PAO para 2015 - Metro - Transportes de Lisboa

Transcrição

Plano de atividades e orçamento
2015
(março-2015)
Índice
INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................................3
ENQUADRAMENTO ............................................................................................................................................4
EVOLUÇÃO HISTÓRICA .......................................................................................................................................6
MISSÃO, VISÃO E VALORES ................................................................................................................................7
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................................................8
PLANO DE ATIVIDADES PARA O ANO 2015 ........................................................................................................9
1.
PROCURA E OFERTA ............................................................................................................................. 11
1.1. Procura ................................................................................................................................................. 12
1.2. Oferta ................................................................................................................................................... 13
2.
PLANO COMERCIAL E MARKETING ....................................................................................................... 15
3.
MANUTENÇÃO ..................................................................................................................................... 20
4.
QUALIDADE DE SERVIÇO ...................................................................................................................... 22
4.1. Segurança de Pessoas e Bens ............................................................................................................... 23
4.2. Gestão da Qualidade e Ambiente ........................................................................................................ 25
4.3. Eficiência Energética............................................................................................................................. 26
5.
EMPREENDIMENTOS – EXPANSÃO E MODERNIZAÇÃO DA REDE ........................................................ 27
5.1. Plano de Expansão – Horizonte para 2015........................................................................................... 27
5.2. Outros trabalhos em curso ................................................................................................................... 29
6.
GESTÃO DE RECURSOS ......................................................................................................................... 33
6.1. Recursos Humanos ............................................................................................................................... 33
6.2. Sistemas de Informação ....................................................................................................................... 41
6.3. Auditoria Interna e Gestão do Risco .................................................................................................... 43
6.4. Contratação Pública ............................................................................................................................. 45
6.5. Património imobiliário.......................................................................................................................... 46
7.
RESPONSABILIDADE SOCIAL ................................................................................................................. 47
8.
REPRESENTAÇÃO INTERNACIONAL ...................................................................................................... 48
9.
ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE NOS DOMÍNIOS ECONÓMICO, SOCIAL E AMBIENTAL ............... 51
10. CONTRATO DE GESTÃO ........................................................................................................................ 54
11. TABLEAU DE BORD: 2015-2017 ............................................................................................................ 55
12. PROGRAMAS COMUNITÁRIOS 2014-2020 ........................................................................................... 56
13. GESTÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA ................................................................................................... 57
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INTRODUÇÃO
O presente documento constitui o Plano de Atividades e
Orçamento (PAO), no qual são estabelecidas as principais
linhas de atuação do METROPOLITANO DE LISBOA, para o
ano de 2015, enquadradas nas orientações tutelares e
refletidas no Orçamento do Estado.
Para que a Empresa possa melhorar permanentemente o
serviço público que presta, é necessário planear
devidamente as suas atividades e afetar os recursos
necessários, numa base realística que se ajuste ao novo
paradigma de vida e de mobilidade dos Clientes.
O Governo, com o objetivo de dotar os titulares da função acionista de informação normalizada e eficaz que permita o
acompanhamento da atividade das empresas do setor empresarial do Estado, actualizou o quadro legal aplicável, plasmado
no Decreto-Lei n.º 133/2013, de 3 de outubro, alterado no seu artigo 29º, por via do disposto no art.º 20º da
Lei n.º 75-A/2014, de 30 de setembro.
No âmbito deste novo quadro legal, o ML elaborou o presente PAO para 2015, que abrange as atividades de negócio, de
suporte, as decisões de investimento e os indicadores de monitorização da sua atividade. Naturalmente que as decisões e
ações nele materializadas devem sempre ser transparentes para todos os Stakeholders, em especial, para o Cliente, que é o
enfoque da atividade da Empresa.
O envolvimento de todos os colaboradores neste planeamento é essencial, pelo que caberá a toda a estrutura hierárquica
da empresa difundir o planeamento das atividade previstas no presente Plano, o qual servirá também de base à permanente
monitorização do desempenho da Empresa.
3
ENQUADRAMENTO
À administração conjunta do METROPOLITANO DE LISBOA e da CARRIS, foi cometida, nos termos do estipulado no DecretoLei n.º 98/2012, de 3 de maio, prioritariamente, a missão de concretização dos objetivos definidos no PET - Plano Estratégico
de Transportes, aprovado pela Resolução do Conselho de Ministros n.º 45/2011, de 10 de novembro, para o transporte
urbano na Área Metropolitana de Lisboa, ou seja e em traços gerais, desenvolver e concretizar o processo de integração
operacional das duas empresas, bem como estudar e preparar o modelo de abertura à exploração, por entidades externas,
dos serviços de transporte prestados por estas empresas.
O Plano Estratégico dos Transportes e Infraestruturas (PETI 3+) estabeleceu, em abril de 2014, o início da segunda fase das
reformas preconizadas para este setor, reafirmando, uma vez mais, a abertura a entidades terceiras das atividades de
operação e exploração dos serviços públicos de transporte de passageiros prestados por empresas públicas nas áreas
metropolitanas de Lisboa e do Porto, nos casos em que essas entidades se revelem mais eficientes na referida prestação.
Neste contexto, o Conselho de Administração tem vindo, desde o início das suas funções, em agosto de 2012, a promover,
numa lógica de gestão integrada METROPOLITANO DE LISBOA/CARRIS, a consolidação e o desenvolvimento da qualidade do
serviço de transporte público que é prestado em Lisboa, nos seus diferentes modos – elétrico, autocarro e metropolitano –,
de modo a reforçar a complementaridade modal e a intermodalidade, tendo em vista a obtenção de importantes ganhos de
eficiência e de produtividade, em ambas as empresas.
A este propósito, importa acrescentar que as leis do Orçamento do Estado, para os anos 2012, 2013 e 2014, determinaram
para o setor empresarial do Estado várias medidas, visando a redução de gastos e o aumento da respetiva eficiência
económica, as quais têm vindo a ser naturalmente cumpridas, conforme a melhoria gradual, mas consistente, do resultado
operacional da Empresa.
De referir que o Plano de Atividades e Orçamento 2015, designadamente as previsões económico-financeiras e os níveis de
investimento nele contidos, têm como pressuposto a continuidade do negócio, assente no modelo de organização e de
funcionamento que, atualmente, existe no ML.
Continua, por isso, a ser objetivo prioritário METROPOLITANO DE LISBOA para 2015 tornar a sua atividade mais eficiente a
vários níveis e, por conseguinte, financeiramente sustentável, continuando a assegurar que o serviço público prestado pela
mesma responda aos níveis de qualidade exigidos a uma empresa prestadora de um serviço com a importância do serviço de
transporte público de passageiros na cidade de Lisboa.
No próximo ano, o METROPOLITANO DE LISBOA prosseguirá, conjuntamente com a CARRIS, a consolidação do processo de
reestruturação e integração operacional, no quadro de uma administração e gestão comuns, que se estenderá também às
empresas TRANSTEJO e SOFLUSA, naquele que será um novo desafio para todos os colaboradores das quatro empresas,
bem como das respectivas empresas subsidiárias.
4
O METROPOLITANO DE LISBOA vai adotar, a partir de 1 de janeiro de 2015, uma nova metodologia de determinação e de
cálculo da sua procura assente nas validações registadas pelo seu sistema de bilhética por força do regime estabelecido no
artigo 6º da Portaria n.º 241-A/2013, de 31 de julho, que regula o sistema de passes intermodais e as condições de
disponibilização destes títulos de transporte na AML, bem como as regras relativas à respetiva compensação financeira dos
operadores de transporte coletivo regular de passageiros da AML por parte do Estado. Com efeito, nos termos desta norma,
estabelece-se que as regras de cálculo de compensações financeiras e de repartição de receitas, entre operadores, são
efetuadas com base nos dados das vendas e das validações efetuadas pelos passageiros, no sistema de bilhética sem
contato, e fixadas por despacho dos membros do Governo responsáveis pelas áreas das finanças e dos transportes.
Esta nova metodologia, que o Plano de Atividades e Orçamento já reflete nas previsões para 2015, dará um contributo
decisivo para a transparência da informação, uma vez que acabará, com a subjetividade dos atuais critérios assentes em
estimativas de cálculo, nem sempre com total adesão à realidade.
Por outro lado, a reestruturação económico-financeira em curso, desde 2011, nas empresas do setor empresarial do Estado,
nas quais o ML se integra, permitiu, na maior parte destas empresas uma redução da compensação financeira atribuída pelo
Estado como contrapartida pela prestação do serviço público de transporte, consubstanciada no pagamento de
Indemnizações Compensatórias (IC),
Adicionalmente, o lançamento do processo de concessão da operação da Empresa a outras entidades, que deverá
concretizar-se em 2015, contribuirá, também, para a não atribuição da indemnização compensatória, o que exigirá da parte
do ML um esforço adicional na implementação de medidas suplementares e de ações inovadoras, no âmbito da sua
atividade, com vista ao aumento da receita operacional, de modo a compensar, pelo menos parcialmente, as IC’s não
auferidas.
Neste contexto, durante o ano de 2015, o ML reforçará as suas ações de fiscalização e procederá à rentabilização do seu
património imobiliário, bem como adoptará um conjunto de medidas na área operacional tendentes a conferir uma maior
eficiência ao sistema de controlo de validações, com o consequente aumento das receitas da Empresa.
Por outro lado, a transferência para a Autoridade Tributária e Aduaneira da responsabilidade pela cobrança das coimas
resultantes das infrações detetadas nos utilizadores do Transporte Público, resultante da recente alteração legislativa à Lei
n.º 28/2006, permitrá introduzir uma eficiência acrescida na respetiva cobrança e, por essa via, um aumento da receita
operacional.
Em qualquer caso, o ML tem plena consciência de que a sustentabilidade financeira da sua atividade está muito
dependente, quer do aumento das receitas operacionais obtidas, as quais estão, sobretudo, dependentes do aumento da
procura, quer da continuação da redução dos seus gastos operacionais, a qual só será possível assente num aumento
consistente dos seus níveis de eficiência e de produtividade.
O orçamento apresentado no presente Plano de Atividades e Orçamento foi elaborado de acordo com o Orçamento de
Estado para 2015 aprovado, na Assembleia da Republica, em 25 de novembro de 2014.
5
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
O Metropolitano de Lisboa (ML) resultou da nacionalização, em 1975, da Sociedade Metropolitano de Lisboa. S.A.R.L.,
operada pelo Decreto-Lei n.º 280-A/75, de 5 de junho.
Em 1978, por força do Decreto-Lei n.º 439/78, de 30 de dezembro, passou a constituir uma empresa pública com a
denominação de Metropolitano de Lisboa, E.P..
Em 26 de junho de 2009, através do Decreto-Lei n.º 148-A/2009, foi alterado o regime jurídico aplicável ao ML, tendo sido
aprovados novos estatutos e conferida a natureza de entidade pública empresarial (E.P.E.), dotada de autonomia
administrativa e financeira e de património próprio. A Empresa passou então a ser denominada como Metropolitano de
Lisboa, E.P.E..
O “Plano Estratégico dos Transportes – Horizonte 2011-2015”, aprovado pela Resolução do Conselho de Ministros n.º
45/2011, de 10 de novembro, veio prever a constituição de uma entidade denominada “Transportes de Lisboa, E.P.E.”,
resultante da fusão do ML, E.P.E. com a a Companhia Carris de Ferro de Lisboa, S.A. (CARRIS).
No seguimento desta orientação programática o Governo decidiu nomear uma administração conjunta para ambas as
empresas, tendo para tal estabelecido, no Decreto-Lei n.º 98/2012, de 3 de maio, o regime de acumulação de funções dos
membros executivos dos Conselhos de Administração das duas empresas.
Em agosto de 2012, foram nomeados os titulares dos novos Órgãos Sociais, para o mandato 2012/2014, com a
particularidade de serem comuns ao METROPOLITANO DE LISBOA e à CARRIS.
Em 29 de outubro de 2014, foi aprovada, por força do Decreto-Lei n.º 161/2014, a extensão do regime de acumulação de
funções dos membros executivos dos conselhos de administração do Metropolitano de Lisboa, E.P.E. e, da Companhia de
Carris de Ferro de Lisboa, S.A., às empresas Transtejo, S.A. e Soflusa – Sociedade Fluvial de Transportes, S.A..
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MISSÃO, VISÃO E VALORES
O Metropolitano de Lisboa, E.P.E. (ML) é uma entidade pública empresarial com personalidade jurídica, dotada de
autonomia administrativa e financeira e de património próprio.
MISSÃO
Prestar um Serviço de Transporte Público de Passageiros, em modo metro, orientado para o cliente, promovendo a
mobilidade sustentável.
VISÃO
Ser o operador de transporte público estruturante e garante da mobilidade urbana de Lisboa, segundo os melhores padrões
de qualidade, segurança e eficácia económica, social e ambiental.
VALORES
Inovação e Desenvolvimento
Procura contínua de novos serviços e produtos, assentes na evolução tecnológica ao serviço do cliente.
Responsabilidade
Ambiental: ao nível do rendimento energético e garantia da proteção ambiental, decorrentes da atividade
desenvolvida;
Social: ao nível da mobilidade daqueles que se deslocam na Área Metropolitana de Lisboa
Económica: garantia da sustentabilidade da empresa, numa perspetiva empresarial e laboral.
Qualidade
Através da criação de valor e utilidade do serviço ao cliente.
Rigor e Integridade
Promoção de práticas exigentes do ponto de vista da ética e dos comportamentos, quer em termos
empresariais, quer em termos individuais, enquanto Organização que se rege por princípios de
honestidade, transparência, iniciativa social e responsabilidade ambiental;
Cumprimento de processos rigorosos como suporte do serviço prestado, garantindo a sua fiabilidade e
confiança.
Competência e Segurança
Manter e reforçar a imagem e credibilidade da Empresa como fator de afirmação externa e interna;
Garantir a segurança integrada de pessoas e bens.
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para permitir que o ML cumpra exemplarmente a sua missão e materialize a sua Visão, foram definidos sete objetivos
estratégicos:
SEGURANÇA
Minimizar o risco de transporte de forma a assegurar a proteção dos clientes, prestadores de serviço e colaboradores e
minimizar o impacto no meio ambiente.
CLIENTE
Assegurar um serviço que satisfaça as expectativas dos clientes, ponderando a maior diversidade geográfica dos pontos de
interesse e dos motivos de deslocação, em consequência da maior dispersão das atividades no espaço geográfico, para
deste modo fomentar a atratividade do sistema de TP.
COLABORADORES
Envolver todos os colaboradores, incutindo o sentimento de pertença à organização, bem como promover o
desenvolvimento dos seus recursos humanos.
ATIVOS
Garantir a eficácia e a eficiência dos ativos, garantindo a sua manutenção e a sua fiabilidade.
CRESCIMENTO
Criar condições para a atratividade do serviço, passando por uma oferta que satisfaça as necessidades dos seus clientes
(atuais e potenciais).
SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA
Assegurar o equilíbrio económico-financeiro da empresa.
PROMOÇÃO DA MARCA “TRANSPORTES DE LISBOA”
Garantir a intermodalidade entre os dois modos de transporte, metropolitano e rodoviário, de modo a adequar as novas
formas de gestão e de estratégia do nosso negócio às alterações que vivemos na nossa sociedade, com estruturas sociais
que afetam o nosso tipo de vida e de mobilidade.
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PLANO DE ATIVIDADES PARA O ANO 2015
Em 2015 prevê-se, num contexto de franca inversão do ciclo económico que se tem vindo a verificar, uma retoma gradual
do crescimento e do emprego, com consequências naturalmente muito benéficas para a actividade e sustentabilidade do
METROPOLITANO DE LISBOA.
Neste quadro, e no próximo ano, o METROPOLITANO DE LISBOA prosseguirá, conjuntamente com a CARRIS, à consolidação
do processo de reestruturação e integração operacional, no quadro de uma administração e gestão comuns, que se
estenderá também às empresas TRANSTEJO e SOFLUSA.
Assim, será dada especial atenção à manutenção de elevados níveis de qualidade da oferta, reforçando a perspetiva
sistémica de uma rede urbana, ainda que operada por quatro empresas, evidenciando uma melhor articulação entre as
quatro redes, quer no plano operacional, quer no comercial e tarifário, quer, ainda, no domínio do marketing.
O ML vai continuar a apostar na procura de formas inovadoras de fidelização e de captação de novos clientes, bem como
de reforço do combate à fraude na utilização do transporte público.
Ao mesmo tempo, em 2015, vão prosseguir as ações de redução dos gastos e de aumento da produtividade, de modo a
acomodar a redução do apoio financeiro do Estado, num cenário de redução de indemnizações compensatórias, condição
indispensável para a sustentabilidade económica e financeira da Empresa.
Será, também, preocupação do METROPOLITANO DE LISBOA preservar e consolidar o equilíbrio do tecido social na
empresa, reforçando o clima de diálogo e de concertação indispensáveis ao seu normal funcionamento.
Este PAO pondera, também, um conjunto de pressupostos estabelecidos no âmbito do novo quadro legal e contratual da
prestação do serviço público, designadamente no tocante ao quadro jurídico estabelecido no Decreto-Lei n.º 175/2014,de
5 de dezembro (que estabelece o quadro jurídico geral da concessão de serviço público de transporte por metropolitano
de passageiros na cidade de Lisboa e nos concelhos limítrofes da Grande Lisboa, sem prejuízo da manutenção da
concessão atribuída ao ML), que se revela mais consentâneo com a realidade atual da prestação do serviço público de
passageiros.
Com este novo enquadramento legal da actividade e da administração da Empresa, prevê-se, a partir de 2015, o reforço da
otimização de soluções no âmbito operacional das quatro empresas atrás referidas, conferindo-lhe, ao mesmo tempo,
uma orientação centralizada e gerando os necessários consensos à boa consecução das atribuições que lhes estão
legalmente cometidas no quadro de uma fusão futura.
Em suma, assegurar a sustentabilidade do METROPOLITANO DE LISBOA, bem como a sua capacidade para continuar a
atuar, de forma ativa, na mobilidade de Lisboa e da sua área metropolitana envolvente, são, afinal, os desafios principais
que, em 2015, a empresa terá que enfrentar com confiança, dedicação e profissionalismo.
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Em síntese, o Plano de Atividades e Orçamento, para 2015 assenta nas seguintes linhas de orientação:
Início do processo de gestão conjunta METROPOLITANO DE LISBOA / CARRIS / TRANSTEJO / SOFLUSA;
Prossecução, com a CARRIS, dos trabalhos técnicos, financeiros e jurídicos necessários a que o acionista possa
concretizar o processo de concessão do respetivo serviço público a entidades terceiras;
Reforço do combate à fraude na utilização do transporte público;
Nova contagem dos passageiros pelas validações;
Prossecução do plano de redução de gastos, com vista à manutenção de um EBITDA positivo;
Inexistência de Indemnização Compensatória;
Captação de receitas do património imobiliário;
Captação de fundos comunitários no Programa Comunitário 2014-2020;
Aposta nas novas formas de comunicação com os clientes (APPS, redes sociais, …);
Centralização dos serviços no Complexo de Carnide;
Desmaterialização de processos e de serviços, dando resposta a necessidades de simplificação e de modernização
administrativa de processos, de facilitação na relação com os utentes e de melhoria da qualidade dos serviços
prestados.
Disponibilização de serviços online e de novas tecnologias de informação, exigindo maior atenção às questões da
divulgação e de info-exclusão e de baixa literacia digital, em especial na camada mais idosa da população, para a
melhoria do acesso dos cidadãos aos serviços e melhorando a sua eficiência e a sua eficácia.
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1. PROCURA E OFERTA
Estratégias de maximização das receitas mercantis
A crise financeira internacional teve repercussões económicas na zona euro, o que naturalmente se refletiu, nos últimos
anos, na economia nacional e nos seus agentes de atividade, em especial no sector dos transportes públicos. Com efeito,
face a esta envolvente conjuntural e aos seus efeitos nocivos na dinâmica do tecido empresarial, no caso em particular do
Metropolitano de Lisboa, foi inevitável a restruturação de serviços e operações visando essencialmente a obtenção de um
equilíbrio económico-financeiro ao nível da receita vs custos.
Estas medidas sustentáveis de planeamento tático e operacional , deveram-se essencialmente aos fenómenos económicos e
sociais associados a esta realidade, em concreto a desvalorização dos salários e consequente redução do poder de compra, o
aumento dos impostos e da inflação, e acima de tudo o aumento dos níveis de desemprego que se situaram entre os 12,7%
e 16,2% entre 2011 e 1013 respetivamente, que culminaram efetivamente numa elevada quebra da procura de transporte
público, nomeadamente no metropolitano de Lisboa, entre 1% e 12%, respetivamente.
No entanto, atualmente e sinónimo dos indicadores económicos e respetivo cenário de recuperação económica que se tem
vindo a assistir ao longo do último ano de atividade, em termos de valores acumulados, o nível da procura de passageiros
tem-se revelado como promissor esperando-se um aumento da procura em cerca de 3% no final do presente ano, o que
contribuirá, então, para o restabelecimento futuro dos níveis de serviço a prestar ao cliente.
Nesse sentido, e considerando o atual panorama, é estratégia para os próximos anos, um acentuar de politicas comerciais
segmentadas que visem, por um lado, a concreta fidelização dos atuais clientes, como também a captação de novos,
atualmente utilizadores do transporte individual. Esta última estratégia entende-se como fundamental a curto/médio prazo,
uma vez que a atual “economia verde” é a redução progressiva da acumulação de contaminantes atmosféricos oriundos
sobretudo dos veículos motores que circulam nas grandes cidades e como tal a implementação de políticas que diminuam
ou restrinjam a utilização de automóveis nas cidades.
A par das políticas comerciais que visam, no futuro, o atual e potencial cliente, entende-se ser fundamental para os
próximos anos, a par das sinergias que se têm vindo a realizar com parceiros estratégicos, intensificar o objetivo de
promover projetos/iniciativas que contribuam para o aumento das receitas complementares, para o bem-estar dos nossos
clientes e acima de tudo para melhorar o nível de mobilidade na cidade de lisboa, como é o caso da disponibilização do
sistema de WIFI e do TOMI (ecrãs interativos) na rede de exploração.
Quadro 1 – Previsão de receitas
RECEITAS
(Valores com IVA)
Receitas de títulos de transporte
Receitas totais (inclui as
comparticipações de passes)
(1)
Previsão
Estimativa
2015
2014
Execução
2013
2012
2011
89.863.171 €
86.246.978 €
80.582.734 €
80.723.744 €
64.927.293 €
91.976.917 €
88.365.812 €
82.004.062 €
82.876.001 €
68.106.735 €
(1) Para o objetivo do ano 2015 considerou-se a verba de 2.113.746€, correspondente à comparticipação de passes (com IVA),
carregada na DGO.
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1.1.Procura
O Orçamento para 2015 e face à estimativa final do ano de 2014
(calculada com base no real acumulado a outubro do corrente ano)
prevê-se um crescimento de 1,2%, conforme se pode verificar no
quadro seguinte:
Quadro 2 – Plano da Procura
Estimativa
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
Passageiros com título pago
123.765.826
125.260.207
Passageiros transportados
133.740.924
135.347.475
PROCURA
Nota: Previsão de passageiros baseado nas validações.
O Orçamento de Receita de títulos de transporte para 2015 é o seguinte:
Quadro 3 – Orçamento de Receitas de títulos
RECEITAS
(Valores com IVA)
Estimativa
Ano 2014
Receitas de títulos de transporte
Receitas totais (inclui as
comparticipações de passes)
(1)
Objetivo
Ano 2015
86.246.978
89.863.171
88.365.812
91.976.917
(1) Para o objetivo do ano 2015 considerou-se a verba de 2.113.746€,
correspondente à comparticipação de passes (com IVA), carregada na DGO.
Quadro 4 – Plano da Procura e Orçamento de Receitas de Títulos
Un.
Estimativa
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
n.º
133.740.924
135.347.475
Passageiros x km
n.º
644.764.995
653.051.568
€
88.365.812
91.976.917
n.º
0,661
0,680
PROCURA
Receitas totais (c/IVA)
Receita média por passageiro
12
1.2.Oferta
O Plano Operacional de Oferta consiste num plano de organização e produção de oferta de forma a satisfazer a procura
estimada para cada período, garantindo as condições de eficácia, comodidade, rapidez e segurança.
Quadro 5 – Plano da oferta de transporte
Estimativa
Ano 2014
OFERTA
Carruagens x km
(Circulações com passageiros)
Lugares x km
Objetivo
Ano 2015
22.050.000
22.001.944
2.822.400.000
2.816.248.841
Quadro 6 – Plano da Oferta para 2015 (por trimestre)
Ano 2015
Indicadores
Un.
Linha Azul
Carruagens x km
(circulações com
passageiros)
Linha Amarela
Linha Verde
n.º
Linha Vermelha
Total
n.º
Linha Azul
Linha Amarela
Lugares x km
Linha Verde
n.º
Linha Vermelha
Total
n.º
Linha Azul
Linha Amarela
Comboios x km
Linha Verde
n.º
Linha Vermelha
Total
n.º
Linha Azul
Linha Amarela
Circulações
Linha Verde
n.º
Linha Vermelha
Total
Horas de condução
Quilometros pagos (comboios x km)
1º trim.
2º trim.
3º trim.
4º trim.
Total
1.759.910
1.766.175
1.662.299
1.808.044
6.996.428
1.499.929
1.506.153
1.463.329
1.540.949
6.010.361
882.355
878.391
888.222
904.430
3.553.399
1.336.076
1.344.660
1.389.599
1.371.422
5.441.756
5.478.270
5.495.379
5.403.450
5.624.845
22.001.944
225.268.454
226.070.412
212.774.316
231.429.627
895.542.808
191.990.968
192.787.642
187.306.138
197.241.431
769.326.179
112.941.496
112.433.987
113.692.474
115.767.091
454.835.048
171.017.698
172.116.468
177.868.680
175.541.960
696.544.806
701.218.617
703.408.508
691.641.607
719.980.109
2.816.248.841
352.641
355.355
338.923
361.149
1.408.067
304.031
306.482
299.768
311.393
1.221.673
294.118
292.797
296.074
301.477
1.184.466
282.163
285.024
289.475
288.680
1.145.342
1.232.952
1.239.658
1.224.240
1.262.698
4.959.549
27.770
27.984
26.702
28.440
110.896
30.070
30.261
28.045
30.816
119.192
32.936
32.788
33.155
33.760
132.639
27.140
27.414
27.848
27.768
110.170
n.º
117.916
118.447
115.750
120.784
472.897
horas
53.188
53.592
52.127
54.492
213.400
1.254.964
1.265.268
1.244.389
1.285.308
5.049.929
km
13
Projetos a desenvolver
Para o ano de 2015, a Exploração Operacional prevê dar
continuidade ao projeto “PLAGO”. A implementação do Sistema
de Planeamento Ótimo de Recursos e Gestão da Operação, está
programada para decorrer entre 18 de dezembro de 2008 e o final
do ano de 2016.
Em 2015 está previsto proceder-se às seguintes fases:
Implementação do produto;
Execução de testes; e,
Correção de eventuais erros de implementação.
Quadro 7 – Cronograma do Projeto da área de Exploração Operacional
Ano 2015
Projeto / Ação
FASES DO PROJETO
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Implementação do Módulo Férias
SISCOG - PLAGO (ML
130/2008 e ML
124/2011 )
Implementação do Curto Prazo
Correção de eventuais erros de implementação
Testes operacionais Módulo Férias, curto prazo
e longo prazo
Legenda:
Registo da fase da ação / projeto
14
2. PLANO COMERCIAL E MARKETING
O ano de 2015 prevê-se que seja de estabilização, podendo inclusive vir a mostrar alguns sinais de recuperação.
Para corresponder a esta conjuntura o METRO pretende adaptar a sua estratégia para potenciar os ganhos na procura do
seu serviço, continuando a dar prioridade à sustentabilidade económica e financeira da empresa, mas nunca descurando a
qualidade e pertinência da comunicação.
Uma das principais linhas estratégicas passa pelo contínuo investimento na consolidação da intermodalidade e
complementaridade com a CARRIS, comunicando um serviço mais integrado e com claros ganhos na facilitação da rotina
diária dos clientes.
A integração tarifária e da gestão operacional oferecem claros benefícios neste campo e serão uma das principais
prioridades de comunicação estratégica da marca.
A estratégia a seguir será o mais racional e sustentada possível, por forma a dar continuidade ao trabalho de divulgação do
serviço e de promoção da marca “Transportes de Lisboa”, procurando, acima de tudo, melhorar os níveis de procura. De
sumária importância a realização de um novo estudo, planeado para conhecer quem não utiliza o metro e as motivações
subjacentes a esta escolha. Pretende-se com as suas conclusões encetar medidas que alterem este comportamento e
permitam reforçar a captação de novos clientes.
Assume também como objetivo prioritário o investimento na Satisfação do Cliente e na melhoria do serviço e nesse sentido
estão projetadas várias iniciativas que ajudam a conhecer os clientes e permitem instituir medidas proactivas. A presença
digital deve ser dinamizada e potenciada pois são meios de elevado impacte e alcance com baixo custo, que permitem
estabelecer uma relação de proximidade com os clientes. Nesta lógica de proximidade várias efemérides serão celebradas
nas estações em conjunto com os clientes.
Será mantida a enfâse na angariação de receita não tarifária, dando continuidade à gestão dos projetos existentes e
procurando de forma regular formas de rentabilização inovadoras dos meios afetos ao METRO.
Durante o próximo ano continuará a ser desenvolvido o trabalho de aproximação do serviço ao cliente através dos vários
canais de atendimento que agora se encontram integrados com a CARRIS, possibilitando um acesso mais rápido e facilitado
a informação sobre o serviço de transporte público global na cidade de Lisboa.
No que diz respeito à política comercial, está prevista para o ano de 2015 uma profunda reorganização da rede de vendas do
Metro.
Atualmente a venda de títulos de transporte no ML é feita em Máquinas de venda Automática (MAVT) e em postos de venda
de algumas estações (em máquinas semi automáticas – MSAVT).
15
Nas MAVT podem ser adquiridos bilhetes viagem Carris|Metro, bilhetes diários Carris|Metro, Zapping (carregamento em
dinheiro) e passes Navegante Rede e Urbano. Podem ainda ser recarregados os demais passes combinados e intermodais. O
recarregamento implica que o primeiro carregamento destes passes tenha de ser realizado num posto de venda.
Nos postos podem ser adquiridos, carregados e recarregados todos os títulos vendidos pelo ML, e ainda pedidos e entregues
cartões Lisboa Viva.
Encontra-se em desenvolvimento uma alteração ao software das MAVT que vai permitir que nestes equipamentos possam
ser carregados não só todos os títulos de transporte que atualmente são carregados nos postos (títulos do ML, combinados
com outros operadores e intermodais) como ainda os títulos combinados entre a Carris e outros operadores. Os clientes vão
passar a dispor de uma rede de vendas substancialmente alargada, podendo carregar pela primeira vez ou recarregar
qualquer título de transporte em qualquer máquina automática de qualquer estação da rede.
Esta alteração implicará igualmente uma reorganização do atual modelo de guarnecimento das estações.
No âmbito das atividades previstas para o ano de 2015, destacam-se as seguintes:
Quadro 8 – Calendarização das Campanhas de “Marketing e Comercial”
OBJETIVOS
CAMPANHAS
Calendarização - Ano 2015
Estudos de
Mercado
Implementação de sistema CRM
Estudo Cliente Mistério
Estudo Inquérito de Satisfação do Cliente (ISC)
Estudo Potencial Cliente
Focus
Receitas não Tarifárias
Publicidade no site Metro
Publicidade MAVT's
Eventos espaços disponíveis
Controlo das Receitas
Bilhética (grandes grupos)
Incremento de receitas publicitárias (suportes)
Visitas Guiadas
Numeração dos sinais instalados em todas as estações da rede.
Estações
Numeração do mobiliário urbano instalado em todas as estações da rede.
"Estação acessível" (estações dotadas de elevador e/ou plataforma elevatória)
"Ponto de ajuda em emergência" - Cais
Desenvolvimento e implementação.
"Ponto de ajuda" - Átrio
Legenda:
16
Quadro 9 – Calendarização das Campanhas de “Marketing e Comercial” (cont.)
OBJETIVOS
Calendarização - Ano 2015
CAMPANHAS
Site ML - Publicação do "Manual de identidade - Marca", versão integral
Internet
Site ML - Publicação do "Manual de identidade – Regras de comunicação", versão
integral
Site ML - Publicação do "Manual de identidade – Mobiliário e sinalética", versão
abreviada.
Fotografias de superfície - DR interativo, estação a estação, preferencialmente com
imagens a 360º)
Desenvolvimento
e implementação.
Fotografias de arte
(numa lógica de "Núcleo museológico" e de roteiro - DR interativo,
estação a estação, com inclusão de ficha técnica por intervenção)
Desenvolvimento
e implementação.
. "Viagem virtual pela
estação" (numa lógica de roteiro - DR interativo, estação a
estação, com inclusão de ficha técnica e, preferencialmente, com imagens a 360º)
"Viagem virtual pelo material circulante (MC)" (numa lógica de roteiro - interativo, por
geração de MC, com inclusão de ficha técnica e, preferencialmente, com imagens a 360º)
Gestão do Cliente
Remodelação do Espaço Cliente da estação Aeroporto
Intervenção do Espaço Cliente na estação Marquês de Pombal
Site ML - Publicação do "Manual de identidade – Mobiliário e sinalética", versão
abreviada.
Implementação de aplicação de call center para o Centro de Apoio Interno
Aquisição de licenças de software Primavera para o Espaço Cliente Aeroporto e Centro de
Apoio
Legenda:
OBJE
TIVO
CAMPANHAS
FASES DO PROJETO
1º
2º
3º
4º
trimestre trimestre trimestre trimestre
Definição do regulamento.
Contacto com patrocinadores para oferta de prémios.
Concepção da imagem de divulgação do concurso.
2ª Maratona
fotográfica
Carris/Metro
Criação de microsite com informação aos participantes e
ficha de inscrição.
Validação de inscrições e atribuição de nº de participante.
Organização do evento.
Imagem
Recepção das participações.
Reunião do Juri do concurso.
Divulgação dos vencedores e entrega de prémios.
Preparação das ações a realizar no natal.
Natal no Metro
Clientes
Criação de imagem para as ações de natal.
Criação de postal de natal.
Realização das ações de natal.
Aniversário Metro
Clientes
Preparação de ações a realizar no aniversário.
Criação de imagem para as ações do aniversário.
Realização do aniversário.
Legenda:
17
OBJETI
VOS
CAMPANHAS
"Gestão de Ideias"
FASES DO PROJETO
Ano 2015
1º
2º
3º
4º
Comunicação aos participantes.
Definição de regulamento do concurso.
Concepção da imagem do concurso.
Concurso “Mostra a
tua máscara”
Divulgação do concurso nos meios internos do METRO e da
CARRIS.
Avaliação do Juri e comunicação dos vencedores.
Preparação de ações a realizar no natal.
Natal no Metro
Interno
Criação de imagem para as ações de natal.
Criação de postal de natal.
Realização das ações de natal.
Comunicação / Projetos internos
Organização da Cerimónia de entrega de emblemas.
Aniversário Metro
Interno
Divulgação do evento.
Realização do evento.
Recepção e organização de conteúdos.
Produção da newsletter.
Newsletter Interna
Divulgação periódica da Newsletter através do Portal ML.
Impressão da Newsletter para ser colocada nos vários
edifícios da Empresa.
Revista Via Lx
Envio de conteúdos para a Unimagem.
Recepção da revista para revisão final.
Divulgação da revista nos meios internos.
Definição de regulamento do concurso.
Concepção da imagem do concurso.
Concurso "Recriar"
Divulgação do concurso nos meios internos da Empresa.
Avaliação do júri e comunicação dos vencedores.
Gestão de todas as notícias e documentação inerentes à
organização de todas as áreas.
Lançamento de passatempos internos à comunidade laboral, de
Passatempos Internos
teatros, concertos, cinema e outros.
Gestão do Portal
METRO
Apoio a todas as áreas da Empresa no que concerne a todos os
Apoio de campanhas tipos de campanhas internas a serem lançadas, nomeadamente
em articulação com o QAC, a RHC entre outras direções.
internas
Comunicação / Projetos externos
Produção da newsletter.
Newsletter externa
CARRIS/METRO
Envio mensal da Newsletter através de email para mailing list.
Divulgação mensal da Newsletter através do site METRO e do
site CARRIS.
Colocação dos novos caixotes do lixo nas estações.
Campanha de Limpeza
nas estações
Definição de estratégia de comunicação.
Elaboração de imagem para a campanha.
Divulgação da campanha.
Campanha de
Informação Tarifária
Campanha Fraude
Campanha Segurança
(reforço)
Legenda:
18
OBJETI
VOS
CAMPANHAS
FASES DO PROJETO
Ano 2015
1º
2º
3º
4º
Semana da Mobilidade
"Recepção ao Caloiro"
Divulgação da campanha nas Universidades.
Campanha "Chego a
horas"
Criação de peças merchandising
Comunicação / Projetos externos (cont.)
Merchandising
Criação de loja online
Campanha de Divulgação
Definição de nova estratégia
Atualização de conteúdos
Site ML
Elaboração de nova imagem
Lançamento de nova imagem
Gestão continua
Facebook ML
Efemérides
Gestão contínua
Divulgação nos meios online
Ações de dinamização de estações
Carris Metro TV
Acompanhamento da colocação de spots
Canal Lisboa
TOMI
Jornal Metro
Acompanhamento da colocação de anúncios
Aniversário ML
Ações de dinamização das estações
Campanha de Divulgação
Contacto com possíveis parceiros.
Parcerias estratégicas
METRO
Envio de protocolo aos parceiros interessados.
Concepção de imagem de divulgação entre o METRO e o
parceiro.
Divulgação da parceria nos nossos meios de divulgação.
Legenda:
19
3. MANUTENÇÃO
Para a Manutenção da Infraestrutura e do Material Circulante, foram
estabelecidas as seguintes metas:
Quadro 13 – Indicadores da área de Gestão da Manutenção
MANUTENÇÃO
Estimativa
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
Material Circulante
Disponibilidade do Material
Circulante
Quilometragem média entre falhas
(MKBF)
Custo de manutenção da frota /
carruagens x km
90
90
14.000
14.000
0,36 €
0,29 €
Infraestrutura principal
Indisponbilidade da infraestrutura
principal
Fiabilidade da infraestrutura principal
(MTBF)
Custo de manutenção / hora de
funcionamento da rede
4
3
100
100
1.520 €
1.400 €
Recursos humanos
Taxa de presença
Taxa de trabalho suplementar
90
90
0,50
0,50
20
Para a concretização dos objetivos definidos, a área de Gestão da Manutenção contará com o desenvolvimento dos
seguintes projetos:
Quadro 14 – Projetos da área de Gestão de Manutenção
FASES DO PROJETO
FASES DO PROJETO
Ano 2015
Reanálise integral do processo de manutenção do material
circulante
Revisão do processo de manutenção do material
circulante
Análise RCM (Reliability Centered Maintenance ) aos órgãos
do material circulante
Adaptação do suporte documental
Reorganização da logistica de manutenção
Especificação e implementação de metodologia de
monitorização do ciclo de vida de equipamentos e
planeamento de investimento nas infraestruturas
Acessibilidade nas carruagens para Pessoas de
Motricidade Reduzida (PMR)
Análise do processo de planeamento, gestão de materiais e
de registo de atividade
Especificação funcional de um sistema informático de
suporte da logistica de manutenção
Inventário e caracterização de equipamentos e sistemas
Definição e Implementação de metodologia de planeamento
Conclusão dos estudos de viabilidade e de modificação do
material circulante (dependente da decisão da instalação de
rampas nos cais de estação)
Implementação da modificação no material circulante
Legenda:
21
4. QUALIDADE DE SERVIÇO
Os indicadores e as respetivas metas fixadas para a qualidade de
Serviço, nas vertentes Comercial e Operação do Serviço, são os
seguintes:
Quadro 15 – Qualidade de Serviço – Comercial e Exploração
QUALIDADE DE SERVIÇO
- Comercial
Reclamações por milhão de passageiros
QUALIDADE DE SERVIÇO
- Exploração
Regularidade
Ocorrências com perturbações da exploração
(atrasos superiores ≥ 10 minutos)
TREP (tempo despendido na resolução de
ocorrênicas c/ atraso ≥ 10 minutos)
Tempo médio de resolução de ocorrências
(atrasos superiores ≥ 10 minutos)
Un.
n.º reclam.
/10 6 PT
Un.
Objetivo
Ano 2014
43,26
Objetivo
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
36,94
Objetivo
Ano 2015
%
80
82
n.º
250
240
min.
4.000
3.800
min.
21,0
21,0
22
4.1.Segurança de Pessoas e Bens
A direção de Autoridade de Segurança (ASC) estabeleceu os seguintes objetivos para o próximo ano:
Definição dos princípios e do normativo geral e específico relativo à Segurança de Exploração e à proteção e
controlo de pessoas, bens e instalações;
Controlo da aplicação dos normativos aprovados, fomentando a sua prática;
Colaboração na formação do efetivo da rede no relativo à resolução da emergência;
Gestão dos contratos de vigilância e colaboração na formação dada aos vigilantes.
Quadro 16 – Ocorrências de vandalismo e incidentes
SEGURANÇA
Un.
Estimativa
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
VANDALISMO
Ocorrências com recurso a armas
10
16
Ocorrências sem recurso a armas
190
200
700
700
Ocorrências de vandalismo de MC
100
120
Ocorrências de vandalismo ocorrido
nas estações
300
400
1.300
1.436
40
40
580
600
620
640
Furtos (injúrias / comportamentos
agressivos)
n.º
Total de Ocorrências
INCIDENTES
Entalamentos nas barreiras de
Bilhética
Quedas, acidentes com portas e
elevadores
Incidentes com passageiros
n.º
23
No âmbito das metas que se pretendem atingir, definiram-se os projetos e o
respetivo cronograma que constam do quadro seguinte:
Quadro 17 – Cronograma dos projetos da Autoridade e Segurança
Ano 2015
Projeto / Ação
FASES DO PROJETO
Reunião interna de preparação da ação com as Áreas envolvidas do ML
Reuniões com entidades externas envolvidas
Realização de
simulacro na rede
Apresentação do alinhamento final
Realização do exercício
Relatório com conclusões e ações de melhoria
Realização de
exercício de
evacuação em
edifício no PMO II
(Calvanas)
Realização de
exercício de
evacuação em
edifício do Complexo
de Carnide
Realização de
exercícios de sala
(table drills )
Visitas à rede com
Bombeiros / PSP /
SMPC *
Realização do exercício c/ aviso RSB/PSP *
Realização do exercício c/ aviso RSB/PSP *
Preparação dos cenários com a Exploração Operacional
Identificação e afetação de recursos necessários
Realização dos exercícios em sala
Identificação das necessidades específicas
Preparação interna da ação
Realização da ação solicitada
Verificação trimestral dos extintores
Manutenção de
extintores
Acompanhamento das manutenções anuais e verificação dos registos recebidos
Registo do trabalho efetuado
Formação específica
safety/security
Identificação das necessidades específicas
Colaboração na realização das ações
Legenda:
* RSB
PSP
Regimento Sapadores de Bombeiros
Polícia de Segurança Pública
SMPC Serviço Municipal de Proteção Civil
24
4.2.Gestão da Qualidade e Ambiente
Os principais objetivos estabelecidos para 2015, ao nível da direção “Qualidade e Ambiente” (QAC), são:
Implementação da nova matriz de processos,
Alargamento da certificação ambiental aos dois Parques de Material e Oficinas (PMO);
Iniciação do processo de integração, no Sistema, da Segurança e Saúde no Trabalho; e
Implementação das medidas constantes do Programa de Gestão do Sistema para 2015 (PGS 2015).
O PGS 2015 visa promover a melhoria da satisfação do cliente, do desempenho dos processos e do desempenho ambiental e
foi desenhado tendo em consideração os seguintes fatores:
Garantir a continuidade das medidas em curso;
Os impactos ambientais negativos significativos;
Os resultados das auditorias e do acompanhamento dos processos.
No âmbito das metas que se pretendem atingir, definiram-se os projetos e o respetivo cronograma que constam do quadro
seguinte:
Quadro 18 – Cronograma dos projetos da Qualidade e Ambiente
Ano 2015
AÇÃO / PROJETO
Implementação da nova Matriz de Processos
Alargamento do âmbito da certificação do
Sistema de Gestão Ambiental aos PMO
(Complexo de Carnide e Calvanas)
Implementação do Sistema de Gestão de
Segurança e Saúde no Trabalho
Quadro 19 – Programa de Gestão do Sistema – PGS 2015
Ano 2015
AÇÃO / PROJETO
FASES DO PROJETO
Redução da carga de efluentes líquidos
Redução do ruído ambiente
Programa de Gestão do
Sistema (PGS 2015)
Controlo de emissões atmosféricas
Criação de arquivo documental único para a Empresa
Implementação do Sistema de Gestão de Energia do ML
Reorganização do espaço oficinal
Gestão dos ativos da Empresa
Legenda:
25
4.3.Eficiência Energética
Por forma a dar cumprimento à legislação em vigor (PNAEE
Plano Nacional de Ação para a Eficiência Energética e ECO-AP
Plano de eficiência para a administração pública) que define
uma redução de 30% dos consumos até 2020, e também às
orientações da Comunidade Europeia (programa 20-20) de
aumento da eficiência na otimização dos recursos energéticos, o
ML tem, ao longo do tempo, nomeadamente a partir de 2011,
desenvolvido várias ações na temática da eficiência energética.
Neste sentido, têm sido promovidas medidas de racionalização dos consumos de energia elétrica, que tem permitido uma
assinalável redução da fatura energética apesar dos aumentos tarifários.
Assim, o gestor local de energia define anualmente as metas a atingir, na racionalização dos consumos de energia elétrica.
As metas são monitorizadas pelos indicadores definidos e constantes no Quadro 21 por forma a atingir-se o desidrato
proposto.
Na prossecução da continuidade de redução do consumo energético, estima-se para o ano de 2015 uma redução do
consumo de energia elétrica de 1% relativamente ao valor estimado para 2014.
Um dos objetivos será a melhoria do indicador eficiência energética, fortemente dependente do indicador passageiros x km.
Quadro 20 – Consumo e custos de energia
ENERGIA
Un.
Estimativa
Ano 2014
Consumo total de energia
kWh
86.152.000
Custo de energia elétrica
€
* 7.587.680 €
Objetivo
Ano 2015
85.365.959
7.512.204 €
* Valor do contrato de fornecimento de energia elétrica para 2014.
Quadro 21 – Indicadores de eficiência energia
INDICADORES DE ENERGIA
Un.
Estimativa
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
Eficiência energética
pk / kWh
7,755
7,650
Consumo de energia por carruagem
kWh / ck
3,693
3,870
26
5. EMPREENDIMENTOS – EXPANSÃO E MODERNIZAÇÃO DA REDE
5.1.Plano de Expansão – Horizonte para 2015
A reprogramação financeira da operação da linha Azul à Reboleira, aprovada por deliberação da Comissão Diretiva do POVT,
de 4 de agosto de 2014, aguarda a decisão de aprovação pela Comissão Europeia.
A ocorrer esta aprovação, o ano de 2015 centrar-se-á fundamentalmente na conclusão da empreitada de acabamentos da
estação Reboleira. O financiamento no valor de 50 M€ é cofinanciado a uma taxa de 84,4%.
Com a sua concretização, prevê-se que o ML disponibilizará, no final do ano de 2015, de uma rede com cerca de 44 km,
servida por 56 estações, conforme se pode observar no quadro seguinte:
Quadro 22 – Rede Metro atual e futura – Dados gerais
Linhas
Rede atual
Em execução
N.º
estações
N.º
estações
km de rede
Prolongamentos
Rede futura
km de rede
Ama rel a
13
11,0
-
-
-
Azul
17
12,8
Ama dora Es te /
Rebol ei ra
1
0,9
Verde
13
8,9
-
-
Vermel ha
12
10,5
-
55
43,2
Rede atual
Entrada em
exploração
N.º
estações
km de rede
-
13
11,0
Dez-15
18
13,7
-
-
13
8,9
-
-
-
12
10,5
1
0,9
Rede futura
56
44,2
(*) A obra encontra-se suspensa devido a restrições financeiras .
Complementarmente, desenvolver-se-ão os projetos de remodelação das estações da linha Verde, concluindo-se as
intervenções ao nível do átrio Norte da estação Areeiro, bem como o projeto técnico da estação Arroios, permitindo o
lançamento do concurso público, assim que reunidas as condições jurídicas/financeiras que condicionam a sua realização.
27
Empreendimentos em curso – Ponto de situação das obras
Prolongamento Amadora Este/Reboleira
A extensão da linha Azul do Metropolitano de Lisboa à Linha Suburbana de Sintra da
CP, visa reforçar o conceito de intermodalidade do Sistema de Transportes da
Área Metropolitana de Lisboa e consequentemente facilitar as deslocações dos
passageiros da Linha de Sintra de e para o interior da cidade de Lisboa.
Estado atual
A abertura à exploração deste prolongamento em 2015, orçamentado em 61
M€, dos quais 47 M€ já estão realizados, encontra-se condicionada à aprovação
do financiamento comunitário, deste projeto, pela Comissão Europeia e
consequente adjudicação da empreitada de acabamentos ainda no decorrer do
presente ano.
Quadro 23 – Cronograma do prolongamento da linha Azul à Reboleira
Prolongamento Amadora Este / Reboleira
Jan-15 Fev-15 Mar-15 Abr-15 Mai-15 Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Out-15 Nov-15 Dez-15
Execução da empreitada de acabamentos e especialidades, posto de ventilação e galeria
Execução da empreitada de sinalização ferroviária
Ampliação e Remodelação de estações da linha Verde
Pretende-se através da ampliação para 105 m dos cais das estações Areeiro e
Arroios e remodelação das estações Anjos e Intendente melhorar, não só, a
mobilidade na cidade de Lisboa através da intervenção dos acessos às
estações e respetiva integração de elevadores, mas também o sistema de
operação de toda a linha Verde e consequentemente de toda a rede (quer ao
nível do material circulante, quer dos recursos humanos), com a capacidade para
receção de comboios de 6 carruagens.
Estado atual – Areeiro e Arroios
Concluída no 3º trimestre de 2013 a remodelação do átrio Sul da estação do Areeiro, as intervenções nesta estação
encontram-se suspensas por mútuo acordo com o Empreiteiro.
28
Decorrem atualmente os trabalhos de revisão de projeto do átrio Norte da estação Areeiro e da estação Arroios, de modo a
viabilizar o lançamento das respetivas empreitadas de remodelação assim que reunidas as condições contratuais que
viabilizem a sua execução.
A possibilidade de operação da Linha Verde com comboios de 6 carruagens encontra-se condicionada à conclusão da
ampliação do cais da estação Arroios.
A intervenção nestas duas estações, orçamentada em cerca de 22,5 M€, reflete as poupanças conseguidas com a introdução
sistemática de medidas de melhoria e contenção de custos na fase de desenvolvimento dos projetos.
Quadro 24 – Cronograma da Remodelação das estações da linha Verde
Remodelação das estações da linha Verde
Estação Areeiro:
Execução dos trabalhos de acabamentos no átrio Norte
Estação Arroios:
Execução do projeto técnico
Adjudicação / Consignação e início da execução da empreitada
5.2.Outros trabalhos em curso
Plano de Promoção de Acessibilidades (PPA)
Não obstante das orientações emanadas pelo Decreto-Lei 163/2006, de 8 de Agosto, que determina a necessidade de dotar
as estações do metropolitano de condições de acessibilidades às pessoas de mobilidade condicionada, através da
implementação de meios de elevação mecânica, ascensores ou plataformas elevatórias de escada, dado os
constrangimentos financeiros existentes, em 2015 à semelhança do já verificado em 2014, desenvolver-se-ão os trabalhos
de reposição das condições de segurança à superfície na zona da estação do Colégio Militar e consequente elaboração dos
arranjos exteriores, bem como criação de condições para operacionalizar a plataforma elevatória instalada na estação BaixaChiado.
Ainda em 2015 desenvolver-se-ão os projetos das restantes estações que compõem o PPA (Plano de Promoção de
Acessibilidades), com vista ao lançamento dos respetivos concursos, que se fará assim que seja disponibilizado
financiamento.
As restantes estações que compõem o PPA, são:
Linha Azul – Avenida, Parque, Praça de Espanha, Jardim Zoológico, Laranjeiras, Altos dos Moinhos;
Linha Verde – Martim Moniz;
Linha Amarela - Picoas, Campo Pequeno, Entre Campos, Cidade Universitária e Campo Grande.
29
O PPA orçamentado em 14 M€, apresenta uma execução à data de 6% (900 m€), resultante das intervenções efetuadas nas
estações do Colégio Militar e Baixa-Chiado.
Quadro 25 – Cronograma do Plano de Promoção de Acessibilidades
Plano de Promoção de Acessibilidades
Adjudicação / Consignação e execução dos trabalhos de arranjos exteriores e reposição da
infraestrutura no Colégio Militar
Realização de ensaios da plataforma elevatória instalada na estação da Baixa-Chiado
Paralelamente às atividades atrás descritas, e na continuidade dos projetos de expansão de empreendimentos anteriores e
atuais, e estando em falta algumas atividades para o encerramento de alguns projetos, ainda em 2015 irá proceder-se à
retirada de equipamentos de instrumentação dos empreendimentos de Alameda/S. Sebastião, Oriente/Aeroporto e
Amadora Este.
Com a entrada em exploração da estação da Reboleira em 2015, antecipadamente dever-se-à proceder à atualização do
software de teleinformação.
Por último, as áreas dos projetos de expansão e dos projetos de remodelação, irão continuar a acompanhar as vistorias dos
contratos cuja garantia se encontra vencida, de forma a se proceder à libertação dessas mesmas garantias, devendo ainda
verificar/atualizar as respetivas contas finais.
Quadro 26 – Cronograma dos Projetos de expansão e de remodelação
Ordem
1
1.1
1.1.1
1.2
1.2.1
1.3
2
2.1
Atividade
Projetos de Expansão
Retirada de equipamentos de instrumentação de anteriores empreendimentos
Execução dos trabalhos da empreitada
Atualização de software de teleinformação
Execução dos trabalhos
Acompanhamento de vistorias / liberação de garantias / recepções definitivas
Projetos de Remodelação
Acompanhamento de vistorias / liberação de garantias / recepções definitivas
30
Plano de Intervenções da Superestrutura
Dando continuidade ao plano delineado de intervenções de reabilitação dos tuneis e estações existentes ao longo de toda a
rede de Metro, iniciado em 2014 com a reabilitação das patologias identificadas e caraterizadas como prioritárias na linha
Azul, 2015 caracterizar-se-á pelo desenvolvimento da colmatação das referidas patologias, desta vez, ao longo dos tuneis da
linha Verde e da linha Amarela, intervenções essas cujo prazo de conclusão se estima ser o primeiro trimestre de 2016.
Ainda no primeiro trimestre de 2015 e até Abril, serão elaborados os programas preliminares relativos às 12 estações do
PPA acima referidas.
Quadro 27 – Cronograma do Plano de Intervenções da Superestrutura
Ordem
1
Atividade
Superestrutura existente
1.1
Acompanhamento da obra de reabilitação das patologias dos troços em túnel da linha Verde
1.2
Acompanhamento da obra de reabilitação das patologias dos troços em túnel da linha
Amarela
1.3
Preparação dos programas preliminares de 12 estações do PPA
2
2.1
Gestão da Superestrutura
Acompanhamento de interferências
.
31
EXPANSÃO DA REDE – HORIZONTE PARA 2015
32
6. GESTÃO DE RECURSOS
6.1. Recursos Humanos
A concretização da missão da direção de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional (RHC) será desenvolvida
em articulação com todos os órgãos da Empresa e assentará numa matriz de contenção de custos e de ganhos de
eficiência visando a melhoria da Empresa, não obstante a atual conjuntura económico-social do país, da qual decorrerão
dificuldades acrescidas ao nível da gestão do clima social e da contratação coletiva.
Mediante uma gestão integrada de Capital Humano, ainda que fortemente condicionada pela Lei do Orçamento do
Estado, pretende-se desenvolver instrumentos que reforcem a produtividade e a competitividade. Neste domínio, os
fatores chave passam por intensificar as interações e a mobilidade interna, reconhecendo o mérito dos Colaboradores.
O envolvimento dos Colaboradores na missão da Empresa é um aspeto essencial, valorizando-se as iniciativas,
individuais e de grupo, obtendo níveis de compromisso e reforçando a responsabilização de todos na implementação da
estratégia escolhida.
Considerando que o aumento da produtividade é um dos maiores desafios que se colocam à gestão dos Recursos
Humanos, enquanto motor do desenvolvimento sustentado da Empresa serão adotadas formas de organização de
trabalho que permitam otimizar o desempenho de cada Colaborador.
Neste sentido, para o ano de 2015 a política de Recursos Humanos centrar-se-á nos seguintes aspetos:
Absentismo
No seguimento do Projeto de Absentismo e aprofundadas as causas e reequacionadas as políticas e as práticas
anteriores, estabelece-se, como um objetivo crucial a atingir, a redução do absentismo da Empresa, fixando-se como
meta desejável para 2015, as seguintes taxas:
Quadro 28 – Taxa de Absentismo por área
TAXA DE ABSENTISMO
Estimativa
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
Exploração operacional
7,41%
5,93%
Gestão da Infraestrutura e do Material
Circulante
7,35%
6,46%
Gestão da Superestrutura e do
Investimento
2,14%
3,98%
Áreas corporativas
5,28%
4,03%
Total
6,85%
5,60%
33
Acidentabilidade laboral
Em 2014, contrariamente aos anos anteriores, verificou-se uma diminuição acentuada do número de dias perdidos por
acidente de trabalho (cerca de 25%). Em 2015, pretende-se não só dar continuidade a este decréscimo, como ainda
diminuir o número de acidentes de trabalho através do desenvolvimento de um conjunto de ações preventivas.
Tendo em consideração que os acidentes de trabalho têm consequências disfuncionais, quer para a organização, quer
para os Colaboradores, será reforçada a análise das suas causas, não só através da investigação de acidentes (análise
retrospetiva), mas também mediante a realização de auditorias e inspeções internas aos locais de trabalho (análise
prospetiva).
Espera-se que as medidas implementadas conduzam a uma redução efetiva do número de acidentes de trabalho,
pretendendo-se que, em 2015, não sejam excedidos, os seguintes limites de acidentalidade:
Quadro 29 – Acidentalidade Laboral por área
ACIDENTABILIDADE LABORAL
Estimativa
Ano 2014
Gestão da Infraestrutura e do Material
Circulante
Investimento
Áreas corporativas
Total
Objetivo
Ano 2015
52
39
48
46
1
4
5
5
106
94
Trabalho Suplementar
Dado o impacto do trabalho suplementar nos custos da Empresa, continuará a ser dada especial atenção ao
cumprimento dos níveis individuais de trabalho suplementar, os quais não deverão exceder o limite máximo
convencional de 200 horas/ano, salvo casos de força maior, devidamente justificados.
Para 2015, com a consolidação da mudança organizacional e a alteração dos processos produtivos, prevê-se que a taxa
de trabalho suplementar continue em índices similares aos de 2014.
Assim, manter-se-á um controlo rigoroso das necessidades de realização do trabalho suplementar, optando-se, sempre
que possível, pela antecipação ou prolongamento do período normal de trabalho, em detrimento da sua prestação em
dias de descanso, prevendo-se para 2015 uma taxa de trabalho suplementar similar.
34
Quadro 30 – Taxa de Trabalho Suplementar por área
TAXA DE TRABALHO
SUPLEMENTAR
Estimativa
Ano 2014
1º trim.
2º trim.
3º trim.
4º trim.
0,14%
0,11%
0,11%
0,13%
0,13%
0,12%
0,55%
0,57%
0,58%
0,78%
0,69%
0,64%
1,31%
0,87%
0,98%
1,10%
1,10%
1,00%
Áreas corporativas
0,04%
0,03%
0,03%
0,04%
0,03%
0,03%
Total
0,29%
0,27%
0,27%
0,33%
0,31%
0,29%
Un.
Gestão da Infraestrutura e do
Material Circulante
Investimento
%
Objetivo Ano 2015
Total
Redução de Gastos com Pessoal
No período 2011 a 2015 verifica-se uma redução de 21,2% do número de trabalhadores do Grupo ML.
Comparativamente, no período 2013 a 2015, essa redução é de 13,1%, conforme apresentado no quadro seguinte:
Quadro 31 – Efetivo do Grupo ML
Quadros de pessoal
do Grupo ML
Metropolitano de Lisboa
Participadas
Ferconsult
Metrocom
Efetivo do Grupo ML
Variação
2015/2011
Execução
Previsão Estimativa
Variação
2015/2013
2015
2014
2013
2012
2011
Valor
%
Valor
%
1.250
1.350
1.451
1.525
1.590
-340
-21,4%
-201
-13,9%
108
108
111
120
133
-25
-18,8%
-3
-2,7%
102
102
105
113
126
-24
-19,0%
-3
-2,9%
6
6
6
7
7
-1
-14,3%
0
0,0%
1.358
1.458
1.562
1.645
1.723
-365
-21,2%
-204
-13,1%
A redução de gastos com pessoal é uma imposição da Lei do Orçamento do Estado para o seu sector empresarial.
Em 2014 verificou-se uma redução relevante dos gastos com pessoal designadamente pelos seguintes motivos:
a)
Reduções remuneratórias;
b)
Proibições de valorizações remuneratórias e de recrutamento;
c)
Redução do número de Colaboradores.
Em 2015, por força da Lei do Orçamento do Estado, a Empresa continuará a prosseguir a redução do seu quadro de
pessoal, adequando-o às efetivas necessidades de uma organização eficiente.
35
Atendendo às imposições legais referidas anteriormente, e às diretrizes superiormente transmitidas, será efetuado um
esforço suplementar no sentido da diminuição do efetivo, com os instrumentos financeiros e legais a que houver lugar,
pelo que foi estabelecida a seguinte meta para 2015:
Quadro 32 – Efetivo real
Efetivo
Un.
Ano
2011
Ano 2014
Ano
Dados
2013 provisórios Previsão
Ano
2012
a outubro
Efetivo ativo
n.º
1.590
1.525
1.451
1.433
ANO 2015
a 31-dez
1º
trim.
2º
trim.
3º
trim.
4º
trim.
Total
1.350
1.290
1.250
1.250
1.250
1.250
Pretende-se assim uma gestão da mobilidade interna, favorecendo o desenvolvimento das competências e do potencial,
bem como a obtenção de economias de escala, através da implementação de medidas de produtividade e de
reorganização da prestação do trabalho.
Considerando que a redução dos custos é um objetivo fundamental, a negociação coletiva será contida nos limites
sustentáveis da Empresa e no quadro regulado pelas orientações da política traçada pelo Governo, privilegiando-se a
negociação de matérias que, não onerando a massa salarial, promovam a produtividade a par da satisfação dos
Colaboradores.
Foram fixados, para 2015, os seguintes objetivos anuais em termos de gastos com pessoal:
Quadro 33 – Gastos com o pessoal – Previsão para 2015
Designação
Gastos totais com pessoal (1) = (a)+(b)+(c)+(d)+(e)
(a) Gastos com Órgãos Sociais
(b) Gastos com Cargos de Direção
Execução
2011
2012
2013
Estimativa
Previsão
2014
2015
78.836.976 €
75.297.790 €
86.397.818 €
68.802.958 €
474.214 €
320.153 €
218.246 €
166.608 €
Variação 2015/2012
Valor
%
58.682.715 € -16.615.075 €
234.765 €
-85.387 €
-22,1%
-26,7%
1.608.829 €
1.492.637 €
1.412.140 €
1.452.144 €
1.425.992 €
-66.645 €
-4,5%
49.299.180 €
45.213.865 €
44.936.327 €
44.347.410 €
38.863.254 €
-6.350.611 €
-14,0%
(i) Vencimento base + subsídio de férias + subsídio
de Natal
36.943.501 €
33.702.898 €
34.211.127 €
34.229.304 €
29.718.398 €
-3.984.501 €
-11,8%
(ii) Outros subsídios
12.355.679 €
11.510.967 €
10.725.200 €
10.118.107 €
9.144.857 €
-2.366.110 €
-20,6%
1.646.336 €
-875.212 €
-34,7%
265.492 € -14.264.103 €
-98,2%
(c) Remunerações do Pessoal
…impacto reduções remuneratórias/suspensões
subsídios em cada ano
(d) Benefícios pós-emprego
3.176.747 €
2.521.548 €
2.482.053 €
2.622.362 €
12.532.967 €
14.529.595 €
12.595.542 €
279.587 €
(e) Restantes encargos
14.269.892 €
13.099.639 €
24.253.398 €
21.596.699 €
10.893.211 €
-2.206.428 €
-16,8%
651.893 €
641.901 €
2.982.165 €
960.510 €
7.000.000 €
6.358.099 €
990,5%
1 598
1 532
(f) Rescisões / Indemnizações
Nº total RH (O.S. + Cargos de Direção + Trabalhadores)
Nº Órgãos Sociais (O.S.) (número)
1 458
1 356
1 258
( 274)
-17,9%
8
7
7
6
8
1
14,3%
18
17
17
17
17
0
0,0%
Nº Trabalhadores sem O.S. e sem Cargos de Direção
(número)
1 572
1 508
1 434
1 333
1 233
( 275)
-18,2%
Gastos com Dirigentes / Gastos com pessoal [(b)/(1)-(f)]
4,43%
4,51%
4,52%
4,36%
6,28%
Nº Cargos de Direção sem O.S. (número)
36
Gestão integrada de pessoas
De forma a permitir avaliar o mérito, a competência e o talento dos Colaboradores, 2015 será o ano de
operacionalização do novo modelo de gestão de desempenho, tendo por base a gestão por competências e a gestão por
objetivos, pautados por um alinhamento organizacional.
Assim, após ter sido definido o perfil de competências individual e desenhado o perfil de competências da função, surge
uma nova visão no processo de gestão do potencial humano, que passa pela gestão da formação, do potencial, da
mobilidade, da seleção e do desempenho, agrupando num único modelo as questões relacionadas com a flexibilização
funcional, com as necessidades de formação, garantindo uma adequação às competências exigidas.
Ainda que progressivamente associada a este modelo de gestão e sem prejuízo dos atuais constrangimentos
orçamentais, a formação técnico-profissional e comportamental tem de ser uma aposta constante da Empresa,
enquanto instrumento de desenvolvimento das competências e do potencial dos seus Colaboradores, com importante
impacto nos níveis de produtividade.
Em 2015 terá continuidade o programa Academia, desenvolvido em articulação com a CARRIS, e que pretende alinhar os
objetivos de cariz estratégico com as orientações transversais para o desenvolvimento da organização e abordar
temáticas pertinentes para o desenvolvimento do know-how dos quadros superiores da Empresa. Este programa
ambiciona desenvolver e potenciar o talento e a liderança de excelência, disseminar o conhecimento e as boas práticas
de gestão através de formação específica, desenvolvimento de competências, Programa de Mentoring, debates sobre
temáticas específicas e Fóruns de discussão.
Preveem-se as seguintes horas anuais de formação:
Quadro 34 – Horas de Formação por área
FORMAÇÃO
Un.
Gestão da Infraestrutura e do
Material Circulante
Investimento
Áreas corporativas
Total
horas
Objetivo Ano 2015
1º trim.
2º trim.
3º trim.
4º trim.
Total
840
822
822
822
3.306
390
390
390
390
1.560
130
130
130
130
520
421
421
421
421
1.684
1.781
1.763
1.763
1.763
7.070
Complementarmente, à semelhança de anos anteriores, representantes e técnicos do ML continuarão a participar nas
principais organizações formativas e informativas promovidas pelas instituições internacionais às quais a Empresa se
encontra estrategicamente ligada, nomeadamente o NOVA, a UITP e a Alamys.
37
Otimização de procedimentos de RH
A direção de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional (RHC) pretende otimizar a execução dos processos
administrativos, com vista a estimular a inovação e melhoria contínua na Empresa, designadamente, nos seguintes
aspetos:
Desmaterialização progressiva dos documentos, concluindo o processo de desmaterialização do cadastro
individual e promovendo a utilização do portal interno e do correio eletrónico em detrimento do suporte em
papel, como meio de informação.
A implementação da assinatura eletrónica qualificada nos documentos solicitados à RHC, a enviar,
preferencialmente, via portal/correio eletrónico aos Colaboradores da Empresa.
Atualização dos procedimentos internos, nomeadamente, mediante a elaboração e implementação de uma
instrução técnica de assiduidade (com posterior parametrização em sistema) e de um mecanismo de controlo
rigoroso no âmbito dos adiantamentos e complementos por doença e acidente de trabalho.
Aperfeiçoamento dos sistemas e os respetivos fluxos de informação.
De referir ainda que, neste âmbito, se encontram também planeados os seguintes projetos:
A certificação da Segurança e Higiene no Trabalho (OHSAS 18001:2007) iniciada em 2014;
A Disponibilização de informação de recursos humanos via Portal da Empresa e a possibilidade da marcação de
férias e registo de comunicação de ausências pela mesma via.
Outros projetos do desenvolvimento organizacional
Para potenciar o compromisso dos Colaboradores para com a missão, cultura e objetivos da Empresa estão a ser
implementadas medidas decorrentes do estudo de clima realizado no ML.
Por outro lado, o projeto de Igualdade de Género encontra-se em desenvolvimento na Empresa, sendo 2015 o ano da
concretização dos compromissos de melhoria assumidos, no âmbito do Protocolo de Adesão da Empresa ao Fórum de
Igualdade de Género com a CITE (Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego).
38
Para o ano de 2015 foram calendarizados os seguintes projetos:
Quadro 35 – Projetos do Desenvolvimento Organizacional (RHDC)
Ano 2015
AÇÃO / PROJETO
Modelo de Gestão de
Competências
FASES DO PROJETO
Desenvolvimento e Implementação (SIC)
Testes e correções/ melhorias (RHC/SIC)
Avaliação de Competências
Formação (Desenvolvimento de Competências)
Programa Academia
Programa de Mentoring
Workshops
Fóruns de discussão
Cadastro individual
Desmaterialização do Cadastro individual dos/as
Colaboradores/as
Carregamento de dados no sistema
Instrução Técnica
Assiduidade
Reestruturação do sistema de classificações para
elaboração da Instrução Técnica de Trabalho
Igualdade de Género
Ações de sensibilização
Implementar relatório Internet - RCM nº 18/2014, 7 de
março
(DMS 014-1038520 de 2 Abr 2014)
Legenda:
Durante o ano de 2015 prevê-se, ainda, que ocorra a implementação e concretização do projeto “Módulo SAP –
Formação”.
Outros projetos no âmbito da segurança e saúde no trabalho
Os projetos no âmbito da segurança e saúde no trabalho têm o seu enquadramento legal na Lei n.º 102/2009, de 10 de
setembro, recentemente alterada pela Lei n.º 3/2014, de 28 de janeiro.
Ao nível da segurança, irá ser dada continuidade à avaliação de riscos de todas as atividades da Empresa através de uma
nova Metodologia de Avaliação de Riscos (método MARS). Em 2014, foi concluída a avaliação de riscos na área de
Exploração Operacional (EO) e em 2015 será realizada na área de Gestão da Infraestrutura e do Material Circulante
(GIM) e nas restantes áreas da Empresa.
Para além das medidas preventivas em desenvolvimento, irão ser reforçadas as medidas de proteção individual,
reavaliando-se os procedimentos e normativos existentes sobre equipamentos de proteção individual (EPI’s). Pretendese, igualmente, informar e formar os Colaboradores relativamente à importância da correta utilização de equipamentos
de proteção individual e à necessidade de cumprimento dos procedimentos de trabalho estabelecidos.
As reuniões mensais da Comissão de Segurança e Saúde no Trabalho, também constituem uma base de discussão com
vista à melhoria contínua das condições de trabalho e de saúde na Empresa.
39
A RHC (Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho) tem ainda que assegurar a vigilância da saúde do Colaborador
em função dos riscos a que estiver potencialmente exposto. Acresce que, em 2015, continuará a desenvolver atividades
de promoção da saúde, nomeadamente através da realização de rastreios médicos, em parceria com entidades externas.
Quadro 36 – Projetos da Segurança e Saúde no Trabalho (RHSC)
Ano 2015
AÇÃO / PROJETO
FASES DO PROJETO
Envio de informação aos/às Colaboradores/as da Empresa
da Taxa de absentismo individual de 2014
Absentismo
1º
2º
3º
4º
trimestr trimestr trimestr trimestr
e
e
e
e
Entrevistas de monitorização do absentismo
Visitas domiciliárias (absentismo motivado por doença)
Realização de Exames
Médicos
Programa mais Saúde
Vacinação anti-tetânica
Extensão do PDAE
(Desfibrilhação
Automática Externa)
em Locais de acesso
público a outras
estações
Gestão dos Resíduos
Avaliar a saúde dos/as Colaboradores/as
Rastreio de doenças aos/às Colaboradores/as
Programa de Vacinação Anti-tetânica
Implementação
Sensibilização dos/as Colaboradores/as
Tratamento dos resíduos, ações corretivas, ações
preventivas
Avaliação do Conforto
Térmico e Qualidade
do Ar
Medição do Conforto Térmico
Avaliação das Vibrações
Medição das Vibrações
Avaliação do Ruído
Avaliação do ruído em todas as categorias profissionais da
Empresa
Análise da Qualidade
da Água
Desinfestações das
instalações da Empresa
Controlo da Alcoolémia
Avaliação de Riscos
Psicossociais
Formação
Medição da Qualidade do Ar
Análise de alguns parâmetros físico químicos e
bacteriológicos da água em várias instalações da Empresa
Desinfestação, desratização e desbaratização das
instalações da Empresa
Prevenção e controlo de alcoolémia
Programa "Trabalhar Livre de Substâncias Psicoativas" Prevenção e controlo de alcoolémia
Categorias profissionais da exploração operacional
(maquinistas, operadores comerciais e fiscais)
Primeiros socorros
Utilização de Equipamentos de Proteção Individual
Legenda:
40
6.2. Sistemas de Informação
Os recursos organizacionais que serão abordados neste capítulo referem-se aos meios técnicos relativos aos sistemas e
tecnologias de informação da empresa necessários quer à produção, quer à gestão da empresa. Tendo em conta as
condicionantes que a Empresa atravessa, motivada por uma política de contenção, os objetivos gerais para os sistemas
de informação são:
Atualizar a plataforma tecnológica dos sistemas centrais
(hardware/software), com o intuito de permitir a evolução dos
sistemas de informação que se encontram em exploração, bem
como a implementação de novas funcionalidades;
Efetuar a atualização dos PC’s e respetivos periféricos, com o
objetivo de garantir os níveis de performance adequados à
exploração dos sistemas de informação;
Desenvolver os projetos prioritários no âmbito das tecnologias da
informação (TI), para colmatar as necessidades manifestadas
pelas diversas áreas da empresa.
41
Quadro 37 – Projetos dos Sistemas e Tecnologias de Informação
AÇÃO / PROJETO
Upgrade
Tecnológico
FASES DO PROJETO
Ano 2015
1º
2º
3º
4º
Total
Observações
Elaboração dos requisitos técnicos, análise de propostas,
formalização da aquisição e implementação
Orçamento para o ano
5.000 €
10.000 €
10.000 €
5.000 €
30.000 €
Estudo de eventuais soluções a implementar
Implementação de
uma estratégia de
Virtualização
Elaboração das peças processuais e lançamento do
procedimento de contratação
Análise de Propostas e formalização do contrato
Implementação da solução
76.000 €
76.000 €
Análise dos requisitos funcionais requeridos na solicitação
Implementação de
Soluções Verticais
100.000 €
25.000 €
25.000 €
15.000 €
165.000 €
Renovação do
posto de trabalho
Desenvolvimentos
Aplicacionais
Internos
Implementação de
uma solução de
impressão / cópia /
digitalização
integrada
- €
Elaboração das especificações funcionais e técnicas
Orçamento de exploração e custos anuais
que serão imputados mensalmente às
áreas utilizadoras do serviço.
Lançamento do procedimento de contratação
- €
Renovação do
Content Server
Renovação da
Plataforma de
Gestão de Acesso à
internet (SW)
30.000 €
30.000 €
28.500 €
28.500 €
Legenda:
42
6.3. Auditoria Interna e Gestão do Risco
A atividade da direção de “Auditoria e Gestão do Risco” (ARC) em 2015 centrar-se-á nos seguintes temas:
Realização de auditorias internas, onde estará concentrada a capacidade da ARC;
Acompanhamento da execução das recomendações das auditorias realizadas;
Funcionamento do Sistema de Gestão de Risco (SGR);
Gestão do Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas (PPRCIC).
A seleção das auditorias a realizar pela ARC, satisfazendo o estabelecido
no SGQA, levará em conta os seguintes critérios:
Os resultados da avaliação de riscos no âmbito do projeto SGR;
As conclusões e recomendações de auditorias realizadas
anteriormente;
Os resultados de relatórios de acompanhamento de ações e
medidas recomendadas em auditorias já realizadas;
As propostas das várias áreas da Empresa, após auscultação da ARC;
As obrigações legais e da tutela a que a Empresa está sujeita e aos normativos internos.
Serão acrescentados ao processo “Auditoria” dois novos indicadores com o grau de execução das recomendações das
auditorias.
Em 2015 terá lugar novo ciclo de funcionamento do SGR com revisão/atualização de riscos, da respetiva avaliação e das
correspondentes medidas de mitigação, sendo de realçar o apoio a dar ao Comité de Risco que nesse ano afirmará a sua
intervenção no SGR.
Continuar-se-á, em 2015, a gerir o Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas (PPRCIC), de modo a
aumentar a sua eficácia, sobretudo nas áreas mais vulneráveis aos riscos em causa.
43
Quadro 38 – Cronograma dos projetos da Auditoria e Gestão do Risco
Ano 2015
Projeto / Ação
Sistema de gestão de risco
Caraterização do projeto
Continuação dos trabalhos em curso (SGR)
Datas
Jan a Dez
Plano de Prevenção de Riscos
de Corrupção e Infrações
Conexas
Continuação dos trabalhos em curso (SGR)
Acompanhamento da
execução das recomendações
das auditorias realizadas
Continuação dos trabalhos em curso
(PPRCIC)
Auditorias internas a designar
Acompanhamento de auditorias
(1)
Datas
Datas
Datas
Jan a Dez
Jan a Mar - Out a Dez
Mar – Jun – Set - Dez
(1) A designar aquando da apresentação do plano oficial para aprovação pelo Conselho de Administração.
Nota: No caso das auditorias internas, os timings são provisórios e passiveis de alterações futuras.
44
6.4. Contratação Pública
Quadro 39 – Cronograma dos projetos da Contratação Pública
Ano 2015
AÇÃO / PROJETO
Desenvolvimento de campos adicionais na requisição de
compra e no pedido de compras (monitorização e
controlo da contratação do ML; reporte de informação a
entidades externas)
Desenvolvimento de campos adicionais para classificação
dos contratos em DMS 021 (Em curso, desenvolvido
internamente, e em fase de testes; Relevante para
monitorização da contratação e reporte de informação)
Realização de formações internas, após a disponibilização
e divulgação do Manual do Processo de Compras.
Desenvolvimento e implementação de uma bolsa de
fornecedores atualizada e dinâmica com acesso através do
site do ML e integração com o sistema SAP
Desmaterialização das notas de encomenda com
assinatura digital de acordo com a delegação de
competências em vigor e envio por e-mail
Desmaterialização das Fichas de contratação com
assinatura digital de acordo com a delegação de
competências em vigor
FASES DO PROJETO
Elaboração requisitos e especificações (CPC)
Desenvolvimento e implementação (SIC)
Testes e correções/melhorias (CPC/SIC)
Preparação das formações e elaboração de
documentação de apoio (CPC)
Realização das formações (CPC)
Finalização requisitos e especificações (CPC)
Finalização requisitos e especificações (CPC)
Elaboração requisitos e especificações (CPC)
Actualização do cadastro de materiais, com redefinição
dos stocks de segurança (SS) e dos pontos de encomenda
(PE)
Levantamento dos materiais e determinação
dos respetivos SS e PE (GM)
Alteração em massa dos materiais
Análise dos materiais alterados e verificação
Análise e eventual implementação do MRP para os
materiais com stock de segurança (Planeamento de
necessidades de acordo com histórico de consumos,
prazos de entrega, entre outros)
Reformulação dos procedimentos de aquisição e de
atribuição de vestuário de trabalho de Inverno
Levantamento das necessidades e requisitos
(GM/CPC)
Análise de soluções e implementação
Operacionalização do processo e realização
da distribuição através de recurso a kits
individuais por Colaborador
Levantamento das necessidades e requisitos
(CPC/RHC)
Reformulação da aplicação de atribuição de vestuário de
trabalho
Levantamento de melhorias a implementar na
aplicação SAP
Desenvolvimento SIC e testes (CPC)
Legenda:
45
6.5. Património imobiliário
O património imobiliário constitui uma peça fundamental no processo de sustentabilidade das empresas, dado o
impacto que pode induzir, quer na componente das receitas que pode gerar, quer nos custos que pode acarretar, caso a
sua gestão não seja a adequada.
Consciente desta realidade e da sua importância gestionária, o Conselho de Administração, decidiu pela primeira vez na
história do Metropolitano de Lisboa, criar no final de 2013 uma estrutura orgânica (GGPI) Gabinete de Gestão do
Património Imobiliário, que, não só desenvolvesse a melhoria da eficiência na utilização do património imobiliário, mas
fundamentalmente, que promovesse a valorização e rentabilização do património imobiliário, em consonância com os
objetivos estratégicos definidos para a Empresa.
O Património Imobiliário do ML, avaliado em dezenas de milhões de euros, constituído por distintas tipologias de
espaços (habitação, comércio/serviços, entre outras), com regimes diferenciados de contratos estabelecidos, passou
deste modo a ter uma estrutura orgânica especialmente vocacionada na gestão dos ativos patrimoniais nas suas mais
diversas vertentes; estratégica, financeira e fiscal.
Em 2014, pautou-se pela atuação centrada na gestão dos contratos e dos protocolos estabelecidos com terceiros, de
forma a concluir alguns processos que se arrastavam há algum tempo. Em simultâneo, visando encontrar soluções para o
imobiliário não estratégico e iniciaram-se os processos de avaliações patrimoniais.
O objetivo para 2015, concluído que está o processo de avaliação dos imóveis não estratégicos, é dar continuidade à
política implementada em 2014, tendente à rentabilização do património imobiliário do ML, centrada em soluções que
melhor se adequem aos interesses do ML, contribuindo assim, para o definido no n.º 2 do art.º 32 do Decreto-Lei n.º
52/2014.
Quadro 40 – Alienação de Imóveis – Ano 2015
Lista dos imóveis a alienar em 2015
Valor da alienação
previsivel
Edifício da Rua Ivens
Edifício da Alameda das Linhas de Torres
Loja na Estrada de Telheiras
12.756.000 €
Edifício da Avenida Barbosa Du Bocage
Edifício da Avenida Fontes Pereira de Melo
Três frações na Rinchoa
Duas frações em Agualva-Cacém
212.000 €
Uma fração na Arroja - Odivelas
TOTAL
12.968.000 €
No Orçamento do Estado para 2015 estão previstos:
212.000 €, na rubrica 09.02.01 – Venda de bens de investimento - Habitações;
12.756.000 €, na rubrica 09.03.01 – Venda de bens de investimento - Edifícios;
totalizando 12.968.000 €, que corresponde a uma abordagem prudente, relativamente aos valores de referência (80% do
valor estimado) da avaliação do património.
46
7. RESPONSABILIDADE SOCIAL
O quadro seguinte mostra a calendarização e o custo estimado de cada uma das campanhas e/ou projetos agrupados
por três grandes objetivos:
“Bolsa de Voluntariado”; e,
“Presente Consigo”;
“Dar e receber” e “O Companheiro”.
Quadro 41 –Projetos internos da responsabilidade dos Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizaional (RHC)
Ano 2015
AÇÃO / PROJETO
FASES DO PROJETO
1º
2º
3º
4º
trimestr trimestr trimestr trimestr
e
e
e
e
Ações de divulgação
"Dar e Receber"
Envolver os/as Colaboradores/as da Empresa no Projeto
Projeto "O
Companheiro"
Realização de atividades de caráter oficinal
Quadro 42 – Campanhas internas da responsabilidade do Marketing e Comercial (MCC)
CAMPANHAS
Bolsa de
Voluntariado
FASES DO PROJETO
Ano 2015
1º trim.
2º trim.
3º trim.
4º trim.
Definição com a ENTRAJUDA das ações a executar
durante o ano.
Divulgação das ações aos voluntários.
Campanha de recolha de bens "Linha da Alegria"
interno e externo à Empresa.
Campanha de recolha e pesagem de tampas dos
locais das empresas Carris/Metro.
Campanha "Caixinha de desejos" .
Presente
Consigo
Divulgação da campanha "Banco Alimentar contra
a fome".
Organização do Almoço de Natal aos sem-abrigo
em colaboração com a C.A.S.A. e divulgação do
mesmo.
No âmbito da parceria entre o METRO e o
Maratona Clube de Portugal, angarização de bens
em troca de dorsais para entrega a instituições.
Divulgação da campanha e ações da "Liga
Portuguesa contra o cancro".
Legenda:
47
8. REPRESENTAÇÃO INTERNACIONAL
O Departamento de Relações Internacionais (SGRI) tem como principal atribuição coordenar as relações internacionais
(RI) da Empresa e assegurar a participação nas organizações internacionais de que faz parte, conferindo-lhe
operacionalidade e eficácia, tendo em vista o cumprimento de objetivos estratégicos definidos pela gestão.
Como orientação estratégica para 2015, o ML propõe-se participar nos órgãos e iniciativas que apresentem benefício
esperado para a Empresa e para os quais encontre representação ativa.
Para o ano 2015 fixam-se como metas:
Manter a representação de Portugal na Assembleia de Metros e no Comité União Europeia, da UITP;
Assegurar o envolvimento do ML no benchmarking de metros do Grupo Nova;
Consolidar o nível de participação no conjunto das comissões onde o ML está presente, a nível de intervenções
e liderança de grupos de trabalho.
O ML tenciona ainda prosseguir a tradicional política de acolhimento de delegações das congéneres estrangeiras ou
entidades internacionais que manifestem interesse em visitar a empresa. Mantém-se, também, a disponibilidade para
dinamizar as relações bilaterais com entidades estrangeiras do setor dos transportes, designadamente metropolitanos,
estabelecendo acordos de cooperação técnica ou de âmbito cultural.
A Representação do ML
Na UITP – União internacional de Transportes Públicos, que o ML integra desde 1958, a Empresa tem representação nos
seguintes órgãos:
Assembleia de Metros;
Comité União Europeia;
Comissão de Marketing e Desenvolvimento de Produtos;
Comissão de Transporte e Cidade;
Comissão de Economia dos Transportes;
Comissão de Gestão e Recursos Humanos;
Comissão de Segurança.
No âmbito da Divisão de Metros, o ML está também representado nos subcomités especializados de Exploração,
Material Circulante e Instalações Fixas.
O ML reconfirmou em 2014 o estatuto de Full Signatory da Carta de Sustentabilidade da UITP, pelo qual se compromete
a reconhecer como seus objetivos estratégicos, os princípios sociais, ambientais e económicos do desenvolvimento
sustentável.
48
No Benchmarking de Metros Comet/NOVA os resultados esperados ao longo do ano são os seguintes:
Participação na recolha anual dos Indicadores-Chave de Desempenho (KPI);
Participação nos estudos de caso e outros de iniciativa dos membros;
Disponibilização de informação comparativa do desempenho, de interesse
para os órgãos de decisão (Administração, Tutela);
Definição de áreas prioritárias para a melhoria da eficácia e desempenho;
Proposta de estudos de caso.
Na ALAMYS – Associação Latino-Americana de Metros, de que o ML é associado desde
1988, a Empresa está representada na Assembleia Geral de Membros Principais, bem
como nos comités especializados de Operação, de Manutenção e de Gestão.
No CEEP Portugal – Centro Europeu dos Serviços de Interesse Geral, o ML tem assento na
Assembleia Geral e na Comissão Coordenadora, participando também no grupo de trabalho de
“Gestão dos Assuntos Sociais” e na Task Force de Juristas dos Recursos Humanos.
A participação dos representantes ML em reuniões internacionais
A atividade dos representantes implica a participação nas reuniões do órgão a que pertencem, atualmente sujeita a
normas de contenção de custos determinadas pelo CA, designadamente:
Participação reduzida a 50% das reuniões previstas e exclusivamente na Europa (exceções sujeitas a aprovação
pelo CA);
Por regra, as missões internacionais estão limitadas a um participante, excetuando as Assembleias e Congressos
da UITP (composição das delegações a definir pelo CA);
Participação restrita nas Assembleias Gerais e nas reuniões técnicas da ALAMYS;
Participação fortemente condicionada em eventos internacionais de caráter avulso;
Salvo indicação em contrário, permanece vedada a organização de reuniões internacionais pelo ML (exceções
sujeitas a aprovação pelo CA).
A participação dos representantes em missões internacionais obedece aos procedimentos em vigor, incluindo a
apresentação de um Relato de Missão Internacional, que podem ser consultados pela comunidade de trabalho exceto se
tiverem caráter reservado.
49
Tendo em conta a atividade internacional desenvolvida em 2014, prevê-se a participação em 16 reuniões internacionais
no próximo ano.
Relações protocolares
O ML prosseguirá a tradicional política de acolhimento de delegações das congéneres estrangeiras ou entidades
internacionais que manifestem interesse em visitar a empresa. Mantém-se, também, a disponibilidade para dinamizar as
relações bilaterais com entidades estrangeiras do setor dos transportes, designadamente metropolitanos, estabelecendo
acordos de cooperação técnica ou de âmbito cultural.
50
9. ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE NOS DOMÍNIOS ECONÓMICO, SOCIAL
E AMBIENTAL
Introdução
A sustentabilidade é um compromisso assumido pelo METRO, quer no que respeita à sustentabilidade da própria
empresa, quer relativamente à sustentabilidade do meio onde a mesma atua.
Assim sendo, e para 2015 o METRO pretende prosseguir o seu caminho rumo à sustentabilidade, que passa por
consolidar a obtenção de resultados operacionais positivos e por manter a prossecução de uma política sólida de
responsabilidade social para com os seus colaboradores, fornecedores e parceiros. Relativamente à comunidade que
serve, e onde se insere, manter-se-á o esforço de minimização do impacto ambiental provocado pelas atividades
desenvolvidas pela organização estando, no entanto, certos de que o serviço prestado pelo Metro evita um conjunto de
impactes ambientais decorrentes do uso de outras formas de mobilidade muito mais poluentes do que o Metro.
O envolvimento com a comunidade, em especial com os nossos clientes, é sempre um outro fator presente na estratégia
de desenvolvimento da empresa, procurando-se criar uma relação de proximidade e de qualidade do serviço prestado
que leve os nossos clientes e a população em geral, a confiar cada vez mais no Metro e a optar pelo serviço que
prestamos no momento da decisão quanto ao meio de transporte a utilizar.
Domínio económico
O Metropolitano de Lisboa presta um serviço público de transporte que até aqui tem sido, por si só, deficitário,
dependendo de apoio financeiro do governo, nomeadamente através de subsídios à exploração, com vista a equilibrar as
suas contas.
Desde o início da crise económica, foi dada prioridade absoluta à garantia da sustentabilidade financeira da empresa,
tendo-se implementado um conjunto de medidas significativas em termos de rigor orçamental, redução de consumos e
otimização de recursos. Em simultâneo, o Governo determinou a revisão das quotas de repartição dos passes
multimodais, por aplicação do inquérito à mobilidade realizado em 2007. Desta revisão resultou um acréscimo
significativo das receitas tarifárias.
Esta estratégia tem vindo a dar frutos, tendo a empresa melhorado sucessiva e significativamente o seu desempenho
económico. Para 2015 espera-se que o início da retoma da procura que se começou a verificar em meados de 2014
prossiga e que mantendo-se a atual política de contenção de custos e de rigor orçamental se atinjam os seguintes
objetivos:
EBITDA tendencialmente equilibrado, expurgando os gastos relativos a responsabilidades, não efetivas, com
benefícios pós-emprego e verbas para rescisões laborais;
51
A libertação de cash-flows positivos na operação do transporte público, que permitirão financiar o plano de
investimentos em curso; não obstante o orçamento de Estado para 2015 não prevê a atribuição de
indemnizações compensatórias, pagando apenas os subsídios relativos aos passes de tarifa reduzida;
Os rácios de endividamento mantenham a trajetória descendente, apresentando a Empresa capitais próprios
positivos, no pressuposto de que o acionista mantém a política de assegurar o financiamento necessário ao
serviço da dívida, através de dotações de capital.
Domínio social
O Metropolitano de Lisboa oferece aos seus colaboradores níveis remuneratórios que se encontram claramente acima
da média nacional e do sector dos transportes e ainda um conjunto de benefícios aos seus colaboradores a nível pessoal
e familiar, como por exemplo, seguro de saúde, adiantamento do pagamento de baixas médicas, pagamento de
medicamentos mediante apresentação de receita médica e flexibilidade de horários de forma a permitir uma maior
conciliação com a vida familiar, entre outros.
Um dos objetivos definidos para 2015 é a redução da taxa de absentismo para 5,6%.
A nível externo, o Metropolitano de Lisboa assumirá um forte papel social ao permitir a mobilidade da população
residente e visitante, diminuindo os tempos de deslocação e descongestionando a rede viária. Esse impacto social é
tanto maior quanto maior for a necessidade de mobilidade da população, que está diretamente correlacionada com a
atividade económica ou com o PIB da região.
Para além dos impactos económicos relacionados diretamente com a prestação do serviço de transporte, o
Metropolitano de Lisboa contribui também para a sustentabilidade da economia nacional através da contratação de
fornecimentos e serviços externos.
Domínio ambiental
O Metropolitano de Lisboa contribui fortemente para a sustentabilidade da área metropolitana em que se insere ao
proporcionar mobilidade com um reduzido impacte ambiental por passageiro.km transportado, comparativamente a
outros meios de transporte motorizados. Tal deve-se ao modo de transporte em si, mas também à elevada eficiência
energética do material circulante utilizado, e às medidas de eficiência energética que a empresa tem vindo a
implementar.
Em matéria ambiental, a estratégia da empresa passa pelo acompanhamento e monitorização periódica dos aspetos e
impactes ambientais e pela implementação, ou continuidade, de um conjunto de medidas com vista à racionalização de
consumos (energia, água, materiais) e de mitigação dos impactes ambientais associados às atividades.
52
Para 2015 pretende-se estender a atual certificação em gestão ambiental à totalidade das instalações, garantir o integral
cumprimento da legislação ambiental em vigor e manter a tendência de redução dos consumos de energia e água, sendo
certo que, após a significativa redução atingida nos últimos anos nestes dois recursos, a margem de otimização já é
bastante reduzida.
Instrumentos de Planeamento, Execução e Controlo
Anualmente, e de forma alinhada com a política e estratégia da empresa, são definidos um conjunto de objetivos
mensuráveis através de indicadores de monitorização de desempenho.
Para a consecução destes objetivos são definidas medidas, ou projetos, que são desenvolvidos normalmente através de
grupos de trabalho, multidisciplinares, criados para o efeito.
O acompanhamento do desenvolvimento desses trabalhos e a monitorização dos indicadores é feito de forma periódica
(mensal ou trimestral), sendo que trimestralmente é emitido um relatório de controlo do plano que é divulgado à
tecnoestrutura da empresa. Em caso de desvios é feita uma análise e, quando justificável e viável, são definidas medidas
adicionais que permitam corrigir os desvios e assegurar que sejam alcançadas as metas definidas.
53
10. CONTRATO DE GESTÃO
Com base na minuta do contrato de gestão remetida pela Tutela foi preparado um ensaio no qual, aplicando a
metodologia proposta, foram definidos objetivos para 2015 e como referência, foi também construída uma estimativa
para 2014.
Quadro 43 – Objetivos do Contrato de Gestão
OBJETIVOS
Un.
Estimativa
Ano 2014
Peso
(%)
Objetivo
Ano 2015
EBITDAR (sem IC)
10^3 €
-11.771,0
25,0
-6.386,4
Eficiência
10^3 €
105.540
20,0
105.671
Prazo médio de pagamentos
dias
30
5,0
< 30
Passageiros x km transportados
10^3
644.765
20,0
653.052
≥7
20,0
≥7
5,5%
10,0
5,5%
Grau de Satisfação do Cliente
n.º índice
Taxa de fraude
%
Grau de cumprimento dos objetivos
100,0
GLOSSÁRIO INDICADORES DE GESTÃO
EBITDAR: Rendimentos Operacionais – Despesas Operacionais, sendo: Rendimentos Operacionais = Vendas e
Serviços Prestados (s/ IFRIC) + Indemnizações compensatórias ao passageiro + Outros rendimentos e ganhos;
Despesas Operacionais = CMVMC + FSE (s/ IFRIC) + Custos com pessoal s/ indemnizações por rescisão + Outras
gastos e perdas.
EFICIÊNCIA (DESPESAS OPERACIONAIS): CMVMC + FSE (s/ IFRIC) + Custos com pessoal s/ indemnizações por
rescisão + Outras gastos e perdas.
PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTOS: medido em número de dias, de acordo com a RCM n.º 34/2008, o Despacho
nº 9870/2009 e o DL n.º 65-A/2011 de 17 de maio.
PROCURA: número de passageiros x km efetivamente transportados tendo por base informação dos sistemas
de bilhética sem contacto.
GRAU DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE: medido pelos resultados do inquérito anual de satisfação do cliente.
TAXA DE FRAUDE: Taxa de fraude utilizada pelo Metropolitano de Lisboa.
54
11. TABLEAU DE BORD: 2015-2017
O quadro seguinte agrega as metas dos indicadores do TB:
Quadro 44 – Indicadores do TB
Indicadores
Un.
Estimativa
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
Objetivo
Ano 2016
Objetivo
Ano 2017
Recursos humanos
Estimativa
Ano 2014
Un.
Objetivo
Ano 2015
Objetivo
Ano 2016
Objetivo
Ano 2017
10^3
133.741
135.347
137.302
137.388
Efetivo total
n.º
1.350
1.250
1.250
1.250
Passageiros com título pago
10^3
123.766
125.260
127.113
127.195
Taxa de absentismo
%
6,85%
5,60%
5,60%
5,60%
Receitas de títulos (sem IVA)
10^3 €
81.365
84.777
86.479
86.555
10^3 €
67.842
60.590
60.590
60.590
Receita total (sem IVA, inclui as
comparticipações)
10^3 €
83.364
86.859
88.604
88.681
10^3
22.050
22.002
22.002
22.002
99,5%
> 97,5%
> 97,5%
> 97,5%
Carruagens x km
Taxa de realização das
carruagens x km
%
Económico-financeiros
Nota: Previsão dos passageiros com base nas validações.
Qualidade de serviço
Regularidade
MKBF
Un.
Estimativa
Ano 2014
Objetivo
Ano 2015
Objetivo
Ano 2016
Objetivo
Ano 2017
100.729
104.421
107.292
Gastos operacionais
(s/ indemnizações por rescisão)
10^3 €
131.425
133.581
131.192
131.727
Resultados operacionais
10^3 €
-9.706
-32.852
-26.771
-24.435
93%
75%
80%
81%
10.840
-6.386
1.138
3.475
dias
< 30
< 30
< 30
< 30
%
50%
100%
100%
100%
> 82%
km
14.000
14.000
14.000
14.000
Taxa de cobertura dos gastos
pelos rendimentos operacionais
%
EBITDA
(s/ indemnizações por rescisão)
10^3 €
3
3
Eficiência energética
Pkm/kWh
7,755
7,650
7,540
7,547
n.º
29,24
≤ 36,94
≤ 33,50
≤ 31,30
Objetivo
Ano 2017
121.719
> 82%
3
Objetivo
Ano 2016
10^3 €
> 82%
4
Objetivo
Ano 2015
Rendimentos operacionais
86,9%
horas/mês
Estimativa
Ano 2014
Un.
%
Indisponibilidade da IF principal
Reclamações por milhão de
passageiros transportados
Gastos com pessoal (sem
indemnizações por rescisão)
Prazo médio de pagamentos
Grau de cumprimento do Plano de
Investimentos
55
12. PROGRAMAS COMUNITÁRIOS 2014-2020
No âmbito do Quadro Comunitário 2014-2020, nomeadamente no Horizonte 2020 (Smart Cities e Planos de Mobilidade),
Portugal 2020 e CIVITAS, o METROPOLITANO DE LISBOA irá apresentar propostas de financiamento de acordo com o
âmbito dos referidos programas previstos para este horizonte comunitário.
Considerando que este Quadro Comunitário visa, essencialmente, as parcerias entra várias entidades e diferentes países
comunitários, o METROPOLITANO DE LISBOA irá assumir uma abordagem proactiva e atenta às dinâmicas sociais e
setoriais do negócio que desenvolve por forma a apresentar propostas de financiamento que concretizem os objetivos
de Estratégia Europa 2020.
56
13. GESTÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA
Enquadramento
Em 2015 mantém-se o contexto que, em termos administrativos e
financeiros, tem enquadrado e condicionado a atividade do Metropolitano
nos últimos 3 anos, isto é, desde que a Empresa foi reclassificada e passou a
integrar o perímetro orçamental do Estado.
As consequências desta alteração têm um impacto significativo no funcionamento do Metro:
Obediência à Lei dos Compromissos e dos Pagamentos em Atraso (LCPA) e à disciplina do Orçamento Geral do
Estado, determinando um rigoroso controlo dos compromissos assumidos e despesa realizada, limitados pelo
orçamento aprovado.
Política de forte contenção de gastos, em 2015 acentuada pela inexistência de indemnizações compensatórias.
Pretende-se, deste modo, que a atividade “operacional” seja integralmente financiada por receitas próprias,
incluindo apenas o recebimento de subsídios à tarifa.
Total dependência do Tesouro para cobertura das necessidades de financiamento, limitadas ao investimento e
serviço da dívida.
Sobrecarga de reporting financeiro, exigido pela tutela financeira e por diversas entidades de supervisão.
Quadro 45 – Cronograma dos projetos da Gestão Financeira
Projeto
Execução
Prazo
Custo
1. Manual de procedimentos
Interna
30 abril 2015
0€
2.Controlo de qualidade
Interna
15 julho 2015
0€
3. Estudo prévio – módulo tesouraria SAP
Interna
31 outubro 2015
0€
4. Gestão do Património
Consultor
30 setembro 2015
175.000 €
Pressupostos
Os orçamentos propostos neste documento estão coerentes com o orçamento de Estado apresentado e aprovado pela
Assembleia da Republica. Este orçamento foi elaborado respeitando os princípios e regras definidos na Circular Série A
n.º 1376 (DGO) – Instruções para preparação do OE-2015.
Os pressupostos macroeconómicos considerados para a elaboração da versão preliminar dos orçamentos da Empresa
foram os seguintes:
Taxa de inflação
Crescimento PIB
Taxa desemprego
Fonte
2014
2015
BP, Março 2014
BP, Março 2014
CE, Abril 2014
0,5%
1,2%
15,4%
1,0%
1,4%
14,8%
57
Em seguida apresentam-se os mapas relativos ao orçamento (exploração e
investimento), balanço e demonstração de resultados previsionais para 2015:
O orçamento apresentado incorpora as necessidades de despesas
operacionais e de investimento indicadas pelas diversas áreas da Empresa,
posteriormente ajustadas de acordo com a versão do orçamento
financeiro aprovado pela tutela. Note-se que este orçamento não é ainda
definitivo, a versão final será aquela que resultar do Orçamento Geral do
Estado para 2015.
Os orçamentos de exploração e investimento apresentados são documentos
“operacionais”, incluindo apenas as despesas e receitas que geram fluxo. Deste
modo, não incorporam previsões para amortizações, provisões e variações de justo
valor, nem incluem os juros do serviço da dívida.
Na Demonstração de Resultados previsional indicam-se as previsões para
amortizações e provisões (processo Santander), bem como o efeito da alienação do
património planeada para 2015. A Demonstração de Resultados não inclui
estimativas para variações de justo valor.
Plano de Redução de Custos (PRC)
Os gastos operacionais (CMVM + FSE + Gastos com pessoal s/indemnizações por despedimento) cumprem o estipulado
nos princípios financeiros de referência para 2015, conseguindo-se uma redução de 23,5%, face a 2010.
Quadro 46 – Evolução do Plano de Redução de Custos
PLANO DE REDUÇÃO DE CUSTOS
CMVMC
FSE
Deslocações / Estadas
Ajudas de custo
Comunicações
Gastos com pessoal (sem indemnizações
por rescisão)
Gastos com o pessoal
Previsão
2015
Estimativa
2014
Execução
2013
2012
2011
2010
2.769.082 €
2.930.986 €
2.150.462 €
2.205.404 €
2.166.757 €
2.606.599 €
35.334.267 €
35.637.338 €
31.879.718 €
35.345.628 €
38.156.119 €
38.674.372 €
22.900 €
20.910 €
25.002 €
19.134 €
22.783 €
51.087 €
3.000 €
5.882 €
4.026 €
6.033 €
2.282 €
5.116 €
110.676 €
111.474 €
105.915 €
115.539 €
153.998 €
159.926 €
51.682.715 €
57.851.000 €
71.260.124 €
74.637.916 €
78.177.717 €
87.656.913 €
87.656.931 €
67.590.315 €
74.051.000 €
86.397.818 €
75.297.790 €
78.836.976 €
Indemnizações por rescisão
7.000.000 €
6.300.000 €
2.982.165 €
659.874 €
659.259 €
Responsabilidade de fundo de pensões
8.907.600 €
9.900.000 €
12.155.529 €
-
-
89.786.064 €
96.419.324 €
105.290.304 €
112.188.948 €
118.500.593 €
128.937.883 €
92.399.827 €
88.814.000 €
81.088.387 €
81.733.054 €
67.682.780 €
64.039.465 €
1.994.100 €
29.905.000 €
45.363.649 €
46.102.194 €
45.179.058 €
29.450.415 €
Total (1)
Volume de negócios 71+72 (VN) (2)
Subsídios e Indemnizações
compensatórias (IC) (3)
Peso dos gastos (1) / VN (2)
97,2%
108,6%
129,8%
€
137,3%
€
175,1%
Nota: A estimativa para 2014 de “Gastos com pessoal” inclui 6,3 M€ para rescisões e responsabilidade pós-emprego.
58
18 €
-
€
201,3%
Quadro 47 – Plano de redução de custos (cont.)
PLANO DE REDUÇÃO DE CUSTOS
CMVMC
Valor
Valor
%
%
Valor
%
162.484 €
6,2%
324.388 €
12,4%
618.620 €
28,8%
-
3.340.105 €
-8,6%
-
3.037.034 €
-7,9%
3.454.549 €
10,8%
Deslocações / Estadas
-
28.187 €
-55,2%
-
30.177 €
-59,1%
-
2.102 €
-8,4%
Ajudas de custo
-
2.116 €
-41,4%
766 €
15,0%
-
1.026 €
-25,5%
Comunicações
-
49.250 €
-30,8%
-
48.452 €
-30,3%
4.761 €
4,5%
Gastos com pessoal (sem indemnizações
por rescisão)
35.974.197 €
-41,0%
- 29.805.913 €
-34,0%
- 19.577.409 €
-27,5%
20.066.616 €
-22,9%
- 13.605.931 €
-15,5%
- 18.807.503 €
-21,8%
FSE
-
Indemnizações por rescisão
6.999.982 € 38888788,9%
Responsabilidade de fundo de pensões
Total (1)
-
Volume de negócios 71+72 (VN) (2)
Subsídios e Indemnizações
compensatórias (IC) (3)
-
Peso dos gastos (1) / VN (2)
6.299.982 € 34999900,0%
-
3.247.930 €
-26,7%
-30,4%
- 32.518.559 €
-25,2%
- 15.504.240 €
-14,7%
28.360.362 €
44,3%
24.774.535 €
38,7%
11.311.441 €
13,9%
27.456.315 €
-93,2%
454.585 €
1,5%
- 43.369.549 €
-95,6%
-
-
4.017.835 € 134,7%
39.151.819 €
-104,2%
-
-92,8%
-
-
-32,7%
-
As empresas públicas devem assegurar, em 2015, a redução de gastos associados à frota automóvel comparativamente
com os gastos a 31 de dezembro de 2014, através da redução do número de veículos do seu parque automóvel e a
revisão das categorias dos veículos em utilização, maximizando o seu uso comum.
Desde dezembro de 2012, o ML reduziu significativamente a sua frota automóvel, abatendo ou alienando 14 veículos
(25%).
No princípio de 2015 procedeu à contratação de duas novas viaturas em regime de AOV, para substituição de duas que,
devido à idade e uso, apresentavam custos de manutenção muito elevados e serão alienadas no decurso deste ano. Por
esta razão, apesar de se manter o número de viaturas, espera-se uma redução dos custos associados à manutenção da
frota.
Quadro 48 – Frota automóvel
Gestão da Frota Automóvel
Gastos com a frota automóvel
N.º de veículos
Previsão
Estimativa
Execução
2015
2014
2013
191.801 €
237.795 €
195.177 € -
39
39
Valor
41
%
3.376 €
-1,7%
-2
-4,9%
Prazo médio de pagamentos (PMP) e Pagamentos em atraso (arrears)
O PMP apurado para o final do exercício do ano 2014 será de dezassete dias, considerando os seguintes valores dos
últimos quatro trimestres:
Média das dívidas a fornecedores:
Somatório das aquisições:
2.937.171 €
62.424.063 €
59
O quadro seguinte dá conta da antiguidade dos saldos a 31 dezembro 2014:
Aquisições de bens e serviços
Aquisições de capital
Saldo em dívida
Saldo em dívida a Fornecedores (Total)
31 de dezembro de 2014
Dividas não
Entre 0 a 90 dias Após 90 dias Após 120 dias
vencidas
1.057.603,38 €
89.716,54 €
- €
3,19 €
185.153,74 € 133,64 €
- €
- €
1.242.757,12 €
89.582,90 €
- €
3,19 €
Após 240 dias
Após 360 dias
300,84 €
4.776,08 €
5.076,92 €
5.468,60 €
194.321,97 €
199.790,57 €
1.537.210,70 €
Para 2015, o ML pretende manter a prática de respeitar os prazos de pagamento acordados (em regra, 30 dias) e liquidar
as faturas atempadamente, a que corresponde o objetivo de um prazo médio inferior a 30 dias.
Quadro 49 – Prazo médio de pagamentos1
PMP
Previsão
2015
Prazo médio de pagamento a fornecedores (dias)
Estimativa
2014
30
30
Execução
2012
2013
34
2011
113
128
Endividamento
Os limites máximos de acréscimo do endividamento financeiro para 2015, definidos no Orçamento de Estado, estão a ser
cumpridos, considerando o financiamento remunerado corrigido pelo capital social realizado.
Endividamento
Passivo remunerado inicial
Conversões capital
Dotações capital
Passivo remunerado final
Variação endividamento
Passivo remunerado + Δ Capital
Taxa de endividamento
Estimativa
2014
Previsão
2015
2016
2017
4.280.823.102 €
3.823.438.755 €
3.342.834.095 €
2.721.923.489 €
338.356.870 €
410.758.821 €
401.356.756 €
239.446.875 €
211.326.846 €
189.272.225 €
363.391.048 €
176.108.351 €
3.823.438.755 €
3.342.834.095 €
2.721.923.489 €
2.412.034.905 €
92.299.369 €
119.426.386 €
143.837.198 €
105.666.640 €
4.756.252.141 €
4.848.551.510 €
4.967.977.897 €
5.111.815.095 €
1,94%
2,46%
2,90%
2,07%
Mantém-se também o processo de reforço do capital próprio previsto para o próximo ano, consubstanciado na
atribuição de dotações de capital a definir pelo Estado.
1
Formula do PMP suportada pela Resolução de Conselho de Ministros n.º 34/2008, de 14 de fevereiro.
60
Orçamento de exploração
Quadro 50 – Orçamento de exploração para 2015
Conta SNC
Descrição
6 Total de Gastos
61 CMVMC
612 Matérias-primas, subsidiárias e de consumo
62 FSE
622 Serviços especializados
6221 Trabalhos especializados
6222 Publicidade e propaganda
6223 Vigilância e segurança
Orçamento económico
110.649.363
2.769.082
2.769.082
35.331.015
14.284.798
3.715.600
170.696
5.297.580
6224 Honorários
25.000
6225 Comissões
142.500
6226 Conservação e reparação
623 Materiais
6231 Ferramentas e utensílios de desgaste rápido
6232 Livros e documentação técnica
6233 Material de escritório
624 Energia e fluidos
6241 Electricidade
6242 Combustíveis
4.933.422
90.960
5.700
10.530
74.730
8.617.477
7.952.000
60.597
6243 Água
324.880
6248 Outros
280.000
625 Deslocações, estadas e transportes
6251 Deslocações e estadas
6252 Transportes de pessoal
6253 Transportes de mercadorias
365.704
22.900
2.804
340.000
626 Serviços diversos
11.972.076
6261 Rendas e alugueres
7.667.165
6262 Comunicação
140.676
6263 Seguros
749.966
6264 Royalties
6265 Contencioso e notariado
6.600
80.000
6266 Despesas de representação
300
6277 Limpeza, higiene e conforto
2.831.954
6268 Outros serviços
63 Gastos com o pessoal
631 Remunerações dos órgãos sociais
6311 Remunerações - CA
6312 Remunerações - CF
632 Remunerações do pessoal
6321 Remunerações - Pessoal
6322 Adicionais - Pessoal
633 Benefícios pós-emprego
6332 Outros benefícios
634 Indemnizações
6341 Indemnização para Despedimento
635 Encargos sobre remunerações
6351 Taxa Social Única
636 Seguros de acidentes no trabalho e doenças profissionais
6361 Seguro Acidentes Trabalho - CA
6362 Seguro Acidentes Trabalho - Pessoal
637 Gastos de acção social
6373 Refeitórios
6374 Análises exames clínicos
6376 Despesas Funerais
6377 Complemento subsídio doença e AT
638 Outos gastos com o pessoal
495.415
58.682.715
198.459
158.074
40.386
40.001.542
32.697.182
7.304.361
265.492
265.492
7.000.000
7.000.000
9.190.492
9.190.492
559.037
1.059
557.978
622.840
81.400
209.416
10.000
322.025
844.852
6382 Seguro de Saúde
629.752
6384 Formação
105.000
6385 Fardamentos
110.000
6387 Refeições de Serviço - Pessoal
68 Outros gastos e perdas
69 Gastos e perdas de financiamento
100
3.502.301
10.364.249
61
Quadro 51 – Orçamento de exploração para 2015 (cont.)
Conta SNC
Descrição
Orçamento económico
7 Rendimentos
95.728.813
72 Prestações de serviço
93.111.383
721 Receita tarifária
87.939.537
725 Receita não tarifária
5.171.846
75 Subsídios à exploração
1.994.100
751 Subsídios do Estado e outros entes públicos
1.994.100
79 Juros, dividendos e outros rendimentos similares
623.330
Plano de investimentos
Quadro 52A – Plano de Investimentos
Un: €uros
Investimento
Orçamento
2016
2015
2017
Substituição / Manutenção / Grandes reparações
Investimento ML
2.285.900
Edifícios Adm & Oficinais (PMO III)
554.000
Equipamento administrativos
300.000
Equipamento básico: CITV e equipamento oficinal
450.000
-
450.000
1.431.900
Investimento ILD
450.000
-
450.000
-
-
3.600.906
9.078.894
12.078.894
Reabilitação de Tuneis e Galerias
2.600.000
6.700.000
9.700.000
Investimento substituição (infraestruturas)
1.000.906
2.378.894
2.378.894
5.886.806
9.528.894
12.528.894
10.900.000
3.900.000
3.000.000
5.700.000
500.000
7.800.000
Total (1)
Expansão planeada
Superestrutura e Infraestrutura
Extensão da linha Azul à Reboleira
Remodelação das estações Areeiro e Arroios
PNPA
Circular linha Verde
-
6.000.000
3.400.000
7.000.000
Total (2)
14.400.000
20.800.000
13.000.000
Investimento total (1)+(2)
20.286.806
30.328.894
25.528.894
A Política de Investimentos do ML impõe que numa fase preliminar dos estudos de expansão da rede, anterior à fase de
projeto, se proceda à avaliação da viabilidade de novos prolongamentos, através dos seguintes estudos:
viabilidade de execução física, nomeadamente através da realização de estudos de traçado, prospeção
geológico-geotécnica dos terrenos e de estudos de impacte ambiental; e
viabilidade económica, por forma a avaliar a sustentabilidade dos investimentos.
Neste contexto, os projetos de investimento que constam deste documento foram, ou encontram-se ainda sujeitos, aos
diferentes estudos de viabilidade referidos no parágrafo anterior.
Quadro 52B – Necessidades de Financiamento
Un: €uros
Financiamento
Fundo de Coesão - Projeto Reboleira
PIDDAC
Orçamento
2016
2015
12.000.000
2.500.000
Financiamento Tesouro - Reboleira + PNPA + Circular linha Verde
Receita própria
Total
-
2017
-
-
4.500.000
4.500.000
17.100.000
13.000.000
5.786.806
8.728.894
8.028.894
20.286.806
30.328.894
25.528.894
62
Balanço
Quadro 53 – Balanço – Previsão para 2015
Un: €uros
ATIVO
Ativo não corrente
Investimentos de infraestruturas de longa duração
Ativos fixos tangiveis
Propriedades de investimento
Participações financeiras - método da equivalência
patrimonial
Outras contas a receber
Derivados
Outros ativos financeiros
Total do ativo não corrente
Ativo corrente
Inventários
Clientes
Adiantamentos a fornecedores
Estado e outros entes públicos
Outras contas a receber
Diferimentos
Caixa e depósitos bancários
Total do ativo corrente
Total do ativo em investimentos de ILD
Total do ativo afeto à operação (ML)
Total do Ativo
CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO
Execução
Estimativa
Orçamento
Ano 2013
Ano 2014
Ano 2015
4 361 698 549
259 863 291
428 728
4.479.136.625
233.690.259
375.372
3 816 481 840
194 819 843
446 614
25 683 810
25.615.463
20 119 497
10 502 602
3 271 187
36 449 583
4 697 897 750
10.502.605
3.070.000
36.708.553
4 789 098 877
10 502 602
3 726 219
18 602 884
4 064 699 499
2 041 708
1 569 041
4 342 615
2 041 708
1 340 301
4 725 060
1 798 884
24 074 582
64 686 335
22 416 420
121 083 290
4 481 178 333
429 003 834
4 910 182 167
2 420 973
5 452 384
4 394 694
18 055 213
57 691 347
18 186 353
106 280 971
4 363 740 257
440 438 464
4 804 178 720
956 983
19 059 426
55 400 682
27 548 749
110 839 196
3 816 481 840
359 056 855
4 175 538 695
Execução
Estimativa
Orçamento
Ano 2013
Ano 2014
Ano 2015
1 079 179 039
21 597
1 501 878
(1 539 560 250)
19 918 353
(438 939 383)
(15 307 839)
( 454 247 222)
1 215 679 039
21 597
1 501 878
(1 554 868 090)
17 738 680
(319 926 895)
(71 304 306)
( 391 231 201)
1 815 761 367
21 597
1 501 878
(1 652 923 338)
29 816 821
194 178 325
(74 204 811)
119 973 514
3 600 774 086
13 212 202
691 360 435
210 714 948
216 987 145
3 600 774 086
1 132 274 729
4 733 048 815
3 713 316 173
44 565 752
637 134 096
209 563 182
224 410 167
3 713 316 173
1 115 673 197
4 828 989 370
2 694 060 142
34 042 401
624 856 508
187 557 027
269 932 933
2 694 060 142
1 116 388 870
3 810 449 012
298 900 953
1 616 266
2 597 692
176 977 441
42 353 773
2 931 002
298 900 953
226 476 174
525 377 127
3 899 675 039
1 358 750 903
5 258 425 942
4 804 178 720
288 870 106
1 614 135
3 270 985
119 266 281
56 806 460
2 596 031
288 870 106
183 553 891
472 423 997
4 002 186 279
1 299 227 088
5 301 413 368
4 910 182 167
135 269 610
2 376 418
2 478 275
25 540 197
77 685 372
1 766 297
135 269 610
109 846 559
245 116 169
2 829 329 752
1 226 235 429
4 055 565 181
4 175 538 695
Capital Próprio
Capital realizado
Reserva legal
Outras reservas
Resultados transitados
Outras variações no capital próprio
Resultado líquido do exercício
Total do capital próprio
Passivo
Passivo não corrente
Provisões
Financiamentos obtidos
Derivados
Responsabilidades por benefícios pós -emprego
Total do passivo não corrente em investimentos de ILD
Total do passivo não corrente afeto à operação (ML)
Total do passivo não corrente
Passivo corrente
Fornecedores
Estado e outros entes públicos
Outras contas a pagar
Diferimentos
Total do passivo corrente em investimentos de ILD
Total do passivo corrente afecto à operação (ML)
Total do passivo corrente
Total do passivo em investimentos de ILD
Total do passivo afeto à operação (ML)
Total do passivo
Total do capital próprio e do passivo
63
Demonstração de resultados
Quadro 54 – Demonstração de Resultados – 2015
Un: €uro
RENDIMENTOS E GASTOS
Vendas e serviços prestados
Subsídios à exploração
Ganhos / perdas imputados às subsidiárias,
associadas e empreendimentos conjuntos
Trabalhos para a própria entidade
Custo das mercadorias vendidas e das
matérias consumidas
Fornecimentos e serviços externos
Imparidade de inventários (perdas /
Imparidade de dívidas a receber (perdas /
reversões)
Provisões (aumentos / reduções)
Aumentos / reduções de justo valor
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas
Resultado antes de depreciações, gastos de
financiamento e impostos
Gastos / reversões de depreciação e de
amortização
Imparidade de ativos depreciáveis /
amortizáveis (perdas / reversões)
Resultado operacional (antes de gastos de
financiamento e impostos)
Juros e rendimentos similares obtidos
Juros e gastos similares suportados
Resultado antes de impostos
Imposto sobre o rendimento do exercício
Resultado líquido do exercício
Execução
Estimativa
Orçamento
Ano 2013
Ano 2014
Ano 2015
81 088 387
45 363 649
88 814 000
29 905 000
92 399 827
1 994 100
(1 259 896)
0
0
1 945 091
0
0
(2 150 462)
(2 930 986)
(2 769 082)
(31 879 718)
(86 397 818)
( 25 000)
(34 330 000)
(74 051 000)
0
(35 334 267)
(67 590 315)
0
0
0
0
2 591 191
23 199 397
29 336 492
(11 410 347)
(30 172 900)
0
3 000 000
( 527 960)
(24 612 264)
0
4 890 204
(6 976 856)
50 400 965
(20 293 846)
(37 998 653)
(27 910 026)
(26 585 460)
(27 910 026)
132 970
0
1 444 787
22 623 909
(46 879 306)
(64 463 892)
879 050
(38 723 273)
(15 220 314)
( 87 525)
(15 307 839)
0
(24 425 000)
(71 304 306)
0
(71 304 306)
623 330
(10 364 249)
(74 204 811)
0
(74 204 811)
Nota: Não estão incluídas rúbricas contabilísticas da DR como imparidades e
ajustes de justo valor.
Em 2015, o ML apresenta um EBITDA corrigido (sem variações de justo valor, imparidades e provisões) de -13 milhões de
euros, o que representa uma redução significativa face a 2014. Contudo, este valor deve ser analisado retirando os
efeitos resultantes de gastos e proveitos não recorrentes, conforme se mostra no quadro seguinte:
Quadro 55 – EBITDA
Análise de evolução do EBITDA
EBITDA (s/ variações justo valor, provisões & imparidades)
Ganhos obtidos com cancelamento derivados
Perdas imputadas a subsidiárias
EBITDA corrigido
Indemnizações compensatórias
EBITDA sem IC
Ganho cambial com valorização ativo caução
Assessoria jurídica
Indemnizações para rescisões laborais
EBITDA corrigido de efeitos não recorrentes
Previsão
2015
(13 386 389)
(13 386 389)
(13 386 389)
2 900 000
7 000 000
(3 486 389)
Estimativa
2014
1 074 960
32 001 256
33 076 216
32 775 104
301 112
(6 019 407)
969 221
(4 749 074)
Un: €
Execução
2013
24 635 377
(15 422 250)
1 259 896
10 473 024
44 000 000
(33 526 976)
2 982 165
(30 544 811)
Nota: Os gastos com pessoal do ano de 2015 incluem a verba de 8,9 milhões de euros, correspondentes ao Plano de
pensões.
No entanto, para os anos de 2016 e 2017 verifica-se um EBITDA positivo e crescente, conforme Quadro 44.
64
Subsídios à exploração:
De acordo com o Orçamento de Estado para 2015, a dotação orçamental para o METRO, ao nível das compensações dos
passes “[email protected]”, “[email protected]” e “Social +” será cerca de 2 milhões de euros e 2,5 milhões de euros de
PIDDAC.
Quadro 56 – Demonstração de Fluxos de Caixa – 2015
RUBRICAS
1 Atividades Operacionais:
Vendas de Bilhetes e Passes + Recebimentos de Clientes
Indemnização Compensatória
Pagamentos a Fornecedores
Pagamentos ao Pessoal
Caixa gerada pelas operações
Pagamento e recebimento de Impostos
Outros Pag./Recebimentos da actividade operacional
Fluxos de caixa das atividades operacionais
2 Atividades de Investimento
Recebimentos Provenientes de:
Ativos fixos tangíveis
Subsídios de Investimento
Juros, dividendos e outros rendimentos similares
Total dos Recebimentos
Pagamentos Provenientes de:
Ativos fixos tangíveis
Atividades de investimento em ILD - Ativos fixos tangíveis
Outros ativos
Total dos Pagamentos
Fluxos de caixa das atividades de investimento
3 Atividades de Financiamento
Recebimentos Provenientes de:
Aumentos de Capital
Empréstimos Bancários - IGCP/DGTF
Atividades de investimento em ILD - Empréstimos Bancários IGCP/DGTF
Cancelamento antecipado de contratos de SWAP - ML
Outras operações de financiamento
Total dos Empréstimos
Pagamentos respeitantes a:
Empréstimos Bancários
Atividades de investimento ILD - Empréstimos Bancários
Operações de Leasing Operacional
Operações de Leasing Financeiro
Total
Empréstimos
dos Recebimentos
Obrigacionistas
Atividades de investimento ILD - Empréstimos Obrigacionistas
Atividades de investimento ILD - Juros e gastos similares
Gastos e perdas de financiamento
Cancelamento antecipado de contratos de SWAP - ILD
Juros e gastos similares
Outras operações de financiamento
Depósito a prazo (caução)
Suprimentos concedidos
Total dos Recebimentos
Fluxos de caixa das actividades de investimento
4 Variação de Caixa e seus equivalentes (4)=(1)+(2)+(3)
Caixa e seus equivalentes no ínicio do período
Caixa e seus equivalentes no fim do período
Execução
Ano 2013
Estimativa
Ano 2014
133 709 557
9 049 365
(30 910 102)
(61 237 094)
50 611 726
(9 500 406)
(7 358 310)
33 753 010
95 294 767
32 158 455
(31 897 496)
(59 109 482)
36 446 245
4 911 275
3 167 384
44 524 904
1 534 630
56 447 910
223 302
58 205 842
9 000 000
662 240
9 662 240
(1 909 616)
(14 739 745)
Un: euros
Orçamento
Ano 2015
98 698 066
2 113 746
(37 934 362)
(58 176 800)
4 700 650
497 699
4 000
5 202 349
12 968 000
14 500 000
27 468 000
(7 428 493)
(22 972 672)
(7 250 000)
(14 678 493)
(5 016 253)
(22 972 672)
4 495 328
211 326 846
189 272 225
211 326 846
623 330
189 895 555
(134 013 856)
(99 668 498)
(104 862 177)
(7 731 367)
(94 192 407)
( 600 000)
(19 700 540)
(5 092 660)
(985 254 728)
(81 543 439)
( 6 233 947)
24 420 301
(246 607 400)
(35 280 554)
4 228 097
18 186 353
(194 460 904)
(4 565 349)
5 132 328
22 416 420
18 186 353
22 416 420
27 548 749
(16 649 361)
41 556 481
475 429 039
129 885 756
282 974 244
15 422 250
903 711 289
(76 493 609)
(198 491 967)
(10 610 120)
(30 423 708)
(7 731 367)
(91 216 934)
(490 851 289)
(54 642 534)
65
ADITAMENTO
Redução de Gastos com Pessoal
(referência às pág. 35-36)
Plano de reestruturação
Considerando que a concretização da fusão e de gestão conjunta das empresas da Transportes de Lisboa –
Metropolitano de Lisboa, CARRIS e Grupo Transtejo ocorrerá a curto prazo – e que desta operação resultarão relevantes
sinergias e otimização de recursos, considera-se mais adequado que a elaboração do Plano de reestruturação para o
novo Modelo Organizacional ocorra após a concretização da referida fusão.
Plano de investimentos
(referência à pág. 62)
Financiamento
A previsão da taxa média de financiamento para os anos 2015, 2016 e 2017, foi assente nos seguintes pressupostos:
a)
As taxas consideradas são as conhecidas à data de preparação do orçamento (Verão de 2014)
b)
Não estão incluídas as rendas dos LEP (TREM)
c)
Não foram considerados os valores eventualmente a pagar relativos aos swaps Santander em contencioso
Taxa média de financiamento
Ano 2014
(Estimativa)
3,63%
Ano 2015
(Previsão)
3,14%
Ano 2016
(Previsão)
4,04%
Ano 2017
(Previsão)
3,55%
70

PAO para 2015 - Metro - Transportes de Lisboa

Transcrição

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