O Mentoring no Sucesso do Empreendedorismo

ÍNDICE
INTRODUÇÃO
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OS MENTORES
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OS EMPREENDEDORES
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BENCHMARKING INTERNACIONAL
DE PRÁTICAS DE MENTORING
Enquadramento concetual
Caraterização de práticas conhecidas
Realização de estudos de caso de âmbito internacional
Proposta de um modelo geral
Referências
ESTUDOS DE Mentoring
“METODOLOGIAS E PRÁTICAS DE MATCHING” - FASE I
Metodologias e PrátIcas de Matching projeto “Mentor”
Anexo - Caraterização do Projeto Mentor
ESTUDOS DE Mentoring
“METODOLOGIAS E PRÁTICAS DE MATCHING” - FASE II
Enquadramento
Definição de um modelo geral para implementação de mentoring no Projeto MENTOR
Programas de Mentoring nas regiões Centro e Norte
Anexos
Referências
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INTRODUÇÃO
Mentoring é um processo de desenvolvimento profissional assente numa relação
pessoal de transferência de conhecimento, experiência, aconselhamento e apoio
entre mentor e mentorado, com o objetivo
de motivar e inspirar o mentorado, aumentando o seu potencial.
O mentor, no exercício da relação de mentoring, renova os seus conhecimentos
quanto a novas ideias que vão surgindo,
sendo desafiado pela irreverência de jovens empreendedores, perpetuando o seu
legado de competências ao meio empresarial, investindo no futuro da sociedade.
A solidez da relação de mentoring assenta numa conduta ética rigorosa subscrita
pelos pares, na qual a honestidade, o compromisso e a confidencialidade assumem
papel de destaque.
Através da implementação do projeto Mentor – Rede de Apoio ao Empreendedorismo,
os promotores Conselho Empresarial do
Centro – Câmara de Comércio e Indústria
(CEC-CCIC) e Associação Industrial do Minho criaram uma Rede de Mentores para
as Regiões Norte e Centro do País, crucial
para a dinamização do empreendedorismo jovem, através do apoio ao desenvolvimento dos seus negócios.
A alavancagem do crescimento das novas
empresas por recurso ao mentoring, permite produzir e disseminar conhecimento, passível de ser apropriado pelos vários
agentes do ecossistema do empreendedorismo.
A presente publicação, por um lado, representa uma homenagem aos Jovens Empreendedores pelo dinamismo e inovação
demonstradas e pela capacidade de marcar a diferença e, por outro lado, representa um agradecimento aos Mentores pela
disponibilidade demonstrada e pela capacidade de motivar e inspirar os Jovens Empreendedores.
Procede-se ainda à compilação na presente publicação de 3 estudos elaborados no
âmbito do projeto:
1 - Benchmarking internacional de práticas
de mentoring e análise de resultados
2 - Metodologias e práticas de matching fase I
3 - Formulação de metodologia de atuação
- fase II
O Projeto Mentor, está enquadrado no Programa Operacional Fatores de Competitividade, no âmbito do Sistema de Apoio a
Ações Coletivas (SIAC) e é co-financiado
pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento
Regional.
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OS
MENTORES
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OS
EMPREENDEDORES
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BARROCA DO RETIRO
Ana Manso Caramujo
DANCE FIT CLUB
Ariana Camarneiro
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DELIGHTBUGS
Tiago Almeida
Joana Cardoso
DESCLA
Tiago Canoso
Ana Gomes
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DIDEQ
Diogo Vieira
EARTH ESSENCES
Rita Trindade
André Moreira
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ENGING
Martinho Simões
EXPLICAS-ME?
Tiago Loureiro
Bruno Costa
Lina Balciunaite
Lino Gonçalves
Renato Chainho
Zé Tiago
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MA PETITE PRINCESSE
Bernardo do Lago Cruz
Ana Peixoto d’Almeida
MEIK YOU FEEL UNIQUE
Márcio Marques da Silva
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NEGÓCIOS NA HORA
Luís Rufo
ONDAMAGNA
SURFSHOP
Francisco Araújo
19
SNAILSICÓ
Sónia Góis
TAKISERVIÇOS
Carlos Reis
20
TEKNA CREATIVE
Carlos Pereira
Pedro Oliveira
TIME FOR MINHO
Sofia Alves
Melanie Alves
José Dias
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TITULUS
CLÍNICA DE NEGÓCIOS
Carla Lima
BIOPOLI
MONITORING
Ana Malta
António Almeida
CLAVE VIRTUAL
GLEXYZ
Marco Silva
André Godinho Luz
Catarina Gomes
* A caraterização de cada projeto baseou-se nas informações
facultadas pelos empreendedores
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23
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BENCHMARKING
INTERNACIONAL
DE PRÁTICAS
DE MENTORING
1
E NQUAD R AME N TO
C O NC E T UAL
1.1. /EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO REGIONAL
Nesta secção abordamos de forma sucinta
conceitos fundamentais sobre empreendedorismo, inovação e desenvolvimento regional. Estes conceitos enquadram o contexto em que o Projeto Mentor foi pensado,
enquanto instrumento de uma estratégia
de desenvolvimento económico e social a
nível regional, estratégia essa que assenta
em boas práticas de criação e difusão de
conhecimento através do estimulo ao empreendedorismo e à inovação.
É hoje amplamente reconhecido que o conhecimento e a inovação desempenham
um papel essencial na determinação das
trajetórias de desenvolvimento económico
e social, quer a nível regional quer a nível
nacional (Solow, 1956; Temple, 1999; Romer, 1990). Para melhor se entender a relevância do conhecimento e da inovação
no desenvolvimento das regiões começamos por lembrar três conceitos essenciais
ligados à ideia de ecossistema regional:
os sistemas regionais de inovação e empreendedorismo; o grau de especialização
e variedade numa região; o conceito de
inovação aberta.
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Sistemas regionais de inovação e empreendedorismo
Em primeiro lugar consideramos o conceito de Sistemas Regionais de Inovação
e Empreendedorismo – entendido como as
interacções entre a infra-estrutura regional e o conjunto de instituições (formais
e informais), bem como os mecanismos
associados ao desenvolvimento do conhecimento e sua transferência para a esfera
económica e que incluem o mercado de
trabalho e os estabelecimentos de educação superior e de investigação científica e
tecnológica. Em boa verdade a geração de
mais valias económicas e sociais assenta,
não num processo de geração e aplicação
de conhecimento exclusivamente interno
às empresas, mas sim num processo sistémico, embebido em redes de conhecimento
distribuído, que embora com foco regional,
é também em grande parte um processo
extra-regional.
O conceito de sistemas regionais de inovação e empreendedorismo é, portanto,
construído em torno da ideia que a rede
de ligações ou interacções de colaboração
e networking, envolvendo vários tipos de
atores, é o elemento principal que permite
um melhor entendimento de como funciona o processo de criação e difusão de inovações (Edquist, 1997).
Com base na demarcação dos elementos
que constituem o sistema, diferentes autores diferenciam entre sistemas nacionais
(Lundvall, 1992; Nelson, 1993; Freeman,
1987), sistemas setoriais (Malerba, 2002),
sistemas tecnológicos (Carlsson, 1995;
Carlsson & Stankeiwitz, 1995; Callon, 1992)
e sistemas regionais (Cooke, Gomez, Uranga & Etxebarri, 1997).
Paradoxalmente, o facto de o conhecimento que alimenta o desenvolvimento económico ser um conhecimento distribuído a
nível global, aumenta o papel das regiões
na promoção de riqueza através da inovação (Doloreux & Parto, 2004). A região torna-se mais importante por causa dos elementos culturais e da proximidade física
e institucional que favorece a confiança e
formas de colaboração de maior flexibilidade. As regiões são, portanto, um ponto de
encontro territorial para desenvolvimento
de conhecimento dentro de cada empresa e para trocas intencionais e não intencionais de informação e de conhecimento
tácito (conhecimento que não viaja distâncias longas) e, assim sendo, as regiões condicionam os processos de acumulação, distribuição e geração de externalidades.
Daqui decorre que o processo de criação /
aplicação de conhecimento é um processo fortemente territorializado, processo
esse que alimenta o empreendedorismo
local (Rondé & Hussler, 2005, Asheim &
Isaksen, 1997; Maskell & Malmberg, 1999).
Michael Porter foi um dos primeiros a argumentar que as vantagens competitivas
das empresas são formadas com o apoio
de capacidades dinâmicas localizadas e
através de interações com recursos e competências a nível regional (Porter, 1998),
recursos esses que não são facilmente
imitáveis por concorrentes localizados
em outros contextos regionais. No essencial o conceito de sistemas regionais de
inovação e empreendedorismo foi desenvolvido com intenção de melhorar o nosso
entendimento de como a politica pública
pode melhor influenciar esses processos
(Maskell & Malmberg, 1999).
A relevância politica do conceito está precisamente no facto de chamar a atenção
para a necessidade de considerar as interações mútuas entre um conjunto heterogéneo e alargado de atores, incluindo
agências de financiamento, autoridades
regionais, associações empresariais, intermediários financeiros, estabelecimentos
de ensino e de investigação científica, etc.
Note-se que à luz deste conceito as práticas de mentoring podem ser vistas como
um mecanismo eficaz de criação e reforço
de ligações e interações entre diferentes tipos de atores do sistema regional.
Especialização e variedade
O segundo conceito importante, para o enquadramento de práticas de mentoring no
contexto da inovação, empreendedorismo
e desenvolvimento regional, diz respeito ao
relativo grau de especialização (tecnológica, de sectores e de conhecimentos) de uma
região. O grau de especialização de uma região determina em grande medida a sua
relativa exposição a flutuações cíclicas ou
a disrupções estruturais dos mercados. Por
causa da acumulação de conhecimento
numa direção (ou domínio de conhecimento) e da dependência do caminho que daí
decorre, o grau de especialização também
determina as oportunidades acessíveis i.e.
o “espaço” que a região tem para desenvolvimentos futuros (Storper, 1997).
Por exemplo, o empreendedorismo de uma
região pode ser focado em pequenas variações em torno do mesmo sector / tecnologias ou ser um factor de forte diversificação de mercado e consequentemente de
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segmentação de recursos regionais.São as
ligações de colaboração (incluindo os mercados de trabalho localizados) que criam
spill-overs de proximidade, que resultam
no aumento de oportunidades para inovação e empreendedorismo (Malmberg &
Maskell, 2002).
É conhecido que “fortes” interdependências
entre a infraestrutura local e os padrões
pouco diversificados de investimento, acumulação de conhecimento e empreendedorismo podem conduzir a situações de
bloqueio. Note-se que, assim sendo, o estimulo à inovação e ao empreendedorismo
(e respetivos instrumentos onde se inclui o
mentoring) não são um fim em si mesmo
(Howells, 2005).
O que se pretende é que a inovação e o
empreendedorismo estejam ao serviço da
dinâmica social e económica da região,
gerando melhores níveis de competitividade nos mercados internacionais. Recentemente as teorias económicas introduziram o conceito de variedade-relacionada
(Frenken et al. 2007) para explicar a importância da relação entre a composição
tecnológica - sectores e a base de conhecimentos da região.
É pois importante compreender o papel
que o empreendedorismo, a inovação e
respetivos instrumentos de apoio, desempenham como mecanismos de geração
de variedade-relacionada, evitando especializações demasiado estreitas e espaços
de oportunidade relativamente mais limitados. Este conceito reforça a ideia que a
competitividade de uma região se baseia
na forma como a inovação e o empreendedorismo contribuem para reforçar, alargar
ou aprofundar as cadeias de valor, i.e. na
forma como contribuem para que a parcela
da cadeia de valor global que incide sobre
a região seja precisamente aquela parcela
que permite (algum) controlo da cadeia a
nível global.
28
Inovação Aberta
Por último, o terceiro conceito de enquadramento associado à importância do
empreendedorismo e da inovação no desenvolvimento regional é o conceito de
inovação aberta, vista como opção estratégica das empresas para aquisição e desenvolvimento de conhecimento em parceria com entidades externas (Chesbrough
2003, 2005). Nos dias de hoje a distribuição
do conhecimento em redes (à escala global)
reforçou a necessidade de abrir os processos de inovação, outrora mais herméticos e
executados intramuros i.e. exclusivamente
dentro das empresas.
A abertura do processo de inovação ao exterior acelera os lead-times e aumenta a
produtividade e performance geral do processo (Herstad et al. 2008).
Isto resulta também num maior estímulo
ao empreendedorismo e, a nível regional,
a disseminação de práticas de inovação
aberta permite reforçar a colaboração e o
efeito de cluster. Embora se possa pensar
que a inovação aberta conduz a um nivelamento na distribuição e acesso a conhecimento e capacidades dinâmicas (Friedman
2005, Chesbrough 2003), a verdade é que
continua a haver forte divergência económica regional (medida e.g. em taxas de
crescimento económico e emprego), resultante de acentuadas diferenças regionais
na capacidades de criar, importar e difundir conhecimentos (Florida, 2005; Simmie,
2003, 2004).
Isto significa que existem “por aí” a nível
global muitos ambientes regionais com
contextos específicos, recheados de ideias
e conhecimentos que podem ser utilizados
por quem se queira iniciar nas práticas de
inovação aberta (estendidas a escalas extra regionais) (Cooke 2007, 2005, Asheim
2005, Bathelt et al 2004). As práticas da
inovação aberta trazem três lições valiosas.
Em primeiro lugar, chamam a atenção
para a importância da heterogeneidade do
conhecimento externo às empresas. Segundo, apontam claramente para a ideia de
que o acesso a conhecimento externo deve
ser pensado à escala global, não apenas à
escala regional ou nacional. Em terceiro lugar, relembram que a geração e desenvolvimento de ideias e projetos não deve estar
confinada a fronteiras organizacionais fechadas.
O empreendedorismo aparece assim como
a atividade chave nos processos de inovação aberta, pois em muitos casos a externalização de ideias (geradas com base em
conhecimento interno) é realizada através
da criação de novas iniciativas empresarias (o mesmo para a internalização de
ideias com base em conhecimento externo)
Carlsson & Eliasson, 2002).
29
1.2. /MENTORING NO CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO
E DA INOVAÇÃO
Resulta do que atrás foi exposto que os
programas de mentoring têm um papel
importante a desempenhar no contexto da
inovação e do empreendedorismo, como
fatores de desenvolvimento regional. As
atividades de mentoring devem ser encaradas como uma componente do ecossistema de empreendedorismo, componente
essa que deve ser orientada de forma a
contribuir para a estratégia de desenvolvimento da região de forma a complementar
e/ou suplementar relativamente aos outros instrumentos de apoio ao serviço da
mesma estratégia.
No que se segue, começamos por justificar a necessidade da existência de esquemas de apoio baseados em mentoring
(nas suas diferentes formas). De seguida
procuraremos ilustrar como pode o mentoring enquanto esquema de apoio (público
ou semi-público) desempenhar um papel
importante em complementaridades com
outros apoios. Finalmente procuraremos
mostrar de que forma os programas de
mentoring podem contribuir para o desenvolvimento do ecossistema regional,
nas componentes atrás explicadas, nomeadamente: o sistema regional de inovação e empreendedorismo; o relativo grau
de especialização versus variedade; e as
práticas de inovação aberta.
A necessidade de Mentoring como apoio
ao empreendedorismo
Podemos encontrar várias justificações
para a necessidade de mentoring como
forma de apoio aos ecossistemas de empreendedorismo e inovação. Num trabalho
de Baptista et al. (2008) sobre novas empresas em Portugal entre 1982 e 2002 , é sugerido que a criação de novos negócios teve
30
um impacto muito reduzido sobre o crescimento do emprego. Os autores justificam
dizendo que uma das principais causas
está relacionada com a falta de qualidade
das startup que são criadas. Pelos relatórios GEM (Global Entrepreneurship Monitor) sabe-se que, quando comparado com
outros países, Portugal apresenta de facto
uma preponderância em empreendedorismo de necessidade que, como se sabe, é de
menor qualidade e tem menor relevância
para a consolidação dos ecossistemas regionais de inovação e empreendedorismo.
Por outro lado é conhecido que os principais problemas na realização de negócios
(ver por exemplo Doing Business, 2013.
Economy Profile: Portugal) em Portugal
passam por: difícil acesso ao financiamento, ineficiência administrativa ou excesso
de burocracia, instabilidade nas regras fiscais, regulação laboral rígida, instabilidade
política, etc.
No que respeita a condições estruturais
menos favoráveis ao empreendedorismo
os inquéritos GEM chamam também a
atenção para a “falta de estímulo, por parte
da cultura nacional, ao sucesso individual,
conseguido através do esforço próprio.” Ou
seja, as normas culturais e sociais não estão orientadas para estimular o empreendedorismo.
Ora o mentoring pode ajudar a minorar
todas estas barreiras ao empreendedorismo com sucesso, nomeadamente a
melhorar a qualidade das iniciativas empresariais, tornando-as mais orientadas a
oportunidades validadas (e menos resultantes de necessidades de subsistência),
centrando-as em ideias mais inovadoras
e sobretudo apoiando os empreendedores
nas múltiplas dificuldades burocráticas,
fiscais, administrativas, etc. O mentoring
apresenta-se assim como um mecanismo
que aumenta a eficácia do processo empreendedor. Embora as ideias de negócio
sejam pertença dos empreendedores e
não dos mentores, e portanto possam ser
por isso mesmo expressão de necessidades e não de oportunidades, através de
mentoring o processo de tentativa-erro
(também conhecido por “pivoting”) pode
contribuir para aproximar iniciativas de
necessidade a iniciativas de oportunidade, contribuindo assim para um desejado
aumento da qualidade do empreendedorismo.
Mentoring enquanto esquema de apoio
complementar a outros apoios
A importância do mentoring como mecanismo de apoio ao empreendedorismo com
base na inovação está também associada
à sua complementaridade com outros instrumentos de apoio.
Com efeito existem inúmeros esquemas*,
públicos e privados, de apoio ao empreendedorismo. As iniciativas públicas podem
adotar posturas regionais ou ao nível nacional e com sistemas de incentivos a
programas específicos. Por sua vez várias entidades privadas, como por exemplo Fundações e Bancos, disponibilizam
apoios na forma de concursos e prémios.
Na perspetiva do promotor, especialmente
no caso de empresas startup, os prémios
podem ser mesmo muito eficazes como
estímulo (Kamenetz, 2008).
Face aos apoios que podem existir, podemos
* Sem ser exaustivo podemos referir apoios públicos
como: a “call for entrepreneurship” da Portugal Ventures, o Passaporte para o Empreendedorismo – Impulso
Jovem, as ILEs Iniciativas Locais de Emprego – IEFP,
as Linha de crédito MICROINVEST, INVEST+ do IEFP, o
programa FINICIA – IAPMEI, os sistema de incentivos
à inovação e empreendedorismo no QREN, etc.
constatar que não parecem, portanto, faltar
apoios públicos ou privados que, com diferentes objetivos, metodologias e montantes se disponibilizam para financiar o empreendedorismo.
O que parece faltar é esse apoio ser acompanhado por aconselhamento especializado em gestão de forma a aumentar a eficácia dos apoios meramente financeiros.
Ora é precisamente nesta lacuna que os
programas de mentoring e/ou coaching
podem atuar. A importância do mentoring
pode, portanto, ser enfatizada precisamente como mecanismo de apoio ao empreendedorismo que é complementar aos
esquemas de financiamento públicos e
privados já existentes, aumentando a sua
eficácia.
Se é verdade que desde há muito existem
apoios ao empreendedorismo baseados em
financiamento, e fundamentados na noção
de que existe uma falha de mercado no
financiamento a startups, é também verdade que outros tipos de apoio que se centram no fornecimento de aconselhamento,
são muito mais recentes. À semelhança do
que está a acontecer na Europa e nos EUA,
existe hoje uma maior aderência a um
novo tipo de apoio, na forma de programas
de aceleração. Estes programas (veremos
alguns casos com maior detalhe mais à
frente) são dinamizados por Universidades,
centros de incubação de base universitária,
grandes empresas multinacionais, empresas de consultoria ou pessoas em nome individual, etc. Em vez de financiamento os
programas de aceleração funcionam como
programas de formação muito intensos –
em clima imersivo.
Nos programas de aceleração, embora o
acesso e concessão de financiamentos
continue a ser uma componente importante, o principal focus do apoio dado é o
aconselhamento. Em muitos casos esse
aconselhamento consiste num programa
de mentoring alinhado com a duração do
31
programa de aceleração.
A grande aderência (relativa aos apoios
meramente financeiros) que este tipo de
programas tem conhecido em Portugal e
na Europa, sobretudo quando associados
ao empreendedorismo nos jovens e nos estudantes e em alguns casos no empreendedorismo de base tecnológica, sugere uma
importante lacuna no atual panorama de
apoios, que é o desenvolvimento de esquemas baseados em programas de ação, ou
“empreendedorismo de ação”. Rasmussen
& Sørheim (2006) já tinham chamado a
atenção para a importância deste tipo de
programas que possibilitam, ganhos de
experiência num contexto real de negócio,
formação de equipas, identificação e teste
real de oportunidades, que em muito podem contribuir para o dinamismo regional
aumentando o número de novas empresas
com potencial de crescimento mais rápido.
A contribuição dos programas de mentoring para o desenvolvimento do ecossistema regional
Como atrás sugerimos um ecossistema de
inovação e empreendedorismo pode ser
visto através de três vertentes: o sistema
de ligações e interações entre os atores e
entre estes e a infraestrutura regional (incluindo a infraestrutura de ensino e de tecnologia); o grau de especialização e/ou variedade (relacionada); e a relativa abertura
na operacionalização de processos de inovação realizados em colaboração. A contribuição dos programas de mentoring pode
portanto ser vista de forma diferenciada
nestas três vertentes.
Assim no que respeita à contribuição para
o sistema de interações um programa de
mentoring – onde os mentores sejam personalidades da região onde vão prestar
mentoria, pode contribuir para o fortalecimento das ligações regionais. Com efeito
sendo o mentor sobretudo alguém que ajuda o mentorando a fazer contactos, a sua
ação leva a um aumento das interações
32
nas empresas mentoradas. O mentor contribui também para uma certa “legitimação” dos processos de empreendedorismo
regionais, i.e. a sua ação aumenta a aceitação social a falhas do empreendedor.
Em segundo lugar, a ação dos mentores é
também um processo de transmissão de
conhecimentos. Dependendo da orientação
do programa de mentoring e do alinhamento desse programa com a estratégia
da região, a ação do mentor pode ser no
sentido de “focar” as iniciativas empresariais que acompanha, ou de privilegiar a
geração de variedade-relacionada através
de estratégias de diversificação a montante ou a jusante da cadeia de valor regional.
A ideia base é que os programas de mentoring podem ser geridos de forma a promoverem o necessário equilíbrio entre
especialização e variedade, através da variedade-relacionada. Sendo que as atuais
estratégias regionais de inovação assentam
no conceito RIS3 – Smart Specialization, o
mentoring pode ajudar a uma maior focalização na relativa especialização inteligente
que a região escolher ser estratégica.
Por último, os programas de mentoring são
também essenciais enquanto mecanismos
de suporte à inovação aberta. O mentor é
por definição alguém que introduz o empreendedor no ecossistema e na rede de
contactos que ele necessita, promovendo
projetos e iniciativas em colaboração com
outras organizações.
1.3. /DEFINIÇÃO DE CONCEITOS ASSOCIADOS AO MENTORING
Explicada a importância do empreendedorismo e inovação no desenvolvimento
regional e o papel do mentoring nestes últimos, nesta secção concentramo-nos em
definir mais em detalhe os conceitos associados ao Mentoring. No essencial o mentoring pode ser caracterizado como uma
relação entre uma pessoa mais experiente
e outra que pretende adquirir e desenvolver conhecimentos em determinada área.
Desde os tempos da mitologia grega com
a Odisseia de Homero*, têm sido inúmeras
as variantes do conceito de Mentoring enquanto relação entre Mestre e Aprendiz.
O mentor na sua definição original é a pessoa que introduz o mentorando às redes
de contactos (e poder) de que ele necessita para ter sucesso. Ao longo dos tempos
o mentoring desenvolveu-se nas ordens
religiosas ou profissionais, na administração pública, e no setor privado como apoio
à integração dos recém recrutados. Por outro lado, sabe-se hoje que a transmissão ou
transferência de saber, e efetiva absorção
pelo recetor, envolve aspetos tácitos que só
podem ser adquiridos através da “experimentação” i.e. da tentativa-erro e do “learning by doing”.
O mentoring pode pois também ser encarado como um mecanismo que facilita a
transmissão de conhecimento tácito entre mentor (mais experiente) e mentorado
(aprendiz).
Atualmente existem práticas de mentoring em muitos outros contextos como por
* Na Odisseia de Homero, Ulisses entrega a educação
de seu filho Telémaco ao seu amigo Mentor
exemplo, na relação professor-aluno, na
relação entre alunos mais experientes (ou
mesmo ex-alunos) e alunos recém chegados, e mais recentemente e no domínio da
gestão e do empreendedorismo na relação
entre gestores mais experientes e outros
gestores principiantes que procuram apoio
para o desenvolvimento das suas carreiras
profissionais. O aparecimento e sobretudo
o reconhecimento da importância das práticas de mentoring na gestão de empresas
é, porém, um fenómeno recente e aparentemente associado a um importante artigo da Harvard Business Review em 1979
(ver Roche, 1979) onde o autor chamava a
atenção para a maior performance de profissionais de gestão que se socorriam de
mentores.
A prática de mentoring é uma atividade social e psicológica de elevada complexidade
pelo que não existe uma definição universal. Algumas definições possíveis no domínio da gestão e do empreendedorismo são:
- Uma relação dinâmica em que um gestor
com mais experiência se interessa pelo desenvolvimento da carreira/negócio de um
gestor-principiante.
- Mentores são pessoas que através da sua
ação diligente prestam ajuda para que outras possam realizar o seu potencial.
Uma das definições de mentoring mais
utilizadas é a de (MacLennan, 1999):
O processo pelo qual um gestor sénior (com
maior experiência) fica disponível para estabelecer um relacionamento não especificado com um gestor principiante, onde
deverá ajudar a procurar informação; comportar-se como “modelo” (role model); elaborar pareceres; ensinar sobre quaisquer
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aspetos que possam ser importantes para como mecanismo de apoio às empresas
a performance do gestor-aprendiz no seu nos seus estágios iniciais pode ser decicontexto organizacional.
sivo.
No contexto deste trabalho propomos utili- Sobretudo em áreas de empreendedoriszar a seguinte definição:
mo tecnológico os empreendedores precisam de muito mais do que financiamento
Mentoring é um processo, onde se promo- e apoio técnico no domínio da sua especiave uma relação entre mentor e mentoran- lidade. Em muitos casos os empreendedodo, e onde o mentor promove contactos e res necessitam sobretudo de alguém que
contribui com conhecimentos e experiên- os introduza no ecossistema de empreencias, de forma criativa e construtiva, per- dedorismo local e à rede de contactos chamitindo ao mentorado acelerar a absorção ve que “abram portas”. Precisam também
de conhecimento tácito e a aprendizagem de alguém em quem possam aprender a
(tentativa – erro), ao mesmo tempo que de- confiar e que possa complementar o seu
senvolve autoconfiança para mais rapida- conhecimento técnico, de forma a consemente atingir os seus objetivos.
guir acelerar um processo que é essencialmente de aprendizagem tentativa-erro
e aquisição de conhecimento tácito e que
Como processo de apoio à aprendizagem o na ausência de um mentor iria certamente
mentoring tem semelhanças e sobreposi- demorar mais, gerar mais erros e logo ter
ções com outros processos, e.g. coaching, maiores custos.
aconselhamento, tutoria, ensino, etc., coaching e mentoring são provavelmente os Na relação de Mentoring, o mentor desemmais comparados e contrastados. Contu- penha vários papéis que alimenta com
do, deve-se ter em atenção que a distinção diferentes competências e comportamenfundamental está ao nível da relação que é tos. O papel que o mentor adota a cada
criada. Em coaching existe apoio e trans- instante depende das necessidades do
missão de conhecimentos com áreas e empreendedor e da situação em concreto.
objetivos específicos definidos. Em mentoring vai-se mais além e pretende-se cul- Papéis a desempenhar pelo mentor
tivar uma relação de longo prazo com base
numa troca mútua de informações, expe- Facilitador: identifica potenciais oporturiências e perspetivas.
nidades e arranja contactos e formas de
acesso a pessoas;
Além disso, em mentoring o mentor tem
de ter conhecimento e experiência no tipo Desafiador: faz de advogado do diabo, testa
de trabalho e funções realizadas pelo seu pressupostos, ensaia argumentações conmentorado. De certa forma o mentoring in- trárias.
clui coaching, mas o inverso não é verdade.
Conselheiro: fornece aconselhamento obPrecisamente porque o mentoring se defi- jetivo para um conjunto de assuntos;
ne como uma relação de confiança única
em que o mentor não é apenas um conse- Perito: é fonte de conhecimento técnico e
lheiro técnico, mas sobretudo alguém que profissional em várias áreas;
promove contactos com terceiros e desenvolve uma relação aberta onde quaisquer Coacher: fornece assistência em áreas e
questões, conselhos e discussões possam com objetivos específicos;
surgir, em ambos os sentidos, o seu efeito
34
Modelo: promove e encoraja determinados
comportamentos;
Confidente: sabe ouvir - receios, ansiedades;
Feedback: fornece juízos construtivos;
responsabilidades mútuas pelo que a relação de mentoring deve de alguma forma
ser regulada (ou formalizada) através de
um Código de Conduta entre a iniciativa de
mentoring e o mentor e um acordo de mentoring entre o mentor e o mentorado onde
se incluem os direitos e responsabilidades
de mentores e mentorados.
Motivador: sabe encorajar e motivar;
No essencial as principais responsabilidades dos mentores são as seguintes:
Função do mentor no relacionamento
com o mentorado
Como ilustra a figura seguinte os papéis
mais importantes que o mentor pode assumir vão desde a gestão da relação, motivação, treino e ensino, desenvolvimento
de respeito e confiança mútua, resposta a
necessidades de resolução de problemas
concretos e apoio em qualquer situação.
• Realizar reuniões periódicas com o(s)
mentorado(s);
• Elevado grau de compromisso e empenho;
• Disponibilidade permanente para fornecer recursos e acesso a pessoas chave;
• Saber ouvir as questões, problemas, desafios;
Responsabilidades do mentor
Os múltiplos papéis desempenhados pelo
mentor trazem consigo diferentes tipos de
• Estar preparado para fornecer aconselhamento, deixando os empreendedores decidir por si.
• Ensino e desenvolvimento de competências que melhorem a capacidade dos empreendedores;
• Preparação para a partilha de experiências com ilustração dos desafios que foram
alcançados;
• Promoção e facilitação da participação de
empreendedores em eventos importantes
na respetiva área de negócios;
• Participação em reuniões, no contexto do
programa de mentoring em que se encontra envolvido.
(Fonte:
Figura 1 - As funções de um mentor
University of Wolverhampton Business
School, 2009/2010)
35
• Partilhar experiências, sucessos, falhanços e ilustrar a forma como os desafios foram alcançados;
• Pedir ao mentor para facilitar o acesso a
eventos essenciais na sua área de negócios;
• Participar em reuniões do programa de
mentoring onde se encontra inserido sempre que tal for solicitado.
Problemas típicos do relacionamento entre mentor e mentorado
Figura 2. As 10 Competências de um mentor
(Fonte: Clutterbuck 2004)
Responsabilidades dos mentorados
Por seu turno, os empreendedores ou iniciativas empresariais participantes num
programa de mentoring devem também
estar conscientes das suas responsabilidades e obrigações para que a relação possa funcionar com sucesso. No essencial
as principais responsabilidades dos empreendedores-participantes são:
• Realizar reuniões periódicas com o mentor;
• Evidenciar as necessidades e pedir ao
mentor recursos e acesso a redes e contactos chave;
• Saber ouvir os conselhos, avaliações e juízos do mentor, mas tomá-los como input
para decisões próprias;
• Aprender áreas de competência complementar;
• Cumprir as orientações e tarefas combinadas com o mentor.
36
A clarificação de funções e responsabilidades, quer da parte do mentor quer da parte
do Empreendedor-mentorado, pode porém
não evitar o surgimento de problemas no
desenvolvimento da relação. Os principais
problemas que podem surgir prendem-se
com:
• Conflitos de interesse;
• Definição inadequada de expetativas, funções e responsabilidades;
• Dificuldades de relacionamento, normalmente associadas a desigualdades no grau
de compromisso, falta de tempo por parte
do mentor, questões de género, etc.;
• Problemas de matching - perfis mentor e
mentorado pouco compatíveis;
• Reduzido cuidado por parte da coordenação do programa de mentoring no acompanhamento da relação;
• Acentuadas diferenças de cultura, valores, entre mentor e empreendedor.
Estes problemas podem ser reduzidos se
existir um bom matching e uma boa coordenação entre os intervenientes.
Dos potenciais problemas existem dois que
nos parecem recorrentes e que merecem
maior destaque. Desde logo a questão da
confidencialidade e dos direitos de propriedade industrial e intelectual sobre a iniciativa empresarial e respetivos produtos/
serviço. Sobretudo em áreas tecnológicas
deve ser claro que todos os direitos pertencem à empresa e não aos mentores, mesmo quando o seu aconselhamento possa
abranger expertise nas áreas técnicas relevantes.
Uma outra questão importante prende-se
com o facto de na sua maioria os problemas estarem associados a um matching
deficiente, i.e. ajustamento entre as caraterísticas do mentor e do empreendedor mal
conseguido. A reincidência deste problema
justifica a importância das metodologias
de matching ou intermediação (não abordadas neste trabalho), que podem ajudar a
melhorar o processo de escolha de mentores em função das caraterísticas da iniciativa empresarial e vice-versa.
Benefícios do mentoring e respetiva aplicação
Um outro aspeto importante dos programas de mentoring, ou num plano mais
geral dos programas de incubação e/ou
aceleração que fazem uso de práticas de
mentoring, é a identificação de benefícios e
avaliação de resultados. Em geral, quer em
contextos de aceleração, quer em períodos
mais alargados, o uso de mentoring traz os
seguintes benefícios para os empreendedores:
- Oportunidade para aumento das suas
competências, conhecimentos de gestão e
da autoconfiança;
- Aumento potencial da visibilidade das
suas ideias promoção e oportunidades de
networking;
- Melhor entendimento dos papeis do fundador/gestor de empresas e negócios;
- Acesso a conhecimento tácito em gestão
– “formas não escritas de fazer as coisas”;
- Desenvolvimento de profissionalismo i.e.
maior eficácia profissional;
- Reconhecimento como empreendedor;
- Aprendizagem relativa às práticas de
gestão do trabalho, recursos humanos, finanças, etc.
Porém, a aplicação de modelos de mentoring tem também impactos positivos no
mentor. Por exemplo:
- Satisfação pessoal pela contribuição dada
ao empreendedor;
- Oportunidade para partilhar experiências
e conhecimento;
- Oportunidade para adicionar valor e contribuir para propostas de negócio com valor económico;
- Oportunidade para aprender com os problemas de outros negócios / empreendedores;
- Oportunidade de participação no negócio
como Business Angel num estágio mais
avançado.
Benefícios do mentoring e respetiva aplicação
Um ponto importante no que respeita à
participação voluntária e não-remunerada
dos mentores é a motivação e a recompensa que os mentores podem receber por participarem em programa de mentoring. De
certa forma como atrás se referiu os mentores procuram não só oportunidades de
aprendizagem, mas sobretudo nos casos
37
em que são também investidores Business
Angels, procuram oportunidades para investir. De certa forma em alguns casos
essa é também a expectativa de empreendedores que entendem que o envolvimento
do mentor como investidor significa um
maior compromisso. É nosso entendimento, porém que no caso em que mentores se
constituam como Business Angels passam a ser em primeira mão parceiros do
negócio, que também são mentores.
O conceito de mentor que aqui usamos é o
de mentor desinteressado e voluntário e assim sendo uma forma eficaz de o motivar
e recompensar é o programa de mentoring
estabelecer uma qualquer forma de contrato de responsabilidade social. Ou seja o
programa de mentoring divulgar (através
de campanha de comunicação adequada)
quem são os seus mentores e que os considera indivíduos / empresários de superior
notoriedade e responsabilidade social.
38
1.4. /PRINCIPAIS MODELOS DE MENTORING
No que respeita a modelos de mentoring e
sua respetiva implementação, começamos
por distinguir dois tipos de modelos: modelos de programas de mentoring a nível
regional/nacional (ou focando determinados aspetos tecnológicos, sectoriais ou de
inovação); modelos do funcionamento e
desenvolvimento da relação de mentoring
a nível individual i.e. no plano do relacionamento entre o mentor e o empreendedor
– aprendiz, que por sua vez se podem classificar em modelos de mentoring “1 para 1”
ou modelos de mentoria múltipla, i.e. onde
um mentorando pode ser tutorado por vários tipos de mentores em simultâneo ou
em fases diferentes de evolução da sua iniciativa empresarial.
No que respeita aos modelos de programas
de mentoring a nível regional, o modelo
mais geral assenta na gestão cuidada do
triângulo de intermediação entre o programa, os mentores e as iniciativas empresariais/empreendedores.
Neste modelo cada região em função da estratégia que tem para desenvolvimento da
inovação e empreendedorismo deve definir
os objetivos e os resultados esperados para
o programa de mentoring. A contribuição
esperada do programa de mentoring enquadra, portanto, as atividades de coordenação geral do programa e os critérios de
elegibilidade e seleção de mentores e iniciativas empresariais, bem como o processo de matching.
COORDENAÇÃO
DO PROGRAMA
MENTORES
EMPREENDEDORES
RESULTADOS
- Retenção na região de talentos em empreendedorismo (empreendedores e mentores)
- Valorização das iniciativas e experiências
existentes nas pessoas da região
- Aumento da probabilidade de sobrevivência das empresas alvo de mentoring
- Melhoria dos resultados económicos e sociais nas empresas alvo de mentoring
- Fertilização cruzada a nível regional entre pessoas de formações/idades e capacidades diferentes
Um outro tipo de modelo de mentoring diz
respeito ao desenvolvimento da relação
que se estabelece entre o mentor e o mentorando. Na maioria dos casos, o mentoring
é definido como uma relação de 1 para 1,
onde o um mentor assume várias funções/
39
papéis, sendo da maior importância a confiança mútua que se estabelece entre ambos. O consagrado Professor de Empreendedorismo de Stanford, Steve Blank define
a relação de mentoring como:
“… a two-way street. To make it work, you
have to bring something to the party”.
Como veremos mais à frente, embora mais
raro, é também possível estabelecer relações de múltipla mentoria. Neste caso o
mentorando tem vários mentores, orientados por funções ou especialidades ou separados no tempo.
De acordo com Crawell-Ward o ciclo de
mentoring, na figura 2, tem uma fase inicial onde o importante é ganhar o compromisso e o envolvimento de ambas as partes, explicitando desde logo, expetativas e
direções de trabalho. Segue-se uma fase
intermédia que consiste em construir a
relação de uma forma positiva, reforçar o
conhecimento mútuo, potenciar a aprendizagem conjunta e estabelecer uma rotina
de reuniões de trabalho. Finalmente, a última fase corresponde a uma fase de revisão, avaliação e eventual fecho da relação
de mentoring (dando eventual início de um
outro tipo de relação em que por exemplo o
mentor possa ser investidor Business Angel). Nesta fase o mentorando pode passar
a ser considerado como um potencial mentor.
Figura 2 - O ciclo de Mentoring
(fonte Cranwell-Ward et al., 2005 )
40
Um outro modelo mais simples é o proposto por MacLennan (1999) e no essencial envolve 4 fases:
1. Início ou Nascimento da relação;
2. Compromisso que corresponde à fase de
consolidação de confiança, e de uma direção de trabalho envolvendo focalização do
negócio;
3. Desenvolvimento que corresponde à
fase de progresso na obtenção de resultados;
4. Encerramento da relação que corresponde a uma fase de revisão, avaliação e
possível inicio de um outro tipo de relacionamento.
Modelos de Mentoria Múltipla - Peer Mentorship & Learning
Embora menos utilizados, começam a existir também modelos de mentoria múltipla,
i.e. o mentorando estabelece uma rede de
contactos e não um relacionamento aprofundado com apenas uma pessoa mais experiente. Note-se que este tipo de modelos
é, portanto, menos adequado ao mentoring
enquanto mecanismo de tutoria pessoal
individualizada e é mais adequado para situações de coaching, onde o que está em
causa é a transmissão de conhecimentos
técnicos, neste caso provenientes de vários
mentores/coachers e não tanto a criação de
uma relação de confiança mais duradoura
e estruturada. De acordo com um artigo do
Wall Street Journal (2009), centrado nas
relações entre mentor e gestores juniores
(recém chegados), as relações de mentoring não têm de ser monogâmicas.
O artigo recomenda que mentorandos procurem mais do que um mentor pensando
na complementaridade de competências
que eles possam oferecer. Não obstante, sobretudo no domínio do empreendedorismo,
pensamos que a múltipla mentoria ou tutoria pode ter várias desvantagens, já que
nem sempre é fácil delimitar as áreas de
aconselhamento entre mentores e, por outro lado, é frequente o desacordo e até contradição de conselhos dados por diferentes
mentores ao mesmo mentorando. Um caso
interessante de mentoria múltipla pare ser
o mentoring peer-to-peer, ou mentoring interpares.
Modelos de Mentoria Múltipla - Peer Mentorship & Learning
Em contraste com o tradicional modelo
de mentoring one-to-one onde um gestor
mais experiente desempenha o papel de
mentor de um empreendedor-aprendiz,
o modelo de peer Mentoring, consiste em
41
juntar vários empreendedores com problemas semelhantes para que possam partilhar experiências e aprendizagens. Neste
modelo não há, portanto, um mentor “mais
experiente”. A ideia é estimular a aprendizagem peer-to-peer, onde empreendedores
que tenham recentemente resolvido determinados problemas possam partilhar as
suas soluções com outros empreendedores nas mesmas condições.
O mentoring no contexto dos aceleradores
de negócios
Embora tradicionalmente os modelos de
mentoring aplicados a empreendedores
e iniciativas empresariais nos estágios
iniciais, sejam aplicados ao longo dos primeiros anos de crescimento da empresa,
mais recentemente os “aceleradores de negócios” criaram um novo contexto para a
aplicação de programas de mentoring.
De acordo com a Bloomberg “os aceleradores visam transformar ideias de negócios
em protótipos ou produtos que estão prontos para o mercado de forma muito mais
rápida (semanas ou meses)”. Neste contexto os programas de mentoring encontram
novas formas de aplicação em ambientes
de formação em que mentor e empreendedor (ou equipa empreendedora) convivem
de forma intensa durante horas/dias para,
por exemplo, construção ou validação do
modelo de negócio, teste e validação das
necessidades do cliente e funcionalidades
do produto/serviço, ou até para processos
de “desenvolvimento de cliente”.
Estes diferentes contextos de aplicação de
Programas de mentoring acelerados são
suportados por metodologias de trabalho
específicas como é o caso do Business Model Canvas ou do Lean Startup.
Alguns exemplos de programas de aceleração que usam mentoring e que atingiram grande notoriedade internacional são:
42
StartupBootCamp - SBC http://www.startupbootcamp.org/ (já aplicado em 6 países
Europeus), o Lean Startup Machine – LSM
http://leanstartupmachine.com/ (já aplicado em mais de 40 cidades em todo o mundo) ou o maior programa de aceleração
nos EUA conhecido como o US-Techstars
http://www.techstars.com/ .
Para além disso temos ainda contextos de
mentoring semelhantes a estes programas
mas patrocinados por grandes empresas.
É o caso do BizzSpark da Microsoft, ou do
Intel Business Challenge. Alguns desses
exemplos socorrem-se de plataformas Web
para suporte de todo o processo de mentoring, sendo possível usar videoconferência
para a realização de sessões entre Mentores e mentorandos.
Avaliação dos programas de mentoring
Quanto à avaliação dos resultados da aplicação dos modelos mentoring em programas específicos, ela está inevitavelmente
associada aos processos de acompanhamento do programa de mentoring ou do
programa mais geral de aceleração e/ou
apoio ao empreendedorismo, onde o mentoring está inserido.
Por exemplo, através de reuniões periódicas do coordenador do programa com os
mentores servirão o objetivo de acompanhamento mas também o de avaliação das
atividades. Neste tipo de programas é boa
prática criar fichas especificas para reporting dos mentores e dos mentorados.
2
C AR ATE RI Z AÇ ÃO
D E P R ÁT I C A S
C O N H E C I DA S
2.1. /DIAGNÓSTICO DAS MELHORES PRÁTICAS
AO NÍVEL NACIONAL/INTERNACIONAL
Nesta secção do trabalho, realizamos um
breve diagnóstico de alguns casos mais
conhecidos em Portugal e no estrangeiro.
O diagnóstico é essencialmente descritivo e realizado com base em informação
secundária imediatamente disponível. Recorremos a documentos ou websites para
análise dos programas de mentoring e respetivos contextos de funcionamento. Na
secção seguinte (3 - Realização de estudos
de caso de âmbito internacional), os casos
de estudo estão estruturados com base
num processo de identificação, triagem e
seleção seguidas de visitas e entrevistas
no local aos responsáveis pelos programas
de mentoring e, portanto, complementam,
a primeira revisão de práticas aqui apresentada.
No que se segue selecionámos os seguintes casos:
• Casos em Portugal: Beta-i , CEBT, IPN,
StartupLisboa, OUSAR – AIMinho
• Casos Internacionais: Rede de Mentores
de Madri+d, INTEL Business Challenge,
StartupLab - Young Enterprise Council
YEC
43
CASO BETA-I
HTTP://BETA-I.PT/
A Beta-i, Associação para a Promoção da
Inovação e do Empreendedorismo, é uma
organização sem fins lucrativos. Utiliza
mentoring nos programas de “aceleração”
que promove como é o caso do Beta-start
do Founder Institute (programa de Silicon
Valley) ou o SeedCamp (programa Europeu
líder em capital semente).
A Beta-i Organiza cerca de 8 aceleradores
Startup-weekend por ano. Os mentores
da Beta-i são os seus 30 associados. Para
além destes, em cada programa de aceleração pode ter mentores próprios. A Beta-i identifica e convida mentores entre
jovens empreendedores com sucesso, na
sua maioria pessoas com elevadas qualificações e com provas dadas em criação de
empresas. Os empreendedores que participam em programas de mentoring são os
que se inscrevem nos programas de aceleração e são quase sempre ligados ao empreendedorismo tecnológico.
CASO CEBT
HTTP://WWW.UC.PT/
GATS/CURSOS/CEBT
O CEBT é um curso de
E mp re en d e d or i s m o
que também oferece
sessões de Mentoring.
O curso teve a primeira edição em 2006, e
apresentou a originalidade de ser promovido
por três universidades
da região Centro: U.
44
Coimbra, U. Beira Interior e U. Aveiro - em
parceria com o CEC – Conselho Empresarial do Centro/CCIC – Câmara de Comércio
e Indústria do Centro. O curso intercala
sessões workshop temáticas com sessões
de Mentoring. Os mentores são Professores recrutados nas Universidades de Coimbra, Beira Interior e Aveiro. Também estão
envolvidas no mentoring as unidades de
transferência de tecnologia das respetivas
universidades e/ou alunos de doutoramento em áreas associadas à inovação e empreendedorismo. As sessões de mentoring
são organizadas em torno de temas específicos e os participantes têm oportunidade de mostrar e receber feedback sobre o
trabalho desenvolvido no seu projeto por
parte de equipas de mentores experientes
convidados para cada sessão de apresentações dos projetos.
CASO IPN
HTTPS://WWW.IPN-INCUBADORA.PT
Criada em 2002 por iniciativa do Instituto Pedro Nunes (IPN) e da Universidade
de Coimbra, a IPN-Incubadora, promove
a criação de empresas spin-offs, de base
tecnológica oriundas dos laboratórios do
IPN, da Universidade de Coimbra, do sector
privado ou de projetos de I&DT em consórcio com a indústria. Não havendo um
programa de mentoring explícito, todas as
empresas têm a possibilidade de recorrer
a uma bolsa de consultores especializados
em distintas áreas (Gestão, Investimentos,
Marketing, Fiscal, SHST, Estratégia, Tecnologias, Qualidade, etc.).
CASO STARTUP LISBOA
HTTP://STARTUPLISBOA.COM/
A criação, em 2011, da Incubadora de Empresas de Lisboa resulta de uma medida
aprovada no Orçamento Participativo da
Câmara Municipal de Lisboa (www.lisboaparticipa.pt). A incubadora visa facilitar
a criação e desenvolvimento da iniciativa empresarial através da combinação de
infraestruturas e serviços de apoio especializados. Oferece programas de pré-incubação, desenvolvimento do modelo de
negócios, consultoria especializada, acompanhamento por mentores. Oferece também formação especifica, organiza eventos
de networking e atividades complementares. Tem uma vasta rede de mentores da
área financeira e da área tecnológica sendo o processo de matching feito pela equipa de gestão e a partir do conhecimento
específico das necessidades dos projetos e
das caraterísticas dos mentores.
CASO OUSAR – ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL
DO MINHO
HTTP://WWW.OUSAR.PT
O Programa OUSAR insere-se no âmbito do Sistema de Apoio a Ações coletivas
do Compete / QREN e visa a Inovação e o
Empreendedorismo em três vertentes: Empreendedorismo e Espírito Empresarial,
Inovação e Propriedade Industrial. Este
programa é uma intervenção aglutinadora, que pretende reunir esforços da Regiões
Norte e Centro, no domínio dos apoios à
criação e consolidação de novas empresas. O projeto OUSAR inclui a criação de
um Clube de Mentores para apoio a 10 empreendedores selecionados no âmbito do
Desafio OUSAR II, acompanhando, aconselhando e apoiando o desenvolvimento da
ideia/negócio do empreendedor. Dentro do
Clube de Mentores é selecionado um profissional com experiência comprovada na
área empresarial que dá apoio a cada um
dos projetos selecionados.
CASO MADRID
HTTP://WWW.MADRIMASD.ORG/EMPRENDEDORES/REDMENTORESMADRID/
A rede de mentores de Madrid é uma iniciativa dirigida a projetos empresariais e
novas empresas de base tecnológica na
Comunidade de Madrid, gerida pela Fundação Madrid+d. O seu objetivo é dar apoio
de Mentoring, durante 6 meses, a startups.
O serviço prestado consiste em reuniões
periódicas entre empreendedores e mentores complementadas com formação específica. A rede de mentores é constituída
por empresários e profissionais de gestão,
voluntários, com uma trajetória profissional de mérito reconhecido. O matching é
baseado no interesse mútuo de ambas as
partes – sem qualquer custo para o empreendedor. Uma vez criada a relação de
mentoring os empreendedores apoiados
comprometem-se a fazer mentoring a outros empreendedores.
45
CASO INTEL BUSINESS CHALLENGE
HTTP://WWW.INTELCHALLENGE.EU/
O Programa Intel Business Challenge 2013
é um concurso internacional para projetos
empresariais baseados em aplicações web
& mobile inovadores em áreas como: Saúde, Dispositivos Médicos, Energias Limpas, ICT, Biotecnologia e Nanotecnologia.
O concurso fornece sessões de mentoring
on-line a todas as equipas participantes.
O concurso decorre em duas fases sendo
que das cerca de 200 propostas da primeira fase apenas 24 passam a segunda fase,
onde terão acesso a mais sessões on-line
de Mentoring.
A plataforma de mentoring MilestoneHero.
com funciona como uma rede social entre mentores e empreendedores. No final
a equipa vencedora ganha um programa
executivo de formação em Sillicon Valley
- Califórnia.
46
CASO STARTUPLAB - YOUNG ENTERPRISE
COUNCIL - YEC
HTTP://MY STARTUPLAB.COM/
O StartupLab é um programa de mentoring
organizado pelo Young Enterprise Council
que fornece sessões de mentoring através
da plataforma do Facebook. No essencial
o programa permite que empreendedores
nas fases iniciais se possam ligar a outros
empreendedores que se mostrem disponíveis para responder a perguntas e acompanhar o desenvolvimento das iniciativas.
O programa tem enorme aderência nas
camadas jovens e é considerado um dos
maiores programas de mentoring à escala
global, com milhares de empreendedores
on-line fornecendo aconselhamento, sem
quaisquer encargos para os mentorados. O
programa permite ainda aos empreendedores mentorados acesso a vídeos, fóruns
de debate, comunidades on-line, entrada
em eventos YEC para networking e visibilidade nos media.
3
RE AL I Z AÇ ÃO
D E E ST U D O S D E
C A S O D E ÂM B I TO
I N TE RNAC I O NAL
3.1. /JUSTIFICAÇÃO DA ESCOLHA DOS CASOS
Na sequência da primeira parte do trabalho, onde nos debruçámos sobre o enquadramento concetual e caraterização das
práticas conhecidas, nesta parte do trabalho pretende-se realizar quatro estudos
de caso de boas práticas internacionais.
Enquanto na secção anterior o diagnóstico das melhores práticas foi realizado com
base em informação secundária, nesta
parte do trabalho, os casos de estudo são
realizados mediante um processo de identificação, triagem e seleção de casos, seguidos de visita e entrevista no local aos
responsáveis. Assim sendo os casos que
se seguem foram identificados em conjunto com o cliente e tiveram como base de
referência o reconhecimento internacional e complementaridade das suas abordagens no apoio ao empreendedorismo
e analisou-se a forma como é inserido o
mentoring no contexto dos programas e
dos objetivos gerais de promoção do empreendedorismo nas respetivas regiões. Os
casos escolhidos são os seguintes: Kompass, CATAPULT - Media.Net Berlinbrandenburg, BAND Business Angels Netzwerk Deutschland e.V., e Bilbao Ekintza.
Esta fase termina com a síntese das lições
de experiência que se podem retirar dos
casos e a proposta de um modelo genérico
para programas de Mentoring, a adaptar às
caraterísticas de cada região.
47
3.2. /APRESENTAÇÃO DO CASO 1 - KOMPASS
A Kompass é uma iniciativa para promover jovens empresas startups no contexto da rede
de apoio ao empreendedorismo da região de Frankfurt, Rhine Main, Alemanha. A região
de Rhine Main criou uma rede regional de apoio ao Empreendedorismo onde participam
as autoridades do Estado Federal de Hesse, institutos regionais e organizações privadas
de apoio. A rede foi construída na lógica de eficiência coletiva regional e funciona como
“balcão” único para referência de todos os tipos de apoio existentes na região e encaminhamento das iniciativas empresariais para os apoios disponíveis mais adequados. A rede é
conhecida internacionalmente por ter ganho vários prémios e tornou-se um benchmark
para outras regiões que pretendem desenvolver os seus sistemas regionais de apoio. No
essencial a rede oferece diferentes tipos de apoios complementares, incluindo financiamento, a startups que cumpram com critérios de qualificação adequados.
Figura 3 - Os stakeholders da rhine main.net
Fonte: Kompass
48
Criada há quase 10 anos, a Kompass é o pilar da coordenação da Rede regional de Rhine-Main para os serviços de apoio ao empreendedorismo. A sua missão consiste em juntar
os parceiros e os patrocinadores relevantes, garantindo um bom funcionamento da rede
regional em termos de disponibilidade de diferentes tipos de apoio, articulação das complementaridades e acessibilidade a todos os tipos de projetos e iniciativas empresariais da
região. A ideia é criar um espaço onde empresas startup possam ter acesso a serviços de
formação, estudos de mercado, mentoring e coaching, estratégia e serviço de consultoria
de gestão em geral. Um aspeto interessante das atividades da Kompass é a utilização do
modelo e apoio 4+1, como pode ser visto na figura seguinte.
Figura 4 - Modelo de incubação 4+1
Fonte: kompas
49
O modelo 4+1 é baseado numa caraterização socioeconómica da ideia e do empreendedor/a e na respetiva qualificação.
Esta metodologia considera portanto não
só os aspetos económicos e financeiros da
startup mas também os aspetos pessoais
do empreendedor como por exemplo a motivação, os antecedentes sociais, as suas
competências, tentando o ajuste com as
caraterísticas específicas do negócio e do
sector onde se insere.
e na avaliação de necessidades de mentoring e coaching.
O modelo 4+1 é pois particularmente adequado para processos de mentoring e coaching e particularmente flexível para se
ajustar a questões de género (empreendedorismo feminino), empreendedorismo de
emigrantes ou empreendedorismo sénior
(para pessoas com mais de 50 anos). Este é
um aspeto muito valorizado pela Kompass
já que homens e mulheres têm diferentes
constrangimentos em termos das suas vidas pessoais, diferentes necessidades de
apoio e também diferentes perceções relativamente às atividades empresariais.
Os candidatos admitidos têm direito a 4
semanas de formação gratuita e/ou seminários e a 4 meses de consultoria que
simultaneamente serve para a elaboração do Business Plan. Este Business Plan
tem que ser aprovado pela KOMPASS
para poder obter financiamento do Estado. O Governo faculta verbas para a criação de empresas, mas estas têm que ter
o “carimbo” da KOMPASS, que funciona
como um certificado de aptidão.
O modelo 4+1 é um modelo de processos
ou estágios de desenvolvimento de uma
empresa. Consiste em 4 estágios: orientação e informação; planeamento e qualificação; startup e implementação; sucesso
e crescimento. Estas 4 fases são precedidas de uma fase introdutória de caraterização e divulgação da ideia.
Um outro aspeto importante na atuação
da Kompass é a utilização, na fase de
orientação e informação de uma ferramenta de caraterização de perfil – “profiling”. Através de uma criteriosa definição do perfil do empreendedor é possível
avaliar se as propostas de ideia/empresa
podem ou não ser realizadas de acordo
com o Plano de Negócios inicialmente
proposto. Ou seja a viabilidade do plano
de negócios é avaliada recorrendo não só
à avaliação dos aspetos económicos mas
também a aspetos pessoais do empreendedor são portanto também levadas em
conta na preparação do lançamento da
empresa, cálculo do período de incubação
50
A Kompass utiliza uma ferramenta de
profiling (constituída por 7 “critérios de
avaliação”) dos candidatos que pretendem iniciar uma startup. Esta ferramenta é gratuita. A primeira abordagem e
admissão demora cerca de 2 a 3 horas e
normalmente é efetuada via videoconferência.
Durante as fases de planeamento e startup a Kompass oferece facilidades de incubação com capacidade para cerca de
46 salas, utilização de salas comuns para
reuniões e eventos, etc.
O networking é promovido e facilitado
através da permanente organização de
múltiplos fóruns (Talk rounds), partilha
de melhores práticas (Round Table debate) eventos de negócios, mostras e participação em feiras, etc. Por último as
atividades de mentoring e coaching são
organizadas pela Kompass numa lógica
de consultoria permanente em que consultores especialistas em diversos domínios são colocados à disposição das
startups de acordo com as necessidades
despistadas no profiling.
Os resultados alcançados pela Kompass
fazem desta iniciativa uma das mais conhecidas na Europa. Destacamos os seguintes resultados:
• Desde 2000, as atividades da Kompass
contribuíram para um crescimento regional de 15% (contra 8% a nível nacional),
colocando Frankfurt no top das cidades
empresariais alemãs.
• A Kompass tem prestado serviços de
empreendedorismo a mais de 20 mil
clientes.
• Mais de 5.000 empresas fundadas na
Kompass foram sujeitas a uma abordagem socioeconómica individualizada que
contribuiu de forma positiva para a taxa
de sobrevivência das startups. Hoje, 42%
das fundadoras são do sexo feminino
versus cerca de 20%, em 2000.
• 85% das startups incubadas na Kompass encontram-se ativas e crescendo,
cinco anos após a sua fundação (versus
30-50% das startups que sobrevivem
além de três anos a nível nacional em
toda a Alemanha).
51
3.3. /APRESENTAÇÃO DO CASO 2 – CATAPULT MEDIA.NET
BERLINBRANDENBURG
O ecossistema de empreendedorismo de
Berlim destaca-se de outros ecossistemas
alemães e europeus pela presença de melhores condições para o desenvolvimento
de iniciativas empresariais em meio urbano, como é caso das 2 ou 3 últimas gerações de empresas na área das tecnologias
de internet, incluindo a mais recente geração de startups em tecnologias WebMobile.
Trata-se de um ecossistema dinâmico mas
relativamente menos conhecido em comparação com os de Londres ou Paris. Em
geral as atividades de mentoring em Berlim, ocorrem de uma de duas formas: (i) decorrente da relação com Business Angels
e (ii) por recurso a um dos vários clubes de
empreendedorismo que congregam vários
mentores.
Com a sua cultura underground e informal, Berlim tem sido propícia a múltiplas
manifestações artísticas e ao desenvolvimento de empreendedorismo social e tecnológico. Para esta cultura muito contribuem as grandes Universidades locais e
a consequente coexistência de uma vasta
população jovem estudantil. Um outro facto que parece ser determinante é a relativa
abundância na cidade de espaços com rendas relativamente baixas, para instalação
de empresas.
No que se segue descrevemos com maior
detalhe as atividades de mentoring da CATAPULT iniciativa da MEDIA.NET BERLIN
BRANDEBOURG.
Por outro lado, a existência de várias gerações de empreendedores também contribui fortemente para o dinamismo do
networking existente em Berlim. Por ser a
cidade capital de um dos países mais ricos
da Europa, não faltam operadores de Capital de Risco e Business Angels, pelo que o
acesso a fontes de financiamento é aparentemente facilitado.
Por último a recente proliferação de eventos
de pitching e aceleração de negócios, clubes
de investimento e de Mentoring, à semelhança do que está a acontecer em grandes
cidades Americanas, serve para manter
toda esta comunidade de empreendedores e
investidores constantemente em contacto,
e estimula fortemente a rápida evolução do
ecossistema local de empreendedorismo.
52
A MEDIA.NET BERLINBRANDENBURG é
uma associação empresarial intersectorial
das indústrias criativas na região da capital (música, cinema, televisão e multimédia
para publicidade e design). Coopera com
instituições, associações e líderes de opinião de negócios, investigação científica e
cultura para melhorar as condições económicas regionais. Tem cerca de 350 membros e inclui grandes empresas globais,
como a Universal Music Entertainment,
UFA Film & TV Produção e do Grupo Scholz
& Friends, bem como jovens startups como
Adspert, Kunst-Stoff ou Moviepilot.
A media.net mantém os seus membros informados e conectados, realiza estudos e
organiza eventos que oferecem desenvolvimento profissional orientado para a prática.
CATAPULT é o programa de mentoring
de um ano oferecido pelo media.net berlinbrandenburg a jovens empresas criativas. Apoia jovens startups inovadoras das
indústrias criativas e visa contribuir para
acelerar a sua competitividade.
A metodologia de mentoring envolve quer
relações entre mentor e mentorado, quer
reuniões mensais peer to peer. Nestes casos, jovens empresários reúnem-se mensalmente em grupos de aprendizagem para
trocar experiências e ganhar novos insights.
Ao mesmo tempo, permite que empreendedores contactem com gestores e empresários experientes (mentores) em encontros
one-to-one. Os mentores contribuem com
as suas perceções pessoais e dão valiosos
contributos para abrir portas, fazer novos
contactos e identificar oportunidades. Além
disso, os participantes podem fazer uso dos
contactos dos parceiros da Media.net berlinbrandenburg.
O Media.net, promove, através do programa
CATAPULT vários eventos como o “Jantar
de Investidores” onde promovem o encontro de startups promissoras com capitalistas alemães e internacionais de renome. O
Alumniclub permite reforçar a rede entre
os diferentes anos do programa Catapult
e conecta todo o ecossistema regional de
startups. O objetivo da Media.net-Catapult
é aumentar a probabilidade de sucesso permanente, a fim de criar empregos sustentáveis e fortalecer o crescimento de uma
economia digital globalmente competitiva
na região (media.net: catapultEXPERT).
O programa de mentoring da Catapult (media.net: catapultEXPERT) tem a duração 10
meses e conta já com mais de 130 participantes nos últimos três anos.
As iniciativas/empreendedores são selecionados através de speed-dating com VC
e através de outras iniciativas como o Jantar de Investidores. Todos estes eventos
são patrocinados por entidades associadas
ao processo de investimento, como a Ernst
& Young, a Sociedade de Investimento IBB,
o Banco de Investimento de Brandemburgo
ou a Olswang Alemanha LLP.
preenche um questionário. São depois selecionados os participantes em cada sessão (cerca de 13 selecionados por cada 1000
inscritos).
A media.net não faz desta atividade um
negócio assumindo-a como responsabilidade social e empreendedorismo social
com ambições claramente politicas. Existem vários tipos de mentores e diferentes
formas de realizar Mentoring, mas, neste
programa nenhum deles é pago ao preço
de custo do seu valor hora. O valor máximo
é de 25€/hora. Por isso a seleção de mentores é realizada entre aqueles que procuram
investir, os que têm ideais de empreendedorismo social e têm outras fontes de rendimento. O pagamento do mentorado realiza-se geralmente através de participação
no capital da iniciativa empresarial.
Quanto à seleção de mentores, o programa seleciona gestores com experiência e
empreendedores (fundadores) experientes.
Para o mentoring em peer-learning usamse outros requisitos.
Trata-se de organizar reuniões de debate
entre pares, sendo que a discussão visa a
troca de informações entre empreendedores que passaram recentemente por experiências similares e resolveram problemas
semelhantes.
O matching realiza-se ao longo das reuniões que se realizam inicialmente durante os eventos. Assume caráter espontâneo
e decorre do interesse mútuo entre as partes. Todo o processo de mentoring é pouco
disciplinado, obedecendo a poucas regras
formais. No entanto logo nas fases iniciais
de formação na preparação dos eventos, é
dada grande importância à sensibilização
dos mentorados para a escassez de tempo dos mentores e para a necessidade de
cumprimento das tarefas acordadas entre
ambos no período estipulado.
Para concorrer, cada iniciativa/empreendedor inscreve-se numa plataforma digital e
53
3.4. /APRESENTAÇÃO DO CASO 3 BAND - BUSINESS ANGELS
NETZWERK DEUTSCHLAND E.V.
Outro caso a apresentar no âmbito deste
estudo de benchmarking é o caso de um
clube de Business Angels. Os clubes de
Business Angels existem na Alemanha há
mais de 15 anos. São hoje cerca de 40 networks regionais onde no total participam
cerca de 1000 Business Angels .
Cada clube tem cerca de 25 a 100 membros.
Berlim e Frankfurt são as cidades com
maior número de Business Angels nos
seus respetivos clubes regionais. Em geral
para qualquer clube de Business Angels o
processo de seleção inicia-se com o preenchimento de um formulário que está on-line no Portal da Business Angels Network
(a nível nacional). A ficha de caraterização
– conhecida como o OnePager - fica disponível não apenas para os Business Angels
da região, mas para todos os Business Angels da rede nacional.
Da mesma forma todos os Business Angels da rede estão inscritos e possuem
uma ficha de caraterização . As atividades
e matching decorrem ao nível nacional de
forma automática levando em conta as caraterísticas da proposta e as especialidades de cada Business Angel.
A Business Angel Beteilingungs AG é um
clube de Business Angels da região de
Frankfurt que, ao contrário de outros clubes na Alemanha, se constituiu como sociedade anónima – corporate venture capital. Cada membro que queira aderir a clube
tem que investir 50.000 euros.
O clube funciona como uma espécie de
Seed Fund e é gerido por um CEO. Atualmente recebem cerca de 25 projetos /
mês e têm 3 elementos a fazer o primeiro
54
“screening” - avaliação de risco das propostas que chegam através do portal da rede
nacional. No processo de seleção podem
também intervir peritos especializados em
áreas temáticas.
Com a validação da proposta e a decisão
de investir, qualquer clube de Business Angels na Alemanha pode alavancar o montante requerido através de um esquema de
matching com o banco KFW que co investe
no projeto desde que o mesmo seja apoiado
por um Business Angel (banco público Alemão, criado para o financiamento do Plano
Marshall no pós-guerra.
Havendo financiamento por parte dos
Business Angels há lugar a mentoring e
acompanhamento da gestão. As fees de
gestão por parte dos Business Angels podem variar entre 8.000 a 12.500 €/mês. De
uma forma genérica o funcionamento dos
Business Angels pode ser ilustrado pela figura seguinte.
Figura 5 – Modelo de análise e acompanhamento do Business
Angels Beteilingungs AG
Fonte: entrevistas
55
3.5. /PROGRAMA DE MENTORING DE BILBAO EKINTZA
O programa de mentoring da rede Bilbao
Ekintza*, foi lançado em 2006 na sequência de uma reflexão estratégica das
empresas e das entidades de Bilbao. Visa
melhorar o ambiente de negócios da região e promover novas oportunidades de
negócios.
Atualmente, a rede Bilbao Ekintza desenvolve o programa de mentoring como um
dos instrumentos de reforço do “ecossistema” regional de empreendedorismo (incluindo também aspetos como a inovação
aberta, a realização de reuniões de negócios para promover relações comerciais
entre empresas da região, ou a deteção de
sinergias entre as empresas para o desenvolvimento de projetos colaborativos).
56
- no processo de enriquecimento das competências empresariais, permitindo ganhar experiência e conhecimento;
- na melhoraria da sua visão de longo prazo do mundo dos negócios;
- na facilidade de tomada de decisões na
gestão dos seus negócios.
No desempenho do seu papel, o mentor é
visto como: “um orientador(a), com uma
vasta experiência no mundo dos negócios,
que ajuda a aprender, mostra caminhos,
acompanhando, e partilhando com os
orientandos a sua experiência, habilidades,
conhecimentos e contactos, tanto no mundo dos negócios, como ao nível social”.
A dinamização do programa de mentoring insere-se numa aposta no desenvolvimento de competências de gestão de
negócios e formação de empreendedores,
que na opinião dos seus responsáveis
deve começar em idades muito precoces
integradas no sistema educativo - incluindo o Programa Erasmus para Empreendedores.
Os gestores do programa consideram que
um bom mentor deve ter os seguintes atributos:
Na perspetiva da Bilbao Ekintza, o mentoring destina-se a apoiar pessoas que começam a sua iniciativa empresarial, contribuindo para a sua evolução individual
enquanto empresários e atuando sobre os
seguintes aspetos:
- Conhecimento e experiência de mercado;
* Em 2012 as autoridades de Bilbao procederam à
centralização de três entidades públicas dedicadas
à promoção empresarial, ao turismo, ao comércio, à
organização de eventos internacionais e à internacionalização numa única rede a Bilbao Ekintza. O programa de mentoring foi lançado anteriormente por
uma dessas entidades: a Lan Ekintza.
- Visão de longo prazo.
- Capacidade de comunicação e saber ouvir;
- Capacidade de realizar boas perguntas
sem fornecer soluções;
- Contactos profissionais e pessoais;
- Motivação para partilhar e ajudá-los a
aprender;
O processo de mentoring inicia-se com a
assinatura de um acordo de confidencialidade e após a realização de quatro sessões
de formação para o mentor e de uma sessão para o empreendedor.
O programa tem a duração de um ano, estando previstas a realização de 12 reuniões
com a duração de 2 horas cada uma.
O papel da gestão da rede passa pela (i) escolha dos mentores e pela interiorização
do seu papel; (ii) formação de mentores
(realizando quatro sessões) e formação dos
mentorados (uma sessão) antes de iniciarem a sua participação no programa; (iii)
pela escolha dos empreendedores com
potencial para aproveitar o programa; (iv)
pela afetação de mentores a mentorados e
(v) pelo acompanhamento da sua relação
(duas vezes por ano).
A existência de um Fórum de Mentores* é
um aspeto importante para o envolvimento dos mentores no apoio ao programa de
mentoring. Os membros são selecionados
a partir de um painel de peritos setoriais
identificados pela Bilbao Ekintza, que conta com o apoio da universidade de Deusto.
Este Fórum funciona como um ponto de
encontro e de partilha de experiências. É
também neste espaço que se afina o âmbito das sessões de formação tendo em consideração as necessidades e preocupações
dos mentores.
Por último, importa referir que na opinião
dos técnicos da Bilbao Ekintza o “sucesso
da rede depende da sua gestão contínua,
requerendo, pelo menos, uma pessoa dedicada a tempo inteiro a esta função”.
O matching entre mentores e empreendedores é realizado em função dos objetivos e
do potencial de crescimento das empresas
aderentes ao programa, que normalmente
se destina a empresas com dois anos de
vida, ou seja que já consolidaram o modelo de negócio e para as quais é mais fácil
avaliar o seu potencial de evolução e aceleração.
Em Bilbao o trabalho dos mentores não é
pago. Para os mentores aderentes a sua
participação no programa é uma forma
de responsabilidade social. As empresas
apoiadas no passado, colaboram no desenvolvimento de outras empresas no futuro,
beneficiando do conhecimento, inovação
ou dos serviços que podem oferecer.
Uma vez que o trabalho dos mentores não
é remunerado, a Bilbao Ekintza procura
valorizar socialmente a participação dos
mentores através do reconhecimento público pelo serviço prestado à comunidade
através da participação em eventos com
peso político e institucional (contando com
reconhecimento oficial da Câmara Municipal) e pela exposição mediática.
* Quando se iniciou a rede era constituída por apenas
quatro mentores, atualmente conta com 20 e encontra-se em permanente renovação.
57
FUNÇÕES DOS MENTORES
• Realizar uma “escuta ativa”.
• Ajudar o aprendiz a aprender mais rápido
a partir da sua própria experiência.
• Facilitar a tomada de decisões com o objetivo de que o mentorado cometa o menor
número de erros.
• Fornecer uma visão de longo prazo do
mundo dos negócios.
• Contrastar as ideias do mentorado com
o seu conhecimento do mercado (clientes,
concorrentes e fornecedores), com base em
sua experiência.
• Facilitar os contactos e conhecimento do
mundo dos negócios.
ATITUDE DOS MENTORADOS
• Ter uma atitude muito ativa e positiva para
discutir a sua situação, ouvir e fazer perguntas.
• Autoestima elevada, que permite tratar o
orientador como igual.
• Não esperar por uma resposta ou solução
para um problema particular.
• Dispor e querer passar tempo no relacionamento de mentoring.
Fonte: Bilbao Ekintza
58
3.6. /LIÇÕES DA EXPERIÊNCIA
Tendo como base os casos atrás expostos,
a caracterização das melhores práticas ao
nível nacional/internacional realizado na
secção anterior e os múltiplos contactos da
equipa ao longo do trabalho, nesta secção
do trabalho, fazemos a análise resumida
dos pontos mais salientes:
1. Todos os casos caraterizados e analisados sugerem que existem hoje muitos e
variados modelos e programas para a prática de mentoring associada ao empreendedorismo.
A aplicação de práticas de mentoring depende em boa medida quer dos objetivos
gerais dos apoios ao empreendedorismo,
na região onde o mentoring se insere, quer,
no sentido mais vasto, dos problemas específicos de cada região nos domínios da
gestão, empreendedorismo, promoção da
criação e crescimento de empresas como
fator de mais valia económica e social para
a região.
2. A missão principal de um mentor é facilitar ou acelerar o acesso a contactos de
negócio e a aprendizagem do mentorado.
Alguns dos casos estudados sugerem que
coaching não deve ser confundido com
mentoring. Coaching é centrado na formação de competências do empreendedor enquanto mentoring se centra na abertura de
novas redes de contactos, discussão sobre
estratégias, descoberta de talentos para a
empresa, etc.
3. Uma clara liderança e competência da
equipa de coordenação associada ao programa de mentoring e uma adequação
do programa e aos problemas da região
parece ser um fator chave de sucesso dos
programas e práticas de mentoring.
4. Regras claras, critérios de admissão e
seleção de empreendedores e mentores,
códigos de conduta ou regulamento do programa, para mentores e mentorados bem
como um acompanhamento de perto por
parte da coordenação do programa em todas as fases da relação mentor-empreendedor, mas em especial na fase inicial da
relação.
5. Um modelo de aplicação e em particular a existência de uma metodologia de
matching parece contribuir para o aumento das possibilidades de sucesso quer na
fase inicial da relação, quer no seu desenvolvimento. Os casos analisados sugerem
que em boa medida alguns dos problemas
associados ao mentoring podem surgir
quando não há uma clara metodologia de
matching, ou uma sua aplicação menos
conseguida.
6. Os casos parecem confirmar é que as
atividades de matching envolvem necessariamente um acerto de expetativas entre mentores e mentorandos, quer no que
respeita à disponibilidade e âmbito de intervenção dos mentores quer no que respeita
às necessidades do empreendedor.
7. Em algumas práticas de mentoring uma
questão que pode surgir é o receio por parte
dos mentores relativamente a abusos por
parte do mentorando, no que respeita à sua
disponibilidade. Com efeito os mentores
são voluntários não-remunerados (podem
ou não ter interesse em se tornar investidores) e em muitos casos são empresários,
com uma vida muito ocupada, que não podem ser constantemente interpelados.
59
Empreendedores menos compreensivos
ou mais inseguros podem muitas vezes
abusar da disponibilidade do seu mentor
em vez de a usar com bom senso e parcimónia.
8. As práticas e casos estudados evidenciaram que nem sempre o programa de
mentoring clarificou com os mentores
(voluntários) quais são os seus benefícios,
ou seja: o que é que podem ganhar participando como mentores no programa. Este é
um aspeto essencial a levar em conta para
evitar elevadas taxas de desistência de
mentores em alguns programas. Em muitos casos a expetativa do mentor é a de poder acompanhar o negócio para mais tarde
decidir investir como Business Angel. Porém, ainda assim, os programas de mentoring devem tornar claro que existem benefícios esperados para o mentor na forma
de reconhecimento no domínio público da
responsabilidade social. Alguns programas propõem aos mentores um “contrato
de responsabilidade social”.
Assim sendo, um aspeto da maior importância parece ser a existência de uma
componente de promoção dos mentores
no contexto da promoção global do programa. Esta componente deve estar orientada
para a valorização da imagem pública dos
mentores no domínio da responsabilidade
social.
9. A elevada taxa de desistência de mentores é um problema recorrente nos casos
estudados que pode comprometer o bom
funcionamento o programa. De certa forma isto resulta do que foi dito no ponto anterior i.e. défice de comunicação quanto às
60
expetativas e benefícios do mentor.
10. Por último, uma outra lição que se pode
tirar da caracterização e análise de casos
efetuada é que a coordenação do programa
deve ter em atenção o acerto no timing de
entrada do mentor. Se as ideias e modelos
de negócio estão numa fase muito incipiente há sempre o risco de isso poder gerar desinteresse por parte do mentor, ou ao
contrário demasiada influência por parte
do mentor na “formatação” do negócio.
Com base na revisão dos conceitos, das
melhores práticas e dos casos, fazemos na
secção 4 uma proposta para criação de um
modelo geral de mentoring que no essencial se divide nas seguintes frases: definição de objetivos do programa, seleção de
empreendedores, seleção de mentores, matching, gestão do ciclo de mentoring, avaliação dos resultados.
Embora os detalhes deste modelo sejam
explicados na secção seguinte, pensamos
ser útil a organização das lições da experiência de acordo com as fases do modelo
geral proposto, que apresentamos de seguida.
Promover empresas startups da região de
Frankfurt, Rhine Main, Alemanha.
Criar um espaço onde empresas startup possam ter acesso a serviços de formação, estudos
de mercado, mentoring e coaching, estratégia e
serviço de consultoria de gestão.
O clube funciona como uma espécie de grupo
Seed Fund e é gerido por um CEO com o
objetivo de financiar projetos potencialmente
lucrativos.
Apoiar jovens startups inovadoras das indústrias criativas e acelerar a sua competitividade.
Aumentar a probabilidade de sucesso, a criação
de empregos sustentáveis e fortalecer o crescimento de uma economia digital globalmente
competitiva na região.
Acelerar empresas com bom potencial de
crescimento e capacitar o empreendedor para
ser bem sucedido enquanto pessoa de negócios.
Cumprimento dos critérios de qualificação adequados, avaliação das competências empresariais e aspetos pessoais do empreendedor como
por exemplo a motivação, os antecedentes
sociais, as suas competências.
Preenchimento de um formulário on-line no Portal da
Business Angels Network (a nível nacional). A ficha
de caraterização – conhecida como o OnePager - fica
disponível não apenas para os Business Angels da
região, mas para todos os Business Angels da rede
nacional. Um grupo de 3 elementos avaliadores faz
o primeiro “screening” - avaliação de risco. Podem
também intervir peritos especializados em áreas
temáticas.
Através de speed-dating com Venture Capital e
através de outras iniciativas como o Jantar de
Investidores.
Potencial de crescimento da empresa a partir
do conhecimento dos técnicos da Bilbao Ekintza
das iniciativas acompanhadas pelas associações empresariais e demais entidades do
sistema de inovação regional
Avaliação das competências empresariais.
n/d
Seleciona gestores com experiência e empreendedores (fundadores) experientes. Para
o Mentoring em peer-learning usam-se outros
requisitos - trata-se de organizar reuniões de
debate entre pares, sendo que a discussão visa
a troca de informações entre empreendedores
que passaram recentemente por experiências
similares e resolveram problemas semelhantes.
Experiência empresarial, painel de peritos setoriais e participantes bem sucedidos em programas de mentoring anteriores.
61
Através da avaliação de perfil é possível avaliar se as
propostas de ideia/empresa podem ou não ser realizadas de acordo com o Plano de Negócios inicialmente proposto. A viabilidade do plano de negócios
é avaliada recorrendo não só à avaliação dos aspetos
económicos mas também a “profiling” e questões
pessoais do empreendedor.
Decorre ao nível nacional de forma automática
levando em conta as caraterísticas da proposta
e as especialidades de cada Business Angel.
Cada iniciativa/empreendedor inscreve-se numa
plataforma digital e preenche um questionário. São
depois selecionados os participantes em cada sessão
(cerca de 13 selecionados por cada 1000 inscritos).
Ao longo das reuniões que se realizam inicialmente
durante os eventos, assume um caráter espontâneo e
decorre do interesse mútuo entre as partes.
Gestor da Bilbao Ekintza em função do conhecimento do projeto e do empreendedor e das
caraterísticas dos mentores que fazem parte do
Fórum de Mentores.
O networking é promovido e facilitado através
da permanente organização de múltiplos fóruns
(Talk rounds), partilha de melhores práticas
(Round Table debate) eventos de negócios,
mostras e participação em feiras. As atividades
são desenvolvidas numa lógica de consultoria
permanente
Pelo menos um dia por mês é reservado para apoio e
resolução de problemas.
Mantém os seus membros informados e conetados, realiza estudos e organiza eventos que oferecem desenvolvimento profissional orientado para
a prática. Reuniões mensais peer to peer (jovens
empresários reúnem-se mensalmente em grupos de
aprendizagem para trocar experiências e ganhar novos insights). Contacto com gestores e empresários
experientes (mentores) em encontros one-to-one.
62
Os mentores têm formação prévia, participando
num curso com quatro sessões.
Os mentorados realizam também uma sessão
de formação sobre como aproveitar o processo
de acompanhamento dos mentores ao longo do
programa.
Na fase de orientação e informação é utilizada
uma ferramenta de caraterização de perfil –
“profiling”. São avaliados os resultados alcançados – sucesso das empresas incubadas.
n/d
n/d
Faz o acompanhamento dos relacionamentos
realizando uma reunião em cada semestre, ou
seja duas por programa.
4
P RO P O STA
DE UM MODELO
G E R AL
4.1. /ETAPAS DA PROPOSTA DE MODELO GERAL
Resulta da revisão que se fez dos modelos
gerais da relação de mentoring (Cranwell-Ward et al., 2005; MacLennan, 1999), do
diagnóstico das práticas conhecidas e dos
estudos de caso aprofundados, a necessidade de propor um modelo genérico que,
com as devidas alterações, possa servir
para a implementação de programas de
mentoring em diferentes contextos. Na figura seguinte propomos um modelo geral
(e respetivo fluxograma) com base nos seguintes componentes:
• Definição de objetivos do programa (regional) de mentoring;
• Processo de seleção de mentores e empreendedores, alinhado com os objetivos
definidos na fase anterior;
• Processo de matching ou de identificação
de perfis de compatibilidade;
• Ciclo de mentoring – de acordo com o modelo de relacionamento proposto por MacLennan;
• Avaliação de resultados do programa.
63
Figura 6 – Proposta de um modelo geral
64
MATCHING E ACOMPANHAMENTO
Figura 7 – Diagrama de fluxo de operações – modelo de
aplicação de Mentoring
65
4.2. /DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS DO PROGRAMA
Um programa de mentoring insere-se normalmente no contexto dos apoios ao empreendedorismo, inovação e desenvolvimento económico de uma região, pelo que
os seus objetivos devem estar alinhados
com os principais problemas da região. Por
exemplo se os problemas regionais forem:
- Falta de conhecimentos práticos sobre
gestão (nos sectores relevantes);
- Dificuldades em se estabelecer no mercado - falta de contactos com potenciais
clientes;
- Necessidades de reestruturar a economia
regional através do empreendedorismo;
- Falta de conhecimentos sobre a cultura
empresarial e consequentes dificuldades
em ganhar competitividade;
- Dispersão geográfica das empresas, formação e informação.
Os objetivos de um programa de mentoring devem ser, por exemplo:
• Promover o empreendedorismo em geral, principalmente em públicos menos
frequentes, e.g. empreendedorismo tecnológico, feminino, industrias criativas, empreendedorismo étnico, etc.;
• Contribuir para o sucesso dos negócios
colmatando a falta de experiências dos empreendedores/as na gestão do negócio;
• Contribuir para a antecipação de problemas e apoio na sua resolução;
66
• Facilitar a ligação entre novos empreendedores e empresário(a)s instalado(a)s;
• Facilitar e acelerar a entrada no mercado;
• Aumentar a proximidade geográfica.
4.3. / PROCESSO DE SELEÇÃO
O processo de seleção é um duplo processo que inclui a identificação, admissão e
seleção dos empreendedores / iniciativas
empresariais e a identificação, admissão
e seleção de mentores. Estes dois processos são chave para o sucesso do programa.
Devem ser definidos critérios de seleção
alinhados com os objetivos do programa. A
seleção das iniciativas empresariais e dos
mentores é realizada com base em informação enviada à gestão do programa, e.g.
através de preenchimento de fichas. Após
seleção, a admissão da iniciativa empresarial deve ser formalizada e registada na
Base de Dados do Programa. Para a admissão/seleção de Mentores o processo é semelhante.
Ou por iniciativa própria dos mentores que
se oferecem, por convite da gestão do programa ou por recomendação (e.g. outros
mentores), deve ser formalizada a entrada
de um mentor no programa. Esta formalização dos mentores obriga em muitos casos à assinatura de um código de conduta que regula a atividade de mentoring do
programa. A notoriedade e competência
dos mentores selecionados é um dos aspetos mais relevantes para o sucesso na divulgação do programa.
67
4.4. /MATCHING
Ressalta dos casos e do diagnóstico da
melhor prática que o matching é uma das
componentes principais em qualquer programa de Mentoring.
No contexto do Projeto Mentor, o matching
é aliás objeto de estudo próprio, mais aprofundado. Embora, como se viu, em muitos
casos não existe de forma explícita qualquer metodologia de matching, pelo menos
de forma implícita existem regras e critérios para escolha do mentor mais adequado
em função do mentorado e dos problemas
específicos da sua startup. Por exemplo,
critérios que tenham a ver com proximidade geográfica, interesses comuns, necessidades previsíveis do empreendedor (e da
sua startup), semelhança de personalidades ou até de género/etnia/ cultura parecem estar sempre presentes.
Os casos e exemplos atrás caraterizados
sugerem que a organização de eventos de
speed dating e networking ou de formação para mentores-mentorados, podem ser
importantes no processo de facilitação do
encontro e escolha do mentor em função
das necessidades e caraterísticas dos mentorados.
Uma outra boa prática que pode facilitar
uma boa compatibilização de perfis mentor-mentorado é permitir que durante algum tempo (por exemplo uma semana)
mentorados façam contactos prospetivos
com potenciais mentores antes de escolherem o mentor. Um ponto importante nos
casos estudados em que o matching funciona melhor é que a procura e a escolha
deve ser feita pelo mentorado.
68
Após a escolha um ponto crucial em todo
o processo é o primeiro encontro / reunião
que marca o início da relação de Mentoring.
Nos casos visitados esse primeiro encontro
é frequentemente preparado por ambas as
partes com grande cuidado. A decisão final
de atribuição de mentores é em alguns casos realizada só após a 1ª reunião, perguntando aos mentorados se confirmam querer ficar com o mentor escolhido.
4.5. /CICLO DE MENTORING
Nos casos analisados um dos pontos importantes é a existência de um acompanhamento, por parte da coordenação do
programa, de todo o ciclo da relação de
mentoring - desde o nascimento da relação até à sua conclusão. De acordo com o
modelo de MacLenann definimos o ciclo
da relação-mentoring como contendo as
seguintes fases:
de relacionamento. Por exemplo nos casos
em que o mentor se torna um parceiro-investidor, inicia-se um outro tipo de relação.
a - Nascimento
b - Compromisso
c - Desenvolvimento
d - Encerramento
Em alguns casos (e.g. Intel Business
Challenge) a gestão do ciclo de mentoring
(e em geral todas as fases do programa) é
suportada pelo uso de plataformas on-line
para as sessões de Mentoring, e na ausência destas fazem uso de Skype. Parece ser
importante que sessões de teleconferência sejam alternadas com sessões presenciais.
Como atrás já foi referido o importante parece ser que o mentor abra portas, descubra novas centralidades de aprendizagem,
estimule o empreendedor a explorar os
seus talentos, promova a autoconfiança, ao
mesmo tempo que, em algumas situações,
fornece aconselhamento técnico especializado.
Por último, note-se que o encerramento da
relação de mentoring não significa necessariamente o fim da relação. Em muitos
casos o encerramento da relação de mentoring corresponde ao inicio de outro tipo
69
4.6 /AVALIAÇÃO
A avaliação e acompanhamento dos programas de mentoring parece em muitos
casos ser um aspeto a que a gestão / coordenação dá grande relevância. As componentes de uma estrutura lógica para avaliação de programas de mentoring devem
ser as seguintes: missão, foco, objetivos,
tipo de iniciativas, entradas, atividades de
mentoring, saídas e impactos. Os coordenadores devem em particular determinar
os impactos i.e. as repercussões de seu
programa de mentoring em termos dos benefícios ou consequências que resultam da
sua execução. Pode ser importante distinguir efeitos de curto prazo (primeiro nível)
e impactos de longo prazo.
No que respeita às atividades de mentoring, a avaliação da relação entre mentor e
respetivo mentorado é realizada através de
questionários enviados quer aos promotores quer aos mentores. Estes questionários
incluem também espaço para avaliação e
sugestões de melhoria para o programa.
No essencial, tendo em conta o que atrás
foi revisto no que respeita aos benefícios
para mentores e mentoradas a avaliação
do programa na componente que diz respeita às atividades de relacionamento
mentor-mentorando deve ter em contas as
seguintes questões:
- Oportunidade para aumento das suas
competências, conhecimentos de gestão e
da autoconfiança;
- Aumento potencial da visibilidade das
suas ideias promoção e oportunidades de
networking;
70
- Melhor entendimento dos papéis do fundador/gestor de empresas e negócios;
- Acesso a conhecimento tácito em gestão
– “formas não escritas de fazer as coisas”;
- Desenvolvimento de profissionalismo i.e.
maior eficácia profissional;
- Reconhecimento como empreendedor;
- Aprendizagem relativa às práticas de
gestão do trabalho, recursos humanos, finanças, etc.
5
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73
74
ESTUDOS
DE MENTORING
“METODOLOGIAS E
PRÁTICAS DE
MATCHING ”
Fase I
75
1
M E TO D O L O G I A S
E P R ÁTI C A S D E
M ATC HING
P R OJ E TO
“ ME N TO R ”
1.1. /ENQUADRAMENTO CONCETUAL
Este estudo visa propor metodologias e
práticas para os processos de matching
associados ou integrados em iniciativas
regionais/nacionais de Mentoring. No essencial pretende-se rever as abordagens
existentes para a identificação de empreendedores e iniciativas empresariais fazendo-as corresponder de forma apropriada com
a identificação das suas necessidades de
mentoring; práticas de identificação, qualificação e seleção dos mentores mais aptos
a contribuir para o programa de mentoring
em causa; metodologias de intermediação
e adequação dos dois perfis – empreendedores e mentores, e metodologias de acompanhamento do processo de mentoring.
Este trabalho leva, portanto, em consideração as conclusões do estudo de “Benchmarking Internacional de práticas de
mentoring”, no sentido de as desenvolver
e aprofundar, no que respeita às atividades
de matching no contexto de um programa
de mentoring, bem como no sentido de as
adequar às caraterísticas específicas das
regiões e respetivos ecossistemas de apoio
ao empreendedorismo.
76
O trabalho de Benchmarking Internacional de Melhores Práticas chamou a atenção para o enquadramento do mentoring
no contexto das estratégias de desenvolvimento regional e respetivos instrumentos,
propondo modelos de programas de mentoring (figura 1) e modelos da relação mentormentorado.
Foram identificados casos de boas práticas
bem como fatores críticos que em muito
podem influenciar as operações de matching e, em geral, todas as outras atividades que fazem parte de um programa de
mentoring, nomeadamente:
- A existência de regras claras no que respeita à seleção e admissão de empreendedores e mentores.
- A existência de uma metodologia de matching. Os casos de estudo analisados no
estudo de benchmarking sugerem que os
problemas que surgem neste tipo de programas resultam de um matching deficiente e requerem, portanto metodologias e
abordagens claras e específicas.
- Um outro aspeto realçado no estudo de
benchmarking foi a necessidade da coordenação do programa dar atenção e acompanhar a fase de matching e, logo após esta,
a fase inicial de introdução ou criação da
relação entre mentor e mentorado.
No estudo de Benchmarking, foi proposto
um modelo geral para programas de mentoring – que reproduzimos na figura seguinte.
De acordo com esse modelo a operação de
matching pressupõe a identificação prévia
de empreendedores (que procuram mentoria) e mentores em regime de voluntariado
e com perfil adequado.
OBJETIVOS
PROCESSO
DE
SELEÇÃO
MATCHING
CICLO
DE
MENTORING
AVALIAÇÃO
Figura 1 –Modelo geral de um programa de mentoring
77
De acordo com o modelo, podemos ver que
a fase de matching é uma das componentes
essenciais em qualquer programa. De acordo com a nossa definição, matching significa “intermediação” ou ajustamento entre
caraterísticas e necessidades de apoio dos
empreendedores e respetivas iniciativas
empresariais, com o perfil mais adequado
dos mentores associados ao programa de
mentoring.
Sendo que as definições de mentoring se
centram no estabelecimento de uma relação entre o mentor e o empreendedor-aprendiz (ou equipa empreendedora), um
aspeto crítico é, por um lado, a forma como
iniciativas empresariais candidatas a mentoring são identificadas e admitidas num
programa de mentores e, por outro lado,
como são os mentores identificados, escolhidos e colocados em contacto com as iniciativas empresariais, i.e. como é realizada
a intermediação ou matching, incluindo-se
aqui a fase inicial de arranque ou nascimento da relação.
Note-se que o processo de matching ou intermediação de pares mentor-mentorado
com perfil adequado, está, portanto, muito
dependente das fases que o antecedem, nomeadamente: a identificação e seleção de
empreendedores e a identificação e seleção
de mentores.
Na seção seguinte fazemos um resumo do
enquadramento desta componente do projeto (metodologias e práticas de matching)
no contexto do projeto Mentor (em anexo
colocamos descrição mais detalhada de
toda a estrutura do projeto). De seguida,
voltamos às questões centrais nas metodologias de matching e começamos por
abordar a primeira componente do modelo
geral i.e. identificação e caracterização das
necessidades de empreendedores e critérios para a sua admissão num programa
de mentoring.
78
Passamos de seguida para os métodos de
identificação de mentores com perfl adequado. Segue-se a discussão de metodologias alternativas de compatibilização de
perfis de empresas / mentorados versus
mentores, nomeadamente metodologias
que classificamos como métodos sistemáticos, métodos holísticos e escolha condicionada. Abordamos também as questões
associadas à eventual necessidade de formação para mentores e mentorados bem
como o importante papel das entidades
gestoras da rede de mentoring e, finalmente, os mecanismos de acompanhamento do
processo de mentoring.
1.2. /ENQUADRAMENTO NO PROJETO MENTOR
Nesta secção fazemos um breve enquadramento da presente componente – Metodologias e Práticas de Matching no global das
componentes do projeto Mentor. A descrição da estrutura e de todas as componentes e atividades do projeto encontra-se em
Anexo.
experiência e rede de contactos de empresários e gestores bem-sucedidos. É, portanto, objetivo essencial do Projeto Mentor,
a criação de uma rede de mentoring (com
instanciação diferenciada e ajustada às
regiões centro e norte), devidamente organizada, baseada em metodologias testadas
e orientada à dinamização dos respetivos
O Projeto MENTOR – Rede de Apoio ao Em- ecossistemas de empreendedorismo e inopreendedorismo está enquadrado no Pro- vação.
grama Operacional Fatores de Competitividade, no âmbito do Sistema de Apoio a A presente componente do projeto foca as
Ações Coletivas – SIAC – cofinanciado pelo “Metodologias e práticas de matching” (AtiFundo Europeu de Desenvolvimento Re- vidade 2) para implementação de redes de
gional (FEDER). Este projeto é liderado pelo mentoring. Esta parte do trabalho surge
Conselho Empresarial do Centro / Câmara após a realização prévia de um estudo de
de Comércio e Indústria (CEC / CCIC) e será “Benchmarking Internacional de práticas
implementado em copromoção com a As- de Mentoring” (Atividade 1), que foi objeto
sociação Industrial do Minho (AIMinho).
de um outro relatório, e que fornece exemO projeto Mentor visa contribuir para o re- plos concretos das metodologias e práticas
forço do ecossistema de apoio ao empreen- de matching bem como de metodologias de
dedorismo e à inovação, atuando sobre a atuação, necessárias para a Fase II do presofisticação e na complementaridade dos sente estudo (Atividade 3).
mecanismos que contribuem para a promoção da criação de empresas, em espe- É pois, com base nos modelos gerais de
cial no segmento de empresas cujos mo- programas de mentoring e da relação mendelos de negócio privilegiam a geração de tor-mentorado (resumidos na secção 1.1 de
valor acrescentado e das novas empresas enquadramento concetual), importados do
lideradas por jovens e mulheres empreen- estudo de Benchmaking Internacional de
dedoras.
práticas de Mentoring, que o presente traO projeto reflete, por um lado, o défice de balho procurará explorar em maior detalhe
resultados face aos recursos utilizados na as práticas de identificação de empreendepromoção de novas iniciativas empresa- dores, ou potenciais mentorados; identifiriais e por outro, as conhecidas dificulda- cação de mentores com perifl adequado, e;
des de aparecimento de um número signi- identificação de perfis de compatibilidade
ficativo de empresas que se afirmem pela mentor-mentorado. O presente trabalho
forte dinâmica de crescimento e pela entra- fará também uma chamada de atenção
da rápida em mercados internacionais.
para o importante papel que as entidades
gestoras desempenham ao longo de todo o
De uma forma pragmática os promotores processo de mentoring e para os mecanisdeste projeto tencionam dinamizar a eco- mos de acompanhamento do processo de
nomia regional capitalizando a sabedoria, mentoring .
79
1.3. /IDENTIFICAÇÃO DE EMPREENDEDORES. MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO RÁPIDO DAS SUAS NECESSIDADES E CARATERÍSTICAS.
SELEÇÃO DE INICIATIVAS EMPRESARIAIS STARTUP
A seleção de Empreendedores ou iniciativas
empresariais potenciais participantes num
programa de mentoring é portanto um dos
primeiros passos em qualquer programa de
mentoring. Esta seleção deve ser realizada
de acordo com critérios pré-definidos e alinhados com os objetivos do programa. Se o
programa de mentoring estiver ao serviço
de uma estratégia de reforço da inovação
tecnológica, a seleção de iniciativas empresariais deve levar em conta ideias de negócio com base em conhecimento científico
e tecnológico, possivelmente associadas a
universidades ou centros de investigação.
Se a estratégia regional for mais abrangente e tiver como alvo para um programa de
mentoring diferentes tipos de empreendedorismo (p.e. empreendedorismo feminino
ou empreendedorismo étnico) então o processo de identificação e seleção de iniciativas empresariais deve ser orientado por
critérios diferentes.
Em qualquer caso, importantes fontes de
identificação de projetos empresariais são
normalmente as incubadoras, os concursos de ideias e, em alguns casos, os parques
de ciência e tecnologia, que por isso mesmo devem estar associadas ao programa.
É importante que haja uma caraterização,
ainda que sumária, do tipo de iniciativa empresarial que carece de mentoria e das suas
necessidades específicas de apoio. Não
se trata verdadeiramente de uma análise
diagnóstica da iniciativa empresarial ou do
empreendedor mas apenas uma breve caraterização que ajude a despistar o tipo de
negócio, mercado e tecnologia envolvida, de
forma a ser possível aferir se o tipo de iniciativa se ajusta aos objetivos do programa
e qual o tipo de mentor mais adequado.
80
Para que seja possível essa primeira caraterização (a complementar com diagnóstico,
numa fase posterior, após primeira reunião
de mentoring) deve-se usar uma “ficha” de
inscrição onde se recolha a informação necessária para poder caraterizar o empreendedor e a sua iniciativa empresarial. O mais
usual é a ficha de inscrição estar disponível numa plataforma web que suporta não
apenas a candidatura e acompanhamento
do processo de mentoring mas também
alguma divulgação sobre o programa. Na
fase II do presente estudo apresenta-se um
exemplo de ficha de inscrição do empreendedor (OnePager).
Na CAIXA 1.1 mostramos as caraterísticas
ideais para um empreendedor participante
em esquemas de mentoring.
Nos casos em que o mentoring faça parte
de programas de incubação, aceleração ou
até de investimento em capital semente por
parte de Business Angels e/ou operadores
de capital de risco, pode existir um período
para inscrições, após o qual as iniciativas
empresariais candidatas são apreciadas de
acordo com um conjunto de critérios. Embora haja casos em que os critérios de admissão e participação são muito restritos,
na maioria das situações, como por exemplo no caso do programa de mentoring dinamizado pela associação Madri+d, os critérios de seleção de startups para a Rede
de Mentores de Madrid são relativamente
simples:
- Ser empreendedor com empresas constituídas há mais de 1 ano e há menos de 5
anos;
- Ter um projeto empresarial inovador de
base tecnológica com elevado potencial de
crescimento e criação de emprego.
Note-se que, em princípio, os programas de
CAIXA 1.1 – Caraterísticas do Empreendementoring são melhor aproveitados quandor ideal para um programa de mentoria
do se dirigem a iniciativas empresariais já
devidamente formatadas, mesmo que ainda não se tenham materializado em em• Auto motivação
presas legalmente constituídas. No caso de
empreendedores que disponham apenas
• Capacidade de articular expectativas com
de ideias pouco definidas, mas que tenham
objetivos
um perfil indicado a utilização de mentoring pode ser igualmente eficaz.
• Cumprimento dos compromissos
O mentoring faz-se relativamente a pes• Aceitação de opiniões, feedback e capacisoas e não às suas ideias e, portanto, quandade de ação
do as ideias são menos boas ou pouco definidas ainda assim pode valer a pena usar
• Capacidade de ouvir
mentoring como fator de evolução do mentorado para ideias de maior valia.
• Capacidade de refletir
• Mentalidade Aberta
• Inspirar confiança
• Percebe os objetivos do programa
• Recetivo a novos desafios
• Assume atitude ativa no processo
Embora um dos critérios para identificação
de empreendedores e sua inclusão num
programa de mentoring seja o estado de
maturação da ideia o talento do promotor
pode ser um critério ainda mais determinante. Para recolha de informação sobre as
caraterísticas da ideia aconselha-se o uso
de uma ficha adequada como aquela que
colocámos em anexo no Relatório da Fase
II.
• Ambicioso e com aspirações a ir mais lonNem sempre é, portanto, claro se a entrada
ge
de um empreendedor (grupo de empreendedores/fundadores de uma iniciativa em• Realista no que respeita às expectativas
presarial) num programa de mentoring faz
do mentoring
mais sentido em fases adiantadas da ideia,
ou se pelo contrário nas fases iniciais.
• Fortes capacidades de relacionamento interpessoal
Em ideias mais maduras há a vantagem de
já se poder perceber (pelo menos em parte)
• Preparado para assumir responsabilidao modelo inicial do negócio. Em ideias poudes
co definidas, desde que propostas por promotor (ou grupo de promotores) de grande
• Capacidade para respeitar a relação com
talento, há a vantagem de poder aproveitar
o Mentor
o empreendedor para outras ideias a descobrir durante o processo, reforçando assim o
• Atento às suas obrigações e responsabilipotencial de crescimento do projeto.
dades para com o Mentor e o programa de
mentoring.
81
Note-se que no curto prazo, o benefício
principal para o promotor de uma startup, é
o acesso ao networking do mentor e à suacapacidade de abrir portas, ajudando a encontrar clientes referência, processo esse
que muitas vezes conduz à descoberta de
oportunidades e ideias melhores do que a
inicial.
Como veremos mais à frente, a seleção de
empreendedores pode ser feita com recurso à rede de mentores. Por causa da recorrência das mesmas ideias (e dos mesmos
empreendedores) em diferentes programas
de mentoring, em alguns casos as entidades gestoras dos programas de mentoring,
socorrem-se da experiência dos seus mentores (sobretudo aqueles que são Business
Angels e ou mentores em outros contextos)
para apoio à seleção das ideias de iniciativa
empresarial candidatas ao programa.
82
1.4. /MÉTODOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE MENTORES COM PERFIL
ADEQUADO
Tal como no caso dos empreendedores o
perfil dos mentores é definido tendo em
conta os objetivos do programa. Assim,
após ou em paralelo com, a componente de
identificação e qualificação de empreendedores, uma outra componente importante
de um programa de mentoring é a identificação, qualificação e seleção de mentores
com perfil adequado.
maior disponibilidade que poderão, portanto, orientar um número maior de promotores em simultâneo.
No que respeita ao número de empresas
que cada mentor pode acompanhar em simultâneo, não existe nenhuma regra fixa.
Parece, no entanto, razoável por questões
de empenho e compromisso limitar o mentoring a uma média, de quatro empresas
A identificação de mentores de perfil ade- por mentor dependendo da efetiva disponiquado passa antes de mais por definir bilidade de cada mentor.
condições mínimas de participação/colaboração. Devem integrar um programa de Havendo uma boa aderência regional de
mentoring pessoas capazes de partilhar potenciais mentores com interesse em parexperiências e potenciar o seu conheci- ticipar no programa de mentoring, a coormento empírico através do aconselhamen- denação do programa deve procurar estato e orientação personalizada. Isto significa belecer um registo de mentores em Base de
que devem ser gestores(as) no ativo ou re- Dados. Na fase II do presente estudo apreformados(as) com disponibilidade para tra- senta-se uma ficha de inscrição de Menbalhar várias horas por semana. Pessoas tor, cuja informação pode servir para criar
com formação e vivências diferentes das essa Base de Dados. O registo do mentor
do domínio da gestão ou economia, podem deve, portanto, ser feito de forma a se poder
também ser excelentes mentores, mas tra- aplicar critérios de admissão e participata-se de casos mais raros.
ção. No registo do perfil dos mentores deve
constar por exemplo: um sumário da expePor definição, os programas de mentoring riência profissional, qualificações académisão sempre em regime de voluntariado e, cas, competências chave que oferecem ao
portanto, não há qualquer remuneração programa, porque é que querem participar
do trabalho de mentores. Caso assim não como mentores, disponibilidade (nº de hoseja o apoio poderia ser considerado não de ras/semana), etc. (ver relatório da Fase II –
mentoria mas sim uma ação de consulto- Metodologias e Práticas de Matching).
ria.
Quanto ao processo de admissão e particiO programa deve, porém, definir de forma pação de mentores pode haver uma chaclara, qual a quantidade de trabalho mí- mada pública (que se pode realizar on-linima que se espera que um mentor pos- ne) para inscrição de mentores de forma
sa dar ao programa (e.g. uma reunião de voluntária dirigida aos empresários da
1 hora por semana) e/ou perguntar a cada região, sobretudo aqueles que tenham exmentor qual a disponibilidade que efetiva- periência de vida e conhecimento profunmente pode dar ao programa, uma vez que do dos mercados e negócios. A informação
em alguns casos existem mentores com recolhida durante a inscrição é usada para
83
uma primeira classificação de mentores
por mercados, áreas de negócio, ou tecnologias onde detenham maior conhecimento
e experiência. As redes de mentores podem
também ser constituídas por convite direto a personalidades da região que possam
estar interessadas em prestar este tipo de
apoio. Ou podem coexistir em simultâneo
ambas as metodologias. Porém, deve haver
uma classificação que ajude a caraterizar
os seus perfis. Nas Caixas 1.2 e 1.3 são dados
exemplos de critérios de admissão e seleção de mentores, bem como das suas caraterísticas ideais.
Note-se que a idade do Mentor nem sempre é sinónimo de “experiência”. Em alguns
casos jovens empreendedores que tenham
experiências de montagem e lançamento
de empresas podem ser excelentes mentores e sobretudo inspiradores para outros
jovens.
Com efeito, uma caraterística essencial
num mentor, independentemente da sua
idade, é a sua experiência em processos de
“pivoting” – na linguagem Lean Startup. Ou
seja, é importante que os mentores tenham
passado por processos em que através de
recolha de evidência se vejam obrigados
a abandonar ideias - modelos de negócio,
dando origem, ao longo desse processo, a
outros modelos de negócio com maior potencial. Esse processo de “saída” de uma
ideia inicial cujo teste não provou, dando
origem a ideias sucessivamente alteradas
até encontrar um bom modelo de negócio
é conhecido por “pivoting” e é uma competência essencial num Mentor. Por outras
palavras não chega ter mentores com experiência em gestão e negócios. A qualidade e
tipo de experiência que detém é importante.
Para além das capacidades de networking
implícitas na definição de mentor, trata-se
sobretudo de experiência em testes e desenvolvimento comercial e na validação de
negócios.
84
Uma outra questão recorrente quando se
trata de identificar mentores é se deve o
Mentor ser também um investidor – i.e. de
certa forma se pode ou não ser um Business Angel. Com efeito os Business Angels são por vezes os primeiros mentores
voluntários num programa de mentoring
pois as atividades de mentoring podem ser
para um Business Angel a oportunidade de
identificar, observar e estudar de perto futuras oportunidades de investimento.
Os Bussiness Angels têm as caraterísticas essenciais de um mentor, podendo
portanto ser considerados num programa
de mentoring. Como fazem parte do ecossistema de empreendedorismo e inovação
regional a sua presença num programa de
mentoring tem também benefícios óbvios
em termos de contribuição para a relevância do programa de mentoring.
A questão da participação do mentor na
empresa mentorada bem como o respetivo
timing de investimento deve ser, contudo,
deixada ao critério do empreendedor e em
função da boa evolução da relação de mentoring. Existem casos em que o empreendedor escolhe o seu mentor já a pensar na
possibilidade de este ganhar interesse em
se tornar um investidor, pois vê nisso um
sinal de maior compromisso com a iniciativa empresarial. De certa forma a expetativa de partilha de ganhos, é aqui encarada
como essencial para motivar o trabalho do
mentor. Existem casos em que o mentor
não dispõe de fundos para participar na
empresa e ainda assim o empreendedor
acorda que o número de horas de trabalho
do mentor pode ser convertido em ações da
empresa. Deve no entanto ser acautelada a
ideia de que os mentores não são remunerados e que, nestes casos, se trata de uma
remuneração em capital, que marca o início de um outro tipo de relação.
Podemos portanto encarar todos os Business Angels de uma região como potenciais mentores com perfil adequado.
Do ponto de vista do Business Angels, começar por ser mentor numa fase inicial
do relacionamento e, depois de estudar o
negócio e conhecer melhor o empreendedor, pode numa fase posterior, confirmar a
sua vontade de se constituir como investidor na empresa, entrando portanto no seu
capital. Note-se que, do ponto de vista da
gestão de um programa de mentoring, no
instante em que um mentor entre no capital deve deixar de ser considerado como
mentor dessa empresa.
Como teremos oportunidade de ver na
Fase II do presente relatório – Metodologias e práticas de Matching – a passagem
de mentor a investidor pode ser o encerramento da relação como mentor e o começo
de um outro tipo de relação.
Em todo o caso, depois de uma avaliação
inicial do perfil de competências e da disponibilidade do mentor para entrada no programa, a sua participação efetiva deve ser
de alguma maneira formalizada através da
aceitação pelo próprio do regulamento ou
código de conduta do programa, que inclui
definição das responsabilidades e atividades dos mentores. Na fase II do presente
trabalho é sugerido um regulamento das
atividades no programa de mentoring.
CAIXA 1.2 Critérios de Admissão –
mentores
• Ser voluntário;
CAIXA 1.3 Critérios de Seleção –
mentores
• Ter um conhecimento profundo da envolvente empresarial e das dificuldades
previsíveis nas suas fases de nascimento,
consolidação e crescimento;
• Ter experiência comprovada no lançamento e gestão de novos negócios em novos mercados;
• Ter tido experiência de “pivoting!”
• Ter uma trajetória ética e social reconhecida;
• Ser capaz de assumir o compromisso
de dedicar uma parte considerável do seu
tempo às atividades de mentoring;
• Ter capacidades para comunicar e transmitir as suas experiências, vivências e visões.
CAIXA 1.4 – As caraterísticas ideais
de um Mentor
• Pessoa com um curriculum de experiências em apoio ao desenvolvimento de outras pessoas;
• Genuíno interesse em ver os outros aprender e avançar sabendo como relacionar os
seus problemas;
• Trabalhar ou residir na área de intervenção do programa;
• Com profundos conhecimentos em muitas e diferentes áreas;
• Ter experiência/conhecimentos na gestão
de negócios;
• Com grande conhecimento e experiência
em organização de empresas;
• Ter disponibilidade para realizar reuniões
periódicas com o(s) empreendedor(es) (especifcar o número e horas / semana,
expectável);
• Ter tempo suficiente para dedicar ao desenvolvimento deste tipo de relacionamento;
• Ter disponibilidade para participar em
reuniões no contexto do programa de
mentoring em que se encontra envolvido;
• Capaz de inspirar nos mentorados respeito e admiração;
• Ter a sua rede de contactos que disponibiliza para apoio no mentoring.
85
1.5. /IDENTIFICAÇÃO DE PERFIS DE COMPATIBILIDADE - MATCHING
Estando em funcionamento os dois mecanismos que identificam, caraterizam e
qualificam empreendedores e mentores, a
componente seguinte é o processo de matching i.e. o emparelhamento entre mentor
e empreendedor aprendiz.
Não existe forma, por mais metódica e
metodológica que seja, de garantir o “emparelhamento” perfeito numa relação de
mentoring. Ainda que o conhecimento das
necessidades de apoio dos empreendedores e das suas lacunas de competência,
bem como a classificação de mentores por
áreas de especialidade (importante sobretudo no mentoring de iniciativas de base
tecnológica), sejam essenciais e possam
servir de guia numa fase pré matching, o
importante é o ter em conta que o mentoring se define como o estabelecimento de
uma relação pessoal única entre mentor
e mentorado. Existem inúmeros métodos
de matching, sendo que no nosso entendimento eles podem ser classificados em
dois grandes grupos: Métodos Sistemáticos e Métodos Holísticos.
Métodos Sistemáticos
do empreendedor ou da startup que sejam
relevantes para o matching, por exemplo:
área de negócios, interesses especiais dos
promotores, tecnologias, mercados alvo, etc.
Numa primeira iteração recomenda-se o
agrupamento de empreendedores e mentores que tenham, o mesmo background
educativo. Numa 2ª iteração, podemos focar em startups ou empresas que se centram em áreas de negócio e mercados semelhantes aqueles que os mentores têm
experiências prévias. Quando possível,
as boas práticas recomendam que o matching sistemático deve também ter em
conta o género i.e. mentor e empreendedor
devem ser do mesmo sexo.
Em geral os critérios de matching mais comuns são:
• Proximidade geográfca;
• Interesses comuns;
• Necessidades previsíveis do empreendedor (e da sua startup);
• Semelhança de personalidades;
Os métodos sistemáticos funcionam por
comparação iterativa entre interesses, objetivos e carências das empresas startup
com as competências e experiência profissional dos mentores.
Determina-se o máximo de startups participantes no programa de acordo com o
número de potenciais mentores registados
como disponíveis e revê-se sistematicamente todas as fichas de caraterização das
iniciativas empresariais, recolhidas com o
pedido de mentoring.
Nesta revisão deve-se anotar as caraterísticas
86
• Semelhança de género/etnia/ cultura.
Pode ser útil num modelo sistemático de
matching a utilização de uma ficha de requisitos de mentoring, preenchida pelos
empreendedores que se inscrevam no programa.
Uma vez obtida uma primeira versão
do exercício de matching, revê-se cada
situação de compatibilidade mentor-men-
torado e, levando em conta outras informações relativas a expetativas ou preferências dos empreendedores, bem como os
benefícios que as diferentes redes de contactos do mentor podem trazer para aquele empreendedor em particular, fazer os
ajustes necessários até ter a certeza que se
trata da melhor compatibilidade possível.
Deve-se também deixar alguns mentores
fora do matching para o caso de haver outros empreendedores que se queiram juntar ao programa, ou caso haja desistência
de mentores ou necessidade de refazer alguma situação de matching que não tenha
sido bem sucedida.
Repare-se que ao contrário do método holístico, que veremos a seguir, no método
sistemático o emparelhamento já se encontra efetuado antes do primeiro encontro – reunião entre mentor e mentorado,
sendo que quer mentor quer mentorado
têm a possibilidade de recusar ou pedir
nova tentativa.
Métodos holísticos
Nos métodos holísticos a preocupação central é que o ajuste não se baseie (apenas)
num matching entre necessidades por
parte do empreendedor e perfl de competências do mentor. Em geral, mentores
experientes podem desempenhar um bom
papel mesmo em áreas fora da sua especialidade. Por outro lado, é frequente os
empreendedores não quererem mentores
dos mesmos domínios, para evitar conflitos de confidencialidade.
Neste tipo de métodos o importante é que
as escolhas sejam realizadas a nível individual. Tendo em conta que o mentoring é
uma relação entre pessoas, tipos de personalidade bastante diferentes podem colocar problemas ao desenvolvimento da relação, pelo que a ideia é que a escolha de
mentor seja feita pelo empreendedor (escolha entre uma lista de disponíveis) e que o
mentor possa aceitar ou declinar o convite.
Em geral o matching funciona melhor
quando mentor e mentorado se escolhem
mutuamente. Ou seja, nos programas de
mentoring o importante é que o processo
de matching envolva contacto pessoal e
permita escolhas a nível individual.
Um dos pontos essenciais da operação de
matching é o início da relação. Deve haver
especial cuidado na fase inicial de apresentação do mentorado ao seu mentor,
realizando uma primeira reunião, desejavelmente acompanhada pela coordenação
do Programa de Mentoring. Deve ser explicitado como funciona o processo de mentoring e se for necessário haver acordo de
mentoring, deve ser explicado com detalhe
o conteúdo do acordo. Antes da primeira
reunião pode ser importante que mentor e
mentorado recebam informação mais detalhada acerca do que é expectável de forma a se poderem melhor preparar.
Para que o início da relação possa ter sucesso, devem ser explicitadas as expectativas de ambos, mentor e empreendedor.
O início da relação pode prolongar-se por
várias reuniões de forma a que mentor e
mentorado se possam conhecer e desenvolver confiança. O empreededor deve poder colocar questões ao seu mentor. Como
os mentores são pessoas com reduzida disponibilidade, a eficácia do matching assenta sobretudo na discussão dos “porquês”, e
das visões sobre mercados e negócio. Ou
seja não se trata apenas de trocar contactos, é necessário estabelecer objetivos, necessidades e estabelecer agendas, datas de
reunião e limites de tempo para diferentes
tarefas de ambas as partes.
A decisão final sobre a atribuição dos mentores a cada startup deverá em última análise ser sempre decidida após o contacto
inicial entre mentor e mentorado e validada pela Coordenação do Programa.
No contexto dos métodos holísticos onde,
87
como atrás se referiu, o emparelhamento vai para além da consulta sistemática
de fichas de caracterização e assenta no
essencial na escolha mútua com base na
“empatia” do(s) primeiro(s) encontro(s), valerá a pena talvez especificar melhor como
pode então ser melhorada a eficácia desse
primeiro encontro.
Uma forma bastante comum de realizar
encontros entre empreendedores e mentores é através de sessões de pitch que servem para o empreendedor apresentar a sua
ideia, ou proposta de valor ao mentor (ou a
um conjunto de potenciais mentores). Um
pitch é uma sessão de apresentação muito
curta. No máximo um pitch dura 5 minutos cronometrados, sem tolerância, havendo possibilidade de recurso a diapositivos.
Para grupos de empreendedores, estes fazem-se representar por um porta-voz que
fará a apresentação. A apresentação deve
conter todas as informações pertinentes
acerca da proposta de valor associada à
ideia de negócio. Num pitch dirigido ao potencial mentor, é desejável que o empreendedor faça uma breve explicação acerca de
si mesmo e do que procura numa relação
de mentoring.
Havendo vários mentores possíveis para
cada promotor-empreendedor as sessões
pitch deverão ser realizadas para grupos
de mentores (evita a repetição do pitch).
Após as apresentações pitch de vários empreendedores para vários mentores podem
ser organizadas reuniões bilaterais para
que empreendedores e mentores se conheçam melhor (também conhecidas por encontros brokerage - ou de intermediação).
De certa forma este tipo de “encontros de
intermediação” usam metodologias semelhantes a um encontro speed-dating.
Num encontro speed-dating começase por constituir grupos de acordo com
algum critério (p.e. faixas etárias compa-
88
tíveis ou experiência em áreas de negócio
semelhante). Depois, num mesmo espaço
equipado com mesas ou dividido em gabinetes, os mentores podem dar-se a conhecer em encontros de 3 minutos.
Ao conhecer um maior número de pessoas
num menor espaço de tempo, do que aquele que pode ser habitualmente praticado
(inclusive nas sessões pitch), os empreendedores têm oportunidade de avaliar qual o
mentor mais adequado ao seu projeto. Este
método é, normalmente, tempo-eficiente e
a interação estruturada facilita o matching
correto.
Por último, sabendo que não existem metodologias perfeitas, assinalamos no quadro
seguinte algumas vantagens e desvantagens na escolha entre ambos os métodos
mas importa referir que a escolha entre
métodos depende no essencial do contexto
de mentoring e dos objetivos do programa.
Mais abrangente, pode direcionar
mentores para áreas fora da sua
especialidade.
O matching envolve proximidade e
contacto pessoal.
Assegura que os interesses,
objetivos e competências são
compatveis através de uma análise
interativa.
Questões que advêm de possíveis
incompatibilidades entre perfis
(personalidade).
O início pode ser demorado, requer
a promoção de encontros pessoais
até a atribuição ser definitva.
Pode existr dificuldade em ajustar
interesses comuns caso não existam pessoas em número sufciente.
Diferenças na personalidade ou
outras caraterísticas podem gerar
conflitos.
Tabela 1 – Principais vantagens e desvantagens entre os métodos
Holístico e Sistemático
89
Os métodos holísticos são bastante usados
em contextos onde é necessário haver rapidez no matching baseados em informação
secundária – deixando a “pessoalização” do
emparelhamento para a parte final do processo. Em ações organizadas por clubes de
Business Angels, este tipo de matching entre empreendedor e Mentor-Business Angel ou Mentor potencial investidor é muito
usado. Com efeito, a nível internacional é
frequente encontrar situações em que os
Business Angels fomentam relações de
mentoring como uma forma de se familiarizarem com os negócios antes de se decidirem tornar investidores. No estudo sobre
Benchmarking das melhores práticas, realizado também no âmbito do presente projeto
Mentor, é mencionado o exemplo da rede de
Business Angels na Alemanha e da utilização sistemática de fichas de caracterização
de empreendedores – disponíveis para todos os Business Angels da rede, como forma de acelerar o encaminhamento seletivo
de projetos de empresa para Mentores-Business Angels com o perfil mais adequado.
Da mesma forma, em contextos de
workshops imersivos em torno de metodologias de aceleração e desenho de modelos
de negócios (ex. Business Model Canvas,
Customer Development, Lean Startup) que
requerem mentoring, os mentores são previamente atribuídos aos grupos de trabalho
através de métodos sistemáticos, com base
em informação previamente recolhida sobre perfil das ideias de negócios (e dos empreendedores) e características e interesses
dos mentores voluntários.
Outra questão associada ao matching, independente da metodologia usada, é se cada
empreendedor necessita apenas de um
mentor ou se pode associar vários mentores. Pensamos que faz sentido dizer que
existem vários tipos de coaching (p.e. coaching de empresários mais experientes,
coaching para questões ambientais, eco
inovação e responsabilidade social, etc.),
mas mentor – entendido como alguém que
90
apoia o acesso a contactos networking,
etc., deve existir apenas um em simultâneo. No entanto pode ser vantajoso verificar-se a sucessão de diferentes mentores,
adaptando os seus estilos e experiências
diversas à fase da vida do empreendedor e
do desenvolvimento do negócio.
Dos métodos sistemáticos e holísticos à
escolha condicionada
Não existindo um método preferido, mas
antes um ajuste da escolha de método ao
contexto em que o programa de mentoring
funciona, é no entanto útil mencionar que
podem existir abordagens intermédias ou
mistas. Chamamos a atenção para o caso
em que o processo possa começar por aplicação de uma abordagem sistemática com
base na comparação do perfil do empreendedor (e respetivos requisitos de mentoring) versus o perfil do mentor (e respetivas preferências), de forma a gerar vários
mentores alternativos para cada empreendedor. Assume-se que nesta abordagem o
número/variedade de mentores disponíveis é, portanto, suficientemente abundante para permitir gerar várias alternativas.
O processo de matching prossegue depois
numa lógica holística de escolha condicionada. Isto é a promoção do contacto pessoal (sem prévia atribuição de mentor) é
realizada encaminhando os empreendedores para o conhecimento das suas alternativas de mentor, num leque de escolha
previamente selecionado de forma sistemática.
mentor – promotor pode ser bastante melhorada com pequenas ações de formação.
Atrás referimos que quer mentor quer mentorado devem ser informados e esclarecidos sobre o regulamento do programa (código de conduta – da relação de mentoring),
sobre as expectativas e objetivos pretendidos, bem como os diversos procedimentos
de acompanhamento e monitorização que
fazem parte da gestão do programa.
Uma forma eficaz de fornecer toda esta informação pode ser através da organização
de cursos curtos de formação que ajudem
a clarificar os papéis, regras e expectativas.
Sobretudo para contextos onde o mentoring não seja muito habitual é aconselhável usar pequenas ações de formação dirigidas aos potenciais mentores, até porque
isso é uma forma eficaz de distinguir o
mentoring de outras formas de apoio como
p.e. apoio em gestão através de investidores, consultoria, coaching, etc.
Os cursos poderão ser úteis também para
formação de mentorados (ou potenciais
mentorados) na organização de pitch eficientes, como forma de conseguirem apresentar o potencial da ideia e de si mesmos
no breve período de tempo que têm disponíveis.
Esta abordagem mista pode ser particularmente indicada para contextos onde o
apoio ao empreendedorismo é de espectro largo, i.e. quando o mentoring faz parte
de um conjunto de apoios pensados para
abranger muitos tipos de diferentes iniciativas empresariais – em diferentes áreas
tecnológicas, diferentes mercados e obedecendo a uma grande variedade de modelos
de negócio.
Programas de formação para mentores e
mentorados
Seja qual for o método de matching adotado, mais sistemático ou mais holístico, a
identificação de perfis de compatibilidade
91
1.6. /O PAPEL DAS ENTIDADES GESTORAS DA REDE
A entidade gestora – coordenação do Programa de Mentoring - tem um papel muito relevante em todas as atividades atrás
descritas. Desde logo em toda a promoção
do programa no sentido de conseguir aderência, quer por parte de mentores devidamente qualificados quer por parte de empreendedores e iniciativas empresariais,
alinhadas com os objetivos do programa, é
uma tarefa essencial a cargo da coordenação do programa
É determinante para o sucesso do programa a motivação e noção de “recompensa” dos mentores. A assunção do papel de
mentor como uma obrigação ou dever pode
comprometer, na maioria dos casos, o sucesso da relação mentor-mentorado. Embora a motivação de muitos dos mentores
(sobretudo no caso em que são Business
Angels) esteja associada à possibilidade de,
através do mentoring, descobrir oportunidades de investimento, o reconhecimento
é essencial para assegurar o compromisso
dos mentores. Recomenda-se um plano de
comunicação que chame a atenção para a
contribuição dos mentores para os valores
sociais e para a economia da região. Como
em muitos casos os mentores são conhecidos empresários ou gestores (personalidades com reputação pública) o reconhecimento público da sua ação no plano da
responsabilidade social é muito valorizada.
Em segundo lugar, a organização dos processos de inscrição de empreendedoresmentorados, recolha de requisitos de mentoring e inscrição de mentores é também
uma função essencial a cargo da coordenação do programa. A organização do
processo de seleção dos promotores, e do
matching pode eventualmente ser assessorada pelos mentores mais experientes (e
92
/ ou por consultores externos). O controlo
e gestão desse processo, bem como a escolha da metodologia é da responsabilidade
dos coordenadores do programa.
Assim sendo, as funções essenciais da
coordenação de um programa de mentoring são:
- Promoção e divulgação do programa;
- Plano de comunicação da imagem dos
mentores associada à responsabilidade social:
- Registo e gestão dos pedidos e contactos com empreendedores interessados em
mentoring;
- Registo e gestão de pedidos, contactos de
eventuais mentores;
- Organização de ações de formação / sessões de esclarecimento sobre o papel dos
mentores e mentorados;
- Seleção de empreendedores ou empresas
startup interessadas em mentoring;
- Seleção, recrutamento e, se necessário,
treino de mentores;
- Apoiar as fases iniciais do processo de
matching – acompanhamento da 1ª reunião e do início do relacionamento;
- Monitorização do funcionamento dos pares mentor-mentorado, durante os primeiros meses;
- Assegurar que novos mentores são devidamente integrados na rede existente;
- Sinalizar e avisar mentores e mentorados
relativamente a sistemas de apoio público
que possam utilizar. - Assegurar a disponibilidade de mentores
substitutos no caso de desistência ou saída
de mentores pela via do seu investimento
na empresa mentorada;
- Fazer a avaliação final do programa, recolhendo lições e experiências para melhoria
de próximos programas.
1.7. /OS MECANISMOS DE ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO
DE MENTORING
Para o acompanhamento de um Programa
de Mentoring e dos seus resultados será
necessário criar e manter um sistema de
informação – plataforma Web para interface com empreendedores e mentores e Base
de Dados para registo das suas caraterísticas e das suas atividades ao longo do programa. Este sistema constitui portanto o
principal mecanismo de acompanhamento do processo de mentoring.
mentoring, incluem as avaliações de satisfação, quer por parte dos mentores quer
por parte dos mentorados, pressupõe que
haverá ações de follow up que permitam a
permanente melhoria do programa.
Também neste caso se deve pedir aos participantes que preencham uma ficha de
avaliação. Na Fase II do presente estudo,
consta também exemplo deste tipo de ficha.
O sistema de informação deve, portanto, registar as inscrições de empreendedores e
respetivos requisitos de mentoring, mentores e respetivas aptidões e, após o início da
relação deve também registar a evolução
das atividades de mentoring. Como atrás
foi referido a relação de mentoring só se
inicia depois de aceitação do regulamento
do programa e eventualmente da assinatura de um Acordo de Mentoring - acordo
entre mentor e mentorado, que regula de
forma mais concreta os direitos e as obrigações de ambas as partes.
No essencial as actividades de acompanhamento de um programa de mentoring,
visam a sua melhoria contínua, avaliando
se os seus objetivos estão a ser alcançados
e se o nível de satisfação dos participantes
e a qualidade do envolvimento dos mentores com os promotores é aceitável.
Para acompanhamento da evolução de
cada relação mentor-mentorado a coordenação do programa pode pontualmente
promover reuniões com a presença do três
elementos: coordenador, mentor e mentorado de modo a fazer a avaliação on-going
do processo e introduzir alterações quando necessário. A coordenação do programa
pode também pedir relatórios das reuniões
mentor-mentorado (elaborados pelos empreendedores) em formato simplificado ou
pequenos relatórios de progresso. Na fase
II do presente estudo é incluído template
exemplo para relatório de reuniões.
As componentes de uma estrutura lógica
para avaliação de programas de mentoring
devem ser as seguintes:
• missão,
• foco,
• objetivos,
• tipo de iniciativas,
• entradas,
• atividades de mentoring,
• saídas e impactos .
Os coordenadores do programa devem em
particular determinar os impactos i.e. as
repercussões de seu programa de mentoring em termos dos benefícios ou consequências que resultam da sua execução.
Pode ser importante distinguir efeitos de
curto prazo (primeiro nível) e impactos de
longo prazo.
Por último as atividades de acompanhamento relativas a um programa de
93
2
AN E X O
C AR ATE RI Z AÇ ÃO
D O P R OJE TO
ME N TO R
1-Designação: Projeto MENTOR
Rede de Apoio ao Empreendedorismo
2-Promotores
Este projeto é liderado pelo Conselho Empresarial do Centro/ Câmara de Comércio
e Indústria (CEC/ CCIC) implementado em
copromoção com a Associação Industrial
do Minho (AIMinho).
94
bens tendencialmente públicos, visando a
promoção de fatores de competitividade de
finalidade coletiva.
3-Abrangência geográfca
Norte e Centro do País (NUT’s II)
5-Público-alvo
O Projeto Mentor é dirigido a empreendedores jovens dos 18 aos 35 anos que pretendam beneficiar de um apoio de mentoring,
no desenvolvimento de projetos localizados nas regiões Norte e Centro do país e
em sectores de atividade enquadráveis em
CAÉ s elegíveis no âmbito do COMPETE.
4-Financiamento
O Projeto MENTOR – Rede de Apoio ao Em
preendedorismo está enquadrado no Programa Operacional Fatores de Competitvidade, no âmbito do Sistema de Apoio a
Ações Coletivas – SIAC – cofinanciado pelo
Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER).
O projeto é financiado pelo QREN, no âmbito do Programa Operacional Fatores de
Competitividade
As Ações Coletivas constituem um instrumento de apoio indireto às empresas e aos
empreendedores, materializando intervenções de caráter estruturante e sustentado,
envolvendo entidades públicas e privadas
em torno de ações orientadas para o interesse geral através da disponibilização de
6-Breve Descrição do Projeto
Este projeto visa contribuir para o reforço
do ecossistema de apoio ao empreendedorismo, atuando sobre a sofisticação dos
mecanismos que contribuem para a promoção da eficácia das medidas de apoio à
criação de empresas, em especial nos segmentos de empresas cujos modelos de negócio privilegiam a geração de valor acrescentado e das novas empresas lideradas
por jovens e mulheres empreendedoras.
O projeto reflete, por um lado, o diagnóstico de existência de resultados que ficam
aquém das expectativas quando se comparam recursos utilizados e “outputs” obtidos
na promoção de novas iniciativas empresariais, nomeadamente, a dificuldade de
aparecimento de um número significativo
de empresas que se afirmem pela forte dinâmica de crescimento e pela entrada rápida em mercados internacionais. Por outro lado, este projeto reflete a leitura dos
parceiros (CEC/CCIC e AIMinho) sobre a
eficácia das políticas de apoio ao empreendedorismo em que têm estado envolvidos,
que devem começar também a centrar-se
na necessidade de elevar a sofisticação da
oferta de serviços de suporte, abrindo novas abordagens que valorizem também o
apoio ao processo de aceleração empresarial.
O foco em políticas que promovam a aceleração empresarial consagra a combinação
das medidas de apoio à criação de empresas e de afirmação de uma nova cultura
mais recetiva aos desafios do empreendedorismo. Assim, pretende-se mais iniciativa com novas medidas que valorizem
também o sucesso dos projetos, a sua velocidade de crescimento e o seu contributo
para a criação de riqueza e de emprego.
De uma forma pragmática, procura-se dinamizar a economia, capitalizando a sabedoria, experiência e rede de contactos de
empresários e gestores (em várias áreas,
como a financeira, comercial e marketing,
tecnologia e inovação, etc.) bem-sucedidos
em processos de apoio eficazes a iniciativas de jovens empreendedores e empreendedoras.
A criação e gestão de redes de mentores,
devidamente organizadas, aplicando metodologias testadas e com resultados comprovados, constituem um elemento crucial
na dinamização de mecanismo mais sofisticados e eficazes de suporte ao empreendedorismo que os ecossistemas do CEC/
CCIC e da AIMinho consideram fundamentais implementar com a maior brevidade.
7-Objetivos:
Objetivos Estratégicos:
- Constituição de rede de Mentores de empreendedorismo
- Alavancar os ritmos de crescimento das
novas empresas
- Assegurar a sustentabilidade dos negócios reduzindo a taxa de mortalidade empresarial
- Contribuir para a sofisticação da oferta de
serviços de apoio ao empreendedorismo
- Dinamizar casos de sucesso de empreendedorismo feminino e jovem
Operacionais:
- Constituição de rede de Mentores de empreendedorismo que sirva os ecossistemas
do CEC / CCIC e da AIMinho
- Constituição de plataforma de gestão da
rede de mentores
- Definição de metodologia de dinamização
da rede e de gestão do processo
-Implementação de projetos-piloto de mentoring.
8-Atividades
O projeto estrutura-se em torno dos seguintes eixos estratégicos e atividades:
Eixo 1 – Definição de metodologias de
mentoring
Atividade 1 – Benchmarking de Práticas
de Mentoring
Esta atividade constitui a base do processo
de definição de uma metodologia para a estruturação de uma rede de mentores com
abrangência das regiões Centro e Norte de
Portugal. O estudo de “Benchmarking” visa
sobretudo identificar práticas comprovadamente bem-sucedidas que possam servir de inspiração para a definição de um
modelo eficaz de funcionamento da rede
de mentores que se pretende estruturar.
95
Os objetivos desta atividade são:
- Identificação de metodologias/técnicas
de “mentoring”;
- Modelos dinamização de redes de mentores;
- Identificação de experiências potencialmente interessantes para a dinamização
da rede de mentores subjacente ao projeto.
Este estudo envolve a realização de duas
fases distintas:
Fase 1 – Enquadramento concetual e caraterização das práticas conhecidas
A atividade empreendedora gera-se per si
sendo estimulada por diferentes instrumentos de política. Um dos instrumentos a
que se tem recorrido de diferentes formas,
especialmente fora de Portugal, é através
do apoio prestado por empresários e gestores reformados ou seniores, que permitem aliar ao dinamismo dos jovens a sabedoria de quem já passou por processos
semelhantes. Este processo de tutoria ou
“mentoring” tem sido estudado em diferentes sedes sendo uma prática desenvolvida
no interface de várias ciências como a psicologia, a sociologia e a gestão. Interessa
compreender as bases e os conceitos associados a esta prática, bem como os modelos desenvolvidos em diversos países.
Paralelamente a esta atividade será feito
o levantamento dos casos existentes em
Portugal e, sempre que possível, realizarse-á uma avaliação dos respetivos impactos como medida de comparação para os
futuros estudos de caso.
Fase 2 – Realização de 3 estudos de caso
de âmbito internacional
Nesta fase é efetuado o diagnóstico de três
casos internacionais reconhecidamente
identificados como tendo uma experiência relevante de valorização de redes de
96
mentores.
Entre o conjunto de casos exemplares são
identificados e selecionados um número
restrito de casos estudados aprofundadamente, objeto de visitas técnicas.
Desta forma, os casos são selecionados
tendo em consideração o desafio de apresentar propostas de metodologias de “mentoring” aplicado ao suporte de empreendedorismo que resultem no aumento da
competitividade e crescimento das iniciativas apoiadas.
A análise de “benchmarking” permite
propor formas de apoio estruturadas de
modo a que a avaliação da sua eficiência
e impacto possam servir para a, eventual,
transposição para a realidade nacional das
abordagens mais pragmáticas identificadas, tendo, naturalmente, em consideração
os aspetos relacionados com a afinidade
cultural e económica.
Esta fase de trabalho contempla a produção dos seguintes outputs: Resumo dos
principais conceitos associados ao “mentoring”, necessários para a sua compreensão
e uniformização de termos; Apresentação
dos principais modelos de “mentoring” e
respetiva aplicação; Diagnóstico das melhores práticas ao nível nacional/ internacional; Realização de 3 estudos de caso de
âmbito internacional; Sistematização das
experiências recolhidas.
Atividade 2 – Metodologias e Práticas de
Matching
Esta atividade visa fundamentalmente
estruturar o modelo de gestão da rede de
mentores, propondo abordagens práticas
para a identificação de necessidades de
apoio dos empreendedores e para a seleção
dos mentores mais aptos a contribuir com
a suas capacidades para a resolução das
dificuldades identificadas.
As metodologias de acompanhamento do
processo de “mentoring” têm como base de
partida as conclusões do estudo de “benchmarking”, mas serão definidas tendo
em consideração as lições resultantes das
boas-práticas identificadas, as características específicas da organização das duas
entidades parceiras e da rede de governação regional de apoio ao empreendedorismo do ecossistema liderado pelo CEC /CCIC
e pela AIMinho.
As metodologias de trabalho identificam
práticas de encontro entre as necessidades
do promotor de novas iniciativas e entre os
mentores da rede, tendo a preocupação de
definir perfis de compatibilidade e regras
de relacionamento que contribuam para a
eficácia do projeto.
Os objetivos desta atividade são:
- Identificação do modelo de gestão mais
adequado para a rede de mentores do projeto
- Criação de normas e procedimentos que
estruturem a atividade da rede de mentores
Esta atividade materializa-se com o desenvolvimento das seguintes ações:
- Definição de métodos de diagnóstico rápido das necessidades dos empreendedores
- Definição de métodos de identificação do
“mentor adequado”
- Identificação de perfis de compatibilidade
mentor/promotor
- Definição do papel das entidades gestoras
da rede
- Definição de mecanismos de acompanhamento do processo de “mentoring”.
Atividade 3 – Formulação de Metodologia
de Atuação
Esta atividade tem como principal objeti-
vo a definição de propostas de aplicação
de metodologias de “mentoring” que suportem a eficácia das políticas de apoio ao
empreendedorismo e que resultem no aumento da competitividade e crescimento
das iniciativas apoiadas.
Todas as fases anteriores são instrumentais, contribuindo para a realização de
metodologias de apoio e desenvolvimento
do empreendedorismo através de “mentoring”. Será feita uma análise dos constrangimentos encontrados no nosso país, a verificação da eficiência dos instrumentos de
apoio desenvolvidos e serão apresentadas
propostas concretas de um modelo, ou modelos a aplicar nos dois ecossistemas em
análise.
Os objetivos desta atividade são:
- Definição de metodologia/abordagens de
atuação para a implementação de um sistema de “mentoring”
- Enquadramento a aplicações às diferentes situações identificadas e às várias fases necessárias à implementação de um
sistema de “mentoring”
- Estruturação de plano de ação para a
implementação das redes de mentores de
âmbito regional.
Esta atividade incidirá sobre os aspetos
práticos da aplicação de técnicas eficientes
de gestão de “mentoring” e, também, sobre
a utilização de outros instrumentos, necessários a mentores e a empreendedores
de forma a otimizar o processo e permitir
maximizar os seus resultados.
Serão apresentados os seguintes outputs:
- Modelo, ou modelos, de “mentoring” a
aplicar nos ecossistemas definidos e aplicáveis às diferentes temáticas.
- Plano de implementação da metodologia,
com definição de prioridades, sequenciação
97
de atividades a implementar na fase Projeto-piloto.
Eixo 2 – Constituição de rede de mentores
Atividade 4 – Plataforma Relacional
Esta atividade consubstancia-se na conceção de uma ferramenta de trabalho em
ambiente web com três objetivos centrais:
- funcionar como canal de comunicação
para o exterior, nomeadamente assumindo
um papel de plataforma disseminadora de
informação sobre a Rede de Mentores, suas
atividades e temas variados relacionados
com empreendedorismo e inovação;
- funcionar como porta de entrada de pedidos de informação sobre a Rede de Mentores, incluindo uma área para candidaturas
a mentorados;
- estabelecer uma área de trabalho entre
Mentores, disponibilizando documentos,
notícias e outras informações relevantes
para o relacionamento da Rede.
Atividade 5 – Criação da Rede de Mentores
Esta atividade visa identificar e integrar os
elementos que farão parte da rede de mentores (supra-regional) que apoiará os empreendedores, tendo em consideração as
suas competências, disponibilidades de intervenção e motivações para participação
neste projeto.
Os objetivos desta atividade são:
- Recrutar e selecionar um conjunto de
mentores, em número e qualidade que permita a realização de ações de “mentoring”
a um conjunto alargado de empreendedores jovens e empreendedoras.
- Criar uma base de dados, integrável na
plataforma relacional (atividade 2.1), que
98
permita, de maneira fácil e rápida, encontrar os mentores com as características
necessárias às diferentes solicitações e/ou
diferentes tipo de empreendedor/a.
Para a aplicação dos modelos e metodologias definidos é realizado um processo
de seleção de mentores. A base de recrutamento é encontrada preferencialmente
entre empresários ou ex-empresários, mas
poderá incluir também gestores e outros
profissionais com comprovada experiência
e reconhecimento pela sua carreira e cujas
competências sejam importantes para impulsionar ritmos de crescimento mais elevados dos projetos promovido pelos novos
empreendedores.
A seleção dos membros da rede de mentores visa encontrar pessoas em número
considerado adequado e com perfil definido com apetência para a atividade de
“mentoring”.
Esta atividade concretiza-se com a realização das seguintes ações:
- Constituição de base de dados, organizada pelos vários elementos relevantes necessários para a prática de “mentoring”.
- Acordos com os vários membros da rede
de forma a enquadrar o seu desempenho
como mentores.
Atividade 6 – Alargamento da Rede de
Mentores
A atividade 6 prevista em candidatura foi
incorporada na atividade 5.
Atividade 7 – Workshop da Rede de Mentores
Decorrente das atividades iniciais sobre as
boas práticas de mentoring, e na sequência do desenho da metodologia de atuação,
realiza-se em cada uma das regiões, um
workshop de capacitação da rede de mentores identificados. É objetivo desta iniciativa
dotar os mentores de uma base partilhada
de informação relevante que não só permite
homogeneizar a abordagem dos mentores,
como por via da adoção de metodologias
comuns facilitará a sua intervenção junto
dos empreendedores e o acompanhamento por parte dos promotores do projeto CEC/
Câmara de Comércio e Indústria do Centro e
AIMinho (Associação Industrial do Minho).
Objetivos dos workshops:
- capacitar os mentores para a partilha e
socialização do saber tácito;
- sensibilizar os mentores para o universo
específico de empreendedores que encontrarão, suas principais características e necessidades;
- fomentar o conhecimento sobre as boas
práticas de mentoring identificadas, promovendo uma abordagem semelhante dos
vários mentores;
- disseminar pelos mentores a metodologia
de atuação;
- apoiar os mentores na utilização da ferramenta.
Eixo 3 – Implementação das Redes de
Mentoring
Atividade 8 – Projeto Piloto CEC
Depois de terem sido concretizadas as atividades previstas nos dois primeiros eixos
de atuação, em que se faz a preparação das
condições de operacionalização, o arranque
desta atividade marca a entrada do projeto
na sua fase mais nobre: o desenvolvimento
de iniciativas de mentoring em que a rede
de mentores do CEC passa a apoiar os empreendedores.
Os objetivos da atividade são:
- Dinamizar o crescimento de novos projetos empresariais;
- Colocar em ação os mentores no apoio
concreto a iniciativas de empreendedorismo;
- Consolidação das metodologias de atuação para apoio a empreendedores.
Nesta atividade são testadas as metodologias de mentoring identificadas, as práticas de correspondência entre necessidades dos novos empreendedores com as
competências dos mentores e as normas
e procedimentos definidos no desenvolvimento do eixo 1-definição de metodologias
de mentoring.
Do mesmo modo, são também testadas as
ferramentas de apoio à gestão da rede de
mentores (nomeadamente, a plataforma
relacional criada na atividade 2.1) e a forma como os gestores do projeto (CEC/CCIC
nesta atividade e AIMinho na atividade 3.2)
interagem com os mentores, com os novos
empreendedores (jovens, feminino e em
novas atividades geradoras de maior valor
acrescentado) e os motivam para a obtenção de resultados.
Interessa também perceber quais são as
práticas que contribuem para o sucesso
das intervenções, ou seja que possibilitam
o estabelecimento de uma relação profissional mutuamente vantajosa entre novos empreendedores e os mentores, com
reflexos positivos no crescimento dos novos projetos empresariais, em especial
em áreas mais arrojadas como projetos de
base tecnológica com ambição de penetração e crescimento rápido em mercados internacionais.
Esta atividade concretiza-se com o desenvolvimento das seguintes ações:
- Implementação da rede de mentores;
- Gestão de necessidades dos empreendedores e da oferta de competências dos
membros das redes de mentores;
99
- Acompanhamento das ações de dinamização dos novos projetos empresariais liderados pelos promotores que adiram ao
programa de mentoring.
importância das redes de mentores;
Atividade 9 – Projeto Piloto AIMinho
- Capacitar empreendedores para o relacionamento com mentores e financiadores;
Esta atividade apresenta os mesmos objetivos, metodologia e ações da atividade
anterior, distinguindo-se apenas por ser
desenvolvida na área de infuência da AIMinho.
Eixo 4 – Promoção e Divulgação
Atividade 10 – Encontros Temáticos
Esta atividade consiste na organização
de dois Encontros Temáticos, um na NUT
II Norte e outro na NUT II Centro, onde se
pretende, de uma forma informal e descontraída, acrescentar valor através da partilha de experiências, contactos e casos de
estudo, bem como estimular o sentimento
de pertença pela Rede de Mentores de todos quantos participam, direta ou indiretamente, neste projeto, quer sejam Mentores,
quer Mentorados, quer parceiros atuais e
futuros.
Com estes eventos pretende-se também
envolver diferentes tipos de agentes ligados ao ecossistema empreendedor, desde
jovens ainda no meio escolar, a empresas
nas incubadoras, de investigadores universitários agentes ligados ao financiamento,
passando também pelos quadros das entidades da envolvente, públicas e privadas. O
objetivo desta opção consiste na criação de
uma abordagem que se autorreforça com a
entrada de novos mentores e com a adesão
das empresas que pretendem este tipo de
apoio.
Esta atividade tem os seguintes objetivos:
- Sensibilizar potenciais empreendedores e
promotores de Startups para a existência e
100
- Facilitar o matching entre empreendedores, mentores e financiadores;
- Apoiar a capacitação de agentes da envolvente para o suporte à aceleração empresarial, nomeadamente Business Angels,
para técnicos de incubadoras, oficinas de
transferência e afins.
Atividade 11 – Análise de Resultados
Esta atividade tem como principal propósito consolidar de forma tácita as principais
aprendizagens do projeto resultantes da
implementação dos projetos-piloto (atividade 3.1. e 3.2), tendo em consideração que
a criação de uma rede de mentoring constitui um processo que, ao longo do tempo,
se deve ir autorreforçando com o aumento
da experiência dos vários intervenientes.
Os objetivos desta atividade são:
. Avaliar a eficácia dos projetos-piloto de
operacionalização da rede de mentores;
. Analisar práticas do projeto com capacidade de estimular o sucesso de projetos de
empreendedorismo de maior valor acrescentado (empresas gazela e projetos high
tech/high growth) e de empreendedorismo
jovem e empreendedorismo feminino;
. Propor adaptações às metodologias e procedimentos de trabalho no sentido de incrementar a eficiência da atuação;
. Potenciar a eficácia dos projetos empreendedores.
A realização desta atividade concretiza-se
através do desenvolvimento das seguintes
ações:
- Obtenção de feedback dos intervenientes
no processo (gestores da rede, empreendedores e empreendedoras, mentores)
-Identificação de práticas eficientes de gestão da rede resultantes da implementação
dos projetos-piloto do CEC/CCIC e da AIMinho
-Identificação de dificuldades recorrentes
- Proposta de melhorias na metodologia de
atuação
Atividade 12 – Seminário de Divulgação
Esta atividade consiste na realização de
um Seminário de Divulgação a realizar no
Norte com o objetivo triplo de:
- Sensibilizar o grande público e os potenciais empreendedores, bem como os órgãos
de comunicação social e todas entidades
que encerram potencial de empreendedorismo e de inovação (como por exemplo
Entidades ligadas ao ensino superior) para
a temática do empreendedorismo e da inovação;
- Promover a Rede de Mentores, o seu potencial e a sua metodologia, no apoio à
criação de novas empresas e à consolidação de projetos empresariais recentes;
- Dar a conhecer os casos de estudo internacionais, debater assuntos relacionados
com a temática do empreendedorismo e
inovação e estimular o debate com os empreendedores, empresas e entidades ligadas ao meio universitário e científico.
Deste modo, deverá esta ação ser uma iniciativa de promoção, quer do projeto quer da
rede de mentores, mas também de divulgação dos resultados do mesmo, pelo menos
aqueles que se considera terem um efeito
alavancador das motivações e razões para
que os empreendedores apostem na criação
e/ou consolidação das suas empresas.
Atividade 13 – Seminário de Encerramento
Esta atividade consiste num evento marcante que promove a disseminação das atividades, reflexões e conclusões do projeto,
propondo em simultâneo novas áreas para
intervir futuramente, criando continuidade para as iniciativas lançadas, nomeadamente através da consolidação da rede de
mentores e da dinamização das suas atividades no horizonte pós-projeto.
A conclusão do projeto será por isso assinalada num evento de grande projeção que
reúna os principais agentes do ecossistema empreendedor onde se tentará projetar
os casos de sucesso ou exemplos marcantes de instituições, empresas, recursos e
personalidades dos territórios, em torno
da temática do projeto e com a intervenção de especialistas reconhecidos, contribuir para gerar nos ecossistemas regionais
uma atitude mais favorável à promoção do
empreendedorismo e à aceleração empresarial.
Eixo 5 – Gestão da parceria, do projeto
e da rede
Atividade 14 – Gestão e Coordenação
Esta atividade é de maior importância
para boa execução do projeto e consiste na
constituição de um Gabinete RME (Rede de
Mentores de Empreendedorismo) que não
só será responsável pela coordenação da
execução do projeto aqui candidatado, inclusive contactos a efetuar no âmbito das
atividades previstas e de relacionamento
com os diversos públicos, como comportará todas as atividade transversais do projeto relativas a comunicação, imagem. Este
Gabinete será ainda responsável pela gestão informativa e dinamização da plataforma Relacional da Rede de Mentores, assumindo a posição de frontoffice do projeto.
101
102
ESTUDOS
DE MENTORING
“FORMULAÇÃO DE
METODOLOGIA DE
ATUAÇÃO”
Fase II
1
E NQUAD R A M E N TO
1.1. / MODELOS DE MENTORING
De acordo com a revisão efetuada no estudo de “Benchmarking internacional de melhores práticas” identificaram-se dois tipos
de modelos com interesse para a prática de
programas de mentoring a nível regional:
e as iniciativas empresariais/empreendedores, fazer com que o programa de mentoring
esteja alinhado com a estratégia de inovação e empreendedorismo da região e por
consequência alinhado por complementaridade com outros instrumentos regionais
• modelos de programas de mentoring a e nacionais (e infraestruturas) de apoio ao
nível regional/nacional ou focando deter- empreendedorismo.
minados aspetos tecnológicos, sectoriais
ou de inovação;
• modelos do funcionamento e desenvolvimento da relação de mentoring a nível
individual i.e. modelos que exploram o funcionamento da relação entre o Mentor e o
Empreendedor, que por sua vez se podem
classificar em modelos de mentoring 1 para
1 ou modelos de mentoria múltipla, onde
um mentorado pode ser tutorado por vários
tipos de mentores em simultâneo ou em fases diferentes de evolução da sua iniciativa
empresarial.
Relativamente ao primeiro tipo de modelos,
a figura da página seguinte reproduz o modelo preconizado. No essencial trata-se de,
no contexto do triângulo de relações entre a
entidade gestora do programa, os mentores
104
Por outro lado, no estudo de “Benchmarking
internacional de melhores práticas”, foi recomendada a utilização do modelo simples
proposto por MacLennan (1999), para a relação de mentoring (que iremos aqui retomar mais à frente) e que no essencial envolve 4 fases:
Na secção seguinte fazemos um resumo
do enquadramento desta componente do
projeto (formulação de metodologias de
atuação) no contexto do projeto Mentor.
De seguida fazemos um resumo da forma
como as práticas de mentoring estão pensadas no quadro do projeto Mentor, para
logo de seguida explorarmos em maior de• Início ou Nascimento da relação;
talhe o desenvolvimento do ciclo de mentoring, tendo em vista o desenvolvimento de
• Compromisso que corresponde à fase de dois programas de mentoring, nas regiões
consolidação de confiança, e de uma dire- Centro e Norte.
ção de trabalho envolvendo focalização do
negócio;
• Desenvolvimento que corresponde à fase
de progresso na obtenção de resultados;
• Encerramento da relação que corresponde a uma fase de término da relação com
respetiva revisão e avaliação.
De acordo com este modelo um Programa
de Mentoring tem, após a fase de matching,
uma fase de gestão do ciclo de mentoring
ou gestão do desenvolvimento da evolução
da relação entre mentor e mentorado.
105
1.2 /ENQUADRAMENTO NO PROJETO MENTOR
Nesta secção fazemos um breve enquadramento da presente componente – Formulação de Metodologias de Atuação (para implementação de programas de mentoring), no
global das componentes do projeto Mentor.
É, portanto, objetivo essencial do Projeto
Mentor, a criação de uma rede de mentoring (com instanciação diferenciada e
ajustada às regiões Centro e Norte), devidamente organizada, baseada em metodologias testadas e orientada à dinaO Projeto MENTOR – Rede de Apoio ao Em- mização dos respetivos ecossistemas de
preendedorismo está enquadrado no Pro- empreendedorismo e inovação.
grama Operacional Fatores de Competitividade, no âmbito do Sistema de Apoio a A presente componente do projeto foca
Ações Coletivas – SIAC – cofinanciado pelo a “Formulação de metodologias de atuaFundo Europeu de Desenvolvimento Re- ção” (Atividade 3) para implementação de
gional (FEDER). Este projeto é liderado pelo uma rede de mentoring nas regiões CenConselho Empresarial do Centro/ Câmara tro e Norte. Esta parte do trabalho surge
de Comércio e Indústria (CEC/ CCIC) e será após a realização prévia de um estudo de
implementado em copromoção com a As- “Benchmarking Internacional de práticas
sociação Industrial do Minho (AIMinho).
de Mentoring” (Atividade 1), que foi objeto
de um outro relatório, e que fornece não
O projeto Mentor visa contribuir para o re- só exemplos concretos das metodologias
forço do ecossistema de apoio ao empreen- e práticas de matching e de atuação, mas
dedorismo e à inovação, atuando sobre a também, pistas para desenho de modelos
sofisticação e na complementaridade dos gerais de programas de mentoring (elemecanismos que contribuem para a pro- mentos de apoio ao empreendedorismo remoção da criação de empresas, em especial gional) e modelos gerais de relacionamento
nos segmentos de empresas cujos modelos mentor-mentorado. Surge também após a
de negócio privilegiam a geração de valor realização da Fase I deste estudo que reviu
acrescentado e das novas empresas lidera- em maior detalhe as “Metodologias e Prátidas por jovens e mulheres empreendedo- cas de Matching”. É pois, com base nos moras. O projeto reflete, por um lado, o défice delos gerais atrás sugeridos, que são aqui
de resultados face aos recursos utilizados recomendadas as metodologias de atuação
na promoção de novas iniciativas empre- gerais (no plano do projeto Mentor para as
sariais e por outro, as conhecidas dificulda- duas regiões em causa) e respetivos plades de aparecimento de um número signi- nos de ação específicos e adequadas aos
ficativo de empresas que se afirmem pela problemas e desafios concretos de cada
forte dinâmica de crescimento e pela entra- ecossistema – na região Centro e na região
da rápida em mercados internacionais.
Norte.
De uma forma pragmátca, é intenção dos
promotores deste projeto, dinamizar a
economia regional capitalizando a sabedoria, experiência e rede de contactos de
empresários e gestores bem-sucedidos.
106
2
D E F IN I Ç ÃO D E U M
M O D E L O G E R AL PAR A
IMP L E ME N TAÇ ÃO D E
ME N TO RING NO
P ROJE TO ME N TO R
MODELOS DE MENTORING
De acordo com os conceitos e modelos estudados no estudo de Benchmarking, e do
modelo geral que reproduzimos na secção
anterior, propomos aqui uma metodologia
geral de atuação para Programas de Mentoring do Projeto MENTOR que possam ser
inseridos em apoios mais gerais no âmbito
dos ecossistemas de inovação e empreendedorismo das regiões Norte e Centro. O
modelo é aplicável a cada uma das regiões
com as devidas alterações que resultam
das especificidades das suas redes regionais e da gestão do programa e que veremos na parte fnal deste trabalho.
2.1. /
DEFINIR OS OBJETIVOS DO PROGRAMA
MENTORING
2.2. /PROCESSOS DE SELEÇÃO DE
EMPREENDEDORES E DE MENTORES
2.3. /IDENTIFICAÇÃO DE PERFIS DE
COMPATIBILIDADE - MATCHING
2.4. / GESTÃO DO CICLO DE MENTORING –
4 FASES
2.5. / AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
DO PROGRAMA
107
2.1. / DEFINIR OS OBJETIVOS DO PROGRAMA MENTORING
O primeiro passo para a implementação de
um programa de mentoring deve ser a definição e objetivos dos programas. Estes são
definidos em função das ações de apoio ao
empreendedorismo onde o programa se insere. Por exemplo, no caso de se tratar de
apoios ao empreendedorismo social os objetivos de mentoring passam necessariamente por reforçar as redes de apoio social
da região. Caso se trate de empreendedorismo tecnológico um dos objetivos poderá
ser a captação de capital semente / capital
de risco através da melhoria da qualidade
de gestão das startups.
108
2.2. /PROCESSOS DE SELEÇÃO DE EMPREENDEDORES E DE MENTORES
O processo de seleção é um duplo processo.
Por um lado, a identificação, qualificação e
seleção de empreendedores em áreas que
correspondam aos objetivos do programa.
Por outro, a seleção de mentores.
Seleção de Empreendedores
Para assegurar que o programa tenha
grande aderência e diversidade de iniciativas empresariais que possam constituir
uma boa base de seleção é importante que
exista um plano de comunicação e divulgação. A presença de responsáveis da entidade gestora do programa de mentoring
em quaisquer atividades associadas à promoção e apoio ao empreendedorismo é essencial. Por exemplo deve haver divulgação junto das universidades e politécnicos,
junto das incubadoras e outras infraestruturas de apoio.
A inscrição de empreendedores no programa deve fazer-se através de respetiva ficha
de inscrição. Em anexo colocamos uma ficha de inscrição de empreendedores que
serve para sumário e rápido diagnóstico de
quem procura apoio de um mentor. A ficha
proposta é a conhecida OnePAGER – usada
pela Rede de Business Angels na Alemanha (BAND – Business Angels Netzwerk
Deustchland) e pela CATAPULT – media.
net Brandeburg (Berlim). Tratando-se de
uma ficha muito popular na internet e usada pelos investidores para uma primeira
classificação, ela afigura-se também muito
útil no contexto do mentoring, podendo ser
a informação base para aplicação de critérios para admissão de um empreendedor
(grupo de empreendedores e respetiva ideia
de negócio) num programa de mentoring.
Para além da ficha de inscrição – caracterização, pode também, ser utilizada uma
ficha de requisitos de Mentoring (colocamos também em anexo um exemplo). A
ideia aqui é recolher mais informação relativamente às características do mentor que
os empreendedores procuram, de forma a
apoiarem numa fase mais à frente o processo de matching.
Seleção de Mentores
Uma outra atividade essencial num programa de mentoring é a identificação e seleção de mentores com perfil adequado. A
identificação de mentores é um processo
mais focalizado e dirigido a personalidades
do mundo empresarial da região, incluindo
os investidores e em particular os Business
Angels formais ou informais. Note-se que,
independentemente da idade, sexo, religião
ou origem étnica a procura de mentores dirige-se no essencial a pessoas que tenham
experimentado processos de “pivoting” i.e.
pessoas que para além de conhecimentos
e experiência em gestão tenham falhado
e aprendido de forma iterativa a melhorar
propostas e modelos de negócio.
Um aspeto importante é a credibilização do
programa através da divulgação dos perfis
dos seus mentores. Se no elenco dos mentores figuram personalidades de reputação
pública a divulgação dos perfis serve como
mais um elemento de divulgação e atração
de empreendedores para o programa. Tal
como no caso da seleção dos empreendedores, os mentores devem também preencher uma ficha de inscrição – caraterização. Em anexo incluímos um exemplo de
“ficha de inscrição” de Mentores.
109
2.3. /IDENTIFICAÇÃO DE PERFIS DE COMPATIBILIDADE - MATCHING
A fase de matching é uma das fases mais
importantes de um programa de mentoring. Como se viu na Fase I do presente estudo há essencialmente duas abordagens:
os métodos sistemáticos e os métodos holísticos.
Sobretudo no contexto dos métodos holísticos, é necessário preparar a facilitação do
processo de matching através da organização de eventos de formação de mentores
e de mentorados. A formação justifica-se
para ajuste de expectativas, para conhecimento sobre questões de confidencialidade
e/ou conflitos de apropriação indevida e no
caso dos mentores para que haja também
conhecimento acerca dos código de conduta ou regulamento do programa.
Nos métodos holísticos onde mentor e
empreendedor se encontram para que “se
escolham” (ao contrário dos sistemáticos
onde já estão escolhidos antes do 1º encontro), o ponto essencial do processo é organização do primeiro encontro. Na fase I
do presente estudo procurámos descrever
algumas das técnicas que podem ajudar,
como speed dating, organização de pitchs
etc. Em alternativa pode também ser permitido que os mentorados façam contactos prospetivos com mentores durante por
exemplo uma semana.
Após esse período de tempo devem indicar
qual o mentor que escolhem. Os mentores
devem então aceitar (ou não) os convites
que lhes são dirigidos pelos futuros mentorados, avançando-se para uma primeira
reunião. Após primeira reunião e consolidação de expetativas e compromissos de
ambas as partes, mentor e mentorado, a
decisão final de atribuição de mentores –
110
matching pertence à coordenação do programa.
Lembramos ainda que uma metodologia
mista entre uma abordagem sistemática e
holística pode consistir numa “escolha condicionada” por parte dos empreendedores.
Isto é, seja qual for o formato do(s) primeiro(s) encontro(s) a escolha de mentores por
parte dos empreendedores, não abrange
toda a lista de mentores disponíveis, mas
apenas um pequeno subconjunto dessa lista (por exemplo 4 mentores).
2.4. /GESTÃO DO CICLO DE MENTORING – 4 FASES
Estando estabelecidos os pares mentor-mentorado, segundo este modelo de
atuação dá-se então início ao ciclo de
mentoring. De acordo com o modelo de
MacLennan (1999) apresentado no estudo
de Benchmarking internacional de melhores práticas. Como ilustra a figura o ciclo
de MacLennan envolve 4 fases:
a) Início ou Nascimento da relação;
b) Compromisso que corresponde à fase de
consolidação de confiança, e de uma direção de trabalho envolvendo focalização do
negócio;
c) Desenvolvimento que corresponde à fase
de progresso na obtenção de resultados;
d) Encerramento da relação que corresponde a uma fase de termino da relação com
respetiva revisão e avaliação.
a. Nascimento da relação
Como atrás foi referido, deve haver um
considerável investimento em tempo necessário para conhecimento mútuo e
desenvolvimento de confiança. A tríade
mentor-coordenador-empreendedor deve
nesta fase do momento manter um contacto mais estreito. É importante o papel
de acompanhamento do Coordenador do
Programa e a sua rápida intervenção caso
haja problemas no matching. Uma forma
de agilizar este processo é fazer com que
o empreendedor possa entrevistar o seu
mentor colocando questões do tipo: como
é que o mentor criou/desenvolveu os seus
negócios; que estratégias experimentou
que não tenham tido sucesso, etc. É também importante nesta fase que haja visitas
mútuas aos locais de trabalho de cada um.
De um modo geral, mentor e mentorado devem:
- Trocar pontos de vista sobre as ideias de
desenvolvimento de negócio;
- Testar se conseguem ganhar respeito e
consideração mútua;
- Acordar nos termos do acordo de mentoring – confidencialidade;
- Concordar sobre a responsabilização do
mentorado no que respeita à aprendizagem;
- Concordar numa forma de trabalho cooperativo – papéis e responsabilidades;
- Estabelecer um padrão regular de contactos e reuniões de trabalho;
Figura 2 - Ciclo de MacLenann, 1999
111
- Estabelecer fronteiras no que respeita a
assuntos que não querem envolver;
- Sobretudo, ganhar compromisso, envolvimento e dinâmica de trabalho conjunto.
b. Compromisso
A fase compromisso corresponde à fase
onde ambos (mentor e mentorado) convergem para um acordo sobre as metas
a atingir durante o apoio de mentoring. O
mentorado deve elaborar um plano específico de trabalho que visa alcançar as metas
delineadas. É mais importante estabelecer
objetivos que sejam alcançáveis do que falhar a relação de mentoring por imposição
de objetivos demasiado ambiciosos. Esta
fase serve também para solidificar a relação entre as partes, ganhando confiança e
criando um clima favorável à entre ajuda
espontânea entre mentor e mentorado. O
compromisso ganha-se nos pequenos detalhes como por exemplo:
- Conseguir determinar com maior precisão o diagnóstico das necessidade de apoio
da empresa startup;
- Existência de consenso sobre a visão e o
potencial da empresa;
- Um melhor conhecimento mútuo da realidade;
- Uma melhor clarificação sobre os objetivos de médio prazo bem como das áreas
prioritárias;
- Uma melhor clarificação do focus; etc.
O importante nesta fase é que o mentorado veja no mentor um recurso disponível
para ser utilizado na aceleração da sua
aprendizagem. Não há um número fixo de
reuniões, o importante é que haja as necessárias para que se crie compromisso e
que não passem mais de 4 semanas sem
reuniões.
112
c. Desenvolvimento
Tal como nas fases anteriores nesta fase
de desenvolvimento da relação é importante que Mentor e Empreendedor estejam
de acordo na forma como se processam os
encontros ou reuniões. Podem-nas organizar por tópicos ou discutir os mais recentes problemas. Os tópicos mais frequentes em sessões de mentoring de startups
centram-se por exemplo nos seguintes
aspetos: marketing e comunicação; como
cultivar e manter os clientes; negociação;
técnicas de vendas; contabilidade; fiscalidade; financiamentos, e questões associadas à gestão e recursos humanos como
contratação, despedimento, motivação, etc.
Para o sucesso do desenvolvimento da relação pode ser importante uma boa capacidade de comunicação quer da parte do
mentor quer do empreendedor. Esta fase
pode, portanto, envolver:
- A criação de um registo dos assuntos de
aprendizagem percorridos;
- A revisão sistemática do progresso e dos
objetivos com vista a eventuais adaptações e correções ao plano inicialmente estabelecido;
- O confronto emocional com resultados
positivos e menos positivos;
- A celebração de concretizações e sucessos esperados e inesperados;
Identificação de novos assuntos (mercados, produtos, áreas de aprendizagem);
- A revisão dos termos da relação no sentido de a intensificar ou de a aligeirar face
aos progressos do mentorado .
d. Fecho da relação
O fecho da relação deve ser falado antecipadamente. Deve ser clarificado o que ficou por fazer que gostariam (ambos) de ter
feito. Deve haver uma atitude construtiva.
Pode ser importante encontrar uma forma
formal de organizar a despedida. Independentemente do fecho se realizar de forma
natural no final de ciclo ou antes (por algum motivo). Esta fase do ciclo envolve:
- Revisitar os objetivos iniciais;
- Avaliar a evolução da empresa e a aprendizagem conseguida pelo empreendedor;
- Avaliar a relação de mentoring;
De acordo com as definições de mentoring
(no quadro de programas regionais de mentoring inseridos nos apoios ao empreendedorismo) chamamos a atenção para os casos em que, seja qual for a fase do ciclo de
mentoring, o mentor se tornar um investidor Business Angel na empresa, deve então deixar de ser formalmente um mentor
associado ao programa. De certa forma, do
ponto de vista da empresa, o novo investidor continuará certamente também a desempenhar o papel de mentor. Do ponto de
vista do programa, a relação de mentoring
termina no momento em que o mentor se
torna investidor, sendo que a coordenação
do programa deve averiguar se o empreendedor, no quadro do programa, deseja escolher um outro mentor para o acompanhar.
- Expor sentimentos e preocupações;
- Permitir a continuação da relação noutro
enquadramento (p.E. De amizade).
No fecho da relação e tendo já em conta
as necessidades da fase seguinte, mentor
e mentorado devem preencher questionários de avaliação relativos à relação e ao
programa de mentoring. Note-se que em
muitos casos, como já foi referido, o encerramento da relação pode corresponder ao
início de um outro tipo de relação, como
ocorre quando o mentor se torna parceiro
investidor.
O fecho da relação não deve, porém, ser
entendido, como uma separação absoluta
entre mentor e mentorado , mas apenas
como o encerramento da relação de mentoring. Por ventura, em algumas situações,
o encerramento da relação de mentoring
corresponde ao início de um outro tipo de
relação. Nos casos em que o mentor é simultaneamente um potencial parceiro,
investidor, ou Business Angel, o encerramento da relação de mentoring pode corresponder ao início de uma relação de parceria.
113
2.5. / AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROGRAMA
A avaliação do programa visa apurar os
resultados em termos do número de empresas aderentes, número de mentores
pertencentes à rede (número total e número de mentores ativos) e resultados de
crescimento de volume de vendas e criação de emprego nas empresas participantes. Nesse sentido a avaliação tem como
objetivo apurar qual a efetiva contribuição
do programa de mentoring no contexto do
fomento dos tipos de empreendedorismo,
onde se insere.
No entanto o processo de avaliação tem
também uma importante contribuição a
dar para a melhoria do programa. No essencial a avaliação pode contribuir para:
- Identificar áreas de melhoria;
- Identificar as melhores práticas;
- Partilhar ideias e experiências entre diferentes casos de mentoring de forma a contribuir para a valorização da rede de mentores associada ao programa.
114
3
P R O G R AM A S
D E ME N TO RING
NA S RE G I Õ E S
C E N TRO E NO RTE
3.1. /O PROJETO OUSAR
No caso das regiões do Norte e do Centro as
iniciativas no domínio do Mentoring tiveram no Projeto OUSAR um antecedente que
também enquadra o presente Projeto Mentor e que procuramos aqui resumir. Com
efeito, o Projeto OUSAR constituiu uma experiência piloto na implementação de um
programa de apoio ao empreendedorismo,
com a maior importância no contexto do
projeto Mentor. As dificuldades e o sucesso desta primeira iniciativa são o ponto de
partida do projeto Mentor que pode portanto ser encarado como uma nova fase das
ações de mentoring na região do Norte.
O alvo do programa foram indivíduos com
idades entre os 18 e os 35 anos, com qualificações iguais ou superiores ao nível IV
(Ensino Secundário e nível 3 de formação
– nível IV de qualificação), dos distritos de
Braga, Viana do Castelo, Porto, Bragança,
Vila Real, Aveiro, Coimbra, Leiria, Viseu,
Guarda e Castelo Branco. No projeto OUSAR existiam áreas de negócio preferenciais, enquadradas nos setores das Tecnologias da Informação, da Comunicação e
da Eletrónica, da Biotecnologia, da Saúde
e Bem-estar, da Energia e das Indústrias
Criativas.
O Projeto OUSAR orientou a sua intervenção para três elementos essenciais do
processo empreendedor: a qualificação da
ideia; a aumento de competências e conhecimentos do empreendedor; e a melhoria
das condições, através da atribuição de
prémios aos melhores resultados e da criação de um Clube de Mentores. Iniciado em
Maio de 2011 e com duração até 31 de Dezembro de 2012, o projeto OUSAR iniciou-se
com um convite à apresentação de ideias
para constituição de novas empresas.
Um aspeto interessante do programa OUSAR foi a construção de um portal que serviu para apresentação de candidaturas e
participação. O funcionamento deste portal
constitui um aspeto relevante no contexto
da realização da plataforma relacional no
projeto Mentor.
Após submissão de ideias para novas empresas, as candidaturas eram avaliadas
através do indicador Mérito Empreendedor (ME) e com base numa metodologia de
115
cálculo definida no regulamento do projeto. Os 10 projetos vencedores receberam
apoios na forma de prémios pecuniários,
consultoria e assistência técnica, incubação, mentoring e auxílio na procura de financiamento.
Um outro aspeto relevante para o projeto
Mentor foi a constituição de uma rede de
entidades associadas ao projeto, que constituiu uma base para lançamento dos respetivos programas de mentoring no Norte
e no Centro. A rede criada no contexto do
projeto OUSAR teve como objetivo criar um
ambiente mais favorável à criação e consolidação de novas empresas, bem como
desenvolver um conjunto de atividades articuladas que promoviam o empreendedorismo e apoiavam com informação e conhecimento os empreendedores, sempre num
modelo interativo e sempre virado para a
criação de novas empresas como resultado.
As entidades que aderiram à rede de apoio
ao empreendedorismo no âmbito do projeto
OUSAR foram:
da Região Centro; Incubadora de empresas
da Figueira da Foz; Factory Business Center;
AVE PARK- Parque de Ciência e Tecnologia
S.A.; CITEVE- Centro Tecnológico das Indústrias Têxtil e do Vestuário de Portugal; Incubadora Parque Tecnológico de Óbidos; Incubadora D. Dinis; Powercoahing
Entidades Associativas de apoio às empresas:
Associação Industrial do Minho; AEVC Associação Empresarial de Viana do Castelo; AIL- Associação Industrial de Lousada;
UERN – União das Associações Empresariais da Região Norte ; CEC – Conselho Empresarial do Centro; Associação empresarial de Ponte de Lima.
Apoio à formação avançada e de pós-graduação:
Escuela de Negocios novacaixagalicia; EGP
University of Porto Business School; Católica Porto Business School; ISLA Business
School
Financiamento:
CGD; BPI; BCP; INOVCAPITAL; Invicta Angels; Vima Angels; CBA - Centro Business
Angels do Centro; Millenium BCP; ADRAVE
– Programa Finicia..
Naturalmente o projeto OUSAR deve ver
no projeto MENTOR e respetivas rede regional de apoio ao mentoring, abrangendo
o Centro e o Norte, uma oportunidade para
alargamento da rede já criada, não só em
número de entidades envolvidas, como
também nas áreas abrangidas.
Inovação, gestão e empreendedorismo:
O projeto MENTOR pode assim construir
CITMAD – Centro de Inovação de Trás-os- sobre a rede existente aproveitando as atiMontes e Alto Douro; Oficina da Inovação – vidades e as experiências já conseguidas
Business and Innovation Centre do Minho; no projeto OUSAR.
TECVAL – Centro de Incubação de Novas
Tecnologias do Vale do Sousa; IEMinho – Instituto Empresarial do Minho – Incubadora de
Base Tecnológica; UPTEC – Parque de Ciências e Tecnologias da Universidade do Porto;
NET – Novas Empresas e Tecnologias - Business and Innovation Centre do Porto; RIERC
– Rede de Incubação e Empreendedorismo
116
3.2 /PROJETO DE MENTORING - REGIÃO CENTRO
Definição de prioridades
Partindo das entrevistas realizadas na região com promotores do Projeto Mentor e
responsáveis do CEC bem como com empreendedores e mentores da região, fazemos nesta secção a adaptação dos modelos
gerais de programa de mentoring, desenvolvidos no âmbitos dos vários estudos do
projeto Mentor, para o contexto específico
da região centro.
A região Centro dispõe de um significativo conjunto de infraestruturas de apoio ao
empreendedorismo e à inovação, incluindo
as infraestruturas ligadas à transferência
de tecnologia dos institutos de investigação científica (em alguns casos associados
a universidades) para o mercado. Esta é
uma situação que contrasta com o passado
recente sendo mesmo de prever no futuro
próximo algum reforço e consolidação das
infraestruturas existentes. Para além das
infraestruturas, existe também todo um
conjunto de atores e atividades que denotam a existência de um ecossistema local
de empreendedorismo e inovação já muito
desenvolvido.
Por outro lado, no âmbito da estratégia de
desenvolvimento da região “Centro de Portugal – CRER 2020” o empreendedorismo é
assumido como elemento essencial para a
captação, desenvolvimento e retenção de
talento e é uma das prioridades estratégicas que deve ser alinhada com um novo
modelo de desenvolvimento assente no
capital humano como base da criação de
valor, competitividade e inovação.
Tendo em conta a estratégia regional, os
pontos mais salientes do ecossistema de
empreendedorismo da região Centro e os
objetivos do projeto Mentor, as prioridades
a ter em conta num programa de Mentoring poderão ser:
- O aumento da qualidade e do número de
empresas gazela;
- O reforço dos apoios ao empreendedorismo e à inovação, posicionando o mentoring
como esquema de apoio complementar;
- O aumento da qualidade das startups lideradas por jovens e mulheres empreendedoras;
- O aumento da qualidade das startups que
surgem por spin-off de tecnologias desenvolvidas nos institutos tecnológicos e na
Universidade.
Âmbito do programa e stakeholders
Começamos por definir o âmbito do programa como o mais abrangente possível i.e. o
programa de mentoring deve estar orientado a todos os tipos de empreendedorismo.
Deve contudo haver uma preocupação especial no empreendedorismo de oportunidade, dirigido a iniciativas de elevado valor
acrescentado e validadas no que respeita
à relação com os principais sectores, clusters e polos tecnológicos da região.
Face ao número de infraestruturas, incubadoras, parques, etc. e à relativa extensão territorial da região recomenda-se
que a rede de mentoring esteja associada à Rede de Incubadoras de Empresas
da Região Centro – RIERC. Outros atores
relevantes para o ecossistema regional
117
de empreendedorismo, que devem, estar
associados a um programa de mentoring
são:
- aceleradores de negócio;
ser alta e que outras regiões que terão começado com um menor número de mentores, têm agora um número superior. Como
exemplo o programa de Bilbao Ekintza
que começou com 4 mentores em 2006 e
atualmente conta com 20.
- incubadoras e centros de empresas;
- universidades e institutos politécnicos;
- clubes de empreendedorismo;
- centros de emprego e formação profissional;
- bolsas de ideias, gabinetes, centros e institutos de transferência de tecnologia;
Plano de ação para um programa de Mentoring na região Centro
O lançamento de um programa de mentoring na região centro poderia obedecer à
seguinte sequenciação de ações :
1. Ação de divulgação, promoção do programa
- associações empresariais;
- Polos e Clusters;
- Business Angels individuais e clubes de
Business Angels;
- etc.
Uma forma de estruturar o programa de
mentoring seria utilizar a rede RIERC (12
incubadoras) e construir em torno desta as
ações de promoção e divulgação do programa. Tendo em conta que através de cada
incubadora se possa identificar pelo menos 3 empresas (iniciativas empresariais
alvo de mentoring) o programa de mentores da região Centro poderia ter pelo menos 36 mentores. Um programa com 36-40
mentores terá capacidade para acompanhar pelo menos 100 empresas. O crescimento no número de mentores deve posteriormente ser feito em função da procura e
do sucesso do programa.
O número de mentores deve ser tido em
conta como objetivo a médio longo prazo,
uma vez que a formação de um clube de
mentores requer persistência e capacidade de envolvimento. Importa referir que a
rotação de mentores num clube costuma
118
2. Formação de parcerias com stakeholders
regionais centrada na rede RIERC;
3. Call para participação de ideias e startups que procurem mentoring (usar caracterização e fichas de requisitos de mentoria);
4. Processo de identificação de mentores –
target 40;
5. Matching – método holístico ou escolha
condicionada, com suporte na organização
de um Match Day – Meet your Mentor com
eventual utilização de metodologias de
brokerage tipo speed dating;
6. Acompanhamento do ciclo de mentoring
e do programa;
7. Divulgação da execução do programa;
8. Atividades de animação e desenvolvimento do programa Mentor – programa de
eventos;
9. Identificação de situações de encerramento.
3.3 /PROJETO DE MENTORING - REGIÃO NORTE
Definição de prioridades
Com base nas entrevistas realizadas na região com promotores do Projeto Mentor na
Associação Industrial do Norte bem como
com empreendedores e mentores da região, fazemos nesta secção uma proposta
de adaptação dos modelos gerais de programas de mentoring, desenvolvidos no
âmbito dos vários estudos do projeto Mentor, para o contexto específico da região do
Minho.
Como se sabe o Norte é uma das regiões
do País com maior concentração de atividade empresarial. Os índices de empreendedorismo da região são também dos mais
elevados. Por outro lado, a região dispõe
também de um conjunto significativo de
infraestruturas de apoio ao empreendedorismo, que fomentam a dinamização
do tecido empresarial e a criação de novos projetos inovadores com grande valor
acrescentado. O espírito empreendedor
está bem presente nesta região e, por isso,
deve ser mantido, motivado, enriquecido e
encarado como um dos motores de desenvolvimento regional.
Por outro lado no contexto das Estratégias
Regionais de Crescimento Inteligente e
Sustentável a região Norte terá uma especialização natural em torno das Ciências
da Vida e da Saúde, dos sectores associados aos serviços especializados e às TIC,
nas indústrias da Moda (têxteis e calçado),
bem como nos sectores produtores de bens
e equipamentos com base em tecnologias
de produção avançadas. Em todos estes
domínios o Minho poderá dar uma contribuição significativa e em particular a
iniciativas que promovam a qualidade do
empreendedorismo e que contribuam para
a concretização da estratégia de especialização inteligente da região Norte.
Embora no últimos anos quer as infraestruturas quer os programas e incentivos
de apoio tenham contribuído significativamente para melhorar o funcionamento do
ecossistema regional de empreendedorismo e inovação, subsistem algumas questões chave onde o mentoring, em particular, poderá dar uma contribuição para a
sua resolução, nomeadamente:
- A necessidade de melhorar a sustentabilidade das iniciativas empreendedoras.
Por exemplo, subsistem em alguns casos
problemas relativos à escalabilidade e/ou
replicabilidade dos projetos;
- O acesso a mercados internacionais e o
desenvolvimento do controlo das operações comerciais é uma questão de difícil
resolução, sobretudo no quadro das startups de base tecnológica (em alguns casos com ligações à Universidade) e com
elevado valor acrescentado. Esta questão
prende-se com a necessidade de um apoio
a startups mais eficaz que incida não nas
fases de incubação mas sim logo após entrada nos mercados, onde se impõe uma
lógica de aceleração de negócio com base
na agilização dos processos;
- A necessidade de adequar o empreendedorismo à especialização inteligente. Tendo em conta a estratégia que está a ser
preparada pela autoridades da região Norte, como racional dos apoios do próximo
quadro comunitário de apoio, um programa de mentoring terá que estar associado
não só ao quadro institucional de apoio ao
119
empreendedorismo já instalado, mas também aos clusters com incidência na região,
de forma a fomentar uma competitividade
com base em clusters e em variedade relacionada.
Tendo em conta a estratégia regional da
região Norte, os pontos mais salientes do
ecossistema de empreendedorismo da região e os objetivos do projeto Mentor, as
prioridades a ter em conta num programa
de Mentoring para o Norte poderão ser:
- Aumento da qualidade do empreendedorismo;
- Valorização do know-how existente na
Universidade do Minho na área das tecnologias e sistemas internet TICs;
- Promoção da fase de aceleração empresarial orientada para mercados internacionais;
- Reforço da ação de mentoring como elemento complementar de outros apoios ao
empreendedorismo;
- Capitalizar a sabedoria, experiência e rede
de contactos de empresários e gestores regionais bem-sucedidos.
O âmbito do programa de mentoring deverá então ter em conta não só a lógica de
geração de variedade relacionada – com
base nos polos e clusters da região (Pólo
da moda; sector têxtil, vestuário e calçado; materiais de construção; construção;
distribuição e comércio; metalomecânica
ligeira, etc.), mas também polos e sectores
emergentes como por exemplo o sector
das TICE em torno das empresas startup
que nascem da Universidade do Minho.
Tendo em conta as infraestruturas de
apoio ao empreendedorismo já existentes,
um programa de mentoring para a região
coordenado centralmente pela Associação
Industrial do Minho, devia procurar associar todos os centros de incubação.
120
Prevê-se que possa ser necessário chegar
aos 40 mentores para um alvo de cerca de
100 mentorados – iniciativas empresariais a
mentorar.
Tal como se referiu para a região Centro a
formação de um clube de mentores com 40
membros deve ser visto como um objetivo
a médio prazo, tendo em consideração os
desafios de sensibilização e formação associados a esta iniciativa.
Plano de ação para um programa de Mentoring na região Norte
O lançamento de um programa de mentoring na região Norte poderia obedecer à seguinte sequenciação de ações :
1. Ação de divulgação, promoção do programa;
2. Formação de parcerias com stakeholders
regionais;
3. Call para participação de ideias e startups
que procurem mentoring - usar caraterização e fichas de requisitos de mentoria;
4. Processo de identificação de mentores –
target 40;
5. Matching – método holístico ou escolha
condicionada, com suporte na organização
de um Match Day – Meet your Mentor com
eventual utlização de metodologias de
brokerage tipo speed datng;
6. Acompanhamento do ciclo de mentoring
e do programa;
7. Divulgação da execução do programa;
8. Atividades de animação e desenvolvimento do programa Mentor – programa de
eventos;
9. Identificação de situações de encerramento.
3.4/RECOMENDAÇÕES PARA EXECUÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO
Os programas de mentoring não só constituem uma forma de contacto entre os empreendedores e os profissionais experientes a fim de potenciar as oportunidades de
concretização de negócio, como também
contribuem para a execução da estratégias
regionais de inovação e empreendedorismo. No entanto mesmo o programa de
mentoring melhor estruturado carece de
requisitos, sem os quais poderão ver a sua
continuação dificultada.
O programa de mentoring deve ser assente
no modelo de governança regional, baseado nos seus atores e com forte incidência e
exploração do potencial das incubadores e
da universidade, nas regiões Centro e Norte
respetivamente.
Importa referir que o sucesso dos vários
programas dependerão da capacidade do
orquestrador (gestor da rede) em envolver
os mentores e todos os atores, da forma
como o clube é constituído e de como a formação está organizada.
A política de promoção e divulgação dos
programas deve ser reforçada e constantemente atualizada para dar a conhecer
acontecimentos, eventos, oportunidades e
com particular enfâse aos resultados alcançados. Um clube de mentores pode e
deve apelar à responsabilidade social de
cada mentor, importa referir que fazer parte de um clube seletivo que preconiza a
partilha de experiências em prol da região,
reforça o prestigio empresarial, social e político de cada mentor perante outros atores
da região.
121
4
AN E XO S
4.1. /FICHA DE INSCRIÇÃO – EMPREENDEDORES
FONTE: ADAPTADO DO ONEPAGER, BAND – BUSINESS ANGELS NETZWERK DEUSTCHLAND
122
4.2. /FICHA DE REQUISITOS PARA ATRIBUIÇÃO DE MENTOR
FICHA DE REQUISITOS PARA ATRIBUIÇÃO DE MENTOR
De forma a facilitar a atribuição do seu mentor voluntário solicitamos que nos
indique qual o perfl do mentor ideal.
No contexto das questões e afirmações que se seguem complete e atribua o
grau de importância para a definição do perfil ideal de mentor.
(explicitação dos critérios: se o critério for sexo masculino/feminino, deve colocar X em sem importância se para si, não tiver importância ter um mentor
homem ou mulher; se for importante que o mentor seja masculino coloca X
no masculino e no importante; se achar que é pertinente e muito importante
coloca o X no fundamental selecionando masculino ou feminino.)
Qual o seu perfil ideal de mentor?
Sem Importância
Importante
Fundamental
1. Sexo: Feminino Masculino
2. Idade 25 a 35 ; 35 a 45 ; + de 45
3. Residir ou com negócio instalado no concelho __________________
4. Empresário: reformado ativo
5. Com negócio na área de atividade ____________________________
6. Com experiência no(s) ramo(s) de atividade _____________________
7. Bom ouvinte
8. Comunicativo
9. Conservador
10. Aberto a novas Ideias
11. Criativo e Inovador
12. Imparcial
13. Observador
14. Prático
15. Outros critérios; Quais? ___________________________________
16. _________________________________________________________
17. _________________________________________________________
18. _________________________________________________________
Dados pessoais do empreendedor
Nome: ____________________________________________________________
Morada: __________________________________________________________
Concelho do negócio____________________________________
e-mail________________________________________________
Telefone__________________Telemóvel ______________________________
Fax _____________________________
123
4.3. /FICHA DE INSCRIÇÃO – MENTORES VOLUNTÁRIOS
FICHA DE INSCRIÇÃO - MENTORES VOLUNTÁRIOS
Dados pessoais
Nome: __________________________________________________________________________
Morada: _________________________________________________________________________
Código postal: _________________ Localidade__________________________________________
Concelho________________________________
Telefone ________________ Fax ________________ Telemóvel ______________________
e-mail ____________________________________________
Dados Profissionais
Empresa/Instituição_______________________________________________________________
Função ____________________________ Sector de atividade ______________________________
N.º de Trabalhadores _______________ Início de atividade (ano/mês)_______________
Preferências
Quais os sectores/ramos de atividade dos negócios onde detém mais conhecimentos e/ou
interesse em ser mentor de novos empreendedores? ____________________________________
________________________________________________________________________________
Disponibilidade
Está disponível para a participação em reuniões conjuntas periódicas com outros empresáriosmentores associados ao Programa ?
Sim Não. Quantas horas semanais disponibiliza para esta atividade? _____ horas
Motivação
O que o(a) motiva a participar no Programa de Mentoring ? ______________________________
________________________________________________________________________________
Outros aspetos
Além de mentor(a) voluntário(a) gostaria de colaborar mais com o Programa ?
Patrocinando: investindo com financiamento em novas iniciativas empresariais e contribuindo para o seu sucesso apoiando novos empreendedores com a minha experiência e competências como empresário(a)
Investindo: investindo com financiamento em novas iniciativas empresariais
Outras colaborações. Quais , orador(a), formador(a), …)? _________________________________
________________________________________________________________________________
Data: _______________
Assinatura: ________________________________________
124
4.4 /CÓDIGO DE CONDUTA (OU REGULAMENTO DA REDE)
FONTE: BASEADO NO PROGRAMA GLOCAL
CÓDIGO DE CONDUTA
1. Introdução
Reconhece-se que este Código de Ética baseia-se em valores e princípios que nortearão a conduta de todos os mentores voluntários, permitindo assim a uniformidade, e
foi reduzido a escrito de forma a assegurar
que não haja lugar a mal entendidos.
2. Interesses & Confdencialidade
2.1 Os voluntários do Programa de Mentores devem sempre colocar os interesses
dos empreendedores em primeiro lugar
aquando do desenvolvimento das suas atividades de aconselhamento e mentoring.
Os mentores deverão assegurar que os recursos apropriados serão disponibilizados
aos empreendedores, incluindo o apoio
prestado por outros conselheiros e consultores do Programa.
2.2 Os mentores deverão estabelecer contactos de acompanhamento de forma a assegurar o potencial sucesso dos empreendedores. Se o mentor ficar indisponível, por
qualquer razão, para continuar as atividades de aconselhamento/mentoring será
designado um outro mentor.
2.3 Os mentores devem sempre proteger a
confidencialidade da informação do negócio fornecido pelos empreendedores. Nenhuma divulgação (à exceção das solicitadas no âmbito do Programa de Mentoring)
será feita de tal informação, ou da existência de um relacionamento de aconselhamento/mentoring, sem aprovação prévia
do empreendedor.
2.4 Os mentores não aconselharão ou serão mentores em simultâneo de X ou mais
empreendedores diretamente concorrentes ao mesmo tempo sem o conhecimento
pleno de todas as partes.
2.5 Os mentores voluntários não deverão
aceitar participar no aconselhamento que
crie um conflito de interesses entre os seus
negócios ou da sua família, bem como as
suas atividades financeiras ou outros interesses.
2.6 Os mentores voluntários deverão preservar a confidencialidade de todos os
documentos e informações recebidas do
Programa, ou de qualquer dos seus parceiros, bem como dos empreendedores. Além
disso, os mentores deverão respeitar os direitos de autor e de propriedade intelectual
de quaisquer informação ou materiais que
são usados na prestação de serviços de
apoio aos negócios, sejam eles em formato
impresso ou electrónico.
3. Compensação
3.1 Os Mentores, devido ao seu estatuto de
voluntariado, não poderão aceitar taxas,
honorários ou coisas de valor como pagamento para serviços individuais de consultoria ou mentoring ao empreendedor
ou pela sua participação em alguma outra
atividade do Programa.
3.2 Os mentores não poderão aceitar pagamentos do empreendedor para viagens ou
qualquer outra atividade, mesmo que consideradas necessárias para a prestação de
mentoring, com excepção das despesas
pagas ou reembolsadas pelo programa.
4. Terceiros
4.1 Os mentores não aceitarão taxas, comissões ou coisas do valor de terceiros
por terem recomendando qualquer serviço, equipamento ou consumíveis nem recomendarão a compra de bens ou serviços
em que têm um interesse directo, indirecto,
financeiro ou de qualquer outro tipo.
4.2 Os mentores não deverão aceitar comissões ou coisas do valor pelo auxílio na
preparação de candidaturas a empréstimos ou outras fontes de financiamento.
125
4.3 Os mentores, ao recomendar aos empreendedores fornecedores de serviços ou
bens, devem identificar, sempre que possível, diversas opções de entre as quais o
empreendedor pode seleccionar.
4.4 Os mentores deverão consultar as entidades parceiras da Iniciativa de forma a
assegurar que as recomendações a fazer
aos empreendedores não entram em conflito com os serviços que essas entidades
oferecem.
6.3 Os Mentores não deverão fazer intervenções públicas que associem o Programa às sua opiniões pessoais ou que sejam
críticas ao Programa. Existem mecanismos previstos no processo de avaliação
que permitem recolher, registar e tratar
as opiniões, reclamações e sugestões dos
Mentores Voluntários.
6.4 Os Mentores não deverão fazer intervenções públicas que de alguma forma
identifiquem o Programa com um partido
ou orientação política.
5. Interesses Pessoais
5.1 Os Mentores não devem publicitar, solicitar ou propor a utilização dos seus negócios no curso de suas atividades de aconselhamento/mentoring. O Programa de
Mentoring não deve ser usado como uma
fonte ou uma plataforma para contactos e
desenvolvimento dos negócios pessoais ou
familiares.
5.2 Os Mentores não devem diretamente
ou indiretamente tornarem-se colaboradores, gestores ou acionistas, ou financiar
(por investimento, empréstimos ou de outra maneira) entidades com fins lucrativos
que procurem o aconselhando no âmbito
do Programa ou que dele tenham usufruído nos últimos três anos. Caso esta situação se coloque, o Mentor deverá informar
de imediato a coordenação do Programa,
cessando ao mesmo tempo a atividade de
mentoring a essa entidade/empreendedor.
6.Conduta Pessoal
6.1 Os Mentores serão responsáveis na sua
atualização pessoal em práticas de negócio bem sucedidas e em desenvolvimentos
de técnicas relevantes.
6.2 Os Mentores não devem discriminar, em
qualquer das suas atividades relacionadas
com o Programa, qualquer pessoa em função da raça, cor, etnia, nacionalidade, sexo,
idade, religião, estado civil ou deficiência.
126
6.5 Os Mentores devem, em qualquer altura,
durante o desempenho das suas atividades
de mentoring, comportar-se de forma a não
descredibilizar os seus empreendedores, a
si próprios, e ao Programa de Mentoring.
6.6 Os Mentores deverão procurar aconselhamento junto da coordenação do Programa sobre a possibilidade de alguma ação
ou inação que tenham motivos para acreditar ser, ou poder conduzir a, uma violação a este Código de Conduta, antes desta
ter lugar.
6.7 Aos Mentores é requerida a assinatura
deste Código de Conduta como reconhecimento das suas responsabilidade.
Local e data: _________________________
____________________________________
Nome:______________________________
____________________________________
Assinatura: _________________________
____________________________________
4.5 /FICHAS DE REUNIÃO
FONTE: ADAPTADO DA REDE DE MENTORES MADRID
Dados:
Nome Mentor:________________________________________________________________
Nome Empreendedor: _________________________________________________________
Data:___________
Fase de Desenvolvimento do Negócio: ___________________________
Temáticas abordadas:
• __________________________________________________________________________
• __________________________________________________________________________
• __________________________________________________________________________
Principais dificuldades sentidas:
Principais sugestões de melhoria:
Outras Observações e Comentários:
Data: _______________
Assinatura Mentor:__________________________________
Assinatura Empreendedor: ___________________________
127
4.6 /FICHAS DE AVALIAÇÃO
FONTE: ADAPTADO DA REDE DE MENTORES MADRID
FICHAS DE AVALIAÇÃO DO MENTOR, PREENCHIDA PELO MENTORADO
Pontuação: 1 Falso, 2 mais falso que verdadeiro, 3 mais verdadeiro que falso , 4 verdadeiro
O apoio do teu mentor foi útil para alcançar as metas a que se propuseram?
Foi fácil reunires com o teu mentor?
Recebeste críticas construtivas e feedback das tuas ações?
O teu mentor facilitou a tua participação profissional em atividades relacionadas?
O mentor colocou-te em contacto com outros profissionais – peritos para aconselhamento?
O mentor conseguiu dar-te motivação para prosseguir as tuas ideias e passá-las à prática?
Estabeleceram um plano escrito com metas e direções de trabalho conjunto?
Estabeleceram no início da relação indicadores claros para avaliação de sucesso?
Alcançaram as metas definidas no acordo de mentoring?
Estás satisfeito com a frequência com tiveste contacto com o teu mentor?
Agrada-te o estilo de mentoring criado na tua relação?
A relação de mentoring contribuiu para as tuas expectativas sobre o Programa?
O teu mentorado mostrou iniciativa?
Opiniões pessoais sobre o teu mentor: ____________________________________________
____________________________________________________________________________
Sobre a relação:
Dá dois exemplos de situações em que tenhas beneficiado da relação com o teu mentor __
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Sobre o teu crescimento:
Descreve a melhoria em conhecimentos e aptidões que resulta da relação com o mentor __
____________________________________________________________________________
Menciona algo que pensas vir a fazer e que resulta do trabalho com o mentor __________
____________________________________________________________________________
Sobre o Mentoring:
De que forma a relação de mentoring poderia ter sido mais eficaz ____________________
____________________________________________________________________________
Que recomendações farias para futuros programas de mentoring _____________________
____________________________________________________________________________
Comentários gerais sobre o programa de mentoring ___________________________________
______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
128
FICHAS DE AVALIAÇÃO DO MENTORADO, PREENCHIDA PELO MENTOR
Pontuação: 1 Falso, 2 mais falso que verdadeiro, 3 mais verdadeiro que falso , 4 verdadeiro
1
2
3
4
Foi fácil reunir e falar com o teu mentorado?
O teu mentorado aceitou bem os teus conselhos e apoio? Foi recetivo às criticas construtivas e feedback geral?
O mentorado aceitou participar em atividades profissionais por ti indicadas? Aceitou ficar ligado a outros peritos por ti indicados em áreas relevantes?
O mentorado ficou motivado a prosseguir com as suas ideias e passá-las à prática?
Estabeleceram um plano escrito com metas e direções de trabalho conjunto?
Alcançaram as metas definidas no acordo de mentoring?
Estás satisfeito com a frequência com tiveste contato com o teu mentorado ?
Agrada-te o estilo de mentoring criado na relação?
A relação de mentoring contribuiu para as tuas expetativas sobre o Programa?
Recebeste algum feedback do mentorado sobre o teu trabalho enquanto mentor?
Sobre a relação:
Quais as atividades do mentorado que terão sido mais beneficiadas? _____________________
______________________________________________________________________________
Qual a mudança mais importante no mentorado que podes identificar como resultado da
relação ____________________
Sobre o teu crescimento:
Descreve a melhoria em conhecimentos e aptidões que resulta da relação com o mentorado
_______________________________________________________________________________
Menciona algo que pensas vir a fazer e que resulta desta relação ________________________
_______________________________________________________________________________
Sobre o Mentoring:
De que forma a relação de mentoring poderia ter sido mais eficaz ? ______________________
______________________________________________________________________________
Que recomendações farias para futuros programas de mentoring? _______________________
_______________________________________________________________________________
Comentários gerais sobre o programa de mentoring ___________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
129
5
RE F E RÊ NC I A S
MACLENNAN, N (1999). Coaching and Mentoring Hampshire: Gower
BAND – Business Angels Netzwerk Deustchland htp://www.business-angels.de/
Programa GLOCAL htp://iniciativaglocal.
eu/
Redes de mentores Madri+d htp://www.
madrimasd.org/emprendedores/redmentoresmadrid/
130
Investir no seu futuro