Textos_1A_ NME_2011-1 - NME-CEAG-FGV2011-1

Transcrição

Organização, Recursos Humanos e Planejamento
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AS EMPRESAS SÃO
GRANDES COLEÇÕES
DE PROCESSOS
José Ernesto Lima Gonçalves
Professor do Departamento de Administração Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: [email protected]
RESUMO
A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões
sobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamente
impossível evitar temas como redesenho de processos, organização
por processos e gestão por processos. Essa idéia, no entanto, não é
nova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudo
dos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito de
processo não tem uma interpretação única, e a variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este artigo
propõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo um
quadro organizado de definições e aplicações para o conceito de
processo empresarial.
ABSTRACT
The idea of process has been present in most texts and discussions
on business and management in the last years. It is almost impossible
to avoid subjects like process re-design, process-centered
organizations and process management. This idea, however, is not
new and has its origins in the industrial engineering tradition and in
the studies on sociotechnical systems. Although very common, the
concept of process has not a unique interpretation, and the variety of
meanings that can be found has generated many misunderstandings.
This article intends to facilitate the comprehension of the subject,
offering an organized framework of definitions and applications for
the concept of business process.
PALAVRAS-CHAVE
Processo, redesenho de processos, organização por processos, gestão por processos, geração de valor.
KEY WORDS
Process, process re-design, process organization, process management, value generation.
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RAE - Revista de Administração de Empresas Jan./Mar. 2000
RAESão
v.Paulo,
40 v.n.40
1 Jan./Mar.
n. 1 p. 2000
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As empresas são grandes coleções de processos
O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS
EMPRESAS
Todo trabalho importante realizado nas empresas
faz parte de algum processo (Graham e LeBaron,
1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.
Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um
serviço.
Na concepção mais freqüente, processo é qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente específico. Os processos utilizam os recursos
da organização para oferecer resultados objetivos aos
seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente,
um processo é um grupo de atividades realizadas
numa seqüência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou um serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho
com inputs e outputs claramente definidos e tarefas
discretas que seguem uma seqüência e que dependem
umas das outras numa sucessão clara vem da tradição da engenharia (que também deu origem à idéia
de reengenharia). Os inputs podem ser materiais
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equipamentos e outros bens tangíveis , mas também
podem ser informações e conhecimento. Nessa visão,
os processos também têm início e final bem determinados. Essa abordagem, característica dos adeptos do
aperfeiçoamento de processos (Harrington, 1991),
acompanhou o raciocínio da engenharia industrial.
No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dos
tipos de processo empresarial, talvez aquele em que
as atividades são mais interdependentes e realizadas
numa seqüência específica. Essa definição estrita deixa de fora processos que não têm início e fim claros
ou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, alguns
desses processos têm impacto maior que os demais
na própria viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos
gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.
Os cinco modelos básicos de processos empresariais formam um espectro que abrange desde o mais
concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, até o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados de um sistema. O Quadro 1
resume as principais características desses modelos e
oferece exemplos.
Assim, nem sempre os processos empresariais são
formados de atividades claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos defi-
Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos
Processo como
Fluxo de material
Exemplo
Processos de fabricação
industrial
Características
inputs e outputs claros
atividades discretas
fluxo observável
desenvolvimento linear
seqüência de atividades
Fluxo de trabalho
Série de etapas
Desenvolvimento de produto
início e final claros
pessoal
seqüência de atividades
Recrutamento e contratação de
atividades discretas
Modernização do parque
caminhos alternativos para o resultado
Redesenho de um processo
conexão entre atividades
industrial da empresa
Aquisição de outra empresa
nenhum fluxo perceptível
Atividades
Desenvolvimento gerencial
sem seqüência obrigatória
Mudança de estados
Diversificação de negócios
evolução perceptível por meio de indícios
coordenadas
Negociação salarial
Mudança cultural da empresa
nenhum fluxo perceptível
fraca conexão entre atividades
durações apenas previstas
baixo nível de controle possível
RAE RAE
©2000,
v. 40 - Revista
n. 1 de
Jan./Mar.
Administração
2000 de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.
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nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados
numa seqüência particular (Morris e Brandon, 1994).
Muitas vezes e por diversos motivos, é mais interessante organizar os processos por etapas. É o caso,
por exemplo, dos processos de modernização empresarial ou de diversificação de negócios e de projetos
de consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem que as atividades de diversos processos empresariais são apenas inter-relacionadas e
que a essência dos processos é a coordenação das
atividades (Graham e LeBaron, 1994). É o caso de
processos de sucessão empresarial, desenvolvimento de tecnologia e negociação salarial.
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OS PROCESSOS NÃO FABRIS NAS
EMPRESAS
A intensa utilização do conceito de processo na
modernização das empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicação no ambiente de escritório das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho que
foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gonçalves, 1990).
Os processos na área fabril são fáceis de se
observar, tanto nos períodos de bom funcionamento
como na ocorrência de problemas. O desperdício e o
retrabalho são claramente identificáveis, e o fluxo
do material é tão importante que os equipamentos e equipes de trabalho são dispostos
ao longo dele. Toda uma ciência de aperfeiçoamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de décadas, chegando,
inclusive, a ser aplicada a situações de trabalho nos escritórios.
Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritórios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento
do trabalho não é tão facilmente observável.
Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organização de processos provisórios, de duração limitada. Geralmente, esses processos provisórios são horizontais, embora alguns times horizontais sejam bastante duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-chave, geração de novos
negócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997).
Olhando de outra maneira, os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em particular, de negócio representam uma nova abordagem à coordenação de atividades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar
nos processos em termos de coordenação em vez de
fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou
produtos, como tem sido a abordagem predominante
na reengenharia e no TQM (Total Quality
Management) (Keen, 1997), é importante para poder
identificar e tratar processos não industriais como
importantes ativos de negócio e para poder analisar
qualquer tipo de processo.
Num sentido mais amplo, chamamos de processo
de trabalho a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos
especialistas em análise do trabalho humano (Cameron
et al., 1995). Dessa forma, a definição inclui não apenas as tarefas a serem executadas mas também o número de operadores, a distribuição do trabalho entre
Todo trabalho importante realizado
nas empresas faz parte de algum
processo. Não existe um produto ou um
serviço oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial.
Observamos, também, que os passos de certos processos organizacionais não precisam ser cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa
seqüência particular (Morris e Brandon, 1994).
Outros processos organizacionais correspondem a
um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tempo, como, por exemplo, o processo de amadurecimento
de uma pessoa, o processo de modernização da indústria bancária ou o processo de estruturação de uma
rede de lojas ao longo de 25 anos.
Processo empresarial também pode ser definido
como qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitação da empresa (organizational
capability), possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor, serviço ou qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização (Keen, 1997).
Em função da interdisciplinaridade característica
da Administração de Empresas, é importante reconhecer o emprego da palavra processo em outras áreas
do conhecimento. Encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na
Arquitetura, na Engenharia e na Política, sempre com
acepções semelhantes, embora tratando de assuntos
muito diferentes.
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eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficiência e os resultados esperados. Liga-se também à
noção de método de trabalho (Lowenthal, 1994). Os
processos podem ser entendidos popularmente como
a forma pela qual as coisas são feitas na empresa
(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangente de definir processo empresarial é como produzir
alguma coisa (Malone et al., 1997).
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Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de
atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos que precisam ser executados para que a empresa
exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra
Quadro 2 Exemplos de processos empresariais selecionados
Família de processos
Administração geral
Processos selecionados
Definição de visão
Desenvolvimento de lideranças
Gerência de contas
Manufatura
Marketing
Comunicações internas
Projeções econômicas e setoriais
Gestão da qualidade
Controle de estoques
Planejamento da produção
Distribuição
Planejamento da capacidade
Definição de preços
Gestão de canal
Introdução de produtos
Suprimentos
Pesquisa de marketing
Planejamento de propaganda
Educacionais
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento gerencial
Desenvolvimento de
Pesquisa e desenho
Definição de padrões
Seleção de novos produtos
Teste de protótipos
tecnologia
Financeiros
Organizacionais
Educação do consumidor
Avaliação de tecnologia
Gestão de projetos
Gestão de orçamento empresarial
Gestão de crédito de clientes
Acompanhamento do desempenho
Desmobilização de ativos
Planejamento de investimentos
Planejamento de recursos humanos
Programa de demissão voluntária
Recrutamento e seleção
Gestão de caixa
Avaliação de desempenho
Promoção
Legais
Regulamentação
Registro e controle de patentes
De aliança
Gestão de parcerias
Joint ventures
Comerciais
Incentivos e recompensas para força
Marketing direto
Gerenciamento de
Gestão de produto específico
Outsourcing
De suporte ao cliente
Suporte técnico
Garantia
linha de produto
de vendas
Consultoria
Gestão de instalações
Gestão de filiais
Reparo
Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).
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uma coleção abrangente de sistemas empresariais selecionados. É notável a variedade de processos que
podemos encontrar nas empresas.
A definição de processo pela descrição da transformação de inputs em outputs de valor não é suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
típico também envolve endpoints, transformações,
feedback e repetibilidade. As transformações ocorridas num processo podem ser físicas, de localização e
transacionais (transformação de itens não tangíveis).
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namento de determinados indivíduos e grupos nas organizações.1 O pessoal de Organização chama esses
padrões de interação de processos organizacionais.
TIPOS DE PROCESSOS
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).
Existem três categorias básicas de processos empresariais: 2 os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são
suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo
o suporte adequado aos processos de negócio; e os
processos gerenciais são focalizados nos gerentes e
nas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as ações
de medição e ajuste do desempenho da organização.
A classificação geral dos processos empresariais,
juntamente com suas principais características e exemplos, é apresentada no Quadro 4. Cada categoria se
subdivide em tipos de processos, que se distinguem
uns dos outros em função da sua capacidade de gerar
valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação bá-
O futuro vai pertencer às empresas que
conseguirem explorar o potencial da
centralização das prioridades, as ações
e os recursos nos seus processos.
O emprego de todos esses atributos na definição do
processo permite garantir condições mais adequadas
para a sua análise e gestão.
As características básicas dos processos ajudam a
ilustrar as diferenças entre os processos de manufatura e os de serviços, conforme pode ser observado no
Quadro 3.
A regularidade do padrão de interação entre os indivíduos da organização leva ao surgimento de um
modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos, que é essencial para a estabilização do funcio-
Quadro 3 Características distintas dos processos de serviços e de manufatura
Característica
Serviço
Manufatura
Propriedade (quem é o
Tende a ser ambígua ou o processo
Definição geralmente clara
Fronteiras (pontos inicial e final)
Pouco nítidas, difusas
Claramente definidas
Pontos de controle (regulam
Freqüentemente não existem
Estabelecidos de forma clara e formal
Medições (base estatística do
Difíceis de definir, geralmente não
Fáceis de definir e de gerenciar
Ações corretivas (correção de
Geralmente ocorrem de forma reativa
Muito freqüentes as ações preventivas
responsável)
qualidade e dão feedback)
funcionamento)
variações)
tem vários donos
existem
Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).
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sica com relação à estrutura organizacional. Essas características são discutidas a seguir.
Os processos de negócio são ligados à essência do
funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996). Eles
são típicos da empresa em que operam e são muito
diferentes de uma organização para outra. Eles têm o
suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao
longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.
Numa seguradora, por exemplo, um importante processo de negócio é o da emissão da apólice, que se
inicia com o preenchimento da proposta de seguro e
termina com o preenchimento da apólice e sua remessa
ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de processos característicos de algumas indústrias selecionadas.
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do ne-
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gócio. O suprimento de material é um processo organizacional nas empresas não fabris. Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes é um processo gerencial típico em
diversas organizações.
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente
se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais
são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.3
O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-
Quadro 4 Classificação geral dos processos empresariais
Tipo
Processos
De negócio (de
cliente)
(a)
Capacidade
de geração de
Fluxo básico
valor (b)
Atuação
(c)
Orientação
(d)
Exemplo
De produção
Primários
Físico
Transformação
Horizontal
Fabricação de
De serviço
Primários
Lógico
Transformação
Horizontal
Atendimento de
física
bicicletas
pedidos de
clientes
Organizacionais
(apoio aos
processos
produtivos)
Burocráticos
De suporte
Lógico
Integração
Horizontal
Comportamentais
De suporte
Lógico
Não se aplica
Não definida
De mudança
De suporte
Lógico
Não se aplica
Não definida
horizontal
Contas a pagar
Integração
gerencial
Estruturação de
uma nova
gerência
Gerenciais
De
direcionamento
De negociação
De monitorização
De suporte
De suporte
De suporte
De informação
De informação
De informação
Integração
horizontal
Integração
horizontal
Medição de
desempenho
Vertical
Definição de
metas da
empresa
Vertical
Definição de
preços com
fornecedor
Vertical
Acompanhamento
do planejamento
e orçamento
Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).
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tários (ocorrem por meio do contato voluntário entre
os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),
formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organização mais complexa e formal).
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CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando têm início, são executados
e terminam dentro da mesma
empresa) ou externos. Os processos podem, também, ser
inter ou intra-organizacionais
(quando envolvem diversas
empresas diferentes para a sua
realização). Como já foi mencionado, os processos empresariais podem também ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientação básica com relação à estrutura organizacional da empresa.
A primeira característica importante dos processos
é a interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou
interdepartamentais. Também são conhecidos como
processos horizontais, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times
verticais correspondem aos componentes funcionais,
geográficos e de produto da empresa, como é o caso da
equipe de vendas, os times horizontais correspondem
às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de
atendimento de pedidos de clientes.
A segunda característica importante dos processos de negócio é o fato de que eles têm clientes
As empresas do futuro deixarão de enxergar
processo apenas na área industrial, serão
organizadas em torno de seus processos não fabris
essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes.
Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela empresa, algumas atividades importantes exigirão coordenação entre os departamentos. Os processos horizontais são processos de informação e decisão criados para a coordenação das atividades que se espalham por várias unidades organizacionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover a
coordenação lateral necessária para a execução adequada dessas atividades.
Com relação à capacidade de geração de valor para
o cliente, os processos podem ser primários, quando
incluem as atividades que geram valor para o cliente,
ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que
garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários (Martin, 1996). É importante notar que os processos primários são os processos de negócio e que os processos organizacionais e os
gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos
de processos empresariais genéricos, organizados nas
três categorias fundamentais aqui definidas.
Quadro 5 Exemplos de processos característicos de algumas indústrias
Processo genérico
Indústria
Processamento de pedido de empréstimo
Bancos
Alocação de verbas orçamentárias
Governo
Atendimento de sinistro
Retorno de mercadoria
Preparação de refeições
Manejo de bagagem
Serviço de telefonista
Serviço de reservas
Seguros
Varejo
Restaurantes
Linha aérea
Telecomunicações
Hotéis
Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).
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(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo
empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor4, com
a definição de fluxos de valor 5: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com
o propósito de entregar um resultado a um cliente ou
usuário final. Nesses termos, as value streams não
correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, visto que ela se refere à empresa como
um todo, já que elas ocorrem dentro da organização.
Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,
pode ser interno ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor
voltados à satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos utilizam os
recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).
A definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, mudando com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados à medida que o ambiente muda, a empresa cresce e
o conhecimento especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, então, ser adaptado, de
modo que possa se adequar à nova situação.
POR QUE OS PROCESSOS SÃO
IMPORTANTES
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.
As empresas do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em
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torno de seus processos não fabris essenciais e
centrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves,
1997). Os processos industriais, especialmente os de
manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legiões de engenheiros de
produção e técnicos da área industrial. Os processos
típicos da área não fabril e das empresas que não
têm área fabril, no entanto, passaram despercebidos
por décadas.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas
décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos (Davenport,
1994) muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura
corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas-chave
como desenvolvimento de produtos, logística, vendas
e comercialização.
A utilização do conceito de processos nos fornece
um conveniente nível de análise, menos detalhado que
o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo
que o modelo da caixa preta (Garvin, 1998). Além
disso, permite-nos ter uma visão melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. É indispensável também para possibilitar a análise adequada dos processos administrativos e gerenciais, tão
importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organização.
Quadro 6 As três categorias de processos empresariais
Ligados ao cliente ou de negócios
São ligados à essência
do funcionamento da
organização
São suportados por outros
Organizacionais ou de integração
São centrados na organização
Viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas
da organização
Gerenciais
São centrados nos gerentes e nas suas
relações
Incluem ações de medição e ajuste do
desenvolvimento da organização
Garantem o suporte adequado aos
Incluem as ações de suporte que os
Vendas
Planejamento estratégico
Fixação de metas
Distribuição
Recrutamento e seleção
Gestão das interfaces
processos internos
Resultam no produto ou
serviço que é recebido pelo cliente
Desenvolvimento de produtos
Cobrança
Atendimento de pedidos
Atendimento de garantia
Processos primários
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processos de negócio
Orçamento empresarial
Compras
Treinamento operacional
gerentes devem realizar
Avaliação do resultado da empresa
Alocação de recursos
Processos de suporte
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A definição dos processos básicos é essencial para
algumas estratégias de aperfeiçoamento do funcionamento das empresas, já que grupos serão alocados a
eles, tanto para execução como para gestão. Os times
horizontais, por exemplo, são criados a partir de unidades que naturalmente se aproximam para completar
uma parte do trabalho a ser feito ou um processo dentro da empresa (Graham, 1994).
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des. Para o pessoal de serviços, os processos são seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço (Ramaswamy,
1996). A importância dos processos de trabalho aumenta à medida que as empresas ficam com conteúdo
cada vez mais intelectual ou nas empresas de conteúdo puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se
do modelo fabril.
Uma das mais importantes
aplicações da idéia de processos é a simulação do funcionamento de novas formas operacionais de obtenção dos resultados da empresa, sejam eles
produtos, sejam conquistas de
qualquer outro tipo. Em projetos de redesenho de processos,
por exemplo, uma das etapas
de trabalho é o teste do protótipo do processo que está sendo redesenhado (Bennis e
Mische, 1995). Outra aplicação
importante ocorre na implementação das mudanças previstas para a operacionalização de um novo processo.
O sucesso do novo desenho para o processo depende
fundamentalmente da sua operacionalização, e o desenho do processo é o blueprint, o mapa essencial do
caminho a ser percorrido.
Abandonando a estrutura por funções, que
foi a forma organizacional predominante nas
empresas do século XX, as empresas estão
organizando seus recursos e fluxos ao longo
de seus processos básicos de operação.
Identificar o processo como a maneira típica de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e demais recursos da
empresa (Dreyfuss, 1996). O processo é um conceito
fundamental no projeto dos meios pelos quais uma
empresa pretende produzir e entregar seus produtos e
serviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu
conjunto, a maioria das pessoas da organização.
Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de
concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (Keen,
1997). Os processos não criam apenas as eficiências
de hoje, mas também garantem o futuro por meio de
habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em
capacitações organizacionais melhoradas (Kanter,
1997) que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que
investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovação
de processos, ao contrário das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento
de produtos. Os resultados muito superiores da indústria japonesa durante o período considerado provavelmente refletem as conseqüências dessa decisão.
Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez
que a seqüência de atividades nem sempre é visível,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida14
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR
PROCESSOS
A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional dominante para o
século XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas
estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de
seus processos básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a
lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.
Faz sentido definir uma estrutura organizacional em
torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar
enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista
dos processos é a mais eficaz maneira de escapar da
abordagem das chaminés6. De acordo com essa idéia,
as empresas se organizam geralmente como conjuntos
de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligação. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chaminés funcionais, com sensível perda
de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
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A centralização das empresas nos seus processos
levará a desenhos organizacionais muito diferentes dos
que conhecemos atualmente. O primeiro estágio, não
apenas previsível, mas que já está sendo adotado em
muitas empresas, é o de redistribuir os recursos humanos e técnicos das empresas ao longo dos processos de
negócios (Gonçalves, 1997). As parcerias e as redes
de empresas estão surgindo como um segundo estágio
desse movimento de reforma conceitual; dessa forma,
nem todos os recursos essenciais
para a operação da empresa se encontram dentro da empresa ou pertencem a ela. É de se prever, no entanto, que essa renovação organizacional venha a prosseguir, inclusive
por caminhos ainda mais radicais. O
fim das relações duráveis entre empresa e empregados, o realinhamento
constante dos recursos para a adaptação aos desafios internos e externos e a redefinição do modelo de distribuição de responsabilidades e poderes nas organizações levarão a modelos organizacionais que, nesse momento, podemos apenas imaginar
(Handy, 1989).
A implementação do ponto de vista do cliente na
gestão das empresas praticamente exige que se faça o
redesenho de seus processos de negócios. Afinal, as
empresas convencionais sempre foram voltadas para
si mesmas, projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade interna. A adoção de
uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio
(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organizacionais e de negócios (Gonçalves, 1998).
O raciocínio baseado em processos é essencial para
o tombamento7 das organizações: os membros da equipe dão início ao trabalho e se asseguram de que o seu
trabalho seja realmente realizado, estabelecem padrões
para a avaliação da performance da equipe e de seus
membros e dão apoio, encorajam e reconhecem as contribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocínio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo.
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma
estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências (para reduzir esperas, erros e fronteiras),
maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o
gasto de energia (reunir as partes da empresa em menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento).
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O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas também leva ao desenvolvimento da
função do dono do processo8, cujas atribuições essenciais são: garantir o andamento adequado ao fluxo
do processo (pumping), a facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a
avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento
do processo.
Mudar a estrutura funcional da empresa para
uma estrutura por processos implica definir
a responsabilidade pelo andamento do
processo, minimizar as transferências,
maximizar o agrupamento de atividades
e diminuir o gasto de energia.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Uma vez que os processos empresariais e as atividades funcionais são ortogonais, em muitas situações,
as pessoas são membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma atenuada de estrutura matricial apresenta várias das dificuldades características daquele tipo de estrutura, especialmente a duplicidade de comando e o conflito no
emprego dos recursos da organização.
Outra conseqüência da adoção da estrutura organizacional por processos é que não há sentido em se falar em centralização ou descentralização administrativa, uma vez que as decisões são tomadas por grupos
de trabalho no local organizacional em que são necessárias. Como unidade central no desenho de organizações modernas, os processos enfrentam a crescente concorrência do conceito de network9.
GESTÃO DO PONTO DE VISTA DO
PROCESSO
Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem a
conhecê-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com
algumas pesquisas, o processo produtivo de um produto industrial genérico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante décadas, esse processo tem
sido o foco do esforço de otimização de resultados e
redução de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por
15
outro lado, os processos que dão suporte aos processos
produtivos são responsáveis por mais de 50% do custo
dos produtos e somente nos últimos 10 ou 12 anos passaram a receber maior atenção. Além disso, somente
agora os processos ligados à prestação de serviços começam a ser estudados de forma mais sistemática.
Entender como funcionam os processos e quais são
os tipos existentes é importante para determinar como
eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac-
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e Brache, 1990). Afinal, são esses processos os geradores dos produtos que apresentam valor para os clientes da empresa. A gestão por processos se baseia,
portanto, nos elementos básicos dos processos
(Lipnack, 1997): tarefas executadas, reuniões realizadas, decisões tomadas, metas alcançadas e resultados
produzidos pelo processo.
Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes desafios da gestão
eficaz de recursos humanos nas empresas nas próximas décadas.10 A adoção do ponto de
vista dos processos na gestão das empresas desenvolve e salienta a importância dos papéis ligados a processos11,
que incluem a liderança do grupo, a ligação entre as pessoas, a facilitação dos
mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento
das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes
(Graham, 1994). Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades básicas em relações interpessoais,
polivalência (multiskilling), treinamento interfuncional, solução de problemas,
criatividade, coordenação e planejamento (Mohrman, 1995).
Por outro lado, a gestão por processos traz desafios
inéditos em termos de complexidade, já que é, por
exemplo, relativamente simples explicitar a liderança
de tarefa, mas é muito mais difícil tornar explícita a
liderança de processo (social) (Lipnack, 1997). Além
disso, na ausência da hierarquia, o pessoal precisa se
organizar para garantir o andamento do processo. Os
grupos auto-administrados são um conceito antigo e
começaram a ser estudados de maneira sistemática nos
anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas
de carvão inglesas.
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e não mais nas áreas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importância, a gestão dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importância das pessoas na implementação de estruturas por processos e na gestão de organizações estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes, para as quais não temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas na organização
por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?
Durante muito tempo, as empresas foram
dirigidas por meio de metas estabelecidas
para as áreas funcionais, mas hoje as metas
são definidas para os processos essenciais,
que constituem um nível fundamental de
avaliação de desempenho da organização.
terísticas específicas e deve ser gerenciado de maneira
específica. Os processos devem ter capacidade de resposta aos estímulos semelhante à demonstrada pelas
criaturas vivas (Martin, 1996).
A visão horizontal das empresas é uma maneira de
identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que
são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de uma unidade organizacional para
a seguinte (Rummler e Brache, 1990). São nessas transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo
de ciclo e o tempo de processamento nos processos
empresariais.
A gestão por processos organizacionais difere da
gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; e a informação segue diretamente para onde é
necessária, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992).
O sucesso da gestão por processos está ligado ao
esforço de minimizar a subdivisão dos processos
empresariais.
Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas
por meio de metas estabelecidas para as áreas funcionais, mas hoje as metas são definidas para os processos essenciais, que constituem um nível fundamental
de avaliação de desempenho da organização (Rummler
16
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em níveis sucessivos. De acordo com esse conceito, os processos
podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados
em macroprocessos. O nível de detalhe que importa é
aquele mais adequado para a análise que se pretende
realizar. Uma das importantes metodologias para o
aperfeiçoamento das empresas adota três níveis de análise, sendo que um deles é exatamente o dos processos (Rummler e
Brache, 1990).
Nem todos os processos têm a
mesma importância para as empresas, tanto sob o ponto de vista dos
resultados gerados como dos recursos envolvidos. Afinal, quais são os
processos mais importantes na empresa? Aqueles de maior budget, os
que têm maior impacto no funcionamento da empresa ou aqueles que
são responsáveis pela maior parcela
na geração de valor para o cliente?
A prioridade dos processos para as
empresas pode ser avaliada por meio
de sua saliência (relativa importância para a empresa) e por seu valor
(o valor econômico que ele gera). O conceito de EVA12
pode ser utilizado para priorizar os processos que merecem atenção concentrada por parte das empresas 13.
Uma vantagem específica pode ser obtida e explorada pelas empresas que decidem investir no aperfeiçoamento de processos cuidadosamente escolhidos14.
A experiência tem mostrado que o aperfeiçoamento de
processos errados pode levar ao paradoxo dos processos: as empresas podem ter mau desempenho e até
mesmo falir ao mesmo tempo que esforços de melhoria de processos estão sendo feitos para melhorar dramaticamente a eficiência por meio da economia de tempo e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o
serviço ao cliente. Muitas vezes, os resultados são dramáticos em termos de processos individuais, mas os resultados globais são decepcionantes (Hall et al., 1993).
O aperfeiçoamento de processos tem importância
fundamental na vantagem competitiva sustentada da
empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos
quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos
de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:
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mudaram a economia e a natureza das mudanças e
o que era possível conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais;
aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa,
rotinas organizacionais que afetam a coordenação
das atividades;
reduz os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa.
O impacto da tecnologia na realização do
trabalho abrange desde alterações na forma de
realização do trabalho individual até a maneira
pela qual as empresas trabalham juntas em
processos interorganizacionais, passando pela
redefinição da maneira pela qual os grupos de
pessoas realizam suas tarefas grupais.
aumenta a plasticidade organizacional: a mudança
organizacional era a exceção, as empresas precisam
ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente;
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
TECNOLOGIA E PROCESSOS
A tecnologia tem um papel fundamental no estudo
dos processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira de gerenciálo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüência
estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia característica ou pela própria lógica do trabalho. A fabricação de produtos como bicicletas, camisas e livros se
dá por meio de processos industriais cujas atividades
devem ser realizadas em seqüência estrita. O fluxo de
atividades do processo pode ser linear ou não, dependendo exatamente da tecnologia empregada na sua execução. Nos fluxos não-lineares as atividades podem ser
realizadas em paralelo ou sem que obedeçam a uma
seqüência predeterminada.
O impacto da tecnologia na realização do trabalho
abrange desde alterações na forma de realização do trabalho individual até a maneira pela qual as empresas
trabalham juntas em processos interorganizacionais,
passando pela redefinição da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonçalves, 1993).
A tecnologia empregada induz algumas dessas
modificações e facilita a ocorrência de outras. O emprego de sistemas integrados de gestão empresarial,
por exemplo, exige que as pessoas passem a execu17
tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia, por maior
que seja a diferença com relação aos padrões anteriores. Por outro lado, a utilização de ferramentas de
comunicação modernas, como o correio eletrônico e
a teleconferência, viabiliza a montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho grupal, como
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etc. As empresas têm investido na aplicação de TI
aos seus processos mais importantes, de negócio ou
não, exatamente para poderem aperfeiçoar o seu desempenho.
A utilização adequada da tecnologia pressupõe a
definição da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritários o esforço necessário de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negócio da empresa. Depende, também, da cuidadosa seleção dos processos a serem tratados. Aparentemente, parte da decepção com os parcos resultados obtidos com maciços inv e s t i me n t o s e m t e c n o l o g i a n a
automação de processos nas empresas se deve ao fato de que muito daquele investimento foi feito
em processos de retaguarda (back
office) e em funções administrativas que geram pouco ou nenhum
valor para o cliente da empresa. O resultado que foi
possível obter desse investimento não chega a ser
percebido pelo cliente externo. 16
A importância do emprego do conceito de
processo aumenta à medida que as empresas
trabalham com conteúdo cada vez mais
intelectual, oferecendo produtos cada vez
mais ricos em valores intangíveis.
os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso,
a tecnologia é considerada a ferramenta do redesenho de processos por excelência (Gonçalves, 1995a).
A preocupação com os processos empresariais deu
origem ao desenvolvimento das chamadas disciplinas de processo15. Quando utilizadas de forma consistente na empresa, permitem que as pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos
mais eficazes de participação na realização do trabalho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de
comunicação e produção.
Depois de décadas de ostracismo, entender e estudar os processos nas empresas resgata a importância do estudo do trabalho nas organizações (Gonçalves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma
pela qual ele é realizado e os recursos que são necessários para a sua execução. Procura entender a lógica da forma como os resultados são obtidos e ajustar
as atividades e a tecnologia empregada de maneira a
otimizar o emprego dos recursos e a eficiência geral
dos processos.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informação (TI) tem importância
especial para a abordagem de processos. Além da sua
utilização na automatização de tarefas e na própria
execução dos processos, ela pode ser empregada em
diversas atividades de apoio e gestão desses processos: na visualização do processo, na automatização
do que é interessante automatizar na execução e na
gestão do processo, na sincronização das atividades,
na coordenação dos esforços, na comunicação dos
dados, na monitoração automática do desempenho,
18
CONCLUSÃO
Muitas empresas já fizeram esforços para melhorar seus processos, o que não significa que se tenham
tornado centradas nos seus processos (process
centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possível. Também não quer dizer que
estejam obtendo o melhor resultado possível nem que
estejam centrando seus recursos e esforços no seu
cliente final.
A falta de um entendimento claro sobre o conceito
de processo e a aplicação apenas pontual desse conceito na administração das empresas podem explicar
parte dessa limitação na obtenção de resultados pelas
nossas empresas. Ainda há muito o que fazer na aplicação do conceito de processo empresarial às empresas. O entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limitado, que ainda resta muito a
ser feito para aperfeiçoá-lo.
A importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as empresas trabalham com
conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangíveis.
É maior ainda nas empresas de conteúdo puramente
intelectual.
As técnicas e práticas de gestão empresarial deverão se adequar às organizações que estão se estruturando por processos. Hoje, há uma tendência em
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a conseqüente perda da visão de processo e
das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-
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ção do desempenho das empresas deverão ser redesenhados para que possam ser úteis na gestão dessas
empresas. m
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STEWART, Thomas. The search for the organization of
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O título deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin,
denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996).
5. Definidos como value streams por MARTIN, James.
Cybercorp. New York: Amacom, 1996.
11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps
(1997).
Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado
em outubro de 1999.
6. Esse stovepipe approach é mencionado por inúmeros
autores como uma das mais típicas características das
estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi
adotado pela semelhança gráfica dos organogramas
característicos desse tipo de empresas com as chaminés das
fábricas.
12. EVA (economic value added) mede a capacidade de
o empreendimento gerar riqueza acima e além das
expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos
com o custo e o risco do capital envolvido.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia das
empresas: passando a limpo. São Paulo: Atlas, 1995a.
p.110-117: O papel transformador da tecnologia.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Um novo O&M para
recuperar o tempo perdido. RAE - Revista de Administração
de Empresas, v. 35, n. 3, maio/jun. 1995b.
NOTAS
1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top
managerscommunication choices for strategic decisions.
In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational
change and redesign. New York: Oxford, 1995.
2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing teambased organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995;
San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The
processes of organization and management, Sloan
Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.
3. Os processos horizontais também são conhecidos na
literatura como laterais, como pode ser visto em obras de
GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral
organizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designing
organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
4. Podemos ver essa associação em DREYFUSS, Cassio. As
redes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro: Guide,
1996 e em Rummler e Brache (1990).
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
7. Tombamento ou tilting da organização corresponde
ao movimento figurado de virar o organograma da empresa,
conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin.
The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
13. É importante salientar a distinção entre benefícios e valor
gerados por um processo, como pode ser visto em Keen
(1997).
8. Equivale à expressão process owner.
14. Peter Keen chama essa vantagem de the process edge:
a vantagem pelo processo.
9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.
The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e
BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrows
organizations. London: Pitman, 1995.
10. A bibliografia a respeito é extensa e muito rica. Ver, por
exemplo, GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafios
da empresa do futuro, RAE - Revista de Administração de
Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al.
Managing without traditional methods. New York: AddisonWesley, 1996.
15. Disciplinas, nesse sentido, são abordagens compartilhadas
por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos
problemas em diferentes oportunidades.
16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,
Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a
respeito desta desproporcionalidade entre investimentos
e resultados da tecnologia de informação.
19
<<< 15 >>>
PROCESSO, QUE
PROCESSO?
José Ernesto Lima Gonçalves
Professor do Departamento de Administração Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: [email protected]
RESUMO
Este texto, uma continuação do artigo “As empresas são grandes coleções de processos” (Gonçalves, 2000), resume as diferenças entre as
organizações tradicionais e as empresas estruturadas por processos,
mostra os principais estágios em que as empresas podem estar no seu
caminho em direção a organizações por processos e como identificar
em qual deles a empresa está, estabelece as vantagens da gestão por
processos sobre modelos tradicionais e apresenta argumentos objetivos e critérios que podem orientar a decisão das empresas pela mudança da sua maneira de organizar.
ABSTRACT
This text, a sequel of a previously published article (Gonçalves, 2000),
states the differences between traditional organizations and process
organizations. It shows the main stages in which companies may be
on their way towards process organizations and how to identify the
particular stage a company currently is. Besides, this article sets the
advantages of managing by processes and presents objective
arguments and criteria that can guide companies to make decisions
about their organizational model.
PALAVRAS-CHAVE
Processos empresariais, processos de negócio, gestão por processos, organização por processos, dono do processo.
KEY WORDS
Processes, business processes, managing by processes, process organizations, process owner.
8
RAE - Revista de Administração de Empresas Out./Dez. 2000
RAESão
v.Paulo,
40 v.n. 40
4 Out./Dez.
n. 4 p. 2000
8-19
Processo, que processo?
INTRODUÇÃO
Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir
e das providências que devem ser tomadas. Outras não
estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que não têm certeza se
a sua forma organizacional atual é adequada para a
gestão por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que precisam de mais esclarecimentos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gestão por
processos.
Este texto, uma continuação
do artigo As empresas são grandes coleções de processos (Gonçalves, 2000), resume as diferenças entre as organizações tradicionais e as empresas estruturadas por processos, mostra os principais estágios
em que as empresas podem estar no seu caminho em
direção a organizações por processos e sugere critérios que podem orientar a decisão das empresas pela
mudança da sua maneira de organizar.
A empresa é a forma pela qual nós organizamos
nossos recursos de todos os tipos para realizar o trabalho que nos propusemos a fazer. A estrutura de nossas organizações manteve-se basicamente a mesma
durante várias décadas ao longo do século XX. Ela é
herança da Revolução Industrial inglesa e foi reformada durante o surto industrial americano no começo
do século. Esse tipo de organização assenta-se sobre
vários pressupostos que estão superados e que deram
base ao surgimento de empresas voltadas para dentro, para suas próprias atividades, com estruturas hierárquicas pesadas e rígidas (Gonçalves e Dreyfuss,
1995).
Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments
estão se organizando por processos no esforço para
mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultados para seus acionistas. As empresas estão procurando se organizar por processos1 para terem maior
eficiência na obtenção do seu produto ou serviço,
melhor adaptação à mudança, melhor integração de
seus esforços e maior capacidade de aprendizado
(Gonçalves, 1997a).
A idéia de processo não é nova na administração
das empresas, mas é um novo entendimento que diz
que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito
para agradar aos clientes externos. Também é equili-
<<< 16 >>>
brar o que é rentável para uma empresa a fim de não
quebrá-la agradando aos clientes (Tendick, 1999).
Ao procurar estruturar-se por processos, as empresas acabam descobrindo que é impossível sobrepor um
processo integrado a uma organização fragmentada pelo
desenho funcional tradicional (Hammer e Stanton,
1999). As organizações estruturadas por tarefas precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Algumas empresas acabam dando alguns passos e desistem logo depois, sem saber ao certo como
prosseguir.
Muitas empresas não têm uma noção clara dos
passos a seguir para se organizarem por processos.
As empresas percebem que é virtualmente impossível mudar de uma organização por tarefas para uma
organização orientada por processos sem um claro
entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e ter ritmo e notam que devem estar preparadas para uma nova maneira de fazer negócios. Um
quadro claro dessa situação deve servir de ponto de
partida para todos os subseqüentes alinhamentos de
pessoas e processos dentro de uma empresa. É também vital garantir que a empresa não vá tomar iniciativas que desperdicem tempo, esforço e dinheiro
(Tendick, 1999).
Identificar o processo como sendo a maneira típica de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e
dos demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996).
O processo é um conceito fundamental no projeto dos
meios pelos quais uma empresa pretende produzir e
entregar seus produtos e serviços aos seus clientes.
Além disso, muitos dos processos nas empresas são
repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria
das pessoas da organização.
Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez
que a seqüência de atividades nem sempre é visível,
nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam essas atividades (Gonçalves, 2000). Para o pessoal das
empresas de serviços, os processos são seqüências de
atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço (Ramaswamy, 1996). A
importância dos processos de trabalho aumenta à
medida que as empresas ficam com conteúdo cada vez
mais intelectual ou nas empresas de conteúdo puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se do
modelo fabril, de produção manufatureira.
RAE
©
2000,
v.RAE
40 - Revista
n. 4 de
Out./Dez.
Administração
2000 de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.
9
COMO ENXERGAR OS PROCESSOS
Muitos dos processos das áreas não fabris das empresas não são prontamente reconhecidos porque são
pouco visíveis. O trabalho nos escritórios, por exemplo, segue fluxos que são conduzidos pelos cabos da
rede informatizada, e não é tão facilmente observável
o deslocamento do trabalho sendo realizado.
A distinção entre os processos de negócio e os processos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na
identificação dos processos essenciais da empresa.
Geralmente, os processos essenciais estão diretamente
associados às regras básicas do negócio (Gonçalves,
2000). No caso de uma seguradora, por exemplo, a
empresa propõe-se a garantir cobertura no caso de determinados sinistros ocorridos com os clientes selecionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para
isso, ela deverá: a) selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos de
indenização por motivo de sinistro nos casos devidos
e c) manter vínculo contratual com os clientes selecionados. Esses são os grandes processos essenciais
numa seguradora-padrão.
Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoas
visualizarem os processos essenciais das empresas.
O pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulista fabricante de fios e malhas de algodão, por exemplo, levou 15 dias para entender seu processo essencial principal. Eles conseguiam identificar de imediato o processo fabril de fabricação dos fios e malhas, mas o processo essencial de atendimento dos
pedidos dos clientes só foi bem compreendido depois
de inúmeras reuniões com os participantes das diversas áreas funcionais da empresa (Figura 1).
A análise dos processos nas empresas implica a
identificação das diversas dimensões desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqüência
das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e
informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo.
A idéia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos essenciais e para a análise
sistêmica das organizações. De acordo com essa idéia,
<<< 17 >>>
os processos podem ser agregados em macroprocessos
e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades, e o nível de agregação mais adequado depende do tipo de análise que se pretende fazer.
O PONTO DE VISTA DO CLIENTE
As empresas convencionais foram projetadas em
função de uma visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. A implementação do ponto de vista do cliente na gestão
das empresas praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócio. A adoção de uma
estrutura baseada nos processos significa, em geral,
dar menos ênfase à estrutura funcional da empresa
(Davenport, 1994) e, na prática, exige o emprego de
outros modelos organizacionais e de negócios (Gonçalves, 1998).
Para organizar a empresa por processos de negócio, precisamos colocar o foco no cliente externo, já
que os processos de negócio começam e terminam
nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que
o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um
negócio.
O cliente está no centro das organizações por processos, e o objetivo final dessas empresas é oferecer
para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a
um custo mais baixo. Nossas organizações atuais são
um entrave para isso, e é necessário aprender a pensar em novas formas de estruturar as empresas. As
pessoas precisam aprender a compreender o negócio,
a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em
equipe (Hammer, 1998).
A noção de valor para o cliente é baseada na percepção da vantagem ou do benefício que ele recebe
em cada transação com a empresa. Essa percepção
depende, por exemplo, da relação entre o tempo de
processamento e o tempo de ciclo. 2 O preço pago é
apenas uma parte do esforço para obter o produto ou
serviço. O cliente avalia também a rapidez e o conforto para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja. Nem sempre o valor para o cliente
Figura 1 O processo de atendimento dos clientes da Belofio
Pedido
10
Análise
de
crédito
Aprovação
dos
pedidos
Programação
dos
pedidos
Separação
Faturamento
Despacho
da
mercadoria
Transporte
Pósvenda
Contas a
receber
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
é identificado de maneira clara e indiscutível, e sua
avaliação é difícil, já que existem componentes irracionais e emocionais.
De uma maneira simplificada, podemos dizer que
o comportamento do cliente e suas expectativas se
baseiam em algumas idéias simples. O cliente avalia cuidadosamente o que ele recebe em função do
que paga e não enxerga aspectos internos da organização, por mais maravilhosos
que eles possam parecer para
o pessoal interno. Com raras
exceções, o cliente não se interessa por detalhes de como a
empresa produz o que oferece
e, certamente, não compra para
melhorar o resultado da empresa fornecedora.
<<< 18 >>>
caixinhas que executam pedaços fragmentados de
processos de trabalho. Em cada caixinha, predominam atividades padronizadas, controladas por vários
níveis de chefia, cuja função principal é garantir o
cumprimento das normas (Gonçalves e Dreyfuss,
1995). Além disso, essas empresas têm muitos níveis
hierárquicos, o que introduz impedâncias e perdas de
carga e usam mais recursos que o indispensável.
As estruturas organizacionais convencionais têm
diversas características operacionais indesejáveis.
ORGANOGRAMAS E PROCESSOS
Os organogramas não se prestam para a análise dos
processos de negócio, pois não mostram como eles
funcionam na prática nem como ocorrem na empresa.
Os processos de negócio estão relacionados com o
funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas.
A organização de uma empresa por processos pode
ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas
funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal).
Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações
por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários processos simultaneamente.
Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não
desaparecem quando a organização se estrutura por
processos. À medida que os process owners (donos
do processo) vão assumindo responsabilidade cada
vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas,
os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais
no treinamento e na capacitação do seu pessoal.
ORGANIZAR POR PROCESSOS
As estruturas organizacionais convencionais
apresentam algumas características indesejáveis que
comprometem o desempenho das empresas: elas
priorizam as funções (áreas verticais) em detrimento
dos processos essenciais e exageram na divisão de
tarefas, pois adotam o critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais, o que leva à
hiperespecialização. Nessa situação, as empresas têm
estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, repletas de
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
A organização orientada por processos pressupõe
que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por processos valoriza o trabalho em equipe,
a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e
mensura cuidadosamente seus processos e faz com que
todos os funcionários entendam e se responsabilizem
por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo. As pessoas
cumprem tarefas, mas têm uma visão mais ampla e
pensam a respeito dos processos (Hammer, 1998).
A visão horizontal das empresas é uma maneira de
identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que
são os pontos nos quais o trabalho que está sendo
realizado é transferido de uma unidade organizacional para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). É nessas transferências que ocorrem os erros e a perda de
tempo, responsáveis pela maior parte da diferença
entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento
nos processos empresariais. A empresa terá melhor
aproveitamento da experiência e do conhecimento adquiridos em todas as suas áreas quando se tornar capaz de transferi-los e compartilhá-los dentro de um
fluxo horizontal de conhecimento.
OS PROCESSOS NAS EMPRESAS
Algumas empresas já exploram o potencial da
centralização das suas prioridades, ações e recursos
nos seus processos essenciais (ou de negócio). São
conhecidas pela sigla PCE (Process-Centered
Enterprises) e são empresas que têm demonstrado
desempenho superior em termos de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta.
Os processos de negócio ou de cliente (business
processes) são aqueles que caracterizam a atuação
da empresa e que são apoiados por outros processos
11
internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo (Gonçalves, 2000).
Os processos de negócio são ligados à essência
do funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996).
Eles são típicos da empresa em que operam e são
muito diferentes de uma organização para outra. Eles
têm o suporte dos sistemas informatizados que têm
<<< 19 >>>
(Gonçalves, 2000). Tentar enxergar o funcionamento
das empresas do ponto de vista dos processos é a mais
eficaz maneira de escapar da abordagem das chaminés. 3 De acordo com essa idéia, as empresas organizam-se geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando
em paralelo, sem muita interligação. Nesse modelo,
os processos precisam atravessar
as fronteiras entre as chaminés
funcionais, com sensível perda de
tempo, qualidade e capacidade de
atendimento.
A centralização das empresas
nos seus processos levará a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro estágio, não apenas
previsível mas que já está sendo adotado em muitas
empresas, é o de redistribuir os recursos humanos e
técnicos das empresas ao longo dos processos de negócio (Gonçalves, 1997b).
Existem vários estágios na evolução de uma
empresa em direção à organização por processos.
sido desenvolvidos ao longo de muitos anos de
desafios e aperfeiçoamento. São os três ou quatro
processos essenciais para a obtenção dos produtos
ou serviços que são oferecidos aos clientes da empresa. São tipicamente processos de agregação de
valor, e seu bom desempenho é crítico para o resultado da empresa.
Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas
atividades que são críticas para que sejam atingidos
os objetivos da empresa) também podem, algumas
vezes, ser chamadas de processos. Elas envolvem um
conjunto de atividades operacionais, diversos níveis
organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são
os processos que precisam ser executados para que a
empresa exista (Bennis e Mische, 1995).
A importância dos processos essenciais na gestão
das empresas vai da identificação e definição desses
processos, passa pelo aperfeiçoamento de tais processos, pela priorização deles na gestão da empresa como
um todo e chega até a redefinição da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em função dos seus processos básicos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL VERSUS ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS
A organização orientada por processos está surgindo como a forma organizacional dominante para o
século XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas
estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de
seus processos básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a
lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.
Faz sentido definir uma estrutura organizacional
em torno de um processo como fluxo de trabalho
12
GESTÃO POR PROCESSOS VERSUS
ESTRUTURAÇÃO POR PROCESSOS
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e não mais nas áreas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importância, a gestão dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importância das pessoas na implementação de estruturas por processos e na gestão de organizações estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes para as quais não temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas na organização
por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?
O funcionamento das empresas de acordo com a
lógica dos processos implica a adoção de novas maneiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (Gonçalves, 1997b). A gestão por processos organizacionais
difere da gestão por funções tradicional por pelo menos três motivos: ela emprega objetivos externos, os
empregados e recursos são agrupados para produzir
um trabalho completo e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992). O sucesso da gestão por processos está ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais.
O raciocínio baseado em processos é essencial para
o tombamento 4 das organizações: os membros da
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
equipe dão início ao trabalho e asseguram-se de que o
seu trabalho seja realmente realizado; estabelecem padrões para a avaliação da performance da equipe e de
seus membros e dão apoio, encorajam e reconhecem as
contribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocínio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo.
Como os process owners não são chefes dos empregados que atuam nos seus processos, eles não podem mandar: têm que negociar e exercer influência.
O modelo de gestão não pode se basear em comando
e controle: precisa de negociação e colaboração
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaboração.
A gestão por processos apóia-se no emprego de um
sistema de medidas baseado em processos (processcentered measurement system).
Esses sistemas dão ênfase às
variáveis e medidas referentes
aos processos, e não às unidades verticais. 5 As me t a s
adotadas pela empresa, por
exemplo, são as dos processos, e não aquelas adotadas
tradicionalmente pelas áreas
funcionais.
Modernas ferramentas de gestão empresarial, como
os sistemas informatizados integrados do tipo ERP
(Enterprise Resource Planning), como, por exemplo,
o SAP, pressupõem que a gestão da empresa se dê por
processos e, portanto, só têm máximo resultado
quando a empresa que os utiliza já está estruturada
por processo e que ela já seja administrada por eles.
Afinal, a empresa estruturada por processos não é
necessariamente gerida por processos e vice-versa.
Muitas vezes, a gestão das empresas ocorre de acordo com as idéias e os procedimentos antigos, típicos
das organizações funcionais, mesmo quando elas estão querendo se organizar por processos. Outras vezes, as pessoas tentam administrar suas empresas por
processos (inclusive com o emprego de sistemas
informatizados especificamente projetados para isso)
sem, no entanto, estruturá-las da maneira adequada.
Os resultados, em ambos os casos, não são os melhores que se poderia pretender obter por causa da incompatibilidade entre modelo de gestão e modelo organizacional.
A essência da gestão por processo é a coordenação das atividades realizadas na empresa (Gonçalves, 1997a), em particular aquelas executadas por
diversas equipes de diversas áreas. O funcionamento adequado da empresa e dos processos depende exatamente da competência com que essa coordenação
é executada.
<<< 20 >>>
ONDE ESTAMOS COM RELAÇÃO À
ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS?
Existem vários estágios na evolução de uma empresa em direção à organização por processos. Cada
empresa atualmente se encontra em algum desses estágios e pode decidir passar para outro estágio que
seja mais adequado às suas operações e perspectivas.
Algumas empresas realmente evoluem de um estágio
para outro ao longo de um trajeto. Outras passam diretamente de uma posição pouco evoluída para outra
bem mais avançada. Nessa óptica, é importante que
se tenha um quadro de referência que auxilie na avaliação do estágio de evolução da empresa em direção
à organização por processos.
A essência da gestão por processo é a coordenação das
atividades realizadas na empresa, em particular aquelas
executadas por diversas equipes de diversas áreas.
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
Em princípio, podemos identificar pelo menos cinco estágios num espectro que vai de um modelo puramente funcional até o modelo essencialmente baseado em processos. As posições intermediárias correspondem a situações em que as empresas apresentam
níveis variados de características típicas de organizações por processos.
O Quadro 1 descreve as várias etapas em que as empresas podem se encontrar em relação à organização por
processos e apresenta algumas das características básicas dessas etapas tanto do ponto de vista do funcionamento das empresas como dos limites que é possível
atingir em cada uma delas em termos de negócios.
As empresas que se encontram na Etapa A são
aquelas que ainda não deram passos decididos em direção à estruturação por processos. Algumas se questionam sobre a validade de adotar uma estrutura por
processos, outras só conseguem perceber os seus processos de manufatura, mas existem também aquelas
empresas que, por diversos motivos, não chegaram a
considerar seriamente a idéia de se reestruturar.
Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Elas baseiam-se no fato de que os funcionários têm
foco restrito, e a visão mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Os funcionários realizam uma tarefa
comandados por seus chefes (Hammer, 1998). São empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientização a respeito do assunto. Para essas empresas,
as chances de uma mudança radical são muito limitadas.
13
As empresas que se encontram na Etapa B já têm
seus processos e subprocessos identificados, porém o
foco do esforço ainda está centrado nas funções. Seus
processos são enquadrados na estrutura funcional e
geralmente empregam formas de trabalho antigas. As
empresas dessa categoria limitam-se a aperfeiçoar os
gargalos e obter mais eficiência operacional. Seu grande desafio é o mapeamento dos seus processos e a
identificação dos processos essenciais em torno dos
quais se organizar.
As empresas típicas da Etapa C são aquelas que,
embora já tenham identificado seus processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por
funções. Nessas empresas, o poder ainda se concentra
nas unidades verticais, que resistem fortemente à idéia
de horizontalizar a gestão. Geralmente, o máximo
que podem tentar é aperfeiçoar seus processos essenciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as ati-
<<< 21 >>>
vidades e funções que não agregam valor para o cliente final. Em termos de passos adiante, podem adotar
novos critérios para redistribuir seus recursos, de preferência, em função dos seus processos essenciais, e
não das unidades verticais, e atribuir cada processo
essencial a um process owner.
As empresas na Etapa D já tomaram todas as providências das etapas anteriores. Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da gestão de
cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e,
apesar de estarem começando a obter resultados, a
ênfase em processos provoca um alto desconforto na
organização. Em termos de negócios, podem conseguir aperfeiçoar bastante o desempenho de processos
isolados, integrando-os aos processos auxiliares. Sua
grande tarefa, a partir desse ponto, é desenvolver um
Quadro 1 Os estágios da evolução para a organização por processos
Etapas
A
B
C
D
E
Onde
estamos
Processos, que
processos?
Identificamos
nossos processos,
subprocessos e
subsubprocessos
Melhoramos os
processos
essenciais
Redistribuímos
nossos recursos ao
longo de nossos
processos
essenciais e
atribuímos a
responsabilidade a
um process owner
Nossa organização
foi desenhada pela
lógica dos nossos
processos
essenciais
Comentários
As empresas sequer
se deram conta
O foco do esforço
ainda está nas
funções
As empresas ainda
raciocinam por
funções, mesmo
que conheçam bem
seus processos
Ainda é um
remendo,
construído sobre
uma estrutura
antiquada
É a forma de
organização
indicada para a
gestão por processo
Em geral, as
empresas percebem
apenas os
processos de
manufatura, os
outros processos
são acessórios
Os processos são
enquadrados na
estrutura funcional
A abordagem é
ampla demais
O uso de case
managers pode
melhorar o contato
com o cliente
A forma de trabalho
é provavelmente
ainda antiga
O poder ainda
reside nas
unidades verticais
As empresas
começam a obter
resultados da
ênfase em
processos, mas com
um alto desconforto
na organização
Áreas funcionais
praticamente não
existem
As metas e métricas
são definidas para
os processos
Implantação da
nova organização
Até onde dá para
Enquanto o assunto
Aperfeiçoamento
Aperfeiçoamento
Gestão de alguns
Gestão integrada
negócio
as chances de
obtenção de
essenciais, cortando
e integração com
essenciais
ir em termos de
é pura manufatura,
aperfeiçoamento
radical são
limitadas
14
de gargalos e
melhoras de
eficiência pontuais
dos processos
as atividades e
funções que não
processos isolados
processos auxiliares
dos processos
agregam valor
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
novo modelo estrutural, rompendo com as principais
funções, reformulando os referenciais e os mecanismos de gestão e, finalmente, implantando a nova organização.
Finalmente, as empresas que se encontram na Etapa E são aquelas que já foram desenhadas pela lógica
dos processos essenciais. Muitas vezes, são empresas
novas, que não têm compromissos estruturais e organizacionais com o passado e que surgem já dentro de
novos referenciais de organização e de negócio. São
empresas capazes de realizar a gestão integrada de
seus processos essenciais e de colher os resultados
dessa integração. Sua grande tarefa é a monitoração
permanente da definição do seu negócio e o ajuste
dos processos adequados para seu negócio sempre que
necessário, adequando a organização a cada momento, como um organismo vivo.
A principal utilidade desse modelo de classificação das empresas é a identificação do estágio em que
se encontra a empresa de modo a ser
possível avaliar como ela se situa com
relação às demais e com respeito às expectativas dos seus dirigentes. Ele pode
sugerir as providências necessárias para
que a empresa mude de etapa e indicar
o esforço necessário para essa transformação. É possível, também, utilizar
esse modelo para avaliar o nível de preparo da alta gestão em função da etapa em que a empresa está e do desafio de mudar de etapa. Em determinadas situações, o modelo pode ajudar na identificação de indicadores de desempenho inadequados ou
incongruentes.
<<< 22 >>>
empresa de um modelo funcional para uma estrutura
por processos implica (Gonçalves, 1997a):
atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada
processo essencial a um process owner;
minimizar os deslocamentos de pessoas e as
transferências de material (para reduzir esperas,
erros e cruzamento de fronteiras), organizando
as atividades ao longo de processos, e não por
funções;
maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal
polivalente;
diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor número de locais ou empregar
maciçamente os recursos de tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e
o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.
É possível para qualquer empresa mudar
sua estrutura para se aproximar de
uma organização por processos.
COMO MATERIALIZAR OS PRINCÍPIOS
DE ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS
Partimos da hipótese de que é possível para qualquer empresa mudar de etapa no espectro apresentado, caso isso seja considerado necessário e adequado. Nem sempre, no entanto, essa transição é suave,
rápida e tranqüila. A Figura 2 mostra as ações básicas necessárias para buscar uma forma de organização baseada em processos a partir de cada uma das
etapas do espectro. Evidentemente, o desafio é tanto maior quanto mais afastada da Etapa E a empresa
se encontrar, e é possível que a avaliação do esforço
necessário para mudar de etapa não recomende que
a empresa tente chegar na Etapa E. É muito razoável
para muitas empresas avançar uma ou duas etapas
num primeiro passo e depois esperar para completar
sua evolução quando for oportuno.
Geralmente, mudar a estrutura organizacional da
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
O primeiro ponto refere-se à definição de um
responsável pelo funcionamento de cada processo
essencial. Nas empresas tradicionais, os processos
essenciais são retalhados em segmentos, conforme
o fluxo passa pelas unidades verticais, e o gerente
de cada unidade vertical se responsabiliza pelo desempenho do processo apenas enquanto ele estiver
dentro de seus domínios. No entanto, ninguém é
responsável pelo desempenho do processo como um
todo, que é justamente o que interessa mais ao cliente. As empresas têm utilizado os process owners e
os case managers (gerentes de conta) para tentar
resolver essa situação.
O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas leva ao desenvolvimento da função
do process owner, cujas atribuições essenciais são:
garantir o andamento apropriado ao fluxo do processo (pumping), mantendo o ritmo adequado e eliminando os gargalos; assegurar a facilitação do
relacionamento dos recursos aplicados ao processo
(facilitating), especialmente das pessoas; fazer a
avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo, que é a perspectiva dos clientes, e o
aperfeiçoamento do funcionamento do processo sob
o ponto de vista do processo como um todo. Para isso,
15
o process owner típico estabelece as metas de desempenho do processo, define o seu orçamento operacional e aloca os recursos para o funcionamento do processo sob sua responsabilidade. Ele claramente assume diversas atribuições que são dos gerentes das unidades verticais nas estruturas organizacionais tradicionais.
Os process owners desempenham uma função permanente, responsável pelo projeto do processo essencial e pela sua monitoração e adaptação em função
das condições que se alteram constantemente. Sua
presença é indispensável e, se o process owner não
estiver presente, o modelo convencional antigo
reassume.
Algumas empresas utilizam a idéia do case
manager para tentar dar agilidade aos seus processos
de contato com os clientes externos. Procuram, com
isso, oferecer aos clientes um ponto de contato único
<<< 23 >>>
(single point of contact) com o processo (Davenport
e Nohria, 1994). No entanto, essa é uma solução provisória e paliativa, já que o case manager não tem
autoridade para interferir no processo.
Exatamente pelo fato de as organizações por processos exigirem que as pessoas trabalhem de maneira
tão diferente, é freqüente perceber que faltam as ferramentas e os modelos sociais, psicológicos e humanos
para ajustar os grupos internos às novas condições.
As alterações nos pressupostos que deram base
para a formação inicial da empresa, tais como o perfil da concorrência, o mercado, a demanda dos clientes e a conjuntura do país, levam a empresa a procurar outra configuração que seja adequada à nova
situação.
Entretanto, antes de repensar a organização em
termos de sua estrutura, devemos preocupar-nos em
analisar o negócio da empresa, descobrir se a defi-
Figura 2 O que falta fazer para atingir uma organização por processos
O QUE FALTA
Conscien- Mapear
procestizar
sos
A
B
C
D
16
Selecionar Melhorar
processos processos
essenciais essenciais
+
tecnologia
RedistriAdotar
Reformu- Implanbuir
modelo
lar o
tar
recursos + estrutural referencial
process
rompendo e os
owner
com as
mecanisprincipais mos de
funções
gestão
Selecionar Melhorar
processos processos
essenciais essenciais
+
tecnologia
RedistriAdotar
Reformu- Implantar
buir
modelo
lar o
process
rompendo e os
owner
com as
funções
gestão
RedistriAdotar
Reformu- Implantar
buir
modelo
lar o
process
rompendo e os
owner
com as
funções
gestão
Adotar
modelo
estrutural
rompendo
com as
principais
funções
E
Monitorar
a
definição
do
negócio
Ajustar
a
organização
Reformu- Implantar
lar o
referencial
e os
mecanismos de
gestão
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
nição do negócio existente é adequada e se é o que a
empresa quer. Assim, podemos definir o que a empresa quer ser e aonde quer chegar. Quando se sabe
aonde se quer chegar, pode-se, então, questionar se
os processos que a empresa tem são bons para o negócio escolhido e como melhorá-los em todas as dimensões. Não faz sentido investir esforço intelectual, físico e financeiro em operações que já não interessam à empresa (Gonçalves e Dreyfuss, 1995).
COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM
EM TERMOS DE PROCESSOS?
Muitas empresas não estão se preparando para se
estruturarem por processos, embora pudessem conseguir bons resultados, porque nunca
pensaram seriamente no assunto. Talvez
elas pudessem ser levadas a pensar nessa alternativa se percebessem que parte
de suas dificuldades ou de seu insucesso
se deve à forma como são organizadas.
Atrelar o sucesso de outras empresas à
forma como elas são organizadas por
processos poderia sugerir que a forma de as empresas se organizarem tem forte impacto nos resultados.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas
décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes
de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia (Davenport, 1994). O papel de destaque
dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasiões,
muitas empresas daquele país tenham desenvolvido
processos rápidos e eficientes em áreas-chave como
desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização.
Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem
ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria
(Keen, 1997). Os processos não criam apenas as eficiências de hoje mas também garantem o futuro por
meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais (Kanter, 1997)
melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70% dos seus fundos de
P&D em inovação de processos, ao contrário das
<<< 24 >>>
americanas, que investiram essa mesma proporção,
mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados
muito superiores da indústria japonesa durante o
período considerado provavelmente refletem as conseqüências dessa decisão.
DECIDINDO-SE POR PROCESSOS
Ainda é muito importante pensar em revisão de
processos nas empresas. Depois da febre de reengenharia que assolou o mundo empresarial entre 1994
e 1997, muita gente pensou que o assunto estava terminado. Outros acharam que esse modelo logo seria
substituído por outra idéia da moda. No entanto, todos os dias, percebemos que muitas empresas ainda
Muitas empresas não estão se preparando
para funcionar por processos porque
nunca pensaram seriamente no assunto.
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
não estão estruturadas e organizadas adequadamente. Outras estão passando a utilizar sistemas de gestão informatizados integrados, que pressupõem que
a empresa esteja organizada por processos de acordo com um padrão que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vão logo descobrir que não estão minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas.
Além disso, ainda temos as aquisições e fusões de
empresas, as redefinições drásticas de negócio, as
mudanças tecnológicas radicais, a integração cada vez
maior dos clientes nos processos produtivos e o
surgimento de novas modalidades de negócio. Cada
um desses elementos cria a necessidade de revisão,
em caráter mais ou menos profundo, dos processos
básicos das empresas, e a maioria das empresas sequer começou a fazer essa revisão.
Ao realizarmos uma análise retrospectiva, notamos
que alguns objetivos distintos orientaram os esforços
de revisão do funcionamento das empresas em diferentes momentos nos últimos anos:
redução dos custos gerais das empresas e dos custos operacionais em particular;
aumento das condições de competitividade das
empresas, especialmente dos atributos de flexibilidade e agilidade.
A decisão de adotar um modelo organizacional
voltado aos processos essenciais não é fácil. Envolve
inúmeros fatores e exige uma boa dose de coragem,
17
já que vai sempre representar não apenas um grande
esforço da parte de todos mas também uma razoável dose de risco para a empresa.
O Quadro 2 mostra uma abordagem simplificada da avaliação dos dez fatores mais importantes
na decisão de adotar uma organização por processos. Com base nesses dez fatores, desenvolvemos o
Índice de Processibilidade, uma avaliação empírica da conveniência e mesmo da necessidade de
estruturar a empresa por processos.
De acordo com o modelo, quanto maior o Índi-
<<< 25 >>>
ce de Processibilidade, mais para o extremo direito da escala e, portanto, mais intensa a recomendação por uma estrutura organizacional por processos. O índice é meramente indicativo, sem base científica que permita sua avaliação quantitativa.
Na aplicação desse modelo simplificado, devemos lembrar que cada negócio tem características
muito particulares; o que é adequado em termos de
agilidade, por exemplo, para uma empresa que produz por encomendas pode não ser adequado para
uma que produz para estoque.
Quadro 2 Como calcular o Índice de Processibilidade
FATORES
Importância do processo de
manufatura com relação a outros
0
10
100%
2/3
50%
1/3
25%
Quantidade de processos essenciais
0 ou > 5
Tipo de estrutura/critério de
departamentalização básico
Volume de trabalho em processos
essenciais
Interface com outras empresas por
processos
Importância de se voltar para o cliente
externo
Funcional puro
< 30%
1 ou 2
Produto
SBU(*)
50%
Exceção
3a5
Matriz
Projeto/processo
> 80%
Regra
Baixa
Média
Alta
Baixa
Média
Alta
Baixa
Média
Alta
Baixa
Média
Alta
Produto de
indivíduos
Produto de equipes
Integração de
contribuições
Necessidade de flexibilidade
Necessidade de agilidade
Importância do TTM (Time To Market)
Tecnologia de produção
* Strategic Business Unit.
( )
18
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
O tempo necessário para conseguir mudar a organização de acordo com a necessidade identificada
sugere que a análise desses pontos seja feita com
referência a cinco ou dez anos no futuro.
CONCLUSÕES
Ao analisarmos a situação de uma empresa no
que se refere ao seu funcionamento e à sua relação
com os processos essenciais da sua indústria, vamos notar que a ênfase em processo não é sempre a
única nem a melhor solução para qualquer situação. Na verdade, a opção pela organização por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa
análise das condições e circunstâncias da empresa
naquela situação.
Da mesma maneira, nem sempre é o caso de ir
até o final da evolução para uma organização por
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processos, passando por todos os estágios do espectro de modelos organizacionais que discutimos
aqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar mais
razoável para a sua situação particular evoluir apenas até um certo ponto do espectro e permanecer
por lá durante algum tempo.
De modo geral, o futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos
seus processos essenciais. As empresas do futuro
deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves, 1997b). Para isso,
deverão decidir por um modelo de organização por
processos e tomar as providências para passar da
sua estrutura atual para aquela que dará melhores
resultados para a sua operação. m
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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TENDICK, Jeffrey. Managing change or leading
change... which way are you going to go? [1999]. Disponível na Internet: <www.mattlorenz.com>.
NOTAS
1. Na concepção mais freqüente, processo é qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece o output a um
cliente específico. Mais formalmente, um processo é
um grupo de atividades realizadas numa seqüência
lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço
que tem valor para um grupo específico de clientes.
Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações e conhecimento.
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
2. Tempo de processamento é o efetivamente gasto na produção do resultado esperado, e tempo de ciclo é a duração
da espera pelo resultado.
3. Esse stovepipe approach é mencionado por inúmeros autores como uma das mais típicas características das
estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi
adotado pela semelhança gráfica dos organogramas característicos desse tipo de empresas com as chaminés
das fábricas.
4. Tombamento ou tilting da organização corresponde
ao movimento figurado de virar o organograma da empresa, conforme proposto por Graham, Morris e Melvin
LeBaron em The horizontal revolution, publicado pela
Jossey-Bass em 1994.
5. Neste artigo, chamamos de unidades verticais aquelas características das estruturas tradicionais, em
contraposição ao funcionamento típico dos processos
organizacionais que transcorrem na horizontal, ortogonalmente às unidades verticais.
19
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Proposta de uma nova Tipologia das Organizações
Autoria: Carlos Alberto Serra Negra
Resumo
(Objetivo) Este estudo tem por objetivo propor uma nova tipologia das organizações, em face
da complexidade das organizações criadas pelas novas condições do mundo pós-moderno,
principalmente considerando a evolução das organizações tradicionais e a incorporação das
empresas virtuais e redes sociais como formas organizativas. (Quadro teórico de referencia)
Vivemos em um mundo de organizações. Estas são concebidas de forma mecânica ou
orgânica e de natureza formal ou informal. A forma de classificar as organizações formais dá
origem às tipologias ou taxonomias. No quadro referencial são evidenciado características dos
elementos estruturais das organizações. Pode-se afirmar que todas as organizações formais
são distinguíveis das informais por possuírem: a) Um objetivo claramente definido; b) Um ou
mais processos; c) Produtos e Serviços claramente especificados; d) Relações de Poder; e)
Recursos materiais, monetários e humanos. São mostrados alguns conceitos e características
relativos às organizações e observou-se que a maioria dos analistas concebe as organizações
como estruturas sociais criadas por indivíduos de forma colaborativa e para atingir alvos
específicos. Os primeiros estudos sistematizados e positivistas das tipologias das organizações
surgiram com autores vinculados Teoria Estruturalista da Administração. (Metodologia) A
metodologia utilizada neste estudo é classificada como exploratória quanto aos objetivos,
qualitativa quanto à natureza e bibliográfica quanto aos procedimentos de pesquisa. Por
conseguinte, os problemas de pesquisa que se vislumbram é conseqüência de duas visões: a
primeira é: há necessidade, no mundo atual, de uma nova tipologia de organizações? A
segunda é: qual seria uma possível estruturação dessa nova tipologia? (Resultados) Na parte
de resultados da pesquisa são mostrados os elementos estruturais das organizações,
descrevendo as diversas tipologias encontradas na literatura nacional e estrangeira. São
relatadas, por meio de uma evolução histórica, as 12 tipologias compreendidas entre o período
de 1956 a 1996 dos seguintes autores. Talcott Edgard Frederick Parsons, Everett C. Hughes,
Stanley H. Udy Jr., Amitai Etzioni, Peter M. Blau e W. Richard Scott, Daniel Katz e Tpbert
L. Kahn, Derek Salman Pugh, David John Hickson e C. R. Hinings, Graham T. Allison, Eric
Rhenman, Henry Mintzberg, Charles Handy e Gareth Morgan. (Conclusão) Finalizando o
trabalho apresenta proposta uma nova taxonomia para as organizações, levando-se em
consideração uma análise multi-critério que inclui a finalidade organizativa, o tipo de
estrutura administrativa, o modelo de estrutura organizativa, a tecnologia utilizada e o tipo de
ambiente que estão inseridas.
1
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1 Introdução
Mesmo que sejam inevitáveis críticas a este estudo, o grande mérito do trabalho foi o de
ressuscitar a discussão em torno das classificações dos diversos tipos de organizações,
principalmente diante das complexidades que algumas delas se tornaram nas últimas décadas.
A partir da revolução industrial iniciada na Europa e estendida a todos os países do mundo o
conceito de organização foi ganhando forma e, inicialmente, relacionados às máquinas teorias mecanicistas - e depois a processos - teorias orgânicas. (Muniz & Faria, 2007,
Chiavenato, 2003, Motta, 1997,).
De acordo com Robbins (2004, p. 496):
No modelo mecânico - a estrutura é caracterizada por extensa departamentalização, alta
formalização, uma rede limitada de informações e de centralização. No modelo orgânico –
a estrutura utiliza equipes multifuncionais e trans-hierárquicos, tem baixa formalização,
possui uma extensa rede de informações e baseia-se na toma de decisão participativa.
Por sua vez, Hellriegel e Slocum (2004, p.355) aprofundam essa tipologia da seguinte forma:
Uma organização mecânica é projetada para os indivíduos e as funções se comportar de forma
previsível. Esta organização é caracterizada por regras e regulamentos com base em
responsabilidades formais, a centralização das decisões, como estritamente definido e uma
rígida hierarquia de autoridade. Ela enfatiza o acompanhamento dos processos e regras. Quem
trabalha no McDonald's sabe o que as atividades são altamente padronizadas em todas as
etapas das operações básicas. Em contrate, uma organização orgânica é caracterizada por
baixo uso de regras formais e regulamentos. A tomada de decisões é descentralizada, são
compartilhadas responsabilidades amplamente e a estrutura é flexível, com poucos níveis de
autoridade. O grau de especialização de postos de trabalho é baixo, mas exige um
conhecimento amplo de muitas posições diferentes. Espera-se que enfatiza a autocontrole e
coordenação entre os funcionários. Nos últimos tempos, cada vez mais organizações estão a
evoluir para uma abordagem de gestão profissional para promover a eficiência gerencial e
melhorar a satisfação pessoal.
Dessa forma, a adoção de classificações de empresas conforme algumas variáveis além de
serem mecanicistas ou orgânicas não são novas, tais como tamanho (pequena, média e
grande); natureza (primária, secunda e terciária); mercado (industria, comércio e serviços) ou
de dependência (públicas ou privadas).
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e
apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam características que permitem
classificá-las em classes ou tipos denominados de tipologia das organizações e que
permitem uma análise comparativa das organizações por meio de uma característica
comum ou de uma variável relevante. (Chiavento, 2003, p. 297)
Podemos afirmar que qualquer esquema de classificação além de ter uma individualidade
sacrificada para atingir um razoável número de agrupamento, deve permitir que estes
agrupamentos tenham características comuns. Estas classificações na administração são
denominadas de tipologias ou taxonomias (Chiavento, 2003). Por conseguinte, os problemas
de pesquisa que se vislumbram é conseqüência de duas visões: a primeira é: há necessidade,
2
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no mundo atual, de uma nova tipologia de organizações? A segunda é: qual seria uma
possível estruturação dessa nova tipologia?
A metodologia utilizada neste estudo é classificada como exploratória quanto aos objetivos,
qualitativa quanto à natureza e bibliográfica quanto aos procedimentos de pesquisa. Este
estudo tem por objetivo propor uma nova tipologia das organizações, em face da
complexidade das organizações criadas pelas novas condições do mundo pós-moderno.
2 Elementos Estruturais das Organizações
Afirma Phesthus (1962) que a nossa sociedade é uma sociedade de organizações. Nascemos,
somos educados e trabalhamos por toda nossa vida em organizações. De acordo com Etzioni
(1980, p. 8):
As organizações não são uma invenção moderna. Os faraós delas se utilizaram para
construir as pirâmides. Os imperadores da China delas se utilizaram, há milhares de anos,
para construir grandes sistemas de irrigação. E os primeiros Papas criaram uma igreja
universal, a fim de servir uma religião universal. Contudo, a sociedade moderna possui
mais organizações a fim de satisfazer uma diversidade maior de necessidades sociais.
De acordo com Morgan (1996, p. 24) “a origem da palavra organização deriva do grego
organon que significa uma ferramenta ou instrumento”. Portanto, as organizações são
entidades criadas para atingirem determinadas finalidades ou objetivos. Elas são meios e não
fins em si mesmas. Por isso, os significados de tarefas, metas, processos, propósitos e
objetivos estejam intimamente relacionadas com os conceitos organizacionais.
Sem definir o que são organizações começa seu estudo relatando que uma organização
produz alguma coisa. Tipicamente, pensamos nela como produtora de um objeto, como um
automóvel, ou como um serviço. As organizações dessa espécie são chamadas de
‘formais’. Nem todas as organizações produzem, necessariamente, um resultado
imediatamente visível ao mundo exterior. Um grupo de musica ou a família são exemplos.
As organizações dessa espécie são chamadas ‘informais (Litterer, 1973, p. 9)
Assim, nas organizações formais os objetivos são geralmente declarados e evidenciando os
meios para alcançar os objetivos são planejados.
Etzioni (1980, p. 9) define organizações como sendo “unidades sociais (ou agrupamentos
humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos
específicos”. Complementa Pfeffer (2000): quais as organizações se distinguem de outras
comunidades sociais, como pequenos grupos, famílias, entidades, etc.? Observou-se que a
maioria dos analistas concebe as organizações como estruturas sociais criadas por indivíduos
de forma colaborativa e para atingir alvos específicos.
Dessa forma, pode-se afirmar que todas as organizações formais são distinguíveis das
informais por possuírem: a) Um objetivo claramente definido; b) Um ou mais processos; c)
Produtos e Serviços claramente especificados; d) Relações de Poder; e) Recursos materiais,
monetários e humanos.
3
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3 Evolução Histórica das Tipologias Organizacionais
Os primeiros estudos sistematizados e positivistas das tipologias das organizações surgiram
com autores vinculados Teoria Estruturalista da Administração. Esta teoria com fortes raízes
na Teoria Burocrática de Max Weber teve como expoentes Robert K. Merton, Philip Selznick,
Alvim Goudner, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, W. Richard Scott e Victor A. Thompson,
Talcott Edgar Frederick Parsons, Everett C. Hughes e foram desenvolvidos, em sua maioria
nas décadas de 1950 e 1960. (Chiavenato, 2003; Motta, 1997; Muniz & Faria, 2007).
As principais classificações, não esgotando a lista daqueles que deram sua contribuição a
taxonomia das organizações, que será objeto de análise é mostrado na Figura1.
Tipologia
Parsons
Hughes
Udy Jr.
Etzioni
Blau e Scott
Katz e Kahn
Pugh, Hickson e Hinings
Allison
Rhenman
Mintzberg
Handy
Morgan
Autor (es)
Talcott Edgar Frederick Parsons
Everett C. Hughes
Stanley H. Udy Jr.
Amitai Etzioni
Peter M Blau e W. Richard Scott
Daniel Katz e Robert L. Kahn
Derek Salman Pugh, David John Hickson, C. R. Hinings
Graham T. Allison
Eric Rhenman
Henry Mintzberg
Charles Handy
Gareth Morgan
Ano
1956
1958
1959
1961
1962
1966
1969
1971
1973
1983
1985
1996
Figura 1 – Evolução das Tipologias das Organizações
Fonte: Autor
3.1 Tipologia de Parsons (1956)
De acordo com Muniz e Faria (2007, p. 90) Talcott Edgar Frederick Parsons “visualizou a
organização como um subsistema da sociedade quer mobiliza forças e recursos para a
obtenção de objetivos da coletividade social”.
A Constatação do sistema de ação social das organizações como subsistema social começa a
aparecer em sua obra de Parsons (1937) denominada The Structure of Social Action. As
análises mais elaboradas de Parsons sobre análises de sistemas funcionais usando o anagrama
AGIL aparecem nos livros ´conomia e Sociedade’ e ‘A Universidade Americana’.
De acordo com Quintaneiro e Oliveira (2002, p.209) as organizações vistas por Parsons são
subsistemas da sociedade e dentro da sua compreensão sociológica de ação dos membros
denominada pelo anagrama AGIL ele as classificam conforme Figura 2.
Tipo de Organização
Economia
Política
Comunidade Societal
Ciência Associada
Economia
Política
Sociologia
Característica
Adaptativo (A)
Obtenção de Fins (G)
Integrativo, leis (normas) e
controle social (I)
4
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Socialização
Psicologia Social
Manutenção de padrões e
compromissos culturais e
motivacionais (L)
Figura 2 – Classificação de Parsons das organizações segundo suas Ações na Sociedade
Fonte: Autor
De acordo com Blau e Scott (1979, p. 54):
A análise das organizações formais feita por Parsons é de especial interesse porque
envolve a aplicação da teoria geral dos sistemas sociais desenvolvida por ele para a
investigação dessa instituição em particular. Uma das criticas que têm sido feitas ao
trabalho de Parsons é a de que seus conceitos, extremamente abstratos, produzem um
esquema teórico, falho de um sistema de proposições das quais possam ser derivadas
hipóteses específicas; em suma, que ele desenvolveu somente um esquema teórico e não
uma teoria substancial.
3.2 Tipologia de Hughes (1958)
No livro Men and Their Work de 1958 de Everett C. Hughes propõe sua classificação de
organizações baseada em aspectos da análise burocrática das organizações. Hughes (1958)
apud Blau e Scott (1979) fornece uma classificação analítica das organizações tentando a
descrição de modelos básicos encontrados na sociedade, criando cinco tipos: 1) A associação
Voluntária de Iguais; 2) Modelo Militar; 3) Modelo Filantrópico; 4) Modelo de Corporação;
5) Modelo de Negócio de Família.
Esta tipologia apresenta as características mostradas na Figura 3.
A associação Voluntária de
Iguais
Modelo Militar
Modelo Filantrópico
Modelo de Corporação
Modelo de Negócio de
Família
Modelo Básico
Exemplos
As pessoas entram
livremente para a
Seitas, Clubes e Associações
organização com uma
Profissionais
finalidade específica
Enfatiza uma hierarquia de
autoridade e uma posição
Exército e Polícia
fixa
Constam de uma diretoria
Hospitais
leiga, um quadro itinerante
e
de profissionais e os clientes
Universidades
atendidos
Tem acionistas, diretoria,
Empresas em geral
gerentes e pessoal
Formada por grupos de
Pequenas empresas com fins
pessoas com laços de sangue
lucrativos
ou casamento
Figura 3 – características da Tipologia de Hughes
Fonte: Blau & Scott (1979, p. 55-56)
5
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3.3 Tipologia de Udy (1959)
O Sociólogo Stanley H. Udy Jr. Em sua obra Organizations of Work de 1959, sugere uma
tipologia com bases multidimensionais para a analise comparativa das organizações, por meio
do estado social, do sistema de administrativo interno e da tecnologia utilizada pela
organização (Muniz & Faria, 2007, p. 90-91).
As características dessa tipologia estão na Figura 4.
Organizações orientadas
para a produção econômica
Organizações orientadas
para objetivos políticos
Organizações Integrativas
Organizações de
Manutenção de Padrão
Bases Multidimensionais
São as organizações cuja
principal
função
é
econômica,
podendo
desenvolver outros objetivos
necessários para manter-se
em equilíbrio e harmonia no
seu sistema ambiente
São as organizações que
visam à obtenção de
objetivos valiosos para gerar
e alocar forças na sociedade
São
as
organizações
relacionadas com o ajuste de
conflitos e a motivação de
direção para cumprir certas
expectativas sociais
São as organizações cuja
principal função é cultural,
educacional e expressiva.
Exemplos
Empresas de produção e
distribuição de produtos e
serviços.
Organizações
governamentais
As profissões
regulamentadas
Igrejas e escolas
Figura 4 – Características da Tipologia de Hudy
Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 91)
3.4 Tipologia de Etzioni (1961)
Amitai Etzioni em sua obra A Comparative Analysis of complex Organizations de 1961 com
a tradução brasileira ‘ Analise Comparativa de organizações Complexas’ de 1974 classificou
as organizações com base no uso do poder e no significado da obediência em: 1)
Organizações Coercitivas; 2) Organizações Utilitárias; 3) Organizações Normativas.
Em síntese, a tipologia de Etzioni pode ser evidenciada pela Figura 5.
Tipos de
Organizaçõe
s
Tipo de
Poder
Controle
Utilizado
Ingresso e
Permanênci
a dos
Participante
s
Envolviment
o Pessoal dos
Participantes
Exemplos
6
<<< 33 >>>
Coação,
Imposição,
forma,
medo
Alienativo,
com base no
temor
Prisões e
exércitos
Coercitivas
Coercitivo
Prêmios e
Punições
Normativas
Normativo
Moral e
Ético
Convicção,
fé, crença
Moral e
motivacional
Igrejas,
hospitais e
universidades
Utilitárias
Remunerativ
o
Incentivos
Econômicos
Interesse,
vantagem
Caculativo e
busca de
vantagem
Empresas em
geral
Figura 5 – Características da Tipologia de Etzioni
Fonte: Chiavenato (2003, p. 299)
Chiavenato (2003, p.299) faz crítica ao modelo de Etzioni mostrando que sua tipologia
“enfatiza os sistemas psico-sociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca
consideração à estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma
tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle”.
3.5 Tipologia de Blau e Scott (1962)
Os autores Peter M Blau e W. Richard Scott (1979, p. 58) propõe uma tipologia baseada na
categoria de participantes das organizações e como dela se beneficiam: 1) Associações de
Benefício Mútuo; 2) Firmas Comerciais; 3) Organizações de Serviços; 4) Organizações de
Bem Estar Público.
Segundo Chiavenato (2003) a tipologia de Blau e Scott “tem a vantagem de enfatizar a força
do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua
estrutura e objetivos” (p. 300). Veja na Figura 6 esta tipologia.
Beneficiário Principal
Associação de beneficiários
Mútuos
Os próprios membros da
organização
Organizações de Interesses
Comerciais
Os proprietários ou
acionistas da organização
Organizações de Serviços
Os Clientes
Organizações de estado
O Público em geral
Exemplos
Associações Profissionais,
cooperativas, Sindicatos,
Consórcios
Sociedades anônimas ou
empresas familiares
Hospitais, Universidades,
Igrejas e organizações
filantrópicas
Exército, segurança pública,
correio, saneamento básico,
organização jurídica e penal
Figura 6 – Tipologia das organizações de Blau e Scott
Fonte: Chiavenato (2003, p. 300)
Esta tipologia, da mesma forma que da de Etzioni, não fornece informações sobre tecnologias,
estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se,
também, de uma tipologia simples e unidimensional.
7
<<< 34 >>>
3.6 Tipologia de Katz e Kahn (1966)
Na obra The Social Psychology of Organzations de 1966 de Daniel Katz e Robert L. Kahn ao
discutirem fatores relacionados às organizações, incluem no capítulo cinco uma nova
tipologia em função do genotípico das organizações.
Por função genotípica entende-se o “tipo de atividade em que a organização se acha
empenhada, como subsistema do todo maior que é a sociedade. Dessa forma, estamos
interessados pela transformação ou trabalho que é realizado em relação à sua contribuição à
estrutura social circunjacente” (Katz & Kahn, 1976, p. 135).
Para esses autores, as organizações se enquadram em quatro amplas classes, embora possam
ser distinguidos alguns subtipos menores dentro de cada categoria. A descrição tipológica esta
descrita na Figura 7.
Descrição
Produtivas
ou Estas organizações dedicam-se ao suprimento de bens e serviços,
Econômicas
incluindo mineração, lavoura, manufatura, transporte e
comunicação.
Manutenção
Estas organizações preocupam-se com a socialização e treinamento
das pessoas para papeis em outras organizações e na sociedade em
geral. As escolares e as igrejas são principais exemplos.
Adaptativas
São as organizações que procura criar novos conhecimentos,
soluções inovadoras para os problemas, e coisas semelhantes. O
laboratório de pesquisa é o protótipo de tais organizações e as
universidades como organizações de pesquisa e não de ensino
também devem pertencer a esta categoria.
Gerencial ou Política São as organizações que dizem respeito à coordenação e controle
das pessoas e recursos, e à adjudicação entre grupos de competem.
O Estado nacional e órgãos governamentais proporcionam
exemplos dessa categoria. Os sindicatos trabalhistas e outras
organizações de interesse social também podem ser classificadas
como gerenciais e políticos.
Figura 7 – Tipologia das Organizações de Katz e Kahn
Fonte: Katz e Kahn (1976, p. 133-173)
A proposta de Katz e Kahn é uma tipologia de organização baseada em fatores genotípicos
(de primeira ordem) e fatores de segunda ordem. A função genotípica é aquela que uma
organização desempenha como subsistema de uma sociedade maior. Tem a vantagem de
elaborarem uma tipologia multidimensional em termos de características de segunda ordem
tais como estrutura organizacional, natureza das transações com o meio ambiente, transações
internas e analise de processos internos.
3.7 Tipologia Tridimensional de Pugh, Hickson e Hinings (1969)
A tipologia proposta por Derek Salman Pugh, David John Hickson e C. R. Hinings aparece
em artigo intitulado An Empirical Taxonomy of Works Organizations de 1969. Segundo
Muniz e Faria (2007, p. 91) a “tipologia tridimensional de Pugh, Hickson e Hinings
8
<<< 35 >>>
classificam as organizações em sete tipos sob três aspectos da burocracia”.
Utilizando as três dimensões da burocracia (estruturação de atividades, concentração de
autoridade e controle de linha de fluxo de trabalho) a uma amostra de 52 empresas
estabeleceram a taxonomia constante da Figura 8.
Burocracia Total
Burocracia Total Nascente
Burocracia de Fluxo de Trabalho
Burocracia Nascente de Fluxo de Trabalho
Burocracia de Pré-Fluxo de Trabalho
Organizações Implicitamente Estruturadas
Burocracia de Pessoal
Elementos Tridimensionais
Forte
estruturação
de
atividades,
concentração de autoridade no topo da
organização, baixa integração tecnológica
no fluxo de trabalho, elevado nível de
estandardização.
Possui as mesas características do tipo
Burocracia Total, mas em grau menor
pronunciado
Muita estruturação de atividade. Existe
aplicação de mecanismos impessoais através
de muita formalização de registro de
desempenho dos cargos. Muita integração
do fluxo de trabalho.
Apresenta as mesmas características da
Burocracia de Fluxo de Trabalho com grau
menor
pronunciado,
sendo
consideravelmente menor em tamanho.
Pouca estruturação das atividades, porém
apresenta um padrão típico d burocracia de
fluxo de trabalho na autoridade dispersa e
no controle de linha interpessoal.
Baixa estruturação de atividades, autoridade
dispersa e elevado controle de linha.
Pouca estruturação de atividade e elevado
controle de linha, com muita concentração
de autoridade
Figura 8 – Características da Tipologia de Pugh, Hickson e Hinings
Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 92-93)
3.8 Tipologia de Rhenman (1973)
Apresentando foco dividido entre ambiência interna e externa por meio da estratégia e da
missão, as características da tipologia de Rhenman (1973) prevêem quatro modelos
organizacionais: 1) Marginais; 2) Corporações; 3) Acessórias; 4) Instituições, que são
mostradas na Figura 9;
Tipo de
Organização
Marginais
Características
São organizações sem qualquer foco estratégico interno, nem qualquer
missão externa
9
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Corporações
Acessórias
Instituições
São organizações com foco estratégico interno, mas sem qualquer
missão externa.
São organizações com fogo estratégico e missão exclusivamente
externas
São organizações com fogo estratégico interno e missão imposta
externamente.
Figura 9 – Tipologia de Rhenman
Fonte: Falcini (1993, p. 8)
4 Um Novo Olhar das Tipologias – As Imagens Das Organizações
As tipologias mais modernas apresentam como principal característica não mais dar uma
simples taxonomia as organizações, das de mostrar a ‘imagem’ que elas possuem frente a uma
comunidade e mundo complexo, muito estruturado e em permanente transformação.
4.1 Tipologia de Allison (1971)
Graham T. Allison (1971) a partir de análise dos atores que atuam na estrutura organizacional
distingue três tipos de organizações: 1) Ator Nacional; 2) Processo Organizacional; 3)
Políticas Governamentais, que são evidenciadas na Figura 10.
Ator Nacional
Processo Organizacional
Políticas Governamentais
Características
A organização é vista atuando de um modo útil como uma
entidade simples e unificada.
As ações organizacionais são designadas para a interação de
um repertório de programas padronizados.
As ações organizacionais são vistas como resultantes de vários
jogos políticos e acordos entre os diferentes atores.
Figura 10 – Tipologia de Allison
Fonte: Falcini (1993, p. 8)
4.2 Tipologia de Mintzberg (1983)
Henry Mintzberg (2006) propõe uma tipologia organizacional que se configura por meios de
Design. Utiliza uma classificação que agrupa as organizações dentro de configurações e em
função da consistência entre graus de parâmetros de design e níveis de fatores situacionais.
Para Aguiar e Martins (2004, p. 3) “Parâmetros de design, nas palavras de Mintzberg, são
alavancas que podem ser acionadas e os botões que podem ser girados para afetar a divisão do
trabalho e a coordenação das tarefas na organização”.
Os designs estipulados por Mintzberg que fornecem base para sua tipologia de organização
estão condensados na sua obra The Structuring of Organizations de 1983 e mostrados na
Figura 11.
Grupo
Design das posições
Parâmetro de Design
Especialização da tarefa
10
<<< 37 >>>
Design da superestrutura
Design dos vínculos laterais
Design do sistema de tomada de decisões
Formalização do comportamento
Treinamento e doutrinação
Agrupamento em unidades
Tamanho da unidade
Sistemas de planejamento e controle
Instrumentos de vínculo
Descentralização vertical
Descentralização
Figura 11 – Parâmetros de Design – Abordagem da Configuração de Mintzberg
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, p. 37) retirado de Aguira e Martins (2004, p.3)
A partir dos Designs a estrutura de tipologia proposta por Mintzberg (inicialmente 5 e depois
passou a ser 7) é a evidenciada na Figura 12.
Características
Organização jovem e pequena; sistema técnico sem
sofisticação; ambiente simples e dinâmico; possibilidade de
Estruturas Simples
hostilidade externa ou forte necessidade de poder do executivo
principal; não segue a moda.
Organização antiga; sistema técnico regulado e não
Burocracia Mecanizada
automatizado; ambiente simples e estável; controle externo;
não segue a moda.
Ambiente complexo e estável; sistema técnico não regulado e
Burocracia Profissional
não sofisticado; acompanha a moda.
Mercados diversificados (particularmente produtos e
Forma Divisionada
serviços); empresa antiga e de grande porte; necessidade de
poder dos gerentes intermediários; segue a moda.
Ambiente complexo e dinâmico (às vezes diferente); jovem
(especialmente a adhocracia operacional); sistema técnico
Adhocracia
sofisticado e frenquentemente automatizado (na adhocracia
administrativa); segue a moda.
possui como principal mecanismo a coordenação e
padronização de normas, a parte-chave da organização está
centrada na ideologia, seus membros são encorajados a se
unir, e, portanto, existe a tendência de haver uma divisão não
Organização Missionária
muito rígida de trabalho, pouca especialização de cargos e
uma redução nas várias formas de diferenciação entre as suas
partes e utiliza a descentralização pura como parte essencial
do design. (*)
As organizações políticas não têm parte mais importante, NE
Política
mecanismos de coordenação geral, e são caracterizadas pelo
conflito. E constante mudança (**)
Figura 12 – Tipologia das Organizações de Mintzberg
Fonte: Mintzberg (2003), (*) Dorow e Flores (2010), (**) Maximiano (2007).
De acordo com Aguiar e Martins (2004, p. 2) “A escolha da tipologia de Mintzberg deveu-se
à abrangência de critérios classificatórios quando comparada a outras categorizações, pois
busca identificar um conjunto amplo de variáveis interdependentes que podem influenciar a
11
<<< 38 >>>
estrutura organizacional de uma organização, muitas delas, consideradas isoladamente nas
demais tipologias”.
Pode-se dizer que Mintzberg “partindo da constatação de que as organizações diferem entre
si, propõe uma abordagem de configuração organizacional, em função da consistência entre
parâmetros de design – que orientam a divisão do trabalho e a coordenação entre as diversas
atividades – e fatores situacionais, ou contingenciais, que juntos, determinam a estrutura
organizacional adotada por uma entidade”. (Aguiar & Martins, 2004, p.2)
4.3 Tipologia de Handy (1985)
De acordo com Maximiamo (2007, p. 398-399) em 1989 com o livro ‘A Era da
Irracionalidade’ Clharles Handy previu um futuro caracterizado por uma mudança
descontínua, que exige das organizações e novas pessoas – com novas qualificações e padrões
de carreira – que passaram menos tempo trabalhando e mais tempo pensando.
A tipologia de Handy na forma de imagem de organização foi apresentada no livro
Understanding Organizations (Compreendendo as organizações) explica que há quatro tipos
de organizações, cada uma simbolizadas por um deus da mitologia grega que são: 1) Zeus; 2)
Apolo; 3) Athena; 4) Dionísio, conforme Figura 13.
Zeus
Apolo
Athena
Dionisio
Características
Organização centralizada, cultura do clube, Todos os caminhos
levam ao chefe.
Organização mecanicista, cultura dos papéis.
Organização orientada para as pessoas, cultura de tarefa.
Organização orientada para as pessoas, cultura existencial.
Figura 13 – Tipologia de Handy
Fonte: Maximiano (2007, p. 399)
4.4 Tipologia de Morgan (1996)
Gareth Morgan (1996) afirma que a organização é vista de modo diferente pelas pessoas. Ele
propõe oito imagens das organizações: 1) Máquina; 2) Organismo Vivo; 3) Cérebro; 4)
Cultura; 5) Sistema Político; 6) Prisão Psíquica; 7) Sistema em Fluxo e Transformação; 8)
Instrumento de Dominação, conforme visto na Figura 14.
Máquina
Organismo Vivo
Cérebro
Cultura
Sistema Político
Prisão Psíquica
Sistema em Fluxo e
Transformação
Instrumento de
Dominação
Características
Ênfase no sistema mecanicista.
Semelhança com o modelo orgânico de Burns e Stalker.
Distribuição uniforme da inteligência e do conhecimento.
Interpretação de situações com base em valores similares.
Conciliação de interesses conflitantes.
Alienação de pessoas.
Intercâmbio dinâmico com o ambiente.
Poder opressivo sobre as pessoas.
12
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Figura 14 – Tipologia de Morgan
Fonte: Maximiano (2007, p. 401)
5 Proposta de uma Nova Tipologia
Afirma Morgan (1996, p. 30) que “toda crença básica da teoria da administração clássica e
sua aplicação moderna é sugerir que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais
que operam de maneira tão eficientemente quanto possível”. Asseguram Blau e Scott (1979,
p. 56) que “uma tipologia, estritamente falando, é uma classificação multidimensional. Se as
organizações fossem, por exemplo, divididas em públicas grandes e organizações públicas
pequenas, organizações provadas grandes e organizações privadas pequenas, esta seria uma
tipologia simples, baseada em dimensão de tamanho e propriedade”.
Com certeza uma boa tipologia das organizações deve evitar ser demasiadamente simples
como demasiada complexa. No primeiro caso pode não ser possível captar a complexidade da
realidade dessas organizações e no segundo caso pode não ser possível ser entendia ou de ser
usada de modo mais fácil. O equilíbrio proporcionará uma tipologia condizente para análises
e comparações.
Ao observar que as tipologias apresentadas limitam a explorar uma ou poucas variáveis dos
tipos de organizações, inspirou ao autor apresentar uma nova proposta de tipologia. A nova
tipologia proposta está baseada em uma classificação multidimensional que leva em
consideração os seguintes aspectos: 1)finalidade da organização; 2) tipo de estrutura
organizacional; 3) modelo de estrutura organizativa; 4) tecnologia utilizada; 5) ambiente.
De uma forma geral todas as organizações possuem a mesma finalidade, ou seja: atender
necessidades sociais. Para este estudo as finalidades foram individualizadas em categorias.
No que se refere aos tipos de estruturas organizacionais, o estudo baseou-se em dois
conceitos. Entende-se por Estrutura Organizacional a forma pela qual as atividades de uma
organização são divididas, organizadas e coordenadas (Stoner & Freeman, 1992, p.230).
Estrutura Organizacional é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos (Oliveira, 2002, p. 84). Estas estruturas,
conhecida como departamentalização, segundo os dois autores citados são: Funcional;
Clientes; Produtos; Territorial; Projetos; Matricial; Processo.
Para o modelo de estrutura organizativa que pretende categorizar estruturas internas
administrativas as organizações são dos tipos mercado, burocrática, virtual e científica. Isto
quer dizer que as estruturas administrativas internas possuem características voltadas para
modelos de gestão específicas.
Na concepção da tecnologia que cada tipo de organização emprega, utilizou-se a classificação
de Thompson (1967) que afirma que a tecnologia é uma importante variável para a
compreensão das ações de empresas complexas e identifica três tipos de acordo com seu
arranjo dentro das organizações: 1) Tecnologia de Elos em Sequencia; 2) Tecnologia
Mediadora; 3) Tecnologia Intensiva.
Com referência ao ambiente, optou-se por utilizar a classificação de Chandler (1962). Ao
pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou
13
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que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode
demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Outra condição
muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três
tipos: a) O Ambiente Estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e
controlável; b) O Ambiente em Transformação, em que as tendências de mudanças são
visíveis e constantes; c) O Ambiente Turbulento, em que as mudanças são velozes,
oportunistas e, não raro, surpreendentes.
A nova tipologia com suas caracteristicas é a mostrada nas Figuras 15 e 16.
Tipos
Empresas de Economia
Entidades Associativas
Entidades
Governamentais
Entidades Militares
Instituições do Terceiro
Setor
Empresas Virtuais
Redes Sociais
Entidades de
Conhecimento
Finalidade
Produtos e Serviços
oferecidos Pessoalmente
Defesa de Interesses
Coletivos
Apoio Estrutural ao
Funcionamento da
Sociedade
Segurança Nacional
e/ou local
Atendimento a Grupos de
Exclusão Social ou Ação
Assistencial
Produtos e Serviços
oferecidos a Distância
Informações e Rede de
Relacionamentos
Produção e Disseminação
de Saberes
Tipo de Estrutura
Modelo de
Estrutura
Organizativa
Matricial
Mercado
Clientes
Burocrática
Territorial
Burocrática
Territorial
Burocrática
Funcional
Burocrática
Matricial
Virtual
Funcional
Virtual
Projetos
Científico
Figura 15 – Nova Tipologia das Organizações
Fonte: Autor
Tipos
Tecnologia
Ambiente
Empresas de Economia
Elos em
Sequencia
Ambiente Turbulento
Entidades Associativas
Mediadora
Ambiente estável
Exemplos
Indústria, Comércio e
Serviços
Associações,
Sindicatos e
Cooperativas
Entidades
Governamentais
Mediadora
Ambiente estável
Executivo,
Legislativo,
Judiciário e Estatais
Entidades Militares
Mediadora
Ambiente estável
Exército, Marinha,
Aeronáutica e Policia
14
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Instituições do Terceiro
Setor
Mediadora
Ambiente em
Transformação
Empresas Virtuais
Intensiva
Ambiente Turbulento
Redes Sociais
Intensiva
Ambiente Turbulento
Entidades de
Conhecimento
Intensiva
Ambiente Turbulento
Fundações, ONGs,
OSCIP, Fundos
Sociais
Amazon Book,
Google
Orkut, Facebok,
MSN, Messenger,
Universidades,
Laboratórios e
Centros de Pesquisas
Figura 16 – Nova Tipologia das Organizações – Continuação
Fonte: Autor
6 Conclusão
Existem uma série de circunstâncias que fazem com que as tipologias variassem ao longo da
história. As variaveis mais comuns e que contribuiram para seus estabelecimentos são: o
ambiente interno e externo que operam as organizações, a tecnologia utilizada, a estratégia
escolhida, o tipo de estrutura adotada, as caratceriticas de seus partiicpantes e forma de
manifestação do poder.
No mundo real as organizações não terão exatamente aos tipos descritos nas várias
taxanominas mostradas neste estudo, haja vista que suas elaborações são incompletas, tiveram
como objetivo indicar possiveis tendências observacionais e constituem apenas uma estrutura
teórica de referência.
Ao propor uma nova tipologia, o autor, a partir das várias teorias e utilizando processo
descritivo, sistemático, com base de dados observáveis e de forma indutiva, ao mesmo tempo
em que percebe as organizações modernas estão muito mais complexas, caminha numa
direção de mudança de paradigmas relacionado as taxonomias históricas.
Destaca-se, nesta conclusão, que o modelo teorizado da nova tipologia não representa apenas
uma visão do mundo, mas orginadas de idéias, percepções e estudo empiricos das
organizações. O que se pretende é, apenas, contribuir para o entendimento de questões
relacionadas com tipologia ou taxonomia que permeiam as organizações modernas.
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17
<<< 44 >>>
ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
Thomaz Wood Jr.
Professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio Vargas – São Paulo – SP, Brasil
Para os visitantes da Amazônia brasileira, um passeio obrigatório é o
“encontro das águas”, um fenômeno
que acontece na confluência entre o
rio Negro, de água preta, escura, e o
rio Solimões, de água barrenta. Em
lugar de se misturarem no ponto da
junção, as águas dos dois rios correm
separadas, lado a lado, por mais de 6
quilômetros. O fenômeno se deve à
diferença entre a densidade, a temperatura e a velocidade das águas dos
dois rios. O rio Negro corre a cerca de
2 km/h a uma temperatura de 22°C,
enquanto o rio Solimões corre de 4 a
6 km/h a uma temperatura de 28°C
(PREFEITURA DE MANAUS, 2007).
Nesta Pensata, argumenta-se que
um fenômeno similar está ocorrendo no mundo corporativo. Desde os
anos 1990, a aceleração dos processos
de mudança organizacional (KANTER, STEIN E JICK, 1992; WILSON,
1992), o crescimento dos processos
de fusão e aquisição (GREGORIOU
e RENNEBOOG, 2007; MARKS e
MIRVIS, 1998; THE ECONOMIST,
1999a; THE ECONOMIST, 1999b;
VASCONCELOS, CALDAS e WOOD,
2003), e os processos de privatização,
especialmente nos países emergentes
(RAMAMURTI, 2000), fizeram surgir
o que se poderia denominar organizações híbridas, um novo “tipo ideal”
(veja LAMMERS, 1988). No Brasil,
diversos casos recentes podem ter gerado organizações híbridas, tais como
a aquisição do ABN-Real pelo Santander, a fusão entre o Itaú e o Unibanco,
ISSN 0034-7590
o surgimento da Fibria, resultado da
união entre a Aracruz Celulose e a Votorantim Celulose e Papel, e a criação
da Brazil Foods, resultado da união
entre a Sadia e a Perdigão.
Neste ensaio, procura-se apresentar
as organizações híbridas como configurações resultantes de processos de
mudança e que conservam, por muito
tempo, no mesmo locus organizacional, características estratégicas, organizacionais e culturais distintas, originárias das matrizes que a constituíram, e que podem ser, eventualmente,
antagônicas. Acredita-se que, além de
chamar a atenção para um fenômeno
relevante e ainda pouco estudado, este
trabalho traz mais três contribuições:
primeiro, enriquece o conceito de organizações híbridas; segundo, revela
a dinâmica que permeia o fenômeno;
e terceiro, identifica as oportunidades
e desafios que o fenômeno representa
para pesquisadores e executivos.
O texto está estruturado da seguinte forma: na segunda seção, após esta
introdução, são apresentados, com
base na literatura existente, os conceitos de hibridismo e de organização híbrida, procurando estabelecer
a base para a revisão e a ampliação do
conceito de organização híbrida; na
terceira seção, delineia-se o conceito
expandido de organização híbrida,
listando suas causas, manifestações e
consequências; e na quarta seção, conclusão, indicam-se algumas oportunidades e desafios que o conceito apresenta para pesquisadores e executivos.
© RAE
TEORIA: REVISÃO DA LITERATURA
ATUAL
Nas últimas décadas, os termos ‘híbrido’ e ‘hibridismo’, cuja origem
ocorreu na biologia, foram apropriados pelos campos da sociologia e dos
estudos culturais, sendo o hibridismo
associado a uma qualidade, um estado ou uma condição existencial (veja
BHABHA, 2003; HARAWAY, 2000;
BURKE, 2003; GARCIA-CANCLINI,
2003a; 2003b). O fenômeno pode
também ser observado, por exemplo,
na música, quando há justaposição,
em um determinado estilo, de elementos de outros estilos, como no
caso do jazz e da bossa nova. Nesta
seção, trataremos da apropriação dos
termos em estudos organizacionais.
Organizações quase
governamentais e híbridos que
envolvem organizações sociais
No domínio da Nova Economia Institucional, o termo ‘organização híbrida’
é utilizado para referir-se a híbridos
que operam entre o mercado e a hierarquia (WILLIAMSON, 1985; 1991),
ou arranjos que combinam contratos
e entidades administrativas de forma
a garantir a coordenação entre parceiros que ganham com a dependência
mútua, porém precisam controlar os
riscos de oportunismo (MÉNARD,
2004, p. 347). No entanto, tal abordagem refere-se a arranjos interfirmas e
não propriamente a organizações, que
constituem o objeto deste trabalho.
• São Paulo • v. 50 • n. 2 • abr./jun. 2010 • 241-247 • 241
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PENSATA • ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
Fora desse domínio, o termo ‘organização híbrida’ surgiu na literatura
científica nos campos da gestão pública e das organizações sem fins lucrativos, na década de 2000, relacionado a
organizações que operam na interface
entre o setor público e o setor privado,
atendendo tanto a demandas públicas
como a demandas comerciais. Segundo tal literatura, exemplos de organizações híbridas incluem universidades públicas que prestam serviços de
consultoria para empresas privadas e
centros de pesquisa que desenvolvem
estudos para laboratórios farmacêuticos (e.g, LAMB e DAVIDSON, 2004).
O termo ‘organização híbrida’ também é utilizado para designar organizações que combinam características
de organizações sem fins lucrativos –
tais como: voluntarismo, orientação
para missão e foco na criação de valor
social – com características de empresas comerciais – tais como: autointe-
resse, orientação para o mercado e
foco na criação de valor econômico
(veja ANHEIER e SCHRÖER, 2008;
HUDNUT, BAUER e LORENZ, 2006;
KOPPELL, 2003). As empresas norteamericanas Fannie Mae e Freddie Mac
são exemplos de organizações híbridas
desse tipo (THE ECONOMIST, 2008).
Híbridos, hibridismo e hibridização
em estudos organizacionais
Além do termo organização híbrida, a
literatura científica sobre organizações
tem utilizado os termos ‘híbrido’, ‘hibridismo’ e ‘hibridização’ de forma variada. O primeiro grupo de referências
trata dos modelos de gestão e examina
os efeitos da disseminação global de
certos discursos e práticas de gestão, e
a formação de híbridos nos países que
recebem tais discursos e práticas. O
segundo grupo de referências trata especificamente dos modelos de governança e examina como certos modelos
se disseminam, sofrem a influência da
realidade local e formam híbridos. O
Quadro 1 sumariza as principais contribuições da literatura para o entendimento desses fenômenos.
Comentários sobre a literatura
existente
A análise da literatura existente permite deduzir que, nas organizações, o
processo de hibridização e a condição
híbrida contém um forte componente
de indeterminação, pois pode desestabilizar os referenciais existentes e
turvar as distinções entre cultura local
e cultura corporativa. Em empresas
transnacionais, por exemplo, os esforços corporativos para impor valores e
práticas podem esbarrar em respostas
defensivas de executivos locais, que
mesclam tais valores e práticas com
seus próprios valores e práticas, gerando híbridos. Além disso, diferentes
contextos institucionais e culturais –
Quadro 1 – Estudos sobre híbridos, hibridismo e hibridização
TEMA GERAL
Modelos
de gestão
Modelos de
governança
242 •
© RAE
FOCO DA ANÁLISE
REFERÊNCIA
As transformações culturais envolvidas na adoção de modelos de produtividade
norte-americanos e europeus em Israel, com a formação de híbridos: mesclas
entre as práticas estrangeiras, práticas locais e ainda práticas alteradas ou
ressignificadas a partir da interação entre práticas originais e práticas estrangeiras.
Frankel e Shenhav (2003)
A implementação de práticas de gestão da produção de origem sueca e japonesa
em uma fábrica da Volvo no Brasil, resultando em um sistema híbrido.
Wallace (2004)
A ocidentalização (e hibridização) do sistema gerencial japonês.
Pudelko e Mendenhall (2007)
A disseminação mundial das técnicas japonesas de produção e sua hibridização,
de forma a atender diferentes contextos econômicos e institucionais.
Whitford e Zeitlin (2004)
Como executivos em Israel, na Tailândia e no México produzem formatos híbridos de
valores e de práticas de gestão, a partir das interações e negociações entre culturas.
Shimoni e Bergmann (2006);
Shimoni (2008)
Estudo sobre a difusão de modelos e práticas de governança, mostrando que
a disseminação de códigos provocou tanto convergência quanto certo grau de
hibridização nos países que os adotaram.
Aguilera e Cuervo-Cazurra
(2004)
Estudo da evolução de modelos de governança na China, propondo que o modelo
final não será uma cópia do sistema original, porém um híbrido com as melhores
características dos modelos mais relevantes.
Chan, Luk e Wang (2005)
Estudo sobre a transitoriedade dos modelos de governança na Alemanha, com
uma tendência para a convergência.
Lane (2005)
• São Paulo • v. 50 • n. 2 • abr./jun. 2010 • 241-247
ISSN 0034-7590
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THOMAZ WOOD JR.
países ou regiões – podem gerar diferentes respostas e diferentes híbridos.
A formação de híbridos pode ocorrer tanto pela mescla – voluntária ou
involuntária – de características de
diferentes tipos de organização quanto devido a mudanças na organização
(HATCH, 1997). Aprofundando esse
ponto, Calás e Arias (1997) contrapõem o conceito de transformação
organizacional ao de hibridização. Segundo as autoras, o discurso da transformação organizacional é próprio da
perspectiva modernista, segundo a
qual é possível conduzir um processo
ordenado de mudança. Por outro lado,
o processo de hibridização, mais próximo da perspectiva pós-modernista,
pressupõe a fragmentação e a justaposição de formas.
Embora a literatura existente sobre
híbridos, hibridismo, hibridização e
organizações híbridas tenha gerado
avanços, ela apresenta dois pontos
de atenção. Primeiro, os estudos têm
enfatizado a dimensão cultural e, em
menor escala, a mescla de modelos de
gestão. Falta, entretanto, aprofundar o
entendimento de como ocorre o processo de hibridização nas organizações
e como sistemas, processos e estrutura participam e são influenciados por
tal processo. Segundo, os estudos que
tratam de organizações híbridas as
percebem como modelos contratuais
específicos (caso da Nova Economia
Institucional) ou como combinações
entre organizações comerciais, organizações públicas e organizações sem
fins lucrativos. Com isso, deixam de
aplicar o conceito a uma ampla gama
de organizações, que também tem caráter híbrido, e não se encaixam nessas
categorias. Estudos sobre organizações híbridas poderiam tratar diversas
outras questões. Por exemplo: o que
dá origem a uma organização híbrida? Como o hibridismo se manifesta?
Quais as implicações para a prática gerencial? Afinal, o que é uma organiza-
ISSN 0034-7590
ção híbrida? Este trabalho endereçará
tais questões em seguida.
DISCUSSÃO: DIREÇÕES PARA
UMA NOVA DEFINIÇÃO
Até este ponto do texto, foram apresentados os conceitos de hibridismo,
hibridização e organização híbrida, e
foram discutidos os limites do último
conceito mencionado. Nesta seção,
procuraremos ampliar a compreensão
do fenômeno das organizações híbridas, “especulando” sobre suas causas,
manifestações e consequências.
Causas para o processo de
hibridização e para o surgimento
das organizações híbridas
Mudanças relacionadas à globalização
encontram-se entre as causas do processo de hibridização do surgimento
das organizações híbridas. Entre tais
mudanças, destacamos: primeiro, os
limites experimentados pelo Estado
no atendimento da população, que deu
origem ao surgimento e proliferação
das organizações sem fins lucrativos
(SALAMON, 1994); segundo, a liberação dos mercados nacionais, que aumentou a competição, provocando processos de privatização (RAMAMURTI,
2000), processos de consolidação industrial (fusões e aquisições), e processos de mudança organizacional, inclusive mudanças radicais (GREGORIOU
e RENNEBOOG, 2007; VASCONCELOS, CALDAS e WOOD JR, 2004); e
terceiro, o crescimento dos mercados
de capital, acompanhado por processos
de abertura de capital nas empresas,
os quais implicaram, frequentemente,
grandes mudanças nos modelos de governança e de gestão, especialmente em
empresas familiares (BHATTACHARYA
e RAVIKUMAR, 2001; EHRHARDT e
NOWALK, 2003).
Tais mudanças puderam ser testemunhadas, com nitidez, nos países
© RAE
em desenvolvimento, que experimentaram uma rápida transição para
a economia de mercado (por exemplo, nos países do leste europeu) ou
um rápido processo de abertura de
mercado (por exemplo, nos países da
América Latina) (BAUMANN, 2002).
Pode-se arguir que todos os processos
mencionados – surgimento de organizações sem fins lucrativos, privatizações, fusões e aquisições, mudança
organizacional ou abertura de capital –
podem gerar híbridos, embora não se
possa afirmar que haja relação de causalidade absoluta.
Manifestações do fenômeno do
hibridismo
As fontes compiladas e comentadas na
seção sobre a teoria existente fornecem indicações sobre as manifestações
do fenômeno do hibridismo nas organizações. No entanto, devemos ampliar essa base, de forma a considerar
grandes processos de transformação
organizacional ocorridos no Brasil,
tais como, por exemplo: as privatizações dos sistemas de telefonia e eletricidade; os esforços de modernização e
profissionalização dos grandes grupos
privados nacionais; e os processos de
fusão e aquisição.
Advogamos, a partir da análise dessa base ampliada, que o fenômeno do
hibridismo pode ser observado em
quatro dimensões principais: a dos sistemas de governança; a da estrutura e
da segregação especial; a dos processos
e sistemas; e a do discurso, da cultura
e da identidade. Vejamos uma a uma.
A primeira dimensão é a dos sistemas de governança. A condição híbrida de governança é observável nos
exemplos citados por Lamb e Davidson
(2004) e por Anheier e Schöer (2008),
isto é, universidades públicas que prestam serviços de consultoria para empresas privadas e centros de pesquisa
que desenvolvem estudos para laboratórios farmacêuticos. A condição hí-
<<< 47 >>>
brida de governança pode também ser
observada nas organizações que combinam características de organizações
sem fins lucrativos com características
de empresas comerciais.
A segunda dimensão é a da estrutura e da segregação espacial. Com base
na observação de numerosos projetos
de consultoria e estudos de caso, podese deduzir que o hibridismo manifestase também por meio da convivência de
partes de diferentes origens. Nas empresas que resultaram de processos de
privatização, por exemplo, é comum
ter setores oriundos diretamente da
empresa estatal que deu origem à nova
organização, enquanto novas áreas foram criadas a partir da contratação de
profissionais do mercado.
A terceira dimensão é a dos processos e sistemas. Também com base na
observação de casos, pode-se arguir
que o hibridismo manifesta-se pela
justaposição de processos e sistemas.
Um processo de mudança que costuma
gerar híbridos são as implantações de
sistemas integrados de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning –
ERPs). Tais implantações comumente
implicam a adoção, por parte das empresas, de fluxos padronizados para
seus principais processos de trabalho.
Entretanto, por restrições de tempo,
resistências internas ou peculiaridades
das empresas, nem sempre a adequação é perfeita (WOOD JR. e CALDAS,
2001). Com isso, o resultado do trabalho de implantação costuma ser a
convivência do novo sistema, e seus
novos processos, com os processos e
sistemas legados, os quais são operados
em paralelo e, eventualmente, geram
informações e resultados diferentes.
A quarta dimensão é a do discurso, da cultura e da identidade. Essa
quarta dimensão está, provavelmente,
entre as mais pesquisadas em estudos
organizacionais. Trabalhos no campo
tratam de disputas retóricas (HARDY
e PHILLIPS, 1999; MAGUIRE e HARDY, 2006), múltiplas identidades (FOREMAN e WHETTEN, 2002; HOFESTEDE, 1980; PRATT e FOREMAN,
2000) e diversidade cultural (GIOIA,
SCHULTZ e CORLEY, 2000; HAMPDEN-TURNER e TROMPENAARS,
1998). Em suma, também nessa quarta
dimensão devemos aceitar a possibilidade da convivência de diferentes
corpora (de discursos, de cultura ou
de identidade) em um mesmo corpus
organizacional.
Consequências da condição de
hibridismo
É intuitivo perceber na situação de
hibridismo um desafio para a gestão.
Entretanto, para melhor compreender as consequências, é conveniente
a adoção de um modelo conceitual
simplificado. Tal modelo, representado pela Figura 1, registra uma situação
hipotética ideal, na qual duas organizações, com características diferentes, se fundem, dando origem a uma
suposta organização híbrida. O eixo
vertical registra o grau de saliência da
empresa 1. O eixo horizontal representa o grau de saliência da empresa
2. A saliência refere-se às dimensões
listadas anteriormente: sistema de governança; estrutura e segregação especial; processos e sistemas; e discurso,
cultura e identidade.
Figura 1 – Modelo relacional para organizações híbridas
Alto
(4)
Dominação e
repressão
(1)
Multiplicidade ou
conflito
(3)
Convivência
amigável
(2)
Repressão e
dominação
Saliência da
empresa 1
Baixo
Baixo
244 •
© RAE
Saliência da
empresa 2
Alto
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THOMAZ WOOD JR.
Convivência amigável
Na célula (3) temos a condição na qual
as duas empresas apresentam baixa
saliência, ou seja, nenhuma delas é
capaz de oferecer características fortes ou dominantes. Em tal condição,
as características individuais poderão
permanecer por algum tempo, mantendo-se a condição híbrida, até que
alguma iniciativa altere o equilíbrio ou
imponha novas características.
Em condições próximas à representada pela célula (3), de fraca saliência,
deduz-se que ocorre uma acomodação
de parte a parte, caso não haja força
externa para a mudança. Dessa forma,
poderão conviver, por um período
indeterminado de tempo, modelos,
sistemas e culturas diferentes. Isso
poderá implicar barreiras para gerar
economias de escala e escopo, uma vez
que sistemas e procedimentos estarão
duplicados, e exigirá da alta gestão
capacidade adicional de coordenação,
especialmente nos processos de definição de agenda e de tomada de decisão.
Dominação e submissão
Nas células (2) e (4) há uma condição
diferente, na qual uma das empresas
apresenta alta saliência, em detrimento da outra, que apresenta baixa
saliência. Nesses dois casos, pode-se
supor que haverá uma dinâmica que
envolve dominação e submissão, ou
seja, uma empresa procurará impor
suas características sobre a outra.
Em condições próximas das descritas nas células (2) e (4), de combinação entre forte e fraca saliência,
deduz-se que uma organização (de
forte saliência) tenderá a impor suas
características sobre a outra organização (de baixa saliência). Tal contexto
provavelmente será permeado por
tensões e conflitos, entre a perspectiva
dominante e a perspectiva não dominante, com consequências tais como a
deterioração do clima organizacional,
o surgimento de resistências, aumen-
ISSN 0034-7590
to do cinismo organizacional, maior
incidência de casos de incivilidade
organizacional, e impactos negativos
sobre o absenteísmo, a rotatividade da
mão de obra e a produtividade.
Multiplicidade ou conflito
A célula (1) contém a condição híbrida por excelência, ou o contexto no
qual a condição híbrida pode permanecer por mais tempo. Em tal contexto, ambas as organizações apresentam
características com alta saliência.
Em condições próximas das descritas na célula (1), de forte saliência, deduz-se que poderá haver situações de
enfrentamento, com grau variado de
conflito, cada organização procurando
estabelecer a sua característica como
dominante ou, ao menos, procurando defender seu território. Arguimos
que tal contexto soma os desafios dos
dois anteriores, pois envolve tanto a
tendência de permanência das características associadas às organizações presentes como tentativas permanentes
de dominação por uma parte ou outra.
CONCLUSÃO
A longo deste texto, buscou-se ampliar a percepção sobre o conceito de
organizações híbridas. Para atingir tal
objetivo, foi sumarizada e analisada a
literatura existente e buscou-se delinear o fenômeno. Nesta última seção,
são comentadas questões adicionais.
São ainda retomadas as contribuições
do texto, identificadas suas limitações
e realizadas indicações para futuras
pesquisas.
Questões adicionais
Conforme mencionado anteriormente, este texto focalizou as causas, manifestações e consequências do fenômeno das organizações híbridas. Por
outro lado, não se podem deixar de
mencionar duas questões relevantes,
© RAE
que por escolha de escopo não foram
tratadas: primeiro, afinal, não serão
todas as organizações potencialmente
híbridas, adquirindo tal característica
ao menos por um certo período de sua
existência? E segundo, que condições
levariam as organizações a perder ou
amenizar o seu caráter híbrido?
Quanto à primeira questão, a resposta inicial é sim, ao menos para as
organizações que atingem certo grau
de complexidade. Afinal, toda organização que se reestrutura, se expande regional ou internacionalmente, adquire
ou é adquirida por outra, torna-se, em
algum grau, híbrida. Porém, há de se
considerar que o que torna o hibridismo um fenômeno relevante não é sua
simples existência, porém o fato de
ocorrer em tal grau que gere interferências ou impactos significativos sobre a
gestão. Portanto, pode-se sugerir que
todas as organizações complexas são
híbridas, porém nem todas experimentam tal característica em grau relevante.
Quanto à segunda questão, deve-se
aceitar que a resposta exigiria pesquisa adicional, podendo, inclusive, ser
tema de um estudo empírico. No entanto, algumas considerações preliminares podem ser feitas. Assim como o
rio Negro acaba por se misturar com o
rio Solimões, as organizações também
podem, com o tempo, perder, ou ver
reduzido, seu caráter híbrido. Tal processo pode ocorrer, por exemplo, pela
contínua ação gerencial de fomento de
uma maior uniformidade em termos
de sistemas, estruturas ou até mesmo
posturas e comportamentos. Significativamente, a retórica gerencial contemporânea está povoada por termos
tais como “cultura forte”, “DNA corporativo” e “identidade forte”. A popularidade desses termos indica uma
busca sistemática da homogeneização
(e, portanto, uma força contrária à hibridização). Portanto, pode-se sugerir
que a ação gerencial consciente, por
meio do uso da retórica e dos meios
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usuais de gestão e controle (por exemplo: contratação, demissão, punição
e recompensa) constitui um vetor de
redução do grau de hibridismo.
Contribuições para a teoria e para
a prática
Conforme registrado na seção introdutória, este texto apresenta algumas
contribuições para estudos organizacionais: ele chama a atenção para um
fenômeno relevante e ainda pouco
tratado, revê e amplia o conceito de
organizações híbridas e revela a dinâmica que permeia o fenômeno.
Para pesquisadores, em especial
para aqueles que estiverem interessados em processos de mudança organizacional, a adoção do conceito ampliado de organização híbrida poderá
abrir novas trilhas de estudos. Tais
trilhas poderiam incluir, entre outras,
as seguintes possibilidades: primeiro,
o estudo comparativo de sistemas de
governança que possam acomodar
a condição híbrida de determinadas
organizações; segundo, o estudo das
condições e dos efeitos da convivência entre grupos de diferentes origens
dentro da organização; terceiro, o estudo do impacto da hibridização relacionada à existência de processos
e sistemas de diferentes origens em
um mesmo ambiente organizacional,
por exemplo, os efeitos sobre a organização do trabalho e os processos de
tomada de decisão; e quarto, o estudo
da dimensão do discurso, da cultura e
da identidade em ambientes híbridos.
Quanto aos executivos, o conceito
pode ser útil se aplicado aos processos
de fusões e aquisições, privatizações
e mudanças organizacionais. O reconhecimento da condição híbrida e das
organizações híbridas traz desafios adicionais para a condução de processos
de intervenção de grande amplitude.
Primeiro, é preciso enfatizar o conhecimento da história da organização, ou
das organizações envolvidas. É impor-
246 •
© RAE
tante identificar a origem, os principais marcos de desenvolvimento e os
eventos críticos. Esse conhecimento
permite compreender a dinâmica que
permeou a formação dos híbridos. Segundo, devem-se identificar os grupos
presentes na organização, assim como
seus respectivos espaços físicos. Esse
mapeamento destina-se a entender motivos e ações e, assim, poder definir a
melhor estratégia de intervenção. Terceiro, devem-se identificar as manifestações de hibridismo, tanto em relação
a artefatos objetivos – modelos, processos, sistemas e procedimentos – quanto
a artefatos subjetivos – cultura organizacional, identidade organizacional
e discursos. Tal identificação deve ser
acompanhada pela avaliação dos respectivos graus de saliência. Quarto, é
recomendável identificar os principais
pontos de tensão e de conflito originados pela presença de híbridos. Ambos
devem ser considerados. Quinto, deve-se estabelecer a estratégia de intervenção. Tal estratégia deve considerar
os resultados dos passos anteriores e
uma avaliação do grau de saliência das
características.
gerais e ampliar a compreensão do fenômeno. Finalmente, deve-se registrar
a expectativa usual de que este ensaio
seja visto como convite a futuros desenvolvimentos relacionados ao tema
das organizações híbridas.
Limitações e futuras pesquisas
BAUMANN, R. Brazil in the 1990s: An Economy
in Transition. Basingstoke: Palgrave Macmillan,
2002.
O caráter de ensaio deste texto implica
duas limitações que poderão originar
pesquisas adicionais. A primeira limitação refere-se ao modelo proposto
(Figura 1), o qual, ainda que sirva aos
propósitos didáticos do ensaio, apresenta um quadro estático e bipolar do
fenômeno estudado (com apenas duas
organizações). O processo de hibridização é dinâmico e intrincado, podendo facilmente escapar aos olhos do observador. Portanto, futuras pesquisas
deverão procurar captar tal dinâmica.
A segunda limitação refere-se à base
empírica. Futuras pesquisas deverão
envolver estudos de casos. Poderá ser
utilizado, para isso, um modelo de
grounded theory (Eisenhardt, 1989),
de forma a identificar padrões mais
NOTA DE AGRADECIMENTO
Este trabalho beneficiou-se dos estudos de Ruth
Steuer sobre hibridismo na cultura, do desenvolvimento do conceito de identidade legada
e sua dinâmica, originalmente concebido por
Miguel P. Caldas, e dos comentários de avaliadores anônimos.
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SOCIOCRACIA – O DESAFIO DA PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES por Hermanus Meijerink–Publicado no Boletim n# 14
Julho 2001
Sociocracia – O Desafio da
Participação nas Decisões
Hermanus Meijerink
Desde as suas primeiras versões, há mais de 8 anos, o Estatuto da Associação de Pedagogia
Social vem trazendo elementos da Sociocracia para definir seu funcionamento. Em diversos lugares
o Estatuto define que decisões serão tomadas “por consentimento, pelo sistema sociocrático”.
Assim estabelece também, inspirado pela Sociocracia, que a estruturação da Associação seja em
Círculos (coordenação, seminários e divulgação), e, nas Assembléias, nos utilizamos do
procedimento sociocrático para as eleições da coordenação.
Mas, afinal de contas, o que é Sociocracia? De onde vem, qual é sua essência e como funciona
na prática? Se o nosso Estatuto menciona conceitos sociocráticos, se torna necessário compartilhar
e trabalhar estes conceitos com os associados. Queremos elaborar este tema de forma sucinta,
colocando-o em perspectiva histórica, nos seus conceitos básicos, as regras básicas e a aplicação
prática.
Introdução.
Nos anos 80 a Administração Participativa era um tema amplamente discutido no mundo
empresarial e se procurou formas práticas para introduzi-la nas organizações. O assunto era tão
“quente” que deu origem à formação de uma Associação Nacional de Administração Participativa
(ANPAR), que durante uma década facilitou o intercâmbio entre dezenas de empresas com
experiências neste campo. Hoje em dia o appeal que tinha nos anos 80 deu lugar para outros
destaques: Qualidade Total, ISO 9000, Qualidade de Vida, Responsabilidade Social, etc. e a própria
ANPAR deixou de existir.
Porém, a necessidade de se tomar decisões e estabelecer acordos e regras de forma
participativa continua existindo não só no mundo empresarial, mas em todos os setores da
sociedade onde pessoas se juntam para realizar algo em comum.
A maior parte dos processos de Administração Participativa se limitava ao que pode ser
chamada de participação concedida: se abria espaço para opinar, discutir, sugerir e até participar
na tomada de decisões, porém não há participação no poder de decisão.
E justamente quando buscamos maior comprometimento, co-responsabilidade por resultados
por parte de colegas e colaboradores, que a participação na tomada de decisões deve ser para
valer, ou seja, deve haver partilha no poder de decisão.
Talvez seja esta a razão porque a Gestão Participativa não conseguiu avançar muito no meio
empresarial: o receio de ter que entregar o poder de decisão e perder o domínio.
A Sociocracia é um modelo de Administração Participativa que garante que o poder de decisão
seja compartilhado com parceiros e colaboradores (que é diferente de ser entregue a eles), de
forma que a influência do proprietário se mantém, enquanto para parceiros e colaboradores a
participação não é apenas “concedida” mas se torna uma verdadeira co-gestão.
Breve Histórico da Sociocracia.
O termo "Sociocracia" foi usado pela primeira vez pelo sociólogo-filósofo Auguste Comte (17981857). O reformador de ensino, Kees Boeke, utilizou o termo para indicar a forma de organização
social aplicada na escola dirigida por ele na Holanda e na qual Gerard Endenburg, o criador do
modelo Sociocrático, estudou.
Os anos pós-guerra deixaram a Europa arrasada e a procura por uma nova ordem social era
grande. Para Gerard Endenburg, filho de um industrial de Rotterdam, o cerne do problema estava
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1/3
<<< 52 >>>
Julho 2001
na qualidade das decisões tomadas e a solução estava em encontrar uma nova forma de tomada de
decisão participativa que pudesse ser aplicada inclusive nas organizações do setor econômico.
No final dos anos 60 ele assumiu a direção da indústria de instalações eletro-eletrônicas e
recebeu do seu pai “luz verde” para pôr suas idéias em prática. Assim ele foi desenvolvendo, passo
a passo e a partir da prática, um modelo de tomada de decisão participativa, testando-o na sua
própria Empresa. Já na década de 70 a sua experiência começou a suscitar interesse na Holanda e
em outros países e diversas outras empresas e organizações começaram a aplicar o modelo.
No final da década de 70 foi fundado o "Sociocratisch Centrum", um instituto com o objetivo de
pesquisar, sistematizar, divulgar e implantar a Sociocracia. Atualmente, além da própria Holanda e
outros países da Europa, empresas e organizações dos Estados Unidos, do Canadá, e desde 1989
do Brasil, têm iniciado processos de introdução do modelo.
O Modelo Sociocrático
O modelo sociocrático é simples e se
resume a apenas 4 regras básicas.
1. A Estrutura em Círculos
A primeira regra define onde e sobre o que a tomada de decisões é participativa. Além da
estrutura funcional existente, se cria uma estrutura de “círculos”.
Um Círculo é um grupo de pessoas funcionalmente ligadas entre si com um objetivo
comum, que se reúne para tomar decisões de policy (objetivos, estratégias, estruturas,
políticas, delegação de poder) necessárias para o seu bom funcionamento. Todas pessoas de
uma organização fazem parte de um Círculo e a participação nas reuniões é livre.
Organizações maiores têm mais círculos, inclusive de diversos níveis.
2. A dupla Conexão entre os Círculos
A segunda regra assegura que decisões nos círculos sejam tomadas de forma participativa
com representantes do nível imediatamente inferior.
A interligação entre círculos de níveis diferentes se dá por duas pessoas, ou seja, duas
pessoas participam do círculo imediatamente superior: o líder funcional e um ou mais
representantes eleitos pelo círculo.
3. O Princípio do Consentimento
A terceira regra determina a forma em que decisões são tomadas e assegura que todos
participem em igualdade numa decisão e que o critério básico seja o argumento.
O princípio do consentimento rege a tomada de decisões nos círculos, ou seja, uma
decisão é tomada, se nenhum dos participantes tiver uma objeção fundamentada em
argumentos. Existe uma diferença sutil entre “consentimento” e “consenso”: consenso requer
que todos estejam a favor de uma determinada proposta, enquanto o consentimento requer
que não haja objeção.
4. Eleição de pessoas
A quarta regra básica é uma aplicação da tomada de decisão participativa no caso de
eleição de pessoas.
Pessoas são eleitas com base em argumento, após discussão aberta e por consentimento.
Esta regra se aplica através de um procedimento desenvolvido especialmente para este fim.
Faz parte do papel dos Círculos cuidar que haja uma formação permanente das pessoas
integrando as necessidades das atividades fim da organização com as do processo participativo
sociocrático. A formação deve criar as condições para atender aos objetivos institucionais e para
poder participar e permitir a participação.
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Julho 2001
A figura a seguir mostra a estrutura sociocrática de círculos relacionada com a estrutura funcional
normal de uma organização.
é o Círculo Geral – órgão responsável pela organização como um todo
são Círculos de departamentos ou órgãos responsáveis por uma parte da organização – departamento, área, unidade de
acordo com a estrutura da organização. Se houver mais níveis estruturais, haverá mais Círculos também nos níveis seguintes,
de modo que todos os colaboradores participam de um Círculo
são colaboradores de um departamento , área ou unidade
são os representantes eleitos pelo Círculo para participar, junto com o líder hierárquico, das reuniões do Círculo
imediatamente superior
é o líder hierárquico: diretor geral, diretor, gerente, etc.
Caros leitores, esta é uma visão básica do Modelo Sociocrático e ainda colocada de forma resumida.
Um dos princípios da Pedagogia Social é que não se deve responder a perguntas que (ainda) não
foram feitas. Por isso, gostaria de convidar os interessados a entrar em diálogo comigo, formulando
perguntas a partir das quais podemos aprofundar o tema, seja de forma direta ou através do
Boletim. O meu email é:[email protected]. Aguardo o seu contato.
Bibliografia:
1.GERARD ENDENBURG, Sociocracy; As social design; Eburon, Delft Holanda, 1998
2.GERARD ENDENBURG, Sociocracy; The organization of decision-making “no objection” as the principle of
sociocracy, Eburon, Delft, Holanda, 1998
Hermanus Maijerink é consultor de empresas e
organizações não governamentais. Membro fundador da
Associação de Pedagogia Social
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“Estamos na aurora da Era Conectada e a Dell nunca esteve tão bem posicionada para atender
às necessidades dos bilhões de pessoas que estarão on-line conosco no próximo ano.”
Michael S. Dell
Michael Dell, nascido em fevereiro de 1965, é presidente do conselho de administração e CEO da Dell, empresa que
ele fundou em 1984 com US$ 1.000 e uma idéia sem precedentes: construir relacionamentos diretos com os clientes. Em
1992, o Sr. Dell tornou-se o CEO mais jovem a conquistar uma posição na Fortune 500. M. Dell é autor de "Dell: estratégias
que revolucionaram o mercado", que narra a história do nascimento da empresa e das estratégias que ele refinou e aplicou a
todos os negócios.
Em 1998, Sr. Dell criou a MSD Capital e, em 1999, ele e a sua esposa criaram a Michael & Susan Dell Foundation
para, respectivamente, gerir os investimentos e as iniciativas filantrópicas da família Dell < http://www.msdf.org>. Michael
Dell é membro da diretoria da fundação do Fórum Econômico Mundial, do comitê executivo do International Business
Council e do U.S. Business Council. Também atua no U.S. President's Council of Advisors on Science and Technology
(Assessoria Presidencial em Ciência e Tecnologia), no Technology CEO Council e no conselho diretivo da Indian School of
Business, na cidade de Hyderabad.
A Dell é a maior empresa de distribuição de computadores nos Estados Unidos. A empresa desenvolve, fabrica,
vende e presta assistência a uma série de computadores pessoais, servidores, data storages, softwares, periféricos, PDA´s e
muito mais. Em 2006, a Dell mantinha 63.700 pessoas trabalhando ao redor do mundo e foi a empresa que mais fabricou
computadores no planeta. Seu modelo de negócios se diferencia de outras companhias devido ao baixo custo de operação e
seu sistema de vendas diretas. Michael Dell fundou a empresa em 1984, aos 19 anos, quando estudava na Universidade do
Texas, Estados Unidos.
A empresa abriu sua fábrica brasileira na cidade de Eldorado do Sul no Rio Grande do Sul em novembro de 1999.
Conta também com um centro de desenvolvimento de software sediado no pólo Tecnopuc, da PUC-RS. No ano de 2006 foi
anunciada a construção de uma nova fábrica na cidade de Hortolândia (SP). A partir de Agosto de 2007, Eldorado do Sul
passou a sediar apenas o setor administrativo e toda a produção de desktops, notebooks e servidores foi transferida para
Hortolândia.
A Dell desenvolve, produz, dá suporte e vende uma grande variedade de computadores pessoais, servidores,
notebooks, dispositivos de armazenamento, switches de rede, PDAs, software, periféricos e mais. De acordo com a lista
Forbes 500 de 2005, a Dell é a 28ª maior empresa nos Estados Unidos (em vendas). Em 2005, a Fortune Magazine
classificou a Dell como a número 1 na sua lista anual das empresas mais admiradas nos Estados Unidos, tomando o lugar do
Wal-Mart, que mantinha o lugar por dois anos.
Em fevereiro de 2010 a Dell registrou lucro líquido de US$ 334 milhões (US$ 0,17 por ação) no quarto trimestre,
resultado 4,8% menor que os US$ 351 milhões (US$ 0,18 por ação) apurados um ano antes. A receita cresceu 11% no
período, para US$ 14,9 bilhões. (TAKAR, Téo. Valor Econômico, 18/02/2010).
Com uma infra-estrutura mundial de TI que consiste de, aproximadamente, 100.000 computadores baseados no
Windows® e 13.500 servidores, a Dell precisa de soluções escaláveis de gerenciamento de TI para manter seus negócios em
andamento da forma mais fluente possível. Para isso, a empresa opta pelas soluções Microsoft® System Center, permitindolhe gerenciar sua ampla infra-estrutura de TI no menor tempo e com as menores despesas. O Microsoft Systems Management
Server 2003 facilita a implantação de novos softwares e atualizações em estações de trabalho e laptop e servidores, assim
como seu processo de inventário e suporte, dinamizando, portanto, as operações de TI, ao mesmo tempo em que aumenta a
confiabilidade e a segurança. Com o Microsoft Operations Manager 2005, a Dell pode monitorar de perto seus milhares
sistemas empresariais, incluindo hardware e software, ajudando a companhia a garantir que sua cadeia de suprimentos e
soluções em produção permaneçam continuamente em execução.
Antecedentes – Fundada em 1984, a Dell é o principal provedor global de produtos e serviços em tecnologia. A empresa
atribui seu sucesso ao foco persistente de fornecer a melhor experiência ao cliente possível, por meio de um modelo direto de
vendas. Conectando-se diretamente com os clientes, a Dell pode entender melhor suas necessidades e fornecer as soluções
mais efetivas. Em fevereiro de 2005, a Dell apareceu em primeiro lugar no ranking das "Empresas mais admiradas" dos
EUA, publicado pela revista Fortune.
Para dar maior suporte ainda a esse modelo de negócios, a Dell atribui uma forte ênfase na eficiência operacional,
reduzindo os custos e passando essas economias para os clientes na forma de maior valor. Embora a Dell seja focada em
minimizar os custos em todas as áreas de seus negócios, uma área em que a empresa trabalha, continuamente, para "fazer
mais com menos" é no gerenciamento e suporte de sua infra-estrutura de TI globalmente distribuída, que inclui
aproximadamente 100.000 estações de trabalho e computadores laptop baseados no Windows® e 13.500 computadores de
servidor baseados no Windows.
Da mesma forma, é importante para a Dell garantir a confiabilidade e a segurança de sua infra-estrutura global de
TI. Com base em uma filosofia “Dell on Dell”, sua abordagem de TI tem apelo virtual a todas as áreas de seus negócios, nos
próprios produtos da empresa.
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Perfil da Organização: Sediada em Round Rock (Texas), a Dell possui cerca de 78.500 funcionários no mundo todo, com
uma receita de, aproximadamente U.S.$ 58 bilhões nos quatro trimestres (divulgados em 2006).
Situação: A Dell precisava de soluções escaláveis de gerenciamento que pudesse permitir que a empresa suportasse, mais
eficientemente, a infra-estrutura geral de TI, que consistia de, aproximadamente, 100.000 estações de trabalho e laptops
baseados no Windows e 13.500 servidores baseados no Windows.
Solução: A Dell supriu suas necessidades de gerenciamento de TI com as soluções do Microsoft® System Center, incluindo
o Systems Management Server 2003 e o Operations Manager 2005.
Benefícios – Com a nova solução de gerenciamento de TI, a Dell buscou maximizar a confiabilidade e segurança de seu
ambiente global de TI com um investimento mínimo em infra-estrutura adicional. A empresa pode manter seus principais
sistemas e computadores em andamento, ajudando todas as áreas da empresa a "fazer mais com menos", enquanto permanece
focada nas expectativas dos clientes.
• Escalabilidade Global
• Confiabilidade Importante
• Segurança aprimorada através da distribuição
• Produtividade Aprimorada do Usuário Final e da Equipe de TI
Escalabilidade Global
A Dell vem tirando vantagem da forte escalabilidade fornecida pelas soluções Microsoft System Center para suprir
as necessidades de gerenciamento com a menor infra-estrutura relacionada. A infra-estrutura do Operations Manager usada
para monitorar os sistemas de produção da Dell é executada em apenas 24 servidores, enquanto tem a capacidade para
24.000 no mundo todo—próximo de duas vezes sua carga de trabalho total. A consolidação da empresa em uma hierarquia
única do Systems Management Server 2003 permitiu que a Dell eliminasse 22 servidores daquele ambiente, reduzindo a
aproximadamente 80 o número de servidores requeridos para suportar quase 100.000 computadores e 13.500 servidores em
todo o mundo.
Confiabilidade para Missão Crítica
As soluções que a Dell utiliza, do System Center, estão ajudando-a a garantir uma disponibilidade contínua dos
principais computadores baseados no Windows, que suportam seu modelo direto de negócios. O Operations Manager auxilia
a Dell a atingir seu objetivo, ajudando-a a analisar mais de perto seus sistemas, permitindo que a equipe de TI detecte,
imediatamente, e esclareça problemas potenciais.
A disponibilidade continuada de sistemas de produção é obrigatória para o negócio, bem como para uma presença
online que pode ser continuamente alta para atender ao mundo todo. Mais de metade dos U$57 bilhões em vendas anuais é
proveniente da Dell.com. A Dell conta com o System Center para manter a presença global de seu e-commerce e outros
sistemas importantes em dia, funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana.
A Dell é absolutamente dependente de suas aplicações da cadeia de suprimentos. Se a nossa cadeia é interrompida,
significa que os sistemas não estão sendo construídos e entregues aos clientes. Manter os sistemas dessa cadeia em execução
eficiente é importante para a Dell, e o Operations Manager desempenha um papel fundamental para que esse requisito seja
suprido.
Modelo de Concepção de Negócios a baixo custo
O modelo de concepção de negócio a baixo custo da Dell Computer baseia-se em: vendas diretas para seus clientes;
manter o mínimo de estoque necessário e bom relacionamento com seus clientes. O sucesso da Dell concretizou-se através de
um insight importante de seu fundador, Michael Dell. Com a rápida mudança tecnológica, os computadores se tornavam
obsoletos de um dia para outro e, para trabalhar neste ramo, era essencial uma estratégia que objetivasse entrega rápida e
baixo nível de estoque. A Dell foi uma das primeiras empresas a reconhecer as oportunidades de comércio eletrônico na
Web, ou seja, construir um modelo de vendas diretas, que interaja diretamente com o cliente e que ofereça serviços a menor
custo. Para esta finalidade, foi criada a Dell On-line, uma divisão gerada para a estratégia e a implementação das suas
atividades na Internet, incluindo comércio eletrônico e suporte on-line.
As reduções de custos conseguidas pela Dell com o suporte via Internet também foramimportantes, reduzindo o
tempo gasto percentualmente pelos clientes no suporte por telefone, sem
reduzir o nível do serviço. O maior benefício aplicado da Web é o suporte ao cliente. Através deste, o cliente, depois de feito
um pedido, pode conferi-lo, para saber em qual estágio se encontra (status of delivery), e entender sozinho como fazer o
produto funcionar. O fundador da empresa explica na entrevista dada para a revista Harvard Business Review (1998), como é
o relacionamento com seus clientes:
“Um relacionamento com o cliente é realmente importante. A tecnologia de informação permite elevar o
nível de relacionamento entre clientes e fornecedores. Ao unir a informação com a tecnologia, pode-se
obter infra-estrutura para revolucionar o modelo fundamental de negócio da maioria das organizações.”
As vendas da Dell pela Internet nos EUA tem superado toda e qualquer expectativa. Segundo os especialistas, a
maioria não estava preparada para esta demanda. A Dell vende em média por dia US$ 10 milhões só pela Internet. Ela faz
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isso todos os dias, incluindo sábados, domingos e feriados. As receitas vindas pelos site estão aumentando rapidamente, e
grande percentagem dos visitantes está se tornando compradora. Parte dos pedidos que são feitos pela rede poderia ser feito
por telefone. Entretanto, a qualidade dos serviços oferecidos na rede é refletida na pesquisa feita pela Dell, em que 80% dos
compradores online pretendem comprar seus produtos via Internet novamente.
É fácil comprar computadores da Dell na Web, pois obtêm-se informações essenciais no site: as respostas para as
próprias perguntas, a informação precisa de quanto vai custar a transação, a disponibilidade do produto em estoque, o tempo
que o produto levará até chegar e a compatibilidade dos novos produtos adquiridos com os que o cliente possui. Há dois
fatores de sucesso na concepção da Dell na Web: o modelo original da Dell, concebido em 1984 e que conseguiu ser
transposto para a Web, e as oportunidades de facilitar o processo de compra e o suporte técnico, possibilitando lucratividade
nos segmentos de pessoa física e de pessoa jurídica.
A Dell observou que alguns clientes faziam todas as configurações pela rede. Todavia, no momento da compra,
usavam o telefone, pois não queriam pagar através de cartão de crédito e sim por meio de cheques. A Dell passou a aceitar
esta opção de pagamento. Outra necessidade notada foi que os clientes gostariam de ter informações sobre o pedido pelo qual
estavam esperando, um serviço já comum no comércio eletrônico chamado status da entrega. Residem aí vantagens do
emprego da tecnologia de informação: a flexibilidade dos processos e a disponibilidade dos dados.
Uma das áreas que mais proporcionaram crescimento para a Dell foi o suporte por ela oferecido. Atualmente, ela
conta com um sistema rápido e eficiente para servir na rede. Cada computador vendido possui um número de serviço (service
tag number). Ao entrar com esse número no site da Dell, o consumidor é guiado para uma sessão que foi customizada para
dar suporte àquele modelo de máquina em particular, sem que o usuário precise entrar em contato direto por telefone com
representantes técnicos.
Outro ponto que merece destaque é o site customizado. Qualquer cliente pode personalizar uma página no site da
Dell, em um serviço totalmente customizado e protegido por passaporte de segurança, chamado Premier Pages. Através do
uso dessas páginas, uma empresa pode pré-configurar um catálogo interativo, que possibilita ao funcionário do cliente
escolher o computador que desejar. Assim, a Dell e sua empresa-cliente podem reduzir custos, eliminando papéis e
burocracia, além de diminuir o tempo gasto com vendas e negociações.
A Dell está no caminho certo para sustentar sua posição lucrativa e seu crescimento, pois está preocupada em saber
quem são seus clientes e, para isso, constituiu um dos melhores bancos de dados de seus clientes do mercado. No entanto, as
operações de customização para as grandes empresas ainda não podem ser aplicadas às pequenas empresas. A idéia básica do
modelo de concepção a baixo custo é enfatizar o conceito essencial de cadeia de valor e compreender como ela agrega valor
para o cliente. Ao estudar a cadeia de valor, há um aumento de visualização de oportunidades de negócio que agregam valor
para o cliente a um custo menor. Na sede da Dell Computer Corporation em Austin, no Texas, cada computador é construído
somente após o pedido de um cliente, minimizando os estoques e contando com um período de execução de 5 a 6 dias. A
execução de cada computador é considerada um processo único, permitindo o aferimento do custo individualizado por
cliente. A Dell implementou o ABM (activity – based management), pois este modelo oferece uma visão do presente e
também das atividades que devem ser realizadas no futuro.
Abordagem inovadora
Desde que o primeiro PC Dell foi lançado, em 1986, a Dell tem inspirado continuamente o setor, estabelecendo
novos patamares e sendo pioneira em desenvolvimentos essenciais nos segmentos de computação doméstica, pequenas
empresas e corporativa. As iniciativa de pesquisa e desenvolvimento da Dell agora abrangem o mundo, e são dirigidas por
alguns dos principais projetistas e engenheiros de produto do mercado. No centro da abordagem de inovação da Dell,
todavia, permanece um compromisso inabalável com o fornecimento de soluções novas e aprimoradas, que satisfaçam as
necessidades do cliente.
Escutar - A empresa coleta as necessidades diretamente por meio de dezenas de milhares de interações diárias, eventos
organizados e painéis de clientes. Parcerias com uma ampla gama de fornecedores-chave de software, hardware e
componentes nos propiciam uma perspectiva abrangente e única do cenário da computação.
Reparar - Muitas inovações começam dentro da empresa, lideradas por uma equipe global composta pelos melhores
engenheiros, projetistas de produtos e especialistas técnicos. Outras resultam de esforços em equipe com parceiros
estratégicos da Dell. A missão é oferecer soluções inovadoras e com boa relação de custo-benefício, que solucionem os
desafios reais e atuais dos clientes e funcionem de forma transparente nos ambientes existentes e com outros produtos.
Impactar - A Dell está posicionada de forma exclusiva para impactar as tendências do setor. Mantem recursos fortes de
desenvolvimento interno. Estabelecem parcerias, em vez de concorrências, com os maiores fornecedores de tecnologia do
mercado e fabricantes de desenvolvimento de produtos originais. Direcionam os padrões e as tecnologias de capacitação do
setor por meio de grupos e parceiros estratégicos. Desta forma, a Dell gera inovação e valor aos clientes.
Extensão da virtualização ao desktop
Com a tecnologia da virtualização firmemente estabelecida no datacenter, a extensão dos seus benefícios aos
dispositivos-clientes se dá de forma cada vez mais rápida. No datacenter, a virtualização possibilita a consolidação do
servidor, e é um componente essencial de soluções emergentes de balanceamento de carga, dinâmico e failover. A vantagem
no desktop é tanto significativa quanto revolucionária. A virtualização pode ajudar a reforçar a segurança, aumentar o
controle sobre o ambiente de computação e expandir a flexibilidade.
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A virtualização do cliente particiona ativos de hardware conhecidos — como desktop e notebook – em diversos
ambientes isolados virtuais, chamados de “máquinas virtuais”. Assim como a virtualização de servidor, um dos muitos
benefícios do particionamento está em como os dispositivos-clientes podem executar mais de um sistema operacional, isolar
aplicativos uns dos outros e aproveitar as vantagens de modelos de computação novos e flexíveis.
Há ganhos significativos em segurança, controle e flexibilidade com a virtualização de cliente, que podem ajudar as
organizações a permanecerem na liderança. Esses ganhos podem aumentar consideravelmente o valor e a vida útil dos
investimentos atuais em computação para o cliente.
Separação gera segurança
A virtualização de sistemas pode aumentar a segurança de forma significativa. Em um ambiente virtual, os
aplicativos de produtividade podem ser separados de aplicativos pessoais. Isto proporciona à TI meios para separar
elementos vulneráveis da computação pessoal — como navegadores da Web, jogos e mídia — de ferramentas como
software de produção de escritório e aplicativos de âmbito empresarial.
Esta separação limita o impacto de vírus de aplicativos particulares, de forma que o sistema geral dos clientes não
seja infectado — independentemente de onde o usuário vá com o seu navegador da Web. E se um ambiente virtual do
sistema for infectado, poderá ser facilmente colocado em quarentena, tratado ou removido, e uma imagem sua ser
recarregada sem colocar em risco outros ambientes virtualizados executados no mesmo cliente.
A capacidade de criar ambientes isolados também transforma os sistemas de clientes virtualizados em repositórios
ideais de downloads de software. Depois de fazer o download de um aplicativo à uma partição dedicada em um ambiente de
cliente virtualizado, também poderá ser usado — e descartado em seguida — sem afetar outros aplicativos de que o usuário
precise.
O particionamento aumenta o controle sobre o acesso às informações
O maior controle sobre o acesso às informações é outro benefício considerável da virtualização de sistemas — uma
consideração importante no gerenciamento de forças de trabalho remotas. O isolamento de aplicativos e sistemas pode dar às
organizações de TI mais poder para decidir como — e para quem — serão concedidas as autorizações de acesso a dados
críticos.
Esse isolamento também proporciona aos administradores de TI um controle abrangente sobre qualquer usuário que
acesse uma rede. Por exemplo, máquinas virtuais bloqueadas podem ser executadas em PCs domésticos e usadas por
funcionários remotos para acessar ambientes de trabalho isolados e controlados, o que permite que dados críticos não
precisem ser armazenados em unidades locais de disco rígido.
Fazer mais com menos aumenta a flexibilidade da TI
Maior controle gera mais flexibilidade para maximizar os investimentos de TI existentes e planejados. Como a
virtualização possibilita que sistemas operacionais variados, como Linux e Microsoft® Windows® , sejam executados em
uma mesma máquina-cliente, as organizações podem fazer mais com menos. Os avanços na virtualização de cliente estão
apontando para a maneira de expandir o potencial de TI. Aplicativos de código aberto de baixo custo podem ser executados
concomitantemente com o software proprietário necessário. Esta flexibilidade para expandir os recursos dos sistemas de
clientes existentes também assegura que aplicativos antigos, de legado, ainda possam ser acessados, mesmo que as
organizações migrem para aplicativos de 64 bits.
A importância da virtualização de cliente vai ainda mais além de proporcionar maior flexibilidade de TI. A
virtualização também pode aumentar a flexibilidade para o usuário — em casa, no escritório e em deslocamento — e isso
pode possibilitar novas abordagens à computação de cliente e a compatibilidade com uma variedade de dispositivos-clientes.
Em busca da arquitetura de gerenciamento de sistemas do futuro: padronização do nó gerenciado
Dell e o setor estão lidando os desafios de gerenciar os ambientes heterogêneos de rede dos dias de hoje. Esses
desafios crescerão com os servidores blade e ambientes empresariais dimensionáveis que estão por chegar. As exigências
desses ambientes demandam que o mercado reavalie as arquiteturas atuais de gerenciamento de sistemas proprietários. A
Dell acredita que o setor deve adotar infraestruturas que usem interfaces de gerenciamento e modelos de dados baseados nos
padrões do setor. Essa arquitetura de padrões abertos possibilitará o desenvolvimento de soluções mais flexíveis, que
atendam aos modelos computacionais em evolução.
A visão da Dell sobre a arquitetura de gerenciamento de sistemas do futuro desarticula as arquiteturas monolíticas e
proprietárias atuais e promove uma que seja organizada em camadas e baseada em padrões. Essa abordagem permite que os
recursos de rede, como servidores e sistemas de armazenamento de dados equipados com instrumentação baseada em
padrões, façam a interface perfeita com qualquer ferramenta ou console de gerenciamento baseado em padrões.
Para ajudar o setor a avançar, a Dell está concentrada na padronização da instrumentação (ou agentes) de
gerenciamento, como servidores, armazenamento de dados, switches, sistemas clientes e impressoras. A padronização
permitirá que ferramentas de terceiros baseadas em padrões substituam as atuais ferramentas proprietárias de fornecedores.
Dessa forma, a Dell ajudará a criar o ecossistema que possibilite o gerenciamento real de sistemas abertos.
As equipes de engenharia e os parceiros da Dell já estão mapeando tecnologias para o esquema de arquitetura de
capacidade de gerenciamento unificada para ajudar a simplificar a capacidade de gerenciamento. A meta é tornar a
infraestrutura de gerenciamento baseada em padrões nativa à plataforma, em vez de algo implantado posteriormente.
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A abordagem da Dell à arquitetura de gerenciamento de sistemas do futuro é ajudar a possibilitar padrões bem
definidos e de ampla adoção, que promovam a interoperabilidade e a flexibilidade nos ambientes de computação do cliente.
Dessa forma, a Dell pretende fornecer sistemas verdadeiramente abertos pela estimulação do setor em torno de um conjunto
comum de padrões de gerenciamento.
Estratégia: Depois de perder o lugar de maior fabricante mundial de PCs, companhia tenta recuperar espaço
EDWARDS, Cliff. Valor Econômico / BusinessWeek. 29/10/2009
"Seremos mais fortes, mais rápidos e mais modernos do que jamais fomos" - Michael Dell
Michael Dell, que voltou a ocupar o cargo de CEO em 2007, diz que pretende mudar quase tudo na companhia que
criou há 25 anos. Está entrando em serviços, software e novas categorias de equipamentos, inclusive telefones inteligentes. E
prepara-se para adicionar características de redes de relacionamentos, música e serviços de vídeo ao site Dell.com. A velha
Dell é história, promete o executivo-chefe.
Quando uma onda de fusões varreu o setor de tecnologia em 2004, Michael S. Dell prometeu aos investidores que
eles não veriam sua companhia perto de uma mesa de negociações. "Quando foi a última vez que vocês viram uma aquisição
ou fusão bem-sucedida na indústria da computação?", perguntou ele na ocasião. Cinco anos depois, a história é diferente. A
Dell, sediada em Round Rock, Texas, está a semanas de fechar a maior aquisição de sua história, um negócio de US$ 3,9
bilhões com a provedora de serviços de tecnologia Perot Systems. Michael Dell diz que mais negócios poderão ocorrer e isso
não será o fim de suas mudanças de estratégia. "Tudo está na mesa", afirma ele.
E por um bom motivo. A companhia a que Dell deu início no dormitório da faculdade e transformou em uma
extraordinária fabricante de computadores passa por tempos difíceis. À medida que o centro da indústria de tecnologia muda
do PC para a internet, a Dell luta com unhas e dentes para encontrar seu lugar no setor. Enquanto Hewlett-Packard (HP),
IBM e outras concorrentes se transformaram nos últimos anos, adquirindo novas companhias e habilidades, a Dell agarrou-se
à velha receita de produzir PCs da maneira mais eficiente possível. É difícil lembrar que em 2005 a Dell estava avaliada em
US$ 100 bilhões, mais que a HP e a Apple juntas. Hoje, seu valor é de US$ 30 bilhões, menos de um terço do valor de
mercado de suas duas concorrentes.
Esses sinais de luta são claros para o público, o que não acontece com a reorganização em que Michael Dell vem
trabalhando desde que voltou a ocupar o cargo de executivo-chefe, em 2007. O empresário de 44 anos vem realizando
mudanças amplas em tudo: pessoal, parcerias, aquisições e distribuição. Em entrevista à "BusinessWeek", ele deixa claro que
está determinado a mudar quase tudo na companhia que fundou há 25 anos. "Está havendo uma mudança gigantesca no
nosso negócio nos últimos anos", afirma Dell, vestindo um terno preto e camisa branca sem gravata, na espaçosa sala de
reuniões ao lado de seu escritório. "Podemos e devemos fazer mais."
Dell instalou uma equipe administrativa quase que inteiramente nova para ajudá-lo na recuperação. Sete dos dez
diretores que se reportam diretamente a ele são novos nos cargos e incluem veteranos da General Electric (GE), IBM e
Motorola. A companhia foi reestruturada para melhorar o foco nos clientes. E está abrindo o leque para serviços, software e
novas categorias de equipamentos, que incluem os telefones inteligentes e computadores do tipo "tablet". Fontes afirmam
que a Dell está até se preparando para adicionar características de redes de relacionamentos, música e serviços de vídeo ao
site Dell.com. A velha Dell é história, promete o executivo-chefe, e uma nova companhia está apenas começando. "Não
estamos tentando ficar parecidos com nossos concorrentes", diz ele. "Estamos abrindo nosso próprio caminho."
Não está claro, porém, se a Dell será bem-sucedida. A velha Dell teve sucesso por causa de sua habilidade em
logística e cadeia de suprimento, o que permitia a ela vender computadores diretamente aos clientes a preços que concorrente
nenhum podia superar. A nova Dell exige habilidades completamente diferentes - flexibilidade, foco no cliente e inovação.
Especialistas em liderança dizem que mudar a postura administrativa é uma das tarefas mais difíceis de realizar em uma
empresa. "Ele tem desafios tremendos pela frente porque está num setor que vem passando por uma mudança muito
abrangente e rápida" afirma Warren Bennis, presidente do Instituto de Liderança da Marshall School of Business da
Universidade do Sul da Califórnia.
Até agora, os investidores não deram praticamente nenhum crédito à Dell pelo trabalho que vem sendo realizado. A
ação da companhia acumula desvalorização de 40% desde o início de 2007, enquanto as ações da Apple mais que dobraram e
as da HP subiram cerca de 10%. David Eiswert, administrador do fundo de tecnologia da empresa de serviços financeiros T.
Rowe Price, vendeu suas últimas 140 mil ações da Dell no quarto trimestre de 2008 por achar que a empresa tem muitos
concorrentes no negócio de PCs e não investe o suficiente em pesquisa e desenvolvimento. "A Dell está dizendo 'não se
preocupem, temos muita munição'", afirma Eiswert. "O problema é que os exércitos invasores têm muito mais homens e
munição."
Michael Dell está convencido de que pode provar que os céticos estão errados. Ele reconhece que apenas um
punhado de ex-presidentes voltaram a liderar suas companhias rumo a futuros melhores. Para cada Steve Jobs há um Jerry
Yang, o co-fundador do Yahoo que teve problemas depois de retomar o comando. Mesmo assim, para Dell esta é uma
oportunidade de mostrar que não só pode lançar uma grande empresa, mas também revitalizar uma companhia que está com
problemas. "O que você faz é sair do prédio, fingir que é o novo cara e, então, entrar de volta", diz ele. "Você se força a fazer
o que é preciso ser feito."
Ele já levou a cabo uma reorganização mais ampla do que se pode perceber fora da companhia. Ainda há um longo
caminho a percorrer, mas pessoas da empresa afirmam que Michael Dell está mais motivado do que nunca, tendo voltado a
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trabalhar com a mesma disposição de quando criou o negócio. Ronald G. Garriques, responsável pela divisão de consumo da
Dell, vem sendo procurado pelo chefe até depois da meia-noite. "Recebo e-mails dele dizendo 'Ei, Ron, estava nesse site da
internet e fiquei imaginando se não seria legal se nosso produto fizesse isso ou aquilo'", diz Garriques. No fim do ano
passado, Roger L. Kay, fundador da consultoria Endpoint Technologies Associates, recebeu um telefonema de Dell num fim
de semana. "Ele queria saber seu eu conhecia alguém que pudesse ser bom como diretor de marketing", afirma Kay. "Num
sábado, quando estou fazendo reparos na porta de minha garagem, ele está ligando para analistas."
Dell não tem perdido tempo desde que assumiu o comando da companhia pela segunda vez. Em janeiro de 2007, ele
disse ao conselho de administração que achava que era hora de substituir Kevin B. Rollins, o sucessor que havia sido
escolhido a dedo. Com a companhia perdendo participação no mercado de PCs e lutando com uma investigação sobre
práticas contábeis, os diretores concordaram. Michael disse a eles que estava pronto para assumir o velho cargo, mas antes
deles aceitarem, Donald J. Carty, o diretor mais antigo em atividade, parou na sala de Dell para uma conversa franca. "Isso
não será uma coisa temporária", alertou ele ao fundador. "Você terá que tomar as rédeas por um período bem longo." Dell
jurou compromisso. "Vou tomar conta desta companhia até eu morrer", disse a Carty. O retorno de Michael foi anunciado em
31/01/2007.
A empresa que Dell assumiu estava patinando. As vendas de PCs empresariais estavam caindo, enquanto a HP, sob
o comando do executivo-chefe Mark V. Hurd, atraía os consumidores até as lojas com seus notebooks estilosos. A Dell
perdeu sua posição de maior fabricante mundial de PCs para a HP e os ganhos despencaram. O lucro líquido caiu 28% no
exercício encerrado em 2 de fevereiro de 2007, para US$ 2,6 bilhões, enquanto a receita cresceu 3%, para US$ 57,4 bilhões.
A primeira medida de Dell foi tentar conter o sangramento dos negócios voltados para o consumidor. O chefe da
divisão deixou o cargo em fevereiro e Dell começou a procurar um substituto. Ele queria alguém que pudesse cortar custos e
comandar a incursão da companhia nas redes de varejo ao redor do mundo.
Um nome se destacou: Garriques, diretor da divisão de aparelhos portáteis da Motorola. Quando ele e Dell se
conheceram, anteriormente, Dell ficara impressionado com a maneira como Garriques havia conduzido o desenvolvimento
do celular Razr, um sucesso da Motorola. Sua ampla experiência no trato com altos executivos de companhias varejistas e
operadoras de telefonia sem fio seria valiosa, uma vez que a Dell tentava construir uma rede de distribuição a partir do zero.
Dell pegou o telefone, ligou para Garriques e rapidamente o convenceu a aceitar o cargo. As orientações eram simples: criar
uma operação lucrativa voltada para o consumidor, com projetos que rivalizassem com os da Apple ou HP.
Garriques deu um passo para trás antes de seguir adiante. Ele acabou com uma linha de PCs nada impressionante
que a Dell pretendia lançar, chamada Mantra, e suspendeu os planos de seguir os passos da Apple com a abertura de mais de
uma dúzia de lojas controladas pela própria empresa. "A primeira ordem foi conter a mentalidade impetuosa da Dell e parar
para pensar no que estávamos tentando fazer", diz ele.
Então, Garriques começou a procurar alguém de peso para enfrentar a Apple e a HP. Em março de 2007, ele chegou
até Ed Boyd, um projetista da Nike de 42 anos. Boyd havia trabalhado com óculos de sol e sapatilhas de corrida, mas não
tinha experiência com computadores. Garriques disse a Boyd que ele teria a oportunidade de fazer do design uma coisa
importante na Dell; Boyd aproveitou a chance. "Ali estava uma grande companhia assentada sobre a ideia de personalizar os
produtos e vendê-los para as pessoas, e mesmo assim ela não estava percebendo que as pessoas também querem ter a
sensação de que seus produtos apresentam um estilo pessoal", diz Boyd.
As mudanças enviaram um sinal claro para os funcionários da Dell. Os negócios voltados para o consumidor, há
muito considerados um beco sem saída profissional, passariam a ser uma prioridade. E mais: Boyd lançou experiências que
mostraram que a empresa poderia ser um lugar muito bom para se trabalhar. A certa altura, Boyd lançou um plano pelo qual
os clientes pagariam um extra de US$ 75 para ter certos desenhos nos laptops, o que deixou a equipe de produção da Dell
preocupada a ponto de reclamar. Boyd apelou diretamente a Michael Dell e recebeu o sinal verde para seguir em frente.
Mais tarde naquele ano, a Dell rompeu de uma vez com a tradição de trabalhar apenas com a venda direta aos
clientes. Ela anunciou que iria vender computadores na Wal-Mart, no que Michael Dell chamou de "o primeiro passo" no uso
do comércio varejista para alcançar os clientes.
Mudanças ainda mais amplas estavam sendo guardadas para 2008. Dell sabia que precisava mudar a cultura
administrativa da companhia, fazer os executivos assumirem mais riscos, mas não tinha certeza de como cuidar disso. Ele
recorreu a Brian Gladden, um veterano de 20 anos da GE, um baluarte da administração moderna. Em março daquele ano,
Dell pediu a Gladden que fosse ao Texas para discutir a proposta de ocupar o cargo de diretor financeiro responsável pelas
operações do dia a dia. Dell estava com tanta pressa que nem disse a Gladden que o emprego era dele, antes de colocar na
sua frente um calhamaço de documentos confidenciais. "Disse a mim mesmo: 'há muitas informações confidenciais aí a que
eu realmente não deveria estar tendo acesso", lembra Gladden. "Mas ele parecia um cientista louco dizendo: 'Brian, você
pode ajudar com isso, e com isso...'".
Rapidamente, Gladden se entendeu com Dell. Mas a falta de estrutura da enorme companhia o surpreendeu. "Os
processos, as ferramentas, a cultura aqui não suportavam uma empresa de US$ 60 bilhões", diz Gladden. Ele começou a
pensar como poderia mudar isso, junto com Dell. Após meses de estudos, eles se convenceram de que a companhia precisava
se reestruturar em torno dos clientes. Foi uma mudança radical: a maior parte das companhias de tecnologia está organizada
em torno dos produtos que vende, como computadores ou software. Mas Gladden e Dell chegaram à conclusão de que ao
adotar uma postura de dentro para fora eles poderiam dar mais responsabilidades aos principais administradores e ganhar
mais flexibilidade para responder aos clientes. Em 31 de dezembro, a Dell informou que iria se reestruturar em quatro grupos
focados em tipos de consumidor: consumo, corporações, pequenas e médias empresas e governos e clientes institucionais.
Com a economia mundial em crise, quase ninguém percebeu isso. A ação da Dell, que havia superado os US$ 25 em
agosto, encerrou o ano a US$ 10,24. Os papéis continuaram caindo junto com o mercado, para menos de US$ 8 em fevereiro,
uma queda de 70% em cinco meses.
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Mesmo assim, naqueles dias negros, Dell começou a ganhar confiança de que sua companhia finalmente tinha uma
fundação sólida para o futuro. Ele viu sua equipe adotar rapidamente a nova postura administrativa, que tomou como modelo
a GE. Os líderes de cada divisão são responsáveis pelo cumprimento de metas financeiras e possuem autoridade ampla para
encontrar os meios para alcançá-las. Os principais beneficiados têm sido as unidades de negócios voltadas ao consumidor, ao
governo e às pequenas e médias empresas, que no passado sempre receberam menos atenção, uma vez que a Dell dava mais
atenção às grandes corporações. "É uma dinâmica diferente da que a Dell tinha", afirma Gladden.
No grupo de negócios voltado às pequenas e médias empresas, liderado por Steve Felice, os vendedores vêm
recebendo incentivos para oferecer uma ampla variedade de produtos combinados, em vez de apenas equipamentos. Parece
estar funcionando. Mark Konik, vice-presidente de tecnologia da GA Communications, uma empresa de propaganda e
marketing da Geórgia, diz que o gerente regional de vendas da Dell bateu em sua porta seis horas depois de ele ter feito uma
consulta. O negócio era de apenas US$ 1 milhão, mas a Dell se ofereceu para ajudar a companhia a integrar seus
computadores Mac no pacote e se dispôs a conversar com os fornecedores de software VMware e Microsoft sobre a inclusão
de produtos delas na compra. "A velocidade e a competência que a Dell colocou na mesa de negociações em um período de
tempo tão curto foi realmente muito incomum", afirma Konik.
O grupo de Garriques, voltado ao consumidor, vem fazendo algumas mudanças dramáticas. Este mês, para coincidir
com o lançamento do sistema operacional Windows 7, a Dell começou a vender o notebook mais fino do mundo, com apenas
0,39 polegada. O Adamo XPS possui uma faixa detectora de calor na parte inferior frontal que, quando tocada com o dedo,
ilumina-se e automaticamente abre a tampa de alumínio. Garriques diz que o computador de US$ 2 mil funcionará como um
manifesto sobre a Dell. "Esse não será um produto de grande vendagem, mas será um produto que fará as pessoas dizerem:
'Uau! A Dell fez isso? O que mais a Dell tem?'", afirma.
Com Garriques e os chefes das outras divisões assumindo mais controle sobre as operações, Michael Dell está mais
livre para explorar novas oportunidades. No terceiro trimestre, ele esteve no hotel Four Seasons de Georgetown, um bairro de
Washington, para jantar com James W. Breyer, membro do conselho de administração da Dell e sócio fundador da empresa
de capital de risco Accel Partners. Em meio a fatias de carne e vinho tinto, Dell falou sobre as perspectivas para os celulares
e outros produtos. Então, sacou meia dúzia de protótipos de telefones inteligentes. "A maneira como ele os mostrou e sua
maneira de pensar me levaram a acreditar que de muitas formas a jornada da Dell está apenas no primeiro ou segundo
ciclos", diz Breyer. A companhia planeja lançar seus primeiros telefones inteligentes no começo do ano que vem.
A Dell já começa a mostrar melhorias nos resultados financeiros. Em seu mais recente relatório de lucros, ela
superou facilmente as expectativas de Wall Street. As ações da Dell dobraram de valor desde o ponto mais baixo atingido em
fevereiro, para US$ 16, com o aumento da expectativa de que a companhia vai se beneficiar de um aumento das vendas de
PCs motivado pelo lançamento do Windows 7.
Mas Michael Dell claramente está de olho em mais do que melhorias gradativas. Ele quer que sua companhia
recupere a força que teve no passado, quando tirou a IBM do negócio de fabricação de PCs e humilhou gigantes como a HP.
"Ele está pensando: 'vou fazer novamente dessa companhia o que ela deveria ser'", afirma Alex Mandl, membro de longa
data do conselho de administração da Dell.
Os concorrentes afirmam que a Dell demorou tempo demais para tomar a iniciativa. Em um setor que passa por uma
consolidação acelerada, as companhias que ainda não se posicionaram para suportar a natureza cíclica da tecnologia terão
dificuldades para prosperar no longo prazo. Isso significa que a própria Dell poderá ser forçada a se fundir a outra empresa,
ou se tornar alvo de uma operação de tomada de controle. "Ser um seguidor ligeiro é algo que não funciona num setor que
está se movimentando mais rápido a cada dia", diz Shane Robison, diretor de tecnologia da HP.
Michael Dell está mais reflexivo que o normal hoje em dia. Durante a entrevista em sua sala de reuniões, ele admite
que se apegou à ideia inovadora da venda direta de computadores por tempo demais. "Mea culpa", afirma. Mas ele diz que as
afirmações de que ele e sua companhia não estão se movimentando com a rapidez necessária não fazem sentido. "Seremos
mais fortes, mais rápidos e mais modernos do que jamais fomos", diz. "Se você não acredita, espere e verá."
Para recriar a Dell, a empresa está entrando em serviços, software e novas categorias de equipamentos, inclusive
telefones inteligentes. Quando uma onda de fusões varreu o setor de tecnologia em 2004, Michael S. Dell prometeu aos
investidores que jamais entraria nela. Cinco anos depois, a empresa do Texas está para fechar a maior aquisição de sua
história, um negócio de US$ 3,9 bilhões com a provedora de serviços de tecnologia Perot Systems. E novas compras poderão
vir. A Dell passa por tempos difíceis e luta com unhas e dentes para encontrar seu lugar no setor. Enquanto HP, IBM e
outras concorrentes se transformaram nos últimos anos, adquirindo novas companhias, a Dell agarrou-se à velha receita de
produzir PCs. Em 2005, ela valia US$ 100 bilhões, mais que a HP e a Apple juntas. Hoje, vale US$ 30 bilhões, um terço das
duas concorrentes.
Recuperação e Novos produtos, serviços e mercados
Adaptado de Rosa, Valor Econômico. 28/10/2009
A Dell entrou no mercado de celulares inteligentes (smartphones) em novembro de 2009, em um acordo com a
maior companhia de rede sem fio da China, a China Mobile. O Dell Mini 3, um celular com tela sensível ao toque que opera
com o sistema operacional do Google (Android), foi disponibilizado no Brasil, por meio da Claro. Com isso terminou mais
de dois anos de especulação de que a Dell, agora a terceira maior produtora de computadores do mundo em termos de
unidades vendidas, expandiria para os negócios de celulares.
Michael Tatelman, o vice-presidente de vendas e marketing para os negócios globais da Dell, afirmou que a
empresa quer ter algum controle sobre como o celular funciona. Ela escolheu o sistema Android porque ele permite que a
empresa tenha várias maneiras de customizar o software. O executivo caracterizou o acordo como tendo "uma exclusividade
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limitada". Ele afirmou ainda que a expansão do aparelho na América Latina será rápida, apesar de evitar falar em outros
países como EUA e China.
Ficar mais próxima dos clientes é a principal diretriz da cartilha que Michael Dell está empregando para redesenhar
completamente a empresa. A Dell tornou-se a maior vendedora de PCs do mundo apoiada em seu modelo de só vender
diretamente ao cliente, por meio da internet ou do telefone. Durante muito tempo, pensar em usar as redes de varejo soava
quase como uma traição ao modelo que tornou a empresa viável. Em 2007, porém, ficou claro que o modelo estava
desgastado. Em dificuldades, a empresa aderiu às vendas indiretas e iniciou um processo de transformação ainda em curso,
que incluiu a reorganização em unidades por tipo de cliente e não por linha de produto.
"Essa reinvenção abriu a oportunidade de atendermos novos tipos de usuário", afirmou Raymundo Peixoto,
presidente da Dell no Brasil. Por exemplo, a Dell sempre deu muita atenção às grandes companhias. Com a reformulação,
passou a dar ênfase também a empresas menores. Peixoto redirecionou esforços para essa área e o resultado é que no
segundo trimestre a Dell assumiu pela primeira vez a liderança do segmento de pequenas e médias empresas no Brasil, com
participação de 11%, afirma Peixoto, com base em dados da consultoria IDC. Isso sem perder o primeiro lugar no mercado
de grandes empresas, do qual ficou com uma fatia de 36%.
Em outra frente, a Dell está se voltando para o consumidor final, que compra o computador para usar em casa. É um
mercado concorrido, de margens apertadas e muito sensível a preço. Porém, há muitas chances para a companhia no
segmento. O preço é importante para quem está comprando o primeiro computador, mas há faixas de público com outras
necessidades. A resposta buscada pela Dell foi criar produtos específicos para diferentes perfis de consumo.
Para quem busca um computador básico, foi projetado no Brasil o Dimension 1000, um micro de mesa que custa R$
899 sem monitor ou R$ 1.199, com monitor de 17 polegadas. O equipamento está sendo fabricado na unidade de Hortolândia
(SP), para onde a Dell transferiu sua produção brasileira em maio de 2007. Para facilitar a aquisição pelo consumidor, a
máquina está sendo vendida em parcelas mensais de R$ 99. Ao mesmo tempo, a companhia trouxe ao país o Adamo, um
notebook de luxo, que custa a partir de R$ 8.999 e evidencia outra mudança de rota - o investimento no design, algo que não
tinha muita importância na empresa anteriormente.
A Dell marcou sua investida em outra área definida como prioritária: o setor público, principalmente os segmentos
de educação e saúde. Em 05/11/2009 o próprio Michael Dell esteve no Brasil para lançar um computador desenvolvido
especialmente para estudantes. No campo da saúde, a Dell já criou um sistema para o Instituto do Coração (Incor), em São
Paulo, que facilita o acesso das informações dos pacientes pelos médicos. E há ainda o esforço para aumentar a presença dos
produtos da empresa nas redes de varejo. A empresa já está presente em 500 lojas, de redes como Carrefour, Fnac, Fast
Shop, Walmart e Ponto Frio, mas continua a aumentar a quantidade de parceiros.
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ANAIS
A INOVATIVIDADE EM INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS: UM ESTUDO SOB A
PERSPECTIVA DA ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
CRISTINA DAI PRÁ MARTENS ( [email protected] , [email protected] )
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
HENRIQUE MELLO RODRIGUES DE FREITAS ( [email protected] , [email protected] )
PPGA/EA/UFRGS E CNPQ
GUSTAVO MENEGAZ LAJUS ( [email protected] , [email protected] )
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
Resumo
O artigo trata da inovatividade no contexto de orientação empreendedora. Tem como objetivo
apresentar os resultados de estudo exploratório e qualitativo que buscou caracterizar a
inovatividade em indústrias de alimentos. É feita revisão conceitual sobre orientação
empreendedora e inovatividade, apresentando base conceitual para o estudo. A coleta de
dados foi por meio de entrevistas semi-estruturadas com dirigentes de nove indústrias de
médio e grande porte da região central do Rio Grande do Sul. A análise dos resultados
apresenta uma caracterização da inovatividade nas organizações. O estudo conclui com um
panorama sobre o comportamento inovador nas organizações pesquisadas.
Palavras-chave: inovatividade, inovação, comportamento inovador, orientação
empreendedora, empreendedorismo, indústrias de alimentos.
1 Introdução
A inovatividade, no contexto de empreendedorismo, assume posição de destaque em
virtude de um ser um meio pelo qual as organizações buscam diferenciar-se dos seus
concorrentes. Segundo Lumpkin e Dess (1996), ela retrata a tendência de uma organização a
engajar e apoiar novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos que possam
resultar em novos produtos, serviços ou processos.
De acordo com a literatura, a inovatividade é considerada uma dimensão da orientação
empreendedora, conceito que retrata o empreendedorismo no nível organizacional, ou seja, o
gerenciamento empreendedor. Originalmente o conceito de orientação empreendedora
emergiu da literatura do gerenciamento estratégico. Como decorrência disso, tem sido uma
tendência usar conceitos provenientes dessa literatura para observar o empreendedorismo no
nível da organização, especialmente os estudos de Miller; Friesen (1982), Miller (1983) e
Covin; Slevin (1989, 1991).
Conforme Lumpkin e Dess (1996) a orientação empreendedora é representada por
cinco dimensões: inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade
competitiva. Este estudo tem como foco a dimensão inovatividade, a qual é caracterizada por
diversos elementos ligados à inovação.
O presente artigo apresenta os resultados decorrentes de uma pesquisa exploratória e
qualitativa, que teve como objetivo caracterizar a inovatividade em indústrias de alimentos de
médio e grande porte, situadas no Vale do Taquari, região central do Estado do Rio Grande do
Sul. Para isso, o texto encontra-se estruturado da seguinte forma: na seção 2, é feita uma breve
introdução sobre a orientação empreendedora e suas dimensões, bem como é apresentada base
conceitual para o estudo; na seção 3 é feita uma abordagem sobre a inovatividade, foco desse
1/16
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ANAIS
artigo; na seção 4, é apresentado o método de pesquisa utilizado no estudo; na seção 5, são
apresentados os resultados obtidos; por fim, na seção 6, são feitas as considerações finais.
2. Orientação empreendedora (OE) em organizações
A orientação empreendedora (OE) retrata o empreendedorismo no nível
organizacional. Seu conceito origina-se do empreendedorismo aplicado à organização, com
isso a OE e o gerenciamento empreendedor são conceitos análogos utilizados para
caracterizar uma organização empreendedora. A organização com OE possui uma postura
empreendedora, representada por constante inovação em produtos e tecnologias, ação
competitiva no mercado e forte vocação à assunção de riscos (COVIN; SLEVIN, 1989).
De acordo com Lumpkin e Dess (1996), a OE refere-se aos métodos, práticas e estilo
de gestão e de tomada de decisão usados para agir de forma empreendedora. Ela emerge de
uma perspectiva de escolha estratégica que afirma que oportunidades de negócios podem ser
empreendidas com sucesso, de forma intencional. Assim, ela envolve as intenções e ações de
atores chave em um processo dinâmico, gerador, visando à criação de novos negócios.
Alguns estudos têm revelado que a OE pode influenciar positivamente o desempenho
de uma organização (MILLER, 1983; COVIN; SLEVIN, 1991; ZAHRA, 1993; ZAHRA;
COVIN, 1995; WIKLUND; SHEPHERD, 2005). Zahra e Covin (1995), afirmam que
organizações que atuam de forma empreendedora possuem resultados positivos quanto ao
desempenho financeiro. No entanto, enfatizam que os resultados, num primeiro momento,
tendem a serem moderados, obtendo um crescimento ao longo dos anos, ou seja, a OE pode
favorecer o desempenho financeiro no longo prazo.
Segundo Lumpkin, Cogliser e Schneider (2009), uma empresa com forte OE mantémse sempre informada sobre novas tecnologias e tendências do mercado, e com isso mais
facilmente identifica oportunidade. Além de expor a organização frente a novas
oportunidades, a OE ajuda a manter os decisores focados nas mudanças da indústria e na
procura dos clientes, o que, em dado momento, poderá favorecer a abertura de um novo
empreendimento. Na mesma linha de raciocínio, relacionando a OE com o desempenho das
organizações, Lumpkin e Dess (1996) salientam que fatores organizacionais e ambientais
influenciam a OE, conseqüentemente refletindo no desempenho da organização.
A OE é mais comumente caracterizada por cinco dimensões: inovatividade, assunção
de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva (LUMPKIN; DESS, 1996).
Contudo, segundo os autores, para que a organização possua um bom desempenho não é
necessário que as cinco dimensões estejam presentes, até porque elas são diretamente
influenciadas por fatores internos e externos, bem como pelas características dos líderes ou
fundadores da organização. Assim, a OE de uma organização pode ser constituída por todas
ou por algumas dimensões apenas, retratadas no contexto organizacional.
Em termos conceituais, a inovatividade é retratada em organizações que se empenham
e apóiam novas idéias, novos processos criativos que venham a resultar em novos produtos.
Já, a assunção de riscos remete a organizações que agem de forma ousada por meio de seus
dirigentes, empenhando-se em projetos de risco, muitas vezes com resultados incertos. A
proatividade é retratada no comportamento de antecipação e proação da organização, de modo
especial na busca por novas oportunidades de mercado. A dimensão autonomia retrata
organizações que incentivam a ação independente realizada por indivíduos ou grupo de
colaboradores. E por fim, a agressividade competitiva reflete um intenso esforço de uma
organização para superar seus rivais, bastante relacionada com a reação a ameaças do
mercado.
Com base na literatura, no Quadro 1 é possível resumir um conjunto de elementos que
retratam cada uma das 5 dimensões da OE.
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AGRESSIVIDADE
COMPETITIVA
AUTONOMIA
PROATIVIDADE
ASSUNÇÃO DE
RISCOS
INOVATIVIDADE
Dim. OE Categorias e elementos das dimensões da Orientação Empreendedora
Produtos e serviços: Novos produtos/serviços; Novas linhas de produtos/serviços; Mudanças em
produtos/serviços e em linhas; Frequência de mudança em produtos/serviços e em linhas.
Processos: Inovação administrativa; Inovação tecnológica; Inovação em mercado.
Recursos financeiros: Recursos financeiros investidos em inovação; Assegura investimentos em
P&D mesmo em períodos de dificuldade econômica; Investe em novas tecnologias, P&D e
melhoria contínua; Ênfase em P&D, liderança tecnológica e inovação.
Pessoas: Recursos humanos comprometidos com atividades de inovação.
Criatividade: Engajar e apoiar novas idéias, novidades, experimentos e processos criativos.
Diferenciação: Iniciativas inovativas de difícil imitação por parte dos competidores.
Risco geral: Organização caracterizada por comportamento de assumir riscos; Operações
geralmente caracterizadas como de alto risco; Forte tendência para projetos de alto risco.
Risco na decisão: Adotam uma visão pouco conservadora nas decisões; Postura forte e agressiva
nas decisões, a fim de maximizar a probabilidade de explorar oportunidades potenciais; Preferência
dos gestores por agir com ousadia para atingir objetivos organizacionais; Assumir risco pessoal.
Risco financeiro: Postura de assumir risco financeiro.
Risco em negócio: Postura de assumir risco em negócios; Ações de grande porte são necessárias
para alcançar os objetivos da organização.
Monitoramento do ambiente: Monitoramento contínuo do mercado; Identificar futuras
necessidades dos clientes; Antecipar mudanças e problemas; Constante busca por novas
oportunidades; Constante busca por negócios que podem ser adquiridos.
Atitude de antecipação: Freqüentemente é o primeiro a introduzir novos produtos/serviços,
técnicas administrativas, tecnologias operacionais; Empresa criativa e inovativa; Freqüentemente
iniciam ações e os competidores respondem; Geralmente se antecipam à concorrência expandindo
capacidades; Tendência a iniciar ataques competitivos; Produtos/serviços mais inovativos.
Participação e resolução de problemas: Procedimentos de controle descentralizados e
participativos; Planejamento orientado para a solução de problemas e busca de oportunidades;
Elimina operações em avançados estágios do ciclo de vida.
Flexibilidade tecnológica: Disponibilidade e acessibilidade de pessoas, recursos e equipamentos
para desenvolver novos produtos/serviços; Múltiplas tecnologias; Habilidade das pessoas (tecn.).
Equipe: Líderes com comportamento autônomo; Times de trabalho autônomos; Coordenar
atividades autônomas; Medir e monitorar atividades autônomas.
Centralização: Centralização da liderança; Delegação de autoridade; Propriedade da organização.
Intraempreendedorismo: Pensamento empreendedor deve ser encorajado nas pessoas; Encorajar
iniciativas empreendedoras.
Ação independente: Pensamento criativo e estímulo a novas idéias; Cultura que promova o
pensamento e a ação independente.
Reação à concorrência: Mover-se em função das ações dos concorrentes; Responder
agressivamente às ações dos concorrentes; Empresa muito agressiva e intensamente competitiva;
Tipicamente adota uma postura muito competitiva, desqualificando os competidores.
Competição financeira: Busca posição no mercado à custa de fluxo de caixa ou rentabilidade;
Corta preços para aumentar participação no mercado; Coloca preços abaixo da competição.
Competição em negócios: Postura agressiva para combater tendências da indústria que podem
ameaçar a sobrevivência ou posição competitiva; Copia práticas de negócios ou técnicas de
competidores de sucesso; Uso de métodos de competição não convencionais.
Marketing: Faz marketing oportuno de novos produtos ou tecnologias; Investimentos agressivos
em marketing.
Quadro 1: Dimensões e elementos da Orientação Empreendedora: base conceitual para o estudo
Fonte: Elaborado pelos autores, a partir dos estudos de Miller e Friesen (1978, 1982), Miles e Snow (1978),
Miller (1983), Macmillan e Day (1987, apud LUMPKIN; DESS, 2001), Covin e Slevin (1989), Venkatraman
(1989), Chen e Hambrick (1995), Lumpkin e Dess (1996, 2001), Lee e Peterson (2000), Dess e Lumpkin (2005).
Considerando que o Quadro 1 representa um consolidado da literatura sobre a
temática, elaborado a partir de estudos de referência, ele é adotado como base conceitual para
realização deste estudo. Entende-se que a verificação dos elementos das dimensões da OE na
prática organizacional, pode retratar a OE de uma organização, bem como a presença e
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caracterização de cada dimensão da OE na organização. A seguir, é feito um breve apanhado
conceitual sobre a inovatividade, dimensão foco deste artigo.
3 A dimensão inovatividade da orientação empreendedora
Os primeiros estudos a abordar a inovação no processo empreendedor foram de
Schumpeter, ao tratar da “destruição criadora”, onde o empreendedor destrói a ordem
econômica existente com a introdução de algo novo (SCHUMPETER, 1982). Para o autor, a
inovação é a realização de novas combinações, que englobam: a introdução de um novo bem
ou de uma nova qualidade do bem; introdução de um novo método de produção; abertura de
um novo mercado; conquista de uma nova fonte de oferta de matéria-prima ou de bens
semimanufaturados; estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria.
A inovatividade representa a tendência de uma organização a inovar, e pode ser
verificada a partir do desenvolvimento de atividades que propiciem a inovação na
organização. Segundo Lumpkin e Dess (1996), a inovatividade remete ao desenvolvimento de
atividades que possam resultar em novos produtos, serviços e processos. Eles tratam da
inovatividade como uma importante dimensão da OE de uma organização.
Frishmmar e Hörte (2007) apontam que uma organização que deseja investir
consideravelmente no desenvolvimento de novos produtos, terá que se afastar de práticas
existentes, e se empenhar em apoiar novas idéias, assim como facilitar os processos criativos.
No entanto, eles salientam que os gestores interessados em obter um bom desempenho no
desenvolvimento de novos produtos, devem orientar sua empresa para o mercado e ao mesmo
tempo, esclarecer o objetivo aos subordinados, melhorar a relação entre os departamentos e
alterar o sistema de recompensa da empresa.
Alguns autores propõem que o nível de inovatividade de uma organização pode ser
determinado a partir de recursos financeiros demandados para atividades de inovação e P&D;
colaboradores destinados a atividades de inovação; freqüência no lançamento de novos
produtos ou serviços, assim como, a freqüência na mudança em linhas de produtos e serviços
(MILLER; FRIESEN, 1982; COVIN; SLEVIN, 1989).
Moreno e Casillas (2008) afirmam que o grau de inovatividade de uma organização
está relacionado ao nível de orientação empreendedora que ela possui, conseqüentemente
influenciando a estratégia que a organização irá utilizar. Por sua vez, Wiklund (1999) aponta
que uma postura estratégica inovativa colabora para que a organização identifique
oportunidades com mais freqüência, e conseqüentemente mova-se primeiro que seus
concorrentes, moldando o ambiente de atuação.
Qualquer forma de inovação envolve uma série de esforços: a inovatividade
tecnológica, por exemplo, envolve primeiramente esforço de pesquisa e de engenharia, focado
no desenvolvimento de novos produtos e processos; a inovatividade em produto e mercado
inclui pesquisa de mercado, design de produto, e inovação em publicidade e promoção; a
inovatividade administrativa refere-se a novidades em sistemas gerenciais, técnicas de
controle e estrutura organizacional (DESS; LUMPKIN, 2005).
Em geral, dois tipos de inovação são mais comumente abordados na literatura: a
inovação incremental e a inovação radical. As inovações incrementais são normalmente
menores, representadas por adaptações e melhorias, que podem vir de invenções ou
proposições dos colaboradores mais ligados ao processo produtivo; já as inovações radicais
são resultantes de pesquisa deliberada e muitas vezes conduzem a mudanças substanciais
(FREEMAN; PEREZ, 1988).
Independente do tipo de inovação ou do método de classificação, ela é um importante
componente da orientação empreendedora, uma vez que reflete um meio pelo qual as
organizações perseguem novas oportunidades. Por outro lado, ela também envolve maior
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risco, uma vez que os investimentos em inovação podem não ter o retorno esperado.
Entretanto, para gerentes estratégicos de organizações empreendedoras, o desenvolvimento
bem sucedido e a adoção de novas inovações podem gerar vantagem competitiva e prover
maior fonte de crescimento para a organização (DESS; LUMPKIN, 2005).
A seguir é apresentado o método de pesquisa adotado neste estudo.
4 Método de pesquisa
O presente estudo é considerado de caráter exploratório e qualitativo (SELLTIZ et al.,
1967), tendo buscado a compreensão de determinado fenômeno, no caso a inovatividade em
organizações.
A unidade de análise foram indústrias de alimentos de médio e grande porte (segundo
o número de funcionários) localizadas no Vale do Taquari, região central do Estado do Rio
Grande do Sul. Considerado um dos principais pólos de produção de alimentos do Estado
(CONTO, 2005), o Vale do Taquari possui um leque diversificado de indústrias alimentícias
destacando-se as empresas do ramo de doces (balas e pirulitos), de derivados de carne (aves e
embutidos) e de laticínios, setores que se encontram entre os principais na indústria
alimentícia brasileira (ABIA, 2009).
Embora grande parte das empresas atuantes do setor de alimentos sejam
microempresas e empresas de pequeno porte, neste estudo optou-se por buscar empresas de
médio e grande porte, considerando que, via de regra, tratam-se de empresas já consolidadas,
atuando há diversos anos no mercado e, possivelmente, têm a gestão mais estruturada. Além
disso, são as que geram a maior parte dos postos de trabalho no setor na região (CONTO,
2005).
Foram identificadas 19 indústrias de alimentos de médio e grande porte na região,
sendo 12 médias e 7 grandes. Das 19, algumas foram excluídas considerando que eram do
mesmo grupo de outras, o que levaria a resultado repetitivo. Assim, restaram 14 indústrias que
foram o foco do estudo. Os dados foram coletados em 9 organizações cujos executivos se
dispuseram a participar do estudo. Nas demais, a não participação foi justificada por motivos
como venda recente da empresa, dificuldade financeira e indisponibilidade do executivo.
As 9 empresas cujos executivos participaram do estudo são de 5 diferentes municípios,
sendo 5 de médio porte e 4 de grande porte, que representam os segmentos de laticínios (3
empresas), balas (2), erva-mate (1), aditivos e condimentos alimentares (1), laticínios/
derivados de carne (1) e bebidas (1). A média de colaboradores das organizações é de 280
(média empresa) e 900 (grande empresa). Sete das nove empresas exportam, sendo que duas
delas tem o mercado externo como principal mercado de atuação. As demais têm atuação no
mercado nacional, a exceção de uma que atua somente no Rio Grande do Sul.
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas com o
principal dirigente das organizações, entre os meses de setembro e outubro de 2009. Em 7
organizações as entrevistas foram realizadas de forma presencial, gravadas e posteriormente
transcritas para a análise dos resultados; tiveram duração que variou de 40 a 90 minutos. Dois
dirigentes não tiveram disponibilidade fazer entrevista presencial, mas se dispuseram a
responder ao roteiro de entrevista de forma escrita, tendo retornado suas respostas por e-mail.
O roteiro para coleta de dados abordou a OE da organização, com suas cinco
dimensões [inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade
competitiva], cada uma delas dividida em categorias e elementos, conforme base conceitual
apresentada anteriormente, no Quadro 1 (seção 2). Como este artigo foca a inovatividade,
aqui são apresentados apenas os resultados decorrentes da análise dessa dimensão da OE.
A análise dos dados foi feita a partir da leitura das transcrições e escuta dos áudios,
visando sua revisão. As duas entrevistas respondidas por e-mail foram lidas de forma bastante
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atenta visando identificar eventual necessidade de informação complementar, fato que não foi
necessário. Após isso, os textos transcritos foram organizados segundo as dimensões,
categorias e elementos da base conceitual da OE. Uma revisão dos elementos e das categorias
foi realizada pelos pesquisadores (KRIPPENDORFF, 1980), por meio de leitura e releitura,
em momentos distintos, com intervalo de tempo, permitindo sua confirmação.
Assim, os dados foram analisados de forma qualitativa, fazendo uso de técnicas de
análise de conteúdo, buscando compreender os dados obtidos, procurando identificar neles os
elementos da inovatividade, e assim categorizá-los de acordo com os elementos da base
conceitual de OE, utilizando assim a estratégia de análise baseada em proposições teóricas
proposta por Yin (2005). Seguiu-se a orientação de Tesch (apud GODOY, 2006), que sugere
que a análise deve incluir uma atividade reflexiva que resulta num conjunto de notas que
guiam o processo, ajudando o pesquisador a se mover dos dados empíricos para o nível
conceitual, visando formar categorias, estabelecer fronteiras, encontrar evidências.
A seguir são apresentados os resultados do estudo sobre a inovatividade.
5 Caracterizando a inovatividade em indústrias de alimentos
Esta seção trata da dimensão inovatividade e como ela foi explicitada nas entrevistas
realizadas com os 9 executivos. A seção está organizada segundo as categorias de elementos
da inovatividade, conforme apresentado no Quadro 2, a seguir.
Elementos da dimensão Inovatividade
Novos produtos/serviços.
Novas linhas de produtos/serviços.
Mudanças em produtos/serviços e em linhas de produtos/serviços.
Frequência de mudança em produtos/serviços e em linhas de produtos/serviços.
Inovação administrativa.
Processos
Inovação tecnológica.
Inovação em mercado.
Recursos
Recursos financeiros investidos em inovação.
financeiros
Assegura investimentos em P&D mesmo em períodos de dificuldade econômica.
Investe em novas tecnologias, P&D e melhoria contínua.
Ênfase em P&D, liderança tecnológica e inovação.
Pessoas
Recursos humanos comprometidos com atividades de inovação.
Engajar e apoiar novas ideias, novidades, experimentos e processos criativos.
Criatividade
Diferenciação
Iniciativas inovativas de difícil imitação por parte dos competidores.
Quadro 2: Categorias e elementos que representam a dimensão inovatividade
Fonte: elaborado pelos autores, com base nos estudos Miller e Friesen (1982), Covin e Slevin (1989), Lumpkin e
Dess (1996) e Dess e Lumpkin (2005).
INOVATIVIDADE
Categorias
Produtos e
serviços
Este quadro constitui a parte da base conceitual de OE que trata da dimensão
inovatividade. Contém os elementos que a literatura tem apontado como fazendo parte dessa
dimensão da OE, organizados em 6 categorias. Os elementos foram categorizados pelos
autores deste estudo, visando agrupá-los por afinidade, para melhor situá-los no contexto
organizacional, bem como facilitar sua verificação junto aos entrevistados.
Ao longo da análise que segue, são apresentados trechos das entrevistas visando
melhor ilustrar a realidade organizacional apontada pelos executivos. Para fins de preservar a
identificação das empresas e dos executivos, eles são referidos como Executivo 1 a 9.
5.1 Produtos e serviços
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No que se refere ao lançamento de produtos/serviços e às mudanças em
produtos/serviços, diferentes realidades foram identificadas nas indústrias de alimentos
pesquisadas, a partir das entrevistas com os executivos.
Alguns entrevistados deixaram claro o comportamento de inovação em
produtos/serviços relatando o lançamento de diversos produtos com grande freqüência, alguns
com diversos lançamentos mensalmente. Trechos da entrevista de dois executivos retratam
essa realidade.
Todo mês tem produto novo [...] quando a gente fala de refrigerados, refrigerados todo mês
tem um produto novo, diferente. [...] na área de iogurte teve a entrada, no último mês, de vários
produtos. O iogurte muda constantemente, sabe, muda todo mês, até é difícil mencionar porque
todo mês muda um monte, no mínimo 5 produtos mudaram. (Executivo 1)
[...] é uma característica do nosso setor [doces] estar sempre apresentando novidade. Então
todos os meses praticamente a gente têm lançamento de novo produto. [...] Até o momento
fizemos 31 lançamentos neste ano. Até o final do ano temos a previsão de lançar mais uns
quatro ou cinco. (Executivo 7)
Essa mesma realidade apontada pelo executivo do setor de doces também é
confirmada por outro entrevistado do mesmo setor, que aponta que a média de lançamento de
novos produtos fica em torno de 15 produtos anualmente, em cada uma das 3 unidades da
empresa. Essa mudança em produtos [e mesmo lançamento de novo produto] muitas vezes se
dá pela alteração em uma fórmula, em uma embalagem, no formato do produto, no sabor, o
que acaba mudando o posicionamento do produto numa mesma categoria ou mesmo
resultando em um novo produto.
Um dos executivos relatou que em função de questões de mercado a empresa
redirecionou sua comercialização para o mercado interno a partir de 2008, e isso fez com que
buscassem muito a inovação. Essa inovação se deu em campanhas inovadoras de marketing e
também em lançamento de novos produtos. Ele exemplifica tais lançamentos em sua fala:
[...] na área de suínos nós lançamos, começou agora em Outubro, 20 novos produtos que estão
entrando no mercado. Então foi uma inovação bastante significativa: importamos máquinas,
lançamos produtos com porções menores, temperados [...] buscando um novo olhar sobre a
carne suína - nova apresentação, nova forma de vender o produto [...] nós vamos encerrar um
ano [2009] que foram lançados muitos produtos. (Executivo 3)
Por outro lado, três entrevistados deixaram claro que não há uma freqüência definida
para o lançamento de produtos e que ele ocorre de acordo com a necessidade do mercado.
Nesses casos, o lançamento de novos produtos tem sido pouco freqüente, se comparado com
os casos acima relatados. Uma das empresas aponta que tem em média 1 lançamento a cada 2
anos, mas trata-se de um caso particular de fornecedor de matéria prima, estando as inovações
diretamente vinculadas à demanda do cliente. Outro executivo exemplifica o fato de observar
o mercado para lançar produtos.
A ordem é analisar o mercado, dentro da nossa capacidade produtiva, e lançar produtos. No
mínimo 3 a 4 produtos por ano é uma tendência de lançamento. (Executivo 2)
Um dado curioso apontado por um dos executivos entrevistados retrata a dificuldade
de lançar novos produtos em virtude de barreiras impostas pela área comercial. Segundo o
entrevistado, a empresa possui uma meta de lançamento de 10 novos produtos em seu
planejamento estratégico, mas na prática isso não acontece. Há uma equipe de pesquisa e
desenvolvimento dedicada, mas a falta de um mecanismo comercial estruturado de marketing
para lançamento de produtos impede que isso de fato ocorra, conforme retratado em sua fala.
O comercial acha que lançar muitos produtos é ruim para eles porque eles querem trabalhar
produto por produto, na verdade eles querem que sejam lançados produtos na velocidade que
eles comportam, e nós aqui como criação, a gente tem uma autonomia maior de ficar pensando
coisas novas, de ficar acompanhando o que está acontecendo no mercado e até de estar
propondo algumas inovações, no entanto acaba colidindo com eles lá - uma represa, chamada
comercial. (Executivo 5)
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Uma das empresas relata a dificuldade de lançar novos produtos em função de seu
porte diante da forte concorrência multinacional em seu setor. No entanto, está
freqüentemente buscando melhorias nos produtos já existentes, o que muitas vezes não é
percebido pelo consumidor, a exemplo de mudanças na elaboração de produto. A dificuldade
imposta por concorrentes de alto nível e a constante busca por melhorias nos seus produtos
são evidenciados no trecho abaixo.
Em função do nosso porte, das nossas condições, lançar um produto novo é bastante
complicado hoje. Por exemplo: para a gente conseguir o registro do produto, para registrar uma
marca nova, tudo isso leva muito tempo e o mercado é muito dinâmico. Nossos grandes
concorrentes [...] cada um deles têm um portfólio de marcas em estoque. [...] A gente está
sempre procurando modificar os produtos, melhorar a sua composição, no entanto muitas vezes
isso não é percebido pelo consumidor. (Executivo 4)
De acordo com o relato dos executivos acerca da inovatividade em produtos e
serviços, foram identificadas três situações distintas: algumas empresas inovam
constantemente, com alta freqüência de lançamento de novos produtos/serviços e alterações
em produtos/serviços (4 empresas); outras fazem lançamentos ou mudança nos
produtos/serviços de acordo com a necessidade do mercado, não havendo uma freqüência
estabelecida (3); e ainda outras têm uma baixa freqüência de lançamento e mudança em
produtos/serviços (2).
5.2 Processos
Acerca da inovação nos processos administrativos, nas tecnologias e na atuação no
mercado, grande parte dos executivos evidenciou que isso acontece constantemente em suas
organizações.
Alguns entrevistados relataram que a inovação nos processos internos é realizada
através da implementação de tecnologias de ponta, softwares avançados, adequação a
programas de qualidade, aquisição de novos estabelecimentos e novas máquinas, dessa forma
buscando uma maior competitividade no mercado, fortalecendo sua marca, como também
uma melhoria contínua e evolução constante nos seus processos internos. Essas
implementações ocorrem tanto na área industrial quanto na área administrativa. Alguns
trechos de entrevistas retratam essa realidade.
Quando a gente fala de gestão de inovação, agora mesmo nesse mês nós estamos comprando
cinco ferramentas novas de trabalho para a engenharia, para cuidar de novos projetos [...].
Estamos comprando um tipo diferenciado de autocad, msproject e um outro sistema para poder
projetar as tubulações, as linhas da fábrica - o que agiliza muito. (Executivo 1)
Procuramos sempre a melhoria contínua através de ferramentas informatizadas e automação de
equipamentos e de processos [...]. Vivemos em constante mudança de máquinas e
equipamento, sempre na busca pela melhor qualidade e produtividade. (Executivo 9)
Um dos executivos relatou que a empresa tem investido muito em tecnologias de
ponta, usando como exemplo uma unidade em fase de construção que terá tecnologias de
última geração, que hoje, no Brasil, apenas uma multinacional do setor possui.
Outro entrevistado, além de mencionar que muitas inovações ocorrem em nível de
fábrica, enfatizou que atualmente as inovações estão mais voltadas para a construção da
marca por meio de inovações na forma da divulgação, como por exemplo, com expositores
diferenciados nos pontos de venda. Ele afirma que a empresa, em todos os aspectos, está
buscando melhoria contínua e evolução constante nos processos internos, com o intuito de
transformar essa idéia em uma cultura dentro da empresa.
Já outro executivo relata que as inovações nos processos internos estão baseadas no
Programa Gaúcho de Qualidade, conforme trecho de sua entrevista.
Isso é o que mais ocorre [inovações em processos], pois quando entramos no Programa Gaúcho
da Qualidade passamos a trabalhar muito as ferramentas do programa gaúcho junto com nossos
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planejamentos - planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo. Através dos
planejamentos se trabalha muito a avaliação de desempenho que é acompanhado desde a alta
administração até os gerentes de área [...] e muita coisa a gente redireciona em reuniões
mensais - isso em área administrativa, de gestão. E em termos de indústria, estamos
constantemente de olho nos fluxos de produção, layout da indústria. (Executivo 3)
A inovação através de parcerias também foi mencionada. Um dos executivos relatou
parceria junto à instituição financeira, proporcionando, com isso, maior segurança e agilidade
nas vendas da empresa.
Apenas um dos entrevistados relatou que a empresa não tem perfil inovador nos
processos administrativos. Ele relata que a empresa está crescendo muito rapidamente, e isso
está gerando um crescimento desorganizado. Trechos de sua fala retratam essa realidade.
Nos processos administrativos eu diria que não temos o perfil inovador, com certeza não. Ela
tem uma estrutura que está se adequando também - quando eu digo que a empresa está
dobrando o seu faturamento em pouquíssimo tempo, significa também dobrar fábrica, pessoas,
processos. Então tem muita coisa acontecendo junto, então gera um crescimento
desorganizado. Mas no momento ela segue um padrão conservador. (Executivo 5)
A partir do relato dos executivos no que se refere à inovatividade em processos,
verificou-se que apenas uma das nove empresas não possui o perfil inovador em processos.
5.3 Recursos financeiros
A respeito dos investimentos em atividades de inovação, identificou-se que diversas
empresas realizam investimentos nessa área tendo um setor dedicado para a pesquisa e
desenvolvimento (P&D) de produtos e/ou parcerias com universidades e laboratórios. No
entanto, na grande maioria das empresas não há um valor definido destinado à pesquisa e
desenvolvimento. Ainda, alguns executivos afirmaram que a pesquisa e desenvolvimento é
realizada por seus fornecedores.
Quanto às empresas que possuem um setor de P&D (4 empresas), em 2 delas o setor
situa-se na unidade industrial cujo executivo participou da pesquisa, enquanto nas outras 2 o
setor de P&D localiza-se na matriz do grupo. Entre os 9 entrevistados, apenas um mencionou
que a empresa realiza parcerias com universidades e laboratórios para atividades de inovação.
Trechos de entrevistas retratam a realidade sobre investimentos em P&D em algumas
organizações.
Costumamos investir em P&D em parceria com universidades, com laboratórios [...] eles
acabam sendo parceiros nossos no desenvolvimento de pesquisas e de produtos. Há pesquisas
onde os próprios laboratórios realizam junto com as universidades [...]. No final do ano
passado nós abrimos uma gerência que cuida exclusivamente da área de qualidade e de
pesquisa. [...] Fizemos investimentos fortes em laboratórios. [...] Na área da indústria têm
pessoas exclusivamente pensando em lançamentos e elaboração de novos produtos [...]. Não
tenho um valor definido de quanto é investido, mas é um valor significativo. (Executivo 3)
Nós temos um centro de pesquisa e desenvolvimento dentro da empresa. Nós temos uma
estrutura hoje com um projeto dos três laboratórios juntos, umas quinze pessoas trabalhando.
Investimos mais ou menos 1% do faturamento. (Executivo 6)
A pesquisa e desenvolvimento é um setor corporativo que atende a todas as unidades com os
testes sendo feitos em cada unidade. Por exemplo: tem um produto que tem que ser inovado, aí
vem aqui e faz o teste aqui. As pessoas que desenvolvem essas atividades são daqui e de fora,
junto com fornecedores; às vezes precisa da engenharia de processos. (Executivo 1)
Um dos entrevistados relatou que a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é
realizada por seus fornecedores, que trazem as novidades do mundo inteiro. Fica claro que a
empresa investe pouco em pesquisa e desenvolvimento, contudo tem boa parceria com seu
fornecedor para essa finalidade.
Hoje a gente investe, mas é muito pouco porque o fornecedor já vem com as novidades do
mundo inteiro [...]. Claro que ele te traz os componentes e a mistura é feita aqui dentro; mas ele
é quem desenvolve. Hoje ele desenvolve as novidades eu não preciso mais ter uma equipe aqui
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para isso, mas eu tenho uma equipe que pega: ah, eu vou pegar um produto de um fornecedor,
outro do outro e outro do outro e vou fazer a composição da nossa empresa. (Executivo 4)
Na mesma linha do executivo acima, outro entrevistado também mencionou que
muitas vezes são os fornecedores que trazem as inovações. No entanto, a empresa também
possui um laboratório, que está dividido em duas partes: uma parte que atende mais
diretamente a produção e outra mais voltada para a análise e desenvolvimento de produtos.
Um executivo manifestou que a empresa, por ser nova no mercado e estar crescendo,
ainda não tem uma verba específica destinada para o P&D, nem possui um setor formalizado
para tal. No entanto, faz algum investimento em inovação.
Ao serem indagados quanto ao investimento em P&D em épocas de crise, a maioria
dos executivos respondeu que os investimentos são assegurados, em decorrência de vários
motivos, alguns deles ilustrados nos relatos a seguir.
O leite tem bastante oscilações de épocas devido à estiagem. [...] Em razão dessas oscilações a
gente optou por investir sempre, claro não no mesmo nível de época "gorda". Mas como são
períodos temporários não pode esperar para investir, para quando ficar bom começar a investir.
Aí tu vai ter o resultado quando já está no período ruim de novo. (Executivo 2)
Nós pensamos que em cima da necessidade a gente faz as mudanças e as inovações. [...] as
pessoas estão liberadas para pensarem e fazerem as inovações que acham que devam ser feitas;
muitas vezes são inovações que envolvem recursos, investimentos, mas sempre tem um
planejamento para que possa se fazer ao longo do tempo. (Executivo 3)
Outras empresas exemplificaram esses investimentos através de alterações em linhas
de produtos, lançamento de produtos inovadores, treinamentos das pessoas, investimentos em
laboratórios, entre outros, com o intuito de criar um diferencial em relação à concorrência.
Em geral, no que se refere a recursos financeiros para inovação, identificou-se que 8
das 9 empresas têm o costume de investir constantemente em pesquisa e desenvolvimento,
mesmo em épocas de crise. Todavia, o valor destinado para essas atividades não é
identificado contabilmente, e apenas um executivo pesquisado quantificou o investimento
(cerca de 1% do faturamento). A empresa que não está entre as 8 trata-se de um caso peculiar,
onde o fornecedor supre sua necessidade em termos de pesquisa e desenvolvimento de
produtos, de modo que a empresa investe muito pouco recurso financeiro em inovação.
5.4 Pessoas
No que se refere à existência de pessoas comprometidas com atividades de inovação
nas empresas estudadas, os executivos retrataram realidades bem diferentes. Na maioria das
empresas há pessoas envolvidas com atividades de inovação. No entanto, em algumas
empresas há colaboradores dedicados exclusivamente a essas atividades, enquanto em outras
não há algo formal, um setor ou uma equipe.
Um dos entrevistados manifestou a existência de um ‘comitê de produtos’ que realiza
reuniões mensais para cuidar exclusivamente de inovações e mudanças em produtos. Outro
executivo, além de relatar que a empresa possui uma equipe voltada para a análise e
desenvolvimento de produtos, mencionou que há na empresa uma pessoa dedicada a realizar
viagens pela Europa, a visitar fornecedores, a fazer treinamentos, enfim, atividades diversas
para ficar mais perto das inovações do setor que ocorrem pelo mundo.
Um dado interessante apontado por outro entrevistado é a participação do próprio
cliente no desenvolvimento de novos produtos, posto que se trata de empresa de suprimentos
para outras indústrias. Trechos de sua entrevista retratam tal situação.
Temos pessoas voltadas para essas atividades de pesquisa e desenvolvimento e nós temos
apoio também dos próprios clientes que vêm aqui dentro ajudar, falar da necessidade dos
produtos e dar algumas idéias de como poderiam ser feitos os produtos. Como um caso recente
que foi uma necessidade do cliente. E daí ela é desenvolvida aqui, às vezes a gente compra
projetos, às vezes é desenvolvido aqui. (Executivo 6)
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Um entrevistado relatou que a empresa possui pessoas dedicadas com atividades de
inovações em diferentes áreas da empresa.
Dá para dizer temos pessoas comprometidas com atividades de inovação. Na área de comércio
e marketing na inovação de lançamentos de produtos; na indústria há pessoas exclusivamente
pensando em lançamentos de produtos, questão de novos produtos: temperos, cortes, sabores.
(Executivo 3)
Em uma das empresas, as pessoas dedicadas para atividades de inovação estão
situadas na matriz, mas sempre que há uma necessidade a unidade é atendida por essas
pessoas. Também tem o caso de uma empresa que não possui pessoas dedicadas a atividades
de inovação, pois as inovações são realizadas por seus fornecedores, conforme relato do
executivo.
Hoje o fornecedor desenvolve as novidades eu não preciso mais ter uma equipe aqui dentro de
desenvolvimento; ele deixa amostras de seus produtos porque para ele é negócio, eu não
compro. O meu investimento é em tempo de trabalho, só, dos funcionários e o tempo eles
administram bem dentro do horário deles – não tem necessidade de eu ter uma equipe só para
essa atividade e também não tem o porquê de eles fazerem mais horas em função de
desenvolvimento de produto porque não é um volume grande. (Executivo 4)
No que se refere a pessoas para inovação, em geral há pessoas envolvidas com
atividades de inovação na maioria das empresas, mas nem sempre dedicadas exclusivamente
para isso. Nas empresas onde há pessoas com dedicação para atividades de inovação, via de
regra, são as que possuem um setor de P&D. Foram evidenciados casos de investimento
considerável em equipe e qualificação para tal, mas também há algum caso onde não há
investimento em pessoas para atividades de inovação.
5.5 Criatividade
No que se refere à existência de incentivos e estímulos por parte da empresa para que
seus colaboradores proponham novas idéias, alguns executivos entrevistados mencionaram
que não há uma metodologia ou processo formalizado para isso. Segundo eles, o incentivo
está presente na participação dos funcionários nos projetos desenvolvidos pela empresa, na
participação nos lucros da empresa, na possibilidade de crescimento dentro da empresa. Isso
pode ser exemplificado no relato de 2 executivos.
Não tem um incentivo no papel, estruturado. O que a gente busca é dar oportunidades para as
pessoas dentro da empresa. Então hoje uma pessoa que está na empresa e desenvolver um
trabalho bom, diferenciado, quando surgir uma oportunidade para o setor acima sempre se
olhará para o funcionário que já está dentro da empresa. Claro, em alguns setores buscamos
fora também, mas tem muita oportunidade interna. (Executivo 2)
Eu acho que é o próprio espaço delas dentro da empresa, não tem assim uma coisa definida no
plano de cargos/salários, mas existe a satisfação pessoal e a exposição, o profissional que
consegue isso vai ao natural aparecer no meio dos demais; está impregnado isso dentro da
empresa, todos têm a sua oportunidade e a empresa trabalha com participação nos resultados,
então a equipe pega junto - se alguém tem uma idéia boa sai todo mundo atrás da idéia para
tentar buscar resultados; é uma cultura e com isso se criou também uma cultura de trabalho em
equipe [...]. No entanto, há um dia em que grupos, ou até mesmo as pessoas mais simples,
apresentam estudos de como reduzir perdas ou reduzir custos em todos os setores da empresa,
desde o setor de abate até o setor administrativo, aí sim é estimulado, é dado um prêmio para a
equipe que conseguir montar o melhor projeto; isso mexe resultados fantásticos, toda hora
acontece isso. É incrível, tu envolve de tal maneira toda a empresa, desde os mais simples
funcionários até a alta administração. (Executivo 3)
Quanto à existência de um incentivo mais formalizado, alguns executivos
mencionaram sua existência, conforme é possível verificar em trechos de suas entrevistas.
Tem um programa de sugestões. As sugestões podem ser das mais variadas: sugestão de
produto, como também uma melhoria industrial, uma melhoria de processo, qualquer coisa que
gere um ganho para a empresa, seja em inovação, seja em qualidade, seja em custo [...] Todas
as idéias que acontecem são premiadas. (Executivo 5)
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[...] as sugestões são analisadas por um Comitê e as melhores são premiadas. São analisadas
pelo Comitê que estuda a viabilidade e o retorno. (Executivo 8)
Além de mencionar que a empresa possui um programa que incentiva, estimula os
funcionários a proporem novas idéias, outro executivo salientou que a empresa realiza
frequentemente reuniões setoriais, contribuindo para que os funcionários proponham suas
ideias nessas reuniões. Com isso, os colaboradores criam uma cultura de observar e propor
melhorias.
Baseado em experiência profissional anterior, um executivo relatou que a empresa não
possui programa interno de sugestões. Ao invés disso, existe uma postura bastante
participativa no dia-a-dia, com muita abertura por parte da direção. Isso fica claro em trechos
de sua entrevista.
Em outra empresa onde trabalhei a gente tinha um projeto interno para que os funcionários
propusessem idéias, elas eram avaliadas e as melhores idéias recebiam prêmios. No entanto,
chegou num ponto que parecia que as pessoas só davam idéias e recebiam prêmios. Baseado
nessa experiência, aqui a gente têm uma abertura muito grande, a porta nossa, mesmo dos
gerentes, estão sempre abertas para as pessoas irem colaborando, e se tem muitos processos de
discussão de melhoria. [...] a grande parte das decisões é algo bem participativo. (Executivo 7)
De maneira geral, no que se refere à criatividade para a inovação, depreende-se das
entrevistas com os executivos que as empresas estimulam seus funcionários a serem criativos
e proporem melhorias. No entanto, nem todas possuem um método ou sistema formalizado
para isso. Em algumas organizações o incentivo é o próprio espaço dos funcionários dentro da
empresa, ou seja, já é uma cultura da empresa.
5.6 Diferenciação
A respeito da diferenciação, grande parte dos entrevistados manifestou que é difícil
encontrar alguma iniciativa inovativa em produtos que seja de difícil imitação pela
concorrência. Segundo eles, a diferenciação da empresa normalmente está voltada para a
gestão, para as estratégias comerciais, para a maneira de atender o cliente e de explorar os
mercados, para o poder de investimento e para a marca. Trecho de uma entrevista apresenta
exemplo a respeito.
A diferenciação da nossa empresa hoje é: ter um estoque para nosso cliente; chega assim a ter
caminhões parados no pátio para esperar a necessidade do cliente. Então a diferenciação está
nessa parte de processos, que é mais difícil de copiar. Produto é fácil de copiar. (Executivo 6)
Outro executivo menciona o seu setor de atuação (leite e derivados) como sendo de
difícil diferenciação, pois o processo é praticamente o mesmo em todas as empresas do setor.
No entanto, ele aponta um diferencial em uma linha específica de produtos, em razão da
região onde é produzido [outra unidade industrial da empresa], uma região tradicional para o
produto, o que agrega valor e faz grande diferença no mercado.
Outro aspecto que aparece, relatado por outro entrevistado, é a diferenciação no
sistema de gestão, conforme ilustrado em trechos de sua entrevista.
Nós começamos um projeto de gestão na empresa que desde a nossa visão, nossa missão,
nossos princípios e o sistema com que a gente administra a empresa envolve, de certa forma,
todo mundo. [...] Então essa maneira de pensar, de montar planejamento estratégico e a
maneira com que a gente divide as tarefas, onde o presidente não é o dono da razão, muito pelo
contrário tem uma equipe pensando junto. [...] Buscamos idéias na Europa adaptando às
realidades locais e principalmente em cima das qualidades das pessoas (perfil). (Executivo 3)
Segundo um dos executivos, suas inovações estão mais voltadas para o mercado local.
No entanto não são inovações em produtos, mas sim no processo, em relação aos cuidados
que se deve ter com a produção de alimentos. Todavia, suas iniciativas poderiam ser
realizadas por seus concorrentes, desde que tenham dedicação e motivação.
Divergindo da resposta da maioria dos entrevistados, um deles apontou uma iniciativa
inovativa em produtos. Embora isso, ele considera que qualquer empresa que queira fazer o
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mesmo produto pode, mas leva um tempo mínimo de 8 meses entre encomendar o projeto e
lançar o produto. Com isso, por conta do pioneirismo, a empresa ganha tempo e parcela de
mercado até que a concorrência imite.
Dois executivos apontaram o investimento e a marca como fatores essenciais para a
diferenciação no mercado de hoje. Isso fica claro em seus relatos.
O nosso segmento hoje está muito globalizado, não tem mais um produto que seja exclusivo,
todo mundo pode fazer, desde que faça um investimento. [...] Hoje, toda tecnologia é
conhecida por todo mundo; depende de investimento e de ter marca para ter uma diferenciação.
A diferenciação está voltada para duas coisas: investimento e marca. (Executivo 1)
[...] hoje a coisa mais difícil é o mercado, porque equipamento tu compra, eles te vendem a
tecnologia. Agora, é difícil comprar mercado no curto prazo, equipamento tá aqui, no máximo
num ano tá aqui, tá produzindo; agora conquistar mercado em um ano já é mais difícil, por isso
essa valorização tão grande e cada vez maior nas marcas. Ter uma marca hoje vale mais que a
empresa, em princípio, é ela que vai te fazer ter faturamento, resultado. (Executivo 7)
De forma resumida, sobre a diferenciação no contexto de inovatividade, o que se
conclui das entrevistas é que, via de regra, a diferenciação não está em produto, mas sim em
serviços, em processos, em marca, em outros aspetos mais peculiares de cada empresa, que
são mais difíceis de serem imitados pela concorrência. Apenas um dos entrevistados apontou
o produto, salientando a vantagem de ser pioneiro e a necessidade de capitalizar enquanto a
concorrência não lança produto similar.
6 Considerações finais
Ao final do estudo sobre a inovatividade, importante dimensão da orientação
empreendedora, e como ela se caracteriza em indústrias de alimentos, cabe ressaltar alguns
aspectos sobre esse comportamento nas organizações pesquisadas.
Em geral, as nove empresas pesquisadas apresentam características de inovatividade.
A partir de uma análise individual de cada categoria da inovatividade (produtos e serviços,
processos, recursos financeiros, pessoas, criatividade e diferenciação), constatou-se que os
elementos relativos à inovatividade manifestam-se de forma mais intensa em algumas
empresas e menos intensa em outras. Essa diferença parece ocorrer em função de motivos
diversos: segmento de atuação, mercado, concorrência, tempo no mercado, força da marca,
disponibilidade de recursos para investir em atividades voltadas para a inovação, perfil do
dirigente, entre outras. Cabe salientar que tais motivos são aqui apresentados a partir da
percepção dos autores, considerando as entrevistas realizadas com os executivos, mas não
foram foco de análise mais profunda.
A análise dos resultados apresentada ao longo da seção 5 teve um caráter bastante
subjetivo e qualitativo, procurando apresentar uma caracterização sobre o comportamento
inovador das organizações, sempre buscando trechos de depoimentos dos executivos para
ilustrar a realidade apontada por eles ou chamar atenção a aspectos pontuais. Tendo como
ponto de partida para a coleta e análise dos dados a base conceitual apresentada no Quadro 2
deste artigo (início da seção 5), pode-se afirmar que as categorias e elementos da
inovatividade foram explicitados nas entrevistas dos executivos, permitindo verificar na
prática organizacional o que é apontado pela literatura.
Os resultados da pesquisa possibilitam fazer uma classificação ilustrativa sobre o
comportamento inovador nas nove organizações, considerando as categorias da inovatividade,
conforme apresentado no Quadro 3, a seguir. Essa classificação não busca mensurar a
inovatividade, mas visa dar uma sinalização sobre o comportamento inovador das
organizações, a partir da percepção dos pesquisadores, com base nas entrevistas realizadas.
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ANAIS
Categorias da
inovatividade
Classificação ilustrativa sobre a
inovatividade nas organizações pesquisadas
Empresas cujos executivos
participaram do estudo
1
Produtos e
Serviços
Inovam constantemente
2
x
Inovam conforme a necessidade do mercado
3
x
Recursos
financeiros
Inovam com pouca freqüência em processos
Possuem setor de P&D [ na unidade ou na
matriz]
P&D é realizada por fornecedores
Assegura investimentos em P&D, mesmo em
épocas de dificuldades econômicas
Colaboradores envolvidos com atividades de
inovação
Pessoas
Colaboradores dedicados exclusivamente com
atividades de inovação
Procedimento formalizado para que os
colaboradores proponham melhorias
Criatividade
O incentivo à criatividade e proposição de
melhorias faz parte da cultura da empresa
Busca diferenciação em processos (gestão,
estratégias comerciais, marca, atuação em
Diferenciação mercados e clientes, etc.)
x
6
x
7
8
x
x
x
x
Inovam constantemente em processos
5
x
Inovam com pouca freqüência
Processos
4
x
Total
de 9
9
4
x
x
x
2
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
4
x
x
x
2
x
x
8
x
x
4
x
x
5
x
x
x
x
x
8
1
x
x
3
5
4
x
x
x
Busca diferenciação pela inovação em produtos x
x
x
Quadro 3: Inovatividade nas organizações pesquisadas: uma classificação ilustrativa
Fonte: elaborado pelos autores
x
x
x
9
5
Como se pode verificar no Quadro 3, no que se refere a produtos e serviços, 4
empresas apresentam um comportamento de inovar constantemente, ao passo que 3 inovam
conforme a necessidade do mercado e 2 apenas com pouca freqüência. Não se pode afirmar
que exista um comportamento mais adequado, ou que as empresas que inovam pouco devam
inovar mais, pois dependendo do setor ou mercado, a inovação em produtos pode ou não ser
uma necessidade da organização. Por exemplo, o setor de bebidas tem uma característica de
seguir produtos lançados por marcas multinacionais, que lhe permite andar num certo ritmo
mais lento de inovação. Já o setor de doces [balas e pirulitos] enfrenta uma realidade
completamente diferente, onde é necessário estar inovando constantemente, sob pena de não
se manter competitivo no mercado. Já a inovação em processos, é retratada como uma
preocupação constante da grande maioria das organizações, posto que apenas uma delas não
inova constantemente em processos. Como diversos executivos deixaram claro em suas
entrevistas, a prestação de serviços tem sido a forma de buscar a diferenciação. Em se
tratando de um setor que trabalha com comódites, isso fica ainda mais evidente.
Com relação a recursos financeiros para inovação, vale destacar o fato apresentado
pelos entrevistados sobre investir continuamente, mesmo em tempos de dificuldades
financeiras. Isso, de certa forma, retrata uma realidade onde a inovação tem sido importante
para as organizações, em produtos ou em processos, cada empresa em seu contexto. Outro
ponto a considerar, é a existência de setor de pesquisa e desenvolvimento em 4 organizações e
a forte participação do fornecedor nas inovações em produto de 2 organizações, onde a
inovação é fortemente baseada em componentes prontos adquiridos. No que se refere a
pessoas para inovação, foi constatado que em todas as organizações há pessoas envolvidas
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com atividades de inovação, e de modo especial em 5 há pessoas dedicadas exclusivamente
para essa finalidade. Entre essas 5 empresas estão as que possuem um setor de P&D, 3 delas
inovam constantemente em produtos e 2 de acordo com a necessidade do mercado. Este
último aspecto chama atenção, pois embora as empresas inovem conforme necessidade do
mercado, possuem pessoas dedicadas para atividades de inovação.
Sobre a criatividade, importante conceito no contexto de inovação, é evidente a
importância atribuída pelas empresas pesquisadas a este aspecto, tendo em vista que todas
focam ou estimulam a criatividade, seja por meio de procedimento formalizado ou já como
algo cultural na empresa. Quanto à diferenciação, os 9 entrevistados apontaram que a
diferenciação se dá especialmente em processos, onde é possível ter atividades inovativas de
difícil imitação pela concorrência, fato que corrobora a importância atribuída por eles à
inovação em processos. Já no que se refere à diferenciação em produtos, 5 deles apontaram
que ela também é focada, contudo, com o avanço tecnológico, dificilmente se cria algo que a
concorrência não possa copiar.
Os resultados deste estudo permitem apontar contribuições acadêmicas e gerenciais.
Em termos de contribuição acadêmica, a revisão conceitual sobre orientação empreendedora e
inovatividade propicia um bom ponto de partida para a realização de estudo desses
comportamentos em organizações. O Quadro 1 (seção 2) consolida importante literatura na
temática, retratando base conceitual para estudo da orientação empreendedora e suas
dimensões (inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade
competitiva) em organizações. Também neste quadro há um aporte de conhecimento uma vez
que foi proposta a categorização dos elementos, a partir de estudo minucioso da literatura,
permitindo ter-se uma base conceitual com diferentes níveis de detalhamento [dimensões,
categorias, elementos]. A aplicação da teoria na prática organizacional é outro aspecto a
considerar, uma vez que permite confirmar a aplicação da base conceitual sobre a
inovatividade para a verificação desse comportamento nas organizações.
Em termos de contribuições gerenciais, este estudo permite agregar conhecimentos e
experiências aos profissionais que atuam na indústria de alimentos, bem como contribui para
uma reflexão sobre a prática organizacional no que se refere à inovatividade e orientação
empreendedora. Tal reflexão pode ser realizada a partir: da base conceitual adotada no estudo,
dos resultados do estudo (caracterização sobre a inovatividade nas organizações) e dos trechos
de depoimentos dos executivos. Uma análise desses aspectos pode dar indicativos para ação
aos profissionais que desejarem potencializar a inovatividade, e mesmo a orientação
empreendedora, em suas organizações. Além disso, as práticas gerenciais apresentadas ao
longo da seção 5, seja nos trechos das entrevistas, seja na análise em si, permitem aportar
conhecimento sobre o setor de alimentos e sobre a inovação no setor.
Em geral, espera-se que o estudo também contribua com o debate e desenvolvimento
da temática do empreendedorismo no nível organizacional e do comportamento inovador em
organizações, seja pela teoria de base utilizada, seja pelos resultados empíricos encontrados,
permitindo uma melhor compreensão a respeito do processo empreendedor e do
comportamento inovador nas organizações.
Outros estudos serão realizados na continuidade deste, no intuito de tratar as outras 4
dimensões da OE [assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva]
no setor pesquisado, bem como abordar a orientação empreendedora no setor. Outros setores
também podem ser foco desse tipo de estudo, bem como outros métodos e abordagens podem
ser utilizadas, visando à confirmação de alguns resultados e mesmo sua aplicação a outros
contextos e realidades.
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Referências
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