A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado

Transcrição

A estratégia organizacional
e o posicionamento de mercado
Alessandro Dalla Santa Andrade1
Flávia Marcolina2
Valquiria Paza Vuelma3
Resumo
As organizações vêm enfrentando ambientes muito competitivos, em função das constantes transformações no mercado interno e externo. Assim, adotar uma estratégia que
venha ao encontro dos objetivos pré-estabelecidos, faz-se quesito imprescindível para o
seu cumprimento. Neste sentido objetivou-se a investigação do caso do setor atacadista
para produtos agroveterinários, devido à significativa ascensão que vive este segmento.
Os conceitos teóricos abordados, dizem respeito ao estudo da organização sob ótica do
diagnóstico estratégico. O aumento da concorrência faz com que as empresas busquem
cada vez mais um diferencial competitivo. Neste sentido, buscou-se analisar o comportamento da empresa líder. Com este enfoque, promoveu-se a realização de um diagnóstico
estratégico sob o ponto de vista interno, através de uma pesquisa qualitativa, descritiva de
estudo de caso, a fim de medir características da empresa estudada e transmitir as práticas
realizadas no que se refere ao seu ambiente. Por meio do trabalho realizado, pode-se
verificar o potencial competitivo da organização, em comparação as suas necessidades de
gestão interna, especialmente de seu quadro funcional, e como estas relações podem
influenciar o posicionamento de mercado da organização estudada.
Palavras-chave: Diagnóstico. Estratégia. Mercado.
Organizational strategy and market positioning
Abstract
Organizations have been facing highly competitive environments, due to constant
changes in domestic and foreign markets. Therefore, it is indispensable to adopt a
strategy that meets their pre-established goals. In this sense, we aimed to investigate the
wholesale sector of the agrovet products due to the significant rise this segment. The
theoretical concepts discussed in this study are based on a strategic diagnosis of this
organization. The increase of competition makes companies seek a competitive
differential. Thus, we analyzed the behavior of the leading company. By carrying out a
1
2
3
Administrador. Mestrando em Administração de Empresas pela Universidade de Caxias do
Sul. [email protected]
Pedagoga. Mestranda em Administração pela Universidade de Caxias do Sul. [email protected]
Administradora. Mestranda em Administração pela Universidade de Caxias do Sul.
[email protected]
Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 191-213, jan./jun. 2010
191
Alessandro Dalla Santa Andrade, Flávia Marcolina e Valquiria Paza Vuelma
qualitative and descriptive case study which aimed to measure its characteristics as well
as show its internal practices, we arrived at a strategic diagnosis of the internal point of
view of the company. Through this work, we were able to verify the organization's
competitive potential in comparison to its internal management needs, more especially,
its workforce, and how these relationships may influence the market positioning of the
studied organization.
Keywords: Diagnosis. Strategy. Market.
Introdução
Em face à aceleração das mudanças externas, as organizações
vêm enfrentando ambientes extremamente competitivos. Seus custos,
margens e preços são afetados fortemente pelo aumento da competitividade e da modernização, fruto de avanços tecnológicos, economia
globalizada, ameaças de novos entrantes e barreiras geopolíticas.
Desse modo, a elaboração de estratégias eficazes é o grande desafio para as empresas, independentemente de seu porte. Daft (2008)
afirma que uma organização é criada para atingir algum propósito e
que o processo para estabelecer o direcionamento da mesma começa
com a avaliação das ameaças e oportunidades do ambiente interno e
externo. É neste sentido que ganha importância os conceitos de estratégia.
Mintzberg e Quinn (2003) definem estratégia como uma forma
de pensar no futuro, um processo articulador de resultados, integrado
no processo decisório. Gaj (1995) coloca a estratégia como o estabelecimento da visão do negócio, a análise do nicho competitivo e das
características do portfólio, bem como das tendências que se verificam no mercado em que o negócio se encontra.
Partindo desse pressuposto, os administradores podem ser julgados pela capacidade de identificar as competências essenciais, que
possibilitem ou que sustentem um crescimento satisfatório. Também é
necessário que as organizações sejam flexíveis, levando em consideração todos os componentes do ambiente interno e como este pode
influenciar na relação externa da organização.
No contexto atual, os negócios estão cada vez mais caracterizados pela alta influência da competitividade e eficiência das organizações. Para definir essa eficiência e eficácia, Maximiano (2008)
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afirma que a organização se apresenta eficaz quando realiza seus
objetivos, por outro lado a eficiência é quando a organização utiliza
produtivamente ou de maneira econômica seus recursos.
Dessa forma, para que as organizações atinjam sua eficiência e
eficácia, as mesmas podem ser entendidas como instrumentos de dominação, conforme Morgan (2002) aborda, pois as relações entre grupos
exploradores e explorados ficam cada vez mais polarizadas, o que convida os administradores a pensar nas dimensões éticas de seu trabalho.
Na visão de Weber, apresentada por Morgan (2002), existem três
tipos de dominação: a dominação carismática, cujo o líder domina em
função de suas qualidades individuais; a dominação tradicional, cujos
os seguidores aceitam o comando do líder como costume; e a dominação racional-legal, que ocorre quando as leis, regras e procedimentos legitimam o poder de mando. Nesse sentido, as organizações são
vistas como instrumentos de dominação.
Neste contexto, buscou-se estudar o modo como os colaboradores percebem a empresa, como esta percepção pode vir a influenciar positiva ou negativamente a estratégia externa adotada pela organização e como esta reflete em seu posicionamento de mercado.
O foco do estudo refere-se a uma organização atacadista que
atua na área de produtos agroveterinários, situada na região norte do
Rio Grande do Sul. A organização conta com um mix de dez mil itens,
divididos em linhas como ferragens para uso agrícola, medicamentos
para animais de grande porte, medicamentos e acessórios para animais domésticos e sementes para hortifrutigranjeiras, atendendo aproximadamente oito mil clientes nos três estados do sul.
1
Organização em estudo
Dados estatísticos, conforme Agronegócio (2007 s.p.) mostram
que o setor atacadista de produtos agroveterinários está em ascensão,
acompanhando os avanços do setor do agronegócio, onde a exigência
por qualidade e rapidez na logística de entrega dos produtos e serviços
é cada vez mais requisitada, acarretando o aumento da concorrência e
fazendo com que as empresas do setor busquem constantemente o seu
diferencial competitivo.
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A demanda por esse tipo de produto vem crescendo de forma
significativa, aumentando a dinâmica da concorrência e a exigência
por parte dos consumidores, criando a necessidade de as empresas
estarem preparadas internamente, para poder absorver as mudanças
ocasionadas pelos agentes do ambiente externo. Portanto, nestas ocasiões é que se adotam métodos de produção novos ou significativamente melhorados. Este processo pode ocorrer através de novos
métodos de logística interna e externa da empresa, da organização da
produção e da mudança de equipamentos, implicando em novos
conhecimentos organizacionais.
A empresa em estudo, atualmente enfrenta concorrentes diretos
nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais.
Tem como pontos fracos o preço e o prazo de entrega, nos quais,
segundo o departamento de vendas, não está sendo suficientemente
competitiva, necessitando análise e reestruturação, de acordo com o
que foi relatado pela equipe de distribuição. É relevante destacar que
a empresa está efetuando investimentos na área de logística, como
forma de minimizar os gargalos, no entanto, ainda não estão aptos a
entrarem em operação.
No que se refere à venda, é feita de duas formas: diretamente,
através de vendedores que visitam periodicamente os clientes e indiretamente com um sistema de televendas. Os clientes ligam para a
empresa através de um sistema que não lhes gera custos e fazem seus
pedidos por meio telefônico. Nesse sentido, os atendentes prestam
informações a respeito dos produtos a serem comercializados. Os
pedidos feitos pelos vendedores são transferidos de forma on-line para
a empresa e, juntamente com os pedidos feitos pelo televendas, são
enviados para o depósito, sendo separados e empacotados, seguindo
dessa forma para a entrega. Cabe ressaltar que as entregas nos estados
de Santa Catarina e Paraná são feitas semanalmente, já no Rio Grande
do Sul são efetuadas duas vezes por semana.
Neste cenário, justificou-se um estudo dessa natureza, pela
contribuição direta que ele dispõe especialmente à estratégia de atuação interna da empresa em questão e como esta estratégia pode
influenciar na manutenção, ou não, do posicionamento de mercado no
qual se encontra a organização pesquisada.
194
2
Administração estratégica
Referindo-se a administração estratégica, Ansoff (1990, p. 45)
explica:
Administração estratégica é entendida aqui como um sistema escolhido de administração, que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é,
que provoca o aparecimento de programas estratégicos inovadores,
que busca a mudança da própria política, que avalia mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desempenho a curto prazo, e que entende os fundamentos do poder e das
características culturais dentro da organização porque aí estão os
principais geradores de sua própria flexibilidade.
Ansoff (1990, p. 45) contempla que “estratégias são expressões
operacionais de políticas no sentido de que, dentro de um sistema de
administração, elas definem critérios operacionais sobre os quais os
programas estratégicos são concebidos, relacionados e implantados”.
Segundo Pina (1994, p. 21), “a estratégia deve colocar a empresa
num caminho seguro e bem-sucedido para o futuro. Mudanças de
cenários políticos e econômicos não devem perturbar, exigindo apenas ajustes da estratégia”.
Para Tavares (2005, p. 282), “o ambiente competitivo é ponto
focal para a formulação e a implementação de estratégias. Estratégia
refere-se a como superar concorrentes, antecipando melhor e mais
rapidamente as mudanças de maneira a atrair, ganhar e manter consumidores, por isso as organizações devem permanecer atentas às mudanças. Para Almeida (1995, p. 119), “na mudança de atitude é
preciso que seja levado em conta, além do elemento cognitivo e comportamental, o elemento afetivo, para que a mudança de atitude não
fique apenas na aparência”.
2.1 Tipos de estratégia
Dentro da administração estratégica, é possível abrir um espaço
para se falar dos tipos de estratégias. Dentre as principais, pode-se
destacar as competitivas e as cooperativas.
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a) Estratégias competitivas
De acordo com Costa (2006, p. 164), “chama-se estratégia
competitiva aquilo que o fornecedor decide fazer para que, na mente
dos clientes ou consumidores, os produtos ou serviços que oferece
tenham alguma distinção e mereçam a preferência deles”.
Costa (2006, p. 166) dá ênfase à “estratégia de inovação competitiva”, aplicável a muitos setores de produtos e serviços. Este é um
modo engenhoso de escapar das formas de concorrência direta. Organizações que adotam a estratégia de inovação competitiva costumam
ter objetivos e metas ambiciosas”. Ainda na concepção de Costa
(2006, p. 166):
Estratégias de inovação competitiva são os esforços e direcionamentos
sistemáticos e consistentes para criar, continuamente, novas soluções,
novas aplicações de produtos existentes, novos produtos, novos clientes,
novas formas de vender, de comprar os insumos, de distribuir os
produtos ou serviços, de produzir, de formar. Enfim, tudo aquilo que,
naquele mercado específico, seja entendido como uma novidade.
b) Estratégias cooperativas
Na concepção de Hitt et al. (2002, p. 361), “as alianças estratégicas são a forma principal das estratégias cooperativas”.
Segundo Costa (2006, p. 171), “as organizações descobriram que
não conseguem atender bem sua clientela ou público-alvo em toda a
plenitude de suas necessidades básicas”. Além disso, reconhecem que,
para ter sucesso e sobreviver, é necessário concentrar-se em algumas
poucas competências básicas para serem reconhecidas como as
melhores naquilo que são ou fazem. É por esse motivo que surgiram,
progressivamente, nos últimos tempos, cada vez mais alianças e
parcerias entre entidades e empresas, cada uma especializada em
algum aspecto relevante do processo produtivo, comercial, tecnológico ou financeiro.
Em setores caracterizados por pequenas e médias empresas, a
cooperação torna-se ainda mais essencial para a criação de sinergias
entre os agentes. Segundo Casarotto (1998), a “cooperação entre pequenas empresas é algo tão irreversível como a globalização, ou
melhor, talvez seja a maneira como as pequenas empresas possam
assegurar sua sobrevivência e a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado”.
196
Outro aspecto relevante da estratégia cooperativa é ela estar
relacionada ao comportamento do ambiente interno da organização. O
modo como os funcionários percebem e cooperam para atingir os
objetivos e metas estipuladas esta diretamente ligado ao desempenho
e estratégia a ser adotada pela organização.
3
Diagnóstico estratégico
Segundo Oliveira (1995, p. 81), “o diagnóstico estratégico deve
ter enfoque no momento atual, bem como no próximo momento, no
próximo desafio, a fim de se constituir na dimensão crítica para o
sucesso permanente”. Na concepção de Hartmann (1999, p. 154), “o
diagnóstico estratégico consiste em conhecer os efeitos e suas respectivas causas, situados interna ou externamente ao seu negócio e ao dos
seus concorrentes, visando estabelecer uma forma de agir, tendo em
vista as implicações num futuro, o mais distante possível”.
Segundo Costa (2002, p. 51), “em estratégia, o diagnóstico empresarial é um processo formal e estruturado que procura avaliar a
existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em
relação ao andamento de transformações para a construção de seu
futuro”. Assim, as empresas que conseguem diagnosticar suas melhores performances e obter mais informações sobre suas políticas de
sucesso têm mais chances de competir no mercado.
Analisando o que os autores acima afirmam, pode-se dizer que o
fracasso ou o sucesso do planejamento estratégico está vinculado a
um diagnóstico bem elaborado. Nesta fase as variáveis internas proporcionarão à empresa conhecer seus pontos fortes e fracos e encarar
qualquer disfunção neste sentido como um desafio a superar, bem
como usufruir as oportunidades e evitar as ameaças detectadas no
ambiente externo da empresa.
Nesse sentido, destaca-se, neste trabalho, a abordagem do diagnóstico estratégico sob a análise interna da organização. No entanto, o
estudo também permite uma análise sob o ponto de vista externo e a
relação que ambas as análises possuem para a formulação de estratégias.
197
3.1 Sobre análise externa
Conforme Costa (2006) ao se analisar uma organização externamente se tem necessidade de estudar o ambiente em termos de oportunidades e ameaças em que a empresa se encontra, levando em
consideração as perspectivas futuras. Ainda, ao se fazer uma análise
externa, pode-se identificar a presença de tendências e descontinuidades, onde entende-se por tendência as variações lentas ou rápidas, mas persistentes que podem afetar os negócios ou atividades da
organização, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral, e as descontinuidades de todas as mudanças bruscas no
ambiente externo da organização, que também podem afetar seus
negócios ou atividades, como mudanças de política econômica, aprovação de alguma lei ou norma que afete diretamente os interesses dos
negócios.
Para Hartmann (1999, p. 188), “na análise externa é feita a identificação de oportunidades ou ameaças e suas respectivas causas
priorizadas, localizadas externamente ao seu negócio ou Território,
entendidas como fatores ou situações que podem ser aproveitadas ou
neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente os resultados”.
Em se tratando de analisar externamente uma organização, pode-se
entender que os processos da estratégia voltam-se à cognições entre as
tarefas despendidas pelos atores envolvidos.
Para Bethlem (2004, p. 147), “o ambiente externo da empresa é
constituído por todos os fatores do meio ambiente que possam
influenciar na atuação da empresa. O que ocorre no exterior da empresa sofre pouca influência dela ou, em alguns casos, é totalmente
fora de seu controle. Porém, é importante que a empresa, para
diminuir a incerteza, tenha alguns elementos para prever, mesmo
aproximadamente, o que deverá acontecer no seu ambiente”.
3.2 Ênfase sobre análise interna
Segundo Tavares (2005, p. 283), “a organização deverá, na fase
da análise interna, ampliar o seu foco das informações internas incor198
porando as externas para que esse tipo de recurso possa ter também
um novo foco. Ainda, na concepção de Tavares (2005, p. 280):
a escolha de uma estratégia depende da compreensão de como as
forças ambientais afetam ou podem vir a afetar a organização e os
demais componentes participantes de seu escopo competitivo. Nesse
sentido, a estratégia adequada dará maior ênfase aos processos
Visionários da organização, dando suporte para a melhoria das
atividades internas.
Os trabalhadores do conhecimento, diferentemente dos trabalhadores de manufatura, detêm os meios de produção”. Segundo Oliveira (1995, p. 93), “a análise interna tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo
analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser
determinados diante de sua atual posição produto-mercado”.
No ambiente interno, são identificados e analisados os pontos
fortes e fracos da empresa. De acordo com Costa (2006, p. 111),
“pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na
instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito”. Para
Hartmann (1999, p. 147), “pontos fortes são fatores internos ou partes
de certo negócio que apresentam condições favoráveis para a melhoria dos resultados”. Segundo Oliveira (1995, p. 46), “pontos fortes são
vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem
perante oportunidades e ameaças do ambiente”
Por outro lado, para Oliveira (1995, p. 47), “pontos fracos são
desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente”. Já, para Costa
(2006, p. 112), “pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito”. Segundo
Hartmann (1999, p. 148), “pontos fracos são fatores internos ou partes
de um certo negócio que apresentam condições desfavoráveis para a
melhoria dos resultados”.
3.3 Posicionamento de mercado
O posicionamento de mercado tradicionalmente esteve ligado às
questões de estratégias de marketing das organizações. Para Kotler
199
(1996, p. 234), “o ponto central do marketing estratégico moderno
pode ser descrito como marketing SAP – segmentação, alvo e posicionamento”. A vantagem de resolver a questão do posicionamento é
que ele habilita a empresa a estruturar o composto de marketing
(KOTLER, 1996, p. 270).
Para Clancy (2001) ao se solicitar a cinco gerentes de marketing
uma definição de posicionamento, provavelmente se obterão cinco
respostas diferentes. Há ainda confusão em torno do significado do
conceito e sua operacionalização e faltam revisões sobre o conceito
por parte de pesquisadores acadêmicos. Em virtude da falta de
definições coerentes, o mesmo autor sugere uma investigação em
maiores detalhes das percepções de executivos e acadêmicos acerca
do conceito de posicionamento com vistas a uma definição mais
abrangente. Para Bainsfair (1990 apud BLANKSON, 2001, p. 5),
“[...] posicionamento é uma daquelas palavras que todos usam, mas
poucas pessoas entendem [...]”.
Kapferer (1992) define posicionamento como a ênfase nas características distintivas que fazem uma marca diferente de seus competidores e atraente para o público.
Abordagens de posicionamento baseadas nos concorrentes ou
nas metas dos clientes diferem em relação ao foco, mas reaproximamse na concepção do valor da marca, que tem como função ligar a
posição da marca ao mix de marketing. Sternthal e Tybout (2001b, p.
73) definem valor de marca como: “Valor = (qualidade do produto/
serviço + qualidade psíquica) (preço + tempo)”.
Para Mattar (1997), o posicionamento de mercado é baseado em
um conceito de marketing integrado e competências diferenciadoras
tidas pela empresa. Nesse sentido, buscamos o enfoque das competências diferenciadoras, em especial as voltadas aos recursos humanos
das organizações. Dessa forma, buscou-se fazer uma analogia entre as
competências diferenciadoras, a partir da capacidade e mobilização
dos recursos humanos, com a influência que esta pode exercer na
capacidade de a organização adquirir competências diferenciadoras
em produtos e serviços.
Neste contexto, procurou-se relacionar os serviços prestados
pela empresa pesquisada na direção de evidenciar que a qualidade
desses serviços pode influenciar no posicionamento de mercado das
200
organizações. Portanto, acredita-se que o posicionamento de mercado
é desenvolvido também a partir das relações internas da organização e
seus quadros, e não somente através de estratégias de marketing que
visualizam o ambiente externo.
Para Serralvo (2004), o tratamento conceitual tem-se mostrado
pouco estruturado, a exemplo do que acontece com outros termos em
administração de marca, como a definição de imagem, por exemplo.
Embora se tenha chegado a um conceito genérico que abranja o cerne
do problema do posicionamento, é de se esperar que autores, em
função da apropriação do conceito por outras áreas, que não somente
a comunicação, mas que continuem utilizando definições mais específicas às suas aplicações.
4
Organizações como instrumentos de dominação
A dominação, aqui entendida como uma força capaz de agir
decisivamente nos resultados das organizações, é um elemento chave
e de suma importância para a compreensão dos comportamentos
organizacionais.
Mintzberg (1983) propõe que as tipologias das configurações de
poder derivam das relações entre as coalizões externas e internas de
poder. O enfoque desta teoria é demonstrar como os influenciadores
externos e internos atuam nas respectivas coalizões, os meios e os
sistemas de influência que utilizam os tipos de alianças externas e
internas que formam e os sistemas de metas resultantes, cujas
combinações, feitas de várias maneiras, vão gerar as configurações do
poder organizacional (FALCINI, 1993).
A premissa principal, que permeia toda a teoria, é de que
existem várias razões para crer que “o mundo das organizações”, a
exemplo de outros mundos na natureza, tende a se auto-ordenar, de
modo “natural”, em grupos específicos de características comuns,
revelando assim uma certa dose de determinismo. Dessa forma, as
organizações tenderiam a se concentrar em torno desses grupos, no
sentido de obter consistência nas suas características, sinergia nos
seus processos e harmonia nas suas situações.
201
Conforme Mintzberg (1983), essa “forças naturais de seleção”,
agiriam a favor das organizações, tornando-as capazes de desenvolver
complementaridades mútuas entre seus elementos. Seguindo essa
ordem de ideias e combinações infinitas de poder, que seriam possíveis em teoria, poucas combinações ocorrentes na realidade seriam
suficientes para explicar o comportamento relacionado ao poder,
interno e externo, nas organizações.
Dois outros importantes trabalhos foram desenvolvidos neste
campo de pesquisa. Hirschman (1970) criou uma matriz de tipos
organizacionais, com base no fato de os membros da organização
usarem ou não a “voz” (a luta) ou a “retirada” (a fuga), para expressarem seus descontentamentos.
O outro se relaciona a Allison (1971), que distingue três tipos de
organizações:
– Ator nacional: no qual a organização é vista atuando de um
modo útil, como uma entidade simples e unificada.
– Processo organizacional: no qual as ações organizacionais são
designadas para a interação de um amplo repertório de programas
padronizados.
– Políticas governamentais: as ações governamentais são vistas
como resultantes de vários jogos políticos e acordos entre os diferentes atores.
Observa-se que estas teorias são limitadas no sentido de explorar
poucas dimensões do poder organizacional, possibilitando a Mintzberg
desenvolver sua teoria.
5
Metodologia do estudo
Trata-se de uma pesquisa descritiva, que, segundo Diehl e Tatim
(2004, p. 47) constitui-se num procedimento racional e sistemático,
cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos. Ao
seu desenvolvimento é necessário o uso cuidadoso de métodos,
processos e técnicas. Nesse contexto a metodologia pode ser definida
como o estudo e a avaliação dos diversos métodos, com o propósito
de identificar possibilidades e limitações no âmbito de sua aplicação
no processo de pesquisa científica. A metodologia permite, portanto, a
202
escolha da melhor maneira de abordar determinado problema, integrando os conhecimentos a respeito dos métodos em vigor nas diferentes disciplinas científicas.
Nesse contexto, este trabalho trata-se de uma pesquisa qualitativa. Segundo Silva e Menezes (2000), essa abordagem considera que
o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave, que tende a analisar os dados indutivamente. As principais características são apresentadas por Hoppen et
al. (1996):
a) pesquisador observa os fatos sob a ótica de alguém interno à
organização;
b) a pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da
situação;
c) a pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a
sequência dos fatos a longo tempo;
d) enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses
fortes no início da pesquisa, o que lhe confere bastante flexibilidade.
e) A pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a
perspectiva do objeto do estudo;
Segundo Nakano e Fleury (1996) e Hoppen et al. (1996), os
principais métodos da pesquisa qualitativa são o estudo de caso, a
observação participante e a pesquisa-ação.
Por fim, a pesquisa-ação pode ser definida como “[...] um tipo de
pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em estreita
associação com uma ação ou com a resolução de um problema
coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos
da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo” (THIOLLENT, 1986). Apesar de esta definição referirse à pesquisa-ação como uma pesquisa social, ela é igualmente aplicada em áreas de atuação técnico-organizativa (THIOLLENT, 1986).
O estudo de caso, segundo Diehl e Tatim (2004, p. 61), caracteriza-se pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Pode ser visto como técnica psicoterápica, como método didático, ou
como método de pesquisa. Neste último sentido, pode ser definido
como um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade
203
do processo social de uma unidade, em suas diversas relações internas
e em suas fixações culturais, quer essa unidade seja uma pessoa, uma
família, um profissional, uma instituição social, uma comunidade ou
uma nação.
Neste sentido, o estudo buscou realizar o diagnóstico e a análise
estratégica da organização sob um ponto de vista interno, através da
percepção de seus funcionários acerca do ambiente da firma e como
esta relação pode influenciar no desempenho e posicionamento no
mercado da mesma.
A coleta de dados através dos questionários foi realizada no segundo semestre de 2009 e efetivou-se em duas etapas: primeiramente
houve a entrega de questionários a todos os colaboradores que
tiveram a oportunidade de levá-los as suas residências e devolver
posteriormente, dando ênfase ao fato de não haver necessidade de
identificação. Posteriormente elaborou-se uma matriz estratégica da
organização, com foco no ambiente e relacionamento de seus colaboradores com a organização.
6
Análise e discussão dos resultados
6.1 O ambiente interno
Foram aplicados 360 questionários, dos quais retornaram 305, os
quais foram utilizados para posterior análise.
A seguir apresentam-se os questionamentos e resultados obtidos:
Você concorda que a organização deixa satisfeito os seus funcionários quanto a seu empenho em reduzir os níveis de insatisfação
existentes?
Concordo
inteiramente
Concordo
em partes
Indiferente
Discordo
em partes
Discordo
inteiramente
108
98
15
37
43
Quadro 1 – Respostas ao questionário
Fonte: Dados da pesquisa.
204
Você concorda que os funcionários têm clareza de como devem
proceder para terem melhores salários e benefícios.
Concordo
inteiramente
Concordo
em partes
Indiferente
Discordo
em partes
Discordo
inteiramente
60
29
51
28
109
Você concorda que a empresa respeita todas as clausulas dos
acordos sindicais, mantendo um bom relacionamento entre as partes?
Concordo
inteiramente
Concordo
em partes
Indiferente
Discordo
em partes
Discordo
inteiramente
142
69
17
60
9
A missão, os valores e a visão de futuro da empresa são de conhecimento dos colaboradores, e cada setor sabe o que os demais executam?
Concordo
inteiramente
Concordo
em partes
Indiferente
Discordo
em partes
Discordo
inteiramente
41
37
19
66
134
A empresa ao contratar um novo colaborador; deixa bem claras
as políticas de salário e benefícios, informa sobre a possibilidade de
crescimento e promoção?
Concordo
inteiramente
Concordo
em partes
Indiferente
Discordo
em partes
Discordo
inteiramente
93
61
14
50
85
205
A empresa possui um sistema de aperfeiçoamento profissional
adequado?
Concordo
inteiramente
Concordo
em partes
Indiferente
Discordo
em partes
Discordo
inteiramente
31
77
21
36
137
Os colaboradores se sentem seguros na empresa, sabendo que para
sua permanência devem cumprir com rigor as normas e exigências da
organização, especialmente no que diz respeito à obtenção de resultados?
Concordo
inteiramente
Concordo
em partes
Indiferente
Discordo
em partes
Discordo
inteiramente
65
62
21
71
75
Os colaboradores recebem chance de ocupar posições mais
elevadas dentro da empresa, onde a promoção é por mérito?
Concordo
inteiramente
Concordo
em partes
Indiferente
Discordo
em partes
Discordo
inteiramente
40
72
25
60
107
6.2 Diagnóstico e análise estratégica – matriz FOFA
O termo FOFA, frequentemente relacionado às ferramentas de
gestão e planejamento organizacional, tem origem no idioma inglês,
onde é conhecido por Matriz ou Análise SWOT, uma tradução do
acrônimo de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
206
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise,
porém sua criação é creditada a dois professores da Harvard Business
School, embora também haja referências à sua utilização há mais de
2.500 anos, num conselho do estrategista militar chinês Sun Tzu
(cerca de 500 a.C.): “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.
Como pode ser observado na representação gráfica da matriz
FOFA, a junção de Fortalezas e Oportunidades configura as potencialidades; a junção de Fraquezas e Ameaças configura as limitações; a
junção de Fortalezas e Ameaças configura os riscos regionais e a
junção de Fraquezas e Oportunidades configura os desafios.
Neste contexto, buscou-se construir a matriz FOFA para a organização estudada, dando ênfase aos fatores de origem interna. No
entanto, a pesquisa também relaciona aspectos externos da estratégia
organizacional.
O que é
Operações presentes
Fortalezas
Oportunidades
– Relações sindicais
– Política de contratação
– Ambiente de trabalho
– Fazer planejamento estratégico
– Melhorar o rendimento
dos funcionários a partir
da implantação de uma política
de treinamento.
– Identificar os gargalos
do quadro funcional a partir
da implementação de um
sistema
de avaliação e desempenho.
Fraquezas
Ameaças
– Comunicação interna
– Política de treinamento
– Política de promoção
– Avaliação e desempenho
– Ausência de planejamento
estratégico
– Desmotivação dos funcionários
– Desempenho dos funcionários
abaixo do desejado
– Concorrência ágil
e competente
– Exigência dos clientes
Bom
Ruim
Operações futuras
Quadro 9 – diagnóstico da organização
207
6.3 Analise da matriz FOFA
Primeiramente, destaca-se o enfoque da matriz FOFA voltada ao
ambiente interno da organização, bem como os resultados que ela
apontada, a partir das percepções do quadro funcional quanto às relações de trabalho e ambiente.
No que se refere às fortalezas identificadas, percebe-se que o
ambiente geral de trabalho é o principal motivador do desempenho,
no momento em que se identificou o esforço da empresa em minimizar possíveis insatisfações de seu quadro funcional.
Em relação às fraquezas, verificou-se como uma questão grave a
inexistência de uma política de treinamento. Outro ponto que necessita ser mais bem observado pela empresa é o que diz respeito ao seu
processo de comunicação interna. Ainda no que se refere a uma
fraqueza observada, identificou-se à necessidade da elaboração de um
planejamento estratégico para a organização.
Neste contexto, identificou-se que, por meio das oportunidades
de que dispõe a organização, ela pode aperfeiçoar ainda mais o seu
desempenho e consecutivamente os seus resultados. Em que pese
esteja posicionada na vanguarda de seu segmento, a organização tem
plenas condições de consolidar-se ainda mais no seu meio, por conta
da adoção de estratégias voltadas ao desempenho de seus funcionários, as quais têm plenas condições de serem executadas dada a
estrutura identificada na organização pesquisada.
6.4 Visão
Para Costa (2002, p. 35), “a visão não é um mero sonho, uma
utopia, fantasia ou quimera, visão é um modelo mental, claro, de um
estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura possível”.
De acordo com Gracioso (1996, p. 93), “a visão estratégica de
uma empresa não pode ser imposta. Ela é partilhada, por igual, pelo
executivo principal e por seus colaboradores imediatos”.
208
Segundo Hartmann (1999, p. 147), “visão é a expressão do
sonho ou de onde se quer fazer chegar o negócio a longo-prazo e para
quem, expressando e sintetizando o conjunto de aspirações”.
De acordo com Tavares (2005, p. 97), “a visão é uma projeção
das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir
uma concentração de esforços na sua busca”.
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 148), “a visão trata
de responder, onde a organização quer chegar, enquanto a missão
delimita sua situação no negócio escolhido.
Nessa concepção, a visão é a explicitação do que se idealiza para
a organização. Envolve os desejos de onde se quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição”.
Neste sentido, a visão da organização estudada é a seguinte:
“Obter e manter a liderança no mercado, mantendo uma boa relação
com clientes e fornecedores”.
Embora não tenha realizado o seu planejamento estratégico, a
organização determinou qual é a sua visão e missão, nas quais se
verifica uma não priorização de elementos relacionados ao seu ambiente interno.
6.5 Missão
Na concepção de Oliveira (1995, p. 48), “missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir” e de sua “razão de ser”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”.
Para Hartmann (1999, p. 148), “missão é a razão de ser de um
certo negócio cuja resposta é obtida pelas seguintes questões. Para
onde? Para quando? Com o quê? E, Para quem? A missão é o resultado, em primeiro lugar, do teste da realidade pelo qual passa o nosso
sonho, a visão”.
De acordo com Tavares (2005, p. 103), “a missão corresponde
ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em
relação ás oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de
negócio”.
209
Para Gracioso (1996, p. 93), “a missão da empresa tem duas
versões: uma para uso público, suficiente ampla e genérica para confundir, mais do que informar, os nossos concorrentes. E outra precisa
e detalhada, para uso confidencial da alta administração”.
Para Fernandes e Berton (2005, p. 143), “a missão responde à
pergunta mais básica que uma organização (e talvez, uma pessoa)
pode se propor: para que existimos? É verdade que se trata de uma
pergunta distante das operações do dia-a-dia da empresa. No entanto,
é ela que dá sentido às ações diárias”.
Nesse sentido, a empresa pesquisada determinou como sua missão “Atender os clientes de forma comprometida garantindo qualidade e competência nos serviços e produtos ofertados”. Verifica-se,
neste caso, uma forte conotação ao ambiente interno da firma.
Considerações finais
A estratégia é um dos fatores relevantes e em crescente difusão
no atual cenário administrativo, a qual influencia decisivamente no
posicionamento de mercado das organizações. Desse modo, cabe ao
administrador agir de forma eficaz num cenário de competitividade
global e de mudanças constantes, internas e externas.
Neste sentido, e de certa forma de modo inovador, o estudo
buscou identificar as relações do ambiente interno da firma e a forma
como estas podem influenciar na capacidade de a organização dispor
de serviços capazes de colocá-la em determinada posição no mercado.
Nessa ótica, o trabalho buscou contribuir de forma a não condicionar
o posicionamento de mercado sob uma ótica meramente de marketing
externo, mas refletir sob as capacidades internas da organização e
como estas podem influenciar no posicionamento externo.
Neste contexto, averiguou-se que a empresa estudada, em que
pese encontrar-se na posição de líder de seu segmento, sofre uma
concorrência constante, que de certa forma ameaça esta posição
(AGRONEGÓCIO, 2009). No entanto, também se averiguou, por
meio das fraquezas e oportunidades levantadas pela matriz estratégica, que a organização dispõe de plenas condições para consolidar-se
no mercado que disputa, principalmente se considerarmos que ela
210
introduza uma política de treinamento e de comunicação que se corelacione a uma política de promoções e salarial condizente com as
expectativas que se têm de desempenho de seu quadro funcional.
Pode-se considerar que a organização apresenta-se aos colaboradores como um instrumento de dominação, em que eles admitem
saber a sua política de atuação, mas, não são claras as regras para que
isso fique evidenciado. O salário é a principal preocupação da administração superior, principalmente no que diz respeito às contra
partidas funcionais esperadas. No entanto, questões que implicam a
motivação direta dos quadros funcionais, como satisfação pelo trabalho realizado, relação mais próxima com os colaboradores e pesquisas
de opinião interna, não contemplam as expectativas.
Portanto, propõe-se, a partir da formulação de um planejamento
estratégico, o que hoje se define como um ponto fraco da empresa,
uma excelente oportunidade de revisão de conceitos e consolidação de
seu posicionamento. Entende-se que, através desta perspectiva a empresa poderá ter mais clareza quanto à influência que seus funcionários detêm na qualidade de seus serviços, haja vista que estamos
abordando um setor que depende fortemente destas relações, as quais
se demonstram estratégicas para a manutenção e consolidação de seu
posicionamento no mercado.
Recebido em março de 2010.
Aprovado em maio de 2010.
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A estratégia organizacional e o posicionamento de mercado

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