Recursos Humanos

Recursos Humanos
C O L E TÂ N E A D E A R T I G O S
Livro II - 2012
difusão do
conhecimento
Recursos Humanos
C o l e tâ n e a d e A r t i g o s
Livro II
Belo Horizonte
2012
A todos os participantes que gentilmente acolheram a idéia da ECX
CARD para a edição desta obra,
compartilhando seus conhecimentos e suas experiências pessoais, os
nossos sinceros agradecimentos e a
certeza de que patrocinaram um
momento de reflexão para todos os
nossos leitores, em especial, para os
agentes e profissionais de RH.
* De forma a manter íntegro todo o conteúdo e
opiniões das obras apresentadas, a ECX CARD
promoveu apenas tratamento ortográfico nos
trabalhos constantes nessa obra.
** O conteúdo dos artigos e as opiniões ali expostas são de responsabilidade exclusiva dos
participantes, não representando qualquer crítica ou posição esposada pela ECX CARD.
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de qualquer forma ou por qualquer meio.
ÍNDICE
A abordagem do ciclo de aprendizagem
vivencial - CAV como alternativa de desenvolvimento comportamental na Organização
Lara Rosane Castro
10
A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COMO PARCEIRA
DO NEGÓCIO
Lucimar Alves Fonseca
14
A Arte de Motivar a nova Geração
Luciana Rodrigues Costa
18
A ascensão dos novos líderes: desafios e
oportunidades das novas gerações
Carla Fabiana Silva de Oliveira
22
A Avaliação de Desempenho como uma
Ferramenta de Retenção de Talentos
Girlene Aparecida Gonçalves Rocha
26
A AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA COMO PREVENÇÃO AOS
ACIDENTES DE TRÂNSITO
Rosana F. Stancioli Safe Nascimento
31
A Educação Técnica e Tecnológica frente ao
aquecimento do mercado de trabalho e a
era do pleno emprego
Vanessa Barcelos Rodrigues
36
A FACE POSITIVA DOS CONFLITOS
Silvano Aragão
40
A importância da contratação de
estagiários para os processos
produtivos da organização
Érika Lorena Parreiras da Silva
45
A importância da gestão do conhecimento
nas organizações atuais
Alêny Fraga
49
A INSERÇÃO DE TRAINEES COMO RECURSOS
HUMANOS ESTRATÉGICOS NAS ORGANIZAÇÕES
Leonardo Lino Caixeta
53
A LIDERANÇA COACHING E SUA APLICAÇÃO
NA EMPRESA
Thelma Teixeira
57
A maioria dos líderes não conhecem
seu liderados
Ana Carolina Huss Teixeira
63
A remuneração como incentivo à qualidade
e assiduidade no trabalho
Ana Flávia Ceolin
66
ACORDE, A REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS VEIO
PARA FICAR
Sérgio Campos
70
AS INFLUÊNCIAS DO TRABALHO NA QUALIDADE DE
VIDA CONTEMPORÂNEA
Daniela Lúcia Braga França
74
AS RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS
Michele Jorge de Oliveira
78
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: importância do
uso da ferramenta no período de experiência
Priscila Ribeiro de Arruda
82
Capacitação de Profissionais alinhada à
estratégia da empresa
Gláucia T. Brasileiro
87
COACHING COMO INSTRUMENTO DE
DESENVOLVIMENTO PARA A LIDERANÇA COACH
Carolina Lobato do Couto
92
Comportamento Organizacional... será que
as empresas sabem o que é isso? Carolina Lima
97
CONSCIÊNCIA E MUDANÇA
Luiz Carlos Moreira Gonçalves
102
CRIANDO PROCESSOS SELETIVOS ESTRATÉGICOS
NAS ORGANIZAÇÕES
Flávia Paula Trasladação
104
Cultura como ferramenta para Gestão
de Pessoas
Fernanda Carolina de Oliveira
107
Feedback Construtivo: uma ferramenta de
desenvolvimento profissional
Luciana Heringer Henriques
109
GERAÇÃO Y: Os impactos gerados com a
inserção dessa nova geração no ambiente
organizacional
Mariana Patrice Santos
114
Gestão de Pessoas e Feedback: O Desafio da
Liderança Moderna
Ana Meira
118
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UM
DIFERENCIAL COMPETITIVO
Marcilene Martins da Silva Gonçalves
123
Idade X Mercado de Trabalho
Tânia Regina Dinelli de Carvalho
129
INVESTIMENTO NA VALORIZAÇÃO DO
COLABORADOR: LUCRO OU PREJUÍZO?
Renata Curvelana de Moura
132
LEADER COACH: APRIMORANDO PESSOAS,
DESEMPENHOS E RESULTADOS
Tatiana Finamore
136
Liderança – Fator Herdado ou construído?
Danielle Garibaldi de Mello
140
LIDERANÇA ALÉM DA RESPONSABILIDADE PELOS
RESULTADOS EMPRESARIAIS
André Nery
145
Liderança Extraordinária
Líder Coach - Fazer a diferença hoje,
perenizando o sucesso no futuro
Ana Patrícia Velloso
148
Líderes: “Especialistas” em pessoas,
e não em “coisas”
Raquel Cardozo dos Santos
152
MOTIVAÇÃO X SATISFAÇÃO = RESULTADOS
Nasly Santos Soares de Paula
155
MUDANÇA... OS MESMOS PASSOS PODEM SER
PROPULSORES OU INIBIDORES
Maria Cristina Vasconcelos Leite
158
Não basta contratar, é necessário treinar e
desenvolver
Camilla Xavier
164
“Não me aceite como eu sou!”
Maria Sílvia de Azeredo Roscoe
167
O DESABROCHAR DA GESTÃO DE PESSOAS NO
RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL.
Anísio Rocha de Rezende
171
O diabo veste Prada e o pacto da elegância
Rita de Cássia Andrade Ferreira
175
O GRANDE DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES
Anamaria Malta Lima
178
O PAPEL DA LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO DE
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Jouberth Fidélis de Oliveira
182
O papel do SESMT na prevenção de acidentes
de trabalho pelo conhecimento do
comportamento humano
Edson Martins Filho
186
O PAPEL DOS GESTORES DE RH PARA AS
ORGANIZAÇÕES
Míriam Barbosa Campolina
191
O PROCESSO DE ANÁLISE DE POTENCIAL E
COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA A
AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Carolina Di Lorenzo Morais
195
O QUE FALTA NO TREINAMENTO EMPRESARIAL
... E SUAS CONSEQUÊNCIAS
Antônio Walter de Andrade Nascimento
199
O verdadeiro Poder – Escolha mudar!
Dileli Carias da Silva
204
Organizações Aprendentes: educação
corporativa gerando competitividade
Camila Francini Prada
207
PARADIGMAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA:
UM VIÉS DA PRÁTICA
Juliana Lobo Albieri
212
PLANO DE SUCESSÃO: DESAFIO ESTRATÉGICO E
VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS ORGANIZAÇÕES
Alexandre Moreira Faria
217
Programa Jovem Aprendiz: Transformando a
obrigatoriedade em oportunidade
Rejane Aguiar
221
REFLEXÕES SOBRE LIDERANÇA NOS TEMPOS
MODERNOS
Fábio Tadeu Ferreira
225
RH - Em busca de Respostas Humanas
Cláudia Maria Cardoso
231
ROMPENDO FRONTEIRAS ATRAVÉS DA DESCOBERTA
DO PRAZER DE APRENDER
Solange Cecília Franco Monteiro
235
SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA COMO ELEMENTOS
OBRIGATÓRIOS NA EMPRESA
Luciana Mara Souza da Silva
239
Segurança do Trabalho X Departamento
de Pessoal
Joyce S. Leles
243
Subjetividade no trabalho e construção
das práticas de gestão: da pessoa ao sujeito
trabalhador
Luna Metz
245
SUBJETIVIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS
Denise Figueiró Mendes
250
Sustentabilidade: Ser ou não ser?
Iramaia Máximo
255
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: Um processo
estratégico integrado a Cultura Organizacional como ferramenta de competitividade
Francisca Tatiana Lopes Nascimento
258
Uma análise da Atração e Retenção de
funcionários do setor da construção civil
Ângela Aparecida Prata Neves
262
A abordagem do ciclo de aprendizagem
vivencial - CAV como alternativa de desenvolvimento comportamental na Organização
Lara Rosane Castro
O sucesso de um programa comportamental em grupo
está diretamente vinculado à técnica adotada, aliada à
formação dos facilitadores, respeito às pessoas e estabelecimento de relação de confiança. Nesta perspectiva, observa-se que desenvolvimentos comportamentais
conduzidos por meio de atividades vivenciais que se baseiam no Ciclo de Aprendizagem Vivencial - CAV - ampliam a percepção dos indivíduos, mobilizando-os, com
mais efetividade, para as mudanças de comportamento
necessárias a serem realizadas.
O ciclo de aprendizagem vivencial segue uma lógica
de desenvolvimento permitindo ao indivíduo vivenciar
(uma situação experimental), elaborar o conceito do que
foi vivenciado e transpor tal vivência para um conhecimento profundo e transformador.
Na prática, o CAV se dá primeiro pela proposição de uma atividade que permita a experimentação de cada participante
10
do treinamento e, em seguida, a análise desta experiência,
compartilhando observações, sentimentos, aprendizagens
e reações do grupo, possibilitando também a ampliação
das perspectivas dos participantes do treinamento. Posteriormente, as experiências são discutidas e são descobertas
as tendências, semelhanças e diferenças de reações existentes entre os participantes, buscando a conceituação e
por fim, a mobilização dos participantes para aplicar estas
descobertas nas situações de vida real, trazendo a proposição de novos princípios de comportamento, renovando o
ciclo de aprendizagem.
Há, segundo alguns autores, duas abordagens gerais
que se preocupam com as mudanças que ocorrem no
indivíduo em situação de aprendizagem. Na tradição behaviorista (Teorias S-R) a ênfase é colocada na mudança
do comportamento (R) a partir da interação do indivíduo
com seu ambiente (S), já na tradição cognitivista (teorias S-O-R), a mudança de comportamento (R) resulta
da aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes –
CHA (O), além da interação com o ambiente (S).
Nesta perspectiva, pode-se atribuir à metodologia do
ciclo de aprendizagem vivencial a transferência de conhecimento, destacando o desempenho do indivíduo.
Considera-se para uma melhor efetivação desta transferência, os princípios da andragogia, de estabelecer clima
de confiança e de respeito com o aprendiz, valorizando sua experiência, incentivando a sua participação no
planejamento, incentivando-o a pensar seu desenvolvimento, procurando atender os seus anseios e enfocar
conteúdos com aplicação imediata.
“As organizações necessitam de profissionais competentes que saibam mobilizar suas qualificações,
11
transformando-as em resultados e ações valiosas.
Necessitam de indivíduos polivalentes, capazes de
aprender, autoavaliar-se constantemente, criar
novas soluções, resolver problemas complexos,
assumir riscos e enfrentar desafios e dificuldades
sem receio de errar. Além das qualificações técnicas (saber o quê, como e para quê) é necessário,
pois, estimular o uso de estratégias metacognitivas (saber com que) e a internalização de valores
(saber ser)”. (ABBAD, BORGES-ANDRADE,
2004 P.245).
Percebe-se que esta abordagem possibilita a aplicação das
capacidades aprendidas, tanto por transferência lateral,
por meio de generalizações de mesmo grau de complexidade, quanto por transferência vertical, permitindo ao
aprendiz o desenvolvimento de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas, mais simples.
Pretende-se assim, que o treinamento elaborado e realizado com base no ciclo de aprendizagem vivencial permita a transferência positiva, facilitando o desempenho
do aprendiz, viabilizando o incremento de competências
individuais, que devidamente mobilizadas, contribuem
para o alcance dos objetivos organizacionais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABBAD, G.; BORGES-ANDRADE, J. E. (2004). Aprendizagem humana nas organizações e trabalho. In J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade & A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho
no Brasil (p. 237-275). Porto Alegre: Artmed.
12
Mini currículo
Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela FUMEC,
mestranda em Administração pela FEAD, pós-graduada em Gestão
Estratégica em Recursos Humanos pela FACE-UFMG e em Análise Institucional e Esquizoanálise pelo Instituto Felix Guatarri, com
formação Internacional em Coaching Executivo Organizacional, Dinâmica de Grupo e Consultoria Interna de Organizações. Professora
na Fundação Getúlio Vargas das disciplinas Gestão do Desempenho,
Liderança e Inovação e Gestão de Pessoas, Diretora da ABRH-MG e
Membro do grupo Projetar – Projetos de jogos empresariais de tecnologia avançada. Possui 20 anos de experiência em Gestão do Desenvolvimento Humano e Organizacional, atuando em Projetos de
Avaliação e Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Programas de
Coaching, Mapeamento da Planta Humana, Diagnóstico e arquitetura da área de Recursos Humanos, Gestão de Desempenho e Clima
Organizacional. É Diretora da RHUMO Consultoria atuando como
Gestora e Consultora em projetos de Desenvolvimento Humano para
mais de 200 empresas nacionais e multinacionais.
13
A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COMO
PARCEIRA DO NEGÓCIO
Lucimar Alves Fonseca
Atualmente, não basta dizer que as empresas passam por
constantes mudanças, mas sim, que as mudanças acontecem em velocidade bastante acelerada para aquelas empresas que pretendem se manter competitivas no mercado.
O cenário contemporâneo, de muita competitividade, exige adaptação, inovação e agilidade, o que requer também
profissionais que tenham competências convergentes
com as exigências da contemporaneidade organizacional.
A área de Recursos Humanos deve entender esse contexto e participar ativamente das definições estratégicas
das suas organizações. Dessa forma, podemos dizer que
o RH deve ser um parceiro do negócio. O planejamento
e as ações implementadas precisam estar alinhados e focados em resultados para a empresa através do desempenho dos seus profissionais.
Uma grande falha de alguns profissionais de RH é o
fato de esses pensarem que basta conhecer de comportamento humano e relações interpessoais para gerirem
14
pessoas. Definitivamente, conhecer esses pontos é uma
obrigação de todos os profissionais da área e, ainda, de
todos os gestores, sejam eles líderes de qualquer departamento ou setor. É preciso ir além, conhecer o business
e entender qual é a fatia da nossa contribuição no sucesso da empresa.
Com isso, a área de Recursos Humanos vive um momento de grandes oportunidades de trabalho e desenvolvimento, o que proporciona participação ativa e possibilidades de mostrar os resultados dessa intervenção através de
indicadores de desempenho. Para isso, é necessário estar
vigilante, conhecer os ramos de atividade, da concorrência, do perfil profissional adequado para o tipo de negócio
específico, garantindo maior assertividade aos processos
de recrutamento e seleção, desenvolvimento e acompanhamento do desempenho destes profissionais.
O RH deve conhecer os objetivos da sua empresa e atentar-se aos processos necessários para a obtenção dos resultados esperados, garantindo mão de obra eficiente na
execução dos procedimentos e agregando valor aos produtos e serviços através do suporte à organização com o
desenvolvimento dos múltiplos papéis do RH. É importante ter a consciência de que os processos de RH são
de responsabilidade dos profissionais desta área e se não
forem assumidos pelos seus representantes, deixarão de
ser vistos como geração de valor para o sucesso organizacional.
Além do compromisso com os processos, é necessário
que se conheçam as legislações que regem o negócio, especialmente as trabalhistas, bem como os custos de cada
contratação e o resultado que cada um gera para a empresa, para que possa orientar os executivos nas tomadas
15
de decisão no que diz respeito às pessoas, e, por outro
lado, propor políticas e programas específicos que visam
atender às necessidades pessoais e profissionais dos funcionários. Assim, o RH cumpre o seu papel de mediar as
relações entre a empresa e seus colaboradores.
Com a expertise em comportamento e no potencial de desempenho do capital humano, a área de RH vem se consolidando como parceira estratégica nas organizações,
mas ainda há lacunas que podem e devem ser ocupadas
por profissionais desta área capazes de garantir grandes
resultados aos negócios.
Por fim, ao especializar-se de forma mais abrangente,
extrapolando as paredes do Departamento de Recursos
Humanos e aproveitando as carências e demandas das
empresas por parcerias nas suas contratações, cabe ao
profissional de RH identificar o seu espaço e assumir de
fato o papel da área de RH como parceira no negócio.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ISAC, Jussara Dutra. Os novos predicados do profissional de RH.
Disponível em http://www.senado.gov.br/portaldoservidor/jornal/
jornal89/carreira_novo_rh.aspx. Acessado em 29/07/2012.
MEDEIROS, Elisete Batista da Silva. O profissional de Recursos Humanos como parceiro estratégico. Disponível em http://www.rh.com.
br/Portal/Mudanca/Artigo/4917/o-profissional-de-recursos-humanos-como-parceiro-estrategico.html. Acessado em 29/07/2012.
16
Mini currículo
Especialista em Gestão de RH, Psicóloga formada pela PUC Minas e
Profissional COACH pelo Instituto Brasileiro de Coaching;
Sólida experiência em desenvolvimento de setor de RH, com foco em
treinamento e desenvolvimento de equipes, recrutamento e seleção, plano de cargos e salários (gestão da remuneração) e comunicação interna;
Experiência em elaboração de procedimentos, implantação, implementação e gerenciamento de certificação do Sistema de Gestão de
Qualidade da Norma NBR ISO 9001:2008;
Professora no curso de Administração da Faculdade Pitágoras, disciplinas afins à área de gestão de pessoas.
17
A Arte de Motivar a nova Geração
Luciana Rodrigues Costa
Com o intuito de instigar os leitores, o artigo é iniciado
com um questionamento que deverá ser refletido, não
somente na leitura, como também no contexto de mudanças e expectativas profissionais de forma ampla e significativa, com relação às necessidades do mundo corporativo: É possível motivar a nova geração em um contexto
de rápidas mudanças e avaliação constante das necessidades das empresas e dos profissionais?
Em um cenário em que a nova geração muda o contexto profissional, em que há dinamismo, expectativa, sede de aprender e pressa para o reconhecimento, valorizar os talentos é o
segredo de fazer com que o sucesso seja contínuo.
É preciso trabalhar de acordo com o conceito de Andragogia, que é a ciência que estuda as melhores práticas para o
adulto aprender, ou seja, esta nova geração precisa ir além
da gestão do conhecimento , precisa vivenciar, sentir e experimentar, demonstrando que é possível através da prática mostrar o seu talento e caminhar com suas vontades
e desejos para o sucesso.
18
Este momento nos leva a pensar e agir de forma diferente
enquanto gestores e líderes de uma nova geração que requer maior habilidade e percepção de toda a equipe para
acompanhar esta evolução.
É preciso mudar a forma de fazermos as coisas dentro
das organizações, aproveitar este momento rico de potenciais que querem mostrar suas habilidades, suas competências, de forma ágil e diferenciada. Precisamos participar deste cenário como protagonistas da história; ou seja;
agora é o momento de potencializar a nova geração para
um novo olhar, um olhar de oportunidades, de reconhecimento de valorização e de sabedoria.
E é neste cenário que podemos contribuir de forma produtiva para o crescimento dos novos talentos.
Acredita-se que os três elementos Autonomia, Excelência
e Propósito mencionados por Daniel H Pink em seu livro
Motivação 3.0, contribui de forma assertiva para a atual
necessidade do mundo corporativo.
É necessário entender a nova geração, fornecendo os três
elementos de forma prática:
Estes elementos fazem com que os nossos talentos busquem o entendimento e a compreensão dos fatos através
do que eles acreditam e, mais do que isto, do que efetivamente faz sentido para eles.
É fundamental darmos autonomia para que os novos talentos possam crescer e contribuir de forma sustentável e
gradativa nas organizações.
A Excelência vem recheada de empenho, que leva o ser
19
humano a fazer tudo com paixão, com vontade, com determinação.
É o Propósito que dará sentido para suas conquistas, por
uma causa maior.
Essa mobilização trará sentido para os novos talentos e
permitirá um ambiente de crescimento, de evolução, de
participação e de criatividade.
Neste ambiente mudaremos de patamar e consequentemente teremos maior quantidade de profissionais engajados e valorizados no ambiente de trabalho, proporcionado o prazer em fazer parte da organização de forma
natural, integrada e compartilhada.
Agora é a hora de fazer acontecer, deixar para trás os velhos conceitos e permitir abrir a janela de percepções para
um olhar diferente, de oportunidades no desenvolvimento do outro, de sairmos do quadrado e permitirmos que
estes novos talentos mostrem suas habilidades e façam
com que suas atitudes e vontades de mostrar uma forma diferente de fazer, ultrapassem as barreiras do velho e
permitam o criativo e um jeito novo de mostrar resultado.
Isto sim é arte de motivar a nova geração.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Daniel H Pink- Motivação 3.0
20
Mini currículo
Pedagoga, Pós-Graduada em Gestão Estratégica de Negócios pela
FGV, formação em MBA executivo Internacional pela faculdade de
OHIO University Estados Unidos, Mestranda em Administração
pela FEAD. Especialista em Gestão de pessoas do Banco Santander,
Rede Minas Gerais com formação de Coaching, Mentoring e Holomentoring. Atuação em instituições financeiras nos últimos 20 anos.
Professora em todas as disciplinas de Gestão de Pessoas e Marketing
Pessoal dos cursos de Graduação e MBA da Faculdade Pitágoras em
Minas Gerais.
21
A ascensão dos novos líderes: desafios e
oportunidades das novas gerações
Carla Fabiana Silva de Oliveira
Existem hoje inúmeros manuais que prometem fazer de
você um líder. Alguns com historinhas e fábulas fáceis
para o entendimento da população em geral, sendo considerados como best-sellers no seguimento de autoajuda.
E outros mais detalhados e complexos, porém, todos querem falar do mesmo assunto tão em pauta atualmente:
“LIDERANÇA”.
O conceito de liderança vem sendo lapidado ao longo dos
anos deixando de ser uma visão simplesmente da ocupação de um cargo para se tornar um comportamento possível a quem se dedique a seu entendimento.
Um significado importante dentre as inúmeras definições dadas à palavra é a confiança, estabelecida entre líder
e seus liderados. Sem a mesma o processo não se constitui e aí caímos na questão burocrática do gerenciamento.
Muitos confundem os conceitos: liderança e gerenciamento. Chegam até mesmo a se referir a um, ou a outro,
como sendo a mesma coisa. Fato é que líderes e gestores
22
precisam conviver juntos, pois um completa a ausência
do outro.
Para John Kotter (1992), citado no texto Revisão Literária
Sobre Liderança, o gerenciamento “...está relacionado a lidar com a complexidade” enquanto liderança “ ...está relacionada a lidar com desafios”.
Hoje, cada vez mais, estamos lidando com pessoas jovens
chegando a estes postos de liderança, sem muitas vezes terem passado pelo processo de maturação fundamental na
formação de um líder. São jovens da tão falada geração Y, que
tem, em modos gerais, o desafio como seu lema de trabalho.
O que vemos nas organizações, muitas vezes, é um verdadeiro despreparo regado a doses generosas de ansiedade.
Esse novo “líder-gestor” tem a difícil missão de assumir
uma nova postura, afinal, ele precisa ser aceito pela equipe em que, em alguns casos, ele era mais um liderado até
o dia anterior.
Nesta nova função ele precisará acompanhar o desenvolvimento dessa equipe e estimulá-la, mas nem sempre
a organização se “lembra” de acompanhar o seu desenvolvimento. O novo líder deve sair do papel operacional
e passar a enxergar a organização sob uma perspectiva
mais ampla e estratégica, a fim de alcançar maior desempenho e, consequentemente mais resultados.
Também é função do novo gestor lidar com algo que ele
provavelmente nem viu nos bancos de faculdade: dar feedback a seus liderados. O que não pode ser visto como um
processo simplório. Leva-se tempo para preparar e conseguir estabelecer uma relação de confiança que permitirá
este tipo de processo. Como se não bastasse, o líder ainda
23
precisa dar resultado à empresa sem aumentar custos,
cumprindo os prazos que estão cada vez menores.
Todo esse processo acontece de maneira muito dinâmica,
o que pode impossibilitar o novo líder assimilar de uma
maneira coerente, responsabilidades como resultados
positivos e gestão de pessoas, andando lado a lado. Este
novo papel exigirá dele, neste momento, pensar nas prioridades e montar um planejamento estratégico para fazer
com que a engrenagem funcione sem que uma prioridade atropele a outra.
Ele precisa ter parceiros capazes de lhe fomentar apoio e
orientação, mas de uma forma que não o faça dependente
de tais pessoas. Criar também uma identidade, mas sem
ferir seus valores, os da sua equipe e os da empresa, é
fundamental para o sucesso de sua carreira.
E como bem explana Cortella (2009), em seu livro, Qual
é a tua obra?,
“...a liderança é sempre circunstancial. Qual a
diferença entre líder e liderado? É a circunstância. Ou seja, a ocasião ou a situação.”
Hoje você está neste papel, mas ele pode ser temporário.
Não deixe de lado a humildade, o aprendizado constante
e a ética nas relações profissionais e humanas.
Referências Bibliográficas
PENNER, D. S. Revisão literária sobre liderança. Disponível em:
http://www.unisa.br/cbel/artigos04/09_david_penner.pdf .
24
CORTELLA, M. Sergio. Qual É a Tua Obra? Inquietações Propositivas Sobre Gestão, Liderança e Ética.7a. edição, 2009, Editora Vozes.
Mini currículo
Psicóloga com MBA em Gestão e Liderança Estratégica com Pessoas e Equipes. Mais de 10 anos de experiência na área de recursos
humanos. Atuação em recrutamento e seleção, desenvolvimento e
acompanhamento de pessoal, elaboração de pareceres psicológicos,
segurança e medicina do trabalho, processos trabalhistas etc.
25
A Avaliação de Desempenho como uma
Ferramenta de Retenção de Talentos
Girlene Aparecida Gonçalves Rocha
Para garantir vantagem competitiva, as empresas devem
adotar estratégias que direcionem as pessoas rumo ao seu
sucesso profissional. E para isso, precisam dispor de ferramentas que possam medir as suas competências, promovendo um campo favorável à melhoria do seu desempenho. As estratégias de competitividade precisam seguir
uma lógica que levem os indivíduos a se tornarem leais
e desejem colocar o seu talento em prol da empresa e,
tornando-se imprescindível, então, investir em formação,
desenvolvimento e aprimoramento de suas competências
e conhecimentos.
Promover avaliações de desempenho que garantam um
direcionamento às pessoas, mostra-se uma alternativa
bastante eficaz para manter as empresas em alta, pois,
esta ferramenta, quando gerida de forma apropriada e
consequentemente bem aplicada, proporciona um retrato
dos ajustes necessários nas competências definidas como
essenciais ao alcance dos resultados.
26
Importante ressaltar que, para direcionar as pessoas através da avaliação de desempenho, essa deve apontar os indicadores definidos pela organização, para que garanta o
seu sucesso. Assim, possibilitará que cada indivíduo saiba onde ele está e aonde deve chegar para atender àquilo
que a empresa espera dele. Em consequência disto, surgem naturalmente as necessidades de treinamento, direcionando a empresa para o aumento de potencial daquilo
que ainda encontra-se deficitário, ampliando, portanto, o
rol de competências das pessoas.
Por outro lado, o funcionário percebe que a empresa está
dando a ele o suporte necessário para o seu desenvolvimento e crescimento e, muitas vezes, isto desperta no
mesmo o desejo de investir no seu autodesenvolvimento,
uma vez que ele passa a ter a clara noção de suas potencialidades e dificuldades. Consequentemente, isto pode
aumentar o seu desejo de permanência na organização,
sendo explicado quando Gramigna (2007, p. 8), relata:
“pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um
projeto coletivo”, Sendo assim, propósitos organizacionais bem definidos podem ser garantia de retenção.
Uma vez que a empresa passa a conhecer as dificuldades e
potencialidades das pessoas, a avaliação também proporciona identificar e gerenciar talentos, além de promover crescimento que, se aliado a um plano de carreira, tornará uma
forma bastante assertiva de retenção de talentos. Salientando que a retenção ainda possibilita significativa redução
de custos na contratação e principalmente acelera a implementação de ações internas, já que a empresa passa a contar com pessoas que conhecem a cultura organizacional.
Santos (2007), retrata que a forma de retenção de talentos é merecedora de alta significação, pois deve engran27
decer tanto pessoal como profissionalmente. No entanto,
as empresas normalmente não estão preparadas para a
realidade de que, por serem talentosas, as pessoas exigem
algumas condições especiais. Para uma empresa migrar
para uma abordagem de gestão de talentos, ela precisa
de um processo de avaliação de desempenho que indique
os talentos, caso contrário, mantê-la em funcionamento é
altamente questionável.
Segundo Gramigna (2007), a avaliação em rede ou 360
graus é abrangente, democrática e eficaz, apresentando
algumas vantagens sobre os demais modelos. Ela contribui de forma extraordinária para que as organizações
retenham os seus talentos, pois abre a possibilidade de
crescimento e desenvolvimento de pessoal. Além disto,
gera um clima estimulante de trabalho e aumenta a produtividade. Do ponto de vista do funcionário, por ser um
processo participativo e democrático, é visto pelo avaliado
como objetivo e orientador, uma vez que o resultado demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não
só perante seu chefe. Além de outras vantagens, a autora
afirma ainda que a abrangência da avaliação em rede permite ao avaliado descobrir o potencial antes desconhecido
em si mesmo e ampliar seu domínio de competências.
E para garantir um modelo de avaliação que promova a retenção, muitas empresas têm adotado como pano de fundo,
a gestão por competências, que segundo Gramigna (2007),
p.1 “Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas,
formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas. As
informações geradas pelo modelo são o grande diferencial
nas decisões e questões relativas ao capital intelectual”.
O conceito remete, portanto, a ferramentas que ajudarão
gerir pessoas, deixando de ser uma responsabilidade so28
mente de RH para ser compartilhada com gestores em geral
e com a própria empresa, sendo que esta última precisa ter
um planejamento estratégico totalmente aliado aos objetivos
propostos.
A gestão por competência contempla em criar indicadores
de desempenho que vão dizer se a empresa e seus funcionários atendem aos requisitos que promovem o sucesso. Cabe
ressaltar que, em primeiro lugar, definem-se as competências organizacionais e a partir daí faz-se um desdobramento
de como cada setor e cada pessoa deverão se comportar para
responder às expectativas.
Segundo Brandão e Guimarães (2001), inúmeras empresas recorrem à gestão por competências com o intuito de planejar,
selecionar e desenvolver as competências essenciais ao seu
negócio; sendo considerada, portanto, um sistema maior da
gestão organizacional. De maneira simplista, pode-se dizer
que um método a ser adotado consiste em perceber o gap
existente entre as competências desejáveis e as disponíveis na
organização e, a partir dos subsistemas de RH como o recrutamento e seleção, o treinamento e a avaliação de desempenho,
buscar eliminar ou minimizar as lacunas existentes, formando a partir disto, alianças estratégicas. Os autores ainda enfatizam que a gestão por competências deve ser vista de maneira
circular havendo o envolvimento de diversos níveis, desde o
organizacional até o individual, passando pelo divisional e o
grupal. E completam dizendo que é imprescindível que a gestão por competência esteja alinhada com a gestão estratégica
da empresa (negócio, missão, visão de futuro e valores), fatores estes que serão determinantes para o seu sucesso.
Nota-se que a avaliação de desempenho tem papel relevante
na retenção de talentos, cabendo, portanto, uma administração segura e eficaz.
29
Referências Bibliográficas
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e Gestão por Competências: tecnologias distintas ou instrumento de um mesmo construto? RAE – Revista de Adminstração de Empresa.
V.41, n.1 p.8-15, Jan./Mar. 2001 Disponível em < http://redalyc.uaemex.mx/
redalyc/pdf/1551/155118165001.pdf > acessado em: 03 maio 2012
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2a.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007
RABAGLIA, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator:
2001
SANTOS, Doradia Duran Correia. Talentos: a arte de gerenciar. Disponível
em < http://www.libertas.com.br/site/base/santos,.doradia.duran.2007.pdf >
Acessado em: 05 jun. 2012
Mini currículo
Psicóloga, Pós-graduada em Gestão de Pessoas. Atua em RH, desde
2003, com ênfase em Treinamento e Desenvolvimento.
30
A AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA COMO PREVENÇÃO
AOS ACIDENTES DE TRÂNSITO
Rosana F. Stancioli Safe Nascimento
Existem no Brasil cerca de 70 milhões de veículos automotores. Segundo a 15a edição da pesquisa realizada
anualmente pela Confederação Nacional de Transportes
(CNT), referente ao ano de 2010, ocorreram nas rodovias federais brasileiras, naquele ano, 183.000 acidentes graves, apontando um aumento de 15,8% em relação
a 2009, quando o número foi de 158.000. O número de
mortes foi de 8.516 pessoas, 15,5% a mais que no ano
anterior (7.376). Poderiam ser evitados os acidentes e as
mortes? Provavelmente não, mas, tais números poderiam certamente, ser reduzidos substancialmente.
Em uma “Estatística de Acidentes” encontrada no
portal do DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes), na internet, informa-se que “
O acidente de trânsito é uma ocorrência que afeta diretamente o cidadão(...) Como forma de enfrentar tão
complexa situação, são empregadas três abordagens
que envolvem:
31
1. a educação, no sentido de instruir os usuários
quanto às formas adequadas e seguras de utilização das vias públicas;
2. a engenharia (...) por um lado, prover o sistema viário de elementos tais que possibilitem a
movimentação de veículos e pessoas com fluidez, conforto e segurança, e, por outro, aprimorar a segurança e desempenho de veículos
automotores;
3. Aplicação das leis, mormente no tocante ao
Código de Trânsito. Sua aplicação prática: (...)
a adoção de melhorias de segurança, seja por
qualquer dos enfoques referidos, ou mesmo
por combinações dos mesmos, necessita sempre ser validada (estágios anterior e posterior
à adoção), visando conhecer sua eficácia e economicidade.”
Tais abordagens parecem razoáveis e provavelmente eficazes. Mas, a primeira delas, educação, poderia ser mais
abrangente e/ou mais explícita. Sem dúvida, a educação é
indispensável, mas é indispensável também cuidar para
que o aprendido seja aplicado, o que implica a avaliação
psicológica para liberação da CNH – o que já é feito, mas
precisaria ser melhorado e levado mais a sério.
As estatísticas de acidentes de trânsito exigem isso, tanto
pelas perdas de vida, como pelas lesões (sobretudo as graves), pelos traumas psicológicos, pelas perdas materiais
e mesmo pelos prejuízos que causam ao país (segundo o
CNT, o custo de acidentes envolvendo mortes, em 2010,
foi de R$4,1 bilhões; e o do total de acidentes nas estradas
pavimentadas, no mesmo ano, foi de R$ 14 bilhões).
As estatísticas divulgadas pelo CNTI (fonte: Departamen32
to da Polícia Rodoviária Federal) indicam, como as mais
frequentes causas de acidentes graves, em 2010, no Brasil: 1) Colisão traseira (54.999); 2) Abalroamento no mesmo sentido (30.549); 3. Saída de pista (24.933); 4) Choque
com objeto fixo (14.699) – somando, com as demais causas, um total de 188.925.
Obviamente, pode-se deduzir que tais causas não se devem unicamente a deficiências de educação ou de aprendizagem, mas, principalmente, à falta de observância do
aprendido – por problemas comportamentais (sobressaindo o uso de álcool e drogas) que podem e devem ser
identificados em avaliações psicológicas e coibidos na
emissão das CNH.
Informam ainda as estatísticas que as maiores frequências de acidentes se devem a condutores nas seguintes
faixas etárias (no Brasil, em 2010):
1. de 30 a 40 anos (77.518 homens e 8.266 mulheres);
2. de 40 a 50 anos (56.454 homens e 5.194 mulheres);
3. de 25 a 30 anos (43.939 homens e 5,483 mulheres);
4. de 18 a 25 anos (39.729 homens e 5.050 mulheres) – não há referências sobre os valores
percentuais entre homens e mulheres.
Esses números poderiam sugerir aos psicólogos, além de
todo cuidado na avaliação psicológica de todos os candidatos, um cuidado especial com os condutores do sexo
masculino da chamada meia idade e dos jovens.
Conclui-se, portanto, ser de suma importância a avaliação
33
psicológica, principalmente para identificação de traços
de agressividade, impulsividade, falta de limites, (inclusive pesquisas de níveis de consumo de álcool e tendência
ao alcoolismo) e outros que prejudiquem a condução adequada de veículos automotores.
Mas é indispensável também que as autoridades acreditem efetivamente que existem testes psicológicos eficazes, capazes de identificar tais traços de personalidades, e
abordagens em entrevistas capazes de expandir e complementar o processo de análise com segurança. Sem esquecer, entretanto, que é importantíssimo que o profissional
de psicologia conheça profundamente os testes aprovados pelo CFP, sua aplicação e análise, e, além disso,
seja especialista em Psicologia do Trânsito, isto é, tenha
conhecimento efetivo do melhor processo de avaliação
psicológica a ser utilizado no trânsito, incluindo os testes mais adequados para avaliar traços de personalidade,
capacidade de estímulos atentivos, inteligência geral etc.
Não podemos deixar de reconhecer que há uma necessidade premente de melhor treinamento dos profissionais
de psicologia que atuam na área, que não é particularmente bem aquinhoada nos cursos atuais, pois trata-se de
um trabalho de extrema responsabilidade, como nos têm
alertado todas as pesquisas e estatísticas.
É preciso que nunca nos esqueçamos de que, além de todas as perdas que o trânsito promove diariamente, é a
vida humana que está em jogo.
34
MINI CURRÍCULO
Psicóloga pela PUC-MG (CRP – 04/ 1297). Especialista em Psicologia do Trânsito. Pós-graduada em Perito Examinador do Trânsito,
com enfoque em Avaliação Psicológica (Centro Universitário Newton Paiva). Pós-graduada em Gestão de Pessoas (UNA). Professora
de Avaliação Psicológica em cursos de Especialização em Psicologia
do Trânsito pela Pós-Graduar.
35
A Educação Técnica e Tecnológica frente
ao aquecimento do mercado de trabalho
e a era do pleno emprego
Vanessa Barcelos Rodrigues
O crescimento econômico do Brasil nos últimos anos
revela que o país vem se desenvolvendo e que rompeu
um ciclo de estagnação que marcou a economia por
muito tempo. Os dados estatísticos do país têm evoluído
ao compararmos com seus próprios números na história, pois, ao confrontarmos os resultados com países de
economias desenvolvidas, constatamos que temos ainda
muito a evoluir. A China, por exemplo, em 2012 registra
um crescimento econômico de 160%, enquanto o do Brasil foi de 45%. Crescemos, mas ainda não lideramos nada
(Estado de S. Paulo. Maio/2012).
O bom resultado da economia impacta diretamente na
geração de postos de trabalho. Presenciamos um cenário
com um índice de desemprego como nunca se teve na
história, a média da taxa está em 5.8% (IBGE – Janeiro à
Maio/ 2012). Vivemos o que alguns analistas chamam de
Pleno Emprego, e embora a questão não seja consensual é
evidente o crescimento de ofertas de trabalho quando ana36
lisamos os dados de Pesquisa do IBGE, principal fonte que
mede o percentual de desemprego no país desde 2002.
Todas essas boas notícias têm sido recebidas com um
misto de satisfação e ansiedade por parte dos empregadores, o que revela um grande desafio enfrentado pelas
organizações. As escolas, faculdades e universidades brasileiras formarão nos próximos anos um número insuficiente de profissionais para atender o ritmo de crescimento do país. “As faculdades brasileiras formarão cerca
de 800.000 profissionais anualmente nos próximos cinco anos, número de cérebros insuficiente para atender o
ritmo de crescimento do país” (Você/SA. Dezembro, 2010).
Há uma forte demanda por profissionais de áreas diversas, mas há cada vez mais postos de trabalho sendo criados para profissionais com cargos técnicos e especialistas. Tratam-se de vagas de níveis de operação e produção.
Um dos motivos pelo qual podemos justificar a procura
por técnicos no Brasil é o resultado da especialização do
mercado, que exige profissionais com conhecimento profundo e específico, e da expansão de setores em que esta
qualificação é essencial, como é o caso das mineradoras,
por exemplo, que se encontram em contínuo crescimento
nos últimos anos:
“O superaquecimento do mercado está provocando uma briga quente entre mineradoras e siderúrgicas por profissionais do setor. Para atender à
demanda em ebulição, as empresas têm investido
na construção de novas plantas, usinas de pelotização e até de minerodutos em Minas Gerais e
no Brasil. O problema é que falta gente qualificada para trabalhar.” Diário Comércio Indústria e
Serviços. Julho 2008.
37
Nos anos 1980 e, sobretudo durante a recessão econômica dos anos 1990, a formação de técnicos foi pouco
enfatizada pelas empresas e governos, e um dos motivos
era a baixa taxa de empregabilidade que eles tinham naquela época. Observa-se também que a mudança deste
quadro cresce frequentemente, e a demanda reprimida
por profissionais com formação técnica e tecnológica tem
impulsionado uma onda de investimentos em escolas e
centros de formação por todo o país. A necessidade de conhecimentos específicos nas organizações tem valorizado
cada vez mais esses profissionais.
O Governo Federal em Outubro/2011 criou o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec)
com o objetivo principal de expandir e interiorizar a oferta
de cursos de Educação Profissional e Tecnológica. Considerando o aquecimento do mercado, o projeto pode acelerar a formação de mão de obra e apoiar no atendimento
das ofertas de vagas. De outro lado, organizações investem
em incentivo e subsídio de formação técnica e tecnológica
para o seu quadro de funcionários, através de Universidades Corporativas e/ou convênios com escolas e faculdades,
buscando assim preparar e desenvolver pessoas para assumir oportunidades de trabalho atuais e futuras.
Referências Bibliográficas
ASSIS. Luis Eduardo. Tudo vai ser diferente. O Estado de São Paulo,
Maio de 2012. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/noticias/
impresso,tudo-vai-ser-diferente-,879359,0.htm>. Acesso em 20 de
junho de 2012.
BRASIL, Ministério da Educação. Lei 12.513 de Outubro de 2011.
38
FRANÇA, Luiz. Guerra de talentos chegou ao nível técnico. Revista
Você/SA, página 62-73, Dezembro de 2010.
DIÁRIO COMÉRCIO INDÚSTRIA E SERVIÇOS. Mineração aquecida movimenta mercado de trabalho e fornecedores. Julho de 2008.
Disponível em: <http://www.dci.com.br/cresce-disputa-por-maodeobra-entre-as-mineradoras-id151998.html>. Acesso em 01 de Junho
de 2012.
IBGE, 2012. Pesquisa Mensal de emprego. Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, dados fornecidos em meio eletrônico.
Disponível em <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/default.shtm>. Acesso em 15
de Julho de 2012.
MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron,
1999.
Mini currículo
Pedagoga pela Puc Minas, com especialização em Gestão Estratégica
de Recursos Humanos pela FIA/ USP. Atuou com todos os subsistemas de Recursos Humano em empresas do ramo Varejista, Consultoria e Indústria. Atuação como Business Partner e áreas técnicas.
Trabalha hoje como especialista em Educação Corporativa focada em
Desenvolvimento de Programas de Formação com foco em competências técnicas, comportamentais, gerenciais e estratégicas. Atua
também como especialista em programas voltados para Pessoas com
Deficiência (PCD). Inclusão de PCD’s, adaptação ao cargo e função,
elaboração de programas de inserção e desenvolvimento, preparo da
organização e lideranças.
Principais empresas onde atuou:
Fiat Automóveis S/A
Ricardo Eletro
Carrefour Comércio e Indústria
Ritz do Brasil S/A
39
A FACE POSITIVA DOS CONFLITOS
Silvano Aragão
O mundo está em constantes mudanças, principalmente
no campo profissional, as empresas de um modo geral
operam num cenário extremamente competitivo. As mudanças e as competições no campo corporativo trazem
uma série de conflitos entre as pessoas, e, na maioria das
vezes, diminuem a produtividade, desmotivam e em alguns casos fazem excelentes profissionais buscarem outras empresas com melhor qualidade de ambiente.
Na medida em que o homem vem se desenvolvendo culturalmente e tecnologicamente, os conflitos vêm se alterando não só quanto à intensidade e magnitude, como
também quanto ao número de envolvidos. Aos gestores
cabe desenvolver habilidades para gerenciar os conflitos,
entre outras tarefas que terão de desempenhar no seu dia-a-dia. Neste sentido é importante entendê-los. É preciso
ter tato, melhorar a percepção e desenvolver sensibilidade
para lidar com as pessoas.
Para entender melhor o conflito, primeiramente é necessário identificar suas características, ou seja, se o conflito
40
é um embate, desavença, discussão ou choque. Cabe uma
análise se o conflito opera num modo destrutivo ou construtivo. Ao contrário do que muitos pensam o conflito
pode ser construtivo, pois, divergências são extremamente importantes porque revelam uma diferença de opinião
que cedo ou tarde poderá se manifestar de forma positiva à organização, seja na melhoria de um processo, na
criação de um produto ou na mudança de direção. Quase
toda negociação se inicia a partir de algum tipo de conflito, de interesses, necessidades ou opiniões.
No diagnóstico preliminar e nas primeiras intervenções
o gestor deverá controlar as diferenças e o grau de oposição, facilitar o relacionamento e a comunicação entre as
partes, reconhecer o fluxo do trabalho e de divergência de
personalidade, identificar áreas de tensão, tais como recursos compartilhados, metas de diversas unidades, verbas e orçamentos. Deve desenvolver a percepção das diferenças e ângulos de visão, principalmente de acordo com
o papel que cada sujeito representa no ambiente avaliado.
Em seguida, é preciso evitar os efeitos negativos dos conflitos, tais como conclusões precipitadas, distanciamento
do contato entre as pessoas, deturpação da origem, natureza do conflito e prejuízos financeiros.
Hampton (1991) aponta quatro modos distintos de administrar conflitos: Acomodação, Dominação, Compromisso e Solução integrativa de problemas. O significado da
acomodação pode ser uma estratégia para manipular o
conflito. Entretanto, quando os conflitos são encobertos,
eles normalmente não se resolvem por si mesmos, o resultado é o agravamento por falta de atitude. Já a dominação é o exercício do poder, em que uma parte impõe a sua
solução preferida. O compromisso, por sua vez, significa
que cada parte desista um pouco daquilo que procurava,
41
assim, cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O compromisso pode resultar em soluções que satisfaçam, pelo menos em parte, o interesse original por
trás do conflito, de maneira que permita, ao menos, tratar
de outros assuntos. Por último Hampton (1991) aponta o
método de solução integrativa de problemas, sendo este
o mais favorável, pois oferece a esperança de satisfazer
completamente a ambas as partes. Este método na verdade tem suas origens nas idéias de Mary Follett, expressadas já na década de 20, e que se tornou a solução integrativa preferida para solucionar situações de conflito.
As organizações são fontes inevitáveis de conflitos. Segundo Jandt (1985), “organizar é introduzir fontes de
conflito”. Cada departamento, divisão ou unidade de uma
organização vai desenvolver objetivos, metas, valores e
procedimentos apropriados à sua missão. Ao fazer isso
acaba esbarrando no interesse e em objetivos e metas de
outras áreas, embora ambas façam parte da mesma organização. Muitas vezes valores e objetivos de áreas são
conflitantes e neste caso inicia-se algum tipo de atrito.
Do ponto de vista do negócio, a administração de situações de conflito é extremamente importante como fonte
geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos
diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem
oportunidades de crescimento mútuo, e na medida em
que o gestor desenvolve habilidades de lidar com conflitos, tende a expandir seu entendimento dos assuntos e,
consequentemente, tende a aumentar sua capacidade de
extrair efeitos positivos dos mesmos, estimulando a criatividade, a redução das divergências, a valorização das diferenças, desenvolvendo capacidade de trabalho em grupo e otimização do potencial das partes.
42
Por outro lado, do ponto de vista de Recursos Humanos
é também importante que as pessoas tenham situações
conflituosas, faz parte do crescimento dos seres humanos.
São nos conflitos que mudamos. Ninguém muda ninguém. Ninguém muda sozinho. São nos relacionamentos
que nos transformamos, a partir dos encontros, entretanto, é importante que estejamos abertos e livres para sermos impactados pelas ideias e sentimento do outro.
Sábio é o administrador que nas situações de conflito
sempre vê a face positiva, age assim e não perde a oportunidade de buscar melhorias. O conflito positivo transforma, dá forma, elimina arestas, é capaz de mudar a pessoa
em alguém sempre melhor, mais suave, mais harmônico,
mais integrado, gerando crescimento para as pessoas e
para as organizações.
Referências Bibliográficas
HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos.
São Paulo: Editora McGranHill Ltda., 1991.
JANDT, F., 1985, Win-Win Negotiating - Turning Conflict into Agreement, John Wiley & Sons. 2001, Intercultural communication: an introduction, 3a ed., Londres: Sage.
Mini currículo
Eleito pela ABRH-MG como Personalidade de Recursos Humanos
do ano de 2012. Mestrando em Administração, MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela FGV, Bacharel em Administração, 21 anos
de experiência em Gestão de Pessoas, atualmente Gerente Corporativo de Recursos Humanos da Construtora Caparaó S/A e empresas
43
associadas. Professor Universitário, atualmente leciona no período
noturno no curso de MBA/Pós-Graduação em consultoria Organizacional da UNA e no curso superior de Tecnologia de RH da FATEC-CDL-BH. É presidente do Grupo de Intercâmbio da Construção
Civil em RH do Sinduscon-MG (GICC-RH) e membro do comitê
estratégico de Gestão de Pessoas da AMCHAN. Em 2005 recebeu o
Prêmio Ser Humano – ABRH-MG – Modalidade Profissional – As
melhores práticas em Gestão de Pessoas com o projeto Gente Nossa.
44
A importância da contratação de
estagiários para os processos
produtivos da organização
Érika Lorena Parreiras da Silva
A relação entre a universidade e as organizações de trabalho é imprescindível para o desenvolvimento de uma
cidade, de um país e do mundo, conforme afirma Tracz
e Dias (Sem indicação de ano). Tal relação deve acontecer sempre, desde que seja bem estruturada e projetada
para esse fim. De acordo com Leite e Brandão (1999), esta
parceria entre universidade e empresa tem por finalidade promover o acompanhamento contínuo das atividades
exercidas pelo aluno, além de reforçar acertos e corrigir
deficiências com rapidez. Isso possibilita ao aluno perceber as diferenças do mundo organizacional e exercitar sua
adaptação ao meio empresarial. Sendo assim, o estágio
deve ser considerado um instrumento fundamental no
processo de formação do profissional, podendo auxiliar
o aluno a compreender e enfrentar o mundo do trabalho,
contribuindo para a formação de sua consciência política
e social, unindo a teoria à prática. (FAZENDA, 1991).
Hierarquia e disciplina dentro de uma empresa são
45
questões fundamentais e de extrema importância para a
construção do potencial do estagiário, proporcionando ao
estudante a aquisição de experiência profissional, preparando-o para enfrentar as adversidades do mercado e a se
tornar um profissional de sucesso, pois o mercado de trabalho, distintamente do ambiente de ensino, pesquisa e
extensão das instituições universitárias, tem a característica marcante da estratégia, da competitividade, da lucratividade e da sobrevivência das empresas e organizações.
Por outro lado, a partir da vivência prática, os acadêmicos, ao se defrontarem com o ambiente de trabalho, podem apresentar contribuições na execução de trabalhos
e projetos junto às organizações. Ao atuarem junto às
empresas a partir do desenvolvimento da aprendizagem,
os estagiários têm a possibilidade de analisar e auxiliar
na estruturação dos processos produtivos da organização, podendo contribuir com o planejamento da empresa
(DAL PIVA ET AL., sem indicação do ano). Dessa forma,
os estagiários mesclam desempenho e ampliação de suas
habilidades técnicas e contribuição de repasse do conhecimento para as organizações (SILVA, 2002), já que uma
das funções do estágio é servir de elo entre academia e
campo de trabalho, conforme afirma (KUNZ, 1999).
Para a empresa, o estagiário é um profissional em potencial, pois o estágio é um dos mais eficientes processos de
recrutamento e seleção de profissionais. Conforme Magni, gerente de recursos humanos da Renault do Brasil,
em entrevista à Revista Observatório da Indústria (2004),
o estágio é muito mais eficiente que qualquer outro tipo
de processo seletivo, pois ao longo do período em que o
estagiário se encontra atrelado aos afazeres da empresa
na qual está estagiando, ele já teve seu desempenho avaliado na prática dando, assim, mais segurança para sua
46
contratação. Dessa forma, muitas empresas começaram
a pensar os seus programas de estágio como meio de
adquirir competências estratégicas fundamentais para
sustentar e criar vantagens competitivas. Dentro dessa
perspectiva, a admissão de estagiários passou a ser valorizada, sendo vista como um meio para investir em novos
talentos, renovar a equipe e adquirir novos conhecimentos (BARROS E FRANÇA, 2004).
Assim, fica claro que o estágio é de fato, uma ferramenta
estratégica para o aumento das condições de êxito na resolução de problemas e desenvolvimento de habilidades
organizacionais porque traz o recurso imprescindível do
conhecimento, fundamental para elevar o grau de competitividade organizacional. Desta forma, muitas empresas
começam a pensar os seus programas de estágio como
meio de adquirir competências estratégicas fundamentais para sustentar e criar vantagens competitivas.
Referências Bibliográficas
BARROS, M. F.; FRANÇA, A. C. L. O Estagiário de administração
nas organizações brasileiras: um estudo comparativo entre a visão do
aluno das empresas. In: SEMINARIOS EM ADMINISTRAÇÃO, 7.
São Paulo. Anais... São Paulo: FEA-USP, 2004.
DAL PIVA, A. R.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Desenvolvimento Organizacional: Uma contribuição dos acadêmicos que atuam na
empresa júnior da FADEP. IX Simpósio Internacional Processo Civilizador. Ponta Grossa, PR.
Fazenda, I.C. A et al. Prática de ensino e o estágio supervisionado.
São Paulo: Papirus, 1991.
KUNK, Ivanir. Modalidades distintas na relação universidade em47
presa e suas características especificas no Brasil. Monografias premiadas: Tema: as dimensões econômicas, sociais e pedagógicas do
estágio. Curitiba, 1999.
LEITE, A.C.T e BRANDÃO, M.N. COLETÂNEAS II ENCONTRO
NACIONA DE ESTÁGIOS: estágio supervisionado, uma modalidade
de treinamento para aprimorar as competências profissionais. Minas
Gerais: VL&P- Editora Ltda., 1999
REVISTA OBSERVATÓRIO DA INDÚSTRIA. O Paraná ganha o
mundo. Ano I No 2 – Agosto - Setembro de 2004. P. 40 – 41.
SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
TRACZ, Marcelo e DIAS, Anderson. N.A. Estágio supervisionado:
um estudo sobre a relação do estágio e o meio produtivo. (sem indicação de ano).
Mini currículo
Graduada em Psicologia pela PUC MINAS em 2011, atualmente Auxiliar de Recursos Humanos da Época Comércio e Distribuição.
48
A importância da gestão do conhecimento
nas organizações atuais
Alêny Fraga
Estamos vivendo em uma época de mudanças ou uma
mudança de épocas?
Esta pergunta paira na cabeça de muitos profissionais
e diretores. É notável como a cada dia o ambiente corporativo torna-se mais competitivo, dinâmico e instável,
obrigando as empresas, tanto emergentes, quanto tradicionais, a inovarem e a se adaptarem ao novo cenário de
mercado.
Grande parte desta mudança é originada pelo fenômeno
chamado globalização. A globalização consiste no aprofundamento da integração econômica, social, cultural e
política de várias nações, com o objetivo de interligar o
mundo e as pessoas gerando, dessa forma, a expansão
capitalista, tornando possível realizar transações financeiras, expandir seu negócio e fronteiras em nível global.
Resumindo, antes do fenômeno globalização deveríamos nos preocupar somente com os nossos concorrentes
49
e clientes próximos da nossa região demográfica. Hoje,
devemos nos preocupar tanto com os clientes e concorrentes que estão à nossa volta, quanto com os que estão
do outro lado do planeta! Este processo gerou e continua
gerando muito impacto no ambiente corporativo.
Deste modo, para que as organizações atuais consigam
sobreviver neste mercado é necessário muito mais do que
preços baixos, mão de obra e serviços baratos... É necessário algo maior, que traga aumento da competitividade aos
negócios organizacionais e ao mesmo tempo gere lucros,
reduza seus custos, auxiliando sua sobrevivência e rentabilidade no mercado.
Vários teóricos como Eboli, Duarte e Davenport acreditam
ser esta a tão falada Gestão do Conhecimento (PRUSAK,
1998).
A gestão do conhecimento está chamando a atenção da
sociedade, pois, gradativamente, vem sendo reconhecida
sua eficácia e importância nas organizações de vários seguimentos, que consiste na educação e desenvolvimento
contínuo das pessoas dentro da organização, tornando-as “peças fundamentais” dentro da empresa, através da
tomada de decisões por parte dos funcionários dos níveis
táticos, aumentando a competitividade pela valorização
dos seus ativos intangíveis, tornando acessível a informação gerencial e compartilhando as melhores práticas
tecnológicas.
Com o uso desta ferramenta, grandes, médias ou pequenas organizações diminuem seus custos com produtos e
mão de obra, na medida em que investem no seu capital
intelectual gerando melhor custo-benefício, pois conforme Chiavenato (2010) “o maior capital que uma empresa
50
possui é o conhecimento de seus colaboradores”. Estes,
quando são ouvidos e podem compartilhar suas opiniões,
sentem-se valorizados e trabalham com maior vivacidade.
Desta forma, todo o processo corporativo flui com maior
eficiência, rapidez e qualidade.
Além disso, inúmeros outros benefícios podem ser obtidos por meio do uso dos métodos de gestão do conhecimento, entre eles:
• aumento da vantagem competitiva em relação
à concorrência e consequente ganho de mercado;
• redução dos custos, tempo de produção e desenvolvimento de produtos;
• funcionário mais motivado na medida em que
é ouvido e recompensado pela sua produtividade;
• maximização do capital intelectual, a partir do
momento em que a gestão do conhecimento
começa a ser utilizada e a organização investe
nos recursos intelectuais de seus funcionários;
• processos de tomada de decisões mais eficientes pela interligação dos departamentos, possibilitando descentralização, rapidez e maior
autonomia das lideranças e alcance de melhores resultados.
Portanto, através deste breve comentário a respeito da
grande e complexa ferramenta organizacional denominada “Gestão do Conhecimento”, resta-nos concluir que a
valorização do capital humano nas organizações é o ponto
crucial para que ela consiga ganhar maiores espaços e sobreviver neste mercado tão concorrido.
51
Conclui-se também que a grande transformação da sociedade não advém apenas do avanço tecnológico em
si, mas sim do associar tais recursos a fatores humanos
como criatividade, comprometimento, motivação e conhecimento, agregando valor aos produtos e serviços oferecidos pelas organizações, garantindo aumento da vantagem competitiva da empresa e propiciando um melhor
lugar para se trabalhar e desenvolver.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Editora:Campus Rio
de Janeiro 2010
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e verdades.
Editora: Gente. São Paulo 2004.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Naoko. Criação de conhecimento
nas empresas. Editora: Campus. Rio de Janeiro 1997.
Mini currículo
Sou Bacharel em Administração de Empresas pela faculdade Pitágoras MG. Atuo no setor de Recursos Humanos a mais de dois anos em
empresas do setor farmacêutico e automotivo. Acompanho toda a rotina de RH pertinente a uma empresa de médio porte e sou responsável pela gestão de uma equipe de sete pessoas ( RH, Recepcionistas
e Serviços Gerais). No RH já participei de projetos importantes como
o planejamento, implantação, validação e testes do Sistema Microsiga (TOTVS) para gestão de pessoal.
52
A INSERÇÃO DE TRAINEES COMO RECURSOS
HUMANOS ESTRATÉGICOS NAS ORGANIZAÇÕES
Leonardo Lino Caixeta
Através dos diferentes Programas Trainees criados a
cada semestre, o que de real eles tem a somar nas organizações e o que é esperado dos investidores nesses
jovens profissionais?
Percebe-se um aumento nos meios de divulgação, de
empresas relevantes proporcionarem oportunidades de
Programas Trainees. As organizações começaram-se
atentar ao que essa classe de jovens profissionais tem
a agregar. De acordo com Chiavenato (2004), as organizações bem-sucedidas, estão investindo fortemente em
programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo
e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo.
Com remuneração competitiva, benefícios atrativos e diferenciados, jovens com até dois anos de formados ou
no último ano da graduação, projetam seu futuro pro53
fissional de maneira promissora. Grandes grupos oferecem a oportunidade de vivência internacional e há vagas
em praticamente todas as áreas de formação. Cada vaga
é disputada por cerca de dois mil candidatos.
Os Programas Trainees, em sua grande maioria, possuem percursos de treinamentos definidos e estruturado job rotation. Senge (2001), relata que poucas empresas estimulam o crescimento de seus colaboradores
dessa maneira e que isto acaba até em desperdício de
recurso. Para Motter (2000), os trainees são vistos como
investimento e não como custo.
Esses programas, permitem aos trainees uma visão geral e de negócios, favorecendo a identificação da área
que almejam atuar. Para o trainee, é uma porta de entrada na carreira executiva a longo prazo. No Brasil, os programas tem se tornado comum pela escassez de mão de
obra qualificada. Não só multinacionais tem adentrado
aos programas, mas também empresas de médio porte,
apostando na assertividade de uma contratação.
É importante destacar que não necessariamente, o trainee entra para ser líder imediato, existem outras posições e funções estratégicas antes de se chegar ao cargo
de liderança.
As organizações buscam jovens talentos trainees, com
formações diferenciadas, para implicar em mudanças,
novos alinhamentos, novas visões. Apesar do investimento alto, como campanhas, marketing e treinamentos, se bem organizado, a empresa consegue um rápido
retorno. O jovem, mediante a muitas oportunidades disponíveis, precisa focar qual empresa é mais adequada ao
seu perfil para não ser inviável fazer tantas inscrições,
54
provas, deslocamentos e testes. Às vezes, uma empresa
que paga os maiores salários, não dispõe de oportunidades de crescimento na carreira.
Em algumas empresas, há um programa de Mentoring,
no qual um gestor mais sênior é mentor do trainee, discutindo questões relevantes para o seu desenvolvimento
profissional e pessoal, potencializando o aprendizado.
O trainee é cobrado por resultados. Após sua imersão
nas áreas que acompanhou, necessita elaborar e apresentar um projeto de redução de custos ou inovador. É
necessário trabalhar com simplicidade, praticidade e
criatividade para o alcance de metas pré-estabelecidas.
A grande maioria dos trainees são da Geração Y, que
envolve velocidade e grande carga de informações, são
mais tolerantes a diversidades e querem contatos mais
próximos e informais.
Dentre as competências essenciais exigidas do trainee,
estão em sua totalidade o inglês avançado à fluente, tomada de decisão e visão estratégica. Nos painéis e dinâmicas de grupo, são avaliadas características como trabalho em equipe, resolução de problemas, comunicação
e principalmente o foco em resultados. Como o treinamento acontece em diferentes áreas, é interessante que
o trainee tenha flexibilidade e paciência quando não estiver em setores de sua afinidade. Os gestores esperam
do trainee um profissional completo em diferentes aspectos, e que façam assim, diferença na competitividade
da organização.
55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier Publishing Company, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações
de trabalho: como reter talentos na organização. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2003.
MOTTER, Glauce B. Programas de Trainees: Uma forma de desenvolvimento de Talento nas Organizações. Dissertação (Mestrado
em Administração de Empresas) Programa de Pós-Graduação em
Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie. São Paulo, 2000.
SENGE, Peter M. Quinta Disciplina a arte e prática da organização
que aprende. 9 ed., São Paulo, Nova Cultural, 2001.
MINI CURRÍCULO
Psicólogo, pós-graduação, nível especialização em Consultoria Organizacional, profissional de Recursos Humanos. Cinco anos de
atuação sistêmica nos processos gerais de Gestão de Pessoas em
multinacional italiana e empresas metalúrgicas de grande porte,
líderes no seguimento de engenharia/manutenção, automotivo e
implementos rodoviários. Consultoria Interna, Treinamento Organizacional e Recrutamento e Seleção. Desenvolvimento e aplicação
de projetos e inovações para RH.
56
A LIDERANÇA COACHING E SUA
APLICAÇÃO NA EMPRESA
Thelma Teixeira
“O líder do passado era uma pessoa que sabia
como dizer. O líder do futuro será uma pessoa
que sabe como perguntar.”
PETER DRUCKER
Liderança Coaching é uma forma de liderar na qual o
gestor estimula os colaboradores a usarem todo o seu
potencial na realização de suas atividades, dá poder e os
desenvolve para tomarem decisões e responsabilizarem-se pelos resultados.Tem como pressuposto que o ser humano é o agente de transformação e de poder de sua vida
e possui internamente todas as possíveis capacidades,
como potenciais latentes, prontas para serem expressadas, se lhe forem dadas as oportunidades.
Ser agente de transformação e de poder de sua vida significa que o ser humano não é o objeto em uma mudança, mas sim o sujeito dela, e que a mudança só ocorrerá
se ele assim o desejar. Estudos recentes da neurociência
57
comprovam a extraordinária utilização do cérebro e uma
delas refere-se a pessoas transformando potenciais latentes, em habilidades e competências. E ainda, pesquisas
atuais demonstram que o ser humano sente-se motivado
por desafios, para lidar com adversidades e por projetos
que exigem o uso mais focado de suas competências.
Segundo Anne Araujo, autora do livro “Coach - um parceiro para seu sucesso”, é papel do líder coach: dedicar mais
tempo e reconhecer mais as capacidades das pessoas,
incentivá-las a aprender, solicitar sugestões, dar e, principalmente, receber mais feedback.
A autora também chama a atenção para a questão do empowerment como uma das mais importantes abordagens de
gestão, que trata de fortalecer as pessoas para viverem em
um mundo mutante, incerto e volátil. E para a cultura do
protagonismo, na qual as pessoas se tornam mais conscientes, mais corajosas e mais bem sucedidas. “O coaching
é o processo que dá suporte ao desenvolvimento desse poder”. Ela conclui dizendo que Empowerment é o modelo
desta cultura e Coaching é o caminho para construí-la.
Rhandy di Stéfano, autor do livro “O líder Coach”, ensina-nos que: “O líder efetivo de hoje é aquele que entende o
potencial de seus liderados e reconhece o seu papel no
desenvolvimento destes”. Ele faz uma comparação entre
gestão antiga e gestão de alta performance.
A gestão antiga tem as seguintes características: o gestor dizia o que fazer e tinha as respostas, gerenciava com foco nas
tarefas, e não nas pessoas, comandava e controlava. Na gestão de alta performance, o líder é coach e professor, ou seja,
gera desenvolvimento e amadurecimento profissional de sua
equipe para que esta se responsabilize por criar alternativas.
58
“A empresa com a cultura de alta performance
usando o coaching como estilo de liderança cria
condições para que suas equipes se tornem learning teams (equipes que aprendem), aumentando o índice de adaptabilidade e sua resiliência
(capacidade de lidar com adversidade).”
Rhandy di Stéfano
Entretanto, pesquisas brasileiras têm nos mostrado que
o estilo brasileiro de administrar é ainda baseado no autoritarismo, paternalismo e personalismo. Esses estilos
estão em desacordo com o estilo coaching de liderança e é
preciso que paradigmas sejam alterados e que os líderes
adotem novas condutas e novos papéis, que são basicamente: ouvir e instigar a resolver os problemas, incentivar a buscar o próprio caminho e questionar.
As novas condutas são: postura inspiradora e orientadora, fazer perguntas que levem à reflexão e à ação e sair do
foco do problema, colocando-o na solução. O líder coach é
aquele que faz perguntas contribuindo para que os liderados encontrem as respostas. Esta atitude faz com que os
liderados aprendam a pensar e a encontrar as soluções por
si mesmos, usando seu potencial e tornando-se agentes de
transformação de si e das organizações às quais pertencem.
RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA DE TREINAMENTO
DE LÍDER COACH
Em um programa gerencial cujo objetivo era conscientizar as pessoas para o modelo de Liderança Coaching, após
ter apresentado e discutido a teoria, um dos exercícios
que utilizei foi o Roleplaying, técnica de Psicodrama.
59
O Roleplaying leva à aprendizagem pela representação e
desempenho de papéis. Consiste num processo de (re)
aprendizagem de papéis visando tornar as pessoas mais
sensíveis à sua atuação, às suas modalidades de comportamento, gerando insight sobre seu desempenho em situações profissionais.
Essa técnica psicodramática favorece a pessoa, o reconhecimento tanto de suas limitações, quanto de suas possibilidades e o desempenho mais adequado de suas atividades/funções.
Ela pode ser usada em várias situações e de várias maneiras. Na minha atuação, trabalho com “scripts”, que
preparo dependendo do tema e objetivo que se pretende
alcançar. O importante é que seja estimulada a espontaneidade (pressuposto do Psicodrama) das pessoas que
desempenharão os papéis. Neste treinamento preparei os
seguintes “scripts”:
LIDERADO
Pense em uma situação problema que você vai levar ao
seu Líder.
LÍDER
Você está em sua sala, aguardando seu liderado que pediu
para falar com você.
Faça queixas sobre a situação
e sobre outras pessoas envolvidas na situação.
Pergunte ao seu Líder o que
você deve fazer para solucionar o problema.
Escute atentamente seu liderado.
Peça mais dados e informações a
respeito da situação.
Discuta/converse com seu liderado sobre o que ele acha que pode
ser feito. Ponha foco na solução.
Valorize seu liderado.
60
O que ocorreu:
Os gerentes que desempenharam os papéis de Líder tiveram dificuldade em fazer perguntas e deixar que os
próprios liderados dessem alternativas. Em quase todas
as dramatizações davam as respostas e a solução para os
problemas. Ao relatar seus sentimentos, os que fizeram
o papel de Liderado falavam de frustração por não terem
sido ouvidos e não poderem dar suas opiniões. Os Líderes
relataram que não se sentiram bem em fazer perguntas,
pois tinham o receio de os liderados acharem que eles
estavam omissos ou que não soubessem orientá-los.
Retornamos aos conceitos de Liderança Coaching e novas
dramatizações foram feitas, para treinarem os novos papéis. Vivenciar, refletir e discutir os papéis no Roleplaying
reforçou os conceitos e preparou-os para a melhor maneira de se desempenharem nas situações reais da empresa.
E as situações reais favoreciam e favoreceram o uso deste
novo modelo já que a cultura, o ambiente e as pessoas da
empresa desejavam e precisavam de mudança.
O modelo de Liderança Coaching nesta empresa foi implantado como uma inovação e não simplesmente como um
modismo, ocorreu uma mudança de paradigmas, respeitando seus pressupostos e valores e tendo como consequência seus gerentes mudando suas condutas, papéis e ação.
Referências bibliográficas
ARAUJO, ANNE.Coach. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
BARROS, BETANIA TANURE. Gestão à Brasileira. São Paulo: Atlas,
2003.
61
DRUCKER,PETER. 50 casos reais de Administração:São Paulo: Cengage Learning,2010.
STÉFANO, RHANDY DI. O líder Coach. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
TEIXEIRA, THELMA M. Psicodrama Empresarial. Belo Horizonte:
Santa Clara, 2008.
Mini Currículo
Psicóloga, psicodramatista, pós-graduada em Administração de Empresas, especialista em Psicologia Organizacional e em Psicologia
Clínica. Consultora de empresas nas áreas de Desenvolvimento Humano, Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento de Equipes,
para empresas nacionais e multinacionais. Membro do Conselho de
Administração da ABRH-MG . Membro do Grupo Projetar. Autora
de artigos publicados no Brasil e no exterior. Co-autora do Ebook Relações Interpessoais. www.clubedeautores.com.br Co-autora do livro:
Vivências – Uma Aprendizagem Efetiva. Autoria do Grupo Projetar.
Autora do livro: Psicodrama Empresarial: o que, porque e como fazer.
62
A maioria dos líderes não
conhecem seu liderados
Ana Carolina Huss Teixeira
Minha vida profissional tem sido muito centrada na relação líder e liderado. Cada vez mais percebo um “abismo”
nesta relação.
Recentemente recebi alguns questionamentos: Como
motivar minha equipe? Existe algum passo a passo? As
pessoas esperam uma receita pronta, mas não querem
se dar ao trabalho de dedicar tempo e presença para as
pessoas.
A maioria dos executivos ainda não percebeu que é a partir desta relação, de conhecer que damos o “pulo do gato”,
quando falamos em atração, retenção e desenvolvimento
de pessoas e RESULTADOS.
Grande parte dos líderes não conhecem seus liderados,
não conhecem seus anseios, seus sonhos, suas limitações, seus objetivos pessoais e profissionais e é justamente aí que encontramos o grande “gargalo” das empresas.
As equipes são constituídas por pessoas, de diferentes as63
pectos, com anseios e sonhos distintos, todos em prol de
um objetivo comum; se o líder não se concentrar nisto,
como promover um resultado satisfatório na equipe?
O compromisso do líder é despertar a motivação individual no liderado, assumir o compromisso de conhecer
as potencialidades individuais e de partilhar os sonhos.
É necessário buscar meios de despertar a motivação de
cada integrante de sua equipe.
O papel do líder é o de influenciar um processo de realização das metas, ser um agente participativo na concretização destes sonhos.
O que faz as pessoas crescerem é ter um norte, um sonho, uma meta, e o líder é o maior responsável por estimular seu liderado nesta busca. Esta habilidade reside
em despertar no liderado, um novo olhar sobre as coisas,
uma forma de fazer diferente, de inovar, de questionar
modelos antigos e provocar mudança.
É essencial que o líder tenha capacidade de se relacionar,
na verdade, esta questão é muito mais profunda, ele tem
que se colocar no mesmo “barco”, conseguir a confiança
ao remar junto e, para isto necessita conhecer intensamente a sua equipe.
Como transformar esta motivação para as metas pessoais
em objetivos organizacionais? Como canalizar a motivação para dentro dos objetivos da organização? O segredo
consiste no líder associar as diferentes ambições pessoais
em torno das metas da empresa.
Diariamente recebemos solicitações de treinamento para
motivar a equipe, eventos de integração. Fico me ques64
tionando até que ponto isto realmente funciona, se não
temos o principal, não conhecemos o real desejo das pessoas.
Quando perguntamos às pessoas qual é o seu sonho, qual
é a sua meta, as respostas geralmente giram em torno de
coisas muito simples, os sonhos são pouco desafiadores.
O líder precisa trabalhar justamente isso, influenciar o
liderado para que ele desenvolva novos sonhos, novos objetivos pessoais, só assim a pessoa começará a ter motivações permanentes e aí não é preciso ficar tentando através
de ações externas despertar algo que é interno.
Quem ocupa uma posição de liderança, precisa entender
que seu tempo está a serviço do liderado, que sua “arte” é
conhecer muito mais de gente que de números.
Mini currículo
Psicóloga formada pela Universidade Paulista em São Paulo com
MBA em gestão de negócios pela FAAP , especialização em Gestão
do Conhecimento pela FGV. Atuando em RH desde 97, em empresas
multinacionais e nacionais como: Accor Brasil, Natura e Odebrecht.
Atualmente Diretora de RH da Direcional Engenharia.
65
A remuneração como incentivo à
qualidade e assiduidade no trabalho
Ana Flávia Ceolin
Diversas empresas utilizam a remuneração como forma
de incentivar a qualidade e a assiduidade no trabalho,
através da criação de programas de premiação. O desafio
a ser vencido é: como fazer para que os resultados almejados sejam realmente atingidos e estes programas não se
tornem mais um custo sem retorno?
Oliveira (2001, p.293) conceitua estratégia como sendo
uma ação relacionada com objetivos e desafios, e com
modos de persegui-los, que afetam a empresa como um
todo. Ele afirma que a estratégia é o conjunto de linhas
administrativas básicas que especificam a posição da empresa diante dos seus produtos e mercados, as direções
em que ela procura desenvolver-se ou transformar-se,
os instrumentos competitivos que ela utilizará, os meios
através dos quais entrará em novos mercados, a maneira
pela qual configurará seus recursos, as potencialidades
que procurará evitar. Representa a definição do caminho
mais adequado a ser seguido pela empresa para alcançar
uma situação desejada (objetivo, desafio, meta).
66
Neste âmbito, a forma como os funcionários são remunerados é um diferencial importante, não só na atração
e retenção de pessoas, como também na motivação para
a busca de resultados cada vez melhores que beneficiem
empresa e empregado. O estabelecimento de indicadores
alinhados aos objetivos estratégicos da empresa que possam ao mesmo tempo serem compreendidos e acompanhados por todos é de fundamental importância.
A forma de comunicação escolhida deve ser adequada ao
público que se pretende atingir. No caso de um público
operacional, a conversa frente a frente com o maior número de pessoas possível, tende a ser a melhor escolha
para a explicação inicial. Com o programa em andamento
é preciso formar parceiros, que podem ser os próprios
líderes de área e aqueles funcionários identificados como
formadores de opinião, para receberem treinamento e estarem aptos a sanar as dúvidas que certamente surgirão.
Uma vez definidas as metas, seu acompanhamento e
divulgação precisam ser feitos com a menor brevidade
possível, de preferência diariamente, até para que todos
tenham a oportunidade de fazer seus questionamentos
antes do fechamento mensal para o efetivo pagamento.
Uma forma simples de se fazer esta divulgação é colocando quadros, banners ou mesmo cartazes onde os números apurados possam ser divulgados diariamente e mantendo o acumulado do mês até aquela data. E, é claro, mas
não custa repetir, as correções, quando necessárias devem
ser feitas ao final de um período, previamente estabelecidas, pois, “nada irrita mais um jogador do que mudar as
regras com o jogo em andamento”.
Uma das dificuldades encontradas pelo RH é conseguir
demonstrar o retorno deste investimento à diretoria da
67
empresa. Neste âmbito, podemos trabalhar com algumas
hipóteses:
• Se o resultado a ser atingido for um aumento
na produtividade, o cálculo se torna relativamente fácil, pois basta se apurar o quanto a
empresa terá de aumento na receita através
deste aumento.
• Já se o que se pretende combater é o absenteísmo, é preciso apurar o custo das horas de
trabalho perdidas em função das ausências.
• E ainda, se o objetivo é melhorar a qualidade
do produto final, será necessário apurar a diferença de valor de venda entre um produto de
1a e outro de 2a qualidade.
Em todas estas situações, a implantação da premiação só
se justifica se o saldo for positivo. O cálculo do valor a ser
premiado deverá ser feito sobre uma parcela do que se
aumentou de receita. Nenhuma empresa está disposta a
implantar um programa de premiação diminuindo o seu
lucro, a parceria deve ser pela política do ganha-ganha.
Outra discussão é sobre a forma deste pagamento. Convém lembrar que a premiação pelo atingimento de metas é diferente da Participação nos Lucros e Resultados
da empresa, que tem regulamentação especial pela Lei
10.101 de 19/12/2000 e só pode ser paga 2 vezes a cada
ano. Salvo esta exceção, conforme regras da nossa legislação trabalhista, todos os valores pagos de maneira habitual ao empregado, integram a sua remuneração para
todos os efeitos legais, sendo devidos os seus reflexos nas
demais parcelas salariais. No entanto, com regras claramente estabelecidas ele pode ser retirado, caso as metas
propostas não sejam atingidas. Para evitar problemas fu68
turos, as regras do programa devem ser aprovadas pelo
Sindicato da Categoria e depositadas na Delegacia Regional do Trabalho.
Referências Bibliográficas
BALERA, W. Marketing de Incentivo – Uma Visão Legal. São Paulo:
Manole, 2007.
DUTRA, J.S. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001.
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
PONTES, B.R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr,
2004.
WOOD JR., T. Remuneração Estratégica – A nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2004.
Mini currículo
Graduada em Psicologia pela Universidade Fumec, especialista em
Gestão de Pessoas pela Faculdade Pitágoras, concluiu o Programa de
Desenvolvimento de Dirigentes pela Fundação Dom Cabral. Desde
2007 é coordenadora da área de Recursos Humanos da Horizonte
Têxtil.
69
ACORDE, A REMUNERAÇÃO POR
RESULTADOS VEIO PARA FICAR
Sérgio Campos
Um mundo cada vez mais globalizado, especialmente no
plano tecnológico, econômico e das comunicações, tem
provocado grandes transformações no tocante à gestão
empresarial. Agilidade, competitividade, produtividade,
competência e inovação são palavras de ordem para qualquer empresa que deseja triunfar nesse ambiente de incertezas em que vivemos.
A ambiência externa de extrema competitividade, com
clientes cada dia mais exigentes, obriga-nos a questionar e revisar frequentemente nossos conceitos e estratégias de gestão e em especial na Gestão da Remuneração
buscando uma atuação mais ágil, qualificada e assertiva.
Neste contexto, as dimensões resultado, qualidade e tempo assumem importância significativa na capacidade de
competição e perpetuação das organizações.
Portanto, a busca permanente da melhoria dos resultados
empresariais é fator determinante para a sobrevivência,
desenvolvimento e continuidade de toda Organização.
70
Em função disto, as empresas se re-estruturam e procuram uma Gestão de Pessoas que realmente agregue valor,
através da maximização da utilização das competências
individuais e coletivas existentes e do desenvolvimento de novas competências necessárias ao negócio. Para
isto, é necessário que as empresas tenham profissionais
adequados e alinhados ao negócio, que sirvam como base
para a prática de uma filosofia empresarial que garanta o
alcance dos resultados desejados.
Uma política de gestão de pessoas voltada para a valorização da competência de gerar resultados e sustentada por
práticas de remuneração mais participativas favorece em
muito o envolvimento dos profissionais nesse processo.
É importante ressaltar também que em uma economia
altamente competitiva, em que as margens de rentabilidade são cada vez menores, as Empresas que adotarem
sistemas de gestão com maior flexibilidade de adaptação
à conjuntura de mercado e de variabilização de seus custos têm muito mais chances de sucesso.
A adoção de uma ferramenta de gestão que permita aos
profissionais das empresas conquistarem a participação
nos resultados, através do alcance e/ou superação de
metas pré-estabelecidas, favorece em muito a prática de
flexibilização e variabilização dos custos na medida em
que, através do incremento da parcela variável facilita a
adequação dos custos de mão de obra na composição final
dos custos da organização.
Por outro lado, a legislação brasileira com o claro objetivo
de incrementar o processo produtivo do país vem incentivando a prática de Programas de Participação Resultados,
que se elaborados dentro dos preceitos legais (lei 10101
– 19/12/2000), não recebem a incidência de Encargos
71
Sociais, apenas do Imposto de Renda, proporcionando às
empresas pagarem mais aos seus profissionais e gastarem menos, além de terem a oportunidade de variabilização de seus custos com pessoal.
O sistema de remuneração variável vinculado a resultados veio e ficou e é entendido como um instrumento favorecedor da integração entre Capital + Trabalho, tendo
como principais objetivos:
• Estimular a busca permanente da alavancagem dos Resultados Empresariais, na linha de
maximização do valor da empresa;
• Estabelecer metas desafiadoras e factíveis,
abrangendo além de indicadores econômicos
e financeiros os campos imagem, pessoas e
processos;
• Retribuir, de maneira mais objetiva e justa
possível, a contribuição da equipe e do indivíduo para o alcance dos resultados;
• Incentivar os profissionais envolvidos a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho;
• Servir de instrumento motivacional e orientador de gerenciamento de resultados;
• Evitar o caráter meramente distributivo em
sua concessão;
• Variabilizar custos;
• Proporcionar a melhoria dos resultados organizacionais como fator determinante para a
sobrevivência e perpetuação da Organização.
E principalmente para fortalecer e demonstrar o compromisso das empresas com as pessoas.
72
Mini currículo
Consultor Organizacional e de Remuneração graduado em Administração de Empresas pela UNA, com MBA em Gestão Empresarial pela FGV
e pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela UNA.
Palestrante em congressos e encontros de administração e recursos humanos, Professor da Fundação Getúlio Vargas, Professor e Consultor da
Fundação Dom Cabral, Conselheiro Efetivo da ABRH-MH e do CRA-MG e Membro do Comitê Executivo de Recursos Humanos da Câmara
Americana de Comércio. É Diretor-Presidente da RHUMO Consultoria
Empresarial já tendo atuado, ao longo de seus 27 anos de experiência,
como executivo no Grupo MENDES JÚNIOR e em projetos de consultoria para mais 400 empresas nacionais e multinacionais, em âmbito
nacional e internacional.
73
AS INFLUÊNCIAS DO TRABALHO NA
QUALIDADE DE VIDA CONTEMPORÂNEA
Daniela Lúcia Braga França
A qualidade de vida tem sido um tema extremamente
discutido pela população e cada vez mais estudado pelos
cientistas de diversas áreas. É notório que o sujeito da
atualidade está cada vez mais atrelado às contingências
do trabalho e afastado de outros aspectos da vida como
família, contato social, saúde e horas de lazer.
É preciso refletir quanto aos sentidos que o homem moderno tem fornecido ao trabalho, e questionar até que
ponto se torna benéfico para o homem. Nota-se algumas
influências contingentes como: a carga horária extensa
ou inadequada à saúde do trabalhador, pressão, competitividade, falta de segurança no trabalho, poucas horas de
lazer e, além desses, a subjetividade do sujeito, ou seja, a
forma com que cada um irá elaborar o trabalho (o sentido
do trabalho).
As conseqüências que se observa do mundo moderno
são estresse e um sentido de vida imposto pelo mundo
capitalista. Assim, cada dia mais os trabalhadores perdem
74
suas saúdes em função de uma jornada imposta, que acaba perdendo sentido, já que nem sempre o trabalho traz
satisfação.
O fato é que a qualidade de vida está ligada diretamente
com o trabalho e o sentido que o trabalhador lhe atribui.
Heloani e Capitão (2003), afirma que tem se observado a
desumanidade pela forma com que o ser humano vai se
colocando frente a esta situação. Segundo esses autores,
as pessoas não estão mais preocupadas com o significado do seu trabalho ou com a oportunidade de vivência
ou troca coletiva. O valor colocado à frente se converte ao
acumulo de valor e troca, ou seja, acumulando dinheiro e
experiência e esquece-se das relações e o verdadeiro sentido da vida.
Carneiro (2008) nos fala de um vazio existencial que passa a dominar e se tornar insuportável. O sujeito contemporâneo passa a privilegiar apenas o imediatismo carregado de ansiedade, a busca tormentosa de se desfrutar
prazerosamente o aqui e agora a qualquer preço.
Com todas essas constantes mudanças tem-se notado a
qualidade de vida cada vez mais escassa e consequentemente uma falta de sentido existencial, o que antes era
fonte deste. Pois se antes se observava o trabalho como
fonte de identidade, de razão existencial para o sujeito,
tem se tornado a falta dele quando fonte de sofrimento.
May (1974) já dizia que o sentido existencial se tornou um
dilema para o homem moderno. O trabalho se tornou fonte de sentido para existência humana a partir do momento
que se representou fonte de prazer, realização, autonomia,
e se construindo uma identidade, encontrando assim seu
papel e sua importância, já que vivemos em uma sociedade.
75
Porém, com o capitalismo, o trabalho demonstra outra
face, a busca incessante pelo dinheiro, agora nem tanto
por sobrevivência, mas chegando a ponto de ser por ganância, luxo, poder, dedicando-se excessivas horas para o
trabalho e como conseqüência uma tendência da perda
do significado existencial esvaziando-se de sentido vivendo sem raízes e angustiados por não estabelecerem verdadeiras relações e se isolarem cada vez mais.
O papel do trabalhador é de questionamento e distanciamento frente a estrutura capitalista e a busca de seu
sentido existencial, já que o sujeito é atrelado pela sua
singularidade e subjetividade.
Para conquistar a almejada qualidade de vida, possíveis saídas e enfrentamentos do homem contemporâneo seriam
refletir sobre prioridades e se voltar para outros âmbitos
da vida. Assim haverá uma ressignificação, não somente
do trabalho, mas da existência humana preenchendo vazios causados pela estrutura da vida contemporânea.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARNEIRO, Cláudia e ABRITTA, Stella. Formas de existir: a busca de
sentido para a vida. Rev. abordagem gestalt. [online]. dez. 2008, vol.14,
no.2 [citado 01 Outubro 2009], p.190-194. Disponível na World
Wide Web: <http://pepsic.bvs-psi.org.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1809-68672008000200006&lng=pt&nrm=iso>.
ISSN 1809-6867
HELOANI, José Roberto; CAPITAO, Cláudio Garcia. Saúde mental e
psicologia do trabalho. São Paulo Perspec., São Paulo, v. 17, n. 2, June
2003 . Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0102-88392003000200011&lng=en&nrm=iso>. access on 30 Sept. 2009. doi: 10.1590/S0102-88392003000200011
76
MAY, Rollo. Psicologia e dilema humano. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1974
MINI CURRÍCULO
Psicóloga, Pós-Graduada em Gestão Estratégica de pessoas. Experiência de quatro anos na área de recursos humanos, exercendo atividades como consultoria interna, recrutamento e seleção, descrição de
cargos, treinamento e desenvolvimento, pesquisa de clima, avaliação
de desempenho, entrevista de desligamento, intervenções, promoção
a saúde e motivação do trabalhador, ouvidoria, dentre outras que englobam a rotina.Busca contribuir com a área da Gestão de Pessoas.
77
AS RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS
Michele Jorge de Oliveira
É inegável o quanto as mudanças estão cada vez mais presentes na vida das pessoas, tanto no âmbito organizacional,
quanto no âmbito pessoal.
A inserção de novas ideias, procedimentos e tecnologias
implicam alterações do comportamento humano e isso
pode gerar uma resistência natural.
Cada vez mais, os colaboradores são convidados a “vestir a
camisa da empresa” e, para isso, devem estar em constante interação, de modo que haja um compromisso mútuo e
recíproco para o alcance das metas estabelecidas pelas organizações.
Atualmente, assistimos mudanças importantes no ambiente de trabalho, este cada vez mais competitivo. Tudo muda
constantemente e em ritmo acelerado, é inevitável. Tais mudanças são necessárias para que as organizações se adaptem e se mantenham em um novo contexto de mercado.
Na realidade, ao implementarmos mudanças, as organizações enfrentam resistências internas pelos motivos de in78
certeza do novo, de necessidade de estabilidade, da saída de
zona de conforto e das diferentes experiências vividas por
seus funcionários em empresas anteriores. Esta última, faz
com que os valores e os interesses dos colaboradores sejam
diferentes e propiciem o surgimento de divergências.
Podemos identificar algumas manifestações de resistências:
•
•
•
•
•
Isto não vai dar certo.
Isto é loucura!
Sempre fizemos assim, por que mudar?
Da forma que fazemos é melhor.
Temos receio do que pode acontecer, é melhor
não arriscar.
• Não se mexe em time que se está ganhando.
• Precisamos de um tempo para ver isto.
Manter a harmonia e o equilíbrio no interior das organizações é fundamental e é papel do gestor.
Devemos nos preocupar com as necessidades internas para
que essas não venham causar um clima de insegurança entre os membros da organização, uma vez que poderão afetar
a maneira pela qual as pessoas reagirão e se relacionarão.
Neste sentido, as mudanças devem ser preventivas e bem
divulgadas para a equipe, através da liderança. O Líder é
um incentivador e gerenciador deste processo e deverá utilizar de itens positivos como: clareza quanto aos objetivos
pretendidos, influência, motivação, inspiração da equipe e
ações de desenvolvimentos individuais e coletivos visando
extinguir ou minimizar a resistência a mudanças.
Em uma organização onde há uma comunicação que mostra a realidade, o porquê das necessidades de certas mudanças, sem sombra de dúvida a adaptação será melhor. Ao
79
contrário daquela organização em que se impuser mudanças sem explicações ou justificativas. As pessoas precisam
entender por que devem mudar para que haja menor resistência, possibilitando a adequação da Gestão dos Recursos Humanos aos novos propósitos organizacionais, assim
satisfazendo os interesses individuais e coletivos, e criando
mecanismos de incentivos aos funcionários. A partir do
momento em que os indivíduos estiverem conscientes dos
objetivos e se identificarem com eles, a criatividade dos funcionários surgirá de forma a fazerem-nos participar, melhorando os resultados das implantações.
A competitividade dentro e fora das organizações torna evidente a necessidade de se criar, desenvolver e sobre tudo de
mudar:
•
•
•
•
•
A mudança é divulgada;
A mudança é implementada;
A mudança é monitorada;
A mudança é avaliada;
A mudança é validada ou reformulada para ser
corrigida qualquer imperfeição.
• Todos estejam preparados para mudar, rapidamente, muitas vezes.
No entanto, em meio a um cenário competitivo, quando há
mudanças, essas devem ser vistas como algo positivo e que
trarão melhorias para a organização como um todo, e assim
tornarão possível alcançar os resultados esperados.
80
Mini currículo
Analista de Recursos Humanos/Departamento Pessoal na empresa ECX
Card. Graduada em Gestão de Recursos Humanos e finalizando o curso
de Marketing na Universidade FUMEC. Membro do Grupo Projetar II Desenvolvimento Humano.
81
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
importância do uso da ferramenta
no período de experiência.
Priscila Ribeiro de Arruda
A avaliação humana é um processo rotineiro tanto na vida do indivíduo, quanto nas organizações.
Organizacionalmente a avaliação desse desempenho oferece subsídios para uma grande gama de
processos administrativos. Assim, a presente pesquisa tem por objetivo demonstrar a importância
de se avaliar o desempenho dos colaboradores, em
especial no período de experiência, a fim de evitar
prejuízos com custos de demissão.
Palavras-chave: Avaliação de desempenho, contrato de experiência, formas de avaliação.
Avaliação de desempenho e sua importância
Desde o início de sua história, o ser humano tem por natureza avaliar tudo o que acontece por todo o universo
que o rodeia. A avaliação de desempenho é comum tanto
na vida pessoal quanto nas organizações no geral. Formal
82
ou informalmente, o tempo todo se avalia e se é avaliado
pelas empresas e pessoas com quem se relaciona. As organizações precisam medir como estão os diferentes desempenhos, como qualidade do produto, rentabilidade de
investimentos e principalmente o desempenho humano,
já que conforme trata Chiavenato (2008, p. 240), “são as
pessoas que dão vida à organização.” Além de fornecer
dados básicos para promoções, treinamentos e até desligamentos, a análise de desempenho é uma excelente
ferramenta para localização de problemas relacionados à
gerencia, à integração das pessoas, à adequação das pessoas aos cargos.
O presente estudo tem como objetivo, demonstrar a importância de se avaliar o desempenho dos colaboradores,
em especial no período de experiência, a fim de evitar
prejuízos com a perda da produtividade e com custos de
demissão.
Formas de avaliação de desempenho
As organizações utilizam-se de diversas formas para realizar a avaliação de desempenho. De acordo com Chiavenato (2008), na maior parte das organizações, o responsável por essa tarefa, com assessoria do setor de recursos
humanos, é o gerente de cada departamento ou setor.
Algumas organizações utilizam também uma forma conjunta, em que parte do processo é realizada pelo gerente
e parte pelo colaborador, através de uma autoavaliação.
Outra forma de se avaliar utilizado em algumas empresas
é aquela cuja equipe de trabalho avalia o desempenho dos
indivíduos no todo e individualmente, propondo melhorias no trabalho. Outro método que também vem sendo
utilizado é a chamada avaliação 360o. Nessa ferramenta a
83
avaliação se dá de modo circular, por todos os elementos
que se encontram envolvidos com o avaliado, sendo esta
a mais rica.
Importância da avaliação de desempenho
no período de experiência
Com o aquecimento da economia, a globalização dos
mercados, segundo Garcia (2010), as organizações têm
encontrado dificuldades para contratar bons profissionais. Muitas vezes são contratados profissionais que não
possuem as competências necessárias. Por isso, o setor
de gestão de pessoas muitas vezes precisa reter os talentos que encontrar, e desenvolver aqueles cujas habilidades não são as necessárias. Segundo o autor supracitado,
a educação no Brasil é falha e frágil, o que exige dos gestores de recursos humanos o treinamento de pessoas, além
das funções da organização. Nesse contexto, o período de
experiência serve para que seja avaliado até que ponto a
empresa pode ou não manter esse colaborador, através
das competências avaliadas.
Cuidados para aplicação da avaliação de
desempenho
É preciso reconhecer que o processo em si carrega uma
forte dose de subjetividade com relação ao julgamento, dependendo da metodologia aplicada. É necessário observar
a forma como essa ferramenta é utilizada, a fim de evitar
problemas com relação a leis trabalhistas. Malos (1998, citado por MUCHINSKY, 2004), analisou vários processos que
envolviam acusações de discriminação com relação à avaliação de desempenho no cargo. Para evitar tais problemas,
Muchinsky (2004) propõe sobre os critérios de avaliação:
84
• Devem ser objetivos, em vez de subjetivos;
• Devem ser baseados na análise de cargos, ou
ser relacionados a ele;
• Devem ser baseados em comportamentos e
atitudes e não em características;
• Devem estar dentro do controle do avaliado;
• Não devem se relacionar às avaliações globais,
e sim específicas.
Com relação aos procedimentos de avaliação, esses devem ser padronizados a todos os colaboradores dentro do
mesmo grupo de cargos, e devem ser formalmente conhecidos por todos. É necessário também que se permita
o acesso aos resultados pelos colaboradores, a fim de que
os mesmos possam tomar as medidas possíveis para mudar o quadro, além de possibilitar oportunidade para essa
melhora.
Considerações Finais
A ficha utilizada deve ser criada para a realidade da organização, com características do método de avaliação de
escolha forçada. Nela são avaliados fatores como qualidade do trabalho, atenção para sua realização, agilidade, hábitos de segurança, interesse demonstrado pelo trabalho,
comportamento junto aos colegas e superiores, resistência para o trabalho, assiduidade.
A avaliação de desempenho representa uma importante
fonte de dados e importante ferramenta administrativa.
Embora algumas empresas não a utilizem ainda, ou a façam de forma muitas vezes subjetiva, diversos autores,
concordam que se bem elaborada e aplicada com os devidos cuidados e adaptadas a cada empresa, essa se torna uma ferramenta útil para o crescimento e alcance de
85
desempenhos máximos. Essa avaliação é importante para
várias etapas do acompanhamento profissional, como promoções, mas, sobretudo, no período de experiência, onde
a legislação trabalhista oferece alguns benefícios no caso
de não adaptação ou não atendimento das expectativas
com relação ao colaborador, ou deste com a organização.
Assim, devido à importância do tema, este deve ser estudado e aprofundado para fornecer subsídios para melhoria no crescimento organizacional.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, M.M. de. Introdução à metodologia do trabalho cientifico. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
GARCIA, A. Candidatos? Têm mas acabou. Jan 2010. Disponível em:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=7k9lvlv
hy&i=100873&rev=119>. Acesso em: 15 out. 2010.
MUCHINSKY, P. M. Psicologia organizacional. 7. ed. São Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
Mini currículo
Psicóloga, formada pela Universidade Presidente Antônio Carlos
UNIPAC-UBÁ. Fez pós-graduação em Gestão de Pessoas, trabalha
com Recursos Humanos desde 2008 e atualmente trabalha como
Psicóloga na empresa de fabricação de Espuma, Colchões e Estofados no Polo Moveleiro de Minas em Ubá.
86
Capacitação de Profissionais alinhada
à estratégia da empresa
Gláucia T. Brasileiro
Diante das recentes transformações econômicas, políticas e sociais ocorridas na sociedade e pelo imperativo
da competitividade no mundo dos negócios, as empresas
buscam, cada vez mais, melhores índices de desempenho. Para tanto, elas dependem, dentre outros, do capital
humano motivado e alinhado com seus objetivos.
Atualmente, um dos grandes desafios das organizações
é propiciar aos seus profissionais informações e conhecimento para o seu desenvolvimento profissional e, consequentemente, empresarial. Diante disso, as organizações
têm adotado políticas de desenvolvimento profissional
com o intuito de promover a alavancagem nos negócios.
A capacitação tem papel fundamental, pois proporciona
melhorias no comportamento, aquisição de conhecimento e provoca reflexões que podem resultar em alterações
no desempenho do profissional, passando por mudanças
de atitudes e alinhamento de informações e conceitos.
De acordo com Joel Dutra, professor da Universidade de
São Paulo e especialista em gestão de pessoas, citado por
87
Santos (2007) competência organizacional “ é o patrimônio de conhecimento que confere vantagens competitivas
à organização” e competência individual “é a capacidade
da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização”. É perceptível então que as organizações são provocadas, tanto internamente, quanto externamente, a encontrar novos caminhos, a fim de promover o
desenvolvimento comum das pessoas e das organizações.
Porém, o processo de mudança implica abrir mão de ferramentas antigas, com resultados comprovados para desenvolver novas habilidades, novos processos, em que a
expertise terá que ser conquistada.
Segundo Vergara (2000), o modelo de gestão proposto é
aquele que resgata o valor do indivíduo e do grupo, buscando maximizar suas habilidades. Para o autor são considerados três princípios para essa gestão: a conscientização,
o reconhecimento e a crença. Esses princípios requerem
do gestor, capacidade de diagnosticar as competências exigidas para o cargo, de confrontá-las com a existente no colaborador do cargo e de estabelecer planos de capacitação,
a fim de suprir os gaps (lacunas) identificados.
Percebe-se que o desafio das organizações é buscar cada
vez mais conhecimento e que esse seja convertido em
melhores resultados. Senge (1999), define os contornos
da organização que aprende, como sendo aquela na qual
as pessoas expandem continuamente a capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, que estimula
padrões mais abrangentes de pensamento e dá liberdade
à aspiração coletiva, de forma que as pessoas aprendam
juntas a arte de “como aprender”.
Partindo desse conceito, é importante que as organizações objetivando sua alavancagem, trabalhem com uma
88
visão sistêmica, ou seja: Formulação estratégica, estrutura organizacional, processos, desdobramentos de metas e
Gestão de Pessoas. A implantação dessas ações aprimora
o seu sistema de gestão, desenvolve seus profissionais
através da participação, do desafio constante e do reconhecimento de todos.
Portanto, é necessário que a Gestão de Pessoas trabalhe
com o mapeamento das competências empresarias, realize o mapeamento das competências do cargo, levante os
treinamentos/desenvolvimentos necessários, identifique
as habilidades indicadas para o cargo, tendo em vista as
estratégias empresariais, e, por último analise, os gaps
apresentados em cada profissional. Diante disso, é possível fazer o seguinte esquema para implantação desse
processo:
competências do cargo
competências do
negócio
Ex.: Habilidade para vencer
Desafios
Ex.: Orientação para
Resultados
É considerada uma competência para Alcançar Orientação
para Resultados
avaliação de cada
profissional
competência do cargo
x
competência apresentada
pelo profissional
89
Com base no esquema acima, percebe-se que o desempenho das empresas está intrinsecamente relacionado à
forma pela qual “ela” irá identificar e desenvolver o conhecimento das pessoas que nela atuam ou virão a atuar.
Portanto, é de fundamental importância o planejamento
estratégico empresarial com identificação das competências essenciais para o seu cumprimento e o desdobramento de competências para os cargos da organização.
A capacitação dos profissionais, necessariamente, precisa
ser atrelada ao planejamento estratégico da empresa, pois
só com esse alinhamento é possível promover o desenvolvimento necessário para a alavancagem empresarial.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São
Paulo: McGraw-Hill, 1995.
BOOG, Gustavo e Madalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes:
Estratégias e Tendências, volume 1. São Paulo: Editora Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elisevier, 2004 – 3a Reimpressão
GRAMIGNA, Maria .Modelo de Competência e Gestão dos Talentos.
São Paulo: Pearson Makron Books – 2001.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2000.
SANTOS, Denilde Pereira. Gestão por Competências: Um novo desafio para as lideranças. Fevereiro de 2007. Disponível em: http:/
WWW.gestaodecarreira.com.br/coathing/gestão-por-competencias.
Acesso em 19/08/2012.
SENGE, Piter. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que
aprende-19a Ed.-Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
90
MINI CURRÍCULO
Graduada em Geografia pela UFMG, graduando em Ciências Econômicas pela UNA, pós-graduada em Gestão de Negócios e pós-graduada em Gestão estratégica de Recursos Humanos, ambas pela
UNI, Gestão para Resultados pelo IBMEC, 20 anos de experiência
em Gestão de Pessoas, atualmente Gerente Desenvolvimento Humano e Organizacional da Construtora Líder Ltda.
91
COACHING COMO INSTRUMENTO DE
DESENVOLVIMENTO PARA A LIDERANÇA COACH
Carolina Lobato do Couto
O coaching é um instrumento cada vez mais consagrado e
aplicado no mundo empresarial, surgindo como resposta
cada vez mais complexa às solicitações dos líderes e suas
organizações modernas. É crescente o número de empresários que utilizam o coaching como processo de obtenção
de melhores resultados, através da refinação do potencial
do próprio executivo e como instrumento de superação
pessoal.
De acordo com a enciclopédia virtual Wikpédia, coaching é
um processo, com início, meio e fim, definido em comum
acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), de
acordo com a meta desejada pelo cliente. Nesse processo
o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das
próprias competências desenvolvidas, como também do
reconhecimento e superação de suas fragilidades.
O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando trans92
mitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas
aptidões profissionais ou pessoais, visando à satisfação de
objetivos definidos por ambos.
Na relação com o cliente, o coach deve estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo uma postura de integridade pessoal e desafiá-lo a
“sonhar acordado”, isto é, criar para si mesmo uma visão
de futuro que o entusiasme e que utilize, ao máximo, a
sua energia criadora.
Além disso, torna-se necessário estabelecer uma relação
de confiança. Para isto é imprescindível que haja feedback
constante entre os dois, facilitando a compreensão mútua
dos valores e a troca de experiências.
No processo de coaching, o simples fato de compartilhar
pensamentos/ideias que estão soltos e poder organizá-los, transformando em uma meta desafiante com um
Plano de Ações, pode levar a concretizar antigos sonhos.
O coaching cria consciência, capacita a escolha e produz
mudança. Mais do que ensinar, ele ajuda a aprender.
O trabalho de coaching não resulta em respostas “certas”
ou “erradas”. O coach conduz o profissional, através de diversas ferramentas, a identificar uma linha de raciocínio
que propicie uma melhor tomada de decisão. Uma destas
ferramentas é a Maiêutica, um exercício socratiano que
conduz as pessoas a aprender por si mesmas, mais do
que formular respostas, ajuda a fomentar questões.
Nos processos de formação de liderança o coaching pode
ser utilizado como forma de potencializar resultados e
alinhar as perspectivas pessoais (do gestor) com as organizacionais. Em reuniões, através do diálogo reflexivo, o
93
coaching ajuda o gestor a compreender as questões trazidas e a explorá-las adequadamente através de perguntas,
observações, feedback e inputs, possibilitando que ele chegue às suas próprias decisões e soluções.
O coaching aplicado nas empresas reforça o alinhamento
das pessoas em relação à missão, a valores, a estratégias
e objetivos de organização, alem de envolver os gestores
de forma mais efetiva nos processos de mudança. Eleva
a eficiência das equipes e a competitividade da empresa.
Nas reuniões de coaching o gestor é levado a fazer uma
pausa e com isso: ouvir, desenvolver-se, refletir como melhor enfrentar e resolver seus principais desafios e tomar
decisões. Um dos principais benefícios é possibilitar ao
líder a diálogo e o pensar em conjunto sobre questões
que o preocupam e que ele deseja resolver, chegando a
conclusões e insights valiosos e significativos, através do
apoio, questionamento, inputs e ângulos adicionais providos pelo coach.
A prática não foca somente nas competências técnicas ou
capacidades específicas, das quais um bom programa de
treinamento poderia dar conta perfeitamente. O processo
de coaching no desenvolvimento de lideranças é mais do que
treinamento, o coach permanece com a pessoa até o momento em que ela atingir o resultado estipulado. Assim, ampliam-se as oportunidades através das quais a pessoa possa
produzir avanços e em que suas intenções se transformem
em ações, que por sua vez se traduzam em resultados.
O gestor participando de processos de coaching favorece
sobremaneira a possibilidade de que atue como coach
com seus liderados. Assim o coaching torna-se uma ferramenta gerencial nas organizações.
94
O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o desempenho e
o desenvolvimento de habilidades e competências individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados. Entretanto, não basta decidir ser um Líder Coach
para começar a agir como tal. É necessário que se faça um
grande trabalho de autoconhecimento e estabeleça junto
à equipe um clima de respeito e confiança.
A atuação do gestor como Lider Coach é um processo que
se constrói no encontro e na troca diária entre o gestor e
seu liderado. Não se limita apenas em atingir resultados,
está voltado também para o desenvolvimento do liderado
como um todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização.
Para finalizar esse artigo deixo algumas questões essenciais para reflexão e respostas que direcionam para uma
avaliação da atuação de um gestor como Líder Coach:
•Se o líder, como coach, tem como objetivo fazer com que o liderado amplie o conhecimento acerca de si próprio, o líder já trabalhou isso
em si?
• O líder está preparado para ouvir? Consegue
evitar distrações? Consegue ouvir e escutar a
mensagem, por completo? Sabe observar todas as mensagens verbais e não-verbais do
liderado? Mostra-se interessado e atento? É
receptivo?
• Ao responder, o faz baseado na mensagem
ou na forma como o liderado comunica-se?
Permite que o liderado finalize sua exposição?
Busca respostas antes de entender completamente a situação? Consegue perceber se está,
ele próprio, preso apenas a um nível de entendimento sobre o problema
95
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
STÉFANO, Rhandy Di. O Líder Coach Lideres Criando Lideres. Rio
de Janeiro: Editora Qualitymark, 2009
CLUTTERBUCK, David. Coaching Eficaz. São Paulo: Editora Gente,
2009.
Mini currículo
Psicóloga, formada pelo Unicentro Newton Paiva - BH em 2002,
especializada em Atendimento Sistêmico de Redes Sociais, com 09
anos de experiência na área de RH. Consultora de RH da MP Consultoria em RH. Desenvolve trabalhos de recrutamento, seleção e mapeamento de perfil para diversas empresas como: Magazine Luiza, Líder
Aviações, Escritório de Advocacia Sette Câmara, Corpo de Bombeiros
de MG, Polícia Militar de MG, Pátio Savassi, dentre outras. Atua na
área de treinamento e desenvolvimento em RH/Atendimento a Clientes/Desenvolvimento de Lideranças para empresas como ECX Card,
Embaré, Emive, Santa Cruz Acabamentos, Total Alimentos, Clínica
Dr. Roberto Pereira Lima, Pátio Savassi, dentre outras. Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da área de RH.
96
Comportamento Organizacional...
será que as empresas sabem o que é isso?
Carolina Lima
Um dos principais pontos que qualquer empresa sabe
que precisa para crescer é o funcionário. Aquela peça
chave que é fundamental para crescer ou afundar, para
somar ou desandar de vez...
Perceba que as pessoas, quando estão dentro das organizações, se transformam, começam a agir de forma diferente
do que realmente são. Esse é um meio de se resguardar,
de se adequar ao novo ambiente em que estão vivendo.
Assim, começam a surgir alguns questionamentos internos: Por que meu colega às vezes é rude comigo quando
somente quero ajudar? Por que meu líder não consegue
me compreender? Porque eu amo meu trabalho? Porque
eu detesto meu trabalho? São questões complicadas de se
responder...
Hoje, enfrentamos vários problemas dentro das organizações relacionados a pessoas. O mercado está cada vez
mais heterogêneo: raças, níveis sociais, sexo, idades, gerações completamente diferentes vivendo em um mes97
mo ambiente, defendendo interesses diversos. A grande
pergunta é: como os líderes estão lidando com todo esse
movimento dentro das organizações?
Alguns gestores, por exemplo, já vêm com respostas
prontas para sérios questionamentos dos seus colaboradores. Respostas que causam reações, que, na maioria
das vezes, são desastrosas. Ouvir falar que você não tem
”inteligência emocional suficiente para assumir determinado cargo”, por exemplo, pode significar que você é uma
pessoa “desequilibrada” e não pode assumir determinada função... ou não? Cabe a interpretação de cada um. Por
este motivo, os profissionais, gestores, precisam entender, ou até mesmo, prever as reações das pessoas antes de
dar um feedback. Não podemos depender apenas de nossas competências técnicas: precisamos também desenvolver nossas habilidades interpessoais. Não somos todos
iguais, mas alguns gestores às vezes se esquecem de que
precisam reconhecer essas diferenças e tirar proveito delas para conseguir o melhor de seus colaboradores.
Quando falamos de Inteligência Emocional, falamos da
capacidade de uma pessoa de reconhecer suas próprias
emoções quando as sente, de detectar as emoções nos outros e de administrar pistas e informações transmitidas
por essas emoções. As pessoas que conhecem suas próprias emoções e são boas em interpretar pistas emocionais – por exemplo, saber por que estão irritadas e como
se expressar sem violar as normas – são provavelmente
mais eficazes.
Uma implicação das evidências em IE até o momento
é que os empregadores deveriam considerá-la um fator
na contratação de colaboradores, especialmente em trabalhos que demandem alto grau de interação social. Os
98
pesquisadores estão descobrindo que os sentimentos e as
emoções têm efeitos importantes na tomada de decisões.
Mas é importante realçar que não só o tipo de sentimento
influencia o processo de tomada de decisão. A intensidade com que as emoções são experimentadas também
influencia o processo decisório.
Vários estudos destacaram a importância dos sentimentos e emoções na motivação. Um grupo com bom humor
sempre relata uma expectativa maior em sua capacidade
de resolver a tarefa, trabalhou mais arduamente e, como
resultado, obteve um desempenho melhor. Líderes eficazes confiam nos apelos emocionais para ajudar a transmitir suas mensagens. Na verdade, a expressão de emoções
em discursos é geralmente o elemento crucial que nos faz
aceitar ou rejeitar a mensagem do líder. Os líderes que focam objetivos inspiradores também criam mais otimismo
e entusiasmo em seus colaboradores, levando-os a interações sociais mais positivas com seus colegas e clientes.
O contágio emocional é importante porque os clientes
que captam o bom humor ou as emoções positivas dos
empregados compram mais. As emoções negativas e o
mau humor também são contagiosos? Certamente sim.
Quando um colaborador se sente tratado de maneira injusta por um cliente, por exemplo, é mais difícil para ele
expor as emoções positivas que a empresa espera dele.
Qualquer um que tenha passado muito tempo em uma
empresa já percebeu que algumas pessoas se comportam de uma maneira que violam as normas estabelecidas,
ameaçando a empresa, seus membros, ou ambos. Por
exemplo, a inveja é uma emoção que ocorre quando você
se ressente por alguém ter algo que você não tem, mas que
deseja fortemente – tal como uma tarefa mais desafiadora
99
no trabalho, um escritório ou salários maiores. Isso pode
levar a desvios comportamentais mal-intencionados.
Os gestores podem usar o humor e dar a seus funcionários pequenos sinais de apreciação de um trabalho bem
feito. A seleção de membros positivos para as equipes
pode criar um efeito de contágio à medida que o bom
humor for transmitido de um para o outro.
A conclusão que temos que tirar disso é a seguinte: São
as pessoas que influenciam o nível de rotatividade, absenteísmo, produtividade e satisfação no trabalho. Quando
alguns desses fatores não estão seguindo de acordo com
as estratégias traçadas por uma organização, algo está errado. Se uma empresa não consegue identificar o que está
indo mal e, consequentemente, afetando negativamente
o comportamento dos seus colaboradores, é bom se precaver: o mercado está aquecido e encontrar profissionais
qualificados hoje, não está nada fácil.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
1. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999.
2. ROBBINS, Sthefen Paul. Comportamento Organizacional. São
Paulo: 2010. Prentice Hall
MINI CURRÍCULO
Atua em marketing há 10 anos e iniciou sua carreira na Superalfa,
ex concessionária Fiat e na Assessoria de Imprensa da Belotur. Em
100
2005, aos 25 anos, assumiu o cargo de Development and Marketing Director na Escola Americana de Belo Horizonte onde implantou a área
de marketing da empresa e, dois anos depois, iniciou seu relacionamento com a Localiza. Graduada em Relações Publicas pela Newton Paiva
e Especialista em Gestão Estratégica de Marketing pela PUC Minas,
é responsável pela área de Marketing Promocional da Localiza Rent a
Car, com contribuição direta no incremento dos negócios da empresa.
Também é responsável pelo programa de apoio à cultura da empresa.
Professora universitária no Centro Universitário UNA, onde leciona nos
cursos Gestão de Marketing, Gestão Comercial e Processos Gerenciais
as disciplinas de Trade Marketing e Promoção, Promoção de Vendas,
Comportamento Organizacional e Empreendedorismo/práticas empresariais.
101
CONSCIÊNCIA E MUDANÇA
Luiz Carlos Moreira Gonçalves
Hoje percebemos uma conscientização e um amadurecimento da ideia de valorização do capital humano. Acreditamos que, juntos, podemos quebrar paradigmas, mudar
a visão dos empresários, desenvolvendo a mentalidade,
mostrando que, quando o RH caminha junto com a visão
e a missão da organização, ela só tem a ganhar um clima
propício à criatividade, favorável ao ser humano.
Trabalho incansável para nós, mas um cenário favorável
sim, uma vez que podemos mostrar o nosso trabalho, alinhando os sub-sistemas, trabalhando-os na organização,
e é claro procurando envolver cada vez mais os empresários nesse processo. O que poderíamos dizer de tudo
isso, envolvimento dos empresários, desenvolvimento
das equipes? Sempre temos algo a aprender e, é claro, ensinar, devemos estar abertos ao conhecimento, e quando
estamos nesse estágio, podemos ser multiplicadores.
A multiplicação do conhecimento vem sendo passada
desde os tempos primórdios, tempos esses em que, foram se desenvolvendo princípios até chegarmos nos dias
102
de hoje. Diante dessas mudanças a conscientização e a
gestão de pessoas vêm passando por significativas mudanças, mudanças essas que vêm transformando as pessoas, o ser humano como um todo.
Falando em mudanças e transformações, nos deparamos
com a globalização, com o desenvolvimento das organizações e dos negócios, e com a procura pela melhoria nos
processos de fabricação, inovação tecnológica, e é claro
com a mudança de mentalidade, conceito e visão holística.
A visão sobre o todo, não deixar passar nada despercebido, isso nos permite fazer um trabalho com uma abordagem moderna para os processos de agregar pessoas,
identificando melhor as portas de entrada que são abertas
para os candidatos, que melhor se identificam com os objetivos da organização.
Objetivos definidos pela organização, e passados para o
capital humano, assim teremos uma parceria de sucesso.
MINI CURRÍCULO
Formado em Gestão de RH em 2011, pela Anhaguera. Atua a 15 anos
na área.
103
CRIANDO PROCESSOS SELETIVOS
ESTRATÉGICOS NAS ORGANIZAÇÕES
Flávia Paula Trasladação
Vários têm sido os conceitos utilizados como modelo de
gestão em Recursos Humanos e, mais recentemente Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA que norteiam
as políticas de Recursos Humanos. Porém, o processo Seletivo ainda precisa levar em consideração o tipo de profissional que as empresas têm recebido durante o Processo Seletivo. O Sucesso de processos seletivos depende de
uma estratégia de Recrutamento e Seleção..
O Marketing Estratégico pode ser uma ferramenta capaz
de alcançar os resultados esperados, envolvendo planejamento e análise com uma visão de futuro com foco total
nos desejos, necessidades e interesses dos clientes para
adequar ou segmentar sua oferta de produtos e serviços,
ajustar sua estratégia de comunicação ou ainda trabalhar
o fluxo de informações da ponta do consumo à Organização ou da Organização ao Consumidor final.
Ao trazermos estes conceitos para construção de um
processo Seletivo Estratégico, possibilitamos uma melhor
104
compreensão do espaço do candidato, seus desejos, anseios, limitações, necessidades e a confrontamos com a
realidade organizacional, sua estrutura, ferramentas de
desenvolvimento e eventuais problemas, seja de clima ou
técnicos. Quanto mais entendermos os nossos candidatos melhor conseguiremos atendê-los.
Mas até aqui, pouco se disse de novidade, ou seja, estamos praticando mais do mesmo, ou o que todo departamento de Recrutamento & Seleção se propõe a fazer.
Porém o desafio de um Processo Seletivo Estratégico está
em dar ao candidato aquilo que ele não esperava, em superar suas expectativas.
Quando vamos para além das necessidades dos candidatos aumentamos a probabilidade de fidelizar este futuro
profissional nas organizações. A estratégia está em enxergar aquilo que o candidato não consegue perceber que
necessita. Isso só é possível através de profissionais com
formação adequada e processos seletivos estruturados de
maneira de possibilitem a utilização de técnicas de entrevistas, dinâmicas ou mesmo aplicação de testes psicológicos.
A busca pela compreensão da necessidade do outro, que é
um dos objetivos do Marketing, é uma diretriz pertinente ao Processo Seletivo. A entrevista deve ser o processo
crítico do processo seletivo. Tememos as decepções de
não renovação de contrato de experiência após 90 dias,
ou ainda, ouvirmos frases como “ele não era assim, ele
mudou depois que entrou”, ou ainda ”depois que fez três
meses ...”.
É importante ressaltar que, para que todo este trabalho
realizado pelo RH alcance à plenitude de resultados, as
105
organizações devem dispor de ferramentas de acompanhamento de desenvolvimento profissional e claro, estarem dispostas a remunerar adequadamente estes profissionais, pois é sabido que os bons profissionais custam
“caro”. Porém, mesmo com limitações de orçamento,
ainda é possível desenvolver um trabalho sério e com
compromisso de buscar pessoas com o perfil das organizações.
O planejamento de um Processo Seletivo Estratégico é a base
que permitirá caminhar por todas as etapas com mais segurança das informações trocadas durante entrevistas,
ouvidos atentos ao que se diz e, principalmente ao que
não se diz. O corpo fala e, aprender a lê-lo é o primeiro
passo para alinhar os desejos dos candidatos, conhecidos
ou não às necessidades das Empresas.
Referências Bibliográficas
ZENONE, Luiz Cláudio. Marketing Estratégico e Competitividade
Empresarial: Formulando estratégias mercadológicas para organizações de alto desempenho. Novatec, p. 13-33
LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão por Competências. Rio
de Janeiro. Qualitymark, 2005.
Mini Currículo
Analista de Recursos Humanos, graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo Horizonte, pós-graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pela UNI-BH.
106
Cultura como ferramenta
para Gestão de Pessoas
Fernanda Carolina de Oliveira
Depois que o mundo corporativo conheceu a globalização
foi apresentado a ele também a competitividade. As organizações que antes disputavam mercado somente com o
“vizinho da esquina” foram obrigadas a observar as práticas do mundo inteiro. Essa integração fez com que as
empresas mais atentas buscassem ser cada dia melhores
e mais atrativas aos olhos da mão-de-obra. Caso contrário reter talentos seria impossível. Foi-se o tempo em que
somente as empresas escolhiam o candidato adequado.
Desde que a necessidade de ser mais competitivo surgiu,
a disputa por profissionais qualificados tornou-se mais
acirrada. No contexto atual, os talentos também escolhem
onde desejam estar e nesse momento o jeito de ser da
organização interfere muito.
Cada dia se valoriza mais o bem-estar e a qualidade de vida
no trabalho e, para garantir isso, os profissionais se empenham para fazer parte de um ambiente em que esses fatores são levados em consideração. O profissional de hoje
busca ser parte de uma empresa com a qual ele se identifi107
que - ela precisa refletir o horizonte que ele busca para si.
Daí surge à relevância da organização ter uma identidade
bem formada e condizente com suas práticas. Não basta
somente estampar em quadros ou repetir continuamente
em mensagens institucionais qual é a razão de ser da organização. Não é suficiente se a realidade for outra.
O conjunto formador da cultura é composto muito mais
por práticas que por teorias. Ela é estabelecida de cima
para baixo, se as lideranças não demonstrarem ser exemplo daquilo que esperam de sua equipe, será difícil incutir
nos outros um conceito que não é bem definido para eles
mesmos. Clareza, transparência e fidelidade aos propósitos estabelecidos são primordiais para aderência das pessoas à cultura organizacional. É esse conjunto de fatores
que identificam uma organização e definem a imagem da
mesma que será projetada no mercado e será assimilada
pelos profissionais disponíveis, que podem gostar ou não
dessa identidade. Compartilhar os objetivos é tudo!
Caso essa sintonia entre a organização e o profissional não
ocorra, a possibilidade de se formar um quadro de pessoal
comprometido e qualificado ficará só no campo das ideias.
E a possibilidade de ser escolhida dentre milhares de organizações que conseguem estabelecer esse canal direto com
a visão dos candidatos, se tornará tão irreal quanto as teorias sobre o seu jeito de ser, que não são praticadas.
Mini Currículo
Analista de Recursos Humanos, graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo Horizonte, pós-graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pela UNI-BH.
108
Feedback Construtivo: uma ferramenta
de desenvolvimento profissional
Luciana Heringer Henriques
A palavra feedback vem do inglês feed (alimentar) e back
(de volta), ou seja, o significado de feedback é alimentar novamente, ou retroabastecer. Percebe-se que o ser humano,
em sua busca constante por algo que o complete, também
precisa se retroabastecer, ou seja, necessita de algo que
reabasteça suas energias, suas expectativas, seu conceito
sobre si mesmo e a certeza de ser aceito nos grupos sociais em que convive. O ser humano inconscientemente
busca o feedback.
O feedback deveria ser um processo através do qual o indivíduo aprende a receber e a ser recebido, mas na verdade,
um dos maiores problemas que se manifestam neste canal de comunicação é que o indivíduo muitas vezes cria
em torno de si uma barreira que o protege.
Quando uma determinada pessoa dá um feedback sobre
algo ou alguém, ela transmite a sua impressão, o seu
olhar externo, e muitas vezes desencadeia um processo
de mudança que pode trazer consequências nem sempre
109
positivas, impactando nas esferas psicológica e social de
cada um. Diversas pessoas têm medo de receber feedback,
pois ele é capaz de revelar uma percepção externa que
muitas vezes agride a percepção que elas têm de si mesmas. Quando o feedback atinge o “eu”, ou seja, o “ego” de
um indivíduo, afetando o seu mundo interno, seus pensamentos, sua psique e sua autoestima, ele se sente vulnerável e agredido. Se o feedback é visto como uma ameaça,
este será então rejeitado, uma vez que o indivíduo tende a
se proteger contra ameaças e privações.
Através das ligações cognitivas que as pessoas fazem entre os fatos, o feedback destrutivo traz sentimentos de resistência, revolta, indignação e apreensão que exercerão
profunda influência sobre as experiências posteriores.
Elas se tornam agressivas ou se calam, criando barreiras
para as relações interpessoais. Isto faz com que se sintam
fora do grupo, isoladas socialmente, diferentes e não aceitas. Suas relações sociais se abalam, assim como sua estima, sua necessidade de saber do que é capaz, e de acreditar em seu próprio potencial. Consequentemente, a sua
autorrealização será inatingível, uma vez que duvidam de
si mesmas e que se veem tomadas pela incapacidade de
atingir seus objetivos pessoais.
Muitas empresas erram pensando que ao suprir apenas
as necessidades físicas, financeiras e de segurança, conseguem satisfazer e motivar seus empregados. White
(1991) discorda deste procedimento e, citando a teoria
das cinco necessidades básicas do ser humano estudadas
por Maslow (1954), apud White, (1991), acrescenta que
satisfazendo-se apenas as necessidades físicas e de segurança dos indivíduos, as necessidades sociais, de estima
e de autorrealização podem então levá-los a colocar suas
necessidades pessoais e individuais acima das necessida110
des do grupo. Em outras palavras, os indivíduos podem
se tornar preocupados com o ‘eu’ de cada um, ao invés de
se preocuparem com o ‘nós’, o que pode ser o centro dos
problemas relacionados à motivação da equipe de trabalho.
De acordo com Betti (2004, p.3), existem quatro maneiras de se dar feedback “em função das dimensões ética
(verdade ou mentira) e psicológica (amor ou ódio)”. A “dimensão da ética (...) se refere à veracidade do conteúdo do
feedback, ou o que se diz, e a dimensão da motivação (...) se
refere às intenções de quem fala, ou porque se fala”.
Quando o feedback transmite uma mensagem verdadeira,
mas é motivado por sentimentos de desamor, é provável
que seja recebido com agressividade e descrédito, e que
traga como resultado a raiva, o ímpeto de revidar e o conflito.
Por outro lado, se o feedback é motivado pelo amor, mas
o conteúdo da mensagem não é verdadeiro, ele pode ser
recebido com aprovação em um primeiro momento, mas
a partir da percepção de que a mensagem é mentirosa, a
consequência é a desconfiança e a descrença no processo.
Mesmo que o indivíduo venha a acreditar no conteúdo da
mensagem, ele é privado da oportunidade de identificar
suas falhas e trabalhar para o seu desenvolvimento, ocasionando a estagnação e a permanência no erro.
Se o conteúdo da mensagem é falso, e ainda é motivado
pelo intuito de ferir, o feedback é potencialmente destrutivo,
pois provoca agressividade, a fuga, e a certeza de que o feedback se trata de um processo injusto e punitivo. Desenvolve-se então uma barreira que enclausura o “eu” do indivíduo,
o isola e o impede de criar ligações sinceras e permanentes.
111
Finalmente, se o feedback é dado com verdade e motivado pela real intenção de ajudar o indivíduo, ou seja, pelo
amor, ele é capaz de trazer superação e desenvolvimento.
A verdade é aceita com surpresa, e desencadeia a mudança e o crescimento.
A importância do feedback, então, não está somente no
conteúdo verdadeiro da mensagem, mas na maneira
como esta mensagem é transmitida. O feedback afetivo
atravessa as barreiras e atinge o cerne da personalidade
do ser humano, desencadeando um processo construtivo e extremamente positivo. Mesmo que o conteúdo da
mensagem seja uma crítica, se o indivíduo percebe que a
verdadeira intenção do interlocutor é o desenvolvimento
de quem recebe a mensagem, encontra-se um canal aberto de comunicação e o feedback não afeta as relações de
confiança e amizade. A mensagem pode até mesmo ser
vista com descrença no primeiro momento, mas com certeza provocará uma posterior reflexão do receptor que o
levará a rever seus conceitos e buscar seu desenvolvimento. Se o conteúdo da mensagem é positivo e verdadeiro,
então o feedback se consuma com a satisfação das necessidades mais complexas do ser humano, fazendo-o sentir-se seguro e aceito, e construindo pilares que sustentarão
sua autoestima e autorrealização.
REFERÊNCIAS bibliográficas
BETTI, Sandra. Analisando e avaliando o perfil do colaborador e do
cargo: feedback ou dando um retorno muito importante. Belo Horizonte, 2004. Disponível em http://www.summus.com.br/performance2004/summus/file/magv> Acesso em: 30 de março de 2004.
MASLOW, Abraham. Motivation and personality. Nova York: Harper
112
& Row, 1954 apud WHITE, Ron et al. Management in English language
teaching. Cambridge: Cambridge University Press, 1991. 348p.
WHITE, Ron et al. Management in English language teaching. Cambridge: Cambridge University Press, 1991. 348p
MINI CURRÍCULO
EDUCAÇÃO
Graduação em Arquitetura e Urbanismo, UFMG - Dezembro de
1997
Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas e Equipes, Instituto
Newton Paiva - Março de 2005
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Setembro de 2007 - Atual. Gerente de Recursos Humanos/Cultura
Inglesa MG Ltda
Janeiro de 2002 a Setembro de 2007. Gerente de Filial/Cultura Inglesa MG Ltda
Fevereiro de 1995 a Dezembro de 2001. Professora de Inglês/Cultura Inglesa MG Ltda
Janeiro de 1998 a Janeiro de 2002. Arquiteta/Profissional Liberal
113
GERAÇÃO Y: Os impactos gerados
com a inserção dessa nova geração
no ambiente organizacional
Mariana Patrice Santos
RESUMO: O presente trabalho tem como objetivo construir conhecimentos e saberes em relação
ao perfil dos jovens pertencentes à geração Y, analisar os impactos causados pela inserção destes
jovens no ambiente organizacional e qual a relação desses jovens Y com os indivíduos da geração
passada, a saber, geração X, e analisar o papel
dos lideres frente aos impactos no ambiente de
trabalho, que tem como desafio um novo cenário
constituído a partir da globalização e do avanço
tecnológico.
PALAVRAS CHAVES: Gestão de Pessoas; Geração Y; Conflitos, Liderança
ABSTRACT: The present work aims to build
knowledge and expertise in relation to the profile
of young people belonging to Generation Y, analyze the impacts caused by the insertion of young
114
people in the organizational environment, what
is the relationship of these young Y, with individuals of the past generation, namely generation
X, and analyze the role of leaders cope with the
impacts on the desktop, which is a new challenge
from the scenario of globalization and technological advancement.
KEYWORDS: People Management, Generation
Y, Conflict, Leadership
INTRODUÇÃO
Vivemos hoje na era digital em que tudo é rápido e de fácil
acesso, vivenciamos essa evolução de uma forma restrita,
sem saber aonde tudo isso pode chegar. Somada a essas
mudanças externas, surge uma nova geração, a chamada Geração Y, formada por jovens que são considerados
os talentos da era digital, sendo indivíduos que buscam o
crescimento, reconhecimento e agilidade nos processos, e
que praticamente incorporam a tecnologia como uma extensão de seu próprio corpo. Tais indivíduos surgiram através da geração X, constituídas praticamente pelos pais dos
Y, pessoas que estão aos poucos se desenvolvendo com as
mudanças no cenário organizacional que hoje têm como
dificuldades lidar com esses indivíduos no ambiente de trabalho. Há uma profunda mudança de valores e culturas no
ambiente organizacional e com isso criou-se um cenário
desafiador para líderes e organizações, tais como a proximidade entre as gerações existentes no ambiente de trabalho.
Mediante as mudanças nos contextos corporativos a partir da globalização e do avanço da tecnologia, podemos
dizer que, a inserção da geração Y no ambiente organizacional, pode gerar impacto quando esses indivíduos se
115
depararem com as gerações passadas no mesmo ambiente de trabalho, indivíduos com culturas e hábitos diferentes advindos do histórico de cada geração.
Cada geração possui diferentes valores de trabalho, diferentes percepções sobre a organização de um modo geral,
e a partir dessas divergências de ideias e características
podem surgir conflitos entre as gerações no modo de
ser e agir de cada um na organização, que muitas vezes
não são valores que integram a cultura da organização.
Verifica-se então que a inserção da geração y no ambiente organizacional, está causando impactos entre as gerações já existentes na organização, a saber, geração X. Por
se tratar de uma nova geração formada por jovens, que
estão preocupados em buscar sua liberdade no trabalho,
espaço em organizações que lhe proporcionam qualidade
de vida, onde possam realizar suas tarefas profissionais e
pessoais. Devido às mudanças no contexto organizacional
e mundial, essas gerações estão a cada dia mais próximas,
dividindo, disputando espaço nas organizações.
A motivação para tal artigo veio a partir da vivência profissional diante desses conflitos, uma vez que a entrada
da nova geração no ambiente organizacional fez com que
lideranças observassem e se desenvolvessem junto a esses jovens para que possam buscar conhecimentos nessa
evolução tecnológica, entre outros. A proposta deste trabalho surgiu também da observação das inquietudes que
se apresentam no ambiente profissional. Devido ao novo
cenário mundial, está cada vez mais comum as gerações
se encontrarem no mesmo espaço de trabalho e cada vez
mais difícil se relacionarem. Com frequência ouvem-se
queixas dos profissionais quanto ao seu ambiente de trabalho, a falta de perspectiva, a liderança ineficaz, e os difíceis relacionamentos interpessoais.
116
REFERÊNCIAS bibliográficas
CONGER, Jay. Quem é a geração X. In: HSM Management, n. 11,
Nov/Dez. 1998
ERICKSON, Tammy. Disponível em: http://www.hsm.com.br/editorias/dez-motivos-pelos-quais-geracao-x-esta-infeliz-com-profissao
Acesso em: 21 Jan.2001
LOMBARDIA, Pilar Garcia, STEIN, Guido, PIN, José Ramón. Quem
é a geração Y. In: HSM Management, n. 70, Set/Out. 2008.
OLIVEIRA, Sidney: Geração Y: ser potencial ou ser talento? Faça por
merecer – São Paulo: Integrare Editora, 2011.
OLIVEIRA, Sidney: Geração Y: Uma nova versão de líderes – São
Paulo: Integrare Editora, 2010.
PERRYMORE, April, LIPKIN Nicole: A Geração Y no trabalho – Rio
de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2010.
Mini currículo
Graduada em Psicologia pela PUC/MG, atua no Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal para Matriz e suporte para filial da empresa em SP; Seleção de PCD (Portadores com Deficiência); Definição
de perfil junto à gerência e supervisores, e divulgação de vagas; Análise e seleção de currículos, Treinamento de Integração e suporte nos
demais treinamentos; Comunicação (Elaboração e envio de comunicados diversos); Movimentações de Pessoal da empresa (Promoções,
Alteração de cargo, Alteração de salário, transferência, criação de cargos no sistema); Estudos salariais; Lançamento de rateios no sistema
SAPIENS, referentes aos benefícios da empresa; Revisão de Políticas
de RH; Pedido e controle de entrega de uniforme/EPI; Elaboração
de PPP; Participação em negociações de PLR junto ao Sindicato e
Empregados. Responsável pelos eventos empresariais, SIPAT, entre
outros. Auxílio nas atividades de Departamento de Pessoal, como
folha de pagamento, ponto eletrônico, pedido de benefícios, entre
outros. Responsável por responder as auditorias internas no setor de
Recursos Humanos. Responsável pelas entrevistas de desligamento.
117
Gestão de Pessoas e Feedback: O Desafio da
Liderança Moderna
Ana Meira
Uma das constatações a que pude chegar, ao longo da minha vida profissional dedicada à área de Recursos Humanos, foi a de que o desenvolvimento da Liderança ainda é
a grande oportunidade para as empresas obterem melhores resultados.
Sem sombra de dúvidas, esse é um ponto de atenção a ser
observado pelos principais executivos de uma empresa com
a ajuda do setor de Recursos Humanos, que é o facilitador e
parceiro de todo esse processo. Uma boa gestão de pessoas
faz toda a diferença para o alcance e manutenção de resultados e, porque não, na perpetuação de uma Organização.
No meu entendimento, o principal papel da Liderança é
desenvolver um time de pessoas altamente capacitadas
para gerar os melhores resultados para uma organização.
Nesse sentido, o feedback cumpre papel fundamental nesse processo. Pois é a forma de explicitar aos colaboradores quais comportamentos devem ser mantidos e aqueles
que devem ser desenvolvidos.
118
Falando assim, parece que é fácil, mas a “arte” de dar
Feedbacks, na minha percepção, é um dos maiores desafios da Liderança Moderna. Posso enumerar uma série
de aspectos que atuam como dificultadores, a começar
pela complexidade que é entender o mundo interior das
pessoas, as diferenças individuais de cada integrante da
equipe, a comunicação interpessoal, a falta de tempo e,
ainda, a pouca habilidade dos gestores para utilizar esse
instrumento tão poderoso.
O Gestor inteligente deve entender que o desenvolvimento de pessoas é fator competitivo não só para as organizações, mas também para ele, enquanto profissional do
mercado. Os melhores resultados efetivamente acontecem por meio da Gestão com as Pessoas e não através
delas.
Então, quer ter bons resultados? Minha sugestão é: Invista tempo na Gestão de Pessoas.
Mais uma vez não quero dar nenhuma receita de bolo ou
alguma fórmula pronta, mas algumas dicas que podem
ser úteis para que você, sua equipe e, na sequência, a sua
empresa atinjam bons resultados, e melhor que isso, para
que esses resultados se perpetuem:
1. Busque conhecer mais as pessoas da sua
equipe, como elas são, o que as motivam e
as desafiam. Interesse-se sinceramente por
elas, todo o resto é consequência;
2. Mantenha um comportamento de respeito
com todos os membros da equipe;
3. Valorize o trabalho bem feito. Seja “sincero na
sua apreciação e pródigo no seu elogio”;
4. Busque congruência entre fala e ação. Fique
119
atento não só com a sua comunicação verbal,
mas principalmente com a não verbal: entoação da voz e comportamentos. Dessa forma
terá mais credibilidade para cobrar a mesma
postura das pessoas;
5. Trabalhe para manter um ambiente de confiança e transparência. Estimule feedbacks sinceros
e respeitosos entre os membros da equipe;
6. Crie a cultura de feedback. Entenda que feedback serve também para falar das coisas que
foram bem feitas e não só para falar dos problemas ou erros. É importante fazer com que
a equipe perceba que o feedback é um presente para o autodesenvolvimento, uma ferramenta utilizada por você para desenvolver
os membros dessa equipe enquanto profissionais e não para denegri-los. Mas para isso,
não adianta só falar, é preciso demonstrar
com gestos e ações.
7. Se tiver que dar um feedback negativo, prepare-se mais para ser assertivo e ter os melhores resultados. Por isso, antes de entrar diretamente no assunto, recapture os propósitos
da organização, da área e como as atitudes
dessa pessoa são importantes para o atendimento dos mesmos. Valorize o trabalho que
essa vem realizando e seja pontual e factual.
Seja descritivo e não avaliativo.
8. Coloque-se à disposição para ajudar seu colaborador a desenvolver os aspectos pontuados. Ele precisa entender que você é parceiro
e não adversário.
9. Acompanhe os resultados e valorize todo
progresso;
10.Fique atento às palavras utilizadas. Um dos
120
erros frequentes que acontece durante os
feedbacks e que acaba por colocar a sua eficiência à prova é a utilização da palavrinha
“mas”. Acontece mais ou menos assim: Fulano você tem se empenhado bastante, “mas”,
ontem sua atitude saiu diferente do definido pela
empresa. Com a utilização do “mas” o gestor
colocou tudo a perder, qual foi a mensagem
que ficou? Apesar do esforço, o seu comportamento ainda não atende ao solicitado pela
empresa e de nada adiantou sua dedicação.
Troque o “mas” pelo um “e” e agora releia a
frase: Fulano você tem se empenhado bastante,
“e”, ontem sua atitude saiu diferente do definido pela empresa. O que aconteceu? O que você
estava pensando quando agiu desta forma? Viu
como mudou o sentido? Você disse o que precisava sem desvalorizar o esforço do seu colaborador e, ainda, deu a ele oportunidade de
expressar um ponto de vista que poderia ter
passado despercebido por você.
Por último, gostaria de propor um desafio: Mostre sinceramente o quanto as pessoas são importantes para você e
para a sua organização, isso facilitará em grande parte o
seu trabalho, além de contribuir com um clima favorável
para aflorar a criatividade e o surgimento de boas ideias,
sem falar na fidelização de seus colaboradores. Já dizia o
grande filósofo Americano John Dewey: “A mais profunda
das solicitações humanas é o desejo de ser importante”.
Apesar de ser um tema amplo, muito desafiador para ser
esgotado em apenas três laudas, espero que essas dicas
possam ajudá-lo a obter melhores resultados com as pessoas. Desejo-lhe muito sucesso e que você possa contri121
buir não só com os resultados organizacionais, mas que
possa também contribuir para tornar a vida das pessoas
dentro das organizações, mais leves e produtivas.
Extraído do link: http://www.muitomaisselecao.com.
br/2012/05/gestao-de-pessoas-e-feedback-o-desafio-da-lideranca-moderna/
Referências bibliográficas
Paula, Maurício. A do Chá: A avaliação por competências pelo líder-Coach/O Feedback com evidências. São Paulo: All Print Editora,
2009. 116 p.
Carnegie, Dale. Como fazer amigos e Influenciar pessoas. Do original norte-americano: How to Win Friends and Influence People. 5a
edição – 5a reimpressão: Companhia Editora Nacional, 2010. 307 p.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga, Pós Graduada em Gestão Estratégica de Pessoas, Consultora de Recursos Humanos e Coach.
122
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO
UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
Marcilene Martins da Silva Gonçalves
Este artigo é resultado de uma pesquisa bibliográfica que teve como objetivo levantar a importância e a evolução da gestão de recursos humanos
nas organizações. A gestão de recursos humanos
se faz essencial nas organizações e tem sido cada
vez mais valorizada, sua evolução mostra como
se deu essa valorização. Esse artigo apresentará
as abordagens funcionalista, estratégica e política
da gestão de recursos humanos. Será também discutido como o RH pode contribuir para a estratégia da organização e as práticas que configuram
tal atuação.
As abordagens na gestão de recursos humanos
Pessoas constituem o princípio essencial da vida produtiva das organizações, conferem vitalidade às atividades e
aos processos, inovam, criam e recriam contextos e situações que podem conferir à organização uma vantagem
competitiva frente ao seu mercado e a seus concorrentes.
123
Pessoas tornam-se fonte de vantagens competitivas por causa de sua capacidade de combinarem emoção e razão, subjetividade com objetividade. (DAVEL, VERGARA, 2010).
A abordagem funcionalista da ARH
Sintetiza o desenvolvimento de campo teórico em ARH
que se construiu em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas. A intervenção é baseada nas tarefas funcionais de seleção, treinamento, remuneração,
avaliação de desempenho e nos objetivos de análise
do ambiente. (DAVEL, VERGARA, 2010). O princípio
dessa abordagem é o de aumentar a produtividade e favorecer a busca de vantagem competitiva da empresa,
proporcionar funcionários estáveis, satisfeitos, motivados e produtivos. O elemento chave dessa abordagem
é a intervenção.
A abordagem estratégica da ARH
Propõe alinhar suas funções tradicionais aos objetivos
estratégicos da empresa. SISSON, (1989) propõe quatro
traços associados à administração estratégica de recursos
humanos:
1. a integração das políticas de pessoal com o
planejamento estratégico da empresa;
2. o locus de responsabilidade passa a ser situado nos gerentes de linha;
3. o relacionamento fica mais apurado e muda
do âmbito coletivista para o individualista
com foco nas pessoas e suas demandas;
4. o comprometimento e a iniciativa partem dos
chefes e supervisores fazendo o papel de facilitadores e de treinadores.
124
A abordagem política da ARH
A abordagem política da ARH, por sua vez, compreende as relações organizacionais como potencialmente
conflituosas, cabendo à gestão de pessoas mediar e arbitrar os interesses dos diferentes níveis. Tem por escopo
as dimensões políticas, sintetizando a forma como estas
afetam os diversos processos organizacionais. Essa abordagem propõe a ARH arbitrar e integrar os interesses
sociais, organizacionais e individuais. Ela considera as
diversas formas pelas quais táticas e políticas de influência afetam os processos de seleção, avaliação e sucesso da
carreira profissional.
A contribuição do RH para a estratégia do
negócio
De acordo com Kaplan e Norton, (1997), com a ampliação do sistema de medição de uma empresa, incluindo a
avaliação de ativos intangíveis, ampliando a atuação dos
relacionamentos, aumentando a utilização da informação, melhorando o tratamento dos dados há a melhora
no atendimento às demandas do mercado. O sistema
de mensuração proposto por esses autores é o balanced
scorecard que é a tradução da missão e da estratégia da
empresa em um conjunto de indicadores de desempenho
organizado em torno de quatro perspectivas:
1. financeira;
2. do cliente;
3. dos processos internos;
4. do aprendizado e crescimento.
Para o sucesso desse modelo, Becker, Huseling e Ulrich
(2001) sugerem dois tipos de ferramentas de gestão de
125
pessoas que são os vetores de desempenho e os capacitadores, os vetores referem-se à capacidade pessoal com a
produtividade e o índice de satisfação dos empregados e
os capacitadores reforçam os vetores.
A gestão estratégica na atualidade
Tem-se exigido da gestão de recursos humanos uma atuação mais estratégica, responsabilizando-se por gerir pessoas
para atuarem em níveis mais elevados de desempenho,
tornando-as mais aptas para (a) captarem e interpretarem
satisfatoriamente as variáveis ambientais, (b) realizarem tarefas segundo uma perspectiva estratégica e sistêmica, (c)
ampliarem suas capacidades individuais e coletivas, (d) assumirem maiores níveis de responsabilidade e autonomia,
(e) buscarem melhorias e redução de custos em processos
gerenciais e produtivos (Huselid, Jackson & Schuler, 1997).
Práticas de gestão de recursos humanos
em uma atuação estratégica
Pfeffer (1994), relaciona dezesseis práticas de gestão de
pessoas que estariam ligadas a níveis superiores de desempenho organizacional. São elas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
senso de segurança no emprego;
seletividade no recrutamento;
a oferta de altos salários;
o pagamento de incentivos;
tornar o funcionário acionista;
o compartilhamento de informações;
a participação e a delegação de poder (empowerment);
h. a formação de equipes autônomas de trabalho e o redesenho de tarefas;
126
i. o treinamento e desenvolvimento de habilidades;
j.o job-rotation, ou rotação de cargos;
k. o igualitarismo simbólico (eliminar símbolos
que separam ou discriminam as pessoas);
l. a menor distância entre as diversas faixas salariais;
m. a promoção interna;
n. as perspectivas em longo prazo;
o. a definição e aplicação de medidas de avaliação das políticas de gestão de pessoas;
p. a definição de filosofias ou visões dominantes, que indiquem os modos de os indivíduos
lidarem com as questões cotidianas (ou valores explícitos de uma cultura organizacional).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos teóricos, assim como nas abordagens apresentadas, concluo que a gestão de recursos humanos tem
evoluído ao longo dos tempos, uma vez que a mesma partiu
de uma gestão operacional pautada em controles, foi-se especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma atuação estratégica. Somente com atuação
estratégica a gestão de recursos humanos consegue agregar
valor às organizações. O gestor de RH, hoje, precisa estar
atualizado, possuir habilidades de conhecimento abrangente para conseguir entender as demandas e atuar com foco
em resultados. Para tal, existem ferramentas já consolidadas
como o BSC – Balanced Scorecard que nos ajuda a mensurar
os resultados e apresentar uma atuação estratégica.
Com as pessoas e através das pessoas conseguimos: desenvolvimento, melhores resultados e valor agregado, ao
concluir isso as organizações têm investido e valorizado
cada dia mais a gestão de recursos humanos.
127
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DAVEL, E.; Vergara, S. C. (2001). Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizações. In: DAVEL, E.; VERGARA, S.C
(Orgs.) Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão Estratégica de
pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MINI CURRÍCULO
Professora e Coordenadora de curso da FABE BETIM. Consultora
em gestão estratégica de recursos humanos da Empregar Talentos.
Mestranda em Administração pela FPL.
128
Idade X Mercado de Trabalho
Tânia Regina Dinelli de Carvalho
Estatísticas comprovam as dificuldades de, pessoas acima
de 50 anos, consideradas carta fora do baralho no mercado
de trabalho, encontrarem uma recolocação profissional.
Em alguns setores, empresas inovadoras estão fazendo a
diferença e apostando cada vez mais em pessoas acima
dos 50 anos. Podemos citar aqui o Grupo Pão de Açúcar,
que desde 1997 mantém um programa visando valorizar
e oferecer chances de trabalho para pessoas idosas. O preconceito diminui à medida que o mercado de trabalho
sofre com a escassez de mão de obra qualificada. A idade
que antes era uma barreira na busca da recolocação em
algumas empresas é um diferencial de convívio e troca de
experiências com os mais jovens. A diversidade colhendo
bons frutos e fazendo parte de um planejamento estratégico corporativo, valorizando e apostando nas pessoas
chamadas “velhas”.
Os jovens da geração Y e Z, familiarizados com as novas
tecnologias como internet, telefones celulares, laptops,
tablets e novas linguagens, contribuem de maneira ex129
cepcional para a velocidade das informações, criatividade,
irreverência, dinamismo, no ambiente de trabalho. Porém essas habilidades vêm acompanhadas pela inquietação, ansiedade, priorização da carreira e de oportunidades
mais atraentes, deixando os gestores de RH com a dura
missão de elaborar benefícios que os retenham dentro
da empresa como planos de carreira, planos de saúde e
odontológico, pós, MBA, celulares e combustível, academias, viagens, premiações.
Pessoas mais velhas que não querem parar de trabalhar
são mais comprometidas, responsáveis, assíduas, tolerantes, centradas, são curiosas, continuam interessadas
em aprender e ensinar. Levam a sério todas as tarefas e
não se preocupam em ocupar cargos de chefia. A premissa é se sentir útil.
Pesquisas elaboradas pelo IBGE apontam que o Brasil,
em poucos anos, terá 30% de sua população acima de 50
anos. Seremos um país de velhos, consequência da maior
qualidade de vida, pessoas vivendo mais, gerando uma
faixa maior na idade produtiva da população.
O preconceito em relação ao idoso está relacionado a países menos desenvolvidos. Nos países desenvolvidos pessoas mais velhas são respeitadas e admiradas, exercendo
papéis importantes no desenvolvimento econômico do
país. O trabalho é um dos fatores de manutenção da qualidade de vida dos seres humanos. A idade deixa de ter
importância quando o potencial e a experiência se revertem em benefícios de produtividade nas empresas.
Nós, gestores de RH, podemos fazer a diferença nesse
cenário, incentivando e dando oportunidades de inclusão
para quem precisa e está disposto a continuar no merca130
do de trabalho. Afinal de acordo com a natureza humana
os anos passam para todos.
Então vamos pensar no futuro, onde seremos os “velhos”
de amanhã!
Referências Bibliográficas
Revista Isto É – Setembro de 2011 (Adriano Nicácio)
Mini Currículo
Psicóloga, graduada pela Faculdade Newton Paiva. Atuando a quatro anos e meio como Analista de Recursos Humanos na VG Ribeiro Logística de Distribuição de Jornais e Revistas Ltda, nas áreas de
T&D, R&S. Sólida experiência na área de transporte coletivo urbano, com implantação e certificação no Processo de Qualidade, I.S.O.
9001/2000, na primeira empresa de transporte coletivo urbano a ser
certificada na Grande Belo Horizonte.
131
INVESTIMENTO NA VALORIZAÇÃO DO
COLABORADOR: LUCRO OU PREJUÍZO?
Renata Curvelana de Moura
RESUMO: Em uma época em que os profissionais
são os responsáveis por direcionar suas carreiras,
as empresas buscam se adaptar para manter em
seu quadro de pessoal os colaboradores que fazem
a diferença; para tanto, mudaram o modo de tratar os colaboradores, que não são vistos mais como
“recursos humanos”, e sim como componente essencial para o sucesso das organizações. Diante
dessa mudança, as organizações passaram a investir na valorização do colaborador.
PALAVRAS-CHAVE: valorização, investimentos, benefício, turn-over.
INTRODUÇÃO
Até o final do século XX as organizações tratavam seus funcionários como apenas mais um dos recursos disponíveis:
os recursos humanos. Naquela época, era considerado um
funcionário ideal aquele que seguisse carreira na empre132
sa, ou seja, permanecesse anos trabalhando para a mesma
empresa, alcançando ou não ascensão profissional.
Enquanto “detentoras das regras”, as organizações não
se preocupavam com a manutenção dos “colaboradores”,
uma vez que, assim como os demais recursos disponíveis
na empresa, os recursos humanos eram facilmente manipulados e substituídos.
O mercado passou por mudanças que levaram os profissionais a direcionarem suas carreiras, com isso, as empresas precisaram se adaptar a estas mudanças e a mudar o tratamento dado aos profissionais, que de meros
recursos, passaram a ser tratados como um dos pilares
de sustentação das organizações. A manutenção dos colaboradores nas organizações é essencial para evitar gastos
desnecessários com rescisões trabalhistas, novas contratações e treinamentos, além de contribuir para a manutenção da qualidade dos serviços prestados.
IVESTIMENTO NA VALORIZAÇÃO
A valorização dos colaboradores é manifestada de diversas formas: seja através do investimento na qualidade de
vida do trabalhador – oferecimento de benefícios como
assistência médica e odontológica, descontos em academias e clubes recreativos, palestras educativas sobre saúde e alimentação –, através de gratificações e bonificações
que premiem o desempenho dos colaboradores, recrutamento interno, ou através de bolsas de estudos – faculdade, MBA, cursos de línguas e cursos de capacitação.
As empresas que prezam pela valorização dos seus colaboradores oferecem benefícios que vão muito além dos
tradicionais, é o caso da Apsen Farmacêutica, que oferece
133
alguns benefícios diferenciados para seus colaboradores,
tais como:
•Semana Gorda: além de reinseridos no mercado de trabalho, os colaboradores maiores de
60 anos possuem o benefício de tirar uma semana de folga a mais por ano.
• Programa Sexta feira Gorda: quando as metas
da empresa são alcançadas, todos os colaboradores são liberados após o almoço na primeira
sexta – feira do mês seguinte.
• PAI (Programa Apsen de Ideias): valorização
das ideias apresentadas pelos colaboradores
que possam trazer benefício para a empresa
como um todo.
• Programa Apsen presente nos dias mais felizes de sua família: são premiações recebidas
pelos colaboradores em razão de datas especiais, como casamento, nascimento de filhos,
festa de 15 anos etc.
• Dispensa do trabalho no Dia do Aniversário.
• Programas de Treinamento e Desenvolvimento: são realizados internamente ou externamente com o objetivo de proporcionar capacitação
profissional e pessoal para os colaboradores.
• Jubileu: reconhecimento por tempo de casa,
com premiação a cada cinco anos.
A valorização tem um grande peso no que se refere à manutenção do colaborador na empresa; pois uma vez que
o colaborador se sente valorizado, o único motivo para
mudar de emprego é um salário superior ao que recebe.
Prova disso é o baixo índice de turn-over que a Apsen registra anualmente: menor que 1%, enquanto o mercado
considera toleráveis índices de 10% a 15%.
134
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Investir na valorização dos colaboradores pode parecer
inicialmente um “gasto extra”, no entanto, valorizar o colaborador só traz benefícios para as empresas: as pessoas
trabalham felizes e se sentem motivadas, o que contribui
para a diminuição do índice de turn-over, e, consequentemente leva ao objetivo final de toda empresa: aumentar
os lucros.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
VON POSER, Denise e PORTAZIO, Ana Lúcia, Apsen Farmacêutica,
Preocupação com a Qualidade de Vida e o Desenvolvimento das Pessoas – ESPM/EXAME – Janeiro de 2007.
RODRIGUES, Luciana Costa – Módulo Gestão Estratégica de RH e
seus Subsistemas - Apostila do MBA em Gestão de Pessoas da Faculdade Pitágoras de Belo Horizonte – Maio de 2012.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga graduada pela UFMG, pós-graduanda em Gestão de Pessoas pela Faculdade Pitágoras. Possui experiência nas áreas social e
organizacional. Nesta última destaca-se a implantação e a coordenação do setor de RH de uma empresa de grande porte da área de construção civil pesada. Na área social possui experiência de trabalho junto a comunidades carentes, atendimento psicológico em instituição
policial e em instituição de privação de liberdade. Atuou em Projeto
de Extensão na área de Saúde Pública – capacitação e avaliação de
conselheiros de saúde – e em Iniciação Científica na área de gênero
e violência contra a mulher.
135
LEADER COACH: APRIMORANDO PESSOAS,
DESEMPENHOS E RESULTADOS
Tatiana Finamore
A cada dia mais, a eficácia do papel da liderança é colocada
no cerne da questão quando se pensa em pessoas, desempenho e resultado. Não há mais espaço para o velho ditado
popular “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
A eficácia do líder, hoje, está atrelada à sua capacidade de
inspirar e de mobilizar pessoas e equipes.
Essa é uma das reflexões que se pretende neste artigo.
Conceber que o processo de coaching é comportamental e
intervém na conduta observável e na esfera do consciente
e que a visão do conflito seja percebida como algo saudável
e orientada para a solução em nome de resultados. Assim,
cabe ao líder “tocar” as pessoas pela palavra: promover o
diálogo é essencial neste processo que é de crescimento
conjunto tanto para o líder quanto para o liderado.
A atuação do leader coach aponta possibilidades e não os
erros do passado. Toda experiência é, por si só, aprendizagem e, portanto, um processo, todo o resto é informação. Compete ao gestor abrir possibilidades de ação,
136
expandir cenários e contextos. A aprendizagem é ativa,
dinâmica porque requer intenção e ação de movimento
de um estado a outro. Significa sair da zona de conforto
para um novo lugar, um novo espaço que muitos autores
denominam “zona de expansão”. Motivar pessoas neste
sentido é um processo para se desenhar o futuro. O que
lamentavelmente ainda assistimos são gestores apostando
na gestão do medo. Onde existe o medo não há espaço
para o diálogo e a construção coletiva. No medo, o que
queremos é estar a salvo e poderá haver cumprimento,
mas nunca comprometimento. E a prática do coaching é o
antônimo de comando e controle.
Pensar no leader coach é assumir um novo estilo de liderança. Uma liderança compromissada com o autodesenvolvimento. E que, portanto, preocupa-se com a qualidade do clima organizacional entendendo que cabe a ele,
gestor, oferecer apoio e ferramentas, propiciar atividades
que gerem novos aprendizados e, consequentemente, estimular o desenvolvimento de potenciais continuamente.
Não há como pensar em alto desempenho sem geração de
desenvolvimento humano.
Assim sendo, o feedback, tão amplamente falado e vulgarmente utilizado, é uma ferramenta rica na construção do
engajamento. É o momento da empatia, um encontro de
dois, olho no olho, cara a cara. É necessária a palavra franca, construtiva e provocativa. O feedback é um presente
para ambas as partes. Para aquele que se dispõe a ensinar
e para aquele que se dispõe efetivamente a aprender. Pois
é nesta interação que os papéis se misturam, os lugares se
revezam e ocorre a transformação, não dos fatos e dados,
mas sim das pessoas.
Valorizar e reconhecer pessoas, humanizar o modelo de
137
gestão, potencializar competências é o que de maior valor
a empresa pode oferecer aos empregados, pois compreende que pessoas melhores e mais capazes oferecem mais
oportunidades de crescimento à organização. Mas fazer
acontecer esta premissa é, na essência, o exercício da liderança porque implica enxergar as pessoas em termos de
potencial e não de performance.
O líder é tal qual um maestro que ensina e guia. Anima
os músicos levando-os a extrair o melhor de si. Catalisa as
diferentes habilidades, afina instrumentos e determina o
tom. Combina pessoas e seus talentos em nome do resultado. O bonito da melodia não consiste em um único acorde, mas na combinação dos sons que ora se sobrepõem,
ora se harmonizam. Mas tudo isso sob a batuta de um
líder que imprime o ritmo e deixa um legado.
E sua equipe, que música está tocando?
Referências Bibliográficas
FABOSSI, Marco. Coração do líder: a essência do líder- coach. Brasília
PORCHE, germaine; NIEDERER, jed. Cochina: o apoio que faz as
pessoas brilharem - orientação e treinamento em qualquer situação.
Rio de janeiro: elsevier, 2002. - 7o reimpressão.
UNDERHILL, britânico o.; MCNALLY, kimcee; KORIATH, john j.
Coching executivo para resultados - o guia definitivo para desenvolvimento de líderes. Organizacionais. Lasco sp: novo século editora,
2012
THOMAS, Alyss. As 1000 perguntas mais importantes que você deveria fazer a si mesmo. São Paulo: Editora Planeta do Brasil, 2009
138
Mini currículo
Psicóloga, MBA em Gestão Estratégica de Pessoas com formação em
coaching pela Sociedade Latino Americana. Quinze anos de experiência em Recursos Humanos atuando em empresa multinacional de
grande porte com carreira de especialista como analista de RH fazendo
interface com todos os clientes internos no papel de consultoria interna e apoiando os diversos subsistemas da área: recrutamento/seleção,
Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho,Carreira
e Sucessão e Gestão do Clima Organizacional.
139
Liderança – Fator Herdado
ou Construído?
Danielle Garibaldi de Mello
Grandes líderes deixam marcas na história, mas o que faz
um grande líder? Opiniões se dividem entre aquele que
nasce líder e aquele que se transforma em líder.
Entende-se essa transformação como o desenvolvimento de
habilidades para liderar. Mas afinal quais são essas habilidades?
Certamente a lista é extensa e pode ser avaliada de vários
pontos de vista. Então falaremos analisando pela linha do
compromisso:
1. Compromisso consigo mesmo
2. Compromisso com as pessoas
3. Compromisso com os resultados
1. Compromisso consigo mesmo:
Como diria Vernon Howard, “O autoconhecimento é o
grande poder pelo qual nós compreendemos e controlamos
nossas vidas”.
140
Interesse em saber sobre sí mesmo. Antes de pensar em
desenvolver pessoas, o líder precisa estar comprometido
com seu próprio desenvolvimento. Estar atento e consciente das suas limitações e do seu potencial.
Quanto às limitações, é necessário ter coragem para reconhecê-las, admiti-las e tratá-las. Isso faz do líder uma
pessoa preparada para os desafios do caminho da liderança. Vale lembrar que, às vezes, o maior empecilho para o
crescimento do líder é ele mesmo, ou seja limpar as pedras do caminho é aparar as arestas do comportamento.
A necessidade de conhecer os conteúdos internos e seu
próprio comportamento, essa é uma das primeiras e, se
não, a mais importante missão do líder.
“O segredo da liderança reside na competência
para lidar consigo mesmo, com suas emoções positivas e negativas e com os seus relacionamentos,
o que certamente constitui um enorme desafio
para os líderes atuais, acostumados a negligenciar a importância do autoconhecimento. Hoje,
mais do que nunca, é importante indagar: quem
sou eu e o que faço aqui?” Daniel Goleman (O
poder da inteligência emocional)
2. Compromisso com as pessoas:
O líder deve ter genuíno interesse pelas pessoas. Deve
ser observador do comportamento humano e identificar
as dificuldades e os pontos fortes, em si próprio, assim
como nas pessoas que estão à sua volta.
Enfrentar o desafio de se revelar através do outro e de ser
espelho para os seus liderados. Saber como conduzir as
141
pessoas, apontar o caminho, compartilhar as decisões, impor-se quando necessário e praticar a humildade sempre.
Nessa vertente, ouvir, compreender, ensinar, direcionar,
compartilhar, amar e acima de tudo respeitar traduzem
bem as habilidades do líder.
3. Compromisso com os resultados:
Resultados ou a materialização das atitudes do líder. Atitudes que geram resultados.
De que adianta apontar o caminho, envolver pessoas, ir
na direção e não chegar lá. O que pode ter dado errado?
Habilidades que não foram potencializadas ou não se revelaram em ação?
E quais são elas?
Capacidade de análise: olhar para a situação, ver não só
um fato, mas todo o cenário, fazer a leitura e abstrair.
Capacidade para tomar decisões: ver e identificar o problema e agir com assertividade.
Capacidade de Comunicar: saber ouvir, assimilar, traduzir, checar e transmitir sua mensagem apesar das barreiras, das expectativas individuais e outras variáveis.
Motivar a ação das pessoas: fazer com que as pessoas façam o que é preciso fazer com a crença de que querem
fazer e de que é possível.
Ter poder: mais do que ter poder é saber usá-lo de forma
142
consciente e sábia. Sustentar o poder que sustenta a ação.
“Estar no poder é como ser uma dama, se tiver
que lembrar as pessoas de que você é, você não é.”
Margareth Thatcher
Ser líder é conduzir uma situação que todos consideram
difícil, em que é preciso enxergar o problema, envolver as
pessoas certas nas posições certas, acreditar na solução e
seguir em busca dela.
Para exercer a liderança podemos desenvolver habilidades
essenciais para o sucesso da posição. Porém pode existir
algo de natural em alguém que já faz dele um líder, mas
que só o autoconhecimento vai revelar.
Só aquilo que conhecemos verdadeiramente é que podemos desenvolver, potencializar ou mesmo reparar.
Dessa forma podemos concluir que a liderança é algo que
se constrói, porém com base na motivação individual, porque até aonde se pode ir depende da vontade de chegar lá.
“Se suas ações criam um legado que inspira os
outros a sonhar mais, aprender mais, fazer mais
e se tornar mais, então, você é um excelente líder.”
Dolly Parton
Referências Bibliográficas
Inteligência Emocional – Daniel Goleman
O Monge e o Executivo – James Hunter
143
MINI CURRÍCULO
Profissional de Recursos Humanos, Formada em Psicologia pela
Newton Paiva desde 1997. Atuando há 15 anos com implantação, desenvolvimento e manutenção de RH em Comércio varejista e Indústrias Alimentícias e tecnologia da informação, além de consultorias
em segmentos diversos. Formação em consultoria interna de organização pela ABTD. Atualmente fazendo MBA Gestão Estratégica de
Pessoas pelo IPGB. Atualmente integrante do grupo Info RH.
144
LIDERANÇA ALÉM DA RESPONSABILIDADE
PELOS RESULTADOS EMPRESARIAIS
André Nery
É comum constatarmos no ambiente corporativo as inúmeras atribuições de um líder empresarial. Estas atribuições são, constantemente, debatidas em treinamentos,
programas de desenvolvimento de lideranças, revistas,
livros, dentre outras fontes de conhecimento.
O atual cenário econômico, altamente competitivo, requer
dos seus líderes um desempenho que diferencie a organização (pessoas, produtos, serviços, clima organizacional,
resultados, valores) das demais empresas existentes no
mercado, ou seja, nos dias atuais a atuação das lideranças
corporativas, garantirá a perenidade das organizações, o
crescimento e o desenvolvimento das pessoas e a sustentabilidade da sociedade.
Resumidamente, podemos citar algumas destas atribuições que compõem o rol de responsabilidades dos líderes
contemporâneos, dentro outras não menos importantes:
• Administração de metas
145
• Desenvolvimento de pessoas
• Desenvolvimento de novos lideres
•Superação dos desafios
• Engajamento do time
• Envolvimento das pessoas
• Celebração dos resultados
•Manutenção do Clima Organizacional
• Disseminação da cultura organizacional
• Redução dos custos empresariais
Mas, em meio às inúmeras atribuições das lideranças,
é fundamental enfatizar a importância que os Líderes
possuem na construção de cidadãos de bem, ou seja, os
líderes contribuem, de sobremaneira, na formação de
cidadãos que, consequentemente, resultarão em profissionais de bem. É importante que os líderes dediquem
tempo para construírem e ou aperfeiçoarem em seus liderados, características que fazem parte de um cidadão e
profissional de bem:
•Humildade
•Respeito
•Honestidade
•Educação
•Integridade
• Dom de servir
Os Líderes precisam assumir o sentimento de co-participação perante este desafio. É fundamental que os
líderes sintam-se co-responsáveis na construção e aperfeiçoamento do caráter dos seus liderados, já que a construção de cidadãos de bem é um grande passo para que
as tomadas de decisões empresariais sejam acertadas e
executadas com honestidade e voltadas para o bem da
organização, dos acionistas, dos profissionais que nela
146
trabalham, bem como para o bem da sociedade.
Sem perder o foco nos resultados, uma das principais razões de ser das empresas, os líderes precisam implementar ações que contribuam para mudanças inadiáveis em
nossa sociedade: a ética, a moral, os bons costumes têm
que sustentar os relacionamentos das pessoas. De pouco,
ou nada, vai adiantar nossos esforços no mundo corporativo, se não estivermos focados no indivíduo, no SER
HUMANO, esse Ser tão especial e espetacular, com suas
tradições e contradições, com suas peculiaridades e desejos, com sua idiossincrasia, que interagindo com todos os
outros compõe o tecido social.
Por fim, é fundamental ressaltar que o primeiro passo
para que os líderes empresariais consigam contribuir na
formação de profissionais e cidadãos de bem, é, efetivamente, servir como referência de caráter para seus liderados, aliado a uma grande dose de dedicação e confiança
na capacidade de evolução das pessoas.
Mini currículo
Formado com Ciências Contábeis pela PUC Minas. Pós-graduado
em Gestão Estratégica de RH pelo CEFET-MG. MBA em Gestão de
Pessoas pela UNA. Participou do Programa de Desenvolvimento de
Dirigentes (PDD) da Fundação Dom Cabral. Atua há 13 anos da área
de Gestão de Pessoas.
147
Liderança Extraordinária
Líder Coach - Fazer a diferença hoje,
perenizando o sucesso no futuro
Ana Patrícia Velloso
“O que define um grande líder não é a ausência
de fraquezas, e sim a presença de pontos fortes
marcantes. O segredo para alcançar a excelência na liderança é investir no desenvolvimento de
qualidades.”
É impossível pensar que alguém consiga ser um líder
sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz.
Uma das palavras-chave em liderança é CREDIBILIDADE. Você sempre tem que fazer o que prometeu. E não
pode pedir para os funcionários fazerem coisas que você
próprio não faria.
Cada dia mais as organizações procuram profissionais
compromissados com uma adequada conduta ética. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de
consciência, mas um dos quesitos fundamentais para
quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.
148
Líderes extraordinários não temem aproveitar boas ideias
e não dizem que estas são suas. Mais do que isso: não
temem falar para todo mundo que a ideia foi de um colaborador e se sentem orgulhosos por isso. Saber reconhecer os talentos, prestar atenção no que o colaborador está
fazendo, valorizar o esforço dele são práticas comuns aos
líderes extraordinários.
É fundamental saber que para liderar de forma eficiente,
pelo exemplo, o líder precisa ter modéstia e humildade,
qualidades muito raras entre os líderes – e encontradas
somente nos melhores.
Muitas vezes, quando pensamos em líderes em algumas
organizações, o que nos vêm à cabeça é a imagem de um
CHEFE. Aquela figura caricata, presente ainda em grandes e pequenas corporações, sentada atrás de uma mesa
cheia de papéis e tendo à sua frente um computador com
planilhas. Aquele profissional que não tem tempo para
nada, apenas para mandar, “delegar funções” e cobrar.
Não se pode mais esperar que os líderes das organizações
sejam autocráticos e se utilizem do poder para conseguir o
que querem. O líder que se deseja atualmente é aquele que
mobiliza a equipe através do aprendizado contínuo.
Com as mudanças no mundo coorporativo exigindo e valorizando posturas baseadas em maior ENGAJAMENTO,
comprometimento com resultados e gestão de pessoas e
pelas pessoas, cada vez mais a figura LÍDER EXTRAORDINÁRIO – LÍDER COACH está presente nas organizações.
Este Líder que as organizações tanto precisam é aquele que cria condições para que o liderado aprenda e se
desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade. É
149
aquele que acima de tudo proporciona desenvolvimento
antes de cobrar performance, além de ter a nobre missão
de formar novos líderes.
A palavra de ordem desse novo estilo de liderança é PARCERIA. Na atualidade as empresas buscam parceiros e
não funcionários, procuram profissionais com compromisso e focados nos melhores resultados. Empresas e colaboradores jogando o jogo do GANHA-GANHA entre si,
colhendo frutos saudáveis e sustentáveis.
O LÍDER EXTRAORDINÁRIO - LÍDER COACH, tem
o conhecimento e o potencial para avaliar e desenvolver
seus liderados, pois ele sabe que sua equipe é composta
por Seres Humanos, com potencial infinito a ser desenvolvido. Ele entende que cada Ser do time deve ser tratado
na sua individualidade, cada qual com suas expectativas,
sua experiência de vida, seus objetivos e sonhos. Ele sabe
lidar com cada um de maneira distinta, de acordo com
cada necessidade, dando a cada um sua devida importância, mas ao mesmo tempo mostrando que a responsabilidade pelos resultados é coletiva.
O LÍDER EXTRAORDINÁRIO – LÍDER COACH é um
exemplo de humanidade a ser seguido, dentro e fora da
corporação. Ele tem facilidade em organizar e transmitir
ideias, tendo visão e conseguindo executar o que é planejado. É compreensivo, inspirador, conselheiro, comprometido e humilde.
Enfim, o LÍDER EXTRAORDINÁRIO – LÍDER COACH
é um profissional único, que utiliza ferramentas de Comportamento Humano, Gestão de Pessoas, Psicologia, Administração, entre outras ciências, em prol de melhores
resultados e do desenvolvimento humano.
150
Referências Bibliográficas
DI STÉFAN, R. O líder coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro:
Editora Qualitymark, 2005.
O´NEIL, M. B. Coaching – treinando executivos: como colocar os líderes frente a frente com seus desafios. São Paulo: Editora Futura,
2000.
PAULA, M. O sucesso é inevitável: coaching e carreira. São Paulo:
Editora Futura, 2005.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga, especializada em consultoria organizacional e gestão de
pessoas, proprietária da MP Consultoria em RH, tendo 18 anos de
experiência na área de RH. Formação profissional em Coaching. Atua
como consultora na área de recursos humanos para empresas como
ECX Card, Patrus Transportes, 5 a Sec Lavanderias, Breton Actual, Clínica Dr. Roberto Pereira Lima, Transremoção, Magazine Luiza, EMIVE, RM Sistemas dentre outros. Atua também com desenvolvimento
de equipe e de líderes, palestras e treinamentos relacionados à qualificação no atendimento a clientes e vendas, palestras motivacionais
e cursos de profissionalização, diagnóstico de clima organizacional
tendo como clientes ECX Card, Breton, Cobasi, Saritur, Emive, RM
Sistemas, Embaré, Tradimaq, dentre outras. Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da área de RH. Participa e desenvolve seminários e congressos em áreas afins, bem como participação
expressiva no planejamento e execução de câmaras técnicas de RH.
151
Líderes: “Especialistas” em pessoas,
e não em “coisas”
Raquel Cardozo dos Santos
Compreender e aplicar o conceito da palavra liderança é
um dos maiores desafios das organizações modernas. Liderança é um processo muitas vezes árduo de influenciar
pessoas para que elas ajam em prol dos objetivos da organização ou do grupo ao qual pertence, dando o melhor
de si. É a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente. Liderar é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores
da organização.
Muitas vezes, discute-se a respeito do que um líder deve
fazer e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser.
O líder não é aquele que consegue resultados através das
pessoas, mas com as pessoas.
Quando isso acontece, o resultado é a consequência natural do processo de liderança, e as pessoas estão em primeiro lugar. Chega-se a um ponto em que a confiança
mútua é manifestada. Líderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo comum.
152
Personalidades, egos e vaidades são conflitos presentes
nas organizações que os lideres precisam lidar, e que se
tornam um desafio para gerenciar e controlar. Os lideres
se tornam agentes responsáveis por cultivar, treinar, exercitar e moldar as características necessárias à equipe que
gerenciam.
Os verdadeiros líderes talvez não sejam tecnicamente os
mais habilidosos ou talentosos, mas sabem como valorizar, reconhecer e inspirar os seus liderados, fazendo com
que esses se desenvolvam e se superem diariamente, despertando habilidades que eles próprios desconheciam.
É como moldar um vaso de barro. Precisa-se de tempo,
paciência, uso do material correto e ainda assim, mesmo
depois de pronto, ainda se torna necessário colocar no
forno para que o mesmo possa se tornar resistente e dar
alguns retoques.
Esse é o desafio! Não há receita de bolo. É um trabalho
feito no dia a dia. É a condução de um processo constante. O sucesso depende do gerenciamento das habilidades,
conhecimento e atitudes de cada um, aproveitando o que
cada um tem de melhor!
Referências Bibliográficas
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-e-seus-tipos/20854/
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html
153
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7964/o-papel-do-lider-na-organizacao.html
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7873/lider-de-que-lado-voce-esta.html
http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v16n61/v16n61a05.pdf
Acesso em 23/07/2012 às 22:37
Mini Currículo
Coordenadora de Recursos Humanos da Somattos Engenharia e Comércio LTDA. Formada em Administração de Recursos Humanos
pela Faculdade Pitágoras. Pós Graduando em Gestão estratégica de
Negócios pela Faculdade de Minas. Responsável pelo desenvolvimento de todas as rotinas de Recursos Humanos. Responsável por
desenvolver e implantar de programas motivacionais para funcionários. Auxilio no desenvolvimento de Comunicação Interna- Jornal,
quadro mural, newsletter. Criação e aplicação de pesquisa de clima.
Experiência em processos seletivos de admissão de funcionários, divulgação de vagas, triagem de currículos e entrevista de desligamento. Responsável por acompanhamento de absenteísmo e Turn Over,
desenvolvimento de plano de ação para combate a não atingimento
de metas. Responsável pela implantação e acompanhamento de avaliação de desempenho de funcionários, acompanhando através de
aplicação de feedback. Integrante do GICC –RH (Grupo de Intercambio da Construção Civil de Recursos Humanos).
154
MOTIVAÇÃO X SATISFAÇÃO = RESULTADOS
Nasly Santos Soares de Paula
Em recente pesquisa realizada pela empresa Robert Half,
45% dos profissionais nunca pediram aumento, em média 38% querem negociar os salários em 2012, mas na
metade dos casos o aumento é concedido por mérito e
resultados.
Hoje é fácil perceber que a questão salário é em grande
parte das vezes o que mais incomoda o empregado, muitos optam por somente reclamar, não porque o salário dele
não esteja atendendo às suas expectativas, e sim porque o
do outro está melhor, o fato se dá aos eternos insatisfeitos,
mais conhecidos como “Bolas Murchas”, se eles ganharem um salário mínimo ou se ganharem 20 salários mínimos a insatisfação ainda vai persistir, porque o interessante para essa minoria é o fato de eles quererem sempre
lamentar, reclamar, questionar, na maioria das vezes, com
pessoas que nunca vão resolver o problema, mas mudar
que é bom... ah isso eles não vão fazer mesmo.
É fácil você encontrar em uma organização vários “bolas
murchas”, principalmente quando entra um novato, pois
155
este está todo empolgado com a nova oportunidade que
lhe foi dada, cheio de gás, e de repente, como diz o brilhante DRo Daniel Godri, eis que surge o bola murcha,
falando com o novato:
Ei pra que tanta correria...
Faça tudo devagar...
Não precisa desse cuidado todo...
A empresa é rica, pode comprar mais...
Você não vai ganhar nada com isso...
Eu estou aqui há mais de 10 anos e olha só o que eu ganhei... “nada”.
Temos que parar de lamentar, e começar a agir, deixar
de ser um “bola murcha”, se você está em uma empresa
que não confia, não gosta do que faz, ou faz somente pelo
dinheiro, é você quem está completamente errado, você
está se prostituindo, fazendo o que não gosta por dinheiro, esta cultura tem que ser mudada urgentemente!
Uma organização precisa mesmo de profissionais motivados e satisfeitos, mas essa motivação vem dentro, do
coração, da alma, não é o salário que vai te fazer ser uma
pessoa melhor ou um profissional melhor, é você motivado e satisfeito que automaticamente vai lhe transformar
num excelente profissional, e o resultado você consegue
fácil, fácil, porque jamais uma empresa vai querer perder
um “Bola Cheia”.
O conhecimento teórico é muito importante, estudar,
criar e desenvolver, mas o importante é fazer o projeto
sair do papel, é alinhar a teoria à prática, é fazer valer todo
o seu potencial.
Por fim, dê o melhor de si sempre, pois a sua empresa, a
156
sua família, a sociedade será eternamente grata, trate todos muito bem, e com muito respeito, valorize o trabalho
do seu colega, faça críticas construtivas, pois tenha certeza de que você esta sendo observado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Pesquisa realizada pela empresa Robert Half sobre aumento de salários. In: http://www.roberthalf.com.br/artigos.
MINI CURRÍCULO
Experiência profissional em diversas áreas de Recursos Humanos e
Departamento Pessoal, mas com foco em gestão de pessoas, atualmente atua como coordenadora da cadeia administrativa da Alternativa Eventos LTDA. Cursando Gestão de RH na faculdade Estácio de
Sá, em Belo Horizonte.
157
MUDANÇA... OS MESMOS PASSOS PODEM
SER PROPULSORES OU INIBIDORES
Maria Cristina Vasconcelos Leite
“Cerca de 90 por cento das iniciativas de re-engenharia de processos de negócios falham em obter
resultados de melhoria (Kearney 1997).”
“Aproximadamente 30 por cento de todas as fusões e aquisições falham completamente, enquanto boa parte não tem sucesso em concretizar as
sinergias esperadas. (Maurer 1997).”
O número de mudanças nas empresas têm crescido assustadoramente nas últimas duas décadas. Fusões, programas de re-engenharia, programas de qualidade continuam pressionando as empresas para reduzir custos,
aumentar a produtividade e identificar novas oportunidades de crescimento. Os principais esforços de mudança
ajudaram algumas organizações a se adaptarem de forma
significativa às condições de transformação e preparam
para um futuro melhor, mas em outros casos as mudanças foram decepcionantes.
158
O preço da mudança é inevitável.
“Sempre que comunidades humanas são forçadas
a se ajustar a condições de reformulação, sempre
enfrentam a dor”.
John P. Kotter, em seu livro – Liderando Mudança, descreve uma sequência de 8 passos que se bem tratados e cuidados facilitam o processo de mudança. Caso contrário,
estas condições podem se transformar em grandes erros
que se projetam como limitadores deste processo.
Destacando a importância da sequência dos passos, o autor, mostra: permissão de complacência em demasia, falha
em construir uma coalizão suficientemente poderosa, falta de
uma visão, má comunicação da visão, permissão de obstáculos que prejudicam a visão, a incapacidade de criar vitórias
em curto espaço de tempo, cantar vitória antes do tempo, negligenciar a consolidação da mudança à cultura corporativa.
No primeiro passo, muitas vezes existem falhas nas condições necessárias para programar as mudanças, quando
as pessoas superestimam o quanto podem impulsionar
grandes mudanças em uma organização e subestimam a
dificuldade de retirar as pessoas de suas áreas de conforto.
Para John P. Kotter, complacência excessiva – “Muito sucesso passado, ausência de crises visíveis, baixos padrões de
desempenho, feedback insuficiente de componentes externos significam: “sim, nós temos problemas, mas eles não
são tão terríveis e estou fazendo bem o meu trabalho.”
Outro grande inibidor do ambiente da mudança é quando os projetos são construídos em ambientes sem uma
coalizão forte. Indivíduos isolados, independentemente
159
de sua competência ou carisma, nunca possuem as qualidades necessárias para vencer a tradição e a inércia.
O terceiro passo se apresenta quando o poder da visão é
subestimado. “A visão exerce uma função importante na
produção de uma mudança útil ao ajudar a dirigir, alinhar e inspirar ações por parte de um grande número de
pessoas.” Nenhum projeto, procedimento, detalhamento
substitui a visão clara, na tarefa de unir e inspirar os envolvidos para as ações.
Uma grande mudança é normalmente impossível a menos que a maioria dos funcionários deseje ajudar. Para
que isto aconteça todos precisam vislumbrar os benefícios
potenciais da mudança e é preciso que acreditem que uma
transformação é possível. “Sem uma comunicação confiável, em quantidade, os corações e mentes dos funcionários
nunca serão conquistados.” “A comunicação acontece tanto por meio de palavras, como de ações. A última é geralmente a forma mais poderosa. Nada prejudica mais a mudança do que indivíduos importantes que se comportam
de forma incoerente com a comunicação verbal.”
Outra questão é quando se permite que obstáculos bloqueiem a nova visão. Na maioria dos casos existem obstáculos reais e as pessoas se sentem impotentes para
movê-los. Mas existem também os obstáculos frutos da
imaginação, neste caso o desafio é convencer as pessoas
de que não existem barreiras externas. “Todas as vezes
que pessoas inteligentes e bem-intencionadas evitam encarar os obstáculos, elas enfraquecem os funcionários e
prejudicam a mudança.”
As verdadeiras transformações levam tempo e se não forem criadas metas em curto prazo para serem atingidas
160
e comemoradas a maioria tende a desistir ou resistir ativamente. Um dos maiores mecanismos de manutenção
da motivação para mudança está na força que existe em
perceber os próprios resultados. Resultados obtidos são
mecanismos para nos manter ligados aos objetivos e às
conquistas de longo prazo. Os compromissos com a obtenção de vitórias rápidas podem ajudar a manter a complacência baixa e encorajar o pensamento analítico, que
pode convenientemente esclarecer ou corrigir as visões
da transformação.
O difícil é que se errarmos na criação de vitórias em curto prazo, mas se também declaramos vitórias prematuramente, ambas as situações podem ser prejudiciais e
comprometem o processamento da mudança. Enquanto
as mudanças não estiverem profundamente assimiladas,
o que em uma empresa inteira pode levar de três a dez
anos, os novos métodos estarão frágeis e sujeitos à regressão. Ponto de atenção é que o conceito de tempo de muitas corporações é curto demais para terminar e enxergar
o tempo realmente necessário da mudança. A ansiedade
por resultados pode prejudicar a maturidade necessária a
cada processo.
Por último um dos grandes erros dos processos de mudança está em negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa. “A mudança é estabelecida quando ela se torna a maneira de fazermos as coisas, quando
ela penetra no sangue da unidade de trabalho ou no corpo
empresarial.” É preciso que os novos métodos se incorporem à cultura da organização.
O livro de John P. Kotter não vai apontar em que você deve
mudar, você não encontrará muitas informações sobre
como acompanhar a mudança a partir de métricas, ou
161
mesmo exemplos reais detalhados, mas certamente vai
ajudá-lo a ter uma visão holística sobre mudança, identificando as condições necessárias e aplicando uma sequência de ações práticas para que ela aconteça com sucesso.
O processo de mudança envolve diversos projetos, cada
um com seus passos necessários, o resultado final é complexo, dinâmico, confuso e assustador.
Em um cenário como este Kotter, enfatiza que a abordagem tradicional em que as pessoas se apoiam simplesmente em uma análise linear não é suficiente para o
sucesso. O problema, ao contrário do que a maioria das
empresas pensa, não é gerencial, mas sim de liderança.
A liderança estabelece a direção, alinha as pessoas além
de motivá-las e inspirá-las.
Empresas que buscam por transformações reais precisam de líderes preparados para implantar mudanças.
Interessou-se pelo tema? Empenhe-se nesta leitura, na
certa ela trará muitas contribuições.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Kotter, John P.- Liderando Mudança - Rio de Janeiro: Campus, 1997
Silveira, André - Artigo “Liderando Mudança” Expleo, 2005
162
MINI CURRÍCULO
Psicóloga com Pós-Gradução em Pedagogia e Recursos Humanos,
Comunicação e Gestão Estratégica. Atua em Recursos Humanos há
mais de 20 anos em empresas nacionais de médio de grande porte.
Atualmente é Superintendente de Recursos Humanos da Supermix
Concreto, respondendo pela gestão de RH em todo território nacional.
163
Não basta contratar, é necessário
treinar e desenvolver
Camilla Xavier
Cada dia mais as empresas encontram dificuldades em
contratar pessoas dispostas a trabalhar com afinco. Os
recrutadores procuram incansavelmente formas de encontrar pessoas preparadas e interessadas a assumir a
posição oferecida. Os currículos chegam em pequenas
quantidades, e a qualidade do pouco que chega é baixa. A
pergunta que todos se fazem é: o que tem acontecido com
a mão de obra que há pouco tempo atrás era abundantemente disponível?
A regra sempre foi o profissional “correr” atrás da empresa, mas hoje isto tem mudado. A empresa, mais necessariamente o RH necessita ser cada vez mais criativo
no intuito de buscar maneiras de conseguir mão de obra
qualificada, e esta dificuldade se torna maior quando a
busca é por mão de obra especializada. A impressão que
temos é de que ou que não se formam mais profissionais
especializados ou que todos estão empregados, desta forma não resta alternativa na empresa que não seja buscar
estes profissionais em empresas onde já estejam inseri164
dos oferecendo-lhes remuneração e benefícios superiores
ao atual, de modo a integrá-lo à sua equipe.
O Brasil tem vivido uma era em que os financiamentos
e o crédito têm sido oferecidos de maneira fácil, podendo ser adquiridos a qualquer momento. Diante disto, a
população tem sido tentada a buscar oportunidades em
negócios próprios, se esquecendo de se preocupar em
capacitação profissional ou com um plano “B”, caso seu
empreendimento não seja bem sucedido.
Quando o RH consegue encontrar candidatos com vontade de assumir o emprego proposto, eles nunca estão
prontos, aí surgem dois novos desafios: Desenvolver e
Reter.
Somos levados a contratar profissionais que não atendem às competências que desejamos. Vai se destacar o
profissional de RH que se atentar em reter os talentos
que encontrar, e desenvolver todos de forma a atender a
empresa. A educação brasileira está muito fragilizada. Na
maioria das vezes temos que treinar, capacitar e complementar a instrução das pessoas na própria empresa.
È necessário um grandioso trabalho de treinamento e desenvolvimento a fim de deixar o candidato nos moldes de
que a empresa necessita para que ele se integre ao time e
gere os resultados esperados. Mas o trabalho do RH não
para por aí, quando o colaborador está treinado da forma
como a empresa necessita surge um novo desafio: reter
este talento. O profissional busca não só salário e benefícios, ao adentrar em uma empresa ele busca principalmente se identificar com o ambiente, busca uma empresa onde suas dificuldades são ouvidas e em que o líder
lhe ajuda a superá-las, num ambiente onde gerente lhe
165
deseje bom dia, onde o RH ouça suas necessidades e faça
o possível para solucioná-las ou, não sendo possível, que
lhe dê um “Não” convincente e fundamentado.
Ele espera ser acolhido pela empresa desde o momento
de sua admissão até o momento em que ele se sinta seguro para realizar suas atividades, ele deseja poder ter a liberdade de dividir seus medos, dúvidas e problemas com
a gestão de RH, liderança ou gerência, com a certeza de
que será ouvido.
Isto é um grande desafio para o RH e gerência, que em
muitos casos não estão preparados para estas novas necessidades, e precisam ser treinados para assumir esta
função e desempenhá-la de forma efetiva, conseguindo
resultados mensuráveis e duradouros para a empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CAMILO, Vanessa Elisa. Valorização do colaborador :Fator decisivo
para a redução do absenteísmo e turnover. Disponível em <http://
www.rh.com.br >.Acesso em 30 de agosto de 2012.
MINI CURRÍCULO
Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade Cenecista
de Varginha, atualmente cursando MBA em Gestão de Pessoas pela
Faculdade Pitágoras. Trabalha há mais de 5 anos com RH, na multinacional Plascar Indústria de Componentes Plásticos Ltda.
166
“Não me aceite como eu sou!”
Maria Sílvia de Azeredo Roscoe
Até que ponto nossa capacidade, funcionamento e eficiência são definidos por nossa carga genética, nossas
histórias de vida, deficiências físicas, origem social ou diferenças culturais?
Estes fatores, sem dúvida, influenciam nosso desenvolvimento, mas não são, segundo o psicólogo e educador
Reuven Feuerstein, os fatores preponderantes no desenvolvimento cognitivo e emocional do indivíduo. Para ele,
o que mais influencia nossa capacidade de adaptar-nos
e crescer é a quantidade e qualidade de Experiências de
Aprendizagem Mediada a que estivemos sujeitos.
Feuerstein fala sobre isso com grande conhecimento de
causa, pois, quando imigrou para Israel, dedicou-se à
educação de adolescentes sobreviventes do Holocausto.
Estes adolescentes, devido às experiências vividas, apresentavam carências cognitivas muito semelhantes a dos
indivíduos com deficiência mental. Podemos imaginar
também suas carências emocionais.
167
Feuerstein e sua equipe desenvolveram um programa de
intervenção cognitiva (Programa de Enriquecimento Instrumental) que é hoje usado no mundo todo, tanto para
desenvolvimento de pessoas com problemas mais sérios
de aprendizagem, quanto para desenvolvimento de pessoas ditas normais, super dotadas, adultos, idosos. Definiram também 12 princípios fundamentais que os pais,
mães, professores, líderes, colegas devem utilizar conscientemente para estruturar uma relação educativa eficaz.
O conceito de “modificabilidade” cunhado por Feuerstein
é hoje comprovado por estudos da neurociência que demonstram a plasticidade cerebral. Não há mais dúvidas
então de que as pessoas podem se desenvolver sempre. O
problema é que muitas vezes as empresas não têm tempo
para esperar este desenvolvimento e, quando alguém não
está mais atendendo, trocam-nas por outras do mercado.
Mas, o que fazer em um ambiente em que nem sempre
se encontram substitutos para aqueles que não estão
atendendo? Não há tantas pessoas preparadas no mercado e os resultados do Ideb, Índice de Desenvolvimento da
Educação Básica do Brasil, mostram que, a menos que
algo seja feito a respeito, rapidamente, esta situação vai
continuar assim por muito mais tempo.
Restam às empresas investir em desenvolvimento de pessoal através de educação continuada, treinamento, coaching.
Trabalhando como coach e consultora de RH, recebo inúmeros pedidos de empresas que querem que transformemos um chefe (que não valoriza a equipe, que não a ouve,
que é extremamente autoritário) em um verdadeiro líder,
capaz de obter o comprometimento das pessoas para obter resultados extraordinários.
168
Não há nada de errado com este pedido! Eu sinceramente acredito e já presenciei resultados impressionantes de
desenvolvimento humano!
Mas acredito cada vez menos em fórmulas mágicas, em
mudanças extraordinárias prometidas por programas de
curta duração.
Acredito em intervenções sistêmicas: as pessoas precisam querer mudar, além disso, elas precisam do conhecimento e do apoio necessário para conseguirem mudar.
O querer mudar muitas vezes vem de feedbacks de pares,
líderes, subordinados, do mercado.
Em Programas de Educação Continuada e Treinamentos
muitas vezes adquirimos conhecimentos. Mas, quando
estes não são suficientes para gerar as mudanças necessárias, a utilização de alguns instrumentos do Programa
de Enriquecimento Instrumental de Reuven Feuerstein e
processos de coaching bem conduzidos podem fazer muita diferença!
Referências bibliográficas
Don’t Accept me as I Am – Helping the Low Functioning Person Excel (edição revisada), by Reuven Feuerstein, Y. Rand, & Ra. S. Feuerstein, ICELP, 2006.
169
Mini currículo
Instrutora de programas de Competências Interpessoais, Liderança
para Gestores e Gestão do Tempo. Atua como consultora de diretores
e gerentes em questões relativas à gestão e pessoas. Tem mais de 20
anos de experiência na área de Recursos Humanos. Coach certificada
pelo Integrated Coaching Institute e pelo Leading Group. Especialista
em Gestão Estratégica em RH pela FACE – UFMG. Formada em
Letras e História.
170
O DESABROCHAR DA GESTÃO DE PESSOAS NO
RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Anísio Rocha de Rezende
“Ontem peões, operários. Hoje colaboradores.”
Veja como o RH humaniza as relações.
A rotina de uma empresa é marcada por muitos compromissos, discussões, resultados, pressões, negociações
com clientes e fornecedores, tempo reduzido para tomar
decisões. Além disso, as empresas têm que criar mecanismos para conviver com turnover, absenteísmo, baixa
produtividade, conflitos, insatisfações, feedback e contratos psicológicos densos.
As empresas, dentre outros objetivos, são criadas para gerar lucro, os empresários investem e esperam ter o retorno deste investimento.
Em 1981, ingressei no ramo da Construção Civil em Belo
Horizonte numa empresa de grande porte familiar. Naquele momento a massa operária desse setor era pouco
reconhecida e não existiam grandes benefícios. Havia
abundância de mão de obra, escassez de oportunidades
171
e salários baixos. Além do clichê com que os mesmos
tinham que conviver “só trabalhava na construção civil,
quem não conseguiu arrumar outro emprego”. Isso humilhava muito.
A maioria dos mestres de obras e encarregados eram totalmente despreparados para liderarem. Tratavam a massa trabalhadora por peões, gritavam muito, perseguiam
e puniam, na maioria das vezes injustamente, prejudicando o empregador e os empregados. Um exemplo prático: muitos encarregados quando o funcionário tinha
férias vencidas, concedia o gozo da mesma, e quando o
funcionário retornava, eles demitiam. Essa atitude gerava
insatisfação e revolta do funcionário, pois poderia ter sido
demitido antes do gozo das férias, com isso sua rescisão
teria com um valor mais substancial. A empresa também
era prejudicada, pois a férias gozadas geravam pagamento de encargos, e as indenizadas na rescisão não geravam.
Quando assumi a Gerência do Departamento de Pessoal
“DP” onde trabalhava, abri uma “gretinha” da porta do
“DP” para o “RH” entrar. Entrou, discreto e maroto, sem
ser percebido. Resolvi fazer um trabalho de conquista aos
poderosos dos canteiros (engenheiros, mestres e encarregados). Adotei reuniões e palestras periódicas nos canteiros
de obras, com o aval deles. Fui aproximando, conquistando-os, mostrando a eles práticas erradas e como os mesmos
poderiam corrigi-las, até mesmo dizer a eles, que isso eram
práticas do “RH”. Olharam-me assustados, desconfiados, e
disseram, isso é “RH”? Era o início da gestão de pessoas.
A Cultura corporativa da empresa era muita densa. Resistentes à introdução de mudanças e quebra de paradigmas. Porém, não impossível. Existem vários conceitos de
cultura, cito definição de Paulo C. Moura (2003, p. 15):
172
A cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante)
compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos
de controle para produzir (efeitos) as normas de
comportamento características daquela organização (como fazemos as coisas por aqui).
Após anos de trabalho, conseguimos mudar a visão dos
empresários dessa construtora, que passaram a enxergar
que além do lucro ser essencial para a sobrevivência das
organizações, as pessoas são vitais. E que para transformar
o ambiente de trabalho dentro da organização é preciso
motivá-las. Assim afirma Bergamini e Beraldo (1997 p.29):
A motivação é o fenômeno humano responsável
pelo dinamismo do individuo nas situações que
vivência e nela determina um movimento no sentido de evoluir do menos para o mais, de amadurecer pessoalmente e estar sempre exibindo um
comportamento de busca.
Conseguimos introduzir algumas mudanças na cultura
da empresa, sendo a mais importante, investir na capacitação dos líderes.Implantamos projetos para atrair, reter
e motivar os funcionários, com criação de metas e premiação aos que cumprissem as mesmas, através de Kits
Higiene (cesta com produtos de higiene pessoal), sorteios
de brindes e humanizamos o tratamento dado aos funcionários dentro dos canteiros de obras: de peões, operários
para colaboradores.
173
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. 1o edição, Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda, 2003.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação Nas Organizações. 4o Edição. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
MINI CURRÍCULO
Gestor de Recursos Humanos, formado pela UNATEC. 25 anos de
experiência em Gestão de Pessoas. Atualmente Gerente de Recursos
Humanos da Construtora Castor Ltda e empresas associadas. Membro do Grupo de Intercâmbio da Construção Civil em RH do Sinduscon- MG desde 1991.
174
O diabo veste Prada
e o pacto da elegância
Rita de Cássia Andrade Ferreira
Imagine como seria se, de repente, passássemos a ser totalmente ignorados no trabalho, sem orientações, elogios
ou críticas pelas coisas que fazemos, pelo nosso jeito de
ser e de vestir. Qual seria nosso grau de iniciativa para
executar tarefas e nossa motivação para o trabalho?
O filme, O Diabo Veste Prada (EUA 2006), remeteu-me ao ambiente corporativo e suas veredas, pois conta a
história de Andrea Sachs, uma garota do interior recém-saída da faculdade, que consegue o emprego que seria o
sonho de milhões de mulheres: é contratada como assistente de Miranda Priestly, editora executiva de uma revista de moda. É aí que começa seu real pesadelo, pois sua
diretora é um verdadeiro demônio. Além de fazer todos a
sua volta temê-la por seu poder de erguer ou destruir uma
carreira, Miranda exige que seus subordinados deixem de
lado suas vidas pessoais e se dediquem integralmente ao
trabalho, exigindo deles as tarefas mais absurdas. O filme
retrata um pouco do ambiente competitivo e cruel das revistas de moda, em que a elegância e as grifes famosas
175
nada têm a ver com a ética das relações no trabalho e na
vida pessoal.
Analogamente ao filme, podemos analisar o ambiente
corporativo em que estamos inseridos. Qual o vestuário
adequado a ser usado no trabalho, como agir diante de
situações inesperadas, receber um cliente, negociar com
fornecedores? Além disso, ao participar de reuniões e ao
executar tarefas diárias, quais as atitudes que farão com
que sejamos reconhecidos como competentes, perspicazes e elegantes? Sim, elegantes, por que não? A elegância
não somente no vestir, mas, principalmente, a elegância
no modo de tratar as pessoas, respeitar e de ter atitudes
para facilitar as relações na esfera corporativa. Essa elegância, pode até ajudar a construir uma imagem pessoal
positiva que pode também contribuir para alcançar os
nossos objetivos tantos profissionais quanto pessoais.
O ponto forte do filme é o embate entre o que uma pessoa
é com a imagem que ela apresenta ser. Ser, ter e poder na
vida profissional tem um custo muitíssimo alto para as
relações pessoais. O paradigma das relações hierárquicas
enfatizado no filme aponta as diversas transformações
que sofremos ao longo do tempo e da cultura organizacional em que estamos inseridos e que, nos é imposta. Essa
imposição pode nos levar a esquecer quem somos. É preciso entender que existe uma diferença muito grande entre ter flexibilidade e não ter personalidade - a primeira
nos faz empáticos; e a segunda define quem realmente
somos.
Como administradores, é imprescindível que estejamos
atentos às diferenças e deficiências de nossos colaboradores. As organizações possuem ambientes diferentes que
necessitam ser analisados com cuidado, com elegância,
176
no sentido amplo do termo. Mesmo numa atmosfera de
competitividade acirrada, a anuência desse imperativo faz
parte do pacto de elegância, que inclui também ética e
respeito. Isso não quer dizer que a hierarquia numa organização não deva ser respeitada. Pelo contrário, a hierarquia é que deve nortear e embasar esse pacto. São os
líderes que determinam o ambiente.
Nessa linha de pensamento, o filme vai além da fronteira
da perversidade capitalista que assevera a corrida do ter
em detrimento do ser, e chega até nós administradores
com uma mensagem positiva nas veredas do espaço empresarial: ser duro no trabalho e suave com as pessoas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
O Diabo Veste Prada (2006), dirigido por David Frankel.
MINI CURRÍCULO
Formada em Administração de Empresas, pela Faculdade Arnaldo de
Belo Horizonte, em 2011. Atualmente é Gerente de Filial da Ferraço
Indústria e Comércio Ltda. Defensora da gestão compartilhada para
o sucesso das empresas e da valorização das pessoas nos ambientes
de negócios.
177
O GRANDE DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES
Anamaria Malta Lima
Houve uma época em que as empresas preocupavam-se
essencialmente em desenvolver técnicas para alcançar a
alta produtividade e os trabalhadores eram considerados
exclusivamente técnicos - puros profissionais. O grande
diferencial era a tecnologia, hoje, são as pessoas. E no
mundo atual, em que as transformações econômicas, sociais e tecnológicas são contínuas e aceleradas, a organização tem necessidade de um patrimônio humano efetivamente disposto a contribuir com os seus objetivos.
Para se manterem competitivas as organizações vêm dependendo cada vez mais das competências, conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos que delas fazem
parte. As empresas são edificadas a partir pessoas que nelas trabalham e gerenciar o lado humano da organização
é uma questão de sobrevivência no mercado. Mas o que
é necessário para inspirar as pessoas? O que fazer para
que os funcionários sejam cada vez mais eficientes, interessados e comprometidos com o trabalho? O que mantém a fidelidade, a criatividade e o entusiasmo da força
de trabalho? Como o estilo de liderança pode impactar
178
no comprometimento? Como podemos conquistar este
compromisso? Como o comprometimento interfere na
produtividade e na qualidade do trabalho?
Os líderes que procuram desencadear o potencial humano devem primeiro abandonar sua visão simplista
e mecanicista em relação ao ambiente de trabalho para
aprender a lidar com o lado humano da organização. Os
funcionários não podem mais ser vistos como peças de
uma máquina a serem consertadas ou eliminadas quando apresentarem problemas. Os funcionários têm que ser
tratados como indivíduos, com toda a sua complexidade
e subjetividade.
Desde a Grécia antiga, o homem foi definido como um ser
racional. No entanto, no que se refere à emoção sempre
houve controvérsias. Hoje, sabemos que o homem não é
só um ser que pensa, mas que principalmente sente. E
que essa maneira de sentir e de pensar determina suas
ações. Para Milton Rocha (1997), não é conversando que
as pessoas se entendem, mas sim discutindo e sentindo.
Assim funcionam as organizações que são constituídas e
guiadas por seres humanos.
São as pessoas que produzem, vendem, servem
ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem
o negócio das empresas. Dirigem inclusive outras
pessoas. O parceiro mais íntimo da organização é
o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe
dá vida e dinamismo. (CHIAVENATO, 1999)
Um dos fatores que impulsiona as pessoas a determinado comportamento e comprometimento em busca de um
resultado ou objetivo é o fator motivação, são os motivos
179
que elas têm para agir. E funcionários motivados, envolvidos e comprometidos podem se traduzir em redução
dos custos, maior produtividade, melhorias nos processos, inovações que permitam maior agilidade na realização dos serviços, melhores informações sobre os clientes,
novas referências de funcionários, entre outros fatores.
Para isso, é necessário que as organizações ofereçam ambientes e instrumentos para esse novo profissional. O
grande desafio das organizações passa a ser administrar
“seres humanos” e não mais “recursos humanos”, sendo de fundamental importância que as empresas, através
de seus líderes, apresentem comportamentos aceitáveis
e satisfatórios, fazendo com que os subordinados sintam
tais comportamentos como fonte imediata de satisfação e
como instrumento de inspiração e comprometimento no
trabalho.
O grande diferencial, hoje, é conhecer bem as pessoas,
saber trabalhar as habilidades individuais, gerando resultados para a organização. De uma maneira geral, os
líderes descuidam das questões subjetivas, dando maior
relevância às questões objetivas na gestão de pessoas. O
profissional é quem concretiza as ações propostas pela organização, quem efetivamente constrói e faz surgir os resultados. E a subjetividade deste trabalhador se expressa
através de suas condutas, pensamentos, emoções e ações
na empresa.
Nesse contexto, faz-se necessário que os líderes desenvolvam a habilidade no relacionamento com as pessoas.
É importante que se tenha a consciência de que gerir
pessoas não é só cuidar de técnicas, processos e instrumentos racionais de trabalho, mas sim entender que o
homem é um ser repleto de desejos e expectativas; que é
180
um ser, tem alma e se expressa tanto por meio de palavras
quanto por comportamentos.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ROCHA, Milton. Energia Emocional: Base para gerência eficaz. São
Paulo: Makron Books, 1997.
MINI CURRÍCULO
Anamaria Malta Lima - Graduada em Administração de Empresas
pela PUC Minas (2005) e Pós Graduada em Gestão Estratégica de
Pessoas pela PUC Minas (2007), 17 anos de experiência profissional
em Gestão Empresarial, atuando atualmente como Diretora de Negócios e Pessoas na empresa Unimalta Uniformes Profissionais.
181
O PAPEL DA LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO
DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Jouberth Fidélis de Oliveira
O papel da liderança é fundamental nas empresas modernas, uma vez que líderes capacitados podem contribuir
significativamente na adequada administração de conflitos organizacionais, levando todos os membros do grupo
a harmonizar-se com a cultura e os objetivos da entidade.
O surgimento de conflitos é comum à raça humana e
revela-se um processo que não pode ser erradicado e sim
administrado. O confronto entre distintos interesses,
pontos de vista e ideias de diferentes pessoas se dá pelo
fato de cada ser humano ter a sua própria história de vida
e bagagem cultural, em que valores, crenças, experiências
e conhecimentos nem sempre são os mesmos dos outros
elementos que formam um grupo, o que é muito comum
no ambiente empresarial.
Conforme Morgan (2007, p.160), o conflito “pode ser
construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos estereótipos, ou surgir em função
182
de recursos escassos”.
A importância do papel da liderança nas organizações
justifica-se pelo fato de que uma competente gestão de
pessoas, que reconhece a necessidade da administração
de conflitos de modo a torná-los positivos para a empresa e para os colaboradores, desempenha relevante papel na organização, podendo vir a favorecer na solução
de problemas e trazendo inovações úteis à organização.
Tal importância destaca-se ainda mais pelo fato da administração de conflitos organizacionais promover a união
entre gestores e colaboradores na conquista de objetivos
comuns, o que se revela extremamente benéfico para a
continuidade das atividades e crescimento da empresa
em seu mercado de atuação.
Segundo Chiavenato (2002, p. 157), “Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por
meio do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos”. E, para Outhwaite e Bottomore apud Vendramini (2000, p. 26): “Liderança é considerada a ‘qualidade que permite a uma pessoa
comandar outras’, a relação mútua entre líder e liderados,
entre o indivíduo e o grupo, baseada em aquiescência e
não em coerção”.
Em vista disto, fica claro que o líder necessita munir-se
de um conjunto de diferenciais que o habilitem a guiar
seus comandados. Entende-se que dentre as necessárias
qualidades e características do líder estão a inteligência, a
energia de suas ações, o autodomínio e a autoconfiança,
bem como ser um grande conhecedor de todos os procedimentos operacionais dos processos que estão ao seu
cuidado. Neste sentido, Carmo (2007, p. 26) afirma que:
“Ser líder significa ter seguidores, não necessariamente
183
subordinados, o que traz de imediato à tona a questão
da visibilidade e do servir de exemplo. Ser líder não quer
dizer posição, privilégio ou título, quer dizer responsabilidade e resultados”.
Ante os fatos apresentados, torna-se possível perceber
que o líder desempenha um fator-chave na administração de conflitos organizacionais, podendo contribuir diretamente para que estes venham a ser positivos ou, ao
contrário, permitir que se tornem negativos, o que prejudicará a empresa como um todo.
Percebe-se que a cooperação entre os elementos que formam uma empresa é alcançado através do estabelecimento de aspectos positivos que não implicam na total
ausência de conflitos, mas justamente na competente administração destes conflitos. Assim, o conflito necessita
ser entendido com um processo de desenvolvimento, em
que as partes divergentes devem procurar a sua pacífica
solução, aproveitando o resultado alcançado de forma positiva. Isto se dá mediante a criação de um perfil democrático, com a adoção de competências, habilidades e atitudes que favoreçam à manutenção do equilíbrio entre as
partes conflitantes, principalmente por meio do diálogo,
na negociação, da clara definição e exposição de papéis e
de alto nível de relacionamento interpessoal.
Em conclusão pode-se afirmar que, dentre outros fatores,
a globalização da economia e a competitividade no âmbito
empresarial, aliadas aos custos de contratação e formação
profissional, fazem com que se intensifiquem as buscas
por se conseguir o melhor dos colaboradores. Entende-se que o diferencial competitivo das empresas não está
somente atrelado à tecnologia empregada ou à capacidade de produção, mas também às pessoas que trabalham
184
nessas empresas, tornando a questão da administração
de conflitos organizacionais de suma importância.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v. 1. 6. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier 2002.
CARMO Simone Teixeira do. O estilo de liderança no contexto cultural e sua influência no ambiente organizacional. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Tecnólogo em Gestão de
Recursos Humanos da Faculdade de Tecnologia da Amazônia. Belém: FTA, 2007. Disponível em: <static.recantodasletras.com.br/arquivos/526876.doc>. Acesso em: 25 mai. 2010.
VENDRAMINI, Patricia. Liderança e mudança organizacional: as categorias essenciais do líder facilitador. Florianópolis: UFSC, 2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 2.ed. São Paulo: Atlas,
2007.
MINI CURRÍCULO
Analista de Recursos Humanos, graduado em Gestão de Recursos
Humanos. (Faculdade UNA), Pós Graduação: MBA em Gestão Estratégica de Negócios. (Faculdade UNA). Atuando há mais de 12 anos
em indústria do ramo têxtil.
185
O papel do SESMT na prevenção de
acidentes de trabalho pelo conhecimento
do comportamento humano
Edson Martins Filho
A razão da verdadeira medida de um homem
não é como ele se comporta em momentos de conforto e conveniência, mas como se mantém em
tempos de controvérsia e desafio.
Martin Luther King
O ser humano com toda a sua complexidade está sempre
buscando longe, alguém para carregar aquilo que seria
de sua própria responsabilidade. Como já afirmava Jean
Paul Sartre “o inferno são os outros”. Isso nos faz refletir
que nunca somos culpados, ou responsáveis (se a palavra ameniza), pelos nossos próprios atos, principalmente quando esses atos, podem ser traduzidos como erros.
Nesse caso então, apontamos o dedo para qualquer direção, contando que seja contrária à nossa.
Falando de acidente de trabalho, talvez a coisa se agrave mais ainda. Quando surgiu a Segurança do Trabalho
186
no Brasil, as ações eram puramente corretivas, ou seja,
os profissionais agiam de forma reativa. Era necessário
a ocorrência para a ação. Os tempos mudaram, muitas
empresas mudaram, pensando a segurança de um ponto
de vista humano e de forma preventiva, mas e o comportamento humano frente ao trabalho, mudou?
Percebe-se ainda que muitos trabalhadores se submetem
a condições inadequadas de trabalho, negligenciam processos, colocando em check a sua própria segurança. Resta saber o que motiva o trabalhador a se submeter ou o
que o desmotiva.
Os índices de acidentes de trabalho no Brasil são preocupantes. De acordo com a OIT (Organização Internacional do Trabalho) só as causas naturais matam mais no
mundo do que os acidentes de trabalho. As razões para
explicar o elevado número de ocorrências são as mais diversas, falhas nos sistemas de trabalho, falta de estrutura,
equipamentos e ferramentas em más condições, falta de
manutenção. Porém o fator humano ainda encontra um
lugar de destaque. E de forma abrangente compreende
características psicossociais do trabalhador, atitudes negativas para com as atividades prevencionistas, aspectos
da personalidade, falta de atenção. Outro aspecto determinante é a motivação de cada um. Essa variável tão fundamental, pode se tornar intangível se não olharmos o
trabalhador como parte de todo um sistema.
Estudiosos e teóricos já discutiam as características de
“personalidade” envolvidas na produção das fatalidades.
Explicando o sofrimento oculto que envolve o trabalhador
na organização, em “Psicopatologia do Trabalho” Dejours
(1992) descreve:
187
A organização do trabalho exerce sobre o homem
uma ação específica, cujo impacto é o aparelho
psíquico. Em certas condições emerge um sofrimento que pode ser atribuído ao choque entre
uma história individual, portadora de projetos,
de esperanças e de desejos, e uma organização do
trabalho que os ignora. Esse sofrimento de natureza mental surge quando o homem no trabalho
já não pode fazer nenhuma modificação na sua
tarefa, no sentido de torná-lo mais conforme as
suas necessidades fisiológicas, e a seus desejos psicológicos, isto é, quando a relação: homem-trabalho é bloqueada.
Os comportamentos, as atitudes e as reações dos indivíduos em ambientes de trabalho não podem ser interpretados de maneira válida e completa sem se considerar o
contexto no qual estão inseridos. Todas as interrelações
entre as diferentes variáveis, incluindo o meio, o grupo de
trabalho e a própria organização devem ser consideradas.
A qualidade dessa relação, homem (com todos os seus
anseios, receios, motivações), meio social, equipe de trabalho, organização, pode explicar o acidente de trabalho,
a partir do momento em que há um desequilíbrio em um
desses fatores.
Negligenciar as emoções é ir contra o princípio da prevenção. As emoções guiam o ser humano quando esse
enfrenta desafios, provações e tarefas demasiadamente
importantes para serem deixadas apenas a cargo do intelecto ou da razão. Elas inclusive imprimem uma disposição e uma direção para a ação.
Por isso o SESMT deixa de ser uma área que vai simples188
mente fiscalizar e reagir. Ele vai conhecer as pessoas com
quem trabalha, o contexto, suas necessidades e vai trabalhar na conscientização do trabalho proativo, adaptando-o
a sua atividade e conscientizando-se da responsabilidade
da melhoria que está nas mãos do trabalhador.
A partir do entendimento disso, o SESMT pode atuar
como um grande instrumento no dia a dia junto ao RH,
de forma sistêmica, ou seja, a favor da organização, a favor do trabalhador e da sociedade. Trabalhando lado a lado
com as pessoas, instruindo-as quanto às orientações de
trabalho, mas atentos ao ser humano que ali se apresenta.
Detentor de um conhecimento técnico, tão necessário, o
desfio do SESMT é desenvolver uma sensibilidade, para
perceber o comportamento humano. Da aliança entre a
técnica e a sensibilidade surge o diferencial da área de
Saúde e Segurança do trabalho para transformar a realidade das empresas e difundir a cultura de ação preventiva
entre os colaboradores.
Referências bibliográficas
DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho. São Paulo: Cortez,
2000.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que
redefine o que é ser inteligente.
BLEY, Juliana Zilli. Comportamento Seguro, a psicologia da segurança
no trabalho e a Educação para a prevenção de doenças e acidentes.
189
Mini Currículo
Profissional de Recursos Humanos - Atuação na área do SESMT
com implantação e desenvolvimento. Atuação em Indústrias de vários segmentos (alimentícias, consultoria, equipamentos eletrônicos,
máquina pesadas). Consultoria em SGI (Sistema de Gestão Integrada em Qualidade, Segurança e Meio Ambiente). Formação técnica
em Segurança do Trabalho. Atualmente graduando em Direito pelo
Centro Universitário U.N.A.
190
O PAPEL DOS GESTORES DE RH
PARA AS ORGANIZAÇÕES
Míriam Barbosa Campolina
O trabalho é uma prática transformadora da realidade que viabiliza a sobrevivência e a realização do ser humano.” (Sigmar Malvezzi).
Um dos desafios nas organizações do mundo atual consiste em saber como usar o conhecimento de cada colaborador em prol de um ambiente harmonioso e que esse
ambiente seja propício ao crescimento da empresa. Faz-se necessário um gerenciamento de pessoas que rume
na direção positiva das mudanças organizacionais, conquanto é preciso que os gestores tenham a habilidade de
operar em mais de um domínio ou ramo de conhecimento, em estado constante de atenção para com os colaboradores. Muitas vezes, os gestores exercem a função de
um guia no sentido de orientar, avaliar as pessoas para
que essas possam definir seus objetivos, aperfeiçoar modelos mentais e criar o futuro, participando ativamente
na construção das organizações.
191
Cada vez mais visualizamos um cenário em que são imprescindíveis ações que proporcionem um maior comprometimento por parte dos empregados. Num mercado
de trabalho competitivo, as organizações buscam modelos de gestão contemporâneos em substituição ao modelo
tradicional, a fim de levar seus trabalhadores à realização
pessoal e profissional, com o intuito maior de fortalecer a
própria empresa, pois empregado motivado significa boa
produtividade.
Desde a década de 90 estamos na era da informação que,
segundo Chiavenato (2010, p. 37):
Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as
organizações capazes de tomar a informação e
transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço antes que outras o
façam.
[...] É a vez do conhecimento, do capital humano
e do capital intelectual. O conhecimento torna-se
básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento
útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial.
Partindo deste conceito, verificamos a necessidade de
uma remodelagem no quadro de funcionários e a cultura
organizacional deixa o conservantismo e passa à inovação
e à mudança de hábitos, de maneiras de pensar e de agir.
Agora, a concepção de relações industriais é substituída
por uma nova forma de administrar pessoas. E cabe ao
Gestor de Recursos Humanos estar atento visualizando
as pessoas como recursos vivos e inteligentes. Diante
192
dessas mudanças, observa-se a importância das pessoas
dentro de uma organização. Fato é que uma organização
somente funciona por intermédio das pessoas. Há de se
ressaltar que não tem como separar o trabalho da existência das pessoas, já que existe uma dependência recíproca, pois, as organizações não funcionam sem as pessoas
e estas dependem daquelas para alcançar seus objetivos
pessoais e individuais.
Mas, isso pode ser resultado de uma competitividade que
provém de um mundo globalizado existente no atual contexto em que o lema se resume na expressão: “tempo é
dinheiro”.
As pessoas devem ser como parceiras das organizações,
em que fatores como o conhecimento, a habilidade, a
competência e a inteligência são levados em conta, fazendo com que essas pessoas não sejam vistas, apenas, como
“simples empregados contratados”. Podemos notar que,
atualmente, há uma preocupação maior por parte dos
empresários no que toca à valorização das pessoas com as
quais trabalham, buscando propiciar um maior contentamento e satisfação dos empregados. Isso se explica no
trecho abaixo, de Chiavenato (2004, p. 7):
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso. Os fornecedores
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que
permitem o aporte financeiro para a aquisição
de recursos. Os empregados contribuem com seus
193
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a
organização.
Foi constatado, finalmente, que se faz necessário promover ações para que o trabalhador sinta-se motivado e,
consequentemente, possa desempenhar suas funções de
modo a contribuir para a corporação. E cabe ao Gestor de
RH, usar de seus conhecimentos para identificar ações,
para investir nas pessoas e apostar no talento e competência que elas têm a oferecer.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. – 3a ed. – São Paulo:
Elsevier, 2010.
José Carlos Zanelli, Jairo Eduardo Borges Andrade e Antonio Virgilio
Bittencourt Bastos. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. –
Porto Alegre: Artmed, 2004.
MINI CURRICULO
Coordenadora de recursos humanos. Formada em Gestão de Recursos Humanos (Faculdade Pitágoras) e Pós-graduação em Gestão Empresarial (PUC). Atua no ramo de Recursos Humanos/Depto Pessoal
há aproximadamente 12 anos.
194
O PROCESSO DE ANÁLISE DE POTENCIAL E
COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA A
AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Carolina Di Lorenzo Morais
CONTEXTO ATUAL
As organizações vivem em um ambiente dinâmico e de
constantes modificações, reflexo das exigências impostas
pelo mercado, pela economia, pela tecnologia e pelas mudanças de comportamento social. Desta forma, precisam
adequar-se, de modo flexível, e criar modelos de gestão
que atendam a tantas alterações.
LIDERANÇA
Ao longo do tempo, estudos e pesquisas se realizaram
sobre os modelos de liderança e uma vasta bibliografia
tem sido escrita sobre este tema - os líderes e a melhor
maneira de liderar.
Para atender às mudanças atuais é preciso adotar uma visão
de longo prazo e o trabalho deve ser cooperativo em torno
195
da missão e dos objetivos organizacionais. No mesmo sentido, o líder pode assumir o papel de agente de mudança,
desde que tenha ou desenvolva suas habilidades técnicas e
comportamentais e seja capacitado para atuar neste papel.
Assim como aponta Covey (1989), as habilidades de um
líder podem ser exercitadas, ou seja, treinadas. Nesta
mesma linha de raciocínio, Kouzes, Posner (1997) e Motta
(1998) acreditam que estas habilidades podem ser desenvolvidas nos treinamentos, nas experiências no campo de
trabalho e no relacionamento com os outros.
ANALISE DE POTENCIAL E COMPETÊNCIAS
Este trabalho apresenta e discute o Processo de Análise
de Potencial e Competências como um instrumento de
avaliação, acompanhamento e fonte de subsídios para o
desenvolvimento de pessoal, com foco na Liderança.
No âmbito da Psicologia Organizacional, a análise de potencial e o desenvolvimento da força de trabalho são ferramentas reconhecidas e eficazes para o gerenciamento das
pessoas ao contribuir com o autoconhecimento e integração dos interesses da empresa e expectativas de carreira
dos empregados. Com esta ferramenta é possível avaliar
os talentos de uma equipe/empresa e, pelas evidências
obtidas, indicar os candidatos que mais se aproximam do
Perfil de Líder. Este é um instrumento que permite avaliar o interesse e a disposição dos candidatos, bem como,
os recursos internos que possuem, a partir do perfil do
cargo que baliza todo o processo de avaliação.
No processo de avaliação dos possíveis ou atuais líderes,
os testes psicológicos aliados a outros instrumentos, possibilitam elaborar laudos psicológicos consistentes que
196
auxiliam os gerentes em suas decisões e favorece o desenvolvimento e aprendizagem do participante, que recebe o
feedback da avaliação elaborada pelo psicólogo.
ESTILOS GERENCIAIS – ICHAK ADIZES
Os Laudos são elaborados com base na teoria de Adizes,
possibilitando verificar as potencialidades e carências dos
avaliados, a partir de quatro principais dimensões: Produzir (P), Administrar (A), Empreender (E) e Integrar (I).
PRODUZIR – Esta dimensão avalia as competências ligadas à capacidade de análise e à tomada de decisão.
ADMINISTRAR – Competências ligadas à organização
do tempo e das atividades.
INTEGRAR – Representa competências ligadas às necessidades de relacionamento.
EMPREENDER – Aponta as competências que demonstram a capacidade empreendedora.
Exemplos de Competências:
Produzir
Administrar
. Solução de Problemas
. Visão Sistêmica
. Domínio Técnico
. Capacidade de Análise
. Organização
. Planejamento
. Foco em Resultado
. Acompanhamento e Controle
Empreender
Integrar
. Iniciativa
. Criatividade
. Inovação
. Autodesenvolvimento
. Gestão de Pessoas . Relacionamento Interpessoal
. Liderança
. Comunicação e Diálogo
197
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADIZES, I. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuos na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade.
São Paulo: Pioneira Thomson, 2002, Tradução de Nivaldo Montingelli Jr.
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: como e porque as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito – 4 ed – Publicado
por Cengage Learning Editores, 2002.
BENNIS, W. A nova liderança: Liderança e Gestão de Pessoas: autores
e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. Org. Carlos
Alberto Júlio e José Salibi Neto.
KOUZES, J. M. e POSNER, B. Z . O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus – 2 ed. –1997, Trad. Ricardo Injosa.
MOTTA, P.R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record – 9a. ed –1998.
Mini currículo
Carolina Di Lorenzo Morais é formada em Psicologia, Especialista
em Psicologia Organizacional, desde de 2006 atua como Consultora em Psicologia do Trabalho/ Orientação Profissional e de Carreira
- Coaching. Prestou serviços em empresas como REVAP (Refinaria
Vale do Paraíba) e RECAP (Refinaria de Capuava) - Petrobrás. Atualmente trabalha na empresa Rhodes S/A como Analista de Desenvolvimento Humano responsável pelas práticas de Gestão de Pessoas.
198
O QUE FALTA NO TREINAMENTO EMPRESARIAL
... E SUAS CONSEQUÊNCIAS
Antônio Walter de Andrade Nascimento
Em janeiro de 1977, iniciei meu primeiro trabalho na
área de treinamento empresarial, em uma obra de grande
porte, no interior da selva amazônica (Porto Trombetas).
De lá para cá, atuei em diversas organizações de grande e
médio portes, de diversos setores de atividade, em vários
países. Muita coisa mudou desde então: tecnologia e processos produtivos, sistemas gerenciais e administrativos,
relações profissionais etc.
No entanto, nesses 35 anos, os motivos que determinaram
aquele meu primeiro trabalho continuam espantosamente iguais em numerosas empresas, mesmo entre as mais
poderosas, melhor aparelhadas e com os melhores profissionais: a gestão de pessoas, a liderança, a condução de
equipes de trabalho, o relacionamento e a comunicação,
sobretudo em condições de trabalho menos favoráveis e
sob maiores pressões. Não que isso impeça as empresas
de produzirem, mas reduz significativamente sua produtividade, seus lucros e o bem estar de seu pessoal. Como
199
ouvi de um diretor de uma grande obra de construção
pesada: “A coisa vai mal, mas, sair, a obra sai. Com mais
dor ou menos dor”.
Recentemente, prestei serviços, por um ano, a outra
grande obra, bem semelhante àquela de Porto Trombetas, dessa vez no interior da África, dirigida e conduzida
por alguns brilhantes e experientes profissionais de três
grandes empresas multinacionais, amparados por MBAs,
pós-graduações e anos de estrada: e lá estavam os mesmíssimos problemas – dificuldades de lidar com pessoas,
de conseguir o trabalho em equipe, de integração, de comunicação, de relacionamento, culminando em elevado
turn-over, baixa produtividade e significativos atrasos e
retrabalhos.
O que tem faltado?
Quando se trata de liderança, de gestão de pessoas e de
trabalho em equipe, não se deveria nunca esquecer de
que os substratos, as bases, os alicerces que dão sustentação a todas as teorias e, fundamentalmente, à habilidade
de lidar com pessoas são formados pela convergência de
relacionamento humano, comunicação e equilibro emocional (gestão das próprias emoções, as quais, querendo-se ou não, determinam e modelam todos os nossos comportamentos). Sem esse tripé, não há teoria que resista.
Mas não se ensina – efetivamente – esse tripé nas universidades e muito menos nos MBAs e nas pós-graduações. Ali se ensinam técnicas e teorias. Em algumas, até
mesmo teorias de comunicação e de relações humanas.
Mas não se ensina como se relacionar bem e como se
comunicar eficazmente – prática e objetivamente, operacionalmente. No dia a dia, face às incríveis dificuldades
200
e diversidades que esses comportamentos enfrentam e
determinam.
Muito menos se aborda e se promove o equilíbrio emocional, apesar de tudo o que hoje se sabe – fundamentadamente – sobre inteligência emocional, e apesar da
importância que essa tem e que a torna imprescindível
à gestão de pessoas e à condução de equipes para resultados. E mais ainda: uma das funções mais básicas do
gestor e do líder é a de convencer pessoas. Não manipulá-las ou coagi-las, mas despertar nelas a compreensão de
que aquilo que se propõe é o melhor a fazer, em função
do objetivo e em benefício de todos. Em resumo: persuasão, uma das principais e mais produtivas ferramentas à
disposição do gestor e do líder. E jamais é ensinada, ou
sequer lembrada, em qualquer curso. Por quê?
Competências técnicas são efetivamente ensinadas e desenvolvidas. E aplicadas. Competências comportamentais
(humanas) são ficticiamente (teoricamente) ensinadas e
quase nunca desenvolvidas como hábitos. Portanto, não
aplicadas, a não ser por uns poucos (muito poucos) que as
trouxeram do berço ou de uma feliz combinação genética
– e são os que fazem a diferença nas organizações. E são
chamados Talentos, disputados a peso de ouro. Poderiam
ser ensinadas e desenvolvidas? Poderiam, sim! E, definitivamente, podem, com os conhecimentos que temos hoje.
Hoje, constatamos que a competência profissional não
se resume a conhecimentos e habilidades técnicos, ainda que agregados de motivação para aplicá-los. Competência na gestão exige, hoje, inevitavelmente, bom relacionamento, boa comunicação, habilidade de persuasão
e, sobretudo, equilíbrio emocional (autogestão) – sem o
qual, principalmente quando o céu não é de brigadeiro
201
e há nuvens carregadas sobre nossas cabeças, todas as
demais competências, técnicas e humanas, são prejudicadas e frequentemente anuladas. Como vi acontecer em
Porto Trombetas, na África, e em numerosas empresas
por onde passei entre essas duas referências.
Nos últimos anos, costumamos debater com os profissionais (diretores, executivos e gestores) com os quais
lidamos, duas conceituações que criamos para o termo
competência, que batizamos, acertadamente ou não, de
Competência Teórica e Competência Prática, a partir da
premissa de que Competência se refere, basicamente, ao
alcance dos resultados pretendidos. Assim, consideramos Competência Teórica a “capacitação para alcançar os
resultados perseguidos”, incluindo aí os conhecimentos e
as habilidades técnicas e mesmo algumas comportamentais; e como Competência Prática, simplesmente, “alcançar os resultados perseguidos”. Ou seja, uma coisa é ser
capaz de, a outra é fazer acontecer. Donde se concluiria
que um profissional dotado de todos os conhecimentos e
habilidades para conseguir resultados seria teoricamente competente, ao passo que, na conceituação prática, só
seria competente aquele que efetivamente conseguisse
alcançar os resultados pretendidos.
O que temos encontrado com frequência nas empresas,
desde Porto Trombetas até a África, são profissionais teoricamente competentes, com muitos anos de estrada,
excelentes currículos e mesmo inegáveis resultados em
sua trajetória, mas que fracassam bisonhamente quando
colocados em situações adversas, tanto no que se refere à
pressão no trabalho, à adaptação ao ambiente ou ao desconhecido, tornando-se praticamente incompetentes, por
não serem capazes de administrar ou gerenciar as próprias emoções, que inapelavelmente boicotam todas as
202
suas habilidades, sejam comportamentais ou técnicas.
Fazem falta, sim, e muita falta, as competências humanas
– destacando-se aquelas que, como a autogestão, compõem a inteligência emocional – não propriamente como
teorias ou como discursos, como geralmente são tratadas,
mas como hábitos desenvolvidos e consolidados, cuja ausência transforma executivos, líderes e gestores em profissionais mancos.
Junte-se, de fato, à formação e ao desenvolvimento profissional, as competências humanas e emocionais, como
hábitos comportamentais e não meros esboços teóricos, e
teremos um imensurável celeiro de talentos.
mini currículo
Consultor de Organizações para Desenvolvimento Profissional e Pessoal, com atuação por mais de 35 anos no Brasil e no exterior (Portugal, Espanha, América Latina e África). Ex-superintendente de Desenvolvimento de Executivos da Constr. Andrade Gutierrez. Ex-diretor do
Instituto de Psicologia da PUCMG. 15 livros e vários artigos publicados. Sócio da Estratégia Psicólogos Empresariais Associados Ltda.
203
O verdadeiro Poder – Escolha mudar!
Dileli Carias da Silva
“Quando eu era jovem e livre, sonhava mudar o
mundo. Na maturidade, descobri que o mundo
não mudaria e, então, resolvi transformar meu
país. Depois de algum esforço, terminei por entender que isso também era impossível. No final
de meus anos, procurei mudar a família, mas eles
continuaram a ser como eram. Agora, no leito
de morte, descubro que minha missão teria sido
mudar a mim mesmo. Se tivesse feito isso, eu teria sido capaz de transformar a minha família.
Então, com um pouco de sorte, essa mudança afetaria o meu país e, quem sabe, o mundo inteiro.”
Epitáfio de um Bispo Anglicano da Abadia de
Westminster, Inglaterra, século XII.
As empresas vivem um novo paradigma que é mundial,
um modelo que cobra responsabilidade, qualidade e excelência nos serviços. Uma Empresa deve a cada dia mais
buscar recursos e promover ações para estar no topo destes quesitos, e é nesse sentido que devemos identificar
204
e fixar uma cultura organizacional, mas principalmente
trabalhar políticas, instruções e ordens de serviços, padronização de documentos para que todos conheçam os procedimentos e trabalhem em sintonia.
Para chegarmos ao ideal é importante que cada um se reconheça como participante ativo dos processos, que cada
um de nós incorpore a responsabilidade que é estar a
frente de um um trabalho que precisa ser executado com
eficiência. É um processo individual e ao mesmo tempo
grupal, uma vez que tem seu ponto de partida no comprometimento de cada um para que o trabalho em equipe se
torne um produto comum a todos e de qualidade.
A definição das políticas de RH é só o início da jornarda a
que temos que nos comprometer a seguir. Depois do conhecimento compartilhado, o próximo passo é colococar
em prática as ações propostas nos documentos, sem deixar
que o dia a dia ou o volume de trabalho se tornem impedimentos para a realização e cumprimento dos deveres. Valorizar o capital humano deve ser a principal atividade da
área de Recursos Humanos de uma Companhia.
Acredito que a função de uma empresa não se resume somente a dar lucro e emprego, pagar impostos e cumprir as
leis. A missão da política de Recursos Humanos de uma
Companhia tem como foco principal assegurar um sistema
de gestão de RH que valorize o potencial humano e gere ambiência organizacional favorável à motivação das pessoas,
levando-as a contribuírem e se comprometerem com a excelência do desempenho e dos resultados organizacionais.
É nesse sentido que a área de Recursos Humanos deve
atuar, sempre trabalhando para valorizar, desenvolver e
reter os seus talentos. Oferecendo oportunidades de pro205
gressão na carreira, remuneração nos padrões do mercado, benefícios educacionais.
Finalmente, é importante destacar que todo trabalho de
acompanhamento cultural, originalmente coordenado
pelo RH, é implementado na organização por meio da
participação de todas as lideranças e ‘espelhos’ existentes
na estrutura. São esses, na verdade, os elementos incrementadores e multiplicadores da cultura que dela se originam para orientar e facilitar o atingimento dos objetivos individuais, grupais e empresariais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAPPELI, Peter. Contratando e mantendo as melhores pessoas. Rio
de Janeiro. Editora Record, 2010. 208 p.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Editora Qualitymark, 2003. 143 p.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos, do
operacional ao estratégico. São Paulo. Editora Saraiva, 2009. 332 p.
MINI CURRÍCULO
Formada em Gestão de Pessoas, pela Faculdade INED de Belo Horizonte. Profissional com mais de 12 anos de experiência em todos os subsistemas de RH, ocupando cargos como Gestora e Especialista em empresas de grande e médio porte. Consultora Organizacional pela Empresa
SETE com experiência na área de Recursos Humanos e Departamento Pessoal. Atuação em Diagnóstico Organizacional, Reorganização
Administrativa, Recrutamento, Seleção, Treinamento, Planejamento
e Desenvolvimento de Pessoas, Avaliação de Desempenho, Plano de
Cargos, Salários e Carreiras, Planejamento Estratégico, Políticas de RH,
Implantação e monitoramento de Sistemas de Gestão Integrado das
Normas ISO 9001 e OHSAS 18001 dentro do cenário do RH.
206
Organizações Aprendentes: educação
corporativa gerando competitividade
Camila Francini Prada
O processo atual de mercado conduz a significativas e
constantes transformações que desafiam as pessoas (físicas e jurídicas) a se adaptarem a novos ambientes altamente competitivos, recheados de velozes informações e
permeados por incertezas.
É nítido o quanto a velocidade e volume de informações
crescem a cada ano, e porque não dizer a cada instante,
nos dias atuais. A oferta de novas informações e a demanda por elas cerca nosso cotidiano, estimula a produção de conhecimento e é determinante para o sucesso
profissional e até mesmo convívio social. E é nesta realidade acelerada que se insere a necessidade e importância das organizações aprendentes. Essas são organizações que favorecem a aprendizagem, pois a consideram
como um processo contínuo que gera renovação, inovação e transformações, e consequentemente, competitividade e adaptabilidade.
207
No caminho pela busca de conhecimento e novas perspectivas, as empresas são hoje organizações de aprendizagem, que têm capacidade de mudar e se adaptar, sempre adquirindo novos conhecimentos e novas formas de
atuar. É neste contexto que surgem as práticas de educação corporativa e a valorização crescente do capital intelectual da empresa, que ganham cada vez mais espaço.
Compreendeu-se que o conhecimento tem se tornado o
fator de produção mais importante, pois é ele que garante
melhores resultados às empresas.
Alperstedt (2000), ao buscar uma definição para educação
corporativa, compreende o fenômeno “como uma evolução direta da função ou processo de treinamento e desenvolvimento”. Do posicionamento tático dos centros
de T&D, ocupados em desenvolver habilidades técnicas,
observou-se a evolução para o posicionamento estratégico
da Educação Corporativa.
O Sistema de Educação Corporativa constitui-se numa
ferramenta de compatibilização entre as competências
definidas como essenciais pela organização e as competências humanas que os indivíduos colaboradores dessa
empresa devem desenvolver. “As Universidades corporativas estão para o conceito de competência assim como
os tradicionais centros de treinamento estiveram para o
conceito de cargo”. (EBOLI, 2002 p. 15).
A atualidade de transformações do mundo do trabalho
exige dos trabalhadores (indivíduos) habilidades diferenciadas para que se mantenham empregáveis. Esse novo
perfil empregável traduz pessoas ativas, criativas e com
senso crítico. Vemos então que, investir em empregabilidade engloba mais que aspectos técnicos, levando o sujeito a buscar competências interpessoais.
208
A aprendizagem é um processo de aquisição, assimilação
e construção, mais ou menos consciente, que nos disponibiliza novas formas de perceber, pensar, sentir, interpretar e agir no mundo. Ocorre de forma interna (e por
isso pessoal), através da relação ativa entre sujeito que
aprende e o objeto de aprendizagem.
Aprendizagem é ainda um fenômeno que exige participação do sujeito como um todo, pressupondo disponibilidade dos aspectos cognitivos, psicomotores e afetivos.
Ou seja, a aprendizagem vai gerar o desenvolvimento
de competências, habilidades e atitudes no sujeito que
aprende.
Uma das teorias da aprendizagem utilizadas pelas empresas aprendentes é a abordagem construtivista. O
construtivismo surge com o teórico Jean Piaget, e vem
se desenvolvendo com novos pesquisadores da área de
aprendizagem. Para esta perspectiva o conhecimento se
dá na interação do indivíduo com o meio, ou na relação
sujeito-objeto, em que estes elementos seriam inseparáveis. A apropriação do conhecimento, porém, não é definitiva, ela está em constante transformação, pois o meio e
o sujeito também estão.
A perspectiva construtivista apresenta a característica de
interação sujeito-objeto, promovendo um ambiente de
autonomia e reciprocidade, onde o diálogo propicia desenvolvimento. Esta premissa é muito vantajosa para as
empresas aprendentes e para o sucesso das mesmas no
mercado competitivo. As organizações que tem como
base o construtivismo em seu ambiente são mais incentivadoras em relação à autonomia, nas relações mais democráticas e abertas às mudanças.
209
Se o conhecimento é construído através de cada pessoa
que presencia a informação, a empresa ganha possibilidades de transformação e inovação quando contrata um
novo colaborador, ou quando dá espaço para que as pessoas possam se relacionar de forma livre e confiante, gerando um campo para a criatividade e geração de conhecimento.
As empresas devem, portanto, promover e facilitar todas
estas características ambientais, para que tenham colaboradores mais “aprendentes” e “ensinantes”, obtendo com
isso muitas vantagens competitivas no mercado. Condições como intenção, autonomia, caos criativo, redundância e variedade requerida são essenciais para que a organização esteja sempre em inovação.
A empresa que aprende tem visão, valores e integridade,
privilegia o diálogo e estimula o pensamento sistêmico
(BRANDÃO, 2004). A criação de vantagem competitiva
está relacionada à capacidade da empresa gerenciar valores intangíveis, baseados no conhecimento.
Referências Bibliográficas
ALPERSTEDT, Cristiane. Universidades Corporativas: Discussão e
Proposta de uma Definição. In Encontro Nacional da Anpad. Florianópolis, 2000.
BRANDÃO, Giselle Reis. A configuração de Universidade Corporativa e suas implicações na Gestão de Recursos Humanos: um estudo
de caso. In Encontro Nacional da Anpad. Curitiba, 2004.
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades.
São Paulo: Editora Gente, 2004.
210
______. O desenvolvimento da Pessoas e a Educação Corporativa.
In Fleury, Maria Teresa Leme et all. As Pessoas na organização. São
Paulo: Gente, 2002.
Mini Currículo
Consultora em gestão de pessoas, desenvolvimento humano e grupos desde 2008. Pós-graduada em Gestão de Pessoas e Projetos Sociais pela UNIFEI ( Universidade Federal de Itajubá – MG).Graduada
em Psicologia pela UNIVALI (Universidade do Vale do Itajaí – SC).
211
PARADIGMAS DA MOTIVAÇÃO HUMANA:
UM VIÉS DA PRÁTICA
Juliana Lobo Albieri
No atual cenário mercadológico, diante de constantes momentos de turbulência, da competitividade e da necessidade de inovação que são exigidos das organizações, ainda
nos deparamos com uma grande preocupação: a Motivação Humana. Advém disso as inúmeras indagações dos
gestores: Como motivar uma pessoa? O que a empresa
deve fazer? Questionamentos estes que, na maioria das
vezes não são solucionados de maneira coerente pela inexistência de uma “fórmula”. Muitos recorrem à teoria,
mas infelizmente faltam soluções práticas.
Quando recorremos aos livros e aos estudiosos do tema,
encontramos incontáveis teorias motivacionais com enfoques um tanto quanto complexos. Enquanto isso, a motivação humana, na prática, continua sendo tratada de uma
maneira simples e muitas vezes dentro da esfera do “amadorismo”, chegando até mesmo a alcançar um viés de modismo. Portanto, na prática, não existe nenhuma “receita”
pronta e muito menos um “script” a ser seguido para fa212
zer a motivação “funcionar” de fato! E é aqui que muitos
gestores de RH “travam” todo o processo iniciado pela empresa e acabam se deixando levar pelo “velho” e “errôneo”
conceito de que Motivação = $. Ou seja, que só motivamos
os colaboradores da organização com dinheiro...
Em toda a trajetória da minha carreira profissional enquanto Consultora de RH, vivenciei situações diversas de
Motivação Humana, as quais hoje me fornecem subsídios
para executar na prática esse tema além de poder afirmar
que Motivação vai muito além do dinheiro! Pensem no
seguinte: todo o ser humano quanto mais ele ganha (monetariamente dizendo), mais ele gasta não é? Diante disso, se partimos do princípio que consigo motivar os colaboradores com dinheiro concluímos que essa motivação
será algo temporário, pois se por acaso resolvo aumentar o salário de um colaborador este mês para motivá-lo,
certamente num primeiro momento isso será positivo e
alcançarei meu objetivo inicial; no entanto, após algum
tempo, esse valor não mais irá motivá-lo pelo fato de não
mais satisfazer as suas necessidades. Pergunto: Isso é
algo saudável? É motivacional?
Primeiramente faz-se necessário pensar o que significa
Motivação: é oriunda do latim “movere”, e quer dizer mover. Basta observar a palavra: MOTIVO + AÇÃO= a pessoa precisa ter um motivo para poder agir!
Com base no conceito de Motivação, é visível que para
trabalhar isso na organização, precisamos ter um olhar
crítico e intuitivo, além de realizar estudos e pesquisas
aprofundadas, pois ninguém é motivado por qualquer
coisa. Tomemos como referência aqui a autora Cecília
Bergamini, que classifica a Motivação em três tipos: Intrínseca, Extrínseca e Consciente e diz que ninguém con213
segue motivar alguém, uma vez que a motivação nasce no
interior de cada um. Portanto, segundo a autora é possível manter as pessoas motivadas quando se conhece suas
necessidades e oferece-lhes fatores para satisfazer tais necessidades. Eis que surge aqui o grande desafio para os
gestores. Mas como então solucionar essa questão?
Como diz o velho ditado popular: “Não se pode agradar a
gregos e troianos”. Nós, gestores de RH, não podemos ter
a pretensão de querer agradar a todos os colaboradores de
uma organização e devemos ter em mente que estamos
lidando com pessoas que possuem seus objetivos pessoais e necessidades, não podendo ter um tratamento individualista dentro do ambiente organizacional em uma
dimensão Motivacional.
Para solucionar a questão da Motivação Humana é fundamental que o gestor conheça os objetivos de cada um dos
colaboradores para depois poder usar da sua criatividade,
objetivando implantar algo motivador. Criatividade é fator primordial, não só para os profissionais de RH, como
também para todos os gestores que lidam com pessoas e
consequentemente com motivação humana.
Vamos focar na questão da motivação na prática! De acordo com cada equipe de trabalho você pode e deve inovar,
como por exemplo: final de semana com a família em um
Hotel Fazenda / - bolsa integral para um curso de inglês/
- vale compras em uma loja de roupas/ supermercado /ajuda de custo para faculdade/ - jantar em um restaurante
mais badalado da cidade/ - viagem de avião com acompanhante para um resort/ - um iPad/ .... Observem que
são motivações diferentes que deverão ser inseridas de
acordo com o tipo de pessoas na equipe. Não temos como
padronizar!
214
Apesar de perceber que a motivação humana na prática
organizacional precisa ser mais trabalhada, que os profissionais precisam ser mais criativos, essa questão ainda
demandará um tempo para maior amadurecimento. Mas,
com certeza muitos de nós estamos caminhando em um
sentido correto, almejando sim traçar novas formas de
motivar os colaboradores, partindo do princípio do que já
é claro e evidente que profissionais motivados produzem
mais. É justamente isso que as organizações esperam de
todos os colaboradores, a produtividade, não podendo esquecer também que visam muito a questão de qualidade
de vida e do clima organizacional, que certamente são impactados pela motivação!
Tenha foco na Motivação Humana, pois atualmente o Capital Humano é o principal ativo das organizações!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ROBBINS, Stephen P.- Comportamento Organizacional - 9a ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2002
VERGARA, Sylvia Constant.-Gestão de Pessoas - 3 ed. São Paulo:
Atlas, 2003
BERGAMINI, Cecília Whitcker. Motivação nas organizações. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga, formada pela FUMEC em 1998. Pós-graduada em Marketing pela Fundação Dom Cabral em 2002, 14 anos de experiência em
Gestão de pessoas, atualmente Diretora da Id Consult Desenvolvi215
mento de Pessoas, Docente de cursos Tecnólogos em Gestão de Pessoas e Marketing na FATEC-CDL-BH, Tutora de EAD da Faculdade
Una, Consultora de Recursos Humanos em empresas diversos segmentos e Professora do Projeto Social Vencedoras apoiado pela Nike
Foundation com cooperação do Instituto Companheiros das Américas, IBDEEC e Alfa Consultoria Esportiva.
216
PLANO DE SUCESSÃO: DESAFIO ESTRATÉGICO
E VANTAGEM COMPETITIVA PARA
AS ORGANIZAÇÕES
Alexandre Moreira Faria
A atual preocupação das empresas é estarem preparadas
competitivamente para enfrentar o cenário globalizado
que se descortina desde a última década do século passado, o que faz com que sejam necessários planejamentos
em todas as operações e atividades empresariais.
O macroplanejamento estratégico é um componente essencial a toda empresa, pois nele são traçadas as diretrizes
para o estabelecimento de planos de ação que contribuem
para a sobrevivência e a continuidade do negócio. Todavia, só a partir do comprometimento efetivo das pessoas é
possível obter os resultados esperados.
Portanto, de um modo geral, compete à área de Recursos
Humanos (RH) a missão de maximizar a competência da
gestão com pessoas, de maneira a obter resultados positivos, tanto para a empresa, com ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, quanto para seus cola217
boradores, por meio da satisfação dos anseios pessoais e
profissionais; evidenciando, assim, sua efetiva relevância
frente à estratégia empresarial adotada.
Para tanto, faz-se necessário um planejamento estratégico de recursos humanos (PERH), que consiste num
conjunto de ações planejadas, organizadas e, sobretudo,
alinhadas à luz da macroestratégia empresarial. Esse planejamento objetiva identificar as necessidades organizacionais quanto ao gerenciamento eficaz de seu contingente humano, que é tão importante quanto o próprio
negócio, pois é o elemento primordial para sua preservação, consolidação, sucesso e sustentabilidade.
Um dos desafios do PERH é estabelecer um plano de
sucessão, cujo foco é desenvolver uma política de gestão
do talento humano, permitindo que as pessoas desenvolvam-se no ambiente corporativo e atendam às necessidades da empresa; portanto, permitindo que essa continue
inovadora, competitiva e forte, mantendo-se sempre na
plenitude do seu potencial.
Alguns cargos são extremamente imprescindíveis às organizações, daí a importância das empresas manterem
em seus quadros funcionais pessoas talentosas, capacitadas e com potencial para assumir posições dentro da
estrutura hierárquica em razão de vacâncias planejadas
ou repentinas. O objetivo principal de um plano de sucessão é identificar, analisar, treinar e desenvolver possíveis
substitutos para vagas futuras, em cargos-chave, dentro
das empresas.
Muitas vezes o progresso empresarial é tolhido ou prejudicado pela ausência de planejamento e referências precisas
sobre valores profissionais, este último, facilmente identi218
ficado através de políticas bem concebidas e executadas, as
quais repercutem em empreendimentos de sucesso.
O plano de sucessão é uma forma de identificar as forças
empreendedoras de uma empresa e utilizá-las de forma
positiva. É através dele que a empresa encontra meios
para lidar com desafios, preparando os empregados para
assumirem maiores responsabilidades, o que cria um
ambiente empresarial mais seguro e com melhores resultados.
Gerir, vislumbrando o porvir, importa em admitir que se
está lidando com o desconhecido, o imprevisível, o surpreendente, o mutável, o imponderável, portanto não
há controle sobre ele. No entanto, a empresa enfrenta
o grande paradoxo: quanto mais incerto o futuro, tanto
mais ela precisa estar preparada para enfrentá-lo, tendo
que definir alternativas para garantir a sua continuidade
e o seu desenvolvimento. Essa responsabilidade terá que
ser assumida por seu RH, o que significa não somente
assegurar o bom desempenho presente, mas, também,
prover a capacitação, o desenvolvimento e a competência
profissional para enfrentar os desafios vindouros.
Fundamental para a sustentação e continuidade do negócio, a inexistência de um plano de sucessão posterga a
disseminação de conhecimentos e protela a adaptação de
novos gestores, gerando perda de competitividade.
Portanto, gerir bem no presente, mas com os olhos voltados para o horizonte é a chave do sucesso de empresas
que aspiram crescimento e sustentabilidade no mercado.
219
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de carreiras na empresa contemporânea.
São Paulo: Atlas, 2010.
FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M.; TACHIZAWA, T. Gestão
com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2001.
LEITE, Nildes Pitombo; QUEIROZ, Ana Carolina S. Programa de
sucessão na visão estratégica de recursos humanos. In: ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo (Org.). Gestão de
pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009. cap. 9, p. 113121.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos.
São Paulo: Atlas, 2007.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos:
pesquisa e benchmarking em empresas de ponta. São Paulo: Futura,
2001.
SILVA, Mário Celso Marcondes e. Competência e resultados em planejamento estratégico de recursos humanos: um fator diferencial da empresa
moderna. 2. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
Mini Currículo
Analista de RH – Líder da Seção de Rotinas Trabalhistas da FUVS.
Graduado em Ciências Contábeis pela UNIVÁS – 2008. Pós-graduado em Gestão de Pessoas pela FAI – 2011. Pós-graduando em Psicologia Organizacional pela UNIFENAS – 2012
220
Programa Jovem Aprendiz: Transformando
a obrigatoriedade em oportunidade
Rejane Aguiar
Objetivo do Projeto
O Programa Pássaros do Futuro foi motivado visando o
cumprimento da lei no10. 097/00, regulamentada pelo
Governo Federal,a qual estabelece uma cota obrigatória
de participação das empresas no processo de profissionalização de adolescentes. O objetivo deste programa além
do cumprimento da lei é a contratação de potenciais para
investir no preenchimento de vagas futuras, com pessoal
já treinado, apresentando - se no mercado como uma empresa proativa e comprometida com a sociedade.
Justificativa
Com a escassez de mão de obra qualificada no mercado
de trabalho, cada vez mais as empresas brasileiras se deparam com a defasagem de profissionais qualificados no
mercado de trabalho. O programa pretende formar jovens
dentro dos valores do Grupo Pássaro Verde, possibilitan221
do sua formação técnica e comportamental, voltada para
suprir as necessidades da Organização.
Público Alvo
Jovens matriculados regularmente no Ensino Médio da
rede pública na faixa de 14 a 18 anos, que serão contratados em maio de 2012.
Desenvolvimento do Projeto
Levantamento das necessidades de cada departamento
para alocação dos jovens e direcionamento de como será
o treinamento dos jovens durante a permanência do mesmo no setor.
Recrutamento
A seleção é feita de acordo com o perfil previamente definido: jovens na faixa etária entre 14 a 18 anos, cursando o Ensino Médio, que tenham interesse nas áreas de
atuação oferecidas pela empresa e que demonstrem as
competências comportamentais como: boa comunicação,
facilidade de relacionamento interpessoal, proatividade,
organização e planejamento.
1a Etapa - Inscrição dos jovens para o processo seletivo do
programa. A seleção é feita por meio de uma
avaliação que contém: ficha de inscrição, dinâmicas, testes e entrevistas.
2a Etapa - Integração dos Jovens à cultura organizacional,
a partir de palestras, dinâmicas, apresentação
do organograma da empresa e dos gestores de
cada área.
222
3a Etapa - Os jovens são encaminhados para os setores,
nos quais permanecem por dois anos, fazendo um rodízio dentro da área de atuação para a
qual foi encaminhada.
4a Etapa - Após o primeiro ano o jovem produz um portfólio com todos os conhecimentos que adquiriu e elaboram um projeto que apresente redução de custo para o setor especificado e no ano
seguinte implementam o projeto.
5a Etapa - Ao final do contrato os jovens que apresentarem melhor perfomance e desempenho podem
ser efetivados na empresa de acordo com a demanda existente.
Tempo de Permanência
O programa tem a duração de dois anos, de acordo com o
contrato de aprendizagem feito através do ESPRO.
Avaliação
Ao final de cada aprendizado, os jovens são avaliados através de uma prova sobre o conteúdo transmitido durante
o período estabelecido pelo RH em que são considerados
o conhecimento técnico adquirido e o desempenho comportamental através de avaliações de desempenho realizadas a cada semestre.
Acompanhamento
Para o acompanhamento deste projeto cada gestor mensalmente reúne com os jovens que estão sob sua respon223
sabilidade, a fim de repassar conteúdos teóricos e esclarecimento de dúvidas, proporcionando uma aproximação
entre o jovem e o gestor.
O Setor de Gestão de Pessoas é o responsável pela a coordenação deste projeto, bem como pela capacitação de desenvolvimento interpessoal e comportamental. Para isso
são realizadas reuniões trimestrais com todos os jovens
envolvidos no projeto, em que os mesmos são capacitados
em relação a trabalho em equipe, foco em resultados, ética
pessoal e corporativa, proatividade e respeito à hierarquia.
Acreditamos que, com este programa, a nossa empresa
tem cumprido seu papel perante a sociedade, proporcionando aos jovens a oportunidade do primeiro emprego,
fortalecendo a imagem da empresa, além de suprir a empresa com talentos formados dentro da cultura e valores
da Organização.
Referências bibliográficas
Manual da Aprendizagem: O que é preciso saber para contratar o
jovem aprendiz/ Ministério do Trabalho e emprego, Secretaria de
inspeção do trabalho. - Brasília: MTE, Assessoria de Comunicação,
2008. 60p.
Mini Currículo
Graduada em Pedagogia pela UEMG, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, atua como Coordenadora do Grupo de Gestão de
Pessoas do Grupo Pássaro Verde e Gerente de RH da Viação Pássaro
Verde.
224
REFLEXÕES SOBRE LIDERANÇA NOS
TEMPOS MODERNOS
Fábio Tadeu Ferreira
Quando somos crianças, sempre ouvimos alguém nos perguntar sobre o que queremos ser quando crescer. No entanto, o passar dos anos e a necessidade de estarmos sempre em busca de novas conquistas, aliado ao crescimento
avassalador das exigências do mercado de trabalho, faz
com que aos poucos deixemos para trás o ideal de busca
de nossos sonhos e partamos para a busca de uma maneira de subsidiarmos nossas necessidades imediatas. Neste
contexto convivemos diariamente com pessoas que fazem
porque gostam e aquelas que fazem porque precisam.
Cenários deste tipo são comumente vistos em todas as
organizações e o desafio do líder moderno é fomentar a
satisfação e motivação de sua equipe para que sejam alcançadas todas as metas, fazendo com que haja um equilíbrio entre os valores da organização e os valores pessoais, que cada um traz dentro de si. E a pergunta que
vem à tona neste momento é a seguinte: Como fazer isto?
225
Muito se tem falado sobre liderança e a história nos trouxe diversos modelos de líderes. Tivemos líderes como Josef Stalin, Adolf Hitler, Saddam Hussein e Augusto Pinochet, que comandaram multidões e exerceram a liderança
sobre milhares de pessoas, utilizando o poder que tinham
em suas mãos para intimidar os seus liderados e conseguir com que fizessem tudo o que tais líderes desejavam
e que era necessário para a expansão de suas conquistas.
Uma liderança baseada no poder de coerção, fundada na
exploração do medo. Trazendo o passado para o universo das organizações, detectamos este tipo de liderança
no líder que ameaça punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de
confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a
delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do
profissional dentro da organização, como bem explica o
professor Tom Coelho em um de seus artigos. Segundo o
autor, “a coerção pode ser exercida por meio de ameaças
verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes
do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais
comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e
eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.”
Numa outra vertente, temos líderes como o Papa João
Paulo II e Nelson Mandela, que alcançaram muitos de
seus objetivos e conquistaram a confiança de seu legado
com o carisma que possuíam. O carisma baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus
liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As
pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação. Mandela costumava dizer: “Líder é
como o pastor de ovelhas, que seguindo não à frente, mas
226
atrás e com a ajuda do cão, conduz o rebanho fazendo-o
acreditar que é ele que decide o caminho a seguir”.
A Copa do Mundo de 2010 trouxe mais um paradoxo sobre liderança. Frustrados com a derrota para a seleção da
Holanda, o que mais nos surpreendeu foi a incapacidade
de reação do grupo brasileiro e o desequilíbrio emocional
de grande parte dos jogadores. Por outro lado, acompanhamos também a eliminação da seleção da Argentina,
que foi simplesmente atropelada pela Alemanha. No final
das duas partidas vimos duas cenas bastante distintas: o
técnico Dunga virando as costas para o campo e descendo para os vestiários sem dar uma palavra sequer com
seus jogadores e o técnico Maradona fazendo questão de
abraçar cada jogador, dando-lhes um beijo no rosto, agradecendo e consolando cada um. De um lado temos um
treinador que do lado de fora do campo dá bronca, xinga,
grita, briga e não aceita qualquer erro da equipe. No intervalo, descontrolado, aponta tudo o que foi feito de errado
e exige que haja melhora no seu desempenho, porque se
não o fizer, a bronca vai ser ainda maior. De outro lado
temos um treinador que mesmo diante de alguns erros
do time, o incentiva o tempo todo, sinaliza que acredita
nele, grita palavras de apoio e no intervalo enfatiza o que
a equipe está fazendo bem, ajudando a enxergar o que
pode ser melhorado e deixando claro o quanto acredita
em seu potencial, e que independente do resultado, sempre terá o seu apoio.
O autor Marco Fabossi usa este exemplo para demonstrar
a diferença entre poder e autoridade em um dos artigos de
sua autoria publicados em seu blog. Segundo ele, “o poder pode ser comprado, vendido, negociado, subornado,
dado e retirado. Preferências pessoais, amizades, laços familiares e interesses escusos podem colocar uma pessoa
227
em posição de poder, mas não podem dar-lhe autoridade.
Poder é o que você faz, autoridade é o que você é.” O poder com o tempo compromete os relacionamentos e este
tipo de comportamento teve sua importância ao longo da
história, mas seu tempo já passou. É por isso que o estilo
“Dunga” de comandar não funciona e não funcionou.
Os estudos mais modernos sobre liderança revelam que
o líder que as organizações buscam no mercado é o líder
servidor, aquele que alcança o comprometimento de sua
equipe e trabalha com pessoas motivadas o tempo todo
por sentirem-se parte dos objetivos da empresa e entenderem a sua real importância no crescimento organizacional. Por isto se diz muito que “se você não é um líder
servidor, você não serve para ser líder”.
A razão de existir das pessoas é a busca de seus ideais, o
encontro com aquele momento em que se sonhou na infância e que se quer concretizar na juventude. Por isso devemos fazer valer a pena cada instante em nosso trabalho
e cada instante em nossas vidas, acordando todos os dias
e relembrando aquela velha pergunta que as pessoas nos
faziam quando pequenos: “- O que você vai ser quando
crescer?” É esta busca incansável pela conquista de nossos sonhos, por mais distante que ele possa nos parecer
é que nos torna pessoas melhores a cada dia e faz com
que tenhamos entusiasmo suficiente para motivar nossas
equipes e enfrentar todos os problemas que encontramos
em nossa missão de sermos bons líderes.
Não devemos ter medo de errar, pois é o erro que nos
move à perfeição. Bill Gates costuma dizer que “Toda empresa precisa ter gente que erra, que não tem medo de errar e que aprende com o erro.” Temos que ter como meta a
excelência e a perfeição, mas não podemos nos amedron228
tar diante dos erros e devemos ter sempre a dignidade de
admiti-los e aceitar quando alguém nos diz que erramos.
Ninguém cresce sozinho e nunca se sabe suficientemente
o necessário para ser perfeito, por isso deve ser quebrado
o paradigma de que o líder tem todas as respostas para os
problemas, mesmo porque o líder do passado precisava
ser uma pessoa que sabia dizer, mas o líder do futuro precisa ser uma pessoa que sabe perguntar.
O comprometimento, o orgulho de pertencer e acima de
tudo a confiança em si mesmo e naquilo que se faz, sem
se esquecer da importância de cada membro da equipe,
são elementos indispensáveis na liderança e a busca dos
nossos sonhos e ideais é que nos move à magnitude e
ao sucesso naquilo que somos e que fazemos. Por isso
pergunte sempre: “- O que eu vou ser quando crescer ?”
Referências Bibliográficas
COELHO, Tom. Artigo: Liderança e Poder. Disponível em:
<http://www.tomcoelho.com/>. Acesso em: 01 ago. 2012
FABOSSI, Marco. Artigo: Dunga x Maradona: Poder x Autoridade
(Liderança). Postado em 05.07.2010. Disponível em: <http://www.
blogdofabossi.com.br/>. Acesso em: 01 ago. 2012
MINI currículo
Coordenador de RH da empresa WiseCase Indústria e Comércio Eletrônico Ltda. Graduado em Direito pela faculdade de Direito do Sul
de Minas. Pós-Graduado em Direito Social com ênfase em Direito do
Trabalho, pela Universidade Newton Paiva. Experiência como advogado trabalhista há mais de 05 anos, atuando em defesa de empresas
229
de diversos segmentos e portes. Experiência de mais de 12 anos na
execução de todas as atividades relacionadas ao departamento pessoal. Membro do Clube Café com RH de Pouso Alegre-MG e participante convidado do Clube de RH de Extrema-MG.
230
RH - Em busca de Respostas Humanas
Cláudia Maria Cardoso
RH - um termo tão pequeno, tão utilizado e com grandes
significados. Mas, como relacionar estas duas letras com
o avanço do mundo corporativo e com a evolução estratégica da área de recursos humanos?
Ao pesquisar a origem do termo RH, descobre-se que o
termo surgiu para tratar da relação “empregado e empregador”. No início, era denominada Relações Industriais,
justamente, pois foi nas indústrias onde tudo começou. A
preocupação estava no custo da organização e o empregado
era mera força de produção, complemento da máquina. O
trabalhador não podia pensar, sequer falar. O filme “Tempos
Modernos” de Charlie Chaplin ilustra bem esse contexto. O
homem como uma verdadeira parte da máquina e do processo produtivo. Por isso, o termo Recursos Humanos surge
com esse caráter. Suprir as indústrias de mão de obra.
Mas, o homem não é uma máquina, pelo contrário, é o
criador delas. É o único ser capaz de interagir com o ambiente e transformá-lo.
231
Com o avançar da história, outros fatores começaram a
fazer parte da definição do termo RH. Novas relações começaram a existir na sociedade e nas corporações; os trabalhadores passaram a falar e a questionar suas posições
dentro das empresas. As relações trabalhistas passaram
a demandar mudanças. A legislação surgiu para dar direitos aos empregados e para determinar as regras nas
organizações. Neste período, o RH era entendido como
Departamento de Pessoal, Administração de Pessoal, posteriormente Administração de Recursos Humanos.
Mas, isto ainda não era suficiente, pois, o homem é um
ser completo, dotado de sentidos, inteligência, competências, sentimentos e ideias fantásticas. Para dar conta dessa complexidade e desses novos papéis, uma mudança
significativa começa a acontecer. O termo RH começa a
ganhar novo significado - Gestão de Pessoas.
“...Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e
o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre
das pessoas que nelas trabalham... A Gestão de
Pessoas tem sido a responsável pela excelência de
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo,
a importância do fator humano em plena Era da
informação.” (CHIAVENATO, 1999).
E é neste contexto que se coloca em discussão o que tem
provocado esta mudança tão radical. O que vem determinar um novo significado para o termo RH? Novos desafios para os profissionais de RH...
232
Trazemos a reflexão para a mudança cultural dos conceitos. As atividades do RH eram ligadas a processos administrativos estudados cientificamente para obter o melhor
resultado do recurso aplicado, o Recurso Humano – força produtiva. Passamos a ver o humano nas organizações
e um novo conceito surgiu, o Capital Humano. As áreas
de RH passaram a pensar ações voltadas para o despertar das capacidades intelectual e humana, voltadas para
o crescimento da empresa e do próprio indivíduo. Mesmo assim, o termo capital acaba nos reportando à cultura
da produção, algo muito ligado à economia e a processos.
Precisamos ainda, ampliar o nosso olhar e nossas ações
no pensar e agir humano dentro das organizações. Dar
espaço para o ser humano em sua plenitude, dotado de
comportamentos aplicados conforme motivações internas
e estímulos externos que geram resultados fantásticos.
Diante disto, a área de RH passa a ter um papel inovador
e, constantemente, desafiador: desenvolver e promover
ações capazes de provocar as melhores perguntas com o
objetivo de alcançar as melhores respostas humanas, que
são o comportamento humano.
Não podemos pensar em processos, sem pensarmos nos
comportamentos gerados por eles. O humano é que faz
a organização acontecer para o sucesso ou insucesso. Assim sendo, o esforço dos profissionais de RH é fazer isto
acontecer.
A cada dia que passa, o RH está agregando novos valores
e novas responsabilidades, pois, a mudança comportamental acontece a todo o momento, pois seu fator motivador é o ser humano. O que era apenas marcado pelas
relações trabalhistas, hoje passa a ser o fator mais estratégico da empresa. Não basta pagar corretamente, nem
233
basta apenas cumprir as obrigações legais. É necessário
pensar, pensar e pensar as melhores estratégias de perguntas para trazer as melhores Respostas Humanas. Pensar e agir. Pensar e transformar. Este é o novo significado
proposto ao RH.
Por que não tratarmos o termo RH como Respostas Humanas, comportamento manifesto nas empresas? Pensem nisso. Eis uma proposta e um desafio para os profissionais de RH.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MINI CURRÍCULO
Psicóloga Organizacional pela PUC MINAS, pós-graduada em Gestão Estratégica de Recursos Humanos pela UNI BH, MBA em Gestão Empresarial pela FGV. É Coaching pela Sociedade Latino Americana de Coaching. Possui vasta experiência na área de Gestão de
Pessoas em diversos segmentos públicos e privados. Atualmente é
Gerente de Recursos Humanos da Saquetto Industrial e Professora
do IBHES/FACEMG.
234
ROMPENDO FRONTEIRAS ATRAVÉS DA
DESCOBERTA DO PRAZER DE APRENDER
Solange Cecília Franco Monteiro
A educação, o desenvolvimento pessoal e profissional, os
baixos níveis de escolaridade, as poucas oportunidades de
emprego em função de uma grande exigência de conhecimento, as inúmeras possibilidades de evolução técnica,
cultural e comportamental são temas, exaustivamente,
colocados em debate, em exposição implacáveis em qualquer cultura, em qualquer experiência humana. No entanto, precisamos nos perguntar o que estamos fazendo,
individual e coletivamente, para dar a nossa contribuição,
enquanto seres humanos e corporativos, para facilitar estes acessos?
Esta é uma das inquietações que o RH vem experimentando já há algum tempo. Como conseguir um time de
pessoas mais preparadas, mais produtivas, mais felizes,
com melhor discernimento para os processos de melhoria na busca de resultados mais sustentáveis?
Estimular a evolução de nossos colaboradores no que se
235
refere à educação, à cultura e ao desenvolvimento profissional é um grande desafio. Por isso, além de incentivar a
leitura de livros, reportagens, participação em cursos, seminários, acesso à videoteca, é necessário partir para um
degrau mais alto: a continuidade dos estudos, o alcance a
um curso superior, a uma pós-graduação e a tudo aquilo
que o mundo corporativo vem cobrando, cada vez mais:
às competências e habilidades individuais. Acreditar em
si mesmo, encontrar e potencializar aquilo que se tem de
melhor é fator preponderante para atingir um estilo de
vida mais saudável, mais produtivo e mais compensador.
E isso é exercício diário, é encontro olho no olho, é tomada de consciência da responsabilidade que se tem com
quem trilha uma jornada ao seu lado.
É preciso, diariamente, plantar uma semente de inquietude, de busca e de ações práticas para o autodesenvolvimento. Isso traz o movimento da transformação, da sedução ao desafio do aprendizado, da amplitude de ideias e
de uma visão sistêmica.
Romper fronteiras, inspirar as pessoas a vislumbrar oportunidades, criar uma nova conexão com o trabalho, cujo
significado tenha a capacidade de dar prazer e alegria ao
realizá-lo, dará aos gestores de pessoas o poder da influência positiva para a obtenção de resultados satisfatórios.
O RH vem recebendo contribuições significativas de novas atuações no sentido de obter o melhor de cada profissional, não o desvinculando do ser pessoa. A Psicologia
Positiva nos alerta para o enfoque aos pontos fortes, nas
habilidades já desenvolvidas e não nas fraquezas. Identificar pontos de aperfeiçoamento facilita a compreensão
da necessidade de melhoria e não contribui para a baixa
da autoestima. Estar feliz e integrado facilita o aprendiza236
do, a objetividade e a aplicação do conhecimento de forma integral e adequada.
Ajudar os profissionais a canalizar seus pontos fortes para
a obtenção dos resultados esperados e para o sucesso de
seu desempenho é algo prazeroso e motivador.
Crescer de forma consistente chega a ser um estado de
espírito que retroalimenta o potencial cognitivo e a sustentabilidade no processo educativo de participar e de brilhar.
Parcerias eficazes voltadas para a educação trazem benefícios tanto para a empresa, que incorpora novas ideias,
quanto para os estudantes que já vem sentindo as exigências do mercado e buscando desenvolver seus talentos,
além de criar uma visão estratégica do conhecimento e
um novo impulso diante da mudança.
Acreditamos que de nada adianta a iniciativa e o esforço
das empresas se não houver o empenho e o desejo de
cada colaborador em atingir um nível, cada vez maior e
melhor, de preparo e capacidade para acompanhar a evolução tecnológica, a evolução técnica, a evolução comportamental e profissional que o mercado de trabalho tem
exigido.
Este é um caminho sem volta e, sem dúvida nenhuma, o
melhor que se tem a fazer é compreender que o indivíduo
é o maior beneficiado nessa escolha e, tornar o conhecimento um grande aliado traz a sabedoria de se perceber
como uma pessoa pode ser mais feliz e mais produtiva.
237
mini currículo
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Uberlândia
(1982). Analista de RH no Grupo Empresarial Saritur (transporte
coletivo urbano e rodoviário e fretamento), com vivência na área de
treinamento e desenvolvimento de pessoas e experiência com atividades de acompanhamento aos processos de gestão de pessoas, atendimentos orientativos individuais, pesquisa de clima e programas
motivacionais.
238
SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA COMO
ELEMENTOS OBRIGATÓRIOS NA EMPRESA
Luciana Mara Souza da Silva
Todos já ouvimos falar que “funcionário feliz trabalha
melhor”. Mas, afinal, o que significa estar feliz? A felicidade é algo que depende da percepção de cada um,
porém, a empresa pode contribuir para que essa percepção seja positiva. Mas como? Seja através de uma política
salarial competitiva, seja através de benefícios atraentes,
condições seguras para o desenvolvimento do trabalho e
programas de saúde e de qualidade de vida, não só para
os funcionários, mas extensivo às suas famílias.
Ora, como alguém pode trabalhar tranquilo se seu filho
está seguindo um caminho duvidoso que pode levá-lo ao
consumo de drogas? Como ser produtivo no trabalho se
seu pensamento está em casa, no seu ente querido, que
apresenta quadro de depressão e não tem a quem recorrer? É preciso atentar que, o que acontece em nossa linha
de produção, ou em nosso ponto de venda, é influenciado
pelo que acontece fora dos muros de nossa empresa. Nós,
empresa, temos o poder de amenizar essas preocupações,
239
essas dores, em nossos funcionários. A seguir, será feita
uma breve explanação sobre um modelo bem-sucedido
de programa de saúde e de qualidade de vida.
Muitas empresas nacionais e multinacionais já desenvolvem programas de saúde e de qualidade de vida e estão
colhendo seus frutos produtivos. Um exemplo é uma empresa norte-americana, presente em vários países, que
desenvolveu um programa global para melhorar a qualidade de vida de seus funcionários e de seus familiares.
Os objetivos do programa são: ser uma iniciativa sustentável para melhorar a saúde dos funcionários e de seus
familiares a longo prazo; envolver todas as lideranças no
programa, de forma a aproximar equipes; educar pessoas
nos recursos disponíveis para melhorar sua saúde; agregar valor ao negócio e trazer benefícios para todos.
Esse programa está focado em 8 elementos: liderança;
educação e prevenção de doenças; nutrição saudável; erradicação de tabagismo; atividade física; controle do stress;
medicina e segurança e controle de absenteísmo. Separar
o programa em elementos permite trabalhar as questões
mais importantes em cada um deles, focando naquilo
que é realmente relevante, como:
• engajar todos os funcionários dentro da empresa, do operário de chão de fábrica ao presidente;
• oferecer programas de combate ao uso de drogas e ao alcoolismo, campanhas de vacinação
e de prevenção de doenças;
• orientar as pessoas sobre a melhor forma de
escolher um alimento mais saudável, que traga mais benefícios à saúde;
• investir no auxílio aos viciados em tabagis240
•
•
•
•
mo para que revertam essa situação, seja com
atendimento médico, seja com fornecimento
de medicação;
proporcionar ginástica laboral, atividades pedonais e subsídios em academias de ginástica,
além de patrocinar grupos de corrida;
dar auxílio psicológico, psiquiátrico e disponibilizar atividades relaxantes a todos que estão
com um nível de stress acima do normal;
ter um SESMT (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho) ativo, preparado para antecipar qualquer eventualidade no trabalho;
contar com um mecanismo de medição e controle de absenteísmo que sirva de mensuração
da eficácia destes elementos.
Todo o processo deve ter início com a análise do absenteísmo, pois ele nos diz muito, não só a respeito da empresa e de seu clima organizacional, como também sobre
o que ela oferece aos seus funcionários.
Enfim, os resultados desta empresa mostram que este
não é um investimento feito em vão. Pode-se perceber
o engajamento dos funcionários nos temas que são totalmente voltados ao seu cotidiano; a satisfação em fazer
parte da empresa e o orgulho de poder trazer a família
para dentro dela; a mudança no estilo de vida sedentário
e, talvez o resultado que resuma todos os outros: a manutenção de um baixo nível de absenteísmo pois, o funcionário passa por uma transformação em sua vida pessoal,
e isso reflete na sua produtividade.
241
MINI CURRÍCULO
Administradora formada pela UNA, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Estratégica de Marketing pela UFMG, possui
8 anos de experiência nos processos de Gestão de Pessoas. Foi coordenadora, por dois anos, do Grupo de Estudos de Remuneração e
Administração de Recursos Humanos – GERARH – que conta com
a participação de mais de 20 empresas de diversos setores, da região
metropolitana de Belo Horizonte. Atualmente, é Analista de Recursos Humanos na General Electric – GE.
242
Segurança do Trabalho
X
Departamento de Pessoal
Joyce S. Leles
Tornaram-se comuns debates sobre a falta de segurança
do trabalho dentro das Organizações. O fato é que as organizações não possuem o devido conhecimento da real
importância de se praticar segurança, nem mesmo dos
benefícios gerados por este hábito responsável, mistificando uma sensação de custos desnecessários, não dando
a segurança do trabalho o valor merecido.
Dados alarmantes vêm evidenciando um crescimento das
taxas de frequência e de gravidade dos acidentes em diversos seguimentos, influenciando diretamente os custos das
instituições e despertando nos empresários o interesse
pelo assunto, mas ainda sem o devido conhecimento das
bases necessárias para uma mudança estatística eficiente.
PREVENÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO são palavras chaves para obter resultados positivos e
eficientes para a segurança do trabalho, sendo a mudança
243
de cultura da organização o principal objetivo a ser trabalhado. Paralelo a este trabalho intenso de aculturamento
das partes através de seleções de aptidões, habilitações
para funções, mudança de comportamento e prioridades,
fóruns específicos de debates referentes ao assunto, divulgação dos resultados e bastante comunicação interna,
os investimentos na segurança do trabalho devem ser
realizados conforme as determinações legais, na seguinte
ordem: Proteção Coletiva, Medidas administrativas e Proteções individuais.
As questões voltadas à segurança do trabalho vêm evoluindo e o Departamento de Pessoal tem sido fundamental na formação do conceito e no auxilio da estruturação
dessa base preventiva.
MINI CURRÍCULO
Joyce Silveira Leles, 30 anos gerente de departamento pessoal da Empresa NSA LOCAÇÂO E SERVIÇOS LTDA, estudante de Gestão de
Recursos Humanos, curso técnico em contabilidade e departamento
pessoal, com ampla experiência em dep. pessoal e recursos humanos.
244
Subjetividade no trabalho e
construção das práticas de gestão:
da pessoa ao sujeito trabalhador
Luna Metz
Até meados do século XX, ainda sob influência da revolução industrial, a relação entre homem e empresa se
resumia em produção e recompensa: o empregador se
ocupava em mensurar a capacidade de produção de seus
funcionários, enquanto o empregado se preocupava em
desenvolver sua função, muitas vezes alienante e repetitiva, a fim de garantir o salário do mês.
Nesta relação, preocupações atuais como motivação, desempenho e retenção de talentos, não existiam e a área de
Recursos Humanos se resumia às funções burocráticas
do Departamento Pessoal.
Hoje, com o mercado cada vez mais competitivo e sedento por inovações, criou-se a necessidade de investir no capital humano empresarial, pois é nele que se encontra o
conhecimento tácito e explícito que compõe o verdadeiro
valor organizacional, além do poder criativo e de realiza245
ção das empresas. Desta forma, a área de RH, com todos
os seus subsistemas, vivencia um processo de valorização
e expansão, galgando uma posição entre os setores mais
estratégicos das organizações.
Mas, como pensar em Gestão de Pessoas, sem fazer relação com a Psicologia? Esta ciência, que tem a psiquê
como objeto de estudo principal, por mais que essa seja
uma profissão recente no Brasil, reconhecida há apenas
50 anos, pode trazer contribuições ricas e assertivas sobre a relação empresa x trabalhador, contribuindo para a
formatação de práticas de gestão de pessoas que possam
realmente promover a diferenciação de determinada organização dentro do “oceano vermelho” que o mercado
vivencia. Segundo Lima (2009), os aspectos básicos do
gerenciamento formam um sistema que fica no cruzamento entre o econômico, o político, o ideológico e o psicológico, e assim se insere às práticas de gestão, a importância da visão da Psicologia sobre o sujeito assalariado.
Se antes as empresas implantavam as políticas de remuneração visando à alienação, manipulação e dominação
dos trabalhadores, hoje precisam se desdobrar e desenvolver projetos sólidos capazes de atrair, motivar, capacitar, desenvolver e reter seus talentos, a fim de assegurar
que o fluxo de conhecimento empresarial seja mantido
na organização, gerando produção e inovação.
Neste contexto, o RH é demandado a todo o momento
para que seja capaz de olhar de forma crítica e analítica
para as organizações, promovendo ações que coloquem
em evidência o sujeito trabalhador, mais do que a pessoa
trabalhadora. Quando falamos em pessoa trabalhadora,
podemos pensar no modelo antigo de funcionário, que
trabalhava apenas para seu sustento, sem implicar moti246
vação ou satisfação pessoal através do trabalho. Por outro
lado, ao falarmos de sujeito trabalhador, podemos incluir
na imagem do funcionário, além da necessidade financeira de se sustentar, a capacidade de se envolver emocionalmente e psiquicamente com seu trabalho, de produzir
um significado a partir de sua atuação, de se motivar, buscar desenvolvimento, prazer e satisfação.
Quando se diz sujeito, inserimos a ideia de subjetividade
e singularidade que nem sempre é considerada ao se formatar uma política de gestão de pessoas. Segundo Guatarri (1992), a subjetividade é formada através de três categorias, que envolvem influências de instituições como
família, religião, mídia, e promovem a diferenciação dos
indivíduos. Desta forma, é importante que o RH seja capaz de trabalhar com estas variáveis, pensando não só no
todo, como também nas partes, formatando uma política
de gestão de pessoas que seja eficaz perante tal diferenciação subjetiva e que não iguale todos os seus funcionários em um modelo único de tratativa.
Neste ponto, podemos ressaltar, por exemplo, a importância de alinhar o conjunto de crenças e valores dos profissionais que se propõem a trabalhar em determinada
empresa, com a cultura organizacional desta. Se este esquema de interface entre empresa e sujeito trabalhador
funcionar de maneira eficaz, a probabilidade de vivenciarmos problemas de choque entre singularidade do sujeito e identidade da organização certamente se tornará
menor.
Outro ponto que merece um destaque para que possamos
pensar em subjetividade no trabalho, é fazer com que as
áreas estratégicas das empresas sejam capazes de realizar
um paralelo comparativo entre trabalho previsto e traba247
lho real. Não é raro encontrarmos gestores que buscam
candidatos para as posições abertas em suas equipes que
apresentem competências que, na prática, não serão utilizadas ou poderão, inclusive, ser barradas de maneira incisiva pela liderança. Tal distanciamento entre previsto e
real muitas vezes é identificado pelas áreas de gestão de
pessoas como o principal gerador de ansiedade e adoecimento no trabalho. Barros (2009, p. 144, 145) reforça o
tema dizendo:
O que queremos ressaltar é a necessidade de se
conhecer o trabalho concreto para se compreender fenômenos subjetivos. Essa inversão é de peso:
para compreender a subjetividade é preciso, antes, compreender a objetividade presente no trabalho, na vida real. (..) a análise do trabalho real
permite revelar as situações e as condições com as
quais os trabalhadores são confrontados e, em certas ocasiões, até impedidos de realizar as tarefas
que lhe são delegadas.
A partir desta tendência de valorização do trabalhador, o tema
da gestão de pessoas torna-se cada vez mais falado e discutido no cenário organizacional contemporâneo, não só entre
os profissionais da área de RH, como também por aqueles
aos quais interessam manter motivadas suas equipes. Discute-se, por exemplo, políticas de reconhecimento, práticas
motivacionais, remunerações e benefícios diferenciados, planos de carreira nas organizações, e outras várias ferramentas
que têm como foco a atração e retenção de talentos, assim
como motivação dos sujeitos trabalhadores. Convido, assim,
os profissionais da área de Recursos Humanos a pensarem
nestas considerações feitas, para que possamos promover
uma reflexão crítica sobre tais práticas utilizadas e sobre o
verdadeiro efeito que essas provocam sobre os trabalhadores.
248
Deve-se ter em vista que o objetivo de todo profissional da
área de RH é servir de agente de mudanças no ambiente,
independente do segmento empresarial em que for atuar.
Assim, este estudo visa promover reflexões sobre as práticas atuais de RH e pretende abrir espaço para discussões
sobre possíveis caminhos que ainda podem ser trilhados
na busca por inovação no âmbito da Gestão de Pessoas,
preconizando uma visão mais ampla e psicológica do trabalhador enquanto sujeito desejante e singular dentro
das organizações.
Referências Bibliográficas
BARROS, Vanessa Andrade. O trabalho na contemporaneidade: delimitações em um mundo de exclusão. In: NETO, Fuad Kyrillos; OLIVEIRA, Rodrigo Torres; SILVA, Rogério de Oliveira. Subjetividade
(s) e sociedade: contribuições da Psicologia. 1. ed. Belo Horizonte:
Conselho Regional de Psicologia de Minas Gerais, 2009. 176p.
GUATTARI, Félix. Caosmose: um novo paradigma estético. 34. ed.
São Paulo: Editora 34, 1992. 208p.
LIMA, Maria Elizabeth Antunes. A gestão da subjetividade no contexto das inovações tecnológicas. In: NETO, Fuad Kyrillos; OLIVEIRA, Rodrigo Torres; SILVA, Rogério de Oliveira. Subjetividade (s) e
sociedade: contribuições da Psicologia. 1. ed. Belo Horizonte: Conselho Regional de Psicologia de Minas Gerais, 2009. 176p.
Mini Currículo
Psicóloga, formada pela PUC-MG no ano de 2010. Pós-graduanda
em Consultoria Organizacional pelo Centro Universitário UNA.
Atua na área de Recursos Humanos desde 2008, com foco na condução de processos de Recrutamento & Seleção para grandes empresas.
249
SUBJETIVIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS
Denise Figueiró Mendes
A gestão de pessoas tem-se apoiado em técnicas, instrumentos e modelos, integrando, ao longo das décadas, variáveis como estratégia e ambiente. As relações de trabalho têm, cada vez mais, envolvido vários fatores externos
e internos às organizações, tais como: política economia,
política social, sindicatos, mercado de trabalho, organização do processo de trabalho, políticas de Recursos Humanos e práticas de gestão de pessoas, dentre outras.
As transformações ocorridas na função de recursos humanos ao longo dos tempos convidam os gestores a combinarem exterioridade e objetividade com as sutilezas e sensibilidades subjetivas, para serem capazes de lidar com os
aspectos relacionais e intrínsecos à natureza humana no
âmbito do trabalho e da atividade organizacional.
A administração de recursos humanos fundou-se nas tradições da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sociotécnica e nutriu-se dos modelos
teóricos do behaviorismo organizacional e da psicologia
250
comportamentalista de forma a administrar o capital humano nas empresas, visando à maximização dos benefícios econômicos que vinham do alinhamento do potencial dos empregados e dos objetivos empresariais.
O período entre 1960 e 1970 foi marcado pelo desenvolvimento de técnicas como a descrição e análise de cargos,
enriquecimento das tarefas e a gestão participativa por
objetivos; mas, é a partir da década de 70, que a ARH
deixa de considerar pessoas como fatores de custo, para
considerá-las como recursos à disposição das empresas.
Dentre as transformações que a ARH tem passado durante as últimas décadas, destacam-se três abordagens
dominantes:
1. Funcionalista: sintetiza todo o desenvolvimento teórico construído em torno de técnicas,
procedimentos e ferramentas, adotando um
tipo de intervenção baseada nas tarefas funcionais de seleção, treinamento, remuneração e avaliação; e nos objetivos de análise do
ambiente, planejamento das necessidades
dos recursos humanos, avaliação do comportamento, melhoria nas condições de trabalho
e estabelecimento e manutenção de relações
de trabalho. O ponto máximo dessa abordagem é a expectativa de fornecer funcionários
estáveis, satisfeitos, motivados e produtivos.
Brabet (1993 apud Davel e Vergara, 2001), ressalta que esse tipo de abordagem funda-se no
postulado de que existe uma convergência dos
interesses e das finalidades das pessoas, das
organizações e das sociedades.
251
2. Estratégica: alinhamento das funções tradicionais aos objetivos estratégicos da empresa
diante das imposições do mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais. Traços característicos dessa
abordagem são: a integração das políticas de
pessoal com o planejamento estratégico da
empresa. A responsabilidade deixa de ser dos
gerentes de pessoal e passa a ser dos gerentes
de linha. O foco de atuação relacional muda
de um âmbito coletivista para outro individualista; e o comprometimento e o exercício da
iniciativa são contextualizados num ambiente
em que chefes e supervisores desempenham
o papel de facilitadores.
3. Política: essa abordagem tende a considerar as
diversas formas pelas quais táticas e políticas
de influência afetam os processos de seleção,
os de avaliação de performance e o sucesso da
carreira profissional.
Na década de 90, questões e críticas a ARH foram levantadas. Dentre elas, a de que as pessoas eram vistas como
custos e o tratamento a elas como recursos. As críticas
ainda referiam-se à incerteza, à ambiguidade, à variação
e às contradições inerentes às funções atuais da gestão
de pessoas. As contradições são identificadas nas práticas
cotidianas que demandam das pessoas, atitudes individualistas, empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade,
confrontando com atitudes coletivas para trabalho em
equipe, comprometimento, adesão a uma cultura forte e
de qualidade.
252
Thévenet (1999 apud Davel e Vergara, 2001), identifica sete
mudanças consideráveis na natureza do trabalho, que
afetam a gestão de pessoas: as interações entre trabalho e
tecnologia, as mudanças na definição de cargos, a integração de novas categorias de trabalhadores, a importância
da aprendizagem contínua, o controle do trabalho pelos
consumidores, a transformação nas funções de liderança
e supervisão e a passagem de uma abordagem individual
para uma abordagem coletiva de trabalho em equipe.
A dimensão subjetiva torna-se fundamental num panorama de mudanças radicais e adaptações drásticas, exigindo de gestores reflexão, bom-senso, sensibilidade e
consciência para lidar com seres humanos e as sutilezas
de suas relações num ambiente socioeconômico cada vez
mais permeado pela complexidade, pela fragilidade, pela
efemeridade e por contradições.
Mendes (2009, p.2) cita que “as organizações existem para
cumprir objetivos que os indivíduos, isoladamente, não
podem alcançar, em face das suas limitações individuais.
Elas são formadas por pessoas, para sobreporem suas limitações individuais”. Assim uma das principais funções
de ARH é manter e criar um ambiente em que as pessoas
possam realizar aquilo que se propõem a fazer dentro
de uma organização, considerando a dimensão subjetiva
como forma de alavancar processos organizacionais e alcançar a competitividade e o diferencial das organizações.
Para Davel e Vergara (2001), não basta somente o estudo e
pesquisas relacionadas às mudanças organizacionais e de
mercado. Para eles, a ARH e a gestão de pessoas vão mais
além do que rever as condições e as estratégias de trabalho; é rever a questão da subjetividade que, da mesma
forma que novos conceitos e estruturas organizacionais
253
têm sido importantes, também a questão da subjetividade organizacional merece atenção.
As organizações só terão sucesso pleno, quando alcançarem a capacidade de lidar com a subjetividade das pessoas.
Os responsáveis pela gestão de pessoas devem perseguir
objetivos que criem vantagens competitivas para a organização por meio das pessoas e, igualmente, vantagens
para as pessoas.
Referências Bibliográficas
DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001. Cap.1, pp 31-56.
MENDES. Denise Figueiró. Gestão de Pessoas. Faculdade Pedro Leopoldo. Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo. Apostila desenvolvida
para o curso de MBA Gestão de Controladoria. 2o semestre de 2009.
66p.
Mini Currículo
Mestre em Administração, pela Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Especialista em Administração Hospitalar e Graduada em Administração de Empresas. Professora da FACE/FUMEC e Consultora
com experiência na área de Administração, com ênfase em gestão
de setores específicos, atuando principalmente nos seguintes temas:
gestão organizacional, gestão de pessoas, aprendizagem e gestão do
conhecimento e gestão de processos. Avaliadora do INEP/MEC.
254
Sustentabilidade: Ser ou não ser?
Iramaia Máximo
Hoje, uma das atuais preocupações, tanto no âmbito governamental, organizacional e até mesmo populacional,
refere-se à sustentabilidade.
Mas como se define sustentabilidade? Segundo descrito
no Relatório de Brundtland (1987), o uso sustentável dos
recursos naturais deve “suprir as necessidades da geração
presente sem afetar a possibilidade das gerações futuras
de suprir as suas”.
O conceito de sustentabilidade também está intimamente relacionado com o da responsabilidade social das organizações, agregando a estas vantagens competitivas que
as diferenciam no mercado em que atuam.
Então, o que é ser um RH sustentável? É desenvolver as
carreiras de forma a satisfazer as necessidades dos presentes, no entanto, sem comprometer as gerações futuras, ou seja, trabalhar com um modelo de gestão de
pessoas socialmente justo, aceito pela cultura local e que
255
estimule atitudes ecologicamente corretas, sem perder o
foco de se mostrar economicamente viável.
Cabe ao gestor de RH iniciar seu modelo de gestão pelas
pequenas ações, afinal muitos são os tabus que cercam
a mesa da Diretoria, quando se fala em RH Sustentável.
Investir em processos de recrutamento e seleção eficientes que busquem a maior qualidade possível através de
um planejamento preciso e detalhista, além de eficazes,
que tragam o melhor resultado em curto espaço de tempo, porém que sejam duradouros, pode ser o ponto de
partida. Chega de turnover altíssimos. Este indicador pode
revelar que algo não vai bem em sua organização e precisa ser revisto.
Buscar pela diversidade de pessoas no ambiente de trabalho também é muito importante, seja ela por sexo, cor, idade, religião ou classe social. Assim é possível proporcionar
a troca de experiências entre os colaboradores, principalmente pelo fato de se conhecer histórias de vida que fogem
do padrão e que têm a capacidade de mudar os nossos pré-conceitos. Estudos já comprovaram que esta diversidade
é fundamental na busca de resultados, pois estimula os
desafios com as mais variadas opções de solução.
Por que não aceitar também que os jovens de primeiro
emprego podem trazer novo “gás” para a organização?
Hoje é possível, não só cumprir uma obrigação legal, pelo
cumprimento de quotas, como também avaliar o potencial destes jovens para o futuro ingresso no mercado de
trabalho, ou seja, suprir as necessidades da geração futura.
Falando em quotas, existe também a contratação dos PNE
(Portadores de Necessidade Especiais) que contribui para
256
a diversidade de pessoas nas organizações, além de proporcionar novos aprendizados no relacionamento interpessoal, desenvolver o espírito de solidariedade, o sentimento de ajudar, de fazer mais e de se tornar útil. A busca
pelo novo estimula o desejo de fazer o melhor obtendo os
melhores resultados.
Outra forma de ser um RH sustentável é contribuir para
que os processos de demissão sejam feitos de forma humana. Algumas empresas já investem em preparar e
capacitar estes profissionais para que sua reinserção no
mercado seja mais fácil, através de cursos de preparação
de currículo, entrevistas de seleção, etiqueta corporativa,
dentre outros.
Estas e outras ações transformam as organizações em
empresas socialmente responsáveis, tornando-as estrategicamente competitivas, contribuindo para o alcance de
seus objetivos organizacionais, além de destacar sua imagem corporativa na comunidade em que está inserida,
objetivando atingir novos mercados.
E então: ser ou não ser um RH Sustentável? Eis a questão.
MINI CURRÍCULO
Gerente de Recursos Humanos do Grupo Vila (empresas do segmento petrolífero – Posto de Combustíveis, Química e TRR), graduada em
Gestão de Recursos Humanos pelo Centro Universitário UNA. Atua
há mais de 18 anos na área de RH, com foco na re-estruturação e otimização dos subsistemas de DP e R&S e no desenvolvimento de processos de gestão de pessoas, qualidade de vida e clima organizacional.
257
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:
Um processo estratégico integrado
a Cultura Organizacional como
ferramenta de competitividade
Francisca Tatiana Lopes Nascimento
Observa-se que hoje as necessidades de mudanças e renovação são constantes e que a competividade no mundo
corporativo é uma questão de sobrevivência e para isso, as
organizações buscam estratégias para alcançar objetivos
e metas, integrando o Treinamento e Desenvolvimento
do capital humano entre uma delas. O foco é trabalhar as
competências, que são Conhecimentos Habilidades e Atitudes, procurar lacunas que estão faltando e trabalhá-las.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma motivação maior
e resultado na execução das tarefas será aperfeiçoado, a
maior produtividade do colaborador poderá contribuir
efetivamente para os resultados da organização.”
Pode-se observar que o treinamento estar direcionado
258
para execução melhor das atividades laborais e essa mudança de comportamento técnico. Essas mudanças dependendo do individuo podem acontecer ou não.
A atuação estratégica da área de Recursos Humanos vem
contribuindo imensamente com os resultados das organizações, pois este posicionamento está alinhando à missão, aos objetivos e às metas da empresa.
O treinamento e desenvolvimento integrado a cultura organizacional gera benefícios para ambos os lados (colaborador e organização), à medida que esse processo for
incorporado por todos.
Ter um plano de treinamento bem definido auxilia no desenvolvimento das pessoas na Gestão do Capital Humano
a desenvolver novos programas, processos e atividades de
RH, buscando com isto melhorar o desempenho e a performance de seus colaboradores.
A cultura organizacional é quem norteia uma organização a manter os colaborares treinados, desenvolvidos e
motivados para desempenhar o papel que lhes forem dados. Este procedimento faz parte da estratégia de competitividade das organizações competitivas, gerando um retorno a médio e longo prazo. Agregar valor é desenvolver
o colaborador com base na cultura organizacional e partindo desse principio ter fidelidade e comprometimento
para com alcance das metas.
A sistematização do processo através da norma ISO 10015
para que o sistema venha atender os requisitos naturalmente e não para burocratizar. Uma forma de mensurar,
mostrar indicadores de desempenho de treinamento e
atingir os resultados estratégicos.
259
A avaliação dos fatores internos como cultura organizacional, políticas, estratégia, podem gerar um conflito quando
na definição das necessidades de treinamento. É de extrema importância que estes fatores estejam integrados. O
fator externo também contribui na análise das necessidades de treinamento, direcionando a organização para outros itens que não estavam definidos e terão que agregar,
pois outras necessidades surgirão conforme demanda e as
exigências do mercado de mão de obra qualificada.
Verifica-se que Treinamento e Desenvolvimento integrados a Cultura Organização, com embasamento legal, ou
seja, a NBR 10015 tornam-se uma ferramenta de competitividade no mercado onde o mundo globalizado muda
constantemente. Agrega não só conhecimento aos colaboradores, mas atingindo metas de produtividades, vendas, o lucro no investimento, melhorando a continuamente a gestão da qualidade dos produtos e serviços. Vale
ressaltar que todos esses resultados são mensuráveis, e
possibilitam a organização visualizar o sistema como um
todo trabalhando preventivamente e não corretivamente.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, NBR 10015 - Diretrizes para treinamento, ABNT, Rio de Janeiro:2001
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São
Paulo: Person Makron, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa/Idalberto
Chiavenato – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2003.
KIRKPATRICK, Donald L. Como avaliar programas de treinamento
260
de equipes: os quatro níveis / Donald L. Kirkpartrick e James D. Kirkpatrick; - Rio de Janeiro: Ed Senac Rio, 2010
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e
tendências/Francisco Lacombe –São Paulo: Saraiva, 2005.
PEARSON, Education do Brasil. Administração de RH/ Pearson
Educacion do Brasil – São Paulo:2010
MINI CURRÍCULO
Administradora com ênfase em Recursos Humanos, formada pela
Uninorte em 2006. Pós-Graduada em Gestão Ambiental pela Gama
Filho, Pós Graduada em Gestão Organizacional em Recursos Humanos pela FAMETRO. Com mais de 6 anos de experiência na área
de Recursos Humanos.Atualmente Gerente de Recursos Humanos
da Delima Comercio e Navegação Ltda.. Professora da Universidade
Paulista-UNIP, Professora de Escolas Técnicas Gurany, Centro Literatus – CEL e Metropolitano.
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Uma análise da Atração e Retenção de
funcionários do setor da construção civil
Ângela Aparecida Prata Neves
Uma das demandas centrais para o setor de Recursos Humanos no contexto atual das organizações é atrair, desenvolver e reter profissionais que possam fazer a diferença.
Portanto, a análise da atração e retenção de funcionários
no setor da construção civil é de grande importância e
relevância. Sabe-se que a atração e a retenção de funcionários na construção civil é uma política que precisa ser
muito bem estudada e explorada, visto que o setor vive
um momento superaquecido e as empresas precisam estar bem preparadas para garantir a permanência dos seus
funcionários, uma vez que a concorrência aumenta cada
dia mais.
Conforme Chiavenato (2008, p.59), “Como transformar
sua empresa no melhor lugar para se trabalhar? Como
criar um lugar agradável e envolvente, no qual a maioria
dos mortais gostaria de trabalhar?”.
O aumento constante das atividades no setor da constru262
ção civil nos últimos anos tem provocado um desequilíbrio entre a oferta e a demanda por trabalhador qualificado. A escassez de mão de obra qualificada atinge todas as
categorias de profissionais das empresas de construção
civil, principalmente os funcionários que trabalham diretamente nos canteiros de obras.
De acordo com o presidente do Sinduscon - MG, Luiz
Fernando Pires, é preciso aumentar a produtividade, investir em novas tecnologias e ampliar o processo de qualificação de mão de obra para suprir as demandas que cada
vez estão mais escassas.
Preocupando-se em agregar valor aos seus funcionários
é importante que as empresas ofereçam treinamentos e
forneçam subsídios para o desenvolvimento contínuo,
objetivando melhoria de desempenho e alcance de resultados. Esse processo sendo aplicado de maneira sistemática e organizada, faz com que os funcionários adquiram
conhecimentos e desenvolvam habilidades em função de
objetivos definidos, além de propiciar-lhes meios para obter o conhecimento prático e também a conduta necessária para se realizar uma atividade.
Para suprir a falta de mão de obra e promover o desenvolvimento dos funcionários, as empresas devem realizar
parcerias com órgãos ou entidades que realizam treinamentos para a capacitação e qualificação.
As empresas podem inscrever seus funcionários em projetos e cursos profissionalizantes que visam capacitar
profissionais das empresas de construção civil, agregando valores, conhecimentos e habilidades necessárias para
que os mesmos sejam multiplicadores nos próprios canteiros de obras.
263
É importante ressaltar que uma empresa que atrai novos
funcionários, deve desenvolvê-los e incentivá-los ao autodesenvolvimento para impactar na retenção dos mesmos
na organização, por isso, a importância do Processo de
Treinamento e Desenvolvimento que promova e qualifique os funcionários para uma atuação efetiva na geração
dos resultados esperados.
A atração de profissionais para o mercado, o treinamento
e o desenvolvimento do capital humano estimula mudanças de atitude e proporciona um clima agradável - fatores
que geram sustentabilidade e longevidade aos negócios.
Segundo Ulrich (1998, p.29), “As empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver
e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global”.
É necessário adequar as práticas tanto para as empresas
quanto para os funcionários. Práticas que incluam uma
gestão que proporcione um ambiente de trabalho melhor
e que busquem mecanismos para manter os funcionários
satisfeitos e comprometidos com o trabalho.
Com a capacitação, teremos funcionários treinados para
a execução imediata nas diversas atividades das obras,
proporcionando desenvolvimento profissional tanto para
a função atual, como também para o aprendizado de uma
nova função, gerando assim o crescimento profissional
e pessoal.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não-administradores:
a gestão de negócios ao alcance de todos. - São Paulo: Saraiva, 2008.
Pires, Luiz Fernando. Otimismo na Construção Civil. Informador
das Construções. Ano 56, edição 1620, 31 de dezembro de 2011.
ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para
obter os melhores resultados / David Ulrich; tradução Cid Knipel. São Paulo: Futura, 1998.
MINI CURRÍCULO
Pós Graduada - MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pelo Centro
Universitário UNA (2012), Graduada em Psicologia, pela Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais (2008). Experiência com atividades ligadas ao setor de Recursos Humanos, recrutamento e seleção e treinamentos. Psicóloga, atendimento clínico psicológico de
crianças, adolescentes e adultos.
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