Angela Cristina Cerecedo Zaleta

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“La motivación como factor de productividad del
recurso humano en las empresas mexicanas”
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Angela Cristina Cerecedo Zaleta
Asesor:
LAE. José Álvaro Pérez Salinas
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Enero 2012
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“La motivación como factor de productividad del
recurso humano en las empresas mexicanas”
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Angela Cristina Cerecedo Zaleta
Asesor:
LAE. José Álvaro Pérez Salinas
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Enero 2012
DEDICATORIAS
Dedico esta Monografía a toda mi familia.
Para mis padres Ma. Del Rosario y Gabino, por su comprensión, sus consejos, el
amor que me han dado y todos los sacrificios que han hecho para que yo lograra
este sueño. Gracias por estar a mi lado en los malos y buenos momentos. Me han
enseñado con su ejemplo que la perseverancia, el trabajo duro y la actitud positiva
son la mejor manera de encarar cualquier reto. Me han dado todo lo que soy como
persona, mis valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo ello
con una gran dosis de amor y sin pedir nunca nada a cambio. Los quiero mucho.
A mi hermana Vicky por demostrarme lo que es la perseverancia y como disfrutar
la vida a pesar de las adversidades
A mi hermana Gaby siempre puedo contar contigo eres mi mejor amiga la cual me
ha enseñado la importancia de ser autentico y mantenerse firme en sus
decisiones.
Al recuerdo de mis abuelitos que en los momentos difíciles han sido un consuelo.
A una persona especial para mi Ricardo por tu apoyo y tu confianza que
depositaste en mí, Gracias.
A todos mis profesores no solo de carrera sino de toda la vida, mil gracias porque
de alguna manera forman parte de lo que soy ahora.
Y a DIOS que me has puesto en el camino a todas estas maravillosas personas
que me han acompañado durante todo este tiempo muchas gracias.
“La perseverancia es la virtud por la cual todas las otras virtudes dan
su fruto”.
Arturo Graf
ÍNDICE
Resumen ........................................................................................................................... 1
Introducción ....................................................................................................................... 3
Capitulo I Generalidades de motivación
1.1 Introducción ................................................................................................................. 7
1.2 Definición de motivación. ............................................................................................. 7
1.3 Tipos de motivación ..................................................................................................... 9
1.3.1 Motivación intrínseca. ............................................................................................... 9
1.3.2 Motivación extrínseca. ............................................................................................ 10
1.3.3 Motivación trascendente. ........................................................................................ 11
1.4 Ciclo de la motivación. ............................................................................................... 13
1.5 Necesidades humanas………………………………………………………………….…...15
1.5.1 Definicion de necesidad. ......................................................................................... 15
1.5.2 Clasificacion de necesidades. ................................................................................. 15
1.6 Teorías de la motivación desde el enfoque de las necesidades. ................................ 17
1.6.1 Teoría de la motivación humana. ............................................................................ 17
1.6.2 Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERC). .................................................. 21
1.6.3 “Teoría X” y “Teoría Y”. ........................................................................................... 23
1.6.4 Teoría de la motivación - higiene. .......................................................................... 27
1.6.5 Teoría de "Ser Adulto." ........................................................................................... 31
1.6.6 Teoría de las necesidades aprendidas. ................................................................... 32
1.6.7 Motivadores de Patton ........................................................................................... 34
Capitulo II Fundamentos de Productividad
2.1 Introducción. .............................................................................................................. 37
2.2 Definiciones de productividad. ................................................................................... 37
2.2.1 Elementos relacionados con la productividad.......................................................... 38
2.3 Enfoques de la Productividad..................................................................................... 40
2.4 Factores que intervienen en la productividad. ............................................................ 41
2.4.1 Factores internos. ................................................................................................... 42
2.4.2 Factores externos. .................................................................................................. 43
2.5 Indicadores de productividad. .................................................................................... 45
II
2.5.1 Productividad Aparente y Productividad Real.......................................................... 46
2.6 Teorías de la productividad desde el enfoque clásico de la administración. ... ………..47
2.6.1 Teoría de tiempos y movimientos............................................................................ 47
2.6.1.1 Principios de administración Científica. ................................................................ 49
2.6.1.2 Los Postaylorianos. ............................................................................................. 52
2.6.2. Principios Administrativos universales.................................................................... 53
2.6.2.1 El proceso administrativo. .................................................................................... 57
2.6.3 Principios básicos de Ford. ..................................................................................... 59
2.7 Teorías de las expectativas........................................................................................ 60
2.7.1 Teoría de las expectativas de Víctor Vroom. ........................................................... 61
2.7.1.1 Modelo de Situacional de Vroom.......................................................................... 63
2.7.2 Teoría de las expectativas de Porter y Lawler. ........................................................ 66
2.8 Teorías de la productividad desde el enfoque de la calidad. ..................................... 67
2.8.1 Filosofía de la calidad total. ..................................................................................... 68
2.8.1.1 El ciclo de Deming. .............................................................................................. 69
2.8.1.2 Los catorce principios de la calidad ...................................................................... 71
2.8.2 Filosofía del mejoramiento de la calidad ................................................................. 72
2.8.2.1 Cuatro fundamentos o pilares de la calidad.......................................................... 72
2.8.2.2 Los cinco principios de la dirección por calidad. ................................................... 74
2.8.2.3 Los catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad. .................. 75
2.8.3 Enfoque Z ............................................................................................................... 77
2.8.3.1 Principios fundamentales de la teoría z ................................................................ 79
2.8.3.2 Pasos para implementar el enfoque Z: ................................................................. 77
2.9 Teorías de la productividad desde el enfoque de la reingeniería............................... 81
2.9.1 Benchmarking ......................................................................................................... 82
2.9.1.1 Etapas del Benchmarking. ................................................................................... 84
2.9.2 Empowerment. ........................................................................................................ 85
2.10 El liderazgo eficiente y la productividad………………………………………………….87
2.10.1 Modelo de Escala Likert…………………………………………………………………87
2.10.2 Modelo de Malla administrativa (Manegerial grid)……………………………………91
Capitulo III Admnistración de Recursos Humanos
3.1 Introducción. .............................................................................................................. 97
3.2 Concepto de Administración ...................................................................................... 97
III
3.2.1 Concepto de Administración de Recursos Humanos............................................... 99
3.2.2 Etapas progresivas de la Administración de Recursos humanos…………………...100
3.2.2.1 Etapas progresivas del fenómeno humano-organizacional…………….………….102
3.2.3 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos ......................................... 106
3.2.4 Desafíos de la Administración de Recursos Humanos. ......................................... 107
3.3 El hombre en la administración de recursos humanos. ............................................ 108
3.3.1 Relación Personas – Empresa. ............................................................................. 110
3.3.2 Talento Humano. .................................................................................................. 111
3.3.2.1 Capital humano .................................................................................................. 113
3.3.2.2 Capital Intelectual............................................................................................... 114
3.3.3 Valores humano-sociales. ..................................................................................... 114
3.4 La importancia del recurso humano en la empresa. ................................................ 116
3.5 El recurso humano mexicano. ................................................................................. 116
3.5.1 Rasgos potenciales del trabajador mexicano ........................................................ 121
Capitulo IV La importancia de motivar al recurso humano
4.1 Introducción. ............................................................................................................ 125
4.2 Los efectos de la motivación. ................................................................................... 125
4.2.1 Los resultados de la motivación desde el enfoque de competitividad empresarial. 125
4.2.2 Los resultados de la motivación desde el enfoque del comportamiento humano. . 127
4.3 Caso ejemplo ........................................................................................................... 129
4.3.1 NISSAN XALAPA.................................................................................................. 129
4.3.1.1 Misión NISSAN .................................................................................................. 131
4.3.1.2 Visión NISSAN ................................................................................................... 131
4.3.1.3 Valores NISSAN................................................................................................. 131
4.3.2 Situación de NISSAN Xalapa respecto a motivación. ............................................ 132
4.3.3 Análisis del caso ejemplo de la NISSAN Xalapa. .................................................. 135
CONCLUSIÓN. .............................................................................................................. 140
FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................................... 144
FUENTES ELECTRONICAS………………………………………………………………..…146
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... 148
IV
Resumen
En el siguiente trabajo abordaremos la temática sobre la importancia que se brinda
actualmente a la motivación
lo cual tiene como consecuencia un mejor
desempeño productivo en las empresas mexicanas.
La estructura del trabajo del trabajo ofrece una secuencia lógica de los temas
agrupados en cuatro capítulos, que permiten un entendimiento más claro y un
desarrollo más amplio de los mismos.
El primer capítulo está encaminado a conceptos básicos relevantes para la
motivación, los tipos de motivación, el ciclo como factores que intervienen en la
motivación y las diferentes teorías referentes a la motivación.
El segundo capítulo aborda el tema de productividad, donde se exponen
las
diferentes definiciones del concepto de productividad como también algunos
factores que intervienen en el desarrollo de este concepto, situando de manera
amplia las diversas teorías que se desarrollaron a partir de la premisa de
productividad.
El tercer capítulo, está destinado al tema de la administración de recursos humano
conformado por las definiciones, sus antecedentes, objetivos y la evolución de
esta especialidad al paso del tiempo, otro tema importante que se desarrolla en
este capítulo es el recurso humano haciendo énfasis en el capital humano
mexicano.
Por último el cuarto capítulo, está enfocado a la importancia de motivar al recurso
humano donde podremos encontrar el caso de NISSAN Xalapa que tiene como
objetivo ser un caso ejemplo real de cómo se puede aplicar la motivación dentro
de una empresa mexicana.
1
INTRODUCCIÓN
El tema de investigación que se desarrollará en esta monografía, es sobre la
motivación; que son los estímulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Lo que se desea
exponer es como la motivación logra despertar en el empleado un interés en sus
actividades provocando la productividad y la calidad.
Para lograr comprender la importancia de la motivación como factor relativo en la
productividad del personal de las empresas mexicanas es necesario conocer más
afondo de este tema y dar a entender a que nos referimos primero hay que
responder las preguntas ¿Qué es la Motivación? Y ¿Cómo motivar a alguien?
Resultan preguntas complejas que esta investigación se propone resolver
estudiando las teorías sobre la motivación y la administración.
La motivación es la acción que aplican los gerentes o directivos de las
organizaciones para estimular ciertos tipos de comportamiento deseados de parte
de los trabajadores.
De acuerdo con Robert Dubin autor del libro “Las Relaciones Humanas En La
Administración” denomina al incentivo como un “algo” el cual es un factor
importante para el resultado de la productividad.
Este “algo” es el éxito o el fracaso en el desempeño de un resultado
organizacional esperado. En ese sentido, la organización también se recompensa
o castiga por el resultado de los actos motivados de sus miembros.
Podemos describir la motivación como un proceso en el cual intervienen el gerente
y el trabajador donde ambas partes dan y reciben algún beneficio. Por lo tanto
concluyo que la motivación es un tipo de intercambio.
La importancia de conocer el objetivo que tiene esta acción dentro de la
organización, ya que con la motivación (incentivos, recompensas o gratificaciones)
aplicada adecuadamente por los directivos de las organizaciones se genera
resultados positivos en la productividad.
3
Considero que la importancia de este trabajo de investigación radica en que no se
le da el valor necesario al tema de motivación. Cuando hablamos del tema
mencionado anteriormente lo primero en que se piensa es en la remuneración
económica generando en los directivos una percusión al juzgar que es un gasto
innecesario sin recordar que existen muchas otras formas de motivación.
Creemos que el compromiso del personal es realizar sus actividades con un alto
desempeño y olvidamos el compromiso de la organización con sus colaboradores.
El recurso humano es la fuerza más importante dentro de las organizaciones el
cual también resulta ser el más complejo y es ahí donde se encuentra la
complejidad de la motivación. Cada persona es un mundo y por lo tanto cada
persona valora un incentivo de manera diferente lo que puede parecer una
gratificación atractiva para uno a otro no le llamara la atención.
Me parece interesante abordar el tema de motivación ya que encontramos un
punto de sensibilidad hacia el personal dando el reconocimiento y el lugar
merecido que tiene dentro de la empresa.
De acuerdo a la relevancia con la cual describo la motivación considero su
importancia como tema estudio. Es conveniente mencionar que nosotros como
futuros gerentes, directivos o jefes tendremos que tomar decisiones para lograr las
metas de productividad y satisfacer los niveles de calidad que se nos exijan a
manera que tendremos que generar estrategias de motivación conforme a
nuestros recursos.
Este tipo de temas demuestra el lado humano de las empresas, donde se
reconoce el esfuerzo de varios autores que al estudiar el comportamiento humano
determinaron su diversidad como algunos factores que afectan el comportamiento
de una persona, a lo que conocemos actualmente como motivación extrínseca,
intrínseca y trascendente.
4
Un descubrimiento importante de donde se desprenden de las más reconocidas
teorías motivacionales son las necesidades humanas, con la hipótesis que al ser
humano se le puede motivar al ofrecerle la satisfacción de necesidades, como
también se hace la advertencia que dicha necesidad una vez satisfecha no es
capaz de motivar nuevamente con la misma intensidad.
Otro de los problemas a los cuales se enfrentan los directivos es en que un
incentivo no logra el mismo impacto en un grupo de colaboradores esto por la
razón de la diversidad de personalidades, ya que como a un individuo le puede
resultar atractiva la idea del reconocimiento por su desempeño o una felicitación
publica de su jefe a otro le parecerá poco interesante.
Víctor Vroom dejando de lado las necesidades se concentro en los objetivos
individuales del trabajador y los objetivos de la empresa que desea que logre su
personal, así que creo el modelo de las expectativas, pero Vroom fue el primero
en canalizar la motivación hacia la productividad del empleado.
Es así como llegamos a otro tema importante dentro de esta investigación, la
productividad se puede observa y analizar desde varios enfoques pero el que es
de nuestro interés en este momento es el enfoque humano debido que es el único
recurso que somos capaces de motivar y que este recurso es el único con las
habilidades de controlar a los demás recursos de la empresa.
La productividad es la meta que todo corporativo desea alcanzar, pero este
objetivo solo se puede lograr a través de las personas aprovechando al máximo su
talento humano, que es un nuevo concepto de la administración del personal que
es solo otro nombre de la administración de recursos pero con el enfoque de tratar
de administrar personas y no recursos.
5
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA MOTIVACIÓN
“Motivación es el arte de hacer que las personas hagan lo que quieres que hagan
porque quieren hacerlo”.
Dwight D
1.1 Introducción.
En este primer capítulo se da inicio al tema con el estudio de la motivación desde
el enfoque administrativo y psicológico. Para comenzar con el tema de la
motivación hay que conocer su origen, definición y abordar otros términos
relacionados con el tema de la motivación.
1.2 Definición de motivación.
El vocablo motivación tiene origen en el verbo latino moveré motum, de donde
proceden otras palabras como lo son: motivo, móvil, motor, emoción etc.
Utilizando estas palabras con el fin de dar una idea básica de lo que significa la
motivación podemos decir: que es una fuerza motriz (Estrada, 1988).
Describir la motivación resulta una tarea difícil y depende considerable del criterio
de cada persona para definirla, a continuación se expondrán diferentes conceptos
con el objetivo de dar una perspectiva más completa acerca de este término:
 “Al igual que el empleado tiene ciertos deseos que espera que la
organización le satisfaga, ésta tiene ciertos tipos de comportamientos que
desea encontrar de parte de aquel. A este tipo de comportamiento, se
denomina usualmente dirección o motivación, se trata de la capacidad de
conciliar los intereses del empleado y la organización.” (Flippo, 1989)
 Frederick Herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque
resulta muy importante para mí hacerlo".
 “Es un conjunto de razones que explican los actos de un individuo, o bien,
la explicación del motivo o motivos por los que se hace una cosa”.
(Estrada, 1988) Stephen Robbins publica la siguiente definición de
motivación: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las
7
 metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual".
 “La motivación es una característica de la psicología humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que
ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los
individuos hacia la realización de objetivos esperados” (Mas, 2005).
 Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona
de satisfacer ciertas necesidades".
 “Es difícil definir el concepto de motivación, de manera amplia, motivar es
aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por
lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico”
(Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2001).
 “Por motivación se entiende la compleja integración de procesos psíquicos
que efectúa la regulación inductora del comportamiento, pues determina la
dirección (hacia el objeto-meta buscado o el objetivo evitado), la intensidad
y el sentido (de aproximación o evitación) del comportamiento”
(Serra,
2008).
Para el estudio de este tema es necesario dejar en claro lo que es motivación ya
que generalmente este concepto es usado de manera muy general, como para
señalar los intentos de persuasión de un individuo así otro con el fin de que este
realice determinada cosa o lograr un comportamiento deseado. Pero esta es solo
una forma de aplicar el significado de dicho concepto, se puede decir que no se
puede hablar de una motivación completa “si no hasta cuando dicha persona
tenga su propio generador motivacional: para la activada de la cual se trata”
(Estrada, 1988).
No confundamos la motivación con “un rasgo de la personalidad humana que
algunas personas poseen y otras no […] el conocimiento actual respecto de la
motivación demuestra que la motivación es resultado de la interacción entre el
individuo y situación que los rodea.
8
Las personas difieren en cuanto a su impulso básico de motivación, y el mismo
individuo puede tener diferentes niveles de motivación que varían con el tiempo.
De aquí se concluye que el nivel de motivación varía entre las personas y en una
misma persona […]
La motivación es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzos a determinados
objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer algunas
necesidades individuales” (Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos,
2002).
En este contexto, Desde el efonque administrativo podemos concluir que la
motivacion es el efecto que ocasiona el satisfacer una necesidad por el cual las
personas logran ser dirigidas por las organizaciones que aprovechan dicha
cosecuencia para modificar el comportamiento y desempeño de las personas
acondicionandolo a estandares de productividad que estas deseen.
1.3 Tipos de motivación
La motivación tiene un clasificación en donde limita sus dimensiones, esta
clasificación de los tipos de motivación existentes la estudiaremos a continuación
es importante conocerla para identificar que incentivos estamos aplicando y si
estos son los que necesita nuestro empleado.
1.3.1 Motivación intrínseca.
La palabra intrínseca significa íntimo, es de aquí de donde partimos para obtener
nuestra definición de motivación intrínseca.
El desempeño óptimo de la motivación intrínseca dependerá de cada individuo ya
que esta es la que siente el trabajador al realizar sus actividades laborales.
9
Podemos decir que la motivación intrínseca seda en cualquier momento, en que la
persona genera pensamientos que a su vez se relacionan con los sentimientos y
las emociones, que determinan una actitud. En caso que dicha actitud sea positiva
se genera la excusa para realizar la acción. A esta excusa se le conoce con el
nombre de motivación.
“La motivación intrínseca es una fuerza poderosa – y también depende de nuestro
estado de ánimo; cuando nos sentimos alegres y positivos es más probable que
disfrutemos las tareas que cuando nos sentimos tristes.” (Seta, 2010).
Observemos que existe una relación directa con el significado del trabajo y por
todo aquello que estimula la vida profesional debido, a que este comportamiento
es individual lo resultados varían de persona a persona. De manera concreta la
motivación intrínseca son las gratificaciones obtenidas por el puesto el cual
desempeñan logrando su auto-estimulación.
Todas las personas han experimentado la motivación intrínseca y algunos de los
efectos de esta motivación son:
 Que los trabajadores logran concentrarse fácilmente en sus deberes.
 Realizan sus actividades con el deseo de hacerlo bien ya que la tarea
merece el mejor esfuerzo de su parte.
 Ejecutan sus actividades laborales más allá de los incentivos económicos o
cualquier otra bonificación.
1.3.2 Motivación extrínseca.
Si buscamos en el diccionario el significado de extrínseca encontraremos la
siguiente definición: Externo, no esencial a la naturaleza de una cosa, si no
adquirido o supuesto a ella. Lo cual nos permite señalar que este tipo de
motivación proviene de factores externos al individuo. Dicho de otra forma la
10
motivación extrínseca es la que está relacionada directamente con lo que se
obtiene desde afuera.
“Es el tipo de motivación que nos lleva a hacer algo que no queremos mucho…
porque sabemos que al final habrá una recompensa. El autor Leonardo De Seta
nos invita a hacer la siguiente reflexión; pesemos en las cosas que hacemos
diariamente para lograr una meta en particular: quizás el estudiar mucho en la
universidad no porque nos guste estudiar, sino porque queremos obtener un título.
Es probable que limpiemos nuestro hogar diariamente porque probablemente nos
guste vivir en un lugar placentero –y no porque nos agrade limpiar. Esta reflexión
nos ayuda a ejemplificar la motivación extrínseca como a su vez nos permite
darnos cuenta que nuestro comportamiento está dirigido por algún tipo de
motivación.
A veces las personas piensan que la motivación extrínseca es superficial. La
mayoría de las cosas difíciles se vuelven más tolerables cuando tenemos algo que
obtener al final. Con la motivación extrínseca encontramos que:
 Al subordinado se le dificulta concentrarse en sus tareas provocando
retrasarlas.
 El grado de calidad con la que se completará la tarea será solo la suficiente
para obtener la recompensa
 No será importante para el trabajador realizar un esfuerzo para alcanzar la
excelencia
 Encontraremos resistencia en el empleado a realizar sus actividades si no
existe un bonificación en juego” (Seta, 2010)
1.3.3 Motivación trascendente.
La motivación trascendente es característica propia del comportamiento humano.
“A esta motivacion nos refermimos cuando hablamos de generosidad, o espiritu de
servicio, etc. El mismo lenguaje coloquial nos ofrece una muestra de lo que
estamos exponiendo; cundo decimos que una persona es muy humana queremos
11
decir que tiene en cuenta lo que les ocurre a otras personas, y estan dispuestas a
ayudarlas,
lo
que
siginifica
que
estan
muy
presenten
los
motivos
transcendentes”(Puig, 2003).
Una descripcion mas clara de la motivación trascendente: “es un comportamiento
que tiene su base en las creencias, valores y principios que tenga el individuo y los
individuos del grupo social u organizacional al que pertenezca. El realizar una
acción para beneficio de los demás, dejando a un lado en muchos casos el
beneficio material personal, implica que es importante para él, valores tales como
la solidaridad, la amistad, el servicio, el amor, etc., que en este caso son los
factores que genera e integran una actitud y por hecho una motivación para la
acción en beneficio de los demás” (Correa & Banquedano, 2010).
El rasgo principal de esta motivación es que se encuentra la satisfacción de la
realización de la tarea en el hecho de ayudar o hacer un bien a un tercero, algunos
ejemplos son: el ser un profesionista con buena ética, el ser un buen padre,
aprender a usar un programa informático, ser honesto etc.
Figura 1.1 Caracteristicas princiales de los tipos de motivación, (Elaboración propia).
12
Se puede concluir que la motivación trascendente es la combinación de
motivación interesantica y la motivación extrínseca. Es importante comentar que
los diferentes tipos de motivación que ya mencionamos pueden combinarse para
obtener un modelo motivacional.
1.4 Ciclo de la motivación.
Se afirma que todas las personas pueden ser motivadas, como también se sabe
que la motivación es la razón por la cual los individuos modifican su
comportamiento adaptándolos a los estándares que se les impone con el objetivo
de alcanzar la satisfacción de una o más necesidades. Estudiando este fenómeno
de causa-efecto al cual nos vamos a referir como ciclo motivacional, surgen las
interrogantes ¿qué es el ciclo motivacional?, ¿Cuáles son sus etapas? Y ¿quienes
intervienen? de acuerdo con el autor Chiavenato el cual en varios de sus libros
nos ilustra acerca del tema del ciclo motivacional.
En el libro de Administración de Recursos Humanos escrito por Idalberto
Chiavenato,describe al ciclo motivacional como un comportamiento el cual
funciona a modo de un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción
de necesidades, a medida que van apareciendo.
“La necesidad es el estado interno que, cuando no es satisfecho, crea tensión y
genera algún impulsó en el individuo para reducirla o atenuarla. El impulso origina
un comportamiento de búsqueda e investigación para localizar los objetivos que, si
se alcanza, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Este es el denominado
ciclo de la motivación: secuencia de eventos que van desde la necesidad no
satisfecha hasta la satisfacción y el retorno al estado anterior de equilibrio. Así, se
puede decir que los empleados motivados están siempre en este estado de
tensión. Para reducir esa tensión, hacen esfuerzos y esperan alcanzar algo.”
(Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2002)
13
Figura 1.2 Ciclo de la motivacion (Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2002)
El proceso descrito anteriormente se muestra mediante un esquema en la figura
1.2. Así pues deducimos que el ciclo motivacional es un proceso que consta de
una serie de etapas las cuales inicia con el anhelo de satisfacer necesidades las
cuales son de carácter transitorias por esta razón se ocasiona que la motivación
sea cíclica donde intervienen los trabajadores y la gerencia.
14
1.5 Necesidades humanas.
Antes de empezar con las teorías de la motivación es importante abordar el
concepto de necesidades, varios autores han marcado la relación existente entre
la motivación y las necesidades ya que “la motivación nace de las necesidades.
Podemos decir que las necesidades empujan y lo objetivos jalan” (Estrada, 1988).
Idalberto Chiavenato dice que al estudiar el comportamiento humano se es
inevitable abarcar el espacio de las necesidades humanas. “El comportamiento
humano esta dictaminado por causas
que muchas veces, escapan al
entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan
necesidades o motivos: fuertes consientes o inconscientes que determinan el
comportamiento de la persona” (Chiavenato, Introducción a la teoría general de la
administración, 2006).
1.5.1 Definición de necesidad.
La descripción que encontramos en el diccionario sobre necesidad es: Estado del
individuo en relación con lo que le es preciso (sueño descanso, nutrición, etc.)
Manifestación natural de sensibilidad interna que despierta una tendencia a
cumplir un acto o busca una determinada categoría de objetivos. Por lo tanto las
necesidades son sensaciones de carencia de algo, unido al deseo de satisfacerla
1.5.2 Clasificación de necesidades.
En el mapa conceptual que mostramos a continuación les representamos la
clasificación de las necesidades (Romero, 2011)
15
Figura 1.3 Clasificación de las necesidades, (Elaboración propia)
16
1.6 Teorías de la motivación desde el enfoque de las necesidades.
Las
siete
teorías
que
a continuación les presentamos
han
propuesto
concepciones fundamentales acerca de la naturaleza de los seres humanos.
Sus autores han puesto su atención en las necesidades de los individuos
para comprender su comportamiento y los deseos que los impulsan a la
superación.
1.6.1 Teoría de la motivación humana.
El psicólogo estadunidense Abraham Maslow, reconocido como uno de los
principales exponentes
de la psicología humanista, es el autor de la teoría
de la motivación humana la cual expresa que cualquier conducta motivada,
ya sea iniciador o de consumación, debe ser entendible por un canal por
el cual muchas necesidades básicas puede ser expresadas al mismo
tiempo. Normalmente, un acto tiene más de un motivación.
Para entender mejor esta teoría hay que relacionar las motivaciones con las
necesidades biológicas y psicológicas por
un lado,
con las metas y
objetivos de las diferentes personas por el otro. La motivación nace de las
necesidades, desde el perspectiva biológica de la conducta, observamos que
hay fenómenos fisiológicos que estimulan el sistema articular, es decir el
movimiento de adrenalina que conduce a las emociones enérgicas.
Abraham Maslow estudio la relación entre la motivación y las necesidades
humanas, clasificando las necesidades en niveles y tipos, formando una
jerarquía bien estructurada. Estableció también cinco niveles donde se
categorizan las necesidades: 1) Biológicas 2) Seguridad 3) Afiliación 4)
Reconocimiento 5) Autorrealización las cuales detallaremos más adelante.
En esta hipótesis se expresa que cada individuo es responsable del
aumento de niéveles en la jerarquía esto se logra cuando el individuo ha
17
satisfecho las necesidades de escalones inferiores ascendiendo así en la
escala de necesidades.
Figura 1.4 Jerarquía de Necesidades, (Elaboración propia)
El nivel más bajo que se puede observar en la Figura 1.4 está asignado a
las necesidades biológicas o también denominadas por otros autores como
necesidades fisiológicas. Estas necesidades no por ocupar el nivel más bajo
significan que sean de menor importancia si no todo lo contrario estas son
las que se deben de satisfacer con prioridad, es decir, son necesidades
primarias. Algunas de las necesidades que podemos encontrar clasificadas
en este nivel son:
1) Hambre y sed
2) Sueño
3) Salud
4) Corporales
5) Descanso y ejercicio
18
6) Sexo
Cuando una persona tiene hambre o sed es la mayor preocupación de
esta; al comer o tomar agua, satisfaciendo razonablemente su necesidad
principal nacen nuevas necesidades y es así como esta persona sube de
nivel dentro de su escala de necesidades.
El
segundo
nivel
está
refiriéndonos
tanto
física
destinado
como
a
las
necesidades
psicológica.
“Se
de
manifiesta
seguridad
como
la
protección contra el peligro de perder lo que se posee” (Treviño, 2000).
Otra definición sobre la necesidad de seguridad es la de
(Flippo, 1989) “El
deseo de seguridad toma formas tales como el anhelo de una sociedad
ordena y tranquila, la tenencia de su trabajo, la toma de un seguro de
vida, la posecion de un credo, etc”.
Dentro
de
la
categoría
de
seguridad
podemos
encontrar
diferentes
menesteres tales como lo son:
1) Defensa
2) Protección
3) Confort y tranquilidad
4) Ausencia de amenazas y riesgos
5) Ambiente diáfano y ordenado.
Con esto podemos decir que la seguridad es la sensación de equilibrio y
de tener el control de su alrededor como el de si mismo dándole confianza
a las personas.
El
tercer
nivel está
constituido por las necesidades afiliación también
conocida como necesidades sociales. Varios autores concuerdan con la
descripción de los
menesteres que esta incluye:
1) Aceptación
2) Permanencia
3) Membresia grupal
19
4) Amor y afecto
Los seres humanos tienen deseos de sentirse amados y parte de una
sociedad
que
los
respalde
como
también
el
relacionarse
con
otros
individuos.
En
el
cuarto
nivel
que
es
donde
encontramos
reconocimiento, de amar o de estima. Es donde
la
necesidad
de
podemos observar una
relación con el nivel anterior ya que en ambas interfieren terceros para la
satisfacción de estas.
Para comprender mejor este nivel expondremos un ejemplo con un párrafo
extraído del libro “El rostro de la calidad humana” de Ángel Díaz Mérigo
pág. 67. ¨No cabe duda que soy muy afortunado porque tengo una
hermosa familia. Que buen detalle tuvieron mis hijos al hacerme una fiesta
sorpresa de cumpleaños… bueno, seguramente Lidia los a consejo, pero es
bonito tener a quien nos quiera y piense que somos importantes. Aunque
eso de
ser importante también significa una gran responsabilidad, porque
su vida y futuro dependen en estos momentos de mí.”
En el párrafo anterior podemos indicar que la persona a la que se refiere
es feliz y se siente pleno por lo tanto que este individuo ha logrado subir
el tercer nivel como el cuarto.
Cuando una persona logra saciar sus insuficiencias de los cuatro niveles
anteriores, logra llegar a las necesidades de autorrealización, están situadas
en la cima de jerarquía que son de las necesidades más complejas por
que a diferencia de las cuatro anteriores que pueden ser cubiertas por
mediante recompensas externas (extrínsecas) en disimilitud las necesidades
de
autorrealización
solo
las
podrá
satisfacer
el
individuo
mediante
recompensas intrínsecas con lo que nos referimos a las recompensas que
no son observables ni controlables por los demás y estas podrían ser
insaciables.
20
Las necesidades de autorrealización dependen de los deseos de superación
y la capacidad de potencial que tenga cada persona.
Abraham H. Maslow, en su obra, Motivacion and Personality idica “que el
promedio
de
los
ciudadanos
debe
tener
satisfechas
sus
necesidades
fisiológicas en un 85%, en un 70% de sus necesidades de seguridad, en
un 50% las de amor, en un 40% las de auto estimación y en un 10%
las
de autorrealización”
Las personas se estimulan por las necesidades insatisfechas no por las que
ya fueron y es necesario que primero se ocupen de las necesidades
primarias
(fisiológicas
y
de
seguridad)
para
después
satisfacer
las
secundarias (afiliación, reconocimiento y autorrealización).
1.6.2 Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERC).
Clayton P. Alderfer crea una teoría basada en los postulados de Maslow descritos
en la teoría de la motivación humana, sugiriendo la teoría ERC donde reconstruye
la jerarquía de las necesidades.
Comparando ambas teorías algunos autores encontraron una serie de diferencias.
Una de ellas es que Alderfer desarrollo una clasificación de las necesidades en
tres categorías: Existenciales, de relación y de crecimiento. Además asegura que
al hombre lo motivan las necesidades que ha logra satisfacer anterior mente, dicho
de otra forma, cuando se falla en el intento de satisfacer una necesidad de nivel
superior, las necesidades básicas vuelven a ser motivadoras para el individuo.
Por el contrario Maslow opinaba que las necesidades una vez alcanzando su
satisfacción no vuelven a ser motivadoras para el sujeto. Por último la teoría ERC
permite que el individuo pueda buscar la satisfacción de más de una necesidad lo
cual en la teoría de la motivación humana de Maslow sugiere que las personas se
21
enfocan solamente en satisfacer una necesidad e ir escalando en la jerarquía de
las necesidades.
Alderfer simplifico las cinco necesidades que postulo Maslow en su teoría de la
motivación, en tres necesidades (figura 1.5) que sugiere en su teoría ERC las
cuales son:
1. “Las Necesidades de Existencia. Necesidades se bienestar físico:
existencia, conservación y supervivencia, incluyen las necesidades
fisiológicas y de seguridad de Maslow. Aquí se incluyen los salarios, los
beneficios sociales, las condiciones ambientales de trabajo y la política
organizacional sobre la seguridad en el trabajo.
2. Las Necesidades de Relación. Necesidades de relaciones interpersonales.
Se refiere al deseo de interacción social con otras personas, es decir, la
sociabilidad y a las relaciones sociales. Incluye las necesidades sociales
y los componentes externos de estima de Maslow.
3. Las Necesidades de Crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial
humano y deseo de crecimiento y competencia personal. Incluye los
componentes intrínsecos de la necesidad de estima de Maslow
(confianza
en
sí
mismo)
y
de
autorrealización”
(Chiavenato,
Administración en los nuevos tiempos, 2002).
22
Figura 1.5 Modelo ERC de Clayton P. Alderfer (Elaboración propia).
1.6.3 “Teoría X” y “Teoría Y”.
En la mitad del siglo XX surge la escuela administrativa de las relaciones humanas
una de sus figuras ilustres es el psicólogo estadounidense Douglas McGregor, que
estudio el comportamiento del ser humano, siendo el responsable del desarrollo
del planteamiento de la naturaleza dual del hombre que expresa en su obra The
Human side of Enterprise.
McGregor confronta dos formas antagónicas de administrar, a las cuales llama
“Teoría X” y “Teoría Y” estas se encuentran fundamentadas en un conjunto de
hipótesis sobre la conducta humana.
a.
Teoría X
Para comenzar con el estudio de la teoría X, hay que saber que está asentada en
un estilo de la teoría tradicional, mecanicista y pragmática
(Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos, 2001, pág 290) además de que es una
panorámica de ciertas concepciones acerca de las actitudes del hombre ante el
trabajo las cuales se les presenta en la Figura 1.6 donde se mezclan ideas de los
23
literatos (Flippo, 1989) y (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos,
2001)
Figura 1.6 Cuadro de las concepciones que integra la teoría “X” y propuesta de modelo
administrativo inspirado en la teoría “X”, (Elaboración propia).
En otras palabas la teoría X expresa que para la mayoría de las personas el
trabajo es desagradable y por consiguiente tratan de evitarlo. La naturaleza
24
humana que refleja dicha teoría dándole la razón de ser al estilo de
administración duro, rígido y autocrático que proponen autores como Taylor, Fayol
y Weber con sus respectivas a portaciones en las cuales restringen las habilidades
individuales de cada trabajador como lo son la iniciativa, la creatividad
y
responsabilidad además de limitar la actividad profesional mediante los métodos y
la rutinas de trabajo.
Por consiguientes el hombre es un instrumento dentro de la teoría X, puesto que el
trabajador solo cumplirá ordenes y las ejecutará exactamente como se le ordena,
sin importar sus opiniones u objetivos. Al ejecutar la teoría X se impone
arbitrariamente un programa de trabajo que controle la conducta de los
colaboradores aunque este se aplique autocrática o dócilmente.
McGregor propone un modelo administrativo que soluciona las decadencias que
tiene el ser humano respecto al trabajo logrando la motivación satisfaciendo las
necesidades básicas como lo es la seguridad este modelo lo plasmamos en la
figura 1.4 donde también podemos observar las decadencias que observo
McGregor en la conducta humana.
b.
Teoría Y
Por otra parte las investigaciones psicológicas y sociales que expone McGregor en
la Teoría Y son presunciones acerca del interés y capacidades de los miembros
de la organización. Las premisas que forman la teoría Y, dieron origen a estilos
modernos de administración como lo es la teoría conductista dándole al hombre
un perfil con más importancia dentro de la misma organización, estos métodos
administrativos re-estructuraron los puestos de trabajo enriqueciéndolos para
lograr explotar las habilidades del colaborador.
McGregor describe al hombre como un ser más complejo debido a que sus
necesidades son más altas basándose en la teoría de motivación de Maslow ubica
estas necesidades en los niveles de reconocimiento y autorrealización
25
Así pues la teoría Y define al hombre como un individuo responsable y dispuesto
a cumplir objetivos, comportamientos
y estándares de calidad que le exija la
organización motivado por el deseo auto-superación que naturalmente posee.
Figura 1.7 Cuadro de las concepciones que integra la teoría “Y” y la propuesta de
modelo administrativo inspirado en la teoría “Y”, (Elaboración propia).
26
En la Figura 1.7 se representa las características principales de la conducta
humana que se describen en la teoría Y, “todas estas se basan en los conceptos
de la habilidades ampliamente desplegadas en el ser humano y en la confianza en
que cada persona se comportara de una manera responsable. McGregor asegura
que si las personas sienten necesidades altas como la autoestima y la
autorrealización, se recomienda aplicar el método fundamentado en la teoría Y
donde enuncia las funciones que la administración deberá realizar con el fin de
lograr mejores resultados en el desempeño de las actividades laborales asimismo
hace un hipótesis del comportamiento del trabajador esperado al aplicar dicho
modelo” (Flippo, 1989).
1.6.4 Teoría de la motivación - higiene.
El psicólogo americano Frederick Herzberg fue el autor de la teoría dual o
también conocida como la teoría de motivación-higiene es una de las
figuras más destacadas de la psicología industrial y organizacional.
El origen de su investigación se da en 1956, cuando se incorpora a la
Case Western Reserve University con el cargo de director de departamento
de psicología, es donde Herzberg establece su idea principal en función de
la motivación y satisfacción laboral esta percepción seria el eje de todas
sus aportaciones.
En
1959,
publicó
Motivation
at
Work,
un
informe
de
sus
propias
investigaciones y las de sus colaboradores acerca de la salud mental en la
industria
y
en
Motivación-Higiene
el
cual
expuso
formalmente
su
conocida
Teoría
de
(Pinto, 2002).
Las investigaciones Herzberg mediante experimentos que consistieron en
hacer preguntas para extraer información sobre los factores que intervenían
en las personas provocando un estado de comodidad, aceptación y gusto
hacia sus actividades laborales indagando también en los factores que
27
provocaran las reacciones inversas. Es así como establece los conceptos
Factor Higiénico y Factor Motivacional, algunos ejemplos de factores esta en
listados en el cuadro comparativo figura 1.8.
FACTORES MOTIVACIONALES
FACTORES HIGIÉNICOS (NO
(SATISFACTORES)
SATISFACTORES)
Como se siente una persona en
Como se siente la persona en relación
relación
con su empresa.
con su cargo
1. Trabajo en sí
1. Condiciones de trabajo
2. Realización
2. Administración de la empresa
3. Reconocimiento
3. Salario
4. Progreso profesional
4. Relaciones con el supervisor
5. Responsabilidad
5. Beneficios y servicios sociales
Figura 1.8
Cuadro comparativo de factores higiénicos y factores motivacionales
(Chiavenato I. , 2006)
Herzberg revelo que los factores higiénicos se encuentran en el ambiente
laboral que rodea a las personas y abarcan condiciones que están fuera
del control ellos.
Estos factores pueden satisfacer las necesidades primarias previniendo la
insatisfacción pero no motivan, es decir, que la aplicación optima de los
factores higiénicos únicamente evitan la insatisfacción de los empleados.
28
Es por ello el nombre higiénico de la expresión higiene con el énfasis de
carácter provisorio, profiláctico y muestra que su objetivo es evitar las
fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales a su
equilibrio.
El segundo conjunto de factores tiene que ver con el contenido del puesto
(tareas
y
deberes)
que
producen
un
efecto
de
satisfacción
duradera
induciendo a un aumento de la productividad. A estos se les conoce como
factores de satisfacción, que son los verdaderos factores de motivación.
Herzberg
propone
que
las
experiencias
gratificantes
que
sienten
los
empleados al realizar las tareas que contienen sus puestos tales como
sentimientos de realización, crecimiento profesional, oportunidades de logro y
reconocimiento son los factores que provocan la motivación, el interés, la
creatividad y productividad en las personas.
El método de Herzberg donde aplica su teoría se denomina enriquecimiento
del puesto, dicho de otra forma es un esquema de trabajo donde introduce
los factores motivacionales figura 1.9.
Existen cinco acciones específicas que un administrador
enriquecer el puesto del subordinado
puede seguir para
(Treviño, 2000):
1) Formar grupos de trabajo naturales. Que la persona asignada a cada
puesto sea responsable de un conjunto de actividades identificables.
2) Combinar Tareas de manera que los trabajadores puedan
interferir
en la producción de un artículo desde su inicio hasta el fin.
3) Establecer responsabilidad hacia el cliente, logrando una relación
interactiva trabajador – cliente.
4) Cagar vertical. Permitir que el trabajador planee y controle su trabajo
en lugar de que lo haga otra persona.
5) Abrir canales de retroalimentación. Que el trabajador reciba una
rápida retroalimentación sobre su desempeño.
29
Figura 1.9 El enriquecimiento vertical y horizontal de los cargos, (Elaboración propia).
30
1.6.5 Teoría de "Ser Adulto."
El Doctor Chris Argyris el cual dedico sus investigaciones a explorar los factores
de la situación que afectan al desarrollo personal del individuo en el trabajo. En
opinión de Argyris cada individuo tiene un potencial susceptible de ser
desarrollado plenamente.
Además se intereso por el impacto de las estructuras organizacionales formales,
de los sistemas de control y del management sobre los individuos dado que
identifico la problemática por la cual asan las empresas y otras organizaciones al
ser
conducidas de forma
que
inhibe los beneficios que
producen la
autorrealización o auto-actualización.
“Las causas inherentes que logro identificar fueron:
 El desarrollo individual hacia la madurez personal o sicológica.
 La competencia interpersonal al alternar con otros en una organización.
 La naturaleza de la organización para la cual trabaja.” (Serzo, 1983)
La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una
necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese
momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que
dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y
seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas
horas.
Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente
con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las
personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En
este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la
organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la
acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.
31
“Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros
organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero
en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de
desarrollo.
1.De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto.
2.De la dependencia hacia una relativa independencia.
3.De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de
comportamientos.
4.De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia
intereses más profundos de mayor alcance y estables.
5.De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo.
6.De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad.
7.De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control” (Serzo,
1983).
1.6.6 Teoría de las necesidades aprendidas.
David McClelland (1962) plantea que las necesidades humanas son adquiridas a
lo largo de su vida, esto quiere decir, que el deseo de satisfacer necesidades es
un comportamiento que aprendemos durante nuestro crecimiento.
“Define a la motivación como una red asociativa entonada efectivamente y
dispuesta en una jerarquía de esfuerzo o importancia, dentro de un individuo
dado.” (Arturo & Teresa, 2008).
La influencia de
Maslow y Alderfer está muy presente en la Teoría de las
necesidades aprendidas la cual se enfoca en tres necesidades básicas: logro,
poder y afiliación. Según sus investigaciones “como las necesidades se aprenden,
32
el comportamiento recompensado tiende a repetirse con más frecuencia por tal
razón las personas desarrollan patrones de necesidades que afectan su
comportamiento y desempeño.”
(Chiavenato, Administración en los nuevos
tiempos, 2002)
A continuación se describe estos tres tipos necesidades:
 Necesidad de logro: “El impulso de sobresalir, de tener logros en relación con
un conjunto de normas, de luchar por tener éxito” (Robbins, 1987). Dicho de
otra manera la necesidad de logro satisface el ego y la autorrealización que
son necesidades de niveles más altos, esto provoca que el trabajador tenga
deseos de esforzarse lo necesario para lograr el éxito en sus actividades
laborales o encima de las recompensas.
 Necesidad de poder: “La necesidad de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural”
(Robbins, 1987). Esta necesidad despierta en el individuo la satisfacción de
pertenencias de un grupo social y el reconocimiento de su persona dentro del
área de trabajo.
 Necesidad de afiliación: “Se refiere al deseo de relacionarse con las demás
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y
cercanas con los demás integrantes de la organización” (Robbins, 1987).
Otro hallazgo que descubre McClelland en el comportamiento humano es que
cada persona valora el grado de motivación que le causa la satisfacción de alguna
de las necesidades que se mencionan en su teoría. Considerando lo anterior
podemos decir que el administrador puede mejorar el desempeño al identificar las
necesidades que motivan a sus colaboradores utilizándolas para crear un
ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades localizadas.
33
1.6.7 Motivadores de Patton
Arch Patton, ha identificado los motivadores que él considera de especial
importancia en el caso ejecutivo. (La Cruz, 1990). Son los siguientes:
1. Los retos que se encuentran en el trabajo: Las personas deben saber el
propósito, el alcance de sus responsabilidades de trabajo, cual es su
autoridad, que si ellos deben crear en el valor de lo que hacen.
2. Posición (Status): La Industria ha llegado a contemplar la posición como un
motivador sólo en años recientes; incluye título, promociones, símbolos
como tamaño de la oficina, nombramientos, una secretaria “ejecutiva”, un
automóvil de la compañía y membrecías en clubes deportivos.
3. La urgencia por lograr Liderazgo: Aunque a veces es difícil de distinguir
este impulso del deseo de poder, en realidad es el deseo de ser líder entre
los propios compañeros.
4. El impulso de la competencia: Este importante factor de motivación está
presente en muchos aspectos de la vida.
5. Temor: Este adquiere muchas formas, incluyendo temor de errores, de
perder un trabajo de reducción de un bono.
6. Dinero: Aunque se coloca al final, de ninguna manera el dinero es el
motivador menos efectivo; con mayor frecuencia es algo más que simple
dinero y por lo general, es un reflejo de otros motivadores.
Cuando se habla de motivación es común pensar en incentivos que satisfagan las
necesidades pero es aquí donde encontramos que no ha todos nos motivan los
mismo incentivos o no se lograran los mismos niveles de motivación aplicando una
misma técnica a un grupo de subordinados.
34
La producción actualmente resulta un tema de importancia para las empresas y
dicha acción es el resultado de una motivación efectiva y cíclica. En el siguiente
capítulo veremos las generalidades de este tema y estudiaremos las aportaciones
de diferentes autores como lo son: Frederick Taylor, Henri Fayol, Henry Ford y
Víctor Vroom.
35
CAPITULO II
FUNDAMENTOS DE LA PRODUCTIVIDAD
“Se los dije a los japoneses, se los digo a ustedes ahora: no veo razón alguna para que las
organizaciones mexicanas no puedan llegar a ser las mejores, altamente competitivas en el
mundo: lo tienen todo. Nuevo equipo no es la solución, sino aprender a mejorar la calidad y la
productividad con lo que se tiene.”
W. Edwards Deming
2.1 Introducción.
Conocer las generalidades básicas sobre el tema de la productividad es
importante para poder desarrollar las teorías que más adelante expondremos
sobre este tema. Anteriormente tuvimos la oportunidad de instruirnos en el tema
de motivación, enfocando este concepto al objetivo de incrementar la
productividad del recurso humano como los niveles de calidad en el terminado de
las actividades laborales dentro de las empresas.
La tarea de definir a la productividad ha sido preocupación de autores,
investigadores, organizaciones y naciones. Sin duda es un tema de gran
relevancia para los líderes de las empresas mexicanas, la situación actual de
globalización que exige cada vez una demanda mayor y estándares de calidad
más altos, le dan la razón a la importancia de conocer todas las dimensiones del
concepto de productividad.
2.2 Definiciones de productividad.
Al analizar la palabra productividad, la podremos descomponer en los dos
términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha
conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está
asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa.
Algunas definiciones de productividad:
 Real Academia Española: Cualidad de productivo. Capacidad o grado de
producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo
37
industrial, etc. Relación entre lo producido y los medios empleados, tales
como mano de obra, materiales, energía, etc.
 OCEE (Organización para la Cooperación Económica Europea): ofreció
una definición más formal de productividad: “es el cociente que se obtiene
al dividir la producción por uno de los factores de producción. De esta forma
es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión o de la
materia prima según si lo que se produjo se toma en cuenta respecto al
capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc.”
 OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico):
Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos
de producción.
 OIT (Organización Internacional del Trabajo): La relación entre lo producido
y lo consumido. Se calcula de la siguiente forma:
 EPA (Agencia Europea de Productividad): Productividad es el grado de
utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una
actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada
sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer,
y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las
actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas
técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.
2.2.1 Elementos relacionados con la productividad.
La razón por la cual abordamos los siguientes términos es por la estrecha relación
que tienen con la productividad:
38
Producción: podemos definir a la producción como el resultado del proceso, es
decir, la capacidad producida, en una unidad de tiempo dada, con un nivel de
calidad determinado. Dicho de otra forma nos referimos a la actividad de producir
bienes y/o servicios.
Calidad: “La calidad es la capacidad para comprender las necesidades de los
usuarios y satisfacerlas plenamente” (Rodríguez, 2002), esto quiere decir, que la
calidad es realizar las acciones necesarias para cumplir
con todos los
requerimientos para evitar la insatisfacción del cliente.
La productividad es una característica, la cual ocupamos para referirnos a los
resultados positivos que obtienen en las empresas, dicho de otra forma, cuando
no se tienen defectos, la calidad en el recurso humanos como la del producto
cumple los entandares para satisfacer a los clientes, podríamos decir que la
organización es productiva aunque el termino abarca más allá de simples metas
cuantitativas u objetivos a corto plazo como lo dice el autor Alfonso Silíceo Aguilar.
Figura 2.1 Productividad Relación Causa-Efecto (Siliceo Aguilar, 1995)
39
2.3 Enfoques de la Productividad.
El tema de la productividad se puede analizar desde varias dimensiones las cuales
desarrollan sus propias definiciones y determinan los factores que incluyen en la
productividad. El autor (Siliceo Aguilar, 1995) creador de la obra “Liderazgo para
la productividad en México” nos ofrece una descripción de los distintos enfoques
de la productividad:
 “Enfoque econométrico: Los conceptos económicos y los modelos
econométricos fundamentalmente conciben a la productividad como una
relación insumo-producto […] La productividad de un factor productivo se
define como: la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la
aplicación de dicho factor, asignando valores fijos a las cantidades
empleadas de los otros factores en la función productividad.
 Enfoque industrial y operativo: Este enfoque trata de entender al
fenómeno de la productividad partir de la planta productiva, es decir, a partir
de la capacidad instalada de operación y producción y del rendimiento
genérico o unitario de los instrumentos productivos y de la tecnología y
equipamiento utilizado.
 Enfoque humano-social: Si bien los enfoques econométrico e industrial
nos
brinda
una
importante
faceta
de
la
productividad,
esta,
incuestionablemente es antes que nada, un fenómeno humano. El factor
humano es la única causa generadora de la productividad. El pensamiento
y la práctica directamente han confundido a la causa de la productividad
con su medio o instrumento. La generalidad de los directivos y empresarios
aseguran que la productividad y calidad solo dependen de la tecnología, de
40
los sistemas de maquinas, del avance científico, del financiamiento y de
otros medios que son eso, medios y por tanto su calidad instrumental no
genera por sí misma el resultado productivo que se desea. La causa
verdadera y última de la productividad es la motivación, la actitud, el
compromiso y la filosofía de vida que, apoyada por el o los instrumentos, es
como se pueden lograr resultados productivos.
Este enfoque humano del fenómeno productivo alude primariamente como
causa creadora de la actividad productiva al querer del hombre, es decir, a
la dimensión del impulso de su voluntad, opción y compromiso frente a la
actividad creadora.” (Siliceo Aguilar, 1995)
 Enfoque Administrativo: la incansable búsqueda de la productividad y
métodos que eviten los defectos han sido factores que estudiosos han
intentado resolver por medios de teorías tales como la de tiempo y
movimientos, los principios de la administración científica, teorías de las
expectativas hasta el ciclo de Deming y las teorías de reingeniería. La
productividad
resulta
ser
una
ventaja
competitiva
y una
de las
características mas cotizada entre las empresas que invierten en la
capacitación de sus equipos de trabajo para lograr dicha meta.
Nosotros tomaremos de referencia el enfoque humano-social ya que es el que se
adecua a los términos y al contexto del cual hablamos, recordemos que
anteriormente hemos manejado conceptos como motivación y comportamiento
humanos con el fin de lograr un mejor desempeño en las actividades laborales.
2.4 Factores que intervienen en la productividad.
El fenómenos de la productividad tienen agentes que afectan el desempeño de la
productividad tales como: “la cantidad y la complejidad técnica de los equipos o
bienes de capital, la calidad y la disponibilidad de las materias primas, el volumen
41
de las operaciones, el flujo de trabajo en la organización, la competencia gerencial
y en forma relevante la habilidad, la motivación y las actitudes de los trabajadores”
(Siliceo Aguilar, 1995). Estos factores se pueden clasificar en dos grupos Factores
internos y Factores externos (Figura 2.2).
2.4.1 Factores internos.
Estos factores son los que encontramos dentro de la organización que afectan
directamente con las actividades laborales y con el desempeño de estas mismas,
en este grupo de factores podemos categorizar los siguientes conceptos (Figura
2.2).
 Administración: “Conjunto de técnicas sistemáticas que permiten que las
organizaciones sociales logren sus fines. Acción de planear, controlar y
dirigir los recursos de una organización con el fin de lograr los objetivos
deseados.” (Rodríguez, 2002)
 Ambiente físico: Se refiere a la liquidez económica que tenga la
organización, como también podemos hablar sobre la capacidad tecnología
y maquinaria con la que cuente la empresa los cuales son empleados en
algún proceso productivo.
 Organización y planta: “El conjunto de personas, empleos, sistemas,
funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un
cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y
costumbres propias y tienen un objetivo especifico.” (Rodríguez, 2002)
 Recurso Humano: Se refiere al capital humano (empleado, colaborador,
trabajador etc.), el cual debe contar con características con las cuales
pueda satisfacer las expectativas y requerimientos de la organización.
 Tecnología: “Conjunto de conocimientos para reproducir bienes y servicios”
(Rodríguez, 2002)
42
 Sindicato: “Las situaciones negativas que ocasionalmente provocan los
sindicatos son: oposición a las decisiones de la administración, lealtad
disputada, revisión de las políticas de personal, amenazas a la eficiencia,
centralización de la toma de decisiones e introducción de extraños en las
relaciones laborales” (Stratuss & Sayles, 1923)
2.4.2 Factores externos.
Son los agentes superficiales que provocan el alto o bajo desempeño de la
organización respecto a su productividad (Figura 2.2):
 Condiciones de mercado: Las características del comportamiento de la
demanda de nuestro producto o servicio en donde podemos observar la
solides o la inestabilidad.
 Ambiente externo y Actividades del mercado: Los cambios en la
sociedad (recesiones, cambio de la Módena, huelgas, cambios políticos).
Por otro lado las actividades del mercado se refieren a la relación de la
demanda con la producción.
 Energía y materias primas: Son los recursos que la empresa utiliza para
llevar a cabo su proceso productivo, los recursos pueden ser recursos
naturales, financieros y humanos.
 Legal: La ausencia de una reforma en los aspectos laborales que permita
flexibilidad conciliar, armonizar los interés de las partes involucradas,
trabajadores, directivos y sindicatos como estancias gubernamentales
hacen que esa parte no genere las sinergias administrativas que propicie
mayores niveles de productividad, eficacia, eficiencia y competitividad
empresarial. Es decir reconsiderar las reformas laborales de nuestro país
para una relación convenir con un contexto adecuado para que ambas
partes estén satisfechas y logren el acuerdo de objetivos colectivos.
43
Figura 2.2 “Influencia sobre la productividad” (Terviño, 2000)
44
2.5 Indicadores de productividad.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de
un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia:
 EFICIENCIA: Existen varias definiciones sobre este criterio, citando algunos
autores que nos comparten sus ideas sobre la eficiencia como: “La
habilidad para hacer el mejor uso de los recursos disponibles en el proceso
de alcanzar metas u objetivos”
(Rodríguez, 2002) ó como lo expresa
(Terviño, 2000) “la capacidad de minimizar el uso de recursos para alcanzar
objetivos”. Tomando en cuenta las definiciones anteriores, conluimos que la
eficiencia es la capacidad de aprovechar los recursos con los que cuenta la
empresa
para
sus
actividades
diarias,
logrando
su
maximo
aprovechamiento.
 EFECTIVIDAD: “Habilidad de seleccionar las metas y objetivos adecuados
y alcanzarlos” (Rodríguez, 2002), de igual manera podemos describir a la
efectividad como: la Capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera. Es la relación que encontramos entre los resultados logrados y los
resultados esperados, dicha acción nos permiten estimar el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la
productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores
productos.
 EFICACIA: (Rodríguez, 2002) dice que: “Es la capacidad de lograr metas y
objetivos propuestos”
por otro lado (Terviño, 2000) asegura que es “la
competitividad crecienente basada en hacer las cosas correctas”. Este
indicador de productividad se refiere a lograr realmente la satisfcaccion del
cliente o impactar en mercado.
45
2.5.1 Productividad Aparente y Productividad Real.
En la necesidad de tener parámetros o características que nos permitan identificar
un avance o retroceso en la productividad, los empresarios mexicanos suelen
confundir la productividad con la productividad aparente. El autor (Siliceo Aguilar,
1995) nos explica la razón por la cual estos indicadores no pueden ser
considerados como referencias de productividad “puesto que carecen de la fuerza
motivadora y del compromiso autentico del personal que los realiza. Este concepto
cobra sentido tomando en cuenta la sorpresa que significa para las empresas
estas frente a: resultados improductivos, conflictos laborales, decremento en la
calidad de productos y servicios, cambios repentinos de actitud, sabotajes y
consistencia en el compromiso y capacidad de respuesta ante las tareas.
(Siliceo Aguilar, 1995) se opone a estos indicadores de productividad porque
pensar solo en teminos concretos, tacticos y de miopia gerencial, viendo y
valorando solo los resultados para hoy, impide tener una vision integral,
estrategica y de largo plazo, unica manera de lograr una productividad real. Por
otro lado, argumenta en defensa del diagnostico organizacional que una de las
tareas de mayor responsabilidad en el directivo mexicano es la de ser autocritico,
es decir, evaluar sistematicamente el
clima de trabajo a traves del radar
organizacional, estando asi en posibilidad de tomar deciciones preventivas y
correctivas que sean columnas solidas por las cuales se construyan y consolide el
ambiente sano y de satisfaccion laboral que genere, de manera permantente, un
espiritu productivo entre todo el personal de las empresas”. Figura 2.3
46
Figura 2.3 El espíritu productivo, fundamento de la productividad real, (Elaboración propia)
2.6
Teorías
de
la
productividad
desde
el
enfoque
clásico
de
la
administración.
Las siguientes teorías surgieron a finales del siglo XIX y principios del siglo XX de
la corriente del pensamiento Clásico de la administración científica, donde el
interés principal de los estudiosos era investigar mediante el método científico la
problemática que sufrían las empresas por la producción masiva y estandarizada.
2.6.1 Teoría de tiempos y movimientos.
La primera de estas teorías será la diseñada por el ingeniero industrial Frederick
W. Taylor conocido también como el “padre del movimiento científico”. Los
estudios que realizo mediante la observación de los métodos utilizados por los
operarios; desprendió la hipótesis que le ayudaría a crear mejores procedimientos
y formas para trabajar.
47
“Taylor llego a las siguientes conclusiones:
 No existe ningún sistema efectivo de trabajo.
 No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
 Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
 Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades o aptitudes.
Desarrollo el método de los tiempos y movimientos, donde divide cada tarea,
trabajo y proceso en sus elementos más importantes. Busco eliminar de los
procesos los movimientos que estaban demás o los que pudieran ser
simplificados logrando perfeccionar los sistemas de producción.
En su obra Shop Management en 1903, donde comparte los resultados de sus
estudios “sobre las técnicas de racionalización del trabajo del operario
mediante el estudio de tiempos y movimientos” (Chiavenato, Introducción a la
teoría general de la administración, 2006). Las investigaciones de Taylor
tuvieron su inicio dentro la organización Midvale Steel Company 1884, su
trabajo se observación-analítico empezó del nivel operario, “descomponiendo
sus movimientos de trabajos para perfeccionarlos y racionalizarlos.”
El comportamiento que Taylor observo de los obreros, es que, los que tenían la
capacidad de producir más al momento de percibir que su compañero que era
mucho menos productivo recibía la misma paga, provocaba el desinterés y a su
vez dejaban de ser altamente productivos. Estas observaciones las aborda en
la obra Shop Management (Administración de talleres):
 “El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de producción.
48
 Se deben aplicar métodos científicos de investigación y estableces
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de
producción.
 La selección de empleados se debe llevar a cabo mediante procesos
científicos y que su área de trabajo deberá cumplir con las condiciones
necesarias para que puedan cumplir las normas.
 Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de
las tareas para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la
producción normal.
 La administración debe establecer una atmosfera de intima y cordial
cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este
ambiente psicológico.
2.6.1.1 Principios de administración Científica.
Taylor después de explicar la racionalización del trabajo operativo en su obra
Shop Management se dio cuenta que era necesario una estructura general de la
empresa para apoyar sus anteriores aportaciones. Así que “desarrollo los estudios
sobre la administración general, a la cual denomino administración científica.
Según Taylor, las empresas en su época padecían tres males:
1. Holgazanería, sistemática de los operarios, que reducían la producción.
Existen tres causas del ocio en el trabajo:
a) El error difundido entre los trabajadores según el cual el mayor
rendimiento del hombre y de la maquina causa desempleo.
b) El sistema deficiente de la administración, que para proteger sus
intereses obliga a los trabajadores a disminuir su capacidad de
producción.
49
c) Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas el
cual no maneja correctamente los tiempos y el esfuerzo de los
recursos humanos.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el
tiempo necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo” (Chiavenato,
Introducción a la teoría general de la administración, 2006).
Las aportaciones que resuelven las problemáticas anteriormente mencionadas,
Taylor asegura que pueden solucionarse mediante el método de la scientific
management (administración científica)
“La administración científica es una combinación de ciencia en lugar de empirismo;
armonía en vez de discordancia; cooperación en vez de individualismo;
rendimiento máximo en lugar de producción reducida. El desarrollo de cada
hombre ara alcanzar mayor eficiencia y prosperidad
El principal objetivó de la administración debe ser asegurar el máximo de
prosperidad al patrón y al empleado.”
(Chiavenato, Introducción a la teoría
general de la administración, 2006).
50
Figura 2.4 Los principios de la administración científica de Frederick Taylor, (Elaboración
propia)
En el libro Introducción a la teoría general de la administración escrito por I.
Chiavenato describe los Principios de administración científica (figura 2.4):
1. “Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos
basados
en
procedimientos
científicos.
Sustituir
la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
51
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el
plan previsto.
4. Principio de ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.”
(Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, 2006)
2.6.1.2 Los Postaylorianos.
Los seguidores de Taylor dedicaron sus estudios e investigaciones a la aplicación
de sus métodos científicos en la administración como la implementación de los
principios de la administración científica. De los más destacados podríamos
mencionar a Frank Gilberth, Lilian Moller Gilberth y Henry Laurence Gantt.
Frank Gilberth y Lilian Moller Gilberth, “mejoraron las secuencias y micromovimientos del trabajo que denomino ther-bligs, símbolos para representar el
trabajo manual. Desarrollo un código de símbolos de diagramación de flujos de
análisis del proceso del trabajo, un sistema de lista blanca para calificar méritos,
un rudimentario proceso administrativo.
Destacó la importancia el uso de las estadísticas en la administración y de
considerar el elemento humano en la planeación del trabajo y en la determinación
de tiempos y de las ciencias humanas. Creadores de la ergonomía, que estudia el
diseño de las maquinas acorde a la anatomía humana.” (Rodríguez, 2002).
Henry Laurence Gantt, “Sus principales aportaciones son: la grafica de balance
diario o grafica de Gantt, de gran ayuda para la planeación del trabajo. Creo un
sistema de bonificación por tarea, basado en el sistema de Taylor. Dio gran
importancia a la aplicación de la piscología en las relaciones con los empleados.
52
Consideró que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena
marcha de las empresas. Afirmo que la labor del industrial debía ser el prestar
servicio social y crear funestes de trabajo.” (Rodríguez, 2002)
2.6.2. Principios Administrativos universales.
Henri Fayol es el responsable de la esta aportación al enfoque de la teoría
administrativa. Se dedico a la dirección de empresas en las cuales aplico
sistemáticamente los principios administrativos universales los cuales asegura el
que lo llevaron al éxito.
Algunas de sus afirmaciones sobre la teoría administrativa es que su aplicación es
posible en cualquier organización humana, es decir, es universal y que se debía
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar cada una de las tareas que se
llevarían a cabo, pero le dio prioridad la acción de dirección. Los principios
administrativos universales son sencillos y su aplicación logra la eficacia (Figura
2.5):
1. División del trabajo: “Es la especialización del hombre. La
organización del trabajo que permita esa especialización, para
producir más y mejor con el mismo esfuerzo” (Rodríguez, 2002). Por
tanto la división de trabajo se aplica para que el empleado logre
desempeñar sus actividades a la perfección y en menor tiempo
debido que lo practicara contantemente.
2. Autoridad y responsabilidad: “No se concibe la autoridad sin
responsabilidad, su consecuencia es natural. La autoridad es el
derecho de mandar y el poder de hacer obedecer, la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.”
(Rodríguez, 2002). Existe una relación muy estrecha entre la
autoridad y responsabilidad, debido que la armonía de estas consiste
en su acompañamiento mutuo.
53
3. Disciplina: “Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de
actividad y de presencia que aunque difiere de una empresa a otra
se deben observar. Deben ser valores que formen parte de la cultura
organizacional de los hábitos de comportamiento y de todos sus
miembros.” (Rodríguez, 2002).
4. Unidad de mando: “Un colaborador no debe recibir órdenes de más
de un superior, ya que en todas las asociaciones humanas, la
dualidad de mando (recibir órdenes de dos), es una fuente perpetua
de conflictos, a veces muy graves.” (Rodríguez, 2002). Este principio
evita la situación que un colaborador reciba dos órdenes diferentes
poniendolo en conflicto que afectaria la productividad y la calidad.
5. Unidad de dirección: “Un solo programa para un conjunto de
operaciones que atiendan al mismo fin. Se refiere a la planeación y
dirección de corto y largo plazo.” (Rodríguez, 2002).
6. Interés general sobre el individual: “Debe prevalecer el interés de la
institución ante el interés personal, este concepto no debería ser
recordado, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las
debilidades tienden a hacer perder de vista el interés general en
provecho del interés particular.” (Rodríguez, 2002)
7. Justa remuneración al personal: “el salario debe ser justo y
equitativo, los diversos modos de pago del salario: a) por jornadas de
tiempo, b) tarifas por tarea y c) por trabajo a destajo.” (Rodríguez,
2002)
8. Delegación vs centralización: Confiar la autoridad al jefe debido a
“sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus
concepciones le permiten extender mucho su acción personal, podrá
llevar lejos a la organización. De lo contrario, se quedara pequeño y
no lograra la coordinación con otras unidades.” (Rodríguez, 2002)
54
9. Jerarquía o cadena de mando: Se hace mención de dos acciones: la
comunicación y la autoridad que Fayol recomienda para evitar
problemas e ineficiencias, como también hace la advertencia que el
mal uso de esas acciones con llevan a la lentitud o burocratismo.
10. Orden: En este principio se recomienda tener un oren dentro del área
de trabajo. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
(Rodríguez, 2002), si se lleva a cabo este principio se evitara la
pérdida de tiempo y demuestra la disciplina de los empleados.
11. Equidad: “Todo superior debe ser justo, Fayol se refiere más que
nada la bondad como opuesta a la rigidez. La equidad no es un
principio fácil de llevar a cabo debido que los colaboradores no son
iguales en rendimientos y lealtad.” (Rodríguez, 2002)
12. Estabilidad del personal: “La estabilidad del personal se relaciona
con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje
y dominio de su trabajo.”
(Rodríguez, 2002). Si no se le da al
empleado el tiempo necesario para que este domine sus actividades
laborales nunca alcanzara su eficiencia y productividad.
13. Iniciativa: “Se destaca la importancia que tiene la creatividad para el
desarrollo de las organizaciones. Las entidades deben aprovechar la
iniciativa de sus colaboradores. La iniciativa ha desempeñado un
papel muy importante en el desarrollo de la humanidad. Dice Fayol:
una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el
hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su éxito: es
también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad
humana. Define la iniciativa como la posibilidad de concebir un plan
por un subordinado y permitirle realizarlo, un jefe que inspira la
iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no
sabe hacerlo.” (Rodríguez, 2002)
55
14. Espíritu de equipo: “La importancia que tiene la unidad del personal.
En la actualidad, diversas investigaciones administrativas están
desatancando la importancia creciente de la cohesión del personal.
Fayol anota un serie de axiomas Para apoyar su principio:
 La union hace la fuerza.
 La armonia y la union del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ella. Es consecuencia, es
indispensable
realizar
los
esfuerzosnecesarios
para
establecerla.” (Rodríguez, 2002)
Figura 2.5 Los Principios Administración Universal, (Elaboración propia)
56
2.6.2.1 El proceso administrativo.
Cuando se sistematizan los recursos humanos de una organización, se pueden
alcanzar la productividad constante y alcanzar metas más duraderas. Para esto
los administradores deben aplicar una serie de diligencias a la que Fayol
denomino “Proceso administrativo” el cual consta de: prevenir, organizar, dirigir y
controlar como se muestra representado en la figura 2.6.
Figura 2.6 El Proceso administrativo.
Como se observa en la figura 2.5 dicho proceso consta de cuatro etapas que
especifican las funciones del administrador dentro de la organización:
1. Planeación: “Es la acción de evaluar el futuro y la elaboración de un
programa de acción” (Chiavenato, Introducción a la teoría general de la
administración, 2006), “Se describe como la fijación de objetivos y la toma
de decisiones. El mejor de los planes es el prevé las eventualidades que se
57
pudieran surgir, considerando estas se preparan las armas necesarias.”
(Rodríguez, 2002)
2. Organización: “Proorciona los elementos necesarios para el funcionamiento
de la empresa; puede dividirse en material y social.”
(Chiavenato,
Introducción a la teoría general de la administración, 2006)
3. Dirección: “Pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el
máximo rendimiento de los empleados, en beneficio de los intereses
generales del negocio.” (Chiavenato, Introducción a la teoría general de la
administración, 2006). Es la fase donde se ponen en marcha los procesos
ya planeados y se guia hacia los objetivos establecidos. Fayol sugiere unas
condiciones que el adminsitrador debe cumplir para llevar acabo la
diligencia de direccion:
 Que conozcan a su equipo de colaboradores.
 El desechar movimientos que sobren.
 Estar al tanto de las normas y políticas de la organización respecto a
los trabajadores como el trato con el cliente.
 Proyectar una imagen positiva de un buen colaborador que inspire a
sus subordinados.
 Ser autocritico y objetivo al realizar auditorías periódicas en la
organización ocupando las herramientas correspondientes.
 Realizar juntas o reuniones de trabajo para unir al recurso humano.
4. Control: la ultima etapa del proceso administrativo consiste en revisar que
las fases que le preceden sean realizadas correctamente conforme a las
normas, plazos y principios establecidos. La razon de esta etapa es la de
identificar debilidades y los errores para ser rectificados y evitar que se
repitan.
58
En las aportaciones de Fayol el administrador tienen el papel estelar ya que se
asegura que el tener un buen gerente que cumpla con las actividades ya
mencionadas y aplique los principios de administrativos universales se alcanzaran
los objetivos de la organización. Este autor se preocupa por el recurso humano y
le permite interferir en la mejora de sus procesos.
2.6.3 Principios básicos de Ford.
La influencia de Taylor en la aportación de Henry Fayol es notable ya que el
ingeniero estadunidense aplico en su empresa Ford Motor los principios de la
administración científica logrando la estandarización en sus procesos.
Identificado en las ideas de Taylor este desarrollo sus propios principios afirmando
que la calve para la producción en masa es la simplificación. En la figura 2.7 se
muestra los principios básicos de Ford y la explicación que nos brinda el autor
(Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, 2006).
Conforme a los principios de Fayol, si estos son aplicados correctamente se
obtendrá una mejora en la eficiencia y se lograra evitar los siguientes problemas:
 El desperdicio de tiempo provocando una lentitud en los procesos.
 La mala administración de los recursos de la organización.
 El detener las actividades por improvistos.
 La distracción de los trabajadores.
Una de las ideas más novedosas de Ford fue la línea de montaje, que permitió
que fuera posible la producción en serie o en masa. Sin duda este autor contribuye
con ideas que cambio la manera de producir logrando cubrir varios aspectos de la
productividad y logro combinar lo mejor de la fuerza humana a los beneficios de la
tecnología de esa época.
59
Figura 2.7 Principios básicos de Ford (Chiavenato, Introducción a la teoría general de la
administración, 2006)
2.7 Teorías de las expectativas
Estas teorías se desarrollan alrededor de la idea de que “cuando un individuó
desea lograr un propósito, genera una expectativa que la determina su nivel de
competencia para volverlo hacer. La expectativa es: Una creencia anticipada de lo
que sucederá o el nivel de esperanza de conseguir una cosa que percibe un
individuo” (Rodríguez, 2002). Desde la antigüedad se conoce el valor de la
expectativa, y los lideres de naciones la han utilizado para aumentar la autoestima
de sus subordinados “a los japoneses se les infunde desde pequeños que son
hijos del sol; a los alemanes, Hitler les infunde el mito de ser la raza superior y a
los estadunidenses, el libro del manifiesto les infunde la idea de que su destino es
60
gobernar el mundo. El funcionamiento de la teoría de la expectativa se da gracias
a las siguientes premisas:
 La motivacion de las personas esta determinada por el valor que otorguen a
su esfuerzo.
 El esfuerzo (fuerza), se determina a su vez por la certeza (expectativa) de
que se alcanzara o no la meta” (Rodríguez, 2002).
Concluimos con la descripción de
(Chiavenato, Administración en los nuevos
tiempos, 2002) sobre las teorias de las expectativas donde nos dice “que la
tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que
la acción pueda estar seguida de algún resultado, y del atractivo de este resultado
para el individuo, esto significan que un empleado estara motivado a esforzarse
cuando crea que de su esfuerzo se derivara una buena evaluación del
desempeño, la cual le proporcionara recompensas de la organización y que estar
recompensas satisfarán sus objetivos individuales”.
2.7.1 Teoría de las expectativas de Víctor Vroom.
Víctor H. Vroom desarrollo una teoría de la motivación que se enfoca a las
diferencias individuales su teoría tiene como objetivo únicamente motivar a
un individuo para que este produzca más. Vroom, afirma que en cada
individuo existen tres factores que determinan la motivación para producir
(Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2001):
1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para
alcanzar los objetivos.
2. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el
logro de sus objetivos
61
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la
medida en que cree poder hacerlo.
Pero Vroom además de estos tres factores que determinan la productividad en un
individuo complementa su idea con tres circunstancias que debe experimentar el
individuo para que dicha teoría de productividad mediante expectativas se ha
posible. Estas circunstancias de las que habla Vroom son:
1. “Objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en
el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante.
2. Relación
percibida
entre
consecución
de
los
objetivos
y
alta
productividad. Si un obrero tiene como objetivo más importante
devengar un salario mejor y se le paga según su producción, puede
tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo; si la
aceptación social por parte de los demás miembros del grupo cuenta
más para él, podrá producir por debajo del nivel que se ha fijado como
patrón de producción informal. Producir más puede significa el rechazo
del grupo.
3. Percepción de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado
que cree que su esfuerzo no incide en la producción, tenderá a no
esforzarse demasiado; es el caso de una persona que desempeña un
cargo sin tener suficiente capacitación, o del obrero asignado a una
línea de montaje de velocidad fija”
(Chiavenato, Administración de
Recursos Humanos, 2001).
En la siguiente figura 2.8 se hace la relación entre los tres factores y las
situaciones de la motivación de producción que presenta Vroom en su teoría de
expectativas. Estas situaciones las proyecta Vroom en su modelo de situacional
con el fin de lograr un método que aumente la productividad de los trabajadores.
62
Objetivos Individuales
La
motivación
para
producir está
en función
de:
Expectativas
Relación percibida entre
productividad y logro de
objetivos individuales
Capacidad percibida de
influir en su nivel de
productividad
Recompensas
Relaciones
entre
expectativas y
recompensas
Figura 2.8 Los tres factores de la motivación para producir (Chiavenato, Administración de
Recursos Humanos, 2001)
De estas situaciones resulto el modelo de expectativas que creo Víctor H. Vroom
con el fin de lograr un método que aumente la productividad de los trabajadores.
2.7.1.1 Modelo de Situacional de Vroom.
El modelo de situacional de Víctor H. Vroom o como otros autores lo definen como
el modelo contingencia, consta de tres fuerzas básicas encontradas en el
trabajador (figura 2.8):
1. “Expectativas:
Fuerza
del
deseo
de
alcanzar
los
objetivos
individuales.
2. Recompensas: Relación percibida productividad y alcance de los
objetivos individuales.
63
3. Relación entre expectativas y recompensas: Capacidad percibida de
influenciar el propio nivel de productividad” (Chiavenato, Introducción
a la teoría general de la administración, 2006).
Con estas fuerzas básicas Vroom plantea su modelo de expectativas en el cual
defiende que mediante los objetivos intermedios y graduales (medios) que
trasladan a un objetivo final (fines) todo esto con el propósito de explicar la
motivación para producir. De acuerdo con ese modelo, la motivación es un
proceso que sistematiza la selección de las conductas. El sujeto nota los
resultados de cada elección de comportamiento como efectos que representan
una cadena de relaciones entre medios y fines.
Es decir cuando un empleado mediante un resultado intermedio como lo es el
aumentar la productividad, para lograr conseguir los resultados finales por ejemplo
dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, acceso o aceptación del grupo.
En la figura 2.9 esta representó un esquema del modelo de motivación para
producir (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2001)
64
Figura 2.9 Modelo de expectativa empleado (Soto, 2003)
Cabe enfatizar que Vroom “denomino al deseo del individuo valencia, y que su
modelo hace énfasis en las diferencias entre personas y cargo. El nivel de
motivación de una persona bajo la acción de dos fuerzas que operan en una
situación de trabajo (las diferencias individuales y los modos de manifestarlas) es
situacional. Por esta razón la teoría de Vroom se denomina modelo situacional de
motivación. La teoría de Vroom se refiere a la motivación, no al comportamiento”
(Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2001).
65
2.7.2 Teoría de las expectativas de Porter y Lawler.
Los autores Porter y Lawler desarrollaron el modelo de Vroom, enriqueciéndolo
agregándole “un peso especifico a las capacidades en términos de competencias
laborales, además que las percepciones sobre la tarea juegan un papel importante
en la expectativa. Estos últimos elementos son multiplicadores que afectan
positiva o negativamente el resultado, esto se refiere a lo que conocemos como
nivel de desempeño. Otro elemento que agregaron estos autores es el valor que le
dan los individuos a las recompensas tanto en lo material como en lo subjetivo.
Ellos les denominaron recompensas extrínsecas e intrínsecas.
Porter y Lawler mejoraron la teoría de Vroom, agregándole y dándole peso a las
competencias en términos de competencias laborales e indicaron que las
percepciones sobre la tarea juegan un papel importante en la expectativa.
Además, señalan el valor que los sujetos le dan a las recompensas, tanto en lo
material cómo en lo subjetivo, y clasifican a las recompensas e intrínsecas y
extrínsecas” (Rodríguez, 2002).
Dichas a portaciones podemos ubicarlas en la figura 2.10, donde se encuentra la
idea inicial de Vroom, Esfuerzo es igual a la valencia por expectativa representada
de la siguiente manera (A x B = E) de donde se desprenden los términos de
Capacidad de realización (C), Percepción de la tarea (D) y en su combinación nos
dan como resultado el Desempeño (Y); los conceptos agregados por Porter y
Lawler son: Recompensas intrínsecas (RI) y Recompensas extrínsecas (RE) si
estas se combinan de la siguiente forma Y(RI x RE)= SATISFACCION O NIVEL
DE MORAL.
66
Figura 2.10 Esquema del enriquecimiento del modelo de Vroom por Porter y Lawler (Rodríguez,
2002)
2.8 Teorías de la productividad desde el enfoque de la calidad.
Definitivamente si no hay calidad primero, la productividad no puede ser una
buena consecuencia. La calidad es una función exclusiva de ejercer por la
persona. Y ese ejercicio es simplemente una condición mental, es decir una
actitud. Obviamente la consecuencia es la productividad, es decir una tendencia
positiva de hacer bien las cosas. Y no solamente hay productividad sino también
eficiencia, eficacia, rendimiento y rentabilidad. Aunque estos son parámetros de la
gestión de la persona en cualquier condición, situación o posición, son
simultáneos y automáticos. Ejercer la calidad es simplemente producir algo de
alguna forma. si es a la primera hay eficacia, si se uso el menor esfuerzo hay
eficiencia, si el resultado es mas de los que se esperaba es rendimiento y si el
logro es compartido hay rentabilidad. Sé que esto es teoría y tu andas buscando
algo mas practico. Sin embargo sé que al preguntar a las personas te dirán que
trabajan mejor (productividad) cuando se sienten mejor (calidad). Se sienten mejor
67
porque perciben las cosas mejor y piensan mejor y el resultado es sentirse mejor
para hacer las cosas bien. La actitud es la premisa para la productividad, la actitud
es una condición mental que está relacionada directamente con la actuación, y la
actuación con la actividad.
Los factores básicos en el ejercicio de la calidad y directamente relacionadas con
la productividad son los siguientes: la persona, la actividad, los documentos, el
equipo e instalación, los recursos, los productos y resultados. Estos factores sin
invariables y siempre están presentes son simultáneos y automáticos. Entonces
puedes preguntar sobre: lo que piensa y siente la persona, respecto a su
actividad, a su trabajo, a su relación, a su aportación, a su oportunidad, etc., de los
documentos (políticas, reglamentos, manuales, valores, misión etc.) del equipo
con que cuenta, con que trabaja, de las instalaciones, su condición, su situación y
posición en ellas, respecto a los recursos con que cuenta, tiene a su disposición, a
su accesibilidad y facilidad o dificultad con que los obtiene, respecto a los
productos que realiza en su trabajo, en su servicio y por último los resultados de
todo lo anterior que son su condición, situación y posición personal, respecto a ella
misma a los demás y a la empresa.
2.8.1 Filosofía de la calidad total.
“La introducción de los modernos conceptos de calidad fue obra del
estadunidense W. Edwards Deming, el cual hablaba de: eliminar defectos, analizar
y encontrar la fuente de los errores, hacer correcciones y registrar lo que ocurre
con posterioridad. Gracias a las enseñanzas de Deming, la calidad empezó a ser
una preocupación prioritaria en la base de las organizaciones japonesas.
Según Deming, el supuesto básico afirma que la causa de un problema de calidad
puede ser un componente de la producción o de los procesos de operaciones. Un
sistema debe ser analizado y modificado de manera constructiva.
68
Otro estadunidense Juran llevo a los japoneses las primeras técnicas para lograr
la calidad en las organizaciones. Gracias a Juran, la calidad dejo de ser una
preocupación por la producción y se convirtió en la prioridad en todos los niveles y
áreas de la administración de las organizaciones japonesas.
Fue el surgimiento de la calidad total. Deming y Juran los dos gurús de la calidad
solo fueron conocido en territorio estadunidense muchas décadas después”
(Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2002).
2.8.1.1 El ciclo de Deming.
“W. Edwards Deming dice que la calidad debe dirigirse a las necesidades del
consumidor, tanto presente como futuras, y añade que la calidad está determinada
por las interrelaciones entre los siguientes factores:
1. Producto (cumplimiento de normas).
2. El usuario y como usa el producto, como lo instala y que espera de él.
3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente).
Deming popularizo el ciclo de la calidad que hoy lleva su nombre por Walter
Shewhart.
El ciclo Deming consiste en buscar la mejora continua del producto y uso del
mismo lo que quiere diseñar un modelo con (Figura 2.11):
1. Nomas de calidad (plan).
2. Fabricarlo o reproducirlo (hacer).
3. Registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad
en término de normas.
69
4. Analizar causas de incumplimiento y propuestas de mejora” (Rodríguez,
2002).
Figura 2.11 El ciclo de Deming PDCA (Elaboración propia).
“La filosofía básica del mejoramiento continuo es que las personas nunca deben
estar satisfechas con lo que hacen sino que deben estar siempre en la búsqueda
constante del perfeccionamiento. Este mejoramiento continuo, denominado kaizen
por los jaeneses, es el alma de todo el proceso.
Una manera de combinar el involucramiento de las personas y el mejoramiento
continuo consiste en utilizar el concept de círculos de calidad. El círculo de calidad
está conformado por una grupo de personas, que se reúnen con regularidad para
analizar qué medios se pueden utilizar para mejorar la calidad de los productos y
los servicios” (Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2002).
70
2.8.1.2 Los catorce principios de la calidad
Los siguientes 14 principios que debe cumplir la gerencia constituyen la columna
vertebral del enfoque de Deming:
1. Mejoramiento permanente del producto y del servicio.
2. No seguir conviviendo con niveles aceptables de errores, retrasos y materiales
defectuosos.
3. Abandonar la dependencia de la inspección masiva.
4. Abolir la práctica de hacer los negocios solamente basados en el precio, "se
debe comprar calidad".
5. Detectar los problemas mejorando constantemente el sistema.
6. Entrenar a los trabajadores, enseñándoles como hacer mejor el trabajo.
7. Instituir métodos modernos de supervisión del personal de producción, haciendo
que la responsabilidad de los empleados cambie de las cifras a la calidad.
8. Erradicar el temor para que todo el mundo pueda trabajar eficientemente en la
empresa.
9. Derribar las barreras que existen entre los departamentos.
10. Eliminar metas numéricas, lemas y slogans para la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas. En lugar de definir niveles de productividad es
necesario precisar los niveles de calidad.
12. Derribar los obstáculos que impiden hacer bien un trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de capacitación y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para la transformación
71
2.8.2 Filosofía del mejoramiento de la calidad.
Philip B. Crosby es el creador del concepto “cero defectos”, ha sido uno de los
principales promotores del concepto de la calidad durante más de 36 años.
“Todo el mundo está a favor de la calidad, nadie está en contra de ella, sin
embargo rara vez se da por sí misma” (Cortijo, 2011). En las filosofias de Crosby
el asegura que la calidad no era algo que existiera naturalmente y se pudiera
controlar simplemente, sino que habia que crearla y manipularla constantemente
para perfeccionarla para lograr estas acciones era necesario del apoyo de toda la
organización.
Crosby diserta una serie de fundamentos, principios y procesos básicos para
establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de la
calidad, los cuales se abordaran a continuación.
2.8.2.1 Cuatro fundamentos o pilares de la calidad.
Para lograr la eficiencia de la ideología de Crosby la organización debe estar
identificada con cuatro fundamentos que son complementarios para sostener un
programa para el mejoramiento de la calidad: Figura 2.12
Los cuatro pilares de la calidad que Crosby argumenta se refieren a:
 Pleno
involucramiento
de
la
dirección:
La
dirección
tienen
que
comprometerse y tomar acciones cuando se trata de calidad.
 Administración profesional de la calidad: En un principio, no era posible
encontrar a muchas de las personas encargadas de la calidad en las
unidades, porque estaban escondidas dentro de las operaciones técnicas o
de producción, si es acaso existían.
 Programas originales: Orientados en su mayor parte hacia el producto final.
Para superar esto, se elaboran numerosos programas, los cuales incluían
actividades prácticas susceptibles de ser implantados a nivel unidad. El
72
fundamento de todos los programas es un proceso de mejoramiento de
calidad a través de prevención de defectos.
 Reconocimiento: Reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un
apoyo destacado al programa de calidad por un periodo o que alcanzaron
un logro sensacional, especifico y único.
Figura 2.12 “Los cuatro pilares de la calidad” (Rodríguez, 2002).
73
2.8.2.2 Los cinco principios de la dirección por calidad.
Con ayuda de estos principios se puede vislumbrar lo que en realidad significa la
calidad:
 Primer principio: Calidad, se define como cumplimiento de los requisitos de
funcionamiento del producto y advierte que no se confunda esto con
elegancia, no es un lujo, ni mera belleza con precio alto.
 Segundo principio: El sistema de la calidad es la prevención, se refiere a
la acción de tomar medidas preventivas debido que resulta más económico
y practico hacer bien las cosas desde un principio para evitar proceso de
corrección, desperdicios y el deterioro de la imagen por la insatisfacción de
los clientes.
 Tercer principio: Maneja el termino del reproceso: “Reelaborar el producto
o las partes elaboradas, lo que en ocasiones implica parar la marcha del
proceso con costos adicionales” (Rodríguez, 2002).
 Cuarto principio: La Medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento
o como lo define (Rodríguez, 2002) “la única medida de desempeño es el
costo de la calidad”. El costo de la calidad se divide en dos áreas: el precio
del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del
incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados
en hacer las cosas mal. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo
que hay que gastar para que las cosas resulten bien.
 Quinto principio: “El único estándar de desempeño es de cero (0)
defectos. Lo que pretende Crosby con esta conceptualización es generar el
instrumento de medida de la calidad. En realidad, el cero defectos es el
parámetro, normal o punto de comparación con el que se mide la
efectividad de un proceso; el grado de variabilidad es el costo. Tanto Juran
como Deming consideran que no hay proceso sin variabilidad” (Rodríguez,
2002.
74
2.8.2.3 Los catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.
Crosby ocupa como base sus fundamentos y principios de la calidad para
desprenden los catorce pasos para un programa exitoso para el mejoramiento de
la calidad:
1. “Compromiso pleno de alta calidad y gerencia con la calidad: La
dirección debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad.
2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad: Con
miembros de cada uno de los departamentos de la empresa,
preferentemente con capacidad de decisión e influencia en sus
respectivos departamentos.
3. Determinación del nivel actual de la calidad: Con base en el diseño
del producto, analizando las fallas en todas las fases e interfaces.
4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la
no calidad: Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad
ni temor a ocultar los errores.
5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad: Busca
que todos sus miembros tomen conciencia de la problemática y de
que la dirección está realmente interesada en mejorar la calidad, y
dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.
6. Dirección
de
oportunidades
de
mejoramiento
mediante
la
participación: Esto presenta la ventaja de que los individuos
empiezan a creer en que los problemas tan pronto como son
sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. Esto crea
el hábito de identificar y corregir problemas.
7. Establecimiento de un comité ad hoc para llevar a cabo un programa
de cero defectos: La finalidad de comité es comunicarle a todo el
personal que significa “cero defectos” y “hacerlo bien la primera vez”.
75
8. Capacitar a los líderes formales (supervisores): Para que difundan
entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus
objetivos.
9. Llevar a cabo el día cero defectos: Que todo el personal, se dé
cuenta que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el
cero defectos.
10.Convertir los compromisos en acciones: Alentando a que todos
establezcan metas de mejoramiento personal y grupal.
11.Búsqueda de las causas: Se busca que los empleados trabajen para
encontrar las causas de los errores para eliminarlas. Crosby sugiere
que las personas presenten los orígenes de las fallas.
12.Implantar programas de reconocimiento: A todos aquellos que logren
sus metas de mejoramientos. El reconocimiento del desempeño es
algo que los individuos aprecian mucho.
13.Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la
calidad: Para que comportan sus experiencias. Es preferible invitar a
profesionales de la calidad para que se actualicen en su materia.
14.Iniciar nuevamente todo el ciclo: Un programa de mejoramiento de la
calidad, según Crosby, se lleva entre un año y dieciocho meses. La
rotación del personal y cambios internos pudieran haber robado
parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en sus
funcionamientos, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e
iniciar nuevamente todo el ciclo” (Rodríguez, 2002).
76
2.8.3 Enfoque Z
William Ouchi, en 1981, se hace conocido por sus estudios y artículos científicos
sobre organización y administración. Es autor de tres exitosos libros: Teoría Z,
Sociedad
M
y
Economía
Organizacional.
Actualmente
es
profesor
de
Administración y Diseño Organizacional en la Universidad de California.
Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, Ouchi inicio un
estudio comparativo entre empresas japonesas y estadunidenses. Su objetivo era
encontrar que podía aprenderse de las técnicas japonesas para darle una
aplicación universal.
La "Teoría Z" también llamada "Método Japonés", es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual
que McGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una
"Teoría A".
Básicamente Ouchi, considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas
japonesas y las del tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.
Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas
de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes de las
compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral
de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la
confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales
estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de
obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial
humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
77
Ouchi, considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven,
comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si
este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como
ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia
que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales,
con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
En la figura 2.13 podemos observar las características básicas de los diferentes
tipos de empresa que estudio Ouchi, donde las empresas de tipo “A” son las de
origen estadunidense, las de tipo “Z” americanas cuyo estilo directivo es
semejante al japonés y la tipo “J” son las de origen japonés.
Tipo A (Americana)
Tipo Z
Tipo J (Japonesa)
Empleo corto plazo.
Empleo a largo plazo.
Empleo de por vida.
Evaluación y promoción
Evaluación y promoción
Evaluación y promoción
rápida.
lentas.
lentas.
Carreras especializadas.
Carreras medianamente
Carreras no
especializadas.
especializadas.
Mecanismos implícitos e
Mecanismos implícitos de
informales de control con
control.
Mecanismos explícitos
de control.
Toma de decisiones
individuales.
Responsabilidad
medición explícita
formalizada.
Toma de decisiones
colectiva.
individual
78
Interés segmentado en el
individuo.
Toma de decisiones
Responsabilidad
individuales.
colectiva.
Responsabilidad colectiva Interés integra lista en el
Interés integra lista en el
individuo.
individuo.
Figura 2.13 Características básicas de los diferentes tipos de empresas (Rodríguez, 2002)
2.8.3.1 Principios fundamentales de la teoría z
Así como otros autores Ouchi planta sus bases o pilares que sostenga su proceso
de implementación del enfoque Z estos tres son los principios básicos de la teoría
de Ouchi:
 Confianza
 Atención a las relaciones humanas
 Relaciones sociales estrechas
Queda enfatizar la importancia que le da Ouchi a la confianza dado que el
expresaba que la confianza es la piedra angular de la cultura Z.
2.8.3.2 Pasos para implementar el enfoque Z:
Ouchi, identificó trece pasos que permiten transformar la organización en una
empresa Z los cuales se presentan en la figura 2.14:
79
PASOS PARA APLICAR EL ENFOQUE Z:
Paso
1
Paso
2
Paso
3
Paso
Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han
de jugar los participantes en la transformación.
Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de
la nueva dirección a tomar.
Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
4
Paso
5
Paso
Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
Re-evaluar el progreso hasta este punto.
6
Paso
Participar al sindicato en el proceso.
7
Paso
Estabilizar el número y categorías de empleados.
8
Paso
9
Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores.
80
Paso
Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
10
Paso
Implementación final hasta este punto.
11
Paso
12
organización.
Paso
13
Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
Figura 2.14 “Pasos para aplicar el enfoque Z” (Chiavenato I. , Adminsitración en los nuevos
tiempos, 2002)
“La conclusión principal de William Ouchi es que la elevada productividad se da
como consecuencia del estilo directivo de la cultura, por lo que considera que si es
posible asimilar como aportaciones japonesas sus tecinas de dirección
empresarial y lograr así el estilo en la gestión de las organizaciones”
2.9 Teorías de la productividad
desde el enfoque de la
reingeniería.
“Corriente o escuela del pensamiento administrativo, producto del posmodernismo
industrial. Se inicia en estados unidos en la última década del siglo XX. Tiene
como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales sobre cómo
hacer las cosas en las organizaciones para encontrar mejorar espectaculares que
les permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente
superables.
81
Michael Hammer y James Champy, la definieron como: la revisión fundamental y
el rediseño radical de procesos para alcanzar mejorar espectaculares en medidas
críticas (del desempeño) y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler dicen que la reingeniería es: método
mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento
medio en costo, tiempo de ciclo servicio y calidad, aplicando herramientas y
técnicas enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente en ligar de la
estructura departamental.
Esta reinversión de la empresa se basa en el descubrimiento de nuevas formas de
hacer las cosas y nuevas estructuras departamentales y jerárquicas, sin
conformase con hacer mejor lo que siempre se ha hecho” (Rodríguez, 2002).
Algunos de los modelos más representativos o sobré salientes de esta corriente
son el benchmarking y el empowerment los cuales explicaremos con detenimiento
a continuación.
2.9.1 Benchmarking.
“El benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas,
métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el
mejoramiento continuo, la excelencia de forma permanente. El benchmarking fue
desarrollado por Xerox Corporation como una búsqueda de medios para superar
la competencia.
Entre los pocos autores conocidos en México destaca Robert C. Camp, cuya obra
titulada Benchmarking lo define así: Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. También dice
que es: investigación industrial o recopilación de información que permite al
administrador comparar el desempeño de su función con el de las mismas
82
funciones de otras compañías, y añade: benchmarking identifica aquellas practicas
que debe utilizar la función para lograr la excelencia.
Es importante destacar que el benchmarking no solo indaga en la rama industrial
en que se ubican los interesados en descubrir las mejores prácticas, si no que
trata de identificarlas donde quiera que se encuentren. De ser posible, se busca el
conocimiento de las prácticas utilizadas por los líderes incluso en otras ramas en
aquellos aspectos que son compatibles, como puede ser la contabilidad la
cobranza, etc.” (Rodríguez, 2002).
“La filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatro principios:
1. Conocer la operación interna. Deben conocerse y evaluarse los puntos
fuertes y débiles, ya que son el punto de partida, para determinar si la
operación se está ejecutando de la forma más adecuada.
2. Conocer a los líderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen
las fuerzas y debilidades de los líderes y/o de los competidores, no será
posible comparar el desempeño propio con el de otro ni buscar caminos
para superarlos.
3. Incluir solo lo mejor. Se debe descubrir en que son fuertes y/o
competidores, así como su causa. Debe aprenderse de sus mejores
prácticas. Aplicarlas a las operaciones propias ya sea copiándolas o
modificándolas para ajustarla al ámbito particular de la organización.
4. Obtener la superioridad el conocimiento de las fuerzas y debilidades propias
y de los mejores líderes industriales y/o competidores le permite a la
organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles
para ser lo mejor de lo mejor” (Chiavenato I. , 2006).
83
2.9.1.1 Etapas del Benchmarking.
En el libro de (Chiavenato I. , Adminsitración en los nuevos tiempos, 2002) se
enuncian los quince pasos del benchmarking que se deben seguir para aplicar
este método en la Figura 2.15.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
1. Seleccionar departamentos o grupos de procesos para
evaluar.
2. Identificar le mejor competidor, utilizando la información de
clientes o analistas.
3. Identificar los benchamarks.
4. Organizar el grupo de evaluación.
5. Escoger la metodología de recolección de información y
datos.
6. Elaborar una agenda de visitas.
PLANEAR
7. Utilizar la metodología de recolección de datos.
8. Compara la organización con sus competidores, con los
datos del benchmarking.
ANALIZAR
9. Catalogar la información y crear un centro de competencia.
10. Comprender los procesos de realización y las medidas de
desempeño.
11. Establecer los objetivos o estándares del nuevo nivel de
desempeño.
12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e
DESARROLLAR integrarlos a la organización.
MEJORAR
13. Implementar acciones específicas e integrarlas en los
84
procesos de la organización.
14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.
REVISAR
15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la
organización de referencias.
Figura 2.15. “Etapas del Benchmarking” (Chiavenato I. , 2006).
De manera sencilla se puede describir al benchmarking como el método que
aplican las compañías con el deseo de superar a sus rivales, aplicando la
estrategia de estudiar a la competencia e identificando los factores claves que
influyen en la productividad y la calidad. El benchmarking es un proceso de
evaluación y comparación donde la empresa debe comprometerse y aceptación
por esta filosofía de competitividad.
2.9.2 Empowerment.
Un modelo moderno de gerencia es el empowerment el cual podemos describir
como el proceso de “proporcionar a los trabajadores las habilidades y la autoridad
para que tomen decisiones que tradicionalmente eran dadas a los gerentes.
Significa también la habilitación de los empleados para solucionar los problemas
de los clientes sin consumir tiempo para la aprobación del gerente. El
empowerment trae una diferencia en la satisfacción de las personas involucradas”
(Chiavenato I. , 2006).
Lo anterior lo podemos interpretar de la siguiente manera que el empowerment es
un método que nos permite aumentar la eficiencia y eficacia de los
procedimientos,
mediante
la
capacitación
adecuada
y
brindándole
los
instrumentos necesarios al recurso humano.
85
Otro autor (Rodríguez, 2002) nos dice que el empowerment es “otra herramienta
de las que se vale la reingenría, consiste en ampliar el tramo de control, o sea, el
número de personas, unidades y equipos supervisados, y lo faculta para tomar
decisiones, le da más autonomía”. Este autor hace la observación de que dicha
herramienta parte de la condición que el trabajador es la persona adecuada para
tomar decisiones debido que este es el que realiza las actividades laborales y esta
mas relacionado con los proceso de la empresa, aunque también manifiesta que el
personal para ser capaz de tomar decisiones este debe, estar debidamente
capacitados.
La aplicación del empowerment significa que dentro de la organización se
disminuirán niveles de mandos y eliminación de la autoridad que estos niveles
representaban. Dicha
herramienta nos permitirá examinar las estructuras de
autoridad y división del trabajo, con el objetivo de incrementar las facultades de los
participantes, unidades y equipo de trabajo para agilizar los procesos productivos
y la toma de decisiones, y disminuir los costos de nomina en una empresa.
Los grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo son candidatos
para aplicar el empowerment y aumenta considerablemente sus posibilidades de
lograr las expectativas esperadas.
Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
86
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
2.10 El liderazgo eficiente y la productividad.
La dirección adecuada es un factor relevante para la productividad, pero no
cualquier persona puede ser capaz de ser un líder eficiente que logre satisfacer
las expectativas de las organizaciones. Algunos de los principales exponentes que
desarrollaron esta idea son: Likert quien contribuyo con un modelo de escalas
donde representa los diferentes tipos de liderazgos y sus resultados como
gerencia, Blake y Mouton por su parte aportaron el modelo The managerial grid
que ha sido traducido como Grid Gerencial lo que significa en español Malla
administrativa o Parrilla Gerencial.
2.10.1 Modelo de Escalas Likert.
Likert, es un representante de la teoría del comportamiento, el cual considero a la
administración como un proceso cuya característica son las inexistencias de
normas y principios universales validos para todas las circunstancias y
situaciones. Afirmando que la administración no tenía una uniformidad ni procesos
rígidos los cuales fueran aplicables a todo tipo organizacional, es decir, “la
administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir
diferentes características, dependiendo de las condiciones internas y externas
existentes”. (Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración,
2006)
Las investigaciones de Likert consisten en la descripción del comportamiento
clásico de los estilos gerenciales o de liderazgo donde analizo cuatro aspectos
que relacionaba con los sistemas administrativos dichas variables fueron: proceso
87
decisorio, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistema de
recompensas y sanciones. Likert comparo los cuatro aspectos ya mencionados en
los cuatro estilos básicos gerenciales los cuales son: Autocracia expoliativa,
Autocracia benevolente, Liderazgo consultivo y Liderazgo de participación en
grupo. Los resultados de esta investigación los presentamos en la figura 2.15 que
es una tabla que contiene las características encontradas de los diferentes
sistemas administrativos.
La observación que destaca en la comparación de los sistemas administrativos es
la del cuarto sistema donde se señala que “tan sólo este ultimo estilo o sistema es
el que a la larga se juzga mejor en todas las situaciones. Este sistema destaca la
participación real del grupo en el proceso de decisión. En este los subordinados
se sienten libres para discutir cosas con su líder, y él a su vez muestra una actitud
de ayuda, más que de condescendencia hipócrita o comportamiento desafiante.
También se argumenta que la organización entera debe estar diseñada
desacuerdo con este sistema según los grupos inter actuantes. El líder del grupo
establece una cadena de inter relación entre su grupo y otras unidades de la
organización. La toma de decisiones esta ampliada a tal vez de la empresa, donde
el poder del conocimiento precede usualmente al poder de la autoridad. Si este
sistema es bien llevado a la práctica se dice que la organización tan informal como
formal, son congruentes por que actúan con el mismo objetivo” (Flippo, 1989).
Otra conclusión sobre el mismo análisis de los sistemas de administración que
realizo Rensis Likert, es la del autor (Rodríguez, 2002) el cual argumenta que “la
característica básica de los supervisores de equipo con productividad más elevada
era la delegación de autoridad, por lo tanto, el supervisor era más flexible,
mostraba interés por la vida personal y el bienestar de sus colaboradores”
(Rodríguez, 2002).
88
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
SISTEMA I
Variables
Principales
Proceso
decisorio
Sistema de
interpersonal
SISTEMA III
SISTEMA IV
Autocracia
expoliativa.
Autocracia
benevolente.
Liderazgo
consultivo.
Liderazgo de
participación en
grupo.
Totalmente
centralizado en
la cima de la
organización.
Centralizado en la
cima, pero
permite alguna
delegación de
carácter rutinario.
Consulta los
niveles
inferiores,
permitiendo
participación y
delegación.
Totalmente
descentralizado.
La cima define
políticas y
controla los
resultados.
Muy precario.
Relativamente
La cima busca
Sistema de
precario,
facilitar el flujo
comunicación
comunicaciones prevaleciendo
en el sentido
eficiente son
verticales y
comunicaciones
vertical
fundamentales
descendentes
descendentes
(descendentes
para el éxito de
cargando
sobre las
y ascendente)
la empresa.
ordenes
ascendentes.
y horizontal.
Provocan
desconfianza.
Organización
informal es
vetada y
considerada
perjudicial.
Cargos
confinan a las
personas.
Son toleradas con
condescendencia.
Organización
informal es
insipiente y
considerada una
amenaza a la
empresa.
Cierta
confianza en
las personas y
en las
relaciones. La
cima facilita la
organización
informal sana.
comunicación Solamente
Relación
SISTEMA II
Trabajo en
equipos
formación de
grupos es
importante.
Confianza
mutua,
participación e
involucramiento
grupal intensos.
89
Sistema de
recompensas
y sanciones
Utilización de
Utilización de
Utilización de
Utilización de
sanciones y
sanciones y
recompensas
recompensas
medidas
medidas
materiales
sociales y
disciplinarias.
disciplinarias,
(principalmente recompensas
Obediencia
pero con menores salarios).
materiales y
estricta a los
arbitrariedades.
Recompensas
saláriales.
reglamentos
Recompensas
sociales
Sanciones son
internos. Raras
salariales y raras
ocasionales.
raras y, cuando
recompensas
recompensas
Raras
ocurren son
(estrictamente
sociales.
sanciones o
definidas por los
castigos.
equipos.
salariales).
Figura 2.16 “Los cuatro sistemas administrativos según Likert”. (Chiavenato, Introducción a la
teoría general de la administración, 2006)
“Los enfoques tanto el de Likert como el de de Blake y Mouton descansan en los
modelos fisiológicos del hombre, en el sentido de una autorrealización, de la
Teoría Y, del proceso de maduración y de los factores motivadores un factor clave
en la escogencia del estilo es la participación de los subordinados. Likert concluyo
que:
 Los supervisores orientados hacia un mayor interés por su equipo de
trabajo, más que por la tarea eran superiores en productividad.
 Son los lideres superiores de la organización los que más afectan el estilo
de dirección y, por lo tanto, la productividad y el amiente organizacional.
La utilización del modelo de escalas del Likert proporciona a la organización un
base adecuada para determinar el ambiente existente, el cual debe prevalecer, y
los cambio que se deben efectuar para lograr el perfil deseado”
(Rodríguez,
2002).
90
2.10.2 Modelo de Malla administrativa (Managerial grid).
Los autores de la modelo de la malla administrativa o como es conocida por otros
literatos como parrilla gerencial estos títulos son la traducción de su nombre
original Managerial grid fueron Robert Blake y Jame S. Mouton, los cuales
correlacionaron en una matriz dos factores atención a la producción o atención a
las necesidades humanas.
“El Managerial grid presupone que el administrador se encuentra siempre
enfocado en dos temas: producción, es decir, los resultados de los esfuerzos y
personas es decir, los compañeros o personas cuyo trabajo dirigen. El managerial
grid es una malla compuesto por dos ejes:
1. Eje horizontal del grid. Representa la preocupación por la producción es
una serie continua de nueve puntos en el cual nueve significa elevada
preocupación con la producción y uno baja preocupación con la producción.
2. Eje vertical del grid. Representa la preocupación por las personas también
es una serie continua de nueve puntos, en donde nueve
es un grado
elevado y uno es grado bajo de preocupación con las personas.”
(Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, 2002)
La descripción anteriormente presentada se muestra en la figura 2.17, donde se
puede observa las combinaciones principales de la malla administrativa.
91
Figura 2.17 “Modelo de Malla administrativa” (Chiavenato, Gestión del talento humano., 2009)
Para optimizar la comprensión de estas combinaciones a continuación
mencionaremos sus características en la figura 2.18.
92
Figura 2.18 “Combinaciones encontradas en la malla administrativa” (Chiavenato I. , 2006)
“El programa de desarrollo organizacional del tipo grid incluye seis etapas las
cuales tres corresponden al desarrollo gerencial y las otras tres correspondientes
al desarrollo organizacional. Se verá a continuación cada una de estas seis
etapas:
93
1. Seminarios de laboratorio. Involucrar a los miembros de la organización
desde la cima hasta la base para analizar la cultura organizacional. Cada
una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo mediante el
grid en tres categorías: desempeño excelente, regular o inaceptable.
2. Desarrollo de equipos. En todas las aéreas de la organización, partiendo de
la cima, para estudiar la dinámica conductista de la organización. Cada
equipo utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza de su
participación (acción del equipo y de los esfuerzos individuales) con el
objetivo de ubicar dificultades y verificar los rumbos de la mejoría. El
desarrollo del equipo ayuda a cada persona a aprender lo que los
compañeros de equipo observan en su conducta en el trabajo.
3. Juntas de confrontación inter grupal. Para desarrollar la interface entre los
grupos y mejorar la coordinación entre grupos. Es el desarrollo inter grupal
la departamentalización se agrega y separa crea fronteras dentro de la
organización y genera la coordinación y la cooperación esenciales para la
realización empresarial. Esa etapa busca aprende y obtener lo máximo en
cooperación y coordinación.
4. Establecimiento de objetivos organizacionales por la cúpula. El equipo de la
cima define atreves de la rúbrica de la excelencia empresarial, el modelo
estratégico ideal al cual la organización debería a semejarse si fuera
excelente. El objetivo es cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a
un modelo de desarrollo sistemático.
5. Implementación a través de equipos. Para la implementación del modelo
organización ideal, el equipo de cúpula indica el equipo de planeación para
cada centro de utilidades así como su coordinador. Cada equipo de
planeación elabora su plan operacional, como si su centro de utilidades
fuera independiente de los demás.
94
6. Evaluación de los resultados. Se hace por medio de los cambios ocurridos
para estabilizar los objetivos organizacionales y estableces nuevos
objetivos para el futuro. Se debe utilizar la critica sistemática: una forma
organizada de evaluar y criticar el progreso, identificar las barreras que
dificultan los resultados esperados y entre ver las oportunidades de mejores
resultados. Es un trabajo de crítica y de evaluación”
(Chiavenato,
Introducción a la teoría general de la administración, 2006).
Los temas vistos hasta el momento son la motivación y sus diversas teorías que
respaldan dicho fenómeno de causa-efecto, la motivación es aplicada a los
trabajadores para lograr el aumento de productividad tema que terminamos de
especificar, en el cual abordamos diferentes hipótesis sobre que es la
productividad en las cuales prevalecieron conceptos como lo son calidad, eficacia
y eficiencia que fueron el inicio de métodos para el aumento de calidad y por
consecuencia de productividad. Ahora bien es momento de hablar sobre el recurso
humano que es el sujeto de la organización donde se aplican las teorías de
motivación y productividad con el fin de optimizar los resultados de las actividades
laborales la especialidad de la administración que se dedica al estudio de estas
acciones es la administración del recurso humano o administración del personal.
95
CAPITULO III
ADMNISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“La productividad no es un problema de ingeniería, sino un problema humano”
George Elton Mayo
3.1 Introducción.
En la actualidad la administración se encarga del aspecto humano, el cual es el
recurso de la empresa que permite que las empresas estén en funcionamiento.
Podemos decir que el recurso humano es un factor indispensable para lograr la
competitividad, producción y calidad en los procesos que se lleven a cabo dentro
de la empresa, como anteriormente se vio la motivación del elementó humano es
fundamental para lograr estos objetivos.
En este capítulo está destinado al tema de la Administración de Recursos
Humanos el objetivo es que el lector reconozca la importancia del aspecto humano
dentro de las organizaciones y estudie los resultados de la aplicación de las
teorías anteriormente vista que son aportaciones de esta ordenación de la
administración.
3.2 Concepto de Administración.
Para iniciar este capítulo es necesario antes plantear conceptos básicos que nos
faciliten la comprensión de la información que posteriormente veremos, uno de
esos conceptos es el de administración.
Existen varias definiciones de administración ya que cada autor lo visualiza desde
un enfoque diferente algunos consideran que la administración es: una filosofía, un
método, un proceso o estructura y algunos otros la consideran una teoría. A
continuación facilitaremos un conjunto de conceptos de administración de varios
autores:
97
 “El trabajo implicado en la combinación y dirección del uso de los recursos
humanos para lograr propósitos específicos se denomina administración”
(Hampton, 1984).
 “Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes” (Harold
Koontz y Cyril O’Donnell).
 “La palabra administrar viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y
minister
(subordinado u obediencia), y significa aquel que realiza una
función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
Sin
embargo,
el
significado
original
de
esta
palabra
sufrió
una
transformación radical: paso a ser interpretada como el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos humanos para lograr los
objetivos organizacionales” (Chiavenato I. , 2006).
 “Administración es la tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los demás
para el logro de resultados” (Terviño, 2000)
 “La administracion es la actividad humana encargada de organizar y dirigir
el tranajo individual y colectivo efectivo en terminos de objetivos
predeterminados” (Rodríguez, 2002)
 “La administracion es una estilo de ciencia compuesta por proncipios,
tecnicas y practicas cuya aplicación de conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativo, a traves de los
cuales se pueden alcanzar propositos comunes que individualmente nos se
pueden lograr en los organismos sociales” (Jimenez Castro, 2002)
Perminitiendome hacer una conclusion de la informacion presentada, defino a la
administración como la acción que se realiza mediante un proceso que consite en
planear, organizar, dirigir y controlar para lograr los objetivos definidos por la
organización como a su vez el lograr la eficiencia y el mejor aprovechamiento de
todos los recursos con los cuales cuente la empresa.
98
3.2.1 Concepto de Administración de Recursos Humanos.
El hombre resulta ser un factor clave dentro de las empresas de cualquier tipo por
lo cual surge la necesidad de crear una especialización en su manejo, dicha
disciplina es relativamente joven, su aplicación en el campo laboral ha provocado
significativos cambios en las gerencias y en la dirección de la fuerza humana.
Lograr una definición universal de administración de recursos humanos es difícil,
debido que generalmente el concepto depende del punto de vista del autor, por lo
que se ha producido una multiplicidad de denominaciones, por lo que a
continuación se mencionaran las más usuales:
 “La Administración de Recursos Humanos tiene diversas vertientes para
estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de
características propias de la personalidad e individualidad, aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas
como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para la tarea organizacional)”.
(Chiavenato,
2000)
 “Indica que la Administración de Recursos Humanos es un proceso
administrativo aplicado al crecimiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización” (Arias Galicia, 2004)
 “La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también control de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la
vez que la organización representa el medio que permite a las personas
que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.” (Margaret Butteris)
 “La Administración de Recursos Humanos es un conjunto de principios,
procedimientos que procuran la mejor selección, educación y organización
99
de los servidores de una organización su satisfacción en el trabajo y el
mejor rendimiento a favor de unos y otros” (M. Rodríguez, 1990).
 “La administración de los recursos humanos es crear, desarrollar y
mantener ese espíritu que hace posible la contribución de voluntades en
torno a una meta común” (Terviño, 2000).
Con lo expuesto podemos señalar que la administración de recursos humanos
es la encargada del capital humano y la responsable del rendimiento,
mantenimiento y el mejor aprovechamiento las actividades que realiza esta
área son: la selección, conseguir y mantener a un equipo de trabajo que
produzca constantemente sin descuidar sus necesidades de estos como a su
vez el desarrollar un ambiente de trabajo para lograr los objetivos principales
de la empresa.
3.2.2 Etapas progresivas de la Administración de Recursos Humanos.
El origen de la administración de recursos humanos fue causado por una serie de
necesidades, no es posible señalar el momento preciso cuando se dio inicio al uso
de sus técnicas pero si podemos afirmar que es indispensable para la existencia
de la civilización.
Desde la antigüedad el hombre se ha reunido en grupos con objetivos de bien
colectivo lo cual los obligaba a buscar formas de división de trabajo y con ello,
asumir, aceptar, pelear, o apoyar una imagen de autoridad (liderazgo).
A continuación se hace mención de algunos hechos que marcaron las etapas por
las que fue atravesando la Administración de Recursos Humanos (Figura 3.1).
El autor (Terviño, 2000) nos describe las etapas mas relevantes de la evolución
de la administracion de recursos humanos:
 “La esclavitud: a principio del siglo XIX se abolió oficialmente la esclavitud
en nuestro continente. Antes de esa fecha se nacía libre o esclavo. Desde
100
el punto de vista de la dignidad de las personas, el trabajo humano y el
trabajo animal no ofrecían ninguna diferencia.
 La relación comercial: el trabajo, al ser libre, fue constreñido por las
condiciones economía impuestas por la oferta y la demanda. El trabajo se
convirtió en una mercancía, con un precio sujeto a las condiciones del
mercado.
 El paternalismo: al trabajador se le debe tratar me manera altruista. La
empresa ofrece protección a cambio de lealtad. El trabajo no es solo un
producto de las personas; se revalorizan las necesidades económicas, de
vivienda, salud, recreación, etcétera, de los seres humanos.
 La autorrealización: el trabajador es una persona que debe realizarse como
ser humano. Las personas buscan su realización y se fijan objetivos. Las
organizaciones deben contribuir a que las personas logren sus metas para
obtener así las metas de la empresa.
Figura 3.1 Etapas progresivas de la Administración de Recursos Humanos.
101
En muy poco tiempo la relación de las empresas con sus empleados se ha
modificado de manera significativa”.
En nuestros días la administración de recursos humanos está inspirada en una
nueva forma de ver las relaciones de producción, es considerada como un
sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de todas las jefaturas de la
empresa, empezando por el Director.
3.2.2.1 Etapas progresivas del fenómeno humano-organizacional.
Los cambios en la administración de los recursos humanos se pueden observar a
través de la evolución del fenómeno humano-organizacional, es importante
conocer las causas que originaron la creación de una especialización en el manejo
del personal, circunstancias que se encuentran en la historia que tiene el hombre
dentro de las organizaciones. El autor
(Aguilar, 1995) el cual en su obra
“Liderazgo para la productividad en México” nos explica la evolución de esta
relación (Figura 3.2).
“La relación entre el hombre, el trabajo y las organizaciones han sufrido grandes
cambios desde sus orígenes hasta finales del siglo XX. Para haber llegado a los
conceptos modernos relativos al liderazgo, administración por objetivos, sistemas
abiertos, desarrollo organizacional y la vitalidad, como modelo de crecimiento; se
ha necesitado de importantes aportaciones científicas y filosóficas. Las
aportaciones y etapas más destacadas se refieren fundamentalmente al presente
siglo, que por lo demás puede decidirse que a lo largo de su historia se inicia,
consolida y perfecciona la teoría y la técnica administrativa.
El hombre ha sido dirigido en grupos y organizaciones desde tiempo muy remotos.
Los grupos de caza reconocían y obedecían a un líder o un grupo que tomaba las
decisiones. Las teorías y principios de administración son relativamente recientes.
La revolución industrial de los siglos XVII y XIX origino la necesidad de
sistematizar la acción y el pensamiento administrativo. A Principios del siglo XX
102
Taylor hizo a un lado los modelos tradicionales de su época. Incremento el pago a
los trabajadores más productivos a través de cuotas llamadas estímulos por
rendimiento. Los esposos Gilbreth introdujeron el modelo de tiempo y movimientos
cuyo objetivo era descubrir los movimientos más económicos de cada tarea, con lo
cual mejoraba la ejecución y se reducía la fatiga.
De 1900 a 1930 al trabajador se le consideraba como parte de la materia prima
como un engrane más de la máquina de producción, sin tomar en cuenta su
opinión y sentimientos. Los estudiosos de la administración científica se olvidaron
de lograr satisfacción en el trabajo. Los trabajadores no querían mas sueldo sino
mejores condiciones de trabajo.
En Francia, Henri Fayol funda la teoría clásica de la organización y es el primero
en sistematizar el comportamiento gerencial diseñando sus 14 principios de
administración, que dejaron sentadas las bases de la administración actual. Una
de las limitantes más importantes de Fayol fue que los principios clásicos parecían
validos en organizaciones en donde había un ambiente estable y predecible.
Durante la Segunda Guerra mundial se utilizaron los modelos matemáticos que se
tradujeron en investigaciones de operaciones y soluciones de problemas. A fines
de los cuarenta y principios de los cincuenta, surgen las técnicas de la ciencia
administrativa, donde aparecen las aportaciones de Koontz y O´Donell. Se plantea
una metodología para la solución de los problemas que presentan la mayoría de
las grandes organizaciones. No obstante, no se llega a la etapa en que se ocupe
adecuadamente el aspecto humano.
Como respuesta ante más de 50 años de una administración rígida y autoritaria,
surge la escuela del humanismo y relaciones humanas en la cual el paternalismo,
la gran familia y el principio del no conflicto pasan a formar la parte medular de la
administración. Es un enfoque individualista en el que el trabajo en equipo es
ignorado. En los setenta surgen las escuelas del comportamiento, generando un
alto psicologismo en las empresas.
103
Los principios de igualdad entre trabajadores sin importar su nivel jerárquico, los
test psicológicos, el compadrazgo y un incipiente liderazgo efectivo se hacen
presentes. En esta década una de las teorías más transcendentales de la historia
de la administración se da a luz, la administración por objetivos de Peter Druker
que con muy pocas variantes sigue siendo ampliamente estudiada y aplicada.
El momento presente y el final del siglo XX serán testigos de la madurez de las
teorías y modelos que no solo han rescatado el papel importante de los recursos
humanos en la organización, sino que señalan como variable independiente de
toda la dinámica organizacional al potencial humano” (Aguilar, 1995).
104
Figura 3.2 “Evolución de la administración y de la concepción del potencial humano” (Aguilar,
1995).
105
3.2.3 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
Como nos explican los autores (Werther & Davis, 2000) en su obra Administración
del personal y Recursos humanos, “los objetivos de la administración de los
recursos humanos no solo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula
administrativa, sino que también deben tener en cuéntalos desafíos que surgen de
la organización, del mismo departamento de administración de personal y de las
personas participantes en el proceso” los objetivos que cada empresa tiene son
diferentes pero la descripción general de cada tipo de objetivo que se puede
generar de la administración de recursos humanos son:
 Objetivos corporativos: tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la
empresa o corporación. La función del departamento consiste en contribuir
al éxito de los supervisores y gerentes. La administración de los recursos
humanos no es un fin de sí mismo es solo una manera de apoyar la labor
de los dirigentes de la organización.
 Objetivos funcionales: mantener la contribución del departamento de
recursos humanos o un nivel apropiado a las necesidades de la
organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración del
personal no se adecua las necesidades de la organización se desperdician
recursos de todo tipo.
 Objetivos sociales: el departamento de recursos humanos debe responder
ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y
reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan
sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético,
pueden verse afectada por restricciones.
 Objetivos personales: el departamento de recurso humanos necesita tener
presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr
ciertas metas personales legitimas. Una de sus funciones es apoyar las
aspiraciones de quienes componen la empresa.
106
3.2.4 Desafíos de la Administración de Recursos Humanos.
En este fragmento el autor (Terviño, 2000) nos describe uno de los desafíos a los
cuales se enfrenta la administración de recursos humanos dice: “Trabajar en una
organización es compartir un destino común, por lo menos temporalmente. Las
compañías deben conseguir resultados, pero sin personal identificado con la
empresa y motivado para comprometerse con sus tareas, no es posible lograrlo.
Son necesarias muchas condiciones para que las personas aporten lo mejor de su
talento para que una organización logre sus metas.”
Mientras este otro autor (Chruden, 1986) nos presenta el siguiente panorama: “La
administración de personal, llamada también de recursos humanos, representa
hoy un desafío mas grande que en cualquier otra época. Cada nueva generación
de empleados esta mejor preparada que la anterior, por lo cual esperan un
liderazgo inteligente y un trato más acorde con los avances que ha logrado la
civilización. Es decir la organización se enfrenta a un reto: crear condiciones que
generen calidad y productividad”.
Entre los desafíos externos están considerados los que origina la tecnología, la
económica, la cultura, la sociedad y el gobierno. En estos casos al departamento
de administración de recursos humanos como a la gerencia le corresponde
capacitar a los trabajadores en el manejo de las nuevas tecnologías. Un desafió
más grande es la búsqueda por resolver de alguna manera la situación financiera
para tratar de mejorarla, además de modificar la cultura, comportamiento y
creencias del personal.
Este trabajo está enfocado en la premisa de la motivación la cual se utiliza para
estimular a un trabajador a modificar su capacidad de productividad mediante
elementos motivacionales ya sean extrínsecos o intrínsecos, pero como en el
capítulo I reconocemos la dificultad de lograr satisfacer mediante un mismo
estimulo a un grupo de personas o la cuestión de que un elemento motivacional
aplicado a un grupo de colaboradores no producirá los mismo niveles de
motivación debido a que cada individuo tiene necesidades y particularidades esta
107
problemática resulta ser también de la importancia de la administración de
recursos los recursos humanos.
3.3 El hombre en la administración de recursos humanos.
Todo corporativo está integrado por personas (trabajadores, colaboradores,
subordinados, etc.) de las cuales es dependiente de sus capacidades, habilidades
y conocimientos para alcanzas sus metas con éxito y mantener la continuidad. Es
por eso la importancia de definir desde que perspectiva se analiza el concepto de
persona así como los hace (Chiavenato I. , Adminsitración de Recursos Humanos,
2000). “Se puede estudiar a las personas como: Personas como personas o como
recursos tal como se presenta en la Figura 3.3.
Figura 3.3. “Personas como personas y personas como recursos humanos” (Chiavenato I. ,
Adminsitración de Recursos Humanos, 2000)
108
“Hoy en día se le ve al hombre como los agentes activos y proactivos, dotados no
solo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales. Las personas no son recursos que la
organización consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las
personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el
mercado y la tecnología” (Chiavenato I. , Adminsitración de Recursos Humanos,
2000).
Partiendo de esta hipótesis es como el autor (Chiavenato I. , Adminsitración de
Recursos Humanos, 2000) defiende el termino de Administración del Personal
resaltando la administración de personas remarcando su condición de socios que
sustituye la imagen de recursos. Es como también describe el papel que las
personas interpretan dentro de la empresa como el perfil que representan en la
administración de recursos humanos en tres aspectos fundamentales:
 “Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí,
dotados de personalidad propia, con una historia particular y diferenciada,
poseedores de habilidades y conocimientos indispensables para administra
de manera adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas
como personas, y no como meros recursos de la organización.
 Las personas no como meros recursos (humanos) organizacionales, sino
como elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la
inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular la
renovación y competitividad constantes en un mundo de crecimiento y
desarrollo personal, es decir son fuentes de impulso propio y no agentes
inertes o estáticos.
 Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la
excelencia y al éxito. En calidad de socios de la organización, las personas
invierten esfuerzo dedicación, responsabilidad, compromiso, etc., para
obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento
profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae
algún retorno significativo. De ahí la reciprocidad de la interacción entre
109
personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas
como socios de la organización y no solo como meros sujetos pasivos que
pertenecen a ella” (Chiavenato I. , Adminsitración de Recursos Humanos,
2000).
3.3.1 Relación Personas – Empresa.
“Las organizaciones están conformadas por personas, de las cuales dependen
para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez, las organizaciones
son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el
menor tiempo posible. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de
los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto”
(Chiavenato I. ,
Adminsitración de Recursos Humanos, 2000).
Dicho de otra forma, las personas para superar sus limitaciones individuales se
agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr objetivos comunes. A
medida en que las organizaciones tienen éxito, sobreviven o crecen. Al crecer
requieren de un mayor número de personas para la realización de sus actividades.
Al ingresar a las organizaciones esas personas persiguen objetivos individuales
diferentes a los de aquellas. Eso hace que paulatinamente, los organizacionales
se alejen de los objetivos individuales de los nuevos integrantes.
De esta manera tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por
alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para,
con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales (producción,
rentabilidad, reducción de costos, satisfacción de las necesidades del cliente).
Aunque los individuos una vez reclutados y seleccionados tienen objetivos
personales que luchan por alcanzar y, muchas veces se sirven de la organización
para conseguirlos. Por tal motivo, resulta imperativo contar con una plataforma
administrativa que lleve de la mano los objetivos organizacionales y los
individuales, de otra manera un desequilibrio en alguna de las partes podría
110
desencadenar en una insatisfacción por parte de la organización hacia el individuo
o viceversa.
3.3.2 Talento Humano.
Según
(Chiavenato I. , Gestión del talento humano., 2009) “el administrar el
talento humano se convierte en cada día en algo indispensable para el éxito de las
organizaciones. También nos explica que existe una diferencia entre personas y
talentos. Un talento es siempre un tipo especial de personas y no siempre toda
persona es un talento. Para ser el talento la persona debe poseer algún diferencial
competitivo que la valore. El talento incluye cuatro aspectos esenciales para la
competencia individual:
1. Conocimiento: constituye el resultado de aprender a aprender, de forma
continúa dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI.
2. Habilidad: significa utilizar y aplicar el conocimiento ya sea para resolver
problemas o situaciones, crear e innovar. En toras palabras habilidad es la
transformación del conocimiento en resultado.
3. Juicio: se trata de saber analizar la situación y el contexto.
4. Actitud: es lo que lleva la persona a alcázar la autorrealización de su
potencial.
Hoy en día es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar,
retener y auditar ese activo precioso para las organizaciones. Ese es un
desafío para toda la organización y no tan solo para el área de la
administración de recursos humanos se trata de un activo demasiado
importante para quedar restringido, de manera única y exclusiva aun área de la
organización” (Chiavenato I. , Gestión del talento humano., 2009)
El desarrollo del talento humano es un tema estratégico dentro de la organización
y valorado por los trabajadores. Retener, estimular y desarrollar la capacidad del
personal es un desafío frente al cual muchas empresas fracasan. En ocasiones
111
los gerentes impiden el crecimiento profesional de los empleados cuando sus
actitudes intimidan en vez de promover que destaquen las personas a su cargo.
Algunas empresas logran superar este desafío, un ejemplo de ese tipo de
empresas es Toyota Motor Manufacturing que utiliza el concepto de talento
humano como la clave para lograr altos niveles de desempeño. Una de las frases
famosas de este corporativo es “nosotros no solo fabricamos autos; nosotros
fabricamos gente” (Liker & Meier, 2008). Ellos explican que los gerentes deben ser
maestros y que sus funciones van más allá de la actividad de administrar recursos
como otro punto importante que se maneja es la situación si es que una persona
nace con talento o si, se pueden crear, a lo que responden con la siguiente
filosofía “si la gente es la respuesta, seleccionar gente de calidad debe ser la
clave”. (Figura 3.4)
TALENTOS SON LAS PERSONAS DOTADAS DE COMPETENCIAS
Figura 3.4 La composición del talento humano , (Elaboración propia)
112
3.3.2.1 Capital humano
“El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el
patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la
competitividad y el éxito” (Chiavenato I. , Gestión del talento humano., 2009), con
esto remarcamos la importancia del recurso humano en las empresas como lo
hemos venido manejando en este capituló. “El capital humano está compuesto por
dos aspectos principales:
1. Talentos: dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son
reforzados, actualizados y recompensados de forma constante.
2. Contexto: es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan
y crezcan. El contexto es determinado por aspectos como:
a) Una arquitectura organizacional: con un diseño flexible, integrador, y
una división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los
procesos y de las actividades de manera integral. La organización
del trabajo debe facilitar el contacto y la comunicación con las
personas.
b) Una cultura organizacional: democrática y participativa que inspire
confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura
basada en la solidaridad y camaradería entre las personas.
c) Un estilo de administración: sustentado en el liderazgo renovador y
en el coaching, con descentralización del poder, delegación y
atribución de facultades (empowerment).
Es necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es
favorable y propicio, los talentos se desarrollaron y crecen. La suma de ambos
(talento y contexto) proporciona el concepto de capital humano. Así, es el capital
humano es la parte más importante del capital intelectual
113
3.3.2.2 Capital Intelectual.
Es un concepto muy reciente y que causa un debate debido a la ausencia de
posibilidades de cuantificar o medir es decir el capital intelectual es invisible e
intangible, por esas cualidades resulta la complejidad de su manejo y su
contabilización adecuada.
“El capital intelectual está compuesto por capital interno, capital externo y capital
humano. Ahora más que nunca la administración de recursos humanos se enfoca
en el capital humano y en sus consecuencias para el capital intelectual de la
organización. Así, el campo de influencia de la administración de recursos
humanos se extiende no solo
a nuestras personas, sino también a nuestras
organizaciones y a nuestros clientes”. (Chiavenato I. , Gestión del talento
humano., 2009). (Figura 3.5)
Figura 3.5 “La cadena de valor a partir de las personas”. (Chiavenato I. , Gestión del talento
humano., 2009).
3.3.3 Valores humano-sociales.
Las personas desarrollan ciertos valores o sentimientos así la empresa los cuales
se tiene que valorar y considerar como fundamentales para una relación sana
entre persona- organización, como a su vez la empresa crea compromisos con los
colaboradores que apoyan dicha hipótesis estos valores que nombraremos como
valores humano-sociales son:
114
 “Lealtad a la institución y organización de la que forma parte, a su misión,
principios y valores.
 Una concepción valiosa de la dignidad del ser humano y de sus derechos y
obligaciones.
 Compromiso y ejemplo de eficacia, calidad y productividad que en el
quehacer cotidiano. Convertirse en ejemplo a seguir. Debe vigilar y lograr
que sus colaboradores más cercanos cumplan con este compromiso.
 Compromiso personal para con el crecimiento propio y el de los demás,
mostrando alto interés hacia el desarrollo integral hacia los demás.
 Una actuación cotidiana valiente basada en la congruencia y consistencia
entre los principios y las conductas, entre los planes y las acciones y entre
los resultados y los reconocimientos.
 Sinceridad y claridad en la comunicación dentro de la empresa verificando
por sistema la eficacia de los procesos de comunicación e información.
 Reconocer y compensar el trabajo realizado con un alto sentido de justicia y
equidad.
 Compromiso de promover y defender los valores y cultura organizacional en
la que vive.
 Mantener como alta prioridad el mejoramiento de la calidad de vida del
personal y su familia.
 Comprometerse permanentemente con la salud e integridad mental y física
del personal en general (principalmente en las empresas industriales).
 Compromiso y apoyo para el mejoramiento de la calidad de vida y
desarrollo psicológico y espiritual de todo el personal.
 Compromiso y lealtad respectó del máximo aprovechamiento de los
recursos asignados buscando
siempre
los más altos índices de
productividad” (Aguilar, 1995).
115
3.4 La importancia del recurso humano en la empresa.
Como hemos visto a lo largo de este capítulo el hombre resulta ser la fuerza vital
de una empresa, según (Chiavenato I. , Adminsitración de Recursos Humanos,
2000) “Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen
para alcanzar el éxito y mantener la continuidad”.
Una empresa exitosa es aquella que logra el manejo adecuado de todos sus
recursos y el más valioso de estos recursos es el humano. El recurso humano es
fundamental para cualquier tipo de empresa desde la micro a la macro empresa ya
que sin la fuerza de este recurso los demás no pueden ser producir por sí mismos.
Es decir no importa que tanta maquinaria de alta tecnología podemos tener si no
tenemos a las personas adecuadas que se han capases de hacerlas funcionar y
explotarlas al máximo.
Un personal motivado, satisfecho e identificado con la empresa que permite que
las responsabilidades delegadas sean cumplidas en su totalidad. Cada día las
personas constituyen una ventaja competitiva para la organización, y es por ello
que la inversión en procesos de selección, formación, compensación, evaluación
ha crecido en los últimos años.
En conclusión el talento humano es sin duda el motor de cambio en las
organizaciones, mejorar la gestión de personas, permite alinear su productividad
con un mercado cambiante, que pone al hombre como único ser capaz de analizar
los cambios, ajustes, e innovaciones, con sus conocimientos y destrezas
manejando las herramientas (maquinarias, tecnologías)
que le proporcione la
empresa.
3.5 El recurso humano mexicano.
Es momento de hablar sobre el trabajador mexicano, debido que el recurso
humano varía de acuerdo a la cultura y la nacionalidad por factores que
116
abordaremos a continuación, citando al autor (Delacerda Gastélum & Núñez de la
Peña, 1996) el cual expresa una imagen del trabajador mexicano hace una
selección de palabras para describirlo “creativo, flojo, improvisado o espontaneo,
gracioso, imaginativo, impuntual, irresponsable y sumiso son parte de una imagen
popular acerca del trabajador mexicano” es muy probable que varias personas
coincidan con estas características pero también es real que existan excepciones.
Los autores
(Delacerda Gastélum & Núñez de la Peña, 1996) formulan la
hipotesis de que los admnistradores se dejan guiar por esto prejuicios asi que
convencidos por estas caracteriticas “dirigen a su personal siendo intolerantes,
desconfiados, usaran castigod y buscara vigilar a sus subordinados; y asi
se
genera, en la linea de la Teoria X de Mcgregor, el fenomeno de la profecia de
autocumplimiento”.
Se cree que al mexicano no le gusta el trabajo porque le molesta “tener que
levantarse temprano todas la mañanas a una hora fija (…) caminar de un lado
para otro como león enjaulado porque no llega el camión (…); correr para llegar a
checar a tiempo y encontrarse con la misma gente de siempre (…).
El mexicano nunca está conforme con su trabajo y vive repelado de el aunque
tampoco hace nada por superarse y buscar otro. Siempre hace mención de la
chamba que tienen sus amigos, lo que ganan y las ventajas que tienen con ella;
todo es muy superior a lo que él tiene, pero lo curioso del caso es que los amigos
a los que hace mención tampoco están a gusto de la suya” (Delacerda Gastélum
& Núñez de la Peña, 1996).
Se plantea un análisis de la conducta del trabajador mexicano desde tres
aspectos:
 El mexicano tradicional: La cultura mexicana está influenciada por una
sociedad preindustrial que se caracteriza por la permanencia de valores y
actitudes tradicionales. La posición del trabajador ante este panorama es la
de estar dispuesto a someterse a relaciones de dominación-dependencia a
cambio de protección paternalista.
117
“El mexicano tiende a favorecer sus intereses personales sobre las
obligaciones, prefiere cuidar sus relaciones sobre el desempeño e insisten
guardar distancias. Predomina en él la actitud instrumental: el trabajo es
solo un medio para satisfacer necesidades básicas y de seguridad. Al
mexicano tradicional le resulta difícil identificarse con las normas y objetivos
de las organizaciones. Fuera de sus marcos familiares es altamente
desconfiado e inseguro”. (Delacerda Gastélum & Núñez de la Peña, 1996).
 El mexicano en conflicto/ en transición: “el mexicano es un ser en conflicto,
el industrialismo rompió su cultura tradicional produciéndole pérdida de
identidad, que no ha logrado restablecer o sustituir. Por eso su personalidad
está fragmentada. El conflicto del mexicano en las organizaciones
industriales consiste en valores y actitudes opuestos, grupos de referencia
en oposición y conflictos de papeles de trabajo” (Delacerda Gastélum &
Núñez de la Peña, 1996).
Esta situación complica la adaptación del trabajador a las organizaciones
modernas, donde este se esfuerza por ajustarse, adaptarse y manejar sus
emociones hacia los cambios existentes esto puede provocar en el
individuo satisfacción o frustración y autorrealización o vacio.
El mexicano es un ser que esta experimentado un periodo de evolución, el
se encuentra atrapado entre sus valores tradicionales y las exigencias de
las organizaciones modernas. Tiene deseo de progresar pero no mediante
sus meritos o desempeño donde haga uso de sus habilidades, destrezas y
conocimientos sino por medio del reforzamiento de sus relaciones; para él
es importante demostrar la lealtad así su empresa pero descuida su
eficiencia.
Una particularidad que existe dentro de las organizaciones mexicanas es la
bien marcada distinción de jerarquías, una expresión que hace mención a
esta particularidad es la de “un empleado es más que un obrero, un jefe
más que un empleado”. De esta circunstancia es que nace la necesidad de
118
reconocimiento, estatus, afiliación y poder dichas necesidades el mexicano
mediante el trabajo intenta satisfacerlas para atestar la vacante de su
identidad perdida.
Los autores (Rodríguez & Ramírez, 2004) comparten la idea de que el
mexicano se esmera por la satisfacer la necesidad del cuarto nivel según la
escala de Abraham
Maslow que se refiere a las necesidades de
reconocimiento. “La dependencia en algunos casos, el individualismo en
otros y la autoevaluación en muchos, son elementos presentes en las
relaciones laborales. Explican la escasa motivación para el trabajo en grupo
y el excesivo deseo de conquistar poder y estatus a través del
influyentísimo y del recurso económico. Mantener la propia autoestima es,
según creo, la más poderosa necesidad del trabajador mexicano”
(Rodríguez & Ramírez, 2004).
Por
todas las
cuestiones
ya
tratadas
se
puede
comprender
el
comportamiento del mexicano como trabajador, que en conclusión es:
“resistente a las condiciones adversas del trabajo a través de la
informalidad y la jocosidad; su protesta es típicamente impulsiva y
desorganizada. Al mismo tiempo, es notorio el aguante del mexicano, el
orgullo por el trabajo duro y su deprecio y disposición para el trabajo.
México es una sociedad en transición; se encuentra entre la tradición y la
modernidad, aspirando a encontrar su identidad y a ser un país
desarrollado” (Delacerda Gastélum & Núñez de la Peña, 1996)
 El
mexicano-organizacional:
Aunque
tenemos
que
reconocer
que
actualmente el mexicano se encuentra esforzándose por integrarse a una
dinámica organizacional más moderna, esta evolución consiste en aceptar
los valores modernos. “a este mexicano le interesa el desempeño eficiente,
le logro, la movilidad, y el progreso y el desarrollo personal. En sus nuevas
motivaciones busca la autorrealización y el logro en el trabajo. Este
119
mexicano ha dado muestras consistentes de satisfacción laboral y
productividad” (Delacerda Gastélum & Núñez de la Peña, 1996)
Por otro lado tenemos la opinión de (Rodríguez & Ramírez, 2004), que en
primer lugar hacen la observación de que el mexicano ve el trabajo
simplemente como un medio para subsistir que tiene efecto en la
contraparte que serian las organizaciones donde se originan una serie de
conflictos
internos:
“competencia
excesiva
que
se
traduce
en
entorpecimiento de labores, envidias y actos desleales en detrimento de la
empresa”.
Las empresas mexicanas sufren los efectos de la actitud del trabajador
mexicano esto se puede observar en los departamentos o las diferentes
aéreas laborales que constituyan la organización una lucha constante por el
poder y la competencia entre sí “por lo que la colaboración y los trabajos
interdepartamentales son pocos frecuentes. El trabajo en equipo es
prácticamente inexistente e incluso se llega a dar muchas veces una
competencia por sobre salir y obtener logros individuales aunque para ello
se tenga que recurrir al boicot de los demás.
También encontramos exceso de parloteo del personal y exceso de
celebraciones que se realizan no trabajando y obviamente repercuten en la
productividad. En México existen oficialmente un número considerable de
días no laborales” (Estrada, 1988).
En más de la mitad de la población mexicano el estado de ánimo del es
negativo este estado de ánimo según el autor (Estrada, 1988) “se compone
del estado físico y psicológico, confirma la percepción devaluativa” dicho
estado de ánimo podría considerarse una enfermedad.
“Por otra parte, se registran altos niveles de ausentismo, impuntualidad, de
accidentes y de enfermedades relacionados con el trabajo, así como una
120
alta rotación de empleos. Todo ello es síntoma de la misma enfermedad”
(Estrada, 1988).
Es así como terminamos el análisis del recurso humano mexicano, donde
destacamos que su comportamiento laboral está influenciado por su necesidad de
ser aceptado, su escasa estimación de sí mismo y la desconfianza que siente
hacia los demás impidiéndole la capacidad de trabajar en equipo. El trabajador
mexicano se encuentra en una etapa de cambio de los valores tradicionales a los
valores modernos de las organizaciones donde se aprecia más la eficiencia y la
productividad que las relaciones sociales.
3.5.1 Rasgos potenciales del trabajador mexicano.
“Hay pocos escritos que exploran los rasgos de los mexicanos, no como algo que
requiere cambiarse, sino potenciales. Se señalan algunas características del
mexicano que encierran su potencial en la figura 3.5” (Delacerda Gastélum &
Núñez de la Peña, 1996)
INDIVUDUALISMO
Característica
Potencial
Orgulloso
Persistente
Terco
Tomador de riesgos
Aventurero
Adaptable, Flexible
Voluble
Influyente
Búsqueda del poder
Calculador, Previsor
Desconfiados de los desconocidos Rapidez de respuesta
Intuitivo
Discriminar
121
Criterio subjetivo
Original
Evitar ser igual
Creativo
Improvisado
Enfrenta la incertidumbre
Despreocupado
Modifica normas poco funcionales
Optimista
Altos retos
Idealista
Integrar a su vida “hoy”
“Para mañana…”
SOLIDARIDAD
Característica
Potencial
Tendencia a agruparse
Compartir, relacionarse
Leal
Comprometido
Apasionado, emocional
Sensible
Buen humor, relajado
Disfrutar
Confía en el amigo
Comprometerse
Temor a decidir algo solo
Decidir en consenso
Espontaneidad
No depender de estructuras rígidas
Talentos creativos
Crear
Figura 3.5 “Rasgos potenciales del mexicano” (Delacerda Gastélum & Núñez de la Peña, 1996)
“El trabajador mexicano tiene cualidades potenciales que se deben conocer,
apreciar y valorar para lograr su productividad:
 Laboriosidad es un valor en el mexicano, pero es un valor de subordinado.
 La responsabilidad es el atributo sobresaliente del buen trabajador y al final
de la escala están la agresividad y la independencia.
 Los sentimientos, las actitudes, las valoraciones y los comportamientos
hacia la familia aparecen como institución social fundamental.
122
 La moral de mexicano es demasiado estricta, mas espontanea que
conceptual, muy privatizada y poco orgánica.
 Actualmente la mujer se ha incorporado a la dinámica laboral con
resultados prometedores.
Los expertos aconsejan encontrar una misión común e implantar un programa de
desarrollo organizacional, con un método gerencial y un tipo especial de liderazgo,
así como ciertas técnicas en el trabajo” (Delacerda Gastélum & Núñez de la Peña,
1996).
Con esta recomendación es posible aprovechar al máximo las características
positivas de los trabajadores mexicanos como se muestra en la figura 3.5.
123
CAPITULO IV
LA IMPORTANCIA DE MOTIVAR AL RECURSO
HUMANO
“Si desea un año de prosperidad, cultive semillas.
Si desea diez años de prosperidad, cultive arboles.
Si desea cien años de prosperidad, cultive personas.”
Proverbio chino
4.1 Introducción.
En este capítulo concluimos el estudio de la motivación como factor de
productividad en el recurso humano de las empresas mexicanas; en este apartado
se abordan temas como lo son: los efectos de la motivación, un caso ejemplo con
el fin de analizar qué papel juega la motivación en las empresas mexicanas y
como se generan estos programas motivacionales.
4.2 Los efectos de la motivación.
Los efectos de la motivación los cuales se esperan de la aplicación correcta de los
modelos motivacionales o programas que cada organización plantea en su
personal, estos efectos pueden analizarse desde el enfoque de resultados de
competitividad empresarial y los resultados de la conducta humana.
Bateman & Snell (2001) afirman que “la motivación se refiere a las fuerzas que
dan energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona”. Todos los
comportamientos, con excepción de los reflejos involuntarios son motivados. “Una
persona muy motivada trabajara mucho para alcanzar sus metas”.
4.2.1 Los resultados de la motivación desde el enfoque de competitividad
empresarial.
Estos se refieren a los efectos que la empresa planea obtener de la aplicación de
un modelo motivacional los cuales generalmente recaen en las premisas de
productividad, eficacia, eficiencia, efectividad, calidad, innovación y creatividad en
las actividades laborales de sus colaboradores.
125
A continuación se hace mención a estos resultados describiéndolos de manera
breve, debida que anteriormente ya se abordaron con amplitud.
 Productividad: La productividad es una característica, la cual ocupamos
para referirnos a los resultados positivos que obtienen en las empresas,
dicho de otra forma, cuando no se tienen defectos, la calidad del en recurso
humanos como la del producto cumple los entandares para satisfacer a los
clientes, podríamos decir que organización es productiva aunque el termino
abarca más allá de simples metas cuantitativas u objetivos a corto plazo
como lo dice el autor Alfonso Silíceo Aguilar.
 Eficiencia: “Significa la utilización correcta de los recursos disponibles. La
eficiencia del operario pasa a ser la relación entre el desempeño real y el
desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100%”
(Chiavenato I. , 2006)
 Eficacia: “Se define como una medida de logro de resultados, se refiere a
la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus
productos ya sean bienes o servicios” (Chiavenato I. , 2006)
 Calidad: Para Bateman & Snell (2001), la calidad es la excelencia de su
producto, lo que incluye su atractivo, su falta de defectos, su confiabilidad y
durabilidad. La calidad puede medirse en términos de desempeño, de
características adicionales, de comfiabilidad, de apego a los estándares,
durabilidad, servicio proporcionado y estética.
 Innovación: “La innovación es el arte de convertir las ideas y el
conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que
el mercado reconozca y valore” (Hamel,2000)
 Creatividad: “Proceso de realización cuyos resultados son desconocidos,
siendo dicha realización a la vez valiosa y nueva” (Murray, 1959).
126
4.2.2 Los resultados de la motivación desde el enfoque del comportamiento
humano.
Ahora bien se verán los resultados que se obtienen en la conducta humana que
puede ser desde la modificación de la personalidad de un individuo, el cambio de
estado de humor y cambios emocionales, estos productos de la motivación
brindada por la empresa o la motivación que el individuo aplique en sí mismo.
En este enfoque podemos analizar algunos factores que se ven influenciados por
este fenómeno de causa-efecto como lo es la motivación, estos factores son:
 Conducta motivada: se describe con este nombre a la conducta que es
influenciada por la motivación ya sea extrínseca o intrínseca. Se puede
considerar a esta conducta como un tipo de instrumentó con el que las
personas intentaran2 conseguir el objetivo que se han propuesto obtener,
dicho de otro manera en la fuerza con la que el individuo intentara
aproximarse a la meta.
 Emociones: de cuerdo a varios diccionarios de psicología la emoción es un
estado afectivo, una reacción subjetiva al ambiente, acompañada de
cambios orgánicos (fisiológicos y endocrinos) de origen innato, influida por
las experiencias y que tiene la función adaptiva. Se refieren a estados
internos como el deseo o la necesidad que dirige al organismo. Las
categorías básicas de emociones son: miedo, sorpresa, aversión, ira,
tristeza y alegría. Es decir, son las emociones las que alertan a los sistemas
de respuesta corporales para que entren en acción y son los sistemas de
respuesta corporal los que finalmente encuentran los medios para gratificar
el motivo.
 Estado de ánimo: “Emoción generalizada y persistente que influye en la
percepción del mundo. Son ejemplos frecuentes de estado de ánimo la
depresión, alegría, cólera y ansiedad. Estos son los tipos de estado de
ánimo:
127
Disfórico. Estado de ánimo desagradable, tal como tristeza, ansiedad
o irritabilidad.
Elevado. Sentimiento exagerado de bienestar, euforia o alegría. Una
persona con estado de ánimo elevado puede decir que se siente
«arriba», «en éxtasis», «en la cima del mundo» o «por las nubes».
Eutímico. Estado de ánimo dentro de la gama «normal», que implica
la ausencia de ánimo deprimido o elevado.
Expansivo. Ausencia de control sobre la expresión de los propios
sentimientos, a menudo con sobre valoración del significado o
importancia propios.
Irritable. Fácilmente enojado y susceptible a la cólera” (Diccionario de
Psicología , 2001).
 Actitud: “Predisposición de la persona a responder de una manera
determinada frente a un estímulo tras evaluarlo positiva o negativamente”
(Diccionario de Psicología, 2001)
 Autoestima: Es la opinión emocional que una persona tiene de sí misma.
Esa opinión va más allá de lo racional y lo lógico. Otra forma de expresar lo
que es la autoestima es el amor que sentimos por nosotros mismos.
Estos son algunos factores que se ven modificados por la motivación en la
personalidad de un individuo;
tenemos que considerar que cada persona por
naturaleza puede motivarse así mismo, esta de manera única y especial
desarrollada por el individuo es de acuerdo a su personalidad e identidad
individual.
128
Estos factores también se pueden considerar como las razones positivas para la
aplicación de la motivación en el aspecto laboral debido a que estos repercuten en
la productividad y por lo tanto son importantes para el desempeño laboral y
competitividad empresarial.
4.3 Caso ejemplo
Para aterrizar todos los conceptos e ideas que abordamos en esta monografía
incluimos un caso ejemplo de una empresa local, llevar todas estar teorías e
ideologías no es una cuestión sencilla empezando por que a veces las políticas de
la empresa no facilitan la aplicación de programas o las máximas autoridades en
la empresa no le dan la importancia necesaria.
4.3.1 NISSAN XALAPA
La empresa NISSAN internacional
ofrece la posibilidad a los empresarios de
adquirir franquicias a las cuales se le denominan distribuidores autorizados, los
cuales deben cumplir con una serie de requisitos, políticas, la administración de
las distribuidoras también va especificada como la infraestructura la cual debe
tener las instalaciones asignada por la NISSAN que va de acuerdo con su imagen.
La empresa que utilizamos para este ejemplo es una distribuidora autorizada de la
NISSAN, ubicada en el kilometro 2.5 carretera Xalapa-Veracruz, colonia
Pastoresa. Es una empresa local la cual se denomina NISSAN Xalapa, Shinyu
Automotriz S.A de C.V. La empresa NISSAN, Xalapa es parte del grupo comercial
Chedrahui. (Figura 4.1).
129
Figura 4.1 Mapa de la ubicación de la NISSAN, Xalapa, (NISSAN)
Antes de entrar de lleno al programa motivacional de la NISSAN, Xalapa
conozcamos acerca de la filosofía e ideología del corporativo.
Figura 4.2 Logotipo de NISSAN México (NISSAN)
130
“Nos aseguramos que nuestros clientes sean entusiastas al anticiparnos a sus
necesidades y al proveerles productos y servicios que reflejan la imaginativa
fusión de la mejor tecnología y el mejor diseño”
NISSAN
4.3.1.1 Misión NISSAN.
“Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen
valores medibles y superiores, en alianza con Renault, a todos nuestros
acreedores*.
*Nuestros acreedores incluyen clientes, accionistas, empleados, distribuidores,
proveedores, así como las comunidades en donde trabajamos y tenemos
operaciones. La sociedad en general ha sido acreedora de Nissan; en medio
ambiente, seguridad, etc.” (NISSAN)
4.3.1.2 Visión NISSAN.
“Enriquecer la vida de la gente” (NISSAN)
4.3.1.3 Valores NISSAN.
Nuestra Marca: “La promesa de marca: Como Nissan, seremos reflexivamente
audaces y estableceremos nuestros propios estándares.
El símbolo de la marca: Representa la marca de Nissan para promover los
productos, las ventas y servicios.
El Símbolo de Marca Nissan es el elemento central de información de la marca a
nuestros clientes” (NISSAN).
131
4.3.2 Situación de NISSAN Xalapa respecto a motivación.
Para el caso de este estudio nos ubicaremos en el departamento de Ventas,
donde el Gerente Comercial, el LAE. Hugo de Jesús Hernández Cuevas nos
facilito la información necesaria para esquematizar este ejemplo el cual les
presentamos.
Los incentivos que se manejan en NISSAN Xalapa son primordialmente de
carácter económicos o de reconocimiento por el desempeño logrado.
El incentivo es para aquel empleado que alcanza su objetivo de venta, para variar
la dinámica y volverla más interesante al empleado, se realizan concursos de
ventas como también se nombra periódicamente al mejor vendedor.
Otro aspecto importante motivacional dentro de la empresa es la capacitación, se
imparten cursos a los empleados estos cursos pueden ser del tipo informativos
sobre los productos existentes en estos cursos se les detalla las capacidades,
ventajas y características del auto, esta información los asesores de ventas
pueden utilizarla y manejarla al momento de tratas con el cliente como también
aumenta su confianza al conocer la información necesaria del producto el cual
ofertan pero también se imparten otros tipos de cursos como el de la relajación
para manejar el estrés el cual consta de la instrucción para técnicas de relajación
para evitar problemas de salud y psicológicos que provengan del estrés.
Se procura mantener un ambiente laboral armonioso y agradable, esto se refiere a
que el área de trabajo este limpia, ordenada y tenga una imagen presentable pero
esta medida no termina solo en las condiciones del área laboral; sino que al crear
dinámicas competitivas estas tienen que regularse para no generar un ambiente
austero, negativo como a su vez competencia desleal entre asesores de venta así
que se crean: reglas claras para la competencia y se maneja la retroalimentación.
132
Nos explican que cada semana se hace una junta donde se reúnen las dos
sucursales: la Matriz que se encuentra en avenida Xalapa y la Sucursal de
Américas donde se dan a: conocer los objetivos, se comparte información sobre el
alcance de los objetivos establecidos, como también dado el caso se dan a
conocer mensajes motivacionales de altos ejecutivos hacia los empleados, aplican
la estrategia del bombardeo de ideas positivas y motivacionales para maximizar la
motivación en sus colaboradores como también los correctivos (llamadas de
atención y sanciones). Una acción motivacional significativa que se genera en
estas juntas son los llamados indicadores visuales donde por medio de graficas se
les muestra a los asesores de venta su productividad, siendo capaces de
autoevaluar su desempeño y los cambios en su productividad.
Una característica particular de la administración de la distribuidora NISSAN
Xalapa es que cada mes se plantean nuevos objetivos, esto nos dice que su
dinámica es cambiante y tiene que ser adaptable para enfrentar el reto propuesto
cada mes.
El gerente comercial, el LAE. Hugo de Jesús Hernández Cuevas, nos explica que
no se cuenta en forma con un programa motivacional, pero de acuerdo con las
políticas, normas y actividades, él describe que la estructura de un programa
motivacional constaría de cuatro acciones que buscan motivar al empleado en el
área de ventas como se observa en la figura 4.3.
133
Figura 4.3 Programa motivacional de la NISSAN Shinyu Automotriz de Xalapa del Departamento
de Ventas , (Elaboración propia).
Hay que enfatizar que este programa se replantea mensualmente debido que sus
objetivos cambian cada treinta días, como también cabe mencionar un aspecto
que planteo el Gerente Comercia, “este proceso con lleva una metodología
semejante a la del proceso administrativo que cuenta de cuatro etapas”, donde en
la planeación se trazan los objetivos que se desean alcanzar, la organización ya
está dada por la misma empresa debido que cada empleado está consciente de
su función dentro de la empresa, la dirección es donde se aplica la capacitación
para instruir al personal como realizar sus funciones y por último el control que es
la realización de la evaluación donde se puede hacer las correcciones y un
replanteamiento de la organización y dirección.
134
4.3.3. Análisis del caso ejemplo de la NISSAN Xalapa.
Podemos identificar varias teorías de motivación y teorías de productividad
aplicadas dentro del departamento de ventas de la NISSAN Xalapa, analizando los
siguientes factores motivacionales:
a) Incentivos
económicos
como
los
son
bonificaciones,
aumentos
y
comisiones.
b) Reconocimiento al mejor desempeño laboral.
c) Se tienen en consideración las propuestas de los trabajadores para mejorar
el servicio o algún proceso.
d) Alientan a su equipo de colaboradores mediante la incursión de ideas
positivas y mensajes motivacionales.
e) Se aplican correctivos a los empleados que no logren el desempeño
esperado o rompan alguna regla.
f) Capacitación para el mejoramiento de las actividades laborales como lo son
platicas para el manejo de estrés, presentaciones de nuevos modelos y
cursos sobre temas relevantes a sus actividades.
g) Un ambiente laboral grato y ameno.
h) Un área de trabajo con las condiciones optimas para el desempeño de las
actividades laborales.
i) Los
empleados
tiene
la
oportunidad
de
autoevaluación
mediante
indicadores mensuales.
j) La forma de trabajo es mediante objetivos de corto plazo.
Acorde con la información que hemos tratado sobre la motivación, producción y
administración del recurso humano al relacionarla con el caso de la NISSAN
Xalapa podemos llegar a las siguientes aserciones donde nuestra opinión se
argumenta en las teorías y conceptos vistos a lo largo de esta investigación.
135
Los incentivos económicos como los son bonificaciones, aumentos y comisiones
corresponden a la naturaleza de motivación extrínseca. Podemos ubicar estos
incentivos en la teoría de motivación e higiene de Frederick Herzberg, ubicándolos
como factores higiénicos; esta teoría explica que el factor higiénico previene la
desmotivación sin embargo no se puede considerar como un factor motivacional.
Aunque por otro lado desde el enfoque de las teorías de productividad podemos
citar al autor Víctor Vroom, el cual expone en su teoría de las expectativas que la
empresa exige el cumplimiento de alguna expectativa y que el trabajador necesita
ser impulsado por lo cual el intermedio para lograr la complacencia de ambas
partes es mediante un incentivo.
En el caso de la NISSAN el factor de expectativa, es que, el asesor venda la
cantidad de unidades que le corresponda u otro objetivo puede ser que venda la
mayor cantidad de autos de un modelo especifico, la relación que existe entre la
expectativa y la recompensa será el porcentaje de oportunidad que tenga el
asesor de lograr el aumento de su productividad, como último factor esta la
recompensa que en este caso en especifico es de carácter económico ya sea
bonos, aumentos o comisiones.
Dentro del departamento de ventas de la NISSAN Xalapa localizamos dos factores
que corresponden al tipo de motivación intrínseco estos son: el reconocimiento al
mejor desempeño laboral y que se toman en cuenta las propuestas de los
trabajadores para mejorar el servicio o algún proceso.
La motivación intrínseca consiste en la satisfacción que sienta cada individuo al
realizar sus actividades laborales. Dicha afirmación la podemos sustentar en base
a la teoría de la motivación humana el autor de esta fue Abraham Maslow,
recordemos que el clasifico las necesidades humanas en una pirámide. Para
explicar estos incentivos nos centraremos en los niveles más altos que son los de:
Reconocimiento y Autorrealización los cuales el ser humano busca satisfacer con:
premios, con la valoración de su trabajo, nombramientos y felicitaciones por parte
de la empresa y compañeros por su alto nivel de productividad.
136
Consideramos que el apreciar las ideas de los asesores para el mejor desempeño
de su trabajo, es una acción original de satisfacer las necesidades de
reconocimiento y autorrealización del departamento de ventas de la NISSAN
Xalapa y esto induce la motivación de su equipo de trabajo.
Otra acción motivadora que aplica el departamento de ventas es la de alentar a
su equipo de colaboradores mediante la incursión de ideas positivas y mensajes
motivacionales esta idea se la podemos adjudicar a la teoría de productividad
como lo es el Empowerment y al concepto de Talento Humano.
El Gerente Comercial aplican correctivos a los empleados que no logren el
desempeño esperado o rompan alguna regla, esta medida influye en el
comportamiento laboral de un empleado. El correctivo tiene
como misión
modificar una conducta, el autor McGregor en su teoría “X” explica el tipo de
empleado que solo reacciona positivamente mediante la sanción; este mismo
autor desarrolla una propuesta de gerencia basada en la teoría “X” donde expone
que la gerencia debe encargarse de planear, dirigir, controlar y supervisar las
acciones del empleado por otro lado el trabajador se limitara a obedecer las
órdenes y cumplir sus actividades con la calidad exigida.
Retomando al autor Frederick Herzberg ahora señalaremos otros factores
motivacionales aplicados en el departamento de ventas de la NISSAN Xalapa los
cuales son: Capacitación para el mejoramiento de las actividades laborales como
lo son pláticas para el manejo de estrés, presentaciones de nuevos modelos y
cursos sobre temas relevantes a sus actividades y el que se procure un ambiente
laboral grato y ameno; estos factores motivacionales pertenecen a la naturaleza
de la motivación extrínseca y podemos decir que son factores motivacionales de
acuerdo con la teoría de Frederick Herzberg ya que son condiciones relacionadas
con el puesto que ejercen los asesores de ventas.
La motivación intrínseca es muy difícil de identificar y no se pueda asegurar la
existencia en algún factor o actividad dentro del departamento de ventas de la
NISSAN debido que esta depende de la formación e intensiones de cada persona.
137
Pero podríamos decir que cuando los empleados tienen la oportunidad de
autoevaluarse mediante indicadores mensuales esto ha de despertar en ellos
algún deseo de superación o por efecto contrario la frustración.
La forma de trabajo es mediante objetivos de corto plazo esta manera de trabajo la
encontramos en las teorías de productividad del enfoque clásico y sin duda alguna
la mayoría de estas teorías hacen mención al establecer objetivos y el
planeamiento de procesos para lograrlos.
Aunque no existe en forma un plan motivacional dentro del departamento de
ventas de la NISSAN podemos observar que su Gerente Comercial a llevado a
cabo acciones para lograr mantener motivados a los integrantes de su equipo este
es un ejemplo del modelo de la malla administrativa (manegerial grid) o del modelo
de la escala de Likert.
138
CONCLUSIÓN
Conclusión.
Finalmente se puede concluir que la motivación es el efecto que ocasiona el
satisfacer una necesidad por el cual las personas logran ser dirigidas por las
organizaciones
que
aprovechan
dicha
consecuencia
para
modificar
el
comportamiento y desempeño de las personas acondicionándolo a estándares de
productividad que estas deseen.
La identificación de tres tipos de motivación: la intrínseca que es la motivación
natural de las personas dicho de otra forma es la satisfacción que le produce
realizar sus deberes, la extrínseca es la motivación producida por un incentivó por
realizas las actividades que le corresponde al individuo y por último la motivación
trascendente que puede ser la más significativa debido que es la satisfacción de
hacer un bien a un tercero es el estimulante para que una persona realice su
función ya sea dentro de su familia, escuela, sociedad o empresa.
Un modelo motivacional debe combinar los tres tipos de motivación debido que el
ser humano no puede ser motivado solo mediante un solo enfoque ya que a la
larga este modelo perderá su efectividad, hay que recordar que una vez satisfecha
un necesidad estas pierden poder motivacional o dejan ser atractivas para las
personas.
Las necesidades son un factor importante dentro de la dinámica del fenómeno
motivacional las teorías motivacionales mas reconocidas son las basadas en las
necesidades como lo es la jerarquía de Maslow en la cual clasifica y le da un valor
a los diferentes tipos de necesidades, la teoría ERC que es una versión
simplificada de la jerarquía de Maslow y la teorías de X-Y que es se ubica en los
escalones más altos de la jerarquía de las necesidades planteado que las
140
personas son diferentes y que no se les puede motivar de la misma manera y que
un incentivo producirá diferentes reacciones en el comportamiento laboral
dependiendo el individuo en cuestión.
La teoria de los factores higienicos es la primera en plantear la prevencion de la
desmotivacion es decir una vez cumpliendo con una serie de requisitos el
empleado dejara de notar su existencia pero al cancelar alguno de estos causara
la inconformidad o la desmotivacion.
Pero también existen otros estudiosos que aportaron teorías importantes que
buscaban lograr la motivación constante con el objetivó de modificar alguna
conducta o el mejoramiento del desempeño laboral, algunos de estos autores
fueron Taylor fue el creador de la teoría de los tiempos y movimientos también
formulo los principios de la administración científica, Fayol es el autor de los
principios administrativos universales y el proceso administrativo y Ford que
planteo sus principios para la estandarización de procesos. Algunas de sus
aportaciones más sobresalientes de estas figuras tan importantes no solo en el
tema de la motivación si no en la historia administrativa y su evolución
actualmente muchas de estas aportaciones se siguen utilizando con sus
adaptaciones pero sin cambiar su esencia inicial.
El principal objetivo de los autores anteriormente mencionados era el aumento de
productividad de las personas, existen muchas definiciones de productividad pero
sin duda la mas entendible es la de la Organización Internacional del Trabajo que
describe a la productividad como: La relación entre lo producido y lo consumido.
Pero las teorias de las expectativas son aquellas que iniciaron en forma el estudio
de la motivacion y su efecto sobre las personas, uno de los autores mas
reconocidos en este enfoque es Victro Vroom con su modelo de la expectativa que
está fundamentada en las diferencias individuales y tiene como objetivo único
motivar a un individuó para lograr su máxima productividad, donde afirma que
mediante su modelo que consta de tres etapas la expectativa que es el objetivo
141
individual, la recompensa que es lo que relaciona al individuo con su meta y por
último la relación entre la expectativa y la recompensa que es el beneficio que la
empresa obtiene del trabajador.
Después de haber estudiado las diferentes teorías que se abordan en esta
monografía puedo afirmar que el recurso humano es el más complejo por la
dificultad de manejarlo. El recurso humano es una persona, al cual está dotada de
emociones, una personalidad única, habilidades, pericias, capacidades, etc. y la
diversidad del recurso humano en una empresa es impresionante pero con la
dirección adecuada es posible dirigir al capital humano a los objetivos de las
empresas.
Reconocer la importancia de la motivación es reconocer el esfuerzo realizado por
el recurso humano. Durante mucho tiempo se ha estudiado la conducta humana
desde sus emociones, necesidades, capacidades e inteligencia lo cual
actualmente conocemos como capital humano o el reciente concepto de talento
humano el cual las empresas desean aprovechar al máximo para lograr los
“índices de productividad” como lo es la calidad, eficiencia, eficacia, innovación,
creatividad y sobre todo el aumento de productividad en las tareas laborales.
Japón es uno de los ejemplos más evidentes del aprovechamiento adecuado de la
capacidad del talento humano con los círculos de calidad, el circulo de Deming, la
calidad total etc., como lo dice Toyota la clave está en las personas, como alguna
vez Deming menciono, la productividad no es un problema de tecnología o de
maquinaria es una cuestión que radica en las personas.
En México a causa de las diferencias culturales no es posible aplicar los modelos
extranjeros pero lo que se debe hacer es tomar como base esas teorías y el
conocimiento existente para crear un modelo motivacional adecuado a nuestra
identidad como mexicanos.
Lo que el directivo mexicano debe dejar de verse como un jefe y empezar a
identificarse con el perfil de un líder, darse a la tarea de conocer a su gente para
142
identificar sus fortalezas y mediante las técnicas de reingeniería crear políticas
motivacionales y no dejar de lado el lado humano de las empresas, detrás de cada
máquina o puesta esta una persona y hasta que una maquina no sea capaz de
generar sentimientos o emociones que es la fuerza motriz motivadora natural de
un ser humano no será posible destituir a una persona por una maquina.
El directivo no debe olvidar que las personas en la organización cumplen un rol
preponderante, ya que son las mismas las que permiten que la empresa mantenga
su continuidad o funcionamiento. Las personas aportan sus capacidades,
habilidades, talento y experiencias a la organización; sin embargo, si no existe
motivación, los trabajadores no darán su cien por ciento de esfuerzo y, por lo
tanto, la empresa no será competitiva. La competitividad se adquiere cuando la
empresa se diferencia de las otras en cuanto a calidad del producto, innovación,
uso de nuevas tecnologías y a la aplicación de estrategias dentro de las cuales
está la motivación.
El objetivó de la motivación es lograr que las dos partes (trabajador-empresa)
salgan beneficiados, hay que abrir nuestra la mente a nuevas ideas no quedarnos
solo con la idea básica que el dinero es el mejor incentivo, recordemos que el
mexicano en la búsqueda de su identidad en este nuevo mundo tan competitivo
busca reconocimiento, aceptación y auto realizarse.
143
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147
ÍNDICE DE FIGURAS
CAPITULO I GENERALIDADES DE LA MOTIVACIÓN
Figura1.1 Características principales de los tipos de motivación…………………. 12
Figura 1.2 Ciclo de motivación……………………………………………………...… 14
Figura 1.3 Clasificación de las necesidades..………………………………………. 16
Figura 1.4 Jerarquía de las necesidades……………………………………………. 18
Figura 1.5 Modelo ERC de Clayton P. Alder.………………………………………. 23
Figura 1.6 Cuadro de las concepciones que integra la teoría "X" y propuesta de
modelo administrativo inspirado en la teoría "X” …..………………………………. 25
Figura 1.7 Cuadro de las concepciones que integra la teoría “Y” y la propuesta de
modelo administrativo inspirado en la teoría “Y”…….……………………………… 27
Figura 1.8 Cuadro comparativo de factores higiénicos y factores
motivacionales….................................................................................................... 29
Figura 1.9 El enriquecimiento vertical y horizontal de los
cargos……………………………………………………………………………………. 31
CAPITULO II FUNDAMENTOS DE PRODUCTIVIDAD
Figura 2.1 Productividad Relación Causa-Efecto………………………………….. 38
Figura 2.2 Influencia sobre la productividad………………………………………… 43
Figura 2.3 El espíritu productivo, fundamento de la productividad real…………..46
Figura 2.4 Los principios de la administración científica de Frederick Taylor….. 50
Figura 2.5 Los Principios Administración Universal……………………………….. 55
148
Figura 2.6 El Proceso administrativo……………………………………………….. 56
Figura 2.7 Principios básicos de Ford……………………………………………… 59
Figura 2.8 Los tres factores de la motivación para producir……………………… 62
Figura 2.9 Modelo de expectativa empleado………………………………………. 63
Figura 2.10 Esquema del enriquecimiento del modelo de Vroom por Porter y
Lawler …………………………………………………………………………………… 65
Figura 2.11 El ciclo de Deming PDCA……………………………………………….68
Figura 2.12 Los cuatro pilares de la calidad………………………………………….71
Figura 2.13 Características básicas de los diferentes tipos de empresas………..76
Figura 2.14 Pasos para aplicar el enfoque Z..……………………………………….78
Figura 2.15. Etapas del Benchmarking..………………………………………………82
Figura 2.16 Los cuatro sistemas administrativos según Likert…..…………………87
Figura 2.17 Modelo de Malla administrativa.…………………………………………89
Figura 2.18 Combinaciones encontradas en la malla administrativa………………90
CAPITULO III ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Figura 3.1 Etapas progresivas de la Administración de Recursos Humanos….….98
Figura 3.2 Evolución de la administración y de la concepción
del potencial humano.…………………………………………………………………102
Figura 3.3. Personas como personas y personas como recursos humanos…….105
Figura 3.4 La composición del talento humano…………………………………….109
Figura 3.5 La cadena de valor a partir de las personas……………………………111
149
Figura 3.5 Rasgos potenciales del mexicano……………………………………….119
CAPITULO IV LA IMPORTANCIA DE MOTIVAR AL RECURSO HUMANO
Figura 4.1 Mapa de la ubicación de la NISSAN, Xalapa..……………………….127
Figura 4.2 Logotipo de NISSAN México..………………………………………….127
Figura 4.3 Programa motivacional de la NISSAN Shinyu Automotriz de Xalapa del
Departamento de Ventas ……………………………………………………………131
150