Relatório Anual 2005

Transcrição

Grupo Camargo Corrêa – Mapa de negócios e mercados em 2005
Engenharia e construção
Cimento
Calçados
Brasil
Acre
El Guapo
VENEZUELA
Amapá
Campina
Grande
Paraíba
GUIANA
Medellín
R. G.
do Norte
Termoaçu
Roraima
COLÔMBIA
Amapá
BOLÍVIA
Santana
do Paraíso
Pedro
Leopoldo
Metrofor
Tucuruí
Amazonas
Brasil
Acre
Porto Velho
Rondônia
Estreito
Colina
Miracema
Tocantins
Ceará R. G.
do Norte
Piauí Paraíba
Pernambuco
P. de Suape
Alagoas
Sergipe
Bahia
CHILE
R. G.
do Sul
Continental
San Juan
Brasil
Acre
Apiaí
R. G.
do Norte
Paraíba
Pernambuco
Alagoas
Sergipe
Tocantins
Rondônia
Bahia
PERU
Mato Grosso
Goiás
BOLÍVIA
PARAGUAI
Paraná
Montevidéu
LomaSer
Rio de Janeiro
Mogi Mirim
Sta. Catarina
Olavarría
Sierras Bayas
Espírito Santo
Pouso Alegre
São Paulo
CHILE
Ramallo
ARGENTINA
Minas Gerais
Mato Grosso
do Sul
URUGUAI
L‘Amalí
Ceará
Sta. Catarina
Catamarca
Samambaia
Goiás
Brucutu-CVRD
Praia
Bacia Porto
Mole
Primavera
Luiz C.
Espírito Santo
Barreto
Mato Grosso
Vitória
Rio de
São Paulo
do Sul
Janeiro
Congonhas
PARAGUAI
Paraná
Escolas
Pilarzinho
Sepetiba
Metrô-SP
Sta. Catarina
Campos Novos
R. G. do Sul
Ceran
Rio de
Janeiro
Sul
Roboré-El Carmen
Minas
Gerais
Maranhão
Pará
Piauí
Ijaci
do
África
Ferrovia
Norte-Sul
São Paulo
PARAGUAI
Paraná
Mato Grosso
BOLÍVIA
Salta
CHILE
Manaus
Espírito
Santo
Bodoquena
Maranhão
Pará
Chiclayo-Chongoyape
Medellín
Amazonas
Minas Gerais
Mato Grosso
do Sul
Alumar
Sta. Rita
Goiás
Santa Cruz
de La Sierra
Hospitais
EQUADOR
PERU
R. G.
do Norte
Roraima
COLÔMBIA
Mato Grosso
PERU
Haul Road
GUIANA
FRANCESA
SURINAME
VENEZUELA
Porce III
Natal
SURINAME
Bahia
El Guapo
GUIANA
FRANCESA
GUIANA
Tocantins
Rondônia
R. G.
do Sul
Barker
Zapala
Veranópolis
Salto Pilão
URUGUAI
URUGUAI
Foz
do C
hap
ecó
Ma
c
Cam hadin
ho
po
Bar s Novo
ra G
s
ran
de
Pai
Que
rê
ARGENTINA
ARGENTINA
AEROPORTOS
BARRAGEM
OBRAS CIVIS
MERCADOS ATENDIDOS
FERROVIAS
PORTOS
UNIDADES DE PRODUÇÃO DA CAUÊ
HIDRELÉTRICAS
RODOVIAS
UNIDADES DE PRODUÇÃO DA LOMA NEGRA
LINHA DE TRANSMISSÃO
SUBESTAÇÕES
METRÔS
TERMELÉTRICAS
MONTAGEM
ELETROMECÂNICA
UNIDADES INDUSTRIAIS
UNIDADES INDUSTRIAIS DA SP ALPARGATAS
EXPORTAÇÕES CAUÊ
EXPORTAÇÕES LOMA NEGRA
Obras em andamento
Produção de cimento (milhões de toneladas)
Produ•ão de c alçados (milhões de pares)
11 usinas hidrelétricas, 4 termelétricas,
21 subestações, 1 linha de transmissão,
48 km de metrô, 274 km de rodovias,
40 km de ferrovias, 3 portos, 47.500 t de
montagem eletro-mecânica, 575.000 m2 de
edificações, 477 unidades imobiliárias incorporadas,
2 aeroportos, 5 obras de saneamento
Camargo Corrêa Cimentos / Cauê . . . . . . . . . . . . .2,9
Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36,7
Loma Negra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3,4
Mercado argentino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7,4
SP Alpargatas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .725
Empresas
Construções e Comércio Camargo Corrêa, CNEC,
CCES e CCDI
Funcionários diretos
9,7 mil
2,7 mil
Exportação
13 milhões de pares
Mercados
Ásia e Oceania, Europa, América, África e Oriente Médio
11,4 mil
Têxtil
Energia
VENEZUELA
Transporte
GUIANA
FRANCESA
GUIANA
SURINAME
Roraima
OLÔMBIA
Tocantins
Brasil
Amapá
Bahia
Goiás
Brasil
Amazonas
Mato Grosso
Maranhão
Pará
Ceará
Brasil
R. G.
do Norte
Paraíba
Pernambuco
Paulista
Alagoas
Sergipe
Piauí
Acre
Serra da Mesa
Tocantins
Minas Gerais
Goiás
Rondônia
Bahia
PERU
Mato Grosso
Goiás
BOLÍVIA
Ponte Rio-Niterói
São Paulo
Minas Gerais
Mato Grosso
do Sul
Espírito Santo
São Paulo
CHILE
PARAGUAI
Rio de Janeiro
Mato Grosso
do Sul
Minas Gerais
19 PCHs e 1 termelétrica
Tatuí
Paraná
Sistema Anhagüera–Bandeirantes
Rio de Janeiro
Americana
Tucumán
R. G.
do Sul
Rodovia dos Lagos
N. S. do Socorro
Sergipe
Sta. Catarina
Aracaju
Rodovia Presidente Dutra
AGUAI
São Paulo
Sistema Castello Branco–Raposo Tavares
Paraná
Paraná
URUGUAI
RodoNorte
ARGENTINA
Sta. Catarina
Chiguayante
Campos Novos
Sta. Catarina
Foz do Chapecó
Barra Grande
Ceran
R. G. do Sul
R. G.
do Sul
URUGUAI
UNIDADES INDUSTRIAIS DA SANTISTA TÊXTIL
CPFL PAULISTA
RODOVIAS ADMINISTRADAS
CPFL PIRATININGA
RGE
GERAÇÃO
Produção de denim (milhões de metros)
Santista Têxtil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Mercado latino-americano . . . . . . . . . . . . . . . . . .500
Mercado mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.000
4,9 mil
Energia distribuída por concessionárias da
CPFL Energia (milhares de GWh)
São Paulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26,6
Rio Grande do Sul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4,3
Municípios atendidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .523
Clientes atendidos . . . . . . . . . . . . . . . . .5,61 milhões
População atendida . . . . . . .15 milhões de habitantes
Concessionárias da CCR
Rodovia Presidente Dutra . . . . . . . . . . . . . . . .402 km
Rodovia dos Lagos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 km
Ponte Rio–Niterói . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Km
RodoNorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .567 km
Sistema Anhangüera – Bandeirantes (SP) . . .317 km
Sistema Castello Branco – Raposo
Tavares (SP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162 km
Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.521 km
Veículos pedagiados (milhões)
Concessionárias CCR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249,4
Concessionárias privadas Brasil . . . . . . . . . . . .643,4
Silício metálico
Gestão ambiental
Siderurgia
Capacidade de produção
(milhares de toneladas)
Gestão e tratamento de resíduos
(milhares de toneladas)
Produção de aço bruto (milhões de toneladas)
CCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251
Doméstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.625
Hospitalar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .804
Produção (milhares de toneladas)
CCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35,3
Empresas
CAVO, Essencis e LOGA
343
2,9 mil (CAVO)
Sistema Usiminas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8,7
Exportação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2,4
Mercado brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31,6
Mercado mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.129
Perfil corporativo
O grupo Camargo Corrêa começou em 1939, como uma pequena construtora. Hoje, suas empresas de
serviços atuam nos mercados de engenharia e construção, incorporação imobiliária e gestão ambiental.
Na área industrial, o grupo está presente entre os grandes produtores de cimento, calçados, tecidos e
silício metálico e participa do controle de uma das maiores siderúrgicas brasileiras. Destaca-se também
como investidor em concessões rodoviárias e de distribuição e geração de energia, além de participar
de um dos maiores conglomerados financeiros do Brasil. As empresas controladas pelo grupo empregam
diretamente mais de 32 mil pessoas.
Valores
O grupo Camargo Corrêa adota os seguintes valores, originários de sua história e de sua prática:
Respeito às pessoas e ao meio ambiente | Agir sempre de forma correta e justa em relação a
acionistas, profissionais, clientes, fornecedores, governos, comunidades e à sociedade em geral.
Atuação responsável | Atender ao estabelecido na legislação dos países e das regiões onde atua;
agir de forma íntegra e de acordo com as normas universais de boa convivência humana, sem
discriminação de raça, sexo, credo, religião, cargo, função ou outra.
Transparência | Tornar acessíveis informações claras e abrangentes sobre as atividades, realizações,
políticas e desempenho do grupo, de forma sistemática.
Foco no resultado | Buscar sempre maximizar o desempenho do grupo como forma de garantir sua
perenidade, seus investimentos, retorno aos acionistas e condições de trabalho adequadas aos
profissionais.
Qualidade e inovação | Garantir aos clientes a melhor qualidade possível dos serviços e produtos
e investir continuamente no aperfeiçoamento de suas atividades e de seus profissionais.
Controladas, coligadas e participações da Camargo Corrêa S.A.
ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO
Construções e Comércio Camargo Corrêa
CNEC Engenharia
Camargo Corrêa Equipamentos e Sistemas
Camargo Corrêa Desenvolvimento
Imobiliário
INDÚSTRIA
CONCESSÕES
Camargo Corrêa Energia/VBC/CPFL
Camargo Corrêa Transportes/CCR
Ferrosur (Argentina)
GESTÃO AMBIENTAL
CAVO Serviços e Meio Ambiente
Essencis Soluções Ambientais
Logística Ambiental de São Paulo – Loga
Camargo Corrêa Cimentos
Loma Negra (Argentina)
São Paulo Alpargatas
Santista Têxtil
Camargo Corrêa Metais
Usiminas
PARTICIPAÇÃO
Itaúsa
OUTROS NEGÓCIOS
Arrossensal Agropecuária e Industrial
Morro Vermelho Táxi Aéreo
Camargo Corrêa
Indicadores financeiros consolidados
2
Destaques financeiros
3
Indicadores sociais, econômicos e ambientais
4
Organograma
5
Estrutura dos negócios
6
Mensagem da administração
8
Estratégia de negócios
11
Governança corporativa
12
Sistemas de gestão
13
Imagem e marcas
15
Desempenho econômico-financeiro
17
Mercado de capitais
20
Desempenho dos negócios
25
Cimento
Calçados
Têxtil
Energia
Concessões de transporte
Gestão ambiental
Siderurgia, silício e outros negócios
26
36
42
48
54
60
66
70
Instituto Camargo Corrêa
77
Demonstração dos indicadores sociais, econômicos e ambientais
87
Demonstrações financeiras consolidadas
Informações corporativas
Indicadores financeiros consolidados
R$ milhões, exceto quando indicado
Itens
2001
2002
2003
2004
2005
05/04
(%)
Receita operacional bruta
4.905,4
6.192,9
7.445,3
7.420,6
7.958,5
7,2%
Receita operacional líquida
4.176,7
5.248,8
6.199,3
5.977,7
6.577,7
10,0%
Lucro bruto
1.063,6
1.406,0
1.204,0
1.324,9
1.508,4
13,9%
Lucro operacional (EBIT)
775,4
773,7
804,3
859,5
838,6
-2,4%
Margem operacional
18,6%
14,7%
13,0%
14,4%
12,7%
—
Lucro líquido
728,1
555,4
275,1
561,7
190,7
-66,1%
Margem líquida
17,4%
10,6%
4,4%
9,4%
2,9%
—
1.060,0
1.043,7
1.144,0
1.191,8
1.191,9
0,0%
Margem EBITDA
25,4%
19,9%
18,5%
19,9%
18,1%
—
Investimentos
815,8
688,1
928,6
430,3
3.049,8
608,8%
Receita bruta por funcionário – R$ mil
127,1
117,7
145,9
164,4
161,0
-2,0%
EBITDA
As informações econômico-financeiras deste relatório incluem integralmente os valores da holding Camargo Corrêa S.A. e de suas
controladas, inclusive São Paulo Alpargatas e Santista Têxtil. Os dados das empresas coligadas são considerados proporcionalmente à
participação da holding nos respectivos patrimônios líquidos.
Para expressar com maior clareza os resultados do grupo, foram feitos ajustes gerenciais às informações financeiras societárias. Os principais
são: amortização de ágio gerado por aquisições, avaliação de investimentos em outras sociedades e inclusão dos resultados de Loma Negra
relativos ao período de seis meses, contados a partir de 30 de junho, data de sua aquisição. As Demonstrações Financeiras Societárias
consolidam apenas o mês de dezembro, posterior à aprovação formal da operação de compra da empresa pelas autoridades argentinas.
Destaques financeiros
1.192
1.192
1.144
1.060
4,9
01 02 03 04 05
1.044
6,2
8,0
(R$ milhões)
7,4
EBITDA
(R$ bilhões)
7,4
Receita bruta
01 02 03 04 05
Investimentos
(R$ milhões)
(R$ milhões)
430
929
816
01 02 03 04 05
688
191
275
555
562
728
3.050
Lucro líquido
01 02 03 04 05
Participação na receita bruta (%)
2,6%
3,7% 0,5%
19,9%
9,9%
2004
15,8%
17,6%
12,0%
3,4% 0,5%
5,2%
9,2%
2005
13,8%
17,7%
Energia
14,5%
18,1%
18,4%
17,4%
Calçados
Cimento
Distribuição do capital empregado (%)
9,5%
2,5%
7,4%
5,1%
17,8%
2,5% 7,2%
4,1%
4,4%
26.5%
Siderurgia e silício
32,9%
Gestão ambiental
Outros
7,4%
2004
9,1%
Têxtil
2005
8,9%
6,6%
15,5%
11,9%
20,7%
Relatório Anual 2005 | 3
Indicadores sociais, econômicos e ambientais*
Total dos investimentos (R$ milhões)
4,3
1,4
255,6
171,0
21,7
31,3
384,6
377,2
40,3
Indicadores ambientais
Benefícios e encargos sociais (R$ milhões)
397,4
Indicadores sociais internos
Indicadores sociais externos
Empregados no final do período (mil)
Contribuições e investimentos (R$ milhões)
19,4
3,5
3,6
4,1
4,3
30,3
32,0
4,3
Indicadores do corpo funcional
32,4
2001 2002 2003 2004 2005
32,8
2001 2002 2003 2004 2005
2001 2002 2003 2004 2005
Distribuição do valor
adicionado (%)
2001 2002 2003 2004 2005
Perfil dos recursos humanos
Faixa etária (%)
16
14
21
Tempo de empresa (%)
Escolaridade (%)
0,1
1
3
7
20
0,4
28
29
41
40
33
18
41
23
13
19
29
R$ milhões
Governo
Colaboradores
Financiadores
Retenção para
investimentos
1.648
1.025
620
Valor adicionado
3.347
54
Menor de 18 anos
Entre 18 e 29 anos
Entre 30 e 45 anos
Entre 46 e 55 anos
Acima de 55 anos
35
13.190
13.404
4.687
1.060
Menos de 1 ano
1 ano a 2 anos
3 anos a 4 anos
5 anos a 9 anos
Acima de 10 anos
Total
32.376
Total
9.459
6.235
4.305
5.891
6.486
32.376
Admissões durante o período
13.529
Mulheres que trabalham na empresa
Demissões durante o período
12.648
Cargos de chefia ocupados por mulheres
Acidentes com afastamento acima de 15 dias
128
Negros(as) que trabalham na empresa
Empregados terceirizados
4.597
Cargos de chefia ocupados por negros(as)
Empregados acima de 45 anos
5.747
Portadores de deficiência física
Analfabetos
1º grau incompleto
1º grau completo
2º grau completo
Superior
Com especialização
135
9.164
9.519
10.759
2.397
402
Total
32.376
5.648
8,9%
8.219
1,4%
1.337
* Considera apenas informações de Camargo Corrêa S.A. e suas controladas, inclusive São Paulo Alpargatas e Santista Têxtil. As informações de Loma Negra referem-se ao período de julho a dezembro.
4 | Camargo Corrêa
Organograma
Controladas, coligadas e participações da Camargo Corrêa S.A., em 31/12/2005
ON
61,30%
T
99,99%
T
99,99%
T
36,72%
ON
50%
T
33,33%
T
30,7%
ON
50%
T
99,99%
T
50,8%
ON e T
38,49%
T
99,99%
T
99,99%
T
99,87%
T
99,99%
T
99,99%
T
15,95%
T
99,96%
T
97,45%
T
1,95%
ON
7,25%
49,99%
T
3,61%
T
99,99%
ON
11,25%
30,80%
ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO |
T
4,31%
INDÚSTRIA |
T
99,99%
CONCESSÕES |
GESTÃO AMBIENTAL |
PARTICIPAÇÕES |
OUTROS
ON = Ordinárias nominativas T = Total
Estrutura dos negócios – Controladas e coligadas da Camargo Corrêa S.A.
Infra-estrutura, construções e edificações e construção naval
Construções e Comércio
Camargo Corrêa
CNEC Engenharia
Camargo Corrêa
Equipamentos e Sistemas
Fundada em 1939
Participação do grupo: 100%
Fundada em 1959
Fundada em 1979
Construção pesada
Construção naval
Construção civil
Gestão de projetos e obras
Uma das maiores construtoras da América do Sul,
realiza obras no Brasil, na Colômbia, no Peru, na
Venezuela, na Bolívia e no Suriname e está presente em
Angola, Moçambique e na África do Sul. Atua nos setores
de infra-estrutura (energia, petróleo, transportes e
indústria), de construção naval e de edificações.
É líder na construção de hidrelétricas.
Estudos e projetos de engenharia
Gerenciamento completo de empreendimentos
e obras
Consultoria e assessoria técnica
Soluções integradas para geração em
pequenas centrais elétricas, transmissão
e distribuição de energia
Equipamentos elétricos de alta e média tensão
Serviços de engenharia para a área de infra-estrutura
nos setores de energia, transporte, petróleo e
indústria. Atuação orientada para projetos com
soluções integradas e multidisciplinares.
Especializada na implantação de soluções para
subestações de distribuição e transmissão, participou
da implantação das principais subestações no país.
Indústria
Cimento
Calçados
Camargo Corrêa Cimentos
Loma Negra
Fundada em 1968
Fundada em 1926
Produção e comercialização de cimento cinza,
cimento branco, concreto e sílica ativa
Detentora da marca Cauê, é a quinta maior fabricante de
cimento Portland do país; atua também no setor de
concreto e é líder na produção e venda de cimento branco.
(Argentina)
Produção e comercialização de cimento cinza,
cimento branco, concreto e argamassas especiais
Maior indústria de cimento da Argentina, foi adquirida em
junho de 2005.
Fundada em 1907
Produção e comercialização de calçados, artigos
esportivos e tecidos industriais
Fabricante das sandálias Havaianas
Produção e comercialização de calçados, artigos esportivos
e tecidos industriais.
Detém marcas líderes, como Havaianas,Topper, Rainha e a
rede de lojas Meggashop, além de possuir os direitos, sob
licença, das marcas Mizuno e Timberland.
Concessões
Energia
Transporte
Camargo Corrêa Energia
Camargo Corrêa Transportes
Ferrosur
Fundada em 1997
Fundada em 1998
Fundada em 1993
Administra negócios de energia elétrica
Participação de 33,3% na VBC – associação com o
grupo Votorantim e a Bradespar
Administração de concessões rodoviárias
(Argentina)
Concessão ferroviária
O grupo participa do controle da CCR (17,9%),
maior operadora privada de rodovias da América Latina,
controladora da AutoBAn, NovaDutra,ViaOeste,
RodoNorte, ponte Rio–Niterói e Via Lagos. A CCTrans
controla também 80% da SAO Parking, concessionária do
estacionamento do Aeroporto de Congonhas (SP).
Opera ferrovias de carga que transportam a produção das
principais indústrias argentinas, totalizando 3.150 km de
ferrovias. Possui 2.500 vagões, 46 locomotivas e centros
logísticos ao longo de sua malha, com acesso a todos os
principais portos daquele país. É controlada pela Loma Negra.
CAVO Serviços e Meio Ambiente
Essencis Soluções Ambientais
LOGA Serviços Ambientais
Fundada em 1921
Fundada em 2001
Fundada em 2004
Por meio da VBC – maior investidora privada nacional do
setor no Brasil – participa do controle da CPFL Energia
(12,8%) que, por sua vez, é controladora das empresas
CPFL de distribuição, geração e comercialização de energia.
Gestão ambiental
Empresa de gestão ambiental de resíduos,
águas e efluentes
Atende a indústrias e municípios com soluções e
tecnologias diversas, responsabilizando-se por todo o
processo de gestão ambiental, desde a análise dos
resíduos gerados até a correta destinação final.
Está presente em diversas cidades do Brasil, entre elas
São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Porto Alegre (RS)
e Curitiba (PR).
Destinação final de resíduos e remediação de
solos, com uso integrado de diversas tecnologias
Projetos de engenharia e recuperação ambiental
Líder no seu setor, a Essencis está presente em São Paulo,
no Rio de Janeiro, em Minas Gerais, no Paraná e em Santa
Catarina.Tem a maior central de tratamento de resíduos
do país, em Caieiras (SP). Primeira empresa a vender
créditos de carbono no Brasil.
Limpeza urbana
Concessionária de serviços de limpeza pública na cidade
de São Paulo; atua na área noroeste da cidade, que
abrange 490 quilômetros quadrados e cerca de seis
milhões de habitantes.
Incorporação
Camargo Corrêa
Desenvolvimento Imobiliário
Fundada em 1996
Desenvolvimento, incorporação e administração
de empreendimentos imobiliários
Presente nos mercados residencial e comercial com
soluções arquitetônicas e construtivas diferenciadas
e inovações no atendimento ao cliente.
Têxtil
Siderurgia
Silício metálico
Santista Têxtil
Usiminas
Camargo Corrêa Metais
Fundada em 1929
Fundada em 1956
Fundada em 1983
Produção e comercialização de tecidos denim,
sportswear (jeanscolor) e workwear (para roupas
profissionais)
Primeira multinacional brasileira do setor têxtil,
com subsidiárias na Argentina e no Chile.
Em março de 2006, anunciou acordo de fusão com a
Tavex Algodonera, da Espanha. A nova empresa passará
a ser o maior fabricante mundial de denim, tecido utilizado
na fabricação de jeans.
Produção e comercialização de aços planos
Detém o controle integral da Cosipa (100%)
Controla o maior complexo siderúrgico da América
Latina. É líder nacional na produção de aços planos nãorevestidos, utilizados na fabricação de automóveis, veículos
e eletrodomésticos.
Produção e comercialização de silício metálico
para fins metalúrgico, químico e eletrônico
Produção de sílica ativa, utilizada na
construção civil
É responsável por 17% da capacidade de produção
nacional de silício metálico. Exporta cerca de 85% da
produção, principalmente para países da Europa e
América Latina.
Outros negócios
Morro Vermelho Táxi Aéreo
Arrossensal Agropecuária
e Industrial
Fundada em 1970
Fundada em 1965
Fretamento de aeronaves
Manutenção de jatos executivos e helicópteros
Com frota de cinco aeronaves, atende às necessidades de
transporte de empresas do grupo e de terceiros. Sua
oficina de manutenção é homologada pelo DAC (Brasil) e
DCA (Bermudas) para atendimento a aeronaves Cessna
(Citation), Raytheon (King Air), Bell, Eurocopter e Dassault
Falcon Jet (única oficina autorizada na América do Sul).
Agropecuária
Produção de soja
Criação de gado nelore, com alto grau de seleção
genética. Produz soja em uma área total de 6.480 hectares
no município de Nortelândia (MT).
Mensagem da administração
O grupo Camargo Corrêa registrou importantes conquistas ao longo de 2005. A maior
delas foi o avanço do processo de internacionalização, que trouxe novas e promissoras
perspectivas para a organização.
No final de junho, foi assinado contrato para aquisição das ações da holding que controla
a Loma Negra, líder do setor de cimento na Argentina, com nove plantas industriais e
46% de participação no mercado local. Com essa operação, a Camargo Corrêa se
consolidou como um dos maiores fabricantes de cimento da América Latina. O valor
total da transação foi de US$ 1,025 bilhão, o maior investimento do grupo em 66 anos
de atividade.
“Para se ter escala
e competitividade,
é preciso cruzar
fronteiras – e esse
desafio está sendo
vencido pelo
grupo.”
Em engenharia e construção, o destaque foi a conquista da licitação para construção das
obras civis da usina hidrelétrica Porce III, na Colômbia, com capacidade para gerar
660 megawatts e início de operação previsto para 2010. A Construções e Comércio
Camargo Corrêa está à frente do consórcio construtor com duas empresas colombianas
e o valor do contrato é de US$ 450 milhões. Além da Colômbia, a área de engenharia e
construção executa projetos na Venezuela, no Peru, na Bolívia e no Suriname, com uma
carteira da ordem de US$ 500 milhões. Está presente também na África, com escritórios
em Moçambique, na África do Sul e em Angola, onde já conquistou um contrato para
obras de infra-estrutura viária, no início de 2006.
Na área têxtil, negociações iniciadas em 2005 levaram a um acordo de fusão, firmado
em março de 2006, entre a Santista Têxtil e a Tavex Algodonera, da Espanha, que
colocará a nova empresa na posição de maior fabricante mundial de denim, tecido
usado na confecção de jeans. A nova Tavex, com participação majoritária do grupo,
contará com 12 plantas industriais em seis países – Brasil, Espanha, Marrocos, México,
Chile e Argentina.
A internacionalização está alinhada ao Projeto Camargo 2012, que em 2002 definiu o
horizonte de atuação para um período de dez anos, com o objetivo de reforçar a
posição da Camargo Corrêa entre os maiores grupos não financeiros de capital privado
brasileiro. Na economia global, para se ter escala e competitividade, até mesmo no
mercado nacional, é preciso cruzar fronteiras – e esse desafio, um dos maiores que as
empresas brasileiras têm pela frente, está sendo vencido pelo grupo.
No plano interno, os avanços foram marcados pelo processo de reorganização, que
inclui diversos projetos, alguns já concluídos e outros em fase de implantação, voltados
para a melhoria da gestão. Uma das iniciativas promove a integração e a uniformização
do sistema de gestão das empresas sobre uma plataforma tecnológica de ponta. É um
dos mais complexos projetos dessa natureza implementado no mundo corporativo
8 | Camargo Corrêa
brasileiro – pelas diferentes áreas de atuação das unidades de negócio e pela dispersão
geográfica de suas bases operacionais –, devendo entrar em operação em 2006.
Paralelamente, foi iniciado um programa de revisão geral e de padronização de
processos, que inclui a reestruturação do Centro de Soluções Compartilhadas (CSC)
e sua instalação, com a mais moderna infra-estrutura, em Americana, no interior de São
Paulo, em março de 2006. As mudanças ampliarão e racionalizarão o número de
atividades compartilhadas, trazendo ganhos de escala e economia de custos.
Iniciativas como a integração tecnológica, a padronização e o compartilhamento, aliadas
à cultura e à filosofia do grupo, dão forma ao modelo de gestão empresarial Camargo
Corrêa, em rápido processo de amadurecimento.
No plano estratégico, as principais unidades de negócio realizaram uma atualização de
metas, que consolidou conceitos e definiu redirecionamentos em relação aos negócios,
visando reforçar a capacidade de crescimento e de rentabilidade.
O desempenho da economia brasileira, inferior às expectativas do mercado, afetou
atividades ligadas à infra-estrutura, como a engenharia e construção e o cimento, duas
das principais áreas de atuação do grupo, embora nem todos os setores tenham sentido
o mesmo impacto. Entre as empresas controladas, a São Paulo Alpargatas teve um ano
excelente, com crescimento de 20% nas vendas e de 88% no lucro. No setor de
incorporação, a Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário quase quadruplicou as
vendas em relação a 2004, avançando rapidamente para se colocar entre as principais
empresas do segmento.
No caso das empresas de controle compartilhado, a CPFL Energia, a Companhia de
Concessões Rodoviárias (CCR) e a Usiminas registraram performance acima do
projetado. Também foi bastante favorável o desempenho de Itaúsa, em cujo capital o
grupo tem participação expressiva.
Nesse cenário, a receita bruta do grupo totalizou R$ 8 bilhões, 7,2% superior a 2004.
O lucro líquido, de R$ 191 milhões, foi inferior ao do ano anterior, e a geração de caixa,
medida pelo EBITDA, praticamente igualou a de 2004.Apesar das incertezas em relação
à economia, os investimentos totalizaram R$ 3 bilhões ou, excluindo o valor da
aquisição de Loma Negra, R$ 556 milhões, com um aumento de 29%. Em paralelo, a
captação de recursos, por meio de debêntures, bonds e outros mecanismos de crédito,
com taxas competitivas, superou US$ 1 bilhão. Usados para alongar o perfil de
endividamento, esses recursos ampliam a capacidade de investimento e favorecem os
planos de expansão.
“Em 2006,
o objetivo é
incorporar,
de maneira
mais efetiva,
os conceitos da
responsabilidade
social ao
dia-a-dia das
empresas e dos
colaboradores.”
O grupo ampliou em 2005 os investimentos sociais, realizados por meio do Instituto
Camargo Corrêa, cujos programas, nas áreas de educação, saúde e cultura, procuram
contribuir para a melhoria das condições de vida de crianças e adolescentes.
Simultaneamente, em todas as áreas, desenvolve-se a consciência, expressa nas práticas
de respeito à sociedade e ao meio ambiente, de que a responsabilidade social é um dos
pilares de sustentação da atividade empresarial. Em 2006, o objetivo é aprofundar o
debate sobre o tema e estimular as unidades de negócio e os colaboradores a
incorporar, de maneira mais efetiva, os conceitos da responsabilidade social ao dia-a-dia
de suas atividades.
O grupo Camargo Corrêa inicia 2006 com expectativas otimistas em relação ao
comportamento da economia. Garantida a estabilidade econômica, o país precisa de
investimentos para suprir grandes carências em infra-estrutura e dar mais dinamismo
aos negócios, e a Camargo Corrêa estará atenta às oportunidades que serão abertas.
Esperamos continuar contando com o apoio de acionistas, clientes e parceiros, com a
consideração dos órgãos governamentais, a confiança de consumidores e usuários de
serviços e com o respeito e a simpatia das comunidades às quais nos integramos. A
todos – especialmente, aos nossos 32 mil empregados, pela dedicação e pelo esforço –,
os nossos agradecimentos.
Raphael Antonio Nogueira de Freitas
Presidente do Conselho de Administração
Camargo Corrêa S.A.
10 | Camargo Corrêa
Estratégia de negócios
A internacionalização dos negócios, identificada como uma das principais vertentes para
a expansão do grupo, foi a tônica das realizações em 2005. Sem perder de vista a
participação no mercado brasileiro, o grupo pretende aumentar sua presença em
mercados externos, seja por meio de fusões e aquisições, no caso da indústria, seja pela
obtenção de contratos e parcerias, no caso dos setores de serviços, como engenharia
e construção e gestão ambiental.
Os investimentos no exterior têm como objetivos principais diversificar
geograficamente o portfolio e adequar a organização como um todo à nova configuração
global dos mercados.
Na área de engenharia e construção, as prioridades são a América Latina e a África
portuguesa, visando especialmente ao setor de obras de infra-estrutura. O setor de
cimento, após a aquisição de Loma Negra, deve concentrar investimentos para a
consolidação da liderança no mercado argentino e a expansão no Brasil e no exterior.
Um passo importante para a internacionalização foi dado com o acordo de fusão entre
a Santista Têxtil e a espanhola Tavex Algodonera, em março de 2006. Os próximos
passos incluem o aumento da capacidade de produção, mediante investimentos em
novas unidades, associações ou aquisições no exterior. O alvo são países com vocação
para se tornarem plataformas internacionais de produção, com acesso aos principais
centros consumidores da América do Norte, da Europa e da Ásia. A São Paulo
Alpargatas, no segmento de calçados, também desenvolve planos para internacionalizar
suas marcas e operações.
A diversificação
é uma forma de
proteção contra
oscilações da
economia e dos
mercados.
Portfolio
O portfolio de negócios da Camargo Corrêa, atualmente, combina setores que estão na
origem do grupo, caso de engenharia e construção, com outros de participações mais
recentes como cimento, siderurgia, calçados, têxtil, energia, concessões de transporte.
Essa diversificação fez com que o faturamento do grupo, antes concentrado em
engenharia e construção, se distribuísse por outros setores, como mostram os gráficos
da página 3. Do ponto de vista da estratégia, a diversificação, desde que limitada a número
restrito de setores, é entendida como uma saudável proteção contra oscilações da
economia e dos mercados.
Governança corporativa
A holding Camargo Corrêa S.A. é gerida por um Conselho de Administração composto
de oito membros – um presidente, três vice-presidentes e quatro conselheiros.Vários
conselheiros integram, como presidentes ou membros, os conselhos de administração
de companhias das quais o grupo participa, de modo a dar mais agilidade ao fluxo de
informações e, conseqüentemente, às decisões.
O Conselho tem, como órgãos auxiliares, três comitês: de Recursos Humanos, de
Relações Institucionais e de Finanças e Auditoria. A estrutura da holding, comandada
pelo diretor geral, assessora o Conselho de Administração nos assuntos corporativos
e estratégicos e no relacionamento com as diversas unidades de negócio.Tem, sob sua
coordenação, comissões encarregadas de debater assuntos comuns às empresas,
padronizar políticas e procedimentos, capturar sinergias e disseminar as melhores
práticas de gestão.
No portfolio de participações do grupo, seis companhias têm ações negociadas na Bolsa
de Valores de São Paulo (Bovespa): São Paulo Alpargatas, Santista Têxtil, Companhia de
Concessões Rodoviárias (CCR), CPFL, Usiminas e Itaúsa. As ações de CCR e CPFL
fazem parte do Novo Mercado, o nível mais alto de governança corporativa da
Bovespa. As de Alpargatas e Itaúsa estão no Nível 1, também de alto padrão de
governança corporativa.
Sistemas de gestão
Holding operacional, a Camargo Corrêa S.A. tem diretorias e assessorias responsáveis por
apoiar os processos de gestão das unidades de negócio e o Conselho de Administração
do grupo. Em 2005, adotaram-se diversas ações no âmbito corporativo que convergem
para o estabelecimento de um modelo de gestão empresarial Camargo Corrêa, alinhado
à cultura e à filosofia do grupo. Entre elas, merecem destaque as seguintes:
Código de Conduta Empresarial
Foi aprovado e publicado o Código de Conduta Empresarial do grupo Camargo Corrêa
para orientar o relacionamento da organização com seus vários públicos. A aplicação
do código é acompanhada pela Comissão de Ética, formada por representantes de
diversas unidades de negócio das áreas de recursos humanos, jurídica, administrativofinanceira, de comunicação e de auditoria.
No final de 2005, foi criada a Linha Ética, um canal confidencial de comunicação, aberto
a todos os funcionários do grupo, para tratar de assuntos relacionados ao Código de
Conduta e à gestão de risco. É um serviço terceirizado, operado por profissionais
especialmente treinados e com o suporte de auditores internos.
Políticas corporativas
O grupo adota
políticas para
salvaguardar ativos
e operações dos
riscos associados
aos negócios.
Com o objetivo de estabelecer padrões de gestão comuns, a holding coordenou a
elaboração e a disseminação de um conjunto de políticas corporativas, com a
participação de comissões e comitês que reúnem representantes das diversas empresas.
Gestão de riscos
Desde 2001, a holding Camargo Corrêa S.A. mantém um processo sistematizado de
gestão de riscos. Entre os instrumentos instituídos estão a elaboração de mapas de
riscos específicos para cada negócio, processo de auditoria interna terceirizado,
emprego de auto-avaliação de controles e atualização das práticas com base em bancos
de dados internacionais.
Em 2005, essas práticas foram sistematizadas em uma política de gestão de riscos e
auditoria, que tem como objetivo garantir a salvaguarda de ativos e de operações por
meio da identificação, avaliação e mitigação dos riscos associados à atividade das
unidades de negócio.
220 mil
imagens
fotográficas fazem
parte do acervo
do Centro de
Documentação
e Memória.
Plataforma única
As empresas do grupo Camargo Corrêa terão um sistema único de gestão, baseado na
versão mais atualizada da plataforma tecnológica SAP Business Suite, com uma arquitetura
também única de dados mestres.Trata-se de projeto inédito entre as grandes corporações
brasileiras, pelas dimensões e pela complexidade da operação, ao unir na mesma plataforma
negócios diversificados na atividade e na localização.
Processos únicos
O grupo ampliará, a partir de 2006, a gestão unificada de atividades de apoio,
estruturadas por processos como controladoria, recursos humanos, suprimentos,
jurídico e tecnologia da informação, numa extensão do trabalho que está sendo
realizado pelo Centro de Soluções Compartilhadas (CSC). Uma nova sede foi
construída na cidade paulista de Americana para abrigar a unidade.
Com o novo CSC haverá redução de custos transacionais pela possibilidade de produzir
mais com menos recursos, diminuição de riscos devido à padronização e, também, ganhos
de escala, pela centralização das compras e de vários outros processos.
Documentação e memória
O Centro de Documentação e Memória Camargo Corrêa (CDMCC), criado no início de
2004, reúne, identifica, classifica e descreve documentos e objetos que passam a constituir
o seu acervo. São cerca de 220 mil imagens fotográficas, 700 filmes e vídeos, 500
publicações, além de depoimentos, de funcionários e personalidades, sobre a história do
grupo e de suas empresas.
Em 2005, iniciou-se o processo de recuperação física da coleção de filmes e fotografias e
a estruturação de banco de dados, para colocar o acervo à disposição do público interno
e externo para consultas e pesquisas.
Atração de talentos
O grupo mantém programas de aproximação com conceituadas universidades do Brasil
e do exterior, com o objetivo de atrair talentos. Um deles é o Camargo Corrêa nas
Universidades, pelo qual divulga suas atividades aos universitários e identifica futuros
profissionais com potencial para fazer parte dos seus quadros. Além disso, mantém
desde 2000, o Prêmio Sebastião Camargo, concedido anualmente aos formandos de
engenharia pela Universidade Mackenzie com melhor desempenho acadêmico.
Imagem e marcas
O grupo iniciou em 2005 o projeto Identidade Corporativa com o objetivo de definir
a essência e a nova arquitetura da marca Camargo Corrêa. A iniciativa, conduzida com
apoio de consultoria de branding e instituto de pesquisas, revela a preocupação
crescente com a imagem do grupo e de suas empresas, reconhecida como ativo valioso
e fator de sustentabilidade dos negócios.
Em diversos mercados, no Brasil e no exterior, as empresas controladas são detentoras
de marcas de grande presença, entre as quais se destacam as seguintes:
Camargo Corrêa
Marca da Construções e Comércio Camargo Corrêa, empresa que deu origem ao grupo,
está intimamente associada às principais obras de infra-estrutura do Brasil e é sinônimo
de construção civil. Derivada dessa, a marca da Camargo Corrêa Desenvolvimento
Imobiliário conseguiu transpor para o mercado da incorporação a imagem de solidez,
capacidade de realização e qualidade construtiva associada à construtora.
Havaianas
Marca de sandálias da Alpargatas, vende perto de 150 milhões de pares por ano e é
exportada para 80 países. A valorização da marca Havaianas nos últimos anos, mediante
um bem-sucedido gerenciamento, foi tema de seminário do Instituto Nacional da
Propriedade Industrial em 2005. De acordo com uma das conclusões apresentadas em um
dos painéis, Havaianas “tornou-se ícone da cultura pop mundial”.
Outras marcas
A Alpargatas detém ainda as marcas Topper, Rainha, Conga, Bamba, Sete Léguas e
Locomotiva, além de ser licenciada das marcas Mizuno e Timberland.
Santista
Uma das três maiores fabricantes mundiais de denim, tecido usado na fabricação de
jeans. Com fábricas na Argentina e no Chile, a Santista Têxtil é a maior exportadora
de tecidos desses países. Marca brasileira das mais tradicionais e reconhecidas, fez 76
anos em 2005.
Cauê
Marca de cimento da Camargo Corrêa Cimentos, é a quinta mais vendida no país e tem
expressiva participação nos mais importantes mercados, como os do Sudeste, CentroOeste e Sul do Brasil.
Loma Negra
Marca da indústria argentina de cimento adquirida pela Camargo Corrêa Cimentos em
2005. É líder naquele país, com 46% de participação de mercado. A marca traz ainda,
como valor intrínseco, uma longa tradição. Em 2006, Loma Negra completará 80 anos.
10%
Desempenho econômico-financeiro
foi quanto cresceu a
receita líquida
consolidada do
grupo em relação ao
ano anterior.
Receita consolidada
Em um ano no qual o PIB brasileiro registrou crescimento de 2,3%, a receita bruta
consolidada da Camargo Corrêa foi 7,2% superior e atingiu R$ 8 bilhões.
Dentre os segmentos com maior peso na formação da receita bruta, o de cimento foi
o de maior destaque, com crescimento de 30%, graças à aquisição, em junho, da Loma
Negra, que agregou novas receitas. O desempenho dessa empresa foi favorecido pela
forte recuperação do mercado cimenteiro argentino, em contraste com o brasileiro,
onde a Camargo Corrêa registrou uma queda de 15% de receita bruta.
Outro destaque foi o segmento de calçados, com crescimento de receita bruta de
20%, derivado da boa performance de vendas alcançada pela controlada Alpargatas. Em
contrapartida, o segmento têxtil, representado pela controlada Santista Têxtil, devido
às dificuldades de mercado enfrentadas com a valorização do real em relação ao dólar,
registrou queda de 16% em sua receita bruta.
O segmento de engenharia e construção, apesar da falta de grandes investimentos
em infra-estrutura no país, obteve um crescimento de receita bruta de 3,6%, com a
continuidade dos programas de investimentos em barragens e a captura de novas
receitas provenientes da internacionalização de suas atividades e dos negócios com
construções leves e incorporação.
No grupo de concessões, o segmento energia, em que atua a coligada CPFL Energia com
maior peso, registrou receita bruta praticamente igual à do ano anterior (-1%). Já o
segmento de transportes, representado pela coligada CCR Rodovias, teve crescimento
de receita bruta de 52%, graças, principalmente, à consolidação da ViaOeste, que
respondeu pela maior parte desse aumento.
As atividades ligadas à siderurgia e a metais continuaram sendo alimentadas pela
demanda do mercado chinês. Na siderurgia, representada pela participação na
coligada Usiminas, a retração da demanda interna foi compensada pelas exportações e
a receita bruta cresceu 7%. Na indústria de silício, atividade exercida pela Camargo
Corrêa Metais, houve uma queda de receita de 27%, em razão, sobretudo, da paralisação
temporária das atividades, ocasionada pela demora na renegociação dos incentivos
fiscais para além de 2005 e da valorização da moeda brasileira.
Na área de gestão ambiental, apesar de seu menor peso na composição da receita
bruta do grupo, os negócios tiveram um aumento de receita bruta de 39%.
1,2
bilhão
de reais foi quanto
alcançou o EBITDA
em 2005.
Em relação ao ano de 2004, houve significativa mudança na estrutura de receita
do grupo em 2005, em razão do maior peso adquirido pelos negócios ligados
ao consumo.
A receita líquida consolidada do exercício passou de R$ 6 bilhões em 2004 para
R$ 6,6 bilhões em 2005, com crescimento de 10%.
Lucro bruto
O lucro bruto consolidado cresceu 14% e atingiu R$ 1,5 bilhão (R$ 1,3 bilhão em
2004), elevando a margem bruta de 22,2% em 2004 para 22,9% em 2005.
Lucro operacional e EBITDA
O lucro operacional antes do resultado financeiro (EBIT), de R$ 0,8 bilhão, foi 2,4%
inferior ao de 2004. O EBITDA (EBIT + depreciação e amortização) alcançou R$ 1,2
bilhão, repetindo o resultado de 2004. Em conseqüência, a margem EBITDA de 19,9%
em 2004 passou para 18,1% em 2005.
EBITDA por segmento de negócio
31
Têxtil
Concessões
de transporte
292
244
252
105
245
205
214
204
139
132
38
Engenharia e
construção
28
Gestão
ambiental
99
132
202
(em R$ milhões)
Siderurgia
e metais
Calçados
Cimento
Energia
2004
2005
Lucro líquido
O lucro líquido do exercício foi de R$ 191 milhões, o que, comparado aos R$ 561,7 milhões
obtidos em 2004, representa queda de 66%. Entretanto, o lucro de 2004 foi favorecido pelo
resultado não-operacional de R$ 227,0 milhões, proveniente, principalmente, da oferta
pública de ações da CPFL Energia e da emissão secundária de ações da CCR Rodovias.
3
bilhões
de reais foi o valor
investido pelo
grupo em 2005.
A margem líquida foi de 2,9%, comparada com 9,4% de 2004.
Investimentos
O grupo Camargo Corrêa investiu R$ 3,0 bilhões, em 2005, em comparação a
R$ 430,3 milhões em 2004. Os investimentos realizados em 2005 incluem a aquisição
de Loma Negra, no valor de R$ 2,5 bilhões (US$ 1 bilhão), e mais R$ 556 milhões
distribuídos entre as várias unidades de negócio, com destaques para energia e
concessões de transporte.
Investimentos em 2005
excluindo a aquisição de Loma Negra
Energia
4%
5% 3%
31%
5%
Têxtil
Calçados
7%
2005
9%
Gestão ambiental
Cimento
12%
24%
Siderurgia e silício
Outros
5,2
bilhões
de reais era o
valor total de
mercado, no final
de 2005, do
portfolio de ações
do grupo.
Mercado de capitais
O grupo Camargo Corrêa está representado no mercado de capitais pela Camargo
Corrêa Cimentos, companhia aberta que possui debêntures em circulação no mercado,
e pelas participações acionárias em seis companhias listadas na Bolsa de Valores de São
Paulo – Bovespa: São Paulo Alpargatas, Santista Têxtil, Companhia de Concessões
Rodoviárias – CCR, CPFL Energia, Usiminas e Itaúsa.
Dessas, duas pertencem ao Novo Mercado (CPFL e CCR), duas pertencem ao Nível I
(Alpargatas e Itaúsa) e quatro são listadas no IGC – Índice de Ações com Governança
Corporativa Diferenciada.
Valorização do portfolio
Em 2005, as ações de quatro dessas seis empresas apresentaram valorização superior ou
igual à do Índice Bovespa. Ao final do ano, o valor total de mercado dessas participações
era de R$ 5,2 bilhões, 44% acima dos R$ 3,6 bilhões registrados no fim de 2004.
Evolução do portfolio – R$ milhões
Empresa
Dez./2004
Valor de
mercado
Participação
da Camargo
Corrêa
Dez./2005
Valor de
mercado do
portfolio
Valor de
mercado*
Participação
Valor de
da Camargo mercado do
Corrêa
portfolio
CPFL Energia
8.616
12,83%
1.105
13.433
12,83%
1.723
CCR Rodovias
5.857
17,90%
1.048
7.457
17,90%
1.335
15.402
4,22%
650
24.229
4,31%
1.044
643
31,23%
201
1.334
36,72%
490
11.710
3,61%
423
12.043
3,61%
435
418
60,39%
252
342
62,07%
212
42.646
-
3.679
58.838
-
5.239
Itaúsa
Alpargatas
Usiminas
Santista Têxtil
Total
* Fonte: Bloomberg
Conjuntura de mercado
O mercado de ações fechou o ano de 2005 com um desempenho melhor do que o
verificado em 2004, com o Índice Bovespa valorizando-se 27,7%, ante 17,8% naquele
ano. Apesar do crescimento modesto do PIB, essa alta foi favorecida pela maior entrada
de recursos estrangeiros no mercado.
Desempenho das ações
CPFL Energia
As ações da companhia são cada vez mais negociadas e fazem parte de alguns dos
principais índices de mercado, como o IbrX-100, das 100 mais negociadas no Brasil; o
IEE, formado pelos papéis das principais empresas de energia elétrica do país; e o
DJB20ADR, indicador dos 20 ADRs de empresas brasileiras mais negociados na Bolsa
de Nova York.
As ações da CPFL Energia estão, também, entre as que mais se valorizaram em 2005:
60%, em comparação com 27,7% do Índice Bovespa. Nos Estados Unidos, a cotação dos
ADRs subiu 86%, enquanto o Índice Dow Jones caiu 0,6%.
250
225
A CPFL faz parte do
ISE, índice com
ações de empresas
abertas empenhadas
na busca do
desenvolvimento
sustentável.
CPFL Energia ON (CPFE3) +60%
Ibovespa +28%
200
R$28,00
R$
28,00
175
150
125
100
75
33.455
R$ 17,53
26.196
50
25
0
30/12/04
31/03/05
30/06/05
30/09/05
29/12/05
As iniciativas da CPFL no campo da responsabilidade corporativa foram
também reconhecidas pelo mercado de capitais, com a inclusão das ações da
empresa no Índice de Sustentabilidade da Bolsa de Valores de São Paulo (ISE).
O índice reúne ações de 28 companhias brasileiras empenhadas em promover o
desenvolvimento sustentável.
Em 2005, a CPFL foi uma das companhias latino-americanas analisadas no livro Estudos
de Caso de Boa Governança Corporativa, da International Finance Corporation, agência do
Banco Mundial, e da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE).
CCR Rodovias
As ações da CCR Rodovias, empresa também participante do Novo Mercado da
Bovespa, que haviam registrado uma das maiores altas do mercado em 2004 (125%),
praticamente acompanharam a evolução do Índice Bovespa em 2005, apresentando alta
de 27,4% em sua cotação.
Foram realizados 39.998 negócios com ações ordinárias da companhia, com 37,7 milhões
de ações negociadas e um volume financeiro de R$ 2,2 bilhões. CCR Rodovias é o segundo
ativo mais importante no portfolio da Camargo Corrêa, em termos de valor de mercado.
250
225
CCR Rodovias ON (CCRO3) +27%
Ibovespa +28%
200
175
150
125
33.455
26.196
R$28,00
R$
74,00
100
75 R$ 58,10
50
25
0
30/12/04
31/03/05
30/06/05
30/09/05
29/12/05
Itaúsa
As ações da Itaúsa pertencem ao Nível I da Bovespa e, em 2005, apresentaram uma
valorização de 60,9%, bem superior à do Ibovespa, refletindo o bom desempenho
econômico-financeiro da empresa. Foram realizados um total de 97.788 negócios com
ações preferenciais e ordinárias da Itaúsa, que movimentaram 1,08 bilhão de ações, com
um volume financeiro de R$ 6,2 bilhões.
250
225
Itaúsa PN (ITSA4) +61%
Ibovespa +28%
200
R$
7,40
R$28,00
175
150
125
100
75
33.455
R$ 4,60
26.196
50
25
0
30/12/04
31/03/05
30/06/05
30/09/05
29/12/05
A participação no capital da Itaúsa, por seu valor de mercado, em termos proporcionais,
tem peso expressivo no portfolio da Camargo Corrêa, sendo o terceiro maior.
120%
Também pertencente ao Nível I da Bovespa, as ações da SP Alpargatas foram o ativo que
mais se valorizou do portfolio da Camargo Corrêa, com a alta de 119,9% refletindo a boa
performance econômico-financeira da empresa em 2005 e a expectativa futura.
250
225
Alparagatas PN (ALPA4) +120%
Ibovespa +28%
foi o índice de
valorização das
ações da Alpargatas
em 2005.
R$ 72,07
200
175
150
125
100
75
33.455
R$ 32,77
26.196
50
25
0
30/12/04
31/03/05
30/06/05
30/09/05
29/12/05
Nesse ano, foram fechados 2.848 negócios com ações da Alpargatas, que movimentaram
296,4 milhões de ações e geraram um volume financeiro de R$ 174,1 milhões.
Usiminas
As ações PNA da Usiminas fazem parte do Índice Bovespa (Ibovespa) e são o quarto papel
mais líquido do mercado. A alta de 3,1% em 2005, inferior à do Ibovespa, refletiu as
expectativas dos investidores para o setor siderúrgico em nível mundial e não
necessariamente o desempenho econômico da empresa.
250
225
As ações PNA da
Usiminas são o
quarto papel mais
líquido do
mercado.
Usiminas PNA (USIM5) +3%
Ibovespa +28%
200
175
150
125
33.455
26.196
100
75
R$ 53,95
R$ 55,60
50
25
0
30/12/04
31/03/05
30/06/05
30/09/05
29/12/05
Foram realizados 358.187 negócios com ações da Usiminas no ano, com 324,5 milhões
de ações negociadas e um volume financeiro de R$ 15,8 bilhões.
Santista Têxtil
Em 2005, as ações de Santista Têxtil sofreram queda de 15,8%, reflexo do cenário
econômico-financeiro desfavorável às exportações que afetou os resultados da
companhia. No ano, foram fechados 393 negócios e negociadas 38 milhões de ações,
com um volume financeiro de R$ 40 milhões.
250
225
Santista Têxtil PN (ASTA4) -16%
Ibovespa +28%
200
175
150
125
33.455
26.196
100
75
R$ 20,11
R$ 16,93
50
25
0
30/12/04
31/03/05
30/06/05
30/09/05
29/12/05
Desempenho dos negócios
Cimento
Calçados
Têxtil
Energia
Gestão ambiental
Siderurgia, silício e outros negócios
Engenharia e construção. O desempenho da economia, abaixo
do previsto, afetou especialmente a unidade de negócio (UN)
Infra-estrutura. Grandes projetos foram adiados, caminharam em
ritmo mais lento ou acabaram sendo interrompidos. Energia foi uma
das áreas que sofreu mais fortemente os efeitos da desaceleração nos
negócios. O novo marco regulatório criou um ambiente ainda tímido
para novos investimentos em hidrelétricas, como ficou confirmado no
primeiro leilão para geração de energia nova, em dezembro, que não
levou à contratação de obras de grande porte. Para reagir ao cenário
adverso, E&C investiu na busca de novas oportunidades, com sucesso
especialmente em duas frentes – o setor privado e o exterior.
01 02 03 04 05
161,7
163,2
30,8
101,9
268,8
275,9
131,9
53,6
255,6
192,4
1.388,5
1.339,7
(R$ milhões)
1.610,0
Lucro líquido
(R$ milhões)
1.416,5
EBITDA
(R$ milhões)
1.501,5
Receita bruta
01 02 03 04 05
01 02 03 04 05
Em 2005, a construtora ampliou seu portfolio com obras para grandes clientes como Petrobras, Usiminas,Vale do
Rio Doce, CSN e Alcoa, entre outros, e acelerou o processo de internacionalização. No final de dezembro, a
Construções e Comércio Camargo Corrêa (CCCC) assinou contrato no valor de US$ 450 milhões para
construção da hidrelétrica Porce III, na Colômbia, sua maior obra no exterior. A companhia lidera, com
participação de 51%, um consórcio integrado pelas empresas colombianas Coninsa e ConConreto. Outro passo
importante foi a criação da UN Construção Naval, que deu a estrutura e os meios necessários para o ingresso
em um novo e atraente mercado – a construção de navios e de plataformas marítimas.
Num cenário que afetou os investimentos em infra-estrutura, foram obtidos resultados
acima dos projetados nos segmentos de construções leves e de incorporação. No primeiro,
os destaques foram os contratos com clientes como Continental, Itambé, Goodyear, Casas
Bahia e Honda, entre outros. Em incorporação, as novidades foram o Forte do Golf,
condomínio de alto padrão, e o Central Park, no mercado de escritórios. Os dois
lançamentos, ambos em São Paulo (SP), tiveram excelente receptividade.
Infra-estrutura
Questões regulatórias, dificuldades conjunturais e morosidade na concessão de licenças
ambientais contribuíram para adiar os investimentos em hidrelétricas. O resultado para o
setor de construção pesada foi de mais um ano – o quarto consecutivo – sem a
contratação de grandes obras. A unidade Infra-estrutura deu continuidade aos projetos
A termelétrica da
Usiminas, em construção
pela Camargo Corrêa, vai
duplicar a capacidade de
geração própria da
empresa.
Usina hidrelétrica de
Campos Novos, em
Santa Catarina.
Usina hidrelétrica de
Barra Grande (SC), em
operação desde
novembro.
hidrelétricos em andamento, mantendo sua participação nesse segmento. Barra Grande,
no Rio Pelotas, e Monte Claro, no Rio das Antas, foram concluídas; Campos Novos, no
Rio Canoas, e Tucuruí, no Rio Tocantins, encontram-se em fase final de execução.
Prosseguiu a busca de novas oportunidades em face da diversificação da matriz
energética brasileira. O marco inicial foi a usina de Piranhas, primeira PCH (Pequena
Central Hidrelétrica) prevista pelo Proinfra (Programa de Incentivo às Fontes
Alternativas de Energia Elétrica), do Ministério de Minas e Energia.
No segmento de termelétricas, que perdeu impulso com a desaceleração dos
investimentos da Petrobras, foram concluídas as obras de Piratininga (SP) e retomadas
as de Termoaçu (RN). No setor privado, cresceu a procura por fontes alternativas
de energia. Investindo nesse nicho, a CCCC foi contratada pela Usiminas,
500
milhões
para a construção de uma usina termelétrica que vai permitir a duplicação, para
120 megawatts, da capacidade de geração própria da empresa. O valor do contrato é
de R$ 255 milhões.
de dólares é o valor
da carteira de
contratos
internacionais da
construtora.
A capacidade de oferecer soluções completas – incluindo estudos, projeto,
suprimentos e execução – levou à conquista de contratos com grandes indústrias. A
planta de beneficiamento de minério de ferro da Mina de Brucutu (MG) é o maior
empreendimento da Vale do Rio Doce em andamento no momento e uma das
maiores montagens industriais do país (40 mil toneladas). A ampliação da planta de
alumina e alumínio da Alumar, em São Luís (MA) – uma joint-venture com a Hatch
(conceituada empresa canadense de projetos e engenharia) –, e o projeto BauxitaJuruti, da Alcoa, no Pará, também são cruciais nos planos de crescimento das duas
companhias.
Pelas oportunidades que oferece, a área de óleo e gás continuou recebendo atenção
especial. O ano foi de muita atividade, especialmente na construção de dutos, com
trabalhos de grande complexidade, em razão do prazo reduzido e de dificuldades
operacionais, nas Malhas Nordeste e Sudeste, da Petrobras.
Em transporte, destacam-se dois projetos portuários contratados por grandes
clientes privados: no Rio de Janeiro, a ampliação da capacidade do Terminal de Carvão
do Porto de Sepetiba (Tecar), da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN); no Espírito
Santo, o Terminal de Barcaças Oceânicas, no Porto de Praia Mole, da Companhia
Siderúrgica Tubarão (CST). As obras dos aeroportos de Congonhas, em São Paulo
(SP), e de Vitória (ES), tiveram continuidade.
Ainda em transporte, 2005 marcou a ampliação dos trabalhos para o metrô de São
Paulo (SP). Inicialmente contratada para a execução de um trecho da nova Linha 4 –
Amarela, que vai ligar a região da Luz, no Centro, à Vila Sônia, na Zona Oeste –, a
construtora está participando, em consórcio, da construção de outros trechos. Em
rodovias, um dos destaques é o contrato para um trecho da Linha Verde, via de trânsito
rápido que ligará o centro de Belo Horizonte ao Aeroporto Internacional de Confins,
em Minas Gerais.
A assinatura, no final de dezembro, do contrato para a execução da hidrelétrica Porce
III coroou a estratégia de ampliar os negócios no exterior. Porce III terá capacidade para
gerar 660 megawatts a partir de 2010 e será o maior projeto em execução no país.
A obra reflete os resultados da reorganização da área internacional, que levou à criação
da Diretoria Internacional de Projetos, ligada à UN Infra-estrutura. A reformulação
contribuiu para um aumento expressivo no nível de captações. A carteira de negócios
internacionais já é da ordem de US$ 500 milhões.
Mina de Brucutu (MG),
da Vale do Rio Doce, um
dos grandes projetos
industriais de
infra-estrutura.
Além da Colômbia, estão em execução obras em diversos países da América do Sul. No
Peru, continuaram em curso as obras da rodovia Chiclayo—Chongoyape, no norte do país,
e teve início a construção de um trecho da rodovia Interoceânica, que vai ligar o Brasil ao
Pacífico. Na Bolívia, foi iniciada a ligação entre Roboré e El Carmen, que é parte de um
programa para promover a integração do continente e vai encurtar a distância entre os
principais pólos brasileiros de produção de grãos e os portos do Pacífico. O projeto, no
valor de US$ 121,3 milhões, é o primeiro da área de E&C com financiamento do Programa
de Financiamento às Exportações Brasileiras (Proex), do Banco do Brasil. No Suriname,
estão sendo construídas estradas de acesso para minas de bauxita da BHP Billiton Alcoa.
E, na Venezuela, a construtora realiza obras de recuperação da barragem da Represa El
Guapo, a 150 quilômetros de Caracas. No continente africano, o recém-aberto escritório
de Angola obteve, no início de 2006, seu primeiro contrato para a realização de obras
viárias em Luanda. Dois outros escritórios foram abertos, na África do Sul e em
Moçambique, com o objetivo de buscar oportunidades em uma região marcada pela
carência de infra-estrutura.
Construções e edificações
A unidade de negócio Construções e Edificações (C&E) registrou grandes conquistas
em 2005. Entre contratos fechados durante o ano estão o de uma fábrica para a
Cooperativa Central dos Produtores Rurais (CCPR), dona da marca Itambé, em
Uberlândia (MG), o da sede administrativa da Honda para a América do Sul, em São
Paulo (SP), e o da Tubos Soldados Atlântico Ltda. (TSA) para construção de uma planta
industrial que irá produzir tubos de aço soldados para a indústria de petróleo, em Serra,
na Grande Vitória (ES). Outros destaques são as obras para construção de cinco
hospitais regionais e um centro oncológico pediátrico no Pará, contratadas pelo
governo do estado, e de um complexo educacional com 15 edificações para o Serviço
Social do Comércio (Sesc), no Rio de Janeiro (RJ).
Em 2005, entrou em operação a fábrica da Goodyear para produção de mangueiras para
extração de petróleo, primeiro projeto executado pelo sistema built-to-suit, modalidade em
que a empresa contratante é locatária e não proprietária do empreendimento.C&E viabilizou
a solução global do empreendimento, incluindo investimentos, financiamentos, projeto e
construção. Também foram entregues obras de importância, como o Centro de
Processamento de Dados (CPD) das Casas Bahia, em São Caetano do Sul, na Grande São
Paulo, que envolveu rigorosas especificações técnicas, e a primeira etapa do edifício-garagem
do Aeroporto de Congonhas, também na cidade de São Paulo.
Nos primeiros meses de 2006, C&E concluiu a nova sede administrativa do Centro de
Soluções Compartilhadas (CSC), do grupo Camargo Corrêa, em Americana (SP), a fábrica
de pneus da Continental, em Camaçari, região metropolitana de Salvador (BA), e o Espaço
Sociocultural e Teatro do Centro de Integração Empresa–Escola (CIEE), em São Paulo (SP).
No campo organizacional, a unidade desenvolveu um novo modelo, implantado no início de
2006, que resultou na incorporação da Reago, empresa do grupo especializada em soluções
construtivas. C&E passou a operar com duas marcas – Camargo Corrêa e Reago, utilizadas
individualmente ou em conjunto, de acordo com o tipo de trabalho a ser executado.
Incorporação
Voltada para o desenvolvimento e a incorporação imobiliária, a Camargo Corrêa
Desenvolvimento Imobiliário (CCDI), responsável pela UN Incorporação, apresentou
novamente um crescimento consistente, fechando o ano com quatro lançamentos, que
totalizaram R$ 240 milhões. As vendas, por sua vez, somaram R$ 186 milhões.
Um dos lançamentos foi o Forte do Golf, condomínio de alto padrão, próximo ao
Parque Villa-Lobos e à Cidade Universitária, numa das maiores áreas verdes da Grande
São Paulo (SP). O lançamento repetiu o sucesso dos empreendimentos anteriores da
CCDI, no bairro Jardim Sul, também na capital paulista.
Em 2005, foram registrados outros marcos importantes, como o lançamento de um novo
empreendimento comercial, o edifício Central Park. Além da localização privilegiada, no
Alto de Pinheiros, região nobre na cidade de São Paulo, o Central Park, com projeto do
consagrado arquiteto Ruy Ohtake, oferecerá uma completa infra-estrutura de serviços.
Com a consolidação em São Paulo, a empresa levou adiante a meta de se instalar em
outros mercados: em parceria com a norte-americana Tishman Speyer, iniciou um
grande empreendimento comercial no Rio de Janeiro (RJ), o Ventura Corporate
Towers. A execução do projeto começou em dezembro e seu prazo de conclusão é
de 30 meses.
Construção naval
Com o objetivo de entrar no mercado de construção de embarcações de grande porte e
plataformas off shore, foi criada a unidade de negócio Construção Naval. Os planos
desenvolvidos pela nova UN envolvem a construção de um estaleiro em área de 800 mil
metros quadrados do Complexo Industrial Portuário de Suape (PE) – localização estratégica
pela proximidade das principais rotas de navegação e das bacias de exploração petrolífera.
240 milhões de reais
foi o valor dos
lançamentos da CCDI
em 2005.
Centro de Tecnologia
das Casas Bahia,
o mais moderno da
América Latina.
O Central Park reforçou
a presença da CCDI no
segmento comercial.
O investimento estimado para esse projeto é da ordem de US$ 260 milhões.
Em 2005, a unidade participou de consórcios para três licitações da Petrobras, cujos
resultados devem ser conhecidos em 2006: a implantação de infra-estrutura destinada
à construção e a reparos de plataformas semi-submersíveis; a construção de 26
embarcações e a construção da plataforma Mexilhão.
Avanços em gestão
Foi concluída a implantação da missão, da visão e dos valores das unidades de E&C, após
um longo processo de reflexão a fim de preparar a organização para o futuro e dar
suporte a seus planos de crescimento.
260
Em paralelo à criação da Diretoria de Engenharia e Gestão (DEG), da UN Infraestrutura, que soma competências das áreas de engenharia, desenvolvimento
tecnológico e de gestão de projetos, tiveram início estudos para a implantação de um
modelo de gestão de projetos que padroniza e consolida todos os avanços obtidos
nessa área.
milhões de dólares é o
valor do projeto para
construção de um
estaleiro em Suape.
Em 2005, E&C recebeu duas certificações que confirmam avanços no aprimoramento
de seu sistema gestão e na busca de qualidade: o ISO 9001:2000 foi concedido à CCCC,
pela gestão de empreendimentos na modalidade EPC (Engineering, Procurement,
Construction), e à obra de saneamento executada para a Sanasa, em Campinas (SP).
A Camargo Corrêa ficou em segundo lugar na categoria Construção, entre as 100 mais
ligadas do Brasil, segundo ranking organizado pela revista Info, da Editora Abril, para
identificar as companhias que mais investem em tecnologia de informação no país.
Responsabilidade socioambiental
Meio ambiente
Com as soluções adotadas para reduzir ao mínimo o impacto sobre o meio ambiente,
as duas maiores obras executadas pela unidade de Infra-estrutura – as hidrelétricas
Barra Grande e Campos Novos – receberam em 2005 a certificação ISO 14001:1996.
Em Campos Novos, o destaque foi o programa de restauração ambiental que vai
devolver o verde a 62 hectares de terra ocupados pelo canteiro de obras. Camadas de
solo, com grande quantidade de sementes e microorganismos, são levadas para áreas
sem vida e recebem implantes de galhos que oferecem abrigo e ninho para pássaros. O
material orgânico deixado por aves e morcegos serve de adubo para fazer germinar
sementes e contribuirá para a recuperação da vegetação, que deve começar a ressurgir
em um ano, criando a maior floresta replantada de araucárias de Santa Catarina.
O projeto Araucária prevê o replantio de 35 mil mudas em Campos Novos, mas a meta
é produzir 1 milhão, até o final de 2007, para escolas e projetos ambientais e sociais
mantidos em todo o Estado de Santa Catarina. A empresa investiu cerca de R$ 300 mil
nessa iniciativa. Campos Novos também recebeu os prêmios Fritz Müller e Bramex
Ambiental pelo sistema de gestão ambiental adotado na obra.
Monte Claro também se destacou por suas práticas ambientais, que deverão servir de
referência a projetos implementados pelo governo, como destacou o presidente Luiz Inácio
Lula da Silva no discurso de inauguração da usina. Outra conquista, nesse campo, coube à
obra executada na mina de Brucutu, certificada nas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS
18001, de qualidade, meio ambiente e saúde e segurança no trabalho, respectivamente.
A preocupação com o meio ambiente está se disseminando pela organização. Um
exemplo disso foi a Semana do Meio Ambiente, que mobilizou cerca de 300 funcionários
em atividades que envolveram mais de 10 mil pessoas de comunidades vizinhas.
Público interno
No final de 2005, a UN Infra-estrutura iniciou a implantação do programa Gestão de
Pessoas por Competências, que oferece perspectivas de crescimento profissional e de
carreira. A unidade investe continuamente no desenvolvimento dos colaboradores, de
todos os níveis, por meio de cursos, de alfabetização a pós-graduação, programas de
treinamento e rodízio de funções.
A obra da hidrelétrica Barra Grande conquistou o prêmio Proteção Brasil, concedido
pela revista Proteção, na categoria Capacitação em Saúde e Segurança no Trabalho, pela
iniciativa de promover um curso de qualificação em segurança para encarregados.
1 milhão de mudas
serão produzidas até
o final de 2007 pelo
projeto Araucária.
Diálogos Diários de
Segurança, para discutir
normas e
procedimentos.
Um dos programas de
educação ambiental no
entorno das obras.
Considerada uma das prioridades das unidades de engenharia e construção, a
segurança no trabalho registrou em 2005 outra importante marca. A Taxa de
Freqüência de Acidentes passou de 1,61 para 0,87 – redução de 46% –, ficando abaixo
do índice médio da indústria da construção pesada no Brasil. É o resultado de um
longo trabalho, baseado em encontros – Diálogos Diários de Segurança – promovidos
nas frentes de trabalho para discutir normas, procedimentos e cuidados a serem
tomados em cada etapa de uma obra.
Relacionamento com comunidades
Em E&C, cada projeto conta com um plano de relacionamento com as comunidades
de seu entorno, que inclui desde esclarecimento sobre a amplitude e os impactos da
obra até ações de caráter educacional ou voltadas para a melhoria da qualidade de vida
da população.
Entre as diversas iniciativas desenvolvidas em 2005, estão uma exposição e palestra
sobre a baleia-franca (Eubalaena australis), espécie ameaçada de extinção encontrada no
litoral de Santa Catarina, e um concurso sobre Mata Atlântica para estudantes de
Campos Novos (SC). Nas localidades próximas às obras de dutos das Malhas Sudeste e
Nordeste foi realizada a campanha Saúde Prevenção na Adolescência. Para qualificar e
gerar renda para a mão-de-obra local, obra de Brucutu (MG) promoveu um curso para
montadores de obras, em parceria com o Senai. Em São Paulo, a CCDI homenageou, pelo
segundo ano consecutivo, empresas e pessoas que desenvolvem atuação social no
Morumbi, um dos bairros de maior contraste social da cidade de São Paulo.
Perspectivas
O ano eleitoral deverá trazer a retomada dos investimentos em obras públicas, tanto
por parte do governo federal quanto por parte das administrações estaduais, com
impacto sobre os negócios de infra-estrutura.
Em energia, a expectativa é de que a necessidade de fazer frente a novas crises no
abastecimento crie condições mais favoráveis para a retomada dos investimentos. Com
isso, estariam criadas condições para viabilizar grandes projetos, como Belo Monte (PA),
que será o terceiro maior aproveitamento hidrelétrico do mundo, com mais de 11 mil
megawatts de potência instalada, e o Complexo Hidrelétrico do Rio Madeira, duas obras
vitais para o desenvolvimento do país, com potência instalada de 6.450 megawatts.
O setor de óleo
e gás deverá ganhar
impulso com a
conquista,
pelo Brasil,
da auto-suficiência
em petróleo.
São bastante otimistas as projeções para o setor de óleo e gás, com reflexos na
construção naval e nas obras para ampliação de refinarias e redes de dutos, que deverão
ganhar impulso com a conquista da auto-suficiência em petróleo.
Na área internacional, que tem por desafio manter o ritmo de crescimento registrado
em 2005, a consolidação das sucursais abertas pela CCCC deverá acelerar a obtenção
de novos contratos.
E&C estará atenta, em 2006, às oportunidades de negócios, em todas as áreas em que
atua – infra-estrutura, construções e edificações, construção naval e incorporação.
Nesta última, o desafio será a abertura de novos mercados: depois de São Paulo e do
Rio de Janeiro, está prevista a abertura de frentes na região Nordeste.
Cimento. Em 2005, a unidade de negócio cimento deu o maior
passo em sua história, iniciada em 1974. Num cenário adverso,
marcado pelo acirramento da concorrência e por uma acentuada
queda nos preços, a unidade dobrou de tamanho com a aquisição,
por US$ 1,025 bilhão, do complexo industrial Loma Negra, que
detém cerca de 46% do mercado de cimento na Argentina. Foi o
maior negócio já realizado pelo grupo Camargo Corrêa em toda a
sua trajetória e também o maior investimento estrangeiro na
Argentina no ano passado.
244,0
37,5
137,0
147,5
251,6
337,4
245,4
299,5
238,7
1.156,1
888,4
(R$ milhões)
936,6
Lucro líquido
(R$ milhões)
796,5
EBITDA
(R$ milhões)
685,0
Receita bruta
05
01 02 03 04 05
01 02 03 04 05
Os números de 2005 incluem a consolidação, a partir de julho, de Loma Negra, da Argentina.
(3,3)
01 02 03 04
A aquisição de Loma Negra mudou o perfil do grupo, abrindo uma importante base no exterior. Juntas, a Camargo
Corrêa Cimentos, detentora da marca Cauê, e a Loma Negra formam um dos maiores complexos cimenteiros da
América Latina, com 14 fábricas, 12 centrais de concreto, um quadro de mais de 3.200 funcionários e vendas de
6,3 milhões de toneladas de cimento e de 820 mil metros cúbicos de concreto em 2005.
A receita bruta do negócio cimento chegou a R$ 1,15 bilhão em 2005. Os resultados de Loma Negra – referentes
ao segundo semestre, já que o contrato de aquisição foi firmado no final de junho – responderam por 35% desse
total. No mercado interno, o consumo de cimento apresentou pequena recuperação – 36 milhões de toneladas,
diante de 33,9 milhões em 2004, segundo dados do Sindicato Nacional da Indústria de Cimento (Snic) –,
insuficiente para reverter a elevada capacidade ociosa do setor, estimada em aproximadamente 50%. A esse
quadro somou-se, ainda, a entrada no mercado de novas empresas, na maioria importadoras de matérias-primas.
O resultado foi uma redução de cerca de 25% nos preços.
Resultado por unidade – 2005
Receita bruta
Empresa
R$ milhões
%
EBITDA
R$ milhões
Lucro líquido
%
R$ milhões
%
Cimento Cauê (Brasil)
753,1
65%
86,1
34%
23,6
—
Loma Negra (Argentina) – jul.-dez.
403,1
35%
165,5
66%
(26,9)
—
1.156,1
100%
251,6
100%
(3,3)
100%
Total
Cauê (Brasil)
O processo de aquisição de Loma Negra mobilizou esforços e atenções da Cauê ao
longo do primeiro semestre. Uma das etapas mais importantes foi o lançamento de
debêntures, na primeira emissão pública de títulos da companhia, concluída com
sucesso em fevereiro: a demanda foi cinco vezes superior ao valor da oferta (R$ 360
milhões). Tanto a operação quanto a Cauê receberam rating brAA em escala nacional
da Standard & Poor´s. Em julho, a empresa realizou emissão pública no mercado
internacional, com a captação de US$ 150 milhões em eurobônus para alongar, em
condições mais favoráveis, o vencimento médio de sua dívida. A operação, com forte
demanda, atraiu investidores dos Estados Unidos, da Europa e da Ásia.
No plano interno, a estratégia foi reforçar a atuação em outros nichos, em especial o
do cimento branco. Líder nesse mercado, a Cauê investiu na melhoria dos processos de
produção, na diversificação das fontes de matéria-prima e em novas versões do
produto, que tem registrado crescimento consistente a cada ano.
Lançamento de debêntures
teve demanda cinco vezes
superior ao valor da oferta.
Distribuição da Cauê,
uma das áreas que
registrou ganhos de
eficiência.
Fábrica de cimento
Cauê em Ijaci (MG).
Outro negócio que ganhou importância em 2005 foi o co-processamento e a queima
de resíduos industriais em fornos que operam com temperaturas de até 1.400ºC. As
plantas de Ijaci (MG) e Apiaí (SP) já atendem a indústrias químicas e petroquímicas, e a
primeira iniciou testes para o processamento de pneus. O co-processamento abre uma
nova fonte de receita e, ao mesmo tempo, possibilita uma significativa redução de
custos, com o uso dos resíduos como fonte de energia. Mas a importância dessa
operação vai além dos ganhos econômicos: o co-processamento também contribui para
a redução de passivos ambientais e de riscos sobre o meio ambiente.
No mercado externo, o destaque foi a abertura de um novo mercado – as exportações
para o Paraguai, até então pouco expressivas, atingiram mais de 70 mil toneladas em
2005. Os negócios são realizados por meio da Yguazu Cementos, joint-venture com a
Votorantim Cimentos.
3 mil
Eficiência operacional e redução de custos
sugestões de
funcionários foram
coletadas pelo
CAUExcelência.
Com perspectivas pouco favoráveis à expansão dos negócios em 2005, a Cauê
desenvolveu um conjunto de ações para conter custos, garantir mais eficiência às
operações e obter ganhos de competitividade. Chamado CAUExcelência, o programa
mobilizou funcionários de todos os níveis, implantando uma nova cultura, na qual cada
um é motivado a cumprir metas e a apresentar soluções de melhorias práticas para o
dia-a-dia. Em seu primeiro ano, o CAUExcelência resultou em mais de 3 mil sugestões,
das quais 70% foram adotadas ou estão em fase de estudo, com uma economia superior
a R$ 11 milhões, acima das previsões, e avanços nos índices de sustentabilidade, com
redução expressiva no consumo de energia nas plantas industriais.
Participação na gestão e segurança no trabalho
Em gestão de pessoas, o ano de 2005 marcou a implantação de uma nova ferramenta,
o programa Liderança Participativa, que visa valorizar o trabalho de cada profissional,
promover sua integração e estimular sua participação na gestão da companhia e na
busca de resultados. O ano também registrou avanços importantes na questão da
segurança no trabalho.
Elos comunitários
Na Cauê, manter elos estreitos com as comunidades faz parte da estratégia de
negócios. Um dos eixos dessa opção é transmitir práticas de gestão aos órgãos públicos
e às instituições sociais por meio de capacitação e treinamento. Para isso, a empresa
incentiva e apóia o trabalho voluntário de seus quadros.
Desenvolvido pelo Instituto Camargo Corrêa, o programa Todos pela Educação
objetiva capacitar educadores, fortalecer o Conselho Municipal dos Direitos da
Criança e do Adolescente e formar jovens. Já implantado em Apiaí (SP), o programa
foi estendido a Bodoquena (MS) em 2005, beneficiando cerca de 4.500 estudantes. A
Cauê também promove na cidade, juntamente com o Instituto Camargo Corrêa, o
projeto Aroeira, que assiste 40 crianças entre 14 e 18 anos, proporcionando
orientação educacional e psicológica com profissionais qualificados.
Em parceria com a Agência Estadual de Gestão de Empreendimentos de Mato
Grosso do Sul (Agesul), a Camargo Corrêa Cimentos foi responsável pela
recuperação da estrada de 14 quilômetros entre o município de Bodoquena e sua
unidade de produção de cimento, o que trouxe economia de tempo e mais
segurança para os usuários.
Planta de L´Amalí,
na Argentina,
considerada uma das
mais modernas
do mundo.
Loma Negra (Argentina)
Os resultados de Loma Negra em 2005 foram favorecidos pela recuperação da
economia argentina: pelo segundo ano consecutivo, o PIB cresceu 9%, o consumo de
cimento registrou um salto de 22% e as vendas de Loma Negra aumentaram cerca de
40%, passando de 230 mil em junho para 321 mil toneladas em dezembro. Essa evolução
confirmou as expectativas positivas da Camargo Corrêa em relação à Argentina,
quando escolheu o país para seu mais importante investimento internacional.
O longo tempo transcorrido entre a oferta vinculante (binding offer) para compra de
Loma Negra e a assinatura do contrato, cerca de nove meses, contribuiu para que a
mudança de controle ocorresse sem qualquer impacto negativo sobre a operação.
Apenas oito profissionais brasileiros foram deslocados para a Argentina, o que,
somado à cultura de gestão participativa levada pela Camargo Corrêa e à alta
capacitação da equipe argentina, criou um ambiente favorável ao ciclo de expansão
que Loma Negra iniciava.
O ponto de partida foi um amplo diagnóstico, realizado por 11 equipes de trabalho,
que levou à definição de uma nova Visão para a companhia – “Ser líder na criação de
valor na indústria de cimento” –, à montagem de um orçamento anual e de um
orçamento plurianual. O passo seguinte, após a aprovação do negócio pela Comisión
40%
Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC), em outubro, foi o anúncio de um plano
de investimentos, no valor de mais de US$ 100 milhões, nos próximos três anos, para
levar à frente um programa de expansão e de modernização.
foi o crescimento
das vendas de
Loma Negra, com
a retomada da
economia argentina.
Para isso, foi antecipada a liquidação da dívida da empresa, contraída em condições
desfavoráveis, após a desvalorização do peso, em 2001, eliminando-se, assim, restrições
que limitavam a tomada de decisão sobre novos projetos. A operação foi composta de
um empréstimo sindicalizado, em pesos, no valor de US$ 100 milhões, tomado em
dezembro de 2005, complementado com a emissão de bonds no mercado de capitais
internacional, em fevereiro de 2006, também no montante de US$ 100 milhões.
Os investimentos vão ampliar a capacidade de produção, tendo em vista as perspectivas
favoráveis da economia, os gastos programados para obras públicas e o crescimento do
mercado imobiliário. Em razão disso, a empresa vai acelerar a retomada da produção
em duas unidades que se encontram paradas e estuda a adoção de alternativas
energéticas – como o coque, usado pelas fábricas da Camargo Corrêa Cimentos no
Brasil – para evitar que haja interrupções na produção durante o inverno, devido à
escassez de gás.
Para 2006, além da expansão, o foco da companhia deverá se voltar para a redução de
custos e para a busca de mais eficiência operacional, com utilização dos mesmos
conceitos do CAUExcelência, implantado com sucesso no Brasil.
Como parte das operações financeiras relacionadas à compra de Loma Negra, em
dezembro de 2005, a Camargo Corrêa S.A. estruturou uma operação financeira
sindicalizada, no montante de US$ 453 milhões, destinados a garantir o pagamento de
parte do valor de aquisição. A operação, realizada por meio de emissão de carta de
crédito, com prazo de cinco anos, foi liderada por um consórcio de bancos
internacionais.
Fundação Loma Negra
Com uma trajetória de 80 anos, Loma Negra sempre desenvolveu uma forte atuação
nas comunidades vizinhas às suas bases de operação. Essa tradição será mantida por
meio da Fundação Loma Negra, criada sob a nova gestão, para apoiar organizações
voltadas para o desenvolvimento de jovens entre 15 e 25 anos. Em seu primeiro ano de
atividades, a fundação disporá de um orçamento de US$ 1 milhão, financiado em parte
(70%) pela Participações Morro Vermelho (PMV), holding que representa os acionistas
do grupo Camargo Corrêa, e em parte pela companhia.
Calçados. Maior fabricante de calçados no Brasil e dona de algumas
das principais marcas de artigos esportivos e tecidos industriais, a
controlada São Paulo Alpargatas registrou em 2005 resultados
superiores aos de 2004, ano já marcado por excelente desempenho.
A receita bruta cresceu 20% e alcançou R$ 1,4 bilhão. O lucro
líquido da São Paulo Alpargatas totalizou R$ 165 milhões,
contribuindo com R$ 50 milhões para o resultado do grupo.
(R$ milhões)
Até o ano de 2001, os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro
líquido da empresa multiplicados pela participação da Camargo Corrêa no seu capital. O lucro
líquido, a partir de 2002, exclui a participação de minoritários.
26,6
21,6
6,2
14,4
104,9
83,1
7,7
145,3
87,5
01 02 03 04 05
1.174,9
01 02 03 04 05
1.045,5
01 02 03 04 05
973,8
50,0
Lucro líquido
(R$ milhões)
204,8
EBITDA
(R$ milhões)
1.404,7
Receita bruta
A geração de caixa, medida pelo EBITDA, somou R$ 204,8 milhões, com crescimento de 95%. Para alcançar esses
resultados, a companhia aliou inovação, com lançamento de produtos em grande número e de maior valor
agregado, a um trabalho de controle de custos industriais. Em 2005, a Alpargatas lançou 412 modelos de calçados,
um aumento de 63% em relação aos 252 de 2004. O volume de pares comercializados cresceu 13% e alcançou
160 milhões. O desempenho foi conseguido também com um aumento de 47% das exportações em dólares.
As despesas operacionais da Alpargatas caíram de 5,7% para 5,4% da receita líquida de 2004 para 2005. A queda
é conseqüência da gestão de custos, com ganhos de produtividade, e do controle de despesas. A margem
operacional cresceu de 8,2% para 15,5% de um ano para outro. Como fruto de receita em alta e despesa em
baixa, a geração de caixa teve expressivo aumento. A margem EBITDA subiu 6,9 pontos percentuais e alcançou
18,0% em 2005.
O segmento de calçados contribuiu com R$ 1.139,3 milhões da receita líquida (17,3%) e com R$ 50,0 milhões do
lucro líquido (26,2%) do resultado consolidado do grupo Camargo Corrêa em 2005. No exercício anterior, as
participações foram de, respectivamente, 15,9% e 4,7%.
Linha de produção
da Alpargatas: as
vendas totalizaram
159,6 milhões de pares.
Sandálias
Em 2005, as vendas de sandálias Havaianas totalizaram 148 milhões de pares
(128 milhões em 2004), dos quais 8% exportados para 80 países.
Ao longo do ano foram lançados 39 modelos para o mercado interno. A linha Havaianas
IPÊ, com estampas de espécies ameaçadas de extinção, passou a ser oferecida também para
o público infantil. Outros 30 modelos surgiram exclusivamente para atender ao mercado
externo, com estampas baseadas em temas ligados a culturas locais e características que
reforçam a percepção de valor do produto, como o uso de miçangas e cristais.
As Havaianas participaram do Ano do Brasil na França, marcando presença em lojas
tradicionais como Galeries Lafayette e Printemps. Destacaram-se também nas Fashion
Week de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Nova York e no Amni Hot Spot, espaço de
novos estilistas no Shopping Center Iguatemi, em São Paulo. Além disso continuou
marcando presença na festa de entrega do Oscar.
Consideradas como importantes formadoras de opinião a respeito das marcas, as
redes de auto-serviço mereceram atenção especial. Com o objetivo de desenvolver
esse canal de distribuição no mercado varejista, assegurando a valorização da marca,
realizaram-se treinamentos para vendedores e gerentes de loja, que se familiarizaram
com a história de sucesso de Havaianas.
51
milhões
Artigos esportivos
de reais foi o total
dos investimentos
em modernização
e expansão.
Em artigos esportivos, as marcas Rainha,Topper e Mizuno venderam 8 milhões de pares
de calçados em um portfolio de produtos com maior valor agregado. O modelo Wave
Creation 6, da Mizuno – marca líder no segmento running – passou a contar com
aparelho de música MP3 e miniCD. Os atletas podem, assim, alinhar passadas ao ritmo
de suas músicas preferidas. Já a marca Rainha ganhou 63 novos modelos, entre eles os
das linhas running e fitness para atividades de condicionamento físico. A fitness emprega
a tecnologia System 3000, pela qual o usuário posiciona anilhas para corrigir a pisada.
A marca Topper – focada em futebol – completou 30 anos em 2005, quando foram
colocados 46 novos modelos no mercado. Entre eles, aqueles que usam tecnologia de
amortecimento Visible, transparente, e os da linha Júnior, voltada para o público de oito
a 12 anos.
Desenvolvimento de negócios
A Alpargatas tem a gestão da marca licenciada Timberland, de calçados e acessórios
nacionais e importados, vendidos em lojas próprias ou multimarcas. Timberland teve
lançamentos inovadores, como o modelo Delirium Pro Low, para esporte de aventura,
ou o Travel Gear, adaptável a diferentes ocasiões. Foram inauguradas cinco lojas em São
Paulo e Rio de Janeiro. Com elas, subiu para oito o número de lojas exclusivas no país.
As marcas Conga, Barbie e Bamba tiveram o posicionamento reforçado com 40 lançamentos
voltados a ampliar a participação no mercado de moda infanto-juvenil. É o caso de Conga
Baby, com três modelos e várias opções de cores, e das inovações na linha Barbie.
A linha de produtos Sete Léguas também ampliou-se com o lançamento de novas botas
para bombeiros, pescadores e para uso em mineração e atividades florestais. E a rede
de lojas próprias Meggashop, com 26 unidades em oito estados, consolidou-se, dentro
do modelo de negócios da empresa, como um canal estratégico de apoio na
comercialização das marcas da Alpargatas. Em razão disso, a comunicação visual e a
disposição dos produtos estão sendo padronizadas, para valorizar e ampliar a exposição
de calçados, peças de vestuário e acessórios.
Têxteis industriais
A venda de tecidos industriais totalizou 16,4 milhões de metros quadrados.Em linha
com a estratégia de focar-se em produtos de maior valor agregado, a empresa abriu
novas frentes com o lançamento de tecidos para comunicação visual, como o
Night&Day Sign, primeiro tecido de poliéster nacional para impressão digital em
grandes formatos, capaz de proporcionar alta definição de imagem e de cores. Na linha
de decoração, o tecido para cortinas verticais com tratamento antiácaro e antimofo
deu impulso às vendas desse segmento.
Investimentos
Em 2005, a Alpargatas investiu R$ 51,2 milhões em projetos de modernização, expansão
e configuração fabril. No total estão incluídos, também, recursos destinados à
preservação do meio ambiente, à melhoria de qualidade dos produtos e à abertura de
lojas, além da instalação de um sistema integrado de gestão. Foram aprovados
investimentos de R$ 95 milhões para ampliação da capacidade produtiva de sandálias e
artigos esportivos, nas unidades de Campina Grande e de Santa Rita, ambas na Paraíba.
356 funcionários
formaram-se em salas
de aula nas fábricas,
nos cursos fundamental
e médio.
412 novos modelos de
calçados chegaram ao
mercado em 2005.
Capacitação
Linha Topper, de artigos
esportivos, completou
30 anos.
A Alpargatas investiu na formação e qualificação técnica de 1.041 funcionários das áreas
administrativa, de produção, de segurança e de meio ambiente, com 20 mil horas de
treinamento no Centro de Capacitação e Desenvolvimento, em João Pessoa (PB). Além
disso, com o programa Caminhar e Aprender permitiu a 356 funcionários concluírem os
cursos dos ensinos fundamental e médio em salas de aula montadas dentro das fábricas.
Portadores de necessidades especiais
A Alpargatas tem política para a contratação de portadores de necessidades especiais.
Durante 2005, 485 funcionários nessas condições trabalhavam na empresa.
41
Participação nos resultados
escolas públicas foram
beneficiadas por
projetos do Instituto
Alpargatas.
O Programa de Participação nos Resultados distribuiu mais de R$ 14 milhões a todos
os funcionários, sob a forma de incentivo no curto prazo. A Política de Incentivo aos
Estudos permitiu a 760 funcionários dar continuidade aos estudos.
Instituto Alpargatas
Criado em 2003, o Instituto Alpargatas tem o objetivo de melhorar, por meio do
esporte, a qualidade da educação de crianças e adolescentes nos locais onde a empresa
está instalada. Em 2005, 42 projetos realizados em 41 escolas públicas beneficiaram
cerca de 37 mil estudantes nos municípios de Santa Rita, João Pessoa e Campina
Grande, na Paraíba, e Natal, no Rio Grande do Norte.
A companhia investe também na redução do impacto de suas atividades no meio
ambiente. Em 2005, as caldeiras das fábricas de Campina Grande e Santa Rita passaram
a ser alimentadas por gás natural, menos poluente e mais econômico.
Têxtil. Num ano conturbado para a indústria têxtil mundial,
a Santista Têxtil apresentou redução de 6% nas vendas físicas
e de 16% na receita bruta, de R$ 1,1 bilhão, mas venceu grandes
desafios. O lucro líquido da Santista Têxtil atingiu R$ 16 milhões
e contribuiu com R$ 10 milhões para o resultado consolidado
do grupo Camargo Corrêa.
8,0
17,5
01 02
01 02 03 04 05
-21,7
Até o ano de 2002, os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro
líquido da empresa multiplicados pela participação da Camargo Corrêa no seu capital.
03 04 05
-7,2
01 02 03 04 05
1,7
125,8
121,9
10,4
19,3
99,5
1.095,4
139,3
(R$ milhões)
132,3
Lucro líquido
(R$ milhões)
1.302,7
EBITDA
(R$ milhões)
1.216,2
Receita bruta
A empresa reestruturou sua operação industrial, investiu em inovação, reforçou o foco em tecidos diferenciados, de
maior valor agregado, e prosseguiu a busca de novas oportunidades para ampliar sua inserção internacional. Em março
de 2006, anunciou o acordo de fusão com a Tavex Algodonera S.A., da Espanha, para formar uma companhia líder
mundial na produção de denim, tecido usado para a produção de jeans.
Uma das três maiores fabricantes mundiais de denim e produtora de brins para sportswear e de tecidos para roupas
profissionais, com operações no Brasil, na Argentina e no Chile, a Santista conviveu em 2005 com cenários bastante
distintos em cada um desses mercados. A Santista Têxtil Argentina viveu um ano excepcional, com aumento de
16,7% nas vendas: a produção da fábrica de Tucumán, no limite de sua capacidade, precisou ser complementada
com tecidos brasileiros. No Chile, as vendas também cresceram, com aumento de 3,7% em relação ao ano
anterior. O desempenho das duas subsidiárias contribuiu, em parte, para amortecer os resultados desfavoráveis
no Brasil. Depois de crescer 5% em 2004, a economia seguiu num ritmo mais lento, com redução de 6% nas vendas
de vestuário e de 11%, aproximadamente, nas vendas físicas da companhia.
A Santista Têxtil é
uma das três
maiores produtoras
internacionais de denim.
No mercado externo, o fim do Acordo de Têxteis e Vestuários (ATV) – da Organização
Mundial do Comércio (OMC), que estabelecia quotas para os exportadores –
aumentou a disputa com as confecções asiáticas, especialmente chinesas, na Europa e
nos Estados Unidos, os maiores mercados consumidores.
A Santista enfrentou a valorização média das moedas em relação ao dólar no Brasil e
no Chile (17,3% no caso do real e 8,7% no caso do peso chileno), que reduziu a
competitividade de seus produtos e provocou uma queda na receita externa,
responsável por 46% do faturamento total. No Brasil, a queda nas exportações fez
crescer a disponibilidade de tecidos no mercado interno e pressionou os preços,
reduzindo margens.
Destaques de 2005
Em decorrência da reestruturação operacional, foi desativada a unidade de produção
de brins de Jaú (SP), que teve seus equipamentos transferidos para as demais plantas
da Santista. Duas operações – linha Vestis, de tecidos leves, para confecção de camisaria
e outros itens para moda, e full package, que fornecia peças prontas para clientes do
exterior – também foram descontinuadas. Essa revisão estratégica reduziu a estrutura
de custos e deverá trazer ganhos de competitividade para a empresa enfrentar as
oscilações do mercado e avançar em seu processo de internacionalização.
1,5
milhão
Avanços nessa direção foram dados com a abertura de um escritório em Madri, na
Espanha, e com a instalação de um depósito alfandegado em Roterdã, na Holanda, com
o objetivo de garantir mais qualidade e agilidade no atendimento aos clientes europeus.
Outro passo importante foi a parceria com a Marubeni, uma das maiores corporações
do Japão, para facilitar o ingresso naquele mercado.
de reais foi o
montante dos
investimentos na
Universidade Santista,
voltada para o
desenvolvimento da
indústria.
Em 2005, a Santista investiu o equivalente a 0,5% de sua receita em pesquisa e
desenvolvimento e montou uma Gerência Corporativa de Inovação, com a proposta de
criar produtos com soluções inéditas. Novos tecidos que incorporam avanços
tecnológicos, como o Technopolo, garantindo mais conforto e durabilidade,
contribuíram para reforçar a liderança da companhia no segmento de roupas
profissionais (workwear) no Brasil e na Argentina. Em jeanswear, uma das novidades foi
o Ecolaundry, com fibras de algodão reciclado e sistema de tingimento que possibilita
economia no processo de lavanderia e, conseqüentemente, reduz o consumo de
recursos naturais.
Perspectivas
A fusão com a Tavex – líder na produção de denim na Europa e fabricante de tecidos
técnicos, brins e sarjas para sportswear, linhas complementares às da Santista – trouxe
excelentes perspectivas. A nova empresa disporá da maior plataforma industrial no
setor, com 12 fábricas – três na Espanha, uma no Marrocos e uma no México – além de
cinco no Brasil, uma na Argentina e uma no Chile.
Num setor extremamente pulverizado, ela se posiciona como a maior empresa global
de denim, com acesso aos Estados Unidos, onde o consumo é de 600 milhões de calças
por ano, e à Europa, um mercado mais exigente em produtos de maior valor agregado,
especialidade da Tavex. A operação também oferece melhores condições para o projeto
de expansão na América Central, estratégico para ampliar a presença da empresa no
mercado norte-americano e, futuramente, na Ásia. A presença da Tavex na Bolsa de
Valores de Madri também viabilizará, a médio prazo, o acesso a recursos no mercado
internacional de capitais, possibilitando o financiamento da expansão da companhia em
condições mais favoráveis.
O mercado internacional deverá continuar a apresentar uma tendência favorável ao
jeans, o que levou a nova empresa a estabelecer a meta de ampliar sua produção de 201
milhões de metros de tecidos para 300 milhões de metros até 2010. No Brasil, com a
Copa do Mundo e as eleições, eventos que normalmente trazem dinamismo ao
mercado, a previsão é de um aumento no consumo em 2006. Na Argentina e no Chile,
a expansão econômica deve prosseguir, estimulando os negócios. Os ajustes efetuados
pela Santista em 2005 permitem projetar melhores resultados, tanto operacionais
quanto em custos.
Universidade Santista
Instalada no complexo fabril de Americana (SP), a Universidade Santista Têxtil (UST), criada
em 2005, é aberta ao público interno e externo – profissionais e técnicos do setor,
estudantes de moda, estilistas e, especialmente, clientes.
No primeiro ano, cerca de 400 pessoas freqüentaram cursos da UST que têm como
objetivo o desenvolvimento da indústria têxtil, de vestuário e lavanderia. A empresa investiu
R$ 1,5 milhão nessa iniciativa, que também trará benefícios aos consumidores, com
aperfeiçoamento de produtos e de atendimento.
Gestão de pessoal
Na desativação da unidade de Jaú, parte do plano de reestruturação industrial, a Santista, com
apoio do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), montou um Programa de
Os programas de
desenvolvimento e
treinamento somaram
96 mil homens-horas
de aulas e capacitação.
Linha de produção da
Santista Têxtil Chile.
Empresa aposta no
desenvolvimento de
tecidos diferenciados.
Requalificação Profissional, que preparou os profissionais desligados da empresa para buscar
novas oportunidades de trabalho em segmentos de bom potencial na região.
Com base na pesquisa de clima realizada em 2004, foi posto em prática um programa
de melhorias para o ambiente de trabalho. No total, foram desenvolvidas 59 ações,
entre elas um plano de incentivo e reconhecimento para todos os funcionários, o início
do processo de comunicação do programa de gestão por competência e consolidação
do recrutamento interno, entre outras.
Em 2005, o percentual do faturamento bruto destinado a programas de treinamento e
desenvolvimento subiu de 0,14% para 0,16% – foram mais de 96 mil horas de aulas e
de capacitação. Outros destaques na gestão de pessoas foram o Plano de Sugestões,
canal de comunicação que recebeu 1.298 contribuições, das quais 770 foram aprovadas
15%
para implementação. As unidades Paulista e Socorro receberam a certificação OHSAS
18001, de segurança e saúde no trabalho.
foi quanto se reduziu
o consumo de água
na produção.
Uso de recursos naturais
Em 2005, as práticas ambientais da Santista levaram a novos avanços, especialmente no que
diz respeito à racionalização no uso de recursos naturais. O consumo anual de energia caiu
de 2,238 quilowatts por unidade em 2004 para 2,149 quilowatts, enquanto o de água teve
redução ainda maior – de 40 para 34 metros cúbicos em quilômetro produzido por unidade.
O consumo de óleo e gás também apresentou queda. A unidade chilena conquistou, em
2005, o ISO 14001, concluindo o projeto de certificação de todas as unidades.
Relacionamento com as comunidades
Um dos elos do relacionamento da Santista com as comunidades que vivem próximas
às suas bases de operação é o programa Ação pela Vida, voltado à melhoria das
condições de ensino por meio de práticas empresariais, para despertar o interesse dos
alunos e mobilizar pais e educadores. Os programas envolvem atividades como
reciclagem, recuperação e organização de salas de aula, instalação de bibliotecas e
quadras poliesportivas e arborização, com apoio de funcionários voluntários. O Ação
pela Vida atende diretamente a cerca de 10 mil crianças de cinco escolas no Brasil, duas
no Chile e uma na Argentina e indiretamente mais de 110 mil, por meio de diversos
projetos sociais. Pela atuação social que desenvolve, a Santista Chile recebeu carta de
reconhecimento da municipalidade de Iriguayante.
Em 2005, a Santista firmou parceria com a Rede Pitágoras, uma das três maiores cadeias
privadas de ensino no país, que colocou um especialista à disposição da empresa para
avaliar e definir projetos pedagógicos e treinar professores e pais de alunos das escolas
que fazem parte do Ação pela Vida.
Entre as mais admiradas
Pela quarta vez consecutiva, a Santista foi eleita a empresa mais admirada do setor de
fiação e tecelagem, premiação promovida pela revista Carta Capital. A pesquisa ouviu
1.023 empresários e executivos de todo o país. A companhia teve 16,3% dos votos,
enquanto a segunda colocada recebeu 11,7%.
Energia. A Camargo Corrêa Energia participa do controle da CPFL
Energia por meio da VBC, sociedade com Bradespar e Votorantim.
Pela VBC, o grupo faz todos os seus investimentos em energia,
exceto os de autoprodução. Presente na geração, distribuição e
comercialização, com subsidiárias específicas para cada atividade e
área de atuação, a CPFL Energia é a maior companhia privada do
setor elétrico no Brasil. Em 2005, a empresa soube aproveitar o
crescimento geral do mercado para registrar resultados recordes.
109,5
77,0
291,8
243,9
206,9
249,4
165,7
1.463,8
1.479,9
(R$ milhões)
1.316,7
Lucro líquido
(R$ milhões)
1.094,7
EBITDA
(R$ milhões)
1.078,7
Receita bruta
01 02 03
01 02 03 04 05
04 05
(6,3)
01 02 03 04 05
(118,7)
Os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro líquido da empresa
multiplicados pela participação da Camargo Corrêa no seu capital.
(326,4)
EBITDA – os números de 2002 e 2003 foram ajustados em razão de uniformização
no critério de cálculo.
Com lucro consolidado de R$ 1,0 bilhão, a CPFL Energia contribuiu com R$ 109,5 milhões para a formação do
resultado líquido da Camargo Corrêa. A CPFL Energia encerrou o exercício de 2005 com um faturamento de
R$10,9 bilhões, 14% acima do obtido em 2004, como reflexo do crescimento na venda de energia e dos efeitos
da aplicação de tarifas mais adequadas. O crescimento da receita e o constante foco na eficiência operacional
permitiu um aumento da geração de caixa: o EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização)
expandiu-se 26% em relação a 2004 e atingiu R$ 2,1 bilhões. Esse desempenho, aliado ainda à redução de despesas
financeiras, levou a um lucro líquido consolidado de R$ 1,0 bilhão em comparação a R$ 279 milhões em 2004 –
um aumento de 266%.
O ano de 2005 marca a consolidação de uma nova fase da CPFL, iniciada em 2004, com a abertura de capital
mediante lançamento de ações no Novo Mercado da Bovespa e de ADRs na Bolsa de Nova York. Ficava para trás
um período menos propício, iniciado com o racionamento de energia em 2001 e seus efeitos ainda sentidos em
2002, ano também marcado pelas instabilidades de uma eleição presidencial e seguido pela estagnação da
economia em 2003.
Com eficiência e qualidade dos serviços, diante de um mercado favorável, a CPFL
apresentou resultados expressivos nos seus três segmentos de negócios: geração,
distribuição e comercialização.
Na geração, a CPFL começa a colher os frutos dos investimentos na ampliação da
capacidade instalada. Em fevereiro, entrou em operação a usina hidrelétrica Monte
Claro, no Rio Grande do Sul, uma das três que integra o Complexo Energético Rio das
Antas (Ceran). Em novembro, foi a vez da hidrelétrica de Barra Grande, na divisa entre
Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Essas iniciativas, mais a repotencialização de
pequenas centrais hidrelétricas, fez com que a capacidade instalada de geração
aumentasse de 854 megawatts, no final de 2004, para 915 megawatts em 2005.
Durante o exercício de 2005, foi concluída a construção e iniciado o enchimento do
reservatório da usina hidrelétrica Campos Novos (SC), cujo início de operação
A média de interrupção
do fornecimento da
CPFL Paulista foi de
6,21 horas, diante da
média de 16,33 horas
do mercado.
Call Center da CPFL
Energia: melhoria no
nível de atendimento.
Eletricista na orla
de Santos (SP): queda
no nível de interrupção
de energia.
comercial está previsto para 2006. Com o funcionamento de três unidades geradoras
de Campos Novos, mais duas de Barra Grande e uma outra de Monte Claro, a
capacidade chegará a 1.501 megawatts em 2006, 76% mais em relação a 2004.
Na distribuição, CPFL Paulista e CPFL Piratininga, do Estado de São Paulo, e RGE, do
Rio Grande do Sul, têm crescido acima da média nacional. O consumo de energia nas
áreas da CPFL Paulista e da CPFL Piratininga, por exemplo, aumentou 5% em 2005, mais
do que os 3,8% do Estado de São Paulo e do que os 4,8% do Brasil. Na comercialização,
a CPFL Brasil apresentou aumento de 50% nas vendas totais de energia, de 11.110
GWh em 2004 para 16.657 GWh em 2005. O resultado final da companhia teve ainda
a influência de um bom desempenho na área financeira. O custo nominal da dívida caiu
de 17,7% em 2004 para 13,9% ao ano em 2005. O prazo médio de amortização cresceu
de 5,1 para 6,1 anos.
Estratégia
Consolidada operacionalmente, a CPFL traçou ao final do exercício linhas estratégicas
para garantir crescimento no futuro. A companhia concentrará seus interesses em
novos ativos de distribuição, com sinergias potenciais em relação às suas áreas de
atuação. O alvo são distribuidoras em regiões próximas ou estratégicas, com
possibilidade de ser facilmente absorvidas pela estrutura da companhia.
126
horas foi a média de
treinamento recebido
em 2005 pelos
profissionais da CPFL.
Qualidade
O desempenho operacional da CPFL está associado à qualidade dos processos internos
de gestão. Essa qualidade foi reconhecida com a conquista do Prêmio Nacional de
Qualidade em 2005, concedido pela Fundação Nacional da Qualidade a uma das
empresas componentes do grupo CPFL – a CPFL Paulista, distribuidora que atende a
9 milhões de usuários em 234 cidades do interior paulista. O prêmio, um dos mais
conceituados do gênero em todo o mundo, foi concedido pela primeira vez a uma
companhia do setor elétrico. A média de interrupção do fornecimento da CPFL Paulista
era, em 2005, de 6,21 horas por ano, em comparação com a média brasileira de 16,33
horas. A CPFL Paulista é a primeira e a CPFL Piratininga, a segunda nos principais
indicadores de eficiência entre as distribuidoras brasileiras.
Entre os fatores mais importantes para chegar a esses resultados estão os constantes
investimentos em sistemas de informação e na capacitação dos profissionais. Um
colaborador da CPFL tem em média 126 horas de treinamento por ano.
Qualidade de Gestão, Gestão Operacional e Responsabilidade Social valeram ainda à
CPFL Paulista três prêmios Abradee, concedidos pela Associação Brasileira de
Distribuidores de Energia Elétrica.
Rede de Valor
Na área social, a companhia procura empregar os melhores mecanismos de
relacionamento com seus vários públicos. Desde 2002, por exemplo, realiza anualmente
o Encontro de Fornecedores para discussão e troca de experiências sobre
sustentabilidade. Os participantes formam a Rede de Valor, que, ao final de 2005,
contava com 29 fornecedores.
A companhia tem programa para o acesso de comunidades carentes à energia elétrica.
Adota, além disso, medidas para combater a exclusão social, caso do programa de
Valorização da Diversidade. Em 2005, o programa ganhou um projeto pelo qual
portadores de necessidades especiais são contratados para funções administrativas por
meio período, mas com salário integral, para cursar no restante do dia o supletivo do
ensino médio. O projeto é desenvolvido com parcerias. Na parte educativa, com a
Universidade Estadual de Campinas (Unicamp/SP). No tocante a recrutamento e seleção,
com o Instituto Pró-Cidadania de Desenvolvimento e Capacitação para Pessoas
Especiais (IPC), na cidade de São Paulo. Em 2005, foram contratadas 50 pessoas segundo
as regras do projeto.
Cultura
A empresa promove atividades culturais gratuitas no Espaço Cultural CPFL, instalado
na sua sede e inaugurado em 2003. Palestras, conferências, concertos, filmes,
espetáculos teatrais, exposições de arte, festivais de dança e oficinas de literatura
compõem o quadro de eventos oferecidos a cada ano. Desde o início da atividades, mais
de 160 mil pessoas participaram dos eventos.
Áreas de influência das
redes e linhas de
distribuição receberam
110 mil mudas de árvores.
Sede da CPFL Energia,
maior companhia
privada do setor.
Meio ambiente
Espaço Cultural CPFL:
programação já atraiu
um público superior a
160 mil pessoas.
Na área ambiental, CPFL Paulista, CPFL Piratininga e CPFL Centrais Elétricas têm
certificação segundo a norma ISO 14001. As empresas da CPFL Energia desenvolvem
ainda programas específicos nas suas áreas de atuação. O programa Arborização
Urbana, por exemplo, distribuiu 123 mil mudas em 100 municípios de atuação das
empresas do grupo. O programa Repovoamento de Rios e Reservatórios promove a
soltura de 390 mil alevinos por ano nos rios do Estado de São Paulo. E o programa
Reflorestamento implantou, em 2005, 110 mil mudas de árvores em áreas de
influência das redes e linhas de distribuição. As ações de responsabilidade
socioambiental da CPFL fazem parte de uma agenda que tem como principais tópicos
as oito Metas do Milênio estabelecidas pela ONU para promover o desenvolvimento
sustentável do planeta.
Autoprodução
Painel do Centro de
Operações: CPFL foi a
primeira companhia de
energia contemplada
com o Prêmio Nacional
de Qualidade.
A Camargo Corrêa Energia administra também os investimentos feitos pelo grupo em
hidrelétricas, com o objetivo de ter fornecimento garantido para seus empreendimentos.
Entre os investimentos estão as participações nas usinas de Machadinho e Barra
Grande (SC), já em funcionamento. O grupo tem ainda participações nas concessões
para as hidrelétricas de Santa Isabel e Estreito, ambas no Estado de Tocantins, Serra do
Facão, em Goiás, e Salto Pilão, em Santa Catarina.
Concessões de transporte. O grupo Camargo Corrêa participa do
controle da Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR), com
17,9% do capital, por meio da Camargo Corrêa Transportes
(CCTrans). A CCTrans detém ainda 80% da SAO Parking,
concessionária que construiu e opera o estacionamento do
Aeroporto de Congonhas, na cidade de São Paulo. A CCR
apresentou resultados consistentes em 2005 e anunciou ao mercado
um plano estratégico capaz de garantir o crescimento futuro dos
negócios. Maior operadora de concessões de rodovias da América
Latina, a CCR administra 1.521 km de estradas no Brasil.
Os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro líquido das empresas em que a Camargo Corrêa possui participações
multiplicados pelas respectivas participações. No caso de CCR Rodovias, os valores são referentes ao exercício integral de 2005.
No caso de Ferrosur Roca, controlada direta da Loma Negra, os valores são referentes ao período de 30 de junho a 31 de dezembro de 2005.
72,5
67,2
59,3
65,9
138,7
100,5
73,7
273,9
01 02 03 04 05
202,9
01 02 03 04 05
176,6
01 02 03 04 05
217,1
34,0
(R$ milhões)
202,4
Lucro líquido
(R$ milhões)
89,0
EBITDA
(R$ milhões)
417,3
Receita bruta
Em 2005, a CCTrans participou com 5,2% da receita bruta (R$ 417,3 milhões) e com 38,1% do lucro líquido
(R$ 72,5 milhões) consolidados do grupo. Em 2004, essas participações tinham sido de, respectivamente, 3,7% e
11,9%. A evolução reflete de perto o desempenho da CCR, cuja receita cresceu 34,1%, para R$ R$ 2,1 bilhões, e
o lucro líquido, 90,3%, para R$ 500,5 milhões. Parte do aumento da receita deveu-se à incorporação da
concessionária ViaOeste em março de 2005, o que somou à malha rodoviária operada pela CCR 162 km de
trechos de algumas das mais importantes rodovias paulistas, como Castello Branco e Raposo Tavares. A companhia
já possuía as concessões da Rodovia Presidente Dutra – NovaDutra (SP–RJ), do Sistema Anhangüera/Bandeirantes
– AutoBAn (SP), da RodoNorte (PR), da Ponte Rio–Niterói (RJ) e da Rodovia dos Lagos (RJ). Sem considerar a
ViaOeste, o crescimento do faturamento teria sido de 14,6%.
O aumento do lucro líquido deve-se ao bom desempenho operacional, fruto de um projeto de padronização e
compartilhamento de processos entre concessionárias e de redução de custos. O estágio operacional da
companhia, além disso, facilitou a rápida e bem-sucedida incorporação da ViaOeste, com efeito também positivo
no resultado. O lucro líquido total da CCR recebeu, ainda, o impacto de efeitos contábeis não recorrentes no
montante de R$ 29 milhões.
Painel de controle da
CCR: empresa é
considerada padrão em
excelência operacional.
Uma vez consolidada a CCR como padrão de excelência operacional, os acionistas, em
conjunto com os administradores, revisaram a agenda estratégica da companhia. O
resultado foi um plano de crescimento e sustentabilidade do negócio. Foram investidos
R$ 276 milhões, em 2005, a maior parte em restauração de pavimento, ampliação de
faixas, implantação de marginais e melhorias de entroncamentos.
Estratégia
O novo posicionamento estratégico da CCR prevê o crescimento dos negócios no
Brasil e o aproveitamento de oportunidades no exterior. No país, o alvo são as novas
etapas de concessões federais – sete lotes de estradas, com editais lançados no início
de 2006, no total de 3.059 km – e estaduais. Neste último caso, estão a segunda fase
das concessões previstas para o Estado de São Paulo, com pelo menos 495 km de
rodovias, e a licitação para as estradas que servem as cidades do pólo metropolitano de
Porto Alegre (202 km).Também no âmbito estadual, há possibilidades de negócios com
o surgimento das parcerias público-privadas para a construção e operação de rodovias.
Outras oportunidades dizem respeito à ampliação do mercado, como a extensão do
sistema de concessões às áreas estritamente urbanas das grandes metrópoles, que
planejam entregar à iniciativa privada a construção e a administração de vias públicas. É
o caso do Rodoanel de São Paulo (SP), por exemplo. Além de disputar novas concessões,
a companhia pretende adquirir operações já existentes, como ocorreu com a ViaOeste.
No final de 2005, a CCR assinou acordo de intenção para ampliar sua participação na
RodoNorte, concessionária de rodovias no Paraná, de 74,2% para 85,9%.
A empresa também tem em perspectiva a exploração de negócios correlatos, como a
Inspeção Técnico-Veicular para órgãos governamentais, como o Departamento
Nacional de Trânsito (Denatran) – neste caso, se aprovado projeto de lei em tramitação
no Congresso. A CCR tem procurado ainda usos adicionais para o TAG, dispositivo
eletrônico de cobrança colocado em automóveis, para franquear a passagem em
pedágios e já empregado, por exemplo, em estacionamentos de shopping centers.
Mercado externo
A CCR pretende chegar, em curto prazo, à América Latina, especificamente ao Chile e ao
México, seja para disputar novas concessões, seja para adquirir já existentes. O Chile
combina estabilidade econômica com marco regulatório definido e boas margens de
retorno nas concessões. No México, um dos quatro países das Américas considerados
“grau de investimento”, existe a possibilidade de o governo ampliar as concessões privadas
além dos atuais 10% do total, mediante condições já definidas em novo programa federal.
A CCR conquistou
em 2005 o prêmio
Governança
Corporativa,
concedido pelo
Instituto Brasileiro
de Governança
Corporativa.
O mercado dos Estados Unidos está sendo analisado num horizonte de médio prazo.
Os Estados Unidos têm ampla malha viária administrada pelo estado e se observa em
negócios recentes o início de uma tendência de substituir a participação oficial por
concessões privadas.
Governança
Em 2005, a CCR recebeu o prêmio Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC), na categoria Empresas com Ações Negociadas em
Bolsa, pelas boas práticas em transparência das informações, pelo relacionamento com
investidores, pela estrutura e pelo funcionamento do Conselho de Administração, pelo
respeito aos direitos dos acionistas e pelos mecanismos para mitigação de conflitos de
interesse.
É um reconhecimento pelas iniciativas dos acionistas controladores e da CCR, primeira
companhia a fazer parte do Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo, onde são
negociadas as ações de empresas com o nível mais alto de governança. Desde 2004, a
companhia mantém, em parceria com a Fundação Dom Cabral, o Núcleo CCR de
Governança Corporativa, para pesquisas e estudos sobre o tema e sua aplicação na
gestão empresarial.
A CCR foi ainda, em 2005, uma das companhias latino-americanas analisadas no livro
Estudos de Caso de Boa Governança Corporativa, da International Finance Corporation,
agência do Banco Mundial, e da Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE).
Cultura e saúde
A CCR tem como política investir em iniciativas de cunho social. Uma delas é o projeto
Cultura nas Estradas, pelo qual as concessionárias promovem eventos itinerantes, como
exposições e festivais. Do projeto faz parte o Cine Tela Brasil, uma sala de cinema
abrigada por uma tenda, que viaja em caminhão para percorrer as cidades ao longo das
rodovias do Sistema CCR e exibir filmes nacionais de grande sucesso. Até o final de
2005, mais de 122 mil pessoas assistiram ao Cine Tela Brasil.
40 mil motoristas foram
atendidos pelo programa
Saúde do Caminhoneiro,
da NovaDutra.
Parto Humanizado, uma
das ações sociais da
Concessionária
RodoNorte.
Saúde do Caminhoneiro,
projeto da NovaDutra
para identificar doenças
que afetam a segurança
no trânsito.
Já o programa Estrada para a Cidadania dissemina informações sobre segurança de
trânsito e cidadania entre alunos de 3ª e 4ª séries das redes públicas de ensino nas
cidades cortadas por estradas da CCR. Em 2005, a ação que a NovaDutra realizou
envolveu 1.300 educadores e 40 mil crianças entre oito e 11 anos. O programa foi
implementado em 2002 na AutoBAn e, até hoje, atendeu a 315 mil crianças.
Um outro programa, chamado Parto Humanizado e a cargo da concessionária
RodoNorte, presenteia com enxoval mães que comprovem a realização de, no mínimo,
seis consultas para exame pré-natal na rede pública de saúde. O programa, iniciado em
2002, beneficiou até 2005 mais de 20 mil gestantes de cidades do Paraná.
Saúde de Caminhoneiro é um projeto para verificar itens de saúde dos profissionais da
estrada capazes de afetar a segurança no trânsito – diabetes, hipertensão arterial e
122
problemas de visão e obesidade. Cerca de 40 mil caminhoneiros já foram atendidos pela
concessionária NovaDutra.
mil
pessoas assistiram,
em 2005, ao
Cine Tela Brasil, que
leva filmes a cidades
do Sistema CCR.
Em 2005, as ações da CCR foram incluídas no Índice de Sustentabilidade da Bolsa de
Valores de São Paulo. O índice reúne ações de 28 companhias brasileiras empenhadas
em promover o desenvolvimento sustentável, segundo metodologia desenvolvida pela
Fundação Getúlio Vargas.
SAO Parking
Além de participar do capital da CCR, a CCTrans controla a SAO Parking,
concessionária do edifício-garagem do Aeroporto de Congonhas, na capital de São
Paulo. A concessão da Infraero, estatal responsável pela administração de todos os
aeroportos do país, foi obtida em 1996. Dificuldades de diversas ordens, incluindo
negociações entre a empresa concedente e órgãos municipais, culminaram no atraso do
início das obras do edifício-garagem.
Superados os problemas, o novo prédio – uma construção moderna, com cinco
pavimentos e projeto paisagístico – foi concluído e a operação assistida se iniciou no
final de dezembro de 2005, com a presença do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Com
a garagem, os usuários passaram a ter mais 2.550 vagas para estacionamento, além das
800 existentes anteriormente.
Ferrosur Roca – Argentina
A Ferrosur registrou recorde de toneladas transportadas, em 2005, com uma expansão
de 6% do volume de carga, dentre as quais se destacaram minérios, cimento e produtos
químicos, que juntos representaram 77% do peso transportado e contribuíram com
76% da receita. No período de seis meses após a aquisição da Loma Negra,
controladora da concessionária, a Ferrosur contribuiu proporcionalmente com R$ 43
milhões de receita bruta e com R$ 14 milhões de EBITDA para o negócio de
concessões de transportes da Camargo Corrêa. A empresa opera 3.150 km de
ferrovias que fazem a ligação entre os principais portos da Argentina transportando
cargas. Sua frota inclui 2.500 vagões e 46 locomotivas.
Gestão ambiental. A unidade de negócio Gestão Ambiental obteve
um crescimento de 39,1% na receita em 2005, como resultado de
investimentos e da conquista de novos clientes nas áreas pública e
privada. À frente da unidade está a CAVO Serviços e Meio
Ambiente, uma das maiores empresas de gestão ambiental do país.
Por meio dela, o grupo tem participação de 50% na Essencis,
especializada no tratamento e na destinação final de resíduos
industriais, em associação com o grupo Suez. E detém, ainda,
30,8% da Loga, concessionária dos serviços de limpeza urbana na
cidade de São Paulo. A unidade apresentou um lucro líquido de
R$ 9,1 milhões em 2005.
(R$ milhões)
5,3
9,1
27,5
26,6
25,0
23,4
191,7
172,9
140,2
01 02 03 04 05
103,5
01 02 03 04 05
15,3
Lucro líquido
(R$ milhões)
38,0
EBITDA
(R$ milhões)
266,7
Receita bruta
04
(13,1)
03
(0,5)
02
01
05
Contratos assinados ou iniciados em 2004 produziram resultados plenos ao longo de 2005. Um dos principais é
o de limpeza urbana da cidade de São Paulo. O formato de concessão adotado na capital paulista transfere para a
iniciativa privada a responsabilidade pelos investimentos, desonerando os normalmente sobrecarregados
orçamentos públicos. Outros contratos que produziram receita em todo o ano de 2005 foram os seguintes:
n tratamento de resíduos em Curitiba (PR), para atendimento de hospitais da rede privada;
n tratamento de resíduos em Porto Alegre (RS), também para atendimento de hospitais da rede privada;
n coleta de resíduos domiciliares e hospitalares no município paulista de Rio Claro.
A carteira de clientes privados também cresceu. A CAVO iniciou a gestão ambiental de resíduos da Rio Polímeros
(Riopol), primeiro complexo industrial gás-químico do país, e o maior da América Latina, inaugurado no final de
2005. Além disso, ampliou o leque de serviços em alguns dos principais clientes, como Cosipa e Embraer.
Tecnologia e inovação
Durante o exercício, a CAVO procurou ampliar a oferta de serviços e as opções de
negócios. A companhia iniciou em 2005 convênio de cooperação com o Instituto de
Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), para recuperar e reutilizar a areia
empregada pela indústria de fundição nos moldes de peças. Pelo método tradicional, a
areia chega ao final do processo contaminada e é destinada a aterros industriais. A
regeneração evita esse passivo ambiental e diminui o impacto causado pela retirada de
areia da natureza, além de poder apresentar custos mais competitivos e ganhos em
termos de imagem. A iniciativa conta com o apoio da Associação Brasileira das
Indústrias de Fundição (Abifa) e encontra-se em fase de testes.
Outro negócio inovador foi a venda de crédito de carbono feita pela Essencis à companhia
japonesa de energia J-Power, de acordo com os mecanismos de desenvolvimento limpo
previstos no Protocolo de Kyoto. O tratado propõe, entre outras coisas, o compromisso
dos países desenvolvidos de reduzir as emissões de gases responsáveis pelo efeito estufa.
Programas de visita
levaram 4.532 familiares
de funcionários à empresa.
Trabalho em planta
industrial: cresceu a
carteira de clientes
privados.
Aterro sanitário em
Caieiras (SP), da
Essencis: um dos
primeiros contratos no
Brasil para venda de
créditos de carbono.
Para atingir a meta fixada, as companhias desses países podem comprar créditos de
empresas de países em desenvolvimento. Têm direito a esses créditos as empresas com
investimentos em projetos que diminuam o impacto das emissões. A Essencis apresentou
um projeto para captar gás metano, causador do efeito estufa, do seu aterro em Caieiras
(SP). Os créditos relativos a essa operação foram vendidos à J-Power por US$ 7 milhões.
O uso da tecnologia da informação para assegurar a qualidade da prestação de serviços
valeu à CAVO premiação entre As 100 + Inovadoras em TI, organizada pela IT Mídia,
empresa de comunicação dirigida a negócios. Por meio de um sistema via internet, a
companhia monitora e avalia os indicadores operacionais da sua prestação de serviços,
visando à melhoria constante. Com isso, os clientes ganham com a certeza do
cumprimento de prazos e o acompanhamento próximo aos serviços, o que
proporciona mais segurança e excelência operacional.
A CAVO também foi destaque entre As 100 Empresas mais Ligadas do Brasil, segundo
a revista Info Exame. O resultado é conseqüência do uso adequado da tecnologia
disponível, tal como SAP, voz sobre IP (VOIP) e gestão de indicadores operacionais por
meio de software livre, entre outros motivos.
Cidadania
A CAVO tem um programa de qualificação de fornecedores implantado em todas as
unidades. O objetivo é estabelecer procedimentos para a melhor prestação de serviços
dos fornecedores considerados essenciais para a operação da companhia, visando
sempre à redução de impactos ambientais, além de mais segurança no trabalho. O
programa foi incluído, em 2005, entre as melhores práticas de gestão do Guia Exame de
Boa Cidadania Corporativa.
A CAVO promove regularmente a visita de familiares à empresa, como forma de fomentar
a integração e a melhoria do ambiente de trabalho. Até dezembro de 2005, as portas foram
abertas a 1.572 funcionários e 4.532 familiares. Além disso, a empresa investe em programas
de alfabetização de adultos que beneficiaram, desde 2001, 1.564 colaboradores.
Entre outras ações sociais, a CAVO coordena o projeto Jovens Profissionais do
Jaguaré, patrocinado pelo Instituto Camargo Corrêa e destinado a contribuir para a
formação profissional de jovens de 15 a 18 anos, residentes nas favelas do Jaguaré,
bairro da cidade de São Paulo onde a empresa tem instalações. Até 2005, o projeto
formou 207 jovens.
A Essencis fechou
um dos primeiros
contratos, no Brasil,
para venda de
créditos de carbono.
Várias iniciativas de educação ambiental, voltadas ao público em geral, foram
desenvolvidas. Em 2005, 39 instituições visitaram a CAVO para ações de promoção do
respeito ao meio ambiente. Na Semana do Meio Ambiente, 384 crianças e jovens de seis
a 14 anos participaram de eventos em São Paulo, Curitiba e no Rio de Janeiro.
Perspectivas
A CAVO concluiu, em 2005, um trabalho de reposicionamento no mercado, que
envolveu pesquisas de opinião e investimentos, para ampliar a prestação de serviços. O
foco de atuação passou, assim, a ser a gestão ambiental de resíduos, águas e efluentes.
Para 2006, as perspectivas de negócios são promissoras. Durante o ano, deverá ser
implantado um aterro para atender à cidade de Curitiba e aos municípios vizinhos.
Estão previstos ainda novos negócios na área de águas e efluentes, alavancados por
projetos de parcerias público-privadas estaduais.
Siderurgia, silício e outros negócios O grupo Camargo Corrêa
participa do grupo de controle da Usiminas, líder em siderurgia de
aços planos na América Latina. No Brasil, a companhia tem mais
de 50% do mercado de laminados planos, com posição de liderança
no fornecimento às indústrias automobilística, de máquinas
agrícolas e rodoviárias e de equipamentos industriais, entre outros
segmentos.
Siderurgia
Lucro líquido
(R$ milhões)
(R$ milhões)
47,4
196,4
8,7
68,7
46,7
39,4
224,6
171,1
137,1
199,6
109,0
615,8
141,5
EBITDA
(R$ milhões)
577,0
Receita bruta
02
01 02 03 04 05
Os valores dos gráficos são referentes à receita bruta, ao EBITDA e ao lucro líquido da empresa
multiplicados pela participação da Camargo Corrêa no seu capital.
01
03 04 05
(11,6)
01 02 03 04 05
Como já havia ocorrido nos dois anos anteriores, Usiminas e sua controlada Cosipa mostraram bons resultados, graças
à demanda ainda aquecida no mercado internacional, em relação aos preços e aos controles internos de custos. Com
lucro recorde, a Usiminas contribuiu com R$ 141,5 milhões para a formação do resultado líquido da Camargo Corrêa.
O crescimento da receita bruta (R$ 17,1 bilhões) foi de 7%, e o do lucro líquido (R$ 3,9 bilhões), de 30%. Em termos
relativos, a siderurgia teve participação de 7,7% na receita do grupo Camargo Corrêa.
Apesar do crescimento no valor das vendas, a produção da Usiminas teve queda de 0,9%, devido à menor demanda
no mercado interno, especialmente de consumidores de aços planos – caso de máquinas agrícolas, equipamentos
eletrônicos, linha branca e construção civil.
O crescimento da demanda em setores como o automotivo e o de tubos de grande
diâmetro – puxada, neste caso, por projetos de dutos de petróleo e gás – não foi
suficiente para compensar a retração nos outros segmentos. Preços médios em níveis
adequados na exportação, apesar do dólar mais fraco, e ajuste da produção à demanda,
com custos menores, ajudaram a compor o bom resultado.
No final de 2005, a Usiminas anunciou um novo ciclo de investimentos em duas frentes.
A primeira, de fortalecimento e crescimento no mercado interno, prevê aporte de
US$ 1,5 bilhão em cinco anos, a contar de 2006, de modo a permitir a produção de
itens com qualidade superior e maior valor agregado.A outra frente tem como base o
crescimento e a internacionalização mediante a busca de parcerias ou aquisições no
exterior. O elemento central dessa estratégia é a construção de uma usina para
produzir 5 milhões de toneladas por ano, com investimento de US$ 3 bilhões e por
meio de parcerias.
Programa da Usiminas
de fortalecimento e
crescimento no mercado
interno receberá aporte
de US$ 1,5 bilhão em
cinco anos.
Instalações da Usiminas,
que inicia novo ciclo de
expansão.
Forno da Camargo
Corrêa Metais,
produtora de silício
metálico.
A Usiminas anunciou ainda, em 2005, a aquisição de uma nova máquina de
lingotamento contínuo para a controlada Cosipa, no valor de US$ 100 milhões, e o
projeto de uma outra coqueria para a sua usina de Ipatinga (MG), um investimento de
US$ 200 milhões.
Em fevereiro de 2006, a companhia assinou contrato com a Construções e Comércio
Camargo Corrêa para a construção de uma nova termelétrica em Ipatinga, na qual
investirá US$ 100 milhões. A termelétrica vai elevar a geração própria de energia de
25% para 53% do consumo.
Em 2005, a Usiminas celebrou o acordo de participação, em conjunto com o grupo
Techint, em uma nova e relevante empresa siderúrgica denominada Ternium, destinada
a controlar as empresas Siderar (Argentina), Sidor (Venezuela) e Hylsamex (México).
Silício metálico
Silício
Lucro líquido
(R$ milhões)
(R$ milhões)
26,3
3,9
7,5
9,2
3,3
8,0
14,6
6,8
112,8
101,5
52,1
39,1
13,9
EBITDA
(R$ milhões)
154,1
Receita bruta
05
01 02 03 04 05
01 02 03 04
(10,1)
01 02 03 04 05
Produtora de silício metálico, a Camargo Corrêa Metais apresentou em 2005 uma
queda de 26,8% na receita, de R$ 154,1 milhões para R$ 112,8 milhões. Como
exportadora de 85% da sua produção, a CCM foi afetada pela desvalorização do dólar
em relação ao real. Além disso, a operação por seis meses sem os incentivos fiscais
concedidos pelo governo do Pará inviabilizou a produção no ritmo normal e levou ao
desligamento de dois dos quatro fornos por um período de cinco meses. Os incentivos
– alíquota reduzida de ICMS sobre energia elétrica e diferimento do imposto sobre
matérias-primas – foram renovados em outubro.
Diante da necessidade de paralisar os fornos, a empresa antecipou serviços de
manutenção preventiva e de atualização tecnológica desses equipamentos. Quando a
atividade foi retomada, o nível de produtividade já superava o anterior, fato possível
graças também à identificação e ao desenvolvimento de novas jazidas de quartzo, capazes
de aumentar a produtividade nos fornos e de melhorar a qualidade do produto final.
As perspectivas para 2006 são promissoras, em razão dos bons níveis de preço do
silício no mercado internacional.
Reflorestamento
O programa de reflorestamento da Camargo Corrêa Metais para as suas duas fazendas em
Breu Branco (PA), onde está instalada a usina, ganhou novos contornos em 2005. Foi
aprovado um grande projeto de fomento florestal para ampliar a área de plantio de
eucaliptos, matéria-prima na produção de carvão e cavaco utilizados na indústria de silício.
A CCM tem eucaliptos para atender a menos de 40% do seu consumo. O restante é
adquirido de fornecedores certificados, condição verificada com todo o rigor pela
companhia. A meta do novo projeto é chegar à auto-suficiência num prazo de até sete anos.
O projeto prevê parcerias com produtores locais.A CCM fornecerá tecnologia, cederá
mudas e arcará com parte do investimento necessário para uso da terra. Os
proprietários da terra – em geral pequenos produtores – farão o plantio e ficarão com
pelo menos metade da produção. Uma das conseqüências será a geração de renda e o
desenvolvimento social de toda a comunidade.
Projetos premiados
Dois projetos da CCM receberam em 2005 o Prêmio CNI, da Confederação Nacional da
Indústria (CNI): Silício Verde e EcoPowder. O projeto Silício Verde, terceiro colocado na
A CCM exporta 85% da
sua produção de silício
metálico.
Projeto de
reflorestamento inclui
parcerias com pequenos
produtores rurais
O silício metálico
tem aplicações em
inúmeras atividades:
de aparelhos eletrônicos
à indústria
automobilística.
modalidade Conservação e Uso Sustentável da Biodiversidade (categoria Desenvolvimento
Sustentável), é um conjunto de ações para o controle e monitoramento de atividades que
possam comprometer a qualidade do ar, da água e do solo. O prêmio é concedido a
iniciativas voltadas ao aproveitamento do potencial econômico e ao apoio à criação,
manutenção e conservação de espaços da biodiversidade.
Já o EcoPowder, terceiro colocado na modalidade Produto (categoria Qualidade e
Produtividade), é um insumo feito a partir da purificação de gases originados na produção
de silício metálico e utilizado depois pela indústria de refratários. O prêmio é concedido
a produtos novos ou aperfeiçoados que resultem em ganhos para as empresas.
Outros negócios
Aviação corporativa
A Morro Vermelho Táxi Aéreo, controlada integral do grupo, obteve receita bruta de
R$ 25,1 milhões em 2005, 14,5% superior à registrada em 2004. A empresa freta e faz
a manutenção de aeronaves – jatos executivos, turboélices e helicópteros. Neste caso,
opera como autorizada da Dassault (Falcon), Raytheon, Cessna (Citation), Bell e
Eurocopter. A companhia apresentou um crescimento de 35% no número de horas
voadas e ampliou sua carteira de clientes em 2005.
Agropecuária
A Arrossensal Agropecuária, proprietária das fazendas Camargo e São João, ambas em
Mato Grosso, teve receita bruta de R$ 12,2 milhões em 2005, 25,8% abaixo dos
R$ 16,5 milhões registrados em 2004, devido à queda do preço da soja. A área de
plantio de soja, na fazenda Camargo, chegou aos 6.480 hectares, e o rebanho bovino
nelore, de alto grau de seleção genética, somou 28 mil cabeças nas duas propriedades.
Em 2006, a área de plantio de soja deverá atingir 8.170 hectares.Trata-se de mais um
passo na estratégia de aumentar a eficácia da agricultura, com investimentos em
produtividade e tecnologia. Em 2005, a Arrossensal investiu R$ 23 milhões na
construção de uma pequena central hidrelétrica para geração de 4 mil kW.
...a dança
proporciona às
crianças um
exercício pleno
de cidadania...
MARIKA GIDALI
Diretora do Ballet Stagium e coordenadora do projeto Joaninha
Ação sem limites
O conhecimento do corpo é uma das formas mais eficazes de proporcionar às crianças, em processo criativo,
a possibilidade de vivenciar a diversidade cultural brasileira. Ao mesmo tempo, exercícios de diálogos corporais
levam ao conhecimento de limites, potencialidades e dificuldades, que acabam por promover a inclusão e o
aprendizado do relacionamento em grupo.
Como todo processo artístico, a dança contribui para incentivar a curiosidade pelo mundo e a dedicação para
atingir metas e buscar a transformação da realidade. Ela também incentiva a solidariedade, fortalece os vínculos
em relação à comunidade e desperta a consciência da preservação de um patrimônio que é ao mesmo tempo
físico, emocional e social.
É pelo imaginário que o ser humano se projeta no tempo, pensando num universo a ser criado. Por isso
defendo que não há possibilidade de qualidade de vida superior sem o conhecimento pleno do corpo. Ações
comunitárias que utilizam a dança não têm limites. Elas proporcionam às crianças contato com o universo
mágico que brota da arte, além de um exercício pleno de cidadania. Costumo pensar que se trata da
descoberta de uma luz que as acompanhará ao longo da vida.
Instituto Camargo Corrêa
Em cinco anos, o Instituto
Camargo Corrêa investiu
R$ 21,4 milhões em
programas sociais.
Em 2005, os investimentos do Instituto Camargo
Corrêa, excluídos os recursos de incentivos
fiscais, como os provenientes da Lei Rouanet,
totalizaram R$ 5,8 milhões, 58% acima do
realizado no ano anterior.
Responsável pelos investimentos sociais do grupo, o Instituto foi
criado em 2000, tendo por missão apoiar atividades de
organizações não-governamentais capazes de criar condições para
o desenvolvimento pessoal e social de crianças e adolescentes de
famílias de baixa renda, em situação de risco social. Ao longo de
cinco anos, foram aplicados um total de R$ 21,4 milhões em cinco
programas e alguns projetos, com 19.755 crianças e adolescentes
beneficiados. Parte do total investido é aplicado na capacitação de
gestores e de profissionais ou voluntários envolvidos na execução
e no dia-a-dia dos programas e projetos.
Os eixos de atuação são educação, saúde e cultura. O Instituto
apóia técnica e financeiramente projetos que atendam a áreas de
ação social pouco desenvolvidas ou pouco assistidas e que tragam
como marcas a inovação, a sustentabilidade, a possibilidade de
serem multiplicados e, sobretudo, a capacidade de despertar
mobilização e de influenciar políticas públicas.
Uma Organização Social Civil de Interesse Público (Oscip), o
Instituto é mantido pelos acionistas do grupo, representados por
um Conselho com 14 integrantes, a quem cabe a decisão sobre seu
orçamento, a destinação dos investimentos e o planejamento
estratégico. A gestão está a cargo de uma equipe de profissionais,
responsáveis pela seleção de projetos, pela aplicação e pelo
controle dos recursos e pelo monitoramento dos resultados.
Projeto Criança é o
Futuro, em Breu Branco
(PA), para crianças em
situação de risco social.
Para 2006, a projeção é manter o volume de recursos aplicados em
2005. Está prevista uma revisão do planejamento estratégico, com
apoio de uma consultoria especializada, que incluirá uma detalhada
avaliação da atuação do Instituto e a montagem de indicadores para
facilitar o monitoramento de cada programa e seu impacto sobre a
qualidade de vida das crianças e adolescentes beneficiados.
PROGRAMAS
Abrigar
Iniciado em 2003 com o objetivo de contribuir para um atendimento de qualidade a
crianças e adolescentes que vivem em abrigos, o programa Abrigar desdobra-se em três
frentes: capacitação de gestores, apoio financeiro a projetos de trabalho e mobilização
para dar visibilidade ao assunto e promover o intercâmbio de experiências que possam
contribuir para a formulação de políticas públicas.
Em 2005, o Abrigar registrou importantes passos em todas as suas frentes de atuação.
Foram realizados novos ciclos de formação para organizações, que passaram a fazer
parte da Rede Abrigar, espaço para ampliar o debate sobre questões como política de
abrigamento e padrões de qualidade no atendimento dos abrigos. Integram a Rede
Abrigar 47 instituições, de 16 cidades, com pessoal capacitado pelo programa. No total,
esses abrigos atendem a mais de 1.650 crianças e adolescentes. Começou a circular, em
2005, o Informativo Abrigar, boletim trimestral, com artigos, relatos de experiências e
notícias. Outro destaque foi a realização de uma pesquisa sobre o perfil das crianças e
Em 2005, o programa
Espaços Educativos ganhou
uma nova proposta, mais
abrangente.
Educação ambiental
em Ijaci (MG).
A educação é um
dos focos de atuação
do Instituto.
dos adolescentes que vivem em abrigos e de suas famílias. Os resultados farão parte de
um banco de dados e deverão dar subsídios para novas etapas do programa, bem como
para a atuação das instituições que compõem a Rede Abrigar.
Um dos principais indicadores dos avanços do programa é a extensa rede de parceiros
institucionais que foi articulada em torno dele, como o Núcleo da Criança e do
Adolescente da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (NAC/PUC-SP), a
Associação de Assistentes Sociais e Psicólogos do Tribunal da Justiça de São Paulo
(Assptj), o Centro de Apoio Operacional do Ministério Público de São Paulo (CAO da
Infância e Juventude), o Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente de
São Paulo (Cdmca/SP) e a Corregedoria Geral da Justiça, entre outros. O programa
Abrigar contou com um representante em uma das câmaras temáticas de uma comissão
intersetorial, criada pelo governo federal, para a promoção, a defesa e a garantia do
867
direito de crianças e adolescentes à convivência familiar e comunitária. O Abrigar
também fechou parcerias com a Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança e do
Adolescente.
mil reais foram
destinados, em 2005,
a ONGs voltadas para
ensino profissional.
Espaços Educativos
Criado para apoiar projetos de reforma e construção de instalações de instituições
sociais, o programa Espaços Educativos ganhou em 2005 uma proposta mais
abrangente. A mudança partiu da constatação de que nem sempre as reformas e obras
de ampliação de escolas, creches e abrigos correspondem às suas necessidades. O
programa Espaços Educativos busca incentivar uma reflexão que leve à escolha do
espaço mais adequado às crianças e aos adolescentes.
Equipes de dez instituições selecionadas para participar do programa, de uma
relação inicial de 40, receberam capacitação semanal para desenvolver um plano
pedagógico e um diagnóstico de sua atuação. Em seguida, passaram a realizar
estudos, com participação da comunidade, e a trocar experiências entre elas para
definir os projetos de reforma ou construção, que terão início em 2006, com
recursos do Instituto.
A nova sede do projeto Joaninha, desenvolvido pelo Ballet Stagium, na cidade de São
Paulo, para promover a inclusão social por meio da dança, foi um dos destaques, em
2005, na ação pela melhoria dos espaços educativos. O Instituto, que já apoiava o
projeto, investiu R$ 401 mil na reforma de um galpão, de aproximadamente 500 metros
quadrados, na Zona Sul da cidade, e outros R$ 290 mil serão empregados durante o
primeiro ano para manter a unidade. O Joaninha passou a atender a 250 estudantes de
escolas públicas.
Profissão Futuro
Em 2005, para acompanhar as mudanças no mundo do trabalho, o programa Profissão
Futuro ampliou o seu foco e iniciou nova etapa. Num cenário em que o acesso ao
emprego formal se tornou restrito, o objetivo, mais que capacitar mão-de-obra, passou
a ser formar cidadãos e dar a eles oportunidade de se desenvolver.
No novo formato, o Profissão Futuro quer fortalecer as atividades das instituições que
desenvolvem projetos de ensino profissional e promover seu crescimento, por meio de
capacitação e do intercâmbio de experiências. A idéia é que as organizações aprendam
e ensinem umas às outras, somando esforços que possibilitem a melhoria do ensino e
ajudem os jovens a se iniciar no campo do trabalho.
...muitos abrigos
desconheciam
fazer parte de
uma complexa
rede protetiva...
REINALDO CINTRA TORRES DE CARVALHO
Juiz auxiliar da Corregedoria Geral da Justiça, responsável pela área de infância e juventude
Abrigo – discussão necessária
Uma discussão que ganhou mais destaque nos últimos tempos entre os atores do sistema de proteção à criança e
ao adolescente diz respeito ao trabalho das entidades de abrigo. Muitas delas desconheciam fazer parte de uma
complexa rede, suas responsabilidades e, principalmente, que a permanência dos abrigados deve ser excepcional e
provisória. Por outro lado, muitos abrigos buscavam se adequar às exigências do Estatuto da Criança e do
Adolescente (ECA), mas enfrentavam dificuldades de toda a ordem.
Verificou-se que se exigia uma série de condutas, posturas e procedimentos dos abrigos, sem que se perguntasse o
que eles necessitavam para executar a sua missão. Sobrevivendo de contribuições da comunidade e de eventuais
verbas do poder público, muitos não tinham condições para capacitar seus funcionários ou contratar profissionais
preparados para o trabalho com crianças e adolescentes que necessitam de atendimento profissionalizado.
Esse quadro levou à necessidade de se pensar essa instituição como um dos parceiros mais importantes da rede de
proteção e, paulatinamente, mais e mais abrigos estão se incorporando às discussões e ajudando a construir as
soluções para seus problemas, buscando o espaço que lhes cabe por direito e ganhando o respeito dos demais
agentes do sistema de proteção.
PROGRAMAS
O novo ciclo teve início com um Seminário de Idéias, que será
realizado a cada dois anos, para discutir caminhos para a formação
de jovens e sua preparação para o futuro, com 20 ONGs – entre
as 137 inscritas – que participaram de um concurso de projetos.
Os 11 melhores receberam apoio do Instituto – no total, os
recursos aplicados totalizaram R$ 867 mil.
O Abrigar capacita
gestores, dá apoio
financeiro a projetos e
promove o intercâmbio de
experiências.
Levando adiante a meta de investir na produção de conhecimento,
o Instituto Camargo Corrêa patrocinou o estudo de quatro
iniciativas que fizeram parte do primeiro ciclo de apoio a projetos
do programa Profissão Futuro. Os resultados serão divulgados em
uma publicação, com lançamento em 2006.
Todos pela Educação
A proposta é contribuir para o aprimoramento do ensino e da
qualidade de vida de crianças e adolescentes de pequenos
municípios em que grupo tem forte presença. Depois de
Nortelândia (MT) e Apiaí (SP), em 2005 um novo pólo do
programa foi aberto em Bodoquena (MS), onde a Camargo Corrêa
Cimentos opera uma de suas plantas industriais.
As ações, como nas outras cidades, envolvem capacitação de
professores e coordenadores pedagógicas e a mobilização dos pais
e da comunidade para a elaboração de um Plano de Atenção à
Criança e ao Adolescente.
O Todos pela Educação está sendo complementado por outras
iniciativas. A preocupação com a baixa atividade econômica de
Bodoquena, antiga zona de garimpo, e o risco de seu esvaziamento
progressivo, com a população mais jovem buscando oportunidades
em outros centros, levou ao desenvolvimento de um programa
para geração de renda.
Após um diagnóstico para identificar a vocação da cidade, que
revelou grande potencial para o fortalecimento da indústria
moveleira, o Instituto trabalha em um plano de formação
profissional, em parceria com Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (Senai-MT) e com empresas de reflorestamento da
região. Nessa mesma linha, em Apiaí também estão sendo
desenvolvidas iniciativas para geração de renda.
Aula de artesanato do
projeto Aroeira em
Bodoquena (MS)
e programa
Funcionário Voluntário.
PROGRAMAS
Em 2005, foram
investidos R$ 401 mil
nas instalações da nova
sede do
Projeto Joaninha.
Programa Funcionário Voluntário
Criado para incentivar a prática do voluntariado, oferece apoio técnico e financeiro,
para a melhoria do atendimento de instituições sociais que contem com funcionários
do grupo ou de seus familiares em seu quadro de voluntários e de doadores.
Em 2005, a festa de final de ano do grupo Camargo Corrêa homenageou os
57 funcionários que participam do programa, com o objetivo de mostrar a importância
que a companhia confere à atuação de cada um pela construção de uma sociedade
melhor. Para 2006, as metas são atrair novos participantes e promover mudanças no
programa, estimulando a participação de engenheiros e arquitetos do grupo no
acompanhamento de obras sociais que tenham apoio do Instituto.
OUTRAS AÇÕES
Redes Sociais
Para o Instituto, construir alianças que articulem um conjunto de empresas, instituições
e órgãos públicos é um dos caminhos para a difusão e a reaplicação, em escala, de
tecnologias sociais capazes de trazer soluções de transformação. O Instituto mantém
as seguintes parcerias:
70
institutos e fundações,
entre eles o Instituto
Camargo Corrêa,
fazem parte da Rede
América.
Instituto Razão Social (IRS)
Aliança com o grupo Gerdau e a Promon Engenharia para contribuir com o
desenvolvimento e a capacitação de professores e gestores de escolas. Em 2005, foi
concluída a primeira turma do Curso Normal Superior, que ofereceu a professores do
ensino fundamental e de educação infantil de escolas municipais de São Paulo (SP) a
oportunidade de obter em dois anos certificação em licenciatura plena por meio de um
projeto de educação a distância, com uma plataforma tecnológica desenvolvida e cedida
pela IBM.
Outra importante iniciativa do IRS é o apoio ao programa Além das Letras, que
identifica, premia e dissemina experiências de formação continuada em alfabetização
desenvolvidas em pequenos municípios.
Rede América
Articulada pela Inter American Foundation, dos Estados Unidos, a organização é voltada
para a promoção de estratégias de desenvolvimento de base na América Latina e no
Caribe. A Rede América reúne cerca de 70 institutos e fundações das três Américas,
entre eles o Instituto Camargo Corrêa, que colaboram com a formação e o
aprimoramento de gestores de trabalho social.
Rede Social São Paulo
Iniciativa da Secretaria de Desenvolvimento e Assistência Social do Estado de São Paulo,
é composta por fundações, institutos e associações empresariais para implementar
programas de desenvolvimento social. O projeto inicial tem por proposta a capacitação
dos agentes – juízes, promotores, defensores públicos, delegados, secretários municipais
e gestores de políticas, dirigentes de associações empresariais, representantes de
ONGs, educadores, assistentes sociais e religiosos, entre outros – envolvidos na
proteção à criança e ao adolescente. Numa primeira fase, o trabalho está sendo
desenvolvido nas regiões de Mogi das Cruzes, Santos e Sorocaba, que concentram
quase 50 Conselhos Tutelares. O grupo de instituições que participa da Rede Social São
Paulo investiu R$ 1,04 milhão para viabilizar o programa.
...crianças e
adolescentes devem
ter proteção
especial, ser
considerados
sujeitos de direitos
fundamentais que
ainda devem ser
garantidos...
LAILA SAID ABDEL QADER SHUKAIR
Promotora de Justiça e presidente em exercício da ABMP – Associação Brasileira de Magistrados e Promotores em Defesa da Criança e do Adolescente
Proteção integral e atuação em rede
Ao estabelecer que a responsabilidade pela proteção integral da criança e do adolescente é do Estado, da
família, da sociedade e da comunidade, o Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) permitiu o
compartilhamento das responsabilidades, bem como a atuação integrada de todos que, direta ou indiretamente,
agem na defesa dos direitos dos nossos jovens, incentivando as redes de atendimento.
Já são muitos os exemplos de situações superadas graças à intervenção de redes de atendimento. É o caso de
muitos programas de combate à evasão escolar, que envolvem promotorias de justiça, escolas, secretarias municipais
de educação, conselhos de direitos, conselhos tutelares, conselhos de educação, sociedade civil organizada e outros.
Programas dessa natureza foram consolidados com grande sucesso em razão da atuação em rede.
Em 2005, quando o ECA completou 15 anos, observamos avanços no sistema de garantias dos direitos da
criança e do adolescente, principalmente pela organização da sociedade civil. É bom lembrar que crianças e
adolescentes são seres em desenvolvimento e que a demora da garantia de seus direitos pode ser prejudicial e
trazer danos irreversíveis à sua formação mental, física, social e moral. A atuação em rede deve ser
estimulada e ampliada, transformando-se em um compromisso de todos os que têm a criança e o adolescente
como seu partido, sua bandeira e seu ideal.
OUTRAS AÇÕES
Patrocínios
Com recursos de incentivos fiscais provenientes da Lei Rouanet,
o grupo investiu numa série de ações para promoção e desenvolvimento da cultura. É o caso do Museu Iberê Camargo, em Porto
Alegre, com inauguração prevista para 2007, que reunirá a coleção
de mais de 4 mil obras de um dos maiores nomes das artes
plásticas do país e oferecerá oficinas para crianças. A Camargo
Corrêa também foi uma das patrocinadoras da exposição interativa
Terra Paulista. Realizada pelo CENPEC (Centro de Estudos e
Pesquisas em Educação, Cultura e Ação Comunitária), a exposição
resgatou o processo de formação histórica, o desenvolvimento e o
patrimônio cultural do estado de São Paulo e foi visitada por mais
de 250 mil pessoas.
A exposição Terra Paulista,
visitada por mais de
250 mil pessoas, teve a
Camargo Corrêa entre
seus patrocinadores.
Utilizando a Lei Municipal de Incentivo à Cultura (Lei Mendonça),
de São Paulo, a Construções e Comércio Camargo Corrêa e o
Instituto Camargo Corrêa patrocinaram a Série Araucária, da
Orquestra Sinfônica de São Paulo (Osesp), a Orquestra Acadêmica
de São Paulo e o Coral da Cidade. Os patrocínios foram
renovados para 2006. A Camargo Corrêa também é parceira do
Museu de Arte Moderna (MAM), de São Paulo, e dá apoio ao pólo
Jaú (SP) no projeto Guri, que utiliza a música como instrumento
multiplicador de educação e cultura, garantindo a crianças e
adolescentes a oportunidade de participar de orquestras-escola,
corais e grupos musicais.
Na área da saúde, o grupo patrocinou uma edição, com 32 páginas
e 40 mil exemplares, da Cartilha de prevenção ao câncer, iniciativa do
Hospital do Câncer A. C. Camargo, de São Paulo. A cartilha foi
distribuída aos funcionários e parte da tiragem destinada a
pacientes e visitantes do hospital. O grupo também destinou
R$ 200 mil à ampliação e reforma do Departamento de Cabeça e
Pescoço do Hospital do Câncer.
Orquestra Sinfônica de
São Paulo (Osesp) e
Museu Iberê Camargo,
em Porto Alegre,
duas das iniciativas
culturais com
apoio do grupo
Investimento social corporativo – Instituto Camargo Corrêa
Programas
Abrigar
Profissão
Futuro
Pessimus adlaudabilis
cathedras conubium
santet quadrup.
Todos pela
Educação
Funcionário
Voluntário
Ano
Valor
empenhado
(R$ mil)
Projetos em
andamento
Beneficiários
diretos dos
projetos
Municípios
envolvidos
2004
480
9
129
13
2005
1,144
16
329
15
2004
549
5
232
4
2005
1,329
15
774
5
2004
351
2
2005
998
3
72
3
2004
557
16
2,869
8
2005
658
22
3,415
11
2005
1,906
10
2,892
2
2004
2,380
31
2,657
3Relatório Anual 2004 | 86
2005
821
17
1,307
4
2
2004
Espaços
Educativos
Outros
Demonstração dos indicadores sociais, econômicos e ambientais – IBASE
e empresas controladas (1)
2005
R$ mil
1
2004
% do lucro % da receita
operacional
líquida
R$ mil
operacional
líquida
Base de cálculo
1.1
Receita líquida faturamento
4.126.839
4.251.644
1.2
Lucro prejuízo operacional
262.690
498.285
1.3
Folha de pagamento bruta
574.031
541.199
2
Indicadores laborais - indicadores sociais internos
2.1
Alimentação
33.038
12,58%
0,80%
26.426
5,30%
0,62%
2.2
Encargos sociais compulsórios
212.612
80,94%
5,15%
251.625
50,50%
5,92%
2.3
Previdência privada
10.254
3,90%
0,25%
9.325
1,87%
0,22%
2.4
Saúde
27.362
10,42%
0,66%
22.172
4,45%
0,52%
2.5
Segurança e medicina no trabalho
26.506
10,09%
0,64%
25.455
5,11%
0,60%
2.6
Educação
1.864
0,71%
0,05%
2.528
0,51%
0,06%
2.7
Cultura
91
0,03%
0,00%
116
0,02%
0,00%
2.8
Capacitação e desenvolvimento profissional
4.919
1,87%
0,12%
7.050
1,41%
0,17%
2.9
Creche ou auxílio creche
93
0,04%
0,00%
99
0,02%
0,00%
2.10
Participações nos lucros ou resultados
49.395
18,80%
1,20%
39.604
7,95%
0,93%
2.11
Outros benefícios
18.438
7,02%
0,45%
13.020
2,61%
0,31%
2.12
Total dos indicadores laboriais 2.1 a 2.11
384.573
146,40%
9,32%
397.418
79,76%
9,35%
2.13
% sobre lucro operacional 2.12/1.2
146,40%
79,76%
2.14
% sobre receita líquida 2.12/1.1
9,32%
9,35%
3
Indicadores sociais externos
3.1
Educação
483
0,18%
0,01%
539
0,11%
0,01%
3.2
Cultura
2.249
0,86%
0,05%
1.396
0,28%
0,03%
3.3
Saúde e saneamento
37
0,01%
0,00%
18
0,00%
0,00%
3.4
Habitação
0
0,00%
0,00%
0
0,00%
0,00%
3.5
Esporte e lazer
54
0,02%
0,00%
81
0,02%
0,00%
3.6
Creches
3
0,00%
0,00%
26
0,01%
0,00%
3.7
Alimentação
1
0,00%
0,00%
4
0,00%
0,00%
3.8
Outros
1.477
0,56%
0,04%
1.401
0,28%
0,03%
3.9
Contribuições para a sociedade e investimentos
na cidadania soma total de 3.1 a 3.8
4.303
1,64%
0,10%
3.465
0,70%
0,08%
3.10
1,64%
0,70%
3.11
0,10%
0,08%
3.12
Tributos exceto encargos sociais
694.032
157,35%
18,44%
3.13
264,20%
157,35%
3.14
16,82%
18,44%
264,20%
16,82%
784.056
2005
R$ mil
4
2004
operacional
líquida
R$ mil
operacional
líquida
Indicadores ambientais
4.1
Relacionados com as operações da empresa
30.187
11,49%
0,73%
40.026
8,03%
0,94%
4.2
Em programas e/ou projetos externos
1.161
0,44%
0,03%
315
0,06%
0,01%
4.3
Total dos investimentos em meio ambiente 4.1 + 4.2
31.348
11,93%
0,76%
40.341
8,10%
0,95%
4.4
11,93%
8,10%
4.5
0,76%
0,95%
5
Indicadores do corpo funcional
5.1
Número de empregados no final do ano
32.376
30.276
5.2
Número de admissões durante o ano
13.529
12.993
5.3
Número de demissões durante o ano
12.648
16.009
5.4
Número de empregados terceirizados
4.597
2.621
5.5
Número de empregados acima de 45 anos
5.747
5.159
5.6
Número de mulheres que trabalham na empresa
5.648
6.237
5.7
% de cargos de chefia ocupados por mulheres
8,9%
9,5%
5.8
Número de negros que trabalham na empresa
8.219
10.889
5.9
% de cargos de chefia ocupados por negros
1,4%
1,5%
1.337
1.326
5.10
6
Número de empregados portadores de deficiência física
Indicadores quanto ao exercício
da cidadania empresarial
6.1
Relação entre maior e a menor remuneração na empresa
75,29
95,55
6.2
Número total de acidentes de trabalho no ano
1.921
1.988
128
86
1
2
6.2.1
Número total de acidentes com afastamento acima de 15 dias
6.2.2
Número total de acidentes com morte
6.3
Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos na empresa
foram definidos:
Pela direção
Pela direção e gerências
Por todos os empregados
Por órgão específico (instituto. fundação e outros)
Outros (citar)
6.4
Os padrões de segurança e salubridade no ambiente
de trabalho foram definidos:
Pela direção
Pela direção e gerências
Por todos os empregados
Por órgão específico (instituto. fundação e outros)
Outros (citar)
6.5
2005
2004
A previdência privada contempla:
Direção
Direção e gerências
Todos os empregados
6.6
A participação dos lucros ou resultados contempla:
Direção
Direção e gerências
Todos os empregados
6.7
Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de
responsabilidade social e ambiental adotados pela empresa:
Não são considerados
São sugeridos
São exigidos
6.9
Quanto à participação dos empregados em programas
de trabalho voluntário, a empresa:
Não se envolve
Apóia
Apóia e patrocina
Apóia e bonifica
7
7.1
Perfil dos recursos humanos
Escolaridade - quantidade de empregados
Analfabetos
135
137
Com primeiro grau incompleto
9.164
9.936
Com primeiro grau completo
9.519
8.511
Com segundo grau completo
10.759
9.209
Com terceiro grau completo
2.397
2.202
402
281
32.376
30.276
35
21
Entre 18 e 29 anos
13.190
12.593
Entre 30 e 45 anos
13.404
12.867
Entre 46 e 55 anos
4.687
3.943
Acima de 55 anos
1.060
852
32.376
30.276
Com especialização completa
Total
7.2
Faixa etária - quantidade de empregados
Menores de 18 anos
Total
7.3
2005
2004
Retenção
Menos de 1 ano
9.459
7.745
1 ano até 2 anos e 11 meses
6.235
7.012
3 anos até 4 anos e 11 meses
4.305
4.605
5 anos até 9 anos e 11 meses
5.891
6.303
Acima de 10 anos
6.486
4.611
32.376
30.276
13
1
323
160
161
154
87
78
10
6
Bahia (BA)
922
549
Ceará (CE)
25
118
Maranhão (MA)
77
232
6.614
5.310
489
332
0
0
2.123
2.010
736
706
Acre (AC)
0
0
Amapá (AP)
0
0
Amazonas (AM)
228
225
Pará (PA)
888
1.976
Rondônia (RO)
165
9
Roraima (RR)
0
0
Tocantins (TO)
0
0
Sudeste Espírito Santo (ES)
119
7
Minas Gerais (MG)
3.131
758
Rio de Janeiro (RJ)
488
353
São Paulo (SP)
6.999
8.368
Paraná (PR)
1.933
2.048
Rio Grande do Sul (RS)
2.572
3.907
Santa Catarina (SC)
1.164
1.754
Total
7.4
Região geográfica - quantidade de empregados
Centro- Distrito Federal (DF)
oeste
Goiás (GO)
Mato Grosso (MT)
Mato Grosso do Sul (MS)
Nordeste Alagoas (AL)
Paraíba (PB)
Pernambuco (PE)
Piauí (PI)
Rio Grande de Norte (RN)
Sergipe (SE)
Norte
Sul
2005
R$ mil
Outros
Argentina
operacional
líquida
R$ mil
2.673
706
432
429
Suriname
0
80
Uruguai
3
0
Paraguai
1
0
32.376
30.276
3,37%
3,99%
Chile
Total
8
2004
Outras Informações
8.1
Índice de turn over - média mensal
8.2
Média anual de acidentes/empregados
0,06
0,07
8.3
Absenteísmo
0,38
0,81
8.4
Investimento por empregado em prevenção de acidentes
565,46
390,55
8.5
Investimento em treinamento durante o ano
6.783
9.578
8.6
Razão entre o menor salário da empresa e o salário mínimo país
1,00
1,00
8.7
Quantidade de horas de treinamento na unidade
8.8
Quantidade de trainees na empresa em 2005
35
23
8.9
Quantidade de vagas para trainees na empresa em 2005
34
29
1.543.020,0
1.539.010,5
8.10
Quantidade de candidatos a trainee em 2005
430
185
8.11
Quantidade de estagiários na empresa em 2005
452
343
8.12
Quantidade de vagas para estagiários na empresa em 2005
359
294
8.13
Quantidade de candidatos a estagiário em 2005
5.202
4.493
(1)
Empresas controladas: Construções e Comércio Camargo Corrêa S.A., Camargo Corrêa Equipamentos e Sistemas S.A., CNEC Engenharia S.A.,
Reago Indústria e Comércio S.A., Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário S.A., Camargo Corrêa Cimentos S.A., São Paulo Alpargatas
S.A., Santista Têxtil S.A., Camargo Corrêa Energia S.A., Camargo Corrêa Transportes S.A., CAVO Serviços de Meio Ambiente S.A., Camargo
Corrêa Metais S.A., Arrosensal Agropecuária e Industrial S.A., Morro Vermelho Táxi Aéreo Ltda., Malta Vigilância Segurança Ltda., CCSC
Serviços Ltda. A partir de 01/07/2005, considerados os resultados de Loma Negra, e suas controladas Recycomb e Ferrosur.
Informações corporativas *
CAMARGO CORRÊA S.A.
Conselho de Administração
Presidente
Vice-presidentes
Carlos Pires Oliveira Dias
Luiz Roberto Ortiz Nascimento
Conselheiros
Carlos Antonio Rossi Rosa
Flavia Buarque de Almeida
José Édison Barros Franco
Marcelo Pereira Malta de Araújo
Diretoria corporativa
Diretor geral
Ricardo A.Weiss
Diretor financeiro
Ricardo Bisordi de Oliveira Lima
Construções e edificações (C&E)
Diretor superintendente
Luiz Alberto Athayde
TÊXTIL
Santista Têxtil S.A.
Diretor presidente
Herbert Schmid
CENTRO DE SOLUÇÕES
COMPARTILHADAS
Leonardo B. L.Toscano
Diretores
Emílio Eugênio Auler Neto
José Penteado Navarro
Diretores executivos
Camilo Gabrielli
Dorivaldo Ferreira
Nelson Tambelini Júnior
Paulo Manoel F. Mendonça
Tim Klaus Kuba
Walter Findeis
Diretor executivo
Manoel B. M. Paes de Barros
Telefone: 11 3848-7972
www.reago.com.br
Incorporação
Camargo Corrêa Desenvolvimento
Imobiliário
Roberto O. Cavalieri Perroni
Telefone: 11 3841-5931
www.camarcorrea-ccdi.com.br
Diretor de planejamento
e controladoria
José Florêncio Rodrigues Neto
Diretor de recursos humanos
José Francisco de Campos
Diretores
Bruno Machado Ferla
Ricardo Gomes de Castro
Roberto Deutsch
Roberto Navarro Evangelista
Rua Funchal, 160 – Vila Olímpia
04551-903 – São Paulo – SP
Telefone: 11 3841-5884
www.camargocorrea.com.br
ENGENHARIA &
CONSTRUÇÃO
Infra-estrutura
Camargo Corrêa Equipamentos
e Sistemas S.A.
CNEC Engenharia S.A.
Diretor presidente
Celso Ferreira de Oliveira
Diretor vice-presidente de
desenvolvimento de negócios
João Ricardo Auler
Carlos Fernando Namur
Carlos Reynaldo Camerato
Dalton dos Santos Avancini
José Ayres Campos
Luís Carlos Borba
Marco Antonio Bucco
Diretores
Amauri Rodrigues Pinha
Antonio Carlos B. F. Mattos
Antonio Henrique Pizarro Collares
Antonio José P. D´Almeida
Curt Herweg
Eduardo Hermelino Leite
João Fernando Guimarães Tourinho
Paulo Américo Ramos do Lago
Telefone: 11 3841-5731
www.cccc.camargocorrea.com.br
www.cces.com.br
www.cnec.com.br
* Posição em 31 de dezembro de 2005.
28 | Camargo Corrêa S.A. e controladas
Finanças e planejamento
Mauro Martin Costa
CIMENTO
Camargo Corrêa Cimentos S.A.
Antonio Miguel Marques
André Gama Schaeffer
Carlos R. Ogeda Rodrigues
Ricardo F. de Mendonça Lima
Ricardo Frederico Buarque Barbosa
Sergio Bandeira
Telefone: 11 3848-7816
www.cimentocaue.com.br
Loma Negra C.I.A.S.A.
Diretor geral
Juliano de Oliveira
Enrique Morad
Luis Guillermo Irlicht
Marcia Antunes Veras
Miguel Terradas
Osvaldo Schutz
Telefone: 11 3748-0011
www.santistatextil.com.br
Telefone: 11 3841-5708
SILÍCIO E OUTROS
NEGÓCIOS
Silício
Camargo Corrêa Metais S.A.
Bruno Santos Parreiras
ENERGIA
Camargo Corrêa Energia S.A.
Francisco Caprino Neto
Elstor Paulo Frey
Lucivaldo Manoel Pinheiro Sozinho
Diretor
José Florêncio Rodrigues Neto
Diretor
David dos Santos Neto
Telefone: 11 3841 5759
Telefone: 11 3848 7878
CONCESSÕES
DE TRANSPORTE
Camargo Corrêa Transportes S.A.
Francisco Caprino Neto
www.ccmsa.com.br
Diretor
Ricardo Bisordi de Oliveira Lima
Telefone: 11 3841-5759
GESTÃO AMBIENTAL
CAVO Serviços e Meio Ambiente S.A.
Humberto Junqueira de Farias
Diretores
João Carlos David
Luiz Augusto da Rosa Gomes
Mauro Martin Costa
Agropecuária
Arrossensal
Agropecuária e Industrial S.A.
Luiz Antonio Felippe
Diretor
Laércio Donizete Trentino
Telefone: 65 3642-6396
www.grupocamargo.com.br
Aviação corporativa
Morro Vermelho Táxi Aéreo Ltda.
Carlos Alberto Antunes
Telefone: 11 3841-5433
Diretor
Roberto Navarro Evangelista
Diretores
Cláudio Palaia
Cleber Machado
Gueber Lopes
Luiz Augusto Klecz
www.cavo.com.br
Telefone: 11 5591-1700
Telefone: 5411 4319-3000
Diretor
Luciano Sergio Amaral Alves
www.lomanegra.com.ar
CALÇADOS
São Paulo Alpargatas S.A.
Diretor presidente
Márcio Luiz Simões Utsch
Diretores
Antônio Carlos Boscatto
Cícero Lopes de Barros Jr.
Francisco S. Morales Cespede
Gumercindo de Moraes Neto
Rui La Laina Porto
Walter Jesus da Silva Filho
Essencis Soluções Ambientais S.A.
Carlos Roberto Fernandes
Telefone: 11 3016-4524
www.essencis.com.br
www.mvta.com.br
INSTITUTO
CAMARGO CORRÊA
Diretor presidente
Diretor executivo
José A. Muller de Oliveira Gomes
Logística Ambiental
de São Paulo S.A. – LOGA
Diretor presidente
Luiz Gonzaga Alves Pereira
Superintendente
Melissa Porto Pimentel
Diretores
Afrânio Zucon de Azevedo Bueno
Celso Pedroso
www.camargocorrea.com.br/Instituto/
Telefone: 11 3847-7211
Telefone: 11 2165-3500
www.alpargatas.com.br
www.loga.com.br
Telefone: 11 3848-8561
Divulgação das informações
da Camargo Corrêa S.A.
Diário Oficial de São Paulo
Valor Econômico
RELATÓRIO ANUAL 2005 – PUBLICAÇÃO DA CAMARGO CORRÊA S.A. Coordenação Geral: Assessoria Corporativa de Comunicação da Camargo
Corrêa S.A. César Nogueira Editoras Assistentes Sunara Avamilano e Regina Dell’Aringa Apoio e logística Elisete Augusto de Souza Participação
corporativa: Gerência de Gestão de Risco e Normas Carlos Alberto Nunes Controladoria Carlos José Cantú Recursos Humanos Aparecida Shizue
Yamashita Centro de Documentação e Memória Camargo Corrêa Renato de Oliveira Diniz e Sara Barbosa de Sousa Consultoria FIRB – Financial
Investor Relations Consultor Rubens Marçal Redação Antônio Félix do Monte e Mário Blander Responsabilidade corporativa Report – Álvaro
Almeida e Estevam Pereira Projeto Gráfico e Editorial Adroitt Bernard Diretor de criação Milton Bernard Diretor de arte Norberto Rodrigues
Designer Pierre-Louis A. Ferrandis Atendimento Gilberto Longo Produtor gráfico Alfredo Trevisan Fotos Acervo CDMCC, Cássio Vasconcellos, Clóvis
Ferreira, Divulgação Santista Têxtil, Divulgação Usiminas, Eduardo Simões, Eric Brochu, Fábio Del Re, Fábio Pina, Fernando Moussali, Gabiatti, George
Klischies, Israel Kaé, Mário Castelo, Mendonça Júnior, Rafael Júnior de Souza, Ricardo Benichio, Sebastián Israelit e Sommer Andrey Mapas Félix Reiners
Revisão Chris Binato Pré-impressão e Impressão Gráficos Burti Tiragem: 3.000 exemplares.
www.camargocorrea.com.br

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