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A GUERRA DAS MARCAS
THE WAR OF BRANDS
RESUMO
A aquisição das cervejarias da Kaiser em 2006 pela Femsa e o lançamento da cerveja Sol
são episódios da disputa global dos mercados. Este artigo analisa a escolha estratégica da
distribuição das cervejas da Kaiser e da Sol e as questões envolvendo marca e penetração
de mercado. Também é discutido que mesmo que a entrada da Femsa no mercado
brasileiro representasse uma ameaça à liderança da Ambev, o fato de ambas serem
empresas de grande porte e, portanto igualáveis, o resultado foi uma guerra de marcas,
assim se discorre sobre os riscos da ausência de vantagem competitiva. Ao final verifica-se
como o relacionamento com os parceiros da cadeia de distribuição e as estratégias de
distribuição podem prejudicar os planos de marketing em um mercado competitivo.
Palavras-chave: marca, marketing, logística de distribuição.
ABSTRACT
The acquisition of the breweries of the Kaiser in 2006 by Femsa and the launching of the
beer Sol are episodes of a global dispute of markets. This article analyzes the strategical
choice of the distribution of the beers of Kaiser and Sol and the questions involving brand
and penetration in market. Also it is argued that same that the entrance of the Femsa in the
Brazilian market represents a threat to the leadership Ambev, the fact of both be huge
companies, so they are equaled, the result was a war of brands, thus is discoursed about the
risks of absence of competitive advantage. At the end is verified how the relationship with
the partners on the distribution chain and the distribution strategies can harm the plans of
marketing in a competitive market.
Key-words: brand, marketing, logistic of distribution.
Reinaldo Toso Junior, professor mestre em administração.
Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba, Centro Paula Souza – SP.
Faculdade de Tecnologia Professor Luiz Rosa, Jundiaí – SP.
Escola Técnica de Franco da Rocha, Centro Paula Souza – SP.
Internet: http://br.geocities.com/reitoso/
Lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4717047T2
INTRODUÇÃO
Uma marca pode ser definida segundo Aaker (1998: 7) como um nome
diferenciado ou símbolo para identificar um bem ou serviço, para completar a definição
Kotler
(2000:
426)
cita
a
definição
da
American
Marketing
Association
(http://www.marketingpower.com), onde marca pode ser um nome, um termo, símbolo,
desenho ou a combinação de tudo isso.
O poder das marcas hoje é tão grande que quase nada é comercializado sem uma
marca (KOTTLER e ARMSTRONG, 2003:212). A marca ajuda a identificar, posicionar,
comunicar, segmentar e cativar os clientes, segundo Aaker (1998:7) a marca protege o
cliente dos produtos que tentam imitar o produto de sucesso do fabricante.
Se a criação, manutenção e proteção das marcas é uma das mais características
habilidades dos profissionais de marketing (KOTLER e ARMSTRONG, 2003:212 e
KOTLER, 2000:426), podemos afirmar, segundo Aaker (1998:IX) que a guerra de
marketing será uma guerra de marcas, onde deve-se evitar a “vala comum” proporcionada
pela igualdade tecnológica atual, fruto da globalização.
No mercado globalizado a gestão de marcas torna-se algo difícil, pois a manutenção
de marcas globais exige elevado grau de habilidade dos profissionais de marketing para
sua correta penetração e manutenção em cada mercado específico.
2
2- OBJETIVO
Analisar alguns dos muitos aspectos da marca envolvendo um caso específico do
mercado cervejeiro brasileiro e sua estratégia de distribuição baseado em artigos de
revistas e na literatura sobre marketing, marcas e distribuição.
Este artigo é didático e as informações sobre marcas e empresas foram obtidos,
conforme já mencionado, em artigos de revistas, e não expressam opiniões sobre as
empresas e seus produtos, mas sim opiniões sobre estratégias, marcas e distribuição que
estão no domínio público por meio da imprensa.
A pesquisa das marcas envolvidas faz um breve histórico das marcas e as
considerações e conclusões que envolvem os fatos e acontecimentos limitam-se ao
segundo semestre de 2006.
3- DESENVOLVIMENTO
Nos últimos anos o poder dos varejistas está superando o poder dos fabricantes,
esta transferência vem ocorrendo junto com as mudanças no mercado, fortalecendo as
cadeias de abastecimento, isso não quer dizer que as empresas abandonaram o canal direto,
como é o caso da DELL (KUMAR, 2004:92), mas este poder do varejo pode se expressar
como uma das ameaças que as marcas dos fabricantes enfrentarão.
3
Em 1996 no mercado norte-americano as marcas dos varejistas estavam entre o
terceiro e o segundo lugar em 177 categorias de um total de 250 categorias (HARVARD
BUSINESS REVIEW, 2000:29).
No Brasil as grandes redes varejistas (Wall Mart, Carrefour e Cia. Brasileira de
Distribuição) estão crescendo via aquisição de redes menores ou construindo lojas e
avançam nesta mesma direção, para mais detalhes veja Coughlan et al., 2002:332-333. No
ano de 2006, segundo dados da Folha On Line, de 25 de abril de 2007, no Brasil 5% do
faturamento dos supermercados foi representado por marcas próprias, caracterizando um
crescimento de 17% em comparação à 2005.
Além do desenvolvimento de grandes redes de varejo, capazes de negociar preços e
prazos com os fornecedores, quais seriam as outras possibilidades deste avanço da marca
própria?
A resposta é dada por Kumar (2004:16), quando explica que pode ocorrer uma
excessiva proliferação de marcas concomitante com a dificuldade dos gestores de
marketing ao lidar com os múltiplos canais, o que hoje leva ao questionamento de que os
resultados e os esforços do marketing estão muito focados no curto prazo e assim
negligenciam os esforços de longo prazo para a construção de marcas duradouras, e as
marcas líderes se tornam enfraquecidas por marcas secundárias que são criadas para
preencher espaço e bloquear a concorrência.
4
O maior impacto negativo neste terreno é o avanço das marcas dos varejistas ou a
entrada de novos competidores que só aguardam por uma oportunidade, o resultado geral é
que o enfraquecimento de uma marca abre caminho para novas marcas. Conforme Kotler
(2000:438) explica: mesmo considerando uma operação multimarcas para abranger vários
gostos dos clientes e proteger sua marca principal com marcas secundárias (que preenchem
o espaço das prateleiras nos supermercados), há o perigo de que nenhuma dessas marcas
lançada seja rentável, ou melhor, dominante.
Portanto o crescimento das marcas próprias não só representa o crescimento e o
desenvolvimento do varejo, mas também a declínio ou enfraquecimento das marcas dos
fabricantes e uma falta de construção de imagem no longo prazo.
Várias cadeias de supermercados alemãs deixaram de
vender algumas marcas da P&G1, como os sabões em pó Ariel,
Vizir e Lenor, e o papel higiênico Bess quando ela introduziu a
política de preços permanentemente baixos em 1996.
KOTABE e HELSEN, 2000:366
O desempenho de um produto no mercado afeta a marca, portanto sua imagem,
posição e participação (marketshare), a marca concorrente “aguarda” estes momentos, o
que vai ocasionar a redução das vendas. Kotler (2000: 312) cita o exemplo da Cerveja
Schlitz, a segunda cerveja no mercado dos EUA na década de 70:
1
Procter & Gamble, nota deste autor.
5
A disputa naquela época já era bastante acirrada, quando os diretores da Schlitz
decidiram aumentar o lucro no curto prazo para elevar o valor das ações e para isso
reduziram o tempo de maturação (giro maior) e utilizaram um lúpulo mais barato (baixar
custos com matéria prima), no curto prazo estas ações deram resultado, mas no longo prazo
estas mudanças, que alteraram as características do produto, fizeram com que os
consumidores rejeitassem a marca, migrando para o concorrente, e tanto o faturamento
como os preços das ações despencaram.
Com três grandes marcas disputando o mercado americano já era extremamente
concorrido na época e bastou um erro da Schlitz para perder sua vantagem competitiva
sobre as demais e não conseguir mais reverter esta situação. (Para mais detalhes veja
TIME, A Beer Hall Brawl for Third Place, 26 de abril de 1982).
O Brasil, que é um grande mercado e porta de entrada para a América do Sul é
muito promissor, ano após ano o consumo de cerveja aumenta, vide o Anexo 1 para ver
esta evolução na parte superior do quadro, por isso o ramo de cervejas já possuí feroz
concorrência e as guerras das marcas tem seu lugar aqui também, invadindo a mídia de
massa e com disputas até na justiça (REVISTA EXAME, 02/11/2006).
O Brasil já assistiu, na própria mídia, a guerra entre a Brahma da Ambev (American
Beverage Company) e a Nova Schin da Schincariol (FOLHA ON LINE 21/10/2004 e
GRUPO SCHINCARIOL, 2007), esta batalha, entre perdas e ganhos, levou a Schincariol
à vice liderança no mercado nacional. Paralelo à estas batalhas de marketing ocorrem os
processos estratégicos de aquisição de marcas locais para fortalecer as posições, como
6
exemplos podemos citar a aquisição da Cintra pela Ambev (REVISTA HSM
MANAGEMENT, 28/03/2007), a compra da Baden Baden pela Schincariol (REVISTA
EXAME, 18/01/2007 )
e a compra da Kaiser pela FEMSA (ISTO É DINHEIRO,
25/01/2006) sem contar as especulações de aquisições de outras unidades e ou a possível
entrada de novos grupos internacionais que ainda não operam no Brasil.
A aquisição das cervejarias da Kaiser em 2006 pela Femsa é mais um episódio da
disputa global dos mercados. A entrada do grupo mexicano FEMSA (Fomento Econômico
Mexicano S.A.) aumentou a competitividade, pois a sua divisão Femsa Cerveceria é dona
das marcas Sol e Tecate, entre outras, detendo 40% do mercado mexicano e tem grande
presença no mercado norte-americano, comprou também a Panamco Spal e assumiu a
distribuição dos refrigerantes da Coca-Cola em São Paulo, e ao adquirir a Kaiser ficou com
o terceiro lugar no ranking nacional de cervejas, atrás da Sckincariol que está em segundo,
e da Ambev que é a líder ( ISTO É DINHEIRO, 25/01/2006).
O histórico da Kaiser é muito interessante, foi criada por um distribuidor nacional
da Coca-Cola em 1982, segundo a CCN PRESS (2003) e NINOW (2006) esta cervejaria
surgiu para combater no mercado local a prática da venda casada com os refrigerantes e as
cervejas, prática esta imposta pelas cervejarias aqui instaladas e que prejudicavam a
distribuição de refrigerantes. Com a criação desta cerveja e um bom uso da propaganda e
da distribuição a engarrafadora conseguiu conquistar o mercado, pois agora tinha uma
cerveja para usar na estratégia de venda dos refrigerantes, mas o principal é que os outros
distribuidores da Coca-Cola também se interessaram, pois havia agora uma cerveja
7
própria. Assim eles conseguiram alinhar suas estratégias de distribuição usando o mesmo
canal dos refrigerantes, no caso a distribuição da Coca-Cola.
Enquanto esteve com os distribuidores da Coca-Cola a Kaiser cresceu, atingindo
uma interessante liderança nos mercados de São Paulo e do Paraná (REVISTA EXAME,
05/04/2007) e sua fatia de mercado era de 17,2% em 2000 (ISTO É DINHEIRO,
25/01/2006).
Mas a dedicação das engarrafadoras da Coca-Cola não era homogenia, umas se
empenhavam menos e outras mais, foi o que determinou a penetração em alguns mercados
e em outros não. Quando a Kaiser foi vendida à canadense Molson em 2002 e esta optou
em desenvolver uma logística de distribuição própria, (REVISTA EXAME, 05/04/2007), a
entrada da Nova Schin da Schincariol e a mudança na logística de distribuição da Kaiser
fez as vendas da Kaiser caírem (veja histórico de participação no Anexo 1), tentaram um
modelo de distribuição próprio que não foi eficaz e perderam milhares de pontos de venda
(ISTO É DINHEIRO, 25/01/2006).
A missão do novo time é encontrar uma alternativa para a
distribuição da Kaiser até agosto deste ano. Pela primeira vez, falase em distribuição fora do universo das engarrafadoras da CocaCola.
REVISTA EXAME, Caneco meio cheio, meio vazio,
07/07/2003.
A FEMSA adquiriu a Kaiser da Molson em 2006 e uma das ações que tomou foi de
voltar a distribuir a Kaiser por meio dos fabricantes de Coca-Cola no Brasil conforme
artigo da REVISTA EXAME de 05/04/2007. Nesta mesma matéria (op. Cit.) consta que a
8
FEMSA tratou os engarrafadores como simples contratados, faltando assim o empenho
destes. Interessante notar que Coughlan et al. (2002:178) já alertava para este tipo de
problema nos canais de marketing e distribuição.
Uma importante fonte de atrito entre eles é quando uma
empresa é vista como se tentasse invocar autoridade, tratando outra
empresa como uma subsidiária.
COUGHLAN, 2002:178.
Lidar com os membros do canal de distribuição necessita de tato, eles não podem
ser tratados como funcionários e podem gerar uma resistência sem resultado positivo,
Coughlan (op. Cit.) explica que para se conseguir aderência às normas dos membros do
canal deve existir: solidariedade, integridade e reciprocidade, criando-se assim um poder
de legitimidade do “líder do canal”.
Em setembro de 2006 a FEMSA lançou uma nova marca, a cerveja SOL
(REVISTA EXAME, 25/01/2007), mas após intensa campanha só conseguiram 1% do
mercado.
Segundo a matéria da Exame “Cinco motivos para o difícil começo da Femsa” de
05/04/2007, são apontados cinco erros estratégicos do agressivo plano de penetração de
mercado da Femsa, que era elevar a participação no mercado de 9% para 15% com o
lançamento da cerveja Sol, resumidamente as razões que o artigo aponta são: subestimar a
concorrência, ação de marketing inadequada, distribuição desorganizada, desconhecimento
do mercado e produto mal posicionado.
9
É interessante nesta guerra de marcas notar que a Femsa lançou a cerveja Sol com
um posicionamento de preço, marca e mercado-alvo (público jovem) para enfrentar a
marca Skol, líder de mercado da Ambev (REVISTA EXAME, 05/04/2007). Mesmo sendo
rejeitado este apelo pelo público, que não aceitou “a desafiante”, a Ambev lançou a
cerveja Puerto del Sol para desgastar a marca Sol da Femsa (ONAGA, 2007:60), esta ação
levou a Femsa a processar a Ambev e até o momento da matéria publicada (op. Cit.) a
Ambev ficou obrigada a parar a distribuição da Puerto del Sol.
Kotler (2003: 218) explica que oferecer muitas marcas pode resultar em um
desgaste da imagem da empresa, pois para o consumidor e varejistas pode ocorrer a
impressão de apenas existir uma profusão de marcas com poucas diferenças, sem
diferenciação pronunciada, e estas marcas de imitação podem criar uma “vala comum”,
onde todas as marcas se igualam, desta maneira podemos concluir que esta guerra de
marcas é desgastante para ambas as empresas e suas marcas.
Kotler e Armstrong (2000:250) alertam que se os concorrentes são igualáveis, ou
seja, iguais em linhas de produtos, características e posicionamento, o comportamento
destes no mercado será de constante atrito, resultando em guerra de preços. Sem
diferenciação competitiva e real geração de valor ao cliente sustentar este “fogo” torna-se
penoso para ambas as empresas, poderá até inclusive abrir espaço para um terceiro novo
entrante que esta à espera do melhor momento.
De todos estes motivos apontados pelo artigo da Exame “Cinco motivos para o
difícil começo da Femsa” de 05/04/2007, vamos no deter novamente com mais atenção na
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distribuição, pois conforme foi exposto a distribuição da Kaiser já passava por problemas
e o “ataque” da “Nova Schin” encontrou uma brecha para penetração, como pode ser visto
na evolução da participação no Anexo 1.
Mesmo a Femsa tendo resgatado o antigo modelo que levou a Kaiser ao sucesso até
aproximadamente o ano 2000, a cervejeira não reproduziu as mesmas condições de
atratividade que o distribuidor detinha até então, como parceiro da cadeia e não apenas
como distribuidor.
Outra questão bastante presente nas relações entre empresas que
atuam numa mesma cadeia de suprimento é a dificuldade de se
estabelecer entrosamento mais profundo entre elas, com acordos
reais de parceria. Muita desconfiança impera nessas relações, com
avanços lentos.
NOVAES, 2004:57.
Entretanto o portfólio da Femsa é tão extenso quanto ao da Ambev, o que pode ser
analisado no site da Femsa em <http://www.femsa.com/es/business/cerveza/brands.htm>, e
segundo o artigo da Exame (05/04/2007) a Femsa já vem readequando sua estratégia de
parceria aumentando a margem dos distribuidores, transformando-os em parceiros.
Não há como prever os próximos passos da Ambev para se manter à frente neste
cenário competitivo, mas podemos ficar com o pensamento de Kotler:
Continuar sendo a ‘número um’ requer uma tomada de ação com
três frentes. Primeiramente, a empresa deve encontrar maneiras de
expandir a demanda de mercado total. Em segundo lugar, a
empresa deve proteger sua participação de mercado por meio de
ações defensivas e ofensivas. E em terceiro lugar, a empresa pode
11
tentar aumentar ainda mais sua participação de mercado, mesmo
que o mercado continue estável.
KOTLER, 2000:253
12
4- CONCLUSÃO
A entrada da Sol no mercado brasileiro
(REVISTA HSM MANAGEMENT,
18/10/2006) representava uma ameaça à liderança da Ambev, pois a Femsa é uma empresa
de grande porte capaz de enfrentar a Ambev na mesma amplitude que esta atua no Brasil.
A distribuição da Sol seguiu o mesmo caminho da Kaiser, atuando via distribuição
da Coca Cola, estratégia abandonada pela Molson em 2002 e retomada em 2005 e mantida
pela Femsa em 2006 (REVISTA EXAME, 18/04/2006) .
Mas ocorreu um certo atraso por parte da Femsa para estabelecer uma parceria
mais intensa nos moldes da antiga operação da distribuição da Kaiser, onde os
distribuidores participavam da Kaiser. “Até ser vendida
para a canadense Molson, em março de
2002, a cervejaria era controlada pelos engarrafadores da Coca-Cola.”
(REVISTA EXAME,
Cinco motivos para o difícil começo da FEMSA, 05/04/2007). Isto só veio acontecer após
análise dos resultados da campanha da Sol que atingiu apenas 1% de participação de
mercado no início de 2007 (op. Cit.).
O sucesso dos distribuidores é em boa parte baseado em algumas percepções que
eles possuem sobre o mercado varejista, pois não se pode mais negar que o poder do varejo
pode em muitas vezes superar o poder dos grandes fabricantes ou grandes marcas que
ignorem estas percepções. Pode-se concluir que estas percepções sejam as visões do
Comerciante conforme Novaes (2004:16) explica: margem de lucro, variedade de produtos
13
(mix de produtos), diferencial competitivo, localização, tamanho do mercado, inovação
tecnológica, conhecimento dinâmico dos consumidores, e as leis e códigos aplicáveis.
A maior parte desses fatores depende, para o bom
desempenho geral da empresa, do correto equacionamento dos
aspectos logísticos. Por exemplo, o mix de produtos que vai ser
oferecido está relacionado com a política de renovação de estoques.
NOVAES, 2004:17
A queda nas vendas da Kaiser ocorreu por um erro (além da forte presença da
concorrência, entre elas a Schincariol), este erro foi abandonar a distribuição da Coca-Cola
e utilizar uma solução de distribuição própria, um desconhecimento das nuances do
mercado brasileiro e como se comporta este mercado, o insucesso na campanha do
lançamento da Sol ocorreu também por novos fatores, mas ainda continha os mesmos erros
da Kaiser: não ter usado a “capilaridade” da logística da distribuição dos refrigerantes sem
contar o desconhecimento do mercado, como explicado no parágrafo anterior ocorreu uma
ausência de percepções ou “visão de comerciante” (NOVAES, op. cit.), sem contar a
prática da venda casada, políticas de descontos e “brigas”.
Em outubro, representantes das cervejarias trocaram sopapos em
um bar em Moema, zona sul de São Paulo, na tentativa de ter mais
espaço para seu material de propaganda. Um funcionário da Femsa
registrou boletim de ocorrência para verificar a prática de crime de
concorrência desleal.
REVISTA EXAME, Aquisições, sopapos e cerveja, 02/11/2006.
Podemos assim concluir que “guerras de marcas” revelam concorrentes igualados
e sem diferenciação, o que desgasta as operações e esta disputa por mercados esgota a
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capacidade das empresas, que deveriam estar fortalecendo suas marcas, segundo Kotler
(2000:252) temos concorrentes bons e maus, o maus tumultuam o mercado.
A marca é um patrimônio que deve ser preservado de ações táticas de curto prazo
que podem prejudicar a marca (op. Cit.: 428), o caminho portanto é a diferenciação, as
associações feitas a esta, sua qualidade e a capacidade de inovação, um caminho mais
longo e que gera resultados no longo prazo, muito além de lutas por espaço, pois nem
sempre ser maior é melhor e a logística de distribuição é uma poderosa aliada para o
desenvolvimento da vantagem competitiva.
15
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ANEXOS
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