O Caso do Grupo EDP

Um modelo global e integrado de gestão do risco
O Caso do Grupo EDP
Programa Anual de Desenvolvimento para
Administradores não Executivos
Pedro Neves Ferreira (Chief Risk Officer do Grupo EDP)
[email protected]
Lisboa, 7 de Outubro de 2015
Agenda
Principais conceitos de risco no contexto empresarial
Elementos chave do modelo integrado de gestão do risco
Reflexão sobre o modelo de governo do risco
Direcção de Gestão de Risco
2
Agenda
Principais conceitos de risco no contexto empresarial
Elementos chave do modelo integrado de gestão do risco
Reflexão sobre o modelo de governo do risco
Direcção de Gestão de Risco
3
O conceito de risco tem várias definições distintas, dependendo da
fonte específica que se esteja a considerar
Risco…
…é o “efeito da incerteza na consecução dos objetivos” NP ISO31000
…é “a possibilidade de ocorrer um evento e afetar de forma adversa a realização
dos objetivos”
Enterprise Risk Management Framework – COSO (www.coso.org)
…“é frequentemente expresso como a combinação das consequências de um dado
evento (incluindo alteração das circunstâncias) e a respetiva probabilidade de
ocorrência”
ISO/IEC Guide 73 – Risk Management – Vocabulary - Guidelines
…corresponde à “probabilidade de que um investimento (ou iniciativa empresarial)
tenha um retorno diferente do esperado”
Investopedia, http//www.investopedia.com
Direcção de Gestão de Risco
4
0.10
A gestão do risco empresarial deve considerar não apenas o risco,
mas também o retorno associado, maximizando este binómio
0.06
0.08
Distribuição de retorno de portfolio - conceptual
Risco B
0.04
 Em condições típicas a
uma maior volatilidade
dos resultados (risco)
corresponde um maior
retorno
0.02
− Risco A > Risco B
0.00
Risco A
Retorno A
Retorno B
-50
0
− Retorno A > Retorno B
Retorno
50
n
Custo de oportunidade associado à mitigação
Direcção de Gestão de Risco
5
Um mapa de riscos é constituído por um conjunto estruturado de
eventos com origem em causas e com uma série de impactos
Principais componentes de risco
Causa
 Origem de algo que,
com uma determinada
probabilidade de
ocorrência,
desencadeia o evento
de risco
Exemplos
Direcção de Gestão de Risco
Desastre natural
Impacto
Evento
 Situação, que no caso
de materialização,
origina um conjunto
de possíveis perdas.
Relaciona causas com
impactos
Paralisação de uma
central devido ao
desastre natural
 Conjunto das
possíveis perdas que
se verificariam em
caso de se
materializar o evento
Reparação de danos,
perda de lucros, danos no
meio ambiente devido à
paralisação da central
6
Seguindo esta abordagem é possível obter uma taxonomia exaustiva
e estruturada (evitando sobreposição das várias categorias de risco)
Ilustração: Taxonomia de risco do Grupo EDP
Estratégico
1.1 Ambiente (Externo)
Negócio
2.1 Mercados energéticos
Financeiro
3.1 Mercado financeiro
Operacional
4.1 Ativos físicos
4.4 SI (sistemas infor.)
Grave crise macro (saída Euro)
Preço da pool e commodities
Taxa de câmbio
Ativos em desenvolvimento
Disponibilidade
Crise social e política
(expropriação de ativos)
Consumo energético
Taxa de juro
Danos a ativos em operação
Segurança e integridade
Disrupção tecnológica
Volumes de renováveis
Inflação
Perdas técnicas/ não técnicas
Alterações climáticas
Margem das vendas
Valor de ativos financeiros
Alteração do paradigma
competitivo
1.2 Estratégia (Interno)
2.2 Regulação
3.2 Crédito
4.2 Processos
4.5 Legal
Processos comerciais
Administrativo
Pacotes sectoriais
Clientes
Fornecedores e outsourcing
Civil
M&A
Modelo regulatório
Contrapartes
Faturação, custeio e
pagamentos
Fiscal
Relação com stakeholders
Impostos sectoriais e taxas
Controlo de gestão e execução
orçamental
Laboral
Governance
Normas contabilísticas
Modelo de execução de
processos
Outros
Planeamento corporativo
Normas ambientais
3.3 Liquidez
Tesouraria
Acesso a/ custo de capital
Concessões
Downgrade de rating
3.4 Outras responsabil.
Fundo de pensões
Outras responsabilidades (e.g.,
médicas)
Direcção de Gestão de Risco
Outros
4.3 RH
Saúde e segurança
Conduta não ética e fraude
Relações laborais e sindicatos
7
Agenda
Principais conceitos de risco no contexto empresarial
Elementos chave do modelo integrado de gestão do risco
Reflexão sobre o modelo de governo do risco
Direcção de Gestão de Risco
8
Um modelo integrado de gestão de risco deve englobar as fases de
identificação, estratégia, gestão e controlo
 Actualização do
inventário de
riscos
 Quantificação do
risco (impacto e
probabilidade)
 Prioritização de
riscos
 Monitorização e
reporte das
posições em risco
 Acompanhamento
da implementação
das políticas e
planos de acção
Direcção de Gestão de Risco
1
2
Identificação
4
Estratégia
3
Controlo
Gestão
 Definição do
apetite ao risco
 Definição/
actualização de
políticas de gestão
do risco e planos
de acção (tendo em
conta o apetite)
 Gestão diária das
posições em risco
(no âmbito das
políticas)
 Robustecimento
de cultura de
gestão do risco
9
1 Identificação
Existem 3 tipos de risco, devendo a gestão estratégica do risco
centrar-se nos chamados known unknows e unknown unknowns
1
Unknown
unknowns
Riscos empresariais
(eventos “black
swan1”)
2
Known
unknowns
3
Known and
avoidable
Riscos
estratégicos/
negócio/
financeiros
Definição
Tratamento do Risco
 Riscos desconhecidos
e imprevisíveis
 Difíceis de mitigar individualmente
 Traduzem-se em
ameaças muito
significativas
 Riscos com grau
de incerteza
conhecido
 Têm geralmente
downside e upside
 Erros operacionais
Riscos
operacionais e  Podem expor a
organização a
de compliance
perda significativa
1 Eventos “black swan” são eventos com probabilidade muito baixa e com
consequências extremamente adversas
Direcção de Gestão de Risco
 Deve-se dotar a empresa de
capacidade e flexibilidade para
suportar eventos imprevistos de
grande magnitude
 A empresa deve gerir (não
eliminar totalmente) estes riscos
 A capacidade de gerir estes riscos
melhor que o mercado, que cria
valor nas empresas
 Devem-se eliminar estes riscos
ou mitigá-los ao máximo
 Não sejam passíveis de criar
valor para a organização
10
1 Identificação
As várias exposições devem ser avaliadas através da quantificação
e agregação (correlacionada) dos principais riscos
Avaliação de riscos individuais
Agregação de riscos
Avaliação de resultados
 Determinação das
distribuições individuais
de risco (e respectivas
correlações entre si),
combinando análise de
histórico e intuição de
especialistas (internos e
externos)
 Combinação de riscos para
obter simulações
agregadas a vários níveis
(p.ex., através do método
de Montecarlo)
 Análise de valores globais
de exposição (p.ex.,
CF@R, EBITDA@R)
 Exposição global inferior
à soma das exposições
individuais (por efeito de
diversificação)
Direcção de Gestão de Risco
11
1 Identificação
Uma forma intuitiva de representar mapas de riscos é através de
matrizes de perda esperada (PE) e máxima (PM)
Representação gráfica matricial do mapa de riscos
Perda Máxima
Alta
Risco 1
Risco 3
Média
Risco 2
Baixa
Baixa
Média
Alta
Perda Esperada
 A matriz de perda esperada/ perda máxima
permite comparar e prioritizar vários riscos
− PE – valor de perda anual média
− PM – valor máximo de perda em cenário
adverso (para determinado nível de
confiança, tip. 95%, ou 99,9% para eventos
catastróficos)
 A análise desta matriz permite identificar as
várias categorias de riscos de forma intuitiva
− Riscos críticos (diagonal superior)
− Riscos com perda média reduzida mas com
fat-tails (i.e., que podem no limite ter uma
materialização relevante)1
− Riscos com perda expectável elevada mas
relativamente reduzida volatilidade2
1 P.ex., riscos catastróficos, financeiros
2 P.ex., riscos de crédito B2C, riscos operacionais
Direcção de Gestão de Risco
12
2 Estratégia
Uma vez determinada a exposição, deve ser avaliado de forma
estruturada um conjunto de alternativas para a sua gestão
Alternativas de planos de acção para gestão do risco
Descrição
Exemplos
 Eliminar a possibilidade de
materialização do risco
 Desinvestimento em linha de negócio
Reduzir
 Diminuir o impacto e/ou
frequência do risco
 Medidas físicas (p.ex., extinção de incêndio)
 Planeamento: p.ex., planos de manutenção
 Responsabilização/ incentivo à cooperação
Transferir
 Repassar o impacto do risco para
terceiros
 Cobertura de posições (hedging)
 Joint ventures/ project finance
 Seguros
Reter
 Manter de forma deliberada e
consciente o risco na organização
 Auto seguros (e.g., cativas)
Aumentar
 Aumentar de forma deliberada a
exposição ao risco na organização
 Concentração em linha de negócio
 Subscrição de posições especulativas
Evitar
Mitigar
Direcção de Gestão de Risco
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2 Estratégia
O plano de acção deve incorporar o risco que a Administração está
disposta a assumir (i.e. o seu apetite ao risco)
Conceitos fundamentais
Return
Capacidade de (suportar) risco
 Níveis máximos de risco que uma empresa
consegue suportar - transgressão de
traduz-se em stress financeiro e pode
ameaçar viabilidade a prazo
Tolerância ao risco
 Nível máximo de exposição que uma
empresa está preparada para assumir
relativamente ao seu apetite (violação
implica implementação de plano correctivo)
Stress
Apetite ao risco
 Exposição total que uma empresa
assume de forma consciente (com base
no seu entendimento de onde está o
trade-off risco-retorno óptimo)
Risk
appetite
Direcção de Gestão de Risco
Risk
tolerance
Risk
capacity
Risk
14
3 Gestão
A gestão das exposições deve ser potenciada por uma cultura de
risco sólida
Elementos essenciais para uma cultura do risco madura
Cultura na qual os
indivíduos se desafiam
mutuamente
Cultura na qual a gestão
e colaboradores são
encorajados a aprender
com o erro
Desafio
Conhecimento
Prudência
Cultura na qual sinais
de alerta internos e
externos são
partilhados
Comunicação
Cultura na qual a
organização entende os
riscos que enfrenta
Rapidez de
resposta
Abertura
Cultura na qual não se
crê que a organização
esteja imune ao risco
Cultura na qual a
liderança tem
comunicado um
apetite ao risco claro
Cultura na qual a
organização reage
agilmente a mudanças
externas e/ ou aceita a
inovação ou impacto da
mudança
Capacidade
de resposta
Definição:
Normas
comportamentais
que determinam a
abertura a e
capacidade de
perceber e agir
Trans- sobre o risco
parência
Respeito
Clareza/
coerência
Nível de
percepção
Alinhamento
com a regras
Zelo
Cooperação
Cultura que incute a
responsabilidade de
reacção a situações ou
de preocupação com o
resultado de decisões
Cultura na qual grupos
não tomam riscos que
os beneficiem em
detrimento da
organização ou estejam
desalinhados com o
apetite da organização
Cultura na qual os
apetites ao risco
pessoais estão
alinhados com o da
organização
Fonte: McKinsey Risk Management Practice
Direcção de Gestão de Risco
15
4 Controlo
Devem ser estabelecidos KRIs que complementem os KPIs
existentes e permitam avaliar a evolução dos principais riscos
Exemplos Grupo EDP
Indicador de Performance (consumo de combustível)
 Fornece visão de alto nível da performance da
organização
 Analisa a performance histórica
Evolução da dívida de clientes
Dívida vencida/ vendas 12 meses
Empresa 1
Empresa 2
5,0%
4,0%
3,0%
Avaliação da performance
2,0%
KPI
1,0%
Métricas de
avaliação
0,0%
Decisão
KRI
Avaliação do risco
mar-12
ago-12
jan-13
jun-13
nov-13
abr-14
Profit@Risk
Limite
Indicador de Risco (nível de reserva de combustível)
 Fornece um sinal precoce do aumento da exposição
ao risco
 Identifica riscos emergentes e oportunidades
Direcção de Gestão de Risco
16
4 Controlo
Os KRIs e restante informação relevante devem ser compilados em
relatórios a partilhar periodicamente
Síntese de relatórios de risco elaborados no Grupo EDP
Riscos-chave
Outros riscos
Grau de materialidade do risco
Dashboard Trimestral
Relatório semanal




Exposição ao mercado
P@R, V@R e EBITDA@R
Exposição a contrapartes
Riscos financeiros
Mapa de
riscos (anual)
 Visão agregada e quantificada de PE/PM
Estável





Condições macro-económicas
Fundo de pensões
Custo de capital
Risco de crédito
Investimentos operacionais
Standard
Volátil
Volatilidade do risco
Direcção de Gestão de Risco
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Principais questões para avaliar a maturidade do modelo integrado de gestão de
riscos (não exaustivo)


1

Identificação 

2
Estratégia
3
Gestão
4
Controlo
Direcção de Gestão de Risco





A gestão tem uma visão articulada e concertada sobre a definição de risco e principais riscos?
Existe uma taxonomia única, abrangente e consistente de todos os riscos?
Quão fundamentados são os racionais de prioritização (e são tidas em conta interligações)?
Este mapeamento é actualizado com uma frequência adequada (e com envolvimento senior)?
São devidamente aprofundados os riscos mais relevantes e/ou emergentes?
Existe um entendimento claro e consensual sobre riscos (in)aceitáveis, i.e., o apetite ao risco?
Este apetite ao risco é expresso de forma explícita, inequívoca, accionável e é divulgado?
O apetite ao risco está devidamente integrado com e impacta a tomada de decisão estratégica?
Existem e a que nível foram aprovadas as políticas de gestão de risco para as principais exposições?
Para além das anteriores, que planos de actuação estão estabelecidos para exposições mitigáveis?
 Qual o grau de maturidade da cultura de gestão do risco na organização (em particular no
incentivo à identificação, partilha, actuação proactiva e avaliação post-mortem de incidentes)?
 Existem programas formais para promoção dessa cultura (formações presenciais, online
interactivas, literatura adicional)?
 Até que ponto são rigorosamente observadas todas as políticas de gestão do risco em vigor?
 Que processos formais existem para monitorização de riscos pela gestão de topo?
 Que tipo de materiais (p.ex., análises, relatórios, dashboards) suportam esses processos?
 Esse relatórios são consistentes com os conhecimentos adquiridos pelo mapeamento de riscos
(i.e.., são escolhidos KRIs pertinentes e que acompanhem os riscos mais materiais/ voláteis)?
 Existe um acompanhamento regular do estado de avanço dos planos de acção identificados?
18
Agenda
Principais conceitos de risco no contexto empresarial
Elementos chave do modelo integrado de gestão do risco
Reflexão sobre o modelo de governo do risco
Direcção de Gestão de Risco
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Um modelo adequado de governo do risco deverá incorporar 3
linhas de defesa
Riscos
Modelo das três linhas de defesa - conceptual
Exemplo
Direcção de Gestão de Risco
Primeira linha: UNs
(responsáveis pelo risco)
Segunda linha: Gestão do
Risco e Compliance
Terceira linha: Auditoria
 Gestão diária da
posição em risco
(dentro do âmbito das
políticas externas e
limites internos)
 Proposta/ contribuição
para a definição de
políticas de gestão do
risco
 Avaliação da posição
em risco
 Apoio a decisões
essenciais relacionadas
com risco
 Co-propôr políticas
para a optimização do
trade-off risco-retorno
 Auditar se existem os
processos adequados e
se estão correctamente
implementados
 Análise/ validação de
excepções às políticas
de gestão do risco
Interagir com
contrapartes de acordo
com a política definida
Definir política de gestão
do risco de contraparte e
controlar exposição a este
risco
Validar o processo de
gestão de risco de
contraparte
20
Ao nível da gestão de risco e do respectivo relacionamento com as
Unidades de Negócio existem 4 arquétipos fundamentais
Alternativas para o papel da função central de gestão do Risco
Descrição
Applicabilidade
Inexistente: áreas
independentes
Agregação de
informação
Controlo
sobre áreas
Gestão central
do risco
 Negócio é
responsável por risco
 Não existe função
central de gestão do
Risco (oueapenas
existe pequena
equipa de suporte ao
processo)
 Negócio é
responsável por risco
 Pequena equipa
central agrega/
partilha informação
de risco
 Negócio é
responsável por risco
 Equipa central
reforçada suporta
decisões estratégicas
e co propõe políticas
de gestão de risco
 CRO reporta à
Administração
 Equipa central
reforçada é
responsável por e
gere riscos
centralmente
 CRO reporta à
Administração
 Riscos relevantes (sobretudo) a nível local
 Riscos simples/ estáveis/ diversificados
 Riscos específicos e dispersos (reduzidas
sinergias de perspectiva integrada)
 Cultura local de gestão de risco madura
 Riscos relevantes ao nível do Grupo
 Riscos complexos/ correlacionados/ voláteis
 Riscos transversais (sinergias relevantes de
perspectiva integrada)
 Cultura de gestão do risco insipiente
Evolução típica de instituições não financeiras
Direcção de Gestão de Risco
Instituições financeiras
21
O Grupo EDP tem consistentemente adoptado a manutenção do
perfil de baixo risco como um dos seus pilares estratégicos
Agenda estratégica 2014
1
Continuar a crescer
Agenda estratégica 2012
2
1
Risco controlado
3
2
Eficiência superior
Manter desalavancagem
financeira
Preservar perfil de negócio
de baixo risco
4
3
Melhorar eficiência
Crescimento orientado
5
Proporcionar retornos
atrativos
22
Direcção de Gestão de Risco
No Grupo EDP existe uma estrutura de risk-officers com duplo
reporte que acompanham o risco em cada Unidade de Negócio
Estrutura organizativa Grupo EDP (simplificado)
Reporte
Hierárquico
Funcional
Funções corporativas
Apoio ao Governo da Sociedade
 Responsável máximo pela decisão,
supervisão e controlo da gestão do
risco;
Conselho de
Administração
Executivo
Estratégia
Gestão do Risco
…
Finanças
Recursos
 Comité de Risco suporta decisões
do CAE na identificação, avaliação,
gestão e controlo do risco
Comité
de Risco
Comunicação e Marketing
 CAs das UNs estabelecem a
tolerância ao risco (em coerência
com o Grupo)
Unidades de Negócio (UNs)
CA
CA
CA
CA
CA
CA
CA
CA
CA
CA
RO
RO
RO
RO
RO
RO
RO
RO
RO
RO
EDPP
EDPD
EDPC
EDPSC
HC
UNGE
EDPBR
EDPR
EDP
Gas
EDP
Valor
Direcção de Gestão de Risco
 Risk-officers são responsáveis em
cada UN pelo acompanhamento
do risco e interlocução com Centro
Corporativo
 Duplo reporte às hierarquias locais
e Gestão de Risco
23
Os Conselhos de Administração, Supervisão e Comités de Risco
têm um papel crítico na operacionalização das 3 linhas de defesa
Modelo das três linhas de defesa – detalhe para o Grupo EDP
1ª linha: Unidades de Negócio
2ª linha: Gestão do Risco
Conselho de Administração Executivo
 Definição de objectivos globais e perfil de risco-retorno
 Aprovação de políticas de gestão do risco e iniciativas-chave
Riscos
CA (a nível de UN)
 Deveres equivalentes ao
CAE (a nível de UN)
Comité de Risco
 Monitorização, análise e
debate de riscos (e políticas de
gestão associadas)
3ª linha: Auditoria
Conselho Geral de Supervisão
 Monitorização de processo de
gestão de risco e auditoria
Comité de Matérias Financeiras/
Comité de Auditoria
 Discussão de processos de
risco, controlo interno e
auditoria
Comité de Risco Local
 Deveres equivalentes ao CR (a nível de UN)
Unidades de negócio
 Gestão da posição em risco
 Contribuição para a definição
de políticas
Gestão do Risco1
 Avaliação da posição em risco
 Optimização do trade-off
risco-retorno
Responsabilidade pelo risco
Visão integrada do risco
Auditoria
 Validação da implementação
adequada de processos e
controlos centrais (e
respectivas excepções)
Perspectiva de controlo do processo
1 A nível de Grupo e Unidade de Negócio
Direcção de Gestão de Risco
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Principais questões para avaliar a maturidade do modelo de governo do risco
(não exaustivo)
1 Responsabilidade
pelo risco
2 Órgãos de Gestão
do Risco (Comités
de Risco, riskofficers)
3 Arquétipos de
gestão de risco
Direcção de Gestão de Risco
 Existe uma definição clara e segregada de responsabilidades entre os intervenientes
no processo de assurance (negócio/ suporte, risco, compliance e auditoria)?
 Existe na organização uma área de risco corporativa devidamente qualificada e um
Chief Risk Officer designado (com reporte directo à administração)?
 Existem responsáveis claros formalmente assignados para os principais riscos (riskowners)?
 Até que ponto é que a administração (e órgãos de supervisão) são activamente
envolvidos no processo de identificação e actuação sobre os principais riscos?
 Existem fóruns seniores de debate sobre temas de risco (Comités de Risco)?
 As principais áreas críticas (p.ex., estratégia, negócio, financeira, planeamento, jurídica)
estão devidamente representadas (e com um nível de senioridade adequado)?
 Existem nas Unidades de Negócio interlocutores formalmente designados para temas
de risco (risk-officers)?
 Os vários risk-officers têm reporte funcional à área de risco corporativa (caso exista),
ou outros mecanismos de articulação?
 Quais são as áreas de intervenção prioritárias para a função de risco?
 Para estas, qual o arquétipo de gestão de risco adoptado actualmente (e qual é o
entendimento sobre o arquétipo que deveria existir, caso não seja coincidente)?
25