Mudança Organizacional - Site do Material das Aulas da Faculdade

Transcrição

Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina
Teoria Geral da Administração II
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II
MUDANÇA ORGANIZACIONAL1
1
Material elaborado para fins didáticos pela Profª. Patrícia Vendramini, rev. ago. 2004.
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1 INTRODUÇÃO: O RESGATE DAS ORIGENS2
Um conjunto quase infinito de variáveis interligadas torna o momento histórico atual particularmente
singular. Não podemos tropeçar no passado para caminhar no futuro, mas a sensação do passado é necessária.
Portanto, ampliamos o estudo sobre a Teoria Administrativa para as variáveis sociais, políticas e econômicas que
influenciaram e ainda influenciam as transformações das organizações.
É grande o impulso de considerar a Grécia antiga ou a China das primeiras dinastias o berço das crenças
que conduzem os movimentos humanos dos dias de hoje. Entretanto, Drucker3 considera como marco da civilização
o desenvolvimento da técnica da irrigação como a fonte das instituições sociais e políticas. A atual explosão da
tecnologia tem grande impacto sobre a liberdade dos indivíduos, sobre a sociedade e sobre as instituições públicas,
mas o que se presencia hoje não pode ser comparado à primeira grande revolução tecnológica vivida na
Mesopotâmia, no Egito e na China, quando a civilização prostrou-se à irrigação. Essa inovação tecnológica foi
acompanhada de inovações nas áreas política e social.
Alguns pontos específicos podem corroborar essa premissa, a começar pela instituição distinta e
permanente de um governo. O governo era impessoal dentro dos moldes hierárquicos, dando formato a uma
autêntica burocracia. O homem foi, finalmente, concebido como cidadão. Reunir diferentes pessoas, de diferentes
origens, clãs e tribos, exigiu uma distinção clara entre o “costume e a lei e o desenvolvimento de um sistema legal
impessoal, abstrato, codificado” (Drucker, 1971, p. 131). Também nessa época, o exército tomou forma. Era preciso
organizar uma defesa permanente contra o ataque das tribos nômades do deserto e dos bárbaros.
As classes sociais foram delineadas. Havia a classe dos trabalhadores agrícolas, dos quais toda a
sociedade dependia; o exército, incumbido de proteger os cidadãos; o governo, uma classe que possuísse
conhecimento, representada pelo sacerdócio. Até o século XIX, essa configuração perdurou. Concomitantemente, a
cidade irrigada possibilitou a formação de trabalhadores especializados. Entre os artesãos e artífices, surgiram os
ceramistas, os tecelões e os especialistas em metal, por exemplo. Houve, também, a especialização de escribas,
legisladores, juízes, médicos.
No passo seguinte, a produção do excedente estabeleceu o comércio organizado, trazendo consigo o
comerciante, o dinheiro, o crédito e a lei “para dar proteção, previsibilidade e justiça ao estrangeiro, ao comerciante
que vinha de longe” (Drucker, 1971, p. 132).
A cidade irrigada proporcionou a criação das escolas e dos primeiros professores pela necessidade de
organizar e disseminar o conhecimento. Esse conhecimento referia-se à construção e manutenção dos trabalhos de
engenharia que regularizavam a distribuição da água e a gestão das transações econômicas que se estendiam
territorialmente por muitos quilômetros. Daí, então, a necessidade de registros e, conseqüentemente, da escrita. A
partir desse momento, percebeu-se a natureza como algo exterior ao homem, e o seu governo ocorria por leis
racionais e independentes, desenvolvido segundo observações sistemáticas.
Por fim, a cidade irrigada criou o indivíduo, separado da tribo, dando-lhe foco central. Com isso, os
conceitos de solidariedade e justiça perpetuaram-se, nasceram as artes, os poetas, as religiões e os filósofos.
Reunindo esses fenômenos, esboçamos o que hoje conhecemos por sociedade moderna. Drucker (1971)
atribui ao avanço tecnológico todos os méritos da transformação que se seguia. Entretanto, não seria a inovação
tecnológica um reflexo das transformações sociais e políticas4? Da própria evolução da concepção do ser humano?
Na verdade não é possível identificar um fator apenas, pois é sabido que tudo está interligado, influenciando-se
reciprocamente, numa rede inconsútil de responsabilidade5.
A parte introdutória deste compêndio foi adaptada de VENDRAMINI, Patrícia. Liderança e mudança organizacional: as
categorias essenciais do líder facilitador.Florianópolis. UFSC. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Curso
de Pós-graduação da Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.
3 DRUCKER, Peter F. Tecnologia, gerência e sociedade: as transformações da empresa na sociedade tecnológica.
Petrópolis, RJ : Vozes, 1971.
4
WHEATLEY, Margareth J. Liderança e a nova ciência: aprendendo organização com um universo ordenado. São Paulo :
Cultrix, 1996.
5 CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. São Paulo : Cultrix, 1998.
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2
O século XVII é um rico momento da História que presenciou grandes marcos. A começar por Galileu e
Isaac Newton, consumou-se a revolução científica. Foi nessa época que surgiram a filosofia e as instituições
capitalistas. Controvérsias ferrenhas na filosofia, na religião e na teoria social serviram como fundamento para o
pensamento moderno.
Desse período até o desencadeamento da Revolução Industrial, os acontecimentos desenvolviam-se
lentamente. Com a explosão da Revolução, o processo de transformação organizacional despontou como uma
carruagem em disparada e sem controle. Desde então, as adaptações passaram a ser mais que necessárias,
passaram a ser emergenciais, obrigando a mudança do perfil das empresas a cada raiar de dia. Tais adaptações
englobam a organização inteira, percorrendo desde a confecção do produto até a satisfação e encantamento dos
clientes, desde a utilização de tecnologias avançadas de produção até a gestão participativa voltada para a
valorização dos funcionários de todos níveis. Harman e Hormann (1990) citam os principais pontos que definirão a
trama do novo tecido social:
♦ Novas formas de organização: estariam apoiadas numa reestruturação da economia, sem a usurpação
da força de trabalho, no desenvolvimento e utilização de tecnologias adequadas, no desaparecimento da autoridade
patriarcal e na conseqüente superação do modelo burocrático, hierarquizado e centralizador de organização. As
mudanças que vêm ocorrendo provocam a redução dos cargos e níveis hierárquicos, a adoção de equipes de
trabalho, uma nova abordagem de qualidade e um comprometimento diferente com o desenvolvimento/treinamento
das pessoas.
♦ Novas formas de relacionamento: são os relacionamentos voltados para a natureza e para a
comunidade. Politicamente, voltados para uma participação mais democrática. É o sistema de parcerias e não de
dominação. Resultam em um autodesenvolvimento, como se a sociedade estivesse em aprendizagem constante.
Novas formas de ser: é a volta ao espiritualismo, libertando-se da subserviência, o fim do controle
centrado nas pessoas e o despontar do sentido real de responsabilidade pessoal. É o caso de algumas
organizações como a Body Shop International, Promom Internacional, Semco, Cooperativas Mondragon, Foundation
for International of Community Assistance, entre outras.
♦
Segundo tais autores, são as circunstâncias que desencadeiam os processos de mudança na humanidade
e, conseqüentemente, nas organizações. Assim sendo, tornar-se responsável por participar do processo de
formação é importante tanto para transformar a pessoa quanto para transformar a empresa. Dantas6 diria que a
alienação diminui à medida que aumenta a participação dos indivíduos em suas mais variadas manifestações (no
trabalho, no consumo, nas forças sociais, na rotinização, na democracia).
Anteriormente, o problema básico da teoria administrativa consistia em superar a escassez de recursos
físicos e serviços elementares: “[...] grande parte do esforço no ambiente de trabalho foi técnica e socialmente
necessário e até inevitável, o que não ocorre hoje”7. Há, atualmente, que se pensar em solucionar outras carências,
em suprir a expectativa das pessoas em participar ativamente na sociedade e, especificamente, nas
organizações. Com a eliminação do trabalho mais rudimentar e desnecessário, a preparação para o trabalho e para
a organização é outra; além de desempenhar atividades braçais, necessita-se de amplo envolvimento intelectual.
A quebra das barreiras econômicas visando à internacionalização dos mercados acentua, sobremaneira, a
competição entre as organizações industriais, como também entre as organizações prestadoras de serviços. Com
um ambiente tão indomável, as organizações precisam de pessoas que acompanhem o ritmo violento de mudanças.
As organizações devem assumir atitudes mais ativas diante do novo cenário, que, segundo Vergara e Branco8, são
a adaptabilidade às mudanças, a flexibilidade, a responsabilidade social e o comprometimento com a aprendizagem.
Organização e indivíduo necessitam urgentemente dessas qualidades. Segundo tais autores, os indivíduos que
ocupam posições de mando devem possuir habilidades específicas, quais sejam: gerir a competitividade; gerir a
complexidade; gerir a adaptabilidade; gerir equipes; gerir a incerteza; e gerir o aprendizado.
DANTAS, José da Costa. Alienação e participação. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, n. 22, p. 35-55,
abr./jun. 1988.
7
RAMOS, Alberto Guerreiro. Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v.
18, n. 2, p. 3-12, abr./jun. 1984. p. 9
8
VERGARA, Sylvia Constant, BRANCO, Paulo Durval. Competências gerenciais requeridas em ambiente de mudança. In:
Encontro Anual da Associação dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 19, 1995, Rio de Janeiro. Anais do
19. ENANPAD. v. 1, p. 49-75.
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3
Essas habilidades superam idéia de planejar, organizar, dirigir e controlar, oriunda dos autores clássicos
da administração. Dessa maneira,
Parece não haver setor imune a mudanças. Fusões e aquisições, desregulamentação, tecnologia de informação e
competição internacional vêm alterando a forma e dinâmica das empresas americanas. Variações nos padrões
demográficos, crescente sofisticação do consumidor e novas necessidades vêm provocando modificações nos mais
diferentes mercados. Novas estruturas industriais, novas alianças estratégicas, novas tecnologias e processos e a
volatilidade dos mercados de ações vêm alterando a forma de fazermos negócios. A competição crescente, a redução
do mundo a uma grande aldeia global, abertura do mercado nos países comunistas e a iminente solidificação do
Mercado Comum Europeu vêm alterando a maneira de lidarmos com o mundo e de o mundo lidar conosco9.
Para gerir cada uma das seis variáveis citadas, precisamos compreender o significado da mudança.
Compreendendo e interagindo com a mudança, os administradores poderão atingir os índices de qualidade e
produtividade esperados, pois tais índices proporcionam ganhos em preço e confiabilidade perante os clientes.
Qualidade = adequação aos padrões previamente definidos pela empresa e adequação à expectativa
do cliente.
Produtividade = é a razão entre as entradas de recursos para a produção e o valor dos bens produzidos. Quanto
maior a diferença entre as entradas (insumos) e saídas (resultados), maior será a produtividade de determinada
unidade.
O que as empresas buscam? Aumentar gradativamente seus índices de qualidade e produtividade e poder
disputar fatias maiores de mercado. E como a mudança interfere nesse processo? As mudanças alteram as
expectativas do cliente, devido a novos produtos no mercado. Acompanhando o histórico das mudanças, podemos
vislumbrar as possibilidades dos cenários futuros.
2 MAS, O QUE É MUDANÇA?10
Mudança é a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação,
perturbação, interrupção. Toda mudança implica novos caminhos, novas abordagens, novas soluções. Ela significa
uma transformação que tanto pode ser gradativa e constante, como pode ser rápida e impactante.
Ela rompe o estado de equilíbrio alcançado na situação anterior e o substitui por um estado provisório, de
tensão e desconforto.
Da mesma forma como o organismo humano sofre estímulos que provêm de seu ambiente externo – clima,
temperatura, reuniões, trânsito – também as empresas se expõem freqüentemente a fatores externos ambientais.
No ambiente mais abrangente, denominado macroambiente, estão as condições tecnológicas, econômicas,
políticas, sociais, culturais, legais. No ambiente de tarefa encontramos os fornecedores, clientes, concorrentes e
agências reguladoras (como os sindicatos, órgãos governamentais de fiscalização). Estes estão mais próximos e
fazem parte do nicho ambiental que a empresa escolheu para desenvolver suas operações.
Todas essas forças formam um campo dinâmico de forças que se cruzam e se interpenetram, chocam-se e
anulam-se, juntam-se e diversificam-se, formando uma sinergia de efeitos e resultados surpreendentes. As forças do
ambiente externo possuem enorme poder de mudança, já que as empresas têm pouco poder sobre elas. Isso se
justifica por quatro razões:
BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo : Atlas, 1996. p. 23.
A segunda parte deste compêndio foi baseada no capítulo O significado da mudança da obra de CHIAVENATO, Idalberto. Os
novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
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1. porque são forças muito numerosas;
2. porque são complexas e de difícil previsão, interpretação e compreensão pelas empresas;
3. porque as empresas dependem de seus ambientes externos para operar e sobreviver, pois é aí que estão seus
clientes, fornecedores e concorrentes;
4. porque as empresas, como sistemas abertos, precisam interagir com seu ambiente para obter seus insumos e
recursos físicos para produzir seus produtos e oferecer seus serviços.
Para fortalecer ainda mais a relação entre o ambiente e a empresa, as mudanças externas fazem caducar
os objetivos organizacionais, as estratégias empresariais e pulverizar idéias fenomenais em intenções ultrapassadas
e obsoletas11. Um bom exemplo dessa situação é a empresa Olivetti, que busca deixar de lado o ramo de máquinas
de escrever e de calcular para dedicar-se à informática. Ao mudar seu esquema de operação, a Olivetti certamente
terá que mudar tecnologias, equipamentos, instalações, perfil de conhecimentos e habilidades de seu pessoal e,
com isso, profundas mudanças internas deverão acontecer.
Mudanças no
ambiente
Novos objetivos, estratégias, planos
e ações, produtos e serviços, novas
missões e soluções.
Mudanças na
estrutura
Redesenho estrutural, novos fluxos
de trabalho, descentralização, novas
redes de comunicação.
Mudanças na
tecnologia
Novos equipamentos, novas
metodologias, processos e técnicas
de trabalho.
Mudanças nas
pessoas
Novos conhecimentos, habilidades,
atitudes, expectativas, percepções,
relações sociais, novos paradigmas.
Melhoria no
Desempenho
organizacional
Agente de mudança
As forças externas e internas que podem provocar mudanças nas empresas estão intimamente ligadas e
seu encadeamento resulta de outras alterações já ocorridas anteriormente ou que podem ter ficado represadas em
algum lugar exercendo algum tipo de pressão. Assim, vários são os tipos de mudanças possíveis de ocorrer em uma
empresa, como mostra a figura abaixo:
Figura 1. Os tipos de mudança
organizacional
O agente de mudança é o elemento interno ou externo que cria as condições de mudança e a promove
dentro da empresa. O sucesso empresarial reside atualmente em conduzir as mudanças de maneira proativa e não
simplesmente de modo reativo.
Por isso, encontramos no ambiente, três graus de interação com o mercado. A forma de menor interação
da empresa com o mercado é das organizações do tipo Dinossauro, que têm uma interação negativa com o
mercado, não reagem e não se adaptam às pressões impostas por ele. Essas organizações têm uma perspectiva
de sobrevivência curta. A organização do tipo camaleão, que é neutra em termos de interação com o mercado,
pois ela reage e se adapta às mudanças impostas por ele. Como ela só responde aos estímulos e não se antecipa a
eles, ela tende a ficar estagnada a longo prazo. A forma positiva de interação é caracterizada com Homo sapiens,
pois a organização, além de reagir e se adaptar, possui um comportamento inovativo, ou seja, se antecipa às
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1996.
11
5
mudanças, criando soluções inéditas no mercado. A perspectiva de sobrevivência é de longo prazo, mas
principalmente de desenvolvimento12.
A vida organizacional é movimento, é ação, é dinâmica, é transformação, que se caracteriza também pela
inovação e pela criatividade nas soluções quando se coloca pronta a agir.
2.1 As ondas da mudança
Para compreendermos as atuais mudanças e projetarmos os futuros cenários que a empresa possa vir a se
deparar, é necessário resgatar os marcos que determinaram mudanças expressivas na forma como os seres
humanos têm se estruturado social e economicamente. São quatro os grandes momentos expostos a seguir:
(1) Etapa da Agricultura: foi a onda mais longa, durando desde o início da humanidade até o início da
Revolução Industrial. Predominou, neste período, a atividade agrícola e pastoril, em que a principal fonte de riqueza
era a terra. Dela vinham os proventos responsáveis pela sobrevivência dos indivíduos. O modo de produção
agrícola foi evoluindo lentamente, com o aprendizado dos eventos naturais e com a introdução de tecnologias
artesanais rudimentares e primitivas até a invenção da irrigação, como já mencionamos. A improvisação, a ausência
e métodos, o desperdício e o despreparo humano foram as principais características desse longo período da
história. Lentamente, o feudalismo se consolidou com forma de organização na Idade Média e os processos
manuais de produção marcaram a época.
(2) Etapa do Artesanato: os primeiros movimentos que marcaram a Revolução Industrial se
caracterizaram pela etapa do artesanato, cuja fonte de riqueza passara a ser o trabalho. Os seguintes fenômenos
marcaram essa fase13:
§
A mecanização da agricultura, com o aparecimento da máquina de fiar, do tear hidráulico e mecânico e
do descaroçador de algodão substituíram a força muscular humana e animal ou a roda d’água.
§ A aplicação da força motriz na produção e utilização do vapor nas máquinas impulsionou o
crescimento das oficinas e sua transformação em fábricas. Surgem as estradas de ferro e os primeiros
navios a vapor.
§ O sistema fabril adere à divisão do trabalho, uma vez que o artesão cede espaço ao operário das
fábricas. As massas humanas das áreas rurais começam a migrar para os arredores das fábricas
desencadeando o fenômeno da urbanização, aparecendo as cidades.
§ O transporte, de cargas e de informação, começa a tomar corpo, com a expansão das ferrovias e
rodovias e do telégrafo elétrico, do selo e do telefone.
Essa etapa marca o surgimento de novas formas de trabalho na América do Norte, com a divisão do
trabalho, a especialização do trabalhador e os métodos de trabalho. A propriedade privada constitui o tipo
fundamental de organização.
(3) Etapa da industrialização: o início de1860 marca a 2ª etapa da Revolução Industrial e a conseqüente
Industrialização, na qual o capital é a principal fonte de riqueza. O ferro é substituído pelo aço, o vapor pela
eletricidade e pelos derivados de petróleo como principais fontes de energia na indústria. Como características
dessa etapa encontramos:
§
§
§
§
Desenvolvimento de maquinário automatizado e alto grau de especialização no trabalho.
A ciência dirige as tendências e as ações da indústria.
Transformações radicais nos transportes, com o aparecimento do avião, e nas comunicações, com a
televisão e o rádio.
Expansão da industrialização dos países mais avançados para os menos avançados.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de, MACHADO, Antonio de Matos V. Planejamento estratégico: formulação, implantação e
controle. Belo Horizonte : LTC, 1979.
13 BURNS apud Chiavenato, 1996.
12
6
§
Novas formas de organização capitalista – sociedades anônimas, sociedades de participação – com
capital proveniente do lucro auferido. O capital financeiro passou a dominar o capital industrial, que
apresentava como características:
a) Dominação dos investimentos bancários e instituições financeiras de crédito sobre a indústria;
b) Formações de grandes acumulações de capital, provenientes de fusões de empresas;
c) Separação entre a propriedade particular e a direção das empresas;
d) Desenvolvimento das companhias holding.
Esse momento consolidou o desenvolvimento dos países ricos. As formas organizacionais estavam
definidas sob a influência de um ambiente estável e previsível até metade do século XX, permitindo uma estrutura
hierárquica, centralizada alta e piramidal exigindo a abordagem mecanicista. O modelo burocrático fazia do
desempenho padronizado, da precisão, da eficiência seus pontos fortes, marcado pela busca de relações de
trabalho formais e controle hierárquico rígido. A partir da década de 50, o desenvolvimento tecnológico estimulou os
ganhos da produção em escala. Os mercados locais foram se ampliando e tomando força, passando para esferas
regionais, nacionais e internacionais. As estruturais organizacionais deixaram de ser tão rígidas para um modelo
híbrido e mais flexível, oscilando entre as necessidades internas das funções organizacionais e as demandas
externas. O ambiente ficava cada vez mais instável e imprevisível trazendo desafios como a rápida expansão dos
mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o surgimento de potências econômicas
emergentes como o Japão. A realidade que se apresentava aproximava os povos e seus mercados por meio da
tecnologia da comunicação.
(4) Etapa da informação: o final do século XX as organizações estavam sob a influência de um novo
combustível, a informação. A riqueza passa a ser o conhecimento. A hierarquia vai sofrendo modificações que
culminam com as redes, equipes de trabalho interligadas e descentralizadas. O controle assume outras formas,
mais flexíveis, em que a burocracia diminui e a inovação e a criatividade se expandem. As vantagens competitivas
baseadas na economia de escala, na especialização e na comunicação do tipo top-down, são substituídas pela
aprendizagem em equipe, liderança gerencial middle-up-down, mantendo as economias de escala. O modelo
organizacional passa a ser orgânico, com ênfase nas unidades autônomas, redes internas e atividades grupais.
Nesse contexto sobressai o espírito empreendedor. As pressões da competição, agora de âmbito global, levam as
empresas a uma busca incessante de inovações, adaptação e mudança para a obtenção de novas formas de
vantagem competitiva. A velocidade das inovações atropela a economia, a sociedade e a cultura, criando novas
necessidades, novos padrões de comportamento e de negócios. A globalização da economia é uma das
conseqüências dessa globalização da informação.
Na idade da informação instantânea, tudo muda rápida e incessantemente. O gerenciamento da mudança
em uma economia globalizada torna-se um artigo de primeira necessidade.
Etapa
Fonte de riqueza
Tipo de Organização
Características
Agricultura
Terra
Feudal
Artesanato
Trabalho
Propriedade
Divisão do trabalho, especialização, método de
trabalho, pagamento por tarefas, confinamento
Industrialização
Capital
Burocracia
Divisão da administração, separação entre a
gerência e a propriedade, o pensar e o fazer,
hierarquia, comunicação vertical e formal, padrões e
estabilidade
Informação
Conhecimento
Redes humanas
virtuais
Cadeia horizontal, processos integrativos, equipes
focalizadas por tarefas, comunicação lateral,
trabalho como diálogo, complexidade e mudança
Improvisação, ausência de método, desperdício e
despreparo
Figura 2. Principais etapas das organizações humanas
7
Se a predominância de organizações burocráticas era mais compatível com ambientes estáveis, agora as
estruturas mais flexíveis são necessárias. Essa é a característica das organizações adhocráticas, sugerindo arranjos
temporários e flexíveis, para propósitos especiais, o que ajuda a contrastar suas qualidades com a permanência e a
formalidade da burocracia14.
A burocracia, um dos estilos de gestão mais usados e, paradoxalmente, mais criticados, pode ser
conceituada como a administração por meio de departamentos e subdivisões administradas por conjuntos de
dirigentes designados, seguindo uma rotina inflexível. A insensibilidade das pessoas que vêm de uma aderência
inflexível a procedimentos e regras é o que dá à burocracia uma má reputação. A burocracia tende a tornar o
ambiente rígido e incapaz de ajustar-se a mudanças. Entretanto, a mesma característica que a condena, torna-se
seu ponto forte: a inflexibilidade não prevê favoritismos. Os trabalhadores esperavam um tratamento imparcial e
justo. A burocracia procura assegurar às pessoas serem promovidas com base na competência, que os funcionários
tenham uma responsabilidade bem definida, que uma rede coerente de regras prescreva de que forma devem ser
conduzidas as atividades e o tratamento dos casos particulares. A burocracia reduz a ambigüidade e define
claramente a autoridade e a responsabilidade de cada cargo. Esse estilo de gestão serviu para colocar ordem e
controle nas organizações de todo o mundo.
O enfoque adhocrático fornece uma resposta diferente, oferecendo uma maneira menos formal e detalhada
de administrar. Ela cria grupos autônomos para a execução de tarefas específicas. Para designar a autoridade,
nesse caso, é observada a competência e dedicação com que as pessoas executam seus papéis, assim a
autoridade é alternada em função da tarefa a ser cumprida.
Para que essa abordagem seja possível de ser aplicada, os críticos antiburocráticos sugerem a substituição
da máquina social por uma série de unidades menores, mais orientadas para as pessoas, com equipes-tarefa
formadas e dissolvidas quando necessário, em que grupos estariam cooperando para resolver problemas e
completar o trabalho. Empresa como a General Eletric, General Motors, Texas Instrument, Polaroid e Volvo têm
experimentado a adhocracia com grupos relativamente autônomos de trabalho.
Para julgarmos e elegermos um estilo de administração devemos observar se ele ajuda o trabalho a ser
feito, então, nem a burocracia nem a adhocracia constituem um padrão universal e absolutamente melhor. Há uma
gama de relacionamentos apropriados entre a estabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo de administração.
Na era da informação, as mudanças que ocorrem nas empresas não são apenas estruturais, mas,
sobretudo, culturais e comportamentais, transformando e valorizando o papel das pessoas que nelas trabalham. Por
isso, a seguir falaremos dos processos de implantação de uma mudança, ou seja, a adoção de novos hábitos e
padrões.
3 A MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEJADA
O período de transformações sociais que marcou a década de 60 nos EUA, repercutiu nas empresas, que
se viram forçadas a acompanhar essas mudanças. Com alterações nos valores sociais, mudaram também os
valores dos indivíduos dentro das organizações, ganhando vigor as exigências de independência, autovalorização e
desempenho de tarefas estimulantes para a realização profissional do indivíduo15. Assim surgiu uma nova
abordagem à gestão dos negócios, denominada Desenvolvimento Organizacional – DO. Essa abordagem estava
voltada para o reconhecimento e análise das forças da mudança que pressionaram as atividades de uma empresa
no ambiente em que atua.
A palavra chave no DO é mudança. Se os ambientes interno e externo de uma organização fossem
estáveis, não haveria pressões para mudança. Se os objetivos organizacionais e pessoais fossem integrados, as
necessidades de mudança também seriam minimizadas. Cada funcionário começou a ser considerado um ser
dotado de ambições complexas e mutáveis, com competências e capacidades específicas. Com isso, o DO foi
reconhecido como uma estratégia ou programa de ação voltado para o gerenciamento da mudança organizacional.
Para alguns autores, o DO se baseia no reconhecimento da importância da cultura da empresa sobre o
14
15
HAMPTON, David. Administração contemporânea. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1992. cap. 15.
BECKHARD apud Ferreira et ali. Gestão empresarial: de Taylor a nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997. p. 66.
8
comportamento dos seus integrantes. Qualquer projeto deve, então, se concentrar no comportamento dos
indivíduos, mesmo que as mudanças necessárias se situem na área tecnológica, nos sistemas administrativos e
operacionais ou na estrutura da empresa16.
Para compreendermos a complexidade da mudança organizacional, traçamos o panorama conceitual que
os autores da área defendem17:
§
Os principais elementos da mudança são a tecnologia, o comportamento social, as instituições e a estrutura.
Para eles, a maioria das organizações muda em resposta às crises, uma postura mais reativa do que proativa
(Basil e Cook, 1974).
§
O impacto da inovação tecnológica pode ser demonstrado quando citamos o Centro de Pesquisas da Xerox,
como a geração contínua de produtos inovadores levando a empresa a adotar novas formas de trabalho,
renovando as práticas administrativas (Brown, 1991).
§
A mudança deve ser encarada como processo e caracterizada pelo princípio da melhoria contínua (Harari,
1991).
§
A mudança determina novos padrões de comportamento, de trabalho e nos valores dos indivíduos, em resposta
a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia (Herzog, 1991).
§
Uma pesquisa realizada nos EUA mostrou que as empresas mudavam em virtude de novas tecnologias,
restrição de recursos e adequação a novas legislações (Coopers & Lybrand).
§
Os conceitos e visões que dirigem as mudanças devem basear-se nas tradições e pontos fortes da
organização. O trabalho tem que se adequar ao estágio de vida da empresa, considerando-se aspectos
conceituais, culturais e intelectuais envolvidos (Kanter, 1984; March, 1981).
O que gera a mudança?
Quais são suas causas?
É possível identificar um fator que impulsione a
mudança?
Mudar o comportamento das pessoas não é tarefa fácil ou rápida, principalmente porque elas
desencadeiam um processo de resistência à implantação das mudanças. Esse tema tornou-se centro infindável de
debates entre os gurus da administração.
3.1 Por que as pessoas resistem?
O ser humano está em constante mudança. Porém, diante de uma mudança urgente e imposta, nossa
propensão é de resistência ao incerto e ao imprevisto. Para que os gestores possam implementar uma mudança no
ambiente de trabalho, é preciso levar em conta as possíveis resistências que as pessoas desenvolverão para se
manterem em uma situação confortável e segura.
Há uma infinidade de razões pelas quais as pessoas resistem. Apesar disso, parece haver consenso entre
os autores18 dos seguintes pontos de resistência à mudança:
16
17
FERREIRA et ali. Gestão empresarial: de Taylor a nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.
WOOD JR, Thomaz. Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1995. cap. 1.
9
RAZÃO 1: Percepção do resultado negativo
O indivíduo ou grupo que precisa mudar vai ser negativamente afetado pela mudança ou pelo menos acha
que vai. Há um elemento subentendido nessa afirmação: a percepção de uma ameaça. Não importa se reais ou
imaginárias, os indivíduos encontram maneiras de se defender das ameaças.
Mesmo que a proposta de mudança seja saudável para os negócios e para os indivíduos, precisamos
considerar as barreiras à compreensão e aceitação das novidades. A mudança desperta uma infinidade de medos:
do desconhecido, da perda de liberdade, perda de status ou posição, perda de responsabilidade e das boas
condições de trabalho e dinheiro. Veja o exemplo:
Bob Watson, proprietário de uma pequena loja de pneus, decidiu investir em um conjunto de três
ferramentas elétricas. Durante anos, seus três mecânicos trocaram pneus manualmente, e os benefícios do
uso das novas ferramentas eram óbvios: serviço mais rápido, maior controle sobre o torque, menos força
física do operário. Apenas um mês após a aquisição das ferramentas, nenhuma delas estava funcionando.
Uma tinha caído de um elevador. Outra tinha sido atropelada por um caminhão e a terceira fora esquecida
no porta-malas de um cliente. Os três mecânicos voltaram a roçar pneus manualmente.
Watson perguntou aos mecânicos como tinham conseguido destruir três ferramentas tão caras em um mês,
e eles admitiram que talvez não tenha sido apenas um acidente.
Os mecânicos resistiram por uma única razão, eles explicaram que embora fossem excelentes, as novas
ferramentas faziam muito barulho. Os mecânicos gostavam de conversar enquanto trocavam os pneus; com as
ferramentas elétricas não podiam mais conversar. Gostavam das novas ferramentas, mas sentiam falta das
conversas, por isso tiveram que eliminar as ferramentas.
RAZÃO 2: Medo de mais trabalho
Os funcionários percebem que a mudança resultará em mais trabalho e menos oportunidade de
recompensa. As grandes mudanças alteram o pacto pessoal que os funcionários têm com as organizações. Há três
dimensões comuns desses pactos pessoais: formal, psicológica e social.
A dimensão formal captura as necessidades básicas em termos de desempenho e tarefas do cargo,
definida nos documentos da empresa, por exemplo, nas descrições dos cargos, contratos de trabalho e acordos de
desempenho. Ela envolve as respostas às seguintes perguntas:
- O que a organização espera que eu faça?
- Que tipo de ajuda vou receber para executar essa tarefa?
- Como e quando meu desempenho será avaliado?
- Que tipo de feedback vou receber?
- Quanto vou receber e qual será a relação entre meu salário e minha avaliação de desempenho?
A dimensão psicológica aborda principalmente os aspectos implícitos do relacionamento com os
funcionários. Para essa dimensão as perguntas às quais o funcionário espera resposta são:
- Qual será minha carga de trabalho?
- Que tipo de reconhecimento, recompensa financeira ou satisfação pessoal receberei pelos meus
esforços?
- As recompensas valem a pena?
BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. 3. ed. São Paulo:
Campus, 1999. cap. 2.
18
10
Finalmente, os funcionários avaliam a cultura da organização por meio da dimensão social de seus pactos
sociais. Os funcionários não prestam atenção apenas ao que a liderança da empresa diz sobre os valores da
empresa e sua missão, mas às atitudes que apóiam esse discurso. A dimensão social do pacto pessoal responde às
seguintes perguntas:
- Meus valores são semelhantes aos de outras pessoas da organização?
- Quais são as regras que determinam realmente quem consegue o que na empresa?
A grande mudança organizacional pode exercer forte impacto sobre as dimensões do pacto pessoal. Os
funcionários resistirão se perceberem negativamente a influência da mudança sobre o pacto pessoal.
RAZÃO 3: Necessidade de mudar os hábitos
Para acompanharmos as tendências do mercado, precisamos mudar nossos hábitos. Mudar hábitos implica
mudar concepções e visões de mundo. Na obra de John Kotter encontramos a história de Frank, gerente de cem
funcionários em uma grande empresa. Frank ouviu dezenas de vezes que a empresa queria ser mais inovadora e
que seu estilo de gerência de comando e controle, além de desatualizado, inibe a iniciativa e a criatividade. Os
defensores da mudança odeiam Frank. Para eles, o gerente é uma dessas pessoas perturbadoras, desagradáveis e
frustrantes que obstruem a mudança e bloqueiam o caminho de todas as boas iniciativas dos agentes da mudança.
Mas o que faz com que ele aja dessa forma? Para Kotter, como todos nós ele é um produto da sua
história... se o problema de Frank tivesse relação com um elemento específico, a mudança seria mais fácil. mas ele
possui dezenas de hábitos inter-relacionados que resultam em seu estilo de gerência. Se ele alterar apenas um
aspecto de seu comportamento, todos os outros elementos tendem a pressioná-lo para que retome o antigo
comportamento. Precisa mudar todos os hábitos em conjunto, mas isso pode ser tão difícil quanto parar de fumar,
beber e fazer dieta.
Isso mostra que a resistência à aquisição de novos hábitos é um comportamento natural e justificável.
RAZÃO 4: Falta de comunicação
Existe um longo caminho entre a emissão e a recepção de uma mensagem. O processo de decodificação
sofre com inúmeras distorções e más interpretações. Se isso ocorre quando há uma comunicação, quando a
gerência é omissa, esse processo se agrava.
Muitas vezes, a organização não comunica com eficácia qual é a mudança, como e por que ela está sendo
feita e não expressa claramente as expectativas de desempenho no futuro. Antes de compreender e aceitar uma
mudança proposta, a maioria das pessoas busca respostas para uma série de perguntas:
-
O que isso vai significar para mim?
-
O que isso vai significar para meus colegas de trabalho?
-
O que isso vai significar para a organização?
-
Quais são as outras alternativas? Existem opções melhores?
-
Serei capaz de agir de forma diferente?
-
Como vou adquirir as novas habilidades de que precisarei?
-
Terei que fazer sacrifícios? Como me sinto em relação a eles?
-
Acredito que essa mudança é necessária?
-
Será que isso é algum tipo de jogo e algumas pessoas estão tentando se beneficiar às minhas costas?
Em resposta a essa pergunta, a maioria das empresas é 100% deficiente. O executivo principal faz alguns
discursos sobre a mudança proposta, a equipe de alta gerência envia alguns memorandos e algumas histórias de
sucesso são publicadas no boletim dos funcionários. Aos funcionários resta imaginar e especular quando, onde,
como e, mais importante, por que a mudança vai ser feita.
11
RAZÃO 5: Incapacidade de alinhar a organização
A estrutura, os sistemas, a tecnologia, as competências essenciais, o conhecimento, as habilidades dos
funcionários e a cultura (valores, normas, crenças e premissas) da organização devem estar alinhados e integrados
ao esforço de mudança.
William Pasmore descreve dois esforços de mudança dos quais participou. No primeiro, um defeito em um
produto levou ao lançamento de um produto novo, à utilização de uma nova tecnologia e adoção de um novo
desenho organizacional, tudo ao mesmo tempo. Pasmore observou que foi como começar do zero, exceto pela
manutenção da força de trabalho existente.
No segundo esforço de mudança, não houve nova tecnologia, novo produto nem grandes mudanças na
organização. O esforço compreendeu basicamente uma pesquisa de atitudes, seguida de discussão com todos os
grupos de funcionários, a fim de determinar alternativas para melhorar a operação.
As pessoas envolvidas e seus órgãos representativos – sindicato, gerência e funcionários – foram
praticamente os mesmos, porém os resultados aos dois momentos foram muito diferentes. No primeiro esforço, a
produtividade cresceu 30% e a qualidade melhorou. Gerência e sindicato concordaram que a satisfação no trabalho,
o compromisso e a cooperação entre mão-de-obra e gerência melhoraram. No segundo esforço de mudança, as
atitudes melhoraram, mas a produtividade, a qualidade e os custos continuaram iguais. Qual foi a diferença?
Pasmore explica que na primeira ocasião, houve um consenso de que os métodos de trabalho deveriam
ser explorados. Os funcionários receberam treinamento na execução de uma série de tarefas técnicas e foram
formadas equipes responsáveis pelo controle de processos de produção interdependentes, e não de equipamento
independentes. A supervisão, os salários e até o layout técnico da unidade foram alinhados, a fim de estimular o
trabalho em equipe e a iniciativa própria.
Na segunda ocasião, os cargos, salários, supervisão e tecnologia continuaram iguais. As pessoas
discutiram alternativas para melhorar o desempenho da unidade, mas não colocaram suas idéias em prática. Os
supervisores de primeira linha mantiveram o controle geral do processo. Apesar do desejo de melhorar seu trabalho,
as pessoas descobriram que não tinham poder para mudar a estrutura da organização.
RAZÃO 6: Rebelião dos funcionários
As pessoas podem resistir à mudança quando se vêem obrigadas a fazê-la. Uma das grandes resistências
provém da conseqüente perda de controle que a mudança gera. São as conseqüências da mudança os fatores
primordiais para a existência da resistência. Surge um sentimento de ambigüidade quando o familiar deixa de ser
relevante. Muitos programas de mudança, combinam ensinar com coagir e acabam iniciando a mudança de fora
para dentro, sem que a realidade da organização seja considerada. A situação que se apresenta nem sempre é
positiva. Muitos indivíduos são convidados a ingressar na equipe que constituirá os formadores de opinião, os
agentes de mudança, mas tudo o que têm a fazer é obedecer sem fazer muitas perguntas.
Será que a resistência dessas pessoas é tão surpreendente?
3.2 Como implementar uma mudança com sucesso?
Implementar qualquer mudança na organização é um processo lento e gradual. Como gestores, contamos
com inúmeras receitas que garantem o sucesso da mudança. Entretanto, nem sempre a aplicação dessas fórmulas
mirabolantes são bem-vindas, principalmente quando desconsideram a trajetória da organização e a cultura dos
indivíduos que nela trabalham. Dessa forma, qualquer proposta de mudança deve estar adaptada às necessidades
do contexto e ao perfil das pessoas que serão submetidas à mudança. Sem qualquer pretensão de criar a fórmula
mágica da mudança, alguns gurus da administração19 se reuniram e elaboraram uma seqüência de passos
necessários à implementação de um processo de mudança bem-sucedido.
19
BOYETT & BOYETT, 1999, cap. 2.
12
INGREDIENTE 1: Crie a necessidade da mudança
Muitas vezes as pessoas não sentem a necessidade de mudar até que algo as pressione para tal. Para
despertar a atenção daqueles que você deseja mudar, é preciso transmitir entusiasmo. A fórmula abaixo inclui
elementos essenciais à conscientização da necessidade da mudança:
M=AxBxCxD
M = a probabilidade de sucesso da mudança
A = a insatisfação com o status quo
B = uma declaração clara da situação final desejada após a mudança
C = primeiros passos concretos em direção à meta
D = o custo da mudança
Aparentemente, essa fórmula pode ser simplista. Porém, mostrar a insatisfação com a situação atual requer
uma carga imensa de sentimentos para mobilizar as pessoas. Mas como convencer as pessoas que a mudança é
essencial? Talvez algumas medidas drásticas sejam necessárias, como destacar o prejuízo da empresa no
trimestre, coletar depoimentos de clientes insatisfeitos, expor os pontos fracos da empresas aos gerentes, por
exemplo. Para os gurus da administração, uma sensação de desconforto deve ser instigada, para demonstrar aos
funcionários que a empresa não é tão boa quanto eles acreditam. Contudo, esse tipo de ação que pode devastar o
ego e a vaidade das pessoas é o conselho dos grandes gurus para precipitar as mudanças. Trata-se de uma tarefa
difícil, que a maioria dos executivos principais não está preparada para assumir. Resultado: muitos esforços de
mudança estão condenados desde o início. As pessoas que mais precisam mudar simplesmente não vêem razão
para isso.
INGREDIENTE 2: Crie uma visão clara e convincente que mostre às pessoas que suas vidas irão mudar para
melhor
É essencial direcionar os esforços, alinhar atividades e inspirar as pessoas a tomar uma atitude. Sem uma
visão apropriada, um esforço de transformação pode facilmente se diluir em uma série de projetos confusos e
incompatíveis, que não chegam a lugar algum. É preciso ter um certo cuidado ao criar uma visão, ela pode cair no
lugar-comum, como os chavões - “organização voltada para o cliente”, “organização enxuta”. Uma abordagem banal
da mudança pode levar ao ceticismo e à alienação. A tentação dos gerentes de simplesmente seguir um modismo
pode ser uma cilada.
INGREDIENTE 3: Busque os verdadeiros resultados de desempenho e crie vitória desde o início
Os programas de mudança bem-sucedidos começam com resultados – claros, tangíveis, de lucratividade –
e, quanto mais cedo ocorrerem, melhor. Se a definição das metas for confusa ou imprecisa, pouco podemos esperar
em termos de mobilização e resultados. A mudança organizacional envolve mudar o desempenho da organização.
Quanto mais clara for a ligação do que estamos fazendo com os resultados, maior será a energia, o compromisso e
o estímulo gerados durante o processo de mudança. Devemos começar e concluir todo esforço de mudança tendo a
melhoria do desempenho como meta. As pessoas precisam ver algum progresso rápido para reafirmar sua fé no
esforço.
Como as vitórias de curto prazo contribuem com o processo de mudança?
§
fornecendo indícios de que os sacrifícios valem a pena
§
recompensando os agentes de mudança, que podem relaxar por alguns minutos e comemorar
§
testando a viabilidade da visão de longo prazo e mostram como a visão pode ser ajustada
§
podem minar a oposição à mudança e ajudam a conquistar o apoio dos chefes
§
criando o ímpeto para o esforço da mudança, transformando indiferentes em defensores da mudança
13
Os resultados de curto prazo devem ser visíveis a um grande número de pessoas e ser claramente
identificados como uma conseqüência direta do esforço da mudança.
INGREDIENTE 4: Comunicar, comunicar, comunicar e comunicar um pouco mais
Nada do que você fizer será exagero quando se trata de comunicar sua mensagem às pessoas. Se
passamos grande parte do nosso tempo nos comunicando, temos que fazê-lo cada vez melhor. Kotter sugere sete
princípios para a comunicação eficaz:
§
Simplifique: as informações devem ser focalizadas.
§
Use metáforas, analogias e exemplos: elas simbolizam e representam as intenções propostas, o que pode ser
muito mais rico do que uma explicação racional e fria.
§
Use vários fóruns diferentes: abordando um tema de várias maneiras, facilita o entendimento e a absorção do
conteúdo exposto.
§
Repita, repita, repita, repita, repita: de várias maneiras e em momentos diferentes o assunto.
§
Aja de forma coerente com suas palavras ou lidere pelo exemplo: o esforço da mudança não pode ser
simplesmente delegado. A adesão à mudança deve ser integral e começar de cima.
§
Aborde explicitamente as inconsistências aparentes: diante do corte de custos, elimine escritórios luxuosos e
viagens desnecessárias.
§
Ouça e seja ouvido: a escuta ativa, permite perceber e considerar as opiniões alheias sem a defensiva prévia.
Perguntar não é desafiar ou contrariar, é tornar mais precisa a informação. A maioria das pessoas só adota
novas idéias quando têm a possibilidade de explorar a questão.
INGREDIENTE 5: Crie uma aliança forte e comprometida que inclua a alta gerência
A mudança bem sucedida exige uma equipe patrocinadora de executivos, dirigentes, técnicos e líderes
informais capazes de ajudar o executivo principal a expressar a visão, comunicar-se com um grande número de
pessoas, eliminar obstáculos, gerar vitórias e incorporar as novas abordagens à cultura da empresa.
INGREDIENTE 6: Seja complexo
Implementar uma mudança complexa parece ser mais sólida do que uma mudança incremental em
pequena escala. Quando os gestores enfrentam a mudança em larga escala são obrigados a confrontar as questões
mais amplas da cultura e estilo gerencial que existem nas organizações. As organizações são formadas por
elementos interdependentes, Pessoas-Estrutura-Tecnologia, que ao serem alterados desencadeiam um processo
contínuo de mudanças – desde o ambiente físico às políticas e procedimentos da empresa.
INGREDIENTE 7: As pessoas não resistem às suas próprias idéias
Talvez essa seja a dica mais importante e mais óbvia. Se as pessoas se envolvem com as decisões de o
que e como mudar, elas estarão mais propensas a se tornar um co-partícipe, um agente da mudança. As pessoas
que ajudam a tomar decisões sobre o futuro de sua organização aprendem a pensar na organização de forma
diferente, a manifestar suas opiniões, a lidar com conflitos dentro da equipe, a sobreviver às batalhas com a
gerência, a se comunicar com seus colegas, a ser criativas, ler, fazer apresentações, escrever e participar. Em uma
palavra, tornam-se cidadãos, pois uma atuação ativa e consciente os incita a trabalhar.Talvez seja arriscado
envolver todos de uma organização em um processo de mudança. Mas caso dê certo, os benefícios são
imensuráveis.
14
ESTUDO DE CASO 1: PENSANDO NO FUTURO20
São 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai para o hotel, depois de um dia no centro de treinamento
na matriz do banco. Ele está achando que sua vida profissional vai sofrer uma grande
transformação.
Quando Almeida começou a trabalhar como inspetor no banco, há uns 15 anos, a profissão já era
bem diferente do que é hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam visitas periódicas às agências,
ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos inspetores-chefes, para fazer inspeções de rotina ou
resolver problemas. Seu trabalho consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os
inspetores eram vistos como emissários da administração central, que viviam caçando coisas erradas. Tendo
sido funcionário, Almeida sabe que os funcionários não gostavam dos inspetores e os temiam.
De uns tempos para cá, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos fiscais e mais parceiros
dos funcionários. Dentro das diretrizes da qualidade total, os inspetores deveriam orientar os funcionários
para fazer as coisas certas da primeira vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e
trabalhar para a satisfação do cliente.
Agora, o banco está propondo o que Almeida acha uma revolução. Ele vai trabalhar praticamente sem chefe,
monitorando as agências de sua região através de um computador portátil. O computador vai lhe dar acesso
a todas as operações e ele poderá detectar as irregularidades à distância.
Porém, como as operações são muito numerosas, ele deverá ser capaz de selecionar aquelas que pareçam
fugir dos padrões normais para determinadas agências. Por exemplo, depósitos muito elevados em agências
de pequeno movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor só descobria essas operações quando
visitava a agência, ou quando o gerente chamava. Agora, ele deverá ser capaz de criar seus próprios
critérios de análise e decisão, de modo a descobrir problemas que indiquem a necessidade de orientação ou
correção.
Além disso, ele deverá ser dono de seu próprio tempo, de sua programação de visitas e de suas tarefas. Ele
deverá ser capaz até mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enfim, ele deverá ser seu próprio
administrador e depender menos do inspetor-chefe de sua região. Aliás, no treinamento de hoje, os chefes
insistiram nesse ponto. Até mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura da
autogestão deve substituir a cultura da subordinação em nossa empresa. E assim, no caminho para o hotel,
Almeida vai pensando nas mudanças em seu trabalho e sua vida pessoal.
QUESTÕES PARA DEBATE
1. Quais são as causas dessas mudanças?
2. Que mudanças irão ocorrer no trabalho e na vida profissional de Almeida?
3. Quem será seu chefe de agora em diante?
4. Que novas habilidades ele deverá adquirir?
5. Almeida apresentou algum tipo de resistência?
6. Os passos necessários para implementar uma mudança bem sucedida foram seguidos?
20
Preparado pelo professor Antonio Cesar Amaru Maximiano - FEA-USP.
15

Mudança Organizacional - Site do Material das Aulas da Faculdade

Transcrição

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