Nágila Joany Pereira Camargo de Oliveira

Pró-Reitoria de Graduação
Curso de Psicologia
Trabalho de Conclusão de Curso
GESTÃO POR COMPETÊNCIA NOS PADRÕES DA
QUALIDADE NO RAMO HOSPITALAR
Autor: Nágila Joany Pereira Camargo de Oliveira
Orientador: Adriane Reis
Brasília - DF
2014
NÁGILA JOANY PEREIRA CAMARGO DE OLIVEIRA
GESTÃO POR COMPETÊNCIA NOS PADRÕES DA QUALIDADE NO RAMO
HOSPITALAR
Projeto
de
pesquisa
apresentado
à
disciplina TCC II da Universidade Católica
de Brasília sob a orientação da Prof. MSc.
Adriane Reis.
BRASÍLIA
2014
2
Monografia de autoria de Nágila Joany Pereira Camargo de Oliveira, intitulada “Gestão por
Competência nos padrões da qualidade no ramo hospitalar”, apresentada como requisito
parcial para obtenção do grau de Psicólogo, na Universidade Católica de Brasília, em 25 de
novembro de 2014, abaixo assinada:
____________________________________________
Profa. MSc. Adriane Reis
Orientadora
Universidade Católica de Brasília
____________________________________________
Profa. MSc. Lúcia Henriques Sallorenzo
Banca Examinadora
Universidade Católica de Brasília
Brasília
2014
3
Aos meus Pais Gilvan Camargo e
Nade Camargo, pelo incentivo, paciência e
reconhecimento, Vocês são mais que pais
são meus amigos e exemplo.
Ao meu irmão Gilvan Júnior pelo
apoio e motivação.
Ao meu Esposo Denilson Oliveira,
pelo amor e compreensão em cada
momento.
Vocês são as razões da minha Vida!
4
AGRADECIMENTO
Inicialmente gostaria de agradecer a Deus por essa conquista, realização de uma etapa
de um sonho, pela vida a mim concedida, pelas oportunidades, por sua proteção diária e por
me presentear com pessoas maravilhosas no decorrer desses anos.
Aos meus Pais, irmão e esposo, que com tal apoio, motivação, reconhecimento,
realizamos juntos uma vitória.
À profa. Adriane Reis pela orientação, ensinamentos na condução do trabalho e
principalmente em mostrar-me que sou capaz de realizar sonhos e desejos.
À profa. Lúcia Sallorenzo pelo apoio incondicional no meu último ano na
universidade, por participar da minha banca em um momento único e esperado.
Aos meus familiares pelo afeto e reconhecimento, especialmente a minha tia Geane
Camargo, que sempre me mostrou que era possível, que segurou em minhas mãos nos
momentos difíceis e de desespero.
Por fim, agradeço aos meus amigos que sempre torceram por essa conquista, em
especial a minha amiga Gabriela Leite que no decorre do curso sempre esteve ao meu lado e
juntas nos apaixonamos por nossa profissão.
5
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo apresentar as etapas da implementação da Gestão
por Competências de acordo com a Gestão de Qualidade em Hospital privado, por meio
da revisão da literatura sobre competências e gestão por competências, compreensão da
gestão da qualidade, utilização de competência na seleção na organização hospitalar.
Como metodologia utilizou-se o estudo de caso e foram realizados procedimentos como:
visitas técnicas, pesquisa documental e entrevistas informais com Gestor (a) do RH. Por
meio deste estudo de caso foi possível levantar dados a respeito das etapas percorridas
pelo hospital da implantação e das dificuldades para implantação da acreditação nos seus
padrões da qualidade, usado como modelo a gestão por competências dentro da gestão de
pessoas e a importância da gestão para a certificação hospitalar. Por meio da análise dos
dados considera-se que os objetivos traçados para a realização deste estudo foram
plenamente alcançados, com a percepção de que a gestão da qualidade e a gestão por
competência não se dissipam em uma organização que visa a acreditação.
Palavras-chaves: Competências, Gestão por Competências, Acreditação Hospitalar,
Gestão da Qualidade.
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ABSTRACT
This study aimed to present the stages of implementation of the Competency
Management, in accordance with the Quality Management in Private Hospital; through the
literature review on competencies, competencies management, understanding of quality
management and use of competency in selecting and hospital organization. The methodology
used the case study and proceedings were performed as: technical visits, documentary
research and informal interviews with the HR Manager. Through this case study, it was
possible to collect data about the different stages of the implementation of accreditation in the
hospital, including the difficulty in implementing its standards of quality, used as a model: the
competencies management within personnel management and the importance of the
management for hospital certification. Through analysis, it is considered that the objectives
set for this study were fully achieved, with the perception that the quality management and
management by competence does not dissipate in an organization that aims at accreditation.
Keywords: Competencies, Competency Management, Hospital Accreditation, Quality
Management.
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LISTA DE SIGLAS
CAC- Colégio Americano de Cirurgiões
ISO- International Organization for Standardization
JCAHO – Joint Commission on Acredittation of Healthcare Organizations
JCI - Joint Commission International
NA- Norma do Processo de Acreditação
ONA - Organização Nacional de Acreditação
PPH - Programa de Padronização de Hospitais
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SUMÁRIO
Introdução ........................................................................................................................ 10
1. Referencial Teórico ......................................................................................................... 11
1.1 Instituição Hospitalar ......................................................................................... 11
1.2 Gestão da Qualidade .......................................................................................... 11
1.3 Certificação ........................................................................................................ 13
1.4 Acreditação Hospitalar ....................................................................................... 14
1.5 Conceitos de Competência ................................................................................. 19
1.6 Gestão por Competências .................................................................................. 21
2.
Metodologia .................................................................................................................... 25
2.1 Coleta de dados .................................................................................................. 25
2.2 Análise de dados ................................................................................................ 25
3. Resultados e Discussão .................................................................................................... 26
3.1 A instituição (Estudo de caso) .......................................................................... 26
3.2 Dificuldades e Mudanças geradas na implantação da ONA ............................. 28
4.
Considerações Finais ..................................................................................................... 36
5. Referências ...................................................................................................................... 38
9
INTRODUÇÃO
A busca pela excelência nas instituições hospitalares é vistas como uma condição
essencial na atualidade. Logo a qualidade necessária, juntamente com sua padronização visa a
aquisição de certificações. A área de Recursos Humanos sendo um setor estratégico da
organização estabelece uma das grandes responsabilidades, a satisfação de clientes internos e
externos e algumas mudanças que ocorrem nas organizações surgem no RH, como por
exemplo, um novo modelo de gestão.
O Programa Brasileiro de Acreditação surge como estratégia do Ministério da Saúde
para avaliar a qualidade das estruturas físicas e tecnológicas dos serviços de saúde, bem como
a qualidade da gestão e da assistência prestada. A Acreditação sob essa ótica é um processo
formal, espontâneo e externo que avalia e reconhece se o serviço atende ou não a padrões prédefinidos no Manual de Acreditação (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
As transformações sócio-econômicas e competitivas têm alterado de forma
significativa o modo de gerir e captar recursos. As competências que antigamente eram um
diferencial, hoje são pré-requisitos. Com isso, o presente estudo visa apresentar as etapas a
serem seguidas para implantação da gestão por competência de acordo com os padrões da
gestão da qualidade numa empresa hospitalar.
Este trabalho tem como objetivo geral apresentar o processo de implementação da
Gestão de Qualidade com base na Gestão por Competências em um Hospital privado. Mais
especificamente busca revisar a literatura sobre competências e gestão por competências;
compreender a gestão da qualidade; conhecer as etapas e barreiras enfrentadas na implantação
da gestão por competências; e descrever o processo seletivo com base na gestão de
competência aliado à gestão da qualidade na organização hospitalar estudada.
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos. O primeiro capítulo, apresenta os
referenciais teóricos que foram a base para a realização deste trabalho e contempla temas
como instituição hospitalar, gestão da qualidade, certificações e acreditações hospitalares,
conceitos de competências e gestão por competências. O capítulo 2 apresenta a metodologia
do estudo de caso e o processo utilizado na coleta e análise de dados. No capítulo 3, é feita a
apresentação dos resultados e discussão. Enfim, o quarto tópico é dedicado a apresentar as
considerações finais.
10
1. REFERENCIAL TEÓRICO
Nos tópicos que seguem serão descritos sobre instituição hospitalar, conceitos de
competências, aspectos referentes a aplicação da gestão por competência, gestão da qualidade.
Para embasar o desenvolvimento do trabalho, foram realizadas pesquisas em bibliografias
especializadas, livros, artigos, Revista de Saúde Pública, tendo como principal fonte de coleta
o Manual Brasileiro de Acreditação (ONA, 2014).
1.1 Instituição Hospitalar
De acordo com o Ministério da Saúde os hospitais são instituições prestadoras de
serviços de grande importância social. Em que a palavra Hospital deriva do latim hospitale,
que significa “relativo a hóspede e hospitalidade”, a palavra latina hospes, hóspede, originou
as palavras hospitalis e hospitium, que designa na antiguidade local onde abrigavam os
enfermos, viajantes, lugar que se ocupava dos pobres.
Hoje a organização hospitalar é uma das instituições mais complexas, por possuir uma
equipe multidisciplinar com autonomia, para prestar assistência à saúde em caráter
preventivo, curativo e reabilitador a pacientes em regime de internação, com as mais novas
tecnologias (GURGEL Jr ; VIEIRA, 2001).
De acordo com a Organização Mundial de Saúde, em seu relatório número 122 de
1957:
o hospital é um elemento de organização de caráter médico-social, cuja
função consiste em assegurar Assistência Médica completa, curativa e
preventiva à determinada população e cujos serviços externos se irradiam até
a célula familiar considerada em seu meio; é um centro de medicina e de
pesquisa biossocial.
De acordo com Azevedo (1993), o hospital se constitui em um espaço de prática de
ensino-aprendizagem e produção científica. Em um hospital o conforto e a qualidade
interferem diretamente na satisfação da medicina, satisfação dos pacientes e acompanhantes,
no qual, permite a tranquilidade, bem-estar, confiança e condições para uma boa recuperação.
1.2 Gestão da Qualidade
O termo qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, mas o
seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. De acordo com Rodrigues (2012)
11
qualidade é o que o cliente percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente
aprendido, do mercado, da sociedade e das tecnologias disponíveis.
Segundo Donabedian (apud, BONATO, 2007, p. 32.) “a qualidade na atenção médica
consiste na obtenção dos maiores benefícios com os menores riscos para o paciente, e ao
menor custo”.
Os fundamentos da Gestão da Qualidade Total baseiam-se:
 Na busca do controle total, utilizando modelos matemáticos e estatísticos para a
prevenção de falhas e erros.
 No
planejamento
estratégico
da
organização,
de
produtos,
processos
e
melhorias/aprendizagem.
 Na busca da radical redução de desperdícios, re-trabalho e custo.
 No tempo certo e com tal adequação e qualidade, que gerem a total satisfação dos
clientes.
Segundo Rodrigues (2012), no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, Kaoru
Ishikawa criou o programa 5S, uma metodologia utilizada para melhorar a organização dos
ambientes de trabalho, promovendo diminuição de desperdícios, favorecendo o descarte de
materiais obsoletos, reorganização de espaço físico, melhorando envolvimento do grupo,
quando também realizado pela liderança. O nome 5S provém de cinco palavras do idioma
japonês, iniciada pela letra S:
1. Seiri: Senso de Utilização
2. Seiton: Senso de Organização
3. Seisou: Senso de Limpeza
4. Seiketsu: Senso de Saúde ou melhoria Contínua
5. Shitsuke: Senso de Autodisciplina
Rodrigues (2012) cita este programa como o primeiro e principal passo para qualquer
Gestão da Qualidade. A Gestão da Qualidade se inicia-se no Planejamento da Qualidade, ou
seja, na definição de planos da qualidade, nos quais se estabelecem as características dos
diversos produtos, de modo a oferecer, sempre que possível, um serviço personalizado que
atenda à demanda específica do cliente.
As organizações não produzem com a mesma qualidade, isso não se deve somente por
aspectos tecnológicos, mais sobretudo à cultura inerente ou subjacente ao modelo
administrativo adotado, este reflete no envolvimento do Recursos Humanos. Os princípios da
12
qualidade e seus esforços de transformação tem se dirigido a construção da organização de
saúde, que envolve:
 Atender aos variados interesses e necessidades dos envolvidos, sejam eles
consumidores, acionistas, empregados ou sociedade.
 Seja eficaz no atendimento às expectativas dos participantes interessados, cuja função
crítica seja coordenada pela lealdade e comprometimento dos participantes.
 Tenha desenho organizacional que definam papéis.
 Não separe a tecnologia dos inputs humanos e do contexto organizacional.
 Contenha participações individuais e coletivas para as mudanças e efetividade nas
modernas organizações de saúde.
Gastal (2006) cita que a qualidade em saúde como a capacidade articulada dos
profissionais dos serviços, do sistema em si e da sociedade, torna-se capaz de proporcionar
uma assistência digna, capacitada tecnicamente com profissionais bem desenvolvidos e bem
pagos, no qual a sociedade possa utilizá-lo sempre e na medida de suas necessidades, sendo
todo este conjunto financeiramente viável, sustentável e uma decisão democrática da
cidadania.
Com isso, pode-se perceber que a valorização do talento humano na organização,
quando evidenciada, possibilita resultados favoráveis, características como carreira flexível,
treinamentos, recrutamento de pessoal com ênfase no potencial de desenvolvimento e trabalho
em equipe favorecem para o clima positivo e para a qualidade.
1.3 Certificação
Segundo Prazeres (1996, p.65):
Certificação é a atividade de comprovação da qualificação de itens, materiais,
produtos, serviços, procedimentos, processos, pessoal ou de sistema da
qualidade, no todo ou em parte. A certificação da qualidade necessariamente
será executada por entidade especificamente designada para tal (organismo
certificador), com base em requisitos previamente estabelecidos e
documentados, podendo ou não resultar em emissão de certificados.
A ISO (Organização Internacional para Normalização) é uma Federação Mundial,
definida como: declaração emitida por um organismo de certificação credenciado, que atesta
que a organização solicitante cumpre com os requesitos das normas ISO.
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Dentro da série ISO 9000, há quatro normas primárias (MELLO et al., 2007):
 ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário;
 ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;
 ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho;
 ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e/ou
ambiental.
A ISO (Organização Internacional de Normalização) foi fundada em Genebra em 1946
e é o órgão responsável pela auditoria e publicação da ISO 9000. Em 1980, o comitê técnico
da ISO começou a criar o conjunto de normas ISO 9000, que incluiria padrões com requisitos
para sistemas de qualidade que poderiam ser usadas por fornecedores de diferentes países.
Contudo a ISO 9001 foi editada em 2008, não alterando o conjunto de requisitos de
gestão da qualidade, propôs apenas alterações na redação ou o detalhamento de alguns
requisitos, para facilitar a interpretação dos requisitos (CARPINETTI; MIGUEL;
GEROLAMO, 2010).
A norma ISO 9001 é composta por oito requisitos: objetivo e campo de aplicação,
referência normativa, termos e definições, sistema de gestão da qualidade, responsabilidade
da direção, gestão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria. Portanto,
são oito requisitos regulamentares para certificação, sendo os três primeiros referenciais e os
demais são específicos (SILVA, 2006).
1.4 Acreditação Hospitalar
Acreditação segundo a ONA (Organização Nacional de Acreditação) é um método de
avaliação voluntária, periódico e reservado, que busca garantir a qualidade da assistência por
meio de padrões previamente definidos. Constituí, essencialmente, um programa de educação
continuada e, jamais, uma forma de fiscalização.
De acordo com o Sistema Brasileiro de Acreditação o programa de Acreditação foi
lançado oficialmente em novembro de 1998, no Congresso Internacional de Qualidade na
Assistência a Saúde em Budapeste. Foram elaboradas propostas para o Sistema Nacional de
Acreditação posteriormente, ou seja, normas básicas como: credenciamento de instituições
acreditadoras, qualificação e capacitação de avaliadores, código de ética e programa brasileiro
de acreditação hospitalar.
14
Segundo Alonso (2002), a palavra acreditação é pouco conhecida na língua
portuguesa, sendo ela de origem no inglês. Os termos dar crédito a, conceder reputação a, crer
ou ter como verdadeiro, estão relacionados à palavra acredita. Acreditado (particípio de
acreditar) significa que tem crédito, que inspira ou merece confiança, autorizado ou
reconhecido por alguém junto à outra.
A acreditação hospitalar cumpre, para a saúde, o papel dos sistemas International
Organization for Standardization- ISO nas organizações empresariais.
De acordo com a ONA (2006, p.13):
“a acreditação além de permitir a avaliação e a consequente
distinção das organizações de saúde, o modelo adotado no processo tem se
mostrado uma importante ferramenta de gestão, com base nos requisitos e
padrões, a organização tem a possibilidade de, (i) desenvolver uma política
de segurança do paciente, (ii) entender os requisitos para a melhoria do
desempenho, (iii) medir e identificar onde melhorar, (iv) identificar e
entender, de forma sistemática, suas conformidades e oportunidades para
melhoria, e (v) promover a cooperação interna entre processos e pessoas da
equipe”.
Em 1910 foi criado o Colégio Americano de Cirurgiões - CAC [American College of
Surgeons], que em 1917, liderado pelo Doutor Codmam, o qual criou o “Programa de
Padronização de Hospitais” (PPH) com objetivo de estabelecer padrões de qualidade para a
avaliação de hospitais nos Estados Unidos. Em 1918, foram estabelecidos os Padrões
Mínimos [Minimum Standard], compostos por cinco padrões que serviram de base ao
programa de avaliação do CAC e para o estabelecimento de padrões subsequentes:
Organização do Corpo Médico
1. Médicos e cirurgiões com privilégio de exercer a prática profissional no hospital
devem estar organizados como um grupo ou corpo clínico.
2. A admissão dentro do corpo clínico é restrita a médicos e cirurgiões que sejam:
 Graduados em Medicina com licença adequada e legal para a prática médica
em seus respectivos estados ou províncias; Competentes em seus respectivos
campos.
3. O corpo clínico inicia suas atividades e, com aprovação do conselho diretor do
hospital, adota regras, regulamentos e diretrizes sobre o trabalho profissional no
hospital, que disponham especificamente que:
 As reuniões do corpo clínico ocorram ao menos mensalmente (em grandes
hospitais os departamentos podem optar por reunir separadamente);
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 A revisão e análise da experiência clínica do corpo médico devem ser feita em
intervalos regulares nos vários departamentos do hospital, como medicina,
cirurgia, obstetrícia e outras especialidades; o prontuário dos pacientes,
pagantes ou não, deverão ser a base desta revisão e análise.
Adequado preenchimento do prontuário
4. Os registros dos pacientes devem ser precisos e completos e devem estar escritos de
forma acessível e sob a responsabilidade do hospital – um registro de caso completo é
aquele que inclui dados de identificação, queixa, história pessoal e familiar, história da
moléstia atual, exame físico, exames especiais como laboratoriais ou raio-x, entre
outros, hipótese diagnóstica, tratamento médico ou cirúrgico, achados patológicos,
evolução clínica, diagnóstico final, condição de alta, seguimento, e, no caso de morte,
achados de autópsia.
Recursos diagnósticos e terapêuticos necessários ao adequado tratamento do paciente
5. Facilidades diagnósticas e terapêuticas, sob supervisão competente, devem estar
disponíveis para o estudo, diagnóstico e tratamento dos pacientes, incluindo os
mesmos:
 Um laboratório clínico com serviços de análises químicas, bacteriologia,
sorologia e patologia;
 Departamento de raio-X com serviço de radiografia e fluoroscopia.
Com o fim da II Guerra Mundial os EUA incentivam, por intermédio de lei federal, a
construção de novos hospitais aumentando. Com esse aumento o CAC, não consegue
continuar gerenciando o PPH e em 1951, Arthur W. Allen então, presidente do CAC,
estrategicamente, negocia a criação da Joint Commission on Accreditation of Hospitals
(JCAH), que passa a contar com a participação do Colégio Americano de Clínicos,
Associação Americana de Hospitais, Associação Médica Americana e Canadian Medical
Association.
Na década de 60, como a maior parte dos hospitais americanos havia atingido aos
padrões mínimos preconizados, percebe-se então a necessidade de aumentar o grau de
exigência. Com isto, em 1970, publicou o Accreditation Manual for Hospital, contendo
padrões ótimos de qualidade e considerando também processos e qualidade da assistência.
A Joint Commission On Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) é uma
organização sem fins lucrativos, formada por profissionais de diversas áreas. Tem como
objetivo desenvolver padrões de Qualidade em cuidados de saúde e avaliar instituições de
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saúde quanto a sua adequação a estes padrões tipos como o “estado da arte” em Qualidade de
serviços.
De acordo com JCAHO as organizações participam para:
 Melhorar a assistência ao paciente.
 Fortalecer a confiança da comunidade.
 Oferecer consultoria profissional e aumentar a cultura do staff.
 Obter suporte técnico.
 Estimular programas internos de melhoria da Qualidade.
 Estimular o envolvimento do staff.
 Preencher os requisitos de alvará em muitos Estados.
 Ser reconhecida pelas companhias de seguros e outras.
 Atrair referências profissionais.
 Obter maiores facilidades junto a financiadores.
 Melhorar o acesso e reduzir o custo da cobertura do seguro de responsabilidade civil.
 Apressar os pagamentos de terceiros.
A lógica e o método de acreditação.
Segundo o Manual Brasileiro de Acreditação (ONA,2014), a aplicabilidade do modelo
é genérica, valendo para organização de qualquer porte, perfil ou característica, não
apresentando recomendações quanto a ferramentas técnicas, processos ou metodologias, ou
seja, caracteriza-se por não ser prescritivo.
Para que ocorra o processo de acreditação se faz necessário a participação de toda a
equipe multidisciplinar envolvida com a qualidade do atendimento prestado ao paciente. De
acordo com a ONA (2014), o processo de acreditação é um método de consenso,
racionalização e ordenação das organizações prestadoras de serviços de saúde e,
principalmente, de educação permanente dos seus profissionais.
A avaliação é in loco e transversal, ou seja, a abordagem sistêmica permite analisar os
processos de trabalho e as relações com os resultados, em que não se avalia um setor ou
processo isoladamente. Para avaliar é utilizado o Manual Brasileiro de Acreditação – ONA e a
Norma do Processo de Avaliação –NA especifica, determinada segundo a especialidade e a
atividade fim desenvolvida pela organização de saúde.
17
Quadro 1: Normas para Avaliação ONA
Normas para o processo de Avaliação – Nas (ONA)
NA 1 – Hospitais
NA 2 – Hemoterapia
NA 3 – Laboratório de Análises Clínicas
NA 4 – Nefrologia e Terapia Renal Substitutiva
NA 5 – Diagnóstico por Imagem, Radioterapia e Medicina Nuclear
NA 6 – Ambulatórios
NA 7 – Pronto Atendimento
NA 8 – Atenção Domiciliar
Fonte: Desenvolvido pela autora
O instrumento de avaliação é composto de seções e subseções, no qual, nas subseções
existem padrões que são em três níveis:
 Nível 1 – Segurança (Estrutura)
Atende aos requisitos formais, técnicos e de estrutura para a sua atividade conforme
legislação correspondente; identifica riscos específicos e os gerencia com foco na
segurança.
 Nível 2 – Gestão Integrada (Processos)
Gerencia os processos e suas interações sistemicamente; estabelece sistemática de
medição e avaliação dos processos; possui programa de educação e treinamento
continuado, voltado para a melhoria de processos.
 Nível 3 – Excelência em Gestão (Resultados)
Utiliza perspectivas de medição organizacional, alinhadas às estratégias e
correlacionadas aos indicadores de desempenho dos processos; dispõe de sistemática
de comparações com referenciais externos pertinentes, bem como evidências de
tendência favorável para indicadores; apresenta inovações e melhorias implementadas,
decorrentes do processo de análise crítica.
Seções
Nas seções estão agrupados os processos, sendo cinco seções:
 Seção 1: Gestão e Liderança
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Liderança; Gestão de Pessoas; Gestão Administrativa; Gestão de Suprimentos; Gestão
de Segurança Patrimonial; e Gestão da Estrutura Físico-Funcional.
 Seção 2: Atenção ao Paciente/cliente
Gestão do Acesso; Internação; Assistência Farmacêutica; e Assistência Nutricional.
 Seção 3: Diagnóstico e Terapêutica
Processos Pré-Analíticos; Processos Analíticos; e Processos Pós-Analíticos
 Seção 4: Apoio Técnico
Sistema de Informação do Paciente/Cliente; Gestão de Equipamentos e Tecnologia
Médico-Hospitalar; e Prevenção, controle de Infecções e Eventos Sentinela.
 Seção 5 Abastecimento e Apoio Logístico
Processamento
de
Roupas;
Processamento
de
Materiais
e
Esterilização;
Armazenamento e Transporte de Materiais Biológicos; e Higienização.
Subseções
As Subseções tratam especificamente de cada processo. A lógica das subseções é que
todas possuem o mesmo grau de importância dentro do processo de avaliação.
Padrões
Os padrões são elaborados com base na existência de três níveis, do mais simples ao
mais complexo, tendo presente o princípio do “tudo ou nada”, ou seja, o padrão deve ser
integralmente cumprido.
Segundo Alonso (2002) destacam dois de seus principais vetores, competências e
qualidade. Para esse autor, competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade. Pode-se
caracterizar como um processo dinâmico, em que predominam práticas compartilhadas entre
os atores envolvidos, que se fortalecem em um contexto de transformações tecnológicas e de
formas de gestão em busca da melhoria da qualidade na produção de bens e serviços.
A área de saúde, entendida enquanto um setor de prestação de serviços apresenta
algumas especificidades na sua organização e também no seu processo de trabalho que
justificam a discussão da ideia de competência.
19
1.5 Conceito de Competências
Na definição de McClelland e Dailey (1972), competência consiste num conjunto de
qualificações ou características individuais e observáveis que se apresentam como prérequisitos que permitem que uma pessoa apresente desempenho significativo em certo
trabalho ou situação. Para Parry (apud LEME, 2005) é um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atividades correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.
Prahalad e Hamel (1990) contribuíram significativamente para com o conceito de
competências, por meio das competências organizacionais por eles proposto, no qual, são
competências que a organização aponta como essenciais para o negócio, sendo necessárias às
funções da empresa. Tais competências organizacionais apresentam um caráter de distinção
entre as empresas, garantindo vantagens competitivas.
O conceito de competências tem sua origem em administração de empresas na área de
treinamento e desenvolvimento, em que se associa ao mapeamento de características dos
indivíduos, no qual, à sua utilização em outras ações no campo da gestão de pessoas,
influenciou nas remunerações baseada em competências.
LeBortef (1995) defende que competência não é o estado ou conhecimento que se
apresenta bem como não pode ser resultado de treinamento. Para LeBortef (1995 apud
DUTRA, 2000, p.115):
“Competência na verdade é colocar em prática o que se sabe num
determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura
da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos etc. Pode-se,
portanto, falar-se de competência apenas quando há competência em ação,
isto é, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.”
Ruano (2003, p.23) ressalta que
a compreensão do conceito de competência depende do entendimento de que,
de um lado, tem-se a organização com o seu conjunto próprio de
competências. (...) De outro lado, tem-se as pessoas, com seu conjunto de
competências que pode ou não ser aproveitado pela empresa. Assim, a
empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as para
enfrentar novas situações profissionais e pessoais dentro ou fora da
organização. As pessoas por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe
condições para enfrentar novos desafios.
Contudo, apesar de não haver unanimidade quanto ao conceito de competência, o mais
utilizado corporativamente para a aplicação de um modelo de gestão por competências é o
20
que as competências são expressas em termos de Conhecimento, Habilidade e Atitudes
(CHAs).
Quadro 2: Desdobramento do CHA
Conhecimento
Saber
Habilidade
Saber Fazer
Competência Técnica
Quero Fazer
Atitude
Competência
Comportamental
Fonte: Leme (2005)
1.6 Gestão por Competências
A forma de gerir pessoas atualmente difere da maneira tradicional. Os sistemas
tradicionais, em sua maioria, reforçam a manutenção de estruturas menos flexíveis e não
permitem que os profissionais tenham visão mais ampla do seus processos de trabalho, nem
que sejam inseridos nas estratégias organizacionais. (CARBONE et al, 2005).
Com isso, os principais objetivos da gestão por Competências podem ser:
 Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negócio e às estratégias
da empresa, buscando construir uma organização de alta performance;
 Garantir que a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionários
promova a evolução profissional destes e traga à empresa benefícios como
flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade, além de dar respostas para a
Organização possa atuar com sucesso em ambientes competitivos;
 Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a organização
alcance o ponto ótimo da relação: formação do capital humano versus valor agregado
+ objetivo alcançado;
 Ser um instrumento de comunicação para os empregados sobre atitudes,
conhecimentos e habilidades esperadas pela organização;
 Formar uma base de dados confiável de cada colaborador (Resultados das Avaliações),
tornando-a disponível para a organização;
21
 Servir como valiosa fonte de informações para as necessidades de treinamento e de
desenvolvimento, plano de sucessão, movimentação na carreira, seleção interna e
externa e remuneração;
 Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe;
 Buscar transparência comunicação dos critérios para desenvolvimento profissional; e
 Incentivar maior integração entre as diversas áreas e setores, “quebra de feudos”.
Quanto ao principal objetivo da aplicação do modelo de Gestão por Competências,
Brandão e Bahry (2005, p.183) citam que:
O modelo de Gestão por Competências propõe-se, fundamentalmente,
gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a
discrepância entre as competências necessárias a consecução dos objetivos
organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.
Segundo Leme (2005) as etapas a serem seguidas para implantação são:
1. Sensibilizar
2. Definir as competências organizacionais.
3. Definir as competências de cada Função.
4. Identificar as competências dos colaboradores.
5. Desenvolver os colaboradores.
6. Acompanhar Evolução /Gestão por Competências.
Quanto à aplicação do modelo de Gestão por Competências, uma atividade preliminar
é o mapeamento de Competências. São formas de mapeamento das competências
organizacionais:
 Análise documental (interpretação do conteúdo da estratégia).
 Utilização de método e técnicas de pesquisa social (sobretudo entrevistas individuais
ou coletivas com dirigentes da organização e especialistas); e
 Realização de workshops com a participação de dirigentes e especialistas.
O mapeamento das competências existentes na organização pode ser feito pelas
avaliações do desempenho organizacional, sob diferentes perspectivas (resultado econômico
financeiro, qualidade dos processos internos, satisfação do cliente, inovação e aprendizagem
etc). Podendo ser aplicado esse mapeamento nos (i) diagnósticos organizacionais, (ii)
identificação de lacunas ou gaps de competências, (iii) subsídio à tomada de decisões quanto à
22
realização de fusões, aquisições e alianças estratégicas; e (iv) subsídio à tomada de decisões
quanto a investimentos em captação, pesquisa e desenvolvimento.
As formas de mapeamento das competências humanas ou profissional são:
 Análise documental (conteúdo de planos tático-operacionais de trabalho e gestão),
 Utilização de métodos e técnicas de pesquisa social
 Avaliação do desempenho humano no trabalho, incluindo pesquisa de clima e de
satisfação do cliente em relação ao trabalho realizado por funcionários;
 Avaliação de potencial;
 Certificações internas ou externas de conhecimentos e competências;
 Aplicação de questionários de auto-avaliação de competências e identificação de
necessidades de aprendizagem; e
 Avaliação do capital humano, utilizando-se de indicadores de renovação, de
estabilidade e de eficiência de competência instalada.
A implantação da Gestão por Competências e seu mapeamento favorece:
 A orientação estratégica das ações de gestão de pessoas;
 O diagnóstico setorial ou individual;
 A identificação de lacunas ou gaps de competências;
 A identificação de necessidades de aprendizagem;
 A sistematização da capacitação profissional;
 A formulação de objetivos instrucionais;
 A orientação profissional e carreira;
 O subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção;
 O reconhecimento, promoção e premiação;
 A remuneração por competências;
 O endomarketing para estimular o autodesenvolvimento; e
 A orientação aos sistemas de compartilhamento de competências.
A ISO versão 2000 passou a exigir alguns requisitos e exigências que ao implantar o
modelo de Gestão por Competências já possibilita a inserção do certificado ISO, aumentando
assim o reconhecimento e valorização da instituição.
23
2. METODOLOGIA
A metodologia usada foi um estudo de caso, tento como sujeito de pesquisa um
Hospital de Grande Porte de Cunho Privado no Território Nacional. Para Alves Mazzotti e
Gewandsnajder (2004), a escolha dos participantes e do local onde serão coletados os dados
são escolhidos de forma proposital, em função dos objetivos de interesse, acesso e
permanência no ambiente pesquisado.
A abordagem inclui uma pesquisa documental como estudo de caso. O Método do
Estudo de Caso "... não é uma técnica específica. É um meio de organizar dados sociais
preservando o caráter unitário do objeto social estudado" (GOODE ; HATT, 1969, p.422).
Segundo Yin, o estudo de caso representa uma investigação empírica e compreende um
método abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da análise de dados. Sendo os
estudos de caso mais comuns os que têm o foco em uma unidade.
2.1 Coleta de dados
Para a realização do estudo, foram realizados procedimentos como: visitas técnicas,
pesquisa documental como, site do hospital, manuais de procedimentos, protocolos, relatórios
de certificações e manutenções, entrevistas informais com Gestor(a) do RH e história da
instituição hospitalar.
2.2 Análise dos dados
A interação da análise e interpretação dos dados coletados confrontando com teorias
relacionados as pesquisas realizadas. Citando as etapas e dificuldades enfrentadas para
implementação da gestão por competências nos padrões da qualidade.
24
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
3.1 A instituição
O hospital C, fundado em 1992, é de natureza privada, grande porte, em território
nacional, voltado para a preservação da saúde e vida das pessoas, que atende a todas
especialidades com serviços médicos e hospitalares. Após alguns anos começaram a participar
de ações voltadas ao desenvolvimento de habilidades comportamentais necessárias á oferta de
serviços de saúde.
Prestadores a usuários de convênios, planos de saúde, seguros saúde clientes
particulares. É procurado pelo nome de referência que possui no mercado em que atua em sua
região. Atualmente é acreditado pela ONA no nível III e ISO 9001:2008. O selo de
Acreditação é uma consequência da qualidade na gestão, idealizado para garantir a segurança
do atendimento e a constante satisfação do paciente, sendo clientes, os pacientes,
acompanhantes, médicos, convênios e os colaboradores. No qual atualmente possui
aproximadamente 1150 colaboradores.
Principais serviços oferecidos pelo hospital são:
 Pronto Socorro
 Centro Cirúrgico
 Centro Obstétrico
 Centro de Material Esterilizado
 Anestesiologista
 Mater Luz
 Clínica Pediátrica
 Clínica Cirúrgica
 Clínica Médica
 Unidade Cardiopulmonar
 Unidade de Onco-Hematologia
 Unidade de Neurologia
 Epidemiologia
 Farmácia
 Logística – Higiene e limpeza/ Lavanderia / Manutenção Predial
 Nutrição
25
 Serviço de Arquivo Médico
 Atendimento Laboratorial
 UTI Adulto
 UTI Pediátrica Mista
A acreditação nível III da ONA é resultado de uma busca de realização e um sonho,
um trabalho estruturado e planejado, realizado há mais de 10 anos com a participação do
Hospital em diversos programas de Certificação da Qualidade (PNQ, ISO) atingindo todos os
requisitos níveis definidos pelo Manual Brasileiro de Acreditação/ONA, em todas as
subseções e seções.
A aplicação da Gestão por Competências no hospital ocorre desde 2006, no qual a
avaliação de desempenho e seleção por competências estão inseridas.
A qualidade do hospital tem como exigência o controle de formulários e protocolos,
tendo assim como dificuldade o RH a implantação da gestão por competências. A gerente de
RH relatou como dificuldade as seguintes questões:
 Colaboração de gestores para definição de competências dos cargos por eles
coordenados.
 Elaboração de formulários específicos.
 Exigência da padronização, conforme visão e missão da instituição.
Benefícios:
 Diminuição de Rotatividade.
 Melhora nos indicadores.
 Avaliações baseadas por competências.
 Treinamento e desenvolvimento com mais eficácia.
Processo de Implantação
O processo de implantação iniciou com uma pesquisa a respeito dos processos de
acreditação em outros hospitais do mundo e um sonho compartilhado. O hospital criou um
Comitê da Qualidade, hoje a Coordenação da Qualidade, que reunia além de gestores,
membros do condomínio e da Associação Médica. Em que foi citado como visão ser um
centro de excelência, sendo assim várias ações desencadeadas. Criou-se estrutura de
Marketing, divulgando a marca e fortalecendo-o na sociedade.
26
A Qualidade Total foi adotada como filosofia e modelo de gestão, correndo atrás do
certificado da ISO 9002, no qual, elaborou um projeto de políticas e diretrizes voltadas à
excelência no atendimento ao paciente. Essa escolha possui embasamento no que
Donabedian, (apud, BONATO, 2007, p. 32) diz em que “a qualidade na atenção médica
consiste na obtenção dos maiores benefícios com os menores riscos para o paciente, e ao
menor custo”.
Em 2000 recebeu como recompensa por sua dedicação a gestão o selo 9001:2000, já
no ano seguinte fez parceria com as melhores instituições de saúde do País, a Associação
Nacional de Hospitais Privados (ANAHP).
A acreditação nível I, pela Organização Nacional de Acreditação (ONA) foi
conquistada em 2002, estando entre os 15º no País a receber essa certificação. Em 2003
alcançou a acreditação Plena, seguido por uma sequência de premiações, dentre elas:
2003/2004 Top Hospitalar
2005/ 2006 Top of Mind
2006 Acreditação por Excelência (entre os 10 primeiros do País)
No ano de 2010 foi recertificado pela ISO 9001:2008. 2011 Certificado de Excelência
com categoria Ouro, no qual atualmente se mantém com todas as certificações conquistadas
anteriormente.
3.2 Dificuldades e mudanças geradas na Implantação ONA
De acordo com as entrevistas realizadas, foram observados e abordados vários
aspectos como: dificuldades encontradas, mudanças organizacionais, impactos no mercado,
atendimento às expectativas e resultados obtidos.
Suas principais dificuldades foram: a participação de todos da diretoria, fazer parte de
um sonho, a sistematização de registros, envolvimento da equipe, mudança de cultura,
monitoramento com os planos de ação, elaboração de protocolos, elaboração de indicadores
da qualidade. Tais dificuldades tiveram como fruto mudanças consideráveis no processo, em
que houve uma mudança comportamental, com a colaboração e entusiasmo de todos que
passaram a fazer parte do sonho para a acreditação. No qual, gerou um aumento da satisfação
do paciente, melhoria ao uso de registros, ressaltou a importância de realização de indicadores
para o hospital, organização interna e aprendizado da equipe da área fim, a assistencial, a
realização do tão falado sonho compartilhado, valorização da sustentabilidade e
27
responsabilidade social. Isso corrobora o que a ONA (2006, p.13) cita que por meio da
acreditação a organização tem a possibilidade de, (i) desenvolver uma política de segurança
do paciente, (ii) entender os requisitos para a melhoria do desempenho, (iii) medir e
identificar onde melhorar, (iv) identificar e entender, de forma sistemática, suas
conformidades e oportunidades para melhoria, e (v) promover a cooperação interna entre
processos e pessoas da equipe.
A gerente de Recursos Humanos destaca a Acreditação da ONA como excelente
modelo para o controle de processos assistenciais.
A gestão da qualidade no hospital engloba em seu processo de Acreditação a:
 Criação de equipe de auditoria interna
 Análise Crítica Institucional
 Identificação de não conformidades
 Identificação de ações de correção
 Envolvimento de todos os recursos e insumos assistenciais
 Pesquisa de satisfação dos clientes internos e externos
 Estrutura física adequada
 Dimensionamento adequado do corpo funcional
 Padronização e documentação dos processos
 Programas de treinamentos e educação continuada
 Participação dos funcionários
 Excelência na gestão. Etc.
A definição das competências exigidas a cada cargo estão diretamente relacionadas ao
planejamento estratégico da instituição, sendo desenhadas por pesquisas documentais, como
descrição de cargos, participação de gestores e representantes de alguns cargos. Desde a
aplicação da gestão por competências por exigência da ONA, como excelência na gestão a
rotatividade diminuiu:
Quadro 3: Mensuração de Rotatividade
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014/09
Rotatividade 40.1
40.7
35.1
34.7
35.4
29.8
26.9
24.3
26.8
Fonte: Acervo de documentos do Hospital
28
A gestão por competência que hoje está sendo realizada tem proporcionado uma
melhora na rotatividade. No ano de 2014 tem evidenciado um aumento na rotatividade pelas
alterações realizadas nas gestões diretas dos setores.
A tríade gestão por competências, gestão da qualidade e ONA andam juntos na
instituição hospitalar, pelo fato de um modelo gerar resultado no outro. A ONA tem como
exigência para o nível III a excelência na gestão e um modelo escolhido pela gestão de
pessoas é a gestão por competências, auxiliando na gestão da qualidade em sua padronização.
Em sua última auditoria Agosto/2014 de manutenção da certificação relata que na
seção de Gestão de Pessoas:
 Foi evidenciado a existência de corpo funcional habilitado e/ou capacitado, de acordo
com as exigências de cada atividade.
 A seleção de novos profissionais obedece ao perfil definido pela organização.
 A integração de novos funcionários é realizada sistematicamente.
 Foram evidenciados os registros legais funcionais e suas habilitações.
 As condições operacionais e de infra-estrutura atendem aos requisitos de segurança.
 Foi evidenciada a sistematização do gerenciamento e controle de riscos sanitários,
ambientais, ocupacionais e relacionados à responsabilidade civil.
 Foram evidenciados registros da memória dos processos administrativos, gerenciais e
de tomada de decisão.
 Foi evidenciada a identificação, definição, padronização e documentação dos
principais processos da Instituição.
 Foi evidenciada a existência de Programa de educação e treinamento continuado com
evidência de melhoria e impacto nos processos.
 Indicadores que permitam uma análise do desempenho da Organização, por meio de
competências, no tocante a Gestão de Pessoas foram evidenciados.
 A sistemática de análise crítica e suas decorrentes ações de melhoria apresentam-se de
forma consistente.
 Foi evidenciado Regimento Interno do Corpo Clínico, atualizado e registrado no
Conselho Regional de Medicina.
 Foram evidenciadas ações para retenção dos talentos conquistados pela Organização.
 Foi evidenciado quantitativo de pessoal adequado prestando assistência em todas as
áreas.
29
Relata que na seção da Liderança:
 A instituição é conduzida por responsáveis habilitados nas áreas médica,
administrativa
e
de
enfermagem,
assegurando
a
continuidade
das
ações
administrativas e assistenciais.
 As comissões previstas na legislação estão constituídas.
 Foram evidenciadas condições operacionais e de infra estrutura que atendem aos
requisitos de segurança do paciente.
 Apresenta as responsabilidades técnicas pertinentes conforme legislação vigente.
 Foi evidenciada a identificação, gerenciamento e controle dos riscos sanitários,
ambientais, ocupacionais e relacionados a responsabilidade civil.
 A Instituição evidenciou a existência de estatuto/regulamento/regimento, com
definição de funções, atribuições e responsabilidades para os serviços que a compõe,
bem como para os responsáveis pelos mesmos.
 Ficou
evidenciada
a
definição
de
competências,
funções,
atribuições
e
responsabilidades dos membros da Direção e demais lideranças da Instituição.
 Registros que evidenciem a memória e análise crítica dos processos administrativos e
gerenciais e da tomada de decisão foram evidenciados.
 Foi evidenciada a formalização da estrutura organizacional da Instituição.
 A definição de um Modelo Assistencial para a Instituição foi evidenciado.
 Ficou evidenciada sistemática de planejamento das atividades da Organização, seja de
cunho administrativo ou assistencial.
 Foi evidenciado um conjunto de indicadores para análise do desempenho da
Organização.
 Foram evidenciados procedimentos de acompanhamento e avaliação do desempenho
organizacional, nos aspectos administrativos e econômico-financeiros.
 Foi evidenciada a identificação, definição, padronização e documentação dos
principais processos da Instituição.
30
 Foi evidenciada a existência de Programa de educação e treinamento continuado com
evidência de melhoria e impacto nos processos.
 Indicadores que permitam uma análise do desempenho assistencial da Organização
foram evidenciados.
 A melhoria dos processos e procedimentos da direção foi evidenciado .
 A sistemática de análise crítica e suas decorrentes ações de melhoria apresentam-se de
forma consistente.
Seção da Gestão da Qualidade:
 Foi identificada política para a Gestão da Qualidade na Organização.
 Foi evidenciada padronização de apuração e apresentação de indicadores.
 Foi evidenciado o alinhamento dos indicadores setoriais com os Institucionais.
 Ação voltada para a identificação e prevenção de riscos foi evidenciada.
 Foi evidenciada a identificação, definição, padronização e documentação dos
processos.
 Foi evidenciada a definição de indicadores, bem como a utilização dos mesmos para
apoio à gestão das diversas áreas assistenciais.
 Foi evidenciada a análise crítica de desempenho dos principais processos,
procedimentos e resultados.
 A identificação da cadeia clientes x fornecedores foi evidenciada.
 A sistemática de análise crítica e suas decorrentes ações de melhoria apresentam-se de
forma consistente.
No modelo de Gestão nível III em sua última recertificação:
 Foi evidenciada a existência de Planejamento Estratégico com a definição das
perspectivas básicas de sustenção da Organização.
 A instituição evidencia sistema de indicadores de desempenho nas perspectivas
definidas.
 Foi evidenciada a comparação dos principais indicadores de resultado com referenciais
externos pertinentes e oportunidades de melhoria de desempenho.
31
 Sistemas de planejamento e melhoria contínua em termos de estrutura, novas
tecnologias, atualização técnico-profissional e procedimentos foram evidenciados.
 Foram evidenciadas análises de tendências com base nos indicadores apurados.
 Ciclos de melhoria com impacto sistêmico foram evidenciados
Tais fatos relatados na visita de recertificação e manutenção de acreditação estão
embasados no que a ONA (2014) diz a respeito do que é exigido pelo nível III, excelência na
gestão tida como os resultados, em que apresente indicadores de desempenho de processo,
evidências de tendência favorável para os indicadores, inovações e melhorias implementadas.
A acreditação é um diferencial de qualidade pela complexidade e por sua efetiva prática
proposta, tendo isso um valor para a comunidade, passando a ser um instrumento de
segurança para o hospital.
Um hospital certificado com ISO 9001/2008 pode utilizar o Manual como uma ferramenta
de boas práticas de assistência, no qual, o nível III aborda evidências de políticas
institucionais de melhoria contínua em todo contexto hospitalar, estrutura, novas tecnologias,
ações assistenciais, padronização, gestão, a busca por excelência; que é acumulativo todos o
níveis para a sua recertificação de acordo composto por seções e subseções.
A ISO 9001/2008 apresenta um modelo de garantia da qualidade voltado para instituições
hospitalares de acordo com o manual, já a Norma é um modelo de gestão da qualidade. Os
relatórios das seções abordam que:
Atenção ao Paciente/ Cliente
 Foi evidenciado sistema de indicadores de desempenho.
 O acompanhamento dos indicadores permitem a análise crítica do desempenho da
instituição e a tomada de decisão.
 Foi evidenciada a existência de planejamento das diversas áreas assistenciais
integrados ao planejamento global da instituição com metas e indicadores definidos e
acompanhados sistematicamente.
 Foi evidenciada a comparação dos principais indicadores de resultado com referenciais
externos pertinentes e oportunidades de melhoria de desempenho.
 Foi evidenciada a existência de análises críticas com evidências de melhoria e
inovação das atividades assistenciais.
 Ciclos de melhoria com impacto sistêmico foram evidenciados.
32
Diagnóstico:
 Foi evidenciado sistema de indicadores de desempenho.
 Foi evidenciado sistema de planejamento e melhoria contínua em termos de estrutura,
novas tecnologias, atualização tecnico-profissional e procedimentos.
 Foi evidenciada a existência de análises críticas com evidências de melhoria e
inovação das atividades assistenciais.
 Ciclos de melhoria com impacto sistêmico foram evidenciados.
Apoio Técnico:
 Foi evidenciado sistema de indicadores de desempenho.
 Foi evidenciada a existência de planejamento das diversas áreas assistenciais
integrados ao planejamento global da instituição com metas e indicadores definidos e
acompanhados sistematicamente.
 Foi evidenciada a comparação dos principais indicadores de resultado com referenciais
externos pertinentes e oportunidades de melhoria de desempenho.
 Ciclos de melhoria com impacto sistêmico não foram evidenciados.
Abastecimento e Apoio Logístico:
 Foi evidenciado sistema de indicadores de desempenho.
 Foi evidenciada a existência de planejamento das diversas áreas assistenciais
integrados ao planejamento global da instituição com metas e indicadores definidos e
acompanhados sistematicamente.
 Foi evidenciada a comparação dos principais indicadores de resultado com referenciais
externos pertinentes e oportunidades de melhoria de desempenho.
 Ciclos e melhoria com impacto sistêmico não foram evidenciados.
Gestão da estrutura Físico-Funcional:
 Foi evidenciado sistema de indicadores de desempenho.
33
 Foi evidenciada a existência de planejamento das diversas áreas assistenciais
integrados ao planejamento global da instituição com metas e indicadores definidos e
acompanhados sistematicamente.
 Foi evidenciado sistema de planejamento e melhoria contínua em termos de estrutura,
novas tecnologias, atualização técnico-profissional e procedimentos.
 Ciclos e melhoria com impacto sistêmico não foram evidenciados.
As ações a serem realizadas no decorrer do ano para uma recertificação ou uma
possível certificação da Joint Comission são:
 O mapeamento das competências necessárias de todos os cargos da instituição.
 O levantamento profissiográfico de perfis.
 Manutenção das ações já existentes.
 Controle da rotatividade.
 Inserção de novas tecnologias.
Sendo assim, de acordo com a ONA (2014), para o desenvolvimento de pessoas
devem-se criar condições que promovam a realização profissional e as relações humanas,
por meio do comprometimento do trabalho em equipe, do desenvolvimento de
competências e da educação permanente, potencializando o desempenho pessoal e
organizacional.
Observa-se a criação de um histórico de processos do hospital. Sendo o estudo de caso
um complemento do estudo teórico, tanto do ponto de vista conceitual como prático. No
qual pode servir para outros hospitais que estejam buscando a acreditação junto a ONA.
34
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com as análises realizadas por este trabalho foi possível observar vários benefícios
obtidos pelo hospital acreditado, que recebe um reconhecimento médico, por colaboradores,
por parte de empresas ligadas a saúde e pela tão importante comunidade.
As pesquisas bibliográfica possibilitaram um conhecimento teórico a respeito dos
temas evidenciados, para o melhor entendimento a cerca do estudo de caso em um Hospital
Nacional acreditado nível III da ONA e ISO 9001/2008.
Neste estudo de caso foi realizada uma análise da implantação da certificação por
meio de entrevistas e pesquisa documental. A existência da gestão por competência como
uma das escolhas da gestão de pessoas no processo de excelência na gestão exigida pela
ONA, possibilita a melhor valorização dos colaboradores juntamente com a gestão da
qualidade, no qual, evita um aumento na rotatividade.
Na entrevista realizada há citação da dificuldade de participação de todos os gestores
para o mapeamento das competências e a discussão para o melhor método de realizar. Tendo
o modelo já definido, no entanto falta as definições. Dessa forma foram levantadas algumas
sugestões como ampliar a participação dos gestores na definição de competências para cargos,
mostrando por meio de indicadores de rotatividade os cargos que já possuem essas
competências mapeadas e a importância deste para a manutenção de certificações do hospital,
incluindo-os no processo seletivo do início ao fim para que se desenvolva um
comprometimento maior da parte deles, percebendo assim a importância de tal definição.
Atualmente, vem crescendo o interesse para o bem do colaborador para o progresso da
instituição. A gestão por competências possibilita esse intercâmbio, no qual, a seleção por
competências diminui a possibilidade de frustação do colaborador, facilitando a excelência na
gestão. A gestão da qualidade juntamente com a gestão por competências percebe-se que são
uma dupla de sucesso, que permitem uma excelência na organização promovendo assim a
excelência na gestão.
Todavia, com esse estudo foi possível levantar dados a respeito das dificuldades para
implantação de acreditação nos seus padrões da qualidade, usando como modelo a gestão por
competências no recurso humano dentro da gestão de pessoa, percebendo que há necessidade
de continuidade de pesquisas relacionadas a esses temas, que possam dialogar a respeito da
instituição hospitalar e gestão, no qual por meio do desenvolvimento de pesquisas será
35
possível adquirir mais conhecimento e orientações a hospitais que desejam participar das
instituições acreditadoras.
Foi possível, por meio da análise do caso, visualizar as etapas da implementação da
gestão por competência, com a gestão da qualidade e suas certificações no hospital privado
analisado. No entanto, as etapas para aplicação da gestão por competências não estão
finalizadas. Necessita assim, de uma melhoria contínua e um olhar diferenciado para a gestão
de pessoas do RH com base em competências, no qual, possibilitará um diferencial de
instituições similares da região na qualidade de serviço e de saúde dos colaboradores,
seguindo assim as normas necessárias para o nível III da ONA, com uma diminuição da
rotatividade.
Assim, considera-se que os objetivos traçados para a realização deste estudo foram
plenamente alcançados, com a percepção de que a gestão da qualidade e a gestão por
competência não se dissipam em uma organização que visa acreditação.
A qualidade
hospitalar em nível de excelência gera a satisfação de seus colaboradores, quando valorizados
por meio de uma gestão baseada em competências, em um RH estruturado, que permite que
ocorra o processo de acreditação e maior visibilidade social.
36
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37