Aplicação de um sistema de gestão visual em uma indústria

Aplicação de um sistema de gestão visual em uma indústria moveleira
Maio/2012
Aplicação de um sistema de gestão visual em uma indústria moveleira
Liliana Duarte Ferro - [email protected]
MBA em Gestão e Engenharia da Produção Industrial
Resumo
Este artigo tem como objetivo apresentar a aplicação de um sistema de gestão visual em uma
indústria moveleira para controle de ordens de produção. O ambiente de trabalho deve ser
organizado e possuir todas as informações precisas para que as tarefas sejam executadas
com excelência. O sequenciamento de ordens de produção depende dessas informações e o
uso de um quadro no chão de fábrica facilitou a comunicação entre os departamentos no que
diz respeito ao andamento da produção dos pedidos em aberto, melhorando a produtividade
em todos os setores envolvidos.O processo de aplicação surgiu a partir do diagnóstico da
situação existente, onde os colaboradores tinham dificuldades em saber qual a sequência de
produção baseada nos prazos de entrega.
Palavras-chave: Gestão visual; Comunicação; Sequenciamento de ordem de produção.
1. Introdução
O gerenciamento visual facilita a execução das atividades diárias em qualquer ambiente de
trabalho. Para controlar as atividades no chão de fábrica, temos que definir a sequência em
que os itens deverão ser produzidos, e com isso controlar o que entra e sai de cada posto de
trabalho em um determinado tempo.
O trabalho tem como objetivo apresentar a aplicação de um sistema de gestão visual em uma
indústria moveleira, com o uso de um quadro para controle de ordens de produção, assim
como suas vantagens. O quadro divulga informações a qualquer colaborador, como por
exemplo, a posição de todas as ordens de produção em aberto, bem como seu “status”.
Através da utilização do quadro, as informações são repassadas de forma rápida e clara,
resultando em facilidade ao executar o trabalho e maior produtividade.
Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve conter as informações necessárias
para que os setores responsáveis pela fabricação, montagem ou compras possam executar suas
atividades. (TUBINO, 2000).
A ordem de produção reúne todas as informações necessárias para fabricação de um produto:
descrição do produto, tamanho do lote e data de entrega.
Para Dubrin (1998), a comunicação consiste no processo de troca de informações através do
uso de palavras, letras, símbolos, ou comportamento não verbal e é o que mantém a
organização unida.
2. Gestão Visual
Segundo Neese (2007), o conceito por trás da fábrica visual é o uso de ferramentas
destinadas a fornecer aos funcionários do chão de fábrica, informações necessárias para
melhor desempenhar suas funções. Instruções verbais e escritas fornecidas aos funcionários
podem, às vezes, causar confusão. Sem uma direção clara, pode ser difícil para os
trabalhadores trabalhar mais eficazmente e tomar decisões bem embasadas. Instruções visuais
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oferecem a simplicidade que os empregados necessitam.
Para Pinto (2003), a Gestão visual é uma ferramenta capaz de transformar o local de
trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a
Gestão visual comunica-se por si mesmo.
Oakland (1999, apud LAZARIN, 2008) demonstra em seu trabalho a porcentagem de
aprendizagem dos processos através dos cinco sentidos, destacando o sentido da visão:
 Visão: 75%;
 Audição: 13%;
 Tato: 06%;
 Olfato: 03% e
 Paladar: 03%.
Hall (1987, apud PINTO, 2003) define a comunicação visual como uma comunicação
sem palavras, sem voz, não apenas das condições do chão de fábrica para os trabalhadores,
sendo um verdadeiro mapa das condições da empresa para todos aqueles que podem ler sinais
físicos. Para ele, a proposta da visibilidade que a Gestão Visual oferece é o efetivo e
imediato“feedback”, cujos objetivos são:
 Oferecer informações acessíveis e simples, capaz de facilitar o trabalho diário,
aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;
 Aumentar o conhecimento de informações para o maior número de pessoas possível;
 Reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os relacionamentos e
não enfraquecê-los;
 Fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma questão de
cultura da empresa.
Pinto (2003) diz que a documentação visual desempenha um papel importante dentro
de um programa de gestão visual, que é o de transformar o local de trabalho em um campo de
conhecimento, tornando público o conhecimento que anteriormente era pessoal (apenas da
gerência) ou centralizado (das gerências para a supervisão).
Para Ciosaki et al (1998), o gerenciamento visual da produção é talvez a mais
poderosa ferramenta para melhor coordenar a produção, tornando-a mais facilmente
administrável pelos encarregados. Ela devolve ao homem um grande poder de interferência
positiva nos processos de fabricação, quase em tempo real.
Conforme Galsworth (1997, apud Rech, 2004), o gerenciamento visual é a forma de
introduzir o princípio de transparência de processos na empresa. Para tanto, utiliza-se um
sistema visual, que pode ser entendido como um grupo de dispositivos visuais,
intencionalmente projetados para compartilhar informações que interligam a necessidade de
uma atividade com as informações necessárias para sua realização.
Hall (1987, apud PINTO, 2003) sugere algumas formas de se aplicar a gestão visual,
como por exemplo, murais com programações de montagens, sinalizadores luminosos para
indicar o mau funcionamento de máquinas, painéis mostrando metas a serem atingidas,
demarcação de linhas ou células de fabricação através de linhas pintadas no chão.
Um local de trabalho visual é um ambiente que se auto-explica, auto-ordena, autoregula e auto-aperfeiçoa, diz Galsworth (1997, apud Rech, 2004).
Uma característica da comunicação visual é que ela, em geral, visa atingir um grupo e
não somente um indivíduo. Um grupo pode incluir pessoas que trabalham na área, pessoas
que passam pela área, e pessoas que estejam em um raio de ação (GREIF, 1991).
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3. Comunicação
Conforme Gessner (2007), a comunicação é o processo de transmitir a informação e
compreensão de uma pessoa para outra. Se não houver esta compreensão, não ocorre a
comunicação. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta não for compreendida pela
outra pessoa, a comunicação não se efetivou.
As informações chegam a todos de diversas maneiras e em variados volumes, porém
isso não significa necessariamente que estamos nos comunicando. Para que a comunicação
seja executada na sua forma plena, a informação deve chegar ao seu destino e causar uma
mudança na atitude, melhorando a situação do momento. Para isso, deve-se certificar que o
destino escolhido é o correto, para que não ocorram perdas na transmissão.
Para Scanlan (1979), a comunicação pode ser definida simplesmente como o processo
de se passar informações e entendimentos de uma pessoa para outra.
Existem dois tipos de comunicação: a verbal e a não-verbal. A verbal se divide em oral
e escrita e a não-verbal acontece através de sinais.
Geralmente ocorrem falhas no processo e comunicação. Essas falhas recebem o nome
de ruído ou barreira. Esses ruídos prejudicam a transmissão da mensagem, causando desvios
ou até mesmo perdas durante o processo.
De acordo com Almeida (2007), existem quatro classes de barreiras na comunicação
organizacional:
 Barreiras pessoais: as pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações;
 Barreiras administrativas / burocráticas: decorrem das formas como as organizações
atuam e processam suas informações;
 Excesso de informações: a sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais
variadas formas, etc.
 Comunicações incompletas e parciais: são encontradas informações fragmentadas,
distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmitidas ou sonegadas.
Segundo Carvalho (1995, apud Gessner, 2007), o ruído é identificado na comunicação
humana como o conjunto de barreiras, obstáculos, acréscimos, erros e distorções que
prejudicam a compreensão da mensagem em seu fluxo: emissor x receptor.
Conforme Hampton (1992, apud Lima, 2003), sem a informação necessária, as
pessoas e os departamentos dentro da empresa funcionam mal, o que na certa leva a uma
espécie de ineficiência final para elas e para a empresa como um todo.
Para que a comunicação dentro da organização seja otimizada, ela deve ser voltada
para resultados. Se a comunicação for eficaz, as informações chegam aos responsáveis com
clareza e a possibilidade de se realizar uma atividade de forma errada é reduzida.
4. Sequenciamento de ordens de produção
Existem duas formas para que o sistema de produção opere: de forma puxada e
empurrada. No sistema de puxar, um setor só irá produz se houver consumo do cliente
interno. A necessidade de produção é baseada no nível do estoque de cada etapa. Já no
sistema de empurrar, a produção acontece de forma isolada. Cada setor produz de acordo com
o que foi solicitado pelo PCP e “empurram” os itens para a etapa seguinte.
O sequenciamento de ordens de produção são baseados nos tipos de sistema de
produção:
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



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Contínuo;
Repetitivo em massa;
Repetitivo em lote;
Por projeto.
Para sabermos qual o lote que devemos produzir em determinado momento, utilizamos
algumas das regras para sequenciamento de ordens de produção. As informações necessárias
para sequenciarmos a produção são o tempo de processamento de cada lote e a data definida
para entrega do mesmo.
Para Tubino (2000), os processos contínuos da produção são empregados para
produtos que não podem ser identificados individualmente, com alta uniformidade na
produção e demanda, onde os produtos e os processos produtivos são totalmente dependentes.
Conforme Slack et al (1997), os processos de produção em massa são os que
produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita, isto é, em termos
fundamentais do projeto do produto.
Cada vez que um processo em lote produz um produto, é produzido mais do que um
produto. Cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos enquanto
o lote está sendo processado.(SLACK EL AL, 2007). Os processos em lotes tem alta
variedade e baixo volume.
Segundo Tubino (2000), o sequenciamento nos processos repetitivos em lotes
procurará dar prioridade às ordens empregando um sistema de regras para definir em que
sequência as ordens serão retiradas da fila de espera e em que recurso elas serão alocadas.
É importante definir em que sequência produzir, pois várias ordens de produção
podem ser geradas em um mesmo período. A partir desta etapa, é possível monitora e
controlar qualquer ordem de produção, verificando a entrada e saída do posto de trabalho.
O processo de manufatura por projeto envolve a produção de um produto exclusivo.
Neste processo atende-se com flexibilidade à necessidade do cliente.
Baker e Scudder (1990, apud Pizzolato et al, 1999), consideram o problema de
encontrar a sequência de produção mais econômica, de forma a minimizar a soma das
penalidades de antecipação e atraso, supondo uma data de entrega comum a todas as ordens e
o sequenciamento ótimo é aquele que minimiza o desvio médio absoluto.
Existem várias regras para sequenciamento de ordens de produção, conforme Figura 1
abaixo:
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Fonte: Tubino (2000)
Tabela 1 – Regras de sequenciamento
A indústria moveleira em estudo utiliza o método MDE. O método MDE tem como
prioridade as datas de entrega, apesar de não levar em consideração o tempo de
processamento, fazendo com que os lotes com potencial de conclusão rápido fiquem
aguardando (TUBINO, 2000).
5. Empresa objeto do estudo
A empresa objeto do estudo é uma indústria de móveis hospitalares localizada na
cidade de Aparecida de Goiânia. Criada há 15 anos, tem como objetivo fabricar e
comercializar móveis hospitalares para o mercado médico-hospitalar, buscando a superação e
a melhoria dos processos internos de produção.
As etapas da produção são: metalurgia, tratamento químico, pintura epóxi, marcenaria,
tapeçaria e montagem. O analista de PCP gera as ordens de produção em lotes, para cada
setor, sendo a metalurgia e marcenaria os setores que trabalham de forma independente.
O artigo foi desenvolvido inicialmente no setor de montagem de móveis, onde a
organização de documentos para produção era ausente, resultando em desaparecimento de
ordens de produção e não conhecimento da sequência na produção de móveis.
6. Diagnóstico da situação
Uma análise foi feita no chão de fábrica e os pontos encontrados foram:
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 Ambiente de trabalho sujo e desorganizado, com muitos documentos sem local
definido e adequado para armazenamento;
Para Corrêa et al (2006), a organização e limpeza são itens fundamentais para o
sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a redução de desperdícios, o
controle da qualidade, a condição moral dos trabalhadores, etc.
 As ordens de produção distribuídas pelo Analista de PCP eram colocadas em pastas
comuns e ganchos na parede, independente de data de entrega, tamanho do lote de
produção ou disponibilidade de peças.
 Vários documentos se perdiam, e os pedidos não eram atendimentos (produzidos) por
falta de controle por parte do Encarregado de produção;
 Devido ao volume de ordens de produção disparadas, os responsáveis pela montagem
não sabiam qual pedido produzir primeiro.
Fonte: Meta Hospitalar (2010)
Figura 1 – Pasta para armazenamento de ordem de produção
Corrêa et al (2006) diz que a influência da organização da fábrica sobre a qualidade
também é fundamental, pois torna os problemas visíveis.
O principal objetivo em ter um ambiente organizado é abrir espaço para que os
problemas existentes apareçam. A partir do momento que identificamos os problemas,
partimos para encontrar soluções, que aplicadas corretamente, reduz consideravelmente o
tempo de atraso em determinada etapa do processo.
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Fonte: Meta Hospitalar (2010)
Figura 2 – Pasta para armazenamento de ordem de produção
As ordens de produção eram arquivadas pelo Encarregado de Produção dentro de
pastas de papel em qualquer ordem, ou seja, aquelas que estavam com prazos de entregas
curtos, estavam juntos com as que possuiam prazo mais extenso e também com as que já
tinham o prazo de entrega ultrapassado.
Não havia lugar padronizado para armazenamento de ordens de produção que estava
em espera, em andamento e concluída. Os documentos eram colocados todos juntos, ora em
ganchos nas paredes, conforme Figura 4, ora em pastas, dificultando a busca dos documentos
pelos colaboradores.
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Fonte: Meta Hospitalar (2010)
Figura 3 – Ganchos para armazenameto de ordem de produção
As ordens de produção atrasadas eram armazenadas em uma pasta com o nome
“Prioridade/Montagem”, porém isso não era regra. Várias ordens de produção canceladas
foram encontradas dentro desta mesma pasta além daquelas cujos produtos já tinham sido
entregues ao cliente.
Fonte: Meta Hospitalar (2010)
Figura 4 – Pasta para armazenamento de ordem de produção
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7. Criação do quadro
A idéia inicial de criação do quadro partiu da necessidade de verificar em qualquer
momento do dia e por qualquer colaborador da organização, a situação dos pedidos em
carteira que já tinha ordens de produção emitidas. Partiu também da necessidade de melhor
priorizar a produção e prever a carga de trabalho do setor envolvido, neste caso, a montagem.
Um estudo foi feito juntamente com o Encarregado de Produção a fim de criar um
modelo interessante é útil para atender o objetivo, que era o de controlar as ordens de
produção.
O quadro continha as seguintes informações:
 Ordens com produção em espera, dentro do prazo de entrega ou atrasadas. A espera
poderia significar falta de material para início do processo de fabricação ou se o setor
de montagem estiver com sua capacidade total preenchida;
 Ordens em produção, que significa que a produção estava em andamento, dentro do
prazo de entrega ou atrasadas. Todos os produtos cujas ordens de produção estavam
nesse compartimento, obrigatoriamente deveriam estar no setor de montagem;
 Ordens com produção concluída, dentro do prazo de entrega ou atrasadas. Segue
exemplo do quadro de controle de ordens de produção do setor de montagem (Figura
6):
Figura 5 - Exemplo do quadro de controle de ordens de produção
O quadro foi confeccionado no setor de metalurgia e fixado em uma parede no setor
de montagem.
Todos os colaboradores receberam treinamento sobre o funcionamento do quadro,
sendo que o Encarregado de Produção era o responsável pela manipulação das pastas em seu
devido lugar. O controle dos documentos era baseado nas datas de entrega dos produtos no
cliente.
O Encarregado de Produção foi instruído a manipular diariamente as ordens de
produção dentro do quadro, de acordo o seu prazo de entrega. Qualquer colaborador, ao se
aproximar do quadro, era capaz de visualizar quais as ordens de produção que deveriam ter
sua produção priorizada.
Segundo Shimbun (1991, apud Rech, 2004), o controle visual é um mecanismo que
facilita o controle do processo, habilitando quaisquer pessoas, até mesmo alguém que não
conheça a fábrica, a compreender o processo produtivo através da simples observação.
As ordens que constavam como em espera e atrasadas eram controladas pelo
Encarregado de Produção com atenção especial, pois ele deveria identificar e informar aos
interessados quais os motivos do não início da produção.
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As ordens de produção que estavam no compartimento que indica dentro do prazo e
atrasadas eram recolhidas pelo Encarregado de Produção e entregues ao Analista de PCP, que,
juntamente com o departamento de Logística, programavam as entregas aos clientes.
O quadro de controle de ordem de produção foi colocado em local de fácil acesso e
visualização, para que não atrapalhasse o fluxo de produção no setor de montagem.
Diversas pastas foram adquiridas para que a ordem de produção ficasse protegida. As
ordens de produção eram entregues ao responsável pelo setor e guardadas na pasta e em
seguida colocadas em seu correto compartimento.
Fonte: Meta Hospitalar (2010)
Figura 6 – Quadro desenvolvido para controle de Ordens de Produção
8. Resultados obtidos
O trabalho teve como objetivo apresentar a aplicação de um sistema de gestão visual
em uma indústria moveleira. Visou facilitar o gerenciamento de documentos (neste caso,
ordens de produção) no setor de montagem e posteriormente nos outros setores da
organização.
Este quadro de controle de ordens de produção é um meio visual que permitiu
observar o fluxo de pedidos em carteira e liberados para a produção.
Através desta aplicação, pudemos observar algumas mudanças dentro dos setores, em
especial o de Montagem:
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 Visualização rápida e eficaz do status de cada ordem de produção;
 Definição de local padronizado para armazenamento de todas as ordens de
produção geradas;
 Facilidade para identificar a sequência em que cada pedido deveria ser
produzido;
 Qualquer colaborador era capaz de saber qual a posição de determinado
pedido;
 Uma busca intensa surgiu para identificar os motivos pelos quais as ordens de
produção estavam em espera, para início do processo e também para identificar
quais os motivos de atraso, através de um levantamento diário.
 O Encarregado de Produção conseguiu melhor posicionar o Comercial sobre os
motivos de todos os atrasos;
 O Analista de PCP pode acompanhar as ordens de produção, tentando priorizar
os pedidos que estavam em atraso;
 O Encarregado de Produção conseguiu planejar a produção por toda a semana,
levando também em consideração o espaço físico que se tinha para iniciar a
produção;
 Os colaboradores do setor conseguiram fazer com que a solicitação de material
ao Almoxarifado tivesse uma sequência mais lógica, evitando o acúmulo
desnecessário de material no posto de trabalho e consequentemente uma
eventual perda do material.
 A perda de papéis pertinentes à montagem reduziu, assim como o tempo que se
perdia buscando-os.
Os colaboradores que participaram da elaboração do quadro, assim como todos os
envolvidos receberam o treinamento adequado para a utilização do mesmo.
Periodicamente inspeções eram feitas para evitar o surgimento de falhas ao manipular
as ordens de produção dentro do quadro.
O acúmulo de ordens de produção em determinado compartimento do quadro, sugeria
algumas perturbações no processo.
Machline et al (1990), diz que as perturbações que mais ocorrem são:
 Falta ou atraso de material;
 Falta ou atraso de mão-de-obra;
 Falta de máquinas devido a quebras ou a panes;
 Falta de energia.
9. Conclusão
Apesar de ser um sistema manual, o quadro foi um meio simples que permitiu o
controle visual do que estava em processo de fabricação, ou seja, um acompanhamento e
controle da produção, além do baixo custo para implantação.
As principais dificuldades encontradas foram a falta de organização no posto de
trabalho e o não controle dos documentos necessários para a execução das atividades.
Inicialmente, tivemos problemas de aceitação por parte da direção, mas com um diálogo claro
e preciso, o trabalho pode ser iniciado.
A criação do quadro reforçou a idéia de que a comunicação visual possibilita às
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organizações disponibilizar em tempo real as informações pertinentes ao setor. O quadro de
controle de ordens de produção colaborou para que todos conseguissem conhecer a posição de
um pedido em aberto, ou seja, o vendedor saberia de imediato se um pedido colocado já
estava em produção.
Através do gerenciamento visual, fica mais fácil controlar a produção, sendo que os
próprios colaboradores ligados ao setor de montagem conseguem administrar a quantidade de
pedidos em aberto e a sequência em que devem ser produzido.
Qualquer organização precisa manter uma comunicação eficiente, devendo ser
planejada e utilizada de forma clara por todos os colaboradores. A comunicação verbal é uma
maneira de se comunicar internamente, porém alguns ruídos podem prejudicar a eficácia do
processo. Através da comunicação visual, a informação é transmitida de forma rápida sem que
esses mesmos ruídos possam afetar a agilidade dos processos na organização.
O objetivo da comunicação visual é transmitir as informações para as pessoas
envolvidas no processo, no momento exato em que são solicitadas.
Ao final da elaboração do artigo, os quadros para controle das ordens de produção de
todos os setores – metalurgia, tapeçaria, marcenaria, tratamento químico e pintura epóxi –
estavam sendo confeccionados, com o objetivo de obter os mesmos resultados do setor de
montagem.
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