VANTAGEM COMPETITIVA NA VISÃO BASEADA EM RECURSOS

VANTAGEM COMPETITIVA NA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
CARVALHO, L.F. (CESUR1) - P2
GRZEBIELUCKAS, C. (UNEMAT) - P3
Resumo
Este trabalho tem como pano de fundo abordar questões dentro de uma das linhas de pesquisa em vantagem
competitiva. Para tanto, desenvolveu-se uma revisão teórica sobre a Visão Baseada em Recursos, (Resource
Based View- RBV) ilustrando seus pontos principais no que concerne à lógica de sustentação da vantagem
competitiva. A intenção deste estudo não ultrapassa a descrição de um breve histórico da RBV, restringindo-se à
elaboração de uma síntese conceitual, não sendo então tratada sua aplicação em situações concretas, nem
desenvolvida sua relação com a questão do ambiente e, em particular, do contexto institucional onde operam as
empresas.
Palavras-chave: Vantagem competitiva, recursos, capacidades.
Introdução
A evolução permanente dos produtos e processos é reconhecida nos anos recentes
como essencial à vantagem competitiva das empresas em quase todas as indústrias. A
proposição central da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View- RBV) é que a fonte
da vantagem competitiva encontra-se, primariamente, nos recursos e competências
desenvolvidos e controlados pelas empresas e, apenas secundariamente, na estrutura das
indústrias nas quais elas se posicionam (WERNERFELT, 1984; PETERAF,1993).
A propósito deste princípio básico, pesquisas sobre a RBV têm sido construídas
aprofundando o conhecimento e o entendimento de como os recursos estão sendo aplicados e
combinados, do que traz a vantagem competitiva sustentável e de quais são as origens da
heterogeneidade das firmas. As firmas são, assim, consideradas como feixes de recursos
(WERNERFELT, 1984) ou como conjuntos de competências e capacidades (PRAHALAD e
HAMEL, 1990). Estes recursos e capacidades são vistos como elementos raros de imitação,
de difícil substituição e valiosos no quadro de uma organização particular (BARNEY, 1991).
A idéia de que as diferenças qualitativas das firmas possam ser atribuídas a recursos
específicos representa também uma ruptura com o preceito porteriano que atribui a diferença
1
Centro de Ensino Superior de Rondonópolis
PG- UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI – alunas do Mestrado Acadêmico em
Administração
3
Universidade Estadual de Mato Grosso
2
2
entre as firmas a fatores externos como seu posicionamento dentro da indústria. Esta visão
gerou debates durante a década de oitenta e noventa entre os pesquisadores da RBV e os
pesquisadores da linha porteriana.
Assim, buscando abordar essas questões dentro das linhas atuais de pesquisa em
vantagem competitiva, desenvolver-se-á uma revisão teórica sobre a Visão Baseada em
Recursos, ilustrando seus pontos principais no que concerne à lógica de sustentação da
vantagem competitiva com base na RBV.
Este trabalho não pretende esgotar o assunto ou dar respostas definitivas ao tema
abordado, considerando que, seu contexto ainda está em desenvolvimento e, por esta questão,
existem divergências quanto às definições e termos. Assim, a intenção deste estudo não
ultrapassa em descrever um breve histórico do surgimento da RBV e seu desenvolvimento.
Vale observar, que o escopo do texto se restringe à elaboração de uma síntese conceitual. Não
será tratada sua aplicação em situações concretas, nem desenvolvida sua relação com a
questão do ambiente e, em particular, do contexto institucional onde operam as empresas.
Evolução e Síntese da Visão Baseada em Recursos - RBV
A partir da década de 80, surgiram duas linhas de estudos estratégicos. O estudioso
desta área mais conhecido foi Porter (1980; 1986). Sua proposição é baseada na perspectiva
das forças competitivas, introduzindo os termos barreiras de entrada, barreiras de saída e
barreiras de mobilidade, entre outros que são mais fáceis de serem utilizados no meio
empresarial (BANDEIRA-DE-MELLO e CUNHA, 2001).
Analogamente, introduzindo o termo barreiras de posição de recursos, a segunda linha
de estudos estratégicos é a Visão Baseada em Recursos (RBV). Esta perspectiva postula que
as empresas atingem desempenho superior ao desenvolver habilidades e possuir recursos
raros, de difícil imitação e valorizados. Essa corrente de pensamento inclui Wernerfelt (1984),
Barney (1991), Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997), entre outros, e baseia-se no
trabalho seminal de Penrose (1959).
Já no inicio da década de 90, Prahalad e Hamel (1990) propuseram que a corporação,
como uma árvore (cresce de suas raízes), afirmando que as empresas cujas competências
essenciais mais bem desenvolvidas terão vantagem competitiva sobre seus concorrentes,
surgindo então o conceito Core Competence.
Este trabalho se concentra na segunda linha de estudos estratégicos apresentados
acima, porém considerando também a proposta de Prahalad e Hamel (1990) como um
elemento pertencente à RBV, pois considera o desempenho superior como um fenômeno
3
decorrente primariamente de características internas da organização (VASCONCELOS e
CYRINO, 2000). A seguir, será conceituado de forma sucinta, o termo “recursos”, elencando
os principais autores que colaboraram na definição do termo.
Recursos
Conforme mencionado anteriormente, a idéia de olhar a firma como um vasto campo
de recursos retorna ao trabalho de Penrose (1959) apud Wernerfelt (1984) que, ao seu tempo,
recebeu relativamente pouca atenção formal. Assim, esse autor, dando mais tento às idéias de
Penrose, instituiu o termo Visão Baseada em Recursos para tratar os meios de se alcançar a
vantagem competitiva através da perspectiva dos recursos.
Wernerfelt (1984), em seu artigo, faz um paralelo entre a visão tradicional baseada em
produtos e a visão baseada em recursos, mostrando que, neste caso, novas perspectivas
estratégicas podem ser visualizadas, principalmente para firmas que pretendam diversificar
suas atividades em outros mercados. O estudo também trouxe evidências que indicaram um
aumento da lucratividade das empresas, melhor explicado pela força de seus recursos do que
pela sua posição de mercado.
Esta idéia tomou impulso com outros pesquisadores (BARNEY, 1991; PETERAF,
1993) que persistiram na tentativa de compreender a razão de diferentes desempenhos entre
empresas da mesma indústria e dentro de ambientes de ampla competição.
Até os anos 80, as proposições acadêmicas não possuíam um modelo sistematizado
que explicasse quais seriam os atributos dos recursos que poderiam ser valiosos e sustentáveis
para a empresa. A partir da década seguinte, com o desenvolvimento da RBV, Barney (1991),
afirma que uma empresa possui vantagem competitiva sustentável quando é implementada
uma estratégia de criação de valor que ainda não foi praticada por nenhum de seus
concorrentes atuais ou potenciais e quando essas firmas são incapazes de duplicar os
benefícios desta estratégia.
Barney (1991) propõe que para o recurso de uma empresa ter um potencial para uma
vantagem competitiva sustentável deve possuir quatro atributos: a) deve ser valioso, no
sentido de explotar as oportunidades e/ou neutralizar ameaças no ambiente da firma; b) deve
ser raro entre os competidores atuais e potenciais; c) deve ser imperfeitamente imitável; e d)
não pode possuir um substituto equivalente para este recurso valioso, raro e imperfeitamente
imitável. O recurso raro é aquele que é escasso e não presente em nenhuma empresa
concorrente ou potencialmente concorrente. Estes atributos dos recursos da empresa servem
como indicador da heterogeneidade da firma e da imobilidade de seus recursos e, portanto,
4
quão útil os recursos detidos pela empresa geram vantagem competitiva e sustentam-nas
(BARNEY, 1991; PETERAF, 1993).
Adotando a concepção que recursos são elementos internos à empresa, Wernerfelt
(1984) define como recursos de uma firma todos os ativos tangíveis e intangíveis tais como
máquinas, marcas, conhecimento em tecnologia, habilidades pessoais empregadas,
procedimentos eficientes etc. Para Daft (1983) apud Barney (1991), os recursos da firma são
todos os ativos, capacidade organizacional, processo organizacional, informação e
conhecimento controlado por uma firma que permite criar e implementar estratégia que
melhore sua eficiência e eficácia e que seja sustentada por mais tempo.
A fonte da vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da empresa
(WERNERFELT,1984) do que na atratividade da indústria (PORTER,1986). Na RBV, a
atratividade da indústria, é explicada pelos recursos da empresa que, de acordo com Dierickx
e Cool (1989), não podem ser alterados a curto prazo. Estes recursos podem assumir várias
formas, desde fatores de produção comuns, até ativos altamente diferenciados. Um
desempenho superior, portanto, advém da posse de vantagens competitivas.
Para um melhor esclarecimento, mesmo considerando que a expressão seja utilizada
com razoável liberdade por seus proponentes, entende-se por recursos, em termos bem
amplos, qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou uma fraqueza de uma dada
firma (WERNERFELT, 1984), mas a utilização instrumental da RBV exigiu uma definição
mais precisa do que seriam “recursos”.
Cabe mencionar que existem recursos que podem não estar ligados a uma empresa, e
sim ao macro ambiente, por exemplo, o acesso aos recursos naturais, ou mesmo a reputação
de uma empresa de fazer bom uso desses recursos. Então, para fins deste estudo, os recursos
naturais não serão considerados, e sim os recursos organizacionais ligados a eles.
Mesmo no trabalho de Wernerfelt (1984), a idéia de explorar somente um recurso é
considerada vulnerável na proteção das forças simultâneas do mercado, sendo considerado
melhor desenvolver um produto num mercado e então entrar em outro mercado com uma
posição forte. Ou seja, desenvolver suas habilidades para melhor explorá-las e podendo até
mesmo utilizá-la em dois ou mais mercados e em produtos diferentes. Assim, Wernerfelt
(1984) considera que as habilidades podem ser desenvolvidas, aplicadas ao processo e se
tornarem um recurso atrativo.
Neste sentido, a Gestão Estratégica apoiada na RBV assume que o ambiente é
dinâmico e potencialmente instável, justamente em função da presença da concorrência entre
as empresas e dos processos de inovação que estas se vêem obrigadas a conduzir.
5
Capacidades Organizacionais Dinâmicas e Essenciais
Nelson e Winter (1982) fazem um paralelo entre a visão tradicional baseada em
produtos e o que seria, mais tarde, chamada de visão baseada em recursos, mostrando que,
neste caso novas perspectivas estratégicas podem ser visualizadas, principalmente para firmas
que pretendam diversificar suas atividades para outros mercados. Não há uma preocupação
em definir formalmente o que sejam os recursos, mas torna-se claro que, além dos ativos
tangíveis, os autores consideram também os ativos intangíveis, principalmente pela ênfase
dada à tecnologia como fator importante na estratégia da empresa.
Uma forma de identificar os recursos intangíveis poderia ser na denominação do que
seja uma rotina dentro da economia evolucionária (NELSON e WINTER, 1982). A rotina, na
visão desses autores, é o padrão que a organização segue repetidamente para execução de um
dado processo organizacional, isto é, uma habilidade da organização.
Porém, este termo alcança um universo mais amplo do que atividades repetidas,
incluindo uma quantidade muito grande de práticas cotidianas. É mais apropriado pensar nas
rotinas, em geral, como unidades de atividades organizadas praticadas repetidamente, nas
quais as capacidades são constituídas (DOSI, NELSON e WINTER, 2000).
Desta forma, o trabalho de Nelson e Winter (1982) emprega o conceito de rotina,
referindo-se a todo padrão comportamental previsível e regular. Para os autores, as rotinas são
características permanentes da organização, determinando seu provável comportamento.
Porém, estes reconhecem que grande parte dos comportamentos não se enquadram dentro do
significado mais puro de rotina. Assim, alguns anos depois, Dosi, Nelson e Winter (2000)
vieram corroborar esta constatação, justificando que ambientes de crise ou despreparo são
percebidos como novos e as decisões exigem um grande esforço de atenção e deliberação.
Ao longo de sua história, a empresa acumula conhecimento e desenvolve heurísticas
que se institucionalizam nas rotinas da empresa, abreviando cognitivamente futuras decisões.
Por exemplo, em um processo decisório deliberativo e consciente, a gama de alternativas
apresenta-se selecionada pela cognição compartilhada dos tomadores de decisão, bem como o
processo de avaliação e escolha da alternativa é influenciado pela cultura da empresa, pelos
outros atores ambientais e pela dependência de recursos com o ambiente (DOSI, NELSON E
WINTER, 2000).
Por outro lado, nem todas as capacidades de uma firma têm natureza semelhante.
Teece, Pisano e Shuen (1997) propuseram um novo conceito dentro da RBV, as chamadas
capacidades dinâmicas (dynamic capabilities). A abordagem das capacidades dinâmicas pode
6
ser definida como a habilidade de alcançar novas formas de vantagem competitiva . O termo
dinâmico refere-se à habilidade de renovar competências para fazer frente às mudanças
ambientais. O termo capacidade refere-se ao papel chave da gestão estratégica em adaptar-se
de forma apropriada, integrando e reconfigurando as habilidades organizacionais internas com
os recursos e competências funcionais, para atender às demandas do ambiente em mudança.
As capacidades dinâmicas, então, são como ativos chave da empresa e, além disso,
capacidades motrizes apropriadas para renovar as vantagens competitivas das empresas nos
ambientes dinâmicos.
Considerando o ambiente organizacional dinâmico, é possível admitir, por
conseqüência, que existem diferentes papéis a serem desempenhados pelas habilidades da
organização. Assim, Teece, Pisano e Shuen (1997) analisam o subconjunto de processos que
permite à firma criar novos produtos, processos e rotinas, e responder a mudanças ambientais,
instituindo, assim, vantagens competitivas sustentáveis.
As capacidades dinâmicas refletem, deste modo, a criatividade da organização em
obter formas novas e inovadoras que conduzam a uma situação de vantagem competitiva,
tendo em conta dependências passadas e a sua posição face ao mercado.
Pode-se considerar ainda o trabalho de Barney (1991), que fora publicado
anteriormente ao de Teece, Pisano e Shuen (1997), já apresentando indícios de não
conformidade com a visão estática dos recursos quando oferece uma perspectiva que faz apelo
a criatividade e procura responder aos desafios cada vez mais complexos. O autor defende
que, além de obter vantagem competitiva é necessário torná-la sustentável.
Isso implica num esforço constante na criação de barreiras à imitação ou barreiras de
posição. Somente as estratégias que se baseiam nas especificidades internas de cada empresa,
permitem a criação dessas barreiras, uma vez que certos recursos, sendo dificilmente
imitáveis, não permitem igual desempenho no mesmo tipo de estratégia a toda e qualquer
empresa (BARNEY, 1991). Assim, percebe-se a necessidade de alocar aos recursos a fonte
dessa vantagem competitiva, pois são estes que possibilitam a criação de valor para a
empresa, porém de forma criativa, que possibilite a constante adaptação ao ambiente
competitivo.
O ciclo duradouro de inovação gera a vulnerabilidade do valor de uma capacidade,
propiciando não só o surgimento de produtos alternativos, mas também o de novas
abordagens de negócio. Daí a relevância das capacidades dinâmicas, enfatizadas por Teece,
Pisano e Shuen (1997). Elas podem propiciar barreiras à substituição, na medida que se
7
adiantem a concorrentes e permitam à organização usufruir primeiro e mais plenamente das
oportunidades existentes, reforçando, assim, as idéias de Barney (1991) já tratadas neste
ensaio.
Dentro da RBV uma ênfase que também deve ser dada, refere-se ao processo de
desenvolvimento interno dos recursos, o qual Dierickx e Cool (1989) designam por
acumulação. Os recursos exigem um processo de acumulação contínuo, consistente,
persistente, mas de esforços incertos. O trabalho de Dierickx e Cool (1989) focaliza nos tipos
de recursos e competências que são centrais à RBV - recursos não negociáveis que são
desenvolvidos e acumulados pela firma. Estes recursos protegem contra a imitação porque
possuem dimensões tácitas e são socialmente complexos, eles surgem dos conhecimentos e
aprendizagem da organização.
Na visão de Peteraf (1993) os recursos essenciais que proporcionam a vantagem
competitiva deverão ser escassos, únicos e com eficiência superior; devem ter imobilidade
imperfeita, difícil imitação ou substituição e limitarem a competição, ex ante, onde a posição
de destaque na indústria, com relação à posse de seus recursos superiores não deve despertar
concorrência pelos recursos e ex post, uma vez adquiridos ou acumulados devem ser difíceis
de serem imitados.
Estes atributos dos recursos da empresa servem como indicador da heterogeneidade da
firma e da imobilidade de seus recursos e, portanto, quanto mais úteis os recursos detidos pela
empresa, maior será a geração da vantagem competitiva e a sustentação desta (BARNEY,
1991; PETERAF, 1993).
A abordagem da RBV busca melhor compreensão das fontes de vantagens
competitivas e se preocupa com a sustentabilidade das mesmas. Porém, existem outras
correntes que tentam apreender esses mecanismos e que podem ser pesquisados com maior
atenção em trabalhos futuros.
Resumo sintético das correntes da vantagem competitiva
Frente às diversas correntes ideológicas da vantagem competitiva, o quadro seguinte
apresenta as principais referências e os respectivos mecanismos de forças para vantagem
competitiva. Optou-se por aderir à ordem cronológica dos trabalhos na tentativa de explicitar
o histórico e desenvolvimento dos pressupostos concernentes à esta abordagem.
8
Quadro 1
Referências
Mecanismos de forças para vantagem competitiva
Penrose (1959)
A vantagem competitiva das empresas é um vasto conjunto de
recursos e a forma como este conjunto é utilizado.
Porter (1980) (1986)
Vantagem estratégica: diferenciação, liderança em custo,
enfoque
Wernerfelt, (1984)
As firmas são consideradas como feixes de recursos podendo ser
ativos tangíveis e intangíveis dando ênfase à tecnologia
Postulam a existência de rotinas para a concretização das
capacidades. As empresas são heterogêneas devido a grande
carga de conhecimento tácito e fortes elementos de
continuidade.
Os recursos exigem um processo de acumulação contínuo,
consistente, persistente, mas de esforços incertos. Recursos não
negociáveis que são desenvolvidos e acumulados ao longo do
tempo pela firma.
Conjuntos de competências e capacidades. Competência central
como um aprendizado coletivo da organização, especialmente
como coordenar diversas habilidades de produção e integrar
múltiplas correntes de tecnologia.
Recursos e capacidades no quadro de uma organização
particular são vistos como elementos valiosos, raros, de difícil
imitação e substituição
Heterogeneidade de recursos das firmas, mobilidade imperfeita
dos recursos entre as firmas, reforçadas por limites exante e expost à competição
Rendas, recursos, rotinas e replicação - a construção de blocos
da capacidade organizacional
A abordagem das capacidades dinâmicas - a habilidade de
alcançar novas formas de vantagem competitiva em ambientes
de rápidas mudanças tecnológicas.
A natureza das capacidades dinâmicas - toda a organização é o
resultado da interação e conhecimento dos indivíduos e que está
permeado nas atividades da empresa.
Nelson e Winter (1982)
Dierickx e Cool (1989)
Prahalad e Hamel (1990).
(Barney (1991)
Peteraf (1993).
Winter (1995)
Teece, Pisano e Shuen
(1997),
Dosi, Nelson, Winter
(2000)
Considerações finais
Apesar da aceitação da abordagem da Visão Baseada em Recursos, há ainda hoje, uma
grande discussão em torno dos termos e conceitos introduzidos ao longo do tempo por
diferentes autores. Não há um consenso sobre o que seja considerado como um recurso da
firma, uma vez que alguns autores se baseiam numa visão mais restrita, como Penrose (1959);
Wernerfelt (1984), Barney (1991). Outros autores (p. ex. Dierickx e Cool (1989); Teece,
Pisano e Shuen (1997); Dosi, Nelson, Winter (2000)), consideram um conceito mais amplo,
que, em geral, os recursos da firma são todos os ativos, capacidades, competências, processos
9
organizacionais, atributos da firma, informação, conhecimento, e tudo mais que é controlado
pela firma e que permite a ela conceber e implementar estratégias que aumentem sua
eficiência e sua efetividade.
Pela análise do estudo, é possível observar que a RBV pode apresentar alto potencial
explanatório abrindo diversas perspectivas de atuação estratégica da empresa individual.
Além disso, é presumível que empresas que fazem inovações que não são facilmente imitadas
colocam-se em uma posição competitiva vantajosa no mercado.
Muitas perguntas necessitam de respostas que avaliem a RBV em uma abordagem
dinâmica, integrada aos modelos ambientais de estratégia. Esta carência talvez seja explicada
pela maior dificuldade de observação, definição e mensuração de recursos mais complexos e
capacidades implicitamente integradas.
A complexidade dos recursos e de suas interações dificulta a compreensão do que
efetivamente motiva a vantagem competitiva. Existe um desafio em gerar e manter recursos
que sejam, ao mesmo tempo, dinâmicos na adequação aos diferentes contextos ambientais,
formando competências dificilmente imitáveis. Muitas perguntas continuam sem respostas,
mas cabe à comunidade acadêmica tentar traduzir essas diferentes perspectivas da estratégia
organizacional.
Referências
BANDEIRA-DE-MELLO, R.; CUNHA, C. A natureza e a dinâmica das capacidades
organizacionais no contexto brasileiro: uma agenda para pesquisas sobre a vantagem
competitiva das empresas brasileiras. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSICIAÇÃO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (XXV
ENANPAD). Anais... Campinas, 2001, 15 p.
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management.
v. 7, n.1, p. 99-120, 1991.
COLLIS, D.; MONTGOMERY, C. Competindo com base em recursos: estratégia na década
de 1990. In: HARVARD BUSINESS REVIEW. Estratégia Corporativa. Rio de Janeiro,
Campus, 2000.
DIERICKX, I.; COOL, K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive
advantage. Management Science. v. 33, n.12, dez. 1989.
DOSI, G.; NELSON, R.; WINTER, S. (org.) The nature and dynamics of organizational
capabilities. New York: Oxford University Press, 2000, Introduction
10
NELSON, R.; WINTER, S. An evolutionary theory of economic change. Cambridge:
Harvard University Press, 1982, cap. 4.
PETERAF, M. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic
Management Journal. v. 14, p. 179-191, 1993.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de janeiro: Campus, 1986.
TEECE, D; PISANO, G. SCHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management.
Strategic Management Journal. v. 18, n.7, p. 509-533, 1997.
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal. v.
5, p. 171-180, 1984
WINTER, S. Four Rs of profitability: rents, resources, routines and replication. In:
MONTGOMERY, C. (org). Resource-based and evolutionary theories of the firm:
towards a synthesis. Hingham: Ed. Kluwer Academic Publishers, 1995.
WINTER, S. Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal. v. 24.
991-995, 2003.