SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

EXECUTIVE
BRIEFING
GUIA EXECUTIVO PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
SOFTWARES DE ERP, BUSINESS INTELLIGENCE (BI) E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ATUAM NO
CENÁRIO CORPORATIVO AUXILIANDO AS EMPRESAS A ADMINISTRAR SUAS ESTRATÉGIAS E NEGÓCIOS.
PATROCÍNIO
CAPÍTULO 1
ERP, BI E SCM: UM POUCO DE HISTÓRIA
CAPÍTULO 2
EM BUSCA DE TECNOLOGIAS ANALÍTICAS
CAPÍTULO 3
O QUE É SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?
CAPÍTULO 4
QUANDO O ERP ENCONTRA O BI, CRM E SCM
CAPÍTULO 5
PARA ONDE VÃO OS INVESTIMENTOS?
CAPÍTULO 6
COMO ESCOLHER A SOLUÇÃO
MAIS INDICADA PARA SUA EMPRESA
CAPÍTULO 7
VANTAGENS DA ADOÇÃO
CAPÍTULO 8
NA PRÁTICA, QUEM IMPLANTOU
E JÁ VÊ RESULTADOS
CAPÍTULO 9
GLOSSÁRIO
V I S Õ E S
E
A N Á L I S E S
D O S
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7
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15
21
23
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Nenhum profissional de TI está alheio às siglas ERP,
SCM e BI. No entanto, quantos estão realmente seguros da adoção dessa sopa de letrinhas nas suas empresas para apoiar decisões estratégicas? Há quem
diga que a época dos sistemas de gestão empresarial ficou para trás, juntamente com a excessiva
preocupação com o bug do ano 2000, enquanto outros colocam a solução no topo de suas listas de prioridades. Ferramentas de BI para análise de dados também entram na alça de mira dos CIOs. E o SCM, será
que convém implementá-lo na sua empresa? Antes
ou depois do ERP e do BI?
Essas soluções todas estão intrinsecamente relacionadas umas às outras e vêm evoluindo ao longo
dos últimos anos. Confira, nas páginas seguintes, as
informações relevantes para que você entenda exatamente como esses softwares estão ajudando as
empresas a administrar suas estratégias e negócios;
dicas sobre como escolher e implementar a solução
mais indicada para a sua companhia; as vantagens
implicadas em sua adoção; cases práticos; o histórico da evolução desses sistemas; dados sobre o mercado e dicas de onde os diretores de TI têm planejado investir seus recursos. Boa leitura!
E D I T O R E S
D O
C O M P U T E R W O R L D
CAPÍTULO 1
ERP, BI e SCM:
um pouco de história
M
uito provavelmente você sabe bem o que é o
software de gestão empresarial, mais conhecido pela sigla ERP (Enterprise Resource Planning). Mesmo assim, vale a pena lembrar, em
linguagem simples, para que exatamente ele
serve, antes de entrar na história dessa solução propriamente dita.
O ERP não faz exatamente aquilo que seu
acrônimo sugere. Ou seja, planejamento e recursos não são parte de seu real papel. Os objetivos do sistema estão profundamente ligados à corporação e objetivam integrar todos
os departamentos e funções de uma empresa em um único sistema capaz de atender às
necessidades específicas de cada área.
Criar um programa capaz de atender às demandas das equipes financeira e de recursos
humanos, bem como às exigências do pessoal
do estoque é a verdadeira missão do ERP.
Normalmente, cada um desses departamentos possui seu próprio sistema otimizado para atender suas necessidades de acordo
com os processos ali adotados. Mas o ERP
combina todos esses sistemas em um único
software integrado, capaz de rodar um mesmo banco de dados de forma a garantir que
os diversos departamentos possam compartilhar informações e comunicar-se uns com os
outros mais facilmente.
O ERP substitui os antes isolados sistemas
financeiros, de RH, manufatura e estoque por
um software unificado, dividido em módulos.
Com o ERP, os departamentos continuam cada um com seu sistema. A diferença é que
agora eles estão todos integrados.
Se as empresas implementarem o ERP corretamente, essa abordagem integrada pode
gerar resultados significativos. Por exemplo,
o pedido de um cliente.
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Numa empresa sem sistemas integrados,
quando um cliente dispara uma ordem de
compra, normalmente essa ordem passa de email para e-mail dentro da companhia, com
risco de atrasos, erros e até perda do pedido.
No fim das contas, ninguém dentro da empresa sabe ao certo o real status do pedido porque não há nenhuma forma do departamento
financeiro, por exemplo, acessar o sistema de
estoque da companhia para ver se o item foi
postado. O resultado é um consumidor frustrado, que tem de se satisfazer com respostas
do tipo “você precisa entrar em contato com
o departamento de entregas”.
OS ANOS DOURADOS DO ERP
Ninguém questiona que os anos de 1997 a
1999 foram os melhores para o mercado de
ERP, especialmente por conta das necessidades de adequação ao bug do ano 2000.
Naquela ocasião, semana após semana eram
anunciados novos projetos de ERP. Muitos deles com a promessa de que a gestão a partir
dali seria espetacular.
Hoje sabemos que os sistemas de gestão
nada mais são do que uma condição básica para que a empresa participe da competição, segundo opina Cássio Dreyfuss, analista do instituto de pesquisas Gartner. E a maioria das
empresas entendeu isso.
Naqueles anos, por causa da urgência e do
pouco entendimento que os líderes tinham da
ferramenta, os processos de compra eram normalmente fechados facilmente. Na opinião de
Severino Benner, presidente da Benner, uma
das poucas fornecedoras nacionais de ERP que
sobreviveram à onda de consolidação que retratou o setor anos mais tarde, quem vendia os
sistemas não entendia completamente o ne-
CAPÍTULO 1
gócio do cliente e quem comprava entendia
menos ainda o sistema que iria implantar. "Hoje, o processo de compra ficou mais longo, mas
muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor", compara.
"Além disso, ninguém se preocupava muito
em quanto estava gastando em TI, pois, em
tese, todo esse investimento iria se pagar lá
na frente", relembra Flávio Bolieiro, presidente da MicroStrategy. Um ponto positivo desse processo, no entanto, na visão de José Ruy
Antunes, presidente da SAP, é que os prazos
apertados devido ao bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de
forma ágil, às necessidades e prazos exíguos,
além de posicionar as empresas brasileiras em
pé de igualdade no mercado global.
Para Dreyfuss, do Gartner, o bug do milênio
contribuiu sensivelmente para melhorar a
qualidade de gestão de TI no Brasil. "Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais, como metodologia e planejamento, eram ainda mais acentuadas. O bug
e a adoção de ERPs mostraram ao executivo
de TI a necessidade de disciplina na hora de
executar os projetos", diz.
Com a passagem do bug, o ano 2000 começou com grandes desafios. Em primeiro lugar, a
necessidade de ajustes e upgrades nos projetos
fechados a toque de caixa para a virada do ano.
No entanto, passada a época dos ajustes, o
mercado atingiu o platô. Era a chamada "ressaca do ERP". Quem já tinha adotado não ia
comprar uma nova versão tão cedo. Quem
ainda não tinha, preferiu esperar para ter certeza de que conseguiria adotar as versões
preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além, é claro, de estarem prontas para suportar aplicações e novos modelos
de negócio na web.
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Além disso, o fantasma do ROI - retorno sobre o investimento - não parava de assombrar
os CIOs que, pressionados pelo comando de
suas empresas, não conseguiam mensurar
com exatidão como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha chegado ao fim.
Para Antunes, da SAP, esse era um movimento já esperado. "Sabíamos que isso ia acontecer,
até levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento. A queda era inevitável. E esse foi o momento no qual decidimos
realinhar a estratégia e desenvolver soluções
para atender a próxima onda", ele justifica,
acrescentando que os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa de
origem alemã focalizou os processos internos,
estreitando o relacionamento com os clientes.
MOVIMENTO DO MERCADO
ORACLE • Comprou a PeopleSoft, que comprara
pouco tempo antes a J.D. Edwards, a Retek e a
Siebel (CRM)
INFOR • Comprou a SSA Global, que por sua vez
havia absorvido a Baan
GRUPO TOTVS (então apenas MICROSIGA) •
Comprou a Logocenter, depois a RM Sistemas
O panorama mostrava que as grandes fornecedoras de soluções de gestão empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan e depois foi adquirida pela Infor) deveriam prestar
muita atenção nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difícil porque, além da
concorrência entre elas próprias, essas grandes
empresas ainda teriam de enfrentar a força de
fornecedores especializados, entre eles Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel.
Do lado dos que seguiram sua própria agenda, sem apostar nas previsões, está a SAP, que
comprou a briga com o mercado e seus analis-
CAPÍTULO 1
tas ao defender que em momento algum esses
aplicativos complementares substituiriam o
"core business" da empresa. "A SAP não acreditou nessa ruptura do mercado. Gurus e analistas criavam uma euforia em torno do CRM,
SCM, BI, internet. Durante muito tempo isso
colou. Mas não se manteria para sempre", lembra José Ruy Antunes, presidente da SAP no
Brasil. Ele diz que nessa ocasião, a empresa se
dedicou a realinhar seus sistemas, dedicando
esforços ao desenvolvimento de mão-de-obra.
Ao mesmo tempo, outros integrantes do time de pesos-pesados decidiram que a melhor
forma de enfrentar a concorrência especializada seria sair às compras. Foi o caso da Oracle, que só em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após muita discussão e idas e
vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares
pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Três meses depois, a companhia absorveu as operações da
Retek e, em setembro do mesmo ano, anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel
por 5,9 bilhões de dólares.
"Tínhamos de ganhar mercado quando as
grandes decisões já haviam sido tomadas",
explica Silvio Genesini, presidente da Oracle
no Brasil. "A tarefa era mais difícil. Por isso decidimos ganhar participação por meio de
aquisições." De um jeito ou de outro, a companhia de Larry Ellison alcançou seu objetivo.
"Queríamos ter o direito de ver a SAP nos reconhecer publicamente como o inimigo número um. E conseguimos", celebra Genesini.
Compras e fusões também foram vistas no
Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, empresa com 22 anos de mercado, concluiu a
aquisição da rival Logocenter, convertendo-se
numa holding batizada com o nome de Totvs.
Em maio de 2006, um novo movimento leva a
Totvs a comprar a RM Sistemas. Com a compra, a holding abocanha 24% do mercado, se-
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gundo a IDC Brasil, encostando na rival SAP que
lidera o segmento com 25% do mercado local.
Em entrevista ao COMPUTERWORLD, presidente da Totvs, Laércio Cosentino, afirmou que
a empresa "quer estabelecer o papel de consolidador na América Latina". A software house
começou a operar no mercado externo em
1997, na Argentina, com uma operação própria,
atualmente também atua no México e Chile.
REINVENÇÃO DO MERCADO
Com o século 21, novas ondas vieram. A maior,
a internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria daquele momento em diante.
Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas,
que apostaram tudo nas tecnologias corretas,
acabaram perdendo muito dinheiro.
Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram
duas novas estratégias para tentar reverter os
balanços. A verticalização dos sistemas, com
foco em diferentes segmentos, e a tentativa,
ainda que frustrada, de implantar o modelo de
aluguel de sistemas de gestão, via ASP.
Na opinião de José Schettino, consultor da
Accenture, no entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas da necessidade das fornecedoras de ERP gerar
mais receitas. "Já o modelo ASP, que nunca
saiu do papel, era, no fundo, uma estratégia
de financiamento a longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do mesmo software. E
esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como ‘on demand’", contextualiza.
Para Dreyfuss, do Gartner, a oferta do modelo ASP naquele momento foi precipitada.
Do lado dos fornecedores, que não souberam
vender ou não tinham prontos os serviços
adequados, e do lado dos data centers, que
não possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época.
CAPÍTULO 1
Com a saturação de seu mercado-alvo, fornecedores de ERP – aqueles que sobreviveram
à enxurrada de fusões e aquisições – incrementaram as soluções com aplicativos complementares, como business intelligence e
CRM, e voltaram suas atenções para as pequenas e médias empresas.
FUTURO
Os softwares de gestão não estão esquecidos,
nem o mercado saturado, como muitos se
acostumaram a dizer. Ao contrário, estudos
mostram que o mercado de ERP dá sinais de
melhora após longa fase de consolidação.
Mesmo depois do declínio nas receitas oriundas de vendas de licenças de soluções ERP,
quase 20% das empresas no Brasil indicaram
o ERP como prioridade de TI em 2005, de acordo com um levantamento conduzido pela
IDC. A empresa de consultoria e pesquisa estimou o mercado de ERP brasileiro em 283 milhões de dólares em 2005, 12% maior do que
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no ano anterior. Outro estudo, este da AMR
Research, dá conta que o mercado de gestão
deve permanecer aquecido em 2006.
Das 271 empresas ouvidas em todo o mundo,
71% pretendem elevar a verba destinada a esse tipo de sistema. A média de investimentos
apontada para o ano é de 5,1 milhões de dólares (15% superior ao ano anterior) para todas as
atividades que envolvem o ERP. Na divisão por
segmentos, a média para manufatura é de 5,3
milhões de dólares, enquanto serviços aparece
com 4,8 milhões de dólares. Ainda conforme o
estudo, que ouviu empresas com faturamento
anual entre 1 milhão de dólares e 5 bilhões de
dólares, quando a divisão leva em conta os fornecedores, a Microsoft aparece como a empresa mais citada entre os entrevistados para os
planos de aquisição de ERPs neste ano. O Microsoft Business Solutions foi citado por 58% dos
profissionais questionados, à frente da Oracle
(57%) e SAP (49%). SSA Global apareceu com
32% das intenções de compra e IFS, 19%.
CAPÍTULO 2
Em busca de tecnologias
analíticas
A
s companhias estão aumentando de maneira notável seus investimentos em tecnologias analíticas, como ferramentas de CRM,
data warehouse e business intelligence.
Isso é o que aponta pesquisa da Accenture.
De acordo com o levantamento, conduzido
entre 700 executivos e chief information officers (CIOs) de 371 empresas em 35 países,
55% dos entrevistados têm alguma habilidade analítica já implantada e 19% já apresentam tais ferramentas em larga escala, oriundos de sistemas integrados de informação.
A pesquisa aponta ainda que as companhias de maior sucesso são cinco vezes mais
propensas a citar as ferramentas de análise
como um elemento-chave de suas estratégias de negócio. Tais empresas, comparadas
àquelas de desempenho inferior, já apresentam tecnologias mais sofisticadas.
Nos próximos anos, 35% dos entrevistados disseram que implantarão produtos de
CRM, 29% apontaram planos para BI ou data
warehouse software e 28% afirmaram que
querem utilizar sistemas SRM (supplier relationship management).
BI É PEÇA-CHAVE DA EQUAÇÃO
Outro estudo, este do Gartner, indica que
em 2012 os usuários irão interagir com as
ferramentas de BI como elemento em 85%
de todas as aplicações de negócio. A consultoria diz ainda que, no mesmo ano, o BI envolverá tanto a identificação de oportunidades nos departamentos de suporte às decisões táticas quanto será mais persuasivo e
integrado a aplicações corporativas amplas
para direcionar transformações de negócio.
Em seis anos, haverá a superação da complexa dinâmica organizacional e quem tiver
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a habilidade de usar o BI de um modo geral,
terá sucesso nas iniciativas de implementação e uso do BI, de acordo com as previsões
do Gartner.
O estudo aponta que o número de aplicações analíticas que ultrapassam a combinação de áreas será superior a 50% dos sistemas de análise implementados. Ao longo de
2012, os provedores de serviços oferecerão
mais de 50% das habilidades e capacidades
para adoção de BI. As capacidades de BI se
tornarão parte integral do desenvolvimento
das aplicações compostas.
Em 2012, os usuários
irão interagir com
as ferramentas de BI
em 85% de todas as
aplicações de negócio
Antes disso, em 2010, o Gartner diz que
menos de 50% das companhias incluirão
aplicações de BI no desenvolvimento de suas
arquiteturas de negócio ou para gerenciar
seus portfólios de sistemas. Além disso, mais
de 50% das 2 mil empresas globais e agências de governo terão formado centros de
competência em BI.
A consultoria aposta também que, em
2008, as aplicações e plataformas de BI serão
capazes de oferecer aos usuários de alto nível de análise, melhor integração com o foco
do negócio e processos funcionais para aumentar a eficiência e benefícios financeiros.
De agora até 2009, haverá uma tendência
de compra de aplicações de BI pré-configuradas. Antes de 2010, os vendedores de software de BI experimentarão a consolidação,
depois do efeito dominó de aquisições.
CAPÍTULO 3
O que é supply
chain management?
É
verdade que o mercado há algum tempo fala
a respeito de supply chain management
(SCM). Mas será que há um entendimento do
que exatamente esse sistema oferece às
companhias? Veja abaixo cinco componentes
básicos para o SCM:
PLANEJAMENTO • esta é a parte estratégica
do SCM. Você precisa criar um método para
gerenciar todos os recursos necessários que
atendam a demanda de seus clientes. Boa parte do planejamento está relacionada em desenvolver um conjunto de métricas para monitorar a cadeia de suprimentos de forma a garantir a sua eficácia, reduzir seu custo e entregar alta qualidade e valor aos consumidores.
FONTE • escolha os fornecedores dos bens e
serviços necessários para o desenvolvimento
de seu produto. Desenvolva um conjunto de
processos de precificação, entrega e pagamento junto a esses fornecedores e crie métricas para monitorar e melhorar o relacionamento com eles. Depois, acrescente processos de gestão do inventário de bens e serviços recebidos, incluindo o recebimento, conferência e transferência das mercadorias para a sua planta de produção, bem como a autorização de pagamentos aos fornecedores.
MÃO NA MASSA • este é o passo da produção. Agende as atividades necessárias para a
produção, testes, empacotamento e preparo
para entrega. Nesta etapa, é fundamental
medir os níveis de qualidade e produtividade
dos funcionários.
ENTREGA • esta é a parte que muitos chamam
de logística. Coordenar os pedidos de clien-
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tes, desenvolver uma rede de estoques, selecionar as transportadoras que entregarão os
produtos e estabelecer um sistema de cobrança para receber os pagamentos.
RETORNO • sem dúvida, esta é a parte problemática da cadeia de suprimentos. Crie uma
rede para o recebimento de produtos entregues equivocadamente ou que tenham sido
devolvidos pelos clientes por terem defeitos,
bem como para dar suporte aos consumidores que eventualmente tenham outros problemas com os produtos entregues.
A redução do nível de estoque, prazo de
entrega e níveis de serviços são os indicadores que mais serão utilizados pelas empresas
brasileiras em 2006. A conclusão é da Associação Brasileira de E-business, que realizou
a pesquisa "Panorama do cenário do supply
chain e ações colaborativas nas empresas nacionais", ouvindo 36 grandes empresas em
operações locais.
As companhias afirmam que, em relação ao
estágio no uso de ferramentas de colaboração,
a maioria das aplicações ainda está em fase de
estudos, o que significa possibilidades de implementação nos próximos dois anos.
Segundo o estudo, a aplicação mais usada
é o VMI (reposição automática do estoque de
vendas), já que 22% das companhias pesquisadas utilizam a solução. Outra tecnologia
que vem sendo explorada pelas empresas é
o RFID (etiqueta eletrônica inteligente).
Mas, apesar do grande interesse, somente
6% dos entrevistados já usufruem da ferramenta com êxito. Na maioria dos casos, o
RFID vem sendo utilizado para identificar
produtos em armazéns e rastrear mercadorias nos ciclos de transporte.
CAPÍTULO 3
A associação abordou também a questão
da velocidade em que as empresas trocam
informações com seus parceiros de negócios. Dos entrevistados, 65% dizem que a
freqüência do recebimento de informações
de vendas é constante, enquanto 18% raramente recebem com antecedência a previsão de demanda. Quanto à defasagem desse
processo, 38% das empresas recebem informações atualizadas de suas vendas com
atraso de alguns dias. Entretanto, de acordo
com o estudo, muitas ainda levam semanas
para receber a previsão de consumo do mercado e o quanto foi vendido em determinado período.
Dentre os grandes inibidores da prática da
colaboração entre empresas, a pesquisa identifica como primeiro lugar a cultura interna
das empresas e de seus clientes na adaptação
aos novos processos inerentes às mudanças.
Além disso, há também um velho hábito de
tratar as negociações pontualmente no fim
do mês, que teria de ser substituída por acordos de fornecimentos a longo prazo.
Os investimentos em TI que visam suportar
as ações de supply chain estão visivelmente
aumentando ano a ano. Em 2004, o crescimento foi de 56%, e em 2005, foi de 86%, o
que demonstra a importância que o assunto
vem ganhando dentro das áreas que são diretamente afetadas por meio destas iniciativas.
EVOLUÇÃO DO MERCADO DE SCM
A evolução do setor de supply chain também
é latente entre muitos dos fornecedores de
sistemas e consultorias especializadas. Recentemente, a SAP anunciou uma aliança com a
Neoris especialmente voltada para os segmentos de logística e manufatura.
Segundo o gerente geral da Neoris no Brasil, Omar Tabach, as empresas trabalharão
juntas em cinco módulos voltados a SCM, os
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quais tratam de questões como otimização
de redes de transportes, localização de produtos, gestão do estoque em circulação e automação de chão de fábrica.
No Mercador, empresa do grupo Telefônica,
o faturamento praticamente dobrou em
2005, com a implementação de projetos de integração e portais colaborativos de SCM. Outra fornecedora que também promete agitar
o mercado de supply chain é a SSA Global, empresa de ERP que foi comprada recentemente
pela Infor, especializada em gestão de logística e suprimentos.
Pesquisa da Associação Brasileira
de e-Business informa que,
em 2004, os investimentos
em Supply Chain Management
cresceram 56%, enquanto que,
em 2005 o crescimento foi de 86%.
A Sterling Commerce também joga suas fichas ao anunciar a compra da Nistevo, empresa especializada em sistemas de gestão para
transporte de produtos. Segundo o vice-presidente de desenvolvimento corporativo da
Sterling, Jim Hendrickson, a área de SCM passou a ser a prioridade da companhia. “Vamos
nos concentrar nesse mercado que hoje atingiu a sua maturidade”, diz.
Para se diferenciar da concorrência, o Mercado Eletrônico aposta na terceirização de
funções de suppy chain. Na prática, o ME assume todo o processo de compras da empresa de materiais, que não estão atrelados diretamente ao seu negócio como produtos
para escritório e de operações em geral. “A
área de compras, que é o coração do SCM,
não pode ficar atrelada a esse tipo de preocupação, e sim àquilo que realmente é seu
negócio”, explica o vice-presidente da companhia, Luiz Gastão.
CAPÍTULO 4
Quando o ERP encontra
o BI, CRM e SCM
V
ocê talvez esteja perguntando qual é, de fato,
a relação entre o SCM e o ERP. Ou mais: qual
deve implementar antes? Muitos aplicativos
de SCM baseiam-se nas informações armazenadas em grande parte no software de ERP.
Teoricamente, você pode organizar as informações necessárias para alimentar aplicativos de SCM a partir de sistemas legados, procedimento ainda adotado por muitas empresas que o fazem em planilhas do Excel.
Porém, esse método pode se transformar
em um pesadelo quando você precisa, encontrar uma informação que passa rapidamente
por todas as áreas da companhia. O ERP é
quem integra todas essas informações em um
mesmo aplicativo, enquanto o SCM se beneficia do fato de ter uma única fonte de informações atualizadas e confiáveis.
Muitos CIOs que implementaram projetos
de SCM comemoram o fato de terem adotado o ERP antes. Para eles, os projetos de ERP
são como “colocar ordem nas informações da
casa”. É fato que o ERP é caro e complexo. Por
isso, muitos executivos de TI tentam explorar
o máximo possível os meios de alimentar o
aplicativo de SCM ao invés de implementar
um ERP antes.
Hoje em dia, muitos fornecedores de ERP
oferecem módulos de SCM, e tocar um projeto de ERP acaba sendo a solução para dois problemas de uma só vez. As companhias precisarão avaliar se esses produtos atendem às
suas necessidades ou se elas precisam de uma
solução mais especializada.
Aplicativos que simplesmente automatizam os aspectos logísticos do SCM não dependem tanto da coleta de informações empresa afora. Então elas tendem a ser independentes da decisão sobre o ERP.
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Mas é bem provável que você precisará que
esses aplicativos se comuniquem com o ERP de
alguma forma. É importante prestar atenção à
capacidade do software de se integrar com a
internet e os aplicativos de ERP. O motivo: a internet deve conduzir a demanda por informação integrada. Por exemplo, se você quer construir um site privado para manter a comunicação com seus clientes e fornecedores, seguramente será necessário buscar informações dos
sistemas de ERP e SCM para disponibilizar dados atualizados sobre pedidos, pagamentos,
produção e entrega de seus produtos.
ENCONTRO TAMBÉM COM O BI
E nem só com o SCM é que o ERP se encontra.
Na visão de Flavio Bolieiro, presidente da
MicroStrategy, a primeira empresa a abrir
operação local no País, em 1999, o BI ganhou
força quando os executivos já estavam "escaldados" com tantas promessas. "Imagine a percepção do executivo naquele momento - prometeram milagres com o ERP e nada aconteceu, a bolha da internet estourou e os investimentos em CRM não turbinaram as vendas",
relembra. Bolieiro acredita que foi nesse ponto que surgiu a necessidade de um ambiente
de BI, que se fosse bem estruturado, consegueria oferecer diferenciais estratégicos para a empresa, à medida que apresenta indicadores de cada gestão e modelo de negócios,
de forma individualizada. Na opinião de
Marco Stefanini, presidente da Stefanini, a
força do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas
mais realistas, com empresas muito mais
preocupadas em quanto gastariam para obter
o que precisavam da área de TI.
Ao analisar esse período, com o equilíbrio
CAPÍTULO 4
que só o tempo pode trazer, fica claro que essa foi a época de consolidação definitiva do
mercado de ERP no País. Passadas as turbulências, percebe-se também que essa foi uma fase de "aquecimento" para a onda de consolidação e reposicionamento estratégico que viria posteriormente. Além disso, pode-se dizer
também que foi o momento de amadurecimento das empresas nacionais, que mudaram
sua percepção em relação à TI e ao modo como ela impactaria os negócios. Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade.
O ano de 2002 começou com os tradicionais
fornecedores de pacotes ERP sentindo o baque de ver suas receitas estagnadas - e, em
muitos casos, bastante diminuídas.
A saída foi a busca por alternativas que lhes
permitissem retomar a geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, então, os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto
por muitos - ou saturado (entre as grandes
corporações) - estava, em verdade, apenas
adormecido. Especialmente porque as corporações passaram a exigir projetos de menor
duração, de retornos mais rápidos e de fácil
PUBLIEDITORIAL
CASOS DE SUCESSO • DAVENE
A fabricante de produtos de beleza
de uma solução de ERP, em 2002,
rios de governança estabelecidos
Davene chegou ao ano 2000 sem
a SAP foi escolhida pelos gestores
pela companhia.
sofrer problemas com o bug. Porém,
da Davene por ser considerada a
Foram criados rigorosos padrões
enfrentou um desafio ainda maior: a
solução mais adequada para aque-
mínimos para fechamento de negó-
falta de informações confiáveis so-
le momento, em que era necessá-
cios. Ao ser emitida uma ordem de
bre seu negócio. Com a expansão de
ria uma infra-estrutura tecnológica
venda abaixo das exigências, a so-
suas operações, ao longo dos anos
que, ao mesmo tempo, acompa-
lução exige automaticamente apro-
90, acabou perdendo o controle dos
nhasse e impulsionasse as trans-
vação da diretoria, que pode per-
seus processos fundamentais. Isso
formações gerenciais e culturais
miti-la como exceção, caso a con-
representou um risco à empresa,
pelas quais a Davene passava. A
sidere interessante para os resulta-
pois eram esses dados que orienta-
implementação, que durou 8 me-
dos da empresa.
vam suas compras e vendas. O ex-
ses (de março a novembro de
Três anos depois, a decisão foi
cesso de dados e a dificuldade de
2002), contemplou 25 usuários e
considerada vital. A companhia im-
enxergar a totalidade do negócio
teve pouca necessidade de custo-
plementou mudanças gerenciais e
eram alguns dos desafios que a em-
mização no SAP R/3. A maior con-
culturais ao mesmo tempo em que
presa teria que enfrentar. Em quase
quista foi a capacidade de voltar a
implementava a solução SAP R/3.
30 anos de existência, a Davene lan-
decidir negócios tendo como parâ-
Como resultado, alcançou grau
çou mais de 3 mil produtos. Por is-
metros quesitos puramente técni-
mais elevado de controle sobre
so, já se discutia, desde 1999, a ado-
cos e estratégicos. A metodologia
suas operações, visão geral do ne-
ção de um ERP, uma solução de
de margem de contribuição é total-
gócio e previsibilidade em suas
gestão integrada.
mente monitorada a cada ordem de
vendas. Atualmente, a Davene tem
venda colocada no SAP, com crité-
a versão 4.6 do SAP R/3.
No início do processo de escolha
SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS
BANCO DE DADOS
• SAP R/3 – com os seguintes
SQL Server
módulos: MM (Administração de Material),
PP (Planejamento e Controle da Produção),
FI (Finanças), SD (Vendas e Distribuição),
10
PLATAFORMA DE HARDWARE
HP
CO (Controladoria) e CO-PA
SISTEMA OPERACIONAL
(Análise de Rentabilidade)
Microsoft Windows 2000
CAPÍTULO 4
comprovação para as áreas de negócios.
As novas exigências levaram fornecedores
como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturarem suas decisões estratégicas e tecnológicas. A SAP, que praticamente se tornou sinônimo de ERP entre as grandes corporações, teve de olhar mais para ameaças vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul e Microsiga, entre outros. Nesse momento, a empresa alemã reestruturou um de seus
departamentos mais fortes – o de marketing
– de forma a manter um novo relacionamento com prospects e clientes, cada vez mais
cautelosos na hora das compras.
Também a IFS (Industrial & Financial
Systems) passou por mudanças para atender
a clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a
ser formada basicamente por consultores, enquanto a área de marketing trabalhava também como geradora de leads. A estratégia resultou em uma atuação mais verticalizada da
software house, que ganhou novos clientes
em segmentos inexplorados, agribusiness,
consultorias, engenharia e construção.
Embora ainda mantivesse boa parte de seu
foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou uma série de acordos com outros
fornecedores de sistemas de gestão. A estratégia era, uma vez identificado o alvo, abordar o cliente com a oferta de módulos de sua
solução voltados para aplicações complementares, como logística, suprimentos e distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na competição direta com os fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades por meio de parcerias.
A PeopleSoft manteve seu foco voltado para
as grandes corporações, embora tenha mudado a abordagem – adaptou sua metodologia
11
para tornar as implementações mais rápidas e
criou um modelo de cobrança mais flexível.
Além disso, a companhia pagou 1,7 bilhão de
dólares pela J.D. Edwards, que também atuava
na arena de soluções de gestão empresarial,
com forte atuação da área de manufatura.
No caso da Baan, a reestruturação também
foi além de apenas focar-se no segmento industrial, com ofertas de implantações mais rápidas e valores reduzidos. Em julho de 2003,
por ser considerada uma operação "não-essencial" para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000,
a Baan teve sua operação vendida para a SSA.
Começava a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As compras – muitas vezes feitas
com estardalhaço – tinham também a função
de somar aos pacotes de gestão ferramentas
como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply
Chain Management), entre outras, aproveitando que a base construída com as implementações de ERPs acabou por gerar um alicerce para esses outros pacotes. Todos eles
com boas oportunidades a serem exploradas.
Um estudo realizado no início de 2004 pelo Yankee Group com 500 companhias nacionais indicava que mais de 70% das grandes
empresas (com faturamento anual entre 100
milhões de reais e 500 milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse mesmo
grupo de empresas, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo
com o Yankee, naquela oportunidade, ao contrário do que alguns imaginavam, o terreno
do ERP também era fértil. Entre as empresas
nacionais classificadas como médias ou pequenas - situadas na faixa de faturamento
anual abaixo de 100 milhões de reais -, 53%
não tinham um sistema de gestão.
CAPÍTULO 5
Para onde vão
os investimentos
P
esquisa realizada pelo IDC em 2005, indica
que sistemas ERP são a prioridade de investimentos em TI para o setor industrial.
Nada menos do que 22% dos entrevistados afirmaram que projetos de gestão empresarial são prioridade, seguidos de 18%
que priorizam segurança e 10% que deverão
privilegiar e-commerce e internet em seus
orçamentos.
Na categoria "Principais preocupações dos
CIOs para 2005", ERPs em geral figuram em
terceiro lugar, com 25% das respostas. Governança em TI, com 42%, e sistemas de contingência e continuidade dos negócios, com
32%, estão em primeiro e segundo lugares,
respectivamente.
"No entanto, este quadro muda bastante
quando se fala em projeções para 2006", afirma o analista da IDC, Mauro Peres. No mercado de indústria e manufatura, a importância
dos sistemas de gestão empresarial cai para
12º lugar em 2006 e 2007. Entre as maiores
prioridades estão governança em TI, sistemas
de business intelligence e centralizar TI na
matriz, nesta ordem.
De acordo com Peres, há dois fatores que
estão levando as empresas a voltarem-se novamente aos sistemas de gestão empresarial,
ambos ligados a necessidades de negócios.
"Um dos grandes desafios neste setor é melhorar os processos de produção logística e
compras", analisa Peres.
Em sua opinião, determinados módulos implementados podem ajudar a reduzir perdas
com armazenagem, melhorar a gestão de estoques ou inventários e de frotas.
Os fornecedores também devem continuar
apostando na venda de soluções complementares ao ERP. Outro estudo recente da IDC in-
12
dica que soluções de segurança, contingência, BI, CRM e SCM estão entre as prioridades
de investimentos das empresas brasileiras,
com 22%, 9%, 7%, 6% e 3% de relevância, respectivamente. Os planos da SSA estão em linha com a previsão. "Na América do Sul o foco é crescer em soluções extra-ERP. Para essa
linha – Strategic – vamos buscar parceiros específicos por produto, gente com know-how",
diz Ignácio Moitta, diretor de canais da SSA
para a América Latina.
Os planos da Oracle também focam soluções complementares ao ERP, especialmente o mercado de CRM, com a recente aquisição da Siebel. "Não pretendemos atacar com
ERP a base instalada da SAP. Mas seguramente olharemos para aquelas empresas muito
dirigidas, ou com instalações inacabadas ou
mal-feitas", afirma Silvio Genesini, presidente da Oracle. Segundo ele, essas organizações representam entre 10% e 15% da base
instalada SAP no Brasil. O executivo acrescenta que a companhia deve explorar a arquitetura flexível de suas soluções complementares para vender a clientes que usem
ERP da rival alemã.
José Ruy Antunes, da SAP, por sua vez, também não acredita na volta de uma rota ascendente tão explosiva quanto a vivida entre 1999 e 2001, mas diz que a SAP voltou a
crescer na casa dos dois dígitos e mostra-se
para lá de animado. O fato é que, cada qual à
sua maneira, todos os principais fornecedores de soluções de gestão, sejam nacionais
ou internacionais, já têm desenhadas as suas
estratégias para não sucumbir em meio à
concorrência. O mercado caminha em direção à oferta de serviços, facilidade de uso e
integração de soluções.
CAPÍTULO 5
PEQUENAS NO FOCO
Já há algum tempo ouve-se de fornecedores
de sistemas de gestão que as pequenas e
médias empresas serão o próximo alvo de
suas estratégias. A bravata já foi lançada por
outros grandes fornecedores, mas suas estratégias acabaram esbarrando em fatores
como a especificidade dos negócios e a pulverização geográfica das empresas além, é
claro, dos preços das soluções. Agora parecem estar mesmo decolando, com produtos
amadurecidos.
Em 2005, a brasileira RM Sistemas (comprada pelo Grupo Totvs) anunciou sua meta de levar soluções de gestão para empresas com faturamento anual entre 3 milhões de reais e 20
milhões de reais. Para isso, a companhia lançou a Linha Compacta. Segundo Eduardo Couto, diretor comercial e de marketing da RM, a
ferramenta se dedica ao mercado formado
por negócios com até 70 funcionários, entre
10 e 15 computadores e que não dispunham
de uma solução acessível.
Não diferente, com a intenção de ganhar
participação entre pequenas e médias empresas, a SAP Brasil apresentou no fim de 2005 ao
mercado brasileiro sua solução de gestão destinada ao segmento, o Business One. A companhia alemã tenta ingressar no SMB desde
2003, quando colocou no mercado uma versão
mais enxuta do All-in-One. O mercado de pequenas e médias empresas no Brasil constitui
uma parte importante dos planos de crescimento da SAP. A companhia pretende expandir seus parceiros gradualmente a partir do
ano que vem para tentar abocanhar uma fatia
maior desse mercado. "Queremos ter 50 parceiros em 2006", sinaliza Luis Banhara, diretor
comercial de vendas indiretas da SAP Brasil.
Segundo Banhara, a estratégia da SAP é conquistar empresas com até 250 funcionários,
sendo que entre 10 e 50 deles utilizam o sis-
13
tema. No que diz respeito à participação do
segmento SMB nas receitas com licenças, os
planos da companhia são ambiciosos. Apostando em ter de 20% a 25% das receitas com
licença de uso da SAP no Brasil.
Também de olho no mercado de médias
empresas, a Microsoft faz investidas para
ganhar o mercado de ERP entre as pequenas
e médias empresas também no Brasil desde
o fim de 2000, quando comprou a fornecedora de sistemas de gestão Great Plains.
ERP, segurança e e-commerce
/internet respondem por 50%
das prioridades em investimentos
de TI para o setor industrial
segundo pesquisa da IDC Brasil.
A entrada da gigante do software nesse
segmento foi reforçada em 2002 com a aquisição da Navision, fornecedora de soluções
de CRM. Um ano mais tarde, a empresa trouxe ao Brasil a Microsoft Business Solutions.
A unidade de negócios, que iniciou atividades já com 20 parceiros autorizados e cerca
de 15 clientes em operação, herança das
aquisições, veio para tentar cumprir o que
grandes fornecedores de sistemas de gestão
não conseguiram até agora: conquistar o
mercado de pequenas e médias empresas
com a venda de aplicativos de gestão.
Motivos para investir no SMB não faltam.
Especialmente se os fornecedores levarem
em conta o recente levantamento da IDC,
que prevê que investimentos feitos pelas pequenas e médias empresas na América Latina em TI vão superar a marca de 10 bilhões
de dólares este ano.
A pesquisa ouviu mais de 1,9 mil empresas
do segmento – que engloba organizações com
entre 10 e 499 funcionários. Mais da metade
delas vai aumentar a verba destinada à tecno-
CAPÍTULO 5
logia em 2006, na comparação com 2005. As
pequenas e médias empresas da Argentina vão
liderar os investimentos, enquanto o Brasil deve surgir como o segundo colocado.
A IDC aponta também que o SMB latino está comprando cada vez mais soluções integradas e menos produtos ou serviços separados a
cada ano. No entanto, a maioria das aquisições
ainda consiste em soluções avulsas.
Quanto às prioridades de investimentos no
ano, a IDC indica que soluções de segurança
estão em primeiro lugar, seguidas de ERP.
Na comparação com as empresas de grande porte, que já têm questões relacionadas a
sistemas de gestão resolvidas, o mercado está atrasado na implementação de soluções de
CRM, business intelligence e supply chain.
Para 2009, a IDC estima que a verba de pequenas e médias empresas para TI atinja 14 bilhões de dólares.
PUBLIEDITORIAL
CASOS DE SUCESSO • RESIDENCIAL ROSSI
Fundada em 1980, a Rossi Resi-
ção deu-se em duas etapas, num to-
das e interativas, dando suporte às
dencial é uma empresa inovadora.
tal de 6 meses. A primeira etapa en-
decisões
Seu histórico compreende 26.035
volveu as áreas financeira, contábil e
Atualmente todas as obras da Rossi
unidades lançadas e 2.521.528 m2
de controle das obras. A segunda,
estão integradas no SAP R/3, que
de área construída. Para alcançar
mais trabalhosa, tinha o objetivo de
tem contribuído para evitar desvios e
tais resultados, a Rossi enfrentou
facilitar a gestão dos contratos e pro-
para calcular o custo real de cada
grandes desafios. Um deles foi o con-
cessos envolvendo os clientes. O flu-
obra. Com a solução da SAP, essas
trole do fluxo de caixa de longo pra-
xo de caixa é a principal variável uti-
equações extremamente importan-
zo. Outro, a parte financeira dos con-
lizada pela Rossi Residencial para
tes foram automatizadas, seguindo
tratos de residências – são cerca de
avaliar se é possível lançar um novo
alguns parâmetros definidos pela
8 a 10 mil contratos no banco de da-
empreendimento. Por essa razão, a
própria área de engenharia para ca-
dos –, as taxas de juros, a tabela de
Rossi está no processo de migração
da estágio da obra. Assim, no decor-
preço, a velocidade de vendas etc..
de seu contrato para o mySAP ERP,
rer da obra, é possível avaliar sua ten-
Há, ainda, o controle de estoque,
para utilizar a solução SAP Net-
dência, para mais ou para menos, e
complicado quando se trata de casas
Weaver Business Intelligence. O SAP
detectar os pontos em que ocorrem
e apartamentos em construção.
NetWeaver Business Intelligence ofe-
as perdas ou os ganhos. Além disso,
Disposta a superar esses obstácu-
rece um sólido conjunto de ferramen-
o tempo de fechamento do mês para
los, a Rossi Residencial adotou a so-
tas de inteligência empresarial que
fazer os cálculos dos custos das
lução de gestão da SAP. O projeto ini-
ajuda na criação e implementação de
obras, da incorporação e das parce-
ciou-se em 1999 e sua implementa-
relatórios e aplicações personaliza-
las de clientes diminuiu em 20%.
SOLUÇÕES
BANCO DE DADOS
IMPLEMENTADAS
Informix
em
qualquer
• SAP R/3;
• Em fase de migração para
o contrato mySAP ERP;
• SAP NetWeaver
Business Intelligence
14
PLATAFORMA DE HARDWARE
Sun
SISTEMA OPERACIONAL
Solaris
nível.
CAPÍTULO 6
Como escolher uma solução
para sua empresa?
E
RP – Existem cinco razões principais pelas
quais as companhias adotam o ERP, apontam
os especialistas. No processo de escolha de
qual solução adotar, o ideal é verificar em qual
situação sua empresa se enquadra, conforme
indica o breve guia publicado pela CIO Magazine (www.cio.com.br).
1) INTEGRAR INFORMAÇÕES FINANCEIRAS –
À medida que o CEO tenta compreender o desempenho total da companhia, ele pode encontrar muitas versões diferentes da verdade. As finanças têm seu próprio jogo de números, as vendas têm outra versão, e as diferentes unidades de negócio podem ter, cada
uma, sua própria demonstração de quanto
contribuíram ao faturamento da empresa. O
ERP cria uma única versão da verdade que não
pode ser questionada porque todos estão
utilizando o mesmo sistema.
2) CONDENSAR AS INFORMAÇÕES SOBRE PEDIDOS DE CLIENTES – Sistemas de ERP podem
se transformar no lugar onde é executado todo o processo de vendas, desde o pedido do
cliente até as ordens de envio da mercadoria
e emissão da nota fiscal. Tendo esta informação em um sistema de software, ao invés de
procurá-la em vários sistemas que não se comunicam, companhias podem rastrear as ordens mais facilmente, além de coordenar a
produção, estoque e distribuição em várias localidades simultaneamente.
3) PADRONIZAR E ACELERAR OS PROCESSOS
DE PRODUÇÃO – Companhias produtoras de
algum tipo de bem – especialmente aquelas
com apetite para fusões e aquisições – geralmente encontram múltiplas unidades de ne-
15
gócio sob sua gestão com diferentes sistemas computacionais. Sistemas de ERP aparecem como métodos de padronização para automação de alguns passos do processo produtivo. Padronizar tais processos e utilizar um
único sistema integrado de computador por
gerar economia de tempo, aumentar a produtividade e reduzir sobreposições.
4) DIMINUIR ESTOQUES – O ERP auxilia a produção a transcorrer mais suavemente e melhora a visibilidade do processo dentro da companhia. Isso pode levar à redução de estoques de
materiais utilizados durante o processo produtivo e também ajudar os usuários a planejar melhor suas entregas aos consumidores. Para melhorar expressivamente o fluxo de sua cadeia
de suprimentos é necessário um software específico para tal fim, mas o ERP também ajuda.
5) PADRONIZAR INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS – Especialmente em companhias com múltiplas unidades de negócios, o
departamento de recursos humanos pode
não ter um método simples e unificado para
rastrear os dados dos funcionários, ou para
comunicá-los sobre benefícios e serviços. O
ERP pode auxiliar nesta tarefa também.
Na pressa por resolver tais questões, as companhias geralmente perdem a sensibilidade de
que os pacotes de ERP não são nada mais do
que representações genéricas de como uma
empresa típica faz negócios. Enquanto a
maioria dos pacotes são exaustivamente
compreensivos, cada indústria tenta torná-los
únicos. Nesse processo, cada uma das indústrias se empenha para modificar o âmago do
ERP, e adaptá-lo conforme suas necessidades.
CAPÍTULO 6
COM QUAL MODELO EU VOU? – Uma "instância" refere-se ao número de versões de um
software ERP que você tem em sua companhia.
A visão original de ERP era de que as companhias deveriam ter uma única instância – o que
é uma única implementação do software executada sobre uma base de dados única - que serve à companhia inteira. Isso significaria nenhuma duplicação de informação em departamentos ou em diferentes regiões geográficas. Atualizar o software também seria mais fácil do que
nos processos realizados com múltiplas e personalizadas instâncias de ERP na companhia.
Mas poucas companhias instalam o ERP desta maneira. Primeiramente, havia as limitações da tecnologia: os bancos de dados, as redes e os sistemas de armazenamento não poderiam segurar a carga e a largura de banda
ainda era cara o bastante para tornar viável a
ligação de todas as divisões. Pior do que isso,
as diferentes unidades de negócios geralmente tinham processos únicos ou resistiam
àquelas que vinham em um box de ERP. Todos
estes fatores combinados fizeram com que
muitas empresas globais instalassem dezenas
– ou até centenas – de instâncias de software a partir do ERP de um fornecedor único.
Hoje, muitos desses que romperam tal barreira já desistiram. Faz sentido criar uma única - ou um número reduzido de instâncias –
enquanto as companhias se livram de sistemas fracos ou desatualizados de outros fornecedores? Como nas questões mais complexas de tecnologia, isso depende.
Existem algumas razões que impulsionam
tal projeto. Para os iniciantes, a lei regulatória
Sarbanes-Oxley requer que os relatórios financeiros sigam um caminho auditável. Com
uma única instância, todos os dados financeiros de uma companhia viverão em uma aplicação e originarão de uma fonte, eliminando
erros da consolidação e reduzindo extrema-
16
mente o tempo que se leva para fechar os livros. Ter uma única origem dos dados também pode criar oportunidades novas de rendimento e cortar custos.
Mas apesar destes benefícios, a substituição ainda é difícil para os CIOs, muitos dos
quais ainda estão agitados com os resultados
de seu primeiro projeto de ERP. E estão querendo saber se não existe alguma outra cura
para suas dores de cabeça com integração:
serviços web e a promessa da arquitetura
orientada a serviços (SOA). Os serviços web
poderiam permitir que os CIOs tivessem investido em soluções “best of breed” para integrar seus sistemas autônomos sem gastar
milhões em uma única instância ou amarrar o
futuro de sua companhia a um único vendedor. O problema é, os serviços web e SOA ainda não atingiram o nível pleno de maturidade
e ainda exigem um planejamento longo e
complexo sobre programação e mesmo uma
análise refinada sobre os talentos dentro do
departamento de TI.
Em resumo, os especialistas apontam que o
usuário deve considerar uma única instância se:
Tem processos de negócios que se estendem a todas as divisões da empresa
Tem outros sistemas que precisam ser
substituídos
Tem várias instâncias de ERP de um único
fornecedor.
››
››
››
Já o usuário deve considerar uma camada de
integração quando:
Tem divisões com processos únicos de negócios e que não podem ser modificados
Considera um investimento existente em
soluções “best of breed” uma vantagem
competitiva
Quer um ambiente em que é fácil de integrar novas aplicações
››
››
››
CAPÍTULO 6
VALE O QUANTO PESA? – Não existem números para prever os custos do ERP, já que a
instalação do software tem tantas variáveis
que não é possível chegar a uma cifra específica. Entre elas estão: número de divisões as
quais o software vai servir, número de módulos instalados, quantidade de integração que
será exigida dos sistemas existentes e prédisposição da companhia para se adaptar ao
projeto. Por exemplo, se o projeto tem como
objetivo principal a reengenharia de um processo, custará mais caro do que um outro em
que existe apenas a substituição de um sistema antigo por um atualizado.
Existe uma regra básica que os especialis-
tas utilizam para comentar os custos de instalação do ERP. Segundo eles, tal processo
custará cerca de seis vezes mais do que uma
licença de software. Mas isso tem se tornado
muito menos relevante para o ERP à medida
que os fornecedores têm oferecido descontos para o software em si.
Empresas de pesquisas não têm por prática
prever custos. Alguns anos atrás, o Meta Group
conduziu um estudo analisando o custo total
de propriedade (TCO) do ERP, incluindo hardware, software, serviços profissionais e custos
com equipes. Entre 63 empresas pesquisadas,
incluindo SMB, o TCO médio foi de 15 milhões
de dólares, enquanto o TCO máximo atingiu
PUBLIEDITORIAL
CASOS DE SUCESSO • COPERSUCAR
Modernizar-se para adequar-se aos
nistração logística de toda a produ-
escolha da Copersucar, porém, não
novos tempos. Foi com essa visão
ção de seus 34 associados, distri-
foi o único motivo da opção.
que a Copersucar implementou o
buindo nesta safra 3,6 milhões de
Os mercados de commodities de
SAP R/3 da SAP e, tempos depois, o
toneladas de açúcar e 2,4 bilhões
origem agrícola estão sujeitos a os-
mySAP Supply Chain Management.
de litros de álcool.
cilações multifatoriais e, para um
Com isto, foi obtida uma redução sig-
Em 1998, a Copersucar adotou o
bom planejamento, é preciso que to-
nificativa no tempo de simulação,
SAP R/3 para integrar seus proces-
das elas sejam consideradas e com-
planejamento e análise dos negócios.
sos e ganhar a produtividade neces-
binadas. Para isso, as funcionalida-
Além disso, a empresa adquiriu mais
sária às companhias que competem
des e a flexibilidade de parametriza-
agilidade e precisão nas respostas às
em conglomerados globais. Em
ção do mySAP Supply Chain Mana-
necessidades do mercado.
2001, com o SAP R/3 perfeitamen-
gement foram relevantes.
A Cooperativa de Produtores de
te estável, decidiu afinar procedi-
Os benefícios da utilização da so-
Cana, Açúcar e Álcool do Estado de
mentos para monitorar melhor os
lução mySAP Supply Chain Mana-
São Paulo – Copersucar, é a número
movimentos da demanda – prevê-
gement, que entrou em operação em
um do setor sucroalcooleiro brasilei-
los e adaptar-se a eles seria, afinal,
fevereiro de 2002, já são perceptí-
ro e uma das maiores exportadoras
um instrumento fundamental para
veis. Com o produto, a Copersucar
privadas mundiais de açúcar.
maximizar a rentabilidade das ven-
conquistou maior precisão na previ-
Fundada em 1959, atuando nos
das e garantir a satisfação dos clien-
são da demanda e agilidade para
Estados de São Paulo, Minas Gerais
tes. A facilidade de integração do
responder às necessidades e explo-
e Paraná, a Copersucar responde
my SAP Supply Chain Management
rar as oportunidades típicas do mer-
pela comercialização e pela admi-
com o SAP R/3 foi fundamental na
cado de commodities agrícolas.
COMPONENTES IMPLEMENTADOS
SISTEMA OPERACIONAL
Demand Planning – DP, Advanced
NT, Windows 2000
Planner and Optmizer – APO
BANCO DE DADOS
PLATAFORMA DE HARDWARE
Intel (servidor aplicação) RISK (live cache)
17
Oracle
CAPÍTULO 6
300 milhões de dólares e o menor, 400 mil dólares. Embora seja difícil captar algum número
sólido para os esforços de ERP, a Meta prova
que o ERP é um investimento de alto nível, independente do porte da companhia.
As companhias que instalam ERP geralmente não encaram um processo fácil para fazêlo. Aquelas implantações curtas – em torno
de seis meses – acontecem por alguns dos
motivos: a companhia é pequena, a implementação é limitada a uma área pequena da
companhia, ou a empresa usou somente as
partes financeiras do sistema de ERP. Para
conduzir o ERP de forma correta, as maneiras
que você faz negócios mudarão. E esse tipo de
mudança não vem sem dor. A menos que, claro, suas maneiras de fazer o negócio funcionam extremamente bem, com as ordens enviadas no tempo correto, com produtividade
maior do que a de seus concorrentes e com
clientes completamente satisfeitos – motivos pelos quais não existiriam razões lógicas
para considerar o ERP.
O importante não é focar no tempo em que
a iniciativa vai levar para tomar corpo – em alguns casos reais de transformação do ERP o
prazo durou entre um e três anos. Ao invés
disso, apontam os especialistas, é melhor
compreender porque o ERP é necessário e como a empresa vai utilizá-lo para melhorar
seus negócios.
BUSINESS INTELLIGENCE – As ferramentas de Business Intelligence, de maneira geral, permitem às organizações estarem bem
informadas sobre suas decisões de negócios, além de trazer vantagens competitivas por meio de indicadores e previsões sobre tendências de futuro e condições econômicas. Uma vez que o conceito seja utilizado pró-ativamente, uma companhia consegue tomar decisões em benefício próprio
18
e muitas vezes antes de seus concorrentes.
Segundo os especialistas, as empresas verão
um crescimento notável no volume de informações em seus sistemas de tecnologia da informação nos próximos cinco anos, o que impulsionará as decisões a respeito da adoção de
soluções de business intelligence. A pressão
cairá principalmente sobre os CIOs (Chief Information Officers) que deverão fornecer aos
diretores informações atualizadas de maneira
que possam acelerar as tomadas de decisões.
As organizações, porém, devem planejar
cuidadosamente como vão integrar suas estruturas de TI para os sistemas de BI, segundo Bill Hostmann, vice-presidente de pesquisas do Gartner. Uma eventual comoditização
das plataformas de BI, porém, poderá acarretar uma redução no custo por usuário.
Mas basicamente, ao implantar um projeto
de BI, os usuários devem estar atentos a algumas variáveis técnicas, entre elas segurança e
acesso especificado do usuário ao warehouse, volume de dados ou capacidade, além de
levar em consideração quanto tempo os dados permanecerão armazenados e estabelecer metas de desempenho.
O Gartner aponta, por outro lado, que a falta de habilidade entre os usuários de BI para
personalizar e compartilhar informações pode comprometer o rendimento das soluções.
Depois de implantar um sistema de BI, os CIOs
têm freqüentemente afirmado que o maior
problema está em treinar os usuários. "Esse é
o principal custo oculto", declara Hostmann.
Os especialistas apontam também que o
volume de atenção dispensada aos projetos
de BI pode ser crucial para o sucesso ou falha
de cada um deles.
EVOLUÇÃO DO BI – Para alguns especialistas da indústria, entre eles Bernard Liautaud,
fundador da empresa de business intelligen-
CAPÍTULO 6
ce Business Objects, as ferramentas de BI serão cada vez mais simples e mais capazes de
analisar e consolidar informações de diferentes bancos de dados. Com isso, a necessidade de investimento em diversas plataformas e tecnologias de datawarehouses irá diminuir cada vez mais. "As ferramentas serão
capazes de selecionar e qualificar dados, de
forma que a latência da informação seja cada vez menor", afirma Liautaud.
O empresário também demonstra sua visão
a respeito do que chama de "Revolução dos
Aplicativos". Em sua opinião, as empresas irão
pensar mais no objetivo do negócio e menos
na ferramenta de TI. Seus exemplos são claros: "em vez de pensar em automação de força de vendas, deveriam pensar no melhor
aproveitamento do canal de vendas, sem se
importar com a tecnologia". Outro exemplo é
o CRM que, em sua opinião, deveria ser retenção de cliente. "Afinal, o bom relacionamento
com clientes tem um objetivo, que é justamente sua fidelidade", explica.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – Os software de supply chain podem ser considerados as aplicações mais fragmentadas do planeta. Cada um dos cinco maiores passos na
cadeia de suprimentos – planejar, encontrar
as fontes, produzir, entregar e apresentar o
retorno – prevêem dezenas de tarefas específicas, muitas das quais têm seu software específico. Alguns fornecedores têm tentado
colocar esses vários software sob uma única
raiz, mas praticamente não existe no mercado um pacote completo que funciona 100%
para cada companhia. Por exemplo, a maior
parte das companhias precisam rastrear demandas, status de produção, logística e distribuição. Elas também precisam compartilhar dados com seus parceiros em uma taxa
crescente. Enquanto os produtos de grandes
19
fornecedores de ERP – como o Advanced
Planner and Optimizer (APO) da SAP – podem
executar muitas dessas tarefas, várias companhias decidem adotar o modelo de vários
fornecedores, o chamado “best of breed”,
ainda que isso traga uma inevitável conseqüência sobre integração.
Muitas aplicações de SCM estão baseadas
nos tipos de informação armazenados no ERP.
Teoricamente, é possível captar as informações necessárias para alimentar as aplicações
de SCM a partir de sistemas legados – que em
muitas companhias consistem em planilhas
espalhadas por todos os lugares. No entanto,
pode ser um pesadelo tentar conseguir essas
informações e criar uma base confiável a partir de planilhas espalhadas por toda a empresa. O ERP é o responsável por integrar esses dados em uma única aplicação, as aplicações de
SCM beneficiam-se, na realidade, de ter uma
única fonte maior onde ir e atualizar suas informações. Grande parte dos CIOs que tentaram instalar aplicações de SCM dizem que estão contentes por ter trabalhado, primeiramente, em cima do ERP. Eles chamam os projetos de ERP de “formas de colocar a informação em ordem na casa”. Muitos fornecedores
de soluções atualmente têm módulos de SCM
em um projeto de ERP, e isso pode ser literalmente uma forma de unir o útil ao agradável.
Companhias precisarão decidir, no entanto, se
estes produtos atendem suas necessidades ou
se eles necessitam de mais especialização.
Aplicações que simplesmente automatizam os aspectos logísticos do SCM são menos dependentes do agrupamento de informações na companhia, por isso, tendem a ser
independentes da decisão de ERP. Mas é necessário que essas aplicações comuniquemse com o ERP de alguma maneira. É importante prestar atenção à habilidade do software
na integração com a internet e com as aplica-
CAPÍTULO 6
ções de ERP, já que a internet levará a demandas por informações integradas. Por exemplo,
se você quer criar um website privado para comunicação com seus clientes e fornecedores,
deverá unir as informações a partir das aplicações de ERP e supply chain, a fim de apresentar informações atualizadas sobre pedidos,
pagamentos, produção e entrega.
QUAIS TECNOLOGIAS VINDOURAS AFETARÃO O SCM? – A mais notável delas é a identificação por radiofreqüência (RFID). As etiquetas de RFID são essencialmente códigos
de barra que vão além de identificar os produtos. A tecnologia RFID pode dizer onde está o produto, por onde passou, quando perde a validade, e quaisquer outras informações que alguém queira programar. O mode-
20
lo vai gerar milhares de dados sobre a localização de pallets, caixas, e até mesmo os produtos individuais da cadeia de suprimentos.
Vai produzir um oceano de informações sobre quando e onde a mercadoria é produzida, embalada e enviada. Em outras palavras,
vai criar um grande impacto.
Na prática, a tecnologia é capaz de adicionar
grande visibilidade à cadeia de suprimentos especialmente no conceito de supply chain estendido, que nada mais é do que uma maneira
inteligente de detalhar todos aqueles que contribuem para um determinado produto.
No momento, porém, duas barreiras que ainda impedem o RFID de deslanchar a uma velocidade maior, é o custo da infra-estrutura que
a tecnologia demanda e a falta de padrões de
aceitação da indústria. É esperar para ver.
CAPÍTULO 7
Vantagens da adoção
N
o que tange os benefícios do uso, pode-se dizer que os sistemas de gestão empresarial
(ERP) têm como missão otimizar os processos
internos, e não são focados principalmente
em clientes, fornecedores ou parceiros. Novamente, o valor depende da ambição. Se o ERP
é o foco de um esforço para trazer melhorias
dramáticas na maneira como uma companhia
faz negócios, com certeza terá mais valor do
que o projeto que é tratado como uma simples substituição de sistemas. E mesmo se o
ERP realmente trouxer mudanças dramáticas,
porque afeta os processos de “back office” ao
invés de trazer novas oportunidades de receita, o valor final pode não ser muito palpável.
Veteranos dizem que o ERP consiste muito
mais em uma forma de melhorar a maneira de
fazer negócios de uma companhia do que um
gerador de novas oportunidades de receita.
Um estudo do Meta Group com 63 companhias alguns anos atrás descobriu que levouse, em média, oito meses para o sistema mostrar seus reais benefícios. Em alguns casos, esse tempo chegou a 31 meses.
Mas muito além de se falar em custos, deve-se levar em consideração ainda as mudanças causadas pelo ERP. A maioria dos profissionais não gosta de mudanças, e o ERP pede
para boa parte deles mudar a forma como trabalham. É por isso que o valor do ERP é tão difícil de medir também. O software é menos
importante, por exemplo, do que as mudanças que as companhias fazem em suas maneiras de fazer negócios. Se você utiliza o ERP para melhorar as formas de registrar pedidos,
gerenciar a produção, enviar e emitir faturas,
com certeza, verá o valor do software. Se você simplesmente instalar o software sem tentar melhorar as formas como as pessoas de-
21
sempenham suas tarefas, você, talvez, poderá não ver valor nenhum.
Já em relação às ferramentas de business intelligence (BI), pode-se dizer que elas tendem
a eliminar boa parte das “adivinhações” em
uma organização, além de melhorar a comunicação entre os departamentos. Ao mesmo
tempo, são responsáveis por coordenar atividades e permitir às companhias responder rapidamente às mudanças de condições financeiras, preferências dos clientes e operações
de supply chain. O BI melhora o desempenho
global da companhia que o está adotando.
Informação, geralmente, é tida como o segundo maior tesouro de uma companhia,
atrás apenas do maior ativo, que são as pessoas. Então, quando uma companhia toma decisões baseadas em informações precisas, pode melhorar seu desempenho. O BI também
atua como um auxiliar no processo de tomada de decisão, além de agir em relação à competitividade da empresa. A ferramenta também pode melhorar a experiência do usuário,
permitindo uma resposta apropriada a seus
problemas e prioridades.
Quando o assunto é SCM, entende-se que o
gerenciamento eficiente da cadeia de suprimentos traz benefícios extraordinários. No
entanto, com grande parte dos usuários concentrados nas maneiras de fazer as operações
crescer, a maioria deles não tem nem tempo
nem vontade para dedicar-se aos recursos e
aos investimentos a funções que não são chave para a empresa, como o supply chain. Ainda assim, os benefícios de um projeto de SCM
bem estruturado são significativos, e podem
trazer diferença enorme na rentabilidade e no
sucesso de uma companhia.
Apesar de os especialistas apontarem tan-
CAPÍTULO 7
tos benefícios, o conceito de gestão da cadeia
de suprimentos ainda não é compreendido de
forma madura pelas empresas brasileiras. É o
que revela uma pesquisa feita com 120 empresas de dez segmentos diferentes e faturamento superior a 150 milhões de reais por ano pela Modus, consultoria especializada em SCM.
Dos cinco estágios existentes para a compreensão e uso do SCM – estático, reativo,
pró-ativo, integrado e alinhado – 62% das
empresas participantes do estudo foram
classificadas como reativas, enquanto outras 18% se enquadraram no comportamento estático, e apenas 20% mostraram uma
postura pró-ativa.
Na categoria processos, 50% das companhias foram classificadas como reativas, 38%
como estáticas e somente 12% apresentaram uma postura pró-ativa. A adoção da tecnologia de SCM também é feita de forma reativa por 53% das empresas, de forma estática por 35% das companhias e de forma próativa por apenas 12% da base total. A análise
destes números mostra que o processo de
gestão do Supply Chain está disperso na or-
22
ganização e apenas reage às necessidades da
empresa e dos clientes. Essa falta de planejamento acaba gerando maiores custos e um
baixo nível de serviço.
As empresas participantes da pesquisa mostraram, no entanto, uma preocupação maior
com o grau de integração interna e externa
quando se fala em SCM. Da base total, 2% das
companhias se enquadraram em uma estratégia alinhada, ao passo que 52% foram classificadas como pró-ativas nessa categoria. Essa
pontuação pode ser resultado de imposições
feitas às empresas pelos grandes canais de distribuição (redes varejistas e atacadistas) e da
utilização da troca eletrônica de dados (EDI).
Quando se fala em investimentos voltados
para SCM, 50% das companhias apresentam
um comportamento meramente estático,
33% são reativas, 8% podem ser classificadas
como pró-ativas, 8% como alinhadas e apenas
2% com uma visão integrada. Nesse cenário,
melhorar o entendimento do conceito é peça-chave para as empresas compreenderem,
posteriormente, os resultados e as vantagens
da implantação de SCM.
CAPÍTULO 8
CASES PRÁTICOS
Quem implantou
e já vê resultados
C
omo dizem os médicos, cada caso é um caso.
Mas quando o assunto é a utilidade das ferramentas de business intelligence ou dos sistemas de gestão empresarial, geralmente o
tripé “melhores controles, aceleração na consulta das informações e organização aprimorada” rege o discurso das companhias.
Um exemplo disso é a indústria de medidores de energia Elster, que demorava até quatro dias para que os números organizados
chegassem às mãos dos gestores, conta o
coordenador de TI da empresa, Marcos Fernandes Pereira. Segundo o executivo, todos
os dados estavam disponíveis em um ERP (sistema de gestão) e no sistema de produção, integrados entre si, mas havia dificuldades para transformá-los em informações.
“Quando chegava o final do mês, havia mais
saldo do que deveria ou se gastava além do orçamento”, relembra Pereira. O relatório mensal
de despesas era feito por dois funcionários da
área financeira, que demoravam até quatro dias
para enviar os resultados à diretoria. “Agora, o
controle das despesas é atualizado duas vezes
por dia, sem intervenção humana”, detalha.
A facilidade foi obtida depois da instalação
de um aplicativo de business intelligence (BI),
implantado pela MicroStrategy em janeiro de
2006. “Com o controle diário, é possível antecipar alguns desvios. Por exemplo, se na metade do mês já foram gastos dois terços da
verba, é possível tomar providências.” Pereira ressalta que as informações são exibidas
por meio de indicadores com simbologia de
farol (verde, amarelo e vermelho), que possibilitam fácil visualização sobre a situação financeira de cada área.
23
Segundo o executivo, foram investidos 50
mil reais na ferramenta, que é utilizada por
dez funcionários da Elster atualmente – entre eles, os gestores e analistas das áreas de
controladoria, engenharia e manufatura.
O ROI foi de três meses, já que a boa administração permitiu que fossem economizados cerca de 62 mil reais neste período, garante Pereira. “Além disso, com a automatização, os dois funcionários deixaram de desperdiçar tempo e foram encaminhados para
outras atividades”, reforça. A automação está em processo de expansão para as áreas de
estoque, contas a pagar e contas a receber.
MAIS PERTO DO QUE CLIENTE
A Sky Brasil, operadora de serviços de TV digital por assinatura, vem usando soluções de
business intelligence para conhecer as preferências e o comportamento de clientes, direcionando as informações para ações de marketing. O retorno do trabalho é medido por
um gerenciador de campanhas, que monitora diariamente a evolução e os resultados das
mais de 14 campanhas geradas diariamente
no departamento de marketing.
Com a proposta de realizar um trabalho de
fidelização com os clientes, a SKY vem implantando um ambiente integrado de Data
Warehouse e DataBase Marketing (DBM),
utilizando como platafoma tecnológica a
suite Business Objects. Em 2000, a empresa
já trabalhava com DBMs, mas percebia a necessidade de conhecer melhor o perfil dos
assinantes para oferecer produtos e serviços
mais atraentes, criados de acordo com as características do seu público.
CAPÍTULO 8
Antes da solução de gerenciamento de
campanha, uma ação de marketing realizada
por meio de uma mala-direta, por exemplo,
poderia chegar à residência de um assinante
com dados defasados em um mês.
Agora, a Sky se beneficia da ampliação do
business intelligence para a Diretoria de Atendimento ao Assinante, num projeto subdividido em oito partes. Entre as implementações
realizadas, estão áreas como televendas, com
dados sobre as vendas diretas de equipamentos, e o cruzamento de ligações ativas e receptivas. Também está incluida a implantação de
um dashboard (painel digital de monitoração)
a ser utilizado pela diretoria para acompanhar
o desempenho da companhia.
INTELIGÊNCIA GOVERNAMENTAL
Melhorar o desempenho das atividades com
BI também é o objetivo do Serviço Federal de
Processamento de Dados (Serpro) com sua
mais recente empreitada nessa área. O órgão
fechou um contrato de 12,6 milhões de reais
com a Cast, provedora de soluções de TI, para o fornecimento de soluções de business
intelligence. Com duração prevista de quatro anos – a Cast fornecerá ao Serpro soluções com tecnologia da Business Objects e
poderá ter seu valor ampliado para 15,7 milhões de reais, dependendo do interesse de
outros órgãos públicos.
ERP: MELHOR GESTÃO EM
APOIO AO CRESCIMENTO
Crescer operacionalmente tem sido a meta
principal de muitas empresas atualmente, e
nesse processo, ter sistemas de TI e de gestão que suportem é fundamental.
Um bom exemplo pode ser encontrado no
Grupo EMS-Sigma Pharma, uma das maiores
indústrias farmacêuticas do País. A empresa
acaba de concluir a implementação de seu sis-
24
tema de gestão empresarial que demandou
15 milhões de reais em investimentos e que
será fundamental para suportar o processo de
internacionalização iniciado em 2003.
O produto, implantado em março de 2004,
foi o SAP versão 4.7, cujo projeto de implementação foi realizado pela Aspen Procwork,
empresa do Grupo Procwork. Aproximadamente 70 consultores da empresa participaram do processo.
R$15 milhões é o valor investido
pelo EMS Signa Pharma em ERP
Nos últimos dois anos, foram automatizados os departamentos administrativo, comercial e industrial, além de ser conduzida a integração de operações entre as unidades industriais de Hortolândia (SP) e São Bernardo do
Campo (SP), com os demais centros de distribuição da empresa espalhados pelo País, tais
como Alphavile (SP), Brasília (DF) e Aracaju (SE).
O sistema trabalha com 575 usuários ativos. Segundo Marcos Roberto Pasin, gerente
de TI da indústria farmacêutica, já foi registrado um ganho de pelo menos 40% em produtividade com os processos de exportação
e importação.
Atualizar a infra-estrutura para suportar a
expansão das operações – que girou em torno de 13% em 2005 – também foi o objetivo da Nutron, empresa que atua no ramo de
suplementos vitamínicos para nutrição animal. A companhia decidiu substituir seus
servidores, centralizá-los na sede localizada
na cidade de Campinas (SP) e atualizar o sistema operacional de Windows NT para Windows 2003. “Reorganizamos as informações
que tinham em 20 servidores e passamos para 15”, conta o gerente de informática da Nutron, Rodolfo Leoni.
Foi investido 1 milhão de reais na substi-
CAPÍTULO 8
tuição de servidores Pentium III 500 Mhz por
novas máquinas Zion, com 3 Ghz e 2GB de
memória. O processo de implantação e instalação dos sistemas e equipamentos foi
executado pela consultoria 2S.
“Nós optamos por uma estratégia de instalação mais conservadora, na qual os servidores foram migrados um a um, ou seja, só
desativávamos um quando outro estivesse
pronto”. Por isso, detalha Leoni, a migração
durou em torno de seis meses e foi transparente para o usuário.
Entre os problemas enfrentados, ele destaca a dificuldade para sincronizar os logins do
Windows NT com Windows 2003 e a instabilidade dos serviços de impressão do Windows Server 2003, com o ERP. “Os analistas
tiveram de inserir alguns comandos manualmente para que o sincronismo acontecesse”.
Independente desses problemas, Leoni
aponta que o maior benefício com o processo foi em relação ao ERP. De acordo com o
executivo, as três bases de dados do sistema
de gestão da empresa foram transferidas para duas máquinas clusterizadas, centralizadas na sede em Campinas.
“Antes, o nosso sistema de gestão estava
instalado em cada uma de nossas fábricas –
PUBLIEDITORIAL
CASOS DE SUCESSO • COPACOL
Informações ágeis e precisas para
distribuição de frango. A empresa
tomar as decisões certas, integrar
possui 4.300 associados dos quais
A estratégia de implementação
todos os segmentos de negócios pa-
800 são integrados na atividade aví-
adotada foi o Big Bang, na qual todas
ra melhorar a comercialização dos
cola e em sistema de parceria produ-
as filiais entraram em operação na
produtos e expandir rapidamente no
zem sob um rigoroso controle de qua-
mesma data. Logo após o go live da
mercado de agribusiness, eram os
lidade, mais de 260 mil aves por dia,
solução SAP R/3, que aconteceu em
objetivos da Copacol há 6 anos. Para
as quais são processadas em frangos
outubro de 2000, a Copacol migrou
atender essas necessidades, a
inteiros, vários tipos de cortes, produ-
o contrato para o mySAP ERP. Em se-
Copacol decidiu buscar uma solução
tos temperados e industrializados. Os
guida veio a implementação da solu-
de tecnologia no mercado e optou
produtos são comercializados em di-
ção SAP BW. A solução entrou em
pelo mySAP ERP e SAP BW, o que
versas regiões do país e no exterior.
produção em Janeiro de 2004. A úl-
garantiu também qualidade e segu-
Qualidade (QM) e Manutenção (PM).
Em 1999, a equipe de analistas de
tima etapa desse projeto ocorreu em
TI da Copacol recomendou a adoção
2004 em apenas 45 dias, com a mi-
A Copacol – Cooperativa Agroin-
da solução SAP. Essa foi a primeira
gração da versão 4.6B para a o R/3
dustrial Consolata, do Paraná, tem
implementação da versão 4.6 do SAP
Enterprise (4.7). Com o SAP BW, a
cerca de 4.000 funcionários e sua
R/3 no Brasil. A primeira etapa teve
Copacol irá disponibilizar aos gesto-
principal atividade é o complexo aví-
início em 2000 com os módulos de
res informações precisas, levando
cola. Conta com 10 unidades de rece-
Finanças (FI), Controladoria (CO),
em consideração o nível de criticida-
bimento de cereais, 9 lojas localiza-
Administração de Materiais (MM),
de e detalhamento que serão neces-
das em 6 municípios da região oeste
Planejamento e Controle da Produção
sários para as tomadas de decisões
do Paraná e 3 unidades de venda e
(PP), Vendas e Distribuição (SD),
nos níveis táticos e estratégicos.
rança nas informações.
SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS
PLATAFORMA DE HARDWARE
• mySAP ERP;
Sun
• SAP BW – componente que faz parte
da plataforma SAP NetWeaver;
SISTEMA OPERACIONAL
Solaris
BANCO DE DADOS
Oracle
25
CAPÍTULO 8
Toledo, no Paraná, Chapecó, em Santa Catarina e Itapira, no interior de São Paulo”, explica. Ele afirma que, com a mudança, conseguiu aumentar o desempenho dos servidores de 30% a 40%.
Outra mudança significativa foi a alocação
do business intelligence (BI) em um servidor
separado dos outros aplicativos. “Para realizar
o cálculo do custo médio dos produtos, eram
necessárias 12 horas. Com essa mudança, o
processo leva menos de uma hora”, constata.
A consolidação incluiu ainda servidores de
Proxy independentes, o que, segundo ele,
permite que cada unidade fabril tenha controle da internet e utilize o cache do sistema de maneira mais eficiente. A infra-estrutura de TI da Nutron atualmente é composta por cinco redes locais que se unem via rede virtual privada (VPN) e estão interligadas
a uma grande rede geográfica à holding da
companhia em Roterdã, a Holanda.
AMBIENTE MODERNIZADO
No grupo Folha de S. Paulo, a estratégia mais
recente em relação à solução de gestão teve
o objetivo de suprir a defasagem de seus sistemas de tecnologia. Esse processo de renovação tecnológica marca o início da parceria
entre a Sun Microsystems e a Probank, responsável pela venda da solução de storage da
fabricante para o jornal. O pacote adquirido
pela Folha inclui servidores e drives de fita
para armazenamento, além da atualização
do software de backup. Entre os produtos,
estão as máquinas Sun Fire 880, Sun Fire
V40z e o Storage Sun Edge 6130.
Sem revelar cifras, Luiz Aleixo, gerente-geral de TI da Folha, conta que a empresa optou por substituir os sistemas de Disk Array
por sistemas modulares de armazenamento
em fita - até então, eram utilizados cartuchos DLT 8000. "Tínhamos uma plataforma
26
heterogênea (também utilizavam equipamentos EMC) e, em um momento de expansão, decidimos trocar tudo e trabalhar com
apenas um fornecedor (a Sun)", revela.
Além da renovação das máquinas, a Folha
trocou o ERP da Datasul pelo sistema da SAP.
Aleixo explica que empresas-irmãs da Folha,
como UOL e Valor Econômico, já usam o sistema da SAP. "Acabamos ficando um pouco
defasados, então decidimos dar continuidade
ao processo de unificação do ERP", justifica o
executivo. Segundo ele, o processo de implantação do software de gestão empresarial
levou cerca de seis meses, e contou com entre 50 e 60 profissionais dedicados (incluindo
consultores, técnicos e beta testers).
A renovação visa uma melhor comunicação departamental na Folha de São Paulo. "A
maior preocupação está em entregar números o mais rápido possível para o departamento financeiro", diz Aleixo. Sobre o upgrade no sistema de armazenamento, o gerente de TI revela que a companhia estava trabalhando no limite das máquinas. "Agora temos dois sistemas modulares, um totalmente espelhado no outro", explica.
Já na Fogás, empresa especializada no envasamento e distribuição de gás liquefeito,
a renovação de seu sistema de gestão e também da solução de relacionamento com
cliente (CRM) teve a missão de melhorar a
agilidade no atendimento aos clientes e no
controle de informações corporativas.
Localizada em Manaus, a companhia via a
necessidade de implantar um sistema de relacionamento com o cliente capaz de controlar a periodicidade da demanda dos produtos de cada distribuidor, uma vez que parte do transporte é feita via balsas pelos rios.
A solução escolhida foi o mySAP CRM, implantado pelo Grupo Procwork, e a companhia já
consegue acompanhar efetivamente as re-
CAPÍTULO 8
vendas e a necessidade de cada localidade.
A companhia - que atualmente possui mais
de mil postos de revenda autorizados na região Norte - trocou também seu processo manual de transporte, por meio de planilhas, para um modelo automatizado do mySAP ERP.
As rotas e a rastreabilidade da área de transporte, que envolve dados da equipe, da saída,
e do retorno dos caminhões, passa a ser integrada e com acesso mais fácil às informações.
Outra característica da solução de CRM
que a Fogás passa a utilizar é o atendimento
online integrado ao ERP. Isso permitirá à empresa controlar cada ocorrência gerada por
meio dos contatos com os clientes, seja para novas vendas, solicitações de serviços ou
pesquisa de satisfação.
RAIO-X DO PROJETO DA FOGÁS
• Implanatação do mySAP
• CRM integrado do ERP
• Controles centralizados para estoque,
faturamento e contabilidade
A Fogás desativou ainda todos os sistemas
de gestão desenvolvidos internamente e
que atendiam suas diversas áreas com baixo
nível de integração. Controles como nível de
estoque, faturamento e contabilidade, que
eram realizados manualmente e operados
via de troca de informações entre sistemas,
passaram a ser gerenciados através dos módulos do ERP. Com isso, o fechamento contábil, por exemplo, que ocorria cerca de 25
dias após o término do mês anterior, atualmente é feito em dez dias. O valor investido
no projeto não foi revelado.
SCM: MATURIDADE À
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Entregamos o produto correto, na hora certa. Não há dúvidas de que esta é a frase que
27
todo gerente de TI ou logística gostaria de
ver pintada em qualquer traseira de caminhão. Mas se a inspiração que nunca faltou
aos caminheiros, jamais deu espaço para incursões marqueteiras e o jeito foi manter a
máxima corporativa exatamente onde ela
tem que estar: dentro das empresas, na mente de seus parceiros e colaboradores.
Foi exatamente isso que a Empresa Brasileira de Compressores (Embraco) começou a
perseguir em 2003. Com suas de soluções de
refrigeração, a Embraco ganhou o mundo rapidamente. Nascida três décadas atrás na cidade de Joinville (SC), a companhia logo passou a exportar para a América Latina, Estados Unidos e Canadá. Em 1995, quando se
fundiu com o grupo chinês Snowflake, já
contava com fábricas na Eslováquia e Itália,
além de unidades de negócios nos EUA e México. Naquele ano, uma primeira fábrica também foi montada em solo chinês.
O crescimento, naturalmente, veio acompanhado da complexidade de sua malha de
produção e distribuição. “Quando vimos, éramos apenas uma empresa de Joinville que exportava para o mundo. O mercado crescia e
nós entregávamos. Mas a verdade é que desconhecíamos informações como, por exemplo, nível adequado de estoques. Não tínhamos processos de operação e análise da cadeia. Éramos um anti-exemplo nessa área”,
resume o gerente corporativo de plano de
vendas e operações da Embraco, André Perez.
O resultado foi óbvio: freqüentes ocorrências de falta de matéria-prima e atrasos de
entregas. Começou a incomodar. Presente
em 80% das geladeiras brasileiras e detentora de 25% do mercado mundial de refrigeração, a companhia iniciou uma saga para dar
jeito em suas operações de logística e manufatura, área onde transita mais de 1,4 mil tipos de compressores.
CAPÍTULO 8
Com ajuda de consultoria especializada,
traçou um plano de ação que viria a consumir cerca de 2 milhões de dólares. Foram
criados índices para monitorar desempenho
e um módulo de planejamento de demanda
da SAP foi incorporado ao R/3, sistema gestão da própria empresa.
Em 2005, a companhia implantou seus novos processos e sistemas nas Américas. E de
lá para cá, passou a colher os frutos de seu
trabalho. A Embraco, que em fevereiro do
ano passado gastou nada menos que 180 milhões de dólares com operações de estoque
de produtos, viu seus custos caírem em abril
deste ano para 120 milhões.
E a companhia ainda não está satisfeita.
Neste ano a empresa pretende levar seus
planos de vendas e operações também à Ásia
para, em 2007, ter tudo integrado em um
supply chain global. “Nossa meta é que estes
custos de estoque fiquem em 100 milhões
de dólares”, afirma Perez, acrescentando que
tem negociado com sua diretoria para que
cerca de mais 1 milhão de dólares sejam investidos na iniciativa.
A história vivida recentemente pela Embraco ilustra bem o atual momento de transição pelo qual passam usuários e fornecedores de soluções de supply chain management (SCM). Se até pouco tempo atrás estes
recursos ocupavam a prateleira de camadas
mais operacionais, ao lado dos famosos pacotes de gestão (enterprise resource planning, ou ERP), cada vez mais passam a experimentar um perfil estratégico, ligados diretamente às decisões de negócios.
“Criou-se a ilusão de que o ERP resolveria
todos os problemas de negócios, mas não
funciona assim. Na prática, são os sistemas
de supply chain que trazem a capacidade de
planejamento e otimização. Estas soluções
são as responsáveis por usar os dados de sis-
28
temas transacionais para produzir decisões,
enxergando a cadeia como um todo”, comenta Marcos Isaac, presidente da Modus,
consultoria especializada em SCM.
Então por que muita gente também se frustrou com suas soluções de SCM? Na avaliação
do executivo, isso ocorreu porque, em certa
medida, os produtos de uma década atrás estavam “um pouco verdes”, muitas vezes prometendo coisas irreais ou mesmo criando demanda para algo que o mercado não buscava.
“Por outro lado, com a era do ‘e-whatever’,
houve uma corrida desmedida das empresas
pela novidade a qualquer preço”, analisa.
Projeto de SCM da Embraco
reduziu em 30% despesas
com estoque
Entre outros fatores, a atual fase de maturidade atribuída às soluções de CRM está atrelada, principalmente, à capacidade de planejamento de demanda e de flexibilidade de
mudanças conforme os cenários. Os produtos
de TI que suportam a área também ficaram
mais simples de administrar. “As empresas estão buscando uma camada de planejamento,
que é um módulo novo. Isso traz capacidade
de simulação. Você, integrado ao ERP, pode
monitorar e simular o impacto de algo acontece”, diz o gerente de soluções SCM da consultoria BearingPoint, Eduardo Mendes.
Estrategicamente, este mapeamento de
cenários atual e futuro tem proporcionado a
muitas empresas a possibilidade de reduzir
seus custos operacionais, impactando diretamente em renegociações de preços de serviços fechados com seus colaboradores e, consequentemente, atrelados ao usuário final.
“Como a concorrência em geral é muito forte, as margens de lucro das empresas estão
cada vez mais pressionadas, o mercado defi-
CAPÍTULO 8
ne os preços. Por isso, o que mais tem ampliado o lucro dessas companhias é a sua eficiência de operação que, na maior parte das vezes,
requer uma avaliação total de processos”,
complementa diretor comercial do Mercador
e estudioso de SCM, Valêncio Garcia.
A Johnson & Johnson sabe exatamente sobre
o que o executivo está falando. Pressionada por
suas transportadoras, que cobravam um aumento do preço de frete, a empresa de viu obrigada a rever toda a sua estratégia de supply
chain, uma medida nada fácil para uma companhia que, apenas de sua planta instalada em São
José dos Campos (SP), maior complexo fabril da
empresa em todo o mundo, são feitas cerca de
2,5 mil viagens por ano, responsáveis pela entrega de 51 mil toneladas de produtos.
O jogo endureceu. “Chegamos a um ponto
em que já estávamos próximos da ruptura de
relacionamento profissional e pessoal com
nossos transportadores”, relata o gerente de
logística da Johnson, Heráclito Ribas.
Ao se debruçar sobre o problema, também
com auxílio de uma consultoria, a Johnson descobriu problemas crônicos, como forte concentração de fornecedores apenas em São Paulo; colocações de pedidos feitos em qualquer
horário, muitas vezes por um mesmo fornecedor em um único dia; elevado grau de ociosidade de caminhões; e cerca de 60% de seus fretes ligados a apenas dois transportadores.
29
Com o envolvimento das áreas de negócios
e TI, a Johnson decidiu revisou os procedimentos de solicitação de carga, criando limites de horários para os pedidos. Também foram redefinidas estratégias para regiões, de
acordo com a freqüência de pedidos. A rede
de transportadoras, que concentrava 17 parcerias, foi concentrada em cinco contratos.
“O resultado foi uma queda 33,4% em nossos custos logísticos, o que conseguimos
sem mexer no valor do frete, mas sim no custo por tonelada transportada. Foi um aprendizado grande, porque conseguimos transformar uma necessidade em algo interessante”, diz Ribas.
Os fornecedores de soluções se mexem
para acompanhar e ditar a evolução do setor.
Não faltam novidades para reinventar a seara do supply chain. Basta observar o que já
vem acontecendo em torno das etiquetas de
radiofreqüência (da sigla em inglês, RFID) ou
das notas fiscais eletrônicas.
Muitas companhias já pagam o preço pela
inovação, sob a condição de estarem à frente da concorrência. O argumento é plausível,
já que as métricas do mundo corporativo demonstram que, de maneira geral, a maior
parte das empresas que se dispõem a correr
riscos tem sucesso em suas iniciativas. A
ponderação a ser feita, neste caso, talvez seja: que risco é interessante correr.
CAPÍTULO 9
Glossário
ASP – application service provider. Em português, a sigla faz referência a um provedor de
aplicações como serviço. Um terceiro que hospeda, por exemplo, o ERP ou o SCM e então os
vende como um serviço para os clientes. Ao invés de comprar as licenças do fornecedor de
software, o consumidor contrata – e paga – a
solução com base em volume de utilização e o
provedor fica responsável pela manutenção de
parte da infra-estrutura (aquela necessária para armazenar a solução), sua manutenção, atualizações e questões de segurança, entre outras.
BEST OF BREED – expressão utilizada em referência à “melhor solução do mercado”.
BI – business intelligence. O termo, que traduzido para o português seria algo como "inteligência de negócios", representa o conjunto de ferramentas e sistemas responsáveis
por boa parte do processo de planejamento
estratégico de uma corporação.
CIO – chief information officer. Principal executivo da área de tecnologia da informação
em uma organização.
CRM – customer relationship management.
Gestão do relacionamento com o cliente.
DATA CENTER – centro de dados. Um espaço
onde é centralizado o armazenamento de dados e informações relacionadas aos processos
de uma organização.
DATA WAREHOUSE – Também vista algumas
vezes sob o acrônimo DW, a expressão faz referência a um espaço onde ficam armazenados uma série de dados capazes de suportar
30
decisões de negócios. Um data warehouse
apresenta uma fotografia coerente da saúde
financeira de uma companhia em um determinado espaço de tempo.
DBA – database administrator. Administrador de banco de dados.
DBM – database marketing. Forma de marketing direto utilizando banco de dados de
clientes ou potenciais clientes para gerar comunicações personalizadas. O objetivo é promover um serviço para fins de marketing.
EDI – electronic data interchange. Intercâmbio eletrônico de dados
ERP – enterprise relationship management.
Gestão das relações empresariais.
HOLDING – Empresa que adquire a totalidade
ou a maioria das ações de outras, que passam
a ser suas subsidiárias.
MRO – maintenance repair operating. Recurso de um ERP ou SCM relacionado a compras
de suprimentos e peças de reposição e manutenção de equipamentos, entre outros itens
que suportam o processo de operações, mas
que não são incluídos nos custos básicos do
produto final.
ON DEMAND – sob demanda. Termo utilizado normalmente para o modelo de vendas
que não envolve licenças, mas a quantidade
de processamento, por exemplo, que o cliente contrata. Aqui, ele tem a possibilidade de
solicitar maior capacidade conforme a sua estrutura cresce.
CAPÍTULO 9
RFID – radio frequency identification. Tratase de uma tecnologia de identificação por radiofreqüência, atualmente utilizada em etiquetas e embalagens de produtos para facilitar seu rastreamento.
ROI – return over investment. Retorno sobre
o investimento.
SARBANES-OXLEY – lei fiscal norte-americana criada pelos senadores Paul Sarbanes e Michael G. Oxley que estabelece novas regras de
transparência operacional para companhias
listadas nas bolsas de valores dos Estados Unidos. Conhecida também como Sarbox ou Sox.
SCM – supply chain management. Sistema de
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
SMB – small and medium business. Mercado
de empresas de pequeno e médio portes.
SOA – service oriented architecture ou arqui-
tetura orientada a serviços. Conceito pelo
qual expressa a arquitetura do software – definida pelo uso de serviços para suportar as
exigências dos usuários de software.
SOFTWARE HOUSE – empresa desenvolvedora de software.
SRM – supply relationship management. Gerenciamento das relações com fornecedores,
na tradução para o português.
TCO – total cost of ownership. Custo total de
propriedade.
VMI - vendor-managed inventory. É uma técnica de planejamento e suprimento na qual o
fornecedor fica responsável por monitorar e
abastecer o estoque do cliente de forma a
manter seu nível sempre dentro do patamar
previamente estabelecido. Pelo VMI, o fornecedor tem acesso ao inventário de clientes,
previsões de vendas e negócios realizados.
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