Diagnóstico e Recomendação de Diferenciais Competitivos

Transcrição

1
FACULDADE UNIÃO DAS AMÉRICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DIAGNÓSTICO E RECOMENDAÇÃO DE DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
PARA A EMPRESA COMERCIAL MELHORANÇA
Joelma Gebing
Suzane Zvir
Suzani Rodrigues dos Santos
Foz do Iguaçu – PR
Dezembro, 2011
2
Joelma Gebing
Suzane Zvir
DIAGNÓSTICO E RECOMENDAÇÃO DE DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
PARA A EMPRESA COMERCIAL MELHORANÇA
Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado como requisito parcial
para a obtenção do grau de Bacharel no curso de Administração da Faculdade União das
América
Foz do Iguaçu, 09 de Dezembro de 2011
__________________________________
Profª. Msc. Dirce Maria Dalberto
Faculdade União das Américas
BANCA EXAMINADORA:
___________________________
Profª. Msc Cristiane de Melo Aranda (Orientadora)
__________________________
Prof. Msc. Samuel Bellido Rodrigues
3
Joelma Gebing
Suzane Zvir
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
apresentado ao curso de Administração da
Faculdade União das Américas, como
requisito parcial para obtenção do título de
bacharel em Administração.
Orientadora:
Prof. Msc. Cristiane Aranda
Foz do Iguaçu-PR
Dezembro, 2011
4
SUMÁRIO
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO................................................................................11
1.1 DAS AUTORAS.......................................................................................................11
1.2 DA ORIENTADORA................................................................................................11
1.3 DO SUPERVISOR DA EMPRESA..........................................................................12
2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................................................13
2.1 DADOS GERAIS......................................................................................................13
2.2 HISTÓRICO..............................................................................................................13
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO.............................................................................................14
2.4 RAMO DE NEGOCIO, PRODUTOS E SERVIÇOS...............................................14
2.5 PORTE DA EMPRESA............................................................................................15
2.6 FORÇA DE TRABALHO.........................................................................................15
2.7 MICROAMBIENTE.................................................................................................16
2.7.1 Clientes..................................................................................................................16
2.7.2 Fornecedores.........................................................................................................17
2.7.3 Concorrentes.........................................................................................................19
2.7.4 Órgão regulamentador.........................................................................................20
2.8 MISSÃO....................................................................................................................21
2.9 VISÃO ......................................................................................................................21
2.10 VALORES...............................................................................................................22
2.11 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................22
2.11.1 Organograma......................................................................................................23
2.12 MACROAMBIENTE..............................................................................................24
3 SITUAÇÃO A SER SOLUCIONADA....................................................................26
4 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................27
5
5 OBJETIVOS..............................................................................................................28
5.1 OBJETIVO GERAL..................................................................................................28
5.2 OBJETIVOS ESPECIFÍCOS...................................................................................28
6 REVISÃO PROVISÓRIA DA LITERATURA.......................................................29
6.1 ADMINISTRAÇÃO..................................................................................................29
6.1.1 Fundamentos da administração..........................................................................29
6.1.2 Funções da administração....................................................................................29
6.1.3 Teoria geral da administração.............................................................................30
6.1.3.1 ESCOLA DAS RELACÕES HUMANAS..........................................................32
6.1.4 Administrador.......................................................................................................32
6.2 MARKETING...........................................................................................................33
6.2.1 Definição, função, objetivo do marketing...........................................................34
6.2.2 As eras da produção.............................................................................................34
6.2.3 Administração mercadológica.............................................................................36
6.2.4 Produto..................................................................................................................37
6.2.4.1 Classificação de produtos..................................................................................37
6.2.4.2 Qualidade do produto.......................................................................................37
6.2.4.3 Marca..................................................................................................................38
6.2.4.4 Embalagem.........................................................................................................38
6.2.4.5 Garantia..............................................................................................................39
6.2.4.6 Característica.....................................................................................................39
6.2.4.7 Design..................................................................................................................39
6.2.4.8 Serviço.................................................................................................................39
6.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO...............................................................40
6.3.1 As ações de marketing de relacionamento.............................................................41
6.3.2 Ações de atração...................................................................................................41
6.3.3 Ações de retenção..................................................................................................42
6.4 CENTRAIS DE ABASTECIMENTO.......................................................................43
6.4.1 Ceasa de Foz do Iguaçu........................................................................................45
6.4.2 Fruticultura...........................................................................................................46
7 MÉTODO E TÉCNICA DE PESQUISA ................................................................49
7.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................49
7.1.1 Pesquisa quanto à natureza.................................................................................49
7.1.2 Pesquisa quanto ao problema..............................................................................50
6
7.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos.............................................................................50
7.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA...................................................................................50
7.3 INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS..................51
7.3.1 Entrevista .............................................................................................................51
7.3.2 Observação não participativa..............................................................................52
7.3.3 Pesquisa bibliográfica e documental...................................................................52
7.4 TÉCNICA E PROCEDIMENTOS DE DADOS .....................................................53
7.4.1 Análise de conteúdo..............................................................................................53
7.4.2 Análise estatística..................................................................................................53
8 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS DADOS................................................................55
8.1 IDENTIFICANDO OS CONCORRENTES COM SEUS PONTOS FORTES E
FRACOS..........................................................................................................................55
8.2 PESQUISANDO QUAIS AÇÕES DE MARKETING A EMPRESA JÁ REALIZA
E SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS....................................................................57
8.3 INVESTIGANDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PARA O MERCADO DE
HORTIFRUTI..................................................................................................................6
0
9 RECOMENDAÇÕES.................................................................................................63
9.1 AÇÕES PARA A VARIÁVEL MERCADOLÓGICA “PRODUTO”......................63
9.1.1 Manuseio mínimo dos frutos...............................................................................63
9.2 AÇÕES PARA A VARIÁVEL PROMOÇÃO (COMUNICAÇÃO)........................64
9.2.1 Divulgação em redes sociais.................................................................................64
9.3 AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO..........................................65
9.3.1 Parcerias com Supermercados................................................................................65
9.3.2 Parcerias com Hotéis..............................................................................................65
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................67
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Porte das empresas segundo SEBRAE............................................................15
Figura 2: Clientes.............................................................................................................17
Figura 3: Fornecedores da empresa.................................................................................17
Figura 4: Colheita manual e colocação da laranja na sacola frontal...............................18
Figura 5: Os big-bags são erguidos mecanicamente através de um trator de guincho....18
Figura 6: Organograma....................................................................................................23
Figura 7: Processo do Pacing-Hause...............................................................................25
Figura 8: Função básica do Administrador......................................................................30
Figura 9: Resumo e visão geral do pensamento administrativo......................................31
Figura 10: As fases da Era da produção..........................................................................35
Figura 11: Conceito do mix de marketing.......................................................................36
Figura 12: Funções de embalagem..................................................................................38
Figura 13: Histórico das CEASAS brasileiras.................................................................45
Figura 14: Correlação dos objetivos com instrumentos de coleta, técnicas de analise...54
Figura 15 Concorrentes e suas vantagens........................................................................56
Figura 16: Mapeamento de SWOT.................................................................................58
Figura
17
Principais
Tendências
do
setor
de
alimentos...................................................61
LISTA DE TABELA
Tabela1: Colaboradores...................................................................................................15
Tabela 2: Principais países produtores de frutas 2008....................................................47
Tabela 3: Principais frutas produzidas no mundo 2008..................................................47
Tabela 4: Fruticultura Paranaense – produtos selecionados 2009..................................48
8
INTRODUÇÃO
Para desenvolver este Projeto de Estágio Supervisionado em Administração foi
escolhida a empresa Comercial Melhorança que atua em Foz do Iguaçu desde 1990 nas
Centrais de Abastecimento do Paraná (CEASA), comercializando laranjas e outras
frutas cítricas.
O problema é que no mercado hortifruti é difícil às empresas terem diferencial
competitivo, pois os produtos oferecidos são in natura. O diferencial deve estar nos
serviços ou na qualidade dos produtos, neste caso, por exemplo, a higienização das
frutas, tornando-as alimento seguro. No entanto, nem sempre isso é suficiente para dar
destaque competitivo à empresa. Assim, este trabalho atuará na busca da solução do
diferencial, podendo este ser na oferta de outros serviços agregados aos produtos já
comercializados, no aprofundamento das relações empresa-cliente, ou ainda, na
ampliação do portfólio dos produtos.
Para guiar a leitura deste projeto, o mesmo foi divido em capítulos. No primeiro
capítulo apresentam-se os dados da autora, da orientadora e do supervisor da empresa
que acompanhou as autoras no levantamento das informações mais relevantes para a
realização do trabalho. O capítulo seguinte mostra a caracterização da empresa, os
dados gerais como o histórico, áreas de atuação, ramo de negócio, produtos e serviços,
porte da empresa, força de trabalho, microambiente, missão, visão, valores, estrutura
organizacional, e macroambiente.
No terceiro capítulo é apresentada a situação a ser solucionada, expondo todo o
problema diagnosticado na empresa e ao mesmo tempo apresentando uma questão como
ponto de partida para soluções.
No quarto capítulo encontra-se a justificativa do tema, no qual se explica o
porquê do tema escolhido, resumindo-se na importância, oportunidade e na viabilidade
do trabalho, e, no próximo capítulo apresentam-se os objetivos gerais e específicos que
foram desenvolvidos no trabalho.
No sexto capítulo está a revisão provisória da literatura que contextualiza as
teorias utilizadas no desenvolvimento do trabalho no qual segue a Administração,
buscando sua história e suas principais teorias. Em seguida, dado o caráter
mercadológico da pesquisa, estão os fundamentos de Marketing e por fim, as centrais de
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abastecimento, setor de atuação da empresa pesquisada.
No sétimo é abordado o método e as técnicas de pesquisa mais viáveis para a
elaboração do presente projeto.
No capítulo oito segue a análise dos dados obtidos durante a pesquisa.
No capítulo nove são enumeradas recomendações de estratégias para ampliação
de diferenciais competitivos. E por fim segue as considerações finais deste trabalho.
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RESUMO
As organizações devem buscar vantagens competitivas, fazendo com que a
obtenha um melhor posicionamento no mercado em que atua. Assim, este trabalho
estabeleceu como objetivo diagnosticar e recomendar diferenciais competitivos para a
empresa Comercial Melhorança a fim de aumentar a retenção dos clientes atuais e
promover a ampliação da carteira de clientes.. Para melhor entendimento da pesquisa
realizada, salienta-se que ela teve embasamentos teóricos da Administração
(CHIAVENATO, 2007; MAXIMIANO, 2007), do Marketing (KOTLER, 2006;
HONORATO, 2004) e do Abastecimento alimentar (www.ceasa.pr.gov.br). Como
método de pesquisa definiu-se a pesquisa diagnóstico, e os seguintes instrumentos de
coleta de dados: entrevista, observação não participativa, pesquisa documental e
bibliográfica. Os dados sofreram análise de conteúdo e estatística e, de posse dos dados
levantados, foi possível fazer algumas recomendações, dentre as quais destaca-se:
Ações para as variáveis mercadológicas produto e promoção, e Ações de marketing de
relacionamento, que serão apresentadas aos gestores para futura implantação na
empresa.
Palavras-chave: ações estratégicas de marketing; CEASA Foz do Iguaçu; mercado
hortifruti.
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1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Este capítulo apresenta um minicurrículo das autoras, da orientadora e do
supervisor da empresa onde foi realizado o Estágio Supervisionado em Administração
de empresas que deu origem à pesquisa em questão.
1.1 DAS AUTORAS
Joelma Gebing: Nascida em 1983 na cidade de Capitão Leônidas Marques veio
para Foz do Iguaçu no ano de 1994. Concluiu o Ensino Médio com requisito de
Magistério no Colégio Estadual Barão do Rio Branco no ano de 2002. Atualmente cursa
Administração de Empresas na Faculdade União das Américas e trabalha de caixa na
Lotérica Esperança.
Suzane Zvir: Nascida em Foz do Iguaçu em 1990, concluiu o Ensino Médio no
Colégio Professor Mariano Camilo Paganoto em 2007. Atualmente cursa Administração
de Empresas na Faculdade União das Américas, e trabalha na área de negócios na
empresa Cooperativa Sicredi.
Suzani Rodrigues dos Santos: Nascida em Foz do Iguaçu em 1990, concluiu o
Ensino Médio no Colégio Estadual Tancredo de Almeida Neves no ano de 2007.
Atualmente cursa Administração de Empresas na instituição Faculdade União das
Américas e faz estágio de auxiliar Administrativo no CEASA - Centrais de
Abastecimento do Paraná.
1.2 DA ORIENTADORA
Cristiane de Melo Aranda: Graduada em Comunicação Social com habilitação
em Publicidade e Propaganda. Especializou-se em Administração Mercadológica e
concluiu Mestrado em Letras. É docente do curso de Administração da Uniamérica e
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também atua como instrutora de cursos profissionalizantes no SENAC-PR.
1.3 DO SUPERVISOR DA EMPRESA
Dionilson Melhorança: Nasceu em Doutor Camargo, norte do Paraná no ano de
1965. Veio com seus pais para Foz do Iguaçu no ano de 1973. É graduado em Ciências
Contábeis na Faculdade de Ciências Social e Aplicadas de Foz do Iguaçu (FACISA) no
ano de 1986. Atualmente é Sócio-administrador da Empresa Comercial Melhorança de
Hortifrutigranjeiros e membro do Conselho Fiscal da Associação dos Representativos
dos Usuários e Comerciantes e produtores do CEASA de Foz do Iguaçu (ARUFI).
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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste capítulo são apresentados os dados da empresa estudada, a história, área
de atuação, ramo de negócio, força de trabalho, micro e macro ambientes.
2.1 DADOS GERAIS
Nome Fantasia: Laranjas Melhorança
Razão social: Comercial Melhorança de Hortifrutigranjeiros Ltda.
CNPJ: 82.056.557/0001-09
Ramo de atividade: Comércio atacadista de frutas verduras, raízes, tubérculos,
hortaliças e legumes frescos.
Inicio das atividades: 1990
Endereço: Av. Juscelino Kubitscheck, 1254- Box: 55,56,57 – Jd. América – Foz do
Iguaçu.
Telefone: (45) 3573-3019
E-mail: [email protected]
2.2 HISTÓRICO
Para coleta dos dados históricos da empresa, foi realizada uma entrevista com o
diretor da empresa Comercial Melhorança de Hortifrutigranjeiros, Dionilson
Melhorança. Conforme seus relatos, a empresa iniciou suas atividades em 1990 na
cidade de Foz do Iguaçu, com apenas um box de 45 m², por um contrato de comodato
na Central de Abastecimento do Paraná (CEASA). Era uma empresa familiar na qual
trabalhavam o pai Alcindo Milhorança e seus filhos José Carlos, Dionilson e Junior,
realizando todas as atividades da empresa manualmente, desde embalagem, limpeza até
a distribuição. Eles possuíam apenas uma Kombi para realizar as entregas, e por isso
atendiam somente lojas e mercados, mas, com o passar do tempo, foram conquistando
clientes e aumentando seu nicho de mercado.
14
No ano de 1996, após seis anos de atuação, promoveram um grande avanço na
empresa conquistando o Packing House, que é uma casa de máquinas localizada nas
proximidades da CEASA, onde são realizados os processos de seleção, lavagem,
secagem e enceramento das frutas, que depois de processadas são reencaminhadas a
CEASA para processo de embalagem, comercialização e distribuição.
Em 2003, os empresários abriram uma filial na CEASA da cidade de Cascavel,
realizando as mesmas atividades da unidade de Foz do Iguaçu.
Nesses 21 anos de existência, a empresa Laranjas Melhorança atravessou vários
períodos e também crises que afetaram o seu funcionamento. Por estar em uma região
Binacional (Brasil e Paraguai) e atuar neste mercado de fronteira, em 2000 a empresa
sofreu um calote do mercado paraguaio tendo que descapitalizar 50% do capital por
falta de pagamentos, e com isso, levou cerca de dois anos para recuperar-se.
Hoje é uma empresa já estabelecida, sendo um dos maiores fornecedores de
frutas cítricas (laranja, limão, mexerica, poncã, morgote, entre outras) da cidade de Foz
do Iguaçu, atendendo mercados, supermercados, hipermercados, frutarias, restaurantes,
lanchonetes, hotéis, feirantes, vendedores de rua e consumidores finais.
Possui uma estrutura de três boxes de 5,62 x 8m² totalizando 135m², um
Packing House, e também uma frota de quatro caminhões e seis caminhonetas,
objetivando oferecer mais qualidade e agilidade na prestação de serviço, conquistando,
assim, uma grande parcela do mercado e a satisfação de seus clientes.
2.3 ÁREAS DE ATUAÇÃO
A empresa atua na cidade de Foz do Iguaçu, lotado na CEASA, atendendo ao
público de Foz do Iguaçu, cidades lindeiras e região paraguaia.
2.4 RAMO DE NEGÓCIO, PRODUTOS E SERVIÇOS
Conforme discriminado no Cartão de Cadastro Nacional Pessoa Jurídica (CNPJ),
a empresa Laranjas Melhorança atua no comércio atacadista e varejista de produtos
hortifrutigranjeiros, e o seu foco é a comercialização de frutas cítricas. Como atividade
secundária, exerce a prestação de serviço fitossanitário, o beneficiamento da fruta, o
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transporte rodoviário de cargas em geral, intermunicipal, interestadual e internacional.
Atua também na administração, compra, venda e locação de imóveis próprios e possui
um escritório contábil.
2.5 PORTE DA EMPRESA
Uma das instituições que qualificam o porte das empresas é o Serviço Brasileiro
de Apoio as Micros e Pequ*enas Empresas (SEBRAE). A classificação empresarial
pode ser tanto pelo seu faturamento ou pela quantidade de colaboradores. De acordo
com os dados obtidos, foi possível constatar que é uma empresa de pequeno porte por
ter em seu quadro funcional 19 colaboradores, conforme figura abaixo.
Figura 1: Porte das empresas segundo SEBRAE
Classificação das empresas por porte na Indústria, no comercio e
serviços.
Micro
Pequena
Média
Grande
Até 19 empregados
De 20 a 99 empregados
De 100 a 499 empregados
De 500 ou mais
Fonte: SEBRAE (2011).
2.6 FORÇA DE TRABALHO
A empresa possui 14 colaboradores brasileiros e 5 paraguaios, todos
regularizados pela empresa e homologados pelo Ministério do Trabalho. Abaixo segue a
tabela 1, onde os colaboradores da empresa estão caracterizados pela escolaridade,
idade e o gênero.
Tabela 1: Colaboradores
Faixa etária
Primário
De 20 a 25
26 a 30
31 a35
36 a 40
41 a 45
46 a mais
Total
1
2
2
7
3
4
19
1
4
1
6
Escolaridade
Fundamental
Médio
1
2
1
3
2
1
1
1
8
4
Fonte: Comercial Melhorança (2011).
Nota: Elaborado pelas autoras.
Superior
1
1
Nacionalidade
Brasileiro
Paraguaio
1
2
1
1
3
4
3
4
14
5
16
2.7 MICROAMBIENTE
Diante do conceito de alguns autores, foi possível realizar a análise do
microambiente. “O micro ambiente corresponde a sistemas próximos a empresa e que
interagem com ela de maneira forte e permanente, e esta também procura influenciá-lo,
tendo quase sempre alguma capacidade para isso” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.
21).
Para Honorato (2004, p. 38), o micro ambiente “é o conjunto de agentes que
afetam diretamente a empresa e que podem de alguma maneira, ser controlados pelas
ações de marketing”.
A análise do microambiente teve ênfase em clientes, fornecedores, concorrentes
e órgãos regulamentadores.
2.7.1 Clientes
A organização precisa identificar quem são seus clientes e qual a relação dele
com o mercado, conhecendo suas necessidades e expectativas, pois cada um possui
características diferentes que precisam ser atendidas. A empresa identifica os grupos de
clientes e atua de forma que possam satisfazê-los. Segundo Honorato (2004, p. 14)
“diante da atual competitividade para satisfazer os desejos e as necessidades dos
clientes, é de fundamental importância desenvolver compostos mercadológicos que
criem valor para eles”.
A empresa em estudo possui duas classificações de produtos para duas
segmentações de mercado, que são:
a) Produtos classe A: Destinado aos clientes mais exigentes e de maior poder
aquisitivo;
b) Produtos classe B: Destinados a clientes menos exigentes e de menor poder
aquisitivo.
Desta forma, na figura 2 estão seus principais clientes:
17
Figura 2: Clientes
Clientes A
Clientes B
2.7.2 Fornecedores
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 21) “fornecedores são supridores
dos recursos: capital, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e informações,
entre outros”.
Os fornecedores serão classificados em: 1) fornecedor de atividade fim e 2)
fornecedor de atividade meio, sendo que os de atividade fim são aqueles que fornecem o
produto alvo para empresa, e os de meio são aqueles que contribuem para realização da
atividade principal. A figura 3 exemplifica estes fornecedores na empresa em questão.
Figura 3: Fornecedores da Empresa Melhorança
FORNECEDOR ATIVIDADE FIM
Laranja, limão, mexerica, poncã, morgote,
bergamota, mandarina, tangerina, etc.
FORNECEDOR ATIVIDADE MEIO
Materiais de escritórios, de serviços gerais,
manutenção da frota, e outros que mantém a
empresa.
De acordo com diferentes autores, a empresa deve selecionar e avaliar os seus
fornecedores, pois são eles quem lhes fornecem os insumos necessários. Ela deve
conhecer a origem de seus produtos para observar se atendem as exigências e os
requisitos de qualidade. Assim, para exemplificar este conceito,
apresentamos o
processo de colheita de um dos produtores da cidade Alto Paraná, que possui em média
200 alqueires de plantação, sendo ele um dos fornecedores da empresa Comercial
Melhorança.
A retirada dos frutos das árvores é realizada por meio de processo manual, o
qual exige uma grande quantidade de colhedores para a sua execução, utilizando de
equipamentos adequados visando o bem-estar dos mesmos.
18
Figura 4: Colheita manual e colocação da laranja na sacola frontal
Nota: Fotografia tirada em 14.03.2011
Os frutos colhidos são depositados em sacolas individuais, e na sequência eles
são alocados em grandes sacolas denominadas big-bags, erguidos mecanicamente
através de um trator guincho, sendo os frutos depositados na carroceria de um caminhão
que os levará para o local de armazenamento.
Figura 5: Os “big-bags” são erguidos mecanicamente através de um trator guincho
Nota: Fotografia tirada em 14.03.2011.
19
2.7.3 Concorrentes
“Concorrentes produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou sucedâneos,
visando aos mesmos consumidores ou usuários; competem pelos mesmos recursos junto
aos mesmos fornecedores” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 21).
A concorrência é muito importante, mas é necessário conhecer quem é
realmente o seu concorrente, para que possam adotar medidas. Muitas empresas
visualizam seus concorrentes apenas pela marca que comercializam, mas esquecem de
outros fatores que podem ser levados em consideração pelos clientes.
Honorato (2004, p. 154) descreve a importância dos concorrentes:
Ao selecionar um mercado-alvo, é preciso conhecer o concorrente, seu
tamanho, suas habilidades, sua capacidade financeira, procurando formas de
inovar, para entrar no mercado de maneira competitiva. Se fizer o mesmo que
a concorrência torna-se difícil obter lucros.
Segundo Silva (2005, p.1), os concorrentes mais diretos de uma empresa são
aqueles que perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratégias semelhantes. De
acordo Phillip Kotler apud Silva (2005, p.1) as empresas adotam três estratégias: 1)
Participação do Mercado: participação dos concorrentes no mercado-alvo, pois, é
necessário conhecer o percentual que está sendo ocupado pelos concorrentes, para então
investir mais no seu nicho; 2) Participação da Lembrança da Marca: porcentagem de
consumidores que identifica o concorrente quando solicitado, é quando se deve fazer de
tudo para ser o primeiro na mente do cliente; 3) Participação de Preferência:
porcentagem de consumidores que identifica o concorrente, onde identifica a empresa
da qual o cliente prefere comprar, onde ele escolhe a empresa na qual quer se relacionar.
De acordo com o mesmo, as empresas devem também conhecer os principais
atributos valorizados pelos seus clientes como atendimento, preço, qualidade,
pontualidade na entrega, garantia, segurança, etc., sendo necessário surpreendê-los
através de diferenciais.
A empresa Comercial Melhorança, conhece seus concorrentes, luta sempre para
estar à frente deles e mostrar sua qualidade através dos atributos que os geram valor
para sua clientela.
Diante deste contexto, os principais concorrentes existentes para clientes A da
empresa são:
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a) Vigor Hortifrutigranjeiro Ltda;
b) Comércio de Frutas Ceccatto,
c) Pequenos produtores que comercializam na região.
Dentre os concorrentes para clientes B, há aqueles que trabalham informalmente,
no comércio paralelo situado na Vila Portes, onde acontece a comercialização
inadequada de produtos hortifrutigranjeiros. Neste caso os produtos ficam expostos a
poluentes gerados pelo alto tráfego de veículos, e os resíduos orgânicos não possuem
um local de acondicionamento adequado, tendo como consequência à geração de
chorume nas ruas.
2.7.4 Órgão regulamentador
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.21), órgãos regulamentadores são
“entidades que impõem controles, limites e restrições à ação da organização: governo,
meios de comunicação de massa, sindicatos, associações empresariais e de classe e
organizações não governamentais”.
Segue a lista dos órgãos que têm o papel de regulamentação e fiscalização das
empresas que atuam no ramo de hortifrutigranjeiro:
a) Centrais de Abastecimento do Paraná (CEASA) – Regulador de preço de
mercado;
b) Secretária do Estado e Abastecimento (SEAB) – Fiscalização vegetal de
atestado fitossanitário de origem;
c) Ministério da Agricultura e Pecuária Abastecimento (MAPA) – Estimular
o aumento da produção agrícola e o desenvolvimento do agronegócio, com o objetivo
de atender ao consumo interno do país e formar excedentes para exportação.
d) Receita Federal – Arrecadar tributos Federais (PIS, COFINS, Imposto de
Renda, imposto de importação e exportação, entre outros) e controle aduaneiro;
e) Receita Estadual – Arrecadar tributos Estaduais (ICMS, IPV, entre outros).
f) Secretaria Municipal da Fazenda – Arrecadar tributos Municipais (ISSQN,
IPTU, Alvará, Taxa de lixo, entre outros).
g) Vigilância Sanitária Municipal – Inspeção Sanitária e licença de alvará.
h) Corpo de Bombeiros – Inspeção e Vistoria Técnica.
i) Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) – Fiscalização Trabalhista
21
j) Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN) – Verificação
Metrológica de Calibração e Ensaios.
2.8 MISSÃO
“Missão estabelece o propósito ou a razão de ser da organização”
(MAXIMIANO 2007, p. 165). Sendo assim, a missão deve ser utilizada a todo o
momento para guiar decisões e estratégias gerenciais, e não somente servir de elemento
motivacional. Os objetivos e metas sempre devem ser relacionados diretamente com a
missão da empresa. A missão é a determinação de onde a organização quer ir, é a razão
de existência do empreendimento, é o seu guia de trabalho.
Por esta empresa não apresentar uma missão definida, sugere-se:
“Comercializar produtos e serviços,
proporcionando segurança alimentar
e qualidade de vida para a sociedade”.
2.9 VISÃO
Segundo Chiavenato (2002, p. 54), “visão é a imagem definida pela organização
a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser”.
A visão da empresa deve representar um desafio de longo prazo a ser perseguido
por todos, significando uma situação empresarial desejada como padrão. Apresenta-se
uma visão de acordo com objetivos analisados na empresa.
“Ser uma empresa de referência e de alta
qualidade em produtos e serviços, atingindo um
excelente nível de credibilidade e clientela no
mercado”.
22
2.10 VALORES
“Valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a definir o
comportamento
individual.
Os
valores
variam
entre
pessoas
e
empresas”
(CHIAVENATO, 2007, p. 53). A empresa não possui seus valores definidos, então
sugere-se:
a) Foco no cliente: Colocar as necessidades dos clientes como prioridade e
atender com eficiência e flexibilidade e agilidade.
b) Comprometimento: Ser comprometido com o sucesso de cada tarefa, e fazer
o melhor dentro do prazo combinado.
c) Ética: Conduzir os negócios de forma íntegra, com clientes, fornecedores,
governo e autoridades, devendo gerar completa credibilidade.
d) Foco no resultado: A rentabilidade representa a saúde da empresa e a
continuidade dos negócios, devendo maximizar as receitas e gastar apenas o necessário.
e) Respeito e Valorização dos colaboradores: Estabelecer um clima
organizacional de respeito e reconhecimento aos colaboradores.
f) Responsabilidade ambiental: Estabelecer uma política ambiental que
garanta segurança aos empregados e a sociedade.
2.11 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Cury (2005, p. 216) “a estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos
de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se
apresentam os elementos componentes de uma empresa”.
A estrutura Organizacional é um fator muito importante dentro de uma
organização, pois é um instrumento essencial para o desenvolvimento e para o alcance
dos objetivos empresariais.
23
2.11.1 Organograma
Funcionalmente, o organograma possibilita a identificação dos processos de
comunicação existentes. De acordo com Oliveira (2005, p. 118), “o organograma é
representação gráfica de determinado aspectos da estrutura organizacional”, no qual irá
mostrar os componentes da departamentalização da empresa.
Já para Ballestero-Alvares (1997, p. 120), o organograma “é o instrumento
usado para configurar e estabelecer a estrutura formal de uma empresa ou de uma de
suas partes em um determinado momento; é uma forma estática de configurar a empresa
ou uma de suas partes”.
O modelo que melhor se adapta a empresa de acordo com os dados coletados
através de uma entrevista é a departamentalização por processos, que, de acordo com
Lacombe e Heilborn (2003, p. 76), “departamentalização por processo é um critério
comum na área de produção. Concentram-se num mesmo órgão todas as pessoas que
utilizam um mesmo tipo de equipamento, ou técnica, ou que operam um mesmo
processo”.
As vantagens dessa departamentalização segundo Oliveira (2006, p.124) são: a)
Maior especificação dos recursos alocados; e b) Possibilidade de comunicação mais
rápida de informações técnicas. Quanto às desvantagens, destaca-se: a) Possibilidade de
perda da visão global do andamento do processo; b) Flexibilidade restrita para ajustes
no processo.
Com base nos dados obtidos foi possível elaborar a seguinte sugestão:
Figura 6: Organograma
Nota: Elaborado pelas autoras
24
2.12 MACROAMBIENTE
Para Chiavenato (2004, p. 81), o macro ambiente é a situação dentro da qual
uma empresa esta inserida, envolvendo o ambiente externo que se relaciona com a
empresa. Quanto à análise do ambiente externo ela pode se dividir em vários enfoques.
Abaixo serão conceituados os ambientes constituintes do macro ambiente e suas
relações com a Comercial Melhorança. De acordo com Honorato (2004, p. 40 a 47) são
eles:
a) Ambiente econômico: “Envolve a economia como um todo: renda, inflação,
juros, cambio, ciclos dos negócios, entre outras variáveis”.
Pelo fato da empresa trabalhar com um mercado binacional, os gestores ficam
atentos as oscilações da moeda e com o que acontece na economia destes mercados,
para não impactar sobre seu negócio.
b) Ambiente político e legal: “A empresa está inserida num contexto de leis,
regulamentações, pressões de grupos de interesse que afetam diretamente as decisões”.
A empresa se enquadra dentro dos padrões exigidos por lei, em respeito aos seus
colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade.
c) Ambiente natural: “Empresas que provocam desastres ambientais,
certamente não são bem vista no mercado. O tratamento de resíduos químicos, a
reciclagem de materiais, o reflorestamento, entre outras medidas, deve ser considerada”.
Por esse motivo, a empresa preocupa-se com o meio ambiente, realiza a
reciclagem de materiais, conscientiza seus colaboradores de tal importância e exige que
eles também o façam no seu ambiente de trabalho.
d) Ambiente sociocultural: “constitui-se em um dos mais importantes, pois
fornece dados sobre a situação econômica do país, estado ou região onde a empresa
atua”.
Localizada no extremo oeste do Paraná, na divisa do Brasil, Paraguai e
Argentina, Foz do Iguaçu é uma cidade que tem uma composição étnica variada, e
atrativos turísticos. Com isso a empresa obtém um ponto positivo para seu crescimento
e desenvolvimento.
e) Ambiente competitivo: “Dificilmente haverá produto ou serviço que não
tenha concorrência, poderá haver muita ou pouca, mais sempre haverá concorrência”.
A empresa sempre busca conhecer seus concorrentes, para ter um diferencial e
ganhar vantagens competitivas.
25
f) Ambiente tecnológico: “A tecnologia é um fator chave para o futuro das
empresas. A cada dia que passa as empresas se deparam com uma corrida sem
precedentes na busca de conhecimentos científicos, invenções e inovações”.
No caso da Melhorança, ela sempre visa os melhores recursos necessários,
possuindo tecnologia que auxiliam no processo da empresa, como por exemplo: o
Packing House.
Figura 7: Processo Packing House
Nota: Fotografia tirada em 24.02.2011.
No Packing House é realizado o processo de higienização da fruta, como
seleção, lavagem e enceramento da mesma de acordo com as exigências da vigilância
sanitária.
Após a caracterização da empresa, no capítulo a seguir foi descrita a situação a
ser solucionada por esta pesquisa.
26
3 SITUAÇÃO A SER SOLUCIONADA
O mundo moderno tem sido marcado por profundas transformações, mudanças
as quais ocorrem devido a forças de natureza política, econômica, tecnológica e social,
que causam um novo ritmo e um novo padrão a civilização. Tais transformações fazem
com que o cenário organizacional exija a adoção de uma nova visão estratégica e
gerencial dos negócios, que garanta vantagem competitiva.
A competitividade se tornou um fator importante para a sobrevivência e o
crescimento das empresas com a crescente globalização dos negócios. Assim, manter
uma vantagem competitiva diante das organizações é um recurso que faz a empresa ter
um melhor posicionamento no mercado, no qual está inserido. São através desses
recursos, como qualidade, custo, métodos, desenvolvimentos, processos, enfim, que
bem gerenciados garantem uma fatia maior do mercado, e dependendo deste mercado o
qual a empresa esta inserida ela terá que assumir posturas estratégicas diferentes.
O tamanho de mercado representa o volume de produtos e serviços que um
determinado segmento pode gerar e absorver. No mercado hortifrutigranjeiro a
vantagem deve estar nos serviços agregados ao produto original, uma vez que os
mesmos não apresentam diferencial entre si. A princípio, laranja é laranja em qualquer
lugar. Frutas e hortaliças são denominadas de commodity, produtos “in natura”, em
estado bruto, produzidos em grandes quantidades e por muito produtores.
Para a empresa Melhorança, a diferenciação das frutas cítricas que comercializa
está no processo de higienização o qual são submetidas, garantindo segurança ao
produto vendido. Esse salto qualitativo que as frutas exibem faz com a empresa tenha
um destaque na venda de laranjas, conquistando clientes através da qualidade dos
produtos e serviço oferecidos, fazendo com que seus clientes sintam-se seguro do
produto que estão adquirindo, inclusive vendendo para os concorrentes na CEASA.
Todavia, isso não é suficiente para que a empresa permaneça tranquila no
mercado atual e muito menos para conquistar novos mercados. Assim, levanta-se a
seguinte questão: Quais são os diferenciais competitivos da Comercial Melhorança,
e que outros diferenciais pode agregar à marca para aumentar a retenção dos
clientes atuais e promover a ampliação da carteira de clientes?
27
4 JUSTIFICATIVA
Quanto ao presente trabalho, a definição do tema deu-se a partir da oportunidade
de realização de estágio supervisionado na empresa em estudo, na área de vendas.
Durante o acompanhamento dos processos e atividades rotineiras de comercialização,
viu-se a oportunidade de recomendar alternativas mercadológicas para manter a carteira
de clientes atuais ou mesmo ampliá-la. Este acompanhamento provocou o interesse das
acadêmicas em estudar o assunto, visando desempenhar o projeto de conclusão de
curso. A empresa também demonstrou interesse na realização do estudo, pois acredita
que será de grande valia.
O projeto elaborado pelas acadêmicas tornou-se viável, pois não acarretou custos
na sua elaboração. Outro aspecto que viabilizou sua realização foi a facilidade de acesso
aos dados empresariais para sua composição.
Quanto à importância deste trabalho, para empresa foi proporcionar maior
crescimento através de resultados positivos. E para as acadêmicas, a aplicação da teoria
na prática e realização pessoal e profissional.
28
5 OBJETIVOS
Neste capítulo serão apresentados o objetivo geral seguidos dos específicos da
pesquisa em questão.
5.1 OBJETIVO GERAL
Recomendar diferenciais competitivos para a empresa Comercial Melhorança a
fim de aumentar a retenção dos clientes atuais e promover a ampliação da carteira de
clientes.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar quem são os concorrentes da empresa, com seus
pontos fortes e fracos;
b) Pesquisar quais ações de marketing a empresa já realiza e
quais são suas vantagens competitivas.
c) Investigar diferenciais competitivos para o mercado de
hortifruti.
d) Diagnosticar ações de marketing em literatura específica que
possam ser implementadas pela empresa.
29
6. REVISÃO PROVISÓRIA DA LITERATURA
Este capítulo é de fundamental importância para o trabalho acadêmico, pois é
através dele que se situa o trabalho dentro da grande área de pesquisa da qual faz parte.
Nele são abordados os seguintes temas: Administração, Marketing e Abastecimento
Alimentar.
6.1 http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perf
il/porte.htmlADMINISTRAÇÃO
Neste subcapítulo foram abordados os fundamentos da Administração, suas
escolas, e sobre o administrador.
6.1.1
Fundamentos da Administração
Segundo Maximiano (2004 p. 26), “ADMINISTRAÇÃO é o processo de tomar
e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização dos recursos”. O mesmo
entende que o processo administrativo é essencial em qualquer situação onde as pessoas
utilizam recursos para atingir seus objetivos, onde sua finalidade é a realização dos
mesmos.
6.1.2 Funções da Administração
De acordo com Chiavenato (2003, p. 02), “Administração trata do planejamento,
da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorra dentro de uma organização”. Diante
disto, a Administração é muito complexa e por este motivo requer muito conhecimento
humano, e os administradores precisam adquirir conhecimento para um bom
30
desempenho de sua função. Abaixo segue figura 8, com as principais funções de um
administrador e seus conceitos.
Planejar
Organizar
Figura 8: Funções básicas do Administrador
Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro
próximo.
Compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e
da prestação de contas. A organização também expressa à distribuição
otimizada dos recursos em uma empresa.
Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para
Dirigir
Controlar
motivar as pessoas e atingir os objetivos propostos e proporcionar o
sentido de missão.
Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados
alcançados. O produto principal da função controle é a informação.
Fonte: Andrade e Amboni (2007, p. 05).
Para Chiavenato (2007, p. 4), a Administração é um processo proposto pela
organização para planejar, dirigir e controlar todos os processos realizados em todas as
áreas da empresa para atingir seus objetivos da melhor forma possível.
6.1.3 Teoria Geral da Administração
As teorias organizacionais podem ser entendidas como um conjunto de
princípios e prescrições que visam facilitar a realização dos objetivos das organizações e
serão mais ou menos válidas na medida em que isso efetivamente ocorre (LACOMBE e
HEILBORN, 2003, p.37).
As organizações necessitam de práticas administrativas que orientam na busca
de seus objetivos. Ao longo da história da administração foram surgindo algumas
escolas que lentamente se desenvolveram com o apoio da filosofia, igreja e organização
militar. Após a revolução industrial se intensificou a evolução da Administração,
surgindo então às escolas administrativas, que transformaram as práticas administrativas
em escolas, práticas as quais podem ser utilizadas em diversas organizações. Na figura
9, apresenta-se um breve resumo das principais escolas.
31
Figura9: Resumo e visão geral do pensamento administrativo
Escola e
principal nome
Administração
Cientifica
(Taylor)
Normativas
(Fayol)
Relações
humanas
(Mayo)
Comportamento
humano
(Argyres)
Burocracia
(Max Weber)
Estruturalista
(Etzioni)
Sistemas
(Ludwing Von
Bertalanffy)
APO
(Administração
por objetivos)
(Peter F. Druker)
Desenvolvimento
organizacional
(Leland Bradford)
Contingência
(Lawrence e
Lorsch)
Idéias centrais
Visão da
organização
Visão do
homem
Visão critica
Economias; produção em
série; subordinação
funcional
Centralização, unidade de
comando, normas divisão
do trabalho, econômicas.
Pessoas têm qualidades
que precisam ser
estimuladas; fatores
emocionais interferem na
eficiência do trabalho e o
comportamento humano é
complexo.
Os indivíduos participam,
tomam decisões e
resolvem problemas.
Padronização; definir a
racionalidade burocrática;
administração impessoal;
responsabilidades do
cargo definidas.
A pessoa vive em conflito
com a organização, mas
precisa adaptar-se a ela; a
organização exerce forte
influência no indivíduo.
Os sistemas existem
dentro de sistemas; os
sistemas são abertos; as
funções de um sistema
dependem de sua
estrutura.
Formal
Homem
econômico
Super valorização do operário; visão
microscópica do homem
Formal
Homem
econômico
Excesso de normas; centralismo
exagerado.
Informal
Homem social
Visão parcial do problema, conclusões
muito óbvias
Informal
Homem social
Parte da ótica dos proprietários da
empresa.
Formal
Administração
Rotina inflexível. A insensibilidade das
pessoas que vem de uma aderência
inflexível e procedimentos e regras.
Formal
e
informal
Homem
organizacional
Fatalismo. Os homens aprisionados
pela organização. Provocam o conflito,
mas não o resolvem.
Organização
como um
sistema
Funcional
Planejamento formulação
de políticas e relações com
os clientes.
Formal
e
informal
Homem
econômico
Clara percepção do que
está ocorrendo nos
ambientes interno e
externo da organização;
análise e decisão do que
precisa ser mudado e a
intervenção necessária
para provocar a mudança
tomando a organização
mais eficaz.
São as características
ambientais que
condicionam as
características
organizacionais.
Identificação das variáveis
que produzem maior
impacto sobre a
organização, como o
ambiente e a tecnologia.
Formal
e
informal
Administrativo
Trouxe uma fantástica ampliação na
visão dos problemas organizacionais
em contraposição à antiga abordagem
do sistema fechado, mas ainda carece
de melhor sistematização e
detalhamento, pois a sua aplicação
prática é ainda incipiente.
A APO não é uma fórmula mágica, mas
um meio de desenvolver um trabalho
ordenado e consciente para conhecer,
com razoável probabilidade, o
resultado futuro das decisões.
Existe uma convicção de que o DO é
um rótulo utilizado para a embalagem
de descobertas e princípios de teoria
das relações humanas e da teoria
comportamental, dentro de novas
formulações.
Sistema aberto
e
Sistema
fechado
Complexo
Fonte Ribeiro (2004, p. 14)
Eminentemente eclética e interativa,
mas ao mesmo tempo relativista e
situacional. Em alguns aspectos parece
muito mais uma maneira relativa de
encarar o mundo do que propriamente
uma teoria administrativa.
32
De acordo com análise teórica-prática, observou-se que a Escola que mais se
adapta ao modo como a empresa estudada é administrada, é a Escolas de Relações
Humanas, por isso, esta escola teórica foi detalhada a seguir.
6.1.3.1 Escola das Relações Humanas
Segundo Ribeiro (2006, p. 57) “a Escola das Relações Humanas surgiu em
decorrência de estudo e experiência realizada em uma fábrica de equipamentos
telefônicos localizada em Hawthorne, Estados Unidos. Foi uma reação, uma tentativa
de humanizar o trabalho”. Corroborando, Chiavenato (2007) explica que esta Escola da
ênfase maior na psicologia humana, na substituição da abordagem clássica pela
abordagem humanística assim priorizando conceitos humanísticos como: grupo social,
dinâmica de grupo, motivação, comunicação, liderança, entre outros, substituindo os
conceitos técnicos até então utilizados.
Na empresa em estudo, percebe-se que a liderança é democrática, visando o bem
estar de seus colaboradores, assim melhorando assim o desempenho no trabalho. O
resultado é que eles se sintam valorizados e tratem os clientes com mais atenção.
Em função dos aspectos de cada organização, o administrador é quem define as
estratégias e realiza os diagnósticos das situações, através de seu papel e de suas
habilidades, no qual será abordada com mais detalhes na sequência.
6.1.4 Administrador
Conforme Lacombe e Heilborn (2003, p. 03), “o papel do administrador é a
obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele
supervisiona e coordena”. Assim ele deve liderar sua equipe e saber tomar decisões,
para que seus objetivos e resultados sejam alcançados, pois o administrador deve ter
habilidade e capacidade para transformar seu conhecimento em resultados.
Desta forma, Chiavenato (2007, p. 69) mostra as habilidades necessárias do
administrador:
a)Habilidades técnicas: “consistem em utilizar o conhecimento, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para realização das tarefas específicas com base em
33
seus conhecimentos e técnicas profissionais. É a habilidade de fazer as coisas corretas e
práticas”.
b) Habilidades humanas: “consistem na capacidade e no discernimento para
trabalhar com pessoas e, por intermédio delas, saber comunicar, compreender as
atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz”.
c)Habilidades conceituais: “consistem na capacidade de liderar com idéias e
conceitos abstratos. Essa habilidade permite que o administrador faça abstrações e
desenvolva filosofias, valores e princípios de ação”.
Segundo Andrade e Amboni (2007, p. 9), a Administração no Brasil começou a
ser disseminada em 1931, pelo Instituto Regional do trabalho (IDORT), em São Paulo,
mas a implantação da Escola Superior de Administração foi na década de quarenta.
A criação da profissão ocorreu na metade dos anos sessenta, através da Lei nº
4.769, de 09 de setembro de 1965 e regulamentada pelo Decreto nº 61.934, de 24 de
fevereiro de 1966. Com a regulamentação, a carreira de Administrador de Empresas
previu a criação de órgãos responsáveis pela orientação e fiscalização do exercício
profissional, criando o Conselho Federal de Administração (CFA). O CFA tem como
missão a afirmação e a fixação da existência da profissão e os Conselhos Regionais de
Administração (CRAs) que tem a responsabilidade de fazer com que as diretrizes
formuladas pelo Conselho sejam fiscalizadas e executadas conforme a lei.
As áreas de atuação de um Administrador, de acordo com o CFA, são: Teorias
da Administração, Administração de Recursos Humanos, Administração de Estratégia e
Serviços, Administração Financeira, Planejamento Estratégico, Administração da
Produção e Administração de Marketing.
Dado o caráter mercadológico desta pesquisa, a Administração de Marketing
será aprofundada a seguir.
6.2 MARKETING
De acordo com Kotler e Koller (2006 p. 02) na maioria das vezes a empresa
depende do marketing, pois, outras operações não terão sentido, como no caso de uma
demanda insuficiente para consumir seus produtos. Assim para trabalhar com
marketing, é preciso entender o que ele significa e como funciona, a que se aplica e por
quem é feito.
34
6.2.1 Definição, função, objetivos do Marketing
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 3) “Marketing é um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros”.
Para melhor entendimento, ressalta Churchill (2003, p.4) que o marketing “é o
processo de planejar e executar a concepção e distribuição de idéias, bens e serviços a
fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Já para Cobra (1992, p. 34) “Marketing é o processo de planejamento e execução
desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e
serviços para criar trocas que satisfação os objetivos individuais e organizacionais”.
É de fundamental importância para nosso trabalho analisar a função do
marketing. De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 3), a função do marketing é
lidar com os clientes. Entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor e
satisfação que constituem a essência do pensamento e da prática do marketing moderno.
Ele é uma entrega de satisfação para o cliente em forma de beneficio. Pode-se
acrescentar ainda que seus dois principais objetivos são: Atrair novos clientes,
prometendo-lhes valor superior, e manter os clientes atuais, proporcionando-lhes
satisfação.
Mas esse foco no cliente nem sempre foi assim; houve uma evolução da
administração até o conceito de marketing que se pode ser entendida pelas chamadas
Eras da Produção.
6.2.2 As eras da produção
De acordo com Cobra (1992, p. 30) o marketing pode ser dividido de 1600 a
1970 em 4 eras tais como: produção, produto, vendas, e marketing.
Na era da produção “o enfoque básico era a produção de mercadorias ou
serviços em escala crescente que possibilitasse redução de custos apoiada em fabricação
seriada e padronizada”.
Conforme a divisão, na sequência vem à era de produto, que, de acordo com
Cobra (1990, p. 31) “A preocupação básica passa a ser o produto e não mais a produção,
com os seus métodos e processos de fabricação”.
35
Na fase seguinte, vem à era das vendas que passa a ser a maior preocupação de
várias organizações. Segundo Cobra (1992, p. 32) caracteriza-se como “é preciso vender
qualquer coisa, sem levar em conta ainda as necessidades de compradores e
consumidores”.
Mais com o passar do tempo os empresários começaram a perceber que com a
venda a qualquer custo à organização já não era mais capaz de sobreviver. Com isso as
empresas buscaram compreender as necessidades e desejos dos clientes, oferecendo
produtos e serviços que os satisfaçam e agregue valor a eles e que deu início a uma nova
era chamada marketing. Para melhor entendimento dessa era, Cobra (1990, p. 33), diz
que “é preciso descobrir o que o consumidor quer, ou necessita, e a partir daí orientar
uma produção mais racionalizada. Esse é o enfoque centrado no marketing para
identificar as necessidades dos consumidores”. Segue na figura abaixo demonstração
das fases.
Figura10: As fases da Era da produção
Era da Produção Era da venda
Era do Produto
Anos 1600
Anos 1900
Anos 1950
• Fase subsistência (1600)
•
Fase da encomenda (1700)
•
Fase da produção especulativa (1800-1849)
•
Fase da produção seriada (1850-1899)
•
Fase da venda massiva (1900-1949)
•
Foco no produto (1950)
•
Fase de ênfase do consumidor (1970)
Era do Marketing
Anos 1970
Fonte: COBRA,1992 p.30.
Nota: Adaptada pelas autoras.
Para melhor entendimento das fases que se passaram no contexto acima,
veremos a definição do papel do marketing nos dias de hoje.
O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de forma a
colocar no mercado produtos e serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem satisfação
dos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a
qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral (COBRA, 1992, p. 35).
“O marketing por sua vez, inicia-se antes mesmo de a empresa ter determinado
produto. Ele continua por toda a vida do produto, na tentativa de encontrar novos
36
clientes e manter os clientes atuais mediante a melhoria do desempenho e do apelo do
produto” (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 3).
Na era do marketing de fato o cliente está no foco. Embora Cobra tenha citado
essas eras, na primeira década do século 21, as empresas têm implementado o conceito
de marketing holístico, onde nem só as necessidades dos clientes são importantes. Além
delas, as necessidades da empresa, da sociedade e do planeta (meio ambiente) são
levadas em consideração. De acordo com Kotler (2006, p. 15) o marketing holístico
“reconhece que ‘tudo é importante’- o consumidor, os funcionários, outras empresas e a
concorrência, assim como a sociedade como um todo”.
6.2.3 Administração mercadológica
Uma vez que a empresa colocou o cliente no foco do negócio, ela passa a
administrar a favor dos interesses do cliente as variáveis empresariais controláveis
denominadas 4 P’s ou mix de marketing.
De acordo com Kotler (2000, p.37) mix de marketing ou composto de marketing
“é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus
objetivos de marketing no mercado-alvo”. São elas preço, produto, praça e promoção,
que podem ser compreendidos conforme figura abaixo.
Figura 11: Conceito do mix de marketing
Algo oferecido por profissionais de marketing para clientes com propósito de
troca, tais como: Diferenciação de produto, qualidade, nome da marca,
serviços, entre outros.
Os canais de distribuição usados para levar produtos e serviços ao mercado,
Praça
(Distribuição)
como: variedades, locais, estoque, transporte, entre outros.
Os meios pessoais e impessoais usados para informar, convencer e lembrar
Promoção
os clientes sobre produtos e serviços, nos quais: publicidade, marketing
direto, força de vendas, entre outros.
A quantidade de dinheiro ou outros recursos que deve ser dada em troca de
Preço
produtos e serviços, como: prazo de pagamento, preço de lista, descontos,
entre vários..
Fonte: CHURCHILL (2003 p. 20) e KOTLER (2000, p. 37)
Nota: Adaptado pelas autoras.
Produtos
Destaca-se que para empresa em estudo a variável produto, dentre todas é a de
maior relevância, portanto será detalhada a seguir.
37
6.2.4 Produto
“Um produto é qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou a um
desejo” (KOTLER 2000 p. 33).
6.2.4.1 Classificação de produtos
De acordo com Kotler (2006, p. 368), os produtos podem ser classificados em
três diferentes grupos, de acordo com a durabilidade e a tangibilidade que são:
1) Bens não duráveis: são bens tangíveis normalmente consumidos ou usados
uma ou poucas vezes. Como são consumidos rapidamente e comprados com frequência,
a estratégia apropriada é torná-los disponíveis em muitos locais.
2) Bens duráveis: são bens tangíveis normalmente usados durante determinado
período.
3) Serviços: são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como
resultado, normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor
e adaptabilidade.
6.2.4.2 Qualidade do produto
Se o produto ou material vendido é de má qualidade, não há, realmente, serviço
que possa dar satisfações ao consumidor (COBRA, 1992, p. 375). Diante disso, é
necessário ter qualidade nos produtos ou serviços oferecidos, abaixo segue alguns
conceitos de qualidade de acordo com as idéias do mesmo.
a) Qualidade-Conceito relativo: É preciso distinguir a diferença entre má
qualidade oriunda do processo inadequado de fabricação – quando o fabricante,
intencionalmente, com o fim de lucro em curto prazo, utiliza matérias ou componentes
de segunda qualidade, pessoal não qualificado, negligencia os controles de qualidade,
etc.
b) Qualidade-Conceito Subjetivo: A qualidade real de um produto não é a
38
única importância; a idéia que o comprador faz do produto é, via de regra, muito
importante, quando não é a mais.
c) Componentes da Qualidade: A qualidade não é uma noção monolítica;
inclui certo número de componentes que correspondem a diferentes pontos de vista
adotados pelos organismos interessados, legisladores, consumidores e produtores.
6.2.4.3 Marca
A marca faz parte do composto de produto. Segundo Cobra (1992, p. 346) “é um
nome, um sinal, um símbolo, ou design, ou uma combinação de tudo isso, com os
objetivos de identificar produtos ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e
diferenciá-los de seus concorrentes”.
6.2.4.4 Embalagem
Assim como o nome de marca tem por finalidade informar os consumidores
sobre o produto, a embalagem também o faz e até mesmo num grau ainda mais elevado,
no ponto de venda (COBRA, 1992, p.353). No que se refere à linha de produtos
apresentam-se as funções de embalagem na figura abaixo.
Figura 12: Funções de embalagem
Facilitar a armazenagem
Proteger e conservar o produto
Ajudar e posicionar o produto;
Facilitar o uso do produto; e
Ajudar a vender o produto
Fonte: Cobra, 1992 p. 353
Nota: Adaptada pelas autoras
39
6.2.4.5 Garantia
Segundo Cobra (1992, p. 379) “todo produto deve ter uma garantia. Se a
qualidade do produto é uma condição necessária á satisfação de quem o utiliza ou do
consumidor, isso não é uma condição suficiente”.
6.2.4.6 Características
De acordo com Kotler (2000, p. 311) “muitos produtos podem ser oferecidos
com características variáveis, que complementam sua função básica. Ser o primeiro a
introduzir características novas e valiosas é uma das maneiras mais eficazes de
competir”.
6.2.4.7 Design
Segundo Kotler (2000, p. 313) o design “ é o fator que oferecerá a empresa uma
constante vantagem competitiva. O design é o conjunto de características que afetam a
aparência e o funcionamento do produto em termos das exigências do cliente”.
6.2.4.8 Serviço
De acordo com Gracioso (1997, p. 155) serviço é “um valor econômico
acrescido de valor pessoal. Por outro lado, o serviço é algo intransferível, tem seu valor
associado à pessoa ou a empresa à qual se destina. Por outro lado, é inerente a esta
noção de valor a qualidade do serviço”.
De nada adianta a empresa ter um mix de marketing e um produto adequado às
necessidades e desejos de seu público-alvo se a empresa não desenvolve relações com
os clientes. É sobre relações que o marketing de relacionamento trata. Veja a seguir.
40
6.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
A expressão “marketing de relacionamento surgiu timidamente na década de 80
na área acadêmica, que contestava a baixa eficácia do marketing convencional, para
muitas situações, e atualmente começa a tomar o seu lugar de importância nas
organizações” (MADRUGA, 2004, p. 20).
Gordon (1998, p.9) conceitua marketing de relacionamento como “o processo
contínuo de identificação e criação de valores e o compartilhamento de seus benefícios
com clientes individuais, durante todo o tempo de vigência da parceria”.
Complementando Dias (2003, p. 301) diz que “é uma estratégia de marketing que visa
a construir uma relação duradoura entre cliente, baseada em confiança, colaboração,
compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do
retorno para empresa e seus clientes”.
Sendo assim, no Marketing de Relacionamento (MR) a organização pode reter
ou atrair novos consumidores, fazendo com que estas explorem novos mercados, ou o
consolida através da geração de valor, que de acordo com McKenna (1992, p. 45) “o
que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes veem uma
empresa com relação às concorrentes”.
Uma das ferramentas de marketing é o Customer Relationship Management
(CRM) que de acordo com Kotler e Armstrong (2011, p. 97), consiste em “software e
ferramentas analíticas sofisticadas que interagem as informações dos clientes
provenientes de todas as fontes, analisam-nas em profundidade e utilizam resultados
para desenvolver relacionamentos mais sólidos”, e para Pizzinatto et al. (2005, p. 113) o
“CRM não é apenas um software, um programa de milhagem, muito menos um
atividade exclusiva do setor de atendimento da empresa, mas também um processo
holístico de antecipar e satisfazer as expectativas dos clientes”.
Seybold (2000) apud Pizzinatto et al. (2010, p. 3) conceitua que as estratégias
de implementação do CRM seguem quatro passos básicos:
a) definir a estratégia de CRM com base nas informações do cliente alvo; b)
estabelecer transações definidas a partir desta estratégia; c) Redesenhar os
processos que envolvam todas as transações do cliente com a empresa; d)
Integrar as bases de dados que serão disponibilizados pela empresa através
dos diferentes canais.
Peppers e Rogers (2001) citado por Scherer (2011, p. 55) dizem que “premissas
do CRM consideram as particularidades dos clientes, de forma mais clara, entender que
41
todo cliente é diferente; que clientes consomem produtos ou serviços buscando
satisfazer necessidades diferentes e representam níveis de rentabilidades altos e baixos”.
A implantação desse software auxiliará na captação de informações dos clientes,
através de um banco de dados, onde o mesmo identificará o endereço, suas compras
efetuadas para uma melhor especificação, que contribuam para interagir melhor entres
eles com reconhecimento e relevância.
De acordo com Vavra (1993, p.56) “reconhecimento significa conhecer
ativamente o valor de um cliente, percebendo sua existência e estabelecendo um
conhecimento de suas necessidades e desejos específicos”, e complementa que a
relevância “será resultado da aplicação do reconhecimento. Os clientes sentirão o
interesse da empresa por eles ao observar a forma como seus produtos e serviços
atendem as necessidades específicas de seus clientes”.
Diante do exposto foi abordado no próximo subcapítulo as ações de marketing
de relacionamento.
6.3.1 As ações de marketing de relacionamento
De acordo com Santos e Fernandes (2008) citado por Filho (2010, p.3) “as ações
efetivadas pelo MR buscam reduzir o êxodo dos clientes, evitando que estes procurem
outras empresas, estimulando a fidelidade e as transações com a organização”. E o autor
complementa através de McKenna (1997), que “as empresas devem ficar atentas as
necessidades, problemas, frustrações e desejos dos clientes, escutando-os e
compreendendo-os”. Diante do exposto será abordado o contexto de atração e dado
ênfase em retenção que é foco do trabalho.
6.3.2 Ações de atração
Umas das estratégias das empresas é a atração de clientes que segundo Vavra
(1992, p.28) citado por Ribas (2007, p.7) “(...) a conquista de novos clientes torna-se
cada vez mais difícil em razão dos altos custos de mídia e da acirrada concorrência nos
mais diversos mercados”, e Kotler (1998) explica que “para a empresa, custa menos
reter um cliente do que conquistá-lo”.
42
Diante disto, mais do que atrair cliente é muito importante retê-los de forma que
eles sintam-se satisfeitos do produto ou do serviço que estão adquirindo, fazendo com
que permaneçam fiéis por muito mais tempo na empresa.
6.3.3 Ações de Retenção
De acordo com Wing (p. 147, 1999) reter clientes “é fundamental para aumentar
os lucros e permanecer competitiva”. Já para Morgan (1994) citado por Scherer (2011,
p. 37) reter clientes é “mais fácil e menos custoso para as organizações, em
contraposição a atração de novos clientes” e complementa através de Berry (1995), que
“solidificar clientes é o que deveria ser considerado marketing, enquanto que, atrair
novos clientes deveria ser considerado apenas um passo no processo de marketing”.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003) apud Scherer (2011, p. 40) “a retenção
dos consumidores, diz respeito à repetição da compra e a lealdade deste para com a
empresa em longo prazo, representando para a organização um potencial de
crescimento”, e onde o mesmo complementa através de Ferreira e Sganzerlla (2000) que
“o consumo com certa frequência ao longo do tempo contribui para o fortalecimento de
laços relacionais entre consumidor-fornecedor”.
Sheth e Parvatiyar (1995) citado por Cruz (2006, p. 3) “consideram que os
motivos para os clientes ingressarem em um relacionamento estão associados a fatores
de ordem pessoal, influências sociológicas e influências institucionais”, e salienta
através de Goldstein e Almeida (2000, p.17) que os cinco estágios do processo de
compra são: ”necessidade sentida, procura por informação, avaliação de alternativas,
decisão de compra e sentimento pós-compra”.
Assim retê-los não é uma estratégia fácil, diante disto existem vários
instrumentos dentre os quais são: Programas de Fidelização e programas
Endomarketing.
Outro instrumento bastante utilizado pelas organizações é o Programa de
Fidelização, que, segundo Hawkes (apud Brezke, 2000) “e programa contribui para um
relacionamento de longo prazo, onde as necessidades, desejos e expectativas individuais
dos clientes possam ser atendidos permanentemente”.
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 447), “clientes satisfeitos são menos
sensíveis aos preços, falam bem da empresa e de seus produtos a outras pessoas e
43
permanecem fieis por um período mais longo”.
Os autores como Angelo e Silveira (2001) citado por Pizzinato et al. (2011)
afirmam que um “programa de fidelização deve ser um processo que as empresas
utilizam para estimular seus clientes ao uso frequente de seus serviços por meio de
recompensas como: descontos, produtos, bônus, obtidos pela constante relação de
troca”.
O endomarketing que e um instrumento do MR, segundo Cerqueira (1994) e
Nickels e Wood (1999), citado por Pizzinato et al (2011)“é um conjunto de práticas
introduzidas e aprimoradas na empresa, onde seu objetivo é elevar ou obter o
comprometimento dos seus funcionários com mudanças nas atitudes e comportamentos
que se refletem, positivamente, tanto no público interno, quanto no externo”. Já para
Honorato (2004, p. 26) “o marketing interno é um conjunto de ações da empresa com o
propósito de preparar seus funcionários para a cultura do comprometimento com a
satisfação de seus clientes”, e complementa que “quem é capaz de satisfazer o cliente é
o funcionário. Para isso ele precisa ser preparado para ter um bom relacionamento
interpessoal, conviver com a informação integrada e estar voltado para o
comprometimento”. Contudo a satisfação dos colaboradores é a satisfação dos clientes.
Com base no exposto acima o comprometimento dos colaboradores, trazem
benefícios para a empresa, pois com o reconhecimento e motivação dado a eles, isso é
respectivamente passado aos clientes por meio de um bom atendimento e
relacionamento dos funcionários isso faz com que a empresa seja bem vista pelas
pessoas.
Após apresentação da visão mercadológica apresenta-se no tópico a seguir o
mercado hortifruti brasileiro das centrais de abastecimento.
6.4 CENTRAIS DE ABASTECIMENTO
O Brasil é um país grande em área, população, diversidade, concentrados em
grandes aglomerações urbanas, e para abastecer estas regiões não é uma tarefa fácil. A
diversidade de frutas e hortaliças é grande, e cresce todos os dias, e para suprir tal
ocorrência, é necessário adequar novas estruturas para comercialização.
Com o crescimento dos centros urbanos do país, o processo de distribuição
44
de produtos hortigranjeiros tornou-se mais complexo e oneroso, o que aliado
à precariedade dos mercados tradicionais, suscitou a necessidade de
aperfeiçoamento das estruturas de comercialização desses produtos.
(CEASA-PR, 2011).
Essa estruturação iniciou-se na década de 60, através de uma consultoria
elaborada por técnicos franceses sugerindo a Superintendência do Desenvolvimento do
Nordeste (SUDENE), a criação das centrais de abastecimento (CEASAS) dentro do
projeto de melhoria do abastecimento das grandes cidades do nordeste brasileiro, sendo
estas centrais, empresas de economia mista (ABRACEM, 2011).
Então, surge a necessidade de um projeto de abastecimento nas principais
concentrações urbanas do país, dando origem ao Programa Estratégico de
Desenvolvimento (1970) e o I Plano de Desenvolvimento (1972/74), onde se
estabeleceram a construção das centrais de abastecimento (CEASA-PR, 2011).
Sua implantação foi fundamentada através de estratégias de outros países, em
técnicas de planejamento, construção e operação dos mercados atacadistas. Assim, o
Governo Federal cria em 1972 o Sistema Nacional de Centrais de Abastecimento
(SINAC) sob a coordenação da Companhia Brasileira de Alimentos (COBAL). Esse
sistema deu abertura a uma estrutura para comercialização direta dos produtores rurais
no Mercado Livre do Produtor (MLP) que é uma área específica colocada à disposição
de pequenos produtores de hortigranjeiros que comparecem na CEASA, especialmente
em época de safra, para a comercialização de seus produtos. Assim, o modelo se
consolida e dá inicio ao comércio de produtos atípicos e complementares e as CEASAS
se tornam centros de abastecimento atacadista do comércio de hortigranjeiros. Em 1987,
o sistema é instinto e a COBAL transfere sua participação acionária nas centrais de
abastecimento para o Governo Federal que as distribui a Estados e Municípios
(ABRACEM, 2011).
Figura 13: Histórico das CEASAS brasileira.
HISTÓRICO DA CEASAS BRASILEIRAS
45
Na década de 50 ocorrem as primeiras discussões.
Formação do Conselho Nacional de Abastecimento.
Em 1962 foi instalada a primeira CEASA brasileira, Central de Abastecimento de Pernambuco S/A
(CAPESA).
Em 1967 tem inicio a edição de série de decretos que precederam e propiciaram a criação das
CEASAS brasileiras.
Em 1972 foi regulamentado o Sistema Nacional das Centrais de Abastecimento
(SINAC).
Em 1987 a União transfere aos estados e municípios a participação acionária nas CEASAS.
Fonte: Abracem (2011 p.5)
No estado do Paraná a primeira CEASA constituída foi em Maringá, em 1972,
onde transformaram a COBAL que possuía um mercado varejista, em uma central de
abastecimento. Porém a primeira implantada de acordo com um planejamento urbano
foi a CEASA de Curitiba, que começou a operar em 1976. Em seguida foi implantada a
de Foz do Iguaçu em fevereiro/1978; Cascavel em maio/1979; Londrina em março/1982
e as novas instalações de Maringá em 1986 (CEASA-PR).
6.4.1 CEASA de Foz do Iguaçu
Através de uma entrevista realizada com a mais antiga funcionária do
CEASA/Foz foi possível registrar nesta pesquisa o histórico da central, uma vez que
este histórico não se encontra documentado.
A funcionária conta que só foi possível a implantação da central em Foz, em
função de atender a obra da Itaipu Binacional. A atividade de comercialização na
empresa começou no ano de 1978, com apenas 20 boxes de cada, todo cedido pelo
governador do estado, na época Jayme Canet Junior, por tempo indeterminado aos
usuários, tendo que pagar somente Termo de Permissão Remunerada de Uso (TPRU),
que é um valor pago mensalmente por ocupação de área, e o rateio, que é restituição de
despesa paga mensal a CEASA/PR. Também possuía o pavilhão do produtor (Pedra),
onde os mesmos pagavam uma taxa diária de uso do local, para sua comercialização.
Dentre os 20 empresários pioneiros, hoje, apenas a empresa Comércio de Frutas
Ceccatto, com dois Box de uso, permanece atuando na CEASA.
Na administração do CEASA/Foz, no início havia cerca de 20 funcionários
46
contratados através processo seletivo, no qual se dividia em vigilantes, serventes,
gerentes e administrativos que realizavam a cotação de preços manualmente e eram
remetidos através do Telex para Itaipu e Curitiba. Dentro das instalações havia também
o Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER), que
auxiliava o produtor, e fornecia o laudo de produção dos mesmos, e a Secretaria da
Agricultura, que hoje é Secretaria do Estado Abastecimento do Paraná (SEAB), que na
época controlava a média dos preços e a regulamentação dos mesmos, para
abastecimento da Itaipu.
Por volta de 1989 começou a ampliação dos boxes, criando o pavilhão “B”,
através de um contrato de comodato, onde o usuário deixava de pagar o TPRU por 7
anos, pagando somente o rateio. Em 1990, deu início à construção do pavilhão “C”, e
em torno de 1994 o pavilhão “D”, todos construídos através do comodato. Somente a
partir do ano de 2008, começou o processo de licitação de áreas para adequação da lei
8.666/93. A partir de então pessoas de natureza física ou jurídica poderão adquirir áreas
através do pregão presencial.
Relatou também o gerente da unidade através de uma entrevista, que existem 51
empresas atuantes inseridas no contrato de comodato, e 11empresas através do processo
pregão presencial.
No total existem 62 de empresas abertas, a CEASA possui 167 boxes, com
6.260,77 m² de área ocupada, inserida a área do produtor com 1.045m² (DITEC, Fev/
2011). Em seu quadro funcional possuem apenas 3 funcionários seletivos, 2 estagiários,
e 13 colaboradores terceirizados, sendo 4 serviços gerais, 1 jardineiro, 4 porteiros e 4
vigilantes.
Diante deste centro de abastecimento atacadista, serão ressaltados a seguir
alguns produtos que são comercializados na CEASA.
6.4.2 Fruticultura
A produção mundial de frutas se caracteriza pela grande diversidade de espécies
cultivadas, onde tem se apresentados grandes números. Abaixo segue tabela com os
principais países produtores de frutas no ano de 2008, com base nos dados da Secretaria
da Agricultura e do Abastecimento (SEAB).
47
Tabela 2: Principais países produtores de frutas -2008
Toneladas
%
Países
China
Índia
Brasil
Estados Unidos
Itália
Turquia
Espanha
México
Irã
Indonésia
Demais Países
TOTAL
Fonte: FAO aput SEAB (2010)
191.141.384
68.109.200
41.019.126
30.619.513
18.734.021
18.581.740
18.021.297
17.904.210
16.980.363
16.447.246
268.369.641
705.927.741
27,1
9,6
5,8
4,3
2,7
2,6
2,6
2,5
2,4
2,3
38,0
100,0
Os três maiores produtores são a China, a Índia e o Brasil, que juntos
correspondem há 42,5% do total e tem suas produções destinadas principalmente para
mercado interno. Ocupando a terceira colocação, o Brasil é responsável por 5,8% do
volume colhido das frutas (ANDRADE, 2010, p.4), e “das aproximadamente 42
milhões de toneladas produzidas em 2008, em mais de 2 milhões de hectares, 65%
foram consumidas internamente e 35% embarcadas para o mercado externo” (NOTÍCIA
AGRÍCOLA, 2010).
Dentre as principais frutas produzidas no Brasil em 2009, de acordo com dados
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE aput SEAB (2010) a laranja, a
banana e o abacaxi correspondem por 66,4% da produção.
Tabela 3: Principais frutas produzidas no mundo 2008.
Toneladas
% Volume
Frutas
Banana
Melancia
Maçã
Laranja
Uva
127.699.919
98.439.589
69.819.324
68.599.338
66.643.404
demais frutas
274.726.167
Total
705.927.741
Fonte: FAO aput SEAB (2010)
18,1
13,9
9,9
9,7
9,4
38,9
100,0
Já no Paraná analisando a safra 2009, as cinco principais frutas produzidas
considerando um universo de 35 frutas, foram: laranja, banana, tangerina, melancia e
uva, que correspondem a 88,0% de acordo com dados Secretaria da Agricultura e
Abastecimento do Paraná (SEAB).
48
Tabela 4: Fruticultura Paranaense – Produtos selecionados - 2009
Fonte: SEAB/DERAL citado por Andrade (2010)
A partir do mapeamento dessas tabelas é possível verificar as oportunidades de
negócio que o mercado de frutas oferece. Todavia, este assunto será profundamente
detalhado no capítulo 9, na Análise dos Resultados, quando os mesmos serão
confrontados com os demais estudos realizados na pesquisa.
Por hora, após a apresentação desta fundamentação teórica, no capítulo a seguir
apresenta-se a Metodologia da pesquisa.
49
7 MÉTODO E TÉCNICA DE PESQUISA
Neste capítulo, são apresentados métodos e técnicas de pesquisa, para a
elaboração do presente projeto. Deste modo Cervo (1996, p. 44) conceitua pesquisa
como “uma atividade voltada para solução de problemas, através do emprego de
processos científicos”. E a respeito de métodos, Cervo e Bervian (2007, p.27),
conceituam que “é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para
atingir certo fim ou um resultado desejado”. E técnicas segundo Andrade (1999, p.117)
“são conjuntos de normas usadas especificamente em cada área das ciências, podendose afirmar que a técnica é a instrumentação específica de coleta de dados”.
Quanto a finalidades de uma pesquisa afirma Selltiz et alli citado por Lakatos e
Maconi (2002, p. 16) “ é descobrir respostas para questões, mediante aplicação de
métodos científico”.
Diante disto, a metodologia que foi utilizada é de uma pesquisa diagnóstico,
com enfoque quantitativo e qualitativo, com o emprego de estudos exploratórios e
descritivos.
7.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Neste subcapítulo, foram abordados os tipos de pesquisa que serão aplicados
para a concretização dos objetivos.
7.1.1 Pesquisa quanto à natureza
Neste projeto foi utilizada a pesquisa diagnóstico que segundo Roesch (2010, p.
72), “são pesquisas que visam ao diagnóstico de uma situação organizacional,
normalmente não acarretam um custo muito alto, mas são dificultadas dado o problema
de confidencialidade dos danos ou desconfiança do empresa em abrir informações(...)”.
50
7.1.2 Pesquisa quanto ao problema
O método utilizado é qualitativo e quantitativo, que de acordo com Roesch
(2005, p. 130) “pesquisa quantitativa é utilizar a melhor estratégia de controlar o
delineamento da pesquisa para garantir uma boa interpretação dos resultados”. A mesma
autora (2005, p. 154), ressalta que a “pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação
formativa, quando se trata de melhorar a afetividade de um programa, ou plana, ou
mesmo quando é de caso da proposição de planos”.
Assim, a metodologia utilizada neste projeto será uma combinação de
quantitativa e qualitativa, onde serão levantados dados de valor (qualitativo) e dados de
medida (quantitativo), através dos quatro instrumentos que serão apresentados a seguir.
7.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos
No presente projeto, foi utilizada a pesquisa exploratória, que segundo Gil
(2009, p. 41) “está pesquisa tem como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou
de descobertas de intuições", corroborando Cervo (2007, p. 62) diz que está pesquisa
“realiza descrições precisas da situação, e quer descobrir as relações existentes entre
seus elementos componentes”.
Quanto à pesquisa descritiva Andrade (1999, p. 106) conceitua que “os fatos são
observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador
interfira neles”.
Esta pesquisa foi exploratória, pois buscou alternativas para aperfeiçoar a
relação com seus clientes. E também será descritiva, pois delineará como o processo
acontece e como irá ocorrer na empresa.
7.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
População de acordo com Roesch (2010, p. 138), “é um grupo de pessoas ou
empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
Segundo Larson (2004, p. 2), “é o conjunto de todos os resultados, respostas,
medidas ou contagens que são de interesse”.
Já para Silva (1996, p. 12), conceitua população “como sendo o conjunto de
51
todos os itens (pessoas, coisas, objetos) que interessam ao estudo de um fenômeno
coletivo segundo alguma característica”.
A população desta pesquisa é composta por duas pessoas, sendo elas o gerente e
da CEASA e o gerente da empresa. Considerando que este universo é pequeno não será
utilizada a amostra na pesquisa, onde será pesquisa-censo, que de acordo com Silva et
al (1999, p. 13) censo “é uma avaliação direta de um parâmetro, utilizando-se todos os
componentes da população”.
Salienta-se, que a pesquisa dos dados dos concorrentes foi realizada
indiretamente, através de uma entrevista aplicada a este público-alvo, e através, da
pesquisa dos documentos da CEASA. Por este motivo, não se definiu os concorrentes
como público-alvo.
7.3 INSTRUMENTO E PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS
Os instrumentos de pesquisa de acordo com Andrade (2009, p.132) “são os
meios através dos quais se aplicam às técnicas selecionadas” e o mesmo complementa
que, “o planejamento de uma pesquisa inclui um plano de execução e a elaboração dos
instrumentos que serão utilizados na coleta de dados: questionários, formulários,
roteiros de entrevista, entre outros”.
Neste trabalho foram utilizados como instrumentos: entrevista, observação não
participante, pesquisa documental e bibliográfica.
7.3.1 Entrevista
No que se refere à entrevista Cervo (2007, p. 51) conceitua que, “entrevista não
é uma simples conversa. É uma conversa orientada para o objetivo definido: recolher,
por meio do interrogatório do informante, dados para pesquisa”. Assim, ela pode ser
tanto estruturada ou não estruturada, onde Richardson (1999, p. 208) diz que, entrevista
estruturada são perguntas e respostas pré-formuladas, e a não estruturada “procura saber
que, como e porque algo ocorre, em lugar de determinar a frequência de certas
ocorrências, nas quais o pesquisador acredita”.
Diante disto, realizou-se uma primeira entrevista não estruturada para a
52
constituição do histórico da empresa descritos no capítulo um. Realizaram-se mais duas
entrevistas não estruturadas, sendo uma com o gerente da CEASA e outra com o gerente
da empresa, a fim de complementar informação que possam atingir os objetivos do
trabalho.
7.3.2 Observação não participativa
Lakatos aput Cervo e Bervian (2002, p. 28) dizem que, observação não
participante é “quando o observador deliberadamente se mantém na posição de
observador e de expectador, evitando se envolver ou deixar-se envolver com o objeto da
observação”.
Pelo fato de uma das integrantes trabalhar na CEASA, e todas irem à empresa
quando necessários para coletar dados, indiretamente estão observando o fluxo do
mercado e da concorrência, deste modo todas realizaram uma observação não
participativa durante o período do Estagio Supervisionado I (2011).
7.3.3 Pesquisa bibliográfica e documental
De acordo com Gil (1999, p. 65), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a
partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos”. Já a pesquisa documental “vale-se materiais que não receberam ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos
da pesquisa”.
A pesquisa bibliográfica contribuiu para a elaboração do capítulo seis
(fundamentação teórica), e será aprofundado na medida em que novas informações
serão necessárias para o desenvolvimento do trabalho.
Já na pesquisa documental foi feita para contribuir na proposição das estratégias
prevista nos objetivos.
53
7.4 TÉCNICA E PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS
De acordo com Gil (2002, p. 125) “o processo de análise dos dados envolve
diversos procedimentos: codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculo
estatísticos”.
Neste subcapítulo apresentamos a análise de conteúdo e análise estatística, com
suas técnicas e procedimentos que foram utilizadas para levantamento dos dados.
7.4.1 Análise de conteúdo
A análise de conteúdo segundo Weber aput Roesch (20, p. 170) é “uma série de
procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um texto”.
Segundo Marconi e Lakatos (2001, p. 29) “análise de conteúdo trabalha a
palavra, a prática da língua realizada por emissões identificáveis. Levam em
consideração as significações, sua forma e a distribuição desses conteúdos e formas.
Lida com mensagens e tem como objetivo principal sua manipulação”.
As informações foram levantadas do banco de dados da CEASA/Foz, através de
relatórios e índices.
7.4.2 Análise estatística
De acordo com Gil (2009, p.101) “o procedimento básico adotado na análise
estatística nas pesquisas experimentais consiste no teste da diferença entre as médias”,
Para encerrar este capítulo apresenta-se um quadro mostrando sinteticamente a
correlação dos objetivos específicos, coleta de dados e técnica de análise.
54
Figura 14: Correlação dos objetivos específicos com os instrumentos de coleta e as
técnicas de análise.
Instrumentos de coleta de Técnicas de análise de
Objetivos específicos
dados
dados
Identificar quem são os
concorrentes da empresa, com
seus pontos fortes e fracos;
Pesquisar quais ações de
marketing a empresa já realiza e
Pesquisa Documental;
Entrevista.
Entrevista
quais são suas vantagens
Análise de conteúdo
competitivas
Investigar diferenciais
competitivos para o mercado de
hortifruti
Diagnosticar ações de
marketing em literatura
específica que possam ser
implementadas pela empresa
Pesquisa – Bibliográfica
Pesquisa bibliográfica e
documental;
Observação não participativa.
Análise de conteúdo;
Análise estatística.
55
8 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo são apresentadas a análise e descrição dos dados obtidos pelos
instrumentos de coleta que foram empregados tais como: a entrevista, observação não
participativa, pesquisa documental e bibliográfica. A apresentação das análises está
estruturada de acordo com os objetivos específicos.
8.1 IDENTIFICANDO OS CONCORRENTES COM SEUS PONTOS FORTES E
FRACOS
O primeiro objetivo específico da pesquisa incidiu em identificar quem são os
concorrentes da empresa, com seus pontos fortes e fracos, lembrando que concorrentes
segundo Kotler (1998, p. 212) são “aqueles que perseguem os mesmos mercados-alvo e
adotam estratégias semelhantes”.
Ao identificar que na CEASA existe um número elevado de concorrente
buscou-se no banco de dados da mesma, documentos que identificassem quais são os
maiores comerciantes deste mercado através do acompanhamento do Mapa do Índice
de Eficiência dos Usuários, documento o qual indica fatores de volume comercializado.
Para esta análise, o mapa utilizado foi do período de Julho/2010 a Julho/2011, pois
devido à sazonalidade este é o melhor período da empresa, assim para comparar as
vendas da empresa com seus concorrentes diretos, justifica-se essa escolha.
56
Figura 15: Concorrentes e suas vantagens
Nº
Empresa
Portfólio
Volume
Vantagem
Comercializado
Competitiva
(ton)
1
Comercial
Frutas Citricas
Melhorança
2
Com. De Frutas Hortifrutigranjeiro
Vigor Hort. Ltda
Tecnologia.
Portfolio
1.404,55
Ceccatto
3
Único Portfólio;
1.551,89
Hortifruti
Diversificado;
Portfólio
795,31
Diversificado;
Sem
armazenagem.
Fonte: Elaborado pelas autoras
Para análise da figura acima, foram selecionadas as empresas que possuem o
mesmo ramo de comercialização que a Comercial Melhorança, mas, pela empresa
trabalhar exclusivamente com esse portfólio e possuir tecnologia adequada para seleção
e distribuição da fruta, ela se destaca entre as demais que possuem outros portfólios,
como a empresa Comércio de Frutas Ceccatto, que além de comercializar citros, possui
um leque de outros produtos que auxiliam na comercialização. Já o Vigor
Hortifrutigranjeiros, além de possuir também uma variedade de produtos e trabalhar
com citros, trabalha com sistema de desperdiço zero, onde suas compras são
programadas, para que não haja sobra nos produtos adquiridos.
Devido à empresa Melhorança ser a única a trabalhar com citros dentro da
CEASA, ela ganha um novo cliente, que são os seus próprios concorrentes, os
comerciantes de outros boxes que compram da Melhorança frutos para alimentar sua
cadeia de produtos, pois, para eles não é viável comprar direto do campo. Assim
agregando mais um diferencial. Apesar disso, é necessário buscar alternativas para
agregar mais valor a seus produtos e serviços e se destacar ainda mais dentre seus
concorrentes.
A partir do uso do Mapa de Índice de Eficiência dos Usuários do CEASA e da
observação participante que permitiu identificar os concorrentes e as suas características
mercadológicas, conclui-se que o primeiro objetivo da pesquisa, que incide em
identificar quem são os concorrentes, foi alcançado.
57
8.2 PESQUISANDO QUAIS AÇÕES DE MARKETING A EMPRESA JÁ REALIZA
E SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS
Através da entrevista com o gerente da empresa e da observação não
participativa, foi possível identificar ações de marketing para os clientes A e B da
empresa. A entrevista foi pautada nas variáveis do mix de marketing listados no
capítulo seis que são: preço, praça, produto e promoção.
Sobre a variável produto, a Comercial Melhorança procura adquirir produtos
com qualidade para atender seus clientes, além disso, utiliza sua casa de máquina
(Packing House) para melhor inspeção da qualidade de seus produtos.
Para atender aos clientes que procuram um produto fresco e de boa aparência, a
empresa seleciona as melhores frutas, buscando atendê-los.
Conforme o manuseio e os fatores climáticos, as frutas vão perdendo sua
qualidade original, ocorrendo o escurecimento da casca. Assim, surge à oportunidade de
oferecer estes produtos a outros clientes menos exigentes quanto à aparência, que são os
restaurantes, onde aparência não é importante.
Quanto à diversificação do portfólio de produtos, a empresa optou por
posicionar-se na comercialização apenas de cítrus, assim, mesmo que o mercado de
frutas seja atrativo para outras espécies, a diversificação do portfólio não é de interesse
do proprietário da empresa.
Neste sentido, a empresa busca diversificar nas espécies de citrus que
comercializa, ofertando diferentes variáveis de laranja, limão e tangerinas de acordo
com o período de colheita e safra das mesmas.
Quanto à variável preço, as frutas escurecidas são ofertadas aos comerciantes
paraguaios que preferem preço ao invés de qualidade. Estas frutas são comercializadas
com uma margem variável cerca de 15% menor que da laranja de melhor qualidade.
A empresa estipula seus preços de acordo com custo do produto, das despesas
variáveis e fixas mais a margem de lucro.
A empresa oferece crédito para pagamento de 1 á 45 dias, com
sistema de pagamento:
cheque pré datado, boleto bancário e cobrança em carteira. Tudo para facilitar a compra de seus clientes.
No que diz respeito à praça, a localização na CEASA é considerada estratégica,
pois atende tanto aos seus concorrentes que se transforma em clientes, quanto aos seus
clientes A e B.
Além disso, para atender aos clientes mais exigentes, que buscam produtos
58
sempre frescos, a empresa precisa de uma logística eficaz. Assim ela procura
fornecedores da região, e localizar-se na CEASA favorece as negociações. O resultado é
a rapidez com que a fruta colhida chega ao box de comercialização, garantindo a
qualidade do produto.
No que diz respeito à promoção, através de uma entrevista com o gerente da
empresa, foi possível identificar que a mesma não utiliza canais de mídia convencional
para comunicação, apenas o “marketing boca a boca”, uma estratégia simples, mas que
tem grande potencial para a organização, pois a mesma acredita que tal estratégia traz a
confiabilidade do cliente pelos seus 30 anos de bom atendimento.
Ao verificar que o mercado em que a empresa se insere é muito competitivo, e,
para concluir a segunda parte deste objetivo específico, decidiu-se coletar dados para
verificar os seus pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades através do
mapeamento da análise SWOT que, de acordo Kother “é a avaliação global das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças [...]. Ela envolve o monitoramento dos ambientes
externos e internos”.
Essa coleta foi feita através de uma entrevista semi-estruturada com o gerente
da empresa e por observação não participativa, na qual foi possível identificar:
Figura 16: Mapeamento de SWOT da empresa Comercial Melhorança
MAPEAMENTO DE SWOT DA EMPRESA COMERCIAL
MELHORANÇA
Fortes
Produtos; Serviços oferecidos e Mercado de atuação.
Oportunidades Mercado binacional e Tecnologia.
Fracos
Portfólio de produtos e Estrutura.
Ameaças
Sazonalidade; Concorrência, Legislação e Variação cambial.
Fonte: Elaborado pelas autoras.
A) Pontos fortes, segundo Oliveira (2005, p. 64) “é a diferenciação conseguida
pela empresa – variável controlável – que lhe proporcionam uma vantagem operacional
no ambiente empresarial”. A partir da entrevista com o gerente e com a observação não
participativa, foi possível observar que os produtos e serviços prestados são pontos
fortes devido à qualidade de seus produtos, como por exemplo, a rastreabilidade que são
as novas exigências da SEAB (órgão regulamentador), que determina que as empresas
do mercado hortifruti se adéquem. Assim a empresa em estudo já está adquirindo
métodos para se adequar a está necessidade, de tal modo obtendo um diferencial
59
competitivo que traz segurança ao cliente. Outro fator é a logística que se destaca
devido o fato de buscar os frutos diretos dos produtores da região fazendo com que o
transporte dos mesmos seja realizado no mínimo prazo de entrega possível, contudo
chegando a mesa do consumidor um produto fresco e de qualidade. Já a prestação de
serviços é enfatizada pela qualidade no atendimento, onde visam à satisfação do cliente.
Devido o mercado de atuação possuir a marca CEASA e esta ser de poder
estadual e estar no mercado há mais de trinta anos, torna-se um ponto positivo, pois, os
clientes conhecem este mercado e sentem segurança dos produtos adquiridos do mesmo,
assim os consumidores que vão as compras circulam pelo espaço conhecendo os boxes
e escolhendo o lugar mais adequado para adquirir seus produtos.
B) Oportunidades, de acordo com Camalionte (2004, p. 195) “representam as
condições existentes no ambiente externo que possam auxiliar a empresa a alcançar a
tão desejada vantagem competitiva em relação a seus competidores”. O mercado
binacional pode ser uma grande oportunidade devido à empresa estar situada na tríplice
fronteira. E conseqüência da globalização ficou mais fácil o acesso as tecnologias e
inovações, assim a empresa possui grandes oportunidades de crescimento, como a
utilização de redes sociais.
C) Pontos fracos, de acordo com Honorato (2004, p.61), “referem-se a quaisquer
limitações que a empresa possa enfrentar no desenvolvimento ou implementação das
estratégias de marketing”. Pela a empresa em estudo trabalhar somente com produtos
cítricos ela não aproveita totalmente sua estrutura e também acaba limitando seus
clientes perdendo de vender mais produtos e oferecer mais opção a eles dando espaço ao
concorrente.
D) Ameaças, para Camalionte (2004, p. 61), “representam as condições que
possam prejudicar os esforços dessa empresa para alcançar esta vantagem” A
sazonalidade por ser um período de altas e baixas no caso das frutas pode se tornar uma
ameaça diante de um fator incontrolável como o tempo ou clima ou também de no caso
da empresa em estudo não possuir outra opção de venda.
De acordo com a entrevista realizada com o gerente da empresa, foi possível
detectar que o mercado externo tem grande influência dentro de seu negócio, pois há
alguns anos ele tinha um poder de barganha com mercado paraguaio de
60
aproximadamente 70%. Hoje, devido á desvalorização da moeda Argentina, hoje seu
poder reduziu para em média 30%, pois o mercado paraguaio passou a comprar do
argentino devido aos seus produtos ter um preço mais baixo.
Mesmo sendo um negócio pequeno, num ramo sem tradição na implementação
de estratégias mercadológicas, esta pesquisa conseguiu identificar algumas ações de
marketing que a empresa realiza. Também foi possível fazer um breve mapeamento da
análise SWOT da empresa, contribuindo para que este objetivo específico da pesquisa
fosse atingido, servindo de apoio para as recomendações futuras.
Após essa etapa, o passo seguinte foi investigar os diferenciais competitivos
existentes no mercado hortifruti. Os resultados estão descritos a seguir.
8.3 INVESTIGANDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PARA O MERCADO DE
HORTIFRUTI
De acordo com uma pesquisa realizada pelo Fiesp/Ibope em 2010, publicado
pela revista Hortifruti Brasil, Inoue, Viana e Silveira (2010, p. 5) explicam que nos
últimos trinta anos a população brasileira tem mudado seus hábitos alimentares, e por
isso que o mercado hortifruti teria que acompanhar este processo de mudança para gerar
valor a seus produtos e diferenciá-los.
Considerando que os produtos são in natura, a diferenciação que agrega valor
aos alimentos está relacionada ao serviço prestado. Assim, a pesquisa citada acima
apresenta as quatro tendências alimentares dos consumidores, que são: a conveniência e
praticidade; produtos confiáveis e com qualidade; que emitam sinais de sensorialidade e
prazer e que transpareçam sustentabilidade, bem-estar e ética. A figura abaixo ilustra
essas tendências e os novos valores do setor de alimentação no Brasil.
61
Figura 17: Principais Tendências do setor de alimentos
Fonte: Brasil Food Trends, apud Inoue, Viana e Silveira (2010, p. 9)
A praticidade e a conveniência dos alimentos consistem de acordo com o artigo
das autoras Inoue, Viana e Silveira (2010, p10) “em alimentos que relacionam aspectos
saudáveis e nutritivos com praticidade de consumo”. As autoras explicam que “a
tendência de alimentos práticos e convenientes é apresentada por consumidores que
levam uma vida corrida, trabalham em tempo integral e têm pouco tempo para cuidar da
casa, dos filhos e da alimentação da família”. Por isso preferem alimentos com
praticidade.
E as mesmas conceituam qualidade e confiabilidade como “produtos que sejam
seguros para o consumo ou que tenham sua qualidade atestada”. A partir da
globalização uma parcela de consumidores exige produtos que transpareçam segurança,
como selos de qualidade, que também é uma exigência do consumidor do mercado
externo.
E salientam sensorialidade e prazer como “tendência associada á sensoriedade e
ao prazer que o consumo de alimentos pode trazer ao indivíduo”, onde o
reconhecimento do produto é aderido a partir da região onde é produzido, que assegura
como diferencial características de sua origem como: solo, vegetação, clima e forma de
cultivo para valorização da gastronomia regional aos alimentos.
Já sustentabilidade, bem-estar e ética é conceituada pelas mesmas como
“produtos que atendam a demanda do consumo consciente, que se preocupa com os
62
efeitos dos alimentos sobre o ambiente e a sociedade”. Que segundo dados da
Fiesp/Ibope (2010) citado pelas autoras “21% dos consumidores brasileiros preferem
alimentos com produção que atende a princípios de sustentabilidade, bem estar e ética”.
Diante deste contexto os consumidores se preocupam em conhecer os valores e atitudes
das empresas para entender os efeitos dos alimentos ingeridos no dia-dia e seu impacto
socioambiental.
Em conversas com o gerente geral da CEASA, durante a observação não
participativa, foi possível notar que deve aumentar a preocupação dos comerciantes da
CEASA em torno do atendimento desses novos valores, pois está sob decisão desses
empresários a escolha que garantirão a qualidade dos produtos ofertados ao consumidor
final. Assim, por exemplo, na questão dos alimentos saudáveis e com praticidade, pode
aumentar a procura por produtos orgânicos, cada vez mais nas gôndolas dos
supermercados. Cabe a CEASA intermediar o acesso à esse tipo de produto. Esse tipo
de alimento também se adéqua ao valor “alimento seguro”, preocupação que a
Comercial Melhorança já tem implantado através do packing house.
Quanto à
sensorialidade e prazer, a Melhorança também contribui para que isso chegue ao prato
dos consumidores finais, pois, conforme comentado, a empresa privilegia os produtores
próximos, para que as frutas cheguem rapidamente ao seu destino final. Já no quesito
sustentabilidade, será preciso maior investimento dos comerciantes da CEASA, de
modo geral.
Com esses dados, considera-se o terceiro objetivo específico satisfatoriamente
atendido, motivo pelo qual se passa para o capítulo nove do trabalho, apresentando as
recomendações dos diferenciais competitivos para a empresa Comercial Melhorança,
para que possa aumentar a retenção dos clientes atuais e promover a ampliação da
carteira de clientes, conforme definido no objetivo geral da pesquisa.
Salienta-se que o quarto objetivo específico definido como diagnosticar ações de
marketing em literatura específica que possam ser implementadas pela empresa foi
atendido no capítulo seis, no tópico marketing, servindo também de base para as
recomendações.
63
9 RECOMENDAÇÕES
Considerando que a pesquisa realizada foi para recomendar diferenciais
competitivos na empresa Comercial Melhorança, identificou-se que a empresa trabalha
de modo transparente, em harmonia com a toda equipe e na busca de satisfazer seus
clientes com qualidade nos produtos e serviços prestados. Com base nos resultados
obtidos na análise de dados identificaram-se oportunidades de agregar valor a marca
Melhorança. Assim recomeda-se:
9.1 AÇÕES PARA A VARIÁVEL MERCADOLÓGICA “PRODUTO”
9.1.1 Manuseio mínimo dos frutos
Umas das grandes tendências do setor hortifruti é a modernização do setor com
conveniência e praticidade, pois, de acordo com a pesquisa realizada por Inoue, Viana e
Silveira (2010), 33% dos consumidores preferem produtos que possuem praticidade
alimentar.
De acordo com o nível de exigências de seus clientes, recomenda-se à
Comercial Melhorança dar outro salto qualitativo a seus produtos, com a adequação de
iniciativas “padronização, rastreabilidade e conveniência”, ou seja, produto
embalado (VIANA; TRUPPEL, 2010, p. 5), tenderiam a ser promovidas a partir do
“Manuseio mínimo”, que de acordo com os mesmo autores “visa a utilização de caixas
do produtor (ou beneficiador) para a exposição do hortifrutícola no varejo”. Com está
iniciativa a empresa estaria também trabalhando sua marca e ao mesmo tempo
agregando um diferencial competitivo a seu produto e, consequentemente, a criação de
valor ao cliente.
Para adoção de nova metodologia de manuseio, a empresa deve adquirir caixas
de papelão padronizadas com a logomarca da empresa, para identificar a origem e a
qualidade dos produtos. E para identificar a cadeia da fruta, é necessário a empresa
utilizar a ferramenta da rastreabidade, com intuito de agregar mais valor a seu cliente,
64
pois é através desta ferramenta que os consumidores poderão identificar e efetuar os
registro dos caminhos percorridos da fruta. Tal estratégia visa na contribuição do
acondicionamento da fruta, e com a qualidade com que produto chegue a mesa do
consumidor com menos intermediários possíveis. Esta estratégia reduz a contaminação,
ferimentos da fruta e o desperdício dos produtos sofridos pelo manuseio. Assim, com os
produtos já selecionados, seria uma vantagem para os clientes a compra segura do
produto com praticidade.
Outra oportunidade que se recomenda a Melhorança é a consolidação do
fornecedor no mercado, através do beneficiamento e embalamento. De acordo com
os autores Viana e Truppel (2010), essa é uma tendência, pois hoje em dia a
diferenciação do produto é uma das formas de agregar valor. E com relação ao custo,
um dos maiores receios dos agentes da cadeia, de acordo com os mesmos “produtores
que já realizaram o processo de manuseio mínimo comprovam que o investimento
inicial vale a pena [...], pois os custos são absorvidos rapidamente pela redução de
perdas, pelo ganho de agilidade no processo e pela aceitação do produto no mercado”.
Assim, aplicações deste método garantem ganhas a todos.
9.2 AÇÕES PARA A VARIÁVEL PROMOÇÃO (COMUNICAÇÃO)
9.2.1 Divulgação em redes sociais
Devido a era da informação, exercer um papel importante na sociedade, onde as
informações são transmitidas por diversos canais de comunicação tais como
computação e telecomunicação, surge uma oportunidade de aproximar o cliente a
empresa Comercial Melhorança, de modo a oferecer seus produtos com os quesitos de
conveniência e praticidade; confiabilidade e qualidade; sensorialidade e prazer; e que a
empresa preocupa-se com sustentabilidade, bem-estar e ética. Assim, recomenda-se a
utilização de redes sociais para a publicação de informações da empresa e relações
profissionais. Deste modo, o consumidor será informando da importância alimentar da
laranja, produto o qual é foco das vendas, seu valor nutricional, sua importância de
consumo a prevenção de doenças e receitas para o aproveitamento total da fruta, para
assim seus consumidores compreenderem a importância do mesmo em seu consumo, e
estimulando-o a compra. E também manter relações profissionais, pois é um meio da
65
empresa se tornar mais visível a sociedade, pois muitas vezes o consumidor passa mais
tempo em frente ao computador.
Para isto, é necessária a criação de conta nas redes mais visitadas tais como:
Facebook, Orkut e blogs. Tal iniciativa não terá custos e trará benefícios como a
divulgação e reconhecimento de sua marca, e também estará contribuindo com o meio
ambiente. Essa ação pode substituir a panfletagem, por exemplo, que ainda é a
estratégia de propaganda mais utilizada pelas empresas, e com isso reduzira a
quantidade de lixo nas ruas que pode causar impactos ambientais.
As publicações serão postadas e atualizadas por um colaborador no qual fará o
acompanhamento diário das publicações.
9.3 AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
9.3.1 Parcerias com Supermercados
As exigências com os produtos hortifruti ao passar dos anos têm se aumentado
representativamente, conforme os novos hábitos alimentares, assim os distribuidores
dos mesmos precisam adequar a está tendência para se manter no mercado.
Os supermercados são intermediários que relativamente sofrem com está pressão
e exigência dos consumidores, e para atender está necessidade é necessário ter
fornecedores que atendam essas exigências.
Diante de informações obtidas através do artigo de Silveira e Geraldini
publicado pela revista Hortifruti Brasil (2010), para atender os supermercados é
necessário que seus fornecedores possuam estrutura adequada como Packing House e
logística.
Portanto, a Comercial Melhorança, possui requisitos adequados para atender a
necessidade desse cliente, diante do exposto a empresa poderá agregar um diferencial
perante sua marca realizando parceria com esse cliente.
Recomenda-se que a empresa estabeleça parceria com os supermercados a
fim de realizar o “Mês do Citrus”, no qual a empresa Comercial Melhorança ofertará
uma quantidade maior de seus produtos com desconto para elaboração de um evento
acordado com o cliente.
Tal evento se concretizará entre os meses de agosto a setembro, período de
66
maior colheita. De acordo com dados da publicado no artigo da CONAB (2011), a
laranja tem produção o ano inteiro, mas os maiores períodos são nesses meses, assim o
evento poderá ser realizado de 15 de agosto á 15 setembro.
Para esta ação, recomenda-se que a empresa disponibilize um colaborador
para realizar uma visita aos mercados, expondo a idéia de realizar a parceria,
ofertando um preço diferenciado para realização do mesmo.
A ação proporcionará benefícios a ambas as partes, onde a Comercial
Melhorança comercializará seus produtos em maior quantidade, e além do mais poderá
expandir o reconhecimento de sua marca, utilizando recursos de visibilidade de sua
logomarca em um stand ornamentado com o tema “Mês do Citrus”. No stand, os
clientes do mercado poderão fazer a degustação de seu produto, e o supermercado
poderá adquirir um resultado positivo como aumento das vendas.
9.3.2 Parcerias com Hotéis
Partindo da mesma lógica aplicada aos supermercados, recomenda-se que a
empresa estipule parcerias com a rede hoteleira da cidade. Neste sentido, a ação
consiste em promover o “Mês do Citrus” na culinária desses estabelecimentos. Os
hotéis ganhariam no desconto pelo volume de venda e a empresa ganharia no aumento
das vendas e no reforço da marca, pois para divulgação das iguarias. Os hotéis poderão
contar com o stand da Melhorança.
A implementação destas ações contribuirá para o desenvolvimento da empresa
no processo de melhoria contínua e no crescimento de sua carteira de clientes, afim de
satisfazê-los através de seus diferenciais competitivos.
67
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho pretendeu diagnosticar as vantagens competitivas para
aumentar a retenção e promover a ampliação da carteira de clientes, na busca de
melhorias constantes para atender as necessidades exigidas pelo mercado e pelos
clientes, a fim de agregar valor aos seus produtos comercializados.
Com o advento de novas tecnologias e mudanças econômicas, sociais e
ambientais, as empresas precisam se adaptar a este novo cenário de negócios, para
gerenciar de forma integrada e eficaz junto ao relacionamento com o cliente, tais
mudanças contribuirão para o desenvolvimento da empresa.
O mercado hortifrutigranjeiro é um mercado concorrido e difícil de destacar
devido os frutos serem in natura, e assim, se manter competitivo não é uma tarefa fácil.
É preciso criar diferenciais competitivos para manter um bom posicionamento no
mercado, e é necessário que as empresas busquem a qualidade de seus produtos e ações
de marketing para promover o crescimento e o reconhecimento de sua marca.
No presente estudo, foi observado alguns pontos a serem avaliados com mais
cautela pela empresa, a fim de colaborar na maximização dos resultados. Tais pontos
foram analisados com o apoio de referências bibliográficas, documental, entrevista e
observação não participativa, no qual foi dado subsidio para as recomendações.
Os objetivos propostos para execução do trabalho foram alcançados, e através da
análise de resultados foi possível observar que a empresa possui diferenciais que
poderão ser melhorados a partir destas recomendações.
Por fim, salienta-se que este trabalho foi importante para as autoras, pois
puderam confrontar os aprendizados do curso de Administração com a realidade
empresarial, enriquecendo a formação profissional.
68
APÊNDICES
Apêndice 1: Entrevista semi-estruturada com gerente da Comercial Melhorança
Entrevista realizada com Sr. Dionilson Melhorança – sócio proprietário da
empresa Comercial Melhorança de Hortifrutigranjeito Ltda, realizado no
dia 26/09/2011, às 10h30.
1. Comente sobre seu currículo?
2. Comente sobre a história da empresa?
a) Quantos anos de atuação?
b) Passarão por algum momento de crise?
3. Quem são os atuais sócios da empresa ?
4. Qual região e/ou públicos atende?
5. Quais são seus principais fornecedores?
6. Quem são seus clientes?
7. Diante da CEASA possuir vários boxes, consequentemente são todos
indiretamente concorrentes, mas quais deles são seus concorrentes diretos?
8. Liste as frutas comercializadas no Box?
9. Qual é o volume comercializado pela empresa?
10. Quantos colaboradores possuem na organização?
11. Quantos caminhões/carretas possuem em sua frota?
12. Comente sobre a casa de máquina que a empresa possui?
13. Quais são os órgãos que regulamenta a empresa?
Apêndice 2: Segunda entrevista semi-estruturada com gerente da Comercial
Melhorança
dia 02/05/2011, às 11h00.
69
1. A empresa possui missão, visão e valores definidos?
2. Quais são os departamentos existentes na organização?
3.
Possui assessoria?
Apêndice 3: Segunda entrevista semi-estruturada com gerente da CEASA/Foz
Entrevista realizada com Sr. Valdinei Loesi dos Santos – Gerente da
CEASA/Foz, realizado nodia 12/09/2011, às 13h00.
1. Ao seu ver, o que é necessário para um comerciante se destacar no mercado
Hortifruti?
2. Qual a maior ameaça deste mercado?
3. Uma comercialização diversificada seria uma oportunidade para o crescimento
de uma organização neste mercado?
Apêndice 4: Terceira entrevista semi-estruturada com gerente da Comercial
Melhorança
dia 01/10/2011, às 11h00.
-
Comente sobre logística aplicada na empresa?
-
Quais são os padrões de qualidade exigidos?
-
Em sua opinião qual a sua maior vantagem competitiva ?
-
Qual o fator que poderia influenciar direto na sua comercialização?
-
Qual influencia do Paraguai na sua comercialização?
-
Qual maior interferência referente ao clima?
-
Qual é a margem de preço dos produtos comercializados?
-
A empresa oferece créditos para pagamento?
70
ANEXOS
CRONOGRAMA
Neste capítulo são abordados os cronogramas do Projeto de Estágio
Supervisionado em Administração (ESA I), onde o mesmo foi desenvolvido e do
Relatório de Estágio (ESA II), que foi realizado neste ultimo semestre.
Cronograma segundo Roesch (2007, p. 176), “é uma estrutura que apresenta a
distribuição planejada das atividades que compõem o projeto e o tempo necessário para
sua execução”.
De acordo com a mesma autora (2007, p. 178), o cronograma é utilizado tanto
para a fase de planejamento do projeto quanto para fase de controle da prática do
mesmo, assim permitindo a visualização direta ao desenvolver o trabalho e a
importância do cumprimento das atividades.
O cronograma do ESA I traz as atividades desenvolvidas durante o 1º semestre
de 2011, entre os meses de fevereiro a julho. A figura 17 mostra as atividades e a
respectiva semana do mês onde elas foram realizadas.
Figura 17: Cronograma do Projeto de Estagio Supervisionado em Administração
1º
P
A
R
T
E:
P
R
OJ
E
T
O
ES
A
I
ATIVIDADES
SEMANAS
1. Documentos Legais ESA I
2. Escolha do Tema
3. Escolha do Orientador
4. Escolha da empresa
5. Escolha do supervisor
6. Dados de Identificação
7. Caracterização de Empresa
FEV
MAR
ABR
MAIO
JUNHO
JULHO
2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
X
X
X
X
X
X
X X X
71
8. Situação a ser Solucionada
9. Justificativa do tema
10. Elaboração dos objetivos
11. Revisão provisória da Literatura
12. Metodologia
13. Elaboração do Cronograma
14. Elaboração do orçamento
e cronograma
15. Revisão ortográfica
16. Protocolo do projeto
17. Retirar projeto avaliado
18. Correções pós avaliação
19. Entrega da versão final do
projeto
X X
X
X
X X X X
X X X
X
X
X
X
X
X
X
Apresentamos na figura 18 o cronograma de desenvolvimento do Projeto de
estágio, que ocorreu entre o mês de agosto a novembro de 2011, esse cronograma foi
realizado com base no Calendário Acadêmico Letivo da Faculdade União das Américas,
onde o mesmo sofreu alterações pelo cronograma do ESA II para o 2º semestre de 2011.
Figura 18: Cronograma do Relatório de Estagio Supervisionado em Administração
(ESA II)
2ª
PA
RT
E:
RE
LA
TO
RI
O
DE
ES
A
II
ATIVIDADES
AGO
SEMANAS
2.
Correlação
3. Aplicação da Pesquisa
4. Codificação dos dados
5. Tabulação dos dados
OUT
NOV
DEZ
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Realização do pré-teste
2. Co
Instrumentos
SET
X
dos
X
X X
X X
X X
6. Atualização do vocabulário da
metodologia
X
7. Análise dos dados
X X X
72
8. Proposição de planos ou
considerações e recomendações
X X X
9. Verificação da coerência do ESA II
X X
10.Considerações Finais
X
11. Revisão ortográfica
X
12. Protocolo do relatório do ESA II
X
13. Pré-banca
14. Defesa em Banca
15. Correção pós banca
16. Protocolo da Versão Final do
Relatório de ESA II
ORÇAMENTO
Neste capítulo foi apresentado o orçamento mostrando a lista de despesas que
tivemos para a realização do projeto no primeiro semestre de 2011 (ESA I), e uma
prévia projeção para a realização da conclusão do projeto que será realizada no segundo
semestre de 2011(ESA II).
9.1 CONCEITO DE ORÇAMENTO
De acordo com Sanvicente aput Roesch (2010, p.179), “orçamento é um
instrumento de planejamento e controle das atividades financeira-administrativa”.
Já Gil (2008) Corrobora dizendo que orçamento devera considerar os custos de
cada fase da pesquisa, segundo itens de despesas por sua vez agrupadas nas categorias
de custo pessoal e custo de materiais, o mesmo deve ser elaborado com bases realistas.
9.2 LISTA DAS DESPESAS
73
Segundo Roesch (2009, p. 179), os custos e as despesas “devem ser
especificados detalhadamente em moeda forte (do país) para que os valores não
necessitem de constantes ajustes”.
Na figura 19 apresentamos às despesas obtidas na realização do projeto de
estágio ESA I entre o mês de fevereiro a julho de 2011 e também as despesas do ESA II
que foram praticadas no decorrer do período entre os meses de agosto a dezembro de
2011.
Figura 19: Lista de despesas
Atividades
Quant.
Custo Unit.R$
Total R$
Encadernação
10
2,50
Compra: CD´s p/ dados do Projeto (ESA I)
5
3,00 15,00
Capas: Projeto (ESA I) e Capa Dura (ESA II)
2
40,00
80,00
Impressão Faculdade (preta)
200
0,25
11,50
Impressão Faculdade (colorida)
50
1,00
50,00
Fotocópias - livros e anexos
Ernegia utilizada com uso do PC de Fevereiro á
Dezembro/2010
40
0,13
5,20
Transporte Urbano
11/meses
20,00/mês
11/mês
25,00
220,00
2,20
450,00
Transporte particular (Automotorl)
11/meses
60,00 /mês
660,00
Crédito no Celular (Recargas)
11/meses
36,00/mês
396,00
Alimentação durante o estágio (2 dias por semana)
11/meses
120,00/mês
1320,00
Ligações telefônicas fone fixo (média p/ mês)
11/meses
10,00/ mês
TOTAL GERAL (R$) de Fevereiro até dezembro/ 2011 (período 11meses)
R$ =
Nota: Elaborada pelas autoras.
100,00
3265,70
9.3 CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO
Neste subcapítulo, foi dado o cronograma de desembolso do ESA I e II,
conforme figuras abaixo.
Figura 20: Cronograma de Desembolso (ESA I)
FEV
ATIVIDADES
Encadernação
Compra: 2 CD´s para dados
do projeto (ESA I)
Capa do Projeto (ESA I)
R$
MAR
R$
ABR
R$
MAIO
JUNHO
JULH
R$
5,00
R$
O R$
7,00
5,00
3,00
3,00
7,00
74
Impressão na Faculdade
Ernegia utilizada com uso do
45,00
PC
Transporte Urbano (Ônibus)
Transporte particular
16,00
20,00
(Motocicleta)
Crédito no Celular
Alimentação durante todo
47,00
60,00
60,00
60,00
20,00
60,00
30,00
70,00
35,00
60,00
40,00
60,00
20,00
36,00
30,00
36,00
30,00
36,00
30,00
36,00
30,00
36,00
30,00
36,00
50,00
100,0
40,00
100,0
60,00
60,00
100,0
40,00
100,0
0
0
0
100,00
100,00
0
296,
383,0
00
0
estágio
Internet
TOTAL CUSTOS MENSAIS
217,0
296,
R$ =
TOTAL GERAL
0
00
1949
R$ =
,00
Descrição do valor de
363,0
394,00
0
(Hum mil novecentos e quarenta e
desembolso =
Nota: Elaborada pelas autoras
nove reais)
No cronograma abaixo foram lançadas as despesas para os próximos meses,
atividades que surgiram no decorrer do 2º Semestre de 2011 no Trabalho de Curso (TC)
e no Estagio Supervisionado (ESA II).
Figura 21: Cronograma de desembolso (ESA II)
AGO
ATIVIDADES
Encadernação
Compra CD´s para dados TCC
Capa Dura (Azul ou Preta)
Impressão na Faculdade
Ernegia utilizada com uso do PC
Transporte Urbano (Ônibus)
Transporte particular
R$
SET R$
OUT R$
NOV R$
5,00
11,00
DEZ R$
60,00
30,00
60,00
40,00
70,00
30,00
80,00
40,00
40,00
120,00
60,00
30,00
(Motocicleta)
Crédito no Celular
Alimentação durante todo
30,00
36,00
40,00
36,00
30,00
36,00
40,00
36,00
30,00
36,00
estágio
Ligações telefônicas
TOTAL CUSTOS MENSAIS
40,00
5,00
50,00
5,00
60,00
5,00
70,00
10,00
60,00
10,00
201,00
231,00
231,00
292,00
386,0
R$ =
TOTAL GERAL
R$ =
Descrição do valor de
reembolso
=
1.341,00
(Hum mil trezentos e quarenta e um reais)
75
Neste capítulo, foram apresentadas as despesas gastas no ESA I e ESA II, onde
foi possível obter uma base de custos para a conclusão do projeto.
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