na cultura desejada

A Construção Humana na
Produtividade através da Pesquisa de
Valores Barrett RH-RIO 2014
RJ, 23/09/14
Propósito & Objetivos específicos
 Discutir através do modelo dos 7 níveis de consciência os
limites e o potencial humano para a produtividade,
referente a uma amostra aproximadamente de 400
profissionais de RH do Rio de Janeiro.
 Qual a capacidade dos indivíduos e suas organizações
ampliarem:
A. Inovação;
B. Construção de ambientes criativos;
C. Alavancagem da produtividade;
D. Atendendimento do máximo de necessidades;
E. Realização plena do potencial humano.
CARACTERIZAÇÃO
DA AMOSTRA
Caracterização da amostra – Faixa Etária
Quanto à demografia, os respondentes parecem ser mais
maduros. Acima de 41 anos temos 56%, contra 44% dos abaixo.
A faixa dos mais jovens, até 30 anos, responde apenas por 15%
das respostas.
Caracterização da amostra - Função
48% de respondentes
são tomadores
de decisão
Os analistas,
coordenadores de RH
e consultores internos
chegaram a 24%.
Caracterização da amostra – Dimensão Org.
Se juntarmos micro, pequenas e médias empresas, chegaremos
a 40% da amostra contra 60% das grandes.
Caracterização da amostra - Setor
16% dos
respondentes não se
identificaram nos
setores tradicionais
apresentados
Caracterização da amostra - Limites
 A reduzida representatividade da amostra coloca em causa
retirarmos conclusões generalistas sobre os profissionais do
universo do estado do Rio de Janeiro.
 Os resultados que a seguir se apresentam servem
principalmente para dar a entender de forma prática o
potencial do método proposto.
PROCESSO UTILIZADO
1ª pergunta – Valores Pessoais
Quais destes valores são os 10 mais representativos
de quem você é?
2ª pergunta – Valores Cultura Atual
Quais destes valores são os 10 mais representativos
de como a organização funciona hoje?
3ª pergunta – Valores Cultura Desejada
Quais destes valores são os 10 mais representativos
de como a sua organização deveria funcionar
para uma alta performance?
Valores e Níveis de Consciência Humana
Motivações saudáveis / Motivações não saudáveis
Serviço
Fazer a Diferença
Coesão Interna
Transformação
Auto Estima
Relacionamentos
Sobrevivência
Serviço à Humanidade e ao Planeta
Responsabilidade social, gerações futuras, perspectiva de
longo prazo, ética, compaixão, humildade.
Alianças e parcerias estratégicas
Consciência do meio ambiente, participar em assuntos
vinculados com o bem comum, realização dos funcionários,
papel de coach.
Construção de uma comunidade interna
Valores compartilhados, compromisso, integridade,
Confiança, paixão, criatividade, abrir-se aos outros com
liberdade.
Renovação e aprendizagem contínuos
Assumir responsabilidade pessoal pelos resultados,
Adaptabilidade, delegar poder, trabalho em equipe.
Alto rendimento
Sistemas, processos, orgulho pelo resultado alcançado.
Poder, estatus
Reconhecimento dos funcionários
Lealdade, comunicação aberta, satisfação do cliente,
amizade. Manipulação, culpar os outros
Estabilidade financeira
Valor para acionistas, crescimento da organização,
Saúde dos funcionários.
Controle, corrupção, cobiça
Resultados do diagnóstico e indicadores
Distribuição de Valores
Índice de Saúde
Índice de Equilíbrio
Individual
Pessoais
Cultura atual
Cultura desejada
Grau de Alinhamento
•
•
Valores Pessoais &
Cultura Atual
Valores Cultura Atual
& Cultua desejada
•
Valores Pessoais,
Cultura Atual e
Desejada
Valores Positivos
Valores
Potencialmente
Limitantes
Business Needs Scorecard
Eficiência
Finanças
Stakeholders
Evolução
Contribuição Social
Cultura
Relacional
Organizacional
Social
Salto de Valores
Maiores Gaps entre:
Cultura ATUAL
Cultura DESEJADA
Potencial Humano para Produtividade vs CTT
Nível 7
Nível 5
Nível 4
Nível 3
Nível 2
Nível 1
Resiliência
Inovação
Inovação
Atendendimento
do máximo de
necessidades
Realização
plena do potencial
humano
Construção
ambientes
criativos
Alavancagem da
produtividade
Nível 6
Qual capacidade dos Individuos e suas Organizações?!
Sustentabilidade
de Espctro
Completo
Sustentabilidade de Espectro Completo (1)
OS 3 PILARES CLÁSSICOS
DA SUSTENTABILIDADE
S
A
Servir
Fazer diferença
7
Sociedade
6
Comunidade / Ambiente
Coesão interna
Alinhamento cultural
Transformação
Renovação contínua
Autoestima
Efetividade organizacional
Relações
F
Sobrevivência
Relações harmoniosas
1
Lucro / Estabilidade económica
Sustentabilidade de Espectro Completo (2)
MANUTENÇÃO CONTÍNUA DA
SUSTENTABILIDADE INTERNA
Sociedade
Servir
Fazer diferença
Comunidade / Ambiente
Coesão interna
5
Alinhamento cultural
Transformação
4
Renovação contínua
Autoestima
3
Efetividade organizacional
Relações
2
Relações harmoniosas
Sobrevivência
Lucro / Estabilidade económica
RESULTADOS GLOBAIS
ABRH-Rio values survey: Overall Group (330)
Nível
Valores Pessoais (VP)
Valores da Cultura Atual (CA)
Valores da Cultura Desejada (CD)
IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0
IROS (P)=1-0-7-0 IROS (L)=0-0-2-0
IROS (P)=1-2-7-0 IROS (L)=0-0-0-0
7
6
5
4
3
2
1
Correspondências
VP - CA 1
CA - CD 3
VP - CD 2
Entropia Cultural:
Cultura Atual
26%
112 6(O)
burocracia (L)
103 3(O)
desenvolvimento da
liderança
7(I)
redução de custos (L)
101 1(O)
alianças estratégicas
106 6(O)
107
5(I)
crescimento da organização
97
1(O)
aprendizagem contínua
103 4(O)
atingir metas
101
3(I)
orientado para resultados
86
3(O)
comunicação aberta
96
2(R)
capacidade de influenciar
101 4(R)
lucro
78
1(O)
atingir metas
85
3(I)
adaptabilidade
100
4(I)
alianças estratégicas
75
6(O)
engajamento dos
funcionários
84
5(O)
atitude positiva
100
5(I)
imagem da marca
71
3(O)
capacidade de decidir
97
3(I)
colaboração com o cliente
70
6(O)
reconhecimento dos
funcionários
84
2(R)
família
90
2(R)
satisfação do cliente
69
2(O)
melhoria contínua
82
4(O)
inovação
80
4(O)
orientado para
resultados
79
3(O)
comprometimento
196
5(I)
atingir metas
135
aprendizagem contínua
148
4(I)
ética
138
honestidade
Preto Sublinhado = VP & CA
Laranja = VP, CA & CD
Laranja = CA & CD
Azul = VP & CD
Copyright 2014 Barrett Values Centre
P = Positivo
L = Potencialmente Limitador (círculo branco)
Values Plot
3(I)
I = Indivíduo
R = Relacionamento
O = Organizacional
S = Social
May 14, 2014
ABRH-Rio values survey: Overall Group (330)
Nível
Valores Pessoais (VP)
Valores da Cultura Atual (CA)
Valores da Cultura Desejada (CD)
6
5
Resiliência
Inovação
Inovação
4
Atendendimento
do máximo de
necessidades
3
2
1
IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0
Correspondências
VP - CA 1
CA - CD 3
VP - CD 2
Alavancagem da
produtividade
Entropia Cultural:
Cultura Atual
26%
Construção
ambientes
criativos
Realização
plena do potencial
humano
IROS (P)=1-0-7-0 IROS (L)=0-0-2-0
Alavancagem da
produtividade
7
IROS (P)=1-2-7-0 IROS (L)=0-0-0-0
112 6(O)
burocracia (L)
103 3(O)
desenvolvimento da
liderança
7(I)
redução de custos (L)
101 1(O)
alianças estratégicas
106 6(O)
107
5(I)
crescimento da organização
97
1(O)
aprendizagem contínua
103 4(O)
atingir metas
101
3(I)
orientado para resultados
86
3(O)
comunicação aberta
96
2(R)
capacidade de influenciar
101 4(R)
lucro
78
1(O)
atingir metas
85
3(I)
adaptabilidade
100
4(I)
alianças estratégicas
75
6(O)
engajamento dos
funcionários
84
5(O)
atitude positiva
100
5(I)
imagem da marca
71
3(O)
capacidade de decidir
97
3(I)
colaboração com o cliente
70
6(O)
reconhecimento dos
funcionários
84
2(R)
família
90
2(R)
satisfação do cliente
69
2(O)
melhoria contínua
82
4(O)
inovação
80
4(O)
orientado para
resultados
79
3(O)
comprometimento
196
5(I)
atingir metas
135
aprendizagem contínua
148
4(I)
ética
138
honestidade
Preto Sublinhado = VP & CA
Laranja = VP, CA & CD
Laranja = CA & CD
Azul = VP & CD
Copyright 2014 Barrett Values Centre
P = Positivo
L = Potencialmente Limitador (círculo branco)
Values Plot
3(I)
I = Indivíduo
R = Relacionamento
O = Organizacional
S = Social
May 14, 2014
VALORES PESSOAIS
CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES
E SEUS VALORES CHAVE (1)
 Boa capacidade de mobilização dos outros em torno de
uma visão e valores comuns, com base em “honestidade”,
“atitude positiva” e “comprometimento”.
 Boa abertura à mudança e impulsores de transformações,
ambas necessárias para o aumento da produtividade
gerada por uma cultura de alta performance através da
“aprendizagem contínua”, “capacidade de influenciar” e
“adaptabilidade”.
 “Atingir metas” e “aprendizagem contínua” são os
principais fatores para garantir a retenção destas pessoas
nas suas organizações.
CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES
E SEUS VALORES CHAVE (2)
 Não têm orientação social (S) e as suas relações (R) são
baseadas em “capacidade de influenciar” e espírito de
“família” (IRS=8,2,0).
 Não estão naturalmente orientados para uma visão TBL
(triple bottom line), podendo em certos casos demonstrar
um superior sentido ético de ação em detrimento dos
fatores ambientais e financeiros (valores pessoais níveis 7,
6 e 1).
CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES
E SEUS VALORES CHAVE (3)
 Não demonstram uma visão de sustentabilidade de
espetro total para o futuro da organização (Cultura
Desejada), na qual o TBL se encontra suportado somente
pelo “desenvolvimento da liderança” e manutenção das
atuais “alianças estratégicas”.
VALORES CULTURA ATUAL
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (1)
 Para que as políticas de sustentabilidade sejam foco de atenção
de todos os colaboradores, vemos através da Cultura Desejada
por estes profissionais que é imperativo responder a certas
necessidades internas, tais como: garantir uma “comunicação
aberta” no dia a dia e passar a haver “reconhecimento dos
funcionários”, reforçar o ser “orientado para resultados” e
“atingir metas”, para passar a ter foco na “inovação”, “melhoria
contínua” e “aprendizagem contínua”, sem nunca esquecer o
“engajamento dos funcionários”.
 Caso estas necessidades não sejam supridas, dificilmente
conseguiremos que as pessoas se libertem do foco no
interesse próprio, para se orientarem no sentido do bem
comum (consciência dos níveis 5,6 e 7).
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (2)
 Ao nível do TBL os respondentes constituintes da amostra global
são unanimes na existência de foco no “lucro” e “crescimento
da organização” contrabalançada com uma “redução de custos”
mais expressiva. Por outro lado as “alianças estratégicas” e a
“colaboração com o cliente” constituem a forma de
relacionamento com o ecossistema.
 Não existe uma visão comum sobre a importância do 3º pilar
clássico da sustentabilidade – o impacto social.
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (3)
 Existe um nível elevado de energia gasta em atividades não
produtivas (entropia), gerado principalmente por foco excessivo
na “redução de custos” e “burocracia”, sendo estas as causas
mais expressivas entre outras apresentadas no relatório que
detalha os 26% de entropia.
 Este fator diminui e muito a produtividade, a resiliência e a
capacidade de resposta funcional da organização em tempos
de maior exigência.
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (4)
Este fator diminui e muito a produtividade, a resiliência e a capacidade de
resposta funcional da organização em tempos de maior exigência.
Nível
Valores Potencialmente limitantes
(votos)
Entropia Cultural
%
3
Burocracia (103)
Confusão (66)
Hierarquia (65)
Trabalho excessivo (58)
Silos/ feudos (48)
Reter informações (34)
Poder (29)
12% dos votos totais
2
Competição interna (52)
Expandir poder/dominar (40)
Culpar (35)
Manipulação (25)
5% dos votos totais
1
Redução de custos (101)
Foco no curto prazo (65)
Controle (53)
Insegurança do emprego (33)
Cautela (27)
Exploração (22)
9% dos votos totais
Total
856 em 3300
26% dos votos totais
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (5)
 Ambientes onde urge uma redução drástica dos níveis de
entropia cultural são descritos por respondentes como
“funcionários”, “gestores intermédios”, “coordenadores de RH”
e por todos aqueles que são oriundos de “grandes empresas”.
 Em todos estes será necessário a redução em mais de 20
pontos percentuais da quantidade de energia aplicada em
atividades não produtivas para se alcançar níveis considerados
saudáveis, ou seja, menos de 10% de palavras associadas a
valores potencialmente limitantes.
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (6)
 As palavras chave mais utilizadas para descrever estes
ambientes verdadeiramente tóxicos são foco excessivo em
“burocracia”, “redução de custos”, “hierarquia”, “controle” e
“confusão”.
PERFORMANCE
GRANDES
EMPRESAS
Coordenadores de RH
ENTROPIA
Gestores Intermédios
Funcionários
 Este nível de entropia cultural reflete problemas sérios que
exigem transformação cultural e estrutural, desenvolvimento
da liderança e treinamento para a construção de um ambiente
que gere confiança num futuro melhor.
VALORES CULTURA DESEJADA
CULTURA DESEJADA ORGNIZAÇÕES RJ (1)
 O que agarra estes profissionais no seu dia a dia é uma
cultura baseada no “atingir de metas”, pois é o único valor
presente nos pessoais, cultura atual e desejada.
 É claríssimo a existência de uma crença de que uma forte
aposta no “desenvolvimento da liderança” será a forma
mais eficaz de gerar e gerir a transformação cultural para
a produtividade desejada.
CULTURA DESEJADA ORGNIZAÇÕES RJ (2)
 Na opinião dos respondentes o programa de
“desenvolvimento da liderança” a ser lançado deverá ter
foco principalmente em “comunicação aberta”, capacidade
de “engajamento e reconhecimento dos funcionários”,
“melhoria contínua” e “inovação”.
INOVAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO
DE AMBIENTES CRIATIVOS
?
Haverá espaço para inovação e
o desenvolvimento de ambientes criativos?
 Não existe qualquer visão ou foco de “inovação” no dia a dia
descrito por esta amostra de profissionais, sendo duvidosa a
capacidade de gerar transformações organizacionais ágeis
(zero valores de nível 4) e destas serem bem sucedidas, pois o
dia a dia demasiado tecnocrático esquece a importância dos
relacionamentos (IROS=1,0,7,0) para a mobilização destas
pessoas.
Haverá espaço para inovação e
o desenvolvimento de ambientes criativos?
 A capacidade de inovar destes profissionais está baseada na
“aprendizagem contínua”, “capacidade de influenciar” e na sua
“adaptabilidade”.
 A produção de ambientes criativos é possível e descortinável
pela visão de nível 4 projetada na cultura desejada e neste caso
caracteriza-se pelo “comprometimento”, pela “honestidade” e
pela necessidade de garantir uma “atitude positiva”.
REALIZAÇÃO PLENA DO
POTENCIAL HUMANO
?
Nos ambientes corporativos dos profissionais
respondentes há possibilidade de realização
plena do potencial humano?
 Para a realização plena do potencial humano deverá ser
garantido primeiro que tudo um ambiente de
“aprendizagem contínua”, mas com um novo foco na
“melhoria contínua” e “inovação”.
Nos ambientes corporativos dos profissionais
respondentes há possibilidade de realização
plena do potencial humano?
 Uma aposta efetiva em uma “comunicação aberta” e no
“reconhecimento dos funcionários” permitirá ao estar
“orientado para resultados” e “atingir metas”
característicos da cultura atual, serem alimentados pelo
nível de produtividade que garanta a performance
pretendida.
SOLUÇÕES NO INTERIOR DOS
RECORTES DEMOGRÁFICOS
Buscando inspiração para soluções (1)
BASE DE ANÁLISE
 330 respondentes;
 Todos são profissionais em organizações no estado do RJ;
 Todos têm algum tipo de relação com a ABRH-RJ;
 Só recortes que agregam mais de 5% das respostas totais;
 Opinião consolidada de pelo menos 17 profissionais.
As evidencias a seguir descritas poderão ser minimamente
inspiradoras de futuras pesquisas mais profundas e focadas
dentro desses subgrupos.
Buscando inspiração para soluções (2)
ONDE ANDAM OS CAMPEÕES DE…
 Engajamento
 Sensibilidade e Capacidade de Relacionamento
 Protagonismo na Construção do Futuro
 Ser Motor da Transformação
 Ambientes Criativos & Inovação
 Desejo por Transformação
 Alavancar a Produtividade
 Realização Plena do Potencial Humano
Buscando inspiração para soluções (3)
ENGAJAMENTO
 “empresários”
 ”micro empresas”
 “pequenas empresas”,
O fato destas empresas apresentarem no seu dia a dia
atividade em todos os 7 níveis de consciência (consciência de
espetro total), é a chave para aumentar drasticamente a
aderência das pessoas.
Buscando inspiração para soluções (4)
SENSIBILIDADE E RELACIONAMENTO
 “consultores/ prestadores de serviços independentes”,
 “analistas de RH”
 “coordenadores de RH”
 “sector outros”
São as pessoas indicadas para explicar como gerar
“comunicação aberta” e “reconhecimento dos funcionários”
de forma efetiva para o aumento da produtividade desejada
pelo grupo!
Buscando inspiração para soluções (5)
PROTAGONISMO NA CONSTRUÇÃO DO FUTURO
 “coordenadores de RH”
 “consultores/prestadores de serviço independentes”
 “menos de 29 anos”,
Estão animicamente disponíveis para inspirar todos os outros
com a sua força de querer e acreditar, arregaçando as magas
para colocar mãos à obra com foco no propósito e não na
tarefa!
Buscando inspiração para soluções (6)
VERDADEIROS MOTORES DA TRANSFORMAÇÃO
 “empresários”
 “gestores intermédios”
 “setor serviços”
 “micro empresas” e “pequenas empresas”,
A “aprendizagem contínua”, “adaptabilidade” e “capacidade
de influenciar” faz parte do seu dia a dia. No caso das micro
empresas a última característica pessoal não se verifica, mas
sim “foco na missão” e “responsabilidade por ações e
resultados”.
Buscando inspiração para soluções (7)
AMBIENTES CRIATIVOS & INOVAÇÃO
 “micro empresas”
 “setor educação”
 “entre os 41 e 50 anos”
Tanto os respondentes “empresários” como os provenientes de
“pequenas empresas” estão conscientes da necessidade explicita de
“inovação” para a cultura desejada, mas não o identificam como algo
que caracterize o dia a dia da organização onde trabalham. Nestes casos,
a capacidade de transformação deverá ser promovida através da
“aprendizagem continua”, “melhoria contínua”, “assumir riscos” e
“trabalho de equipe”, pois todos estes temas aparecem acima da média
dos escolhidos pela amostra global.
Buscando inspiração para soluções (8)
DESEJO POR TRANSFORMAÇÃO
 “setor educação”
 “consultores/prestadores de serviços independentes”
 “funcionários”
Estão plenamente conscientes da necessidade dessa
transformação incluir obrigatoriamente a “inovação” na pauta
do dia a dia da organização onde trabalham!
Buscando inspiração para soluções (8)
ALAVANCAR A PRODUTIVIDADE
 “micro empresas”
 “pequenas empresas”
 “empresários”,
Nas micro empresas e nas organizações dos empresários
participantes não existe qualquer foco na necessidade de
“desenvolvimento da liderança” para a cultura desejada!
Buscando inspiração para soluções (9)
REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO
AS ORGANIZAÇÕES DE
ESPECTRO COMPLETO DE
CONSCIÊNCIA SÃO AS MAIS
BEM SUCEDIDAS DO
PLANETA!
As práticas das organizações com
Consciência de Espectro Completo
2007
2012
2014
www.valuescentre.com
Powerful metrics that enable leaders to measure and manage
cultures.
52
Resultados das organizações com
Consciência de Espectro Completo
AS 18 EMPRESAS MAIS QUERIDAS
Average
Annualized
Return
Portfolio Value
$560m
13.10%
$420m
S&P 500
$280m
Average
Annualized
Return
4.12%
$140m
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
www.valuescentre.com
Powerful metrics that enable leaders to measure and manage
cultures.
53
A lista de empresas estudadas
*Amazon.com Inc.
*Harley-Davidson Inc.
Progressive Insurance
*Best Buy Co Inc.
*Honda Motor Co.
REI
BMW
IDEO
*Southwest Airlines Co.
*CarMax Inc.
IKEA
*Starbucks Corporation
*Caterpillar Inc.
*Jet Blue
*Timberland Inc.
*Commerce Bankshares Inc.
*Johnson & Johnson
*Toyota Motor Corp.
Container Store
Jordan’s Furniture
Trader Joe's
*Costco Wholesale
L.L. Bean
*UPS Inc.
Corporation
New Balance
Wegmans
*eBay Inc.
Patagonia
*Whole Foods Markets, Inc.
*Google Inc. Class A.
* Firms of Endearment for which financial data were readily available for their North America operations.
www.valuescentre.com
Powerful metrics that enable leaders to measure and manage
cultures.
54
Os pontos comuns
das empresas da lista
Propósito
Maior
PURPOSE
Cultura
Consciente
CULTURE
Orientação para
os Stakeholders
CONSCIOUS
STAKEHOLDER
BUSINESS
LEADERSHIP
Liderança
Consciente
www.valuescentre.com
Powerful metrics that enable leaders to measure and manage
cultures.
55
Os pontos comuns
das empresas da lista
Propósito
Maior
PURPOSE
Cultura
Consciente
CULTURE
Orientação para
os Stakeholders
CONSCIOUS
STAKEHOLDER
BUSINESS
LEADERSHIP
Liderança
Consciente
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Powerful metrics that enable leaders to measure and manage
cultures.
56
Consciência Organizacional de Espectro Completo
QUANDO OCORRE?
Servir
Fazer diferença
Coesão interna
Transformação
Autoestima
Relações
Sobrevivência
 Não há valores limitantes
entre os dez valores mais
importantes da organização;
 Os dez valores mais
importantes estão distribuídos
nos sete níveis.
 Todos votos são distribuídos
nos sete níveis.
Consciência Organizacional de Espectro Completo
Foco típico em cada nível
Servir
Fazer diferença
Coesão interna
Perspectiva de longo prazo
Líderes coaches
Criatividade
Transformação
Responsabilidade pessoal por resultados
Autoestima
Produtividade
Relações
Comunicação aberta
Sobrevivência
Rentabilidade
Buscando inspiração para soluções (9)
REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO
Devemos chamar à ação aqueles que realizam plenamente o
seu potencial natural na construção dos níveis de consciência
que garantem o suprir das necessidades de todos e a
construção
de
uma
organização
verdadeiramente
sustentável, ou seja, com uma cultura de espectro completo!
Mapa da realização plena do potencial humano
BEM
COMUM
“Mais de 50 anos” e são oriundos do “Setor Educação”
“Consultores/Prestadores de Serviços Externos”,
“Funcionários”, de “Micro Empresas”, do “Setor Educação”
e de “Outro Setor” não identificado
“Consultores/Prestadores de Serviços Externos” e
“Analistas de RH” de “Empresas Pequenas”
PRÓPRIO
INTERESSE
TRANSFORMAÇÃO
“Empresários” e de “Empresas Pequenas”
“Setor Comércio” e de ”Empresas Médias”
“Funcionários”
“Funcionários” e provenientes do “Setor Indústria” e
de ”Empresas Médias”
RECOMENDAÇÕES
Principais Conclusões (1)
 Parece relevante estudar como trazer as práticas das micro
e pequenas empresas para a realidade das grandes
corporações.
VISÃO: As grandes organizações num futuro próximo poderão
ser constituídas por redes de pequenas organizações
especialistas na gestão de alianças estratégicas e das relações
com as partes interessadas.
Principais Conclusões (2)
 Em termos globais a área que mais necessita de apoio para
a capacitação dos profissionais constantes na amostra
global é a geração de “Coesão externa” (nível 6), sendo os
maiores saltos (gaps) identificados em temas como
“desenvolvimento da liderança”, “alianças estratégicas” e
“coaching/mentoring”.
VISÃO: As grandes áreas de aposta para o desenvolvimento
das necessidades identificadas são:
- Saber desenvolver a liderança;
- Saber gerar e gerir alianças estratégicas;
- Ter capacidade de coaching conjugada com mentoring.
Principais Conclusões (3)
 Pela análise das escolhas dos respondentes o trabalho a ser
feito no sentido do “desenvolvimento da liderança”, abre a
oportunidade de lançar fóruns de discussão e/ou um
programa formativo que tenha principalmente o foco em
“comunicação aberta”, capacidade de “engajamento e
reconhecimento dos funcionários”, “melhoria contínua” e
“inovação”.
VISÃO: O desenvolvimento das lideranças terá que incidir na
geração de uma consciência de espectro completo, com
incidência específica em:
a.
b.
c.
d.
Comunicação aberta
Capacidade de engajamento e reconhecimento das pessoas
Melhoria contínua
Inovação
Principais Conclusões (4)
 Curiosamente o único subgrupo de respondentes que
identificou o “desenvolvimento da liderança” (nível 6) como
característico da cultura atual e desejando que se
mantivesse na cultura futura foi o do “setor outro”, ou seja,
profissionais provenientes de novos setores com
capacidade de “coaching/mentoring” (VP nível 6)
VISÃO: Alargar a pesquisa a setores emergentes não
identificados e menos tradicionais poderá facilitar o processo
de descoberta de novas soluções/práticas para o adequado
desenvolvimento da liderança e definição do respetivo
processo de mentor/coaching.
O processo de transformação cultural
OBRIGADO
PELA VOSSA PRESENÇA!