Frits van Paasschen

O
Brasil
sem amarras
Lições para a construção de operações
internacionais de alto nível
Sumário executivo ....................................................... 3
Nossa pesquisa ............................................................ 8
Diagnóstico de modelos operacionais
Estrutura organizacional .........................................10
Liderança ...........................................................14
Pessoas ...............................................................17
Cultura corporativa ...............................................18
Processos e tecnologia da informação ....................... 20
O modelo operacional dinâmico ...................................... 22
Destravando o potencial de crescimento global .................. 24
Referências ................................................................ 26
2
Sumário executivo
A ascensão das multinacionais de mercados emergentes é uma das
características mais marcantes da economia internacional das
últimas décadas. As empresas brasileiras, em particular, têm uma
longa experiência de exposição à concorrência com multinacionais
estrangeiras no mercado doméstico. Mas, de uma maneira geral, só
começaram nos anos 90 a investir esforços mais consistentes em
sua expansão além das fronteiras nacionais.
Esta, porém, é apenas uma manifestação de uma transformação
mais ampla ocorrida no mundo dos negócios internacionais nas
últimas duas décadas. Nesse período, modelos de negócios
aplicados por multinacionais proliferaram graças aos avanços
tecnológicos e às menores restrições ao comércio e aos
investimentos internacionais. Informação, recursos financeiros,
produtos e serviços agora fluem mais facilmente entre os pólos
estabelecidos e emergentes de atividade econômica. Em seu
planejamento para as próximas rodadas de crescimento, as
empresas encontram fontes de oportunidades que muitas vezes são
não apenas novas como também mais bem distribuídas ao redor do
mundo.
Este quadro traz tanto uma enorme oportunidade como um grande
desafio para os líderes de negócios globais de nossos dias—a
construção de modelos operacionais internacionais eficazes. As
cadeias de valor de hoje são fragmentadas e espalhadas por
diferentes continentes. As empresas sistematicamente
decompuseram suas atividades—sejam elas cadeias de
fornecimento, distribuição, produção industrial ou inovação—
levando-as para os lugares que oferecem as melhores condições no
que diz respeito aos recursos naturais, talento e capital. Este
processo permitiu às firmas ganhar eficiência operacional e
estabelecer centros de expertise. Ao mesmo tempo, contudo,
também criou uma nova série de riscos e desafios inerentes à
rede, cada vez mais complexa e interligada, de negócios globais.
Trata-se, claramente, de um ambiente operacional difícil para
empresas que queiram começar a atuar internacionalmente. Nossa
pesquisa revela que as companhias brasileiras sentem-se muito
despreparadas para fazê-lo. Conversamos com mais de 100
representantes de empresas brasileiras, tanto multinacionais como
firmas em busca da internacionalização. Descobrimos que menos de
uma em cada cinco delas (18%) acredita reunir todas as capacidades
necessárias para executar suas estratégia de crescimento global.
Um dado ainda mais preocupante é o que demonstra que os
executivos percebem a falta de preparo em todos os componentes
de seus modelos operacionais (ver Figura 1). Ao analisarem seus
processos de negócios e suas estruturas organizacionais, sua
tecnologia da informação, força de trabalho, cultura e mesmo sua
liderança, as empresas brasileiras sentem-se despreparadas para
implementar totalmente seus planos de expansão internacional.
Isso ajuda a explicar por que empresas nacionais têm se
internacionalizado mais lentamente do que aquelas dos demais
países do grupo BRIC (Rússia, Índia e China) e de alguns outros
mercados de alto crescimento (ver o relatório da Accenture:
“Naturalmente Global. O imperativo do crescimento global
brasileiro: O desafio da internacionalização”). Em um esforço para
entender melhor como as barreiras que dificultam a ascensão das
multinacionais brasileiras podem ser superadas, analisamos as
respostas de nossa amostra de companhias brasileiras que já se
internacionalizaram ou desejam fazê-lo. Fizemos um diagnóstico
de modelos operacionais, destacando dificuldades comuns e
fatores que distinguem as empresas brasileiras bem-sucedidas em
seus projetos de internacionalização daquelas cujos esforços
nessa área têm sido menos frutíferos.
3
Seis lições de empresas
bem-sucedidas lá fora
As empresas brasileiras que já atuam no exterior ou querem fazê-lo
percebem claramente que têm o que melhorar em seus modelos
operacionais. Se por um lado o nível de sua insatisfação com as
abordagens atuais e sua falta de confiança são surpreendentes, por
outro o reconhecimento da existência de dificuldades dá a elas
oportunidade de trabalhar ativamente para superá-las.
Este relatório revela diferenças de desempenho e identifica práticas
de ponta que distinguem as empresas bem-sucedidas no exterior
daquelas malsucedidas em mercados estrangeiros, lançando mão de
medidas de bom desempenho no Brasil e em outros países.
Identificamos seis áreas-chave nas quais as multinacionais brasileiras
podem aprender com seus pares de sucesso.
1.Equilíbrio entre os imperativos globais e locais. Para empresas
que desejam definir e executar uma estratégia de negócios
internacionais, nada substitui uma abordagem sistemática do
desenho do modelo operacional. Os executivos precisam avaliar
todas as atividades da empresa para encontrar oportunidades de
melhorar tanto a eficácia global como a capacidade de resposta
local. Só assim eles serão capazes de resolver questões complexas
relativas ao papel da matriz, nível ideal de padronização e formas
de usar o outsourcing.
2. Alinhamento entre mentalidades e ambições. Para gerenciar
uma empresa global de maneira eficaz, os executivos precisam
desenvolver uma mentalidade global. Nossa pesquisa destaca a
necessidade de melhorias nesta área entre os atuais e futuros
líderes de negócios brasileiros, bem como entre a força de trabalho
de uma forma mais ampla. O cultivo de uma mentalidade global
inclui iniciativas como o aprendizado de um idioma estrangeiro e
a exposição a culturas de trabalho estrangeiras e práticas de
negócios globais.
3.Elaboração de modelos para atrair, desenvolver e reter talento
de nível global. Empresas ao redor do mundo estão em uma
corrida para melhorar sua competitividade internacional. Neste
contexto, a atração e retenção de talento tornou-se uma batalha
crucial. De fato, as empresas têm se esforçado para desenvolver
atividades que permitam aprimorar seu recrutamento, o
desenvolvimento de habilidades e a retenção de talento em todas
as operações globais—mas sem descuidar da capacidade de
resposta às condições locais. As multinacionais brasileiras de
sucesso desenvolvem uma visão global de sua gestão de talentos.
4
Apesar das recentes dificuldades na economia, as empresas
brasileiras permanecem, em grande medida, otimistas em relação às
oportunidades de internacionalização. De fato, 76% dos
entrevistados em nosso estudo acreditam que a expansão global será
crucial para o crescimento de suas empresas nos próximos três a
cinco anos. A maioria das companhias pesquisadas (74%) disse ter
uma estratégia clara para entrar e se expandir em mercados
internacionais. O sucesso de companhias brasileiras no cenário
global dependerá da força de seu compromisso para construir as
capacidades e os modelos operacionais apropriados para a nova era
de concorrência global.
4.Investimento na mensuração do desempenho de
processos. Essa pesquisa realça a importância de uma gestão
cuidadosa do desempenho de processos para conduzir
operações internacionais de maneira eficaz. Técnicas
analíticas de ponta podem ajudar os executivos tanto a
medir, avaliar e prever o desempenho da empresa como a
melhorar o desempenho da força de trabalho.
5.Nutrição do sistema nervoso. Uma infraestrutura de
tecnologia da informação integrada é fundamental para
ajudar pessoas, processos e estruturas a operar de maneira
eficaz por toda a empresa. Sistemas de TI são a espinha
dorsal dos processos de negócios, pois possibilitam o fluxo
eficaz de informação e ideias. Portanto, esses sistemas são
cruciais para conectar processos de negócios através de
fronteiras corporativas e nacionais.
6.Dinamismo para a promoção da resiliência. Para serem
bem-sucedidas no volátil ambiente global de negócios de
hoje, as organizações precisam desenvolver modelos
operacionais dinâmicos. Multinacionais de sucesso investem
em mecanismos que lhes permitem promover a circulação
eficaz de pessoas, recursos financeiros e ideias por diferentes
países e unidades de negócios.
As empresas brasileiras são otimistas e
confiantes em relação a seus planos de
crescimento internacional...
79%
75%
veem a expansão
internacional como uma fonte
fundamental de crescimento
para sua firma nos próximos
três a cinco anos
aumentarão seu
investimento em expansão
internacional nos próximos
três a cinco anos
74%
têm uma estratégia clara para
entrada e expansão em
mercados internacionais
...mas não confiam em sua própria
capacidade de executar seus planos.
18%
acreditam ter as
capacidades operacionais
necessárias para executar
sua estratégia de
crescimento internacional
A falta de preparo é vista em todos os
componentes de seus modelos operacionais.
Até que ponto a sua empresa entende os ajustes necessários em seu modelo operacional para garantir uma expansão
internacional bem-sucedida? (% dos entrevistados que disseram que a empresa os entende totalmente)
11%
Estrutura
organizacional
14%
Processos
20%
Tecnologia da
informação
21%
Liderança
22%
Cultura
22%
Pessoas
5
Alguns dados importantes revelados por
nossa pesquisa:
Estrutura organizacional
Pessoas
11%
Apenas 11% das empresas entendem totalmente os ajustes
necessários em sua estrutura organizacional para apoiar uma
internacionalização bem-sucedida.
75%
22%
Vinte e dois por cento das empresas entendem totalmente os
ajustes necessários em sua abordagem de gestão de pessoas
para apoiar o crescimento internacional da organização.
Bem-sucedidas
Malsucedidas
A maioria dos entrevistados (75%) está insatisfeita com o
atual equilíbrio na tomada de decisão entre a sede e os
escritórios locais de sua empresa.
Liderança
55%
22%
vs
Apenas 55% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam
que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis
suficientes no desenvolvimento de uma visão global de gestão de
talentos. Entretanto, mesmo esse nível é mais do que o dobro do
observado no caso das firmas malsucedidas em seus esforços de
internacionalização (22%).
Cultura corporativa
21%
Vinte e um por cento das empresas entendem totalmente os
ajustes necessários em seus atuais modelos de liderança para
apoiar o crescimento internacional da organização.
Bem-sucedidas
Malsucedidas
80%
40%
Vinte e dois por cento das empresas entendem totalmente os
ajustes necessários em sua cultura corporativa para apoiar uma
internacionalização bem-sucedida.
vs
Em 80% das empresas bem-sucedidas no exterior a alta
liderança está comprometida com a entrada e expansão da
firma em mercados internacionais—o dobro do nível observado
entre aquelas que têm sido malsucedidas em suas investidas
fora do País (40%).
6
22%
71%
Setenta e um por cento das empresas têm dificuldades para
criar uma cultura corporativa que imponha princípios globais
compartilhados e, ao mesmo tempo, seja relevante
localmente. Há ainda uma crônica falta de investimentos no
estabelecimento de valores corporativos globalmente
consistentes e na contratação de pessoas que tenham
experiência de trabalho em diferentes culturas.
Processos e tecnologia da informação
14%
Quatorze por cento das empresas entendem totalmente os
ajustes necessários no desenho de seus processos de negócios
para apoiar uma internacionalização bem-sucedida.
A análise também destaca a importância de as empresas
desenharem um modelo operacional internacional
dinâmico, que seja capaz de responder a um ambiente
operacional diverso e em constante evolução
promovendo a circulação de pessoas, recursos
financeiros, ideias e práticas de ponta por todas as
operações globais da organização. Por exemplo:
Circulação de pessoas
Bem-sucedidas
90% 52%
Mais de 90% das empresas consideram que uma gestão
eficaz do desempenho de processos é fundamental para sua
expansão internacional. A proporção de firmas bem-sucedidas
que investem suficientemente neste aspecto é o dobro da
observada no caso das malsucedidas.
Malsucedidas
vs
Circulação de recursos financeiros
Malsucedidas
Bem-sucedidas
vs
20% 71%
Vinte por cento das companhias entendem totalmente os
ajustes necessários em sua estrutura tecnológica para apoiar o
crescimento internacional da organização.
50%
Cinquenta por cento dos executivos brasileiros acreditam que
não estão investindo suficientemente em uma estrutura de TI
integrada.
14%
Apenas 52% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que
investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis
suficientes para garantir a fácil circulação internacional de pessoas.
Entretanto, mesmo esse nível é quase quatro vezes mais alto do que
o observado no caso das firmas malsucedidas em suas tentativas de
internacionalização (14%).
40%
Setenta e um por cento das empresas bem-sucedidas no exterior
acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em
níveis suficientes para garantir a fácil circulação internacional de
capital. No caso das malsucedidas, esse número é de apenas 40%.
Circulação de ideias e práticas de ponta
Malsucedidas
Bem-sucedidas
54%
vs
29%
Apenas 54% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que
investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis
suficientes para garantir que boas práticas sejam compartilhadas
globalmente. Entretanto, mesmo esse nível é quase o dobro do
observado no caso das firmas malsucedidas em suas tentativas de
internacionalização (29%).
7
Em foco: Nossa pesquisa
Criação do modelo operacional internacional
Dadas as dificuldades inerentes ao desenho e gestão de operações
internacionais, nós nos propusemos a determinar o que diferencia
as companhias bem-sucedidas das malsucedidas no que diz
respeito à forma como elas priorizam decisões operacionais,
capacidades e investimentos.
Para tal, fizemos um diagnóstico dos modelos operacionais,
destacando as dificuldades e diferenças significativas de
abordagem entre os dois grupos de empresas. A pesquisa abrangeu
todos os componentes dos modelos operacionais:
•• Estrutura organizacional
•• Liderança
•• Pessoas
•• Cultura
•• Processos e tecnologia da informação
Baseamos nosso diagnóstico de modelos operacionais em pesquisa
feita pela Accenture sobre o crescimento internacional de empresas
brasileiras. A pesquisa incluiu entrevistas com 102 líderes de
negócios em 20 setores da economia, aos quais fizemos perguntas
sobre suas percepções acerca do cenário competitivo e sobre os
planos de crescimento de suas empresas, bem como sobre suas
prioridades no que tange tanto às capacidades operacionais quanto
aos investimentos. Acrescentamos a estas entrevistas extensa
pesquisa secundária e conversas com clientes.
8
Nossa pesquisa teve como objetivo entender as ações
de dois grupos de amostra em particular:
Empresas bem-sucedidas em sua internacionalização.
Estas são firmas comprometidas com o crescimento fora do Brasil
e que têm registrado bom desempenho em suas operações
internacionais nos últimos anos. Quase 80% das companhias neste
grupo dentro de nosso estudo tiveram crescimento de 5% ou mais
em sua receita no exterior no último ano. Elas são definidas pelas
seguintes características, com base em suas respostas:
−− Nos últimos três anos, sua receita e seu lucro em mercados
estrangeiros cresceram em linha com suas expectativas, ou
mesmo as superaram.
−− Elas planejam aumentar seus investimentos em expansão
internacional nos próximos três a cinco anos.
Empresas malsucedidas em sua internacionalização.
Estas firmas também estão comprometidas com o crescimento
internacional, mas até agora têm se decepcionado com seu
desempenho no exterior. Elas são definidas pelas seguintes
características:
−− Nos últimos três anos, sua receita e seu lucro em mercados
estrangeiros ficaram abaixo de suas expectativas.
−− Elas planejam aumentar seus investimentos em expansão
internacional nos próximos três a cinco anos.
O que é um modelo operacional internacional?
O modelo operacional internacional é o meio pelo qual uma empresa executa seu modelo de negócio e sua estratégia
de crescimento global.
Figura 1: Modelo operacional da organização
Cenário macroeconômico e setorial
Estratégia de negócios
Modelo operacional
Cadeia de valor
Apoio corporativo
Desenho, venda
e marketing
Compra, produção e
distribuição
Transações, serviços
e coletas
Alavancas do modelo operacional
Estrutura
organizacional
Mecanismos de
governança, incluindo
a forma como
responsabilidades,
supervisão e prestação
de contas são
definidas. Abrange os
mecanismos
estruturais e de
controle usados tanto
para integrar como
para diferenciar
unidades e operações.
Liderança
Pessoas
Conjunto de
capacidades da alta
gerência da empresa,
incluindo estilo de
liderança, grau de
diversidade e forma
de tomada de decisão.
Abordagem da gestão
de talentos ao redor
do mundo, incluindo
forma de atrair,
desenvolver e reter
funcionários.
Cultura
corporativa
Crenças e valores
compartilhados da
empresa que unem
seus integrantes.
Processos e TI
Atividades de negócios
que produzem
resultados mensuráveis,
bem como aquelas que
ajudam na coordenação
dentro da empresa.
Tecnologia da
informação refere-se ao
equipamento físico,
software e ferramentas
que sustentam os
processos.
Para desenhar seu modelo operacional internacional, uma empresa:
•• Articula seus principais processos, funções e atividades,
considerando o posicionamento escolhido para seus segmentosalvo no mercado.
•• Identifica e adota elementos cruciais para suas operações, como
tecnologia, métricas, estratégia de talento, e sistemas de incentivo
e de recompensa.
•• Decide o que centralizar e padronizar, e em que se especializar, em
todos os níveis dentro da organização.
•• Desenha o modelo operacional para que ele seja dinâmico e capaz
de evoluir em resposta às mudanças no ambiente externo e aos
imperativos estratégicos.
•• Define a cultura, liderança, capacidades e habilidades necessárias
para apoiar o modelo operacional.
9
Estrutura organizacional
11%
Entendem totalmente os ajustes necessários em sua estrutura organizacional para alcançar uma internacionalização
bem-sucedida.
Equilíbrio entre eficácia global e capacidade de resposta
local
que o desejo de centralização das empresas varie muito conforme as
atividades e unidades de negócios.
Uma das decisões mais desafiantes para empresas que se
internacionalizam refere-se à determinação de até que ponto a
tomada de decisão deve ser centralizada, ou descentralizada, em
toda a cadeia de valor. Tomadas de decisão descentralizadas
permitem maior flexibilidade e mais capacidade de respostas às
condições locais. Já tomadas de decisão mais centralizadas podem
ajudar a empresa a aproveitar eficiências de escala e garantir a
consistência em fatores fundamentais, como qualidade de produtos
e/ou serviços e experiência do cliente.
Essa pesquisa com empresas brasileiras confirma o desconforto delas
com essas questões. De fato, entre todos os componentes do modelo
operacional, a estrutura organizacional é o que mais problemas cria
para nossos entrevistados. Mesmo entre as companhias mais
bem-sucedidas, apenas 11% disseram entender totalmente os ajustes
necessários em sua estrutura organizacional para se expandir
internacionalmente.
Para resolver este dilema, as empresas precisam fazer escolhas
difíceis. como a definição de quanta flexibilidade e capacidade de
resposta os executivos estão dispostos a abrir mão para obter um
determinado aumento de eficiência. Ou vice-versa. No nosso estudo, perguntamos aos executivos brasileiros a respeito
do papel das sedes na tomada de decisão em uma série de atividades
de negócios. Poucos deles expressaram satisfação com a atual
distribuição da tomada de decisão entre a sede e os escritórios locais.
Para a maioria das atividades de negócios, pelo menos 75% dos
executivos acreditam que precisa haver alguma mudança no status
quo. Mesmo o resultado mais positivo—referente às funções de
fornecimento—mostra apenas um terço dos entrevistados
confortáveis com seus atuais procedimentos de tomada de decisão.
Para complicar ainda mais a situação, a resposta a esta pergunta
pode variar quando os líderes de negócios avaliam processos de
recrutamento, comparando-os com os processos de vendas e
marketing ou de pesquisa e desenvolvimento. O mais provável é
Insatisfação em toda a cadeia de valor
Figura 2: Insatisfação com o equilíbrio na tomada de decisão dentro da organização
Pense, por favor, na localização da autoridade de tomada de decisão em sua organização internacional. Em quais dos seguintes processos,
se houver algum, o/a senhor/a considera serem necessárias mudanças nos próximos três anos? (% dos entrevistados)
Gestão operacional
Atividades de marketing
e vendas
Pesquisa e inovação
Planejamento operacional
e previsões
Gestão de talentos
Tesouraria e gestão de riscos
Logística e distribuição
Gestão tributária
Manufatura
Compras
Mudança no equilíbrio da tomada de decisão
Não é necessário fazer mudanças
PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.
10
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras.
Tendências
Os resultados de nossa pesquisa sugerem que empresas
malsucedidas tendem a centralizar a tomada de decisão mais do
que as bem-sucedidas. É natural que as sedes queiram assumir o
controle em um esforço para melhorar o desempenho, o que
implicaria em maior tendência à descentralização quando o
desempenho melhora. Isso decorre do ambiente operacional
internacional complexo que as organizações enfrentam, o que por
sua vez demonstra o quanto é necessário que elas sejam capazes
de responder aos desafios que surgem ao redor do mundo.
A pesquisa também revelou uma tendência à descentralização
das principais funções de negócios (como manufatura e vendas) e
centralização das funções de apoio (como de gestão de
tesouraria, risco e talento) (ver Figura 3). Muitas firmas brasileiras
ainda não aproveitam os benefícios oferecidos pelos centros de
serviços compartilhados e estruturas similares que se tornaram
típicas das operações de multinacionais estabelecidas. O desejo
de centralizar funções de apoio aponta para o fato de que as
empresas brasileiras ainda estão em um estágio inicial dentro
do ciclo de vida ilustrado pelos modelos organizacionais de
multinacionais. Recentemente, soluções globais de serviços de
negócios passaram a oferecer oportunidades para ganhar em
eficiência em funções tanto principais como de apoio.
As empresas brasileiras têm uma série de opções para melhorar
seus modelos organizacionais. O desafio, para elas, é entender
qual é a melhor configuração para seu setor específico, sua
cultura corporativa, a fase em que estão em seu ciclo de vida, e
sua tradição em processos e sistemas (ver Em foco: Adequando
as estruturas de tomada de decisão às necessidades).
Figura 3: Empresas brasileiras, em geral, preferem tomadas de decisão descentralizadas nas principais funções de negócios e
centralizadas nas funções de suporte.
Pense, por favor, na localização da autoridade de tomada de decisão em sua organização internacional. Que mudanças, se houver
alguma, o/a senhor/a acredita serem necessárias nos próximos três anos nos seguintes processos? (% dos entrevistados que
responderam “centralizar mais” ou ”descentralizar mais”)
Principais funções de negócios
Funções de apoio
Manufatura
Tesouraria
e gestão de risco
Compras
Gestão de talentos
Planejamento operacional
e previsões
Pesquisa e inovação
Atividades de
marketing e vendas
Gestão tributária
Logística e distribuição
Gestão de desempenho
operacional
Centralizar mais
Descentralizar mais
Fonte: Pesquisa Accenture de Multinacionais Brasileiras
11
Em foco: Adequação das estruturas de tomada de decisão
às necessidades
Recomendações gerais sobre estruturas de tomada de decisão são inúteis. Cada empresa tem as próprias prioridades e visões estratégicas, e as
estruturas corretas para a tomada de decisão são aquelas que permitirem à firma concretizá-las. Mudanças no local e na forma como as
decisões são tomadas em diferentes partes da organização respondem às necessidades específicas de um período determinado. Nada substitui
uma definição sistemática dessas necessidades ou um diagnóstico completo incluindo todas as atividades de negócios da organização.
Para desenhar estruturas de tomada de decisão, executivos precisam levar em conta o papel da sede e o grau desejado de padronização de
cada capacidade ou função de negócios, e como esses fatores estão interligados. As perguntas a seguir podem ajudar:
Localização da autoridade de tomada de decisão
Definição dos graus de padronização
Esta capacidade/função requer respostas rápidas a mudanças no
mercado? Que grau de conhecimento local esta capacidade/função
requer? Até que ponto esta capacidade/função afeta a experiência do
cliente?
Qual é o impacto desta capacidade/função no nosso negócio
principal? Qual é o grau de restrições regulatórias que pesam sobre
esta capacidade/função? Que recursos esta capacidade/função requer
para ser bem-sucedida?
O setor de fast food é um caso clássico de uma área da economia na
qual o desenho de produtos e os canais de atendimento dependem de
gostos e preferências locais. Um bom exemplo é o enorme sucesso da
KFC na China. A marca da empresa continua sendo definida
centralmente em função da imagem e de expectativas em relação ao
serviço a clientes, e, portanto, consistente no mundo todo. Já as
decisões relativas ao cardápio e ao desenho dos restaurantes são
tomadas localmente. O cardápio na China é bem mais amplo do que
no mercado doméstico da KFC (os Estados Unidos), e inclui produtos
adaptados localmente, como um mingau chinês e pratos à base de
carne de porco.1 Da mesma forma, o McDonald’s alcançou sucesso
na Índia ao transformar seu hambúrguer tradicional em um
sanduíche com aparência idêntica, mas sem a carne. Já no Brasil, o
McDonald’s oferece uma ampla gama de opções de carne, refletindo
o gosto dos consumidores do País pelo ingrediente.
A cervejeira global AB InBev adota uma abordagem sistemática para
determinar o local apropriado para a tomada de decisão. Os
executivos começam analisando a importância de cada função para o
desempenho da empresa e avaliando os graus atual e desejado de
padronização das funções em questão. As atividades de negócios que
requerem respostas rápidas às mudanças de mercado e um alto grau
de conhecimento especializado permanecem na alçada dos principais
tomadores de decisão da empresa. Já as atividades que não estão
entre as principais para os negócios e têm baixo valor agregado são
candidatas a serem deixadas para um centro de serviços
compartilhados, ou até mesmo terceirizadas para um fornecedor de
baixo custo (ver Figura 4). Esta forma de reorganizar as operações
permite à AB InBev aproveitar sua escala global e processos de
padronização. Assim, a empresa obtém eficiências de custo e
melhorias no desempenho.
12
Figura 4: Uma empresa varejista redesenha suas estruturas de tomada de decisão
Ilustração de implicações para capacidades selecionadas
CRM pós-venda (futuro)
Compras (futuro)
Compras (hoje)
CRM pós-venda (hoje)
local
central
Autoridade de tomada de decisão
Candidato a terceirização
Hoje
Futuro
Fonte: Accenture
Perguntas-chave
Na medida em que procuram alinhar as estruturas
organizacionais de suas empresas com seus objetivos
estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer
perguntas essenciais, tais como:
•• É a estratégia da nossa empresa que determina as
escolhas de onde e como decisões são tomadas em toda
a organização—ou essas decisões são determinadas por
outras preocupações?
•• Quais atividades de negócios devem ser governadas
local ou regionalmente? Quais delas devem ser
governadas pela matriz?
•• Até que ponto as capacidades podem ser padronizadas
e compartilhadas por diferentes funções/unidades de
negócio/países?
•• Onde pode haver oportunidades relevantes para
soluções terceirizadas?
13
Liderança
21%
Entendem totalmente os ajustes necessários em seus atuais modelos de liderança para alcançar uma
internacionalização bem-sucedida.
Compromisso com o crescimento
Executivos de apenas uma em cada cinco empresas brasileiras que
entrevistamos dizem ter uma compreensão total dos ajustes
necessários em sua estrutura de liderança para executar de forma
bem-sucedida sua estratégia internacional. Mesmo entre as
companhias bem-sucedidas no exterior apenas um quarto (26%) diz
estar completamente à vontade com este desafio. O desenvolvimento
de líderes atuais e futuros que se sintam, ajam e se comportem como
profissionais internacionais de alto desempenho é um elemento
fundamental no caminho do crescimento global.
O comprometimento da alta liderança é um ponto de partida
fundamental. Oitenta por cento das empresas brasileiras bemsucedidas no exterior afirmam que sua liderança está totalmente
comprometida com a entrada e a expansão da companhia no
mercado internacional, contra apenas 40% entre as malsucedidas em
seus esforços globais. A importância crucial deste fator para o
sucesso internacional é confirmada por nossa pesquisa com líderes
de negócios ao redor do mundo2.
O comprometimento de pessoas de alta senioridade aumenta a
probabilidade de recursos serem alocados em capacidades que são
fundamentais para alcançar objetivos estratégicos. Com esse
compromisso, as decisões provavelmente também serão tomadas
mais rapidamente, aumentando a capacidade de resposta tanto às
oportunidades quanto às ameaças. Outro ponto crucial: o
acompanhamento próximo por parte dos líderes da empresa garante
a execução da estratégia, particularmente em partes da organização
que são cultural e geograficamente distantes da sede. Assim, uma
liderança atenta e comprometida maximiza as possibilidades de
sucesso internacional e minimiza os riscos de execução.
14
A Starwoods Hotels and Resorts Worldwide Inc. é um bom exemplo.
Frits van Paasschen assumiu o cargo de presidente em 2007 e deu
início a um processo de transformação que estabeleceu a empresa
como uma das firmas de ponta no setor de hotelaria e lazer no
mundo. Em 2013, dois terços dos novos hotéis da empresa foram
abertos em mercados emergentes de rápido crescimento, como
China, Índia, Ucrânia e México, embora o grupo também tenha se
expandido em algumas grandes cidades europeias3.
Van Paasschen reconheceu o potencial global da empresa desde seu
primeiro dia no novo cargo, mas também entendeu que precisava
convencer a equipe de liderança a aceitar sua visão. Incutir nela este
foco compartilhado e esta ambição foi crucial para a estratégia de
expansão.4 Uma das formas que ele escolheu para mostrar seu
compromisso com o crescimento internacional da empresa foi uma
mudança temporária de endereço. Em junho de 2011, ele transferiu a
sede da empresa de Nova York para Xangai por um mês. A
transferência incluiu encontros com parceiros, funcionários e clientes
e—um ponto fundamental—deu à equipe de liderança uma visão em
primeira mão das oportunidades de crescimento na China e na região
Ásia-Pacífico.5 Iniciativa similar seguiu-se em março de 2013,
quando a equipe de liderança transferiu-se para Dubai. “Para mudar
a mentalidade global de qualquer empresa, você tem de enfrentar o
mundo além das paredes da sala do Conselho”, explica Van
Paasschen.6 Embora as transferências tenham se limitado aos
executivos e gerentes gerais, o presidente demonstrou seu
compromisso com a difusão de seu pensamento por toda a Starwood
ao usar redes sociais para transmitir as últimas descobertas e ideias
aos funcionários.
Van Paasschen tem planos para continuar a transformação de uma
empresa americana em uma companhia verdadeiramente global.
Uma rápida análise dos press releases da empresa dos últimos meses
revela planos ambiciosos de expansão no mundo todo, incluindo
aumentos de 50% em sua presença na América Latina e de 60% na
7
região Oriente Médio-África nos próximos cinco anos .
Líderes globais com mentalidades globais
Pode-se perguntar se os líderes de negócios brasileiros têm o estofo
necessário para serem líderes de negócios globais. A mais recente
avaliação da Harvard Business Review sobre os melhores presidentes
de empresa do mundo dá razões para otimismo. Há nove brasileiros
no top 100 elaborado pela publicação, embora os presidentes de
empresa do País formassem apenas 4,5% da amostra global
analisada pelos autores8.
Entretanto, fora deste seleto grupo, a maioria das empresas
brasileiras não é liderada atualmente por equipes com experiência
internacional significativa ou mentalidade global. Estudo da
Accenture com cerca de 200 líderes de empresas apontou que os
executivos brasileiros não confiam na mentalidade global das equipes
de liderança de suas empresas. Os resultados são ainda mais
chamativos na comparação com os dos outros cinco países incluídos
na pesquisa. De fato, apenas 24% dos entrevistados brasileiros
acreditam que as lideranças globais de suas empresas têm uma
mentalidade global. Estudos acadêmicos, como os realizados por Reis
e Fleury (2011), Cyrino et al. (2010) e Tanure et al. (2009), reforçam
esta noção de que executivos, donos de empresas, empreendedores e
Conselhos não têm experiência internacional9.
Apesar de algumas melhorias recentes entre um número limitado de
executivos, em empresas brasileiras a maioria deles parece ter muito
a aprimorar no que diz respeito às suas mentalidades globais.
Poderiam fazê-lo com um engajamento mais ativo com o cenário
internacional de negócios; por exemplo, morando em seus mercados
internacionais e ganhando um entendimento mais profundo sobre
eles. O relatório da Accenture “Naturalmente global. O imperativo do
crescimento global brasileiro: O desafio da internacionalização”
destaca os perigos da perspectiva insular que caracteriza muitos
executivos brasileiros, particularmente em um contexto no qual há
crescente concorrência de empresas estrangeiras interessadas em
tirar fatia de mercado das firmas domésticas no mercado brasileiro.
Nutrindo a próxima geração
Não existe uma perspectiva clara de que a próxima geração de
líderes de negócios brasileiros vá ser mais preparada para os negócios
internacionais do que a geração atual. A pesquisa Accenture de
líderes globais apontou que apenas 7% dos executivos brasileiros
acreditam que gerentes de alto potencial têm uma mentalidade
global forte. Trata-se de um nível substancialmente mais baixo do
que o observado na África do Sul, Alemanha, China, Estados Unidos,
Índia, Reino Unido e Rússia (ver Figura 5).
As empresas brasileiras reconhecem a importância de nutrir líderes
“prontos para o futuro”, mas claramente existem muitas áreas a
serem melhoradas. Por onde começar? Nossa pesquisa indicou
algumas capacidades específicas que empresas brasileiras bemsucedidas em seus esforços no exterior priorizam mais do que as
malsucedidas lá fora (ver Figura 6).
Por exemplo, empresas bem-sucedidas enfatizam mais o
desenvolvimento de ambição global e de um espírito empreendedor,
bem como a construção de um know-how específico para mercados
internacionais. A maior diferença entre empresas bem e malsucedidas
parece ser em áreas relativas ao desenvolvimento de habilidades
multiculturais, como a de trabalhar de maneira eficaz em diferentes
grupos culturais. Líderes globais precisam ter credibilidade em cada
um dos mercados onde operam. Isto requer uma compreensão das
realidades estratégicas e operacionais que os executivos enfrentam
nesses mercados.
Mesmo firmas estabelecidas internacionalmente desenvolvem de
maneira contínua suas abordagens para construir os níveis
necessários de exposição e credibilidade entre seus líderes globais.
Por exemplo, o grupo de recursos humanos Manpower tem um
“modelo invertido de expatriados” em vários dos mercados
emergentes onde opera. A empresa tem interesse em contratar
gerentes locais com expertise no mercado local. No entanto, para
desenvolver uma mentalidade internacional, ela destaca os recémchegados para projetos em outros países, o que permite que eles se
familiarizem com a cultura global da empresa10.
Perguntas-chave
Na medida em que procuram alinhar as estruturas de liderança
de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos
brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:
•• Nossa equipe de liderança está totalmente comprometida
com a estratégia internacional da empresa?
•• Nossos líderes são capazes de analisar suposições e
implicações de uma série de pontos de vista diferentes,
especialmente da perspectiva de culturas estrangeiras?
•• Temos processos formais e informais que encorajem a
diversidade de origens e experiências na atual equipe de
liderança, bem como em suas sucessoras?
•• Temos mecanismos e processos que construam de maneira
eficaz redes de liderança global dentro de toda a
organização, em vez de apenas na sede?
15
Figura 5: Empresas brasileiras, em geral, acreditam que a mentalidade global de suas equipes de liderança de hoje
e do futuro é fraca
% Entrevistados que disseram que a equipe de liderança global
de sua empresa tem uma mentalidade global forte
% entrevistados que disseram ter pessoas em sua empresa com
uma mentalidade global forte e alto potencial para assumir
cargos de gerência
24%
Brasil
Rússia
Brasil 7%
27%
África do Sul
Rússia
África do Sul
34%
38%
Estados Unidos
38%
64%
China
46%
China
62%
Reino Unido
40%
Alemanha
47%
Alemanha
31%
Estados Unidos
45%
Índia
27%
Fonte: Pesquisa Growing Global Leaders, Accenture, 2012.
62%
Índia
62%
Reino Unido
Fonte: Pesquisa Growing Global Leaders, Accenture, 2012.
Figura 6: Empresas bem-sucedidas enfatizam mais o desenvolvimento da futura geração de líderes
Até que ponto esta capacidade de liderança é fundamental para o sucesso internacional? (% dos entrevistados)
Ambição global e
espírito empreendedor
17%
80%
Habilidades
multiculturais
(por exemplo, capacidade de
97%
liderar de forma eficaz em
64%
25%
89%
diferentes culturas)
Know-how específico
de mercados
internacionais
Bem-sucedidas
19%
72%
91%
diferentes nacionalidades)
Malsucedidas
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras
16
Diversidade da equipe
de liderança (por exemplo,
68%
83%
Diferença entre as empresas bem e malsucedidas
15%
22%
Pessoas
Entendem totalmente os ajustes necessários em sua abordagem de gestão de pessoas para alcançar uma
internacionalização bem-sucedida
Investimento na gestão global de talentos
O Brasil está atrás de grande parte do mundo na guerra global por
talento no que diz respeito às qualificações acadêmicas, proficiência
em idiomas estrangeiros e fluxo de trabalhadores qualificados e de
estudantes para dentro e para fora do País. Os números contam a
história: apenas 7% dos brasileiros entre 25 e 34 anos têm nível
superior, uma das percentagens mais baixas entre as economias
emergentes. O Brasil ocupa um dos dez últimos lugares em um
ranking internacional de proficiência em inglês de negócios.11 Para
completar, o país enfrenta dificuldades para atrair profissionais
altamente qualificados do exterior: entre a população estrangeira
morando no Brasil, menos de um quarto tem qualificação de nível
universitário12.
Fatores externos, como o sistema educacional, e barreiras
burocráticas, como as dificuldades para a obtenção de vistos,
aumentam a dificuldade que os executivos enfrentam para formar
uma força de trabalho preparada para a concorrência global. Assim,
não surpreende que mesmo entre as empresas brasileiras mais
bem-sucedidas no exterior, apenas um terço (34%) acredite entender
totalmente os ajustes pelos quais sua abordagem de gestão de
pessoas precisa passar para levar a uma expansão de sucesso além
das fronteiras nacionais.
Nossa pesquisa sugere que muitas empresas brasileiras não estão
nem superando o primeiro obstáculo. Em outras palavras, não estão
investindo suficientemente na construção de uma visão global de
gestão de talentos (ver Figura 7). Apenas aproximadamente a metade
(54%) das firmas brasileiras bem-sucedidas no exterior acredita estar
investindo tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis
suficientes nesta área. As estatísticas são ainda piores entre aquelas
malsucedidas lá fora: apenas 22% delas acreditam priorizar
suficientemente estes investimentos.
A tarefa prática de desenhar e construir um modelo global de gestão
de talentos pode ser muito difícil. A perene dificuldade de se
encontrar o equilíbrio entre os imperativos globais e locais está no
centro deste desafio. Ao analisar formas de atrair novos funcionários,
treiná-los e aumentar seu engajamento e sua produtividade, os
executivos precisam determinar que processos de recursos humanos
e que incentivos devem ser geridos global ou localmente. Precisam
ainda decidir quais desses processos e incentivos devem ser
padronizados, e quais devem ser específicos de um ou de um grupo
países. Por exemplo, um processo de gestão de desempenho que
permita igualdade de oportunidades em toda a organização global
pode até mesmo infringir leis trabalhistas ou ir de encontro aos
costumes de um país. Trata-se da típica situação à qual se aplica a
abordagem sistemática e detalhada descrita na seção “Em foco:
Adequando as estruturas de tomada de decisão às necessidades”.
Empresas que atingem constantemente alto desempenho já
entenderam que os sistemas de RH precisam equilibrar os
imperativos globais e locais.
Um exemplo é a Diageo, multinacional do setor de bebidas alcóolicas,
que desenvolveu um modelo customizado de serviços compartilhados
para alcançar esse equilíbrio. O sistema garante serviços de RH
consistentes para funcionários no mundo todo, mas pode ser
facilmente adaptado para satisfazer requerimentos específicos de
mercados locais. Em apenas sete meses, a empresa pôs em
funcionamento dois centros—um na Europa e outro na América do
Norte. Estes atuam como centros virtuais no modelo operacional de
estilo radial (‘hub and spoke’) usado pela Diageo13.
Os centros fornecem uma visão global de gestão de RH, mas também
garantem relevância local. Desta forma, os serviços de RH podem ser
prestados aos funcionários de forma mais rápida e consistente. Por
exemplo, um depositório de conhecimento ajuda a padronizar
funções e materiais, e permite à equipe processar transações de
forma consistente e cumprindo as leis locais.
Os centros ajudam a Diageo a lidar com leis complexas de proteção
de dados e privacidade em diferentes países. Por exemplo, um
sistema de arquivamento eletrônico de dados de funcionários garante
segurança de informação e, ao mesmo tempo, cumpre os
requerimentos legais tanto na União Europeia como na América do
Norte. Além disso, facilita o acesso a informações sobre funcionários
por parte dos centros de serviço que dão apoio a equipes de RH
espalhadas por diferentes países.
Figura 7: Empresas brasileiras investem pouco no
desenvolvimento de uma visão global de gestão de talentos
Capacidade: Visão global de gestão de talentos (% dos entrevistados)
Empresas bem-sucedidas
83% Consideram fundamental
54% Dizem investir o suficiente
Empresas malsucedidas
72% Consideram fundamental
22% Dizem investir o suficiente
PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras.
Perguntas-chave
Na medida em que procuram alinhar a gestão de talento de suas
empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros
precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:
•• Todos os executivos de nossa mais alta liderança são capazes
de articular a estratégia global de talentos da empresa?
•• Como a atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos
são geridos em toda nossa organização global?
•• Tarefas comuns de RH são identificadas, padronizadas e
geridas globalmente? A organização presta atenção suficiente
em questões relativas à gestão local de talentos, em termos de
recursos financeiros e atenção dos gerentes?
•• Estamos bem posicionados para ter acesso aos pools de
talentos relevantes, agora e no futuro, ao redor do mundo?
17
Cultura corporativa
22%
Entendem totalmente os ajustes necessários em sua cultura corporativa para alcançar uma internacionalização
bem-sucedida
Dar forma às mentes e crenças
Nesta pesquisa, apenas 22% das empresas disseram entender
totalmente os ajustes necessários em sua cultura corporativa para ter
êxito na internacionalização. O paradoxo é que o Brasil, em si, é visto
como um exemplo de integração bem-sucedida entre diferentes
culturas: a composição de sua população é global. Entretanto, os
dados sugerem que há muito o que melhorar no que diz respeito à
relação da cultura de negócios do Brasil com a internacionalização.
Para completar, a força de trabalho em geral nas empresas do País
também fica devendo no quesito experiência e mentalidade globais.
Mesmo se nos concentrarmos exclusivamente nos funcionários cujos
trabalhos alcançam vários países, veremos que os níveis de
mentalidade global deles são muito mais baixos do que os
observados entre seus pares na África do Sul, Alemanha, China,
Estados Unidos, Índia, Reino Unido e Rússia. Trata-se de um fator
importante, pois existe uma relação positiva e significante, verificada
em pesquisa, entre as mentalidades globais transculturais e o
desempenho das multinacionais brasileiras.14 No entanto, poucas
empresas brasileiras investem na contratação de pessoas com
experiência transcultural. Sessenta por cento das companhias de
sucesso acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos
gerentes em níveis suficientes neste esforço. Entre as malsucedidas
no cenário internacional, esse número despenca para 30%.
As empresas brasileiras também têm dificuldades de priorizar
investimentos na construção de uma perspectiva verdadeiramente
18
global. Em nossa pesquisa, apenas 60% das empresas bem-sucedidas
disseram acreditar que investem tempo, dinheiro e atenção dos
gerentes em níveis suficientes no desenvolvimento de valores
corporativos compartilhados globalmente (ver Figura 8). Entre as
malsucedidas no exterior, esse número é de 29%.
As empresas que levam a cultura corporativa a sério veem o impacto
positivo dessa aposta sobre suas operações em diferentes países e
sobre o futuro da firma. Um bom exemplo é a Votorantim Industrial,
que enfrentou diferenças culturais entre seus gerentes brasileiros e
canadenses.15 Os executivos perceberam que precisavam superar
essas diferenças para garantir que todos os funcionários
trabalhassem para atingir os objetivos comuns da empresa. Em 2011,
a firma lançou um programa—“A Votorantim em que acreditamos”—
para fortalecer sua cultura organizacional. O programa incluiu
treinamento para líderes junto com suas equipes, treinamento para
os fornecedores da Votorantim sobre os valores da empresa e uma
competição interna para divulgar histórias que demonstrassem as
crenças da firma. Em 2012, a Votorantim implementou ao redor do
mundo seu sistema de “crenças”. A equipe de gestão tem se dedicado
igualmente à comunicação, incluindo um compromisso com a
realização, desde 2006, de encontros virtuais envolvendo todos os
chefes de unidade no Brasil e no exterior.16 Durante esses encontros,
o diretor-presidente Raul Calfat, que ganhou em 2012 o prêmio de
CEO do ano concedido pela revista Latin Trade, responde às perguntas
dos participantes17.
Princípios globais, intepretação local
Disseminar princípios globalmente compartilhados por toda a
organização é apenas uma parte da batalha. Entretanto, assim como
ocorre com os desafios na gestão de talentos, as empresas também
precisam atingir um equilíbrio entre princípios globalmente
consistentes e interpretação localmente relevante quando moldam
sua cultura organizacional. Isso não é fácil: 71% dos nossos
entrevistados disseram ter dificuldades para criar uma cultura
corporativa que imponha princípios globalmente compartilhados,
mas que também seja relevante no nível local.
Trata-se de um contínuo desafio que todas as multinacionais
enfrentam à medida que crescem e dão forma às suas culturas
corporativas, fazendo com que estas incluam uma gama de crenças,
regras e comportamentos—muitos dos quais também evoluem
rapidamente. Para as empresas nos estágios iniciais de
internacionalização—como a maioria das multinacionais
brasileiras—a pergunta é como misturar os ingredientes de sucesso
da cultura doméstica com as culturas das operações estrangeiras.
É uma situação particularmente complicada para países que não
tiveram, tradicionalmente, uma forte exposição a formas de fazer
negócios estrangeiras, como a China e a Coreia do Sul. Portanto,
pode ser instrutivo observar como a sul-coreana Samsung trabalhou
para moldar a profunda cultura coreana da empresa, adaptando-a à
sua nova realidade global de negócios. Um passo fundamental foi a
aceitação, por parte dos executivos da Samsung, de que esta jornada
requereria o comprometimento da liderança da empresa com a
mudança, e de que o processo demandaria tempo e esforço. A
empresa importou várias práticas de negócios ocidentais para sua
tradicional cultura de negócios coreana, esforçando-se para reter os
benefícios de cada uma delas e deixando de lado os aspectos menos
úteis. Por exemplo, a companhia adotou um sistema meritocrático
para promoções e pagamento dentro de uma cultura baseada na
senioridade e na reverência pelos mais velhos. Também combinou o
foco na inovação com expertise na melhoria de processos. Durante
esta jornada, os executivos da Samsung aprenderam a adotar novos
comportamentos sem deixar de preservar o melhor de sua cultura
estabelecida.18 À medida que traçam seu próprio caminho, é
essencial que as empresas brasileiras lembrem-se de que preservar o
que já é bom é tão importante quanto absorver novos elementos.
Figura 8: Empresas brasileiras não estão priorizando investimentos na construção de valores verdadeiramente globais
Capacidade: Estabelecimento de um conjunto de valores corporativos consistentes em toda a empresa (% dos entrevistados)
Empresas bem-sucedidas
91% Consideram fundamental
60% Dizem investir o suficiente
Empresas malsucedidas
76% Consideram fundamental
29% Dizem investir o suficiente
PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras
Perguntas-chave
Na medida em que procuram alinhar a cultura corporativa de
suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos
brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:
•• Quais dos principais pontos fortes culturais da empresa devem
ser copiados e impostos globalmente?
•• Quem é responsável por garantir a existência de uma cultura
corporativa globalmente consistente em toda a organização?
Quem é responsável por garantir a interpretação e a relevância
locais dessa cultura?
•• Que ferramentas, processos e mecanismos informais estão
disponíveis para a disseminação da cultura corporativa por
todos os países onde a empresa atua?
19
Processos de Tecnologia
da Informação
14%
Entendem totalmente os ajustes necessários em suas capacidades de desenho de processos para alcançar uma
internacionalização bem-sucedida
Sucesso via gestão de desempenho de processos
Processos de negócios tornam-se importantes e complexos à medida
que uma empresa expande suas operações para mais países.
Processos são os meios pelos quais uma empresa coordena suas
operações em toda a cadeia de valor e em todos os países onde atua.
Eles representam atividades de negócios que produzem resultados
mensuráveis para a empresa. É justamente este aspecto do desenho
de processos—a produção de resultados mensuráveis—que parece
estar na raiz de muitos problemas enfrentados pelos executivos
brasileiros.
Quase todas as empresas em nossa amostra acreditam que uma
gestão de desempenho eficaz em todas as suas operações é
fundamental para o sucesso internacional. De fato, esta foi a
capacidade cuja importância foi destacada pelo maior número de
executivos brasileiros. Também é neste ponto que as empresas
bem-sucedidas se destacam: elas põem essa crença em prática. Em
nossa pesquisa, 82% das companhias de sucesso no exterior disseram
acreditar que investem o suficiente em gestão de desempenho,
contra apenas 44% no caso das malsucedidas (ver Figura 9).
Como no caso das demais capacidades, encontrar o equilíbrio entre
as tomadas de decisão globais e locais é a dificuldade crucial no que
diz respeito à gestão de desempenho de processos. De fato, 96% das
firmas decepcionadas com seu desempenho no exterior querem
mudar seus modelos de tomada de decisão nesta área.
A AB InBev implementou um sistema global de gestão de operações
chamado Voyager Plant Optimization (VPO). Este sistema garante
uma avaliação globalmente consistente dos processos da empresa,
bem como de seus padrões de operações, qualidade, segurança e
sustentabilidade. O sistema fornece aos funcionários treinamento
para o cumprimento dos padrões globais, mas também encoraja a
adaptação a condições e recursos locais. Por exemplo, na unidade de
Houston (Texas, Estados Unidos), mais de 70% do combustível usado
provém de lixo não reciclável e de metano gerado no tratamento de
águas residuais.19 Outro processo importante que ajuda a empresa a
gerir seu desempenho é o Orçamento Base Zero (OBZ), pelo qual no
começo de cada ciclo orçamentário todos os projetos precisam ser
reavaliados e aprovados. O foco rigoroso na gestão de desempenho
permite à AB InBev atingir seus ambiciosos objetivos de
sustentabilidade e cumprir metas de eficiência de custo, com uma
redução de 30% no uso de água por unidade de produção no mundo
todo no período 2007-201220.
20
Figura 9: Capacidades de gestão de desempenho são um
diferencial fundamental entre empresas bem e malsucedidas
Capacidade: Gestão de desempenho efetiva em todas as
operações
Empresas bem-sucedidas
94% Consideram fundamental
82% Dizem investir o suficiente
Empresas malsucedidas
92% Consideram fundamental
44% Dizem investir o suficiente
PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras
Dados e analytics como fontes de soluções
A boa notícia é que nunca houve um momento tão propício para usar
ferramentas e soluções para melhorar processos de gestão de
desempenho.
Nos últimos anos, a quantidade de dados disponíveis e acumulados
aumentou exponencialmente e levou a avanços notáveis na
disponibilidade de ferramentas analíticas com capacidade preditiva.
Essas ferramentas são capazes de aumentar tanto a qualidade das
tomadas de decisão quanto a velocidade da execução de decisões.
Um bom exemplo é o Itaú Unibanco. O maior banco privado da
América Latina investe no desenho de uma plataforma de analytics
para integrar seus dados, sistemas e metodologias. O objetivo é criar
informações mais úteis e acessíveis mais rapidamente para os
tomadores de decisão e, ao mesmo tempo, melhorar os processos de
aprovação de crédito do banco.
Tecnologia da informação
Integração por meio da nuvem
Uma gestão de desempenho eficaz requer mensurações relevantes,
precisas, oportunas e consistentes. Os dados nos quais estas se
baseiam precisam poder ser acessados por diversas unidades das
empresas em diferentes países para que possam chegar aos
tomadores de decisão sem demora. Este fluxo de informação depende
da existência de uma infraestrutura de compartilhamento de dados e
de sistemas integrados em toda a organização global. Esta pesquisa
detectou um baixo investimento em infraestrutura de tecnologia
integrada em muitas empresas brasileiras. Cinquenta por cento dos
executivos brasileiros acreditam que não estão investindo
suficientemente na necessária infraestrutura de TI integrada. Mesmo
as empresas de sucesso no exterior enfrentam problemas nesta área
(53%) (ver Figura 10).
A falta de investimento em integração de TI esconde outro problema
entre os executivos brasileiros: apenas 20% dos entrevistados na
pesquisa entendem totalmente os ajustes necessários em sua
infraestrutura tecnológica para alcançar o sucesso internacional. Este
campo cobre o equipamento físico, os softwares e as ferramentas
que estão na base de todos os processos da empresa. Por isso,
decisões sobre infraestrutura tecnológica impactam todo o modelo
operacional e, portanto, podem apoiar ou dificultar as atividades de
negócios em toda a cadeia de valor.
É uma deficiência fundamental, pois uma infraestrutura de TI
integrada é essencial para permitir a troca de ideias e conhecimento
entre fronteiras. Além disso, o desenvolvimento dessas capacidades
tornou-se crucial, uma vez que a inovação e a velocidade de chegada
ao mercado são cada vez mais diferenciais para as multinacionais. A
indiana Tata Communications descobriu isso em primeira mão.
Quando tentava padronizar operações e processos em suas diferentes
aquisições, a empresa criou uma intranet comum a todos os seus
funcionários ao redor do mundo para permitir que eles promovessem
troca rápida de melhores práticas. Além disso, consolidou em uma
única plataforma seus dois Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial (ERP), SAP e Oracle. A fragmentação dessas plataformas
dificultava a coordenação do trabalho dos centros de serviços
compartilhados e havia criado custosas ineficiências. A consolidação
buscou corrigir esses problemas e permitir à companhia acelerar a
integração de seus vários sistemas de mensuração de desempenho no
mundo todo21.
Perguntas-chave
Na medida em que procuram alinhar os desenhos de processos de
suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos
brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como:
•• Como nossa organização define os principais indicadores de
desempenho? Quem é responsável por estabelecer e atingir as
metas dos diferentes indicadores?
•• Estamos usando as últimas soluções de analytics para melhorar
nosso planejamento operacional e nossa gestão de
desempenho?
•• Como decidimos que processos padronizar em toda nossa
organização global?
•• Nossa infraestrutura de TI está preparada para apoiar de forma
eficaz toda a gama de processos de negócios que cobrirão toda
a nossa organização global?
Neste ponto, as candidatas a multinacionais brasileiras podem ter
uma vantagem. Da mesma forma como ocorre no caso dos dados e
analytics, vivemos um momento fascinante no desenvolvimento de
novas ferramentas e soluções baseadas em infraestrutura de TI. A
computação em nuvem, em particular, permite acesso de baixo custo
e flexível a infraestrutura, plataformas e software como serviço.
Trata-se de uma oportunidade para que novas multinacionais
cresçam rapidamente, livres dos custos e complexidade
característicos de sistemas antigos com os quais as multinacionais
estabelecidas tiveram que lidar.
Figura 10: Empresas brasileiras sofrem com baixo investimento
em infraestrutura de TI
Capacidade: Compartilhamento de dados por meio de uma
infraestrutura de TI integrada
Empresas bem-sucedidas
83% Consideram fundamental
53% Dizem investir o suficiente
Empresas malsucedidas
64% Consideram fundamental
41% Dizem investir o suficiente
PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras
21
Modelo operacional dinâmico
Um ambiente operacional como o de hoje, caracterizado pela complexidade e pelas contínuas mudanças, exige agilidade e velocidade das
multinacionais. Só um modelo operacional internacional dinâmico é capaz de posicionar uma empresa de forma que lhe permita responder de
forma eficaz às oportunidades e ameaças.
O que, no entanto, isso significa na prática? Que capacidades especificas garantem esse tipo de flexibilidade?
Nossa pesquisa destaca a importância de uma firma ser capaz de promover a circulação internacional de pessoas, recursos financeiros e
ideias.
Circulação de pessoas
Circulação de recursos financeiros
A circulação de pessoas quando elas são necessárias em operações
globais é um desafio para todas as empresas. No entanto, no Brasil
encontramos uma diferença significativa entre firmas bem e
malsucedidas no que diz respeito ao compromisso de tempo, dinheiro
e atenção dos gerentes em níveis suficiente com esta capacidade.
Apenas 52% das firmas de sucesso no exterior acreditam que
investem recursos suficientes no desenvolvimento da capacidade de
promover a fácil circulação internacional de pessoas. Este nível,
porém, é muito mais alto do que o observado entre as companhias
malsucedidas no exterior (14%).
A capacidade de levar capital a diferentes países permite às empresas
aproveitar rapidamente novas oportunidades. Embora 71% das
firmas bem-sucedidas no exterior digam que investem tempo,
dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes na fácil
circulação internacional de capital, apenas 40% das malsucedidas o
fazem (Ver Figura 12).
Figura 12: Empresas bem-sucedidas investem mais na
circulação de recursos financeiros entre suas operações
internacionais
Capacidades: Fácil circulação de capital pela organização
Figura 11: Há um abismo entre o investimento de firmas bem e
malsucedidas na circulação de talentos por toda a organização
Capacidade: Fácil circulação internacional de pessoas
Empresas bem-sucedidas
69% Consideram fundamental
52% Dizem investir o suficiente
Empresas malsucedidas
60% Consideram fundamental
14% Dizem investir o suficiente
PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras
22
Empresas bem-sucedidas
77% Consideram fundamental
71% Dizem investir o suficiente
Empresas malsucedidas
68% Consideram fundamental
40% Dizem investir o suficiente
PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras
Circulação de ideias e práticas de ponta
A troca eficaz de ideias e melhores práticas dentro de uma
organização torna-se ainda mais importante durante uma
expansão internacional. Cada vez mais multinacionais
estabelecidas descobrem que inovações e novas práticas podem vir
dos lugares mais surpreendentes. Por exemplo, a GE foi capaz de
produzir um aparelho de eletrocardiograma que pode ser levado
pelos médicos a grandes shows e eventos esportivos nos Estados
Unidos graças a uma inovação desenvolvida para o mercado rural
indiano. Além disso, essas ideias cada vez mais vêm de fora das
fronteiras formais da empresa; por exemplo, elas podem surgir em
programas de inovação aberta com clientes e fornecedores.
A Braskem, multinacional de ponta nos setores termoplástico e
petroquímico, é uma das empresas que abraçaram uma estratégia
de inovação aberta, convidando ativamente partes interessadas no
mundo todo—como funcionários, fornecedores e clientes—a
contribuírem com suas ideias e sugestões.22 No centro deste
projeto encontra-se o Programa de Inovação Braskem,
essencialmente uma base de ideias global acessível a todos os
envolvidos. Parcerias com centros de pesquisa e universidades, bem
como bolsas para estudantes de doutorado e mestrado, são
importantes elementos da estratégia da Braskem. A empresa tem
ainda seus centros de inovação e tecnologia, um em Triunfo (RS) e
outro em Pittsburgh (Estados Unidos).23
Esse esforço de inovação tem tido resultados significativos. A
empresa, fundada em 2002, já depositou mais de 650 patentes, e
aproximadamente 12% de sua receita vêm de produtos
desenvolvidos nos últimos três anos.
Nessa história, um caso é especialmente notável: o do PE verde,
primeiro polietileno do mundo feito de cana-de-açúcar. A produção
de PE verde emite muito menos dióxido de carbono do que a de
polietileno tradicional. O novo plástico é um sucesso mundial,
chegando a produtos tão diferentes como embalagens de perfume
Carolina Herrera e cadeiras do estádio Amsterdam ArenA.
Atualmente, a Braskem tem uma parceira com a Novozymes, empresa
de ponta dinamarquesa na área de biotecnologia industrial, para
desenvolver um PP Verde (polipropileno).24
Até que ponto, no entanto, as empresas brasileiras priorizam esta
área? Na nossa amostra, apenas 54% das firmas de sucesso no
exterior acreditam estar investindo recursos suficientes no
compartilhamento de novas ideias e inovação. No caso das
malsucedidas, esse número fica em parcos 29% (ver Figura 13).
Figura 13: Pouco mais da metade das empresas de sucesso
investem o suficiente no compartilhamento de ideias
Capacidade: Compartilhamento eficaz de melhores práticas
Empresas bem-sucedidas
83% Consideram fundamental
54% Dizem investir o suficiente
Empresas malsucedidas
84% Consideram fundamental
29% Dizem investir o suficiente
PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências.
Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras
23
O potencial de crescimento global
As empresas brasileiras estão no começo de suas jornadas de crescimento internacional. Nossa pesquisa revela grandes diferenças na
forma como firmas de sucesso priorizam seus investimentos para atingir o êxito global, em comparação com seus pares menos
bem-sucedidos em mercados externos. Nós identificamos seis importantes lições que podem ser aprendidas com as multinacionais
brasileiras de sucesso:
1.Equilibrar os imperativos globais e locais, procurando em todas as
atividades de negócios oportunidades de melhorar a eficácia global
e a capacidade de resposta local.
2.Cultivar mentalidade global entre os líderes e a força de trabalho
como um todo, apoiando o aprendizado de um idioma estrangeiro
e a exposição a culturas de trabalho e práticas de negócios
estrangeiras.
3.Adotar abordagem global da gestão de talentos, otimizando
recrutamento, desenvolvimento de habilidades e atividades de
retenção de talento em toda a organização global—mas sem deixar
de garantir a capacidade de resposta a condições locais.
4.Investir em gestão de desempenho de processos, usando técnicas
analíticas avançadas para medir, avaliar e prever desempenho, e
para identificar oportunidades de aumentar a produtividade.
5.Estabelecer infraestrutura integrada de tecnologia da informação
para permitir que pessoas, processos e estruturas operem de forma
eficaz por toda a organização global.
6.Construir modelos operacionais globais dinâmicos que permitam
que pessoas, capital e ideias circulem livremente por todas as
unidades de negócios, atravessando fronteiras nacionais e limites
regionais.
24
Um número por enquanto reduzido de líderes mundiais em
seus setores tem mostrado que não há limites para as
possibilidades futuras para as empresas brasileiras que
destravarem seu potencial de crescimento global. Fazê-lo,
porém, requer confiança e experiência. Essa pesquisa sugere
que muitos executivos brasileiros acreditam ainda não estar
suficientemente preparados para uma expansão global. É
difícil determinar o quanto disso é apenas percepção e o
quanto é realidade. Entretanto, o levantamento aponta claras
diferenças na forma como empresas bem-sucedidas priorizam
certos investimentos para apoiar seu crescimento
internacional. As experiências dessas firmas podem servir
tanto de inspiração como de guia para os executivos
brasileiros que procuram levar suas companhias ao sucesso
internacional no ambiente operacional global cada vez mais
complexo dos dias de hoje.
Como bem sabem os executivos brasileiros, não existe forma
rápida ou fácil de alcançar o sucesso internacional. Entretanto,
com a aplicação da abordagem sistemática apontada pelo
nosso diagnóstico de modelo operacional, líderes de negócios
brasileiros podem entender mais claramente como alocar
recursos escassos na execução de suas estratégias de
internacionalização.
25
Referências
1David E. Bell e Mary L. Shelman, “KFC’s radical approach to China”,
Harvard Business Review, novembro de 2011.
2Em pesquisa da Accenture com cerca de 600 entrevistados em 64
países, 91% das empresas bem-sucedidas no exterior relataram que
sua liderança estava comprometida com a entrada e expansão em
mercados de crescimento rápido, contra apenas 60% entre as
empresas decepcionadas com seu desempenho. Fast Forward to
Growth, Accenture 2012.
3Press release da Starwood, “Starwood growth momentum
continues”, janeiro de 2013.
4Barron’s, “CEO spotlight: Innkeeper to the world”, 4 de maio de
Cyrino A., Penido E. and Tanure B. (2010), “International trajectories
of Brazilian companies: empirical contribution to the debate on
importance of distance”, Journal of Emerging Markets, 5 (3/4).
Tanure B., Barcellos E. and Fleury M.T. (2009), “Psychic distance and
the challenges of expatriation: looking at Brazil”, The International
Journal of Human Resource Management, 20 (5).
10Site corporativo da Manpower, “The borderless workforce 2011,
global research results”, 2011.
11Global English, “Heightened Urgency for Business English in an
Increasingly Global Workforce”, 2013.
2013.
12Exame, “A guerra global pelos talentos”, 3 de abril de 2013.
5Wall Street Journal, “Starwood’s CEO moves to China to grow
13Gartside D. et al., “How to manage a global workforce”, Accenture
brand”, 6 de junho de 2011.
Outlook, junho de 2011.
6Harvard Business Review Blog Network, “Why we’re relocating our
14Reis G.G. e Fleury M.T., “Global mindset, psychic distance and the
HQ to Dubai for one month”, 13 de março de 2013.
achievements of Brazilian multinationals’ subsidiaries. A multilevel
analysis.”, V Encontro de Estudos em Estratégia da Associação
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD),
2011.
7Site corporativo da Starwood, press releases.
8Hansen M.T., Ibarra H. e Peyer U.. “The 100 best-performing CEOs in
the world”, Harvard Business Review, janeiro de 2013.
15Borini F.M., Fleury M.T. e Urban T.P., “Internationalization
9Reis G.G. and Fleury M.T. (2011), “Global mindset, psychic distance
strategies and the architectures of competencies of first and late
movers, a case study in the cement industry,” SciELO Portugal, 2009.
and the achievements of Brazilian multinationals’ subsidiaries. A
multilevel analysis.”, V Encontro de Estudos em Estratégia da
Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
(ANPAD), 2011.
26
16Site corporativo da Votorantim, “Integrated Annual Report”, 2011.
23Site corporativo da Braskem, "Uma década de inovação" e
17PR Newswire, “Latin Trade announces the winners of the 2012,
18th annual BRAVO business awards”. 1o de outubro de 2012.
"Pesquisa e Desenvolvimento"; Stoeckicht, Ingrid Paola, "O Modelo de
Gestão de Inovação de Inovação Aberta" Instituto Nacional de
Empreendedorismo e Inovação (INEI), 2008.
18Khanna T., Song J. e Lee K., “The globe: The paradox of Samsung’s
24Exame, “A falta que bons engenheiros fazem”, 3 de setembro de 2012.
rise,” Harvard Business Review, julho de 2011.
19Site corporativo da AB InBev, “Social Responsibility Report, Better
World Programs”, 2012.
20Site corporativo da AB InBev, “2012 Annual Investor Report”, 2012.
21Accenture, "Tata Communications: building a global-local
25 PS: Para as Figuras 7-13 a pergunta da pesquisa foi: “Em sua
opinião, quais das capacidades-chave a seguir terão um papel
fundamental na expansão internacional de sua empresa nos
próximos 3 anos? Em sua opinião, o quanto a empresa está
investindo de tempo, dinheiro e foco gerencial nesses recursos
atualmente?”
operating model”, novembro de 2009.
22Bernardi, Alessandro e Lima Cruz Teixeira, Francisco, “Inovação na
Petroquímica Brasileira: o Caso do Projeto de Copos Descartáveis em
Polipropileno”, apresentado no XXXIV Encontro da Associação
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD),
2010.
27
Sobre a Accenture
Sobre os autores
A Accenture é uma empresa global
de consultoria de gestão, serviços
de tecnologia e outsourcing, com
cerca de 275.000 profissionais
atendendo a clientes em mais de
120 países. Combinando experiência
ímpar, conhecimento profundo
sobre todos os setores econômicos
e funções de negócio, e extensa
pesquisa junto às mais bem-sucedidas
organizações no mundo, a Accenture
colabora com seus clientes, quer
sejam empresas ou governos, para
ajudá-los a alcançar altos níveis
de performance. A companhia teve
receitas líquidas de US$ 28,6 bilhões
no ano fiscal encerrado em 31 de
agosto de 2013. Sua página na
internet é www.accenture.com.br
Armen Ovanessoff
([email protected]) é
pesquisador sênior do Accenture Institute
for High Performance e lidera as
pesquisas do Instituto sobre mercados
emergentes
Sobre o Accenture Institute
for High Performance
Accenture Institute for High
Performance produz pesquisas
e análises originais e desenvolve
conhecimento e novas ideias
sobre administração e tendências
econômicas e políticas. Seus
pesquisadores combinam renome
internacional com a extensa
experiência da Accenture em
consultoria, tecnologia e outsourcing
para realizar pesquisas e análises
acerca de como as organizações
tornam-se e permanecem
empresas de alto desempenho.
Athena Peppes
([email protected]) é
economista e especialista sênior do
Accenture Institute for High Performance
Carolin Puppel
([email protected]) é
gerente sênior no grupo de Estratégia e
Sustentabilidade da Accenture e lidera os
Client Value Labs da empresa para a
América Latina
Diretor Executivo
Vasco Simões
Gostaríamos de agradecer às seguintes
pessoas por suas contribuições para
este estudo:
Josh Bellin, Ghislaine de Give, Svenja Falk,
Analia Ferrera, Lauren Keller Johnson,
Karine Kirner, Fabio Mittelstaedt, Orgesse
Neto, Eduardo Plastino, Charlotte Raut,
Carron Sass, Carmen Uys e à equipe de
Marketing e Comunicações da Accenture
Brasil.
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