FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC FLORIANÓPOLIS CURSO

Transcrição

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC FLORIANÓPOLIS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
FELIPE FLORES DA SILVA
HUDSON DE SOUSA
JOSÉ NARDELIO DE ABREU FILHO
SOLANGE SONAGLIO
DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA SAJ/ADV
Florianópolis
2012
I
HUDSON DE SOUSA
SOLANGE SONAGLIO
Projeto Integrador de Curso de PósGraduação apresentado à banca examinadora
da
Faculdade
de
Tecnologia
Senac
Florianópolis como requisito parcial para a
obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Orientador: Prof. Helio A. Ferenhof, M. Eng, MBA, PMP
Florianópolis
2012
II
HUDSON DE SOUSA
SOLANGE SONAGLIO
Projeto Integrador aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de especialista, no
curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Gerenciamento de Projetos na Faculdade de
Tecnologia Senac de Florianópolis.
Comissão Avaliadora
Docente da Disciplina Integradora:
Prof. Dr. Paulo Roberto Ramos, PMP
Docente Orientador:
Prof. Helio A. Ferenhof, M. Eng, MBA, PMP
Docente da Disciplina Técnicas de Pesquisa:
Prof. Msc. Eli Lopes da Silva
Florianópolis
2012
III
Dedicamos este trabalho à empresa Softplan
Planejamento de Sistemas, patrocinadora da nossa ideia.
IV
AGRADECIMENTOS
Agradecemos aos nossos familiares pela paciência e apoio nas ausências necessárias para
conclusão deste projeto.
Aos professores que contribuíram para a construção do nosso conhecimento nas diversas
áreas estudadas ao longo do curso.
Ao professor Helio A. Ferenhof pela orientação e a disponibilidade.
À Softplan empresa foco do nosso estudo.
V
“Em todas as coisas o sucesso depende de uma preparação prévia, e sem tal preparação o
falhanço é certo”.
Confúcio
VI
RESUMO
No presente trabalho será abordado o guia PMBOK® com as técnicas de gerenciamento de
projetos e as boas práticas utilizadas no cotidiano das corporações abordando as nove áreas de
conhecimento do guia. O presente trabalho é desenvolvido com a utilização do método
dedutivo que consiste em uma pesquisa a partir de uma premissa geral, para ao final obter a
informação desejada, comparando diferentes opiniões para a conclusão do assunto estudado.
Não será de menor importância a aplicação prática que também será avaliada. Durante muito
tempo escritórios de advocacia buscam soluções para atender às crescentes demandas de seus
clientes e a organização interna do escritório com o objetivo de alcançar a eficiência das
operações, ou seja, produzir mais trabalho com menos esforço. Essa eficiência, indiretamente
resulta em atendimento aos princípios basilares dos processos judiciais que estão elencados na
Constituição da República Federativa do Brasil, dentre eles o princípio da Economia
Processual, do Devido Processo Legal e da Razoável Duração do Processo, conhecido
também como o Princípio da Celeridade. Assim, o presente trabalho objetiva demonstrar o
planejamento do desenvolvimento de um sistema para a automação dos trabalhos em um
escritório de advocacia, desde o cadastro do cliente até o acompanhamento das
movimentações processuais. Para isso todo o trabalho será projetizado baseado no guia
PMBOK® desde a fase da sua concepção até o monitoramento e controle do projeto. Este
estudo apresentará a efetiva relevância do uso do guia PMBOK® nos dias de hoje nas
corporações, como um meio de organização e de efetivação do gerenciamento de projetos e
dos caminhos que garantam a sua perfeita execução. No primeiro capítulo serão apresentados
os objetivos do presente trabalho acadêmico, a justificativa e a fundamentação teórica baseada
em autores com nomes de peso em gerenciamento de projetos e também com abordagens do
guia PMBOK®. No segundo capítulo tratar-se-á do desenvolvimento do projeto, onde se tem
o termo de abertura do projeto assinado pelo patrocinador com as responsabilidades,
autoridades, objetivos, premissas, restrições principais fases e investimento do projeto. Ainda
nesse capítulo contém a análise do ambiente do projeto que é o documento que apresenta a as
condições em que o projeto será executado, apresentando os agentes internos e externos que
estarão envolvidos com o projeto. O terceiro capítulo contém detalhes mais específicos sobre
o projeto com detalhes sobre o escopo, o produto final, os riscos que podem ameaçar ou
impulsionar a execução do projeto, os recursos chaves que apoiarão a execução, requisitos e
especificações contratuais, os critérios de aceitação, custos envolvidos, a análise da
viabilidade financeira do projeto para mensuração do patrocinador. Tarefas e
responsabilidades, cronograma e os indicadores de desempenho do projeto também serão
discutidos. Por fim, o quarto capítulo terá como objeto a análise das áreas do Guia PMBOK®
com maior relevância para o trabalho em questão, bem como a análise da aplicabilidade das
áreas no presente trabalho.
Palavras-chave: Desenvolvimento de sistema. Software Jurídico. Escritório de Advocacia.
VII
ABSTRACT
This study will address the PMBOK® Guide with the Project Management techniques and
practices used in everyday corporations approaching the nine knowledge areas of the guide.
This study work is developed using the deductive method which consists of a survey from a
general premise, to the end to get the desired information, comparing different opinions for
completion of the subject studied. There will be minor practical application that will also be
assessed. The deductive method is applied in this research. This method consists on a survey
which starts with a general premise and, by comparing different opinions about the matter; at
the end it is possible to reach the desired information. Its practical application, which is of the
same importance, will also be evaluated. Since long has law firms been seeking for solutions
to meet the growing demands of their customers and internal organization of the office with
the goal of achieving operational efficiency, i.e., provide more work with less effort. This
efficiency, indirectly results in compliance with basic principles of the judicial processes that
are listed in the Constitution of the Federative Republic of Brazil, including the principle of
procedural economy, the Due Process and Average Length of Procedure, also known as the
Principle of Celerity. Thus, the aim of this study is to demonstrate a system develop planning
for work automation in a law firm, since the client registration to the procedural move
monitoring. Therefore, work, from the stage of conception to the monitoring and control of
the project, will be developed based on PMBOK® Guide. This study will present the
importance of effective use of the PMBOK® Guide today in corporations as means of
organization and effectiveness of project management and ways to ensure its perfect
execution. The first chapter will present the goals of this academic work, the theoretical
foundation and justification according to experts in project management approaches and also
with the PMBOK® Guide. The second chapter will deal with the development of the project,
which includes the charter signed by the project sponsor, with the defined responsibilities,
authorities, objectives, assumptions, constraints and key stages of the project investment.
Although, this chapter contains the analysis of the project environment, which is the
document that shows the conditions under which the project will be executed, showing the
internal and external actors who will be involved with the project. The third chapter contains
more specific details about the project with specificities about the scope, the final product, the
risks that may threaten or push forward the implementation of the project, key resources that
support the implementation, requirements and contractual specifications, acceptance criteria,
costs involved, the analysis of the financial viability of the project to measure the sponsor.
Tasks and responsibilities, schedule, and performance indicators of the project will also be
discussed. Finally, the fourth chapter aims to analyze the PMBOK® Guide areas which are of
greatest relevance to the presented work, as well as an analysis of the applicability of the areas
in this study.
Keywords: Development System. Legal Software. Law Office.
VIII
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO ................................................ 19
QUADRO 2 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................ 19
QUADRO 3 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO .......................................................... 20
QUADRO 4 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS ......................................................... 20
QUADRO 5 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .................................................. 20
QUADRO 6 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................... 21
QUADRO 7 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ......................................... 21
QUADRO 8 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS .......................................................... 21
QUADRO 9 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ................................................ 22
QUADRO 10 - PRINCIPAIS FASES DO PROJETO............................................................................. 27
QUADRO 11 - RISCOS E RESPOSTAS PLANEJADAS ....................................................................... 28
QUADRO 12 - RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ....................................................................... 30
QUADRO 13 - FASES DEFINIDAS PARA O PROJETO ...................................................................... 31
QUADRO 14 - REVISÕES FORMAIS .............................................................................................. 32
QUADRO 15 - RESPONSABILIDADES ........................................................................................... 37
IX
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - ANÁLISE DE AMBIENTE DO PROJETO ........................................................................ 26
FIGURA 2 - CUSTO POR FASE DO PROJETO .................................................................................. 33
FIGURA 3 - EAP SAJ/ADV ....................................................................................................... 34
FIGURA 4 - EAP DETALHADA DOS NÍVEIS "INICIAÇÃO" E "PLANEJAMENTO" ............................. 34
FIGURA 5 - EAP DETALHADA DO NÍVEL "EXECUÇÃO" ............................................................... 35
FIGURA 6 - EAP DETALHADA DO NÍVEL "ENCERRAMENTO" ...................................................... 35
FIGURA 7 - CRONOGRAMA DO PROJETO ..................................................................................... 39
FIGURA 8 - CRONOGRAMA DO PROJETO - INICIAÇÃO ................................................................. 39
FIGURA 9 - CRONOGRAMA DO PROJETO - PLANEJAMENTO ......................................................... 40
FIGURA 10 - CRONOGRAMA DO PROJETO – EXECUÇÃO - MACRO ............................................... 40
FIGURA 11 - MARCOS DE CONTROLE ETAPA DE PLANEJAMENTO E SUBETAPA DE MODELAGEM . 41
FIGURA 12 - MARCOS DE CONTROLE SUBETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO E TESTES ........................ 42
FIGURA 13 - MARCOS DE CONTROLE DE DOCUMENTAÇÃO E ETAPA DE ENCERRAMENTO ........... 42
X
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13
1.1 APRESENTAÇÃO ......................................................................................................... 13
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 14
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 14
1.4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 15
1.5 METODOLOGIA ........................................................................................................... 22
1.6 OBJETO DE ESTUDO ................................................................................................... 23
2 DESENVOLVIMENTO........................................................................................................ 25
2.1 INICIACAO DO PROJETO ............................................................................................ 25
2.1.1 Termo de abertura do projeto.................................................................................... 25
2.1.2 Análise do ambiente do projeto ................................................................................ 25
3 PLANEJAMENTO DO PROJETO ....................................................................................... 27
3.1 PLANO DO PROJETO ................................................................................................... 27
3.1.1 Escopo ....................................................................................................................... 27
3.1.2 Fases ou etapas .......................................................................................................... 27
3.1.3 Produtos .................................................................................................................... 28
3.1.4 Premissas .................................................................................................................. 28
3.1.5 Riscos e respostas planejadas ................................................................................... 28
3.1.6 Recursos chave para o projeto .................................................................................. 29
3.1.7 Restrições .................................................................................................................. 30
3.1.8 Projetos inter-relacionados........................................................................................ 30
3.1.9 Requisitos e especificações contratuais .................................................................... 31
3.1.10 Critérios de aceitação do projeto ............................................................................ 31
3.1.11 Assinaturas/aprovações ........................................................................................... 31
3.1.12 Revisões formais previstas...................................................................................... 32
3.1.13 Custos...................................................................................................................... 32
3.1.14 Análise de viabilidade econômico-financeira ......................................................... 33
3.1.15 Tarefas programadas ............................................................................................... 33
XI
3.1.16 Matriz tarefa x responsabilidade ............................................................................. 36
3.1.17 Cronograma ............................................................................................................ 39
3.1.18 Principais marcos de controle ................................................................................. 40
3.1.19 Indicadores de desempenho e metas ....................................................................... 43
4 GERENCIAMENTO DO PROJETO .................................................................................... 45
4.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO ............................................. 45
4.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................................ 46
4.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO .................................................................................. 47
4.4 GERENCIAMENTO DO CUSTO .................................................................................. 47
4.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ........................................................................ 47
4.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ................................................... 48
4.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............................................................. 48
4.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................................................................... 49
4.9 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ..................................................................... 49
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 51
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 53
APÊNDICE A - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ................................................... 55
APÊNDICE B - ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA ............................................ 58
APÊNDICE C - PLANO INTEGRADO DE MUDANÇAS ................................................... 71
APÊNDICE D - DOCUMENTO DE REQUISITOS ............................................................... 73
APÊNDICE E - DECLARAÇÃO DE ESCOPO.................................................................... 102
APÊNDICE F - DICIONÁRIO DA EAP ............................................................................... 107
APÊNDICE G - PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ......................................... 119
APÊNDICE H – PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ....................................... 131
A ESTIMATIVA DE CUSTO POR TAREFA ESTÁ DETALHADA ABAIXO: ................ 135
APÊNDICE I - PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................ 155
APÊNDICE J - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH................................................... 160
APÊNDICE K - PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .................... 177
APÊNDICE L - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ......................................... 184
XII
APÊNDICE M - PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ............................ 193
13
1 INTRODUÇÃO
Após uma breve apresentação do trabalho, os seus objetivos são apresentados, assim
como a justificativa para o seu desenvolvimento. Além disso, é apresentada uma
fundamentação teórica para o projeto, a metodologia utilizada no desenvolvimento e o objeto
de estudo.
1.1 APRESENTAÇÃO
Tem-se observado e comentado durante muito tempo a morosidade do sistema
judiciário brasileiro, que faz com que a resolução de ações judiciais, mesmo as mais simples,
demore anos, às vezes décadas, gerando transtornos e insatisfação na sociedade. Nos últimos
anos, no entanto, os brasileiros têm acompanhado com expectativa a gradual e silenciosa
modernização do judiciário que, por meio de sistemas informatizados tem aos poucos deixado
o papel de lado, as pilhas de processos impressos estão dando lugar aos processos digitais,
dando mais agilidade à tramitação.
Com esta mudança gradativa nos tribunais surge a necessidade de dar agilidade aos
trâmites também para os órgãos que interagem diretamente com eles, como o Ministério
Público, a Defensoria Pública, a Procuradoria, as delegacias de polícia e também para os
advogados e escritórios de advocacia. Neste cenário atua a empresa Softplan Planejamento de
Sistemas, fornecendo soluções para modernização do judiciário brasileiro, com o sistema SAJ
- Sistema de Automação da Justiça, que atualmente oferece solução para tribunais de justiça,
ministério público, procuradorias e outras integrações.
Trabalhando na equipe de suporte ao cliente para estas soluções, percebe-se por meio
das constantes ligações de advogados questionando sobre a existência e disponibilidade um
sistema integrado ao SAJ que atendesse advogados e pequenos escritórios de advocacia, que o
mercado comportaria uma nova solução para este segmento, com o diferencial da integração
com o SAJ, atualmente em uso em dez tribunais do país, incluído neste o Tribunal de Justiça
de São Paulo, um dos maiores do país.
Assim, aliada à necessidade e desejo de complementação de estudos na área de
gerenciamento de projetos, ao iniciar o curso de especialização apresentar como proposta para
o SENAC e para a empresa o desenvolvimento de um projeto para desenvolver do SAJ/ADV,
uma solução para este mercado, visando à criação de um software para pequenos escritórios
de advocacia e advogados autônomos com integração ao SAJ utilizado nos tribunais.
14
1.2 OBJETIVOS
Nas seções 1.2.1 e 1.2.2 são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos
deste trabalho.
1.2.1 Objetivo geral
Planejar com base nas melhores práticas de gestão de projetos o desenvolvimento de
um software para controle e acompanhamento de processos judiciais para pequenos
escritórios de advocacia e advogados autônomos.
1.2.2 Objetivos específicos
•
Fazer o levantamento de informações necessárias para o planejamento do projeto;
•
Fazer o levantamento das soluções existentes no mercado para atender o público alvo;
•
Levantar os requisitos necessários para o sistema;
•
Preconceber a execução da modelagem;
•
Idealizar o desenvolvimento do software;
•
Projetar os testes necessários para validação;
•
Planejar o gerenciamento do desenvolvimento com base no PMBOK®.
1.3 JUSTIFICATIVA
Conforme mencionado anteriormente, recebe-se com frequência questionamentos de
advogados e escritórios de advocacia sobre a existência de um módulo do SAJ ou um
software integrado a ele para uso por este público alvo, demonstrando o interesse e a
necessidade ainda não atendida nesta área. Como o sistema judiciário brasileiro está
caminhando para aumentar a celeridade nas tramitações de processos judiciais, o que passa
pela não mais utilização do papel - uso de processos em meio físico -, supondo o uso de
tecnologias para atingir este fim, como sistemas informatizados (a exemplo do SAJ), internet,
digitalização de documentos e assinatura digital, para diminuir ou pelo menos enfraquecer a
ideia de um sistema jurídico ineficaz e moroso, como estamos acostumados a ouvir, como
15
concorda Lucon (2007, p. 3) que diz que “é unânime entre todos os integrantes da
comunidade jurídica o entendimento de que o processo tem uma duração excessiva e que isso
acaba por desvirtuá-lo de seus fins, uma vez que uma justiça tardia nem sempre é justiça”.
Assim, cooperando para atingir este objetivo de dar maior celeridade ao sistema
judiciário, propõe-se o desenvolvimento deste projeto de software, com base nas melhores
práticas de gestão de projetos, baseada no guia PMBOK®, que tem como objetivo ter um
impacto significativo no sucesso de um projeto, com a aplicação de conhecimentos,
processos, habilidades, ferramentas e técnicas (PMI, 2008).
Em relação ao desenvolvimento de um software para advogados, isso pode ajudar a
diminuir a morosidade da justiça, visto que de acordo com Vieira (2009) o advogado é o
primeiro juiz da causa, tendo em vista que ele é quem tem o primeiro contato com a possível
solução do litígio, desta forma, Se ele tiver acesso rápido para pesquisar outros casos
semelhantes (jurisprudência), ou para acompanhar com maior efetividade o andamento dos
processos em que ele atua, sua resposta será mais rápida, mais bem preparada e bem
informada e mais rapidamente o processo pode continuar tramitando.
Além disso, com o processo eletrônico todos têm acesso, salvo restrições, aos autos
por meio eletrônico e também às publicações eletrônicas, podendo o advogado ler o processo
e fazer um novo peticionamento para ele enquanto o juiz, por exemplo, emite um mandado
para um das partes. Essa situação não poderia acontecer com um processo físico, já que se o
advogado estivesse com o processo, o juiz não poderia dar andamento a ele, precisando
aguardar até ele retornar ao cartório.
1.4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Desde tempos mais remotos direito e justiça estiveram sempre juntos nas sociedades
do Brasil e do mundo. No mundo as normas mais antigas surgiram com o código de
Hamurabi, em 1780 a.C., que instituiu a Lei de Talião e previa aos criminosos da época uma
pena exatamente na mesma proporção do crime praticado. Essa norma ficou também
conhecida pelo dito popular “olho por olho, dente por dente”. No direito romano,
diferentemente do que previa a Lei de Talião, instituiu-se a lei das 12 tábuas em meados de
450 a.C. que já continham uma estrutura semelhante ao que utilizamos nos dias de hoje.
(PRATA, 1987).
Sempre que uma pessoa sente que teve seu direito violado, e que através de meio
extrajudiciais não conseguiu obter uma conciliação, recorre ao poder judiciário para satisfazer
16
seu direito satisfeito. Ocorre que o poder judiciário brasileiro é conhecido como um sistema
moroso, lento, caro, inflado por legislações complexas e esparsas o que promove um grande
descrédito com a sociedade brasileira. Madalena e Oliveira (2008) elencam ainda outros
motivos que promovem a demora na prestação jurisdicional, dentre eles: a) falta de legislação
processual compatível com as demandas das últimas décadas; b) ausência de sistemas
informatizados com tecnologia avançada para automação de cartórios judiciais.
A morosidade é consequência das constantes evoluções que ocorreram ao longo dos
tempos e que poder judiciário não conseguiu acompanhar na mesma velocidade. Manuscritos
em livros, folhas soltas e fichas de cartolina foram substituídas por maquinas de escrever e
partir desse momento a caneta passo a ser um objeto utilizado quase que exclusivamente para
assinaturas do operados do serviço forense. Com o advento da informática e a chegada do
computador surgem, então, as primeiras adaptações para realização de serviços cartoriais
(MADALENA; OLIVEIRA, 2008).
A partir desse momento a informática, a evolução legislativa e a evolução da internet
passam a ter papel fundamental dentro dos cartórios judiciais, contribuindo para elaboração de
documentos, cartas de intimação e atos processuais praticados por cartorários no exercício da
função. Nesse ritmo de evolução tecnológica nasce também um novo modelo de processo
judicial, advindo da Lei n. 11.419, de 19 de dezembro de 2006, onde seu principal objetivo,
de acordo com Abrão (2009, p. 2), é:
Disciplinar o processo eletrônico, minando as resistências, reduzindo os custos,
acarretando celeridade e economias processuais, na medida em que o papel deixa de
existir e o armazenamento de toda a informação - do início até o final do
procedimento, acontece pela via eletrônica.
Nesse sentido, diminuindo as montanhas de papéis nos cartórios judiciais e escritório
de advocacia.
Em março de 2009 entrou em vigor a lei 11419/06 que trata sobre a informatização do
processo judicial e que também alterou o código de processos civil. O principal objetivo no
cerne dessa lei é de beneficiar a sociedade através de regulamentação de mecanismos que
favorecem o andamento do processo judicial. A lei com quatro (4) capítulos, dividida em 22
artigos, conceitua o processo judicial eletrônico e regulamenta principalmente o horário de
aceitação dos atos processuais que passam a ser aceitos como tempestivos, ou seja, aqueles
praticados até às 24 horas do seu último dia. Para Calmon (2007) trata-se de uma inovação da
lei 11.419/06 que beneficiará as partes, uma vez que promove a uniformização do horário de
17
expediente considerada a possibilidade dos computadores terem expedientes ininterruptos, ou
seja, a possibilidade de manter o sistema funcionando 24 horas por dia.
Calmon (2007) destaca ainda que a transmissão eletrônica é a parte da lei que mais
interessa aos advogados, pois é capaz de reduzir a distância entre os escritórios de advocacia e
os Tribunais de Justiça de todo o Brasil. A contagem dos prazos processuais também foi
alterada com a lei 11.419/06, os prazos processuais terão início no primeiro dia útil que seguir
ao considerado como data da publicação, diferentemente do que ocorria com o tradicional
processo físico.
Assim, com a evolução tecnológica instituída pela legislação, há necessidade também
dos escritórios de advocacia evoluírem, utilizando sistemas informatizados para acelerar e dar
andamento nos processos sob suas responsabilidades, controlando prazos de forma eficiente e
economizando recursos naturais, conforme confirma Dariani (2006, p.7) que diz que
“atualmente, o mercado exige dos escritórios de advocacia maior capacidade de organização.
Neste sentido, os softwares jurídicos vêm ajudando os escritórios a atravessar esse período de
ajuste”.
Madalena e Oliveira (2000) reforçam que com a implantação de um sistema
informatizado inteligente os advogados e demais interessados poderão ter acesso online de
qualquer lugar que estejam para consultas, inserção de documentos, como petições, o que
traria como benefício: evitar o desnecessário deslocamento ao fórum, evitar problemas como
o fato do processo não ser encontrado quando necessário, reduzir despesas com material de
escritório, redução na folha de pagamento e o extermínio das reclamações sobre a morosidade
da Justiça brasileira.
Pensando nisso, propõe-se o desenvolvimento deste projeto, visando facilitar o
controle e acompanhamento de processos judiciais para pequenos escritórios de advocacia e
advogados autônomos. Para tal, utilizaremos das melhores práticas de gerenciamento de
projetos, com base no PMBOK®.
Mas afinal, o que é um projeto? Um projeto, de acordo com o PMI (2008, p. 5) “é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”, ou
seja, é um grupo de atividades coordenadas e controladas estabelecido para alcance de um
objetivo, com data iniciar e para terminar. Sendo assim, gerenciar um projeto “consiste na
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos” (PMI, 2008, p. 6).
Tendo como base o declarado por Ávila (2006, p. 1), que diz que o (PMI - Project
Management Institute) é hoje “um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da
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profissionalização do gerente de projetos” e o fato da pós-graduação cursada ter seu programa
baseado no PMBOK®, desenvolvido pelo PMI, o projeto desenvolvido tem com diretriz para
alcançar o objetivo utilizar as melhores práticas de gestão de projetos, este guia do conjunto
de conhecimentos em gerenciamento de projetos denominado PMBOK®.
De acordo com o PMI (2008, p. 6), o “gerenciamento de projetos é realizado através
da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente em 5 grupos
de processos e 9 áreas de conhecimento”. Sendo os grupos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento, detalhados a seguir:
a) Iniciação: é o processo ocorre no início do projeto ou de cada fase de projetos
grandes e confirma que um projeto ou fase deve ter início, consequentemente os
recursos necessários da organização são concedidos para o projeto ou fase. As
saídas produzidas por esse processo, inclusive o termo de abertura do projeto e as
partes interessadas, se tornam entradas no grupo de processo do planejamento
(HELDMAN, 2009);
b) Planejamento: é o mais extenso do guia PMBOK® e consiste em detalhar tudo
aquilo que será realizado pelo projeto, delineando os planos que serão usados para
cumprir os propósitos que o projeto se propôs a atingir. As saídas dessa fase são os
planos de escopo, plano de gerenciamento de tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisições são desenvolvidos. (HELDMAN,
2009);
c) Execução: compreende a concretização dos planos do especificados no projeto,
nesta fase fica evidente os erros cometidos nas fases anteriores. Segundo Heldman
(2009), este grupo de processos envolve a coordenação de pessoas, recursos e
também a integração, assegurando que sua execução permaneça em sincronia com
os objetivos visados;
d) Monitoramento e controle: segundo Heldman (2009) é onde são feitas e analisadas
as avaliações de desempenho do projeto paralelamente às demais fases do projeto.
Seu principal objetivo é acompanhar e controlar o que está sendo realizado de
forma a propor ações corretivas e preventivas num menor espaço de tempo após a
detecção da anormalidade;
e) Encerramento: segundo Heldman (2009) é onde são documentadas as informações
do projeto para referência futura, visando eliminar possíveis problemas em
projetos futuros. Nesta fase o projeto dá-se como encerrado, com o encerramento
19
de todos os seus documentos, e a aceitação formal do fim do projeto é obtida junto
às partes interessadas.
Em relação às áreas do conhecimento, conforme citado anteriormente, são nove,
também conhecidas como processos, e são integradas entre si. Dentre elas, o gerenciamento
da integração é o processo responsável em garantir que todas as áreas estejam interligadas em
perfeita harmonia garantindo o sucesso do projeto. Em teoria, cada uma das áreas é vista
individualmente, permitindo a conceituação da seguinte forma:
1. Gerenciamento da integração: para Vargas (2009) este processo visa assegurar que todas as
demais áreas do gerenciamento de projetos estejam integradas entre si, como um todo, e
objetiva organizar o projeto para garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas
pelo projeto. O guia PMBOK® (PMI, 2008) o subdivide em seis processos, cada um em uma
fase do projeto, conforme demonstrado no Quadro 1.
Quadro 1 - Processos do gerenciamento da integração
Fases
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
Encerramento
Processos
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto;
Orientar e gerenciar a execução do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanças;
Encerrar o projeto ou fase.
Fonte: PMI (2008, p. 71)
2. Gerenciamento de escopo: tem por principal objetivo definir e controlar os trabalhos do
projeto, visando produzir com eficiência somente o trabalho necessário (HELDMAN, 2009).
O guia PMBOK® (PMI, 2008) subdivide o gerenciamento do escopo em cinco processos
cada um em uma fase do projeto, conforme demonstrado no Quadro 2.
Quadro 2 - Processos do gerenciamento do escopo
Fases
Planejamento
Processos
Coletar os requisitos;
Definir o escopo;
Criar a EAP - Estrutura Analítica do Projeto;
Monitoramento e controle Verificar o escopo;
Controlar o escopo.
Fonte: PMI (2008, p. 103).
3. Gerenciamento de tempo: tem por principal objetivo garantir que o projeto seja concluído
dentro do prazo programado nos cronogramas e redes (VARGAS, 2009). Nele é realizada a
20
estimativa de duração das atividades do plano do projeto, monitorar e controlar desvios do
cronograma (HELDMAN, 2009). O guia PMBOK® (PMI, 2008) subdivide esta área em seis
processos, cada um em uma fase do projeto, conforme demonstrado no Quadro 3.
Quadro 3 - Processos do gerenciamento do tempo
Fases
Planejamento
Processos
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos da atividade;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Monitoramento e controle Controlar o cronograma.
Fonte: PMI (2008, p. 129).
4. Gerenciamento de custos: tem por principal objetivo garantir que o caixa do projeto será
suficiente para obter todos os recursos necessários para a realização dos trabalhos do projeto
(VARGAS, 2009). O guia PMBOK® (PMI, 2008) subdivide o gerenciamento de custos em
três processos cada um em uma fase do projeto, conforme demonstrado no Quadro 4.
Quadro 4 - Processos do gerenciamento de custos
Fases
Planejamento
Processos
Estimar os custos;
Determinar o orçamento;
Monitoramento e controle Controlar os custos.
Fonte: PMI (2008, p. 165).
5. Gerenciamento da qualidade: processo de responsabilidade do gerente do projeto que visa
garantir que a conclusão do projeto ocorrerá dentro dos padrões de qualidade desejados,
garantindo a satisfação de todos os envolvidos na demanda (VARGAS, 2009). O guia
PMBOK® (PMI, 2008) subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos cada um
em uma fase do projeto, conforme demonstrado no Quadro 5.
Quadro 5 - Processos do gerenciamento da qualidade
Fases
Planejamento
Execução
Processos
Planejar a qualidade;
Realizar a garantia da qualidade;
Realizar o controle da qualidade.
Fonte: PMI (2008, p. 189).
6. Gerenciamento de recursos humanos: tem como objetivo abranger todos os aspectos do
gerenciamento e da interação das pessoas e visa ainda à resolução de conflitos, gestão de
21
avaliações de desempenho e uso eficiente dos recursos do projeto nas atividades para as quais
foram designados (HELDMAN, 2009). O guia PMBOK® (PMI, 2008) subdivide o
gerenciamento de recursos humanos em 2 processos cada um em uma fase do projeto,
conforme demonstrado Quadro 6.
Quadro 6 - Processos do gerenciamento de recursos humanos
Fases
Planejamento
Execução
Processos
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
Fonte: PMI (2008, p. 215).
7. Gerenciamento das comunicações: é necessário para garantir que todas as informações
desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente
viável (VARGAS, 2009). O guia PMBOK® (PMI, 2008) subdivide o gerenciamento das
comunicações em 5 processos cada um em uma fase do projeto, conforme demonstrado
Quadro 7.
Quadro 7 - Processos do gerenciamento das comunicações
Fases
Iniciação
Planejamento
Execução
Processos
Identificar as partes interessadas;
Planejar as comunicações;
Distribuir as informações;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Monitoramento e controle Reportar o desempenho.
Fonte: PMI (2008, p. 243).
8. Gerenciamento de riscos: tem como objetivo identificar potenciais forças e riscos do
projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos (VARGAS,
2009). O guia PMBOK® (PMI, 2008) subdivide o gerenciamento das comunicações em 6
processos cada um em uma fase do projeto, conforme demonstrado no Quadro 8.
Quadro 8 - Processos do gerenciamento de riscos
Fases
Planejamento
Processos
Planejar o gerenciamento dos riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise qualitativa dos riscos;
Realizar a análise quantitativa de riscos;
Planejar as respostas aos riscos;
Monitoramento e controle Monitorar e controlar os riscos.
22
Fonte: PMI (2008, p. 273).
9. Gerenciamento das aquisições: tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo
elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou
serviço, para o projeto (VARGAS, 2009). O guia PMBOK® (PMI, 2008) subdivide o
gerenciamento das aquisições em 4 processos cada um em uma fase do projeto, conforme
demonstrado no Quadro 9.
Quadro 9 - Processos do gerenciamento das aquisições
Fases
Planejamento
Execução
Encerramento
Processos
Planejar as aquisições;
Conduzir as aquisições;
Administrar as aquisições;
Encerrar as aquisições.
Fonte: PMI (2008, p. 313).
Conforme descrito anteriormente, nas nove (9) áreas de conhecimentos estão divididos
os quarenta e dois (42) processos, alocados nas cinco (5) fases do projeto. Desta forma,
seguindo esta abordagem esperamos atingir os objetivos previamente definidos.
1.5 METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos específicos estabelecidos para este projeto e
consequentemente, o objetivo geral, será utilizada a metodologia descrita a seguir.
Para fazer o levantamento de informações necessárias para o planejamento do projeto
serão realizadas reuniões aproveitando o conhecimento da área existente dentro da empresa, o
know-how e expertise que a empresa desenvolveu durante todos os anos em que atua na área
da Justiça e que pode suprir grande parte das necessidades. Além disso, foi contratado para
este projeto um analista de negócios que atuou por vários anos como advogado e já trabalhou
com outros softwares para escritórios de advocacia.
Para fazer o levantamento das soluções existentes no mercado para atender o público
alvo, o principal meio de pesquisa é a Internet e a participação de advogados que atualmente
trabalham na empresa e mantém ou não sua cartela de clientes fazendo uso de algum software
para controle do processo. Em relação ao levantamento de requisitos necessários para o
sistema, também se utilizará das reuniões e expertise existentes na própria empresa e sendo o
caso, consultoria com advogados atuantes.
23
Para preconceber a execução da modelagem será necessária contaremos com a
participação de analistas de sistemas contratados para participação neste projeto e apoiados
pela equipe do projeto. O mesmo irá ocorrer com a idealização do desenvolvimento do
software, para a qual contaremos com o apoio dos analistas implementadores. Desta forma
também irá ocorrer a projeção dos testes necessários para validação, com apoio de analistas de
testes para tal.
Já em relação ao planejamento do gerenciamento do projeto com base no PMBOK®,
este será de responsabilidade da equipe de projeto, especializada pelo SENAC para utilização
das melhores práticas e com ânimo e disposição para encarar este desafio.
1.6 OBJETO DE ESTUDO
A Softplan/Poligraph é uma das maiores empresas privadas de desenvolvimento
de sistemas de gestão do Brasil. Com sede em Florianópolis, está no mercado desde 1990
desenvolvendo soluções corporativas para segmentos específicos de negócios e possui
colaboradores alocados em grande parte dos Estados do Brasil.
Com foco em cinco áreas de atuação, que são: gestão pública, indústria da
construção, justiça, projetos cofinanciados e transportes e obras; a empresa possui mais de
1200 clientes no Brasil e no exterior. Possui aliança com os mais respeitados fornecedores
mundiais de tecnologia como Sun, Microsoft, Oracle, IBM e Bry e convênios de ensino
com instituições como SOCIESC e Fundação Getúlio Vargas, sustentando uma política
de capacitação constante de sua equipe e desenvolvendo projetos de pesquisa e inovação.
O resultado são soluções de alta qualidade e tecnologia com foco no cliente, que
prestam agilidade aos processos de negócio, otimizam o tempo e economizam recursos
por meio da automação, integração e padronização das rotinas de trabalho
(SOFTPLAN/POLIGRAPH, 2012a).
O SAJ, Sistema de Automação da Justiça, desenvolvido na Unidade de Justiça é o
que há de mais moderno para informatização do poder judiciário brasileiro e todos os
demais órgãos que permeiam a justiça, pois está na vanguarda quando o assunto é
informatização e gestão de informações para a Justiça. Com 17 anos de desenvolvimento
e constante evolução, passando por cinco ciclos de tecnologia, o sistema incorpora
facilidades para a automatização das rotinas jurisdicionais e administrativas que
asseguram excepcionais ganhos de produtividade e otimização dos recursos de Tribunais
de Justiça, Ministério Público e Procuradorias.
24
Desenvolvido em parceria tribunais de justiça estaduais, o SAJ contribui para a
formação de novos paradigmas, buscando uma prestação jurisdicional ágil e acessível,
que aproxima o cidadão e o poder judiciário. Fazendo cumprir a missão prevista na
estratégia empresarial que é “prover soluções nas quais a tecnologia, a inovação e o
conhecimento
especializado
contribuam
(SOFTPLAN/POLIGRAPH, 2012b).
para
a
gestão
corporativa”
25
2 DESENVOLVIMENTO
Dando continuidade ao desenvolvimento do projeto, neste capítulo são apresentados
os modelos de documentos iniciais do projeto.
2.1 INICIACAO DO PROJETO
Nos itens a seguir serão apresentados o termo de abertura (item 2.1.1.) e a análise do
ambiente do projeto (item 2.1.2.).
2.1.1 Termo de abertura do projeto
Em relação ao termo de abertura, de forma resumida, diz-se que é o documento do
projeto que contém as informações preliminares para o start do projeto. Esse documento
apresenta a necessidade e objetivos no qual o projeto se propõe a atender. Premissas,
restrições, estimativas de custo e prazo também são apresentadas nesse documento, mas serão
mais bem refinadas ao longo do planejamento do projeto.
Ou, de acordo com o PMI (2008, p. 444), o termo de abertura do projeto é “o
documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a
existência de um projeto e concede ao gerente de projeto autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto”.
O Termo de Abertura encontra-se no Apêndice A.
2.1.2 Análise do ambiente do projeto
A análise do ambiente do projeto é estruturada em um esquema gráfico cujo objetivo e
facilitar uma visualização rápida e sintetizada do projeto em conjunto com suas partes
interessadas. Por meio dela é possível diagnosticar itens internos (que estão dentro do círculo)
e externos à organização (que estão fora do círculo) que estão relacionados com o projeto,
servindo para comunicação e para esclarecimento de pontos chave e de condições importantes
para o início do projeto.
26
Figura 1 - Análise de ambiente do projeto
Fonte: Autores, dados primários.
27
3 PLANEJAMENTO DO PROJETO
Nesta etapa são apresentados os modelos de documentos de planejamento do projeto.
3.1 PLANO DO PROJETO
A seguir são apresentados os planos gerados para atender a demanda do projeto.
3.1.1 Escopo
O projeto compreende a especificação dos requisitos do sistema, a análise do sistema,
a modelagem conforme a análise, o desenvolvimento do sistema através da implementação do
código fonte, os testes necessários para o bom funcionamento da solução e a documentação
geral do sistema que permita o uso eficiente por parte dos usuários.
O projeto se justifica porque atualmente o acompanhamento de processos judiciais é
feito de forma ativa por parte do advogado. Com o desenvolvimento desta solução todo o
acompanhamento poderá ser feito via sistema, contribuindo para diminuir a morosidade da
Justiça brasileira.
3.1.2 Fases ou etapas
As principais fases do projeto são listadas abaixo:
Quadro 10 - Principais fases do projeto
Principais Fases
Data Final
Elaboração da proposta de desenvolvimento
25/07/2012
Definição de requisitos
15/08/2012
Análise de requisitos
29/08/2012
Modelagem do sistema conforme análise
05/06/2013
Implementação do código fonte
18/12/2013
Realização de testes no produto
19/02/2014
Documentação geral do sistema
19/02/2014
Entrega do produto
27/02/2014
Fonte: Autores, dados de pesquisa.
28
3.1.3 Produtos
O produto gerado a partir deste projeto será um software para acompanhamento de
processos judiciais em escritórios de advocacia.
3.1.4 Premissas
São consideradas premissas do projeto, o apoio da diretoria da empresa, o apoio da
gerencia
de
desenvolvimento,
a
contratação/alocação
de
recurso
humano
para
desenvolvimento da solução, a disponibilização de tecnologia e equipamentos necessários
para o desenvolvimento e recurso financeiro disponível para o projeto.
3.1.5 Riscos e respostas planejadas
O risco pode ser definido como um evento que surge a partir da possibilidade de
acontecer alguma situação que cause consequências boas ou ruins. Os riscos podem ser
classificados como internos ou externos e precisam ser analisados para que seus impactos
sejam minimizados da melhor forma possível.
O planejamento de risco é muito importante para um projeto, essa ferramenta permite
que os riscos identificados no decorrer do projeto sejam analisados qualitativamente e
quantitativamente, assim como as respostas definidas como contingência.
Entende-se como risco o contexto que inclui as vulnerabilidades, ameaças e o valor a
proteger da empresa. Os riscos identificados inicialmente no projeto foram declarados no
quadro 11 a seguir, assim como sua respectiva classificação e resposta:
Quadro 11 - Riscos e respostas planejadas
Risco
Classificação
Resposta
Falta
de
Atenção
A - Capacitar
qualificação da
equipe do projeto
B - Capacitar
Ausência
ou
Aceitável
A - Capacitar
Descrição
Promover a participação da equipe do
projeto em um curso de gerenciamento
de projetos (20h).
Promover a participação da equipe do
projeto em três (3) cursos de
qualificação: curso de MS Project
(30h), curso de gerenciamento de
projetos (20h) e curso de ferramentas
para gerenciamento de projetos
utilizadas pela empresa (12h).
Promover a participação do gerente do
29
ineficiência
controle
andamento
atividades
projeto
no
do
das
do
projeto em cursos de qualificação:
gerenciamento
de
tempo
(8h),
gerenciamento de pessoas (8h) e
liderança de equipes (8h).
BCompartilhar
Falta de mão de
obra
especializada
para
desenvolvimento
do software
Atenção
Resistência
de
empresas
terceiras
em
integrar serviços
Aceitável
Novo framework
da empresa não
ficar pronto a
tempo
Atenção
A – Treinar
colaboradores
B – Contratar
mão de obra
especializada
A – Influenciar
nos benefícios
da integração
B–
Renegociar o
valor da
aquisição
A – Contratar
mais recursos
para
desenvolvimen
to
B – Utilizar
framework
atual
Promover reuniões de acompanhamento
e discussão em relação ao andamento
do projeto, envolvendo a equipe e
definindo responsabilidades.
Capacitar colaboradores sobre as
ferramentas
utilizadas
para
o
desenvolvimento do software, com
curso de linguagem de programação.
Contratação de mão de obra
especializada.
Conscientização dos benefícios gerados
pelo produto em relação à integração.
Negociação pela gerência e diretoria.
Renegociação dos valores do contrato.
Contratação de mais analistas de
sistemas, analistas implementadores e
designers de interfaces.
Alterar o framework utilizado no
desenvolvimento do código fonte para o
framework atualmente em uso pela
empresa.
3.1.6 Recursos chave para o projeto
Para atingir o sucesso desejado são indispensáveis ao projeto, os recursos humanos citados
a seguir, com suas aplicações em cada área do gerenciamento de projetos.
30
Quadro 12 - Recursos humanos do projeto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Aquisições e contratos
X
X
X
X
X
X
Riscos
X
X
X
X
X
X
Comunicação
X
X
X
X
X
X
RH
Suporte
Produto
Serviços
Suporte
Relacionamento
Relacionamento
Relacionamento
Relacionamento
Diretoria
Desenvolvimento
Serviços
Desenvolvimento Humano
Desenvolvimento Humano
Qualidade
1
Felipe Flores da Silva
2
Hudson de Sousa
3
José Nardelio de Abreu Filho
4
Solange Sonaglio
5
Analista de Negócio
6
Analista de Sistemas
7
Analista de Marketing
8
Gerente de Novos Negócios
9
Diretor da Unidade da Justiça
10
Gerente de Desenvolvimento
11
Analista de Qualidade e Processos
12
Analista de Recrutamento e Seleção
13
Assistente Administrativo
Área
Custo
Nome
Tempo
No
Escopo
Planos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Em relação aos recursos materiais, a empresa irá fornecer todos os equipamentos e
suprimentos necessários, sendo que estes não representarão um custo para o projeto, no
entanto, são recursos indispensáveis para a execução dele. Estes são recursos como: salas com
computadores com tecnologia atual para alocar a equipe e sala de reuniões, além de materiais
de escritório.
3.1.7 Restrições
Projeto deverá ser concluído até março de 2014 e utilizar as ferramentas homologadas
pela empresa para desenvolvimento da solução. Além disso, o layout do software deverá
seguir padrões de usabilidade. Para atender estas restrições será seguido o cronograma
definido para o projeto, serão realizadas reuniões com os responsáveis pela área de P&D da
empresa para garantir o uso de ferramentas homologadas; já em relação ao layout, o projeto
contará com um consultor de usabilidade contratado pela empresa para melhorar a usabilidade
de todos os produtos desenvolvidos, não apenas o deste novo projeto.
3.1.8 Projetos inter-relacionados
31
Não foram identificados outros projetos relacionados a este.
3.1.9 Requisitos e especificações contratuais
Os requisitos e especificações contratuais são cláusulas que norteiam o andamento do
projeto e estão ligadas as entregas, sendo geralmente definidas pelo contratante, ou seja, pelo
cliente, de forma a garantir características qualitativas e também quantitativas. Estes
requisitos e especificações devem ser considerados e acompanhados durante o projeto, uma
vez que se não forem atendidos podem implicar em multas, processos judiciais ou mesmo
cancelamento do projeto ou do contrato.
Para o projeto SAJ/ADV nenhum contrato formal foi estabelecido, no entanto, em
comum acordo as partes entendem que o projeto deve ser concluído no tempo programado
cumprindo o estabelecido no escopo, seguindo as boas práticas do PMBOK®.
3.1.10 Critérios de aceitação do projeto
Para a aceitação do produto, espera-se que o sistema permita o gerenciamento e
acompanhamento de processos judiciais nos pequenos escritórios de advocacia ou advogados
autônomos, de forma integrada aos tribunais que utilizam o sistema SAJ ou não, utilizando
para isso os diversos módulos que o comporão. Para garantir a qualidade, serão utilizados
cinco (5) indicadores, são eles: usabilidade, documentação (help), satisfação com o produto,
desempenho do projeto e documentação do projeto.
3.1.11 Assinaturas/aprovações
As aprovações serão feitas pelo gerente de projetos, José Nardelio de Abreu Filho,
pelo coordenador do desenvolvimento, pelo gerente de novos negócios e pelo patrocinador,
conforme as fases definidas para o projeto e apresentadas no quadro 13, a seguir.
Quadro 13 - Fases definidas para o projeto
Elaboração da proposta e desenvolvimento
Gerente do projeto
Patrocinador
Gerente de novos negócios
32
Patrocinador
Coordenador de desenvolvimento
Patrocinador
3.1.12 Revisões formais previstas
As revisões formais serão realizadas em reuniões com o patrocinador, o gerente de
novos negócios, o coordenador do desenvolvimento e o gerente de projetos, que será
responsável pela pauta e pela apresentação sucinta e direta da situação do projeto em cada
fase. Abaixo um cronograma das revisões previstas.
Quadro 14 - Revisões formais
Revisões
Data
Revisão da proposta
25/07/2012
Revisão do levantamento de requisitos
15/08/2012
Revisão da análise de requisitos
29/08/2012
Revisão da modelagem do sistema conforme análise
05/06/2013
Revisão da implementação do código fonte
18/12/2013
Revisão dos testes no produto
19/02/2014
Revisão da documentação geral do sistema
19/02/2014
3.1.13 Custos
O plano de custos é muito importante para o sucesso de um projeto, pois permite
estimar o esforço financeiro necessário para alcançar o objetivo desejado. Ele contém os
centros de custo identificados no projeto e o detalhamento do plano de contas. Os marcos de
controles também foram definidos, assim como a reserva de contingência definida com base
no custo total do projeto e as ações utilizadas para controle gerencial do projeto.
O custo total foi estimado com base nos recursos monetários relacionados ao projeto
analisados e calculados por atividade. O investimento total foi orçado em R$ 422.870,22 e os
valores rateados por fase podem ser analisados na figura 2.
33
Figura 2 - Custo por fase do projeto
3.1.14 Análise de viabilidade econômico-financeira
Análise de viabilidade financeira consiste em avaliar se o investimento no projeto terá
o retorno esperado, dentro do prazo previsto e com a taxa de retorno aceitável pelo
patrocinador. Ela pode ainda conter informações detalhadas de especialistas de outros projetos
semelhantes que contribuam com a experiência para a melhor aprovação dos ganhos reais do
projeto. A conclusão da análise, portanto, definirá se o projeto é viável financeiramente, visto
que de acordo com Souza e Clemente (2009, p. 66) “a decisão de se fazer um investimento de
capital é parte de um processo que envolve a geração e a avaliação de diversas alternativas
que atendam às especificações técnicas dos investimentos”.
A análise de viabilidade financeira do projeto encontra-se no Apêndice B do projeto e
considerando os dados levantados, o projeto é viável e rentável já que a taxa de mínima de
atratividade é bem elevada e, apesar disso, o IBC é de 21,36 e a TIR é maior que 20 vezes a
TMA de 1,5% a.m.
3.1.15 Tarefas programadas
Abaixo é apresentada a EAP do projeto, dividida em quatro (4) níveis, sendo eles
iniciação, planejamento, execução encerramento, conforme mostrado na Figura 3:
34
Figura 3 - EAP SAJ/ADV
No nível de iniciação, tem-se basicamente outros dois (2) níveis, kick-off e reuniões
de levantamento de informações. No nível de planejamento, os níveis abaixo dele são os de
elaboração dos planos de projeto. Os níveis de “Iniciação” e “Planejamento” são detalhados
na Figura 4.
Figura 4 - EAP detalhada dos níveis "Iniciação" e "Planejamento"
Os níveis abaixo do nível de execução são: detalhamento e análise de requisitos,
modelagem do sistema, implementação do código fonte, testes e documentação, detalhados na
Figura 5.
35
Figura 5 - EAP detalhada do nível "Execução"
No último nível, Encerramento, estão as reuniões de apresentação do produto, a de
entrega, a de lições aprendidas e o encerramento do projeto, conforme detalhado na Figura 6.
Figura 6 - EAP detalhada do nível "Encerramento"
36
3.1.16 Matriz tarefa x responsabilidade
Com base nas atividades do projeto, no Quadro 15 são listadas as responsabilidades de
cada recurso, o trabalho envolvido e o tipo de responsabilidade pela tarefa.
37
Assistente administrativo
Analista de recrutamento e seleção
Analista de documentação
Analista de teste
Analista implementador
Analista de sistemas
Analista de qualidade e processos
Analista de marketing
Assistente de projeto
Gerente do desenvolvimento
Diretor UNJ
Coordenador da equipe web
Gerente de novos negócios
Analista de negócios
Solange Sonaglio
Hudson de Sousa
ATIVIDADES
Jose Nardelio de Abreu Filho
Quadro 15 - Responsabilidades
Realizar kick-off
R
P
P
P
P
P
C
I
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Realizar reunião de levantamento de informações
R
C
C
C
C
C
P
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
C
C
C
C
C
P
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
C
C
C
C
C
P
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
C
C
C
C
C
P
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
C
C
C
C
C
P
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
C
C
C
C
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Elaborar plano de gerenciamento de escopo
R
C
C
C
C
I
C
I
P
I
C
I
I
I
I
I
I
I
I
Elaborar plano de gerenciamento de riscos
R
C
C
C
C
C
C
I
I
I
C
I
I
I
I
I
I
I
I
Elaborar plano de gerenciamento de recursos humanos
R
C
C
C
I
I
I
I
I
P
I
I
I
I
I
I
I
C
C
Elaborar plano de gerenciamento de tempo
R
C
C
C
C
C
C
I
P
I
C
I
I
I
I
I
I
I
I
Elaborar plano de gerenciamento de aquisições e contratos
R
C
C
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Elaborar plano de gerenciamento de custos
R
C
C
C
C
C
C
I
P
I
C
I
I
I
I
I
I
I
I
Elaborar plano de gerenciamento da qualidade
R
C
C
C
C
C
I
I
I
I
C
I
C
I
I
I
I
I
I
Elaborar plano de gerenciamento das comunicações
R
C
C
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Elaborar plano de gerenciamento da integração
R
C
C
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Entregar planos de gerenciamento do projeto
R
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Realizar reunião para apresentação da proposta de
desenvolvimento
R
C
C
C
P
P
P
I
P
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
38
Detalhar requisitos
R
C
C
C
C
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Analisar requisitos
R
C
C
C
C
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Desenvolver matriz de aprovação
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
I
I
I
I
I
Desenvolver matriz de regras
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
I
I
I
I
I
Entregar a modelagem conforme análise
I
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R
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I
Codificar
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R
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Inspecionar
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R
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I
Entregar a implementação do código fonte
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I
I
I
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I
R
C
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I
Desenvolver casos de uso
I
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R
I
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I
Entregar a modelagem conforme análise
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R
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Homologar
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R
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I
Entregar a implementação do código fonte
I
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R
I
I
I
Aplicar casos de teste
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Executar ensaio livre
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R
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Homologar requisitos
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Homologar o sistema
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R
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Entregar os testes no produto
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R
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Desenvolver o help do sistema
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I
I
I
I
I
R
I
I
Desenvolver o guia do sistema
I
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I
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I
I
I
I
I
I
I
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I
I
R
I
I
Desenvolver o guia rápido do sistema
I
I
I
I
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I
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I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
I
I
Entregar a documentação do sistema
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
I
I
Realizar reunião de apresentação do produto
R
P
P
P
P
P
P
I
P
I
I
I
I
P
P
P
P
I
I
Realizar reunião de entrega do produto
R
I
I
I
I
I
P
P
P
P
I
P
I
I
I
I
I
I
I
Realizar reunião de lições aprendidas
R
P
P
P
P
P
I
I
I
P
I
I
I
I
I
I
I
I
Realizar reunião de encerramento do projeto
R
P
P
P
P
P
P
P
I
P
P
I
I
I
I
I
I
I
I
Encerrar projeto
R
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Legenda: R=Responsável; P=Participante; C=Cooperador; I=Informação.
39
3.1.17 Cronograma
Em relação ao cronograma do projeto, na Figura 7 são mostradas as principais datas e
durações em dias.
Figura 7 - Cronograma do projeto
Detalhando cada uma das etapas, iniciando pela de iniciação, percebe-se os marcos
de controle, conforme Figura 8.
Figura 8 - Cronograma do projeto - Iniciação
A etapa de iniciação é seguida pela de planejamento, conforme demonstrado na
Figura 9.
40
Figura 9 - Cronograma do projeto - Planejamento
A etapa “Execução”, em uma visão macro é apresentada na Figura 10.
Figura 10 - Cronograma do projeto – Execução - macro
3.1.18 Principais marcos de controle
Para a identificação e correção de possíveis desvios no andamento do projeto, assim
como para reavaliação dos parâmetros do projeto, além de orientação e motivação da
equipe, alguns marcos de controle são definidos. Para este projeto, os marcos de controle
estão logo após cada uma das entregas parciais de cada etapa da produção, conforme
41
notado nos itens da EAP (seção 3.1.15 deste capítulo). Ao término de cada etapa serão
realizadas também as revisões formais, conforme descrito na seção 3.1.12.
Nas figuras Figura 11, Figura 12 e Figura 13 são apresentados os principais marcos
de controle.
Figura 11 - Marcos de controle etapa de planejamento e subetapa de modelagem
42
Figura 12 - Marcos de controle subetapa de implementação e testes
Figura 13 - Marcos de controle de documentação e etapa de encerramento
43
3.1.19 Indicadores de desempenho e metas
Para garantir a qualidade, serão utilizados cinco (5) indicadores, são eles:
•
Usabilidade: este indicador está vinculado ao requisito não funcional “REQ-NF-01
– Usabilidade” e sua medição será feita a partir de pesquisas na fase de testes do
produto e também após sua implantação, contando o número de cliques necessários
para se chegar à opção desejada no sistema. A forma de coleta serão questionários
eletrônicos disponíveis no próprio sistema e eles serão armazenados no Colabore. A
fórmula será a quantidade de cliques e a unidade será um (1) clique. O critério de
aceitação é atingir a meta é de três (3) cliques, sendo aceitável até quatro (4);
•
Documentação (help): este indicador está vinculado ao requisito funcional “REQF-01 – Help do sistema” e sua medição será o resultado da busca de uma
informação no help do sistema, será questionado o usuário se a informação foi útil
ou não. As respostas a esta pergunta direta serão armazenadas no Colabore e serão
analisados manualmente. A fórmula para esta medição será a contagem do número
de respostas sim e não. A unidade será a quantidade de respostas. O critério de
aceitação é de 70% de respostas positivas;
•
Satisfação com o produto: este indicador está vinculado ao requisito não funcional
“REQ-NF-02 – Questionário de avaliação de satisfação” e sua medição será feita
pela aplicação de questionários eletrônicos com quatro (4) respostas possíveis:
muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito, muito insatisfeito. Este questionário estará
disponível no sistema para os clientes, eles serão armazenados no Colabore e serão
analisados manualmente. A fórmula para esta medição será a contagem do número
de respostas, fazendo uma média ponderada. A unidade será a quantidade de
avaliações. O critério de aceitação é de 85% de respostas devem estar entre muito
satisfeito e satisfeito;
•
Desempenho do projeto: este indicador não está vinculado a um requisito e sua
medição será feita a partir da análise do cronograma do projeto, no planejado
versus realizado. A coleta da informação será baseada no controle de atividades do
projeto. A fórmula é a subtração do realizado com o planejado. A unidade é a
quantidade de atividades planejadas e executadas. O critério de aceitação: 90% das
atividades deverão ser executadas conforme o planejado;
44
•
Documentação do projeto: este indicador também não está vinculado a um requisito
e sua medição será realizada com base no cronograma do projeto, em relação às
tarefas de documentação (memória de reunião, RAPs, planos de gerenciamento,
lições aprendidas). Na medição será verificado se a documentação foi realizada, se
foi realizada no prazo, e se a qualidade da desta documentação é adequada ao
solicitado. O relatório resultante da medição estará disponível no Colabore. Não
será utilizada uma fórmula. A unidade de medida será a conformidade. O critério
de aceitação é de 95%.
45
4 GERENCIAMENTO DO PROJETO
Nesta seção serão apresentadas as informações referentes aos planos de
gerenciamento da integração, do escopo, do tempo e dos custos; também os planos da
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
4.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
No desenvolvimento do plano projeto a equipe do trabalho formada por Felipe
Flores da Silva, Hudson de Sousa e Solange Sonaglio realizou levantamentos com a alta
direção da empresa e a gerência de novos negócios para complementar o nicho de produtos
oferecidos no mercado judiciário atualmente.
Durante o curso de pós-graduação a equipe adquiriu conhecimento com os
professores em sala de aula para transformar os dados capturados na empresa Softplan em
versões prévias dos documentos oficiais do projeto.
A equipe capturou os dados de entrada como informação histórica, necessidades de
mercado, restrições e premissas, aplicou as técnicas e ferramentas de gerenciamento de
projetos com metodologias de planejamento de projetos, sistemas de informação de
gerenciamento de projetos habilidades e conhecimentos jurídicos e em sistemas de
informação dos envolvidos, para gerar, ao final, a saída do desenvolvimento do plano do
projeto.
O plano de projeto apresentado no Termo de abertura do projeto, também
conhecido como Project charter, considerou também as adequações ocorridas ao longo dos
trabalhos, as revisões e atualizações dos documentos do projeto.
Ainda nas primeiras aulas do curso, a equipe levantou três ideias de projeto e
elegeu uma delas como sendo a mais forte e mais interessante para a empresa. Nos meses
iniciais de curso a equipe elaborou o do termo de abertura do projeto que contém o
objetivo do projeto, justificativa, premissas e restrições e também a estimativa prévia do
investimento. Concluído o documento a equipe se reuniu com o patrocinador do projeto
para aprovação que analisou a proposta do projeto, as principais fases com as respectivas
datas de conclusão e o custo de cada uma dessas fases que aprovou o assunto do projeto.
A equipe do projeto que é composta por profissionais com áreas de formação
diferentes, o que fortaleceu ainda mais a ideação do projeto. Felipe Flores, Hudson de
46
Sousa e Solange Sonaglio são formados em Sistemas de Informação e contribuíram muito
para a especificação das tecnologias envolvidas no produto, nas etapas de desenvolvimento
e especificação dos requisitos da solução, além disso, José Nardelio de Abreu Filho,
Bacharel em Direito, contribuiu também com as necessidades que um advogado pode ter
no dia-a-dia no desempenho da sua função ajudando ainda mais a especificar os requisitos
da solução SAJ/ADV.
A divisão das tarefas entre os membros da equipe e a contribuição que cada um
trouxe com os conhecimentos da sua área de formação e a função que desempenha na
Softplan foi fundamental para a boa ideação do projeto.
O Plano Integrado de Mudanças desse projeto está disponível no apêndice C do
presente trabalho de conclusão.
4.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O plano de gerenciamento de escopo tem por objetivo apresentar aos stakeholders
qual o real tamanho do projeto no qual está inserido. O plano de gerenciamento do presente
projeto contém informações claras sobre o objetivo do projeto, as entregas do projeto
(escopo) com seus respectivos critérios de aceitação e as exclusões do projeto (não
escopo).
O gerenciamento do escopo do projeto segundo o Guia PMBOK (2008), possui os
processos necessários para assegurar que o projeto contém o trabalho necessário para o
término com sucesso, mensurando o que está e o que não está incluso no projeto. São
processos que interagem entre si e com outras áreas de conhecimento, sendo todos eles
utilizados no presente projeto e descritos a seguir:
•
Coleta de requisitos: Processo de definição e documentação das
necessidades das partes para alcançar os objetivos do projeto
•
Definição de escopo: Processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e produto
•
Criação da EAP: Processo de subdivisão das entregas e dos trabalhos do
projeto em pacotes menores
•
Verificação do escopo: Processo de formalização de aceite das entregas
•
Controle do escopo: Processo de monitoramento do escopo do projeto e do
produto e gerenciamento das alterações na linha de base do projeto.
47
O Documento de Requisitos está no apêndice D, a Declaração de escopo no
apêndice E, e o Dicionário da EAP do projeto está no apêndice F.
4.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO
Levando em consideração que o plano de gerenciamento do tempo preocupa-se em
garantir que o projeto seja finalizado dentro do cronograma previsto e que nele é feita a
estimativa de duração das atividades, o monitoramento e o controle deste cronograma,
utilizando-se dos seis processos definidos no guia PMBOK®, sendo cinco deles ainda na
fase de planejamento e um na fase de execução, elaborou-se este plano para o projeto
visando fazer este acompanhamento.
O Plano de Gerenciamento do Tempo está no apêndice G.
4.4 GERENCIAMENTO DO CUSTO
O gerenciamento de Custos desenvolvido para o presente projeto inclui os
processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controles dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado PMBOK®.
O plano contém o orçamento estimado detalhado por atividades, principais fases e
plano de contas.
O Plano de Gerenciamento de Custos está no apêndice H.
4.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Em relação ao gerenciamento da qualidade que, resumidamente, tem como objetivo
garantir que o projeto atenda os seus requisitos, utilizou-se os processos definidos no
PMBOK®.
Para o planejamento da qualidade levou-se em consideração a política de qualidade
da empresa, definida no documento Manual da Qualidade, disponível no ambiente
Colabore.
Já em relação ao controle da qualidade, pretende-se garantir a qualidade do produto
48
do ponto de vista da usabilidade, da documentação disponível para o cliente final e da
satisfação geral do cliente com o produto; além disso, tem como objetivo garantir a
qualidade do projeto do ponto de vista do desempenho e da documentação. Para isso,
definiram-se cinco (5) indicadores, são eles: usabilidade, cuja medida será feita a partir de
pesquisas na fase de testes do produto e também após sua implantação; documentação
(help), medida pelas respostas dos usuários após a utilização do help do sistema; satisfação
com o produto, que será medido por questionários de satisfação; desempenho do projeto,
cuja medida será feita a partir da análise do cronograma do projeto (planejado versus
realizado); e, documentação do projeto, medida com base no cronograma do projeto, em
relação às tarefas de documentação.
Além disso, para o processo de garantia da qualidade busca-se garantir a aderência
do projeto aos processos de desenvolvimento de software e de gerenciamento de projetos
existentes na organização.
O Plano de Gerenciamento da Qualidade está no apêndice I.
4.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Em relação ao gerenciamento de recursos humanos que se resume em garantir a
eficiência do uso dos recursos utilizados nas atividades do projeto, utilizaram-se os
processos definidos no PMBOK®.
Para a necessidade de novos recursos humanos, foi utilizada a metodologia da
empresa que consiste em utilizar os recursos internos, e caso não disponível é aberto um
processo seletivo visando encontrar no mercado externo. Para o monitoramento e controle
da equipe foi definida a criação de relatórios semanais que serão encaminhados ao gerente
de projetos contendo as atividades realizadas na semana
O Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos está no apêndice J.
4.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
De acordo com o PMI (2008, p. 243), o gerenciamento das comunicações do
projeto “inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna” e também de maneira apropriada. Assim, ao desenvolver este plano, buscou-se
49
contemplar estes processos, definindo como se daria a comunicação de forma geral durante
o projeto, o fluxo de comunicação, de quem para quem, quando e com que periodicidade;
quais são as necessidades dos interessados; quais serão os eventos de comunicação, como
será a ata de reunião e os relatórios de comunicação; além de descrever a tecnologia do
sistema de comunicações e como se dará a administração do plano.
O Plano de Gerenciamento das Comunicações está no apêndice K.
4.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O gerenciamento de Riscos resume-se em aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos
PMBOK®.
O Plano de Riscos desenvolvido para o presente projeto contém informações
importantes que definem as etapas do plano, desde a elaboração, como a fase de
identificação e resposta aos riscos, por exemplo, até o monitoramento e controle.
Os riscos identificados foram descritos no plano assim como a escala de impactos e
escala de probabilidades. O impacto dos riscos foi medido na análise qualitativa, já as
respectivas respostas ou contingências foram declaradas na análise quantitativa.
O Plano de Gerenciamento dos Riscos está no apêndice L.
4.9 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Em relação ao gerenciamento das aquisições, inicialmente foram levantadas as
necessidades, que seriam os serviços de recorte de publicações online e de jurisprudência
online e o serviço de servidor na nuvem, depois disso verificou-se que a melhor opção
seria a contratação e não o provimento pela própria empresa, a partir da análise de fazer ou
comprar.
A partir disso, fez-se a declaração de trabalho para cada um dos serviços, a
estimativa do prazo do contrato, a qualificação esperada da empresa, qual o modelo
contratual a ser utilizado, como seria feita a avaliação do andamento do trabalho e os riscos
envolvidos.
Além disso, levantou-se os pré-requisitos e os critérios para avaliação de propostas,
como se daria a solicitação de propostas e as cláusulas contratuais. Desta forma,
50
abrangendo os processos definidos pelo PMBOK® em relação ao gerenciamento de
aquisições.
O Plano de Gerenciamento das Aquisições está no apêndice M.
51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A escolha por desenvolver um software na área jurídica para controle e
acompanhamento de processos judiciais para pequenos escritórios de advocacia e
advogados autônomos se deu em função da constante solicitação por parte de advogados a
partir do suporte ao cliente do sistema SAJ de uma solução integrada a este software que
tornasse mais ágil e facilitasse os processos deste público alvo. Desta forma, supondo o uso
de tecnologias para atingir este fim, como sistemas informatizados (a exemplo do SAJ),
internet, digitalização de documentos e assinatura digital, para diminuir ou pelo menos
enfraquecer a ideia de um sistema jurídico ineficaz e moroso, conforme já comentado.
Assim, acredita-se que o objetivo geral proposto neste trabalho foi alcançado, uma vez
que o projeto foi efetivamente elaborado e estruturado conforme descrito no item 1.2.1, tendo
como objeto de estudo a empresa Softplan Planejamento de Sistemas e seguindo as diretrizes
propostas no Guia PMBOK®, quarta edição. Os objetivos específicos foram igualmente
alcançados, de forma que para realizar o projeto foi feito o levantamento de informações,
buscando as informações necessárias dentro da empresa, que já possui grande know-how e
é especialista em desenvolvimento de soluções para esta área, assim como se buscou
conhecimentos específicos com especialistas no assunto e com possíveis clientes do novo
sistema, de forma que pudesse ser desenvolvido o planejamento do projeto. Em relação ao
levantamento das soluções existentes no mercado que visam atender o público alvo da
solução proposta, ele foi realizado na etapa inicial do projeto pelos membros da equipe do
projeto e em reuniões foram debatidos as características mais interessantes e que o novo
sistema não poderia deixar de oferecer. Depois desta etapa preliminar, os requisitos da
solução foram levantados e uma modelagem do sistema foi realizada. Partindo deste ponto,
idealizou-se o desenvolvimento do software e os testes necessários para sua validação,
considerando todos os requisitos. Tudo isso foi realizado com base no guia de melhores
práticas do PMI, o PMBOK® e o fruto disso foram os planos nas nove áreas de
conhecimento, que foram sendo atualizados à medida que o projeto avançava e novas
informações eram arroladas.
Em relação ao desenvolvimento do projeto, ao longo do planejamento verificou-se
tratar de uma solução que tem boa viabilidade financeira e que teria diferencial no
mercado, portanto é viável a sua execução. Tanto é assim, que a empresa apostou no
projeto e ele está sendo executado.
52
O desenvolvimento do projeto se deu de forma gradual, à medida que os integrantes
da equipe tinham acesso a novos conhecimentos e experiências nas disciplinas do curso de
Gerenciamento de Projetos. No geral, o planejamento do projeto se deu da forma como foi
planejado inicialmente, apesar de alguns percalços e pequenas alterações de foco e escopo
que não prejudicaram o planejamento da solução proposta, mas serviram de experiência ao
time deste projeto.
53
REFERÊNCIAS
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Editora Juarez de Oliveira, 2009.
ÁVILA, Márcio d'. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. [2006]. Disponível em:
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CALMON, Petrônio. Comentários à lei de informatização do processo judicial. Rio de
Janeiro: Forense, 2007.
DARIANI, Carlos A. Os advogados e a tecnologia. Informativo Jurídico, Brasília,
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HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. revista
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LUCON, Paulo H. dos S. Duração razoável e informatização do processo judicial.
Panóptica, Vitória, ano 1, n. 8, maio – junho, 2007, p. 368-384. Disponível em:
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MADALENA, Pedro; OLIVEIRA, Álvaro B. de. O Judiciário dispondo dos avanços da
informática. Elaborado em 08/[2000]. Disponível em: <http://jus.com.br/revista/texto/255
3/o-judiciario-dispondo-dos-avancos-da-informatica>. Acesso em: 05 nov. 2012.
MADALENA, Pedro; OLIVEIRA, Álvaro Borges de. Organização & informática no
poder judiciário: sentenças programadas em processo virtual. 2. ed. rev. e atualiz.
Curitiba: Juruá, 2008.
MILONE, Giuseppe. Matemática financeira. São Paulo: Thomson Learning, 2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBoK). 4.ed. Pensilvânia: PMI,
2008.
PRATA, Edson. História do processo civil e sua projeção no direito moderno. Rio de
Janeiro: Forense, 1987.
54
SLONGO, Mauro Ivandro Dal Pra. O Processo Eletrônico Frente aos Princípios da
Celeridade Processual e do Acesso à Justiça. Universo Jurídico, Juiz de Fora, ano XI, 05
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_eletro nico_frente_aos_principios_da_celeridade_processual_e_do_acesso_a_justica>.
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SOFTPLAN/POLIGRAPH. Institucional. Disponível em: <http://www.softplan.com.br
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SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análise de investimentos:
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VIEIRA, Leandro. Morosidade da Justiça: um problema de Todos. Universo Jurídico,
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TGA. TMA - TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE. Disponível em: <http://www.tgaonline.com.br/index.php?option=com_content&vi ew =article&id=141&Itemid=55>.
Acesso em: 22 nov. 2012.
55
APÊNDICE A - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Nome do projeto: Sistema SAJ/ADV
SAJ
Versão do documento: 001
Patrocinador: Diretor da Unidade Justiça
Gerente do projeto: José Nardelio de Abreu Filho
Elaborado por: Felipe Flores da Silva
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
Data da versão: 03/03/2012
Data da elaboração: 03/03/2012
RESUMO DAS CONDIÇÕES DO PROJETO
A ideia do projeto surgiu da necessidade de mercado em atender escritórios de advocacia
com um sistema informatizado de qualidade, integrado ao Portal e-SAJ,
e SAJ, que permitirá ao
escritório e advogado acompanhar o andamento de seus processos em um único sistema.
DESIGNAÇÃO DO GERENTE DE PROJETO
O gerente de projeto designado pela empresa Softplan é José Nardelio de Abreu Filho.
RESPONSABILIDADES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Acompanhar andamento do projeto e das atividades do projeto.
Assegurar que os membros do projeto tenham conhecimento das suas
responsabilidades.
Garantir que os compromissos assumidos pelos membros da equipe sejam
entregues no prazo acordado.
Manter atualizada toda documentação do projeto no repositório spTFS.
spTFS
Gerenciar a comunicação do projeto sendo o ponto focal da equipe.
equipe.
Gerenciar os prazos da equipe para que tudo seja realizado no tempo estipulado do
planejado.
Gerenciar os custos do projeto para que seja executado conforme o orçamento
planejado.
Conciliar possíveis conflitos entre os membros da equipe.
Reportar semanalmente à Gerência de Relacionamento o realizado da semana que
passou e previsto da semana que inicia.
AUTORIDADES
•
•
•
Negociar com os gerentes alocação de recursos financeiros, humanos etc.
Gerenciar a equipe do projeto.
Delegar responsabilidades e autoridades
aut
aos membros da equipe
56
OBJETIVO DO PROJETO:
Desenvolver um software para controle e acompanhamento de processo judicial
em tramitação no SAJ – Sistema de Automação da Justiça, tendo como cliente alvo
escritórios de advocacia.
JUSTIFICATIVA DO PROJETO:
O projeto se justifica porque atualmente o acompanhamento de processos judiciais
é feito de forma ativa por parte do advogado. Com o sistema todo o acompanhamento
poderá ser feito via sistema sem precisar acessar o portal do tribunal, fazendo isso pelo
software acessado da sua máquina.
PREMISSAS:
• Apoio da diretoria da empresa.
• Apoio da gerência de desenvolvimento.
• Contratação/alocação de recurso humano para desenvolvimento da solução.
• Disponibilização de tecnologia e equipamentos necessários para
desenvolvimento.
• Recurso financeiro disponível para o projeto.
o
RESTRIÇÕES:
• Projeto deverá ser concluído em no máximo 2 anos.
• Utilizar as ferramentas homologadas pela empresa para desenvolvimento da
solução.
• Layout do software deverá seguir os padrões de usabilidade desenvolvidos pelo
setor de Pesquisa & Desenvolvimento da empresa.
PRAZO
INVESTIMENTO
2 anos
R$329.200,00
PRINCIPAIS FASES
DATA FINAL
CUSTOS
01/05/2012
R$100.000,00
01/09/2012
R$30.400,00
01/12/2012
R$10.800,00
01/06/2013
R$60.000,00
01/12/2013
R$45.000,00
01/02/2014
R$75.000,00
01/03/2014
R$8.000,00
57
PRINCIPAIS ENVOLVIDOS:
• Direção: Diretor da Unidade Justiça
• Gerência: Gerente de Novos Negócios
• Coordenação de desenvolvimento: Coordenador de Desenvolvimento
• Equipe do Projeto: Felipe Flores da Silva, Hudson de Sousa, José Nardelio de
Abreu Filho e Solange Sonaglio
• Analista de negócios
• Analista implementador
• Analista de suporte
APROVADO POR: Diretor da Unidade Justiça (Patrocinador)
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APÊNDICE B - ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA
ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
1. OBJETIVO DO DOCUMENTO
•
Este documento tem como objetivo analisar a viabilidade financeira do projeto
SAJ/ADV;
•
A criação, revisões da análise, aprovações e eventuais alterações estarão descritas no
histórico deste documento de viabilidade financeira do projeto.
2. INTRODUÇÃO
Análise de viabilidade
dade financeira consiste em avaliar se o investimento no projeto
terá o retorno esperado, dentro do prazo previsto e com a taxa de retorno aceitável pelo
patrocinador. Ela pode ainda conter informações detalhadas de especialistas de outros
projetos semelhantes
ntes que contribuam para a melhor aprovação dos ganhos reais do projeto.
A conclusão da análise, portanto, definirá se o projeto é viável financeiramente, visto
que de acordo com Souza e Clemente (2009, p. 66) “a decisão de se fazer um investimento
de capital
tal é parte de um processo que envolve a geração e a avaliação de diversas
alternativas que atendam às especificações técnicas dos investimentos”.
Ainda segundo Souza e Clemente (2009) depois de analisadas as alternativas com
viabilidade técnica é que se definem quais delas apresentam atratividade financeira, neste
momento os indicadores auxiliarão na decisão.
Os indicadores de análise de projetos de investimento podem ser divididos em dois
grupos, de acordo com Souza e Clemente (2009), aqueles associados à rentabilidade e
aqueles associados ao risco do investimento.
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Em relação aos indicadores de rentabilidade, pode-se citar o VPL, VPLa, TIR, IBC e
ROIA. Já em relação aos de risco, pode-se citar a TIR, Pay-back (SOUZA e CLEMENTE,
2009, p. 67). Os indicadores serão conceituados na sequência.
3. INDICADORES DO PROJETO
Para a apuração da viabilidade financeira do projeto SAJ/ADV serão utilizados os
seguintes indicadores:
VPL – Valor Presente Líquido: de acordo com Milone (2006, p. 249), “é a
diferença entre o valor atual das entradas e o valor atual das saídas”. Ele é o método de
apuração da lucratividade de um projeto de investimento. Sua fórmula permite a análise de
valores presentes de pagamentos futuros.
O valor presente é calculado a partir do valor do investimento e do fluxo de caixa
atual e futuro que são convertidos para um valor equivalente na data presente, por meio de
taxa de conversão, que é a taxa de correção do valor com o passar do tempo. A seguir, a
fórmula utilizada.
Os resultados do cálculo do Valor Presente líquido podem ser analisados das
seguintes formas:
•
Maior do que zero: significa que o investimento é economicamente atrativo, pois o
valor presente das entradas de caixa é maior do que o valor presente das saídas de
caixa;
•
Igual à zero: o investimento é indiferente, pois o valor presente das entradas de caixa é
igual ao valor presente das saídas de caixa;
•
Menor do que zero: indica que o investimento não é economicamente atrativo porque
o valor presente das entradas de caixa é menor do que o valor presente das saídas de
caixa.
VPLa - Valor Presente Líquido anualizado: também conhecido como Valor Anual
Uniforme Equivalente (VAUE), de acordo com Souza e Clemente (2009, p. 77), “é uma
variação do Método do Valor Presente Líquido. Enquanto o VPL concentra todos os valores
do fluxo de caixa na data zero, no VPLa o fluxo de caixa representativo do projeto de
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investimento é transformado em uma série uniforme”.
IBC – Índice Benefício / Custo: De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 78-79),
“o Índice Benefício / Custo (IBC) é uma medida de quanto se espera ganhar por unidade de
capital investido. A hipótese implícita no cálculo do IBC é que os recursos liberados ao
longo da vida útil do projeto sejam reinvestidos à taxa mínima de atratividade”.
ROIA – Retorno Adicional sobre Investimento: De acordo com Souza e Clemente
(2009, p. 79), “é a melhor estimativa de rentabilidade para um projeto de investimento.
Representa, em termos percentuais, a riqueza gerada pelo projeto. Assim, o ROIA é o
análogo percentual do conceito de Valor Econômico Agregado (EVA)”.
TIR – Taxa Interna de Retorno: De acordo com Assaf (2009, p. 149), “a Taxa
Interna de retorno é a taxa de juros (desconto) que iguala, em determinado momento do
tempo, o valor presente das entradas (recebimentos) com o das saídas (pagamentos) previstas
de caixa”. A data de início da operação (momento zero) é utilizada como a data focal de
comparação dos fluxos de caixa, que é representado pelo valor do investimento, ou
empréstimo, ou financiamento. Todos os demais fluxos de caixa representam valores das
receitas (ASSAF, 2009, p. 149).
Pay-back – período de recuperação do investimento: De acordo com Souza e
Clemente (2009, p. 88), “o Pay-back nada mais é do que o número de períodos necessários
para que o fluxo de benefícios supere o capital investido”. Para sua análise, presume-se que
quanto menor o payback, mais rápido será o retorno do investimento.
4. TMA – Taxa Mínima de Atratividade
De acordo com Souza e Clemente (2009, p. 71), “entende-se como Taxa Mínima de
Atratividade a melhor taxa, com baixo grau de risco, disponível para aplicação do capital em
análise”.
Em outras palavras, a TMA é uma taxa de juros que representa a taxa mínima de
juros que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento. Assim, para um
projeto, a taxa mínima de atratividade é pessoal e intransferível e deve ser definida pelo
patrocinador do projeto, que é o maior interessado no retorno do investimento que pretende
fazer. Para mensurar a taxa de atratividade o investidor deve avaliar o investimento sob três
61
óticas:
•
Primeira: custo da oportunidade: que é a análise do próprio investidor
para decidir se é mais interessante deixar o dinheiro investido em uma caderneta de
poupança, fundo de investimento ou arriscar em um negócio;
•
Segunda: o risco do negócio: todos os negócios elencados pelo
investidor possuem um risco, com maior ou menor grau, claro que o risco também
está ligado diretamente à rentabilidade do investimento;
•
Terceira: liquidez: que é a velocidade com que o negócio objeto do
investimento consegue mudar de posição no mercado, assumindo posição de
destaque perante a concorrência. Seja por aumento da capacidade produtiva,
agregação de valor ao produto, ou alteração na estratégia de mercado (TGA, 2012).
A taxa mínima de atratividade (TMA) definida pelo patrocinador do projeto
SAJ/ADV é de 1,5 % a.m.
5. FLUXO DE CAIXA
O investimento inicial do projeto será de R$416.756.12, sendo que este valor
representa todos os custos envolvidos durante o desenvolvimento do projeto, como quadro
de colaboradores e contratos temporários com empresas terceiras.
Na fase inicial de venda do produto, a partir do primeiro mês, existirão outros custos
que deverão ser considerados para avaliar a viabilidade do projeto, como os custos com
marketing, os contratos de fornecimento das publicações online, jurisprudência online e
também o serviço de servidor na nuvem; além do salário do analista de marketing e da
equipe de suporte e manutenção. Estes custos estão estimados a seguir, por mês, para o
período de três anos (36 meses).
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Já em relação à projeção de clientes, estima-se que no primeiro mês o número de
clientes que irão adquirir uma licença do software seja de 200; isso foi estipulado levando
em consideração que o software tem abrangência nacional e que existem hoje mais de
700.000 mil de advogados ativos no Brasil. Para o primeiro ano, estima-se um aumento mês
de 30% no número de licenças vendidas. Os valores das licenças variam de acordo com as
funcionalidades contratadas, mas em média custam R$50,00 mensais.
Em relação ao segundo ano, o número de clientes tem um aumento de 20% a.m sobre
o número de clientes projetados para o primeiro mês deste segundo ano. Em relação ao
terceiro ano, o número de clientes tem um aumento de 10% a.m sobre o número de clientes
projetados para o primeiro mês deste terceiro ano. No final destes três anos, estima-se que o
número de clientes esteja em torno de 24.087. A seguir as receitas esperadas mensalmente.
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Com isso, foi possível definir como se daria o fluxo de caixa, apresentado a seguir,
em formato de gráfico, com as saídas (investimentos) e as entradas.
6. CÁLCULOS
A seguir o cálculo utilizado na HP12c para o VPL:
416.756,12 CHS g CF0
59.800,00 CHS g CFj
64
47.800,00 CHS g CFj
43.900,00 CHS g CFj
38.830,00 CHS g CFj
32.239,00 CHS g CFj
23.670,70 CHS g CFj
12.531,91 CHS g CFj
1.948,52 g CFj
20.773,07 g CFj
45.244,99 g CFj
77.058,49 g CFj
118.416,04 g CFj (fim do primeiro ano)
109.416,04 g CFj
154.259,25 g CFj
190.102,46 g CFj
225.945,66 g CFj
261.788,87 g CFj
297.632,08 g CFj
333.475,29 g CFj
369.318,49 g CFj
405.161,70 g CFj
441.004,91 g CFj
476.848,12 g CFj
512.691,33 g CFj (fim do segundo ano)
508.691,33 g CFj
570.040,46 g CFj
627.389,59 g CFj
684.738,72 g CFj
742.087,86 g CFj
799.436,99 g CFj
856.786,12 g CFj
914.135,25 g CFj
971.484,39 g CFj
1.028.833,52 g CFj
1.086.182,65 g CFj
1.143.531,78 g CFj
1,5 i
F NPV
R$ 8.484.307,41 (VPL)
Na sequência, o cálculo para o VPLa:
8.484.307,41 CHS PV
36 n
1.5 i
PMT
R$306.728,04 (VPLa)
Já o cálculo para o IBC:
65
(416.756,12 +8.484.307,41)/ 416.756,12
21,36 (IBC)
Em relação ao ROIA:
1 CHS PV
36 n
21,36 FV
I
8,88 (ROIA)
Cálculo da TIR:
416.756,12 CHS g CF0
59.800,00 CHS g CFj
47.800,00 CHS g CFj
43.900,00 CHS g CFj
38.830,00 CHS g CFj
32.239,00 CHS g CFj
23.670,70 CHS g CFj
12.531,91 CHS g CFj
1.948,52 g CFj
20.773,07 g CFj
45.244,99 g CFj
77.058,49 g CFj
109.416,04 g CFj
154.259,25 g CFj
190.102,46 g CFj
225.945,66 g CFj
261.788,87 g CFj
297.632,08 g CFj
333.475,29 g CFj
369.318,49 g CFj
405.161,70 g CFj
441.004,91 g CFj
476.848,12 g CFj
508.691,33 g CFj
570.040,46 g CFj
627.389,59 g CFj
684.738,72 g CFj
742.087,86 g CFj
799.436,99 g CFj
856.786,12 g CFj
914.135,25 g CFj
971.484,39 g CFj
1.028.833,52 g CFj
1.086.182,65 g CFj
66
1.143.531,78 g CFj
F IRR
0,2193 (TIR)
21,93% (TIR)
Em relação ao ROI:
[(1+TMA)*(1+ROIA)-1]
[(1+0,015)*(1+ROIA)-1]
[(1,015)*(1+0,0888)-1]
[(1,015)*(1,088)-1]
0,105132 (ROI)
1,05132% (ROI)
Já em relação ao PAY-BACK:
0 g CF0
59.800,00 CHS g CFj
1.5 i
F NPV –58.916,26
47.800,00 CHS g CFj
F NPV -105.313,89
43.900,00 CHS g CFj
F NPV -147.296,20
38.830,00 CHS g CFj
F NPV -183.881,22
32.239,00 CHS g CFj
F NPV -213.807,40
23.670,70 CHS g CFj
F NPV -235.455,26
12.531,91 CHS g CFj
F NPV -246.746,84
1.948,52 g CFj
F NPV -245.017,12
20.773,07 g CFj
F NPV -226.849,15
45.244,99 g CFj
F NPV -187.863,03
77.058,49 g CFj
F NPV -122.445,52
F NPV -23.403,83
109.416,04 g CFj
F NPV 66.757,94
154.259,25 g CFj
F NPV 191.993,13
190.102,46 g CFj
F NPV 344.046,94
225.945,66 g CFj
F NPV 545.740,07
67
261.788,87 g CFj
F NPV 748.989,09
297.632,08 g CFj
F NPV 1.042.222,67
333.475,29 g CFj
F NPV 1.365.914,37
369.318,49 g CFj
F NPV 1.719.099,92
405.161,70 g CFj
F NPV 2.100.836,89
441.004,91 g CFj
F NPV 2.510.204,25
476.848,12 g CFj
F NPV 2.946.301,97
F NPV 3.408.250,60
508.691,33 g CFj
F NPV 3.859.821,55
570.040,46 g CFj
F NPV 4.358.374,51
627.389,59 g CFj
F NPV 4.898.975,68
684.738,72 g CFj
F NPV 5.480.273,13
742.087,86 g CFj
F NPV 6.100.946,08
799.436,99 g CFj
F NPV 6.759.703,76
856.786,12 g CFj
F NPV 7.455.284,95
914.135,25 g CFj
F NPV 8.186.457,41
971.484,39 g CFj
F NPV 8.952.017,26
1.028.833,52 g CFj
F NPV 9.965.646,34
1.086.182,65 g CFj
F NPV 11.019.962,29
1.143.531,78 g CFj
F NPV 12.113.541,17
7. ANÁLISE DESCRITIVA
Em relação à análise de viabilidade financeira do projeto, verifica-se que o Valor
Presente Líquido é de 8.484.307,41. Sendo este valor, o VPL, a concentração de todos os
valores esperados de um fluxo de caixa na data zero e para seu cálculo utiliza-se a TMA,
Taxa de Mínima Atratividade da empresa, que no caso é de 1,5% ao mês. A interpretação do
VPL é dificultada em projetos de planejamento longos, então se pode pensar em termos de
68
um VPL médio para cada um dos períodos do projeto, como este, facilitando para o decisor a
racionalização em termos de ganho médio por período, chamado de VPLa (Valor Presente
Líquido anualizado) que para este projeto é de 306.728,04 por mês.
Já em relação ao IBC – Índice Benefício/Custo, que é a medida de quanto se espera
ganhar por unidade de capital investido, o projeto tem índice 21,36. Por ser um valor maior
que 1, indica que este projeto merece continuar sendo analisado, ou seja, tem potencial para
ser um bom investimento. Este índice nada mais é que a razão entre o Fluxo Esperado de
Benefícios de um projeto e o Fluxo Esperado de Investimentos necessários para realiza-lo.
Ou seja, no caso deste projeto, para cada R$1 imobilizado no projeto espera-se retirar após o
horizonte de planejamento do projeto (3 anos ou 36 meses), R$21,36 após expurgado o
ganho que se teria caso esse R$1 tivesse sido aplicado na TMA de 1,5% a.m.
Para encontrar uma taxa equivalente para o mesmo período da TMA, de 36 meses,
calcula-se o ROIA – Retorno Adicional sobre o Investimento, que apresentará a
rentabilidade esperada do projeto para o mesmo período da TMA, sendo a melhor estimativa
de rentabilidade para um projeto de investimento e representa, em termos percentuais, a
riqueza gerada pelo projeto. Para este projeto, o ROIA é de 8,88, derivando da taxa
equivalente ao IBC, que é de 21,36, para cada período do projeto. O ROIA é o análogo
percentual do conceito de Valor Econômico Agregado (EVA).
Já em relação à Taxa Interna de Retorno, a TIR, que é a taxa que torna o Valor
Presente Líquido (VPL) de um fluxo igual à zero, e é utilizada tanto para analisar a dimensão
retorno como também para analisar a dimensão risco, o projeto apresentou um valor 21,93.
Na dimensão retorno, a TIR pode ser interpretada como um limite superior para a
rentabilidade de um projeto de investimento, sendo relevante apenas se no projeto em
questão não se souber a TMA. Caso a TMA seja conhecida, como no caso deste projeto,
então a rentabilidade (ROIA) pode ser calculada e a TIR não melhora a informação já
disponível.
Em relação ao Retorno sobre o Investimento (ROI), para este projeto ele é de
1,05132, sendo a TIR 21,93, uma diferença de mais de 20 pontos percentuais. Como a TIR
encontra-se muito distante da TMA, isso aponta para um projeto que não oferece risco no
que tange ao retorno financeiro do investimento.
Além dos indicadores de risco de projetos de investimentos apresentados, o Payback, que é o Período de Recuperação do Investimento, assume importância no processo de
decisões de investimentos em contextos dinâmicos, como os de economias globalizadas. Ele
nada mais é do que o número de períodos necessários para que o fluxo de benefícios supere
o capital investido e para este projeto o número de períodos é de 16 meses e 10 dias, ou seja
69
ele ocorre somente entre o décimo quinto e o décimo sexto período do horizonte de
planejamento.
A seguir é apresentada uma tabela com o resumo dos indicadores utilizados no
projeto.
Indicador
Valor Presente Líquido (VPL)
Valor Presente Líquido Anualizado (VPLa)
Índice Benefício / Custo (IBC)
Retorno sobre Investimento Adicionado (ROIA)
Retorno sobre Investimento (ROI)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Pay-back
Valor encontrado
8.484.307,41
306.728,04
21,36
8,88
1,05132
21,93
16 meses e 10 dias
Além disso, o resumo do Pay-back é apresentado na tabela a seguir.
Período 36 meses
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Fluxo de caixa
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
416.756,12
59.800,00
47.800,00
43.900,00
38.830,00
32.239,00
23.670,70
12.531,91
1.948,52
20.773,07
45.244,99
77.058,49
118.416,04
109.416,04
154.259,25
190.102,46
225.945,66
261.788,87
297.632,08
333.475,29
369.318,49
405.161,70
441.004,91
476.848,12
Valor recuperado com as parcelas
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
-R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
58.916,26
105.313,89
147.296,20
183.881,22
213.807,40
235.455,26
246.746,84
245.017,12
226.849,15
187.863,03
122.445,52
23.403,83
66.757,94
191.993,13
344.046,94
545.740,07
748.989,09
1.042.222,67
1.365.914,37
1.719.099,92
2.100.836,89
2.510.204,25
2.946.301,97
70
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
R$
512.691,33
R$
508.691,33
R$
570.040,46
R$
627.389,59
R$
684.738,72
R$
742.087,86
R$
799.436,99
R$
856.786,12
R$
914.135,25
R$
971.484,39
R$ 1.028.833,52
R$ 1.086.182,65
R$ 1.143.531,78
R$ 3.408.250,60
R$ 3.859.821,55
R$ 4.358.374,51
R$ 4.898.975,68
R$ 5.480.273,13
R$ 6.100.946,08
R$ 6.759.703,76
R$ 7.455.284,95
R$ 8.186.457,41
R$ 8.952.017,26
R$ 9.965.646,34
R$ 11.019.962,29
R$ 12.113.541,17
Desta forma, considerando os dados levantados anteriormente, o projeto é viável e
rentável já que a taxa de mínima de atratividade é bem elevada e, apesar disso, o IBC é de
21,36 e a TIR é maior que 20 vezes a TMA.
71
APÊNDICE C - PLANO INTEGRADO DE MUDANÇAS
PLANO INTEGRADO DE MUDANÇAS
SAJ
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
1. INTRODUÇÃO
Os objetivos do plano integrado de mudanças contemplam a análise dos pedidos de
mudança, acompanhamento do processo de mudança, tanto dos processos aceitos como dos
não aceitos e o consequente ajuste do processo de desenvolvimento em função das mudanças
aprovadas.
O cumprimento do plano é de grande importância para diminuir os riscos do projeto em
função de alterações na controladas.
2. SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA
MUDAN
Quando for identificada a necessidade de uma mudança, as pessoas autorizadas a
solicitar alteraçõess deverão se utilizar do procedimento padrão para fazer esta solicitação.
As mudanças podem ser solicitadas pelo diretor, pelo patrocinador e gerente de
desenvolvimento de sistemas, via formulário padronizado para tal e será encaminhada ao
gerente de projetos
tos que coordenará a avalição de impacto do pedido.
3. SISTEMA DE MONITORAMENTO
MONITORAM
DAS MUDANÇAS
O controle de mudanças será acompanhado com reuniões semanais pelo comitê de
controle de mudanças para avaliar e acompanhar como está o andamento das alterações
solicitadas que foram aprovadas, até o fim do processo. Além disso, todos os planos constarão
na pasta do projeto do repositório TFS (Team
(
Foundation Server).
4. REGISTRO DE ALTERAÇÕES
ALTERAÇÕ
Data:
Modificado por:
Descrição da mudança:
Aprovado Por:
72
5. APROVAÇÃO
___Diretor da Unidade Justiça___
___José Nardelio de Abreu Filho___
Diretor da Unidade Justiça – Patrocinador José Nardelio de Abreu Filho – Gerente do projeto
03/03/2012
03/03/2012
73
APÊNDICE
PÊNDICE D - DOCUMENTO DE REQUISITOS
DOCUMENTO DE REQUISITOS
SAJ
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
DOCUMENT
Este documento tem como objetivo identificar os requisitos do projeto para o
desenvolvimento da solução SAJ/ADV
SAJ
– Escritório de Advocacia. A criação, revisões de
requisitos, aprovações e eventuais alterações estão descritas no histórico do documento.
2. NECESSIDADE/OPORTUNIDADE
NECESSIDADE/OPORTUNI
Por muito tempo escritórios de advocacia são considerados
considerados grandes depósitos de papel, que o
advogado precisa ser o gestor de todos esses materiais com o auxílio de fichas, pastas e
agendas.
Fazer o controle dos prazos do escritório é um desafio, e pra isso além das convencionais
agendas de papel, escritórios
tórios tendem a utilizar sistemas de calendário informatizados,
evitando a perda de prazos e, por conseguinte, prejuízos a seus clientes.
Com o avanço tecnológico e o acesso à internet facilitado manter-se
manter se atualizado é uma questão
de necessidade de qualquer
qualquer cidadão, e em um escritório de advocacia não poderia ser
diferente, até mesmo para formação constante do operador do direito que foi estimulado para
a atualização tecnológica quando a Lei 11.419/06, que versa sobre processos judiciais
eletrônicos, foi sancionada.
ncionada.
Grandes tribunais da justiça estadual do Brasil já vêm se adaptando a nova tecnologia
apregoada pela lei e, para possibilitar ao advogado acompanhar esse avanço, surge também a
necessidade de um sistema informatizado que possa integrar o Tribunal de Justiça Estadual
com o escritório de advocacia.
Visando atender essa demanda de mercado, surge então a oportunidade de desenvolver uma
solução tecnologicamente avançada com o fito de integrar Tribunal de Justiça ao escritório de
advocacia que contenha mecanismos que possibilitem o gerenciamento da logística do
escritório.
3. OBJETIVOS DO NEGÓCIO OU DO PROJETO
Criar um projeto de desenvolvimento de software para controle e acompanhamento de
processos judiciais em tramitação no sistema SAJ/PG – Sistema de Automação da Justiça do
Primeiro Grau, com base nas diretrizes propostas da quarta edição do Guia PMBOK®.
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4. REQUISITOS DO PRODUTO
a) Requisitos funcionais:
Identificação do requisito: REQ-F-21 - Pendências e Prazos
Menu: 1 - Workflow
Descrição: Permitir a geração de pendências no processo com a configuração de alarmes e
avisos para os advogados do processo e outros advogados que poderão ser definidos pelo
usuário no momento do cadastramento. Sincronizar com o REQ-"Agenda do escritório e do
advogado".
Critério de Aceite: Gerar nova pendência para o processo com ou sem agendar alarme,
direcionando-a a um advogado.
Tipo Funcional (F) / Não Funcional (NF): F
Duplicado: Duplicado no menu 3
Prioridade: ( X ) necessário
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir ao usuário cadastrar de pendências através de tabela ou de texto
livre, descrever o objeto da pendência ou do prazo em uma data futura, com ou sem alarme
prévio. Pode ser, por exemplo, cadastro de uma pendência para devolver processo retirado em
carga.
Fonte de informação: SAJ-ADV
Identificação do requisito: REQ-F-26 - Controle de audiências com vinculação do advogado
Menu: 2 - Rotinas diárias / Administrativo
Descrição: Sugestão de registro na agenda com geração de pendência na data da audiência
definida pelo tribunal.
Critério de Aceite: Comparar lançamento no tribunal com agendamento automático para as
movimentações que tragam data/hora. Em todos os casos sugerir data e não permitir avançar
sem confirmação pelo usuário.
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Depende de sincronização com o Tribunal.
Identificação do requisito: REQ-F-27 – Gravação de audiências
Menu: 3 – Processos
Descrição: Sincronização de audiência gravada em arquivo multimídia
Critério de Aceite: Permitir ao usuário optar em fazer o download do arquivo multimídia que
corresponda à audiência realizada para o processo
Duplicado: N
Prioridade: ( ) necessário
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Permitir a sincronização da audiência cadastrada para o processo no tribunal
com a agenda do escritório e do advogado no sistema SAJ/ADV.
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Identificação do requisito: REQ-F-28 - Arquivos de processos findos
Descrição: Sistema deve controlar armazenamento de documentos de processos findos. Deve
mostrar em qual pasta / local estão armazenados os documentos.
Critério de Aceite: Permitir o usuário cadastrar caixas no sistema, informando o número do
processo, data da sentença, data do arquivamento, a localização física dos processos/caixas.
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: As "caixas" podem ser as pastas do sistema. Podem ser utilizados para
processos finalizados ou não.
Identificação do requisito: REQ-F-56 - Busca de autos
Descrição: O sistema deve registrar a solicitação de busca de autos (pendência para alguém)
Critério de Aceite: lançar a pendência e verificar no sistema o registro gravado. A pendência
deve aparecer no workflow de um usuário.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Uma vez o processo em carga, deve ser registrada uma pendência de
devolução que sensibilize a agenda.
Identificação do requisito: REQ-F-4 - Número de controle de atendimento. Equivalente a
pasta
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a geração do número de controle de atendimento / pasta.
Critério de Aceite: Geração do número de forma automática e sequencial ou outro formato,
associando ao entendimento de pasta.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir o usuário acessar a tela de cadastro de atendimentos e clicar em
novo, momento no qual o sistema gerará um número sequencial, sendo por exemplo
AAAA.NNNNNN (ano com quatro casas decimais separado por ponto e seqüencial numeral
com 6 casas decimais), e após informar o nome do cliente salvar o registro. O conceito de
pasta é comum em softwares para escritório de advocacia.
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Identificação do requisito: REQ-F-5 - Cadastro e acompanhamento de processos
Menu: 3 - Processos
Descrição: Ao cadastrar um processo o usuário "cria" um novo registro no sistema e a partir
deste momento é possível fazer o acompanhamento do processo e seu andamento. Os dados
são: número do processo (pode ser temporário), tipo de ação, local de tramitação, partes e
testemunhas, valor da causa, valores para contingência (perda possível, remota e provável),
objetos, anexos (digitalizados ou documentos PDF, XLS, DOC), data de início, andamentos
processuais (inicialmente zerado, sendo preenchido de acordo com as movimentações do
tribunal ou do diário da justiça ou ainda com inserção de movimento manual), valor de
honorários a cobrar (tabela de honorários). Deve existir uma referência à pasta física de
armazenamento de documentos originais (pasta). Deve permitir fácil acesso a processos
relacionados (apensados, anexados) e também controlar o tempo de inatividade (diferença de
dias entre hoje e o último movimento registrado para esse processo). Deve permitir fácil
acesso aos processos vinculados (outro processo existente após o trânsito em julgado deste
processo e aos dados das partes, recursos, embargos etc.).
Critério de Aceite: Criação do novo registro, entrada dos dados, vinculação a outros
processos, identificação da localização física da pasta (numeral crescente não reciclável),
controle de tempo do processo (linha de tempo).
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Atuação do advogado: o advogado pode atuar em um processo de três formas
apenas: quando seu cliente atua como autor de uma ação, onde os dados da ação ainda não
existem no judiciário (nem número do processo e detalhes como vara e datas de início); como
defensor de seu cliente, que recebeu uma citação / intimação e terá que fazer uma defesa par
um processo que já existe no judiciário (com número, dados básicos); ou ainda como
substabelecido, onde o cliente vem com documento de um processo em andamento e contrata
os serviços do advogado para dar continuidade à sua ação (como requerente ou requerido) (e
nesse caso também já existem os dados do processo no judiciário).
Identificação do requisito: REQ-F-7 - Entrada de peças
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a digitalização / importação de documentos e peças que instruam a
petição digital como documentos das partes, contratos, etc. A digitalização pode se dar em
forma de anexo e, no momento da montagem da petição inicial, permitir a vinculação das
peças na ordem desejada.
Critério de Aceite: Acessar a tela de entrada de dados, anexar a peça digital ao número de
controle do atendimento e salvar o registro.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Veirifcar restrições de tipo de arquivos anexáveis, e tamanhos limites. Ver
SAJ.
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Identificação do requisito: REQ-F-8 - Procuração one click
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a criação de procuração através de um click na tela da petição, onde o
sistema fará a junção dos dados do escritório e advogados, com os dados da parte que estão
previamente cadastrados no sistema em um modelo de documento padrão cadastrado no
sistema.
Critério de Aceite: Disponibilizar funcionalidade para geração automática da procuração que
ao ser acionado monte o corpo da procuração com os dados do cliente.
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir ao usuário acessar a tela de elaboração de petição One click
informando o número de controle do atendimento permitindo ao usuário da elaboração
selecionar quais os advogados devem constar na procuração e salvar o registro que ficará
vinculado ao processo como documento digital anexado, mantendo ainda a data de criação.
Possibilitar a inserção de "poderes especiais" para o processo. Este documento digital deve ser
editável e salvo novamente, sendo possível alterações futuras.
Identificação do requisito: REQ-F-10 - Checklist de petição
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a verificação dos campos e documentos obrigatórios ao cadastrar uma
petição no sistema, o que facilitará a conferência por parte do advogado antes do envio da
petição ao tribunal. Exemplo: procuração em petição inicial.
Critério de Aceite: Verificar se as pendências da petição estão cumpridas. Se não estiverem,
alertar (permite ignorar sugestão)
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir ao usuário - na pasta digital do processo - clicar no botão “checklist
da petição” o que mostrará a lista dos documentos relacionados ao caso em tela. Serve como
lembrete das peças necessárias ao documento corrente. Exemplo: na apelação deve existir
uma nova procuração sob pena de não conhecimento. Os poderes dessa procuração podem ser
distintos da procuração do processo em primeiro grau.
Identificação do requisito: REQ-F-12 - Permitir o peticionamento de iniciais e
intermediárias
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir o peticionamento de iniciais e intermediárias em tribunais que utilizam o
SAJ ou não e o serviço peticionamento eletrônico. Deve arquivar petição na pasta digital.
Critério de Aceite: Havendo integração SAJ deve existir um botão para realizar o protocolo
da petição eletrônica e controles (validade do documento, assinatura digital etc.).
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Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Para os tribunais com integração SAJ: disponibilizar um botão de envio para
que o advogado possa peticionar eletronicamente as iniciais cadastradas e ainda não enviadas
e também encaminhar petições intermediárias (não iniciais).
Identificação do requisito: REQ-F-13 - Desdobramentos
Menu: 3 - Processos
Descrição: O sistema deve permitir a vinculação entre processos relacionados (=
desdobramentos de um processo, que podem ser: agravos, embargos, apelações etc.).
Critério de Aceite: Mostrar a vinculação aos demais processos ligados ao principal,
permitindo acesso rápido aos vinculados através de hiperlinks.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Utilizar nomenclatura do PG: processos vinculados.
Identificação do requisito: REQ-F-14 - Resumo do processo
Menu: 3 - Processos
Descrição: O sistema deve mostrar uma tela de "resumo" com os dados do processo,
facilmente acessível, mostrando os principais campos do processo: natureza, partes, objeto,
datas de movimentos relevantes (inicial, sentença, recursos etc.), valores históricos e
atualizados etc., mantendo link deste resumo para o processo e também pasta digital.
Critério de Aceite: Mostrar as principais informações do processo "em um clique" (resumo).
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O resumo serve para dar agilidade à consulta "rápida" ao processo. Deve
mostrar os dados principais do processo.
Identificação do requisito: REQ-F-16 - "Parcelas" de objeto
Menu: 3 - Processos
Descrição: O sistema deve permitir cadastrar mais de um objeto para a ação.
Critério de Aceite: Cadastrar e consultar as parcelas de um objeto.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Exemplo: em uma ação trabalhista normalmente existem vários pedidos com
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valores distintos, cuja soma "deve" ser o valor da causa ("Deve" pois em muitos casos o valor
é o de "alçada").
Identificação do requisito: REQ-F-22 - Pendências e Prazos
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a geração de pendências no processo com a configuração de alarmes e
avisos para os advogados do processo e outros advogados que poderão ser definidos pelo
usuário no momento do cadastramento. Sincronizar com o REQ-"Agenda do escritório e do
advogado".
Critério de Aceite: Gerar nova pendência para o processo com ou sem agendar alarme,
direcionando-a a um advogado.
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir ao usuário cadastrar de pendências através de tabela ou de texto
livre, descrever o objeto da pendência ou do prazo em uma data futura, com ou sem alarme
prévio. Pode ser, por exemplo, cadastro de uma pendência para devolver processo retirado em
carga.
Identificação do requisito: REQ-F-27 - Controle de audiências com vinculação do advogado
Menu: 3 - Processos
Descrição: Sugestão de registro na agenda com geração de pendência na data da audiência
definida pelo tribunal.
Critério de Aceite: Comparar lançamento no tribunal com agendamento automático para as
movimentações que tragam data/hora. Em todos os casos sugerir data e não permitir avançar
sem confirmação pelo usuário.
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Depende de sincronização com o Tribunal.
Identificação do requisito: REQ-F-29 - Movimentação de processos
Menu: 3 - Processos
Descrição: O sistema deve atualizar a movimentação dos processos – integração com
tribunais / leitura de diário automaticamente. Esta funcionalidade deve ser transparente para o
usuário (isto é: toda movimentação que ocorrer no processo deve ser incorporada ao sistema
independente de ação do usuário). Uma vez identificada uma movimentação, o sistema deve
alertar ao usuário que há uma movimentação não visualizada no processo xxx, permitindo
classificação da mesma. Pode apresentar uma sugestão de data para prazo ou agendamento,
devendo o usuário confirmar a sugestão para confirmar o lançamento na agenda.
Critério de Aceite: Mostrar atualizações de andamento dos processos independente de ação
do advogado. Sugerir classificação. Somente avançar quando o advogado confirmar a
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sugestão ou propor nova data. Uma movimentação pode ser descartada (caso de erro de
envio).
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Existem 2 possibilidades: processos que tramitam em tribunais que têm SAJ e
os que ainda não tem SAJ. Nos que têm integração a movimentação é automaticamente
disponibilizada no SAJ-ADV. Nos demais a informação é fornecida pelo parceiro que faz a
leitura dos diários da justiça. Definir periodicidade da varredura dos tribunais NÃO SAJ.
Estudar impactos de varreduras a cada dia x hora.
Identificação do requisito: REQ-F-31 - Controle de garantias
Menu: 3 - Processos
Descrição: O sistema deve controlar e permitir consultar as garantias atreladas ao processo,
somente permitindo o encerramento do mesmo quando as garantias estiverem liberadas.
Critério de Aceite: Tentar encerrar processo com e sem garantias. Somente deve ser possível
o encerramento do processo sem garantias atreladas. O processo que tiver garantias deve
mostar mensagem dizendo "Existe(m) garantia(s) pendente(s) de liberação para este processo.
Pro
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Reservas, penhoras, liberações devem ser checadas quando do encerramento
do processo. Havendo alguma garantia não liberada o processo não pode ser encerrado. O
sistema deve checar se as garantias foram liberadas / resolvidas antes de permitir o
arquivamento do processo.
Identificação do requisito: REQ-F-34 - Atualização das "parcelas" de objeto
Menu: 3 - Processos
Descrição: O sistema deve permitir que as parcelas sejam atualizadas de maneira
independente, por índices informados pelo usuário.
Critério de Aceite: Mostrar em tela e em relatório de objetos o valor original do objeto
(pedido) e o valor atual.
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Cálculo de valores de parcelas (pedido com mais de um item, cada item pode
ser atualizado por índices diferentes) (IGPM, IPC...), conforme as datas de início de contagem
de prazo de atualização dos valores.
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Identificação do requisito: REQ-F-35 – Parcelas do processo
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a atualização de parcelas do processo com índices econômicos
Critério de Aceite: Na consulta dos valores das parcelas dos objetos deve ser possível inserir
uma data de "início de atualização" (default = cadastro). O sistema deve trazer o valor da
parcela atualizada até hoje conforme os parâmetros informados
Tipo Funcional (F) / Não Funcional (NF):
Duplicado:
( X ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Responsabilidade do usuário em informar índices e forma de atualização
(atualização, correção monetária, multa). O sistema deve ter uma forma de atualização
padrão, aplicada a todos os casos. Cada caso específico deve trazer a possibilidade de
atualização independente. Se preenchida, atualiza por este modelo. Se não preenchida, usa
atualização padrão.
Identificação do requisito: REQ-F-36 - Favoritos
Menu: 3 - Processos
Descrição: O sistema deve permitir ao usuário "setar" um processo como "favorito",
colocando-o em uma lista de acesso rápido, que pode ser uma caixa exclusiva para este fim
(mostrada à critério do usuário).
Critério de Aceite: Área de "favoritos" acessível em 1 click.
( X ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Mostrar os dados básicos de acesso a um processo, via link, em uma tabela
paginada. Os itens podem ser excluídos dessa lista, ou acrescentados livremente. Permitir
inclusão de "apelido" para o processo. Mostrar na caixa de favoritos: número do processo,
nome das partes (?), data (?), valor da causa (?) etc. O processo marcado como favorito recebe
uma marcação, indicando que está na lista dos favoritos.
Identificação do requisito: REQ-F-38 - Locais físicos
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a vinculação de locais físicos às petições em elaboração e aos
documentos entregues pelas partes que estão sob a responsabilidade do escritório.
Critério de Aceite: A pasta do sistema deve ser correspondente à pasta física. Deve ser
possível localizar os documentos originais do processo arquivados nesta pasta física.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permite ao usuário acessar a tela de Localização Física do menu Andamento,
vincular o local físico à petição e/ou documentos da parte com a sugestão de data atual e
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salvar o registro. Conceito de pasta do sistema.
Identificação do requisito: REQ-F-48 - Emissão de documentos
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a emissão de documentos avulsos e documentos vinculados a processos
aproveitando os dados do cadastro das partes ativa e passiva e, ao finalizar o documento gerar
o arquivo em formato pdf facilitando o envio para o peticionamento eletrônico
Critério de Aceite: Permitir ao usuário emitir documentos de texto vinculados ao
atendimento e/ou processo com a utilização de modelos previamente cadastrados com
cabeçalho e rodapé padrão, vincular a logo do escritório, formatar tamanho cor e fonte das
letras, gerar o arqui
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Para peticionamento eletrônico sem integração ou não eletrônico. O
documento pode ser salvo e reutilizado (isto é: deve ser salvo em formato DOC e - sendo
necessário protocolo eletrônico ou impressão, deve ser gerado o PDF).
Identificação do requisito: REQ-F-57 - Pasta digital
Menu: 3 - Processos
Descrição: Permitir a visualização das páginas da petição e documentos do processo,
disponíveis no escritório.
Critério de Aceite: Permitir ao usuário acessar a pasta digital do processo, navegando entre
as páginas escaneadas ou importadas no processo.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Difere dos arquivos disponíveis no tribunal. A pasta digital do tribunal
também será acessível via link.
Identificação do requisito: REQ-F-55 - Permitir o acesso a informações dos processos em
andamento pelo(s) advogado(s)
Menu: 4 - Consultas
Descrição: Cadastrando o número do processo o sistema vai ao tribunal e busca as
informações do mesmo, exceto os que correm em segredo de justiça.
Critério de Aceite: Acesso à informação de processo.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir consultar os dados do processo que o advogado está representando e
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armazenar as atualizações no sistema local para consulta futura. Avaliar advogado vinculado e
não vinculado ao processo.
Identificação do requisito: REQ-F-83 - Pesquisa de processos
Menu: 4 - Consultas
Descrição: O sistema deve permitir localizar um processo aplicando um filtro genérico para
processos (ver exemplo Projuris). Usar "caixa mágica" do Zion.
Critério de Aceite: Localizar um processo usando filtragem genérica e dinâmica.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Exemplo: cidade = abc .E. data = ___ .E. tipo = cível
Identificação do requisito: REQ-F-2 - Cadastro de advogados do escritório
Menu: 5 - Cadastros de tabelas
Descrição: O sistema deve manter um cadastro completo de advogados relacionados ao
escritório. Para o cadastro do advogado serão preenchidas as informações de CPF, OAB, RG,
endereço, telefones e e-mails.
Critério de Aceite: Se houver o cadastro de um escritório, permitir acessar a tela de cadastro
de advogados, preenchendo os dados do formulário e salvar o registro.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Necessário por estar relacionado com o cadastro do escritório caso no
cadastro anterior tenha sido cadastrado como escritório. Um escritório terá um ou mais
advogados cadastrados e aptos a usarem o sistema.
Identificação do requisito: REQ-F-3 - Cadastro de demais usuários do sistema
Descrição: Para o cadastro dos demais usuários do sistema, como estagiários, secretária e
administrador, serão preenchidas as informações e dados completos dos usuários como
matrícula, CPF, RG, endereço, telefones, e-mails etc.
Critério de Aceite: Permitir ao usuário acessar a tela de cadastro de usuários, informar o
nome, CPF, RG, matricula, e-mail, telefones, salvar o registro e gerar o formulário de senha
que poderá ser impresso ou enviado por e-mail.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O cadastro deve ser completo, e pode seguir as definições de cadastro de
usuários do SAJ. Ver campos atualmente utilizados no SAJ.
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Identificação do requisito: REQ-F-6 - Cadastro de clientes / parte / pessoa
Descrição: O sistema deve permitir o cadastro completo de cliente/parte/pessoa, testemunhas,
pessoas físicas e jurídicas. Serão disponibilizados campos para preenchimento do cadastro
completo.
Critério de Aceite: Acessar a tela de cadastro preencher os campos do formulário e salvar o
registro.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O cadastro deve ser completo, e pode seguir as definições de cadastro de
partes do SAJ. Ver campos atualmente utilizados no SAJ (Nome não abreviado, categoria de
pessoa (comum, advogado, contador, sindicato), gênero (masculino, feminino), tipo (física,
jurídica), ramo de atividade (apenas para pessoas jurídicas), CPF, RG, órgão expedidor RG,
CNPJ, OAB, CRC, certidão de nascimento, órgão expedidor da certidão de nascimento, CEP,
município, logradouro, complemento, telefone (residencial, comercial), número do telefone,
bairro, avaliação (positivo, negativo), correio eletrônico). Ponto de referência do endereço,
fonte do endereço.
Identificação do requisito: REQ-F-9 - Procuração one click
Descrição: Permitir a criação de procuração através de um click na tela da petição, onde o
sistema fará a junção dos dados do escritório e advogados, com os dados da parte que estão
previamente cadastrados no sistema em um modelo de documento padrão cadastrado no
sistema.
Critério de Aceite: Disponibilizar funcionalidade para geração automática da procuração que
ao ser acionado monte o corpo da procuração com os dados do cliente.
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir ao usuário acessar a tela de elaboração de petição One click
informando o número de controle do atendimento permitindo ao usuário da elaboração
selecionar quais os advogados devem constar na procuração e salvar o registro que ficará
vinculado ao processo como documento digital anexado, mantendo ainda a data de criação.
Possibilitar a inserção de "poderes especiais" para o processo. Este documento digital deve ser
editável e salvo novamente, sendo possível alterações futuras.
Identificação do requisito: REQ-F-40 - Tabela de tipos de ação disponíveis para o
Advogado
Descrição: O sistema deve permitir cadastrar os seguintes tipos de ação: execução, mandado
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de segurança, protesto de cheques etc.
Critério de Aceite: Disponibilidade e possibilidade de seleção na tabela de tipos de ação.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Ver tabelas SAJ e CNJ
Identificação do requisito: REQ-F-41 - Cadastro e visualização de perfil de usuários
Descrição: O sistema deve ser acessado por todos os usuários da mesma maneira, sendo
controlado o acesso via perfil do usuário.
Critério de Aceite: Permitir ao usuário administrador vincular os perfis previamente
definidos no sistema que concederão níveis de autorizações para advogados, estagiários,
secretária, administrador e cliente (?).
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Ver cadastro de perfis do SAJ
Identificação do requisito: REQ-F-42 - Tabelas do sistema
Descrição: O sistema deve conter todas as tabelas de foros, tipos de ações, andamentos
processuais e outras necessárias ao cadastro e movimentação de processos.
Critério de Aceite: Tabelas disponíveis no sistema para preenchimento dos cadastros.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Ver todas as tabelas disponíveis no SAJ / CNJ
Identificação do requisito: REQ-F-46 - Feriados
Descrição: O sistema deve disponibilizar uma forma de setar os feriados na agenda,
mantendo o cadastro dos feriados nacionais, e permitindo ao usuário que bloqueie os prazos
que eventualmente poderiam cair em datas de feriados locais ou indisponibilidade do
judiciário.
Critério de Aceite: Definir dia de feriado e tentar agendar prazo para este dia.
Duplicado: N
( ) importante
86
( ) desejável
Detalhamento: Ver tabela de feriados nacionais conforme SAJ.
Identificação do requisito: REQ-F-50 - Modelos de documentos de instituição e de usuário
Descrição: Permitir o cadastro de modelos padronizados de documentos definidos pelo
administrador do sistema e o cadastro de modelos de usuários por qualquer usuário do
sistema, podendo compartilhar com outros usuários através do próprio sistema.
Critério de Aceite: Permitir o usuário cadastrar modelos de documentos informando se serão
da instituição ou do usuário, com textos pré-elaborados, cabeçalho e rodapé padrão, logo do
escritório, tamanho, cor, fonte das letras e salvar o registro.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: As petições do usuário podem ser arquivadas como modelos.
Identificação do requisito: REQ-F-89 - Cadastro de garantias
Descrição: O sistema deve permitir cadastrar garantias no módulo de processos. As garantias
servem de garantia para a execução.
Critério de Aceite: Cadastrar a garantia vinculada ao processo.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: As garantias são comuns em execuções, e servem para garantir o pagamento
forçado do valor discutido, no caso do devedor se recusar a cumprir a obrigação.
Identificação do requisito: REQ-F-66 - BI
Menu: 6 - Relatórios
Descrição: O sistema deve disponibilizar uma tela de pesquisa e cruzamento de dados também conhecida como módulo BI.
Critério de Aceite: Teste de consulta usando cruzamento de informações.
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Exemplo: mostrar todos os processos da cidade XXX encerrados em 2009,
cujo valor de honorários foi maior do que R$ 500,00. Este módulo não é previsto para o
sistema fase 1.
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Identificação do requisito: REQ-F-68 - Relatórios
Descrição: O sistema deve emitir diversos relatórios de acompanhamento dos processos.
Deve existir um "pool" comum com os 20 (?) relatórios mais comuns.
Critério de Aceite: Testar TODOS os relatórios do pool: impressão e geração em formatos
externos (PDF, XLS, DOC)
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Relatórios: agenda de audiências (por advogado, por prazo, por área), resumo
do processo, últimas movimentações, processos por advogado, por data, por cliente, por
tempo parado, contingência, outros. Possibilidade de gerar em PDF ou exportar para XLS,
DOC. Os demais relatórios (fora do pool) serão vendidos separadamente, como serviço.
Identificação do requisito: REQ-F-69 - Estatísticas
Descrição: O sistema deve permitir extrair estatísticas dos processos.
Critério de Aceite: Mostrar estatísticas selecionadas na entrada do sistema. Opção ao
advogado de selecionar qual estatística deseja seja mostrada na entrada do sistema. Se houver
espaço mostrar 2 caixas com estatísticas. As estatísticas são vinculadas aos relatórios.
Duplicado: N
( X ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Estatísticas de processos, exemplos: ativos x encerrados x período;
quantidades de processos por área; processos por advogado.
Identificação do requisito: REQ-F-70 - Gerador de relatórios
Descrição: O sistema deve disponibilizar um meio para que o usuário possa montar seus
relatórios de maneira simples e intuitiva.
Critério de Aceite: Teste de geração de relatórios simples.
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Essa funcionalidade pode ser mesclada com a opção REQ-J-36 - BI, desde
que seja possível exportar os dados da consulta feita o BI.
Identificação do requisito: REQ-F-17 - Base de conhecimento por advogado
Menu: 7 - Ferramentas
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Descrição: Permitir o cadastro de conhecimento que o advogado possui no seu acervo. Sendo
livros, fazer o controle de empréstimo e o registro da localização física. Sendo jurisprudências
e doutrina, poderão cadastradas e inseridas no texto da sua petição.
Critério de Aceite: Acessar base e fazer consulta à informação, recebendo localização
(livros) ou texto (jurisprudência / doutrina).
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Permitir o usuário informar o tipo de cadastro que pretende realizar: Sendo
livros, informar o título, autor, edição, ano e localização física podendo fazer o controle de
empréstimo com a data de entrega do livro e a pessoa que recebeu. Cadastrar jurisprudências
classificadas por assunto, área e tribunal julgador. Cadastrar trechos de doutrina classificadas
por assunto, título, autor, edição e ano e salvar o registro.
Identificação do requisito: REQ-F-23 - Agenda do escritório e do advogado
Descrição: Permitir o cadastro de compromissos na agenda do advogado e para o escritório
com apresentação de alertas no estilo Outlook antes do vencimento. Sincronizar com o REQPendências e Prazos. Deverá permitir o envio de e-mail com o prazo (configurável). Deve
manter também avisos de alerta na entrada do sistema de compromissos urgentes.
Critério de Aceite: Gerar agendamento; gerar agendamento com alerta xx dias/horas de
antecedência do evento. Permitir agendar e excluir prazos agendados. Permitir agendar e
excluir alarmes agendados. Permitir programar e-mails automáticos para os prazos agendados.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir o usuário cadastrar compromissos e eventos na agenda do advogado
que conterá um calendário anual com 365 dias e 24 horas, podendo descrever os
compromissos em texto livre, vincular processos, números de controle de atendimento e
cadastrar avisos com data/hora do alerta. É desejável que a agenda permita receber e agendar
os prazos das movimentações identificadas. A inserção de um prazo na agenda depende de
uma "ação" humana.
Identificação do requisito: REQ-F-35 - Atualização das "parcelas" de objeto
Descrição: O sistema deve permitir que as parcelas sejam atualizadas de maneira
independente, por índices informados pelo usuário.
Critério de Aceite: Mostrar em tela e em relatório de objetos o valor original do objeto
(pedido) e o valor atual.
( ) importante
89
( ) desejável
Detalhamento: Cálculo de valores de parcelas (pedido com mais de um item, cada item pode
ser atualizado por índices diferentes) (IGPM, IPC...), conforme as datas de início de contagem
de prazo de atualização dos valores.
Identificação do requisito: REQ-F-37 - Favoritos
Descrição: O sistema deve permitir ao usuário "setar" um processo como "favorito",
colocando-o em uma lista de acesso rápido, que pode ser uma caixa exclusiva para este fim
(mostrada à critério do usuário).
Critério de Aceite: Área de "favoritos" acessível em 1 click.
( X ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Mostrar os dados básicos de acesso a um processo, via link, em uma tabela
paginada. Os itens podem ser excluídos dessa lista, ou acrescentados livremente. Permitir
inclusão de "apelido" para o processo. Mostrar na caixa de favoritos: número do processo,
nome das partes (?), data (?), valor da causa (?) etc. O processo marcado como favorito recebe
uma marcação, indicando que está na lista dos favoritos.
Identificação do requisito: REQ-F-43 - Campos customizáveis
Descrição: O sistema deve disponibilizar campos customizáveis.
Critério de Aceite: Permitir que sejam facilmente (sem implicar em geração de novo pacote)
criados campos extras com dados não especificados na solução padrão. Estes campos podem
ser do tipo numérico, texto, data, lista de opções e podem ficar em uma aba específica de
campos
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Definir quantidades de campos e se serão concentrados todos em uma aba
específica (+ comum) ou cada aba contará com seus campos.
Identificação do requisito: REQ-F-45 - Personalizar logo
Descrição: O sistema deve permitir que o usuário escolha uma figura ou logo para "imprimir"
no sistema, dando característica visual personalizada em todas as páginas.
Critério de Aceite: Cadastrar e visualizar as telas do sistema e nos relatórios e modelos de
documentos a logo do cliente.
Duplicado: N
90
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: A logo do cliente deve ser configurada no menu de configuração do sistema,
e deve ser um arquivo do tipo PNG de até xxx Kbytes. Na ausência do arquivo será usado a
logo padrão do produto. Deve estar também nos modelos de documentos e relatórios.
Identificação do requisito: REQ-F-47 - Editor de textos nativo
Descrição: Disponibilizar um editor de textos nativo com característica semelhantes aos
editores comerciais, permitindo mesclar campos do processo em documentos, salvar e
imprimir documentos, vincular a logo do escritório, definir cabeçalho e rodapé padrão,
formatar fonte, cores e tamanho. Deve aceitar imagens e tabelas.
Critério de Aceite: Acessar e usar o editor.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir o usuário emitir documentos de texto vinculados ao atendimento
e/ou processo com a utilização de modelos previamente cadastrados com cabeçalho e rodapé
padrão, vincular a logo do escritório, formatar tamanho cor e fonte das letras e salvar o
registro.
Identificação do requisito: REQ-F-49 - Emissão de documentos
Descrição: Permitir a emissão de documentos avulsos e documentos vinculados a processos
aproveitando os dados do cadastro das partes ativa e passiva e, ao finalizar o documento gerar
o arquivo em formato pdf facilitando o envio para o peticionamento eletrônico
Critério de Aceite: Permitir ao usuário emitir documentos de texto vinculados ao
atendimento e/ou processo com a utilização de modelos previamente cadastrados com
cabeçalho e rodapé padrão, vincular a logo do escritório, formatar tamanho cor e fonte das
letras, gerar o arqui
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Para peticionamento eletrônico sem integração ou não eletrônico. O
documento pode ser salvo e reutilizado (isto é: deve ser salvo em formato DOC e - sendo
necessário protocolo eletrônico ou impressão, deve ser gerado o PDF).
Identificação do requisito: REQ-F-54 - Gravação de entrevistas com o cliente
Descrição: Registro em áudio da entrevista com o cliente no escritório para facilitar a
compreensão do problema e a descrição dos fatos da petição inicial
Critério de Aceite: Permitir o usuário acessar a tela de gravação de entrevista do cliente,
91
informar o número de controle do atendimento ou do processo caso já exista e iniciar a
gravação, inserir marcadores, pausar, stopar e reproduzir, o salvamento ocorre
automaticamente.
Duplicado: N
( X ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Podem ser gravados outros registros de áudio para o mesmo processo / pasta /
cliente.
Identificação do requisito: REQ-F-60 - Consulta nos diários da justiça de estados
contratados junto à publicações on-line ou outro parceiro.
Descrição: Permitir o recebimento de arquivos de publicação que contém dados dos
processos e advogados vinculados ao escritório, identificando visualmente a nova informação
do sistema através de uma lista do workflow. Recebida a movimentação, deve ser classificada
e - sendo o caso - confirmar o movimen to na agenda / workflow.
Critério de Aceite: Acessar informações de movimentações de processos geradas em diários
da justiça de estados onde haja processos e movimentações vinculadas a processos que o
advogado esteja vinculado ou ao nome do advogado. A notificação do diário deve aparecer no
workflow
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O recebimento de arquivos de atualização funcionará diretamente no
ambiente do servidor, e será executado diariamente, mostrando para os usuários no dashboard
os processos que receberam novos andamentos
Identificação do requisito: REQ-F-62 - Pesquisa de jurisprudência
Menu: 7 – Ferramentas
Descrição: Permitir a pesquisa de jurisprudência no sistema em uma base de dados com
jurisprudências previamente avaliadas por empresa parceira, especificadas por tribunal,
assunto e grau de jurisdição, ou pesquisa livre.
Critério de Aceite: Permitir o usuário consultar jurisprudências pesquisando por palavras
chave.
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: A pesquisa de jurisprudência será, inicialmente, contratada de um parceiro
que disponibilizará em nosso ambiente os arquivos para atualização dos clientes do sistema.
92
Identificação do requisito: REQ-F-63 - Pesquisa de doutrina / legislação
Descrição: Permitir a pesquisa de doutrina em uma base de dados com doutrinas previamente
cadastradas de editoras parceiras.
Critério de Aceite: Permitir o usuário consultar doutrinas / legislação pelo sistema.
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: A pesquisa de doutrina e legislação será, inicialmente, contratada de um
parceiro que disponibilizará em nosso ambiente os arquivos para atualização dos clientes do
sistema.
Identificação do requisito: REQ-F-67 - BI
Descrição: O sistema deve disponibilizar uma tela de pesquisa e cruzamento de dados também conhecida como módulo BI.
Critério de Aceite: Teste de consulta usando cruzamento de informações.
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Exemplo: mostrar todos os processos da cidade XXX encerrados em 2009,
cujo valor de honorários foi maior do que R$ 500,00. Este módulo não é previsto para o
sistema fase 1.
Identificação do requisito: REQ-F-78 - Auditoria
Descrição: O sistema deve permitir rastrear as movimentações feitas pelso usuários nos
processos (inclusões, exclusões, alterações de prazos na agenda, alterações de partes).
Critério de Aceite: Permitir verificar uma ação realizada por um usuário (ex. exclusão de
pasta, exclusão de agendamento).
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Ver auditoria no SAJ.
Identificação do requisito: REQ-F-71 - Help
Menu: 8 - Ajuda
Descrição: O sistema deve trazer um tutorial on-line sensível ao contexto, ou help, ou vídeo
com explicação da funcionalidade em evidência.
93
Critério de Aceite: Deve ser possível acessar o tutorial/help/vídeo em qualquer local do
sistema. O help pode ser básico e remeter para um vídeo da tela em questão, com
detalhamento de preenchimento desta tela.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O tutorial/help/vídeo deve ter as informações completas do contexto onde foi
invocado.
Identificação do requisito: REQ-F-73 - Assinatura digital
Menu: 8 - Ajuda
Descrição: Permitir a assinatura de documentos com certificado digital padrão ICP-Brasil do
tipoA3.
Critério de Aceite: Protocolo eletrônico permitindo assinatura eletrônica, ou geração de
documento com assinatura eletrônica.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O arquivo PDF gerado pelo sistema deverá conter chaves criptográficas
garantindo a confidencialidade e a autenticidade da assinatura digital aplicada ao documento.
Identificação do requisito: REQ-F-24 - Agenda - pendência compartilhada
Menu: 9 - Outros
Descrição: Permite convidar usuários do grupo para reunião, sensibilizando a agenda dos
convidados (se aceita).
Critério de Aceite: Convocar reunião e convidar participantes. Checar se agenda dos
convidados foi sensibilizada.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Agendamento de compromissos compartilhado. Deve sensibilizar a agenda
dos participantes (regras de aceitação / negação etc.).
Identificação do requisito: REQ-F-25 - Agenda - visualização compartilhada
Menu: 9 - Outros
Descrição: Permitir a visualização de diversas agendas lado a lado.
Critério de Aceite: Abrir várias agendas simultaneamente.
Duplicado: N
94
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O proprietário do escritório pode querer ver as agendas dos advogados
empregados. A secretária pode ser reponsável por organizar / ver a agenda dos advogados
simultaneamente. Definir perfil de usuário com acesso a várias agendas.
Identificação do requisito: REQ-F-30 - Envio de e-mail sobre movimentação de processos
Menu: 9 - Outros
Descrição: A cada determinada movimentação o sistema pode mandar e-mail para um
advogado com alguns dados da movimentação.
Critério de Aceite: Mostrar cadastro de e-mail e envio de movimentação ao advogado online.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O envio de e-mail deve ser configurável por processo / advogado: o que, para
quem, quando (definir quais ações disparam e-mails).
Identificação do requisito: REQ-F-44 - CEP integrado
Menu: 9 - Outros
Descrição: Ao digitar um endereço no sistema este deve fornecer automação pela digitação
do CEP do endereço.
Critério de Aceite: Automação do endereço iniciado com o CEP. O sistema deve sugerir o
nome da rua, cidade, bairro, estado.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Ver SAJ
Identificação do requisito: REQ-F-51 - Agrupamentos de modelos por peça / área
Menu: 9 - Outros
Descrição: Permitir o agrupamento e pesquisa de modelos por peças / áreas.
Critério de Aceite: Permitir agrupamento de documento informando o assunto do modelo,
área do direito e salvar o registro.
Duplicado: N
( X ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Vinculado à criação de modelos.
95
Identificação do requisito: REQ-F-61 - Consulta nos diários da justiça de estados
contratados junto à publicações on-line ou outro parceiro
Menu: 9 - Outros
Descrição: Permitir o recebimento de arquivos de publicação que contém dados dos
processos e advogados vinculados ao escritório, identificando visualmente a nova informação
do sistema através de uma lista do workflow. Recebida a movimentação, deve ser classificada
e - sendo o caso - confirmar o movimen to na agenda / workflow.
Critério de Aceite: Acessar informações de movimentações de processos geradas em diários
da justiça de estados onde haja processos e movimentações vinculadas a processos que o
advogado esteja vinculado ou ao nome do advogado. A notificação do diário deve aparecer no
workflow
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento:
Identificação do requisito: REQ-F-65 - Identificar os processos com cores
Menu: 9 - Outros
Descrição: O sistema deve mostrar na tela de acesso aos processos quais estão ativos /
inativos / encerrados, identificando-os com cores diferentes.
Critério de Aceite: Visualizar processos ativos / inativos / encerrados na tela de consulta de
processos
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: A visualização por cores agiliza o acesso aos processos. O sistema deve
permitir visualizar apenas os processos ativos.
Identificação do requisito: REQ-F-72 - Visualização de últimos processos acessados,
permitindo acesso rápido
Menu: 9 - Outros
Descrição: Ao entrar, o sistema deve listar os últimos processos/pastas vistos.
Critério de Aceite: Verificação visual instantânea dos últimos processos / pastas vistas.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: A ideia é permitir, via hiperlink, acessar rapidamente as últimas pastas
abertas no sistema. Estudar a possibilidade de manter lista crescente de pastas acessadas da
mais recente para a mais antiga.
96
Identificação do requisito: REQ-F-90 - Mostrar compromissos urgentes na tela inicial
Menu: 9 - Outros
Descrição: O sistema deve mostrar na tela inicial, em local especial, os prazos importantes
conforme se aproximam temporalmente. Os prazos vencidos devem ser marcados em
vermelho, os a vencer nos próximos 3 dias em amarelo.
Critério de Aceite: Verificar na tela principal a existência de prazos importantes que se
aproximam.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Definir o que significa "urgente" e "importante" durante o cadastro do
processo. Definir regras para inserir alerta no espaço especial. Sugestão: vencidos =
vermelho, em curso = amarelo.
Identificação do requisito: REQ-F-64 - Linha do Tempo de movimentação
Menu: 9 - Outros
Descrição: Sistema deve mostrar a linha do tempo de cada processo.
Critério de Aceite: A imagem da linha do tempo do processo deve ser mostrada na tela
inicial de acesso ao processo.
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Cada ponto incluído na linha do tempo pode ser expandido para mostrar os
detalhes do ponto. Avaliar forma: por grau ou etapa, destacando a cor de cada etapa.
b) Requisitos não funcionais:
Identificação do requisito: REQ-NF-91 - Visualização no formato workflow
Menu: 1 - Workflow
Descrição: A agenda deve ser acessível no formato workflow.
Critério de Aceite: Visualizar workflow com ações a ser executadas.
Tipo Funcional (F) / Não Funcional (NF): NF
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: O formato de workflow será o padrão Softplan de tratamento de informações
de tarefas a executar para os produtos.
Identificação do requisito: REQ-NF-18 - Anexos ao processo
Menu: 3 - Processos
97
Descrição: O sistema deve permitir cadastrar anexos aos processos.
Critério de Aceite: Permitir importar documento e mantê-lo como anexo ao processo.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Anexos são documentos de qualquer tipo que devam fazer parte do processo
à critério do Advogado. Normalmente são DOC´s ou XLS´s, mas podem ser PDF´s ou outros
padrões como AVI ou MPEG, MP3. Deve ser estudado tamanho limite e estudado o pior caso
de armazenamento de anexos para dimensionamento do banco.
Identificação do requisito: REQ-NF-19 - Atribuição de perfis
Descrição: Atribuir um perfil a um usuário.
Critério de Aceite: Ao cadastrar um usuário o "cadastrador" (definir quem é este super
usuário) deve associar um perfil ao usuário.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Os perfis devem ser previamente definido e cadastrados. Na tela de cadastro
de usuário deve ser disponibilizada a função para associar ao usuário o perfil cadastrado.
Identificação do requisito: REQ-NF-20 - Unidades organizacionais
Descrição: O sistema deve contemplar o conceito de unidades organizacionais.
Critério de Aceite: Ao cadastrar um usuário o sistema deve disponibilizar que este seja
vinculado à uma unidade organizacional.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Com o conceito de unidades organizacionais é possível separar o trabalho dos
advogados de uma mesma equipe / empresa / cidade / região, e ou ainda por tipo de processo,
área de atuação etc. Da mesma forma é possível gerar relatórios independente por unidade
organizacional.
Identificação do requisito: REQ-NF-74 - Criptografia para acesso de usuários e para
transmissão de documentos (protocolo eletrônico)
Menu: 8 - Ajuda
Descrição: Permitir a criptografia de senhas e transmissão de dados do sistema.
Critério de Aceite: Os dados devem ser enviados criptografados.
98
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: As senhas dos usuários deverão ser criptografadas e armazenadas na base de
dados, bem como a comunicação entre os sistemas envolvidos.
Identificação do requisito: REQ-NF-75 - Interface com padrão do sistema
Menu: 8 - Ajuda
Descrição: A interface deve seguir o padrão novo Softplan.
Critério de Aceite: Comparar a interface dos sistemas SAJ com o SAJ/ADV.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Novo padrão de usabilidade, com Zion.
Identificação do requisito: REQ-NF-76 - Especificação técnica
Menu: 8 - Ajuda
Descrição: As especificações técnicas deverão ser apresentadas em um documento.
Critério de Aceite: Disponibilizar a documentação da especificação técnica dos novos
sistemas.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: A documentação de especificação técnica será elaborada pela equipe de
desenvolvimento do produto.
Identificação do requisito: REQ-NF-77 - Segurança para login de usuários
Menu: 8 - Ajuda
Descrição: O sistema deverá ser controlado por login e senha próprio.
Critério de Aceite: Ao acessar o sistema deverá ter um controle de segurança com login e
senha.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: A segurança será realizada por criptografia dos dados informados no login.
Identificação do requisito: REQ-NF-11 - Proteção de dados sigilosos
99
Menu: 9 - Outros
Descrição: Permitir a proteção de dados sigilosos do processo mediante senha cadastrada
pelo advogado. A senha cadastrada pelo advogado será por processo e permitirá a recuperação
da senha apenas se houver e-mail informado no cadastrado advogado.
Critério de Aceite: Tentar acessar processo sigiloso com senha divergente.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Permitir o usuário na tela de cadastro de atendimentos marcar a checkbox
demanda sigilosa, ao salvar o registro o sistema verificará se existe advogado com e-mail
vinculado ao processo. Caso não possua advogado vinculado ou o advogado não possui email cadastrado o sistema alertará que não será possível salvar o registro com a informação de
demanda sigilosa. Uma vez salvo o registro com a informação “demanda sigilosa” somente o
advogado vinculado ao atendimento terá acesso ao conteúdo cadastrado que também poderá
autorizar acesso a outros usuários do sistema. Após o envio da petição o processo respeitará
as regas estabelecidas pela resolução 121do CNJ. Usuário depende de senha especial para
acessar a pasta e de perfil compatível.
Identificação do requisito: REQ-NF-79 - Customização de labels
Menu: 9 - Outros
Descrição: O sistema deve permitir a alteração de qualquer label do sistema
Critério de Aceite: Fácil alteração de labels, sem implicar em geração de novo pacote.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Os labels devem ser customizados de acordo com a necessidade e costumes
do cliente.
Identificação do requisito: REQ-NF-80 - Integração com o Outlook
Menu: 9 - Outros
Descrição: A agenda do sistema deve ser integrada com a agenda do Outlook. Assim,
gerando um compromisso no Outlook, este deve poder ser exportado para a agenda do SAJADV, e vice-versa. A opção não precisa ser automática. Pode ser sincronizada ao desligar o
sistema ou ainda admitir a sincronização forçada de ambos os lados.
Critério de Aceite: Ao atualizar a agenda do Outlook as informações devem aparecer na
agenda do sistema, e ao atualizar a agenda do sistema as informações devem ser mostradas no
Outlook
Duplicado: N
( X ) importante
( ) desejável
Detalhamento: A integração é desejável, mas a aprovação da funcionalidade depende de uma
100
análise técnica de viabilidade, uma vez que depende de versões do Office.
Identificação do requisito: REQ-NF-84 - Definir modelo de armazenamento de documentos
Menu: 9 - Outros
Descrição: Não funcional: file system ou banco.
Critério de Aceite: Definição técnica do banco de dados.
Duplicado: N
( ) importante
( ) desejável
Detalhamento: A especificação de banco de dados será realizada pelos mentores técnicos da
equipe Suporte SAJ Banco de Dados.
Identificação do requisito: REQ-NF-85 - Pesquisa fonética de campos
Menu: 9 - Outros
Descrição: O sistema deve permitir que sejam pesquisados dados de forma fonética.
Desejável que a pesquisa possa ser feita em qualquer campo pesquisável (desde que seja
textual).
Critério de Aceite: Tela com possibilidade de pesquisa fonética de campos. Realizar
pesquisa.
Duplicado: N
( X ) importante
( ) desejável
Detalhamento: Filtro genérico de pesquisa de campos.
Identificação do requisito: REQ-NF-86 - Pesquisa fonética de peças
Menu: 9 - Outros
Descrição: O sistema deve permitir que sejam pesquisados dados de forma fonética.
Desejável que a pesquisa possa ser feita em peças anexadas
Critério de Aceite: Tela com possibilidade de pesquisa fonética dentro das peças. Realizar
pesquisa.
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Filtro genérico de pesquisa de peças.
Identificação do requisito: REQ-NF-87 - Acesso mobile
Menu: 9 - Outros
Descrição: O sistema deve ser acessível em dispositivos móveis, reconfigurando-se para os
101
sistemas da Apple e Android.
Critério de Aceite: Realizar testes com dispositivos móveis em mais de um sistema
operacional.
Duplicado: N
( ) importante
( X ) desejável
Detalhamento: Utilização de dispositivos móveis com sistemas operacionais diferentes
(Iphone, Ipad, Android)
a. Impactos em outras áreas da organização
O projeto vai impactar na área de marketing, visto que serão alocados recursos para produção
de material para divulgação do produto e propaganda; também haverá impacto no setor de
Pesquisa e Desenvolvimento que irá trabalhar com o estudo e desenvolvimento do framework
e das tecnologias que serão utilizadas no desenvolvimento do produto; além disso, haverá
impacto na área de desenvolvimento de software que fornecerá recurso humano para a
implementação da solução; a área comercial também terá impacto, uma vez que trabalhará na
venda e pós-venda do produto.
b. Impactos em entidades externas à organização
O projeto impactará também nas empresas parceiras, como a empresa que fornecerá os dados
de jurisprudência selecionada, a empresa que fornecerá as doutrinas selecionadas, a empresa
que faz os recortes das informações nos diários de justiça, além de impacto em entidades
financeiras que podem aceitar convênio com o sistema.
c. Premissas ou restrições associadas aos requisitos
As premissas identificadas até o momento são:
• Ter um Administrador do banco de dados que indique um SGBD compatível com os
requisitos do projeto (desempenho, acesso simultâneo, escalabilidade etc).
• O desenvolvimento do framework Zion concluído até a data do início do projeto.
d. Histórico de revisões, aprovações e mudanças.
Data
31/03/2012
Versão
1.0
25/04/2012
1.1
Descrição
Primeiras definições
de requisitos
Reunião de revisão
Assinatura
102
APÊNDICE
PÊNDICE E - DECLARAÇÃO DE ESCOPO
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SAJ
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
DOCUMENT
Este documento tem como objetivo documentar o escopo do projeto e registrar
suas aprovações e modificações. A criação, revisões do plano, aprovações e eventuais
alterações estão descritas no histórico do documento.
2. OBJETIVO DO PROJETO
Desenvolver um projeto
projeto para desenvolvimento de um software para controle e
acompanhamento de processo judicial em tramitação no SAJ – Sistema de Automação da
Justiça.
3. JUSTIFICATIVA
O projeto se justifica porque atualmente o acompanhamento de processos judiciais
é feito de forma ativa por parte do advogado. Com o sistema todo o acompanhamento
poderá ser feito via sistema sem precisar acessar o portal do tribunal, fazendo isso pelo
software instalado / acessado da sua máquina.
4. PRODUTO DO PROJETO
Software para escritórios de advocacia ou advogados autônomos.
5.
ENTREGAS DO PROJETO
Serão consideradas como entregas do projeto a elaboração da proposta de
desenvolvimento do produto, a definição de requisitos, a análise de requisitos, a
modelagem do sistema, a implementação do código fonte, a realização de testes no
produto e a documentação geral do sistema.
103
6. EXCLUSÕES DO PROJETO
Está fora do escopo desse projeto a integração com sistemas de Segundo Grau e
Turmas Recursais.
7. RESTIRÇÕES DO PROJETO
Projeto deverá ser concluído até dezembro de 2012 e utilizar as ferramentas
homologadas pela empresa para desenvolvimento da solução. Além disso, o layout do
software deverá seguir padrões de usabilidade.
8. PREMISSAS DO PROJETO
São consideradas premissas do projeto o apoio da diretoria da empresa, o apoio da
gerencia de desenvolvimento, a contratação/alocação de recurso humano para
desenvolvimento da solução, a disponibilização de tecnologia e equipamentos necessários
para o desenvolvimento e recurso financeiro disponível para o projeto.
9. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
Para a aceitação do produto, espera-se que o sistema permita o gerenciamento e
acompanhamento de processos judiciais nos escritórios de advocacia, de forma integrada
aos tribunais que utilizam o sistema SAJ no Primeiro Grau, utilizando para isso os diversos
módulos que o comporão.
10.
RESPONSABILIDADES
A.
Gerente de projetos – [José Nardelio de Abreu Filho]
•
•
•
•
•
•
B.
Desenvolver o plano do projeto
Atualizar o status do projeto
Acompanhar a execução das tarefas
Monitorar os riscos do projeto
Agendar e documentar as reuniões da equipe do projeto
Apoiar na especificação de requisitos do produto
Patrocinador – [Diretor da Unidade Justiça]
•
•
•
•
C.
Definir os requisitos do projeto
Autorizar a contratação de novos recursos
Autorizar a aquisição de novas tecnologias
Validar o protótipo do produto
Gerente de Relacionamento – [Gerente de Novos Negócios]
•
•
•
Avaliar os nichos de mercado para o produto
Contatar empresas parceiras (subcontratadas)
Validar os requisitos do projeto
104
D.
Assistente de projeto – [Felipe Flores da Silva]
•
•
•
E.
Apoiar o analista de negócio e analista de conhecimento com a bagagem de
produtos da família SAJ
Participar de todas as etapas do projeto
Assistente de projeto – [Hudson de Sousa]
•
•
•
F.
Assistente de projeto – [Solange Sonaglio]
•
•
•
G. Analista de negócios
•
•
•
•
•
Fazer o benchmarking de produtos
Especificar os requisitos do produto
Analisar a viabilidade técnica dos requisitos
Especificar o grau de importância dos requisitos
Documentar as reuniões do projeto
H. Analista implementador
•
•
I.
Analista de Suporte
•
•
•
J.
Apoiar no benchmarking de produtos
•
•
11.
Analisar a viabilidade técnica das implementações
Implementar os itens selecionados conforme ordem de prioridade
Organizar a sprint da versão com os itens para desenvolvimento
Reportar à equipe do projeto o andamento da sprint de desenvolvimento
LIGAÇÕES COM OUTROS PROJETOS
Não foram identificados projetos em andamento que tenham ligação com este até
105
o presente momento.
12.
STAKEHOLDERS
12.1 Externos
•
•
•
•
•
Comunidade
Escritórios de Advocacia
Advogados
SENAC
Professor orientador do projeto
12.2 Internos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
13.
Coordenador de Desenvolvimento
Analista de Suporte
Hudson de Sousa
Diretor da Unidade Justiça
Analista de Negócios
Gerente de Novos Negócios
CRONOGRAMA ESTIMADO
Principais Fases
Data Final
01/05/2012
01/09/2012
01/12/2012
01/06/2013
01/12/2013
01/02/2014
01/03/2014
14.
CUSTO ESTIMADO
O custo estimado para esse projeto é de R$139.400,00 (Centro e trinta e nove mil
e quatrocentos reais).
15.
ANEXOS
O projeto não possui anexos.
106
16.
Data:
HISTÓRICO DE REVISÕES, APROVAÇÕES E MUDANÇAS
Versão
Descrição
18/04/2012 1.0
Primeiros levantamentos
25/04/2012 1.1
Definição
03/08/2012 1.4
Revisão
Assinatura
107
APÊNDICE F - DICIONÁRIO DA EAP
DICIONÁRIO DA EAP
SAJ
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
DOCUMENT
Este documento tem como objetivo descrever todos os pacotes de trabalho do
projeto. A criação, revisões, aprovações e eventuais alterações estão descritas no histórico
do documento.
a. Pacotes de trabalho:
Nome: Realizar kick-off
Código: 1.1.1
Prazo estimado: 3 horas
Custo estimado: 1.800,00
Principais tarefas a serem realizadas: Realizar reunião inaugural do projeto com os
principais recursos envolvidos e cliente
Recursos previstos: Felipe Flores da Silva, Hudson de Sousa, Diretor da Unidade Justiça,
Justiça
José Nardelio de Abreu Filho, Analista de Negócios, Gerente de Novos Negócios,
Negócios Solange
Sonaglio, Analista de Sistemas
Responsável: José Nardelio de Abreu Filho
Nome: Realizar reunião de levantamento de informações
Código: 1.1.2
Custo estimado: 945,48
Principais tarefas a serem realizadas: Realizar reunião para especificação das
necessidades do produto, abordando também os comportamentos necessários para que o
produto funcione atendendo às necessidades de mercado
Recursos previstos: Felipe Flores da Silva, Hudson de Sousa, José Nardelio de Abreu
Filho, Analista de Negócios,
Negócios Solange Sonaglio
108
Código: 1.1.3
Filho, Analista de Negócios, Gerente de Novos Negócios, Solange Sonaglio
Código: 1.1.4
Código: 1.1.5
produto funcione atendendo às necessidades de mercado.
Código: 1.1.6
Código: 1.1.7
109
Nome: Elaborar plano de gerenciamento de escopo
Código: 1.2.1
Prazo estimado: 20 dias
Principais tarefas a serem realizadas: A elaboração do plano de gerenciamento de
escopo conterá informações detalhadas sobre o escopo do projeto com todas as suas
entregas, premissas e restrições e a proposta de desenvolvimento contemplando também o
que está fora do escopo do projeto (o não escopo).
Recursos previstos: Felipe Flores da Silva, Analista de Suporte Lucio Gonçalves, Hudson
de Sousa, Diretor da Unidade Justiça, José Nardelio de Abreu Filho, Analista de Negócios,
Gerente de Novos Negócios, Solange Sonaglio
Nome: Elaborar plano de gerenciamento de riscos
Código: 1.2.2
Principais tarefas a serem realizadas: A elaboração do plano de gerenciamento de riscos
conterá informações detalhadas sobre os riscos do projeto com a identificação dos riscos
iniciais, a escala de impacto dos riscos com o tipo e o impacto do risco, escala de
probabilidade, análise qualitativa e quantitativa de cada um dos riscos, com exceção
daqueles aceitáveis. Ao final será elaborado um item com as respostas aos riscos e a
reserva de contingência caso os riscos elencados ocorram
de Sousa, José Nardelio de Abreu Filho, Analista de Negócios, Gerente de Novos
Negócios, Solange Sonaglio, Analista de Sistemas
Nome: Elaborar plano de gerenciamento de recursos humanos
Código: 1.2.3
Principais tarefas a serem realizadas: A elaboração do plano de gerenciamento de
recursos humanos conterá informações detalhadas sobre os recursos envolvidos com o
desenvolvimento do projeto. Conterá também informações detalhadas dos responsáveis por
cada um dos planos de trabalho com a respectiva atribuição de cada um dos perfis e a
respectiva competência “CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes”. O procedimento
de solicitação de novos recursos e realocação também serão descritos nessa tarefa junto
com a avaliação de resultados.
110
Recursos previstos: Analista de recrutamento e seleção, Assistente administrativo, Felipe
Flores da Silva, Hudson de Sousa, José Nardelio de Abreu Filho, Luis Fernando Gerente
de Desenvolvimento, Solange Sonaglio
Nome: Elaborar plano de gerenciamento de tempo
Código: 1.2.4
Principais tarefas a serem realizadas: O gerenciamento do tempo compreende a
organização de todas as atividades do projeto sequenciando-as conforme a estrutura
analítica do projeto. Após isso o tempo de cada atividade deve ser definido com base na
estimativa de três pontos, definir o caminho crítico do projeto, calcular as folgas de cada
uma das atividades, calcular a variação do projeto (tempo mínimo e máximo prováveis),
levantar os recursos das atividades com o seu respectivo calendário
Gerente de Novos Negócios, Solange Sonaglio, Analista de Sistemas
Nome: Elaborar plano de gerenciamento de aquisições e contratos
Código: 1.2.5
Principais tarefas a serem realizadas: O plano de gerenciamento de gerenciamento das
aquisições e contratos descreve os processos de gerenciamento das aquisições do projeto
SAJ/ADV e as regras para escolha de cada uma das empresas analisadas na etapa da
proposta. Os critérios de avaliação e riscos também devem ser mensurados para cada uma
das propostas
Filho, Solange Sonaglio
Nome: Elaborar plano de gerenciamento de custos
Código: 1.2.6
Principais tarefas a serem realizadas: O gerenciamento de custos será a oportunidade de
calcular o custa de cada uma das tarefas do projeto para que se chegue ao orçamento
estimado. Nessa tarefa são levados em consideração os salários de cada um dos envolvidos
e calculados os custos de horas de trabalho de cada um dos recurso e, ao final, a soma de
todos os recursos das atividades
Gerente de Novos Negócios, Solange Sonaglio, Analista de Sistemas
Nome: Elaborar plano de gerenciamento da qualidade
Código: 1.2.7
111
Principais tarefas a serem realizadas: O gerenciamento da qualidade deve conter os
padrões e políticas de qualidade da empresa e o alinhamento dos indicadores de qualidade
com as metas e periodicidade de medição
de Sousa, José Nardelio de Abreu Filho, Analista de Negócios, Solange Sonaglio, Analista
de Sistemas
Nome: Elaborar plano de gerenciamento das comunicações
Código: 1.2.8
Principais tarefas a serem realizadas: O gerenciamento das comunicações descreve os
aspectos gerais das comunicações para atender os públicos interno e externo envolvidos no
projeto. No plano devem ser descritas cada uma das necessidades dos interessados com o
conteúdo, método, emissor e data da comunicação
Nome: Elaborar plano de gerenciamento da integração
Código: 1.2.9
Principais tarefas a serem realizadas: Com o plano de gerenciamento da integração o
gestor do projeto consegue visualizar de forma macro a comunicação entre todas as áreas
do projeto e analisar sucintamente os cenários de todos os ambientes
Nome: Realizar reunião com o diretor
Código: 1.2.10
Prazo estimado: 1 hora
Principais tarefas a serem realizadas: A reunião com o Diretor visa apresentar o status
de desenvolvimento do projeto abordando os pontos de destaque, os pontos críticos e os
pontos de sucesso, também mensurando o andamento dos trabalhos na perspectiva do
cronograma
Recursos previstos: Diretor da Unidade Justiça e José Nardelio de Abreu Filho
Nome: Entregar planos de gerenciamento do projeto
Código: 1.2.11
112
Principais tarefas a serem realizadas: Armazenar digitalmente os planos no repositório
do projeto
Recursos previstos: José Nardelio de Abreu Filho
Nome: Realizar reunião para apresentação da proposta de desenvolvimento
Código: 1.2.12
Principais tarefas a serem realizadas: Com o plano de gerenciamento da integração o
gestor do projeto consegue visualizar de forma macro a comunicação entre todas as áreas
do projeto e analisar sucintamente os cenários de todos os ambientes
Recursos previstos: Felipe Flores da Silva, Hudson de Sousa, Diretor da Unidade Justiça,
José Nardelio de Abreu Filho, Analista de Negócios, Gerente de Novos Negócios, Solange
Sonaglio, Analista de Sistemas
Nome: Detalhar requisitos
Código: 1.3.1
Principais tarefas a serem realizadas: O detalhamento de requisitos consiste em
especificar as funcionalidades do sistema. O detalhamento inclui requisitos funcionais e
requisitos não funcionais que não aqueles implícitos no sistema, como os requisitos de
segurança
Filho, Analista de Negócios, Solange Sonaglio, Analista de Sistemas
Responsável: Analista de Negócios
Nome: Analisar requisitos
Código: 1.3.2
Principais tarefas a serem realizadas: A análise de requisitos consiste descrever como
deve ser o comportamento de cada uma dos requisitos do sistema e o comportamento
esperado de cada uma das funcionalidades.
Filho, Analista de Negócios, Solange Sonaglio, Analista de Sistemas
Responsável: Analista de Negócios
Nome: Desenvolver matriz de aprovação
Código: 1.3.3.1
Principais tarefas a serem realizadas: O desenvolvimento da matriz de aprovação deverá
conter os protótipos de tela e, com linguagem clara, descrever o comportamento das
funcionalidades do sistema com base nos requisitos especificados previamente pela equipe
do projeto e cliente.
Recursos previstos: Analista de Sistemas
113
Responsável: Analista de Sistemas
Nome: Desenvolver matriz de regras
Código: 1.3.3.2
Principais tarefas a serem realizadas: O desenvolvimento da matriz de regras deverá
conter os detalhes técnicos (tabelas e campos, caso necessário) das funcionalidades do
sistema com base nos requisitos especificados previamente pela equipe do projeto e
cliente.
Recursos previstos: Analista de Sistemas
Responsável: Analista de Sistemas
Nome: Desenvolver casos de uso
Código: 1.3.3.3
Principais tarefas a serem realizadas: Elaborar um conjunto de condições para testar o
software, que permita identificar defeitos na estrutura interna do que foi desenvolvido
Recursos previstos: Analista de Teste
Responsável: Analista de Teste
Código: 1.3.3.4
cronograma
Recursos previstos: Diretor da Unidade Justiça, José Nardelio de Abreu Filho
Nome: Finalizar recebimento de propostas para aquisições
Código: 1.3.3.5
Principais tarefas a serem realizadas: Encerrar oficialmente com os potenciais
fornecedores o período de recebimento de propostas para as novas aquisições e contratos
do projeto
Recursos previstos: Felipe Flores da Silva, Analista de Suporte Lucio Goncalves, Hudson
de Sousa, Solange Sonaglio
Responsável: Solange Sonaglio
Nome: Entregar a modelagem conforme análise
Código: 1.3.3.6
Custo estimado: 0
114
Principais tarefas a serem realizadas: A entrega da modelagem de dados deverá ser feita
em documento digital e inserida no repositório do produto para análise da equipe do
projeto e do analista implementador
Recursos previstos: Analista de sistemas, Analista de teste
Responsável: Analista de sistemas
Nome: Codificar
Código: 1.3.4.1
Principais tarefas a serem realizadas: Escrever o código fonte do sistema, em linguagem
moderna, sob o mainframe da Softplan, conforme análise do sistema e especificação da
matriz de regras
Recursos previstos: Analista implementador
Responsável: Analista implementador
Nome: Inspecionar
Código: 1.3.4.2
Principais tarefas a serem realizadas: Inspecionar o código fonte para identificar que
nenhuma referência a objeto esteja incorreta
Recursos previstos: Analista implementador
Responsável: Analista implementador
Nome: Homologar
Código: 1.3.4.3
Principais tarefas a serem realizadas: Homologar o sistema com base em critérios de
testes livres, antes mesmo da etapa oficial de testes do produto
Recursos previstos: Analista de teste
Responsável: Analista de teste
Código: 1.3.4.4
cronograma
Nome: Entregar a implementação do código fonte
Código: 1.3.4.5
Custo estimado: 0
115
Principais tarefas a serem realizadas: A entrega da implementação do código fonte
significa mais um marco de conclusão do projeto, é onde o sistema sai do forno e vai para
a etapa de testes onde devem ser esgotadas as possibilidades para garantir que nenhum erro
ocorra para o usuários final
Recursos previstos: Analista implementador, Analista de teste
Responsável: Analista implementador, Analista de teste
Nome: Iniciar testes de integração
Código: 1.3.5.1
Custo estimado: 0
Principais tarefas a serem realizadas: Start-up dos testes de integração entre o sistema
desenvolvido com os serviços de terceiros
Nome: Aplicar casos de teste
Código: 1.3.5.2
Principais tarefas a serem realizadas: Na aplicação de casos de teste o analista deverá
testar a solução com base nos roteiros de testes elaborados previamente, fazendo os ensaios
registrados e a documentação do esperado x realizado
Nome: Executar ensaio livre
Código: 1.3.5.3
Principais tarefas a serem realizadas: Executar os ensaios livre a fim de identificar
possíveis casos de testes não documentados e aleatórios para garantir uma boa qualidade
do produto desenvolvido
Nome: Homologar requisitos
Código: 1.3.5.4
Principais tarefas a serem realizadas: A homologação de requisitos tem como objetivo
validar o atendimento total ou parcial de cada um dos requisitos especificados inicialmente
Nome: Homologar o sistema
Código: 1.3.5.5
116
Principais tarefas a serem realizadas: A homologação do sistema tem como objetivo
validar solução como um todo, para entrega do produto ao cliente
Código: 1.3.5.6
cronograma
Nome: Entregar os testes do produto
Código: 1.3.5.7
Custo estimado: 0
Principais tarefas a serem realizadas: É o marco de entrega da conclusão dos testes do
sistema desenvolvido
Nome: Desenvolver o help do sistema
Código: 1.3.6.1
Principais tarefas a serem realizadas: A elaboração do help será iniciada com as
primeiras amostras do sistema para que seja possível capturar as telas. As matrizes de regra
e servirão de documento base para a criação do help
Recursos previstos: Analista de documentação
Responsável: Analista de documentação
Nome: Desenvolver o guia do sistema
Código: 1.3.6.2
Principais tarefas a serem realizadas: A elaboração do guia será iniciada logo após a
conclusão do help e deverá conter informações mais amplas sobre as funcionalidades do
sistema com detalhamento das principais operações do sistema
Nome: Desenvolver o guia rápido do sistema
Código: 1.3.6.3
117
Principais tarefas a serem realizadas: A elaboração do guia rápido será iniciada logo
após a conclusão do guia do sistema e deverá conter dicas rápidas com algumas das teclas
de atalho do sistema com condições de instruir rapidamente quaisquer novos usuários do
sistema
Nome: Entregar a documentação do sistema
Código: 1.3.6.4
Custo estimado: 0
Principais tarefas a serem realizadas: É o marco de entrega da conclusão dos
documentos do sistema desenvolvido
Nome: Realizar reunião de apresentação do produto
Código: 1.4.1
Principais tarefas a serem realizadas: É a reunião inaugural para apresentação de
nivelamento a todos os membros da equipe do projeto, juntamente com a gerência e
diretoria, para o lançamento oficial do produto
Recursos previstos: Analista de documentação, Analista de sistemas, Analista de teste,
Analista implementador, Felipe Flores da Silva, Hudson de Sousa, Diretor da Unidade
Justiça, José Nardelio de Abreu Filho, Analista de Negócios, Gerente de Novos Negócios,
Solange Sonaglio, Analista de Sistemas
Nome: Realizar reunião de entrega do produto
Código: 1.4.2
Principais tarefas a serem realizadas: É a reunião para repasse do produto da equipe do
projeto para equipe Web e Suporte SAJ para conduzir os trabalhos ao encerramento do
projeto e saneamento das pendências
Recursos previstos: Analista de marketing, Coordenador da Equipe Web, Diretor da
Unidade Justiça, José Nardelio de Abreu Filho, Gerente de Desenvolvimento, Gerente de
Novos Negócios
Nome: Realizar reunião de lições aprendidas
Código: 1.4.3
Principais tarefas a serem realizadas: A reunião de lições aprendidas nivelará os
membros do projeto sobre o que aconteceu ao longo do projeto e servirá de base para os
próximos da mesma natureza
118
de Sousa, José Nardelio de Abreu Filho, Analista de Negócios, Solange Sonaglio, Analista
de Sistemas
Nome: Realizar reunião de encerramento do projeto
Código: 1.4.4
Prazo estimado: 30 minutos
Principais tarefas a serem realizadas: É a reunião que registra o encerramento efetivo do
projeto
Recursos previstos: Coordenador da Equipe Web, Felipe Flores da Silva, Analista de
Suporte Lucio Gonçalves, Hudson de Sousa, José Nardelio de Abreu Filho, Analista de
Negócios, Gerente de Desenvolvimento, Gerente de Novos Negócios, Solange Sonaglio,
Nome: Realizar reunião de encerramento do projeto
Código: 1.4.5
Custo estimado: 0
Principais tarefas a serem realizadas: É o marco de encerramento do projeto após a
entrega do produto
Recursos previstos: José Nardelio de Abreu Filho
b. Anexos
Não há anexos.
c. Histórico de revisões, aprovações e mudanças.
Data
03/03/2012
Versão
1.0
Descrição
Elaboração
Assinatura
José Nardelio
119
APÊNDICE G - PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
Patrocinador: Diretor Unidade
nidade Justiça
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
1. Objetivo do plano
O plano tem por objetivo apresentar o gerenciamento do tempo, a partir da listagem
de todas as atividades do projeto, o seu sequenciamento, o tempo de cada atividade
utilizando a estimativa de três pontos, o caminho crítico do projeto e as folgas das
atividades,
dades, o tempo mínimo e máximo prováveis do projeto, o levantamento dos recursos
das atividades e o calendário dos recursos.
2. Listagem, sequenciamento das atividades e definição de tempo
As atividades foram listadas e sequenciadas a partir da EAP, em fases
fa
conforme
definido nesta, como pode ser visto na sequência no cronograma master.
Em relação a fase iniciação, a listagem, o sequenciamento e a definição de tempo
ficaram como demonstrado na imagem a seguir.
120
Para a fase de planejamento, as atividades ficaram como apresentado na imagem a
seguir.
Já para a fase de execução, as atividades ficaram como apresentado na imagem a
seguir, em uma visão macro, a ser detalhada posteriormente.
121
Em relação à subfase de modelagem, as atividades são as apresentadas a seguir.
Já em relação à subfase implementação do código fonte, a imagem a seguir
demonstra as atividades.
Em relação à subfase de testes, abaixo são apresentadas as atividades.
122
Já em relação à subfase documentação, a imagem a seguir apresenta as atividades.
Já para a fase de encerramento, a última do projeto, as atividades ficaram como
apresentado na imagem a seguir.
123
3. Estimativa de três (3) pontos
Foi realizada a estimativa de três pontos para o projeto, calculando a duração a
partir da duração otimista, da esperada e da pessimista, utilizando o cálculo PERT com os
níveis de importância assim: otimista, 1; esperada, 4; e, pessimista 1. A seguir as durações
nesta estimativa, de acordo com as fases.
Da mesma forma que para as fases, a seguir a estimativa para a fase de iniciação.
Também a estimativa para a fase de planejamento:
124
Da mesma forma, a estimativa para a fase de execução:
Esta fase pode ser detalhada em suas subfases, conforme demonstrado a seguir,
iniciando com a subfase de modelagem.
Na sequência a subfase de implementação do código fonte.
125
A seguir, a subfase de testes.
Na sequência a última subfase da etapa de execução, a documentação.
126
A seguir as durações
da estimativa de três pontos para a última fase, a de
encerramento.
4. Caminho crítico
A seguir é apresentado o caminho crítico do projeto, juntamente com a informação do
inicio e fim da tarefa, sua duração e a folga.
127
5. Folgas das atividades
Já em relação às folgas das atividades (críticas ou não), a seguir é apresentado o
gráfico com a representação.
128
129
6. Tempo mínimo e máximo provável do projeto (variação do projeto)
Em relação ao tempo mínimo e máximo provável do projeto, verifica-se que não há
muita variação em função do caminho crítico que abrange quase que sequencialmente o
projeto. O tempo pode variar se ocorrerem atrasos (para mais) ou se mais recursos forem
alocados para as tarefas que estão no caminho crítico (para menos).
7. Levantamento de recursos das atividades
A seguir são apresentados todos os recursos utilizados no projeto, exceção para os
recursos que serão fornecidos pela empresa, como local, máquinas, material de escritório,
rede, telefone, etc, não contabilizados para o projeto, mas para a emmpresa como um todo.
8. Calendário dos recursos
Na sequência um calendário parcial, com uma visão macro dos recursos, por
trimestres nos anos em que o projeto terá duração.
130
9. Responsáveis pela administração do plano
•
José Nardelio de Abreu Filho – Gerente do projeto
•
Equipe do projeto
10. Aprovações
_____Diretor Unidade Justiça_______
Diretor Unidade Justiça – Patrocinador
17/11/2012
José Nardelio de Abreu Filho – Gerente do
projeto
17/11/2012
11. Registro de alterações
Alteração realizada:
Alteração aprovada por:
Data da alteração:
131
APÊNDICE H – PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
Memorial descritivo
1. Centro de custo
Em relação aos centros de custo, identificamos dois (2) centros de custo, são eles:
Centro de Custo
Pessoal
Serviços de terceiros
A partir disso, identificamos as contas abaixo, organizadas com foco nos cargos ou
serviços:
Código
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
Contas
Pessoal
Diretoria/Gerência/Coordenação
Equipe do projeto
Analista de negócios
Analista de sistemas
Analista implementador
Analista de testes
Analista de documentação
Analista de marketing
Analista de recrutamento e seleção
132
1.10.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
Assistente administrativo
Serviços de terceiros
Recorte de publicação online
Servidor na nuvem
Jurisprudência online
2. Marcos de controle
Em relação aos marcos de controle, eles serão acompanhados conforme descrito abaixo:
Marco de controle
Ações
22/11/12 – Verificar o andamento Solicitar
relatório
do desenvolvimento das matrizes.
desenvolvimento das
desenvolvimento.
6/8/13 – Verificar o andamento da Solicitar
relatório
codificação
desenvolvimento das
desenvolvimento.
6/1/14 – Verificar o andamento da Solicitar
relatório
documentação
desenvolvimento das
desenvolvimento.
30/1/14 – Verificar o andamento Solicitar
relatório
dos testes
desenvolvimento das
desenvolvimento.
de
andamento
do
matrizes ao gerente de
de
andamento
do
de
andamento
do
de
andamento
do
3. Reservas de contingência
Em relação à reserva de contingência, será reservado 20% do valor total do projeto.
O valor total do projeto está orçado em R$422.870,00. Sendo assim, será reservado
R$84.574,00, conforme demonstrado abaixo nas tarefas principais do projeto:
4. Custos
Abaixo o custo por cada etapa do projeto:
133
Abaixo os custos das principais fases do projeto, organizados no Porject por custo:
134
Para agrupar no Project por centro de custo/contas, para cada recurso alocamos um grupo,
conforme imagem abaixo:
Assim, em resumo, os custos para cada centro de custo/conta são:
135
Em detalhe:
A estimativa de custo por tarefa está detalhada abaixo:
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
1. APROVAÇÃO
Diretor da Unidade Justiça – Patrocinador
27/10/2012
projeto
27/10/2012
155
APÊNDICE I - PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Versão do documento:
documento 001
nidade Justiça
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
2. Objetivo
O objetivo deste plano é descrever os processos de qualidade para o projeto SAJ/ADV.
3. Equipe de Qualidade
A equipe responsável pela qualidade do projeto será o gerente do projeto e os membros da
equipe, além da equipe de qualidade da empresa.
4. Políticas e padrões de Qualidade
A política de qualidade
ualidade da empresa está definida no documento Manual da Qualidade,
disponível no ambiente Colabore, sendo resumidamente:
- Satisfazer os clientes através de produtos e serviços de tecnologia da informação.
- Valorizar e capacitar constantemente os colaboradores.
- Utilizar adequadamente tecnologia como diferencial competitivo.
- Cumprir os requisitos regulamentados, buscando a melhoria contínua do sistema de
gestão da qualidade.
Os procedimentos documentados pelo manual são: Controle de Documentos, Controle de
Registros, Auditoria Interna, Controle de Produto Não Conforme, Ação Corretiva e Ação
Preventiva.
156
Além disso, a área da qualidade define como fazer o controle de revisão de documentos.
5. Controle da qualidade
Objetivo do controle da qualidade é garantir a qualidade do produto do ponto de vista da
usabilidade, da documentação disponível para o cliente final e da satisfação geral do
cliente com o produto. Além disso, tem como objetivo garantir a qualidade do projeto do
ponto de vista do desempenho e da documentação.
A equipe responsável pelo controle da qualidade será composta por Felipe Flores da Silva,
Hudson de Sousa e Analista de Negócios, sendo que o Analista de Negócios será
responsável por fazer o controle dos indicadores relacionados ao produto, que são os
indicadores de usabilidade, documentação e satisfação com o produto; e o Felipe e o
Hudson ficarão responsáveis pelo controle de qualidade dos indicadores relacionados ao
projeto, que são os indicadores de documentação do projeto e desempenho.
A coleta será feita conforme o que está definido nos indicadores (ver item 7), os resultados
serão divulgados no ambiente Colabore, além de ser encaminhado ao gerente do projeto e
o gerente da área envolvida no projeto. Abaixo um cronograma relacionado às atividades
de qualidade:
Atividade
Medir o indicador 1
Gerar relatório do indicador 1
Medir o indicador 2
Medir o indicador 3
Medir o indicador 4
Gerar o relatório do indicador 4
Medir o indicador 5
Gerar o relatório do indicador 5
Data/Periodicidade
Na etapa de testes.
Após testes.
Na etapa de testes.
Na etapa de implantação.
Após testes.
Após período de implantação.
Após 6 meses da implantação.
Após 1 ano da implantação.
Após 6 meses da implantação.
Após 1 ano da implantação.
Quinzenalmente
Quinzenalmente
Mensalmente
Mensalmente
157
6. Garantia da Qualidade
O objetivo da garantia da qualidade é garantir a aderência do projeto aos processos de
desenvolvimento de software e de gerenciamento de projetos existentes na organização.
A equipe da garantia da qualidade será formada pela atual equipe de qualidade da empresa.
A esta equipe serão atribuídas às atividades de monitorar e acompanhar mensalmente a
aderência dos processos envolvidos no projeto, gerando relatórios de conformidade e/ou
não conformidade.
Estes relatórios serão encaminhados ao gerente de projetos e as não conformidades deverão
ser tratadas por ele.
Caso nenhuma providencia seja tomada até um novo relatório ser feito, o relatório será
encaminhado diretamente à gerência imediata.
7. Recursos necessários
Os recursos necessários para fazer o controle e a garantia da qualidade do projeto e do
produto já estão disponíveis na empresa (softwares de edição de documentos e de
planilhas, modelos padrão de qualidade, etc.).
Não serão necessárias viagens a clientes, visto que serão aplicados questionários via
sistema.
8. Indicadores
Abaixo os cinco (5) indicadores para a qualidade:
1) Usabilidade:
a. Requisito: REQ-NF-01 - Usabilidade
b. Medida: a medida será feita a partir de pesquisas na fase de testes do
produto e também após sua implantação, contando o número de cliques
necessários para se chegar à opção desejada no sistema. A forma de coleta
serão questionários eletrônicos disponíveis no próprio sistema e eles serão
armazenados no Colabore. A fórmula será a quantidade de cliques e a
unidade será um (1) clique.
c. Critério de aceitação: a meta é de três (3) cliques, sendo aceitável até
158
quatro (4).
2) Documentação (help):
a. Requisito: REQ-F-01 – Help do sistema
b. Medida: no resultado da busca de uma informação no help do sistema, será
questionado o usuário se a informação foi útil ou não. As respostas a esta
pergunta direta serão armazenadas no Colabore e serão analisados
manualmente. A fórmula para esta medição será a contagem do número de
respostas sim e não. A unidade será a quantidade de respostas.
c. Critério de aceitação: 70% de respostas positivas.
3) Satisfação com o produto:
a. Requisito: REQ-NF-02 – Questionário de avaliação de satisfação
b. Medida: serão aplicados questionários eletrônicos com quatro (4) respostas
possíveis: muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito, muito insatisfeito. Este
questionário estará disponível no sistema para os clientes, eles serão
armazenados no Colabore e serão analisados manualmente. A fórmula para
esta medição será a contagem do número de respostas, fazendo uma média
ponderada. A unidade será a quantidade de avaliações.
c. Critério de aceitação: 85% de respostas devem estar entre muito satisfeito
e satisfeito.
4) Desempenho do projeto:
a. Requisito: não se aplica
b. Medida: será feita a partir da análise do cronograma do projeto, no
planejado versus realizado. A coleta da informação será baseada no controle
de atividades do projeto. A fórmula é a subtração do realizado com o
planejado. A unidade é a quantidade de atividades planejadas e executadas.
c. Critério de aceitação: 90% das atividades deverão ser executadas
conforme o planejado.
5) Documentação do projeto:
a. Requisito: não se aplica
b. Medida: será realizada com base no cronograma do projeto, em relação às
tarefas de documentação (memória de reunião, RAPs, planos de
gerenciamento, lições aprendidas). Na medição será verificado se a
documentação foi realizada, se foi realizada no prazo, e se a qualidade da
159
desta documentação é adequada ao solicitado. O relatório resultante da
medição estará disponível no Colabore. Não será utilizada uma fórmula. A
unidade de medida será a conformidade.
c. Critério de aceitação: 95% conforme.
9. APROVAÇÃO
11/08/2012
projeto
11/08/2012
160
APÊNDICE J - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
SAJ
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
10. ORGANOGRAMA DO PROJETO
PROJE
161
11. MAPA MENTAL DO GERENCIMANETO DE RECURSOS HUMANOS
162
12. EQUIPE DO PROJETO
No
Nome
Área
e-mail
Telefone
1
Suporte
2
Hudson de Sousa
Desenvolvimento [email protected] (48) 8437-2680
3
José Nardelio de Abreu Serviços
[email protected]
(48) 8406-0585
4
Solange Sonaglio
[email protected]
(48) 8412-4879
[email protected]
Suporte
(48) 9131-9132
13. EQUIPE DO PROJETO
a) Responsável pelos planos
10
11
12
13
Riscos
Aquisições e contratos
9
Comunicação
8
RH
4
5
6
7
Qualidade
3
Hudson de Sousa
José Nardelio de
Abreu Filho
Solange Sonaglio
Analista de Marketing
Gerente de Novos
Negócios
Diretor da Unidade da
Justiça
Gerente de
Desenvolvimento
Analista de Qualidade
e Processos
Analista de
recrutamento e
seleção
Assistente
administrativo
Custo
1
2
Nome
Tempo
No
Escopo
Planos
Suporte
Produto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Serviços
X
X
X
X
X
X
X X
Suporte
Relacionamento
Relacionamento
Relacionamento
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Relacionamento
X
X
X
Diretoria
X
X
X
Área
X
X
Desenvolvimento
Serviços
X
X
Desenvolvimento
Humano
X
Desenvolvimento
Humano
X
X
X
163
b) Atribuições dos Cargos/Perfil
Cargo
Atribuição
•
•
•
•
1
Gerente do
projeto
•
•
•
•
•
2
Gerente de novos
negócios
Gerir os compromissos dos
projetos
Gerir operacionalmente os
projetos
Garantir a passagem para o
suporte
Gerir tecnicamente os
projetos
Envolver todos os
stakeholders e estabelecer
comunicação
Conduzir negociações
Distribuir as atividades dos
projetos, acompanhar o
andamento e solucionar
eventuais dificuldades
Gerir conflitos.
Gestão estratégica do
portfólio de projetos da
unidade, e do portfolio de
serviços, incluindo a
•
•
•
•
•
•
•
•
Gerencimento de
projetos
MS Project
PMBOK
Inglês Técnico
Engenharia de Software
e Processos
Certificação (PMP,
IPMA, Prince, Scrum
Master) ou pósgraduação na área
•
•
Pós-graduação em uma
área relacionada
Acima de 10 anos de
experiência
•
•
•
•
•
Negociação
Gerenciamento
de conflitos
Organização
Identificação
de Riscos –
Previsibilidade
Implantação de
sistemas de
informática.
Liderança de
equipe
Alto nível de
relacionament
Atitudes
o
Habilidades
N
Conhecimento
Competência
•
•
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
•
164
estrutura para sua execução
e a renovação do catálogo
de serviços a partir das
necessidades dos clientes,
das tendências tecnológicas
e das leis e regras de
negócio que afetam a
unidade.
•
•
•
Vivência e domínio da
gestão de escritório de
projetos, e de gestão de
portfólios e projetos de
TI
Vivência em
desenvolvimento e
manutenção de
processos de TI
baseado nas melhores
práticas de engenharia
de software.
Conhecimentos dos
negócios e produtos da
organização
•
•
•
•
•
•
•
•
•
3
Gerente de
desenvolvimento
Garantir o desenvolvimento,
a qualidade e o atendimento
dos produtos, buscando as
melhores soluções, por meio
da criação, inovação e
manutenção dos produtos,
•
•
•
Técnicas de
apresentação
Conhecimento dos
sistemas sob sua
responsabilidade
Tecnologia e
•
•
•
o interpessoal
Organização e
disciplina
Gestão de
Equipe
Negociação e
gestão de
conflitos
Capacidade de
Articulação
Facilitação e
Controle das
variáveis do
Projeto
Apresentação e
comunicação
Domínio do
Idioma Inglês
Desejável
certificação
PMP
Desejável
certificação
ITIL nível
intermediário.
Inglês e/ou
espanhol
avançado
Negociação
avançada.
Liderança de
•
•
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
•
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
•
165
planejando e gerenciando a
equipe de profissionais, e
assegurando a
disponibilidade dos
produtos.
•
arquitetura adotada
Gerenciamento de
projetos;
•
•
•
•
•
4
Coordenador da
qualidade
•
Garantir o alinhamento
estratégico das ações de
qualidade na empresa,
estabelecendo plano de
qualidade e garantindo os
resultados esperados dos
processos dentro das
unidades de negócio,
assegurando o atendimento
das políticas e padrões
estabelecidos para a
qualidade, a execução das
auditorias e dos planos de
melhoria, a capacitação e
conscientização dos
colaboradores para a
qualidade e a divulgação
dos resultados da qualidade.
•
•
•
•
Ferramentas e técnicas
de mapeamento de
processos
Estatística
Ferramentas de
qualidade
Experiência em
atividades de
mapeamento, definição,
redefinição, construção,
implantação, avaliação
e melhoria de processos
de software;
Modelos de maturidade
CMMI ou MPS.Br,
com experiência prática
em sua implantação e
operacionalização em
empresas de
desenvolvimento de
•
•
•
•
equipe
Alto nível de
relacionament
o interpessoal
Organização e
disciplina
Gestão de
Equipe
Negociação e
gestão de
conflitos
Liderança de
equipe
Alto nível de
relacionament
o interpessoal
Organização e
disciplina
Gestão de
Equipe
•
•
•
•
•
•
•
•
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
166
•
•
•
•
5
Coordenador de
desenvolvimento
Coordenar as atividades de
desenvolvimento dos
produtos, estabelecendo
estratégias, garantindo o
cumprimento do
planejamento e a execução
do desenvolvimento dos
sistemas sob sua
responsabilidade,
assegurando o cumprimento
de prazos dentro dos
padrões estabelecidos,
visando a satisfação dos
clientes.
•
•
•
•
•
•
médio/grande port
Conhecimentos
avançados em
qualidade de software,
engenharia de software,
metodologias de
desenvolvimento e boas
práticas;
Sólida experiência em
gerenciamento de
projetos
Experiência prática em
atividades de análise,
projeto e
implementação de
sistemas
Técnicas de
apresentação
Inglês e/ou espanhol
intermediário
Conhecimento dos
sistemas sob sua
responsabilidade
Conhecimento da
tecnologia e da
arquitetura adotada;
Conhecimento em
gerenciamento de
projetos;
•
•
•
•
Liderança de
equipe
Alto nível de
relacionament
o interpessoal
Técnicas de
negociação
Administração
de conflitos.
•
•
•
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
167
•
•
•
•
6
Analista de
negócio
•
•
•
•
•
•
7
Analista de
sistemas
•
•
•
Identificar os processos,
sub-processos, macroprocessos e rede de
processos envolvidos no
projeto
Mapear, modelar e
documentar os processos
envolvidos no projeto
Propor ações para controlar
os processos
Identificar a relação entre os
processos e as áreas da
empresa
Identificar os processos
críticos em função da
estratégia
Realizar atividades de
elucidação de requisitos
Planejar e monitorar a
análise de negócios
Gerenciar, comunicar e
aprovar os requisitos
Definir e validar a solução
Comentar experiências
positivas e dificuldades de
implantação.
Levantamento de requisitos
Modelagem em alto nível
do sistema
Prototipação
•
•
•
•
•
Fundamentos de
engenharia de
requisitos e análise de
requisitos
Ferramentas para
análise e melhoria dos
processos do negócio
Certificação PMP e
ITIL
Análise e projeto de
sistemas
Levantamento de
requisitos
•
•
•
•
•
•
Profundos
conhecimentos
do negócio
Organização
Identificação
de Riscos –
Previsibilidade
Implantação de
sistemas de
informática.
•
•
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
Facilidade para
trabalhar em
equipe
Boa
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
•
168
•
•
Definição de regras do
sistema
Contagem de pontos de
função.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
8
Analista
implementador
•
•
Elaborar, validar e testar
programas de computador
com base em especificações
recebidas, atuando sob
supervisão, valendo-se de
métodos e técnicas
adequadas às aplicações a
que se destinam
Programação em Java
Análise de matrizes de
regras.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
9
Analista de testes
•
Planejamento, design,
implementação e avaliação
•
Regras de negócio;
SQL
Mapeamento de
processos
Modelagem de dados
BPMN
CMMI ou MPS-Br
Análise de pontos de
função
Técnicas de redação.
Domínio de orientação
a objetos e
componetização
Java/JSP/JavaScript e
SQL
Experiência e domínio
da linguagem JAVA
em desenvolvimento
Web
Experiência com SQL e
XML
Design Patterns e UML
JavaEE (EJB3, JPA)
WebServices
Spring/Struts/Hibernate
/JSF/CDI
testes unitários e TDD
Ajax
Processos adotados na
área de testes
comunicação
escrita e
verbal.
•
•
•
•
•
•
Perfil
investigativo
Facilidade para
trabalhar em
equipe.
Perfil
investigativo
•
•
•
•
•
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
•
•
Pró-atividade
Disciplina
•
169
•
•
•
•
•
•
•
1
0
1
1
Assistente
administrativo
Assistente
financeiro
•
dos testes
Avaliação dos resultados
dos testes
Geração dos testes
Relatório de avaliação
Aplicar as ferramentas de
automação de testes dentro
dos projetos
Configuração e execução
dos testes
Empacotamento e
compilação das versões que
serão testadas (quando
necessário).
Executar atividades
relacionadas aos processos
administrativo e
operacionais da área,
recebendo, avaliando,
tratando e registrando
informações, visando à
realização de atividades
administrativas e
operacionais inerentes à
área de atuação.
Manter o controle dos
compromissos financeiros
da empresa em dia,
•
•
•
•
Cursos em testes de
software
CBTS (Certificação
brasileira de teste de
software)
ISTQB (International
Software Testing
Qualifications Board)
BSTQB (Brazilian
Software Testing
Qualifications Board).
•
Word, Excel e Power
Point.
•
•
•
•
•
•
•
Word, Excel e Power
Point
Matemática financeira.
•
•
•
•
•
•
Facilidade para
trabalhar em
equipe
•
Facilidade para
trabalhar em
equipe
Organização
Digitação
Familiarizado
e usuário de
ambiente
digital
Atendimento
ao cliente
Facilidade para
trabalhar em
equipe
•
•
•
•
•
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
•
170
•
1
2
Assistente de
projeto
•
1
3
Analista de
contratos
realizando a emissão do
faturamento em tempo hábil
para os clientes,
contribuindo para o
recebimento das faturas e,
consequentemente, a
manutenção do fluxo de
pagamento dos
compromissos da empresa.
Administrar ou suportar
gestores/consultores/coorde
nadores nas atividades de
gestão de projetos,
garantindo distribuição de
atividades, comunicação
entre os envolvidos,
acompanhamento e
visibilidade sobre os
resultados, escalando
dificuldades ou desvios que
possam comprometer o
atingimento dos
compromissos, e atendendo
a outras atividades
administrativas necessárias
ao bom andamento dos
projetos.
Monitorar e controlar os
aspectos físicos e
financeiros dos contratos,
objetivando assegurar os
•
Organização.
•
•
•
•
•
•
•
•
Conhecimento em
gerenciamento de
projetos e outros
processos
organizacionais.
Desejável
conhecimento MS
Project.
Domínio do Idioma
Inglês Técnico.
•
•
•
Word, Excel e Power
Point.
•
Organização e
disciplina
Habilidade de
apresentação e
comunicação.
Facilidade para
trabalhar em
equipe;
Organização.
•
•
•
•
•
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
•
171
•
•
1
4
Analista de
marketing
•
1
5
Analista de
processos
•
•
faturamentos previstos,
analisando e elaborando
documentos relacionados à
gestão dos contratos e que
apoiem a tomada de
decisão.
Analisar dados de mercado
que possibilitem a produção
de informações
(mercadológicas financeiras
e econômicas)
Fornecer subsídio para os
gestores nas tomadas de
decisão mercadológicas ou
estratégicas, que envolvam
a promoção eficiente da
imagem da empresa,
devidamente alinhada com
as diretrizes e políticas
corporativas, visando a
satisfação de seus
consumidores.
Analisar os processos
produtivos e os serviços
detalhadamente, bem como
na sua globalidade
Propor melhorias ou
alterações quando
necessário
Monitorizar os processos e
as alterações implementadas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Software de edição de
imagens (Photoshop,
Corel Draw)
Experiência em criação
de campanhas de
comunicação
Experiência em
pesquisa de mercado
Excel avançado
Domínio de ferramenta
de BI. (Qlick View).
BPMN, IDEF ou a
UML
Entendimento claro do
funcionamento geral de
uma empresa
Conhecimentos de
marketing, finanças,
assuntos regulatórios e
de governança
•
•
•
Perfil
investigativo
Facilidade para
trabalhar em
equipe
Organização.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Visão
pragmática da
tecnologia
Facilidade para
trabalhar em
equipe.
•
•
•
•
•
•
•
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
172
•
•
1
6
Analista de
qualidade e
processos
•
1
7
Analista de
documentação
•
•
para determinar o sucesso
das mesmas
Procurar ativamente a
excelência nos processos.
Desenvolver os processos e
executar as atividades
relacionadas à qualidade da
Softplan, garantindo
conformidade com o
sistema da qualidade nas
definições e melhorias de
processos, acompanhando o
desempenho. Contribuir
para o planejamento e a
execução de projetos de
mapeamento e melhoria dos
processos internos e dos
sistemas da qualidade.
Elaborar, atualizar e
disponibilizar materiais
instrucionais de cunho
técnico e de auxilio aos
usuários do produto: ajuda
do sistema, apostilas,
manuais, boletins, entre
outros
Elaborar conteúdos
programáticos para
treinamentos
Revisar e aplicar correções
•
•
•
•
Process Flow Chart
Conhecimentos dos
modelos de maturidade
CMMI ou MPS.Br
Operation Description
Sheet (Folha de
Processo)
Logística.
•
•
•
Perfil
investigativo
Facilidade para
trabalhar em
equipe
Organização.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Experiência em redação
e correção de textos
Sólidos conhecimentos
da Língua Portuguesa.
•
•
Facilidade para
trabalhar em
equipe
Organização.
•
•
•
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
173
•
•
1
8
Analista de
Desenvolvimento
Humano e
Organizacional
nos documentos e materiais
informativos que são
enviados ao cliente
Participar da elaboração e
monitoramento de
informativos internos em
qualquer formato: blogs, emails, etc.
Assessorar os demais
integrantes (auxiliar e
assistente) nas atividades
de formação e
desenvolvimento humano,
assim como desenvolver,
sob orientação e
acompanhamento,
programas, projetos e ações,
de baixa complexidade,
mediante a realização de
diagnósticos em demandas
encaminhadas pelos
gestores das áreas ou
estabelecidas no
planejamento
estratégico,visando
contribuir com as condições
exigidas para que a empresa
possa recrutar, desenvolver,
treinar e motivar os recursos
humanos necessários ao seu
desenvolvimento e
•
•
•
•
Vivência e atuação em
subsistema de
Desenvolvimento
Técnica de entrevista
Técnica para ministrar
treinamento
Pacote Office
•
•
Comunicativo;
Ágil;
Atenção
Concentrada.
•
•
•
•
•
•
•
Pró-atividade
Disciplina
Interesse
Dedicação
Comprometime
nto
Bom
relacionamento
Dinamismo.
174
crescimento.
175
14. NOVOS RECURSOS, REALOCAÇÃO E SUBSTITUIÇÃO DE MEMBROS
A necessidade de novos recursos, realocação ou substituição quando identificada pelo
gestor do projeto deverá ser analisada a existência desse recurso no ambiente interno ou se
deverá buscar novos recursos no mercado.
Quando verificada a possibilidade de utilizar um recurso interno, mas alheio a equipe do
projeto, o gestor deverá procurar o líder de equipe para verificar a disponibilidade do recurso e,
estando disponível, formalizar o pedido indicando quais são os recursos, a quantidade de dias e a
duração da tarefa.
No caso da falta de recurso interno o gestor do projeto deverá solicitar à Equipe de
Desenvolvimento Humano e Organizacional a busca de novos profissionais no mercado que se
encaixam no perfil desejado.
O trabalho da equipe de Desenvolvimento Humano e Organizacional consiste em
elaborar a divulgação da vaga e quando necessário a divulgação em mídia impressa, é
encaminhado um Briefing de Divulgação para o Marketing para que o mesmo providencie a
divulgação. A pré-seleção e aplicação de avaliação técnica é feita com base nos currículos
cadastrados no site corporativo. Para finalizar, o candidato aprovado na avaliação é entrevistado
pelo gestor da área que solicitou.
A re-alocação e a substituição de recursos deverão estar contidas no plano de
gerenciamento de mudança.
15. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Para o treinamento e desenvolvimento do colaborador existe o chamado Túnel de
Entrada.
O túnel de entrada é um procedimento para a recepção e capacitação de novos
colaboradores. Ele começa com um período de integração, com as noções gerais da Softplan,
feito pelo DHO da empresa.
A segunda etapa é o túnel da Unidade Justiça, que trata das noções gerais do nosso
projeto (áreas de negócio, organograma, localização de arquivos, padrões de e-mails etc). Esta
parte é organizada pela equipe de Comunicação.
Pra fechar, o colaborador ganha um padrinho/madrinha: um colega dentro da equipe,
que será sua referência para tirar todas as dúvidas e para aprender as informações específicas da
equipe.
16. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA EQUIPE DO PROJETO
Os resultados da equipe são mensurados a partir de relatório semanal que são
desenvolvidos pela equipe de trabalho do projeto. O relatório de desempenho semanal deverá
conter as atividades o que foram executadas ao longo da semana, ou seja, o cumprimento ou não
das tarefas delegadas nesse período com o respectivo apontamento de horas no Sistema de
Atendimento ao Cliente; além disso, o relatório também prevê uma projeção das atividades que
serão executadas na semana seguinte.
17. BONIFICAÇÃO – SITEMA DE RECONHECIMENTOS
Não estão previstas bonificações ou incentivos para os participantes do projeto. Caso
seja identificada a necessidade de incentivos para melhorar o desempenho, os procedimentos
serão definidos pelo gerente de projeto e dependerão da aprovação do patrocinador Diretor da
176
Unidade Justiça.
18. FREQUENCIA DE AVALIAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS DA
EQUIPE
A frequência de avaliação da equipe será semanal, com base no item VII que trata sobre
avaliação de resultados da equipe.
19. ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
Não está previstas alocação financeira para o gerenciamento de recursos humanos. Caso
seja identificada a necessidade de alocação financeira, os procedimentos serão definidos pelo
gerente de projeto e dependerão da aprovação do patrocinador Diretor da Unidade Justiça.
20. ADMINISTRAÇÃO DO PLANO E GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
A administração do plano de gerenciamento de recursos humanos será feita pelo Gestor de
Projetos utilizando os seguintes parâmetros:
O plano de gerenciamento deverá ser revisado mensalmente, a atualização deverá ser feita
sempre que houve alteração ou necessidade de inclusão de um novo membro da equipe do
projeto.
Data
Modificado por
Descrição da mudança
22. APROVAÇÃO
Diretor da Unidade Justiça – Patrocinador José Nardelio de Abreu Filho – Gerente do projeto
08/08/2012
08/08/2012
177
APÊNDICE K - PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
nidade Justiça
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
1. Aspectos Gerais de Comunicação
Este plano de comunicação foi desenvolvido para atender os públicos interno e externo da
Softplan, no tocante ao projeto SAJ/ADV, com garantia e consistência das informações.
As informações serão disponibilizadas na Internet e Intranet da Softplan, por meio das
ferramentas
tas Colabore e TFS, e do site da empresa. A comunicação se dará através dos
seguintes meios:
•
E-mail
mail informativo do andamento das atividades entre o gerente de projetos e os
membros da equipe;
•
E-mail
mail informativo entre o gerente de projeto e os principais stakeholders;
•
Documentação no Colabore;
•
Reuniões com atas no Colabore e no TFS;
•
Publicações sobre o projeto na página web da empresa (após a fase de lançamento
do produto).
As informações serão disponibilizadas no portal do projeto no Colabore e no TFS e estarão
disponíveis 24h por dia.
Seus níveis de visualização dependerão do tipo de permissão que o usuário tenha.
178
2. Necessidades dos Interessados
Parte Interessada
Ref.
Assunto/Conteúdo
(receptor)
1 Diretor Unidade
- Status do projeto
Justiça
2
Gerente de novos
negócios
- Progresso e status do
projeto
3
Coordenador equipe
web
- Andamento das
atividades
4
5
6
7
8
- Condução das atividades,
divisão das tarefas,
acompanhamento do
progresso do projeto.
Analista
Condução das atividades,
implementador divisão das tarefas,
Analista de Sistemas acompanhamento do
Assistente do projeto - - Condução das atividades,
Felipe Silva
acompanhamento do
Hudson de Sousa
acompanhamento do
Gerente do projeto –
- Andamento e progresso
José Nardelio
das atividades
Método de
Comunicação
- Reuniões com
apresentação de
slides
- Reuniões com
apresentação de
slides e material
impresso
- E-mail
- Reunião
Responsável
(emissor)
- Gerente de projetos
- Diário
- Semanal
- Reunião
- E-mail
- Semanais
- A cada 2 dias
- Reunião
- E-mail
- Semanais
- A cada 2 dias
- Reunião
- E-mail
- Semanais
- A cada 2 dias
- Reunião
- E-mail
- Semanais
- A cada 2 dias
- Formulário por email
- Membros da equipe
- Semanal
Data ou
Frequência
Antes de cada
marco de
controle.
Antes de cada
marco de
controle.
Obs.
Podem ocorrer
apresentações menores
entre os marcos.
Podem ocorrer
apresentações menores
entre os marcos.
Coordenação da equipe.
Reportes de andamento
das atividades. Reuniões
informais
179
9
- Alocação de cada um dos
recursos em outros projetos
- Informativo do processo
de contratação
- Definição de sprint
- Formulário por email
- Por e-mail
- Reunião com ata
- Coordenador de
desenvolvimento
- Informativo do processo
de desenvolvimento
- Reunião com ata
- Coordenador de
desenvolvimento
- Semanal
- Reunião
- Semanais
Solange Sonaglio
acompanhamento do
10 Assistente do projeto - - Condução das atividades,
Analista de Suporte
acompanhamento do
- Membros da equipe
- Quinzenal
- Gerente de RH
- Quando da
contratação
- A cada 45 dias
- E-mail
- Reunião
- E-mail
- A cada 2 dias
- Semanais
- A cada 2 dias
- Esta reunião objetiva
produzir um relatório
dos itens que serão
implementados no ciclo
de desenvolvimento.
- Visa fazer o
acompanhamento dos
trabalhos definidos no
ciclo
180
3. Eventos de Comunicação
Abaixo estão relacionadas às reuniões identificadas para o projeto:
3.1.Reuniões Programadas
3.1.1. Reunião de abertura do projeto.
a. Objetivo – Apresentar a proposta inicial do projeto;
b. Metodologia – Reunião expositiva com apresentação de slides;
c. Responsável – Gerente do projeto;
d. Envolvidos – Direção, gerência, equipe do projeto e gerente de projeto;
e. Frequência – Única;
f. Reuniões extraordinárias – Não necessário;
g. Duração – 2h;
h. Local – Sala de reunião do diretor;
i. Outros – Fazer ata.
3.1.2. Reunião de status do projeto.
a. Objetivo – Apresentar o status do projeto;
d. Envolvidos – Direção, gerência e gerente de projeto;
e. Frequência – Antes de cada marco de controle;
f. Reuniões extraordinárias – Eventualmente, por definição da direção;
i. Outros – Pode ser necessário levar a apresentação impressa; enviar apresentação por
e-mail; fazer ata.
3.1.3. Reunião de progresso e status do projeto.
a. Objetivo – Apresentar o progresso e o status do projeto;
d. Envolvidos – Gerência e gerente de projeto;
e. Frequência – Antes de cada marco de controle;
f. Reuniões extraordinárias – Eventualmente, por definição da gerência;
g. Duração – 30min;
h. Local – Sala de reunião da gerência;
181
i. Outros – Pode ser necessário levar a apresentação impressa; enviar apresentação por
e-mail; fazer ata.
3.1.4. Reunião de Andamento das atividades.
a. Objetivo – Apresentar o andamento das atividades do projeto ao coordenador da
equipe;
b. Metodologia – Reunião;
d. Envolvidos – Coordenador da equipe e gerente de projeto;
e. Frequência – Semanal;
f. Reuniões extraordinárias – Eventualmente, por definição do coordenado ou do
gerente de projetos;
h. Local – Sala de reuniões;
3.1.5. Reunião de Equipe do projeto.
a. Objetivo – Definir e discutir a condução das atividades, a divisão das tarefas e fazer
o acompanhamento do progresso do projeto;
d. Envolvidos – Gerente de projeto e membros do time;
f. Reuniões extraordinárias – Eventualmente, por definição da gerência;
h. Local – Sala de reunião da gerência;
3.1.6. Reunião de Especificação do produto.
a. Objetivo – Definir e discutir a especificação do produto;
c. Responsável – Membro do time;
d. Envolvidos – membros do time e consultor;
f. Reuniões extraordinárias – Eventualmente, por definição dos membros do time;
182
h. Local – Sala de reuniões;
3.1.7. Reunião de encerramento do projeto.
a. Objetivo – Apresentar o resultado do projeto do projeto e as lições aprendidas;
d. Envolvidos – Direção, gerência, equipe do projeto e gerente de projeto;
e. Frequência – Única;
f. Reuniões extraordinárias – Não necessário;
4. Ata de Reunião
Todos os eventos do projeto que envolvem reuniões formais devem apresentar ata de reunião
com, no mínimo, os seguintes dados:
•
•
•
•
•
Lista de presença;
Pauta;
Decisões tomadas;
Pendências não solucionadas;
Aprovações.
5. Relatórios
RAP – Relatório de Acompanhamento de Projetos: tem como objetivo dar um
posicionamento aos envolvidos no projeto referente ao andamento das atividades finalizadas,
em andamento e as não iniciadas dentro da periodicidade da RAP. Além disso, o modelo
contém o objetivo do documento, identificação do projeto, resumo da situação do projeto,
atividades finalizadas, atividades em andamento ou não iniciadas, riscos e considerações
finais.
6. Tecnologia do Sistema de Comunicações
As tecnologias utilizadas na comunicação serão as ferramentas:
•
•
Colabore: é um wiki que permite a criação e compartilhamento de páginas,
documentos e conteúdos;
TFS (Team Fundation Server): tem a finalidade de armazenar e controlar versões de
documentos e código-fonte;
183
• E-mail;
• Webex: Software para videoconferência.
Essas ferramentas são de uso regular da empresa, onde o treinamento é realizado na primeira
semana de trabalho do colaborador.
7. Alocação Financeira do Plano de Gerenciamento das Comunicações
Não se aplica, visto que os custos serão tratados pela empresa, não sendo gerenciados pelo
projeto.
8. Administração do Plano de Gerenciamento das Comunicações
O plano será de responsabilidade do gerente de projetos, que poderá delegar a tarefa a um
dos membros da equipe. O plano de gerenciamento das comunicações será revisado sempre
que se fizer necessário ou mensalmente.
Data
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Modificado por
Descrição da mudança
APROVAÇÃO
Data
01/08/2012
Patrocinador
Diretor Unidade Justiça
184
APÊNDICE L - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
1. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
2. PROCESSO DE GERENCIAMENTO
GERENCIA
DOS RISCOS
•
Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto terão como base as informações
disponibilizadas nos documentos do Plano de Gerenciamento de Riscos e da Declaração de
Escopo do projeto.
•
Quaisquer modificações deste plano deverão ser realizadas respeitando-se
respeitando
as normas
definidas no Plano Integrado de Mudanças do projeto.
•
A identificação dos riscos iniciais será feita na primeira reunião da equipe de projeto,
com a participação do analista de negócios e gerente de novos negócios.
negócios.
•
A identificação, a avaliação e o monitoramento de novos riscos após a reunião inicial
devem respeitar as declarações contidas nos planos
lanos de Gerenciamento de Custos, Tempo e
Comunicações.
•
As respostas possíveis
eis aos riscos devem estar classificadas nas seguintes categorias:
eliminação,
transferência,
mitigação,
aceitação
(passiva
e
ativa),
exploração,
compartilhamento, melhoria e aceitação.
•
Após o término da execução do projeto, este plano deverá ser mantido inalterado
i
em
arquivo por um período de no mínimo 5 anos, para consultas e requisições das partes
envolvidas nele.
3. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
RI
185
3.1.Riscos internos:
3.1.1. Falta de qualificação da equipe do projeto;
3.1.2. Ausência ou ineficiência no controle do andamento das atividades do projeto.
3.2.Riscos externos:
3.2.1. Falta de mão de obra especializada para desenvolvimento do software;
3.2.2. Resistência de empresas terceiras em integrar serviços;
3.2.3. Novo framework da empresa não ficar pronto a tempo.
4. ESCALA DE IMPACTO DOS RISCOS
Condições definidas para escalas de impacto de um risco para os objetivos do projeto.
Impacto:
Objetivo:
Muito baixo
Baixo
Médio
Custo
Alteração no
custo não
significativa
Alteração no
custo menor
do que 5%
Tempo
Alteração no
tempo não
significativa
Alteração no Alteração no
tempo menor tempo de 5%
do que 5%
a 10%
Escopo
Mudança no Mudança de
escopo
áreas menos
imperceptível importantes
Alto
Muito alto
Alteração no Alteração no Alteração no
custo de 5% a custo de 15% custo maior
15%
a 25%
do que 25%
Mudança de
áreas de real
importância
Alteração no Alteração no
tempo de 10% tempo maior
a 30%
do que 30%
Mudança
Produto final
quase total do com utilidade
escopo
mudada
Diferença na Diferença em Diferença em Diferença
Produto final
Qualidade qualidade
aplicações
aplicações
quase total na com utilidade
imperceptível menos críticas críticas
qualidade
distinta
5. ESCALA DE PROBABILIDADE DOS RISCOS
Condições definidas para escalas de probabilidade de um risco ocorrer durante o projeto.
Probabilidade: 0,95
Descrição:
Muito alta
0,75
0,5
0,25
0,10
Alta
Média
Baixa
Muito baixa
Grau de impacto
Muito alto
Alto
Médio
Baixo
Muito baixo
Peso
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
186
6. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Probabilidade:
Impacto:
Muito baixo
(1.0)
Baixo (2.0)
Médio (3.0)
Alto (4.0)
Muito alto
(5.0)
Muito alta (0.95)
0,95
1.90
2.85
3.80
4.75
Alta (0.75)
0.75
1.50
2.25
3.00
3.75
Média (0.5)
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
Baixa (0.25)
0.25
0.50
0.75
1.00
1.25
Muito baixa (0.1)
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
Classificação:
Baixo
Médio
Alto
Impacto:
Muito baixo
(1.0)
Baixo (2.0)
Médio (3.0)
Alto (4.0)
Muito alto
(5.0)
3.1.1.
3.2.1.
3.2.3.
Probabilidade:
Muito alta (0.95)
Alta (0.75)
Média (0.5)
Baixa (0.25)
3.2.2.
3.1.2.
Muito baixa (0.1)
Classificação:
Aceitável
Atenção
Crítico
7. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS (EXCETOS OS ACEITÁVEIS)
3.1.1. Falta de qualificação da equipe do projeto
Alteração no tempo:
10 dias
Alteração no custo:
+R$12.000,00
Fatores considerados:
Cursos de
qualificação
da equipe do
projeto (4
pessoas, 62h
cada a
R$3.000,00
cada).
Probabilidade de ocorrência:
2.0
187
Valor monetário esperado:
+R$2.400,00
3.1.2. Ausência ou ineficiência no controle do andamento das atividades do projeto
3 dias
+R$1.000,00
Cursos de
qualificação
para o
gerente do
projeto de
24h.
1.0
+R$100,00
3.2.1. Falta de mão de obra especializada para desenvolvimento do software
2 meses
+R$15.000,00
Curso de
linguagem de
programação (5
analistas
implementadores
2 meses, 8h por
dia)
2.5
+R$3.750,00
3.2.2. Resistência de empresas terceiras em integrar serviços
5 dias
+R$7.700,00
Negociação
pela gerência
e diretoria
(R$2.200,00)
e viagens
(R$5.000,00)
0.75
+R$577,50
3.2.3. Novo framework da empresa não ficar pronto a tempo
188
3 meses
+R$45.000,00
Analista de
sistemas,
analista
implementador
e designer de
interface.
2.5
+R$11.250,00
Custo total da contingência: R$18.077,50
8. RESPOSTAS PLANEJADAS AOS RISCOS (EXCETOS OS ACEITÁVEIS)
3.1.1. Falta de qualificação da equipe do projeto
Atenção
Plano
A - Capacitar
Etapa:
1.1. Iniciação
Gatilho:
RAP (Relatório de Acompanhamento de Projeto)
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Promover a participação da equipe do projeto em um curso de gerenciamento
de projetos (20h).
Custo:
+R$2.400,00
Responsável:
Gerente de novos negócios – Gerente de Novos Negócios
Plano
B - Capacitar
Etapa:
1.2. Planejamento
Gatilho:
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Promover a participação da equipe do projeto em três (3) cursos de
qualificação: curso de MS Project (30h), curso de gerenciamento de projetos
(20h) e curso de ferramentas para gerenciamento de projetos utilizadas pela
empresa (12h).
Custo:
+R$12.000,00
Responsável:
Gerente de novos negócios – Gerente de Novos Negócios
3.1.2. Ausência ou ineficiência no controle do andamento das atividades do
projeto
Plano
A - Capacitar
Aceitável
189
Etapa:
1.2. Planejamento
Gatilho:
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Custo:
Promover a participação do gerente do projeto em cursos de qualificação:
gerenciamento de tempo (8h), gerenciamento de pessoas (8h) e liderança de
equipes (8h).
+R$1.000,00
Responsável: Gerente de novos negócios – Gerente de Novos Negócios
Plano
B - Compartilhar
Etapa:
1.2. Planejamento
Gatilho:
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Promover reuniões de acompanhamento e discussão em relação ao andamento
do projeto, envolvendo a equipe e definindo responsabilidades.
Custo:
+R$2.000,00
3.2.1. Falta de mão de obra especializada para desenvolvimento do
software
Atenção
Plano
A – Treinar colaboradores
Etapa:
1.3. Execução
Gatilho:
Atraso na fase de desenvolvimento
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Capacitar colaboradores sobre as ferramentas utilizadas para o
desenvolvimento do software, com curso de linguagem de programação.
Custo:
+R$15.000,00
Responsável: Departamento de Recursos humanos
Plano
B – Contratar mão de obra especializada
Etapa:
1.3. Execução
Gatilho:
Atraso na fase de desenvolvimento
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Contratação de mão de obra especializada.
Custo:
+R$2.500,00
Responsável: Departamento de Recursos Humanos
3.2.2. Resistência de empresas terceiras em integrar serviços
Aceitável
190
Plano
A – Influenciar nos benefícios da integração
Etapa:
1.2. Planejamento
1.3. Execução
Gatilho:
Rejeição dos contratos
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Conscientização dos benefícios gerados pelo produto em relação à integração.
Negociação pela gerência e diretoria.
Custo:
+R$7.700,00
Plano
B – Renegociar o valor da aquisição
Etapa:
Planejamento
Gatilho:
Rejeição dos contratos
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Renegociação dos valores do contrato.
Custo:
+R$2.800,00
3.2.3. Novo framework da empresa não ficar pronto a tempo
Atenção
Plano
A – Contratar mais recursos para desenvolvimento
Etapa:
1.3.4. Implementação do código fonte
Gatilho:
Atraso na entrega
Resposta:
Mitigar
Descrição:
Contratação de mais analistas de sistemas, analistas implementadores e
designers de interfaces.
Custo:
+R$45.000,00
Responsável: Departamento de recursos humanos.
Plano
B – Utilizar framework atual
Etapa:
Gatilho:
Atraso na entrega
Resposta:
Eliminar
Descrição:
Alterar o framework utilizado no desenvolvimento do código fonte para o
framework atualmente em uso pela empresa.
Custo:
+R$10.000,00
Responsável:
Gerente de Pesquisa e Desenvolvimento – Gerente de Pesquisa e
Desenvolvimento
9. RESERVAS DE CONTINGÊNCIA
191
•
As reservas de contingência estão restritas exclusivamente ao processo de
gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitáveis, com resposta planejada
ou riscos não identificados.
•
As respostas não planejadas aos riscos devem utilizar apenas as reservas de
contingência do projeto.
•
As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes
dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.
•
As reservas de contingência totalizam R$18.077,50 (soma dos valores monetários
esperados).
•
Ao final das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar a criação de novas
reservas.
10. FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO
•
O gerente do projeto informará quinzenalmente ao time de projeto, por e-mail, sobre
os riscos cujos gatilhos forem disparados ou se encontrem próximos disto. Da mesma
forma serão informadas as respostas emergenciais que foram tomadas pela equipe de
gerenciamento (com o aval do patrocinador).
•
O responsável sobre cada risco deverá contatar o mais rápido possível a equipe de
gerenciamento do projeto caso seja observada alguma situação-gatilho.
•
A cada 2 semanas, durante as reuniões gerais de projeto, poderão ser adicionados
novos riscos observados no monitoramento e controle do andamento do projeto.
•
Após a concretização de algum risco anotado neste documento, o seu impacto deverá
ser atualizado semanalmente ou mensalmente (conforme ditado pelo gerente de
projetos), para acompanhamento de lições aprendidas e medição de desvios para o
escopo.
11. ALOCAÇÃO FINANCEIRA
•
As obrigações relacionadas à identificação, qualificação, quantificação e respostas aos
riscos que não estiverem listados neste documento devem ser alocadas dentro da
categoria de reservas de contingência, desde que dentro da alçada do gerente de
projeto.
•
Para ações prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando
não existir mais reserva de contingência disponível, deverá ser acionado o
192
patrocinador.
12. RESPONSÁVEIS PELA ADMINISTRAÇÃO DO PLANO
• José Nardelio de Abreu Filho
Data:
Modificado por:
Descrição da mudança: Aprovado Por:
22/09/2012
Criação do documento
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
José Nardelio de Abreu
Filho
14. APROVAÇÃO
22/09/2012
22/09/2012
193
APÊNDICE M - PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Patrocinador: Diretor Unidade Justiça
Hudson de Sousa
Solange Sonaglio
1.
OBJETIVO DO DOCUMENTO
•
Este documento tem como objetivo documentar as aquisições do projeto SAJ/ADV e
registrar suas aprovações e modificações;
•
A criação, revisões do plano, aprovações e eventuais alterações estarão descritas no
histórico deste documento de gerenciamento de aquisições do projeto.
2. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
•
O gerenciamento das aquisições será executado sobre os seguintes contratos
referentes ao projeto:
- Contrato com empresa de recorte de publicações online;
- Contrato com serviço de servidor na nuvem;
- Contrato com empresa de jurisprudência.
•
Detalhamento das aquisições nos itens posteriores;
•
A escolha das empresas se dará pelo setor administrativo e de contratos da empresa;
•
O gerente do projeto será responsável
responsável por passar as especificações necessárias à
contratação;
•
O gerente do projeto deverá acompanhar a elaboração e a assinatura dos contratos;
•
Bem como acompanhar o cumprimento das cláusulas previstas neles.
2.1. CONTRATO COM A EMPRESA DE RECORTE DE PUBLICAÇÕES ONLINE
194
2.1.1. ANÁLISE DE FAZER OU COMPRAR (MAKE OR BUY)
2.1.1.1.Propósito do documento
•
Esta é uma técnica geral da administração e uma parte do processo de definição de
escopo inicial que é usada para determinar se um produto ou serviço particular pode
ser feito a um custo-benefício adequado pela organização executora;
•
O projeto aqui descrito tem como objetivo desenvolver um software para advogados
autônomos e pequenos escritórios de advocacia até março de 2014;
•
O serviço em análise para a decisão de ser oferecido pela própria empresa ou
terceirizado é o recorte de publicações online.
2.1.1.2.Produzir o recorte de publicações online
•
Para produzir os recortes é necessário contratar equipe especializada neste trabalho,
além de disponibilizar um local para a equipe, equipamentos, material de escritório e
acesso a internet.
2.1.1.3.Contratar o recorte de publicações online
•
Para contratar uma empresa parceira para produção dos recortes o custo varia de
acordo com os requisitos solicitados, sendo que o tipo do contrato é definido pela
empresa, mas precisa seguir os requisitos definidos pela equipe do projeto e
posteriormente a entrega do projeto, ter manutenção enquanto o produto não sair de
linha, por tempo indeterminado.
2.1.1.4.Análise
•
A produção dos recortes na empresa executora, basicamente, implicará na criação de
uma nova empresa, o que não é o foco atual da empresa e não se alinha à estratégia de
negócio;
•
A empresa parceira possui o know-how necessário para a execução e já possui os
processos bem definidos para tal, sendo especializada neste ramo;
•
Assim, a escolha é pela terceirização com uma empresa parceira.
2.1.2. DECLARAÇÃO DE TRABALHO (SOW)
2.1.2.1.Descrição das atividades de responsabilidade da empresa contratada
•
Os recortes consistem em publicações do diário de justiça de todo o Brasil, coletados
e processados, independente do advogado envolvido;
•
O contrato iniciará na fase de execução do projeto, mais especificamente na fase de
testes, de forma que se possam realizar todos os testes e homologações necessárias
para garantir que a integração funciona de forma a atender a necessidade do produto;
195
•
O contrato deve ser expandido para utilização após conclusão do projeto, ou seja, para
utilização do produto;
•
A empresa contratada deverá enviar os recortes das publicações em meio eletrônico,
via webservice, em formato definido na matriz de integração com a publicação online,
em documento que será desenvolvido na fase de execução do projeto;
•
O envio deve ocorrer todos os dias até as 23h50, sem falta;
•
Como os recortes disponibilizados afetam a validação do produto, serão definidas
cláusulas contratuais para garantir a entrega.
2.1.2.2.Estimativa de prazo
•
Estima-se o prazo do primeiro contrato em 90 dias, com prorrogação por prazo a ser
definido pela área de contratos da empresa.
2.1.2.3.Qualificação da empresa contratada
•
Analista de negócio especialista na área jurídica;
•
Experiência de mais de cinco (5) anos em fornecimento de recortes em meio
eletrônico;
•
Experiência em integração via webservice;
•
Padronização de processos;
•
Desejável certificação ISO.
2.1.2.4.Modelo contratual
•
Verificar item 3.
2.1.2.5.Avaliação do andamento do trabalho da empresa contratada
•
Verificar item 4.
2.1.3. PRÉ-REQUISITOS E CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS
2.1.3.1.Tabela de avaliação
Pré-requisitos
Classificação
Folha de capa assinada
Atende/Não atende
Referências corporativas
Atende/Não atende
Capacidade financeira
Atende/Não atende
Capacidade tecnológica
Atende/Não atende
Formato e tamanho da proposta
Atende/Não atende
Critérios de pontuação
Pontuação máxima
Conhecimento da área de negocio
100
196
Apresentação da proposta
25
Qualificação da equipe
70
Custo
100
2.1.3.2.Pré-requisitos
•
Cada proposta deve atender a todos os pré-requisitos, caso contrário será rejeitada;
•
Folha de capa assinada: a proposta deve incluir uma folha de capa completa;
•
A proposta deve incluir um mínimo de dez (10) referências de clientes de maior porte;
•
Para comprovar a capacidade financeira, a empresa contratada deverá apresentar o
balancete anual;
•
Para comprovar a capacidade tecnológica por meio da apresentação da carteira de
portfólio da empresa;
•
O formato e o tamanho da proposta devem indicar e dirigirem-se aos pré-requisitos e
critérios pontuados de forma clara e objetiva.
2.1.3.3.Critérios de pontuação
•
A pontuação deve ser, pelo menos, baseada nas categorias descritas a seguir:
•
Conhecimento da área de negócio: apresenta o currículo do analista de negócio
envolvido, além do portfólio relacionado na aquisição;
•
Apresentação da proposta: demonstra habilidade do fornecedor em definir claramente
as ações a serem feitas e habilidade em executar as tarefas identificadas no escopo do
trabalho;
•
Qualificação da equipe: apresenta o portfólio da empresa, demonstrando a experiência
em integrações via webservice e em recortes em meio eletrônico;
•
Custo: será avaliado em relação ao atendimento dos demais itens e deverá estar na
média do valor de mercado.
2.1.4. SOLICITAÇÃO DE PROPOSTA (RFP)
2.1.4.1.Descrição
•
O serviço foi descrito no item 2.1.2.1.
2.1.4.2.Prazo de entrega das propostas
•
Prazo até 5/6/2013, na etapa 1.3.4. Implementação do código fonte do projeto.
2.1.4.3.Critérios de avaliação de propostas
•
Serão utilizados os critérios definidos no item 2.1.3.
2.1.4.4.Prazo e condições para assinatura do contrato
197
•
Item sob responsabilidade da área administrativa e de contratos da empresa.
2.1.4.5.Condições de pagamento e recebimento do objeto da seleção
•
2.1.4.6.Dados da empresa
Solicitamos enviar a proposta assinada em papel timbrado da empresa, com respectivos
dados cadastrais:
•
Nome/Razão social da empresa;
•
CNPJ/MF;
•
Inscrição estadual;
•
Inscrição municipal;
•
Fone/fax/e-mail;
•
Contato.
2.1.4.7.Especificações
•
2.1.5. RISCOS ENVOLVIDOS
•
Abaixo são descritos os riscos envolvidos nesta aquisição.
2.1.5.1.Erros de não conformidade com as especificações técnicas
Crítico
Etapa:
1.3.5. Realização de testes no produto
Gatilho:
Sem informação vinda do webservice.
Resposta:
Transferência.
Descrição:
Fornecer prazo para a falta de comunicação e envio de informações ao
webservice, fornecendo relatório técnico sobre a situação relatada.
Custo:
Imensurável.
Responsável:
José Nardelio de Abreu Filho – Gerente de Projetos.
2.1.5.2.Não cumprimento do prazo acordado
Atenção
Etapa:
1.3.5. Realização de testes no produto.
Gatilho:
Identificação de atraso no envio dos recortes diários.
Resposta:
Transferência.
Descrição:
Fornecer prazo para sanar os atrasos de envio, fornecendo relatório técnico
sobre a situação relatada.
Custo:
Imensurável.
Responsável:
198
2.1.6. CLÁUSULAS CONTRATUAIS
2.1.6.1.Cláusula do objeto
•
O presente contrato será de responsabilidade da área administrativa e de contratos da
empresa e tem como objeto a aquisição do serviço de recorte de publicações online;
•
A equipe de projetos repassa à área responsável algumas restrições e requisitos que
devem constar no contrato.
2.1.6.2.Cláusula das obrigações da contratante
•
2.1.6.3.Cláusula das obrigações da contratada
•
Envio até as 23h50 das informações das publicações do dia;
•
Envio de todas as informações publicadas em todos os Diários de Justiça eletrônicos
ou não de todo o Brasil.
2.1.6.4.Cláusula do prazo
•
Início dos testes de integração em 18/12/2013.
2.2. CONTRATO COM SERVIÇO DE SERVIDOR NA NUVEM
•
•
autônomos e pequenos escritórios de advocacia;
•
terceirizado é o servidor em nuvem, também conhecido como Cloud Computing que
armazena o sistema remotamente e permite acesso aos usuários através da internet;
•
A tecnologia de servidor em nuvem deve ser do tipo IaaS - Infrastructure as a Service
ou Infra estrutura como Serviço que é quando se utiliza uma porcentagem de um
servidor, com configuração que se adeque à necessidade da contratante.
2.2.1.2.Desenvolver a solução de servidor em nuvem
•
Para produzir a solução de servidor em nuvem seria necessário contratar equipe
especializada neste trabalho, além de disponibilizar um local para a equipe, servidores
199
robustos e acesso a internet.
2.2.1.3.Contratar a solução de servidor em nuvem
•
Para contratar uma empresa parceira para fornecer a solução o custo pode variar de
acordo com os requisitos solicitados e a tecnologia oferecida pela contratada;
•
Na composição do custo são consideradas as disponibilidades dos recursos, a
interoperabilidade do serviço, o backup dos dados armazenados, o acordo de nível de
serviço para suporte, o monitoramento e a performance das transações que fornece
produtividade aos usuários.
2.2.1.4.Análise
•
A criação de uma estrutura para servidor em nuvem na empresa executora implicaria
na criação de uma nova área da empresa que demanda investimento em infraestrutura
e mão de obra qualificada, o que não é o foco atual da empresa e não se alinha à
estratégia de negócio;
•
Além disso, a instalação de uma sala para servidores demanda espaço físico, o que
torna a possibilidade ainda mais remota devido à escassez de espaço na atual sede;
•
•
Assim, a escolha é pela aquisição do serviço com uma empresa parceira.
•
A empresa contratada deverá disponibilizar informações específicas sobre o ambiente
disponibilizado e quem terá os privilégios de administrador no acesso aos dados;
•
A empresa contratada deverá ainda:
o Fornecer os recursos de contingência para o serviço;
o Oferecer condições de expansão ou retração dos recursos contratados;
o Garantir a integridade de dados com backup;
o Garantir a interoperabilidade do sistema 24x7 e restore completo dos
ambientes em caso de incidentes dentro dos prazos definidos em Acordo de
Nível de Serviço;
o Garantir a velocidade nas transações com seus usuários;
o Garantir por longo prazo o fornecimento do serviço prestado;
o Garantir que na solicitação de dados por parte do contratante eles sejam
entregues em formato que permita a importação para solução substituta.
200
•
O ambiente deverá ser disponibilizado em até três (3) meses a partir da data da
contratação para que seja possível realizar testes com a aplicação.
•
A empresa contratada deverá possuir, no mínimo, três (3) anos de experiência com
cloud computing;
•
Deve possuir modelo integrado de prestação de serviços com padronização de
processos;
•
Estar entre as cinco (5) melhores empresas no conceito de armazenamento em nuvem;
•
Portfólio com no mínimo dez (10) clientes pessoas jurídicas de grande porte utilizando
a mesma solução por no mínimo um (1) ano;
•
Desejável: Certificação ISO/IEC 20000.
•
Verificar item 3.
•
Verificar item 4.
Pré-requisitos
Classificação
Atende/Não atende
Atende/Não atende
Atende/Não atende
Atende/Não atende
Atende/Não atende
Pontuação máxima
100
25
70
Custo
100
Capacidade de armazenamento
100
•
201
•
•
•
balancete anual;
•
•
•
•
Conhecimento da área de negócio: apresenta o portfólio da empresa e indicação de
dois (2) clientes que se possa visitar, relacionados na aquisição;
•
trabalho;
•
em fornecer serviços na nuvem;
•
•
Capacidade de armazenamento: demonstrar capacidade de armazenamento superior a
200 gigabytes para o contrato de testes e superior a 20 terabytes para possível
expansão do contrato para a fase de produção.
2.2.4.1.Descrição
•
Verificar item 2.2
•
Até 15 dias após o envio da solicitação
•
Verificar item 2.4
•
Até 60 dias após aprovação da direção da empresa
202
•
A forma de pagamento será negociada na análise da proposta comercial onde deverão
ser definidos a capacidade mensal de armazenamento x custo do pacote;
•
A negociação será realizada pela diretoria e gerência de novos negócios diretamente
com a empresa contratada.
Os dados da empresa deverão ser apresentados com:
•
O nome e razão social;
•
CNPJ;
•
Inscrição Estadual;
•
Inscrição Municipal;
•
Certidão negativa expedida pela fazenda Municipal, Estadual e Secretaria da fazenda
nacional;
•
Endereço completo;
•
Fone e contato comercial;
•
Nome do consultor da empresa.
•
Item sob responsabilidade da área administrativa e de contratos da empresa;
•
Alguns itens que deverão estar contemplados:
o A contratada deverá especificar ainda, dentro dos critérios da presente solicitação,
as seguintes especificações:
o Capacidade de armazenamento;
o Capacidade de processamento;
o Prazo de entrega do serviço;
o Prazo de validade da proposta;
o Outras informações pertinentes;
o Data e assinatura.
2.2.5.1.Baixa qualidade do serviço que afete o desempenho da solução
Crítico
Etapa:
Gatilho:
Rejeição do produto pela análise técnica de monitoramento
Resposta:
Transferência
Descrição:
Fornecer prazo para melhorar o desempenho da solução, fornecendo
relatório técnico sobre a causa e a solução do problema.
203
Custo:
O custo só poderá ser calculado com a quantidade de dias que o serviço
ficar indisponível quando em manutenção pela contratada.
Responsável:
José Nardelio de Abreu Filho – Gerente de Projetos
Atenção
Etapa:
1.3. Execução
Gatilho:
Identificação de atraso em relação ao cronograma de fornecimento de
serviço acordado.
Resposta:
Aceitação passiva e mitigação.
Descrição:
Notificar os responsáveis da empresa contratada a fim de reduzir ao
máximo o tempo de atraso para não afetar o prazo final do projeto.
Custo:
Imensurável
Responsável:
José Nardelio de Abreu Filho – Gerente de Projetos
•
O presente contrato tem por objetivo a aquisição do serviço de cloud computing para
armazenamento da solução SAJ/ADV.
•
Fornecer projeção de capacidade para armazenamento da solução em GB/mês no
início da implantação;
•
Disponibilizar membros da equipe técnica (Administradores de banco de dados e
analistas de sistemas) para validar a solução oferecida pela contratada;
•
Pagar pelo serviço adquirido.
•
Item sob responsabilidade da área administrativa e de contratos da empresa;
•
Alguns itens que deverão ser contemplados:
o Garantir a segurança das informações;
o Disponibilidade dos serviços 24h/dia;
o Disponibilizar equipe técnica para tratativas da implementação.
•
Os primeiros acessos ao serviço deverão ser disponibilizados em até quinze (15) dias
corridos após a data de recebimento do contrato assinado.
2.3. CONTRATO COM A EMPRESA DE JURISPRUDÊNCIA
204
•
•
autônomos e pequenos escritórios de advocacia até março de 2014;
•
terceirizado é o de banco de jurisprudência online.
2.3.1.2.Produzir e manter o banco de jurisprudências online
•
Para produzir o banco de jurisprudências é necessário contratar equipe especializada
neste trabalho, além de disponibilizar um local para a equipe, equipamentos, material
de escritório e acesso a internet.
2.3.1.3.Contratar empresa de jurisprudência online
•
Para contratar uma empresa parceira para disponibilização de jurisprudências online o
custo varia de acordo com os requisitos solicitados, sendo que o tipo do contrato é
definido pela empresa, mas precisa seguir os requisitos definidos pela equipe do
projeto e posteriormente a entrega do projeto, ter manutenção enquanto o produto não
sair de linha, por tempo indeterminado.
2.3.1.4.Análise
•
A produção do banco de jurisprudências na empresa executora, basicamente,
implicará na criação de uma nova empresa, o que não é o foco atual da empresa e não
se alinha à estratégia de negócio;
•
•
Assim, a escolha é pela terceirização com uma empresa parceira.
•
O banco de jurisprudências consiste em um banco de dados com informações
atualizadas sobre decisões judiciais nas mais variadas áreas do direito, de forma a
embasar as petições de defesa e acusação dos advogados que contratarem ou
adquirirem a licença do software sendo desenvolvido;
•
Este banco deve ser alimentado e disponibilizado à empresa contratada
205
independentemente do advogado envolvido;
•
O contrato iniciará na fase de execução do projeto, mais especificamente na fase de
testes, de forma que se possam realizar todos os testes e homologações necessárias
para garantir que a integração funciona de forma a atender a necessidade do produto;
•
O contrato deve ser expandido para utilização após conclusão do projeto, ou seja, para
utilização do produto;
•
A empresa contratada deverá atualizar semanalmente o banco de jurisprudências em
meio eletrônico, via webservice, em formato definido na matriz de integração com a
base de jurisprudências online, em documento que será desenvolvido na fase de
execução do projeto;
•
O envio deve ocorrer semanalmente, preferencialmente no domingo, até as 23h50,
conforme necessidade ou disponibilidade de dados;
•
Como a disponibilidade da jurisprudência afeta a validação do produto, serão
definidas cláusulas contratuais para garantir a entrega.
•
Estima-se o prazo do primeiro contrato em 90 dias, com prorrogação por prazo a ser
definido pela área de contratos da empresa.
•
Analista de negócio especialista na área jurídica;
•
Experiência de mais de cinco (5) anos em fornecimento de dados de jurisprudência
em meio eletrônico;
•
Experiência em integração via webservice;
•
Padronização de processos;
•
Desejável certificação ISO.
•
Verificar item 3.
•
Verificar item 4.
Pré-requisitos
Classificação
Atende/Não atende
206
Atende/Não atende
Atende/Não atende
Atende/Não atende
Atende/Não atende
Pontuação máxima
100
25
70
Custo
100
•
•
•
•
balancete anual;
•
•
•
•
Conhecimento da área de negócio: apresenta o currículo do analista de negócio
envolvido, além do portfólio relacionado na aquisição;
•
trabalho;
•
em integrações via webservice e em banco de jurisprudências em meio eletrônico;
•
2.3.4.1.Descrição
207
•
O serviço foi descrito no item 2.3.2.1.
•
Prazo até 5/6/2013, na etapa 1.3.4. Implementação do código fonte do projeto.
•
Serão utilizados os critérios definidos no item 2.3.3.
•
•
Solicitamos enviar a proposta assinada em papel timbrado da empresa, com respectivos
dados cadastrais:
•
Nome/Razão social da empresa;
•
CNPJ/MF;
•
Inscrição estadual;
•
Inscrição municipal;
•
Fone/fax/e-mail;
•
Contato.
•
•
Abaixo são descritos os riscos envolvidos nesta aquisição.
2.3.5.1.Erros de não conformidade com as especificações técnicas
Crítico
Etapa:
Gatilho:
Sem informação vinda do webservice.
Resposta:
Transferência.
Descrição:
Fornecer prazo para a falta de comunicação e envio de informações ao
webservice, fornecendo relatório técnico sobre a situação relatada.
Custo:
Imensurável.
Responsável:
Etapa:
Atenção
208
Gatilho:
Identificação de atraso no envio das jurisprudências semanais.
Resposta:
Transferência.
Descrição:
Fornecer prazo para sanar os atrasos de envio, fornecendo relatório técnico
sobre a situação relatada.
Custo:
Imensurável.
Responsável:
•
O presente contrato será de responsabilidade da área administrativa e de contratos da
empresa e tem como objeto a aquisição do serviço de jurisprudência online;
•
A equipe de projetos repassa à área responsável algumas restrições e requisitos que
devem constar no contrato.
•
•
Envio deve ocorrer semanalmente, preferencialmente no domingo, até as 23h50,
conforme necessidade ou disponibilidade de dados;
•
Envio da compilação de todas as jurisprudências relevantes a partir de sentenças
proferidas em todos os tribunais do Brasil.
•
Início dos testes de integração em 18/12/2013.
3. TIPOS DE CONTRATOS
•
Por determinação da empresa, a negociação do tipo de contrato é de responsabilidade
dela, sem envolvimento da equipe do projeto, cabendo a equipe apenas a
responsabilidade de fornecer as informações necessárias da necessidade de
contratação, por meio dos documentos SAJADV.PGA01 e SAJADV.PGA02 e
SAJADV.PGA03.
4. ADMINISTRAÇÃO DOS CONTRATOS
•
Por determinação da empresa, a administração dos contratos com as empresas
terceiras é feita pela área administrativa e de contratos da empresa, sem envolvimento
209
da equipe do projeto;
•
Cabendo a equipe apenas a responsabilidade de fornecer as informações sobre o
andamento dos serviços prestados, por meio do documento SAJADV.PGA04.
5. DOCUMENTOS PADRONIZADOS
Serão utilizados os seguintes documentos para os processos de aquisições do projeto:
•
SAJADV.PGA01 – Declaração de trabalho: descreve os serviços necessários ao
projeto e será gerado um para cada serviço terceirizado no projeto;
•
SAJADV.PGA02 – Pré-requisitos e critérios para avaliação de propostas: define os
critérios da avaliação de propostas para o projeto, de forma a facilitar a análise pela
equipe de contratos da empresa.
•
SAJADV.PGA03 – Solicitação de proposta: descreve os serviços necessários ao
projeto para os fornecedores interessados;
•
SAJADV.PGA04 – Relatório de acompanhamento do contrato: descreve o andamento
da prestação de serviço pela empresa contratada.
6. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS
•
As propostas apresentadas pelos fornecedores devem atender os pré-requisitos
definidos no documento SAJADV.PGA02 e a área de contratos da empresa utilizará
este documento para fazer a avaliação do fornecedor.
7. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES (durante a
administração dos contratos)
•
Para avaliação dos fornecedores, a área de contratos da empresa utilizará o documento
SAJADV.PGA04 fornecido pela equipe do projeto conforme solicitação com 10 dias
de antecedência.
8. RESPONSÁVEIS PELA ADMINISTRAÇÃO DO PLANO
•
9. APROVAÇÕES
_____Diretor Unidade Justiça_____
210
Diretor Unidade Justiça – Patrocinador
13/10/2012
13/10/2012
Alteração realizada:
Alteração aprovada por:
Data da alteração:

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC FLORIANÓPOLIS CURSO

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