Pontos 1, 2, 3 e 4 da Ordem de Trabalhos

Transcrição

relatório&contas
2008
annual report
R&C’ 08
Índice
Mensagem do Presidente
I.
O Grupo Jerónimo Martins
1.
2.
3.
4.
II.
3
Perfil e Estrutura
Posicionamento Estratégico
Glossário Financeiro
Contactos
8
33
48
50
Governo da Sociedade
Introdução
Capítulo 0 - Declaração de Cumprimento
Capítulo 1 – Assembleia Geral
Capítulo 2 - Órgãos da Administração e Fiscalização
Capítulo 3 – Informação
54
55
59
62
95
III. Relatório Consolidado de Gestão-Criação de Valor e
Crescimento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Factos Relevantes do Ano
Enquadramento 2008
Desempenho do Grupo
Desempenho das Áreas de Negócio
Perspectivas para 2009
Factos Subsequentes
Proposta de Aplicação de Resultados
Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
104
106
114
133
159
169
170
171
IV. Sustentabilidade na Criação de Valor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
V.
Jerónimo Martins e o Desenvolvimento Sustentável
Compromisso com os Clientes
Compromisso com os Colaboradores
Compromisso com os Fornecedores
Qualidade e Segurança Alimentar
Responsabilidade Ambiental
Mecenato
Perguntas mais Frequentes
174
178
180
188
205
211
219
234
241
Demonstrações Financeiras Consolidadas
1.
2.
3.
4.
Declaração de Conformidade
Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
Parecer do Órgão de Fiscalização
251
299
300
302
VI. Relatório e Contas Individual
1.
2.
3.
4.
Relatório de Gestão
Demonstrações Financeiras Individuais
Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
Parecer do Órgão de Fiscalização
Extracto da Acta da Assembleia Geral Anual
305
313
351
352
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Caros Accionistas,
O Ano de 2008 foi dominado por um agravamento do ambiente macro-económico e
pela volatilidade dos mercados financeiros internacionais. Não pretendo alongar-me
em grandes considerações sobre esta crise, cujas causas e efeitos, que já foram
sobejamente discutidos, são do conhecimento dos Senhores Accionistas. No entanto,
gostaria de partilhar algumas reflexões.
Esta crise veio revelar a fragilidade dos sistemas financeiros que sustentam a
economia mundial. A ambição de alguns intervenientes nos mercados financeiros,
desenquadrada dos mais básicos princípios de ética e prudência, e associada a uma
visão imediatista de lucro rápido e desconsideração de risco, foram factores decisivos
na criação da conjuntura económica internacional que hoje nos afecta a todos.
Fala-se, deste modo, de uma crise de confiança nos Mercados Financeiros quando, na
verdade, a sua raiz derivou, pura e simplesmente, de uma crise de respeito. Respeito
por Clientes, Parceiros de Negócio, Colaboradores, Accionistas, Instituições, pela
Sociedade em geral.
Veio, igualmente, evidenciar falhas das autoridades de supervisão que, apesar de
estribadas em legislação cada vez mais complexa, implicando obrigações mais
pesadas, se revelaram incapazes de prevenir as graves situações ocorridas.
Revelou-se assim que o excesso de zelo “burocrático” não é o mesmo que
regulamentação e supervisão.
Não posso deixar de reconhecer o longo e francamente positivo caminho percorrido
pelas empresas portuguesas no domínio do chamado governo das sociedades, bem
como a importância da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários na definição desse
mesmo caminho.
É importante estabelecer prioridades e parece-nos que estas devem centrar-se mais
no âmbito da supervisão do que no da regulação. Entendo que as entidades de
supervisão não devem tomar o papel do legislador, extrapolando as suas funções
originárias e espartilhando as sociedades com regras que não têm correspondência
nas práticas de mercado nem consideram as particularidades do País e do seu tecido
empresarial.
A última revisão do Código das Sociedades Comerciais e o recente Código de Governo
das Sociedades transpuseram para o nosso ordenamento jurídico regras e
recomendações que, muitas vezes, não se adequam às necessidades do mercado e
dos seus agentes, designadamente dos investidores.
Em Portugal tem-se assistido a um primado da soft law, que tem sido utilizada
excessivamente como um instrumento privilegiado da política legislativa. Uma lei mais
próxima da realidade, uma supervisão atenta e uma auto-regulação consciente e
responsável serão seguramente vectores mais recomendáveis para um mercado mais
transparente e eficiente.
Quanto à Vossa Companhia, 2008 foi um ano deveras exigente. Exigente pelos
projectos que foram implementados, pelas mudanças realizadas, com impacto em
toda a Organização, e pelo esforço exigido a todos os colaboradores desde o primeiro
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dia do ano. Projectos esses que visaram dotar o Grupo dos recursos necessários para
fazer face aos desafios de crescimento, optimizar as suas eficiências e competências e
reforçar a sua posição de liderança nos mercados onde está presente.
Começando com a área de retalho em Portugal, em conjugação com o processo de
aquisição das lojas Plus e a sua conversão para supermercados Pingo Doce, foi
implementada, em 2008, uma profunda restruturação através de dois projectos
complementares: a integração das médias superfícies Feira Nova na Insígnia Pingo
Doce e a mudança da identidade visual do Pingo Doce.
O primeiro projecto transcendeu bastante um mero processo de transferência de lojas
entre Insígnias, pois teve que ser precedido por uma restruturação organizacional
profunda por forma a optimizar sinergias nas mais variadas áreas funcionais, com
especial ênfase nas Direcções de Operações e Comercial. Foi possível, deste modo,
incrementar significativamente a massa crítica da Insígnia Pingo Doce, permitindo o
desenvolvimento de eficiências organizacionais, focalização no consumidor e uma
maior globalização da oferta de valor inerente à marca Pingo Doce, garantindo a
fidelidade e confiança dos seus consumidores.
O segundo projecto permitiu desenvolver a identidade visual das lojas Pingo Doce, da
sua comunicação e da sua marca, reflectindo da melhor forma os seus valores e
compromissos.
Adicionalmente, na sequência da aquisição das operações Plus em Portugal, houve que
delinear um plano para integração de 77 lojas e dos respectivos colaboradores, o que
mobilizou toda a Unidade de Negócio em todas as suas áreas funcionais.
Para além de todos estes esforços, a expansão orgânica não foi descurada,
assegurando-se a abertura de 17 lojas Pingo Doce durante o ano.
Todas as iniciativas anteriormente descritas foram desenvolvidas de uma forma
conjunta e complementar, pois fizeram parte de um plano estratégico que permitiu
consolidar o Pingo Doce como a maior cadeia de supermercados nacional.
Na área de retalho na Polónia, a Jeronimo Martins Dystrybucja voltou a testar com o
mais absoluto sucesso as suas valências e competências através de uma conversão
feita em 8 semanas de 193 lojas Plus para Biedronka, sem comprometer a abertura de
154 lojas adicionais, o que permitiu que acabasse o ano com 1.359 lojas, consolidando
e reforçando determinantemente a sua posição como líder no Retalho Alimentar no
país.
Um desempenho notável desta Unidade de Negócio que, assim, assegurou uma maior
proximidade e continuou a merecer a preferência dos seus consumidores.
Na área da Indústria e Serviços, o ano de 2008 não foi menos exigente.
Na Unilever - Jerónimo Martins conseguiu-se, através de um processo de concentração
de esforços e recursos nas principais categorias de produtos, recuperar, com sucesso,
as margens e sustentar as quotas de mercado.
Na Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo foi dada continuidade à
estratégia de representação de grande marcas internacionais, apostando na
diversificação dos produtos de modo a ocupar segmentos de mercado ainda pouco
desenvolvidos.
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O resultado da nossa ambição e empenho culmina num volume de negócios de 6.894
milhões de euros, representando um crescimento de 28,9% relativamente ao ano
transacto, e um Resultado Líquido atribuível a Jerónimo Martins de 163 milhões de
euros, o que significa um aumento de 24,3% quando comparado com o ano anterior.
Neste ano, tão desafiante para todos nós, não posso deixar de destacar o desempenho
do Pingo Doce, que registou crescimento de vendas like-for-like de 11,2%, e da
Biedronka, que continua a registar surpreendentes crescimentos, neste caso, de
20,2% like-for-like, representando já 51,1% das vendas consolidadas e 51,2% do
cash flow operacional.
Esta fantástica realização não poderia ser alcançada sem a ambição, empenho,
profissionalismo e dedicação demonstrados pelo mais de 53.000 colaboradores que,
hoje, fazem parte do Grupo Jerónimo Martins. Número que não pára de aumentar,
tendo o Grupo criado, entre Portugal e Polónia, mais de 12.000 novos postos de
trabalho.
Ao longo de todos estes anos, sempre acreditei que os nossos colaboradores são
efectivamente o recurso mais valioso do nosso Negócio e que a Organização deve
estar sempre atenta ao desenvolvimento das suas capacidades. Nesta óptica, para
além dos muitos projectos implementados na área dos Recursos Humanos, assinalo
com grato prazer o Programa Interno “Aprender e Evoluir”, criado no âmbito da
iniciativa Novas Oportunidades, que permitiu a entrega de diplomas dos 9.º e 12.º
anos a cerca de 315 colaboradores em todo o Grupo.
Não posso também deixar de recordar, este ano, a extensão à área da Distribuição em
Portugal de um Prémio de Antiguidade que poderá, dependendo das circunstâncias,
atribuir a cada colaborador um Seguro de Vida, um Fundo de Pensões ou uma
Retribuição Complementar Especial. E porque somos de facto “Um Negócio feito de
Pessoas para Pessoas”, que sempre defendeu a sustentabilidade, decidimos criar uma
área de Responsabilidade Interna, designada “Jerónimo Martins Por Nós”, que vem
acima de tudo formalizar o que já vem sendo prática há longos anos no nosso Grupo.
Terminado o ano de 2008, há agora que pensar nos desafios que nos apresenta o ano
de 2009. Ano esse que se prevê difícil, exigindo prudência mas também ambição, pois
considero ser um dever e uma responsabilidade reagir ao clima depressivo que foi
criado na sociedade portuguesa. Será necessário uma avaliação continua e sistemática
da situação macro-económica e permanente atenção ao desenvolvimento dos
mercados financeiros, de modo a adaptar os nossos planos de investimento às
respectivas condições, sem nunca abdicar da nossa ambição.
Vamos continuar a investir no crescimento da cadeia Biedronka, mantendo o ritmo de
abertura de 150 lojas por ano, na remodelação das anteriores lojas Plus e
mini-hipermercados Feira Nova para o novo conceito Pingo Doce e no
desenvolvimento desta cadeia. Não deixaremos, igualmente, de analisar qualquer
oportunidade de mercado que nos permita continuar a crescer no sector da Indústria
Alimentar.
Não quero deixar de mencionar o especial apreço com que encaro a integração de
mais de 2.250 colaboradores que, vindos das operações Plus, fazem hoje parte da
vasta equipa Jerónimo Martins em Portugal e na Polónia. Gostaria de agradecer o seu
empenho neste processo, repleto de desafios, e a forma proactiva e dedicada com que
aderiram aos valores do Grupo.
Num Grupo internacional como Jerónimo Martins, o seu crescimento tem que ser
sustentado na assimilação permanente de novas influências culturais e
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organizacionais, que permitam reforçar as suas competências. É, pois, com confiança
que encaro a integração destas novas equipas, estando certo que, em Jerónimo
Martins, estas verão correspondidas as suas melhores expectativas.
Por último, uma palavra de apreço aos nossos Accionistas, que continuam a acreditar
no projecto de Jerónimo Martins com a mesma confiança desde o primeiro momento,
certos de que através da empresa contribuem para o desenvolvimento sustentável de
uma sociedade e de um país.
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Índice
I - O Grupo Jerónimo Martins
1. Perfil e Estrutura
1.1. Identidade e Competências
8
8
1.1.1. Carteira de Activos
8
1.1.2. Grande Etapas Históricas
9
1.1.3. Identidade Corporativa
11
1.1.4. Competências- Chave
11
1.1.5. Inovação e Cultura de Pioneirismo
13
1.2. Indicadores Financeiros e Operacionais
16
1.3. Órgãos Sociais e Estrutura
20
1.3.1. Órgãos Sociais
20
1.3.2. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária
22
1.3.3. Estrutura de Gestão
24
1.4. Organizações a que Pertence
26
1.5. Reconhecimento Público em 2008
30
2. Posicionamento Estratégico
33
2.1. Missão
33
2.2. Visão Integrada de Desenvolvimento Sustentável
34
2.2.1. Tendências do Sector na Perspectiva de Jerónimo Martins
34
2.2.2. Principais Impactes da Actividade de Jerónimo Martins
36
2.2.3. A Sustentabilidade na Gestão da Empresa
38
2.2.4. Relacionamento com Stakeholders
39
2.3. Compromisso de Criação de Valor e Crescimento
42
2.4. Compromisso de Sustentabilidade na Criação de Valor
43
3. Glossário Financeiro
48
4. Contactos
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Perfil e Estrutura
1. Perfil e Estrutura
1.1. Identidade e Competências
1.1.1. Carteira de Activos
Jerónimo Martins é o maior Grupo Português de retalho alimentar, tendo registado,
em 2008, uma facturação de 6,9 mil milhões de euros, possuindo um total de 53.375
colaboradores no final do ano e a oitava capitalização bolsista na Euronext Lisboa.
Acumulando uma experiência internacional de mais de treze anos, o negócio fora de
Portugal representa 51,1% das vendas e 53,3% dos colaboradores.
O Grupo detém um portefólio de negócios robusto, focado no ramo alimentar, e que
conjuga a força das posições de mercado das operações de Retalho e Grosso, em
Portugal, com o potencial de crescimento da operação da Biedronka, na Polónia, e com
a maturidade e capacidade de libertação de cash flow proporcionadas pelos activos
industriais da parceria com a Unilever em Portugal.
Em Portugal, o Grupo ocupou, no final de 2008, uma posição de liderança na
Distribuição Alimentar tendo atingido uma facturação agregada de 3,1 mil
milhões de euros. A operar com as Insígnias Pingo Doce (334 supermercados
em Portugal Continental e 13 na Madeira), Feira Nova (9 hipermercados) e
Recheio (33 cash & carries e 2 plataformas de Food Service em Portugal
Continental; 1 cash & carry e 1 plataforma de Food Service na Madeira), o
Grupo continuou a ser o operador líder de mercado em supermercados e cash
& carries, aliando a força das suas Insígnias à liderança em área de venda e em
facturação. Ainda em Portugal, o Grupo tem apostado no desenvolvimento de
novos projectos complementares ao negócio de Retalho Alimentar tendo
lançado a New Code (vestuário adulto e criança) em parceria com a SDV, a
ElectricCo (electrodomésticos), a GET (livros, música, electrónica e
telecomunicações), os postos de abastecimento de combustível, as
parafarmácias Bem-Estar e as áreas de Restauração “No Sítio do Costume” no
Pingo Doce.
Na Polónia, a Biedronka, cadeia de lojas com um sortido de bens alimentares
que conjuga a qualidade a uma prática constante de preços baixos, é líder no
Retalho Alimentar e detém uma posição dominante no seu formato, através de
um elevado número de lojas e da força da sua Insígnia. No final de 2008, a
Biedronka detinha 1.359 lojas, tendo atingido os 593 milhões de actos de
compra e os 3.521 mil milhões de euros de facturação no ano em análise.
Ainda na Polónia, e na sequência da parceria celebrada em Fevereiro de 2006
com a Associação Nacional de Farmácias de Portugal, foram abertas, em 2008,
mais 14 farmácias sob a Insígnia Apteka Na Zdrowie, que se juntaram à
primeira loja aberta no final de 2006 e às quatro lojas abertas durante o ano
de 2007.
Jerónimo Martins é também o maior grupo industrial de bens de grande
consumo em Portugal, através da sua parceria com a Unilever, nas áreas
Alimentar, de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica, e de Consumo Fora de
Casa. Em 2007, esta parceria foi reforçada com a fusão da FimaVG, Bestfoods,
LeverElida e IgloOlá numa única Companhia denominada Unilever Jerónimo
Martins. A nova Sociedade mantém as posições de liderança nos mercados de
azeite, margarinas, chá frio, gelados e detergentes para roupa, entre outros.
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Perfil e Estrutura
O portefólio do Grupo inclui, ainda, uma área de negócio, em Portugal,
vocacionada para Serviços de Marketing, Representações e Restauração, onde
estão integrados os seguintes negócios:
Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, que
representa em Portugal marcas internacionais, algumas com posições de
liderança no mercado alimentar de grande consumo, em Food Service
(através da Caterplus), na cosmética selectiva, e na cosmética de grande
consumo (através da parceria com o Grupo Puig);
Hussel, cadeia de Retalho Especializado para comercialização de chocolates
e confeitaria, com 23 lojas no final de 2008;
Jerónimo Martins Restauração e Serviços, que se dedica ao
desenvolvimento de projectos no sector da Restauração e que, no final de
2008, incluía a cadeia de quiosques e cafetarias Jeronymo, com 25 pontos
de venda, a cadeia de geladarias Olá, com 32 lojas e mais cinco em regime
de franchising, o restaurante Chili’s em Lisboa, franchising do Grupo
Brinker, e a loja Ben & Jerry’s.
1.1.2. Grandes Etapas Históricas
1792
Chiado
1921
Soc. FMS
1944
Fáb. Fima
1949
JV Fima
1792 – Abertura, por Jerónimo Martins, de uma mercearia de qualidade no
Chiado.
1941 – Constituição da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, detentora de
56,10% do capital de Jerónimo Martins a 31 de Dezembro de 2008.
1944 - Inauguração da Fábrica Fima dedicada à produção de margarinas.
1949 - 1970 – Aposta na Indústria Alimentar com o estabelecimento de uma
parceria com a Unilever, em Portugal, visando o desenvolvimento de know-how
industrial e a comercialização de bens de grande consumo.
1950
JV Lever
1959
JV Olá
1970
JV Iglo
Esta parceria foi iniciada com a constituição de uma joint-venture para o
negócio da Fima (Margarinas), e posteriormente alargada ao negócio da Lever
(Sabão e Detergentes), da Olá (Gelados) e da Iglo (Congelados). Em 2007, foi
implementada a fusão das várias empresas num só Companhia – a Unilever
Jerónimo Martins.
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Perfil e Estrutura
1980 - 1995 - Aposta na Distribuição Alimentar Moderna em Portugal, através
de forte investimento em crescimento orgânico e em operações de fusão e
aquisição.
Constituição de várias parcerias estratégicas visando o desenvolvimento de
know-how de gestão de diversos formatos da Distribuição Alimentar Moderna.
Constituição de uma empresa de serviços de marketing e distribuição de bens
de grande consumo, para representação de marcas internacionais em Portugal.
1980
Pingo Doce
JV Delhaize
1985-1992
1989
Admissão Bolsa
Valores Lisboa
1998
Aquisição da
Biedronka
243 lojas
1987
J MD
Representadas
1988
Recheio
JV Booker
1991-1998
1990
Hussel
JV Hussel GMBH
1990
1992
JMR
JV Ahold
1993
Feira Nova
Aquisição
Grupo Inovação
1994
Lidosol
Expansão
à Madeira
1989 – Entrada em Bolsa, apresentando, de forma consistente e durante uma
década, significativas capitalizações bolsistas.
1995 – 2000 – Internacionalização do negócio da distribuição, estabelecendo
presença na Polónia (Cash & Carries Eurocash, lojas Biedronka e
hipermercados Jumbo), Brasil (supermercados Sé) e Inglaterra (cadeia de
artigos de desporto Lillywhites), a par da diversificação do portefólio de
negócios, com a entrada na Banca de Retalho em parceria com o BCP
(Expresso Atlântico), a participação no sector das Telecomunicações (Oniway)
e a aquisição da empresa Vidago, Melgaço e Pedras Salgadas.
2001-2005 - Reestruturação da carteira de activos com alienação dos
negócios fora do âmbito da actividade central, retoma do equilíbrio de balanço
e minimização da exposição ao risco financeiro; reestruturação operacional
com refocagem das unidades de negócio na dinâmica comercial dos seus
segmentos, optimização da escala, exploração de sinergias, simplificação de
processos e redução de custos; criação de equipas multi-disciplinares,
agilização da Organização e criação da Escola de Formação Jerónimo Martins.
2006-2007 – Nova etapa do plano estratégico de crescimento, com regresso à
expansão em Portugal e manutenção do ritmo de expansão na Polónia; forte
investimento na actualização tecnológica e renovação do parque de lojas das
várias Insígnias e em programas de formação e desenvolvimento profissional;
estudo de novas oportunidades de negócio.
2008
Aquisição da Plus
Portugal e Polónia
2008 – Um ano histórico marcado pela aquisição de 77 lojas em Portugal e
205 lojas na Polónia ao grupo alemão Tengelmann, reforçando a posição de
liderança das Insígnias Pingo Doce e Biedronka, respectivamente;
reorganização do negócio de Retalho Alimentar em Portugal, com integração de
todas as lojas até 2.500 metros quadrados sob a Insígnia Pingo Doce e
manutenção das grandes superfícies sob a Insígnia Feira Nova, em gestão
descentralizada.
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Perfil e Estrutura
1.1.3. Identidade Corporativa
Sendo há muito uma referência no seu sector de actividade e no mercado em geral,
Jerónimo Martins tem uma história de 216 anos, construída sobre uma enorme
diversidade de acontecimentos, experiências e aprendizagens, que confere ao Grupo a
solidez e uma inegável capacidade de resistência e renovação, espelhadas na força e
vitalidade por que é reconhecido.
A renovação da identidade visual de Jerónimo Martins,
concretizada em 2004, traduz e simboliza a profunda mudança que se tem vindo a
operar no Grupo. Esta identidade visual renovada consubstancia a nova realidade de
Jerónimo Martins e os três valores centrais à sua identidade corporativa:
A Inovação Permanente, que incentiva...
A contínua atenção à envolvente externa e a antecipação das tendências;
O dinamismo e a liderança em iniciativas de mercado;
O pioneirismo e as melhores práticas de gestão.
O Rigor da Gestão, que garante...
Uma visão clara da estratégia e objectivos traçados;
Planos de actividade norteados pela ambição, prudência e flexibilidade;
A observância de princípios de integridade e lealdade.
A Transparência das Políticas, que promove...
A conduta ética;
A defesa prioritária dos interesses dos Accionistas;
A avaliação e condução objectiva das carreiras dos colaboradores;
A aposta em parcerias estratégicas nos mercados onde opera;
O desenvolvimento sustentável como opção estratégica.
Jerónimo Martins é, hoje, um Grupo sólido e coeso, com uma visão clara, e uma
organização orientada para a excelência profissional, preparada para construir mais
uma etapa da sua já longa história, rumo a um futuro estável e duradouro.
1.1.4. Competências-Chave
Durante a sua longa história, Jerónimo Martins tem vindo a interiorizar valores e a
demonstrar competências-chave que lhe permitem olhar o futuro com confiança e
determinação.
11
R&C’08
Perfil e Estrutura
O Grupo possui um ADN de que muito se orgulha, o qual tem sido determinante tanto
nos períodos de crescimento mais acelerado, como nas conjunturas mais difíceis.
Valores
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Transparência
Integridade
Jerónimo Martins possui ainda uma longa experiência no ramo alimentar, rica em
termos de sectores de actividade, mercados, geografias e cadeias de valor.
A capacidade para concretizar parcerias estratégicas tem sido determinante em vários
períodos da história do Grupo e na entrada em novas áreas de negócio. Também a
experiência em operações de fusão e aquisição e a capacidade para concretizar
processos de integração bem sucedidos são uma das suas mais-valias.
No seu passado recente, Jerónimo Martins ganhou novas competências com a
internacionalização dos seus negócios para mercados de grande dimensão, muito
dinâmicos e competitivos, concorrendo directamente com vários operadores de
renome internacional.
O portefólio de negócios de Jerónimo Martins apresenta características de robustez,
encontrando-se focado no ramo alimentar e equilibrado em termos de perspectivas de
crescimento e libertação de cash flow.
Os modelos de negócio estão adequados aos mercados e às tendências de consumo,
apostando, sobretudo, em formatos de proximidade, muito competitivos em preço e
com uma dinâmica comercial centrada na Marca Própria e nos Perecíveis (áreas em
que o Grupo se tem destacado desde sempre) e no desenvolvimento de novos
projectos. Os negócios-chave são sustentados por Insígnias fortes que detêm a
liderança de mercado nos seus formatos.
A actividade operacional está ancorada na optimização contínua dos custos, na
produtividade, na exploração da escala e sinergias de grupo e na constante
12
R&C’08
Perfil e Estrutura
actualização tecnológica. O reforço continuado das competências de logística, com a
partilha de experiências entre a Polónia e Portugal, das competências de sourcing e,
ainda, o reforço da escala no abastecimento de produtos alimentares em ambas as
geografias, são factores determinantes no desempenho dos negócios. De igual modo,
a contratação directa ao produtor, tanto na Marca Própria como nos Perecíveis, é um
objectivo a prosseguir.
A capacidade de gestão em ambientes de incerteza e volatilidade tem vindo a ser
reforçada através de mecanismos de planeamento cada vez mais dinâmicos, flexíveis
e proactivos, que conduzem ao estabelecimento de prioridades bem definidas e ao
alinhamento da Organização à volta das mesmas.
1.1.5. Inovação e Cultura de Pioneirismo
Desde sempre, Jerónimo Martins tem dado provas de pioneirismo no contexto
empresarial português.
Inovação e Cultura de Pioneirismo nas Práticas de Gestão
No período mais recente da sua história, destacou-se, entre outros aspectos, por ter
sido o primeiro Grupo de Distribuição Alimentar em Portugal a implementar diversas
práticas de gestão inovadoras.
Em 2000, adoptou os International Accounting
Financial Reporting Standards (IAS/IFRS).
Standards/International
Em 2002, arrancou com uma plataforma de Food Service no Porto para
abastecer clientes do Recheio.
Em 2004, implementou uma plataforma business-to-business (B2B) no
relacionamento com os fornecedores.
Em 2005, obteve da Associação Portuguesa de Certificação (APCER), a
Certificação do Sistema de Gestão de Segurança Alimentar HACCP - Hazard
Analysis and Critical Control Point (DS 3027E: 2002) e do Sistema de Gestão
Ambiental (NP EN ISO 14001: 2004), tornando-se os armazéns do Retalho os
primeiros em Portugal, no sector da Distribuição Alimentar, a conseguir este
duplo reconhecimento.
Foi, também, neste ano que fundou a Escola de Formação Jerónimo Martins,
uma entidade interna de referência no desenvolvimento e formação dos
colaboradores e uma mais valia para o crescimento sustentado do negócio.
Posteriormente, surgiu a Escola de Frescos, uma entidade especialista e
totalmente vocacionada para a formação em Perecíveis.
Em 2006, obteve a Certificação em Segurança Alimentar para 19 lojas
Recheio e para as duas plataformas de Food Service - certificação do sistema
HACCP, segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003) passando a ser a primeira cadeia de Distribuição grossista em Portugal a obter
uma certificação multisite em HACCP.
13
R&C’08
Perfil e Estrutura
Em 2007, obteve, para o Pingo Doce e o Recheio, a Certificação da Actividade
de Desenvolvimento de Marcas Próprias e Acompanhamento do Produto e do
Fornecedor após Lançamento, segundo o referencial NP EN ISO 9001:2000 passando a ser os primeiros operadores a nível mundial a obter este tipo de
certificação;
No mesmo ano, foram desenvolvidos os primeiros projectos de energias
renováveis, sendo de salientar a instalação de 72 m2 de colectores solares para
aquecimento de água no Centro de Distribuição na Azambuja;
Ainda em 2007, Jerónimo Martins lançou o projecto “Aprender e Evoluir”, no
âmbito do programa nacional “Novas Oportunidades”, desenvolvido pelo
Ministério da Educação. A extraordinária adesão dos colaboradores a este
programa e as condições proporcionadas aos participantes levaram a que o
Grupo fosse convidado para ser o representante da comunidade empresarial na
campanha de divulgação pública promovida pelo Ministério.
Em 2008, foi inaugurado um projecto-piloto implementado na loja
recentemente aberta na Quinta do Conde, concelho de Sesimbra, recorrendo às
tecnologias de racionalização de consumos de água e energia. A iluminação dos
espaços exteriores passou a utilizar energia renovável produzida por painéis
fotovoltáicos.
O Grupo está também a desenvolver, ainda em fase experimental, em algumas
lojas e Centros de Distribuição, novos projectos de energias renováveis para
aquecimento de água, para ar condicionado e para iluminação.
Inovação e Pioneirismo de Mercado
Jerónimo Martins tem-se, também, destacado pelo seu forte dinamismo e liderança de
mercado, nomeadamente através das seguintes iniciativas:
Em 2004, lançou um conjunto de marcas por grandes áreas de especialização,
para gamas de Marca Própria transversais às duas Insígnias de Retalho em
Portugal, permitindo alargar a sua oferta e a sua escala, reforçando a imagem
de especialista alimentar.
Ainda em 2004, deu início ao lançamento da gama de Perecíveis Marca Própria
controlados na origem e identificados com a marca Pingo Doce para garantia da
qualidade e segurança alimentar.
Em 2005, o Grupo instituiu a figura do Provedor do Cliente, uma iniciativa
inovadora no universo da Distribuição portuguesa. Esta entidade goza de total
independência no exercício da sua função e tem como objectivo principal a
defesa e promoção dos direitos, garantias e interesses legítimos dos clientes,
assegurando a existência de um canal de comunicação adicional entre estes e o
Pingo Doce e o Feira Nova.
Em 2006, a Biedronka estabeleceu uma parceria inédita com a Danone, a
Lubella e o Instituto Polaco da Mãe e da Criança para combater o problema da
má nutrição infantil e juvenil na Polónia, tendo para tal lançado o Milk Start,
um produto desenvolvido com base num exigente perfil nutricional e sob
supervisão de um instituto independente.
14
R&C’08
Perfil e Estrutura
Ainda em 2006, alargou a sua gama de Marca Própria a produtos substitutos
dos lácteos para clientes com intolerância à lactose, mulheres na menopausa,
doentes cardiovasculares e vegetarianos, entre outros, tornando-se a primeira
empresa do Retalho em Portugal a fazê-lo.
Em 2007, a gama de Marca Própria passou a incluir produtos biológicos
certificados, sendo igualmente a primeira empresa da Distribuição em Portugal
a fazê-lo.
Ainda em 2007, abriu o primeiro espaço de restauração Pingo Doce, sob a
marca “Refeições no Sítio do Costume”, contando já com 12 restaurantes
abertos. O conceito de self-service saudável oferece um preço médio abaixo
dos quatro euros por refeição.
Em 2008, inaugurou uma loja-piloto Pingo Doce na Estação de Santa Apolónia
em Lisboa, com uma localização privilegiada, oferta de conveniência, horário
flexível e alargado e refeições inovadoras, rápidas e práticas, prontas a levar
para casa ou a consumir de imediato.
15
R&C’08
Perfil e Estrutura
1.2. Indicadores Financeiros e Operacionais
Vendas & Serviços
€' 000.000
8.000
7.000
280
2008
2007
Δ%
Distribuição Portugal
Distribuição Polónia
Indústria, Serviços e Outros
3.093
3.521
280
2.687
2.392
270
15,1%
47,2%
3,5%
Vendas Consolidadas
6.894
5.350
28,9%
€' 000.000
6.000
270
5.000
271
4.000
3.000
2.000
259
3.521
2.392
259
1.065
1.348
2.170
2.222
2.421
2.687
2004
2005
2006
2007
1.715
3.093
1.000
0
2008
Indústria, Serviços e Outros
Margem EBITDA e EBITA
Pre-Tax ROIC
€' 000.000
€' 000.000
8.000
11%
10%
6.894
7.000
9%
6.000
8,7%
7,2%
8,1%
5.000
5,9%
4.000
4.407
3.828
5,4%
3.495
3.000
4,8%
2.000
8%
5.350
7%
6,6%
4,2%
6%
6,9%
4,6%
1.000
0
2004
2005
2006
Vendas & Serviços
2007
18%
1.800
1.762
1.600
1.400
1.200
1.160
1.249
16%
14%
1.510
1.358
12%
10%
5%
1.000
4%
800
8%
3%
600
6%
2%
400
4%
1%
200
2%
0%
0
2008
Margem EBITDA
20%
2.000
0%
2004
Margem EBITA
2005
Cap. Inv. Médio
2006
2007
Margem EBITA
2008
ROIC
Resultado Líquido e Cash Flow
€' 000.000
400
345
350
300
200
150
246
239
250
131
146
266
255
151
151
176
€' 000.000
2008
2007 *
Res. Líquido JM
163,2
131,3
Cash Flow
344,7
266,1
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
Nº acções ordinárias
Nº acções próprias
Valores por Acção (€)
100
50
0
2004
2005
2006
Resultado Líquido
2007
Resultado Líquido
0,26
0,21
Cash Flow
0,55
0,42
Cotação (final ano)
3,97
5,40
2008
Cash Flow *
* A ntes de interesses mino ritário s.
16
R&C’08
Perfil e Estrutura
Balanço Consolidado
€' 000.000
2008
2007
Capital Investido
1.777,0
Dívida financeira *
1.443,5
1.069,5
843,6
(Títulos negociáveis e Depósitos Bancários)
-223,6
-264,3
Dívida Líquida
845,9
579,3
Interesses minoritários
281,3
287,3
Fundos próprios
649,8
576,9
Fundos Próprios
931,1
864,2
90,8%
67,0%
3,70
3,79
Gearing
Cobertura de encargos financeiros
* incluindo leasings e juros em Balanço e operações de cobert ura
Dívida Líquida
€' 000.000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
846
612
506
497
250%
200%
579
150%
100%
50%
0%
2004
2005
Dívida
2006
Dívida/EBITDA
2007
2008
Gearing
24.903
19.349
15.491
19.184
13.472
11.883
15.000
17.031
20.000
17.281
25.000
21.951
30.000
28.472
Núm ero de Colaboradores
2008
2007
Nº Colaboradores
10.000
Final do ano
53.375
41.300
Média
47.608
37.960
5.000
0
2004
2005
Portugal
2006
2007
2008
Polónia
17
R&C’08
Perfil e Estrutura
Número de lojas e área de venda
2008
Pingo Doce*
m2
2005
2004
334
210
189
179
178
183.770
161.279
149.158
146.089
m2
9
46
38
29
28
82.653
172.039
150.189
130.684
128.317
Madeira
m2
15
15
15
15
14
14.626
14.626
13.697
13.697
11.982
Recheio
Biedronka
m2
2006
350.396
Feira Nova*
m2
2007
35
33
33
32
32
115.724
109.634
110.005
107.202
107.202
1.359
1.045
905
805
725
753.531
536.729
452.952
394.536
348.751
* Inclui a conversão de 37 lojas compactas de Feira Nova para Pingo Doce
Vendas / m 2
Vendas
Moeda Local ('000)
3.521
3.500
5,3
5,4
5,4
5,0
4,4
5,6
5,8
6,4
6,7
5,8
5
5,5
5,4
5,5
5,7
5,7
8,7
8,0
8,2
8,9
8,9
1.059
1.348
1.715
10
102
105
111
123
128
500
15
592
578
602
626
654
0
0
Pingo Doce
Feira Nova
2004
Madeira
2005
2006
Recheio
2007
Biedronka
Pingo Doce
2008
Feira Nova
2004
Madeira
2005
2006
Recheio
2007
Biedronka
2008
* 37 compactos incluídos na insígnia Pingo Doce desde 2008
Margem EBITDA
8,5%
8,0%
4,0%
4,9%
5,1%
5,3%
5,9%
6,9%
6,0%
6,0%
6,0%
6,1%
8,0%
7,5%
6,7%
10,0%
8,2%
7,0%
6,7%
12,0%
10,4%
9,7%
% das Vendas
5,5%
4,6%
3,6%
1.000
662
685
740
801
366*
1.500
810
853
968
1.137
1.944*
2.500
2.000
20
2.392
3.000
25
14,5
14,9
16,1
18,6
20,8
€' 000,000
4.000
2,0%
0,0%
Retalho
Cash & Carry
2004
2005
2006
Madeira
2007
Biedronka
2008
18
R&C’08
Perfil e Estrutura
Participação
Vendas
(Mi. Euro)
Consolidação
Portugal Continental
Portugal Madeira
Polónia
Distribuição alimentar
08
Supermercados (Líder) **
Mini-Hipermercados **
1.944,6
1.558,0
08
07
24,8%
Nº
lojas
Área vendas
(m2)
Vendas/
m2
*
LFL
Δ%
08
08
08
08/07
334
350.396
n.a.
11,2%
1,0%
9
82.653
n.a.
-3,7%
5,7
4,5%
8,5
-4,4%
10,1
19,5%
20,8
20,2%
7,0%
Hipermercados (3º operador) **
51%
I
365,6
379,5
-3,7%
Cash & Carry (Líder)
100%
I
654,5
626,1
4,5%
6,1%
6,0%
35
115.724
75,5%
I
128,4
123,3
4,2%
3,6%
4,6%
15
14.626
(Lidosol) Supermercados
(J.G.Camacho) Cash & Carry
Lojas alimentares (Líder)
Higiene Doméstica e Higiene Pessoal
Portugal
I
Δ%
6,7%
Margarina, Azeite, Óleos alimentares,
Chá gelado e Caldos Knorr
Industria
51%
07
Margem
EBITDA
100%
I
Consolidação
45%
3.520,9
2.392,3
47,2%
6,9%
5,9%
322,3
4,1%
11,2%
11,3%
28,9%
6,9%
6,6%
1.359
753.531
Participação
P
Gelados
335,7
Serviços de Marketing, Representação
Restauração
100%
I
Chocolates e Confeitaria
51%
I
CONSOLIDADO
6.893,7 5.349,7
* em milhares (mo eda lo cal)
I - Integral
** Inclui a co nversão de 37 lo jas co mpactas de Feira No va para P ingo Do ce
P - P ro po rcio nal
19
R&C’08
Perfil e Estrutura
1.3. Órgãos Sociais e Estrutura
1.3.1. Órgãos Sociais
Data de eleição: 30 de Março de 2007
Composição do Conselho de Administração eleito para o triénio 2007-2009
Presidente do Conselho de Administração
Elísio Alexandre Soares dos Santos
74 anos;
Presidente do Grupo, desde Fevereiro de 1996.
Administradores Executivos:
CEO e Responsável pela Área Financeira (CFO)
Luís Maria Viana Palha da Silva
53 anos;
Presidente da Comissão Executiva, desde 2004;
Administrador Executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A., desde
2001.
Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
49 anos;
Membro da Comissão Executiva;
1995.
Responsável pelas Operações da Indústria e Serviços de Marketing,
Representações e Restauração
José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
46 anos;
Membro da Comissão Executiva;
2004.
Administradores Não-Executivos:
António Mendo Castel-Branco Borges
60 anos;
Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.,
desde 2001.
Hans Eggerstedt
70 anos;
desde 2001.
Rui de Medeiros d’Espiney Patrício
76 anos;
desde 2001.
20
R&C’08
Perfil e Estrutura
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva
67 anos;
desde 2004.
Nicolaas Pronk
46 anos;
desde 2007.
Revisor Oficial de Contas e Auditor Externo:
PricewaterhouseCoopers & Associados – Sociedade de Revisores Oficiais
de Contas, Lda.
Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1 – 3º, 1050-217 Lisboa
Representada por:
Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.
Suplente:
José Manuel Henriques Bernardo
Secretário da Sociedade:
Henrique Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
Suplente:
António Neto Alves
Presidente da Assembleia Geral:
João Vieira de Castro
Secretário da Assembleia Geral:
Tiago Ferreira de Lemos
21
R&C’08
Perfil e Estrutura
1.3.2. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária
Estrutura de Negócios
PINGO DOCE - Supermercados
DISTRIBUIÇÃO
PORTUGAL
FEIRA NOVA - Hipermercados
RECHEIO - Cash & Carry
POLÓNIA
BIEDRONKA - Lojas Alimentares
INDÚSTRIA
BLISKA (Apteka Na Zdrowie) - Farmácias
PORTUGAL
UNILEVER JERÓNIMO MARTINS - Margarinas, Azeite, Óleo, Chá
Gelado, Sopas, Caldos, Higiene Doméstica e Pessoal, e Gelados
SERVIÇOS
JMD - Representação e Serviços - Alimentar e Cosmética
PORTUGAL
JM RESTAURAÇÃO - Retalho Especializado - Quiosques de
Café, Geladarias, Lojas de Sanduíches e Restauração
HUSSEL - Retalho Especializado - Confeitaria e Chocolates
22
R&C’08
Perfil e Estrutura
Estrutura Societária
OPERAÇÕES DISTRIBUIÇÃO
35%
Feira Nova
▲
100% ► JMR - Prestação de Serviços
65%
para a Distribuição
100% ► Pingo Doce
51% ► JMR
100% ► JG Camacho
50% ► Funchalgest
41,5%
▲
▼
58.5% ► Lidosol II
50%
100% ► Recheio C&C
JERÓNIMO
MARTINS,
100% ► RECHEIO
SGPS, S.A.
100% ► Tand B.V.
100% ► JMD (Biedronka)
50% ► BLISKA (Apteka Na Zdrow ie)
INDÚSTRIA & SERVIÇOS
100% ► Fima
45% ► UNILEVER JM
100% ► Victor Guedes
100% ► Lever
100% ► Olá
49% ► Caterplus
100% ► JM Restauração e Serviços
100% ► JMDPC
51% ► Hussel
50% ► PGJM
23
R&C’08
Perfil e Estrutura
1.3.3. Estrutura de Gestão
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é a Holding do Grupo que integra três áreas de negócio
distintas: i) Distribuição Alimentar, ii) Indústria e iii) Serviços de Marketing,
Representações e Restauração.
A Distribuição Alimentar encontra-se dividida por áreas geográficas de actuação em
Portugal e na Polónia.
Em Portugal, e atendendo ao processo de restruturação ocorrido em 2008, as
Companhias Operacionais Pingo Doce e Feira Nova Hipermercados integram na sua
estrutura as Direcções de Operações. No Feira Nova Hipermercados, a nível nacional,
e no Pingo Doce, no âmbito de cada região operacional, a estrutura de Operações
concentra as áreas de Marketing, Controlo Operacional, Recursos Humanos, Higiene e
Segurança no Trabalho, Manutenção e Técnica. Estas reportam em linha à Direcção da
Região e, funcionalmente, às respectivas Direcções Funcionais de JMR, visando, assim,
garantir uma maior proximidade ao negócio.
Na Companhia Recheio, para além da Direcção de Operações, destacam-se as
Direcções Comercial, Marketing, Financeira, Recursos Humanos e Sistemas de
Informação. Considerando a operação existente na Madeira, salienta-se a necessidade
de as áreas Logística, Comercial, Financeira, Controlo de Qualidade e Recursos
Humanos se encontrarem também representadas na estrutura, assumindo uma escala
adaptada à menor dimensão do negócio. Em qualquer um dos casos, as áreas
funcionais mencionadas reportam, em linha, ao Director-Geral da Companhia.
A estrutura da Distribuição Alimentar segue um modelo próximo do matricial, sendo
de salientar ainda a existência de Direcções Funcionais do Retalho, agregadas na JMR,
que prestam serviços, de forma transversal às Companhias Operacionais. A JMR
encontra-se organizada em cinco eixos de negócio, a saber: Operações, Comercial,
Financeira, Recursos Humanos e Sistemas de Informação.
A estrutura organizativa por Divisões Operacionais e Funcionais permite a Jerónimo
Martins maximizar as sinergias de Grupo em termos de escala, recursos e know-how,
e, em simultâneo, assegurar o enfoque necessário no consumidor e nos formatos de
negócio.
As Companhias Operacionais e as Direcções Funcionais da Distribuição Alimentar estão
representadas na Direcção Executiva da Distribuição Portugal, órgão que preside à
coordenação e concertação das decisões estratégicas relativas ao negócio.
Por seu lado, a Polónia adopta um modelo de gestão segundo o qual a Direcção Geral
é directamente responsável pelas áreas de Gestão de Categorias, Marketing e
Comunicação, Operações, Recursos Humanos, Jurídica, Financeira e Controlo de
Qualidade.
Na sequência da fusão das antigas Companhias FimaVG, Bestfoods, LeverElida e
IgloOlá na Companhia Unilever Jerónimo Martins, a estrutura de gestão da Indústria
baseia-se num Conselho de Gerência, constituído por membros nomeados pelos
parceiros Jerónimo Martins SGPS, S.A. e Unilever.
24
R&C’08
Perfil e Estrutura
A este Órgão reporta uma Direcção Executiva, composta pelas Direcções das Unidades
de Negócio de Alimentação, de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica e de Consumo
Fora de Casa, bem como pelas Direcções Funcionais de Vendas, Recursos Humanos,
Supply Chain (que integra Compras, Planeamento, Logística, Serviço ao Cliente,
Controlo de Qualidade e Unidades Produtivas), Financeira, Jurídica, Comunicação, e
Sistemas de Informação.
A Jerónimo Martins Distribuição tem sob a sua responsabilidade a Jerónimo Martins
Distribuição de Produtos de Consumo, a Jerónimo Martins Restauração e Serviços,
bem como as joint ventures PGJM, Caterplus e Hussel.
As várias Companhias asseguram toda a vertente operacional e de gestão do negócio,
sendo que a Jerónimo Martins Distribuição presta serviços às suas congéneres nas
áreas Financeira, de Sistemas de Informação, Recursos Humanos e Logística.
O topo da estrutura de gestão de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é assegurado pelo seu
Conselho de Administração. Este Órgão é composto por nove membros, dos quais três
integram a Comissão Executiva. Pelo seu lado, os Administradores Não-Executivos
têm assumido um papel fundamental para o enriquecimento da gestão da Sociedade,
uma vez que reúnem uma vasta experiência e um leque diversificado de competências
técnicas, que permitem optimizar o funcionamento do Grupo, numa óptica de criação
de valor. Cabe ainda aos membros Não-Executivos do Conselho de Administração a
avaliação do desempenho dos administradores que integram a Comissão Executiva e
das restantes comissões existentes. Os Administradores Não-Executivos da Sociedade
têm desempenhado estas funções em estreita cooperação com a restante estrutura de
apoio funcional, que lhes tem prestado constante colaboração, em especial
disponibilizando a informação necessária ao desempenho daquelas funções.
Da estrutura de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. faz ainda parte um conjunto de
Direcções Funcionais que prestam apoio e aconselhamento à Comissão Executiva, ao
Conselho de Administração e às restantes Companhias do Grupo, nas matérias
específicas de cada área: Desenvolvimento e Estratégia, Planeamento e Controlo,
Operações Financeiras e Gestão de Risco, Consolidação e Contabilidade, Auditoria
Interna, Relações com os Investidores, Fiscalidade, Assuntos Jurídicos, Comunicação,
Recursos Humanos e Segurança.
A cada Direcção Funcional da Holding do Grupo cabe a responsabilidade de assegurar
a consistência entre os diferentes objectivos definidos, encontrando-se as suas
actividades desenvolvidas, em capítulo específico, no âmbito da abordagem ao
Governo da Sociedade.
25
R&C’08
Perfil e Estrutura
1.4. Organizações a que Pertence
Jerónimo Martins SGPS, S.A.
Associação Empresarial de Portugal (AEP)
Membro desde 2000
Associação Fiscal Portuguesa (AFP)
Membro desde 2001
Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável (BCSD
Portugal) o qual integra o World Business Forum for Sustainable
Development
Membro desde 2001
Associação Portuguesa de Comunicação de Empresa (APCE)
Membro desde 2003
Associação Portuguesa para a Responsabilidade Social das Empresas
(RSE Portugal)
Membro desde 2003
European Corporate Governance Institute (ECGI)
Membro desde 2003
Associação Empresarial para a Inovação (COTEC Portugal), a qual
integra a rede COTEC Europa
Membro desde 2004
Associação Lisbonense de Proprietários (AFP)
Membro desde 2004
Instituto Português de Corporate Governance (GOV)
Membro desde 2006
Área da Distribuição
Associações a que as empresas de Retalho do Grupo em Portugal pertencem,
sendo representadas ao nível da holding JMR – Gestão de Empresas de
Retalho, SGPS, S.A.:
Food Marketing Institute (FMI)
Adesão anterior a 1999
The Food Business Forum (CIES)
AMS Marketing Service BV (AMS)
Associação de Comércio Electrónico em Portugal (ACEP)
Membro desde 2008
26
R&C’08
Perfil e Estrutura
Associações a que as empresas de Retalho do Grupo em Portugal pertencem,
sendo representadas ao nível da JMR - Prestação de Serviços para a
Distribuição S.A.:
Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED)
Membro desde 1999
Actual Presidente: José Silva Ferreira (Membro da Direcção Executiva da JMRGestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.).
Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ)
Membro desde 1999
Associação Portuguesa de Centros Comerciais (APCC)
Membro desde 1999
Associações a que as empresas de Comércio por Grosso em Portugal
pertencem, sendo representadas por Recheio, SGPS, S.A.:
Associação de Restauração e Similares de Portugal (ARESP)
Membro desde 2004
Confederação de Comércio e Serviços de Portugal (CCP)
Membro desde 1997
Associação
Associação
Associação
Associação
Associação
Associação
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
e Industrial
e Industrial
de Braga
de Viseu
e Industrial
e Industrial
de Vila Real
da Região Oeste
da Figueira da Foz
de Castelo Branco
Associações a que as empresas de Retalho e Comércio por Grosso em
Portugal pertencem, sendo representadas pelas respectivas holdings:
Associação Portuguesa de Identificação e Codificação de Produtos
(CODIPOR)
Membro desde 1999
União de Armazenistas de Mercearia, CRL (UNIARME)
Actual Presidente: José Quinta (Administrador do Recheio Cash & Carry S.A.).
Associações a que a empresa de Retalho na Polónia pertence, sendo
representada por Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A.:
Polska Organizacja Handlu i Dystrybucji (Associação Polaca de Retalho
e Distribuição)
Membro desde 2000
Câmara do Comércio Luso-Polaca
Membro Fundador no ano 2008
27
R&C’08
Perfil e Estrutura
Actual Presidente: Pedro Pereira da Silva (CEO Jeronimo Martins Dystrybucja,
S.A.).
Área da Indústria e Serviços
Associações a que as empresas de Serviços de Marketing, Representação e
Restauração do Grupo em Portugal pertencem:
Associação dos Industriais de Cosmética, Perfumaria e Higiene Corporal
(AIC)
Associação Portuguesa de Identificação e Codificação de Produtos
(CODIPOR)
Associação Portuguesa de Técnicos de Contabilidade (APOTEC)
Associação dos Distribuidores de Produtos Alimentares (ADIPA)
Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED)
Associação de Restauração e Similares de Portugal (ARESP)
Associação Portuguesa de Anunciantes (APAN)
Farmacoupe – Cooperativa Nacional das Farmácias, CRL
Câmara
Câmara
Câmara
Lisboa
Câmara
Câmara
Câmara
Câmara
de Comércio Americana em Portugal
di Commercio Italiana per il Portogallo
de Comércio e Indústria Portuguesa – Associação Comercial de
de
de
de
de
Comércio
Comércio
Comércio
Comércio
Luso-Britânica
e Indústria Luso-Espanhola
Portugal-Holanda
e Indústria Luso-Alemã
Associações a que a empresa Unilever Jerónimo Martins, Lda. em Portugal
pertence:
Associação Industrial Portuguesa (AIP)
Membro desde 1933
Associação Portuguesa de Óleos e Gorduras Vegetais, Margarinas e Derivados
(APOGOM)
Membro desde 1963
Actual Presidente: Luís Mesquita Dias (CEO da Unilever Jerónimo Martins, Lda.).
Associação dos Industriais de Sabões, Detergentes e Produtos Conservação e
de Limpeza (AISDPCL)
Membro desde 1963
Associação dos Industriais de Cosmética Perfumaria e Higiene Corporal (AIC)
Membro desde 1963
Federação das Indústrias Portuguesas Agro-alimentares (FIPA)
Membro desde 1963
Associação do Azeite de Portugal (Casa do Azeite)
Membro desde 1976
28
R&C’08
Perfil e Estrutura
Associação Nacional dos Industriais de Gelados Alimentares (ANIGA)
Membro desde 1977
Actual Presidente: Fátima Aveiro (Directora da Unidade de Negócio Out-of-Home da
Unilever Jerónimo Martins, Lda.).
Associação Portuguesa
(CODIPOR)
Membro desde 1985
de
Identificação
e
Codificação
de
Produtos
Associação Portuguesa de Anunciantes (APAN)
Membro desde 1988
Associação Portuguesa de Logística (APLOG)
Membro desde 1991
Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca (CENTROMARCA)
Membro desde 1994
Instituto Civil da Autodisciplina da Publicidade (ICAP)
Membro desde 1996
Associação Nacional dos Industriais de Refrigerantes e Sumos de Frutos
(ANIRSF)
Membro desde 2003
29
R&C’08
Perfil e Estrutura
1.5. Reconhecimento Público em 2008
Ao longo do ano de 2008, o Grupo, as Companhias e as Insígnias de Jerónimo Martins
viram a sua actividade reconhecida e premiada por diversas entidades, tanto no
mercado Português, como no Polaco.
Reconhecimentos Atribuídos a Jerónimo Martins
Jerónimo Martins é o maior Grupo Português entre os 250 maiores retalhistas
mundiais, ocupando a 116ª posição e subindo 22 lugares face ao ano anterior, de
acordo com a edição mais recente do Relatório Global Powers of Retailing da
Deloitte;
Jerónimo Martins encontra-se entre as 300 empresas globais de média dimensão
que apresentam um perfil de elevado crescimento, segundo o Global Challengers
Class of 2008, Relatório divulgado pela Standard & Poor’s;
O Grupo está entre as seis empresas do PSI-20 que cumprem mais de 85 por cento
das recomendações da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, de acordo com
um Relatório deste órgão regulador;
Jerónimo Martins viu ser-lhe atribuído o Prémio para o melhor Relatório e Contas de
2007, na categoria de empresas não financeiras, atribuído pela Deloitte, Diário
Económico e Semanário Económico;
O Grupo recebeu o Prémio de Melhor Gabinete de Relações com Investidores no
universo de empresas portuguesas cotadas em Bolsa, atribuído pela IR Magazine
Awards 2008 Continental Europe;
Jerónimo Martins recebeu ainda o Prémio de Melhor Gabinete Europeu de Relações
com Investidores no Sector de Retalho Alimentar (nomeado pelo Sell Side),
atribuído pela Institutional Investor.
Reconhecimentos Atribuídos aos Negócios da Distribuição em
Portugal
A Companhia Recheio recebeu o Prémio de Melhor Empresa Portuguesa do Sector
da Distribuição, atribuído pela Revista Exame;
A Insígnia Pingo Doce é a marca mais notada do universo da língua portuguesa,
segundo um estudo efectuado a dois mil estudantes de português de cursos
coordenados pelo Instituto Camões publicado pelo ISCTE;
A Insígnia Pingo Doce venceu as categorias de “Melhor Carne Fresca”, “Melhor
Fruta” e “Melhor Peixe Fresco”, no universo das Insígnias de Retalho Moderno
Alimentar, segundo um estudo da TNS divulgado em 2008.
30
R&C’08
Perfil e Estrutura
Reconhecimentos Atribuídos ao Negócio na Polónia
A campanha de publicidade da Biedronka “Produtos que se recomendam a si
próprios” recebeu a Estatueta de Prata no EFFIE 2008;
A Insígnia Biedronka recebeu o Prémio “Best Business Partner” pelo sétimo ano
consecutivo, atribuído por actividades desenvolvidas no âmbito da Responsabilidade
Social, nomeadamente pelo seu trabalho de cooperação com a Caritas;
A Insígnia Biedronka ganhou o Primeiro Prémio do concurso “Consumer Laurels” e o
Prémio “Golden Customer Laurels 2008” na categoria “Customer-Friendly Stores”,
atribuídos com base em questionários e inquéritos de mercado a leitores da revista;
A Companhia Jeronimo Martins Dystrybucja S.A. ficou em segundo lugar entre as
cem empresas comerciais polacas de maior valor, em estudo da Revista Newsweek
em parceria com a consultora estratégica A.T. Kearney;
A Companhia Jeronimo Martins Dystrybucja S.A. encontra-se na 11ª posição na
lista das 500 maiores empresas polacas em termos de resultados, publicada pela
revista Polityka em 2008.
Reconhecimentos Atribuídos à Indústria e Serviços
A Companhia Unilever Jerónimo Martins recebeu o Prémio “Bons Ovos 2008”,
atribuído pela Compassion in World Farming (CIWF), organização internacional líder
na protecção de animais de criação;
O Gelado Magnum Origens, da Unilever Jerónimo Martins, ganhou o Sial D’Or para
Portugal na categoria de gelados;
As marcas Skip e Dove ficaram classificadas em quarto e oitavo lugar
respectivamente, no estudo “Marcas Mais Magnéticas” em Portugal, iniciativa da
Brandia Central em parceria com a Marklab - Laboratório de Investigação Aplicada
às Ciências do Marketing, que avalia a notoriedade e capacidade de atracção das
marcas junto dos consumidores;
A marca Skip recebeu ainda o prémio correspondente ao primeiro lugar, na
categoria de “Limpeza do Lar”, no mesmo estudo;
A marca Comfort recebeu o “Prémio à Eficácia da Comunicação Comercial”, na
categoria de “Produtos de Grande Consumo Não Alimentar”, numa iniciativa da
APAN - Associação Portuguesa de Anunciantes, pela sua campanha “Donas de Casa
Inspiradas”, que consistiu em convidar donas de casa para co-criar uma campanha
para o lançamento de Comfort Essência;
A marca de desodorizante Axe recebeu o prémio “Sapo/Melhor Campanha Mobile
Direct” pela sua campanha “Missão Axe”, que consistiu num jogo virtual com
pontos de contacto no mundo real;
A Unilever Jerónimo Martins recebeu o Prémio de “Best Activation/Promotion de
Lipton Ice Tea no McDonalds”, atribuído pela PepsiCo.;
31
R&C’08
Perfil e Estrutura
Duas marcas/produtos da Unilever Jerónimo Martins foram galardoados com o
prémio “Masters da Distribuição”: Caldo Knorr para Bifes, na categoria de molhos e
condimentos; Skip Pequeno & Poderoso, na categoria de produtos para a lavagem
da roupa;
As marcas Dove, Becel e Skip, da Unilever Jerónimo Martins, receberam a
nomeação de “Marcas de Confiança 2008”, nas respectivas categorias, pelos
leitores das Selecções do Reader’s Digest;
A marca Guloso, através do spot “Refogado”, foi distinguida com os seguintes
prémios:

Sino de Bronze, na categoria de “Melhor Filme”, no Festival Internacional da
Publicidade e Comunicação em Língua Portuguesa;
Prata, igualmente na categoria de “Melhor Filme”, no Festival do Clube de
Criativos;
Inclusão nos “Melhores Anúncios do Ano” do programa “Imagens de Marca”,
da SIC Notícias;
Inclusão na short list da categoria de “Melhor Filme”, no Festival El Sol - El
Festival Iberoamericano de la Comunicación Publicidad.
32
R&C’08
2. Posicionamento Estratégico
2.1. Missão
Jerónimo Martins é um grupo Português com projecção internacional que
actua no ramo alimentar, nos sectores da Distribuição e da Indústria,
visando satisfazer os legítimos interesses dos seus Accionistas no curto,
médio e longo prazos, ao mesmo tempo que contribui para o
desenvolvimento sustentável das regiões onde opera.
No quadro da sua missão, são objectivos do Grupo:

Promover a máxima eficiência operacional em todas as áreas de negócio,
no sentido de optimizar os resultados gerados pelos seus recursos financeiros,
materiais e humanos;

Assegurar a satisfação e a fidelização dos seus clientes, melhorando a
qualidade de vida destes, quer através de um firme compromisso em matéria
de inovação, quer através da melhor relação possível em termos de qualidade
e preço nos produtos e serviços que oferece;

Pautar a actuação de toda a Organização pelos mais elevados padrões de
conduta e de Responsabilidade Social, construindo relações de confiança
com todos os stakeholders do Grupo;

Conduzir os negócios através de organizações dinâmicas e flexíveis,
dotadas de capital humano que saiba aliar a experiência e o conhecimento
acumulados à necessidade permanente de mudança;

Apostar na formação contínua e em práticas de gestão actuais que
garantam que a Organização está apta para enfrentar os desafios estratégicos.
33
R&C’08
2.2. Visão Integrada de Desenvolvimento Sustentável
Jerónimo Martins assume na sua visão um objectivo de sustentabilidade
centrado na criação contínua de valor, na preservação do ambiente e
recursos naturais, na melhoria da qualidade de vida das comunidades onde
os seus negócios estão inseridos, na defesa prioritária dos direitos humanos
e das condições de trabalho e na promoção de um tecido social mais justo e
equilibrado.
No quadro da sua visão, o Grupo assume quatro eixos de desenvolvimento:

A avaliação da envolvente externa que permite ter o conhecimento do
sector e dos mercados em profundidade e a capacidade para antever o quadro
de tendências que vai determinar a robustez dos negócios no futuro;

A avaliação dos impactes* económicos, sociais e ambientais da
actividade, que, no limite, dão sustentabilidade à sua licença para operar e
determinam as grandes prioridades de desenvolvimento;

O entrosamento da sustentabilidade na gestão da empresa, tendo a sua
génese na identidade corporativa de Jerónimo Martins que, por sua vez, está
reflectida no modelo de governo do Grupo;

A existência de mecanismos eficientes de comunicação com os
stakeholders estratégicos que são determinantes no alinhamento de
expectativas e na construção de compromissos sólidos.
Os quatro grandes eixos da visão integrada de desenvolvimento sustentável são
apresentados em detalhe nos pontos 2.2.1. a 2.2.4. deste capítulo, com o objectivo de
disponibilizar o entendimento e a prática de Jerónimo Martins nesta área.
2.2.1. Tendências do Sector na Perspectiva de Jerónimo Martins
O Grupo actua no ramo alimentar, nos sectores da Distribuição e da Indústria de bens
de grande consumo. Estes dois sectores são bastante sensíveis às conjunturas macroeconómicas e apresentam grande diversidade e dinamismo, tanto do lado da procura
como da oferta. Importa, assim, entender os factores que determinam este perfil.
Questões Macro-Económicas
As economias estão cada vez mais interligadas pelo efeito da globalização e esta é
uma realidade que oferece riscos e oportunidades muito relevantes para as empresas.
Nesta nova realidade global que comporta incerteza e volatilidade, os cenários macroeconómicos traçados pelos especialistas apresentam desvios cada vez mais
significativos nas projecções de crescimento económico, dos efeitos das políticas
fiscais e monetárias, ou mesmo, do preço das commodities e de outros factores de
produção.
*
Impacte: O termo impacte refere-se ao efeito que determinado aspecto tem sobre a Economia, o Ambiente ou a Comunidade, enquanto que
impacto é visto como algo instantâneo (derrame, fuga, etc.).
34
R&C’08
Por sua vez, os mercados financeiros estão a enfrentar uma fase de grande
instabilidade e falta de confiança, exigindo prémios de risco tendencialmente
superiores e uma maior transparência e selectividade na concessão de crédito.
Cabe às empresas lidarem adequadamente com esta nova realidade macro-económica
de maior incerteza e volatilidade.
Caracterização da Procura
No mundo alimentar, os ciclos de desenvolvimento dos mercados são
progressivamente mais rápidos, com consumidores cada vez mais exigentes, a optar
por marcas que ofereçam confiança e apresentem uma proposta de valor em função
de quatro grandes tendências:

Com o acesso à informação e a várias alternativas de oferta, os consumidores
demonstram grande racionalidade na despesa alimentar e procuram os preços
mais competitivos;
A preocupação com a qualidade, a segurança alimentar, a saúde e o bem-estar
ou a procura de especialidades alimentares e de soluções de conveniência são
tendências globais no consumo, não obstante graus distintos de
desenvolvimento dos mercados;
Do ponto de vista socio-demográfico, existem tendências acentuadas de
envelhecimento da população, pluralidade cultural, concentração populacional
em “mega” zonas urbanas e agregados familiares mais pequenos, entre outras,
que estão a fazer emergir necessidades específicas nos segmentos;
Os cidadãos mostram-se cada vez mais atentos e informados sobre as
problemáticas ambientais e sociais da actualidade e querem saber como é que
as marcas actuam; por sua vez, os media, os especialistas, as ONG’s e os
governantes têm vindo a focar o debate público nas questões da
sustentabilidade e da responsabilidade social das empresas, tornando-os temas
incontornáveis.
Caracterização da Oferta
Do lado da oferta, a generalidade dos operadores do sector alimentar tem vindo a
enfrentar processos de reestruturação e optimização do portefólio de negócios.
Aqueles que visam consolidar posições de mercado em ambientes de elevada
agressividade concorrencial continuam a investir no desenvolvimento tecnológico, na
inovação e na diferenciação dos seus modelos de negócio para assegurar uma
capacidade competitiva saudável.
O crescimento orgânico, as operações de fusão e aquisição e a expansão internacional
são temas centrais nas estratégias de crescimento dos operadores do sector
alimentar, em função da posição local, regional, ou mesmo global, que cada um
ambiciona ter no mercado.
O relacionamento entre retalhistas e industriais é, cada vez mais, caracterizado por
uma visão que promove a interdependência, a colaboração e o desenvolvimento de
parcerias estratégicas na procura de mais eficiência, produtividade e inovação.
Também as parcerias desenvolvidas no âmbito das associações sectoriais assumem
um papel progressivamente mais relevante no desenvolvimento tecnológico do sector
e dos mercados e na promoção dos interesses comuns das Companhias.
35
R&C’08
Simultaneamente, os operadores de mercado estão a integrar, cada vez mais, o
desenvolvimento sustentável nas suas estratégias de negócio em função de cinco
prioridades-chave:

Entender como é que as questões ambientais e sociais afectam as decisões de
compra dos clientes nos diferentes mercados;
Traçar uma estratégia de comunicação que promova as suas credenciais de
sustentabilidade, reforçando a força da marca ou da Insígnia;
Introduzir critérios ambientais e sociais na selecção e negociação com os
fornecedores;
Identificar os pontos críticos na sustentabilidade da sua cadeia de valor e traçar
planos de desenvolvimento nesse sentido;
Implementar acções com resultados imediatos a par de projectos estruturantes
orientados para o médio-longo prazo.
2.2.2. Principais Impactes da Actividade de Jerónimo Martins
Actuando no mundo alimentar e comercializando bens e serviços de grande consumo,
torna-se pertinente assumir o “Consumo Sustentável” como uma das orientações
estratégicas de Jerónimo Martins e, nessa perspectiva, identificar os principais
impactes da sua actividade.
Importa mencionar que os impactes económicos, ambientais e sociais estão
identificados em função do conhecimento profundo da Organização quanto à natureza
do seu negócio e espelham a relevância que as Divisões Operacionais e Funcionais
lhes atribuem no desempenho da sua actividade.
A identificação dos impactes apresentada neste Relatório está elaborada na
perspectiva do negócio da Distribuição Alimentar, o qual representa mais de 90% da
facturação do Grupo.
Impactes Económicos
Jerónimo Martins é um dos maiores empregadores nacionais, concentrando um
elevado volume de emprego directo e indirecto nas mais diversas áreas, e funcionando
igualmente como um agente dinamizador da economia local das comunidades onde
está presente.
É, também, um dos maiores operadores no abastecimento de bens alimentares de
grande consumo, tendo um impacte relevante na actividade produtiva nacional,
funcionando como catalisador da competitividade, do desenvolvimento tecnológico e
da inovação.
É, ainda, detentor de uma vasta carteira de activos imobiliários e explora um conjunto
significativo de lojas em regime de arrendamento.
O Grupo desenvolve um esforço permanente de investimento que gera mais emprego
e receita fiscal e que promove, simultaneamente, o crescimento das empresas com
quem trabalha.
Por fim, o Grupo exerce uma influência directa sobre a cadeia de valor ao assumir o
desenvolvimento tecnológico como uma prioridade, seja em parceria com os seus
36
R&C’08
fornecedores ou no âmbito das associações sectoriais a que pertence. A promoção de
iniciativas que visam a optimização de processos, a redução de consumos, a utilização
de embalagens mais eco-eficientes ou a exploração de simbioses industriais, entre
outras, podem ter impactos económicos muito relevantes para todas as partes quando
aplicadas à cadeia de valor no seu todo.
Impactes Ambientais
Dada a natureza e dimensão da actividade do Grupo, os impactes ambientais mais
relevantes ao nível da operação são os seguintes: consumos de recursos,
nomeadamente, energia, água e papel; colocação de embalagens no mercado;
geração de resíduos e efluentes líquidos equiparados a urbanos; emissões resultantes
de transporte; emissões e ruído de equipamentos de frio, aquecimento, ventilação e
ar condicionado.
Já na construção e beneficiação de infra-estruturas, os impactes ambientais mais
relevantes têm a ver com a ocupação do solo e os resíduos gerados pela construção,
os impactes urbanísticos e os impactes na biodiversidade local.
O Grupo exerce uma influência directa sobre a cadeia de valor com a comercialização
de produtos mais amigos do ambiente e a disponibilização de informação aos clientes,
que incentiva a mudança para padrões de consumo ambientalmente mais adequados.
O Grupo pode, ainda, participar em projectos sectoriais que promovam reorganizações
do sistema de mercado e melhorias tecnológicas no sentido de uma maior preservação
do Ambiente e recursos naturais.
Impactes Sociais
Ao longo da sua história, Jerónimo Martins tem colocado os direitos, as condições de
trabalho e o desenvolvimento profissional dos colaboradores no centro das suas
preocupações no âmbito da gestão de recursos humanos, integrando-os,
simultaneamente, numa cultura que promove a excelência profissional e o espírito de
equipa.
Hoje, é um Grupo que emprega mais de 53 mil colaboradores, possui diversos níveis
de chefia operacional e uma actividade vasta e geograficamente dispersa.
Mecanismos de governo da sociedade, como o Código de Conduta, a Comissão de
Ética e os regulamentos dos órgãos de administração e fiscalização, tornam-se
elementos essenciais do sistema de gestão para garantir a consistência de actuação
na gestão de recursos humanos a todos os níveis da Organização e na relação com
outros stakeholders.
Por sua vez, a actividade de Jerónimo Martins tem um impacte directo na qualidade de
vida das comunidades locais, através da gama de produtos que disponibiliza e dos
serviços que presta.
O Grupo tem, ainda, uma influência directa sobre a comunidade ao exercer o seu
dever de cidadania, colaborando em projectos de desenvolvimento social e
contribuindo para causas que promovam o apoio social e a integração dos mais
desfavorecidos e das minorias.
37
R&C’08
2.2.3. A Sustentabilidade na Gestão da Empresa
O Grupo Jerónimo Martins pretende continuar a construir um futuro
sustentável, preservando a solidez da sua identidade corporativa e detendo
marcas e Insígnias robustas e de confiança.
Ao longo da sua história, Jerónimo Martins enfrentou as mais diversas conjunturas
políticas, económicas e sociais e soube assegurar a continuidade saudável do seu
negócio.
Hoje, defronta-se com o fenómeno da globalização, a volatilidade e incerteza dos
cenários macro-económicos, as novas tecnologias de informação, o dinamismo
tecnológico dos mercados e a agressividade comercial dos operadores, entre outros
factores.
Tendo consciência das implicações de todos estes desafios, o Grupo tem vindo a
implementar os mecanismos de gestão que considera mais adequados para assegurar
a sua sustentabilidade nesta nova realidade global.
Cultura e Modelo de Gestão
A cultura organizacional de Jerónimo Martins, pautada, entre outros, por valores de
rigor, transparência e inovação, e por princípios de integridade, lealdade e
Responsabilidade Social, está reflectida aos vários níveis do seu modelo de gestão,
nomeadamente:

Na visão estratégica que assenta em dois pilares: a criação de valor económico
e a promoção da sustentabilidade da cadeia de valor onde os negócios estão
inseridos, tendo em conta os impactes económicos, sociais e ambientais da
actividade;
No modelo de governo da Sociedade que tem evoluído levando em
consideração as grandes questões que Jerónimo Martins quer ver acauteladas e
as boas práticas recomendadas pelas entidades de supervisão;
Nas políticas, regras e boas práticas constantes nos manuais internos de
gestão, como é o caso dos International Accounting Standards/International
Financial Reporting Standards (IAS/IFRS) ou a certificação de actividades
críticas, como a segurança alimentar e ambiental e o desenvolvimento da
Marca Própria;
No planeamento estratégico que avalia regularmente o desempenho de forma
integrada, antecipa os riscos e as oportunidades, traça os planos de actividade
e centra as equipas em objectivos solidários e objectivos individuais que
decorrem das propostas aprovadas pelo Conselho de Administração;
Na selecção criteriosa de projectos e programas de desenvolvimento, tendo em
atenção o foco estratégico da Organização, o impacto no desempenho, a
disponibilidade tecnológica, a razoabilidade económica e as prioridades de
investimento, entre outros factores.
38
R&C’08
Garantir a Coesão e Atender às Diferenças
No conjunto dos seus negócios, o Grupo defronta-se com alguma diversidade
relevante, nomeadamente, com:

A presença em Portugal e na Polónia, dois países com realidades económicas
distintas e graus diferenciados de desenvolvimento tecnológico e social;
A presença no Retalho e no Grosso, dois canais distintos da Distribuição
Alimentar em Portugal;
Um portefólio de formatos e modelos de negócio diferenciados na Distribuição
Alimentar: supermercados, discounts, hipermercados e cash & carries;
A presença na Indústria Alimentar, através da joint-venture com a Unilever;
A presença na Restauração Alimentar em Portugal, embora com um peso muito
reduzido no negócio do Grupo.
Esta diversidade exige uma articulação eficaz entre “integração e autonomia”.
Por um lado, é crucial ter uma visão e objectivos estratégicos transversais a todos os
negócios de Jerónimo Martins.
É ainda crucial ter um conjunto de políticas, regras, boas práticas e modelos de gestão
que preservem a solidez e a coesão da identidade corporativa e a robustez do
portefólio do Grupo.
Mas, por outro lado, é necessário respeitar as especificidades de cada mercado e de
cada modelo de negócio e dar espaço às Companhias para desenvolverem as suas
propostas de valor de forma diferenciada.
Evolução Contínua e Equilibrada
As políticas, as regras e as boas práticas que pautam a actuação de Jerónimo Martins
devem acompanhar, de forma proactiva e ponderada, a evolução da sociedade em
geral.
Jerónimo Martins acredita, ainda, que os seus negócios devem evoluir no sentido que
os consumidores mais valorizam, devendo as marcas e Insígnias incorporar os valores
económicos, ambientais e sociais relevantes, de forma consistente e determinada.
É este posicionamento, consistente na gestão da mudança, que sustenta e reforça a
identidade corporativa de Jerónimo Martins aos olhos dos stakeholders e reforça a
confiança dos consumidores nas marcas e Insígnias do Grupo.
2.2.4. Relacionamento com Stakeholders
“O negócio do Grupo é, acima de tudo, uma actividade de relacionamento
interpessoal”.
O conhecimento profundo que Jerónimo Martins detém sobre a sociedade em geral,
bem como sobre a actividade, as cadeias de valor, os mercados, os clientes, as
tendências de consumo, os riscos e as oportunidades, advém, em larga medida, dos
39
R&C’08
inúmeros pontos de contacto diário do Grupo com todos os interlocutores aos mais
diversos níveis.
É também na relação diária que são construídas as relações de confiança que dão
sustentabilidade ao crescimento saudável, à inovação e ao desenvolvimento e que,
nas conjunturas mais exigentes, garantem o suporte mútuo.
Stakeholders Estratégicos
Jerónimo Martins considera como stakeholders estratégicos todos aqueles que são
determinantes na continuidade saudável do negócio no quadro da sua missão,
nomeadamente:

Os Clientes e Consumidores, porque sem eles não existe negócio. Para tal, é
fundamental que estes valorizem as ofertas e confiem nas marcas e Insígnias
de Jerónimo Martins;

Os Accionistas e Investidores Potenciais, uma vez que são eles que
suportam a existência da empresa. Neste sentido, é essencial ter uma boa
prestação de contas sobre o desempenho do Grupo. É também importante
reforçar a confiança dos Accionistas e Investidores Potenciais quanto ao
desempenho futuro, demonstrando que estão a ser tomadas todas as medidas
relevantes para assegurar a continuidade saudável do negócio;

Os Colaboradores, porque representam a grande força motriz da actividade e
a grande mais-valia do Grupo face aos seus concorrentes no mercado;

Os Fornecedores, Parceiros de Negócio e Prestadores de Serviços,
porque são parte essencial na construção das propostas de valor das Insígnias;

Os Organismos Oficiais, Entidades de Supervisão e Autarquias Locais,
com quem o Grupo se relaciona no âmbito da sua actividade;

Os representantes da Comunidade que promovem interesses que importam,
igualmente, aos consumidores e aos cidadãos das comunidades locais em
geral;

As ONG’s e Associações que promovem interesses comuns, seja na regulação
dos mercados e defesa dos interesses do sector, no desenvolvimento
tecnológico e social ou na preservação do Ambiente e recursos naturais, entre
outros.
Interlocutores Privilegiados
O Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), sendo disponibilizado através de linhas
verdes e estando integrado nas Direcções de Marketing das Companhias.
A Provedoria do Cliente, no Pingo Doce e Feira Nova, tendo como principal função a
defesa e promoção dos direitos, garantias e interesses legítimos dos clientes, gozando
de total independência no exercício das suas funções. A sua actividade é apresentada
no capítulo Sustentabilidade na Criação de Valor do presente relatório.
40
R&C’08
O Gabinete de Relações com Investidores, estando a sua actividade apresentada no
capítulo Governo da Sociedade do presente relatório.
A Direcção de Recursos Humanos, estando a sua actividade apresentada no capítulo
Sustentabilidade na Criação de Valor do presente relatório.
A Comissão de Ética, sendo um interlocutor disponibilizado aos colaboradores e aos
restantes stakeholders para acompanhar e garantir, com independência e isenção, a
divulgação e o cumprimento do Código de Conduta do Grupo. A sua actividade é
apresentada no capítulo Governo da Sociedade do presente relatório.
A Direcção de Comunicação, estando a sua actividade apresentada no capítulo
Governo da Sociedade do presente relatório.
Neste relatório, são disponibilizados os contactos dos interlocutores acima
mencionados e, ainda, os contactos do Presidente do Conselho de Administração, dos
Administradores Executivos e do Secretário da Sociedade.
Canais de Comunicação
Ao estabelecer interlocutores privilegiados e canais formais de comunicação, o Grupo
pretende prestar informação com rigor e transparência e promover um diálogo eficaz.
O sítio www.jeronimomartins.pt é o canal de prestação de informação mais
abrangente e ao qual todos os stakeholders podem ter acesso. Nele, a informação está
organizada em vários níveis de especialização, com os stakeholders a poderem
consultá-la em função dos seus interesses. Está ainda a ser dada uma especial
atenção aos conteúdos e às actualizações frequentes do sítio do Grupo na Internet, de
forma a garantir a eficácia deste canal de comunicação.
O Relatório e Contas, também disponível no sítio na Internet, apresenta, por iniciativa
do Grupo, informação sobre o desempenho económico, social e ambiental de Jerónimo
Martins em cada ano. É também disponibilizado, todos os anos, um questionário para
recolher dados sobre a qualidade da prestação de informação.
O Grupo dispõe ainda de um leque variado de instrumentos ao seu dispor para
comunicar com frequência com todos os seus colaboradores – plataformas Web (entre
as quais se destaca a My.JM), revistas internas, reuniões globais, encontros diversos,
mensagens escritas, brochuras, suportes audiovisuais – e acciona todos os canais
necessários para garantir uma comunicação eficaz.
A auscultação de colaboradores é, também, uma preocupação do Grupo, sendo
efectuada anualmente durante o processo de avaliação de desempenho e
desenvolvimento pessoal. Existem, ainda, outros mecanismos, menos regulares, como
questionários a colaboradores (nos últimos cinco anos foram realizados questionários
de satisfação a colaboradores da Biedronka, do Pingo Doce e do Feira Nova).
O JM Direct é um canal de comunicação e uma ferramenta de gestão utilizada na
relação com os fornecedores do Grupo para os negócios em Portugal, ao qual já
aderiram 84% dos fornecedores.
A Convenção Anual de Marca Própria, realizada em Portugal e na Polónia, é também
um fórum privilegiado de partilha de informação com os fornecedores sobre a visão
estratégia do Grupo e os grandes desafios que este enfrenta.
41
R&C’08
A informação ao cliente é disponibilizada nas habituais ferramentas de marketing e
comunicação. Neste âmbito, é dada particular atenção ao Atendimento Personalizado e
à Comunicação em Loja, sendo este o local onde o cliente está naturalmente mais
predisposto a receber informação para tomar as suas decisões.
A auscultação de clientes e consumidores é uma das grandes prioridades de Jerónimo
Martins, razão pela qual o Grupo promove de forma regular, e em todos os negócios,
questionários, estudos e pesquisas de cliente sustentados em amostras
estatisticamente relevantes.
Estabelecer Compromissos
No relacionamento com os stakeholders estratégicos, é fundamental assumir
compromissos claros, traçar linhas de actuação, atribuir recursos adequados e analisar
progressos.
A auscultação de stakeholders é fundamental para o processo de definição de
compromissos de progresso mais específicos, sendo algo que o Grupo pretende
continuar a promover de forma sistemática e em articulação com as prioridades do
negócio.
2.3. Compromisso de Criação de Valor e Crescimento
Focando a sua actividade de gestão na criação de valor no curto, médio e
longo prazos, o Grupo estabelece um compromisso económico centrado no
crescimento saudável e rentável da actual carteira de activos e no
desenvolvimento de novos negócios.
Actual Carteira de Negócios
Em primeiro lugar, o Grupo visa assegurar o fortalecimento contínuo das posições de
mercado que detém, cumprindo três grandes objectivos:

Alcançar e reforçar a liderança nos mercados onde actua, sendo a posição
competitiva avaliada pela respectiva quota de mercado em valor de facturação
e em área de venda;
Construir e deter Insígnias e marcas fortes e responsáveis, sendo a respectiva
posição competitiva avaliada através de estudos de imagem e posicionamento;
Assegurar o crescimento equilibrado dos negócios em vendas e em
rentabilidade, sendo a respectiva posição financeira avaliada por
indicadores-chave de desempenho.
Na prossecução destes três objectivos, as Insígnias do Grupo estão concentradas no
reforço contínuo da sua posição de preço e da sua proposta de valor, na melhoria
incremental de eficiência, na constante actualização tecnológica e, ainda, na avaliação
de todas as oportunidades de crescimento orgânico e de fusão e aquisição que se
integrem no posicionamento da Insígnia.
42
R&C’08
Desenvolvimento de Novos Negócios
Em segundo lugar, Jerónimo Martins pretende continuar a preparar a expansão da sua
carteira de activos, através do estudo rigoroso de oportunidades de negócio que se
encaixem no quadro da sua missão.
A atenção do Grupo continua a ser canalizada, prioritariamente, para a expansão
geográfica da Distribuição Alimentar, mas as oportunidades de crescimento em outras
áreas do sector alimentar não deixam de ser analisadas.
No estudo de novos negócios é considerado um conjunto de requisitos a cumprir,
nomeadamente:

A selecção de ideias deve assegurar que o foco estratégico e o perfil
conservador no risco são respeitados;
O estudo de projectos deve antecipar adequadamente os riscos do
investimento, identificar vantagens competitivas robustas e traçar planos de
entrada realistas;
A tomada de decisão deve ter em conta o nível de confiança no projecto e a
disponibilidade de recursos humanos e financeiros, não esquecendo que as
necessidades de investimento para preservar a robustez do actual portefólio de
negócios são prioritárias.
Objectivos Estratégicos da Gestão
Na prossecução da sua estratégia de crescimento, Jerónimo Martins está concentrado
no reforço contínuo da solidez de balanço, dando particular atenção à estrutura de
capital, ao rácio de endividamento, à cobertura do risco e ao equilíbrio da carteira de
activos em termos de crescimento e geração de cash flow.
O Grupo promove ainda a implementação de políticas e melhores práticas de gestão
de risco na preservação do valor dos seus activos, na definição dos planos de
actividade e na avaliação de investimentos;
A Gestão está orientada para capitalizar a escala e as sinergias de Grupo na compra,
no conhecimento tecnológico e nas boas práticas de gestão;
Por último, o Grupo promove a inovação e o pioneirismo em função do quadro de
tendências de consumo em que mais acredita, apostando em parcerias estratégicas
para capitalizar as suas competências e premiando a criação de valor.
2.4. Compromisso de Sustentabilidade na Criação de Valor
Tendo em conta os principais impactes económicos, sociais e ambientais da
actividade, Jerónimo Martins estabelece um compromisso centrado na
“Compra e Venda Responsável”.
No quadro do seu programa de desenvolvimento, são eleitos seis grandes desafios de
sustentabilidade. A saber:

Integrar Ética e Competitividade na Condução dos Negócios;

Ser Um Empregador de Referência;
43
R&C’08

Construir Uma Oferta de Confiança e Mais Valor Acrescentado;

Construir Relações Comerciais Sólidas;

Contribuir Para Um Melhor Ambiente;

Contribuir Para o Apoio Social e o Bem Comum.
Integrar Ética e Competitividade na Condução dos Negócios
Jerónimo Martins quer ser reconhecido pelos seus stakeholders como um Grupo que
incentiva a competitividade, o desenvolvimento tecnológico e a inovação na condução
dos negócios, não abdicando da defesa dos direitos humanos universais e de
condições de trabalho dignas, bem como, de princípios de integridade, lealdade,
transparência e rigor.
Neste âmbito, estão estabelecidos os seguintes processos privilegiados de actuação:

Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins;
Comissão de Ética;
Provedoria do Cliente.
Ser Um Empregador de Referência
Jerónimo Martins quer continuar a ser um empregador de referência nos sectores e
nas geografias onde actua. A solidez e coesão da cultura organizacional, o constante
incentivo ao desenvolvimento e à excelência profissional dos colaboradores e, ainda, o
investimento na melhoria das condições de trabalho são vectores estratégicos para o
Grupo.
No âmbito da gestão dos recursos humanos, foram definidos processos privilegiados
de actuação para:

Identificar, atrair e integrar as pessoas que partilham os valores e a ambição
do Grupo;
Promover o desenvolvimento e o crescimento dos colaboradores, através da
Escola de Formação Jerónimo Martins e de instituições de ensino de referência,
com as quais se estabeleceram parcerias;
Incentivar e reter o talento nas Companhias através de Programas de Carreira
exigentes e inspiradores; desenvolver líderes reconhecidos como referências
para a Organização e para a Comunidade;
Apostar na melhoria das condições de trabalho, na segurança e na saúde
ocupacional;
Promover políticas salariais justas e equilibradas que reconheçam o
compromisso de Jerónimo Martins para com os seus colaboradores e que
incentivem a criação de valor;
Promover programas internos de apoio social e outros benefícios.
Construir Uma Oferta de Confiança e de Mais Valor Acrescentado
As Companhias do Grupo Jerónimo Martins querem ser reconhecidas pelos seus
clientes e consumidores como parceiros de confiança e facilitadores na resolução das
44
R&C’08
necessidades alimentares do dia-a-dia, bem como pelo seu empenho na melhoria da
qualidade de vida das comunidades locais e na promoção do consumo responsável.
Neste âmbito, estão
desenvolvimento:

prioridades
estratégicas
de
Implementação das melhores práticas de prevenção, controlo de rotina
e gestão de situações de excepção;
b)
Investimento na formação contínua de colaboradores;
Partilha de conhecimento com os fornecedores e promoção do
desenvolvimento destes em matéria de segurança alimentar;
Investimento na sensibilização e formação dos consumidores para
promover uma melhor preservação da qualidade dos produtos;
Oferecer uma gama equilibrada, a preços competitivos, constantemente
renovada e que incorpore mais valor para o cliente. Nestas matérias, a atenção
das Companhias está orientada para:
a)
b)
c)
Disponibilização de novos produtos e serviços em categorias
emergentes e de conveniência;
Disponibilização de soluções alimentares integradas;
Desenvolvimento de acções que promovam a saúde alimentar e
incentivem o consumo de frescos e de produtos Marca Própria com
maior equilíbrio nutricional e, ainda, que prestem informação ao
consumidor sobre nutrição e dieta alimentar equilibrada;
Prestar um serviço de confiança que ofereça cada vez mais conveniência ao
consumidor. Nesta matéria, as prioridades das Companhias são as seguintes:
a)
b)
c)
d)

seguintes
a)
d)

as
Promover a segurança alimentar como uma condição estratégica e, neste
particular, assegurar o melhor desempenho em todos os negócios. As
prioridades em matéria de qualidade e segurança alimentar são as seguintes:
c)

estabelecidas
A disponibilidade de produto;
Um atendimento personalizado de confiança e qualidade;
A eficiência no Serviço de Apoio ao Cliente;
O conforto e a rapidez na compra em loja e a oferta de soluções de
serviço em resposta às necessidades do actual ritmo de vida;
Desenvolver acções que sensibilizem os clientes para as questões de
sustentabilidade e promover o Consumo Responsável, disponibilizando
produtos seleccionados nesse sentido e informação adequada sobre os
mesmos, para que os clientes possam fazer opções de compra mais
responsáveis e informadas.
Construir Relações Comerciais Sólidas
Jerónimo Martins quer ser uma referência para os fornecedores, prestadores de
serviços, parceiros de negócio e concorrentes na condução dos negócios, acreditando
que a partilha de valores e a promoção de interesses mútuos são factores-chave no
desenvolvimento de relacionamentos comerciais saudáveis, com ganhos duradouros
para as partes.
Neste âmbito, as prioridades de desenvolvimento do Grupo são as seguintes:
45
R&C’08

Na selecção de fornecedores, avaliar, cada vez melhor, o nível de
compatibilidade entre as partes para construir relações comerciais duradouras,
nomeadamente:
a)
b)
c)

Avaliar se existe uma partilha de valores-chave, uma visão comum e
um modelo de gestão compatível;
Solicitar as credenciais económicas, ambientais e sociais do
fornecedor;
Analisar a capacidade do fornecedor para promover o
desenvolvimento tecnológico e a inovação;
Ainda, na selecção de fornecedores, assumir a promoção do sourcing local
como um desígnio que decorre da missão do Grupo, e que deve ser
considerado sempre que estejam reunidas as condições adequadas;
No relacionamento diário com os fornecedores, promover a partilha de
conhecimento e o desenvolvimento de projectos que conduzam a maiores
níveis de inovação, eficiência e produtividade para ambas as partes;
Na promoção do desenvolvimento tecnológico, estando disponível para
colaborar em projectos em parceria com os fornecedores, integrando as
associações sectoriais a que o Grupo pertence ou, ainda, em consórcios de
empresas. Os projectos devem cumprir dois requisitos essenciais: i) devem
enquadrar-se na promoção de maior segurança alimentar, melhor Ambiente ou
maior saúde alimentar e inovação e; ii) devem ter um impacto relevante e
imediato no negócio do Grupo, sem implicar um risco acrescido para o mesmo.
Contribuir Para Um Melhor Ambiente
Jerónimo Martins reconhece que os seus objectivos ambientais podem influenciar
positivamente muitas partes e produzir efeitos económicos relevantes.
A primeira grande prioridade do Grupo em matéria ambiental é a segurança. Contudo,
existe um sem-número de oportunidades para melhoria do desempenho ambiental ao
longo da cadeia de valor, nas mais diversas vertentes, e o Grupo pretende continuar a
empenhar-se na promoção de comportamentos ambientalmente mais adequados.
A minimização dos impactes ambientais é assegurada através de acções que
privilegiam a prevenção da poluição e a preservação de recursos naturais.
As prioridades de desenvolvimento do Grupo nesta matéria são as seguintes:

Na Operação:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Racionalização de consumos de energia e água e desmaterialização
do consumo de papel;
Introdução de embalagens mais eco-eficientes;
Minimização de emissões no transporte de mercadorias e na
utilização de equipamentos;
Recolha selectiva de resíduos sólidos e promoção da valorização de
resíduos;
Gestão eficiente dos processos logísticos;
Adopção de boas práticas ambientais na construção de infraestruturas;
Certificação ambiental de infra-estruturas;
Formação de colaboradores e adopção de boas práticas ambientais;
46
R&C’08

Com os Fornecedores e Prestadores de Serviços:
a)
b)

Partilha de conhecimento com fornecedores, promovendo
desenvolvimento destes em matéria ambiental;
Cooperação em projectos conjuntos de desenvolvimento
participação em projectos de associações sectoriais;
o
e
Com os Clientes:
a)
b)
c)
Promoção do consumo sustentável, através da comercialização de
produtos e serviços mais amigos do ambiente;
Reforço de atitudes e comportamentos ambientalmente mais
adequados através da disponibilização de informação aos
consumidores;
Promoção da retoma de produtos em fim de vida, por parte as
Insígnias, e organização da recolha para tratamento selectivo de
resíduos.
Contribuir Para o Apoio Social e o Bem Comum
Jerónimo Martins quer contribuir para o desenvolvimento social das comunidades onde
está presente e para a promoção de um tecido social mais justo e equilibrado, seja ao
nível das suas Insígnias ou a nível institucional.
Esta é uma opção estratégica com contornos bem definidos e que se rege por
princípios de Responsabilidade Social transversais a todo o Grupo e por uma política
de mecenato e filantropia apresentada em capítulo próprio deste relatório.
Especificamente, neste âmbito, as áreas de actuação de Jerónimo Martins e das suas
Companhias são as seguintes:

Apoio Social;
Promoção da Inclusão Social;
Promoção do Voluntariado;
Promoção da Educação e Cultura.
Nota Final:
No capítulo Governo da Sociedade deste Relatório é apresentada toda a informação
referente ao modelo de governo de Jerónimo Martins em 2008;
No capítulo Criação de Valor e Crescimento deste Relatório é apresentada toda a
informação sobre o desempenho económico de Jerónimo Martins em 2008;
No capítulo Sustentabilidade na Criação de Valor do presente Relatório é
apresentada toda a informação referente ao desempenho social e ambiental do Grupo
Jerónimo Martins em 2008.
47
R&C’08
3. Glossário Financeiro
A base deste glossário é a Demonstração de Resultados por Funções.
Margem EBITDA =
(+ Resultados Operacionais
+ Depreciações
- Resultados Operacionais Não Recorrentes)
/
Vendas e Prestações de Serviços
Margem EBIT =
(+ Resultados Operacionais - Resultados Operacionais Não Recorrentes)
/
Vendas e Prestações de Serviços
COI (Capital Operacional Investido) =
+ Goodwill Bruto
+ Activos Fixos Líquidos (Tangíveis e Intangíveis)
+ Capital Circulante
CNOI (Capital Não Operacional Investido) =
+ Amortização Acumulada de Goodwill
+ Investimentos Financeiros Líquidos
+ Provisão para Impostos Diferidos
+ Provisão para Imposto sobre o Rendimento
ROIC antes de Imposto (Retorno ao Capital Investido antes de Imposto) =
[Vendas e Prestações de Serviços / (COI + CNOI – Provisão Impostos Diferidos Amortização Acumulada Goodwill) médio] x Margem EBITA
Cash Flow =
+ Resultado Líquido
+ Depreciações
- Impostos Diferidos
- Itens Não Recorrentes (operacionais, alienações e financeiros)
Dívida Líquida =
+ Empréstimos por Obrigações
+ Dívidas a Instituições de Crédito
+ Outros Empréstimos Obtidos
+/- Instrumentos Financeiros Derivados
- Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
+ Leasings
+ Juros em Balanço
Fundos Próprios =
+ Capital Social
+ Reservas e Resultados Retidos
+ Resultado Líquido do Ano
+ Interesses Minoritários
48
R&C’08
Gearing =
(Dívida Líquida / Fundos Próprios)
Cobertura de Encargos Financeiros (Interest Cover Ratio)
+ EBITA
/
[+ Resultados Financeiros (excluindo itens não recorrentes)
- Juros de Empréstimos Accionistas]
Vendas like-for-like
Vendas das lojas que operaram sob as mesmas condições nos dois períodos em
análise. Excluem-se as lojas que abriram, encerraram ou sofreram remodelações
profundas num dos dois períodos.
49
R&C’08
Contactos
4. Contactos
Com o objectivo de aproximar Jerónimo Martins dos seus stakeholders e facilitar o
acesso directo destes às mais importantes entidades corporativas, divulgam-se abaixo
os seguintes contactos:
Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração)
[email protected]
Luís Palha (Presidente da Comissão Executiva)
[email protected]
Pedro Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas
Operações de Distribuição Alimentar)
[email protected]
José Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas
Operações de Indústria e Serviços de Marketing e Representações)
[email protected]
Henrique Soares dos Santos (Secretário da Sociedade)
[email protected]
Cláudia Falcão (Representante para as Relações com o Mercado e Responsável pelo
Gabinete de Apoio ao Investidor)
[email protected]
Telefone: + 351 21 752 61 05
Fax: + 351 21 752 61 65
Comissão de Ética
[email protected]
Telefone: + 351 21 752 61 03
Fax: + 351 21 752 61 74
Departamento de Comunicação Geral
[email protected]
Telefone: + 351 21 752 61 80
Fax: + 351 21 752 61 74
Departamento de Comunicação Polónia
[email protected]
Telefone: + 48 696 77 22 13
Departamento de Recursos Humanos
[email protected]
Telefone: + 351 21 753 23 23/21 01
Fax: + 351 21 753 22 25
Provedor do Cliente
[email protected]
Telefone: 808 20 99 20
Morada: R. Actor Antº Silva, nº 7 - 1600-404 Lisboa
Horário: Dias úteis, das 10h às 18h
50
R&C’08
Contactos
Apoio ao Cliente Jerónimo Martins Distribuição
[email protected]
Telefone: + 351 21 361 33 25
Morada: R. dos Lusíadas, nº 25 A - 1349-024 Lisboa
Horário: Dias úteis, das 9h às 17h30
Apoio ao Cliente Feira Nova
[email protected]
Telefone: 808 20 01 20
Morada: R. Actor Antº Silva, nº 7, 1º piso - 1600-404 Lisboa
Apoio ao Cliente Pingo Doce
[email protected]
Telefone: 808 20 45 45
Morada: R. Actor Antº Silva, nº 7, 1º piso - 1600-404 Lisboa
Apoio ao Cliente Recheio
[email protected]
Telefone: 800 20 31 31
Morada: R. Actor Antº Silva, nº 7 1º piso 1600-404 Lisboa
Horário: Dias úteis, das 9h às 17h30
Apoio ao Cliente Polónia
[email protected]
Telefone: 0 800 080 010 (só para a Polónia) ou + 48 22 205 33 00
Morada: ul. Postepu 17D - 02-676 Warszawa
Horário: De 2ª feira a Sábado, das 7h às 21h
Domingo, das 9h às 20h
51
R&C’08
Índice
II – Governo da Sociedade
1. Introdução
54
Capítulo 0 - Declaração de Cumprimento
55
Capítulo 1 – Assembleia Geral
59
1.1. Membros da Mesa da Assembleia Geral
59
1.2. Participação na Assembleia Geral
59
1.3. Voto por Correspondência
59
1.4. Exercício do Direito de Voto por Meios Electrónicos
60
1.5. Intervenção da Assembleia Geral no que Respeita à Política da Remuneração da Sociedade
60
1.6. Medidas Defensivas
60
1.7. Acordos Significativos de que a Sociedade Seja Parte e que Entrem em Vigor, Sejam
61
Alterados ou Cessem em Caso de Mudança de Controlo da Sociedade
1.8. Acordos entre a Sociedade e os Titulares do Órgão de Administração e Dirigentes
Capítulo 2 – Órgãos da Administração e Fiscalização
61
62
2.1. Identificação e Composição dos Órgãos da Sociedade
62
2.2. Outras Comissões Constituídas com Competências em Matéria de Administração ou
62
Fiscalização da Sociedade
2.2.1. Comissão Executiva
62
2.2.2. Comissão de Auditoria
63
2.2.3. Comissão de Ética
64
2.2.4. Comissão de Controlo Interno
65
2.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração e Repartição de Competências
2.3.1. Conselho de Administração
2.3.1.1. Presidente do Conselho de Administração
66
66
68
2.3.2. Pelouros dos Membros da Comissão Executiva
68
2.3.3. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências
68
2.3.3.1. Direcções Funcionais da Holding
68
2.3.3.2. Divisões Operacionais
73
2.3.3.3. Direcções Funcionais de Apoio Operacional
73
2.4. Sistema de Gestão de Risco e de Controlo Interno Implementados na Sociedade
2.4.1. Gestão de Risco
74
74
2.4.1.1. Objectivos da Gestão de Risco
74
2.4.1.2. O Processo da Gestão de Risco (PGR)
74
2.4.1.3. Organização da Gestão de Risco
75
2.5. Poderes do Órgão de Administração, Nomeadamente no que Respeita a Deliberações de
84
Aumento de Capital
2.6. Código de Conduta e Regulamentos Internos
84
2.7. Regras Aplicáveis à Designação e à Substituição do Membros do Órgão de Administração e
85
Fiscalização
2.8. Número de Reuniões dos Órgãos de Administração e Fiscalização e das Outras Comissões
85
2.9. Caracterização e Identificação do Órgão de Administração
86
2.10. Funções que os Membros do Órgão de Administração Exercem em Outras Sociedades
88
2.11. Política de Remuneração do Órgão de Administração
90
2.12. Comissão de Vencimentos
91
2.13. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração
91
2.14. Política de Comunicações de Irregularidades Alegadamente Ocorridas no Seio da Sociedade
93
R&C’08
Índice
Capítulo 3 – Informação
3.1. Estrutura de Capital da Sociedade
3.2. Estrutura Accionista
3.3. Restrições à Transmissibilidade das Acções, Acordos Parassociais e Regras Aplicáveis à
Alteração dos Estatutos da Sociedade
3.4. Sistema de Participação dos Trabalhadores na Capital
3.5. Evolução da Cotação das Acções
3.6. Comportamento da Acção Jerónimo Martins
3.7. Publicação de Resultados no Mercado
3.8. Política de Distribuição de Dividendos
3.9. Planos de Opções de Aquisição de Acções
3.10. Negócios Entre a Sociedade e Membros do Órgão de Administração, Titulares de
Participações Qualificadas e Sociedades em Relação de Domínio ou de Grupo
3.11. Gabinete de Relações com Investidores
3.11.1. Política de Comunicação do Grupo Jerónimo Martins
3.11.2. Actividade do Gabinete de Relações com Investidores
3.12. Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo
94
94
94
95
95
95
96
97
98
98
99
99
99
99
102
R&C’08
Introdução
1. Introdução
A revisão do Código das Sociedades Comerciais, através da entrada em vigor do
Decreto-lei 76-A/2006 de 29 de Março, traduziu-se numa profunda modificação das
regras respeitantes ao governo das sociedades comerciais em Portugal, em particular
na reformulação da fiscalização de sociedades, através da separação das funções de
fiscalização e de revisão de contas, reforçando, assim, a independência e a
competência técnica dos membros dos órgãos de fiscalização. Em consequência, na
Assembleia Geral Anual de 2007 foi deliberada a revisão dos Estatutos que
contemplou as alterações impostas por aquele diploma nesta importante matéria.
Deste modo, a Sociedade adoptou o chamado modelo de governo “anglo-saxónico”,
passando os seus órgãos sociais a ser: a Assembleia Geral, o Conselho de
Administração, a Comissão de Auditoria e o Revisor Oficial de Contas, no que se
entendeu ser uma evolução coerente do anterior modelo monista.
No sentido de modernizar os Estatutos e corresponder às mais avançadas práticas no
âmbito do governo societário, procurou-se ainda fazer os ajustes considerados
necessários em matérias conexas, como sejam: a regulação do voto por
correspondência, a possibilidade de realizar as reuniões do Conselho de Administração
por via telemática, bem como a fixação do número de faltas a reuniões sem
justificação aceite pelo Órgão de Administração, que conduzam a uma falta definitiva
do Administrador. Em matéria de remunerações, fixou-se estatutariamente a
percentagem máxima dos lucros do exercício que poderá ser entregue aos
administradores como compensação variável.
Em 2008, e face à entrada em vigor do chamado Código de Governo das Sociedades,
Jerónimo Martins procurou, sempre seguindo o critério do interesse accionista e do
mercado, ajustar as suas práticas com o intuito de continuar a desenvolver-se no
sentido de adoptar as melhores práticas, em particular no que respeita aos valores do
rigor e da transparência.
A Administração da Sociedade, em particular a sua Comissão de Auditoria presta
particular atenção às matérias relativas ao Governo das Sociedades entendendo que a
política do Grupo é consentânea com as melhores práticas do mercado e que o
funcionamento do seu modelo de governo, tal como reconhecido por inúmeros
stakeholders, é o mais adequado aos interesses destes.
O presente Relatório é penhor desta política, entendendo o Conselho de Administração
que espelha o bom funcionamento do modelo adoptado e da prática societária vigente.
54
R&C’08
Declaração de Cumprimento
Capítulo 0
0.1. A Sociedade encontra-se sujeita ao Código de Governo das Sociedades definido
pela Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM) e que se pode encontrar
publicado no sítio desta instituição em http://www.cmvm.pt/NR/exeres/9405C5ED7D91-4B3A-B97E-47A04EF72B43,frameless.htm. A Sociedade rege-se ainda pelo seu
próprio Código de Conduta cujo conteúdo coteja com aspectos ligados ao governo da
sociedade e que pode ser consultado no sítio institucional da Sociedade, sendo que
todos os seus órgãos sociais se regem por regulamentos, documentação que
igualmente se encontra disponibilizada no sítio institucional da Sociedade em
www.jeronimomartins.pt.
0.2. A Sociedade cumpre cabalmente as Recomendações da CMVM ínsitas no Código
de Governo das Sociedades. Admite-se, porém, que existem algumas recomendações
que não foram adoptadas na íntegra.
De seguida, apresenta-se a indicação discriminada das recomendações contidas no
Código de Governo das Sociedades da CMVM adoptadas, não adoptadas e não
aplicáveis, bem como remissão para o texto do Relatório onde se pode aferir o
cumprimento ou a justificação para a não adopção destas recomendações.
De acordo com o disposto no Anexo ao seu Regulamento nº 1/2007, a CMVM
considera como não adoptadas as recomendações que não sejam seguidas na íntegra.
Sucede que, no que diz respeito à recomendação II.1.5.1, a Sociedade apenas não
cumpre o disposto na sub-alínea iii) que refere que a remuneração dos membros não
executivos do órgão de administração deve ser exclusivamente constituída por uma
quantia fixa, o que se justifica no ponto seguinte deste Relatório. A Sociedade cumpre
assim as restantes recomendações constantes das restantes sub-alíneas.
55
R&C’08
RECOMENDAÇÃO
I.1.1
I.1.2
I.2.1
I.2.2
I.3.1
I.3.2
I.3.3
I.4.1
I.5.1
I.6.1
I.6.2
I.6.3
II.1.1.1
II.1.1.2
II.1.1.3
II.1.2.1
II.1.2.2
II.1.3.1
II.1.4.1
II.1.4.2
II.1.5.1
II.1.5.2
II.1.5.3
II.1.5.4
II.1.5.5
II.2.1
II.2.2
II.2.3
II.2.4
II.2.5
II.3.1
II.3.2
II.3.3
II.4.1
II.4.2
II.4.3
II.4.4
II.4.5
II.5.1
II.5.2
II.5.3
III.1.2
III.1.3
ADOPTADA
1.1.
1.1.
1.2.
1.2.
1.3.
1.3.
1.2.
NÃO ADOPTADA
N/A
0.3.1.
3.11.2.
1.6.
1.6.
1.6.
Introdução
2.4.
2.6.
2.9.
2.9.
2.2.2.
2.14.
2.14.
2.11; 2.12; 0.3.2.
0.3.3., 1.5.
2.12.
2.13; 3.9.
0.3.4.; 2.13.
2.2.1.
2.2.1; 2.3.1.
X
2.3.1.
0.3.5.
2.3.1.
2.3.1
2.3.1.
X
2.2.2; 3.11.2.
2.2.2.
2.2.2.
2.2.2.
2.3.1; 2.2.2.
2.12.
2.8; 2.12.
3.11.
3.11.2.
0.3. A Sociedade admite ser possível a interpretação de que, à luz do texto
recomendatório em causa, as seguintes recomendações, também referenciadas na
tabela supra, não sejam completamente cumpridas na íntegra.
0.3.1. Prescreve a recomendação I.4.1 que as sociedades não devem fixar um
quorum constitutivo ou deliberativo superior ao previsto por lei. Ora, de acordo com o
artigo vigésimo sexto dos Estatutos, a Assembleia Geral poderá funcionar em primeira
56
R&C’08
convocatória desde que se ache presente ou representado mais de cinquenta por
cento do Capital Social. Trata-se de uma regra que não foi alterada na última revisão
estatutária, que visou a sua adaptação ao disposto no Decreto-lei 76-A/2006 de 29 de
Março, sendo certo que a referida recomendação foi emitida posteriormente. De todo
o modo, a Sociedade entende que, atendendo à natureza da sua estrutura accionista,
não haverá situações onde possa resultar qualquer impacto prático pela não adopção
da recomendação, o que se demonstra pela história das assembleias gerais do Grupo.
De realçar ainda que a segunda parte da recomendação é cumprida na medida em que
não foi fixado estatutariamente qualquer quorum deliberativo especial.
0.3.2. No que diz respeito à recomendação II.1.5.1 iii), cabe explicar que a
Comissão de Vencimentos deliberou que o Presidente do Conselho de Administração,
tendo em conta as especiais funções de execução descritas no ponto 2.3.1.1., aufere
uma remuneração fixa e uma remuneração variável a estabelecer anualmente, na
medida em que, de acordo com o Regulamento do Conselho de Administração, é
igualmente responsável pela direcção das respectivas reuniões, pelo acompanhamento
da execução das deliberações tomadas por este órgão, pela definição da estratégia
global e pelo management development. Estas funções, no entendimento da
Sociedade, obrigam a que o desempenho do Presidente possa ser remunerado de
forma diferente, razão pela qual não se acompanha esta parte da recomendação.
0.3.3. Quanto à recomendação II.1.5.2 salienta-se que, desde o ano passado é
submetida à apreciação da Assembleia Geral anual uma declaração sobre a política de
remunerações e a avaliação do desempenho dos órgãos de administração e
fiscalização da Sociedade. Contudo, o Conselho de Administração entende que não faz
sentido apresentar, junto com a referida declaração, outra que contemple os
dirigentes da Sociedade, uma vez que a tradição societária portuguesa nunca
acometeu este tipo de funções à Assembleia Geral, nem se vê boas razões para que
tal procedimento seja traduzido por via recomendatória. Esta posição é, no entender
do Conselho de Administração, reforçada por razões que se prendem com a tipologia
dos contratos de trabalho em causa e a assimetria dos processos de avaliação entre os
órgãos de administração e os dirigentes. Estes, pela sua natureza diversa, englobam
tanto puros elementos de apoio corporativo, como responsáveis por negócios, pelo
que se torna difícil evidenciar uma política comum que seja entendida como útil, pela
Assembleia Geral.
0.3.4. Admite-se ainda ser possível a interpretação de que, à luz do texto em causa, a
recomendação II.1.5.5, na parte que versa sobre a discriminação individualizada da
remuneração auferida pelos membros do Órgão de Administração, não é
integralmente cumprida.
A este respeito, a Sociedade continua a considerar que existem outras opções no
sentido de verificar a repartição interna das remunerações e avaliar a relação entre o
desempenho de cada sector da Sociedade e o nível de remuneração dos membros do
Órgão de Administração responsáveis pelo respectivo acompanhamento, desiderato
que se atinge com a indicação da remuneração global auferida pelos Administradores
Executivos, por um lado, e Não-Executivos, por outro.
Acresce que o melindre interno e externo que tal divulgação poderia suscitar, não
contribui, na opinião do Conselho de Administração, para a melhoria de desempenho
dos seus membros, pelo que a recomendação é adoptada no que diz respeito às
remunerações em termos colectivos, e com discriminação dos montantes atribuídos
aos Administradores Executivos (referenciando igualmente as partes fixa e variável) e
Não-Executivos.
57
R&C’08
0.3.5. A Sociedade não cumpre nem concorda com o teor da recomendação II.2.5.,
que defende que o Órgão de Administração deve promover uma rotação do membro
com o pelouro financeiro, pelo menos ao fim de cada dois mandatos.
Em primeiro lugar, não se vislumbra qual o objectivo da recomendação. Trata-se de
uma matéria de interesse estratégico que deve ser decidida pela Sociedade e seus
Accionistas, consoante as circunstâncias específicas do seu modelo de governo e a
aplicação prática que do mesmo é feito.
A função financeira tem especificidades próprias a cada tipo de negócio e não pode ser
desempenhada transversalmente sem atender às características das áreas onde as
sociedades desenvolvem a sua actividade. A maior parte das vezes, esta experiência
própria leva mais de que um mandato a adquirir. Pretender que após o período de
integração, o membro com o pelouro financeiro cesse estas funções é, do ponto de
vista do negócio, uma opção que pode ser contraproducente para a Sociedade e seus
Accionistas.
É sabido que Portugal é um país pequeno com uma economia periférica e um mercado
de trabalho pouco atraente quando comparado com os países da Europa ocidental.
Acresce que o regime de incompatibilidades e independência divisado no Código das
Sociedades Comerciais é particularmente pesado. A conjunção destes factores é já de
si limitativa à escolha dos integrantes dos órgãos de administração e fiscalização.
Acrescendo-lhe o cumprimento da recomendação em causa, parece-nos que é alienar
a latitude própria que uma sociedade deve ter para escolher as melhores pessoas para
determinados cargos.
Por outro lado, a recomendação parece sugerir que dentro do Órgão de Administração
haja rotação do membro com o pelouro financeiro, ou seja, dentro do mesmo universo
de administradores. No caso particular da Sociedade, em que o Órgão de Fiscalização
- a Comissão de Auditoria - emana do próprio Conselho de Administração, esta
solução é ainda mais problemática pelas limitações inerentes ao próprio modelo.
A CMVM deveria assim ajustar esta recomendação e adequá-la à tipologia da
sociedade em causa e à prática das sociedades nacionais.
58
R&C’08
Assembleia Geral
Capítulo 1
Assembleia Geral
1.1. Membros da Mesa da Assembleia Geral
O Presidente da Mesa da Assembleia Geral é o Dr. João Vieira de Castro e o secretário
é o Dr. Tiago Ferreira de Lemos.
Os actuais membros da mesa da Assembleia Geral foram eleitos em 30 de Março de
2007, para o mandato em curso, pelo que cessarão funções em 2009.
O Presidente da Mesa da Assembleia Geral, Dr. João Vieira de Castro recebeu a
contrapartida anual de cinco mil euros. Para a única reunião realizada em 2008, a
mesa dispôs de todos os recursos humanos e logísticos de apoio que entendeu
conveniente para a boa execução das suas funções. Em 2008, para além do apoio dos
órgãos de staff da Sociedade, a mesa contou ainda com a colaboração de duas juristas
contratadas especificamente para o efeito, tendo os trabalhos, quer preparatórios,
quer da própria reunião, decorrido exemplarmente.
1.2. Participação na Assembleia Geral
De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da
Assembleia Geral os Accionistas com direito a voto que, até cinco dias úteis antes da
realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta
de valores mobiliários ou depositadas nos cofres da Sociedade ou de instituições de
crédito, comprovando o depósito, neste último caso, por carta emitida pela instituição
depositária que dê entrada na sede da Sociedade no mesmo prazo de cinco dias úteis.
Os últimos Presidentes da Mesa da Assembleia Geral têm entendido que tendo em
conta as questões que se prendem com o prazo de recebimento das declarações de
bloqueio das acções, se deve aceitar aquelas cujas cópias sejam recebidas por fax ou
e-mail até ao prazo indicado e confirmadas pelo recebimento dos originais até à
véspera da realização da Assembleia.
Não existem regras estatutárias relativamente ao bloqueio das acções em caso de
suspensão da reunião da Assembleia Geral. Nestes casos é entendimento do senhor
Presidente da Mesa da Assembleia Geral que não se deve obrigar ao bloqueio durante
todo o período até que a sessão seja retomada, devendo bastar a antecedência
ordinária exigida na primeira sessão.
A cada acção corresponde um voto, sendo que a presença na Assembleia Geral não se
encontra condicionada à detenção de um número mínimo de acções.
De acordo com o artigo vigésimo sexto dos Estatutos, a Assembleia Geral poderá
funcionar em primeira convocatória desde que se ache presente ou representado mais
de cinquenta por cento do Capital Social. Não existe nenhuma regra estatutária
especial sobre quoruns deliberativos ou sistemas de destaque de direitos de conteúdo
patrimonial.
1.3. Voto por Correspondência
De acordo com o número 3, artigo vigésimo quinto dos Estatutos, é admitido o voto
por correspondência. Estatutariamente, os votos por correspondência contam para a
59
R&C’08
Assembleia Geral
formação do quórum constitutivo da Assembleia Geral, cabendo ao Presidente da
Mesa, ou ao seu substituto, verificar a sua autenticidade e regularidade, bem como
assegurar a sua confidencialidade até ao momento da votação. Considera-se revogado
o voto por correspondência emitido em caso de presença do Accionista ou do seu
representante na Assembleia Geral.
Os votos exercidos por correspondência valem como votos negativos relativamente a
propostas de deliberação apresentadas posteriormente à data em que esses mesmos
votos tenham sido emitidos.
A Sociedade disponibiliza no seu sítio institucional um modelo para o exercício do
direito de voto por correspondência.
Sendo os seus estatutos omissos nesta matéria, a Sociedade fixou em 48 horas antes
da realização da Assembleia Geral, o prazo para a recepção do voto por
correspondência, acolhendo e, de certa forma, indo mais longe do que o disposto na
recomendação da CMVM sobre esta matéria.
1.4. Exercício do Direito de Voto por Meios Electrónicos
A Sociedade, reconhecendo que a utilização das novas tecnologias potencia o exercício
dos direitos dos Accionistas, adopta, desde 2006, os mecanismos adequados para que
os mesmos possam votar por meios electrónicos nas Assembleias Gerais. Assim, os
accionistas deverão manifestar a intenção de exercer o seu direito por esta via ao
Presidente da Mesa da Assembleia Geral, junto da sede social ou através do sítio
institucional de Jerónimo Martins (www.jeronimomartins.com). Subsequentemente,
recebem uma carta registada, endereçada para a morada constante na declaração do
intermediário financeiro de registo dos valores mobiliários, contendo o endereço
electrónico a usar para exercício do direito de voto e um código identificador a referir
na mensagem de correio electrónico com que o Accionista poderá exercer o seu direito
de voto.
1.5. Intervenção da Assembleia Geral no que Respeita à Política de
Remuneração da Sociedade
Desde 2008 que é submetida à apreciação da Assembleia Geral anual uma declaração
sobre a política de remunerações e a avaliação do desempenho dos órgãos de
administração e fiscalização da Sociedade, elaborada pela Comissão de Vencimentos
da mesma. Trata-se de uma declaração que traça as principais características daquela
política – a qual é melhor explicitada no ponto 2.11. deste Relatório – com especial
incidência para o relacionamento entre os interesses da Sociedade e seu desempenho
e a remuneração auferida pelos titulares dos órgãos societários.
1.6. Medidas Defensivas
Não foram adoptadas quaisquer medidas defensivas que tenham por efeito provocar
automaticamente uma erosão grave no património da Sociedade em caso de transição
de controlo ou de mudança de composição do Órgão de Administração.
Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a Accionistas ou previstos
limites ao exercício do direito de voto, sendo que a Sociedade e o seu Conselho de
60
R&C’08
Assembleia Geral
Administração valorizam particularmente os princípios da livre transmissibilidade das
acções e da livre apreciação pelos Accionistas do desempenho dos titulares do Órgão
de Administração.
1.7. Acordos Significativos de que a Sociedade Seja Parte e que
Entrem em Vigor, Sejam Alterados ou Cessem em Caso de Mudança de
Controlo da Sociedade
Na medida em que lidera um grupo que integra diversas parcerias com grupos
nacionais e internacionais, admite-se ser possível entender que certas disposições dos
contratos de joint-venture celebrados neste âmbito possam incorporar disposições de
mudança de controlo societário, embora de natureza não automática. Tem entendido
o Conselho de Administração que a sua interpretação, não sendo completamente
unívoca, em particular por se tratarem de instrumentos algo datados, não permitiria
que, se divulgados, os Accionistas ficassem melhor informados sobre os seus reais
impactos e, bem assim, que a sua divulgação seria prejudicial ao interesse da
Sociedade e dos Accionistas.
1.8. Acordos entre a Sociedade
Administração e Dirigentes
e
os
Titulares
do
Órgão
de
Não existem acordos entre a Sociedade e os titulares dos órgãos de administração,
dirigentes ou trabalhadores que prevejam indemnizações em caso de demissão,
despedimento sem justa causa ou cessação da relação de trabalho em sequência de
mudança de controlo da sociedade.
61
R&C’08
Órgãos de Administração e Fiscalização
Capítulo 2
2.1. Identificação e Composição dos Órgãos da Sociedade
O Conselho de Administração é composto pelos senhores Elísio Alexandre Soares dos
Santos (Presidente), Rui Manuel de Medeiros d´Espiney Patrício, António Mendo
Castel-Branco Borges, Hans Eggerstedt, Artur Santos Silva, Nicolaas Pronk, Luís Maria
Viana Palha da Silva, Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos e José Manuel da
Silveira e Castro Soares dos Santos.
O senhores Administradores Rui Manuel de Medeiros d´Espiney Patrício, António
Mendo Castel-Branco Borges e Hans Eggerstedt compõem a Comissão de Auditoria
O Revisor Oficial de Contas é a sociedade PricewaterhouseCoopers & Associados,
SROC, Lda., representada pelo Dr. Jorge Santos Costa, sendo o suplente o Dr. José
Manuel Henriques Bernardo.
O Secretário da Sociedade é o Dr. Henrique Soares dos Santos.
2.2. Outras Comissões Constituídas com Competências em Matéria de
Administração ou Fiscalização da Sociedade
2.2.1. Comissão Executiva
A Comissão Executiva da Sociedade é constituída pelos senhores Luís Maria Viana
Palha da Silva (Presidente), Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos e José Manuel
da Silveira e Castro Soares dos Santos e, sem prejuízo das especiais responsabilidades
de execução cometidas ao Presidente do Conselho de Administração, tem como
objectivo fundamental coadjuvar o Conselho de Administração no exercício das suas
funções de gestão. Enquanto órgão delegado do Conselho de Administração, cabe à
Comissão Executiva, de acordo com o respectivo regulamento, o exercício das
seguintes funções:

Controlo da implementação, pelas Companhias do Grupo, da orientação
estratégica e das políticas definidas pelo Conselho de Administração;
Controlo financeiro e contabilístico do Grupo e das Companhias que o
integram;
Coordenação superior das actividades operacionais a cargo das diversas
Companhias do Grupo, integradas ou não em áreas de negócio;
Acompanhamento de novos negócios, durante a sua fase de lançamento e
enquanto as respectivas Companhias não são integradas numa área de
negócio;
Implementação da política de gestão de pessoal definida para os quadros
superiores de todo o Grupo.
Para o exercício das funções enumeradas, o Conselho de Administração delegou na
Comissão Executiva as seguintes competências:

Gerir os negócios sociais e efectivar as operações relativas ao objecto social,
compreendidas no âmbito da sua gestão corrente, enquanto sociedade gestora
de participações sociais;
62
R&C’08

Representar a sociedade, em juízo e fora dele, propor e contestar quaisquer
acções, transigir e desistir das mesmas e comprometer-se em arbitragens,
podendo, para o efeito, designar um ou mais mandatários;
Contrair empréstimos no mercado financeiro nacional ou estrangeiro e aceitar a
fiscalização das entidades mutuantes até 50.000.000 de euros;
Deliberar sobre a prestação pela Sociedade às sociedades de cujas acções,
quotas ou partes sociais seja, no todo ou em parte, titular, de apoio técnico e
financeiro, concedendo empréstimos;
Deliberar sobre a alienação de bens imóveis, bem como de acções, quinhões,
quotas e obrigações;
Deliberar sobre a aquisição de quaisquer bens móveis ou imóveis e em geral
sobre a realização de quaisquer investimentos previstos no Plano Anual;
Designar, após consulta do Senhor Presidente do Conselho de Administração,
as pessoas a propor às Assembleias Gerais das sociedades do Grupo, para
preenchimento de cargos nos respectivos órgão sociais, indicando aquelas a
quem caberá exercer funções executivas;
Propor, todos os anos, ao Conselho de Administração as metas financeiras a
cumprir pela própria Sociedade e pelas sociedades do Grupo no exercício
seguinte, consultando, para o efeito, o Senhor Presidente do Conselho de
Administração;
Apreciar os resultados mensais consolidados do Grupo e de cada uma das
sociedades que o integram;
Aprovar, após consulta do Senhor Presidente do Conselho de Administração, as
políticas de recursos humanos a praticar no âmbito do Grupo;
Aprovar os planos de expansão respeitantes às actividades de cada uma das
áreas de negócio, bem como das sociedades do Grupo não abrangidas em
áreas de negócios;
Aprovar quaisquer investimentos previstos em Plano aprovado, com aquisições
de activos fixos até 50.000.000 de euros;
Aprovar quaisquer desinvestimentos previstos em Plano aprovado, com
alienações de activos fixos até 50.000.000 de euros;
Negociar e contratar, em articulação com a Comissão de Auditoria, a prestação
de serviços de auditoria externa;
Aprovar a estrutura orgânica das sociedades do Grupo.
A Comissão Executiva reúne na sede da Sociedade, ou em qualquer outro local,
cabendo ao seu Presidente convocar e dirigir as reuniões, fixando os respectivos dia,
hora e ordem de trabalhos.
2.2.2. Comissão de Auditoria
A Comissão de Auditoria, que tem como membros três Administradores NãoExecutivos - Dr. Hans Eggerstedt (Presidente), Prof. Doutor António Borges e Dr. Rui
Patrício, todos eles independentes à luz dos critérios legais, prestou, durante 2008,
particular atenção às questões do Governo da Sociedade, gestão do risco financeiro e
à execução das medidas propostas pela Auditoria Interna.
O Presidente da Comissão de Auditoria, Dr. Hans Eggerstedt, é reconhecido
internacionalmente como um dos melhores gestores da sua geração, tendo ao longo
da sua vasta carreira desempenhado cargos de grande responsabilidade em diversos
países. A sua sólida formação académica e experiência profissional nas áreas da
gestão e controlo garantem uma especial competência para assegurar a presidência
do Órgão de Fiscalização da sociedade.
63
R&C’08
Desde a alteração de Estatutos, aprovada na Assembleia Geral Anual de 2007, que a
Comissão de Auditoria tem consagração estatutária, decorrência das alterações ao
Código das Sociedades Comerciais impostas pelo Decreto-lei 76-A/2006 de 29 de
Março. Assim, eleita na referida Assembleia Geral e emergente do Conselho de
Administração, a Comissão de Auditoria tem como competências a fiscalização da
administração da Sociedade e a avaliação da estrutura e governo societários.
Sublinhe-se que esta última competência, estabelecida no seu Regulamento Interno,
tem sido desempenhada activamente por esta Comissão de Auditoria, que tem
procurado, a cada momento, avaliar o estado do Governo da Sociedade, propondo
ajustes quando necessários e debruçando-se, quer do ponto de vista teórico, quer
prático, sobre as estruturas e práticas adoptadas.
A larga experiência dos elementos integrantes da Comissão em cargos estatutários,
bem como a sua especial valia técnica nesta matéria em particular, têm constituído
uma especial mais-valia para a Sociedade e um forte contributo para a elevação desta
temática a um ponto central da vida societária.
Para além das competências que lhe são atribuídas por lei, compete à Comissão de
Auditoria no desempenho das suas atribuições, em particular: fiscalizar o processo de
preparação e de divulgação de informação financeira, a eficácia dos sistemas de
controlo interno, de auditoria interna e de gestão de riscos, avaliar regularmente a
auditoria externa, bem como aprovar os planos de actividade no âmbito da gestão de
risco e acompanhar a sua execução, procedendo designadamente, à avaliação das
recomendações resultantes das acções de auditoria interna e externa (sendo primeira
destinatária dos respectivos relatórios) e das revisões de procedimentos efectuadas.
No que diz respeito ao desempenho destas funções, deve-se particularizar que a
escolha do auditor externo coube à Comissão de Auditoria sob proposta da Comissão
Executiva, que submeteu àquele Órgão os resultados do concurso que levou a cabo e
que envolveu todas as mais credenciadas firmas internacionais deste tipo de serviços,
as quais responderam a um apertado caderno de encargos. A Comissão de Auditoria
decidiu, face às propostas apresentadas, aquela que entendeu mais conveniente para
os interesses do Grupo, acompanhando e avaliando, em cada exercício, a actividade
do auditor externo, curando que a Sociedade lhe proporcione as melhores condições
para o exercício dos seus serviços e que a informação seja apresentada nos prazos
adequados e com qualidade e transparência. O Relatório anual sobre a actividade
desenvolvida pela Comissão de Auditoria inclui descrição sobre a actividade de
fiscalização desenvolvida e está disponível no sítio institucional do Grupo.
2.2.3. Comissão de Ética
A Comissão de Ética de Grupo Jerónimo Martins é constituída pela Dra. Ana Vidal
(Directora de Comunicação), que preside, pelo Dr. Hugo Cunha (Director de Recursos
Humanos do Recheio), pelo Dr. António Neto Alves (Director do Departamento Jurídico
da Sociedade), pelo Professor Leslaw Kanski (Director do Departamento Jurídico da
Jeronimo Martins Dystrybucja) e pela Dra. Ewa Micinska (Directora de Relações
Laborais da Jeronimo Martins Dystrybucja). Reportando ao Presidente do Conselho de
Administração da Sociedade, tem como missão acompanhar, com isenção e
independência, a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta do Grupo em
todas as sociedades que o integram.
No desempenho das suas atribuições, compete à Comissão de Ética: i) estabelecer os
canais de comunicação com os destinatários do Código de Conduta do Grupo e
recolher as informações que lhe sejam dirigidas a este propósito; ii) zelar pela
64
R&C’08
existência de um sistema adequado de controlo interno do cumprimento do Código de
Conduta, procedendo à avaliação das recomendações resultantes destas acções de
controlo; iii) apreciar as questões que, igualmente no âmbito do cumprimento deste
Código de Conduta, lhe sejam submetidas pelo Conselho de Administração de
Jerónimo Martins e pela Comissão de Auditoria, e, ainda, analisar, em abstracto,
aquelas que sejam levantadas por qualquer colaborador, cliente ou parceiro de
negócio, através do sistema de comunicação de irregularidades implementado; e, por
fim, iv) submeter ao Conselho de Administração da Sociedade a adopção de quaisquer
medidas que considere convenientes neste sentido, incluindo a revisão de
procedimentos internos, bem como propostas de alteração do próprio Código de
Conduta.
Durante 2008, a Comissão de Ética examinou as diversas questões que lhe foram
sendo colocadas, quer pela Comissão Executiva, quer pelos colaboradores do Grupo,
quer por terceiros. Neste ano, foi dado especial destaque à abrangência e fiabilidade
do sistema de comunicação bottom-up de reporte de eventuais irregularidades.
2.2.4. Comissão de Controlo Interno
A Comissão de Controlo Interno, nomeada pelo Conselho de Administração e
reportando à Comissão de Auditoria, tem como competências específicas a avaliação
da qualidade e fiabilidade do sistema de controlo interno e do processo de preparação
das demonstrações financeiras, bem como a avaliação da qualidade do processo de
monitorização em vigor nas Companhias de Jerónimo Martins, visando assegurar o
cumprimento das leis e regulamentos a que estas estão sujeitas. No desempenho
desta última atribuição, compete à Comissão de Controlo Interno obter informações
regulares sobre as contingências, de natureza legal ou fiscal, que afectam as
Companhias do Grupo.
A Comissão de Controlo Interno reúne mensalmente e é composta por um Presidente
(Dr. David Duarte) e três Vogais (Dr. José Gomes Miguel, Dra. Catarina Oliveira e Dr.
Henrique Santos), não sendo qualquer dos elementos Administrador da Sociedade.
Em 2008, a Comissão de Controlo Interno prosseguiu as suas actividades de
supervisão e avaliação dos riscos e processos críticos, tendo apreciado os relatórios
preparados pelo Departamento de Auditoria Interna. Uma vez que nestas reuniões é
convidado a participar um representante da equipa de Auditoria Externa, são também
dadas a conhecer a esta Comissão as conclusões dos trabalhos de auditoria externa
que têm lugar ao longo do ano.
65
R&C’08
2.3. Estrutura e Funcionamento
Repartição de Competências
do
Órgão
de
Administração
e
JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A.
Comissão Ética
Conselho de Administração
Comissão de
Auditoria
Comissão Controlo
Interno
Comissão Executiva
Direcções
Funcionais
Centro Corporativo
Assessoria à
Administração
Distribuição
Alimentar
Indústria
Serviços
Unilever
JM
Portugal
Polónia
JMD
Apteka
Na Zdrowie
Farmácias
Biedronka
Lojas
Alimentares
Fima
Lever
Olá
Victor
Guedes
Direcções
Funcionais
Apoio Operacional
Madeira
Supermercados
Cash & Carry
Pingo Doce
Supermercados
PGJM
Feira Nova
Hipermercados
Hussel
Caterplus
Jerónimo
Martins
Restauração
e Serviços
Recheio
Cash & Carry
Estrutura Organizativa
Estrutura de Negócios
2.3.1. Conselho de Administração
Nos termos dos Estatutos, o Conselho de Administração é composto por um mínimo
de sete e um máximo de onze membros. Actualmente, o Conselho é composto por
nove membros, dos quais três são membros da Comissão Executiva.
A existência de Administradores Independentes e de Administradores Não-Executivos
no Conselho de Administração permite a integração de competências diversificadas e o
enriquecimento da gestão da Sociedade, reflectindo a preocupação e o interesse de
reunir um vasto conjunto de competências técnicas, redes de contactos e ligações com
66
R&C’08
entidades nacionais e internacionais que permitam optimizar a gestão do Grupo, numa
óptica de criação de valor para os seus Accionistas.
A opção por este modelo representa um esforço adicional, com vista a assegurar uma
adequada defesa dos interesses de todos estes Accionistas. Ainda neste sentido, e
desde a eleição do Conselho de Administração para o triénio precedente, verificou-se
um reforço do número de Administradores Independentes, que, presentemente,
totalizam quatro dos nove Administradores. Também no âmbito do aprofundamento
das práticas de Governo da Sociedade, mantém-se a separação entre a Presidência do
Conselho de Administração (a cargo do Sr. Elísio Alexandre Soares dos Santos) e a
Presidência da Comissão Executiva (a cargo do Dr. Luís Palha da Silva).
O Conselho de Administração reúne, pelo menos, quatro vezes por ano, podendo
qualquer Administrador fazer-se representar nas reuniões de Conselho por outro
Administrador, mediante carta dirigida ao Presidente.
Fora dos casos em que se disponha de outro modo, as deliberações serão tomadas por
maioria de votos dos Administradores presentes ou representados e dos que votem
por correspondência, tendo o Presidente, em caso de empate, voto de qualidade.
As competências do Conselho de Administração encontram-se descritas no artigo 13º
do Pacto Social. Encontram-se vedadas à Comissão Executiva as matérias a que se
refere o n.º 4 do artigo 407º do Código das Sociedades Comerciais.
Refira-se ainda que tem cabido ao Presidente do Conselho de Administração e aos
membros Não-Executivos do Conselho de Administração a avaliação do desempenho
dos Administradores que integram a Comissão Executiva e das restantes comissões
existentes. Fazem-no, em regra pelo menos uma vez por ano, em reuniões ad-hoc,
especificamente dedicadas a esta matéria, sem a presença dos Administradores
Executivos e nas quais é aprofundadamente debatido o desempenho da Comissão
Executiva e sua influência nos negócios de Jerónimo Martins, aferindo-se o impacto da
sua actuação e o alinhamento com os interesses a médio e longo prazo da Sociedade.
O mesmo procedimento é adoptado para análise do desempenho das diversas
comissões existentes no seio do Grupo.
O Relatório anual de gestão inclui uma descrição da actividade desenvolvida pelos
Administradores Não-Executivos.
O Conselho de Administração, através de regulamento próprio, delegou na Comissão
Executiva diversas competências, entre outras, a gestão dos negócios sociais no
âmbito da gestão corrente da Sociedade, incluindo a representação da Sociedade e a
gestão financeira do Grupo, entre outras.
Contudo, o Conselho de Administração e, em particular o seu Presidente, retêm, nos
termos do seu Regulamento Interno, poderes sobre as matérias estratégicas de
gestão do Grupo, em particular as que se prendem com a estrutura empresarial e as
que, devido à sua importância e natureza especiais, podem impactar substancialmente
a sua actividade, exercendo um controlo efectivo na orientação da vida societária,
procurando sempre informar-se devidamente e assegurando a supervisão da gestão
da Sociedade.
Neste contexto, encontram-se à disposição do Conselho de Administração as actas das
reuniões da Comissão Executiva, nas quais estão registadas as matérias aí discutidas
e as decisões tomadas. O Presidente da Comissão Executiva remete ainda ao
67
R&C’08
Presidente do Conselho de Administração e ao Presidente da Comissão de Auditoria,
via o Secretário da Sociedade, as convocatórias e as actas das respectivas reuniões.
Adicionalmente, em cada reunião do Conselho de Administração, a Comissão
Executiva apresenta informação relativa à actividade desenvolvida pela Sociedade
desde a última reunião, disponibilizando-se para prestar os esclarecimentos
complementares que os Administradores Não-Executivos entendam necessários. Toda
a informação solicitada pelos Administradores Não-Executivos foi completa e
tempestivamente fornecida pela Comissão Executiva.
2.3.1.1. Presidente do Conselho de Administração
O cargo de Presidente do Conselho de Administração é desempenhado pelo Senhor
Alexandre Soares dos Santos. Embora não tendo assento permanente nas reuniões da
Comissão Executiva, o Presidente do Conselho de Administração, de acordo com o
Regulamento do Conselho de Administração e para além da representação
institucional da Sociedade, desempenha funções de especial responsabilidade na
direcção das respectivas reuniões, no acompanhamento da execução das deliberações
tomadas por este Órgão, na definição da estratégia global e no management
development.
2.3.2. Pelouros dos Membros da Comissão Executiva
Embora exercendo colegialmente as suas funções, cada um dos membros da
Comissão Executiva tem responsabilidades de supervisão sobre determinadas áreas
específicas, estando os seus pelouros distribuídos da seguinte forma:
Luís Palha da Silva (Presidente): Desenvolvimento e Estratégia, Área Financeira,
Reporting e Controlo Operacional, Relações com Investidores, Assuntos Jurídicos,
Fiscalidade, Recursos Humanos e Comunicação.
Pedro Soares dos Santos: Operações da área de Distribuição Alimentar, incluindo
Sourcing, Logística, Controlo de Qualidade, Recursos Humanos, Segurança, e
Sistemas de Informação.
José Soares dos Santos: Operações da área da Indústria e Serviços de Marketing,
Representações e Restauração.
2.3.3. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências
Jerónimo Martins SGPS, S.A. é a Holding do Grupo e, como tal, é responsável pelas
grandes linhas orientadoras dos vários negócios, bem como por assegurar a coerência
entre os objectivos definidos e os recursos disponíveis. A Holding é composta por um
conjunto de Direcções Funcionais que constituem, simultaneamente, áreas de apoio ao
Centro Corporativo e de prestação de serviços às Direcções Funcionais e Divisões
Operacionais das Companhias do Grupo.
Em termos operacionais, Jerónimo Martins encontra-se organizada em três áreas de
negócio: i) Distribuição Alimentar, ii) Indústria e iii) Serviços de Marketing,
Representações e Restauração, estando a primeira, por sua vez, organizada por Áreas
Geográficas e Divisões Operacionais.
2.3.3.1. Direcções Funcionais da Holding
À Holding cabe: i) a definição e a implementação da estratégia de desenvolvimento do
portefólio do Grupo; ii) o planeamento e controlo estratégico dos vários negócios e a
68
R&C’08
manutenção da sua consistência com os objectivos globais; iii) a definição de políticas
financeiras e o respectivo controlo; e iv) a definição de políticas de recursos humanos,
assumindo directamente a implementação da Política de Desenvolvimento de Quadros
(Management Development).
As Direcções Funcionais da Holding estão organizadas da seguinte forma:
GRUPO JERÓNIMO MARTINS
Direcções Funcionais do Centro Corporativo
Auditoria Interna
Catarina Oliveira
Comunicação
Ana Vidal
Fiscalidade
Rita Marques
Operações Financeiras
Conceição Tavares
Assuntos Jurídicos
António Neto Alves
Planeamento e Controlo
Nuno Abrantes
Consolidação e Contabilidade
António Pereira
Desenvolvimento e Estratégia
Margarida Martins Ramalho
Relações com Investidores
Cláudia Falcão
Recursos Humanos
Marta Maia
Segurança
Eduardo Dias Costa
Auditoria Interna – Avalia a qualidade e eficácia dos sistemas (operacionais e não
operacionais) de controlo interno e de controlo de risco estabelecidos pelo Conselho de
Administração, assegurando a sua conformidade com o Manual de Procedimentos do
Grupo; garante, ainda, o cumprimento integral dos procedimentos consignados no
Manual de Operações de cada unidade de negócio e zela pelo cumprimento da
legislação e da regulamentação aplicáveis às respectivas operações.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas
mais adiante neste capítulo.
Comunicação – Propõe e implementa a estratégia de comunicação das áreas sob a
sua alçada, visando o conhecimento rigoroso, claro e completo de Jerónimo Martins,
seu actual desempenho e perspectivas futuras. Encontram-se sob a sua
responsabilidade as áreas de Assessoria Mediática da Sociedade e das suas
Companhias, Instrumentos de Comunicação Institucional, Mecenato, Comunicação em
matéria de Responsabilidade Social, bem como a gestão da marca e da imagem
institucional de Jerónimo Martins.
Em 2008, prosseguiu-se o desenvolvimento de soluções de comunicação inovadoras,
algumas das quais com mérito reconhecido pelo mercado, como é o caso do Relatório
e Contas de 2007 que obteve, pela terceira vez, o prémio de “Melhor Relatório e
Contas do Sector Não Financeiro” (Investors Relations and Governance Awards de
2008).
Os restantes instrumentos de comunicação institucional, quer internos quer externos,
têm vindo a ser actualizados no sentido de melhor informar todos os stakeholders do
Grupo. O sítio institucional de Jerónimo Martins registou um número médio mensal de
69
R&C’08
visitantes superior a 40.000 e o portal de informação interna “My.JM” registou, ao
longo de 2008, um crescimento do número de visitas em cerca de 25%.
Na área de assessoria mediática, para além dos esclarecimentos diários, entrevistas
com responsáveis de negócios e elaboração de diversos comunicados à imprensa,
foram realizados seis eventos com a Comunicação Social e membros do Conselho de
Administração, proporcionando-se oportunidades de esclarecimento directo com a
gestão de topo do Grupo.
Assuntos Jurídicos – Responsável pelo acompanhamento dos assuntos societários
do Grupo e pelo estrito cumprimento das obrigações legais por parte das suas
sociedades. Apoia o Conselho de Administração na preparação e negociação de
contratos em que Jerónimo Martins seja parte, e lidera o desenvolvimento e
implementação de estratégias para a protecção dos interesses do Grupo em caso de
litígio, gerindo o aconselhamento externo.
Em 2008, a Direcção centrou a sua actividade na supervisão do cumprimento das
obrigações societárias à luz do Código de Governo das Sociedades e no
acompanhamento da conclusão da operação de aquisição, ao Grupo Tengelmann, das
sociedades Plus em Portugal e na Polónia, bem como das subsequentes operações de
reorganização societária.
Consolidação e Contabilidade – Prepara a informação financeira consolidada de
base ao cumprimento das obrigações legais e apoia o Conselho de Administração,
implementando e monitorizando as políticas e os princípios contabilísticos adoptados
por este Órgão e comuns a todas as Companhias do Grupo. Verifica, ainda, a
observância das respectivas obrigações estatutárias.
Em 2008, centrou a sua actividade na supervisão da conformidade com os normativos
contabilísticos seguidos pelo Grupo, apoiando as Companhias na avaliação
contabilística de todas as transacções não usuais, assim como nas operações de
reestruturação e expansão do Grupo.
Desenvolvimento e Estratégia – Garante a avaliação contínua dos mercados, a
identificação dos riscos, oportunidades e contingências com maior relevância para a
actividade do Grupo, no curto, médio e longo prazos, e a análise dos planos de
actividade das diversas áreas de negócio. Disponibiliza perspectivas para o debate
estratégico que conduzam a projectos de criação de valor, no actual portefólio ou em
novas áreas de negócio, e ao reforço do desenvolvimento organizacional. Assegura
mecanismos de articulação em torno das prioridades que decorrem do debate
estratégico bem como mecanismos de comunicação aos Quadros, fomentado uma
linguagem simples e objectiva.
Em 2008, esta Direcção continuou a disponibilizar o trabalho analítico de suporte ao
debate anual do plano estratégico em Conselho de Administração. Estando a
estratégia em fase de consolidação, urgia analisar a mesma à luz dos acontecimentos
mais recentes na envolvente externa, para identificar as grandes questões a
curto-prazo e revalidar as tendências de médio-longo prazo. Nesse sentido, fez-se o
escrutínio dos riscos, oportunidades, contingências e incertezas, e avaliou-se a posição
competitiva dos negócios, a solidez de portefólio e a solidez de balanço. O exercício
conduziu à revalidação das metas de médio-longo prazo e à definição clara das
prioridades no plano estratégico para o triénio 2009-2011, tendo as mesmas sido
apresentadas à Organização na reunião de Quadros de Dezembro.
70
R&C’08
O estudo de oportunidades de expansão para novos mercados permaneceu entre as
prioridades do Grupo, tendo, a este propósito, a Direcção contribuído com diverso
trabalho analítico.
Também o estudo aprofundado de alguns cenários de consolidação de mercado e de
outras contingências, com impacto relevante no negócio do Grupo fez parte das
actividades da Direcção, tendo sido avaliadas diversas alternativas de actuação.
Esta Direcção avaliou ainda vários estudos nacionais e internacionais sobre
sustentabilidade e Responsabilidade Social das empresas, alguns deles incluindo
Jerónimo Martins. Paralelamente, continuou a acompanhar as iniciativas de
sustentabilidade no ramo alimentar e promoveu a comunicação de uma visão
integrada de sustentabilidade e criação de valor, estando a mesma inscrita no
presente Relatório e contas.
Relações com Investidores – Constitui o interlocutor privilegiado de todos os
investidores - institucionais e privados, nacionais e estrangeiros - bem como dos
analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas ao título
Jerónimo Martins.
É igualmente da responsabilidade do Gabinete a coordenação de todos os assuntos
relativos ao relacionamento com a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas no
presente capítulo.
Fiscalidade – Presta assessoria em matéria tributária a todas as Sociedades do
Grupo, assegurando o cumprimento da legislação em vigor e a optimização, do ponto
de vista fiscal, das acções de gestão das unidades de negócio. Procede, igualmente, à
gestão do contencioso fiscal do Grupo e do relacionamento do mesmo com advogados
e consultores externos assim como com as autoridades fiscais.
No âmbito da sua actividade, o Departamento Fiscal prestou, no ano de 2008,
assessoria nas operações societárias de aquisição e reestruturação.
Adicionalmente, foram efectuados trabalhos especiais, relativamente a diversos
impostos, tendo em vista uniformizar as políticas adoptadas pelas diversas
Finalmente, no decurso do ano de 2008, o Departamento Fiscal procedeu à elaboração
de diversas peças processuais tendentes à defesa dos melhores interesses do Grupo
junto da Administração Tributária.
Operações Financeiras – Integra duas áreas distintas: a Gestão de Risco e a Gestão
de Tesouraria. A actividade da área de Gestão de Risco é objecto de uma descrição
detalhada mais à frente neste capítulo.
A Gestão de Tesouraria tem como responsabilidade gerir a relação com as instituições
financeiras que desenvolvem ou pretendem vir a desenvolver algum tipo de actividade
com Jerónimo Martins, estabelecendo os critérios que essas entidades terão de
cumprir.
É também função da Gestão de Tesouraria seleccionar, para todas as Companhias do
Grupo, as fontes de financiamento mais indicadas a cada tipo de necessidade. O tipo
de financiamento, os respectivos prazos, o custo e a documentação de suporte
71
R&C’08
deverão cumprir os critérios estabelecidos pela Administração. De igual modo, cabe à
tesouraria conduzir a negociação com as entidades financeiras, optimizando todos
estes factores, com vista a obter as melhores condições possíveis a cada momento.
Grande parte das actividades de tesouraria de Jerónimo Martins está centralizada na
Holding, sendo esta a estrutura que presta serviços às restantes sociedades do Grupo.
As Companhias da Distribuição em Portugal estão totalmente centralizadas, enquanto
as áreas da Distribuição na Polónia e de Representações e Restauração trabalham de
forma autónoma no que respeita ao processamento de pagamentos a terceiros. É
ainda responsabilidade desta área elaborar e cumprir o orçamento de tesouraria que
resulta dos planos de actividade das sociedades do Grupo.
Planeamento e Controlo – Assegura a definição e implementação dos processos,
políticas e procedimentos na área de planeamento e controlo (planos, orçamentos e
investimentos), assim como a coordenação e o apoio às actividades de aquisição e
alienação de sociedades ou negócios e as operações de reestruturação societária.
Durante o ano de 2008, concretizaram-se as aquisições das Companhias Plus em
Portugal e na Polónia ao Grupo Tengelmann, na sequência do Contrato de Compra e
Venda celebrado em 21 de Dezembro de 2007. Deste modo, foi feito um
acompanhamento do processo de aprovação das transacções pela Autoridade da
Concorrência, em Portugal, e entidade correspondente na Polónia (UOKIK).
Adicionalmente,
coordenaram-se
as
actividades
das
diferentes
equipas
multidisciplinares internas envolvidas na integração das respectivas Companhias no
universo Jerónimo Martins e entidades externas envolvidas na auditoria financeira,
fiscal e legal do processo de transferência. Ambos os processos ficaram formalmente
concluídos durante 2008.
Coordenaram-se e apoiaram-se ainda diferentes operações de Fusão e Aquisição, de
menor dimensão, pelas diferentes áreas de negócio do Grupo, em Portugal e na
Polónia. Entre estes últimos, destaca-se a alienação do negócio Lipton da joint-venture
Unilever-Jerónimo Martins em Janeiro de 2008.
Quanto ao processo de Planeamento, considerando o impacto das aquisições da Plus e
a volatilidade de alguns indicadores macro-económicos nos mercados geográficos em
que Jerónimo Martins opera, foi elaborado um calendário de orçamentação mais
dinâmico, por forma a permitir o acompanhamento permanente do seu desempenho
financeiro no enquadramento de diferentes cenários.
Foi também monitorizada e controlada a expansão orgânica do Grupo, o que implicou
a análise e avaliação de todas as Propostas de Desembolso de Capital, de cuja
dimensão se dá conta em capítulo próprio, no Relatório de Gestão.
Recursos Humanos – Num “Negócio feito de Pessoas para Pessoas”, esta área
assegura as iniciativas transversais e indispensáveis à plena concretização da missão
de Jerónimo Martins. Os objectivos estratégicos da área de Recursos Humanos são
abrangentes e ambiciosos e resultam, por um lado, na atractividade da marca de
emprego Jerónimo Martins e, por outro, na retenção do talento nas diversas
As Direcções de Recursos Humanos de Jerónimo Martins trabalham de forma
integrada, à luz de políticas e estratégias globais definidas para toda a Organização, e
garantindo o cumprimento dos diversos procedimentos desta área, nomeadamente ao
nível do Recrutamento, Formação, Desenvolvimento e Áreas de Suporte
Administrativo.
72
R&C’08
Segurança – Define e controla os procedimentos em termos de prevenção da
segurança de pessoas e património do Grupo, intervindo sempre que estão em causa
furtos e roubos, bem como fraudes e outras actividades ilícitas e/ou violentas
perpetradas nas instalações ou contra trabalhadores do Grupo. Em particular, a
Direcção de Segurança supervisiona as estratégias e o desempenho das empresas de
segurança/vigilância contratadas, acompanha os assuntos envolvendo autoridades
policiais ou judiciárias e apoia a auditoria a sistemas de segurança e de prevenção de
risco.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional em 2008, encontram-se
detalhadas no presente capítulo no ponto relativo ao Sistema de Controlo de Risco.
2.3.3.2. Divisões Operacionais
O modelo de organização de Jerónimo Martins tem como principal objectivo assegurar
a especialização nos vários negócios do Grupo, com a criação de Áreas Geográficas e
Divisões Operacionais, garantindo, assim, a proximidade necessária aos diversos
mercados.
Assim, o negócio de Distribuição Alimentar está dividido por Áreas Geográficas, tendo
presentemente
quatro
Divisões
Operacionais
em
Portugal:
Pingo
Doce
(supermercados), Feira Nova (hipermercados), Recheio (cash & carries) e Madeira
(supermercados e cash & carries) e uma Divisão Operacional na Polónia, que inclui as
lojas alimentares Biedronka e as farmácias “Apteka Na Zdrowie” em parceria com a
Associação Nacional de Farmácias.
A Indústria opera, através da parceria com a Unilever, na sociedade Unilever Jerónimo
Martins, Lda., que conduz os negócios de produtos alimentares, higiene pessoal e
doméstica e gelados.
No portefólio do Grupo, encontra-se ainda uma área de negócio dedicada a Serviços
de Marketing, Representações e Restauração, que inclui: i) a Jerónimo Martins
Distribuição, vocacionada para a representação em Portugal de grandes marcas
internacionais de produtos alimentares de grande consumo, de cosmética premium e
mass market, e que integra a Caterplus, especializada no comércio e distribuição de
produtos alimentares específicos para Food Service; ii) a Hussel, cadeia de Retalho
Especializado em comercialização de chocolates e confeitaria; e iii) a Jerónimo Martins
Restauração e Serviços, com a cadeia de quiosques de café Jeronymo, as geladarias
Ben & Jerry’s e Olá e os restaurantes Chili’s.
2.3.3.3. Direcções Funcionais de Apoio Operacional
As Direcções Funcionais ao nível da operação garantem a maximização das sinergias
de Grupo, através da utilização partilhada de recursos e de funcionalidades nos
principais mercados, por forma a optimizar a eficiência da Organização e a partilha de
capacidades e de know-how em matérias relevantes.
Constituem Direcções Funcionais de Apoio Operacional, a saber: o Sourcing, a
Logística, o Controlo de Qualidade e Ambiente, a Financeira e os Sistemas de
Informação. As Direcções Funcionais são responsáveis pela prestação de serviços às
várias Divisões Operacionais da Distribuição em Portugal, de acordo com as
orientações da Holding do Grupo e observando a uniformidade de políticas e de
procedimentos internos.
73
R&C’08
2.4. Sistemas de Gestão
Implementados na Sociedade
de
Risco
e
de
Controlo
Interno
2.4.1. Gestão de Risco
A Sociedade e, em particular, o seu Conselho de Administração, dedicam grande
atenção aos riscos subjacentes ao seu negócio. A continuidade dos negócios depende,
de forma crítica, da eliminação ou controlo dos riscos que podem materialmente
afectar os seus activos (pessoas, informação, equipamentos e instalações),
comprometendo, assim, os objectivos estratégicos delineados. A Política de Gestão de
Risco do Grupo formaliza esta preocupação.
Pela dimensão e dispersão geográfica das actividades de Jerónimo Martins, o sucesso
na gestão de riscos depende da participação de todos os colaboradores, que devem
assumir essa preocupação como parte integrante das suas funções, nomeadamente,
através da identificação e reporte de riscos associados à sua área. Todas as
actividades têm de ser desenvolvidas com a compreensão do que é o risco e a
consciência do potencial impacto de eventos inesperados sobre a Sociedade e a sua
reputação.
2.4.1.1. Objectivos da Gestão de Risco
No Grupo, a Gestão de Risco visa cumprir os seguintes objectivos:
Promover a identificação, avaliação, tratamento e monitorização de riscos, de
acordo com uma metodologia comum a todas as Companhias do Grupo;
Aferir regularmente os pontos fortes e fracos dos vectores-chave de criação de
valor (key value drivers);
Desenvolver e implementar programas de cobertura e prevenção de riscos;
Integrar a Gestão de Risco no planeamento dos negócios;
Promover a consciencialização dos colaboradores em matéria de riscos, e dos
efeitos positivos e negativos de todos os processos que influenciam as
operações e que constituem fontes de criação de valor;
Melhorar os processos de tomada de decisão e de definição de prioridades, pela
compreensão estruturada dos processos de negócio do Grupo, da sua
volatilidade e das suas oportunidades e ameaças.
2.4.1.2. O Processo da Gestão de Risco (PGR)
A avaliação de riscos visa, em primeira instância, distinguir o que é irrelevante do que
é material e requer uma gestão activa, envolvendo a consideração das fontes de risco,
da probabilidade de ocorrência e das consequências da sua manifestação no contexto
do ambiente de controlo. Os controlos incidem, quer sobre a probabilidade de
ocorrência de um evento, quer sobre a extensão das suas consequências.
O PGR possui uma natureza cíclica, que contempla: i) a identificação e avaliação de
riscos; ii) a definição de estratégias de gestão; iii) a implementação dos processos de
controlo; e iv) a monitorização do processo.
O PGR implementado no Grupo está alinhado com a norma da Federation of European
Risk Management Associations (FERMA), por se entender que esta constitui um
modelo de boas práticas.
Os objectivos definidos durante o processo de planeamento estratégico e operacional
são o ponto de partida do PGR, sendo, nesse momento, identificados e avaliados
74
R&C’08
factores internos e externos que possam comprometer o cumprimento das metas
fixadas.
Esta abordagem centra-se no conceito de Economic Value Added (EVA) e parte de
uma análise aos key value drivers que estão na base quer do resultado operacional,
quer do custo de capital, procurando identificar os factores de incerteza que pesam
sobre o processo de geração de valor.
Desenvolve-se, assim, uma perspectiva sistematizada e interligada de riscos inerentes
a processos, funções e Direcções organizacionais.
2.4.1.3. Organização da Gestão de Risco
As áreas de risco cuja gestão determinou a sua alocação a departamentos específicos
são as seguintes:
A gestão desta área de risco é da responsabilidade das Direcções de Qualidade das
diferentes Companhias e assenta na prevenção, monitorização e formação,
fomentando a minimização de riscos alimentares (com impacto na saúde do
consumidor).
A prevenção é suportada por auditorias de selecção, avaliação e acompanhamento das
propostas de melhoria por parte dos fornecedores. Complementarmente, realizam-se
inspecções à recepção nos Centros de Distribuição visando o controlo da
características sensoriais de Perecíveis face às especificações internas.
A monitorização baseia-se em auditorias internas regulares, com o objectivo de avaliar
o cumprimento de boas práticas, cumprimento de requisitos de certificações, bem
como o acompanhamento do produto ao longo de todo o circuito logístico.
Enquadra-se também neste capítulo, a realização periódica de simulacros que recriem
um cenário de crise e que permitam avaliar a adequabilidade dos procedimentos
existentes e a eficácia de rápida recolha do mercado de produtos não conformes.
As actividades desenvolvidas pelas Direcções de Qualidade encontram-se detalhadas
no capítulo dedicado à Sustentabilidade na Criação de Valor do presente Relatório.
Segurança e Higiene no Trabalho
Na Distribuição em Portugal, a coordenação do processo de gestão desta área de risco
está a cargo do Director de Ambiente e Segurança no Trabalho. Na Polónia, esta
responsabilidade encontra-se descentralizada pelas várias regiões de implantação da
operação Biedronka. Já na Indústria, a área de risco em Segurança e Higiene no
Trabalho é gerida de forma centralizada, cobrindo todas as sociedades envolvidas. A
gestão do risco nesta área envolve a realização de acções de sensibilização e formação
de colaboradores, auditorias realizadas às lojas, elaboração da avaliação de riscos de
todos os estabelecimentos, execução de simulacros de emergência e divulgação de
normas e instruções de trabalho, bem como a elaboração de artigos sobre esta área
publicados nas revistas internas.
As actividades desenvolvidas durante o exercício de 2008 encontram-se descritas, de
forma mais detalhada, no capítulo dedicado à Sustentabilidade na Criação de Valor do
presente Relatório.
75
R&C’08
Segurança de Pessoas e Património
A Direcção de Segurança tem a responsabilidade de assegurar a existência de
condições que garantam a integridade física das pessoas e das instalações, intervindo
sempre que estão em causa furtos e roubos, bem como fraudes e outras actividades
ilícitas e/ou violentas perpetradas nas instalações ou contra colaboradores do Grupo.
Entre as responsabilidades da Direcção de Segurança, contam-se: i) a definição e o
controlo de procedimentos em termos de prevenção da segurança de pessoas e de
património do Grupo, incluindo a supervisão das estratégias e do desempenho das
empresas de segurança/vigilância contratadas; ii) o acompanhamento de assuntos
envolvendo autoridades policiais ou judiciárias, quando justificado; e iii) o apoio à
auditoria a sistemas de segurança e de prevenção de risco.
A Direcção de Segurança faz parte das Direcções Funcionais que compõem o Centro
Corporativo da Sociedade e reporta directamente a um membro da respectiva
Comissão Executiva. No âmbito da sua actividade, mantém um contacto próximo com
as Direcções de Operações, de Assuntos Jurídicos, de Auditoria Interna e de Gestão de
Risco.
Instalações e Equipamentos
As Direcções Técnicas das Companhias, em colaboração com as respectivas Direcções
de Operações, têm a responsabilidade de: i) garantir a definição e execução de
programas que visem a manutenção regular das instalações, por forma a dar
cumprimento aos requisitos operacionais; e ii) gerir o processo que visa assegurar o
mais baixo nível de impactos negativos sobre as operações, eventualmente
decorrentes da manutenção e reparação de equipamentos.
Na actuação das Direcções Técnicas destacam-se como tópicos, nesta área de risco, a
supervisão do estado dos equipamentos eléctricos, a gestão dos meios de protecção e
detecção de incêndios e o armazenamento de materiais inflamáveis.
Riscos Financeiros
Factores de Risco
Jerónimo Martins encontra-se exposto a diversos riscos financeiros, nomeadamente:
risco de mercado (que inclui os riscos cambiais, de taxa de juro e de preço), risco de
liquidez e risco de crédito.
A gestão de risco concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e
procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no desempenho
financeiro da Sociedade.
Para certas exposições, é feita a cobertura de determinados riscos com recurso a
instrumentos financeiros derivados.
A gestão de riscos financeiros é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras,
sob supervisão da Comissão Executiva. O Departamento de Gestão de Risco é o
responsável pela identificação, avaliação e cobertura de riscos financeiros, seguindo
para o efeito, as linhas de orientação definidas pela Administração.
76
R&C’08
a) Risco de Mercado
a.1.) Risco Cambial
A principal fonte de exposição a risco cambial advém das operações que Jerónimo
Martins desenvolve na Polónia. A gestão deste risco é norteada por princípios definidos
ao nível da Comissão Executiva, consistindo na cobertura duma percentagem do
investimento líquido na Polónia, bem como a cobertura duma percentagem das vendas
mensais que são expectáveis nos próximos 24 meses.
A 31 de Dezembro de 2008, e ignorando as operações de cobertura contratadas, o
impacto negativo sobre o investimento líquido duma variação adversa do câmbio
Euro/Zloty na ordem dos 10% seria, mantendo tudo o resto constante, de 34 milhões
de euros negativos (comparando com os 28 milhões de euros negativos de 2007).
Incorporando o efeito das operações de cobertura contratadas, o impacto seria de 25
milhões de euros negativos (comparando com os 18 milhões de euros negativos de
2007). Estes impactos estariam reflectidos em capitais próprios. A sensibilidade de
Jerónimo Martins a este risco aumentou durante o ano de 2008 por via do aumento do
valor do investimento líquido na Polónia.
A outra fonte de exposição relevante a risco cambial advém dos financiamentos em
dólares norte-americanos contratados em 2004, com as seguintes características:
Financiamento
Private Placement #1
Private Placement #2
Montante
Maturidade
$84.000.000,00 23-06-2011
$96.000.000,00 23-06-2014
Para cobrir este risco, foram contratados dois swaps cambiais que replicam de forma
perfeita os termos dos financiamentos:
Financiamento
Swap #1
Swap #2
Montante
$84.000.000,00
$96.000.000,00
Contra-valor
70.469.798,66 €
80.536.912,75 €
Maturidade
23-06-2011
23-06-2014
Desta forma, a exposição líquida ao câmbio Euro/Dólar norte-americano, resultante
destas transacções, é nula, não tendo sofrido quaisquer alterações de 2007 para
2008.
Além dessas exposições, Jerónimo Martins adquire, no âmbito das actividades
comerciais das suas subsidiárias, mercadorias designadas em moeda estrangeira,
primordialmente dólares norte-americanos. Regra geral, são transacções de montante
reduzido e com exposição temporal muito curta. A gestão do risco cambial dos
respectivos fluxos futuros é analisada em cada caso, não existindo uma regra fixa que
se aplique em todas as ocasiões.
A gestão de risco cambial das Companhias operacionais está centralizada na Direcção
de Operações Financeiras da Holding. Sempre que possível, Jerónimo Martins procura
gerir as exposições através de operações de cobertura natural, nomeadamente
através da contratação de dívida financeira em moeda local. Quando tal não se revela
possível, são contratadas operações, mais ou menos estruturadas, a custo zero, tais
como: swaps, forwards ou opções.
A exposição do Grupo ao risco de taxa de câmbio em instrumentos financeiros
reconhecidos dentro e fora de balanço, a 31 de Dezembro de 2008, era a seguinte:
77
R&C’08
(€‘000)
A 31 de Dezembro de 2008
Euro
Zloty
Total
Dólar
Activos
Caixa e equivalentes de caixa
Investimentos financeiros disponíveis para
venda
118.648
7.470
0
0
7.470
Devedores e acréscimos e diferimentos
128.016
34.410
0
162.426
Instrumentos financeiros derivados
Total de activos financeiros
108.484
0
227.132
0
2.064
0
2.064
254.134
144.958
0
399.092
741.014
164.816
141.847
1.047.677
10.504
0
9.160
19.664
836.924
661.694
0
1.498.618
1.588.442
826.510
151.007
2.565.959
-1.334.308
-681.552
-151.007
-2.166.867
Passivos
Empréstimos obtidos
Credores e acréscimos e diferimentos
Total de passivos financeiros
Posição financeira líquida em balanço
A 31 de Dezembro de 2007
Total de activos financeiros
Total de passivos financeiros
Posição financeira líquida em balanço
226.100
198.248
0
424.348
1.215.053
719.079
151.007
2.085.139
-988.953
-520.831
-151.007
-1.660.791
a.2.) Risco de Preço
Jerónimo Martins, fruto do seu investimento no Banco Comercial Português, tem
exposição ao risco de flutuação do preço de acções. A 31 de Dezembro de 2008, uma
variação negativa de 10% na cotação das acções do BCP teria um impacto de 159 mil
euros negativos. A 31 de Dezembro de 2007 uma variação da mesma ordem teria um
impacto de 438 mil euros negativos. A redução significativa na sensibilidade a
variações no preço da acção BCP resulta fundamentalmente da desvalorização das
acções.
a.3.) Risco de Taxa de Juro (Fluxos de Caixa e Justo Valor)
A 31 de Dezembro de 2008, Jerónimo Martins tinha em carteira alguns investimentos
em títulos emitidos pelo Tesouro Português e Alemão.
No caso de Jerónimo Martins SGPS, S.A.:
Título
OT
Bund
Notional
10.000.000
20.000.000
No caso da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.:
Título
Bund
Notional
25.000.000
Estas posições resultaram da aplicação de fundos captados com a finalidade de
satisfazer compromissos de caixa a curto prazo. Ainda assim, a principal fonte de
exposição a risco de taxa de juro advém do lado do passivo.
Todos os passivos financeiros estão, de forma directa ou indirecta, indexados a uma
taxa de juro de referência, o que expõe Jerónimo Martins a risco de cash flow. Parte
78
R&C’08
desses riscos são geridos com recurso à fixação de taxa de juro, o que expõe
Jerónimo Martins a risco de justo valor.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma dinâmica. Para além da
avaliação dos encargos futuros, com base nas taxas forward, realizam-se testes de
sensibilidade a variações no nível de taxas de juro. Jerónimo Martins está exposto,
fundamentalmente, à curva de taxa de juro do Euro e do Zloty. A análise de
sensibilidade é baseada nos seguintes pressupostos:

Alterações nas taxas de juro do mercado afectam proveitos ou custos de juros
de instrumentos financeiros variáveis;
Alterações nas taxas de juro de mercado apenas afectam os proveitos ou
custos de juros em relação a instrumentos financeiros com taxas de juro fixas
se estes estiverem reconhecidos a justo valor;
Alterações nas taxas de juro de mercado afectam o justo valor de instrumentos
financeiros derivados e outros activos e passivos financeiros;
Alterações no justo valor de instrumentos financeiros derivados e outros
activos e passivos financeiros são estimados descontando os fluxos de caixa
futuros de valores actuais líquidos, utilizando taxas de mercado do final do ano.
Para cada análise, qualquer que seja a moeda, são utilizadas as mesmas alterações às
curvas de taxa de juro. As análises são efectuadas para a dívida líquida, ou seja, são
deduzidos os depósitos e aplicações em instituições financeiras e instrumentos
financeiros derivados. As simulações são efectuadas tendo por base os valores líquidos
de dívida e o justo valor dos instrumentos financeiros derivados às datas de referência
e a respectiva alteração nas curvas de taxa de juro.
Baseado nas simulações realizadas a 31 de Dezembro de 2008, e ignorando o efeito
dos derivados de taxa de juro, bem como as aplicações em títulos do tesouro, uma
subida de 50 pontos base nas taxas de juro teria um impacto negativo, mantendo
tudo o resto constante, de 4,5 milhões de euros. Incorporando o efeito dos derivados
de taxa de juro, o impacto líquido seria positivo em 3,2 milhões de euros, dos quais
2,9 milhões dizem respeito a derivados de taxa de juro associados ao swap cambial
Euro/Zloty, 2,7 dizem respeito a derivados de taxa de juro associados à dívida de
médio longo prazo e 2,1 milhões dizem respeito a derivados de taxa de juro
associados aos swaps cambiais Euro/Dólar norte-americano. Estes efeitos estariam
reflectidos em resultados do exercício.
Estas simulações são realizadas no mínimo uma vez por trimestre, mas são revistas
sempre que ocorrem alterações relevantes, tais como: emissão, resgate ou
reestruturação de dívida, variações significativas nas taxas directoras e na inclinação
das curvas de juros.
O risco de taxa de juro é gerido com recurso a operações envolvendo derivados
financeiros contratados a custo zero.
b) Risco de Crédito
O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de risco de
crédito são: i) depósitos bancários, aplicações financeiras e derivados contratados
junto de instituições financeiras; e ii) clientes.
Relativamente às instituições financeiras, Jerónimo Martins selecciona as contrapartes
com que faz negócio com base nas notações de ratings atribuídas por uma das
entidades independentes de referência. O rating mínimo aceite é de “A-”.
79
R&C’08
Em relação a clientes, o risco está essencialmente circunscrito aos negócios de
Recheio Cash & Carry e Indústria e Serviços, já que os demais negócios operam numa
base de venda a dinheiro ou com recurso a cartões bancários (débito e crédito). Este
risco é gerido com base na experiência e conhecimento individual do cliente, bem
como através de seguros de crédito e imposição de limites de crédito, cuja
monitorização é feita mensalmente e revista anualmente pela Auditoria Interna.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2008 e 2007, da
qualidade de crédito dos depósitos, aplicações e instrumentos financeiros derivados
com justo valor positivo:
(€‘000)
31 Dez 2008
31 Dez 2007
Saldo
Saldo
Rating
AAA
[AA- : AA+]
[A- : A+]
Não tem
47.354
43.738
133.429
1.164
196.543
68.963
Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela Standard and
Poor’s. Nos casos em que as mesmas não estão disponíveis, recorre-se às notações da
Fitch ou da Moody’s.
A seguinte tabela apresenta uma análise da qualidade de crédito dos saldos a receber
de clientes sem incumprimento, nem imparidade.
(€‘000)
Qualidade de crédito dos activos financeiros
31 Dez 2008
Saldos
Saldos
Saldos
Saldos
Saldos
de
de
de
de
de
31 Dez 2007
Saldo
2.168
79.214
14.850
16.522
48.641
161.395
novos clientes (menos de seis meses)
clientes sem histórico de incumprimento
clientes com histórico de incumprimento
outros devedores com garantias prestadas
outros devedores sem garantias prestadas
Saldo
788
76.786
12.575
1.180
56.963
148.292
A seguinte tabela apresenta uma análise da concentração de risco de crédito de
valores a receber de clientes, tendo em conta a sua exposição para com o Grupo:
(€‘000)
Concentração de risco de crédito dos activos financeiros
31 Dez 2008
Clientes com saldo superior a 1,000,000 euros
Clientes com saldo entre 250,000 e 1,000,000 euros
Clientes com saldo inferior a 250,000 euros
Outros Devedores com saldo superior a 250,000 euros
Outros Devedores com saldo inferior a 250,000 euros
Nº
19
Saldo
38.389
31 Dez 2007
Nº
19
Saldo
31.151
67
15.911
110
15.009
11.395
40.451
7.153
34.333
37
31.179
59
28.446
3.775
35.465
1.983
39.353
15.293
161.395
9.324
148.292
Durante o período de reporte, não foram excedidos quaisquer limites de crédito e não
são expectáveis prejuízos por incumprimento das contrapartes identificadas.
A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de Dezembro de 2008 e 2007,
é o respectivo valor de balanço dos activos financeiros.
80
R&C’08
c) Risco de Liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção dum adequado nível de
disponibilidades, assim como pela negociação de limites de crédito que permitam, não
apenas assegurar o desenvolvimento normal das actividades de Jerónimo Martins,
mas também assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques exógenos à
actividade.
Na gestão deste risco, Jerónimo Martins recorre, por exemplo, a derivados de crédito,
com o intuito de minimizar o impacto do alargamento de spreads de crédito,
resultantes de efeitos exógenos ao Grupo.
A gestão das necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto
prazo (realizado diariamente), tendo subjacente os planos anuais, que são revistos
pelo menos duas vezes ao ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades de Jerónimo Martins por intervalos de
maturidade residual contratual. Os montantes apresentados na tabela são os fluxos de
caixa contratuais não descontados. Adicionalmente, é de realçar que todos os
instrumentos financeiros derivados que o Grupo contrata são liquidados pelo seu valor
líquido.
(€‘000)
Exposição ao risco de liquidez
2008
Menos 1 ano 1 a 5 anos
+ 5 anos
Empréstimos Obtidos
Locação Financeira
Empréstimos
Instrumentos Financeiros Derivados
Credores
Responsabilidades com Locações Operacionais
38.173
71.157
1.826
331.116
704.981
85.241
1.718
10.230
507
1.399.507
-
-
132.608
415.600
506.002
27.903
58.467
490
97.794
680.789
89.432
1.518
5.476
1.236
1.148.179
-
-
86.134
251.988
209.615
2007
Empréstimos
Credores
d) Gestão de Risco de Capital
Jerónimo Martins procura manter um nível de capitais próprios adequado que lhe
permita não só assegurar a sua continuidade e desenvolvimento, como também
proporcionar uma adequada remuneração para os seus Accionistas e a optimização do
custo de capital.
O equilíbrio da estrutura de capital é monitorizado com base no rácio de alavancagem
financeira (gearing), calculado de acordo com a seguinte formula: Dívida Líquida /
Fundos de Accionistas. A Comissão Executiva estabeleceu como alvo, para 2008, um
nível de gearing entre 90 e 110%, consistente com uma notação de rating de
investimento (investment grade).
81
R&C’08
Os rácios de gearing, a 31 de Dezembro de 2007 e 2008, eram os seguintes:
(€‘000)
2008
Capital Investido
2007
1.776.975
1.443.471
Dívida Líquida
845.850
579.266
Fundos de Accionistas
931.125
864.205
90,8%
67,0%
Gearing
Segurança da Informação
A missão do Departamento de Segurança da Informação consiste na implementação e
manutenção de um sistema de gestão de segurança da informação que garanta a
confidencialidade, integridade e disponibilidade da informação crítica para o negócio,
e, ao mesmo tempo, assegure a recuperação dos sistemas em caso de interrupção das
operações.
A acção do Information Security Officer (ISO) assenta na Política de Segurança da
Informação (PSI), a qual define as regras de utilização e manutenção dos activos de
informação de Jerónimo Martins.
Em 2008, foi finalizado o plano de recuperação dos sistemas de informação (Disaster
Recovery) e feita a sua integração com o Plano de Continuidade do Negócio para a
área da Distribuição.
Com o objectivo de reforçar o ambiente de segurança da informação, foi
implementada uma nova solução de filtragem de conteúdos no acesso à Internet para
todos os colaboradores, renovada a plataforma de acesso remoto com autenticação
forte e optimizado o processo de gestão de utilizadores nos acessos aos sistemas.
Neste âmbito, foi realizada uma auditoria externa sobre os perfis de acessos ao
sistema SAP.
Cumprimento da Legislação
O cumprimento das obrigações de natureza legal é assegurado por Departamentos
Jurídicos ao nível das Companhias do Grupo. Ao nível da sua Holding, o Departamento
de Assuntos Jurídicos garante, igualmente, a coordenação e a implementação de
estratégias para a protecção dos interesses de Jerónimo Martins em caso de litígio,
gerindo também o aconselhamento externo.
No sentido de assegurar o cumprimento das obrigações de natureza fiscal e também
de mitigar os riscos com origem em procedimentos e controlos inadequados, o
Departamento de Fiscalidade da Holding presta assessoria a todas as sociedades do
Grupo, gerindo também o seu contencioso fiscal.
Os processos fiscais e judiciais em curso, materialmente relevantes, encontram-se
detalhados nas notas às demonstrações financeiras consolidadas.
Riscos de Processo
O modelo utilizado na gestão dos Riscos de Processo inclui as classes de Riscos
Operacionais, de Recursos Humanos, de Sistemas de Informação e de Informação
para a Tomada de Decisão. Dada a natureza transversal de alguns dos riscos
82
R&C’08
considerados em cada uma destas classes, a sua gestão é partilhada por diferentes
áreas funcionais das Companhias do Grupo.
A classe de Riscos Operacionais que integra o modelo de Gestão de Risco considera os
riscos relacionados com: sourcing, supply chain, transportes, quebras de existências,
obsolescência, rupturas, níveis de serviço dos fornecedores e dos Centros de
Distribuição às lojas, satisfação dos clientes, manutenção de preços, recolha de
fundos, investimentos, salvaguarda de activos, eficiência na utilização de recursos,
interrupção do negócio e fraude. Entre os riscos relativos a Recursos Humanos,
encontram-se os riscos associados ao processamento de salários, níveis de
autorização e comportamento ético. Nos Riscos de Informação para a Tomada de
Decisão, são considerados os riscos de natureza contabilística e de reporte financeiro.
Comunicação, Reporte e Monitorização do Processo de Gestão de Risco
Na monitorização do processo de Gestão de Risco, intervêm o Conselho de
Administração da Sociedade, as Divisões Operacionais, as Direcções Funcionais da
Operação, a Comissão de Auditoria e os responsáveis de Gestão de Risco e de
Auditoria Interna.
Em particular, o Conselho de Administração, enquanto órgão responsável pela
estratégia de Jerónimo Martins, tem o seguinte quadro de objectivos e
responsabilidades:

Conhecer os riscos mais significativos que afectam Jerónimo Martins;
Assegurar a existência, no interior do Grupo, de níveis apropriados de
conhecimento dos riscos que afectam as operações e forma de os gerir;
Assegurar a divulgação da estratégia de Gestão de Risco de Jerónimo Martins a
todos os níveis hierárquicos;
Assegurar que o Grupo tem capacidade de minimizar a probabilidade de
ocorrência e o impacto dos riscos no negócio;
Assegurar que o Grupo sabe como reagir a situações de crise;
Assegurar que o processo de Gestão de Risco é adequado e que se mantém
uma monitorização rigorosa dos riscos com maior probabilidade de ocorrência e
impacto nas operações de Jerónimo Martins.
Os responsáveis dos processos críticos do negócio têm a seu cargo, conjuntamente
com os responsáveis do Departamento de Gestão de Risco, o desenho e a
implementação de mecanismos de controlo de risco. A eficiência destes mecanismos
é, por sua vez, avaliada pela Auditoria Interna do Grupo.
A Avaliação do Sistema de Controlo Interno
A Comissão de Controlo Interno aprova anualmente o plano de actividades do
Departamento de Auditoria Interna, no qual é definido o âmbito das auditorias a
realizar, por forma a avaliar a qualidade dos processos de controlo que zelam pelo
cumprimento dos objectivos do Sistema de Controlo Interno, designadamente os que
passam por assegurar a eficiência das operações, a fiabilidade dos relatórios
financeiros e operacionais, e o respeito pelas leis e regulamentos.
Para este efeito, foram conduzidas auditorias de processo e de conformidade,
auditorias financeiras e, ainda, auditorias aos sistemas de informação, cujos riscos
associados apresentavam uma probabilidade de ocorrência e/ou um potencial impacto
maiores para as operações.
83
R&C’08
Esta abordagem permite tornar mais eficiente o processo de auditoria interna no
Grupo e contribui para comprometer os responsáveis com a implementação das
recomendações devidamente calendarizadas.
Os resultados destas consultas e a avaliação dos Riscos Operacionais são
disponibilizados pelo Departamento de Auditoria Interna à Comissão de Auditoria, à
Comissão de Controlo Interno e à Comissão Executiva do Grupo, através de uma audit
letter trimestral.
A actividade do Departamento de Auditoria Interna visou, em 2008, avaliar em que
medida o Sistema de Controlo Interno das Companhias de Jerónimo Martins em
Portugal e na Polónia mitiga o efeito dos riscos identificados.
Esta avaliação dos processos de controlo permitiu a actualização de uma base de
dados de riscos que afectam, ou poderão afectar, as Companhias referidas.
De acordo com o estabelecido no plano de actividades, e também à luz da
actualização dos modelos de Riscos Operacionais e de processos críticos de negócio
aplicáveis a cada sociedade do Grupo, realizaram-se auditorias a processos
relacionados com os riscos de quebras e obsolescência de stocks, recolha de fundos,
transportes, investimentos, salvaguarda de activos e controlo de contas a pagar e a
receber.
Na área de Sistemas de Informação, foi assegurado o acompanhamento das
actividades desenvolvidas pelo Departamento de Segurança de Informação,
nomeadamente na integração do Plano de Recuperação de Sistemas com o Plano de
Continuidade de Negócio e revisão dos perfis de acesso.
2.5. Poderes do Órgão de Administração, Nomeadamente no que
Respeita a Deliberações de Aumento de Capital
Qualquer aumento de capital carece de deliberação prévia da Assembleia Geral.
2.6. Código de Conduta e Regulamentos Internos
A Sociedade rege-se pelo cumprimento da legislação em vigor e das regras de
comportamento próprias da sua actividade, adoptando códigos de conduta e
regulamentos internos sempre que as matérias em causa o justifiquem.
Jerónimo Martins sempre se pautou por uma cultura de absoluto respeito pelas regras
de boa conduta na gestão de conflitos de interesses, incompatibilidades,
confidencialidade, e pela garantia de não utilização de informação privilegiada por
parte dos membros do Órgão de Administração e restantes Quadros. Neste sentido, a
Sociedade mantém uma lista dos colaboradores com acesso a este tipo de informação,
a qual é actualizada de acordo com as circunstâncias.
Ainda que os instrumentos existentes e a prática se tenham mostrado adequados para
regulamentar estas matérias, entendeu-se ser necessário codificar as regras
existentes relativas às matérias supra enunciadas, bem como a outras que, pela sua
natureza, dizem particularmente respeito às actividades das sociedades de Jerónimo
Martins, com o objectivo de formalizar compromissos que exijam de todos os
84
R&C’08
membros do Grupo um elevado padrão de conduta e constituam uma ferramenta de
optimização da gestão.
Neste sentido, e para além do Código de Conduta vigente, encontram-se actualmente
em vigor Regulamentos para o Conselho de Administração, Comissão Executiva,
Comissão de Auditoria, Comissão de Ética e Comissão de Controlo Interno, os quais
regulam as competências e o funcionamento dos referidos órgãos, bem como um
Regulamento sobre Transacção de Títulos da Sociedade, aplicável aos Administradores
e Quadros do Grupo.
Estes Códigos e Regulamentos podem ser consultados no sítio institucional do Grupo
em www.jeronimomartins.pt, ou solicitados ao Gabinete de Relações com
Investidores. Para além dos supra referidos documentos e das disposições legais
aplicáveis, que a Sociedade cumpre, não existem outras regras internas relativas a
incompatibilidades e a número máximo de cargos acumuláveis.
2.7. Regras Aplicáveis à Designação e à Substituição dos Membros do
Órgãos de Administração e de Fiscalização
O Conselho de Administração da Sociedade, de momento, não integra um
Administrador suplente, embora o Pacto Social o permita. O artigo primeiro do
Regulamento do Conselho de Administração da Sociedade prevê que este órgão tem a
composição que venha a ser deliberada em Assembleia Geral nos termos previstos no
número 1 do artigo décimo-segundo do Pacto Social sendo presidido pelo respectivo
Presidente, escolhido em Assembleia Geral.
O número 3 do artigo oitavo do mesmo Regulamento prevê que em caso de morte,
renúncia ou impedimento, temporário ou definitivo, de qualquer dos membros do
Conselho de Administração, o mesmo procederá à cooptação, cabendo à Comissão de
Auditoria, se tal não ocorrer no prazo de sessenta dias a contar da falta, designar o
substituto.
De acordo com o artigo primeiro do respectivo Regulamento e décimo-nono do Pacto
Social, a Comissão de Auditoria é composta por três membros do Conselho de
Administração, um dos quais será o seu Presidente. Os membros da Comissão de
Auditoria são designados em simultâneo com os membros do Conselho de
Administração, devendo as listas propostas para este último Órgão discriminar os
membros que se destinam a integrar a Comissão de Auditoria, os quais não podem
integrar a Comissão Executiva da Sociedade.
No que diz respeito à designação e à substituição dos membros da Comissão de
Auditoria, não existe previsão regulamentar específica, aplicando-se o disposto na lei.
2.8. Número de Reuniões dos Órgãos de Administração e Fiscalização
e das Outras Comissões
Durante o ano de 2008, o Conselho de Administração reuniu cinco vezes, a Comissão
Executiva reuniu trinta e uma vezes e a Comissão de Auditoria realizou quatro
reuniões. Por sua vez, a Comissão de Ética reuniu treze vezes e a Comissão de
Controlo Interno realizou onze reuniões. Destas reuniões foram elaboradas as
respectivas actas.
85
R&C’08
2.9. Caracterização e Identificação do Órgão de Administração
O Conselho de Administração da Sociedade é composto, desde a sua eleição na
Assembleia Geral de 30 de Março de 2007, por nove membros, dos quais três
integram a Comissão Executiva – Dr. Luís Palha da Silva, Sr. Pedro Soares dos Santos
e Dr. José Soares dos Santos – sendo os restantes seis – o Sr. Elísio Alexandre Soares
dos Santos (Presidente do Conselho de Administração), o Prof. António Borges, o
Dr. Rui Patrício, o Dr. Hans Eggerstedt, o Dr. Artur Santos Silva e o Dr. Nicolaas
Pronk.
Dos Administradores Não-Executivos, três deles - Prof. António Borges, Dr. Rui
Patrício, Dr. Hans Eggerstedt – compõem a Comissão de Auditoria, cumprindo as
regras de incompatibilidade previstas no n.º 1 do artigo 414.º-A do Código das
Sociedades Comerciais, com excepção da prevista na alínea b).
Embora, de acordo com os princípios pelos quais a Sociedade se rege, todos os
Administradores respondam perante todos os Accionistas por igual, a independência
da actuação do Conselho de Administração face a estes é ainda reforçada pela
existência de Administradores Independentes.
São considerados Administradores Independentes, de acordo com o critério de
independência previsto no n.º 5 do artigo 414.º do Código das Sociedades Comerciais,
os Administradores António Borges, Rui Patrício, Artur Santos Silva e Hans Eggerstedt.
O actual Presidente do Conselho de Administração, Elísio Alexandre Soares dos
Santos, começou a sua carreira profissional em 1957, ingressando na Unilever. De
1964 a 1967, assumiu funções de Director de Marketing da Unilever Brasil. Em 1968,
entra para o Conselho de Administração de Jerónimo Martins como AdministradorDelegado, cargo que acumulou com o de Representante de Jerónimo Martins na jointventure com a Unilever. É Presidente do Grupo desde Fevereiro de 1996 e o seu actual
mandato termina em 2009.
Luís Palha da Silva, Presidente da Comissão Executiva, é licenciado em Gestão de
Empresas pela Universidade Católica Portuguesa e em Economia pelo Instituto
Superior de Economia e Gestão. Foi Assistente na Universidade Católica, entre 1985 e
1992. De 1987 em diante, assume funções de administração em diversas Sociedades,
entre as quais a Covina, SEFIS, EGF, CELBI, SOGEFI e IPE. Foi Secretário de Estado
do Comércio, entre 1992 e 1995, e Administrador da Cimpor, entre 1998 e 2001. É
Administrador Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001 e Presidente da
Comissão Executiva desde 2004. O seu actual mandato termina em 2009.
O Administrador Executivo Pedro Soares dos Santos ingressou, em 1983, na Direcção
de Operações do Pingo Doce. Em 1985, integrou o Departamento de Vendas e
Marketing da Iglo/Unilever e, cinco anos mais tarde, assume funções como Director
Adjunto das Operações Recheio. Em 1995, é nomeado Director-Geral desta
Companhia. Entre 1999 e 2000, assume a responsabilidade pelas operações na
Polónia e Brasil. Em 2001, passa também a ser responsável pelas operações da área
de Distribuição em Portugal. É Administrador Executivo da Jerónimo Martins SGPS,
S.A. desde 31 de Março de 1995. O seu actual mandato termina em 2009.
O Administrador Executivo José Soares dos Santos, licenciado em Biologia pela
Universidade Clássica de Lisboa, ingressou em 1985 no Svea Lab AB, na Suécia,
passando, em Março de 1987, a trabalhar para o Laboratório Url Colwort. Em 1988,
integra o Departamento de Recursos Humanos da FimaVG – Distribuição de Produtos
Alimentares, Lda. e, em 1990, é nomeado Chefe de Produto. Entre 1992 e 1995,
86
R&C’08
trabalha para a Broke Bond Foods. É Administrador Executivo da Jerónimo Martins,
SGPS, S.A. entre 31 de Março de 1995 e 29 de Junho de 2001 e, actualmente, desde
15 de Abril de 2004. O seu presente mandato termina em 2009.
António Borges é licenciado em Economia pela Universidade Técnica de Lisboa e
doutorado em Economia pela Stanford University, tendo ingressado no INSEAD em
1980. Em 1990, foi nomeado Vice-Governador do Banco de Portugal e, em 1995,
Dean do INSEAD, sendo igualmente Professor na Universidade Católica, na Standford
University e Consultor do Departamento de Tesouro dos Estados Unidos, da OCDE e
do Governo Português. Assumiu diversos cargos de administração, entre os quais no
Citibank Portugal, Petrogal, Vista Alegre, Paribas e Sonae. Foi Vice-Presidente da
Goldman Sachs entre 2000 e 2008. É Administrador Não-Executivo da Sociedade
desde 29 de Junho de 2001 e o seu actual mandato termina em 2009.
Hans Eggerstedt é licenciado em Economia pela Universidade de Hamburgo e
ingressou, em 1964, na Unilever, onde desenvolveu toda a sua carreira. Entre outros
cargos, foi Director de Operações de Retalho e de Gelados e Congelados na Alemanha,
Presidente e CEO da Unilever Turquia, Director Regional para a Europa Central e de
Leste e Director Financeiro e de Informação e Tecnologia da Unilever. É nomeado para
o Conselho de Administração da Unilever N.V. e Unilever PLC em 1985, cargo que
manteve até 1999. É Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.
desde 29 de Junho de 2001 e o seu actual mandato termina em 2009.
Rui Patrício é licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de
Lisboa, onde foi Assistente entre 1958 e 1963. Em 1965, foi nomeado Sub-Secretário
de Estado do Fomento Ultramarino. Entre 1970 e 1974 foi Ministro dos Negócios
Estrangeiros. Foi Vice-Presidente do Grupo Monteiro Aranha, entre 1976 e 1991,
assumindo, a partir daí, funções de administração em diversas empresas brasileiras,
entre as quais a Monteiro Aranha, a Masa-Alsthom, a Hochtief, a Ericsson, a Telesp
Celular e a AXA Seguros. Foi também Consultor do Grupo Espírito Santo. É
Administrador Não-Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001 e o seu actual
mandato termina em 2009.
Artur Santos Silva é licenciado em Direito pela Universidade de Coimbra. Foi Director
do Banco Português do Atlântico, entre 1968 e 1975, e Secretário de Estado do
Tesouro, entre 1975 e 1976. Entre 1977 e 1978, desempenha funções de ViceGovernador do Banco de Portugal. É Presidente do Grupo BPI desde 1981, Membro do
Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian desde 2002, Membro do
Conselho Consultivo do Plano Tecnológico Nacional, Membro do Conselho Consultivo
da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários e Administrador Não-Executivo da
Sociedade desde 15 de Abril de 2004, terminando o seu actual mandato em 2009.
Nicolaas Pronk é de nacionalidade holandesa e tem formação superior em Finanças,
Auditoria, e Tecnologia de Informação. Entre 1981 e 1989, trabalhou para a KPMG na
área de Auditoria Financeira em sociedades holandesas e estrangeiras. Em 1989,
integra o Grupo Heerema, fundando o Departamento de Auditoria Interna e, desde
então, tem desempenhado diversas funções no Grupo, tendo sido responsável por
várias aquisições e desinvestimentos, definido o Governo da Sociedade e
implementado o EVA. Desde 1999 que é o Administrador Financeiro do Grupo
Heerema, com os pelouros Financeiro, Tesouraria, Governo da Sociedade, Seguros e
Fiscal, reportando ao respectivo Presidente. Cumpre o seu primeiro mandato como
Administrador
Não-Executivo da Sociedade, o qual terminará em 2009.
O número de acções da Sociedade de que são titulares encontra-se referido no ponto
relativo ao Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão.
87
R&C’08
2.10. Funções que os Membros do Órgão de Administração Exercem
em Outras Sociedades
Os membros do Órgão de Administração desempenham também funções em outras
sociedades, a saber:
Membro do Conselho Superior do Banco Comercial Português, S.A.
Administrador da Sindcom – Sociedade de Investimento na Indústria e
Comércio, SGPS, S.A.
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Luís Palha da Silva
Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.*
Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Administrador da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais,
S.A.*
Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da João Gomes Camacho, S.A.*
Gerente da Desimo - Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.*
Gerente da EVA - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*
Gerente da Friedman - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda.*
Gerente da Hermes - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda.*
Gerente da PSQ - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. *
Administrador da Fima - Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Victor Guedes Indústria e Comércio, S.A.*
Administrador da Indústrias Lever Portuguesa, S.A.*
Administrador da Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares,
S.A. *
Gerente da Unilever Jerónimo Martins, Lda. *
Pedro Soares dos Santos
Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.*
Administrador da Imocash - Imobiliário de Distribuição, S.A.*
Administrador da Recheio Cash & Carry, S.A.*
Administrador da Recheio, SGPS, S.A.*
Administrador da Sindcom - Sociedade de Investimento na Indústria e
Administrador da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais,
S.A.*
Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da Larantigo - Sociedade de Construções, S.A.*
Administrador da João Gomes Camacho, S.A.*
Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Administrador da Feira Nova - Hipermercados, S.A.*
Administrador da Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.*
Administrador da JMR – Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A.*
Administrador da Supertur - Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.*
Administrador da Imoretalho - Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da Cunha & Branco - Distribuição Alimentar, S.A.*
* Sociedades que integram o Grupo Jerónimo Martins.
88
R&C’08
Administrador da SCGR, Comércio por Grosso e a Retalho S.A.*
Administrador da Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A.*
Administrador da Casal de S. Pedro - Administração de Bens, S.A.*
Administrador da Masterchef, S.A. *
Administrador da Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.*
Gerente da Friedman - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda. *
Gerente da Hermes - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda.*
Gerente da Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda.*
José Soares dos Santos
Administrador da Fima - Produtos Alimentares, S.A. *
Administrador da Victor Guedes Indústria e Comércio, S.A.*
Administrador da Indústrias Lever Portuguesa, S.A. *
Administrador da Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares,
S.A.*
Administrador da Sindcom - Sociedade de Investimento na Indústria e
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Gerente da SFMS – Imobiliária, Sociedade Unipessoal, Lda.
Gerente da Unilever Jerónimo Martins, Lda.*
Gerente da Transportadora Central do Infante, Lda.
António Borges
Presidente do Conselho Fiscal do Banco Santander de Negócios Portugal
Membro do Conselho de Administração da Heidrick & Struggles (EUA)
Membro do Conselho de Administração da CNP Assurances (França)
Membro do Conselho de Administração da SCOR (França)
Rui Patrício
Membro
Membro
Membro
Membro
do
do
do
do
Conselho
Conselho
Conselho
Conselho
de
de
de
de
Administração
Administração
Administração
Administração
da
da
da
da
Monteiro Aranha, S.A. (Brasil)
Klablin S.A. (Brasil)
Espírito Santo International Holding
Vivo Participações (Brasil)
Hans Eggerstedt
Membro do Supervisory Board da Unilever Deutschland Gmbh (Alemanha)
Administrador Não-Executivo da Colt Telecom Group, Plc. (Reino Unido)
Membro do Advisory Board da Amsterdam Institute of Finance (Holanda)
Artur Santos Silva
Presidente do Conselho de Administração do Banco BPI, S.A.
Membro do Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian
Membro do Conselho de Administração da Sindcom - Sociedade de
Investimento na Indústria e Comércio, SGPS, S.A.
Membro do Conselho de Administração da Partex Oil and Gas (Holding)
Presidente da Direcção da Cotec Portugal - Associação Empresarial para a
Inovação
Nicolaas Pronk
Membro do Conselho de Administração da Heerema Holding Construction, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Offshore Construction
Group, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Fabrication Group, Inc.
89
R&C’08
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Group, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering & Project
Services, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment I, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment II, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment III, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Infrastructure, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment I Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment II Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment III Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment IV Ltd.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Holding Services (Antilles)
N.V.
Membro do Conselho de Administração da Antillian Holding Company N.V.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Bouw & Infrastructure N.V.
Membro do Conselho de Administração da Aquamondo Insurance N.V.
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Holding Denmark
ApS
Membro do Conselho de Administração da Aquamondo Insurance Company Ltd
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys (Bermuda) Ltd
Membro do Conselho de Administração da Heerema Fabrication Finance
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Finance
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Transport Finance
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Transport Finance
(Luxembourg) S.à.r.L.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Transport Finance II
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Group Services S.A.
Membro do Conselho de Administração da Asteck S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering and Project
Services (Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering Holding
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da 360 Family Equity S.A.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Holding (Luxembourg)
S.A.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Finance Luxembourg
S.à. r.l.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Holding B.V.
2.11. Política de Remuneração do Órgão de Administração
Nos termos das suas competências, a Comissão de Vencimentos estabeleceu os
parâmetros de remuneração da Comissão Executiva com base numa componente fixa
e outra variável, com o objectivo de a tornar competitiva em termos de mercado e de
servir de elemento motivador de um elevado desempenho individual e colectivo, que
permita estabelecer e atingir objectivos ambiciosos de acelerado crescimento e
adequada remuneração do Accionista.
90
R&C’08
A componente variável é aprovada anualmente sob proposta do Presidente do
Conselho de Administração, pela Comissão de Vencimentos que terá em conta o
contributo da Comissão Executiva para a evolução dos negócios na perspectiva do
Accionista (EVA) e da cotação das acções da Sociedade no exercício do ano anterior e,
ainda, para o grau de realização dos projectos integrados no Strategic Scorecard do
Grupo. A Comissão de Vencimentos, dentro destas linhas de orientação, define as
normas para a atribuição de prémios de desempenho aos Administradores Executivos,
a fixar sob proposta do Presidente do Conselho de Administração, atendendo ao grau
de realização de objectivos individuais e de negócio.
Esta política de remunerações foi sujeita à apreciação da Assembleia Geral anual
realizada no ano transacto.
Não existe qualquer tipo de acordo ou política definida quanto aos termos de
eventuais compensações a pagar a Administradores da Sociedade em caso de
destituição ou cessação do contrato, situação que nunca ocorreu.
2.12. Comissão de Vencimentos
A Assembleia Geral Anual de 2007 elegeu uma Comissão de Vencimentos, constituída
pelos Accionistas Eng. António Sousa Gomes, Dr. José Queirós Lopes Raimundo e Dr.
Arlindo do Amaral, nenhum dos quais sendo membro do Órgão de Administração da
Sociedade ou tendo cônjuge, parentes ou afins nessas circunstâncias, nem tendo
relações com os membros do Conselho de Administração que possam afectar a sua
imparcialidade no exercício das suas funções. Foi delegada nesta Comissão, de acordo
com o legalmente disposto, a determinação da retribuição dos membros do Conselho
de Administração. Durante o ano de 2008, a Comissão de Vencimentos reuniu duas
vezes, tendo sido elaboradas as respectivas actas.
No ano transacto, foi submetida por esta Comissão à Assembleia Geral Anual uma
declaração sobre a política de vencimentos dos órgãos de administração e fiscalização
da Sociedade. É política do Grupo suscitar a presença de representantes da Comissão
de Vencimentos na referida Assembleia Geral para que possam, se necessário, intervir
sobre assuntos da sua competência, designadamente aquela declaração. Em 2008,
não obstante ter-se verificado a ausência, por impedimento, do representante da
Comissão de Vencimentos, os serviços de apoio da Sociedade estavam preparados
para receber qualquer questão dos Accionistas que pudesse ser posteriormente
respondida pela Comissão. No entanto, quer no decurso da análise da declaração
submetida pela Comissão de Vencimentos, quer na restante apreciação destas
matérias ao longo da reunião, não se verificou ser necessário a intervenção deste
órgão.
2.13. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração
A remuneração auferida pelos membros do Órgão de Administração, durante o
exercício de 2008 totalizou 2.999.219,04 euros, tendo os membros da Comissão
Executiva auferido 1.869.137,84 euros (1.352.907,84 euros relativos à parte fixa e
516.230,00 euros relativos à parte variável) e os restantes Administradores
1.130.081,20 euros (884.007,20 euros relativos à parte fixa e 246.074,00 euros
relativos à parte variável).
Os critérios que presidiram à atribuição da remuneração variável aos titulares do
Órgão de Administração foram os enunciados no ponto anterior do presente capítulo.
Em termos concretos, a Comissão de Vencimentos deliberou a atribuição dos prémios
supra referidos, invocando os resultados obtidos, a rentabilidade dos negócios na
91
R&C’08
perspectiva do Accionista (EVA), a evolução da cotação das acções, o trabalho
desenvolvido durante o exercício, o sucesso dos projectos desenvolvidos atendendo a
objectivos previamente definidos, e os critérios aplicados na atribuição de
remuneração variável aos restantes Quadros.
Em particular, a Comissão de Vencimentos, seguindo uma prática vigente na
Sociedade nos últimos mandatos, tem procurado definir uma política que recompense
os Administradores Executivos pelo desempenho da Sociedade no longo prazo e a
satisfação dos interesses societários e accionistas dentro deste enquadramento
temporal. Assim, a componente variável que é aprovada anualmente pela Comissão
de Vencimentos tem em conta a contribuição da Comissão Executiva para a condução
dos negócios através: i) da concretização de objectivos de EVA incluídos no Plano de
Médio e Longo Prazo aprovado pelo Conselho de Administração; ii) da evolução da
cotação das acções; e iii) da implementação de um conjunto de projectos transversais
às Companhias do Grupo, que tendo sido identificados pelo Conselho de Administração
como essenciais para assegurar a competitividade futura dos negócios, têm uma
calendarização que pode ultrapassar um ano de calendário, sendo a Comissão
Executiva responsabilizada por cada fase de cumprimento.
Não existe qualquer tipo de plano de atribuição de acções ou opções de aquisição de
acções aos Administradores. Da mesma forma, não houve qualquer remuneração paga
sob forma de participação nos lucros, nem tão-pouco qualquer indemnização paga a
ex-Administradores, executivos ou não, relativamente à cessação das suas funções,
não existindo nenhuma dívida relacionada com esta matéria. Os Administradores do
Grupo não receberam de qualquer outra Sociedade em relação de domínio ou de
Grupo quaisquer outros montantes, seja a que título for, para além dos referidos neste
capítulo.
Na Assembleia Geral Anual de 2005, foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma.
Trata-se de um Plano de Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado
previamente o valor da contribuição, variando o valor dos benefícios em função dos
rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de
contribuição da empresa e da contribuição inicial.
São considerados Participantes do Plano, os Administradores Executivos da Sociedade,
sendo que aqueles que optarem pelo presente Plano de Pensões, deixarão de estar em
condições de elegibilidade relativamente ao Plano de Complemento de Reforma,
renunciando expressa e irrevogavelmente a este.
A data de reforma é definida como o próprio dia ou o dia 1 (um) do mês seguinte
àquele em que o Participante complete a idade normal de reforma, conforme
estabelecido no Regime Geral da Segurança Social (actualmente, 65 anos de idade).
Um Participante será considerado em estado de invalidez total e permanente, se for
reconhecido como tal pela Segurança Social Portuguesa.
O salário pensionável é o salário base ilíquido mensal multiplicado por 14 e dividido
por 12. A este valor mensal fixo acresce, no final de cada ano civil, um valor variável
constituído por todos os valores auferidos a título de remuneração variável. O referido
montante anual deste valor variável é, para este efeito, no máximo, 20% do salário
base ilíquido mensal relativo ao último mês desse ano, multiplicado por 14.
Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do
Regulamento em vigor, têm direito a Complemento de Reforma os Administradores
que, cumulativamente tenham: i) mais de 60 anos, ii) exercido funções executivas, e
iii) desempenhado cargos de Administrador há mais de dez anos. Este complemento
92
R&C’08
foi estabelecido na Assembleia Geral Anual de 1996, mas nenhum dos membros da
Comissão Executiva usufruirá do mesmo, já que todos optaram pelo Plano de Pensão
de Reforma anteriormente referido.
Não existem benefícios não pecuniários considerados como remuneração não
abrangidos nas situações anteriores.
Não existe qualquer obrigação de pagamento, em termos individuais, em caso de
cessação das funções durante o mandato do Órgão de Administração.
2.14. Política de Comunicações de Irregularidades Alegadamente
Ocorridas no Seio da Sociedade
Desde 2004 que a Comissão de Ética de Jerónimo Martins fez implementar um sistema
de comunicação bottom-up, que garante a possibilidade de todos os colaboradores, a
todos os níveis, acederem aos canais que permitem fazer chegar, aos destinatários
reconhecidos pelo Grupo, informação sobre eventuais irregularidades ocorridas no
interior do mesmo, bem como quaisquer outros comentários ou sugestões que
entendam fazer, em particular no que diz respeito ao cumprimento dos manuais de
procedimento instituídos, especialmente do Código de Ética.
Com este instrumento, ficaram clarificadas as linhas de orientação sobre temáticas tão
diversas como o cumprimento da legislação vigente, o respeito pelos princípios da não
discriminação e da igualdade de oportunidades, as preocupações ambientais, a
transparência nas negociações e a integridade nas relações com fornecedores, clientes
e entidades oficiais, entre outras.
A Comissão de Ética fez divulgar, junto de todos os colaboradores do Grupo, os meios
ao dispor destes para que, se necessário, comuniquem com a Comissão, dado que tal
é facilitado através: i) do envio de carta de remessa livre ou ii) da utilização de correio
electrónico interno ou externo com endereço dedicado. Os interessados poderão ainda
solicitar, ao respectivo Director-Geral ou ao Director Funcional, os esclarecimentos
necessários sobre as normas em vigor e a sua aplicação ou darem-lhes conhecimento
de qualquer situação que as possa pôr em causa.
Independentemente do canal de comunicação escolhido, será assegurado o anonimato
de todos os que o pretendam.
93
R&C’08
Informação
Capítulo 3
Informação
3.1. Estrutura de Capital da Sociedade
O capital social é de 629.293.220 euros, está integralmente subscrito e realizado e é
dividido em seiscentos e vinte e nove milhões duzentos e noventa e três mil duzentas
e vinte acções no valor nominal de um euro cada uma, não existindo categorias
diferentes de acções. Todas as acções foram admitidas à negociação e a Sociedade
mantém em carteira 859.000 acções próprias (que correspondem a 171.800 acções
antes da renominalização do capital social realizada em Maio de 2007), adquiridas em
1999 ao preço médio de 7,06 euros por acção (preço ajustado pela renominalização
do capital social) e representativas de 0,14% do seu capital social. Durante o ano de
2008, não ocorreram quaisquer movimentações de acções próprias.
3.2. Estrutura Accionista
As Sociedades cujos direitos de voto, nos termos do nº1 do Artigo 20º do Código de
Valores Mobiliários, devem ser imputados à Ameriprise Financial Inc, são identificadas
na nota da Lista de Titulares de Participações Qualificadas a 31 de Dezembro de 2008,
incluída no Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão do presente Relatório. São
ainda titulares de participações qualificadas, a Sociedade Francisco Manuel dos Santos
SGPS, S.A. e a Asteck, S.A..
Resumo da Estrutura Accionista *
Soc. Francisco Manuel dos Santos
31,5%
Asteck, S.A.
56,1%
2,4%
10,0%
Ameriprise Financial Inc.
Capital Disperso e Acções Próprias
Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a Accionistas.
___________
*Fonte: Comunicações dos detentores das participações.
94
R&C’08
Informação
3.3. Restrições à Transmissibilidade das Acções, Acordos Parassociais
e Regras Aplicáveis à Alteração dos Estatutos da Sociedade
Todas as acções emitidas são ordinárias, não existindo qualquer restrição à sua
transmissibilidade.
Não estão estatutariamente previstos limites ao exercício do direito de voto. O
Conselho de Administração desconhece a existência de acordos parassociais.
Não estão estatutariamente definidas quaisquer regras aplicáveis à alteração dos
estatutos da sociedade, pelo que a esta matéria se aplicam os termos definidos pela
Lei.
3.4. Sistema de Participação dos Trabalhadores no Capital
Não existem quaisquer mecanismos de controlo previstos num eventual sistema de
participação dos trabalhadores no capital.
3.5. Evolução da Cotação das Acções
No ano de 2008, o principal índice bolsista português - o PSI-20 – apresentou uma
desvalorização de 51,3%, reflectindo, no que se refere aos mercados financeiros, o
pior ano desde a segunda guerra mundial.
A forte descida do índice nacional, durante o ano em análise, embora sendo das
maiores entre as praças europeias, acompanhou a tendência negativa dos mercados
de acções, que foram influenciados por diversos factores de instabilidade, onde se
destacam os diversos takeover tanto nos Estados Unidos como na Europa; pela
reorganização do modelo de banca (bancos de investimento que passaram a bancos
comerciais) e por movimentos de consolidação originados por nacionalizações e
falências. Em Portugal também se registou a nacionalização de um banco e ajudas à
banca em geral.
Também o decréscimo registado nos resultados das empresas, o aumento da dívida e
as perspectivas de piores resultados futuros, aliados ao fraco dinamismo na área de
Fusões & Aquisições, não permitiram aos mercados manter os crescimentos
interessantes de anos anteriores.
O ano que terminou foi um ano de viragem para os mercados accionistas em termos
de desempenho, volatilidade e incerteza, e a maioria das perspectivas para o novo ano
tem como moldura um cenário fortemente conservador.
Em particular, a bolsa portuguesa foi marcada pela descida generalizada das cotações,
algumas das quais significativas, onde se tem de referir os maus desempenhos das
acções nas áreas da banca e construção.
Jerónimo Martins com uma descida de 26,5% face ao ano anterior, foi o segundo
melhor desempenho do PSI-20, não havendo nenhuma empresa do Índice com um
desempenho positivo.
O Índice PSI-20 manteve uma tendência negativa ao longo do ano, sendo o quarto
trimestre o que registou o pior desempenho (-21,1%) atingindo, a 27 de Outubro, um
valor perto dos 5.800 pontos, o mínimo do ano.
95
R&C’08
Informação
3.6. Comportamento da Acção Jerónimo Martins
Nos primeiros meses de 2008, a cotação da acção Jerónimo Martins teve uma
tendência descendente, acompanhando a desvalorização verificada no Índice PSI-20,
mas desde o início do ano que o desempenho do título Jerónimo Martins superou o
índice português. O mínimo do ano foi atingido no dia 22 de Outubro (3,22 euros) e o
máximo no dia 9 de Setembro (6,40 euros).
A maior subida do título coincidiu com o momento da divulgação dos resultados do
primeiro semestre (Agosto e Setembro), motivado pelo desempenho de vendas acima
do esperado, principalmente no Pingo Doce e na Biedronka, e pelo excelente
desempenho operacional da Biedronka que superou francamente as estimativas do
mercado financeiro.
A maior descida coincidiu com o 4º trimestre do ano, em que a desvalorização do
Zloty atingiu 15,7% face ao câmbio médio do ano 2008, o que conduziu a revisões em
baixa do preço alvo para o título e a um aumento do receio por parte dos investidores
sobre a evolução cambial.
Em termos de liquidez, importa destacar que se atingiram recordes. O título Jerónimo
Martins registou, durante o ano, um volume de negócios médio diário de 1.831.324
acções, cerca de 69,5% superior ao registado em 2007.
Não houve qualquer emissão de acções ou de outros valores mobiliários, sendo que as
acções não se dividem em categorias diferentes, pelo que o pagamento de dividendos
não foi impactado por estas vias.
96
R&C’08
Informação
Vendas P reliminares
2007
Resultado s
2007
Resultado s
1T08
Resultado s
3T08
Resultado s
1S08
Investo r
Day
120
12.000.000
110
10.000.000
100
8.000.000
90
80
6.000.000
70
4.000.000
60
2.000.000
50
0
Volume
JM
31-12-2008
28-11-2008
31-10-2008
30-09-2008
01-09-2008
31-07-2008
30-06-2008
30-05-2008
30-04-2008
31-03-2008
29-02-2008
31-01-2008
31-12-2007
40
PSI 20
INDICADORES BOLSISTAS
2008
Capital Social
Número Total de Acções
Acções Próprias
2007
2006
2005
2004
629.293.220
629.293.220
859.000
629.293.220
629.293.220
859.000
0,26
0,55
0,10
0,21
0,42
0,44
0,92
2,05
0,42
0,88
1,96
0,36
0,83
2,23
0,00
6,4
3,22
4,92
3,97
2.498
5,59
3,43
4,37
5,40
3.398
3,52
2,55
2,85
3,40
2.140
2,57
1,97
2,35
2,54
1.598
2,00
1,54
1,76
1,94
1.221
Transacções
Em volume (1.000 acções) **
468.826
275.512
189.430
173.135
144.815
Valorização anual
PSI 20
Jerónimo Martins
-51,3%
-26,5%
16,3%
58,8%
29,9%
33,9%
13,4%
30,9%
12,2%
5,0%
Resultado Líquido por Acção (Eur)
Cash Flow por Acção (Eur)
Dividendo por Acção (Eur)*
Indicadores Bolsistas **
Máxima (Eur)
Mínima (Eur)
Média (Fecho) (Eur)
Final Ano (Fecho) (Eur)
Capitalização Bolsista (31/12) (Eur's 000,000)
629.293.220 629.293.220 629.293.220
125.858.644 125.858.644 125.858.644
171.800
171.800
171.800
*o dividendo po r acção de 2008, referente ao ano de 2007, reflete a reno minalização do capital so cial realizado em M aio de 2007
**a info rmação apresentada para o s ano s entre 2004 e 2006 fo i ajustada pela reno minalização do capital so cial realizado em M aio de 2007
3.7. Publicação de Resultados no Mercado
O Gabinete de Relações com Investidores assegurou, durante o ano, a publicação dos
resultados trimestrais de Jerónimo Martins, bem como a divulgação de toda a
informação relevante sobre o desempenho das áreas de negócio do Grupo, com o
objectivo de manter informados os analistas e investidores relativamente ao
desenvolvimento da actividade operacional e financeira de Jerónimo Martins.
Para além dos documentos publicados, foram prestados esclarecimentos a todos os
analistas financeiros e investidores que entraram em contacto com o Gabinete de
Relações com Investidores.
A publicação de resultados, através de comunicados divulgados ao mercado, foi
efectuada nas seguintes datas:
97
R&C’08
Informação
16 de Janeiro
Vendas Preliminares 2007
27 de Fevereiro
Resultados Ano de 2007
30 de Abril
Resultados 1º Trimestre 2008
30 de Julho
Resultados 1º Semestre 2008
30 de Outubro
A seguinte tabela ilustra o comportamento da acção Jerónimo Martins tendo em conta
o anúncio de resultados e factos relevantes do ano 2008.
Evento
Vendas Preliminares 2007
Data
Cotação
Variação da cotação JM
5 dias
1 dia
5 dias
antes
após
após
16 de Janeiro
4,88
-0,7%
3,7%
-1,7%
27 de Fevereiro
5,50
0,8%
-10,7%
-10,9%
30 de Abril
5,14
0,2%
-1,1%
-0,7%
Resultados 1º Semestre 2008
30 de Julho
5,10
1,9%
2,2%
4,9%
24 de Setembro
5,70
10,1%
2,1%
1,3%
30 de Outubro
3,63
13,3%
7,8%
12,3%
Resultados Ano de 2007
Plus Polónia
3.8. Política de Distribuição de Dividendos
O Conselho de Administração da Sociedade tem mantido uma política de distribuição
de dividendos baseada nas seguintes regras:

Valor do dividendo entre 40 a 50% dos resultados consolidados ordinários;
Se da aplicação do critério acima resultar uma diminuição do dividendo de
determinado ano, face ao atribuído no ano precedente, o Conselho de
Administração, se considerar que tal diminuição decorre de situações anormais
e meramente conjunturais, poderá propor que o anterior valor seja mantido e
até mesmo utilizar para o efeito reservas livres existentes, quando tal
utilização não ponha em causa os princípios adoptados em matéria de gestão
de balanço.
Relativamente ao exercício de 2005, o dividendo bruto entregue aos Accionistas foi de
0,42 euros por acção, relativamente a 2006 foi de 0,44 euros por acção e
relativamente a 2007 foi de 0,096 euros por acção (que corresponderia a 0,48 euros
por acção antes da renominalização do capital em 2007), sempre de acordo com as
directrizes acima referidas.
Atendendo aos resultados líquidos apresentados no exercício de 2008 e à política
definida, o Conselho de Administração irá propor, em Assembleia Geral de Accionistas,
a distribuição de um dividendo bruto de 0,11 euros por acção, que não abrange as
859.000 acções próprias que se encontram em carteira.
Esta proposta traduz-se num aumento de 14,6% face ao dividendo atribuído no ano
anterior, com o correspondente dividend yield a atingir 2,2% face à cotação média do
ano de 2008, que foi de 4,92 euros.
3.9. Plano de Opções de Aquisição de Acções
A Sociedade não tem em vigor qualquer tipo de plano de atribuição de acções, ou de
opções de aquisição de acções. Embora não afaste a possibilidade de vir a estudar a
98
R&C’08
Informação
adopção de um plano deste tipo, o Conselho de Administração acredita ter encontrado
instrumentos que permitem, de forma justa e eficaz, configurar um sistema de gestão
por objectivos, regido por indicadores de análise de rendibilidade, de crescimento dos
negócios e de geração de valor para os Accionistas.
3.10. Negócios entre a Sociedade e Membros do Órgão de
Administração, Titulares de Participações Qualificadas e Sociedades
em Relação de Domínio ou de Grupo
Durante o ano de 2008, não se realizaram quaisquer negócios ou operações
significativos em termos económicos entre a Sociedade e os membros dos seus
Órgãos de Administração e de Fiscalização ou os titulares de Participações
Qualificadas. No que diz respeito a sociedades que se encontrem em relação de
domínio ou de Grupo, os negócios efectuados com a Sociedade tiveram lugar no
âmbito da sua actividade corrente e em condições normais de mercado.
3.11. Gabinete de Relações com Investidores
3.11.1. Política de Comunicação do Grupo Jerónimo Martins
A Política de Comunicação do Grupo Jerónimo Martins visa garantir a disponibilização a
todos os seus stakeholders da informação relevante – descrição histórica, desempenho
actual e perspectivas futuras – para o conhecimento claro e completo do Grupo.
A estratégia de Comunicação delineada para cada ano, pauta-se pelos princípios de
transparência, rigor e consistência que caracterizam a Política de Comunicação do
Grupo e assegura que toda a informação relevante é disponibilizada, de modo não
discriminatório, aos seus stakeholders, sendo transmitida de forma clara, completa e
consistente.
3.11.2. Actividade do Gabinete de Relações com Investidores
Como referido, o Gabinete de Relações com Investidores de Jerónimo Martins constitui
o interlocutor privilegiado de todos os investidores - institucionais e privados,
nacionais e estrangeiros - bem como dos analistas que elaboram pareceres e
formulam recomendações relativas ao título da Sociedade.
É igualmente da responsabilidade do Gabinete todos os assuntos relativos ao
relacionamento com a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, sendo o
responsável pelo Gabinete de Relações com Investidores o Representante Legal para
as Relações com o Mercado.
O Gabinete elabora anualmente um Plano de Comunicação com o Mercado Financeiro.
Este Plano, devidamente enquadrado na estratégia global de comunicação de
Jerónimo Martins, pauta-se pelos princípios de transparência, rigor e consistência que
caracterizam a Política de Comunicação do Grupo.
Com o objectivo de transmitir ao mercado uma visão actualizada e clara das
estratégias das diferentes áreas de negócio do Grupo, em termos de desempenho
operacional e de perspectivas, o Gabinete, no âmbito do Plano de Comunicação,
organiza uma série de eventos com o objectivo de dar a conhecer os vários negócios
99
R&C’08
Informação
do Grupo, as suas estratégias e perspectivas futuras e, em simultâneo, acompanhar o
desenvolvimento das actividades do ano, esclarecendo eventuais dúvidas existentes.
Ao longo de 2008, o Gabinete promoveu eventos que permitiram ao mercado
financeiro um diálogo não apenas com o próprio Gabinete mas também com a Gestão
do Grupo, destacando-se as seguintes iniciativas:

Reuniões com analistas financeiros e investidores;
Respostas às questões dirigidas ao Gabinete, colocadas via correio electrónico
(e-mail) para endereço próprio;
Atendimento telefónico;
Divulgação de comunicados ao mercado através da extranet da CMVM, do sítio
institucional de Jerónimo Martins, da Euronext Lisboa e de mailing dirigido a
todos os investidores e analistas financeiros que constam da base de dados
criada e actualizada pelo Gabinete;
Apresentações realizadas à comunidade financeira: apresentação de
resultados, roadshows, conferências, Assembleia Geral e Dia do Investidor.
No âmbito da informação veiculada para o mercado, foram publicados, ao longo do
ano de 2008, os seguintes comunicados:
100
R&C’08
Informação
O contacto com o Gabinete é possível através da Representante para as Relações com
o Mercado e Responsável pelo Gabinete de Relações com Investidores - Dra. Cláudia
Falcão - e do endereço de e-mail [email protected].
As comunicações regularmente efectuadas pelo Gabinete são integralmente
disponibilizadas
no
sítio
institucional
de
Jerónimo
Martins
em
www.jeronimomartins.com, com o objectivo de tornar a informação facilmente
acessível a todos os interessados. O sítio disponibiliza não só a informação obrigatória,
prevista no Artigo 4º do Regulamento da CMVM n.º 1/2007, como também informação
genérica sobre o Grupo e as Companhias que o integram, bem como outros dados
considerados relevantes, designadamente:

Comunicados ao mercado relativos a factos relevantes;
Contas anuais, semestrais e trimestrais do Grupo, incluindo o Relatório anual
sobre a actividade desenvolvida pela Comissão de Auditoria;
Indicadores económico-financeiros e dados estatísticos, actualizados semestral
ou anualmente, consoante a Companhia ou área de negócio;
Relatórios e Contas das Sociedades do Grupo com títulos cotados em bolsa;
A mais recente apresentação do Grupo realizada à comunidade financeira;
Informações sobre o desempenho do título em bolsa;
Calendário anual de eventos societários, divulgado no início de cada ano,
incluindo, entre outros, as reuniões da Assembleia Geral de Accionistas e a
divulgação de contas anuais, semestrais e, se aplicável, trimestrais;
Informações relativas à Assembleia Geral de Accionistas;
Informação sobre o Governo da Sociedade;
Código de Conduta de Jerónimo Martins;
Estatutos da Sociedade;
Regulamentos Internos em vigor;
Actas das reuniões da Assembleia Geral;
Acervo histórico das listas de presença, das ordens de trabalhos e das
deliberações tomadas relativas às Assembleias Gerais realizadas nos três anos
antecedentes;
Provedoria do Cliente.
O sítio tem parte significativa da informação – designadamente aquela objecto de
recomendação da CMVM – em língua inglesa, sendo igualmente pioneiro na
acessibilidade aos invisuais, fornecendo uma ferramenta que permite que estes
usufruam da informação nele contida.
É ainda disponibilizado um formulário de contacto para pedido de informação, o qual
permite uma rápida interacção, via correio electrónico, com a Sociedade e a
integração na mailing list dos destinatários de informação periodicamente enviada.
As principais coordenadas de acesso ao Gabinete são as seguintes:
Morada: Rua Actor António Silva, n.º 7, 14.º andar, 1600-404, Lisboa
Telefone: +351 21 752 61 05
Fax: +351 21 752 61 65
E-mail: [email protected]
É também da responsabilidade do Gabinete, a coordenação da elaboração do Relatório
e Contas, que se reconhece como um documento fundamental de comunicação com o
mercado financeiro. Nele, o Gabinete zela pela transparência e abrangência da
informação publicada em relação às várias áreas de negócio de Jerónimo Martins,
procurando transmitir, de forma clara, completa e consistente, a evolução da realidade
das diversas actividades ao longo do ano.
101
R&C’08
Informação
O esforço de toda a equipa de Jerónimo Martins na elaboração deste documento valeu
ao Grupo, pela terceira vez, o prémio de melhor Relatório e Contas, na categoria de
Sociedades Não Financeiras, atribuído na cerimónia de Investor Relations Awards ’08,
organizada pela Deloitte em parceria com os jornais Semanário Económico e Diário
Económico.
3.12. Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo
Relativamente a 2008, o total de remunerações pagas ao Auditor Externo e a outras
pessoas singulares ou colectivas pertencentes à mesma rede, foi de 1.178.147 euros,
excluindo as despesas referentes a deslocações e outros custos suportados
directamente pelas Companhias do Grupo.
Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma:

Serviços de revisão legal de contas: 59%;
Outros serviços que não de revisão legal de contas e auditoria externa: 41%.
Os serviços que não de revisão legal de contas, no montante total de 485.191 euros,
dizem respeito a apoio a processos de reorganização interna e aquisições de negócios,
ao acesso a uma base de dados fiscais, assessoria técnica em projecto de conversão
de normativo contabilístico, à certificação de contas de subsidiárias no âmbito de
relações comerciais com terceiros e acções de formação. Em particular, durante o ano
de 2008, salienta-se que parte significativa do trabalho prestado neste âmbito (mais
de 90%) foi relativo aos trabalhos de due diligence efectuados às sociedades do Grupo
Tengelmann adquiridas pelo Grupo em Portugal e na Polónia. Todos estes serviços são
completamente laterais ao trabalho dos auditores e foram prestados por funcionários
que não participaram em qualquer trabalho de auditoria no Grupo.
102
R&C’08
Relatório Consolidado de Gestão - Criação de Valor e Crescimento
Índice
III. Relatório Consolidado de Gestão - Criação de Valor e Crescimento
1.
104
2.
Enquadramento 2008
106
2.1. Conjuntura Macro-Económica Internacional
106
2.2. Conjuntura Sectorial e de Mercado
109
2.2.1. Factos Relevantes no Sector da Distribuição Alimentar
2.2.2. Portugal
2.2.3. Polónia
3.
4.
Desempenho do Grupo
109
109
112
114
3.1. Principais Projectos do Ano 2008
114
3.2
Programa de Investimentos do Grupo
119
3.3
Actividade Consolidada no Ano 2008
121
133
4.1. Distribuição Alimentar - Portugal
133
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
Retalho Alimentar – Pingo Doce e Feira Nova
Retalho Alimentar – Operação na Madeira
Cash & Carry Alimentar - Recheio
Direcções Funcionais da Distribuição Alimentar em Portugal
4.2. Distribuição Alimentar - Polónia
4.2.1. Biedronka
4.2.2. Apteka Na Zdrowie
4.3. Indústria, Distribuição & Serviços e Restauração
4.3.1. Indústria – Unilever Jerónimo Martins
4.3.2. Serviços, Representações e Retalho Especializado
5. Perspectivas para 2009
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
Conjuntura Macro-Económica Internacional
Tendências Internacionais no Sector
Perspectivas para Portugal
Perspectivas para a Polónia
Perspectivas para os Negócios de Jerónimo Martins
133
137
139
142
149
149
152
153
153
156
159
159
162
163
165
166
6. Factos Subsequentes
169
7. Proposta de Aplicação de Resultados
170
8. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
171
R&C’08
1. Factos Relevantes do Ano
Actividade Operacional
Janeiro
Abertura das lojas Pingo Doce de Chamusca e Cartaxo;
Alienação de parte do negócio de chá preparado (Ready-to-drink Tea) da marca
Lipton à Pepsi Lipton International (PLI) e assinatura de um contrato para
distribuição, pela Unilever Jerónimo Martins, destes produtos em Portugal.
Fevereiro
Abertura da loja Pingo Doce de Coimbrões;
Abertura do Centro de Distribuição de Laúndos (Norte de Portugal).
Março
Notificação, por parte da Autoridade da Concorrência, da decisão de não oposição
à operação de concentração Recheio/Luta;
Abertura da loja Pingo Doce de Perosinho;
JMD lança nova representada - Malaki (camarão);
Abertura da loja Hussel no Fórum Coimbra;
Início da fusão das marcas Pingo Doce e Feira Nova – abertura da primeira loja
convertida em Faro (Penha).
Abril
Reembolso antecipado do Empréstimo Obrigacionista da Jerónimo Martins, SGPS,
S.A., no montante de 40 milhões de euros, contratado em 2003 e com maturidade
em Outubro de 2010;
JMD lança nova representada - Leaf / Truly (gomas);
Abertura da loja Olá no Palácio do Gelo em Viseu;
Notificação por parte da Autoridade da Concorrência, da decisão de não oposição à
aquisição da Plus em Portugal.
Maio
Alteração da Insígnia das antigas lojas Plus para Pingo Doce;
Abertura do Centro de Distribuição de Alcochete (ex Plus – Centro de Portugal).
Junho
Abertura das lojas Pingo Doce de Porto de Mós e Ermesinde;
Abertura de um novo Centro de Distribuição em Lubin (Sudeste da Polónia), para
substituição do existente.
104
R&C’08
Julho
Abertura das lojas Pingo Doce de Arcos de Valdevez e Lourinhã;
Lançamento da nova identidade Pingo Doce;
Atribuição do prémio de melhor Relatório e Contas de 2007 na categoria de
Empresas Não Financeiras.
Agosto
Abertura das lojas Pingo Doce de Montemor-o-Novo, São Brás de Alportel e Jardins
do Cristo Rei;
Abertura da loja Recheio do Intendente, em Lisboa.
Setembro
Contratação de Empréstimo em “Club Deal”, no montante de 300 milhões de zloty,
pela subsidiária polaca Jeronimo Martins Dystrybucja, pelo prazo de cinco anos,
com plano de amortizações anuais crescentes;
Notificação, por parte da Autoridade da Concorrência, da decisão de não oposição
à operação de concentração Recheio/Cavaco;
Notificação por parte da Autoridade da Concorrência, da decisão de não oposição à
aquisição da Plus na Polónia;
JMD lança nova representada - Sunquick (sumo de laranja);
Abertura da loja Jeronymo em Telheiras, Lisboa.
Outubro
Abertura das lojas Pingo Doce de Vieira do Minho, Sobralinho e Santa Apolónia
(Lisboa);
Reestruturação de descoberto bancário na Optimum Mark, no montante de 100
milhões de zloty, através da sua conversão em empréstimo de médio prazo, com
maturidade em 2010, e plano de amortizações trimestrais;
Aquisição da Plus Polónia e início da conversão das lojas em Biedronka;
Abertura do primeiro restaurante Chili’s;
Abertura das lojas Hussel, Olá e Jeronymo no Mar Shopping IKEA (Porto).
Novembro
Abertura das lojas Pingo Doce de Alenquer, Anadia e Fórum Barreiro;
Abertura da loja Recheio de Santa Maria da Feira (ex-Cavaco);
Abertura da loja Olá no Fórum Barreiro;
Marca Própria, em Portugal, atinge mais de 3.400 referências.
105
R&C’08
Enquadramento 2008
2. Enquadramento 2008
Em 2008, concretizaram-se as expectativas de incerteza e volatilidade macroeconómica adiantadas por vários especialistas no final do ano anterior.
O nível de incerteza nas principais economias foi crescendo, afectando a confiança nos
mercados ao longo de todo o ano. Paralelamente, as projecções macro-económicas da
maioria das instituições de referência foram, consecutivamente, revistas em baixa.
Comportamento das Economias
De acordo com as projecções do Fundo Monetário Internacional (FMI), disponíveis no
final do ano, em 2008, a economia mundial terá crescido 3,7%. A quebra no ritmo de
crescimento económico, em 1,3 pontos percentuais, traduziu-se numa menor taxa de
crescimento do comércio internacional, que, em volume, passou de 7,2% em 2007,
para 4,6% no ano que findou.
A quebra no crescimento económico fez-se sentir em todas as economias de
referência, embora de forma diferenciada.
O conjunto das economias emergentes passou de um crescimento de 8,0%, em 2007,
para 6,6% em 2008, mantendo-se, ainda assim, a níveis muito interessantes. O
crescimento na Europa Central e de Leste permaneceu acima dos 4% e China, Índia e
Rússia continuaram a ser as mais dinâmicas no conjunto das várias economias
emergentes. Contudo, a China, registou uma quebra no seu ritmo de crescimento de
2,2 pontos percentuais, uma queda claramente acima da média nas restantes
economias emergentes.
O conjunto das economias desenvolvidas continuou a apresentar forte desacelaração
no crescimento económico, tendo fechado o ano nos 1,4%, valor que compara com
2,6%, em 2007, e 3,0%, em 2006.
Dados macro-económicos, tais como o desemprego crescente, a queda dos preços nos
mercados imobiliários e nos mercados bolsistas, o abrandamento do consumo e,
consequentemente, do investimento, conduziram o PIB de várias economias
desenvolvidas para uma zona de estagnação, ou mesmo, já de recessão técnica.
A economia norte-americana registou, pelo segundo ano consecutivo, uma quebra
significativa no crescimento económico e alguns especialistas adiantam que a mesma
terá entrado em recessão técnica no final do ano. De acordo com a Bloomberg, a
economia norte-americana terá registado o maior crescimento da taxa de desemprego
desde o final da Segunda Guerra Mundial.
A Zona Euro, que, em 2007, tinha apresentado apenas ligeiros sinais de
desaceleração, sofreu, em 2008, uma quebra no seu crescimento económico de 1,4
pontos percentuais. Também neste caso, alguns especialistas adiantam que a União
Económica Monetária a 15 (UEM-15) terá entrado em recessão técnica devido aos
fracos desempenhos da Espanha, Irlanda e Alemanha em 2008.
106
R&C’08
Enquadramento 2008
O Japão não conseguiu fugir à tendência e registou um crescimento, em 2008, de
0,5%, que compara com 2,1% em 2007.
Mercados Financeiros
O ano de 2008 foi marcado pela crise de liquidez dos mercados financeiros, com
origem na crise de crédito hipotecário sub prime, despoletada em 2007 na economia
norte-americana. A falta de confiança no mercado interbancário originou grandes
dificuldades no acesso ao crédito, conduzindo ao aumento do custo do capital e à
exigência de cada vez maior nível de garantias.
O agravamento da crise nos mercados financeiros, sobretudo a partir do Verão,
provocou a falência de várias instituições financeiras na economia norte-americana e
teve iguais repercussões a nível global.
Nos mercados de capitais, registaram-se quebras abruptas nas avaliações de
praticamente todas as classes de activos (excepção feita à dívida soberana). Os
índices de acções lideraram as quedas, com perdas entre 40% e 50%, algo que não se
registava desde os anos 30. A volatilidade dos mercados foi um facto ao longo de todo
o ano e provocou a suspensão temporária das Bolsas na Rússia, Roménia, Ucrânia,
Tailândia, Indonésia e Islândia.
Políticas Monetárias
A Reserva Federal Americana (FED), reagindo ao mau desempenho da economia
norte-americana, manteve uma política de continuada redução da taxa de juro de
referência até virtualmente 0%. A FED recorreu, também, à intervenção directa no
mercado secundário de obrigações, através da recompra de dívida pública norteamericana, expandindo o seu balanço até 4,7 mil milhões de dólares (menos de 0,8
mil milhões antes da crise).
Já o Banco Central Europeu (BCE) continuou a assumir a contenção da inflação na
Zona Euro como a sua principal prioridade durante a primeira parte do ano. Contudo,
na segunda parte do ano, acabou por mostrar-se sensível à quebra no crescimento
económico e passou a efectuar descidas consecutivas na taxa de juro de referência
que, em Janeiro de 2009, já se situava em 2,0%.
Ainda assim, o custo do dinheiro permaneceu elevado ao longo de todo o ano para as
empresas e particulares, com a Euribor a seis meses a permanecer bastante acima
das taxas de referência e os spreads dos bancos a aumentarem. No final do ano,
registou-se uma redução significativa das taxas Euribor a seis meses, mas os spreads
permaneceram, ainda assim, elevados.
A nível global, os Bancos Centrais de todo o mundo, cuja principal prioridade passou a
ser a estabilização dos mercados financeiros e a retoma da confiança, tentaram
sincronizar-se na condução de políticas monetárias mais expansionistas e prepararamse para injectar tanta liquidez no mercado quanto necessário.
Em 2008, o Euro perdeu 5,5% face ao Dólar norte-americano, cedendo algum do
terreno que tinha ganho em 2007. Contudo, a volatilidade foi elevada ao longo do
ano, tendo o câmbio Euro/Dólar norte-americano registado um máximo de cerca de
1,60, a meio do ano, e recuado até 1,39, valor registado em 31 de Dezembro.
107
R&C’08
Enquadramento 2008
Já face à moeda polaca, o Euro apresentou uma valorização de 15,6%, mas a
volatilidade também se fez sentir ao longo de todo o ano. O câmbio Euro/Zloty chegou
a atingir um mínimo de 3,20 no final do primeiro semestre, avançando até 4,15 no
fecho do ano.
Intervenção dos Governos
O ano de 2008 foi marcado, ainda, pela intervenção directa dos governos na
economia. O Governo norte-americano aprovou o Plano Henry Paulson para injecção
de capital na economia, nomeadamente em bancos, seguradoras e, por último, na
indústria automóvel.
Na União Europeia, os governos nacionalizaram várias instituições financeiras para
garantir a estabilidade do sistema financeiro e acabaram por definir uma actuação
concertada de ataque à crise, através de medidas de apoio à retoma da confiança do
consumidor e medidas de apoio directo às empresas para combater o crescimento do
desemprego.
Matérias-Primas Energéticas e Não-Energéticas
O preço do crude chegou a atingir o máximo histórico de 147,50 dólares por barril em
Julho de 2008 mas, ainda assim, abaixo das expectativas de 150 dólares adiantadas
pelos especialistas económicos. Já na segunda parte do ano, inverteu-se a tendência,
tendo o preço do petróleo chegado a atingir 41 dólares por barril em Dezembro, em
reacção à quebra no crescimento da actividade económica mundial.
Também
os
preços
das
matérias-primas
não-energéticas
apresentaram
comportamentos de enorme volatilidade. Na primeira parte do ano, concretizaram-se
as expectativas de pressão inflacionista, mas na segunda metade do ano, houve uma
clara inversão de tendências. A título de exemplo, o preço do milho, determinante no
preço das rações para animais e, portanto, no preço da carne e do leite, sofreu um
aumento de 39%, durante o primeiro semestre, que se inverteu para uma descida de
45% na segunda metade do ano.
Segundo as projecções do FMI, a taxa média anual de inflação dos preços ao
consumidor para o conjunto das economias avançadas terá sofrido um aumento de
1,4 pontos percentuais em 2008, atingindo os 3,6%. Esta tendência foi ainda mais
acentuada para o conjunto das economias emergentes, que apresentaram um
aumento de 2,8 pontos percentuais nos preços ao consumidor, colocando a taxa de
inflação média em 9,2%.
108
R&C’08
Enquadramento 2008
2.2. Conjuntura Sectorial e de Mercado
2.2.1. Factos Relevantes no Sector da Distribuição Alimentar
A conjuntura macro-económica, vivida em 2008, reflectiu-se no desempenho do
sector, mas afectou os operadores de formas distintas.
A falta de confiança no consumo e a pressão sobre o poder de compra afectou,
sobretudo, a área não-alimentar. Na área alimentar, os consumidores mostraram-se
ainda mais racionais na sua despesa e manifestaram menor preferência pela
diversidade dos sortidos.
A maioria dos operadores optou por ajustar as suas estratégias de curto-prazo em
função da crise que se está a viver nos mercados financeiros e dos potenciais efeitos
desta na economia real, os quais ainda não são totalmente visíveis.
Antes de mais, a generalidade dos operadores reforçou a sua posição competitiva em
preço e na Marca Própria. A exposição financeira de alguns operadores obrigou-os,
também, a tomar decisões de racionalização da sua carteira de activos, optimização
das estruturas de custos e revisão dos planos de investimento e de financiamento, à
luz das condições nos mercados financeiros. Esta situação foi especialmente vivida na
Europa de Leste, sobretudo, na Rússia e Ucrânia.
No que respeita a planos de expansão internacional, ainda se registou alguma
dinâmica, mas foram, sobretudo, os discounts que mostraram maior confiança, com a
Lidl e a Aldi a anunciarem planos de investimento na Europa Central e de Leste e em
mercados como o norte-americano e o inglês, entre outros.
Em 2008, foram, também, divulgadas notícias sobre vários testes-piloto para novos
formatos de proximidade e conveniência, tanto por parte de operadores de
hipermercados, como de supermercados e discounts, no mercado norte-americano e
na Europa.
O ano foi, ainda, marcado pela concretização de uma das maiores operações de
consolidação do sector, iniciada em 2007. A Tengelmann centrou, definitivamente, a
sua actividade na área imobiliária ao concretizar a fusão entre a Plus e a Edeka na
Alemanha. Em Portugal e na Polónia, as operações da Plus foram vendidas a Jerónimo
Martins. Em 2008, registou-se, ainda, a venda das operações Plus na República Checa,
Hungria e Grécia. Em Espanha, a Plus já tinha sido vendida ao Dia-Carrefour.
2.2.2. Portugal
Conjuntura Macro-Eonómica
Em 2008, o ano ficou marcado pelo elevado défice externo que atingiu 9,0% do PIB. O
défice externo cresceu devido à factura energética e ao pagamento dos juros da dívida
pública. A fragilidade da economia nacional ficou, assim, agravada com a crise
internacional que deixou o país mais vulnerável e dependente.
De acordo com o Boletim de Inverno do Banco de Portugal, em 2008, a economia
portuguesa terá evoluído para uma zona de estagnação, tendo apresentado um
109
R&C’08
Enquadramento 2008
desempenho muito negativo no quarto trimestre do ano. As exportações, que vinham
a ter um comportamento bastante favorável nos últimos anos e eram o principal
motor de sustentação do crescimento económico, ressentiram-se com a retracção da
actividade económica internacional, tendo registado um crescimento de apenas 0,6%
que compara com 7,6% em 2007.
A taxa de inflação média permaneceu estável, em 2,7%, apesar das pressões
inflacionistas sobre os bens energéticos e sobre as matérias-primas não-energéticas,
registadas durante o primeiro semestre do ano.
O consumo privado cresceu apenas 1,4%, claramente abaixo da inflação, influenciado
pela falta de confiança do consumidor e pelos sinais evidentes do aumento do
desemprego ao longo do ano, o qual se deverá situar entre os 8,0% e os 9,0%.
Acresce ainda que, apesar de ter havido várias descidas nas taxas de juro directoras,
as mesmas não foram reflectidas nos encargos das famílias que continuaram a ver-se
ainda mais pressionadas em função dos seus elevados níveis de endividamento.
Também o investimento sofreu uma retracção, na ordem de 0,8%, originada pela falta
de confiança dos empresários e pela degradação das condições de financiamento e
acesso ao crédito.
A bolsa nacional não ficou imune à conjuntura internacional, tendo o Índice PSI-20
apresentado uma desvalorização superior a 50% e elevada volatilidade ao longo de
todo o ano.
Retalho Alimentar Moderno
O ano de 2008 foi marcado por dois grandes movimentos de consolidação no
mercado, desencadeados em 2007: a aquisição de 12 hipermercados Carrefour pelo
Grupo Sonae e a aquisição de 77 lojas Plus por Jerónimo Martins.
Observou-se, ainda, uma forte desaceleração na dinâmica de expansão orgânica na
globalidade do sector, tendo-se registado a abertura de 82 novas lojas, equivalente a
um aumento de 6% da área de venda. Em 2007, tinham sido abertas 154 novas lojas,
correspondentes a um aumento de 12% da área de venda.
O Minipreço foi a Insígnia que se destacou em termos de aberturas, com mais de
trinta lojas abertas no ano transacto. No entanto, com a integração das lojas Plus e
das lojas Feira Nova de menor dimensão, o Pingo Doce fechou o ano detendo a
liderança de mercado em área de venda.
Segundo a informação disponibilizada pela Direcção-Geral das Actividades Económicas
(DGAE), existem, ainda, mais de 385 licenças para novas lojas de Retalho Alimentar
correspondendo a um aumento potencial da área de venda de 40%, destacando-se o
formato de loja até 2.000 metros quadrados.
De acordo com a TNS, o consumo do lar no Retalho Alimentar Moderno terá crescido
4,7%, enquanto que o consumo do lar no total do Retalho Alimentar cresceu
ligeiramente abaixo.
O formato de hipermercado continuou a ceder terreno para os restantes formatos, não
só pela ausência de expansão orgânica, como pela maior preferência dos
consumidores pelos formatos de proximidade.
110
R&C’08
Enquadramento 2008
Os operadores que entraram no mercado em 2006 continuam a ter um parque de
lojas relativamente pequeno. De acordo com os estudos de mercado, em Dezembro de
2008, a Aldi possuia 14 lojas abertas. A Netto, do Grupo Intermarché, tinha apenas
quatro lojas abertas, tendo anunciado a meio do ano que pretendia abandonar o
projecto em Portugal.
A Schleker, primeiro operador europeu de Retalho Especializado a entrar no mercado
português, fechou o ano com cerca de 39 lojas, mais nove que no ano anterior.
Mercado Grossista
Analisando o mercado pelo lado da procura, de acordo com a Nielsen, o Retalho
Tradicional continuou a perder terreno para o Retalho Alimentar Moderno, não só em
volume de negócios, como em número de pontos de venda. Em 2008, o Retalho
Tradicional sofreu um decréscimo de 4% em valor.
Já o canal HoReCa continuou a apresentar um crescimento em valor acima da inflação,
segundo os dados da DBK e Gira Sic. No entanto, a partir da segunda metade do ano,
a conjuntura económica e a menor confiança do consumidor refrearam o consumo fora
de casa, tendo resultado num menor crescimento global e na estagnação de certas
tipologias do canal HoReCa.
Ainda assim, a procura global, em valor, apresentou um comportamento positivo
tendo o crescimento do canal HoReCa mais do que compensado o decréscimo do
Retalho Tradicional.
Já do lado da oferta, 2008 foi o sétimo ano consecutivo em que se registou uma
diminuição significativa no volume total de actividade dos grossistas alimentares,
segundo os dados publicados pela Nielsen.
De entre os operadores que registaram um comportamento positivo nas vendas, o
Recheio terá sido a única Insígnia a obter crescimentos em valor claramente acima da
inflação.
Os cinco maiores operadores do canal grossista passaram a concentrar 86% do valor
de mercado, quando em 2007 representavam cerca de 80%. Em 2008, foi registada a
aquisição de Santos Cavaco, em Vila da Feira, pelo Recheio, surgiu uma nova loja da
Makro, em Aveiro, e vários operadores remodelaram as suas operações.
Apesar do Retalho Tradicional ser, ainda, o principal segmento de clientes para os
grossistas alimentares, verifica-se, cada vez mais, um maior enfoque estratégico no
canal HoReCa.
111
R&C’08
Enquadramento 2008
2.2.3. Polónia
Conjuntura Macro-Económica
De acordo com o Ministério da Economia Polaco, em 2008, a taxa de crescimento
económico da Polónia situou-se acima dos 5%. Comparando com o desempenho
económico de 2007, registou-se uma quebra de 1 ponto percentual, ligeiramente
abaixo da tendência registada no conjunto das economias emergentes. É de salientar
que, pela primeira vez, a quebra no crescimento económico não afectou as
exportações, tendo-se mesmo registado um crescimento acima dos 17,0%.
A taxa de desemprego continuou a evoluir favoravelmente, tendo sido reduzida em
cerca de dois pontos percentuais em 2008. O crescimento rápido dos salários
continuou a sustentar o crescimento do poder de compra real e a procura.
A inflação dos preços ao consumidor apresentou uma tendência em alta e atingiu
4,5% no primeiro semestre de 2008. Já no segundo semestre, registou-se uma
tendência de contracção na inflação dos preços ao consumidor para níveis
semelhantes aos do final de 2007.
Apesar do bom desempenho no ano que findou, existem sinais de desaceleração da
actividade industrial, que levaram o Banco Central Polaco a baixar a taxa de juro de
referência para 5% no final de Novembro.
Retalho Alimentar Moderno na Polónia
Em 2008, o Retalho Alimentar na Polónia continuou a crescer acima dos 6,0%.
Embora apresentando níveis de consolidação tendencialmente crescentes, o mercado
é ainda muito fragmentado quando comparado com outros países da Europa
Ocidental. Na Polónia, os 20 maiores retalhistas representam entre 40% a 45% da
facturação.
Apesar de existirem vários operadores locais com dimensão, os três maiores
operadores do mercado são internacionais e continuam a ser a Jeronimo Martins
Dystrybucja (que reforçou a sua posição de mercado em 2008, com a aquisição da
Plus, tendo chegado ao final do ano com 1.364 lojas abertas), o Carrefour e a Tesco.
De acordo com a empresa de estudos de mercado PMR, o Retalho Alimentar Moderno
detém cerca de 33% do mercado total. Os hipermercados e os supermercados têm um
peso muito semelhante no Retalho Alimentar Moderno e os discounts encontram-se
ligeiramente abaixo na quota em valor.
No entanto, em 2008, o segmento dos discounts foi aquele que apresentou uma taxa
de crescimento mais elevada – cerca de 28% - claramente influenciada pela
Biedronka. O crescimento dos supermercados foi igualmente significativo, embora
tenha ficado abaixo dos 25%. Já os hipermercados apresentaram um crescimento
menor, na ordem dos 12%, revelando que o nível de saturação neste segmento já é
elevado.
O Retalho Moderno manteve uma dinâmica de expansão em linha com os anos
anteriores. No universo dos hipermercados, registaram-se 27 aberturas, apesar de o
índice de saturação neste formato já ser elevado. Já os formatos de menor dimensão,
112
R&C’08
Enquadramento 2008
continuam bastante activos em expansão orgânica, tendo-se registado 132 aberturas
no universo de supermercados e 187 aberturas no universo dos discounts. Neste
segmento registou-se, ainda, a integração de 193 lojas Plus, do grupo alemão
Tengelmann, na Biedronka, no último trimestre do ano.
Em termos de consolidação de mercado, registaram-se, ainda, algumas operações de
aquisição, sobretudo de lojas em regime de franchising – a EKO Holding adquiriu a
Rabat Detal, a BOMI adquiriu a Rabat Pomrze and Rast e a Emperia Holding adquiriu a
Lewiatan Wielkopolska e a ZKIP “Lewiatan 94” Holding S.A..
Em 2008, a Aldi concretizou a sua entrada no mercado polaco, tendo no final do ano
12 lojas abertas.
Fontes Consultadas:
World Economic Outlook do FMI, Novembro 2008; Comissão Europeia, Eurostat; Reuteurs; Estudos Económicos e
Financeiros BPI, Dezembro 2008; Boletins Económicos do Banco de Portugal, Outono e Inverno 2008; Ministério das
Finanças de Portugal; Relatórios Temáticos da Universidade Católica Portuguesa – NECEP/CEA FCEE; Instituto Nacional de
Estatística; Direcção- Geral das Actividades Económicas; Boletins Económicos do Banco Nacional da Polónia; Ministério das
Finanças Polaco; Central Statistical Office (GUS); Citigroup; Citibank Handlowy; BRE Bank; IG Markets, Planet Retail; IGD,
Deloitte; TNS; Nielsen; DBK; Girasic; PMR; APED; Uniarme; AREST; CIES.
113
R&C’08
Desempenho do Grupo
3. Desempenho do Grupo
3.1. Principais Projectos do Ano 2008
O ano de 2008 foi decisivo para o crescimento de Jerónimo Martins, que aumentou, de
forma muito relevante, a sua escala de operações tanto em Portugal como na Polónia.
O crescimento, like-for-like acima do crescimento do mercado, registado nos dois
mercados, combinado com a abertura de novas lojas e aquisição das operações da
Plus em ambas as geografias, contribuiu para o fortalecimento das quotas de mercado
dos principais formatos de retalho do Grupo, consolidando a sua cobertura do mercado
português e do mercado polaco.
Aquisição das Operações da Plus em Portugal
Assinatura do
acordo para
aquisição das
operações da Plus
Assinatura do contrato de cessão de quotas.
Início do processo de integração e da
contribuição da operação adquirida para as
contas do Pingo Doce
Notificação da Autoridade
da Concorrência sobre
não oposição à operação
de aquisição da Plus
Fase I de conversão:
adaptação de 75 lojas
para PD
Início Fase II de
conversão: 2 lo jas em
Desenvolvimento da Fase II de
conversão: remodelação de 16
lojas ao longo do período
pro cesso pro fundo de
remo delação
21 Dez-07
29 Abr-08
30 Abr-08
30 Jun-08
4 Nov-08
A 21 de Dezembro de 2007, a Companhia Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A.
chegou a um acordo com o Grupo Tengelmann para a aquisição da companhia Plus
Discount Supermercados, Lda. em Portugal.
À data, a Plus operava, em Portugal, 75 lojas de hard discount com um total de 61 mil
m2 de área de venda, tendo reportado no último ano fiscal, findo a 30 de Abril de
2007, vendas líquidas de 149 milhões de euros.
A 29 de Abril de 2008, o Pingo Doce foi notificado pela Autoridade da Concorrência, da
não oposição à operação de concentração Pingo Doce/Plus, sujeita às seguintes
condições:

Na área de influência de Seia, Jerónimo Martins comprometeu-se a alienar um
dos dois estabelecimentos de Retalho Alimentar que passou a deter naquela
área, bem como a não apresentar, durante o período de um ano, pedidos de
licenças para novos estabelecimentos de Retalho Alimentar ou para o aumento
de área de venda das lojas existentes;
Nas áreas de influência da Arrifana e de Évora, Jerónimo Martins
comprometeu-se, durante um período de três anos, a não aumentar a sua área
total de venda de Retalho Alimentar, bem como a não apresentar, durante o
período de um ano, pedidos de licenças para instalação de novos
estabelecimentos de Retalho Alimentar, nem para aumento da área de venda
dos estabelecimentos já existentes.
114
R&C’08
Desempenho do Grupo
A 30 de Abril de 2008, e após reunidas todas as condições estabelecidas no acordo
inicial, foi celebrado o contrato de cessão de quotas entre o Pingo Doce - Distribuição
Alimentar, S.A. e o Grupo Tengelmann, representando a conclusão da operação de
aquisição das operações da Plus em Portugal, estando, no final do ano de 2008,
apenas em aberto um montante relacionado com o acerto ao preço da operação de
aquisição, de acordo com os temas previstos no contrato, de cerca de 4 milhões de
euros.
Entre Dezembro de 2007, data de celebração do acordo com vista à aquisição das
operações da Plus, e Abril de 2008, data do encerramento da operação de cessão de
quotas, a Tengelmann abriu duas lojas, tendo as mesmas, seguindo o acordo inicial,
sido integradas nas lojas a transferir para o Pingo Doce.
Assim, a 1 de Maio de 2008, o Pingo Doce iniciou a integração das 77 lojas
transferidas, com um total de, aproximadamente, 62,5 mil m2 de área de venda, bem
como de um Centro de Distribuição no centro do País, que suportava a operação das
lojas sob a gestão da Tengelmann.
Para além do normal investimento na remodelação das lojas, a que se deu início
imediatamente após a aquisição, a operação de integração originou um total de 8,8
milhões de euros de custos de natureza não recorrente.
Visando o equilíbrio das suas operações e da geração de cash flow, o Pingo Doce
optou por avançar com um plano de integração, das lojas adquiridas, em duas fases.
Numa primeira fase, a Companhia encetou um plano de conversão menos profundo
que permitiu, no tempo recorde de 40 dias, mudar o logotipo, ajustar o layout e
introduzir um sortido especialmente adaptado em 75 lojas. Este processo permitiu
tornar as lojas operacionais no mercado num curto espaço de tempo.
O facto deste processo de conversão ter limitado as lojas ao equipamento existente
nas antigas lojas Plus, levou à necessidade de adaptação do sortido Pingo Doce, onde
os Frescos representam normalmente cerca de 60% das vendas, especialmente nas
áreas de peixe fresco, carne fresca, frutas e legumes.
Nas duas lojas restantes, implementou-se um plano de conversão profunda para Pingo
Doce, o qual implicou a total conversão para o tradicional modelo de loja, com grande
destaque para os Frescos. Este processo de remodelação implicou o encerramento de
cada uma das lojas por um período de cerca de dois meses.
Os primeiros resultados das fases de conversão vieram provar que o cliente valoriza
muito aquele que é um dos principais elementos diferenciadores do Pingo Doce
enquanto formato – a presença de um sortido de Frescos completo e de elevada
qualidade.
Tomou-se, então, a decisão de avançar com a segunda fase de conversão,
contemplando a remodelação profunda de todas as lojas adquiridas. Esta fase iniciouse em 2008, com a remodelação total de 16 lojas, que encerraram em média durante
um mês para implementação do layout Pingo Doce.
O armazém que foi também objecto de transferência para o Pingo Doce sofreu
trabalhos de adaptação e está, desde Maio de 2008, integrado na operação logística
da Companhia.
115
R&C’08
Desempenho do Grupo
Aquisição das Operações da Plus na Polónia
Assinatura do
acordo para
aquisição das
operações da Plus
21 Dez-07
Assinatura do contrato de cessão
de quotas. Início do processo de
integração e da contribuição da
operação adquirida para as
contas da Biedronka
Notificação da Autoridade da
Concorrência sobre não oposição
à operação de aquisição da Plus
24 Sep-08
Integração de 193
lojas adquiridas
para Biedronka
1 Out-08
30 Nov-08
A 21 de Dezembro de 2007, a Companhia Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A. chegou
a um acordo com o Grupo Tengelmann para a aquisição da companhia Plus Discount
Sp. z o.o. na Polónia.
À data deste acordo, a Plus operava, na Polónia, 210 lojas de hard discount, com um
total de 150 mil m2 de área de venda, tendo reportado no último ano fiscal, findo a 30
de Abril de 2007, vendas líquidas de 344 milhões de euros.
A 24 de Setembro de 2008, Jerónimo Martins foi notificada pela Autoridade da
Concorrência Polaca, da não oposição à operação de concentração Biedronka/Plus,
sujeita às seguintes condições:

Alienação de 25 lojas Plus;
Alienação de 13 lojas Biedronka;
Redução da área de venda de três lojas Plus num total de 692 m2.
A 1 de Outubro de 2008, e após reunidas as condições previstas no acordo inicial, foi
celebrado o contrato de cessão de quotas entre a Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A.
e o Grupo Tengelmann, representando a conclusão da operação de aquisição das
operações da Plus na Polónia.
Entre Dezembro de 2007, data de celebração do acordo com vista à aquisição das
operações da Plus, e Outubro de 2008, data do encerramento da operação de cessão
de quotas, a Tengelmann encerrou cinco lojas.
Em Outubro de 2008, a Biedronka iniciou a integração de 205 lojas, um total de 146
mil m2 de área de venda, bem como três Centros de Distribuição que constituíam a
operação logística da Plus na Polónia.
Para além do normal investimento na remodelação das lojas, a que se deu início de
imediato, a operação de integração originou um total de 8,9 milhões de euros de
custos de natureza não recorrente.
Tendo em conta a similaridade entre o modelo de negócio da Biedronka e o das
antigas lojas Plus, o processo de conversão traçado permitiu a utilização de grande
116
R&C’08
Desempenho do Grupo
parte do equipamento disponível nas lojas, tendo facilitado a implementação do layout
pretendido pela Biedronka.
A Companhia executou um ambicioso plano de conversão das lojas que permitiu que
num período de dois meses 193 lojas (12 foram encerradas até ao final do ano)
estivessem a operar sob os standards da Biedronka, tendo as lojas sido encerradas
por um período médio de 16 dias, ao longo do qual se procedeu à remodelação e
introdução do sortido da Insígnia.
Para suportar a nova dimensão da rede de lojas, um dos Centros de Distribuição das
antigas lojas Plus, no centro do País, foi totalmente remodelado para os standards da
Companhia, passando a constituir sede da sétima região da Biedronka. Um segundo
armazém, que operava numa região Biedronka já existente, sofreu adaptações,
passando a dar suporte à estrutura logística. Já um terceiro armazém, transferido no
âmbito da aquisição da Plus, foi encerrado.
À data do fecho deste Relatório encontrava-se apenas pendente um processo,
conduzido pela Autoridade da Concorrência polaca, relativo a um diferendo na
prestação de informação, durante a análise do processo de integração. Tendo sido
decidido pelo tribunal, na primeira fase do processo, o pagamento, pela Biedronka, de
uma coima no montante de 28 mil euros, decidiu a mesma recorrer da decisão por
considerar que lhe assiste razão na matéria em discussão.
Retalho em Portugal – Uma Companhia / Uma Marca
Desde sempre, Jerónimo Martins manteve no mercado dois posicionamentos, marcas
e modelos de negócio diferentes para o retalho em Portugal, através das Companhias
Pingo Doce e Feira Nova.
Em 2002, iniciou-se uma convergência estratégica de ambas as Companhias. Por um
lado, a política de preços do Pingo Doce sofreu alterações e evoluiu no sentido dos
“preços tão baixos como os mais baixos”, assumindo a realidade existente no Feira
Nova; por outro, o Feira Nova apostou e especializou-se, cada vez mais, na área de
Perecíveis (frutas e legumes, peixaria, talho e padaria), em produtos de qualidade e
na Marca Própria.
Neste sentido, o sortido no Pingo Doce foi cuidadosamente racionalizado, tendo sido
retiradas centenas de referências das lojas que, por representarem tão pouco em
termos de procura e vendas, tornavam a operação menos produtiva e eficiente, sendo
o caminho para os preços sempre baixos do Pingo Doce suportado por ganhos de
produtividade e maior rentabilidade dos custos fixos da operação de loja.
Em 2005, deu-se a primeira aproximação de ambas as marcas, de forma visível para o
cliente, com a introdução de produtos com marca Pingo Doce nas lojas Feira Nova. A
Marca Própria alimentar de retalho em Portugal de Jerónimo Martins foi então
unificada sob a designação de Pingo Doce.
O cliente Feira Nova revelou uma boa aceitação e reconheceu, desde logo, a relação
preço/qualidade dos produtos em questão. Esta reacção positiva, comprovada em
termos de vendas, foi entendida como um indicador de que a passagem das lojas de
média dimensão do Feira Nova para Pingo Doce seria bem aceite pelos respectivos
clientes.
117
R&C’08
Desempenho do Grupo
Em 2007, o sucesso da estratégia do Pingo Doce reflectia-se em crescimentos sólidos
e sustentados das vendas like-for-like, colocando o Grupo a possibilidade de operar
uma só marca.
Com base num estudo realizado, concluiu-se que a marca Pingo Doce tinha atributos
valorizados pelo cliente, decidindo Jerónimo Martins capitalizar a marca mais forte,
preparando assim a passagem para a marca Pingo Doce nas lojas que até então
operavam como mini-hipermercados (máximo de 2.500 m2) sob a marca Feira Nova.
Em termos de lojas, este processo implicou a reorganização interna com vista à
criação de Uma Companhia/Uma Marca. Esta reorganização, resultante da fusão das
estruturas centrais de Pingo Doce e Feira Nova com as áreas funcionais partilhadas já
existentes, implica novas formas de trabalhar, mais integradas e consistentes, mas,
simultaneamente, mais descentralizadas e com respostas focadas na realidade de
cada região. Simultaneamente, permite apostar em novos negócios como
complemento da área alimentar: restauração e take-away, postos de abastecimento
de combustível, entretenimento e electrónica, vestuário e parafarmácias.
Após a reorganização interna, avançou-se, a partir de Março de 2008, para a
adaptação dos antigos mini-hipermercados ao formato Pingo Doce. Uma equipa
especialmente alocada ao projecto implementou o primeiro teste numa loja em Faro,
que rapidamente apresentou resultados positivos.
Escolheu-se esta loja em Faro para testar o novo conceito de “Pingo Doce Mega”,
procurando oferecer ao cliente uma loja moderna, com um ambiente de compra
agradável, uma navegabilidade optimizada e uma decoração focada em frescura,
qualidade e preço. Em termos de espaço, recriou-se uma autêntica praça de Frescos,
com uma área bastante maior do que numa loja Pingo Doce habitual, uma garrafeira e
uma área de bazar com ambiente e decoração próprios, um espaço de florista, um
café e pastelaria, um Take Away e um restaurante “Refeições no Sítio do Costume”.
Os resultados deste primeiro teste levaram à introdução de pequenos ajustes no
modelo de conversão, o que permitiu avançar com o plano nas lojas de Seia, Faro,
Póvoa de Santo Adrião e Loures.
As lojas totalmente convertidas têm apresentado desempenhos positivos, com
aumento de vendas e do número médio de clientes.
Por fim, entre Novembro e Dezembro, procedeu-se à mudança de imagem das
restantes lojas de média dimensão do Feira Nova, encontrando-se o parque já
totalmente convertido.
118
R&C’08
Desempenho do Grupo
3.2. Programa de Investimentos do Grupo
Investimentos
O ano de 2008 fica marcado, em Jerónimo Martins, pela integração da cadeia de
retalho Plus nos mercados de Portugal, a 30 de Abril, e da Polónia, a 1 de Outubro.
Em complementaridade a esta aquisição nos dois mercados, a expansão orgânica foi
fiel ao ritmo planeado, permitindo a abertura sob as Insígnia Pingo Doce e Biedronka
de mais 17 e 154 lojas, respectivamente.
Este esforço de expansão permitiu encerrar o ano com 1.359 lojas de Retalho
Alimentar na Polónia e 343 em Portugal.
A expansão foi igualmente um pilar de crescimento no Recheio Cash & Carry em
Portugal, através da abertura de duas novas lojas, incluindo a aquisição da Companhia
SCGR - Comércio por Grosso e a Retalho.
Adicionalmente, o Grupo desenvolveu novas áreas de negócio, através: i) da abertura
de 45 novos estabelecimentos nas áreas de restauração e serviços, farmácias
(Polónia) e parafarmácias (Portugal); ii) de novas lojas das Insígnias New Code, GET e
ElectricCo; e iii) da consolidação do serviço disponibilizado em algumas lojas pela
integração de postos de abastecimento de combustível.
Lojas Novas
2008
2007
2006
Retalho Portugal 2
p.m. Aquisição Plus
Remodelações 1
2008
2007
2006
Lojas Fechadas
2008
2007
2006
94
77
33
20
30
16
30
28
7
1
4
1
2
0
1
3
2
1
0
0
0
Biedronka
p.m. Aquisição Plus
359
205
156
116
83
71
57
45
12
16
16
Outros Negócios
54
54
33
12
3
2
9
7
1
Recheio 3
1
Exceptuando o Recheio, consideram-se apenas as lojas cuja remodelação implicou o encerramento da área de venda a
Inclui as lojas Pingo Doce na Madeira
3
Inclui a loja Recheio na Madeira
2
Por forma a assegurar uma sólida plataforma de crescimento de vendas no parque de
lojas existente e garantir a satisfação das melhores expectativas dos consumidores,
Jerónimo Martins procedeu à intensificação do esforço de investimento em
manutenção e remodelação de lojas e armazéns, durante o ano.
Este esforço traduziu-se em 104 milhões de euros de investimento em Portugal e 80
milhões de euros na Polónia, adequando as operações à maior escala de
funcionamento.
119
R&C’08
Desempenho do Grupo
Área de Negócio
Retalho Portugal
Lojas
Logística e Estrutura Central
Expansão1
2008
Outros 2
Total
Expansão1
2007
Outros 2
Total
87,2
82,4
4,9
89,8
84,2
5,6
177,0
166,5
10,5
173,0
172,1
1,0
66,4
63,5
2,8
239,4
235,6
3,8
Cash & Carry
4,5
11,5
16,0
0,0
12,8
12,8
Madeira
1,6
3,2
4,7
2,7
6,0
8,7
93,3
104,4
197,8
175,7
85,1
260,8
209,9
737,9
193,2
16,7
79,8
280,5
52,5
27,3
289,6
1.018,3
245,7
44,0
143,7
541,8
140,4
3,3
56,4
212,5
40,4
16,0
200,1
754,3
180,8
19,3
303,2
184,2
487,4
319,4
141,5
460,9
378,1
0,0
378,1
0,0
0,0
0,0
4,1
4,6
8,7
4,2
3,4
7,6
Total JM
685,4
188,8
874,2
323,6
144,9
468,5
% do EBITDA
188,3%
51,9%
240,2%
88,9%
39,8%
128,7%
Biedronka
p.m PLN '000
Lojas
Logística e Estrutura Central
Total Distribuição
Aquisições (Plus e SCGR)
Indústria e Serviços
1
2
Lojas Novas e Novos Centros de Distribuição
Remodelações, Manutenção e Outros
Desinvestimentos
A monitorização e optimização da rentabilidade do parque de lojas continuou a
merecer análise e acompanhamento constante, o que justificou o fecho de seis lojas
alimentares em Portugal e 33 lojas na Polónia.
Simultaneamente, e de acordo com os planos estratégicos previstos para a aquisição
da Plus, foram encerradas 13 localizações por: i) substituição de lojas, ii)
descontinuação de actividade em localizações previstas, ou iii) antecipação do
cumprimento de remédios impostos pelas respectivas Autoridades da Concorrência.
Com o objectivo de assegurar a racionalização do capital investido e a rentabilidade de
activos do Grupo, procedeu-se à alienação de galerias comerciais, por forma a
melhorar a sua eficiência e atractividade, bem como o tráfego das respectivas lojas
alimentares. Em paralelo a esta operação, foram igualmente alienados os espaços
imobiliários de seis lojas de Retalho Alimentar em Portugal, cuja exploração foi
preservada através de contratos de sale and operational lease back.
Por fim, em consonância com o Plano Estratégico previsto na joint-venture Unilever
Jerónimo Martins, alienou-se a parte do negócio de chá preparado (Ready-to-drink
Tea) da marca Lipton à Pepsi Lipton International (PLI) e assinou-se um contrato para
distribuição, pela Unilever Jerónimo Martins, destes produtos em Portugal.
120
R&C’08
Desempenho do Grupo
3.3. Actividade Consolidada no Ano 2008
Vendas Líquidas Consolidadas
Vendas Consolidadas
2008
Mil. Eur
2007
% total
Mil. Eur
Δ %
% total
Zloty
Euro
Vendas e Serviços
Retalho Portugal
2.503.354
36,3%
2.111.501
39,5%
n.a.
18,6%
Cash & Carry
654.484
9,5%
626.053
11,7%
n.a.
4,5%
Madeira
128.387
1,9%
123.265
2,3%
n.a.
3.520.934
51,1%
2.392.282
44,7%
37,3%
253.868
3,7%
246.349
4,6%
n.a.
81.809
1,2%
75.908
1,4%
n.a.
7,8%
-249.099
-3,6%
-225.680
-4,2%
n.a.
10,4%
5.349.678 100,0%
n.a.
28,9%
Polónia - Biedronka
Indústria
Serviços de Mkt, Repr e Rest.
Ajustes de C onsolidação
Total JM
6.893.737 100,0%
p.m. Retalho Portugal
2.310.199
33,5%
1.937.659
36,2%
4,2%
47,2%
3,1%
19,2%
(vendas de loja)
Em 2008, as vendas líquidas consolidadas de Jerónimo Martins atingiram 6.893,7
milhões de euros, um crescimento de 28,9% (+24,4%, excluindo o efeito cambial) em
relação a 2007.
Vendas Consolidadas (Milhões Euros)
6.894
Crescimento like-for-like das Vendas
LFL 2007
LFL 2008
5.350
21,1% 20,2%
+47,2%
Biedronka
51,2%
44,7%
11,2%
8,7%
Retalho Portugal
+19,2%
36,2%
Recheio
Indústria & Outros
33,5%
3,6% 4,5%
0,7% 1,0%
11,7%
7.4%
2007
2007
+4,5%
+3,7%
FN Hipers
9,5%
5.9%
2008
2008
Pingo Doce
FN Compactos
Recheio
Biedronka
-4,3%
-3,7%
Este desempenho é resultado: i) do forte crescimento like-for-like (LFL), acima do
registado pelo sector, reportado pelo Pingo Doce e pela Biedronka; ii) da execução do
plano de crescimento orgânico do Pingo Doce e da Biedronka; e iii) do sucesso da
integração, em Pingo Doce e Biedronka, das antigas lojas Plus adquiridas em 2008.
No sector do Retalho Alimentar, em Portugal e na Polónia, o ano 2008 foi marcado por
uma significativa inflação alimentar até Setembro, com forte abrandamento no quarto
trimestre do ano.
No ano de 2008, a área do Retalho em Portugal registou um crescimento das vendas
totais de loja de 19,2%, em resultado do crescimento de 6,0% das vendas LFL e do
aumento da área de venda (+21,7% no final do ano).
121
R&C’08
Desempenho do Grupo
O Pingo Doce, no ano de 2008, registou um aumento de 11,2% das vendas LFL, dois
terços do qual reflecte um crescimento de volumes.
Pingo Doce - Núm ero Lojas
*
Pingo Doce - Crescim ento das Vendas like- for-like
400
334
350
287
300
250
210
*
295
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
211
200
150
100
50
0
2007
1T 08
1S 08
9M 08
14,8%
12,5%
12,5%
11,2%
10,7%
7,8%
1T08
2008
13,6%
2T08
1S08
3T08
9M08
4T08
2008
* excluindo lojas compactas
* incluindo 37 lojas compactas integradas
O crescimento das vendas do Pingo Doce, para além do LFL, reflecte também: i) a
execução do plano de crescimento orgânico, com 17 aberturas; ii) a adaptação, para o
modelo de negócio do Pingo Doce, das lojas compactas do Feira Nova, das quais cinco
sofreram uma remodelação profunda; e iii) a integração de 77 antigas lojas Plus,
adquiridas em Maio de 2008, das quais 16 foram totalmente remodeladas para Pingo
Doce, com as restantes alvo de um processo mais conservador de remodelação, e que
no seu conjunto contribuíram com 131 milhões de euros para as vendas da
Companhia.
Vendas Líquidas
454
(Milhões Euros)
131
98
124
1.944
1.490
+31,0%
1.137
+11,5%
+8,6%
+10,9%
'07
LFL
ex-Plus
Lojas PD
Novas/Remodeladas
'08 PD
Compactas '08 Novas
PD
O ano de 2008, pleno de projectos desafiantes para o Pingo Doce, foi ainda o ano em
que a Companhia implementou a sua nova identidade, com um novo logotipo.
122
R&C’08
Desempenho do Grupo
No Feira Nova, a redução do sortido da área Não Alimentar, reflectiu-se no
comportamento das vendas LFL dos hipermercados e das lojas compactas do Grupo.
Feira Nova - Crescimento das Vendas like-for-like
Feira Nova - Núm ero Lojas
40
35
30
25
20
15
10
5
0
37
37
36
9,1%
10,0%
34
4,5%
5,0% 2,8%
2,8%
0,2%
1,0%
-0,1%
0,0%
9
9
9
9
1T08
9
-5,0%
2007
1T 08
Hipers
1S 08
9M 08
2008
2T08
1S08
3T08
-0,9% -2,8%
-4,4%
-10,0%
9M08
4T08
2008
-2,7%
-3,7%
-1,6%
-8,5%
Hipers
Mini-hipers
Mini-hipers
Na Polónia, a Biedronka registou, no ano de 2008, um crescimento das vendas totais
de 37,3% em moeda local, em resultado do crescimento de 20,2% das vendas LFL e
do aumento continuado da área de venda.
Vendas Líquidas
(Milhões PLN)
360
1.277
12.380
1.724
9.019
+37,3%
+4,0%
+14,2%
+19,1%
'07
LFL
Lojas Bied
ex-Plus
Novas/Remodeladas
'08
No quarto trimestre, o abrandamento do crescimento LFL das vendas da Biedronka,
que atingiu 11,7%, reflecte o abrandamento muito significativo da inflação ao longo
dos últimos meses do ano, tendo implícito um crescimento dos volumes e da quota de
mercado semelhante ao registado durante os primeiros nove meses do ano.
123
R&C’08
Desempenho do Grupo
Biedronka - Núm ero Lojas
Biedronka - Crescim ento das Vendas like-for-like
1.600
1.359
1.400
1.200
1.045
1.061
1.090
30,0% 26,5%
1.118
22,4%
25,0%
1.000
24,3%
22,5% 23,7%
20,2%
20,0%
800
15,0%
600
400
10,0%
200
5,0%
0
11,7%
0,0%
2007
1T 08
1S 08
9M 08
1T08
2008
2T08 1S08 3T08 9M08 4T08
2008
A Biedronka abriu, no ano, 154 lojas, às quais se vieram juntar 205 lojas Plus,
adquiridas em Outubro de 2008 que contribuíram com 103 milhões de euros para as
vendas da Companhia (uma média de 75 dias de vendas). A Biedronka terminou o ano
com um total de 1.359 lojas.
O Recheio registou um desempenho muito sólido ao nível das vendas LFL, ao longo
do ano, assente no crescimento dinâmico da actividade no canal HoReCa, bem como
na conquista de quota de mercado no canal tradicional.
Ao longo do quarto trimestre de 2008, registou-se algum abrandamento da actividade
no canal HoReCa, que reflectiu as condições de mercado observadas nos dois últimos
meses do ano.
Recheio - Número Lojas
Recheio - Crescimento das Vendas like-for-like
35
33
33
33
34
35
8,0%
30
6,8%
7,0%
25
6,0%
20
5,0%
5,4%
5,0%
4,2%
4,6%
4,5%
4,0%
15
3,0%
10
1,7%
2,0%
5
1,0%
0
0,0%
2007
1T 08
1S 08
9M 08
2008
1T08
2T08
1S08
3T08
9M08
4T08
2008
s vendas totais da Companhia aumentaram 4,5% em 2008, em relação ao mesmo
período do ano anterior, e reflectem, para além do crescimento LFL, a integração de
uma nova loja adquirida no início de Novembro de 2008.
Na Madeira, o desempenho LFL reflectiu, a partir do terceiro trimestre, o impacto da
abertura de lojas de diferentes operadores num mercado de dimensão limitada.
Na Indústria, as vendas do ano registaram um crescimento de 3,1%, mesmo tendo
em conta um impacto derivado do ajuste das políticas de preço nos volumes de
124
R&C’08
Desempenho do Grupo
algumas categorias. Para este desempenho também contribuiu a boa resposta das
unidades de produção da Companhia no abastecimento de unidades da Unilever em
outras geografias. A Unilever Jerónimo Martins manteve-se igualmente atenta na
defesa das quotas de mercado das categorias chave.
Nos Serviços de Marketing, Representação e Restauração, as vendas do ano
cresceram 7,8%, com aceleração significativa nos últimos meses do ano, reflectindo,
principalmente, a entrada de três novas representadas durante o ano de 2008 e a
abertura de oito novas lojas de restauração.
Resultados Operacionais
Resultados Operacionais Consolidados
2008
Mil. Eur
Vendas Consolidadas
Margem Total
2007
%
6.893.737
Mil. Eur
%
5.349.678
08/07
Δ%
28,9%
1.582.102
22,9%
1.224.754
22,9%
-1.109.129
-16,1%
-873.324
-16,3%
27,0%
472.974
6,9%
351.430
6,6%
34,6%
Depreciação
-157.583
-2,3%
-126.721
-2,4%
24,4%
Resultado Operacional (EBIT) *
315.391
4,6%
224.708
4,2%
40,4%
C ustos Operacionais
Cash Flow Operacional (EBITDA)
29,2%
* O EB IT acima apresentado não inclui items o peracio nais de natureza não reco rrente que, na Demo nstração po r Funçõ es, aparecem
individualizado s na rubrica de Resultado s Operacio nais Não Usuais e incluído s no EB IT aí apresentado .
Tal como o antecipado, 2008 foi o ano em que a escala atingida pelas operações do
Grupo, em Portugal e na Polónia, começou a ter visibilidade nos resultados das áreas
de negócio, levando o cash flow operacional (EBITDA) gerado pelo Grupo a crescer
mais do que as vendas.
No ano de 2008, o EBITDA consolidado atingiu 473 milhões de euros, um crescimento
de 34,6% em relação ao mesmo período do ano anterior. Este desempenho foi o
resultado da evolução muito positiva da generalidade das áreas de negócio do Grupo,
o que permitiu à margem EBITDA passar de 6,6% em 2007, para 6,9% em 2008.
125
R&C’08
Desempenho do Grupo
EBITDA Consolidado (Milhões de Euros)
473
351
51,2%
40,0%
Biedronka
+72,4%
38,4%
Retalho Portugal
+14,4%
Recheio
10,8%
+5,8%
Indústria & Outros
10,9%
-4,5%
2007
32,7%
8,5%
7,7%
2008
Margem EBITDA
18,0%
16,0%
14,1%14,3%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,6%
6,4%
6,9%
5,9%
6,6%
6,9%
6,0%
4,0%
2,4%
1,5%
2,0%
0,0%
Distribuição
Portugal
Biedronka
Indústria
2007
Serviços
Consolidado
2008
EBITDA Consolidado
(Milhões Euros)
102
2
473
-1
351
'07
19
2
JMR
Recheio
Biedronka
Indústria
Outros
'08
126
R&C’08
Desempenho do Grupo
A operação do Retalho em Portugal registou um sólido desempenho operacional,
especialmente, considerando a exigência dos processos em que esteve envolvido. O
EBITDA gerado por esta área de negócio atingiu 154,5 milhões de euros, um
crescimento de 14,4% em relação ao mesmo período do ano anterior.
A evolução da margem EBITDA de 7,0% das vendas em 2007, para 6,7% em 2008,
reflecte, essencialmente, o impacto da integração da Plus a partir de 1 de Maio de
2008, que resultou num efeito dilutivo na margem da área de negócio em cerca de
40p.b. no ano.
Na Biedronka, o crescimento de 72,4% do EBITDA gerado em 2008, para 242,1
milhões de euros, reflecte o impacto no sourcing e na diluição de custos do forte
crescimento LFL das vendas, e a nova escala obtida por uma operação que termina o
ano com mais 314 lojas em relação ao ano anterior. Embora a integração das antigas
lojas Plus, desde Outubro de 2008, tenha colocado alguma pressão sobre a margem
da Companhia, a escala da restante operação permitiu mais do que compensar este
efeito de integração, levando a Biedronka a aumentar a margem EBITDA em 100p.b.,
para 6,9% das vendas líquidas.
Em 2008, a Companhia foi responsável por 51,2% do cash flow operacional gerado
pelo Grupo.
No Recheio, o EBITDA gerado cresceu 5,8%, uma margem de 6,1% das vendas, em
resultado de uma estrutura de negócio muito eficiente, capitalizada no poder de
sourcing das operações de distribuição em Portugal, que permite à Companhia, líder
no formato no país, prosseguir com o fortalecimento da sua quota de mercado.
Na Madeira, o impacto nas vendas da abertura de lojas de outros operadores num
mercado de dimensão muito limitada, em conjunto com a decisão da Companhia em
aumentar a competitividade das suas operações no mercado local, levou à diminuição
da margem EBITDA desta área de negócio de 4,6% em 2007, para 3,6% em 2008.
Em 2008, a Unilever Jerónimo Martins ajustou as suas políticas de preço,
reflectindo de alguma forma o aumento de preços, registado em 2007, em matérias
primas fundamentais às suas actividades. Também ao longo do ano, foram
implementadas medidas de racionalização de custos que contribuíram para o aumento
da competitividade da Companhia. Na progressão da margem EBITDA, de 14,1% em
2007, para 14,3% em 2008, deve ter-se em consideração a alienação de parte do
negócio de “Lipton - Ready-to-drink Tea”, o que representou uma redução da margem
EBITDA da Companhia em cerca de 50p.b..
127
R&C’08
Desempenho do Grupo
Resultado Líquido
Resultados Líquidos Consolidados
2008
Mil. Eur
Resultados Operacionais (EBIT) *
2007
%
Mil. Eur
%
08/07
Δ%
315.391
4,6%
224.708
4,2%
Resultados Financeiros *
-85.337
-1,2%
-59.238
-1,1%
44,1%
Itens não Recorrentes *
-7.943
-0,1%
22.296
0,4%
-135,6%
222.111
3,2%
187.766
3,5%
18,3%
-46.131
-0,7%
-36.857
-0,7%
25,2%
175.980
2,6%
150.909
2,8%
16,6%
-12.764
-0,2%
-19.648
-0,4%
-35,0%
163.216
2,4%
131.261
2,5%
24,3%
EBT
Impostos
Resultados Líquidos
Interesses Minoritários
Res. Líquidos atrib. a JM
Res. Líquido / acção (euros)
0,26
0,21
Cash Flow / acção (euros)
0,55
0,42
40,4%
* O EBIT apresentado no quadro de “Resultados Líquidos Consolidados” não inclui itens operacionais de natureza não
recorrente que, na “Demonstração por Funções”, aparecem individualizados na rubrica de Resultados Operacionais Não
Usuais e incluídos no Resultado Operacional aí apresentado.
Os Resultados Financeiros apresentados no quadro de “Resultados Líquidos Consolidados” incluem os Ganhos em Empresas
Associadas tal como apresentados na “Demonstração por Funções.
Os Itens não Recorrentes apresentados no quadro de “Resultados Líquidos Consolidados” incluem os Resultados
Operacionais não usuais e os Ganhos/Perdas em Outros Investimentos tal como aparecem na Demonstração de Resultados
por Funções, bem como os ganhos relativos à cobertura da operação de compra da Plus na Polónia que na Demonstração
por Funções aparecem incluídos no Custo Líquido de Financiamento.
O resultado líquido atribuível a Jerónimo Martins atingiu 163,2 milhões de euros, um
crescimento de 24,3% em relação ao ano anterior, correspondendo a um resultado
por acção de 0,26 euros.
Os resultados financeiros consolidados atingiram 85,3 milhões de euros, reflectindo: i)
o aumento da dívida média, em virtude do programa de crescimento orgânico e da
aquisição das operações Plus em Portugal e na Polónia; ii) o aumento do custo médio
da dívida em 90p.b. (para 5,7%) em relação ao ano anterior; e iii) custos das
operações de hedging de taxas de juro, incorridos essencialmente no primeiro
trimestre, durante uma altura de grande turbulência nos mercados financeiros.
Os resultados não recorrentes, no valor de -7,9 milhões de euros, incluem, entre
outros, os ganhos de capital relativos à venda de parte do negócio de “Lipton - readyto-drink tea” e de algum imobiliário em Portugal, bem como a constituição de
provisões relativas a um plano de incentivos relacionado com a antiguidade dos
colaboradores. Também incluídos neste montante, estão os custos relacionados com a
integração da Plus em Portugal e na Polónia, no montante de 17,7 milhões de euros, e
os ganhos relativos à cobertura da operação de compra da Plus na Polónia.
128
R&C’08
Desempenho do Grupo
Balanço
Balanço Consolidado
(€'000)
2008
Goodwill Líquido
Activo Fixo Líquido
C apital C irculante Líquido
Outros
Capital Investido
2007
734.126
416.290
1.967.459
1.750.509
-1.065.131
-862.967
140.521
139.639
1.776.975
1.443.471
Dívida Financeira
946.018
712.730
Leasings
101.659
79.426
Juros Diferidos e Operações de C obertura
21.811
51.447
Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
-223.638
-264.337
Dívida Líquida
845.850
579.266
Interesses Minoritários
281.307
287.326
C apital Próprio
629.293
629.293
Resultados Transitados
Fundos de Accionistas
Gearing
20.525
-52.414
931.125
864.205
90,8%
67,0%
A evolução do capital investido reflecte a execução do programa de investimento do
Grupo, que se cifrou em 874,2 milhões de euros no ano, incluindo a aquisição das
operações Plus em Portugal e na Polónia.
Investimento 2008
O ut ro s
1,0 %
R e t a lho
P o rt uga l
3 7 ,4 %
B ie dro nk a
5 8 ,2 %
C ash &
C a rry
M a de ira
2 ,9 %
0 ,5 %
Do total do investimento do ano, 78,4% foi relativo à expansão dos negócios, que
mais uma vez constituiu uma das mais fortes prioridades do Grupo.
A dívida líquida consolidada, no final do ano, atingiu 845,9 milhões de euros, elevando
o gearing para 90,8%. A subida do gearing, que de acordo com a expectativa da
Gestão será reduzido ao longo dos próximos anos, prende-se com a aquisição das
operações Plus em Portugal e na Polónia e com a manutenção do plano de expansão
orgânica traçado pelo Grupo.
129
R&C’08
Desempenho do Grupo
DETALHE DA DÍVIDA
(€'000)
Maturidade
2008
Dívida de Médio Longo Prazo
% da Dívida Financeira
Maturidade
1 a 5 anos
671.504
593.596
> 5 anos
77.908
71,0%
3,6
Empréstimos Obrigaccionistas
270.000
270.000
Private Placement
151.007
70.470
80.537
-9.160
-6.531
-2.629
Papel Comercial
115.000
115.000
Outros Empréstimos MLP
144.657
144.657
Actualização do justo valor
Dívida de Curto Prazo
% da Dívida Financeira
Maturidade
Empréstimos Obrigaccionistas
274.514
29,0%
0,8
50.000
Papel Comercial
117.000
Outros Empréstimos CP
107.514
Dívida Financeira
Maturidade
Custo Médio da Dívida
Leasings
946.018
2,9
5,7%
101.659
Juros Diferidos & Operações de Cobertura
21.811
Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
-223.638
Dívida Líquida
845.850
% Dívida em Euros (Dívida Financeira + Leasings)
84,3%
% Dívida em Zlotys (Dívida Financeira + Leasings)
15,7%
A evolução da dívida líquida, que atingiu 845,9 milhões de euros no fim do ano,
reflecte o plano de investimento executado em 2008.
A maturidade média da dívida de médio e longo prazo é de 3,6 anos.
A dívida em Zloty representa 15,7% da dívida financeira e leasings, e inclui um
empréstimo de longo prazo contraído para financiar a aquisição da Plus na Polónia.
Os valores relativos a locação financeira dizem essencialmente respeito ao aluguer de
equipamento básico das lojas e equipamento de transporte.
O montante em aplicações de tesouraria visou satisfazer os compromissos de caixa de
curto prazo, nomeadamente um empréstimo obrigacionista de 50 milhões de euros,
que se venceu em Fevereiro de 2009.
Jerónimo Martins no Mercado de Acções
Em 2008, mais três casas de research iniciaram cobertura do título Jerónimo Martins,
que, no final do ano, tinha um total de 18 analistas a escrever sobre a acção.
130
R&C’08
Desempenho do Grupo
Numero de Recomendações
20
15
10
5
0
2004
2005
Reduzir
2006
Manter/Neutral
2007
2008
Comprar/Acumular
Em termos de desempenho em bolsa, o título acompanhou a tendência negativa dos
mercados em geral, tendo, no entanto, tido um desempenho acima do mercado
português e acima da média dos seus pares no mercado europeu.
Registou-se, ainda, um aumento significativo de liquidez, com um volume de negócios
médio diário 69,5% superior ao registado em 2007.
INDICADORES BOLSISTAS
2008
Indicadores Bolsistas
Máxima (EUR)
Mínima (EUR)
Média (Fecho) (EUR)
Final Ano (Fecho) (EUR)
Capitalização Bolsista (31/12) (EUR 000.000)
Ranking Cap. Bolsista / PSI-20
Ranking Turnover / PSI-20 *
2007
6,40
3,22
4,92
3,97
2.498
8º
8º
5,59
3,43
4,37
5,40
3.398
10º
14º
Transacções
Em volume (1.000 acções)
Média Diária
468.826
336.790
275.512
132.400
Valorização Anual
PSI 20
Média Sector Retalho **
Jerónimo Martins
-51,3%
21,6%
-26,5%
16,3%
13,7%
58,8%
* volume médio x preço médio acção
** inclui Colruyt, Carrefour, Casino, Ahold, Metro, Delhaize, Tesco, Sainsbury e Walmart
131
R&C’08
Desempenho do Grupo
Desempenho Financeiro 2004-2008
132
R&C’08
4. Desempenho das Áreas de Negócio
4.1. Distribuição Alimentar - Portugal
4.1.1. Retalho Alimentar – Pingo Doce e Feira Nova
Mensagem da Gestão
“O ano de 2008 foi, para o Retalho em Portugal, um ano de profunda reestruturação,
resultante da fusão interna das Companhias Feira Nova e Pingo Doce e da criação de
uma organização mais adaptada à realidade e totalmente dimensionada para os
desafios do futuro. A nível operacional, esta fusão traduziu-se na criação de um novo
e inovador conceito de loja e na transformação das 37 médias superfícies Feira Nova
em Pingo Doce.
A este desafio juntou-se, ainda, a aquisição da cadeia Plus, marcada pela integração
de uma nova equipa, com cerca de 700 colaboradores, e pela transformação, em
tempo recorde, das 77 lojas adquiridas em lojas Pingo Doce.
2008 foi, por excelência, um ano de mudança, em que se implementou uma nova
Identidade Pingo Doce, mais afectiva e moderna, onde a Frescura, a Proximidade e a
Qualidade estão sempre presentes. Em última instância, foi o ano em que se alcançou
uma nova escala de operação que irá ditar a força da marca e da cadeia de lojas no
futuro.”
Missão
Ser a melhor cadeia de supermercados a operar Perecíveis em Portugal, com
capacidade para manter uma relação de confiança a longo prazo com os
consumidores, proporcionando-lhes uma solução alimentar de qualidade,
para toda a família, a preços estáveis e competitivos.
O ano de 2008 foi, para o Pingo Doce, o culminar de um processo de mudança, tendo
sido marcado por três projectos fundamentais, a saber: i) a fusão do Pingo Doce/Feira
Nova, em termos organizacionais e com a conversão das médias superfícies, ii) a
aquisição das antigas lojas Plus e iii) o lançamento da nova identidade, os quais
resultaram no consolidar do posicionamento e das vantagens competitivas da
Companhia.
Fusão Pingo Doce/Feira Nova
No final do ano de 2007, tendo já sido comprovado o sucesso da estratégia do Pingo
Doce, verificando-se um crescimento sustentado das vendas like-for-like (LFL), do
número de clientes e da compra média, tornou-se imperativo decidir se uma só
marca, mais forte, seria bem aceite pelo mercado.
Para tal, procedeu-se à realização de um estudo de mercado, o qual revelou que os
atributos das marcas Pingo Doce e Feira Nova eram muito semelhantes e, igualmente,
133
R&C’08
que o formato Pingo Doce era aquele que mais se aproximava do conceito de loja
ideal.
Face a estes resultados, Jerónimo Martins tomou a decisão de passar a usar uma só
marca, no que respeita às lojas com menos de 2.500 m2 de área de venda,
capitalizando assim o património criado pela marca Pingo Doce.
Este processo ocorreu em duas fases distintas.
Numa primeira fase, realizou-se uma profunda reestruturação interna, com a criação
de uma organização unificada, com a centralização das funções de operações,
comercial, marketing, logística e financeira, entre outras; uma organização mais
adaptada à realidade e totalmente dimensionada para responder aos desafios do
futuro.
Numa segunda fase, em Março de 2008, uma equipa multidisciplinar pôs em prática
um novo layout e ambiente de loja, adaptado aos 2.000 m2 de uma loja mini-hiper
Feira Nova. Tendo sido a primeira experiência de conversão de um Feira Nova em
Pingo Doce, esta resultou numa loja de qualidade superior e com rápida aceitação por
parte do consumidor.
Depois de algumas afinações e melhorias do conceito testado, este foi
progressivamente alargado a outras lojas mini-hiper Feira Nova sendo que as lojas
totalmente convertidas têm apresentado desempenhos positivos, com aumento das
vendas e do número médio de clientes. Por fim, entre Novembro e Dezembro,
procedeu-se à mudança de imagem das restantes lojas de média dimensão do Feira
Nova, encontrando-se o parque já totalmente convertido.
Aquisição das Lojas Plus
A aquisição pelo Pingo Doce das antigas lojas Plus foi outro marco na estratégia de
expansão da Insígnia em 2008.
Efectivamente, a forte adesão dos clientes à marca Pingo Doce, a sua consistência de
posicionamento e o conhecimento do modelo de negócio neste tipo de formato,
permitiram que a Companhia, face à oportunidade de compra da Plus, acelerasse o
seu ritmo de expansão, passando a marcar presença em novas áreas onde, até então,
não estava presente.
Foi assim que, durante o ano de 2008, se procedeu à conversão para Pingo Doce das
77 lojas Plus adquiridas, num processo implementado em duas fases.
Na primeira, de baixo investimento, procedeu-se à revisão do sortido, através da
introdução das Marcas Próprias Pingo Doce, da exclusão dos artigos marca Plus e da
definição de um sortido maioritariamente alimentar, tendo este modelo sido adaptado
ao ambiente de 74 lojas.
Paralelamente, em duas lojas-piloto, foi testada a conversão total para Pingo Doce,
com o layout já conhecido e o enfoque dado aos Frescos. Este segundo modelo foi
alvo de uma maior adesão, ficando provado que era o aguardado pelo cliente. No final
do ano, entrou-se na segunda fase, que deu origem à conversão integral de 16 lojas
para o formato standard do Pingo Doce.
134
R&C’08
Nova Identidade
Uma nova identidade, reflexo da modernização e crescimento da Companhia, marcou
o ano transacto no Pingo Doce. Ao criar-se uma nova identidade para a Companhia,
procurou-se que esta traduzisse e consolidasse o posicionamento da mesma em
termos de Qualidade, Frescura e Proximidade a preços estáveis e baixos.
A nova identidade procura assim transmitir os valores da marca, através de uma
interpretação directa das cores, dos formatos, dos tipos de letra e das mensagens
apresentadas.
Fazendo uma leitura do que o novo logotipo representa: o verde, a especialidade da
Companhia em Frescos; o preto, a qualidade de sempre presente nos produtos
comercializados; a marca escrita à mão e a giz, a proximidade com o consumidor; e
a assinatura “Sabe bem pagar tão pouco”, em forma de sorriso, a política de preços
baixos e estáveis. Esta alteração da identidade do Pingo Doce implicou alterações no
estacionário, nas lojas e nas fardas, entre outros objectos, espaços e materiais que
utilizam a marca.
Desempenho em 2008
O grande desafio de 2008 consistiu não só em implementar os projectos
anteriormente descritos, mas também em manter o foco na gestão da operação. A
este nível, o sucesso da cadeia Pingo Doce foi, uma vez mais, uma realidade no ano
que findou, alcançando-se, no mesmo, um crescimento LFL de 11,2% das vendas.
O volume total de vendas do Pingo Doce (excluindo as lojas compactas entretanto
integradas) cresceram, em 2008, 31,0% em relação ao ano transacto, impulsionado
pelo comportamento das vendas LFL mas também pela implementação do plano de
expansão com 17 novas lojas abertas no ano e o integrar das 77 antigas lojas Plus.
Em 2008, o parque de médias superfícies do Feira Nova foi sendo progressivamente
convertido para o layout da cadeia Pingo Doce, processo que conheceu um maior
desenvolvimento no último trimestre do ano. Este grupo de médias superfícies, neste
ano de transição, registou um crescimento das vendas LFL de 1,0% e um crescimento
total de 7,8%.
A conversão deste parque de lojas para a Insígnia Pingo Doce, apesar de progressiva,
mereceu já uma resposta bastante positiva por parte dos clientes, patente na
evolução do número de transacções, que aumentou 14,7% no ano.
Hipermercados
Os nove hipermercados do Grupo registaram, em 2008, um volume de vendas de
365,6 milhões de euros, o que representa um decréscimo de 3,7% face ao ano
transacto. Esta quebra de vendas concentrou-se, sobretudo, no último quadrimestre
do ano, em resultado do agravamento da conjuntura económica e da quebra de
confiança dos consumidores. Apesar dos efeitos desta conjuntura se terem feito sentir,
particularmente na evolução das vendas do negócio não alimentar, o desempenho dos
Hipermercados, no que respeita à contribuição para os resultados do ano, foi bastante
positiva.
135
R&C’08
Novos Negócios
A área de “Novos Negócios” tem a seu cargo o desenvolvimento de um conjunto de
negócios na área do não alimentar, mas complementares e dinamizadores das
actividades de Retalho Alimentar em Portugal.
Actualmente, esta área centra a sua actividade no desenvolvimento dos negócios
lançados em 2007, como as lojas “Bem Estar” (Parafarmácias), as Gasolineiras e as
lojas “GET” (na área do entretenimento, cultura e lazer).
As lojas “Bem Estar” abrangem desde o sortido específico de medicamentos não
sujeitos a receita médica, até todos os artigos para bebé e pré-mamã, de
dermocosmética e de higiene oral, sendo que 2008 se caracterizou pela abertura de
11 novas unidades, tendo o ano terminado com um total de 13 unidades destas lojas.
No que diz respeito ao negócio das Gasolineiras, continuou-se a desenvolver a
parceria com a Martifer, alterou-se a imagem dos postos de abastecimento (dada a
fusão das lojas Feira Nova e Pingo Doce) e abriu-se outros sete, terminando o ano
com um total de 14 unidades.
Para as lojas GET, o ano de 2008 representou o aprofundar de conhecimentos nesta
área e a abertura de uma loja de 470 m2 em Loures, tendo o ano terminado com um
total de quatro unidades.
Depois de um ano marcado pela mudança, 2009 será um ano de fortalecimento e
consolidação do posicionamento do Pingo Doce, o qual terá como meta principal
fortalecer os valores da marca, continuando o foco estratégico a assentar em três
pilares, a saber: Frescos, Marca Própria e uma política de preços assente em "preços
baixos todos os dias".
Em termos operacionais, 2009 será um ano de evolução e conversão das lojas exPlus, por forma a ter grande parte destas transformadas para o standard de loja Pingo
Doce.
Por fim, e depois de um ano marcado pela reorganização interna, será analisada a
possibilidade de se avançar com a correspondente reestruturação estatutária, através
da fusão efectiva das sociedades Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A. e Feira
Nova Hipermercados, S.A., de modo a reflectir a nova organização do negócio de
Retalho Alimentar em Portugal.
136
R&C’08
4.1.2. Retalho Alimentar – Operação na Madeira
Mensagem da Gestão
“A estratégia definida para o negócio na Madeira continua a estar focada na conquista
de quota de mercado através de uma política de preços competitivos, da qualidade
dos Perecíveis e de uma forte aposta na Marca Própria e em produtos e serviços
inovadores.”
Missão
Proporcionar às famílias madeirenses as melhores soluções no consumo
alimentar, dentro e fora de casa. Disponibilizar, através da cadeia Pingo
Doce, produtos de elevada qualidade aos melhores preços da Região, bem
como atender às necessidades do canal HoReCa e do Retalho Tradicional,
através do Recheio, oferecendo a ambos qualidade, serviço e preços
competitivos.
Em 2008, o ritmo de investimento de Jerónimo Martins na Madeira manteve-se,
concretizado na remodelação da principal loja da Insígnia Pingo Doce na Região - o
Pingo Doce Anadia. Este projecto, implicou o encerramento desta importante unidade
durante 40 dias, com impacto negativo ao nível das vendas da Insígnia.
No ano transato, o Pingo Doce na Madeira apresentou, pelo quarto ano consecutivo,
uma deflação real nos seus preços. Os Perecíveis, identificados estrategicamente como
categorias de destino, e em que a Insígnia Pingo Doce tem um forte reconhecimento
de qualidade, continuaram a aumentar o seu peso nas vendas da Companhia,
representando agora 54,1% das vendas totais. Ao mesmo tempo, os produtos de
Marca Própria continuaram a aumentar a sua quota nas vendas da Companhia.
Marca Própria
40%
30%
20%
10%
0%
2007
2008
Quota de Marca Própria nas vendas totais
excluindo perecíveis
137
R&C’08
O ano de 2008 caracterizou-se ainda pela abertura de quatro unidades retalhistas
concorrentes, factor que trouxe maior competitividade e partilha de clientes na
Região. Ainda assim, o Pingo Doce Madeira conseguiu praticamente manter o nível de
vendas do ano anterior, tendo encerrado o exercício de 2008 com vendas de 93,8
milhões de euros.
O Recheio da Madeira apresentou, em 2008, um excelente desempenho ao nível das
vendas, atingido estas os 34,5 milhões de euros um crescimento de 19,5% face ao
ano anterior. O Recheio consolidou, assim, a liderança no seu segmento, aproveitando
com sucesso os investimentos efectuados no ano anterior, que envolveram a
remodelação e certificação da sua loja e estabeleceram as bases do negócio para os
anos futuros, que passam necessariamente por uma forte componente de serviço à
hotelaria e restauração.
No Recheio, face a um mercado em forte mutação dada a pressão do Retalho
Moderno, manteve-se a liderança destacada, não só no mercado tradicional, mas
também no canal HoReCa.
Na conjugação das duas Insígnias do Grupo a operar na Madeira, as vendas cresceram
4,2%, atingindo os 128,4 milhões de euros.
A partir de 2008, a organização do Pingo Doce na Madeira passou a aproveitar de
forma mais consistente as sinergias criadas ao nível do Grupo, nomeadamente no que
diz respeito às condições de compra negociadas para a JMR. Passou, assim, a existir
uma gestão comercial partilhada, ficando a organização local responsável pela
negociação com fornecedores regionais e nacionais de pequena dimensão.
Com vista ao aumento de eficiência e redução de custos de transporte, foram iniciados
uma série de projectos, dos quais se destaca a produção local de Marcas Próprias.
Impondo o mesmo grau de exigência aplicado ao desenvolvimento e certificação de
Marcas Próprias a nível nacional, foram seleccionados alguns produtores locais com
potencial para a produção de 50 referências, as quais representam mais de 20% do
volume actualmente transportado a partir de Portugal Continental.
Para 2009, o Pingo Doce na Madeira terá como principais desafios o retomar do
crescimento sustentado das suas vendas e dos seus resultados, sendo os principais
enfoques de melhoria ao nível das áreas de logística, comercial e de operação de loja.
O Recheio manterá a sua estratégia focada essencialmente no mercado HoReCa, para
o qual oferece serviços e soluções adequados.
A atenção às necessidades regionais específicas, aliada à elevada motivação da
equipa, são essenciais para, cada vez mais, conquistar a preferência dos
consumidores madeirenses.
138
R&C’08
4.1.3. Cash & Carry Alimentar – Recheio
Mensagem da Gestão
“Com uma operação essencialmente focada nos clientes de Restauração e Hotelaria,
em 2008, o Recheio conseguiu continuar a ser um dos operadores preferidos pelos
comerciantes de Retalho Tradicional, o que sublinha a invulgar resistência do modelo
de negócio da Companhia.
Como resultado dessa estratégia, a Companhia viu reforçada a sua liderança no
mercado grossista português, aumentando a distância existente para todos os
operadores relevantes do mercado.”
Missão
Responder a todas as necessidades dos clientes de Retalho Tradicional e do
canal HoReCa. Dar aos clientes Recheio value for money e, para isso,
acreditar em relações de longo prazo, oferecendo a cada segmento o valor
mais adequado às suas necessidades. Os colaboradores do Recheio, com a
sua motivação, competência e dedicação, são o melhor instrumento de
construção dessas relações, seja com clientes, seja com fornecedores. O
foco de todos no cliente e na eficiência da Companhia são a melhor garantia
de rentabilidade e de retorno do investimento dos Accionistas.
Quotas de Mercado*
40,0%
30,0%
Recheio
2º Operador
3º Operador
20,0%
10,0%
06
07
08 E
*Estimativa interna
Pese embora as dificuldades que caracterizaram o ano e que se acentuaram no
segundo semestre, o Recheio conseguiu na globalidade dos meses, registar os
melhores desempenhos de sempre em termos de vendas.
O crescimento like-for-like, foi de 4,5%, sendo que o crescimento total das vendas da
Companhia se cifrou nos 4,5%. Em 2008, o Recheio manteve a sua margem de cash
flow operacional, totalizando este cerca de 40 milhões de euros, registando-se um
crescimento de cerca de 5,1% face a 2007, valores estes acima da média do sector.
139
R&C’08
2008 foi o ano do regresso à expansão por parte da Companhia, concretizada na
abertura de duas novas unidades: uma de proximidade, no centro de Lisboa,
totalmente vocacionada para a Indústria Hoteleira; a outra resultante da integração
de um dos últimos grandes Cash & Carry independentes do país - a loja Santos
Cavaco, em Santa Maria da Feira, no dia 4 de Novembro de 2008. Ainda assim, o
encerramento de duas lojas para remodelação, contrabalançou este crescimento por
via da expansão, ocorrido já próximo do final do ano.
O ano que passou foi ainda o ano em que a Companhia decidiu reforçar a sua vocação
para servir a Indústria Hoteleira, remodelando profundamente as lojas de Vila do
Conde, Aveiro e Albufeira.
Este investimento significativo vai ao encontro do posicionamento do Recheio, que
deseja ser percepcionado como o mais completo parceiro de negócio dos profissionais
de Restauração e Hotelaria, razão pela qual grande parte deste investimento é
efectuado em zonas de venda de Perecíveis, entre as quais se destacam as secções de
peixe fresco, talho, frutas e legumes, e lacticínios.
Essa vocação, que se pretende acentuar, ganha também expressão na operação de
plataformas de Food Service, duas estruturas logísticas que operam nos mercados
abastecedores de Lisboa e do Porto e que servem exclusivamente clientes de
Restauração e Hotelaria, fazendo desta forma crescer o peso deste sector no total das
vendas da Companhia.
VENDAS POR CANAL
2007
2008
HoReCa
43%
Retalho
41%
Outros
16%
HoReCa
44%
Retalho
40%
Outros
16%
Reafirmando o compromisso que garante os melhores preços e a melhor qualidade, é
de salientar, no ano transacto, a significativa progressão das vendas dos produtos de
Marca Própria e de Perecíveis, nos quais se alcançaram quotas de mercado acima dos
10%.
140
R&C’08
Marca Própria*
Perecíveis
16%
16%
14%
14%
12%
12%
10%
10%
8%
8%
6%
6%
4%
4%
2%
2%
0%
0%
2007
2008
Quota de marca própria nas vendas totais
excluindo perecíveis
2007
2008
Quota de perecíveis nas vendas totais
(*) - Incluí MasterChef e Marcas Exclusivas Jerónimo Martins
Em matéria de Recursos Humanos, o Recheio concretizou, em 2008, um dos mais
vastos programas de formação técnica nas áreas de: atendimento e serviço; condução
de empilhadores e máquinas; competências e atribuições da ASAE; separação de
resíduos; planos de emergência e evacuação; e, por fim, higiene e segurança
alimentar no sector das carnes e higienização das secções; tendo este ambicioso
programa abrangido 98% do seu universo de colaboradores.
Tendo sido a primeira Companhia na Distribuição em Portugal a ser certificada em
HACCP, o Recheio tem igualmente perseguido um programa de formação contínuo em
Segurança Alimentar e condições técnicas de higienização, transporte, armazenagem
e venda de alimentos Perecíveis, pelo que uma vez mais recebeu a renovação do seu
certificado nesta área.
141
R&C’08
4.1.4. Direcções
Portugal
Funcionais
da
Distribuição
Alimentar
em
Com o objectivo de maximizar escala, sinergias e partilha de know-how, as operações
de Distribuição Alimentar do Grupo em Portugal partilham um conjunto fundamental
de serviços prestados pelas Direcções de Sourcing e Marca Própria, Logística, Controlo
de Qualidade e Ambiente, Serviços Financeiros, Sistemas de Informação e Estudos de
Mercado.
Sourcing e Marca Própria
Sourcing
O objectivo desta Direcção é gerar valor para o Grupo e para as suas Divisões
Operacionais através: i) da criação de know-how nas áreas-chave de diferenciação
competitiva – Frescos e Marcas Próprias -, ii) alavancagem da capacidade negocial,
pelo estabelecimento de acordos com os principais fabricantes e iii) desenvolvimento
de um programa de sinergias comerciais com parceiros seleccionados.
Em 2008, a Direcção de Sourcing de Perecíveis implementou significativas alterações
estratégicas nas políticas de procurement. Neste âmbito, foi estreitada a cooperação e
a relação comercial entre a produção e as fontes de fornecimento, diminuindo-se o
grau de intermediação através da criação de cadeias de abastecimento mais curtas e
mais eficientes. Esta nova política deu origem a novas fontes de abastecimento, bem
como a novas oportunidades de negócio por abertura de alguns mercados ainda não
explorados, o que alargou o espectro de actuação de Jerónimo Martins.
No plano interno, levou-se a cabo a fusão das estruturas comerciais das Insígnias
Pingo Doce e Feira Nova como forma de optimizar o processo de negociação, valorizar
uma maior escala e preparar a integração da cadeia Plus. Paralelamente, foi
necessário repensar o procurement na perspectiva da criação de maior eficiência, e
maior qualidade aliada à quantidade, de modo a assegurar a competitividade que o
mercado exige.
O foco, tanto ao nível da negociação das marcas de Indústria, como do próprio
desenvolvimento da marca Pingo Doce, assentou, fundamentalmente, no
estabelecimento de parcerias com fornecedores credíveis e receptivos à inovação, e
que fossem, ao mesmo tempo, capazes de responder à nova dimensão desta Insígnia
numa lógica de desenvolvimento dos seguintes objectivos:

Eliminar processos de intermediação, levando ao desenvolvimento de uma
cadeia de abastecimento eficiente e eficaz garantindo assim a melhor qualidade
ao melhor preço;

Complementar o sortido com produtos necessários à satisfação de novos
clientes, particularmente em categorias onde se identificaram novas tendências
e onde o lançamento sob a marca Pingo Doce revelou projectos vencedores;

Melhorar a implementação de processos de optimização
nomeadamente em termos de caixas de transporte e de exposição.
logística,
142
R&C’08
Marca Própria
O peso actual dos produtos de Marca Própria Pingo Doce no total das vendas da cadeia
é de 41%. Já no Recheio, a penetração das vendas da marca Masterchef é de 13,2%.
Actualmente, existem no Pingo Doce cerca de 3.400 referências de produtos de Marca
Própria. Tendo sido lançadas em 2008, 743 novas referências.
Ilustrativo da credibilidade e confiança que os produtos de Marca Própria já
alcançaram junto dos consumidores são os casos dos recentes lançamentos das novas
gamas de pizzas congeladas e de sumos. Tudo indiciaria que a penetração da Marca
Própria seria difícil e demorada, mas foi precisamente o oposto que ocorreu, sendo
que no terceiro mês após o lançamento já lideravam confortavelmente as respectivas
categorias. Não menos importante,
e na sequência destes lançamentos, foi o
acentuado crescimento total de ambas as categorias, através da conquista de novos
consumidores para estes mercados.
O sucesso do programa de Marca Própria valida a oportunidade da aposta, mas
aumenta igualmente a responsabilidade junto dos consumidores, uma vez que se
torna necessário surpreendê-los com ofertas cada vez mais inovadoras e de valor
inquestionável.
Logística
A missão desta Direcção passa por suportar os elementos diferenciadores das cadeias
de distribuição do Grupo, nomeadamente: a Inovação nos conceitos, a Liderança nos
Perecíveis e a aposta nas Marcas Próprias. Na gestão das actividades de Compra,
Armazenagem e Transportes, a Logística procura minimizar o Custo Logístico Total,
contribuindo para uma resposta cada vez mais rápida às necessidades dos
consumidores, e fazendo-o com níveis crescentes de qualidade.
Na área da Logística, 2008 assistiu à implementação de planos que visam fazer face
ao acentuado crescimento registado nas operações de retalho de Jerónimo Martins em
anos recentes, tendo-se lançado as directrizes para um plano de reorganização
logística que visa suportar a maior dimensão que as operações terão no futuro.
De igual modo, o ano transacto fica globalmente marcado pela aquisição das lojas Plus
e por um aumento considerável dos volumes totais de mercadoria movimentada. Para
corresponder aos padrões de serviço/qualidade definidos para o negócio, foi ainda
necessário adaptar a operação logística ao nível da Infra-estrutura Física e da
Estrutura Organizativa.
Do ponto de vista da Infra-estrutura Física, foi iniciada uma operação nova em
Alcochete, numa área total de aproximadamente 25.000m, a qual visa suportar as
necessidades das lojas situadas a Sul do Tejo no que respeita a produtos Não
Perecíveis.
Ao nível da Estrutura Organizativa, reforçou-se o número de colaboradores a operar
em todos os armazéns, incluindo na área de Gestão Intermédia, com novos
responsáveis de gestão de armazéns. Esta decisão de reforço das equipas respondeu
às crescentes necessidades sentidas com o aumento dos volumes movimentados,
permitindo, ainda assim, manter os custos por unidade movimentada ao nível dos
143
R&C’08
valores previstos.
O constante objectivo do Supply Chain – de gerar mais valor por menos custo concretizou-se, em 2008, através de um reforço da importância das operações em
fluxo de cross docking, essencialmente na área de bazar ligeiro. Neste sentido,
intensificou-se a recepção de mercadoria com base na norma standard EAN UCC128,
garantindo-se, assim, a correcta aplicabilidade das normas relativas à legislação
alimentar e, em particular, à rastreabilidade de produtos alimentares.
Por fim, reforçou-se a comunicação e integração com os fornecedores via plataforma
JM Direct (projecto business to business com fornecedores). Neste âmbito, registou-se
um aumento de adesões de fornecedores ao portal JM Direct/B2B, o que conduziu a
uma redução de 70% das facturas em papel, a uma redução de custos em 85% na
centralização da facturação e na factura desmaterializada, e de 38% em custos de
arquivo comparativamente ao papel.
Actualmente, a Direcção de Logística suporta as suas actividades nas seguintes
plataformas físicas:
Centros de Distribuição
Área
(m2)
Centro de Distribuição da
Azambuja
48.000
Produtos Não Perecíveis, Bazar Pesado e Ligeiro,
Frutas e Vegetais, Carne, Produtos Lácteos,
Charcutaria, Peixe e Bacalhau
Centro de Distribuição de
Guardeiras
12.500
Produtos Não Perecíveis e Just-In-Time (JIT),
Bazar Ligeiro e Pesado
Modivas - Vila do Conde
24.900
Vila Nova da Rainha
Laúndos - Vila do Conde
Alcochete
MARL - Outsourcing
10.000
12.000
25.000
4.000
Descrição
Frutas e Vegetais, Carne, Produtos Lácteos,
Charcutaria, Peixe e Congelados, Produtos Não
Perecíveis e Bacalhau
Produtos Não Perecíveis JIT, Bazar Pesado e
Ligeiro JIT
Produtos Não Perecíveis JIT, Bazar Pesado e
Ligeiro JIT
Produtos Não Perecíveis JIT e Bacalhau
Congelados
De salientar que foi concluído o processo de redesenho da rede logística para os
próximos anos, o qual contempla uma reorganização das actuais estruturas físicas e a
inclusão de novos armazéns logísticos. O objectivo passa por suportar uma nova
escala de operações e, simultaneamente, melhorar a eficiência e operacionalidade
globais.
A rede logística agora aprovada irá igualmente permitir uma revisão da política de
transportes, no sentido da utilização mais eficiente da frota instalada e de um
aumento da sustentabilidade das operações (via redução de quilómetros percorridos e
via adopção de soluções e tecnologias menos poluentes).
144
R&C’08
Controlo de Qualidade
O objectivo desta Direcção é promover a melhoria contínua dos sistemas de Qualidade
e Segurança Alimentar das Companhias Operacionais do Grupo em Portugal, por
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
Em 2008, a Direcção da Qualidade e Segurança Alimentar reforçou o controlo das
especificações de compra de Perecíveis, quer num contexto sensorial quer num
contexto analítico, bem como a monitorização das boas práticas de higiene, laboração
e produção, a nível das operações.
Com equipas orientadas por região, e dedicadas às actividades de produção, a par de
equipas especializadas nas áreas de Perecíveis, foi reforçado o acompanhamento de
toda a cadeia de abastecimento. Ainda na óptica do cliente, foi desenvolvida e
implementada uma nova aplicação informática para Registo, Tratamento e Gestão de
Reclamações.
No que respeita à implementação do sistema de qualidade no desenvolvimento de
produtos Marca Própria, 2008 assistiu às seguintes melhorias:

Reforço das actividades de avaliação sensorial dos produtos, neles
incorporando a informação recebida dos consumidores;
Aumento do acompanhamento de fornecedores de Marca Própria, quer através
da realização de auditorias e visitas de acompanhamento, quer através do
aumento significativo das análises laboratoriais aos produtos fornecidos;
Reorganização da equipa no sentido da especialização dos colaboradores por
categorias;
Redução do tempo de resposta a reclamações, promovendo, desta forma, um
melhor serviço ao cliente;
Desenvolvimento de produtos/soluções de conveniência, de qualidade superior,
com destaque para a área dos ready meals;
Focalização no desenvolvimento de produtos nutricionalmente mais saudáveis.
Para 2009, preconiza-se a aposta na optimização e eficiência de processos,
sustentando as necessidades de crescimento das Companhias e das novas áreas de
negócio. Neste sentido, constituirão prioridades: o reforço da focalização nas áreas de
Perecíveis, o licenciamento industrial das cozinhas e padaria centrais e a promoção,
junto dos consumidores, de uma escolha e compra saudáveis.
No desenvolvimento de produtos Marca Própria, 2009 será igualmente um ano de
reforço da melhoria preconizada, de modo a alicerçar padrões de reconhecida
qualidade a este tipo de produto. Esta melhoria assentará num aumento da eficiência
da equipa, no fortalecimento de parcerias com fornecedores e na capacidade para
"ouvir" o cliente.
145
R&C’08
Área Financeira
A Divisão Financeira de JMR é constituída pela Direcção de Contabilidade e Reporting e
pela Direcção de Controlo.
Para além de participar na definição da estratégia do Grupo JMR, esta divisão é
responsável por assegurar a sua implementação no que respeita à produção de
informação de gestão relevante e ao controlo orçamental, e pelo cumprimento das
obrigações estatutárias, legais e fiscais de todas as sociedades que compõem o
Retalho Alimentar em Portugal.
Cabe assim à divisão financeira do Grupo JMR:
Produzir todos os documentos de prestação de contas individuais das
sociedades que o compõem, os quais são posteriormente reportados, numa
base mensal e de forma consolidada, para ambos os Accionistas: Jerónimo
Martins e Ahold;
Assegurar a produção de Informação de Gestão que permita a tomada de
decisão correcta e atempada a todos os níveis da Organização;
Garantir, em conjunto com a Direcção de Operações Financeiras de Jerónimo
Martins, a existência de recursos financeiros e a sua operacionalização em JMR;
Definir a alocação de recursos aos diferentes projectos e tarefas da área
financeira.
Também nesta divisão, as actividades de 2008 foram marcadas por três
acontecimentos muito relevantes em JMR:
A reestruturação organizacional que, para além da alteração profunda na
organização da divisão financeira, implicou a adaptação e unificação de toda a
informação de gestão (incluindo a estrutura de planeamento e reporting), a
criação de reports para novos negócios e a preparação para os novos clusters
de análise da informação relativa a todo o parque de lojas (por região e de
acordo com a área de venda);
A aquisição da sociedade Plus Discount - Supermercados, Lda. e posterior
fusão, por incorporação, no Pingo Doce;
A conversão das médias superfícies, que passam a facturar em Pingo Doce.
Sistemas de Informação
O objectivo desta Direcção é, utilizando a tecnologia mais segura e eficiente,
desenvolver e prestar serviços de processamento de informação destinada às Divisões
Operacionais, de acordo com os objectivos de negócio destas, contribuindo assim para
a sua melhoria operacional.
Em 2008, a integração da Companhia Plus representou o principal projecto para a
Direcção de Sistemas de Informação (DSI). Este projecto exigiu um elevado esforço
de planeamento e preparação que resultou na integração das 77 lojas desta Insígnia
num espaço de apenas três dias. Esta operação foi determinante para o efectivo
controlo de todos os processos de negócio, na medida em que permitiu, desde logo, o
registo de todas as transações nos sistemas de informação de Jerónimo Martins. Este
projecto ficou concluído com a desactivação dos sistemas centrais da Plus e da
transferência do seu sistema contabilístico da Alemanha para Portugal.
Durante 2008, foi igualmente suportado todo o plano de expansão do Grupo, de
acordo com os objectivos estabelecidos, contemplando não só a abertura de novas
146
R&C’08
lojas, como também de novas áreas de negócio. No segundo semestre do ano, iniciouse o processo de conversão das médias superfícies Feira Nova em lojas Pingo Doce, as
quais exigiram um esforço significativo de reparametrização dos diversos sistemas de
informação.
Ainda durante o ano que passou, foram iniciados projectos nas áreas Financeira e de
Recursos Humanos com o objectivo de aumentar a eficiência administrativa, sendo os
seus resultados esperados para 2009. No contexto da eficiência operacional, mantevese também a focalização no desenvolvimento dos processos de reaprovisionamento
automático das lojas.
Para 2009, a DSI terá como prioridades a realização de projectos de melhoria da
eficiência operacional e administrativa, e de redução de custos.
Estudos de Mercado
O Departamento de Estudos de Mercado tem por missão auxiliar o Feira Nova, o Pingo
Doce, o Recheio e a Lidosol no fornecimento e incorporação de informação relativa ao
mercado e ao consumidor, nos respectivos negócios, identificando oportunidades e
fornecendo uma radiografia do mercado a cada Companhia.
Na qualidade de área de apoio à decisão, este Departamento suportou com
informação a conversão do parque de lojas Feira Nova em Pingo Doce, a integração
das lojas Plus e a mudança de identidade do Pingo Doce, dedicando, por isso, uma
parte significativa do seu trabalho ao acompanhamento destes projectos.
Este dinamismo, em conjunto com o da concorrência num contexto económico
desfavorável, levaram a uma redobrada monitorização do mercado junto do
consumidor.
Face à aposta em novos negócios, 2008 foi também um ano para suportar com
informação as decisões a tomar nesta área. Efectivamente, a criação, na Companhia,
de uma unidade de negócio distinta para o Não Alimentar, levou ao desenvolvimento
de vários projectos específicos para esta área, dos quais se destacam a reformulação
do tratamento e fornecimento de informação de mercado em Têxtil, Electrónica,
Entretenimento e Cultura, bem como a elaboração de estudos que envolveram
sobretudo conceitos de loja e avaliação da concorrência.
Aqui, foi dada uma especial atenção à área de monitorização dos preços na
concorrência, tendo sido iniciados dois projectos em 2008: a Reformulação do Sistema
de Monitorização de Preços e o Projecto de Simulação de Compras.
Para além dos projectos referidos, destaca-se ainda a consolidação de projectos
iniciados em 2006 e 2007, como sejam os testes ao consumidor de produtos de Marca
Própria.
Neste sentido, foram realizados mais de 350 testes de Marca Própria junto do
consumidor, cujos objectivos passaram por:
Suportar o lançamento de produtos – aceitação e comparação com benchmark;
Validar a reformulação de produtos;
Testar a consistência de formulação de produtos existentes.
147
R&C’08
Devido à introdução de novas áreas de monitorização regular, o número de testes
realizados aumentou mais de 15% em 2008, face a 2007. Prioritariamente, o projecto
iniciou-se com produtos alimentares, tendo sido criadas condições, no ano de 2008,
para ampliar a sua actuação ao Não Alimentar, sendo de perspectivar, em 2009, um
incremento substancial no número de testes a realizar nesta área.
Por fim, salienta-se a manutenção do portal interno de Jerónimo Martins - My.JM –
que permitiu que os colaboradores acedam rapidamente a informação actualizada
relativa ao mercado, aos concorrentes e ao consumidor; bem como a Newsletter
mensal, de divulgação interna, sobre o Mercado e o Consumidor, que permite aos
colaboradores uma rápida visualização de indicadores-chave de evolução do mercado.
148
R&C’08
4.2. Distribuição Alimentar – Polónia
4.2.1. Biedronka
Mensagem da Gestão
“Apesar do abrandamento económico, o mercado de Retalho Alimentar polaco cresceu
cerca de 6% em 2008 com a consolidação verificada no mercado durante o ano a
gerar um crescimento de 40% das vendas dos 20 principais retalhistas polacos. Tendo
em conta as recentes operações de consolidação, este mercado mantém-se ainda
muito fragmentado, existindo um número significativo de pequenos negócios
familiares, situando-se a quota de mercado do Retalho Moderno ainda a níveis
bastante inferiores quando comparada com a de outros países da Europa Ocidental.
Neste contexto, a Biedronka concretizou um passo importante ao reforçar e fortalecer
a sua posição de liderança num mercado de retalho muito competitivo, através do
crescimento orgânico, complementado pela aquisição das antigas lojas Plus na
Polónia.
A Equipa de Gestão da Companhia mantém-se confiante em relação ao futuro,
sabendo que pode contar com o espírito de equipa dos seus colaboradores e parceiros
de negócio”.
Missão
Oferecer um sortido limitado de produtos cuidadosamente seleccionados, de
grande qualidade, satisfazendo as necessidades diárias dos seus clientes, a
um preço baixo todos os dias. Todos os colaboradores devem garantir que a
Companhia opera com grande eficiência e custos baixos.
Em 2008, o mercado de Retalho Alimentar polaco foi influenciado pela situação
económica global, especialmente no segundo semestre do ano. A crise mundial teve
repercussões na economia polaca, com o Governo a rever em baixa a previsão de
crescimento do PIB; ainda assim, muito acima da previsão de crescimento deste
indicador em relação à maioria dos países da União Europeia.
A estratégia da Biedronka focada na qualidade a preços baixos todos os dias,
eficiência operacional e proximidade ao consumidor, através de uma agressiva política
de expansão, provou, uma vez mais, ser a mais ajustada à realidade do mercado e ao
fortalecimento e competitividade da Companhia enquanto líder de Retalho Alimentar
na Polónia.
O reforço do posicionamento estratégico da Biedronka permitiu um crescimento de
vendas like-for-like de 20,2%, associado a uma expansão orgânica de 154 novas
lojas, ao encerramento ou substituição de 33, e à aquisição de 205 lojas Plus (12
foram encerradas antes do fim do ano), resultando num crescimento de vendas, em
moeda local, de 37,3% face ao ano anterior.
A aposta na qualidade, diferenciação e inovação do sortido permanecem como pilares
importantes da estratégia, consistente com as acções iniciadas em anos anteriores.
149
R&C’08
Outro dos pilares da estratégia da Companhia foi o desenvolvimento de um sortido de
Perecíveis único, baseado na qualidade e no sucesso da relação com os seus parceiros
locais.
Detalhe das Vendas da Biedronka
2008
Não
Alim entar
10%
Marcas
Exclusivas
56%
Outras
34%
Neste sentido, o lançamento contínuo de novos produtos e o desenvolvimento de
novas categorias reforçaram a vantagem competitiva do sortido, que é baseado,
também, no desenvolvimento da marca exclusiva e complementado por campanhas de
in&out que permitiram manter a preferência do consumidor polaco pela Biedronka.
Em paralelo, a relação de confiança, resultante do estabelecimento de sólidas
parcerias comerciais de médio e longo prazo com fornecedores, permitiu prosseguir
um desenvolvimento saudável e sustentado, aumentando a competitividade e tendo
criado as condições para o crescimento de quota de mercado na maioria das
categorias.
Apesar da elevada competitividade de mercado e das fortes acções promocionais por
parte da concorrência, a Biedronka reforçou a sua política de “every day low price”.
Indo ao encontro da confiança depositada pelos seus clientes, a Companhia iniciou a
criação de informação nutricional GDA (Guideline Daily Amounts) nos produtos de
marca exclusiva, publicitando o facto através de campanhas promocionais dirigidas
aos consumidores.
Já a comunicação de loja foi reforçada através de panfletos, posters de merchandising
e de uma clara mensagem: “Qualidade a preços baixos todos os dias”, sendo
complementada com a optimização dos formatos de loja.
Por outro lado, na comunicação externa, privilegiaram-se os anúncios televisivos,
aproveitando a cobertura geográfica das 1.359 lojas Biedronka. O carácter lúdico e
inovador dos anúncios publicitários mereceu destaque no KTR Polish Advertisement
Contest, onde um dos anúncios se classificou em terceiro lugar, tendo recebido uma
estatueta de bronze na categoria de “Anúncios comerciais no retalho e serviços
públicos”. O mesmo anúncio foi ainda premiado pelos jornalistas.
150
R&C’08
O processo de aquisição das lojas Plus teve início em Dezembro de 2007, tendo, neste
âmbito, sido assinado um contrato preliminar com o Grupo Tengelmann. Durante
2008, a aquisição foi alvo de análise pela Autoridade da Concorrência, tendo sido
aprovada no final de Setembro de 2008. A Plus começou a operar sob controle da
Biedronka no dia 1 de Outubro de 2008 e, no curto espaço de sete semanas, 193 lojas
foram integradas na cadeia Biedronka.
Para além da integração das antigas lojas Plus e da abertura, no âmbito do programa
de expansão orgânico, de 154 lojas, a Biedronka procedeu a 83 remodelações tendo
terminado o ano com mais 216.802 m2 de área de venda em relação ao ano anterior.
Por fim, foi aberto um novo Centro de Distribuição em Lubin, em substituição do
anteriormente existente, e o Centro de Distribuição da Plus foi remodelado para
enquadrar as operações logísticas da Biedronka e os standard de Supply Chain.
Adicionaram-se, assim, 30.559 m2 de espaço em armazém. De referir ainda que a
frota Biedronka foi reforçada com mais 291 modernos trailers, e que para aumentar a
eficácia no transporte, foram introduzidas soluções GPS e Auto ID.
No ano de 2008, foram desenvolvidos vários projectos na área de Supply Chain por
forma a aumentar a eficiência e a produtividade, e, de igual modo, alcançar um
melhor serviço por parte dos fornecedores e uma optimização no processo de cargas e
descargas.
Durante o ano foram ainda efectuados consideráveis melhoramentos nos sistemas de
frente de loja e back office das lojas. Assim: i) foi introduzido um sistema de registos
de entradas nos escritórios centrais e regionais; ii) as acções de formação foram
suportadas pelo novo módulo de SAP; e iii) foi implementado um novo servidor com
capacidade de armazenamento de dados de 20 terabites para fazer face ao aumento
de dados a armazenar.
Nas áreas administrativas, foram desenvolvidos sistemas electrónicos de
procedimentos, bem como a automatização dos sistemas de reporte, garantindo, por
esta via, maior produtividade e controle operacional.
A qualidade é um dos pilares da estratégia da Biedronka. O seu controle passa por
auditorias às fábricas dos fornecedores, através de análises laboratoriais permanentes,
bem como por testes ao sortido existente e a novos produtos. Neste sentido, foi
introduzida informação nutricional no rótulo dos produtos, a qual possibilita aos
consumidores uma escolha mais adequada, baseada nos valores nutricionais
expressos.
Os Recursos Humanos (RH) mantiveram-se umas das principais prioridades da
Companhia, sendo uma das áreas que garante as vantagens competitivas do seu
modelo de negócio. De modo a garantir o desenvolvimento das capacidades dos
trabalhadores, em 2008, os programas de RH foram alargados e atingiram mais 7.000
colaboradores, o que correspondeu a mais de 1.500.000 horas de formação.
Tendo em conta os projectos em curso, e apesar do abrandamento económico previsto
para os próximos meses, para 2009, a Gestão da Biedronka mantém a confiança nos
seus projectos, mantendo-se focada na execução do seu plano de crescimento
orgânico - 150 novas lojas previstas – e na competitividade das lojas no mercado
polaco.
151
R&C’08
4.2.2. Apteka Na Zdrowie
Na sequência da parceria celebrada em Fevereiro de 2006 com a Associação Nacional
de Farmácias (de Portugal), com o objectivo de estudar a viabilidade do
desenvolvimento na Polónia de um negócio de retalho no ramo das farmácias, foi
inaugurada neste país, no final de 2006, a primeira loja piloto, à qual se juntaram, em
2007, mais quatro.
Tal como antecipado no início de 2008, os sinais positivos obtidos com os testes-piloto
levados a cabo, conduziram à decisão de aumentar a dimensão da rede de lojas.
Assim, em 2008, 14 lojas vieram juntar-se às já existentes, conferindo uma maior
consistência ao projecto de estudo do modelo de negócio, suas características
específicas e sua adequação ao mercado polaco.
Todas as 19 farmácias estão localizadas em lojas Biedronka, dispondo, no entanto, de
instalações separadas e independentes, de acordo com a Lei Farmacêutica em vigor
na Polónia.
152
R&C’08
4.3. Indústria, Distribuição & Serviços e Restauração
4.3.1. Indústria – Unilever Jerónimo Martins
Mensagem da Gestão
“Tal como previsto no ano anterior, o segundo semestre de 2008 trouxe uma clara
aceleração do crescimento da Unilever Jerónimo Martins.
Para o reforço de posição em várias categorias consideradas estratégicas contribuíram
de forma fundamental os projectos de racionalização de custos, a monitorização
cuidada da evolução das matérias primas e uma política de preços cobrindo
adequadamente os vários segmentos de público e canais de distribuição, assim como
os projectos de inovação.
A boa evolução do desempenho registada nas principais categorias é o prenúncio da
boa preparação da Companhia para transformar os desafios, que se espera que 2009
traga, em oportunidades.”
Missão
“Dar Mais Vitalidade à Vida. Todos os dias satisfazemos as necessidades dos
consumidores com marcas que os ajudam a sentirem-se bem, bonitos e a
aproveitar o máximo da vida.”
No ano de 2008, numa envolvente económica repleta de desafios, a Unilever Jerónimo
Martins teve um desempenho positivo, tanto a nível de vendas como a nível de
resultados.
Operando num conjunto muito variado de mercados, que no primeiro semestre do ano
cresceram em volume mas com uma deterioração em valor, a Companhia conseguiu
progredir em quotas de mercado num número apreciável de categorias, embora
noutras tenha sido difícil travar o crescimento das marcas da Distribuição.
Parte do sucesso alcançado resultou de uma focalização no desenvolvimento de novas
ofertas com uma boa relação qualidade/preço, indo estas ao encontro de tendências
de mercado. Neste sentido, houve um cuidado particular na monitorização do aumento
exponencial do custo das matérias primas e materiais de embalagem que, com
esforço, mas com sucesso, foi mitigado através de exercícios de redução de custos,
sendo o remanescente repercutido nos preços finais. A aceleração clara dos resultados
no segundo semestre de 2008, deve ser entendida não só como consequência de um
período homólogo do ano anterior mais fraco, mas, sobretudo, como fruto da
implementação de medidas rigorosas de controlo de gestão a nível de preços,
margens e reorganização da estrutura.
153
R&C’08
Unidade Alimentar
A Unidade de Negócios Alimentar apresentou um crescimento de 4,6% das vendas
face a 2007, em resultado do bom desempenho da generalidade das categorias, com
maior destaque para a categoria de sopas e condimentos.
Na categoria de Margarinas, destaca-se o apoio dado pela campanha “Porquê
Margarina”, com um efeito pedagógico cientificamente bem sustentado, sobre os
benefícios deste produto relativamente às gorduras de origem animal.
De igual modo, o ano de 2008 foi marcado por um forte investimento na categoria das
sopas (“Ano das Sopas”), tendo sido desenvolvidas diversas actividades,
nomeadamente, o lançamento de sopas frescas, light e rica em vegetais, reformulação
da embalagem das sopas desidratadas, forte campanha publicitária com presença em
televisão e eventos pontuais junto dos clientes, saldando-se estas actividades por um
êxito absoluto, com crescimentos da ordem dos 8,7% nas vendas da categoria.
Já o Chá Frio, reagiu bem ao continuado desenvolvimento das Marcas Próprias, após
um ano de 2007 em que se tinha ressentido seriamente da actividade das marcas da
Distribuição.
No ano de 2008 é igualmente de destacar os lançamentos de cremes para barrar de
soja, da Becel Gold, da Vaqueiro Bechamel e das sopas Linea.
As fábricas registaram um desempenho particularmente positivo durante o ano,
destacando–se: i) a integração eficiente do aumento de produção da fábrica de
margarinas, decorrente da transferência de produção de Espanha para Portugal, ii) os
elevados níveis de satisfação em mais de uma dezena de mercados europeus servidos
pela fábrica de caldos e iii) o aumento significativo da produção da fábrica de
loteamento e embalamento de azeite, em resposta a um incremento excepcional das
vendas para o Brasil.
Unidade de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica
A Unidade de Negócio de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica conseguiu defender a
sua posição de liderança, registando um crescimento de 2,5% face ao ano anterior.
Nesta unidade, destaque particular para a aceleração da actividade promocional de
toda a concorrência à qual a Unilever Jerónimo Martins reagiu criteriosamente
conseguindo um equilíbrio adequado entre volume, facturação e lucratividade.
Deve-se igualmente salientar os lançamentos de CIF Actifizz, Sun Green Power, Axe
Dark Temptation e Organics Explosão Brilho.
A fábrica de Sacavém teve um desempenho particularmente positivo, destacando-se a
flexibilidade de resposta às constantes investidas promocionais da concorrência.
A aposta nos principais segmentos de higiene e cuidado pessoal foi, este ano,
plenamente conseguida, com crescimentos que não eram vistos desde 2004.
154
R&C’08
Unidade de Consumo Fora de Casa
No ano de 2008, a Unidade de Consumo Fora de Casa registou um crescimento de
0,3%, beneficiando do desempenho positivo do negócio de Food Solutions.
A categoria de Gelados foi particularmente afectada pelas condições meteorológicas de
um Verão fresco e chuvoso, sendo que, em 2009, planeia desenvolver diversas acções
necessárias para combater eficazmente as marcas da Distribuição.
A Olá manteve o foco no mercado, intensificando o lançamento de novos produtos
para crianças e jovens, como o Girlie 2, Lemonissimo e Shoots, bem como novidades
para adultos nas marcas Magnum, Cornetto e Solero. Para o segmento de Consumo
em Casa destacam-se novos sabores de Carte D’or e Viennetta, e o lançamento de
Multipacks de Magnum, Cornetto e Girlie 2.
A fábrica de gelados conseguiu aumentar a sua cobertura em termos de mercado
europeu, crescendo a sua produção para outras unidades da Unilever.
No conjunto, 2008 foi um ano positivo que antecede um outro que se prevê repleto de
desafios, mas em que as prioridades definidas não serão alteradas. O mix de
crescimento deverá ser diferente, com uma menor componente de preço e um maior
contributo de volume.
Em 2009, a determinação na implementação de reduções de custos administrativos,
comerciais e fabris, será maior que nunca.
155
R&C’08
4.3.2. Serviços, Representações e Retalho Especializado
Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo
Mensagem da Gestão
“Em 2008, a Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo (JMD) alcançou
um crescimento de vendas de 3,2%, tendo o ano sido marcado pelo lançamento de
um conjunto de importantes representadas na área Alimentar, de mais uma Marca
Própria, bem como pelo relançamento da Divisão de Cosmética, a partir do segundo
semestre do ano”.
Missão
Construir posições de liderança no mercado português para as marcas
representadas, sustentadas por uma prestação de serviços de excelência, a
um preço muito competitivo.
Divisão Alimentar
Sendo esta a principal divisão da Companhia, 2008 foi um ano fundamental com o
lançamento de duas novas representadas: Truly e Sunquick, nas áreas da confeitaria e
sumos concentrados, e do lançamento de mais uma Marca Própria de camarão
selvagem congelado “Malaki”.
Todas as marcas representadas por JMD apresentaram crescimentos consideráveis
durante o ano 2008, à excepção da Canderel, devido ao contínuo crescimento e forte
peso das Marcas Próprias neste segmento de mercado. Para 2009, continuar-se-á a
procurar representadas de elevado potencial, e consolidar-se-á o negócio das
representadas já lançadas em 2008.
Divisão de Cosmética
O ano transacto fica marcado pela redefinição estratégica da divisão de cosmética. A
representação de duas novas marcas: Cellcosmet & Cellmen - direccionada para o
canal de farmácias - e The Different Company - para o canal de perfumaria selectiva -,
vieram trazer um novo dinamismo a esta divisão.
De igual modo, em 2009, continuar-se-á a procurar representadas de elevado
potencial, em especial no canal de farmácias e parafarmácias.
Caterplus
O ano de 2008 foi caracterizado por um início de ano com crescimentos de dois
dígitos, mas por um segundo semestre particularmente difícil, dada a conjuntura
económica e as dificuldades de crédito existentes no mercado, que afectam os clientes
da Companhia. Contudo, esta fechou o exercício em linha com o ano anterior.
156
R&C’08
Em 2009, a implementação da redefinição estratégica da Caterplus será posta em
marcha, bem como a reestruturação da equipa comercial da Companhia, com o
objectivo de desenvolver esta área de negócio no curto prazo.
PGJM
Tendo consolidado o poder das suas Insígnias em 2008, a PGJM demonstrou, mais
uma vez, a sua grande capacidade de adaptação a condições de mercado adversas. O
resultado foi um crescimento de vendas de 5% e o seu melhor ano desde a sua
criação.
Prevê-se que o ano de 2009 traga grandes desafios comerciais à Companhia, dadas as
dificuldades que se esperam na envolvente económica, mas que se poderão
transformar em oportunidades, se se verificar uma transferência de consumo do canal
selectivo para o canal mass market.
Jerónimo Martins Restauração & Serviços
Mensagem da Gestão
“Em 2008, Jerónimo Martins Restauração e Serviços consolidou os alicerces do seu
percurso de crescimento, tendo implementado um ambicioso programa de expansão,
remodelação e inovação dos seus actuais conceitos de restauração.
Neste sentido, lançou-se o primeiro conceito de Casual Dining Chili´s, o qual teve
uma boa recepção por parte dos consumidores.”
Missão
Identificar, desenvolver e implementar conceitos de restauração e Retalho
Especializado cujas propostas de valor cumpram os critérios de rentabilidade
do Grupo.
Nesta Companhia estão sediados os negócios de restauração (não complementares à
área da Distribuição) de Jerónimo Martins. Sendo uma área nova no Grupo, a
preocupação tem sido centrada no processo de aprendizagem desta nova actividade e
no cumprimento do plano de lançamento delineado.
Assim, a Companhia encerrou 2008 com 59 lojas, de diferentes conceitos.
Jeronymo
Esta Insígnia foi uma das mais dinâmicas em 2008, traduzindo-se este dinamismo
quer na remodelação do parque de lojas adquirido a terceiros em 2007, quer na
abertura de novas unidades - registando-se, neste âmbito, a abertura da primeira
157
R&C’08
unidade de rua em Telheiras -, tendo Jeronymo encerrado o ano com 15 Kiosk e 10
Coffee Shop.
Olá
A Olá é a cadeia com maior número de lojas no segmento dos gelados, pretendendo
manter e consolidar a actual liderança. Em 2008, abriram três unidades e encerraram
as três lojas de rua existentes. Actualmente, a Insígnia possui 32 lojas próprias e
cinco lojas em conceito franchising, num total de 37 unidades.
Ben & Jerry’s
Este conceito tem tido um arranque mais lento que o inicialmente esperado e, nesse
sentido, enquanto não for indiscutível a sua aceitação pelo consumidor português,
manter-se-á o teste piloto, com uma única loja, em Lisboa. Em conjunto com os
detentores da marca, estão a ser analisadas alternativas que viabilizem uma melhor
adequação do conceito à realidade portuguesa.
Subway
A Subway constituía um projecto piloto interessante, mas que acabou por não cumprir
as expectativas do Grupo para esta área de negócio, deixando de se enquadrar nas
prioridades de investimento do Grupo para 2009. Foi decidido encerrar actividade e
converter os três espaços existentes para outros conceitos de Jerónimo Martins
Restauração e Serviços, a desenvolver durante o ano 2009.
Chili´s
Foi aberto em Outubro o primeiro restaurante desta marca em Portugal (segmento
Casual Dining), em associação com a Brinker International. Os primeiros resultados
estão de acordo com as expectativas do Grupo. Em 2009, prevê-se a abertura de uma
segunda unidade na zona da Grande Lisboa.
Hussel
A Hussel, cadeia de Retalho Especializado de chocolates e produtos de confeitaria,
continuou, em 2008, a ser reconhecida pelos clientes pela qualidade e inovação que
têm caracterizado a sua operação no mercado português.
As vendas da cadeia registaram, no ano transacto, um crescimento de 7,8%, para o
qual contribuiu a evolução muito positiva do valor médio de compra, bem como o
plano de investimento da Companhia, que se traduziu na abertura de duas lojas e na
implementação de um programa de remodelações que abrangeu outras quatro.
A Hussel terminou o ano de 2008 a operar um total de 23 lojas.
Em 2009, a inovação, no contexto do modelo de negócio da Insígnia, continuará a ser
o tema chave da estratégia da marca, que espera abrir mais duas lojas no mercado
português.
158
R&C’08
Comportamento das Economias
A maioria dos especialistas apresenta cenários de recessão para o conjunto das
economias desenvolvidas, para 2009. Contudo, no que respeita à duração e
profundidade da recessão, existe um nível de incerteza ainda elevado.
Nas projecções do Fundo Monetário Internacional (FMI), disponibilizadas em
Novembro de 2008, o conjunto das economias desenvolvidas apresenta uma
contracção económica na ordem dos 0,3% para o presente ano. Neste cenário, os
maiores efeitos da crise económica fazem-se sentir na economia norte-americana (0,7%), no Reino Unido (-1,3%), na Alemanha (-0,8%) e em Espanha (-0,7%).
Já a Comissão Europeia (CE) apresentou, em Janeiro de 2009, projecções económicas
para a Zona Euro bastante mais pessimistas, podendo a mesma vir a atingir uma
contracção económica de 1,9%. Neste cenário, a recessão na França, Alemanha e
Espanha aproxima-se de valores na ordem dos 1,8%, 2,3% e 2,0%, respectivamente.
O desemprego é o mais temido dos factores na recessão mundial e também na
recessão europeia, podendo atingir formas dramáticas em alguns países da Zona Euro.
Segundo as projecções da CE, a Zona Euro pode atingir uma taxa de desemprego
acima dos 9%, com a França, a Alemanha e a Espanha a chegarem a valores de 10%,
8% e 16%, respectivamente.
A crise vai levar o défice das contas públicas na Zona Euro para valores inéditos, na
ordem dos 4%, por duas ordens de razão. Por um lado, estima-se que o impacto dos
planos de recuperação económica já conhecidos seja de 1%. Por outro lado, o impacto
directo do menor crescimento económico, seja por aumento de gastos com o
desemprego seja por menores receitas, deve atingir os 3%.
Prevê-se uma recuperação gradual e modesta a partir de meados de 2009 mas a
efectiva retoma depende da implementação dos planos de recuperação económica dos
Governos e do bom funcionamento dos mercados financeiros. Segundo a CE, houve
planos de resgate de bancos em 17 países, somando um montante de 300 mil milhões
de euros de programas de recapitalização, 2,4 mil milhões de euros em garantias de
empréstimos. De igual modo, a taxa de juro caiu para valores históricos mas esta
facilitação do crédito tem de ser transmitida à economia real para que a retoma se
faça sentir.
Já em relação à economia norte-americana, alguns especialistas adiantam que a maior
economia do mundo vai necessitar de mais tempo para recuperar, uma vez que tem
desiquilíbrios mais profundos do que a União Europeia.
As economias emergentes devem continuar a registar sinais de abrandamento
económico em função da actual crise internacional. Segundo as projecções do FMI, o
conjunto das economias emergentes deve crescer cerca de 5%. No entanto, o
crescimento para o conjunto das economias da Europa Central e de Leste deve
posicionar-se entre os 2,0% e os 2,5%, com a Rússia a apresentar uma forte quebra
159
R&C’08
no seu crescimento económico, passando de valores acima dos 6,0%, em 2008, para
valores entre os 3,0% e os 3,5%, em 2009.
Mercados Financeiros
De acordo com os especialistas, uma das condições essenciais para a estabilização dos
mercados financeiros e para a retoma da confiança é o estreitamento dos spreads
incluídos nas taxas de crédito. No entanto, isto só poderá acontecer quando o
processo de desalavancagem e liquidações de carteiras atingir a sua recta final.
Segundo os especialistas, desde Outubro de 2008 que os Índices Accionistas estão a
construir bases mais estáveis, mas a volatilidade deverá permanecer em 2009,
sobretudo porque o mercado ainda se pode confrontar com a venda de activos por
parte de instituições financeiras em processo de desalavancagem.
A falta de confiança e a possibilidade de revisões em baixa das projecções de
resultados, induzidas pela deterioração dos indicadores de conjuntura e pelo
agravamento dos custos de financiamento, entre outros, continuam a pesar
negativamente nas perspectivas de valorização futura do mercado.
Políticas Monetárias
Os Bancos Centrais de todo o mundo estão sincronizados na condução de políticas
monetárias mais expansionistas e organizados para injectar a liquidez necessária no
mercado. No entanto, não chegarão a ser tão agressivos quanto a Reserva Federal
Americana (FED), que colocou, no final de 2008, a taxa de juro de referência na
economia norte-americana virtualmente a 0%, esperando-se que assim permaneça
até ao final do ano, segundo um painel de especialistas da Reuters.
A revisão em baixa do cenário macro-económico, no início de 2009, e a forte queda
das expectativas inflacionistas, podem levar o Banco Central Europeu (BCE) a efectuar
descidas mais acentuadas na taxa de juro de referência, depois de, em Janeiro de
2009, ter reduzido a mesma para 2%. A taxa de referência do BCE poderá chegar
assim chegar a 1%, esperando-se uma inversão da tendência de descida a partir de
2010.
Com a confiança dos agentes económicos e investidores em níveis mínimos, o Dólar
continua a ser uma divisa de refúgio. No entanto, existe uma convergência das
políticas monetárias e o mercado desconta ritmos de decrescimento idênticos nos
Estados Unidos e na Zona Euro, o que pode conduzir a um estreitamento rápido do
diferencial de taxas de juro.
Ainda de acordo com o painel de especialistas da Reuters, em 2009, a taxa de câmbio
do Euro face ao Dólar norte-americano deve situar-se num valor médio de 1,30,
apresentando, ainda, alguma tendência em baixa face ao valor registado a 31 de
Dezembro. Num prazo mais dilatado, é pertinente questionar quando vão surgir sinais
económicos mais positivos na economia norte-americana e se o mercado vai continuar
a dar aval ao Dólar.
Por fim, as projecções de um conjunto de Bancos apontam para que a taxa de câmbio
do Euro face ao Zloty, da Polónia, se venha a posicionar entre os 3,70 e os 3,90,
apresentando igualmente alguma tendência em baixa face ao valor registado a 31 de
160
R&C’08
Dezembro. No entanto, os especialistas assumem que esta projecção comporta
incerteza e que a volatilidade pode permanecer em 2009.
Matérias-Primas Energéticas e Não-Energéticas
Os preços das principais matérias-primas não energéticas mantêm a tendência de
queda, “empurrados” pela forte desaceleração da actividade de comércio internacional
em volume e por cenários macro-económicos pouco favoráveis. Segundo o FMI, as
projecções para 2009 apontam para uma descida de quase 20% no preço médio das
transacções mundiais de matérias-primas não energéticas.
O preço do petróleo é uma das grandes incógnitas em 2009. Desde o valor recorde
alcançado em Julho de 2008, sofreu uma desvalorização de 70% e registou perdas no
acumulado do ano pela primeira vez em sete anos.
O consenso geral das maiores casas de investimento situa o preço médio do barril de
petróleo a rondar os 45 a 50 dólares por barril para 2009, mas estas projecções não
deixam de comportar incerteza no curto-prazo.
Já num cenário mais amplo, as previsões da Agência Energética Internacional
apontam para que o preço do petróleo venha a triplicar nos próximos anos, com a
retoma da economia mundial e as tensões geo-políticas a permanecerem no horizonte.
Para 2009, permanece uma expectativa de queda das taxas de inflação, podendo
mesmo vir a registar-se deflação em alguns sectores da economia. O FMI avança com
uma taxa de inflação média para o conjunto das economias desenvolvidas na ordem
de 1,4%.
Factores de Incerteza e Volatilidade Macro-Económica
De momento, não se sabe como é que as economias vão reagir aos planos de
recuperação implementados pelos Governos e se serão necessárias medidas
adicionais.
É, também, prematuro dizer quando é que os mercados financeiros vão estabilizar e
quando irão surgir sinais de retoma da confiança dos investidores.
A evolução das moedas poderá continuar a dar sinais de forte volatilidade em função
do clima de incerteza que paira sobre os indicadores de conjuntura económica e a
evolução dos mercados financeiros.
Do lado da procura, a degradação do sentimento económico e o agravamento da taxa
de desemprego são os principais factores de pressão sobre o consumo, não se
podendo antecipar os efeitos reais que estes podem vir a ter nos mercados e nas
empresas. No entanto, as descidas das taxas de juro e a redução das taxas de inflação
podem ter um efeito compensatório no poder de compra de quem permanece no
mercado de trabalho.
161
R&C’08
5.2. Tendências Internacionais no Sector
O quadro de tendências de médio e longo prazo, traçado por Jerónimo Martins na sua
estratégia (ver capítulo sobre Estratégia: Visão Integrada de Desenvolvimento
Sustentável) permanece válido, tanto do lado da procura, como do lado da oferta.
No entanto, em 2009, e para fazer face ao clima de crise económica e aos factores de
incerteza e volatilidade, deverão continuar a registar-se sinais de ajustamento nas
estratégias dos operadores da Distribuição Alimentar.
Uma das principais questões, durante o ano, tem a ver com a precipitação das
tendências de consolidação nos mercados maduros, os quais passaram a estar mais
pressionados com a crise económica. Também os mercados em desenvolvimento vão
continuar a oferecer oportunidades de consolidação, sendo de esperar que o Retalho
Tradicional continue a dar espaço ao crescimento da Distribuição Alimentar Moderna e
que os operadores internacionais que não estejam a atingir o retorno desejado
continuem a racionalizar a sua carteira de activos.
As oportunidades de aquisição existem, mas a actual conjuntura dos mercados
financeiros não é favorável à concretização de grandes operações de fusão e
aquisição, razão pela qual permanece a dúvida sobre se, em 2009, se vão
efectivamente concretizar grandes operações e quais os mecanismos de financiamento
que os operadores poderão utilizar para tal.
Também pelas mesmas razões, a expansão internacional deverá evoluir com bastante
cautela em 2009, com os operadores a orientarem os seus esforços de investimento
sobretudo para os mercados onde já estão presentes e onde precisam de reforçar a
sua posição.
A pressão sobre os resultados das empresas, associada a uma conjuntura macroeconómica global de contracção e incerteza, leva a que os operadores tracem planos
de investimento mais cautelosos do que aqueles que implementaram na última
década.
Tanto as operações de Fusão e Aquisição, como a expansão internacional, exigem uma
capacidade de financiamento que deverá ser alavancada no crédito. Neste particular,
os operadores estão pressionados por uma maior exigência e selectividade do
mercado financeiro, não só em termos de custo do capital, como de garantias
associadas à solidez de balanço e à capacidade de planeamento.
O fraco sentimento económico e a deterioração do poder de compra provocada pelo
aumento do desemprego, tanto em mercados maduros como nos mercados em
desenvolvimento, vai continuar a colocar pressão no preço.
Para garantir o retorno do investimento, os operadores vêem-se obrigados a ser muito
racionais na sua oferta e a procurar a captação contínua de eficiências em todos os
níveis da cadeia de valor. A optimização de estruturas e processos, o outsourcing de
actividades secundárias e os ganhos de produtividade gerados por novas tecnologias
vão, assim, permanecer em agenda.
Por sua vez, os fornecedores vão ser pressionados pelos operadores de Distribuição
Alimentar em função de expectativas de ajustamento nos preços de transferência,
162
R&C’08
porquanto as tendências de preço nos mercados de matérias-primas e energia
apontam nesse sentido.
Aqueles cuja situação económico-financeira não seja sólida vão ter menor capacidade
competitiva para se ajustar à conjuntura e para enfrentar as exigências dos mercados
financeiros. Os cenários de Fusão e Aquisição e maior consolidação da Indústria
Alimentar têm uma forte probabilidade de acontecer.
5.3. Perspectivas para Portugal
Comportamento da Economia
Segundo as estimativas mais recentes do Banco de Portugal, a economia Portuguesa
vai sofrer uma contracção de 0,8%, em 2009, apresentando alguns sinais de retoma
no ano seguinte. Já a Comissão Europeia é bastante mais pessimista quanto ao
desempenho da economia portuguesa, durante este ano, apontando para um
contracção económica na ordem de 1,6%.
A economia portuguesa tem, há vários anos, problemas estruturais sérios que só
foram agravados com o impacto da crise, sobretudo pela elevada exposição das
exportações a economias como a de Espanha, França, Reino Unido e Alemanha, que
também estão a ser significativamente afectadas com a crise.
De acordo com as projecções da Comissão Europeia, em 2009, o desemprego em
Portugal pode ficar perto dos 9%, o que será o valor mais elevado dos últimos 23
anos. A maior componente do desemprego continua a ser estrutural e resulta de
problemas ao nível da organização das empresas, da fraca competitividade, do atraso
na modernização tecnológica e recursos humanos pouco qualificados.
À semelhança do que poderá acontecer noutros países da Zona Euro, este ano, o
défice público nacional poderá situar-se acima dos 4%. Este efeito, em conjugação
com o efeito de contracção da economia, pode conduzir ao aumento da dívida pública
para valores perto dos 70% do Produto Interno Bruto, valor este que já foi admitido
pelo Governo. A crise não só está a enfraquecer a economia, como tem vindo a
deteriorar de forma significativa o índice de incumprimento das empresas e
particulares. Este cenário económico pouco favorável, levou a Standard & Poor’s a
rever em baixa o rating de risco da República, tendo por base a evolução das políticas
orçamentais e financeiras do país.
Os especialistas avançam que a retoma da economia portuguesa vai ser das mais
lentas na União Europeia. O excessivo nível de endividamento do País vai pressionar a
actuação do Governo e o desemprego estrutural vai levar tempo a ser ultrapassado.
Por sua vez, as empresas enfrentam condições particularmente difíceis na
renegociação dos seus créditos e a confiança do investidor vai permanecer fraca.
163
R&C’08
Mercado de Retalho Alimentar Moderno em Portugal
Em função do cenário económico desenhado para Portugal e do elevado nível de
endividamento das famílias, em 2009, o consumidor deverá continuar a apresentar
elevada racionalidade na sua despesa, o que coloca os formatos concentrados nas
áreas alimentares, e mais competitivos em preço, numa posição favorável.
Do lado da oferta, é de esperar a continuidade no nível de agressividade comercial. No
entanto, os efeitos da situação económica sobre o consumo podem conduzir a cenários
de maior agressividade entre os operadores de mercado.
É também natural que possam surgir novas oportunidades de consolidação de
mercado. Alguns operadores internacionais, pressionados pela conjuntura macroeconómica e por estratégias de racionalização da sua carteira de activos, podem vir a
considerar um cenário de saída do mercado nacional. No entanto, as actuais condições
nos mercados financeiros poderão não facilitar esses processos de consolidação.
Paralelamente, a expansão orgânica e o licenciamento deverão registar sinais de
abrandamento, apesar de alguns operadores continuarem a anunciar planos de
expansão para o País.
Mercado Grossista Alimentar em Portugal
Do lado da procura, para 2009, prevê-se que a actividade dos retalhistas
independentes continue a diminuir, tanto em valor como em número de operadores. O
possível aumento de agressividade comercial que se venha a registar no Retalho
Alimentar Moderno será determinante na agudização das tendências no Retalho
Tradicional.
Já o canal HoReCa, deverá continuar a crescer claramente acima da inflação, seguindo
tendências de médio-longo prazo. Contudo, não deixa de existir um nível considerável
de incerteza em relação ao efeito da crise económica sobre o consumo alimentar fora
de casa. Neste contexto, os operadores que se posicionam para refeições rápidas a
preços competitivos, encontram-se numa posição de mercado mais favorável.
No somatório, a actividade destes dois mercados deverá conduzir a um crescimento
positivo da procura global em valor, ainda que modesto.
Do lado da oferta, os operadores vão enfrentar maior pressão no preço de venda
devido aos efeitos da conjuntura económica sobre a despesa alimentar em casa e fora
de casa. Os preços do Retalho Alimentar Moderno passam a ser um referencial cada
vez mais relevante no consumo de bens alimentares em geral, e os clientes que
operam no canal HoReCa ou no Retalho Tradicional não deixam de o ter em conta.
Durante o ano de 2009, poderá, ainda, registar-se a saída de operadores grossistas
que tenham uma situação económico-financeira mais frágil e não consigam aguentar a
pressão competitiva. Já os operadores que permaneçam no mercado, podem ver o seu
crescimento reforçado com a saída dos restantes operadores.
164
R&C’08
5.4. Perspectivas para a Polónia
Comportamento da Economia
Para 2009, os especialistas projectam um crescimento da economia polaca entre 1% e
4%. Estas expectativas reflectem o clima de retracção económica previsto para o
conjunto das economias da Europa Central e de Leste e espelham a incerteza nas
expectativas de crescimento para o ano.
O investimento é um dos indicadores que apresenta maior retracção nas projecções,
passando de um crescimento de 13%, em 2008, para valores entre os 4,7% e os
6,7%, em 2009. Estes valores são explicados pela falta de confiança dos investidores
e pela deterioração das condições de acesso ao crédito. A quebra no crescimento do
investimento deverá traduzir-se numa evolução menos favorável do mercado de
emprego, podendo voltar a observar-se taxas de crescimento do desemprego de dois
dígitos.
As expectativas menos favoráveis no mercado de emprego e de evolução contida dos
salários vão colocar maior pressão sobre o poder de compra, provocando um menor
crescimento da procura interna e uma menor pressão nos preços, podendo a taxa de
inflação vir a situar-se abaixo dos 3%.
O Conselho de Políticas Monetárias efectuou uma descida da taxa de juro para 5%, em
Janeiro de 2009, mas deverá continuar a efectuar cortes nas taxas de juro de
referência para contrariar as fortes tendências de abrandamento da economia.
A valorização da moeda polaca é uma das incógnitas em 2009, e embora os
especialistas apontem para uma manutenção da taxa de câmbio do Euro face ao Zloty
entre os 3,70 e os 3,90, a volatilidade deverá continuar a registar-se.
Mercado de Retalho Alimentar Moderno na Polónia
Em função do cenário macroeconómico desenhado para a Polónia, o consumidor
deverá continuar a apresentar elevada racionalidade na sua despesa alimentar,
colocando os formatos de discount numa posição de preferência.
Os especialistas adiantam ainda que, devido à conjuntura macro-económica nacional e
internacional, durante o ano, poderão vir a observar-se novas operações de
consolidação no mercado polaco. Os operadores internacionais, pressionados pela
conjuntura macro-económica, poderão vir a tomar decisões de racionalização da sua
carteira de activos que incluam este país. Já os operadores locais, que ainda
representam uma percentagem significativa do mercado, podem ser forçados a rever
a sua situação económico-financeira e a avaliar as condições para permanecer
competitivos.
Por fim, o crescimento orgânico da generalidade dos operadores deverá ser mais
contido devido à dificuldade no acesso ao crédito que se regista e que não apresenta
ainda sinais de evolução.
165
R&C’08
5.5. Perspectivas para os Negócios de Jerónimo Martins
Na actual conjuntura macro-económica, Jerónimo Martins vai dar continuidade à sua
estratégia de crescimento, num quadro de prudência financeira que proteja a solidez
do balanço do Grupo e a rentabilidade dos seus activos.
A manutenção dos rácios de alavancagem dentro dos parâmetros desejados é uma
das principais prioridades para o ano de 2009. Nesse sentido, o Grupo irá investir
selectivamente nos projectos com maior potencial de criação de valor.
Num ano marcado por uma conjuntura macro-económica difícil, a atenção permanente
aos desenvolvimentos no mercado, a antecipação dos riscos e a flexibilidade para
ajustar os planos são mecanismos essenciais na gestão da incerteza e volatilidade.
Por sua vez, as Companhias vão continuar focadas no reforço dos seus modelos de
negócio por forma a permanecerem competitivas no mercado, a protegerem os seus
rácios de rentabilidade e a sustentarem os seus crescimentos like-for-like.
Retalho Alimentar em Portugal: Pingo Doce
Em 2009, o Pingo Doce assume três grandes prioridades.
Antes de mais, a Companhia vai prosseguir com a sua estratégia de diferenciação para
continuar a crescer no like-for-like a valores acima do mercado, reforçando desta
forma a sua posição relativa. Neste âmbito, os projectos e negócios lançados
recentemente desempenham um importante papel.
Por outro lado, a consolidação dos processos de integração das lojas compradas à
Tengelmann, em 2008, e das lojas Feira Nova com menos de 2.500 metros quadrados
sob a Insígnia Pingo Doce, deverá reforçar a capacidade da Companhia para crescer
em vendas e rentabilidade.
Por último, o investimento na expansão e no desenvolvimento de novos projectos
deverá ser muito selectivo, de modo a acautelar o cash flow gerado pela Companhia.
O investimento no ano será canalizado para a abertura de cinco a 10 novas lojas e
para a remodelação de 20 lojas ex-Plus.
O ano será, ainda, de consolidação das operações, porquanto, nos últimos anos, se
registou um ritmo de crescimento orgânico bastante elevado que não permitiu
consolidar o crescimento organizacional.
Negócio Grossista Alimentar em Portugal: Recheio
A prioridade do Recheio continua a ser o crescimento sustentado das vendas no
abastecimento ao canal HoReCa e a manutenção da posição de liderança no
abastecimento ao Retalho Tradicional.
Em 2009, o Recheio vai prosseguir com a sua estratégia para ser a Companhia mais
competitiva e mais bem preparada, em Portugal, no abastecimento a este canal.
166
R&C’08
Para tal, a Companhia vai continuar a investir na formação profissional na área das
operações, no reforço do negócio de Frescos e no desenvolvimento de soluções
integradas de refeição.
O Recheio quer, ainda, continuar a reforçar a sua capacidade competitiva e a liderar a
gestão de custos no mercado grossista.
O estudo de novas oportunidades de crescimento no abastecimento ao mercado
HoReCa em Portugal é, também, uma das prioridades para o ano.
Retalho Alimentar na Polónia: Biedronka
Jerónimo Martins vai continuar a investir no crescimento orgânico e no reforço da sua
posição de liderança no Retalho Alimentar da Polónia, dando continuidade ao ritmo de
expansão orgânica que tem vindo a registar nos últimos anos. Em 2009, a Biedronka
planeia abrir 150 novas lojas e efectuar entre 80 a 100 remodelações.
A sustentação da sua posição de liderança em preço é a outra grande prioridade da
Companhia. A par do efeito de escala que o forte crescimento do parque de lojas
continua a produzir, a Biedronka continua a prosseguir objectivos de melhoria dos
rácios de eficiência operacional. A aposta na criação de novas regiões operacionais
para acomodar o crescimento orgânico é igualmente uma das grandes prioridades.
O crescimento das vendas like-for-like vai continuar a sustentar-se no crescimento da
economia polaca, ainda que seja esperada uma desaceleração deste crescimento. No
entanto, a Companhia detém uma posição de vantagem através de uma relação
qualidade-preço que lhe permite estar optimista na manutenção dos seus rácios de
crescimento. Ainda assim, a Companhia vai continuar a dinamizar a sua oferta, com o
lançamento de novos produtos e serviços.
Indústria e Serviços em Portugal: Unilever Jerónimo Martins,
Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo e Jerónimo
Martins Restauração e Serviços
Na área da Indústria, o investimento nas marcas líderes de mercado, tanto em preço
como em inovação, continua a ser a grande prioridade do negócio. O processo de
reestruturação que conduziu à criação de uma Companhia única e à racionalização do
portefólio, com a eliminação de marcas com fraca capacidade de liderança, deverá
permitir continuar a proteger a rentabilidade dos activos e a reforçar as quotas de
mercado das marcas que formam o actual portefólio.
A Jerónimo Martins Distribuição continua a procurar dar sustentabilidade ao seu
portefólio de representadas, enquanto que a Jerónimo Martins Restauração e Serviços
continua a estudar oportunidades de negócio na restauração e a reforçar o seu plano
de crescimento nesta área.
167
R&C’08
Desenvolvimento de Novos Negócios
Jerónimo Martins vai continuar a estudar as alternativas de desenvolvimento da sua
carteira de activos no quadro actual da sua missão, dando continuidade à sua
estratégia de crescimento.
Continuam a ser objectivos estratégicos, o reforço da rentabilidade média dos activos
e a sustentação dos rácios de crescimento, a par da manutenção de um balanço sólido
e de um perfil conservador de risco.
A atenção do Grupo continua a ser canalizada, prioritariamente, para a diversificação
geográfica na área da Distribuição, mas as oportunidades de crescimento em outras
áreas do mundo alimentar não deixarão de ser analisadas.
No entanto, as alternativas de expansão geográfica não deixam de ser avaliadas à luz
da actual conjuntura macro-económica, a qual oferece diversos riscos e oportunidades
que devem continuar a ser devidamente ponderados.
Mais uma vez, Jerónimo Martins antecipa um ano muito exigente,
determinado por uma conjuntura menos favorável e que também está envolta
em incerteza. No entanto, o Grupo continua a assumir objectivos ambiciosos,
confiante que está na robustez do seu portefólio e na sua capacidade de
gestão para enfrentar ambientes de maior exigência.
Fontes Consultadas:
World Economic Outlook do FMI, Novembro 2008; Comissão Europeia, Eurostat; Reuteurs; Estudos Económicos e
Financeiros BPI, Dezembro 2008; Boletins Económicos do Banco de Portugal, Outono e Inverno 2008; Ministério das
Finanças de Portugal; Relatórios Temáticos da Universidade Católica Portuguesa – NECEP/CEA FCEE; Instituto Nacional de
Estatística; Direcção-Geral das Actividades Económicas; Boletins Económicos do Banco Nacional da Polónia; Ministério das
Finanças Polaco; Central Statistical Office (GUS); Citigroup; Citibank Handlowy; BRE Bank; IG Markets, Planet Retail; IGD,
Deloitte; TNS; Nielsen; DBK; Gira sic; PMR; APED; Uniarme; AREST; CIES.
168
R&C’08
Factos Subsequentes
6. Factos Subsequentes
Até à data de conclusão deste Relatório não ocorreram factos significativos que
mereçam destaque.
169
R&C’08
Proposta de Aplicação de Resultados
No exercício de 2008, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado
de 163.215.958 euros e um lucro nas contas individuais de 26.991.547,53 euros.
O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam
aplicados da seguinte forma:

Reserva Legal ........................... 1.349.577,38 euros.
Reservas livres ....................... 25.641.970,15 euros.
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada e
descrita no ponto relativo à “Política de Distribuição de Dividendos”, incluído no
capítulo do Governo da Sociedade, o Conselho de Administração propõe aos Senhores
Accionistas a distribuição de um montante de 69.127.764,20 euros, o que corresponde
a 42,4% do resultado líquido consolidado, utilizando para tal as reservas livres que se
encontram disponíveis para distribuição.
Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,11 euros por
acção, excluindo-se as acções próprias em carteira.
Lisboa, 5 de Março de 2009
O Conselho de Administração
170
R&C’08
8. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE
ADMINISTRAÇÃO E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE
DEZEMBRO DE 2008
(De acordo com a disposição no artigo 447º do Código das Sociedades Comerciais e nos
termos da alínea b) do nº1 do artigo 7º do Regulamento da CMVM nº 24/2000)
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Membros do Conselho de
Administração
Posição em 31.12.07
Acções
Acréscimos no exercício
Obrigações
Acções
Obrigações
Diminuições no exercício
Acções
Posição em 31.12.08
Obrigações
Acções
Obrigações
100.355
-
10.000
-
22.000
-
88.355
-
José Manuel da Silveira e Castro
Soares dos Santos
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
198.305
-
-
-
-
-
198.305
-
-
-
-
-
-
-
-
-
7.680
-
-
-
-
-
7.680
-
19.700
-
-
-
-
-
19.700
-
Nicolaas Pronk
-
-
-
-
-
-
-
-
Rui Manuel de Medeiros d`Espiney
1
Patrício
-
-
-
-
-
-
-
-
2
Pedro Manuel de Castro Soares dos
Santos
Artur Eduardo Brochado dos Santos
Silva
Hans Eggerstedt
1
1
1
pertencem adicionalmente à Comissão de Auditoria.
2
as 10.000 acções foram adquiridas em 29/05/2008, pelo preço unitário de 4,63 euros; as 22.000 acções foram alienadas em
07/08/2008, pelo preço unitário de 5,60 euros.
REVISOR OFICIAL DE CONTAS
O Revisor Oficial de Contas, PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., não
detinha quaisquer acções e obrigações, em 31 de Dezembro de 2008, não tendo realizado
transacções com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A..
171
R&C’08
LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS A 31 DE
DEZEMBRO DE 2008
(De acordo com a disposição nos artigos 447º e 448º do Código das Sociedades Comerciais, nos
termos da alínea e) do nº1 do artigo 6º do Regulamento da CMVM nº 11/2000 e nos termos do
Código dos Valores Mobiliários)
Accionista
Nº Acções
detidas
% Capital
% dos Direitos
1
de Voto
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Directamente
Asteck, S.A.
56,103%
56,180%
62.929.500
10,000%
10,014%
2
Directamente
Ameriprise Financial Inc
3
Directamente
Através da Sociedade Threadneedle Asset Management
Limited
Através da Sociedade Threadneedle International Limited
Total Imputável
1
353.054.454
135.404
0,022%
0,022%
13.276.971
2,110%
2,113%
1.941.176
0,308%
0,309%
15.353.551
2,440%
2,444%
% Direitos de voto = Nº Acções Detidas / (Nº Total Acções JM - Acções Próprias).
2
Nos termos dos artigos 16º e 20º do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas
pela Asteck, S.A. devem ser imputadas à Heerema Holding Company Inc., que detém 100% daquela
Sociedade.
3
Nos termos dos artigos 16º e 20º do Código dos Valores Mobiliários (CVM), informa-se que as
Sociedades Threadneedle Asset Management Limited e Threadneedle International Limited são detidas
pela Sociedade Threadneedle Asset Management Holdings Limited. Mais se informa que a Sociedade
Ameriprise Financial Inc. detém a Sociedade Threadneedle Asset Management Holdings Limited.
172
R&C’08
Sustentabilidade na Criação de Valor
Índice
IV. Sustentabilidade na Criação de Valor
174
2. Jerónimo Martins e o Desenvolvimento Sustentável
178
3. Compromisso com os Clientes
180
3.1. Provedoria do Cliente
181
3.2. Serviços de Apoio ao Cliente
182
3.3. Alimentação Saudável
183
4. Compromisso com os Colaboradores
188
4.1. Quem Somos?
188
4.2. Construir o Futuro com cada Colaborador
192
4.3. Áreas de Intervenção Transversal
198
5. Compromisso com os Fornecedores
205
5.1. Selecção de Fornecedores
205
5.2. Relacionamento com os Fornecedores
206
5.3. Projecto JM Direct
209
6. Qualidade e Segurança Alimentar
211
6.1. Políticas e Certificações
211
6.2. Formação em Qualidade e Segurança Alimentar
212
6.3. Gestão da Qualidade das Lojas, Centros de Distribuição e
Unidades Industriais
6.4. Gestão da Qualidade dos Fornecedores
213
6.5. Marca Própria
218
7. Responsabilidade Ambiental
216
219
7.1. Política Ambiental
219
7.2. Principais Impactes Ambientais
220
7.3. Iniciativas na Área Ambiental
220
7.4. Tecnologias mais amigas do Ambiente
232
8. Mecenato
234
8.1. Mecenato Social
234
8.2. Mecenato Cultural
239
9. Perguntas mais Frequentes
241
R&C’08
Janeiro
Recheio cria a rubrica “Ecologia” na revista “Notícias Recheio”, procedendo à
sensibilização e formação ambiental dos clientes do canal HoReCa;
Fima renova as certificações do Sistema Integrado da Qualidade e Ambiente,
segundo as Normas ISO (International Organization for Standardization)
9001:2000 (Qualidade) e ISO 14001:2004 (Ambiente);
Lançamento do detergente Sun Green Power, um produto para a lavagem
mecânica da loiça, com vantagens do ponto de vista ambiental.
Fevereiro
Pingo Doce inicia a cobrança de dois cêntimos por cada saco de plástico, na
Madeira, reduzindo o consumo dos mesmos em 80% face ao ano anterior;
Biedronka assinala uma vez mais o Dia do Doente, oferecendo pacotes para jovens
doentes de três hospitais polacos;
Biedronka lança a campanha informativa “Produtos Polacos Todos os Dias”, de
incentivo ao consumo de produtos fabricados naquele país;
Instalações Lever realizam simulacro de situação de emergência, com o apoio dos
Bombeiros Voluntários de Sacavém.
Março
Desenvolvimento de Sistemas de Segurança Alimentar HACCP, aplicáveis à
produção industrial de refeições nas cozinhas centrais do Pingo Doce e dos
restaurantes, englobando a validação de processos de confecção e de
arrefecimento nas cozinhas centrais e validades das comidas nelas produzidas;
Olá e Lever renovam as certificações do Sistema Integrado de Gestão da
Qualidade, Ambiente e Segurança, segundo as Normas ISO 9001:2000
(Qualidade), ISO 14001:2004 (Ambiente) e OHSAS 18001:1999 (Segurança).
Abril
Biedronka lança, por ocasião do Dia Mundial da Terra, a campanha ambiental
“Vamos cuidar do nosso Ambiente”, sobre boas práticas para uma correcta
utilização da água e da energia;
Victor Guedes renova as certificações do Sistema Integrado da Qualidade e
Ambiente, segundo as Normas ISO 9001:2000 (Qualidade) e ISO 14001:2004
(Ambiente);
Fima procede à instalação de uma capsuladora automática na produção de caldos,
com impacto positivo na Qualidade e Segurança Alimentar;
Fábrica Lever obtém 99,3% na auditoria de Enzimas efectuada pela Unilever,
revelando um elevado grau de conformidade com os requisitos definidos para a
saúde ocupacional dos operadores;
Ben & Jerry’s associa-se à Câmara Municipal de Lisboa, Quercus e Carbon2Oxygen
no evento “Lisboa pelo Clima”.
174
R&C’08
Maio
Pingo Doce e Feira Nova acolhem nova Campanha de Recolha de Alimentos para o
Banco Alimentar, sendo Jerónimo Martins, neste âmbito, o Grupo que mais
contribui para a instituição;
Pingo Doce lança o Programa “Sabores Mediterrânicos”;
Os Centros de Distribuição de Ruda Śląska, Wyszków, Kostrzyn e Grudziądz, na
Polónia, renovam as certificações do Sistema de Segurança Alimentar HACCP,
segundo a Norma DS3027:2002, abrangendo as actividades de stock e distribuição
de produtos alimentares (Fast Moving Consumer Goods);
Olá assina um protocolo com a Câmara Municipal de Sesimbra para melhoria das
condições de acessibilidade às praias do Concelho para pessoas portadoras de
deficiência e/ou com mobilidade reduzida;
Realização de acções de formação sobre Procedimentos Ambientais, abrangendo
mais de 100 prestadores de serviço de manutenção do Pingo Doce, Feira Nova e
Recheio;
Jerónimo Martins participa novamente na iniciativa “Aprender a Empreender”,
tendo 59 voluntários leccionado em várias escolas, abrangendo um total de 1.205
alunos.
Junho
Pingo Doce, Feira Nova e Recheio implementam uma nova aplicação informática
para Registo, Tratamento e Gestão de Reclamações;
Lançamento de uma etiqueta termo-sensível para o frango Pingo Doce em vácuo,
disponibilizando ao consumidor informação objectiva sobre a manutenção da
cadeia de frio, proporcionando-lhe um processo de compra mais informado e
seguro;
Restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” e “Espaço +” desenvolvem ementas
com opções alimentares mais saudáveis;
Biedronka inicia a recolha de pilhas usadas junto dos clientes, em todas as lojas;
Biedronka organiza actividades no Dia Mundial da Criança para todos os filhos de
colaboradores da Companhia, com idades até aos 12 anos;
Produção de Caldos Fima obtém novamente a certificação BRC (British Retail
Consortium);
Unilever Jerónimo Martins participa, pelo segundo ano consecutivo, na Marcha
Contra a Fome do Programa Alimentar Mundial, contribuindo através de um
donativo monetário e de géneros e da participação voluntária dos seus
colaboradores;
Convenção Anual Marca Própria, sob o tema “Continuar a inovar, liderar o mercado
e exceder as expectativas do consumidor”, contando com a presença dos principais
fornecedores de Marca Própria.
Julho
Pingo Doce lança papel higiénico reciclado Marca Própria;
Pingo Doce e Feira Nova apoiam a Campanha de Sensibilização Ambiental da APED
(Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição);
Biedronka inicia a cobrança de 0,07 złoty por cada saco de plástico e a recolha de
resíduos de papel em todos os escritórios da Companhia na Polónia;
175
R&C’08
Unilever Jerónimo Martins obtém a classificação máxima (“A”) em Auditoria da
Qualidade, realizada pela Unilever;
Victor Guedes procede à instalação de temporizadores no sistema de iluminação
nos seus armazéns e salas de reunião;
Fábrica da Olá conclui a substituição de 60 armaduras de candeeiros exteriores, no
âmbito da renovação de equipamentos, visando a maior eficiência e um menor
consumo energético.
Agosto
Integração das equipas de operações da Insígnia Plus e sua formação em Higiene e
Segurança Alimentar.
Setembro
Pingo Doce lança novo saco reutilizável, promovendo junto dos consumidores a
reutilização de sacos de compras;
Fábrica da Olá conclui a substituição de 160 luminárias da sala de produção, no
âmbito da renovação de equipamentos visando maior eficiência e menor consumo
energético;
Fábrica da Olá efectua melhorias em tubagens de sistema de refrigeração por
amoníaco, na área dos isolamentos térmicos, minimizando, assim, perdas
energéticas;
Biedronka, em parceria com a Associação de Protecção dos Animais, lança, uma
vez mais, a campanha “Ajudar os Animais no Inverno”.
Outubro
Pingo Doce e Recheio mantêm as certificações dos Sistemas de Gestão, segundo o
referencial NP EN ISO 9001:2000, relativo às actividades de Desenvolvimento de
Marcas Próprias e Acompanhamento do Produto e do Fornecedor após
Lançamento;
Loja Pingo Doce de Loures coloca em funcionamento a iluminação de espaços
interiores a partir de sistemas tubulares de transporte de luz solar;
Unilever Jerónimo Martins promove a Semana da Segurança e Ambiente 2008, que
se desenrola um dia em cada unidade produtiva;
Unilever Jerónimo Martins participa como orador no 11º Congresso de Logística da
APLOG, com o tema “Boas Práticas e Segurança Alimentar na Cadeia de
Abastecimento”;
Unilever Jerónimo Martins convida os seus colaboradores a participar num
inquérito na área ambiental, no âmbito da iniciativa “É um Compromisso Nosso”;
Entrega dos primeiros 245 diplomas de equivalência ao 9.º ano de escolaridade, no
âmbito da iniciativa Novas Oportunidades, do Governo, e do Programa “Aprender e
Evoluir”, desenvolvido internamente.
176
R&C’08
Novembro
Pingo Doce e Feira Nova participam na Campanha de Recolha de Alimentos para o
Banco Alimentar;
Recheio renova as certidões do sistema de Segurança Alimentar HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Point), segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-11969, Rev.4 (2003), passando a mesma a abranger 26 lojas e as 2 Plataformas
Food Service;
João Gomes Camacho mantém a certificação do sistema de Segurança Alimentar
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point), segundo o Codex Alimentarius
CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003);
Biedronka associa-se a um projecto destinado a sensibilizar e a ensinar o cliente
na leitura adequada da informação nutricional constante nos rótulos dos produtos,
tendo, a este nível, sido realizadas conferências de imprensa e distribuídos folhetos
informativos nas lojas;
Fima procede à instalação de um sistema de selagem e colocação de tampas em
baldes na Margarinaria, constituindo uma melhoria importante na área da
Qualidade e Segurança Alimentar.
Dezembro
Biedronka abre a sua primeira loja ecológica, incorporando novas tecnologias como
permutadores de calor (redução de 60% no consumo de energia para
aquecimento), válvulas redutoras (redução de 20% no consumo de água) e novos
painéis isolantes;
Pingo Doce e Feira Nova lançam a campanha “Perca tempo a brincar, é mais
importante do que imagina” que, com o apoio de um pedopsiquiatra, alerta para a
importância pedagógica dos brinquedos, através de conselhos e dicas;
Jerónimo Martins cria, no portal de comunicação interna, uma área para a
divulgação de políticas, documentação e indicadores ambientais e de segurança e
higiene no trabalho para as Companhias da Distribuição em Portugal;
Jerónimo Martins participa como orador no Green Festival (Estoril, Portugal),
através do tema “Estudos de Casos: Embalagens e Ambiente”;
Jerónimo Martins desenvolve, em parceria com a Fujitsu e a ACAPO, uma
inovadora solução de etiquetagem em Braille, a implementar num conjunto de
lojas, disponibilizando informação a cegos e amblíopes, promovendo, desta forma,
a sua melhor inserção na vida activa;
Jerónimo Martins patrocina o segundo e terceiro álbuns da obra discográfica do
compositor e Maestro Luís de Freitas Branco.
177
R&C’08
2. Jerónimo Martins e o Desenvolvimento Sustentável
O Desenvolvimento Sustentável como paradigma de actuação.
“Uma empresa socialmente responsável avalia os impactos das decisões que toma não
só para o curto prazo, mas também para o médio e longo prazo, sabendo que será
avaliada, mais cedo ou mais tarde, pelas boas ou más consequências das suas acções,
tanto ao nível do lucro como também ao nível social e ambiental.” 1
Os mais de 215 anos de existência e o percurso de crescimento sustentado
apresentado por Jerónimo Martins são consequência directa de uma gestão
profissional, rigorosa e inovadora, que considera tão importante os dividendos directos
para os Accionistas, como os interesses dos restantes Stakeholders e o impacto das
suas actividades no meio ambiente.
O Grupo assume o seu papel no desenvolvimento económico e social das comunidades
onde está presente, prosseguindo a criação de valor sustentado como paradigma de
actuação e assentando o seu modelo de gestão numa atitude de permanente
aprendizagem e melhoria, e na concretização de resultados ambiciosos a três níveis
distintos: Lucro, Pessoas e Planeta (Triple Bottom Line: Profit, People and Planet).
Esta visão é transversal a todas as áreas de actuação e ao longo da história de
Jerónimo Martins, deu origem a iniciativas simples mas inovadoras. Esta é,
igualmente, uma visão sistematizada na filosofia de gestão do Grupo, que se estende
aos modelos de conduta de todas as suas Companhias.
Consciente de que o comportamento de uma organização mais não é do que a soma
dos comportamentos individuais de todos os que nela trabalham, Jerónimo Martins
possui um Código de Conduta em vigor, de cumprimento obrigatório por todos os seus
colaboradores, em Portugal e na Polónia, e que se encontra disponível no sítio
institucional www.jeronimomartins.pt.
Este Código define linhas de orientação fundamentais para o desenvolvimento
sustentado do Grupo, tais como o cumprimento da legislação vigente, o respeito pelos
princípios da não discriminação e da igualdade de oportunidades, as preocupações
ambientais, a transparência nas negociações e a integridade nas relações com os
stakeholders identificados: clientes e consumidores, accionistas e potenciais
investidores, colaboradores, fornecedores, organismos oficiais, entidades reguladoras
e autarquias, comunidades locais, ONG’s e associações.
Neste sentido, estão ainda implementados outros mecanismos de garantia de boas
práticas, como um Código de Fornecedor e a Provedoria do Cliente.
Para a divulgação e cumprimento destes Códigos de Conduta, Jerónimo Martins
instituiu uma Comissão de Ética que, desde 2003, acompanha, com isenção e
independência, esta matéria. Esta Comissão pode ser contactada, por qualquer
colaborador, para o esclarecimento de dúvidas relativas ao Código ou para
comunicação de eventuais irregularidades no âmbito do Grupo, por correio electrónico
interno para a Comissao Etica JMH/JMH/JMARTINS. De igual modo, a Comissão poderá
1
Alexandre Soares dos Santos, Presidente do Conselho de Administração de Jerónimo Martins, na revista dirigida aos
Quadros do Grupo, “Workout”, N.º 6.
178
R&C’08
ainda ser contactada por quaisquer colaboradores ou outros stakeholders que não
possuam canais específicos de comunicação com o Grupo, por correio, para Remessa
Livre 52673 – EC Campo Grande – 1721-972 Lisboa, e por correio electrónico externo,
para [email protected]. A actividade da Comissão de Ética é
apresentada no capítulo de Governo da Sociedade do presente Relatório.
Ciente de que o desígnio de um desenvolvimento sustentado assenta num processo de
aprendizagem contínuo, Jerónimo Martins é membro de várias Associações
vocacionadas para a implementação de práticas socialmente responsáveis, como o
BCSD Portugal (Business Council for Sustainable Development Portugal) e a RSE
Portugal (Responsabilidade Social das Empresas – Portugal). O Grupo é também
Subscritor da Carta de Compromisso dos Objectivos do Milénio e submeteu-se,
voluntariamente, aos 10 Princípios Universais do Global Compact, iniciativa do exSecretário-Geral das Nações Unidas, Kofi Annan.
Destaque-se ainda, no âmbito da partilha de experiência, a participação de Jerónimo
Martins em vários fóruns e conferências, de que à frente daremos conta.
O presente capítulo apresenta informação sobre as políticas e actividades do Grupo,
em 2008, nas áreas de sustentabilidade relacionadas com Consumidores,
Colaboradores, Fornecedores, Segurança Alimentar, Gestão Ambiental e Mecenato.
179
R&C’08
3. Compromisso com os Clientes
A satisfação do cliente na base do sucesso do negócio.
O estudo contínuo das necessidades e expectativas dos consumidores e a aferição
permanente do nível de satisfação dos clientes são factores determinantes para a
definição estratégica da oferta de produtos e serviços competitivos e de qualidade nas
Companhias de Jerónimo Martins.
A auscultação de clientes e consumidores, realizada de forma regular, e em todos os
negócios, através de questionários, estudos e pesquisas de cliente, sustentados em
amostras de dimensão adequada e estatisticamente relevantes, permite a detecção de
desvios e suporta a tomada de decisão estratégica, com consequente repercussão ao
nível das variáveis do Marketing Mix das marcas das Companhias.
Paralelamente, as Companhias do Grupo oferecem canais de comunicação directa
entre o consumidor e a Organização, permitindo a recolha e análise de opiniões,
sugestões, percepções e expectativas dos clientes. Este sistema contribui para uma
informação directa do consumidor, para a resolução de algumas situações de conflito
e, igualmente importante, para a obtenção de perspectivas diferentes de avaliação das
lojas e dos produtos e serviços oferecidos, constituindo-se uma fonte de ideias que
permitem desenvolver soluções inovadoras.
Para a implementação deste sistema, Jerónimo Martins conta com a cooperação da
Provedoria do Cliente e dos Serviços de Apoio ao Cliente das suas Companhias, áreas
cujas actividades serão apresentadas adiante. Com base na informação recolhida por
estes serviços, são contactados inúmeros colaboradores, de diferentes áreas e
Companhias do Grupo, com o objectivo de contribuírem para a melhoria dos produtos
e serviços disponibilizados, e assim obter elevados níveis de satisfação dos clientes.
No compromisso que assume com os seus clientes, Jerónimo Martins e as suas
Companhias procuram a satisfação das actuais necessidades destes, através da oferta
de produtos e serviços de qualidade, a preços extremamente competitivos, em lojas
agradáveis, com um atendimento personalizado, de confiança e rápido. Além disso, a
auscultação activa dos clientes permite identificar novas exigências e oportunidades
de mercado, como, por exemplo, a constatação de uma preocupação crescente dos
consumidores com a manutenção de um estilo de vida saudável, base do trabalho que
tem vindo a ser realizado nos últimos anos pelas Companhias do Grupo.
O desígnio da oferta de produtos que contribuam para uma Alimentação Saudável,
acessível a toda a população, concretiza-se mediante a cooperação dos diversos
fornecedores com os departamentos do Grupo e das Companhias através: i) da
alteração da composição dos produtos actuais e do desenvolvimento de novos
produtos de Marca Própria; ii) da melhoria contínua, visando a excelência da qualidade
dos produtos frescos; iii) da informação fornecida ao consumidor; e iv) do serviço
prestado em loja ou nos canais de comunicação anteriormente referidos.
Procurando conhecer e satisfazer as actuais necessidades dos clientes e trabalhando
no sentido de antecipar as necessidades futuras, Jerónimo Martins visa assegurar a
sustentabilidade dos negócios a médio e longo prazo.
180
R&C’08
3.1. Provedoria do Cliente
Jerónimo Martins mantém com os clientes, através das suas Companhias, uma relação
de transparência e de envolvimento, valorizando os contactos estabelecidos, o
conhecimento das necessidades e expectativas destes e o apuramento do nível de
satisfação em relação aos produtos e aos serviços que comercializa.
Neste contexto, foram criados diversos canais de comunicação acessíveis aos clientes
e consumidores, como a Provedoria do Cliente Jerónimo Martins e os Serviços de
Apoio ao Cliente das Companhias do Grupo.
Criada no final de 2005, a Provedoria do Cliente Jerónimo Martins representa um
marco pioneiro na Distribuição Alimentar em Portugal. Esta é uma entidade que
defende e promove, de forma isenta e independente, os direitos, garantias e
interesses legítimos dos consumidores do Pingo Doce e do Feira Nova, sendo
autónoma dos Serviços de Apoio ao Cliente oferecidos por estas Companhias. De igual
modo, a Provedoria do Cliente desempenha um papel central na implementação do
compromisso de diálogo e transparência do Grupo, tal como preconiza o Código de
Conduta de Jerónimo Martins, assim como no equilíbrio de poder entre as Companhias
e o cliente.
Cabem à Provedora do Cliente, que conta com uma equipa própria e que goza de total
independência no exercício das suas funções, as seguintes atribuições:

Analisar e apreciar as reclamações e sugestões dos clientes, podendo reunir
com eles sempre que considere necessário;
Resolver conflitos entre os clientes e as Companhias, tendo competência
decisória (salvo nos casos em que a decisão tem implicações disciplinares ou
estruturais de natureza indemnizatória, ficando por isso sujeita à ratificação
das respectivas Comissões Executivas);
Definir e dinamizar a implementação de medidas concretas, através do
desenvolvimento de acções e projectos em parceria com as Companhias,
visando defender e proteger os interesses dos colaboradores e dos clientes,
nomeadamente na área da nutrição, entre outras.
A Provedoria pode ser contactada por correio electrónico, para o endereço
[email protected], ou por telefone, para o número 808 209
920, nos dias úteis, das 9h00 às 18h00.
Em 2008, e face ao ano anterior, verificou-se um aumento de 30% do número de
contactos efectuados junto da Provedoria, reflexo, por um lado, do crescimento do
parque de lojas do Grupo e do número de clientes, e por outro, da importância
crescente atribuída pelos clientes à existência de canais de comunicação com as
Insígnias.
As reclamações e sugestões apresentadas pelos clientes que, neste ano, revelaram
elevado envolvimento emocional com as Insígnias, foram avaliadas pela Provedora
depois de feitas as devidas averiguações junto dos clientes, das lojas e de outros
departamentos das Insígnias envolvidas. No geral, as recomendações da Provedora
foram prontamente implementadas, com excepção das que versavam sobre alterações
de
procedimentos,
necessárias
à
melhoria
do
serviço
prestado
e
à
181
R&C’08
prevenção/erradicação de novas reclamações que, como seria de esperar, foi mais
morosa.
A Equipa de Nutrição da Provedoria foi especialmente pró-activa nas matérias
relacionadas com a nutrição e saúde dos clientes, como será descrito mais adiante,
promovendo junto das Insígnias a necessidade de proporcionar alternativas
alimentares saudáveis, bem como formação e informação nutricional acessível, que
permitam uma compra esclarecida por parte dos clientes, para além da garantia de
segurança alimentar e qualidade dos produtos.
A Provedoria tomou igualmente a iniciativa nos processos relativos ao livro de
reclamações, fazendo recomendações e contactando os clientes, sempre que julgou
oportuno, tendo contado para esse efeito, como habitualmente, com a pronta
colaboração por parte dos Serviços de Apoio ao Cliente e do Departamento Jurídico,
entre outros.
3.2. Serviços de Apoio ao Cliente
Os Serviços de Apoio ao Cliente, integrados nas Direcções de Marketing das
Companhias do Grupo, são o canal privilegiado dos clientes para apresentarem as
suas reclamações e sugestões e para obterem, de forma rápida e directa, resposta às
suas questões, sempre que tal não seja possível directamente nas lojas.
Em Portugal, os clientes do Pingo Doce, Feira Nova e Recheio podem contactar estes
Serviços através de endereço electrónico e linha telefónica (contactos disponibilizados
nos sítios das Companhias na Internet), nos dias úteis, das 9h00 às 20h00.
Em 2008, os contactos estabelecidos com os Serviços de Apoio ao Cliente revelaram
existir um elevado envolvimento dos clientes com as Insígnias de Jerónimo Martins,
bem como um acentuado desejo de propor pontos a melhorar ou a desenvolver para
elevar o nível do serviço prestado nas lojas. No ano transacto, o total de contactos
recebidos pelos Serviços de Apoio ao Cliente do Pingo Doce e do Feira Nova foi
superior a 27.000, o que corresponde a um aumento de 29% face a 2007. Esta
evolução reflecte também a expansão do parque de lojas das Insígnias do Grupo.
Na Polónia, o Serviço de Apoio ao Cliente da Biedronka está acessível através de
telefone, correio electrónico, carta, ou fax, tendo sido registados, neste ano, cerca de
16.000 contactos. Na área da Indústria (Unilever Jerónimo Martins), verificou-se um
total de 21.186 contactos, correspondendo a um aumento de 25% face ao ano
anterior. Estes contactos são efectuados por via electrónica e através dos 20 números
de telefone disponíveis, divulgados em todas as embalagens dos produtos
comercializados e também nos sítios das marcas na Internet.
O relacionamento estreito das Companhias com os seus clientes assume ainda grande
importância na actividade quotidiana do negócio, nomeadamente na explicação e
comunicação pró-activa em loja de algumas decisões e medidas tomadas pelas
Companhias, cujos benefícios para o cliente são menos evidentes.
182
R&C’08
3.3. Alimentação Saudável
Jerónimo Martins considera a defesa e a promoção da saúde pública como parte da
Responsabilidade Social dos agentes económicos. É por isso que assume o seu papel,
decisivo e incontornável, na defesa e promoção de um estilo de vida saudável, através
do compromisso em ajudar os seus clientes a efectuarem escolhas alimentares
correctas, dando cada vez maior relevância às questões de carácter nutricional e à
mudança dos seus hábitos alimentares.
Na sociedade actual, assiste-se ao aumento do consumo de produtos de origem
animal e do consumo em excesso de sal, açúcar e gorduras saturadas, com grave
prejuízo para a saúde. Também a difusão das refeições fast food e pré-preparadas,
que utilizam na sua confecção conservantes e outros aditivos, associadas a um
crescente sedentarismo, têm contribuído para o aumento da obesidade e, por
conseguinte, das doenças que lhe estão associadas, tais como doenças
cardiovasculares e diabetes, entre outras.
Cientes destas realidades, as Companhias do Grupo têm vindo a desempenhar um
papel cada vez mais pró-activo nesta área, alertando os consumidores para questões
de carácter nutricional e de saúde, disponibilizando uma oferta variada de informação
útil e de produtos mais saudáveis, a preços muito acessíveis.
Trabalho de carácter nutricional
A Política Nutricional do Grupo baseia-se em três princípios fundamentais:

Fornecer informação clara e completa sobre o valor nutricional dos produtos e
sobre a forma como os consumidores podem contribuir positivamente para a
sua saúde;
Tornar as opções alimentares oferecidas pelas Companhias do Grupo mais
saudáveis e acessíveis;
Tornar mais simples e atractivo o estilo de vida activo e saudável.
Em 2008, à luz desta Política, destacam-se as seguintes acções da Equipa de Nutrição,
em colaboração com as Companhias do Grupo:

Desenvolvimento do Programa “Sabores Mediterrânicos” do Pingo Doce, tendo
a “Alimentação Mediterrânica” como modelo orientador de opções saudáveis a
disponibilizar. Esta dieta recomenda maior consumo de vegetais, fruta, cereais,
leguminosas e lacticínios, de preferência pouco gordos, e a redução do
consumo de carne, principalmente a vermelha, dando preferência ao peixe e às
aves;
Utilização preferencial do azeite como gordura de adição, na confecção das
refeições comercializadas nos restaurantes “Refeições no Sítio do Costume”, no
Take Away das Companhias do Grupo e no “Espaço +” (refeitório dos
colaboradores dos escritórios centrais);
Eliminação da gordura parcialmente hidrogenada e redução do teor do sal nos
produtos de padaria utilizados para o fabrico nas lojas das Insígnias do Grupo;
Desenvolvimento de ementas com opções alimentares mais saudáveis nos
restaurantes “Refeições no Sítio do Costume” e “Espaço +”;
183
R&C’08

Inclusão e destaque, no sortido das lojas das Insígnias do Grupo, de uma gama
de produtos alimentares para grupos especiais como intolerantes à lactose e/ou
ao glúten;
Realização de acções de formação e de sensibilização internas sobre questões
de carácter nutricional e de saúde, nomeadamente através da participação na
Semana do Bem-Estar e na rubrica “Nutrição” da revista interna “A Nossa
Gente”.
Inovação e Desenvolvimento de Produtos Marca Própria
A aposta em Marcas Próprias e Exclusivas tem sido um dos vectores estratégicos de
diferenciação das Insígnias do Grupo. No início dos anos 90, Jerónimo Martins assumiu
a vanguarda nos produtos Marca Própria, sendo a primeira empresa portuguesa a
lançar produtos com a marca das próprias Insígnias, por oposição aos “produtos
brancos”, vigentes na época. Em meados da mesma década, voltou a inovar, com a
introdução de Perecíveis de Marca Própria.
Numa segunda fase, o Grupo optou pela construção de uma estratégia de marcas
transversais e especialistas em diferentes áreas, a serem usadas nas Companhias em
Portugal, visando o aumento da competitividade e da qualidade através do efeito de
escala. Para as áreas não alimentares, desenvolveram-se as marcas Skino e Essentya,
na área de Higiene Pessoal; b.Sensy, na área de Higiene Oral; Ultra Pro, na área da
Drogaria; ActivPet, na área de produtos para animais; Home 7, Auto 7, Office 7, Brico
7 e Electric Co, na área de Bazar. A marca Pingo Doce foi a escolhida para a área
Alimentar, à qual já se encontrava fortemente associada. Na área de Retalho por
Grosso, foi criada a marca MasterChef, desenvolvida para também satisfazer as
necessidades do canal HoReCa.
Os pilares estratégicos das Marcas Próprias do Grupo assentam na oferta inovadora de
uma proposta value for money extremamente atractiva, através da qual são
desenvolvidos produtos de excelente qualidade, a preços substancialmente inferiores
aos praticados pelas marcas líderes da Indústria.
Saliente-se ainda que a diferenciação na oferta apresentada pelas Insígnias do Grupo,
visando fidelizar e atrair mais clientes, é consubstanciada no lançamento de
inovadores produtos de Marca Própria, pesquisados e desenvolvidos por parceiros de
grande experiência e reputação nestas áreas. Este trabalho tem-se traduzido na
democratização de produtos que, devido aos preços praticados, eram considerados
inacessíveis para a maior parte da população portuguesa, e até considerados bens de
luxo (e.g. o salmão fumado). Esta democratização trouxe claros benefícios para os
consumidores, que puderam aceder a produtos de qualidade superior sem
despenderem valores significativos.
Jerónimo Martins assume um compromisso de excelência no que se refere à Qualidade
e Segurança Alimentar de todos os produtos Marca Própria que comercializa. O
desenvolvimento de um produto Marca Própria envolve um conjunto sistematizado de
etapas, desde a definição clara do produto a desenvolver, a avaliação sensorial,
nutricional e/ou laboratorial de várias alternativas, passando pelo estudo e aprovação
dos cadernos de encargos do fornecedor, até à aprovação das embalagens e
rotulagem, só para citar algumas das mais importantes. A par da elevada exigência no
que toca às especificações técnicas do produto, só são aceites fabricantes com
avançados Sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar.
184
R&C’08
Após o lançamento, os produtos são ainda submetidos a um controlo analítico
previamente planificado em função do seu grau de risco, do fornecedor e da variação
das matérias-primas na origem, efectuado através de análises laboratoriais (químicas,
físicas e microbiológicas), levadas a cabo por entidades independentes, bem como
através de análises sensoriais periódicas.
Como evidência do rigor e profissionalismo do processo acima descrito, saliente-se
que o Pingo Doce e o Recheio Cash & Carry foram as primeiras companhias do mundo,
na área da Distribuição Alimentar, a ver certificado, em 2007, o Processo de
Desenvolvimento de Marcas Próprias e Acompanhamento do Produto e do Fornecedor
após Lançamento.
Conforme referido, o compromisso de responder às expectativas dos consumidores
obriga o Grupo a pesquisar não só sobre as actuais necessidades destes, mas também
sobre as futuras. Assim, para além da oferta de produtos de qualidade ao nível das
melhores marcas do mercado, a preços muito inferiores, Jerónimo Martins pretende
posicionar-se nesta área como um dos retalhistas de referência a nível internacional,
liderando novos desafios, nomeadamente no que respeita ao desenvolvimento e
implementação de uma Política Nutricional e de Segurança Alimentar que facilite a
escolha e a adopção de uma Alimentação Saudável.
Esta preocupação levou o Grupo a definir um Plano de três anos, em parceria com
diversos fornecedores, e em estrita colaboração com a sua Direcção de Controlo de
Qualidade e Segurança Alimentar e a sua Equipa de Nutrição da Provedoria do Cliente,
por forma a proceder-se a uma reformulação criteriosa e responsável dos actuais
produtos Marca Própria.
Este Plano inclui:
- A reformulação dos produtos Marca Própria, baseada em recomendações técnicas
para a melhoria do perfil nutricional e sustentabilidade dos mesmos, sem perda de
sabor, através do desenvolvimento de formulações com composições e ingredientes
mais saudáveis, procedendo nomeadamente à:

Redução gradual do teor de sal, açúcar e gordura em todos os produtos;
Remoção total de corantes potencialmente alergénicos nos iogurtes Marca
Própria Pingo Doce;
Implementação de boas práticas na escolha de ingredientes e matérias primas.
- A melhoria da qualidade da informação contida nas embalagens e rótulos dos
produtos Marca Própria, indo além dos requisitos legais e comunitários existentes,
tornando-a mais clara e completa, por forma a facilitar uma escolha responsável por
parte do cliente, compreendendo:

Apresentação de informação nutricional relevante, na frente das embalagens;
Informação sobre os Valores Diários de Referência (VDR);
Inclusão dos parâmetros “Ácidos Gordos Trans” e “Equivalente em Sal” na
informação nutricional;
Sugestões sobre modos mais saudáveis de preparação das refeições, inscritas
nas embalagens;
Inclusão de prazo de validade após a abertura do produto.
- O desenvolvimento de refeições pré-preparadas Marca Própria, incluindo massas
frescas, sem intensificadores de sabor;
185
R&C’08
- O desenvolvimento e lançamento de inovadoras alternativas de Marca Própria como
vegetais pré-preparados para sopas e saladas, snacks com vegetais (e.g. cenouras em
palitos), fruta fatiada (e.g. maçã e pêra), pão e carne biológicos, gamas de alimentos
para consumidores com problemas de colesterol, bebidas de soja (destinadas a
consumidores intolerantes à lactose) e ainda produtos para diabéticos e hipertensos.
Excelência na Qualidade dos Frescos oferecidos
As Insígnias de Jerónimo Martins têm como objectivo ser a referência de qualidade e
inovação no que respeita aos produtos frescos no mercado da Distribuição Moderna,
em Portugal e na Polónia.
Neste contexto, em 2008, a área de Sourcing de Perecíveis do Grupo procedeu a uma
evolução estratégica da Política de Compras deste tipo de produtos. Esta nova
estratégia assenta em três objectivos fundamentais:

Obter maior competitividade, através da eliminação dos intermediários na
cadeia de abastecimento, podendo assim oferecer melhores preços aos
consumidores;
Garantir maior controlo da cadeia de abastecimento, com possibilidade de
planear e controlar directamente os volumes a comprar, com a consequente
melhoria do nível de serviço às lojas e ao cliente;
Procurar novos mercados com oferta de produtos até então desconhecidos ou
pouco explorados, sendo factor de diferenciação no mercado.
Com o objectivo de estar mais perto das fontes originais de produção, a montante da
cadeia de abastecimento, esta estratégia visa a criação de cadeias de abastecimento
mais curtas e eficientes, através da eliminação de intermediários com pouco valor
acrescentado. Por outro lado, a implementação desta nova estratégia traduz-se no
conhecimento mais detalhado e profundo dos mercados e dos Perecíveis,
nomeadamente das diferentes variedades existentes, das melhores origens e épocas
de compra, sendo assim o Grupo mais selectivo e criterioso na oferta de produtos ao
consumidor.
Esta alteração da Política de Compras permitiu a oferta de Perecíveis até então
desconhecidos, ou pouco divulgados, sendo importante factor de diferenciação no
mercado, além de ter facilitado a rastreabilidade dos produtos até à respectiva origem
e um maior controlo da qualidade dos produtos ao longo de toda a cadeia de
abastecimento, com efeitos na Qualidade e na Segurança Alimentar. Como exemplo,
refiram-se o Tomate RAF, a Toranja Doce, a Cebola Doce, a Pescada de Anzol do Chile
e as Uvas Sem Grainha.
Sensibilização para uma Alimentação Saudável
A sensibilização da sociedade para os benefícios de uma Alimentação Saudável obriga
a uma partilha simples e clara de conhecimento.
Neste sentido, ao longo do ano de 2008, as Insígnias de Jerónimo Martins, em
colaboração com a Equipa de Nutrição do Grupo, desenvolveram diversas acções
destinadas aos clientes, a destacar:
186
R&C’08

Pingo Doce lançou, em Maio, um Programa denominado “Sabores
Mediterrânicos”. Este Programa, sob o lema “Sabe Bem, Faz Bem”, prevê a
divulgação de receitas mediterrânicas, simples e acessíveis, permitindo que a
implementação deste estilo de alimentação seja mais fácil. As receitas,
organizadas em folhetos, com uma forte componente gráfica e informativa,
alertam para os benefícios deste tipo de dieta, utilizando para tal uma
linguagem simples e acessível a todos. Os folhetos incluem ainda informação
sobre a lista de ingredientes, informação nutricional por dose e um guia
comparativo dos Valores Diários de Referência (VDR) para homens e mulheres;
Recheio, através da revista “Notícias Recheio”, direccionada para o canal
HoReCa, divulgou recomendações sobre a importância da Qualidade e
Segurança Alimentar na promoção de uma alimentação saudável e práticas
concretas de implementação da mesma;
Biedronka participou num projecto comum, juntamente com associações
empresariais, organismos oficiais, outras cadeias de Distribuição e produtores
líderes de mercado, destinado a sensibilizar e a ensinar o cliente para leitura
correcta da informação nutricional constante nos rótulos dos produtos, tendo
para tal sido realizadas conferências de imprensa e distribuídos folhetos
informativos nas lojas;
No layout de loja das Insígnias de Jerónimo Martins, foram criados destaques
para produtos como snacks de fruta fatiada e de vegetais, disponíveis na
Secção Frutas & Legumes;
As Insígnias do Grupo apostaram, de forma clara e transparente, na
sensibilização e formação dos consumidores no que diz respeito à aferição de
características determinantes de qualidade de alguns Perecíveis, como o Polvo
Sem Engorda e o Peixe Sem Vidragem;
Nas lojas, foram criadas áreas especificamente dedicadas a produtos
alimentares para grupos especiais como intolerantes ao glúten e/ou à lactose,
contribuindo assim para uma divulgação maciça dos mesmos.
Nos produtos Marca Própria, iniciou-se a alteração da rotulagem, tornando a
informação nutricional relevante mais clara e perceptível para o cliente.
187
R&C’08
4. Compromisso com os Colaboradores
Um Negócio feito de Pessoas para Pessoas.
Para Jerónimo Martins, as pessoas são verdadeiramente importantes. Na história do
Grupo, com mais de 215 anos, os colaboradores, através dos seus comportamentos,
atitudes, conhecimentos e competências, sempre se constituíram como o principal
alicerce de Jerónimo Martins, sendo, actualmente, factor de diferenciação relevante
num mercado cada vez mais global e competitivo.
Assim, e mediante a definição de Políticas de Recursos Humanos sustentadas e
inovadoras, o Grupo procura ir ao encontro, e até mesmo superar, as expectativas
pessoais e profissionais daqueles que contribuem com o seu melhor para o sucesso do
negócio.
4.1. Quem Somos?
Jerónimo Martins é um “Negócio feito de Pessoas para Pessoas”.
Neste contexto, e em virtude de um ambicioso Plano de Expansão implementado em
2008, o ano transacto revelou-se um período de grande dinamismo em termos de
reforço do capital humano do Grupo, com a criação, em Portugal e na Polónia, de mais
de 12.000 postos de trabalho, colaboradores inseridos numa equipa global de mais de
53.000 pessoas, nos dois mercados, composta, entre outros, por Quadros Médios e
Superiores (2% do total), e uma Equipa Operacional jovem e dinâmica.
Caracterização dos Recursos Humanos de Jerónimo Martins
Total de Colaboradores a 31 de Dezembro de 2008
2008
Holding
Distribuição
Portugal
Distribuição
Polónia
Indústria e
Serviços
TOTAL
Quadros
42
446
303
243
1.034
Não-Quadros
27
22.842
28.169
1.303
52.341
TOTAL
69
23.288
28.472
1.546
53.375
188
R&C’08
Caracterização dos Colaboradores do Grupo por Género a 31 de Dezembro de
2008
Grupo JM
24%
F
M
76%
Quad r o s
N ão - Q uad r o s
24%
F
M
38%
62%
76%
Caracterização dos Colaboradores do Grupo por Antiguidade a 31 de
Dezembro de 2008
Distribuição por Antiguidade
Grupo JM
>15 anos
6,3%
6,1%
11 a 15 anos
7,0%
6,7%
6 a 10 anos
3 a 5 anos
<=2 anos
19,3%
22,5%
14,6%
14,3%
Grupo JM
Não-Quadros
28,2%
Quadros
16,6%
16,6%
16,2%
13,7%
55,5%
56,4%
189
R&C’08
Caracterização dos Colaboradores do Grupo por Faixa Etária e Habilitações
Literárias a 31 de Dezembro de 2008
Holding
Distribuição por Faixa Etária
Grupo JM
Indústria & Serviços
47,8%
39,1%
25,3%
35,0%
36,1%
33,3%
23,8%
24,6% 16,6%
23,1%
21,7%
20,0%
11,7%
1,5%
<25 anos
25 a 34 anos
35 a 44 anos
18,1%
7,2%
4,4% 3,1%
0,5%
7,1%
45 a 54 anos
>=55 anos
Holding
Distribuição por Habilitações Literárias
Grupo JM
93,5%
84,1%
64,3%
41,5%
32,1%
32,2%
24,6%
8,7%
2,8% 6,1%
0,8%
Licenciatura
0,4% 1,7%
Bacharelato
4,3%
2,9%
Ensino Secundário
0,0%
Ensino Básico
Caracterização dos Quadros por Faixa Etária e Habilitações Literárias a 31 de
Dezembro de 2008
Holding
Holding
Distribuição
Portugal
Quadros
Portugal
Distribuição
Distribuição
Polónia
Indústria
& Serviços
54,4%
42,8%
42,2%
40,7%
33,6%
31,0%
35,0% 34,2%
21,4%
19,8%
17,9%
6,6%
1,4%
2,0%
<25 anos
0,4%
25 a 34 anos
35 a 44 anos
45 a 54 anos
4,8%
4,9%
2,0%
4,9%
>=55 anos
190
R&C’08
Holding
Holding Portugal
Distribuição
Distribuição
Portugal
Distribuição
Polónia
Quadros
Distribuição
Polónia
Indústria
& Serviços
85,7%
77,6%
72,4%
54,5%
25,8%
7,8%
7,1%
Licenciatura
16,5% 14,4%
5,9%
5,8%
Bacharelato
11,9%
4,8%
2,4%
Ensino Secundário
7,4%
0,0%
Ensino Básico
Caracterização dos Não-Quadros por Faixa Etária e Habilitações Literárias a
31 de Dezembro de 2008
Holding
Não-Quadros
47,7%
33,3%
36,1%
33,9%
37,1%
25,8% 24,8%
23,5%
19,7%
22,2%
19,9% 21,0%
17,7%
11,6%
7,7%
7,1%
3,7%
3,7%
<25 anos
25 a 34 anos
35 a 44 anos
45 a 54 anos
3,0%
0,5%
>=55 anos
Holding
Não-Quadros
94,3%
81,5%
65,3%
47,9%
32,3%
15,7%
1,8%
5,3%
Licenciatura
35,5%
11,1%
0,6%
0,4%
0,9%
Bacharelato
3,7%
Ensino Secundário
3,7%
0,0%
Ensino Básico
191
R&C’08
4.2. Construir o Futuro com cada Colaborador
A Gestão de Recursos Humanos é transversal e multidisciplinar, pelo que as diferentes
áreas conjugam-se e trabalham de forma integrada para garantir a retenção dos
colaboradores.
Atrair, Seleccionar e Integrar
Nos países onde opera, Jerónimo Martins assume as obrigações e responsabilidades
inerentes à sua posição de entidade que emprega um elevado número de
colaboradores. O Grupo sabe que, para construir um futuro sustentado, precisa de
pessoas com as competências adequadas e com elevados padrões de ambição e
exigência ética.
Neste sentido, em 2008, tanto o recrutamento interno como o externo, foram
utilizados pelas Companhias como um instrumento efectivo para organizar, fortalecer
e reforçar as suas equipas e, desta forma, garantir uma resposta efectiva às
necessidades estratégicas do negócio.
Recrutamento
Nº
Colaboradores
Recrutados
Nº de
Trainees
Nº
Colaboradores
Aquisições
Quadros
48
38
15
Não-Quadros
27.550
-
2.376
TOTAL
27.598
38
2.391
192
R&C’08
Recrutamento Interno
O recrutamento interno constitui, dentro do Grupo, um instrumento privilegiado na
Gestão do Talento, promovendo a mobilidade e o desenvolvimento pessoal e
profissional dos colaboradores, ao mesmo tempo que reforça a motivação das equipas
e tem contribuído para os elevados níveis de retenção de Quadros.
No ano que passou, a reestruturação das Companhias Pingo Doce e Feira Nova, por
um lado, e a integração da Companhia Plus, por outro, permitiram a um elevado
número de colaboradores a oportunidade de iniciar novas funções em equipas
diferentes. Saliente-se que este bem-sucedido processo exigiu, por parte de todos os
colaboradores, uma grande capacidade de adaptação à mudança.
Recrutamento Externo
Para atrair os melhores talentos existentes no mercado, Jerónimo Martins faz uso de
múltiplos canais de comunicação e instrumentos de recrutamento, privilegiando a
imprensa escrita e o recurso ao Executive Search, este último em processos de
selecção para posições-chave no Grupo.
O recrutamento externo é ainda assegurado através de acções de captação directa de
candidatos junto das universidades mais prestigiadas e do reforço da ligação do Grupo
a estas instituições de ensino.
Programas de Recrutamento e Integração
No âmbito do descrito, Jerónimo Martins possui diversos programas de recrutamento e
integração de colaboradores, a saber:
Acolhimento para Quadros
De frequência obrigatória no primeiro mês do colaborador na sua nova função, este
Programa de Integração standard, com a duração de duas semanas a tempo inteiro,
abrange todas as Companhias da Distribuição Portugal e tem por objectivo dar a
conhecer aos recém-chegados os valores, a cultura, a missão, os objectivos e as
equipas de Jerónimo Martins, ao mesmo tempo que promove o networking e a partilha
de conhecimentos entre os colaboradores do Grupo.
O Programa é acompanhado a diferentes níveis: as diversas áreas de negócio das
Companhias disponibilizam apresentações sistematizadas, os Directores de primeira
linha asseguram uma boa integração dos novos colaboradores e, por fim, a Direcção
de Recursos Humanos promove um conjunto de reuniões entre os colaboradores e as
respectivas chefias, garantindo assim que os objectivos de integração foram
cumpridos.
Programa de Trainees
Remontando a primeira edição a 1988, e actualmente desenvolvido em Portugal e na
Polónia, o Programa de Trainees visa garantir a sustentabilidade e o futuro de médio e
longo prazo da Organização no que respeita à gestão e reforço do talento dos seus
recursos humanos, objectivo para o qual este Programa se tem revelado fundamental.
Os Trainees Jerónimo Martins passam por um rigoroso processo de recrutamento, que
culmina num “Painel de Selecção” no qual participam membros da Administração. O
193
R&C’08
Programa de integração dos seleccionados tem a duração de um ano e aposta na
formação e no conhecimento de todas as áreas do negócio, com os Trainees a
desempenharem funções, durante esse período, nas áreas comercial, logística,
operações e suporte ao negócio.
Em 2008, o Programa incluiu um intercâmbio entre as equipas portuguesa e polaca,
que, pela primeira vez, tiveram oportunidade de conhecer o negócio e a operação em
ambas as geografias. No final do Programa, as duas equipas participaram numa
actividade de Team Building, a qual contribuiu para reforçar os seus valores e espírito
do Grupo.
Neste ano terminaram a formação 19 Trainees em Portugal e 23 na Polónia, tendo
sido integrados nas diversas Companhias e em diversas áreas de responsabilidade
como a de Logística, Operações de Loja, Comercial e Marketing. Na Indústria foram
recrutados sete Trainees com formação em Jornalismo, Gestão e Economia.
Para Equipas Operacionais: Pingo Doce e Biedronka
Para a integração dos colaboradores da Companhia Plus, em Portugal e na Polónia,
foram desenvolvidas várias iniciativas, criteriosamente definidas, que culminaram com
a realização de diversas reuniões e a criação de um Kit específico de Acolhimento,
entregue a todos, e para o qual foram desenvolvidas diversas peças de comunicação
nas quais estão expressos os valores que norteiam a existência e a actividade de
Jerónimo Martins.
Estágios
No sentido de proporcionar a vários estudantes o primeiro contacto com o mercado de
trabalho, o Grupo disponibilizou, durante o ano de 2008, diversos estágios curriculares
e profissionais nas suas diferentes áreas de negócio em Portugal e na Polónia, que
tiveram lugar nos escritórios centrais, em ambiente de loja e de fábrica, tendo estes
apoiado os referidos estudantes no desenvolvimento dos seus trabalhos.
Formar e Desenvolver
Mais do que um instrumento de gestão, a formação é um investimento fundamental
no desenvolvimento de novos conhecimentos e competências por parte dos
colaboradores, permitindo ao Grupo preparar-se para responder a novos e mais
complexos desafios no futuro.
Para concretizar a sua Política de Desenvolvimento de colaboradores, o Grupo criou
um conjunto de entidades de formação que suportam o desenvolvimento dos seus
recursos humanos nos mercados português e polaco.
2008
Nº Total de Acções
Nº Total de Horas de Formação
Nº Horas de Formação p/ Colaborador
Indicadores de Formação
23.331
1.973.712
37
194
R&C’08
Escola de Formação Jerónimo Martins
A constituição da Escola de Formação Jerónimo Martins, em 2005, bem como a sua
certificação enquanto entidade formadora no âmbito do Sistema Nacional de
Qualidade e Acreditação, em 2008, testemunham a importância estratégica que o
Grupo atribui ao reforço das competências dos seus colaboradores.
Possuindo, actualmente, cinco pólos de formação distribuídos pelo país - Braga,
Aveiro, Alverca, Lisboa e Faro -, a estrutura desta Escola totaliza 47 colaboradores
permanentes e conta ainda com uma bolsa interna e externa de formadores superior a
275 especialistas de diversas áreas.
O ano de 2008 foi marcado pelo reforço e alinhamento da oferta formativa
disponibilizada pela Escola de Formação Jerónimo Martins, o que resultou na
reformulação ou criação de 153 novos cursos, vocacionados para o negócio,
nomeadamente nas seguintes áreas:

Perecíveis;
Higiene e Segurança no Trabalho;
Higiene e Segurança Alimentar;
Formação Técnica;
Formação Comportamental.
Para fazer face a necessidades de formação transversais e para os projectos
estruturantes, foram desenvolvidos diversos programas de média e longa duração,
que abarcam um conjunto de módulos complementares e permitem aos formandos a
aquisição integrada de competências fundamentais para o negócio.
Escola de Frescos
Integrada na Escola de Formação Jerónimo Martins, a Escola de Frescos contribuiu,
em definitivo, para consolidar o posicionamento das Companhias Pingo Doce e Feira
Nova enquanto “Especialistas em Perecíveis”. Considerada uma área de formação
estratégica, a Escola de Frescos possui uma equipa composta por formadores
especialistas, a qual garante a formação contínua dos profissionais de Talho, Peixaria,
Padaria e Pastelaria, Frutas e Vegetais, Charcutaria, Take Away e Plantas e Flores.
Paralelamente ao trabalho desenvolvido pela Escola de Formação Jerónimo Martins,
durante o ano de 2008, Jerónimo Martins continuou a apostar no desenvolvimento das
competências de gestão e liderança dos seus Quadros, através da manutenção de
parcerias com as universidades de maior prestígio em Portugal. O Grupo
comparticipou, ainda, a frequência de MBA’s e pós-graduações em diferentes áreas de
especialização, enquanto forma de desenvolvimento de competências, compensação e
reconhecimento do desempenho de colaboradores no contributo para os resultados do
negócio.
195
R&C’08
Academia Biedronka
Prosseguindo os valores estratégicos de Jerónimo Martins, a Biedronka tem o seu
sistema formativo alicerçado no conceito de Academia, o qual continuou a desenvolver
em 2008.
Dirigida a diferentes públicos, de acordo com o grau de habilitações e experiência dos
seus colaboradores - de Junior a Senior Manager - a Academia de Gestão ministra
cursos de média e longa duração destinados à partilha das melhores práticas e ao
aprofundamento de conceitos de gestão adaptados ao negócio. Para além da
Academia de Gestão, ao longo de 2008, foram igualmente desenvolvidos novos
formatos com especificidade técnica, através da Academia de Finanças, da Academia
de Logística e da Academia de Recursos Humanos.
Distribuição Portugal e Polónia
Formação no Estrangeiro
O alargamento de horizontes, a partilha de experiências fora do contexto de trabalho,
e um contacto abrangente com diferentes realidades sócio-económicas, são factores
determinantes para o desenvolvimento de Quadros de Jerónimo Martins.
Desta forma, é uma preocupação constante da Administração do Grupo promover,
junto dos seus Quadros Médios e Superiores, a participação em seminários,
congressos e conferências no estrangeiro, cujos temas reflictam novas tendências na
área da Distribuição e no Food Service, a nível mundial.
De igual modo, e numa perspectiva de continuidade, em 2008, muitos colaboradores
tiveram a oportunidade de frequentar cursos em instituições como o Insead (em
França), Harvard University e Kellogg University (nos Estados Unidos), e a London
Business School e Cranfield University (no Reino Unido).
Avaliar e Recompensar
Nas organizações competitivas, é importante privilegiar não só os resultados, mas
também a forma como estes são alcançados. Assim, no Grupo, o equilíbrio entre os
resultados quantitativos e as competências comportamentais é fundamental para os
processos de reconhecimento interno.
Deste modo, em 2008, Jerónimo Martins introduziu uma avaliação estruturada de
competências comportamentais chave no sistema de avaliação de desempenho dos
seus Quadros. Assim, para os Quadros, o nível de proficiência demonstrado na
aquisição deste conjunto de competências, é determinante para a concretização das
suas expectativas de desenvolvimento profissional.
Paralelamente à avaliação, também os Sistemas e Políticas de Recompensas, cruciais
para a motivação dos colaboradores, estão alinhados com a estratégia, práticas e
valores de Jerónimo Martins.
196
R&C’08
Avaliação de Desempenho
O Processo de Avaliação de Desempenho tem como objectivos principais contribuir
para a melhoria sustentada do desempenho dos colaboradores e funcionar como base
para a atribuição de prémios de desempenho, prevendo duas componentes: a Autoavaliação e a Avaliação pela Chefia.
Para o colaborador, é importante reflectir sobre o seu desempenho ao longo do ano e
sobre a sua motivação, aspirações e necessidades de desenvolvimento, pelo que a
Auto-avaliação obriga a uma sistematização destas reflexões. Por outro lado, cabe a
cada chefia identificar os pontos fortes e os eixos de melhoria de cada colaborador,
desafiando-o a desenvolver-se de acordo com a cultura de exigência e rigor de
Jerónimo Martins.
Política de Remuneração e Benefícios
Enquanto empregador de referência, Jerónimo Martins entende que a atribuição de
uma remuneração justa é um factor crucial na promoção de um desempenho de
excelência e uma parte integrante da sua Responsabilidade Social, constituindo prática
do Grupo rever e adequar continuamente as Políticas de Compensação das suas
Companhias.
Neste sentido, a manutenção de um sistema de remuneração competitivo foi
novamente uma realidade no ano transacto, mantendo-se o distanciamento, pela
positiva, face ao vencimento mínimo nacional em ambas as geografias de actuação do
Grupo.
Simultaneamente, Jerónimo Martins proporciona aos seus colaboradores, quer em
Portugal quer na Polónia, benefícios sociais que ultrapassam amplamente as
obrigações legais instituídas.
Neste âmbito, são atribuídos Seguros de Saúde a todos os Quadros do Grupo,
acrescidos ainda, para o universo dos colaboradores da Distribuição em Portugal, de
um Prémio de Antiguidade: os colaboradores com uma antiguidade legal igual ou
superior a cinco anos beneficiam de um Seguro de Vida, ao atingirem os 10 anos de
antiguidade são integrados no Fundo de Pensões e ao atingirem os 15, 25 e 40 anos
de antiguidade beneficiam de uma retribuição especial.
Gestão da Informação
Num mundo em constante mudança, a acessibilidade e qualidade da informação são
factores determinantes para concretizar a ambição, a missão e os objectivos de
Jerónimo Martins.
Implementação de Sistema de Gestão Integrado de Recursos Humanos
Neste âmbito, em 2008, o Grupo considerou determinante implementar uma solução
informática que permitisse gerir, de forma mais eficaz e integrada, os processos de
Recursos Humanos, mais especificamente, os processos de Recrutamento, Formação e
Desenvolvimento.
197
R&C’08
Abrangendo as Companhias da Distribuição e Serviços em Portugal, iniciou-se, assim,
o Projecto “INOVARH: Investir no conhecimento; Investir nas pessoas” - um sistema
cuja implementação pretende garantir a melhor adequação e a maior celeridade nos
processos de Recursos Humanos.
4.3. Áreas de Intervenção Transversal
Comunicação Interna
A existência de uma comunicação interna organizada é vital para um Grupo com as
características de Jerónimo Martins. De facto, uma Organização com cerca de 53.000
colaboradores e cujo sucesso está iminentemente relacionado com a forma como as
equipas estão alinhadas em torno de um objectivo comum, exige uma comunicação
clara, simples e célere, abrangendo todos os colaboradores, nos vários níveis da
Organização.
A partilha transversal e integrada de conhecimento no interior do Grupo é, pois,
fundamental para garantir que os valores e a cultura de Jerónimo Martins, bem como
as estratégias das suas Companhias, são correctamente percepcionados pelos
colaboradores.
Para este efeito, o Grupo conta, consoante os objectivos previamente estabelecidos,
com os seguintes instrumentos ou ferramentas de comunicação:
Portal My.JM (Intranet)
Instrumento de comunicação transversal a todas as Companhias de Jerónimo Martins
em Portugal, o Portal My.JM permite o acesso a informação diversa, agiliza e potencia
o conhecimento das diferentes realidades do Grupo, ao mesmo tempo que presta
serviços nas diferentes áreas funcionais da Organização.
Revistas Internas
Existem, no Grupo, diversas revistas internas, nomeadamente: i) a revista “A Nossa
Gente”, de publicação trimestral, com uma tiragem de mais de 24.500 exemplares,
dirigida aos colaboradores em Portugal; ii) a revista “Aos Olhos da Lei”, divulgada
mensalmente no portal My.M; iii) e a revista “Nasza Biedronka”, de publicação
trimestral, com uma tiragem próxima dos 25.000 exemplares, dirigida aos
colaboradores da cadeia Biedronka, na Polónia.
Reuniões de Quadros e Reuniões Operacionais
De elevado impacto para a actividade de Jerónimo Martins, e logo, também, para os
seus colaboradores, as Reuniões para Apresentação de Resultados e Apresentação de
Planos Estratégicos contam com a participação do Presidente do Grupo, dos membros
da Comissão Executiva e de mais de 600 Quadros, tanto em Portugal como na Polónia.
Estas reuniões são posteriormente desdobradas em Reuniões Regionais, com a
presença de todas as Equipas Operacionais.
198
R&C’08
Mensagens Personalizadas
Com o objectivo de anunciar decisões importantes ou a implementação de medidas
relevantes, explicar determinados projectos, informar sobre o desempenho da
Organização, ou ainda agradecer o trabalho desenvolvido, são enviadas
frequentemente, ao longo do ano, mensagens personalizadas aos colaboradores do
Grupo, assinadas pela Administração, criando-se assim um elo de maior proximidade,
dignidade e respeito por cada colaborador.
Almoços com o Presidente do Conselho de Administração
Designada de “Encontros – Diálogos, Reflexões e Experiências”, esta é uma iniciativa
em que o Presidente do Conselho de Administração leva a cabo almoços trimestrais
com jovens gestores de elevado potencial de Jerónimo Martins, visando partilhar e
discutir os temas mais interessantes da actualidade e o futuro do Grupo.
Produção de Meios Audiovisuais
Sempre que considerado relevante, são realizados filmes sobre a vida da Organização,
os quais têm o propósito de testemunhar e documentar momentos marcantes vividos
pelas equipas das várias Companhias de Jerónimo Martins, bem como o de ser
instrumento da partilha da estratégia, cultura e valores colectivos entre os
colaboradores do Grupo.
Responsabilidade Social (Vertente Interna)
Esta área tem por Missão contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos
colaboradores de Jerónimo Martins e suas famílias, em Portugal e na Polónia, em
especial dos colaboradores mais carenciados, através da criação de Práticas e Políticas
de Recursos Humanos que promovam o seu bem-estar e motivação, contribuindo para
o desenvolvimento sustentado do Grupo.
Embora a actuação de Jerónimo Martins a este nível sempre se tenha pautado por
princípios éticos e socialmente responsáveis, em que o apoio aos mais desfavorecidos
constitui uma das principais preocupações da Administração, 2008 formaliza a criação
de uma área de Responsabilidade Social interna, em Portugal, dirigida exclusivamente
aos colaboradores das diversas Companhias do Grupo.
Assim sendo, esta área tem procurado implementar medidas de carácter prioritário
nos domínios da saúde, educação, bem-estar e lazer dos colaboradores, ao mesmo
tempo que procura aprofundar o envolvimento destes e respectivas famílias na vida da
Organização.
Neste sentido, em 2008, foram desenvolvidas as seguintes acções:
Portugal
Aprender e Evoluir – Iniciativa Novas Oportunidades
Desde Setembro de 2007, Jerónimo Martins disponibiliza, a todos os colaboradores
com escolaridade inferior ao 9º ou 12º ano, a oportunidade de frequentarem, em
horário laboral, o programa interno “Aprender e Evoluir”, inserido na iniciativa do
199
R&C’08
Governo “Novas Oportunidades”. Até à data, inscreveram-se neste programa 3.500
colaboradores e, em Outubro do ano transacto, foram entregues os primeiros 245
diplomas de equivalência ao 9.º ano de escolaridade.
Plano de Desenvolvimento de Parcerias Empresariais
Com o intuito de oferecer a todos os colaboradores de Jerónimo Martins um conjunto
de descontos e condições especiais na aquisição de produtos e serviços de saúde,
educação, bem-estar e lazer, banca, seguros, entre outros, em 2008, foram
renegociados, assinados e divulgados cerca de 35 protocolos de âmbito nacional para
obtenção de benefícios para colaboradores do Grupo e respectivos agregados
familiares. A área de Responsabilidade Social continuará a desenvolver esta política de
parcerias empresariais, com vista à construção de uma rede de benefícios com
cobertura nacional, dotada de vantagens competitivas face ao mercado.
Semana do Bem–Estar
Sob a assinatura “Pela Sua Saúde”, foi organizado um conjunto de rastreios à tensão
arterial, glicémia, colesterol, monóxido de carbono, melanoma, para além de rastreios
oftalmológicos. Foram, ainda, organizados workshops dedicados a temas como
“Cabelos Saudáveis”, “Obesidade Infantil e sua Prevenção”, “Como Cuidar da Pele” e
“Cozinhar de Forma Saudável”. Por fim, os colaboradores tiveram a oportunidade de
experimentar aulas de culinária, cursos de maquilhagem, sessões de acupunctura,
massagens e ginástica laboral.
Durante as semanas do Bem-Estar:

Realizaram-se 2.560 rastreios;
Ofereceram-se 7.700 produtos saudáveis, assim como 3.157 refeições do
mesmo tipo, baseadas na designada Dieta Mediterrânica;
Registaram-se 230 participações em workshops, massagens e sessões de
ginástica laboral.
Estudo de Acessibilidade Jerónimo Martins
De modo a melhor integrar colaboradores com deficiência motora, identificando o nível
de dificuldade de acesso às lojas, dificuldade de locomoção no interior das mesmas e
eventual necessidade de adaptação dos postos de trabalho e das infra-estruturas
existentes, foi levado a cabo um estudo sobre a Acessibilidade das lojas Pingo Doce e
Feira Nova, em conjunto com a Associação Salvador. Como resultado do mesmo, esta
Associação seleccionará as lojas com maior facilidade de acesso para proceder à sua
inclusão no portal “portugalacessivel.com”.
Protocolos Institucionais

Com a instituição Entrajuda, tendo por objectivo proceder ao recrutamento e
integração profissional de pessoas em contexto económico e social
desfavorecido e que se encontrem a ser acompanhadas por instituições sociais
parceiras da Entrajuda;
Com o Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), tendo em vista a
promoção da integração profissional de pessoas com deficiência, contribuindo,
assim, para a resolução dos problemas de emprego que afectam, em
particular, estes cidadãos;
200
R&C’08

Com a ACAPO, tendo, no âmbito deste protocolo, sido admitidos 20
colaboradores invisuais para o desempenho das funções de telefonista, tanto
em lojas, como na estrutura central de Jerónimo Martins.
Apoio Social a Colaboradores e Familiares
Dando seguimento à política de apoio social estabelecida no Grupo, no decurso de
2008, foram apoiados diversos colaboradores em situação de carência económica,
quer através da aquisição de determinados equipamentos necessários à sua vida
quotidiana, quer através da concessão de ajuda financeira. Em paralelo, Jerónimo
Martins assegura ainda, a pedido de colaboradores, a compra mensal de bens
alimentares de primeira necessidade para um conjunto de famílias carenciadas.
Creches
O Grupo tem à disposição dos seus colaboradores duas creches: a primeira, no Centro
de Distribuição da Azambuja, com uma capacidade prevista para 100 crianças entre os
quatro meses e os cinco anos de idade; a segunda, na Loja Recheio de Braga, com
uma capacidade para 20 crianças entre os quatro meses e os três anos de idade. Em
ambas, e mediante disponibilidade de vaga, podem os colaboradores inscrever os seus
filhos, sendo a sua frequência totalmente gratuita e o seu período de funcionamento
alargado, por forma a ir ao encontro dos vários horários laborais existentes.
Transportes
No decorrer do ano de 2008, Jerónimo Martins assegurou transporte para o local de
trabalho a mais de 250 colaboradores, na Azambuja, Vila Nova da Rainha e
Guardeiras.
Foram ainda desenvolvidas outras iniciativas para colaboradores:

•
Campanha de Regresso às Aulas: Tendo como pano de fundo o esforço
financeiro empreendido pelas famílias com o regresso às aulas, durante o mês
de Setembro, foi concedido aos colaboradores do Grupo desconto em material
escolar, material informático, roupa e calçado, em lojas Pingo Doce e Feira
Nova.
Uma Aventura no Campo Grande: Para crianças entre os 6 e os 12 anos,
abrangendo filhos de colaboradores da estrutura central do Campo Grande, foi
organizada uma actividade pedagógica, com a duração de 1 dia, composta por
ateliers de matemática, visitas ao Oceanário de Lisboa, entre outras
actividades de carácter lúdico.
Por uma boca mais sã: Durante o mês da Saúde Oral (Outubro), foram
distribuídos 120 conjuntos de pastas e escovas de dentes às crianças que
frequentam as creches do Grupo.
Sabe bem viver o Natal: Contribuindo para a comemoração desta quadra em
família, Jerónimo Martins proporcionou idas ao circo a mais de 3.500
colaboradores e suas famílias; ofereceu mais de 10.000 vales destinados à
compra de brinquedos para filhos de colaboradores, até aos 12 anos de idade,
e presentes a cerca de 1.123 crianças.
Presentes também no Natal: Numa perspectiva de partilha do espírito da
quadra natalícia, foi lançada uma Campanha de Voluntariado interno, dirigida a
todos os colaboradores não afectos à estrutura das Operações. Através desta
acção, os colaboradores Jerónimo Martins disponibilizaram o seu tempo, em
horário pós-laboral e ao fim-de-semana, para ajudar as equipas de loja em
201
R&C’08
tarefas de reposição, e de embrulhos, entre outras. A acção decorreu ao longo
do mês de Dezembro, abrangendo cerca de 90 lojas em Portugal e contando
com a participação de cerca de 450 colaboradores (taxa de adesão de cerca de
80%).
Polónia
Dia da Criança na Biedronka
Todos os filhos de colaboradores dos Centros de Distribuição, com idades até aos 12
anos, foram convidados a participar em piqueniques, com diversos artistas, concursos
variados e actividades lúdicas para crianças. Na mesma data, os filhos dos
colaboradores das lojas Biedronka passaram o dia no local de trabalho dos seus pais,
tendo recebido diversas ofertas. Já para os filhos dos colaboradores do escritório
central, realizou-se uma pequena festa com palhaços e mágicos.
Pack Escola
A filhos de colaboradores, em início da idade escolar, foram oferecidas, em 2008,
1.100 mochilas repletas de material escolar.
Colónias de Férias
Desfrutando de todas as actividades desportivas e lúdicas preparadas para o efeito,
440 crianças, filhos de colaboradores pertencentes a famílias economicamente mais
carenciadas, e 20 crianças da Instituição Social Católica – Caritas, passaram duas
semanas de Verão em campos de férias.
Programa de Assistência a Crianças portadoras de Deficiência
Criado com o objectivo de responder às necessidades de crianças com limitações
físicas e mentais, filhas de colaboradores da Biedronka, o Programa de Assistência a
Crianças portadoras de Deficiência, apoiou, no ano transacto, 87 crianças, cujos pais,
por diversos motivos, solicitaram a ajuda da Companhia.
Packs de Natal
Na quadra natalícia, foram oferecidos packs com produtos de Natal e vales para
compras nas lojas Biedronka aos colaboradores e aos seus filhos até 12 anos de idade.
Foram igualmente realizadas festas de Natal para os colaboradores e suas famílias.
Rastreios
No âmbito da política de rastreios em vigor na Biedronka, 14.887 mulheres e 4.400
homens beneficiaram de exames médicos preventivos, como mamografias e
citologias, entre outros dirigidos a mulheres, e exames à próstata, entre outros
dirigidos a homens.
Kit de Maternidade
Através da oferta de produtos para bebés recém-nascidos, este programa apoia os
colaboradores Biedronka e respectivas famílias num momento especial das suas vidas.
202
R&C’08
Apoios Sociais Individuais
Após análise dos pedidos que chegaram à Biedronka, e dando seguimento à política de
apoio social estabelecida pelo Grupo, foram apoiados diversos colaboradores, no
decurso de 2008.
Relações Laborais
A área das Relações Laborais estabeleceu como missão a promoção e garantia do
cumprimento da legislação laboral, das convenções colectivas de trabalho aplicáveis
ao sector, dos regulamentos, normas e procedimentos internos do Grupo, bem como a
promoção e manutenção da estabilidade do clima social no interior da Organização.
Assim, esta área assume como preocupações fundamentais o fomento do diálogo
social, a conciliação entre a vida pessoal e profissional e o respeito pela liberdade
sindical.
Segurança e Higiene no Trabalho
A área da Segurança e Higiene no Trabalho tem como objectivo contribuir para a
melhoria das condições de trabalho e satisfação dos colaboradores, desenvolvendo
para isso um conjunto de processos, boas práticas e políticas que, garantindo o
cumprimento da lei, contribuam para a redução dos índices de sinistralidade.
O ano de 2008 marcou a criação de um novo modelo de organização interna desta
área, revelando o empenho do Grupo em melhorar, de forma contínua e efectiva, as
condições de trabalho proporcionadas aos colaboradores. Assim, a nível da
Distribuição em Portugal, foram reforçadas a equipa de Técnicos Superiores de Higiene
e Segurança no Trabalho e a Direcção destes Serviços. Na Indústria, foi mantida a
certificação em Segurança, segundo o referencial OHSAS 18001:1999, nas fábricas da
Lever e da Olá.
Plano de Actividades
De acordo com o Plano Anual de Actividades definido para 2008, e que se pretenderá
reforçar em 2009, constituíram preocupações fundamentais da área:

A diminuição da sinistralidade laboral e redução dos índices de frequência e
gravidade;
A identificação de perigos e a contínua avaliação de riscos nos postos de
trabalho;
O desenvolvimento de novos conteúdos de formação em matéria de Segurança
e Higiene no Trabalho;
A promoção de acções de sensibilização nesta matéria, dirigidas aos
colaboradores;
A execução de simulacros de emergência;
A divulgação de normas, procedimentos e instruções de trabalho junto dos
colaboradores;
A divulgação externa das Boas Práticas do Grupo em matéria de Segurança e
Higiene;
A inclusão de artigos de sensibilização e informação sobre o tema nas revistas
“A Nossa Gente” e “Notícias Recheio”.
203
R&C’08
Índices de Sinistralidade
Em termos de análise da sinistralidade, verificou-se, face a 2007, uma diminuição dos
índices de gravidade e frequência da mesma nas Companhias do Grupo, o que
significa que para um maior número de horas trabalhadas se verificou uma menor
taxa de incidência de acidentes e que a sua gravidade diminuiu.
Índice de
Frequência
35,28
Índice de
Gravidade
0,55
28,17
15,56
6,72
0,17
Indústria
Os valores destes índices não são comparáveis entre si, devido à diferente realidade
existente entre a Distribuição e a Indústria. Saliente-se ainda que os índices
referentes à Polónia foram calculados de acordo com a legislação polaca.
Medicina no Trabalho
Cumprindo a legislação em vigor, e através dos seus Serviços de Medicina no
Trabalho, Jerónimo Martins assegura a vigilância adequada da saúde dos seus
colaboradores, em função dos riscos a que estes se encontram expostos no seu local
de trabalho.
O Grupo promove, desta forma, a realização dos exames de saúde legalmente
estabelecidos, que verificam os níveis de aptidão física e psíquica do colaborador para
o desempenho da sua actividade, bem como a repercussão da mesma na sua saúde.
Outra iniciativa que continuou a merecer especial atenção por parte de Jerónimo
Martins foi a disponibilização da vacina da gripe aos colaboradores na Polónia e nos
Entrepostos da Azambuja e de Guardeiras.
Alguns Indicadores de Medicina no Trabalho
Medicina no Trabalho
Exames de
Admissão
Exames
Periódicos
Exames
Ocasionais
841
1.571
2.064
15.171
5.012
697
765
528
4.414
TOTAL
16.777
7.111
7.175
204
R&C’08
5. Compromisso com os Fornecedores
Criação de valor através de parcerias de confiança.
Conforme referido, Jerónimo Martins preconiza um modelo de gestão assente no rigor,
na inovação e na transparência, adoptando, sistematicamente, uma postura de
permanente aprendizagem e melhoria, fundamental à prossecução de um
desenvolvimento sustentável.
No enquadramento deste modelo de gestão, os fornecedores do Grupo são parte
essencial na construção das diferenciadoras propostas de valor das Insígnias, estando
na base do sucesso de Jerónimo Martins. O desenvolvimento de relacionamentos
comerciais assentes em elevados princípios éticos, no diálogo, na partilha de valores e
de uma visão estratégica comum, com ganhos duradouros para ambas as partes, é
determinante na continuidade saudável do negócio.
A selecção de parceiros de negócio assume, por isso, para Jerónimo Martins, um papel
decisivo, obedecendo a critérios rigorosos e a processos muito exigentes. O processo
de escolha de fornecedores obriga a uma pesquisa no mercado nacional e
internacional, visando encontrar parceiros que ofereçam excelência de qualidade,
fiabilidade e eficiência da cadeia de abastecimento, robustos financeiramente e que
procurem e garantam melhorias contínuas de desempenho, assim como a inovação
nos produtos fornecidos.
Para um melhor conhecimento do Grupo e apreensão das linhas de cumprimento
obrigatório, os fornecedores seleccionados têm que conhecer e aceitar o Código de
Conduta dos Fornecedores do Grupo Jerónimo Martins, o qual contém orientações
precisas sobre o respeito pela Lei; a protecção ambiental; a qualidade e segurança dos
produtos; e a legislação laboral, designadamente sobre Saúde, Higiene e Segurança
no Trabalho, Não Discriminação, Remuneração e Horários de Trabalho, garantindo-se
assim a partilha do mesmo quadro de princípios éticos seguidos pelo Grupo.
A construção de relações de longo prazo, baseadas na comunicação e transparência
recíprocas, defendendo o interesse de ambas as partes, permite planear e investir de
forma adequada nos respectivos negócios, realizar negociações justas e de acordo
com os princípios éticos, reflectindo a estrutura de custos de cada parceiro e obtendose, deste modo, o melhor preço de custo. Só assim é possível oferecer produtos de
qualidade a preços competitivos, acessíveis a mais pessoas, liderar na inovação e
contribuir para o desenvolvimento e crescimento económico em geral.
5.1. Selecção de Fornecedores
O processo de selecção dos fornecedores do Grupo obedece a critérios rigorosos e
exigentes, sendo avaliados diversos parâmetros de forma imparcial, a destacar:

A conduta de mercado do fornecedor, a cultura da organização e o alinhamento
com o quadro de princípios éticos expressos no Código de Conduta e no Código
de Conduta dos Fornecedores Jerónimo Martins, designadamente ao nível
laboral, ambiental e da qualidade e segurança dos produtos;
205
R&C’08

A partilha de uma visão estratégica comum e um modelo de gestão compatível
com as políticas de Jerónimo Martins;
A apresentação de elevadas credenciais económicas, ambientais e sociais, que
evidenciem a saúde financeira, a produtividade e eficiência de custos e a
capacidade de acrescentar valor, garantindo a qualidade, segurança, fiabilidade
e eficácia dos produtos fornecidos ou dos serviços prestados;
O cumprimento dos requisitos de produção, qualidade e segurança alimentar,
ambiente e desempenho de vendas exigidos por Jerónimo Martins;
A capacidade de produção disponível, de adaptação da logística aos requisitos
do Grupo, e de investimento, promovendo o desenvolvimento tecnológico e a
inovação e, ao mesmo tempo, garantindo melhorias contínuas no desempenho
dos produtos e serviços fornecidos;
A construção do preço com base na real estrutura de custos, adicionada de
uma margem de venda razoável;
A nacionalidade do fornecedor, sendo que, em igualdade de circunstâncias,
Jerónimo Martins opta preferencialmente por fornecedores locais, para
potenciar o crescimento económico das geografias onde opera;
A preferência por fornecedores que já trabalham com o Grupo, desde que estes
se mantenham actualizados em tecnologia e sejam competitivos em preço;
A disponibilidade e abertura para colaborar em projectos de parceria com o
Grupo, dinamizando acções de formação recíprocas que visam a promoção de
maior segurança alimentar, melhor ambiente ou mais saúde alimentar e
inovação.
De acordo com estes parâmetros, entre outros, são seleccionados os melhores
fornecedores, devidamente credenciados, para trabalhar com as Companhias do
Grupo, numa perspectiva de longo prazo, sempre com o objectivo de garantir aos
clientes um padrão de excelência e uma qualidade na oferta de produtos, consistentes
no tempo.
Os fornecedores de Jerónimo Martins são, na sua maioria, fornecedores de
mercadorias, nomeadamente de Perecíveis, Marca Própria e de Marcas da Indústria.
Contudo, refira-se que existem diversos fornecedores de serviços a quem o Grupo
reconhece know-how especializado, associado: a actividades operacionais, como o
transporte de valores, segurança, limpeza e manutenção; a actividades de Marketing e
Desenvolvimento, como agências de comunicação e de publicidade, consultores e
empresas de estudos de mercado e business intelligence; a actividades de construção
e remodelação de infra-estruturas; e a actividades de gestão financeira, como bancos
e seguradoras, entre outros.
Dado que a Distribuição Alimentar representa o grosso da actividade do Grupo (mais
de 90% das vendas), destaca-se, em seguida, o relacionamento de Jerónimo Martins
com os seus fornecedores de mercadorias.
5.2. Relacionamento com os Fornecedores
O crescimento das vendas é um eixo estratégico de criação de valor no actual
portefólio de negócios do Grupo. Este crescimento está directamente relacionado com
a capacidade de cada Insígnia para atrair mais clientes ao seu parque de lojas e fazer
com que estes satisfaçam mais necessidades, aumentando a sua compra média. A
competitividade em preço é determinante na capacidade de atracção de clientes, dado
206
R&C’08
que o consumidor revela maior racionalidade na despesa alimentar e a dinâmica
concorrencial dos mercados apresenta-se cada vez mais agressiva.
Nesse sentido, as Insígnias do Grupo estão permanentemente focadas na obtenção de
incrementos de produtividade e de eficiência de custos, garantindo assim a sua
competitividade em preço e por essa via um equilíbrio saudável entre vendas e
rentabilidade. Seguindo a mesma lógica de mercado, os fornecedores com quem
Jerónimo Martins trabalha também têm de estar preparados para oferecer condições
comerciais competitivas.
Para Jerónimo Martins, a mudança constante das condições de mercado obriga a uma
gestão dinâmica, assente na cooperação com os fornecedores e em elevados padrões
de lealdade e transparência. Só através da partilha de conhecimento e do
desenvolvimento de projectos que conduzam a maiores níveis de inovação, eficiência
e produtividade, é possível obter, para ambas as partes, a percepção sobre aspectos a
melhorar, com vista à redução significativa de custos, e explorar, no futuro, novas
oportunidades de negócio.
No relacionamento comercial de Jerónimo Martins com os seus fornecedores de
Frescos, Marca Própria e de Marcas de Indústria, foram desenvolvidas, em 2008, as
seguintes acções:

Compra conjunta, a preços net, para as várias marcas e Insígnias do Grupo,
com o objectivo de explorar sinergias e economias de escala em categorias que
apresentam volumes elevados ou em que se verifique escassez de produto,
realizando acordos com polls de fornecedores;
Negociação regular de condições comerciais em função da evolução dos
mercados de matérias primas, do crescimento dos volumes e das vendas, da
rotação dos produtos e da variação dos preços de venda no mercado;
Desenvolvimento de projectos conjuntos com Companhias do Grupo para
optimização de custos;
Realização, pelo segundo ano consecutivo, da Convenção Anual de Marca
Própria, contando com a presença dos principais fornecedores de Marca
Própria, sob o tema “Continuar a inovar, liderar o mercado e exceder as
expectativas do consumidor”. Nesta convenção, foram abordadas várias
temáticas, desde a alimentação a nível global, ao desempenho e perspectivas
de futuro para as Marcas Próprias;
Implementação do Código de Conduta dos Fornecedores do Grupo Jerónimo
Martins, com vista à assinatura do mesmo por todos os fornecedores do Grupo,
comprometendo-se estes a conduzir os seus negócios com honestidade,
integridade e respeito pelo cumprimento das leis dos países onde operam.
Com vista à prossecução destes objectivos, a área de Sourcing de Frescos e a área de
desenvolvimento de Marcas Próprias têm vindo a desenvolver parcerias comerciais
estáveis com os diversos fornecedores, partilhando a mesma visão responsável e
optimizando a capacidade de gerar sinergias, competitividade e valor acrescentado,
numa perspectiva de longo prazo.
Através de uma atitude colaborativa e de suporte mútuo, estas áreas pretendem
garantir a manutenção e o desenvolvimento de: i) uma oferta de gamas de qualidade
elevada a preços muitos competitivos; ii) a inovação a preços mais acessíveis; e iii) a
promoção de espécies autóctones e produtos de região demarcada e origem
controlada.
207
R&C’08
Para exemplificar este tipo de parcerias, importa referir dois projectos inovadores,
desenvolvidos em 2008 na área de frescos: os Projectos da Vitela e do Peixe de Lota.
Ambos visaram o desenvolvimento de relações directas com os fornecedores a
montante da cadeia de abastecimento (produtores e armadores), eliminando
intermediários, obtendo, por um lado, maior rentabilidade para as partes, e por outro,
maior controle sobre a produção e as capturas, assim como sobre o cumprimento das
regras estabelecidas. Este tipo de relacionamento permite reforçar a oferta de
produtos mais acessíveis, mais frescos e de maior qualidade ao consumidor.
Além disso, e através da concessão, por parte do Grupo, de apoio e suporte técnico ao
desenvolvimento da actividade destes fornecedores, bem como da realização de
contratos com garantia de escoamento, de preço e de pagamento, foi possível o
estreitamento da relação com os mesmos e o aumento da confiança mútua.
No que respeita aos fornecedores de Marcas da Indústria, as direcções comerciais das
Companhias do Grupo têm procurado seleccionar, entre as muitas Marcas da Indústria
disponíveis no mercado, aquelas que, por um lado, acrescentam valor ao sortido
disponível nas lojas e, por outro, as que oferecem maior capacidade competitiva e
optimizam os resultados da categoria. São ainda considerados outros critérios
relevantes, nomeadamente as respectivas quotas de mercado, taxas de penetração,
assim como os níveis de investimento em inovação e posicionamento de preço. Em
igualdade de circunstâncias, as condições comerciais podem ser decisivas.
Na área Logística e de Supply Chain, a maioria dos fornecedores de Jerónimo Martins
entregam mercadorias centralizadamente nos armazéns centrais do Grupo.
Nesta área, em 2008, foram desenvolvidas, em conjunto com os fornecedores, as
seguintes actividades com vista a melhorar a eficiência operacional e logística:

Renegociação das condições logísticas de entrega, bem como dos fluxos
logísticos, de forma a optimizar os níveis de serviço às lojas, os custos
logísticos e o capital circulante. Existem cadernos de encargos para todos os
fornecedores do Grupo, referindo requisitos de qualidade e segurança
alimentar, ambientais e sociais;
Revisão e redefinição dos processos de abastecimento, optimizando fluxos de
transporte e de distribuição de mercadoria às lojas, assegurando a
disponibilidade e o fornecimento de produtos atempado às mesmas, em
consequência da aquisição das operações Plus e da integração de mais
armazéns centrais;
Optimização do processo de reporte de falhas de serviço a montante e a
jusante da cadeia de abastecimento;
Optimização do processo de envio e comunicação de previsões de compra aos
fornecedores;
Aumento do número de operações de cross-docking automático que visam
simplificar o processo de recepção e execução logística;
Processos conjuntos de avaliação da dimensão das unidades de medida de
compra dos produtos;
Processos conjuntos de minimização de rupturas na prateleira;
Desenvolvimento e implementação de um projecto conjunto com um operador
de acessórios de transporte, com vista à obtenção de sinergias operacionais no
tratamento e separação de vasilhame (caixas e paletes), reduzindo os níveis de
stock e os custos de transporte envolvidos.
208
R&C’08
Na área de Facturação e Tesouraria, os pagamentos a fornecedores de Jerónimo
Martins são efectuados numa base regular, ao longo de todo o mês, de acordo com o
prazo e condições de pagamento negociadas com cada fornecedor.
Durante o ano de 2008, alargou-se o âmbito de oferta do Sistema de Pagamentos
Confirmados (SPC) a uma parte significativa dos fornecedores da área da Distribuição
em Portugal. Através do SPC, o Grupo confirma a uma determinada instituição
financeira o montante que irá liquidar ao fornecedor, numa data futura, de acordo com
o prazo de pagamento negociado.
Com base nesta informação, a instituição financeira oferece ao fornecedor a
possibilidade de receber de imediato a verba confirmada, com um desconto
correspondente ao período pelo qual o fornecedor está a antecipar os fundos. Os
pagamentos a fornecedores através deste sistema representaram 35% da totalidade
de pagamentos a fornecedores de “trade” em 2008, permitindo assim que estes se
pudessem financiar a custos equivalentes aos que o Grupo suporta no mercado
financeiro.
5.3. Projecto JM Direct
As Companhias do Grupo têm vindo a desenvolver, em conjunto com os seus
fornecedores, projectos que visam a simplificação, automatização, optimização e
redução de custos em toda a cadeia de abastecimento.
Neste sentido, é de destacar o projecto JM Direct, lançado em 2004, com o objectivo
de criar uma plataforma de gestão integrada da relação do Grupo com os seus
diversos parceiros de negócio.
O JM Direct é uma ferramenta desenvolvida para suportar a troca de informação e a
gestão de processos de negócio entre os fornecedores e Jerónimo Martins, em
Portugal, onde se inclui toda a informação da cadeia de fornecimento e processos
inerentes a esta: planeamento, preço, encomendas, devoluções, planeamento de
recepção, recepção de mercadorias, vendas, stocks, promoções, contas correntes e
comprovativos de pagamento.
Paralelamente, qualquer esclarecimento de natureza financeira, logística ou comercial
passou a ser realizado através do centro de mensagens do portal JM Direct, com as
respostas a serem providenciadas pelas respectivas áreas de suporte.
Esta plataforma é actualmente o interface preferencial dos fornecedores no seu
relacionamento com Jerónimo Martins e a forma mais directa de contacto com todas
as áreas e serviços do Grupo. No final de 2008, o portal JM Direct apresentava uma
taxa de adesão de fornecedores de 84%, correspondendo a 83% do volume de
negócio do Grupo na área da Distribuição em Portugal e a 66% dos fornecedores com
factura desmaterializada.
A implementação desta plataforma traduziu-se ainda numa redução de 70% das
facturas em papel, de 85% nos custos associados a centralização da facturação e,
consequentemente, de 38% nos custos de arquivo de papel, de consumíveis e
deslocações entre as partes.
209
R&C’08
Este elevado nível de adesão foi atingido dado ter sido assegurada, desde o arranque
do projecto, uma resposta rápida, clara e transparente aos parceiros do Grupo, que
permitiu conquistar a confiança de todos os intervenientes, internos e externos,
nomeadamente no que respeita ao tratamento quotidiano de questões recorrentes da
actividade do negócio.
A utilização da plataforma é efectuada através da Internet, tornando-se facilmente
acessível aos fornecedores. Em 2008, foram registados mais de 7.000 contactos dos
fornecedores através do JM Direct, sendo que 90% das informações transaccionadas
entre fornecedores e Jerónimo Martins eram relativas à área Financeira (Facturas) e
Pagamentos (Tesouraria).
De modo a proporcionar o apoio necessário, quer no que respeita à utilização do
Portal, quer na implementação da facturação electrónica (factura desmaterializada),
através da configuração das infra-estruturas e validação de documentos electrónicos,
a equipa responsável pelo projecto JM Direct é apoiada pela equipa do Helpdesk,
ambas disponíveis para responder às solicitações dos fornecedores via e-mail ou
telefone.
Com este Projecto, o Grupo e os seus parceiros obtêm todos ganhos importantes,
nomeadamente:

Aumento da troca de informações online, visando uma maior eficiência e
eficácia no negócio;
Integração vertical de processos;
Aumento da eficiência na cadeia de abastecimento;
Aumento do nível de disponibilidade no linear;
Incremento de vendas;
Simplificação de processos e redução de custos;
Satisfação do cliente final.
Ao ser um interface em tempo real com o sistema SAP, o portal JM Direct permite
ainda colmatar eventuais falhas na entrega de mensagens a qualquer parceiro de
negócio Jerónimo Martins, podendo cada fornecedor consultar o ponto de situação das
encomendas. Igualmente, e no sentido inverso, qualquer parceiro do Grupo poderá
validar a recepção de documentos e a disponibilidade a pagamento das facturas, entre
outra informação.
210
R&C’08
6. Qualidade e Segurança Alimentar
A máxima qualidade
consumidor.
e
segurança
alimentar
desde
a
origem
até
ao
6.1. Políticas e Certificações
Factor-chave de sucesso para as operações de Jerónimo Martins, as Políticas de
Qualidade e Segurança Alimentar são um aspecto fundamental na estratégia das
Companhias da Distribuição, em Portugal e na Polónia, bem como da Indústria.
Neste sentido, o Grupo trabalha para uma melhoria contínua do seu desempenho em
matéria de Qualidade e Segurança Alimentar, tendo como objectivo não só
acompanhar a evolução da ciência e da tecnologia neste domínio, mas também
satisfazer as necessidades e expectativas presentes e futuras dos seus clientes.
O empenho e contributo de todos os colaboradores do Grupo revelam-se muito
importante para a concretização deste objectivo, sendo que estes são, individual e
colectivamente, responsáveis pela Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos
produzidos e comercializados por Jerónimo Martins.
A revisão e actualização das Políticas de Qualidade e Segurança Alimentar, e a
consequente alteração de processos são, assim, um compromisso da Organização,
visando a sua maior eficiência.
A preocupação e a excelência do trabalho desenvolvido por Jerónimo Martins nestas
áreas, através do seu departamento de Controlo de Qualidade e Segurança Alimentar,
tem continuamente sido reconhecido por entidades independentes, mediante a
atribuição e/ou renovação de diversas certificações às Companhias do Grupo.
Assim, no ano de 2008, foram renovadas e mantidas as certificações das Companhias
de Jerónimo Martins ao nível da Qualidade (referencial NP EN ISO 9001:2000),
Higiene e Segurança Alimentar (HACCP – segundo a Norma DS3027:2002 e/ou o
Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4.2003), Ambiente (referencial NP EN ISO
14001:2004) e Segurança (Norma OHSAS 18001:1999). Destacam-se igualmente a
certificação BRC (British Retail Consortium) na produção de Caldos da Fima e a
certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade pela SGS ICS, segundo o referencial
NP EN ISO (International Organization for Standardization) 9001:2000, relativo às
actividades de “Desenvolvimento de Marcas Próprias e Acompanhamento do Produto e
do Fornecedor após Lançamento”, nas Companhias Pingo Doce e Recheio Cash &
Carry.
Política de Qualidade e Segurança Alimentar
As Políticas de Qualidade e de Segurança Alimentar do Grupo assentam no
cumprimento rigoroso de requisitos legais e regulamentares e em valores como a
integridade, lealdade, honestidade, confiança e transparência.
Paralelamente, Jerónimo Martins entende a importância destas políticas para a
elevada qualidade na oferta de produtos ao consumidor, pelo que, com as mesmas, se
pretende: i) garantir a qualidade e segurança dos produtos oferecidos, da origem ao
211
R&C’08
consumidor; ii) desenvolver mecanismos de informação e resposta a clientes; e iii)
responder a futuras necessidades dos consumidores.
A relação de parceria e cooperação com fornecedores, prestadores de serviços,
autoridades e comunidade científica, assim como a monitorização e optimização dos
processos internos e a formação contínua dos recursos humanos, permitem a melhoria
contínua dos sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar do Grupo.
No que se refere às unidades fabris da Unilever Jerónimo Martins, estas têm uma
Política de Qualidade que reflecte os pressupostos definidos pela Companhia no âmbito
da Qualidade e Segurança Alimentar, e cuja missão é ir ao encontro das necessidades
diárias de nutrição, de higiene e de cuidados pessoais, com marcas que ajudem as
pessoas a sentirem-se bem, parecerem bem e a tirarem o melhor proveito da vida.
Esta política assenta nos seguintes aspectos-chave:

Colocar a segurança dos produtos e consumidores da Unilever Jerónimo Martins
em primeiro lugar;
Colocar os consumidores e clientes no centro da actividade da Companhia;
Considerar a Qualidade uma responsabilidade partilhada por todos;
Construir e manter excelentes sistemas para garantir a Qualidade e Segurança
dos produtos da Unilever Jerónimo Martins.
Política relativa a Organismos Geneticamente Modificados (OGM’s)
Desde sempre, as questões relacionadas com a problemática dos Organismos
Geneticamente Modificados (OGM’s) fizeram parte da agenda e das preocupações de
Jerónimo Martins. Assim, o Grupo tem desenvolvido uma relação de cooperação com
os seus fornecedores, promovendo uma melhor compreensão dos processos a
montante da Distribuição e garantindo o cumprimento das suas políticas.
Neste âmbito, é de realçar a política segundo a qual, e por princípio, os produtos das
Marcas Próprias e da Indústria não contêm ingredientes nem aditivos de origem
transgénica. Caso existam produtos em relação aos quais não é possível a eliminação
de ingredientes e aditivos transgénicos, os consumidores são informados através da
rotulagem dos mesmos.
6.2. Formação em Qualidade e Segurança Alimentar
Durante o ano de 2008, em colaboração com as áreas de Recursos Humanos das
Companhias e a Escola de Formação Jerónimo Martins, foram ministradas 2.264 horas
de formação em Qualidade e Segurança Alimentar, correspondendo a 7% das FTE
(Full Time Equivalence) dos Técnicos da Qualidade.
No âmbito do Programa Operacional Potencial Humano, do Fundo Social Europeu, com
vista à qualificação profissional, foram desenvolvidos conteúdos programáticos para
operadores das áreas de pescado e carnes, com base nos referenciais já existentes.
Na área das carnes, destaca-se ainda a formação em Higiene e Segurança Alimentar
destinada a manipuladores de carnes, que envolveu um total de 1.678 colaboradores.
212
R&C’08
Foram ainda revistos, em 2008, os conteúdos programáticos das áreas de talho,
charcutaria, lacticínios, fruta e vegetais, padaria e pastelaria, assegurando-se assim
que todos os colaboradores possuem os conhecimentos técnicos adequados ao
desempenho das suas funções. No caso do Take Away, ajustaram-se os conteúdos de
formação às novas necessidades ditadas pelo desenvolvimento do negócio das
cozinhas centrais e dos restaurantes.
Por forma a assegurar o adequado cumprimento dos procedimentos implementados,
nomeadamente a nível de boas práticas de higiene e laboração, em 2008, foram
realizadas 68 sessões de formação, num total de 130 horas, envolvendo 1.362
colaboradores.
Indústria
Durante o ano em análise, as unidades fabris do Grupo continuaram a aposta na
formação e sensibilização dos colaboradores, no âmbito da Qualidade e Segurança
Alimentar. Foram realizadas 53 sessões de formação e sensibilização, envolvendo 450
colaboradores, num total de 827 horas, complementadas com a realização de análises
em regime de auto-controlo pelos próprios colaboradores, sempre que aplicável e
tecnicamente possível.
Em 2008, a Indústria, dando continuidade à estreita colaboração com Escolas e
Universidades, concedeu ainda visitas de estudo e estágios a diversas escolas.
6.3. Gestão da Qualidade das Lojas, Centros de Distribuição
e Unidades Industriais
De modo a garantir a máxima Qualidade e Segurança Alimentar desde a origem até ao
consumidor, são realizadas anualmente acções de verificação do cumprimento das
especificações acordadas. Em 2008, estas acções foram efectuadas nas áreas de fruta,
vegetais e carnes refrigeradas, com particular ênfase no controlo de substâncias
proibidas, num total de 782 análises, com uma taxa de conformidade de resultados de
80%.
2008
2007
Fruta
337
390
Vegetais
349
330
Carnes
96
58
Foram ainda reforçadas, no ano em causa, as visitas de acompanhamento da equipa
de Técnicos da Qualidade às Companhias, no sentido de assegurar a implementação
de procedimentos, bem como avaliar a eficácia da formação e a adequabilidade de
instalações e equipamentos.
Ano 2008
Auditorias Internas
Auditorias Externas
Acompanhamento
Pingo Doce
1.427
1
714
Feira Nova
62
38
Recheio
39
3
36
JMR
4
97
213
R&C’08
Do conjunto das acções desenvolvidas, junto das Companhias, resultaram níveis de
desempenho relativos ao indicador “Implementação HACCP” de 85% no Pingo Doce e
83% no Feira Nova. No Recheio, e fruto da certificação do sistema de Segurança
Alimentar implementado, o referencial de avaliação é distinto, tendo-se obtido um
indicador de desempenho de 74%.
Prosseguiu-se também a monitorização das boas práticas de higiene e laboração,
estimando-se a conformidade analítica nos 95% no Pingo Doce, 94% no Feira Nova e
95% no Recheio.
Controlo Analítico (nº análises)
Superfícies de trabalho
Manipuladores
Produtos Alimentares (excluindo Marcas Próprias)
2008
24.954
9.829
8.026
2007
21.028
8.279
5.501
Em conformidade com as políticas definidas, os projectos levados a cabo no ano
transacto reflectem a implementação e a consolidação de boas práticas na área da
Qualidade e Segurança Alimentar.
Para além das acções de verificação acima descritas, realizadas anualmente, é de
realçar também projectos inovadores, implementados em 2008, e que espelham a
importância dada e o empenho empregue por Jerónimo Martins na melhoria contínua
da Qualidade e da Segurança Alimentares.
Assim, no ano transacto, destacam-se os seguintes marcos na Distribuição em
Portugal:

Implementação de uma nova aplicação informática para Registo, Tratamento e
Gestão de Reclamações nas Insígnias Pingo Doce, Feira Nova e Recheio,
permitindo a optimização da recolha de dados e o seu tratamento estatístico, a
integração de dados num mesmo suporte para lojas e fornecedores, e a
disponibilidade de histórico e alertas no atraso no fecho de reclamações;
Acolhimento e formação em Higiene e Segurança Alimentar das equipas da
Insígnia Plus integradas nas Companhias do Grupo;
Revisão e integração dos sistemas de Segurança Alimentar HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Point) em 26 lojas Recheio Cash & Carry e duas
Plataformas Food Service de Recheio, segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP1-1969, Rev.4 (2003), resultando em poupanças ao nível da afectação de
recursos, com a consequente optimização na gestão de tempos das respectivas
equipas;
Acompanhamento da viabilidade de fabrico de produtos para diabéticos;
Levantamento e identificação de alternativas tecnológicas viáveis à
substituição/redução do uso de gorduras “trans” no fabrico do pão;
Consolidação do projecto, iniciado em 2007, de desenvolvimento de uma
etiqueta termo-sensível para o frango Pingo Doce em vácuo, disponibilizando
informação objectiva ao consumidor relativa à manutenção da cadeia de frio;
Reforço do controlo de substâncias proibidas em produtos hortofrutícolas, já
iniciado em 2006, e em carnes refrigeradas, iniciado em 2007, tendo por
objectivo a verificação do cumprimento de boas práticas agrícolas por parte dos
produtores.
214
R&C’08
No ano em análise, na Polónia, prosseguiu-se com o desenvolvimento do projecto
“Biedronka – the trustful food retailer”, que tem como objectivos: i) a venda de
produtos seguros; ii) a satisfação das exigências dos consumidores em matéria de
Segurança Alimentar; iii) a conformidade com a legislação em vigor; e iv) o
compromisso no combate à obesidade, através de informação nutricional clara nas
embalagens.
Como factos relevantes em 2008, destacam-se:

A introdução voluntária de informação nutricional nas embalagens de 513
produtos Marca Própria, incluindo dados sobre as Doses Diárias Recomendadas
(DDRs), contribuindo, desta forma, para decisões de compra mais conscientes
por parte dos consumidores. Neste âmbito, a Companhia Biedronka participou
num projecto comum, juntamente com associações empresariais, organismos
oficiais, outras cadeias da Distribuição e produtores líderes de mercado,
destinado a sensibilizar e a ensinar o cliente para a leitura correcta da
informação nutricional constante nos rótulos dos produtos, tendo, a este nível,
sido realizadas conferências de imprensa e distribuídos folhetos informativos
nas lojas;
O desenvolvimento do Manual HACCP e do Manual Sanitário, os quais incluem a
descrição de boas práticas de higiene no trabalho. Estes manuais foram
disponibilizados às lojas, tendo sido facultada formação sobre os mesmos;
A implementação, em cooperação com o GS1 Polaco, dos procedimentos
relativos à leitura de dados de rastreabilidade nos Centros de Distribuição,
levou à verificação de 254 códigos de barras. Esta operação permitiu a
detecção antecipada de erros, possibilitando, deste modo, uma maior rapidez e
consequente melhoria do serviço ao cliente nas caixas de pagamento.
Durante o ano que findou, e num contexto de acompanhamento da implementação de
boas práticas, foram realizadas 2.906 auditorias HACCP pela JohnsonDiversey às lojas
na Polónia, enquanto a equipa de auditores interna assegurou a realização de 21
auditorias aos Centros de Distribuição.
Indústria
À semelhança de 2007, as auditorias internas foram efectuadas, sempre que possível,
por equipas mistas constituídas por elementos das várias unidades industriais. Estas
equipas permitem uma optimização dos recursos e do nível de conhecimento e de
interacção entre os intervenientes, contribuindo, desta forma, para uma identificação
mais eficaz das oportunidades de melhoria nos sistemas auditados.
rias
ISO 9001
ISO 14001
Olá
1
1
OHSAS
18001
1
Fima
1
1
Lever
1
Victor Guedes
ULJM
Auditorias
BRC
Internas
-
8
-
1
10
1
1
-
6
1
1
-
-
7
-
-
-
-
5
215
R&C’08
Ao longo do ano em análise, as unidade fabris do Grupo continuaram empenhadas em
disponibilizar produtos que, de uma forma consistente, oferecessem mais-valias em
termos de Qualidade, Segurança e Preço, mediante:

A utilização das tecnologias e equipamentos mais adequados à sua produção;
A utilização da metodologia HACCP, tendo como objectivo os “zero incidentes”
na área Alimentar e na área de Produtos Pessoais;
A utilização de ferramentas de TPM (Total Productive Maintenance), como
propostas de melhoria, lições ponto a ponto e Matrizes da Qualidade, entre
outras, que visam a optimização dos processos ao nível da Produtividade, da
Eficiência e da Qualidade;
A utilização de robots nas linhas produtivas de produtos de higiene pessoal e
na linha de produção de lixívia para fazer a paletização;
A instalação de uma capsuladora automática na produção de caldos, com
potencial impacto na Qualidade e Segurança Alimentar, assim como na
produtividade da unidade;
A instalação de um sistema de selagem e colocação de tampas em baldes na
Margarinaria, com potencial impacto na Qualidade e Segurança Alimentar, bem
como na produtividade da unidade;
Melhoria da qualidade de impressão de embalagens em diversas unidades.
6.4. Gestão da Qualidade dos Fornecedores
As auditorias e visitas de acompanhamento a fornecedores, além de garantirem o alto
padrão de qualidade a que Jerónimo Martins habituou os consumidores, constituem
igualmente uma ferramenta de consultoria e desenvolvimento dos próprios
fornecedores.
O processo de auditorias a fornecedores é realizado de acordo com um referencial
interno, baseado em referenciais normativos internacionalmente reconhecidos, como o
Codex Alimentarius, e outros reconhecidos pela International Food Safety Initiative
(CIES), como o BRC (British Retail Consortium), EFIS (European Food Safety
Inspection Service) e EUREPGAP (European Good Agricultural Practices), entre outros.
Em 2008, este referencial interno foi revisto, no sentido de evidenciar mais facilmente
os pontos fortes e os aspectos a melhorar pelos fornecedores.
Em Portugal, a bolsa interna responsável por estas auditorias é especializada em
várias áreas de negócio e avalia não só as componentes de Qualidade e Segurança
Alimentar, como também o cumprimento de requisitos mínimos em matéria de Gestão
Ambiental.
Assim, das auditorias nacionais realizadas em 2008 pela bolsa de auditores internos,
75% focalizaram-se no acompanhamento de acções preventivas, correctivas e de
melhoria contínua, solicitadas a fornecedores. As restantes 25% foram realizadas no
âmbito da selecção e avaliação de fornecedores.
Já nas auditorias e visitas de acompanhamento a fornecedores de Perecíveis, são tidas
como referência as especificações técnicas de compra, as quais definem o produto
pretendido ao nível das características sensoriais, químicas, microbiológicas, de
216
R&C’08
conservação e de utilização, entre outras. Assim, em 2008, procedeu-se à revisão de
mais de 220 especificações de compra de fruta e vegetais (incluindo produtos quarta
gama e frutos secos) e de 20 especificações de compra de aves, com as
características químicas e microbiológicas especificadas a serem objecto de controlo
analítico regular.
Complementando o controlo analítico das características especificadas, e dado o
incremento no número de fornecedores de Perecíveis, a inspecção à recepção deste
tipo de produtos nos armazéns assumiu um papel importante em 2008. Desta forma,
foi garantida a monitorização constante das características visíveis a nível
macroscópico, garantindo-se consequentemente a qualidade dos Perecíveis
recepcionados.
Em 2008, foram realizadas 221 auditorias, 137 das quais a fornecedores de produtos
de mercearia e 84 a fornecedores de produtos de padaria. Estas auditorias visam
assegurar que se encontram implementados processos que, ao nível da produção,
garantem a Segurança Alimentar, a constância da qualidade dos produtos e a
eficiência logística daquela que é a maior cadeia de retalho na Polónia.
Auditorias de Selecção e Acompanhamento
Portugal
Polónia
2008
2007
98
1.039
221
184
Indústria
Na Indústria, as auditorias a fornecedores de matérias primas e ingredientes,
materiais de embalagem e de produto acabado passaram a ser centralizadas e
coordenadas via Unilever Europa.
No entanto, mantiveram-se reuniões com fornecedores locais, por forma a encontrar
oportunidades de melhoria e novas formas de trabalho conjuntas, com impacto na
qualidade e na eficiência das operações.
De igual modo, no âmbito da Qualidade e da Segurança Alimentar, continuaram as
auditorias aos parceiros da cadeia de abastecimento, nomeadamente concessionários
e operadores logísticos, bem como a pontos de venda. Pretende-se, desta forma,
conhecer melhor o circuito dos produtos até à prateleira das lojas, de modo a serem
identificadas e implementadas melhorias.
Auditorias
Operadores logísticos
Concessionários
Pontos de venda (gelados)
Pontos de venda (caldos e cremes para barrar)
Pontos de venda (produtos da Lever)
2008
7
44
210
26
13
217
R&C’08
6.5. Marca Própria
A Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos Marca Própria mantém-se como uma
prioridade estratégica das Companhias em Portugal e na Polónia. Para assegurar que
os fornecedores cumprem as políticas e os requisitos subscritos pelas Companhias,
são realizadas auditorias periódicas, através de testes sensoriais e analíticos.
Este é um processo dinâmico, tendo início antes do lançamento dos produtos e
continuando através da realização de análises periódicas a produtos recolhidos nos
pontos de venda, seja numa óptica de validação das suas características técnicas e
declarações de conformidade dos fornecedores (e.g. a confirmação da inexistência de
OGM's nos produtos/grupos de risco), seja para a avaliação do seu posicionamento
face aos líderes de mercado ou da sua aceitação/preferência por parte dos
consumidores.
No caso das propostas de produtos a desenvolver, estas são analisadas internamente,
sujeitas a avaliação sensorial e submetidas a testes específicos de consumidor,
recorrendo às várias metodologias disponíveis: testes de aceitação, de preferência, de
comparação e de ordenação. Sempre que necessário, recorre-se a entidades externas
para efectuar a avaliação laboratorial e de desempenho dos produtos não alimentares.
No desenvolvimento de novos produtos, é dada especial atenção à embalagem e à
rotulagem, tendo em conta a população-alvo, os requisitos legais e comunitários
existentes, os modos de utilização e as características nutricionais dos próprios
produtos.
Neste contexto, foi objecto de inclusão na rotulagem dos produtos Marca Própria,
entre outra, informação sobre as Doses Diárias Recomendadas (DDRs) e informação
nutricional por cada 100 gramas e por porção, tornando deste modo mais clara e
transparente a comunicação das características dos produtos aos clientes.
O ano de 2008 pautou-se ainda pelo reforço da política de alimentação saudável
relativa aos produtos Marca Própria. Assim, Jerónimo Martins actuou activamente na
reformulação responsável dos mesmos, adoptando medidas que visam, por exemplo,
a redução do teor de sal, gordura saturada e açúcar neles presente.
De acordo com um plano anual predefinido, o controlo analítico a que periodicamente
os produtos Marca Própria são sujeitos é realizado por laboratórios acreditados, sendo
estes alvo de selecção e avaliação por parte de Técnicos da Qualidade.
Desenvolvimento de Marcas Próprias
Auditorias a Fornecedores (*)
Lançamentos e Relançamentos
(*)
Portugal
2008
2007
98
79
374
480
Polónia
2008
2007
221
184
517
371
Exclui auditorias a fornecedores Marca Própria das áreas de Perecíveis
Controlo de Marcas Próprias
Testes
Testes
Testes
Testes
Sensoriais – pré-lançamento
Sensoriais – pós-lançamento
Laboratoriais de rotina
Laboratoriais de selecção
Portugal
2008
2007
579
685
771
3.592
1.271
79
275
Polónia
2008
2007
1.107
373
480
448
4.028
3.250
931
750
218
R&C’08
7. Responsabilidade Ambiental
Assegurar uma correcta gestão ambiental é garantir um futuro sustentável
para todos.
Jerónimo Martins considera que dada a sua dimensão e as parcerias que desenvolve,
pode contribuir para ligar eficazmente a oferta e a procura, e estabelecer cadeias de
abastecimento promotoras de práticas de produção e consumo sustentáveis.
É neste contexto que o Grupo se preocupa com a preservação do Ambiente,
reconhecendo o impacte económico e social que lhe está associado. Jerónimo Martins
adopta, por isso, comportamentos pró-activos na área ambiental há largos anos,
considerando esta área fundamental para garantir o sucesso dos seus negócios e para
o crescimento das suas Companhias.
De acordo com os programas ambientais previamente definidos, apresentam-se, de
seguida, as principais actividades de Gestão Ambiental implementadas durante o ano
de 2008.
7.1. Política Ambiental
A Política Ambiental de Jerónimo Martins visa melhorar, de forma contínua, o
desempenho ambiental das actividades, produtos e serviços das Companhias do
Grupo. Ao mesmo tempo, e através dela, Jerónimo Martins procura não só fomentar a
adopção de boas práticas ambientais por parte dos seus colaboradores e fornecedores,
mas também responder às legítimas preocupações ambientais dos seus consumidores,
tudo no rigoroso cumprimento da legislação ambiental em vigor.
Esta Política Ambiental é implementada através dos Sistemas de Gestão Ambiental das
Companhias da Distribuição e da Indústria, os quais, baseados na Norma ISO
14001:2004, asseguram a frequente actualização da legislação ambiental aplicável, a
realização de diagnósticos e auditorias ambientais às diversas unidades de negócio e a
monitorização dos demais aspectos ambientais.
Alterações Climáticas
O Grupo considera o combate ao fenómeno das alterações climáticas como parte da
responsabilidade social dos agentes económicos. Neste sentido, as Companhias de
Jerónimo Martins apostam na adopção de um comportamento responsável e próactivo na implementação de acções que contribuam para a minimização da emissão de
gases com efeito de estufa, sendo esta uma preocupação subjacente à sua Política
Ambiental.
Biodiversidade
Jerónimo Martins reconhece a importância da Biodiversidade para a sustentabilidade
das comunidades onde se inserem as suas actividades, visando contribuir para a
protecção da mesma a nível local, nacional e global.
219
R&C’08
7.2. Principais Impactes Ambientais
Distribuição (Portugal e Polónia)
Na área da Distribuição, em Portugal e na Polónia, o Grupo coloca especial enfoque na
redução dos impactes ambientais decorrentes de: i) consumo de água; ii) consumo de
energia na conservação de alimentos, na iluminação, na climatização, e no
funcionamento de equipamentos; iii) produção de resíduos sólidos orgânicos e
embalagens de papel, cartão e plástico; e iv) emissões para a atmosfera e consumo
de combustíveis fósseis no transporte de mercadorias.
Neste sentido, e durante 2008, foram realizados diversos diagnósticos ambientais a
lojas e Centros de Distribuição, por forma a garantir a conformidade destes com os
requisitos legais e os procedimentos internos de Gestão Ambiental de Jerónimo
Martins.
Indústria
Decorrente dos Sistemas de Gestão Ambiental, implementados em conformidade com
os requisitos da Norma NP EN ISO 14001:2004, as Companhias da Indústria
procedem à avaliação e revisão anual dos aspectos ambientais que consideram mais
significativos.
Em 2008, destacam-se as seguintes áreas de actuação: i) consumo de água utilizada
em aquecimentos, arrefecimentos, limpezas, higienização e higiene pessoal; ii)
consumo de energia, principalmente electricidade, gás natural e GPL; iii) produção de
resíduos sólidos; iv) produção de outro tipo de resíduos, como reagentes e solventes;
v) efluentes líquidos, industriais e domésticos; vi) emissões atmosféricas decorrentes
dos processos produtivos; e, por fim, vii) ruído emitido para a envolvente, como
consequência das actividades produtivas.
7.3. Iniciativas na Área Ambiental
Jerónimo Martins incentiva a adopção de boas práticas ambientais por parte dos seus
colaboradores e fornecedores, aliando estas à satisfação das preocupações ambientais
dos consumidores.
Certificação Ambiental
A nível da Distribuição em Portugal, os Centros de Distribuição da JMR - Prestação de
Serviços para a Distribuição, S.A. (anteriormente denominada por Gestiretalho) de
Azambuja, Vila do Conde e Guardeiras mantiveram, em 2008, a certificação segundo a
Norma NP EN ISO 14001:2004 para o seu sistema de Gestão Ambiental. Também as
Companhias da área da Indústria conservaram a sua certificação ambiental de acordo
com a Norma NP EN ISO 14001:2004.
220
R&C’08
Racionalização do Consumo de Água
Na Distribuição, a gestão do consumo de água reveste-se da máxima importância,
pelo que são continuamente desenvolvidas acções que permitam minimizar o
desperdício e aumentar a eficiência da utilização deste recurso natural. Em 2008,
destacam-se as seguintes acções:

Sensibilização de colaboradores, efectuada através de formação, para a
adopção de boas práticas no desempenho das suas funções;
Utilização de equipamento mais eficiente e respectiva substituição (e.g.
torneiras e autoclismos);
Monitorização periódica de consumos, com base nas leituras dos contadores.
Os indicadores de consumo de água apresentados abrangem 83% das unidades em
Portugal e 77% na Polónia.
Indicadores Ambientais:
Lojas – Consumo de água por área de venda (m3/m2)
Distribuição
2008
2007
Δ 08/07
2006
Δ 07/06
Portugal
2,25
2,12
+6,1%
2,08
+1,9%
Polónia
0,61
0,78
-21,8%
0,75
+4,0%
Centros de Distribuição – Consumo de água por milhares de caixas movimentadas (m3
/ UMC'000*)
Distribuição
2008
2007
Δ 08/07
2006
Δ 07/06
Portugal
0,72
0,59
+22,0%
0,58
+1,7%
Polónia
0,08
0,10
-20,0%
0,10
0%
(*) UMC – Unidade de Medida de Compra em milhares
No caso da Distribuição, é de referir que, apesar da aposta cada vez maior na venda
de produtos Perecíveis (o que provoca necessariamente um aumento no consumo de
água), os valores registados pelos indicadores referentes ao consumo de água não
apresentam acréscimos significativos. No entanto, alterações constantes na dimensão
da unidade de medida de compra (UMC) justificam uma evolução negativa dos
mesmos indicadores no que se refere aos Centros de Distribuição em Portugal.
Com o objectivo de racionalizar o consumo de água e de minimizar os seus
desperdícios, as Companhias da área da Indústria têm vindo a desenvolver diversas
acções para uma utilização mais eficaz deste recurso natural. Neste âmbito, em 2008,
foram levadas a cabo as seguintes acções:

Acompanhamento/monitorização dos consumos, tendo sido realizadas acções
de sensibilização para todos os colaboradores, onde foi apresentado o tema da
racionalização da água;
Na Lever, aprofundamento da análise periódica dos níveis de consumo de água
e de geração de efluentes líquidos, por forma a definir acções de redução de
consumos e simultaneamente promover uma maior consciencialização de todos
221
R&C’08
os colaboradores para esta temática; e, paralelamente, automatização de
rotinas de lavagem de equipamentos de produção.
Indústria
2008
2007
Δ 08/07
2006
Δ 07/06
Consumo global de água (mil m3)
370,3
* 412,7
-10,3%
387,0
+6,6%
Consumo de água por unidade de
produto produzida (m3/t)
2,38
2,47
-3,6%
* 2,52
-2,0%
* Valores corrigidos.
A actuação sistemática e os objectivos de melhoria contínua têm levado as empresas
do sector da Indústria a reduzir progressivamente o consumo de água.
Racionalização do Consumo de Energia
Em 2008, as Companhias da Distribuição desenvolveram várias acções que visam
operacionalizar o compromisso de Jerónimo Martins no combate ao fenómeno das
alterações climáticas e reforçar a racionalização dos consumos de energia.
Destacam-se as seguintes:

Divulgação do capítulo relativo a Energia do Manual de Boas Práticas
Ambientais a todos os colaboradores;
Monitorização mensal dos consumos;
Implementação de planos de racionalização dos consumos de energia em três
dos Centros de Distribuição das operações de retalho em Portugal, dois dos
quais são considerados consumidores intensivos de energia;
Realização de vários diagnósticos energéticos em lojas Pingo Doce e Feira
Nova;
Consideração da problemática energética na escolha de investimentos,
nomeadamente, nas áreas de frio, ar condicionado e iluminação;
Continuação da implementação do programa de instalação de lâmpadas
fluorescentes de baixo consumo nas lojas Biedronka.
Os indicadores apresentados dizem respeito a 98% das unidades em Portugal e a 94%
das unidades na Polónia.
222
R&C’08
Consumo de energia nas lojas
Distribuição
2008
2007
Δ 08/07
Δ 07/06
2006
Portugal
Electricidade
(kWh/m2)
Combustíveis (GJ*)
621,3
694,6
-10,6%
727,1
-4,5%
35.262
32.901
+7,1%
-
-
337,6
334,9
+0,8%
348,2
-3,8%
52.635
104.682
-49,7%
-
-
Polónia
Electricidade
(kWh/m2)
Combustíveis (GJ*)
* GJ = gigajoule (unidade de medida de energia)
Consumo de energia nos Centros de Distribuição
Distribuição
Portugal
Electricidade
(kWh/UMC’000*)
Combustíveis
(GJ**)
Polónia
Electricidade
(kWh/UMC’000*)
2008
2007
Δ 08/07
Δ 07/06
2006
150,7
132,6
+13,7%
118,5
+11,9%
2.511
2.259
+11,2%
-
-
45,7
52,0
-12,1%
55,8
-6,8%
* Unidades de medida de compra
** GJ = gigajoule (unidade de medida de energia)
A eficácia do investimento em equipamento eficiente e o nível de adopção de boas
práticas no dia-a-dia tem-se traduzido na redução do consumo de energia para as
lojas da Distribuição. No entanto, alterações constantes na dimensão da unidade de
medida de compra (UMC) justificam uma evolução negativa dos mesmos indicadores
no que se refere aos Centros de Distribuição em Portugal.
Com vista a racionalizar o consumo de energia e contribuir para a preservação dos
recursos energéticos, a área da Indústria tem vindo a implementar medidas
decorrentes do plano de racionalização, designadamente:

Na Olá, deu-se continuidade à renovação de equipamentos visando a maior
eficiência e o menor consumo energético. Na área de iluminação, foram
substituídas 60 armaduras dos candeeiros exteriores da fábrica e 160
luminárias da sala de produção e na área dos isolamentos térmicos, foram
efectuadas melhorias em tubagens de sistema de refrigeração por amoníaco;
Na Lever, procedeu-se à optimização do processo de produção de detergentes
em pó na torre de atomização, de modo a reduzir o consumo de gás natural e
melhorar os níveis das emissões atmosféricas; procedeu-se ainda à instalação
de sistemas de iluminação mais eficientes e à alteração da instalação de ar
comprimido para melhor desempenho;
Na Victor Guedes, para além da sensibilização sobre a correcta utilização de
energia, realizada semestralmente junto dos colaboradores, procedeu-se à
223
R&C’08

instalação de temporizadores no sistema de iluminação nos armazéns e salas
de reunião;
Na Fima, procedeu-se à instalação de válvulas automáticas na admissão de
vapor, no processo produtivo da refinaria, tendo ocorrido uma redução
significativa no consumo desta fonte de energia;
Na sede da Unilever Jerónimo Martins, continuou o processo de substituição de
luminárias fluorescentes T8 por T5 (mais eficientes); iniciou-se ainda, em
2008, um programa de substituição de monitores CRT por outros baseados em
tecnologia LCD (150 unidades num universo de 600), com os novos monitores
a consumirem cerca de 50% da energia dos antigos.
Indústria*
Δ
07/06
-1,7%
-0,3%
27.697
85.276
-2,4%
-21,2%
148.773
-8,1%
139.176
+6,9%
1,88
+2,1%
2,11
-10,9%
2007
26.557
67.008
27.025
67.180
136.708
1,92
Consumo global de electricidade (MWh)
Consumo global de combustíveis (GJ**)
Consumo global de vapor (GJ**)
2006
2008
Consumo de energia por unidade de
produto produzida (GJ**/t)
Δ
08/07
* Os indicadores foram revistos de forma a ser incluída a totalidade das formas de energia utilizadas.
** GJ = gigajoule (unidade de medida de energia)
Na Indústria, as estratégias desenvolvidas, suportadas pela certificação ambiental,
encontram reflexo na redução dos valores dos indicadores de energia, embora o valor
global de GJ/t tenha registado um aumento, justificado por variações na produção.
Racionalização do Consumo de Papel
Na Distribuição, o consumo de papel de escritório assume uma dimensão significativa,
razão pela qual foram desenvolvidos vários projectos visando a sua redução, com
importantes benefícios para a sustentabilidade dos recursos florestais.
Neste contexto, foi criado, em 2007, um portal para gestão de encomendas e facturas
electrónicas, abrangendo este, em 2008, 50% dos fornecedores da Distribuição em
Portugal. Para 2009, está prevista a concretização de outros projectos semelhantes,
para as áreas de Recursos Humanos e Logística.
Na Unilever Jerónimo Martins, iniciou-se, em 2008, a utilização sistemática de papéis
de escritório de gramagem reduzida (75 e 70 g/m2), cuja produção envolve
quantidades e consumos inferiores de produção e energia, respectivamente.
Gestão de Resíduos
A Distribuição considera a gestão adequada de resíduos fundamental ao desempenho
das suas actividades e à preservação do Ambiente, pelo que aposta na prevenção,
minimização e valorização dos resíduos gerados. Neste sentido, em 2008, destacamse os seguintes projectos:

Acompanhamento contínuo do sistema de gestão de resíduos nas lojas Pingo
Doce, Feira Nova e Recheio, através da monitorização dos resíduos gerados e
224
R&C’08

da divulgação periódica dos procedimentos de gestão dos mesmos,
nomeadamente de separação, acondicionamento e armazenamento;
Implementação das políticas de optimização da gestão global de resíduos nas
lojas Plus adquiridas;
Recolha selectiva da fracção orgânica para valorização (compostagem e
digestão anaeróbia) em 85 lojas Pingo Doce, Feira Nova e Recheio e também
num número significativo de lojas Biedronka, num total de 5.693 toneladas;
Recolha selectiva de embalagens (sobretudo de bebidas) em 58 lojas com
consumo de alimentos e bebidas no local de venda;
Colaboração com as entidades gestoras de resíduos na prossecução de metas
nacionais, tendo, a nível da Distribuição, sido recolhidas e enviadas para
valorização 15 toneladas de pilhas usadas e 178 toneladas de resíduos de
equipamentos eléctricos e electrónicos;
Recolha selectiva de esferovite e cantoneiras plásticas para valorização, nos
Centros de Distribuição de Azambuja e Modivas, evitando-se assim o envio de
49 toneladas de resíduos para aterro;
Arranque da recolha de pilhas usadas de clientes em todas as lojas Biedronka,
e implementação de um sistema de recolha de resíduos de papel em todos os
escritórios da Companhia na Polónia.
Total de resíduos de embalagem (cartão e plástico) encaminhados para valorização
(em toneladas)
Distribuição
2008
2007
Δ 08/07
Δ 07/06
2006
Portugal
24.970
18.559
+34,5%
14.889
+24,6%
Polónia
61.113
46.616
+31,1%
33.730
+38,2%
Total
86.083
64.715
+33,0%
48.619
+33,1%
A abertura de novas lojas, aliada à forte sensibilização e empenho de todos os
colaboradores de Jerónimo Martins, contribuíram para o aumento da quantidade de
resíduos encaminhados para valorização.
Neste sentido, e na área da Indústria, houve uma aposta clara em campanhas de
sensibilização dos colaboradores, no sentido de se respeitar a segregação de resíduos,
tendo este, inclusive, sido um dos temas abordados na Semana da Segurança e
Ambiente, realizada em conjunto pelas diversas unidades da Indústria.
Indústria
Quantidade de resíduos por unidade
de produto produzida (t/t)
Total de resíduos encaminhados
para valorização (t)
Taxa de valorização de resíduos
Δ 08/07
2006
Δ 07/06
2008
2007
0,0335
0,0299
+12,0%
0,0296
+1,1%
4.188
4.241
-1,2%
3.810
+11,3%
80,2%
84,9%
-4,7p.p
83,7%
+1,2p.p
225
R&C’08
A procura constante de soluções para os diferentes fluxos de resíduos tem permitido,
às Companhias da Indústria, aumentar de forma contínua a taxa de valorização dos
seus resíduos.
Gestão dos Efluentes Líquidos
Os efluentes líquidos provenientes do sector da Distribuição apresentam uma carga
poluente equiparada à rede doméstica, sendo, na sua grande maioria, descarregados
nos colectores municipais. No entanto, de forma a diminuir a carga poluente dos
efluentes, nomeadamente em termos do teor de óleos e gorduras alimentares e
cargas orgânica e química, tem-se recorrido à: i) instalação de sistemas de prétratamento; ii) limpeza periódica de separadores de gorduras e estações elevatórias;
iii) utilização de produtos de limpeza com elevada biodegradabilidade; e iv) recolha
selectiva de óleos alimentares usados.
Neste contexto, o Centro de Distribuição da Azambuja possui caixas de retenção de
gorduras e lamas, bem como uma Estação de Tratamento de Águas Residuais, sendo
assegurado o cumprimento dos limites de descarga impostos por lei.
Em 2008, o plano para monitorização dos efluentes líquidos abrangeu 58
estabelecimentos em Portugal, por forma a dar resposta às exigências de
regulamentos municipais e outros requisitos legais.
Neste domínio, e com o objectivo de baixar a carga poluente dos efluentes líquidos, a
Fima e a Olá possuem um sistema de pré-tratamento dos efluentes gerados, os quais
são posteriormente encaminhados para o colector municipal. De igual modo, a Olá
concluiu a sensibilização iniciada no ano transacto, junto dos seus colaboradores,
sobre a temática dos efluentes industriais.
Na Lever, continuaram os trabalhos de manutenção da rede de efluentes, a par das
acções anteriormente mencionadas, referentes à diminuição do consumo de água e
consequente diminuição de geração de efluentes líquidos. Os efluentes líquidos
industriais (como, por exemplo, a água proveniente da lavagem das linhas de
embalagem) continuaram a ser reutilizados no processo produtivo.
Por último, na Victor Guedes, os efluentes líquidos gerados são equiparados ao
efluente doméstico, dado terem uma baixa carga poluente, sendo os mesmos
encaminhados para a Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR) Municipal.
Indústria
Quantidade total de efluentes líquidos
industriais por unidade de produto
produzida (m3 / t)*
2008
0,81
2007
0,89
Δ
08/07
-9,0%
2006
1,01
Δ
07/06
-11,9%
* O indicador foi revisto, dado que no passado foi reportado o valor absoluto e não o específico.
226
R&C’08
Gestão de Emissões para a Atmosfera
Em termos de emissões de gases para a atmosfera, as acções são realizadas segundo
a premissa da minimização da libertação de poluentes.
De forma a contribuir para a redução da emissão de gases com efeito de estufa, têm
vindo a ser implementadas diversas acções ao nível das várias Companhias do Grupo,
visando a formação de colaboradores, o reforço do investimento em tecnologias mais
eficientes e limpas (e.g. energias renováveis), a optimização de rotas e cargas e a
sensibilização da sociedade para a importância da temática.
No sector da Distribuição, em Portugal e na Polónia, a única substância sujeita a
regulamentação é o R22 (gás refrigerante), o qual tem vindo a ser substituído
sistematicamente por outras substâncias com menor impacte ambiental. Na Polónia,
procedeu-se, em 2008, à substituição do R22 nas 55 lojas onde ainda existia,
concluindo-se assim o plano de eliminação deste gás.
Nas unidades da Distribuição em Portugal em que existe essa obrigação, foram
realizadas oito caracterizações da qualidade das emissões para a atmosfera, no
âmbito do Plano de Monitorização definido, todas elas com resultados conformes.
Com o objectivo de garantir o cumprimento da legislação em vigor, procede-se a uma
monitorização dos parâmetros relevantes nas unidades produtivas da Indústria que
possuem fontes fixas de emissões para a atmosfera.
Na Unilever Jerónimo Martins, deu-se início ao programa de reconversão dos
equipamentos de ar condicionado e refrigeração com funcionamento baseado em
HCFC R22 para R417A, os quais reduzem os consumos em 10%, em média, devendo
este programa de reconversão ser concluído até final de 2009.
Portugal
Lojas
2008
2007
Δ
08/07
Δ
07/06
2006
0,053
0,058
-8,6%
0,058*
0%
0,075
0,066
+13,6
%
0,058*
+13,8%
0,967
0,977
-1,0%
0,929
+5,2%
0,106
0,103
**
+2,9%
0,095*
*
-8,4%
82,5
16,7
+394%
-
-
Emissões de CO2 equivalente por volume de vendas
(t CO2 eq/ mil €)
Centros de Distribuição
Emissões de CO2 equivalente por milhares de caixas
movimentadas (t CO2 eq/ UMC'000)
Transporte por frota exclusiva JM
(Centros de Distribuição - lojas)
Emissões de CO2 equivalente por quilómetros
percorridos (t CO2 eq/ mil km)
Obs.: Esta frota garantiu, em 2008, 81% das
distâncias percorridas.
Indústria
Emissões de CO2 equivalente por unidade de produto
produzida (t CO2 eq/ t)
Redução das emissões de Carbono devido à utilização
de energias renováveis
Emissões de CO2 equivalente evitadas (t CO2 eq)
* Os valores não incluem o consumo de combustíveis.
** Valores corrigidos de acordo com os valores de consumo de energia.
227
R&C’08
Polónia
Transporte por frota exclusiva JM (Centros de Distribuição – lojas)
2008
0,838
2007
0,922
Δ
08/07
-9,1%
Emissões de CO2 equivalente por quilómetros percorridos (t CO2 eq / mil km)
Obs.: Esta frota garantiu, em 2008, 100% das distâncias percorridas.
Nota: os valores apresentados tiveram em conta factores de emissão definidos pelo
IPCC (combustíveis) e pelo GASA/FCT (relatório “Emissão e Controlo de Gases com
Efeito de Estufa em Portugal”, 2000).
Controlo do Ruído
Na área da Indústria, assegura-se o cumprimento dos limites de emissão de ruído
para o Ambiente. Em 2008, destaca-se o projecto da Olá de substituição da torre de
refrigeração.
Critérios Ambientais na Construção e Remodelação de Unidades
Visando minimizar os impactes ambientais nas fases de construção e utilização de
edifícios, todos os projectos de construção ou remodelação de unidades da
Distribuição em Portugal estão sujeitos a critérios ambientais, sendo os principais: i) a
aquisição de equipamento mais eficiente (e.g. torneiras e sistema de iluminação); ii) a
instalação de equipamento de monitorização (e.g. sub-contadores de água); iii) a
optimização da gestão de resíduos (e.g. prensas e compactadores para cartão e
plástico); iv) a melhoria dos sistemas de controlo de emissões (e.g. caixas de
retenção de sólidos e gorduras nas redes de drenagem de águas residuais); e v) a
prevenção
da
poluição
(e.g.
substituição
de
gases
refrigerantes
por
monopropilenoglicol).
Nas remodelações de lojas Biedronka, para além dos requisitos legais, tem sido
reforçado o investimento para racionalização dos consumos de energia, a saber:
iluminação, aquecimento e ventilação, e equipamento consumidor de electricidade.
A 18 de Dezembro, a Biedronka abriu a sua primeira loja ecológica, incorporando:
permutadores que aproveitam o calor do solo e o calor residual do equipamento de
arrefecimento (redução de 60% no consumo de energia para aquecimento), válvulas
redutoras (redução do 20% no consumo de água) e novos painéis isolantes.
Na Indústria, são conhecidos os tipos de gases e as quantidades existentes em cada
instalação com gases refrigerantes, incluindo-se estes dados na implementação dos
projectos de construção e remodelação de unidades.
Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores
As Companhias da Distribuição têm vindo a reforçar a aposta na formação e
sensibilização ambiental dos seus colaboradores, com o objectivo de mudar atitudes e
comportamentos e garantir uma adequada gestão de emissões e resíduos. Neste
âmbito, em 2008, foram desenvolvidas as seguintes acções:
228
R&C’08

Lançamento dos capítulos sobre Gestão de Resíduos, Efluentes Líquidos e
Emissões Atmosféricas, os quais estão integrados no Manual de Boas Práticas
Ambientais;
Acções de formação nos Centros de Distribuição da JMR - Prestação de Serviços
para a Distribuição, S.A. (anteriormente denominada por Gestiretalho), sobre
os princípios do Sistema de Gestão Ambiental, Política Ambiental e Boas
Práticas (colaboradores internos e subcontratados);
Acções de formação a novos colaboradores do Grupo com funções de gestão,
visando a divulgação de procedimentos internos e a sensibilização para boas
práticas ambientais;
Acções de formação a colaboradores de lojas sobre procedimentos internos de
separação de resíduos (incluindo resíduos de embalagens e orgânicos);
Desenvolvimento de artigos sobre “Ambiente”, na secção permanente dedicada
à Responsabilidade Social na revista interna “A Nossa Gente”. Em 2008, estes
foram subordinados aos temas: valorização de resíduos orgânicos; eficiência
energética – etiquetagem de equipamentos; Manual de Boas Práticas
Ambientais;
Criação de área sobre a temática ambiental na intranet do sector da
Distribuição em Portugal, para divulgação de políticas, documentação e
indicadores ambientais;
Lançamento de uma campanha para todos os colaboradores da Biedronka,
visando a poupança de água e energia e a correcta separação de resíduos.
Com o intuito da adopção generalizada de boas práticas ambientais, na formação
inicial dada aos novos colaboradores da área da Indústria, assim como aos restantes,
incluem-se acções de sensibilização ambiental, das quais se destacam, em 2008:

Na Lever, realização de acções gerais de formação aos prestadores de serviços,
designadamente em contenção de derrames, segregação de resíduos, efluentes
líquidos e boas práticas ambientais;
Realização, em todas a unidades produtivas, de acções de sensibilização dos
colaboradores no sentido de melhoria da prática de segregação de resíduos.
A Metodologia TPM (Total Productive Maintenance)
As Companhias do sector da Indústria têm vindo a consolidar a metodologia TPM, na
qual Ambiente e Segurança se assumem como eixos importantes.
No âmbito desta metodologia, na Semana da Segurança e Ambiente 2008, foram
abordados temas de boas práticas, como os da utilização de máquinas em movimento,
trabalhos a quente, trabalhos em altura e segregação e destino final de resíduos,
numa acção conjunta que reuniu um total de 100 participantes (20 por unidade
produtiva).
Logística e Ambiente
É objectivo das Companhias do sector da Distribuição a redução progressiva dos
impactes ambientais associados aos processos logísticos ao longo das cadeias de valor
em que se inserem as actividades do Grupo, minimizando o consumo de recursos
materiais e energéticos e reduzindo a quantidade de emissões e resíduos.
229
R&C’08
Nesta óptica, tanto em Portugal como na Polónia, o transporte de mercadorias dos
Centros de Distribuição para as lojas obedece a vários princípios:

Planeamento diário das rotas para optimização das taxas de ocupação dos
veículos e das distâncias percorridas;
Preocupação, ao nível da frota exclusiva para Jerónimo Martins, de negociar
anualmente a substituição dos veículos mais antigos e, por isso, mais
poluentes;
Reforço das parcerias com transportadores, nomeadamente, através do
desenvolvimento conjunto de procedimentos (como é o caso do Manual do
Transportador desenvolvido pelo sector da Distribuição em Portugal) e
formação.
A nível das embalagens, têm vindo a ser desenvolvidas diversas parcerias push and
pull com fornecedores das mais diversas áreas, de forma a reduzir o número e peso
de componentes de embalagem. Para tal, estão subjacentes diversos princípios, como
sejam: fomentar a reutilização, eliminar componentes supérfluos, minimizar a
embalagem por unidade de venda, substituir materiais, fomentar a reciclagem de
embalagens e a eco-eficiência.
O indicador apresentado para o número de caixas reutilizáveis demonstra a evolução e
a importância que este tema tem assumido na actividade logística do Grupo. Em
Portugal, é de destacar que o uso de caixas plásticas reutilizáveis abrange já as áreas
de Fruta & Vegetais, Carnes, Lacticínios, Peixe e Padaria. Já na Polónia, é adoptado o
uso de embalagens reutilizáveis sempre que estejam reunidas condições logísticas e
operacionais para o efeito.
Percentagem de caixas reutilizáveis vs. número total de caixas movimentadas
2008
Portugal
11,7%
2007
12,9%
Δ 08/07
-1,2p.p
2006
9,2%
Δ 07/06
+3,7p.p
De referir que as Companhias da área da Indústria cooperam com os seus
fornecedores, sempre que possível, na reutilização das embalagens de transporte.
Na Victor Guedes, procedeu-se à optimização de alguns materiais de embalagem,
nomeadamente, a redução do peso das garrafas nos modelos 250 mL e 500 mL, e a
incorporação de maior percentagem de papel reciclado nas caixas de cartão canelado.
Formação e Selecção de Fornecedores
As Companhias do sector da Distribuição reconhecem que é fundamental a cooperação
com os seus fornecedores, de modo a minimizarem os impactes ambientais a nível da
produção e da actividade desenvolvida. Neste âmbito, em 2005, foram sistematizados
um conjunto de critérios e requisitos essenciais à salvaguarda do Ambiente: “Regras
de Prestação de Serviços” e “Norma Técnica de Ambiente”. Em 2008, foram realizadas
acções de formação sobre os referidos requisitos a mais de 100 empresas
fornecedoras de Jerónimo Martins.
230
R&C’08
Na área da Indústria, os critérios de selecção dos fornecedores mantêm uma forte
componente ambiental, sendo estes avaliados pelos mesmos parâmetros rigorosos das
fábricas do Grupo e convidados a adoptar programas de gestão ambiental.
Sensibilização Ambiental
Conscientes de que as empresas devem desempenhar um papel activo na
sensibilização da população, em prol de um desenvolvimento sustentável, as
Companhias da Distribuição desenvolveram, em 2008, diversas iniciativas ambientais
direccionadas para consumidores, das quais se destacam:

Aposta do Recheio na sensibilização e formação ambiental dos clientes do canal
HoReCa, através da publicação de diversos artigos na revista “Notícias
Recheio”, destinada a clientes. No ano, destacam-se artigos desenvolvidos nas
seguintes temáticas: gestão da água, racionalização de energia, emissões para
a atmosfera, e gestão de resíduos;
Divulgação, junto dos clientes, das vantagens ambientais e económicas da
aquisição de lâmpadas economizadoras;
Apoio à campanha de sensibilização ambiental da APED “O Que Nós Fizemos
em 2007”, a qual divulgou, junto dos consumidores, as principais acções que a
Distribuição desenvolveu ao longo do ano no sentido de minimizar o impacte
ambiental das suas actividades.
Na Polónia, e por forma a incentivar comportamentos ambientalmente adequados,
foram levadas a cabo, em 2008, três campanhas ambientais para clientes da
Biedronka, a saber:

Campanha sobre a utilização racional de água e energia e correcta separação
de resíduos, por ocasião do Dia Mundial da Terra;
Sensibilização sobre os benefícios ambientais decorrentes da escolha de
baterias recarregáveis, por altura do início da recolha de pilhas usadas;
Campanha “Ajudar os Animais no Inverno”, em parceria com a Associação de
Protecção dos Animais (Instituição Polaca).
Na Indústria, a Unilever Jerónimo Martins continuou o apoio, iniciado em 2002, ao
Programa Eco-Escolas, uma iniciativa de âmbito europeu, sob a responsabilidade da
Associação Bandeira Azul da Europa (ABAE)/Fundação para a Educação Ambiental
(FEE), que visa a consciencialização ambiental dos jovens. No ano lectivo 2007/2008,
participaram neste Programa 793 escolas, das quais 622 foram galardoadas.
A Unilever Jerónimo Martins manteve também a sua iniciativa do Concurso Nacional
Brigada Verde, realizado em colaboração com a ABAE. Cada “Brigada Verde” analisou
as carências existentes nas respectivas escolas ou no meio envolvente e,
posteriormente, criou e apresentou um projecto específico, com soluções para
melhorar a situação existente. Este concurso, de dimensão nacional, contou, em 2008,
com a participação de 55 projectos, abrangendo escolas de todos os níveis de ensino,
desde os jardins infantis ao ensino secundário, envolvendo um total de cerca de 1.620
alunos.
Paralelamente, a marca Ben & Jerry’s associou-se à Campanha Europeia "20-20-20"
(aumentar em 20% a produção de energia a partir de energias renováveis, aumentar
em 20% a eficiência energética e reduzir em 20% as emissões de gases com efeito de
231
R&C’08
estufa) e, em parceria com a Câmara Municipal de Lisboa, a Quercus e a
Carbon2Oxygen, convidou os lisboetas, em geral, e os seus colaboradores, em
particular, à participação no evento “Lisboa pelo Clima”. Houve também lugar à
assinatura do compromisso “Por uma Lisboa mais Limpa e Sustentável”, que em
apenas dois dias registou as assinaturas de cerca de 2.000 pessoas, no sítio da marca
na Internet.
7.4. Tecnologias mais amigas do Ambiente
Jerónimo Martins procura minimizar os impactes ambientais das suas actividades,
produtos e serviços através da adopção de soluções ambientalmente mais adequadas.
Consumo Sustentável
Como medida de prevenção da poluição, em 2007, o Pingo Doce iniciou a cobrança de
0,02 euros por cada saco de plástico que até então era disponibilizado gratuitamente,
medida que permitiu reduzir o consumo de sacos em cerca de 40% nesse mesmo ano.
Já em Fevereiro de 2008, as lojas da Madeira adoptaram a mesma solução, tendo,
neste caso, o consumo deste tipo de sacos sido reduzido em cerca de 80%.
Também a Biedronka iniciou, em 2008, a cobrança de 0,07 zlotys por cada saco de
plástico, desafiando os seus clientes, através de campanhas de informação, a reutilizar
os sacos até 10 vezes.
A nível das Marcas Próprias e Perecíveis, têm vindo a ser disponibilizados diversos
produtos que permitem ao consumidor optar por soluções mais em consonância com
os princípios do Desenvolvimento Sustentável, sendo de destacar, em 2008, nas
Companhias da Distribuição em Portugal:

A comercialização de produtos biológicos de Marca Própria – frango e cerca de
20 referências de vegetais;
A protecção de raças autóctones, através da comercialização de carne bovina
certificada (Mertolenga, Barrosã e Alentejana);
O desenvolvimento de detergentes de Marca Própria UltraPro concentrados,
existindo actualmente nove referências de duas linhas de produtos:
detergentes líquidos de roupa e amaciadores de roupa;
Lançamento de papel higiénico reciclado de Marca Própria Pingo Doce.
Em 2008, a Unilever Jerónimo Martins reforçou a sua aposta nos detergentes
concentrados lançados em 2007 (Skip Líquido Pequeno e Poderoso e Comfort
Essência), através do aumento de penetração destes produtos e da consequente
mudança de hábitos dos consumidores para produtos mais “amigos” do Ambiente.
Neste âmbito, foi lançado o detergente Sun Green Power, um produto para a lavagem
mecânica da loiça, com vantagens do ponto de vista ambiental.
Energias Renováveis
Por forma a contribuir positivamente para a dissociação das fontes de energia fósseis
do crescimento económico, as Companhias da Distribuição em Portugal iniciaram, no
final de 2007, um investimento em tecnologias que recorrem a fontes de energia
232
R&C’08
renováveis. Os projectos continuam activos, tendo sido comprovados os benefícios
ambientais: redução da utilização de fontes de energia não renováveis e da emissão
de gases com efeito de estufa. Em 2008, as tecnologias em funcionamento foram as
seguintes:

72 m2 de colectores solares instalados para aquecimento de água no Centro de
Distribuição da Azambuja (poupanças: 5.100 kWh/mês e 31 t CO2/ano);
46 postes de iluminação de espaços exteriores alimentados a partir de painéis
fotovoltaicos instalados na loja Pingo Doce de Quinta do Conde (poupanças:
5.000 kWh/mês e 30 t CO2/ano);
5,4 m2 de colectores solares instalados para aquecimento de água na loja Pingo
Doce de Borba;
126 unidades de sistema tubular de transporte da luz solar, instaladas para
iluminação de espaços interiores das lojas Pingo Doce de Vila Nova de Gaia,
Oliveira do Douro e Loures (poupanças: 3.740 kWh/mês e 21,5 t CO2/ano).
233
R&C’08
Mecenato
8. Mecenato
Compromisso com a comunidade.
Tanto a nível institucional, como através da contribuição voluntária dos seus
colaboradores, Jerónimo Martins tem apoiado, desde sempre, projectos e instituições
de solidariedade social.
Todas estas actividades estão enquadradas numa política de Mecenato clara e
estruturada em três linhas de orientação, intimamente ligadas ao próprio
posicionamento do Grupo, a saber: o Mundo Alimentar, o Carácter Português e a
Inovação como postura no negócio.
No quadro desta política, foram definidas duas áreas estratégicas de apoio, a social e
a cultural, desenvolvendo-se, anualmente, actividades no âmbito dos dois grandes
programas em vigor:

“Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”: programa de carácter social,
dirigido essencialmente ao apoio às crianças e aos jovens;

“Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional”: programa vocacionado para a
cultura, com enfoque na preservação e divulgação do património histórico e
cultural português.
8.1. Mecenato Social
Apoio Institucional de Jerónimo Martins
Em 2008, Jerónimo Martins concedeu apoios sob a forma de fundos, géneros e tempo
de voluntariado a diversas entidades e causas (ver tabela abaixo), no âmbito da
colaboração que tem mantido com instituições e projectos que ajudam comunidades e
grupos carenciados, essencialmente compostos por crianças e jovens.
234
R&C’08
Mecenato
APOIOS CONTINUADOS
Área de Actividade
Início do
Apoio
Jerónimo
Martins
Tipo de Apoio
Aldeia SOS de Bicesse
Instituição de
acolhimento e protecção
de crianças privadas do
meio familiar normal.
2002
Apoio à alimentação das crianças e
jovens através de vales de compras.
Obra do Ardina
Instituição de apoio a
rapazes em situação de
risco.
2003
Apoio à alimentação de todas as
crianças e jovens que ali residem em
regime de internato, através de vales
de compras.
Casa da Acreditar
Apoio às crianças com
cancro e suas famílias.
2003
Patrocínio de dois quartos da casa de
Lisboa. Oferta de produtos de higiene
pessoal e alimentos das marcas da
área Industrial.
CrescerSer: apoio ao
centro de
acolhimento da
APDMF Associação
Portuguesa para o
Direito dos Menores e
da Família
Centros de acolhimento
para crianças e jovens
vítimas de violência ou
provenientes de famílias
cuja situação exige apoio
temporário.
2004
Apoio através de vales de compras
mensais para dois dos lares no Porto.
2004
mensais.
2005
Apoio na alimentação das crianças do
lar através de vales de compras.
2005
Apoio na alimentação das crianças do
lar através de vales de compras.
Nome da
Instituição
Centro Social da
Paróquia de
Torredeita
Casa dos Rapazes
Centro direccionado para
ajuda a crianças e jovens
carenciados da zona de
Torredeita (Viseu).
Protege, acolhe e educa
menores do sexo
masculino, em regime de
internato e semiinternato.
Associação Protectora
das Florinhas da Rua
IPSS que acolhe crianças
em perigo, em regime de
internato.
Diferenças - Centro
de Desenvolvimento
Infantil
Trabalha na avaliação,
diagnóstico e intervenção
das patologias do
desenvolvimento infantil.
2005
Cedência de espaço na Galeria
Comercial do Feira Nova da Bela Vista.
Apoio à manutenção da imagem e
divulgação do centro.
APPACJ - Associação
de Psicólogos e Pais
para Apoio à Criança
e ao Jovem
Apoio a famílias
destruturadas de bairros
carenciados da zona de
Alcabideche.
2006
Apoio à elaboração mensal de cabazes
de alimentos para distribuir por cerca
de 30 famílias.
Entrajuda -Associação
para Apoio a
Instituições de
Solidariedade Social
Vários tipos de apoio a
Instituições de
Solidariedade Social.
2006
Apoio financeiro e logístico.
235
R&C’08
Mecenato
APOIOS CONTINUADOS
Área de Actividade
Início do
Apoio
Jerónimo
Martins
Tipo de Apoio
Associação SOL
Apoio a crianças
seropositivas ou
provenientes de famílias
afectadas pelo vírus da
SIDA.
2007
Apoio a parte da alimentação da Casa
SOL através de vales de compras.
Associação Nacional
de Fibrose Quística
Apoio aos doentes com
fibrose quística.
2008
Pagamento de todas as despesas
inerentes ao projecto tele-aula, a
decorrer no Hospital de Santa Maria.
Centro de Apoio à
Vida de Viseu
Apoio a grávidas em
dificuldades, mulheres
vítimas de violência e
crianças e jovens em
risco.
2008
mensais.
Centro Social da
Paróquia de S.
Salvador de Viseu
Apoio a famílias
carenciadas.
2008
mensais.
Casa de Santo
António
Apoio a grávidas
adolescentes.
2008
mensais.
Casa de Santa Isabel
Apoio a grávidas em
dificuldades.
2008
mensais.
Nome da
Instituição
Paralelamente aos apoios institucionais apresentados, ao longo do ano 2008, várias
instituições de solidariedade usufruíram de apoios, nomeadamente: Banco do Bebé;
BIPP – Banco de Informação de Pais para Pais; Igreja de S. Nicolau; Equipa de Jovens
de Nossa Senhora; Câmara Municipal de Tavira; Raríssimas; Casa Saúde Brandoa; e
Centro Social Dr. Magalhães de Lima. O Grupo promove também campanhas de
sensibilização junto dos seus colaboradores, incentivando o seu envolvimento na ajuda
aos mais necessitados.
236
R&C’08
Mecenato
Mecenato em Portugal - Distribuição
De acordo com a política institucional do Grupo, e dando continuidade às práticas de
apoio efectivo às comunidades onde estão inseridas, as Insígnias Pingo Doce, Feira
Nova e Recheio Cash & Carry apoiaram, à semelhança de anos anteriores, instituições
que trabalham com crianças e jovens carenciados.
Jerónimo Martins Retalho Portugal
No Pingo Doce e no Feira Nova, durante o ano de 2008, foram concedidos diversos
apoios monetários e em géneros a várias instituições ou iniciativas de Autarquias onde
estão inseridas lojas destas Insígnias. Na totalidade, foram mais de 50 as instituições
apoiadas, para além das directamente ajudadas por cada loja, através da doação de
produtos.
Para além dos apoios referidos, foram ainda concedidas verbas para a aquisição de
diversos equipamentos, entre eles, cadeiras de rodas para crianças e jovens
portadores de deficiências. O Pingo Doce e o Feira Nova participaram ainda em acções
de angariação de fundos para instituições de solidariedade, como por exemplo a Liga
Portuguesa contra o Cancro, a “Amigas do Peito” – Associação Humanitária de Apoio à
Mulher com Cancro de Mama e a Associação Portuguesa de Deficientes.
Refira-se, por fim, a contribuição dos clientes destas Insígnias em duas acções de
recolha de alimentos a favor do Banco Alimentar Contra a Fome, que tiveram lugar em
Maio e Novembro do ano passado.
Recheio Cash & Carry
Seguindo a política institucional de Jerónimo Martins, o Recheio aplicou 96% do seu
orçamento de mecenato em acções de ajuda social, contribuindo ainda para acções
relacionadas com a educação e o desporto, as quais considera fundamentais para o
desenvolvimento equilibrado de crianças e jovens.
Deste modo, no ano de 2008, manteve-se a tendência de crescimento dos
investimentos em mecenato social e cultural, reforçando-se o apoio que nos últimos
anos reverteu a favor de instituições como: Centro Social “Boa Aldeia”, Centro Social
“S. Nicolau”, Verbum Dei, Centro Cristão da Cidade, Lar Santa Teresinha, Centro de
Caridade Nossa Senhora Perpétuo Socorro e Banco Alimentar Contra a Fome.
Verificou-se também um acréscimo dos donativos relacionados com a saúde, através
do apoio concedido ao Instituto de Oncologia e a manutenção da parceria com a
Cáritas Diocesana do Funchal, na Madeira.
Mecenato na Polónia - Distribuição
Enquanto líder no mercado alimentar da Polónia, a responsabilidade social de
Jerónimo Martins extravasa as fronteiras portuguesas. A Biedronka promove
regularmente programas de assistência contínua que beneficiam a sociedade polaca
no seu todo, as comunidades onde a Companhia está presente e os mais jovens de
forma particular, reagindo em especial a situações de maus tratos e de sofrimento
humano.
237
R&C’08
Mecenato
Neste âmbito, saliente-se a continuação do projecto “Partnership For Health”, através
do qual a Biedronka, juntamente com a Danone, a Lubella e o Instituto Polaco da Mãe
e da Criança, disponibilizam o produto “Milk Start” para combater o problema da má
nutrição infantil e juvenil no país. Este é um dos principais problemas sociais da
Polónia, o qual atinge quase três milhões de crianças e jovens polacos. O produto
“Milk Start” contém as componentes vitamínicas e minerais que as crianças mais
necessitam para o seu desenvolvimento e está disponível sob a forma de saquetas de
semolina solúveis em água.
De destacar, também, a iniciativa do Dia do Doente, um dos projectos desenvolvidos
pela Companhia em cooperação com a Cáritas. Uma vez mais, em Fevereiro de 2008,
a Biedronka ofereceu pacotes de lembranças a jovens doentes de três hospitais
Polacos.
De igual modo, em Junho, no Dia Mundial da Criança, e em Dezembro, no Natal, a
Biedronka procedeu à oferta de presentes a mais de 46.000 crianças de famílias
desfavorecidas.
Por último, saliente-se o apoio a orfanatos e associações de solidariedade social, o
qual tem sido uma constante na ajuda prestada pela Companhia no país. Entre os
beneficiários, a este nível, estão instituições de solidariedade, escolas especiais e um
orfanato, nomeadamente: o Lar de Acolhimento de Belém, a Associação Porta Aberta
e o Orfanato Krasne.
À semelhança de outras Insígnias de Jerónimo Martins, em 2008, também a Biedronka
contribuiu com acções de recolha de alimentos para o Banco Alimentar na Polónia.
Mecenato em Portugal - Indústria
No ano de 2008, a Unilever Jerónimo Martins prosseguiu a sua acção junto das
populações mais desfavorecidas, orientando as suas actividades para crianças,
pessoas com deficiências e idosos, em áreas que definiu como prioritárias, como
sejam as da saúde, educação e ambiente.
Neste sentido, e essencialmente através da doação de produtos alimentares e não
alimentares, foram várias as entidades alvo do apoio da Unilever Jerónimo Martins, de
acordo com a realidade e as necessidades específicas de cada uma. Entre as
instituições que receberam este apoio, destaque para aquelas com as quais existe um
protocolo de colaboração, a saber: Banco do Bébé - Associação de Ajuda ao RecémNascido, Acreditar, Ajuda de Berço, Ajuda de Mãe, Associação CrescerSer, Associação
Novo Futuro, Banco Alimentar Contra a Fome, Centro Social Paroquial S. Tiago
Camarate, Centro Social de Sacavém, Entrajuda e Raríssimas.
A Companhia participou, pelo segundo ano consecutivo, na Marcha Contra a Fome do
Programa Alimentar Mundial, realizada em Portugal a 1 de Junho, e contribuiu com
200 toneladas de alimentos para o Banco Alimentar.
Saliente-se, ainda, o apoio à Entrajuda, Associação para Apoio a Instituições de
Solidariedade Social, com a doação de material informático em boas condições, num
total de 350 desktops e 120 computadores portáteis, para distribuição por diversas
instituições, assim como a doação de outros produtos não alimentares.
238
R&C’08
Mecenato
Todavia, o apoio social não se efectuou apenas a nível central, tendo as próprias
marcas assumido um envolvimento directo com a comunidade, desenvolvendo acções
específicas junto de instituições, nomeadamente nos casos: da Olá através da
assinatura de um protocolo com a Câmara Municipal de Sesimbra; da Becel, junto das
Aldeias SOS; e da Planta, em parceria com a Escola de Judo Nuno Delgado.
8.2. Mecenato Cultural
Apoio Institucional de Jerónimo Martins
No âmbito do seu programa “Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional”, o Grupo tem
contribuído para projectos de interesse cultural e educativo (ver tabela abaixo).
APOIOS CONCEDIDOS
Área de Actividade
Início do
Apoio
Jerónimo
Martins
Tipo de Apoio
UCP
Universidade Católica Portuguesa
1994
Apoios diversos a nível
educacional.
ACEJE
Associação Cristã de Empresários e
Gestores
2000
Apoio financeiro.
Orquestra
Sinfónica Juvenil
Formação de Jovens Músicos
2002
Patrocínio do Concerto de Fim de
Ano.
Fundação de
Serralves
Centro de Exposições
2004
Apoio como sócio fundador.
CIVITAS - Centro
de Recursos de
Literatura e
Literacia
Promoção de contacto de educadores
de infância, professores e
encarregados de educação com
obras de literatura para crianças.
Formação a docentes.
2005
Apoio financeiro que permite o
regular funcionamento do centro.
Aprender a
Empreender
Associação de jovens
empreendedores de Portugal,
associação portuguesa sem fins
lucrativos que resulta da iniciativa da
JA-YE Europe junto de algumas
empresas a operar em Portugal.
2005
Como Associado Sénior, contribui
com apoio anual de verbas.
Angariação de mais de 50
voluntários, entre os colaboradores
do Grupo, para darem aulas.
EIS -Empresários
para a Inclusão
Social
Combate ao insucesso escolar e
promoção do empreendedorismo.
2006
Como sócio fundador, contribui
com apoio financeiro anual.
Igreja Paroquial
de São Nicolau
Conservação do património histórico
e cultural.
2008
Apoio financeiro para recuperação
do órgão da Igreja.
Maestro Álvaro
Cassuto
Edição discográfica de Sinfonias do
compositor Luís de Freitas Branco.
2008
Patrocínios do 2º e 3º CD da obra
discográfica do compositor Luís de
Freitas Branco.
Nome da
Instituição
Paralelamente aos apoios institucionais apresentados, ao longo do ano 2008, também
outras instituições usufruíram de apoios, como é o caso da Fundação da Universidade
239
R&C’08
Mecenato
de Lisboa, no âmbito do Congresso Internacional sobre Narrativa e Diáspora
Portuguesa e do Fórum para a Liberdade e Educação.
Mecenato em Portugal – Distribuição
Continuando a privilegiar iniciativas orientadas para a preservação e/ou divulgação do
património histórico-cultural português e de tradições locais, em 2008, o Pingo Doce e
o Feira Nova mantiveram o apoio a feiras e pequenos artesãos, contribuindo, desta
forma, para a manutenção de actividades com fortes raízes regionais.
De igual modo, para promover o conhecimento sobre os mares e a protecção da vida
nos oceanos, o Pingo Doce é, desde Março de 2003, o patrocinador oficial do
Oceanário de Lisboa, levando a cabo diversas iniciativas sob a assinatura “Pingo Doce
Pela Preservação dos Oceanos”.
Assim, e no âmbito deste patrocínio, foram realizadas várias acções para crianças
visando a divulgação do projecto do Oceanário. Destaca-se a edição do livro “Uma
Aventura nos Oceanos”, publicado pelo Pingo Doce com o apoio do Oceanário de
Lisboa, com o objectivo de oferecer um produto infantil de sensibilização ambiental,
acessível a todos, e que se revelou um sucesso de vendas quer nas lojas da Insígnia,
quer nas lojas do Oceanário.
Mecenato em Portugal - Indústria
No ano de 2008, a Unilever Jerónimo Martins deu continuidade ao Unilever
International Schools Art Project (UISAP), um projecto iniciado no final de 2007 que
visa promover, junto dos alunos do ensino básico, o gosto pela arte. Incentivando a
criatividade, este projecto, em forma de concurso, premiou o vencedor com a
exposição da sua obra na Tate Modern em Londres.
Devido ao sucesso da primeira edição, para a qual foram convidadas quatro escolas, a
Companhia decidiu, para o ano lectivo de 2008/2009, alargar o convite de participação
a todos os alunos do ensino básico, tendo recebido 457 candidaturas de 67 escolas
diferentes.
Relativamente a actividades internas de âmbito cultural, estas são organizadas
através de uma entidade autónoma - o Clube de Pessoal - financiado por
colaboradores da Companhia mediante quotizações de associados e actividades várias.
No ano que terminou, o Clube de Pessoal concedeu bolsas de estudo a filhos de
colaboradores e promoveu diversas actividades como peças de teatro, visitas culturais
e outros espectáculos variados, que contaram com um total de 1.250 participações.
De igual modo, contou-se com cerca de 3.900 participações de colaboradores e seus
familiares em actividades desportivas, como desportos radicais, ténis e futsal, ou em
actividades recreativas, como viagens, passeios, caminhadas e num rally paper.
Por fim, de referir ainda que, ao longo de 2008, mais de 10.700 alunos de escolas e
universidades tiveram oportunidade de visitar as instalações das diversas fábricas da
área da Indústria.
240
R&C’08
9. Perguntas mais Frequentes
Para uma informação rápida sobre as práticas de Jerónimo Martins na área da
Sustentabilidade, listam-se neste ponto as perguntas mais frequentemente colocadas
ao Grupo e as respectivas respostas.
Para informações mais detalhadas, poderá consultar-se o presente capítulo relativo a
Sustentabilidade na Criação de Valor neste Relatório e o sítio institucional de Jerónimo
Martins, em www.jeronimomartins.com.
Stakeholders do Grupo
1. Estão identificados como stakeholders de Jerónimo Martins...
... os Clientes e Consumidores?
Sim
Não
... os Accionistas e Potenciais Investidores?
Sim
Não
... os Colaboradores?
Sim
Não
Sim
Não
Autarquias Locais?
Sim
Não
... os Representantes da Comunidades?
Sim
Não
... as ONG’s e Associações?
Sim
Não
... os Fornecedores, Parceiros de Negócio e
Prestadores de Serviços?
... os Organismos Oficiais, Entidades de Supervisão e
2. Os principais canais de comunicação do Grupo no relacionamento com
os stakeholders são os seguintes:
Com os Clientes e Consumidores - Os Serviços de Apoio ao Cliente
(SAC) e a Provedoria do Cliente;
Com os Accionistas e Potenciais Investidores - O Departamento de
Relações com os Investidores;
Com os Colaboradores - O Departamento de Recursos Humanos e a
Comissão de Ética;
Grupo.
Com os Fornecedores - Os Departamentos das várias Companhias do
241
R&C’08
Ética Empresarial
3. Jerónimo Martins dispõe de um Código de Conduta?
Sim
Não
3. 1. Se sim, que áreas abrange e como foi divulgado?
Áreas abrangidas:
Responsabilidade Social
Respeito pela Lei
Cooperação com entidades oficiais
Independência em relação a partidos políticos
Integridade
Medidas de combate ao suborno
Mecenato
Protecção Ambiental
Informação completa e transparente
Qualidade
Práticas leais de comércio
Selecção de Parceiros/Fornecedores
Colaboradores
Igualdade de oportunidades
Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho
Todos os colaboradores, em Portugal e na Polónia, possuem um exemplar do
Código de Conduta, estando também disponível a sua versão digital no portal
interno e no sítio institucional do Grupo para consulta externa.
4. Existe algum órgão que coordene a aplicação do Código de Conduta e a
quem os colaboradores se possam dirigir?
Sim, a Comissão de Ética, Órgão a quem cabe a divulgação, o esclarecimento
de questões e a monitorização do cumprimento do Código. Qualquer
colaborador pode aceder a esta Comissão. Todas as chefias estão também
preparadas para esclarecer dúvidas e orientar procedimentos, por forma a
assegurar o cumprimento integral dos princípios estipulados. É da
responsabilidade de todos os colaboradores o estrito cumprimento do Código
de Conduta.
Desempenho Social
5. Jerónimo Martins divulga a sua política e desempenho sociais, a nível
externo?
Sim. Anualmente, é publicado no Relatório e Contas de Jerónimo Martins um
capítulo sobre a actuação do Grupo em matéria de desempenho social. O sítio
institucional tem também uma área dedicada a esta temática.
242
R&C’08
6. O Grupo possui uma política escrita, contendo medidas específicas de
defesa e promoção dos direitos humanos?
Sim, Jerónimo Martins respeita os Direitos Humanos, no quadro da Declaração
Universal dos Direitos do Homem, assumindo a sua responsabilidade nesta
área e procurando promover a melhoria da qualidade de vida de todos aqueles
com quem se relaciona, entendendo que esta é uma missão que cabe a todos
e, em particular, aos agentes económicos. Estes princípios encontram-se
firmados no Código de Conduta e na política de Recursos Humanos do Grupo.
7. Jerónimo Martins estabelece políticas ou toma medidas destinadas a
garantir...
...a não discriminação?
Sim
Não
...a não existência de práticas de escravatura?
Sim
Não
negociação colectiva?
Sim
Não
...a não utilização de trabalho infantil?
Sim
Não
...a saúde e segurança dos trabalhadores?
Sim
Não
...a liberdade de associação e o direito à
8. O Grupo possui um Código de Conduta de Fornecedores?
Sim
Não
Quais os principais temas focados no Código?
Jerónimo Martins procura, de forma activa, relacionar-se com entidades que
partilhem o mesmo quadro de princípios éticos por si seguidos,
designadamente, ao nível laboral, ambiental e da qualidade e segurança dos
produtos.
A selecção de fornecedores é, assim, realizada de forma imparcial, de acordo
com critérios que se baseiam na qualidade e segurança dos produtos
fornecidos ou serviços prestados, nas capacidades de inovação, de
abastecimento, de desempenho, de confiança, de continuidade e de
sustentabilidade ao longo do tempo.
9. Jerónimo Martins dispõe de uma Política de Recursos Humanos
escrita?
Sim
Não
Consultar, por favor, a área de Compromisso com os Colaboradores, no
capítulo de Sustentabilidade na Criação de Valor do presente Relatório.
10. O Grupo possui programas/instrumentos de desenvolvimento
profissional, tais como sistemas de promoção interna, planos
individuais de carreira, formação, etc.?
Sim, existem instrumentos de desenvolvimento profissional e pessoal no
Grupo. Para mais informação, consultar, por favor, a área de Compromisso
com os Colaboradores do capítulo de Sustentabilidade na Criação de Valor do
presente Relatório e o sítio institucional do Grupo, na área de Recursos
Humanos.
243
R&C’08
11. Existe
na
empresa
colaboradores?
alguma
forma
de
representação
dos
Os colaboradores de Jerónimo Martins são representados pelos sindicatos, com
os quais o Grupo mantém uma relação de grande diálogo e abertura, visando a
manutenção do clima de entendimento e de paz social.
12. Na área de Saúde, Higiene & Segurança no Trabalho, Jerónimo
Martins...
Sim
...tem uma política formalizada?
Não
Se sim, especifique princípios. Esta política baseia-se no princípio de
“Tolerância Zero”.
...tem Técnicos específicos nesta área?
Sim
Não
...tem Manuais?
Sim
Não
...realiza acções de formação?
Sim
Não
...são efectuadas auditorias e relatórios de reporte?
Sim
Não
13. A empresa está envolvida em programas de desenvolvimento da
comunidade local?
Jerónimo Martins há muito que apoia projectos com uma forte envolvente
comunitária quer a nível institucional, quer a nível das suas Companhias,
contando ainda com a contribuição voluntária dos seus colaboradores.
Todas estas actividades estão enquadradas numa política de Mecenato clara e
estruturada. No quadro desta política, foram definidas duas áreas estratégicas
de apoio – a social e a cultural -, implementando-se anualmente actividades no
âmbito dos dois grandes programas em vigor:
- “Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”: um programa de carácter
social, dirigido essencialmente ao apoio às crianças e jovens;
- “Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional”: um programa vocacionado para
a área cultural, com enfoque na preservação e divulgação do património
histórico e cultural português.
14. O Grupo é membro de
Responsabilidade Social?
alguma
Organização
no
âmbito
da
Em matéria de Sustentabilidade, Jerónimo Martins é membro da RSE Portugal e
do capítulo português do World Business Council for Sustainable Development
(WBCSD). Paralelamente, o Grupo subscreveu a Carta de Compromisso das
Empresas com os objectivos do Milénio, iniciativa promovida pelo Grupo de
Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial (Grace). Jerónimo Martins participa
ainda na iniciativa do Global Compact, proposta pelo ex-Secretário Geral das
Nações Unidas, Kofi Annan, submetendo-se aos 10 Princípios Universais da
mesma.
244
R&C’08
15. Jerónimo Martins subscreve algum protocolo/acordo nacional na área
de Recursos Humanos?
Jerónimo Martins orgulha-se do relacionamento que estabelece com os seus
parceiros sócio-laborais, nomeadamente com as Associações Sindicais. O Grupo
faz parte da Associação Portuguesa de Empresas da Distribuição (APED), tendo
contribuído para a revisão de políticas de Recursos Humanos no sector. Em
2006, assinou um protocolo com a ACAPO com vista à integração laboral de
pessoas com deficiência de visão. Já em 2007, Jerónimo Martins assina o
protocolo “Aprender e Evoluir”, no âmbito do Programa “Novas Oportunidades”,
tendo por objectivo conceder a equivalência do 9º e 12º anos de escolaridade
aos colaboradores que o solicitem, assegurando não apenas formação, como
também todas as condições para que os colaboradores frequentem estes cursos
durante o seu horário laboral.
16. Jerónimo Martins tem iniciativas para pessoas com necessidades
especiais?
O Grupo tem presente a existência de clientes e colaboradores com
necessidades especiais, empreendendo, neste âmbito, diversas iniciativas com
vista a facilitar o acesso e mobilidade destas pessoas tanto nas lojas e
armazéns, como nos edifícios centrais. Exemplos destas medidas são: lugares
especiais em parques de estacionamento, rampas de acesso, adopção de
sinalética em Braille em elevadores, colocação de caixas prioritárias POS (Point
of Sale) nas lojas, acompanhamento personalizado de pessoas com
dificuldades de visão (quando possível), entre outras. Em 2007, a par destas
iniciativas, e tendo por objectivo facilitar o acesso à informação a portadores
de deficiências visuais, Jerónimo Martins lança uma nova funcionalidade no
seu sítio institucional (www.jeronimomartins.com), a qual possibilita a audição
de conteúdos escritos.
17. Jerónimo Martins dispõe de uma política escrita de Qualidade e
Segurança Alimentar?
Sim
Não
Consultar, por favor, a área de Qualidade e Segurança Alimentar, no capítulo
de Sustentabilidade na Criação de Valor do presente Relatório.
18. O Grupo tem implementados sistemas preventivos de Segurança
Alimentar?
Sim
Não
Estão implementados sistemas de HACCP e de autocontrolo em todas as
unidades de produção e de comercialização de alimentos.
245
R&C’08
19. De que forma é garantida a adequação dos sistemas?
Permanente avaliação de riscos
Manutenção de sistemas de análise dos perigos e controlo
dos pontos críticos (HACCP)
Instalações e equipamentos adequados
Formação e treino dos colaboradores
Qualificação de fornecedores
Gestão das reclamações dos clientes
Utilização de modelos adequados e cientificamente
comprovados
Informação ao consumidor/cliente
Auditorias aos sistemas
20. Como é garantida a Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos,
ao longo da cadeia de abastecimento?
Cadernos de encargos e especificações técnicas rigorosas
Auditorias a fornecedores
Inspecção de produtos na origem/nos fornecedores
Inspecção de produtos nos armazéns (*)
Existência de Sistema HACCP implementado nos
armazéns
Inspecção de produtos nas lojas (*)
Existência de Sistema HACCP/autocontrolo implementado
nas lojas (*)
Certificação do Sistema de Segurança Alimentar HACCP
das lojas Recheio Cash & Carry
Certificação do Sistema Integrado de Gestão da
Segurança Alimentar e Ambiental, segundo as Normas
DS3027:2002 e NP EN ISO 14001:2004, implementado
na recepção, armazenagem, execução e expedição de
produtos de consumo, nos Centros de Distribuição de
Azambuja, Vila do Conde e Guardeiras de JMR - Prestação
de Serviços para a Distribuição, S.A. (anteriormente
denominada por Gestiretalho).
(*) A estas fases/processos estão associados também controlos laboratoriais.
21. Que certificações detêm as Companhias do Grupo Jerónimo Martins?
a) Sistema de Gestão da Qualidade, segundo o referencial NP EN ISO
9001:2000, relativo às actividades de Desenvolvimento de Marcas Próprias e
Acompanhamento do Produto e do Fornecedor após Lançamento:
Recheio Cash & Carry
Pingo Doce
b) Sistema de Segurança Alimentar HACCP segundo o Codex Alimentarius
CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003):
Recheio Cash & Carry: 26 lojas e 2 Plataformas Food
Service
João Gomes Camacho S.A.
246
R&C’08
c) Sistema Integrado de Gestão da Segurança Alimentar e Ambiental,
segundo as Normas DS3027:2002 e NP EN ISO 14001:2004, abrangendo as
actividades de recepção, armazenagem, execução e expedição de produtos
alimentares e não alimentares: nos Centros de Distribuição em Azambuja,
Vila do Conde e Guardeiras:
JMR - Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A.
(anteriormente denominada por Gestiretalho): Centros de
Distribuição de Azambuja e Vila do Conde;
d) Sistema de Segurança Alimentar HACCP segundo a Norma DS3027:2002,
nos Centros de Distribuição de Ruda Śląska, Wyszków, Kostrzyn e Grudziądz,
abrangendo as actividades de armazenagem e distribuição de produtos
alimentares (Fast Moving Consumer Goods):
Biedronka
e) Sistema Integrado da Qualidade e Ambiente, segundo as Normas ISO
(International Organization for Standardization) 9001:2000 (Qualidade) e
ISO 14001:2004 (Ambiente):
Fima
Vitor Guedes
f) Sistema Integrado de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança,
segundo as Normas ISO 9001:2000 (Qualidade), ISO 14001:2004
(Ambiente) e OHSAS 18001:1999 (Segurança):
Olá
Lever
g) Certificação BRC (British Retail Consortium) na área da produção de
Caldos:
Fima
22. Que evidências demonstra o Grupo relativamente à Qualidade e
Segurança Alimentar dos seus produtos de Marca Própria?
Através da sua Marca Própria, Jerónimo Martins assume um compromisso com
os seus Clientes, sendo a qualidade superior dos seus produtos um dos
principais factores a assegurar. A par das várias auditorias a fornecedores,
regularmente efectuadas, em 2007, as Companhias Pingo Doce e Recheio
passaram a certificar o processo de desenvolvimento de produtos de Marca
Própria. Este Sistema de Gestão é certificado segundo o referencial NP EN ISO
9001:2000 (Qualidade), relativo às actividades de Desenvolvimento de Marcas
Próprias e Acompanhamento do Produto e do Fornecedor após Lançamento.
Assumindo um papel pioneiro no mercado, e seguindo uma política
socialmente sustentável, Pingo Doce lança, também em 2007, uma Marca
Própria de produtos de origem biológica.
23. Como são medidos o desempenho e a implementação dos Sistemas de
Qualidade e Segurança Alimentar?
Realização de auditorias internas aos sistemas
Realização de auditorias às lojas em matéria de boas
práticas, conservação, infra-estruturas, higiene, entre
outras
24. Jerónimo
Martins
subscreve
algum
nacional/internacional de Segurança Alimentar ?
protocolo/acordo
Sim, o Grupo participa activamente na Global Food Safety Initiative, uma
iniciativa desenvolvida no seio do CIES (Comité International d’Entreprises a
Succursales), que estabeleceu um modelo de benchmarking para avaliação de
247
R&C’08
Normas e Certificação de Fornecedores segundo o princípio de “certificado por
um, aceite por todos”.
25. Existe uma política relativamente à venda de produtos contendo
Organismos Geneticamente Modificados (OGM’s)?
Sim, existe uma política definida. Jerónimo Martins, por princípio, não utiliza
OGM’s nos produtos das suas Marcas Próprias, na área da Distribuição, e nos
seus produtos da área da Indústria. Quando a substituição não for possível, é
compromisso do Grupo informar os consumidores através da rotulagem, de
acordo com as regras estabelecidas pela União Europeia.
26. Existe uma política relativamente à Biodiversidade?
Sim
Não
Consultar, por favor, a área de Responsabilidade Ambiental, no capítulo de
Sustentabilidade na Criação de Valor do presente Relatório.
27. São realizados testes em animais no desenvolvimento de alguns
produtos do Grupo?
Jerónimo Martins compreende e partilha a preocupação dos consumidores
relativamente a este importante e complexo assunto. Testes em animais só são
permitidos por razões de saúde ou de segurança dos consumidores e apenas se
não existir nenhuma outra opção, seja através de testes alternativos, seja pelo
recurso a informação disponível sobre segurança. Hoje, a vasta maioria dos
produtos chega, e continuará a chegar aos consumidores, sem que tenha sido
efectuado qualquer teste em animais.
Ambiente
28. Jerónimo Martins dispõe de uma política ambiental escrita?
Sim
Não
Consultar, por favor, a área de Responsabilidade Ambiental, no capítulo de
Sustentabilidade na Criação de Valor do presente Relatório.
29. O Grupo possui programas destinados a implementar a sua política
ambiental?
Sim, existem programas de Gestão Ambiental, revistos anualmente, com vista
a materializar os princípios da política ambiental corporativa, assegurando a
adopção de boas práticas ambientais por parte de fornecedores, colaboradores
e mesmo consumidores.
30. Jerónimo Martins assinou algum protocolo ambiental ou é membro de
algum conselho ambiental e/ou utiliza algum Sistema de Gestão
Ambiental?
O Grupo é membro do capítulo português do World Business Council for
Sustainable Development (WBCSD). No que respeita a sistemas de gestão, a
área de Indústria possui as suas unidades certificadas pelas normas ISO
248
R&C’08
14001:2004 e a área da Distribuição obteve a certificação segundo o mesmo
referencial. Jerónimo Martins possui, igualmente, Certificação em Gestão da
Segurança Alimentar e Ambiental, segundo as Normas DS3027:2002 e NP EN
ISO 14001:2004, relativa às actividades dos armazéns dos Centros de
Distribuição de JMR - Prestação de Serviços para a Distribuição, S.A.
(anteriormente denominada por Gestiretalho) na Azambuja, Vila do Conde e
Guardeiras.
31. Em termos de Gestão Ambiental, o Grupo...
... tem normas em termos ambientais no que se refere
Sim
à escolha de fornecedores?
Não
... efectua avaliação de aspectos ambientais e inclui critérios ambientais em
Sim
Não
projectos de novas instalações ou remodelações?
32. Jerónimo Martins procura sensibilizar o consumidor para a área do
Ambiente?
Sim, têm vindo a ser desenvolvidas campanhas dirigidas ao consumidor,
nomeadamente subordinadas aos temas: Energia, Água e Resíduos.
Outras Informações
33. Está o Grupo envolvido na venda de produtos que estejam abrangidos
nas seguintes áreas?
Bebidas Alcoólicas
Sim
Não
Percentagem das Vendas: 8,1%
Tabaco
Sim
Não
Percentagem das Vendas: 1,5%
Peles
Sim
Não
Jogos de Azar
Sim
Não
Armas
Sim
Não
Pornografia
Sim
Não
249
R&C’08
V. Demonstrações Financeiras Consolidadas
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES
PARA OS ANOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2008 E 2007
Valores expressos em milhares de euros
Notas
Vendas e prestações de serviços
5.349.678
(5.595.128)
(4.331.264)
283.493
206.340
5
Margem
2007
6.893.737
3
Custo das vendas
Proveitos e custos suplementares
2008
1.582.102
1.224.754
Custos de distribuição
6
(1.108.154)
(865.769)
Custos administrativos
6
(158.557)
(134.277)
(12.576)
472
302.815
225.180
(78.728)
(59.469)
Resultados operacionais não usuais
11.1
Resultados operacionais
Custos financeiros líquidos
Ganhos em empresas associadas
Ganhos/Perdas em outros investimentos
8
16
11.2
Resultados antes de impostos
Imposto sobre o rendimento do exercício
10
Resultados líquidos (antes de interesses minoritários)
318
231
(2.294)
21.824
222.111
187.766
(46.131)
(36.857)
175.980
150.909
Atribuível a:
Aos Accionistas de Jerónimo Martins
Resultado básico e diluído por acção – Euros
24.4
12.764
19.648
163.216
131.261
0,2597
0,2089
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo
251
BALANÇO CONSOLIDADO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2008 E 2007
Notas
2008
2007
Activo
Activos fixos tangíveis
12
1.874.863
1.670.506
Propriedades de investimento
14
64.509
49.600
Activos intangíveis
13
16
826.721
854
496.293
Partes de capital em empresas associadas
700
Investimentos financeiros disponíveis para venda
17
7.470
10.289
20
66.629
65.667
Impostos diferidos activos
Total de activos não correntes
Existências
Impostos a recuperar
1.027
585
63.170
73.322
2.905.243
2.366.962
385.653
308.571
15
19.1
18
34.736
28.657
20
172.764
153.626
15
1.037
608
21
227.132
268.639
821.322
760.101
3.726.565
3.127.063
629.293
629.293
19.3
Total de activos correntes
Total do activo
Capital próprio e passivo
Capital
23.2
Prémios de emissão
22.452
22.452
Acções próprias
(6.060)
(6.060)
Reservas de reavaliação e outras reservas
23.1
58.295
92.814
(54.162)
(161.620)
649.818
576.879
281.307
287.326
Total do capital próprio
931.125
864.205
Resultados retidos
25
739.333
675.441
15
50.832
26
19.664
Benefícios concedidos a empregados
28.195
18.685
Proveitos diferidos – subsídios do Estado
Provisões para riscos e encargos
Impostos diferidos passivos
27
1.056
25.892
15.433
54.726
55.697
868.794
817.144
19.1
Total de passivos não correntes
984
28
1.560.042
1.289.562
15
-
108
25
308.344
116.715
58.178
39.262
82
67
Total de passivos correntes
1.926.646
1.445.714
Total do capital próprio e passivo
3.726.565
3.127.063
Impostos a pagar
19.3
Proveitos diferidos – subsídios do Estado
252
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO CONSOLIDADO
Capital próprio atribuível aos Accionistas de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Notas
Capital
629.293
Balanço em 1 de Janeiro de 2007
Prémios de
emissão de
acções
22.452
Acções
próprias
(6.060)
Reservas
reavaliação e
outras reservas
84.420
Resultados
retidos
(238.215)
Interesses
minoritários
Total
491.890
275.391
Total do
Capital
próprio
767.281
Variações no Capital Próprio em 2007
Diferença de conversão cambial do exercício de 2007
23.1
Reavaliações de activos fixos:
23.1
15.942
- do exercício de 2007
5.276
- pela aquisição e reestruturação de negócios
(636)
15.942
5.276
636
15.942
5.219
10.495
-
-
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa
23.1
(235)
(235)
(235)
Justo valor de inst. de cobertura de operações estrangeiras
23.1
(4.962)
(4.962)
(4.962)
Justo valor de inv. financ. disponíveis p/ venda
23.1
(6.991)
(6.991)
Resultados reconhecidos directamente no Capital Próprio
Resultado do exercício de 2007
-
-
-
8.394
-
636
131.261
9.030
131.261
Total de ganhos e perdas reconhecidos no período
-
-
-
8.394
131.897
92.814
(55.302)
(161.620)
Dividendos
629.293
Balanço em 31 de Dezembro de 2007
22.452
(6.060)
(6.991)
5.219
14.249
19.648
150.909
140.291
24.867
165.158
(55.302)
576.879
(12.932)
287.326
(68.234)
864.205
Variações no Capital Próprio em 2008
Diferença de conversão cambial do exercício de 2008
23.1
Reavaliações de activos fixos:
23.1
(58.649)
(58.649)
- do exercício de 2008
21.958
- alienação de imóveis reavaliados
(3.982)
3.982
-
(590)
590
-
- transferência de terrenos para propriedade de investimento
21.958
(1.390)
(1.390)
(58.649)
(1.975)
19.983
-
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa
23.1
(1.335)
(2.725)
Justo valor de inst. de cobertura de operações estrangeiras
23.1
9.351
9.351
9.351
Justo valor de inv. financ. disponíveis p/ venda
23.1
(1.217)
(1.217)
(1.217)
Resultados reconhecidos directamente no Capital Próprio
-
-
-
(34.519)
4.572
(29.947)
(3.310)
Resultado do exercício de 2008
-
-
-
-
163.216
163.216
12.764
175.980
-
-
-
(34.519)
167.788
133.269
9.454
142.723
(60.330)
(60.330)
(13.251)
(73.581)
649.818
(2.222)
281.307
(2.222)
931.125
Dividendos
Diminuição de interesses minoritários por redução de capital
629.293
22.452
(6.060)
58.295
(54.162)
(33.257)
253
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA
Notas
2008
2007
Actividades operacionais
7.715.469
(7.030.507)
5.988.247
(5.478.418)
684.962
(98.738)
(37.960)
509.829
(56.346)
(26.732)
548.264
426.751
60.405
7.813
5.708
8.379
212
(424.359)
(443.899)
49.980
2.905
698
(6.821)
(438.098)
(541)
(27.280)
(379)
(21.154)
(821.375)
(405.056)
346.566
(2.222)
(83.563)
(73.581)
221.115
(91.630)
(68.234)
Fluxos de caixa de actividades de financiamento
187.200
61.251
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa
(85.911)
82.946
268.639
(85.911)
51.942
(10.708)
Recebimentos de clientes
Pagamentos aos fornecedores e ao pessoal
Caixa gerada pelas operações
Juros pagos
Imposto sobre o rendimento pago
22
Fluxos de caixa de actividades operacionais
Actividades de investimento
Alienação de activos fixos tangíveis
Alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda e de
propriedades de investimento
Juros recebidos
Dividendos recebidos
Aquisição de empresas do grupo e associadas
Aquisição de activos fixos tangíveis
Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para venda e de
propriedades de investimento
Aquisição de activos intangíveis
Fluxos de caixa de actividades de investimento
Actividades de financiamento
Recebimentos relativos a outros empréstimos
Pagamentos a interesses minoritários por redução de capital
Pagamentos de empréstimos
Pagamentos de dividendos
23.4
Movimentos de caixa e equivalentes
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício
Efeito da aquisição de subsidiárias
Efeito das variações cambiais
Efeito da reavaliação de activos financeiros detidos para negociação
21
3.170
175.764
82.946
1.053
8.876
-
Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício
21
227.132
268.639
4
254
Notas às demonstrações financeiras consolidadas
31 de Dezembro de 2008 e 2007
Índice das notas às demonstrações financeiras consolidadas
Página
1
Actividade ............................................................................................................................................ 256
2
Políticas contabilísticas........................................................................................................................... 256
3
Reporte por segmentos de actividade ...................................................................................................... 269
4
Aquisições de negócios .......................................................................................................................... 270
5
Proveitos e custos suplementares............................................................................................................ 270
6
Custos de distribuição e administrativos ................................................................................................... 271
7
Custos com o pessoal ............................................................................................................................ 271
8
Custos financeiros líquidos...................................................................................................................... 272
9
Instrumentos financeiros........................................................................................................................ 272
10 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ............................................................................... 273
11 Resultados operacionais não usuais e ganhos em outros investimentos ........................................................ 273
12 Activos fixos tangíveis............................................................................................................................ 274
13 Activos intangíveis................................................................................................................................. 276
14 Propriedades de investimento ................................................................................................................. 277
15 Instrumentos financeiros derivados ......................................................................................................... 278
16 Partes de capital em empresas associadas................................................................................................ 279
17 Investimentos financeiros disponíveis para venda...................................................................................... 280
18 Existências ........................................................................................................................................... 280
19 Impostos.............................................................................................................................................. 280
20 Devedores e acréscimos e diferimentos.................................................................................................... 282
21 Caixa e equivalentes de caixa ................................................................................................................. 283
22 Caixa gerada pelas operações ................................................................................................................. 283
23 Capital e reservas ................................................................................................................................. 284
24 Resultado por acção .............................................................................................................................. 285
25 Empréstimos obtidos ............................................................................................................................. 286
26 Benefícios dos empregados..................................................................................................................... 288
27 Provisões e ajustamentos para o valor de realização.................................................................................. 290
28 Credores e acréscimos e diferimentos ...................................................................................................... 290
29 Garantias ............................................................................................................................................. 291
30 Locação operacional .............................................................................................................................. 291
31 Compromissos de capital........................................................................................................................ 291
32 Contingências ....................................................................................................................................... 291
33 Partes relacionadas ............................................................................................................................... 294
34 Empresas do Grupo ............................................................................................................................... 296
35 Interesses em empresas controladas conjuntamente e associadas............................................................... 297
36 Eventos subsequentes à data do balanço.................................................................................................. 298
255
1
Actividade
A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em
Lisboa.
O Grupo dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros
produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo em 31 de Dezembro 53.375
empregados (em 2007 eram 41.300).
Sede Social: Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J - 1099-008 Lisboa
Capital Social: 629.293.220 euros
Número Comum de Matrícula na C.R.C. de Lisboa e de Pessoa Colectiva: 500 100 144
A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.
O capital social é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2007: 629.293.220 acções), tendo todas as
acções um valor nominal de um euro.
Estas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 5 de
Março de 2009.
2
Políticas contabilísticas
As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras
consolidadas encontram-se descritas abaixo. Estas políticas foram aplicadas de forma consistente nos períodos
comparativos, excepto quando referido em contrário.
2.1. Bases de apresentação
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (m EUR).
As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas em conformidade com as
Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia.
As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas segundo o princípio do custo histórico
excepto no que respeita a terrenos incluídos em activos fixos tangíveis, propriedades de investimento,
instrumentos financeiros derivados, investimentos financeiros detidos para negociação e investimentos
financeiros disponíveis para venda onde se incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os quais se
encontram registados ao respectivo justo valor (valor de mercado).
A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente
aceites requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos,
assim como as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas
estimativas serem baseadas no melhor conhecimento da gestão em relação aos eventos e acções correntes, em
última análise, os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção da gestão que as
estimativas e assunções adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do
próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos (nota 2.25).
A gestão de riscos financeiros, tal como previsto no IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações,
encontra-se detalhada no relatório do Governo da Sociedade.
Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação
Em 2008 entraram em vigor um conjunto de interpretações emitidas pelo International Financial Reporting
Interpretations Committee (IFRIC), as quais não têm impacto significativo nas demonstrações financeiras, ou
não têm sequer aplicação às actividades desenvolvidas pelo Grupo.
A IFRIC 11 – IFRS 2 – Transacções de Acções do Grupo e Próprias, vem clarificar um conjunto de questões
relacionadas com pagamento com base em acções da Sociedade ou pelos seus Accionistas, a qual não tem
actualmente aplicação no Grupo, por não existirem planos de compensações aos colaboradores baseados em
acções do Grupo.
A IFRIC 12 - Acordo de Concessão de Serviços, não se aplica às actividades do Grupo.
A IFRIC 13 – Programas de Fidelização de
prémios por fidelidade concedidos a clientes.
actividade de Jerónimo Martins, de acordo
existem programas de fidelização de clientes
Clientes, vem clarificar o tratamento contabilístico de créditos de
Apesar de a referida interpretação ter aplicação directa no sector de
com a actual estratégia seguida pelas empresas do Grupo, não
que se enquadrem nos termos desta interpretação.
IFRIC 14 - IAS 19 – O Limite sobre um Activo de Benefícios Definidos, Requisitos de Financiamento Mínimo e
Respectiva Interacção. Esta interpretação vem clarificar um conjunto de questões relacionadas com i) limitações
à redução ou restituição de contribuições; ii) a existência de requisitos de financiamento mínimo pode afectar
essas contribuições; e iii) quando esses requisitos podem dar origem a passivos. Esta interpretação não tem
aplicação no Grupo, nem os planos existentes estão sujeitos a requisitos de financiamento mínimo.
256
A nova norma IFRS 8 – Segmentos Operacionais, vem estabelecer os princípios para divulgação de informação
sobre os segmentos operacionais de uma entidade, assim como dos seus produtos e serviços, dos seus mercados
geográficos e dos seus principais clientes, é de aplicação obrigatória em 1 de Janeiro de 2009. Esta norma vem
substituir o IAS 14 – Relato por Segmentos, sendo que as alterações introduzidas apesar de conduzirem a
divulgação adicional de informação sobre cada segmento de negócio, não vão alterar significativamente a forma
como têm vindo a ser apresentados os segmentos operacionais do Grupo, pelo que se optou por não antecipar a
sua aplicação.
As alterações introduzidas ao IAS 23 – Custos dos Empréstimos Obtidos, IFRS 2- Pagamento com base em
Acções, IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras, IAS 32 – Instrumentos Financeiros –
Apresentação, IFRS 1 – Adopção pela primeira vez das Normas Internacionais de Relato Financeiro, IAS 28 –
Investimentos em Associadas, IFRS 7 – Instrumentos Financeiros – Divulgação, IAS 36 – Imparidade de Activos,
IAS 38 – Activos Intangíveis, IAS 19 – Benefícios de Empregados, IAS 16 – Activos Fixos Tangíveis, IAS 40 –
Propriedades de Investimento, IAS 31 – Interesses em Empreendimentos Conjuntos, IAS 29 – Relato Financeiro
em Economias Hiperinflacionárias, IAS 41 – Agricultura, IAS 20 – Contabilização de Subsídios Governamentais e
Divulgação de Apoios Governamentais e IAS 39 – Instrumentos Financeiros – Reconhecimento e Mensuração,
são de aplicação obrigatória em 1 de Janeiro de 2009. Tratando-se de matérias de reduzido impacto nas
demonstrações financeiras do Grupo, face à informação actualmente divulgada, optou-se por não antecipar a sua
aplicação.
A alteração ao IFRS 5 – Activos Não Correntes Detidos para Venda e Unidades Operacionais Descontinuadas,
com entrada em vigor em 1 de Julho de 2009, a interpretação IFRIC 15 – Acordos de Construção de Imobiliário,
com entrada em vigor em 1 de Janeiro de 2009 e a IFRIC 16 – Cobertura de Investimentos Líquidos em
Entidades Estrangeiras, que entrou em vigor em 1 de Outubro de 2008, não tinham ainda sido adoptadas pela
União Europeia em 31 de Dezembro de 2008.
As alterações introduzidas ao IAS 27 – Demonstrações Financeiras Consolidadas e Separadas, vem estabelecer
que os efeitos de todas as transacções com interesses não controlados são reconhecidos no capital próprio, se
não existir perda de controlo, sendo que essas transacções deixam de resultar no reconhecimento de Goodwill ou
de ganhos e perdas. A sua aplicação é obrigatória para exercícios que se iniciem após 1 de Julho de 2009.
Também o IFRS 3 – Concentração de Actividades Empresariais, foi sujeito a alterações significativas, de salientar
o facto de todas as despesas incorridas com aquisição deverem ser reconhecidas como custos do exercício. A sua
aplicação é obrigatória para os exercícios que se iniciem após 1 de Julho de 2009, pelo que o Grupo irá aplicar
estas alterações, assim como as introduzidas ao IAS 27, apenas no exercício de 2010.
2.2. Bases de consolidação
Datas de referência
As demonstrações financeiras consolidadas, com referência a 31 de Dezembro de 2008, incluem os activos, os
passivos e os resultados das empresas do Grupo, entendido como o conjunto da JMH e das suas filiais e
associadas, as quais são apresentadas nas notas 34 e 16, respectivamente.
Participações financeiras em empresas do Grupo
Empresas do Grupo (subsidiárias) são as empresas controladas por JMH. Existe controlo quando JMH tem,
directa ou indirectamente, mais de metade dos direitos de voto, ou, por outro lado, tem o poder para dirigir as
políticas financeiras e operacionais da empresa com o objectivo de usufruir dos benefícios resultantes da sua
actividade. Presume-se que existe controlo quando a percentagem de participação é superior a 50%.
As empresas do Grupo são incluídas na consolidação pelo método da consolidação integral desde a data em que
o controlo é adquirido até à data em que o mesmo efectivamente termina. Na contabilização de aquisição de
subsidiárias é utilizado o método da compra. O custo da aquisição corresponde ao justo valor dos activos
entregues, acções emitidas e passivos assumidos à data da aquisição, acrescido dos custos directamente
imputáveis à aquisição.
Nos casos em que não é detido 100% do capital das subsidiárias, é reconhecido um interesse minoritário relativo
à parcela dos resultados e do valor líquido de activos atribuível a terceiros.
As políticas contabilísticas seguidas pelas companhias, no cumprimento das suas obrigações legais e
estatutárias, sempre que necessário foram corrigidas no processo de consolidação por forma a assegurar a
consistência com as políticas adoptadas pelo Grupo.
Participações financeiras em empresas associadas
Empresas associadas são as empresas sobre cujas políticas financeiras e operacionais a JMH exerce uma
influência significativa. Presume-se que existe influência significativa quando a percentagem de participação é
superior a 20%.
Estas participações financeiras são consolidadas pelo método da equivalência patrimonial, isto é, as
demonstrações financeiras consolidadas incluem o interesse do Grupo no total de ganhos e perdas reconhecidos
da associada, desde a data em que a influência significativa começa até à data em que efectivamente termina.
Sempre que o total de perdas atribuíveis ao Grupo exceda o valor da participação financeira na associada, o
257
Grupo não reconhece mais perdas, excepto quando tenha incorrido em obrigações ou tenha efectuado
pagamentos em nome da associada.
Participações financeiras em empresas controladas conjuntamente
As empresas controladas conjuntamente são aquelas sobre as quais o Grupo exerce um controlo conjunto
estabelecido por acordos parassociais.
Estas empresas são incluídas na consolidação pelo método da consolidação proporcional, ou seja, as
demonstrações financeiras consolidadas incluem a parcela atribuível ao Grupo dos activos, passivos e resultados
acumulados destas empresas, desde a data em que o controlo conjunto se inicia até que ele efectivamente
termina.
Goodwill
Goodwill representa o excesso do custo de aquisição sobre o justo valor dos activos e passivos identificáveis
atribuíveis ao Grupo à data da aquisição ou da primeira consolidação. Se o custo de aquisição for inferior ao
justo valor dos activos líquidos da subsidiária adquirida, a diferença é reconhecida directamente em resultados
do exercício.
À data do balanço o Grupo avalia se existe alguma indicação de imparidade. Se existir tal indicação, é efectuada
uma avaliação quanto à recuperabilidade do valor líquido do Goodwill, sendo reconhecida uma perda por
imparidade sempre que o valor contabilístico do Goodwill exceda o seu valor recuperável (nota 2.13).
O ganho ou perda na alienação de uma entidade inclui o valor contabilístico do Goodwill relativo a essa entidade,
excepto quando o negócio a que esse Goodwill está associado se mantenha a gerar benefícios para o Grupo.
Conversão para euros das demonstrações financeiras em moeda estrangeira
As demonstrações financeiras das entidades estrangeiras são convertidas para euros utilizando o câmbio de
fecho para os activos e passivos e os câmbios históricos para o capital próprio. Os custos e proveitos são
convertidos ao câmbio médio mensal que é aproximadamente o câmbio da data das respectivas transacções.
A diferença cambial decorrente é registada directamente nos capitais próprios, líquida do efeito gerado pelo
instrumento de cobertura (ver política contabilística descrita na nota 2.5).
Sempre que uma entidade estrangeira é alienada, a diferença cambial acumulada é reconhecida na
demonstração dos resultados como parte do ganho ou perda na venda.
O Goodwill e os ajustamentos ao justo valor, originados na aquisição de uma entidade estrangeira, são tratados
como activos e passivos da entidade estrangeira e convertidos ao câmbio de fecho.
Saldos e transacções entre empresas do Grupo
Os saldos e as transacções, bem como ganhos não realizados, entre empresas do Grupo e entre estas e a
empresa-mãe são anulados na consolidação. As perdas não realizadas são também eliminadas, salvo se o custo
não puder ser recuperado.
Ganhos não realizados decorrentes de transacções com empresas associadas ou empresas conjuntamente
controladas são anulados na consolidação na parte atribuível ao Grupo. As perdas não realizadas são da mesma
forma eliminadas, salvo se proporcionarem prova de imparidade do activo transferido.
2.3. Transacções em moeda estrangeira
As transacções em moeda estrangeira são convertidas para euros à taxa de câmbio em vigor à data da
transacção.
À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de
câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como
resultados do exercício, excepto quando se tratam de activos e passivos que sejam classificados como cobertura
de investimentos em entidades estrangeiras, para os quais as diferenças de câmbio resultantes são diferidas nos
capitais próprios.
As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:
Taxa em
31 de Dezembro
de 2008
Zloty da Polónia (PLN)
Dólar dos Estados Unidos da América (USD)
€ 0,2408
€ 0,7177
Taxa média do
ano
€ 0,2844
-
2.4. Instrumentos financeiros derivados
O Grupo utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeito. De
acordo com as suas políticas financeiras, o Grupo não utiliza derivados para especulação.
258
Apesar de os derivados contratados pelo Grupo corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica
de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e
requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são
registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.
Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência
de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados
e modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.
Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date), pelo seu justo
valor. Subsequentemente, o justo valor dos instrumentos financeiros derivados é reavaliado numa base regular,
sendo os ganhos ou perdas resultantes dessa reavaliação registados directamente em resultados do período,
excepto no que se refere aos derivados de cobertura. O reconhecimento das variações de justo valor dos
derivados de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de cobertura utilizado.
2.5. Contabilidade de cobertura
Os instrumentos financeiros derivados utilizados para fins de cobertura podem ser classificados
contabilisticamente como de cobertura desde que cumpram, cumulativamente, com as seguintes condições:
(i) À data de início da transacção a relação de cobertura encontra-se identificada e formalmente
documentada, incluindo a identificação do item coberto, do instrumento de cobertura e a avaliação
da efectividade da cobertura;
(ii) Existe a expectativa de que a relação de cobertura seja altamente efectiva, à data de início da
transacção e ao longo da vida da operação;
(iii) A eficácia da cobertura possa ser mensurada com fiabilidade à data de início da transacção e ao
longo da vida da operação;
(iv) Para operações de cobertura de fluxos de caixa os mesmos devem ser altamente prováveis de virem
a ocorrer.
Risco de taxa de juro (cobertura de fluxos de caixa)
Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, o Grupo procura contratar operações de
protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS),
caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos
dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na
carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.
As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa, são
registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as
variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e
posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros.
Se as operações de cobertura apresentarem ineficácia, esta é registada directamente em resultados. Desta
forma e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente
à operação de cobertura contratada.
Quando um instrumento de cobertura expira ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de cumprir os critérios
exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do derivado acumuladas em reservas são
reconhecidas em resultados quando a operação coberta também afectar resultados.
Risco de taxa de juro (cobertura de justo valor)
Para operações de financiamento contratadas em moeda estrangeira ou à taxa de juro fixa, que não se tratem
de coberturas naturais de investimentos numa operação estrangeira, sempre que se justifique, o Grupo procura
contratar operações de cobertura de justo valor como instrumento de neutralização da volatilidade que esses
financiamentos podem trazer às demonstrações financeiras do Grupo.
Os instrumentos de cobertura que sejam designados e qualifiquem como de cobertura de justo valor, são
registados no balanço pelo seu justo valor por contrapartida de resultados. Paralelamente, as alterações ao justo
valor dos instrumentos cobertos, na componente que está a ser coberta, é ajustada por contrapartida de
resultados. Consequentemente, qualquer ineficácia das coberturas é imediatamente reconhecida em resultados.
Se a cobertura deixar de cumprir com os critérios exigidos para a contabilidade de cobertura, o instrumento
financeiro derivado é transferido para a carteira de negociação e a contabilidade de cobertura é descontinuada
prospectivamente. Caso o activo ou passivo coberto corresponda a um instrumento de rendimento fixo, o
ajustamento de revalorização é amortizado até à sua maturidade pelo método da taxa efectiva.
Risco de taxa de câmbio
No que respeita ao risco cambial, o Grupo prossegue uma política de cobertura natural recorrendo a
financiamento em moeda local sempre que as condições de mercado (nomeadamente o nível das taxas de juro)
o aconselhem.
259
Investimentos líquidos em entidades estrangeiras
A flutuação cambial associada a empréstimos em moeda estrangeira contraídos com o objectivo de cobertura de
um investimento numa operação estrangeira é reconhecida directamente em reservas na rubrica de diferenças
cambiais (nota 2.2).
Os swaps cambiais contratados com vista à cobertura de investimentos em operações estrangeiras que
qualifiquem como instrumentos de cobertura são registados no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que
sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos swaps cambiais são reconhecidas
directamente em reservas na rubrica de diferenças cambiais (nota 2.2). Os ganhos e perdas acumulados nas
reservas são transferidos para resultados do exercício quando as entidades estrangeiras são alienadas.
2.6. Activos fixos tangíveis
Os activos fixos que não sejam terrenos são registados ao custo de aquisição líquido das respectivas
amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (nota 2.13).
A classe de activos terrenos encontra-se registada pelo valor reavaliado, determinado com base em avaliações
efectuadas por peritos independentes (ver nota 2.9).
Os aumentos ao valor contabilístico em resultado de reavaliações de terrenos são creditados em reservas de
reavaliação nos capitais próprios do Grupo. As reduções que possam ser compensadas por anteriores
reavaliações do mesmo activo são movimentadas contra a respectiva reserva de reavaliação, as restantes
reduções são reconhecidas na demonstração dos resultados.
Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor
contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais. Quando activos reavaliados são vendidos, o
montante que se encontra reconhecido em reservas de reavaliação é transferido para resultados transitados.
Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados
como custos do exercício em que ocorrem. O custo com grandes reparações e remodelações de lojas é incluído
no valor contabilístico do activo sempre que se perspective que este origine benefícios económicos adicionais.
Contratos de locação financeira
Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais o Grupo assume
substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos
fixos tangíveis.
Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do
justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.
Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pelo Grupo
para os activos fixos tangíveis.
As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são
imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica
constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.
Amortizações
As amortizações são calculadas sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com
imputação duodecimal em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual
(em %) mais importantes são as seguintes:
%
Terrenos
Edifícios e outras construções
Equipamento básico
Equipamento de transporte
Equipamento administrativo
Não amortizados
2-4
10-20
12,5-25
10-25
2.7. Activos Intangíveis
Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e
de perdas de imparidade (nota 2.13).
Os custos com Goodwill gerado internamente e Marcas Próprias são registados na conta de resultados à medida
que são incorridos.
Despesas de investigação e desenvolvimento
As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca
de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.
260
As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto
ou processo em desenvolvimento e o Grupo tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento
e iniciar a sua comercialização ou o seu uso.
As despesas de desenvolvimento capitalizadas incluem custos de materiais utilizados, mão de obra directa e uma
proporção de gastos gerais.
Despesas com programas de computador (software)
Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de software são reconhecidos como despesas quando
incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que
seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis
incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.
Outros activos intangíveis
Despesas na aquisição de trespasses, marcas, patentes e licenças são capitalizadas sempre que seja expectável
a sua utilização pelo Grupo.
Activos intangíveis de vida útil indefinida
As marcas Pingo Doce e Feira Nova, para além do Goodwill, são os únicos activos intangíveis de vida útil
indefinida, para os quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar benefícios
económicos para o Grupo.
Amortizações
As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado
de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida. O Goodwill e os activos
intangíveis com vida útil indefinida são testados para efeitos de imparidade à data do balanço e sempre que um
determinado evento ou circunstância indique que o seu valor contabilístico possa não ser recuperável.
As amortizações dos restantes activos intangíveis são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das
quotas constantes, com imputação duodecimal. As taxas de amortização anual em % mais importantes são as
seguintes:
%
Despesas de desenvolvimento
Trespasses e marcas comerciais
20-33,33
5-6,66
2.8. Activos financeiros
Os activos financeiros são reconhecidos no balanço do Grupo na data de negociação ou contratação, que é a data
em que o Grupo se compromete a adquirir ou alienar o activo. No momento inicial, os activos financeiros são
reconhecidos pelo justo valor acrescido de custos de transacção directamente atribuíveis, excepto para os activos
ao justo valor através de resultados em que os custos de transacção são imediatamente reconhecidos em
resultados. Estes activos são desreconhecidos quando (i) expiram os direitos contratuais do Grupo ao
recebimento dos seus fluxos de caixa; (ii) o Grupo tenha transferido substancialmente todos os riscos e
benefícios associados à sua detenção; ou (iii) não obstante retenha parte, mas não substancialmente todos os
riscos e benefícios associados à sua detenção, o Grupo tenha transferido o controlo sobre os activos.
Os activos e passivos financeiros são compensados e apresentados pelo valor líquido, quando e só quando, o
Grupo tem o direito a compensar os montantes reconhecidos e tem a intenção de liquidar pelo valor líquido.
O Grupo classifica os seus activos financeiros nas seguintes categorias: investimentos financeiros detidos para
negociação e instrumentos financeiros derivados, empréstimos e contas a receber e investimentos financeiros
disponíveis para venda. A sua classificação depende do propósito que conduziu à sua aquisição.
Investimentos financeiros detidos para negociação e instrumentos financeiros derivados
Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo.
Nesta categoria integram-se também os derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de
cobertura. Os ganhos e perdas resultantes da alteração de justo valor de activos mensurados ao justo valor
através de resultados, são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos
financeiros líquidos, onde se incluem os montantes de rendimentos de juros e dividendos.
Empréstimos e contas a receber
Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não
existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais do
Grupo, no fornecimento de mercadorias ou serviços, e sobre os quais o Grupo não tem intenção de negociar. Os
empréstimos e contas a receber são subsequentemente mensurados ao custo amortizado de acordo com o
método do juro efectivo.
261
Os activos financeiros disponíveis para venda são activos financeiros não derivados que: (i) o Grupo tem
intenção de manter por tempo indeterminado; (ii) são designados como disponíveis para venda no momento do
seu reconhecimento inicial; ou (iii) não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como
activos não correntes excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data de balanço.
As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas controladas
conjuntamente ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e
reconhecidas no balanço como activos não correntes.
Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de
cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações
significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade
reflectindo essas perdas permanentes.
Caso não exista um mercado activo, o Grupo utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação para apurar o
justo valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes,
comparação com outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de
recebimentos futuros. Não sendo possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as
participações em causa são mantidas ao custo de aquisição, sendo constituídas provisões para imparidade nos
casos que se justifiquem.
As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento
financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado
anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período. Os dividendos de
instrumentos de capital classificados como disponíveis para venda são reconhecidos em resultados do exercício
na rubrica de ganhos em outros investimentos, quando o direito de receber o pagamento é estabelecido.
2.9. Propriedades de investimento
As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e
independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação deste tipo de activos.
O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes
e interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo.
A metodologia adoptada na avaliação e determinação dos justos valores consiste na aplicação do método
comparativo de mercado, no qual o activo a avaliar é comparado com outros imóveis semelhantes e que
exerçam a mesma função, transaccionados há pouco tempo no local ou zonas equiparáveis. Os valores de
transacções conhecidas são ajustados para tornar pertinente a comparação sendo consideradas as variáveis de
dimensão, localização, infra-estruturas existentes, estado de conservação e outras que possam ser, de alguma
forma, relevantes.
Complementarmente, e em particular em casos em que seja difícil a comparação com transacções ocorridas, é
utilizado o método de rentabilidade, em que se assume que o valor do património imobiliário corresponde ao
valor actual de todos os direitos e benefícios futuros decorrentes da sua posse.
Para este efeito parte-se de uma estimativa de renda de mercado atendendo a todas as variáveis endógenas e
exógenas do imóvel em avaliação, e considera-se uma yield que reflecte o risco de mercado em que o activo se
insere, assim como as características do próprio activo objecto de avaliação. Assim, os pressupostos utilizados
na avaliação de cada activo variaram de acordo com a sua localização e características técnicas tendo sido
utilizada em média uma yield de 8%.
Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados de
acordo com o IAS 40 e incluídas em custos líquidos de financiamento, na medida em que se trata do retorno
esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização.
Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica
propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o
valor de mercado a essa data.
Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais do Grupo, a mesma é
transferida para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de
aquisição para efeitos contabilísticos.
2.10 Clientes e devedores
Os saldos de clientes e devedores são inicialmente registados ao justo valor e subsequentemente são
mensurados ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo, deduzidos de provisões para perdas
de imparidade.
262
2.11 Existências
As existências são valorizadas ao menor, entre o custo e o valor realizável líquido. O valor realizável líquido
corresponde ao preço de venda no curso normal das actividades, deduzido dos custos directamente associados à
venda.
A sua valorização segue em geral o último preço de aquisição, o qual, atendendo à elevada rotação das
existências, corresponde aproximadamente ao custo real que seria determinado com base no método FIFO.
Os produtos acabados e em vias de fabrico incluem na sua valorização as matérias primas, mão-de-obra e
gastos gerais de fabrico.
2.12 Caixa e equivalentes de caixa
A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande
liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.
2.13 Imparidade
2.13.1 Imparidade de activos não financeiros
Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9), existências (nota 2.11) e impostos diferidos activos (nota
2.22), os activos do Grupo são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicações de eventuais
perdas por imparidade. Se essa indicação existir, o valor recuperável do activo é avaliado.
Para Goodwill e outros activos intangíveis com vida útil indefinida, o valor recuperável é avaliado anualmente à
data do balanço.
Para as unidades geradoras de caixa com actividade iniciada há menos que um certo período de tempo (2 a 3
anos dependendo do segmento de negócio) o Grupo entende não ser relevante efectuar análise da imparidade
na medida em que os respectivos negócios não terão atingido ainda maturidade suficiente, que permita efectuar
uma reavaliação credível. É determinado o valor recuperável dos activos do Grupo para os quais existem
indicações de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo, ou da unidade
geradora de caixa onde o mesmo se encontra inserido, excede a quantia recuperável, é reduzido até ao
montante recuperável sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.
Determinação da quantia recuperável dos activos
A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros
recebimentos esperados, utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação
original. Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu
valor de uso.
Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando
uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do
dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.
A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em
conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.
Reversão de perdas por imparidade
Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a
justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após
a data do reconhecimento da perda por imparidade.
Uma perda por imparidade reconhecida relativa a Goodwill não é revertida.
As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas
estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são
revertidas até ao valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido
reconhecida.
2.13.2 Imparidade de activos financeiros
O Grupo analisa a cada data de balanço se existe evidência objectiva que um activo financeiro ou um grupo de
activos financeiros se encontra em imparidade.
Activos financeiros disponíveis para venda
No caso de activos financeiros classificados como disponíveis para venda, um declínio prolongado ou significativo
no justo valor do instrumento abaixo do seu custo é considerado como um indicador que os instrumentos se
encontram em imparidade. Se alguma evidência semelhante existir para activos financeiros classificados como
263
disponíveis para venda, a perda acumulada – mensurada como a diferença entre o custo de aquisição e o justo
valor actual, menos qualquer perda de imparidade do activo financeiro que já tenha sido reconhecida em
resultados – é removida de capitais próprios e reconhecida na demonstração de resultados. Perdas de
imparidade de instrumentos de capital reconhecidas em resultados não são revertidas através da demonstração
de resultados.
Clientes, devedores e outros activos financeiros
São registadas provisões para perdas por imparidade quando existem indicadores objectivos que o Grupo não irá
receber todos os montantes a que tinha direito de acordo com os termos originais dos contratos estabelecidos.
Na identificação de situações de imparidade são utilizados diversos indicadores, tais como:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
análise de incumprimento;
incumprimento há mais de 3 meses;
dificuldades financeiras do devedor;
probabilidade de falência do devedor.
A provisão para perdas de imparidade é determinada pela diferença entre o valor recuperável e o valor de
balanço do activo financeiro e é registada por contrapartida de resultados do exercício. O valor de balanço destes
activos é reduzido para o valor recuperável através da utilização de uma conta de provisões. Quando um
montante a receber de clientes e devedores é considerado irrecuperável é abatido por utilização da conta de
provisões para perdas de imparidade. As recuperações subsequentes de montantes que tenham sido abatidos
são registados em resultados.
Quando valores a receber de clientes ou a outros devedores que se encontrem vencidos, são objecto de
renegociação dos seus termos, deixam de ser considerados como vencidos e passam a ser tratados como novos
créditos.
2.14 Capital
Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente em reservas, líquidos do respectivo
imposto.
As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao
capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos
de transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio.
2.15 Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.
2.16 Empréstimos
Os empréstimos são reconhecidos inicialmente ao justo valor deduzidos de custos de transacção incorridos e
subsequentemente são mensurados ao custo amortizado. Qualquer diferença entre o valor de emissão (líquido
de custos de transacção incorridos) e o valor nominal é reconhecido em resultados durante o período de
existência dos empréstimos de acordo com o método do juro efectivo.
2.17 Benefícios de empregados
Benefícios pós-emprego (Reforma)
Planos de contribuição definida
Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais o Grupo efectua contribuições definidas a
entidades independentes (fundos) e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar
qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.
As contribuições do Grupo para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo no período a que
respeitam.
Planos de benefícios definidos
Os planos de benefício definido são planos de pensões nos quais o Grupo garante a atribuição de um
determinado benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem.
A responsabilidade do Grupo com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de
contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente.
O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de rendas imediatas, atendendo ao facto de se tratarem de
planos apenas para ex-colaboradores já reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das
obrigações de médio e longo prazo sem risco, sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no
balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos.
264
O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são
reconhecidos como custo ou proveito do exercício.
Outros Benefícios
Prémios de Antiguidade
O programa de prémios de antiguidade existente no Grupo engloba uma componente de contribuição definida e
outra de benefício definido.
A componente de contribuição definida, consiste na atribuição de um seguro de vida e contribuição para um
plano de complemento de reforma, aos colaboradores englobados neste programa, a partir de determinado
número de anos de serviço. Os custos relacionados com esta componente são reconhecidos no exercício a que
dizem respeito.
A componente de benefício definido consiste na atribuição de um prémio no ano em que os colaboradores
completam determinado número de anos de serviço. Nestes termos, as responsabilidades com esta componente,
são determinadas anualmente com base em cálculo actuarial, efectuado por uma entidade especializada e
independente.
São reconhecidos como custos do exercício a componente de custos com serviços correntes assim como os
ganhos ou perdas actuariais.
2.18 Provisões
São constituídas provisões no balanço sempre que o Grupo tem uma obrigação presente (legal ou implícita)
resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, passível de estimativa
razoável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.
Provisão para custos de reestruturação
São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal (para reestruturação)
tenha sido aprovado pelo Grupo e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.
2.19 Fornecedores e outros credores
Os saldos de fornecedores e outros credores são registados inicialmente ao justo valor e subsequentemente ao
custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo.
2.20 Proveitos
Vendas e prestações de serviços
Os proveitos decorrentes das vendas são reconhecidos na demonstração dos resultados quando os riscos e
vantagens significativos, inerentes à posse dos activos vendidos, são transferidos para o comprador. Os
proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de
acabamento da transacção à data de balanço. Os proveitos relativos a compras de mercadorias são reconhecidos
à medida que as mesmas são vendidas.
Subsídios
Os subsídios do Estado só são reconhecidos após existir segurança de que o Grupo cumprirá as condições a eles
associadas e que os subsídios serão recebidos.
Os subsídios à exploração, recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por custos incorridos, são
registados na demonstração dos resultados de forma sistemática durante os períodos em que são reconhecidos
os custos que aqueles subsídios visam compensar.
Os subsídios ao investimento recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por investimentos efectuados em
activos fixos são reconhecidos em resultados durante a vida útil estimada do respectivo activo subsidiado, com
um máximo de 10 anos.
Rendas
As rendas recebidas do arrendamento de propriedades de investimento são reconhecidas em resultados como
proveitos financeiros no período a que dizem respeito.
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.
265
2.21 Custos
Leasings Operacionais
Os pagamentos efectuados ao abrigo de contratos de leasing operacional são reconhecidos na demonstração dos
resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos.
Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados,
dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas resultantes da alteração de valor de activos mensurados
pelo seu justo valor através de resultados, ganhos e perdas na valorização de propriedades de investimento e
custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em
resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.
2.22 Impostos sobre os lucros
O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na
demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente relevados em
reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.
O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.
O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças
temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. Não é
calculado imposto diferido sobre o Goodwill e as diferenças de reconhecimento inicial de um activo e passivo
quando não são afectados, nem o resultado contabilístico, nem o fiscal.
A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação
derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada
dos seus activos e passivos.
Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as
diferenças temporárias serão revertidas.
São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros
futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e
reduzidos sempre que deixe de ser provável que possam ser utilizados.
2.23 Informação por segmentos
Segmento de negócio
Segmento de negócio é um componente distinguível do Grupo, comprometido em fornecer um produto ou
serviço individual, e que está sujeito a riscos e retornos diferentes dos de outros segmentos de negócio. Foram
identificados dois segmentos de negócio:

a distribuição de produtos de consumo em lojas de auto-serviço; e

a indústria de produtos de consumo alimentares, de higiene pessoal e doméstica e serviços de distribuição
de produtos através de representações.
Segmento geográfico
Segmento geográfico é uma área individualizada do Grupo comprometida em fornecer produtos ou serviços
dentro de um ambiente económico particular e que está sujeita a riscos e retornos que são diferentes de outras
áreas que operam em outros ambientes económicos. Foram identificados como segmentos geográficos Portugal e
Polónia.
2.24 Concentração de actividades empresariais
Ao registo de transacções de concentração que envolvam entidades que se encontram sob controlo do Grupo,
antes e após essa concentração se verificar, é aplicado o método do valor contabilístico.
2.25 Principais estimativas e julgamentos utilizados na elaboração das demonstrações financeiras
Activos tangíveis, intangíveis e propriedades de investimento
A determinação do justo valor dos activos tangíveis e de propriedades de investimento, assim como as vidas
úteis dos activos, é baseada em estimativas da gestão. A determinação da existência de perdas de imparidade
destes activos envolve também a utilização de estimativas. O valor recuperável e o justo valor destes activos é
266
normalmente determinado com recurso à utilização de modelos de fluxos de caixa descontados, que incorporam
pressupostos de mercado. A identificação de indicadores de imparidade, bem como a estimativa de fluxos de
caixa futuros e a determinação do justo valor de activos requerem julgamento significativo por parte da gestão
no que diz respeito à validação de indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto
aplicáveis, vidas úteis estimadas e valores residuais. Se estes pressupostos não se materializarem como a gestão
estima, o Grupo poderá ter potenciais impactos ao nível dos resultados operacionais e no consequente registo de
imparidades, nomeadamente ao nível do Goodwill.
Justo valor de instrumentos financeiros
O justo valor de instrumentos financeiros não cotados num mercado activo, é determinado com base em
métodos de avaliação e teorias financeiras. A utilização de metodologias de valorização requer a utilização de
pressupostos, sendo que alguns deles requerem a utilização de estimativas por parte da gestão. Desta forma,
alterações nos referidos pressupostos poderiam resultar numa alteração do justo valor reportado.
Imparidade de investimentos em associadas
Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efectuado quando o valor de
balanço do investimento excede o valor actual dos fluxos de caixa futuros. O cálculo do valor actual dos fluxos de
caixa estimados e a decisão de considerar a imparidade permanente envolve julgamento e reside
substancialmente na análise da gestão em relação ao desenvolvimento futuro das suas associadas. Na
mensuração da imparidade, são utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou outros parâmetros de
avaliação, baseados na informação disponível das associadas. No sentido de determinar se a imparidade é
permanente, o Grupo considera a capacidade e a intenção de deter o investimento por um período razoável de
tempo que seja suficiente para uma previsão da recuperação do justo valor até (ou acima) do valor de balanço,
incluindo uma análise de factores como os resultados esperados da associada, o enquadramento económico
regional e o estado do sector.
Impostos diferidos
O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria colectável futura. Os
impostos diferidos activos e passivos foram determinados com base na legislação fiscal actualmente em vigor
para as empresas do Grupo, ou em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal
podem influenciar o valor dos impostos diferidos.
Provisões para perdas por imparidade de clientes e devedores
A gestão mantém uma provisão para perdas de imparidade de clientes e devedores, de forma a reflectir as
perdas estimadas resultantes da incapacidade dos clientes de efectuarem os pagamentos requeridos. Ao avaliar
a razoabilidade da provisão para as referidas perdas por imparidade, a gestão baseia as suas estimativas numa
análise do tempo de incumprimento decorrido dos seus saldos de recebimentos de clientes, a sua experiência
histórica de abates, o histórico de crédito do cliente e mudanças nos termos de pagamento do cliente. Se as
condições financeiras do cliente se deteriorarem, as provisões para perdas de imparidade e os abates reais
poderão ser superiores aos esperados.
Pensões e outros benefícios a empregados
A determinação das responsabilidades por pagamento de pensões requer a utilização de pressupostos e
estimativas, incluindo a utilização de projecções actuariais, rentabilidade estimada dos investimentos e outros
factores que podem ter impacto nos custos e nas responsabilidades do plano de pensões. Alterações a estes
pressupostos poderiam ter um impacto significativo nos valores determinados.
Provisões
O Grupo exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a
passivos contingentes relacionados com processos em contencioso. O julgamento é necessário de forma a aferir
a probabilidade que um contencioso tem de ser bem sucedido, ou suscitar o registo de um passivo. As provisões
são reconhecidas quando o Grupo espera que processos em curso irão originar a saída de fluxos, a perda seja
considerada provável e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de
avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas
estão sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, principalmente com o apoio de
especialistas internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como actuários ou
consultores legais. Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afectar
significativamente os resultados futuros.
2.26 Justo valor de instrumentos financeiros
Na determinação do justo valor de um activo ou passivo financeiro, se existir um mercado activo, o preço de
mercado é aplicado. No caso de não existir um mercado activo, o que é o caso para alguns dos activos e
passivos financeiros, são utilizadas técnicas de valorização geralmente aceites no mercado, baseadas em
pressupostos de mercado.
267
O Grupo aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados,
instrumentos financeiros ao justo valor através de resultados e para activos disponíveis para venda. Os modelos
de valorização que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos
de opções, que incorporam por exemplo curvas de taxa de juro e volatilidade de mercado.
Caixa e equivalentes de caixa e devedores e acréscimos e diferimentos
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por activos financeiros de curto prazo e por essa
razão o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
Os instrumentos financeiros cotados encontram-se reflectidos no balanço ao seu justo valor, os restantes
investimentos financeiros disponíveis para venda estão mensurados ao custo deduzidos de imparidade uma vez
que o justo valor não é possível determinar com fiabilidade (nota 17).
O justo valor dos empréstimos é obtido através do valor descontado de todos os fluxos de caixa esperados a
serem pagos. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro actuais de mercado. À data de
reporte, o seu valor de balanço é aproximadamente o seu justo valor, excepto o empréstimo obrigacionista
Private Placement (USPP), cujo valor de balanço difere do justo valor (ver nota 25.2).
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por passivos financeiros de curto prazo e por
essa razão o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
2.27 Instrumentos financeiros por categoria
Derivados
de
Negociação
Derivados
designados como
instrumentos de
cobertura
Activos fin.
detidos
p/negociação
Empréstimos
e contas a
receber
58.170
168.962
Activos fin.
disponíveis
p/venda
Outros
passivos
financeiros
Total
activos
e passivos
financeiros
2008
ACTIVOS
7.470
162.426
TOTAL ACTIVOS FINANCEIROS
227.132
7.470
162.426
2.064
-
2.064
6.175
13.489
6.175
13.489
2.064
58.170
331.388
7.470
-
399.092
1.047.677
1.047.677
PASSIVOS
19.664
TOTAL PASSIVOS FINANCEIROS
-
-
-
1.498.618
1.498.618
2.546.295
2.565.959
2007
ACTIVOS
268.639
268.639
10.289
10.289
144.227
1.066
127
TOTAL ACTIVOS FINANCEIROS
1.066
127
13.447
37.493
13.447
37.493
144.227
1.193
-
412.866
10.289
-
424.348
792.156
792.156
PASSIVOS
50.940
TOTAL PASSIVOS FINANCEIROS
-
-
-
1.242.043
1.242.043
2.034.199
2.085.139
268
3
Reporte por segmentos de actividade
A informação por segmentos é apresentada de acordo com os segmentos geográfico e de negócio do Grupo.
Os resultados, activos e passivos de cada segmento correspondem àqueles que lhes são directamente atribuíveis
assim como os que, numa base razoável, lhes podem ser atribuídos. Os resultados, activos e passivos não
directamente imputáveis aos segmentos, consubstanciados na coluna “não alocado”, referem-se essencialmente
a operações financeiras e incluem ainda os ajustamentos de consolidação.
Informação detalhada referente aos segmentos
DISTRIBUIÇÃO
Portugal
2008
INDÚSTRIA E
SERVIÇOS
Portugal
Polónia
2007
2008
2007
2008
NÃO
ALOCADO
2007
2008
TOTAL
2007
2008
2007
Proveitos com clientes externos
Vendas
Prestações de serviços
Proveitos inter-segmentos
TOTAL DE PROVEITOS
RESULTADO DO SEGMENTO
3.091.416 2.685.584 3.505.367 2.379.208
272.972
265.437
1.843
480
6.871.598
12.561
-
-
307
394
22.139
18.969
3.098.004 2.691.598 3.520.611 2.391.769
272.972
265.437
2.150
874
6.893.737
5.349.678
6.588
6.014
328
513
62.140
54.632
(62.791)
(55.371)
-
-
335.112
320.069
(60.641)
(54.497)
6.893.737
5.349.678
46.374
31.664
(2.107)
(2.044)
103.771
323
5.330.709
3.098.332 2.691.824 3.520.934 2.392.282
92.405
226
15.244
166.143
91.789
Ganhos/Perdas em outros investimentos
302.815
225.180
(78.728)
(59.469)
318
231
(2.294)
21.824
RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS
222.111
187.766
Imposto sobre o rendimento do exercício
(46.131)
(36.857)
(12.764)
(19.648)
RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
163.216
131.261
TOTAL DE ACTIVOS
2.233.518 1.942.543 1.221.703
950.215
316.027
310.074
(44.683)
(75.769)
3.726.565
3.127.063
TOTAL DE PASSIVOS
1.615.901 1.296.950
579.179
216.027
222.125
149.714
164.604
2.795.440
2.262.858
813.798
Investimento em Activos Fixos Tangíveis e Intangíveis
Provisões e ajustamentos para o valor de realização
Amortizações e Depreciações
200.550
256.134
289.623
205.365
7.036
7.520
2.035
336
548.264
426.751
(821.375)
(405.056)
187.200
61.251
499.244
469.355
644
(704)
1.962
(1.829)
1.250
912
(1.585)
230
2.271
(1.391)
84.838
72.680
67.122
48.664
5.427
5.275
196
102
157.583
126.721
Activos financeiros com risco de crédito por segmento
O quadro abaixo apresenta a exposição do Grupo de acordo com os valores de balanço dos activos financeiros,
caracterizados por sector de actividade.
DISTRIBUIÇÃO
Portugal
INDÚSTRIA E
SERVIÇOS
Portugal
Polónia
2007
2008
2007
NÃO
ALOCADO
2008
2007
2008
2008
65.805
61.160
105.376
196.231
4.365
9.023
51.586
5.852
5.882
-
-
22
20
1.596
101.542
88.911
34.486
28.206
75.653
71.485
-
261
-
-
-
173.199
156.214
139.862
224.437
80.040
2007
TOTAL
Portugal
2008
2007
2.225
227.132
268.639
4.387
7.470
10.289
(49.255)
(44.375)
162.426
144.227
-
2.064
932
2.064
1.193
80.528
5.991
(36.831)
399.092
424.348
Activos
Total
269
4
Aquisições de negócios e alterações no perímetro de consolidação
No dia 30 de Abril de 2008, o Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. adquiriu a totalidade do capital social da
sociedade Plus Discount – Supermercados, Lda., detentora de estabelecimentos de Retalho Alimentar em
Portugal, após a decisão da Autoridade da Concorrência, em 29 de Abril de 2008, de não se opor à operação de
concentração.
No dia 1 de Outubro de 2008, a Jeronimo Martins Dystrybucja S.A. adquiriu a totalidade do capital social da
sociedade Plus Discount Sp. Z o.o, detentora de estabelecimentos de Retalho Alimentar na Polónia, após a
decisão da Autoridade da Concorrência polaca, em 24 de Setembro de 2008, de não se opor à operação de
concentração.
No dia 31 de Outubro de 2008, o Recheio – Cash & Carry, S.A. adquiriu a totalidade do capital social da
sociedade SCGR – Comércio por Grosso e a Retalho, S.A., detentora de um estabelecimento de comércio por
grosso em Portugal, após a decisão da Autoridade da Concorrência, em 15 de Setembro de 2008, de não se opor
à operação de concentração.
Os impactos resultantes destas operações nas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram as que se
apresentam de seguida:
Activos Fixos
47.406
Existências
30.609
8.065
3.916
Total de Activos
51.942
141.938
Empréstimos bancários
5.713
Provisões para riscos e encargos
1.252
Impostos a pagar
Total de Passivos
3.386
86.060
96.411
Goodwill
378.817
Valor investido
424.344
Aumento dívida
5.713
Caixa adquirida
(51.942)
Valor líquido desembolsado
378.115
Durante o 1º semestre de 2008, as companhias Idole – Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários,
Lda. e Dantas & Vale, S.A. foram liquidadas.
Em 31 de Outubro de 2008, o Grupo procedeu à fusão das sociedade Plus Discount – Supermercados, Lda. e
Simões & Freitas, Lda. na sociedade Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A..
5
Proveitos e custos suplementares
2008
Ganhos suplementares
2007
270.337
193.216
Descontos pronto pagamento obtidos
36.493
34.007
Descontos pronto pagamento concedidos
(3.087)
(3.477)
(13.280)
(11.592)
(6.571)
(5.926)
Comissões sobre meios de pagamento electrónicos
Outros custos suplementares
Provisões para saldos devedores de fornecedores
(399)
112
283.493
206.340
Os ganhos suplementares respeitam a ganhos obtidos pelo Grupo com a distribuição de produtos de consumo,
nomeadamente aluguer de espaços, participações em aniversários, aluguer de topos. Os outros custos
suplementares respeitam às mesmas naturezas definidas nos ganhos suplementares, suportados pelas
Companhias a operar no segmento de Indústria e Serviços.
270
6
Custos de distribuição e administrativos
2008
Fornecimentos e serviços externos
274.524
225.450
55.017
53.963
135.327
96.664
Custos com pessoal
550.558
425.227
Amortizações e ganhos/perdas com activos tangíveis e intangíveis
155.249
125.723
96.761
71.735
(725)
1.284
1.266.711
1.000.046
Publicidade
Rendas e alugueres
Custos de transporte
Outros ganhos e perdas operacionais
7
2007
Custos com o pessoal
2008
2007
443.336
340.944
Segurança social
84.191
67.215
Benefícios de empregados (nota 26)
13.946
1.288
Ordenados e salários
Outros custos com pessoal
37.460
26.797
578.933
436.244
Os outros custos com pessoal englobam, nomeadamente, seguros de acidentes de trabalho, acção social,
formação e indemnizações.
Do total de custos com pessoal, m EUR 27.464 correspondem aos custos com pessoal das filiais e associadas
consolidadas através do método proporcional, cujo custo integral foi de m EUR 60.835.
A diferença para o total de custos de pessoal apresentados na nota 6, no montante de m EUR 28.375, respeita
aos custos afectos à actividade de produção, dos quais foram imputados ao custo dos produtos vendidos m EUR
11.460 (2007 m EUR 11.017) e a custos operacionais não usuais relativos a custos com aquisição de novos
negócios e programas de reestruturação organizacional e à introdução de plano de incentivos por antiguidade m
EUR 16.915.
O número médio de empregados do Grupo ao longo do ano foi de:
2008
2007
Portugal
23.943
20.756
Polónia
23.665
17.204
47.608
37.960
Total de empregados
Deste total, 1.152 empregados correspondem ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método
proporcional.
O número de empregados no final do ano foi de:
2008
2007
Portugal
24.903
21.951
Polónia
28.472
19.349
53.375
41.300
Total de empregados
Do total de empregados, 1.074 correspondem ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método
proporcional.
271
8
2008
Juros suportados
Juros obtidos
2007
(73.311)
(54.335)
7.882
2.548
37
33
3.722
239
Dividendos
Diferenças de câmbio
Propriedades de investimento:
Valorização ao justo valor
Outros custos e proveitos financeiros
(18)
(18)
(4.038)
(1.966)
(16.172)
(5.970)
Justo valor de investimentos financeiros detidos para negociação:
Instrumentos derivados
Obrigações do tesouro
3.170
-
(78.728)
(59.469)
Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos mensurados ao custo
amortizado, bem como os juros de derivados de cobertura de justo valor e de cobertura de fluxos de caixa (nota
15).
Os outros custos e proveitos financeiros incluem, entre outros, custos com a emissão de dívida do Grupo.
A rubrica outros custos e proveitos financeiros incluem um montante de m EUR 261 (2007: m EUR 260) relativos
às transferências de reservas no âmbito das coberturas de fluxos de caixa.
9
Instrumentos financeiros
9.1
Justo valor dos instrumentos financeiros derivados reconhecidos em resultados
Valor registado em resultados (líquidos de impostos diferidos e interesses minoritários):
2008
Derivados de Negociação
Swaps de taxa de câmbio
Swaps de taxa de juro
Credit default swap
Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
Valor registado em resultados
9.2
2007
(6.204)
(12.507)
2.539
(3.603)
(2.909)
542
(16.172)
(5.970)
4.285
1.581
1.582
461
(10.306)
(3.927)
Justo valor dos instrumentos financeiros derivados reconhecidos em reservas
O valor registado em reservas referente à cobertura do investimento na Polónia é de m EUR 9.351, líquido de
impostos diferidos.
A alteração do justo valor dos instrumentos derivados designados como cobertura de justo valor (nota 15) no
montante de m EUR 16.020 negativos (2007: m EUR 10.163 positivos) foi compensada por uma variação relativa
à actualização do empréstimo de 180 milhões de USD (nota 25.2).
272
10
Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
10.1 Imposto corrente
2008
Imposto corrente
Imposto corrente do exercício
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores
2007
(40.583)
(2.322)
(26.148)
(46)
(42.905)
(26.194)
(4.311)
(12.622)
1.085
(3.226)
1.959
(10.663)
(46.131)
(36.857)
Imposto diferido (nota 19.1)
Diferenças temporárias originadas e revertidas no exercício
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças
temporárias de exercícios anteriores
Total de imposto sobre o rendimento do exercício
10.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto
2008
222.111
Resultados antes de imposto
Imposto calculado à taxa de imposto aplicável em Portugal
Efeito fiscal gerado por:
Diferença de taxa de imposto aplicável noutros países
Resultados não tributados ou não recuperáveis
Custos não dedutíveis e benefícios fiscais
Insuficiências (excesso) estimativa do ano anterior
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças
temporárias de exercícios anteriores
Resultados sujeitos a tributação autónoma e outras
formas de tributação
Imposto do exercício
11
2007
187.766
(58.859) 26,5%
26,5%
(49.758)
6,4%
14.323
3,7%
6.864
-0,6%
(1.394)
1,0%
1.836
1,1%
2.444
1,2%
2.204
-1,0%
(2.322)
0,0%
(48)
0,5%
1.085
1,0%
1.959
-0,6%
(1.408)
0,0%
86
(46.131) 19,6%
(36.857)
20,8%
Resultados operacionais não usuais e ganhos em outros investimentos
11.1 Resultados operacionais não usuais
2008
Ganhos/Perdas com alienações de negócios
Custos com aquisição de novos negócios e programas de reestruturação
organizacional
Alienação de imobiliário
Introdução de plano de incentivos por antiguidade
Outros
2007
17.947
(714)
(27.315)
-
10.215
(11.617)
(1.806)
1.186
(12.576)
472
11.2 Ganhos em outros investimentos
2008
Ganhos na alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda
Dividendos recebidos de investimentos financeiros disponíveis para venda
Valorização extraordinária de propriedades de investimento com contrato
de promessa de venda
Perdas no justo valor de investimentos financeiros disponíveis para venda
Perdas com processo de alienação de investimentos financeiros disponíveis
para venda
2007
-
17.543
514
-
3.767
(2.116)
-
(178)
(2.294)
21.824
273
12
12.1 Movimentos ocorridos no exercício
2008
Terrenos e
recursos
naturais
Edifícios e
outras
construções
Equipamento
básico e
ferramentas
Equipamento
transporte e
outros
Activos fixos
tangíveis em
curso e
adiantamentos
Total
Custo
399.400
1.170.801
752.624
157.880
106.382
2.587.087
(11.481)
(73.522)
(27.395)
(12.916)
(14.591)
(139.905)
Aumentos
14.690
199.538
116.609
36.716
104.333
471.886
Reavaliações
23.343
-
-
-
-
23.343
(23.461)
(40.063)
(14.167)
(13.336)
(82)
(91.109)
11.025
59.855
(4.881)
(5.257)
(79.424)
(18.682)
171
32.933
47.034
16.641
4.659
101.438
Transferências para prop. de investimento
(17.149)
(2.297)
-
-
(3.411)
(22.857)
Saldo final
396.538
1.347.245
869.824
179.728
117.866
2.911.201
Saldo inicial
Diferenças cambiais
-
305.771
495.883
114.927
-
916.581
-
(22.017)
(14.505)
(7.525)
-
(44.047)
Aumentos
-
62.579
69.619
18.655
-
150.853
Alienações
-
(5.545)
(12.100)
(12.164)
-
(29.809)
Transferências e abates
-
(1.437)
(7.636)
(2.648)
-
(11.721)
Aquisições e reestruturação de negócios
-
14.128
29.467
10.519
-
54.114
Reversão de imparidade
-
-
-
367
-
367
Saldo final
-
353.479
560.728
122.131
-
1.036.338
Em 1 de Janeiro de 2008
399.400
865.030
256.741
42.953
106.382
1.670.506
Em 31 de Dezembro de 2008
396.538
993.766
309.096
57.597
117.866
1.874.863
Saldo inicial
Diferenças Cambiais
Alienações
Amortizações e perdas por imparidade
Valor líquido
2007
Terrenos e
recursos
naturais
Edifícios e
outras
construções
Equipamento
básico e
ferramentas
Equipamento
transporte e
outros
Activos fixos
tangíveis em
curso e
adiantamentos
Total
Custo
329.494
929.799
634.188
132.579
86.414
1.599
20.993
7.891
3.939
3.832
38.254
Aumentos
21.136
134.580
104.292
20.791
167.402
448.201
Reavaliações
13.272
-
-
-
-
13.272
(163)
(6.297)
(11.287)
(2.877)
(1.456)
(22.080)
38.275
91.009
3.762
2.485
(149.712)
(14.181)
(167)
417
13.778
963
(98)
14.893
(4.159)
(110)
-
-
-
(4.269)
Saldo inicial
Alienações
Transferências para prop. de investimento
2.112.474
113
410
-
-
-
523
399.400
1.170.801
752.624
157.880
106.382
2.587.087
Saldo inicial
-
253.267
440.275
101.786
-
795.328
-
7.044
4.183
2.667
-
13.894
Aumentos
-
48.418
58.961
13.816
-
121.195
Alienações
-
(1.621)
(10.928)
(2.815)
-
(15.364)
-
(2.089)
(6.954)
(1.421)
-
(10.464)
-
389
10.346
894
-
11.629
-
363
-
-
-
363
Saldo final
-
305.771
495.883
114.927
-
916.581
329.494
676.532
193.913
30.793
86.414
1.317.146
399.400
865.030
256.741
42.953
106.382
1.670.506
Saldo final
Valor líquido
No exercício de 2008 foram registadas perdas por imparidade no montante de m EUR 367, relativas à redução do
valor de utilização de equipamento básico.
274
12.2 Equipamento em regime de locação financeira
O Grupo detém diverso equipamento sob o regime de locação financeira. Os pagamentos de locação financeira
não incluem qualquer valor referente a rendas contingentes. As responsabilidades ainda não liquidadas relativas
a contratos de locação financeira são referidas na nota 25.4. O valor dos bens em locação financeira é o
seguinte:
2008
2007
Terrenos e recursos naturais
34
34
34
34
Amortização acumulada
Equipamento básico
Equipamento informático e administrativo e ferramentas e utensílios
28.024
(4.842)
23.182
20.686
(2.625)
18.061
107.948
(29.374)
78.574
76.460
(18.000)
58.460
18.979
(15.274)
3.705
16.489
(14.160)
2.329
40.515
(15.974)
24.541
28.060
(12.005)
16.055
12.3 Garantias
Não foram dados quaisquer activos tangíveis em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
12.4 Reavaliações
O Grupo regista os terrenos afectos à actividade operacional ao valor de mercado, apurado por entidades
especialistas e independentes. Em 2008 foram efectuadas novas avaliações que originaram um aumento do valor
de terrenos de m EUR 23.343 (nota 23.1).
Os valores de reavaliação constantes dos activos fixos tangíveis são de m EUR 172.594 (m EUR 161.020 em
2007), reflectidos no capital próprio da seguinte forma:
2008
2007
Reavaliação de terrenos
172.594
161.020
Impostos diferidos
(34.960)
(34.543)
(43.851)
(50.080)
93.783
76.397
Reavaliação líquida (nota 23.1)
275
13
13.1 Movimentos ocorridos no exercício
2008
Despesas de
I&D
Goodwill
Software
e prop.
Ind. out.
dir.
Activos
intangíveis
em curso
Trespasses
Total
Custo
Saldo inicial
416.290
30.312
33.767
62.222
5.398
547.989
(60.981)
(3.069)
(3.642)
(4.882)
(1.119)
(73.693)
Aumentos
-
80
10.084
7.528
9.666
27.358
Alienações
-
-
(116)
-
-
(116)
-
(1.882)
5.168
886
(3.633)
539
378.817
-
82
-
-
378.899
734.126
25.441
45.343
65.754
10.312
880.976
Saldo inicial
-
25.751
2.419
23.526
-
51.696
-
(3.029)
(62)
(937)
-
(4.028)
Aumentos
-
1.136
1.209
4.367
-
6.712
Alienações
-
-
(35)
-
-
(35)
-
(366)
276
-
-
(90)
Saldo final
-
23.492
3.807
26.956
-
54.255
416.290
4.561
31.348
38.696
5.398
496.293
734.126
1.949
41.536
38.798
10.312
826.721
Saldo final
Valor líquido
2007
Despesas de
I&D
Goodwill
Software
e prop.
Ind. out.
dir.
Activos
intangíveis
em curso
Trespasses
Total
Custo
385.341
27.515
23.390
51.560
5.334
493.140
8.674
1.410
739
1.513
267
12.603
Aumentos
-
2.146
2.892
4.843
11.273
21.154
-
(759)
6.769
4.306
(11.476)
(1.160)
Saldo inicial
22.275
-
(23)
-
-
22.252
416.290
30.312
33.767
62.222
5.398
547.989
Saldo inicial
-
25.062
2.074
19.619
-
46.755
-
1.378
10
183
-
1.571
Aumentos
-
1.310
494
3.724
-
5.528
-
(1.999)
(141)
-
-
(2.140)
Saldo final
-
-
(18)
-
-
(18)
Saldo final
-
25.751
2.419
23.526
-
51.696
385.341
2.453
21.316
31.941
5.334
446.385
416.290
4.561
31.348
38.696
5.398
496.293
Valor líquido
O Grupo identificou como activos intangíveis de vida útil indefinida, para além do Goodwill, as marcas Pingo Doce
e Feira Nova, para as quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar
benefícios económicos para o Grupo. O seu valor líquido é de m EUR 13.717, o qual não está a ser amortizado e
é sujeito anualmente a testes de imparidade.
13.2 Garantias
Não foram dados quaisquer activos intangíveis em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
276
13.3 Activos intangíveis em curso
Estão considerados em activos intangíveis em curso valores referentes à implementação de projectos de
simplificação de processos, direitos de usufruto e trespasses.
13.4 Testes de imparidade do Goodwill
O Grupo tem o Goodwill alocado por cada área de negócio, sendo composto da seguinte forma:
Áreas de Negócio
Retalho Portugal
Grosso Portugal
Madeira
Indústria
Polónia
2008
2007
239.386
101.610
82.335
72.433
8.509
8.509
93.809
93.809
310.087
139.929
734.126
416.290
Os acréscimos nesta rubrica referem-se:
•
aquisição da companhia Plus Discount – Supermercados, Lda., conforme referido na nota 4, cujo valor
de Goodwill ascendeu a m EUR 137.776;
•
aquisição da companhia Plus Discount Sp. Z o.o, conforme referido na nota 4, cujo valor de Goodwill
ascendeu a m EUR 231.139;
•
aquisição da companhia SCGR – Comércio por Grosso e a Retalho, S.A., conforme referido na nota 4,
cujo valor de Goodwill ascendeu a m EUR 9.902;
•
como consequência da conversão cambial dos activos do negócio da Polónia, o Goodwill afecto a este
negócio, no montante de m PLN 1.287.930, sofreu uma actualização no valor de m EUR 60.981
negativos.
Em 2008 foram efectuadas avaliações de acordo com o método de Discounted Cash Flows (DCF), que sustentam
a recuperabilidade do valor de Goodwill.
Os valores das avaliações são suportados pelas performances passadas e pelas expectativas do desenvolvimento
do mercado, tendo sido elaboradas projecções de cash-flows futuros para cada um dos negócios, baseados em
planos de médio/longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração.
Essas estimativas foram elaboradas considerando uma taxa de desconto entre 7,5% e 7,9% para Portugal, e de
10,1% na Polónia,e uma taxa de crescimento na perpetuidade entre 0% e 1% para os vários negócios.
14
2008
Saldo inicial
Aumentos por aquisições
Transferência de activos fixos tangíveis
Variações de justo valor
2007
49.600
56.376
-
11
22.857
4.269
(18)
3.642
Alienações
(7.930)
(14.698)
Saldo final
64.509
49.600
As propriedades de investimento referem-se a terrenos e edifícios inicialmente adquiridos para uso nas
operações do Grupo e outros que foram efectivamente utilizados nessas operações durante um certo período de
tempo, mas que se tornaram redundantes por não ser possível neles construir unidades geradoras de caixa, ou
por se tornarem desnecessários para as operações devido a reestruturações das mesmas.
Encontram-se ainda nesta categoria terrenos adquiridos recentemente cujo destino ainda não foi definido, sendo
que nestes termos se encontram para valorização.
Estão considerados como activos não correntes todos os activos para os quais não é expectável a sua alienação
no período inferior a 12 meses.
277
15
2008
Notional
Activo
Não
Corrente
Corrente
2007
Passivo
Notional
Não
Corrente
Corrente
Passivo
Activo
Não
Não
Corrente
Corrente
Corrente
Corrente
85 milhões
EUR
120 milhões
EUR
481
43
108
7.827
Swap taxa de câmbio
200 milhões
PLN
-
-
-
5.512
Credit default swap
100 milhões
EUR
-
542
-
-
-
-
-
25.143
127
-
-
-
-
-
-
12.350
Swap taxa de juro
-
-
-
6.175
Derivados designados como cobertura de
justo valor
Cobertura do empréstimo em USD
180 milhões
USD
-
-
-
9.123
180 milhões
USD
166,6
milhões EUR
-
-
-
4.366
10 milhões
EUR
1.037
-
-
-
-
1.027
-
-
fluxos de caixa
Swap taxa de juro
30 milhões
PLN
investimentos em operações estrangeiras
400 milhões
PLN
Total de derivados de negociação
400 milhões
PLN
-
-
-
6.175
481
585
108
13.339
Total de derivados designados como
cobertura
1.037
1.027
-
13.489
127
-
-
37.493
Total de derivados activos/passivos
1.037
1.027
-
19.664
608
585
108
50.832
Em 2008 estão incluídos nos valores apresentados os juros a receber ou a pagar vencidos até à data relativos a
estes instrumentos financeiros no montante líquido a pagar de m EUR 400.
Instrumentos financeiros derivados de negociação
Swaps de taxa de Juro
O Grupo procede à contratação de swaps de taxa de juro para cobrir economicamente o risco de taxa de juro
inerente aos pagamentos futuros de empréstimos. A 31 de Dezembro de 2008, o montante total de empréstimos
era de m EUR 421.007 (2007: m EUR 461.007), e o Grupo tinha contratados a esta data instrumentos
financeiros derivados nesta categoria com um notional m EUR 30.000 (2007: m EUR 120.000). O justo valor
destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2008 era de m EUR 2.622 negativos (2007: m EUR 7.411
negativos). Dos instrumentos em carteira no final de 2007, m EUR 90.000 foram cancelados ou venceram-se em
2008.
Em 2008, na sequência da aquisição de m EUR 55.000 em Obrigações do Tesouro (ver nota 21), o Grupo
procedeu à contratação de swaps de taxa de juro (designados “Asset Swaps”), com um notional de m EUR
55.000, para efectuar a cobertura económica do risco de taxa de juro das obrigações, sendo que o risco de
crédito não se encontra coberto. O justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2008 era de m EUR
3.553 negativos.
O Grupo procede à cobertura económica do risco cambial da sua exposição ao Zloty. Em 2008, foi cancelado o
último dos swaps de taxa de câmbio contratados em 2006, envolvendo um notional de 200 milhões de Zlotys.
Credit default swap
O Grupo contratou em 2007 um derivado de crédito com o intuito de minimizar o impacto do alargamento de
spreads de crédito resultantes de efeitos exógenos a Jerónimo Martins. Durante o exercício de 2008, este
derivado foi cancelado na totalidade.
278
Cobertura de justo valor
O Grupo procede à cobertura da sua exposição ao risco do justo valor dos seus empréstimos no valor total de
180 milhões de USD, decorrentes do risco de taxa de juro e do risco cambial, através de dois cross currency
swaps com as mesmas características da dívida emitida. O objectivo desta cobertura é transformar a emissão de
taxa fixa em taxa variável e cobrir a sua exposição ao USD, passando a reflectir desta forma as alterações de
justo valor da dívida emitida. O risco de crédito não se encontra coberto. O justo valor dos dois cross currency
swaps a 31 de Dezembro de 2008 era de m EUR 9.123 negativos (2007: m EUR 25.143 negativos).
Cobertura de fluxos de caixa
Swaps de taxa de Juro
O Grupo procede à cobertura de uma porção de pagamentos futuros de juros de empréstimos, através da
designação de swaps de taxa de juro em que paga uma taxa fixa e recebe uma taxa variável, com um notional
m EUR 166.625 (2007: m EUR 10.000). Esta é uma cobertura do risco de taxa de juro associado aos
pagamentos de juros à taxa variável decorrentes de passivos financeiros reconhecidos. O risco coberto é o
indexante da taxa variável associada aos empréstimos. O objectivo desta cobertura é transformar os
empréstimos de taxa de juro variável em taxa de juro fixa, sendo que o risco de crédito não se encontra a ser
coberto. O justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2008 era de m EUR 4.366 negativos
(2007: m EUR 127).
Em Agosto 2006 uma das coberturas foi descontinuada, encontrando-se ainda reconhecido em capitais próprios
um montante de m EUR 33 (2007: m EUR 293), que se encontra a ser reciclado para resultados do exercício,
tendo sido reconhecido em 2008 em resultados m EUR 260 (2007: m EUR 260).
O Grupo procede à cobertura económica do risco cambial da sua exposição ao Zloty. Para esse efeito, o Grupo
contratou forwards cambiais, com vencimentos entre Dezembro de 2008 e Março de 2009. Os instrumentos
financeiros derivados em carteira a 31 de Dezembro de 2008 envolvem um notional de 30 milhões de Zlotys. O
justo valor destes instrumentos em 31 de Dezembro de 2008 era de m EUR 1.037.
Cobertura de investimentos em operações estrangeiras
O Grupo cobre parte da sua exposição à variação do Zloty decorrente do seu investimento líquido na Polónia
através de um swap cambial de 400 milhões de Zlotys (2007: 400 milhões de Zlotys). Este instrumento qualifica
para efeitos de contabilidade de cobertura. O justo valor do derivado a 31 de Dezembro de 2008 era de m EUR
1.027 positivos (2007: m EUR 12.350 negativos). A variação do justo valor do derivado é reconhecida na reserva
de conversão cambial em capitais próprios.
16
A movimentação desta rubrica foi a seguinte:
2008
2007
Partes de Capital
Saldo inicial
Aquisições
Aplicação do método de equivalência patrimonial
700
14
142
(2)
-
646
55
(1)
Saldo final
854
700
0
0
(25)
25
0
Valor líquido em 1 de Janeiro
700
621
Valor líquido em 31 de Dezembro
854
700
Ajustamento para o valor de realização
Saldo inicial
Transferências
Saldo final
279
17
Não Correntes
2008
Acções BCP
Adiantamentos por conta de investimentos financeiros
Outros
Ajustamento para o valor de realização – Acções BCP (nota 27)
2007
3.705
4.988
893
4.380
4.988
921
9.586
10.289
(2.116)
-
7.470
10.289
Os activos financeiros disponíveis para venda incluem instrumentos de capital não cotados cujo justo valor não
pode ser mensurado com fiabilidade e, como tal, estão reconhecidos ao custo no montante de m EUR 5.879 em
31 de Dezembro de 2008 (2007: m EUR 5.909). À data de preparação das demonstrações financeiras o Grupo
não pretende alienar qualquer um dos investimentos.
Os principais investimentos financeiros mensurados ao custo estão expostos na tabela em baixo:
2008
Participação na Uniarme
Participação no Mercado Abastecedor do Porto
Participação na AMS
Outras participações
2007
150
646
63
34
175
646
63
37
893
921
Não existindo preços de mercado disponíveis para os investimentos mencionados e não sendo possível
determinar o justo valor no período recorrendo a transacções comparáveis, o Grupo não mensurou os
instrumentos através de fluxos de caixa esperados descontados uma vez que estes não podem ser determinados
com fiabilidade.
18
Existências
2008
Matérias-primas, subsidiárias e de consumo
Produtos e trabalhos em curso
Produtos acabados e intermédios
Mercadorias
2007
4.638
4.368
735
459
231
289
393.421
314.810
399.025
319.926
Ajustamento para o valor de realização (nota 27)
(13.372)
(11.355)
Existências líquidas
385.653
308.571
Não foram consignadas existências como garantia no cumprimento de obrigações contratuais.
19
Impostos
19.1 Impostos diferidos activos e passivos
Movimentos nas contas de impostos diferidos
2008
2007
Saldo inicial
Diferenças de conversão cambial (nota 23.1)
17.625
26.104
(3.577)
4.598
Reavaliações e reservas (nota 23.1)
(2.378)
(2.692)
Resultado do exercício (nota 10.1)
Saldo final
-
278
(3.226)
(10.663)
8.444
17.625
280
Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:
2008
2007
63.170
73.322
(54.726)
(55.697)
8.444
17.625
Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício
Saldo
inicial
Reavaliações de activos
Proveitos diferidos para efeitos fiscais
Diferenças de Políticas contabilísticas em outros países
Outras diferenças temporárias
Provisões além dos limites legais
Custos com operações de cobertura de risco cambial
Prejuízos a recuperar
Lucro em existências
Ajustamentos para o valor realizável de existências
Outros custos diferidos para efeitos fiscais
Diferenças de políticas contabilísticas em outros países
Outras diferenças temporárias
Variação líquida de imposto diferido
Efeito
em
resultados
Efeito no
capital
próprio
Diferenças
cambiais
Saldo
final
36.695
1.811
12.657
4.534
(3.712)
1.194
861
404
3.412
9
(873)
(427)
(1.839)
-
35.522
2.578
11.679
4.947
55.697
(1.253)
3.421
(3.139)
54.726
10.901
1.078
4.388
6.141
11.810
407
2.245
31.015
1.167
4.170
73.322
7.359
110
98
(1.687)
(7.781)
180
581
(2.948)
(575)
184
(4.479)
52
991
1.043
(1.808)
(3.372)
358
(279)
(1.546)
(69)
(6.716)
16.452
1.240
4.486
2.073
4.387
587
2.547
26.521
523
4.354
63.170
17.625
(3.226)
(2.378)
(3.577)
8.444
Os impostos diferidos activos decorrentes de prejuízos a recuperar são detalhados da seguinte forma:
2008
Grupo Consolidado Fiscal Recheio, SGPS, S.A.
Grupo Consolidado Fiscal JMR, SGPS, S.A.
Grupo Consolidado Funchalgest, SGPS, S.A.
Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A.
Outros
2007
2.345
142
1.900
358
2.307
3.778
5.367
4.387
11.810
O Grupo reconheceu estes valores de impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais com base nas projecções
elaboradas para os respectivos negócios, que demonstram que serão realizados lucros fiscais futuros que
assegurem a sua recuperabilidade.
19.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais
O Grupo não reconheceu impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais de sociedades nas quais não se
estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais suficientes para assegurar a recuperabilidade do
referido imposto. O montante de imposto diferido activo que não foi reconhecido é de m EUR 18.072 (em 2007:
m EUR 20.844) referente a parte dos prejuízos gerados na Jerónimo Martins, SGPS, S.A., e da totalidade dos
prejuízos na Jerónimo Martins - Distribuição de Produtos de Consumo, Lda, na Belegginsmaatschappij Tand B.V.,
na Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda., na Jerónimo Martins - Restauração e Serviços S.A. e
na Bliska Sp. Z.o.o.
281
19.3 Impostos a recuperar e a pagar
2008
IRC a receber
IVA a recuperar
Outros
Impostos a pagar
IRC a pagar
IVA a pagar
IRS retido
Segurança social
Outros impostos
20
2007
8.268
25.642
826
34.736
6.954
19.770
1.933
28.657
12.452
19.658
5.179
15.586
5.303
58.178
8.289
12.012
3.567
9.166
6.228
39.262
2008
2007
Não Correntes
Outros devedores
Custos diferidos
61.407
60.427
5.222
5.240
66.629
65.667
81.005
75.264
Correntes
Clientes comerciais
Empresas participadas
Fornecedores
Pessoal
7
9
11.928
11.584
1.544
1.157
Outros devedores
42.835
35.951
Acréscimos de proveitos
25.106
20.262
Custos diferidos
10.339
9.399
172.764
153.626
Do total da rubrica de outros devedores não correntes, m EUR 60.563, respeitam a liquidações adicionais de
imposto bem como adiantamentos por conta de imposto, sobre os quais já foi pedido o respectivo reembolso
(nota 32).
Os acréscimos de proveitos correspondem essencialmente ao reconhecimento de proveitos suplementares
contratados com fornecedores, no montante de m EUR 18.551.
A rubrica de custos diferidos é composta por m EUR 7.394 de rendas pagas antecipadamente, m EUR 3.675 de
custos com emissão de obrigações e juros antecipados e m EUR 4.492 de outros custos imputáveis a exercícios
futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2008, ou que, não tendo sido pagos, já foram
debitados pelas entidades competentes.
O montante de devedores encontra-se registado pelo seu valor recuperável, ou seja, o Grupo constitui provisões
para perdas por imparidade sempre que existam indicações de incobrabilidade (nota 27).
A rubrica de outros devedores inclui um montante de m EUR 8.644 (2007: m EUR 8.104), que respeita a cauções
de arrendamentos de espaços comerciais.
282
Devedores correntes com valores vencidos há menos de 3 meses não são considerados em imparidade. A análise
de antiguidade de saldos devedores que já se encontram vencidos é a seguinte:
2008
2007
Saldos devedores não considerados em imparidade
Vencidos há menos de 3 meses
24.979
18.554
Vencidos há mais de 3 meses
19.665
11.170
44.644
29.724
Saldos devedores considerados em imparidade
Vencidos há menos de 3 meses
Vencidos há mais de 3 meses
1.579
565
22.530
19.497
24.190
20.062
Dos valores vencidos a receber sem imparidade acima mencionados, m EUR 19.804 encontram-se cobertos por
garantias e seguros de crédito.
21
2008
Depósitos à ordem
Aplicações de tesouraria
2007
148.025
213.507
75.613
50.830
3.494
4.302
227.132
268.639
No 4º trimestre do ano, o Grupo adquiriu m EUR 55.000 em Obrigações do Tesouro, emitidas pelas Repúblicas
Portuguesa e Alemã, as quais se destinaram a aplicar temporariamente excedentes de liquidez, tendo estas sido
alienadas em Fevereiro de 2009. Por se tratarem de activos financeiros detidos para negociação, as obrigações
encontram-se reavaliadas à cotação de fecho de 31 de Dezembro, tendo a contrapartida dessa reavaliação sido
registada em resultados (m EUR 3.170) – nota 8.
As aplicações de tesouraria correspondem a depósitos de curto prazo e a outros títulos negociáveis para os quais
existem provisões para o montante realizável (nota 27).
22
Caixa gerada pelas operações
2008
Resultado líquido
Ajustamentos para:
Minoritários
Impostos
Amortizações
Provisões
Ganhos/perdas na alienação investimentos financeiros
Ganhos/perdas na alienação e abate de activos fixos tangíveis
Variações de working capital:
Existências
2007
163.216
131.261
12.764
46.131
157.583
11.519
78.728
(318)
2.294
(4.745)
19.648
36.857
126.721
1.310
59.469
(231)
(21.824)
2.876
467.172
356.087
(98.291)
3.959
312.122
684.962
(55.679)
9.077
200.344
509.829
283
23
Capital e reservas
23.1 Reservas de reavaliação e outras reservas
Inv.
Cobertura de Financeiros
fluxo de caixa disponíveis
para venda
543
71.757
8.208
Terrenos e
edifícios
Aquisição e reestruturação de negócios:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Reavaliações:
- Valor bruto
- Imposto diferido
- Interesses minoritários
Reservas
cambiais
3.912
Total
84.420
(776)
140
(776)
140
13.272
(2.777)
(5.219)
13.272
(2.777)
(5.219)
Actualização dos instrumentos financeiros ao justo
valor:
- Valor bruto
- Imposto diferido
(320)
85
Actualização do justo valor dos instrumentos
financeiros disp. para venda:
- Valor bruto
(6.752)
1.790
(6.991)
Diferença de conversão cambial:
- Do exercício
- Imposto diferido
(6.991)
13.134
2.808
13.134
2.808
14.892
92.814
76.397
Terrenos transferidos para propriedades de
investimento:
- Valor bruto
- Imposto diferido
(1.504)
346
568
(1.504)
346
568
(10.265)
2.597
3.686
(10.265)
2.597
3.686
23.343
(3.360)
1.975
23.343
(3.360)
1.975
Alienação de imóveis reavaliados:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Reavaliações:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Actualização dos instrumentos financeiros ao justo
valor:
- Valor bruto
- Imposto diferido
308
(7.072)
1.875
1.217
(3.707)
982
1.335
Actualização do justo valor dos instrumentos
financeiros disp. para venda:
- Valor bruto
12.723
(3.372)
(1.217)
Diferença de conversão cambial:
- Do exercício
- Imposto diferido
93.783
(1.082)
-
9.016
(2.390)
1.335
(1.217)
(58.444)
(205)
(58.444)
(205)
(34.406)
58.295
Salientamos que os valores mencionados em reservas de reavaliação são referentes à aplicação do justo valor
dos activos fixos e não são passíveis de distribuição na esfera das contas individuais que as originaram.
No relatório e contas individual da sociedade Jerónimo Martins, SGPS, S.A., é dada devida nota de todos os
condicionalismos na utilização das reservas a distribuir e que compõem a situação patrimonial da empresa, pelo
que recomendamos a leitura expressa dessa informação no relatório e contas individual.
284
23.2 Capital social e prémio de emissão
O capital social autorizado é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2007: 629.293.220).
Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e
têm direito a um voto por cada acção detida, não existindo acções preferenciais. Os direitos relativos às acções
detidas em carteira pelo Grupo encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado.
23.3 Acções próprias
A rubrica de acções próprias reflecte o custo de aquisição das acções detidas em carteira pelo Grupo. À data de
31 de Dezembro de 2008 o Grupo detinha 859.000 acções próprias (2007: 859.000). De acordo com a lei as
acções próprias em carteira não têm direito a qualquer dividendo.
23.4 Dividendos
Atendendo aos resultados líquidos do Grupo em 2008, o Conselho de Administração da JMH irá propor aos
Accionistas, em Assembleia Geral, a distribuição de um montante de EUR 69.127.764,20 correspondendo a um
dividendo por acção de EUR 0,11.
Os montantes distribuídos em 2008, de m EUR 73.581, correspondem a dividendos pagos aos Accionistas da JMH
no valor de m EUR 60.330 e aos minoritários que participam em empresas do Grupo, no montante de m EUR
13.251.
24
Resultado por acção
24.1 Resultado básico e diluído por acção
O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos Accionistas ordinários de m EUR
163.216 (2007: lucro de m EUR 131.261) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no
período de 628.434.220 (2007: 628.434.220).
24.2 Número médio ponderado de acções ordinárias
2008
Acções ordinárias emitidas no início do ano
Acções próprias no início do ano
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
-
-
628.434.220
628.434.220
Acções emitidas durante o ano
N.º Médio ponderado acções ordinárias
2007
24.3 Resultado líquido atribuível aos Accionistas detentores de acções ordinárias (diluído)
2008
Res. Líquido do exercício atribuível aos Accionistas
detentores de acções ordinárias (diluído)
163.216
2007
131.261
24.4 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)
2008
Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)
Resultado básico e diluído por acção – euros
2007
628.434.220
628.434.220
0,2597
0,2089
285
25
Foi exercida em Abril de 2008 a opção de reembolso antecipado do empréstimo obrigacionista no montante de
40 milhões de euros emitido pela JMH, cuja data de vencimento era Outubro de 2010.
No decorrer do ano 2008 foram renegociadas as condições de alguns programas de papel comercial existentes,
tanto em termos de montantes como em termos de preços, verificando-se um incremento dos programas de
papel comercial em 112 milhões de euros.
Foram contratados novos financiamentos em leasing no montante total m EUR 40.678, e por prazos de 48 meses
com amortizações mensais e trimestrais, no decorrer do ano foram amortizados m EUR 28.061 de locações
financeiras.
Em Setembro de 2008 foi emitido um empréstimo bancário pela Jeronimo Martins Dystrybucja no valor total de
m PLN 300.000 com maturidade a 5 anos, taxa de juro variável e indexação à Wibor trimestral com planos de
amortização anuais crescentes. Este financiamento foi contratado para fazer face ao investimento na cadeia Plus
na Polónia.
Na Optimum Mark foi reestruturado um contrato de descoberto bancário, tendo-se convertido num empréstimo
de médio prazo com maturidade em 2010 e amortizações trimestrais.
Na sequência da aquisição da Plus Portugal foram reembolsados antecipadamente alguns empréstimo de médio e
longo prazo em nome desta empresa, bem como algumas operações de cobertura de taxa de juro que
totalizaram 3,3 milhões de euros.
25.1 Empréstimos correntes e não correntes
2008
Empréstimos não correntes
Empréstimos por obrigações
Responsabilidades com locação financeira
Empréstimos correntes
Descobertos bancários
Outros empréstimos
2007
259.657
411.847
67.829
134.586
485.894
54.961
739.333
675.441
45.355
179.159
50.000
33.830
308.344
17.068
75.154
28
24.465
116.715
25.2 Termos e prazo de reembolso dos empréstimos
Taxa
média
Total
Menos de 1
ano
Entre 1 e 5
anos
Mais de 5
anos
Empréstimos em EUR
5,11%
319.500
128.600
190.900
-
Empréstimos em PLN
6,60%
119.316
50.559
68.757
-
5,82%
471.007
50.000
340.470
80.537
(9.160)
-
(6.531)
(2.629)
Empréstimos
Actualização do justo valor
5,38%
45.355
45.355
-
-
Responsabilidades com locações financeiras
4,88%
101.659
33.830
66.053
1.776
1.047.677
308.344
659.649
79.684
O montante de m EUR 9.160 negativo, ajustado ao total de empréstimos por obrigações, diz respeito à
actualização do empréstimo obrigacionista de 180 milhões de USD, para o qual o Grupo contratou um
instrumento de cobertura, apresentado na nota 15.
286
25.3 Empréstimos obrigacionistas
2008
Obrigações não convertíveis
2007
471.007
511.007
Os empréstimos obrigacionistas em curso no final de 2008 repartiam-se da seguinte forma:

Em Fevereiro de 2004 o Recheio, SGPS, S.A. emitiu 1 milhão de obrigações ao valor nominal de 50
euros, totalizando m EUR 50.000. Trata-se de uma emissão a 5 anos, a maturidade da emissão é em
Fevereiro de 2009 e a taxa de juro é variável indexada à Euribor a 6 meses.

Em Junho de 2004, foi colocado pela JMR um Private Placement no mercado dos Estados Unidos no
valor total de 180 milhões de USD a taxa fixa. Estas Notes emitidas pela JMR são equiparadas a
Empréstimos Obrigacionistas ao abrigo da lei Portuguesa. O montante total foi repartido entre uma
emissão a 7 anos no montante de 84 milhões de USD e uma outra a 10 anos no valor de 96 milhões de
USD. Imediatamente após a contratação destes montantes foi efectuado um Cross Currency Swap
EUR/USD.

A 28 de Setembro de 2007 foram emitidos pela JMH dois empréstimos obrigacionistas de 35 milhões de
euros cada, com prazos de 4 e 5 anos, e com taxa de juro variável indexada à Euribor a 6 meses.

Em Dezembro de 2007, foi emitido pela JMR um novo empréstimo obrigacionista no montante de m EUR
200.000 e com maturidade a 5 anos. A taxa de juro utilizada é variável e indexada à Euribor a 6 meses.
As datas de reembolso dos empréstimos obrigacionistas são as seguintes:
2009
2010
2011
2012
2014
50.000
105.470
235.000
80.537
Total
471.007
25.4 Responsabilidades com locação financeira
2008
Pagamentos até 1 ano
Pagamentos entre 1 e 5 anos
Pagamentos a mais de 5 anos
2007
38.173
71.157
27.903
58.467
1.826
490
Pagamento de juros futuros
111.156
(9.497)
86.860
(7.434)
Valor presente das responsabilidades
101.659
79.426
25.5 Dívida financeira
Tendo o Grupo contratado diversas operações de cobertura cambial e de taxa de juro, bem como efectuado
algumas aplicações financeiras de curto prazo, o montante líquido da dívida financeira consolidada à data do
balanço é o seguinte:
Empréstimos não correntes (nota 25.1)
Empréstimos correntes (nota 25.1)
Instrumentos Financeiros Derivados (nota 15)
Acréscimos e diferimentos de juros
Depósitos à ordem (nota 21)
Aplicações de tesouraria (nota 21)
2008
2007
739.333
308.344
17.600
4.211
(148.025)
(75.613)
845.850
675.441
116.715
49.747
1.700
(213.507)
(50.830)
579.266
287
26
Benefícios dos empregados
Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados:
2008
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido com fundo
Prémios de antiguidade
Total
2007
17.979
18.062
241
195
9.975
428
28.195
18.685
Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal (nota 7):
2008
2007
Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida
713
879
707
46
(104)
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido com fundo
Total
692
12.308
(7)
13.946
1.288
Apresenta-se, seguidamente, uma breve descrição dos planos em vigor e os impactos associados a cada um
deles.
26.1 Planos de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade
O Grupo tem em vigor planos de pensões de contribuição definida nas Companhias Jerónimo Martins, SGPS,
S.A., Jerónimo Martins Serviços, S.A., Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. e nas
Companhias do universo Unilever Jerónimo Martins.
Estes planos abrangem a totalidade dos colaboradores daquelas empresas com vínculo permanente e permitem
controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos
colaboradores na sua própria reforma.
Movimento ocorrido no exercício:
2008
2007
Valor das responsabilidades não cobertas em 1 de Janeiro
-
Custos do exercício
Contribuições do exercício
Valor das responsabilidades não cobertas em 31 de Dezembro
713
692
(713)
(692)
0
0
26.2 Planos de benefício definidos para ex-colaboradores
Planos de benefício definidos a cargo do Grupo
As responsabilidades decorrentes destes planos são asseguradas directamente pelo Grupo. Estes planos são
avaliados semestralmente por actuários independentes. De acordo com o cálculo actuarial reportado a 31 de
Dezembro de 2008, as responsabilidades ascendem a m EUR 17.979 e encontram-se totalmente registadas na
rubrica de benefícios concedidos a empregados.
2008
Saldo em 1 de Janeiro
Custos com Juros
(Ganhos)/perdas actuariais
Reformas pagas
Saldo em 31 de Dezembro
18.062
931
(52)
(962)
17.979
Pressupostos actuariais utilizados no cálculo das responsabilidades:
Tábua de mortalidade
Taxa de desconto
Taxa de crescimento das pensões
TV – 88/90
6,00%
2,5% - 3,0%
288
Planos de Benefício definidos com fundo gerido por uma entidade externa
As companhias do Grupo Unilever Jerónimo Martins têm em vigor um plano de benefício definido limitado a um
conjunto de pensionistas. As responsabilidades decorrentes deste plano encontram-se cobertas por um fundo de
pensões autónomo gerido por uma entidade independente.
Valores reconhecidos em balanço:
2008
2007
Valor actual das responsabilidades
1.785
1.908
Valor de mercado do fundo
1.544
1.713
241
195
Responsabilidade reconhecida na rubrica de benefícios concedidos a empregados
2008
Custos reconhecidos no resultado
195
46
241
Os montantes reconhecidos em resultados decompõem-se da seguinte forma:
2008
Custo com juros
Retorno esperado dos activos do plano
Perdas actuariais reconhecidas
Total de custos reconhecidos no resultado
96
(85)
35
46
TV – 88/90
Taxa de desconto
6,00%
Taxa de rendimento do fundo
5,40%
2,50%
26.3 Outros benefícios a longo prazo concedidos a empregados
O Grupo adoptou, em 2008, um programa de incentivos baseado na atribuição de prémios de antiguidade, o qual
abrange os colaboradores em Portugal que não se encontram ao abrigo do plano de incentivos do Grupo Unilever
Jerónimo Martins.
Este programa consiste na atribuição de prémios de antiguidade aos colaboradores quando atingem 5, 10, 15 e
25 anos de serviço. Por se tratarem de benefícios de contribuição definida, as responsabilidades do Grupo com
prémios de antiguidade de 5 e 10 anos, são reconhecidas como custos no exercício em que são pagas. Quanto
aos prémios de antiguidade de 15 e 25 anos, por se tratarem de benefícios definidos de longo prazo, a cargo
das Companhias, as responsabilidades são avaliadas anualmente por um actuário independente. À data de
introdução deste programa as responsabilidades com serviços passados ascendiam a m EUR 11.623.
As Companhias do Grupo Unilever Jerónimo Martins têm em vigor um programa de incentivos que se traduz na
atribuição de um prémio de antiguidade aos colaboradores quando atingem 15, 25 e 40 anos de serviço. Este
plano está a cargo das Companhias e as responsabilidades decorrentes são avaliadas anualmente por um
actuário independente.
De acordo com estudos actuariais reportados à data de 31 de Dezembro, as responsabilidades ascendem a m
EUR 9.975 e encontram-se totalmente provisionadas no passivo, na rubrica de benefícios concedidos a
empregados.
2008
Custos com serviços passados
Custos dos serviços correntes
Contribuições pagas
428
11.623
685
(2.761)
9.975
289
Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:
TV – 88/90
Taxa de desconto
6,00%
Taxa de crescimento salarial
27
3,00% - 3,25%
Provisões e ajustamentos para o valor de realização
2008
Saldo
inicial
Provisões
constituídas
Provisões
utilizadas
Diferença
cambial
Aquisições e
reestruturação
de negócio
Transfer.
Saldo final
Devedores duvidosos (nota 20)
25.492
2.511
(2.592)
(683)
-
899
25.627
Existências (nota 18)
11.355
23.979
(34.653)
(1.976)
-
14.667
13.372
-
2.116
-
-
-
-
2.116
57
-
-
-
-
-
57
Total de ajustamentos para o valor de
realização
36.904
28.606
(37.245)
(2.659)
-
15.566
41.172
Benefícios conc. a empregados (nota 26)
18.685
13.195
(3.717)
(1)
-
33
28.195
Outros riscos e encargos
15.433
15.346
(6.698)
(1.886)
2.478
1.219
25.892
34.118
28.541
(10.415)
(1.887)
2.478
1.252
54.087
Activos finan. disponíveis para venda (nota 17)
Aplicações de Tesouraria (nota 21)
Total de Provisões
2007
Devedores duvidosos (nota 20)
Saldo
inicial
Provisões
constituídas
Provisões
utilizadas
Diferença
cambial
Aquisições e
reestruturação
de negócio
Transfer.
Saldo final
28.525
1.760
(5.079)
326
(72)
32
25
-
(25)
-
-
-
-
8.150
6.127
(3.369)
425
-
22
11.355
Existências (nota 18)
25.492
57
-
-
-
-
-
57
realização
36.757
7.887
(8.473)
751
(72)
54
36.904
Benefícios conc. a empregados (nota 26)
19.154
596
(957)
-
-
(108)
18.685
Outros riscos e encargos
13.690
4.361
(3.816)
90
72
1.036
15.433
32.844
4.957
(4.773)
90
72
928
34.118
Aplicações de Tesouraria (nota 21)
Total de Provisões
A provisão para riscos e encargos inclui:
28
•
Um montante de m EUR 2.312 respeitante a eventuais compensações a pagar pelo Grupo no âmbito
de garantias prestadas em acordos de venda de negócios celebrados nos últimos anos.
•
Processos em contencioso cujo desembolso estimado pelo Grupo ascende a m EUR 23.580 e para os
quais não existem perspectivas de resolução no prazo inferior a um ano.
2008
Outros credores comerciais
2007
1.287.940
1.068.461
Outros credores não comerciais
111.567
79.726
Acréscimos de custos
155.210
140.020
Proveitos diferidos
5.325
1.355
1.560.042
1.289.562
A rubrica de acréscimos de custos é composta essencialmente pelo montante de remunerações a liquidar ao
pessoal de m EUR 56.099, juros a pagar no valor de m EUR 16.105 e custos suplementares com a distribuição e
promoção de produtos de consumo no valor de m EUR 32.984. Os restantes m EUR 50.022 correspondem a
diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2008, e que não foram
facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício.
A rubrica de proveitos diferidos é composta essencialmente por proveitos suplementares de m EUR 2.401 que
são diferidos até ao momento da venda da respectiva mercadoria.
290
29
Garantias
As garantias bancárias existentes são as seguintes:
2008
Garantias prestadas a fornecedores
Garantias a favor da D.G.C.I.
Garantias bancárias sobre financiamentos
Outras garantias a favor do Estado
Outras garantias prestadas
Total Garantias
30
2007
3.173
65.972
227.789
10.314
7.019
1.336
19.502
55.656
11.800
1.811
314.267
90.105
Locação operacional
O Grupo mantém como responsabilidades de médio e longo prazo alguns contratos, com cláusula de penalização
em caso de cancelamento.
O total dos pagamentos futuros associados aos contratos são os seguintes:
2008
2007
132.608
415.600
506.002
1.054.210
86.134
251.988
209.615
547.737
Estes valores, na sua grande maioria, respeitam a contratos de arrendamento de lojas e armazéns, sendo a
durabilidade inicial desses contratos entre os 5 e os 20 anos, com opção de os renegociar após esse período. Os
pagamentos são actualizados anualmente, reflectindo valores da inflação e/ou de mercado.
Conforme referido, todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As
responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2008 a m EUR 54.911.
Durante o ano foi reconhecido em custos com rendas e alugueres o valor de m EUR 134.840 (2007: m EUR
96.211), e encontram-se discriminados da seguinte forma:
2008
Imóveis
Equipamento básico
Equipamento informático
Outros
2007
119.167
6.451
83.768
3.788
7.101
6.276
1.446
675
134.840
1.089
1.290
96.211
A diferença para os custos com rendas e alugueres apresentados na nota 6, respeitam a custos ocasionais com
alugueres no montante de m EUR 925 (2007: m EUR 840), e ainda à imputação de rendas e alugueres aos
custos dos produtos vendidos no valor de m EUR 438 negativos (2007: m EUR 387 negativos).
31
Compromissos de capital
Os compromissos relativos a investimentos a realizar eram de m EUR 127.902, e respeitam a obras não
concluídas, contratos de empreitada e a contratos-promessa de aquisição de terrenos, edifícios e equipamentos
celebrados cujas escrituras irão ocorrer oportunamente.
32
Contingências
• Do montante em devedores não correntes (nota 20), encontra-se reflectido nas demonstrações financeiras,
o montante de m EUR 60.563, relativo a liquidações adicionais de imposto apresentadas pela Administração
Tributária.
A Administração do Grupo, com o apoio dos seus consultores fiscais e conselheiros jurídicos, entende que lhe
assiste inteira razão e mantém as reclamações que apresentou contra essas liquidações, não prescindindo do
seu legítimo direito de contestação e da expectativa de recuperação integral.
291
Neste contexto, foi solicitado de imediato o reembolso da totalidade das importâncias pagas, bem como dos
juros indemnizatórios à taxa legal, pelo período decorrido entre a data do seu pagamento e da sua efectiva
restituição.
Seguindo o princípio da prudência, o Grupo não está a reconhecer o valor dos juros indemnizatórios sobre este
crédito.
•
Para além de diversas situações litigiosas, próprias dos negócios em que o Grupo opera, estão pendentes
de resolução as seguintes questões materialmente relevantes:
a)
Em 1999, na sequência da aquisição de duas sociedades que detinham estabelecimentos anteriormente
propriedade de ex-franquiados da ITMI Norte-Sul Portugal - Sociedade de Desenvolvimento e
Investimento, S.A., esta sociedade, conjuntamente com a Regional de Mercadorias - Sociedade Central de
Aprovisionamento, S.A., accionou várias sociedades do Grupo, responsabilizando-as pelo alegado
incumprimento daqueles ex-franquiados do contrato que haviam celebrado com ITMI, já resolvido à data
das referidas aquisições, reclamando uma indemnização de m EUR 14.600. Este processo encontra-se
ainda sem data designada para julgamento. Atendendo à sua complexidade e ao facto de ainda não ter
sido efectuada a produção de parte relevante da prova, não é possível, com segurança, determinar o seu
resultado. É, no entanto, convicção da Administração que o montante peticionado dificilmente será aceite,
pelo que, conforme referido nos relatórios e contas de anos transactos das associadas do Grupo, não foi
constituída qualquer provisão para indemnizações.
b)
A empresa Leirimundo - Construção Civil, Lda. reclamou o pagamento de uma indemnização de JMR Prestação de Serviços para Distribuição, S.A. (anteriormente denominada por Gestiretalho - Gestão e
Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.), no montante de m EUR 8.196, em resultado da denúncia
do contrato de arrendamento celebrado entre as partes. Esta acção foi submetida à decisão de árbitros de
acordo com o Regulamento do Tribunal Arbitral do Centro de Arbitragem Comercial da Câmara de
Comércio e Indústria Portuguesa / Associação Comercial de Lisboa. Após um longo processo, que se
prolongou por quase cinco anos, os árbitros julgaram - por unanimidade - improcedentes os pedidos da
Autora. Sucede que a Leirimundo, inconformada com o resultado da decisão, pretende agora - sem
qualquer fundamento - servir-se do mecanismo da anulação judicial das decisões arbitrais para postergar a
decisão final e definitiva do litígio, pelo que apresentou uma acção com esta causa de pedir no Tribunal
Judicial da Comarca de Lisboa. A JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. está convicta que lhe
assiste razão e que a decisão do Tribunal Arbitral, que lhe foi favorável não será judicialmente anulada,
pelo que não foi constituída qualquer provisão.
c)
A empresa Proherre Internacional, Lda. reclama o pagamento de uma indemnização ao Pingo Doce –
Distribuição de Produtos Alimentares, S.A., no montante de m EUR 2.500, alegando a denúncia do contrato
de arrendamento por parte do Pingo Doce, sem que tenha decorrido o período mínimo acordado entre as
partes. O Pingo Doce contestou este pedido pelo facto do contrato ter sido cessado por mútuo acordo. O
processo encontra-se em fase embrionária, tendo sido realizada a audiência preliminar e emitido o
respectivo despacho.
d)
A empresa Sodisnasa, fornecedora de serviços de transporte reclama o pagamento de uma indemnização
de m EUR 1.423, acrescido de juros, às sociedades do Grupo, Lidosol II – Distribuição de Produtos
Alimentares, S.A. e João Gomes Camacho S.A., alegando que estas rescindiram ilegitimamente diversos
contratos de transporte e logística. A Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. e a João
Gomes Camacho S.A. apresentaram no início do corrente ano a sua contestação, estando plenamente
convictas de que procederam legal e tempestivamente à rescisão dos referidos contratos, não tendo, por
isso, sido constituída qualquer provisão.
e)
A Administração Fiscal reclama do Recheio, SGPS, S.A. o montante de m EUR 2.503 relativo a liquidações
oficiosas de Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA), que têm como fundamento a utilização do método
de dedução do IVA de afectação real. A Administração do Recheio, com o apoio dos seus consultores
fiscais, considera que lhe assiste inteira razão nesta matéria, facto reforçado pela jurisprudência emanada
pelo Tribunal Administrativo e Fiscal de Lisboa sobre a matéria em causa.
f)
A Administração Fiscal reclama do Recheio Cash & Carry, S.A. o montante de m EUR 751 relativo a
liquidações oficiosas de IVA, por considerar não estarem cumpridos determinados requisitos comprovativos
de isenção de IVA em transacções intracomunitárias. A Administração do Recheio, com o apoio dos seus
consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações e considera que lhe assiste inteira razão nesta
matéria.
g)
A Administração Fiscal informou o Recheio, SGPS, S.A., que deveria proceder à requalificação fiscal de
dividendos recebidos, no montante total de m EUR 81.952, de uma sua participada na Zona Franca da
Madeira, durante os exercícios de 2000 a 2003, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser tratados
como juros recebidos os quais estão sujeitos a tributação em sede de Imposto sobre o Rendimento das
Pessoas Colectivas (IRC), ao contrário dos dividendos, que estão isentos. A Administração do Recheio, com
o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir qualquer validade, nem fundamento
no relatório da Administração fiscal, pelo que accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as
decorrências deste.
292
h)
A Administração Tributária reclama do Feira Nova - Hipermercados, S.A. o montante de
m EUR 743 relativo a liquidações oficiosas de Contribuição Especial, que têm como fundamento a
valorização registada nos lotes de terreno que constituem o complexo da Bela Vista. A Administração do
Feira Nova, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações
considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta matéria.
i)
A Administração Tributária reclamou do Feira Nova – Hipermercados, S.A. e do Pingo Doce – Distribuição
Alimentar, S.A. os montantes de m EUR 325 e m EUR 499, respectivamente, relativamente a IRC,
referente aos exercícios de 2002 e 2003, relativos a pagamentos efectuados a entidades não residentes,
para efeitos fiscais, em Portugal, sem que as sociedades dispusessem na data estipulada pela
Administração Tributária dos formulários que permitiam a redução/eliminação da retenção na fonte. As
Administrações do Feira Nova e do Pingo Doce, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já
contestaram aquelas liquidações, considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta
matéria.
No que respeita a esta matéria, importa referir que a Administração Tributária deferiu as reclamações
graciosas apresentadas pelo Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. e pelo Feira Nova – Hipermercados,
S.A. respeitantes, respectivamente, aos exercícios de 2001 e de 2002, e nos montantes de m EUR 525 e m
EUR 500.
j)
A Administração Tributária liquidou, relativamente aos anos de 2002, 2003 e 2004, ao Feira Nova –
Hipermercados, S.A. e ao Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A., os montantes de m EUR 2.966 e m
EUR 2.324, respectivamente. Estas liquidações são respeitantes a valores registados por estas Companhias
como quebras (perdas em existências resultantes de deterioração ou roubo), que não estão a ser aceites
como custos fiscais em IRC, assim como ao IVA em falta, resultante na inexistência de evidência que os
bens não foram vendidos. As Administrações do Feira Nova e do Pingo Doce, com o apoio dos seus
advogados e consultores fiscais, já contestaram aquelas liquidações, considerando que não assiste razão à
Administração Tributária nesta matéria.
k)
A Administração Tributária procedeu a algumas correcções em sede de IRC, em empresas pertencentes ao
perímetro do Grupo tributado pelo Regime Especial de Tributação de Grupos de Sociedades (RETGS)
liderado pela sociedade JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. (JMR), as quais originaram
liquidações adicionais de imposto, relativamente aos anos de 2002, de 2003 e de 2004, no montante total
de m EUR 20.157. A Administração da JMR, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já
contestou aquelas liquidações considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta
matéria.
l)
A Administração Fiscal informou a Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que deveria proceder à requalificação
fiscal de dividendos recebidos, no montante total de m EUR 10.568, de uma sua participada na Zona
Franca da Madeira, durante os exercícios de 2004 e de 2005, que, na opinião daquela entidade, deveriam
ser tratados como juros recebidos os quais estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos
dividendos, que estão isentos. A Administração de JMH, com o apoio dos seus consultores Fiscal, pelo que
já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
m) A Administração Fiscal reclamou da Jerónimo Martins o montante de m EUR 989, referente a IRC, relativo a
uma indemnização paga pela Sociedade em virtude de um acordo alcançado em tribunal arbitral e que
aquela entidade considerou tratar-se de um pagamento a uma entidade sujeita a regime fiscal mais
favorável, e como tal não aceite para efeitos fiscais. A Administração da Jerónimo Martins, com o apoio dos
seus consultores fiscais, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da
Administração Fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as
decorrências deste.
n)
A Administração Fiscal liquidou à JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. o montante de m EUR
16.078, relativamente à requalificação fiscal de dividendos recebidos de uma sua participada na Zona
Franca da Madeira, durante os exercícios de 2003 e 2004, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser
tratados como juros recebidos os que estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos
dividendos, que estão isentos. A Administração da JMR, com o apoio dos seus consultores fiscais e
jurídicos, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da Administração Fiscal, pelo
que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
o)
A Administração Fiscal liquidou à Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. o montante de m EUR 532, relativo
a uma suposta falta de entrega do IVA, contudo tal dívida foi gerada por lapso da Administração Fiscal no
tratamento de declarações de substituição daquele imposto submetidas pela Sociedade e que não geravam
qualquer impacto ao nível do imposto a pagar. A Administração da Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A.,
com o apoio dos seus consultores fiscais, considera não existir qualquer validade na correcção da
Administração Fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as suas
decorrências.
p)
A Administração Fiscal reclama da Unilever Bestfoods Portugal – Produtos Alimentares, S.A., o montante
de m EUR 4.343 respeitante a não aceitação, da isenção de retenção na fonte feita pela empresa, no
pagamento de dividendos no ano de 2002. A Administração da empresa, com o apoio dos seus advogados
e consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações considerando que não assiste razão à Administração
Tributária nesta matéria.
293
q)
A Administração Fiscal reclama da LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal,
Lda., o montante de m EUR 1.448 respeitante a não aceitação de determinados custos fiscais de IRC
respeitantes ao exercício de 2000. O recurso para reforma do acórdão, apresentado em final de 2007, foi
indeferido, estando a reacção a ser estudada com o apoio dos seus advogados. A execução da dívida
encontra-se suspensa pela prestação da garantia bancária por parte da Companhia.
No final do mês de Dezembro de 2008 a Administração Tributária notificou a JMR – Gestão de Empresas de
Retalho, SGPS, S.A. relativamente ao ano de 2005. Esta notificação, para a qual ainda não foi recebida
qualquer nota de liquidação, respeita a correcções em sede de IRC similares às reportadas para anos
anteriores.
No decurso do ano de 2008, a Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. recebeu notificação de sentença do
Tribunal Administrativo e Fiscal de Sintra, dando-lhe razão no processo por esta interposta contra a
Administração Tributária, relativo a liquidação indevida de Imposto Municipal de Sisa, de 2001.
Ainda em 2008, a Divisão de Justiça Contenciosa, chamada a pronunciar-se no âmbito do processo de
impugnação judicial interposta pela JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A., com vista a contestar a
liquidação adicional de IRC, relativa a 2003, revogou parcialmente a referida liquidação emitida pela própria
Administração Tributária.
33
Partes relacionadas
33.1 Saldos e transacções com partes relacionadas
O Grupo é participado em 56,10% pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos, não tendo existido transacções
entre esta e qualquer outra Companhia do Grupo no exercício de 2008, nem se encontrando à data de 31 de
Dezembro de 2008 qualquer valor a pagar ou a receber entre elas.
Os saldos e transacções de empresas do Grupo com partes relacionadas são as seguintes:
Vendas e Prestação Serviços
2008
2007
Compras de mercadorias e
Fornecimentos de Serviços
2008
2007
Joint Ventures
722
901
92.200
87.135
Partes relacionadas
753
991
1.264
1.214
Devedores e Acréscimos e
Diferimentos
31/12/2008
Joint-Ventures
Partes relacionadas
31/12/2007
Credores e Acréscimos e
Diferimentos
31/12/2008
31/12/2007
675
947
7.915
8.037
91
97
580
515
Os saldos e transacções não anulados no processo de consolidação, relativos a partes relacionadas, são os
seguintes:
Vendas e Prestação Serviços
2008
2007
Compras de mercadorias e
Fornecimentos de Serviços
2008
2007
Joint-Ventures
383
472
50.710
47.927
Partes relacionadas
753
991
1.264
1.214
Devedores e Acréscimos e
Diferimentos
31/12/2008
Join- Ventures
Partes relacionadas
31/12/2007
Credores e Acréscimos e
Diferimentos
31/12/2008
31/12/2007
356
499
4.353
4.420
91
97
580
515
Todas as transacções com as empresas consolidadas pelo método proporcional (joint-ventures) ou pelo método
de equivalência patrimonial foram realizadas em condições normais de mercado, ou seja, os valores das
transacções correspondem aos que seriam praticados com empresas não relacionadas.
294
33.2 Benefícios atribuídos a administradores
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma. Trata-se de um Plano de
Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado previamente o valor da contribuição, variando o valor dos
benefícios em função dos rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de
São considerados Participantes do Plano os Administradores Executivos da Sociedade, sendo que, aqueles que
optarem pelo presente Plano de Pensões, deixarão de estar em condições de elegibilidade relativamente ao Plano
de Complemento de Reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este.
Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do Regulamento em vigor, têm direito
a Complemento de Reforma os Administradores que, cumulativamente tenham: (i) mais de 60 anos, (ii) exercido
funções executivas, e (iii) desempenhado cargos de Administrador há mais de dez anos. Este complemento foi
estabelecido na Assembleia Geral Anual de 1996, mas nenhum dos membros da Comissão Executiva usufruirá do
mesmo já que todos optaram pelo Plano de Pensão de Reforma anteriormente referido.
33.3 Remunerações dos administradores
As remunerações fixas, variáveis e contribuições para planos de pensões atribuídas aos administradores foram:
2008
Administradores executivos
Administradores não executivos
2007
1.869
1.834
1.144
882
3.013
2.716
O Conselho de Administração é composto por 9 elementos (3 executivos e 6 não executivos), conforme consta
do Relatório de Gestão no capítulo relativo ao Governo da Sociedade.
O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2008, inclui m EUR 14
relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria
(2007: m EUR 12).
33.4 Remuneração dos Quadros Superiores
2008
Salários e prémios
2007 *
16.698
15.347
1.746
1.103
Plano de Pensões
279
279
Outros benefícios
154
173
18.877
16.902
Indemnizações
Total
* Os montantes aqui apresentados para 2007 foram corrigidos. Por lapso, estavam consideradas
nesta rubrica as remunerações de Administradores já incluídas na nota 33.3.
O número médio de Quadros Superiores do Grupo foi de 90.
Os montantes apresentados reflectem 100% dos custos incorridos com remunerações dos Quadros Superiores,
incluindo as companhias consolidadas através do método proporcional (joint-ventures).
295
34
Empresas do Grupo
O controlo do Grupo é assegurado pela empresa-mãe, Jerónimo Martins, SGPS, S.A..
Nos quadros apresentados a seguir, incluem-se as empresas que fazem parte do Grupo. Estes quadros foram
organizados de acordo com o método de consolidação aplicado e, no caso de exclusão, divulgam os motivos que
a justificam.
a) Método integral
Companhia
Sede
%
Capital
detido
Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Gestão de participações sociais
Jerónimo Martins – Serviços, S.A.
Gestão de recursos humanos de topo do Grupo
Lisboa
100,00
Hermes–Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e
gestão de investimentos
Funchal
100,00
Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda.
Prestação de serviços de natureza contabilística e
económica
Funchal
100,00
Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.
Gestão e administração de bens imóveis e marcas
comerciais
Lisboa
100,00
Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda.
Prestação de serviços nas áreas de prospecção de
mercados, aprovisionamento e técnicas de negociação e
marketing
Lisboa
100,00
Lisboa
Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda.
Comércio por grosso de produtos alimentares
Lisboa
100,00
Caterplus – Comercialização e Distribuição de Produtos de
Consumo, Lda.
Comércio por grosso de outros produtos alimentares
Lisboa
49,00
Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A.
Restauração
Lisboa
100,00
Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A.
Venda a retalho de chocolates, confeitaria e afins
Lisboa
51,00
JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.
Gestão de participações sociais na área da distribuição
retalhista
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Retail Services, S.A.
Exploração de marcas comerciais
EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Klosters
(Suíça)
Funchal
51,00
51,00
Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A.
Comércio a retalho em supermercados
Lisboa
51,00
Feira Nova – Hipermercados, S.A.
Comércio a retalho em hipermercados
Lisboa
51,00
Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A.
Gestão e administração de bens imóveis
Lisboa
51,00
Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.
Compra e venda de bens imóveis
Lisboa
51,00
Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A.
Lisboa
51,00
Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda.
Comércio a retalho de bens de consumo duradouro
Lisboa
51,00
Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda.
Distribuição de produtos não alimentares e de consumo
Lisboa
51,00
Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.
Gestão e administração de bens imóveis na área retalhista
Lisboa
51,00
JMR – Prestação de Serviços para a Distribuição a Retalho, S.A. ••
Gestão, consultoria e logística de actividades retalhistas
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited
Sociedade de serviços financeiros
Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A.
Lisboa
51,00
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.
Formação profissional
Lisboa
51,00
Recheio, SGPS, S.A.
Gestão de participações financeiras na área da distribuição
por grosso e retalho
Lisboa
100,00
Recheio-Cash & Carry, S.A.
Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Lisboa
100,00
Masterchef, S.A.
Comércio a retalho e/ou por grosso de produtos alimentares
Lisboa
ou não alimentares
100,00
PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A.
Lisboa
100,00
Larantigo – Sociedade de Construções, S.A.
Compra e venda de bens imóveis
Lisboa
100,00
SCGR - Comércio por Grosso e a Retalho, S.A.
Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Lisboa
100,00
Funchalgest– Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.
Gestão de participações sociais
Funchal
75,50
João Gomes Camacho, S.A.
Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Funchal
75,50
Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.
Funchal
75,50
Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A.
Gestão e administração de imóveis
Funchal
75,50
Belegginsmaatschappij Tand B.V.
••
Actividade
Sociedade de serviços financeiros
Jeronimo Martins Dystrybucja, S.A.
Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo
Optimum Mark Sp. Z.o.o.
Exploração de marcas comerciais
PLUS Discount Sp. Z o.o
Comércio por grosso e a retalho de produtos alimentares e
não alimentares
Dublin
(Irlanda)
Roterdão
(Holanda)
Kostrzyn
(Polónia)
Varsóvia
(Polónia)
Poznan
(Polónia)
51,00
100,00
100,00
100,00
100,00
Anteriormente designada como Gestiretalho – Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.. Alteração efectuada em Abril de 2008.
296
b) Método proporcional
Companhia
Actividade
Sede
%
Capital
detido
Unilever Jerónimo Martins, Lda.
Comércio por grosso de outros produtos alimentares
Lisboa
45,00
Indústrias Lever Portuguesa, S.A.
Fabricação de detergentes
Lisboa
45,00
Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A.
Fabricação de gelados e sorvetes
Lisboa
45,00
Fima - Produtos Alimentares, S.A.
Produção de margarinas e afins
Lisboa
45,00
Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A.
Produção de azeite
Lisboa
45,00
Bliska Sp. Zo.o.
Venda a retalho de produtos farmacêuticos, ortopédicos e
de saúde
Varsóvia
(Polónia)
50,00
c) Método de equivalência patrimonial
Companhia
PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A.
Actividade
Comércio por grosso de perfumes e cosméticos
Sede
Lisboa
%
Capital
detido
50,00
d) Durante o exercício de 2008:
35
•
Em Maio as empresas Idole – Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda. e Dantas &
Vale, S.A. foram liquidadas;
•
Em Outubro, o Grupo procedeu à fusão das empresas Simões & Freitas, Lda. e Plus Discount Supermercados, Lda., na Sociedade Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A.
Interesses em empresas controladas conjuntamente e associadas
O Grupo detém (directa e indirectamente) interesses nas seguintes empresas controladas conjuntamente (jointventures):
● Na Unilever Jerónimo Martins o Grupo detém uma participação de 45%, a qual controla um conjunto de
empresas que se dedicam à fabricação e comercialização de produtos vários, como adiante se discrimina:
•
•
•
●
Fima – dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área das gorduras alimentares e
das bebidas comercializando Marcas Próprias e marcas do Grupo Unilever;
Lever - dedica-se à fabricação e comercialização de produtos de higiene pessoal e doméstica. As
marcas comercializadas são propriedade do Grupo Unilever;
Olá – dedica-se à fabricação e comercialização de gelados utilizando Marcas Próprias e marcas do
Grupo Unilever.
O Grupo detém ainda uma participação de 50% na Bliska, empresa localizada na Polónia, cuja actividade é
de venda a retalho de produtos farmacêuticos, ortopédicos e de saúde.
O Grupo detém directamente interesses na seguinte empresa associada:
●
O Grupo detêm uma participação de 50% na empresa PGJM - Importação e Distribuição de Perfumes e
Cosméticos, S.A., a qual se dedica à comercialização de perfumes e de produtos de cosmética.
As demonstrações financeiras das sociedades controladas conjuntamente (joint-ventures) apresentam os
seguintes valores:
2008
Activos não correntes
Activos correntes
Passivos não correntes
Passivos correntes
2007
617.138
176.141
(432.848)
(223.898)
615.600
173.308
(429.313)
(256.350)
Activos Líquidos
136.533
103.245
Proveitos e ganhos
Custos e perdas
815.998
(760.539)
744.583
(713.926)
55.459
30.657
Resultado Líquido
297
As demonstrações financeiras das sociedades controladas conjuntamente (joint-ventures) apresentam os
seguintes valores:
2008
Activos correntes
Passivos correntes
2007
120.892
75.020
(8.734)
(99.955)
120.028
73.974
(7.143)
(114.287)
Activos Líquidos
87.223
72.572
Proveitos e ganhos
Custos e perdas
121.222
(84.996)
103.406
(82.986)
Resultado Líquido
36.226
20.420
O quadro abaixo apresenta o seu contributo para as Demonstrações Financeiras consolidadas, incluindo o
Goodwill que lhe está afecto assim como a proporção dos saldos e transacções, integrados no processo de
consolidação e não anulados.
2008
Activos correntes
Passivos correntes
2007
200
5.734
(492)
(3.960)
170
5.251
(419)
(3.805)
Activos Líquidos
1.482
1.197
Proveitos e ganhos
Custos e perdas
7.086
(6.449)
7.278
(6.816)
637
462
Resultado Líquido
Na aplicação do método da equivalência patrimonial não existiram problemas na harmonização das políticas
contabilisticas da sua associada.
36
Eventos subsequentes à data do balanço
Até à data de conclusão deste Relatório não ocorreram factos significativos que mereçam destaque.
O Técnico de Contas
298
Declaração de conformidade
Senhores Accionistas,
Nos termos previstos na alínea c) do artigo 245º do Código dos Valores Mobiliários,
informamos que, tanto quanto é do nosso conhecimento:
(i) a informação constante no relatório de gestão expõe fielmente a evolução dos negócios,
do desempenho e da posição da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no
perímetro da consolidação, contendo uma descrição dos principais riscos e incertezas com
que se defrontam; e
(ii) a informação constante nas demonstrações financeiras individuais e consolidadas, assim
como nos seus anexos, foi elaborada em conformidade com as normas contabilísticas
aplicáveis, dando uma imagem verdadeira e apropriada do activo e do passivo, da situação
financeira e dos resultados da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no
perímetro da consolidação.
(Presidente do Conselho de Administração)
(Presidente da Comissão Executiva com o pelouro financeiro)
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
(Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar)
José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
(Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas Operações da Indústria e Serviços de
Marketing, Representações e Restauração)
(Administrador Não-Executivo)
Hans Eggerstedt
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva
Nicolaas Pronk
299
PricewaterhouseCoopers
& Associados - Sociedade de
Revisores Oficiais de Contas, Lda.
Palácio Sottomayor
Rua Sousa Martins, 1 - 3º
1069-316 Lisboa
Portugal
Tel +351 213 599 000
Fax +351 213 599 999
Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria
sobre a Informação Financeira Consolidada
Introdução
1
Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas
e Relatório de Auditoria sobre a informação financeira contida no Relatório consolidado
de gestão e nas demonstrações financeiras consolidadas anexas da Jerónimo Martins,
SGPS, SA., as quais compreendem o Balanço consolidado em 31 de Dezembro de 2008,
(que evidencia um total de 3.726.565 milhares de euros e um total de capital próprio de
931.125 milhares de euros, o qual inclui um total de interesses minoritários de 281.307
milhares de euros e um resultado líquido de 163.216 milhares de euros), a Demonstração
consolidada dos resultados por funções, a Demonstração de alterações no capital próprio
consolidado e a Demonstração consolidada dos fluxos de caixa do exercício findo
naquela data, e o correspondente Anexo.
Responsabilidades
2
É da responsabilidade do Conselho de Administração da Empresa (i) a preparação
do Relatório consolidado de gestão e de demonstrações financeiras consolidadas que
apresentem de forma verdadeira e apropriada a posição financeira do conjunto das
empresas incluídas na consolidação, as alterações no capital próprio consolidado, o
resultado consolidado das suas operações e os fluxos de caixa consolidados; (ii) que a
informação financeira histórica seja preparada em conformidade com as normas
internacionais de relato financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia e que
seja completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código
dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados;
(iv) a manutenção de sistemas de controlo interno apropriados; e (v) a divulgação de
qualquer facto relevante que tenha influenciado a actividade do conjunto das empresas
incluídas na consolidação, a sua posição financeira ou resultados.
3
A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos
documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é
completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos
Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente
baseado no nosso exame.
PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda.
Inscrita na lista dos Revisores Oficiais de Contas sob o nº 183
Sede: Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1 - 3º, 1050 - 217 Lisboa
NIPC 506 628 752 Capital Social Euros 312.000
Matriculada na Conservatória do Registo Comercial sob o nº 506 628 752 (ex nº. 11912)
Inscrita na Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sob o nº 9077
Jerónimo Martins, SGPS, SA.
6 de Março de 2009
Âmbito
4
O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as
Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais
exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de
segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras consolidadas não contêm
distorções materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluíu: (i) a verificação
de as demonstrações financeiras das empresas incluídas na consolidação terem sido
apropriadamente examinadas e, para os casos significativos em que o não tenham sido,
a verificação, numa base de amostragem, do suporte das quantias e divulgações nelas
constantes e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios definidos pelo
Conselho de Administração, utilizadas na sua preparação; (ii) verificação das operações
de consolidação e da aplicação do método da equivalência patrimonial; (iii) a apreciação
sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo
em conta as circunstâncias; (iv) a verificação da aplicabilidade do princípio da
continuidade; (v) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação
das demonstrações financeiras consolidadas; e (vi) a apreciação se a informação
financeira consolidada é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.
5
O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação
financeira consolidada constante do relatório consolidado de gestão com os restantes
documentos de prestação de contas.
6
Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a
expressão da nossa opinião.
Opinião
7
Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras consolidadas
apresentam de forma verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente
relevantes, a posição financeira consolidada da Jerónimo Martins, SGPS, SA. em 31 de
Dezembro de 2008, as alterações no capital próprio consolidado, o resultado consolidado
das suas operações e os fluxos consolidados de caixa no exercício findo naquela data,
em conformidade com as normas internacionais de relato financeiro (IFRS) tal como
adoptadas na União Europeia e a informação nelas constante é completa, verdadeira,
actual, clara, objectiva e lícita.
PricewaterhouseCoopers & Associados, S.R.O.C., Lda.
representada por:
(2)
Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria
Nos termos previstos na alínea g) do artigo 423º-F do Código das
Sociedades Comerciais, apresentamos o nosso relatório sobre as actividades
de fiscalização, o nosso parecer sobre o relatório e contas consolidado de
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. relativo ao exercício findo em 31 de
Dezembro de 2008 e ainda sobre as propostas apresentadas pelo Conselho
de Administração.
Esta comissão reuniu por quatro vezes ao longo do ano de 2008, procedido
à fiscalização da:
i)
administração da Sociedade, quer pela observância
cumprimento da lei, quer do contrato de sociedade;
do
ii)
eficácia dos sistemas de gestão de riscos, do sistema de controlo
interno e do sistema de auditoria interna e externa; e
iii)
preparação e divulgação de informação financeira, assim como a
revisão da exactidão dos documentos de prestação de contas, das
políticas contabilísticas e critérios valorimétricos adoptados pela
Sociedade, por forma assegurar que os mesmos correspondem a
uma correcta avaliação do património e dos seus resultados.
Para tal, reunimos com os responsáveis de todos os departamentos que
entendemos necessário ao esclarecimento de todas as matérias no âmbito
das funções que nos foram conferidas, nomeadamente com os responsáveis
da Auditoria Interna, das Direcções Funcionais do Centro Corporativo e com
a Comissão Executiva, dos quais obtivemos todos os esclarecimentos que
julgámos necessários.
Reunimos ainda com o auditor externo no sentido de acompanhar o
trabalho por este desenvolvido, assim como das conclusões do mesmo.
No âmbito das competências que nos foram conferidas, verificámos que:
i)
O relatório consolidado de gestão evidencia de forma correcta,
clara e completa os aspectos mais significativos da evolução dos
negócios e da situação patrimonial da Sociedade e suas filiais,
assim como se encontram devidamente apresentados todos os
riscos existentes quer de natureza operacional, quer de natureza
financeira; e
ii)
as demonstrações financeiras consolidadas e respectivo anexo dão
uma imagem verdadeira e apropriada da situação financeira da
Sociedade e suas filiais.
302
A Comissão de Auditoria tendo ainda como competência, estabelecida no
seu Regulamento Interno, a avaliação da estrutura e governo societários
procurou, a cada momento, avaliar o estado do Governo da Sociedade,
propondo ajustes quando necessários e debruçando-se, quer do ponto de
vista teórico, quer prático sobre as estruturas e práticas adoptadas.
Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do
Conselho de Administração, dos serviços da Sociedade e as conclusões
constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre
a Informação Financeira Consolidada, somos do parecer que:
i)
Seja aprovado o Relatório Consolidado de Gestão;
ii)
Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras Consolidadas; e
iii)
Seja aprovada a proposta de aplicação de resultados apresentada
pelo Conselho de Administração.
Hans Eggerstedt
(Presidente da Comissão de Auditoria)
(Vogal)
(Vogal)
303
R&C’08
Relatório & Contas Individual
VI. Relatório e Contas Individual
Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Sociedade Aberta
Número comum de matrícula na C.R.C. de Lisboa e de Pessoa Colectiva: 500 100 144
Capital social EUR 629.293.220
Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J
1099 - 008 LISBOA
R&C’08
SOCIEDADE ABERTA
RELATÓRIO DE GESTÃO
Exercício de 2008
A Jerónimo Martins (adiante designada por JMH) enquanto gestora de participações sociais detém um
portefolio de investimentos composto por forte presença na Distribuição Alimentar em Portugal continental
(Pingo Doce, Feira Nova e Recheio), Madeira (Pingo Doce e Recheio) e Polónia (Biedronka), no sector
industrial onde mantém à longa data uma parceria com a Unilever (Fima, Bestfoods, Lever e Olá), no Retalho
Especializado (onde se destaca a Hussel, Olá e Jeronymo) e ainda serviços de marketing e representação
(JMD).
A JMH, enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo
que as áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a administração, relações institucionais,
desenvolvimento e estratégia, planeamento e controlo, jurídico, gestão de risco, fiscalidade, auditoria
interna, recursos humanos, operações financeiras, contabilidade, consolidação, segurança e comunicação. O
volume de negócios resultante da prestação destes serviços foi de 12,3 milhões de euros.
1. Síntese do Desempenho Operacional do Grupo em Portugal
Pingo Doce
O ano de 2008 foi, para o Pingo Doce, o culminar de um processo de mudança, tendo sido marcado por três
projectos fundamentais, a saber: i) a fusão do Pingo Doce/Feira Nova, em termos organizacionais e com a
conversão das médias superfícies; ii) a aquisição das antigas lojas Plus e iii) o lançamento da nova
identidade, os quais resultaram no consolidar do posicionamento e das vantagens competitivas da
Companhia.
O Pingo Doce, no ano de 2008, registou um aumento de 11,2% das vendas like-for-like (LFL), dois terços do
qual reflecte um crescimento de volumes.
O volume total de vendas do Pingo Doce (excluindo as lojas compactas, entretanto integradas) cresceu, em
2008, 23,7% em relação ao ano transacto, impulsionado pelo comportamento das vendas LFL mas também
pela implementação do plano de expansão com 17 novas lojas abertas no ano e a integração das 77 antigas
lojas Plus.
Feira Nova
Os nove hipermercados do Grupo, sob a Insígnia Feira Nova, registaram, em 2008, um volume de vendas
de 365,6 milhões de euros, o que representa um decréscimo de 3,7% face ao ano transacto. Esta quebra de
vendas concentrou-se, sobretudo, no último quadrimestre do ano, em resultado do agravamento da
conjuntura económica e da quebra de confiança dos consumidores.
Apesar dos efeitos desta conjuntura se terem feito sentir, particularmente na evolução das vendas do
negócio não alimentar, o desempenho dos hipermercados, no que respeita à contribuição para os resultados
do ano, foi bastante positiva.
305
R&C’08
Recheio
As vendas totais do Recheio aumentaram 4,5% em 2008, em relação ao mesmo período do ano anterior e
reflectem, para além do crescimento LFL, a integração de uma nova loja adquirida no início de Novembro de
2008.
O Recheio registou um desempenho muito sólido ao nível das vendas LFL, ao longo do ano, assente no
crescimento dinâmico da actividade no canal HoReCa, bem como na conquista de quota de mercado no canal
tradicional.
Em 2008, o Recheio manteve a sua margem de cash flow operacional, totalizando cerca de 40 milhões de
euros, registando-se um crescimento de cerca de 5,1% face a 2007, valores estes acima da média do sector.
Madeira
Em 2008, o Pingo Doce na Madeira apresentou, pelo quarto ano consecutivo, uma deflação real nos seus
preços. Os Perecíveis, identificados estrategicamente como categorias de destino, e em que a Insígnia Pingo
Doce tem um forte reconhecimento de qualidade, continuaram a aumentar o seu peso nas vendas da
Companhia, representando agora 54,1% das vendas totais. Ao mesmo tempo, a quota dos produtos de
Marca Própria passou de 28,7% para 31,7%, verificando-se um aumento de 9,9% nas vendas deste tipo de
artigos face a 2007.
O ano de 2008 caracterizou-se ainda pela abertura de quatro unidades retalhistas concorrentes, factor que
trouxe maior competitividade e partilha de clientes na Região. Ainda assim, o Pingo Doce Madeira conseguiu
praticamente manter o nível de vendas do ano anterior, tendo encerrado o exercício de 2008 com vendas de
93,8 milhões de euros.
O Recheio da Madeira apresentou, em 2008, um excelente desempenho ao nível das vendas, encerrando o
mesmo com um crescimento de 19,8%, atingindo 34,5 milhões de euros. O Recheio consolidou, assim, a
liderança no seu segmento, aproveitando com sucesso os investimentos efectuados no ano anterior, que
envolveram a remodelação e certificação da sua loja e estabeleceram as bases do negócio para os anos
futuros, que passam necessariamente por uma forte componente de serviço à hotelaria e restauração.
JMD e Retalho Especializado
Nos Serviços de Marketing, Representações e Restauração, as vendas do ano cresceram 7,8% com
aceleração significativa nos últimos meses do ano, reflectindo, principalmente, a entrada de três novas
representadas durante o ano de 2008 e a abertura de oito novas lojas de restauração.
Serviços de Marketing e Representações
Sendo a Divisão Alimentar a principal divisão da Companhia, 2008 foi um ano fundamental com o
lançamento de duas novas representadas: Truly e Sunquick, nas áreas da confeitaria e sumos concentrados,
e do lançamento de mais uma Marca Própria de camarão selvagem congelado “Malaki”.
Todas as marcas representadas por JMD apresentaram crescimentos consideráveis durante o ano 2008 à
excepção da Canderel, devido ao contínuo crescimento e forte peso das Marcas Próprias neste segmento de
mercado.
306
R&C’08
Hussel
As vendas da Hussel registaram, em 2008, um crescimento de 7,8%, para o qual contribuiu a evolução
muito positiva do valor médio de compra, bem como o plano de investimento da Companhia, que se traduziu
na abertura de duas lojas e na implementação de um programa de remodelações que abrangeu outras
quatro. A Hussel terminou o ano de 2008 a operar um total de 23 lojas.
Indústria
Na Indústria, as vendas do ano registaram um crescimento de 3,1%, mesmo tendo em conta um impacto
derivado do ajuste das políticas de preço nos volumes de algumas categorias. Para este desempenho
também contribuiu a boa resposta das unidades de produção da Companhia no abastecimento de unidades
da Unilever em outras geografias. A Unilever Jerónimo Martins manteve-se igualmente atenta na defesa das
quotas de mercado das categorias chave.
2. Síntese do Desempenho Operacional do Grupo na Polónia
A estratégia da Biedronka focada na qualidade a preços baixos todos os dias, eficiência operacional e
proximidade do consumidor, através de uma agressiva política de expansão, provou, uma vez mais, ser a
mais ajustada à realidade do mercado e ao fortalecimento e competitividade da Companhia enquanto líder de
retalho alimentar na Polónia.
O reforço do posicionamento estratégico da Biedronka permitiu um crescimento de vendas like-for-like de
20,2%, associado a uma expansão orgânica de 154 novas lojas, ao encerramento ou substituição de 33, e à
aquisição de 205 lojas Plus, resultando num crescimento de vendas, em moeda local, de 37,3% face ao ano
anterior.
No quarto trimestre, o abrandamento do crescimento LFL das vendas da Biedronka, que atingiu 11,7%,
reflecte o abrandamento muito significativo da inflação ao longo dos últimos meses do ano, tendo implícito
um crescimento dos volumes e da quota de mercado semelhante ao registado durante os primeiros nove
meses do ano. A Biedronka terminou o ano com um total de 1.359 lojas.
Na actual conjuntura macro-económica, Jerónimo Martins vai dar continuidade à sua estratégia de
crescimento, num quadro de prudência financeira que proteja a solidez do balanço do Grupo e a
rentabilidade dos seus activos.
Em 2009, o Pingo Doce assume três grandes prioridades. Antes de mais, a Companhia vai prosseguir com a
sua estratégia de diferenciação para continuar a crescer no like-for-like a valores acima do mercado,
reforçando desta forma a sua posição relativa. Neste âmbito, os projectos e negócios lançados recentemente
desempenham um importante papel.
Por outro lado, a consolidação dos processos de integração das lojas compradas à Tengelmann, em 2008, e
das lojas Feira Nova com menos de 2.500 metros quadrados sob a Insígnia Pingo Doce, deverá reforçar a
capacidade da Companhia para crescer em vendas e rentabilidade.
Por último, o investimento na expansão e no desenvolvimento de novos projectos deverá ser muito selectivo,
de modo a acautelar o cash flow gerado pela Companhia. O investimento no ano será canalizado para a
abertura de cinco a dez novas lojas e para a remodelação de vinte lojas ex-Plus.
307
R&C’08
A prioridade do Recheio continua a ser o crescimento sustentado das vendas no abastecimento ao canal
HoReCa e a manutenção da posição de liderança no abastecimento ao Retalho Tradicional.
Em 2009, o Recheio vai prosseguir com a sua estratégia para ser a Companhia mais competitiva e mais bem
preparada, em Portugal, no abastecimento ao canal HoReCa.
Para 2009, o Pingo Doce na Madeira terá como principais desafios o retomar do crescimento sustentado
das suas vendas e dos seus resultados, sendo as principais áreas de actuação ao nível das melhorias
logísticas, comerciais e da operação de loja. O Recheio da Madeira manterá a sua estratégia focada
essencialmente no mercado HoReCa, para o qual oferece serviços e soluções adequados.
Na área da Indústria, o investimento nas marcas líderes de mercado, tanto em preço como em inovação,
continua a ser a grande prioridade do negócio. O processo de reestruturação que conduziu à criação de uma
Companhia única e à racionalização do portefólio, com a eliminação de marcas com fraca capacidade de
liderança, deverá permitir continuar a proteger a rentabilidade dos activos e a reforçar as quotas de mercado
das marcas que formam o actual portefólio.
A Jerónimo Martins Distribuição continua a procurar dar sustentabilidade ao seu portefólio de
representadas enquanto que a Jerónimo Martins Restauração e Serviços continua a estudar
oportunidades de negócio na Restauração e a reforçar o seu plano de crescimento nesta área.
Em 2009, a inovação, no contexto do modelo de negócio da Insígnia, continuará a ser o tema chave da
estratégia da Hussel, que espera abrir mais duas lojas no mercado português.
Jerónimo Martins vai continuar a investir no crescimento orgânico e no reforço da sua posição de liderança
no Retalho Alimentar da Polónia, dando continuidade ao ritmo de expansão orgânica que tem vindo a registar
nos últimos anos. Em 2009, a Biedronka planeia abrir 150 novas lojas e efectuar entre 80 a 100
remodelações.
Mais uma vez, Jerónimo Martins antecipa um ano muito exigente, determinado por uma
conjuntura menos favorável e que também está envolta em incerteza. No entanto, o Grupo
continua a assumir objectivos ambiciosos, confiante que está na robustez do seu portefólio e na
sua capacidade de gestão para enfrentar ambientes de maior exigência.
A análise das actividade do Grupo encontra-se tratada com mais detalhe no Relatório Consolidado
de Gestão que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas relativas ao exercício de
2008.
4. O Desempenho da Holding
A empresa enquanto Holding e gestora de participações sociais, apresentou em 2008 resultados operacionais
de -1,1 milhões de euros, o que representa uma diminuição de 1,1 milhões de euros face a 2007. Esta
diminuição é explicada pelo aumento dos custos com estudos sobre outros mercados, bem como resultados
operacionais não usuais de 0,6 milhões de euros em 2007, que não se repetiram em 2008.
Os empréstimos a empresas do Grupo e joint-ventures diminuíram em termos líquidos 2,2 milhões de euros.
Adicionalmente, a JMH recebeu a título de dividendos e juros de empréstimos a participadas o montante de
99,8 milhões de euros. Estes factos contribuíram para uma redução da dívida financeira em 26,0 milhões de
euros, para os 111,6 milhões de euros (em 2007 era de 137,6 milhões de euros).
308
R&C’08
Os custos líquidos de financiamento diminuíram 1,9 milhões de euros face a 2007, atingindo o montante de
13,6 milhões de euros. Esta diminuição é justificada essencialmente pela redução da divida financeira e por
variações cambiais menos desfavoráveis sobre a dívida em Zloty, face a 2007.
Foram reembolsados antecipadamente o empréstimo obrigacionista de 40 milhões de euros tomado em
2003, bem como o Programa de Papel Comercial em Zlotys (Moeda Polaca), no montante de 100 milhões de
zlotys. Por outro lado, foram tomados diversos empréstimos bancários sob a forma de Programa de Papel
Comercial, que atingiam no final de 2008 o montante de 85 milhões de euros.
5. Gestão de Riscos
A JMH, e em particular o seu Conselho de Administração, dedicam grande atenção aos riscos subjacentes ao
seu negócio. A continuidade dos negócios depende, de forma crítica, da eliminação ou controlo dos riscos
que podem materialmente afectar os seus activos (pessoas, informação, equipamentos e instalações),
comprometendo, assim, os objectivos estratégicos delineados. A Política de Gestão de Risco do Grupo
encontra-se detalhada no Governo da Sociedade.
5.1 Riscos Financeiros
A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui os
riscos cambial, de taxa de juro e risco de preço), risco de liquidez e risco de crédito.
A Gestão de Risco concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos
adversos dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da Sociedade. Para certas exposições é feita a
cobertura de determinados riscos com recurso a instrumentos financeiros derivados.
A gestão de riscos financeiros é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras sob supervisão da
Comissão Executiva. O Departamento de Gestão de Risco é o responsável pela identificação, avaliação e
cobertura de riscos financeiros, seguindo para o efeito, as linhas de orientação definidas pela Administração.
a) Risco de Mercado
Risco Cambial
A principal exposição a risco cambial por parte da JMH é o empréstimo concedido em 2008 a uma sua
participada polaca, no montante de 10,65 milhões de zlotys (moeda polaca). A 31 de Dezembro de 2008, o
impacto nos resultados da JMH, por via da revalorização cambial do empréstimo em Zloty, duma variação
adversa do câmbio EUR/PLN na ordem dos 10% seria de 75 mil euros negativos.
Risco de Preço
A JMH, fruto do seu investimento no Banco Comercial Português, tem exposição ao risco de flutuação do
preço de acções. A 31 de Dezembro de 2008, uma variação negativa de 10% na cotação das acções do BCP
teria um impacto de 159 mil euros negativos. Já a 31 de Dezembro de 2007, uma variação da mesma
magnitude, teria um impacto de 438 mil euros negativos.
309
R&C’08
b) Risco de Taxa de Juro (Fluxos de Caixa e Justo Valor)
A 31 de Dezembro de 2008, a JMH tinha em carteira alguns investimentos em títulos emitidos pelo Tesouro
Português (10 milhões de euros) e Tesouro Alemão (20 milhões de euros).
Estas posições resultaram da aplicação de fundos captados com a finalidade de satisfazer compromissos de
caixa a curto prazo. Ainda assim, a principal fonte de exposição a risco de taxa de juro advém do lado do
passivo.
Todos os passivos financeiros estão, de forma directa ou indirecta, indexados a uma taxa de juro de
referência, o que expõe a JMH a risco de cash flow. Parte desses riscos são geridos com recurso à fixação de
taxa de juro, o que expõe Jerónimo Martins a risco de justo valor.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma dinâmica. Para além da avaliação dos encargos
futuros, com base nas taxas forward, realizam-se testes de sensibilidade a variações no nível de taxas de
juro.
c) Risco de Crédito
O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de risco de crédito são depósitos
bancários, aplicações financeiras e derivados contratados junto de instituições financeiras.
Relativamente às instituições financeiras, a JMH selecciona as contrapartes com que faz negócio, com base
nas notações de ratings atribuídas por uma das entidades independentes de referência. O rating mínimo
aceite é de “A-”.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2008 e 2007, da qualidade de crédito dos
depósitos, aplicações e instrumentos financeiros derivados com justo valor positivo:
(milhares euros)
Instituições Financeiras
Rating
AAA
31 Dez 2008
31 Dez 2007
Saldo
Saldo
20.892
-
AA-
10.823
-
A
15.493
-
A-1
-
4.472
A-1+
-
605
62
4
47.270
5.081
Outros
Total
Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela Standard and Poor’s (“AAA”, “AA-“ e “A”
para 2008 e “A-1” e “A-1+” para 2007).
A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de Dezembro de 2008 e 2007, é o respectivo valor
de balanço dos activos financeiros.
310
R&C’08
d) Risco de Liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção dum adequado nível de disponibilidades, assim como,
pela negociação de limites de crédito que permitam, não apenas assegurar o desenvolvimento normal das
actividades da JMH, mas também, assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques exógenos à
actividade.
Na gestão deste risco, a JMH recorre, por exemplo, a derivados de crédito, com o intuito de minimizar o
impacto do alargamento de spreads de crédito, resultantes de efeitos exógenos a JMH. A gestão das
necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto prazo (realizado diariamente), tendo
subjacente os planos anuais, que são revistos pelo menos duas vezes ao ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades da JMH por intervalos de maturidade residual contratual. Os
montantes apresentados na tabela são os fluxos de caixa contratuais não descontados. Adicionalmente é de
realçar que todos os instrumentos financeiros derivados que a JMH contrata são liquidados pelo seu valor
líquido.
Exposição ao risco de liquidez
2008
Menos 1 ano
(milhares euros)
1 a 5 anos
+ 5 anos
Empréstimos
Credores
9
5
-
63.946
113.324
-
550
2.255
-
594
-
-
276
154
-
2007
Empréstimos
10
8
-
8.026
155.853
-
83
521
-
Credores
456
-
-
325
330
-
6. Informação sobre Matérias Ambientais
Não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira da
companhia, nem o seu futuro desenvolvimento.
311
R&C’08
No exercício de 2008, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 163.215.958 euros
e um lucro nas contas individuais de 26.991.547,53 euros.
O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte
forma:
•
•
Reserva Legal ........................... 1.349.577,38 euros.
Reservas Livres ....................... 25.641.970,15 euros.
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, o Conselho de
Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 69.127.764,20 euros, o
que corresponde a 42,4% do resultado líquido consolidado, utilizando para tal as reservas livres que se
encontram disponíveis para distribuição.
Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,11 euros por acção, excluindo-se as
acções próprias em carteira.
8. Declarações Legais
Nos termos da Lei, cumpre ao Conselho de Administração declarar que:
a) Para além dos factos acima referidos, e dos que, em maior detalhe, constam do Relatório que
acompanha as Demonstrações Financeiras Individuais relativas ao exercício de 2008, não tem
conhecimento da ocorrência, após o termo do exercício, de outras situações que, pela sua especial
relevância, mereçam ser destacadas;
b) Nos termos do artigo 21º do Decreto Lei nº 411/91, de 17 de Outubro, não existem dívidas em mora à
Segurança Social;
c) Nos termos do disposto no nº 2 do artigo 324º do Código das Sociedades Comerciais, não houve
movimento de compras e vendas de Acções Próprias, pelo que o número de Acções Próprias detidas no
final do exercício de 2008 era o mesmo de 31 de Dezembro de 2007: 859.000 Acções Próprias.
d) A informação acerca de eventos subsequentes, participações dos membros dos órgãos de administração
e de fiscalização no capital da empresa e a lista dos titulares de participações qualificadas encontra-se
no Relatório de Gestão das contas consolidadas.
312
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES
Notas
2007
2008
12.263
11.900
Custo das prestações de serviços
(8.981)
(8.715)
3.282
3.185
Resultados brutos
152
132
Custos administrativos
(2.636)
(2.534)
Outros custos e perdas operacionais
(1.940)
(1.407)
-
623
(1.142)
(1)
(13.600)
(15.465)
Outros proveitos e ganhos operacionais
Resultados operacionais não usuais
9
Resultados Operacionais
Custos líquidos de financiamento
4
Ganhos (perdas) em filiais e associadas
7
47.199
77.173
8
(2.116)
18.057
30.341
79.764
(3.349)
1.850
26.992
81.614
Ganhos (perdas) em outros investimentos
Resultados Correntes
Impostos sobre os resultados correntes
6
Resultados líquidos
Resultado básico por acção (euros)
21
0,043
0,130
Resultado básico diluído por acção (euros)
21
0,043
0,130
Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo
313
BALANÇO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2008 E 2007
Notas
2008
2007
Activo
10
459
11
48
18
2.470
259.628
170
12
2.470
Partes de capital em empresas do Grupo
13
207.098
Partes de capital em joint-ventures
13
6.349
6.349
Empréstimos a empresas do Grupo
14
589.722
595.695
Empréstimos a joint-ventures
14
188.612
186.048
15
1.589
4.380
27
-
585
16
5.640
8.570
1.001.987
1.063.913
16
229
217
Empréstimos a empresas do Grupo
14
101.378
100.121
17
6.798
7.114
27
-
347
18
47.278
4.156
155.683
111.955
1.157.670
1.175.868
629.293
Total de activos não correntes
Total de activos correntes
Total do activo
Capital Próprio e Passivo
Capital
20.1
629.293
Prémios de emissão
20.1
22.452
22.452
Acções próprias
20.2
(6.060)
(6.060)
Reservas
20.3
(480)
1.310
Resultados retidos
20.4
335.532
368.870
980.737
1.015.865
22
100.005
137.835
27
2.773
3.561
28
14.445
14.342
16
250
299
117.473
156.037
3.758
Total do capital próprio
Total de passivos não correntes
26
4.296
22
55.008
37
Impostos a pagar
16
156
171
59.460
3.966
1.157.670
1.175.868
Total de passivos correntes
Total do capital próprio e do passivo
314
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO
Notas
Prémios
de
emissão
Capital
629.293
Acções
próprias
22.452
Outras
reservas
(6.060)
Justo valor de investimentos financeiros disponíveis para venda
8.344
Resultados
retidos
Total do capital
próprio
342.558
996.587
(6.991)
(6.991)
(59)
16
(59)
16
Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de fluxos de caixa (IAS 39)
- Valor bruto
- Imposto diferido
27
16
Resultados reconhecidos directamente no capital próprio
-
-
-
(7.034)
Resultados do exercício de 2007
-
-
-
(7.034)
Pagamento de dividendos
Justo valor de investimentos financeiros disponíveis para venda
629.293
22.452
(6.060)
1.310
-
(7.034)
81.614
81.614
81.614
74.580
(55.302)
(55.302)
368.870
1.015.865
15
(1.216)
(1.216)
27
16
(780)
206
(780)
206
Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de fluxos de caixa (IAS 39)
- Valor bruto
- Imposto diferido
Resultados reconhecidos directamente no capital próprio
-
-
-
(1.790)
Resultados do exercício de 2008
-
-
-
(1.790)
629.293
22.452
(6.060)
(480)
-
(1.790)
26.992
26.992
26.992
25.202
(60.330)
(60.330)
335.532
980.737
315
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DOS EXERCÍCIOS
FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2008 E 2007
Notas
Actividades operacionais
Recebimentos de clientes e outros devedores
Pagamentos a fornecedores e ao pessoal
Caixa gerado pelas operações
Juros e custos similares pagos
Imposto sobre o rendimento pago
19
4
2008
2007
15.394
(15.404)
14.465
(14.669)
(10)
(204)
(17.017)
(256)
(10.471)
(179)
(17.283)
(10.854)
Actividades de investimento
Alienação de activos fixos tangíveis
10
Alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda
Reembolso de empréstimos e prest. suplem. capital concedidos a participadas
Juros recebidos
Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para venda
Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a participadas
Aquisição de activos fixos tangíveis
Aquisição de activos fixos intangíveis
1
-
25
44.313
14
7
7
15
14
10
11
44.136
26.168
73.583
(541)
(42.436)
(355)
(40)
282.685
18.016
40.368
(318)
(198.389)
(13)
(10)
100.516
186.677
85.000
2.718
(69.208)
(60.330)
70.027
65
(187.362)
(55.302)
(41.820)
(172.572)
41.413
3.251
905
3.251
4.156
Actividades de financiamento
Recebimentos relativos a empréstimos obtidos
Recebimentos de juros e proveitos similares
Reembolso de empréstimos obtidos
22
4
22
Movimento de caixa e outros equivalentes
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício
Efeito da reavaliação de activos financeiros disponíveis para negociação
18
4.156
41.413
1.709
Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício
18
47.278
316
Notas às demonstrações financeiras individuais
Índice das notas às demonstrações financeiras individuais
Página
1.
Actividade ................................................................................................................................... 318
2.
Políticas contabilísticas.................................................................................................................. 318
3.
Custos com o pessoal ................................................................................................................... 328
4.
Custos líquidos de financiamento ................................................................................................... 329
5.
Locações operacionais .................................................................................................................. 329
6.
Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ...................................................................... 330
7.
Ganhos (perdas) em filiais e associadas .......................................................................................... 331
8.
Ganhos (perdas) em outros investimentos ...................................................................................... 331
9.
Resultados operacionais não usuais ................................................................................................ 331
10. Activos fixos tangíveis................................................................................................................... 331
11. Activos intangíveis........................................................................................................................ 332
12. Propriedades de Investimento........................................................................................................ 333
13. Partes de capital .......................................................................................................................... 334
14. Empréstimos concedidos ............................................................................................................... 334
15. Investimentos financeiros disponíveis para venda............................................................................. 335
16. Impostos..................................................................................................................................... 335
17. Devedores e acréscimos e diferimentos........................................................................................... 336
18. Caixa e equivalentes de caixa ........................................................................................................ 336
19. Fluxo gerado pelas operações ........................................................................................................ 337
20. Capital e reservas ........................................................................................................................ 337
21. Resultado por acção ..................................................................................................................... 338
22. Empréstimos obtidos .................................................................................................................... 338
23. Dívida financeira .......................................................................................................................... 340
24. Riscos financeiros......................................................................................................................... 340
25. Provisões e ajustamentos ao valor de realização .............................................................................. 340
26. Credores e acréscimos e diferimentos ............................................................................................. 341
27. Instrumentos financeiros derivados ................................................................................................ 341
28. Benefícios dos empregados............................................................................................................ 342
29. Garantias .................................................................................................................................... 344
30. Contingências .............................................................................................................................. 344
31. Partes relacionadas ...................................................................................................................... 344
32. Empresas do Grupo, associadas e outras empresas .......................................................................... 346
33. Empresas do Grupo e joint-ventures– Participações directas e indirectas ............................................. 347
34. Transações com partes relacionadas ............................................................................................... 348
35. Interesses em joint-ventures (empreendimentos conjuntos) .............................................................. 349
36. Informação sobre matérias ambientais............................................................................................ 350
37. Eventos subsequentes à data do balanço......................................................................................... 350
317
1. Actividade
A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em
Lisboa, na Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J, 1099-008 Lisboa. A sua actividade resulta essencialmente na
gestão das participações sociais das empresas do Grupo. No final de 2008 tinha 58 empregados ao seu serviço (em
2007 eram 56).
O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e
outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo cerca de 53.375 empregados
(em 2007 eram cerca de 41.300).
A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.
Estas Demonstrações Financeiras Individuais foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 5 de Março
de 2009.
2. Políticas contabilísticas
As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras
encontram-se descritas abaixo. Estas políticas foram aplicadas de forma consistente nos períodos comparativos,
excepto quando referido em contrário.
2.1 Bases de apresentação
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (m EUR).
As demonstrações financeiras consolidadas e individuais da JMH foram preparadas em conformidade
com as Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), tal como adoptadas na União Europeia.
As demonstrações financeiras foram preparadas segundo o princípio do custo histórico excepto no que respeita às
propriedades de investimento, instrumentos financeiros derivados, activos financeiros detidos para negociação e
aos investimentos financeiros disponíveis para venda onde se incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os
quais se encontram registados ao respectivo justo valor (valor de mercado).
A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites
requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como, as
quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas
no melhor conhecimento da Gestão em relação aos eventos e acções correntes, em última análise os resultados
reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção da Gestão que as estimativas e assunções
adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício, ajustamentos
materiais ao valor dos activos e passivos (nota 2.23).
A gestão de riscos financeiros, tal como previsto no IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações, encontra-se
detalhada no Relatório de Gestão.
Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação
Em 2008 entraram em vigor um conjunto de interpretações emitidas pelo International Financial Reporting
Interpretations Committee (IFRIC), as quais não têm impacto significativo nas demonstrações financeiras, ou não
têm sequer aplicação às actividades desenvolvidas pela JMH.
A IFRIC 11 – IFRS 2 – Transacções de Acções do Grupo e Próprias, vem clarificar um conjunto de questões
relacionadas com pagamento com base em acções da Sociedade ou pelos seus Accionistas, a qual não tem
actualmente aplicação no Grupo, por não existirem planos de compensações aos colaboradores baseados em
acções da JMH.
A IFRIC 12 - Acordo de Concessão de Serviços e a IFRIC 13 – Programas de Fidelização de Clientes não se aplicam
às actividades da JMH.
IFRIC 14 - IAS 19 – O Limite sobre um Activo de Benefícios Definidos, Requisitos de Financiamento Mínimo e
Respectiva Interacção. Esta interpretação vem clarificar um conjunto de questões relacionadas com i) limitações à
redução ou restituição de contribuições; ii) a existência de requisitos de financiamento mínimo pode afectar essas
contribuições; e iii) quando esses requisitos podem dar origem a passivos. Esta interpretação não tem aplicação na
JMH, nem os planos existentes estão sujeitos a requisitos de financiamento mínimo.
A nova norma IFRS 8 – Segmentos Operacionais, vem estabelecer os princípios para divulgação de informação
sobre os segmentos operacionais de uma entidade, assim como dos seus produtos e serviços, dos seus mercados
318
geográficos e dos seus principais clientes, é de aplicação obrigatória em 1 de Janeiro de 2009. Esta norma vem
substituir o IAS 14 – Relato por Segmentos, não sendo relevante nas contas individuais da JMH, uma vez que esta
informação é apresentada apenas nas contas consolidadas.
As alterações introduzidas ao IAS 23 – Custos dos Empréstimos Obtidos, IFRS 2 - Pagamento com base em Acções,
IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras, IAS 32 – Instrumentos Financeiros – Apresentação, IFRS 1 –
Adopção pela primeira vez das Normas Internacionais de Relato Financeiro, IAS 28 – Investimentos em Associadas,
IFRS 7 – Instrumentos Financeiros – Divulgação, IAS 36 – Imparidade de Activos, IAS 38 – Activos Intangíveis, IAS
19 – Benefícios de Empregados, IAS 16 – Activos Fixos Tangíveis, IAS 40 – Propriedades de Investimento, IAS 31 –
Interesses em Empreendimentos Conjuntos, IAS 29 – Relato Financeiro em Economias Hiperinflacionárias, IAS 41 –
Agricultura, IAS 20 – Contabilização de Subsídios Governamentais e Divulgação de Apoios Governamentais e IAS
39 – Instrumentos Financeiros – Reconhecimento e Mensuração, são de aplicação obrigatória em 1 de Janeiro de
2009. Tratando-se de matérias de reduzido impacto nas demonstrações financeiras da JMH, face à informação
actualmente divulgada, optou-se por não antecipar a sua aplicação.
A alteração ao IFRS 5 – Activos Não Correntes Detidos para Venda e Unidades Operacionais Descontinuadas, com
entrada em vigor em 1 de Julho de 2009, a interpretação IFRIC 15 – Acordos de Construção de Imobiliário, com
entrada em vigor em 1 de Janeiro de 2009 e a IFRIC 16 – Cobertura de Investimentos Líquidos em Entidades
Estrangeiras, que entrou em vigor em 1 de Outubro de 2008, não tinham ainda sido adoptadas pela União Europeia
em 31 de Dezembro de 2008.
As alterações introduzidas ao IAS 27 – Demonstrações Financeiras Consolidadas e Separadas, vem estabelecer que
os efeitos de todas as transacções com interesses não controlados são reconhecidos no capital próprio, se não
existir perda de controlo, sendo que essas transacções deixam de resultar no reconhecimento de Goodwill ou de
ganhos e perdas. A sua aplicação é obrigatória para exercícios que se iniciem após 1 de Julho de 2009.
Também o IFRS 3 – Concentração de Actividades Empresariais, foi sujeito a alterações significativas, de salientar o
facto de todas as despesas incorridas com aquisição deverem ser reconhecidas como custos do exercício. A sua
aplicação é obrigatória para os exercícios que se iniciem após 1 de Julho de 2009, pelo que a JMH irá aplicar estas
alterações, assim como as introduzidas ao IAS 27, apenas no exercício de 2010.
2.2 Transacções em moeda estrangeira
As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção.
À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de
câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como
resultados do exercício.
As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:
Taxa em
31/12/2008
Zloty da Polónia (PLN)
€ 0,2408
2.3 Instrumentos financeiros derivados
A JMH utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeita. De acordo
com as suas políticas financeiras, a JMH não utiliza derivados para especulação.
Apesar de os derivados contratados pela JMH corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de
riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do
IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no
balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.
Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência de
preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados e
modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.
Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date), pelo seu justo
valor. Subsequentemente, o justo valor dos instrumentos financeiros derivados é reavaliado numa base regular,
sendo os ganhos ou perdas resultantes dessa reavaliação registados directamente em resultados do período,
excepto no que se refere aos derivados de cobertura. O reconhecimento das variações de justo valor dos derivados
de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de cobertura utilizado.
319
2.4 Contabilidade de cobertura
Os instrumentos financeiros derivados utilizados para fins de cobertura podem ser classificados contabilisticamente
como de cobertura desde que cumpram, cumulativamente, com as seguintes condições:
(i) à data de início da transacção a relação de cobertura encontra-se identificada e formalmente documentada,
incluindo a identificação do item coberto, do instrumento de cobertura e a avaliação da efectividade da
cobertura;
(ii) existe a expectativa de que a relação de cobertura seja altamente efectiva, à data de início da transacção e ao
longo da vida da operação;
(iii) a eficácia da cobertura possa ser mensurada com fiabilidade à data de início da transacção e ao longo da vida
da operação;
(iv) para operações de cobertura de fluxos de caixa os mesmos devem ser altamente prováveis de virem a
ocorrer.
Risco de taxa de juro (cobertura de fluxo de caixa)
Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, a JMH procura contratar operações de
protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS),
caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos
mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de
derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.
As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa, são
registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as
variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e
posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros.
Se as operações de cobertura apresentarem ineficácia, esta é registada directamente em resultados. Desta forma e
em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente à
operação de cobertura contratada.
Quando um instrumento de cobertura expira ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de cumprir os critérios
exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do derivado acumuladas em reservas são
reconhecidas em resultados quando a operação coberta também afectar resultados.
2.5 Activos fixos tangíveis
Os activos fixos tangíveis estão relevados pelos valores que resultaram da sua aquisição acrescidos de todos os
custos necessários para a sua utilização (colocação no local de uso) líquidos das respectivas amortizações
acumuladas e perdas de imparidade.
Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e
reconhecida a diferença nos resultados operacionais.
Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados como
custos do exercício em que ocorrem.
Contratos de locação financeira
Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais a JMH assume
substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos
fixos tangíveis.
Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo
valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.
Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pela JMH para
os activos fixos tangíveis.
As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são
imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica
constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.
Amortizações
As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação
duodecimal, em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual (em %) mais
importantes são as seguintes:
320
%
Ferramentas e utensílios
Outras imobilizações
10
25
25
10-25
10
2.6 Activos intangíveis
Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e
perdas de imparidade.
Despesas de investigação e desenvolvimento
As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de
soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.
As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto ou
processo em desenvolvimento e a JMH tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar
a sua comercialização ou o seu uso.
Despesas com programas de computador (software)
Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de software são reconhecidos como despesas quando
incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que
seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis
incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.
Amortizações
As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado
de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida.
As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação
duodecimal.
As taxas de amortização anual em % mais importantes são as seguintes:
%
Despesas de desenvolvimento
20-33,33
2.7 Partes de capital e empréstimos a empresas do Grupo
As partes de capital e os empréstimos a empresas do Grupo, associadas e joint-ventures são registadas pelo valor
de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos em que se justifique.
2.8 Activos financeiros
Os activos financeiros são reconhecidos no balanço da JMH na data de negociação ou contratação, que é a data em
que a JMH se compromete a adquirir ou alienar o activo. No momento inicial, os activos financeiros são
reconhecidos pelo justo valor acrescido de custos de transacção directamente atribuíveis, excepto para os activos
ao justo valor através de resultados em que os custos de transacção são imediatamente reconhecidos em
resultados. Estes activos são desreconhecidos quando: (i) expiram os direitos contratuais da JMH ao recebimento
dos seus fluxos de caixa; (ii) a JMH tenha transferido substancialmente todos os riscos e benefícios associados à
sua detenção; ou (iii) não obstante retenha parte, mas não substancialmente todos os riscos e benefícios
associados à sua detenção, a JMH tenha transferido o controlo sobre os activos.
Os activos e passivos financeiros são compensados e apresentados pelo valor líquido, quando e só quando, a JMH
tem o direito a compensar os montantes reconhecidos e tem a intenção de liquidar pelo valor líquido.
A JMH classifica os seus activos financeiros nas seguintes categorias: investimentos financeiros detidos para
negociação, empréstimos e contas a receber e investimentos financeiros disponíveis para venda. A sua classificação
depende do propósito que conduziu à sua aquisição.
321
Investimentos financeiros detidos para negociação (instrumentos financeiros derivados)
Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo.
Nesta categoria integram-se também os Derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de cobertura.
Os ganhos e perdas resultantes da alteração de justo valor de activos mensurados ao justo valor através de
resultados, são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos financeiros líquidos,
onde se incluem os montantes de rendimentos de juros e dividendos.
Empréstimos e contas a receber
Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não
existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais da JMH, no
fornecimento de serviços, e sobre os quais a JMH não tem intenção de negociar. Os empréstimos e contas a
receber são subsequentemente mensurados ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo.
Os activos financeiros disponíveis para venda são activos financeiros não derivados que: (i) a JMH tem intenção de
manter por tempo indeterminado, (ii) são designados como disponíveis para venda no momento do seu
reconhecimento inicial ou (iii) não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como activos
não correntes excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data de balanço.
As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas controladas
conjuntamente ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e
reconhecidas no balanço como activos não correntes.
Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de
cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações
significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade
reflectindo essas perdas permanentes.
Caso não exista um mercado activo, a JMH utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação para apurar o justo
valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes, comparação com
outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de recebimentos futuros. Não sendo
possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as participações em causa são mantidas ao
custo de aquisição, sendo constituídas provisões para imparidade nos casos que se justifiquem.
As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento
financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado
anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período. Os dividendos de
instrumentos de capital classificados como disponíveis para venda são reconhecidos em resultados do exercício na
rubrica de ganhos em outros investimentos, quando o direito de receber o pagamento é estabelecido.
2.9 Propriedades de investimento
As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e
independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação deste tipo de activos.
O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes e
interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo.
A metodologia adoptada na avaliação e determinação dos justos valores consiste na aplicação do método
comparativo de mercado, no qual o activo a avaliar é comparado com outros imóveis semelhantes e que exerçam a
mesma função, transaccionados há pouco tempo no local ou zonas equiparáveis. Os valores de transacções
conhecidos são ajustados para tornar pertinente a comparação sendo consideradas as variáveis de dimensão,
localização, infra-estruturas existentes, estado de conservação e outras que possam ser, de alguma forma,
relevantes.
Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados de
acordo com o IAS 40 e incluídas em custos líquidos de financiamento, na medida em que se trata do retorno
esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização.
Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica
propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o
valor de mercado a essa data.
322
Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais, a mesma é transferida
para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de aquisição para efeitos
contabilísticos.
2.10 Clientes e devedores
Os saldos de clientes e devedores são inicialmente registados ao justo valor e subsequentemente são mensurados
ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo, deduzidos de provisões para perdas de imparidade.
2.11 Caixa e equivalentes de caixa
A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande
liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.
2.12 Imparidade
2.12.1 Imparidade de activos não financeiros
Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9) e impostos diferidos activos (nota 2.21), os activos da JMH
são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicações de eventuais perdas por imparidade. Se
essa indicação existir, o valor recuperável do activo é avaliado.
É determinado o valor recuperável dos activos para os quais existem indicações de potenciais perdas por
imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo excede a sua quantia recuperável, é reduzido até ao
montante recuperável sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.
Determinação da quantia recuperável dos activos
A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros
recebimentos esperados utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original.
Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu valor de uso.
Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando
uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do
dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.
A quantia recuperável dos activos, que por si só não geram fluxos de caixa independentes, é determinada em
conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.
Reversão de perdas por imparidade
Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a
justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a
data do reconhecimento da perda por imparidade.
As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas
usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao
valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.
2.12.2 Imparidade de activos financeiros
A JMH analisa a cada data de balanço se existe evidência objectiva que um activo financeiro ou um grupo de
activos financeiros se encontra em imparidade.
Activos financeiros disponíveis para venda
No caso de activos financeiros classificados como disponíveis para venda, um declínio prolongado ou significativo no
justo valor do instrumento abaixo do seu custo é considerado como um indicador que os instrumentos se
encontram em imparidade. Se alguma evidência semelhante existir para activos financeiros classificados como
disponíveis para venda, a perda acumulada – mensurada como a diferença entre o custo de aquisição e o justo
valor actual, menos qualquer perda de imparidade do activo financeiro que já tenha sido reconhecida em resultados
– é removida de capitais próprios e reconhecida na demonstração de resultados. Perdas de imparidade de
instrumentos de capital reconhecidas em resultados não são revertidas através da demonstração de resultados.
323
Clientes, devedores e outros activos financeiros
São registadas provisões para perdas por imparidade quando existem indicadores objectivos que a JMH não irá
receber todos os montantes a que tinha direito de acordo com os termos originais dos contratos estabelecidos. Na
identificação de situações de imparidade são utilizados diversos indicadores, tais como:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
análise de incumprimento;
incumprimento há mais de 3 meses;
dificuldades financeiras do devedor;
probabilidade de falência do devedor.
A provisão para perdas de imparidade é determinada pela diferença entre o valor recuperável e o valor de balanço
do activo financeiro e é registada por contrapartida de resultados do exercício. O valor de balanço destes activos é
reduzido para o valor recuperável através da utilização de uma conta de provisões. Quando um montante a receber
de clientes e devedores é considerado irrecuperável é abatido por utilização da conta de provisões para perdas de
imparidade. As recuperações subsequentes de montantes que tenham sido abatidos são registadas em resultados.
Quando valores a receber de clientes ou a outros devedores que se encontrem vencidos, são objecto de
renegociação dos seus termos, deixam de ser considerados como vencidos e passam a ser tratados como novos
créditos.
2.13
Capital
Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente em reservas, líquidos do respectivo
imposto.
As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao
capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos de
transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio.
2.14
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.
2.15
Empréstimos
Os empréstimos são reconhecidos inicialmente ao justo valor deduzidos de custos de transacção incorridos e
subsequentemente são mensurados ao custo amortizado. Qualquer diferença entre o valor de emissão (líquido de
custos de transacção incorridos) e o valor nominal é reconhecido em resultados durante o período de existência dos
empréstimos de acordo com o método do juro efectivo.
2.16
Benefícios dos empregados
2.16.1 Benefícios pós emprego (reforma)
Planos de contribuição definida
Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais a JMH efectua contribuições definidas a
entidades independentes (fundos), e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar
qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.
As contribuições da JMH para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo nos períodos a que
respeitam.
Planos de benefícios definidos
Os planos de benefícios definidos são planos de pensões nos quais a JMH garante a atribuição de um determinado
benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem. A responsabilidade da
JMH com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano
separadamente, por uma entidade especializada e independente.
O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de rendas imediatas, atendendo ao facto de se tratarem de
planos para ex-colaboradores reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das obrigações
de médio e longo prazo sem risco, sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no balanço deduzida
do valor dos activos dos fundos constituídos.
324
O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são
reconhecidos como custo ou proveito do exercício.
2.16.2 Outros Benefícios
Prémios de Antiguidade
O programa de prémios de antiguidade existente na JMH engloba uma componente de contribuição definida e outra
de benefício definido.
A componente de contribuição definida, consiste na atribuição de um seguro de vida e contribuição para um plano
de complemento de reforma, aos colaboradores englobados neste programa, a partir de determinado número de
anos de serviço. Os custos relacionados com esta componente são reconhecidos no exercício a que dizem respeito.
A componente de benefício definido, consiste na atribuição de um prémio no ano em que os colaboradores
completam determinado número de anos de serviço. Nestes termos, as responsabilidades com esta componente,
são determinadas anualmente com base em cálculo actuarial, efectuado por uma entidade especializada e
independente.
São reconhecidos como custos do exercício a componente de custos com serviços correntes assim como os ganhos
ou perdas actuariais.
2.17
Provisões
São constituídas provisões no balanço sempre que a JMH tem uma obrigação presente (legal ou implícita)
resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, passível de estimativa
razoável, de recursos incorporando benefícios económicos seja exigida para liquidar a obrigação.
Provisão para custos de reestruturação
São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal (para reestruturação) tenha
sido aprovado pela JMH e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.
2.18
Fornecedores e outros credores
Os saldos de fornecedores e outros credores são registados inicialmente ao justo valor subsequentemente ao custo
amortizado de acordo com o método do juro efectivo.
2.19
Proveitos
Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de
acabamento da transacção à data de balanço.
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.
2.20
Custos
Leasings operacionais
Os pagamentos efectuados ao abrigo de contratos de leasing operacional são reconhecidos na demonstração dos
resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos.
Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados,
dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas resultantes da alteração de valor de activos mensurados
pelo seu justo valor através de resultados, ganhos e perdas na valorização de propriedades de investimento e
custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em resultados
numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.
325
2.21
Impostos sobre os lucros
O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na
demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente relevados em
reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.
O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.
O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças
temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação.
A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação
derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos
seus activos e passivos.
Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as
diferenças temporárias serão revertidas.
São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que exista razoável segurança de que serão gerados lucros
futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e
reduzidos sempre que deixe de ser provável que possam ser utilizados.
2.22
Informação por segmentos
Por não fazer sentido reportar a informação relativa a segmentos de negócio e segmentos geográficos nas contas
individuais da JMH, esta informação encontra-se pormenorizada nas Demonstrações Financeiras Consolidadas do
Grupo.
2.23
Principais estimativas e julgamentos utilizados na elaboração das demonstrações financeiras
Activos tangíveis, intangíveis e propriedades de investimento
A determinação do justo valor dos activos tangíveis e de propriedades de investimento, assim como as vidas úteis
dos activos, é baseada em estimativas da Gestão. A determinação da existência de perdas de imparidade destes
activos envolve também a utilização de estimativas. O valor recuperável e o justo valor destes activos é
normalmente determinado com recurso à utilização de modelos de fluxos de caixa descontados, que incorporam
pressupostos de mercado. A identificação de indicadores de imparidade, bem como a estimativa de fluxos de caixa
futuros e a determinação do justo valor de activos requerem julgamento significativo por parte da Gestão no que
diz respeito à validação de indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto aplicáveis,
vidas úteis estimadas e valores residuais. Se estes pressupostos não se materializarem como a Gestão estima, a
JMH poderá ter potenciais impactos ao nível dos resultados operacionais e no consequente registo de imparidades.
O justo valor de instrumentos financeiros não cotados num mercado activo, é determinado com base em métodos
de avaliação e teorias financeiras. A utilização de metodologias de valorização requer a utilização de pressupostos,
sendo que alguns deles requerem a utilização de estimativas por parte da Gestão. Desta forma, alterações nos
referidos pressupostos poderiam resultar numa alteração do justo valor reportado.
Imparidade de investimentos em associadas
Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efectuado quando o valor de balanço
do investimento excede o valor actual dos fluxos de caixa futuros. O cálculo do valor actual dos fluxos de caixa
estimados e a decisão de considerar a imparidade permanente envolve julgamento e reside substancialmente na
análise da Gestão em relação ao desenvolvimento futuro das suas associadas. Na mensuração da imparidade, são
utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou outros parâmetros de avaliação, baseados na informação
disponível das associadas. No sentido de determinar se a imparidade é permanente, a JMH considera a capacidade
e a intenção de deter o investimento por um período razoável de tempo que seja suficiente para uma previsão da
recuperação do justo valor até (ou acima) do valor de balanço, incluindo uma análise de factores como os
resultados esperados da associada, o enquadramento económico regional e o estado do sector.
Impostos diferidos
O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria colectável futura. Os
impostos diferidos activos e passivos foram determinados com base na legislação fiscal actualmente em vigor, ou
em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal podem influenciar o valor dos
impostos diferidos.
326
Provisões para perdas por imparidade de clientes e devedores
A Gestão mantém uma provisão para perdas de imparidade de clientes e devedores, de forma a reflectir as perdas
estimadas resultantes da incapacidade dos clientes de efectuarem os pagamentos requeridos. Ao avaliar a
razoabilidade da provisões para as referidas perdas por imparidade, a Gestão baseia as suas estimativas numa
análise do tempo de incumprimento decorrido dos seus saldos de recebimentos de clientes, a sua experiência
histórica de abates, o histórico de crédito do cliente e mudanças nos termos de pagamento do cliente. Se as
condições financeiras do cliente se deteriorarem, as provisões para perdas de imparidade e os abates reais poderão
ser superiores aos esperados.
Pensões e outros benefícios a empregados
A determinação das responsabilidades por pagamento de pensões requer a utilização de pressupostos e
estimativas, incluindo a utilização de projecções actuariais, rentabilidade estimada dos investimentos e outros
factores que podem ter impacto nos custos e nas responsabilidades do plano de pensões. Alterações a estes
pressupostos poderiam ter um impacto significativo nos valores determinados.
Provisões
A JMH exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a passivos
contingentes relacionados com processos em contencioso. O julgamento é necessário de forma a aferir a
probabilidade que um contencioso tem de ser bem sucedido, ou suscitar o registo de um passivo. As provisões são
reconhecidas quando a JMH espera que processos em curso irão originar a saída de fluxos, a perda seja
considerada provável e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de
avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas estão
sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, principalmente com o apoio de especialistas
internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como actuários ou consultores legais.
Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afectar significativamente os resultados
futuros.
2.24
Na determinação do justo valor de um activo ou passivo financeiro, se existir um mercado activo, o preço de
mercado é aplicado. No caso de não existir um mercado activo, o que é o caso para alguns dos activos e passivos
financeiros, são utilizadas técnicas de valorização geralmente aceites no mercado, baseadas em pressupostos de
mercado.
A JMH aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados, instrumentos
financeiros ao justo valor através de resultados e para activos disponíveis para venda. Os modelos de valorização
que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos de opções, que
incorporam por exemplo curvas de taxa de juro e volatilidades de mercado.
Para alguns tipos de derivados mais complexos, são utilizados modelos de valorização mais avançados contendo
pressupostos e dados que não são directamente observáveis em mercado, para os quais a JMH utiliza estimativas e
pressupostos internos.
Caixa e equivalentes de caixa e devedores e acréscimos e diferimentos
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por activos financeiros de curto prazo e por essa
Os instrumentos financeiros cotados encontram-se reflectidos no balanço ao seu justo valor.
O justo valor dos empréstimos é obtido através do valor descontado de todos os fluxos de caixa esperados a serem
pagos. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro actuais de mercado. À data de reporte, o seu
valor de balanço é aproximadamente o seu justo valor.
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por passivos financeiros de curto prazo e por essa
327
2.25
Instrumentos financeiros por categoria
Derivados
de
Negociação
Derivados
designados como
instrumentos de
cobertura
Activos fin.
detidos para
negociação
Empréstimos
e contas a
receber
Activos fin.
disponíveis
para venda
Outros
passivos
financeiros
Total activos
e passivos
financeiros
2008
ACTIVOS
-
-
31.709
15.569
-
-
Investimentos financeiros detidos para venda
-
-
-
-
1.589
-
47.278
1.589
Empréstimos a participadas
-
-
-
879.712
-
-
879.712
6.723
-
-
-
6.723
-
-
-
-
-
-
-
-
-
TOTAL ACTIVOS
-
-
31.709
902.004
1.589
-
935.302
PASSIVOS
TOTAL PASSIVOS
-
-
-
-
-
155.013
155.013
2.120
653
-
-
-
-
2.773
-
-
-
-
-
2.909
2.909
2.120
653
-
-
-
157.922
160.695
2007
ACTIVOS
-
-
-
4.156
-
-
4.156
Investimentos financeiros detidos para venda
-
-
-
-
4.380
-
4.380
Empréstimos a participadas
-
-
-
881.864
-
-
881.864
-
-
-
7.026
-
-
7.026
805
127
-
-
-
-
932
TOTAL ACTIVOS
805
127
-
893.046
4.380
-
898.358
PASSIVOS
TOTAL PASSIVOS
-
-
-
-
-
137.872
137.872
3.561
-
-
-
-
-
3.561
-
-
-
-
-
2.428
2.428
3.561
-
-
-
-
140.300
143.861
3. Custos operacionais
Os custos das prestações de serviços correspondem aos custos incorridos pela JMH na prestação de um conjunto de
serviços técnicos e especializados às suas participadas. Desta forma, são imputados às Companhias os custos
relativos a cada um dos centros de custo da JMH, na percentagem que cada um deles dispende nessa prestação de
serviços.
Os custos administrativos apresentados na Demonstração de Resultados incluem, entre outros, os custos incorridos
pelos vários centros de custo na percentagem que não é imputada às Companhias, bem como o IVA não dedutível
que decorre da aplicação do método da afectação real.
Os outros custos e perdas operacionais incluem, entre outros, os custos incorridos com estudos sobre outros
mercados, bem como donativos e patrocínios atribuídos de acordo com a política de Responsabilidade Social do
Grupo.
328
3.1 Custos com o pessoal
2008
Ordenados e salários
4.735
4.439
Segurança social
Benefícios dos empregados (ver nota 28)
2007
458
419
1.027
539
326
434
6.546
5.831
Outros custos com pessoal
Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações,
entre outros. No final do exercício de 2008, o número de empregados ao serviço ascendia a 58 (em 2007 eram
56). O número médio de empregados ao longo do ano foi de 57 (em 2007 eram 56).
4. Custos líquidos de financiamento
2008
Juros suportados líquidos
2007
(7.375)
(10.806)
(5.839)
(1.344)
Justo valor de investimentos financeiros detidos para negociação
- Instrumentos derivados (ver nota 27)
- Obrigações do tesouro (ver nota 18)
1.709
-
(1.805)
(2.984)
Outros custos e proveitos financeiros
(290)
(331)
(13.600)
(15.465)
Diferenças de câmbio
Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos mensurados ao custo
amortizado, bem como os juros de derivados de cobertura de justo valor e de cobertura de fluxos de caixa (ver
nota 27).
Os outros custos financeiros incluem, entre outros, imposto de selo por abertura de crédito e encargos de emissão
de dívida de médio e longo prazo diferidos pelo prazo do empréstimo. A valorização ao justo valor de instrumentos
financeiros não qualificados como cobertura encontra-se explicitada na nota 27.
4.1 Justo valor de instrumentos financeiros derivados não qualificados como cobertura reconhecidos
em resultados
2008
2007
Derivados de negociação
Swap taxa de juro
Credit default swap
(8.378)
(1.886)
2.539
542
(5.839)
(1.344)
5. Locações operacionais
Os custos registados no exercício relativos a locações operacionais são como se apresentam:
2008
2007
Imóveis – Terceiros
Imóveis – Grupo
Equipamento Transporte – Terceiros
Equipamento Informático – Terceiros
213
267
311
32
209
297
265
24
Total de custos no exercício
823
795
329
Para além dos custos apresentados, existiram alugueres ocasionais ao longo do ano que ascenderam a m EUR 9
(2007: m EUR 9).
Os contratos de aluguer de viaturas e equipamento informático ao serviço da JMH revestem a natureza de locações
operacionais. Estes não prevêem renovação, nem opção de compra no final do mesmo, nem qualquer valor
referente a rendas contingentes. Todos os contratos são canceláveis mediante um pré-aviso e não impõem
restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida.
Os pagamentos mínimos associados aos alugueres de viaturas e equipamento informático ascendem a:
2008
2007
276
325
154
330
-
-
430
655
Total pagamentos futuros
Conforme referido, todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As
responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2008 a m EUR 148 (2007: m EUR 232).
6. Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
6.1 Imposto corrente
2008
Imposto corrente
Imposto corrente do exercício
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores
Imposto diferido
Diferenças temporárias originadas ou revertidas no período
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de
exercícios anteriores
Total de imposto sobre o rendimento do exercício
6.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto
2007
(221)
(41)
(51)
(1)
(262)
(52)
(3.087)
258
-
1.644
(3.087)
1.902
(3.349)
1.850
2008
2007
Resultado antes de imposto (RAI)
30.341
79.764
Imposto à taxa de 26,5%
(8.040)
(21.137)
Resultado não sujeito a imposto e não recuperáveis
19.530
21.620
(14.730)
(225)
Custos não dedutíveis
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de
exercícios anteriores
Excesso / (insuficiência) estimativa do ano anterior
-
1.644
(41)
(1)
Tributações autónomas
(68)
(51)
Imposto do ano
(3.349)
1.850
Taxa média efectiva de imposto
11,04%
(2,32%)
330
7. Ganhos (perdas) em filiais e associadas
2008
2007
73.583
39.854
Juros de empréstimos concedidos
26.146
18.288
-
(68)
(52.530)
19.099
47.199
77.173
Perdas na liquidação e alienação de sociedades
Ajustamentos para correcção do valor de aquisição (ver nota 25)
8. Ganhos (perdas) em outros investimentos
2008
2007
Alienação acções BCP
-
17.543
Dividendos BCP
-
514
(2.116)
-
(2.116)
18.057
Ajustamentos para correcção do valor de aquisição (ver nota 15)
9. Resultados operacionais não usuais
2008
Reembolso de emolumentos pagos em aumentos de capital
2007
-
623
623
O reembolso ocorrido em 2007 deveu-se à conclusão de um processo judicial ganho pela JMH. Neste momento
ainda se encontram a decorrer outros processos de reclamação judicial que poderão resultar num eventual
recebimento futuro por JMH de aproximadamente m EUR 1.815.
10. Activos fixos tangíveis
10.1
Movimentos ocorridos no exercício corrente
Activo Bruto
01/01/2008
Saldo inicial
31/12/2008
e abates
Saldo final
113
-
-
243
61
-
(7)
-
54
2
-
-
-
2
1.647
238
-
-
1.885
Outros activos fixos tangíveis
Alienações
130
Aumentos
Transferências
389
-
-
-
389
2.229
351
(7)
-
2.573
Amortizações e perdas por imparidade acumuladas
01/01/2008
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
31/12/2008
e abates
Saldo final
72
21
-
-
93
61
-
(7)
-
54
Valor líquido
2
-
-
-
2
1.598
41
-
-
1.639
326
-
-
-
326
2.059
62
(7)
-
2.114
170
459
331
10.2
Movimentos ocorridos no exercício anterior
Activo Bruto
01/01/2007
Saldo inicial
31/12/2007
e abates
Saldo final
-
-
-
130
91
-
(30)
-
61
Transferências
Alienações
130
Aumentos
2
-
-
-
2
1.675
3
-
(31)
1.647
389
-
-
-
389
2.287
3
(30)
(31)
2.229
01/01/2007
Saldo inicial
Aumentos
Transferências
31/12/2007
e abates
Saldo final
Alienações
59
13
-
-
72
62
4
(5)
-
61
Valor líquido
10.3
2
-
-
-
2
1.589
40
-
(31)
1.598
326
-
-
-
326
2.038
57
(5)
(31)
2.059
249
170
Equipamento em regime de locação financeira
Alguns dos alugueres de equipamento informático ao serviço da JMH revestem a natureza de locação financeira.
Estes contratos prevêem opção de compra no final do mesmo e não prevêem qualquer valor referente a rendas
contingentes, nem existem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida.
As responsabilidades ainda não liquidadas relativas a contratos de locação financeira são referidas na nota 22.5. O
valor dos bens em locação financeira é o seguinte:
Equipamento de informática e administrativo
Valor líquido
10.4
2008
2007
125
125
(120)
(114)
5
11
Garantias
Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
11. Activos intangíveis
Os activos intangíveis são constituídos por despesas de investigação e de desenvolvimento e contêm despesas
suportadas com a implementação do sistema informático SAP.
332
11.1 Movimentos ocorridos no exercício corrente
Activo Bruto
01/01/2008
Saldo inicial
Despesas de investigação e
desenvolvimento
Aumentos
Alienações
Saldo final
40
-
-
309
269
40
-
-
309
Saldo inicial
Valor líquido
31/12/2008
e abates
269
01/01/2008
desenvolvimento
Transferências
Aumentos
Alienações
Transferências
31/12/2008
e abates
Saldo final
251
10
-
-
261
251
10
-
-
261
18
48
11.2 Movimentos ocorridos no exercício anterior
Activo Bruto
01/01/2007
Saldo inicial
desenvolvimento
Aumentos
Alienações
Saldo final
10
-
-
269
259
10
-
-
269
Saldo inicial
Valor líquido
31/12/2007
e abates
259
01/01/2007
desenvolvimento
Transferências
Aumentos
Alienações
Transferências
31/12/2007
e abates
Saldo final
248
3
-
-
251
248
3
-
-
251
11
18
12. Propriedades de Investimento
A JMH detém um imóvel em Vila Franca de Xira (terreno e edifício), o qual não se encontra afecto à sua actividade
e cujo destino não foi ainda definido. Este imóvel foi reavaliado para o seu valor de mercado em 2003, a partir de
avaliações realizadas por entidade independente, não se tendo verificado no exercício de 2008 alguma alteração no
seu estado ou nas circunstâncias actuais de mercado.
2008
Saldo inicial
2007
2.470
2.470
Reavaliação do imóvel
-
-
Amortizações
-
-
2.470
2.470
Saldo final
333
13. Partes de capital
13.1 Em filiais e associadas
2008
2007
259.628
240.529
Aumentos
-
-
Diminuições
-
-
(Aumento) / Redução das provisões para perdas por imparidade (ver nota 25)
(52.530)
19.099
207.098
259.628
13.2 Em joint-ventures
As partes de capital em joint-ventures ascendiam a m EUR 6.349 (2007: m EUR 6.349). Ver nota 35.
14.
Empréstimos concedidos
14.1 Empréstimos a filiais e associadas
Aumentos
Diminuições
2008
595.695
Aumentos
Diminuições
719.375
33.240
150.080
(39.213)
(273.685)
-
(75)
589.722
595.695
(Aumento) / Redução das provisões para perdas por imparidade
2007
2008
2007
100.121
82.661
6.180
26.460
(4.923)
(9.000)
101.378
100.121
Os empréstimos correntes vencem juros a taxas normais de mercado. Os empréstimos não correntes revestem a
natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem juros) e suprimentos de médio/longo
prazo (remunerados a taxas normais de mercado).
14.2 Empréstimos a joint-ventures
Aumentos
Diminuições
Reavaliação cambial de empréstimos em moeda estrangeira
2008
2007
186.048
164.199
3.016
21.849
-
-
(452)
-
188.612
186.048
Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem
juros) e suprimentos de médio/longo prazo (remunerados a taxas normais de mercado).
334
15. Investimentos financeiros disponíveis para venda
2008
Acções BCP
Ajustamentos para o valor de realização (ver nota 25)
2007
3.705
4.380
(2.116)
-
1.589
4.380
Durante o exercício, foram adquiridas 0,45 milhões de acções do BCP, na sequência do aumento de capital ocorrido
em 2008, pelo montante de m EUR 541.
Em 31 de Dezembro de 2008, os títulos do BCP em carteira (1,95 milhões de acções) foram valorizados ao valor de
mercado – cotação a 31 de Dezembro de 2008 de 0,815 euros – Euronext Lisboa. As variações ao justo valor
destes activos foram relevadas directamente no capital próprio em m EUR 1.216 negativos (reversão dos
ajustamentos anteriores até ao limite do valor de aquisição) e no resultado m EUR 2.116 negativos (constituição de
ajustamentos para perdas potenciais).
16. Impostos
16.1 Impostos diferidos activos e passivos
Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:
2008
2007
5.640
8.570
(250)
(299)
5.390
8.271
Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício:
01/01/2008
Efeito
em
resultados
Efeito no
capital
próprio
31/12/2008
Valorização de instrumentos financeiros derivados ao JV
(260)
(39)
10
39
-
(250)
-
(299)
49
-
(250)
3.801
4.023
746
27
(2.559)
(604)
206
3.828
1.464
348
8.570
(3.136)
206
5.640
8.271
(3.087)
206
5.390
Responsabilidades com benefícios concedidos a empregados
Prejuízos a recuperar
Valorização de instrumentos financeiros derivados ao JV
Variação líquida de imposto diferido
16.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais
A companhia não reconheceu impostos diferidos activos sobre o montante de prejuízos fiscais para os quais não se
estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes que assegurem a sua
recuperabilidade.
Os montantes de impostos diferidos não reconhecidos são como se apresenta:
2008
Prejuízos fiscais
Taxa de imposto
Impostos diferidos activos (não reconhecidos)
47.436
25%
11.859
2007
61.933
25%
15.483
335
16.3 Impostos a recuperar e a pagar
2008
2007
IRC a recuperar
209
IVA a recuperar
20
215
2
229
217
-
1
IRS/IRC retido
94
88
Segurança social
49
44
Impostos a pagar
IVA a pagar
Imp. Municipal sobre Imóveis
13
38
156
171
17. Devedores e acréscimos e diferimentos
2008
Empresas do grupo e associadas
2007
2.555
Saldos devedores de fornecedores
Pessoal
Outros devedores
Acréscimos de proveitos
2.864
1
3
35
24
19
14
3.273
3.703
915
506
6.798
7.114
Custos diferidos
Os valores registados na rubrica de empresas do grupo e associadas respeitam essencialmente a facturas emitidas
a empresas subsidiárias, relativas a prestações de serviços de diversas naturezas.
Na rubrica de Acréscimos de proveitos destacam-se m EUR 2.608 relativos a prestação de serviços técnicos e
administrativos a participadas e m EUR 664 de juros a receber.
A rubrica de Custos diferidos é composta por m EUR 272 de custos com emissão de obrigações e papel comercial,
m EUR 568 de juros antecipados de papel comercial e m EUR 75 de outros custos imputáveis a exercícios futuros
cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2008, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas
entidades competentes.
18. Caixa e equivalentes de caixa
2008
Depósitos à ordem
2007
76
49
47.194
4.100
8
7
47.278
4.156
No 4º trimestre do ano, a companhia adquiriu m EUR 30.000 de Obrigações do Tesouro, emitidas pela República
Portuguesa e Alemã, as quais se destinaram a aplicar temporariamente excedentes de liquidez, tendo estas sido
alienadas em Fevereiro de 2009. Por se tratarem de activos financeiros detidos para negociação, as obrigações
encontram-se reavaliadas à cotação de fecho de 31 de Dezembro, tendo a contrapartida dessa reavaliação sido
registada em resultados (m EUR 1.709) - ver nota 4.
A nota 27 proporciona informação adicional sobre a exposição da companhia aos riscos de taxa de juro.
336
19. Fluxo gerado pelas operações
2008
Resultado líquido
Ajustamentos para:
Impostos
Amortizações
Resultados financeiros
Ganhos / perdas em empresas do grupo
Ganhos / perdas em invest. finan. disponíveis para venda
Ganhos / perdas na alienação e abate de activos fixos tangíveis
Variações de working capital:
Provisões e benefícios concedidos a empregados
2007
26.992
81.614
3.349
72
(86.117)
52.530
2.116
(1)
(1.850)
60
(43.179)
(19.024)
(17.543)
-
(1.059)
78
1.073
(127)
103
(567)
603
(318)
(10)
(204)
20. Capital e reservas
20.1 Capital social e prémio de emissão
O capital social autorizado é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2007: 629.293.220), todas com um
valor nominal de um euro.
Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e
têm direito a um voto por cada acção detida. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções
detidas em carteira pela companhia encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no
mercado.
No exercício de 2008, não se verificaram movimentos em Prémios de emissão de acções, mantendo-se o valor do
exercício de 2007, no montante de m EUR 22.452.
20.2 Acções próprias
A rubrica de acções próprias reflecte o custo das acções detidas em carteira pela companhia. À data de 31 de
Dezembro de 2008 a companhia detinha 859.000 acções próprias (em 2007 eram 859.000).
20.3 Outras reservas
Cobertura de
fluxos de caixa
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa:
- Valor bruto
- Imposto diferido
137
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa:
- Valor bruto
- Imposto diferido
94
(480)
Total
8.344
(59)
16
(6.991)
(6.991)
1.216
1.310
(780)
206
(780)
206
Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda
8.207
(59)
16
Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda
Instrumentos
financeiros
detidos para
venda
(1.216)
(1.216)
-
(480)
Estas reservas não são passíveis de ser distribuídas aos Accionistas.
337
20.4 Resultados retidos
Em 31 de Dezembro de 2008, o montante total de Resultados retidos ascende a m EUR 335.532, provenientes de
resultados gerados no exercício e em exercícios anteriores.
Deste montante não poderão ser distribuídos: m EUR 39.122 correspondentes à reserva legal (arts. 218, 295 e 296
do Código das Sociedades Comerciais) e m EUR 6.060 correspondentes à reserva para acções próprias (art. 324 do
Código das Sociedades Comerciais).
20.5 Dividendos
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo 2.5 do
Governo da Sociedade, que constitui parte integrante do relatório e contas consolidado, o Conselho de
Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 69.127.764,20 euros –
correspondendo a um dividendo por acção de EUR 0,11.
21. Resultado por acção
21.1 Resultado básico e diluído por acção
O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos Accionistas ordinários de m EUR
26.992 (2007: lucro de m EUR 81.614) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no período
que ascendem a 628.434.220 (2007: 628.434.220). Na medida em que não existem títulos diluídores das acções
da JMH, o resultado diluído por acção é igual ao resultado básico por acção.
2008
Acções ordinárias emitidas no início do ano
2007
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
-
-
628.434.220
628.434.220
26.992
81.614
26.992
81.614
Resultado por acção – euros
0,043
0,130
Resultado por acção (diluído) - euros
0,043
0,130
Acções próprias no início do ano
Acções próprias adquiridas durante o ano
Acções emitidas durante o ano
Número médio ponderado de acções ordinárias (igual ao diluído)
Resultado líquido do exercício atribuível aos Accionistas ordinários
Resultado líquido do exercício atribuível aos Accionistas ordinários (diluído)
22. Empréstimos obtidos
Esta nota fornece informação sobre os termos dos contratos de empréstimo e outro tipo de formas de
financiamento. A nota 27 proporciona informação adicional sobre a exposição da companhia aos riscos de taxa de
juro.
22.1 Empréstimos correntes e não correntes
2008
2007
Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial
Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial (em Zloty - PLN)
30.000
-
-
27.828
70.000
110.000
5
7
100.005
137.835
55.000
-
Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial
-
27
8
10
55.008
37
338
22.2 Termos e prazos de reembolso dos empréstimos
Taxa
média
Empréstimos bancários - Prog. de Papel Comercial
Total
Menos de 1 1 a 5 anos
ano
4,82%
85.000
55.000
30.000
Empréstimos por obrigações JM2011 e JM2012
5,24%
Responsabilidades com locações financeiras
5,49%
70.000
-
70.000
13
8
5
155.013
55.008
100.005
A JMH utiliza linhas de crédito Grupadas com outras companhias do Grupo JMH, o que significa que até ao limite de
uma linha de crédito aprovada junto de uma entidade financeira, a mesma pode ser simultaneamente utilizada por
mais do que uma empresa. Assim sendo, os plafonds não utilizados acessíveis a JMH ascendem ao montante de m
EUR 53.000.
22.3 Empréstimos obrigacionistas
2008
Obrigações não convertíveis JMH/2003
Obrigações não convertíveis JM2011 e JM2012
2007
-
40.000
70.000
70.000
70.000
110.000
Obrigações não convertíveis
Em Outubro de 2003, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no montante de m EUR 40.000, com pagamento
de juros a taxa variável, com vencimento em 2010. Este empréstimo foi reembolsado na sua totalidade em Abril de
2008.
Em Setembro de 2007, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no montante de m EUR 70.000, com pagamento
de juros a taxa variável, com vencimento de m EUR 35.000 em 2011 e m EUR 35.000 em 2012.
22.4 Empréstimos bancários: papel comercial
Existem vários empréstimos bancários, sob a forma de Programa de Papel Comercial, no montante global de m EUR
225.000, sendo a taxa de juro variável. No final de 2008, do total contratado, apenas estavam a ser utilizados m
EUR 85.000, com a seguinte maturidade:
Maturidade
Montante
2009
55.000
2011
10.000
2012
20.000
Adicionalmente, existia um programa de papel comercial no montante de 100 milhões de PLN (moeda polaca) com
maturidade em Março de 2010 e taxa de juro variável indexada à WIBOR (taxa de juro polaca). Este programa foi
cancelado durante o ano de 2008.
22.5 Responsabilidades com locações financeiras
Em 31 de Dezembro de 2008, as responsabilidades com locações financeiras são como se apresenta:
2008
2007
9
10
5
8
Total pagamentos futuros
14
18
Pagamento de juros futuros
(1)
(1)
Valor presente das responsabilidades
13
17
339
23. Dívida financeira
2008
2007
137.835
100.005
55.008
37
2.773
2.629
Acréscimos e diferimentos (apenas rúbricas financeiras)
1.050
1.198
Depósitos à ordem
(76)
(49)
(47.194)
(4.100)
111.566
137.550
24. Riscos financeiros
A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui os riscos de
taxa de juro e risco de preço) risco de liquidez e risco de crédito. A gestão de risco concentra-se na
imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no
desempenho financeiro da Sociedade. A informação relativa à gestão dos riscos financeiros encontra-se detalhada
no Relatório de Gestão.
25. Provisões e ajustamentos ao valor de realização
2008
Partes de capital em filiais e associadas
Saldo inicial
217.109
Investimentos financeiros disp. para venda
realização
Benefícios a empregados
Total de Provisões
Utilização/
Redução
Constituição
52.530
Saldo final
-
269.639
-
2.116
-
2.116
217.109
54.646
-
271.755
14.342
814
(711)
14.445
14.342
814
(711)
14.445
O ajustamento realizado para Partes de capital em filiais e associadas, no montante de m EUR 52.530, corresponde
à redução do justo valor de uma participada, em resultado da distribuição de dividendos efectuada. O ajustamento
para Investimentos financeiros disponíveis para venda encontra-se explicado na nota 15.
2007
Partes de capital em filiais e associadas
Empréstimos a empresas do grupo
realização
Benefícios a empregados
Outras provisões
Total de Provisões
Saldo inicial
Utilização/
Redução
Constituição
Saldo final
259.370
-
(42.261)
217.109
26.267
75
(26.342)
-
285.637
75
(68.603)
217.109
14.647
337
(642)
14.342
14
-
(14)
-
14.661
337
(656)
14.342
Durante o exercício de 2007, procedeu-se ao write-off das participações nas sociedades Empal - Emp. Ind. de
Produtos Alimentares, Lda. e Soc. Com. de Representações Socorel Lda., ambas com sede em Angola, por não ter
sido possível identificar qualquer registo oficial da sua existência. Também durante o exercício de 2007, a JMH
procedeu à liquidação da sociedade Jerónimo Martins Holdings (UK) Ltd, com sede no Reino Unido, bem como
alienou a sua participação na sociedade Jerónimo Martins Finance Company (1) Ltd, com sede na Irlanda.
340
Todas estas participações encontravam-se totalmente provisionadas (m EUR 23.162). Em 2007, procedeu-se
também ao ajustamento para o valor de realização de uma participada o que conduziu a uma redução da provisão
de m EUR 19.099. Em termos agregados, foram reduzidos neste exercício os ajustamentos para o valor de
realização de investimentos financeiros em m EUR 42.261.
Adicionalmente, como resultado da alienação da participação na sociedade Jerónimo Martins Finance Company (1)
Ltd, com sede na Irlanda, reduziram-se também os empréstimos em m EUR 26.342, totalmente provisionados.
26. Credores e acréscimos e diferimentos
2008
2007
Montantes a liquidar a empresas do grupo
351
174
Credores comerciais
235
274
8
8
3.702
3.302
4.296
3.758
Credores não comerciais
Acréscimos de custos
A rubrica de Acréscimos de custos é composta pelo montante de m EUR 1.387 relativo a remunerações a liquidar
ao pessoal e juros a pagar no valor de m EUR 1.902. Os restantes m EUR 413 correspondem a diversos custos
(utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2008, e que não foram facturados pelas
entidades competentes até ao final do exercício.
27. Instrumentos financeiros derivados
2008
Notional
Activo
2007
Passivo
Notional
Corrente
Não
Corrente
Corrente
Não
Corrente
-
-
-
2.120
-
-
-
-
-
-
-
653
-
-
-
-
-
-
-
Activo
Passivo
Corrente
Não
Corrente
Corrente
Não
Corrente
220
43
-
3.561
-
542
-
-
127
-
-
-
2.120
220
585
-
3.561
-
653
127
-
-
-
-
2.773
347
585
-
3.561
Swap taxa de juro
30 milhões
EUR
Credit default swap
80 milhões
EUR
100 milhões
EUR
Derivados designados como
cobertura de fluxos de
caixa
Swap taxa de juro
35 milhões
EUR
Total de derivados
activos/passivos de negociação
Total de derivados
activos/passivos designados
como cobertura
Total de derivados
activos/passivos
10 milhões
EUR
Em 2008, estão incluídos nos valores apresentados os juros a receber ou a pagar vencidos até à data relativos a
estes instrumentos financeiros no montante líquido a receber de m EUR 252 (2007: m EUR 186).
Instrumentos financeiros derivados de negociação
Swaps de taxa de juro
A JMH procede à contratação de swaps de taxa de juro para cobrir economicamente o risco de taxa de juro inerente
aos pagamentos futuros dos empréstimos obrigacionistas, cujo montante em 31 de Dezembro de 2008 era de m
EUR 70.000 (2007: m EUR 110.000). Alguns destes swaps venceram-se em 2008, tendo os restantes sido
cancelados no decurso do ano. Desta forma, no final de 2008 não existiam instrumentos financeiros derivados
contratados por JMH nesta rubrica (o notional dos instrumentos derivados no final de 2007 era de m EUR 80.000).
341
As variações do justo valor destes instrumentos foram reconhecidas na demonstração de resultados, no montante
de m EUR 6.258 negativos (2007: m EUR 1.886 negativos).
Em 2008, na sequência da aquisição de m EUR 30.000 de Obrigações do Tesouro (ver nota 18), a JMH procedeu à
contratação de swaps de taxa de juro (designados “Asset Swaps”) para efectuar a cobertura económica do risco de
taxa de juro das obrigações, sendo que o risco de crédito não se encontra coberto. O notional dos instrumentos
financeiros derivados contratados por JMH é de m EUR 30.000. As variações do justo valor destes instrumentos
foram reconhecidas na demonstração de resultados, no montante de m EUR 2.120 negativos, sendo o impacto
líquido, considerando a variação do justo valor do activo coberto, de m EUR 411 negativos.
Credit default swap
A JMH contratou em 2007 um derivado de crédito com o intuito de minimizar o impacto do alargamento de spreads
de crédito resultantes de efeitos exógenos à Jerónimo Martins. Durante o exercício de 2008, este derivado foi
cancelado na totalidade. As variações do justo valor deste instrumento foram reconhecidas na demonstração de
resultados, no montante de m EUR 2.539 (2007: m EUR 542).
Cobertura de fluxos de caixa
A JMH procede à cobertura parcial dos pagamentos futuros de juros de empréstimos, através da contratação de
swaps de taxa de juro em que paga uma taxa fixa e recebe uma taxa variável, com um notional de m EUR 35.000
(2007: m EUR 10.000). Esta é uma cobertura do risco de taxa de juro associado aos pagamentos de juros à taxa
variável decorrentes de passivos financeiros reconhecidos. O risco coberto é o indexante da taxa variável associada
aos empréstimos. O objectivo desta cobertura é transformar os empréstimos de taxa de juro variável em taxa de
juro fixa. As variações do justo valor destes instrumentos foram reconhecidas em outras reservas, no montante de
m EUR 780 negativos (2007: m EUR 59).
27.1 Reflexos nas demonstrações financeiras
2008
Justo valor dos instrumentos financeiros a 1 de Janeiro
2007
(2.629)
(1.012)
6.335
(335)
- Instrumentos derivados de taxa de juro e de crédito
(3.719)
(1.344)
- Instrumentos derivados associados às Obrigações do Tesouro
(2.120)
-
(780)
(59)
140
121
(2.773)
(2.629)
(Recebimentos) / Pagamentos efectuados no exercício
Justo valor de investimentos financeiros detidos para negociação (P&L)
Justo valor derivados de cobertura (Reservas)
Custo com juros de derivados de cobertura (P&L)
Justo valor dos instrumentos financeiros a 31 de Dezembro
28. Benefícios dos empregados
Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados:
2008
14.316
14.342
129
-
14.445
14.342
Total
2007
Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal (nota 3):
2008
2007
Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida
213
202
610
337
204
-
1.027
539
Total
342
28.1 Plano de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade
A Jerónimo Martins tem em vigor um plano de complemento de reforma de contribuição definida para os seus
colaboradores no activo, com vínculo permanente, assegurado por um fundo de pensões gerido por uma entidade
independente.
Este tipo de plano permite controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a
participação dos colaboradores na construção da sua própria reforma.
2008
Responsabilidades a 1 de Janeiro
-
-
213
202
(213)
(202)
-
-
Custos do exercício
Contribuições do exercício
2007
Responsabilidades a 31 de Dezembro
28.2 Plano de benefícios definidos para ex-colaboradores a cargo da empresa
Este plano é avaliado semestralmente por uma entidade independente. De acordo com a avaliação actuarial
reportada a 31 de Dezembro de 2008, as responsabilidades ascendem a m EUR 14.316, encontram-se totalmente
provisionadas e registadas no passivo na rubrica de benefícios concedidos a empregados.
2008
2007
14.342
14.647
743
716
(133)
(379)
Pagamentos de pensões
(636)
(642)
14.316
14.342
Custos com juros
Rubricas
Valores
TV 88/90
Taxa de desconto
6,0%
3,0%
28.3 Outros benefícios a longo prazo concedidos a empregados
A Companhia adoptou, em 2008, um programa de incentivos baseado na atribuição de prémios de antiguidade.
Este programa consiste na atribuição de prémios de antiguidade aos colaboradores quando atingem 5, 10, 15 e 25
anos de serviço. Por se tratarem de benefícios de contribuição definida, as responsabilidades da JMH com prémios
de antiguidade de 5 e 10 anos, são reconhecidas como custos no exercício em que são pagas. Quanto aos prémios
de antiguidade de 15 e 25 anos, por se tratarem de benefícios definidos de longo prazo, a cargo da Companhia, as
responsabilidades são avaliadas anualmente por um actuário independente. À data de introdução deste programa
as responsabilidades com serviços passados ascendiam a m EUR 137.
De acordo com estudos actuariais reportados à data de 31 de Dezembro, as responsabilidades ascendem a m EUR
129 e encontram-se totalmente provisionadas no passivo, na rubrica de benefícios concedidos a empregados.
343
2008
-
Responsabilidades passadas no momento de implementação do plano
137
Custos dos serviços correntes
19
48
Pagamentos de prémios
(75)
129
Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:
Rubricas
Valores
TV 88/90
Taxa de desconto
6,0%
Taxa de crescimento salarial
3,0%
29. Garantias
As garantias bancárias existentes são as seguintes:
2008
2007
Garantias a favor da D.G.C.I.
1.385
1.335
Outras garantias prestadas
1.577
-
2.962
1.335
30. Contingências
●
A Administração Fiscal informou a Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que deveria proceder à requalificação fiscal de
dividendos recebidos, no montante total de m EUR 10.568, de uma sua participada na Zona Franca da
Madeira, durante os exercícios de 2004 e 2005, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser tratados como
juros recebidos os quais estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão
isentos. A Administração da JMH, com o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir
qualquer validade e fundamento no relatório da Administração Fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa
de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
●
A Administração Fiscal reclamou da Jerónimo Martins o montante de m EUR 989, referente a IRC, relativo a
uma indemnização paga pela Sociedade em virtude de um acordo alcançado em tribunal arbitral e que aquela
entidade considerou tratar-se de um pagamento a uma entidade sujeita a regime fiscal mais favorável, e como
tal não aceite para efeitos fiscais. A Administração da Jerónimo Martins, com o apoio dos seus consultores
fiscais, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da Administração Fiscal, pelo que já
accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
31. Partes relacionadas
31.1 Benefícios atribuídos a Administradores
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma. Trata-se de um Plano de
Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado previamente o valor da contribuição, variando o valor dos
benefícios em função dos rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de
344
São considerados Participantes do Plano os Administradores Executivos da Sociedade, sendo que, aqueles que
optarem pelo presente Plano de Pensões, deixarão de estar em condições de elegibilidade relativamente ao Plano
de Complemento de Reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este.
Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do Regulamento em vigor, têm direito a
Complemento de Reforma os Administradores que, cumulativamente tenham: (i) mais de 60 anos, (ii) exercido
funções executivas, e (iii) desempenhado cargos de Administrador há mais de dez anos. Este complemento foi
estabelecido na Assembleia Geral Anual de 1996, mas nenhum dos membros da Comissão Executiva usufruirá do
mesmo já que todos optaram pelo Plano de Pensão de Reforma anteriormente referido.
31.2 Remunerações dos Administradores
As remunerações fixas, variáveis e contribuições para planos de pensões foram:
2008
2007
Administradores executivos
1.869
1.834
Administradores não executivos
1.144
882
3.013
2.716
O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2008, inclui m EUR 14
relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria (2007:
m EUR 12).
Nenhum dos Administradores auferiu qualquer remuneração de outra empresa do Grupo.
345
32. Empresas do Grupo, associadas e outras empresas
As participações directas da JMH, a 31 de Dezembro de 2008, são como se apresenta:
Designação Social
%
Participação
Fracção
cap. detido
Capital
Próprio
Observ.
Sede
Activo
Resultado
Jerónimo Martins – Distrib. de Prod. de Consumo, Lda.
a)
Lisboa
99,99%
1.746
109.113
12.915
763
Recheio, SGPS, S.A.
a)
Lisboa
15,93%
23.888
685.795
459.202
2.654
a)
Lisboa
100,00%
50
558
103
(19)
JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, SA
a)
Lisboa
51,00%
168.300
1.622.052
1.117.590
68.976
a)
Lisboa
51,00%
26
16.440
189
63
Jerónimo Martins Serviços, S.A.
a)
Lisboa
100,00%
50
3.397
212
(340)
Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda
a)
Lisboa
96,00%
5
198.865
198.865
(2)
a)
Lisboa
1,00%
30
64.221
8.438
460
a)
Lisboa
0,20%
1
2.763
2.262
1.370
PARTES DE CAPITAL EM EMPRESAS DO GRUPO
Hermes - Soc. de Invest. Mobiliários e Imobiliários, Lda.
a) b)
Funchal
99,99%
999
36.495
34.611
534
Eva – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
5,60%
28
72.024
72.022
967
PSQ – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
11,00%
55
46.399
46.398
(78)
Friedman – Soc. de Investim. Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
100,00%
5
28
24
(3)
Lisboa
32,50%
8.862
725.945
87.927
51.860
c)
Polónia
50,00%
70
1.503
(1.940)
(1.439)
b) d)
Porto
0,05%
1.950
88.166.161
4.899.255
618.646
PARTES DE CAPITAL EM JOINT-VENTURES
Bliska Sp. Z.o.o.
INVESTIMENTOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA
BCP - Banco Comercial Português, S.A.
a) Para efeitos número 3 do artigo 486º do Código das Sociedades Comerciais, declaramos que as sociedades indicadas são detidas por maioria de
capital.
b) Está constituída provisão para ajustamento do valor.
c) Os valores apresentados dizem respeito às contas de 2007. Esta empresa apresenta contas em Zloty polaco (PLN). Os valores apresentados
foram convertidos à taxa de câmbio de 31/12/2007 (0,27828).
d) Os valores apresentados dizem respeito às contas de 2007.
346
33. Empresas do Grupo e joint-ventures – Participações directas e indirectas
No quadro abaixo, estão discriminadas as empresas detidas pela Jerónimo Martins, SGPS, S.A., directa e
indirectamente a 31 de Dezembro de 2008:
Empresas do Grupo
Companhia
JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.
Lisboa
% Capital
detido
51,00
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda.
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited
Dublin (Irlanda)
51,00
EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
51,00
Lisboa
51,00
Sede
Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Retail Services, S.A.
Klosters (Suíça)
51,00
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Funchalgest – Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.
Funchal
75,50
Funchal
75,50
Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.
Funchal
75,50
Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A.
Funchal
75,50
Recheio, SGPS, S.A.
Lisboa
100,00
Recheio - Cash & Carry, S.A.
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Masterchef, S.A.
Lisboa
100,00
SCGR - Comércio por Grosso e a Retalho, S.A.
Lisboa
100,00
PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Belegginsmaatschappij Tand B.V.
Roterdão (Holanda)
100,00
Jeronimo Martins Dystrybucja S.A.
Kostrzyn (Polónia)
100,00
PLUS Discount Sp. Z.o.o.
Poznan (Polónia)
100,00
Optimum Mark Sp. Z.o.o.
Varsóvia (Polónia)
100,00
Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda.
Lisboa
100,00
Caterplus – Comercialização e Distribuição Produtos de Consumo, Lda.
Lisboa
49,00
Lisboa
51,00
PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A.
Lisboa
50,00
Lisboa
100,00
Hermes – Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Lisboa
100,00
Jerónimo Martins – Serviços, S.A.
Lisboa
100,00
Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda.
Lisboa
100,00
347
Joint-ventures
Companhia
Sede
Lisboa
% Capital
detido
45,00
Fima - Produtos Alimentares, S.A.
Lisboa
45,00
Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A.
Lisboa
45,00
Indústrias Lever Portuguesa, S.A.
Lisboa
45,00
Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A.
Lisboa
45,00
Bliska Sp. Zo.o.
Varsóvia (Polónia)
50,00
34. Transações com partes relacionadas
Nota prévia: As transacções com partes relacionadas são sempre realizadas a valores de mercado.
34.1 Serviços técnicos e administrativos
A JMH enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo que as
áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a administração, relações institucionais, desenvolvimento e
estratégia, planeamento e controlo, jurídico, gestão de risco, fiscalidade, auditoria interna, recursos humanos,
operações financeiras, contabilidade, consolidação, segurança e comunicação. Desta forma, a JMH é remunerada
pela prestação destes serviços.
Os proveitos com serviços técnicos e administrativos prestados durante o exercício de 2008 a empresas
subsidiárias ascenderam a m EUR 8.976 (2007: m EUR 8.956).
34.2 Serviços financeiros
Uma parte da gestão financeira das Companhias do Grupo Jerónimo Martins é efectuada centralmente na Direcção
de Operações Financeiras da JMH.
Parte dessa gestão passa pela contratação e negociação, em nome das Companhias, junto dos bancos e outras
entidades financeiras, condições da dívida financeira ou de aplicação de fundos das Companhias. A negociação
centralizada permite obter condições bastante mais favoráveis nos financiamentos e aplicações do que através de
uma negociação individual das Companhias. Esta gestão centralizada é remunerada, tendo ascendido em 2008 a m
EUR 2.888 (2007: m EUR 2.593).
Outra parte passa pela centralização das tesourarias, que são responsáveis pelo pagamento aos fornecedores,
pessoal e outras entidades, bem como o planeamento e controlo diário de tesouraria. Esta gestão também é
remunerada, tendo ascendido em 2008 a m EUR 399 (2007: m EUR 351).
34.3 Arrendamento de imóveis
A JMH exerce a sua actividade em instalações arrendadas a uma empresa do Grupo, tendo suportado custos no
montante de m EUR 267 (2007: m EUR 297).
34.4 Proveitos suplementares
A JMH efectua um débito anual a uma empresa em joint-venture, relativo a uma comissão de vendas, que
ascendeu em 2008 a m EUR 133 (2007: m EUR 114).
34.5 Suprimentos (empréstimos correntes e não correntes)
A Jerónimo Martins concedeu suprimentos a subsidiárias, tendo esses suprimentos gerado juros no montante de m
EUR 26.146 (2007: m EUR 18.288).
Companhias
Joint-ventures
Empresas subsidiárias
Total
2008
2007
10.460
15.686
9.192
9.096
26.146
18.288
348
34.6 Débitos de pessoal
Sendo a Jerónimo Martins um Grupo em que é normal o aproveitamento de sinergias entre as várias empresas que
o compõem, é frequente a transferência de pessoal entre empresas do Grupo, conforme as necessidades dos vários
negócios. O valor total suportado durante o ano 2008 com pessoal de outras Companhias foi de m EUR 2.167
(2007: m EUR 2.320).
34.7 Saldos em aberto em 31 de Dezembro de 2008
Designação Social
Empréstimo
s
correntes
Empréstimos
não correntes
-
441
32.740
-
33
3
3
58
2
-
12
752
1
-
5
131
1
-
79.033
22.345
-
500
347.451
208.590
-
310
2
433
1
20
27
30
4
171
299
936
7
16
17
593
63
766
270
-
28
27
135
10
-
478
-
101.378
589.722
2.339
2.490
337
478
-
2.564
186.048
216
774
14
-
-
188.612
216
774
14
-
101.378
778.334
2.555
3.264
351
478
Contas a
receber
Acréscimos
de proveitos
Contas a
pagar
Acréscimo
s
de custos
Empresas do Grupo
Casal de São Pedro – Administração Bens, S.A.
Desimo – Desenv. Gestão Imobiliária, Lda.
Hermes – Soc. Inv. Mobiliários Imobiliários, Lda.
Jerónimo Martins – Dist. Prod. Consumo, Lda.
Jerónimo Martins Dystrybucja S.A.
Jerónimo Martins Serviços, S.A.
JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A.
Lidosol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A.
Recheio - Cash & Carry, S.A.
Recheio, SGPS, S.A.
Servicompra – Cons. Aprovisionamento, Lda.
Subtotal
Joint-ventures
Bliska Sp. Zo.o.
Subtotal
TOTAL
35. Interesses em joint-ventures (empreendimentos conjuntos)
A JMH detém (directa e indirectamente) interesses nas seguintes joint-ventures:
●
Unilever Jerónimo Martins – A JMH detém uma participação de 45% neste grupo de empresas, que se
dedicam à fabricação e comercialização de produtos vários, como adiante se discrimina:
●
Fima – Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área
das gorduras alimentares e das bebidas comercializando Marcas Próprias e marcas do Grupo
Unilever;
349
●
●
Lever - Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de produtos de higiene
pessoal, doméstica e industrial do sector hoteleiro e alimentar. As marcas comercializadas são
propriedade do Grupo Unilever;
●
Olá – Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de gelados utilizando
Marcas Próprias e marcas do Grupo Unilever.
Bliska – Empresa localizada na Polónia, tendo como actividade a venda a retalho de produtos farmacêuticos,
ortopédicos e de saúde. A JMH detém uma participação de 50% nesta empresa.
36. Informação sobre matérias ambientais
Tal como referido no Relatório de Gestão, não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o
desempenho e a posição financeira da Companhia, não sendo do conhecimento da empresa a existência de
qualquer contingência de natureza ambiental, assim como não foram reconhecidos nas demonstrações financeiras
quaisquer custos ou investimentos relevantes de carácter ambiental.
37. Eventos subsequentes à data do balanço
Até à data da conclusão deste Relatório não ocorreram factos significativos, que mereçam destaque.
O Técnico de Contas
350
PricewaterhouseCoopers
& Associados - Sociedade de
Revisores Oficiais de Contas, Lda.
Palácio Sottomayor
Rua Sousa Martins, 1 - 3º
1069-316 Lisboa
Portugal
Tel +351 213 599 000
Fax +351 213 599 999
Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria
sobre a Informação Financeira Individual
Introdução
1
Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas
e Relatório de Auditoria sobre a informação financeira contida no Relatório de gestão e
nas demonstrações financeiras anexas da Jerónimo Martins, SGPS, SA., as quais
compreendem o Balanço em 31 de Dezembro de 2008, (que evidencia um total de
1.157.670 milhares de euros e um total de capital próprio de 980.737 milhares de euros,
incluindo um resultado líquido de 26.992 milhares de euros), a Demonstração dos
resultados por funções, a Demonstração de alterações no capital próprio e a
Demonstração dos fluxos de caixa do exercício findo naquela data, e o correspondente
Anexo.
Responsabilidades
2
É da responsabilidade do Conselho de Administração da Empresa (i) a preparação
do Relatório de gestão e de demonstrações financeiras que apresentem de forma
verdadeira e apropriada a posição financeira da Empresa, as alterações no capital
próprio, o resultado das suas operações e os fluxos de caixa; (ii) que a informação
financeira histórica seja preparada em conformidade com as normas internacionais de
relato financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia e que seja completa,
verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores
Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a
manutenção de um sistema de controlo interno apropriado; e (v) a divulgação de qualquer
facto relevante que tenha influenciado a sua actividade, posição financeira ou resultados.
3
A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos
documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é
completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos
Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente
baseado no nosso exame.
PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda.
Inscrita na lista dos Revisores Oficiais de Contas sob o nº 183
Sede: Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1 - 3º, 1050 - 217 Lisboa
NIPC 506 628 752 Capital Social Euros 312.000
Matriculada na Conservatória do Registo Comercial sob o nº 506 628 752 (ex nº. 11912)
Inscrita na Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sob o nº 9077
Jerónimo Martins, SGPS, SA.
6 de Março de 2009
Âmbito
4
O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as
Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais
exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de
segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras não contêm distorções
materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluíu: (i) a verificação, numa
base de amostragem, do suporte das quantias e divulgações constantes das
demonstrações financeiras e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios
definidos pelo Conselho de Administração, utilizadas na sua preparação; (ii) a apreciação
sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo
em conta as circunstâncias; (iii) a verificação da aplicabilidade do princípio da
continuidade; (iv) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação
das demonstrações financeiras; e (v) a apreciação se a informação financeira é completa,
verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.
5
O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação
financeira constante do relatório de gestão com os restantes documentos de prestação
de contas.
6
Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a
expressão da nossa opinião.
Opinião
7
Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras apresentam de forma
verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente relevantes, a posição
financeira da Jerónimo Martins, SGPS, SA. em 31 de Dezembro de 2008, as alterações
no capital próprio, o resultado das suas operações e os fluxos de caixa no exercício findo
naquela data, em conformidade com as normas internacionais de relato financeiro (IFRS)
tal como adoptadas na União Europeia e a informação nelas constante é completa,
verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.
PricewaterhouseCoopers & Associados, S.R.O.C., Lda.
representada por:
(2)
Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria
Nos termos previstos na alínea g) do artigo 423º-F do Código das
Sociedades Comerciais, apresentamos o nosso relatório sobre as actividades
de fiscalização, o nosso parecer sobre o relatório e contas individual da
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. relativo ao exercício findo em 31 de
Dezembro de 2008 e ainda sobre as propostas apresentadas pelo Conselho
de Administração.
Esta comissão reuniu por quatro vezes ao longo do ano de 2008, tendo
procedido à fiscalização da:
i)
administração da Sociedade, quer pela observância
cumprimento da lei, quer do contrato de sociedade;
do
ii)
eficácia dos sistemas de gestão de riscos, do sistema de controlo
interno e do sistema de auditoria interna e externa; e
iii)
preparação e divulgação de informação financeira, assim como a
revisão da exactidão dos documentos de prestação de contas, das
políticas contabilísticas e critérios valorimétricos adoptados pela
Sociedade, por forma assegurar que os mesmos correspondem a
uma correcta avaliação do património e dos seus resultados.
Para tal, reunimos com os responsáveis de todos os departamentos que
entendemos necessário ao esclarecimento de todas as matérias no âmbito
das funções que nos foram conferidas, nomeadamente com os responsáveis
da Auditoria Interna, das Direcções Funcionais do Centro Corporativo e com
a Comissão Executiva, dos quais obtivemos todos os esclarecimentos que
julgámos necessários.
Reunimos ainda com o auditor externo no sentido de acompanhar o
trabalho por este desenvolvido, assim como das conclusões do mesmo.
No âmbito das competências que nos foram conferidas, verificámos que:
i)
O relatório de gestão evidencia de forma correcta, clara e
completa os aspectos mais significativos da evolução dos negócios
e da situação patrimonial da Sociedade e suas filiais, assim como
se encontram devidamente apresentados todos os riscos
existentes quer de natureza operacional, quer de natureza
financeira; e
ii)
as demonstrações financeiras e respectivo anexo dão uma
imagem verdadeira e apropriada da situação financeira da
Sociedade e suas filiais.
353
A Comissão de Auditoria tendo ainda como competência, estabelecida no
seu Regulamento Interno, a avaliação da estrutura e governo societários
procurou, a cada momento, avaliar o estado do Governo da Sociedade,
propondo ajustes quando necessários e debruçando-se, quer do ponto de
vista teórico, quer prático sobre as estruturas e práticas adoptadas.
Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do
Conselho de Administração, dos serviços da Sociedade e as conclusões
constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre
a Informação Financeira Individual, somos do parecer que:
i)
Seja aprovado o Relatório de Gestão;
ii)
Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras; e
iii)
Seja aprovada a proposta de aplicação de resultados apresentada
pelo Conselho de Administração.
Hans Eggerstedt
(Presidente da Comissão de Auditoria)
(Vogal)
(Vogal)
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