organização. Segundo Oliveira (2009) uma organização possui dois tipo de estrutura organizacional, que devem agir integradas para que possam gerar resultados satisfatórios, são elas: • A estrutura formal que é representada pelo organograma da empresa, ou seja, a parte burocrática e vertical, que diz respeito à identificação dos sistemas de autoridade, responsabilidade, comunicação e decisão e os fatores humanos, tecnológicos, ambientais e estratégicos da empresa. • A estrutura informal é formada pelas relações sociais e pessoais dentro da empresa, que são importantes para perpetuar a cultura da empresa, facilitar a comunicação e controle social, pois todos procuram agir conforme a cultura, ao contrario podem ser excluídos pelos grupos sociais existentes na organização. Esta estrutura é dinâmica e apresenta nível de autoridade horizontal. 9 De acordo com Oliveira (2009) os executivos devem escolher se a empresa terá uma estrutura voltada para as atividades rotineiras, ou seja, mecanicista rígida (estrutura onde os problemas são mais previsíveis, a tecnologia é conhecida, menor grau de incerteza devido o ambiente externo ser previsível e estável, a comunicação é mais formal), ou uma estrutura voltada para as atividades de inovação, ou seja, flexível orgânica (estrutura onde a tecnologia total ou parcialmente desconhecida, existe maior grau de incerteza devido o ambiente externo ser imprevisível e instável, a comunicação é informal e intensiva). Segundo Lacombe (2009, pg. 444) uma organização com estrutura mecanicista É aquela em que os papéis e as responsabilidades são clara e rigidamente definidos dentro de uma estrutura organizacional hierárquica. As operações tendem a ser centralizadas e as atividades bastante repetitivas. A comunicação formal é tipicamente vertical. Para Lacombe (2009, pg.444) uma organização com estrutura orgânica ou flexível é “aquela em que os papéis e as responsabilidades não são rigidamente definidos e as pessoas interagem, havendo grande quantidade de comunicações, e operando de forma bastante descentralizada”. De acordo com Maximiano (2007, pg.453) as empresas mecanicistas possuem uma cultura Adequada a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem definida. A responsabilidade pela coordenação, assim como a visão de conjunto, pertence exclusivamente à alta administração. A comunicação vertical é enfatizada. Organizações deste tipo valorizam a lealdade e obediência aos superiores. Segundo Maximiano (2007, pg. 453) as empresas orgânicas possuem uma cultura que Adapta-se a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que não podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgânicos, há continua redefinição de tarefas. Ninguém é especialista em nada, ou todos não são especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, não a especialização. Preferem à 10 interação e a comunicação de natureza informativa, o que cria alto nível de comprometimento com as metas da organização. 2.1.2. Componentes da Estrutura Organizacional • Sistema de responsabilidade: Segundo Oliveira (2009) o sistema de responsabilidade é baseado na responsabilidade que cada funcionário possui diante das atividades que executa, sendo supervisionado ou não. Os aspectos básicos desse sistema são: (1) Departamentalização: é o agrupamento homogêneo das atividades desenvolvidas em uma empresa; (2) Linha e assessoria: as atividades de linha têm ação de comando, são ligadas as tarefas FIM da empresa, é a parte operacional, e as atividades de assessoria não têm ação de comando, são ligadas as tarefas MEIO da empresa, é a parte de aconselhamento; (3) Atribuições das unidades organizacionais: esta ligada a divisão de trabalho. assume determinada Quando um subordinado responsabilidade dentro de uma organização deve prestar conta à pessoa que lhe atribuiu tal responsabilidade. • Sistema de autoridade: De acordo com Oliveira (2009) autoridade é o direito para fazer algo, ou seja, tomar decisões, dar ordens, requerer obediência, desempenhar a tarefa que foi designada. A autoridade pode ser formal, ou seja, conforme a estrutura hierárquica ou informal, ou seja, conforme as relações informais dentro da empresa. Os tipos de autoridade são: (1) Hierárquica, ou seja, as linhas de comando são estabelecidas conforme a estrutura hierárquica da empresa; (2) Funcional, ou seja, estabelecida conforme as funções desempenhadas na organização. Os aspectos básicos deste sistema são: (1) Delegação: transferência de autoridade de um nível superior para outro inferior dentro da estrutura hierárquica; (2) Centralização: processo decisório concentrado na cúpula da empresa; (3) Descentralização: processo decisório distribuído entre os níveis hierárquicos; (4) Níveis hierárquicos: 11 representam os cargos que possuem o mesmo nível de autoridade; (5) Amplitude de controle: é o limite funcionários que um chefe pode supervisionar. • Sistema de comunicação: Segundo Oliveira (2009) é o canal que permite o fluxo de informações dentro de uma organização. Os aspectos considerados neste sistema são: (1) O que, como, quando, de quem, pra quem, por que comunicar; (2) Esquemas de comunicação; (3) Fluxo de comunicação; (4) Subsistema de procedimentos. • Sistema de decisões: De acordo com Oliveira (2009) os aspectos relacionados às decisões devem contemplar o alcance dos objetivos, a caracterização do tipo de decisões a serem tomada, o nível no qual ela será formulada praticamente, as Atividades demandadas, além das pessoas e cargos envolvidos. 2.1.3. Condicionantes da Estrutura Organizacional Segundo Oliveira (2009) os fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional são: • Fator humano, ou seja, uma empresa não existe sem a presença das pessoas, que utilizam seus conhecimentos e técnicas para conquistar os objetivos almejados pela empresa, a eficiência destas pessoas depende de seus conhecimentos, bagagem psicológica e nível de motivação; • Fator ambiente externo, ou seja, avaliação do processo de relacionamento da empresa com o ambiente externo, identificando como as mudanças podem influenciar nas operações da empresa, se isto pode ser positivo ou negativo, e no segundo caso quais as medidas que a empresa adota para se prevenir destas situações; • Fatores objetivos, estratégias e políticas, ou seja, análise da influência que os objetivos, estratégias e política bem definidos tem em relação à estrutura da empresa; 12 • Fator tecnologia, ou seja, análise da tecnologia empregada na empresa, tanto humana quanto em equipamentos e a evolução tecnológica que envolve seu ambiente externo. 2.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO 2.2.1. Conceito De acordo com Chiavenato (2003, pg. 209), A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. Segundo Chiavenato (2003, pg. 210) “a departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões”. Para Lacombe (2009, pg.201) departamentalização é a “subdivisão de um órgão em unidades menores; nesse caso, nem o órgão dividido nem os resultantes da divisão precisam ter o nível de departamento”. Segundo Oliveira (2009, pg. 101), a Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério especifico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. O tipo de departamentalização depende do foco e objetivos da empresa, por exemplo, uma empresa que pretende expandir sua participação no mercado através de filiais vai optar pela departamentalização territorial (MAXIMIANO, 2007). Segundo Maximiano (2007, pg.86) O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas organizações de grande e pequeno porte. A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas. 13 2.2.2. Tipos de Departamentalização Segundo Chiavenato (2003) existem 9 tipos de departamentalização por: • Quantidade: é estruturada em indústrias ou fabricas que trabalham por turnos. • Funcional: é estruturada de acordo com as funções ou departamentos da empresa, é o tipo mais utilizado. • Territorial: é estruturada para empresas dispersas por várias regiões. • Produtos/Serviços: é estruturada para empresas com varias linhas de produtos ou serviços, onde cada divisão cuida de um produto especifico. • Clientes: é estruturada para empresas separada por tipos de clientes, normalmente é adotado por lojas de departamentos. • Processos: é estruturada para indústrias e fabricas que contem os processos de produção separados por etapas. • Projetos: é estruturada para empresas que trabalham com projetos com data prevista para inicio e termino do mesmo. Normalmente utilizado por construtoras. • Matricial: é estruturada para empresas que apresentam ao mesmo tempo a departamentalização funcional e por produtos ou funcional e por projetos, onde as equipes trabalham sob o comando de dois gerentes diferentes simultaneamente. • Mista: é estruturada para empresa que apresentam mais de duas departamentalizações diferentes para se adaptar à realidade. 2.2.3. Departamentalização Territorial 2.2.3.1. Conceito Segundo Dubrin (2003, pg. 348) a departamentalização territorial é “uma estrutura organizacional na qual os responsáveis por todas as atividades de uma empresa em uma determinada área geográfica se reportam a um mesmo gerente”. 14 De acordo com Oliveira (2009, pg. 107) Este tipo de departamentalização é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no principio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupados e colocadas sob ordens de um executivo. Segundo Oliveira (2009), esta departamentalização possibilita que a empresa obtenha vantagens nas operações e ações locais, além de conhecer a cultura local, podendo personalizar o atendimento ao cliente. De acordo com Chiavenato (2003, pg. 215) Departamentalização territorial, regional ou por localização requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa e colocadas sob a chefia de um administrador local. Para Lacombe (2009, pg.202) a departamentalização territorial ou por área geográfica é um Critério em que todas as atividades executadas em determinada região são agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local, independentemente da sua natureza ou do produto a que se referem. Ocorre principalmente em organizações cujas atividades são geograficamente desconcentradas. De acordo com Maximiano (2007, pg. 86) Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a um território. O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de clientes, de acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o critério geográfico torna-se a base da divisão de trabalho. 2.2.3.2. Objetivos Segundo Oliveira (2009), as empresas que adotam este tipo de departamentalização buscam obter vantagens econômicas, possibilidades de ações imediatas e facilidade nas tomadas de decisões em relação à localidade onde se encontra suas filiais. O ambiente instável e a necessidade de expansão e sobrevivência no mercado também faz com que as organizações optem por esta estrutura. 15 2.2.3.3. Vantagens De acordo com Chiavenato (2003), esta estrutura permite que as empresas se adaptem melhor as mudanças do mercado, pois as regionais trabalham como se fossem independentes da matriz, com total autonomia nas tomadas de decisão. Também ajuda aos gerentes compreenderem melhor as necessidades da população local. 2.2.3.4. Desvantagens Segundo Chiavenato (2003), a autonomia e a liberdade de decisão que os gestores possuem, pode dificultar a coordenação e a comunicação entre as regionais e a matriz. 2.2.3.5. Aplicações Este tipo de departamentalização é recomendado para empresas varejistas e multinacionais que visam à expansão territorial, para isto investem em inovações e tecnologias, aquisições de outras lojas já existentes, abertura de novas lojas, ações e campanhas mercadológicas, e logística integrada (CHIAVENATO, 2003). 2.3. ORGANOGRAMA Segundo Balcão (1967, pg.108), o organograma é Criado essencialmente para dar representação gráfica às relações entre cargos na organização, o organograma tem basicamente duas partes interligadas: linhas e retângulos, sendo que o primeiro representa o fluxo de autoridade na organização e o último os cargos entre os quais flui a autoridade. Para Lacombe (2009, pg.445) o organograma é A representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma empresa ou instituição, especificando os nomes dos seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles. De acordo com Balcão (1967, pg.121), “o organograma tem propriedade de revelar o caráter formal ou oficial da organização, o que é especialmente importante para o dirigente ou funcionário recém admitido”. 16 O organograma expõe a estrutura organizacional de uma empresa, de modo que seja possível identificar deficiências ou excessos na estrutura. Possibilitando então as condições para encontrar soluções que atenuem estes conflitos (LACOMBE, 2009). Segundo Oliveira (2009, pg. 101) o “organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional”. 2.4. ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE ASSESSORIA Segundo Oliveira (2009) acontecem vários conflitos entre as duas atividades, a atividade de linha normalmente não reconhece a atividade de assessoria, devido à falta de conhecimento, medo de perder a autoridade, e toda vez que algo sai errado, fala que a mesma não passou as informações corretas, por não ter conhecimento da realidade operacional da empresa. A atividade de assessoria acha que a atividade de linha é estática, aversa a mudanças, não aceita os conselhos oferecidos, e não tem o reconhecimento que merecem. Para eliminar tais conflitos a empresa deve fazer com que ambos tenham conhecimento de suas funções, para que entendam que uma complementa a outra, ou seja, uma não sobrevive sem a outra. 2.4.1. Atividades de Linha De acordo com Oliveira (2009) as atividades de linha são ligadas às atividades fim da empresa, por isto, possui ação de comando e são as primeiras a serem criadas dentro da estrutura organizacional de uma empresa. São as atividades operacionais da empresa que estão ligadas diretamente com o produto ou serviço oferecido pela empresa. Segundo Lacombe (2009, pg.53) as atividades de linha Constituem o conjunto de esforços visando a realizar os fins a que se propõe a instituição. Em geral, abrangem as atividades vinculadas ao ciclo de produção da empresa, isto é, as que se iniciam com o pedido de cotação de insumos, passando por todas as etapas produtivas e terminando com o controle da cobrança. Para Chiavenato (2003) a atividade de linha esta ligada a quem tem o poder de tomar decisões, executa as tarefas, tem comando de ação, é responsável pelas operações e resultados da empresa. 17 2.4.2. Atividades de Assessoria As atividades de assessoria podem ser internas ou externas (consultoria) e são ligadas a atividade meio da empresa, por isto não possuem ação de comando, apenas prestam serviços, aconselhamento, suporte as atividade de linha. São consideradas o braço direito do administrador, pois coletam, analisam, fornecem toda as informações necessárias para as tomadas de decisão. As atividades de assessoria podem assumir funções de consultoria, assessoramento, aconselhamento, orientação e prestação de serviços especializados (OLIVEIRA, 2009). De acordo com Lacombe (2009, pg.53) são As atividades que constituem o conjunto de esforços com o objetivo de apoiar ou facilitar a realidade dos fins ou das atividades-fins da instituição. As atividades-meios, ao serem chamadas atividades de apoio, ou adjetivas, ou mesmo, na nomenclatura alemã, improdutivas, podem ser indevidamente consideradas pouco importantes, o que não corresponde à realidade. Para Chiavenato (2003) a atividade de assessoria esta ligada as funções que assessoram ou prestam consultoria a quem toma as decisões, prestando serviços, recomendando alternativas viáveis ou simplesmente apoiando, e são responsáveis pelo planejamento e pelas sugestões. 2.5. DESCENTRALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO 2.5.1. Descentralização Segundo Chiavenato (2003), Taylor dentro da administração cientifica defendia a descentralização de autoridade, ou seja, a alta administração delegando aos colaboradores autonomia, responsabilidade e independência na execução de suas tarefas, pois os mesmos possuem conhecimento da área em que atuam e podem resolver pequenos problemas operacionais, tomando decisões rápidas, sem ter que ficar esperando autorização de um nível hierárquico superior. Para Taylor a descentralização é necessária em ambientes instáveis que exijam inovações e mudanças por parte da empresa, pois todos trabalham ao mesmo tempo resolvendo pequenos problemas, e se sentem valorizados, motivados e comprometidos, evitando que os problemas atrapalhem o andamento das tarefas. A descentralização também oferece 18 desvantagens como à dificuldade de coordenação dos departamentos envolvidos, custo elevado em treinamentos e a variação de procedimentos de departamento para departamento. Segundo Wagner III e Hollenbick (2003, pg. 316) “em organizações descentralizadas, a autoridade e a tomada de decisões, são distribuídas para baixo e para fora da hierarquia”. Para eles os motivos que levam a descentralização estão ligados à sobrecarga de decisão sobre a alta administração, a necessidade de decisões diferenciadas e a manutenção da motivação dos funcionários. Segundo Oliveira (2009, pg.197) “descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos”. Para Lacombe (2009, pg.206) a Descentralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. Não se deve confundir descentralização com delegação. 2.5.2. Centralização Segundo Chiaventato (2003), Fayol na teoria clássica defendia a centralização de autoridade, ou seja, que a autoridade de decisões ficasse concentrada na cúpula da empresa. Na centralização de autoridade, a alta administração tem uma visão sistêmica da empresa e esta mais preparada para tomar decisões com base nos objetivos globais da empresa. As desvantagens deste tipo de sistema de autoridade é a demora na resolução de pequenos problemas operacionais, pois a alta administração tem pouco contato com as pessoas envolvidas, gerando distorções no processo de comunicação e custos altos. Segundo Wagner III e Hollenbick (2003, pg. 316) “a centralização é a concentração de autoridade e decisão na cúpula de uma empresa”. Os gerentes preferem a centralização devido à maior segurança nas informações e ao alto grau de certeza sobre as decisões tomadas, pois as mesmas seram formuladas de acordo com a visão que eles têm da empresa. O processo decisório é rápido, pois envolve um número limitado de pessoas. Para Lacombe (2009, pg. 110) 19 A centralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por aqueles que executam ou supervisionam diretamente o trabalho, mas em um ponto mais alto na administração, geralmente por um numero pequeno de administradores. De acordo com Oliveira (2009) a centralização é aplicada dentro de uma empresa para manter a uniformidade de decisões e ações, otimizar a utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros, diminuir o numero de níveis hierárquicos, entre outros. 2.5.3. Delegação Segundo Oliveira (2009, pg. 189) Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada. Alguns dos obstáculos que dificultam a delegação, são os diferentes pontos de vista dos chefes e dos subordinados, pois o primeiro tem medo de perder o poder e o segundo tem medo de assumir responsabilidades (OLIVEIRA, 2009). Segundo Chiavenato (2003), a delegação é um processo de transferência de autoridade e responsabilidades de uma posição superior para uma posição inferior dentro da hierarquia da empresa. As tarefas devem ser delegadas de acordo com o perfil, nível de comprometimento e responsabilidade do funcionário, pois é necessário que ele saiba compreender e desempenhar a tarefa de maneira adequada, gerando resultados tanto para ele quanto para empresa. Para Lacombe (2009, pg.197) “uma das qualidades importantes de um administrador é saber identificar o que pode e o que não pode ser delegado, bem como para quem delegar”. De acordo com Mullins (2007, pg. 303) A delegação envolve a divisão do trabalho, a centralização/descentralização e setorização. A descentralização pode ser federal ou funcional. A descentralização federal é o estabelecimento de unidades autônomas que operam em seu próprio mercado, com autocontrole e com responsabilidade principal de contribuir com 20 o lucro para a matriz. A descentralização funcional baseia-se em processos e produtos individuais. A delegação abrange a distribuição de atividades especificas, dando a autorização para que os funcionários empreguem os recursos necessários para a execução das tarefas da melhor maneira, quem recebe a delegação deve prestar contas e mostrar resultados para quem as delegou, assim como o ultimo deve controlar e avaliar a conduta do segundo (LACOMBE, 2009). 2.6. PROGRAMA QUALIDADE TOTAL Segundo Araújo (2008) na década de 50, em plena expansão industrial, as organizações pouco se preocupavam com seus clientes, pois nesta época havia pouca variedade de produtos à disposição dos consumidores. Então com a falta de concorrentes havia a certeza que os consumidores iriam procurar as organizações que disponibilizassem os produtos sem exigir muito em relação à qualidade dos mesmos. Araújo (2008) cita que com o passar do tempo, novas organizações começaram a surgir e disponibilizar produtos já existentes, assim como alguns produtos diferentes e com melhorias. Surgia então uma concorrência acirrada, as empresas começaram a investir e se preocupar com o cliente. Logo surge a globalização que enfatiza essa atenção ao cliente. A qualidade ocupou o centro da atenção gerencial ao prover soluções para as organizações, quando a oferta se tornou maior que a demanda e quando os clientes se tornaram mais bem informados e exigentes (BARROS, 1992 apud ARAÚJO, 2008, p. 228). “A qualidade não é somente ganhos quantitativos de clientes. As organizações não devem se preocupar apenas em atrair clientes e vendas, mas sim, em permanecer no mercado” (DEMING, 1990 apud ARAÚJO, 2008, p. 228). Juram se pergunta: “Por que é preciso planejar para a qualidade? Por que as organizações não podem esquecer desta técnica no decorrer de suas existências, sob pena de abrir mão da competitividade?”. O autor responde a essas perguntas em quatro partes (JURAM, 1992 apud ARAÚJO, 2008, p. 229): (1) devido à falta de qualidade que resulta em perda de vendas; (2) por que a deficiência na qualidade gera custos provenientes 21 das reclamações dos clientes, do retrabalho e do refugo; (3) por causa dos baixos níveis de qualidade ocasionam problemas, prejuízos e até danos em razão de defeitos para o consumidor; (4) para que seja possível às organizações superarem a “crise da qualidade”. De acordo com Lamcobe (2009, pg. 517) qualidade total é o Modo de gestão que tem como objetivo a satisfação máxima de todos os públicos internos e externos envolvidos com a organização. Modo de gestão de uma organização centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, pela satisfação do cliente e pelos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade. Segundo Chiavenato (2009) o gerenciamento de qualidade total envolve todos os funcionários da empresa desde a alta administração até o chão de fabrica que unem forças para aplicar ações que resultem na melhoria continua de seus produtos e serviços, satisfazendo o principal interessado, ou seja, os clientes internos e externos. O processo é composto pela escolha da área a ser melhorada, a definição da equipe que aplicara as técnicas, identificar o padrão de excelência da empresa, analisar o método usado atualmente, desenvolver um estudo ou projeto de melhoria e implementar e administrar as melhorias. Segundo Feigenbaum (apud MAXIMIANO, 2007, pg.171) o controle de qualidade total É um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. O controle de qualidade total requer a participação de todas as divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição. Qualidade pode ser definida, para Araújo (2008), como o alcance pela perfeição com a finalidade de satisfazer e agradar os clientes cada vez mais exigentes e conscientes das facilidades de consumo, bem como a variedades de empresas a lhes oferecer produtos. O autor diz ainda que qualidade é uma filosofia onde a eliminação do retrabalho e a idéia fixa pela perfeição se torna lei para as organizações que almejam uma gestão de sucesso. 22 É importante diferenciar o conceito de qualidade. Portanto qualidade pode ser visualizada sob dois pontos de vista: a do ponto de vista de quem produz e de quem consome. A qualidade do ponto de vista de quem produz, é chamada de visão objetiva. Diz respeito a normas e procedimentos de fabricação. Já sob o ponto de vista de quem consome, é a visão subjetiva da qualidade e diz respeito à expectativa do cliente em relação ao produto que deseja adquirir (BARROS, 1992 apud ARAÚJO, 2008, p. 229). A esse respeito Paladini (2004, p. 33) afirma que qualidade total é “[...] uma decorrência natural da qualidade definida enquanto “adequação ao uso”. Essa análise torna-se particularmente válida quando se analisam as dimensões da Gestão da Qualidade e suas ações diante desse conceito [...]”. Ele salienta ainda que a qualidade é uma característica que atende “totalmente” o consumidor. Na primeira dimensão, a Gestão da Qualidade passa a ser “Gestão da Qualidade Total” quando suas atividades englobarem todas as exigências que produtos e serviços precisam ter para satisfazer ou superar as necessidades, preferências, gostos que deseja o cliente, criando assim o “consumidor cativo”, o que significa mercado mais garantido e maiores chances de sobrevivência para a organização. O grau de fidelidade do consumidor e a possibilidade de transformar clientes em consumidores são dois sinais claros do sucesso da Gestão da Qualidade (PALADINI, 2004). Segundo Paladini (2004) para essa satisfação do cliente ser alcançada e se tornar consistente é preciso que a organização tenha um permanente acompanhamento do mercado, suas tendências e alterações. Essa conquista é gradativa e evolutiva, porém constante e permanente. Esta ação pode ser avaliada fazendo-se uma análise de maior proximidade com o cliente, a fim de se ter uma melhoria contínua. Na segunda dimensão decorrente da noção de “adequação ao uso”, o objetivo é o processo produtivo. Para se adequar um produto ou serviço totalmente ao seu uso, todos os setores, áreas, pessoas que tiverem alguma participação seja ela direta ou indiretamente, em sua produção, serão igualmente responsáveis pela qualidade. Isso porque se a qualidade é o objetivo da organização todos devem estar engajados nesta meta. Nesta dimensão há a coordenação de todos os elementos, portanto a Gestão da 23 Qualidade começa sua atividade básica com contribuições individuais. Esse envolvimento é um processo evolutivo por excelência (PALADINI, 2002). Araújo (2008) cita as ferramentas e técnicas utilizadas na Gestão da Qualidade Total e deixa claro que para se chegar aos resultados desejados é preciso usar do bom senso e propriedade. São elas: (1) Gráfico de barras: com o gráfico de barras é possível fazer o comparativo de quantidades de dados de categorias diferentes, com a finalidade de se analisar a dessemelhança entre elas. Para se ilustrar essa diferença são usadas barras verticais ou horizontais; (2) Diagrama de causa e feito: representa graficamente a relação entre um efeito e sua causa potencial. Essa representação é muito importante para estimular o raciocínio e gerar discussão sobre um determinado problema; (3) Folha de verificação: é uma relação de itens a serem conferidos, a qual se extrai dados numéricos para analise. É muito usado para identificar itens com defeitos; (4) Gráfico de controle: usa-se para monitorar o desempenho de um processo com saídas freqüentes, ou seja, fornece um retrato sobre determinado processo em marcha; (5) Fluxograma: esta ferramenta mostrar o real funcionamento de um processo, pois o representa passo a passo. Com o fluxograma é possível identificar na organização a fonte de determinado problema; (6) Histograma: é uma representação visual da dispersão de dados variáveis, como por exemplo, o número de defeitos por lotes; (7) Diagrama de Pareto: utilizado para identificar pontos importantes na organização, comparando-os com os demais. Com isso consegue-se examinar questões como o por que, como, onde, quando e o quê de um possível problema, identificando-o com precisão em relação às demais disfunções na empresa; (8) Diagrama de dispersão: devido às relações estabelecidas, é possível avaliar dois fatores influenciadores a um só tempo, identificando qual é a força que existe nestas relações; (9) Diagrama de linha de tempo: permite a observação de movimento de algum fenômeno que esteja ocorrendo dentro da empresa, ao longo do tempo. Para Araújo (2008) existem alguns passos para as organizações alcançarem o sucesso da gestão pela qualidade total. São etapas que podem ser consideradas suficientes excelentes mudanças. para que as organizações conquistem 24 As etapas para a implementação da qualidade total são enumeradas em três fases (CONWAY, 1996 apud ARAÚJO, 2008, p. 245): • Fase I: Nesta fase é instituído um comitê diretivo formado pela alta gerência, que pelo simples fato de sua criação, será transmitido a todos da organização a importância da implementação do programa da qualidade total. O comitê tornará possível a transição para este novo sistema. É importante que neste comitê façam parte alguns membros fundamentais no processo, mesmo que esses não sejam da alta gerência. Entre as muitas tarefas que dizem respeito ao comitê, algumas delas são: identificar e quantificar as principais áreas de desperdícios; fazer uma avaliação básica da posição atual da organização; oferecer cursos e treinamentos; encorajar os funcionários a trabalharem de acordo com o novo processo; servir como lideres e orientadores ativos. • Fase II: Para Conway (1996) a fase II diz respeito ao desenvolvimento do programa, divulgação e exposição de todo processo de melhoria. Serão implantados projetos de melhoria, planejamento de treinamentos aos funcionários da organização, bem como a definição da missão e visão organizacional. • Fase III: É a fase de implementação do programa. “O cerne da questão de um processo de implementação bem-sucedido, portanto, encontram-se na correta avaliação e administração dos fatores concernentes às primeiras duas fases.” (CONWAY, 1996 apud ARAÚJO, 2008, p. 247). 2.7. REENGENHARIA Para Araújo (2008) a reengenharia surgiu para combater a crise, que no final do século 20 assombrava as organizações. O modelo usado nas empresas no passado para o alcance do sucesso não mais estava sendo válido. Esse modelo se tratava da divisão e especialização do trabalho criado por Adam Smith, o qual gerava uma maior produtividade. 25 Muitas organizações ainda utilizam o modelo de Adam Smith em seus métodos de trabalho, e têm grandes dificuldades de romper esses fundamentos. Araújo (2008, p. 258) afirma que: Os efeitos prejudiciais de nossa submissão a este credo gerencial levam-nos à perda da sensibilidade com relação a fatores importantes e cruciais para ö bom desempenho organizacional. Diante disso a reengenharia tenta quebrar este paradigma em busca da eficiência além do modelo de Adam Smith (ARAUJO, 2008). São três os fatores que levaram o modelo de lucratividade usado no passado não ser mais suficiente para o sucesso dos objetivos das organizações (CHAMPY; HEMMER, 1994 apud ARAÚJO, 2008, p. 259): • Clientes diferentes: nos anos 50 e 60 a divisão do trabalho era totalmente aplicada e nesta época a fragmentação das tarefas se enquadravam perfeitamente, pois se buscava o aumento da produtividade a fim de atender a uma demanda em crescimento. As organizações não se preocupavam com a satisfação e desejos dos clientes, pois a procura por produtos era muita e havia ausência de concorrência significativa, tratando os clientes como um grupo homogêneo. Mas esse cenário mudou em virtude das inovações tecnológicas e mudanças mundiais. A relação consumidor/vendedor se inverteu. Agora quem detém o poder da decisão é o consumidor. Com a revolução da comunicação os consumidores puderam comparar as organizações das quais queriam comprar algo e ter maior variedade de escolha, podendo assim expressar com bastante firmeza a insatisfação com relação a algum produto. Ainda teve a recessão econômica que gerou clientes mais seletos no ato da compra. Desta forma as organizações passaram a se preocupar mais com o cliente (ARAÚJO, 2008). • Concorrência acirrada: para Araújo (2008) a concorrência está cada vez mais agressiva no mercado, existem várias organizações atuando no mesmo ramo de negócio, buscando 26 cada vez mais clientes e seus produtos são cada vez melhores, mantendo o foco na qualidade e satisfação de seus clientes; • Mudanças: nos dias de hoje as mudanças estão ocorrendo cada vez mais rápidas. Araújo (2008, p. 260) diz que: “tudo evolui em um ritmo muito maior e intenso do que em qualquer outra época, as descobertas e inovações ocorrem a cada minuto pelo mundo [...]”, devido a isso uma organização precisa saber desenvolver grande capacidade de adaptação, caso contrário será abandonada pelo cliente. Clientes diferentes, concorrência e mudanças são variáveis que ficam além do controle da organização. Assim a organização precisa estar sempre revendo sua atuação. Se no passado a divisão de trabalho e a especialização foram válidas e vantajosas, hoje os clientes são muito mais valiosos (GONÇALVES; DREYFUSS, 1995 apud ARAÚJO, 2008, p. 260). De acordo com Araújo (2008) os processos que passaram pela reengenharia apresentam algumas características: (1) Vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias atividades de um processo ou mais; (2) Os trabalhadores tomam as decisões; (3) As etapas do processo acontecem em uma ordem natural; (4) Os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias necessidades de diferentes clientes; (5) O trabalho é realizado onde faz mais sentido; (6) Verificações e controles são reduzidos; (7) Erros são reduzidos por eliminação dos muitos pontos de encontro entre os processos organizacionais; (8) Descentralizar soma-se a centralizar. A reengenharia segundo Araújo (2008), é uma tecnologia que surgiu quando as organizações passavam por um contexto de crise, onde não conseguiam mais responder às pressões do mercado competitivo. Ela viria para trazer inovação e mudanças às tradicionais formas de gestão organizacional. A reengenharia também é muito criticada, porém para Araújo é muito importante para qualquer profissional da área administrativa em geral, desde que seus pressupostos mostrem para a organização a importância de uma leitura racional e analítica sobre o processo de trabalho. O qual vai levar a satisfação do cliente. 27 A análise de processos se tornou uma necessidade para as organizações por meio da reengenharia e de estudos em torno da qualidade total. Esses processos precisam ser estudados, avaliados e alterados de acordo com a tecnologia da informação. A tecnologia da informação nos dias de hoje é quem rege toda a organização (ARAÚJO, 2008). Segundo Lacombe (2009, pg. 530) reengenharia é Um esforço organizado, conduzido em toda a empresa, com o objetivo de rever e, se necessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente. [...] método de mudança que analisa e altera os processos de funcionamento básicos da organização, inclusive sua estrutura, cultura e tecnologia da informação, visando a aumentar suas vantagens competitivas. De acordo com Moreira (apud MAXIMIANO, 2007, pg.464) Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais. Esta reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade. Hammer e Champy (1994) definem de forma pouco técnica, que reengenharia é “começar de novo”. Significa deixar para trás procedimentos tradicionais e reavaliar os processos de criação de produtos e serviços da organização para agregar valor aos clientes. É voltar ao princípio e formular uma melhor maneira de se trabalhar. Hammer e Champy (1994, p. 22) também definem de maneira mais formal o conceito de reengenharia. Para eles reengenharia é [...] o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Destacam-se quatro palavras-chave que levam ao melhor entendimento sobre o assunto: • Fundamental: a primeira palavra traz em sua tradução literal o mais importante sentido da reengenharia, é a palavra-chave fundamenta. Começamos por ela, pois é preciso entender 28 exatamente porque fazemos o que fazemos? E porque fazemos desta forma? Com esta análise apuramos todos nossos procedimentos e regras e não é muito incomum descobrir que estas regras são ultrapassadas, errôneas ou inadequadas. Na reengenharia precisamos determinar o que realmente uma empresa precisa fazer para depois determinar como fazer (HAMMER; CHAMPY, 1994); • Radical: de acordo com Araújo (2008) a segunda palavra-chave é radical, pois a reengenharia trata de redefinir todos os processos desde a raiz, sem análises superficiais, ou seja, faz mudanças completas naquilo que já era feito, reinventando novas maneiras de realizar o trabalho; • Drástica: o entendimento da reengenharia para Araújo (2008) nos trás a terceira palavra-chave, que é radical. Segundo ele uma empresa que precisa de pequenos ajustes não necessita de reengenharia, ou seja, se sua distorção for de 10%, esqueçaa, pois a intenção da reengenharia é aplicá-la em organizações que almejam saltos de 1000%; • Processos: a mais importante palavra no que se refere à reengenharia é a palavra processos. É ela a mais difícil de ser entendida, pois os gestores das organizações estão orientados às tarefas e não aos processos como um todo. “Definisse um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente [...].Em outras palavras, a entrega dos produtos às mãos do cliente é o valor criado pelo processo.” (HAMMER; CHAMPY ,1994, p. 24). Segundo Hammer e Champy (1994) esta tendência organizacional de atribuir cada tarefa a um especialista faz com que muitas vezes os gestores tenham uma visão distorcida do que realmente importa, que é o processo geral. 29 3. ESTUDO DE CASO 3.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 3.1.1. Dados da Empresa Razão Social: Magazine Luiza S/A; CNPJ Matriz: 47.960.950/0001-21; Endereço da matriz e escritório central: Rua Voluntários da Franca, 1465 – Centro – Franca/SP; Caracterização de Sociedade: Sociedade anônima de capital fechado; Ramo de Atuação: Comércio Varejista; Data de fundação: 16 de novembro de 1957; Fundadores: Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato; Presidente: Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues; CEO: Marcelo Silva; Número de funcionários diretos e indiretos: 14.000; Número de clientes cadastrados: 15 milhões; Faturamento anual: 3,4 bilhões de reais (aproximadamente); Número de Lojas: Conta atualmente com 457 pontos de venda, sendo 370 lojas convencionais, 24 lojas em shoppings, 62 lojas Virtuais, 01 site e 06 centros de distribuição; Produtos comercializados: refrigeradores, televisores, fogões, móveis, utensílios domésticos em geral, podendo ser subdivididos em: lar (Móveis, Presentes, Cama Mesa e Banho e Bebê), lazer (Hobby, “Fitness”, Cine-Foto e Brinquedos), eletrônicos (Som e Imagem), eletrodomésticos (Linha Branca), telemática (Telefonia e Informática), e outros; Setores nas lojas: Eletro pesado, eletro portátil, som portátil, cine foto, som pesado, confecção masculina (apenas na matriz), móveis modulados, confecção feminina, (apenas na matriz), confecção infantil (apenas na matriz), cama/mesa/banho, móveis, informática, presentes, telefonia, hobby/lazer, bebê, brinquedos e imagem; Poder de Inserção no Mercado: Posiciona-se hoje na 3º posição do varejo nacional e 2ª maior rede de comércio eletrônico do país; Vantagens competitivas: (1) ter multicanais de vendas; (2) atender pequenas cidades; (3) criação das lojas virtuais; (4) valorização da cultura da empresa; (5) gestão democrática; (6) administração transparente. 30 Prêmios e reconhecimento: (anexo 3) Principais concorrentes: Grupo Pão de Açúcar, Ricardo Eletro, Submarino, Lojas Salfer, e outras lojas imponentes do varejo nacional e internacional. 3.1.2. História do Magazine Luiza Considerada uma das maiores redes varejistas do Brasil, o Magazine Luiza foi fundado em 16 de novembro de 1957 na cidade de Franca, estado de São Paulo, por Dona Luiza Trajano Donato e o Sr. Pelegrino José Donato. É um exemplo de empresa familiar, onde os cargos mais altos são ocupados por membros da família, que iniciaram com a abertura de uma pequena loja financiada através de capital próprio e empréstimos do BNDES. Mudanças bruscas do ambiente externo fizeram com que iniciassem um processo de modernização e expansão, hoje possuem um escritório central (sede administrativa e matriz), escritórios regionais, 456 lojas, 6 centros de distribuição, 1 site e 14 mil funcionários, distribuídos em sete estados brasileiros. A rede pertence ao Grupo Luiza Holding que atua no seguimento comercial e financeiro, com revenda de veículos, administração imobiliária, consórcio, seguros e factoring. Fatos importantes da história da rede: 1957: Fundação da empresa; 1981: Primeira rede a implantar um sistema de computação nas lojas; 1983: Expansão fora do estado de São Paulo; 1986: Inauguração do primeiro centro de distribuição automatizado; 1991: Assumi a superintendência da empresa Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, uma mulher com visão humanista, garra e idéias inovadoras, que iniciou um novo modelo de gestão conhecido como “Novo Ciclo”, focado nas pessoas e em uma administração descentralizada, na busca de uma estrutura ágil, transparente e rentável; 1992: Surge a primeira loja virtual um novo conceito de comercialização de produtos; 1999: Criação do site; 2003: Inicio da maior expansão da historia da rede com a aquisição das Lojas Líder (Campinas/SP) e da Wanel (Sorocaba/SP); 31 2004: Aquisição da rede de Lojas Arno (RS); 2005: A expansão alcança Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do sul, com a aquisição das Lojas Base, Kilar e Madol. 2005: A criação das lojas virtuais, apresentada como uma idéia inovadora em um momento de crise econômica, somada a outros fatores positivos levaram o Magazine Luiza a obter reconhecimento internacional, sendo fonte de pesquisas para a Harvard Business Review. 3.1.3. Missão “Ser uma empresa de competitividade, inovadora e ousada, que visa sempre o bem-estar comum”. 3.1.4. Visão “Primeira empresa a ser lembrada pelos clientes por causa das experiências memoráveis e encantadoras nos relacionamentos de varejo, serviços financeiros e afins”. 3.1.5. Premissas • “Estar ONDE, COMO E QUANDO o cliente quiser”; • “Crença nas pessoas”; • “As pessoas são a força e a vitalidade da organização”; • “Equipe alinhada, motivada e produtiva”; • “Simplicidade, harmonia e ordem”; • “Velocidade, qualidade e rentabilidade”. 3.1.6. Valores e Princípios • “Comprometimento com a evolução do ser humano, através da postura ética e do investimento no processo educativo”; • “Crença nas Pessoas” (Respeitar o ser humano na sua globalidade); • “Transparência nas ações e relações” (Não mentir, não enganar, denunciar). • “Ser a centralidade do cliente” (Ser o foco do cliente); 32 • “Aprendizagem Coletiva” (Investir na aprendizagem coletiva, através da troca de experiências em equipe); • “Participação” (participar no planejamento e nas ações para atingir as metas e objetivos globais das unidades e individuais, preservando o crescimento mútuo); • “Ganha-Ganha” (Cumprir todas as obrigações para um relacionamento íntegro e benéfico entre todos); • “Ética de princípios” (Ser honesto, verdadeiro, transparente e respeitar as pessoas); • “Comunidade” (Ser sempre útil à comunidade na qual faz parte); • “Crença no espiritual” (crer na energia que nos impulsiona rumo à realização da vida); • “Lucro” (O lucro é essencial para a permanência e expansão da organização no mercado). 3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO MAGAZINE LUIZA 3.2.1. Estrutura Formal do Magazine Luiza A estrutura formal funcional do Magazine Luiza é composta pelas seguintes áreas e departamentos: 3.2.1.1. Área financeira Descrição da área: nesta área os funcionários trabalham integrados e comprometidos, buscando sempre a lucratividade da empresa e a desburocratização de seus departamentos. Esta área prioriza a captação de recursos, flexibilidade na política de taxas de juros e planos de pagamento, precisão e segurança na captura de cheques, busca de novos negócios, redução de cancelamento de vendas, e identifica possíveis parcerias com bancos e fornecedores. Departamentos: (1) Tesouraria: este departamento centraliza os pagamentos, gerencia os valores, capta recursos, negocia com bancos e faz aplicações financeiras; (2) Caixa: efetua recebimentos de tickets e pagamentos até R$ 100,00, faz relatórios de viagem e verbas de compra; (3) Contas a pagar: efetua a conferência de pedidos, conciliação dos 33 pagamentos, cotação e negociação de taxas junto aos bancos; (4) Correspondente bancário: faz conciliação de arrecadação de água, luz e telefone, pagamento de duplicatas e recebimento de numerários das filiais; (5) Cartão ouro: faz a concessão e emissão do cartão ouro, análise e concessão de crédito para o cliente ouro, cobrança do cliente ouro, atendimento as lojas, aos clientes ouro e ao Luiza Cred Ouro; (6) Crédito: tem a função de liberar ou negar crédito para compras parceladas, e possui critérios rigorosos para a liberação deste crédito tanto para as pessoas físicas quanto as pessoas jurídicas, para evitar a inadimplência, uma das causas que negativam o fluxo financeiro e a rentabilidade da empresa. (7) Cobrança: a cobrança é executada pelos vendedores da loja, encarregados e gerentes que tem parte substancial de sua remuneração ligada aos resultados da cobrança, ou seja, a cobrança é descentralizada, cada loja possui seu setor de cobrança, devido o conhecimento do histórico de seus clientes, oferecendo uma atenção diferenciada. Somente as cobranças dos clientes ouro são feitas pelo escritório central. A cobrança é efetuada após o sexto dia de atraso através de correspondência, telefone, visita pessoal, inclusão no SPC e Serasa e em último caso cobrança judicial. 3.2.1.2. Área logística Descrição do departamento: A rede Magazine Luiza possui 456 lojas espalhadas em 7 estados brasileiros, São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Goiás e Mato Grosso do Sul. Estas lojas são abastecidas por 6 centros de distribuição localizados nas cidades de Ribeirão Preto (SP), Navegantes (SC), Ibiporã (PR), Caxias do Sul (RS), Contagem (MG) e Louveira (SP) que juntos somam o total de 105.500 m², estrategicamente localizados para atender as demandas regionais. A área de logística é totalmente integrada, desde a aquisição até a entrega ao consumidor final, visando à máxima disponibilidade dos produtos, mínimas coberturas totais, mínimo custo total de posse, reduzir os índices de rupturas (falta de produtos) e conseqüentemente reduzir as perdas de venda. O fluxo de movimentação de produtos se resume na saída do produto do fornecedor, a sua entrada no centro de distribuição e em seguida a distribuição para todos os pontos de venda. O processo de transporte é feito 34 por empresas terceirizadas, já o fluxo de produtos entre os centros de distribuição é feito por frota própria. As lojas ou pontos de vendas são classificados em super, especial, grande, média e pequena, de acordo com a quantidade ideal para satisfazer os clientes, o tamanho físico de cada loja, o perfil de atendimento, a localização de cada loja, os aspectos regionais e os históricos de vendas. As lojas que apresentam estoque fixo ou estoque de investimento possuem quantidade mínima de estoques de mostruário, ou até mesmo não possuem mostruário, apresentando os produtos através de multimídia, mas tudo isto depende de uma decisão estratégica ou da agressividade do mercado. A área de logística e distribuição do Magazine Luiza possui uma equipe especializada para realizar ações preventivas e interventivas nas entregas, sanando as ocorrências internas (Magazine Luiza) e externas (parceiros), contribuindo para maximizar a eficiência do transporte e a qualidade nos recebimentos das compras, tornando-se uma ferramenta de competitividade e uma prestadora de serviços ao cliente. Os produtos comprados pelo site podem ser entregues através de sedex, transportadoras ou frota própria, sendo: 10% das entregas são realizadas pelas filiais do Magazine Luiza; 20% das entregas são feitas pelos correios; 70% são feitas por transportadoras. Funções da área: (1) Processo de reposição; (2) Processo de movimentação; (3) Processo de armazenagem; (4) Processo de distribuição; (5) Processo de transporte dos produtos; (6) Integrar, coordenar e controlar a movimentação de materiais, móveis de inventário, fluxo de produtos, local de estocagem, sistemas de informações, bem como transporte e armazenagem. Objetivos da área: (1) Integrar e gerenciar os processos logísticos; (2) Atingir a máxima redução de custos; (3) Garantir maior eficiência em todos os processos logísticos; (4) Máxima eficiência dentro da cadeia logística; (5) Assegurar a satisfação dos consumidores; (6) Reduzir o estoque na cadeia de abastecimento; (7) Diminuir perda de venda por falta de produto; (8) Reduzir capital empregado em estoque de giro (dinheiro parado). Processos logísticos: A fim de atingir os objetivos, foram definidos processos que funcionam de forma sistêmica, na busca do melhor resultado 35 final. São eles: (1) Promoção: planejamento antecipado das promoções; (2) Reposição: padronizar e automatizar o processo de reposição; (3) Rotação: padronizar o processo de monitoramento do desempenho dos produtos, visando o ganho de performance em vendas e margem e a racionalização do sortimento; (4) Sortimento: normalizar os processos de inclusão e exclusão de itens na linha de produtos, manter o desempenho logístico do sortimento, minimizando o impacto financeiro da inclusão e exclusão destes itens; (5) Mostruário: definir políticas de giro e venda de mostruários; (6) Fornecedor: efetuar análises que avaliem a eficiência dos fornecedores quanto ao atendimento dos pedidos e os prazos de entrega, formar parcerias nos processos de compras para máxima redução de estoques. Processo de reposição: Os algoritmos são poderosas ferramentas de cálculos, que utilizam variáveis como o tempo de entrega do fornecedor, tempo de reposição do centro de distribuição até a loja, o estoque de segurança necessário, o nível de serviço, a quantidade mínima de pedidos, a quantidade mínima de distribuição do produto, para calcular as quantidades necessárias de estoques tanto nas lojas quanto nos centros de distribuição. Os algoritmos utilizados pelo Magazine Luiza são: ponto de pedido, kanban e freqüência fixa. O processo KANBAN é aplicado aos produtos que são vendidos por encomenda e os comprados conforme a demanda, buscando reduzir a zero seus estoques, ou limitar a um nível mínimo o investimento destes produtos. Os produtos são classificados conforme seu nível de serviço, ou seja, seu grau de eficiência diante as vendas, para reduzir os custos de estoques, armazenagem, distribuição e transporte. Classificação: (1) Super Importantes: produtos com venda constante e com importância na composição do volume de venda; (2) Muito Importantes: produtos com venda constante e importância na composição do volume de vendas baixo; (3) Importantes: produtos com vendas inconstantes, mas que possuem importância na composição das vendas; (4) Complementares: produtos com vendas inconstantes e baixa importância na composição das vendas. Montagem: a montagem de móveis é gratuita e restrita apenas às cidades onde existem lojas físicas, sendo realizada em até 7 dias úteis após a entrega do produto. Para os produtos adquiridos pelo site a montagem deve 36 ser agendada através de um telefone especifico e será cobrada uma taxa pelo serviço. 3.2.1.3. Área de compras Descrição da área: as compras de toda rede é unificada na matriz, salvo exceções em caso de produtos regionais específicos, onde as compras são feitas de acordo com a expectativa de giro e cota do setor. O comprador tem um papel estratégico, buscando sempre melhores oportunidades e produtos de alta qualidade, que tragam benefícios tanto para empresa quanto para os consumidores. A política de preços para venda é descentralizada, permitindo trabalhar com os preços localmente, de acordo com os fatores regionais, concorrentes, hábito dos consumidores e nível de renda. A área de compras é dividida em departamentos, onde cada um é composto por um gerente, um comprador, um encarregado e auxiliares de compra. Funções da área de compras: (1) Emissão de pedidos de compra; (2) Definição dos produtos que serão disponibilizados nas lojas; (3) Classificação dos produtos; (4) Formação de preço de venda dos produtos; (5) Distribuição de produtos juntamente ao departamento de logística; (6) Negociação com os fornecedores; (7) negociação de produtos para campanhas promocionais; (8) Negociação de verba de propaganda cooperada (patrocinadas pelos fornecedores); (9) Formação do calendário promocional juntamente com o departamento de vendas; (10) Visita ao campo e a indústrias. Departamentos: (1) Lar: móveis, presentes, cama, mesa, banho e bebê; (2) Lazer: hobby, fitness, cine-foto e brinquedos; (3) Eletrônicos: som e imagem; (4) Eletrodomésticos: linha branca; (5) Telemática: telefonia e informática. Classificação dos produtos: (1) A e B: produtos de maior qualidade e indispensáveis nas lojas; (2) D: produtos de qualidade inferior; (3) S, L e J: produtos fora de linha ou desatualizados; (4) E: produtos sob encomenda; (5) I: produtos de internet; (5) F: produtos de demanda. Modalidades de compras: o procedimento normal é a elaboração e emissão de pedidos de compra pelo próprio Magazine, em caso de grandes negociações a um envolvimento maior dos fornecedores. As modalidade são: (1) Reposição automática: compra automática baseada na saída do produto 37 do estoque; (2) Compra consignada: utilizada para brinquedos e produtos de menor valor agregado. Fornecedores: todo ano a empresa faz uma carta de parceria com os fornecedores, por isto, as compras são concentradas em poucos fornecedores, mantendo uma relação de parceria e amizade, que agradam ambas as partes. A comunicação entre a empresa e os fornecedores é integrada, através de um sistema on-line de pedidos de compra, de modo que os fornecedores participem do gerenciamento dos estoques dentro da rede. Os principais fornecedores são: Philips, Sony, Electrolux, Tramontina, Dako, Panasonic, LG, Caloi, Bandeirantes, Walitta, Sundown, Estrela, Itatiaia, CCE e Movelar. 3.2.1.4. Área de tecnologia da informação Descrição da área: A área de TI estabelece os seus objetivos tendo em vista os objetivos da empresa e as necessidades das demais áreas, no qual ela presta suporte. É responsabilidade desta área é apresentar novas tecnologias e ferramentas que possam ser utilizadas no aprimoramento das operações e processamento de informações da empresa, visando atender todos os clientes internos e externos com qualidade, integridade, segurança e agilidade. Estas novas tecnologias devem ser analisadas pela diretoria e dependendo do custo-benefício, o projeto é aprovado e pode ser implantado. Objetivos da TI: (1) Implantar CRM; (2) Unificar cadastro de Clientes; (3) Implantar banco de dados corporativo; (4) Implantar sistema de gerenciamento de rede; (5) Implantar o ERP GEMCO; (6) Implantar o Sistema RH. Perfil da Informática no Magazine Luiza: Atualmente o Magazine Luiza possui um processamento centralizado em equipamento Mainframe IBM localizado em Franca. As Lojas possuem servidores, estações e PDVS ligados em rede, que se comunicam com a central através de linha FrameRelay (com voz e dados). As lojas têm dependência do equipamento central para efetuar consultas de clientes de outra região, consultas de produtos, envio de informações do movimento diário e recebimento do resultado das atualizações das vendas e recebimentos. 38 Os sistemas da central e das lojas eram desenvolvidos internamente, atualmente a rede esta em processo de migração para o software GEMCO, tornando o banco de dados centralizado e atualizado em tempo real, ou seja, o sistema será on-line e os usuários poderam ter acesso a todas as informações disponíveis na hora. Com este novo ERP, pretende-se aumentar o grau de autonomia dos usuários e diminuir a dependência em relação à área de TI. Foram firmadas também parcerias com empresas como a HP, IBM, Oracle, Microsoft, CSI, Seal, Computer Associates, Protheus, Google, dentre outras. Foi designada uma equipe específica para trabalhar as atividades do Ecommerce, mesmo assim as duas áreas trabalham em cooperação, buscando um padrão comum entre o e-commerce e o ERP com o objetivo de unificar os dados em uma base única e futuramente adotar outras ferramentas como um sistema de CRM. 3.2.1.5. Área de humanas Descrição da área: esta área busca encorajar atitudes pró-ativas, promover a integridade e o respeito humano, estimular a criatividade e desenvolver uma sinergia grupal que se destaca como fator competitivo para empresa. Também é responsável pela motivação dos clientes internos, através de treinamentos, apoio familiar e incentivo à carreira. Departamentos: • Departamento Social: (1) Elabora, implanta e orienta todos os benefícios oferecidos aos funcionários; (2) Elabora e implanta programas que visam à promoção humana e a qualidade de vida (ginástica laboral e palestra laboral); (3) Realiza atendimento individualizado aos funcionários, prestando suporte para resolução de problemas familiares, financeiros e funcionais; (4) Elabora programas e atividades para o desenvolvimento de uma política de responsabilidade social da empresa frente à comunidade; (5) Elabora e ministra treinamentos de integração para os novos funcionários; (6) Implanta e acompanha as atividades do conselho de loja de todas as unidades da empresa; (7) Elabora programas de reconhecimento por tempo 39 de serviço; (8) Elabora, implanta e orienta as lideranças e funcionários quanto aos programas de reconhecimento da empresa; (9) Elabora e divulga os programas sociais da empresa. • Departamento de seleção e carreira: (1) Estabelece políticas, coordena e supervisiona os processos de recrutamento e seleção da empresa, incluindo a contratação de deficientes físicos; (2) Implanta e acompanha o plano de carreira da empresa, estabelecendo as políticas e perfis de progressão funcional da empresa; (3) Implanta e acompanha o programa de trainees, estagiários universitários e do programa primeiro emprego (CIEE); (4) Elabora e implanta o programa de avaliação por competência, instrumento necessário para estabelecer critérios para a progressão funcional; (5) Implanta e coordena o site de banco de currículos; (6) Acompanha os desligamentos e o índice de turnover; (7) Executa os processos seletivos de novas lojas e do escritório central; (8) Recrutamento interno; (9) Acompanhamento de casos que necessitem de ajuda psicológica; (10) Acompanhamento do processo demissional. • Departamento de treinamento e desenvolvimento: (1) Responsável pela coordenação da loja escola e aplicabilidade dos treinamentos teóricos e práticos para as novas lojas; (2) Coordenação dos treinamentos técnicos operacionais dos Líderes (encarregados, gerentes trainees e gerentes de loja); (3) Acompanha e estrutura o treinamento do sistema (Gemco) no que diz respeito à montagem, aplicação avaliação e acompanhamento; (4) Elabora o treinamento operacional no sistema Visual Class para atualização das lojas pertencentes ao grupo Magazine Luiza; (5) Atualização constante junto às áreas dos processos técnicos operacionais, repassando as mesmas para todos os departamentos e lojas envolvidas com as atividades afins; (6) Treinamento operacional in-loco das equipes de apoio Magazine Luiza; (7) Desenvolver, aplicar e 40 acompanhar o estágio dos novos encarregados em Franca no escritório central; (8) Acompanhamento e reembolso das bolsas de estudo e do programa adote um universitário; (9) Controle do estoque de uniformes; (10) Tabulações das avaliações de reações dos programas de treinamento; (11) Apuração e apresentação dos relatórios mensais e anuais; (12) Coordenar, manter e descobrir novas ferramentas de treinamento à distância a Intranet, TV Executiva, Visual Class, Teleconferências, através de programas de cunho cultural e profissional; (13) Elaborar planilhas de orçamentos, bem como acompanhar as despesas do departamento; (14) Planejar, organizar e supervisionar a elaboração de pesquisas internas ou externas, visando identificar pontos de insatisfação e propor as ações corretivas necessárias; (15) Buscar ferramentas de LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento); (16) Apresentação de dados estatísticos do departamento de RH; (17) Conhecer as ferramentas de treinamento e-learnig e viabilizar sua aplicabilidade junto ao treinamento Visual Class; (18) Desenvolver e acompanhar os treinamentos implantados no Visual Class; (19) Apoio aos treinamentos e eventos (Palestras); (20) Cuidar da comunicação da área (cronograma, centro luiza, e-mail, etc.); (21) Operacionalizar a ferramenta da intranet, mantendo o conteúdo atualizado; (22) Desenvolver e implementar novos programas, processos ou procedimento na área de recursos humanos, visando aprimorar constantemente a qualidade dos serviços prestados e melhorar a motivação dos funcionários; (23) Acompanhar e avaliar o resultado dos programas de treinamento através da análise de cada área, propondo, quando necessário, mudanças para alcançar o padrão desejado; (24) Conduzir o programa de treinamento e integração de novos funcionários, visando sua adaptação e entrosamento com as equipes; (25) Supervisionar o programa de Bolsa de Estudos; (26) Supervisionar e elaborar relatórios gerenciais, com informações e dados estatísticos sobre 41 Treinamento & Desenvolvimento visando fornecer subsídios para decisões e correções de políticas ou procedimentos na área de recursos humanos; (27) Atuar como instrutor de cursos ou palestras relacionados com a área de Recursos Humanos; (28) Levantar dados para o orçamento dos planos de ação e projetos do departamento de treinamento & desenvolvimento em conjunto com os responsáveis pela área de clientes visando contribuir para o alcance dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico; (29) Levantar e organizar informações sobre os cursos oferecidos no mercado e instrutores organizando o processo de contratação; (30) Pesquisar e cadastrar entidades de treinamento e fornecedores de materiais instrucionais. • Departamento de cultura e clima organizacional: (1) Eventos; (2) Integração; (3) Clima organizacional; (4) Código de ética; (5) Conselho da loja. • Departamento de remuneração e processo: (1) Novas tecnologias; (2) Cargos e salários; (3) Avaliação de desempenho; (4) Políticas de remuneração; (5) Administração de banco de horas; (6) Contrato de terceiros. • Departamento de Relações Institucionais ou comunicação: (1) Comunicar de forma transparente e ágil as decisões estratégicas para o público interno; (2) Promover a integração entre os colaboradores, e entre eles e a empresa; (3) Revitalizar e criar novas formas de comunicação direcionadas ao público estratégico. Modo de seleção: a organização busca sempre contratar uma equipe heterogênea, pois acreditam que a diversidade de culturas e conhecimentos determinam o equilíbrio de uma boa equipe de trabalho. Primeiramente os candidatos conhecem a história do Magazine Luiza, projeção econômica, cultura, política salarial, benefícios e as etapas do processo de seleção e treinamento. O processo seletivo é realizado em cinco etapas que consiste no preenchimento das fichas, testes, entrevistas, dinâmicas e entrevistas por 42 competências. A cada etapa os candidatos são orientados pelos funcionários da área de humanas. Remuneração: (1) Programa de participação nos resultados: este programa é mantido por uma política salarial variável ligada aos resultados de cada uma das Unidades de trabalho e resultados individuais pagando melhor para o colaborador que apresenta bons índices de desempenho e produtividade; (2) Pagamento de bônus anual: todos os colaboradores recebem um bônus anual de mais um salário quando a empresa atinge a meta de rentabilidade anual; (3) Programa pula meio: é um programa de reconhecimento monetário para todos os vendedores que superam sua meta de vendas; (4) Prêmio de participação no superávit do lucro de gestão: objetiva reconhecer os melhores intra-empreendedores da empresa neste período, o prêmio prevê a devolução de 10% do superávit de lucro para ser distribuído entre a equipe da loja. Avaliação de desempenho: (1) Conselho de loja: é um órgão interno de representatividade dos colaboradores; ele visa contribuir com a gerência e encarregados no processo decisório de administração da unidade. O conselho de loja atua também nas decisões dos processos de admissão, avaliação e demissão de funcionários, entre outros assuntos. Cabe aos Conselheiros e Gerentes da Loja, avaliar periodicamente a equipe e acompanhar o colaborador com baixo nível desempenho, sinalizando os caminhos a seguir por ele para retomar sua produtividade, postura e comprometimento; (2) Gerente regional: são responsáveis em apoiar os colaboradores em seu desempenho e carreira, quando gerente de loja e o conselho esgotam sua atuação. Somente em casos extremos ele recomenda ao departamento de recursos humanos o desligamento de um colaborador. Benefícios: (1) Convênio com o Créd Luiza: oferece uma nova fonte de financiamento na modalidade de crédito pessoal, facilitando a aquisição de bens e apoio a dificuldades financeiras dos colaboradores com juros menores do que os praticados no mercado; (2) Convênio com a Caixa Econômica Federal: este convênio consiste em facilitar a aquisição e construção da casa própria com juros menores do que os praticados no mercado; (3) Fundo mútuo: foi criado com o objetivo principal de atender aos colaboradores em casos de morte, doença, construção ou compra de casa própria e casamento; 43 (4) Reembolso de farmácia para casos de doenças crônicas ou graves/falecimento: Através de um fundo criado pela empresa, os colaboradores portadores de doenças graves têm parte de suas despesas com medicamentos reembolsadas entre 50 a 100%, é extensivo aos dependentes diretos; (5) Aquisição de produtos com condições facilitadas: O Magazine Luiza busca, constantemente, parcerias junto a instituições financeiras e fornecedores, criando um Programa Interno que facilite o acesso dos colaboradores a produtos de alto valor agregado; (6) Convênio médico Unimed: Subsidiado em 50% pela empresa. O Plano é extensivo para todos os colaboradores e seus dependentes diretos. (7) Ticket restaurante: o benefício do Ticket Alimentação é através de Cartão Magnético, garantindo maior comodidade na utilização; (8) Seguro de vida: A empresa mantém um seguro de vida em grupo para todos os profissionais que constantemente se deslocam a serviço da empresa; (9) Bolsa de estudos: programa criado para estimular o grupo de colaboradores a buscar sua formação escolar e atender às novas exigências do mercado; (10) Flexibilidade de horários para estudantes: os funcionários que estudam podem negociar seus horários de estágio, quando estes coincidem com o de trabalho, diretamente com suas gerências; (11) Campanha de vacinação: a vacinação contra a gripe é realizada antes da chegada do inverno e o processo não é obrigatório; (12) Grêmio esportivo: é um grêmio recreativo para os colaboradores e dependentes, seu objetivo principal é a melhoria da qualidade de vida; (13) Serviço social: É um serviço de apoio financeiro, familiar e social ao colaborador; (14) Luiza Prev: visa proporcionar mais qualidade de vida aos colaboradores por ocasião de sua aposentadoria, onde a empresa deposita um valor para todos os colaboradores, independentemente da contribuição realizada voluntariamente por eles; (15) Plano odontológico: A inclusão no Plano é voluntária e os custos são assumidos pelo colaborador; (16) Aconselhamento de carreira: aconselhamento psico-social à disposição das colaboradoras que necessitam de orientação quanto a seu plano de carreira; (17) Apoio às colaboradoras promovidas no plano de carreira: As colaboradoras que são promovidas à gerente necessitam de maior acompanhamento da equipe multidisciplinar de recursos humanos, tendo em vista as implicações familiares geradas por sua ausência do lar, transferência 44 de cidade, fornecendo apoio psico-social e financeira para a adaptação da família à nova realidade; (18) Cheque-mãe: independente da área onde atuam, recebem mensalmente R$ 200,00 para auxiliá-la na educação e cuidados dos filhos menores de 10 anos. Treinamentos: Centro Luiza de Educação e Desenvolvimento proporciona aos capacitando-os colaboradores tecnicamente desenvolvimento global. e educação contínua emocionalmente, e permanente, visando o seu Além de possuir parcerias com instituições de ensino no exterior, que oferecem cursos de MBA e Pós-Graduação, estimulando o auto-desenvolvimento contínuo. Alguns dos cursos oferecidos: (1) Programa de trainee a gerentes de loja: busca desenvolver os encarregados de seção preparando-os para seguir carreira na empresa; (2) Programa de trainee: foi criado visando a contratação de jovens talentos, com o objetivo de oxigenar as diversas áreas da empresa, alocando profissionais que tenham, ao longo de todo o período de treinamento, agregado valor aos conhecimentos organizacionais, comprometendo-se com a Missão, Visão, Negócio e Filosofia delineados pelo Magazine Luiza; (3) Programa de treinamento para vendedores: devido ao grande despreparo destes profissionais no mercado, foi desenvolvido um programa interno para a qualificação de todos os vendedores da empresa, criado sob medida para atender as necessidades de nossa equipe e fortalecer a cultura comercial de nossa organização; (4) Treinamento de produtos: realizado em parceria com as indústrias fornecedoras e dirigido para a capacitação dos vendedores na demonstração de produtos que são realizados dentro das próprias unidades; (5) Programa de treinamentos a distância: a Empresa adquiriu um software de treinamento em multimídia para suprir dificuldades de tempo e distância comuns às empresas de varejo que possuem diversas unidades espalhadas em diferentes Estados e cidades; (6) Cursos externos: A empresa disponibiliza 30 a 50% do investimento para todos os colaboradores, para participação em cursos, palestras, seminários e congressos; (7) Programa gestão para a excelência: é voltado para o desenvolvimento dos encarregados de vendas/administrativo das lojas e acompanhamento do plano de Carreira, engloba gestão de processos, gestão de resultados e gestão de pessoas; (8) Loja escola Luiza: são ministrados treinamentos 45 operacionais e de produtos para os funcionários contratados para as novas lojas, através de simulação da prática; (9) Cursos no exterior: a empresa apoia os colaboradores de níveis gerenciais e de direção a participarem de cursos no exterior, com o auxílio financeiro que varia de 50 a 100% do investimento e a liberação dos dias em que o profissional se ausenta da empresa; (10) Plano de carreira: é totalmente flexível, sendo as carreiras estruturadas em rede. Nele, todos os colaboradores podem manifestar seu desejo de crescer na organização em qualquer direção, independente de sua posição atual; (11) Recrutamento interno: 80% das vagas existentes na organização são abertas, primeiramente, para o grupo interno; (12) Programa de bolsa de estudos: programa criado para estimular o grupo de colaboradores a buscar sua formação escolar e atender às novas exigências do mercado. Segurança e medicina do trabalho: (1) Promove e mantém o mais alto nível de bem-estar físico, mental e social dos colaboradores em todas as profissões dentro da empresa; (2) Preveni todo dano causado à saúde destes pelas condições de seu trabalho; (3) Protege contra os riscos resultantes da existência de agentes nocivos a sua saúde; (4) Coloca e mantêm o colaborador em um emprego adequado as suas aptidões físicas e psicológicas. Responsabilidade social: a empresa prioriza a responsabilidade social tanto dentro como fora da empresa. Algumas ações: (1) Nas lojas: cabe ao gerente da unidade, junto a sua equipe, decidir e definir como participar e auxiliar a sua comunidade (instituições, escolas, redes públicas, etc.); (2) Concurso cultural: é realizado nas escolas na região onde se localiza a loja, com temas atuais, o objetivo deste concurso é estimular a criança à participação, desenvolvendo sua criatividade e buscando mais conhecimento; (3) Parceria com universidades: a empresa também possui um programa de estágio em parceria com as universidades de Franca para estágios na Administração Central; (4) Parceria com o Senac: participam como apoiadores e empregadores no programa “Empresa que Educa”, projeto para formação e capacitação de jovens de baixa renda; (5) Erradicação do trabalho infantil: a empresa é associada ao Instituto Pró-Criança, em Franca, sendo uma das empresas líderes do movimento que trabalha para a erradicação do 46 trabalho infantil; (6) Utilização do espaço físico do grêmio para ações comunitárias; (7) Hospital do câncer de Franca: contribuições significativas para a manutenção do hospital; (8) Responsabilidade social na cidade de Franca – ONG “FRANCA VIVA”: tem como objetivo exercer, conscientizar e incentivar a prática da cidadania, através de ações e projetos educacionais, contribuindo para a melhoria da cidade de Franca; (9) Campanhas de Incentivo à Doação de Sangue; (10) Palestras sobre meio ambiente; (11) Site acadêmicos: espaço com informações pertinentes a empresa que podem ser acessados por alunos de graduação, pós-graduação, mestrado, doutorado e MBA de todo o país; (12) Luiza Tour: é um programa de visitas, com uma programação estruturada de acordo com as áreas de interesse, com a finalidade de estimular as práticas de condução ética nos negócios, buscando resultados e valorizando as pessoas. 3.2.1.6. Área de vendas e marketing Descrição da área: esta área abrange todas as atividades que envolvem vendas, marketing, relacionamento com o cliente, e-commerce e serviços oferecidos. Todos os departamentos trabalham alinhados e com um objetivo em comum: o cliente. Objetivos da área: (1) Aumento do vínculo com o cliente; (2) Segmentação inteligente da base de clientes; (3) Estar onde, como e quando o cliente quiser (ser um multicanal de vendas); (4) Precisão e explosão nas ações promocionais; (5) Expansão agressiva, porém planejada e consistente; (6) Equipe motivada e alinhada na busca de resultados desafiadores; (7) Experiências memoráveis no ponto de venda; (8) Participação nas definições promocionais; (9) Expansão e plano de carreira. Departamentos: • Departamento de marketing promocional: faz a integração entre o ponto-de-venda e o consumidor, visando divulgação da marca, aumento das vendas e fidelização do cliente. Estratégias: (1) Prospecção de clientes; (2) Endomarketing; (3) Sustentação de novas lojas; (4) Parcerias com fornecedores para realização de ações promocionais; (5) Marketing de Guerrilha; (6) Shows e eventos; (7) ações promocionais de 47 inauguração / reinauguração de lojas; (8) Door-to-door – distribuição de folhetos; (9) Animação na porta de lojas; (10) Utilização de Trio Elétrico, carro de som, balão; (11) Vôos panorâmicos de helicóptero; (12) Distribuição de Brindes; (13) Divulgação nas escolas com animadores. Departamento de vendas: O departamento de Vendas do • Magazine Luiza utiliza uma política comercial descentralizada e flexível, onde os gerentes, encarregados e vendedores têm total autonomia sobre os preços dos produtos. Visando uma expansão agressiva, planejada e consistente. Sazonalidade de vendas: as vendas aumentam em determinadas datas do ano como natal, dia das mães, dia das crianças, dia dos namorados e dia dos pais, devido à demanda pelos produtos oferecidos pelas lojas serem maior nesta época. Multicanais de vendas: o Lojas convencionais: estabelecimentos físicos completos com estoques e produtos em exposição, que visam atender as classes C e D; o Lojas Virtuais: é um conceito futurista de prestação de serviços totalmente informatizado, dotado de um sistema onde o cliente compra através de multimídia, imagens em TV (fitas de vídeo), catálogos e pôsteres apresentados pelos vendedores, criado para ser implantado em pequenas cidades e bairros periféricos, pois precisam de uma estrutura física menor, poucos funcionários e consequentemente de baixo custo operacional. Neste segmento de loja não existem produtos expostos e nem estoques, visam atender as classes C e D; o Lojas no Shopping: estrutura física completa situada em shoppings centers, que visam atender as classes A e B; o Site: é um multicanal de compras que possui uma das melhores e mais seguras estruturas para compras pela web, além de ser a maior fonte de faturamento da empresa. 48 o Lounge: quiosques móveis de apresentação e venda de produtos interligados ao sistema web de vendas da empresa. Possui um ponto físico de mais ou menos 20 metros quadrados e são estrategicamente colocados em locais com grande movimentação de público, como shoppings, feiras e eventos. Sua função, além de comercial, é fortalecer a marca magazineluiza.com entre o público com potencial de compra na internet. o Televendas: é um canal utilizado para proporcionar tranqüilidade e comodidade a seus clientes, que podem utilizar um número 0800 para fazerem suas compras com facilidade e rapidez, ou mesmo tirar suas dúvidas em relação aos produtos disponíveis na empresa. o Tia Luiza: vendedora Virtual do site magazineluiza.com. Presente na rede 24 horas por dia atendendo aos clientes para sanar dúvidas sobre os produtos. • Departamento de serviços: é responsável pelo processo de criação de vínculos junto ao cliente, apresentando serviços que agregam valor aos produtos e ao sistema de crédito da empresa, gerando mais tranqüilidade e comodidade aos seus clientes. Os serviços oferecidos são: (1) Garantia plus: garantia entendida para produtos eletro-eletrônico; (2) Garantia plus troca: garantia estendida que garante a substituição de produtos da linha portátil até R$ 400,00, caso apresentem defeitos elétricos ou mecânicos após a garantia de fábrica; (3) Garantia estendida para móveis; (4) Cred seguro: seguro que protege o cliente durante o período de vigência de seu contrato de financiamento, ou em algumas situações inesperadas que o impeçam de cumprir tal compromisso; (5) Consórcio Luiza: proporciona aos seus clientes a oportunidade de adquirir bens móveis e imóveis através de um sistema onde ele não paga juros; (6) Sistema multi-caixa: efetua o recebimento de contas de água, luz, telefone e fichas de compensação do sistema bancário; (7) Grana extra: empréstimo pessoal fornecido em 49 parceria com o Unibanco com facilidades e taxas acessíveis; (8) Cartão ouro: clientes usuários do Cartão Ouro possuem uma série de vantagens na empresa, como atendimento diferenciado, crédito pré-aprovado, promoções exclusivas, dentre outras. • Departamento de marketing visual/merchandising: é responsável pela formatação do layout e visual das lojas. Todas as medidas tomadas por este departamento estão relacionadas ao cuidado com a disposição e o destaque dos produtos dentro da loja, assim como o bem-estar e o conforto dos clientes ao entrarem nos pontos-de-venda. Funções do departamento: (1) Manter a clareza no sortimento e na exposição das mercadorias; (2) Planejar para que os produtos chaves (ou mais vendidos) tenham estoque suficiente para suprir a demanda; (3) expor os produtos chaves nos pontos focais; (4) Rotatividade dos itens de destaque; (5) Estabelecer uma ligação visual entre a mercadoria da vitrine e pelo menos um ponto dentro da loja; (6) A circulação interna da loja deve ser livre e direcionada para a venda de produtos; (7) A sinalização interna da loja deve ser clara, consistente e de acordo com a imagem da empresa; (8) É feita uma programação das vitrines e displays internos de acordo com o calendário anual de promoções da loja e do comércio em geral; (9) Cuidar da aparência e disposição dos produtos no PDV; (10) evitar a poluição visual; (11) Disposição das peças publicitárias; (12) Viabilização de ações promocionais e eventos; (13) Utilização de Lounges; (14) Cuidar da estrutura física dos pontos-devenda. • Departamento de marketing: é responsável pelo planejamento e promoção dos produtos e da marca da empresa para os consumidores, através de parcerias com agências de comunicação para a produção de campanhas publicitárias, como comerciais de TV, spots de Rádio, outdoors, frontlights, anúncios de revistas e jornais, folders, tablóides e informativos. Outras atribuições deste departamento são as pesquisas e 50 estudos, patrocínios de projetos culturais / sociais e eventos, criação de novas estratégias, novas campanhas publicitárias, inaugurações e reinaugurações de lojas e planejamento e controle orçamentários. Objetivos do departamento: (1) Fornecer material para veiculação em mídia; (2) Aumento de vendas; (3) Criação de promoções; (4) Fortalecimento de imagem da marca (branding); (5) Lançamento de campanhas; (6) Fornecimento de suporte para tomadas de decisões. Principais Campanhas: (1) "Só amanhã”; (2) “Liquidação Fantástica”; (3) “Liquidação da Madrugada”; (4) “Promoção Ganha Tudo”; (5) “Dia das Mães”; (6) “Invasão dos Brinquedos”; (7) “Promoção Casa em Dobro”; (8) “Natal pra toda Criança Magazine Luiza”; (9) “Promoção Feliz da Vida”; (10) “Transforme Sua Casa”; (11) “Um Sonho Legal”; (12) “50 Casas”. • Departamento de qualidade: é aquele que auxilia as lojas em tudo que diz respeito a trocas de produtos, cancelamentos de vendas, pedido de peças e acompanhamento junto a postos autorizados. Sua função é garantir satisfação aos clientes, tanto no atendimento quanto em relação aos produtos adquiridos, ajudando sempre na redução de despesas e na proteção do patrimônio da empresa. Funções do departamento: (1) Pedido de peças junto ao departamento de serviços e qualidade; (2) Redução de cancelamentos, revertendo para troca; (3) Logística Reversa; (4) Retorno para os canais da loja. • Departamento de vendas corporativas ou Luiza company: é um departamento voltado exclusivamente para as empresas em geral a nível nacional que se interessam em manter contato comercial com o Magazine Luiza. Principais clientes: Ambev, Unilever, Tim, Unimed, Grupo Votorantin, Nívea, Bunge, Avon, MTV, Nextel, Sadia, entre outros. 51 • Departamento de e-commerce: faz implementações e manutenção no site magazineluiza.com, o site representa sozinho a maior parte do faturamento da empresa. A divulgação do e-commerce é bem agressiva na internet, estando em todos os principais portais do país e também em sites de comparação de preço. Estas ações fazem com que os clientes e prospects estejam em contato contínuo com a marca. O departamento de e-commerce está relacionado a todos os meios de comércio eletrônico da empresa, como as lojas virtuais, televendas, o lounge e o site magazineluiza.com, onde todos são de fundamental importância para o faturamento da empresa. Os produtos comprados pelo site podem ser entregues através de sedex, transportadoras ou frota própria. • Departamento de marketing de relacionamento com o cliente: A principal função deste departamento é fidelizar os clientes, através de estratégias diferenciadas para cada segmentação de clientes e do contato direto com os clientes. Dessa forma, é possível fazer com que os clientes estejam sempre em contato com a empresa, fazendo do Magazine Luiza o seu foco e vice-versa. O CRM (Customer Relationship Management) é o conjunto de estratégias que envolvem diversas ações, como mala-direta, telemarketing, dias especiais de reconhecimento, ações no ponto de venda, brindes, promoções especiais, vantagens exclusivas para os clientes ouro, estudo e análise de perfil, atualização cadastral e estratégias de comunicação dirigidas para os clientes. O Magazine não possui software próprio de CRM, mas pretende implantar um em breve para ter um controle mais preciso e rápido destas informações. Objetivos: (1) Capturar e analisar dados para geração de ações; (2) Segmentação de clientes baseado no comportamento de compra; (3) Listagem de clientes e análise de resultados; (4) Desenvolvimento e produção de mala direta; (5) Ações de relacionamento. 52 Marca: • Posicionamento: em 2005 a empresa lançou um novo posicionamento da marca por meio da campanha “vem ser feliz”, que é um convite aos clientes para que eles não apenas adquiriram produtos, mas compartilhem um pouco da alma e dos valores da empresa. Slogan: o slogan resume a proposta da empresa e sintetiza a • sua historia, convidado as pessoas para viverem bem e melhor: “vem ser feliz”. Valores da marca: pessoas em 1º lugar, verdade, positivismo, • aprendizagem coletiva, responsabilidade social, experiência de compra e de relacionamento baseada no respeito e na confiança. Contexto da marca: o brasileiro é batalhador e acredita que a • vida pode melhorar, as pequenas alegrias e conquistas no dia-adia lhes dão esta certeza. Clientes: Perfil do cliente: As mulheres entre 41 a 50 anos, com perfil de • compra bem decidido são as principais consumidoras dos produtos oferecidos pela empresa. Os clientes do Magazine Luiza são pessoas que buscam a elevação de padrão de vida e poder de compra, valorizam ambientes decorados, com boa disposição de produtos, organização e elegância, tudo na medida certa. O grau de satisfação do cliente é mensurado conforme a entrega, navegabilidade, mix de produtos, preço, informações, facilidade do site, dentre outros. Público-alvo: • o Lojas Convencionais - classes C e D; o Lojas Virtuais - classes C e D; o Lojas de Shopping - classes A e B; o Televendas - classe B; o Site - classes A e B. 53 3.2.1.7. Área de SAC Descrição da área: a área de serviço de atendimento ao cliente tem papel fundamental no Magazine Luiza. Sendo composta por profissionais qualificados que buscam soluções que facilitem e encantem tanto os clientes internos quanto os clientes externos, através de um atendimento diferenciado por telefone, carta, fax e e-mail, onde ambos podem fazer sugestões, elogios, pedidos de informação e reclamações, melhorando assim o fluxo de relacionamento destes com a empresa. Processo de atendimento: • 1º Passo: o cliente faz contato com o SAC e registra a ocorrência; • 2º Passo: o atendente busca a solução através do contato com os departamentos envolvidos; • 3º Passo: o atendente soluciona a ocorrência mantendo o cliente informado de todo o processo em andamento; • 4º Passo: finaliza-se a ocorrência após a confirmação do grau de satisfação do cliente. Diretrizes do padrão 12 de atendimento: • Atenda o cliente como gostaria de ser atendido; • Não deixe que nenhum cliente saia da loja sem ser atendido; • Não engane o cliente; • Cuide de sua estética, postura e ética; • Encante o cliente com experiências memoráveis, buscando sua fidelidade; • Realize cobranças com respeito; • Resolva os casos de assistência técnica; • Faça a entrega e a montagem com qualidade e cumprimento dos prazos; • Proporcione ao cliente um ambiente de loja agradável; • Mantenha os produtos da loja em perfeito estado; • Cuide da imagem da empresa na cidade em que atua; • Trate a reclamação como “presente”. 54 3.2.1.8. Área de controladoria e orçamento Descrição da área: coleta, gerencia, analisa e interpreta os resultados financeiros, garantindo informações adequadas para as tomadas de decisão. Prepara demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo, zelando sempre pela continuidade da empresa. Departamentos: (1) Contabilidade; (2) Fiscal; (3) Custos; (4) Auditoria; (5) Orçamento. Informações contábeis: o Magazine Luiza se enquadra no regime de lucro real, portanto deve informar seus dados contábeis através do balanço patrimonial, demonstração dos resultados, demonstração das origens e aplicação de recursos e as demonstrações da mutação do patrimônio líquido, publicando-os em um jornal local. Todas estas informações contábeis são utilizadas nas tomadas de decisão da empresa 3.2.1.9. Área central de serviços compartilhados Descrição da área: otimiza os recursos, padroniza os processos de vendas, presta serviços operacionais, aumenta o nível de serviço para o cliente, oferece suporte aos novos processos de negócios. Reduz custos por meio da simplificação e padronização das informações e processos. 3.2.2. Componentes da Estrutura Organizacional 3.2.2.1. Sistemas de responsabilidade No Magazine Luiza cada funcionário é responsável e responde por seus atos, devido à abertura que eles possuem para tomar decisões e implantar soluções. A divisão de trabalho é horizontal, ou seja, a responsabilidade é distribuída conforme as atividades desempenhadas por cada departamento. Os Gerentes de loja da empresa são preparados para serem intraempreendedores, ou seja, agirem como se fossem os “donos da loja ou da unidade”. Para isto os mesmos passam por programas de desenvolvimento de lideres, incentivos para educação superior e promoções por desempenho. Eles possuem total autonomia para elaborar preços, efetuar cobranças e implantar idéias inovadoras que agreguem valor a empresa, desde que 55 prestem contas sobre o desempenho do seu ponto de venda para o escritório central. O Magazine Luiza conta hoje com 20 gerências regionais, as quais assumem um determinado número de lojas. Cabe a estes gerentes regionais dar suporte aos gerentes de loja, entre outras coisas, no processo de condução das equipes. Os mesmos são responsáveis por apoiar os colaboradores em seu desempenho e carreira, em conjunto com o gerente da loja e o conselho de funcionários, e se preciso fazer as intervenções necessárias. Os gerentes participam, bimestralmente, de reuniões com seus regionais, que orientam ações que deverão ser realizadas pelas equipes, alinhando com isso, toda a força-tarefa da empresa em prol dos mesmos objetivos. As atividades de linha e assessoria são apresentadas com base nas áreas funcionais da empresa e na atividade principal exercida, que neste caso é o comércio varejista de eletro-eletrônicos e móveis. Segue abaixo a classificação das áreas: • Área financeira: é uma atividade de assessoria, pois faz a captação de recursos e apresenta os dados quantitativos da empresa que auxiliam nas ações e estratégias de vendas; • Área logística: é uma atividade de linha, pois analisa, define, coordena e controla toda a movimentação dos produtos desde os fornecedores para os centros de distribuição, e em seguida para as lojas e consequentemente para o consumidor final, ou seja, é esta área que finaliza a venda; • Área de compras: é uma atividade de linha, pois são responsáveis pela compra, formação de preço e classificação dos produtos que serão revendidos pelas lojas da rede; • Área de tecnologia da informação: é uma atividade de assessoria, pois fornece as tecnologias e ferramentas para facilitar e agilizar o processamento das informações e operações das demais áreas da empresa; • Área de humanas: é uma atividade de assessoria, pois orienta tanto as demais áreas quanto os funcionários referente assuntos 56 trabalhistas e desenvolve programas de aperfeiçoamento profissional e pessoal; • Área de vendas e marketing: é uma atividade de linha, pois é a atividade fim da empresa, disponibiliza produtos e serviços com qualidade e precisão aos clientes, buscando ferramentas que encantem e fidelizem os mesmos a comprar o que a empresa oferece. • Área de SAC: é uma atividade de assessoria, pois através dela é possível coletar dados referentes à satisfação dos clientes, que servem de base para melhorias na área de vendas e marketing da empresa; • Área de controladoria e orçamento: é uma atividade de assessoria, pois gerencia e analisa informações que são utilizadas no processo decisório da empresa e cumpri as exigências do governo; • Área central de serviços compartilhados: é uma atividade de assessoria, pois auxilia a empresa na redução de custos e tempo, através da simplificação e padronização de processos e operações. 3.2.2.2. Sistemas de autoridade O Magazine Luiza possui autoridade funcional, ou seja, a autoridade é estabelecida através das funções exercidas dentro da empresa. A empresa apresenta 6 níveis hierárquicos em sua estrutura organizacional, são eles superintendência, diretorias de área, gerentes regionais, gerentes de lojas, encarregados e os vendedores, onde cada nível tem o seu grau de autoridade, e os departamentos ficam alocados no escritório central em Franca-SP. A delegação é utilizada em todos os setores da empresa, onde todos os funcionários tem total autonomia para resolver problemas e implantar soluções, tudo isto com muita responsabilidade e comprometimento. A delegação de responsabilidade gera motivação entre os funcionários, pois os mesmos podem expressar seus conhecimentos e criatividade, criar ideias e colocá-las em prática. 57 Não existe centralização de poder ou algum tipo de controle excessivo, desde a reestruturação da empresa, em conseqüência disto, todos os funcionários devem estar cientes de que precisam exercer seu papel dentro da empresa de maneira correta e comprometida, buscando resultados tanto para eles quanto para a empresa. O processo de descentralização de poder iniciado com o “Novo Ciclo” possibilitou aos gerentes total autonomia para administrar sua unidade, tomar decisões, delegar tarefas e estimular cada vez mais a participação de sua equipe através do conselho de representantes dos empregados, órgão que oferece a oportunidade de participação dos mesmos no processo decisório desde as admissões e demissões até as estratégias de vendas, e dos comitês de salário, órgão onde os funcionários podem opinar referente aos salários e plano de carreira, fazendo com os funcionários se sintam valorizados e retornem com resultados satisfatórios para a empresa, além de baixar os índices de rotatividade e absenteísmo. Através de uma gestão participativa onde os funcionários têm participação ativa nos resultados e possuem uma visão sistêmica da empresa, os mesmos adotam posturas fidedignas e promovem a inovação e atualização da empresa, pois exercem suas funções com paixão. A partir desta gestão democrática, valores e princípios organizacionais bem formados e posicionados, os funcionários valorizam a cultura da empresa, gerando assim uma vantagem competitiva diante do mercado. 3.2.2.3. Sistemas de comunicação O sistema de comunicação do Magazine Luiza é aberto e sem barreiras, onde todos os colaboradores têm livre acesso a qualquer nível hierárquico da empresa. A política de comunicação é baseada na acessibilidade e transparência, na ética e democratização das informações, por isto todos os funcionários da administração central ficam alocados no mesmo andar, sem paredes nem divisórias e a presidente fica no centro do escritório em uma sala com paredes de vidro. Existem diversos instrumentos que favorecem a circulação das informações dentro da empresa: 58 o Foram trocados os impressos de comunicação interna pela comunicação olho no olho, um encontro realizado uma vez por semana em todas as unidades da rede, onde são divulgados os resultados de vendas, margem, cobrança, serviços e principais ações e campanhas de marketing; o Cada gerente recebe da matriz informações estratégicas, institucionais, relatórios de resultados e campanhas de marketing, através de um sistema integrado informatizado que agiliza a circulação das informações dentro da empresa. o Todos os colaboradores tem acesso à Internet, podendo se comunicar através de e-mail com todos os níveis hierárquicos em qualquer uma da unidades, sem barreiras e em tempo real. o “VOCÊ” é um informativo interno periódico criado com o objetivo de promover uma comunicação transparente, de mão dupla e que mantêm todos os colaboradores informados sobre os fatos que possam afetar sua vida dentro da empresa. o A TV LUIZA é um canal de comunicação interna entre a empresa e os colaboradores através de sinal de satélite. O foco da TV Luiza é alinhar a equipe em relação às decisões estratégicas, lançamentos de campanhas, divulgação de fatos e momentos importantes, reafirmação de valores e princípios éticos e fortalecimento da cultura da Empresa. o As cartas da superintendência são enviadas para todos os colaboradores em momentos de mobilização. A intenção é a busca de resultados, fortalecimento da cultura, reconhecimento de desempenho e agradecimento pelos resultados e participação. o Existe uma comunicação eletrônica diária para todas as lojas da rede, visando alinhar todos os gerentes e suas equipes quanto às ações institucionais e comerciais. o O processo de comunicação via intranet foi implantado em 2003 e todos os colaboradores têm acesso. Batizada de Portal Luiza, a Intranet do Magazine Luiza foi criada para facilitar e agilizar o processo de comunicação interna, tornando o acesso às 59 informações e orientações sobre benefícios, treinamentos, plano de carreira, situação funcional, campanhas de incentivo e de vendas, resultados, desempenho, holerite, entre outras, em um processo rápido e simples para todos os colaboradores da empresa. O recurso tem se tornado um importante meio de comunicação entre a equipe, embora esteja ainda em fase de consolidação. o A Rádio Luiza foi criada com o intuito de consolidar a comunicação nos pontos de venda, divulgando promoções, prêmios, ações e campanhas, além de manter o público interno alinhado, foi implantada em 2005 em todas as lojas da rede. Um canal de extrema importância para o fluxo de informações no Magazine Luiza, tanto para os clientes internos, quanto para os externos. o Toró de palpites é um canal de comunicação que visa à participação e sugestão dos colaboradores, permitindo a eles sugerir formas de facilitar ações, processos, sistemas, tornando o dia-a-dia da empresa e a vida do cliente muito mais fácil. o Linha direta com superintendência e diretores através de telefone (ramal específico), e-mails e cartas, independente do conhecimento de sua chefia imediata, as respostas são dadas diretamente e imediatamente ao reclamante, de acordo com o nível e a gravidade da solicitação. o A linha 0800 garante a possibilidade de denúncia de qualquer ato de discriminação na empresa, tanto por parte do colaborador quanto do candidato a vagas. Os casos que por ventura surgirem neste sentido, são acompanhados pessoalmente pela superintendência da empresa e profissionais da área de humanas. 60 3.2.2.4. Sistemas de decisão No Magazine Luiza não existe um conselho de família, mas sim um conselho administrativo formado pelos acionistas (membros da família) e os diretores de área, presidido por Luiza Helena. A empresa busca uma administração participativa através de comitês de salário e o conselho de loja, que oferecem oportunidades para os funcionários exporem opiniões e sugestões sobre a remuneração e processo decisório respectivamente. O processo decisório é formado por: 1º. Coleta de informações junto com os funcionários e as unidades organizacionais, baseadas nestas informações a superintendência e as diretorias de área elaboram as estratégias globais da empresa; 2º. A superintendência convoca as diretorias de área, gerencias regionais e de loja para divulgar estas estratégias, em seguida é feito um evento com todos os funcionários para repassar as decisões estratégicas tomadas e mostrar como será a implementação das mesmas. 3º. São feitas reuniões gerenciais periódicas para acompanhamento dos resultados de cada área e se estão de acordo com as metas traçadas. Por ser uma empresa com o poder descentralizado todos os funcionários possuem autonomia para tomar decisões simples referentes aos problemas operacionais de maneira rápida, sem ter que pedir autorização para um superior, que poderia retardar a solução do problema e gerar custos altos a longo prazo. Os gerentes de loja, encarregados e vendedores possuem total autonomia para tomar decisões, elaborar preços, efetuar cobranças e implantar idéias inovadoras, desde que prestem contas sobre o desempenho do seu ponto de venda para o escritório central. Os gerentes regionais prestam suporte aos gerentes de loja e fazem as intervenções necessárias para alinhar os objetivos das lojas com os objetivos globais da empresa. 61 3.2.3. Condicionantes da Estrutura Organizacional 3.2.3.1. Fator humano O Magazine Luiza prioriza as pessoas e entende que o ser humano é um ser global com diferentes papeis sociais, ou seja, não tem como separar o lado profissional do lado pessoal, pois os dois estão intimamente ligados, demonstrando assim respeito pelos seus colaboradores. Com a reestruturação da empresa foram adotados princípios da administração participativa, ou seja, os funcionários participam das tomadas de decisão através do conselho de loja, onde um funcionário é eleito como representante dos demais, eles também tem total liberdade de comunicação e autonomia para tomar decisões rápidas em relação aos problemas cotidianos das lojas, e são remunerados por resultados individuais e globais. Esta política de valorização do ser humano adotada pelo Magazine faz com que os funcionários sempre estejam dispostos e motivados a fazer um esforço maior pelo cliente e pela empresa, pois sabem que suas ideias podem ser colocadas em pratica e seus conhecimentos são valorizados. A empresa busca funcionários intra-empreendedores que trabalhem integrados para atingir os objetivos estratégicos da empresa, que sejam apaixonados pelo o que fazem e busquem aperfeiçoamento continuo, agregando conhecimento e técnica as atividades executadas. A empresa é uma usina de ideias, pois incentiva e da oportunidade para os funcionários serem criativos, é uma organização que valoriza seu capital intelectual, isto ajuda a empresa a estar sempre inovando e criando diferenciais, que geram vantagens competitivas diante do mercado externo. 3.2.3.2. Fator ambiente externo A implantação de um novo modelo de gestão foi possível e gerou resultado devido uma administração feita de forma estratégica, com análises anuais do ambiente em que a empresa se encontra, ou seja, os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças que envolvem a empresa. O Magazine Luiza sempre esta em clima de expansão e evolução, abrindo novas lojas ou adquirindo redes concorrentes, além de estar de olho em todos os passos de seus maiores concorrentes e buscando novas 62 parcerias com fornecedores, para não perder sua posição no mercado varejista. A empresa sabe ainda o quanto é difícil sobreviver em um país cuja taxa de juros é a maior do mundo, por isto estão cogitando a possibilidade de abrir o capital da empresa e da preferência para os próprios funcionários, até o momento a empresa é uma sociedade anônima de capital fechado, ou seja, os cotistas são somente os membros da família. A criação das lojas virtuais aconteceu em meio a um ambiente instável e turbulento, enquanto varias empresas estavam fechando suas filiais nas pequenas cidades, o Magazine percebeu uma oportunidade de expandir os negócios com baixo custo humano, operacional e físico, esta ideia inovadora foi um sucesso, e gerou reconhecimento internacional para a empresa, que foi objeto de estudo da Harvard Business Review. Mesmo os produtos não saindo da cidade onde estão instaladas as lojas virtuais, o ICMS é recolhido no local onde é efetuada a venda, contribuindo assim para a economia da cidade. A péssima qualidade das rodovias nacionais, os custos e a amplitude geográfica do país prejudicam o fluxo logístico da empresa, por isto a área logística tem importância estratégica, pois suas ações bem planejadas e estruturadas podem ser tornar um diferencial competitivo para a empresa. Devido ao multicanal de vendas o público-alvo é variável, se tornando um diferencial competitivo, porque consegue atingir todas as classes sociais: • Lojas Convencionais – classe C e D; • Lojas Virtuais - classes C e D; • Lojas de Shopping - classes A e B; • Televendas - classe B; • Site - classes A e B. A área de SAC e o departamento de televendas têm a função de captar informações referentes aos clientes externos, para saber o grau de satisfação dos mesmos, estes dados são utilizados para melhorar as campanhas de marketing, procedimentos de vendas e aperfeiçoar as técnicas de atendimento ao cliente. 63 3.2.3.3. Fator objetivos, estratégias e políticas Objetivos: • Crescimento de 20% ou 50 novas lojas por ano; • Busca de constante expansão agressiva, planejada e consistente; • Cumprir a missão e visão da empresa; • Abertura de capital; • Ser primeira opção dos clientes, devido a excelência no atendimento; • Proporcionar educação aos seus clientes internos; • Proporcionar experiências memoráveis aos seus clientes; • Criar relacionamento personalizado e permanente com o cliente. • Aproveitar as oportunidades e ameaças; Planejamento estratégico: 1ª Etapa – Preparação: coleta de dados e formação das • estratégias. o Pesquisa do clima organizacional (individual com todos os funcionários); o Pesquisa com as unidades (lojas, centros de distribuição e escritório central); o Definição orçamentária; o Reuniões estratégicas com as diretorias de área e equipes; o Workshop com as diretorias de área, gerências de departamentos, principais lideranças e escritório central; o Definição das estratégias do ano e das metas globais e por unidade pelas diretorias de área e gerências de departamentos. 2ª Etapa – Implementação: divulgação das estratégias. • o Seminário de posicionamento estratégico com as diretorias área, gerências de departamentos, escritório central, gerências das lojas e centros de distribuição e principais lideranças; 64 Encontrão (acontece de 2 em 2 anos e envolve todos os o funcionários, incluindo os terceirizados e estagiários); Repasse seminário (acontece no ano em que não tem o o encontrão). 3ª Etapa – Acompanhamento: execução e acompanhamento dos • objetivos estratégicos e metas traçadas. Cultural: treinamentos com enfoque no posicionamento o estratégico da empresa; Operacional: reuniões com os gerentes de departamentos e o suas equipes e reuniões com os gerentes regionais e suas equipes. Estratégico: reuniões estratégicas mensais (prestação de o contas), reunião da diretoria (mensal, superintendência e diretorias de área), reunião de área (mensal, diretorias de área e equipes), reunião de gerentes gerais (trimestral, com todos os gerentes das lojas), reunião orçamentária (mensal, com a diretoria) e reunião de gerentes regionais (bimestral, com todos os gerentes regionais). Política: o Magazine Luiza busca manter sua posição no mercado varejista e expandir sua rede no território nacional, para isto procura estar atento aos movimentos dos grandes concorrentes, investe em uma equipe alinhada, comprometida e qualificada, prioriza a aprendizagem coletiva, busca a participação e envolvimento do maior numero de funcionários da empresa no processo decisório e mantém uma visão compartilhada com eles. 3.2.3.4. Fator tecnologia O Magazine Luiza sempre priorizou a tecnologia em sua historia, sendo a primeira rede a possuir um sistema de computação integrado e o primeiro ecommerce brasileiro a entrar no ar. A TI é totalmente integrada, fazendo com que todas as informações estratégicas, institucionais, relatórios de resultados e campanhas de marketing possam ser acessadas em qualquer uma das lojas da rede em tempo real, agilizando a circulação de informações dentro da rede. 65 Foi implantado em 2003 o LuizaNet, a intranet do Magazine Luiza, onde os funcionários tem livre acesso as informações trabalhistas e institucionais da empresa, facilitando a comunicação interna. Outro avanço foi à implantação de terminais multimídias nas lojas virtuais permitindo que os clientes vejam os produtos em imagem 3D e tenham certeza do que estão comprando. A área de TI sempre esta buscando novas tecnologias, ferramentas e parcerias com empresas de tecnologia da informação, que possam modernizar e facilitar as operações tanto para clientes internos quanto para clientes externos. A empresa fez parceria com o Google para dar vida a Tia Luiza, que apresenta vídeos explicativos sobre os produtos a venda no site (características e funcionalidades). Onde o Google fornece a infra-estrutura de servidores e velocidade de downloads, além de disponibilizar os vídeos no youtube, twiter, blogs, lojas virtuais e no site. A empresa valoriza muito o seu capital intelectual, oferecendo oportunidades de treinamentos, bolsas de estudos para cursos de graduação, pós-graduação entre outras especializações, além de garantir que tais conhecimentos poderam ser implantados dentro da empresa. 3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO O Magazine Luiza é uma empresa ousada, não tem medo de inovar, tem a capacidade de se antecipar às mudanças e implantar medidas inovadoras, devido à liderança solida da presidente, a participação do capital intelectual da empresa e as tomadas de decisão rápidas, por isto, a estrutura da empresa é classificada como flexível orgânica. O ambiente que envolve a empresa é totalmente instável, onde a concorrência é agressiva, por isto todos os membros da empresa trabalham em sinergia, sempre buscando um novo diferencial de mercado, para evitar a perda de clientes e um futuro estado de entropia positiva. A estrutura superintendência, organizacional diretorias, da empresa gerências regionais, é composta gerência de pela lojas, encarregados e vendedores, ou seja, poucos níveis hierárquicos, que geram maior agilidade no atendimento as necessidades dos clientes, uma eficiente 66 comunicação interna, eliminação de custos desnecessários e adaptação rápida as mudanças do mercado. As áreas funcionais - área financeira, área logística, área de compras, área de tecnologia da informação, área de central de serviço compartilhado, área controladoria e orçamento, área de humanas e área de SAC - são centralizadas no escritório central localizado em Franca-SP, apenas a área de vendas e marketing é descentralizada. A empresa iniciou suas atividades com a departamentalização funcional, assim como muitas empresas, mas após o processo de reengenharia em 1991 passou a adotar a departamentalização mista, composta pela departamentalização funcional e a departamentalização territorial. O magazine utiliza a departamentalização territorial porque tem como objetivo expandir mercadologicamente e territorialmente a rede, conquistando novos mercados e difundindo sua marca dentro do país, e consequentemente buscando a internacionalização. Por ser uma rede varejista a expansão territorial é muito importante, pois podem trabalhar de forma regional e descentralizada, permitindo aos gerentes de loja, encarregados e vendedores adequar os preços e outros aspectos localmente, de acordo com os fatores regionais, concorrentes, hábito dos consumidores e nível de renda, pois eles conhecem as peculiaridades da região em que atuam. A rede é composta por 20 gerências regionais distribuídas heterogeneamente por 7 estados brasileiros, onde cada regional cuida de 20 lojas aproximadamente. 3.4. REENGENHARIA O Magazine era uma rede com um sistema de poder centralizado, lentidão nas ações, muita burocracia, pouca versatilidade, e um sistema de comunicação interno hierarquizado, estes fatores afetavam diretamente a produtividade e a qualidade das relações dentro da organização. Em 1991 Luiza Helena Trajano Rodrigues assumiu a presidência da rede, em meio um cenário de crise e tendo disponível apenas os recursos existentes, em um curto espaço de tempo iniciaram uma grande transformação no modelo de gestão, com o apoio de todos os diretores e 67 colaboradores, rumo ao posto de uma das principais redes do varejo nacional. Conhecido como “Novo Ciclo”, este processo de reengenharia durou dez anos, era baseado em metas a serem alcançadas, priorizando fatores diferenciados e essenciais para dinamizar ao máximo os recursos da rede, com o objetivo de melhorar a qualidade no relacionamento com os clientes. Este processo de reengenharia foi radical, pois mudou toda a estrutura organizacional da empresa, adotou a departamentalização mista com ênfase na departamentalização territorial, otimizou os fluxos de comunicação, trocou o excesso de burocracia por sistemas informatizados, descentralizou o poder dentro da rede, e mudou totalmente a cultura organizacional da empresa. Esta reestruturação possibilitou que o Magazine se tornasse a terceira maior rede varejista do Brasil, com 457 pontos de vendas e 6 centros de distribuição espalhados por 7 estados brasileiros. Foi implantado também o processo de qualidade total associado à melhoria continua, com a criação do departamento de qualidade, que visa à satisfação e fidelização de seus stakeholders. Após as mudanças o foco central da empresa passou a ser o cliente, por isto todos os processos foram reorganizados para se adequar às necessidades e perfil do seu público alvo e garantir que a rede seja sempre lembrada pela sua flexibilidade diante do mercado, excelência em atendimento aos clientes e valorização do capital intelectual. Uma das principais mudanças foi à criação das lojas virtuais, uma alternativa altamente rentável para empresa, pois demandam de baixo investimento em recursos humanos, materiais e financeiros, não possuem estoques nem mostruários, e ainda oferecem cursos e internet para a comunidade onde estão localizadas. São estruturadas para serem implantadas nas pequenas cidades do interior do Brasil, onde uma loja convencional não seria viável. Atualmente o Magazine esta disponibilizando franquias das lojas virtuais, oferecendo uma estrutura completa, incluindo tecnologia, gestão comercial, logística (desde os pedidos até a entrega do produto aos clientes), e a marca, onde os franqueados precisam apenas administrar a loja. Esta implementação visa expandir os pontos de venda, consolidar a marca e conquistar o primeiro lugar no ranking de redes varejistas brasileiras. 68 Em 2009 foi contratada uma empresa para elaborar o projeto de abertura de capital da rede, o motivo desta nova mudança é o aumento agressivo das ações da concorrência, a abertura de capital significa a entrada de mais recursos para viabilizar novos projetos de expansão e modernização. Objetivos iniciais da reengenharia: • Descentralização do poder; • Formação do conselho de loja (representantes dos funcionários); • Encontro de funcionários; • Redefinição da missão, valores, princípios; • Escritório central presente no campo; • Gerentes de loja com completa autonomia do negócio; • Vendedores com liberdade para decidir o preço e responsáveis pela aprovação do credito; • Gerentes e vendedores remunerados levando em conta o volume de vendas, as margens obtidas e a eficiência na cobrança; • Todos os funcionários remunerados de acordo com o lucro da empresa; • Alinhamento de todos os colaboradores com os objetivos da organização e recompensa pelos resultados obtidos; • Motivação e desenvolvimento dos seus recursos humanos. Fases: 1991 - "Mobilização": • Processo de desburocratização da empresa; • Descentralização do poder; • São derrubadas as paredes do escritório central; • É eliminado o departamento de O & M; • É criado o holding administrador (Grupo Luiza); • São instituídas grandes modificações para valorizar os funcionários; • São definidos a missão, os valores e os princípios da empresa. 1992 - "Sustentação": • Lançamento da primeira Loja Virtual; 69 • Iniciado um grande processo de incentivo à produtividade, com o incremento das parcerias com os fornecedores, os planos de auto desenvolvimento aos funcionários (incentivos e benefícios), e o resgate ao papel do vendedor; • Criação do Consórcio Luiza. 1993 - "Consolidação": • Modificação no organograma da empresa; • Criação do programas de desenvolvimento gerencial; • Criação dos programas de qualidade (Qualidade total); • Evolução no processo de participação na rentabilidade; • Campanhas com enfoque social; • Seminário de planejamento estratégico; • Implantação da convenção com gerentes e cônjuges. 1994 - "Ação": • Desenvolvimento dos programas de qualidade com o foco no cliente (Qualidade total); • Modernização dos pontos de venda (ações de merchandising); • Informatização da empresa; • Reengenharia da área de Compras; • Alinhamento da “Linha de Frente”; • Processo de expansão em vendas. 1995 e 1996 - "Solidificação": • Criação da central de atendimento ao cliente; • Aperfeiçoamento da área de Logística; • Projeto de telemática; • Implantação do conselho de funcionário; • Efetuados treinamentos práticos de analistas de sistemas em todas as áreas; • Aquisição de 23 novos pontos de venda no Paraná e Mato Grosso do Sul, com a compra da rede Irmãos Felippe. 1997 - "Expansão": • Definição do planejamento estratégico para expansão e a conquista de novos horizontes; 70 • Definição de novas diretrizes; • Aumento na rentabilidade; • Aumento no volume de vendas; • Consolidação do Magazine Luiza na região Sul; • Aumento da produtividade dos funcionários e das lojas; • Implantação dos projetos de franchising das Lojas virtuais e o televendas. 1998 - "Evolução": • Evolução dos projetos já vivenciados pela empresa até então; • Implantação do sistema de database marketing; • Auditoria contábil. 2000 - "Competência": • Estruturação dos canais de comércio eletrônico • Firmadas parcerias inovadoras de marketing para promoções. 2001 - "Excelência": • Criação das regionais de vendas; • Crescimento expressivo do e-commerce; • Lançamento da Luiza Cred (em parceria com o Unibanco). 3.5. ANÁLISE DO CASO 3.5.1. Pontos Fortes • Crédito rápido; • Diversificação dos canais de vendas; • Forte cultura descentralizada; • Histórico de crescimento constante; • Facilidade em lidar com as adversidades econômicas; • Responsabilidade social ativa; • Excelência de atendimento aos públicos interno e externo; • Administração participativa; • Políticas de remuneração e benefícios; • A cultura da empresa estimula os funcionários a perseguir resultados; 71 • Todo mundo fala a mesma língua desde a alta diretoria até o office-boy; • Franquia das lojas virtuais. 3.5.2. Pontos Fracos • Processo de sucessão; • Excesso de descentralização do poder. 3.5.3. Oportunidades • Aquisição de lojas que não se adaptam as oscilações do mercado; • Espaço geográfico amplo para futuras expansões dentro do país. 3.5.4. Ameaças • Concorrentes como Casas Bahia, Ponto Frio, Grupo Pão de Açúcar, entre outros; • Instabilidade econômica nacional e internacional; 3.5.5. Possíveis Melhorias O processo de sucessão é considerado um ponto fraco para empresa porque os valores, comportamento e crenças da presidente Luiza Helena se entrelaçaram à sua cultura organizacional, assim fica difícil ver a empresa sem a figura dela como líder. A indicação de um futuro processo de sucessão e as experiências de outras empresas que não deram certo, criam um clima de insegurança e instabilidade entre os funcionários, deixando o mercado apreensivo com as possíveis implicações deste processo. O sucessor da empresa será o filho mais velho da presidente, Frederico Trajano hoje com 28 anos e ocupando o cargo de diretor da área de vendas e marketing da rede, ele se formou em administração, especializou-se em finanças nos Estados Unidos e trabalhou em grandes empresas. O herdeiro iniciou no Magazine em cargos mais baixos, trilhando o mesmo caminho dos outros funcionários, participou ativamente da criação das lojas virtuais e do e-commerce, absorvendo a cultura e os valores da empresa. 72 Frederico tem o perfil perfeito para assumir a liderança da rede, pois lidera a principal área da empresa e possui os conhecimentos técnicos, habilidades, competências e valores necessários para administrar e conquistar a confiança de seus stakeholders. Para mudar esta visão ruim, o processo deve ser algo menos complexo, ou seja, precisa ser bem planejamento e estruturado, contar a com a participação de todo o capital intelectual da empresa, além de possuir um plano contingencial para solucionar possíveis problemas que possam ocorrer e comprometer a estrutura da empresa e sua posição no mercado. A descentralização de poder é outro ponto fraco que a empresa enfrenta, apesar de ter muitas vantagens, pode gerar conflitos, dificultar o controle e a coordenação da matriz frente às movimentações das regionais e provocar decisões equivocadas devido os gerentes de loja não possuírem uma visão sistêmica. Para resolver estes problemas, deve-se aumentar o controle e a coordenação do escritório central e diminuir a autonomia na tomada das decisões de algumas atividades, sem prejudicar os diferenciais já conquistados dentro das regionais. 73 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho teve como objetivo apresentar, descrever e analisar uma empresa de grande porte com departamentalização territorial e visão de expansão por meio desta estrutura. Com base em pesquisas no site da empresa, artigos de revistas e revisão literária sobre o assunto em questão, foi elaborado um estudo de caso sobre a rede de lojas varejistas Magazine Luiza, que apresenta todas as características para ser representada por este tipo de departamentalização, pois busca constantemente sua expansão, abrindo novas lojas, adquirindo redes já existentes, aprimorando os conhecimentos de seus colaboradores e mantendo a excelência no atendimento ao cliente. A empresa tem um ótimo plano de carreira, da autonomia aos funcionários e oferece oportunidades de adquirir novos conhecimentos, quem não gostaria de trabalhar em uma empresa assim, que além de valorizar os funcionários, participa ativamente em ações sociais e ambientais dentro das cidades em que estão estabelecidas, tem visão de futuro, sempre busca a inovação e a diversificação. 74 REFERÊNCIAS ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. Volume 1. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. pg. 220 a 270. BALCÃO, Yolanda Ferreira. Organograma: representação gráfica da estrutura. Revista de administração de empresas – FCV, 1967. pg. 108 e 121. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Compacta. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, pg. 131 a 135. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. pg. 209 a 215. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. 1ª ed. São Paulo: Thomson Learning, 2003. pg. 348. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 16ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. pg. 20 a 25. LACOMBE, Francisco. Dicionário de negócios. São Paulo: Saraiva, 2009. pg. 53, 110, 197, 201, 202, 206, 272, 444, 445, 530. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. pg. 86, 171, 453. 75 MULLINS, Laurie J. Gestão da hospitalidade e comportamento organizacional. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. pg. 303. OLIVEIRA, Djalma de pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 18ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. pg. 61 a 215. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2004. pg. 30 a 35. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992. pg. 230. WAGNER II, John A.;HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003. pg. 314 a 317. Todas as informações do estudo de caso estão disponíveis em: <http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico>. fev.2010. Acesso em: 76 ANEXOS 77 Anexo 1 Logotipo da empresa Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 2 Slogan da empresa Fonte: www.magazineluiza.com.br 78 Anexo 3 Tabela de prêmios e reconhecimento Ano 2004 Entidade Ibest 2003 2003 Revista Carta Capital Revista Exame 2003 2002 2001 2001 2007 2007 Ebit Ibest Revista Info Exame Revista Exame Jornal Folha de São Paulo Revista Carta Capital Revista Você SA/Exame Certificado Amcham V Prêmio ABRASA IBEF Revista Carta Capital Conferência Latino Americana Revista Época 2007 Revista Época 2003 2003 2005 2006 2006 2006 2006 Prêmio Reconhecimento do público - prêmio top 3 Reconhecimento do público - empresa mais admirada do setor de eletroeletrônicos Reconhecimento de equipe - melhor empresa para se trabalhar no Brasil Reconhecimento do público - prêmio excelência em qualidade de comércio eletrônico B2C Reconhecimento do público - prêmio top 10 Reconhecimento do público - prêmio Info Reconhecimento da equipe - guia das melhores empresas Reconhecimento do consumidores - top of mind Reconhecimento do mercado - empresa mais admirada Melhor empresa para se trabalhar - 8º lugar Melhor lugar para uma mulher trabalhar - 3º lugar Melhor política de pós-vendas varejo de produtos prontos - Troféu ouro Prêmio equilibrista Reconhecimento do público - as empresas mais admiradas do Brasil Melhores empresas da América Latina Melhor empresa a mulher trabalhar no Brasil Melhores empresas para trabalhar - 8º lugar Fonte: Alunos Anexo 4 Primeira loja convencional Fonte: www.magazineluiza.com.br 79 Anexo 5 Atual sede administrativa e escritório central Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 6 Organograma do Grupo Luiza Fonte: www.magazineluiza.com.br 80 Anexo 7 Organograma Magazine Luiza Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 8 Organograma área financeira Fonte: www.magazineluiza.com.br 81 Anexo 9 Organograma área Logística Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 10 Centro de distribuição Fonte: www.magazineluiza.com.br 82 Anexo 11 Mapa Logístico – Centros de distribuição Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 12 Localização nacional das lojas por pontos de vendas Fonte: Alunos 83 Anexo 13 Organograma área de compras Fonte: Alunos Anexo 14 Organograma área de Tecnologia da Informação Fonte: www.magazineluiza.com.br 84 Anexo 15 Organograma área de humanas Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 16 Organograma área de vendas e marketing Fonte: Alunos 85 Anexo 17 Loja convencional Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 18 Loja Virtual Fonte: www.magazineluiza.com.br 86 Anexo 19 Loja shopping Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 20 Lounge Fonte: www.magazineluiza.com.br 87 Anexo 21 E-commerce Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 22 Televendas Fonte: www.magazineluiza.com.br 88 Anexo 23 Organograma SAC Fonte: www.magazineluiza.com.br Anexo 24 Departamentalização territorial Fonte: Alunos 89 Anexo 25 Relação de gerências regionais GERÊNCIAS REGIONAIS NÚMERO DE LOJAS 1 ABC LITORAL - SP 14 2 BATATAIS - SP 30 3 BAURU - SP 22 4 BELO HORIZONTE - MG 21 5 CAMPINAS - SP 26 6 CAMPO GRANDE - MS 20 7 CAXIAS DO SUL - RS 29 8 CHAPECÓ - SC 27 9 CURITIBA - PR 20 10 FLORIANOPOLIS - SC 29 11 JUIZ DE FORA - MG 24 12 LONDRINA - PR 23 13 OLIMPIA - SP 32 14 PORTO ALEGRE - RS 30 15 RIBEIRÃO PRETO - SP 24 16 UBERLÂNDIA - MG 23 17 VALE - SP 22 18 ZONA CENTRO OESTE - SP 13 19 ZONA LESTE - SP 12 20 ZONA NORTE - SP 15 TOTAL DE LOJAS 456 Fonte: Alunos 90