capítulo 1 - RJ

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capítulo 1 - RJ

1
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
E GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Organização:
Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez, DSc. – UFF
Primeira Edição
ISBN: 978-85-8196-337-2
Rio de Janeiro
2013
Fetranspor/UCT
PerSe
2
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO 16
PREFÁCIO 17
CAPÍTULO 1
A contribuição do BRT para a Mobilidade Urbana
1 - Introdução
21
2 - Características do BRT
24
3 - O processo do planejamento do BRT
26
4 - Componentes do planejamento do BRT
28
5 - Benefícios do BRT
29
6 - Custo x benefício do BRT
30
7 - Conclusão
31
8 - Projetos futuros
31
9 - Resumo executivo
31
10 - Questões para reflexão
32
11 - Referências bibliográficas
32
3
CAPÍTULO 2
A importância da atividade logística de transporte na
rede de frio Da indústria farmacêutica no Brasil
1 - Introdução37
2 - A atividade logística de transporte da rede de frio na indústria
farmacêutica: o que deveria ser praticado42
3 - As boas práticas da Rio Lopes Transportes: um exemplo do que está
sendo praticado45
4 - Tendências do monitoramento e da rastreabilidade50
5 - Conclusão51
6 - Resumo executivo52
7 - Questões para reflexão53
8 - Referências bibliográficas53
4
CAPÍTULO 3
O desenvolvimento dos processos de gestão de
suprimentos nas empresas de transporte urbano de
passageiros: estudo de caso
1 - Introdução
61
2 - Revisão bibliográfica 63
3 - Estudo de caso
67
4 - Conclusões
75
5 - Trabalhos futuros
76
77
77
78
5
CAPÍTULO 4
Responsabilidade civil do transportador
urbano de pessoas
1 - Introdução85
2 - O contrato de transporte de pessoas
85
3 - Presunção de responsabilidade e não simples culpa presumida
86
4 - A responsabilidade do transportador face ao Código do Consumidor 87
5 - A exclusão da responsabilidade do transportador
87
6 - Começo e fim da responsabilidade do transportador
90
7 - O transporte aparentemente gratuito e o gratuito
91
8 - Conclusão
92
93
6
CAPÍTULO 5
Contribuições dos Times de Melhorias para o alcance
das metas de desempenho organizacional: o caso da
Viação X
1 - Introdução97
2 - O Caso da empresa Viação X
103
3 - Resultados obtidos
109
4 - Conclusões e trabalhos futuros 111
112
113
113
7
CAPÍTULO 6
Fatores que levam à terceirização de serviços de
manutenção de frota nas empresas de transportes
de passageiros de ônibus no Estado do Rio de Janeiro
1 - Introdução
119
2 - Revisão bibliográfica
120
3 - Metodologia da pesquisa
125
4 - Análise das informações
126
5 - Conclusão
133
6 - Proposta para trabalhos futuros 135
136
136
8
CAPÍTULO 7
Prevenção de acidentes na movimentação e operação
de produtos químicos
1 - Introdução
141
2 - Revisão bibliográfica
143
3 - Sugestão para solução do problema
144
4 - Análise dos procedimentos adotados
147
5 - Conclusões 148
6 - Referências bibliográficas 149
9
CAPÍTULO 8
Biodiesel – uma alternativa energética
1 - Introdução153
2 - Objetivo
154
3 - Abrangência
154
4 - Relevância 154
154
6 - Referencial teórico 155
7 - Conclusão 166
10
CAPÍTULO 9
Além do painel de controle da manutenção
1 - Introdução173
2 - Questão-problema
175
3 - Abrangência
176
4 - Relevância 176
176
7 - Considerações finais
182
11
CAPÍTULO 10
Atração e retenção de talentos: um desafio para
as empresas de transporte coletivo por ônibus na
Cidade do Rio de Janeiro
1 - Introdução187
2 - Atração de talentos
188
3 - Rotatividade: um problema que merece atenção
192
4 - Como reter os talentos na empresa
195
5 - Considerações finais 197
12
CAPÍTULO 11
Os benefícios da gestão integrada da área de
manutenção com a área de suprimentos: o caso da
Viação XPTO
1 - Introdução
203
2 - Manutenção e suprimentos
204
3 - O modelo de gestão integrada aplicado em um grupo de quatro
empresas do segmento de transporte rodoviário de passageiros do
Município de São Gonçalo – estudo de caso
213
4 - Resultados obtidos com a nova gestão 216
5 - Conclusões e trabalhos futuros
219
13
CAPÍTULO 12
O sistema da qualidade no transporte rodoviário de
passageiros urbano e metropolitano na visão das
empresas
1 - Introdução225
3 - Estudo de caso228
4 - Análise de informações
236
5 - Avaliação dos resultados237
6 - Conclusão 238
14
15
APRESENTAÇÃO
A área de transporte urbano passa por profundas mudanças no Estado do Rio de Janeiro,
com a implantação, dentre outras facilidades, do “metrô sobre rodas”. Estas mudanças têm
impactado de forma extremamente positiva os serviços de transporte de “almas”, conforme
mencionado por um motorista de ônibus no Rio de Janeiro.
Esta mudança de pensamento quanto ao serviço prestado tem, como causa principal, o investimento que tem sido realizado em educação. Idealizada pelo presidente da Fetranspor,
Lélis Marcos Teixeira, e tendo à sua frente a experiência da diretora Ana Rosa Bonilauri,
pedagoga e entusiasta da educação corporativa, a Universidade Corporativa do Transporte
– UCT – foi oficialmente inaugurada em 15 de dezembro de 2010 e funciona, desde a sua
criação, como alavanca para a melhoria dos resultados das empresas.
É demonstrado por esta experiência que a educação gera muito mais retorno financeiro do
que se possa imaginar. O investimento em capacitação daquelas pessoas que lidam com os
clientes, assim como daquelas que atuam na gestão e dão o rumo das empresas, tem sido a
receita de sucesso de Fetranspor/Fetranscarga que, acreditando no potencial humano, não
têm medido esforços para aprimorar as pessoas, fazendo o que é esperado em todas as
áreas de negócio: gerar valor diferenciado por meio das pessoas.
Como resultado de um destes esforços, foi desenvolvido, por meio de uma parceria entre
a Universidade Federal Fluminense e a Fetranspor, o MBA em Logística e Gestão da Cadeia
de Suprimentos, que obteve como resultado 25 profissionais capacitados e, com certeza,
apresentando um diferencial de valor para as empresas em que atuam.
A presente obra resume o resultado deste MBA em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos e relata os estudos de casos dessas empresas, possibilitando, assim, o registro
deste conhecimento, para que outros possam assimilá-lo, pela leitura ou pela socialização
com os autores desta obra.
Parabenizo a todos os 25 profissionais que participaram do MBA e obtiveram pleno sucesso
na sua realização e à Fetranspor, pelo investimento naquele que é e sempre será o diferencial das empresas – AS PESSOAS.
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, pDSc.
Coordenador MBA de Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos
UFF – Universidade Federal Fluminense
16
PREFÁCIO
Nos últimos anos a logística, como disciplina e prática, teve avanços extremamente importantes, com impactos muito significativos na cadeia de valor e nos resultados econômicos
das empresas.
A abertura da economia e o acirramento da concorrência, em um mercado a cada dia mais
consciente, levaram as organizações a aperfeiçoar e racionalizar, cada vez mais, seus processos produtivos, a fim de garantir margens sustentáveis para os negócios, entre custo e
preço final.
Levando tais fatos em conta, apostamos no curso de pós - graduação em Logística Empresarial, cujo início se deu em março de 2010, com o objetivo de trazer maior compreensão
sobre a disciplina e possibilitar sua aplicação prática, que esperamos ver traduzida em
melhorias no ambiente das empresas.
O curso trouxe outra situação especial. Foi realizado em parceria com a Fetranscarga –
Federação do Transporte de Cargas do Estado do Rio de Janeiro –, cuja atividade econômica
já se caracteriza pelo tratamento logístico. E dessa sinergia entre saberes, práticas e pontos
de vista, houve a construção de curso sui generis, onde a filosofia do compartilhamento
influiu marcadamente na construção enriquecida de conhecimentos.
Assim, mais uma vez, a Universidade Corporativa do Transporte, em trabalho liderado pelo
coordenador do curso da Universidade Federal Fluminense e organizador desta obra , Martius
Vicente Rodriguez & Rodriguez , traz a público o legado da turma do MBA.
São aqui apresentados trabalhos de fim de curso que, trazendo visões, conceitos e práticas
enriquecedores, celebram um aprendizado de qualidade e ainda contribuem com o avanço
das discussões sobre o tema, na medida em que são compartilhados com os leitores.
É esta a tarefa que julgamos mais importante da nossa UCT: alavancar novos pensamentos,
novas ideias e tornar o saber disponível para o maior número de pessoas possível!
Boa leitura!
Lélis Marcos Teixeira
Presidente Executivo da Fetranspor
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CAPÍTULO 1
A CONTRIBUIÇÃO
DO BRT PARA
A MOBILIDADE
URBANA
MBA em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos
RESUMO
Nas grandes cidades existem, a cada momento, mais congestionamentos, falta de vagas,
poluição e atropelamentos. Estes são alguns dos problemas causados pela perda da MOBILIDADE. O trânsito se apresenta caótico e confuso, o que causa prejuízos imensos, tanto
à saúde (estresse) como à economia, devido à perda de tempo nos deslocamentos, assim
como aos conflitos sociais causados pela agressividade no trânsito e pelos problemas de
segurança (violência e assaltos). O crescimento desordenado nas cidades e o incentivo à
compra de novos veículos proporcionam a diminuição da MOBILIDADE, pois as vias ficam
cada vez mais superlotadas de veículos, o que aumenta seu desgaste diminui a fluidez
do trânsito e aumenta sempre a poluição do meio ambiente. Portanto, a MOBILIDADE URBANA está ligada ao direito de ir e vir e, sem ela, não há acesso às necessidades básicas
de cada indivíduo.
PALAVRAS-CHAVE:
Mobilidade urbana, BRT, trânsito.
AUTORA:
Giselle Rodrigues de Bragança – Transportes Santa Maria.
Graduada em Administração de Empresas, pela UniverCidade em 2004; Especialização em
Marketing de Transportes, pela ESPM em 2009; atuando na área administrativa da empresa Transportes Santa Maria desde 2008.
20
01
A CONTRIBUIÇÃO DO BRT PARA A MOBILIDADE URBANA
1 – INTRODUÇÃO
É necessário um transporte público eficiente para que haja um desenvolvimento equilibrado
e seja garantido o direito de ir e vir do cidadão.
Hoje temos um transporte público que não suporta o crescimento e desenvolvimento,
pois não houve um planejamento para o crescimento das cidades. E o incentivo para aquisição de veículos particulares (carros e motos) faz com que o trânsito fique totalmente
congestionado.
Como resposta para este cenário da mobilidade, as autoridades buscam um planejamento
para melhorias do transporte público, com o desenvolvimento de novas alternativas.
“Cidades são uma invenção para maximizar as oportunidades de troca e para minimizar viagens… O papel do transporte é ajudar a maximizar as trocas.”
David Engwicht, escritor e ativista (1999, p. 19)
Surge como resposta o BUS RAPID TRANSIT (BRT), sistema de ônibus de qualidade, que
realiza uma operação rápida, frequente e de excelência em marketing e serviço aos usuários.
De acordo com Vasconcelos (2001), a mobilidade requer uma maior representação social,
ou seja, o cidadão ter direito ao acesso à educação, à saúde, ao lazer e ao trabalho.
O BRT é também conhecido como:
• Sistema de ônibus de alta capacidade;
• Sistema de ônibus de alta qualidade;
• Metrô-ônibus;
• Metrô de superfície;
• Sistema de ônibus expressos;
• Sistema de corredores de ônibus.
Apesar de ter inúmeros nomes, o BRT é um serviço que vem competir com carros particulares e com custos acessíveis. Ou seja, o BRT se parece com o serviço convencional de
ônibus. As citações que veremos sugerem que o BRT seja muito parecido com o sistema
de ferrovia.
21
BRT é “um modo de transporte público sobre pneus, veloz e flexível, que combina estações, veículos, serviços, vias e elementos de sistema inteligente de transporte (ITS) em
um sistema integrado com uma forte identidade positiva que evoca uma única imagem.”
(Levinson et al., 2003, p. 12)
“BRT é um transporte público de alta qualidade, orientado ao usuário, que realiza mobilidade urbana rápida, confortável e de custo eficiente.” (Wright, 2003, p. 1)
BRT é “um modo de transporte rápido que consegue combinar a qualidade dos transportes férreos e a flexibilidade dos ônibus.” (Thomas, 2001).
O BRT é composto por um corredor exclusivo para ônibus e, embora algumas cidades
adotem este modelo, nem sempre alcançam o objetivo de eficiência e eficácia do BRT,
pois existe diferença entre faixas e vias de ônibus.
• Faixas de ônibus são reservadas principalmente para veículos de transportes públicos,
separados por faixas pintadas, demarcadas e sinalizadas, de modo permanente ou
apenas em determinado horário. Normalmente são permitidos veículos particulares
próximos aos pontos de conversão.
• Vias de ônibus são faixas separadas fisicamente, permanentes e exclusivas a veículos
de transportes públicos. Esta separação é feita por muros, guias, cones ou outro tipo de
estrutura bem definida. E qualquer outro tipo de veículo é terminantemente proibido de
acessar essas vias. Elas podem estar no nível superficial, elevadas ou enterradas, porém,
ao encontrar o tráfego misto, costumam ficar localizadas no canteiro central. E é neste
sistema que consiste a infraestrutura do BRT, ou seja, via de ônibus.
Além das vias exclusivas, temos as novas ideias que são citadas por Jaime Lerner Arquitetos Associados (2009, NTU):
• O uso de terminais de integração “fechados”, para permitir a operação ordenada de
poucas linhas de alta frequência na via exclusiva (operação tronco-alimentadora).
• A oferta, nesses terminais, de novas opções de viagem, tais como linhas diretas e linhas
interbairros, evitam o centro do congestionamento, criando o conceito de rede integrada.
• O uso de veículos maiores aumentando a capacidade – chegando ao ônibus biarticulado
de 25m (270 passageiros).
22
01
Figura 1 – Modelo BRT Transoeste.
Figura 2 – Interior do Modelo BRT.
• O uso das estações de linhas “tubo”, para realizar o embarque dos passageiros em nível,
feito por portas múltiplas e com pagamento antecipado, aumentando o conforto e a
segurança e reduzindo o tempo médio das paradas.
Figura 3 – Estação de Passageiros BRT.
• A adoção de linha direta (“ligeirinhos”) entre terminais de integração e pontos de grande
concentração de destinos, aumentando a velocidade comercial do sistema.
• O uso de portas na lateral esquerda, para facilitar a integração e operações nas estações centrais.
• A prioridade nos cruzamentos, controlando os semáforos.
Para conseguir um sistema de capacidade e de velocidade, é necessário um conjunto de
características para o projeto operacional, que incluem ações variadas, assim como serviços e verificação de bons espaços nas estações, para que as plataformas sejam construídas de forma a ajudar o deslocamento de passageiros.
23
OBJETIVO
Diante desse contexto, o objetivo deste artigo é a contribuição do BRT para a mobilidade
urbana.
ABRANGÊNCIA
A cidade do Rio de Janeiro.
RELEVÂNCIA
Nos dias de hoje, algo que incomoda a todos é a mobilidade urbana, por isso analisar o
BRT e suas contribuições para o dia a dia.
METODOLOGIA DA PESQUISA
Utilizaremos as metodologias bibliográficas e documentais. Não só sobre BUS RAPID
TRANSIT (BRT), como sobre MOBILIDADE e crescimento desordenado das cidades.
2 – CARACTERÍSTICAS DO BRT
BRT é precisamente definido por determinadas características, vistas neste tipo de sistema. Existem elementos básicos para que um sistema seja reconhecido como de BRT, e é
isto que veremos a seguir:
a) Infraestrutura física
• Vias de ônibus separadas ou faixas exclusivas, predominantemente no canteiro central
da via;
• Existência de uma rede integrada de corredores e linhas;
• Estações modernas que apresentam instalações de conforto, segurança e abrigo contra
intempéries;
• Estações que propiciam acesso em nível ao veículo (sem degraus);
• Estações especiais e terminais que facilitam a integração física entre linhas troncais e
serviços alimentadores e outros sistemas de transporte de massa;
• Melhoramentos no espaço público próximo ao sistema BRT.
24
01
b) Operações
• Serviços rápidos e frequentes entre as principais origens e destinos;
• Ampla capacidade para demanda de passageiros ao longo do corredor;
• Embarques e desembarques rápidos;
• Cobrança e controle de pagamento antes do embarque;
• Integração tarifária entre linhas, corredores e serviços alimentadores.
c) Estrutura institucional e de negócios
• Entrada no sistema restrita a operadores específicos, sob uma estrutura administrativa e
de negócios reformada;
• Licitação competitiva e processos completamente transparentes na premiação de
contratos e concessões;
• Gerenciamento eficiente, resultando na eliminação ou minimização de subsídios do setor
público para a operação do sistema;
• Sistema de cobrança de tarifas operado e gerenciado por entidade independente;
• Fiscalização do controle de qualidade por uma entidade/agência independente.
d) Tecnologia
• Tecnologias veiculares de baixas emissões;
• Tecnologias veiculares de baixos ruídos;
• Cobrança e verificação de tarifas automatizadas;
• Sistema de gerenciamento por controle centralizado, utilizando aplicações de Sistemas
de Tráfego Inteligentes (ITS), como localização automática de veículos;
• Prioridade nos sinais de trânsito ou separação física nas interseções.
e) Marketing e serviço ao usuário
• Sistema com identidade de mercado distinta;
• Excelência em serviços ao usuário e oferecimento de utilidades que lhes são essenciais;
• Facilidade de acesso entre o sistema e demais opções de mobilidade urbana (caminhadas,
bicicletas, táxis, transportes alternativos, motorizado particular, etc.);
• Providências específicas para facilitar o acesso de portadores de necessidades especiais
como crianças, idosos e pessoas com deficiência física.
25
3 – O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO BRT
Devemos ter uma visão geral da estrutura e conteúdos para um plano de BRT, por mais
que busquemos informações nos sistemas já existentes (Curitiba, Bogotá, México...). Devemos nos preocupar com a particularidade de cada cidade, em função de locais, cultura...
Por isso, o BRT deve ser adequado a cada localidade, verificando as necessidades reais.
Normalmente, ao fazer um “estudo de viabilidade”, vêm à tona as análises racionais e
um conjunto de soluções e intervenções para melhorar a MOBILIDADE URBANA. Só assim
poder-se-á argumentar e convencer o poder público (tomador de decisões).
Quanto mais o poder público estiver envolvido, mais rapidamente deverão os planejadores
do BRT fornecer informações, dados, para que este tome suas decisões. Algumas vezes,
é necessário fazer uma detalhada análise de benefícios-custo, para que o poder público
viabilize os gastos, ou seja, verifique se o projeto de BRT está dentro do orçamento.
I. Preparação
Início
Opções tecnológicas
Organização de projeto
• Geração de ideia
• Introdução a alternativas
• Equipe/gerentes de projeto
• Comprometimento político
• Critério de seleção
• Escopo e prazos de projeto
• Formalização da visão
• Tomada de decisões
• Orçamento de planejamento
Análise de demanda
Seleção de corredores
Comunicações
• Levantamento de dados
• Identificação de corredores
• Análise de participantes
• Esboço do sistema
• Análise de corredores
• Operadores atuais
• Método de modelagem
completa
• Opções por vias estreitas
• Agentes públicos
• Quadro de comparações
• Participação pública
Projeto Operacional
Projeto de rede e linhas
Capacidade e velocidade
• Sistemas aberto-fechados
• Capacidade requerida
• Opções de serviços
• Tamanho dos veículos
• Desenho de linhas
• Interface veículo-estação
Análise de demanda
Seleção de corredores
• Avaliação de interseções
• Informação ao cliente
• Restrição de conversões
• Profissionalismo do sistema
• Conversões do corredor
• Segurança
• Prioridade semafórica
• Instalações para conforto
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01
II. Projeto Construtivo
Infraestrutura
Tecnologia
• Vias
• Tecnologia veicular
• Estações
• Cobrança
• Terminais e garagens
• ITS
• Custos de infraestrutura
III. Integração
Integração modal
TDM e uso de solo
• Pedestres
• Restrição de automóveis
• Bicicletas
• Plano de uso de solo
• Táxis etc.
IV. Plano de negócios
Estrutura de negócios
Operacional
• Modelo de negócios
• Itens do custo operacional
• Mudança estrutural
• Distribuição de faturamento
• Organização institucional
• Preço da tarifa
Custeio e financiamento
Publicidade
• Opções de financiamento
• Nome do sistema
• Público
• Logo e slogan
• Privado
• Estratégias para campanhas
V. Implementação
Avaliação
Plano de implementação
• Impacto no tráfego
• Plano de construção
• Econômica, ambiental, social, urbana
• Plano de contratação
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4 – COMPONENTES DO PLANEJAMENTO DO BRT
As principais atividades do processo de realização do BRT:
Estudo de viabilidade - primeiro estudo para documentar as opções de melhoria das
condições de transporte público da cidade. O estudo de viabilidade objetiva a demonstração
de exequibilidade financeira, institucional e física de uma alternativa específica de transporte
público; esta fase frequentemente envolve uma análise de custo-benefício.
Modelo de demanda - A atual demanda de transporte nos principais corredores de interesse
da cidade é documentada.
Análise dos agentes participantes (stakeholders) e plano de comunicação - No início do
projeto, um plano de comunicação para os agentes participantes principais, como os operadores existentes, deve ser elaborado.
Estudo conceitual - Operações, infraestrutura, integração modal, tecnologia, estrutura institucional e de negócios, custeio e financiamento.
O projeto conceitual é uma breve visão geral de cada um dos principais componentes de planejamento. A ideia é cobrir rapidamente cada aspecto do projeto, de forma a prover uma visão
geral antes do comprometimento de mais recursos de planejamento.
Análise de impacto do Plano de BRT detalhado - operações, infraestrutura, integração
modal, tecnologia, custo — o núcleo do planejamento do BRT consiste no processo de especificações técnicas e de projeto —. Igualmente, o detalhamento das estruturas institucionais
e de negócios, junto com análises de custos, é essencial para assegurar a viabilidade financeira do sistema.
Plano institucional e de negócios - Este plano estabelece as relações estruturais entre os
setores público e privado. O plano de negócios ajuda a assegurar que o sistema seja financeiramente viável do ponto de vista operacional.
Projeto de engenharia detalhado - Uma vez que o corpo do projeto de BRT é aprovado,
uma análise altamente detalhada de cada componente físico é conduzida, cada metro de infraestrutura viária é projetado em detalhe.
Plano financeiro - Uma análise completa de custos é feita, as necessidades financeiras exatas
se tornam conhecidas e podem ser completamente viabilizadas.
Plano de marketing - É elaborado plano de marketing para o desenvolvimento do nome e da
logo do sistema e campanha de divulgação ao público.
Análises de impacto - Uma vez que o plano técnico final é aprovado, análises mais precisas
dos impactos de tráfego, econômicos, ambientais, sociais e urbanos podem ser feitas.
28
01
Plano de implementação - À medida que o projeto se move em direção à implementação,
contratos de construção e prazos de execução devem ser desenvolvidos.
5 – BENEFÍCIOS DO BRT
Destacam-se o custo relativamente baixo, assim como a rapidez quanto à implementação.
Temos ainda outros benefícios:
• Economia de tempo de viagem – faixas exclusivas e estações com embarque em nível e
pré-pago, gerando um considerável ganho de tempo.
• Economia de custo operacional – maior produtividade por unidade, menos capital na frota
a remunerar, menor quantidade de pessoas e ainda um menor custo de combustível.
• Atração de novos passageiros – redução de uso de automóveis e motocicletas, pois o BRT
atrai uma demanda reprimida.
• Meio ambiente – uma frota renovada, com tecnologia moderna e redução da emissão de
poluentes, pois um transporte eficiente e com uma menor quantidade de ônibus nas ruas
emite menos poluentes.
• Fontes alternativas de energia – a concentração de demanda em eixos preferencias
permite o uso de fontes alternativas de energia.
• Para o usuário, passam a existir várias opções, com números de transferências reduzidas.
Tendo assim o serviço EXPRESSO e o serviço de PARADAS REDUZIDAS, que geram ganhos
relevantes de tempo.
29
6 – CUSTO x BENEFÍCIO DO BRT
O custo do BRT é 20 vezes menor do que o de um sistema de bondes ou de veículos leves
sobre trilhos (VLTs), e de 10 a 100 vezes menor do que o do metrô.
Veremos agora uma simulação do custo e dos benefícios resultantes da implementação do BRT:
Investimentos
20 km de via (concreto)
R$ 60 milhões
6 terminais de integração
R$ 60 milhões
30 estações intermediárias
R$ 16 milhões
Controle de sinalização
R$ 4 milhões
Total de investimento público
R$ 140 milhões
Total de investimento privado
R$ 80 milhões
Benefícios
Passageiros beneficiados
300.000 (150.000 pessoas)
Capacidade inicial por eixo
15.000 passageiros/h
Intervalo
2 minutos (parador e direto)
Velocidade operacional
20 km/h (parador) e 35 km/h (direto) – média
27,5 km/h
Velocidade sistema convencional
17 km/h, tendendo a diminuir pelo crescente
congestionamento das vias
Benefícios
Ganho de 26 minutos por dia por pessoa =
65 mil h/dia
Ganho custo operacional
R$ 280.000,00/dia, em relação a um sistema
convencional.
Fonte: Jaime Lerner Arquitetos Associados (2009, NTU)
A partir da análise de custo e beneficio é possível estimar o custo do BRT, o seu alcance em
termos de pessoas beneficiadas e como financiar a sua construção e operação.
30
01
7 – CONCLUSÕES
É necessário que se tenha uma visão mais clara sobre os impactos do BRT, no atual sistema
de transportes, para assim preparar o usuário (motoristas, taxistas, passageiros etc.) sobre as
alterações que acontecerão no tráfego, e estes perceberão a melhora na qualidade de vida,
com a diminuição de congestionamento, poluição, entre outras vantagens.
Afinal, o objetivo do BRT é melhorar a velocidade e a capacidade do transporte público, e,
simultaneamente, melhorar a condição de automóveis, ciclistas e pedestres.
Por fim, a separação dos veículos de transportes públicos do tráfego misto e as melhorias
nas travessias de pedestres e na sinalização são medidas empregadas para fazer um novo
sistema de transportes públicos funcionar de forma eficiente, o que também proporcionará
maior segurança de trânsito, gerando redução no número de acidentes, tanto de veículos
como de pedestres.
8 – PROJETOS FUTUROS
Após conhecermos o BRT, verificamos que ainda temos muito o que aprender, para termos
uma melhora constante e contínua para a MOBILIDADE URBANA. Principalmente por causa do
crescimento da economia (facilidade de compra de automóveis), do crescimento urbano — os
trabalhadores ficam cada vez mais longe do centro —, e de eventos futuros, como, no caso do
Rio de Janeiro, a Olimpíada de 2016 e a Copa de 2014.
9 – RESUMO EXECUTIVO
• Com o crescimento desordenado das cidades e o incentivo à aquisição de veículos
(transportes individuais), faz-se necessário um estudo para que haja uma melhora na
mobilidade urbana, isto é feito principalmente através de análises e planejamento.
• Por causa da falta de mobilidade urbana, surgem alguns problemas como: os
congestionamentos aumentam a poluição no ambiente, com a liberação de CO2; aumenta
o estresse das pessoas que se veem paradas em congestionamento ou não encontram
vagas para estacionar seus carros.
• O BRT é um sistema de ônibus de qualidade, que realiza uma operação rápida, frequente
e de excelência em marketing e serviços aos usuários.
31
• Verifica-se que ainda temos muito a aprender em termos de melhora constante e contínua
da mobilidade urbana, principalmente por causa do crescimento urbano.
• Antes de implantar o BRT, é necessário fazer um “estudo de viabilidade”, tendo em
vista que mudanças são necessárias, não só em vias, como também nos ônibus que irão
circular no BRT, pois só após contar com essas informações o poder público deve tomar
a decisão de implantar o sistema.
• O Brasil passa por um momento de grande importância, voltando a investir no setor
de transportes urbanos, após um período de ausência. Destacamos ainda o projeto de
Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) Mobilidade Urbana e investimentos por
conta dos eventos a serem realizados, como a Olimpíada 2016 e a Copa 2014.
10 – QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1. O que influi na Mobilidade Urbana?
2. Como saber se o Bus Rapid Transit (BRT) é adequado para a cidade?
3. Quais os benefícios do BRT?
5. O que mais pode ser feito para melhorar a Mobilidade Urbana?
11 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ENGWICHT, David, Street Reclaiming – Creating Livable Streets and Vibrant Communities,
New Society Publishers, EUA, 1999.
FETRANSPOR, CADERNOS TÉCNICOS DA – Caminhos para Mobilidade, 2009.
LERNER, JAIME – ARQUITETOS ASSOCIADOS – Avaliação Comparativa das Modalidades Transporte Público Urbano – NTU, 2009.
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RABAÇA, SILVIO – 100 Anos de Ônibus no Rio de Janeiro – Caligrama – Rio de Janeiro, 2008.
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33
CAPÍTULO 2
A IMPORTÂNCIA
DA ATIVIDADE
LOGÍSTICA DE
TRANSPORTE NA
REDE DE FRIO
DA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
NO BRASIL
RESUMO
Os medicamentos, antes de chegarem às prateleiras das farmácias e drogarias para o consumidor final, precisam ser produzidos. Para tal, se fazem necessários insumos, matériasprimas e produtos semiacabados. Todos eles, de uma ou outra forma, percorrem, na cadeia
de suprimentos da indústria farmacêutica, um caminho bastante fiscalizado e exigido pela
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), que é o órgão regulamentador da legislação
vigente, mas que nem sempre é garantia de qualidade. Em toda essa cadeia, macroprocesso,
a atividade logística de transporte é fundamental, e é exigida, principalmente na etapa de
distribuição, uma absoluta atenção, pois qualquer procedimento inadequado significará risco
para a saúde do consumidor final. Precisam ser adotados rígidos cuidados para que as propriedades dos produtos se conservem e cheguem ao consumidor mantendo intactas todas
as características que tinham quando foram fabricadas e colocadas para distribuição ao consumidor final. Pela legislação vigente no Brasil, todos os produtos sensíveis à temperatura estão sujeitos ao controle sanitário, cujas ações consistem na inspeção de produtos importados
em portos, aeroportos e fronteiras. Em alguns casos, a terceirização de serviços exige especialistas no seu ramo de atividade, a fim de atender às normas da Anvisa. O presente artigo
tem como principal objetivo examinar a importância do registro e controle da temperatura dos
medicamentos transportados, nesse sentido as generalidades do estudo são: medicamentos
imunobiológicos (vacinas e soros) e medicamentos em geral. A hipótese formulada é a de
que existe correlação entre as variáveis de condições de temperatura no transporte de medicamentos e seus princípios ativos. Através da rastreabilidade é possível identificar qualquer
problema na qualidade do produto e tomar as devidas providências.
PALAVRAS-CHAVE:
Transporte de imunobiológicos; temperatura controlada; Anvisa; monitoramento e
rastreabilidade.
AUTORES:
Luis Claudio de Oliveira – Rio Lopes - [email protected]
Executivo Graduado em Administração, Tecnologia da Informação e Marketing Estratégico,
MBA em Logística Empresarial, Gestão da Cadeia de Suprimentos, pela UFF, 25 anos de experiência com ampla atuação na administração empresarial como Gerente Geral no setor de
Logística de Transportes Rodoviário de Cargas para toda a cadeia de suprimentos da Indústria
Farmacêutica, Química e Comércio Varejista em Geral, atualmente ocupa o cargo de Diretor do
SIDICARGA (Sindicato das Empresas de Transporte Rodoviário de Cargas do Rio de Janeiro).
Telmo Roberto Machry - UFF - [email protected]
Graduação em Ciências Aeronáuticas, Mestrado em Engenharia de Transportes, Pós-graduação em Política e Estratégia pela Escola Superior de Guerra (ESG). Experiência profissional:
Oficial de Logística na FAB, professor na Universidade da Força Aérea, UFF e da ESG.
36
02
rede de frio da indústria farmacêutica no Brasil
1 - INTRODUÇÃO
O Brasil é importador de cerca de US$ 1,5 bilhão de insumos farmacêuticos ao ano, ocupando a 11ª posição no mundo, com 661 empresas atuando em áreas afins. Como importação,
produção, distribuição e fracionamento de insumos farmacêuticos, frente a US$ 3.2 bilhões
de importação de medicamentos acabados (Abracomex, 2009).
Na cadeia de suprimentos dos medicamentos, uma das principais atividades logísticas é a de
transportes, seja o transporte das matérias-primas ou dos produtos semiacabados que ingressam no País, momento em que deverão ser transportados até a fabrica os produtos acabados
que precisam ser distribuídos para os pontos de venda.
A produção de medicamentos inicia-se com a entrega do insumo farmacêutico que corresponde à droga, ou matéria-prima aditiva ou complementar de qualquer natureza, destinada a emprego em medicamentos, quando for o caso, e seus recipientes. Após a entrega das
matérias-primas pelos fornecedores, os materiais recebidos são armazenados, até que sejam
remetidos para a área de produção. Uma vez fabricados, os produtos acabados são armazenados até o momento de sua expedição, para, em seguida, serem transportados até o ponto
de distribuição.
Por representarem o início da cadeia produtiva da indústria farmacêutica, os insumos estão
sujeitos a rigoroso controle, afinal a qualidade das matérias-primas usadas para fabricar medicamentos pode ser a diferença entre um produto eficaz ou não. Sendo assim, de acordo com
a Resolução RDC nº 210, de 4 de agosto de 2003, armazenagem, transporte, conservação e
manuseio de produtos são componentes essenciais do conjunto de atividades de produção
na indústria farmacêutica. Como a qualidade das matérias-primas influencia na qualidade dos
medicamentos, antes de chegar ao consumidor final nas farmácias, clínicas e hospitais, os
medicamentos percorrem todo esse trajeto supervisionados, de modo a não afetar sua integridade, mantendo inalteradas suas características físicas, para que não sofram deterioração
ou decomposição química durante seu transporte, garantindo a saúde pública.
Na cadeia de imunobiológicos os produtos principais são soros e vacinas. Esses são produtos
termolábeis, isto é, se deterioram quando expostos a temperaturas acima da recomendada, e
a consequência é a não conformidade do processo pela inativação das vacinas.
Neste cenário, de valorização do transporte na rede de frio para garantir a qualidade dos medicamentos ao consumidor final, se enquadra este artigo. Que tem como objetivo principal o
de investigar e analisar a correlação entre as variáveis de condições de temperatura no transporte de medicamento e seus princípios ativos, a modo de identificar e compreender a melhor
forma de transportá-los mais eficientemente, sem alterar suas propriedades e garantindo a
qualidade desejada.
37
1.1 - O problema
Uma vez que o produto chegou ao consumidor final nas farmácias, clínicas e hospitais, os
medicamentos precisaram percorrer, na rede de frio, um trajeto bastante controlado e monitorado, de modo a não afetar sua integridade, mantendo inalteradas as características físicas,
evitando que sofram deterioração ou decomposição química durante seu transporte, para garantir a saúde pública.
São componentes da infraestrutura da rede de frio de imunobiológicos: sistema de produtos
refrigerados, câmara frigorífica, freezer, congeladores, caixa térmica, alarme de temperatura,
rede de armazenamento, frota de veículos e sua distribuição. Já as principais atividades logísticas da rede do frio são: aquisição, transporte, armazenamento e distribuição.
As temperaturas de armazenamento e distribuição dependem do tipo de imunobiológicos.
Existe um grupo de vacinas que devem ser conservadas em temperatura positiva (entre +2ºC
e +8ºC) e outro grupo que exige temperatura negativa (-20ºC). O prazo de validade das vacinas varia entre 24 e 36 meses. Essa característica limita o tempo médio de permanência dos
produtos na rede ou cadeia logística de frio.
Dessa forma, para atender ao consumidor final com produtos imunobiológicos com qualidade garantida, precisamos saber como transportar medicamentos de forma mais eficiente sem alterar
suas propriedades, pois a instabilidade química sofrida pelo fármaco reflete-se diretamente na
diminuição do teor de sua substância ativa, o que compromete a qualidade do produto.
1.2 - A metodologia
Para o desenvolvimento deste artigo, foi feita pesquisa bibliográfica no setor farmacêutico
e biomédico, na busca de uma melhor compreensão de como transportar medicamentos de
forma mais eficiente sem alterar suas propriedades, pois a instabilização química sofrida pelo
fármaco reflete-se diretamente na diminuição do teor de sua substância ativa.
Quanto ao meio de investigação bibliográfica, foram realizados estudos em materiais científicos, dados de congressos, artigos, revistas científicas, publicações, internet, em busca de
conceitos inovadores sobre a rede de frio da indústria farmacêutica.
Foram observadas as principais etapas do fluxo entre recebimento, armazenagem até a distribuição entre a indústria e o varejo, como por exemplo: a embalagem, o manuseio, o acondicionamento, o meio de transporte a ser utilizado, a distância a ser percorrida e o controle da
temperatura.
1.3 - Revisão bibliográfica
1.3.1 Licenças e autorizações
O transporte de medicamentos inclui o transporte de cosméticos e correlatos, que são os
produtos médicos, hospitalares e os cirúrgicos.
38
02
As normas que regulamentam o transporte de medicamentos datam de 1976, porém somente
a partir de 1998 é que houve a criação de novas e a especificação de antigas normas que
abrangem tanto os produtos termolábeis, como os mantidos sob temperatura ambiente.
Desde então, as empresas de transporte iniciaram a adequação regulatória de seus processos, no sentido de cumprir as exigências técnico-sanitárias, realizar a melhoria dos serviços e
se manterem competitivas no mercado. Um dos itens mais importantes relacionados às boas
práticas de transporte de produtos farmacêuticos é a temperatura no processo de manuseio
e transporte desses produtos (DUBOC, 2006; MACEDO, 2004).
Atualmente a legislação vigente obedece ao Decreto nº 79.094, de 5 de janeiro de 1977
(publicado no D.O. de 05/01/77). Regulamenta a Lei nº 6.360, de 23 de setembro de 1976, que
submete a sistema de vigilância sanitária os medicamentos, insumos farmacêuticos, drogas,
correlatos, cosméticos, produtos de higiene, saneantes e outros. Disposições preliminares:
Art.1º Os medicamentos, insumos farmacêuticos, drogas,
correlatos, cosméticos, produtos de higiene, perfumes
e similares, saneantes domissanitários, produtos destinados à correção estética e os demais, submetidos ao
sistema de vigilância sanitária, somente poderão ser extraídos, produzidos, fabricados, embalados ou reembalados, importados, exportados, armazenados, expedidos ou
distribuídos,obedecido o disposto na Lei nº 6.360, de 23
de setembro de 1976, e neste Regulamento. (NR)(alterado
pelo decreto nº 3.961, de 10 de outubro de 2001)
Art.2º Para o exercício de qualquer das atividades indicadas no artigo 1º, as empresas dependerão de autorização
específica do Ministério da Saúde e de licenciamento dos
estabelecimentos pelo órgão competente da Secretaria da
Saúde dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios.
1.3.2 Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa)
A Anvisa é responsável pelo registro de medicamentos, pela autorização de funcionamento
dos laboratórios farmacêuticos e demais empresas do setor, divide com os estados e municípios a responsabilidade pela inspeção de fabricantes e pelo controle de qualidade dos
medicamentos, realizando a vigilância pós-comercialização; as ações da farmacovigilância e a
regulação da promoção de medicamentos.
A Anvisa define que a transportadora de medicamentos é a empresa que realiza o transporte
de produtos farmacêuticos ou farmoquímicos, com veículos próprios ou de terceiros, sob sua
responsabilidade.
39
A certificação das boas práticas de fabricação/distribuição de medicamentos é feita a partir
de uma inspeção a pedido das empresas e tem como objetivo verificar a adequação das boas
práticas de fabricação e consequente emissão do certificado pela Anvisa.
De acordo com Mello (2005), a Vigilância Sanitária faz parte do cotidiano: os alimentos que
se consomem, os medicamentos de que se faz uso, o meio ambiente onde se vive, tudo tem
relação com o nosso dia a dia. A Vigilância Sanitária, no contexto da saúde pública, talvez
seja uma das instâncias mais importantes para a qualidade de vida. Ela deve garantir que
produtos, serviços e bens disponíveis à sociedade estejam adequados ao uso, de forma a não
causar dano ou, pelo menos, de forma a que o dano possa ser previsto e minorado.
1.3.3 Temperatura Controlada
Durante as etapas de operacionalização da carga, a forma de acondicionamento e embalagem,
condição do baú do veículo, quantidade de volumes e equipamentos utilizados, distância do trajeto, duração de viagem e de carregamento/descarregamento podem influenciar diretamente
na perda da eficácia do produto, em virtude da oscilação de temperatura. Outros fatores devem
ser considerados: a extensão territorial brasileira, as condições das estradas e a complexidade
da infraestrutura básica do setor de transporte rodoviário de carga, aliadas às condições climáticas das diferentes regiões do país. Por isso ocorrem as dificuldades na padronização da temperatura dos veículos que transportam esses produtos (ROJAS; DATZ, 2003).
Para Duboc (2006), a temperatura é um dos fatores mais importantes das boas práticas de
transporte de medicamentos e tem sido o foco para uma série de laboratórios, principalmente
aqueles que necessitam transportar seus medicamentos em temperaturas baixas como, por
exemplo, 2°C a 8°C ou 15°C a 20°C. Hoje em dia, felizmente, existem equipamentos que podem monitorar facilmente a temperatura e a umidade durante o transporte, inclusive com
alarmes e segurança contra fraude nos valores obtidos e nos próprios alarmes.
Considerando os vários atributos que englobam a atividade de transporte, as variações de
temperatura às quais os produtos são expostos é um dos fatores principais que pode comprometer a qualidade e eficácia no uso dos medicamentos. Uma das dificuldades para a realização de um controle efetivo de temperatura no trajeto de transporte são as variações climáticas das regiões e a extensão geográfica do Brasil (MACEDO, 2007).
1.3.4 Boas Práticas de Fabricação (BPF)
De acordo com a definição em Satolo et.al (2005) as BPF (Boas Práticas de Fabricação),
tradução do termo original GMP (Good Manufacturing Practices), constituem-se em “conjunto
de normas obrigatórias que estabelece e padroniza procedimentos e conceitos de boa qualidade para produtos, processos e serviços, visando atender aos padrões mínimos estabelecidos por órgãos reguladores governamentais nacionais e internacionais, cuja incumbência é
zelar pelo bem-estar da comunidade”.
40
02
No Brasil, as BPF passaram a ter efeito legal a partir da publicação da Portaria SVS/MS Nº 16,
de 06 de março de 1995, e foram atualizadas em 13 de julho de 2001, quando a Anvisa publicou a Resolução- RDC 134, que determina que todos os fabricantes de medicamentos devem
cumprir as diretrizes estabelecidas pelo regulamento técnico. Além disso, essa Resolução cria
os critérios de avaliação, com base no risco potencial de qualidade e segurança, inerentes aos
processos produtivos de medicamentos.
A RDC 134 (2001) determina que, para o gerenciamento da qualidade na fabricação de medicamentos, devem-se seguir os conceitos de Garantia da Qualidade, utilizando-se basicamente
os princípios das BPF e do controle da qualidade.
1.3.5 Garantia da Qualidade
Garantia da Qualidade é a totalidade das providências tomadas com o objetivo de garantir
que os medicamentos estejam dentro dos padrões de qualidade exigidos, para que possam
ser utilizados para os fins propostos (RDC 134, 2001).
Para Rojas e Datz (2003) a certificação de uma empresa é uma etapa importante em prol da garantia da qualidade dos serviços oferecidos, permitindo-lhe desenvolver processos de melhoria
contínua e, desta forma, preparar e garantir a sua competitividade no futuro. A tendência é de
que a certificação (ISO e Transqualit) não será vista como um diferencial, porque irá representar
o mínimo que uma organização terá de cumprir para atender às necessidades de seus clientes.
1.3.6 Rede de Frio ou Cadeia de Frio
A rede de frio, ou cadeia de frio, é o processo de armazenamento, conservação, manipulação,
distribuição e transporte dos imunobiológicos do Programa Nacional de Imunizações, e deve
ter as condições adequadas de refrigeração, desde o laboratório produtor até o momento em
que a vacina é administrada.
O objetivo final da rede de frio é assegurar que todos os imunobiológicos administrados mantenham suas características iniciais, a fim de conferir imunidade, haja vista que são produtos
termolábeis, isto é, se deterioram depois de determinado tempo quando expostos a variações
de temperaturas inadequadas à sua conservação. O calor acelera a inativação dos componentes imunogênicos.
É necessário, portanto, mantê-los constantemente refrigerados, utilizando instalações e equipamentos adequados em todas as instâncias: nacional, estadual, regional ou distrital e municipal/local. Um manuseio inadequado, um equipamento com defeito, ou falta de energia
elétrica podem interromper o processo de refrigeração, comprometendo a potência e eficácia
dos imunobiológicos (ROCHA et.al, 2001).
1.3.7 O Transporte de Imunobiológicos
De acordo com Oliveira (2001,) para analisar a má qualidade de alguns medicamentos é preciso
41
separar, pelo menos, três momentos da vida do medicamento e relacioná-los com a qualidade.
O primeiro momento é a etapa que envolve a produção industrial. O segundo momento é a etapa de transporte do medicamento do setor industrial para a distribuidora e, daí, para as farmácias e drogarias. O terceiro momento refere-se à fase de prateleira, nas farmácias e drogarias.
A etapa de transporte do medicamento do setor industrial para a distribuidora e, daí, para as
farmácias e drogarias. No Brasil, esse processo tem sido feito, na maioria dos casos, de maneira totalmente inadequada. Se a indústria farmacêutica estabelece o prazo de validade do medicamento, baseando-se, na melhor das hipóteses, no acompanhamento da variação no teor
da substância ativa, em tempo real, em ambientes com temperatura controlada e assumindo
a temperatura ambiente de 25ºC, o transporte deveria ser realizado nas mesmas condições.
Acontece que, em grande parte das vezes, os medicamentos são transportados utilizando-se
caminhões com baú, em cujo interior os medicamentos são submetidos ao estresse térmico,
durante todo o tempo de transporte. É claro que essa condição é extremamente prejudicial à
estabilidade dos medicamentos. Se para as formas farmacêuticas sólidas essa condição é menos desgastante, para as líquidas pode ser prejudicial ao extremo, mas, em ambos os casos,
o procedimento é inadequado.
A gestão de transportes é parte essencial de um sistema logístico. É a atividade responsável
pelos fluxos de matéria-prima e produto acabado entre todos os elos da cadeia logística. Utiliza grande número de ativos, que se encontram dispersos geograficamente, o que torna a
gestão de transportes ainda mais complexa (ROJAS; DATZ, 2003).
2 - A ATIVIDADE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE DA
REDE DE FRIO NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA: O
QUE DEVERIA SER PRATICADO.
Na rede de frio dos imunobiológicos os produtos principais são soros e vacinas. Estes são
produtos termolábeis, isto é, se deterioram quando expostos a temperatura acima da recomendada, e a consequência é a não conformidade do processo pela inativação das vacinas.
As temperaturas de armazenamento e distribuição dependem do tipo de imunobiológicos.
Existe um grupo de vacinas que devem ser conservadas em temperatura positiva (entre +2ºC
e +8ºC) e outro grupo em temperatura negativa (-20ºC). O prazo de validade das vacinas varia
entre 24 e 36 meses, essa característica limita o tempo médio de permanência dos produtos
na rede logística do frio.
São componentes da infraestrutura da rede de frio de imunobiológicos: sistema de produtos
refrigerados, câmara frigorífica, freezer, congeladores, caixa térmica, alarme de temperatura,
rede de armazenamento, frota de veículos e sua distribuição. Já as principais atividades logísticas da rede do frio são: aquisição, transporte, armazenamento e distribuição (ROCHA, 2001).
42
02
2.1 - Transporte Rodoviário
Por definição, o transporte rodoviário é aquele feito por estradas, rodovias, ruas e outras vias,
pavimentadas ou não, com a intenção de movimentar materiais, pessoas ou animais de um determinado ponto a outro. Representa a maior parte do transporte terrestre no país, 96% do
movimento de passageiros e 60% do transporte rodoviário.
Vemos em Fleury (2002), sobre a gestão estratégica do transporte, que o transporte é o principal componente do sistema logístico e que administrá-lo significa tomar decisões sobre um
amplo conjunto de aspectos. Essas decisões, desde o ponto de vista estratégico, são a longo
prazo e se referem a aspectos estruturais: escolha de modais; decisões sobre propriedade
da frota; seleção e negociação com transportadores; política de consolidação de cargas. Ao
decidir sobre frota própria ou de terceiros, deve-se considerar, além do custo, da qualidade
do serviço e da rentabilidade financeira, uma série de características da operação e do setor
como, por exemplo: o tamanho da operação; a competência gerencial interna; a competência
e a competitividade do setor; a existência de carga de retorno; e os modais a serem utilizados.
Quanto maior o tamanho da operação de transporte, maior a possibilidade de que a utilização
de frota própria seja mais atraente do que a utilização de terceiros. Em primeiro lugar, porque
a atividade de transporte apresenta enormes economias de escala. Quanto maior a operação, maiores as oportunidades de redução de custos. Em segundo, porque as operações de
transporte estão ficando cada vez mais sofisticadas em termos de tecnologia e gestão. Ser
pequeno significa ter pouca capacidade de manter equipes especializadas e de fazer investimentos contínuos em tecnologia, e em especial, tecnologias de informação.
2.2 Transporte Rodoviário na Rede de Frio
O veículo refrigerado pode ser utilizado para transporte de todos os imunobiológicos: bacterianos e virais. No entanto, em virtude da diferença de temperaturas para conservação destes,
o transporte terá que ser feito de forma específica, de acordo com a temperatura preconizada
para os tipos de imunobiológicos, ou seja: os que devem ser conservados a -20°C, e os que
só deverão ser expostos a temperaturas entre +2°C e +8°C, possibilitando, para isto, a regulagem do termostato do equipamento de refrigeração do veículo. No transporte de vacinas
em percursos mais longos, recomenda-se levar caixas térmicas somente com gelo (seco ou
reciclável), para durante o percurso efetuar a troca, se necessário.
2.2.1 Do Laboratório Produtor para a Instância Nacional
O transporte dos imunobiológicos produzidos em outros países é feito exclusivamente por via
aérea até o terminal alfandegário do Rio de Janeiro, de onde são transferidos para a Central
Nacional de Distribuição (Cenadi) por via terrestre, em veículo refrigerado. Aqueles produzidos
por laboratórios nacionais são transportados por via terrestre, também em veículo refrigerado.
O veículo refrigerado deve ser mantido adequadamente limpo e previamente climatizado em
temperatura de acordo com o tipo de imunobiológicos: –20ºC ou entre +2ºC e +8ºC, o que tem
que ser garantido durante todo o período de transporte até a Cenadi. Durante o transporte são
43
utilizados dispositivos de monitoramento eletrônico da temperatura, data loggers, os quais
permitem programação e a geração de registros com tabelas e gráficos das temperaturas
alcançadas durante todo o trajeto. Os medicamentos e insumos farmacêuticos devem ser
transportados em embalagens apropriadas, que garantam que os produtos transportados
mantenham temperatura ideal, não ultrapassando os limites descriminados a seguir:
Tabela 1 Fonte: Guia de Boas Práticas de Fornec edores de Medicamentos e Insumos Farmacê uticos do
hospital das Clínica s (2009)
CARACTERÍSTICAS
Termolábeis
ESTOCAGEM
FAIXA DE TEMPERATURA
Refrigerador
Entre 2ºC e 8ºC
Câmara fria
Entre 2ºC e 8ºC
Freezer
Entre 20ºC e 0ºC
Temperatura ambiente
Entre 15ºC e 30ºC
2.3 - O Caminhão Frigorífico e sua Organização Interna
É importante calcular a capacidade máxima de carga útil do veículo refrigerado para o transporte de imunobiológicos. Isto poderá ser feito acondicionando caixas vazias no interior do
baú de acordo com as instruções contidas no item 2.3.2. Anotar o resultado em local de fácil
consulta e nunca ultrapassar essa capacidade (REDE DE FRIO, 2007).
2.3.1 Antes do Carregamento
• Inspecionar todos os itens essenciais do veículo (nível de óleo, combustível, sistema
elétrico) e o equipamento de refrigeração do baú de acordo com as recomendações do
fabricante;
• Verificar se o estrado vazado de plástico resistente encontra-se no assoalho;
• Limpar o interior do baú de acordo com os procedimentos descritos no item 2.3.4.;
• A
cionar o sistema de refrigeração do baú e aguardar que a temperatura esteja entre +2ºC
e +8ºC (aproximadamente 90 minutos).
2.3.2 Carregamento
• O
rganizar as caixas no baú, por fileira, começando pela parede do fundo e lateral. Repetir
este procedimento até acondicionar a carga prevista;
• A
s vacinas deverão ser transportadas em caixas térmicas devidamente fechadas com
provisão de bobinas de gelo. As vacinas em temperatura negativa deverão ser localizadas
no baú o mais próximo possível da porta;
• O empilhamento máximo das caixas no interior do baú refrigerado deverá ficar numa altura
inferior à saída do ar do evaporador, de tal maneira que a mesma não fique obstruída;
44
02
• V
isando a promover uma maior inércia e segurança nas caixas de imunobiológicos
durante o transporte, não deixar espaçamentos maiores que 5,0 cm entre as caixas.
2.3.3 Descarregamento
• E
stacionar o caminhão onde houver tomada trifásica para alimentação do equipamento do
baú. Não existindo docas, estacionar o veículo mais próximo do local de armazenamento
(Central de Rede de Frio);
• V
erificar se todas as caixas estão devidamente tampadas, fazer o descarregamento o
mais rapidamente possível, não expondo a carga à temperatura ambiente e/ou à luz solar
direta. Deixar a porta do baú aberta o mínimo de tempo.
2.3.4 Limpeza
a) A cada retorno:
• R
etirar os estrados do assoalho, lavá-los com água e sabão, enxaguar, secar e recolocálos após a limpeza do baú.
• Limpar o interior do baú com pano úmido esterilizado exclusivo.
• Se necessário, usar sabão, retirando-o com outro pano úmido.
b) Semanal:
• R
ecomenda-se proceder à desinfecção geral das paredes, piso e teto das câmaras frias
uma vez por semana.
3 - AS BOAS PRÁTICAS DA RIO LOPES
TRANSPORTES: UM EXEMPLO DO QUE ESTÁ
SENDO PRATICADO
As informações aqui apresentadas foram colhidas da empresa Rio Lopes Transportes Ltda.,
líder em transporte de medicamentos no Estado de Rio de Janeiro, que possui mais de 34
licenças e autorizações no âmbito federal/estadual/municipal para exercício da atividade de
transporte rodoviário de cargas, e está especificamente habilitada para transporte de medicamentos, correlatos, saneantes, cosméticos e alimentos. Por exemplo, as licenças / autorizações / inscrições / registros e exigências necessários para o transporte de imunobiológicos
desde ou para a Central Estadual de Armazenamento e Distribuição de Imunobiológicos (Ceadi) que precisam ser apresentados aos órgãos de transportes competentes, são as seguintes:
3.1 - Inscrição CNPJ/M.F.
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica junto ao Ministério da Fazenda: verificação perante todos os órgãos da administração. Esse documento é essencial para todo tipo de negociação
45
comercial, sendo o número identificador da empresa perante a Receita Federal. Sem esse
documento, a sociedade por quotas de responsabilidade limitada considera-se em situação
irregular, só existindo de fato e não de direito.
3.2 - Inscrição Estadual
Documento exigível para finalidade de inscrição da empresa em órgão estadual. É indispensável para emissão de certidão negativa de débitos do ICMS-CND estadual, dentre outros.
3.3 - Alvará de Licença para Estabelecimento
Alvará de licença para estabelecimento – Secretaria Municipal de Fazenda
3.4 - Contrato Social
Com registro do mesmo feito na Junta Comercial do Estado.
3.5 - Autorizações Especiais
Registro Nacional de Transportador Rodoviário de Cargas: Categoria ETC (nomenclatura do
Estado emitente). Documento que comprova o registro da empresa de transporte rodoviário
de cargas perante a Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT). A ausência de tal documento implica irregularidade da transportadora que atua nesse segmento, com sanções administrativas, além da responsabilização nas esferas cível e penal. Descrição do documento:
Certificado de Registro Nacional de Transportador Rodoviário de Carga – CRNTRC nº 00034929,
valido até 09/09/2014, expedido pela Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT).
3.6 - Transporte de Medicamentos, Insumos Farmacêuticos e Correlatos
AFE — Autorização da Anvisa para o Transporte e Funcionamento de Medicamentos e Insumos Farmacêuticos, que habilita a empresa, em âmbito nacional, sendo necessária, ainda, a
Licença de Funcionamento ou TERMO DE FUNCIONAMENTO SANITÁRIO da Vigilância Sanitária
(Visa), expedida pela autoridade Sanitária MUNICIPAL, onde está situado o estabelecimento.
3.7 - Certidão de Regularidade
É o documento de prova de habilitação da empresa perante o Conselho Regional de Farmácia
do Estado e garantia de responsabilidade farmacêutica para a atividade.
3.8 - Certidão Sicaf
É o documento de prova de inexistência de débito para com as contribuições destinadas à
Seguridade Social, para que as empresas se habilitem à prática de determinados atos previstos em lei, como, por exemplo, licitações. O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores – Sicaf — é um módulo informatizado integrante do Siasg, de operação online, que o
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG – desenvolveu visando desburocratizar e facilitar o cadastramento dos fornecedores do governo federal.
Esse cadastro é importante, pois habilita parcialmente os interessados, pessoas físicas ou
46
02
jurídicas, a participar de licitações realizadas por órgãos/entidades da administração pública
federal e estadual.
Uma das exigências para a movimentação dos imunobiológicos e seus insumos junto ao Ceadi é que a empresa do segmento de transporte rodoviário de cargas tenha destaque para o
transporte de cargas sob o controle de temperatura, com ênfase no ramo de medicamentos,
insumos farmacêuticos e correlatos, assim como cargas sob controle de temperatura, em dois
compartimentos distintos e individualmente climatizados.
Atualmente a Rio Lopes adquire seus veículos com todas as tecnologias embarcadas existentes no mercado, por exemplo, CTF/GPS/GPRS/etc., contendo equipamentos desenvolvidos para múltiplo atendimento, como cargas, sistemas de cargas, acessórios para carga,
temperaturas distintas de cargas, rastreabilidade de carga em ambiente hermético.
3.9 - Baú Isotérmico com Sistema de Refrigeração
A frota Rio Lopes tem seus veículos fabricados com baú da mais alta qualidade, que pode ser
submetido às mais variadas condições climáticas de trabalho. Atendendo, assim, a todas essas exigências para o transporte de imunobiológicos.
Carroceria frigorífica monobloco, com design moderno, emoldurada externamente em perfis
de alumínio de alta resistência mecânica, rebitados aos laminados de fibra, isoladas em poliuretano com densidade 36/40 kg/m³
Painéis tipo “sanduíche”, colados a vácuo, acabamento interno em perfis de fibra de vidro,
piso laminado com tecido e acabamento externo em gel coat branco. Com instalação de perfis
de alumínio sobre o piso e o com duas folhas de porta e abertura total, são fabricados com
quadro traseiro e ferragens em aço inoxidável polido.
Todas essas características, na experiência da Rio Lopes, proporcionam um ambiente de temperatura estável e possibilitam uma perfeita higienização de seu interior. São leves, possibilitam o transporte de mais carga útil; de fácil higienização; são mais duráveis e resistentes; e a
fibra não é corrosiva. Tudo isso permite a conservação do produto na temperatura desejada.
3.10 - Monitoramento e Rastreabilidade da Temperatura
A Rio Lopes possui um sistema para monitoramento e rastreamento da temperatura da carga
durante a viagem, desde seu carregamento até a última entrega. Dispondo de um instrumento de medição de temperatura integrado a um software que permite, a partir de configuração
específica, registrar as temperaturas em determinado intervalo de tempo, e emitir registros
gráficos e/ou relatórios, comprovando e atestando o controle de temperatura e a qualidade
deste serviço.
3.11 - Sistema de Refrigeração e Sistema de Alarme e Calibração
Na liberação do veículo para carregamento, o data logger é ativado pelo software para início
47
de registro de dados. Junto com essa ativação é configurado o sistema de refrigeração do
veículo, que vai manter a temperatura num determinado intervalo. Em paralelo, é ativado um
sistema de alarme que irá monitorar o intervalo de temperatura determinado; caso a mesma
fuja dessa margem, o alarme imediatamente alerta para verificar o sistema. Quando a viagem
termina, é retirado o data logger e são descarregados os dados coletados durante o percurso
para o software, que emitirá um registro e um gráfico de todo o comportamento da temperatura durante o trajeto.
3.12 - Medidor de Temperatura
Quando o veículo é preparado para realizar um carregamento no terminal aéreo ou marítimo,
ao chegar ao local de carregamento se apresenta com temperatura de trabalho já definida.
Normalmente, o processo de refrigeração tem início duas horas antes do carregamento. No
momento de abertura das portas, para iniciar o carregamento, se faz necessário verificar a
temperatura do baú, utilizando-se um medidor de temperatura portátil. A temperatura verificada é lançada no histórico de carga (HC). O medidor de temperatura é um dispositivo eletrônico direcionado por raios infravermelhos, tendo seu princípio de funcionamento baseado
na leitura de temperatura, em display de cristal líquido de fácil visualização.
3.13 - Data Logger
É um dispositivo eletrônico que permite registrar, armazenar/gravar e transferir uma determinada quantidade de informações da temperatura de trabalho para um software próprio que
possui a função de interpretar e apresentar as informações registradas. O registrador gráfico
de temperatura demonstra a que temperaturas as mercadorias ficaram expostas durante a
sua armazenagem e/ou transporte. Com base nos registros serão emitidos relatórios e gráficos de temperatura. Após processo de validação (QI e QO) do instrumento no sistema de refrigeração se verificou que o local apropriado para colocar o data logger (mediana) é no centro
do baú na parte superior.
3.14 - Unidade do Sistema de Refrigeração (Autônoma/Acoplada)
É o dispositivo eletromecânico instalado no compartimento de cargas isotérmico, sendo este o
equipamento responsável pela climatização no interior do compartimento de cargas, que deve
manter as configurações de temperatura e os aspectos físico-químicos do produto embarcado.
Estes equipamentos passam por uma manutenção preventiva periódica para garantir a higiene
e funcionamento. Uma das principais causas das falhas da unidade está no termostato. Todas
as unidades de refrigeração podem funcionar na tomada (220 v ou 380 v) e no diesel.
3.15 - Manutenção e Controle do Range de Temperatura
A frota Rio Lopes possui três tipos de controladores digitais para garantir que será mantida e
controlada a temperatura no range solicitada no interior do compartimento de cargas. O primeiro deles é o TLY 28 G, que é um controlador eletrônico digital microprocessado, desenvolvido para aplicações em refrigeração com controle de temperatura. A temperatura do processo
é visualizada em um display de quatro dígitos vermelhos e o estado das saídas é indicado por
leds próximos ao display. O instrumento permite, por meio de alarme, monitorar e controlar
48
02
a temperatura ambiente e a do evaporador. Ele é independente da unidade do sistema de
refrigeração e monitora a mesma.
O segundo controlador digital é também instalado no interior da cabine e permite monitorar e
controlar a temperatura de trabalho da unidade do sistema de refrigeração, que pode ser de até
-25ºC. Normalmente esse controlador é programado, configurado, Tº de setup, para armar em
4ºC e desarmar em 6ºC, quando se quer transportar imunobiológicos em range de 2ºC a 8ºC.
O terceiro tipo de controlador é o instalado nas carretas refrigeradas. Estas possuem uma
unidade de refrigeração munida do melhor sistema de controle por microprocessador para
unidades rodoviárias com acionamento próprio, denominado Smart Reefer (Controlador de
Cabina), um controlador digital microprocessador programável capaz de comandar o funcionamento da unidade de refrigeração e que apresenta as informações de operação de modo
rápido e seguro. Este controlador identifica a temperatura, as condições de alarmes e as funções com um termostato e temporizador de degelo. As informações são de fácil acesso (visualização) pelo condutor do veículo.
3.16 - Rastreabilidade
Toda a frota Rio Lopes possui um sistema de posicionamento por satélite GPS ou rede telefônica móvel GPRS, utilizado para determinação da posição/localização do veículo. Muito
usado para a logística e a segurança do veículo, o sistema permite visualizar e monitorar sua
posição. Todos os veículos são equipados com rádio Nextel para comunicação entre o motorista, a equipe operacional e o cliente.
3.17 - Desinsetização
Itens muito importantes a serem observados são a desinsetização, a desratização e a sanitização dos veículos. A empresa segue periodicamente procedimentos que visam à manutenção
das condições de higiene e limpeza. A cada ordem de prestação de serviço (OPS) realizada, o
veículo passa por rigorosa limpeza e higienização do baú, e a cada seis meses é desinsetizado, assim como as dependências administrativas, também desratizadas.
3.18 - Planejamento Logístico
Toda a logística desenvolvida para o transporte na cadeia fria exige das empresas um rígido
controle das temperaturas, de forma a garantir as propriedades dos medicamentos durante
o deslocamento da carga. Como a temperatura deve ser controlada/monitorada e mantida
estável, durante toda a cadeia logística, como forma de garantir a qualidade do produto, a Rio
Lopes prevê, quando as distâncias entre a produção e o mercado consumidor são longas, o
envio de um segundo carro vazio e pronto para efetuar baldeação da carga de medicamentos.
3.19 - Treinamento
A Rio Lopes mantém um programa de treinamento de motoristas, ajudantes e de toda a equipe administrativa sobre as Boas Práticas de Transporte na Cadeia de Frio, Garantia da Qualidade, Condução Defensiva, etc.
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3.20 - Fundamentos
A Rio Lopes é certificada, com registro pela BSI – ANAB Nº FS 532919, para operar um Sistema
de Gestão da Qualidade para Locação do mesmo e Transporte Rodoviário de Cargas, incluindo
medicamentos, vacinas, insumos farmacêuticos e resíduos, perigosos ou não, fundamentada
sobre a base de:
I. SGQ
II. Legislação Sanitária Geral e Aplicada à Cadeia Logística Farmacêutica
III. Atividade de Transporte no Âmbito Importação / Exportação – Comex
IV. Trâmites Regulatórios para Licenciamento de Empresas
a) Licença de Funcionamento
b) Autorização de Funcionamento
c) Âmbito Farmacêutico
V. Legislação Ambiental Aplicada ao Transporte
VI. Gerenciamento de Resíduos
4 - TENDÊNCIAS DE MONITORAMENTO E
RASTREABILIDADE
Será correto acreditar na empresa que vende e distribui medicamentos? Alguns dos problemas
que mais afetam a saúde no mundo são o roubo, a falsificação e a garantia da qualidade dos
medicamentos. Por tais motivos empresas e governos de todo o mundo vêm buscando maneiras de rastrear e monitorar os medicamentos, desde o fornecimento da matéria-prima para sua
fabricação até a distribuição para os consumidores, acompanhando todas as etapas dentro da
rede de frio. A meta principal é aumentar a segurança dos consumidores. A rastreabilidade é um
importante instrumento no combate a problemas como roubo de cargas e falsificação e forma
de assegurar a qualidade dos medicamentos.
O órgão ao qual competem a implantação e coordenação do Sistema Nacional de Controle de
Medicamentos é a Anvisa, que deverá implantar o sistema no prazo gradual de três anos.
Em novembro de 2009, a Resolução Normativa RDC 59 determinou o uso do código Datamatrix.
Criou, também, o Indicador Único do Medicamento (IUM), com sistema de banco de dados, tornando-se a Casa da Moeda do Brasil responsável pela produção e pelo controle da distribuição
das etiquetas identificadoras, para segurança do sistema. Todas as informações estarão reunidas no Identificador Único de Medicamento (IUM), em cada unidade comercializada e impressas
nas respectivas etiquetas de segurança, produzidas especificamente para este fim.
50
02
Assim, o código de barras bidimensional, também chamado Datamatrix, será a tecnologia
utilizada para garantir a rastreabilidade dos produtos e para recuperar informações históricas
e geográficas sobre o caminho percorrido pelos medicamentos desde sua produção até a entrega ao consumidor final. Ao contrário do código de barras comum, que é visível e contém
apenas um número, o bidimensional pode armazenar milhares de informações ao mesmo
tempo, como data de validade do produto, lote, número de produção etc.
Além de permitir uma gestão mais eficaz de riscos na cadeia dos produtos farmacêuticos e
dar ao consumidor a garantia de segurança, o código vai permitir identificar fontes de desvios
de qualidade e reduzir os custos logísticos dos fabricantes.
5 - CONCLUSÃO
A Anvisa é um órgão regulador institucional que fiscaliza o registro de medicamentos e empresas atuantes no setor de medicamentos. As licenças reguladas pela Agência restringem, mas
não inviabilizam, a operação de armazenagem e distribuição. Isto quer dizer que os operadores
logísticos que atuam neste segmento adotam cuidados especiais nos processos e estruturas
para garantir o cumprimento da legislação em vigor.
A manutenção da integridade da rede de frio, que inclui o processo de armazenamento, conservação, distribuição, transporte e manuseio de produtos farmacêuticos refrigerados, e que tem
por objetivo assegurar as condições adequadas de refrigeração e manutenção de suas características apropriadas, desde a indústria produtora até o consumidor final, é um desafio que
demanda a completa integração em todos os níveis, exigindo compromisso e responsabilidade
de todos os profissionais envolvidos na rede de frio. Nesse sentido, o transporte é um dos atores
principais, com uma participação fundamental que exige das distribuidoras absoluta atenção,
pois qualquer procedimento inadequado significará risco para a saúde do consumidor.
De maneira geral, a regulamentação da Anvisa é cumprida pelas empresas sérias. A Agência
deve fortalecer o poder de fiscalização dos órgãos responsáveis na cadeia de distribuição.
Observa-se que a não conformidade no cumprimento das recomendações para a conservação
dos imunobiológicos tem sido muito mais frequente, evidenciando-se o desconhecimento dos
profissionais sobre os parâmetros de temperatura adequados para sua conservação. Sugere-se uma fiscalização maior sobre o preparo / treinamento no processo de monitoramento
da temperatura, principalmente na atividade de transporte, para detecção da exposição dos
produtos a extremos de temperatura durante o transporte e o armazenamento, e a supervisão permanente da adequação dos equipamentos. Valorizar a qualificação para melhoria do
processo para com os recursos humanos também é importante.
O transporte de cargas é realizado, em sua maioria, por via terrestre, aumentando o tempo
de trajeto nos percursos longos, o que obriga à manutenção do monitoramento e controle de
51
temperatura (não excetuando que sejam feitos nos transportes aéreo, fluvial e ferroviário).
Os prestadores de serviço se especializam em determinados tipos de carga e determinadas
regiões do país, para oferecer serviços com melhor qualidade.
Com a evolução natural das embalagens e a incorporação de novas tecnologias, como, por
exemplo, a de rastreabilidade e as técnicas e materiais para a manutenção da temperatura
dos imunobiológicos — caixas térmicas e elementos frios —, as Boas Práticas de Transporte
estão sendo — e precisam ser — aprimoradas e divulgadas/treinadas constantemente entre
os profissionais que participam direta e indiretamente do processo de transportar.
6 - RESUMO EXECUTIVO
• Na cadeia de suprimentos dos medicamentos, uma das principais atividades logísticas é a
de transportes, seja das matérias-primas ou dos produtos semiacabados que ingressam no
País, momento em que deverão ser transportados até a fabrica, ou dos produtos acabados
que precisam ser distribuídos para os pontos de venda.
• Uma vez que chegaram ao consumidor final nas farmácias, clínicas e hospitais, os
medicamentos precisaram percorrer, na rede de frio, um trajeto bastante controlado e
monitorado, de modo a não afetar sua integridade, manter inalteradas as características
físicas e evitar deterioração ou decomposição química durante o deslocamento, para
garantir a saúde pública.
• As normas que regulamentam o transporte de medicamentos datam de 1976, porém
somente a partir de 1998 é que houve a criação das novas e a especificação das
antigas normas, que abrangem tanto os produtos termolábeis como os mantidos sob
temperatura ambiente. Desde então, as empresas de transporte iniciaram a adequação
regulatória de seus processos, no sentido de cumprir as exigências técnico-sanitárias,
realizar a melhoria dos serviços e se manter competitivas no mercado. Um dos itens mais
importantes relacionados às boas práticas de transporte de produtos farmacêuticos é a
temperatura no processo de manuseio e transporte desses produtos.
• Toda a logística desenvolvida para o transporte na cadeia fria exige das empresas um
rígido controle das temperaturas, de forma a garantir as propriedades dos medicamentos
durante o deslocamento da carga. Como a temperatura deve ser controlada/monitorada
e mantida estável durante toda a cadeia logística, para dar garantia da qualidade do
produto, a Rio Lopes providencia, nas viagens mais longas entre a produção e o mercado
consumidor, o envio de um segundo carro, vazio e pronto para efetuar baldeação da carga
de medicamentos.
• Com a evolução natural das embalagens e a incorporação de novas tecnologias, como,
por exemplo, a de rastreabilidade e as técnicas e materiais para a manutenção da
52
02
temperatura dos imunobiológicos, tais como caixas térmicas e elementos frios, as Boas
Práticas de Transporte estão sendo e precisam ser aprimoradas e divulgadas/treinadas
constantemente entre os profissionais que participam direta e indiretamente do processo
de transportar.
7 - QUESTÕES PARA REFLEXÃO
a) Será correto acreditar na empresa que vende e distribui medicamentos?
b) Que nova tecnologia se projeta para acreditar ou dar garantia da qualidade?
c) Como é vista a rastreabilidade no combate a problemas como roubo de cargas, falsificação
e como instrumento para garantir a qualidade dos medicamentos?
d) Qual a importância das Boas Práticas de Transporte?
e) Qual a importância de novas tecnologias como o código de barras bidimensional, também
chamado Datamatrix?
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02
57
CAPÍTULO 3
O DEsenvolvimento
dos processos
de gestão de
suprimentos
nas empresas de
transporte urbano
de passageiros:
estudo de caso
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo analisar o grau de desenvolvimento dos processos
de gestão de suprimentos das empresas de transporte urbano de passageiros que atuam
no serviço intermunicipal da região metropolitana do Rio de Janeiro, além de fazer uma
análise da relação deste grau de desenvolvimento com o tamanho da frota e a adoção
de programas de qualidade. Para isso foi feito um levantamento das rotinas operacionais
dessas empresas, de forma a se identificar quais fatores deveriam ser considerados numa
avaliação qualitativa destes processos. Uma vez identificados os fatores que deveriam ser
avaliados, elaborou-se um questionário que foi respondido pelos gestores de suprimentos
das empresas em questão, classificando o grau de desenvolvimento dos seus processos
de gestão em alto, médio ou baixo.
Com o resultado da pesquisa, se pôde medir o grau de desenvolvimento de cada uma das
quatro empresas pesquisadas e chegar às conclusões de que: o tamanho da frota não é
empecilho ao desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos; a adoção de
programas de qualidade dá à empresa e aos seus gestores uma visão mais holística dos
seus processos; e que isso proporciona condições de desenvolvê-los de uma forma mais
regular em diferentes categorias, favorecendo também melhores resultados.
PALAVRAS-CHAVE:
Gestão de suprimentos, transporte urbano de passageiros, programas de qualidade.
AUTORES:
Armando Nelly de Oliveira Junior – Auto Viação Vera Cruz Ltda.
Engenheiro Mecânico graduado pelo CEFET-RJ, com MBA em Gestão Empresarial pela FGV
e MBA em Logística Empresarial pela UFF/UCT. Gerente de Manutenção na Auto Viação
Vera Cruz desde 2006, atua há 15 anos na área de transportes. Possui forte experiência
em Gestão de Manutenção, Gestão de Contratos, Logística, Distribuição, Consultoria e Assistência Técnica em Serviços e Lubrificação, tendo atuado em diferentes áreas de empresas do Grupo Shell.
Otacilio Moreira, MSc. – Universidade Federal Fluminense.
Graduado em Engenharia Mecânica Industrial (Universidade Souza Marques); Especialização em Engenharia Econômica (UGF); Especialização em Filosofia de Matemática (CEUB);
MBA em Administração (University of Buffalo - EUA)
60
03
O desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos nas empresas
de transporte urbano de passageiros: estudo de caso.
1 - INTRODUÇÃO
1.1 - Contextualização
No cenário atual, diferentes fatores trazem incertezas às empresas de ônibus urbano que
atuam no transporte de passageiros da região metropolitana do Rio de Janeiro no tocante
à manutenção de suas receitas, e consequentemente, de sua rentabilidade.
O crescente volume de gratuidades, a implantação do Bilhete Único, que promove a divisão de uma única tarifa entre duas empresas para o deslocamento num longo trecho, a
dificuldade de mobilidade dos ônibus devido aos engarrafamentos, causando redução na
quantidade de viagens por dia e as dificuldades na negociação de tarifas com os órgãos
públicos, trazem como resultado muita dificuldade na manutenção de um nível adequado
de receita nestas empresas.
Em função disso, torna-se cada vez mais necessário que estas empresas tenham uma
gestão de custos extremamente eficiente, de forma a manter sua rentabilidade e sua capacidade de prestar um bom serviço à população.
Nesse sentido, uma boa gestão de suprimentos pode fazer a diferença entre o lucro e o
prejuízo, entre uma boa ou uma má disponibilização da frota, fator que influencia diretamente na qualidade do serviço prestado à população.
Torna-se então necessário avaliar o grau de desenvolvimento dos processos de gestão de
suprimentos dessas empresas e sua relação com o tamanho da frota e com a adoção de
programas de qualidade, dando um tratamento técnico adequado ao assunto.
1.2 - Questão-problema
Diante desse contexto, resolveu-se avaliar a seguinte questão:
• Qual é o grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos nas empresas
de transporte urbano de passageiros, sua relação com o tamanho da frota e com a adoção
de programas de qualidade?
1.3 - Abrangência
De forma a caracterizar o estudo com empresas que tenham interesse em desenvolver
seus processos, que prestem o mesmo tipo de serviço e que tenham atuação numa mesma região geográfica, resolveu-se limitar a pesquisa a empresas que tenham as seguintes
características:
• Empresas que atuem no transporte urbano intermunicipal de passageiros;
• Empresas que atuem na região da Baixada Fluminense;
61
• Empresas que tenham gestores participando do Curso de Pós-Graduação em Gestão de
Logística Empresarial criado pela Universidade Federal Fluminense (UFF) em parceria
com a Universidade Corporativa do Transporte (UCT) da Federação das Empresas de
Transportes de Passageiros do Estado do Rio de Janeiro (Fetranspor).
Foram identificadas então quatro empresas que apresentavam tais características, sendo
que os nomes das mesmas permanecerão incógnitos por solicitação de seus gestores.
1.4 - Relevância
• A gestão dos suprimentos de manutenção é um processo que causa um forte impacto na
operação das empresas em estudo, pois atinge diretamente importantes indicadores de
desempenho operacional nas empresas estudadas. Tais indicadores são:
• Disponibilidade da frota (impacto na receita em função da quantidade de viagens);
• Índice de quebras dos veículos (impacto na receita em função da quantidade de viagens);
• Custo operacional (impacto na rentabilidade).
• Além disso, com o resultado da pesquisa, espera-se despertar nos gestores destas e de
outras empresas que possuam características semelhantes, a atenção para importantes
detalhes na gestão de suprimentos, que, quando bem trabalhados, colaboram para
a redução dos seus custos operacionais, melhorando seus resultados financeiros e
viabilizando a prestação de um serviço de melhor qualidade.
1.5 - Metodologia de Pesquisa
Para a realização do presente trabalho foi feita uma pesquisa metodológica (Vergara,
2010, p. 42), utilizado o método da Grounded Theory ou Teoria Fundamentada nos Dados
(Vergara, 2010, p. 4).
Neste método reúne-se um volume de informações sobre o fenômeno observado, comparam-se tais informações, codificando-as, extraindo as regularidades e, enfim, identifica-se o sentido destas informações. Desta sequência de passos o pesquisador elabora,
então, suas conclusões. (http://www.scu.edu.au, 2011)
Para isso foi elaborado um questionário com o objetivo de se avaliar aspectos relevantes
às questões em estudo. Tal questionário foi respondido pelos gestores de suprimentos
das empresas pesquisadas.
Antes, porém, resolveu-se observar os processos operacionais destas empresas e suas
características em comum, de forma a se fazer uma descrição sucinta dos mesmos e identificar os pontos que deveriam constar do questionário de avaliação do grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos.
62
03
Tal modelo de observação dos processos operacionais foi adotado com os gestores que
mais tarde viriam a responder os questionários de avaliação.
2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Antes de tudo, o presente artigo trata da gestão de suprimentos em empresas de transporte urbano de passageiros, o que torna essencial a revisão e definição de importantes
conceitos ligados ao assunto.
2.1 - Cadeia de Suprimentos
Segundo Ballou (2006, p. 28), duas definições da cadeia de suprimentos e da gestão da
cadeia de suprimentos refletem o escopo mais amplo sobre o tema. Segundo ele, Handfield et al. definiram ambas da seguinte forma:
“A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias
desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário
final, bem como os respectivos fluxos de informação. Materiais e informações fluem tanto para baixo quanto para
cima na cadeia de suprimentos.”
“O gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) é a integração dessas atividades, mediante relacionamentos
aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo
de conquistar uma vantagem competitiva sustentável.”
Ballou (2006, p.28) cita ainda a definição de outros autores que, segundo ele, seria mais
ampla e abrangente que esta.
Segundo ele, Mentzer et al. propõem a definição do termo gestão da cadeia de suprimentos da seguinte forma:
“O gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido
como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas
funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho
em longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia
de suprimentos como um todo.”
63
Ballou (2006, p.28) comenta que as duas definições, em um número muito grande de
aspectos, têm missão idêntica:
“Colocar os produtos ou serviços certos, no lugar certo, no
momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa.”
Tal definição tem forte relação com os objetivos do presente artigo, que são:
• Identificar os fatores que influenciam o equilíbrio entre os custos de estoques envolvidos
na operação de transporte de passageiros e a disponibilidade necessária a uma operação
de qualidade com rentabilidade;
• Uma vez identificados estes fatores, mensurar o grau de desenvolvimento dos processos de
gestão vigentes e sua relação com o tamanho da frota e a adoção de programas de qualidade.
2.2 - Gestão de Estoques
Em suas considerações sobre a gestão de estoques, Ballou (2006, p .277) descreve o desafio da área de suprimentos em equilibrar os custos de operação e, simultaneamente,
permitir que se alcancem os alvos de disponibilidade e rentabilidade, dando sua contribuição para que a organização atinja seus objetivos. Segundo ele:
“Gerenciar estoques é também equilibrar a disponibilidade
dos produtos, ou serviço ao consumidor, por um lado, com
os custos de abastecimento que, por outro lado, são necessários para um determinado grau dessa disponibilidade.”
Ballou (2006, p.279) faz ainda considerações a respeito dos custos de estoques, que segundo ele podem ser divididos em três classes gerais:
“Custos de Aquisição: relacionados com a aquisição de mercadorias para a reposição dos estoques, são quase sempre
uma significativa força econômica que determina as quantidades de reposição.”
“Custos de Manutenção: são aqueles resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado período, proporcionais à média das quantidades de
mercadorias disponíveis. Podem ser dispostos em quatro
classes: custos de espaço, custos de capital, custos de serviço de estocagem e custos de riscos de estoque.”
“Custos de Falta de Estoques: ocorrem quando um pedido
não pode ser atendido a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado.”
64
03
No caso do presente artigo, um dos custos relacionados à falta de estoque é a indisponibilidade do veículo que executa o transporte de passageiros, implicando perdas de arrecadação
de passagens por viagens não realizadas.
2.2.1 Classificação ABC
Ballou (2006, p.305) faz também uma observação bastante importante sobre metodologias de gestão de estoques e salienta que a alta administração das empresas tem geralmente interesse maior pelo investimento total comprometido em estoques e com os níveis
de disponibilidade para grupos ampliados de itens, do que pelo controle de itens separados. Para isso faz uma breve descrição da técnica de classificação ABC de produtos, que os
diferencia em um número limitado de categorias e depois aplica uma política de controle
de estoques separada a cada uma dessas categorias.
Isso decorre do fato de que nem todos os produtos têm importância igual para a empresa,
em termos de necessidade de utilização por parte da manutenção.
2.2.2 Filosofia Just-in-Time (JIT)
Outro ponto importante abordado por Ballou (2006, p.344) na questão da gestão de suprimentos é a programação Just-in-time (JIT) que, segundo ele:
“é uma filosofia operacional que representa alternativa ao
uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo
certo. Tal filosofia ficou popularizada a partir da experiência dos japoneses, que a desenvolveram com base nas
circunstâncias econômicas e logísticas diferenciadas que
imperaram em seu país nos últimos quarenta anos”.
Segundo Ballou (2006, p.345), a programação just in time pode ser definida da seguinte forma:
“É uma filosofia de planejamento em que todo canal de suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades das
operações dos clientes.”
Suas principais características são:
• Relações mais próximas e amadurecidas com poucos fornecedores e transportadores;
• Informação compartilhada entre compradores e fornecedores;
• Produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades são frequentes
e se traduzem em níveis mínimos de estoques;
• Eliminação das incertezas, sempre que possível, ao longo do canal de suprimentos;
• Metas de alta qualidade.
65
2.3 - Compras
Outra função cuja importância na cadeia de suprimentos é bastante reforçada por Ballou
(2006, p.356) é a função de compras, a quem o mesmo atribui as seguintes atividades:
• Selecionar e qualificar fornecedores;
• Avaliar desempenho de fornecedores;
• Negociar contratos;
• Comparar preço, qualidade e serviço;
• Pesquisar bens e serviços;
• Programar as compras;
• Estabelecer os termos das vendas;
• Avaliar o valor recebido;
• Mensurar a qualidade recebida, quando esta não estiver incluída entre as responsabilidades
do controle de qualidade;
• Prever mudanças de preços, serviços e, às vezes, da demanda.
2.3.1 O Uso da Internet (leilões virtuais)
Segundo Ballou (2006, p.358), outra nova ferramenta de apoio aos processos de gestão
de suprimentos é a utilização da internet como ferramenta de redução de custos. Segundo
ele, uma vantagem inerente à internet é a possibilidade de reunir inúmeros fornecedores
no processo de compra, através de leilões virtuais, de maneira eficiente e econômica.
2.3.2 Compras por Contrato
Outro ponto bastante interessante levantado por Ballou (2006, p.365), e cuja aplicação se
enquadra perfeitamente na relação de boas práticas para a gestão de suprimentos numa
empresa de transporte, é o estabelecimento de contratos com fornecedores, onde, pelo
lado do comprador, são garantidas condições positivas, como preços mais competitivos em
função de maiores volumes negociados, sem a necessidade de grandes estoques e, pelo
lado do fornecedor, fica a vantagem de ter garantido determinado volume de fornecimento.
2.4 - Programas de Qualidade
Os conceitos de qualidade ligados à gestão empresarial sofreram uma evolução ao longo
do tempo, quando diferentes personalidades ligadas ao estudo deste tema foram dando
sua contribuição à medida que tais conceitos eram incorporados às rotinas das empresas
e traziam novos desafios (http://www.geranegocio.com.br, 2011).
Para Juran e Gryna (1980):
“Qualidade é uma medida da adequação ao uso.” (conceito
de conformidade entre produção e projeto).
66
03
Para Deming (1982):
“Qualidade é representada pela melhoria contínua de produtos e processos, visando à satisfação dos clientes.”
Para Crosby (1992):
“Definiu a qualidade como a conformidade com os requerimentos dos clientes.”
Uma das características principais da era da administração estratégica da qualidade é sua
relação com a consecução dos objetivos estratégicos da empresa. Uma empresa, para ter
um produto de qualidade, precisa projetá-lo conforme as necessidades de seus clientes-alvo, produzi-lo de acordo com este projeto (o que dependerá, de forma crítica, da qualidade
dos insumos utilizados, ou seja, máquinas, peças adquiridas de terceiros e funcionários
operacionais) e oferecer um serviço de pós-venda que garanta reparo durante sua vida útil.
Portanto, qualidade não exige apenas um bom desempenho da função produção da empresa, e sim de todas as suas funções principais, isto é, produção, marketing e desenvolvimento de produtos, suportadas pelas funções de apoio.
(Conceito de unicidade de objetivos – integrando a empresa)
3 - ESTUDO DE CASO
3.1 - Empresas Avaliadas / Ambiente Operacional
Uma vez que a maioria dos trabalhos publicados sobre gestão de estoques é elaborada com
base nas experiências de gestores de estoques industriais, resolveu-se inicialmente observar os processos operacionais das empresas de transporte coletivo de passageiros e suas
características em comum, de forma a se fazer uma descrição sucinta dos seus processos
e identificar quais seriam os pontos que deveriam constar do questionário de avaliação do
grau de desenvolvimento dos processos de gestão de estoques destas empresas.
Tal observação dos processos operacionais foi feita junto aos gestores que mais tarde
viriam a responder os questionários de avaliação.
O resultado deste processo de observação foi resumido na figura 1, que descreve as rotinas
ligadas à operação de uma empresa de transporte urbano de passageiros, as áreas que
compõem esta operação (Tráfego e Manutenção), os insumos presentes em sua cadeia de
suprimentos e as atividades pertinentes a cada uma destas áreas.
67
Figura 1- Cadeia de Suprimentos de uma Empresa de Ônibus Urbano.
Orgãos públicos de regulação
do transporte de passageiros
Oferta de insumos
DEMANDA
NORMAS
fornecedores
empresa
departamentos
Insumos
Distribuidores de
combustíveis e
lubrificantes
Peças para a frota
Instituições
financeiras
Crédito
Fabricantes de
chassis p/ ônibus
Chassis
Fabricantes de
carrocerias p/ ônibus
Carroceria
Fabricantes de pneus
Pneus
Desenvolvedores de
software
Sistemas de
Informação
tráfego
manutenção
atividades
Estudo da demanda
Planejamento
de manutenções
preventivas
Programação de
viagens
Gestão do estoque
de peças
Elaboração das
escalas de serviço
de motoristas e
cobradores
Gestão do estoque
de pneus
Acompanhamento
de ocorrências de
tráfego
Gestão do estoque
de combustíveis e
lubrificantes
Execução das
viagens
Execução das
manutenções
preventiva e corretiva
Relacionamento com
órgãos públicos
Elaboração das
escalas de serviço
do pessoal de
manutenção
Gestão da segurança
patrimonial
Gestão da limpeza
predial e da frota
Monitoramento por
GPS
Gestão da
manutenção predial
Monitoramento por
câmeras
Acompanhamento da
garantia dos veículos
CLIENTES
Mão de obra
INSUMOS
Sociedade
VIAGENS
Descrição dos
Fornecedores
Gestão de
documentação da
frota
Como se pode perceber na figura 1, cabe ao Departamento de Manutenção a gestão do
estoque de peças, pneus, combustíveis e lubrificantes. Além disso, a figura mostra que o
principal cliente interno do Departamento de Manutenção é o Departamento de Tráfego,
responsável pela programação e execução das viagens.
Nessa relação entre o Departamento de Manutenção e o de Tráfego, há um indicador de
desempenho operacional que é um dos principais indicadores de desempenho da empresa como um todo.
Este indicador é a disponibilidade de frota, que mede a quantidade de veículos disponíveis
para a operação sobre o total da frota.
68
03
Tabela 1 – Cálculo da disponibilidade da frota
Cálculo da Disponibilidade da frota
quantidade
Total de veículos na frota
100
Veículos parados para revisão preventiva
2
Veículos parados por avarias
1
Veículos parados por falta de peças
1
Total de veículos parados
4
Disponibilidade da frota
96%
Como a quantidade de viagens realizadas depende diretamente da quantidade de veículos
disponíveis, esse número impacta diretamente a receita operacional da empresa. Nesse
sentido, dois aspectos da gestão da manutenção influenciam diretamente a disponibilidade de frota, a qualidade dos serviços executados nos veículos e a disponibilidade de
peças necessárias à execução destes serviços, sendo que o primeiro depende diretamente
do segundo, pois, para que um bom serviço de manutenção seja executado, é necessário
que as peças certas estejam disponíveis na quantidade certa, no tempo certo e no local
certo, fazendo com que a gestão dos processos de suprimentos tenha então grande influência sobre a receita operacional da empresa.
No entanto, as empresas têm recursos limitados para a compra do material de manutenção.
Isso faz com que o maior desafio da gestão de suprimentos seja fazer a melhor utilização
dos recursos (capital para compra de peças, custos de transporte e espaço de armazenagem) para promover o balanceamento ideal entre despesa e disponibilidade de frota.
Para que a gestão destes recursos seja feita de forma eficiente e eficaz é importante que
a empresa observe com atenção os fatores que têm grande influência no processo de
gestão dos estoques de peças para manutenção de frotas, que são:
• Treinamento e capacitação do gestor de estoques;
• Sistema de informação de gestão de estoques;
• Características dos veículos e seus componentes;
• Composição da frota;
• Política de renovação de frota;
• Indicadores de desempenho de despesas e quebras por grupo de construção;
• Distância dos fornecedores e tempo de entrega (filosofia JIT);
• Classificação de materiais de acordo com o consumo;
• Qualificação dos fornecedores.
69
É importante observar que o grau de importância de cada um dos fatores citados vai variar
de empresa para empresa, porém, eles sempre estarão presentes nas decisões dos processos de gestão de estoques de uma empresa de transportes.
A seguir será feita uma breve descrição da influência dos fatores citados sobre diferentes
aspectos da gestão da empresa:
Treinamento e Capacitação do Gestor de Estoques
Segundo Falconi (O Verdadeiro Poder, 2009, p.13), “Existem três fatores fundamentais para a
obtenção de resultados em qualquer iniciativa humana: Liderança, Conhecimento Técnico e
Método”. Isso reforça o conceito de que em empresas que apresentam características operacionais iguais às empresas em estudo, com todo o impacto que a gestão de suprimentos tem
sobre sua operação, o treinamento e a capacitação do gestor de estoques são fundamentais
para que estas empresas alcancem seus objetivos.
Sistemas de Informações de Gestão de Estoques
É de fundamental importância que o gestor de suprimentos de uma organização com as características das empresas em estudo tenham à sua disposição um sistema de informações
que possua ferramentas de gestão e, além disso, que este gestor conheça a fundo todas as
ferramentas disponíveis em seu sistema.
Algumas delas possibilitam a análise do consumo de peças por curva ABC e geram relatórios
de sugestão de compras, otimizando a tomada de decisões de aquisição de peças, em função de parâmetros previamente definidos pelo usuário. Conforme o próprio nome do relatório
sugere, este é apenas sugestivo e nunca vai substituir a análise crítica do gestor de estoques,
que deverá sempre ter à mão importantes informações para a tomada de decisão, tais como
limites mensais de despesas e momento de substituição de veículos.
Características dos Veículos e seus Componentes
Cada tipo de veículo possui uma lista de materiais, que vai variar em função de sua configuração; e na medida em que cresce a complexidade dos veículos, cresce a complexidade de
se gerir a compra de peças para estes.
Composição da Frota
Uma frota heterogênea, com diferentes tipos de veículos, cria a necessidade de se ter
mais itens em estoque. Por isso é importante que se busque a padronização da frota, o
que reduz os níveis de estoques e, consequentemente, o capital investido.
Política de Renovação de Frota
Este fator impacta os custos de estoques e sua gestão por duas vertentes:
70
03
• Uma frota mais nova terá menor despesa com compra de peças, em função do período de
garantia concedido pelos fabricantes, além da própria durabilidade dos componentes novos;
• É importante o planejamento prévio da retirada de veículos de operação, evitando-se a
compra de materiais que ficarão sem uso quando da eliminação dessas unidades da frota.
Indicadores de Desempenho de Despesas e Quebras por Grupo de Construção
Grupo de construção é o nome dado aos diferentes tipos de componentes presentes num
veículo, de forma que se possa avaliar seu histórico de quebras e despesas de manutenção em separado, possibilitando uma maior efetividade na gestão dos estoques.
São exemplos de grupos de construção (Tabela 2):
Tabela 2 – Grupos de construção
Grupo
categoria
grupo
categoria
001
Motor
007
Freio
002
Embreagem
008
Suspensão
003
Caixa de marcha
009
Elétrica
004
Transmissão
010
Direção
005
Eixo dianteiro
011
Carroceria
006
Eixo traseiro
012
Ar-condicionado
Um estoque de peças que tenha seu cadastro bem estruturado por grupos de construção
pode otimizar a análise do gestor, servir como mais uma ferramenta de acompanhamento
dos índices de quebras de componentes e do seu impacto financeiro na operação, além
de nortear a criação de planos de manutenção preventiva para os itens que causam maior
despesa ou indisponibilidade dos veículos.
Distância dos Fornecedores e Eempo de Entrega (filosofia JIT)
É importante que o gestor de estoques conheça bem seus fornecedores e todos os aspectos de seu processo de entrega de mercadorias, pois, com a escassez de recursos financeiros e até mesmo de espaço para armazenamento, é importante que o tempo de
entrega destes fornecedores esteja adequado às necessidades de consumo da empresa.
Classificação de Materiais de Acordo com o Consumo
Além de dividir o cadastro de peças por grupos de construção, também é importante que
o gestor de estoques conheça o grau de repetibilidade de compras destes itens, de forma
que possa identificar subgrupos de itens que devem sofrer um processo mais elaborado
de gestão, possibilitando compras mais planejadas, inclusive viabilizando a elaboração de
leilões via internet para o fornecimento do item pelo menor preço, desde que atenda às
condições de qualidade e conformidade previamente estabelecidas.
71
Exemplos de materiais de manutenção de frota cuja compra tem certo grau de repetibilidade são filtros de óleo lubrificante, de combustíveis e de ar, que obedecem a rotinas de
trocas em função das manutenções preventivas.
Além dos leilões virtuais, podem-se estabelecer contratos de fornecimento para estes
itens, onde ficam previamente ajustados os preços, especificações e quantidades de fornecimento.
Qualificação de Fornecedores
Um programa de qualificação de fornecedores é de fundamental importância para a
gestão dos estoques, pois serve para avaliar a capacidade do fornecedor de atender aos
pedidos que lhes sejam confiados. Esse processo de qualificação ajuda a garantir que os
itens certos estejam no lugar certo e no momento certo para a execução dos serviços de
manutenção.
3.2 - Modelo / Base para a Pesquisa de Campo (questionário)
Com base nestes fatores, elaborou-se então um questionário (Apêndice 1), que foi respondido pelos gestores de suprimentos das empresas estudadas com o objetivo de se avaliar
qualitativamente o grau de desenvolvimento dos seus processos de gestão de suprimentos em relação aos fatores citados anteriormente.
Neste questionário foram feitas vinte e cinco perguntas agrupadas em seis categorias (Tabela3):
Tabela 3 – Categorias consideradas na montagem do questionário
qtd categoria
1
Treinamento
2
Sistema de Informações
3
Procedimentos de Compras
4
Gestão de Estoques
5
Programa de Qualidade
6
Inserção de Suprimentos no Planejamento Estratégico
O objetivo de se dividir o questionário em seis categorias foi o de orientar o entrevistado
com relação a quais aspectos da gestão a pergunta estava relacionada.
Para cada pergunta havia três possibilidades de resposta, previamente estabelecidas, devendo o entrevistado marcar somente uma delas, identificando automaticamente o grau
de desenvolvimento do seu processo de gestão no tocante ao assunto abordado naquela
72
03
questão. De acordo com as respostas, o processo era classificado em um dos três possíveis graus de desenvolvimento (Tabela 4):
Tabela 4 – Possibilidades de resposta para cada pergunta e respectiva pontuação
Possibilidades
de resposta
grau de desenvolvimento
respondido para a questão
pontos somados para
a avaliação global
1
Baixo
0
2
Médio
1
3
Alto
2
Dessa forma, ao responder o questionário o entrevistado já teria condições de identificar
automaticamente os pontos fracos em seus processos e dar a tratativa que achasse conveniente para a sua melhoria.
Para avaliação global do processo de suprimentos através da resposta a este questionário
foi criado um sistema de pontuação, onde as respostas para alto grau de desenvolvimento
somavam dois pontos, as de médio grau de desenvolvimento somavam um ponto e as de
baixo grau de desenvolvimento não somavam pontos.
Como padrão de mensuração do grau de desenvolvimento do processo de gestão de suprimentos como um todo, foram estipuladas três faixas de pontos (Tabela 5), sendo:
Tabela 5 – Classificação do grau de desenvolvimento
do processo de gestão de suprimentos
Faixa de Pontos
grau de desenvolvimento
dos processos de gestão de
suprimentos
0% a 69%
Baixo
70% a 84%
Médio
85% a 100%
Alto
73
Além das vinte e cinco perguntas feitas no questionário, levantou-se também o tamanho da frota
das empresas selecionadas. Para isso foram criadas também três categorias (Tabela 6), sendo:
Tabela 6 – Grau de complexidade da gestão de suprimentos
em função do tamanho da frota
grau de complexidade
de gestão de suprimentos
quantidade de veículos
de 10 a 150
Baixo
De 151 a 300
Médio
Acima de 300
Alto
3.3 - Análise de Resultados
Uma vez respondidos os questionários, passou-se então para a fase de avaliação dos resultados, onde foi feita a totalização de pontos para os processos como um todo, cujos
resultados seguem na tabela 7:
Tabela 7 – Quadro de resultados
PERCENTUAL de pontos alcançados
17%
88%
67%
7%
54%
B
100%
86%
67%
75%
100%
100%
88%
C
100%
100%
100%
88%
100%
57%
86%
1
D
100%
86%
67%
50%
33%
50%
62%
1
De 10 a 150
carros
De 151 a 300
carros
Avaliação
GLOBAL
Acima de 301
carros
100%
Programa de
Qualidade
0%
Gestão de
estoques
A
Sistema de
informações
Treinamento
Inserção de
suprimentos no
planejamentvo
estratégico
tamanho da frota
empresa
Procedimentos
de compras
categorias
1
1
De forma a melhorar a visualização dos resultados alcançados por empresa foi feito o
gráfico 1, onde se demonstra o percentual alcançado em cada categoria por cada uma das
empresas.
74
03
Gráfico 1 – Pontuação por categoria e pontuação global alcançadas por cada uma das empresas
100%
percentual alcançado
90%
80%
70%
Treinamento
60%
Sistema de informações
Procedimentos de compras
50%
Gestão de estoques
40%
Programa de qualidade
30%
20%
Inserção de suprimentos no
planejamento estratégico
10%
Avaliação GLOBAL
0%
A
B
C
D
EMPRESAS
4 - CONCLUSÕES
Observando-se a tabela 7 e as faixas de pontuação previamente estabelecidas (Tabela 5),
chegamos à conclusão referente à primeira das três partes da questão-problema levantada pelo presente artigo:
“Qual é o grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos nas empresas de transporte urbano de passageiros?”
Resposta:
Pelos dados levantados conclui-se que a empresa “B” (com resultado de 88%) e a empresa
“C” (com resultado de 86%) possuem um alto grau de desenvolvimento dos seus processos de gestão de suprimentos e que as empresas “A” (com resultado de 52%) e “D” (com
resultado de 61%) possuem um baixo grau de desenvolvimento dos seus processos de
gestão de suprimentos.
Com relação à segunda parte da questão-problema:
“Qual a relação do grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos com
o tamanho da frota?”
Ao elaborarmos o questionário e inserirmos a questão referente ao tamanho da frota,
acreditava-se que uma frota maior traria uma maior dificuldade na condução dos processos de gestão de suprimentos, no entanto, o que se pôde perceber com os resultados
alcançados (tabela 7), foi que a empresa que possui a maior frota entre as empresas
avaliadas (empresa “B” com mais de 300 carros) foi a que apresentou o maior grau de
75
desenvolvimento da pesquisa (88%) e a empresa com a menor frota entre as empresas
pesquisadas (empresa “A” com menos de 151 carros) foi a que apresentou o menor grau de
desenvolvimento da pesquisa (54%). Isso nos leva a concluir que uma empresa maior, apesar de ter um volume maior de informações a serem tratadas, tem melhores condições de
desenvolver seus processos de gestão. Acreditamos que esta melhor condição se deva ao
fato de uma empresa maior possuir melhores condições de investimento em treinamento
de pessoal para o desenvolvimento de processos.
Com relação à terceira parte da questão-problema:
“Qual a relação do grau de desenvolvimento dos processos de gestão de suprimentos com
a adoção de programas de qualidade?”:
Com a ajuda do gráfico 1, podemos visualizar melhor que:
As empresas, “B” e “C” que obtiveram 100% de avaliação na categoria “Programa de Qualidade”, foram as que obtiveram os melhores desempenhos na avaliação global, sendo 88%
para a empresa “B” e 86% para a empresa “C”. Além disso, percebe-se, no gráfico 1, maior
uniformidade de resultados nas seis diferentes categorias para estas duas empresas.
Além disso, percebe-se também uma grande irregularidade entre os resultados nas seis diferentes categorias para as empresas “A” e “D”, que apresentaram baixos valores na categoria
“Programa de Qualidade”, sendo 54% de avaliação global e 67% de Programa da Qualidade para
a empresa “A” e 62% de avaliação global e 33% de Programa da Qualidade para a empresa “D”.
Isso nos leva a concluir que a adoção de programas de qualidade nas empresas leva a uma
maior regularidade no desenvolvimento dos processos de gestão em diferentes categorias,
dando aos seus gestores uma visão mais holística dos processos e os levando a resultados
melhores e mais consistentes.
Outro fato importante que pôde ser observado ao se receber de volta os questionários
preenchidos pelos respectivos gestores, foi que, em depoimento dado por estes mesmos
gestores, eles informaram que, ao preencher o questionário nos pontos em que identificaram que suas empresas tinham baixo ou médio grau de desenvolvimento, imediatamente
surgiram ideias para a melhoria destes pontos e que, de certa forma, a pesquisa já os ajudou
no sentido de melhorarem seus processos, pois levantou questões que anteriormente não
haviam sido consideradas, identificando oportunidades de melhorias.
5 - TRABALHOS FUTUROS
Face à importância do tema para o alcance das metas operacionais das empresas de transporte de passageiros, seria interessante que se estendesse este estudo para um número
maior de empresas de transporte urbano de passageiros que atuem na região metropolitana do Rio de Janeiro, numa tentativa de se avaliar estes mesmos indicadores num escopo mais amplo.
76
03
• O desafio da gestão de estoques no transporte de passageiros é equilibrar os custos de
operação com a disponibilidade de frota, colocando o produto certo, no lugar certo, no
momento certo e na quantidade certa, de forma a manter a rentabilidade.
• Um bom desempenho na gestão de estoques está associado ao treinamento dos
gestores, à utilização de sistemas de informação, à composição e à política de renovação
da frota, ao controle dos processos de compras e qualificação dos fornecedores.
• Realizado o estudo, concluiu-se que uma empresa maior, apesar de ter um volume maior
de informações, tem melhores condições de desenvolver seus processos de gestão de
estoques, provavelmente em função de sua capacidade de investimentos.
• Pelos resultados da pesquisa conclui-se que a adoção de programas de qualidade nas
empresas leva a um maior equilíbrio no desenvolvimento de diferentes processos, dando
aos seus gestores uma visão mais holística e integrada da empresa.
• Pelo depoimento dado pelos gestores que responderam à pesquisa, a forma e o conteúdo
do questionário aplicado permitiram que os mesmos observassem aspectos importantes
que estavam esquecidos em seus processos, levando-os a desenvolvê-los.
a)Qual é o desafio da área de suprimentos numa empresa de transporte urbano de passageiros?
b)Quais são os fatores que têm grande influência no processo de gestão dos estoques de
peças para manutenção de frotas?
c) Quais foram as categorias avaliadas no questionário da pesquisa?
d)Que pontos foram levantados no questionário nas categorias “Sistema de Informações”
e “Gestão de Estoque”?
e)Qual foi a conclusão do autor do trabalho no tocante à adoção de programas de qualidade pelas empresas?
77
Vergara, Sylvia Constant, Projetos e relatórios de pesquisa em administração / Sylvia
Constant Vergara. - 12. ed. - São Paulo: Atlas, 2010.
Ballou, Ronald H., Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial /
Ronald H. Ballou, tradução Raul Rubenich. - 5. ed. - Porto Alegre: Bookman, 2006.
Falconi, Vicente, O verdadeiro poder / Vicente Falconi. – Nova Lima: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda, 2009.
Internet: http://www.scu.edu.au; http://www.geranegocio.com.br, acessado em:
31/12/2012 às 17h50m.
78
03
EMPRESA:
CATEGORIA
DATA DA PESQUISA
ITEM
QUEStão
alto grau de
desenvolvimento
(2 pontos)
médio grau de
desenvolvimento
(1 ponto)
baixo grau de
desenvolvimento
(0 ponto)
1
O gestor de compras
recebeu treinamento
formal em gestão de
estoques?
Sim, possui
certificado de
conclusão
Sim, porém sem
certificado de
conclusão
Não
2
A empresa possui
um sistema de
gestão de estoques?
Sim e o utiliza
plenamente
Sim, porém o utiliza
apenas parcialmente
Não possui sistema
de informações para
gestão de estoques
3
O sistema de
informação de
gestão de estoques
da empresa possui
ferramentas de
sugestões de
compras baseadas
no consumo das
peças?
Sim e o utiliza
plenamente
apenas parcialmente
Não possui sistema
ou sistema não tem
ferramenta
4
O sistema de
informação de
gestão de estoques
da empresa possui
ferramentas de
durabilidade de
peças por carro?
Sim e o utiliza
plenamente.
apenas parcialmente
Não possui sistema
ou sistema não tem
ferramenta.
5
O sistema de
informação de
gestão de estoques
da empresa possui
ferramentas de
análise de despesas
por carro?
Sim e o utiliza
plenamente.
apenas parcialmente.
Não possui sistema
ou sistema não tem
ferramenta.
6
A empresa utiliza
alguma ferramenta
de internet para
melhorar sua
pesquisa de preços?
Sim e é utilizado
constantemente.
Sim, porém o
utiliza apenas
esporadicamente.
Não.
7
O sistema de gestão
de estoques está
integrado com o
sistema de gestão
dos serviços
realizados na frota?
Sim, completamente.
Sim, porém apenas
parcialmente.
Não é integrado.
Sistema de
informações
8
Existe correlação
entre a codificação
das peças e a
codificação dos
serviços?
Sim, completamente.
Sim, porém apenas
parcialmente.
Não há correlação.
Procedimentos
de compras
9
Existe um
procedimento formal
de compras?
Sim e todos o
conhecem e o
seguem.
Sim, porém o mesmo
é seguido apenas
parcialmente.
Não possui
procedimento formal
de compras.
Procedimentos
de compras
10
As metas mensais
de compras são
previamente
definidas?
Sim, para todo o
material comprado.
Apenas parcialmente.
Não.
Procedimentos
de compras
11
Existe algum
programa de
qualificação de
fornecedores?
Sim e é utilizado
constantemente
Sim, porém o
utiliza apenas
esporadicamente.
Não.
Treinamento
Sistema de
informações
Sistema de
informações
Sistema de
informações
Sistema de
informacões
Sistema de
informações
Sistema de
informacões
79
Gestão do
estoque
12
A análise das
despesas é
dividida por grupos
construtivos,
tais como motor,
embreagem, caixa
de marcha, etc...?
Gestão do
estoque
13
Existe um processo
de classificação de
peças do tipo ABC?
Sim, para todo o
material comprado.
Não.
Gestão do
estoque
14
É feita alguma
auditoria entre as
peças aplicadas nos
veículos e o tipo de
serviço realizado?
Sim, completamente.
Sim, porém apenas
parcialmente.
Não há auditagem.
Gestão do
estoque
15
Qual a frequência
de realização de
inventários de
estoque?
Mensal.
De 3 a 6 meses.
Nenhuma ou anual.
Programa de
Qualidade
16
A empresa possui
algum sistema
de gestão pela
qualidade?
Sim, completamente
implementado.
Sim, porém apenas
parcialmente
implementado.
Não.
Programa de
Qualidade
17
Existe uma definição
clara da Visão da
Empresa?
Existe e é
amplamente
divulgada.
Existe mas não é
sistematicamente
trabalhada.
Não existe.
Programa de
Qualidade
18
Existe uma definição
clara da Missão da
Empresa?
Existe e é
amplamente
divulgada.
Existe mas não é
sistematicamente
trabalhada.
Não existe.
19
A missão da
empresa foi
desdobrada em
objetivos específicos
para o setor de
suprimentos?
Totalmente.
Não existe ou não foi
desdobrada.
20
A pessoa
responsável pela
autorização das
compras participa
das decisões da
empresa sobre
renovação e
substituição de frota
de forma a evitar a
compra de material
obsoleto?
Sim, participa de
forma ativa.
Sim, porém apenas
parcialmente.
Não participa.
21
As metas
estabelecidas
para o setor de
suprimentos levam
em consideração
os índices de
passageiros
transportados pela
empresa (indicador
global)?
Sim, levam em
consideração.
Existe plano de
metas mas não
leva esse ponto em
consideração.
Não existe plano de
metas.
22
As metas
estabelecidas
para o setor de
suprimentos levam
em consideração
algum índice de
disponibilidade de
frota?
Sim, levam em
consideração.
Existe plano de
metas mas não
leva esse ponto em
consideração.
Não existe plano de
metas.
Inserção de
Suprimentos no
Planejamento
Estratégico
Inserção de
Suprimentos no
Planejamento
Estratégico
Inserção de
Suprimentos no
Planejamento
Estratégico
Inserção de
Suprimentos no
Planejamento
Estratégico
Sim, plenamente.
Não.
80
03
81
CAPÍTULO 4
Responsabilidade
civil do
transportador
urbano de pessoas
RESUMO
O transporte urbano é, sem dúvida, o meio mais comumente utilizado e, consequentemente, onde ocorre a maioria dos fatos que podem representar danos aos passageiros,
ensejando a necessidade de apuração da responsabilidade civil para fins de reparação.
Nesse sentido, muito se discute no tocante aos limites da responsabilidade civil do transportador e suas provisões financeiras para administrar uma empresa, sem a surpresa indesejada de uma execução que abale sua saúde financeira.
Neste capítulo, veremos alguns pontos relevantes que devem ser observados pelo administrador que visa ingressar no ramo de mobilidade de pessoas em trajetos urbanos.
PALAVRAS-CHAVE:
Responsabilidade civil; transportador urbano; custo na reparação dos danos.
AUTORES:
Vitor da Silva Perrut
Pós Graduado em Logística Empresarial na Gestão da Cadeia de Suprimentos/ UFF; Pós
graduado em Direito e Processo do Trabalho Pela ESA – OAB-RJ é Graduado em Direito
pela UNIG-RJ, 16 Anos de experiência em mobilidade Urbana de Pessoas, 11 Anos de
experiência como Chef. Departamento Pessoal - Empresa de Transportes Continental, 05
anos de atuação como Gerente administrativo da Fazeni Transportes e Turismo.
Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez. DSc. – UFF
Pós-Doutor pela UFRJ/Harvard Business School; é Doutor e Mestre pela UFRJ, membro
do Conselho da UCT; professor associado da UFF; coordena o programa de Logística da
UFF; autor de 12 livros na área de gestão e inovação; atuou por 32 anos como gestor na
Petrobras.
84
04
Responsabilidade civil do transportador urbano de pessoas
1 - INTRODUÇÃO
Aspectos da Responsabilidade Civil do Transportador:
A responsabilidade civil do transportador pode ser analisada em três aspectos: em relação aos seus empregados, em relação a terceiros e em relação aos passageiros.
Com relação a terceiros a responsabilidade civil do transportador é extracontratual. Não
há entre eles nenhuma relação jurídica contratual; são estranhos até o momento em que
tem lugar o acidente, dele decorrendo o vínculo jurídico ensejador do dever de indenizar.
O art. 37, § 6º, da Constituição Federal, dispõe ser esta responsabilidade objetiva, fundada
no risco administrativo. Esse dispositivo constitucional só se aplica à responsabilidade
extracontratual porque o texto fala em terceiros e terceiro é quem não tem relação jurídica
contratual com o causador do dano.
A responsabilidade civil em relação aos empregados será fundada no acidente de trabalho,
uma vez que há entre a empresa e o empregado uma relação contratual trabalhista. A indenização deverá ser pleiteada junto ao INSS. Mas, havendo dolo ou culpa do empregador, poderá
ser também pleiteada uma indenização de Direito Comum, com base no art. 7º, XXVIII, da
Constituição.
Apenas em relação ao cliente a responsabilidade do transportador será contratual, fundada no contrato de transporte, aspecto que passaremos a examinar com maior vagar.
Questão-problema: Qual o impacto dos aspectos da responsabilidade civil do transportador urbano de pessoas, sua abrangência no RJ e sua relevância?
2 - O CONTRATO DE TRANSPORTE DE PESSOAS
Por sua natureza é um contrato de adesão, uma vez que suas cláusulas são previamente
estipuladas pelo transportador, às quais o passageiro simplesmente adere no momento
da celebração.
É, ainda, um contrato consensual, bilateral, oneroso e comutativo, posto que para a sua
celebração basta o simples encontro de vontades; cria direitos e obrigações para ambas
as partes e há um equilíbrio entre as respectivas prestações. Não é indispensável o bilhete
ou passagem para a celebração do contrato, uma vez que é um contrato formal. Nem mesmo o pagamento da passagem é elemento necessário para a consumação do contrato,
configurando-se em posterior fase de execução do contrato.
85
2.1 - A cláusula de Incolumidade:
A característica mais importante do contrato de transporte é, sem sombra de dúvida, a
cláusula de incolumidade que nele está implícita. A obrigação do transportador é de fim,
de resultado, e não apenas de meio. Não se obriga ele a tomar as providências e cautelas
necessárias para o bom sucesso do transporte; obriga-se pelo fim, isto é, garante o bom
êxito. Tem o transportador o dever de zelar pela incolumidade do passageiro na extensão
necessária a lhe evitar qualquer acontecimento funesto.
Em suma, entende-se por cláusula de incolumidade a obrigação que tem o transportador
de conduzir o passageiro são e salvo ao lugar de destino.
3 - PRESUNÇÃO DE RESPONSABILIDADE E NÃO
SIMPLES CULPA PRESUMIDA
Que tipo de responsabilidade tem o transportador em relação aos passageiros? Responsabilidade objetiva ou simples responsabilidade subjetiva com culpa presumida?
O art. 17, do Decreto 2.681/12 (Lei das Estradas de Ferro) fala em culpa presumida. Com
base na literalidade do texto, sustentou-se, e ainda há quem sustente, que a responsabilidade do transportador, em relação aos passageiros, é subjetiva, com culpa presumida.
Nos casos de culpa presumida inverte-se apenas o ônus da prova, cabendo ao causador
do dano demonstrar que não agiu com culpa.
Em exame mais detalhado do dispositivo acima mencionado, verifica-se que não admite
ao transportador fazer prova de que não agiu com culpa. Entre as causas exonerativas de
sua responsabilidade, o citado artigo só admite o caso fortuito ou força maior e a culpa do
viajante, não concorrendo culpa da estrada de ferro.
Dessa forma, à luz do próprio texto em exame, é de se concluir que a responsabilidade
do transportador, em relação aos passageiros, é objetiva, embora tenha a lei, por erronia
terminológica, falado em culpa presumida.
Com base nessas premissas, a melhor doutrina e jurisprudência evoluíram no sentido de
reconhecer a responsabilidade objetiva do transportador, fundada na teoria do risco. Ocorrido o acidente que vitimou o viajante, subsistirá a responsabilidade do transportador, a
despeito da ausência de culpa, porque esta é despicienda em face da teoria do risco, a
única compatível com a cláusula de incolumidade, ínsita no contrato de transporte.
86
04
4 - A RESPONSABILIDADE DO TRANSPORTADOR
FACE AO CÓDIGO DO CONSUMIDOR
Além da abrangência do conceito de serviço adotado em seu art. 3º, § 2º, o Código do
Consumidor tem regra específica no art. 22 e parágrafo único. Ficou ali estabelecido que
os órgãos públicos, por si ou suas empresas, concessionárias, permissionárias ou sob
qualquer outra forma de empreendimento, além de serem obrigados a fornecer serviços
adequados, eficientes e seguros, respondem pelos danos que causarem aos usuários, na
forma prevista no CDC. Não há como e nem por que contestar, portanto, a incidência do
CDC nos casos de acidentes ocorridos por ocasião do transporte de passageiros por se
tratar de serviços públicos.
O Código do Consumidor provocou uma verdadeira revolução no Direito obrigacional, especialmente no campo da responsabilidade civil, estabelecendo a responsabilidade objetiva em todos os acidentes de consumo, quer de fornecimento de produtos (art. 12), quer
de serviços (art. 14).
O que o Código fez foi mudar o fundamento dessa responsabilidade, que agora não é mais
o contrato de transporte, mas sim a relação de consumo, contratual ou não. Mudou, também, o seu fato gerador, deslocando-o do descumprimento da cláusula de incolumidade
para o vício ou defeito do serviço, consoante o art. 14, CDC. O fornecedor do serviço terá
que indenizar, desde que demonstrada a relação causa e efeito entre o defeito do serviço
e o acidente de consumo, chamado pelo Código de fato do serviço.
5 - A EXCLUSÃO DA RESPONSABILIDADE DO
TRANSPORTADOR
Assentado que a responsabilidade do transportador é objetiva e que, em face da cláusula
de incolumidade, tem uma obrigação de resultado, qual seja, levar o transportado são e
salvo ao seu destino, o passageiro, para fazer jus à indenização, terá apenas que provar
que essa incolumidade não foi assegurada; que o acidente se deu no curso do transporte
e que dele lhe adveio o dano. O transportador só se exonera do dever de indenizar provando uma daquelas causas taxativamente enumeradas na lei: caso fortuito, força maior e
culpa exclusiva da vítima.
87
5.1 - O Caso Fortuito Interno e Externo:
O que caracteriza o fortuito é a imprevisibilidade, ao passo que a inevitabilidade caracteriza a força maior.
Entende-se por fortuito interno o fato imprevisível, e, por isso, inevitável, que se liga à
organização da empresa, que se relaciona com os riscos da atividade desenvolvida pelo
transportador. O estouro de um pneu do ônibus, o incêndio do veículo, o mal súbito do
motorista, são exemplos do fortuito interno, por isso que, não obstante acontecimentos
imprevisíveis, estão ligados à organização do negócio explorado pelo transportador.
O fortuito externo é também imprevisível e inevitável, mas estranho à organização do
negócio. É fato que não guarda nenhuma ligação com a empresa, como fenômenos da
natureza. Duas, portanto, são as características do fortuito externo: autonomia em relação aos riscos da empresa e inevitabilidade, razão pela qual alguns autores o denominam
força maior.
Tão forte é a presunção de responsabilidade do transportador, que nem mesmo o fortuito
interno o exonera do dever de indenizar; só o fortuito externo, isto é, o fato estranho à
empresa, sem ligação alguma com a organização do negócio.
5.2 - A Culpa Exclusiva do Cliente:
A culpa exclusiva do cliente também exonera o transportador de responsabilidade. Trata-se
de fato exclusivo do viajante, já que nessa fase, ainda se está no terreno do nexo causal, e
não da culpa. O fato exclusivo da vítima afasta a responsabilidade do transportador porque
quem dá causa ao evento é o próprio passageiro, e não o transportador. O transporte, ou
melhor, a viagem, não é causa do evento, apenas a sua ocasião.
O art. 17 do Decreto 2.681/12, em seu inciso 2º, é expresso e claro a esse respeito: “culpa
do viajante, não concorrendo culpa da estrada” (do transportador). No mesmo sentido, o
art. 14, § 3º, do Código do Consumidor.
Havendo qualquer participação do transportador, ainda que concorrente com a participação do passageiro, não se admitirá a causa exonerativa. É por isso que a melhor doutrina
e boa parte da jurisprudência se recusam a admitir a chamada culpa concorrente do passageiro para efeito de reduzir a indenização devida pelo transportador
5.3 - A Culpa Exclusiva de Terceiro:
Por terceiro deve-se entender alguém estranho ao binômio transportador e passageiro;
qualquer pessoa que não guarde nenhum vínculo jurídico com o transportador, de modo
a torná-lo responsável pelos seus atos, direta ou indiretamente, como o empregador em
relação ao empregado, o comitente em relação ao preposto, entre outros.
88
04
O art. 17 do Decreto 2.681/12 não cogita do fato de terceiro, o que levou alguns autores a
sustentar não ser ele causa excludente da responsabilidade do transportador.
A súmula nº 187 do Colendo Supremo Tribunal Federal enveredou-se pelo mesmo caminho,
ao enunciar: “A responsabilidade contratual do transportador, pelo acidente com o passageiro, não é elidida por culpa de terceiro, contra o qual tem ação regressiva”.
A súmula só fala em culpa de terceiro, e não em dolo. O fato culposo do motorista de
um caminhão que colide com um coletivo não elide a responsabilidade da empresa transportadora. Tal fato caracteriza-se como fortuito interno, relacionado com a organização do
seu negócio.
Tal já não ocorre com o fato doloso de terceiro. Este não pode ser considerado fortuito
interno porque, além de absolutamente imprevisível e inevitável, não guarda nenhuma
ligação com os riscos do transportador; é fato estranho à organização do seu negócio,
pelo qual não pode responder. Por isso, a melhor doutrina caracteriza o fato doloso de
terceiro, vale dizer, o fato exclusivo de terceiro, como fortuito externo. Ele exclui o próprio
nexo causal, equiparável à força maior, que, por via de consequência, exonera da responsabilidade o transportador.
Em grandes centros urbanos, tornou-se comum o arremesso de pedra contra ônibus ou
trem, ferindo e até matando passageiros. Os assaltos também proliferaram no curso da
viagem, deixando os passageiros despojados de seus bens, quando não se transformam
em tragédia de morte.
Inicialmente, com base na Súmula 187, STF, obrigava-se o transportador a indenizar. Com
o ocorrer do tempo, a jurisprudência foi se firmando em sentido contrário, sob a consideração de que o fato exclusivo de terceiro, mormente quando doloso, caracteriza o fortuito
externo, inteiramente estranho ao risco do transporte. Não cabe ao transportador transformar o seu veículo em carro blindado, nem colocar uma escolta de policiais em cada ônibus para evitar assaltos. A prevenção de atos dessa natureza cabe ao Estado, inexistindo
fundamento jurídico para transferi-la ao transportador.
Neste sentido se firmou a Corte do Superior Tribunal Federal, sendo empossada pelo Colendo Superior Tribunal de Justiça, que assim se posicionou:
“Responsabilidade Civil – Assassinato de passageiro, em virtude de assalto praticado por
desconhecido, num trem da REFISA durante a viagem – Ato de terceiro equiparável a caso
fortuito – Incidência de obstáculo previsto no art. 325, inciso V, do Regimento Interno do
STF – Arguição de relevância rejeitada – Inocorrência de divergência da Súmula n. 187 do
STF, por inexistir o nexo de causalidade entre o acidente e o transporte”. (2ª Turma do STF,
RE 99.978-7, Rel. Min. Djaci Falcão – revista Amagis XI/503)
89
Por derradeiro, ressalte-se que a jurisprudência tem responsabilizado o transportador
por assaltos, pedradas e outros fatos de terceiros ocorridos no curso da viagem somente
quando fica provada a conivência dos seus prepostos, omissão ou qualquer outra forma
de participação que caracterize a culpa do transportador.
6 - COMEÇO E FIM DA RESPONSABILIDADE DO
TRANSPORTADOR
Sendo consensual o contrato de transporte, ele se consuma pelo simples acordo de vontades. A partir do momento em que o passageiro dá a sua adesão às condições preestabelecidas pelo transportador, está celebrado o contrato. O pagamento da passagem não é
rigorosamente necessário para fechar o contrato de transporte, eis que, em muitos casos,
só é feito no curso ou no fim da viagem, e até mesmo depois, como no caso de pagamento
em prestação. O pagamento do preço da passagem já é fase de execução da obrigação
assumida pelo passageiro.
A execução do contrato de transporte, no que respeita à obrigação do transportador, tem
lugar quando se inicia a viagem. A partir daí, torna-se operante a cláusula de incolumidade, que persiste até o final da viagem.
No transporte urbano essa execução ocorre simultaneamente com a celebração do contrato; no transporte interestadual e aéreo, onde a passagem é adquirida com antecedência,
a execução tem lugar posteriormente.
No caso das estradas de ferro e metrôs, a responsabilidade do transportador inicia-se
com o ingresso do passageiro na estação de embarque, após passar pela roleta. Correto
o entendimento, tendo em vista que a estação pertence à companhia, sendo, ainda, certo
que o passageiro, após adentrar na plataforma de embarque, fica por conta e risco do
transportador.
Tratando-se de transporte rodoviário, tendo em vista que a estação de embarque não pertence à empresa transportadora, a execução do contrato tem início com o embarque do
passageiro no veículo e só termina com o seu efetivo desembarque.
90
04
7 - O TRANSPORTE APARENTEMENTE GRATUITO E
O GRATUITO
Há transporte aparentemente gratuito quando o transportador tem algum interesse patrimonial no transporte, ainda que indireto, como ocorre, por exemplo, no transporte que o
patrão oferece aos empregados para levá-los ao trabalho; do corretor que leva o cliente para
ver o imóvel que está à venda.
No transporte aparentemente gratuito em nada se modifica a responsabilidade do transportador. Enquadra-se no art. 17 do Decreto 2.681/12 e no Código do Consumidor, cuja
presunção de responsabilidade só pode ser elidida pelo fato exclusivo da vítima, pelo caso
fortuito externo e pelo fato exclusivo de terceiro.
Puramente gratuito é o transporte que é feito no exclusivo interesse do transportado, por
mera cortesia do transportador.
Com efeito, a onerosidade e a cumulatividade são requisitos essenciais do contrato de
transporte. O preço do transporte constitui principal obrigação do passageiro, assim como
transportar incólume é a principal obrigação do transportador.
Admite-se, até, que esse preço não seja necessariamente representado em dinheiro, como
ocorre no transporte aparentemente gratuito. Mas não há como fugir dessa contraprestação.
Por estas e outras razões, autores há que consideram o transporte puramente gratuito
um contrato atípico; outros entendem tratar-se de um contrato benéfico, em que o transportador, a quem o contrato não favorece, em caso de inadimplemento responde somente
por dolo, nos termos do art. 1.057, do Código Civil.
Na realidade, quando alguém transporta outrem por mera cortesia, não tem a menor intenção de formalizar um contrato. As circunstâncias que envolvem o fato não caracterizam
uma relação contratual, nem configuram vínculo jurídico convencional. Há simples ato de
liberalidade.
A solução juridicamente correta, como se vê, é a aplicação dos princípios da responsabilidade ao ilícito decorrente do transporte gratuito, posto que não se configura, na espécie,
o contrato de transporte, nem contrato benéfico passível de enquadramento no art. 1.057
do Código Civil.
91
8 - CONCLUSÃO
Os gastos originários de responsabilidade civil podem ser amenizados se tomarmos algumas medidas preventivas, que ao meu ver, levando em consideração minha experiência
em mobilidade urbana de pessoas, se torna eficaz.
Primeiramente gostaria de acrescentar que não existe fórmula mágica, tampouco um
modelo pré-existente, como uma receita de bolo, para gerenciar o risco da responsabilidade civil, devemos lembrar que depende de uma série de fatores que a seguir vamos
melhor expor:
Primeiramente, lembramos que todos os veículos, até a presente data, são operados e
organizados logisticamente por pessoas, e é através delas que obtemos resultados ou
prejuízos. Devemos investir em um treinamento rigoroso e em seleção adequada, tanto
para operação quanto para manutenção preventiva dos veículos, buscando a excelência
através de um processo pedagógico.
Não podemos nos concentrar somente em treinamento e seleção de pessoas, devemos
observar também as ferramentas de trabalho, que devem estar em perfeito estado de
funcionamento, tanto para manutenção quanto para operação. Uma ferramenta sem as
devidas manutenções pode contribuir para um erro de operação, causando prejuízos incalculáveis, por omissão da administração.
Observamos que não só as pessoas, como também a renovação dos equipamentos podem infuenciar na responsabilidade civil futura, precisando, assim, de um planejamento
financeiro estratégico para aquisição e renovação dos equipamentos, voltado para novas
tecnologias.
O gerenciamento adequado, com pessoas capacitadas em suas funções, trabalhando
com equipamentos modernos, com manutenção preventiva, leva à diminuição da probabilidade do risco, diminuindo, assim, a responsabilidade civil.
Devemos nos concentrar melhor nos custos de uma demanda judicial, para melhor investir
em nossas empresas. Todo resultado depende de uma série de investimentos e muitos,
à primeira vista, aparentam ser desnecessários, um deles é o investimento em pessoas,
como, por exemplo, encaminhamento dos profissionais antigos e os novos para cursos de
atualização e aprimoramento, oferecer cursos de lideranças, escolhendo melhor os líderes e
capacitando-os para lidar com pessoas; o tratamento adequado dos profissionais diminui a
insatisfação interna e motiva os colaboradores.
92
04
BRASIL Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Novo Código Civil Brasileiro. Legislação
Federal. sítio eletrônico internet - planalto.gov.br
CAVALIERI FILHO, Sérgio. Programa de Responsabilidade Civil. 5ª ed. São Paulo: Malheiros
Editores, 2003.
FILOMENO, José Geraldo Brito. Curso Fundamental de Direito do Consumidor, São Paulo:
Ed. Atlas, 2007.
DINIS, MARIA HELENA. Curso de Direito Civil Brasileiro: Responsabilidade Civil. 21 ed. São
Paulo: Saraiva, 2007.
GAGLIANO, Pablo Stolze. PAMPLONA FILHO, Rodolfo. Novo Curso de Direito Civil: Responsabilidade Civil. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
PEREIRA, Caio Mário da Silva. Responsabilidade Civil. 9ª ed. Rio de Janeiro: Forense, 1998 .
Constituição Federal do Brasil, 1988.
93
CAPÍTULO 5
Contribuições
dos Times de
Melhorias para o
alcance das metas
de desempenho
organizacional: o
caso da Viação X
RESUMO
Segundo o economista Schumpeter, no âmbito de sua Teoria do Desenvolvimento Econômico, apresentada em 1911, “inovação” se define por “fazer as coisas diferentemente no reino
da vida econômica”. Ou seja, “associar diferentemente materiais e forças visando a realizar
novas combinações que tragam retorno financeiro pela inspiração de novos anseios de consumo nos consumidores”. Tal definição conduz à compreensão de que, diante das novas
exigências do mercado, grande parte das empresas buscam melhorias contínuas em seus
processos de gestão, a fim de manterem-se competitivas e longevas. Entretanto, o trabalho
e a administração do negócio continuam sendo alavancados e realizados pelas pessoas. Sob
essas considerações, este estudo de caso se propõe a identificar quais as contribuições dos
Times de Melhorias da Viação X para o alcance das metas de desempenho organizacional,
formuladas com base na metodologia do BSC (Balanced Scorecard). Para tanto, foi utilizada
como metodologia a pesquisa bibliográfica, documental e entrevistas não estruturadas, por
acessibilidade (VERGARA, 2003). Obteve-se como resultado deste trabalho que as contribuições dos Times de Melhorias foram relevantes para o alcance das metas de desempenho
da Viação X e que as pessoas envolvidas mantêm-se participativas, contribuindo de forma
contínua e crescente ao longo do tempo, sugerindo, assim, trabalhos futuros que aprofundem o conhecimento quanto aos fatores críticos que conduzem estes times ao sucesso
frente ao alcance das metas de desempenho da Viação X.
PALAVRAS-CHAVE:
Melhoria contínua; ferramentas da qualidade; Balanced Scorecard; time de melhoria.
AUTORES:
Ana Lise Maia dos Santos
Graduada em Psicologia/UGF, Pós Graduada em Logística Empresarial na Gestão da Cadeia de Suprimentos/ UFF, 23 anos de atuação em Gestão de Pessoas no segmento de transporte coletivo urbano de passageiros por ônibus no MRJ, membro do Grupo Executivo em
Gestão de Pessoas/ FETRANSPOR, Docente convidada para os cursos de Pós Graduação
de Enfermagem/UERJ.
Martius Vicente R. y Rodriguez, DSc. - UFF
Pós-Doutor pela UFRJ/Harvard Business School; é Doutor e Mestre pela UFRJ, membro do
Conselho da UCT; professor associado da UFF; coordena o programa de Logística da UFF;
autor de 12 livros na área de gestão e inovação; atuou por 32 anos como gestor na Petrobras.
96
05
Contribuições dos Times de Melhorias para o alcance das
metas de desempenho organizacional: o caso da Viação X
1 - INTRODUÇÃO
As empresas de transporte coletivo urbano de passageiros por ônibus do Município do Rio
de Janeiro ainda mantêm, em sua maioria, uma formação familiar e centralizada e, pelo
menos no período compreendido entre as décadas de 30 e 90, mantinham na administração dos negócios os próprios fundadores (RABAÇA, Silvio. 2008).
Apesar da aparente ausência de informações de mercado que servissem de parâmetro para
a análise do desempenho de suas organizações, estes gestores/fundadores construíram
relevante experiência. Tal experiência, aliada ao caráter essencial do transporte público e à
garantia, por permissão pública, à exploração das linhas de serviço, sustentaram a maioria
dessas organizações na condição de longevas e financeiramente saudáveis, pelo menos até
os anos 90.
Estes aspectos podem também ter contribuído para gerar a crença numa suposta estabilidade de mercado e consequente cristalização no pensamento dos gestores que permearam a cultura organizacional das empresas deste segmento até então, direcionando
assim seu modus operandi e influenciando no perfil de seus colaboradores.
Destacam-se nestes termos, principalmente, o pouco investimento em qualificação e retenção de talentos profissionais; o engessamento das práticas e dos processos internos;
o aparente desinteresse em obter, tratar e analisar informações de mercado para a efetiva
gestão do negócio; e a falta de estímulo à competição positiva entre os funcionários. Datam do final da década de 90, apenas, as primeiras iniciativas da Federação das Empresas
de Transportes de Passageiros do Estado do Rio de Janeiro (Fetranspor) que propiciassem
a análise crítica e comparativa de alguns dos processos de gestão das empresas do setor
(www.fetranspor.com.br; 07/09/2011).
Em meados da década de 90, algumas variações no ambiente do negócio já apontavam
para um futuro nebuloso e sinalizavam a necessidade de revisão da estratégia organizacional. O aumento crescente da concessão de gratuidades impostas pelo poder público, sem a aplicação de qualquer política de subsídio, ocasionou aumento das tarifas e
consequente perda de clientes (RABAÇA, Silvio. 2008).
Naquela mesma época o governo federal, na tentativa de “enxugar a máquina”, começou um
processo de demissão voluntária, indenizando o funcionário público que pedisse demissão.
Muitos trabalhadores encararam esta iniciativa governamental como uma oportunidade e,
dispondo desta verba indenizatória, lançaram-se no mercado como autônomos.
97
No Rio de Janeiro, uma das opções dos “novos empresários” foi a compra de vans para
a prática do transporte urbano de passageiros. Seu público-alvo, inicialmente, eram os
executivos e pessoas das classes mais altas que desejavam um transporte com mais conforto e exclusividade em relação ao que era ofertado pelas empresas regulamentadas.
Descobriram, assim, um novo nicho de mercado e cresceram exponencialmente.
Assistindo a este sucesso, mais pessoas optaram por adquirir veículos de pequeno porte,
como os de modelo kombi, a fim de realizarem o transporte informal de passageiros.
Passaram, assim, a operar junto aos melhores trechos das linhas regulares e praticavam
tarifas bem mais baratas, já que não transportavam gratuidades e seus custos fixos eram
bem menores em relação aos das empresas regulares .
Este novo modo de transporte, ilegal, não encontrando resistência por parte dos órgãos fiscalizadores, cresceu de forma incontrolável, gerando a desregulamentação do transporte de
passageiros e levando diversas operadoras regulares a entregarem suas linhas. Entre 1988
e 2007, as empresas de ônibus já haviam perdido cerca de 40% de seus passageiros pagantes, o que, consequentemente, levaria a novos aumentos da tarifa (RABAÇA, Silvio. 2008).
Além desses, outros fatores citados pelo autor podem também ser considerados como agravantes à situação. A perda de patrimônio devido aos criminosos e sucessivos incêndios a
ônibus, e a ausência de políticas de incentivos fiscais e de subsídios para as empresas de
transporte público adicionaram considerável instabilidade ao ambiente de negócios e comprometeram seriamente a saúde econômico-financeira destas firmas familiares.
Tendo à frente as dificuldades impostas pela nova realidade e impulsionadas pela renovação
sucessória, as empresas se lançam na busca de maior produtividade e melhor desempenho.
Passam, assim, a utilizar novas ferramentas de gestão a fim de “oxigenar” os métodos de
administração, até então sufocados em função da informalidade de seus processos e devido à imposição de atender ao desejo do fundador como regra imutável da gestão.
No contexto da manutenção da competitividade, evidenciam Hamel e Prahalad (1995,
p.180) que é essencial às organizações possuírem uma “arquitetura estratégica” de modo
a “alavancar seus recursos”, e que as mesmas devem buscar uma nova visão de estratégia; visão essa que
“vai além da alocação de recursos escassos a projetos que
competem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável
da melhor alavancagem dos recursos”.
98
05
Considerando que criatividade é um atributo essencialmente humano, torna-se relevante
trazer à tona a citação de Connellan (1984, p.103), onde sugere que o
“comportamento individual humano é um fenômeno interessante e complicado, que está no âmago de muitos problemas
e sucessos de produtividade. As máquinas e outros equipamentos de capital desempenham um papel, mas as pessoas
que as operam fazem a diferença entre o sucesso e fracasso. A produtividade não é uma questão mecânica, mas uma
questão de pessoas, envolvendo a psicologia do comportamento humano”.
Esta máxima conduz à reflexão quanto à importância de se incluírem as pessoas na formulação dos objetivos estratégicos das organizações. Como consequência, leva também à
preocupação com algumas questões fundamentais que envolvem desde a transformação,
em curto prazo, de um grupo de trabalhadores em equipes de trabalho, até a ampliação
da visão dos envolvidos para o macroprocesso, com ênfase em resultados positivos de
desempenho organizacional.
Tais questões sugerem que o maior investimento, e também o processo mais longo, será
gerar as necessárias mudanças na cultura organizacional. Contudo, dada a urgência imposta, o uso de algumas ferramentas de gestão pode auxiliar no alcance de metas em prazos menores e contribuir para a implementação destas mudanças, se considerado o contexto de aplicação em todas as suas vicissitudes (KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P., 2000).
Com base no exposto, pode-se considerar que os processos de inovação para a manutenção da competitividade das empresas no mercado dependem não somente de máquinas
e tecnologias aplicadas, mas também do nível de participação e comprometimento das
pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Assim, destaca-se como relevância deste trabalho que pesquisas que apontem relação entre a participação das pessoas e o desempenho organizacional propiciem um melhor entendimento quanto à importância do investimento no capital humano por parte das empresas.
O presente artigo relata o caso de uma empresa de ônibus que adotou o BSC como
metodologia de gestão e incentivou, em seus Times de Melhorias, a criatividade e o trabalho em equipe, na busca por melhores resultados de desempenho com base em seus
objetivos estratégicos.
Para este fim, foi utilizada, como metodologia de pesquisa científica, a revisão bibliográfica e documental, tendo como base os documentos cedidos pela referida empresa, e a
realização de entrevistas não estruturadas, por acessibilidade, com os gerentes administrativos da mesma (VERGARA, 2003).
99
A abrangência deste estudo de caso ficou restrita à Viação X, que é uma empresa de transporte coletivo urbano de passageiros do Município do Rio de Janeiro. Tendo como objetivo
responder à seguinte questão-problema: qual a contribuição das equipes de melhorias
para o alcance das metas organizacionais da Viação X?
A Aplicação de Ferramentas da Qualidade na Busca de um Melhor
Desempenho Organizacional
1.1 - O “BSC” (Balanced Scorecard) e sua Aplicação
O Balanced Scorecard foi apresentado em 1992, pelos professores, da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton, inicialmente como modelo de avaliação de performance empresarial. A partir de então, em função de sua aplicabilidade em empresas,
desenvolveu-se como uma metodologia de gestão estratégica com sistemas de apoio à
gerência de processos, com foco em resultados para o negócio, baseada no uso de ferramentas já reconhecidas.
O modelo apresentado pelo “BSC” pode ser entendido como um conjunto de indicadores
balanceados. Trata-se de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o gestor define e implementa variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
O nome “Indicadores Balanceados” se refere ao fato de que a escolha dos indicadores
de uma organização deve abranger, além dos objetivos econômicos, também os ativos
intangíveis, tais como: desempenho junto a clientes, processos internos e pessoas, inovação e tecnologia, tendo como premissa que o somatório desses indicadores alavancará o
desempenho desejado pela organização e criará, consequentemente, valor futuro.
Seu objetivo gira em torno da geração de um modelo de administração, onde os indicadores tratam de processos que buscam a maximização dos resultados, com base em quatro
perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial nas dimensões financeira,
clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos
de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão
estratégica, por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas, formando uma relação de causa e efeito entre
elas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho finan-
100
05
ceiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
A utilização do BSC como metodologia de gestão compreende cumprir as seguintes
etapas:
• Etapa 1 : Arquitetura do programa de medição – análise crítica sobre o negócio, suas
diretrizes atuais e visão de futuro, e o alinhamento das diretrizes estratégicas de forma
coerente aos direcionadores de negócios e visão de futuro;
• Etapa 2 : Inter-relacionamento de objetivos estratégicos – distribuição dos objetivos
estratégicos nas dimensões do BSC de forma a gerar e manter a correlação entre elas;
• Etapa 3 : Escolha e elaboração dos Indicadores – seleção dos indicadores balanceados
(BSC) que traduzam os objetivos da estratégia estabelecida;
• Etapa 4 : Elaboração do Plano de Implementação – definição de metas, planos de ação e
responsáveis, com o objetivo de direcionar a implementação da estratégia.
Por sua característica abrangente, integradora e que propicia à organização um
direcionamento voltado ao alcance de metas de desempenho baseadas no plano
estratégico e na gestão da qualidade, o BSC é reconhecido como uma das práticas de
gestão mais importantes e inovadoras das últimas décadas.
1.2 - A Inovação no Âmbito Organizacional
No início do século XX, o economista Joseph Schumpeter destacava, pioneiramente, a importância da inovação na atividade produtiva e atribuía a esta, em sua Teoria do Desenvolvimento Econômico (1911), a condição de motor do processo de desenvolvimento do sistema
econômico. Isto porque, segundo Schumpeter, o sistema de consumo vincula a produção
às necessidades de consumo no seu interior, gerando assim uma tendência ao equilíbrio.
Schumpeter destaca ainda que o sistema econômico tem caráter bastante dinâmico, visto
que sofre direta influência da evolução do ambiente social, proporcionada através da
introdução de inovações na atividade produtiva. Desta forma, a introdução de inovações,
principalmente as que são capazes de transformar radicalmente os modelos de produção,
rompe com a tendência ao equilíbrio característico do sistema econômico, atribuindo-lhe
o dinamismo necessário à manutenção de suas atividades.
Para Schumpeter, inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo, enquanto
as inovações incrementais preenchem continuamente o processo de mudança. Em sua
obra, conceitua inovação por “fazer as coisas diferentemente no reino da vida econômica”,
o que identifica por produzir outras coisas ou as mesmas coisas de outra maneira, “com-
binar diferentemente materiais e forças, realizar novas combinações que tragam retorno
financeiro pelos anseios de novos consumos aos consumidores”.
101
Em sua teoria, Schumpeter classifica como vias de inovação a introdução de um novo
bem, ou de uma nova qualidade em um bem já existente; a introdução de um novo método de produção; a abertura de um novo mercado; a conquista de uma nova fonte de
oferta de matéria-prima ou bens semimanufaturados; ou o estabelecimento de uma nova
organização em qualquer indústria.
O processo da inovação, de acordo com o autor, dar-se-ia pela ação de um agente social
com capacidades e habilidades individuais suficientes para assumir os riscos inerentes à
incerteza do ambiente e à natural insegurança do ser humano frente à mudança, por vezes
radical. Schumpeter considera que as possibilidades de surgirem inovações estão sempre
presentes, e que cabe a este agente social, empreendedor e dotado de competências de
liderança, identificá-las e transformá-las em unidades produtivas, de natureza inovadora
e, por consequência, mais lucrativas. Sugerindo, assim, que tais mudanças dependeriam
exclusivamente de certos atributos pessoais.
A partir da teoria de Schumpeter, surge o modelo linear de inovação, onde se distiguem
as etapas de invenção, inovação e difusão, relacionadas aos processos econômicos, e se
identifica a segunda destas, inovação, como fator determinante do progresso econômico.
Na etapa de inovação, destaca-se o papel do empreendedor, hábil e ousado, que vislumbra na invenção as possibilidades de seu aproveitamento na produção de bens ou serviços a serem ofertados à sociedade.
Cabe ressaltar que, na década de 40, em suas novas reflexões, Schumpeter (1942) apresenta uma posição ligeiramente modificada a respeito do papel do agente social, o empresário, no processo de inovação, passando a dar maior ênfase às organizações empresariais e estruturas de mercado, como exercendo maior influência no processo de
inovação. Tendência observada e mantida por outros teóricos até os dia atuais.
Complementarmente, em “Competindo pelo Futuro” (1995), Hamel e Prahalad destacam que
“A competição pelo futuro não é uma competição de produto versus produto ou negócio versus negócio, mas de empresa versus empresa….”
Afirmam ainda, os autores, que os altos gerentes devem vislumbrar a empresa com um
portfólio de competências, e procurar identificar, com base nesse portfólio, quais as oportunidades que estariam singularmente posicionadas para explorar. Tal reflexão poderá
direcionar a empresa a evidenciar seus diferenciais de competitividade frente ao mercado.
Destacam Bateman e Snell (1998), ainda nesta linha teórica, que
102
05
“ As organizações inteligentes estão comprometidas com a
abertura às novas ideias, com a geração de novos conhecimentos e com a divulgação de informações e conhecimentos. As organizações inteligentes buscam altos níveis de
colaboração entre as pessoas de diferentes áreas de negócios. Obviamente, uma organização inteligente é mais bemsucedida em melhorias contínuas.”
Harrington (1997) observa que diante do problema de melhoria de processos, visando a
tornar-se competitiva, a organização não precisa optar entre metodologias de melhoria
contínua ou de modificação (redesenho de processo, reestruturação de processo ou outra
medida de impacto); deve se servir de ambas. Importa apenas que utilize os instrumentos
apropriados para as situações que envolvem seu ambiente. Salienta, conclusivamente, que
“a metodologia de modificação do processo combina abordagens como benchmarking, reestruturação do processo,
melhoria focalizada, novo desenho do fluxo do processo,
inovação do processo, custo baseado em atividade e uma
análise do grande quadro geral de uma maneira lógica para
se iniciar uma mudança rápida e drástica num único processo empresarial” (Harrington, 1997, p.340).
2 - O CASO DA EMPRESA VIAÇÃO X
2.1 - Histórico da Empresa
A partir dos dados coletados através das entrevistas não estruturadas com os gerentes
administrativos da empresa e das informações contidas nos arquivos da Viação X, pode-se
levantar como histórico os seguintes fatos:
A empresa Viação X tem mais de 50 anos de atividade e é uma das mais antigas operadoras de transportes coletivos urbanos do município do Rio de Janeiro. Iniciou a operação
com apenas dois ônibus, numa garagem localizada em bairro distante e sem infraestrutura. Administrada pelo fundador pioneiro e seus filhos até a década de 90, a Viação X já
demonstrava, a essa altura, sinais de fragilidade devido às praticas administrativas utilizadas ante as exigências impostas pelo mercado. Em 1998 passou a fazer parte de uma
holding, que controla cerca de 4.000 veículos, entre urbanos e rodoviários, em alguns
estados do Brasil, incluindo o Rio de Janeiro.
103
Vale ressaltar que desta holding participam empresas que, em sua grande maioria, são
compostas por gestores de primeira, segunda e terceira gerações dos fundadores pioneiros e que são, portanto, empresários experientes, visto que muitos deles começaram sua
vida profissional como condutores de lotações ou supervisionando a operação e manutenção diárias da frota. Assim, mesmo mudando para mãos reconhecidamente mais experientes, a administração da Viação X continuou sendo familiar, centralizada e baseada no
conhecimento tácito de seus novos gestores.
Atualmente, a Viação X dispõe de uma frota de mais de 100 veículos, entre ônibus urbanos e
rodoviários, que operam 10 linhas, ligando o bairro onde está sediada ao Centro do Rio e a um
bairro da Zona Norte. A empresa conta também com linhas de integração com a SuperVia e
com o Metrô-Rio, além de oferecer serviços especiais de turismo e fretamento. Seus cerca de
500 funcionários (distribuídos pelas áreas de Tráfego, Manutenção e Administração) atuam
na operação ininterrupta deste serviço de transporte, que é considerado como essencial à
população do bairro-sede.
Entretanto, após décadas de resultados bastante satisfatórios, a empresa vinha enfrentando, desde o final da década de 90, um sério desequilíbrio econômico-financeiro,
dramaticamente agravado nos anos subsequentes. O gráfico abaixo ajuda a ilustrar este
fato, revelando a tendência de queda na quantidade de passageiros transportados pela
empresa em um determinado período — entre os anos de 2001 e 2006.
Figura 1 – Evolução de passageiros transportados pela Viação X do ano de 2001 a 2006.
total de passageiros transportados
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
2001
2002
2003
2004
(Fonte: ALBUQUERQUE, 2006)
104
2005
2006
05
Sob o impacto da perda de quase um quarto dos clientes em seu fluxo de caixa, especialmente entre os anos de 2002 e 2003, a empresa perdeu a capacidade de renovar sua frota,
cuja idade média, em 2006, era de 6,5 anos, gerando queda na qualidade dos serviços. Além
disso, a nova dinâmica de mercado que então se impunha, afetando todas as empresas deste
segmento, também contribuiu para a dramática queda no desempenho da Viação X.
Diante deste cenário entendeu-se que seria imperioso buscar alternativas de gestão que
pudessem restabelecer a sustentabilidade, o equilíbrio e a capacidade produtiva da empresa, visto que as práticas da gestão familiar, até então voltadas a ações de rotina com restrita
visão de futuro, já não mais atendiam às necessidades ora impostas. O objetivo passa a ser
uma gestão evolutiva, aliando experiência e inovação para o alcance de resultados positivos, com crescimento contínuo, onde identificar os indicadores críticos de performance,
os principais problemas vinculados e suas possíveis soluções passa ser o ponto de partida.
Dentre as alternativas disponíveis, elegeu-se o Balanced Scorecard como metodologia,
por sua adequação aos objetivos e pela já reconhecida condição de viabilizar a alavancagem do desempenho organizacional.
2.2 - O Processo de Implementação dos Times de Melhorias para Utilização
do BSC na Viação X
Com base nas entrevistas não estruturadas, realizadas com os gerentes administrativos
da empresa, extraíram-se as informações que compõem o panorama de implementação
dos Times de Melhorias da Viação X, as quais serão destacadas a seguir.
Tendo-se identificado a missão e a visão da empresa e selecionado os indicadores críticos
que melhor traduziriam os objetivos traçados pela empresa (etapas 1, 2 e 3 da metodologia BSC, descritas acima), restava ainda eleger e agrupar os colaboradores em “times”.
Também se fazia necessário definir metas alinhadas à estratégia organizacional, orientar os times para uma avaliação sistêmica dos problemas e estimulá-los ao pensamento
inovador na busca de soluções.
Além disso, era importante encontrar meios de garantir a proatividade dos times ao longo
do tempo, a fim de gerar um aprendizado para a empresa e assim consolidar uma nova
cultura organizacional com base nos processos de melhoria contínua.
O pensamento oriental, de onde derivam os conceitos de melhoria contínua (Kaizen), preconiza que as grandes conquistas resultam dos pequenos contributos e não do grande esforço de
uma só pessoa; daí a defesa de que a melhoria contínua deva ser implementada através do
trabalho em equipe, e também o entendimento de que se deve dedicar especial atenção
à formação e ao apoio a estes times para a obtenção de êxito na busca por resultados.
105
Assim, foram escolhidas algumas pessoas-chave dos diversos setores funcionais da empresa para comporem os times de melhorias da Viação X, que foram então identificados
como Time da Manutenção, da Operação, da Administração, de Recursos Humanos e do Jurídico. Dado o baixo grau de escolaridade de grande parte dos colaboradores da empresa,
barreira inicial, foi necessário pensar em divulgar e traduzir os objetivos da empresa de
forma simples, de fácil compreensão e acessível a todos.
A escolha dos indicadores teve como premissa garantir a sustentabilidade da empresa num
primeiro momento e, para o médio prazo, retomar a rentabilidade obtida até a década de
90, com ênfase na qualidade dos serviços prestados, favorecendo o reconhecimento de sua
marca e de suas contribuições à comunidade do bairro-sede, clientes e stakeholders.
Constatou-se a necessidade de proporcionar aos colaboradores uma nova forma de pensar sobre soluções efetivas para os problemas que envolviam o desempenho da empresa,
algo que os retirasse da rotina de “apagar incêndios” até então adotada, e atribuir o grau
necessário de importância ao processo que ora se iniciava.
Decidiu-se, então, contratar uma consultoria externa com renomada experiência em certificação da qualidade em empresas do setor, para difundir a metodologia, ampliar a visão
dos envolvidos, implementar algumas práticas de gestão da qualidade e colher informações importantes para a validação do processo.
Desta forma foram programados diversos encontros e cursos de curta duração com os
times, através dos quais se difundiram as teorias e práticas de alguns métodos, ferramentas e programas, tais como o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) e o
Programa 5S, dentre os principais adotados.
O passo seguinte abrangia definir as metas de desempenho para cada indicador. Vale destacar que, para esta fase, uma importante medida foi envolver as pessoas. Os indicadores e
seus históricos de índices em anos anteriores, denominados “resultados base”, bem como as
metas propostas, foram apresentados através de reuniões com os times. Com a participação
direta destas pessoas, as metas foram discutidas, algumas delas foram alteradas, atribuindose relevância às argumentações dos times de melhorias, e assim foram definidas com base
em dados reais, pela sensibilização e por consenso, sem a necessidade de imposições, sendo
em seguida validadas pela diretoria da empresa.
Optou-se por uma forma de coleta e apuração de resultados simples e rápida, dado que o
objetivo era principalmente focar em soluções, otimizando o tempo dedicado e evitando
controles adicionais nas rotinas de trabalho dos envolvidos.
A participação dos times na definição e fixação de metas e a forma de abordagem escolhida
106
05
agregaram ainda maior transparência, atratividade e confiabilidade ao processo. Nesta etapa também foram estabelecidas metas de superação, então denomidadas de “supermetas”,
para que todos tivessem, desde o início, a diretriz de querer sempre ir mais além, evitando
a acomodação em supostas zonas de conforto.
Cabe destacar também a importância de se manter uma maneira de concentrar as informações que possibilitem o acompanhamento do processo, dos resultados alcançados e
das tendências dos indicadores de maneira abrangente e simples. A Viação X adotou uma
planilha no formato Excel, batizada de Painel de Bordo, disponibilizada através da rede de
computadores dos setores da empresa e, assim, de fácil acesso para todos os envolvidos.
Também foram utilizadas reuniões e técnicas do tipo brainstorming para distribuir os indicadores nas dimensões do BSC (financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento), totalizando quatro grupos de indicadores.
Em seguida, formalizou-se a distribuição de cada grupo de indicadores entre as pessoaschave, estabelecendo times de três a seis pessoas para cada grupo de indicadores, e
um “dono” para cada indicador, com a responsabilidade de acompanhar e mobilizar discussões no time, visando à proposição de ações para a melhoria de seu resultado. Cabe
também ao “dono” do indicador registrar, em documento padrão, os resultados obtidos
mensalmente, período estipulado pela empresa para apuração, bem como as sugestões
de ações que visem à melhoria dos resultados do indicador e que receberam informalmente o nome de “ideias”.
Para melhor acompanhamento e controle do processo, e a fim de compensar os efeitos
pontuais que um determinado mês possa ter sobre o resultado final, foi estabelecido o ciclo com duração de seis meses. Assim, a meta de cada indicador será comparada à média
dos resultados de cada semestre.
Desta forma, os times se reúnem, no mínimo, duas vezes ao mês: uma para discussão
interna e proposição de ações (ideias) visando a atingir as metas estabelecidas; e a outra
com a gerência administrativa, a fim de apresentarem os resultados obtidos e validarem
as propostas de melhorias advindas da reunião interna de cada time. As ideias já validadas
e autorizadas à implementação são então chamadas de “ideias aceitas”.
Adicionalmente, são realizadas ainda as reuniões de fechamento do trimestre, para avaliação e divulgação dos resultados parciais obtidos e de fechamento do ciclo, ao fim de cada
semestre, com a presença de todos os membros dos times, e com o objetivo de reforçar e
manter os vínculos entre estes e o alinhamento de objetivos.
Os indicadores, times, donos, médias, metas, supermetas, resultados e ciclos são dispostos
107
em uma ferramenta única de controle para acesso de todos, denominada “Painel de Metas
Compartilhadas da Viação X”.
A fim de manter os times motivados a participar do processo de forma contínua e proativa,
e gerar os resultados imediatos necessários e as mudanças na cultura organizacional, estas
mais a longo prazo, era importante implementar medidas que evitassem o abandono, como
já havia ocorrido em outra empresa do grupo.
Assim, a gerência administrativa, então formada por dois membros da cadeia sucessória da
Viação X, assumiu desde o início o papel de patrocinadora do processo. Cabendo-lhe, entre
outras atribuições, representar a diretoria; estabelecer os vínculos entre esta e os colaboradores; validar as ações propostas, adequando cada passo do processo à realidade e às limitações existentes; fornecer informações e total apoio aos times; participar das reuniões; cobrar
ações; garantir a presença dos colaboradores às reuniões, através da disponibilização destes
no horário de trabalho e divulgar os resultados atingidos de forma ampla e transparente.
Outra medida importante de continuidade do processo foi a vinculação de incentivos financeiros aos resultados obtidos por alcance de metas dos indicadores. Tais incentivos foram
estabelecidos desde o início, através da atribuição de pesos por criticidade e valores proporcionais para cada meta atingida, e se configuram pela partilha dimensionada dos ganhos financeiros resultantes do alcance das metas propostas. Assim, quanto mais metas atingidas,
maior o bônus distribuído.
Alguns ciclos à frente, com os times já bastante ambientados com a metodologia, um indicador foi sugerido e aceito como meio de estimular o pensamento inovador e criativo e garantir
a continuidade do processo: “Quantidade de novas ideias aceitas”.
A gerência administrativa passou a ser também um time, denominado “Comitê Gerencial”,
que tinha como responsabilidade adicional estimular os times à proposição de ideias. Este
indicador não confere ganhos financeiros aos integrantes do time; contudo, como desdobramento deste, estabeleceu-se um ranking de novas ideias aceitas, entre todos os times, que
confere ao campeão do mês uma comemoração especial (happy hour), patrocinada pela empresa e com a presença do comitê como reconhecimento ao esforço dedicado pelo time.
Segundo os gerentes administrativos da empresa, o ranking de ideias propiciou a competição
positiva entre os times, estimulou a participação e a proposição de inovações, e ainda elevou
o moral e o sentimento de orgulho dos participantes.
108
05
3 - RESULTADOS OBTIDOS
A partir da verificação e análise de documentos da Viação X, pode-se apurar que a implementação do Balanced Scorecard como metodologia de gestão na empresa foi iniciada
em outubro do ano de 2004. Neste primeiro “ciclo”, o BSC era composto de 14 indicadores
de desempenho que envolviam a participação de 16 pessoas distribuídas em cinco times
de melhorias. Em janeiro de 2011, início de seu 14° ciclo, contava com 28 indicadores e 35
pessoas distribuídas em seis times, além do “Comitê Gerencial”.
Em 2007 foi introduzido um indicador para “número de ideias aceitas” e, ao fim daquele
ano, registravam-se 191 novas ideias. Já no fechamento de 2010, este indicador registrava
291 novas ideias aceitas e, em 2011, considerando apenas o apurado até o fechamento
do primeiro semestre, somaram-se 243 novas ideias propostas e aceitas. Assim, a quantidade apurada em 2011 gera uma expectativa de fechamento do 15° ciclo com número
ainda maior de proposições de ações de melhoria, em relação aos anos anteriores.
Figura 2 – Quantidade de ideias aceitas nos anos de 2006 a 2010
qTd. ideias
400
300
200
100
0
2007
2008
2009
2010
ano
(Fonte: Arquivos da Viação X)
Tal evolução demonstra a crescente capacidade dos colaboradores da Viação X de repensar maneiras novas de alcançar resultados melhores nos seus indicadores, oxigenando
continuamente o processo de gestão e afastando a crença de que as ideias chegariam a
um fim por esgotamento. O que se configurava, desde o início, como motivo de preocupação para a gerência deste projeto.
Ainda em relação à capacidade de contribuição dos times na alavancagem de resultados
positivos para a Viação X, pode-se destacar a atuação dos times da Operação e da Manutenção quanto ao número de ações propostas e aceitas. Dentre esses, o da Operação é o time
cujos resultados impactam mais direta e fortemente na saúde financeira da empresa, visto
109
que sob sua responsabilidade ficam, dentre outros, os indicadores relativos à quantidade de
passageiros transportados e ao consumo de combustível dos ônibus.
Figura 3 – Quadro de quantidade de ideias propostas pelos times
de melhorias de 2007 a 2010.
120
100
80
60
40
20
0
operaçãomanutençãodep. pessoaljurídicorelacionamento tesouraria
2007
2008
2009
2010
(fonte: Arquivos da Viação X)
Em relação aos resultados e ao benefício financeiro vinculado, no 12° ciclo (1° semestre de
2010) a meta ou supermeta foi atingida ao menos uma vez, no período de seis meses, em
21 dos 26 indicadores utilizados, levando os times à marca recorde de 16,90% de participação atribuída aos seus integrantes, e representou aos cofres da empresa uma economia
superior a R$ 400.000,00, apenas neste ciclo.
Além de estimular uma nova maneira de analisar e agir sobre os problemas, a implementação da metodologia BSC e as ferramentas de apoio utilizadas criaram novas redes de relacionamento organizacional com objetivos definidos e alinhados à estratégia da empresa.
O alinhamento de indicadores de desempenho ao planejamento estratégico propiciou a
alavancagem do processo de gestão do negócio, o que, pelos recentes resultados, evidencia a efetiva continuidade do crescimento da organização. Pode-se citar, como exemplo, a
evolução com relação ao número de passageiros transportados ao longo dos últimos anos.
O gráfico abaixo demonstra o crescimento percentual da quantidade de passageiros transportados pela Viação X, entre os anos de 2006 e 2010.
110
05
qTd. passageiros
Figura 4 – Média anual de passageiros transportados
entre 2006 e 2010 (percentual).
130
125
120
115
110
105
100
2006
2007
2008
2009
2010
ano
(Fonte: Arquivo da Viação X)
Em mais de cinco anos de existência na Viação X, a metodologia de gestão utilizada
demonstra evolução e dinamismo e atrai novos participantes, dando sinais de que o trabalho em equipe e a visão sistêmica do processo estão no caminho da consolidação no
ambiente de trabalho.
Entretanto, os times de melhoria continuam a depender do patrocínio dos gestores, visto
que seus integrantes ainda detêm pouco tempo na avaliação dos problemas, visando às
soluções sobre as causas. Observa a gerência administrativa da Viação X que as equipes
são reduzidas e a carga de rotinas no trabalho de cada setor da empresa é muito grande, o
que também dificulta o desprendimento necessário para a busca de soluções efetivas. Assim, embora animadores, estes resultados podem representar uma tendência, mas ainda
não significam o estabelecimento de uma nova cultura organizacional.
4 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
As pessoas envolvidas nos times de melhorias demonstraram motivação e comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa ao longo dos anos. Com base nos resultados apurados, pode-se identificar indícios de que as ideias aceitas e implementadas
trouxeram ganho à produtividade da empresa como um todo. Como resultado, foi possível
citar, por exemplo, o aumento crescente do número de passageiros transportados pela
empresa, entre os anos de 2007 e 2010.
Assim, no caso da Viação X, pode-se concluir que a questão-problema foi respondida de
forma positiva, visto que se identificou um aumento da produtividade a partir da contri-
111
buição das pessoas, verificada através da proposição e implementação de formas inovadoras de realização do trabalho (“novas ideias aceitas”).
Complementarmente, através deste trabalho, foi possível também constatar o aumento
crescente da participação das pessoas, tanto em relação ao número de componentes nos
times, quanto à crescente quantidade de ideias apresentadas por estes ao longo dos recentes anos.
Entretanto, cabe, como sugestão para trabalhos futuros, aprofundar os estudos para melhor
apurar que fatores podem ser considerados como críticos para o sucesso do desempenho
destas equipes. E, ainda, que outras variáveis, internas ou externas à organização, e em
quais proporções, podem ter adicionalmente influenciado nos resultados de produtividade
da empresa X, no período pesquisado.
• A fim de se manterem competitivas, é essencial às organizações a adoção de uma
arquitetura estratégica, de modo a alavancar seus recursos. Para isso, é necessário que
busquem uma nova visão de estratégia.
• Formas criativas e inovadoras na atividade produtiva, que rompam com a tendência ao
equilíbrio característico do sistema econômico, atribuem às organizações o dinamismo
necessário à manutenção de suas atividades.
• Entre as ferramentas de gestão organizacional, o Balanced Scorecard (BSC) se destaca
como uma metodologia estratégica com foco em resultados, pelo alinhamento de
indicadores de desempenho à estratégia organizacional e abrangência nas dimensões
financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento; possibilitando
assim, às organizações, o alcance de objetivos tangíveis e intangíveis e a consequente
manutenção da competitividade.
• Os processos de inovação para a manutenção da competitividade das empresas dependem
não somente de máquinas e tecnologias aplicadas, mas também do nível de participação e
comprometimento das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
• A formação de equipes multidisciplinares, o estímulo à criatividade e à competição
positiva entre elas, o incentivo financeiro e a participação efetiva dos gestores junto a
estas equipes são fatores críticos de sucesso para a manutenção do comprometimento
112
05
das pessoas com os objetivos estratégicos e, por consequência, com a melhoria contínua
do desempenho organizacional, no caso apresentado.
• Pesquisas que apontem a relação entre a participação das pessoas e o desempenho
organizacional propiciarão um melhor entendimento quanto à importância do
investimento no capital humano por parte das empresas.
a)O que impulsionou algumas empresas de transporte coletivo à busca de uma revisão da
estratégia organizacional em meados dos anos 90?
b)Qual ferramenta de gestão se destaca por alinhar indicadores de desempenho à estratégia organizacional, possibilitando o alcance de objetivos tangíveis e intangíveis?
c) Qual o conceito de inovação, na visão de Schumpeter?
d)Qual a forma utilizada pela Viação X para envolver as pessoas da empresa no processo
de melhoria de desempenho organizacional?
e)Cite alguns fatores que evidenciem o comprometimento das pessoas para a melhoria
contínua do desempenho da Viação X.
ALBUQUERQUE, Gustavo N., Implantação de uma ferramenta de gestão da performance
baseada em múltiplas perspectivas: O caso de uma operadora de transportes urbanos. RJ,
2006. Monografia – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, RJ.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: Construindo Vantagem Competitiva,
São Paulo, Atlas, 1998.
CONNELLAN, Thomas K. Fator humano e desempenho empresarial. São Paulo: Harper &
Row do Brasil, 1984.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro - estratégias inovadoras para obter
o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro, Campus, 1995.
113
HARRINGTON, James. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São Paulo: Makron
Books, 1997.
KAPLAN, R.S., & NORTON, D.P. Balanced Scorecard: Indicadores que Impulsionam o Desempenho, In: Medindo o Desempenho Empresarial, Rio de Janeiro: Campos, 2000.
RABAÇA, Silvio. 100 anos de ônibus no Rio de Janeiro, Caligrama Edições, 2008.
SCHUMPETER, J. Teoria do Desenvolvimento Econômico: Uma investigação sobre Lucros,
Capital, Crédito, Juro e Ciclo Econômico, 3a edição, São Paulo, Nova Cultural, 1988. Coleção
Os Economistas.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
2003.
http://www.fetranspor.com.br - 07/09/2011
http://www.ordemlivre.org/files/schumpeter-csd.pdf - 27/08/2011
114
05
115
CAPÍTULO 6
Fatores que levam
à terceirização
de serviços de
manutenção de
frota nas empresas
de transportes
de passageiros de
ônibus no estado do
Rio de Janeiro
RESUMO
Hoje, cada vez mais, encontramos empresas de transportes de passageiros por ônibus que
terceirizam um número maior de serviços e tarefas de manutenção de frota, antes realizados
por funcionários da própria oficina. O objetivo deste artigo é identificar os fatores que
motivam as empresas à terceirização de serviços de manutenção de frota nas transportadoras
de passageiros de ônibus, no Estado do Rio de Janeiro. Este artigo deve contribuir para
melhorar as decisões dos gestores de manutenção na contratação de terceirizados para
os serviços de manutenção da frota. Este tema utilizará conceitos da administração de
produção, dentro da rede de suprimentos. O pesquisador realiza uma pesquisa bibliográfica
para apresentar como a terceirização surgiu nas organizações, como também os conceitos
dos serviços terceirizados, e por fim apresenta, segundo alguns autores, as motivações que
levam à terceirização de produtos e serviços. Foi realizada uma pesquisa não estruturada,
por acessibilidade, com 17 empresas de ônibus no Estado do Rio de Janeiro, para identificar
quais os serviços terceirizados na manutenção de frota e a motivação que levou o gestor a
terceirizá-los. São identificados quatro fatores da terceirização: técnico, contábil-financeiro,
recursos humanos e de produção. Todas as transportadoras de passageiros por ônibus
terceirizam algum serviço de manutenção. O fator mais citado, segundo a pesquisa, foi
o contábil-financeiro. As empresas buscam a terceirização para reduzir investimentos em
ativos, como aquisição de equipamentos e ferramental, e para não suportar custos de horas
ociosas de produtivos, causadas por serviços com baixa demanda de eventos.
PALAVRAS-CHAVE:
Terceirizaçao, manutenção, rede de suprimentos.
AUTORES :
Alexandre Catalão Simas – Auto Viação Alpha
Engenheiro de Produção, graduado pela UFRJ em 1992, MBA em Logística Empresarial pela
UFF/UCT, atua no setor de transportes desde 1994, tendo iniciado suas atividades como
assessor de frotista da Guanabara Diesel, e em 1997 passou a atuar como Gerente de
Manutenção de Frota de Ônibus da Empresa Cavalcanti & Cia, atualmente exercer desde
2005, o cargo de Superintendente de Manutenção de Frota da Auto Viação Alpha.
Aurelio Lamare Murta, DSc. – UFF
Possui Mestrado em Engenharia de Transportes pelo Instituto Militar de Engenharia - IME
(2003), Doutorado em Engenharia de Transportes pela UFRJ (2008), Pós-doutorado em
Planejamento Energético e Ambiental pela UFRJ. Professor do Mestrado em Administração
e da Graduação em Administração da Universidade Federal Fluminense - UFF, do MBA em
Logística Empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos da UFF e Pesquisador convidado
do Instituto Virtual Internacional de Mudanças Globais - IVIG/COPPE/UFRJ.
118
06
Fatores que levam à terceirização de serviços de manutenção de frota nas
empresas de transportes de passageiros de ônibus no estado do Rio de Janeiro
1 - INTRODUÇÃO
Para prestar bons serviços aos clientes, as operadoras devem disponibilizar uma quantidade
adequada de viagens, que atenda a demanda de passageiros em suas linhas de serviços.
Para isso, a condição operacional da frota é fundamental para o seu bom desempenho.
Um veículo que apresenta uma falha mecânica, interrompendo a prestação do serviço ao
cliente, causada por uma manutenção inadequada, representa prejuízos e compromete o
resultado da empresa.
As empresas contam com a área de manutenção de frota, que tem como objetivo manter as
condições operacionais de conforto e segurança do veículo, e também entregar tempestivamente
para a área operacional o veículo pronto para atender às viagens programadas.
Para isso, é necessário um adequado planejamento dos serviços e tarefas pela área da
manutenção da frota, tendo os gerentes de manutenção a incumbência de dimensionar
sua equipe de profissionais de forma a atender os serviços planejados e sua periodicidade.
Neste plano de trabalho, as empresas vêm considerando a necessidade de terceirizar alguns
destes serviços, que antes eram executados por funcionários da própria oficina. O tema
deste artigo é identificar quais são os fatores que levam a terceirizar parte da demanda dos
serviços da manutenção nas empresas de transportes de passageiros por ônibus, no Estado
do Rio de Janeiro.
A revisão bibliográfica apresenta como surgiu nas organizações a terceirização de produtos
e serviços. O pesquisador apresenta as definições e os conceitos de terceirização formulados
pelos autores pesquisados, e também as razões que levaram as empresas à contratação de
um fornecedor externo. Nesta revisão, o pesquisador apresenta as duas análises de Slack
sobre a decisão entre terceirizar e fazer, o objetivo de desempenho da operação, a lógica da
decisão de terceirização e as motivações apontadas pelos autores para terceirizar os serviços.
O pesquisador utiliza a metodologia de pesquisa de Sylvia Vergara, uma pesquisa de campo
não estruturada, por acessibilidade, com 17 empresas de ônibus no Estado do Rio de Janeiro,
para levantar quais os serviços terceirizados na manutenção de frota e a motivação que
levou o gestor a terceirizá-los.
Para facilitar a pesquisa, foi confeccionado um questionário e, usando a experiência do
pesquisador na área de manutenção, foram extraídos os dados de serviços do Manual
de Manutenção do Veículo da Mercedes-Benz, e os dados das vantagens da terceirização
apresentados nos autores pesquisados.
119
Embora a pesquisa seja não probabilística, o pesquisador busca empresas de todos os
segmentos do transporte de passageiros, como as empresas dos quatro consórcios na
cidade do Rio de Janeiro, de turismo e fretamento e intermunicipais.
A pesquisa foi realizada via correio eletrônico ou contato telefônico feito pelo pesquisador.
Visando a obter melhor veracidade nas informações, foi realizada com profissionais que são
executores da gestão da manutenção. A pesquisa tenta responder às seguintes questões:
quais os serviços que são realizados por terceiros? Qual o local da prestação do serviço
terceirizado? Qual a razão que motivou a contratação?
Portanto, conhecer os fatores que levam os gestores a terceirizar os serviços da manutenção
poderá contribuir com as empresas de transportes de passageiros por ônibus, para melhorar
a decisão dos gestores da área sobre a conveniência ou não da contratação de empresas
terceirizadas para os serviços de manutenção.
A terceirização é uma das decisões estratégicas para a montagem de uma rede de
suprimentos e está inserida nos conceitos da administração da produção. Nesta revisão
bibliográfica, primeiramente serão apresentados os conceitos da terceirização emitidos por
autores pesquisados e as razões que as organizações tiveram para terceirizar os serviços.
Após, serão expostas as definições acerca do local da prestação do serviço pelo terceiro.
Para compreender melhor os fatores que levam à terceirização, o pesquisador mostra os
conceitos de Slack (2009) de fazer ou comprar, em um projeto de rede de suprimentos.
O autor acima apresenta os conceitos de avaliação do processo de terceirização de
operações, que são:
- Objetivos de desempenho da operação;
- Lógica da decisão de terceirização.
2.1 - Conceitos
O surgimento da terceirização, segundo Queiroz (1998:61), se deu durante a Segunda Grande
Guerra Mundial. Havia então uma necessidade das indústrias bélicas norte-americanas de
agilizar a produção de armamentos, passando para outras empresas serviços que davam
suporte à sua produção. No Brasil, esta prática empresarial foi introduzida, conforme o mesmo
autor, com a implantação das primeiras multinacionais automobilísticas, na década de 60.
Para poder compreender melhor esta prática chamada terceirização, define o jurista Delgado
(2005:428) que “A expressão terceirização resulta de neologismo oriundo da palavra
120
06
terceiro, compreendido como intermediário, interveniente...”. O autor classifica terceirização
como a descentralização empresarial de atividades. Neste contexto, é a entrega de parte
de suas atividades para outro. O que se destaca na definição de Delgado é a expressão
“descentralização empresarial”, que traz a ideia de que uma empresa pode separar ou
“descentralizar” suas atividades empresariais.
Slack (2009:149) relata que nenhuma empresa faz tudo que é necessário para fabricar
seus produtos e serviços, e a terceirização faz parte da rede de suprimentos do negócio
da organização, que é a estratégia de comprar produtos e serviços de outras empresas.
Este autor dá a isso o nome de “Processo de Terceirização”, também definido por ele como
“Terceirização de Processo de Negócio” (Business Process Outsourcing, BPO). Slack também
relata que as empresas vêm terceirizando serviços de retaguarda rotineiros, como folha de
pagamento e treinamento.
Queiroz (1998:31) avança um pouco mais sobre o termo “terceiro”, quando afirma que
a existência da outra empresa, na condição de parceira, é a prestadora de serviços a uma
empresa contratante, que será tomadora. O mesmo autor declara que, com a terceirização
de algumas atividades, as empresas podem concentrar suas energias nas atividades-fim.
Delgado (2005:440) define que as “Atividades-fim podem ser conceituadas como as funções
e tarefas empresariais e laborais que se ajustam ao núcleo da dinâmica empresarial do
tomador dos serviços”, e também define as atividades-meio como “aquelas funções e tarefas
empresariais e laborais que não se ajustam ao núcleo da dinâmica empresarial do tomador
dos serviços, nem compõem a essência dessa dinâmica ou contribuem para a definição de
seu posicionamento no contexto empresarial e econômico mais amplo”.
Urge ressaltar que nem sempre as empresas terceirizam apenas as atividades-meio, vindo
a terceirizar também atividades importantes dentro da sua organização. Segundo Slack
(2009:149), “uma proporção maior de atividades diretas vem sendo objeto de terceirização”.
2.2 - Razões para a Terceirização
Para Slack, a razão principal para que as empresas terceirizem produtos e serviços é a
redução de custos. O autor afirma que às vezes as empresas conseguem, com a terceirização,
ganhos significativos na qualidade e flexibilidade do serviço oferecido.
Já Queiroz (1998:31) afirma que a terceirização transforma as grandes empresas, tornadoas mais magras, ágeis, versáteis e flexíveis. E o mesmo autor informa que o motivo da
terceirização é o foco no negócio da empresa, e que estas deslocam a sua energia e seus
investimentos para o aprimoramento e desenvolvimento das suas atividades que trazem
mais resultado ao negócio.
121
Nesta mesma linha de raciocínio, Sarrat (2008:5) diz que, para “um mercado cada vez
mais competitivo, as empresas precisam concentrar sua energia naquilo que lhes gera
mais riqueza, e que as organizações através da terceirização se tornam mais ágeis, menos
burocráticas e com uma estrutura interna mais enxuta”. O autor revela que a terceirização é
justificativa para um ambiente competitivo, e que o processo da terceirização permite que a
empresa concentre-se nas atividades que agregam mais valor ao seu negócio.
Outra contribuição apresentada por Queiroz (1998:29) é que a terceirização vem sendo
adotada como uma alternativa eficaz para que as empresas melhorem suas operações,
tornando-as eficientes nos processos e eficazes nos resultados. Portanto, segundo o autor,
a terceirização de serviços tem como objetivo a melhora da operação.
2.3 - Terceirização Interna e Externa
Segundo Slack (2009:149), os processos terceirizados podem ser localizados fisicamente
onde estavam antes, mas com os funcionários e a tecnologia sendo administrados pela
empresa que está prestando o serviço. A melhor contribuição sobre o local da prestação
do serviço terceirizado vem de Sarrat (2008:9), que classifica a terceirização em dois tipos:
terceirização externa e terceirização interna. Para o autor, na terceirização externa, “os
prestadores de serviços estão localizados fora das instalações da empresa tomadora. Esta
é a forma mais antiga e tradicional de terceirização”. E na terceirização interna, “o prestador
de serviços encontra-se trabalhando no mesmo ambiente do tomador”.
2.4 - Objetivo de Desempenho
A decisão de fazer ou comprar de outro fornecedor, segundo Slack, depende dos objetivos
da organização. Entende o autor que o fornecimento interno ou terceirizado de uma
determinada operação depende de como esta decisão afetará os objetivos de desempenho
de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo da operação, e a melhor decisão
será aquela que contribuir para atender melhor a atuação da empresa no mercado. Veja a
seguir os objetivos de desempenho e as características de cada fornecimento.
122
06
Figura 1: Slack apresenta como o suprimento interno ou terceirizado pode afetar
os objetivos de desempenho de uma operação
Objetivo de
desempenho
Fornecimento interno
“Faça você mesmo”
Fornecimento terceirizado
“Compre”
Qualidade
As origens de quaisquer
problemas de qualidade são
normalmente mais fáceis de
rastrear por meio de operações
internas à empresa e a melhoria
pode ser mais imediata, mas
corre-se risco de complacência.
Fornecedor pode possuir
conhecimento especializado e
mais experiência. Pode também
estar motivado por pressões de
mercado, mas a comunicação
pode ser mais difícil.
Rapidez
Pode significar programações
mais sincronizadas, o que acelera
a passagem de materiais e
informações ao longo da rede,
mas se a operação possuir
clientes externos, os clientes
internos podem ter baixa
prioridade.
Rapidez de resposta pode
estar incluída no contrato de
fornecimento, em que pressões
comerciais possam encorajar
bom desempenho, mas pode
haver atrasos significativos de
transporte e entrega.
Confiabilidade
Comunicação mais fácil pode
aumentar a confiabilidade, mas,
se a operação possuir clientes
externos, os clientes internos
podem ter baixa prioridade.
Multas por atraso de entrega no
contrato de fornecimento podem
encorajar um bom desempenho
de entrega, mas barreiras
organizacionais podem inibir a
comunicação.
Flexibilidade
Proximidade às reais
necessidades do negócio
pode alertar as operações
internas sobre a necessidade
de mudanças, mas a habilidade
de resposta pode estar limitada
à escala e ao escopo das
operações.
Os fornecedores terceirizados
podem ser maiores, com
capacitações mais amplas do
que os fornecedores internos
e mais habilidade de resposta
a mudanças, mas pode ser
preciso conciliar necessidades
conflitantes de diferentes
consumidores.
Custo
Operações internas não
necessitam obter as margens
de lucro que os fornecedores
externos esperam, assim o
negócio pode capturar os lucros
que seriam, de outra forma,
dados ao fornecedor, mas os
volumes relativamente baixos
podem significar que é difícil ter
ganhos de escala ou benefícios de
inovação de processo.
Provavelmente, a principal razão
pela qual a terceirização é tão
popular. Empresas terceirizadas
podem obter economias de
escala e estão motivadas a
reduzir seus próprios custos,
porque eles impactam
diretamente em seus lucros.
Comunicação e coordenação
com o fornecedor necessitam
ser levadas em consideração.
123
2.4.1 Lógica da Decisão de Terceirizar
Slack (2009) entende que a atividade deverá ser analisada para a terceirização segundo
sua importância estratégica e seu desempenho operacional para a empresa. O autor cria
um fluxograma com uma sequência de análises em termos de importância, especialidade
e desempenho da operação.
sim
sim
É provável o
melhoramento
significativo do
desempenho das
operações?
sim
não
O desempenho
das operações
da empresa é
superior?
não
A empresa tem
conhecimento
especializado?
não
A atividade tem
importância
estratégica?
não
Figura 2 - Lógica da decisão de terceirizar
Explore a
terceirização
desta atividade
sim
Explore manter esta atividade na empresa
Fonte: Administração da produção, Slack, p. 152
2.5 - Vantagens da Terceirização
Segundo Sarrat (2008: 4), as vantagens da terceirização em um ambiente empresarial
agregam valor a toda a sua cadeia produtiva e, historicamente, as empresas buscam a
redução de custos através da substituição de empregados por prestadores de serviços,
mas esta prática não se sustenta a médio prazo. Para o autor, as empresas buscam
também com a terceirização:
• Redução estrutural de custos não atrelada aos salários;
• Redimensionamento do quadro de empregados;
• Redefinição do negócio e surgimento de novas vocacionalidades;
• Redimensionamento do enquadramento sindical de colaboradores internos;
• Flexibilidade contratual e remuneração por performance;
• Revisão tributária.
Para Russo (2007:30), as vantagens da terceirização são econômicas e administrativas,
conforme listadas a seguir:
• Transformar os custos fixos em variáveis;
• Minimizar os desperdícios, as perdas, os controles, os custos administrativos e de
pessoal, o nível hierárquico, o passivo e as reclamações trabalhistas, a burocracia, pois
os equipamentos e a mão de obra são do prestador de serviços, que é especializado;
• Focalizar a organização em suas atividades-fim e estratégias, proporcionando a concentração
dos recursos/investimentos e melhorando a qualidade e a competitividade do negócio;
124
06
• Evitar o sucateamento dos equipamentos;
• Liberar recursos para aplicação em outras tecnologias de última geração;
• Pulverizar a ação sindical;
• Otimizar o uso de espaços colocados em disponibilidade;
• Agilizar as decisões;
• Gerar melhoria na administração do tempo e liberar a supervisão para outras atividades
produtivas;
• Gerar efetividade e eficiência;
• Renovar a cultura através da parceria;
• Reverter processos de verticalização;
• Racionalizar estruturas organizacionais.
Para Queiroz (1998:57), as consequências positivas da terceirização são:
• Gera a desburocratização;
• Alivia a estrutura organizacional;
• Proporciona melhor qualidade no fornecimento de serviços, contribuindo para a melhoria
do produto final;
• Traz mais especialização no fornecimento de serviços;
• Proporciona mais eficácia empresarial;
• Aumenta a flexibilidade nas empresas;
• Proporciona mais agilidade decisória e administrativa;
• Simplifica a organização;
• Incrementa a produtividade;
• Tem como uma das suas consequências a economia de recursos humanos, materiais, de
instrumental, de equipamentos, econômicos e financeiros.
3 - METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa de campo realizada neste trabalho foi feita de forma não estruturada, por
acessibilidade, conforme metodologia de Sylvia Vergara, não probabilística, com 17 empresas
que operam através de consórcio na cidade do Rio de Janeiro; de turismo e fretamento; e
intermunicipais, que atuam no Grande Rio.
125
Para identificar quais são os fatores da terceirização dos serviços da manutenção das
empresas, a pesquisa busca responder às seguintes questões: quais os serviços realizados
por terceiros? Qual o local da prestação do serviço pelo fornecedor? E qual razão motivou
esta contratação?
Os dados foram colocados em forma de um questionário, para facilitar as respostas dos
entrevistados. O pesquisador retirou do Manual de Manutenção do Veículo da MercedesBenz, um dos fabricantes de motores de ônibus utilizados nos serviços de transportes de
passageiros, 34 serviços básicos de manutenção, divididos por cinco grupos de serviços.
São eles: mecânico, elétrico/ar-condicionado, carroceria/pintura e de apoio.
As questões dirigidas aos entrevistados acerca das razões que levam à terceirização são
embasadas pelas vantagens relacionadas pelos autores da pesquisa bibliográfica. Para
garantir uma maior confiabilidade, a pesquisa foi respondida pelos gestores da área
de manutenção das empresas, que detêm poder de decisão sobre a implantação da
terceirização dos serviços.
A pesquisa foi realizada via correio eletrônico ou contato telefônico efetuado pelo próprio
pesquisador. Nas pesquisas pelo telefone, primeiro este pergunta se, para cada serviço
básico, a empresa usa os serviços dos próprios funcionários ou os de terceiros. E, após a
leitura de todos os serviços, é perguntado ao entrevistado se há outro serviço terceirizado
não relacionado no questionário.
Para cada serviço identificado como terceirizado pelo entrevistado, o pesquisador pergunta
sobre o local da prestação do mesmo, se é realizado internamente, nas instalações da oficina,
ou externamente, nas instalações do terceiro. Após, é solicitado ao entrevistado que informe
a motivação para cada serviço terceirizado. O pesquisador identificou, no questionário, as
motivações listadas pelos autores pesquisados, conforme já exposto anteriormente.
4 - ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
Mesmo sendo uma pesquisa por acessibilidade, pode-se constatar que as empresas que
operam em consórcio na cidade do Rio de Janeiro representaram 64,7% das respostas; 29,4%
foram respondidas pelas empresas intermunicipais que operam na região metropolitana
do Rio de Janeiro; e apenas 5,9% foram respondidas pela transportadora de fretamento
e turismo, localizada na cidade do Rio de Janeiro. Dezessete empresas de transportes de
passageiros responderam à pesquisa.
126
06
Tabela 1 : Perfil das empresas pesquisadas por área de prestação do serviço
QUANTIDADE DE
EMPRESAS
% EMPRESAS POR
ÁREA DE ATUAÇÃO
INTERMUNICIPAL
5
29,4%
INTERSUL
2
11,8%
INTERNORTE
4
23,5%
TRANSCARIOCA
4
23,5%
ZONA OESTE
1
5,9%
FRETAMENTE E TURISMO
1
5,9%
ÁREA DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO
A classificação da área de prestação do serviço das empresas de transporte de passageiros
por ônibus foi informada pelo entrevistado. As empresas atuantes na cidade do Rio de
Janeiro operam sob a forma de consórcios.
Tabela 2: Quantidade de serviços terceirizados por empresa e quantidade de mão de obra
própria por empresa.
QUANTIDADE
SERVIÇOS
TERCEIRIZADOS
% SERVIÇOS
TERCEIRIZADOS
FUNCIONÁRIOS
PRÓPRIOS DA
MANUTENÇÃO
QUANTIDADE
DE VEÍCULOS
FUNCIONÁRIOS
PRÓPRIOS POR
VEÍCULO
Empresa A
9
28,1%
51
80
0,6375
Empresa B
7
21,9%
63
173
0,3642
Empresa C
7
21,9%
73
160
0,4563
Empresa D
7
21,9%
52
140
0,3714
Empresa E
7
21,9%
70
200
0,3500
Empresa F
7
21,9%
140
219
0,6393
Empresa G
7
21,9%
170
374
0,4545
Empresa H
5
15,6%
66
245
0,2694
Empresa I
5
15,6%
93
256
0,3633
Empresa J
5
15,6%
42
170
0,2471
Empresa L
4
12,5%
105
280
0,3750
Empresa M
4
12,5%
73
203
0,3596
Empresa N
4
12,5%
140
232
0,6034
Empresa O
3
9,4%
110
125
0,8800
Empresa P
3
9,4%
58
163
0,3558
Empresa Q
2
6,3%
199
192
1,0300
Empresa R
2
6,3%
110
220
0,5000
EMPRESAS
PESQUISADAS
127
Na pesquisa, a empresa de transporte que tem a maior quantidade de serviços terceirizados
é de fretamento e turismo, e constata-se que 41% das empresas pesquisadas terceirizam
mais de 20% dos serviços de manutenção.
Na pesquisa realizada em 17 empresas de ônibus no Estado do Rio de Janeiro, observa-se que
todas terceirizam serviços de manutenção. Existem algumas com grande número de atividades
terceirizadas, chegando a 28.1% de serviços básicos terceirizados, e outras com baixo número
de atividades terceirizadas, chegando a 6.3% do total. Portanto, nenhuma empresa de ônibus
consegue executar todos os serviços de manutenção de frota dentro da empresa.
O índice, na tabela anterior, relativo a funcionários próprios por veículo expressa o
dimensionamento da mão de obra da oficina para cada veículo da frota. Podemos observar
que, das empresas de transportes urbanos de passageiros que terceirizam menos de 10%
dos serviços básicos, o índice de funcionários é de 0,68 por veículo, e das que terceirizaram
mais de 20% dos serviços de manutenção, o índice é de 0,44 por veículo da frota; portanto
as empresas com menos serviços terceirizados têm número de funcionários por veículo
54% maior do que as demais.
Tabela 3: Quantidade de serviços terceirizados por grupo de serviços
QUANTIDADE
SERVIÇOS
% SERVIÇOS
POR GRUPO
MECÂNICA
25
28.4%
ELÉTRICO E AR-CONDICIONADO
12
13.6%
CARROCERIA E PINTURA
1
1.1 %
CHASSIS
37
42.1%
APOIO
13
14.8%
GRUPOS DE SERVIÇOS
A tabela apresenta os serviços terceirizados em cinco grupos. Ela demonstra que a maior
quantidade de serviço terceirizado foi o de chassis, com 42,1% do total de serviços. Estes
serviços representam tornearia, caixa de direção, diferencial e transmissão. O segundo
grupo de serviços terceirizados, com 28,4%, foi o de mecânica, de montagem e ajuste de
motor e caixa de mudança. O terceiro grupo foi o de apoio, com 13,6%, como limpeza de
frota e lubrificação. Com 14% de serviços terceirizados, o grupo elétrico e ar-condicionado.
O grupo de serviço de carroceria e pintura teve apenas 1,1% dos serviços terceirizados.
Podemos observar que as 17 empresas pesquisadas, juntas, terceirizaram 88 serviços de
manutenção, o que representa 15,2% de serviços terceirizados.
128
06
Tabela 4: Serviços terceirizados nas empresas pesquisadas
QUANTIDADE
DE EMPRESAS
% DAS EMPRESAS
QUE TERCEIRIZOU
GRUPO DE
SERVIÇOS
Reparação de direção hidráulica
17
100,0%
Chassis
Tornearia
11
64,7%
Chassis
Limpeza da frota
10
58,8%
Apoio
Reparação de motores
9
52,9%
Mecânica
Reparação de tacógrafos
9
52,9%
Elétrico
Reparação de motores elétricos, alternador
e arranque
7
41,2%
Mecânica
Reparação de caixa de mudança
4
23,5%
Mecânica
Reparação de injetores
4
23,5%
Mecânica
Refrigeração (sistemas de ar-condicionado)
3
17,6%
Elétrico
Eixo dianteiro
3
17,6%
Chassis
Montagem cardan
2
11,8%
Chassis
Abastecedor
1
5,9%
Apoio
Lubrificação
1
5,9%
Apoio
Carcaça de diferencial
1
5,9%
Chassis
Socorro mecânico
1
5,9%
Apoio
Reparos de ferraria
1
5,9%
Chassis
Manutenção de plataforma elevador
1
5,9%
Carroceria
Reparacão de cilindros de freios
1
5,9%
Mecânica
SERVIÇOS TERCEIRIZADOS
Constata-se que 100% das empresas realizam reparação de direção hidráulica com empresas
terceirizadas. Outro serviço terceirizado, por 64,7% das empresas pesquisadas, é o de tornearia.
A limpeza da frota, com 58.8% das empresas, utiliza prestadoras de serviços.
129
Tabela 5: Local da prestação dos serviços terceirizados: terceirização interna e externa
TERCEIRIZADOS
INTERNOS
TERCEIRIZADOS
EXTERNOS
TOTAL
SERVIÇOS
Empresa A
1
8
9
Empresa B
3
4
7
Empresa C
2
5
7
Empresa D
3
4
7
Empresa E
1
6
7
Empresa F
3
4
7
Empresa G
2
5
7
Empresa H
1
4
5
Empresa I
1
4
5
Empresa J
1
4
5
Empresa L
0
4
4
Empresa M
1
3
4
Empresa N
0
4
4
Empresa O
0
3
3
Empresa P
1
2
3
Empresa Q
0
2
2
Empresa R
0
2
2
Total
20
68
88
22,7
77,3%
EMPRESAS
% Local da Terceirização
A pesquisa indica que, dos serviços de manutenção terceirizados, em 77,3% o local da prestação
do serviço é externo, ou seja, os fornecedores coletam as peças ou componentes das empresas
de transportes de passageiros e realizam o serviço terceirizado na suas dependências e, após a
prestação do serviço, retornam com as peças para as empresas.
Tabela 6: Motivos da terceirização mais pesquisados
130
06
QUANTIDADE
MOTIVOS
%
Reduzir investimentos ativos
22
18,2%
Melhorar o desempenho – mais qualidade
21
17,4%
Redução de custos
17
14,0%
Pouco acesso a conhecimentos especializados
15
12,4%
Foco no Core Business
9
7,4%
Pouca atração da mão de obra
9
7,4%
Transferir atividades para as quais a organização não tem
competência ou não tem interesse
8
6,6%
Baixa frequência de execução não compensando contratar
produtivos
6
5,0%
Adquirir flexibilidade
4
3,3%
Trazer conhecimento e experiência
4
3,3%
Adquirir agilidade
3
2,5%
Falta de capacidade produtiva dos recursos internos
3
2,5%
121
100%
MOTIVOS DA TERCEIRIZAÇAO
Total
O principal motivo apontado na pesquisa para a terceirização dos serviços, com 18,2%, foi a
redução de investimento de ativos. O segundo lugar, quase empatado, com 17,4%, foi a melhoria
do desempenho do serviço e, em terceiro, ficou a redução de custos, com 14% das motivações.
4.1 - Fatores que Levam à Terceirização
Tabela 7: Quatro fatores para a terceirização da manutenção
FATOR PARA A TERCEIRIZAÇÃO
Quantidades Citadas
1. TÉCNICO
Melhorar o desempenho – mais qualidade
21
Foco no Core Business
9
Subtotal
24.8%
30
2. CUSTOS OU CONTÁBIL-FINANCEIRO
Reduzir investimentos ativos
22
Redução de custos
17
Subtotal
32.2%
39
3. RECURSOS HUMANOS
Pouco acesso a conhecimentos especializados
131
15
Pouca atração da mão de obra
9
Trazer conhecimento e experiência
4
Subtotal
23.1 %
28
4. PRODUÇÃO
Transferir atividades para as quais a organização não tem
competência ou não tem interesse
8
Baixa frequência de execução não compensando contratar
produtivos
6
Adquirir flexibilidade
4
Adquirir agilidade
3
Falta de capacidade produtiva dos recursos internos
3
Subtotal
19.8%
24
A partir da pesquisa realizada, dos 24 motivos para a terceirização, apenas 12 razões foram
citadas pelos entrevistados. Portanto, 12 razões retiradas da revisão bibliográfica não
foram apontadas por qualquer empresa de transportes como motivos para a terceirização
dos serviços de manutenção.
Para identificar os fatores, o pesquisado busca na administração de produção as funções da
produção que, segundo Slack (2009:05), são responsáveis pelo gerenciamento de recursos
destinados à produção. As funções centrais são produção, marketing e desenvolvimento
de produtos/serviços, e as funções de apoio à produção, a técnica, recursos humanos,
sistema de informação e contábil-financeira.
O pesquisador separa, por comparação, cada motivação citada pelo entrevistado, pelas
funções da produção acima, e relaciona quatro fatores presentes na terceirização da
manutenção de frota das empresas de transportes de passageiros, que são os fatores
técnico, contábil-financeiro, recursos humanos e de produção.
O fator técnico é relacionado fundamentalmente com desempenho operacional, com
melhorias do processo, ou seja, fazer melhor. O fator contábil-financeiro está relacionado
com custos operacionais ou de investimentos; o fator recursos humanos, com capacitação
profissional ou pessoas; e o último fator, chamado de produção, é relacionado com os bens
de produção e capacidade operacional.
4.2 - Análise dos Fatores da Terceirização
O fator contábil-financeiro ou de custos, na pesquisa, representa 32.2% dos motivos para a
terceirização, o fator técnico representa 24.8%, o fator de recursos humanos, com 23.1%, e
o fator produção é de 19.8% das respostas da entrevista de campo.
132
06
O fator contábil-financeiro é o mais indicado na pesquisa, com 32.2%. Este fator foi
citado pelos gerentes de manutenção como a necessidade em terceirizar para reduzir
investimentos em ativos, e pela redução direta de custos operacionais. Para serviços de
manutenção que necessitam altos investimentos em equipamentos e ferramental, as
empresas optaram pela terceirização na reparação de direção hidráulica, na montagem
e ajustagem de motor e na manutenção de injetores. A pesquisa de campo aponta que
alguns serviços com baixa frequência de execução, em algumas empresas pesquisadas,
foram a motivação para que o gestor terceirizasse.
O fator técnico foi citado por 24.8% dos pesquisados como motivo da terceirização. Assim
sendo, a pesquisa apontou uma necessidade dos gestores de melhorar o desempenho
operacional de algumas atividades da manutenção; estes terceirizaram porque não
estavam satisfeitos com os serviços realizados pelos próprios funcionários, serviços
como reparação de caixa de mudança, manutenção de ar-condicionado, reparação de
alternadores e arranques, entre outros. A baixa capacidade técnica de sua mão de obra
ou a dificuldade em contratar e manter bons técnicos foram indicadas por eles como os
motivos para esta terceirização.
O terceiro fator, de recursos humanos, foi apontado por 23.1% dos entrevistados. Pouco acesso
a conhecimento técnico, dificuldade de acesso à mão de obra especializada ou de retenção da
mão de obra foram citados como as razões para a terceirização. Serviços como tornearia e eixo
dianteiro foram lembrados como justificativa para a terceirização. Os gestores manifestaram
dificuldade em trazer e manter bons profissionais com conhecimento e experiência.
O quarto fator é o de produção, representado pela capacidade produtiva das oficinas. A
pesquisa apontou que serviços de apoio, como limpeza da frota, foram terceirizados para
ajudar na redução das atividades gerenciais de sua área. O fator produção significou 19.8%
das citações dos entrevistados. Os serviços de lubrificação e abastecimento também foram
terceirizados para melhorar a produtividade das oficinas.
5 - CONCLUSÃO
Podemos concluir que a proposta do artigo foi atendida. As empresas de transportes de
passageiros por ônibus terceirizam serviços de manutenção para reduzir custos de investimento
de ativos e operacionais, para melhorar o desempenho operacional dos componentes, o acesso
a conhecimentos especializados, e para transferir atividades que não interessam à empresa.
O fator contábil-financeiro foi o mais determinante para os gerentes que terceirizaram
os serviços de manutenção. Para as empresas, a terceirização de alguns serviços foi a
133
saída para reduzir o investimento em ativos imobilizados. O avanço da tecnologia para
alguns componentes trouxe equipamentos e ferramentais com valores muito altos, que,
na maioria das vezes, não compensam a execução do serviço internamente.
Em que pese o presente trabalho apontar, como principal motivação para a terceirização, a
redução de custos, ressalta-se a necessidade de sempre avaliar a qualidade e a eficiência
dos serviços prestados pelo terceiro, pois, às vezes, uma redução de custos inicial pode
representar gastos maiores no futuro. Portanto, o gerente da manutenção deve ter
indicadores gerenciais que permitam analisar a qualidade dos serviços executados nos
veículos da frota pelo próprio pessoal da oficina e pelo terceirizado.
Em uma primeira análise, o gerente de manutenção pode achar que o preço de um
serviço terceirizado é mais alto que o custo da mão de obra interna, mas, comparando
o desempenho quilométrico do componente entre a manutenção interna e a externa,
o menor custo total, no final da vida útil do componente, pode ser mais vantajoso.
Quando um componente apresenta um defeito prematuro, há outros custos que não são
levados em consideração, como salários ociosos, perda de faturamento e adicionais de
manutenção emergencial.
A terceirização também poderá ser vantajosa quando a perda de um produtivo importante,
capacitado tecnicamente, compromete a qualidade dos serviços; às vezes, o gerente de
manutenção insistir em continuar a executar um serviço com funcionários desqualificados
tecnicamente compromete o resultado da empresa. Portanto, o gerente pode operar com
um terceiro neste caso, enquanto treina e prepara um funcionário próprio.
Outras vantagens da terceirização são: estabelecer parcerias técnicas com as empresas
que são especialistas em uma área, trazer conhecimento técnico para a empresa, além
de a necessidade de atualização não ficar a cargo da empresa, visto que este técnico
terceirizado está em constante atualização.
Outra possibilidade em que a terceirização é benéfica é na execução de serviços com baixa
demanda por técnicos especialistas, como serviços de tacógrafos, mecânico bombista e
socorro mecânico. Para a empresa não interessa manter parte dos salários de mão de obra
própria em horas ociosas.
A terceirização dos serviços de limpeza da frota pode não representar uma redução de custos,
muito pelo contrário, pode gerar aumento de custos; mas, como a limpeza da frota é uma
atividade que requer muita dedicação de tempo da gerência e da chefia, com a terceirização
o gestor pode dedicar mais tempo a atividades que agreguem mais valor à manutenção.
134
06
Concluindo este trabalho, o gerente de manutenção deverá analisar o impacto na empresa
como um todo, entre os serviços próprios e os terceirizados. O gestor da área deve calcular
os custos dos serviços executados em sua área, considerando mão de obra, peças de
reposição e ativos, e comparar com a quilometragem rodada do componente em questão.
Portanto, terceirizar ou fazer internamente sempre dependerá do resultado que este
serviço, terceirizado ou não, traz para a empresa.
6 - PROPOSTA PARA TRABALHOS FUTUROS
Na pesquisa de campo, verificamos uma desconfiança dos gestores em terceirizar alguns
serviços, identificada em relatos de uma escolha inadequada do terceiro no passado.
Explica, em parte, verificarmos empresas insistindo em serviços próprios de baixa qualidade
técnica, que comprometem em muito a disponibilidade de frota.
Estes gestores passam a fazer tudo internamente como uma maneira de “controlar” o que
está sendo recuperado. Este procedimento não traz, por si só, a garantia da qualidade do
serviço realizado, pois não é acompanhando cada peça a ser recuperada dentro da sua
oficina que vai se garantir a eficiência operacional.
Face ao exposto, a proposta para um trabalho futuro são as barreiras e as dificuldades que
a área de manutenção tem em terceirizar os seus serviços.
135
a)Qual é o principal fator que leva à terceirização de serviços de manutenção das empresas de transportes por ônibus no Estado do Rio de Janeiro?
b)Como identificar os serviços de manutenção que devem ser terceirizados? Usando a
lógica da decisão de terceirizar de Slack?
c)Cite algumas vantagens da terceirização, segundo alguns autores pesquisados para a
organização, em relação à mão de obra própria?
d)Por que os gestores devem ter indicadores gerenciais para avaliar os serviços terceirizados e próprios?
e)O que leva um gestor da manutenção a terceirizar serviços com custos internos menores, como serviços de limpeza da frota?
DELGADO, M. G. do Curso de Direito do Trabalho, São Paulo. LTr, 2005.
DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro. Marques-Saraiva, 1990.
DIAS, M.A. Administração de Materiais: Uma abordagem Logística. São Paulo. Atlas ,1993.
PETERS, T. da Managing: Desvendando o dia a dia da Gestão, Bookman, 2010.
QUEIROZ, C.A.R.S. do Manual de Terceirização. São Paulo. STS ,1998.
RUSSO, G. M. da Guia Prática de Terceirização: Como elaborar um projeto de terceirização
eficaz. Rio de Janeiro. Campus, 2007.
SARATT, N. Silveira, A.D., Moraes, R. P. da Gestão Plena da Terceirização. Rio de Janeiro.
Qualitymark, 2008.
SLACK, N. Administração da Produção, Editora Atlas, 2009
VERGARA, S. C. do Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração, 2010.
136
06
137
CAPÍTULO 7
Prevenção de
acidentes na
movimentação
e operação de
produtos químicos
RESUMO
A preocupação com a redução de acidentes é constante nas empresas que operam com produtos
químicos. Visando a minimizar os custos com os acidentes, muitas delas elaboram programas
de segurança que aumentam o nível de conscientização, melhorando os resultados. Como esses
programas são temporários, quando os objetivos são alcançados, há uma tendência natural de
relaxar, e os resultados voltam a piorar. Este ciclo de altos e baixos, de campanhas e programas,
se repete ao longo do tempo. Este artigo tem por objetivo destacar a importância da adoção de
processos de melhoria contínua e da mudança do comportamento das pessoas, empregando
práticas diárias nas suas atividades para que permaneçam, por um longo tempo, com o propósito
de evitar que os índices de acidentes evoluam ou, preferencialmente, contribuindo para que se
mantenham em queda.
PALAVRAS-CHAVE:
Prevenção, acidentes, comportamento.
AUTORES:
Evandro Carvalho do Lago
Graduado em Ciências Contábeis/Simonsen, Pós Graduado em Logística Empresarial na Gestão
da Cadeia de Suprimentos/ UFF, Formação Técnica em Segurança do Trabalho, 38 anos de
experiência sendo 25 anos na Petróleo Brasileiro S/A, PETROBRÁS, Auditor de processo de
segurança atuando na SHELL, Atualmente exercendo a função de Gestor na Área de Saúde
Segurança e Meio Ambiente da DELPETRO LOGÍSTICA E TRANSPORTES LTDA, Instrutor do SEST/
SENAT para os cursos da resolução 168 (MOPP, PASSAGEIRO, EMERGÊNCIA e ESCOLAR.
Telmo Roberto Machry, MSc. – Universidade Federal Fluminense
Graduação em Ciências Aeronáuticas, Mestrado em Engenharia de Transportes, Pós-graduação
em Política e Estratégia pela Escola Superior de Guerra (ESG). Experiência profissional: Oficial de
Logística na FAB, professor na Universidade da Força Aérea, UFF e da ESG.
140
07
Prevenção de acidentes na movimentação e operação de produtos químicos
1 - INTRODUÇÃO
A prevenção de acidentes com produtos químicos pode ser feita através de procedimentos que
buscam atingir mudanças de comportamento na área de segurança. O desafio é muito grande,
porque mudar um hábito é uma tarefa muito difícil, como se pretende demonstrar ao longo do
texto. É preciso conscientizar as pessoas de que cada um é responsável pela própria segurança.
Este pensamento vai ajudá-las a manterem suas integridades físicas, evitando incidentes.
Segundo dados obtidos através do DIEESE (1996), percebe-se que historicamente tem sido dado
enfoque às condições inseguras e não a atos inseguros (comportamentos). Pesquisas mostram
que 90% das causas básicas de incidentes se devem aos comportamentos, enquanto 10% são
relacionadas às condições.
As organizações industriais e a legislação concentram-se nas condições do local de trabalho e
não no comportamento do trabalhador. Durante a última década, constatou-se que a grande
maioria das causas básicas dos acidentes está relacionada às atividades das pessoas, enquanto
uma pequena percentagem é provocada por condições de trabalho (MICHEL, 2009).
Desse modo, é fácil verificar que historicamente foram enfocadas causas erradas (os 10%
relacionados às condições de locais de trabalho).
O objetivo deste trabalho é mostrar como procedimentos propostos podem ter grande sucesso,
pois atacam as causas comportamentais, as quais representam a grande maioria do desafio da
segurança.
O ideal seria ter um procedimento que identificasse o risco antes da ocorrência do incidente e
não apenas após o ocorrido. O primeiro passo é fazer as pessoas entenderem e acreditarem no
procedimento e, assim, será possível que as tarefas sejam realizadas sem que nenhum incidente
venha a acontecer.
No final da década de 60, nos Estados Unidos, um especialista da área de segurança,
chamado Frank Bird, analisou 297 companhias, 170.000 pessoas, que foram divididas em
21 grupos diferentes de trabalho. Foram encontrados 1.753.498 acidentes reportados, e a
conclusão do trabalho foi feita através da criação de uma pirâmide, chamada de Pirâmide
de Frank Bird. Com isso, ele mostrou que existe uma relação entre os diversos níveis de
incidentes, acidentes com lesões graves ou fatalidades, lesões leves, perdas materiais,
incidentes ou quase acidentes (Figura 1).
141
lesões
graves (1)
acidentes
Figura 1 - Pirâmide de Frank Bird
le
0)
sões
leves (1
pe
)
30
rda
s materiais (
)
incide
ntes (600
Existe uma relação entre as perdas materiais e as lesões graves. Esta relação tem como
causa básica os incidentes que podem ser compreendidos como quase acidentes. Em um
quase acidente nada acontece, ninguém se machuca e nenhum equipamento é danificado.
E este é justamente o problema com a segurança. Como nada acontece, as pessoas se
sentem incentivadas a prosseguir com seus hábitos e comportamentos inseguros. Por isso,
mudar o comportamento é um grande desafio.
Assim, a criação de um procedimento irá auxiliar numa mudança de comportamento e na
atuação de maneira segura. Observa-se que, na maior parte dos casos, a falta de atenção,
prioridade ou importância, faz com que a pessoa, em determinadas ocasiões, deixe de
executar a tarefa seguindo todos os procedimentos de segurança, comportando-se de
forma inadequada (ARAÚJO, 2005). Com o passar do tempo, este comportamento tornase um hábito, que passa a ser o modo como a pessoa executa a tarefa (sempre de forma
insegura). É nesse momento que começam a acontecer os quase acidentes e incidentes.
Ocorre que nem sempre se tem que percorrer todos os níveis da pirâmide para ocorrer uma
fatalidade. Muitas vezes, um comportamento inadequado pode resultar em uma lesão grave,
sem que antes tenha acontecido um quase acidente ou uma lesão de menor gravidade. Criar
um procedimento para “atacar” cada um dos níveis da pirâmide já seria uma boa forma de
prevenção, mas as ações somente seriam tomadas depois de o evento ter ocorrido, e com isso
já poderiam ter sido causados grandes prejuízos materiais e desagradáveis lesões corporais.
As seguintes comparações podem ser feitas entre a segurança tradicional e o procedimento
proposto: a segurança tradicional enfoca somente o topo da pirâmide, limita-se a lesões
pessoais, é reativa, perde riqueza na informação dos níveis mais baixos da pirâmide. O modelo
142
07
proposto enfoca a base, ataca todos os tipos de incidentes, incluindo avarias com equipamento
e propriedade, incidentes com qualidade de produto, ineficiência operacional ou de sistema,
e quase incidentes. Ele é proativo, cria decisões baseadas em informação colhida dos níveis
mais baixos da pirâmide.
Diante do exposto acima, foi identificada como questão-problema: quais os procedimentos
recomendados para prevenir ou reduzir os acidentes, a serem adotados na movimentação e
operação de produtos químicos?
As seguintes metodologias de pesquisa foram adotadas: pesquisa bibliográfica e documental.
A abrangência desta pesquisa está restrita à Base da Cosan, Ilha do Governador - RJ.
Como pontos de relevância desta pesquisa foram identificados:
A relevância deste trabalho encontra-se, justamente, na intenção de buscar a redução dos
acidentes que afetam direta ou indiretamente vários segmentos. Em nível pessoal busca a
diminuição de incidentes, nenhuma lesão física e mais satisfação no desempenho da tarefa.
Para a organização, busca maior produtividade, redução dos incidentes com afastamento,
mais credibilidade no mercado e valorização da marca. Para a sociedade, a preservação do
meio ambiente, mais segurança para a vizinhança, menos prejuízos para os órgãos públicos.
O foco principal dos procedimentos está na redefinição de atribuições para várias funções.
Quem conhece os problemas de segurança é o especialista, a pessoa que executa a
tarefa. Um questionamento deve ser feito na empresa: quantos quase acidentes o dono
da empresa ou o presidente presenciam, comparados com as pessoas que executam as
tarefas diariamente? A atribuição do nível gerencial é proporcionar a direção correta para
os esforços de segurança. Supervisores, superintendentes e gerentes têm atribuições de
monitoramento da qualidade, treinamento e orientação dos empregados na aplicação
deste procedimento, enquanto o papel do pessoal operacional é resolver os problemas de
segurança através de seus conhecimentos e experiência no trabalho.
A análise dos acidentes com produtos perigosos pode ser empírica — realizada a partir de
levantamento de dados históricos relativos ao cenário do acidente, aos tipos de produtos,
às causas e às consequências, aos efeitos produzidos para as pessoas e para o meio
ambiente e às ações de mitigação —, ou analítica — realizada a partir do emprego de
modelos específicos para o cálculo das frequências de ocorrência e da extensão das suas
consequências —. SOUZA (2009).
143
A garantia de recursos preventivos, segundo ARAÚJO (2005), não é possível sem existir um
processo sistemático da identificação e avaliação dos riscos. A expectativa é de que estes
estudos sejam capazes de antecipar riscos com o objetivo de implementar medidas de
controle eficazes e adequadas às práticas operacionais existentes.
A prevenção é a melhor forma de evitar grandes prejuízos, tanto para a empresa quanto
para o patrimônio público, bem como para as próprias pessoas envolvidas no processo
(SARDINHA, 2009). Desse modo, é possível verificar que prevenir a ocorrência de incidentes
durante o transporte é mais efetivo, econômico e menos complexo do que aplicar recursos e
esforços somente nas medidas corretivas requeridas para estas situações (CASTRO, 2008).
Em face de necessidade de identificar as causas dos acidentes, VIRIATO (2008) orienta os
seguintes passos:
1) Somente pessoas previamente treinadas e orientadas devem fazer as tarefas atribuídas
para o bom desempenho das funções;
2) Que antes de se realizar uma tarefa, seja feita uma análise preventiva de tudo que pode
dar de errado nessa tarefa;
3) Que as pessoas que desempenharão essas funções já tenham conhecimento de como
proceder em caso de incidente;
4) Interromper a tarefa realizada ao menor sinal de possível ocorrência inesperada e não
desejada.
As verificações realizadas antes da tarefa e a verificação da própria condição física e psicológica
dos funcionários são primordiais para a prevenção de acidentes e a garantia de que a tarefa
será executada de forma segura, seguindo os padrões estabelecidos (SENAI, 1992).
3 - SUGESTÃO PARA SOLUÇÃO DO PROBLEMA
O autor sugere que, além de utilizar a pirâmide de BIRD para prever eventos futuros, é preciso
mais uma base compreendendo comportamentos críticos (Figura 2). Com isso, agindo
proativamente antes do quase incidente, pode-se combater a falta de atenção, prioridade,
importância, que normalmente geram comportamentos inadequados, se transformando em
hábitos inadequados e comportamentos inseguros. Dessa forma serão mantidas afastadas
outras bases da pirâmide, garantindo uma operação segura.
144
07
acidentes
Figura 2 - Pirâmide proposta pelo procedimento
lesões
graves (1)
le
0)
sões
leves (1
pe
)
30
rda
s materiais (
)
incide
ntes (600
COM
)
s (?
PORT
AMENTOS crítico
Criar elementos fortes, sustentáveis e permanentes é um desafio que a empresa terá que
enfrentar para superar as possíveis dificuldades numa operação segura.
Os seguintes elementos são necessários para realização da tarefa sem incidentes:
Procedimentos
para prevenção
de acidentes com
produtos químicos
APS
OPT
qapi
ANÁLISE
PRELIMINAR DE
SEGURANÇA
observação
profissional
da tarefa
quase acidentes
e práticas
inseguras
APS – ANÁLISE PRELIMINAR DE SEGURANÇA
OPT – OBSERVAÇÃO PROFISSIONAL DA TAREFA
QAPI – QUASE ACIDENTES E PRÁTICAS INSEGURAS
A Análise Preliminar de Segurança (APS) é uma ferramenta de avaliação de risco para ser
realizada em três etapas, apenas de forma mental e visual pelo empregado, não existindo
formulário para qualquer tipo de anotação. Ela visa à identificação de práticas e condições
145
inseguras que possam resultar em incidente; identifica as condições perigosas e incidentes
em potencial. As não conformidades são informadas aos superiores, com o objetivo de
se promover mudanças necessárias e providenciar treinamento adequado para o pessoal
(VIRIATO, 2008).
As três etapas são realizadas das seguintes formas:
1. AVALIAR o risco;
2. ANALISAR como reduzir o risco;
3. AGIR para garantir uma operação segura.
1. AVALIAR: verificar o cenário para detectar o que poderia sair errado, e prever qual a pior
coisa que poderia acontecer se algo sair errado.
2. ANALISAR: como reduzir o risco, verificando que medidas preventivas podem ser tomadas a fim de mitigar o acidente, o que pode ser feito para que o acidente não ocorra.
3. AGIR para garantir uma operação segura: com base na avaliação realizada e na análise
das medidas que devem ser adotadas para reduzir os acidentes, a fase final é a de AGIR.
Não adianta nada as duas fases anteriores terem sido bem realizadas se, na hora da
ação, nada se faz.
A APS deve ser realizada toda vez que forem criadas novas tarefas ou operados equipamentos
novos, ou após um incidente ou quase incidente, e também com atividades não rotineiras
ou em situações incomuns.
A Observação para Prevenção de Incidentes (OPT) é realizada através de um colega
observando outro executando uma tarefa; essa observação, para ser eficaz, não deve ser
realizada em tempo inferior a 20 minutos nem superior a 30 minutos. Considera-se esse
intervalo ideal, pelo fato de que, em menos de 20 minutos, acredita-se que não há tempo
suficiente para observar toda a tarefa, e por mais de 30 minutos a observação pode ficar
cansativa, principalmente pela repetição de eventos. Deve ser utilizado um formulário
próprio para os registros dos itens padrões e dos itens que lhe parecem questionáveis
quando comparados com os procedimentos estabelecidos. Em seguida é realizada uma
reunião de avaliação com o observador, o observado e o supervisor, com a finalidade de
avaliar o resultado da observação, cabendo esclarecer que a OPT não tem caráter punitivo.
O que se pretende é avaliar, julgar ou comparar o comportamento das pessoas durante
a execução de uma tarefa. Se pudesse ser escolhida uma ferramenta para aplicarmos na
redução de acidente, certamente a OPT seria a selecionada, porque ela atua diretamente na
mudança de comportamento.
146
07
Para evitar qualquer tipo de falha na sua aplicação, a OPT deve ser usada com muita habilidade.
Por essa razão é importante que alguns detalhes sejam observados. Os procedimentos nos
quais estão baseadas as OPTs devem ser do conhecimento do observador e do observado;
deve ser analisada a causa básica da discrepância entre os procedimentos estabelecidos e
a prática; o resultado deve ser acompanhado e medido; e a OPT deve ser realizada sempre
em exercício prático.
O objetivo é assegurar que todos os colaboradores trabalhem em um ambiente seguro e
saudável, sem incidentes e sem nenhuma lesão corporal; isso pode ser alcançado se todos os
riscos forem identificados e controlados. A OPT pode também atuar como forma de incentivo,
pois ela não identifica somente os pontos questionáveis. Os procedimentos corretos e de
acordo com os padrões estabelecidos merecem ser destacados, e o registro dos elogios
deve ser feito no formulário. Normalmente não se manifesta este reconhecimento por se
entender que fazer a tarefa corretamente não é nada além do que a obrigação. Por isso é
muito importante que os comportamentos adequados sejam comentados verbalmente.
Para que o objetivo seja alcançado é necessário que o observador conheça muito bem os
procedimentos, que ele não pense que pode prejudicar o observado. Para tal, o papel do
supervisor é importante, pois cabe a ele, na hora da reunião, criar um ambiente de confiança
e demonstrar que é apenas de caráter corretivo o registro de possíveis não conformidades.
Ao longo do tempo, os registros da OPT podem permitir a criação de um banco de dados
para identificar as tendências de comportamento durante a execução de uma tarefa.
4 - ANÁLISE DOS PROCEDIMENTOS ADOTADOS
A prática dos procedimentos acima sugeridos certamente contribuirá para um ambiente de
trabalho mais seguro, proporcionando aos trabalhadores tranquilidade na execução de suas
tarefas, pois os procedimentos mitigarão os prováveis acidentes.
A garantia da segurança na movimentação e operação de produtos químicos depende em
grande parte do comportamento humano nas atividades diárias. Um comportamento seguro
e uma prática capaz de afastar os maus hábitos e ajudar na resistência às práticas inseguras
são fundamentais para que sejam afastadas as lesões e os prejuízos materiais.
As ferramentas apresentadas têm como grande objetivo atuar diretamente no comportamento
humano, conscientizando o trabalhador da necessidade de realizar suas atividades de forma
que não comprometa sua integridade física, nem cause prejuízos materiais para a empresa,
tornando o ambiente mais agradável e seguro para todos (MORAES, 2005).
147
5 - CONCLUSÕES
Os controles apresentados anteriormente nos mostram claramente que existe uma
forma de combater a falha humana que, mesmo passível de ocorrer, pode facilmente ser
repelida com comportamentos adequados, se colocados em prática constantemente.
Dessa forma, as pessoas se conscientizam de que avaliar suas tarefas antes de executálas e evitar ações inseguras são as melhores formas de evitar acidentes. Por essa razão é
que o trabalho proposto é fundamental para um ambiente livre de incidentes, pois atua
de forma preventiva sobre os hábitos inadequados. Experiências mostram que qualquer
incidente envolvendo esses produtos normalmente gera grandes prejuízos ao patrimônio
da empresa, contaminação ao meio ambiente e transtornos para a sociedade; porém a
nossa pior constatação é que geralmente toda essa ocorrência pode vir acompanhada de
fatalidade ou lesões sérias para quem executa a tarefa.
O procedimento proposto tem como grande resultado a diminuição dos maus hábitos, base
da pirâmide, através da conscientização dos colaborados quanto à realização das tarefas
com segurança.
Como trabalho futuro, fica proposta a criação de uma investigação sobre os quase incidentes
e os incidentes, com a finalidade de apurar as causas básicas e trabalhar para que elas não
se repitam.
148
07
ARAÚJO, G. M. - Segurança na Armazenagem, Manuseio e Transporte de Produtos Perigosos.
Rio de Janeiro: Gerenciamento Verde Editora e Livraria Virtual, 2005.
CASTRO, L.F.F.V. - Coletânea Para Transportes de Produtos Perigosos. Rio de Janeiro: Editora
Roma Victor, 2008.
DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATÍSTICA E ESTUDOS SOCIOECONÔMICOS. DIEESE:
estatística de acidentes – Rio de Janeiro, 1996.
MICHEL, O. – Controle do Uso de Produtos Perigosos Causadores de Dependência e Lesões
Entre os Trabalhadores. São Paulo: Editora LTR, 2009.
SARDINHA, J.C. (2009) – Transporte Rodoviário de Cargas e Produtos Perigosos. Belo Horizonte:
BH Editora e Distribuição, 2009.
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. SENAI – Transporte Rodoviário de Cargas
e Produtos Perigosos. Rio de Janeiro, 1992.
VIRIATO, C.E. – Produtos Perigosos – Manuseio e Transporte Rodoviário. São Paulo: Index
Advertising Comunicação Ltda. 9ª Edição, 2008.
WEYNE, Gastão Rubio de Sá & SOUSA, Misael Antonio de. Produtos Químicos Perigosos. São
Paulo: Editora e Livraria Realiza, 2009.
149
CAPÍTULO 8
Biodiesel uma Alternativa
Energética
RESUMO
Tendo em vista a inserção do biodiesel na matriz energética brasileira, busca-se efetuar uma
análise acerca das potencialidades do Brasil neste projeto. Para tanto, inicialmente foi feita uma
discussão acerca dos limites do petróleo como principal fonte de energia do padrão industrial
vigente; em seguida, demonstrou-se a evolução histórica mundial e a produção e o consumo
desse combustível. O foco da pesquisa foi analisar o biodiesel no Brasil, como uma alternativa
energética. Tem-se como conclusão, dentre outras, que há uma carência de estudos integrados
na cadeia, o que mostra a necessidade de novas pesquisas para que esse projeto não seja
inviabilizado, sob pena de perder-se uma janela de oportunidades de um negócio de alto valor
agregado.
PALAVRAS-CHAVE:
Matriz energética; biodiesel; viabilidade.
AUTORES:
Fernanda Rodrigues Penha – Empresa Turismo Três Amigos.
Graduada em Engenharia de Produção pela Unesa em 2009, MBA em Logística Empresarial na
Gestão da Cadeia de Suprimentos/ UFF. Atuando na área, responsável pela Gestão da Qualidade
no segmento de transporte coletivo sob o regime de fretamento e turismo na empresa Turismo
Três Amigos.
152
08
Biodiesel - uma Alternativa Energética
1 - INTRODUÇÃO
A necessidade de diversificação das fontes de energia que possibilitam o desenvolvimento
dos países se explica pelo aumento crescente do consumo energético da população mundial.
Tal fato está se tornando cada vez mais preocupante, na medida em que o aumento deste
consumo poderá ocasionar problemas futuros com o risco de desabastecimento, o que, por sua
vez, causaria diversos problemas à população. Dentre as atividades de consumo mais intensivo
destaca-se o setor de transporte, que tem contribuído enormemente para a escassez das
reservas energéticas utilizadas atualmente.
Inicialmente, verifica-se o fato de ser quase unânime, na literatura, o que posteriormente procurase demonstrar: que esse combustível fóssil, por ser não renovável, irá se esgotar. O petróleo
tende a ficar cada vez mais escasso e disputado, uma vez que suas reservas são finitas. Cerca
de 63% das reservas mundiais estão concentradas em cinco países do Oriente Médio: Arábia
Saudita, Iraque, Emirados Árabes, Kuwait e Irã (Bristish Petroleum, 2004). Países como Estados
Unidos, Venezuela, Rússia e México também possuem grandes reservas petrolíferas.
Os conflitos no Oriente Médio, onde se concentra a maior parte das reservas mundiais,
contribuem para interrupções na produção normal e na comercialização, elevação de seus preços
e estímulo ao surgimento de significativa competição de outras fontes de energia. Observa-se
que estudiosos e empresas petrolíferas, em todo o mundo, vêm buscando fontes alternativas
de energia.
Analisando o Brasil, verifica-se que vários aspectos são favoráveis ao uso de combustíveis
alternativos. Um destes aspectos diz respeito ao fato de o país ser o segundo maior produtor
de álcool combustível. Esta fonte de energia renovável já contribui para a substituição de parte
dos derivados do petróleo, como por exemplo, a gasolina (PROCANA, 2005). Outro aspecto
está na biodiversidade e na disponibilidade de terras agricultáveis, que permitem o plantio de
oleaginosas que servirão de matéria-prima para a produção de biodiesel (MCT, 2002), que é um
potencial substituto dos derivados do petróleo.
Ainda no Brasil, a permissão para adicionar 5% de biodiesel ao diesel de petróleo (B5) vigora
legalmente a partir de 1° de janeiro de 2010. Como, pela Lei 11.097 de janeiro de 2005, que
regulamenta o Programa Nacional do Biodiesel – PNPB –, esse percentual entraria em vigor
somente em 2013, a meta foi antecipada, portanto, em três anos. A pergunta a ser feita é a
seguinte: em que medida esses fatos confirmam o fortalecimento do PNPB e reforçam os
fundamentos para sua sustentabilidade?
153
2 - OBJETIVO
Diante desse contexto, o objetivo deste artigo é efetuar uma breve discussão acerca da inserção
do biodiesel na matriz energética brasileira, como uma alternativa energética, analisando seus
impactos econômicos, ambientais e sociais.
3 - ABRANGÊNCIA
O mercado de biodiesel.
4 - RELEVÂNCIA
No atual estágio de desenvolvimento, a utilização de energias alternativas tornou-se uma
grande prioridade para o mundo, e o biodiesel, na qualidade de combustível limpo e renovável,
assume importância cada vez maior nessa questão. Daí a autora ter escolhido este tema tão
atual para desenvolvimento de seu artigo.
A produção de conhecimentos de natureza científica se faz a partir de resultados obtidos por
meio de pesquisas, que requerem a adoção de uma metodologia que auxilie o pesquisador na
criação, desenvolvimento e conclusão do trabalho (YIN, 2005).
Na elaboração deste trabalho é utilizado o método de pesquisa de Vergara (2009), que consiste
dizer que a pesquisa científica é um procedimento sistematizado e racional que objetiva
responder problemas propostos, requerido quando não há informação suficiente a respostas,
ou quando a informação disponível requer ordenamento lógico para subsidiar resposta ao
problema.
Foram adotados procedimentos de pesquisa qualitativa, por meio de pesquisa na internet,
análise de relatórios governamentais setoriais, tabelas, gráficos e consulta a trabalhos
acadêmicos relacionados ao tema.
154
08
6 - REFERENCIAL TEÓRICO
O biodiesel é uma evolução na tentativa de substituição do óleo diesel por biomassa, iniciada
pelo aproveitamento de óleos vegetais. É obtido através da reação de óleos vegetais com um
intermediário ativo, formado pela reação de álcool com um catalisador, processo conhecido
como transesterificação.
Uma das grandes vantagens do biodiesel é a adaptabilidade aos motores do ciclo diesel, pois,
enquanto o uso de outros combustíveis limpos requer adaptação dos motores, a combustão do
biodiesel pode dispensá-la, configurando-se em uma alternativa técnica capaz de atender toda
frota já existente movida a óleo diesel.
Do ponto de vista econômico, sua viabilidade está relacionada à substituição das importações e
às vantagens ambientais inerentes, como a redução de materiais particulados e de enxofre, que
evitará custos com a saúde pública, e de gases responsáveis pelo efeito estufa, que pode gerar
recursos internacionais do mercado de carbono.
O aproveitamento energético de óleos vegetais é, também, benéfico para a sociedade, pois gera
postos de trabalho e aumenta a oferta da fração proteica das oleaginosas, importante insumo
para as indústrias de alimentos e ração animal, além de revigorar o solo durante o crescimento.
As experiências com alternativas de combustíveis não são recentes, comprovando a preocupação
dos agentes com o eventual esgotamento das reservas petrolíferas. As primeiras experiências
com o uso comercial do biodiesel na Europa surgiram nos anos da Segunda Guerra Mundial. Já
no Brasil, os estudos acerca de combustíveis alternativos começaram na década de 70, com a
experiência do Proálcool (Programa Nacional do Álcool), instituído em 14 de novembro de 1975
pelo Decreto 76.593. O Proálcool tinha como objetivo substituir parte da gasolina utilizada na
frota nacional de veículos de passageiros (álcool hidratado em veículos com motores movidos a
álcool) e, ainda, o álcool seria utilizado como aditivo à gasolina (álcool anidro), tornando menos
poluente a sua combustão (PLÁ, 2002).
Surgem, também no mesmo período, mas de forma tímida, algumas experiências voltadas à
produção de biodiesel, que acabaram não evoluindo na ocasião. Os estudos e experiências
da década de 80 foram realizados com as matérias-primas provenientes das culturas de
mamona e de soja. A Europa, e em particular a Alemanha, intensificou as pesquisas e instituiu o
biocombustível com a mistura, no diesel, de óleo à base de colza (canola), denominado biodiesel.
Atualmente, a Alemanha lidera a produção mundial de biodiesel, com 42%, e a União Europeia
domina 90% do mercado. Os EUA, por sua vez, estimularam a produção de álcool baseada na
produção de milho (www.sebrae.com.br).
155
A década de 90 marcou importantes avanços nos biocombustíveis, com notável revolução na
oferta de alternativos derivados de biomassa aos combustíveis de origem fóssil e não renovável.
Atualmente, a União Europeia, os EUA e vários outros países já produzem o biodiesel
comercialmente e empenham significativos esforços para o desenvolvimento de suas indústrias.
Acompanhando a movimentação mundial e apoiado em suas experiências anteriores, o Brasil
direcionou sua atenção, no final dos anos 90, para os projetos destinados ao desenvolvimento
do biodiesel.
A ideia de utilizar o biodisel no Brasil surgiu na Universidade do Ceará, nos últimos anos da
década de 70.
As expectativas criadas pela nova geração de biocombustíveis passam por inúmeras questões
de suma importância para o mundo contemporâneo. Destacam-se as de caráter ambiental,
como as medidas mitigadoras do efeito estufa e as oportunidades de geração de emprego e
renda em toda a cadeia produtiva dos biocombustíveis.
O Brasil, a partir da década de 80, conquistou presença marcante no mercado mundial,
destacando-se como um dos players do biotrade. Suas vantagens comparativas são
significativas frente aos demais países. Amplo território com clima tropical e subtropical,
altamente favorável ao cultivo de grande variedade de matérias-primas potenciais para a
produção de biodiesel; vasta gama de empreendimentos existentes; e potenciais ligados
à agroenergia, com significativo incremento na renda tanto do campo quanto da cidade,
despontando como principais alavancas para o desenvolvimento sustentável.
Assim, segue abaixo um breve histórico dos principais fatos associados à utilização de biomassa
para fins energéticos no mundo, especialmente o biodiesel.
Evolução histórica do biodiesel
• 1900: Primeiro ensaio por Rudolf Diesel, em Paris, de um motor movido a óleos vegetais.
• 1937: Concessão da primeira patente a combustíveis obtidos a partir de óleos vegetais
(óleo de palma), a G. Chavanne, em Bruxelas/Bélgica. Patente 422.877.
• 1938: Primeiro registro de uso de combustível de óleo vegetal para fins comerciais: ônibus
de passageiros da linha Bruxelas-Lovaina/BEL.
• 1939-1945: Inúmeros registros de uso comercial, na “frota de guerra”, de combustíveis obtidos a partir de óleos vegetais.
156
08
• 1975: Lançamento do programa PRO-ÁLCOOL.
• 1980: Depósito da primeira patente de biodiesel no Brasil - Dr. Expedito Parente.
• 1988: Início da produção de biodiesel na Áustria e na França e primeiro registro do uso da
palavra “biodiesel” na literatura.
• 1997: EUA aprovam biodiesel como combustível alternativo.
• 1998: Setores de P&D no Brasil retomam os projetos para uso do biodiesel.
• 2002: Alemanha ultrapassa a marca de 1 milhão ton./ano de produção.
• 08/2003: Portaria ANP 240 estabelece a regulamentação para a utilização de combustíveis
sólidos, líquidos ou gasosos não especificados no País.
• 12/2003: Decreto do Governo Federal institui a Comissão Executiva Interministerial (CEI) e o
Grupo Gestor (GG), encarregados da implantação das ações para produção e uso de biodiesel.
• 24/11/2004: Publicadas as resoluções 41 e 42 da ANP, que instituem a obrigatoriedade de
autorização deste órgão para produção de biodiesel, e que estabelece a especificação para a
comercialização de biodiesel que poderá ser adicionado ao óleo diesel, na proporção de 2%.
• 06/12/2004: Lançamento do Programa de Produção e Uso do Biodiesel pelo governo federal.
• 13/01/2005: Publicação no D.O.U. da Lei 11.097, que autoriza a introdução do biodiesel na
matriz energética brasileira.
• 22/02/2005: Instrução Normativa SRF nº 516, a qual dispõe sobre o Registro Especial a que
estão sujeitos os produtores e os importadores de biodiesel, e dá outras providências.
• 15/03/2005: Instrução Normativa da SRF nº 526, a qual dispõe sobre a opção pelos regimes
de incidência da Contribuição para o PIS/PASEP e da Cofins, de que tratam o art. 52 da Lei nº
10.833, de 29 de dezembro de 2003, e o art. 4º da Medida Provisória nº 227, de 6 de dezembro de 2004.
• 24/03/2005: Inauguração da primeira usina e posto revendedor de biodiesel no Brasil
(BeloHorizonte/MG).
• 19/04/2005: A medida provisória foi à sanção do presidente.
157
6.1 - O sistema de Produção do Biodiesel
O biodiesel é predominantemente produzido através de uma reação denominada
transesterificação. O processo de produção consiste basicamente em introduzir a carga de óleo
vegetal em um reator, onde é submetido ao ataque por um álcool, em excesso, na presença de
um catalisador. Após a reação de transesterificação, o álcool não consumido deve ser destilado
e reutilizado no processo. Logo depois, a glicerina, que é subproduto deste processo, deve ser
separada do éster por centrifugação. Por fim, a mistura de ésteres deve ser lavada com água
quente, a fim de eliminar traços de catalisador, de sabão ou de glicerina residual.
Os equipamentos necessários são semelhantes aos utilizados nas usinas de extração de
óleos vegetais, como, por exemplo: reatores, trocadores de calor, bombas de alimentação
e de descarga, tanques de decantação, centrífugas, bombas de vácuo, destiladores e
condensadores, filtros e outros (MIC, 2000).
Os aspectos mais importantes para o processo de transesterificação são: o tipo do álcool, a
relação molar entre o álcool e o óleo vegetal, a temperatura de reação, o tipo e a quantidade de
catalisador e a agitação da mistura (RABELO, 2001).
O álcool etílico e o metílico são os mais empregados na produção do biodiesel. Quando o etanol
é utilizado no processo de transesterificação, uma quantidade maior de álcool, em relação ao
metanol, é necessária ( PARENTE, 2003).
A concentração de álcool tem efeito considerável no rendimento final da reação. Uma
possibilidade para aumentar o rendimento, obtendo a maior quantidade possível de ésteres,
é utilizar álcool em excesso. A adição de álcool na reação não pode ser feita à vontade, pois o
mesmo interfere na separação do glicerol, além de ser necessária sua retirada posterior. Um
valor limite de 100% de excesso de álcool.
A temperatura é a variável que mais influencia a velocidade da reação. A temperatura da reação
da transesterificação está relacionada ao tipo de álcool utilizado, visto que, normalmente,
a reação é conduzida a baixas temperaturas, tendo, como limite superior, a temperatura do
ponto de ebulição do álcool utilizado à pressão atmosférica (PIANOSVSKI, 2001).
Outras variáveis importantes para se obter bons rendimentos na reação de transesterificação
são o tipo de catalisador utilizado e a quantidade. A reação pode ser ácida ou alcalina, sendo
que os catalisadores mais utilizados são os alcalinos: o hidróxido de Potássio (KNOH) e o
hidróxido de Sódio (NaOH). Sua quantidade em massa vai depender da acidez do óleo de
origem, podendo variar de 0,5 a 2,5 gramas para cada 100 ml de óleo. Na produção industrial
os catalisadores ácidos são evitados, pois corroem os equipamentos utilizados (RABELO, 2001).
158
08
A agitação da mistura de óleo e álcool favorece o processo de obtenção do biodiesel. No início
da transesterificação os reagentes não se misturam, formando um sistema líquido bifásico.
Nesta fase, é necessário que os reagentes, óleo vegetal e álcool, sejam agitados para melhorar
a difusão entre as fases. À medida que o éster é produzido, passa a agir como um solvente
para os reagentes, formando um sistema monofásico. Portanto, esta variável tem relevância
somente no início da reação de transesterificação (PIANOSVSKI, 2001).
6.2 - Processo de Produção de Biodiesel
Matéria-prima
Preparação da matéria-prima
óleo ou gordura
Catalisador
(NaOH ou KOH)
Reação da transesterificação
Álcool etílico
ou metílico
Separação de fases
Fase pesada
Fase leve
Desidratação do álcool
Recuperação do
álcool da glicerina
glicerina bruta
Recuperação do
álcool dos ésteres
Excessos de álcool
recuperado
Destilação
da glicerina
Resíduo
glicérico
Purificação
dos ésteres
Glicerina
destilada
Biodiesel
Fonte: Penteado, 2005
A produção do biodiesel pode ser feita também por mais dois processos, a esterificação e o
craqueamento:
159
6.2.1. Esterificação
O processo de obtenção do biodiesel por esterificação consiste na reação de um ácido graxo
com um monoálcool para formar ésteres. As reações de esterificação são catalisadas por ácidos
(Solomons e Fryhle, 2002). O processo de esterificação para produção de biodisel apresenta,
como principais vantagens, a possibilidade de produção desse combustível a partir de resíduos
de baixo valor agregado, não do óleo vegetal, e a formação apenas de água como subproduto
(Aranda e Antunes 2004).
6.2.2. Craqueamento
A obtenção do bio-óleo a partir de óleos vegetais ou gorduras ocorre pelo processo de
craqueamento térmico e/ou catalítico. Esse processo consiste na quebra das moléculas do
óleo de gordura, levando à formação de uma mistura de hidrocarbonetos, semelhantes ao
diesel convencional, e de compostos oxigenados. Como possui propriedades físico-químicas
muito próximas às do combustível fóssil, é possível seu uso direto em motores do ciclo diesel
(Lima e Cols, 2004).
Quando o craqueamento ocorre na presença de moléculas de hidrogênio, ele é chamado de
hidrocraqueamento e o produto final é conhecido como H-Bio. Esse processo tem como principal
vantagem a eliminação completa de produtos oxigenados no final da reação, o que dificilmente
acontece apenas por craqueamento. A eliminação total dos produtos oxigenados é vantajosa,
principalmente pela diminuição do caráter oxidante da mistura, que pode levar a problemas de
corrosão no motor.
6.3 - O Uso do Biodiesel no Brasil e no Mundo
O biodiesel surgiu mundialmente como uma alternativa promissora aos combustíveis minerais,
derivados do petróleo. O caráter renovável torna o produto uma fonte importante de energia no
longo prazo. Além de outras vantagens.
Os biocombustíveis vêm sendo testados atualmente em várias partes do mundo. Países
como Argentina, Estados Unidos, Alemanha, França e Itália já o produzem comercialmente,
estimulando o desenvolvimento de escala industrial.
Entretanto, é importante ressaltar que a primeira patente mundial do biodiesel foi desenvolvida
no Brasil, em 1980, pelo Professor Doutor Expedito Parente, da Universidade Federal do Ceará,
por número PI - 8007957 e requerida ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual.
Infelizmente, na época, devido aos poucos incentivos, a pesquisa não evoluiu conforme
esperado. Os Estados Unidos e a Europa, que se lançaram posteriormente ao programa do
biodiesel, avançaram a passos mais largos, desde então (sendo a Alemanha o país considerado
mais adiantado no mundo, neste segmento). O Brasil atualmente segue o mesmo passo
com a introdução do programa hoje intitulado de Programa Brasileiro de Produção e Uso do
Biodiesel. No entanto, observa-se a necessidade de adaptação local, a fim de que se obtenha
sucesso nesta empreitada.
160
08
A União Europeia produz anualmente mais de 1,35 milhão de toneladas de biodiesel, em cerca
de 40 unidades de produção. Isso corresponde a 90% da produção mundial de biodiesel.
O governo garante incentivo fiscal aos produtores, além de promover leis específicas para
o produto, visando à melhoria das condições ambientais através da utilização de fontes de
energia mais limpa. A tributação dos combustíveis de petróleo na Europa, inclusive do óleo
diesel mineral, é extremamente alta, garantindo a competitividade do biodiesel no mercado
(www.biodieselbr.com).
No mercado internacional, o biodiesel tem sido usado em veículos de passeio, transporte de
estradas e off road, frotas cativas, transporte público e na geração de eletricidade.
O maior país produtor e consumidor mundial de biodiesel é a Alemanha, responsável por
cerca de 42% da produção mundial. Sua produção é feita a partir da colza, produto utilizado
principalmente para nitrogenização do solo. A extração do óleo gera farelo proteico, a ração
animal. O óleo é distribuído de forma pura, isento de mistura ou aditivos, para a rede de
abastecimento de combustíveis, composta por cerca de 1.900 postos.
A Alemanha, no início dos anos 90, tinha apenas algumas esmagadoras dedicadas à produção de
metil éster (biodiesel). Naquele tempo, os agricultores perceberam as oportunidades financeiras
que viriam com este novo combustível. Nesse período, começaram, na Alemanha, as atividades
em torno do biodiesel que viriam a colocar o país no topo da sua produção mundial.
Segundo a EBB (2008), no ano de 2000 a produção alemã chegou a 249 toneladas de biodiesel,
e o rápido crescimento veio com a criação da lei federal de subsídio aos biocombustíveis, que
elevou a capacidade de produção de biodiesel, em 2006, para volumes acima de 3 milhões de
toneladas. Atualmente, um em cada dez postos alemães vende biodiesel, e a expectativa é de
que esse número aumente cada vez mais.
Uma estratégia interessante na comercialização, adotada pelos alemães, foi a disponibilização
de dois bicos numa mesma bomba de combustível, sendo um para o óleo diesel de petróleo,
e o outro, com selo verde, para o biodiesel.
Grande parte dos usuários misturava, nas mais diversas proporções, o biodiesel com o diesel
comum, até ganhar confiança no novo combustível, cerca de 12% mais barato.
A prática de um menor preço para o biodiesel, na Alemanha, é explicável pela completa isenção
dos tributos em toda a cadeia produtiva (EBB, 2008).
No Brasil, conforme a Lei 11.097/2005, se tornou obrigatória a adição de 2% de biodiesel ao
diesel (B2), em 2008, o que acarretou uma demanda aproximada de 840 milhões de litros de
biodiesel, tendo em vista que o montante estimado de consumo do óleo diesel era da ordem
de 40 bilhões de litros para o final de 2008, segundo estimativas da ANP (2004). Além disso,
161
em 2013 este percentual será reajustado para 5% (B5), o que acarretará uma nova demanda de
mais de 2 bilhões de litros por ano, levando-se em consideração as projeções de crescimento
do consumo de diesel.
A lei prevê a possibilidade de antecipação dos prazos estabelecidos, a ser determinada por
resolução do Conselho Nacional de Política Energética (CNPE). Para ser autorizada uma
antecipação dos prazos pelo CNPE, faz-se necessário que o segmento de biodiesel e as
demais áreas correlacionadas a ele atendam aos seguintes critérios: a disponibilidade de
oferta de matéria-prima e a capacidade industrial para produção de biodiesel; a participação
da agricultura familiar na oferta de matérias-primas; a redução das desigualdades regionais;
o desempenho dos motores com a utilização do combustível; e as políticas industriais e de
inovação tecnológica.
Observa-se que o Programa Brasileiro de Biodiesel se baseia na obrigatoriedade da mistura
de biodiesel ao diesel e, deste modo, um mercado consumidor é criado de forma compulsória,
incentivando a produção de biodiesel no país (MURTA, 2008).
Atualmente, a aquisição de biodiesel para o Programa Nacional de Produção e Uso do Biodiesel
se dá por meio de leilões, onde a ANP estipula o volume a ser leiloado, e as empresas produtoras
adquirem o direito de fornecimento do produto, segundo as regras estabelecidas pelo leilão.
Em parte, esta estratégia foi adotada para desenvolver o mercado desse combustível e
também para atender às reformulações do marco regulatório implementado recentemente, ao
mesmo tempo em que o governo procurava garantir a credibilidade e viabilidade do programa.
Além disso, os leilões públicos foram realizados visando a estimular os investimentos na
cadeia produtiva, especialmente nos segmentos de produção e comercialização, bem como
possibilitar a participação de diferentes segmentos sociais vinculados ao fornecimento de
matérias-primas, particularmente dos agricultores familiares e do próprio agronegócio.
Assim, entre 2005 e 2007 foram realizados quatro leilões, sendo adquiridos antecipadamente
820 milhões de litros, o que equivale à quantidade necessária para atender à determinação
de B2 que entrou em vigor a partir de janeiro de 2008. Com isso, o governo imaginava ter
disponível, ao final de 2007, a quantidade de óleo biodiesel prevista no marco regulatório.
No entanto, segundo Flexor (2007), no primeiro leilão público, realizado em 2005, foram
adquiridos apenas 70.000 m3 de biodiesel, provenientes das seguintes matérias-primas:
mamona (54%), soja (39%) e dendê (7%). Ainda segundo esse autor, nos leilões posteriores
ocorreram diversos problemas, que minaram o entusiasmo inicial e mostraram a necessidade
de ajustes institucionais e organizacionais para que as metas originais do PNPB pudessem
ser cumpridas.
Em grande medida, esses problemas estavam atrelados à incerteza quanto à entrega da
162
08
produção, bem como ao crescimento regular da oferta. No primeiro semestre de 2007, por
exemplo, segundo a ANP, a oferta foi 30% inferior às quantidades negociadas, que deveriam
ter sido atendidas.
Além disso, Flexor (2007) informa também que as empresas produtoras de biodiesel estão
com sua produção abaixo do que foi comprometido, e que parte do volume produzido não
está em conformidade com as normas de qualidade estabelecidas pela ANP, obrigando à
devolução do produto por parte das distribuidoras.
6.4 - Evolução do Marco Regulatório
Marco
Regulatório
para o Biodiesel
Lei 11.097/05
Mistura
voluntária
B2
Mistura
compulsória
B2
+
Mistura
facultativa
até B5
Mistura
compulsória
B5
Biodiesel
Jan/2005
fase 1
Jan/2008
fase 2
Tempo necessário
para cadeia produtiva
se organizar
Jan/2013
fase 3
Estruturador
do mercado
Regulador
do mercado
Mercado
maduro
6.5 - As Vantagens Ambientais, Sociais e Econômicas do Uso do Biodiesel
Esse combustível renovável permite a economia de divisas com a importação de petróleo e
óleo diesel e também reduz a poluição ambiental, além de gerar alternativas de empregos
em áreas geográficas menos atraentes para outras atividades econômicas e, assim, promover
a inclusão social. A disponibilização de energia elétrica para comunidades isoladas, hoje
de elevado custo em função dos preços do diesel, também deve ser vista como forma de
inclusão, que permite outras, como a inclusão digital, o acesso a bens, serviços, informação,
à cidadania e assim por diante. Há que se considerar ainda uma vantagem estratégica que a
maioria dos países importadores de petróleo vem inserindo em suas prioridades: trata-se da
redução da dependência das importações de petróleo, a chamada “petrodependência”. Devese enfatizar também que a introdução do biodiesel aumentará a participação de fontes limpas
e renováveis em nossa matriz energética, somando-se principalmente à hidroeletricidade e ao
álcool e colocando o Brasil numa posição ainda mais privilegiada nesse aspecto, no cenário
internacional. Em médio prazo, o biodiesel pode tornar-se importante fonte de divisas para
o País, somando-se ao álcool como fonte de energia renovável que o Brasil pode e deve
oferecer à comunidade mundial. Existem diversas fontes potenciais de oleaginosas no
Brasil para a produção de biodiesel, dada a ampla diversidade de nosso ecossistema. Essa
é uma vantagem comparativa que o país possui em relação a todos os outros produtores de
163
oleaginosas (LABORATÓRIO DE DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS LIMPAS, 2005). Além
dessas vantagens, existem outros benefícios mais específicos para a utilização do biodiesel.
6.5.1. Vantagem Ambiental
A emissão de gases da combustão dos motores que utilizam o biodiesel não contém óxidos
de enxofre, principal causador da chuva ácida e de irritações das vias respiratórias. A produção
agrícola que origina as matérias-primas para o biodiesel capta CO2 da atmosfera durante o
período de crescimento, sendo que apenas parte deste CO2 é liberada durante o processo
de combustão nos motores, ajudando assim a controlar o “efeito estufa”, causador do
aquecimento global do planeta.
6.5.2. Vantagem Social
O aspecto social é de fundamental importância, sobretudo considerando a possibilidade de
conciliar sinergicamente todas essas potencialidades. De fato, o cultivo de matérias-primas e a
produção industrial de biodiesel, ou seja, a cadeia produtiva do biodiesel, têm grande potencial
de geração de empregos, promovendo, dessa forma, a inclusão social, especialmente quando
se considera o amplo potencial produtivo da agricultura familiar. No Semiárido brasileiro e
na região Norte, a necessidade de inclusão social é ainda mais premente, o que pode ser
alcançada com a produção de biodiesel de mamona e de palma (dendê), entre outros. Para
se ter uma visão geral da criação de novos postos de trabalho, é suficiente registrar que a
adição de 2% de biodiesel ao diesel mineral proporcionou o emprego de mais de 200 mil
famílias. Para estimular ainda mais esse processo, o governo está lançando também o selo
Combustível Social, um conjunto de medidas específicas visando a estimular a inclusão social
da agricultura nessa importante cadeia produtiva que teve início com o B2 e depois crescerá
gradativamente (www.biodiesel.gov.br).
6.5.3. Vantagem Econômica
Dentre os aspectos econômicos do uso do biodiesel, pode-se citar o fortalecimento do
agronegócio em um país que possui grande parte das suas exportações pautadas nos
produtos agrícolas.
Nas regiões onde será estabelecido o cultivo das oleaginosas típicas pode-se considerar que
haverá o desenvolvimento dessa região.
Por ser um combustível limpo, haverá uma contribuição do biodiesel para diminuição dos
problemas relativos a doenças causadas pela poluição proporcionada pela queima de óleo
diesel mineral. Deste modo, uma redução de gastos com saúde deverá ser notada.
As emissões de GEE poderão ser negociadas no mercado de créditos de carbono via
Mecanismo de Desenvolvimento Limpo – MDL.
164
08
Haverá ainda uma redução de gastos com a importação de petróleo destinado à produção de
diesel e também a diminuição da dependência do diesel importado.
Deverão ser percebidos impactos na balança comercial, por se tratar de mais um combustível
a ser comercializado, gerando receitas e dividendos para as fábricas e fazendas de plantações
das oleaginosas.
Nota-se, na maioria das oleaginosas apropriadas para a produção de biodiesel, um ciclo
curto de produção para estas plantas, ou seja, o tempo entre o plantio e a maturidade para
a colheita é relativamente pequeno. Este processo de plantio e cultivo das oleaginosas é, em
sua maioria, controlado pelo homem, o que proporciona ganhos em termos de produção mais
eficiente e rentável (MURTA, 2008).
Com a economia de divisas, no ano de 2004 o Brasil gastou com importações de óleo diesel,
aproximadamente, US$ 826 milhões, em dólares correntes (página ANP, 2005). Assim, se
estima que a diminuição de importações com petróleo e derivados, proveniente da mistura
de biodiesel a 2% no óleo diesel (B2), geraria uma economia em divisas de US$ 160 milhões
/ ano, enquanto, para a mistura de biodiesel a 5% no óleo diesel (B5), haveria uma economia
de US$ 400 milhões / ano (ANP, 2005).
6.5.4. Razões Estratégicas
A volatilidade do preço do petróleo demonstra preocupação entre as nações e configura-se
em mais um motivo para que alternativas energéticas sejam buscadas. Não seria desejável
para qualquer nação que a dependência das suas fontes de energia fosse concentrada em
apenas um produto. Deste modo, o biodiesel surge como uma alternativa energética que
contribui para a redução da dependência do petróleo por diversos países, uma vez que as
reservas deste insumo se concentram em apenas algumas regiões (MURTA, 2008).
6.6 - Desvantagens do Biodiesel
Dentre as desvantagens da produção e uso do biodiesel, destacam-se os grandes volumes de
glicerina previstos (subproduto), que só poderão ter mercado a preços muito inferiores aos
atuais; todo o mercado de óleo-químico poderá ser afetado. Não há uma visão clara sobre os
possíveis impactos potenciais da oferta de glicerina.
No Brasil e na Ásia, lavouras de soja e dendê, cujos óleos são fontes potencialmente
importantes de biodiesel, estão invadindo florestas tropicais, importantes bolsões de
biodiversidade. Embora, aqui no Brasil, essas lavouras não tenham o objetivo de serem usadas
para o biodiesel, essa preocupação deve ser considerada.
Caso a implementação dos programas de biodiesel em diversos países não seja realizada de
forma controlada, poderá causar aumento no preço dos alimentos e destruição de habitats,
165
uma vez que poderá haver a necessidade do remanejamento de terras utilizadas em plantações
de alimentos, para o cultivo das oleaginosas necessárias ao biodiesel. Além de as oleaginosas
precisarem de terras de boa qualidade, certamente haverá uma grande demanda por fertilizantes,
pesticidas e água; todos largamente utilizados nas plantações de alimentos.
Com relação a custos, o biodiesel é uma alternativa tecnicamente viável para o diesel mineral,
no entanto seu custo hoje é de 1,5 a 3 vezes maior, o que o torna não competitivo, se
externalidades positivas, como meio ambiente local, clima global, geração e manutenção de
emprego, balanço de pagamentos, não forem consideradas. Esses custos já consideram todos
os créditos por subprodutos. Não são previstas possibilidades de reduções significativas
no custo de produção, para os óleos vegetais usados na Europa para biodiesel. Trata-se de
processos agrícolas e industriais muito conhecidos, maduros e eficientes.
A qualidade do biodiesel produzido deverá ser outro ponto a ser considerado no uso deste
produto. Dentre as diversas fontes de matérias-primas, algumas possuem características que
se refletem diretamente na qualidade do produto final. Como exemplo, tem-se o biodiesel de
soja, que possui problemas relativos à estabilidade e oxidação; já o de dendê (palma) tem
seu ponto de fluidez alterado a baixas temperaturas; o de mamona possui características de
alta viscosidade, além de outros problemas identificados, exigindo um controle rígido para a
garantia de qualidade do produto a ser comercializado.
7 - CONCLUSÃO
A geração de riqueza no mundo está assentada sob um padrão industrial intensivo em uso de
energia, sendo que a principal fonte energética, o petróleo, deve ter suas reservas exauridas
em um curto período de tempo. As empresas hoje têm o desafio de produzir energia retirando
da natureza o mínimo possível (CASA CIVIL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2005).
Um indicativo da consciência dos países sobre essa questão é demonstrado através das
pesquisas e do desenvolvimento de fontes alternativas de energia, especialmente as que
usam a biomassa como fonte. Nesse sentido se ressalta o uso do biodiesel, o qual já é
utilizado em larga escala em países como a Alemanha.
O Brasil insere-se oficialmente nessa questão a partir da aprovação do marco regulatório
do biodiesel. O país possui uma grande vantagem comparativa em relação aos países que
já produzem biodiesel, que é a biodiversidade. Enquanto poderíamos produzir biodiesel a
partir de uma ampla gama de oleaginosas, com altos teores de óleo, a Alemanha produz
quase todo seu biodiesel a partir da colza, que não é uma oleaginosa.
166
08
Os benefícios da inserção da cadeia produtiva do biodiesel na matriz energética brasileira
são muitos, porém é preciso qualificar a discussão. Um dos benefícios muito ressaltados é
a economia de divisas que traria o biodiesel em substituição ao óleo diesel. Entretanto, a
Petrobras já produz cerca de 94% do total do diesel consumido no Brasil, devendo em curto
prazo ser autossuficiente quanto a esse combustível (ANP, 2005).
Estudos preliminares, como o de Ferres (2003), apontam que no início o biodiesel
provavelmente teria um custo de produção maior que o do óleo diesel. Entretanto, isso
parece uma questão que ocorrerá apenas no período inicial, como já aconteceu com o
etanol (álcool), que, segundo a learning curve, para esse produto, observou uma queda de
US$ 700/m3 para US$ 200/m3 no custo entre 1980 e 1998 (GOLDEMBERG, 2003).
Entretanto, verifica-se que o custo do biodiesel atualmente não é competitivo se comparado
ao diesel, por várias razões, às quais se incluem: o preço das oleaginosas no mercado, a infraestrutura já montada para a indústria do petróleo e o ainda pequeno nível de conhecimento
sobre a produção de biodiesel. Sabe-se que a infraestrutura demandou, ao longo dos anos,
vários investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnológico para produção e refino, o
que tornou competitivo o diesel, assim como os outros derivados frente às demais fontes de
energia exigidas pelo mercado.
No Brasil o uso do biodiesel está alicerçado em três pilares: social, ambiental e mercado.
A implementação de um programa energético como este, levando-se em conta o
aproveitamento dos óleos vegetais, abre oportunidades para grandes benefícios sociais
decorrentes do alto índice de geração de emprego, culminando com a valorização do campo
e a promoção do trabalhador rural, além da demanda por mão de obra qualificada.
O mundo já percebeu o biodiesel como uma fonte de energia substituta do óleo diesel; porém,
especificamente no Brasil, ainda há muitos questionamentos em relação à organização das
cadeias produtivas e outros aspectos institucionais, os quais poderão ser minimizados
com investimento em estudos que contribuam para o crescimento e potencializem as
oportunidades desse novo negócio.
167
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08
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www.biodieselbr.com/producao-mundial-de-biodiesel, acessado em 10/08/11.
XII, 204 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D.Sc., Engenharia de Transportes, 2008) Tese - Universidade
Federal do Rio de Janeiro, COPPE.
169
CAPÍTULO 9
Além do painel
de controle da
manutenção
RESUMO
Este artigo tem por objetivo mostrar a importância dos indicadores de desempenho para
melhorar a participação, a responsabilidade e a disciplina dos recursos humanos envolvidos
no processo de manutenção veicular no sistema de transporte coletivo de passageiros. A
manutenção produz uma quantidade enorme de informações que podem contribuir bastante
com a eficiência da empresa. Cada vez mais, o sistema de gestão deve desenvolver indicadores
para mapeamento de todo o processo dos meios de produção, sistema de programação,
controle e execução eficientes de todas as ferramentas necessárias para manter a frota sob as
exigências de confiabilidade e disponibilidade para a população. Atualmente as organizações
não possuem colaboradores envolvidos neste tipo de processo, necessitando da importante
comunicação entre empresa e seus colaboradores. O presente trabalho mostra que, além do
controle de manutenção, temos pessoas que gerenciam todos os indicadores necessários para
o funcionamento da organização, e que, sem pessoas, não há eficácia dos processos.
PALAVRAS-CHAVE:
Manutenção, indicadores, pessoas.
AUTORES:
Claudio Galdino Lucena UFF – Mercedes-Benz
Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Grande Rio UNIGRANRIO, PósGraduado MBA em Logística Empresarial da gestão de cadeia de suprimentos, pela Universidade
Federal Fluminense UFF \ UCT; Eletromecânico pela Escola Técnica Federal CEFET-RJ, Atuante
a mais de 12 anos no seguimento de manutenção de veículos automotores, Experiência
profissional na gestão de manutenção de frota, em transporte coletivo de passageiros por seis
anos, atualmente sou coordenador de manutenção em uma concessionária Mercedes-Benz.
Otacílio José Moreira, MSc. – Universidade Federal Fluminense
Graduado em Engenharia Mecânica Industrial (Universidade Souza Marques); Especialização
em Engenharia Econômica (UGF); Especialização em Filosofia de Matemática (CEUB); MBA em
Administração (University of Buffalo - EUA)
172
09
1 - INTRODUÇÃO
A importância da manutenção consiste em procurar manter a frota em boas condições de
uso, dentro dos limites econômicos, de forma que sua imobilização seja mínima. Ela é uma
ferramenta muito importante para as empresas, além de reduzir o custo de manutenção,
previne novos consertos. Segundo MATTAR (2008), manutenção é o conjunto de medidas
e operações que tem como objetivo manter os veículos em condições adequadas de uso,
de modo a evitar problemas que resultem em reparos e no comprometimento técnico,
econômico e de segurança da frota. A história da manutenção acompanha o desenvolvimento
técnico da humanidade. Após o século XIX surgiu a necessidade dos primeiros reparos.
Com o surgimento da Primeira Guerra Mundial e a implementação da escala de produção
de Ford, as montadoras passaram a formar uma equipe mínima de produção, a fim de que
pudessem efetuar reparos nas máquinas operatrizes no menor tempo possível. Atualmente
conhecemos este tipo de manutenção como “corretiva”. Este tipo de operação se manteve
por longas décadas e, em função da mesma guerra, houve a mudança da estratégia e a alta
administração industrial passou a não só se preocupar com as falhas e quebras, mas a atentar
para que elas ocorressem de modo que não viessem a surpreender a operação. No entanto,
o pessoal técnico desenvolveu um método de prevenção de falhas que hoje chamamos de
manutenção preventiva. Dentro deste conceito, a manutenção deixou de ser uma atividade
qualquer, para se tornar uma poderosa ciência, em face da sofisticação das máquinas.
Cada vez mais, a evolução tecnológica acrescenta complexidade a seus equipamentos, a
necessidade da racionalização inerente aos produtos, processos e equipamentos; exige
modernidade do conhecimento técnico, treinamento constante dos colaboradores, e muita
liderança da gestão. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige
conhecimentos de métodos e sistema de programação, controle dos equipamentos e
execução das tarefas. Para atender a esses requisitos, é preciso que o gestor de manutenção
tenha sólidos conhecimentos, práticos e teóricos (funcionamento do sistema máquina),
capacidade de gerenciar através de modernos softwares, domínio das ferramentas básicas
da qualidade, de gestão de pessoas, e muita habilidade para liderar grupos de trabalho.
O presente artigo trata o assunto de maneira clara e objetiva, abordando os conceitos de
manutenção e seus indicadores, que são os “instrumentos” para conduzir esse complexo
sistema de gestão, sendo que, a partir do momento em que uma empresa tem os seu
veículos ou seus equipamentos, passa a fazer sentido a preocupação, pois os mesmos
geram custo elevado, por isso a necessidade de mapear todos os bens, desempenhando
um papel importantíssimo nos sistemas produtivos. É de grande importância controlar
detalhadamente as políticas de manutenção, sendo estas os indicadores para gerenciar
com eficiência e eficácia o complexo sistema de manutenção da organização.
173
Segundo KARDEC E NASCIF (1988), indicadores “São medidas ou dados numéricos estabelecidos
sobre os processos que queremos controlar”. A grande maioria das empresas que buscam
estabilidade no mercado, com uma participação estável e de elevado crescimento, deve ter uma
estrutura bem organizada, ou seja, os processos muito bem definidos, banindo as subjetividades
e proporcionando as correções necessárias, considerando os indicadores como dados-chaves
para a tomada de decisão. Os principais indicadores de manutenção no sistema de transporte
coletivo de passageiros são:
• Índice de quilômetros percorridos por veículos ao dia — obtido a partir da relação total de
quilômetros rodados/veículos da frota efetiva.
Saber quanto cada veículo circula por dia é conhecer a oferta de transporte à disposição
dos usuários.
• Percurso médio mensal — representa a relação total de quilômetros rodados/mês.
Esta informação é muito importante para o mapeamento dos indicadores de manutenção; o
somatório da quilometragem consiste em um plano de manutenção a seguir. Com base no
fabricante do veículo, cada peça rodante deve respeitar uma quilometragem específica, e o não
cumprimento desta acarreta custos elevadíssimos de manutenção.
Atualmente o setor de manutenção deve ser considerado um departamento estratégico, citando
PINTO E NASCIF (2001, p.11), a manutenção precisa:
Deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz, ou seja,
não basta, apenas, reparar o equipamento ou instalação tão
rápido quanto possível, mas é preciso, principalmente, manter
a função do equipamento disponível para a operação reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não planejada.
Ainda, segundo os autores PINTO E NASCIF (2001, p.22), “a manutenção existe para garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo
de produção ou de serviço, com a confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e
custo adequados”.
A principal tarefa de manutenção é certificar-se de que os investimentos realizados irão gerar
o maior lucro possível durante todo o ciclo de vida útil da máquina. Melhorar disponibilidade,
confiabilidade, segurança e retorno, durante o ciclo de vida, é a base da lucratividade e da
competitividade. No passado, era prática comum esperar o equipamento quebrar, e depois
repará-lo – hoje conhecida como “apagar incêndio”. Felizmente, esta forma padrão de
trabalho e de pensamento vem mudando, devido à rápida evolução que está ocorrendo no
negócio de manutenção.
174
09
Hoje, a meta é otimizar a eficiência da planta, deslocando o máximo possível das tradicionais
atividades corretivas para um sistema totalmente integrado, uma abordagem proativa, para
melhorar a confiabilidade. No entanto, vários estudos feitos em diferentes negócios no Brasil
mostram que a manutenção corretiva ainda é a prática mais comum, e que 35% a 50% da
operação ainda está dentro da abordagem “vamos corrigi-lo quando ele quebrar”.
Daí, uma boa prática, para começar a mudar, é a adoção de um plano de manutenção. Deve
ser constituído dos melhores métodos de praticidade e com recursos necessários para o bom
desempenho das tarefas.
Segundo BRANCO FILHO (2005), é através de um planejamento adequado de manutenção que
se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do equipamento e, consequentemente,
do processo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da
manutenção e da garantia de produtividade.
De acordo com FABRO (2003), o planejamento de manutenção é resultante do processo de
manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de prestação de serviço e
orientado pelo planejamento estratégico da empresa.
Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão precisam ser
constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais
flexíveis da prestação de serviço.
Na elaboração do plano de manutenção é de vital importância que o controlador visualize as
reais condições de funcionamento do veículo, as principais falhas, os componentes móveis que
necessitam de lubrificações mais frequentes, e demais componentes que fazem parte deste
sistema. Os indicadores de manutenção são as medidas que cada fabricante determina para
a troca de cada componente. O profissional desta área tem a função de mapear diariamente
esses números e programar a revisão do veículo, a fim de evitar uma possível quebra, gerando
um custo não programado, e não só isso, como também a perda de viagem, acidentes, impacto
na imagem da empresa e até mesmo problemas jurídicos.
2 - QUESTÃO-PROBLEMA
Diante deste contexto, resolveu-se avaliar as seguintes questões:
a. Qual é o grau de desenvolvimento requerido dos profissionais envolvidos na manutenção
dos veículos das empresas do sistema de transporte urbano de passageiros?
175
b. Quais os indicadores que podem integrar as atividades e os recursos humanos envolvidos?
c. Qual é a relação entre o processo de gestão da manutenção e o treinamento dos colaboradores para uma maior participação, responsabilidade e disciplina?
3 - ABRANGÊNCIA
O presente estudo se restringe a empresas do segmento de transporte urbano de passageiros.
4 - RELEVÂNCIA
A gestão da manutenção dos ativos de qualquer empresa é tão importante quanto a prestação
do serviço, pois causa um forte impacto na operação do dia a dia e no nível de serviço oferecido
aos passageiros. Além disso, com este estudo, espera-se despertar, nos gestores destas e de
outras empresas que possuam características semelhantes, a atenção para o fator humano na
gestão da manutenção, pois, quando as pessoas são bem treinadas, colaboram para a redução
dos custos operacionais, melhorando resultados financeiros e viabilizando a prestação de um
serviço de melhor qualidade.
O presente estudo tem como objetivo demonstrar como os indicadores das atividades de
manutenção permitem acompanhar o desempenho dos colaboradores envolvidos, usandoos para o desenvolvimento deles na busca de melhores resultados aos clientes finais. A
metodologia escolhida foi bibliográfica/exploratória.
As consequências de não se operar corretamente os indicadores de manutenção são custos
altíssimos com reparos. A manutenção é um componente tecnológico, econômico e social
presente em todas as facetas da vida humana.
176
09
A manutenção tem o seu papel primordial na sociedade no segmento de transporte coletivo
de passageiros. Muitas empresas não executam com critérios os planos de manutenção; em
contrapartida, os seus veículos não proporcionam segurança para a comunidade usuária do
sistema de transporte. Portanto, podemos assegurar que a manutenção tem uma função
intrinsecamente ligada à qualidade de vida das pessoas e que, por decorrência, a falta de
manutenção adequada pode causar transtornos à qualidade de vida. Citando Deming (1990:18).
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não
se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”
Verificamos, portanto, que um fator importantíssimo na gestão de qualquer organização é o
uso de indicadores de desempenho no processo decisório de uma empresa.
Para que uma empresa de transporte coletivo de passageiros possa ser gerenciada corretamente,
os seus líderes (diretores, gerentes, supervisores, encarregados) devem entender os indicadores
de desempenho elaborados pela gestão estratégica.
Os indicadores de desempenho são ferramentas básicas para o perfeito gerenciamento dos
processos de gestão, e suas informações são determinantes para uma tomada de decisão.
6.1 - Elementos do Sistema de Indicadores
Numa organização de transporte coletivo de passageiros os indicadores são decorrentes da
gestão estratégica. Neste segmento, dispomos de alguns componentes que auxiliam o gestor
na análise dos indicadores de desempenho.
Segundo FAWCETT et al. (1997), “As estratégias servem como guia para as empresas
desenvolverem e utilizarem recursos chaves, para atingir os objetivos desejados em um
ambiente dinâmico e competitivo”.
Segundo MITCHEL (2004), um indicador é uma ferramenta que permite a obtenção de
informações sobre uma dada realidade, tendo como característica principal a de poder sintetizar
diversas informações, retendo apenas o significado essencial dos aspectos analisados.
Para MERICO (1997) e HAMMONT et al. (1995, p.1), o termo indicador origina-se do latim indicare,
que significa anunciar, tornar público, estimar. Os indicadores têm como objetivo simplificar,
quantificar, informar os processos a serem mapeados, a fim de se extrair informações
mensuráveis para uma tomada de decisão mais exata, em busca do melhor resultado.
177
6.2 - Principais Indicadores de Desempenho
Em um mercado cada vez mais complexo e competitivo, as empresas de transporte precisam
estar sempre à frente de uma possível mudança por parte do poder concedente. Para isso, a
mesma precisa estar bem capitalizada, com pessoas treinadas e qualificadas, líderes focados
em resultados e com uma política de desempenho constante, aprimoramentos dos resultados,
a fim de desenvolver políticas de qualidade em melhoria contínua.
Segundo SINK; TUTTLE (1990), gerenciar desempenho significa criar visões do futuro, planejar
(avaliação do status organizacional, criação de estratégias, baseando-se em pontos fortes);
projetar, desenvolver e implementar intervenções de melhorias; projetar, reprojetar, desenvolver
e implementar sistemas de avaliação e medição; assegurar o uso de sistemas de recompensa.
Os principais indicadores de desempenho para mapeamento do sistema de transporte coletivo
de passageiros na área de manutenção seguem abaixo:
1. Indicador Estratégico – refere-se à gestão estratégica (missão, visão, valores) — principal indicador para saber se a organização está na direção certa. É muito importante que
os colaboradores saibam desses conceitos estratégicos.
2. Indicador de Produtividade (eficiência) – mede a proporção de atividades executadas
no quadro de produtivos (mecânicos, eletricistas etc.). Quanto maior o treinamento,
maior será sua eficiência. A liderança tem um papel importantíssimo, pois a comunicação é uma excelente ferramenta na obtenção dos resultados.
3. Indicador de Qualidade (eficácia) – nas organizações, este indicador é conhecido como
o de satisfação com os resultados. Mede como o serviço é realizado, como deve ser
aplicado nas organizações como um todo, ou seja, em todos os departamentos.
4. Indicador de Efetividade (impacto) – mede como o serviço é feito, suas consequências,
responsabilidade de cada operador (produtivo). É um indicador que envolve toda a
equipe, no sentido de fazer a coisa certa da maneira certa.
5. Indicador de Capacidade – este mede a capacidade de respostas, é o produto da quantidade produzida dividida pelo tempo. Aplicando este indicador na manutenção, obtémse o tempo de resposta que um profissional qualificado leva para diagnosticar um defeito de um veículo.
6.3 - Qual a Dificuldade de Controlar os Indicadores?
O treinamento de pessoal é um dos requisitos necessários para a obtenção de resultados nas
organizações. Entre os propósitos mais tradicionais do treinamento estão aqueles relacionados
à identificação e à superação de deficiências no desempenho dos colaboradores, a formação de
novos líderes, preparação e treinamentos de novos colaboradores para exercer novas atividades.
Segundo NADLER (1984), o desenvolvimento pode ser compreendido como um conceito mais
abrangente, que se refere às ações organizacionais que estimulam o crescimento pessoal de
seus integrantes, sem necessariamente visar à melhoria no desempenho atual ou futuro.
178
09
Constata-se que, apesar de os dados globais apresentarem que os níveis de escolarização
vêm aumentando ao longo dos anos, mesmo assim temos um quadro bastante negativo. Em
síntese, temos pessoas adultas que não tiveram acesso à educação, 30 ou 40 anos atrás, e
esta condição vem se transformando ao longo dos anos. No Brasil, o acesso à educação vem se
universalizando, mas a conclusão do ensino fundamental e do ensino médio está longe de ser
universalizada.
O nível de escolarização no país é muito preocupante. Vivemos em um mundo no qual, se ficarmos
sem internet, parece que estamos em uma caverna, completamente isolados da sociedade e da
informação. Entretanto, apesar de dispormos dessas ferramentas modernas, no Brasil temos
70% de analfabetos funcionais. O resultado não é surpreendente, uma vez que apenas 20%
da população brasileira possui escolaridade mínima obrigatória (ensino fundamental e ensino
médio). Para os demais 80%, o ensino fundamental e o ensino médio garantem somente o nível
básico de leitura e escrita.
Segundo o IBGE, a taxa de analfabetismo diminuiu de 33,60%, em 1970, para 13,60% em 2000.
Mas, em contrapartida, o analfabetismo funcional não diminuiu tanto.
Também segundo o IBGE, em 1990 as pessoas de 10 a 14 anos tinham, em média, 1.3 ano de
estudo, já em 2002 essa média subiu para 6.2.
Acredita-se que nas próximas décadas, com esse pequeno crescimento de escolarização, o
ensino possa se universalizar e melhorar, mas buscamos um ensino de qualidade e não somente
para efeitos estatísticos.
As grandes empresas sabem do nível de escolarização dos seus funcionários e, para resolver
esta fraqueza, investem pesadamente em treinamento de pessoal, a fim de obter os melhores
resultados de seus colaboradores. Sabemos que a mão de obra no Brasil apresenta um baixo
nível de escolaridade ou nenhuma escolarização. Como extrair resultado com esse nível de
conhecimento? Esta pergunta cabe aos gestores de recursos humanos. Os mesmos elaboram
planilhas para o nivelamento do pessoal, treinamentos, motivação de ensino a distância, para
que possam terminar o nível médio, cursos técnicos etc.
Para FERNANDEZ (2003), os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das
rotinas de trabalho, do que a empresa produz ou dos serviços que ela presta e, após algum
tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las
sem maiores problemas. Quando alguém da equipe sai, as atividades sofrem mudanças que,
em maior ou menor grau, afetam a organização. Assim como um motor que para de funcionar
caso alguma engrenagem se deteriore, a empresa também sente essa saída.
179
Para CHIAVENATO (2004), o treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos
humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.
Sabemos que no mundo das organizações não basta só treinar, temos que ter pessoas que
liderem as atividades impostas pelo gestor de área. Alguns dos questionamentos deste artigo
são: como mapear os indicadores de desempenho da organização? Temos pessoas envolvidas
nos processos? Como envolver as pessoas neste tipo de atividade?
Estas perguntas levaram o autor a pesquisar por que, em algumas organizações, funcionam e
em outras não? O que temos além do controle de manutenção?
Citando Walt Disney:
Você pode sonhar criar, desenhar e construir o lugar mais
maravilhoso do mundo... Mas é necessário ter pessoas para
transformar seu sonho em realidade...
Portanto, são as pessoas que tornam uma empresa vencedora, mas é preciso que a organização
tenha uma política de qualidade, processos bem definidos pelo nível estratégico, líderes
envolvidos e bem treinados, gerência com capacidade de decisão, colaboradores motivados
e envolvidos nos resultados; os gestores controlando incessantemente os indicadores, a fim
de extrair a potência máxima de seus funcionários, desenvolvendo um clima organizacional
em equipe.
Segundo DEMING (1990:18): Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as
pessoas a realizarem um trabalho melhor.
Pessoas são adaptadas ao meio. O que precisamos é desenvolver os processos em uma
linguagem de fácil entendimento, para que possamos pôr em prática. Precisamos mostrar que
todos têm importantíssimo papel na organização, passar responsabilidades para todos os
colaboradores e participar que, se o trabalho não for bem elaborado, vai acarretar problemas
sérios à sociedade.
180
09
6.4 - Principais Autores que Contribuíram para o Presente Artigo
Autor (es)
Livro
Contribuição para este artigo
Lourival Tavares
A excelência na
manutenção
Reconhecimento da
importância da manutenção
no sistema de gestão.
Amir Mattar Valente
Gerenciamento de
transporte e frotas
Identificação dos indicadores
de manutenção no transporte
coletivo de passageiros.
Jeferson David e Patrícia
Katiana
Fatores de resistência à
mudança organizacional e
suas possíveis resultantes
positivas
Entendimento dos fatores que
contribuem para formação da
resistência dos colaboradores
da empresa, em função
da implantação de novas
atividades.
Indicadores de
manutenção
Entendimento dos
indicadores de manutenção
e de sua importância para
o gerenciamento dos planos
de manutenção na empresa
de transporte coletivo de
passageiros.
Indicadores de
desempenho:
sistema de medição
do desempenho
organizacional
Entendimento da importância
dos indicadores de
desempenho na organização,
seus valores, principais
indicadores e de como
mapear todos os processos,
a fim de obter os melhores
resultados.
Treinamento e
desenvolvimento:
reflexões sobre suas
pesquisas científicas
Entendimento do ensino
na atualidade, e da sua
importância nos dias atuais.
Júlio Nascif Xavier
Programa de excelência
gerencial.
Autor: Desconhecido
Jairo Eduardo Borges
Andrade
Fonte: dados da pesquisa.
181
7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do volume de informações acima apresentadas, o papel da atividade manutenção de
equipamentos em empresas do segmento de transporte urbano de passageiros destaca-se
como função estratégica na preservação do patrimônio e da continuidade operacional, assim
como fica clara a necessidade do compromisso das empresas na preparação dos recursos
humanos para alcançar metas e resultados operacionais. A atividade se mostra também como
um meio de assegurar crescimento sustentável.
O novo papel da gestão de pessoal na manutenção de equipamentos em empresas do segmento
de transporte urbano de passageiros mostra-se um dos grandes desafios no crescimento
sustentado das empresas do setor. Assim, de acordo com este estudo, pode-se mostrar os
caminhos percorridos pela gestão da manutenção, bem como os indicadores adotados e os
requisitos para serem tratados de forma coerente e eficiente, diante das implicações com os
custos resultantes e o nível de serviço ao público-alvo.
Foi visto que o próprio ambiente de transporte coletivo de passageiros, nos tempos passados,
não explorava a capacidade das pessoas do nível operacional. Com a evolução da tecnologia, o
mercado ficou cada vez mais competitivo, forçando as organizações a se adaptarem ao novo.
Não bastava para as empresas mudar os seus veículos, mudar as suas fachadas, se não tivessem,
em seu quadro de funcionários, pessoas capazes de manter funcionando este complexo mundo
dos negócios organizacionais. Sabemos que nossa mão de obra, em sua grande maioria, é
pouco qualificada e tem baixo nível de instrução, mas temos que buscar meios para solucionar
este difícil problema social/político que acaba impactando nossas realidades.
Precisamos buscar ferramentas, recursos humanos que possam sanar ou minimizar estes
problemas.
Para futuros trabalhos, recomenda-se aprofundar de que forma uma gestão de pessoas, mesmo
lidando com profissionais com um grau de escolaridade baixo e de pouca qualificação, pode
extrair resultados de excelência para a organização.
182
09
CUNHA, R. S. Avaliação do desempenho ambiental de uma indústria de processamento de
alumínio. 2001. 100 f. Dissertação – Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Disponível em: < http://www.lec.leeds.ac.uk/people/gordon.html > Acesso em 18 de set. 2011.
FERNANDEZ, H. Evitando a falência: garanta o sucesso de seu negócio. São Paulo: Editora
Ieditora. 2003.
FONSECA, Ana Maria Eira. O discurso das mudanças e a comunicação organizacional. Sociedade
Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação. XXV Congresso Brasileiro de
Comunicação. Salvador/ BA. 01 a 05 de set. 2002.
implantação da NBR ISSO 9000. 2002. 160F. Dissertação (Mestrado em engenharia de
produção). Universidade Federal de Santa Catariana. Florianópolis, 2002.
KARDEC, ALAN PINTO E XAVIER, JULIO NASCIF. Manutenção - Função Estratégica, 2ª. Ed., 2001,
editora Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ
LOURIVAL, Lourival Tavares. Excelência na manutenção. Estratégias, Otimização e Gerenciamento.
[et al]. Ed. Casa da cultura, 2007.
MATTAR, Amir Mattar Valente. Gerenciamento de transporte e frotas. [ET al.]. -2ª ed.rev. - São
Paulo: Cengage Learning, 2008.
MERICO, L. F. K. Proposta metodológica de avaliação do desenvolvimento econômico na região
do Vale do Itajaí (SC) através de indicadores ambientais. Revista Dynamis, v.5, n°.19, p.59-67.
MITCHELL, G. Problems and Fundamentals of sustainable development indicators.
MOURA, Gisela Garcia. Comportamento de resistência à mudança da média gerência diante da
implantação da NBR ISO 9000. Florianópolis, UFSC, Dissertação de Mestrado.
NADLER, L. The handbook of human resources development. New York, Wiley, 1ª ed., 1984.
p1.1-4A7.
183
CAPÍTULO 10
Atração e Retenção
de Talentos: um
Desafio para
as Empresas de
Transporte Coletivo
por Ônibus na Cidade
do Rio de Janeiro
RESUMO
A captação de mão de obra qualificada e a sua retenção são os grandes desafios das empresas
de um modo geral. O “apagão” da mão de obra já é um fato no Brasil, e as organizações são
obrigadas a usar artifícios para conseguir completar seu quadro funcional.
Em particular, discutiremos, neste artigo, a dificuldade que o setor de Gestão de Pessoas
das empresas de transportes por ônibus na cidade do Rio de Janeiro, em especial a Expresso
Pégaso Ltda., vem enfrentando para captar, qualificar e reter profissionais que supram as suas
necessidades, principalmente, os motoristas.
O objetivo deste trabalho é elaborar recomendações às empresas do setor de transporte de
passageiros, visando à manutenção de profissionais em pleno exercício de suas funções,
a partir de pesquisa das principais causas que influem na decisão de deixar a empresa –
voluntária ou involuntariamente –, e dos motivos dos altos índices de absenteísmo que
provocam o desgaste no andamento das operações que, em última análise, interferem no
desenvolvimento das empresas.
PALAVRAS-CHAVE:
Captação, rotatividade, retenção de mão de obra, motorista.
AUTORES:
Gisele Dutra da Silva – Fetranspor
Graduada em Administração de Empresas Pública e Privada pela Universidade Federal Rural
do Rio de Janeiro, MBA em Logística Empresarial da Cadeia de Suprimentos pela Universidade
Federal Fluminense, Pós Graduanda em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido
Mendes. Foi membro do Grupo Executivo em Gestão de Pessoas/ FETRANSPOR, experiência
de 14 anos em Recursos Humanos Generalista no Segmento de Transporte Rodoviário de
Passageiros na Cidade do Rio de Janeiro.
Ana Rosa Chopard Bonilauri – UCT
Diretora Gestão de Pessoas e Universidade Corporativa do Transporte FETRANSPOR. Pedagoga
pela Universidade Federal do Paraná, Mestre em Psicologia da Educação pela Fundação Getúlio
Vargas - Rio de Janeiro, Especialista em Psicopedagogia, pela mesma FGV -RJ, MBA em Gestão
do Conhecimento pelo CRIE – COPPE – UFRJ. Diretora da Universidade Corporativa do Transporte
– UCT/FETRANSPOR.
186
10
Atração e Retenção de talentos: um desafio para as empresas de
Transporte Coletivo por ônibus na Cidade do Rio de Janeiro
1 - INTRODUÇÃO
A captação de mão de obra e sua retenção são os desafios constantes que as empresas vêm
enfrentando nos últimos tempos. Com o mercado aquecido e os grandes eventos que estão
por acontecer na cidade do Rio de Janeiro, as empresas vêm se organizando para a busca dos
profissionais no mercado, mais exclusivamente, motoristas.
GOMES e STEFANO (2008) afirmam que, em função das novas demandas das organizações
sobre os indivíduos, como iniciativa, autonomia, criatividade e trabalho em equipe, vários
autores têm considerado o recrutamento e a seleção como as funções mais estratégicas
diretamente relacionadas à administração de Recursos Humanos. Devido à grande necessidade
que as empresas têm de captar seus candidatos, o recrutamento executado pelas empresas vem
sendo feito de maneira não tão expressiva, pois o processo deve ser ágil devido a sua demanda.
Com isso, o profissional de Recursos Humanos deve ser criativo para fazer valer, para aquele
candidato, que ele fez sua melhor escolha em trabalhar para aquela empresa, já que as
condições oferecidas pelas empresas para seus profissionais, como benefícios, carga horária,
condições de trabalho e salários, não são muito atrativas.
Por outro lado, devemos atentar para as necessidades do mercado. Os nossos clientes
(passageiros) estão cada vez mais exigentes e fazem uso dos meios eletrônicos, tais como
canais de reclamações, mídia falada e escrita e a internet, para expressar sua insatisfação
quanto ao serviço prestado. Nessa vertente, o treinamento aos seus colaboradores é de suma
importância para o processo de educação e conduta, em que possam ser abordados pontos
como atendimento ao cliente, direção defensiva e primeiros socorros, assim qualificando o
profissional para o seu dia a dia.
A equipe de Recursos Humanos, ou Gestão de Pessoas, que é o termo mais utilizado no
momento, deve sempre atentar para todo o processo do colaborador, desde sua admissão a
sua saída, a fim de detectar problemas quanto ao absenteísmo e à rotatividade, que causam
grandes perdas no desenvolvimento operacional das empresas.
Um ponto que também merece nossa atenção é a rotatividade que este segmento apresenta. A
rotatividade ou turnover, como também é conhecida, é grande causadora de conflitos dentro da
empresa, pois a perda de pessoas, seja ela pelo motivo que for, impacta diretamente em todos
os processos das empresas, incluindo as áreas de Gestão de Pessoas e de Operação.
Para Bispo (2011), a rotatividade, número de funcionários desligados durante um determinado
período, gera perdas significativas para a organização; afinal, o profissional que deixa a
organização leva com ele experiências que não estão obrigatoriamente registradas nos
187
arquivos dos computadores e que podem fazer falta significativa ao andamento das atividades.
Está relacionada diretamente ao setor de Gestão de Pessoas, que se volta ao recrutamento e
avaliação de novos candidatos, gerando custos expressivos, como perda de tempo e salário
hora do profissional, que deveriam ser direcionados também a outras atividades inerentes ao
setor, como treinamento e desenvolvimento. Todos esses aspectos abalam significativamente
a dinâmica organizacional, como a produtividade e a lucratividade, impactando na saúde
financeira da empresa.
Outro ponto que será observado nesta pesquisa é quanto à retenção dessa mão de obra na
empresa. Atrair e reter essa mão de obra, em um mercado tão competitivo, exige da organização
artifícios para que se coloque à frente das expectativas de seu colaborador, a fim de despertar
nele interesse em manter o seu trabalho.
Para ZIMBO e SOARES (2008) qualquer procedimento, que apresente qualidade ou não, passa
obrigatoriamente pela ação do ser humano, o que faz com que as organizações invistam
intensamente em seu corpo de colaboradores, com treinamento, fatores motivacionais e
recompensas. As empresas devem considerar que seus funcionários são o maior patrimônio.
Com isso, devem se ater a programas que incentivem a permanência desses colaboradores,
fazendo-os crer que aquele ambiente é prazeroso para eles e que seu trabalho é reconhecido.
Oferecer ao seu colaborador condições de trabalho satisfatórias e fazê-lo participar efetivamente
das atividades propostas dentro da organização permitirão que ele desenvolva suas tarefas de
maneira prazerosa, considerando que seu trabalho é reconhecido, além de incentivá-lo nas suas
tomadas de decisões.
2 - ATRAÇÃO DE TALENTOS
A demanda por mão de obra, nas empresas de transportes, principalmente a de motorista, está
cada vez mais intensa. Uma prova disso são os anúncios apelativos que as mesmas fazem em
jornais de grande circulação, onde se propõem vantagens aos candidatos em relação às outras.
De acordo com BISPO (2011), em um mercado competitivo, atrair e reter talentos tornou-se um
constante desafio; afinal, a concorrência sempre está atenta aos profissionais que agreguem
valor ao negócio e façam o diferencial. Por isso, um bom trabalho de recrutamento, onde os
valores da empresa são bem explícitos e mostram ao candidato a sua importância dentro da
organização, colabora para que se atraiam mais indicados à vaga. Necessita-se também ter um
bom relacionamento interpessoal com os funcionários, para que eles propaguem no mercado
os benefícios de trabalhar naquela organização.
188
10
Remuneração, hoje, não é o principal atrativo para que a pessoa entre e permaneça na
empresa. Outros itens também são muito importantes, tais como, benefícios, principalmente
aqueles estendidos a dependentes, programas de premiações, condições de trabalho, clima
organizacional e crescimento profissional.
Algumas empresas adotaram alternativas para maximizar a atração. Uma delas é a formação
profissional dentro da própria empresa. A Expresso Pégaso, há alguns anos, trabalha dessa
forma: com profissionais qualificados, forma o profissional com treinamento intensivo. Um
investimento alto, pois não traz nenhuma garantia à empresa de que, depois de formado,
aquele candidato permanecerá na companhia.
Outra alternativa que a organização também encontrou e que trouxe muito resultado foi a
parceria com as comunidades locais, como a Zona Oeste do Rio de Janeiro, onde se localiza a
empresa, que é uma área carente e com poucos recursos, necessita de apoio para a capacitação
profissional e a oferta de trabalho.
Essa parceria consiste, de uma maneira muito simples, em fazer com que os profissionais
de Gestão de Pessoas visitem as comunidades, principalmente nos fins de semana, para
divulgarem e fazerem a pré-seleção de candidatos. Os que estiverem de acordo com o perfil
profissional desejado serão convidados a continuar o processo. O intuito dessas visitas é não
só buscar aquele que está fora do mercado de trabalho, mas aquele que deseja uma nova
oportunidade de trabalho. É o que o presidente da Associação de Moradores de João XXIII, em
Santa Cruz, uma comunidade parceira da Expresso Pégaso, declara em entrevista a um jornal
local, como segue abaixo.
Expresso Pégaso Oferece Empregos à Comunidade do João XXIII
No dia 12 de fevereiro de 2011, uma equipe do Setor de Recrutamento e Seleção da Empresa
Viação Pégaso, sediada a Rua Cesário de Mello, nº 8121 - Cosmos, na Zona Oeste da Cidade, visitou
a comunidade do João XXIII, com a finalidade de fornecer vagas de emprego aos moradores.
Durante a visita, que ocorreu das 10h às 14h, foram preenchidas fichas de cadastro de emprego,
que serão avaliadas segundo as necessidades da empresa.
A iniciativa é uma parceria da Empresa Expresso Pégaso com a Associação de Moradores do
Conjunto João XXIII.
O presidente da Associação de Moradores, Gilberto Aragão, declarou estar muito satisfeito
com esta parceria, que possibilitou a várias pessoas a recolocação profissional ao mercado
de trabalho.
189
Gilberto declarou, ainda, que este momento é um dos mais felizes de sua vida, pela simples
emoção de ver um cidadão ser inserido no mercado de trabalho, resgatando sua autoestima
e dignidade.
Por fim, Gilberto informou que o trabalho continua e novas parcerias com outras empresas
estão chegando.
Fonte: www.santacruztudodebom.com.br, 13 de fevereiro de 2011.
190
10
Esse trabalho, no mês de janeiro de 2011, resultou em 60% de ocupação das vagas disponíveis
na empresa, um percentual satisfatório para quem tanto necessita de profissional. Além de
contribuir para a diminuição de falta de mão de obra na empresa, esse trabalho ainda a
coloca como parceira, podendo participar de festas e projetos desenvolvidos dentro das
comunidades.
A organização interna da empresa também é um ponto de extrema importância para o
empenho em realizar novas captações, mas qual o porquê disso? Simples, a empresa que,
ao selecionar o candidato, se portar de maneira coerente e organizada, transmitirá a ele a
sensação de segurança na sua escolha.
Um ponto muito debatido na Pégaso é todo o percurso que o candidato faz dentro da
empresa. Jamais um candidato pode esperar durante horas para ser atendido; por isso,
todas as pessoas do processo de seleção devem ser informadas quanto a salário, horário,
programas de promoções e benefícios oferecidos pela empresa, assim como de seu
funcionamento e sobre os direitos e deveres do empregado.
A integração, como é chamada, é muito importante no ato da admissão do funcionário, pois
ela esclarece toda a rotina da empresa, o uso dos equipamentos, como validadores, relógio
de ponto e catraca de acesso, através de profissionais qualificados para o esclarecimento de
todas as dúvidas que, porventura, possam aparecer.
Apesar de a empresa se dedicar a todos esses aspectos, que são considerados de muita
importância, ainda assim deveria dar mais atenção aos seus programas de benefícios,
que são um grande chamariz de mão de obra. Um exemplo disso é a empresa Novelis,
multinacional norte-americana que atua na fabricação de laminados de alumínio e tem
como diferencial no mercado a gestão de benefícios aos colaboradores. Segundo José
Renato Domingos, vice-presidente de RH da Novelis, todos os anos a companhia realiza
pesquisas de mercado para avaliar a competitividade do pacote de benefícios, em
comparação a outras empresas do mesmo porte e, a partir dos resultados, faz-se as
adequações, quando estas se mostram necessárias.
A concorrência no segmento é acirrada, pois a falta de mão de obra é um problema que
todos enfrentam; por isso, algumas empresas se destacam pelo que oferecem aos seus
colaboradores.
As empresas devem se tornar atrativas aos olhos dos seus clientes internos (colaboradores),
pois, por mais concorrido que esteja o mercado, ela sempre vai se destacar pelas iniciativas
de valorizar a sua mão de obra que, em contrapartida, será um atrativo no mercado,
contribuindo para captação de novos profissionais.
191
3 - ROTATIVIDADE: Um problema que merece atenção
De acordo com Chiavenato (2009, p.139-140), o termo rotatividade de pessoal é usado para
definir a flutuação de pessoas entre uma organização e seu ambiente. Este intercâmbio é
definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
A rotatividade de pessoal pode ser incentivada quando a empresa encontra-se estagnada
e com necessidade de novos talentos, mas, no caso das empresas de transportes, em
relação ao motorista, a efetividade se faz necessária, pois, quando existe a perda desse
profissional, seja ela voluntária ou não, o conhecimento é perdido, oneram-se os custos e
ainda se prejudica a operação da empresa.
De acordo com a tabela abaixo podemos observar a rotatividade de motoristas da Expresso
Pégaso, nos últimos 12 meses.
Mês
Admissões
Demissões
Setembro/10
55
32
Outubro/10
84
33
Novembro/10
49
37
Dezembro/10
80
54
Janeiro/11
35
52
Fevereiro/11
101
66
Março/11
58
47
Abril/11
66
34
Maio/11
56
61
Junho/11
53
48
Julho/11
64
46
Agosto/11
65
28
Fonte: CAGED ( Cadastro Geral de Empregados e Desempregados)- MTE
192
10
Analisando o quadro anterior, verificamos que as admissões, na maioria dos meses, superam
as demissões; porém essas saídas comprometem diretamente a operacionalização da
empresa, em virtude da falta de efetividade na escala, que atinge a oferta dos serviços por
ela prestados, além de não conseguir fechar o seu quadro funcional de motoristas.
A posição da liderança é um fator de muita importância quando se trata de rotatividade.
SILVA (2006) explica que quanto mais os líderes souberem aproveitar adequadamente as
competências individuais dos subordinados talentosos, mais se propicia a satisfação das
pessoas e o comprometimento com o trabalho.
AQUINO (1991) argumenta que a rotatividade elevada é fonte geradora de custos
administrativos demasiados e traz prejuízos à qualidade dos serviços desenvolvidos. E, em
se tratando de transporte, especialmente quanto ao motorista, fica ainda mais oneroso,
pelos custos com treinamento e qualificação.
Para MEZONO (1991), as causas da rotatividade podem ser classificadas como internas
e externas. Para POMI ( 2005), de um modo geral, os principais fatores externos têm
sido: instabilidades econômicas; desregulamentação ou melhoria de desempenho de
determinados setores; crescimento econômico e expansão internacional do mercado
brasileiro; mudanças tecnológicas e de modelos de gestão; agilidade da concorrência e perda
de mercado. Como fatores internos, cita: o insucesso dos negócios, ambiente e imagem
organizacional; falta de diretrizes da empresa; ausência de expectativas ou insuficiência de
política e estratégias para o crescimento, aprendizagem e carreira; liderança; rotina sem
desafios, além de salário e falta de conhecimento.
VARELA (2009) argumenta que, se o objetivo da organização é a saudável redução
da rotatividade voluntária, cabe aos gestores, tanto no âmbito estratégico, tático ou
operacional, compreender quais estímulos são provenientes da organização e quais são os
vetores pessoais.
O líder deve saber conduzir sua equipe de forma coesa e justa. Criar oportunidades para que
seus liderados desenvolvam suas tarefas da melhor maneira possível, com competência e
qualidade, proporcionará ao líder um trabalho com resultados satisfatórios.
Uma ferramenta adotada pela Pégaso, nos últimos seis meses, é a entrevista de
desligamento, que serve como medidor de satisfação da empresa pelos seus funcionários.
No gráfico abaixo, explicitamos os motivos de desligamentos voluntários nos últimos seis
meses, detectados pela entrevista de desligamento.
193
40
35
30
25
20
Série 1
15
10
5
0
Insatisfação
Pessoal
Outra oportunidade
O gráfico nos permite observar que a maioria dos pedidos de desligamento foi ocasionada
por alguma insatisfação do funcionário com a empresa ou por uma outra oportunidade
de emprego. Em uma análise mais detalhada, essa insatisfação é gerada principalmente
em relação a sua chefia direta. Uma liderança despreparada influencia diretamente no
comportamento das pessoas ligadas a ela, causando falta de interesse, insatisfação e a
procura de uma colocação em outra organização.
A entrevista de desligamento é um canal de atendimento simples, mas que traz resultados
satisfatórios, pois permite que a empresa corrija algum ponto falho que mereça tratamento
especial. E, ainda, que possa entender como um determinado setor gerencia as pessoas.
Segundo VARELA (2011), tratar o turnover com displicência pode custar muito, muito
caro. As conclusões são estarrecedoras! Se a análise das entrevistas de desligamento e a
implementação de ações corretivas permitirem a redução do turnover, acredito que todos os
gastos relacionados e as consequências na qualidade de serviço prestado por uma central
de atendimento serão recursos muito bem investidos. O autor ainda cita que os critérios ou
pré-requisitos para se realizar uma entrevista de desligamento só têm sentido se a prática
de dar e receber feedback constituir-se em valor para a empresa.
194
10
4 - COMO RETER OS TALENTOS NA EMPRESA
Em tempos de concorrência acirrada que vem ao encontro do apagão da mão de obra, o
que menos se espera é perder pessoas para o mercado. Mas, infelizmente, é o que mais
acontece em se tratando do transporte de passageiros por ônibus.
Para COSME (2004), um dos sistemas de Gestão de Pessoas considerados mais poderosos
como arma de retenção é a remuneração. Sistemas de remuneração combinados (fixo e
variável, de curto e longo prazo) de forma agressiva podem se tornar uma poderosa arma
contra a evasão de pessoas-chaves. Já MONTSERRAT (2009) contradiz a afirmação anterior
quando afirma que o dinheiro do salário, e podemos acrescentar aqui os benefícios, não é
motivador. O clima organizacional também é um fator de grande importância, quando se
trata de retenção de mão de obra.
A remuneração não é o ponto que mais mantém profissionais na empresa; outros fatores
também são muito observados e levados em consideração na hora de permanecer em suas
funções. O clima organizacional e os benefícios que a empresa oferece ao seu colaborador
são os fatores que fazem a diferença na hora de reter a mão de obra.
Um ambiente prazeroso para se trabalhar tem como grande aliada a liderança. MENDES
(2009) enfatiza, em sua dissertação, que o líder tem o papel fundamental no combate
à rotatividade e na retenção de pessoal na organização, sendo um importante fator
motivacional para a permanência de funcionários na empresa.
Cabe à empresa qualificar sua liderança para que ela comande a equipe de maneira eficaz,
trazendo os resultados esperados. Na maioria dos casos, os líderes são escolhidos de forma
equivocada, tendo como pré-requisito tempo de empresa e não as suas qualificações. É
necessário que, quando se deseja dar oportunidade àquela pessoa no cargo de liderança,
a mesma seja avaliada pelo setor de Gestão de Pessoas e, depois de aprovada, sejam
analisados os resultados que aquela liderança alcançou e também o seu índice de
desligamentos, tanto voluntários como involuntários, para que se perceba a satisfação dos
funcionários com a liderança.
De acordo com BISPO (2010), para que as ações aconteçam e os acordos sejam cumpridos,
é indispensável que a empresa conte com o comprometimento dos profissionais dos mais
variados níveis. Isso, por outro lado, só ocorre quando a alta direção reconhece que sua
companhia é formada por pessoas que podem ou não ser motivadas. Esse fator é de enorme
relevância quando se trata de retenção de mão de obra. Por isso, mensurar a satisfação
interna é, de certa forma, a maneira mais eficiente de saber se seu funcionário está feliz e
comprometido com o seu trabalho.
195
A autora, em seu texto, dá algumas dicas para mensurar a satisfação interna das empresas,
que podem ser adotadas para promover a retenção.
1) Atração e retenção de talentos — Avaliar periodicamente a satisfação de seu funcionário
ajuda a empresa a analisar como suas equipes estão atuando, se andam estressadas
ou se se comportam de maneira inadequada;
2)Promover uma pesquisa de clima organizacional — Auxilia na identificação dos fatores
que ocasionam a instabilidade e desestruturam as equipes;
3)Conhecer o clima de seus colaboradores — A empresa que tem domínio de suas equipes em relação ao clima organizacional em que elas se encontram é capaz de identificar
onde e como investir no talento e no desenvolvimento de seus profissionais.
Complementando as dicas acima, Luiz Edmundo Rosa, diretor nacional de Educação
da ABRH, em entrevista à “Revista Fator Brasil” (2006), enfatiza alguns pontos que são
fundamentais para conter o apagão de talentos. São eles:
1) Cuidar bem dos talentos — para que não se percam profissionais de qualidade;
2)Atualizar a proposta de valor — Atentar para não aumentar demais os seus profissionais, afetando as finanças da empresa;
3)Ser um lugar melhor para trabalhar — Criar um ambiente produtivo e estimulante para
os seus profissionais;
4)Ter um plano estratégico de educação corporativa — Ter um plano estratégico de longo
prazo integrado ao negócio e investimentos definidos;
5)Criar equipes polivalentes, entre outras.
A Expresso Pégaso necessita adotar algumas das orientações acima para avaliar melhor
como a empresa é vista por seus colaboradores. Ou seja, proporcionar o debate de ideias e
a integração do setor de Gestão de Pessoas com toda a empresa, esquecendo o princípio
do trabalho individual para agir com o coletivo, abordando os aspectos que possam ser
imprescindíveis para o desenvolvimento das equipes, tanto interna quanto externa.
Outro aspecto, que também tem a sua relevância, é a valorização de pessoas. Recompensar
o profissional quanto ao trabalho que desenvolve na empresa é, de certa forma, uma maneira
de reter. De acordo com DUTRA (2009), essas recompensas podem ser entendidas como
o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, de
crescimento profissional e pessoal, de segurança, de projeção social, de reconhecimento,
de possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc.
O profissional que cresce dentro da empresa, de acordo com o trabalho que desenvolve,
cria um laço de fidelidade, pois entende que a empresa também foi fiel a ele quando lhe
196
10
deu a oportunidade de desenvolver um trabalho que contribuiu, de maneira positiva, para
os resultados alcançados. Com isso, esse colaborador terá ainda mais comprometimento,
além de ser um propagador das benfeitorias que a empresa oferece aos seus.
Um funcionário comprometido com a sua empresa passará ao seu cliente a proposta de
uma empresa idônea e preocupada com o bem-estar de todos, conquistando respeito e
confiança no serviço que presta, pois a maneira pela qual os funcionários se sentem é o
reflexo do sentimento de seus clientes.
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com os pontos desenvolvidos neste estudo, podemos observar que os fatores
debatidos – atração e retenção no setor de transporte – são pontos extremamente
preocupantes e que, se não lhes for dada a devida atenção, poderão acarretar perdas
significativas para a organização.
O papel do setor de Gestão de Pessoas é fundamental na árdua tarefa de atrair candidatos
a um segmento que não é atrativo, devido à cobrança excessiva, estresse e salários baixos.
A criatividade e o bom relacionamento são diferenciais para o trabalho de preenchimento
das vagas.
A liderança também tem sua importância quando se trata de reter funcionários. Um líder que
interage com sua equipe e mantém um relacionamento saudável, mesmo com toda rotina
acelerada que existe no setor de transporte, tem grandes chances de diminuir o número de
desligamentos da empresa, gerados por insatisfação ou desmotivação.
Boas ferramentas de pesquisa, tais como a entrevista de desligamento, são grandes aliadas
na percepção dos fatores que geram o turnover nas empresas. Lançar mão dessa ferramenta
permitirá à empresa corrigir possíveis falhas que, até então, não haviam sido percebidas.
A valorização do capital humano deve ser tratada de forma cuidadosa. Manter um bom
profissional e receber dele os resultados de que se necessita garantem à empresa a certeza
de um serviço bem prestado.
197
_____________. Benefícios contribuem para a atração e a retenção de talentos. Entrevista
concedida
ao
RH.COM.
Disponível
http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/
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concedida
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Disponível
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198
10
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Artigo/6401/turnover--entrevista-de-desligamento-uma-ferramenta-valiosa.html. Acesso em
18/10/2011.
199
CAPÍTULO 11
Os benefícios da
gestão integrada da
área de manutenção
com a área de
suprimentos: o caso
da Viação XPTO
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo de caso feito em um grupo formado por quatro empresas do
segmento de transporte rodoviário de passageiros do município de São Gonçalo, o grupo XPTO,
que utiliza um modelo de gestão integrada entre manutenção e suprimentos, centralizada em
um único gestor. A partir da identificação, pela diretoria do grupo, das dificuldades de integração
entre essas diferentes áreas, nas quais as gestões eram separadas entre si, aplicou-se o modelo
centralizado de gestão, onde todas as decisões passam pela avaliação de um responsável
que conhece a realidade de cada área e tem condições de fazer um planejamento visando a
apresentar um melhor resultado que contribua para a organização como um todo. Este artigo
tem o objetivo de evidenciar, através de pesquisas documentais e análise dos resultados, as
vantagens obtidas pela organização com a utilização deste modelo de gestão. Descrevendo
a área de manutenção, são apresentados, de uma forma bem objetiva, os diferentes tipos
de manutenção aplicados no grupo e, na área de suprimentos, são mostrados o setor do
almoxarifado e suas diferentes atividades. Evidencia-se também o setor de compras e a sua
importância no contexto empresarial. O resultado das pesquisas e da análise dos resultados
demonstrou que a organização obteve como vantagem, principalmente, uma redução média de
30% nas compras e uma alavancagem nos indicadores de desempenho da manutenção.
PALAVRAS-CHAVE:
Gestão integrada, redução de custos, vantagens obtidas.
AUTORES:
Marcio Marinho Muylaert, Grupo Mauá
Tecnólogo em Processos Gerenciais pela Universidade Candido Mendes, MBA em Logística
Empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos pela Universidade Federal Fluminense. Atua
no setor de transporte desde 2004, iniciou suas atividades como Comprador na Viação Mauá
S/A e passou a atuar como Chefe de Compras em 2005. Hoje é Gerente de Manutenção e de
Suprimentos das 04 empresas que compõem o Grupo Mauá com mais de 700 carros na frota.
Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, pDSc., UFF
Pós-Doutor pela UFRJ/Harvard Business School; é Doutor e Mestre pela UFRJ, membro do
Conselho da UCT; professor associado da UFF; coordena o programa de Logística da UFF; autor
de 12 livros na área de gestão e inovação; atuou por 32 anos como gestor na Petrobras.
202
11
Os benefícios da gestão integrada da área de manutenção
com a área de suprimentos: o caso da Viação XPTO
1 - INTRODUÇÃO
As mudanças no setor de transporte público de passageiros no Rio de Janeiro têm
influenciado diretamente na maneira como as empresas de ônibus estão sendo
administradas por seus gestores, que, praticamente, estão sendo obrigados a criar novas
práticas de gestão voltadas para a correta utilização dos seus recursos e para a busca da mais
perfeita integração entre as diferentes áreas dentro da organização. O ambiente externo
da organização tem se modificado fortemente devido aos fatores incontroláveis, que, ao
mesmo tempo em que exigem mudanças drásticas na maneira de se operar o transporte
e se oferecer serviços que são de suma importância para a população, proporcionam a
oportunidade de fazer com que a organização se torne mais eficiente, sob o ponto de
vista de processos, e mais forte sob o ponto de vista de crescimento sustentável. Muitos
fatores externos têm contribuído para esta drástica mudança; dentre os quais podemos
destacar a criação dos consórcios, os grandes eventos esportivos internacionais que virão
para o Brasil, como a Copa do Mundo de Futebol de 2014 e alguns especificamente que
ocorrerão no Rio de Janeiro, como a Olimpíada de 2016, entre outros. Outros fatores são
as mudanças na legislação, como a determinação para que as montadoras de veículos
automotivos reduzam as emissões de gases poluentes e materiais particulados que
são nocivos ao meio ambiente, obrigando as empresas a se adaptarem para garantir a
mobilidade de todos os usuários sem distinção e oferecer um transporte mais seguro;
e, por isto, novas tecnologias são utilizadas, como o tanque de ureia, as adaptações de
acessibilidade dos ônibus para portadores de necessidades especiais, a utilização do
cronotacógrafo, entre outras.
Todas estas mudanças requerem investimentos altos e, por muitas vezes, algumas empresas
têm dificuldades para se adaptar a estas mudanças. Analisando esse contexto, considerando as
limitações dos recursos e as grandes necessidades das empresas, uma das opções para diminuir
os gastos e contribuir para o crescimento financeiro da organização é a integração de alguns
processos que são vitais para o funcionamento da empresa e dão suporte à sua operação.
Em uma empresa de ônibus podemos destacar duas áreas cruciais para o suporte da
operação: a área de manutenção e a área de suprimentos. A área de manutenção, que
tem como missão disponibilizar a frota com qualidade, depende diretamente da área de
suprimentos, que é quem alimenta toda a organização com a aquisição de bens e serviços.
A gestão integrada destas duas áreas certamente é um fator de grande contribuição
para aumentar a eficácia da operação, uma vez que, se a frota estiver disponibilizada na
quantidade necessária, no tempo certo e na qualidade desejada, atenderá ao planejamento
da operação, contribuindo para o seu melhor resultado. O bom desempenho operacional
depende, entre outros fatores, da disponibilidade da frota.
203
Outro ponto importante que merece destaque na gestão integrada da área de manutenção
com a área de suprimentos é a correta aplicação dos recursos disponibilizados para as duas
áreas, gerando economia para a empresa.
Este estudo de caso teve como abrangência o grupo XPTO, composto por quatro empresas do
segmento de transporte rodoviário de passageiros do município de São Gonçalo. Destacamse, como relevância, os resultados obtidos pela nova gestão com a aplicação deste modelo,
com o objetivo de responder à questão-problema: quais são as vantagens obtidas pela
organização com a centralização das gestões da manutenção com surpimentos?
Para tanto, foi utilizada, como metodologia de pesquisa científica, a revisão bibliográfica
e documental, tendo os documentos cedidos pelo grupo XPTO como base, e a realização
de entrevistas não estruturadas, por acessibilidade, com o gestor e os supervisores
responsáveis pelas áreas da manutenção e de suprimentos (VERGARA, 2003).
2 - MANUTENÇÃO E SUPRIMENTOS
2.1 - Gestão da Manutenção
Segundo Moreira Filho (2002), a gestão da manutenção é compreendida como “o conjunto de
atividades que permite que a confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida”.
Deixa-se de consertar, de viver problemas crônicos e começa-se a desenvolver um plano de
manutenção, onde serão aprimorados os padrões e métodos aplicados, objetivando reduzir
o número de intervenções, melhorando a utilização do equipamento e reduzindo os custos
de produção e manutenção. Neste nível, deixamos de utilizar a manutenção corretiva e seus
péssimos resultados, e passamos a utilizar a manutenção preventiva, que possibilitará uma
melhor utilização do equipamento, obtendo melhores resultados.
2.1.1 Tipos de Manutenção
2.1.1.1 Manutenção Corretiva
É a manutenção que ocorre quando um equipamento falha ou tem um desempenho abaixo
do esperado.
Marçal (2008) diz que a manutenção corretiva é feita depois que a falha ocorreu, isso
ocasiona a parada do equipamento e, consequentemente, perda de produção. Essa é a
manutenção mais onerosa para a empresa, pois envolve os custos da manutenção ou dos
equipamentos e ainda os custos referentes às perdas produtivas. A manutenção corretiva
pode ser subdividida em: planejada e não planejada.
204
11
a) Manutenção corretiva planejada: corrige um desempenho que está abaixo do esperado
ou alguma falha no equipamento que permitirá programar a sua parada para correção.
Marçal (2008) diz que esta é uma manutenção programada para ocorrer em um período
programado, com intervenção no equipamento, desde que o defeito não implique ocorrência da falha.
b) Manutenção corretiva não planejada: é a correção de uma falha de equipamento quando esta ocorre. Kardec e Nascif (1998) dizem que esta manutenção implica paralisação
das atividades produtivas do equipamento, comprometendo a produção diária do equipamento e até mesmo da empresa como um todo. Devem também ser consideradas a
perda da qualidade e a elevação dos custos indiretos ocasionadas pelo aumento dos custos da produção.
2.1.1.2 Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva é aquela executada para prevenir falhas nos equipamentos em um
determinado período, normalmente especificado pelo fabricante do equipamento. Moreira
Filho (2002) diz que a boa manutenção preventiva será determinada nos intervalos de
tempo; normalmente, há uma tendência de sermos mais conservadores e anteciparmos as
paradas, provocando paradas e troca de peças desnecessárias.
2.1.1.3 Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva só é possível quando existe um monitoramento de parâmetros,
de condições ou de desempenho de um equipamento. Kardec e Nascif (1998) dizem
que a manutenção preditiva pode ser feita quando se estabelecem os parâmetros reais
de funcionamento do equipamento e outros que informem seu desgaste ou processo
de degradação. Por outro lado, Moreira Filho (2002) diz que, se houver uma intervenção
detectada por uma manutenção preditiva, estamos fazendo uma manutenção corretiva
planejada, também conhecida como CBM – Condition Based Maintenance –, ou manutenção
baseada na condição do equipamento. Esta permite que os equipamentos operem por mais
tempo e que a intervenção ocorra com base em dados e não em hipóteses.
2.2 - Suprimentos
2.2.1 Setores da Área de Suprimentos
Os diferentes setores da área de suprimentos interagem com o objetivo de fortalecer a
cadeia e a gestão da aplicação dos recursos financeiros, atendendo às necessidades da
empresa e alimentando o processo produtivo. Em uma empresa de ônibus, as diferentes
áreas da organização necessitam de insumos, e esta necessidade é repassada para a área
de suprimentos, que providencia a aquisição do bem e/ou serviço para atender à solicitação.
A área de suprimentos é dividida em dois setores estratégicos: almoxarifado e compras.
205
2.2.1.1 Almoxarifado
O setor de almoxarifado, numa visão mais ampla, é o responsável por identificar as necessidades
dos diferentes setores da organização. A visão de que o almoxarifado é apenas um lugar para
armazenamento de materiais e ferramentas já está ultrapassada e, no contexto de cadeia de
suprimentos, é um elo fundamental na cadeia, um lugar onde podemos desenvolver importantes
estudos e aplicar diferentes tecnologias para promover o desenvolvimento deste setor com o
objetivo de melhorar a sua eficiência.
O almoxarifado é o responsável por atender os clientes internos da organização, captando os
seus pedidos para aquisição de bens e/ou serviços; expedir materiais através de requisições;
atender os fornecedores que fazem as entregas dos produtos comprados e os avaliar quanto
ao atendimento aos pedidos de compras, fazendo relatórios e informando ao setor de compras
sobre o desempenho de cada um; dar entrada nas notas fiscais; estocar os materiais comprados;
controlar o estoque fazendo a sua gestão; fazer as solicitações de compras de materiais; e
participar diretamente do planejamento de controle de gastos dos recursos destinados às
aquisições.
a) Atender os Clientes Internos
O atendimento dos clientes internos deve ser feito de forma intensa e muito bem planejada,
para que excessos não ocorram e prejudiquem o planejamento financeiro, aumentando os
gastos no setor. A antecipação na identificação das necessidades dos seus clientes internos é
fator preponderante para a qualidade do atendimento. Entender a necessidade é fundamental
para que não existam desperdícios, como, por exemplo, a compra de um material com pedido
de urgência, que, pela velocidade da entrega, tem um custo mais elevado, quando, na verdade,
a antecipação dessa necessidade poderia proporcionar uma negociação mais adequada e
econômica na compra do produto, sem colocar em risco a produção e sem comprometer o
orçamento. Um exemplo prático em uma empresa de ônibus é quando a área de manutenção
programa uma revisão preventiva de determinado carro. Quando é indicada, no plano de
manutenção preventiva, a troca de um rolamento de roda pela quilometragem rodada e, na
hora da troca deste componente, é constatado que este item não existe no estoque, a única
opção é fazer uma compra de emergência para atender àquela necessidade. Inevitavelmente, a
compra desse material de emergência terá um custo muito mais alto do que se fosse comprado
antecipadamente, de forma planejada e organizada, fazendo cotações e decidindo pela melhor
oportunidade de compra.
b) Expedição de Materiais
A expedição de materiais pelo almoxarifado é feita através de requisições devidamente
autorizadas pelos responsáveis dos setores requisitantes. As requisições são emitidas após a
confirmação da existência do material no estoque, e são enviadas para que os responsáveis
pelo setor requisitante confirmem a necessidade e autorizem a utilização do material.
Automaticamente, o material, ao ser requisitado, é baixado do estoque, gerando um novo
206
11
saldo do material. Caso não tenha a quantidade desejada do item no estoque, é gerada uma
solicitação de compra daquele determinado tipo de material.
c) Atendimento, Avaliação de Fornecedores e Entradas de Notas Fiscais
É comum nas empresas de ônibus ocorrerem muitas entregas de materiais, todos os dias, de
diversos fornecedores e também um grande fluxo de prestadores de serviços terceirizados,
gerando grande quantidade de notas fiscais recebidas. Para atender a esse grande volume
de fornecedores, é necessário que a equipe do almoxarifado esteja bem preparada e faça o
controle dos serviços prestados pelos fornecedores. O atendimento é feito no momento do
recebimento e da conferência do material pelo almoxarifado, que, através do comparativo
entre a ordem de compra emitida pelo setor de compras e a nota fiscal emitida pelo fornecedor,
faz o registro da conformidade da entrega. Caso haja alguma divergência entre a ordem de
compra e a nota fiscal, é registrada uma não conformidade, e o setor de compras é avisado
imediatamente. O material desconforme é devolvido, para que a troca seja efetuada e a nota
fiscal seja liberada para dar entrada no sistema.
d) Gestão de Estoque
O conceito de estoques é um dos principais conceitos que compõem a gestão, por se tratar de
um elemento essencial na administração de hoje e do futuro (Corrêa, Gianesi & Caon, 1997).
Para Chiavenato (1991), estoque é a composição de materiais em processamento, materiais
semiacabados, materiais acabados, que não são utilizados em determinado momento
na empresa, mas que precisam existir em função de futuras necessidades, uma vez que o
acúmulo de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal funcionamento
do sistema produtivo. Arnold (1999:29) ressalta que “estoques na produção são utilizados
para apoiá-la ou são o resultado da produção”.
O estoque deve efetuar os controles físicos, contábeis e financeiros, em todos os níveis
de materiais movimentados, desde a matéria-prima, materiais auxiliares, semiacabados,
subconjuntos, conjuntos, até o produto acabado, devendo controlar também materiais para
seu uso próprio, tais como ferramentas e peças de reposição.
Segundo Davis et al. (2001), as organizações mantêm estoque por várias razões, dentre elas:
para se protegerem das incertezas; para dar suporte a um plano estratégico; e para obter
vantagens da economia de escala.
A gestão de estoque tem reflexos diretos e significativos nas finanças das empresas e na
eficiência operacional. É basicamente o ato de gerir recursos ociosos que têm valor econômico
e é destinado ao suprimento de necessidades futuras de materiais em organizações. As teorias
sobre o tema normalmente ressaltam a seguinte premissa: é possível definir uma quantidade
ótima de estoque de cada componente e dos produtos da empresa; entretanto, só é possível
defini-la a partir da previsão da demanda de consumo do produto.
207
De acordo com Dias (1993), para organizar um setor de estoque é necessário primeiramente
descrever suas principais funções, a saber:
• Determinar “o que” deve permanecer em estoque – número de itens;
• Determinar “quando” devem ser reabastecidos os estoques – periodicidade;
• Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado;
• Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
• Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a
posição do estoque;
• Manter inventários periódicos para a avaliação das quantidades e estados de materiais
estocados;
• Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Alguns indicadores são utilizados neste processo de gestão, dentre os quais: giro do estoque,
prazo médio de estoque, lote econômico de compras e acuracidade do estoque – conceitos
que são encontrados na literatura e amplamente aplicados pelas práticas empresariais
(Ortolani, 2002).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), estoque é definido como a acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes o estoque
também é usado para descrever qualquer recurso armazenado.
Há quatro tipos de estoques: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e
estoque de canal – conceitos que também são definidos na literatura e amplamente utilizados
pelas práticas empresariais.
Dentre muitos modelos, Castro (2005:22) destaca como principais os seguintes modelos
matemáticos desenvolvidos para a gestão de estoque:
- Modelo de Sheduling: pode ser traduzido como programação e envolve a utilização de
recursos limitados em um determinado período de tempo para o atendimento às ordens de
clientes ou reposições de estoques;
- Lote Econômico: desenvolvido por Harris em 1913, se baseava na lógica de que a quantidade
ótima a ser produzida é aquela que possui simultaneamente o menor custo de pedido e de
estoque;
- Modelos Probabilísticos: são muito mais sofisticados e complexos e levam em conta algumas
deficiências dos modelos anteriores. Os principais são:
208
11
• Modelo do jornaleiro: este modelo procura resolver situações em que haja a necessidade
de determinar a quantidade certa para atender a determinada demanda em um período
específico, como afirmam Hopp e Spearman (apud Castro, 2005:24);
• Modelo de reposição continuada de estoque: neste modelo, o estoque é monitorado
continuamente, enquanto a demanda ocorre aleatoriamente. Quando o estoque alcançar
um determinado patamar “r”, o ponto do pedido, uma ordem de pedido “Q” é colocada;
• Modelo de revisão periódica de estoque: neste modelo, o estoque é monitorado em
intervalos regulares, com ordens de colocações de duas formas: com “Q” variável e
suficiente para atingir um patamar de estoque máximo fixo sempre que houver análise
do estoque, combinando o intervalo de análise com o ponto de pedido; ou seja, só irá
acrescentar uma ordem se a quantidade de estoque for igual ou inferior a “r”. Silver,
Peterson e Pyke (apud Castro, 2006:24) afirmam que este modelo é muito interessante
para empresas que não utilizam um sistema computacional para controle de vários itens
adquiridos do mesmo fornecedor;
• Modelo de estoque base: a lógica é manter o estoque sempre no mesmo patamar. Para tanto,
o estoque deverá ser abastecido conforme o seu consumo de modo a restabelecer o patamar
objetivo; ou seja, a quantidade de reposição de estoque é igual à quantidade consumida.
Para Silver, Peterson e Pyke (apud Castro, 2005:24), os modelos clássicos de gerenciamento
de estoques devem levar em consideração três pontos fundamentais: qual a frequência da
avaliação do estoque? Quando emitir um pedido? E quando deverá ser pedido?
Segundo Arnold (1999), os estoques ajudam as operações a se tornarem mais produtivas de
quatro maneiras. Analisando esta afirmativa pelo ponto de vista da manutenção e operação,
podemos aplicar este estudo dentro do contexto de uma empresa de ônibus para tornar as
operações mais produtivas. São elas:
a) Permitem que operações com taxas de produção diferentes sejam desempenhadas
separadamente e de modo mais econômico. Para que duas ou mais operações de uma
sequência com diferentes taxas de resultado sejam desempenhadas com eficiência, é
necessário organizar estoques entre elas;
b)Permitem o nivelamento da produção e a organização de estoques de antecipação para
vendas no período de pico. Esta ação resulta em:
• Menores custos com horas-extras;
• Menores custos com contratações e demissões;
• Menores custos com treinamento;
• Menores custos com subcontratações;
• Menor capacidade exigida;
209
c) Permitem que a produção mantenha operações mais longas que resultam em:
• Menor custo de preparação por item;
• Aumento na capacidade de produção resultante de mais tempo de utilização dos
recursos de produção nas operações, em vez de preparação;
d) Permitem que a produção compre em quantidades maiores, resultando na redução de custos
de pedidos por unidade e em descontos sobre a quantidade, ou seja, ganho de escala.
Para o autor, tudo isto tem um preço. A maior dificuldade é equilibrar o investimento em
estoques com os seguintes fatores:
• Atendimento aos clientes, sejam internos ou externos;
• Custos associados à mudança de níveis de produção;
• Custo de emissão de pedidos; e
• Custo de transporte.
Dentro do conceito de gestão de estoques, destacamos alguns métodos utilizados para o
dimensionamento e controle de estoque: método de máximos e mínimos e curva ABC.
Máximo e Mínimo
O sistema de máximo-mínimo fornece informações acerca dos níveis de estoques satisfatórios
onde são disponibilizadas informações sobre: estoque mínimo, ponto de ressuprimento, tempo
de reposição, quantidade de reposição e o estoque máximo.
Alguns conceitos são vitais para um bom entendimento sobre o dimensionamento de estoque,
são eles:
• Consumo Médio Mensal (CMM) - média aritmética do consumo previsto ou realizado
num determinado período.
• Tempo de Reposição (TR) - tempo necessário desde a verificação de que o estoque deve
ser reposto até a chegada efetiva da mercadoria no almoxarifado da empresa.
• Intervalo de Reposição (IR) - determina a periodicidade com que um determinado item
é comprado.
• Estoque Mínimo (EMIN) ou Estoque de Segurança (ES) - é a quantidade mínima que
devem conter os estoques. Este conceito é muito utilizado, pois permite disponibilizar
apenas o estoque estritamente necessário. Russomano (1995) indica esta fórmula para a
determinação do estoque de segurança: ES = k x CMM x TR. Onde k é o fator que classifica
os produtos segundo o critério de prioridades (classificação ABC). A classificação ABC, ou
curva de Pareto, é um método de diferenciação dos estoques, de acordo com sua maior
ou menor abrangência em relação a um fator específico, consistindo em separar os itens
por classe a partir de sua importância relativa (TUBINO, 1997).
210
11
• Ponto de Ressuprimento (PR) - informa quando é necessário suprir determinado item
de estoque, tomando como base o estoque mínimo. PR = ES + (TR . CMM)
• Quantidade de Reposição (QR) – refere-se à quantidade de material necessária para
compra. Definir corretamente a quantidade de reposição é importante porque viabiliza a
redução dos custos de estocagem. QR = CMM . IR
• Estoque Máximo (EMAX) ou Nível Máximo de Ressuprimento (NR) - é calculado a
partir de dados encontrados no ponto de ressuprimento e na quantidade de reposição;
é utilizado para informar sobre as diminuições de consumo e a antecipação de entregas.
Este valor deve ser suficientemente elevado para suportar variações normais de estoque
– ditadas pela dinâmica dos mercados. Deve ser assegurado que, a cada novo lote, o nível
de estoque não cresça, elevando os custos. Fórmula: EMAX = PR + QR.
Exemplo:
Figura 1 - Gráfico dente de serra
q
NR
CMM
QR
PR
TR
t
ES
Fonte: Marcio M. Muylaert – adaptado do material de aula do curso de Logística Empresarial UCT)
211
2.2.1.2 Compras
A importância do Setor de Compras no Contexto Eempresarial
A atividade de gestão de compras na linha de tomadas de decisões da organização é
extremamente importante para o bom gerenciamento das empresas, sendo este setor
reponsável pelas aquisições de matérias-primas, suprimentos e componentes, que são fatores
decisivos nas atividades de uma empresa e na sua competitividade. O bom desempenho do
setor poderá representar melhorias consideráveis nos lucros da empresa.
O termo compra pode ser definido como a aquisição onerosa de uma coisa ou de um direito,
pelo qual se paga determinado preço.
A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas
e influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando
também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização.
Segundo Arnold (1999), “a função compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos
materiais na firma, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega”.
A Gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel verdadeiramente
estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros,
envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade
burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros (Moraes, 2005).
Conforme afirmam Gaither & Frazier (2001), o departamento de compras desempenha um papel
fundamental na realização dos objetivos da empresa. “Sua missão é perceber as necessidades
competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo,
custos, qualidade e outros elementos na estratégia de operações”. Para isso é fundamental
manter um banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de negociação e estabelecer
um relacionamento baseado na confiança mútua com o fornecedor.
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham nessa área estejam
muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilidades interpessoais, como poder
de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de
conflitos.
O setor de compras está também relacionado com os níveis de estoque. A ele compete a tarefa
de equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados, para que os demais departamentos
da empresa encontrem-se satisfeitos continuamente.
212
11
3 - O MODELO DE GESTÃO INTEGRADA APLICADO EM
UM GRUPO DE QUATRO EMPRESAS DO SEGMENTO
DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE PASSAGEIROS DO
MUNICÍPIO DE SÃO GONÇALO – ESTUDO DE CASO
3.1 - Conhecendo a História do Grupo XPTO
A partir de informações coletadas nos arquivos das empresas do grupo XPTO, constatou-se que,
pelo seu histórico, a ousadia dos seus fundadores e gestores foi fator determinante para o seu
desenvolvimento e crescimento.
Há 63 anos foram dados os primeiros passos para a concretização de um empreendimento que
teria como resultado uma das mais bem-sucedidas empresas de ônibus do Estado do Rio de
Janeiro. Em 1946, um jovem empresário passou a transportar os funcionários de uma empresa
fabricante de cimento, dando início às atividades do que mais tarde se tornaria a primeira
empresa do grupo XPTO.
Na época com 12 veículos, a empresa ampliou as atividades inaugurando a linha São GonçaloNiterói, paralelamente ao transporte dos funcionários da fabricante de cimento.
A empresa passou por várias administrações e, cerca de 20 anos após o início de suas
atividades, foi adquirida pelos atuais proprietários, contando, então, com uma frota de
40 ônibus. Foi então que tudo começou a mudar. No começo da década de 60, o grupo
adquiriu quatro lotações que faziam a linha Estrada de Ferro-Leblon. O grupo XPTO conheceu
uma administração focada no esforço e inovação, em que o empreendedorismo mudaria
definitivamente os rumos da empresa.
Com os resultados positivos se acumulando, outras empresas passaram a ser incorporadas,
novas linhas municipais e intermunicipais começaram a ser operadas, fazendo com que a
área de atuação da viação fosse determinantemente ampliada. A linha de gestão arrojada
foi marcada inicialmente pela aquisição de outra empresa, em 1978, quando esta operava as
linhas Alcântara-Niterói e Alcântara-Méier. Dois anos depois, foi adquirida mais uma empresa,
ampliando as linhas operadas com a Amendoeira-Niterói, além de outras duas, municipais.
Com a chegada dos anos 80, o formato de gestão continuava a ser concretizado; aquisições
e incorporações expandiam os limites de atuação, ampliando as dimensões do que viria a ser
o Grupo XPTO. Em 1983, houve a aquisição de outra empresa, onde até hoje o grupo tem a
sua sede. Em 2005, o Grupo XPTO incorporou mais duas empresas e, a partir desse momento,
grandes números representam o retrato da corporação.
213
Atualmente o grupo XPTO possui quatro empresas, emprega cerca de 2.500 funcionários, opera
mais de 60 linhas, que são atendidas por uma frota que conta com mais de 660 carros.
O grupo tem na sua administração as qualidades que garantem à empresa um crescimento
contínuo, arrojado, dedicando-se a levar a melhor prestação de serviços aos seus usuários, a
ser parceira da comunidade e a promover um ambiente de trabalho seguro e saudável.
Sua Missão:
Produzir viagens que atendam às necessidades de mobilidade da população, através de
experiências marcantes de consumo e que ofereçam níveis crescentes de satisfação para
Clientes, Colaboradores, Acionistas e Comunidade.
Sua Visão de Futuro:
Ser a marca regional preferida em transportes públicos e reconhecida pela competência em
inovar, com qualidade e segurança, no atendimento das necessidades do mercado.
Valores a Serem Perseguidos:
• Aperfeiçoamento contínuo;
• Inovação;
• Entusiasmo;
• Comprometimento.
3.2 - Atividades para Identificação de Pontos de Melhoria
Desde 2008 está em plena atividade o Comitê de Gestão. Encontros semanais com a participação
da direção da empresa e dos gestores de cada área, com o objetivo de avaliar e redirecionar a
atuação de cada setor, visando, permanentemente, a melhores práticas de trabalho, com mais
qualidade e eficiência.
No início de 2009, foi realizada a primeira reunião com a finalidade de cada departamento ser
avaliado pelos gestores das demais áreas, identificando pontos que poderiam ser melhorados e
confirmando práticas que estão resultando em sucesso de atuação.
Com a iniciativa, várias melhorias já foram implementadas e novas propostas foram apresentadas
para implantação. O foco principal é tornar permanente a preocupação de cada setor com a
qualidade, na prática de suas atividades diárias, e a capacitação permanente dos profissionais
de cada setor.
3.3 - A Implementação da Nova Gestão da Manutenção e Suprimentos
Segundo entrevista com o próprio gestor da área, a implementação da gestão englobando
manutenção e suprimentos foi uma decisão importante e acertada da diretoria do grupo, que
busca sempre manter, dentre os seus valores, o aperfeiçoamento contínuo. Tudo ocorreu em um
214
11
momento de crescimento do grupo, que sempre teve a sua manutenção como referência para
outras empresas, que faziam visitações para conhecerem as instalações e a metodologia de
trabalho. Segundo o novo gerente, o desafio se torna muito maior quando se tem que melhorar
aquilo que já está bom. É muito mais complexo, pois não basta manter, tem-se que inovar e ter
ousadia para implantar novas ações de melhorias, pois as consequências do erro podem ser
fatais do ponto de vista da manutenção.
As primeiras alterações ocorreram estrategicamente com a mudança das lideranças de alguns
setores da manutenção e, posteriormente, da liderança de compras e do almoxarifado, que eram
peças essenciais para que os resultados da nova gestão fossem satisfatórios. Tais mudanças
foram fundamentais para que a manutenção ganhasse “outra cara” e continuasse em ritmo
acelerado de desenvolvimento e atingimento das metas.
Foram identificados novos talentos no próprio grupo, pessoas de outros setores que tinham
potenciais para assumir cargos de liderança, e também supervisores de diferentes áreas dentro
da manutenção, cujos atributos, se necessário, atenderiam plenamente às outras áreas, em
caso de mobilidade. Foi o caso do supervisor da Elétrica, que foi transferido para a supervisão
da Programação e Controle da Manutenção. Em entrevista feita com os supervisores da
manutenção corretiva e da manutenção preventiva, estes informaram que a escolha do gerente
de substituir a supervisão do PCM – Programação e Controle da Manutenção – foi acertada, pois
ele é um profissional que tem amplo conhecimento da manutenção e do setor e é capacitado
para atender ao novo desafio. Segundo o novo supervisor, a primeira mudança solicitada pelo
gerente para o PCM foi incentivar a busca pelo conhecimento. Ele iniciou um trabalho de custeio
dos estudos de nível superior para alguns funcionários considerados líderes em potencial.
A busca pela identificação de novos talentos foi premiada com as promoções de um almoxarife
para supervisor de almoxarifado e de um auxiliar de compras para o cargo de líder de compras.
Em entrevista, os dois contemplados pelas respectivas promoções declararam estar muito
satisfeitos com as promoções e reconheceram a capacidade do novo gestor para atender
ao atributo em questão, identificar novos talentos. Enfatizaram a importância do subsídio
para cursarem o nível superior, e agradeceram esta oportunidade, pois também entraram na
faculdade após assumirem os cargos de líderes.
As boas práticas foram mantidas, como o investimento em treinamento e capacitação da mão
de obra, investimentos em tecnologia e equipamentos, e a opção de se trabalhar apenas com
as marcas homologadas pela Mercedes-Benz do Brasil, para se manter e melhorar a qualidade
da manutenção. Manteve-se também o investimento em manutenção patrimonial, que
proporcionava melhor infraestrutura para toda a organização.
Havia a necessidade de aperfeiçoar o trabalho de toda a equipe, embora o resultado já fosse
muito bom. Na nova gestão, foram construídas valas de revisão com o piso em epóxi, o que
proporciona ao profissional melhores condições de trabalho e um ambiente mais limpo e
215
seguro; novos equipamentos foram adquiridos; e houve investimentos em novas tecnologias,
como um novo sistema para o gerenciamento da manutenção e de suprimentos. Este novo
sistema possibilitou integrar o planejamento da manutenção com o almoxarifado e compras, e
propiciou o seguinte:
• A criação de um plano de manutenção mais abrangente, possibilitando ao profissional
efetuar um serviço de melhor qualidade, que atendesse às necessidades e às
características dos diferentes tipos de operações da frota;
• A emissão de relatórios mais completos, que informavam amplamente o histórico de
cada carro, contendo quilometragens dos itens substituídos e também quilometragens
de trocas futuras;
• Utilização efetiva da gestão de estoques, que, segundo o gestor responsável pelas duas
áreas, manutenção e suprimentos, não funcionava;
• A criação de uma planilha de custos de manutenção confiável, atualizada diariamente, de
acordo com a abertura de ordens de serviço e as requisições de materiais;
• O desenvolvimento de uma planilha de controle de compras, atualizada diariamente,
que informava o total de compras e total de pagamentos, possibilitando um melhor
planejamento para o controle dos custos com aquisições;
• O desenvolvimento e a avaliação de fornecedores.
Outra medida importante nesta nova gestão foi dar prioridade a tudo que era relacionado a meio
ambiente. A tratativa foi especial, optou-se por terceirizar o serviço de gestão de meio ambiente,
utilizando a contratação de uma empresa especializada em gestão ambiental. Construiu-se
uma nova área de segregação de resíduos sólidos e semissólidos, e hoje existem projetos em
andamento para a construção da segunda cabine de pintura e da planta baixa de efluentes,
entre outros – tudo para atender à legislação vigente.
4 - RESULTADOS OBTIDOS COM A NOVA GESTÃO
De acordo com os documentos disponibilizados para análise pelo grupo XPTO, a centralização das
gestões da manutenção e suprimentos contribuiu, acima de tudo, para a diminuição dos gastos
da manutenção. Segundo o gerente, não existia planejamento entre as ações da manutenção e
a área de suprimentos. A manutenção fazia programações sem consultar o estoque. Na maioria
das vezes, os carros programados paravam para manutenção para depois serem comprados
os materiais necessários, e essas compras eram feitas em caráter emergencial, gerando custos
maiores para a empresa. Toda vez que um carro parava para fazer a revisão ou qualquer outro
tipo de serviço na manutenção e, por falta de peça, não ficava pronto no mesmo dia para ser
disponibilizado para a operação, a falta do carro na linha certamente diminuía a receita da
empresa, causando enormes prejuízos financeiros.
216
11
Ele relata que, com esta mudança, houve uma total interação entre as duas áreas, o que resultou
em redução de 30% nas compras de materiais. Criou-se uma política voltada para diminuir as
compras de emergência, eliminar o desperdício de materiais e também fazer uma reavaliação
das marcas dos materiais utilizados pela manutenção. Foram buscados novos fornecedores,
com os quais foram testadas novas marcas de produtos, que proporcionaram ao grupo economia
financeira sem perda de qualidade. Criou-se uma gestão focada na disponibilização da frota com
qualidade e na otimização de processos e dos recursos financeiros e humanos.
Os documentos analisados mostram os indicadores da manutenção, os quais tiveram as suas
séries históricas reavaliadas para que, a partir de então, fossem determinadas suas novas
metas e supermetas. As evoluções dos dois principais indicadores da manutenção, RETORNO e
SOCORRO, são demonstradas graficamente a seguir:
4.1 - Retorno
Figura 2 - Resultado do retorno - 1° semestre
15.000
14.000
quilometragem
13.000
12.000
11.000
10.000
9.000
8.000
7.000
JAN
FEVmarabrmaijun
TOT. GER 11
S. META
MÉDIA
META
(Fonte: Arquivos do Grupo XPTO)
Percebe-se que, no 1° semestre de 2011, a média do indicador RETORNO/km, que teve como
resultado 8.910, ultrapassou a meta de 8.500 e ficou bem próxima da supermeta de 9.000.
217
Figura 3 - Resultado do retorno - 2° semestre
15.000
14.000
quilometragem
13.000
12.000
11.000
10.000
9.000
8.000
7.000
JUL
AGO
TOT. GER 11
SET
OUT
S. META
MÉDIA
NOV
DEZ
META
Segundo informações contidas nos documentos do Grupo XPTO, no segundo semestre houve
uma elevação da meta para 9.500 e da supermeta para 9.750, que ainda assim foram superadas
em mais de 52% até o mês de setembro.
4.2 - Socorro
Figura 4 - Resultado do socorro - 1° semestre
100.000
quilometragem
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
janfevmarabrmaijun
TOT. GER 11
S. META
MÉDIA
218
META
11
Os documentos mostram que o primeiro semestre de 2011 teve um resultado abaixo do
esperado. A média do indicador SOCORRO/km ficou abaixo da meta estabelecida.
Figura 5 - Resultado do socorro - 2° semestre
100.000
quilometragem
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
julagosetoutnovdez
TOT. GER 11
S. META
MÉDIA
META
As informações atualizadas até setembro mostram que no segundo semestre houve
uma recuperação no resultado deste indicador, atingindo uma média histórica de 94.964
quilômetros percorridos para cada saída de socorro. Um resultado jamais atingido no Grupo.
5 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
Os dados analisados demonstram uma grande evolução no resultado do trabalho efetuado
na manutenção nesta nova gestão, que, em resposta à questão-problema, efetivamente
proporcionou à organização ganhos do ponto de vista operacional e financeiro como
principais vantagens obtidas. Quando a empresa mantém a frota ativa rodando por mais
quilômetros, sem quebras provenientes de falhas de manutenção que interrompam as
viagens, considerando que a demanda por este tipo de serviço tem uma tendência de
crescimento, ela tem um aumento na receita proporcional ao aumento do serviço ofertado.
O aumento do serviço ofertado é consequência de uma manutenção bem planejada que
garanta a qualidade na execução dos serviços prestados. Significa dizer que a manutenção
depende, além da sua mão de obra, que a organização tenha um setor de suprimentos bem
desenvolvido e um setor de compras eficiente, com profissionais capacitados para fazer
219
grandes negociações financeiras, que conheçam o mercado e desenvolvam fornecedores
para serem grandes parceiros comerciais, além de ter um almoxarifado bem estruturado,
com ênfase na gestão do estoque, que atenda à demanda da manutenção por materiais,
na busca por suprir as necessidades dos seus clientes internos.
Diante do exposto, pode-se concluir que todo este trabalho feito no Grupo XPTO foi
potencializado no momento em que as gestões da manutenção e de suprimentos foram
centralizadas em um único gestor, fato este comprovado pelos resultados apresentados.
As decisões tomadas por ele, com base no conhecimento da realidade das duas diferentes
áreas, foram fundamentais para o bom resultado geral obtido, resultado este que foi
satisfatório para a organização como um todo.
Como sugestões para trabalhos futuros, iniciar novas pesquisas que deem sustentabilidade à
implantação dos times de melhorias na manutenção, que serão classificados como unidades
de resultados, com os objetivos de gerenciar os processos com foco nos resultados, dar maior
autonomia aos colaboradores nas ações de melhorias, melhorar o desempenho global dos
indicadores da manutenção e aprimorar o desempenho individual de cada colaborador.
Arnold, J.R.T. Introduction to Materials Management. 3rd edition. Prentice Hall, New Jersey,
E.U.A., 1998.
CASTRO, R. L. Planejamento e controle da produção e estoques: um survey com
fornecedores da cadeia automobilística brasileira. São Paulo: POLI/USP, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração da Produção. São Paulo: Makron,
McGraw-Hill, 1991.
CORRÊA, H.L.; GIANESI,I.G.N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da
Produção: MRP II / ERP conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas S.A., 1997.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. Fundamentos da Administração da Produção. Porto
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KARDEC, A; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
220
11
MARÇAL, R. F. M.(2008) Gestão da Manutenção. Ponta Grossa: Programa de Especialização
em Gestão Industrial com ênfase em Produção e Manutenção (ESPGESTIND-PM). Notas de
aula, 2008.
MOREIRA FILHO, U. “Planejamento, Programação e Controle da Manutenção” - Unicenp.
Curitiba, 2002.
ORTOLANI, L. F. B. Logística, gestão de estoques e sistemas de informação: instrumentos
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SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2003.
221
CAPÍTULO 12
O sistema da
qualidade no
transporte
rodoviário de
passageiros urbano
e metropolitano na
visão das empresas
RESUMO
O objetivo deste artigo é analisar o sistema da qualidade no transporte rodoviário de passageiros
pelas empresas de ônibus urbano e metropolitano. Para atender à política da qualidade é
fundamental que se analise os indicadores relativos às partes interessadas, que se dedique algum
tempo a ouvir os clientes em termos de necessidades, opiniões e reclamações, e principalmente
que se ande pelos processos. É necessário trabalhar em equipe, compartilhar informações,
cooperar e não competir internamente, usar as ferramentas da qualidade, questionar as práticas
de gestão e os padrões de trabalho à luz da tecnologia disponível, e buscar aprendizado com
quem desempenhe a atividade melhor do que a gente. As estratégias para manter-se em nível de
competitividade têm como objetivos: o aprimoramento de seu modelo de gestão, atendimento
com foco no cliente, valor agregado às suas soluções de transporte, controle de custos para
produzir preços competitivos.
PALAVRAS-CHAVE:
Transporte, passageiros, qualidade.
AUTORES:
Marco Antonio Conceição Pereira
Graduação em Direito pelo Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro (UNIVERCIDADE) –
2007. Pós-Graduação em nível de Especialização em Engenharia Ambiental, na área de Ciências
Exatas e da Terra pela Faculdade de Ciências Exatas e Tecnológicas UNIG - 2010; Perícia Ambiental
concluído no Instituto Ecológico Aqualung; MBA em Logística Empresarial – Gestão da Cadeia de
Suprimentos pela Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Turismo (UFF/UCT) – 2011.
Telmo Roberto Machry, Orientador, MSc. - UFF
Graduação em Ciências Aeronáuticas, Mestrado em Engenharia de Transportes, Pós-graduação
em Política e Estratégia pela Escola Superior de Guerra (ESG). Experiência profissional: Oficial de
Logística na FAB, professor na Universidade da Força Aérea, UFF e da ESG.
224
12
O sistema da qualidade no transporte rodoviário de passageiros
urbano e metropolitano na visão das empresas
1 - INTRODUÇÃO
O trabalho desenvolvido neste artigo mostrará que, apesar de o tema ser debatido
frequentemente, ainda apresenta grande dificuldade de esclarecimento e aceitação quanto
ao verdadeiro sentido da qualidade no transporte rodoviário de passageiro.
O conceito de qualidade vem do latim qualitate. Para Falconi, “um produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente” (CAMPOS, 1992, p.2).
Esta questão é relevante a ponto de vir contribuir mais para o avanço do conceito e
entendimento não só no meio acadêmico, mas dos pesquisadores, das organizações, e
também de alcance da sociedade. Pois, no modo geral, quem não almeja usufruir de uma
empresa que forneça serviços de qualidade?
Atualmente são inúmeras as pessoas que falam em qualidade, da forma mais simples, pois
não têm o conhecimento aprofundado do assunto. Agora, já os que entendem, conhecem
ou de alguma forma participam da qualidade do serviço prestado, com certeza, sabem com
veemência do que estão falando. E, consequentemente, têm a liberdade para reclamar
quando é preciso, fazer exigências, elogiar, sugerir melhorias, indicar para outras pessoas,
pois trata-se do público-alvo; ou seja, o maior tesouro de uma organização, a conquista e
a satisfação do seu cliente, a ponto de fazer com que a empresa se torne um diferencial no
mercado, referência na qualidade do transporte de passageiros.
Vale analisar que, quando alguém chega a um terminal rodoviário de ônibus, espera realizar
sua viagem com conforto e comodidade. Seja a trabalho, passeio ou qualquer outro motivo,
milhões de pessoas em todo o país se utilizam desse meio de transporte diariamente. Mas,
nem todos têm conhecimento do processo que é a produção da realização de uma viagem,
que vai desde o pessoal da garagem até o momento de desembarque, no destino. É um
processo longo e que envolve pessoas e veículos, a fim de proporcionar um serviço de
qualidade aos usuários finais, os passageiros.
As empresas de transporte rodoviário de passageiros têm um enfoque voltado para
pessoas, cujo tratamento não se limita meramente ao serviço de origem-destino. Apesar do
eixo principal do serviço ser o ônibus, o processo deve ser visto de forma global, ou seja, por
todos aqueles que participam dele.
E, para haver diferenciação num mercado que movimenta milhões de pessoas por ano,
alguns elementos são notórios na matriz produtiva das empresas que atuam no transporte
de passageiros, como: atuação diferenciada no mercado frente aos agentes de interlocução,
até a diversificação de seus ramos de atuação.
225
As empresas brasileiras de transportes têm uma série de deficiências organizacionais,
pois, em geral, são de caráter familiar, onde o estilo gerencial é centralizador, não sendo
participativo ou integrado.
A preocupação com o curto prazo faz com que o dirigente, muitas vezes, não perceba as
ameaças de perda de competitividade perante novos concorrentes ou novas tecnologias
que aparecem. Outro ponto fraco é a tendência ao conservadorismo e individualismo. Não
apresentam uma gestão administrativo-financeira profissional com delegação real de função.
Essas empresas acabam por apresentar serviços de baixo padrão de qualidade e com
possibilidades de atuar de forma muito regional, o que, muitas vezes, impede o seu
desenvolvimento e possibilita algumas perdas significativas.
Como dito acima, são empresas familiares, com administração centralizada na família ou em
um dos membros dela, onde geralmente sua direção não tem capacitação gerencial, apenas
operacional, o que na maioria das vezes não é suficiente.
Procedimentos de trabalho, instruções de trabalho, normas e manuais da qualidade estão
ajudando algumas das empresas de transportes a identificarem em quais setores são mais
deficientes, e a agirem de forma a modificar os seus métodos de trabalho para maneiras
mais eficientes e eficazes de enfrentar a concorrência de algumas transportadoras, cada
vez mais profissionalizadas.
O desenvolvimento de normas e procedimentos requer profissionais mais qualificados.
Apesar de os processos serem de quem os executa, muitas vezes há falta de conhecimento
de “como” escrever o que se faz realmente na atividade do dia a dia. Esse profissional, com
conhecimento de processos da qualidade, faria o papel de “redator” desses processos. Ainda
assim, são poucos os que conhecem empresas com processos da qualidade montados, ou
mesmo os que conhecem a que se referem os processos da qualidade.
Produzir um serviço é uma tarefa complexa, principalmente pelo fato de envolver pessoas.
Desde as pessoas envolvidas na empresa até o consumidor final (passageiro), a produção
do serviço adequado requer uma harmonia de métodos e processos.
Na área de serviços não há como separar nitidamente o processo produtivo da prestação
de serviços, pois ambos se confundem. Por isso, na gestão da qualidade, a empresa deve
centrar-se, fundamentalmente, na interação com o usuário.
Dessa forma, a relação da produção de serviços com a gestão da qualidade se apoia em
algumas considerações, como: a produção e o consumo são simultâneos, de tal modo
que não há como precisar o início de um e o término do outro; os processos produtivos
devem ser flexíveis e adaptáveis a momentos, situações, contextos etc.; as ações devem ser
226
12
direcionadas ao maior contato com os clientes, definição de seus interesses, preferências,
exigências e necessidades que possam ser relevantes na hora de produzir o serviço
(PALADINI, 2004).
Os clientes de empresas prestadoras de serviços utilizam-se de cinco dimensões para fazer
seu julgamento quanto à sua qualidade, conforme classifica Fitzsimmons (2005):
a) Confiabilidade: refere-se à prestação do serviço prometido com confiança e exatidão, ou
seja, um serviço que atenda à expectativa do cliente e o prazo cumprido;
b) Responsabilidade: quando ocorre uma falha no serviço, a empresa tem a capacidade
de se recuperar imediatamente e com profissionalismo, a fim de que o cliente crie uma
percepção positiva da qualidade;
c) Segurança: refere-se ao conhecimento e à cortesia dos funcionários, assim como sua
capacidade de transmitir confiança e confidencialidade;
d) Empatia: é a demonstração de interesse, atenção personalizada aos clientes, isto é, o
esforço da empresa para entender as necessidades dos clientes;
e) Aspectos tangíveis: é a aparência das instalações físicas e equipamentos, neste caso, o
ônibus. A condição ambiental, como a limpeza, é uma evidência tangível.
A metodologia da pesquisa adotada constitui-se, basicamente, de uma pesquisa bibliográfica,
pois, segundo Ruiz (1980), “As produções humanas foram comemoradas e estão guardadas em
livros, artigos e documentos. Bibliografia é o conjunto dos livros escritos sobre determinado
assunto, por autores conhecidos e identificados ou anônimos, pertencentes a correntes de
pensamento diversas entre si, ao longo da evolução da Humanidade. E a pesquisa bibliográfica
consiste no exame desse manancial, para levantamento e análise do que já se produziu sobre
determinado assunto”. (p.58).
E também da observação direta intensiva, onde a primeira ajudou a esclarecer alguns conceitos
relacionados direta e indiretamente com o tema, assim como permitiu traçar um breve histórico
dos problemas oriundos das relações de trabalho, nos moldes socialmente elaborados, ou seja,
se justifica com a necessidade de tratar do tema de interesse de toda uma sociedade, que
evolui a cada dia.
227
Em uma visão geral, podemos dizer que qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade
às exigências. Esta é a definição técnica estabelecida pela ISO – International Standardization
Organization –, situada na Suíça e responsável pelas normas de qualidade, em diversos setores,
no mundo inteiro.
O processo é o aspecto objetivo da qualidade. Através do processo se pode implantar sistemas
da qualidade, como o da ISO 9000.
O tema é muito cogitado no âmbito empresarial, onde MIGUEL (4) questiona: por que gerenciar
a qualidade é tão importante? Porque a gestão da qualidade toca em dois pontos cruciais para
uma organização: manter e conquistar mercados, melhorando sua eficácia no atendimento
dos requisitos dos clientes; e reduzir desperdícios e custos da não qualidade, melhorando
sua eficiência. E os requisitos do modelo de gestão da qualidade prescrito na ISO 9001:2000
focam exatamente nesses objetivos, estabelecendo boas práticas para a melhoria da eficácia e
eficiência das empresas.
A norma ISO 9001:2000, como possível diferencial na produção de serviços, estabelece
e reproduz um sistema de gestão da qualidade funcionando com evidências objetivas,
documentadas e instituídas para satisfazer as prescrições de normas da qualidade, legislações
ambientais, federais, decretos e portarias existentes.
3 - ESTUDO DE CASO
O caso estudado se refere ao grupo econômico formado por três empresas de transporte
rodoviário que atuam no Rio de Janeiro.
As empresas em conjunto possuem um total de 220 carros, com média da frota de 4,5 anos,
empregando uma faixa de 1.000 funcionários, atendendo uma média de 950.000 passageiros
transportados por mês. Nelas, a qualidade se faz presente em toda sua estrutura, atividades e
prestação de serviço.
Inicialmente houve uma análise detalhada, por parte da diretoria, dos dados e informações,
para então constituir o Comitê de Gestão da Qualidade, que tem a atribuição de realizar
trimestralmente as Análises Críticas do Sistema de Gestão da Qualidade (S.G.Q.), realimentação
de clientes, resultados de auditorias internas e externas da qualidade, desempenho dos
processos, produtos e serviços, situações de ações corretivas e preventivas, mudanças e
recomendações para melhorias e para a contínua adequação e eficácia do S.G.Q.
228
12
Com base no papel que a empresa desempenha em sua estrutura, foi preciso definir sua
Missão, Visão e uma Política da Qualidade consolidada como referência na qualidade dos serviços prestados, monitorando e promovendo a melhoria contínua dos processos e atendimento
aos clientes internos e externos, comprometendo-se com os requisitos regulamentares, clientes
e estatutários, conforme disseminado:
Missão
“Transportar pessoas oferecendo viagens com resultados a todas as partes interessadas”.
Visão
“Ser um referencial no transporte de passageiros da Baixada Fluminense, pela nossa
competência em oferecer aos clientes viagens que superem as suas expectativas, através de
colaboradores motivados e comprometidos com o sucesso do grupo”.
Política da Qualidade
“Consolidar-se como referência na Qualidade dos serviços prestados, monitorando e
promovendo a melhoria contínua dos processos e atendimento aos clientes internos e externos.
Comprometer-se com os requisitos regulamentares, clientes e estatutários”.
As empresas devem utilizar uma série de canais para disseminação, como visual, meio eletrônico,
internalização de valores, eventos externos, palestras mensais da qualidade, eventos internos e
informativos periódicos.
3.1 Requisitos e Objetivos
Estabelecer requisitos como:
• RAPIDEZ – Chegar ao destino, considerando as condições de piso, estado físico do veículo
e a velocidade permitida.
• SEGURANÇA – Conduzir o veículo dentro das normas de segurança estabelecidas pelo
Código Nacional de Trânsito e pelas normas internas da empresa.
• CONFORTO – Veículo adequado ao uso, limpeza de acordo com padrões da empresa.
• CORDIALIDADE – Funcionários treinados para atendimento cordial.
• PONTUALIDADE – A frequência dos veículos nos pontos de espera.
Objetivos, tais como:
• Buscar permanentemente a melhoria no atendimento e satisfação dos clientes externos.
• Qualificar e desenvolver a mão de obra.
• Promover um ambiente com colaboradores motivados e comprometidos.
229
• Assegurar gerenciar a organização na busca de resultados eficazes, promovendo o
aperfeiçoamento contínuo.
• Assegurar a permanente satisfação, confiança e credibilidade por parte dos clientes e
comunidades.
• Qualificar e desenvolver o conhecimento, a habilidade e a atitude de forma contínua da
mão de obra, promovendo um ambiente organizacional compatível com as necessidades
das pessoas.
• Manter gerenciamento eficaz no que se refere à preservação do meio ambiente.
• Assegurar manter o grupo em constante desenvolvimento, capitalizado e rentável, com
gerenciamento dos objetivos, processos e resultados a todas as partes interessadas no
negócio.
• Garantir, através da Gestão de Processos, o relacionamento de confiança e credibilidade
com os fornecedores.
3.2 Processos
As empresas tendem a identificar seus principais processos (Operação, Manutenção,
Almoxarifado, Compras, Administração, Recursos Humanos e Financeiros) com suas respectivas
interações e sequências, conforme demonstrado a seguir:
3.2.1 Processo – Operação
Trata-se da atividade-fim da empresa, que busca continuamente atender às necessidades
dos clientes externos, através da interação com a manutenção da frota, com as atividades
administrativas essenciais e com práticas de supervisão e controle, visando aos resultados
econômico-financeiros da empresa. Como resultado, temos a produção de viagens.
sequência operação
Escala
Manutenção
Operação
- Liberação
do veículo
- Fiscalização
Controle
Operação
Financeiro
230
Viagem
Acompanhamento
prazo de admissão
e ficha seleção
12
3.2.2. Processo – Manutenção
Atividade de apoio que tem como propósito manter a frota em condições ideais de utilização
para o processo de operação, evitando perdas operacionais, econômico-financeiras, através de
ações corretivas e revisões preventivas eficazes.
sequência manutenção
Operação
Ordem de
Serviço
Abastecimento
Limpeza
veicular
Manobra
Mecânica
preventiva
Operação
Mecânica
corretiva
3.2.3. Processo – Almoxarifado
Atividade que tem como propósito atender às necessidades de peças e materiais para realização
das manutenções corretivas, preventivas e demais atividades administrativas.
sequência ALMOXARIFADO
Requisição
de material
Receber
peça usada
231
Separar e
entregar
material
solicitado
Baixar
requisição de
material
Compras
Controlar
estoque
3.2.4 Processo – Compras
Atividade que tem como propósito manter o estoque disponível para uso dos processos da
empresa.
sequência COMPRAS
Pedido de
compras
Cotação
Compras
Contas
a pagar
Controlar
estoque
Recebimento
de materiais
Almoxarifado
3.2.5. Processo – Recursos Humanos
Atividade que visa a selecionar e capacitar os recursos humanos, buscando a valorização e
satisfação dos clientes.
sequência recursos humanos
Solicitação
de pessoal
Recrutamento
Seleção
Treinamento
Admissão
Integração
Acompanhamento
prazo de
experiência
Encaminhamento
para efetivação
Qualificação
Encaminhamento
para desligamento
Vaga
232
12
sequência treinamento
Levantamento
de necessidade
de treinamento
Programa de
treinamento
anual
Programa de
treinamento não
programado
Eficácia de
treinamento
Registro do
treinamento
Realização do
treinamento
3.2.6. Processo – Administrativo
Atividade que visa a dar suporte aos demais processos da empresa.
sequência administrativa
Solicitação/
recebimento
de dados e
informações
Execução dos
serviços e
sistematização
dos dados
Retorno dos
dados e serviços
viabilizados para
os processos
3.2.7. Processo – Financeiro
Visa ao controle das atividades financeiras da empresa.
sequência financeira
Solicitação/
recebimento
de dados
Execução dos
serviços e
sistematização
dos dados
Controle
financeiro,
contábil e
pagamento
realizado
Retorno dos
dados e serviços
viabilizados para
os processos
233
3.3 Manual da Qualidade
A empresa define este Manual como documento principal, no qual a diretoria declara a
política da qualidade e as diretrizes para o S.G.Q., bem como os escopos das certificações.
Este Manual da Qualidade tem caráter dinâmico, bem como a política da qualidade, podendo
ser atualizados em quaisquer momentos, conforme definido pelo Comitê de Gestão da
Qualidade através do RD.
Este Manual contempla todos os requisitos e seções aplicáveis e não aplicáveis (item 7.3.
e 7.5.2.), no S.G.Q., conforme a norma NBR ISO 9001:2000. Declara como “não aplicável”
para o transporte de passageiros urbano e metropolitano o requisito 7.3 – Projeto e
desenvolvimento –, por receber, em ambos os negócios, todas as diretrizes nos contratos
de concessão para as empresas.
Com a aplicação dos requisitos 7.2.1. – Determinação dos requisitos relacionados ao produto
e 7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relacionados aos produtos, as empresas garantem
sua capacidade de atender aos requisitos especificados, estatutários e regulamentares
antes da aceitação.
A não aplicabilidade do requisito 7.3, realizado pelo cliente ou órgão gestor, não afeta a
capacidade e responsabilidade das empresas em fornecer e garantir bons resultados dos
serviços prestados.
A empresa também declara a não aplicabilidade do requisito 7.5.2, da seção 7, devido aos
serviços serem monitoráveis e sofrerem medição ao longo de sua execução até o final da
realização.
3.4 Controle de Documentos e Registros
São mantidos procedimentos que asseguram que os documentos relacionados com o
Sistema de Gestão da Qualidade descritos neste Manual são controlados quanto à sua
elaboração, consenso, aprovação, distribuição, implantação, revisão, cancelamento,
arquivo, guarda, disposição, proteção e controle, garantindo o acesso à versão atualizada
nos locais de trabalho e uniformizando a sistemática de gerenciamento dos mesmos.
Todos os documentos contemplados no Sistema da Qualidade contêm a indicação da versão
e data de emissão.
Os documentos que influem no S.G.Q. são analisados criticamente e aprovados quanto
à sua adequação por pessoas autorizadas, antes de sua emissão definitiva, conforme
procedimento referenciado.
234
12
Mantém-se lista mestra dos documentos, para informar aos seus usuários a versão em que
se encontram e para assegurar somente a utilização de documentos válidos e atualizados.
Os documentos obsoletos ou não válidos, por algum motivo, são mantidos em arquivo e são
identificados para evitar o uso indevido.
Os documentos de origem externa que definem ou complementam diretrizes e/ou procedimentos
relativos às atividades do Sistema da Qualidade possuem sistemáticas próprias de controle,
manutenção, atualização e preservam sua identidade e estruturas originais; são controlados
pelo Jurídico e pelo Departamento de Pessoal, que mantêm lista de controle específica e são
responsáveis pela atualização a períodos predefinidos, ou a qualquer momento, se necessário,
consultando o órgão emitente.
Foram adotadas práticas para identificar, proteger, armazenar, recuperar, reter e descartar
os Registros da Qualidade, que ficam armazenados e mantidos de forma organizada sob a
responsabilidade de cada setor envolvido com o Sistema da Qualidade, conforme definido no
procedimento documentado estabelecido pela empresa. Os registros do Sistema da Qualidade
que são arquivados eletronicamente têm sua proteção contra vírus e backup.
PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA:
PG-ESQUA-001- Gerenciamento dos Documentos e Registros do Sistema da Qualidade.
3.5 Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade
O Comitê de Gestão da Qualidade estabelece e documenta os objetivos e indicadores coerentes
com a política da qualidade, incluindo aqueles para atender aos requisitos estatutários e
regulamentares do produto, por processo, em todos os níveis pertinentes à empresa, buscando
a satisfação dos clientes e das partes interessadas.
Cada gestor coordena os objetivos e os desdobramentos, de forma a assegurar a eficácia e
consistência dos resultados pretendidos na condução tática e operacional dos seus processos,
bem como busca junto à empresa habilidades e comprometimentos necessários ao alcance das
estratégias definidas.
Através da reunião de análise crítica da direção, com as lideranças, gerentes e supervisores,
os resultados são devidamente acompanhados mensalmente, e os recursos necessários ao
atingimento dos objetivos e dos requisitos são adequadamente analisados e providos pela
direção.
235
4 - ANÁLISE DE INFORMAÇÕES
A empresa determina as medições e monitoramentos críticos dos processos, bem como
os respectivos instrumentos necessários para evidenciar a conformidade do produto com
os requisitos determinados que, para assegurar os resultados como válidos, são identificados, regulamentados, ajustados e calibrados, contra padrões rastreáveis nacionais e
ou internacionais.
No caso de ser detectado algum instrumento fora de calibração e ajuste, o responsável
envolvido investiga e delimita a extensão das consequências, tomando as medidas apropriadas
à preservação do serviço/ produto e à satisfação dos clientes.
O setor responsável-controlador deve, junto aos envolvidos, selecionar e identificar os
equipamentos de inspeção e medição críticos, que interfiram na qualidade dos produtos/
serviços para elaborar a lista mestra de equipamentos, com intervalos de calibração e ajustes
definidos por equipamento controlado.
Deve executar as calibrações/ajustes internos e controlar os externos em fornecedores
pertencentes à RBC (Rede Brasileira de Calibração) e/ou rastreáveis por órgãos reconhecidos
nacional ou internacionalmente.
Os equipamentos devem conter um meio de controle que os identifique e se relacione com
o controle que indica seu estado de calibração e suas especificações de incertezas, faixas de
medição e tolerâncias de processo. Aqueles que, por quaisquer motivos, estejam fora das
suas condições regulares de uso (não conformes), devem ser segregados e identificados com
disposições definidas e os serviços realizados reavaliados.
Todos envolvidos com uso, manuseio e armazenamento de equipamentos devem utilizá-los
devidamente calibrados e ajustados, manter a identificação dos mesmos e usá-los de maneira
adequada, de forma a garantir a conformidade com os requisitos do produto e a eficácia do
sistema de gestão da qualidade.
Todo o sistema tem que acompanhar a modernidade e tecnologia dos novos ônibus, que saem
de fábrica faltando pouco para falar com o motorista. É preciso atender a demanda de mercado
e acompanhar os picos de produções das montadoras.
236
12
5 - AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Em consequência da implantação de novas tecnologias e novos processos, vários funcionários
precisaram passar por treinamentos intensos para torná-los aptos e multifuncionais dentro do
grupo, para realizar tarefas de rotatividade e atualização no trabalho.
Com a implantação da qualidade, veio junto a exigência de que todos os fornecedores
também tivessem um sistema de qualidade. Mesmo que fosse o mais simples, mas
precisava apresentar as características e ter o reconhecimento de fornecedor qualificado
dentro de suas especificações.
Sem contar as mudanças internas que ocorreram e tiveram reflexos nos diversos aspectos da
empresa (estruturais, organizacionais e motivacionais).
No transcorrer das mudanças, não se pode deixar de mencionar as dificuldades encontradas.
Foram apresentados resistências e empecilhos por pessoas de várias áreas e diversos níveis
hierárquicos, com alguma diferença na intensidade e em diferentes períodos.
De início, a alta gerência relutou, ao se deparar com as mudanças, pois estava direcionada à
redução de custos da empresa e, naquele momento, só queria conter os possíveis gastos
gerados com as implantações; afinal precisavam de um sistema de qualidade e investimento
para acompanhar a necessidade de inovação tecnológica.
No entanto, após várias reuniões, análises aprofundadas do assunto, seus riscos e consequências, acabaram por aceitar e perceber que, se essas mudanças não ocorressem, a empresa estaria ficando atrasada frente às outras, defasada quanto ao mercado globalizado
e, principalmente, mediante seus clientes e fornecedores.
Resolveram optar pela implantação das mudanças e conseguiram se conscientizar de que o
processo estava apenas no início e de que precisariam de anos de dedicação, do funcionário
mais simples ao alto nível da diretoria, pois nada se muda da noite para o dia, sem aparar
arestas, corrigir erros e procurar por pontos de melhorias constantemente.
Em razão das imposições que o sistema da qualidade faz às empresas, principalmente quanto à
necessidade de um funcionário qualificado, a organização incentivou e investiu em treinamento
e aperfeiçoamento de seus funcionários. Essa era uma das ameaças que estes tinham em
mente, de que, com o foco na qualidade e a melhoria da tecnologia, todos que tivessem se
afastado da escola há muito tempo seriam prejudicados.
Mas a empresa se manteve convicta na implantação do sistema da qualidade e se conscientizou,
e a todos, de que as mudanças iriam beneficiá-la muito e, consequentemente, também a seus
237
funcionários, permitindo que houvesse mais conhecimento técnico e cultural. Assim, iriam tornálos mais capazes e unidos em prol dos resultados empresariais futuros.
Portanto, as primeiras dificuldades surgiram tanto na alta gerência, como no meio dos
funcionários em geral. Mas, no transcorrer das mudanças, foram sendo superadas, as diferenças
minimizadas e, atualmente, a empresa em peso pode se considerar dentro dos padrões e regras
da qualidade e no nível tecnológico atualizado.
6 - CONCLUSÃO
Neste artigo, procurou-se apresentar um perfil do sistema da qualidade no transporte rodoviário
de passageiros pelas empresas de ônibus urbano e metropolitano como matéria relevante na
contribuição para a sociedade e para todo o âmbito empresarial.
A validade deste trabalho ficou concretizada na medida em que se verificou a preocupação das
empresas com os aspectos relacionados à qualidade dos serviços que prestam aos passageiros
transportados, ao longo das cidades em que elas atuam, e o interesse em poder melhorar esses
serviços. Sendo assim, a alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com
o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, bem como
com a melhoria contínua de sua eficácia, comunicando à organização sobre a importância de
atender aos requisitos dos clientes, como também àqueles estatutários e regulamentares,
estabelecendo a política da qualidade, assegurando que os objetivos da qualidade sejam
cumpridos, conduzindo as análises críticas pela direção e assegurando a disponibilidade de
recursos.
Por fim, é importante que as empresas estejam alinhadas às necessidades de seus clientes. Para
isso, a utilização de ferramentas da qualidade é útil, por auxiliar as empresas, por meio de seus
gestores, a conceberem um serviço cada vez melhor. Desta forma, ganham a empresa e o cliente
que viaja por ela.
Afinal, todos nós queremos ser bem recebidos e usar um transporte de qualidade. Com isso,
testemunhamos uma organização e transparência no que nos apresentam todos os dias.
Passamos a perceber que uma empresa de transporte, para colocar seus carros rodando na rua,
pensa em tudo, desde o momento em que o carro sai de sua garagem, até o destino final de
condução do seu cliente.
Portanto, ao falar de qualidade, não se pode parar por aqui. Não há condições de esgotar todo
o tema de uma vez. Deve ser abrangido e pesquisado, também, por qualquer empresa que
tenha sua atividade voltada para o transporte, inclusive as de pequeno porte e as que estão
238
12
em fase inicial. A qualidade passou a fazer parte do dia a dia das grandes e médias empresas, e
aquela que não se adequar certamente ficará de fora da concorrência, pois a modernidade e a
tecnologia batem à nossa porta a cada instante, quer por meio da TV, de jornais, revistas, internet
e redes sociais. Faz-se necessário oferecer um serviço diferenciado, o que requer investimento
e atualização constantes. Então, não se pode deixar o tema limitado somente a este trabalho.
Com tantos eventos grandiosos que envolvem as cidades, e o Rio de Janeiro se destaca como
sede — são Jogos Olímpicos, Militares, Copa do Mundo, entre outros —, quem estiver no mesmo
nível de qualidade, na prestação de serviço, seguramente estará entre os melhores, e o sucesso
será apenas uma consequência de todo o investimento.
239
CAMPOS, VICENTE FALCONI (1992). TQC: Controle da Qualidade Total (No estilo japonês)
- 6ª Edição - Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Belo HorizonteMG, p.2.
RUIZ, João Álvaro. Metodologia Científica: Guia para eficiência nos estudos. São Paulo:
Atlas, 1980.
ROTHERY, Brian. ISO 9000. São Paulo, Makron Books, 1993. p.13.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; Carpinetti, Luiz Cesar Ribeiro; Gerolamo, Mateus Cecílio.
Gestão da Qualidade ISO 9001: 2008 - Princípios e Requisitos, São Paulo: 3ª Edição, Atlas,
2010.
FITZSIMMONS, J.A. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da
informação. Tradução: Jorge Ritter. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
PALADINI, E.P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ADMINISTRADORES, Portal da Administração. http://administradores.com.br/informe-se/
artigos/o-que-e-qualidade/23926/>acesso em Junho11.
PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA:
ABNT NBR ISO 9001:2000
ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário;
ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos;
ABNT NBR ISO 9004:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhorias
de desempenho;
ABNT NBR ISO 9004:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para auditorias
de Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental.
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capítulo 1 - RJ

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