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Capítulo 11 INTEGRANDO SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS: LOGÍSTICA E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÕES O conceito de integração de serviços é proveniente do campo da logística e, mais especificamente, aplicado ao setor privado, onde prestadores de serviços integrados (Integrated Service Providers- ISPs) passaram a oferecer serviços que incluíam todo o trabalho necessário para a prestação de serviços aos clientes. Nesse sentido, o conceito aponta para a personalização das necessidades dos clientes e simplificação de fatores críticos que resultam na agregação de valor aos serviços. Ainda, segundo as definições, a prestação de serviços integrados pressupõe uma gestão contínua de processos, uma vez que a essa lógica também se insere a ideia de gerenciamento da cadeia de suprimentos. A gestão, dessa forma, engloba o relacionamento e o esforço de diferentes organizações em estabelecer uma conexão operacional com ganhos que envolvem a redução de custos, ampliação da capacidade de produção e recursos, especialização e potencialização das competências essenciais das organizações envolvidas. Em outras palavras, as organizações que assim se integram podem voltar seus esforços para suas atividades-fim. A ideia principal, portanto, remete à união de esforços, materializados pela integração de pessoas e recursos no tempo e no espaço para viabilização de demandas tanto das organizações quanto dos indivíduos. A extensão do conceito de logística para a administração pública tem como referenciais os modelos implementados na Austrália, Portugal, Inglaterra, e EUA, que serviram de inspiração para iniciativas adotadas em todo o mundo. O General Service Administration (GSA) norte-americano, em operação desde 1949, foi criado com a finalidade de agrupar em uma só instituição o processo de suprimento das agências federais e, assim, permitir que estas se concentrem em suas atribuições centrais e na busca de resultados finalísticos. Atualmente, o GSA contempla dois serviços: um primeiro, responsável pelo provimento de soluções referentes aos ambientes de trabalho; e um segundo, responsável pelas compras governamentais federais, permitindo ampliar o poder de compra do Governo americano e, consequentemente, reduzindo os custos envolvidos. No Brasil, a experiência de integração de serviços administrativos do Governo do Estado de Minas Gerais é pioneira, tanto para clientes internos, tratados neste capítulo, quanto para clientes externos, tratados no capítulo 14 (Simplificando as relações com a Sociedade: atendimento integrado e ouvidoria). Em um estágio inicial, foram tomadas medidas para a eficiência e geração de economias por meio da sinergia de processos e sistemas (SIAD) voltados para a gestão de suprimentos na Administração Pública, que criaram as condições para os processos afetos decorrentes da implantação da Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA) e para a criação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), principais objetos deste capítulo. Com efeito, a construção de um grande centro administrativo permitiria o estabelecimento de processos de suporte 227 capazes de gerar economia e dinamização da esfera governamental. Com a concentração das secretarias na CA, previu-se uma economia de 92 milhões de reais ao ano a partir do momento em que todos os órgãos estivessem alocados na CA1. O advento do projeto estruturador que culminou com a instalação do Governo na Cidade Administrativa integra, com destaque, o rol de inovações do amplo processo de transformação gerencial em Minas. O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) desenvolvido no âmbito do Programa Estruturador Descomplicar Minas Inova, buscará identificar as melhores práticas em termos de processos de suporte para padronização junto aos diversos órgãos. O CSC, entendido dessa forma, busca otimizar as relações Estado/Estado2 das políticas que primam pela desburocratização da máquina pública, ampliando e incrementando o modelo oferta de serviços de forma padronizada e centralizada já praticada no âmbito da gestão da Cidade Administrativa. Nesse contexto, ressalta-se a importância das ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) no suporte aos processos e serviços internos, que tendem a ser integrados de forma centralizada para então ser compartilhados. As diretrizes de governança eletrônica, também respaldadas no planejamento estratégico do Estado, conduzem desde o início à estruturação e ao aprimoramento de modelos e soluções para o funcionamento das redes de informação e comunicação. Com a integração dos serviços administrativos, as iniciativas focadas no Governo Eletrônico (eGov) na vertente Estado/Estado, compreendem inovação e otimização de sistemas para compartilhamento de informações entre os órgãos, para melhores condições de acesso aos serviços disponibilizados. A experiência do Governo de Minas Gerais no aprimoramento contínuo de processos logísticos de 2003 (menção no capítulo 10), contribuiu para a integração dos serviços administrativos. Essa experiência será tratada neste capítulo. Neste capítulo será visto também a implantação da Cidade Administrativa, incluindo-se os novos processos logísticos e demais ações que visam melhorar a eficiência da prestação de serviços administrativos, a utilização das Tecnologias da Informação e Comunicação e a contribuição da governança eletrônica para a gestão das atividades de suporte e o Centro de Serviços Compartilhados. 1 Segundo estudo realizado pela Accenture (empresa consultora contratada via processo licitatório), auditado pela BDO Trevisan, justificando econômica e operacionalmente os benefícios prometidos pelo projeto. 2 As vertentes que discutem as relações Estado/Cidadão e Estado/Empresa são abordadas no Capítulo 14. 228 11.1. A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA), localizada na Rodovia Prefeito Américo Renê Gianetti, região do Parque Estadual Serra Verde, com 1.417.140 m², o segundo maior parque de Belo Horizonte, foi idealizada na primeira geração dos processos de transformação gerencial implementados pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Desde a sua idealização, em 2003, até a concretização da relocalização corporativa, em 2011, passando pelo ano de início da sua construção, em 2007, e por sua inauguração, em 2010, a Cidade Administrativa era reconhecida como a mais ousada obra arquitetônica das últimas décadas. Certamente, essa é uma das principais marcas conferidas à sede do Governo do Estado, que também é conhecida por suas grandes estruturas. Figura 41: Complexo da Sede do Governo do Estado de Minas Gerais Fonte: Intendência da Cidade Administrativa. Os números referentes à CA indicam a grandeza do complexo onde a sede do Governo do Estado foi instalada, conforme Figura 41 e Quadro 20. O complexo com seis edificações principais está dividido em prédios que abrigam a Sede do Governo (Palácio Tiradentes), Secretarias de Estado, Órgãos e Entidades (Edifício Minas e Gerais), lojas e restaurantes (Centro de Convivência), espaço multimídia para eventos (Auditório Juscelino Kubitschek) e, futuramente, unidades de atendimento e segurança - Prédio de Serviços que abrigará o protocolo central, serviço de frota e as unidades da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) e Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais (CBMMG), responsáveis pela segurança do complexo. 229 A cidade Administrativa em números Cidade Administrativa: 804 mil m² 6 Edificações: Palácio Tiradentes, Auditório JK, Prédios Minas, Gerais, Centro de Convivência Prédio de Serviço 17.000 servidores, empregados públicos e prestadores de serviços Área construída: 265 mil m² 58 órgãos/entidades 78 elevadores 330 salas de reunião 52 refeitórios 1 Auditório 17.665 estações de trabalho 15.107 computadores Estacionamento gratuito para os servidores com 4.300 vagas Média de 2 mil visitantes por dia 11.025 telefones 1.610 pessoas na brigada de incêndio 71 contratos firmados 107 indicadores de ANS 51 lojas - alimentação e serviços Quadro 20: A Cidade Administrativa em números Fonte: Intendência da Cidade Administrativa No escopo do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, a relocalização administrativa constitui uma estratégia para adoção de padrões mais eficientes e efetivos de operação organizacional. A centralização dos órgãos e entidades da Administração Pública Direta e, parte da Indireta, na Cidade Administrativa buscou: o desenvolvimento do vetor norte da capital mineira; melhores condições de trabalho para os servidores; geração de economia aos cofres públicos; e racionalização dos serviços prestados pelo Estado com inovação dos modelos de gestão. O desenvolvimento do vetor norte da região metropolitana de Belo Horizonte decorre de ações de ordenamento econômico e social adotadas pelo Governo estadual na última década. Entre as ações precedentes à Cidade Administrativa, tem-se a construção da linha verde (rodovia MG-10), revitalização do Aeroporto Internacional Tancredo Neves em Confins e instalação do primeiro Aeroporto Industrial do país. Para tanto, o ciclo de desenvolvimento do vetor norte obteve investimentos em infraestrutura local, energia e saneamento com o objetivo de reversão do quadro de empobrecimento local. A visão para essa região da capital mineira ainda envolvia a suposição de que a construção de 230 um empreendimento como a CA poderia atrair outros investimentos públicos e privados com vistas ao seu desenvolvimento. As mudanças e os impactos provocados no vetor norte da região metropolitana não podem ser desconsiderados. Esta iniciativa de desenvolvimento regional envolveu a realização de obras viárias, revitalização de praças públicas, regularização fundiária de vilas e favelas, fomento à economia local, qualificação profissional dos moradores da região para formação de mão de obra, reforma de escolas públicas, melhoria nos postos de saúde e campos de futebol. Pesquisa de avaliação do Programa Cidade Administrativa realizada em 2010 aponta as comunidades do entorno como beneficiárias indiretas do investimento em melhorias no vetor norte. No que concerne à melhoria das condições de trabalho, a modernização promovida pela nova sede é perceptível, principalmente quanto aos aspectos de infraestrutura, padronização, integração e conveniência, a partir de ambientes que permitem conforto, adequação, colaboração e sinergia entre os servidores. De fato, a reorganização proporcionou aos servidores, a estrutura e a tecnologia adequadas ao trabalho e, consequentemente, ao alcance dos resultados. Assim como as comunidades do entorno da CA deveriam ser consideradas beneficiárias indiretas, a avaliação do Programa Cidade Administrativa também indica que os servidores públicos alocados na Cidade Administrativa são beneficiários diretos do projeto, considerando a melhoria nas condições de trabalho proporcionadas. A reestruturação elevou as condições de trabalho dos servidores, assim como a eficiência administrativa, devido, principalmente, a oportunidades de melhoria dos processos de trabalho, da comunicação e das áreas de interface. Quanto à geração de economia de recursos financeiros, a previsão era de que a CA gerasse uma economia de mais de 92 milhões de reais por ano, a partir do momento em que todos os órgãos estivessem lá realocados. Estes recursos seriam revertidos em investimentos em saúde, educação, segurança e ações sociais para a população. O Quadro 21 aponta como essa economia foi gerada já em 2011. 231 Item Gasto anual antes CA Gasto anual CA Economia (corrigido IPCA) Rede e telecomunicações + suporte técnico 57.479.736,44 28.078.023,88 29.401.712,56 Link de dados 1.529.583,45 1.100.551,11 429.032,34 Manutenção geral e de elevadores 6.149.458,47 5.069.479,08 1.079.979,39 Mensageria interna 9.738.227,18 963.709,92 8.774.517,26 Mensageria externa 4.776.332,28 7.284.326,38 (2.508.004,10) Recepção e vigilância 47.860.074,35 10.450.480,80 37.409.593,55 Reprografia e impressão 10.848.627,10 3.104.303,04 7.744.324,06 Conservação, limpeza e controle de pragas 16.477.118,86 14.610.246,73 1.866.872,13 Serviços de copeiragem 2.488.854,65 5.029.090,27 (2.540.235,62) 501.570,42 1.309.894,16 (808.323,74) Água 3.415.292,76 1.489.855,31 1.925.437,45 Energia 11.454.774,17 9.207.519,03 2.247.255,14 Aluguel 23.174.470,14 8.196.088,61 14.978.381,53 195.894.110,28 95.893.568,32 100.000.541,96 Máquinas de conveniência – Café Total Quadro 21: Economias Cidade Administrativa (2011) Fonte: Intendência da Cidade Administrativa O que se percebe é que mesmo a mudança tendo sido concluída em dezembro de 2011, já naquele ano, foi possível apurar uma economia na casa dos R$ 100 milhões. Em 2012, a economia foi de R$ 110, 9 milhões. O 232 resultado apurado, tanto em 2011 como em 2012, corresponde à diferença entre a estimativa do que seria gasto com a manutenção dos itens citados no Quadro 21, caso não tivesse ocorrido a transferência para a Cidade Administrativa no período, e a correspondente despesa no complexo. Em se tratando da racionalização dos serviços, a relocalização proporcionou mudanças radicais na dinâmica da gestão do Estado. A aproximação dos órgãos e entidades possibilitou vantagens em tecnologia, comunicação, infraestrutura e sistemas eletrônicos, facilitando a troca de informações, reduzindo gastos com recursos de comunicação e de deslocamento, tornando os processos e as rotinas de trabalho mais ágeis, confiáveis e eficientes. As formas de relacionamento com os fornecedores também foram otimizadas. As práticas de contratações e compras de bens e serviços passaram a ser realizadas segundo a gestão por resultados, por meio de monitoramento do desempenho dos fornecedores. Do ponto de vista de operações e logística, por meio da Intendência da Cidade Administrativa, o Governo passou a gerir de forma integrada recursos de alimentação, transporte, saúde e segurança, infraestrutura e manutenção, tecnologia da informação e comunicação, gestão de espaço e escritório, possibilitando mais inovação e eficiência. 11.1.1. Intendência da Cidade Administrativa O impacto da centralização dos órgãos da Administração Pública direta, e parte da indireta, em um só lugar, trouxe, como consequência, eficiência operacional e ganhos financeiros. No que concerne à eficiência do gasto público percebe-se o alcance de economias significativas. Todavia, o simples agrupamento dos órgãos governamentais não produziria os avanços apontados sem iniciativas que possibilitassem ao Governo a organização e o controle sobre os processos que envolvem cada um dos órgãos instalados na CA. Nesse sentido, a gestão do complexo em que se encontra o núcleo central do Governo de Minas foi organizada em uma Intendência, criada em 2011, cujo escopo de atuação está no Quadro 22. Todo o planejamento, coordenação e operação da CA e a execução dos processos de aquisição de produtos e de serviços inerentes à operação do empreendimento são geridos pela Intendência da Cidade Administrativa (ICA). O principal papel da ICA é a promoção de condições de trabalho adequadas à execução das políticas públicas. 233 Escopo de atuação da Intendência da Cidade Administrativa (ICA) A Intendência é responsável pelas seguintes categorias de serviços: ƒ obra, manutenção e gestão do espaço ƒ alimentação e gestão de franquias ƒ saúde do servidor ƒ segurança e recepção ƒ transporte e trânsito ƒ comunicação, eventos e entorno ƒ gestão de espaços e conservação ƒ tecnologia da informação e comunicação do complexo ƒ serviços de copeiro e garçonaria ƒ jardinagem, limpeza e controle de pragas ƒ gestão e armazenagem de documentos ƒ mensageria interna e externa ƒ reprografia e impressão ƒ mobiliário ƒ fornecimento de refeições e bebidas quentes ƒ gestão de frota de veículos ƒ gestão de estacionamento Quadro 22. Escopo de atuação da Intendência da Cidade Administrativa (ICA) 11.1.2. Gestão de Facilities e Acordo de Nível de Serviço A centralização dos órgãos públicos e a constituição da Intendência compreendem avanços no que foi idealizado para o serviço público e a gestão do Governo. O modelo de gestão da CA acompanha a gestão 234 por resultados na medida em que mensura/pactua resultados com fornecedores. A Intendência é uma grande gestora de facilities na medida em que é a responsável por fazer a administração de instalações, recursos, bens e/ou serviços que não estão no escopo da atividade-fim de uma organização, por meio dos contratos terceirizados que contam com Acordo de Nível de Serviço (ANS). Constatam-se as vantagens desse modelo na concentração de esforços nas atividades-fim da organização; otimização de instalações, processos e recursos; flexibilidade e disponibilidade de soluções customizadas; e potencialização da eficiência operacional e financeira. A carteira de facilities do Governo de Minas contempla as categorias de serviços destacadas que são geridas segundo as articulações e responsabilidades do Núcleo de Operações e Logística, que acompanha e avalia a execução e qualidade do trabalho dos fornecedores; da Diretoria de Gestão de Contratos e Convênios, que administra os contratos junto aos fornecedores, segundo indicadores e metas de serviços; e de Terceiro Independente, empresa contratada para fiscalização dos contratos com foco nos níveis de serviços e mensuração dos indicadores. Associada à gestão de facilities está a aplicação do Acordo de Nível de Serviço (ANS), que constitui sistema de avaliação objetiva e mensuração do desempenho dos serviços fornecidos ao Governo, segundo indicadores e metas de qualidade. O ANS pode ser considerado uma prática inovadora na administração pública uma vez que de modo geral não é comum a sua presença nos contratos administrativos. Na experiência do Governo de Minas Gerais, os indicadores contemplam as dimensões de desempenho, qualidade e tempo. A mensuração de desempenho proporcionada pelos indicadores de ANS objetiva melhorar a dinâmica de execução dos serviços pelos fornecedores ao vincular remuneração aos níveis de qualidade pactuados. Os indicadores de performance são ferramentas importantes para que o serviço executado seja adequado àquele que era esperado e foi contratado. O reflexo dessa medida pode ser observado na qualidade das atividades executadas e maior eficiência operacional dos fornecedores, uma vez que existem metas a serem alcançadas. Ao definir que os serviços contratados sejam avaliados de acordo com o desempenho de cada fornecedor, o Governo estabelece o mesmo conceito de gestão por resultados, aplicado junto aos órgãos da Administração Pública direta e indireta. Uma vez associadas aos resultados, as iniciativas implementadas pelo Governo de Minas por meio da Intendência da Cidade Administrativa permitem uma avaliação crítica do serviço prestado, para busca contínua de melhorias na eficiência da gestão do Estado e aprimoramento da qualidade do gasto público. Em termos operacionais, há uma redefinição da forma de contratação, que busca a gestão eficiente dos recursos materiais e a otimização do atendimento prestado pelos fornecedores. 235 No que tange à área financeira, há uma promoção da utilização eficiente e responsável dos recursos públicos, priorizando a qualidade do gasto e o aumento da produtividade. 11.1.3. O Calendário cultural e as pesquisas com servidores Além das questões relacionadas à logística e gestão de facilities, a CA também proporciona espaços de cultura, lazer, convivência e conveniência aos servidores que nela trabalham. O calendário cultural e as pesquisas de satisfação dos serviços oferecidos são uma forma de promover a qualidade destes espaços em benefício e segundo as demandas e expectativas dos servidores. O Calendário Sociocultural da Cidade Administrativa foi lançado em maio de 2011. A ação tem como objetivo proporcionar aos servidores e prestadores de serviço da CA atividades que envolvam cultura, saúde, esporte, entretenimento, educação e bem-estar. Os eventos são agendados sempre no intervalo do almoço, permitindo a participação de qualquer servidor. Para a realização das ações do Calendário Sociocultural, a Cidade Administrativa oferece espaços como o vão livre do Palácio Tiradentes, o Auditório JK, os plenários dos 9º andares dos prédios Minas e Gerais, além dos térreos e dos túneis dos dois edifícios. As atrações do Calendário sempre são divulgadas aos 17 mil servidores da CA por meio do jornal do ônibus “A caminho da CA” e pela newsletter “CA entre nós”. Pesquisas com os servidores são feitas quando se verifica a necessidade de validar algum modelo proposto ou conhecer o perfil de usuários, ou quando há exigência contratual. Sobre as pesquisas para conhecimento de demandas e perfis, destacam-se, duas realizadas em 2011. Uma cujo objetivo era conhecer o perfil da população da CA e suas principais demandas e outra com o objeto de diagnóstico da solução de alimentação da Cidade Administrativa. No que se refere a exemplos de pesquisa para fins contratuais, podese citar a pesquisa realizada bimestralmente para verificar o índice de satisfação dos usuários do restaurante do 1º andar do Centro de Convivência, pesquisa para conhecer o nível de satisfação do usuário em relação ao café fornecido na CA para subsidiar novo processo licitatório e pesquisa com os usuários do transporte fretado da Cidade Administrativa verificar sua satisfação em relação ao modelo vigente. 236 11.2. Tecnologia da Informação e Comunicação como suporte aos processos internos As diretrizes e políticas de governança eletrônica têm contribuído para a melhoria das instalações e para o aprimoramento das atividades desenvolvidas pelos diversos órgãos e entidades que se situam na CA e também fora dela, em particular no suporte ao desenvolvimento dos processos internos, padronizando a interação dos agentes e promovendo integração dos sistemas. No ano de 2008 foi instituída a nova Política de Tecnologia da Informação e Comunicação no Governo do Estado de Minas Gerais por meio do Decreto nº 44.998/2008 que estabeleceu um conjunto de objetivos, princípios e diretrizes para alinhar as ações e a utilização dos recursos de Tecnologia da Informação. Também foi criado o Comitê de Tecnologia da Informação, composto por representantes da Secretaria de Planejamento e Gestão, da Secretaria da Fazenda e da Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas Gerais (Prodemge), com o intuito de analisar as demandas de tecnologia de informação e comunicação (TIC) para evitar a duplicidade de esforços e o alinhamento com a política de TIC. A armazenagem dos dados é feita nos servidores da Prodemge que possui um ambiente que segue as melhores práticas de segurança da informação, inclusive com a estrutura de uma sala-cofre, e atende a todos os sistemas corporativos do Estado. Medidas eficientes em termos tecnológicos, operacionais e financeiros são priorizadas para fortalecimento da máquina pública, como as iniciativas da Rede IP Multisserviços e os sistemas corporativos que suportam a área-meio como o Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI/MG); o Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços (SIAD); o Sistema Integrado de Administração de Pessoal (SISAP); o Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento (SIGPLAN); o Sistema Orçamentário (SISOR) e Sistema de Gestão da Estratégia Governamental. A Rede IP Multisserviços é uma plataforma de comunicação de dados capaz de suportar serviços de voz, imagem e multimídia via tecnologia Voz por Protocolo de Internet (VoIP), criada para permitir o compartilhamento de serviços de tecnologia de informação e infraestrutura entre os 853 municípios mineiros e todos os prédios públicos estaduais, a custos reduzidos. Constitui-se, portanto, em uma iniciativa na gestão de redes no ambiente governamental que visa ampliar a conectividade do Estado na gestão de políticas públicas, elevando sua capacidade de integração às unidades públicas e criando condições para interligar municípios 237 por meio de comunicação de dados capaz de suportar serviços de voz, imagem e multimídia. A adesão à Rede IP é compulsória para os órgãos dependentes do tesouro estadual e, facultativa, para as demais entidades. Há um Comitê Gestor da Rede e uma Unidade Gestora Operacional e Contratual, a Prodemge. A Figura 42 indica a situação de abrangência da Rede IP nos municípios mineiros, no primeiro trimestre de 2013. Total de Municípios 86% Municípios com solicitações em andamento 9% 5% Municípios ainda não abrangidos Figura 42: Abrangência Rede IP Multisserviços (1º trimestre/2013) Fonte: Superintendência Central de Governança Eletrônica 2009/10 por meio da tecnologia VoIP, que proporcionou uma redução de cerca de 30% nos custos com telefonia. Os desafios para o futuro são a interligação de todos os prédios públicos do Governo (em 100% dos municípios) e a intensificação dos serviços que podem ser trafegados pela Rede IP, como a videoconferência. 11.3. Sistemas Corporativos Uma das principais diretrizes do programa de governança eletrônica é a integração entre os sistemas corporativos estaduais, visando dotar a administração pública de meios mais efetivos para planejamento, execução e controle das suas atividades da área-meio contribuindo com as informações gerenciais necessárias ao suporte das atividades finalísticas. Para tanto, pensou-se na sistematização e controle dos processos; disponibilização de base de dados e integração das informações. É válido pontuar que as atividades da área-meio exercidas pelos servidores do Governo do Estado de Minas Gerais são realizadas com o apoio dos sistemas corporativos de informações tais como o SIAFI/MG, SIAD, SISAP, SIGPLAN, SISOR e o Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental. 238 11.3.1. Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI/ MG A garantia da transparência do Governo no cumprimento de suas metas está diretamente ligada a um sistema moderno e informatizado de gestão de recursos públicos, para a evidenciação das demonstrações contábeis. O Estado de Minas Gerais conta com o Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI–MG, implantado em 1994 por meio do Decreto nº. 35.304 de 30.12.1993, de utilização obrigatória pelos órgãos do Poder Executivo Estadual, tendo como objetivo geral, buscar a gestão eficiente dos recursos públicos do Estado, mediante a integração automatizada dos processos de elaboração e execução orçamentária, administração e execução financeira, registros contábeis e gestão do patrimônio público. Para estar na vanguarda, o SIAFI–MG conta com um processo evolutivo contínuo de rotinas e procedimentos ao longo dos anos, além da integração com os outros sistemas corporativos do Estado. Destaca-se a experiência de Minas Gerais como um dos primeiros Governos a adaptar o seu sistema em 2013 às novas regras exigidas pela Secretaria de Tesouro Nacional (STN) que correspondem a convergência da contabilidade pública aos padrões internacionais. 11.3.2. Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – SIAD Desde Janeiro de 2004 todas as aquisições e contratações de bens e serviços pelos órgãos e entidades da administração pública direta e indireta, do Poder Executivo Estadual só puderam ser efetuadas através do SIAD, formado por módulos que contemplam desde a necessidade da aquisição, a realização das licitações e a gestão dos contratos e bens, conforme ilustra a Figura 43. 239 Atividades de Aquisição Atividades de Gestão Órgãos e Entidades Cadastro Geral de Fornecedores Portal de Compras Registro de Preços Catálogo de Materiais e Serviços Melhores Preços Compras Imóveis Material Permanente-Patrimônio Material de Consumo -Estoque Frota de Veículos Alienação Pregão Cotação Eletrônica de Preços Armazém de Contratos Informações Especificações de Execução de Despesas Legenda: Mainframe Web Figura 43: Principais módulos do SIAD Fonte: Superintendência Central de Recursos Logísticos e Patrimônio/SEPLAG o Sistema Integrado de Administração Financeira do Estado de Minas Gerais, o SIAFI/MG, por meio da qual foi possível tornar a utilização do sistema obrigatória. Este registro, para empenho e reforço de processos de materiais, é feito com base no quantitativo do bem a ser empenhado/reforçado que será refletido no valor total da despesa a ser registrada no SIAFI-MG. Assim como para emissão da nota de empenho, o procedimento de liquidação da despesa empenhada também se inicia no SIAD com a devida comprovação da realização da despesa mediante o registro das respectivas notas fiscais identificando os bens recebidos ou os serviços prestados. As notas fiscais tanto de bens permanentes, quanto de consumo devem ser registradas em módulos do SIAD específicos para controle desses materiais. Uma vez registrado o documento, os materiais são automaticamente incorporados ao estoque com o valor da liquidação. Posteriormente à liquidação da despesa, as ordens de pagamento para os fornecedores são processadas no SIAFI-MG. Com a utilização do SIAD, para gerenciamento e controle de todo o fluxo da aquisição e gestão de bens, serviços e obras, diversas melhorias foram identificadas e implementadas ao longo dos anos visando atender de maneira mais eficiente as demandas tanto internas (órgãos e entidades 240 do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais) quanto da comunidade externa (cidadãos e fornecedores). Entretanto, constatou-se que para atender efetivamente as melhorias identificadas, seria necessária praticamente uma reestruturação do sistema. Tal reestruturação culminou em 2009 com a implantação do novo PORTAL DE COMPRAS MG, que disponibiliza os módulos do SIAD relacionados às aquisições e no qual se destaca a ênfase em transparência dos processos, planejamento, acompanhamento e controle, com a utilização de dados do sistema para acompanhamento. 11.3.3. Sistema Integrado de Administração de Pessoal – SISAP O desenvolvimento do Sistema de Administração de Pessoal do Estado de Minas Gerais – SISAP, cujo gestor é a SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - foi estabelecido pelo Decreto N° 37.190 de 25/08/1995. A construção das funcionalidades é organizada em módulos integrados, em plataformas distintas, conforme ilustra a Figura 44. Compõem o SISAP: ingresso e desligamento, movimentações e eventos funcionais, cadastro, histórico e concessão de benefícios, Folha de Instrução de Processo de Aposentadoria, quadro de vagas, escolaridade, agenda médica, cálculo de aposentadoria e de 13º salário, assuntos previdenciários, tabelas, verbas e gerenciamento de verbas, movimentações financeiras, entidades, frequência e consolidação de dados, pensão especial e alimento, cálculo de salário-benefício, certidões, projeções salariais, líquido bancário, ordem de pagamento especial, retenção/liberação de ordem de pagamento, relatórios, integração com o SIAFI, Guias de contribuição previdenciária, Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social, Consignação, DIRF, RAIS, PASEP, rateio, informe de rendimentos; além dos módulos RHMinas, concurso público (SIGECOP) e avaliação de desempenho dos servidores (SISAD). 241 242 Portal do Servidor Agenda Médica Capacitação Armazém SISAP Consignação Assuntos Previdenciários Avaliação de Desempenho Desligamento FIPA Cálculo Proventos/Média Aposentadoria Certidão de Tempo de Serviço Formação Escolar Benefícios Agenda Médica - GAP Eventos Funcionais Agenda Médica Ingresso Movimentações Funcionais Fonte: Superintendência Central de Administração de Pessoal/SEPLAG Figura 44: Módulos integrados do SISAP Ministério do Trabalho (PASEP) Receita Federal (DIRF) SIAD Base Localidades / Pessoas SIPRO SICON/CADU GIAL (Ipsemg) SIAFI/SICAF (SEF) Concurso Público SKILLO (SEF) SERPRO (RAIS) PCNet INSS (GFIP) Bancos credenciados INFOPEN (Defesa Social) Folha Pagamento (PMMG/CBMG/ Defensoria) Destacam-se entre seus objetivos: tratar de maneira unificada as informações necessárias à Administração de Pessoal do Estado, manter uma base de dados única e compartilhada por todas as instituições da Administração Direta e Indireta, Autarquias e Fundações, aperfeiçoar a sistemática de execução do processamento da folha de pagamento do Estado e da respectiva programação orçamentária. Sua concepção foi baseada no Estatuto do Servidor Público e se propõe a efetuar e registrar todos os processos referentes à vida funcional do servidor estatutário, desde o ingresso no Estado até a aposentadoria, disponibilizando para o Estado uma poderosa ferramenta de gerenciamento de recursos humanos, tanto nos níveis operacionais quanto estratégicos, possibilitando a redução gradativa dos custos com o armazenamento e controle dessas informações. 11.3.4.Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento – SIGPlan O SIGPlan é o instrumento que organiza e integra a rede de gerenciamento do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG). O SIGPLAN foi cedido pelo Governo Federal em 2003 para que pudesse suportar o processo de gestão do PPAG 2004-2007. Desde então, o sistema passou por sucessivas adaptações de forma a atender aos processos adotados no Governo do Estado. Entre as principais modificações destacam-se: • Fixação de prazo bimestral para realização do monitoramento de todas as ações do plano; • Desenvolvimento de funcionalidades para suportar a Avaliação Anual do PPAG; • Recebimento de informações da execução financeira do SIAFI, inclusive o detalhamento regional dos investimentos; • Regionalização e municipalização de toda meta física e orçamentária das ações de Governo; • Alteração para recebimentos de inúmeras informações por upload de planilhas, como municipalização da execução; • Emissão de relatórios setoriais de status de execução dos programas e ações; • Disponibilização de relatórios de execução dos programas e ações para atendimento à Lei de Acesso à Informação; • Definição no sistema do perfil de gestor da ação, para além de gestor do programa, fato que facilitou na prestação de informações sobre o andamento dos programas; 243 • Estruturação do marco lógico do programa no sistema, que evidencia coerência ou incoerência na estruturação das políticas presentes no PPAG. O SIGPlan apresenta como um de seus principais desafios a integração das dimensões de planejamento, orçamento e gestão, municiando os gestores com instrumentos e informações indispensáveis à formalização e à concretização dos objetivos, estratégias e metas de Governo. Constitui o principal instrumento de apoio à gestão dos programas do plano plurianual, em consonância com o PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, sendo o elo fundamental entre o programa e os gerentes, os supervisores e demais agentes das execuções do programa. Fornece aos gerentes dos programas de governo os meios necessários para articular, acompanhar e controlar a execução dos programas, sendo instrumento essencial da rede de gerenciamento. Destacam-se entre seus objetivos: • possibilitar uma visão global da execução do plano plurianual, através de informações atualizadas sobre a evolução física e financeira dos programas; • transformar o planejamento e o seu monitoramento em processo dinâmico que acompanhe o ritmo acelerado das mudanças de nossa época; • melhorar a qualidade do gasto mediante o aumento da efetividade, eficácia e eficiência das ações e programas. 11.3.5. Sistema Orçamentário – SISOR O SISOR - Sistema Orçamentário tem como objetivo disponibilizar para o seu Gestor e para os seus usuários (Unidades Orçamentárias do Estado de Minas Gerais) funcionalidades que permitem, de forma integrada ao SIGPlan e SIAFI/MG: executar a tarefa de planejamento do orçamento anual; ajustar o orçamento estadual ao orçamento federal; prover as alterações necessárias para contemplar e atender a Lei de Responsabilidade Fiscal. Os dados básicos tratados pelo SISOR são os Programas de Trabalho, também chamados de Funcional Programática, as fontes de receita detalhadas para cada órgão participante dos orçamentos fiscal e de investimento do Estado e o detalhamento das despesas previstas. 11.3.6. Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental O Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental do Governo do Estado de Minas Gerais representa um importante marco no aprimoramento do modelo de gestão do Estado. A nova 244 ferramenta integra, numa única plataforma, informações relacionadas ao planejamento, execução, monitoramento, avaliação e revisão da estratégia governamental. Os benefícios são amplos, relacionados com a maior transparência e eficiência em torno da execução e acompanhamento da estratégia, bem como com o incremento de produtividade e melhoria do processo decisório. Os principais benefícios a serem percebidos pelos diferentes usuários são: • Efetiva gestão da estratégia governamental; • Acompanhamento intensivo descentralizado e adequado fluxo de informações gerenciais; • Maior transparência das ações; • Aumento da qualidade das informações e relatórios gerenciais; • Melhoria qualitativa da intervenção das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (menos operacional, mais estratégica); • Maior velocidade da informação e da tomada de decisão; • Maior uniformidade metodológica no Governo (facilidade do aprendizado). A integração entre sistemas, processos e informações vem avançando nos aspectos de planejamento, monitoramento, avaliação e transparência. Dessa forma, percebe-se que as ferramentas tecnológicas integradas, juntamente com, a gestão dos processos de negócio, têm permitido que a experiência de modernização administrativa em Minas Gerais se torne uma referência. Estabelece-se como desafio para os próximos anos o aprimoramento da integração dos processos administrativos que possibilite para os usuários, maior flexibilidade e agilidade na execução das suas atividades e para os gestores, informações gerenciais para suportar tomadas de decisões. 11.4. Centro de Serviços Compartilhados A implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) envolve a junção de processos de suporte e atividades não estratégicas em uma organização separada, que, por sua vez, tratará esses processos e atividades como o centro do próprio negócio. Dessa forma, combina a padronização de processos administrativos com canais de atendimento de fácil acesso, qualidade gerenciada e custos competitivos, agregando ganhos de escala e eficiência, à excelência de serviços públicos. 245 O CSC atende a seus clientes (órgãos reguladores, governos, funcionários, fornecedores etc.) através de um atendimento estruturado (Central de Atendimento) segregado da produção contínua (Grupos Operacionais). O relacionamento com os clientes é mediado por Acordos de Nível de Serviço, implementados com vistas a garantir a potencialização do desempenho organizacional. A Figura 45 ilustra o esquema operacional de um CSC. O Centro concentra um conjunto de processos organizacionais em uma unidade de negócio, a qual possui estrutura gerencial específica, criada para promover eficiência, economia e valor para todos os envolvidos. Políticas Diretrizes Regras de Negócios Corporativo EXEMPLO Clientes Órgãos Reguladores /Governos Corporativo CSC ANS (Acordo de Nível de Serviço) Requisição ao Pagamento Pedido ao Recebimento Funcionários Fechamento ao Reporte Fornecedores Admissão ao Desligamento Unidades de Negócio ... ANO (Acordo de Nível Operacional) Operação de TI Gestão de serviços Figura 45: Exemplo de Modelo Operacional de um CSC Fonte: Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional/SEPLAG A governança é fundamental na etapa de implantação do Centro, assim como no desenvolvimento e consolidação da prática. A manutenção dos níveis adequados de serviços requer constantes monitoramentos. No Governo de Minas, a iniciativa de implementação do CSC encontrase em fase inicial de implantação, finalizado o diagnóstico, atestando a sua viabilidade e verificando as similaridades processuais, as melhores práticas para compartilhamento e a força de trabalho envolvida em cada processo e o desenho do modelo futuro. Entre os principais macroprocessos envolvidos tem-se: a execução de despesas; gestão de compras; gestão de estoques; gestão de patrimônio; gestão de repasse de recursos de saída; gestão de viagens a serviços; e gestão de facilities. 246 O passo seguinte envolverá, já na fase de implantação, a padronização dos serviços para todos os órgãos e entidades do Executivo Estadual lotados na Cidade Administrativa, com um controle centralizado, permitindo maior integração, eficiência e redução dos gastos. O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) representa um passo adiante na integração dos serviços administrativos em Minas Gerais. O Centro conta com 40 órgãos e entidades instalados na Cidade Administrativa. A metodologia de compartilhamento prevê soluções para as seguintes disfunções: fragmentação e inconsistência de processos e informações centrados em cada secretaria; redundância, incompatibilidade, alto custo e rigidez tecnológica; e comprometimento e acesso limitado à informação. Os desafios, assim, compreendem a gestão da mudança, inclusive de cultura organizacional, uniformização dos processos e consolidação dos canais de acesso com flexibilidade, atendendo as peculiaridades e adaptação tecnológica. Os desafios, no entanto, são motivados pela busca por excelência no atendimento às necessidades da sociedade e do próprio Estado; padronização e garantia de eficiência dos processos e serviços administrativos; possibilidades de melhor alocação de pessoas e recursos; e mensuração ágil e precisa do desempenho da máquina pública para elevar sua capacidade de gestão. Espera-se, dessa forma, permitir aos órgãos e entidades concentrarem maior esforço na sua atividade fim, aumentar a produtividade e otimização das rotinas de trabalho; diminuir retrabalhos; padronizar e simplificar processos; melhorar o fluxo de informações entre as áreas administrativas; e propiciar a especialização dos servidores em suas áreas de atuação com capacitação e treinamento contínuos. 11.5. Entrega com qualidade O novo modelo de gestão de facilities, incluindo-se os Acordos de Nível de Serviço, tem proporcionado uma melhor gestão das atividades de suporte e, por conseguinte, mais foco nas atividades finalísticas. A implantação de políticas de governança eletrônica nos processos de suporte também caminha nesta direção. As práticas implementadas pelo Governo mineiro na integração dos serviços administrativos contribui para melhorar a qualidade do gasto e elevar a eficiência das entregas, possibilitando a redução de gastos com a máquina pública e economias para futuros investimentos setoriais. O maior beneficiário direto da construção da Cidade Administrativa, sobretudo pelo desafio e resultados alcançados até o momento, é a própria Administração Pública Estadual, dado que promove reduções de despesas operacionais e ganhos de produtividade. Conforme 247 apontado na avaliação executiva do projeto que orientou a CA, os servidores, as comunidades do entorno e os cidadãos mineiros em geral são beneficiários indiretos do projeto, tendo em vista que passam a contar com serviços mais eficientes e com a possibilidade de novos investimentos decorrentes das economias alcançadas. A CA também propicia um espaço de interlocução entre os órgãos e entidades da Administração Pública Estadual, promovendo uma cultura multissetorial e aprimorando a coordenação das ações governamentais. O principal desafio enfrentado, no entanto, é a mobilização e sensibilização da corresponsabilidade das despesas junto aos órgãos. Ressalta-se que a adoção da gestão de facilities e da ferramenta de ANS pressupõe a utilização de indicadores de desempenho, os quais permitem a redução de custos e aprimoramento da eficiência operacional. Assim, salienta-se que o CSC, ao inovar no âmbito da administração pública brasileira, agregará valor ao serviço público e simplificará as rotinas de trabalho. Dessa forma, permite, sobretudo, que os órgãos e entidades governamentais concentrem suas ações nos aspectos estratégicos das operações, na medida em que atividades consideradas secundárias são centralizadas. Por fim, cabe salientar que um desafio importante que já vem sendo enfrentado pelo Governo é a integração das bases de dados e sistemas que utiliza. Para contornar esse problema, o modelo de integração dos sistemas corporativos em implantação no Governo de Minas tem se baseado na lógica de gestão por processos. O objetivo desse modelo é alcançar um nível ideal de integração entre os sistemas de informações gerenciais e de serviços, conferindo maior suporte à tomada de decisão e às atividades de cada área que beneficiará os usuários do sistema e contribuirá sobremaneira para a otimização dos processos internos do Governo e para a utilização dos seus sistemas pelos usuários finais. Bibliografia Consultada BERGERON, B. Essentials of shared services. New Jersey: John Wiley, 2003. BOWERSOX, D J; CLOSS, D. J; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. COELHO, R. R.. Modelo de gestão de mensuração de nível de serviço para processos de suprimento em centros de serviços compartilhados no âmbito da administração pública. 138f. Dissertação [Mestrado] – Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2010. FARIA, B. S. Estrutura física do ambiente de trabalho sob a ótica da eficiência e do controle: a percepção dos servidores sobre a Cidade Administrativa 248 de Minas Gerais. Monografia (Graduação em Administração Pública) – Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, 2010. FERREIRA, F. P.. Gestão de Facilities: estudo exploratório da prática em empresas instaladas na região metropolitana de Porto Alegre. 152f. Dissertação [Mestrado] – Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2005. MINAS GERAIS. Decreto n. 45.713, de 29 de agosto de 2011. Dispõe sobre a organização da Intendência da Cidade Administrativa. 2011. 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