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Transcrição

Relatório da Gestão
Prêmio Nacional da
Qualidade em Saneamento
PNQS - Nível II
2014
Unidade de Gerenciamento
Regional São Mateus
Sumário
P. Perfil
I - IX
1. Liderança
1 - 10
2. Estratégias e Planos
11 - 15
3. Clientes
16 - 22
4. Sociedade
23 - 28
5. Informações e Conhecimento
29 - 33
6. Pessoas
34 - 42
7. Processos
43 - 51
8. Resultados
52 - 60
G. Glossário
1-3
D. Documentos
1-5
P. Perfil
P. Perfil
Unidade de Gerenciamento Regional São Mateus
P1 - DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A) Instituição, Propósitos e Porte da Organização
(A.1) A Unidade de Gerenciamento Regional São Mateus
neste relatório denominada UGR São Mateus (MCS) é
subordinada à Unidade de Negócio Centro MC e sediada
à Rua Nelson de Oliveira, 50,Jardim Adutora, São Paulo.
(A.2/A.3) Em 1973, foi criada a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A - Sabesp,
a partir da fusão das seis empresas que operavam o
sistema de saneamento no Estado. A Sabesp é uma
empresa de economia mista, com capital aberto, que
tem como principal acionista o Governo do Estado,
com 50,3% das ações ordinárias. Foi estruturada desde 1995 em 16 Unidades de Negócio. A Unidade de
Negócio Centro - MC é gerida como núcleo independente de resultados sociais e econômico-financeiros,
com autonomia para a tomada de decisões e orientada
por diretrizes corporativas e políticas institucionais, alinhadas à missão, visão e estratégia da empresa.
Relaciona-se com a Alta Administração da Sabesp por
meio da Diretoria Metropolitana, a qual está vinculada
e encaminha as demandas ao Conselho de Administração da empresa.
A MC está organizada em quatro Unidades de Gerenciamento Regional – UGR, sendo responsável pelos
serviços de distribuição de água e de coleta de esgoto
na região do centro expandido e parte da região leste do
município de São Paulo, abrangendo uma área de 281
km², onde distribui 646,6 milhões m³ de água tratada e
realiza também a coleta de esgoto, beneficiando aproximadamente 4,5 milhões de habitantes, sendo 1,2 milhão
de população flutuante, com índice de 93,2% em atendimento de esgoto no ano de 2013 com vistas à universalização, sendo que 82,2% do volume coletado é entregue
para tratamento. A execução de serviços ao cliente corresponde ao atendimento das solicitações advindas das
1.446.000 ligações de água e esgoto que a MC possui.
A UGR São Mateus foi criada em agosto de 2011, a partir da implantação do modelo GVA® - Gestão de Valor
Agregado, metodologia inovadora no setor público, que
consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso dos processos, comparando custos e propiciando
a geração de valor para o negócio da organização.
Na criação da UGR, levaram-se em conta vários critérios para determinação da área de atuação, tais
como: número de ligações de água e esgoto,
setores de abastecimento e bacias de esgotamento.
(A.4/A.5) A UGR São Mateus atua no setor de
saneamento, sendo responsável pelos serviços
de distribuição de água e de coleta de esgoto
na região do extremo leste do município de São
Paulo, abrangendo uma área de 61 km², atende
às regiões das Subprefeituras São Mateus, Vila
Prudente e Sapopemba do município de São
Paulo. As principais informações relativas ao
porte estão apresentadas na Fig. P1.
(A.6) A UGR relaciona-se com a MC de diversas maneiras, principalmente conforme descrito nos critérios 1 e 2, e presta conta conforme
descrito em 1.1e.
A representatividade esta descrita na Fig. P1.
B) Produtos e Processos
(B.1) Os principais processos do negócio da
UGR são: distribuição de água, coleta de esgoto, atendimento ao cliente, prestação de serviços
PNQS - 2014
Fig. P1 – Principais informações relativas ao porte, instalações e
equipamentos São Mateus
Relativas ao porte
• 1 milhão de habitantes - população
fixa (IBGE - 2011)
• 100% de índice de abastecimento de
água
• 83,2% de índice de coleta de esgoto
(tende à universalização)
• 67% de índice de esgoto coletado
entregue para tratamento (IECET)
• 360.044 ligações de água e esgoto
• 646,6 milhões de m3 de água
distribuída e esgoto coletado
• 1.118 km de redes de água
• 958 km de redes de esgoto
• R$ 191 milhões de faturamento líquido
(7,8% da MC)
• 119 empregados (10,91% da MC)
Relativas às instalações
• 03 áreas administrativas e/ou
operacionais
• 03 Pontos de Atendimento
Pessoal (Agências e Escritório
de Cobrança)
• 01 Centro de Treinamento de
Água
• 01 Centro de Treinamento de
Esgoto
• 05 Estações Elevatórias de
Água (EEA)
• 04 Reservatórios
• 06 Boosters
• 37 Válvulas Redutoras de
Pressão (VRPs)
ao cliente e manutenção dos sistemas de distribuição de
água e coleta de esgoto, seus produtos são fornecidos a
todos os clientes-alvo na área de atuação da UGR, apresentados na Fig. P2.
(B.2) Os processos de apoio estão detalhados na Fig.
P3.
(B.3) A UGR conta com um Sistema de Gerenciamento de Informações Geográficas – GIS, denominado
Signos, que permite a visualização de todas as informações cadastrais, comerciais e de manutenção dos
sistemas de água e esgotos. A Sabesp é uma empresa
de saneamento inovadora na implantação deste sistema na América Latina.
Além das instalações e equipamentos já apresentados
na Fig. P1, a Fig. P4 apresenta as principais tecnologias empregadas que visam melhorar a eficiência operacional e a prestação de serviços.
C) Partes interessadas
As principais partes interessadas estão apresentadas
na Fig. P5.
D) Detalhes sobre partes interessadas
D.1 Sócios Mantenedores ou Instituidores
A Sabesp é uma empresa de economia mista e tem
como principal acionista o Governo do Estado de São
Paulo (50,3%). A Companhia abriu seu capital em 1994
e possui 100% de ações ordinárias. Em 2002, tornou-se a primeira empresa de economia mista a aderir ao
Novo Mercado da BM&F Bovespa (22,6%), o segmento de mais alto nível de governança corporativa do BraFig. P2 – Mapa dos Principais Processos
I
P. Perfil
Fig. P3 – Processos de apoio
Apoio
Descrição
Administrativo e Financeiro
Elaboração e Gestão de Contratos; Requisição de materiais; Gestão de bens patrimoniais; Acompanhamento
orçamentário. (CSC/FT)
Participação Comunitária
Gestão ativa junto às lideranças comunitárias e representantes da sociedade civil.
TI e telecomunicação
Suporte, e interface entre as áreas da UGR e as unidades de apoio MC e Sabesp. (MCD15)
Execução Financeira
Gestão dos processos financeiros, orçamentária e contábil. (MCD16)
Cobrança
Cobrança administrativa e cobrança jurídica. (MCI11)
Administração Patrimonial
Segurança e conservação. (MCD12)
C&D da FT
Desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes para execução das atividades da FT. (MCD13)
SST
Orienta e assessora a FT quanto ao cumprimento da Legislação de Segurança e Saúde Ocupacional, objetivando eliminar,
neutralizar ou atenuar os riscos presentes. (CSC)
Jurídico
Demandas judiciais e Extrajudiciais da UGR. (CJ e MCD11)
Suprimentos e Contratação
Contratação de bens, materiais, equipamentos, serviços e obras obedecendo à legislação vigente. (MCD14)
Logística
Almoxarifado de materiais, recebimento e distribuição. (MCD16)
Controladoria
Responsável pelo acompanhamento e coordenação do planejamento operacional e orçamentário da MC. (MCI)
Controle de Consumo
Controle de irregularidades. (MCIC)
Grandes consumidores
Atendimento e faturamento dos GC. (MCIG)
Comunicação
Comunicação interna e externa. (MC112)
Manutenção dos equipamentos
Gestão de energia elétrica; manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos
sistemas. (MCEL)
Operação do sistema de abastecimento
Operação do sistema de abastecimento, elaboração de estudos e projetos de água. (MCEA)
Operação do sistema de esgotamento
sanitário
Operação do sistema de esgotamento sanitário, estudos e projetos de esgoto. (MCEO)
Gestão, controle e atualização do cadastro
técnico.
Gestão, controle e atualização do cadastro técnico. Estudos e projetos de água e esgoto, para a ampliação e otimização
dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto (pequeno porte) e cadastro destas obras. (MCED)
Efluentes não domésticos
Gestão e controle dos efluentes não domésticos. (MCEF)
Adução
Serviços de manutenção em adutoras e coletores tronco. (MCER)
Controle da qualidade da água
Controle da qualidade da água e serviço de desinfecção de redes e imóveis. (MCEC)
Perdas
Controle de perdas. (MCEP)
Recuperação de água
Tratamento de esgoto para ser utilizado como água de reúso. (MCEC)
sil. Simultaneamente, passou a ter suas ações listadas
na Bolsa de Valores de Nova Iorque – NYSE (27,1%).
As principais necessidades e expectativas dos acionistas estão apresentadas na Fig. P5.
D.2 Força de Trabalho
Desde agosto de 2011, o cargo de principal executivo
da UGR São Mateus é exercido pelo Engenheiro Aurélio Fiorindo Filho, profissional de carreira da Sabesp,
que iniciou sua trajetória na carreira técnica em 1992,
graduado em Engenharia Civil, pós-graduado em Engenharia de Saneamento Básico e MBA em Administração para Engenheiros, tendo sua gestão pautada
na ética e na liderança participativa, possibilitando fácil
acesso a todos os níveis da FT.
(1) A força de trabalho (FT) da UGR é composta pelos
empregados que trabalham sob coordenação direta da
UGR, e a sua contratação é realizada de forma corporativa por meio de concurso público. Os empregados
são contratados pelo regime Consolidação das Leis do
Trabalho – CLT e somam o total de 119. Os níveis hierárquicos estão apresentados na Fig. P6.
Fig. P6- Quantidade por Nível Hierárquico
Líderes
Não Líderes
Gerente de Departamento
1
Universitário
Gerente de Divisão
2
Técnico
60
4
Encarregados
8
Operacional
44
(2) A escolaridade da FT está apresentada na Fig. P7.
(3) As informações, desenvolvimento, valorização e
reconhecimento são fatores oriundos da Pesquisa de
Clima Sabesp e do Acordo Coletivo com o Sindicato da
II
Fig. P7 – Nível de Escolaridade da Força de Trabalho
Escolaridade
Pós-graduação
% (Base Dez 2013)
7
Superior completo
17
Ensino médio completo
81
Ensino fundamento completo
8
Ensino fundamental incompleto
6
Categoria. Os requisitos especiais de saúde e segurança para a FT são os estabelecidos pelo PCMSO e
PPRA, relacionados aos riscos existentes no ambiente
de trabalho. As principais necessidades e expectativas
da FT estão apresentadas na Fig. P4.
D.3.Clientes e Mercado
A UGR atua, sem organizações intermediárias, no relacionamento com seus clientes, sendo que o mercado de atuação dos serviços de distribuição de água e
coleta de esgotos da UGR é delimitado na Unidade de
Negócio, por setores de abastecimento, na região do
extremo leste do município de São Paulo. Os clientes-alvo são definidos como clientes atuais, aqueles que
já utilizam os serviços e clientes potenciais, passíveis
de atendimento descritos em 3.1. O mercado da UGR
é segmentado por porte em: Rol Comum e Rol Grandes Consumidores, classificados por categorias de
uso e diferenciados por características de demanda e
consumo. Os clientes do Rol Grandes Consumidores
são atendidos pela Divisão de Grandes Consumidores (MCIG) e correspondem a 0,08% das ligações de
água/esgoto. Os clientes do Rol Comum são atendidos
pela UGR São Mateus, demonstrado na Fig. P8.
PNQS - 2014
P. Perfil
Fig. P4 – Principais tecnologias e equipamentos empregados na UGR
Nome
Finalidade
Vac-con
Equipamento dotado de uma bomba autovácuo, que permite a remoção pneumática de detritos, lodo e lama de Poços de Visita,
combinado com sistema de hidrojateamento de água de alta pressão para a desobstrução de coletores de esgoto, e mais a
possibilidade de diagnóstico através de câmera de vídeo inspeção.
Sewer Jet
Equipamento de desobstruções por hidrojateamento com alta pressão, acoplado com sistema de câmera de filmagem, permitindo
fazer a desobstrução, lavagem e o diagnóstico da rede, contemplando os serviços de maneira ideal, evitando retrabalhos ou
deslocamento de outras equipes para o local. Possui sistema de bicos para diferentes características de obstruções, facilitando os
trabalhos, otimizando tempo, reduzindo os esforços dos operadores e o desgaste físico.
Sewer Rodder
Equipamento de varetas continua, utilizado para desobstruções de redes, permite fazer serviços corretivos e preventivos, tem também
vários tipos de acessórios para diferentes obstruções.
Veículos especiais
Veículos especialmente projetados para otimizar a realização dos serviços, como mini-combinados, que possuem vários equipamentos
integrados para realização de diversos serviços de esgoto, e mini-retros, que são retroescavadeiras acopladas a caminhões, reduzindo
custos de deslocamento, equipamento e agilizando os serviços.
Boosters e Válvulas
Redutoras de Pressão (VRPs)
Controlar pressão na rede de abastecimento, reduzir perdas e o consumo de energia elétrica.
Equipamento Molly
Executar ligações de água pelo Método Não Destrutivo (MND) em áreas de tráfego intenso e alta complexidade operacional com o
menor impacto possível.
Equipamentos de
televisionamento
Realizar a filmagem das redes coletoras de esgotos, bem como verificar irregularidades e ligações clandestinas.
GPS Geodésico
Cadastramento de singularidades, redes e ramais por coordenadas geográficas.
Signos
Sistema de Informações Geográficas no Saneamento, permitindo análise e controles espacializados da distribuição de água e coleta
de esgotos.
Sistema de Telemetria
Garantir qualidade, confiabilidade e agilidade no monitoramento de boosters e VRPs, vinculados ao abastecimento.
Sistema Saceweb
Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente, por meio do Técnico de Atendimento ao Cliente Externo (TACE), com medição de
consumo e entrega de contas de maneira simultânea.
Telemedição de consumo
Medição à distância do consumo de imóveis de clientes de grande consumo.
Siges (PDA)
Sistema que permite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e
recebimento online de ordens de serviços às equipes de campo.
Geofone eletrônico e
mecânico, haste de escuta e
correlacionadores.
Equipamentos utilizados na localização de vazamentos não visíveis, possibilitando execução mais rápida e reduzindo custos com
pavimentação.
Fig. P8 - Segmentos de mercado São Mateus
Rol Comum
Categoria de Uso
Residencial
Nº. de Ligações
%
%
Nº. Economias
(un.resid. autônoma)
Normal
174.126
88,7%
215.876
42
0,02%
2.109
3.623
1,8%
5.804
0
0,00%
0
Favela
Normal
Entidade Assistencial
Subtotal
Indústria
Pública
Mista
2.895
180.644
10.097
1,5%
92,0%
7.455
229.135
5,1%
0
42
10.097
0,00%
0,02%
104
0
2.109
0,05%
103
56
0,0%
56
0
0,00%
0
10.153
5,2%
10.153
104
0,05%
103
1.783
0,9%
1.783
18
0,01%
17
296
0,2%
296
1
0,00%
1
3.332
Total
196.208
1,7%
99,9%
Não existem organizações que atuam entre a UGR e
seus clientes, sendo que as contratadas são consideradas Fornecedores Externos.
As principais necessidades e expectativas dos clientes
estão apresentadas na Fig. P5.
D.4 Fornecedores e Insumos
A UGR classifica seus fornecedores em dois grupos:
yyFornecedores Internos: água potável (Unidade de Negócio Produção de Água - MA), esgoto tratado (Unidade
de Negócio de Tratamento de Esgoto - MT), serviços de
engenharia de água e esgoto, execução de projetos e
obras de grande porte (Superintendência de Gestão de
Empreendimentos da Metropolitana - ME e Superintendência de Gestão de Projetos Especiais – TG);
yyFornecedores Externos: composto pelos subgrupos
‘Materiais e Equipamentos’, ‘Obras e Serviços’ e
‘Energia Elétrica’.
Os principais fornecedores, insumos e valores aplicaPNQS - 2014
Nº. de
Ligações
Popular
Subtotal
Comercial
Grandes Consumidores
Nº. Economias
(un. resid. autônoma)
7.726
249.093
0
165
0,00%
0,08%
0
2.23
dos, estão descritos na Fig. P9.
Por ser uma empresa controlada pelo Governo do Estado, a Sabesp assim como a UGR São Mateus, para
todas as contratações de obras e serviços e aquisição
de materiais e equipamentos, atende aos requisitos da
Lei Federal 8.666/93 e atualizações e da Lei Federal
10.520/03. Esta condição restringe as possibilidades do
desenvolvimento de parcerias com fornecedores bem
como da cadeia de fornecimento, uma vez que as empresas que participam das licitações estão situadas no
território nacional e a Sabesp, bem como a UGR São
Mateus, não pode manter fornecedores de longo prazo,
a menos que sejam selecionados por processo licitatório.
Para os serviços de manutenção de redes, ligações de
água e esgoto, obras, apuração de consumo, entrega
simultânea de contas e pesquisa de vazamentos não
visíveis, a UGR São Mateus possui contratos com fornecedores externos que totalizam 282 empregados terIII
P. Perfil
PI
Principais Necessidades e
Expectativas
• Diretoria Metropolitana, representando
os proprietários de ações Sabesp,
atualmente divididos entre o Governo
do Estado de São Paulo (majoritário)
e investidores do Novo Mercado da
BM&F Bovespa e da Bolsa de Valores
de Nova Iorque – NYSE.
MCI /
Controladoria
• Sustentabilidade
(econômica, socioambiental)
• Rentabilidade
• Universalização
• Água não pode faltar
• Ampliar prestação de
serviços de água e
esgoto
• Gerar valor agregado
• Índice de Atendimento de Água
(8.3.6)
• Índice de Atendimento de Coleta
de Esgoto (8.3.7)
• Margem Operacional (8.1.1)
• Cumprimento do Contrato de
Programa
• Manter a
Universalização do
atendimento de água
• Ampliar o atendimento
com coleta de esgoto
• Ampliar o atendimento
com tratamento de
esgoto
• Realizar o programa
de investimento
• Manter as penalidades
do contrato em zero
• Índice de Atendimento de Água
(8.3.6)
• Índice de Atendimento de Coleta
de Esgoto (8.3.7)
• Índice de Esgoto Coletado
Entregue para Tratamento –
IECET (8.3.8)
• Índice de Realização do
Investimento (8.1.4)
• Índice de Penalidades Arsesp
(8.2.19)
MCS
• Educação Ambiental
• Tarifas adequadas à
condição social
• Prestação de serviços de
água e esgoto em áreas não
regularizadas
• Informações para reduzir o
consumo
• Ações de Educação
Ambiental
• Concessão da tarifa
social
• Regularização das
ligações de água e
esgoto nos núcleos de
baixa renda
• Uso racional da água
• Pessoas sensibilizadas com
educação ambiental (8.2.23)
• Adesão ao programa ‘Se Liga na
Rede’ (8.2.10)
• Número de ligações beneficiadas
com tarifa social (8.2.16)
• Redução do número de ligações
cadastradas em tarifa favela
com migração para tarifa social
(8.2.17)
• Participantes do curso de
Pesquisa de Vazamento (8.2.15)
MCI
• Água: Sem cheiro,
transparente, potável/
tratada, cristalina, sem
sabor; não faltar água,
pressão adequada água não
faltar, pressão da água
• Esgoto: Não sentir cheiro,
evitar bichos, evitar doenças.
• Atendimento: preço justo,
informações sobre produtos/
processos, Agilidade no
tratamento com o cliente
• Prestação Serviços: Rápido,
realiza no prazo, conserta
rápido, fecha os buracos,
qualidade nos serviços
terceirizados.
• Qualidade da água
• Regularidade no
abastecimento
• Atendimento na coleta
e tratamento de esgoto
• Qualidade nos canais
de atendimento
• Prestação de serviços
com qualidade e no
prazo
• Índice de conformidade da água
distribuída – ICAD (8.5.2)
• Índice de regularidade da
distribuição – IRD (8.5.9)
• Índice de atendimento de coleta
de esgoto (8.3.7)
• Índice de Esgoto Coletado
Entregue para Tratamento –
IECET (8.3.8)
• Satisfação Geral com a Sabesp
(8.3.3)
MCD
• Ser reconhecido e valorizado
quando faço um bom
trabalho, individualmente ou
em equipe.
• Ter meu potencial
aproveitado adequadamente
na MC e poder aplicar os
conhecimentos adquiridos
por meio de treinamentos na
realização do meu trabalho.
• Ter liberdade e autonomia
(independência / iniciativa)
para desenvolver e propor
melhorias no meu trabalho
• Nível de satisfação
com reconhecimento e
satisfação
com o aproveitamento
do potencial
com liberdade e
autonomia
• Favorabilidade da Pesquisa de
Clima com as questões (8.4.8):
• Os lideres aqui mostram
reconhecimento pelo bom
trabalho e pelo esforço extra
• Recebemos reconhecimento
justo pelas ideias e sugestões
que damos
• Sinto que sou valorizado aqui e
que posso fazer a diferença
• Os lideres confiam na capacidade
da equipe em desenvolver um
bom trabalho
• As pessoas são encorajadas a
participar e as ideias e sugestões
são aproveitadas
MCD
• Pagamento em dia
• Melhorar as especificações
técnicas
• Informações sobre novos
projetos e a forma como
processa o conteúdo dos
serviços
• Troca de conhecimento
técnico
• Estímulo a introdução de
novas tecnologias para
obtenção de resultados
rápidos e eficazes
• Manter transparência,
parceria e confiança
• Continuidade do
fornecimento
• Pontualidade no
pagamento
• Qualidade nas
especificações
técnicas
• Qualidade no
Atendimento
• Continuidade da
relação comercial
• Incidência de atraso no
pagamento de fornecedores
(8.5.15)
• Satisfação com a qualidade das
especificações (8.5.35)
• Satisfação com o atendimento da
área de Suprimentos (8.5.39)
• Satisfação geral dos fornecedores
com o Encontro com
Fornecedores (8.5.37)
• Fornecedores com relação
contratual contínua (8.5.33)
• Prefeitura do Município de São Paulo
operado por meio de contrato de
concessão na área de atuação da MC.
É um conjunto de pessoas que
compartilham propósitos, gostos,
preocupações e costumes, que
interagem entre si construindo uma
ou mais comunidades. Comunidade:
agrupamento de pessoas influenciado
diretamente pela organização, conforme
seu perfil. Comunidades atendidas
pela MC: Núcleos de Baixa Renda
(favelas, cortiços e áreas de baixa
renda) priorizados pela Participação
Comunitária, associações comerciais e
associações de moradores.
Fornecedores / Fornecedores Externos
Força de trabalho
Cliente
Poder Concedente
Principais
Interlocutores ou
representantes
Sociedade
Descrição
Acionista
Fig. P5 – Principais Partes Interessadas
IV
Todas as pessoas físicas e jurídicas na
área de atuação da MC que utilizam os
serviços de água e/ou esgoto.
• Empregados que trabalham sob
coordenação direta da MC.
Os fornecedores externos fornecem
materiais, equipamentos, obras e
serviços e energia elétrica.
MCI
RPI
Principais Indicadores
PNQS - 2014
P. Perfil
PI
Descrição
Fornecedores Internos
Fig. P5 – Principais Partes Interessadas
Os fornecedores internos são as unidades de
Produção de Água (MA) responsáveis pela
gestão de recursos hídricos, tratamento e
adução até o ponto de entrega, Tratamento
de Esgoto (MT) responsáveis pela gestão do
tratamento e disposição dos esgotos, (ME)
responsável pela gestão de empreendimentos
de pequeno e médio porte e (TG)
responsável pela gestão de empreendimentos
especiais e de grande porte.
Principais
Interlocutores ou
representantes
Principais Necessidades e
Expectativas
MCE
Explicitar melhor as solicitações,
prioridades da MC – Clareza
Informações sobre novos projetos,
modernizações e tecnologias
Troca de conhecimento técnico;
Cumprir o acordado em reuniões
Maior integração e proximidade
para troca de experiências,
dificuldades e necessidades,
especialmente em situações
críticas
RPI
• Nível de clareza
nas solicitações e
prioridades
• Nível de
integração, troca
de experiências
e conhecimento
técnico.
Principais Indicadores
• Satisfação dos
fornecedores internos
(8.5.40)
• Clareza nas solicitações
e especificações técnicas
(8.5.34)
• Integração e troca
de experiências e
conhecimento técnico
(8.5.63)
Fig. P9 - PRINCIPAIS FORNECEDORES E INSUMOS
Fornecedores
Serviços e Produtos
Principais Fornecedores
Valores (R$)
Água Potável
Unidade de Negócio de Produção de Água da
Metropolitana (MA)
36.703.164,00
Esgoto Tratado
Unidade de Negócio de Tratamento de Esgoto
da Metropolitana (MT)
24.974.155,00
Execução de projetos e obras de grande porte
Superintendência de Empreendimentos (ME)
Superintendência de Gestão de Projetos
Especiais (TG)
No momento este
fornecedor não identifica
preço de transferência.
Apuração de consumo- Serviços realizados por meio de Técnico de Atendimento
Comercial Externo - TACE, como, apuração de consumo e alterações cadastrais
Seletta
9.297.711,55
Vistorias para verificação da utilização da rede de esgoto
AHESE
1.699.00,00
Serviços de engenharia para manutenção de redes e ramais de esgoto, crescimento
vegetativo e reposição de pavimentos (Global Sourcing).
Renova Centro
17.051.130,93
Serviços de engenharia para manutenção de redes e ramais de água e reposição de
pavimentos, com foco na redução de perdas. (JICA)
Renova Centro
20.764.072,93
Ypê
2.170.838,93
Dasco
1.103.653,11
Serviço de engenharia para substituição de caixa de passagem
Serviço de conexão de imóveis de baixa renda à rede coletora – Se Liga na Rede
ceirizados. Esses empregados não são diretamente coordenados pela MC, sendo o relacionamento realizado
por meio dos administradores de contratos e os respectivos prepostos dos fornecedores contratados, portanto,
não são considerados como força de trabalho.
D.5 Sociedade
O órgão regulador do setor de saneamento da área
de atuação da UGR é a Arsesp – Agência Reguladora
dos Serviços de Saneamento e Energia de São Paulo.
Criada pela Lei Estadual Complementar 1.025 de 2007
é uma das principais alterações introduzidas pelo novo
marco regulatório do setor de saneamento, em vigor
desde a sanção da Lei Federal 11.445 de 2007 e suas
principais atribuições em relação ao saneamento são
fiscalizar e regulamentar os serviços de titularidade estadual, assim como aqueles de titularidade municipal,
que venham a ser delegados a ela pelos municípios
paulistas interessados.
As principais comunidades de relacionamento na área
de atuação da UGR são núcleos de Baixa Renda (favelas, cortiços e áreas de baixa renda), priorizados
pela Participação Comunitária, associações comerciais e associações de moradores.
Os potenciais impactos negativos do negócio estão
relacionados à descontinuidade do abastecimento,
perdas de água na distribuição em decorrência de vazamentos, consumo de recursos naturais, poluição de
corpos d’água, extravasamento de esgotos, além de
outros fatores detalhados em 4.1.
O principal passivo ambiental da UGR é o esgoto gerado após a utilização da água distribuída. Do esgoto coletado 67% é enviado para tratamento, que representa
uma evolução de 34 % entre os anos de 2011 a 2013.
PNQS - 2014
A UGR conta com seis jovens aprendizes e três estagiários contratados em regime de contrato temporário e
específicos por meio de concursos. (6.1b).
D.6 Parceiro
Os principais parceiros da UGR e objetivos comuns
estão apresentados na Fig. P10.
P2 – Concorrência e ambiente competitivo
A) Ambiente competitivo
(1/2) A UGR atua em um mercado de monopólio natural, amparado por legislação e regulado pela Arsesp,
reforçado pela inviabilidade técnica e elevado custo de
implantação de sistemas de água e esgoto por mais de
um operador de saneamento. Entretanto reconhece a
existência de empresas privadas de capital nacional
como concorrentes, que perfuram poços tubulares ou
fornecem água por meio de caminhões-tanque, porém
de pequeno porte.
(3) A qualidade do produto água e do serviço de coleta
de esgoto garante à UGR diferenciação e vantagens
competitivas. Visando a fidelização do cliente, a MCIG
implantou o Programa Sabesp Soluções Ambientais
(SSA), com o objetivo de ouvir as necessidades dos
clientes, oferecendo-lhes soluções, sempre aliadas à
prerrogativa de otimização de custos. Além disso, a
Sabesp tem um maior controle dos processos operacionais de captação, tratamento e distribuição, com
acreditações pela ISO 9001 e 17025, conferindo à
água que abastece aos seus clientes, qualidade e garantia de saúde em parâmetros internacionais.
(4) As mudanças do ambiente competitivo são consequências de alterações em legislações que regem a
V
P. Perfil
Fig. P10 – Principais parceiros
Parceiros
Objetivos comuns
Competências compartilhadas
Companhia de Gás de São Paulo (Comgás) (d_2004)
Prevenir acidentes, evitando danos nas instalações (redes de
água, esgoto e gás), por meio do Programa de Prevenção de
Danos (PPD).
Cadastro técnico das redes de água,
esgoto e gás.
Japan International Cooperation Agency (JICA) (d_1996)
Reduzir perdas na distribuição de água
Conhecimento técnico sobre redução de
perdas e recursos financeiros.
Expandir o Programa de Coleta e Reciclagem de Óleo de
Fritura (Prol).
Conhecimento técnico sobre meio
ambiente.
Subprefeituras e Escolas (d_2009)
Redução da poluição do ar, por meio do plantio de árvores no
entorno das instalações da MC (Abraço Verde).
Conhecimento técnico sobre meio
ambiente e comprometimento ambiental.
Prefeitura do Município de São Paulo (PMSP) (d_2007)
Programa Córrego Limpo
Conhecimento técnico.
ONG Trevo – responsável pela destinação correta do
óleo de cozinha (d_2007)
Cargill - Fabricante de óleo de cozinha (d_2010)
Secretaria do Meio Ambiente (SMA) (d_2010)
atuação das empresas do setor de saneamento e exigem adequações da empresa para ampliar sua competitividade:
yyLei Municipal nº 14.234/2009, que autorizou a elaboração de convênio e contrato de programa entre
PMSP, Governo do Estado de São Paulo, Sabesp e
Arsesp (como fiscalizadora);
yyLei Estadual complementar nº 1.025/2007, regulamentada pelo Decreto 52.455/2007, que cria a Arsesp, órgão regulador multissetorial que regula os
serviços de saneamento, fiscalizando a qualidade,
custos adequados e cumprimento de prazos para
execução dos serviços;
yyLei Federal do Saneamento nº 11.445/2007, que estabelece diretrizes para o setor de saneamento, instituindo o planejamento conjunto dos investimentos e
níveis de atendimento para um período de 30 anos;
yyLei Federal nº 9.605/1998, que dispõe sobre crimes
ambientais e que exige investimentos para regularização do passivo ambiental, contribuindo para a conservação do meio ambiente.
B) Desafios estratégicos
(1) Os principais desafios são:
yyCumprir o contrato com o Poder Concedente (PMSP)
e atender as demandas e deliberações da Arsesp;
yyGarantir a rentabilidade do negócio estabelecida pelo
acionista;
yyManter elevada a satisfação do cliente;
yyManter o equilíbrio de abastecimento das áreas de
grande concentração de clientes (população flutuante);
yyRegularizar e manter ligações de água e esgoto nas
áreas com maior vulnerabilidade social e com maior risco de inadimplência;
yyReduzir o índice de perdas;
yyDespoluir lagos e córregos, contribuindo para a universalização dos serviços de coleta e de tratamento
de esgoto;
yyManter o modelo de gestão da MC alinhado aos
Critérios de Excelência do MEG e às certificações
ISO 9001:2008, ISO/IEC 17025:2005 e OHSAS
18001:2007.
(2) Para implementar os seus desafios estratégicos, são
estabelecidas parcerias e alianças com organizações
empresariais, educacionais e públicas que potencializam
competências e compartilham experiências (Fig. P10).
(3) Dentre as novas tecnologias destaca-se em processo de implantação: o Sistema de Avaliação da Gestão
(SAG) - sistema para dar suporte às autoavaliações
pelas áreas e avaliações internas do sistema de gestão da MC; a Junta Rápida de Tolerância (JRT) para
reparos e conexões entre tubos de redes de água; o
VI
Selim para ligação de esgoto - Modelo Twist, para rapidez, qualidade e segurança na ligação de esgoto;
os equipamentos Sewer Jet, Sewer Rodder e Vac-con
utilizados para desobstrução de rede e ramal de esgoto e agregam filmagem e diagnóstico pela equipe
de campo, COP (Controle On-line de Perdas), sistema
informatizado para gestão de perdas.
P3 – Aspectos relevantes
(1) A UGR, pela natureza de suas atividades, está sujeita a diversos requisitos legais, como a obrigatoriedade de processo licitatório para aquisição de bens e
serviços (Lei nº 8.666/93), critérios para licenciamento
ambiental das suas instalações, uso do solo urbano
(Lei nº 13.614/03 e Decreto Municipal nº 46.921/06),
controle e vigilância da qualidade da água (Portaria
2914/11 do Ministério da Saúde), atendimento aos
aspectos de segurança e saúde do trabalho (Lei nº
6.514/77, Portaria nº 3.214/78 e suas alterações) e legislações mencionadas em P2-A (4).
A UGR tem autonomia limitada nos seguintes temas:
Seleção e contratação de pessoas (6.1b), pois a Sabesp está sujeita à obrigatoriedade de concurso público para contratação da força de trabalho, conforme
Constituição Federal, artigo 37, inciso II; Política de
Remuneração (6.1b), pois a estrutura do plano de cargos e salários e a definição de metas para o Plano
de Participação nos Resultados (PPR) dependem da
aprovação do Conselho de Defesa dos Capitais do Estado de São Paulo (Codec), cujos dirigentes representam formalmente o acionista majoritário (Governo do
Estado de São Paulo); Atuação em Débitos do Setor
Público, pois é de responsabilidade da Superintendência de Finanças (FF); Definição Orçamentária, pois é
de responsabilidade da Diretoria Colegiada.
(2) Nos últimos três anos, houve uma ação judicial ajuizada pela Cetesb em face da Sabesp, em razão de
lançamento de esgoto in natura, que foi julgada improcedente no final do ano de 2012.
(3) Diferentemente de uma empresa privada, a Sabesp
segue o Decreto Tarifário Estadual nº 41.446/96 e não
possui autonomia nas decisões relativas às tarifas, cabendo à Diretoria Colegiada propor eventuais alterações e ajustes à Arsesp, que também é responsável
pelas deliberações de índices de reajustes anuais e
revisões tarifárias quinquenais. A UGR não possui orçamento de investimento próprio. Seus investimentos
ficam alocados na MC, pois na maioria das vezes eles
perpassam diversas UGRs.
PNQS - 2014
P. Perfil
P4 – Histórico da Busca da Excelência
A busca pela Qualidade da Gestão é uma prática constante desde a criação da MC, que vem desenvolvendo
e aprimorando práticas visando à melhoria da gestão
e do desempenho, com a participação ativa da UGR,
conforme Fig. P11. Enquanto unidade autônoma esta
é a primeira vez que a UGR participa do PNQS.
Fig. P.11 – Histórico da busca da excelência
PNQS - 2014
VII
P. Perfil
P5 – Estrutura Organizacional
(1/2) O organograma está disposto na Fig. P12. A
UGR participa dos Grupos do Sistema de Gestão MC,
também denominados de “Colmeia”, que são grupos
e fóruns compostos por representantes de todos os
departamentos integrantes da estrutura formal, que se
reúnem periodicamente para diagnosticar e elaborar
propostas de atuação em questões específicas que
envolvem todas as unidades, que são aprovadas pelo
Grupo da Reunião de Alinhamento (GRA) e pelo Comitê da Qualidade da Gestão (CQG), apresentados na
Fig. P12.
Fig. P12 Organograma – São Mateus
P
Presidência
M
Diretoria Metropolitana
MC
Unidade de Negócio Centro
MC112
MC/CQ
Polo de Comunicação
Coordenação da Qualidade
MCE‐Depto. Engenharia da Operação
MCD – Depto. Administrativo e Financeiro
MCI‐ Depto. Planej. Integrado e Rel. Comerciais
MCS – UGR São Mateus
Aurélio Fiorindo Filho
R. Nelson de Oliveira, 50
119 Empregados
COMUNITÁRIO
Luis Targino Silva
MCB – UGR Mooca
MCR – UGR Ipiranga
STAFF
MCSS
Divisão Polo de Manutenção São Mateus
Roberto Teruya
66 Empregados
ANALISTA
Marcos
Planejamento
Leonardo Valeriano Santos
Atendimento aos clientes – Aricanduva
Elza Regina Oliveira Barbosa
Av. Inconfidência Mineira, 2073
MCJ – UGR Jardins
Alessandra, Claudia, Regina e Silvia
MCSM
Divisão Escritório Regional São Mateus
Marcio Tardioli
Av. Sapopemba, 16200
47 Empregados
Atendimento aos clientes ‐São Mateus
Regina Celia Brancalião
Av. Sapopemba, 1620
MC/ MKT
Célula de Marketing
Serviços Comerciais
Elza Regina Oliveira Barbosa
Av. Sapopemba, 1620
Manutenção do Sistema de distribuição de água
Luis Carlos Bolzan
Manutenção do Sistema de coleta de esgoto
Ismael Ferreira
Almoxarifado
Jaime Lisboa Silva
Legenda
Gerência de divisão
Gerência de Departamento
Encarregados
Células de apoio MC
Apoio administrativo UGR VIII
PNQS - 2014
P. Perfil
Fig. P13 – Grupos e Fóruns MC
Grupo Reunião de Alinhamento (GRA)
PNQS - 2014
IX
1. Liderança
1. Liderança
1.1 Governança Corporativa
a) Desde 1996, sempre que avaliado como necessário,
a Sabesp revisa e atualiza sua Missão e Visão durante o
ciclo de Planejamento Estratégico, que conta com a participação do presidente, diretores, assessores e superintendentes, inclusive o da MC (Fig. 2.1.3). De forma participativa, são definidas as diretrizes e princípios organizacionais,
que servirão de referência para cada Unidade de Negócio.
Os valores e princípios organizacionais da MC são representados pela Missão, Visão e Valores Éticos que
foram estabelecidos pela primeira vez em 2002 e são
validados ou atualizados, quando pertinente, anualmente, na primeira etapa do ciclo de Planejamento Operacional MC (PO MC), conduzido pelo Grupo Estratégias
e Planos (GEP) e descrito na Fig. 2.1.1, tendo por base
o alinhamento com as diretrizes da Sabesp.
Em decorrência da adesão da empresa, como um todo,
ao MEG em 2011, no ciclo de planejamento 2012-2018,
a MC, assim como a Diretoria Metropolitana – M adotou
a Missão e Visão da Sabesp na íntegra.
Como inovação, em 2011, de forma participativa o gerente da UGR São Mateus e demais departamentos
da MC, estabeleceram os “Compromissos da MC para
a concretização da Missão Sabesp e alcance de sua
visão”, objetivando nortear as ações e gerar valor para
as partes interessadas. Os valores e princípios organizacionais estão apresentados na Fig. 1.1.1 e o resultado da percepção da força de trabalho sobre os valores
éticos está apresentado em 8.4.13.
Os métodos de controle e aprendizado estão descritos
em 1.2d e 1.2e.
b) A UGR São Mateus, é regida por um conjunto de valores (Fig.1.1.1) consolidados no Código de Ética e Conduta da Sabesp (d_2006), que orienta o comportamento
da empresa e de seus públicos de relacionamento, considerando a legislação pertinente e contribuindo para a resolução de eventuais conflitos de interesses. Esta construção foi conduzida pela Superintendência de Recursos
Humanos e Qualidade (CR) de forma participativa, por
meio de pesquisa que envolveu 2.440 profissionais entre diretores, superintendentes e empregados. Foi então
criado o Comitê de Ética e Conduta, que é composto por
Fig. 1.1.2 – Temas abordados no Código de Conduta
Meio Ambiente: Prevenção e Precaução Ambiental, Educação Ambiental e
Excelência Ambiental.
Cliente/Comunidade/Sociedade: Qualidade do Produto, Qualidade do
Atendimento, Atendimento Imparcial, Direito à Informação, Canal de Diálogo e
Desenvolvimento Social.
Dirigentes e Empregados: Discriminação, Favorecimento, Constrangimento
Moral e Sexual, Direito à Informação, Desenvolvimento e Oportunidade
Profissional, Saúde e Segurança no Trabalho, Relações de Trabalho,
Uso e Proteção de Bens e Equipamentos, Apuração de Irregularidades,
Cumprimento dos Instrumentos Normativos, Conflitos de Interesse e
Confidencialidade de Informações.
Fornecedores: Cadeia Produtiva, Cumprimento de Leis, Favorecimento,
Igualdade e Confiança.
representantes de todas as diretorias, com o intuito de
zelar pela atualização, disseminação e aplicação do Código. Dessa forma, a empresa garante um direcionamento institucional e corporativo que contempla a diversidade
presente na empresa, tanto no aspecto geográfico, como
no cultural e no social, e o fortalecimento da confiança e
a garantia da transparência de suas ações. O Código de
Ética e Conduta está disponível a todos os empregados
no Portal Sabesp. A MC, para reforçar a disseminação
dos Valores Éticos para a força de trabalho, utiliza mensagens em vídeos nas Reuniões Estruturadas, Jornal
Mural e no informativo diário MC Informa, estimulando
a incorporação desses valores no dia a dia das equipes.
A Fig. 1.1.2 apresenta os temas abordados no Código
de Conduta onde a Sabesp estabeleceu os compromissos, que orientam seu relacionamento com as partes interessadas.
A estrutura de Governança também dispõe de Canal
de Denúncia (d_2006), confidencial, preparado para
receber denúncias anônimas de empregados sobre
ocorrências de fraudes, atos ilícitos ou quaisquer
transgressões ao Código, minimizando os erros nos
processos. Além disso, a Ouvidoria, site Sabesp, Call
Center e Agências de Atendimento ficam disponíveis
para quaisquer denúncias ou reclamações que abrangem as transações com as partes interessadas.
O tratamento e controle das denúncias e reclamações
são realizados pelo MCD, célula de Segurança Patrimonial, que segue o procedimento Auditoria Interna (PE-
Fig. 1.1.1 – Valores e Princípios Organizacionais
Gera valor para as
partes interessadas
Missão
Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.
Todas
Visão
Em 2018... Ser reconhecida como empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e
competitiva, com excelência no atendimento ao cliente.
Todas
Valores Éticos
Respeito à sociedade e ao cliente: Sendo responsável por oferecer o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto,
com tarifas adequadas.
Todas
Respeito ao meio ambiente: Sendo responsável em relação a seus contemporâneos e às gerações futuras, buscando o desenvolvi-mento
sustentável e promovendo a educação e a consciência ambiental, e zelando pela recuperação e preservação dos recursos hídricos.
Todas
Respeito às pessoas: Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo
relações de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da integração.
Força de trabalho
Integridade: Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões.
Todas
Competência: Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os
conhecimentos compartilhados, a proatividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções.
Todas
Cidadania: Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público.
Sociedade / Clientes
Compromissos da MC para a concretização da Missão Sabesp e alcance de sua visão
A unidade de negócio MC se compromete a: 1) Atender de forma ágil e proativa as diretrizes estratégicas empresariais; 2) Fornecer produtos
e serviços com qualidade buscando de forma sustentável a satisfação dos clientes; 3) Atender a todas as obrigações legais e contratuais; 4)
Realizar todos os processos operacionais, comerciais e de gestão com eficiência eficácia, qualidade e agilidade buscando atender todas as
partes interessadas; 5) Respeitar as diversidades em todos os aspectos, pois quanto maior a diversidade das partes maior a riqueza do todo; 6)
Atuar de forma ética com todas as partes interessadas; 7) Respeitar o meio ambiente atuando de forma proativa na sua revitalização.
PNQS - 2014
Todas
1
1. Liderança
Fig. 1.1.3 – Relação dos Canais de Relacionamento
Canal
Partes Interessadas
Telefone: 3388-8100
email: [email protected]
Força de trabalho
Caixa postal: 61540 / CEP: 05424-970
Ouvidoria: 0800-00550565
Disk Sabesp: 0800-0119911
Telefone 195
Todas
Agências de Atendimento
Site Sabesp: www.sabesp.com.br
-AU0006). As denúncias de maior relevância empresarial são investigadas pela Superintendência de Auditoria
(PA) com base no procedimento Sindicância Investigatória (PE-AU0008). Em ambos os casos são elaborados
relatórios conclusivos com planos de ação e encaminhados ao Superintendente, que, quando procedentes, encaminha a aplicação das medidas disciplinares
cabíveis ou execução das ações corretivas propostas,
conforme determina o procedimento Averiguação de
Ocorrência e Aplicação de Penalidades (PE-AU0007).
Anualmente, todos os empregados da Sabesp devem
entregar a declaração de bens e valores. Este procedimento foi iniciado em 2007, em cumprimento à Lei da
Improbidade Administrativa. Este conjunto de práticas
abrange todas as áreas e níveis da Sabesp e assegura
a prevenção de desvios de conduta e o cumprimento
dos padrões éticos envolvendo a organização.
Bienalmente, a PA realiza o aprendizado das práticas
de auditoria com a participação de representantes de
cada diretoria.
A Fig. 1.1.3 apresenta a relação dos canais de relacionamento para denúncias, reclamações e sugetões.
c) Desde 2002, os riscos empresariais estratégicos
são identificados, classificados, analisados e tratados
anualmente no processo de planejamento estratégico
corporativo, sob a coordenação da Diretoria Econômico-Financeira e de Relações com Investidores – F. O
Comitê de Auditoria atua na identificação de assuntos
críticos, riscos financeiros e potenciais contingências.
O tratamento acontece na etapa de definição das diretrizes empresariais e objetivos estratégicos, onde para
cada risco empresarial são definidas ações específicas. Os procedimentos estão alinhados à SOX, sendo que a prática é controlada por meio de auditorias
independentes.
Desde 2006, a Sabesp mantém a
prática de identificar e avaliar os riscos empresariais
por meio da metodologia Enterprise Risk Management
(ERM), alinhada aos conceitos definidos pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO), que são validados pela Diretoria Colegiada. Desde 2009, a Sabesp sistematizou a
gestão de riscos estratégicos pelo Comitê de Riscos e
a Superintendência de Gestão de Riscos e Qualidade
(PK) tem a atribuição de assessorar este Comitê na
execução da identificação, classificação e mensuração
dos riscos e propor os processos a serem avaliados.
A partir dos riscos empresariais identificados e classificados por avaliação de impacto e relevância, o tratamento é feito por meio da elaboração de planos de
ação por diretorias, que são encaminhados para análise
e opinião do Comitê de Riscos, Comitê de Auditoria e
para conhecimento do Conselho de Administração. A
Diretoria Colegiada realiza o acompanhamento da implantação dos planos de ação por diretorias e unidades.
2
Os riscos empresariais de maior relevância são registrados nas demonstrações financeiras, submetidas
anualmente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM)
e Securities and Exchange Commission (SEC).
Desde 2013, o desdobramento dos riscos é realizado
na MC a partir de pre-work contendo lista com os riscos
empresariais da categoria operação, em que os gerentes, encarregados e pessoas-chave da UGR analisam
se os riscos apresentados são ou não pertinentes à
MC. No caso de haver algum risco pertinente à MC
que não conste na lista apresentada, este é inserido
no pre-work. Posteriormente, todas as respostas são
consolidadas pela PK que prepara reunião de análise
e validação dos riscos da MC. Nesta reunião comparecem gerentes, gestores, responsáveis por processos
para avaliar o impacto e a probabilidade de cada risco
e priorizar os riscos operacionais da MC.
Os riscos priorizados são inseridos anualmente, no Planejamento Operacional para subsidiar a definição de ações
para os Objetivos Operacionais da MC e também para
compor os orçamentos de investimentos e despesas.
Para tratar os riscos priorizados é elaborado um plano
de ação que é submetido à aprovação da PK e Diretoria Metropolitana, sendo apresentado posteriormente
ao Comitê de Riscos. Para as ações inclusas no Planejamento Operacional da MC, o acompanhamento se
dá através da análise crítica do desempenho, realizada pelo CQG. As demais ações são acompanhadas
anualmente em parceria com a PK. Os riscos mais significativos da MC, bem como as medidas de mitigação,
estão apresentados na Fig. 1.1.4.
em 1.2d e 1.2e.
d) O Gerente de Departamento, principal executivo, da
UGR São Mateus é integrante do Comitê da Qualidade
da Gestão - CQG e do Grupo Reunião de Alinhamento (GRA) que são os principais fóruns de tomada de
decisão da MC. O CQG, desde 2002, se reúne bimestralmente e tem a responsabilidade de aprovar as estratégias e objetivos operacionais resultantes do Planejamento Operacional MC e realizar análise crítica do
desempenho global. O GRA, desde 2004, em reuniões
semanais decide sobre questões que envolvem a rotina dos departamentos e faz a gestão do orçamento.
Tanto o CQG quanto o GRA também deliberam sobre
propostas de novos processos gerenciais ou melhorias
nos atuais, decorrentes dos processos de aprendizado
que são apresentadas pelos grupos propositivos do
sistema de gestão, denominado Colmeia (Fig. 1.1.5),
que atuam de forma participativa, por meio de reuniões com representantes de todos os departamentos
da MC. A Colmeia é composta por grupos, que atuam
nos processos gerenciais e fóruns que atuam nos processos operacionais. Tanto as propostas quanto as decisões tomadas pelos Grupos da Colmeia se baseiam
em informações que são obtidas em sistemas de informação corporativos ou locais, vide 5.1b.
As composições dos grupos deliberativos e propositivos bem como as respectivas reuniões de análise e
decisões estão apresentadas na Fig. 1.1.5.
A definição e implementação das ações originadas nessas reuniões são realizadas de maneira padronizada
considerando as etapas: definição de pauta que orienta
as discussões da reunião; tomada de decisões, definição de ações e validação pela Direção, com responsável
e prazo; registro das decisões e tarefas em atas, com
PNQS - 2014
1. Liderança
Fig. 1.1.4 – Riscos Operacionais MC
Macroprocesso
Riscos identificados
Não atingir a universalização da água e
esgoto em 2020.
Água / Esgoto
Indisponibilidade de energia elétrica para
operação do sistema de água e esgoto.
Medidas de Mitigação
Ações em andamento:
OO ‘Ampliar a coleta de esgoto em 30.000 ligações até 2014’ e OO ‘Aumentar vazão de esgoto para
tratamento executando 80% dos lançamentos cadastrados para a MC até 2017’.
Objetivo Tático Diretoria M C6: Projeto Via Rápida.
Programa Despoluição Tietê: Execução de obras de Coletores Tronco e Redes Coletoras.
Reuniões periódicas da Superintendência de Manutenção Estratégica (MM) com a concessionária para
promover ações de melhoria na confiabilidade da energia elétrica recebida pela Sabesp.
Execução, pela MCEL de manutenção preventiva, preditiva e programa de renovação de ativos
referentes aos sistemas elétricos
Disponibilização de geradores elétricos pertencentes à MM e da própria concessionária para
contingência; Seleção, pela MCEL, de instalações críticas e implantação de sistemas fixos de
contingência para falta de energia elétrica.
Comprometimento da qualidade da água.
Ação em andamento na MC-OO-04: Implantar a gestão de renovação de ativos na MC.
Indisponibilidade de água tratada.
Ações em andamento: OO ‘Implantar a gestão de renovação de ativos na MC (Água)’; OO ‘Reduzir o
Índice de Perdas para 490 L/lig. x dia em 2014 e 467 L/lig. x dia em 2015’; e OO ‘Reduzir a quantidade
de serviços corretivos de água em 5% até 2014’.
Aumento de perdas reais e/ou aparentes
de água.
Ações em andamento: OO ‘Implantar a gestão de renovação de ativos na MC (Água)’; OO ‘Reduzir o
Índice de Perdas para 490 L/lig. x dia em 2014 e 467 L/lig. x dia em 2015’; e OO ‘Reduzir a quantidade
de serviços corretivos de água em 5% até 2014’.
Contaminação do solo e corpos d’água.
Ações em andamento: OO ‘Ampliar a coleta de esgoto em 30.000 ligações até 2014’; OO ‘Aumentar
vazão de esgoto para tratamento executando 80% dos lançamentos cadastrados para a MC até 2017’;
OO ‘Implantar a gestão de renovação de ativos na MC (Esgoto)’; e OO ‘Reduzir em 5% ao ano a
quantidade de intervenções corretivas na rede coletora até 2017’.
Prestação de
Serviços
Comprometimento da imagem.
Ações em andamento: OO ‘Ampliar a coleta de esgoto em 30.000 ligações até 2014’; OO ‘Aumentar
vazão de esgoto para tratamento executando 80% dos lançamentos cadastrados para a MC até 2017’;
OO ‘Reduzir em 5% ao ano a quantidade de intervenções corretivas na rede coletora até 2017’; OO
‘Reduzir a quantidade de serviços corretivos de água em 5% até 2014’; OO ‘Reduzir em 10% ao ano
as reclamações de falta d’água motivadas por manutenção até 2015’; e OO ‘Aumentar a percepção do
cliente em relação à qualidade dos serviços de manutenção prestados pelas contratadas’.
Administrativo
Baixa rentabilidade dos ativos.
Ação em andamento no Objetivo Estratégico CP - F1 - Maximização do Valor.
Gestão
Descumprimento das deliberações
aplicadas pela Arsesp.
Ação em andamento no OO ‘Executar 100% dos serviços regulados no prazo Arsesp’.
Administrativo
Não atrair ou perder o capital humano
(conhecimentos + habilidades + atitudes).
Ação em andamento no OO “Aumentar a satisfação dos empregados”.
Ações da Superintendência de Recursos Humanos (CR): 1) Plano de cargos e salários e avaliação por
Competência e Desempenho; 2) Programa de sucessão e carreira; 3) Concurso Público; 4) Subsídios
pós-graduação
Econômicofinanceiro
Diminuição da receita.
Ações em andamento: OO ‘Ampliar a coleta de esgoto em 30.000 ligações até 2014’ e OO ‘Faturar R$
3 bi em 2015’.
Água
Esgoto
acompanhamento em reuniões posteriores, permanecendo pendentes até que se concluam. As decisões tomadas são comunicadas por meio de atas encaminhadas por email aos envolvidos e disponibilizadas no Portal
MC garantindo a transparência do processo. Procurando inovar na definição e padronização de processos e
atividades, em 2011, foram criados 12 novos grupos na
Colmeia para manter o alinhamento dos processos na
implantação da nova estrutura por UGRs, sem perder o
conhecimento adquirido na estrutura anterior. A eficácia
das reuniões desses grupos está apresentada em 8.5.31.
Tanto CQG quanto o GRA, pela própria característica multifuncional e pela experiência dos integrantes,
realiza amplos debates sobre os assuntos a deliberar
onde o representante da UGR submete à apreciação
os assuntos relevantes tratados nas reuniões mensais
desta organização.
Desde a criação da UGR (2011), as decisões do CQG
e do GRA são repassadas pelo gerente de departamento aos gerentes de divisão, alinhando às diretrizes da MC as principais decisões da UGR São Mateus
tomadas e acompanhadas nas reuniões mensais de
Análise Crítica. Nessas reuniões participam o Gerente
de Departamento, os gerentes de Divisão e pessoas-chave, tendo como ponto de partida a análise de indicadores estratégicos, subsidiadas pelas análises
críticas setoriais. Nas reuniões setoriais de Análise
Crítica, são analisadas e acompanhadas as ações e
os indicadores relacionados aos respectivos processos. Estas reuniões são realizadas mensalmente com
a participação do gerente de divisão, encarregados e
PNQS - 2014
pessoas-chave. As principais decisões são comunicadas à FT e para as demais partes interessadas quando
pertinente, conforme Fig. 1.2.1, visando manter e desenvolver o comprometimento de todos os envolvidos
nas ações e objetivos da UGR São Mateus. Dessa forma, fica assegurada total transparência das ações e
decisões tomadas para todas as partes interessadas.
e) A Direção da UGR São Mateus é representada pelo
gerente de departamento, designado para a função
por indicação do superintendente da MC com o aval
da Diretoria Metropolitana M que o gerente de departamento presta conta de seus resultados e de suas
ações diretamente ao Superintendente, por meio de
reuniões, onde leva informações sobre resultados da
Análise Crítica feita na UGR São Mateus, ações, cenários, assim como outras informações relevantes.
O superintendente presta conta dos resultados e de
suas ações diretamente ao Diretor, utilizando a mesma
metodologia descrita anteriormente.
Outra forma de prestação de contas são os relatórios de
desempenho operacionais, emitidos mensalmente, com
informações retiradas diretamente dos sistemas corporativos, atualizados diariamente, garantindo a origem
e autenticidade das informações, onde o desempenho
da UGR pode ser analisado. Além disso, sempre que
necessário, são solicitadas informações adicionais, que
podem ser fornecidas através de relatórios, email, telefone, contato pessoal e áudio conferência.
Na Fig. 1.1.6 estão apresentados exemplos de melhorias, refinamentos e exemplaridades de 1.1.
3
1. Liderança
Figura 1.1.5 – Reuniões de análise e decisão
Grupos (início)
Tipo (*)
Formação (Qtde de participantes)
Propósito das reuniões (frequência)
Fórum M
(d_2004)
D
Coordenado pelo Diretor e formado pelos
superintendentes da Diretoria Metropolitana (14)
Fazer a gestão da rotina da Diretoria por meio de definições e decisões sobre questões estratégicas da Sabesp e da Diretoria
(quinzenal).
GRA – Grupo Reunião
de Alinhamento MC
(d_2004)
D
Coordenado pelo superintendente e formado pelos
gerentes de departamento e gestores das células de
Controladoria, Comunicação e Qualidade (11).
Fazer gestão da rotina da MC por meio de definições e decisões
sobre questões estratégicas, orientações para alcance das metas e
acompanhamento do orçamento (semanal).
CQG – Comitê da
Qualidade da Gestão
(d_2002)
D
Coordenado pelo superintendente e formado pelos
gerentes dos departamentos, gerente da MCIG,
coordenador do GEP e representantes do RH,
Comunicação e Marketing, Qualidade e Controladoria
(20).
Realizar análise crítica do desempenho e do SIS e acompanhar o
andamento dos OOs do PO MC (trimestral).
GQ – Grupo da
Qualidade (d_2004)
P
Coordenado pela MC/CQ e formado pelos representantes
de todos os departamentos e MC/CQ (13).
Contribuir para o desenvolvimento do sistema de gestão da MC,
com base nas diretrizes locais e corporativas (mensal).
GCom – Grupo
Comunicação (d_2004)
P
Coordenado pelo Polo de Comunicação e formado por
representantes de todos os departamentos e Polo de
Comunicação (10).
Promover a comunicação do sistema de gestão da MC para toda a
força de trabalho (mensal).
GEP – Grupo Estratégias
e Planos (d_2004)
P
Coordenado pelo MCI e formado por representantes de
cada departamento, Comunicação e Qualidade (12).
Propor e executar o processo do PO MC, com base nas diretrizes
do CQG e corporativas (mensal).
GM – Grupo de Melhorias
(d_2005)
P
Coordenado pela MC/CQ e formado por representantes
de todas as áreas da MC (44).
Atuar em parceria com a liderança da MC, na manutenção do
Sistema Integrado Sabesp e promover a melhoria contínua na
gestão dos processos (trimestral, no mínimo).
GGS – Grupo de Gestão
Socioambiental (d_2004)
P
Coordenado pelo MCI e formado por representantes de
todos os departamentos (11).
Orientar e disseminar conceitos, ações, práticas e impactos
socioambientais, buscando alternativas para contribuir com o
negócio MC (bimestral).
GDL – Grupo de
Desenvolvimento da
Liderança (d_2007)
P
Coordenado por integrante do grupo e formado por
representantes de todos os departamentos (12).
Atuar em parceria com a liderança e novos líderes em seu
desenvolvimento, visando melhoria da gestão de pessoas e
resultados (mensal).
GGC – Grupo Gestão do
Conhecimento (d_2007)
P
Comunicação (9).
Realizar a gestão do conhecimento estratégico e ativos intangíveis,
contribuindo para a melhoria contínua dos serviços (mensal).
GV – Grupo Voluntariado
(d_2011)
P
representantes de todos os departamentos (25).
Realizar e incentivar o voluntariado empresarial, contribuindo para o
desenvolvimento social (mensal).
GRE – Grupo
Reconhecimento de
Empregados (d_2012)
P
Comunicação (17).
Auxiliar na busca contínua de práticas de reconhecimento (mensal).
FGU - Fórum Gerentes
de UGRs (d_2012)
P/D
Coordenado por integrante do grupo e formado pelos
Gerentes das UGRs (4).
Padronizar procedimentos e práticas, propor orientações e
encaminhar soluções para problemas e questões comuns às UGRs
(bimestral).
FPM - Fórum dos Polos
de Manutenção e Adução
(d_2011)
P/D
Gerentes dos Polos de Manutenção e Adução (8).
Promover a integração e compartilhamento das práticas de gestão
e avanços tecnológicos, buscando padronização e otimização
das atividades, eficiência operacional e satisfação das partes
interessadas (bimestral).
FEP – Fórum
Encarregados de
Planejamento (d_2011)
P/D
encarregados de Planejamento dos Polos de Manutenção
(6).
Identificar melhorias nas atividades, alinhar procedimentos,
repassar e discutir inovações a fim de otimizar serviço e manter um
bom relacionamento com os clientes internos e externos (trimestral).
FEA - Fórum
Encarregados de Água
(d_2011)
P/D
encarregados das células de Água dos Polos de
Manutenção e Adução (7).
Buscar a padronização dos serviços, visando eficiência, inovação
e melhoria dos processos, para satisfação dos clientes internos e
externos (trimestral).
FEE - Fórum
Encarregados de Esgoto
(d_2011)
P/D
encarregados das células de Esgoto dos Polos de
Manutenção e Adução (13).
Fazer gestão da execução dos serviços com foco na excelência,
otimização e aprimoramento da eficiência operacional, visando
atender os clientes internos e externos (bimestral).
FEAL - Fórum
Encarregados de
Almoxarifado (d_2011)
P/D
encarregados de Almoxarifado dos Polos de Manutenção
(6).
Discutir problemas do cotidiano e buscar soluções nas atividades
de logística para melhor atender clientes internos (trimestral).
FCIT - Fórum CI Tace
(d_2012)
P/D
representantes das células de CI Tace de cada Escritório
Regional (7).
Aprimorar as atividades do processo de faturamento e subsidiar
com informações estratégicas, contribuindo com os resultados
organizacionais e satisfação dos clientes (bimestral).
FRP – Fórum de Estudos
para Redução de Perdas
(d_2007)
P/D
Coordenado pela MCEP e formado por representantes de
todos os departamentos (17).
Buscar, avaliar e disseminar as melhores práticas, com foco na
redução contínua de perdas na MC (bimestral).
FAU – Fórum de
Automação (d_2009)
P/D
Coordenado pela MCEL e formado por representantes das
áreas do Departamento de Engenharia (11).
Coordenar e implementar boas práticas de automação, visando
à eficiência operacional, contribuindo para o desenvolvimento
sustentável (mensal).
FAI – Fórum de Avaliação
de Intervenções (d_2011)
P/D
Coordenado pelo MCE e formado por representantes das
áreas do MCE e demais áreas envolvidas de acordo com
o tipo de intervenção a ser avaliada (5).
Avaliar as intervenções no sistema de distribuição de água para
sugerir melhorias tanto na execução das atividades como no uso de
tecnologias disponíveis (trimestral, no mínimo).
FGC – Fórum dos
Gerentes Comerciais
(d_2012)
P/D
gerentes dos Escritórios Regionais, da MCIC e da MCIG
(8).
Promover a inovação e o alinhamento das práticas de gestão dos
processos comerciais, visando à ampliação das oportunidades de
negócio da MC (bimestral).
FEC – Fórum de
Encarregados Comerciais
(d_2012)
P/D
encarregados dos Escritórios Regionais, da MCIC, da
MCIG e da MCI/VIP (17).
Identificar necessidade de mudanças e alinhamento dos processos
comerciais, buscando incremento das vendas e melhores práticas
no relacionamento com os clientes da MC (bimestral).
(*) D = Reuniões Deliberativas e P = Reuniões Propositivas
4
PNQS - 2014
Fig. 1.1.6 – Exemplos de evolução e aprendizado das
práticas relativas à Governança
Principais
práticas
Forma de
Aprendizado
Reunião da
Diretoria
Criação da Superintendência de Gestão de
Riscos e Qualidade (PK), com o objetivo de
preservar e aumentar o valor da organização,
mediante redução da probabilidade e/ou impacto
de eventos de perda, entre outros, e a melhoria
dos padrões de governança. (r_2011)
Pesquisas e
reunião para
validação
Parceria PK e MC para estruturar o
desdobramento dos riscos por meio de
pre-work respondido pelos gerentes, gestores e
responsáveis pelos processos. (m_2013)
Reuniões e
auditorias
A prática de governança da Sabesp foi
reconhecida por 13 vezes, com o Troféu
Transparência, criado há 17 anos pela ANEFACFIDECAFI e Serasa Experian, sendo que em três anos foi destaque entre todos
os reconhecidos. O prêmio é conferido às
organizações que apresentam clareza nas
demonstrações financeiras publicadas, qualidade das informações colhidas e divulgadas e
idoneidade dessas organizações. (e_2013)
Reuniões
específicas
Envio de SMS e mensagem fonada para os
clientes sempre que ocorre desabastecimento
proveniente de manutenção nas redes. (m_2013)
Gestão de
Riscos
Governança
corporativa
Exemplos de melhorias, refinamentos e
exemplaridades
1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura
da excelência
a) A direção da UGR São Mateus, composta pelo gerente de departamento e gerentes de divisão, pratica a liderança participativa por meio do estímulo e incentivo a
todos os níveis hierárquicos e aos Grupos da Colmeia,
no qual participa pelo menos um representante da UGR,
na busca pela inovação e melhoria contínua do sistema
de gestão. O sistema de liderança vem sendo refinado
desde 2001 e hoje o CQG e o GRA são responsáveis
pelas atribuições deliberativas da MC, assegurando que
as decisões sejam alinhadas às estratégias da empresa, sendo compartilhadas em todos os níveis.
A interação do departamento da UGR e demais membros
da liderança da MC com as diversas partes interessadas
acontece por meio de práticas sistematizadas, conforme
Fig. 1.2.1, com o objetivo de identificar as necessidades,
comunicar as principais decisões e contribuir para a mobilização com vista ao alcance dos objetivos. Estes fluxos
são oportunidades para o fortalecimento de parceria e da
sustentabilidade, além de importantes canais de identificação das necessidades destas partes interessadas.
A principal prática de interação com a liderança é a Reunião Estruturada que, desde 2002, está sob responsabilidade do Polo de Comunicação e tem o objetivo de
disseminar informações e discutir temas de interesse das
áreas. Realizada pelos gerentes e gestores, mensalmente, tem a seguinte pauta fixa: Espaço da área, Tarefas
das reuniões anteriores, Vídeo Jornal, elaborado em cooperação com a Célula da Qualidade, Célula de Recursos
Humanos, MCEP e M/CSC, contendo os espaços da Excelência, da Comunicação, da Prevenção, do Controle de
Perdas e Outros Assuntos, em que são inseridos temas
diversos e os empregados são estimulados a dar sugestões e contribuições para melhoria contínua. A agenda e
atas são disponibilizadas no Portal MC e a eficácia das
Reuniões Estruturadas está apresentada em 8.5.30.
Outra prática importante para a interação com a força
de trabalho é o “Dia do Compromisso” (vide 2.2c) etapa anual do PO MC em que os Gerentes se envolvem
pessoalmente na disseminação das estratégias da
MC, apresentando os Objetivos Operacionais (OOs) e
respectivas ações para alinhamento e busca do êxiPNQS - 2014
1. Liderança
to das estratégias, onde cada empregado assina seu
nome em etiqueta adesiva e fixa no Mapa Operacional
sobre os OOs em que sua atividade contribui.
A força de trabalho tem a oportunidade de participar
mensalmente do “Conversando com o Superintendente”
(d_2002) que, por meio de conversa informal, contam sua
história na Sabesp, falam sobre a Missão e Visão, sobre
suas expectativas e as principais estratégias e desafios.
O superintendente, procurando melhorar a qualidade
desses encontros, além de falar de temas estratégicos
da MC e da Sabesp, também estimula os participantes a
discutir sobre assuntos de sua atividade e área, por meio
de perguntas ou citando algum trabalho ou ação de destaque. Essa prática é coordenada pelo GCom e vem sendo refinada nos ciclos bienais de aprendizado, por meio
de pesquisa e avaliação com os participantes, que apresentou, em 2013, 99% de favorabilidade nas respostas
à pergunta “Como eu saio do encontro”, conforme apresentado em 8.5.32. A partir de 2009, depoimentos dos
participantes passaram a ser publicados no MC Informa.
Em 2012, buscando refinar a prática de interação entre a
liderança e a FT, a UGR São Mateus realizou o workshop
Lapidando o MCS que permitiu integrar as pessoas e
processos e melhorar o desempenho das áreas da UGR.
Proativamente, em 2013, a UGR lançou o Programa
MCS Integra que tem o objetivo de integrar as pessoas
e processos da UGR ampliando a visão sistêmica. Neste
programa os colaboradores participam de visitas mensais estruturadas a outra área (Escritório Regional visita
Polo de Manutenção e vice-versa) para conhecer a forma
de execução das principais atividades. Os envolvidos em
cada tarefa explicam suas ações, interfaces e desdobramentos e os participantes interagem através de questionamentos e propostas de ajuda mútua.
Além dessas práticas de gestão, a MC disponibiliza
outros canais de comunicação para a força de trabalho
e demais partes interessadas, descritos na Fig. 1.2.1.
b) Os valores e princípios organizacionais são comunicados por meio de um conjunto de práticas para atingir
a força de trabalho em todos os níveis, sendo realizado
principalmente no Dia do Compromisso já informado
(Fig. 2.2.1).
A disseminação acontece também nas Reuniões Estruturadas mensais e reforçadas por meio de banners e
das áreas de trabalho de todos os microcomputadores
da MC, além dos veículos de comunicação citados na
Fig.1.2.1. Para as demais partes interessadas, quando pertinente, a comunicação é realizada por meio de
encontros, reuniões e treinamentos internos (d_2002).
Em 2013, a MC inovou na forma de disseminação dos
Objetivos Operacionais, onde são reforçados os valores
e princípios organizacionais, para os fornecedores com a
criação, pelo GEP, de evento específico para esta parte
interessada em que os fornecedores apresentam suas
contribuições para o alcance dos resultados esperados.
A avaliação quanto ao entendimento da força de trabalho é realizada de diferentes formas: por meio de
pergunta específica na pesquisa de clima organizacional (d_1996), em resposta à pergunta: “Eu conheço e
compartilho dos valores e princípios da organização”.
Na última pesquisa (2013) o índice de favorabilidade
da UGR São Mateus ficou em 81%.
Em 2009, buscando refinamento e procurando inovar em
sua forma de disseminação das informações estratégicas da gestão para a força de trabalho, a MC implantou
a Gincana da Qualidade que, de forma interativa, apre5
1. Liderança
Fig. 1.2.1 – Comunicação com as partes interessadas
Todas
Força de Trabalho
Clientes
Fornecedores
Acionistas
Sociedade
Canal
Liderança envolvida
(frequência)
Objetivos
Reuniões com Subprefeituras (d_2004)
Superintendente e gerentes
(anual, no mínimo)
Identificar e tratar necessidades e demandas específicas ou para alinhar ações / projetos executados
em parceria.
Encontro com a
Comunidade (d_2007)
Gerentes das UGRs, Polos
de Manutenção e Escritórios
Regionais (anual, no mínimo)
Apresentar à comunidade os planos de investimentos, as ações realizadas e identificar novas
necessidades, que são encaminhadas às áreas pertinentes para análise e tratamento. Essa prática
está detalhada em 4.1a.
Comunicados para
Imprensa (d_1996)
(contínuo)
Informações de utilidade pública, divulgadas pelo Polo de Comunicação, sobre o abastecimento,
obras de melhorias, programas institucionais, entre outros.
Prestação de contas
(d_1996)
(anual, no mínimo)
Fornecer informações à Alta Administração. Além da reunião com o Diretor no Fórum M, vide
1.2a, destaca-se a participação do superintendente no Planejamento Estratégico da Sabesp e no
Planejamento Tático da Diretoria M, incluindo neste último a participação também dos gerentes dos
departamentos da MC.
Reuniões com
Fornecedores
(d_1996)
Gerentes e gestores
(mensal)
Fornecedores externos: Buscar o envolvimento e comprometimento na cultura da excelência e
acompanhar contratos.
Fornecedores internos: monitorar e melhorar os serviços prestados, além de trocar experiências. Esta
prática está detalhada em 7.2d.
Encontro com
Fornecedores (d_2009)
Superintendente, gerentes e
gestores (anual)
Identificar parcerias e alinhamento aos objetivos e metas estratégicas, melhorar a qualidade dos
produtos e serviços e reconhecer premiando os melhores fornecedores da Diretoria M. No Encontro,
o superintendente MC apresenta palestra temática e participa de mesas de debates. Além desse
encontro anual, a MC participa de Encontros Técnicos, Congressos, Seminários da ABES, visitas
internacionais e parcerias para desenvolvimento de novas tecnologias, ferramentas e equipamentos.
PO MC –
‘Disseminação’
Superintendente e gerente do
Departamento de Planejamento
Integrado (anual)
Identificar necessidades e expectativas e firmar compromisso para a realização da estratégia da MC
(Objetivos Operacionais).
Visitas aos clientes
atuais e potenciais
(d_2007)
Gerente da MCIG (agenda)
Estreitar relacionamento, conquistar e fidelizar clientes comerciais e industriais que apresentam
potencial de consumo acima de 500 m3/mês (vide 3.2d).
Fale com a Sabesp
(d_2006)
Gerentes dos ERs, MCI11,
MCIC e MCIG (contínuo)
Disponibilizar espaço aberto para manifestação dos clientes por meio de formulário nas agências de
atendimento, sendo o gerente responsável pela resposta e/ou tratamento, quando pertinente, por
meio de carta, email ou telefone.
MC Informa (d_2004)
Gerentes e gestores (diário)
Informar os principais acontecimentos e decisões estratégicas da MC, por meio de boletim eletrônico
de forma ágil e padronizada. As matérias são elaboradas/sugeridas pelas áreas/força de trabalho,
para disseminação para a toda a MC.
Portal MC (d_1998)
Gerentes e gestores (contínuo)
Disponibilizar informações e dados para tornar a gestão mais eficiente e transparente, além de
permitir acesso às informações corporativas por meio do Portal Sabesp.
Mural Sabesp (d_2001)
Gerentes e gestores (semanal)
Informar principais acontecimentos e decisões da MC e da Sabesp em painéis instalados
estrategicamente em locais de fácil acesso em todos os endereços. Essas informações são
atualizadas semanalmente pelos agentes de informação das áreas (PE-CO0001).
Jornal Ligação Sabesp
(d_1996)
Gerentes e gestores (bimestral)
Informar notícias sobre o setor de saneamento, estratégias empresariais e assuntos corporativos.
Dia do compromisso
Gerentes (bienal, no mínimo)
Evento para disseminar o resultado do planejamento e estabelecer o compromisso individual para o
atendimento das metas.
Reunião Estruturada
Gerentes (mensal)
Reuniões conduzidas pelos Gerentes, objetivando estabelecer um canal de interação e comunicação
da liderança com a força de trabalho e garantir a uniformidade das informações.
Gerentes e gestores (contínuo)
Disponibilizar informações para:
1) Clientes: atendimento online, 2ª via de conta, histórico de consumo, produtos, serviços, entre
outros; 2) Sociedade: qualidade da água, uso racional da água, informações institucionais, programas
ambientais, comunicados à imprensa; 3) Acionistas: demonstrações financeiras, atas de assembleias,
Relatório de Sustentabilidade e resultados; 4) Fornecedores: programação de pagamentos, informe
de retenção de tributos, normas técnicas e licitações eletrônicas.
Website Sabesp
(d_1996)
senta questões relativas ao Código de Ética e Conduta
Sabesp, Planejamento Operacional, gestão da qualidade, segurança e saúde do trabalho, prêmios da qualidade
e gestão de perdas, permitindo aferir o grau de entendimento dos participantes por meio de pontuação atribuída
a cada questão. A Gincana ocorre quadrimestralmente
durante as reuniões estruturadas e é conduzida por um
representante do Grupo de Melhorias (GM).
Outras formas de verificação sobre o entendimento dos
valores e princípios organizacionais são as avaliações
internas e externas do sistema de gestão, com base no
MEG® da FNQ, descritas em 1.2.d como MEG na Prática.
O controle e aprendizado das práticas citadas estão
apresentados em 1.2d e 1.2e.
c) As competências gerenciais desejáveis para os líderes
foram definidas, em 2000, no desenvolvimento do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências. Em 2002, foi
implantado o Plano de Remuneração por Competências
e em 2003 o processo de Avaliação por Competências.
Em 2012, foi implantado o Plano de Cargos e Salários e
6
Avaliação de Competências e Desempenho, em que as
competências gerenciais foram revisadas e redefinidas.
Desde então, a liderança é avaliada anualmente em seis
competências: Gestão de negócios, Gestão de pessoas,
Gestão de inovação, Gestão de sustentabilidade, Negociação / Comunicação e Governança Corporativa (Fig.
6.1.3). Essa prática corporativa é controlada pela Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade (CR).
A satisfação dos empregados com a liderança está
apresentada em 8.5.26.
Os líderes da UGR São Mateus participam da prática Fórum da Liderança, implantada pela MC (d_2007)
como melhoria identificada durante o processo de
Planejamento Operacional, cujo objetivo é potencializar os aspectos de comunicação e relações humanas
de gerentes, gestores e encarregados, reforçando as
competências gerenciais estabelecidas pela Sabesp.
O Fórum acontece trimestralmente, com a apresentação de filmes, palestras e/ou estudos de caso, com temas ligados aos aspectos mencionados. Em cada enPNQS - 2014
1. Liderança
Fig. 1.2.2 – Programa de Preparação para Sucessão e Carreira
contro é realizada avaliação do evento e são coletadas
contribuições para os próximos encontros. Os índices
de participação e satisfação da liderança com a prática
estão apresentados em 8.5.28 e 8.5.29.
Em 2012, teve início a participação dos gerentes da
UGR no Programa de Excelência Gerencial (PEG),
também coordenado pela CR, que tem o objetivo de
desenvolvê-los e prepará-los culturalmente para enfrentar a competitividade e garantir a sustentabilidade do
negócio. O programa contempla à Gestão Orientada a
Resultados, Empreendedorismo, Liderança, Motivação,
Coaching, entre outras disciplinas relevantes à gestão.
Na MC, os profissionais com potencial para exercício da
liderança são identificados a partir da observação, acompanhamento e avaliação, pela liderança, de suas competências institucionais e da participação e/ou coordenação
de atividades nos Grupos da Colmeia ou nos grupos de
ações estratégicas do PO MC. A identificação e preparação de novos líderes e potenciais sucessores também são
feitas por meio de dois programas: Programa de Sucessão e Carreira (PSC) coorporativo (Fig. 1.2.2). Programa
de Desenvolvimento de Líderes Potenciais instituído pela
MC, coordenado pela MCD13, que contempla 54 empregados, das categorias técnicas e universitárias, para serem desenvolvidos em duas turmas. A UGR São Mateus
participa inicialmente com três empregados. O Programa
contém as seguintes etapas: indicação pelos gerentes,
aplicação da metodologia Predictive Index (PI) e capacitação dos indicados nas competências essenciais para a
liderança por meio de cinco módulos: entendendo o papel
da liderança, relacionamento interpessoal e comunicação
eficaz, a prática do feedback, liderança situacional e delegação, resolução eficaz de conflitos e negociação. Além
destes módulos o gerente é orientado, durante a Avalia-
ção de Competência e Desempenho (vide 6.1c), a estabelecer compromissos relacionados ao programa.
d) Desde sua criação, a Sabesp estabelece corporativamente as políticas e diretrizes para elaboração de
procedimentos, padrões e normas para seus principais
processos gerenciais em atendimento aos Valores e
Princípios Organizacionais, aspectos legais e regulatórios do setor, contratos de concessão, legislações
complementares, aos requisitos normativos da SOX,
ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO IEC 17025, e ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Os procedimentos e padrões de trabalho específicos
da MC são estabelecidos, através de necessidades
identificadas internamente, estando alinhados às diretrizes estratégicas da Sabesp.
Sempre que é identificada a necessidade de criação
ou adequação de um padrão de trabalho pela UGR
São Mateus, o gerente de departamento apresenta
a demanda à MC, que é encaminhada e avaliada em
grupos da Colmeia, para posterior validação nas reuniões do CQG ou GRA.
A divulgação e disseminação das práticas e padrões
para a FT ocorrem por meio digital, sendo que o Sistema de Organização Empresarial – SOE disponibiliza
as Políticas Institucionais, os Procedimentos Empresariais e Operacionais garantindo o acesso aos documentos atualizados.
Para controlar e verificar o cumprimento dos principais
padrões de trabalho há duas formas:
yyMEG na Prática: sob a responsabilidade da MC/CQ,
que contempla, de forma inovadora, a execução simultânea de auditorias do SIS e de avaliações internas anuais aplicadas por meio de checklist construído
a partir dos processos gerenciais do MEG® (d_2012).
As avaliações internas são precedidas de autoavaliações realizadas pelas áreas como forma de preparação para receber os avaliadores internos;
yyAprendizado Organizacional: cada padrão gerencial
tem seu controle específico que é acompanhado pelo
responsável, de acordo com periodicidade pré-determinada (d_1996).
Os principais métodos de controle, responsáveis e medidas corretivas estão descritas na Fig. 1.2.3.
As não conformidades e sugestões de melhoria, identificadas nessas auditorias, nos processos e nas rotinas
diárias dos departamentos, são tratadas pelas áreas envolvidas, em reuniões de análise crítica do desempenho,
com a implementação de ações corretivas e preventivas
Fig. 1.2.3 – Principais métodos para verificação do cumprimento dos padrões de trabalho da UGR São Mateus e demais áreas MC
Prática de
gestão (Início)
Método de controle
1-Auditorias internas e externas do SIS: auditorias realizadas por
auditores internos e externos com base nos requisitos da NBR ISO
9001, 17025 e OHSAS 18001, extensivas aos prestadores de serviços
comerciais e de manutenção.
MEG® na
Prática
(d_2001)
Aprendizado
Organizacional
(d_2004)
PNQS - 2014
2-Autoavaliação: realizada pelos gerentes/gestores das áreas, com apoio
do GM e de check-list elaborado com base nos processos gerenciais do
MEG®.
3-Avaliação Interna: avaliações do sistema de gestão realizadas por
avaliadores internos, com apoio de check-list.
4-Avaliações externas realizadas por examinadores dos prêmios: PNQ,
PPQG e PNQS.
5-Acompanhamento da realização do padrão por meio de controle
especificado no SAG – Sistema de Avaliação da Gestão para cada
prática de gestão.
Responsável /
(Frequência)
Medidas corretivas
Superintendência de
Riscos e Qualidade
(PK), MC/CQ e MCEC
(Anual, no mínimo)
Os responsáveis pelas áreas analisam as não
conformidades e sugestões de melhorias e definem
ações corretivas e preventivas no sistema GedocDocAction, com acompanhamento em reuniões de
análise crítica das áreas e do CQG.
MC/CQ
GQ
(Anual)
Definição e implementação de planos de ação,
conforme procedimento do sistema de aprendizado
(PO-QA0053). As melhorias e inovações
decorrentes dessas análises são validadas nas
reuniões dos grupos deliberativos (CQG ou GRA).
Responsável pelo
padrão
(de acordo com cada
prática de gestão)
Os responsáveis pelos padrões gerenciais definem
ações de melhorias ou refinamentos nas práticas
de gestão a partir do resultado das avaliações
internas e externas. As ações são inseridas no
sistema Gedoc-DocAction, com acompanhamento
em reuniões dos Grupos da Colmeia e das áreas.
7
1. Liderança
e, quando for o caso, com revisão dos padrões de trabalho. As ações definidas são registradas como ocorrências no sistema Gedoc – módulo DocAction e ou atas
das reuniões citadas na Fig.1.2.3, no Item ‘Tarefas’, para
acompanhamento nas próximas reuniões. Os responsáveis pelos padrões de trabalho recebem as notificações
das ocorrências registradas no DocAction por meio do
correio eletrônico e iniciam o tratamento passando obrigatoriamente pelas etapas de categorização, análise de
causa, planos de ação e verificação da eficácia.
e) Desde1998, a MC vem aprimorando sua forma de
realizar o aprendizado organizacional para desenvolver
suas práticas de gestão, por meio de fluxos estruturados, conforme Fig. 1.2.4. Desde 2001, com a adoção
do MEG®, as práticas de aprendizado se tornaram
mais sistematizadas, tomando por base a aplicação
dos conceitos PDCA e PDCL, e o apoio dos Grupos da
Colmeia. O Aprendizado Organizacional da MC se desenvolve em ciclos anuais, no mínimo, a partir de diretrizes e metas do PO MC, dos relatórios de avaliação da
gestão, dos relatórios de auditoria do SIS e da Agenda
do Aprendizado (PO-QA0053). Essa Agenda foi criada
em 2007 como importante refinamento do sistema de
aprendizado para estimular a inovação e reúne as principais práticas, com cronograma que determina a periodicidade, prazo e responsável pelo aprendizado de
cada uma delas. A Agenda permite realizar melhorias e
inovações de maneira proativa, uma vez que independe
de haver uma oportunidade para melhoria apontada em
algum dos processos de controle e aprendizado.
A UGR São Mateus participa do ciclo de aprendizado
da MC que está estruturado em três grandes blocos,
considerando o ciclo PDCA:
Figura 1.2.4 Sistema de Aprendizado Organizacional
1 - Os processos gerenciais e respectivas práticas de
gestão são avaliados no Workshop do Aprendizado Global (d_2006), conduzido pelo GQ, e nas reuniões dos
Grupos da Colmeia, tomando por base a análise dos
pontos fortes e oportunidades de melhorias apontados
nos relatórios de avaliação da gestão. Essas análises se
transformam em propostas de melhorias ou refinamentos
nas práticas de gestão, que são validadas pelos gerentes
e/ou gestores ou pelos grupos deliberativos CQG e GRA.
Como exemplo de estímulo ao aprendizado, em 2010,
a Direção da MC passou a participar pessoalmente do
Workshop de Aprendizado Global, propiciando maior agilidade no processo de validação das melhorias.
2 - Os processos operacionais são analisados em todas
as áreas da MC, pelos gerentes e gestores, nas reu8
niões de análise crítica do desempenho (d_2002), em
que apontamentos das auditorias internas e externas do
SIS, análise de indicadores e processos das áreas, são
a base para potencializar pontos fortes, realizar melhorias e refinamentos nos processos da cadeia de valor.
3 - Os OOs, que representam a estratégia da MC, são
analisados pelo GEP, que avalia o andamento das ações
propostas e a coerência com os resultados dos indicadores estratégicos (d_2002). Essa análise gera uma sugestão de pauta para que o CQG faça avaliação mais
detalhada sobre o andamento das ações com o objetivo
de fornecer suporte aos coordenadores dos OOs para
eventuais necessidades de correção de rumo.
O resultado desse conjunto de práticas gera lições
aprendidas que são consideradas como entradas do
próximo ciclo de aprendizado, formando assim o ciclo
PDCL. Bienalmente, o GQ realiza o aprendizado do
sistema de Aprendizado Organizacional da MC, por
meio de benchmarking e análises de práticas de excelência de outras organizações ou unidades da Sabesp.
A evolução do sistema de gestão está apresentada em
8.5.20.
Desde 2002, a MC investiga boas práticas de gestão
por meio de visitas de benchmarking a outras organizações de acordo com procedimento operacional
Benchmarking e Benchmarking Reverso (PO-QA0054)
que estabelece critérios para obtenção de informações,
alinhados ao Código de Ética e Conduta Sabesp e ao
Código Brasileiro de Ética e Conduta para a prática de
benchmarking, que procura eliminar etapas para desenvolver práticas que já existem em outras organizações,
proporcionando assim maior agilidade à gestão. As necessidades de benchmarking são identificadas durante
o processo de PO MC, no Workshop de Aprendizado
Global, nas reuniões de Análise Crítica do Desempenho
e no PO MC da Colmeia (POC) em que os Grupos da
Colmeia estabelecem ações e projetos para o sistema de
gestão da MC. A MC/CQ faz o controle do planejamento, execução e definição de planos de ação a partir dos
benchmarkings realizados.
A MC vem refinando a prática de benchmarking nos ciclos
de aprendizado e, em 2010, foi incluído no procedimento os critérios para escolha de organizações e a correlação com o procedimento do PO MC. As premissas que
orientam a escolha de organizações para benchmarking
são: 1) Organizações que disponibilizem informações
atualizadas, por meio de seus websites, agências reguladoras, ou mediante solicitação, em conformidade com o
Código de Ética de Benchmarking; 2) Organizações que
possuam, preferencialmente, indicadores com método
de cálculo similar; 3) Para resultados relativos à gestão
econômico-financeira, fornecedores e processos da cadeia de valor, os referenciais devem ser exclusivamente
de organizações do setor de saneamento, devido às suas
características peculiares. Essas premissas, em conjunto com os critérios apresentados na Fig. 1.2.5, definem
o tipo de organização pertinente para benchmarking na
MC, facilitando aos coordenadores de OOs e de grupos
da Colmeia, e aos gerentes, a escolha da organização
referencial, seja para investigação das melhores práticas
gerenciais ou para comparação de processos e produtos.
Para atender as necessidades específicas da UGR São
Mateus são realizados benchmarking de acordo com
padrão estabelecido, considerando-se ainda unidades
autônomas dentro das Organizações que atendem às
premissas e critérios. A Fig. 1.2.6 apresenta o rol de orPNQS - 2014
1. Liderança
Figura 1.2.5 – Critérios de seleção das organizações de referência
Similaridade
de porte
• Organizações que operem serviços de distribuição de água e
coleta de esgoto que atendem somente áreas metropolitanas
com população acima de três milhões de habitantes;
• Organizações com número de clientes ou empregados
equivalente ao da MC.
Integridade
• Organizações monitoradas por agências reguladoras; OU
• Organismos de certificação (ISO 9001, OHSAS 18001, ISO
14001 ou ISO/IEC 17025); OU
• Organizações destaque, finalistas ou ganhadores dos prêmios
PNQ ou PPQG, nos últimos três anos; OU
• Organizações com mecanismos de governança corporativa.
Fig. 1.2.6 – Rol de organizações para consulta de referenciais
comparativos
Indicadores
UNs
UGRS
Organizações
do setor
EconômicoFinanceiros
AES Eletropaulo
Elektro
CPFL Piratininga
Clientes
Sociedade
Pessoas
Organizações de
outros setores
MN
MS
ML
MO
Todas
as
UGRs
Copasa
Sanepar
Caesb
Embasa
Águas Andinas
Processos
Principais
AES Eletropaulo
Elektro
CPFL Piratininga
Petrobras
Eletronorte
Cemig Distribuição
-
Processos de
Apoio
Petrobras
Eletronorte
Cemig Distribuição
Fornecedores
-
ganizações para consulta de referenciais comparativos.
As informações obtidas no processo de benchmarking
são analisadas quanto à pertinência e adequação à
cultura da UGR e demais área da MC e são utilizadas
para melhorias e inovações em práticas e processos.
No Portal MC, a MC/Polo de Comunicação disponibiliza
os relatórios de benchmarking realizados como fontes de
consulta para as áreas em seus processos de melhoria.
Como exemplo da aplicação de benchmarking, podemos citar: melhoria na gestão dos requisitos das partes
interessadas por meio da implantação, pelo GEP, em
2013, da prática Gestão de RPI desenvolvida pela Unidade de Negócio Oeste (MO).
em 1.2d e 1.2e.
Na Fig. 1.2.7 estão apresentados exemplos de melhorias e refinamentos.
1.3 Análise do desempenho da organização
a) Desde 2001, a partir do aprendizado obtido com a
adoção do modelo de gestão do MEG®, a gestão das
informações comparativas tem sido utilizada como ferramenta de apoio ao sistema de medição do desempenho da MC. A identificação das necessidades de referenciais comparativos é obtida anualmente, a partir de
dois direcionadores do CQG: melhorar o desempenho
estratégico e operacional e auxiliar na definição de metas da MC, desdobradas por UGR quando pertinente.
A definição dos resultados mais importantes a serem
comparados ocorre durante o PO MC quando os coordenadores de OOs escolhem os resultados a serem
comparados e as organizações referenciais pertinentes, em conjunto com o GEP e a MCI/Controladoria.
Os critérios de seleção das orga.nizações referenciais
são similaridade de porte e integridade e estão detalhados em Fig 1.2.5. Em 2013, o CQG definiu o crité-
Fig. 1.2.7 – Exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Cultura Organizacional e Desenvolvimento da Gestão na UGR São Mateus e MC
Principais práticas
Forma de
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos, inovações e exemplaridades
Exemplo de reforço da cultura, envolvendo todas as áreas da MC, foi a implantação da estrutura com base no GVA®
no qual foi desenvolvido o projeto “Gestão e Resultados” (m_2011).
Gestão de Mudança
Pesquisas e Reunião
da MC/CQ
Governança Corporativa
(canais de comunicação
para receber reclamações,
denúncias e sugestões
relativas à conduta)
Reuniões e auditorias
Planejamento Operacional
do GEP
Conversando com o
Superintendente
Questionários e
reunião do GCom
Foram realizados 10 workshops, um deles na UGR São Mateus, em que toda a liderança elaborou planos de ação
para a implantação da estrutura como forma de mitigar os eventuais efeitos negativos. Essa estruturação resultou
positivamente, com melhora no percentual de indicadores do PO MC dentro da meta em 46%, comparando o ciclo
2013 com o ciclo 2011, demonstrando refinamento na definição de metas e aperfeiçoamento dos processos. (r_2011)
Disponibilização no site da Sabesp de ícone para que os cidadãos possam acessar imediatamente o Serviço de
Informações ao Cidadão (SIC) - página http://www.sic.sp.gov.br/. (m_2012)
Desmembramento do procedimento de auditoria interna e sindicância investigatória em dois procedimentos (PEAU0006 e PE-AU0008), por serem processos considerados de grande relevância para as unidades. (m_2013)
Definição de ‘Compromissos para a Concretização da Missão Sabesp e Alcance de sua Visão’, disseminação por
meio de vídeo e entrega de banner que foi assinado por toda a força de trabalho. (r_2011)
Prática exemplar disponível para consulta pública na Comunidade de Boas Práticas da FNQ, que reúne as melhores
práticas de empresas classe mundial. (e_2014)
Implantação da Autoavaliação do sistema de gestão em que a UGR e demais áreas da MC realizam suas avaliações
por meio de checklist criado a partir dos processos gerenciais do MEG®. (i_2012)
MEG® na Prática
do GQ
Realização da Avaliação Interna, por avaliadores internos, para verificação dos padrões de trabalho, por meio de
check-list com base nos fatores de avaliação do MEG®. (m_2013)
Execução simultânea de auditorias do SIS e de avaliações internas anuais aplicadas por meio de checklist construído
a partir dos processos gerenciais do MEG® e dos requisitos normativos da ISO. (i_2014).
Aprendizado
Organizacional
Pesquisas, Análise do
RA e Reunião do GQ
Benchmarking
da MC/CQ
Lapidando o MCS
Workshop
MCS Integra
Pesquisa e Reuniões
do MCS
Reunião Estruturada
Pesquisa e Reunião
do GCom
PNQS - 2014
Criação das fichas das práticas (m_2013) e Implantação do Sistema de Avaliação da Gestão (SAG). (r_2014)
Criação do indicador para avaliar a eficácia dos benchmarkings realizados. (m_2013)
Realização de evento específico, para aperfeiçoar o trabalho das células da UGR São Mateus (m_2012)
Realização de programa específico para integrar equipes e processos, ampliando a visão sistêmica (i_2014)
Criada, no Vídeo Jornal, a série especial “Quem somos e o que fazemos”, por sugestão dos empregados como
oportunidade para melhor conhecer as atividades das áreas da MC. (m_2012)
9
1. Liderança
Fig. 1.3.2 – Exemplos de variáveis consideradas nos processos de acompanhamento e análise
Ambiente
Variáveis
Interno
Andamento das ações preventivas e/ou corretivas e seus impactos nos principais resultados – por exemplo, uma ação preventiva de manutenção de
equipamentos de desobstrução antes do período de chuvas para aumentar o cumprimento do percentual de serviços no prazo nestes meses em que a
ocorrência de obstruções é aumentada; resultados da pesquisa de clima e seus impactos nos demais indicadores; informações dos OOs; a avaliação do
sistema de gestão e resultados das auditorias internas e externas pode disparar a necessidade de ações de melhorias em alguns processos.
Externo
Alterações do cenário econômico brasileiro - podem afetar os índices de evasão de receita e a realização da arrecadação; Variações pluviométricas – podem
afetar a quantidade e complexidade dos serviços de esgotos e dificultar o cumprimento no prazo Arsesp; Questões regionais – restrições no acesso de
logradouros e imóveis, impostas por algumas comunidades e/ou clientes, que dificultam a execução de serviços, comprometendo prazos e metas; Exigências
de órgãos públicos e concessionárias – demoras na obtenção de autorizações e licenças para execução de obras ou serviços.
Figura 1.3.1 – Fluxo de análise crítica do desempenho global
rio para escolha de resultados a serem comparados:
resultados dos Indicadores MC onde demais UNs da
Diretoria M tenham desempenho superior à MC e/ou
tendência melhor e constantemente positiva (limitado
em 3 a 5 resultados). Ainda faz parte do critério que,
a seleção de indicadores escolhida deve ser alvo de
visitas de benchmarking (PO-QA0054).
b) O desempenho operacional e estratégico da organização é analisado por meio de reuniões de análise crítica, desde 2002, realizadas conforme o procedimento, a
partir de informações dos indicadores. Nas divisões da
UGR São Mateus, as reuniões são realizadas mensalmente com a participação de gerentes, encarregados e
pessoas-chave, os resultados destas análises subsidiam
a reunião da UGR, que acontecem no mínimo bimestralmente, com a participação de todos os gerentes, encarregados, pessoas-chaves e convidados. A análise da UGR
São Mateus e dos demais departamentos da MC, subsidiam a reunião de análise crítica do CQG. A seleção dos
indicadores é realizada pelo GEP, bimestralmente, que
avalia conjuntamente o andamento das ações dos OOs e
os resultados dos indicadores pertinentes. A partir dessa
análise é elaborada sugestão de pré-pauta apresentada
ao GRA que define os indicadores que serão analisados
criticamente pelo CQG (Fig. 1.3.1).
Desde 2003, é utilizado o Painel de Indicadores, seguindo
a metodologia BSC – Balanced Score Card, que garante
que todas as áreas avaliem as informações necessárias
para o desempenho da Organização e a correlação com
o desempenho entre os indicadores.
Desde 2012, como aprendizado do workshop Lapidando o
MCS, as análises críticas da UGR São Mateus, passaram
a contar com a participação dos funcionários operacionais e
administrativos, permitindo ampliar a visão sistêmica, envolvendo a FT no alcance dos objetivos e resultados da UGR.
Os responsáveis pelos indicadores e OOs selecionados se preparam para a reunião de análise crítica
do CQG por meio da elaboração de apresentações
10
com históricos dos resultados da MC e das UGRs. Os
responsáveis seguem padrão de apresentação para
facilitar a análise dos resultados e seus referenciais
comparando-os com as metas e requisitos das partes
interessadas, quando pertinente. Informações relativas
às mudanças no ambiente externo incluindo aspectos
setoriais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos,
econômicos, ambientais, políticos e sociais, são apresentadas pela MCI/Controladoria para contextualizar
a análise e permitir as tomadas de decisões à luz de
novos fatos, que possam ter mudado o cenário externo
em relação ao cenário previsto no momento do planejamento e estabelecimento de metas, conforme descrito na Fig.1.3.1. Como resultados da reunião de análise crítica são definidas ações para permitir imediata
correção ou novas melhorias. As atas dessas reuniões
ficam registradas e disponibilizadas no Portal MC e o
acompanhamento e controle são realizados no mesmo
sistema. Os resultados da reunião do CQG são divulgados para a força de trabalho no MC Informa e Mural.
Os resultados e decisões da reunião de análise crítica
das áreas da UGR são divulgados, quando pertinente,
para a força de trabalho nas reuniões estruturadas.
Em complemento a estas informações são avaliadas
mensalmente, a partir de uma pauta mínima, tarefas da
reunião anterior; informações de clientes; indicadores
de desempenho; ações corretivas e preventivas; necessidades de recursos; e resultados das auditorias do SIS.
c) Nas reuniões de análise crítica, quando o resultado
não atinge o planejado, apresenta tendência negativa
ou é identificada oportunidade de melhoria, são definidas ações, registradas em atas como tarefas, com
responsáveis e prazos, e disponibilizadas na Página
da MC, na Qualidade. O acompanhamento da implementação das decisões e andamento das tarefas é
verificado em reuniões de Análise Crítica subsequente
das divisões, da UGR e do CQG (1.3b).
em 1.2d e 1.2e.
Na Fig. 1.3.3 estão apresentados exemplos de melhorias, refinamentos e inovações.
Fig. 1.3.3 – Exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à
Análise do Desempenho da Organização
Principais
práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos ou
inovações
Desdobramento dos indicadores em três níveis.
(m_2011)
Sistema
de medição do
desempenho
Reuniões
do GEP e
do CQG
Análise
crítica do
desempenho
Reuniões
de
Análise
Crítica
Definição dos indicadores de desempenho das UGRs,
Polos e Escritórios Regionais de forma conjunta, para
garantir uniformidade nas análises dos resultados e
permitir a comparabilidade entre áreas. (i_2011)
Definição de critério para escolher resultados a serem
comparados e que devem ser alvo de visitas de
benchmarking. (m_2013)
Participação dos funcionários operacionais e
administrativos na reunião de análise crítica da UGR,
permitindo ampliar a visão sistêmica, envolvendo a FT
no alcance dos objetivos e resultados. (r_2011)
PNQS - 2014
2.1 Formulação das estratégias
a) A UGR São Mateus, representada por seu gerente
de departamento, gerentes de divisão do Polo de Manutenção e Escritório Regional, participa da análise do
ambiente juntamente com os demais departamentos
no Planejamento Operacional MC. Desde 2002, no mínimo bienalmente, a MC utiliza a análise do macroambiente, a identificação das características do setor de
atuação e suas tendências, previamente elaboradas
nos Planejamentos Estratégico e Tático, como uma
das entradas, visando identificar as principais oportunidades e ameaças à sua operação.
Trata-se da etapa de análise do ambiente onde o repasse é realizado através de palestras, pelo gerente
de Departamento de Planejamento Integrado (MCI) e
pelo Superintendente da MC.
O processo de Planejamento Operacional (PO_
PL0004) é coordenado pelo Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais (MCI) e
apoiado pelo Grupo Estratégias e Planos (GEP), do
qual participa um representante da UGR. A Fig. 2.1.1
apresenta o processo de Planejamento Operacional.
Proativamente, todos os anos, a MC complementa a
análise do ambiente, trazendo temas relevantes para
a UN, como por exemplo, o diagnóstico e prognóstico
de água, esgoto e vendas, que apresenta a situação
atual da MC e suas tendências, e palestras descritas
na Fig. 2.1.2. Essas apresentações têm o objetivo de
fornecer subsídios aos participantes para identificarem
as principais oportunidades e ameaças às atividades
da MC e são utilizadas para análise de priorização da
matriz SWOT MC e da Matriz de Análise Empresarial,
conforme descrito em 2.1c.
O controle do processo é realizado pelo GEP por meio do
cumprimento do cronograma das etapas que é disponibilizado no Portal MC. O aprendizado do processo de Pla-
nejamento Operacional ocorre ao final de cada ciclo, em
reuniões específicas do GEP, conforme descrito em 1.2e.
A partir desta análise é formulada proposta com melhorias
e refinamentos a serem implantados no próximo ciclo.
O Planejamento Operacional é fruto do desdobramento
dos planejamentos Estratégico Sabesp e Tático da Diretoria M, os quais ocorrem conforme descrito na Fig. 2.1.3.
b) Desde 2002, a análise do ambiente interno da MC
é realizada, no mínimo bienalmente, em evento específico da etapa “Análise do Ambiente” quando são
realizadas apresentações sobre os temas da Fig.
2.1.2. O conteúdo e os palestrantes são pré-definidos
pelo GEP e validados pelo GRA, tendo em vista que
o resultado esperado é a formação de um contexto
do ambiente interno que considera as competências
essenciais para a identificação das principais forças
e fraquezas da MC. O evento conta com palestrantes
de áreas da própria MC, de outras superintendências
e, a partir de 2013, como melhoria, foram convidados
representantes das partes interessadas. Com base
na análise destas entradas, o GEP apresenta a proposta de forças e fraquezas da MC para avaliação
do público presente, onde há oportunidade de incluir,
excluir ou manter os aspectos, obtendo um consenso
dos participantes para a construção da Matriz SWOT
que também visa assegurar que os ativos intangíveis
(vide 5.2a) sejam desenvolvidos em eventuais planos
de ação. Como exemplos de refinamento destacam-se
a criação de grupos de projeto para levantamento dos
requisitos das partes interessadas (2010) e a inclusão
da validação dos Ativos Intangíveis (2011).
A análise do mercado específico MC é realizada durante a etapa “Análise do Ambiente” (Fig. 2.1.1) e os
temas abordados estão citados na Fig. 2.1.2. Da mesma forma como foi descrito em 2.1a, a análise e discussão dessas informações habilita os participantes a
Fig. 2.1.1 - Processo Planejamento Operacional
Comunicação das
Estratégias
Implementação das
Estratégias
Formulação das Estratégias
Processo
Gerencial
Etapa
(Participantes)
Entradas
Produtos
Etapa “Análise do
Ambiente”
(GEP, CQG,
Gerentes, gestores,
encarregados e
pessoas-chave)
Visão Geral e Diretrizes do Planejamento Estratégico – Sabesp;
Missão, Visão e Valores Sabesp; Visão Geral, Planos e Direcionadores
do Planejamento Tático - Diretoria M; Mensagem do Diretor da M;
Palestras dos convidados sobre: Córregos e Esgoto; SiiS; PMSP
– Contrato de Programa; Ouvidoria; Sociedade; Regulação; Ativos
Intangíveis; Pesquisa de Clientes; Matriz SWOT; Desenvolvimento
Sustentável; Diagnóstico e Prognóstico de água, esgoto, vendas e
investimentos; Diagnóstico de Despesas; Sistema de Gestão MC;
Balanço dos Objetivos Operacionais (OOs) do ciclo do PO MC anterior;
Resultados MC do ciclo anterior; Requisitos das Partes Interessadas;
Pesquisa de Clima; Riscos Operacionais.
1) Análise do ambiente empresarial e mercado de
água, esgoto e vendas disseminado para liderança;
2) Requisitos das partes interessadas e respectivos
indicadores validados; 3) Ativos intangíveis validados;
4) Riscos operacionais validados; 5) Matriz SWOT
priorizada; 6) Matriz de Análise do Ambiente com
análise crítica das entradas e definição do impacto no
negócio da MC; 7) Registros das Palestras – Painel
Gráfico - Desenhos
Etapa “Onde
queremos chegar”
(GEP, CQG e
coordenadores de
OOs)
Pre-work preenchido pelos departamentos com base em: Indicadores
a partir dos RPIs; Resultados MC do ciclo anterior; Planos Táticos
e Direcionadores Táticos da M; Ativos Intangíveis validados; Riscos
operacionais validados; Matriz SWOT priorizada; Matriz de Análise do
Ambiente priorizada; Análise dos OOs anteriores e proposta para novos
OOs (Road-show).
1) OOs 2014-2018 e respectivos coordenadores; 2)
Indicadores e Metas anuais MC 2014/2018.
1) Kit com todos os produtos das duas etapas anteriores; 2) Formulários
para detalhamento do objetivo operacional.
Plano Operacional 2014/2018 contendo: 1)
Detalhamento das ações e responsáveis; 2) Ações de
benchmarking e de capacitação e desenvolvimento; 3)
Indicadores e metas anuais 2014/2018 desdobrados
por departamento, quando pertinente; 4) Referenciais
comparativos, quando pertinente; 5) Informações dos
OOs para as partes interessadas pertinentes; 6)
Fluxo do processo de análise crítica do desempenho
para acompanhamento e controle dos OOs.
Plano Operacional 2014/2018.
1) Plano Operacional disseminado para a força de
trabalho no “Dia do Compromisso”; 2) Banners nas
áreas; 3) Reunião dos administradores de contrato
com fornecedores de cada Departamento da MC; 4)
Reunião do Superintendente com Diretor M.
Etapa “Plano
Operacional”
(GEP, CQG,
gerentes, gestores,
coordenadores de
OOs e FT por meio
das sugestões)
Etapa “Disseminação”
(FT e partes
interessadas
pertinentes)
PNQS - 2014
11
Fig. 2.1.2 – Principais informações para análise do mercado de atuação
e do ambiente interno
Temas (fontes)
Apresentações do mercado de atuação:
• Córregos e Esgoto (Rodolfo Costa e Silva, Secretaria de Estado de
Recursos Hídricos)
• PMSP – Contrato de Programa (Denise Lopes de Souza, Secretaria
Municipal da Habitação)
• Assuntos Regulatórios (Tobias Jerozolimski, Superintendente de Assuntos
Regulatórios/PR)
• Sociedade (Hélio Rubens G. Figueiredo, MP/Fórum de Responsabilidade
Socioambiental)
• Clientes (Maria Cristina Masagão, Ouvidora Sabesp)
• Projeto SiiS e seu estágio de implantação (Samanta Oliveira, representante
do Projeto SiiS)
• Estoque Construtivo - Diagnósticos de Água, Esgoto, Vendas e
investimentos, incluindo ativos de infraestrutura operacional (Liliana
Vicentini, representante da célula MCI/Planejamento Integrado)
• Pesquisa de Clientes (Fátima M. Rabaça - MC/Polo de Comunicação e
Marketing)
• Desenvolvimento sustentável: conceitos, exemplos do mercado e ações
socioambientais da MC (Ronaldo Pardini, gerente do MCI)
• Matriz SWOT: Aspectos priorizados na matriz SWOT da Diretoria M e
aspectos da matriz SWOT MC do ciclo anterior (Mauro Santos, integrante
do GEP)
Apresentações do ambiente interno:
• Riscos Operacionais (Silvio Valdrighi, Superintendente de Riscos/PK e
Ronaldo Pardini, gerente do MCI)
• Ativos Intangíveis MC e seus respectivos indicadores (Dalva G. Pereira,
coordenadora do GGC)
• Retrospectiva dos Resultados MC: Análise do desempenho dos resultados
dos indicadores MC (Pérsio Piccinini, gestor da MCI/Controladoria)
• Sistema de Gestão MC (Bernadete V. Queiroz, gestora da MC/Qualidade)
• Pesquisa de Clima (Maristela Belotto, gerente do MCD)
Requisitos das Partes Interessadas e respectivos indicadores:
• Acionista, Poder Concedente e Clientes (Ronaldo Pardini, gerente do MCI)
• Sociedade (Aurélio Fiorindo Filho, gerente do MCS)
• Fornecedores Externos e Força de Trabalho (Maristela Belotto, gerente do
MCD)
• Fornecedores Internos (Elide Patella, gerente do MCE)
identificar as principais ameaças e oportunidades que
são usadas para a elaboração da matriz SWOT MC.
c) A UGR avalia as alternativas decorrentes da análise
do macroambiente e do ambiente externo e define as
estratégias durante a etapa “Análise do Ambiente” por
meio de priorização das matrizes SWOT e de Análise
Empresarial (Fig 2.1.1). A priorização da Matriz SWOT
é realizada por meio de pre-work, de forma participativa em reuniões dos departamentos da MC, envolvendo
todos os gerentes, gestores, encarregados e pessoas-chave. É avaliado o impacto das Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças da MC em cada Diretriz Estratégica Sabesp por meio da atribuição de notas em
matriz Quality Function Deployment (QFD) que permite obter a capacidade ofensiva. Ao preencher o pre-work a UGR destaca características relevantes da sua
área de atuação, identificando demandas específicas.
Adicionalmente e, demonstrando o refinamento da
prática, desde 2011, também é utilizada a Matriz de
Análise do Ambiente em que são analisados os itens:
Direcionadores Táticos da Diretoria M, Requisitos das
Partes Interessadas, Riscos Operacionais Associados
aos Ativos de Infraestrutura Operacional (em 1.1c), Ativos Intangíveis e Sistema de Gestão. A avaliação de
cada item indica o grau de importância e impacto para
a MC priorizar esforços e assegurar alinhamento aos
Planejamentos Estratégico e Tático.
As estratégias são definidas com base no resultado da
priorização das duas matrizes e demais informações
da etapa “Análise do Ambiente”.
Na etapa “Onde queremos chegar”, a UGR preenche um pre-work com propostas de novos Objetivos
Operacionais e/ou a manutenção dos OOs do ciclo
anterior, com a participação dos gerentes, gestores,
encarregados e pessoas-chave da área, considerando
as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC), este
trabalho também é realizado pelos demais gerentes
de departamento que levam propostas de OOs para o
Workshop “Onde queremos chegar”, onde é utilizada
a metodologia de road-show, com o objetivo de propiciar a análise participativa do conteúdo, garantindo a
uniformização do conhecimento. Em 2013, de forma
inovadora, foi exigido que fizesse constar informações
mensuráveis (o que, quanto e quando) nos nomes dos
OOs, propiciando clareza na definição das estratégias.
Como consequência, a MC obteve um planejamento
com maior foco em resultados. No ciclo 2014-2018
adotou-se a mesma prática.
Também nessa etapa é escolhido o coordenador para
cada OO, levando em conta o perfil pré-definido. O coordenador de OO tem como atribuições, além de atuar
como gestor de projetos, coordenar e integrar as diversas ações de sua equipe, gerir recursos e zelar pelo
cumprimento dos prazos e qualidade do trabalho. Todos os OOs contam com representantes da UGR para
planejar, acompanhar ou executar as ações. No último
ciclo de planejamento dois OOs são coordenados por
representantes da UGR São Mateus.
Ainda durante a etapa “Onde Queremos Chegar” é
realizada a coleta de sugestões da força de trabalho
de ações para compor os OOs. Essa coleta é realizada pelos gerentes e gestores nas Reuniões Estruturadas (em 1.2a), utilizando formulário próprio e conta
com apoio de vídeo informativo elaborado pelo Polo
de Comunicação. Todas as sugestões coletadas são
analisadas pelos coordenadores de OOs que as consideram, se pertinentes, na definição dos planos de
ação. Em 2013, foram coletadas 713 sugestões da força de trabalho, com 43% de aproveitamento para os
Fig. 2.1.3 – Descrição dos processos de planejamento: Estratégico Sabesp e Tático da Diretoria M
Processo (Periodicidade)
Responsável
Participantes
Entradas
Planejamento Estratégico
Sabesp (Desde 1995,
bienal, no mínimo)
Superintendência
de Planejamento
Integrado (PI)
Presidente,
diretores,
assistentes,
assessores e
superintendentes.
Política governamental de saneamento;
informações globais de desempenho e resultados
anteriores da Sabesp; cenários internos e
externos; riscos empresariais; Missão e Visão
Sabesp.
Consolidação da Missão e Visão
Sabesp, diretrizes estratégicas, objetivos
estratégicos, metas empresariais, planos
de ação e estimativas de investimentos.
Planejamento Tático da
Diretoria M (Desde 1996,
bienal, no mínimo)
Diretoria M e
Superintendência
de Planejamento e
Desenvolvimento
da Metropolitana
(MP)
Diretor,
superintendentes,
assistentes e
assessores
gerentes de
departamento e
qualidade.
Produtos do Planejamento Estratégico Sabesp;
informações globais de desempenho e resultados
anteriores da Diretoria M; cenários internos e
externos.
Mapa Tático: Planos táticos,
Direcionadores táticos para os
Planejamentos Operacionais,
Matriz SWOT, Riscos empresariais,
Necessidades das Partes Interessadas,
Referenciais comparativos, indicadores e
metas e estimativas de investimentos, no
âmbito da Diretoria M.
12
Produtos
PNQS - 2014
Fig. 2.1.4 – Principais estratégias da MC
objetivos operacionais estabelecidos (em 2.2a). Essas
sugestões continuam válidas para o ciclo 2014-2018.
A Fig. 2.1.4 apresenta as principais estratégias da MC
descritas como Objetivos Operacionais, alinhadas às
Diretrizes Empresariais Sabesp: Crescimento com
Sustentabilidade Econômico-Financeira, Sustentabilidade Socioambiental, Universalização e Qualidade,
Proatividade nos Relacionamentos, Integração e Inovação e Capital Humano como Força Competitiva.
A avaliação do modelo de negócio da Sabesp ocorre, desde 1996, durante o Planejamento Estratégico (Fig. 2.1.3),
no qual a MC, por meio de seu superintendente, participa
da elaboração das diretrizes estratégicas da Sabesp, que
consideram os aspectos relativos ao mercado e setor de
atuação. Adicionalmente, como subsídios à elaboração
das diretrizes estratégicas e da análise do modelo de negócio, o superintendente leva, na forma de sugestões, informações e análises realizadas no âmbito do negócio da MC
buscando o alinhamento com as estratégias da Sabesp.
A entrada e saída em negócios e mercados, o desenvolvimento de ideias sobre novas linhas de produtos ou
sua retirada do mercado, bem como a exploração de
novos modelos de negócio e ampliação de mercados,
são decisões exclusivas da Alta Administração Sabesp.
Como estratégia para alavancar seus negócios, em
2009, foi criada a Superintendência de Novos Negócios
(CN), que identifica e direciona a expansão de novos
negócios, define a estratégia de seleção, prioridade e
atuação de novos produtos, serviços e mercados e formaliza parcerias estratégicas para alavancar posição
de mercado (vide 7.1b).
O modelo de negócio da MC, representado pelos processos da Fig. P2 é definido pela Alta Administração
Sabesp, com base nos instrumentos organizacionais,
Manual de Organização e Políticas Institucionais, que
definem para cada UN o produto e serviço a ser prestado e a área de atuação.
Na MC, desde 1996, as parcerias internas e externas são
identificadas a partir de solicitação externa ou das necessidades geradas no PO MC ou ainda captadas na análiPNQS - 2014
se das demandas das partes interessadas e
devem estar alinhadas e justificadas de acordo com as estratégias da MC, as diretrizes
empresariais e o Código de Ética e Conduta
Sabesp. O processo de parcerias, segue as
seguintes etapas: Identificação da oportunidade de parceria; avaliação da demanda,
aprovação, constituição do grupo de trabalho, elaboração do projeto, seleção e definição de parceiros, negociação, formalização,
assinatura do termo de cooperação mútua,
execução e acompanhamento do projeto.
A Sabesp reorganizou seus macroprocessos, entre 1996 e 2001, por meio do redesenho de processos, coordenado pela Alta
Administração, em conjunto com representantes das diretorias. O redesenho levou
em conta a missão, visão e valores Sabesp;
análise do modelo de negócio; e análise das
necessidades e expectativas dos clientes e
demais partes interessadas (Fig. P5).
A MC, desde 1996, com a implantação do SIS, identifica
e revisa, de forma estruturada, seus processos principais
e de apoio, por meio da análise do gerente/gestor, especialistas do processo e com apoio do Grupo de Melhorias
(GM) reorganizando os processos da cadeia de valor.
Os processos são permanentemente analisados nas
reuniões de análise crítica e/ou fóruns específicos da
M e MC, quanto à sua adequação, considerando as
estratégias, as mudanças nos ambientes internos e
externos e diretrizes corporativas.
Na formulação das estratégias são considerados missão, visão e valores e diretrizes empresariais. Os planos e direcionadores táticos são norteadores para definição dos objetivos operacionais da MC. Nas etapas
de “Análise de Ambiente” e “Onde Queremos Chegar”
(Fig.2.1.1) há a cooperação de todas as áreas da MC.
As principais estratégias da MC estão interrelacionadas com todas as práticas de gestão.
Na Fig. 2.1.5 estão apresentados exemplos de melhorias.
Formulação das Estratégias
Principais
práticas
Planejamento
Operacional
Forma de
Aprendizado
Pesquisas e
reunião do
GEP
Exemplos de melhorias
Inclusão no processo de PO MC a
validação dos Ativos Intangíveis (m_2011).
Utilização da Matriz de Análise do
Ambiente. (m_2011)
Evento específico para disseminação das
estratégias para os fornecedores (m_2013)
2.2 Implementação das estratégias
a) Desde 2002, durante o PO MC, tendo como base o
método Balanced Scorecard (BSC), a MC define seus
indicadores, metas e planos de ação, considerando os
referenciais comparativos definidos conforme critérios
descritos em 1.2 e requisitos das partes interessadas
(Fig. P5). Para avaliação e acompanhamento das estratégias são definidas, na etapa “Onde queremos chegar”, as metas de curto prazo (2014), de longo prazo
(2018) e planos de ação. Esses indicadores são va13
lidados pelo GRA e passam a integrar o Sistema de
Medição do Desempenho, apresentado em 1.3a.
A Fig.2.2.1 apresenta os OOs, principais ações, indicadores e as metas do ciclo atual, que são acompa-
Fig.2.2.1 – Principais ações, indicadores e metas do Planejamento Operacional
Aprendizado e
Crescimento
Processos Internos
Clientes
Financeira
Objetivo Operacional
14
MC-OO-01
Faturar R$ 3 bilhões
em 2015
Principais ações planejadas
• Intensificar ações visando incremento do faturamento: (implantar Fator K em novos
ramos de atividades; combate às irregularidades; recuperação de ligações inativas;
recuperação de clientes com abastecimento alternativo; troca de hidrômetros;
individualização de ligações; manter cadastro comercial atualizado - categoria de uso/
ramo de atividade; qualidade do faturamento; acompanhar novas ligações de água e/ou
esgotos);
• Implantar cobrança em conta das Certidões de Esgotamento Sanitário (novas e
reemissões);
• Atuar no estoque de débitos (focando nos débitos antigos, liminares e atualização
cadastral social/favela).
Indicadores
Metas MC
2014
2015/ 2018
Faturamento
Líquido (8.1.12)
2.694
3.600
(2018)
Volume Faturado
Referência (8.3.20)
658,0
715,5
(2018)
Índice de Evasão de
Receita Privado (%) (8.1.8)
2,5
2,1
(2018)
Arrecadação
Privada (8.1.13)
2,422
3,237
(2018)
Índice de Satisfação
Pesquisa Pós Serviço
(8.3.14)
85,0
88,0
(2018)
% de Terceiros Treinados
(8.5.25)
60
100 (2015)
% de vazamentos em
cavaletes realizados em
até 24 horas (8.5.50)
100,0
100,0
(2018)
% de DDs realizadas em
até 24 horas (8.5.54)
100,0
100,0
(2018)
Índice de Rede de Água
Renovada – IRAR (8.5.47)
0,30
0,50
(2018)
Índice de Perdas
L / lig. dia – IPDT (8.5.11)
490
416
(2018)
Índice de Perdas no
Faturamento – IPF (8.1.2)
22
17,6
(2018)
Índice de Obstrução da
Rede Coletora - IORC
(8.5.10)
197
172
(2017)
MC-OO-02 : Aumentar
em 1 p.p. a.a. a
percepção do cliente
em relação à qualidade
dos serviços de
manutenção prestados
pelas contratadas
• Treinar e reciclar mão de obra da contratada em serviços de água, esgoto e reaterro de
vala;
• Revisar material didático de água e esgoto;
• Formar multiplicadores externos;
• Rever Processos de trabalho das Contratadas e propor alterações (focar em uso do PDA
e fotos dos serviços);
• Disseminar módulo de integração e de relacionamento com o cliente (“Sabesp esteve
aqui”);
• Estudar formas de incentivo e reconhecimento às equipes das Contratadas.
MC-OO-03 Executar
100% dos serviços
regulados no prazo
Arsesp
• Identificar problemas nos fluxos dos processos de Estudos e Projetos água/esgoto;
• Sensibilizar gerentes e gestores para integração e comprometimento com os objetivos
estabelecidos;
• Organizar indicadores dos serviços regulados mais importantes, para acompanhamento
nas reuniões de análise Crítica das áreas.
MC-OO-04 Implantar
a gestão de renovação
de ativos
• Revisar a lista de obras criada pela Macroação de Gestão de Ativos do PO MC 2012.
(Redes de água, esgoto, equipamentos e estruturas civis);
• Revalidar a priorização das renovações ainda não executadas, incluindo novas obras
necessárias;
• Fazer avaliação dos resultados obtidos com as renovações efetuadas até 2013.
Correlacionar Valor investido X mitigações em: Nº intervenções, reclamações de
qualidade de água, reclamações de falta d´água e perdas;
• Projetar cenários com níveis de investimento em renovação mais intensos e resultados
esperados.
MC-OO-05 Reduzir o
índice de Perdas para
490 L / lig. x dia em
2014 e 467 L / lig. x dia
em 2015
• Rever prática do PRP e Paradinha Perdas
• Eliminar 75% das áreas com pressão acima de 45 mca
• Melhorar a Gestão da Operação das VRPs
• Troca preventiva de ramais até 2015.
MC-OO-06 Reduzir
em 5% ao ano
a quantidade de
intervenções corretivas
na rede coletora até
2017
• Atuar em áreas saturadas: TOP 20 DC e TOP 50 de DD;
• Vistoriar imóveis que os ramos de atividade impactam nas ocorrências nas Redes de
Esgoto;
• Priorizar os projetos MCEO para as áreas críticas;
• Implantação de Plano de Manutenção Preventiva/Preditiva nos equipamentos de
desobstrução de esgoto.
MC-OO-07 Aumentar a
vazão de esgoto para
tratamento executando
80% dos lançamentos
cadastrados factíveis
para a MC até 2017
• Elaborar / atualizar os projetos para solução dos lançamentos, ajustando o PPIM
conforme necessidade.
• Contratar as obras conforme priorização definida
• Atuar na definição, priorização e acompanhamento das obras sob responsabilidade da
TG e ME;
• Melhorar o fluxo de comunicação UGR x MCE (TG e ME) com relação às obras
executadas.
Índice de Esgoto Coletado
Entregue para Tratamento
- IECET (8.3.8)
82,6
98,9
(2018)
Lançamentos de Esgoto
Eliminados (8.5.55)
30
58 (2017)
MC-OO-08 Ampliar a
coleta de esgoto em
30.000 ligações até
2014
• Executar novas ligações de esgoto (Obras, Novos Projetos, Prolongamentos e Se Liga
na Rede);
• Incentivar as ligações de esgoto simultaneamente a solicitação de ligação de água –
Sabesp Duo;
• Mapeamento Cadastral (EMA, Mapas Temáticos, Levantamentos Cadastrais, Sistemas
de Apoio, etc.).
Índice Atendimento de
Coleta de Esgoto (8.3.7)
93,5
93,9
(2018)
Novas Ligações de Esgoto
Realizadas (8.2.9)
16,048
Não há
MC-OO-09 Reduzir a
quantidade de serviços
corretivos de água em
5% até 2014
• Padronizar o uso de materiais (tripartida, abraçadeira, luva mecânica e adaptador);
• Executar troca preventiva associada à troca de hidrômetro, instalação de UMA, análise
de inativas, verificação de débitos e atualização do cadastro comercial;
• Manter a manutenção, instalar novas ventosas e readequar as existentes;
• Intensificar a fiscalização das contratadas;
• Revisar e confeccionar o material de treinamento de serviços de água;
• Treinar todos os encarregados e fiscais dos Polos quanto aos novos padrões que serão
gerados pelo OO.
Índice de Consertos de
Vazamento em Ramais de
Água – ICRA (8.5.48)
2.462
Não há
Índice de Reparos de
Vazamento em Rede de
Água –IRRA (8.5.49)
0,069
Não há
MC-OO-10 Reduzir
10% reclamações de
falta d´água motivadas
por manutenção até
2015
• Aperfeiçoar o processo de Comunicação dos Eventos Programados e Emergenciais;
• Implantar plano de Otimização de Manobras (Descobrimento, Instalação e Troca de
Válvulas de Manobras);
• Reduzir o Número de Fechamento para Manutenção;
• Implantar obras para contingência no abastecimento.
Índice de Reclamações
de Falta d’água por
Manutenção – IRFAM
(8.5.45)
1,8
1,6 (2015)
MC-OO-11 Aumentar
a Satisfação dos
Empregados
• Melhorar o processo de aplicação, análise e gestão da Pesquisa de Clima Organizacional;
• Preparar a liderança para atuar como líder Coach;
• Desenvolver os profissionais da MC para mudança de cultura;
• Disseminar as ações do OO para a força de trabalho;
• Utilizar a pesquisa de “ambiente de trabalho” do sistema de avaliação por competências
e desempenho para monitoramento da satisfação.
Índice de Favorabilidade
Pesquisa de Clima (8.4.7)
66
71
(2018)
PNQS - 2014
nhados, pelo CQG, na análise crítica do desempenho,
conforme fluxo apresentado na Fig. 1.3.1.
Na MC, desde 2003, as metas são desdobradas por
um período de até cinco anos sendo que, quando aplicável, também são desdobradas em metas mensais
e por UGR. Para garantir o alinhamento, a coerência
com a estratégia e a integração entre as áreas, esta
proposta de metas é levada para uma reunião específica com a participação do GRA e do GEP, onde os
integrantes têm a oportunidade de examinar e discutir
as metas e seus desdobramentos e validar a proposta
final que será implantada para o ciclo.
Todas as informações e decisões relacionadas a requisitos de partes interessadas, indicadores, metas e referenciais comparativos são registradas no Formulário
de Detalhamento de Indicador (FDI), disponível para
toda a força de trabalho no Portal MC.
Estabelecidos indicadores e metas da UGR, ocorre
o desdobramento por Escritório Regional e Polo de
Manutenção. Adicionalmente podem ser incluídos indicadores identificados em reuniões específicas dos
Fóruns dos Polos de Manutenção e Gerentes Comerciais, tendo como produto final o painel mínimo de indicadores validado por divisão.
A definição dos planos de ação para guiar a implementação das estratégias é realizada na etapa “Plano Operacional”, que se inicia com uma reunião de alinhamento,
com os coordenadores de OOs e GEP, com o objetivo
de provê-los de todas as informações necessárias para a
construção e gestão dos planos de ação, de modo a garantir o alinhamento desses planos com as estratégias.
Os planos de ação são desdobrados em ações multidepartamentais, em conjunto com as áreas, e detalhados
seguindo a metodologia 5W2H, durante as etapas “Onde
queremos chegar” e “Plano Operacional” (Fig. 2.1.1).
b) Desde 2003, na MC, as necessidades dos recursos
financeiros são consideradas na elaboração do orçamento plurianual (7.3c) e na etapa “Plano Operacional”
do PO MC, onde todos os recursos para as ações dos
OOs são previstos e ajustados. Os coordenadores de
OOs detalham as necessidades de recursos humanos
(equipes e capacitação), materiais (equipamentos e infraestrutura existente) e financeiros (despesas e investimentos) no formulário para detalhamento das ações
operacionais durante a construção dos planos de ação.
A aprovação dos recursos é realizada pelo CQG.
c) Na MC, desde 2002, a comunicação das estratégias, metas e planos de ação acontece na etapa “Disseminação” (Fig. 2.1.1).
Em 2013, a MC inovou na forma de comunicação para
a força de trabalho, com a criação do “Dia do Compromisso”, quando são realizadas reuniões simultâneas
em todas as áreas para disseminação do Plano Operacional MC. O “Dia do Compromisso” contempla:
yyExibição de Vídeo Jornal, explicando as quatro etapas
do processo do Planejamento Operacional, seu alinhamento com os planejamentos Estratégico e Tático, a
apresentação dos Objetivos Operacionais e o envolvimento da força de trabalho por meio das sugestões;
yyDistribuição do Banner “Planejamento Operacional
MC 2014-2018” para todas as áreas;
PNQS - 2014
yyDistribuição de adesivo ilustrado para o gerente exercitar com os empregados, o conceito de que todos,
por meio de suas atividades, estão envolvidos no
Plano Operacional MC. Os empregados assinam os
adesivos e colam no banner junto ao objetivo no qual
sua atividade contribui direta ou indiretamente e, por
fim, firmam o compromisso assinando o banner, que
fica exposto na área.
Para as demais partes interessadas, quando pertinente,
a comunicação é realizada considerando as necessidades previstas no formulário para detalhamento das ações
operacionais (vide 2.2a), que contém as informações
sobre quais ações serão disseminadas para cada parte
interessada MC. Para o acionista a estratégia MC é disseminada em reunião específica do superintendente com
o Diretor M. Em 2014, a MC inovou na forma de disseminação para os fornecedores, realizando reuniões específicas pelos respectivos administradores de contrato.
d) Desde 2002, o CQG realiza o acompanhamento da
implementação dos planos de ação de acordo com o
fluxo para acompanhamento do PO e análise crítica
do desempenho (1.3.1). Os coordenadores informam,
bimestralmente, o andamento das ações de seus respectivos OOs ao coordenador do GEP que consolida
essas informações e realiza análise conjunta com os
indicadores MC. Como resultado dessa análise é elaborada proposta de pré-pauta com os OOs que apresentam resultados insuficientes para que o CQG avalie
na reunião de análise crítica do desempenho.
O acompanhamento dos indicadores e metas da UGR,
Escritório Regional e Polo de Manutenção é realizado em reunião de análise crítica da área, no mínimo
bimestralmente, onde são definidas ações específicas
para melhoria do desempenho. Estas ações são tratadas como tarefas, onde são definidos os responsáveis
e prazos, e controladas em reuniões posteriores.
Como resultados da reunião de análise crítica são definidas ações para permitir imediata correção ou novas
melhorias. As atas dessas reuniões ficam registradas e
disponibilizadas no Portal MC e o acompanhamento e
controle são realizados no mesmo sistema. Os resultados da análise crítica do desempenho global são divulgados para a força de trabalho no MC Informa e Mural.
Os resultados relevantes da análise crítica da UGR, Escritório Regional e Polo de Manutenção são divulgados
para a Força de trabalho nas reuniões estruturadas.
Na Fig. 2.2.2 estão apresentados exemplos de melhorias, refinamentos e exemplaridades.
Implementação das Estratégias
Principais
práticas
Sistema de
Medição do
Desempenho
Planejamento
Operacional
Forma de
Aprendizado
Pesquisas e
reunião do
GEP
Pesquisas e
reunião do
GEP
Exemplos de melhorias, refinamentos e
exemplaridades
Inclusão de informações desdobradas por
departamentos e com o registro de todo
o histórico de propostas e validação das
metas MC. (r_2012)
Definição do fluxo para acompanhamento
das ações e dos indicadores do
Planejamento Operacional (m_2013)
Prática exemplar disponível para consulta
pública na Comunidade de Boas Práticas
da FNQ, que reúne as melhores práticas
de empresas classe mundial. (e_2014)
15
3. Clientes
3. Clientes
A UGR São Mateus visando satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes-alvo, nos segmentos de mercado que atua, vem aprimorando suas práticas de gestão, tendo sido reconhecida como destaque
no Critério Clientes no ciclo 2013 do PNQ e segue o
caminho da excelência da gestão desde que adotou o
MEG® como balizador de suas práticas.
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
a) Na UGR São Mateus, a segmentação de mercado
permite ações dirigidas para cada segmento e está alinhada aos critérios estabelecidos corporativamente com
base no Decreto Tarifário Estadual nº 41.446/96 e no procedimento Relações com o Cliente (PO–MR0054). Seu
mercado de atuação é definido geograficamente e compreende a região do extremo leste do município de São
Paulo. O mercado da UGR São Mateus é segmentado
por porte: Rol Comum (RC) e Rol Grandes Consumidores (GC), diferenciados por características de demanda
e consumo, sendo subdivididos em quatro categorias:
residencial, comercial, industrial e pública, definidas a
partir de critérios de ocupação principal, tipo de tarifa e
por ramo de atividade, conforme classificação do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Esses critérios foram ratificados pela deliberação Arsesp (Agência
Reguladora dos Serviços de Saneamento e Energia de
São Paulo) por meio da resolução normativa nº 106 de
13/11/09, que estabelece as condições gerais da prestação e da utilização de abastecimento de água e de esgotamento sanitário, o qual ratifica o decreto acima.
A Fig.3.1.1 apresenta os critérios para segmentação.
O Rol comum compreende, essencialmente, a categoria residencial, pequenos comércios, indústrias e entidades públicas; representando 99,9% dos clientes e
97,3% do faturamento da UGR São Mateus.
Os Grandes Consumidores compreendem clientes
com características diferenciadas de demanda e de
consumo, tais como, demanda de grande volume de
água, abastecimento por meio de fontes alternativas,
como poços e caminhão-tanque; grupos empresariais
ou clientes potenciais em fase de implantação do em-
preendimento; necessidades de serviços específicos,
como destinação adequada para seus esgotos, devido
carga poluidora e medição de perda de água. Esse
segmento com apenas 0,1% dos clientes representa
2,7% do faturamento da UGR São Mateus. A gestão
desse faturamento é feita pela MCIG (Divisão de Grandes Consumidores), e analisa continuamente o perfil
dos clientes da MC, seguindo os critérios de segmentação (Fig. 3.1.1), e também as migrações dos clientes
entre o Rol Comum e Rol Grandes Consumidores.
Em 2011, a MC reorganizou sua estrutura, regionalizando seu mercado de atuação em quatro Unidades
de Gerenciamento Regional (UGR), delimitadas por
setores de abastecimento: UGR Mooca, UGR São Mateus, UGR Ipiranga e UGR Jardins. Este refinamento
permite a gestão otimizada dos recursos e ações focadas na melhoria da prestação de serviços, que impactam diretamente na imagem, na satisfação dos clientes
e nos resultados empresariais da UGR São Mateus.
Os clientes-alvo são estratificados em atuais e potenciais. Os atuais são considerados todos os clientes que
utilizam os nossos serviços e os potenciais aqueles que
têm possibilidade de utilizar (Fig. 3.1.2). A definição dos
clientes-alvo ocorre durante o Planejamento Operacional MC com a participação da liderança e representantes UGR São Mateus, e está alinhada com o Objetivo
Estratégico C04 - Manter os Mercados Atuais de Água e
Esgotos, que é traduzido em metas ou ações para cada
segmento, como por exemplo, ações do MC-OO-01 Faturar R$ 3 bilhões em 2015 e MC-OO-08 Ampliar a coleta de esgoto em 30.000 ligações até 2014, desdobrados
para as áreas de atuação da MC.
b) Na Sabesp, assim como na UGR São Mateus as necessidades e expectativas dos clientes-alvo são identificadas (d_2002) por meio das Pesquisas Qualitativas
e de Satisfação dos Clientes (Fig.3.2.3), e mencionado
na Fig. P5.
Desde 2012 foi aplicado o modelo Probit Ordenado que
investiga quais variáveis são determinantes na satisfação geral dos clientes com a Sabesp e quais atributos
afetam a estas variáveis permitindo priorizar ações
Fig. 3.1.1 - Segmentação de Mercado
Porte
RC
GC
RC
RC
Categoria
Residencial
93,7%
clientes e
77,7% do
faturamento
RC
Normal: Imóveis exclusivamente residenciais, com consumo igual ou superior a 800 m³ por ligação ou igual ou superior a 17 m³ por
economia.
Social: Residências unifamiliares e habitações coletivas (cortiços) e verticalizadas decorrentes do processo de urbanização de favelas.
Favela: Características gerais da construção, ocupação irregular do solo, precariedade quanto ao arruamento e infraestrutura urbana.
Normal: Ligação na qual a atividade for classificada como comércio pelo IBGE com consumo mensal inferior a 500 m³.
GC
RC
GC
Comercial
5,2 %
clientes e
11,4% do
faturamento
RC
GC
RC
GC
Normal: Ligação na qual a atividade for classificada como comércio pelo IBGE com consumo mensal igual ou superior a 500 m³.
Assistencial: Instituições que exerçam atividades filantrópicas, assistenciais e beneficentes, lei LOAS n. 8.742/93 com consumo mensal
inferior a 3.000 m³.
Assistencial: Instituições que exerçam atividades filantrópicas, assistenciais e beneficentes, lei LOAS n. 8.742/93 com consumo mensal igual
ou superior a 3.000 m³.
Política de preços - demanda firme: Imóveis com consumo mensal a partir de 500 m³ por ligação e que atenda aos critérios estabelecidos e
legislação específica com a formalização de contrato de fidelização.
GC
RC
Tipo de Tarifa
Normal: Imóveis exclusivamente residenciais, com consumo inferior a 800 m³ por ligação ou inferior a 17 m³ por economia.
Industrial
0,9%
clientes e
4,2% do
faturamento
Normal: Ligação na qual a atividade for classificada como indústria pelo IBGE com consumo mensal inferior a 500 m³.
Pública
0,2%
clientes e
6,7% do
faturamento
Normal: Imóveis utilizados por órgãos públicos com consumo mensal inferior a 3.000 m³.
PNQS - 2014
Normal: Ligação na qual a atividade for classificada como indústria pelo IBGE com consumo mensal igual ou superior a 500 m³.
Normal: Imóveis utilizados por órgãos públicos com consumo mensal igual ou superior a 3.000 m³.
Diferenciada: Para as Secretarias de Estado e as Prefeituras que firmam contrato para redução de consumo e de tarifa e que atendam aos
itens: estar e manter-se adimplentes e aderirem ao Programa de Uso Racional de Água-PURA.
16
3. Clientes
Fig. 3.1.2 – UGR São Mateus – Estratificação dos Clientes-Alvo (número de ligações)
Tipo de
Ligação
Clientes Atuais
Rol Comum (RC)
Água
Esgoto
Total
Clientes Potenciais
Rol Grandes Consumidores (GC)
Concorrência
Não exclusivos (GC)
Crescimento Vegetativo (RC)
Ex-Clientes (RC e GC)
196,207
155
-
4,167
163,17
100
64
4,447
9,455
359,377
255
64
9,064
24,718
com maior probabilidade de êxito para o aumento da
satisfação dos clientes. A Fig.3.1.3 reúne a ordem de
importância de cada variável com seus respectivos níveis de satisfação referente a pesquisa de 2013.
Fig. 3.1.3 – Modelo Probit Ordenado – Diretoria Metropolitana
Satisfação Geral
Impacto
Nível de Satisfação
Satisfação com o atendimento
23%
86%
Satisfação com o fornecimento de água
16%
92%
Satisfação com o serviço de esgoto
17%
83%
A análise com o modelo Probit permitiu identificar que
melhorar a satisfação com o atendimento, ou seja, aumentar o nível de satisfação (muito satisfeito + satisfeito) neste quesito, aumentaria as chances do consumidor se mostrar satisfeito (muito satisfeito + satisfeito)
com a Sabesp em 23%.
Desde 2013, o resultado da pesquisa de Satisfação
dos Clientes, também é analisado pelo Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais
(MCI), pela área de Marketing (MC/Marketing) e pelo
GRA, e os pontos de melhoria identificados são avaliados e, quando pertinente, geram ações que visam
melhorar os produtos e processos. Como exemplo de
ação desenvolvida em 2013, citamos a Campanha temática anual “Dia Mundial da Água” que compreende
as ações: ‘Campanhas de Uso Racional da Água, Folheto “Aprenda a controlar seu consumo de água”, Parcerias com shoppings e empresas; Mensagens na TV
minuto nas linhas do Metrô; Comunicação Visual nas
agências de atendimento com slogan da campanha;
Distribuição de folhetos e lixocar para os clientes.
Como resultado, na Pesquisa de Satisfação dos Clientes, a satisfação dos clientes com a água fornecida
pela Sabesp, aumentou de 92% em 2012 para 94%
em 2013 e na questão “A Sabesp é uma empresa que
15,263
se preocupa com a preservação do meio ambiente,
dos rios, dos mananciais de água” aumentou de 81%
em 2012 para 83% em 2013.
A MC (d_1996) aprimora a segmentação de mercado e
identificação de clientes-alvo por meio da prática “Inteligência de Mercado”. Como exemplo citamos:
Estudos e Mapeamentos Analíticos (EMA) (d_2012) como refinamento da identificação de clientes-alvo, a
MC, por meio do Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais (MCI), desenvolveu o
EMA Volume I, que subsidia a identificação de novas
áreas de ocupações desordenadas e clientes-alvo residentes em áreas de baixa renda, visando à proposição
de novas soluções, da garantia da saúde pública para
esses e a busca da universalização do saneamento.
Em 2013 foi lançado o Volume II, que aborda temas
relacionados aos aspectos da dinâmica urbana do município na área de atuação da MC utilizando como referência as perspectivas dos lançamentos imobiliários.
c) O desenvolvimento e divulgação da marca Sabesp
no mercado ocorre (d_1996) por meio de campanhas
publicitárias na mídia, visando a melhoria da qualidade de vida da população, além de influenciar no comportamento para a conservação de recursos não renováveis, uso racional da água, preservação do meio
ambiente, entre outros. Destacamos como exemplos
de campanhas: Projeto Tietê, Córrego Limpo, Uso Racional da Água, Guardiões da Água (d_2014), que ilustram a busca contínua para o cumprimento da visão.
As principais práticas de divulgação da marca estão
referenciadas na Fig. 3.1.4.
A promoção da marca também ocorre por meio do site
www.sabesp.com.br, participação em eventos e exposições, tais como: Dia Mundial da Água, Dia Mundial
do Meio Ambiente, Ação Global, palestras em escolas
e comunidades e eventos esportivos e culturais, com
Fig. 3.1.4 – Práticas de divulgação dos produtos, marca e ações de melhorias
Coordenação
Ações
Periodicidade
Campanhas publicitárias na mídia (d_1996)
Folhetos institucionais (d_1996)
Superintendência
de Comunicação
(PC)
Patrocínios e parcerias em eventos esportivos e
culturais (d_1996)
Disponibilização do website Sabesp (d_2000)
MC
17
Conforme diretrizes
da Alta Administração
Contínua
Objetivo
• Divulgar produtos, serviços, riscos, ações de melhorias da
organização e valorizar a marca Sabesp.
• Influenciar comportamento (conservação de recursos não
renováveis, uso racional da água, entre outros).
Contínua
• Disponibilizar serviços, por meio da agência virtual, inclusive com
atendimento online (chat).
• Informar sobre produtos, serviços, programas, projetos, patrocínios
e ações de melhorias da organização.
• Disponibilizar o Clubinho Sabesp, direcionado às crianças.
Folhetos e orientadores (d_1996)
Contínua
• Informar sobre produtos, serviços, programas, projetos, entre outros.
Terminais de autoatendimento - Totem (d_2007)
Contínua
• Informar sobre produtos, solicitação de serviços, entre outros.
Eventos, palestras e exposições itinerantes
(d_2006)
Contínua
• Disseminar conceitos para conservação dos recursos hídricos.
• Divulgar e ampliar o valor da marca Sabesp.
• Divulgar ações de melhorias da organização
Comunicados e Press Releases (d_1996)
Contínua
Divulgar serviços, obras, programas, projetos e interrupção no
abastecimento de água.
Canais de Relacionamento (Fig. 3.2.1)
Contínua
Fornecer informações sobre produtos, serviços, programas e projetos,
além dos direitos e deveres dos clientes.
PNQS - 2014
distribuição de água Sabesp.
Para garantir a proteção da marca, as ações seguem a
padronização da Identidade Visual, conforme procedimento empresarial PE-CO0005.
Com o objetivo de assegurar a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas
pela UGR São Mateus aos seus clientes e mercado e
cumprimento de prazos acordados com os veículos de
comunicação, as informações veiculadas são revisadas pelo Polo de Comunicação MC e aprovadas pelo
superintendente (d_1996). O conteúdo também é submetido à apreciação da Superintendência de Comunicação (PC), autoridade funcional responsável pela comunicação empresarial da Sabesp, que interage com
órgãos estaduais nos casos onde há necessidade de
aprovação do Governo do Estado.
Desde 1996, são disponibilizados nas agências de
atendimento, no site Sabesp e, quando aplicável, durante a execução de serviços aos clientes, folhetos
explicativos sobre o uso e riscos associados aos produtos e serviços, como por exemplo:
yyEsgoto e lixo: saiba por que a Sabesp trata este assunto com tanto respeito – orienta sobre as consequências de jogar lixo e outros detritos na rede de esgoto;
yyLimpeza de caixa d’água - orienta como garantir a qualidade da água entregue;
yyAprenda a controlar seu consumo de água - orienta
quanto à identificação de possíveis vazamentos nas
instalações internas e instruções para a leitura de hidrômetro;
yyComunicado de alta de consumo – comunica sobre possível vazamento nas instalações hidráulicas
internas do imóvel;
yyCuidado com os falsos funcionários - orienta sobre
como identificar um falso funcionário no atendimento
domiciliar. Como exemplo de divulgação ao mercado,
a Sabesp disponibiliza folheto ‘Água Sabesp: da natureza ao consumidor, total transparência’, que informa
os riscos das fontes alternativas de água.
Todo ano, desde 2006, é entregue o Relatório Anual da
Qualidade da Água, em todos os imóveis com ligações
ativas. Este relatório contém os padrões de potabilidade e o resumo anual da qualidade da água distribuída, além de recomendações para manter e garantir
a qualidade da água, de acordo com os parâmetros
contidos na Portaria 2914/11 do Ministério da Saúde. A
partir de 2008, os resultados das análises de qualidade da água são informados, mensalmente, nas contas
emitidas aos clientes. Em 2009, foram disponibilizados
nas agências de atendimento da UGR São Mateus,
displays para consulta e orientação com o guia da legislação referente ao direito do consumidor, saúde e
qualidade de água. Estas ações promovem credibilidade, confiança e imagem positiva comprovada nos
resultados das pesquisas de satisfação conforme demonstrado em 8.3.4.
d) A imagem da Sabesp, assim como na UGR São
Mateus, perante os clientes e mercado, é avaliada por
meio da pesquisa de Imagem (d_2005), realizada pela
Superintendência de Marketing (CM) a cada quatro
anos, avaliando os atributos mais importantes na construção e manutenção de uma imagem positiva.
A definição dos atributos de imagem provém da Pesquisa Qualitativa (Focus Group), técnica de entrevista em
grupo que permite riqueza e flexibilidade na coleta de
dados e espontaneidade, realizada em 2005 e revalidaPNQS - 2014
3. Clientes
da em 2011. Os atributos, que evidenciam a imagem da
Sabesp, são: Confiança, Respeito, Transparência e Honestidade, Competência, Modernidade, Preocupação
em melhorar e Comunicação com o cliente.
Além da pesquisa de Imagem, anualmente, desde
2011, a UGR São Mateus monitora aspectos da imagem, a partir de um bloco de questões inserido na Pesquisa de Satisfação de Clientes. Destaca-se também o
monitoramento das notícias no âmbito MC, realizado
pelo Polo de Comunicação, com o acompanhamento
mensal das respostas à mídia, garantindo a clareza e
transparência das informações e cumprimento de prazos acordados com os veículos de comunicação.
As principais ações implementadas para consolidar os
atributos são:
yyParcerias em datas temáticas (Campanhas: Dia Mundial da Água e Meio Ambiente e Dia do Rio Tietê);
yyAtuação dos Representantes Comerciais (Fig. 3.2.1);
yyCanal Especial, boletim eletrônico enviado trimestralmente aos clientes do Rol Grandes Consumidores;
yyMala Direta convidando os síndicos e zeladores de
condomínios a participar do Curso de Pesquisa de
Vazamentos;
yyPURA - Programa de Uso Racional da Água: a MC,
através de sua célula de Meio Ambiente ministra palestras sobre o tema em órgãos públicos e empresas
privadas (Fig 4.1.3);
yyA imagem da Sabesp também é avaliada por meio de
institutos independentes de pesquisa. Como exemplo, a pesquisa ”Indicadores de Percepção da Cidade
de São Paulo” do Movimento Nossa São Paulo, realizada em 2013 pelo IBOPE, relata que na opinião
dos cidadãos a Sabesp está em terceiro lugar no item
confiança, com 82%. Outras instituições avaliadas na
pesquisa foram o Corpo de Bombeiros, Correios, Metrô, Procon, Forças Armadas e CET. A Sabesp consta
do ranking desde a primeira pesquisa, em 2008.
Na Fig. 3.1.5 estão apresentados exemplos de melhorias e exemplaridades.
3.2 Relacionamento com Clientes
a) Os canais de relacionamento disponibilizados pela
Sabesp e pela MC são definidos corporativamente considerando a segmentação de mercado, conforme regras
e responsabilidades estabelecidas no procedimento empresarial Infraestrutura de Atendimento (PE-MK0018),
com a participação das diretorias e unidades de negócio, onde estão definidos critérios e responsabilidades
para criação ou alteração dos mesmos. Os principais
canais de relacionamento disponibilizados pela Sabesp,
bem como pela UGR São Mateus são definidos, com o
objetivo de proporcionar aos clientes condições necessárias ao atendimento relacionado à prestação e utilização dos serviços públicos de abastecimento de água
e esgotamento sanitário. Em 2010, esse procedimento
foi revisado incorporando novas regras da Arsesp. Os
canais de relacionamento corporativos são gerenciados
e monitorados pelas áreas responsáveis. A avaliação
desses canais é realizada por meio das Pesquisas: Satisfação dos Clientes, Pós-Atendimento e Pós-Serviço
(Fig. 3.2.3) e quando necessário, são geradas ações de
melhorias na UGR São Mateus.
Na Fig. 3.2.1 estão apresentados os principais canais
de relacionamento e como são divulgados.
Como refinamento, em 2011, foi criado e divulgado por
meio de folhetos da Sabesp, um número de telefone gra18
3. Clientes
Fig. 3.1.5 – Exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Análise e desenvolvimento de mercado
Forma de Aprendizado
Reuniões do GRA
Inteligência
de Mercado
(Segmentação de
Mercado e Definição
de clientes-alvo)
Reuniões do GRA e
Reuniões do MCI
Exemplos de melhorias e exemplaridades
A MC reorganizou sua estrutura, regionalizando seu mercado de atuação em quatro Unidades de Gerenciamento
Regional (UGR), delimitadas por setores de abastecimento. Este refinamento permite a gestão otimizada dos
recursos e ações focadas na melhoria da prestação de serviços, que impactam diretamente na imagem, na
satisfação dos clientes e nos resultados empresariais (m_2011)
Desenvolvimento do Estudo e Mapeamento Analítico - EMA Volume I, que subsidia a identificação de novas áreas
de ocupações desordenadas e clientes-alvo residentes em áreas de baixa renda, visando à proposição de novas
soluções, da garantia da saúde pública para esses e a busca da universalização do saneamento (e_2012)
Lançamento do Volume II do EMA, que aborda temas relacionados aos aspectos da dinâmica urbana do município
na área de atuação da MC utilizando como referência as perspectivas dos lançamentos imobiliários (e_2013)
Prática exemplar disponível para consulta pública na Comunidade de Boas Práticas da FNQ, que reúne as
melhores práticas de empresas classe mundial. (e_2014)
Comunicação
com as partes
interessadas
(Divulgação da
marca, produtos e
ações de melhoria
para os clientes)
Reuniões do Fórum de
Vendas M
Mudança do parâmetro de alerta de alta de consumo no sistema de emissão de contas, aumentando a quantidade
de clientes orientados sobre possíveis vazamentos nas instalações internas, através da entrega do folheto
‘Comunicado de Alta de Consumo’ pelo Técnico de Atendimento Comercial Externo (Tace), durante a execução do
serviço (m_2012).
Reuniões do MC/
Marketing
Divulgação dos riscos envolvidos no atendimento domiciliar, a Sabesp disponibiliza aos seus clientes nas agências
de atendimento e na internet, o guia ‘Cuidado com os falsos funcionários’, com dicas e procedimentos padrão do
atendimento domiciliar (m_2012).
Reuniões da PC e Fórum
de Marketing M
Programa de Incentivo à Redução de Consumo de Água, com a divulgação de dicas de economia através da
campanha “Guardiões da Água – Cliente Sabesp: Economize Água” e informações sobre o bônus de 30% na
conta, quando da redução de 20% no consumo do imóvel, conforme meta individual (m_2014).
diariamente utilizando informações dos sistemas corpotuito para deficientes auditivos ou de fala (0800-77737000)
rativos e analisadas periodicamente por meio de indicae em 2012 foi disponibilizada a entrega de conta de água
dores, nas reuniões de análise crítica das áreas. O proe esgotos, em braile, para deficientes visuais.
cesso ‘Prestação de Serviço ao Cliente’ é certificado pela
Em 2013, com a melhoria implantada, a agência virISO 9001 (d_2006) e as ações corretivas ou de melhorias
tual é capaz de atender até 80% dos serviços de uma
são implantadas e acompanhadas em reuniões posterioagência presencial, ampliando as possibilidades de
res, até a solução. Refinamento importante foi realizado
atendimento aos clientes, facilitando a sua relação
em 2011, com a restituição automática quando o cliente
com a Sabesp.
paga a conta em duplicidade, simplificando o processo de
Em 2013, a Central de Atendimento Telefônico da Diressarcimento, e em 2013, com a implantação da “Negoretoria Metropolitana recebeu o Prêmio Consumidor
ciação Imediata” nas agências, que consiste na reforma
Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente - cae entrega da conta reclamada sem necessidade prévia
tegoria serviços públicos estaduais, concedido pela
de vistoria e aferição do hidrômetro. A comunicação aos
Revista Consumidor Moderno.
clientes sobre o resultado das análises e as respectivas
b) As solicitações, reclamações e sugestões formais e
ações implementadas são efetuadas por meio de contato
informais, são acatadas (d_1996) por meio dos canais
pessoal, telefônico, e-mail ou carta, de acordo com o tipo
de relacionamento. Após o acatamento, as demandas
de manifestação e o canal de relacionamento utilizado.
são encaminhadas automaticamente para as áreas
O monitoramento dos prazos diferenciados para cada
executantes da UGR São Mateus e tratadas de maneitipo de manifestação, de acordo com a Arsesp e para sistematizada conforme os padrões estabelecidos no
dronização definida pela Alta Administração, é realizaProcedimento Relações com o Cliente (PO-MR0054) e
do com suporte do Sistema Protonet (d_2005). Este
Procedimento Processo Comercial - Subprocesso Atensistema permite um acompanhamento detalhado das
dimento ao Cliente (PE-MK0016), com os prazos definimanifestações pela UGR São Mateus que realizam a
dos e diferenciados por tipo de manifestação. Para asgestão garantindo a eficácia no tratamento.
segurar que as demandas sejam pronta e eficazmente
Desde 1996, a MC realiza junto as áreas responsáatendidas as áreas responsáveis fazem o acompanhaveis, o tratamento das manifestações originadas na
mento de todas as etapas por meio dos sistemas CSI,
Ouvidoria, Procon, Arsesp, Poder Judiciário, Imprensa
SIGAO e Protonet que permitem o gerenciamento dos
e demais Órgãos Públicos. Como refinamento desta
prazos até a solução definitiva da demanda. Essas inprática, em 2011, a célula VIP foi estruturada, e passou
formações ficam registradas em sistemas corporativos
Fig. 3.2.2 - Etapa básicas do tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões ao cliente
que permitem o compartilhamento e
acompanhamento por todas as áreas
da empresa, permitindo acesso para
registro, possibilitando prestar esclarecimentos aos clientes e tramitação
interna das manifestações quando
necessário, resguardados os níveis
de acesso para garantir a segurança
da informação. Estas etapas garantem a identificação e tratamento da
causa fundamental e o seu tratamento. De forma geral, segue as etapas
da Fig. 3.2.2.
Para a UGR São Mateus assegurar
o pronto atendimento, as manifestações dos clientes são gerenciadas
19
PNQS - 2014
3. Clientes
Fig. 3.2.1 – Principais canais de relacionamento e formas de divulgação
Atendimento
Telefônico
Tipo
Atendimento
Virtual
Corporativo
Gestão
Canal / Meio de Contato
Central de
atendimento
telefônico
195 (d_1978)
Ouvidoria
08000550565 (d_1999)
Website
Sabesp:
www.sabesp.
com.br
08000119911 (d_1990)
Atendimento online (chat)
(d_2009)
E-mail Fale Conosco
Atendimento Presencial
Clientes Atendidos
Acatar solicitações, reclamações, sugestões e prestar
informações referentes a serviços.
Atender reclamações e acatar críticas ou denúncias ou
prestar atendimento para clientes que não obtiveram
suas expectativas atendidas nos demais canais
disponibilizados – pessoal e telefônico
Website Sabesp, contas e
faturas e mídia
Rol Comum
e Grandes
Consumidores
Acatar solicitações, reclamações, sugestões e prestar
informações referentes a serviços.
Agências de atendimento (d_1996)
Acatar, analisar e responder as solicitações,
reclamações e sugestões
Contas, website Sabesp,
totens e folhetos.
Agência de atendimento de controle de
consumo (d_1996)
Resolver questões referentes à negociação de débitos
de irregularidades.
Termo de ocorrência,
pessoal, telefônico e carta.
Identificar as necessidades e expectativas dos clientes
de baixa renda;
Atender às solicitações, reclamações e sugestões
referentes a serviços.
Encontros e reuniões com a
comunidade.
Poupatempo Sé (d_1997)
reclamações e sugestões.
Contas, e-mail, cartas,
visitas, website Sabesp.
Agências do Contrato de Risco
Administrativo(d_1998)
Resolver questões referentes a débitos, providenciar
parcelamento de dívidas e acatar solicitações,
reclamações e sugestões referente a serviços de
cobrança na esfera administrativa.
Cartas e extratos de
cobrança. Avisos de corte e
supressão.
Agências do Contrato de Risco Judicial
(d_2002)
Resolver questões referentes a débitos e providenciar
parcelamento de dívidas, atendimento telefônico e
pessoal.
Cartas de cobrança.
Agência MCIG (d_1996)
reclamações e sugestões.
Faturas, e-mail, cartas,
visitas, website Sabesp e
Manual do Empreendedor.
Representantes Comerciais (d_2006)
Estreitar o relacionamento, conquistar e fidelizar
clientes com potencial de consumo elevado.
Pessoal, telefônico e e-mail.
Polo de Comunicação (d_1996)
Comunicar assuntos institucionais de utilidade pública.
Responder às demandas recebidas.
Todos os veículos da mídia,
cartas, e-mails, telefone.
TACE (d_1998)
Apurar consumo e entregar conta/fatura e folhetos,
quando pertinente; prestar orientações gerais aos
clientes atuais e inativos suprimidos da MC e acatar
solicitações quando pertinente.
Cronograma de leitura no
website Sabesp e contas.
Agência de Atendimento de Cobrança da
MCI11 (d_1998)
Resolver questões referentes a débitos e providenciar
parcelamento de dívidas e acatar solicitações,
reclamações e sugestões referente a serviços de
cobrança na esfera administrativa e judicial.
Cartas e extratos de
cobrança. Avisos de corte e
supressão.
Autoatendimento – Totem (d_2006)
Acesso aos serviços da Agência Virtual.
Agência e locais de grande
circulação.
Redes sociais: Twitter, Facebook, Flickr
(d_2010)
Comunicar assuntos institucionais de utilidade pública
e responder às demandas recebidas.
Website Sabesp e Redes
Sociais.
Serviço de Informações ao Cidadão – SIC
(d_2012)
Solicitar documentos e dados relativos à administração
da empresa, conforme Lei Federal nº 12.527/2011,
regulamentada pelo Decreto Estadual nº 58.052/2012.
Website Sabesp.
a ser responsável pela gestão das manifestações; padronização do tratamento das reclamações VIP; acompanhamento do índice de reclamações; e proposição de
melhorias para as práticas de gestão de reclamações.
Em 2012, a UGR São Mateus passou a utilizar o Sistema
Protonet no tratamento das manifestações e o Sistema
de Informação e Gestão da Ouvidoria (SIGO) para disponibilização de relatórios online, por áreas e entradas.
A Célula VIP MC, faz a gestão destas insatisfações,
através de reuniões mensais de análise crítica, medindo
esse índice através do Indicador CIP (Carta de Informação Preliminar/entrada da reclamação do cliente Procon)
que evolui para FA (Folha de Atendimento/quando cliente
não faz acordo). A Célula VIP ainda acompanha essas
insatisfações desde a fase do acatamento na CIP até a
publicação final da baixa da FA, de forma a identificar
possíveis melhorias no processo. Contribuindo com essa
prática, envia para a UGR São Mateus as fichas de baixa
das FAs, para que possam fazer uma análise e diagnósPNQS - 2014
Divulgação
Agência virtual (d_1999)
Participação Comunitária (d_1996)
MC
Finalidade
Rol Comum
Rol Grandes
Consumidores
Rol Comum
e Grandes
Consumidores
tico evitando novos ranqueamentos, também fornece o
suporte necessário com relação a respostas e assuntos
estratégicos, estabelecendo parceria junto à Ouvidoria,
quando necessário ou solicitado.
Em 2013, no encontro da Ouvidoria com a liderança da
MC e representante da UGR São Mateus, a ouvidora
parabenizou a MC pelos resultados positivos. A ouvidora ressaltou também que a MC nos últimos três anos
vem reduzindo de forma consistente as reclamações
em geral, o que caracteriza melhoria na gestão.
Em depoimento da Sra. Maria Cristina M. Masagão,
ouvidora da Sabesp, em abril/2014 argumentou: “A MC
vem se destacando não só em relação ao Procon, mas
também no atendimento de clientes que buscam a Ouvidoria e a Arsesp. O que constatei, com muita satisfação
nos últimos anos foi um trabalho consistente e permanente visando o aprimoramento das relações com nossos consumidores. E os resultados foram alcançados:
números de reclamações nas três instâncias superiores
20
3. Clientes
diminuindo, cada vez mais prazos sendo cumpridos e
soluções apresentadas de forma clara e objetiva.”
c) O acompanhamento de todas as transações, inclusive com os novos clientes (d_1996), é realizado por
meio de análise de relatórios dos sistemas: CSI, SIGAO, SIGES, NetControl, SAGRE e SIGNOS, de forma proativa a garantir o controle e a rastreabilidade
das informações e permitir às áreas da MC atuarem de
forma preventiva e corretiva nas etapas da Fig. 3.2.2.
A MC (d_1998), por meio do Tace, visita mensalmente
todos os clientes para realizar a leitura dos hidrômetros, prestar orientações ao cliente, acatar solicitações
ou tomar ações sempre que identificar alterações significativas na apuração de consumo. Neste momento
podem ser identificadas e/ou acatadas outras demandas (vazamentos, alterações cadastrais, avarias no hidrômetro, entre outros). Na UGR São Mateus a atuação do Tace agrega valor aos serviços para o cliente e
é um diferencial da Sabesp por sua excelência, como
demonstrado no resultado da pesquisa de Satisfação
de Clientes em 2012 com 95% de aprovação.
Para o segmento dos Grandes Consumidores é realizada, de forma proativa, além da apuração mensal, uma
visita quinzenal para acompanhamento do consumo,
identificando inconsistências com rapidez, permitindo
agir prontamente na resolução de questões relacionadas ao funcionamento do hidrômetro ou alertar o cliente
sobre possíveis vazamentos internos. O novo cliente
do Rol de Grandes Consumidores recebe uma carta de
boas vindas, informando as vantagens de ser um cliente
da Sabesp, demais canais de atendimento, serviços colocados à sua disposição e o cronograma de leitura nos
próximos meses. Também é disponibilizada a telemedição, que é um monitoramento onde a Sabesp e o cliente
acompanham online o consumo do imóvel, identificando
oscilações de consumo, proporcionando agilidade de
atuação tanto por parte do cliente como da Sabesp.
O acompanhamento de transações recentes com novos clientes no Rol Comum (d_1996) é realizado por
meio de visitas de técnico ao imóvel do cliente, quando
da solicitação de uma nova ligação. O cliente recebe
todas as instruções necessárias quanto à localização
e especificações para a execução da ligação. Desde
2011, é oferecida a instalação da Unidade de Medição
de Água (UMA), que é uma caixa padronizada que facilita o acesso à leitura, inibe eventuais irregularidades
e protege o cavalete e hidrômetro, evitando transtornos
ao cliente e eventuais problemas de relacionamento.
A MC, assim como na UGR São Mateus, acompanha o
processo ‘Prestação de Serviços ao Cliente’ por meio da
utilização do Personal Digital Assistant – PDA (d_2008),
aparelho portátil que contém os dados da transação a
ser executada em campo, permitindo o lançamento online com alimentação automática do sistema e o registro
fotográfico. Esta tecnologia substituiu a Folha de Campo (FC), eliminando retrabalho, possibilitando o acompanhamento real dos tempos de execução e tornando
o processo mais ágil e eficaz. Como refinamento do
processo ‘Prestação de Serviços ao Cliente’, em 2014,
foi implantado o módulo de agendamento para serviços,
visando maior comodidade e satisfação dos clientes.
Em 2013, destaca-se como inovação, a implantação do
programa corporativo ‘Se Liga na Rede’, acompanhado
pelo MC-OO-08 ‘Ampliar a coleta de esgoto em 30.000
ligações até 2.014’, que oferece gratuitamente, ao cliente
de baixa renda, instalação completa de ligação de esgoto. O processo inicia-se através da avaliação de cada
imóvel para inclusão no programa, desde a segmentação
das áreas abrangidas, inspeção para identificação das
condições das instalações internas, adesão do cliente
Figura 3.2.3 – Pesquisas junto aos clientes
Pesquisa
(Responsável)
Objetivos
Principais itens pesquisados
Aplicação
(Continuidade)
Público
(Periodicidade)
Imagem
(CM)
Avaliar a imagem junto aos
clientes da sua região de
atuação.
Comparação com outras
concessionárias do Estado
de São Paulo.
• Hábitos de uso da água, esgoto e outros serviços
oferecidos pela Sabesp.
• Imagem da Sabesp.
• Hábitos dos clientes em relação aos meios de
comunicação e publicidade.
As pesquisas são realizadas por instituto
contratado, por amostragem, através
de entrevistas pessoais utilizando
questionários estruturados (d_2005)
Compor entrada do Planejamento
Operacional.
Clientes da
Sabesp
(Quadrienal)
Satisfação dos
Clientes
(CM)
Verificar a importância e
medir a satisfação com:
água encanada, coleta
de esgoto, atendimento,
satisfação geral e aspectos
de monitoramento da
imagem junto aos clientes
da Sabesp, no Estado de
São Paulo.
• Hábitos de consumo de água;
• Satisfação/avaliação com os produtos da Sabesp:
Água encanada: potabilidade, tratamento, regularidade,
avaliação do valor da entrega e satisfação com a água;
Esgoto: importância da coleta e tratamento do esgoto, e
satisfação com serviço de esgoto;
Atendimento aos clientes: Acompanhamento e
satisfação com o atendimento da Sabesp e do TACE,
aviso de falta de água e formas de contato.
• Impacto de alguns aspectos na satisfação geral;
• Índices de responsabilidade socioambiental;
• Sugestões que os clientes dariam para a Sabesp.
As pesquisas são realizadas por instituto
contratado, por amostragem, através
de entrevistas domiciliares, utilizando
questionários estruturados, compostos por
questões pré-codificadas e exploratórias.
(d_2004)
Compor entrada do Planejamento
Operacional.
Clientes da
Sabesp (Anual)
Pós-atendimento
(MC/MKT)
Explorar a opinião dos
clientes para melhorar o
processo de atendimento
(críticas, sugestões,
recados e motivos de
insatisfação).
• Atendimento recebido e principais atributos do
atendimento.
• Satisfação geral com a agência de atendimento.
Os clientes são estimulados a preencher
questionário estruturado e depositar em
urna. Os questionários são consolidados
por instituto contratado.
Pesquisa quantitativa não probabilística
(d_2006)
Clientes
atendidos nas
agências
(Semestral)
Apuração por
avaliação dos
atendentes
(m_2012)
(UGRs e MCI11)
Monitorar a satisfação dos
clientes relativa a cada
ponto de atendimento nas
agências comerciais
• Satisfação dos clientes em relação ao atendimento
prestado pelo empregado da agência.
O cliente é estimulado a avaliar
eletronicamente,o atendente.
Clientes
atendidos nas
agências
(Contínuo)
Monitorar a qualidade do
atendimento e do serviço
prestado pela Sabesp
• Avaliação do acatamento.
• Status da solicitação.
• Avaliação da prestação do serviço no local.
• Apresentação pessoal e identidade visual dos veículos.
• Prazo e Pontualidade.
• Satisfação geral com a Sabesp.
Para a constituição do universo são
válidas todas as formas de acatamento
(195, Atendimento Pessoal, Tace, Agência
Virtual, entre outros).
As entrevistas são realizadas pela MPC,
por telefone. Pesquisa quantitativa
probabilística (d_2008 e m_2012).
Clientes que
solicitaram
serviços
(Mensal e
Relatório
Trimestral)
Pós-serviço
(MP)
21
PNQS - 2014
3. Clientes
Fig. 3.2.4 – Interrelacionamento entre as pesquisas
em formulário específico, execução da obra (instalações
internas, ramais coletivos, caixas de inspeção, etc) e
aceite do cliente após conclusão dos serviços.
d) Desde 2004, a satisfação e a insatisfação dos clientes da
MC são avaliadas por meio do resultado das pesquisas padronizadas no procedimento Pesquisa de Satisfação e Insatisfação (PO-MR0015), que verificam aspectos relativos
a produtos, serviços e atendimento, conforme Fig. 3.2.3 e o
interrelacionamento entre as pesquisas na Fig. 3.2.4. Essas
informações são encaminhadas às áreas pertinentes para
que possam realizar análises críticas e implantar ações locais de melhoria, se necessário. A Pesquisa Pós-serviço,
por exemplo, apresenta um painel de acompanhamento
online, em que a UGR São Mateus identifica e trata as insatisfações. Os resultados globais são analisados como
entrada do Sistema Integrado Sabesp (SIS), anualmente,
na reunião de análise crítica do CQG, para definição de
ações globais de melhoria. As informações das pesquisas
também são utilizadas como entradas do Planejamento
Operacional na etapa Análise de Ambiente.
A satisfação dos clientes é monitorada por meio do Índice
de Satisfação Geral com a Sabesp MC, apresentado em
8.3.3, bem como o resultado do indicador de insatisfação.
As principais reclamações VIP são mapeadas pelo
MCI e analisadas, trimestralmente, na reunião do
GRA. Quando pertinente, são definidas ações de me-
lhoria, que geram tarefas que são acompanhadas em
reuniões posteriores, e mensalmente nas reuniões de
análise críticas das áreas da UGR São Mateus.
O indicador de Reclamação por Ligação é analisado
criticamente pela UGR São Mateus nas reuniões de
análise crítica das áreas, em reuniões com as contratadas, e também na reunião de análise crítica do CQG.
Essas análises são utilizadas para desencadear ações
de melhorias para intensificar a satisfação dos clientes.
Desde 2007, a estratégia de fidelização na MC está
voltada para os clientes do Rol Grandes Consumidores, conforme critérios estabelecidos no procedimento
Relações com o Cliente (PO-MR0054). Para ampliar e
manter a fidelização a MC, de maneira proativa, realiza
reuniões de negócio previamente agendadas por meio
dos representantes comerciais para identificar demandas, insatisfações e apresentar propostas.
Neste segmento, onde a concorrência é mais significativa, as questões relativas às fragilidades de preço e
qualidade do produto da concorrência são analisadas
pela MCIG, gerando estratégias de vendas para a fidelização dos clientes.
Além disso, em 2010, foi aprovada nova Política de
Flexibilização Tarifária que possibilitou avanços na
prática de fidelização, com a redução da faixa inicial da
demanda contratada de 3.000 m³ para 500 m³. Esta
prática permite minimizar a evasão de grandes consumidores para a concorrência, bem como atrair estes
clientes para o rol de clientes MC. Entre os resultados
desta prática, destaca-se o Índice de Fidelização de
Clientes (8.3.18 que na MC evoluiu de 53% em 2012
para 57% em 2013 (8.3)).
Na pesquisa de Satisfação dos Clientes de 2013, para
avaliação da fidelidade foi utilizado o modelo Net Promoter
Score, utilizado mundialmente por empresas de todos os
ramos de atuação para demonstrar o índice de promotores (clientes que recomendariam a empresa para amigos).
Na MC esse índice resultou em 29 pontos, sendo melhor
que o resultado da Diretoria M (24 pontos) e da Sabesp
(28 pontos), demonstrando a percepção dos valores cultivados pela MC no relacionamento com os seus clientes.
Fig. 3.2.5 - Exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a Relacionamento com Clientes
Comunicação
com as Partes
Interessadas
Gestão do
Relacionamento
com os Clientes
(Tratamento
de solicitações,
reclamações ou
sugestões de
clientes)
Relacionamento
com os clientes
(Pesquisas)
PNQS - 2014
Forma de Aprendizado
Exemplos de melhorias e refinamentos
Reuniões da MP
Divulgação, por meio de folhetos da Sabesp, de número de telefone gratuito para deficientes auditivos ou de fala.
(m_2011)
Reuniões da CM
Disponibilização de entrega de conta de água e esgotos, em braile para deficientes visuais. (m_2012)
Reuniões da CM
Melhoria na Agência Virtual, capaz de atender até 80% dos serviços de uma agência presencial. Esta implantação
amplia as possibilidades de atendimento dos clientes, facilitando a sua relação com a Sabesp (r_2013)
Reuniões da MP
Restituição automática quando o cliente paga a conta em duplicidade, simplificando o processo de ressarcimento.
(m_2011)
Reuniões do GRA
Estruturação da célula VIP que passou a ser responsável pela gestão das manifestações, padronização do
tratamento de reclamações VIP; acompanhamento do índice de reclamações da MC; e proposição de melhorias
para as práticas de gestão de reclamações. (m_2011)
Reuniões da MP e
Fórum de Vendas M
Implantação da “Negociação Imediata” nas agências, que consiste na reforma e entrega da conta reclamada sem
necessidade prévia de vistoria e aferição do hidrômetro (m_2013).
Reuniões da MP
Implantação do Programa “Se Liga na Rede”, que oferece gratuitamente, ao cliente de baixa renda, instalação
completa de ligação de esgoto. (m_2013)
Reuniões da MP e
Reuniões do GRA
Implantação do módulo de agendamento para serviços, como refinamento do processo ‘Prestação de Serviços ao
Cliente’, visando maior comodidade e satisfação dos clientes (r_2014)
Fórum de Vendas M
Implantação, no âmbito da Diretoria M, do Programa de Melhoria no Relacionamento com os Clientes, com os
projetos ‘Doutores da Satisfação’ e ‘Vitamina M’. (m_2012)
Reuniões do GRA
Implantação de pesquisa de avaliação dos atendentes para monitorar a satisfação dos clientes relativa a cada ponto
de atendimento nas agências comerciais (m_2012)
22
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
a) Em coerência aos princípios do desenvolvimento
sustentável e alinhada às políticas ambientais e socioeconômicas de seu acionista controlador, a Sabesp ao
mesmo tempo em que executa o seu principal escopo
consistente na universalização dos serviços de saneamento básico no Estado de São Paulo participa também
de relevantes programas estaduais destinados a promover a qualidade de vida e a conservação do meio ambiente. Atenta aos problemas relacionados à escassez
hídrica, a companhia desenvolve e executa programas
de controle de perdas, incentivo ao uso racional e reúso
da água, além de estimular a produção tecnológica para
a expansão eficiente dos serviços, com vistas também
à modicidade tarifária e apropriação de ganhos sociais.
Na Pesquisa de Satisfação de Clientes, realizada em
2013, 71% dos entrevistados consideram que a empresa se preocupa com a preservação do meio ambiente e 72% percebem que a empresa se preocupa
com a melhoria da qualidade de vida das pessoas e do
bem-estar social.
A UGR São Mateus participa de grupos interdepartamentais existentes desde 1996, coordenados pelo
Departamento de Planejamento Integrado e Relações
Comerciais (MCI), objetivando identificar e tratar os
aspectos e impactos sociais e ambientais negativos
provenientes de seus produtos, processos e instalações, em atendimento aos requisitos dos procedimentos corporativos, que estão alinhados à Norma ISO e
expostos na política ambiental corporativa Fig. 4.1.1.
Fig. 4.1.1 Extrato da Política Institucional e de Meio Ambiente (PI0014)
Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos
Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos produtos,
processos e serviços, visando à qualidade ambiental.
Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos
subscritos
Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.
Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção,
conservação e recuperação do meio ambiente.
Os critérios considerados para a realização da análise
de riscos são: o tipo do impacto, severidade, abrangência, imagem, frequência e probabilidade.
As ferramentas utilizadas para identificar os aspectos
e impactos sociais e ambientais são:
1- Acompanhamento da legislação, das alterações legais
e dos tratados de acordo realizado pelo MCD11 (1996);
2- Projetos de novos processos ou revisão dos atuais
(1996);
3- Metodologia de Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais – LAIA (2006).
O LAIA é uma metodologia para identificar e avaliar
os aspectos ambientais gerados nos processos, atividades, tarefas, produtos e serviços, sob os quais ela
exerce controle ou influência. Na MC foi formado um
grupo multidisciplinar de diversos níveis e funções, por
profissionais dos processos principais e de apoio, para
avaliar os aspectos e impactos ambientais identificados nos processos, atividades, produtos e serviços. A
caracterização dos aspectos ambientais estão relacionadas às condições de operação, temporalidade e influência. Quanto à classificação dos impactos ambientais estão relacionadas à Frequência/Probabilidade,
Severidade, Escala e Imagem e a classificação adotada para a pontuação foi alta (3),média (2) e baixa (1).
Os principais processos mapeados são: distribuição
PNQS - 2014
4. Sociedade
de água, coleta de esgoto, manutenção, prestação
de serviços ao cliente (atendimento ao cliente) e administrativo (logística e transporte). As áreas responsáveis por esses processos realizam o monitoramento
dos impactos e informam ao MCI quaisquer alterações
que possam causar novos impactos. Em 2011, com a
mudança da estrutura organizacional na MC, a Matriz
LAIA foi revisada e atualizada em 2012, com a participação de representantes dos processos envolvidos.
Em 2013 o LAIA passou por melhorias, contemplando
os impactos sociais – LAISA sendo revisado a cada
três anos sob a coordenação do MCI.
No ciclo atual do Planejamento Operacional, com o
intuito de priorizar e minimizar os principais impactos
socioambientais relacionados ao negócio foram definidos objetivos operacionais para redução de índice de
perdas, ampliação da rede coletora de esgoto que contribuiu no aumento do volume encaminhado para tratamento, redução de serviços corretivos de água e esgoto
e redução de intermitências no abastecimento de água.
A Participação Comunitária (d_1997) identifica aspectos
e trata impactos sociais, atuando de forma proativa junto às comunidades por meio de reuniões e visitas locais.
Em 2003, alinhados à diretriz corporativa, com o objetivo
de adequar os técnicos comunitários ao Macroprocesso
Relações com Clientes, foram descentralizados por ER
com a finalidade de aproximar a MC a essas comunidades, facilitando a identificação das necessidades e
expectativas da sociedade, incluindo as comunidades
do entorno os técnicos comunitários ministram palestras
de educação ambiental para as comunidades de baixa
renda. Em 2011, alinhada ao objetivo estratégico de
“despoluir corpos d’água encaminhando esgoto para
tratamento”, também passaram a orientar a população
sobre a importância do uso correto da rede de esgoto
e da destinação adequada do óleo de cozinha, que ao
ser despejado na rede coletora ocasiona o acúmulo de
gordura, provocando obstruções.
A UGR São Mateus, proativamente, implantou o Encontro com as Comunidades (de_2007), decorrente
da análise da participação comunitária e de sugestões
advindas dos técnicos e gerentes dos ERs, atualmente está sob a responsabilidade do MCS e é realizado
anualmente pela participação comunitária em parceria
com a UGR e demais departamentos, para identificação
dos aspectos e impactos socioambientais e apresentação dos investimentos realizados e planejamento para o
próximo exercício. Participam as comunidades, entidades, ONGs líderes comunitários, presidentes de associações de moradores, formadores de opinião atendida
pela UGR São Mateus e também força de trabalho.
Uma das formas de identificação de demandas é por
meio de ficha de inscrição, perguntas, pesquisa de satisfação, que posteriormente é encaminhada às áreas
funcionais para análise, tomada de ações e resposta
ao solicitante.
Os impactos identificados na rotina diária da área
atendida pela UGR São Mateus, como por exemplo,
descontinuidade do abastecimento, perdas de água na
distribuição em decorrência de vazamentos, consumo
de recursos naturais, poluição dos corpos d’água, extravasamento de esgotos entre outros, estão descritos
na Fig. 4.1.2 e Fig. 4.1.3 bem como as respectivas metas e as ações de tratamento e controle.
b) A divulgação das informações relevantes dos impactos socioambientais na região de atuação da UGR São
23
4. Sociedade
Fig. 4.1.2 – Principais impactos dos processos
Aspecto
Consumo
de energia
elétrica
Consumo de
água
Falha no
abastecimento
de água
Geração de
efluentes
domésticos
não
domésticos e
lodo
Impacto
Origem
Esgotamento
dos recursos
naturais
Todos os produtos
processos e
instalações
Esgotamento
dos recursos
naturais
Calamidade
Pública
Alteração da
qualidade do
solo e/ou da
qualidade da
água e/ou
do ar
Ações para tratamento
• Consumo de energia elétrica por m³ faturado (tendência
de redução) (8.5.18)
• Programa de redução e controle de perdas.
• Fornecimento de água de reúso.
• Intensificação da atuação em ligações com
suspeita de irregularidades.
• Palestras de Educação Ambiental para as
comunidades de baixa renda.
• Índice de perdas total de água - IPDT (490 L/lig. x dia)
(8.5.11)
• Índice de Consertos de Vazamentos em Ramais de
Água (80%) (8.4.48)
• Volume produzido de água de reúso na ETE Jesus
Netto (tendência de aumento)
• Volume total recuperado em irregularidades (2,7
milhões m3) (8.2.14)
• OO Reduzir o índice de Perdas para 490 L/lig. x
dia em 2014 e 467 L/lig. x dia em 2015.
• Total de água (IPDT) (490 L/lig. x dia Índice de perdas)
(8.5.11)
• OO Reduzir a quantidade de serviços corretivos
de água em 5% até 2014.
• Índice de Consertos de Vazamentos em Ramais de
Água - ICRA (80%) (8.5.48)
Todos os produtos,
processos e
instalações.
• Educação Comunitária Sabesp (Ecos).
• Palestras de Educação Ambiental.
• Programa de Uso Racional da Água (Pura).
• Pessoas sensibilizadas com Educação Ambiental
(incremento de 10% ao ano) (8.2.23)
Processo
Distribuição de
Água
• Programa de reabilitação de redes e adutoras.
• Flexibilidade operacional no abastecimento.
• Comunicado de Intervenção Programada e
Emergencial do Abastecimento.
• Índice de regularidade da distribuição - IRD (98,3%)
(8.5.9)
• OO Reduzir 5% ao ano a quantidade de
intervenções corretivas na rede coletora até 2017.
• Índice de obstruções na rede coletora - IORC (197)
(8.5.10)
• OO Aumentar a vazão de esgoto para tratamento
executando 80% dos lançamentos cadastrados
factíveis para a MC até 2017.
• Índice de esgotos coletados entregue para tratamento IECET (82,6%) (8.3.8)
Processo
Distribuição de
Água
Processos Coleta
de Esgoto e
Recuperação de
Água
• OO Ampliar a coleta de esgoto em 30.000
ligações até 2014.
• Índice de atendimento de coleta de esgoto (93,5%)
(8.3.7)
• Volume Coletado de Esgoto (tendência de aumento)
(8.2.7)
• Projeto Tietê.
• Programa Córrego Limpo.
• Índice de esgotos coletados entregue para tratamento IECET (82,6%) (8.3.8)
• Córregos despoluídos – Córrego Limpo (tendência de
aumento) (8.2.11)
• Índice de obstrução de rede coletora (197) (8.5.10)
• Programa de Reciclagem do Óleo de Fritura
(PROL).
• Volume de Óleo de cozinha coletado na parceria MC e
Cargill (PROL) (Incremento de 10%) (8.2.12)
Mateus é realizada para a sociedade e demais partes
interessadas por meio da grande imprensa, correio eletrônico, Internet/Intranet, site da Sabesp, participação
comunitária, desde 1996. A partir de 2002, as interrupções programadas e/ou emergenciais no abastecimento são realizadas conforme o procedimento PE-CO
0006 (Comunicação de Eventos Operacionais).
Em 2007, este procedimento foi revisado em cooperação com os outros Polos de Comunicação da M, aprimorando os critérios e meios de divulgação de (imprensa,
telemidia, contato com liderança local), de acordo com
a região afetada, população atingida, duração dos serviços e tempo de recuperação do abastecimento (Comunicação de Eventos Operacionais). Desde 2006, os
gerentes e encarregados recebem o Relatório Diário de
Abastecimento da Divisão de Operação de Água Centro
– MCEA, onde constam as principais intervenções que
serão realizadas na área de atuação.
Em 2009, a MC, alinhada às estratégias corporativas,
integrou às práticas o Procedimento de Comunicação
de Incidentes e Ocorrências da Arsesp, que leva em
conta o número de usuários atingidos frente à população do município para definir a necessidade de informar a Arsesp ou somente a área afetada por meio dos
canais de comunicação Fig 4.1.4.
Em decorrência da implantação das UGRs em 2011,
essas informações tornaram-se mais ágeis e promovem maior integração entre os processos de “Vendas e
Atendimento ao Cliente” e “Operação de Água e Controle de Perdas”, otimizando a operacionalização das
24
Indicadores (metas 2014)
• Otimização do uso de energia elétrica,
priorizando áreas operacionais com maior
consumo (EEEs, EEAs e ETE Jesus Netto).
intervenções e manutenções do abastecimento regional
e minimizando o impacto junto à população.
c) Na UGR São Mateus o tratamento das demandas,
pendências ou eventuais sanções relativas aos requisitos e regulamentos legais ou contratuais são realizados desde 2006 de acordo com a Política Institucional
Jurídica, (PI0016) que estabelece procedimentos para
o encaminhamento de documentos. Esses documentos são enviados à Área Jurídica da MC para análise
e tratamento (preventivo e/ou corretivo), em conjunto
com a área técnica pertinente, sendo que após esta
apreciação, a UGR São Mateus realiza vistorias técnicas a fim de subsidiar as decisões, indicando preposto
quando necessário de modo a dar prosseguimento aos
trâmites legais e/ou empresariais.
Para apoiar a gestão a Sabesp disponibiliza o Banco
de Dados de Legislação Ambiental (LEGNET/SISLEG)
e o Sistema de Gerenciamento de Requisitos Legais,
periodicamente atualizado por consultoria contratada,
buscam-se também atualizações por meios de consultas em sites específicos sobre legislações, por exemplo, www.aasp.org.br, www.al.sp.gov.br, www.camara.
sp.gov.br. A Sabesp disponibiliza em seu site, as leis,
quando pertinentes às atividades da empresa.
Em casos de questionamentos do Ministério Público é
efetuada, pela área responsável, a análise de viabilidade técnica e econômica para que o Serviço Jurídico
(MCD 11) a encaminhe para os órgãos competentes
a fim de informarem as medidas reparadoras a serem
adotadas, com acompanhamento da TA e CJ.
PNQS - 2014
4. Sociedade
Fig. 4.1.3 – Detalhamento das ações para tratamento dos principais impactos sociais e ambientais
Prática
(Início e Responsável)
Descrição
Ações para redução do
consumo de energia
elétrica (d_2004 – MCEL)
O consumo de energia elétrica foi identificado como um dos impactos ambientais comum a todos os processos mapeados na MC. Na
UGR São Mateus, a MCEL desenvolve ações em elevatórias e boosters, buscando a redução de consumo. Destacamos a implantação
de inversores de frequência, monitoramento de dados de pressão à distância e análise dos contratos de fornecimento de energia junto à
Eletropaulo.
Comunicação de
Eventos Operacionais
(PE-CO0006) (d_1998
– MCEA e Polo de
Comunicação)
A MCEA comunica as áreas internas pertinentes sobre as intervenções programadas que ocasionam falta de água em determinada região,
com antecedência de três a cinco dias, e de imediato, para emergenciais.
Flexibilidade Operacional
de Abastecimento
(d_1996 – MCEA)
Conjunto de ações planejadas para minimizar o desabastecimento durante intervenções nas redes de água, como por exemplo: manobra
em válvulas na rede; manutenções em horários alternativos; interligações entre setores para assegurar a continuidade no abastecimento
e uso de geradores de energia para suprimento de Estação Elevatória de Água (EEA). Além disso, quando é possível são executados
serviços sem interrupção do abastecimento. Também são disponibilizados caminhões-tanque para abastecimento emergencial de hospitais,
creches e delegacias.
Programa de Uso
Racional da Água (PURA)
(d_1996 – MCI)
Com abrangência em toda a MC e seguindo as diretrizes da ME, o programa dissemina conceitos para conservação dos recursos hídricos.
Para empresas e comunidade em geral é oferecido: curso de Pesquisa de Vazamento e palestras sobre Gestão e Uso Racional da Água;
aperfeiçoamento tecnológico dos equipamentos e processos de utilização de água. Para entidades públicas são oferecidas adicionalmente
tarifas reduzidas, condicionadas ao cumprimento de um plano de redução de consumo. Informações sobre o PURA.
Programa de Redução e
Controle de Perdas
(d_1996 – MCEP)
O Programa de Perdas contribui para a diminuição do volume de água bruta retirada dos mananciais.
Perdas Reais: O MCE em conjunto com as UGRs acompanham, mensalmente, os resultados dos indicadores, planeja e implementa
medidas para redução de vazamentos com as seguintes ações: gerenciamento das redes de distribuição de água; pesquisas de
vazamentos não visíveis; substituição preventiva dos ramais de água; instalação de VRPs; Programa de Reabilitação de Redes e Adutoras;
implantação de Distritos de Medição e Controle (DMCs).
Perdas Aparentes: A UGR São Mateus intensificam ações com o objetivo de reduzir as perdas aparentes, recuperando volume, por meio de
combate às ligações irregulares, troca de hidrômetros, adequação e instalação de novos macromedidores e regularização de ligações de
baixa renda, promovendo a inserção social dos moradores com a emissão de conta com endereço individualizado em nome do morador.
Programa Eu vi um
Vazamento (d_2005 –
Polo de Comunicação)
Programa que incentiva a força de trabalho a reportar vazamentos de água ou esgoto em vias públicas, contribuindo para a redução de
perdas e conservação do meio ambiente.
(d_2007 – MCEO)
A qualidade da água reflete diretamente na saúde da população. Para reduzir os níveis de poluição de suas águas por esgoto e carga
difusa, o programa Córrego Limpo, parceria entre Sabesp e Prefeitura do Município de São Paulo, se propõe a mudar a situação de
degradação dos córregos da capital Paulista. Na MC são desenvolvidas ações para eliminação de lançamentos de esgoto em córregos e
galerias de águas pluviais, por meio da regularização das ligações de esgoto, interligações ou remanejamento de rede e sensibilização da
população residente na região da bacia de esgotamento.
Programa de Reciclagem
do Óleo de Fritura
(PROL)
(d_2007 – MCI)
O óleo de cozinha é um dos grandes poluidores da natureza, pois impede a troca de oxigênio, matando os seres vivos, como plantas,
peixes e microorganismos e impermeabiliza o solo, contribuindo para as enchentes. Para minimizar seus impactos no solo e nas águas,
em 2007, a MC implementou o PROL, prática pioneira e inovadora. A região de Cerqueira César foi piloto nesse programa, tornando-se
corporativo em 2008 e programa de Governo, em 2012, lançado no Palácio dos Bandeirantes. Após um ano, como resultado do piloto
obteve-se uma redução de 12% nas obstruções do coletor de esgoto, redução de 26%.
Como parceiros do programa, a MC conta com a força de trabalho, que contribui com a coleta de óleo; ONG Trevo, que compra o óleo
coletado e destina para fabricação de biodiesel; Samorcc, Subprefeituras, Shoppings, Parques e Secretaria de Meio Ambiente (SMA), que
colaboram com a divulgação fortalecendo o programa. Em 2010, uma nova parceria com a Cargill possibilitou o fechamento da cadeia de
suprimentos reversa, recolocando o óleo coletado no ciclo produtivo.
Palestras de Educação
Ambiental (PO-QA0062)
(d_2000 – MCI)
A Educação Ambiental é elemento essencial para a sustentabilidade dos recursos hídricos. Para sensibilizar a sociedade nas questões
ambientais, a MC realiza palestras para diversos públicos de interesse por meio de empregados capacitados, seguindo às diretrizes do MCI
e a frequência é de acordo com a demanda.
Educação Comunitária
Sabesp (Ecos) (d_2002 –
Participação Comunitária)
Com abrangência nas UGRs e seguindo às diretrizes do GRA, a Participação Comunitária, em parceria com as lideranças das
comunidades, ministra palestras de educação ambiental para a população de baixa renda com foco na redução de perdas, uso racional da
água e uso correto da rede coletora de esgoto.
Para solução de questionamentos recebidos de setores
da sociedade e/ou clientes a UGR São Mateus atua em
conjunto com o Serviços Jurídicos (MCD 11) de modo a
evitar que se transformem em ações judiciais. Por definição jurídica, são consideradas sanções, as penalidades em que não se pode mais discutir o mérito com a interposição de recursos (ações transitadas em julgado).
Neste sentido, a UGR São Mateus não possui sanções.
d) Desde sua implantação (d_2011) a UGR São Mateus, proativamente, seleciona e promove as ações
com vistas ao desenvolvimento sustentável e participa de atividades voltadas para a preservação dos
recursos renováveis e não renováveis e dos ecossistemas, por meio das ações detalhadas nos Objetivos
Operacionais e ações desenvolvidas pelo GGS, que
tem como propósito orientar e disseminar conceitos,
ações, práticas e impactos socioambientais, buscando alternativas para contribuir com o negócio da MC.
Essas ações seguem os critérios de comprometimento
com a conservação do meio ambiente e em especial
dos recursos não renováveis, fortalecimento de parcerias com organizações da sociedade civil, entre outros.
Para apoiar a execução dos projetos são desenvolviPNQS - 2014
das parcerias com a PMSP e subprefeituras, órgãos
governamentais, empresas privadas e ONGs que são
acompanhadas por meio de reuniões, os principais
parceiros estão apresentados na Fig. P10.
O desenvolvimento das parcerias segue as etapas do
PO-QA0132, voltadas às ações ambientais como o
Prol, Córrego Limpo e Abraço Verde e estão descritos
na Fig. 4.1.5, assim como as ações que contribuem
para as soluções de grandes temas mundiais conforme descrita na Fig. 4.1.6 e 4.1.7.
As principais ações que contribuem para preservar os
ecossistemas, minimizar o uso de recursos renováveis
e conservar os não renováveis são: Programa Eu vi
um Vazamento, Água de Reuso, Palestras de Educação Ambiental, ECOS, PURA, Prol, Abraço Verde, Córrego Limpo, Programa de Redução de Perdas (PRP) e
Programa Regional de Esgoto (PRE).
Em 2012, o Grupo Voluntariado (GV), lançou a campanha “Troque latinhas de alumínio por cadeira de rodas”
com o objetivo de envolver a força de trabalho em causas socioambientais, colaborando com a destinação
correta dos resíduos. A campanha teve a participação
ativa da força de trabalho da UGR São Mateus e arre25
4. Sociedade
Fig. 4.1.4 Comunicação dos principais impactos socioambientais à sociedade e demais partes interessadas
Clientes
Acionistas
Critério para definição
dos fatos
Interrupção do fornecimento de água;
Arrebentado de rede de água/esgoto;
Extravasamento de esgotos;
Situações de Emergência;
Sinistros
População da região afetada,
população atingida, abastecimento
da região, o tempo de recuperação
do abastecimento e a duração do
serviço
Torpedos SMS aos clientes, email para
os grandes Consumidores,
0800/195/telefones agências da
Sabesp. Rádio/Jornal/TV.
Técnicos do comunitário.
Não cumprimento de prazos e
qualidade na prestação de serviços
Insatisfações dos clientes
decorrentes
do pós-serviço e outros.
Contatos por telefone, ofícios para os
clientes.
Qualidade da água (anualmente) e
alta de consumo, quando o caso.
Cumprimento da legislação
Conta de água
Resultados decorrentes da RAC
mensal do CQG e/ou gestão dos
processos diariamente.
Reunião semanal Departamentos
(MC).
Procedimentos
associados
Comunicação de Eventos
Operacionais
Comunicação de Incidentes
e Ocorrências à Arsesp
(2011)
Relações com Clientes
Reunião semanal Diretoria M.
Reunião de Análise Critica
do Desempenho da
Organização
Comunicação por escrito à CVM
PI 022 Política de
Divulgação de Ato ou Fato
Relevante e de Preservação
de Sigilo da Sabesp.
Impacto no negócio da Sabesp.
Reuniões específicas com as
comunidades
conduzidas pelos gerentes de ERs e
Participação Comunitária
Programa Participação
Comunitária; Encontro com
as Comunidades
Informações relevantes relativas a
produtos/serviços do contrato de
programa do município
Afetam a realização/cumprimento
do contrato de programa.
Reuniões com as prefeituras / ofícios
Encontro com as
Comunidades
Ações socioambientais no exercício e
respectivas impactos.
Ações que promoveram
sustentabilidade
Balanço Social e Relatório de
Sustentabilidade, disponíveis inclusive
no site:www.sabesp.com.br
Procedimento Arsesp
Alterações de procedimentos que
interferem nas relações de trabalho
Afeta a atuação/desenvolvimento
profissional e/ou qualidade de vida
do colaborador
Legislação Trabalhista
Performance da gerência e produtos
do planejamento
Afetam o desempenho das Metas
estabelecidas
Reunião de Análise Crítica, Reunião de
Cipa, Jornal Ligação, Painel de Bordo
MC, Jornal Mural, MC Informa, Dia do
compromisso
Performance/cumprimento das
obrigações contratuais; Parâmetros
de serviços ou alteração de prazos
dos serviços
Interfere na realização /
cumprimento do contrato
Avaliação de desempenho pelo FAC,
reunião com o administrador do
contrato.
Atendimento a legislação pertinente
vigente
Diário oficial/quadro de avisos de
licitações da MC/ jornal de grande
circulação/ email para todos os
fornecedores cadastrados no segmento
Força de
Trabalho
Interesse das comunidades e/ou de
relevância pública
Poder
Concedente
Fato relevante que possa provocar
impacto no preço das ações.
Comunicação das licitações.
cadou no período de um ano 1,2 tonelada de latas de
alumínio, revertidas em nove cadeiras de rodas (130
quilos de alumínio por cadeira), doadas para entidades
ou pessoas indicadas pelos empregados e em 2013
foram arrecados 900 quilos de latinhas.
4.2 Desenvolvimento social
a) Desde 2013, a identificação, análise e tradução em
requisitos de desempenhos das necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade são realizadas anualmente no workshop de RPI, coordenado pelo
GEP, e os resultados do evento são entradas para o PO
MC na etapa ‘Análise do Ambiente’, conforme descrito
em 1.3a. Uma das formas de identificação das necessidades da sociedade acontece nos Encontros com as
Comunidades, em que as lideranças comunitárias manifestam suas necessidades e expectativas por meio
de um debate com os gerentes da UGR São Mateus e
também por perguntas feitas em formulário específico.
O retorno pode ser no ato do evento ou analisado e pos26
Canais de comunicação
Sociedade/
Arsesp
Comunidade
Origem dos impactos ou fatos
relevantes a serem comunicados
Obras previstas para aquela área ou
programas preventivos e resultados
obtidos.
Fornecedores
Processo: Distribuição de água, Coleta de Esgotos e Execução de Serviços ao Cliente, e Instalações
Parte
Interessada
Lei 8666/93 - (Lei de
Licitações Públicas)
teriormente retornado ao emitente, por visita técnica ou
email. Ao final do encontro é feita uma avaliação para
obter o grau de satisfação e identificar oportunidades de
melhorias e necessidades da comunidade. Em 2013, o
resultado foi de 88% de satisfação com a Sabesp e de
90% com o trabalho dos técnicos comunitários.
Como exemplo de utilização das informações identificadas, no PO MC de 2013, a atuação social inserida no OO
‘Reduzir em 30% a evasão das áreas de risco’, em 2014
foi incorporada na rotina da Participação Comunitária,
como por exemplo, o Projeto Adote uma Favela, que promove ações para a inclusão social e aproximação com
as comunidades em áreas de risco da UGR São Mateus.
Os principais requisitos e respectivos indicadores de
desempenho relativos à parte interessada Sociedade
Desde 1996, na MC a acessibilidade aos produtos é praticada por meio de benefícios e tarifas diferenciadas de
acordo com o perfil do cliente. Dados de 2013 apontam
que na UGR São Mateus o investimento social destinado
somente às tarifas favela, social e entidades assistenciais atingiu R$ 3.230.265,00 no ano.
PNQS - 2014
4. Sociedade
Fig. 4.1.5 Principais projetos e ações implementados ou apoiados
Executado (E)
Apoiado (A)
Oito Objetivos de Desenvolvimento
do Milênio (2009)
Programa corporativo de voluntariado que está integrado a um esforço global da Sabesp em atingir os oito
objetivos do milênio estabelecidos.
Examinadores de Prêmios de
Gestão (2001)
A MC e a UGR São Mateus disponibilizam desde 2001 examinadores para atuarem na Banca Examinadora
dos Prêmios, PNQS, PNQ, etc. apoiando e contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das
empresas participantes e com a disseminação da cultura de excelência no âmbito nacional, estadual e regional.
A/E
PROL (2007)
Disponibilização de espaço nas agências de atendimento para pontos de coleta do óleo de cozinha em apoio a
ONG Trevo.
A
Programa Córrego Limpo (2007)
Parceria com a PMSP e o Governo do Estado, a Sabesp atua na recuperação dos córregos por meios de obras.
A UGR São Mateus sensibiliza a comunidade do entorno dos córregos por meio de palestras educativas.
A/E
A
Tarifa Social (1997)
Desconto concedido aos imóveis que atendam aos critérios de concessão.
Programa Abraço Verde (d_2009
– MCI)
Programa corporativo que conta com a participação das populações vizinhas (escolas, moradores,
subprefeitura, comércio e outras entidades representativas), empregados das áreas envolvidas, do Grupo de
Gestão Socioambiental (GGS) e do Grupo Voluntariado (GV). Visa à arborização nas calçadas das instalações
e contribui para a melhoria da qualidade do ar e embelezamento do entorno
E
Colaboração em eventos
socioambientais realizados pelo
Poder Concedente e ONGs
Distribuição de água potável por meio do equipamento “Mata Sede” (2007 ) Exemplo: Subprefeituras
localizadas na área de atuação da UGR e Secretaria Municipal de Habitação.
E
Programas de Urbanização de
Bairros (2006)
Secretaria Municipal de Habitação e Subprefeitura de São Mateus: Conjunto Habitacional Vitor Tomas
Matrorosa, Vergueirinho/Divineia e Jardim São Francisco.
A/E
Semana do Meio Ambiente (2005)
Eventos com a finalidade de ressaltar a importância vital da água para o ser humano e promover boas práticas
de sustentabilidade para a melhoria da qualidade de vida em nossa região Secretarias Municipais e Estaduais
de Educação, Associações de Bairro.
Campanha do Agasalho (2002)
Contempla as comunidades carentes na área de atuação da UGR Mateus.
Doação de Sangue (2002)
Campanha realizada, em parceria, com a Fundação Pró-Sangue, evento realizado com o intuito de promover a
doação de sangue como ato de cidadania e solidariedade. A coleta é feita nas dependências da empresa.
A/E
A
A/E
A
Fig. 4.1.6 Principais ações de preservação de ecossistema e a conservação de recursos
Prática
Descrição
(2007)
Atualmente a UGR São Mateus já despoluiu 05 córregos e atua em parceria com a PMSP em mais 03 córregos. Objetivo do
programa: preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, investir na recuperação dos rios e córregos. Em 2009, o Centro
Brasileiro de Análise e Planejamento (CEBRAP) concluiu o estudo para diagnosticar e apontar as lideranças locais.
Gestão de resíduos
O PROL, em 2011, em parceria com a empresa CARGILL promoveu a instalação de coletores de óleo de cozinha através do (vide fig.
4.2.2) com o objetivo de reduzir a quantidades de óleo de fritura.
Aquecimento Global - Redução
da camada de ozônio
A MC e a UGR São Mateus conta com uma frota fixa e terceirizada, as quais anualmente passam por inspeção veicular.
Fig. 4.1.7 Exemplos de ações para conscientização das partes interessadas
Força de
Trabalho
Projeto “Eu Vi um Vazamento” (2007).
Em 2010, participação na campanha 8 Objetivos do Milênio, não só com trabalho assistencial mas também socioeducacional.
Fornecedor
Para obras do Projeto Tietê, localizadas em áreas críticas, são realizadas reuniões com os fornecedores e a Secretaria do Meio Ambiente para
estabelecer cuidados e procedimentos especiais a serem observados durante a obra e o atendimento aos requisitos legais.
Nos Encontros com Fornecedores são ministradas palestras e dinâmicas para conscientização e envolvimento dos fornecedores nas questões
socioambientais
Clientes,
Sociedade e
demais partes
interessadas.
PURA - Objetiva racionalização do consumo de água.
Curso de Pesquisa de Vazamento, destinado a síndicos de condomínios, empresas e demais partes interessadas.
Educação Sanitária e Ambiental: Palestras em escolas, encontro com lideranças comunitárias, a importância da conservação e utilização racional dos
recursos ambientais.
Fig. Fig. 4.1.8 – Exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à responsabilidade socioambiental
Principais
práticas
Forma de
Aprendizado
LAISA
Reuniões do
GGS
Programa
de Coleta e
Reciclagem
de Óleo
de Fritura.
(PROL)
O LAIA foi tema de benchmarking para a Unidade de Negócio Oeste (MO) que adotou a prática. (e_2012)
O LAIA passou por melhorias contemplando os impactos sociais, tornando-se Levantamento de Aspectos e Impactos Sociais e
Ambientais (LAISA). (m_2013)
Inclusão do Prol como ação do OO ‘Reduzir em 5% ao ano a quantidade de intervenções corretivas na rede coletora até 2017’.
(m_2012) e inclusão do Prol como ação nos PREs (m_2013)
Reuniões do
GGS
O programa Prol foi reconhecido internacionalmente ao ser selecionado e apresentado no 14º Simpósio Luso-Brasileiro de Engenharia
Sanitária e Ambiental (SILUBESA, 2010), em Portugal e
A convite da Companhia Espírito Santense de Saneamento (Cesan), foi apresentado no ‘Seminário Meio Ambiente Cesan 2011’.
(e_2011)
O Prol foi considerado Prática exemplar disponível para consulta pública na Comunidade de Boas Práticas da FNQ, que reúne as
melhores práticas de empresas classe mundial. (e_2014
Para proporcionar a acessibilidade às instalações, na
Agência de Atendimento, preventivamente, as instalações foram projetadas e construídas para atender às
pessoas portadoras de necessidades especiais como,
por exemplo, a rampa de acesso e instruções braille
para locomoção interna.
A acessibilidade aos processos na MC segue o Decreto
Federal 3298 de 1999 da Lei Complementar 683 1992
PNQS - 2014
do Estado de São Paulo, que dispõe sobre o percentual
de cargos e empregos para portadores de deficiência.
b) A UGR São Mateus alinhada às estratégias corporativas, a partir do compromisso com a sociedade promove
a cidadania e respeito ao meio ambiente direcionando
esforços para fortalecimento das partes envolvidas, por
meio de investimentos em projetos socioambientais e culturais definidos corporativamente descritos na Fig. 4.2.1.
27
4. Sociedade
Fig. 4.2.1 Principais praticas de identificação, análise e tratativa das necessidades e expectativas da sociedade
Práticas
Descrição
Formas atuação social
Participação
Comunitária (1996)
Reuniões de Alinhamento dos técnicos comunitários, considerando as lideranças comunitárias,
conduzidas por técnicos comunitários. Em 2003, alinhado à Diretriz nº 005 da Metropolitana e com
o objetivo de adequar a Participação Comunitária às demandas corporativas, os técnicos foram
descentralizados por ER com a finalidade de aproximar a MC das comunidades. A atuação dos
técnicos ocorre por meio de visitas locais, reuniões ou em atendimento a uma demanda pontual
onde identificam e analisam as suas necessidades.
Palestras de Sensibilização para
Educação Ambiental; Parcerias de
envolvimento e fortalecimento das
ações socioambientais e identificação
da aplicabilidade da tarifa social.
Reuniões com
Subprefeituras e poder
concedente (1999)
Reuniões entre a Administração da UGR São Mateus e o poder concedente.
Cumprimento do índice de
atendimento de água e de esgoto.
Atendimento das demandas.
Encontros com a
Comunidade (2007)
Desde 2007, a MC realiza anualmente Encontros com a Comunidade envolvendo as lideranças,
ONG’s, comunidade do entorno, gerentes e gestores da MC, visando à identificação das demandas
e oportunidades de melhorias e apresentação das obras realizadas e futuras, do planejamento e
das metas para o próximo ciclo, de novos produtos e serviços, com avaliação final do encontro para
obter o grau de satisfação da comunidade em relação ao evento, como também para identificar
oportunidades de melhoria.
Reuniões e visitas
(1996) – sob demanda
Reuniões com a sociedade local (Comunidades localizadas na área de atuação da UGR) com a
finalidade de levantar demandas e informar às comunidades sobre o andamento dos trabalhos
solicitados.
Para as ações sociais, em 2010, proativamente foi criado na MC o grupo de voluntariado que pertencente à
colmeia, sendo formado por representante da UGR São
Mateus e demais área da MC, por meio de participação
em reuniões mensais, trabalha alinhado às diretrizes
gerais do Programa de Voluntariado Empresarial Sabesp, com o objetivo de incentivar a participação da FT,
terceiros e ONGs em projetos que visam o fortalecimento da sociedade e comunidades locais e/ou setoriais. A
finalidade deste grupo é: intensificar o relacionamento
das partes envolvidas, mobilizar e valorizar as habilidades individuais dos empregados e promover ações que
visam à melhoria da qualidade de vida da FT e comunidades de baixa renda existentes na área de atuação.
A entidade/comunidade deve preferencialmente:
yyPertencer à área de atuação da UGR São Mateus;
yyNão ter impedimento legal, regularizada perante os
órgãos competentes, ou em áreas que necessitam de
serviços de distribuição e/ou coleta de esgoto;
yyTer as suas delimitações definidas e lideranças instituída; e
yyHaver demanda recebida por meio dos canais de comunicação da Sabesp, exemplo Técnico Comunitário
local.
Em 2012 foi implementado na Diretoria Metropolitana o Programa Se Liga na Rede, seguindo à Diretriz
Estratégica Empresarial, como forma de universalizar
os serviços de coleta e tratamento de esgoto, visando
o atendimento às famílias de baixa renda e possibilitando o saneamento doméstico à população que não
possui condições de arcar com os custos referentes às
obras e regularizações internas.
Em 2013, de forma proativa e pioneira, a UGR São Mateus implantou o Projeto Piloto “Inclusão Digital: Compromisso com o Meio Ambiente e Sociedade”, doando 79
computadores para quatro entidades que desenvolvem
trabalhos de inclusão digital. Além disso, o projeto contribui com a redução do material enviado para os inservíveis, estimado em 632 kg de lixo eletrônico e evitando o
leilão e respectivos custos com armazenagem de equipamentos, segurança e leiloeiro, comprovado pela análise
de oportunidade e conveniência socioeconômica, finalista do Prêmio Mario Covas 10ª edição.
Em 2011/2012, foi implantado na Comunidade Vera
Cruz o projeto piloto denominado Adote uma Favela,
destinado à população de baixa renda (IPVS 5 e 6),
finalista dos Prêmios Mario Covas 9ª edição, Melhores
Práticas da M e IGS. Em 2013/2014 o projeto foi ex28
Identificação do grau de satisfação
das demandas e oportunidades de
melhorias.
Reuniões e visitas.
pandido para outras Comunidades. Exemplo: Tolstoi.
Teotônio Vilela, Bandeira do Aracambi.
Outra forma de desenvolver a sociedade na UGR São
Mateus é: atuação dos técnicos da Participação Comunitária, que têm como objetivo, identificar demandas,
estreitar o relacionamento com partes interessadas,
avaliar necessidades e oportunidades de melhorias
e propor soluções em parceria com a UGR. Exemplo:
regularização de abastecimento de água, negociação
de débitos, concessão de tarifa social, além de prestar
informações sobre uso racional da água, uso correto
da rede coletora de esgoto e cadastro.
As ações e os resultados obtidos são divulgados por
meio dos canais de comunicação, tais como: MC Informa, Jornal Mural e Reuniões Estruturadas, entre
outros. (Fig. 1.1.4).
Fig. 4.2.2 Exemplos de Evolução e Aprendizado das práticas
relativas ao desenvolvimento social
Processo Gerencial
Principais Práticas
Melhoria/Refinamento
Identificação das
necessidades e
expectativas
Encontros com as
comunidades
Realização de Encontros
em âmbito local (m_2009)
Fortalecimento da
sociedade
Urbanização de
bairros
Incremento das ações do
Técnico Comunitário por
meio do PPC (r_2009).
PNQS - 2014
5.1 Informações da organização
a) Desde 1996, as informações necessárias para apoiar
as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisões em todos
os níveis e áreas da UGR São Mateus são identificadas
por meio de diretrizes corporativas e também pela força
de trabalho em suas atividades cotidianas. O fluxo para
identificação, análise e tratamento das necessidades de
informação está demonstrado na Fig 5.1.1. A UGR São
Mateus realiza suas operações apoiada pelas informações dos sistemas corporativos, disponibilizados e administrados pela Superintendência de Tecnologia da Informação (CI), seguindo as regras de acesso e operações
adequadas a cada sistema, em conformidade com a Lei
Sarbanes-Oxley (SOX). As fontes de dados geradas pelos Sistemas Corporativos, de acordo com as atividades
e processos típicos, possibilitam fazer o tratamento e a
disponibilização das informações de forma ágil, mantendo
a qualidade e integridade dos dados, com a finalidade
de instrumentalizar e aperfeiçoar os processos. Em 2011,
como melhoria, foi criada a célula MCI/Informações, responsável pelos principais sistemas locais, visando subsidiar a MC com informações estratégicas para auxiliar nos
processos de gestão e tomada de decisão.
Fig 5.1.1 – Identificação, análise e tratamento das
necessidades de informação
Novas demandas são atendidas prontamente de acordo com a abrangência das áreas ou dos processos,
seguindo políticas e diretrizes da Alta Administração ou
Direção MC. Como exemplo de agilidade no atendimento de necessidade de informação citamos a atual demanda governamental para a adequação da conta com
desconto – Programa de Bônus, devido à estiagem prolongada no Sistema de Abastecimento Cantareira. No
âmbito MC, além da emissão de contas com o sistema
previsto de bônus, a célula MCI/Informações monitora
os RGIs que atingem a meta de redução do consumo e
recebem o bônus de desconto por meio de relatórios e
cruzamento de dados, gerando relatórios informativos
com periodicidade específica, para fazer frente à gestão de faturamento no Departamento de Planejamento
Integrado e Relações Comerciais (MCI).
b) Desde 2006, para desenvolvimento, implantação e
melhoria dos sistemas de informação, todos os sistemas informatizados passaram a adotar a Metodologia
para Projetos de Sistemas (SOMPS), conforme procedimento Metodologias para Projetos de Sistemas (PO-TI0017) apresentado na Fig. 5.1.2.
As solicitações da UGR São Mateus e dos demais departamentos da MC, referentes a novos módulos, atualização ou melhoria dos sistemas corporativos são
enviadas à Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana (MP) para avaliação
técnica e também do impacto nos demais sistemas,
PNQS - 2014
Fig. 5.1.2 – Metodologia para projetos de sistemas (SOMPS)
desenvolvimento e acompanhamento da implantação.
Os novos sistemas locais são definidos e desenvolvidos
de acordo com as demandas que são priorizadas no
GRA, por ordem de relevância, utilizando os seguintes
critérios: novo sistema, novo módulo, integração e interface com outros sistemas, novos relatórios, atualização
ou adequação de banco de dados e implementação de
sistemas decorrentes de benchmarking. Após priorização, é feito o estudo de viabilidade para encontrar a solução mais adequada para implementação. No caso de
desenvolvimento de sistemas com mão de obra própria,
ou na contratação externa, condicionam-se os pré-requisitos de segurança, de acesso e restrições a dados, política de informação e de infraestrutura compatível, cuja
implantação é acompanhada pelo MCD15.
As informações não sistematizadas, incluindo as estratégicas, são de responsabilidades do Polo de Comunicação
MC, seguindo orientações corporativas quanto à segurança e disponibilização. Para disponibilizar estas informações
corporativas de forma ágil e eficiente à força de trabalho,
a UGR São Mateus utiliza seus Agentes de Informação,
coordenados pelo Polo de Comunicação MC.
Para assegurar a atualização tecnológica, as áreas de
TI se mantêm permanentemente atualizadas, por meio
de contrato corporativo com a Consultoria Gartner, que
é composta por uma equipe internacional de profissionais que fornecem as mais recentes pesquisas, análises
e práticas recomendadas para enfrentar uma infinidade
de desafios. Anualmente são promovidos pela Superintendência de Tecnologia da Informação (CI) seminários
voltados para modernização tecnológicas, estratégias
de TI, entre outros temas relacionados.
Os principais sistemas corporativos e locais estão apresentados na Fig. 5.1.3 e as soluções adotadas para integração dos sistemas e partes interessadas na Fig 5.1.4.
c) Desde 2006, por meio das reuniões de análise crítica da MCD15, são avaliadas as condições da infraestrutura (servidores, salas técnicas, comunicação de
dados, renovação tecnológica e comunicação de voz)
e as necessidades de renovação tecnológica identificadas nas ordens de serviço, permitindo prever demandas e implementar ações de melhoria, compatibilizando
os recursos e serviços de TI com o crescimento do negócio. As necessidades de renovação tecnológica são
priorizadas em parceria com a CI, que compatibiliza
as demandas corporativas, por meio do Programa de
Renovação do Parque de TI. Esse programa (d_2009)
contempla a renovação de todas as estações de trabalho com garantia vencida ou obsoleta, a partir da análise da obsolescência e necessidade de crescimento do
29
Fig. 5.1.3 - Principais sistemas corporativos e locais
Sistemas (Início)
Finalidade e melhorias
Sistemas Corporativos
SIGAO – Sistema de Gerenciamento
do Atendimento Operacional (d_1992)
Gerenciamento das solicitações de serviços feitas pelos clientes que geram atividades operacionais em plataforma web, desde
2008. (AOD)
CSI – Comercial, Serviços e
Informações (d_1995)
Gerenciamento de informações cadastrais e comerciais dos clientes da Sabesp, em plataforma web, desde 2009. (AOD) (STD)
Portal Sabesp (Intranet corporativa)
(d_1997)
Disponibilização de informações, acessos aos sistemas corporativos, deliberações da diretoria e informações em geral para a força
de trabalho. Como melhoria, em 2013, o Portal foi totalmente reformulado, facilitando a visualização e acessibilidade. (AOD)
Website Sabesp e Agência Virtual
(d_1998)
Divulgação de informações para as partes interessadas, promovendo a prestação de contas e transparência. Em 2010 foi
reformulado o layout da página, facilitando o acesso às pesquisas e itens mais utilizados. Como melhoria, em 2011, foi implantado o
módulo de atualização cadastral, permitindo ao cliente alterações de nome, RG, CPF e ramo de atividade. (AOD)
Antares (d_1998)
Gerenciamento das informações ligadas à administração dos recursos humanos e SST. Em 2010 foi implantada a versão web,
denominada SRH Web. (AOD) (STD)
SIGNOS – Sistema de Informações
Geográficas no Saneamento (d_2004)
Apoio e integração aos processos do negócio, por meio de banco de dados espacial que contém informações comerciais,
operacionais e de qualidade da água. Esse sistema é integrado aos sistemas CSI, SIGAO, SGM e NetControl. Como melhoria, em
2011, foi atualizada a versão da base de dados, com aumento no desempenho do sistema. (AOD)
PROTONET (d_1999)
Permite acompanhar a tramitação de solicitação de serviços e monitoramento das reclamações e prazos, destacando Ouvidoria,
VIP, Procon, e Juizado Especial Cível - JEC. Atualizado pela Superintendência de Comunicação - PC, CI e Polo de Comunicação.
(AOD) (STD)
SACE (d_1998)
Utilizado na apuração de consumo e emissão imediata de contas. Permite atender solicitações de alterações cadastrais e/ou
reclamações in loco. As informações geradas são transferidas para o CSI, onde gera relatórios para análise. (AOD)
SIGA net (d_2012)
Sistema de gerenciamento web de senhas e tempo de espera nas agências de atendimento. (AOD) (STD)
SGH (d_2006)
Utilizado na gestão de troca de hidrômetros, permite de maneira estratégica controlar e selecionar as trocas conforme parâmetros
previamente estabelecidos. (AOD) (STD)
GES – Gestão Empresarial Sabesp
(d_2005)
Gerenciamento de informações contábeis, de empreendimentos, financeiras, cadastro de fornecedores, fiscais, orçamentárias,
patrimoniais, seguros, transportes e telecomunicações, em plataforma web, desde 2008, permitindo melhor navegabilidade. (AOD)
(STD)
GEDOC – Gerenciamento Eletrônico
de Documentos (d_2006)
Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes ao SIS (ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO/IEC
17025). Como melhoria, em 2011, foi realizada atualização tecnológica, permitindo maior velocidade e edição de documentos em
Word. (AOD) (STD)
SOE (d_2011)
Acesso às informações essenciais das unidades organizacionais, para consulta às políticas institucionais, procedimentos
empresariais, operacionais e outros documentos oficiais da empresa. (AOD)
SIGES – Sistema de gerenciamento de
serviços em campo (d_2007)
Permite a utilização de equipamentos móveis PDAs, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento
online de ordens de serviços às equipes de campo. Em 2009 foi implantada consulta de overlays no PDA, evitando deslocamento da
equipe de campo. (AOD)
SIATI – Sistema de Atendimento de
Tecnologia da Informação (d_2013)
Acata e gerencia a abertura de tickets (ordem de serviço) para solicitações de serviço nas seguintes categorias: Serviços a
Usuários Finais (hardware, software, rede, segurança e comunicação); Sistemas de Informações (comerciais, operacionais, gestão,
relacionamento e TI). (AOD)
CGL (d_2000)
Acompanhar a entrega de materiais e equipamentos nos almoxarifados. (AOD)
SPAC (d_2009)
Acompanhar resultados do faturamento. (AOD) (STD)
De Olho no Gato (d_2013)
Receber denúncias de ligações irregulares, demolições, fontes alternativas, entre outras oportunidades, para alavancar os resultados
de vendas, disponível no Portal MC. (AOD)
Sistemas Locais
AOD – Apoiar as Operações Diárias / STD – Subsidiar a Tomada de Decisão
Fig 5.1.4 – Soluções para integração dos sistemas e partes interessadas
Parte interessada
Tecnologia
Benefícios
Clientes
Envio de SMS para avisar sobre intermitência do abastecimento
Comunicação ágil e prevenção de problemas junto ao cliente
Força de trabalho
Acesso a e-mail, intranet e internet
Acesso assegurado a todos os empregados, dentro dos limites de
segurança. Acesso remoto via VPN
Sistema de Licitação Eletrônica (SGL) (d_2003).
Possibilita a participação nos processos licitatórios pela Internet
Website Sabesp
Consultar pagamento e informações específicas
Sociedade
Website Sabesp e redes sociais
Agilidade e democratização das informações
Acionista e investidores
Website Sabesp
Fornecedores
parque de TI, com previsão de 20% ao ano. Em 2009,
foi realizado o “Seminário Modernização e Tecnologia”,
o qual apresentou propostas focadas em quatro pilares:
Governança de TI, Organização, Sourcing e Comunicação. Em 2010, foi realizado o Seminário “Estratégias
de TI para Infraestrutura”, direcionado às unidades de
negócio, que possibilitou aos participantes questionar e
opinar sobre os projetos de infraestrutura já em andamento ou previstos. Em 2011, foi realizado o “Workshop
de Telecomunicações”, com o objetivo de apresentar a
visão geral das telecomunicações na Sabesp, divulgando as diretrizes e os projetos corporativos. Desde 2011,
o CSC coordena o fórum de TI da M, compatibilizando
30
Página com informações específicas
as demandas de infraestrutura na Diretoria M. A Fig.
5.1.5 apresenta as ações para assegurar a continuidade da infraestrutura.
Para avaliar a satisfação dos usuários dos serviços de
informação e de comunicação são realizadas as seguintes pesquisas:
yyPesquisa de Satisfação dos Clientes Internos MC
(Atendimento da Gestão de Informática) – encaminhada por correio eletrônico para todos os usuários
de serviços de TI. O resultado da pesquisa é analisado criticamente pela MCD15 e são gerados planos de
ação para implementação de melhorias;
yyPesquisa de Pós-Atendimento do SIATI – encaminhaPNQS - 2014
Fig. 5.1.5 – Ações para assegurar a continuidade da infraestrutura
Ano de
Implantação
Ações
Benefício
2009
Programa de Renovação do Parque de TI. Em 2013, esta
prática implantada pela MC, tornou-se corporativa.
A partir da análise da obsolescência, termino da garantia e necessidade de crescimento do
parque de TI.
Redução do custo de manutenção, padronização dos equipamentos.
2011
Implantação de um novo sistema de telefonia (PABX).
Permite ligações ramal a ramal entre as localidades, sem custo.
Gestão dos gastos com telefonia fixa e emite relatório de tarifação das ligações. Esta prática
trouxe a MC ótimo resultado reduzindo as despesas com telefonia nos dois últimos anos.
2013
Aumento da velocidade dos links, adequando assim às
novas necessidades de comunicação de dados.
Adequação as necessidades de incremento do tráfego de dados
2013
Implantação de sistema de monitoramento de ativos de rede.
Permite analise das ocorrências em tempo real, possibilitando proatividade na suas resoluções.
2013
Contrato de manutenção dos equipamentos de comunicação
de dados.
Agilidade nas intermitências por problemas de equipamentos, com garantia permanente.
Em 2013, foi detectado a necessidade de aumento devido à implantação SiiS em 07/2014.
da por correio eletrônico na finalização do ticket para
avaliar serviço prestado. O resultado é analisado e tratado pelo grupo responsável pelo atendimento;
yyPesquisa dos Canais de Comunicação (Jornal Mural) –
disponibilizado o link de acesso no MC Informa. O resultado é analisado e tratado pelo Polo de Comunicação MC.
d) A segurança da informação na UGR São Mateus é
orientada pela Política Institucional Segurança em Tecnologia da Informação (PI0006), que tem como objetivo
aplicar, corporativamente, diretrizes e controles, com o
intuito de proteger contra erros, omissões, uso indevido,
perdas (acidental ou intencional), fraudes, sabotagem e
ações que possam prejudicar a Sabesp e sua imagem.
Desde 2005, as práticas de segurança das informações
são aderentes ao Código de Ética e Conduta Sabesp e
à Política de Informações (PI0024), em conformidade
aos requisitos da SOX. Destacam-se como principais
práticas para garantia da segurança das informações:
yyAtualização diária das informações por meio de sistemas informatizados com diferentes níveis para acesso,
definidos de acordo com a complexidade ou importância estratégica das operações. Todos os usuários possuem senhas individuais com perfil pré-definido e alteração periódica, monitoradas pelas áreas de controle,
CI e MCD15, por meio de relatórios.
yyCompromisso de confidencialidade assumido com assinatura de termos de responsabilidade.
yyRastreamento do usuário que cadastrou a informação
por meio da senha de acesso, sendo parametrizado
para garantir a segurança das informações.
yyUtilização de firewalls, sistema de proteção antivírus
atualizados diariamente e controle de tráfego dos usuários, visando garantir a integridade e a segurança na
rede de dados corporativa.
Os dados dos sistemas locais são armazenados em
servidores departamentais alocados em diferentes salas especiais, com acesso restrito aos funcionários responsáveis, entrada de energia alternativa por no-break e
sistema de monitoramento remoto de temperatura que
informa se houver problemas.
A rede física da UGR São Mateus está estruturada de
forma compartimentada e interligada, garantindo o acesso às informações, ou seja, mesmo que ocorra problema
em uma localidade as outras continuam com seu acesso mantido. O monitoramento é realizado pela MCD15,
que é responsável pela infraestrutura de TI na MC, com o
acompanhamento online da situação dos equipamentos
nas diversas localidades, iniciando proativamente ações
para solucionar eventuais problemas.
As informações armazenadas em meio eletrônico são
coletadas, tratadas, guardadas e disponibilizadas através
de rede de servidores locais e corporativos, por meio dos
PNQS - 2014
principais sistemas. Os testes para restauração de dados
e sistemas estratégicos são realizados conforme procedimentos para Análise de Resultados de Backup e Teste de
Restore dos Sistemas (PO-TI0026 e PO-TI0019). Para
assegurar a continuidade em situações de emergência e
o pronto restabelecimento de toda a capacidade dos sistemas de informação, a CI efetua cópias de segurança
de todos os dados e registros dos sistemas corporativos.
Com relação à disponibilidade, a infraestrutura de informações corporativas garante suporte e acessibilidade em
regime contínuo (24 horas x 7 dias da semana), por meio
de monitoramentos, manutenções preventivas, servidores
com redundância e site backup. A estrutura contempla
duas salas cofre, sendo a principal localizada no complexo Costa Carvalho e a secundária no complexo Ponte Pequena. Além disso, há um site backup, contratado junto
a Telefônica/Vivo, localizado em Alphaville (Barueri/SP).
Caso haja algum problema de comunicação e/ou desastre
nos sites da Costa Carvalho e da Ponte Pequena, o site
backup é ativado de forma transparente para os usuários
de todos os sistemas. É realizado diariamente o procedimento de backup incremental das informações e sistemas
seguindo o procedimento de Gestão de Backup Sumidouro (PO-TI0003) e, mensalmente, o backup integral.
Outra forma de garantir a disponibilidade de informações é a utilização de notebooks com acesso a internet,
via modem 3G (d_2010), permitindo a carga de dados
referentes ao processo de faturamento, fora do Escritório Regional e o acesso aos sistemas corporativos pelos
Polos de Manutenção e programação.
A prática ‘Gestão de TI’ é coerente com os Objetivos Estratégicos: Perspectivas Financeira, Clientes e Mercado, Processos Internos e Aprendizado e Conhecimento;
é interrelacionada com as práticas: Análise Crítica do
Desempenho, Sistema de medição do desempenho MC
e Gestão de Mudança; e tem a cooperação de todas as
áreas da MC.
em 1.2d e 1.2e.
Na Fig. 5.1.6 estão apresentados exemplos de melhorias.
Fig. 5.1.6 - Exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a
Informações e Conhecimento
Principais
práticas
Forma de
Aprendizado
Exemplos de melhorias
Aumento da velocidade dos links, adequando
assim às novas necessidades de comunicação de
dados. (m_2014)
Gestão
de TI
Reuniões da
MCD15
Implantação de um novo sistema de telefonia
(PABX), reduzindo os valores das contas. (m_2013)
Ampliação da capacidade de processamento dos
servidores, dobrando a memória de dois gigabytes
para quatro e os discos ampliados em 50% para
todos os servidores locais. (m_2014)
31
Fig. 5.2.1 - Ciclo de gestão dos ativos intangíveis
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
a) Em 2009, o grupo de projeto MC ‘Compartilhar Conhecimento’ pesquisou, em literaturas específicas, metodologias disponíveis para identificar e categorizar ativos
intangíveis e adotou por adequação e afinidade, a metodologia Intangible Assets Management (IAM) desenvolvida pela empresa de Consultoria DOM Strategy Partner.
Esta metodologia propõe a identificação e classificação
dos Ativos Intangíveis pela utilização de tabela de referencial de qualidades, que agregam valor ao negócio e geram
diferencial competitivo, descritas em quatro categorias de
capital: Institucional, Organizacional, de Relacionamento
e Intelectual. O principal critério é de que o ativo intangível
possa ser monitorado e que a empresa tenha interferência
em seu desempenho. As etapas desta metodologia para
gestão de ativos intangíveis são quatro: Identificação, Categorização, Apropriação e Monitoramento.
Na MC, a prática é cíclica e envolve os responsáveis
pelos processos aos quais os ativos intangíveis estão
relacionados. Seu início acontece na etapa ‘Análise do
Ambiente’ do PO MC, quando os ativos intangíveis são
inseridos, analisados e priorizados na matriz de ‘Análise
do Ambiente Empresarial’ (Fig. 2.1.1). Os ativos intangíveis identificados e categorizados no PO MC são: Marca
Sabesp e Know-how de processos (Capital Institucional),
Sistema de Gestão MC (Capital Organizacional), Relacionamento com Grandes Consumidores (Capital de
Relacionamento), Conhecimentos da força de trabalho,
Capacidade de inovação e Processo de Desenvolvimento da força de trabalho (Capital Intelectual).
A Fig 5.2.1 apresenta o ciclo de gestão dos ativos intangíveis.
Em 2011, no PO MC, houve o alinhamento dos ativos
intangíveis MC com os da Diretoria M e a hibridização
da metodologia IAM com a metodologia VRIO, (Valor,
Raridade, Imitabilidade e Organização) praticada pela
Diretoria M, que facilita a priorização destes ativos. Na
UGR São Mateus os ativos intangíveis monitorados nas
análises críticas são: Marca Sabesp, por meio dos indicadores da Pesquisa de Satisfação Pós-Atendimento
e de Reparo em Vazamento de Ramal até 24 horas; e
know-how de Processos, por meio do indicador de De-
Fig. 5.2.2 – Ativos Intangíveis, desenvolvimento e proteção
Ativos
Mecanismos para desenvolvimento
• Desenvolvimento de Campanhas Institucionais.
• Informações e tratamento das pesquisas de satisfação dos clientes (Fig. 3.2.4)
• Implantação Sabesp Soluções Ambientais (SSA)
• Governança Corporativa
• Lei Federal n٥ 11.445/07 – Diretrizes para o Setor de Saneamento
• Estudos para desenvolvimento de novas tecnologias ou para adequação das
existentes no mercado
• Benchmarking
• Análise dos resultados dos indicadores de desempenho, correlacionados ao ativo
intangível
• Identidade visual, conforme padrão estabelecido no
procedimento empresarial Identidade Visual (PE-CO0005)
• Registro, controle, manutenção e concessão de patentes,
prática controlada pela Superintendência Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação (TX) e legislação do Instituto
Nacional de Propriedade Industrial (INPI)
• Atendimento aos requisitos da Lei Sarbanes-Oxley
• Certificação do Sistema de Gestão
• Termos de Cooperação com empresas de Saneamento
(JICA-Japão)
• Concorrência e ganho de licitações nacionais e
internacionais (Alagoas e Panamá)
• Monitoramento de indicadores em análise crítica
Sistema de
Gestão MC
• Adoção do Modelo de Excelência da Gestão (MEG®)
• Benchmarking
• Adoção do sistema colaborativo e integrado dos Grupos da Colmeia
• Estruturação de células de trabalho nas áreas
• Atualização contínua dos processos, versões dos procedimentos e das bases de
dados dos sistemas
intangível
• Sistema de Aprendizado Organizacional (PO-QA0053)
• Relatórios de Avaliação (Interna e externa)
• Transformar o conhecimento tácito em explícito
• Certificação do Sistema de Gestão
• Procedimentos operacionais no Gedoc
• Gerenciamento da segurança das informações
• Sistema de Aprendizado Organizacional (PO-QA0053)
Relacionamento
com Grandes
Consumidores
• Ações para fidelização dos clientes
• Criação da rede de representantes comerciais
• Flexibilidade nas negociações
• Diretrizes governamentais
• Estabelecimento e atualização de procedimentos
intangível
• Oferta dos produtos da Sabesp Soluções Ambientais (SSA)
• Celebração de contratos de demanda firme
• Adoção do Código de Ética e Conduta Sabesp
• Período de leitura quinzenal, atuando de forma proativa na
resolução de problemas (3.2c)
• Agência de Atendimento exclusiva
• Avaliação de competências e desempenho (6.2)
• Convênios com instituições de ensino, inclusive no exterior, para o aperfeiçoamento
profissional
• Participação de empregados em encontros técnicos, feiras e congressos
• Equipes interdepartamentais
• Benchmarking
• Difusão de novas tecnologias (identificação e disponibilização das tecnologias
desenvolvidas pelas áreas)
• Disponibilização das monografias, dissertações, teses e trabalhos técnicos no
portal da Universidade Empresarial Sabesp (UES)
• Expansão e utilização das patentes
• Criação do Grupo Gestão do Conhecimento (GGC)
intangível
• Portal Sabesp Gestão do Conhecimento
• Gerenciamento da segurança das informações
• Feira da Inovação
• Manhã do Conhecimento
• Monitoramento de indicadores nas análises críticas
• Atuação do Grupo Gestão do Conhecimento
• Universidade Empresarial Sabesp (UES)
• Benchmarking
• Procedimentos operacionais no Gedoc
• Registro e manutenção de patentes
• Biblioteca Sabesp
Capital de Relacionamento
Capital Organizacional
Capital institucional
Marca Sabesp
Know-how de
processos
Capital intelectual
Conhecimentos da
força de trabalho
32
Práticas para proteção
Capacidade de
inovação
Processo de
Desenvolvimento
da força de
trabalho
PNQS - 2014
Fig. 5.2.3 – Ações de retenção, proteção e armazenamento de conhecimento
Ações corporativas para reter o
conhecimento
Desdobramento na Diretoria M
(participação e contribuição)
Desdobramento na MC
Armazenamento
Termo de Cooperação Japão & Sabesp
(JICA) para troca de know-how e
tecnologias para redução de perdas e
definição do escopo.
Definição de critérios e perfil técnico dos
participantes para troca de know-how.
Indicação, preparação e viabilização do intercambio.
Registro e guarda de
contrato assinado, ações
de intercâmbios e relatórios
de serviços efetuados.
Portal Gestão do Conhecimento Sabesp
Utilização e contribuição para o acervo.
Utilização e contribuição para o acervo. Em 2006, foi
construída a página Gestão do Conhecimento MC
com acervo de conhecimento específico, onde o GGC
disponibiliza e realiza a gestão do conteúdo.
Armazenamento virtual no
portal Sabesp
Universidade Empresarial Sabesp (UES):
cursos à distância e disponibilização de
acervo de monografias
Indicação de empregado para pósgraduação e elaboração de monografia.
Indicação de empregado para pós-graduação e
elaboração de monografia.
portal Sabesp
Formalização e padronização das
Políticas e Procedimentos Empresariais
Elaboração e aprovação de
procedimentos operacionais no âmbito M
Elaboração e aprovação de procedimentos para execu-ção
das práticas de gestão e processos no âmbito MC.
sistema Gedoc
Biblioteca Sabesp
Armazenamento físico e
virtual
Canais de Comunicação com a força de
trabalho
Utilização e contribuição para o
conteúdo.
Utilização e contribuição para o conteúdo dos canais
corporativos e produção e gestão de conteúdo dos canais
MC.
Armazenamento virtual MC
e Sabesp
Diretrizes do Planejamento Estratégico
‘Capital Humano como força competitiva’
Projeto de Gestão do Conhecimento
Mapeamento dos conhecimentos críticos relativos aos
processos de distribuição de água e elaboração de
projetos de treinamento por módulos.
Armazenamento virtual nas
áreas e no CSC.
sobstrução Domiciliar em até 24 horas.
b) A MC desenvolve e protege os principais ativos intangíveis com ações locais, desdobramento de ações corporativas ou benefícios decorrentes de ações exclusivamente
corporativas. Os principais ativos intangíveis, seu desenvolvimento e proteção estão descritos na Fig. 5.2.2.
Desde 2012, os ativos intangíveis são monitorados e
avaliados por meio de indicadores que funcionam como
mecanismos de proteção desses ativos, em reuniões
de análise crítica. Esses indicadores estão apresentados ao longo do critério 8 com a observação de que
monitoram os ativos intangíveis.
c) Desde 1996, a MC estrutura suas ações de retenção e proteção do conhecimento de maneira sistêmica
e convergente com as diretrizes da Diretoria M. Estas
ações estão descritas e correlacionadas na Fig. 5.2.3.
Desde 1996, a MC compartilha os conhecimentos mais
importantes por meio da disponibilização dos procedimentos empresariais e operacionais no Sistema Gedoc, com
aviso de novos procedimentos e atualizações via e-mail,
ao público de abrangência e de interesse. Outras formas
de compartilhamento ocorrem em eventos, com o foco
de transmitir novos conhecimentos, como por exemplo:
PRPs, Feira da Inovação, Manhã do Conhecimento e PO
MC. Participam destes eventos empregados que necessitam do conhecimento e também outros empregados para
ampliarem a visão sistêmica. Todos os produtos gerados
são disponibilizados em armazenamento especifico e de
acordo com a temática, com acesso disponível à força de
trabalho. Externamente o Website Sabesp disponibiliza
informações e serviços para clientes, fornecedores, acionistas, jornalistas, estudantes e sociedade.
Desde 1996, os atrativos para a força de trabalho ou aspirantes a fazer parte dela são atribuídos à imagem e à boa
reputação da Sabesp, por ser a maior empresa de saneamento da América Latina. Também são considerados atrativos a existência de diversificação de cargos para mão de
obra especializada, sua missão socioambiental, a solidez
no mercado com ações nas Bolsas de Valores de São Paulo e de Nova Iorque, oportunidades de desenvolvimento
profissional e os benefícios oferecidos, compatíveis com o
mercado, conforme Fig. 6.3.5. Desde 2012, um novo plano
de cargos e salários busca atender o desenvolvimento da
carreira de novos empregados com salários iniciais mais
PNQS - 2014
atrativos e planos de carreira reformulados.
No âmbito corporativo, também influencia na atratividade dos parceiros a reputação, o porte da empresa, o
know-how, a imagem, a credibilidade, transparência e
ética, confirmadas na pesquisa de imagem (Fig. 3.2.4) e
rankings no mercado empresarial, publicados por mídias
com credibilidade como: Jornal Valor Econômico com o
Prêmio Valor 1000 (categoria Setor de Água e Saneamento
2011/2012), Revista Isto É Dinheiro com o Prêmio Melhor
Empresa do Brasil (categoria Serviços Públicos 2012/2013)
e Prêmio Learning & Performance Brasil 2013/2014 – categoria Universidade Corporativa Ampliada, promovido pela
Micropower, pelo projeto ‘Desenvolvendo competências e
gerenciando performance para o negócio’.
A prática ‘Gestão dos Ativos Intangíveis’ é coerente com
os Objetivos Estratégicos: Perspectivas Processos Internos e Aprendizado e Conhecimento; é interrelacionada
com as práticas: Análise Crítica do Desempenho e Planejamento Operacional (Etapa Análise do Ambiente); e
tem a cooperação de todas as áreas da MC.
em 1.2d e 1.2e.
Fig. 5.2.4 – Exemplos de evolução melhoria e aprendizado das práticas
relativas à Conhecimento Organizacional
Principais
práticas
Manhã do
Conhecimento
Forma de
Aprendizado
Reuniões do
GGC
Implantação de votação pelos empregados
para escolha de tema a ser apresentado
(m_2012).
da FNQ, que reúne as melhores práticas de
empresas classe mundial. (e_2014)
Hibridização da metodologia VRIO com a IAM
(MC com a M) (m_2011)
Identificação
dos ativos
intangíveis
Reuniões do
GGC
Feira da
Inovação
Reuniões do
GGC
33
6. Pessoas
6. Pessoas
6.1 Sistemas de Trabalho
O Plano de Cargos e Salários e a Avaliação de Competências e Desempenho adotados pela Sabesp, implantados pela Superintendência de Recursos Humanos
(CR), estão alinhados à Política Institucional de Recursos Humanos (PI 0017) e atende à Diretriz Estratégica
“Capital Humano como Força Competitiva” do Planejamento Estratégico Sabesp (2011-2020). Os processos
de Capacitação e Desenvolvimento e Saúde e Segurança do trabalho são certificados pela ISO 9001 (Sistemas
de Gestão da Qualidade) e OHSAS 18001 (Sistemas de
Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional).
a) A organização do trabalho na MC é estruturada de forma hierárquica atendendo às necessidades do modelo
de negócio, dos processos e das estratégias e é implementada por meio do Plano de Cargos e Salários.
Os cargos são divididos em categorias (operacional, técnica e universitária), por níveis e de acordo com a escolaridade, tempo de experiência no cargo, grau de complexidade das atividades e qualificação técnica. As funções
gerenciais (superintendente, departamento e divisão)
e de supervisão (encarregado e líder) são definidas de
acordo com a estrutura das áreas. A Sabesp adota o modelo da carreira em Y para os profissionais da categoria
universitária, permitindo ao empregado continuar se especializando em sua área de atuação com remuneração
equivalente à carreira gerencial.
Nas reuniões de análise crítica que ocorrem mensalmente, são tratados os indicadores e os processos da
unidade. Participam das reuniões todas as categorias
profissionais que têm autonomia para gerir, melhorar e
inovar processos. A categoria gerencial é a responsável pela definição dos processos organizacionais.
A organização do trabalho também conta com estagiários, para desempenhar atividades supervisionadas de
nível médio, técnico e superior. Em 2006, a Sabesp
aderiu ao Programa Aprendiz, em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), com
o objetivo de oferecer qualificação profissional ao jovem de 14 a 21 anos. A UGR São Mateus conta com
a participação de três estagiários e seis aprendizes.
Em 2012, foi implantado o Centro de Serviço Compartilhado (CSC/M) da Diretoria M especializado em atividades de gestão e apoio, tais como recursos humanos,
desenvolvimento humano, suprimentos e contratações,
saúde e segurança do trabalho e serviços social, seguindo a tendência de gestão compartilhada de serviços
adotada por grandes corporações no Brasil e no mundo. Destaca-se que na MC, além da estrutura hierárquica (Fig. P12), desde 2001, são constituídos Grupos do
Sistema de Gestão (Fig. P13), conhecidos como Grupos
da Colmeia, e padronizados no procedimento Grupos do
Sistema de Gestão (PO-QA0050). Essa prática, reconhecida como ponto forte na gestão, produz soluções rápidas, criativas e integradas, facilita a tomada de decisão
nos processos, atende às necessidades emergentes e
estratégicas, contribuindo para o aprendizado organizacional, melhoria dos processos e resultados da MC.
Os Grupos da Colmeia podem ser: permanente, de
projeto ou fórum. Cada grupo tem um coordenador responsável pela realização, controle e aprendizado das
atividades, que são discutidas em reuniões e registradas em atas, disponibilizadas no Portal MC para todos
os empregados. Em 2011, para atender as necessidades de integração das UGRs e facilitar a atuação dos
responsáveis pelos processos foram criados Fóruns
PNQS - 2014
para atuar na padronização, alinhamento de práticas e
compartilhamento de melhorias e inovações.
A prática é coerente com as Diretrizes Estratégicas “Integração e Inovação” e “Capital Humano como Força Competitiva” é interrelacionada com as práticas: Planejamento
Operacional, Gestão de Mudanças, Fórum da Liderança,
MEG na Prática, Análise Crítica do Desempenho, Aprendizado Organizacional, Benchmarking, Conversando
com o Superintendente, Reunião Estruturada, Gestão de
Requisitos das Partes Interessadas, Sistema de Medição
do Desempenho, Gestão dos Ativos Intangíveis, Gestão
do Programa de Educação Ambiental - PEA, Acessibilidade, Voluntariado Empresarial, Reconhecimento da
Força de Trabalho, Manhã do Conhecimento, Feira da
Inovação e Gestão de Requisitos de Processos; e tem a
cooperação de todas as áreas da MC.
Exemplaridade da Prática: A prática Grupos do Sistema de Gestão é fonte de visitas de benchmarking de
outras unidades da Sabesp e foi avaliada por examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade como ponto
forte recebendo o conceito duplo mais (++).
O dimensionamento do quadro de pessoal da Sabesp
é definido corporativamente a partir das diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Defesa dos Capitais do
Estado (CODEC), vinculado à Secretaria da Fazenda
do Governo do Estado de São Paulo. Na MC o quadro
é administrado levando-se em consideração as diretrizes corporativas e as estratégicas da UN com foco nos
processos principais.
Em 2009, como forma de se preparar para a implantação
das UGRs, foi dimensionado o quadro de pessoal dos
Escritórios Regionais e Agências de Atendimento da MC,
adequando as equipes para a nova forma de atuação.
Outro exemplo aconteceu em 2010, com o dimensionamento das Células de Planejamento, Água e Esgoto
dos Polos de Manutenção, com o objetivo de agilizar os
serviços e o atendimento às demandas dos clientes. Esses dimensionamentos foram realizados pelos gerentes
das áreas envolvidas, com apoio da MCD13 e validados
pelo Grupo da Reunião de Alinhamento (GRA), utilizando
principalmente os critérios de empregados por número
de ligações e setores de abastecimento.
Na UGR São Mateus, a autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e melhorar
os processos da organização e para buscar inovações
está descrita na Fig. 6.1.1.
b) Desde 1996, a MC realiza processo de seleção interna para o preenchimento de vagas de acordo com
as demandas das áreas, podendo ocorrer também, por
meio de indicação do superintendente e do gerente do
departamento imediato. A seleção interna é conduzida
pela MCD13, e quando há indicação do superintendente e do gerente do departamento envolvido, podem
ser consideradas na indicação a metodologia PI (Predictive Index), o Programa de Desenvolvimento de LíFig. 6.1.1 – Autonomia dos níveis da força de trabalho
Níveis
Definir
Gerir
Melhorar
Inovar
Gerente Departamento
X
X
X
X
Gerente Divisão
X
X
X
X
X
X
X
Encarregado
Universitários
X
X
Operacional
X
X
Técnicos
X
X
Autonomia nos processos específicos da UGR
34
6. Pessoas
Fig. 6.1.2 – Integração da força de trabalho
Primeira etapa, realizada na
MCD13, responsável por:
Segunda etapa, realizada na Unidade,
onde o gerente/gestor é responsável por:
Terceira etapa, realizada no CSC,
em parceria com a MCD13, sendo responsáveis por:
Receber funcionário e fornecer
as informações sobre as
atividades da área de pessoal
e benefícios, como convênio
médico, previdência privada,
cooperativa de crédito,
associação às entidades, entre
outros.
• Apresentar o propósito da área, as atividades executadas
e quais serão as atribuições do novo empregado;
• Reforçar o histórico da Sabesp, apresentar a estrutura
organizacional, o Código de Ética e Conduta, Missão e
Visão da Sabesp;
• Esclarecer e orientar sobre os aspectos relativos à saúde
e segurança do trabalho;
• Apresentar o novo empregado à pessoa designada para
treiná-lo na unidade. O treinamento em serviço e sua
avaliação são registrados no Projeto de Treinamento
em Serviço (FE-RH0049), que é enviado à MCD13 para
controle e acompanhamento do desenvolvimento do
empregado.
Essa etapa é realizada em dois módulos:
Primeiro módulo – sala de aula:
• Aspectos institucionais: Missão, Visão, Código de Ética e Conduta
Sabesp;
• Aspectos relativos à saúde e segurança do trabalho e Serviço Social;
• Aspectos comportamentais: atendimento a portadores de
necessidades especiais, postura e comportamento assertivos,
relacionamento com o cliente, comunicação e relacionamento
interpessoal.
Segundo módulo – visitas técnicas:
• Visita à ETA com apresentação do processo de produção de água;
• Visita à ETE com apresentação do processo de tratamento de
esgoto.
Fig. 6.1.3 – Competência e Desempenho
Competências
Institucionais
Desempenho
deres Potenciais e o Programa de Sucessão e carreira
(PPSC), descritos em 1.2c.
O processo de contratação de empregados é realizado por concurso público (d_1992), permitindo um
processo transparente e garantindo a igualdade de direitos e oportunidades, além de atender ao artigo 37º
da Constituição Federal. A partir de 2006, estagiários
e aprendizes também passaram a ingressar por meio
de concurso. Em novembro de 2013, a Sabesp iniciou
concurso para preenchimento de 624 vagas de empregados e formação de cadastro, sendo que 7,5% foram
disponibilizadas para a MC, das quais 4,35% destinadas a UGR São Mateus, com contratação realizada
pelo regime Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
A formação de cadastro do concurso público permite a
35
Liderança
contratação de candidatos habilitados, para ocupar vagas que vierem a surgir. Esta prática possibilita maior
agilidade na reposição do quadro de pessoal, garantindo a continuidade das atividades de operação, de
manutenção e preservação da qualidade da prestação
de serviços considerados essenciais à população.
O concurso público também viabiliza a admissão de pessoas portadoras de necessidades especiais, reservando
um percentual de 5% das vagas, atendendo ao Decreto
Federal nº 3.298/99. Está garantido também o pagamento
reduzido da taxa de inscrição aos candidatos estudantes
e candidatos que recebam remuneração mensal inferior a
dois salários mínimos ou que estejam desempregados. Essas práticas garantem que todos os candidatos participem
do processo seletivo em igualdade de condições. Os profissionais do CSC/M, com o apoio da MCD13, convocam
os candidatos habilitados, de acordo com as vagas disponíveis, e realizam o processo de contratação, envolvendo
as etapas de verificação de pré-requisitos e documentos,
entrevista de admissão e exame médico.
Após contratação, o novo empregado passa por um período de experiência, sendo avaliado pelo seu superior
no 45º dia e no 90º dia. Desde 2009, essa avaliação
foi refinada com a implantação da análise de adaptabilidade, registrada no formulário Avaliação de Empregado
em Período de Experiência (FO-RH0002), com o objetivo de avaliar o desenvolvimento do empregado.
Os processos de seleção e de contratação preconizam
as políticas não discriminatórias descritas no Código
de Ética e Conduta Sabesp, promovendo a equidade
de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional.
A integração dos recém-contratados, desde 1996, é reaPNQS - 2014
6. Pessoas
Incentivo
Reconhecimento
Remuneração
Fig.6.1.4 – Práticas de remuneração, reconhecimento e incentivo
Prática (início)
Realização
Plano de Cargos e
Salários (1996)
Coordenado pela CR com periodicidade anual, tem por finalidade reconhecer a capacidade individual, propor desenvolvimento e
recompensar o empregado por meio de promoção, dentro do orçamento e a partir do resultado da sua avaliação de competência e
desempenho. Os avanços na carreira podem ser de um até três referências salariais por ano, que equivale a um aumento de 5 a 15%,
limitado ao topo da carreira profissional. O último ciclo de avaliação resultou em 35% de empregados promovidos. Para as funções
gerenciais a sistemática de gratificação é variável, garantindo que todos os gerentes do mesmo nível hierárquico recebam a mesma
remuneração.
Benefícios (1996)
A Sabesp adota política de benefícios que contribui para a melhoria na qualidade de vida e o bem-estar de seus empregados, além de
propiciar um maior desempenho. Isso favorece a atratividade de profissionais de mercado, a retenção de talentos, propicia um melhor
desempenho e a racionalização da gestão dos benefícios. Os benefícios estão descritos em 6.3b.
PPR (1997)
Prática, descrita em 6.1e, que constitui um instrumento motivacional que estabelece desafios atrelados ao processo de planejamento e
reconhece o esforço dos empregados para o cumprimento ou superação de metas.
Prêmio Reconhecimento
MC (2010)
Empregados, estagiários e aprendizes são reconhecidos, anualmente, pelo Prêmio Reconhecimento que destaca o melhor
desempenho entre as áreas e por análise de trabalhos inscritos. O Prêmio é coordenado pelo Grupo Reconhecimento de Empregados
(GRE) e é composto pelas categorias: Água, Esgoto, Clientes, Apoio à Gestão, Inovação e Complexidade.
Programa Melhores
Práticas M (2012)
Prática que tem como objetivos desenvolver a força de trabalho, promover a troca de experiências e o benchmarking interno. No último
ciclo do Programa a MC alcançou o maior número de inscrições (29 trabalhos). Sendo que a UGR São Mateus teve 03 cases finalistas,
destes 02 foram vencedores.
Campeonato de
Operadores M (2011)
O Campeonato de Operadores é uma iniciativa da Diretoria M para que times de operadores da diretoria participem de provas
específicas, mostrando suas destrezas em atividades de segurança, ligações domiciliares, eletromecânica e leitura, buscando o
aprimoramento técnico e a melhoria do desempenho operacional. Os componentes das equipes participantes são empregados
que exercem função técnico-operacional em suas respectivas UNs. É permitida a indicação de uma equipe por UN, por prova. As
provas são julgadas por uma comissão com conhecimento específico sobre o tema e uma para decisões institucionais. As equipes
participantes recebem certificados e os vencedores recebem como prêmio, além de troféus e medalhas, uma viagem e a participação
em congresso do setor de saneamento.
Prêmio Eficiência
Operacional da Diretoria
M (2007)
A Diretoria M instituiu o Prêmio Eficiência Operacional, que reconhece as UNs que obtiveram o melhor resultado referente ao
Programa de Redução de Perdas. O evento que marca a premiação tem a colaboração da Associação Brasileira de Engenharia
Sanitária (ABES) e objetiva apresentar aos empregados uma visão externa e atual das práticas mais eficientes no combate a perdas e
aproveitar a experiência dos palestrantes para avaliar as ações realizadas pelas unidades.
Prêmio Vida (1998)
Prática corporativa, coordenada pela Superintendência de Comunicação (PC) e realizada anualmente com cooperação dos Polos de
Comunicação das áreas da Sabesp. É uma prática de reconhecimento e valorização dos empregados por tempo de serviço dedicado
à empresa. Empregados que completam 10, 15, 20, 25, 30, 35 e 40 anos são homenageados e recebem presentes diferenciados em
jantar dançante e com direito a levar um acompanhante. No último ciclo, o evento passou a ser realizado de forma descentralizada,
nas regiões Metropolitana, Interior e Litoral, facilitando a participação dos empregados e familiares.
Reconhecimento de
Aposentados (2012)
Esta prática visa reconhecer os empregados aposentados, que se desligam da empresa, pelos serviços prestados. A prática é
coordenada pela MCD13 que, ao receber os documentos de solicitações de desligamentos dos empregados, emitidos pelas unidades,
providencia a elaboração de crachá personalizado e de placas de homenagem. Compete ao gerente/gestor do empregado a ser
desligado preparar um almoço de confraternização, junto com os colegas de trabalho, com registro do evento para posterior envio ao
empregado aposentado, entregando-lhe nesse momento: o crachá personalizado, acompanhado de cartão de agradecimento com
assinatura dos colegas de trabalho e placa de homenagem em aço escovado, com assinatura do superintendente.
Universidade
Empresarial Sabesp
(UES) (2001)
Coordenada pela CR foi idealizada como uma forma de alavancar os planos estratégicos da empresa por meio da capacitação das
lideranças e profissionais de todos os níveis. Seu diferencial é a grade curricular com programas presenciais e de e-learning, com
estímulo ao autodesenvolvimento, retenção e compartilhamento de conhecimento. Além desses cursos, também são subsidiados
cursos externos de idiomas, pós-graduação, formação técnico-profissionalizante, desenvolvimento gerencial e capacitação profissional.
A UES conta com uma Biblioteca Técnica, que disponibiliza acervo específico sobre saneamento, monografias, dissertações, teses e
trabalhos técnicos, com possibilidade de apresentação desses estudos/cases nos encontros técnicos, feiras e congressos. Os cursos
realizados são registrados no Sistema Antares e no currículo do empregado.
Capacitação e
Desenvolvimento (1996)
Preparar o capital humano da organização é primordial para a sustentabilidade dos negócios. As práticas utilizadas pela MC para essa
preparação estão descritas em 6.2.
lizada com o objetivo de prepará-los para o pleno exercício de suas funções e segue o procedimento Integração
da Força de Trabalho (PO-RH0098). A integração também proporciona ao novo empregado a sua identificação
com o negócio da Sabesp e apresenta a importância da
Sabesp na sociedade. Desde 2008, essa prática foi estendida aos estagiários e aprendizes. O processo de integração compreende as etapas descritas na Fig. 6.1.2, é
realizado com cooperação entre MCD13 e áreas da MC.
c) Desde 2003, o desempenho dos empregados é realizado por meio de avaliação de competências. Em 2012,
essa avaliação foi revisada e refinada originando um
novo sistema de Avaliação de Competências e Desempenho. Esse sistema é um instrumento gerencial para
identificar o grau de conhecimentos, desenvolvimento e
desempenho das competências definidas como necessárias às estratégias e resultados empresariais, proporcionando à Sabesp uma avaliação efetiva do desempenho e do potencial dos empregados no cargo, na função
e no ambiente organizacional. É realizada anualmente,
na Semana da Avaliação, na qual são identificados os
pontos fortes e as oportunidades de melhoria. A avaliação é realizada por sistema informatizado, disponível no
Portal Sabesp e acessível por senha individualizada.
PNQS - 2014
Todos os empregados realizam a sua autoavaliação de
competências e desempenho, a avaliação do seu superior imediato e também a percepção do clima organizacional. A melhoria nesta nova metodologia de avaliação
de competências e desempenho é que o empregado
passou a avaliar também o seu líder imediato.
A Fig. 6.1.3 apresenta as competências institucionais e
de liderança e os requisitos de desempenho, além dos
aspectos que são avaliados em cada item.
Com base nos resultados da Avaliação de Competências
e Desempenho, avaliador e avaliado elaboram o Plano
Individual de Desenvolvimento (PID), considerando aspectos de desempenho, de competência e de formação a
serem aperfeiçoados. Após elaboração do PID o gerente
acompanha a realização dos compromissos, efetuando
registros das orientações e resultados apresentados.
Desde1997, a Sabesp adota o sistema de Participação
nos Lucros e Resultados (PLR), realizado anualmente,
conforme estabelecido em acordo coletivo, por meio de
cumprimento de metas corporativas. A partir de 2009, o
programa passou a se chamar Programa de Participação nos Resultados (PPR) e tem o objetivo avaliar o desempenho das equipes e de reconhecer os esforços dos
empregados para o alcance das metas estabelecidas no
36
6. Pessoas
Fig. 6.1.5 – Exemplos de melhorias e exemplaridade das práticas relativas a sistemas de trabalho
Aprendizado
Criados os Fóruns para atender as necessidades de integração das UGRs para atuar na padronização de processos,
alinhamento de práticas e compartilhamento de melhorias e inovações.
Criação de 12 novos grupos de trabalho no sistema de gestão – Colmeia, com o objetivo de manter o alinhamento
dos processos e atividades após a implantação da nova estrutura, por UGR (m_2011).
Grupos do Sistema
de Gestão (Colmeia)
Reuniões específicas
e aplicação de
pesquisa
Definidas as interfaces entre os Grupos da Colmeia e redefinidas as instâncias para quem os Grupos da Colmeia
devem prestar contas (m_2012).
Realização do Planejamento Operacional da Colmeia (POC), com a definição de ações e projetos para o período
de dois anos, bem como análises críticas semestrais e apresentação de balanço anual das ações planejadas para
os grupos deliberativos CQG e GRA, bem como para as demais instâncias para questões específicas dos Grupos
(m_2013).
Avaliação de
Competências e
Desempenho
do Comitê de RH
Criação de campos no sistema para que os avaliadores possam registrar o feedback e também indicar se o
empregado tem potencial para liderança (m_2013).
Prêmio Vida
da Superintendência
de Comunicação (PC)
O evento passou a ser realizado de forma descentralizada, nas regiões Metropolitana, Interior e Litoral, facilitando a
participação dos empregados e familiares (m_2013).
Planejamento Estratégico da Sabesp. Essas metas são
negociadas entre a Alta Direção Sabesp e Acionista Majoritário (Governo do Estado de Estado de São Paulo), na
figura da Comissão de Política Salarial (CPS) e validadas
em Acordo Coletivo com os sindicatos.
d) A busca pelo alcance de metas de alto desempenho
e a cultura da excelência é realizada por meio das práticas apresentadas na Fig. 6.1.4.
As melhorias das práticas de gestão estão descritas
na Figura 6.1.5.
em 1.2d e 1.2e.
com foco no desenvolvimento da cultura da excelência e manutenção do Sistema Integrado Sabesp (SIS)
e necessidades de treinamento para os integrantes
dos grupos do sistema de gestão.
Fig.6.2.1 – Processo de Capacitação & Desenvolvimento (SGC&D).
Fig.6.2.1 – Processo de Capacitação & Desenvolvimento (SGC&D)
Desde 2012, a identificação e gestão dos cursos de
SST são conduzidas pelo CSC/M, seguindo o procedimento Segurança e Saúde do Trabalho (PE-RH0001)
que visa garantir a execução dos serviços com segurança e atendimento à legislação e aos requisitos da
certificação OHSAS.
A Fig. 6.2.2 apresenta o processo do planejamento de
capacitação e desenvolvimento.
Desde 2006, visando intensificar a interface da MCD13
com as áreas, foi criada a figura do Parceiro de C&D.
Atualmente a UGR São Mateus conta com cinco parceiros que são orientados e treinados periodicamente
para auxiliar o gerente na identificação das necessidades de treinamento e no preenchimento de documentos
relativos ao processo de capacitação, bem como para
esclarecer possíveis dúvidas dos empregados. Com a
implantação do SGC&D, os parceiros receberam treinamento para desenvolvimento dessas atividades.
b) A concepção da forma de realização dos programas
de capacitação e desenvolvimento é definida na etapa de
Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT).
A MCD13 elabora o Plano de Capacitação e Desenvolvimento (PCD) e o valida em reunião do GRA, considerando as estratégias da MC, competências dos empregados
6.2 Capacitação e desenvolvimento
a) Para atender as estratégias da UGR São Mateus,
formar a cultura da excelência e melhorar o desempenho individual, anualmente, a MCD13, em conjunto
com a liderança da UGR, realiza o Levantamento das
Necessidades de Treinamento (LNT), considerando as
diferentes categorias profissionais, por meio das entradas:
yyPlanejamento Operacional: As demandas de C&D
são identificadas e alinhadas aos objetivos estratégicos e metas definidas, conforme as Diretrizes Estratégicas Empresariais;
yyDemandas técnicas dos processos: a liderança identifica, as necessidades de treinamento para cada empregado, considerando as demandas operacionais e
de conhecimento técnico;
yyAvaliação de Competências e Desempenho: Os empregados realizam a autoavaliação e o líder realiza a
avaliação do empregado, posteriormente em parceria
entre líder e empregado são identificadas as oportunidades de melhoria e estabelecidos compromissos
de desenvolvimento, onde podem ocorrer sugestões
tanto por parte do líder como do emFig.6.2.2 – Processo do Planejamento de Capacitação & Desenvolvimento
pregado;
yyPesquisa de Clima Organizacional: a
cada ciclo de realização os empregados têm a oportunidade de manifestar
suas necessidades de treinamento na
elaboração dos planos de ação para a
melhoria do clima organizacional;
yySistema de Gestão: durante o Planejamento Operacional da Colmeia (POC)
a Coordenação da Qualidade identifica
as necessidades da força de trabalho
37
PNQS - 2014
6. Pessoas
Fig. 6.2.3 Formas de realização das ações de capacitação e desenvolvimento
Forma de realização
Curso externo
Candidato para C&D
(FE-RH0041)
Curso interno
Desenvolvidos e ministrados por empregados da Sabesp.
Realizados para treinamentos específicos das áreas. O analista
de RH e a área solicitante elaboram o Projeto de Capacitação e
Desenvolvimento, que contém o objetivo do curso, populaçãoalvo, pré-requisitos para participação, instrutor, tipos de
avaliação que será aplicada, infraestrutura para realização da
ação de desenvolvimento, entre outros.
Projeto de C&D
(FE-RH0048)
Curso interno contratado
(in company)
Desenvolvido por entidade externa, seguindo especificação
técnica da MC.
Projeto de C&D
(FE-RH0048)
Treinamento em serviço
Participação do empregado em situações de trabalho que o
capacitam profissionalmente com o acompanhamento de um
empregado experiente.
Avaliação de aprendizagem
– Treinamento em serviço
(FE-RH0051)
Permite ao empregado o planejamento de estudo para seu
autodesenvolvimento. A MCD13, UES e Biblioteca Sabesp
disponibilizam livros e vídeos. A MCD13 acompanha a
realização da ação, por meio do registro.
Acompanhamento de
Leitura / DVD (FE-RH0036)
Desenvolvidos e disponibilizados pela UES e realizados no
próprio local de trabalho.
Portal UES
Idiomas
Vídeos didáticos e
comerciais
EAD e Autodesenvolvimento
Controle (registro)
Desenvolvidos por entidades externas e fora das dependências
da empresa. O empregado e o gerente identificam a
necessidade de capacitação e a instituição que oferece o
treinamento. A MCD13 analisa a necessidade e viabiliza a
realização do curso.
Pós-graduação
Presencial
Descrição
Leitura de livros
Cursos virtuais
Horas de
Capacitação
Qtde.
Oport.
1.128h
62
693h
2
114h
2
3.411h
371
1.474h
212
Fig. 6.2.4 – Principais ações de capacitação e desenvolvimento
Carga horária
Reunião Acompanhamento Planos Regionais de Esgoto - PRE – MC
Acompanhamento dos Planos Regionais de Perdas
Alinhamento dos Novos GMs
Cultura da
Excelência
Atendimento a Clientes, consulta ao sistema, reformas de contas, abertura de serviços
Critérios da Excelência da Gestão
Maratona da Gestão – MC
Sistemas Organizacionais - SIGAO, SIGES, CSI e SIGNOS NET
Metodologia de Sensibilização para Público de Baixa Renda
Curso SEWER JET
Fórum da Liderança MC - Gerentes / Gestores / Encarregados
Liderança
Melhoria Atendimento ao Cliente Mod Gerencial
Seminário Inovação da Gestão em Saneamento – IGS
Oportunidade
População
95h
13
G/U/T/O
106h
16
G/U/T/O
U/T
16h
2
960h
2
T
16h
1
U/T
100h
25
G/U/T/O
45h
1
T
6h
2
U/T
64h
8
T/O
136h
26
G/U/T/O
8h
1
G/U
128h
4
G/U/T
Público: G-Gerente U-Universitário T-Técnico O-Operacional
a serem desenvolvidas e recursos orçamentários, cuja
verba é disponibilizada anualmente de forma institucional.
As formas de realização podem ser presencial ou EAD/
Autodesenvolvimento, conforme descritas na Fig. 6.2.3.
Mensalmente, a MCD13 envia para a liderança, por
email, controle das atividades de capacitação previstas no mês. As ações de treinamento e desenvolvimento
são controladas por meio de lista de presença e cadastradas no Sistema de Recursos Humanos Antares, que
emite relatórios para acompanhamento e gestão. As atividades também são incluídas no currículo profissional
do empregado, que pode ser acessado por ele, no Portal
da Universidade Empresarial Sabesp (UES).
Para facilitar a participação dos empregados nos cursos internos, a UGR conta com salas de reuniões, com
infraestrutura necessária para realização de treinamentos. Em 2011, a UGR São Mateus construiu um
Centro de Treinamento Operacional no Polo de Manutenção, onde são realizados treinamentos práticos
para detecção de vazamentos não visíveis, serviços
operacionais de água. Em 2014, para enriquecer o
Programa MCS Integra, houve uma ampliação do Centro de Treinamento para os serviços de esgoto. O local
já foi tema de benchmarking reverso.
Alinhados a missão, visão, valores, política da qualidaPNQS - 2014
de, código de ética e Plano operacional, os principais
programas de capacitação e desenvolvimento, realizados em 2013, incluindo aqueles que contribuem para a
cultura da excelência estão apresentados na Fig. 6.2.4.
c) Na UGR São Mateus, a eficácia das ações de treinamento em relação aos seus objetivos é avaliada por meio
do desempenho profissional, conforme descrito em 6.1d,
e resultados das avaliações aplicadas, como apresentado na Fig. 6.2.5.
em Fig.1.2d e 1.2e.
As melhorias das práticas de gestão em 6.2 estão descritas na Figura 6.2.6.
6.3 Qualidade de Vida
a) A gestão de Saúde e Segurança do Trabalho (SST)
é pautada no procedimento Segurança e Saúde do
Trabalho (PE-RH0001) e apoiada pelo Sistema de
Recursos Humanos (SRH-Antares), que fornece informações sobre PPRA (documento base, GHE, plano
de ação e análise global), PCMSO (consultas e avaliações médicas), o acompanhamento da CIPA (atas
e plano de trabalho), extintores e equipamentos de
avaliação ambiental, investigações de acidente de trabalho e brigadas de emergência. Pelo Sistema SOE
38
6. Pessoas
Fig. 6.2.5 – Tipos de avaliação de treinamento
Tipo de
avaliação
(início)
Controle (registro)
Aplicação / Descrição
Aprendizado
Avaliação de
reação (1996)
Avaliação de reação
presencial
(FE-RH0038)
Avalia o nível de satisfação do participante em relação à estruturação e aplicação da ação de
treinamento e desenvolvimento, como conteúdo, metodologia, material didático, recursos utilizados e
atuação do instrutor. Desde 2013, a avaliação de reação é enviada pelo sistema SGC&D, via e-mail.
A MCD13 envia o resultado ao gerente/gestor que solicitou o treinamento e também ao instrutor,
quando este for interno. Essa avaliação também permite implementar melhorias e correções de
imediato, quando pertinente.
Avaliação de
resultado
(2003)
Avaliação de
Resultados / Eficácia –
Comparativa
(FE-RH0040)
Permite verificar se o conhecimento adquirido e comportamentos desenvolvidos interferem na
atuação do empregado no dia a dia e se refletem no alcance das metas da MC. É aplicada para
cursos internos e externos, relacionados à estratégia da UN, contemplando os escopos água,
esgoto, serviços a clientes, meio ambiente e SST. Os itens a serem desenvolvidos são identificados
e pré-avaliados pelo gerente/gestor do empregado e, no período de um a seis meses, é realizada a
pós-avaliação. Quando o resultado é inferior a 70% dos itens avaliados o gerente/gestor informa a
MCD13 para planejar nova ação de capacitação, retreinamento ou reforço.
Avaliação
simplificada
(2006)
Acompanhamento de
Leitura / DVD
(FE-RH0036)
Permite verificar se os conhecimentos adquiridos e os comportamentos desenvolvidos são utilizados
na atuação dos empregados no dia a dia. O empregado descreve o conhecimento adquirido no
formulário e, após 30 dias, o gerente/gestor realizada a avaliação e dá feedback ao empregado.
Avaliação de
aprendizagem
(2011)
Avaliação de
aprendizagem –
treinamento em serviço
(FE-RH0051)
Permite verificar a aprendizagem de treinamento em serviço e identificar a extensão em que
melhoraram ou aumentaram o conhecimento, habilidades e atitudes em decorrência da atividade.
Pode ser aplicada na forma de pré e pós-teste. O gerente/gestor realiza a avaliação e envia à
MCD13 para controle.
O aprendizado
das avaliações
das ações de
treinamento e
capacitação é
coordenado pela
CR em reuniões
específicas com
representantes
dos RHs das
Diretorias. A
Diretoria M é
representada
pelo CSC que
consolida as
sugestões de
melhorias das
UNs.
Fig. 6.2.6 – Exemplaridade de capacitação e desenvolvimento
Fórum da Liderança
Aprendizado
Questionários e Reunião do GDL
Exemplos
Prática exemplar disponível para consulta pública na Comunidade de Boas Práticas da FNQ, que
reúne as melhores práticas de empresas classe mundial. (e_2014)
todos os empregados têm acesso aos procedimentos
de SST estabelecidos pela Sabesp, Diretoria M e MC
e pelo Sistema GEDOC é realizado o tratamento de
não conformidades relacionadas à SST. O extrato do
PE-RH0001 esta apresentado na Fig. 6.3.1.
Fig. 6.3.1 – Extrato do Procedimento Empresarial de Segurança e
Saúde do Trabalho (PE-RH0001)
• A responsabilidade pela segurança e saúde é de todos.
• O desempenho relacionado à segurança e saúde do trabalho deve ser
acompanhado e aprimorado permanentemente.
• Todos os processos, instalações e ambientes de trabalho, incluindo os
prestadores de serviços, devem ser desenvolvidos visando à preservação
da saúde, o conforto e o desempenho eficiente.
Fig. 6.3.2 – Metodologia para elaboração da APR
Os resultados dos indicadores de SST são divulgados
aos empregados nas Reuniões Estruturadas, no Espaço da Prevenção e Minuto da Prevenção.
Desde 2007, a MC é certificada na Norma OHSAS
18001 para os processos que têm atividades no escopo “atividades em vias públicas com escavação e
trabalhos em espaços confinados” e adota práticas
para a identificação de perigos e tratamento de riscos
relativos à saúde, segurança e ergonomia, utilizando
sistematicamente ferramentas que permitem também
a verificação da eficácia do tratamento na UGR São
Mateus para identificação desses riscos é a elaboração da Análise Preliminar de Risco (APR), que permite
39
a identificação dos perigos e das respectivas medidas
disponíveis de controle, conforme metodologia apresentada na Fig. 6.3.2. A APR é elaborada de forma padronizada (FE-RH 0001) pela liderança da UGR com
os seus empregados e apoio do CSC/SESMT.
Os principais perigos e riscos das atividades do escopo certificado estão apresentados na Fig. 6.3.3.
Além da APR, desde 1996, a UGR São Mateus identifica os perigos e trata os riscos relacionados à SST,
utilizando programas corporativos e ações locais, conduzidos pelo CSC/SESMT, conforme Fig. 6.3.4.
b) Desde 2002, as necessidades e expectativas da força de trabalho são identificadas, analisadas e utilizadas, para melhorar as práticas de relacionamento com
as pessoas por meio do acordo coletivo de trabalho
e da Pesquisa de Clima Organizacional, coordenados
pela Superintendência de Recursos Humanos (CR).
Em 2011, no aprendizado do Planejamento Operacional da MC, a identificação das necessidades e expectativas da força de trabalho foi refinada e incluída na
etapa de validação de entradas para o planejamento.
Para isso foram criados grupos de projeto por parte
interessada para identificar as necessidades e expectativas, traduzir em requisitos e propor indicadores. O
grupo de projeto que analisou a parte interessada Força
de Trabalho criou uma lista de opções de necessidades
e expectativas consideradas como não corporativas e
extraídas da Pesquisa de Clima. Foi realizada pesquisa
pelo Portal MC com a pergunta “O que é mais importante para o empregado MC?”, com múltipla escolha a
partir de uma lista de 16 itens. As três respostas mais
votadas identificaram as necessidades e expectativas
da força de trabalho. A partir dessas informações foram
definidos os requisitos e indicadores (Fig. P5).
Os principais benefícios oferecidos aos empregados estão
apresentados na Fig. 6.3.5. As empresas pesquisadas são
definidas de acordo com o produto (distribuição de água,
coleta e tratamento de esgoto) ou prestadoras de serviços
públicos, ligadas ao Governo do Estado de São Paulo ou
por serem referências reconhecidas pelo mercado.
c) Para discutir os fatores que afetam o bem-estar, a satisPNQS - 2014
6. Pessoas
Fig. 6.3.3 – Principais perigos e riscos
Atividades
Escavações
em vias
públicas
Trabalhos
em espaços
confinados
Perigos
Danos
Controles e recomendações
• Atropelamento
Lesões diversas
• Solicitar apoio dos órgãos de trânsito, quando necessário;
• Utilizar os equipamentos de sinalização;
• Utilizar os uniformes com faixas refletivas.
• Soterramento
Asfixia, lesões
graves e morte
• Seguir instruções do Anexo 10 (Segurança em Escavação de Vala) do PE-RH0001;
• Preencher o formulário para Escavação de Vala (FE-RH0005);
• Garantir a estabilidade do solo através de escoramento e rampagem;
• Usar EPC e EPI.
• Deficiência de
oxigênio
• Presença de
gases nocivos
Problemas
respiratórios e
morte
• Realizar a atividade apenas com empregados treinados;
• Fazer uso de todos os procedimentos necessários para o monitoramento do ambiente, seguindo a NR33;
• Seguir instruções do Anexo 13 (Segurança em Espaços Confinados) do PE-RH0001;
• Preencher os formulários para autorização de entrada em espaço confinado (FE-RH0006 a 0010);
• Usar EPI e EPC.
fação e o comprometimento dos empregados, em 2001 foi
criado pela CR um grupo de trabalho com representantes
de todas as UNs, com a finalidade de estruturar a primeira
pesquisa de clima com aplicação corporativa, tendo como
referência os critérios do Great Place to Work.
Os fatores identificados foram: credibilidade, respeito,
imparcialidade, orgulho e camaradagem. A partir de
2003, o grupo decidiu adotar os Critérios de Excelência do MEG®, acrescentando o fator “motivação”. Os
resultados são compilados pela CR e divulgados por
meio dos canais de comunicação da MC. Em 2009, a
pesquisa foi aplicada por meio do Portal Sabesp e segmentada até o menor nível de liderança, no âmbito da
Diretoria M, com distribuição de senha personalizada,
possibilitando agilidade, acuracidade e confiabilidade
dos dados. A partir de 2013 a Pesquisa de Clima passou a ser anual, retomando o método do Great Place
to Work - Melhores Empresas para Trabalhar.
Desde 2011, em cada ciclo é criado Grupo de Projeto,
com representantes de todos os departamentos, coordenado pela MCD13 para analisar os resultados da Pesquisa de Clima (PO-RH0097), contemplando o histórico
e a comparação com outras unidades da Diretoria M
e Sabesp, focando nos resultados abaixo do índice de
satisfação desejado. A MCD13 apresenta a análise da
pesquisa no GRA, buscando diretrizes para propostas
de melhorias no âmbito MC. Para a UGR São Mateus
são gerados relatórios da pesquisa onde cada gerente
analisa os resultados com suas equipes para tratar os
fatores que obtiveram menor pontuação. No ciclo atual
do Planejamento Operacional foi estabelecido o Objetivo
Operacional “Aumentar a Satisfação dos Empregados“,
que contém a ação ‘Melhorar o processo de aplicação,
análise e gestão da pesquisa de clima organizacional’,
para refinar o tratamento da gestão do clima.
As principais práticas realizadas para manter um bom
clima organizacional estão descritas na Fig. 6.3.6.
O Prêmio de Reconhecimento MC (detalhado na Fig.
6.1.4) é uma prática que reconhece anualmente, os
empregados e equipes que se destacaram através das
práticas, ações ou projetos/programas desenvolvidos. As
subcategorias do prêmio possibilitam que os empregados explorem suas habilidades, inovando nos processos
relativos à sua área de atuação. A Fig. 6.3.7 apresenta
os prêmios recebidos pela UGR São Mateus nas categorias Água, Esgoto, Clientes, Apoio a Gestão, Inovação e
Complexidade, que são premiadas a partir da avaliação
dos indicadores de desempenho dos processos.
A prática é coerente com as Diretrizes Estratégicas “Integração e Inovação” e “Capital Humano como Força
Competitiva” é interrelacionada com a prática: Grupos
do sistema de Gestão da Colmeia; e tem a cooperação
de todas as áreas da MC.
PNQS - 2014
d) Desde 2007, o Programa de Qualidade de Vida “Viver
Feliz”, coordenado pela CR e em parceria com a Associação Sabesp, tem por objetivo possibilitar aos empregados melhor qualidade de vida dentro e fora da empresa, encorajando e apoiando hábitos e estilos de vida que
promovam a saúde e o bem-estar entre todos os empregados e familiares, ajudando-os a encontrar o equilíbrio
entre corpo e mente. O CSC é responsável por coletar
as demandas das áreas da Diretoria M e apresentá-las
à CR, bem como transmitir às áreas de RH as diretrizes
necessárias para implementar as ações do programa. A
campanha de vacinação contra a febre tifoide, realizada
anualmente, para empregados que trabalham diretamente com o esgoto foi complementada com a vacina contra
o vírus da gripe para todos os empregados. A Fig. 6.3.8
apresenta os módulos e as principais ações do Programa
de Qualidade de Vida “Viver Feliz”.
Adicionalmente, a Sabesp promove desenvolvimento
da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de
trabalho, patrocinando as instituições:
yyAssociação Sabesp: oferece aos seus associados,
academias, quadras poliesportivas, serviços odontológicos, festas, shows, realizações de campeonatos esportivos, clube de campo, colônias de férias,
grêmios recreativos e ingressos com desconto para
parques e Clube de Corrida para promover e disseminar a prática da caminhada e corrida de rua para os
associados e seus dependentes.
yyCecres: oferece aos seus associados, empréstimo
pessoal, convênio educacional, promoções de vendas, atividades artísticas, Kit Bebê para empregadas
gestantes, assessoria jurídica, palestras de educação
financeira e auxílio doença, entre outros.
yySabesprev: oferece empréstimo pessoal, desconto
em medicamentos, assistência a domicílio e Plano de
Reforço Previdenciário.
As melhorias e exemplaridades das práticas de gestão
de 6.3 estão descritas na Figura 6.3.9.
em Fig.1.2d e 1.2e.
40
6. Pessoas
Fig. 6.3.4 – Programas para Identificação e Tratamento dos Riscos
Programa/
Procedimento
Descrição
Controle
(Responsável)
Ergonomia Preventiva
(d_2005)
A MC realiza avaliações para identificar riscos ergonômicos, orientando os
empregados para melhor postura no seu posto de trabalho, inclusive nos casos
de atividades que exijam esforços físicos e levantamento de pesos. Com essas
avaliações e com a análise dos afastamentos médicos foram implantadas as
seguintes ações, conduzidas por fisioterapeutas:
• Ginástica Laboral, específica para os empregados operacionais, desde 2005 e
para os empregados das áreas administrativas desde 2006.
• Shiatsuterapia, para os empregados que trabalham com atendimento ao público
desde 2006 e foi estendida a toda força de trabalho desde 2011.
Relatório Mensal de
Frequência; Pesquisas
de Satisfação; Relatórios
Ergonômicos (análise
do posto de trabalho,
incluindo a verificação de
equipamentos ergonômicos, adequação dos
móveis, iluminamento,
entre outros). (MCD13)
Realizada
anualmente
com o apoio do
SESMT (CSC/M)
em reuniões
específicas
(MCD13)
Espaço da Prevenção
(d_2005)
O Polo de Comunicação, apoiado pelo SESMT (CSC/M), elabora, trimestralmente,
o Espaço da Prevenção, apresentado nas Reuniões Estruturadas. O espaço aborda temas relacionados à saúde e segurança do trabalhador e objetiva identificar e
orientar a correta utilização de EPIs e EPCs em serviços de campo. Mensalmente,
nas Reuniões Estruturadas também é apresentado o Minuto da Prevenção.
Cronograma anual das
Reuniões Estruturadas
(CSC e Polo de
Comunicação)
Conforme aprendizado da Reunião
Estruturada
(Polo de
Comunicação)
Programa de
Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA),
conforme PE-RH0001
(d_1996)
O SESMT (CSC/M) e as áreas da MC realizam levantamento preliminar dos riscos
ambientais (físicos, químicos e biológicos) a que os empregados estão expostos
no ambiente de trabalho, identificam e caracterizam os Grupos Homogêneos de
Exposição (GHE) e estabelecem medidas de controle, elaborando planos de ação
para minimizá-los ou mesmo eliminá-los.
Acompanhamento das
ações previstas conforme Matriz de Responsabilidade-SST da Diretoria
M (PO-RH0608). (Gerentes da MC e SESMT/
CSC/M)
Realizado
anualmente
em reuniões
específicas
(SESMT/CSC/M)
Comissão Interna
de Prevenção de
Acidentes (CIPA),
conforme PE-RH0001
(d_2006)
Nos locais com mais de 19 empregados são constituídas CIPAs que se reúnem
mensalmente, para discutir e encaminhar propostas de ações para promover a
segurança e saúde dos empregados do local e, realizar análise de incidentes ocorridos no período, em conjunto com o representante da área e o profissional do
SESMT (CSC/M). As CIPAs elaboram e atualizam o Mapa de Riscos do estabelecimento, fixando-o em local de fácil visualização. Nos estabelecimentos com até 19
empregados, existe empregado designado para atender as atribuições da CIPA.
Acompanhamento
das ações previstas
conforme Matriz de
Responsabilidade-SST
da Diretoria M (PORH0608).
(Gerentes da MC e
SESMT/CSC/M)
Realizado
anualmente
em reuniões
específicas
(SESMT/CSC/M e
CRG)
Semana Interna
de Prevenção de
Acidentes do Trabalho
(SIPAT), conforme
PE-RH0001
(d_2006)
Realizada anualmente, no mês de agosto, e coordenada pelo SESMT (CSC/M),
para toda a força de trabalho da Diretoria M. Além dos assuntos obrigatórios (DST/
AIDS e Saúde e Segurança do Trabalho), temas de interesse geral são abordados
de maneira lúdica, para facilitar a compreensão de todos.
Acompanhamento
conforme Matriz de
ResponsabilidadeSST da Diretoria M
(PO-RH0608). (Comitê
Organizador da SIPAT)
Realizada anualmente em reuniões específicas
em conjunto
com o Comitê
Organizador da
SIPAT
(SESMT/CSC/M)
Brigada, Preparação e
Resposta a Emergência, conforme
PE-RH0001 (d_2005)
Pratica descrita na Fig.4.1.2
PCD de SST
(d_2007)
Tem o objetivo de capacitar os empregados em SST, incluindo os treinamentos
obrigatórios por legislação e os estratégicos para as atividades da MC. As principais
ações realizadas em 2013 foram: Escoramento de Valas; Formação de Brigada de
Incêndio; Operador de Equipamentos de Içamentos e Movimentação de Cargas;
Perigos e Riscos Associados à Movimentação de Cargas no Local de Trabalho;
Segurança em Espaços Confinados; Segurança em Soldagem; Segurança na
Operação de Vasos de Pressão; Sinalização de Obras em Vias Públicas; Supervisor
de Entrada em Espaço Confinados; Utilização e Higienização de EPI.
Controle realizado por
meio do Sistema SGC&D
da Diretoria M
(MCD13 e CSC/M)
Realizada
anualmente
em reuniões
específicas
(CSC e Fórum de
Desenvolvimento
Humano da
Diretoria M)
Programa de
Controle Médico e de
Saúde Ocupacional
(PCMSO), conforme
PE-RH0001
(d_2006)
Permite controlar as condições de saúde da força de trabalho, por meio de
medidas de prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde,
relacionados às suas atividades laborais, além de identificar doenças profissionais e
crônico-degenerativas. O PCMSO gera ações para minimizar os riscos identificados,
em alinhamento ao PPRA, de cada estabelecimento da MC.
Exames médicos ocupacionais: admissionais, periódicos, demissionais e de
retorno ao trabalho após benefício previdenciário ou mudança de atividade. Os
exames laboratoriais são definidos a partir dos GHEs, dos riscos ambientais
inerentes às atividades e informações do PPRA.
Acompanhamento
conforme Matriz de
Responsabilidade-SST
da Diretoria M (PORH0608)
(Gerentes da MC e CSC/
SESMT)
Realizada
anualmente
em reuniões
específicas
(CSC/SESMT)
Programa de
Qualidade de Vida
‘Viver Feliz’
Manual de Orientação
do Serviço Social
Programa de Atendimento e Recuperação de Empregados – PARE (d_1996):
um trabalho conjunto entre o serviço social e o gerente da área, identifica a
necessidade de encaminhamento do empregado com dependência química
ao PARE. O programa objetiva a conscientização do empregado portador de
dependência química quanto à necessidade de mudança de comportamento e o
benefício da cessação do vício. O empregado é encaminhado para tratamento em
clínicas especializadas e o acompanhamento é realizado de forma individual ou
em Grupos de Prevenção à Recaída, onde os familiares também podem participar.
Em 2007, o PARE passou a integrar o Programa de Qualidade de Vida ‘Viver Feliz’
da Sabesp, que engloba várias ações para a melhoria da qualidade de vida dos
empregados e seus familiares.
Listas de presença.
As assistentes
sociais fazem o
acompanhamento das
sessões e repassam
as informações para os
gerentes/gestores.
(Gerentes da MC, CSC
e CR)
Realizado
anualmente
em reuniões
específicas das
assistentes sociais
(CSC/M)
--
Programa de
Qualidade de Vida
‘Viver Feliz’
Manual de Orientação
do Serviço Social
Programa de Prevenção e Controle do Tabagismo (d_2007): ações de apoio
individual e encaminhamento para tratamento em clínicas especializadas
que auxiliam os empregados fumantes a se libertarem do vício. O programa
objetiva harmonizar o ambiente de trabalho e o respeito mútuo entre fumantes
e não fumantes; encorajar e apoiar o direito a ambientes livre do tabaco,
promovendo o bem-estar para a força de trabalho e estimular a cessação do
tabagismo e diminuição de doenças relacionadas. O empregado é encaminhado
para tratamento no PARE com direito a 15 sessões individuais ou em grupo.
Desde o início do programa foram realizadas várias ações de sensibilização
e conscientização e a Sabesp identificou 2.500 empregados fumantes, sendo
que 600 manifestaram interesse em realizar tratamento psicoterapêutico. Desde
dezembro de 2008, a Sabesp é um ‘Ambiente Livre do Tabaco’.
Listas de presença.
As assistentes
sociais fazem o
acompanhamento das
sessões e repassam
as informações para os
gerentes/gestores.
(Gerentes da MC, CSC
e CR)
Realizado
anualmente
em reuniões
específicas das
assistentes sociais
(CSC/M)
--
41
Aprendizado
(Responsável)
Indicadores
e metas 2013
Taxa de
gravidade de
acidentes de
trabalho.
Meta: 156,22
Taxa de
frequência de
acidentes de
trabalho.
Meta: 8,74
Número de
acidentes do
trabalho.
Meta: 17
PNQS - 2014
6. Pessoas
Fig. 6.3.4 – Programas para Identificação e Tratamento dos Riscos
Programa/
Procedimento
Descrição
Controle
(Responsável)
Aprendizado
(Responsável)
Indicadores
e metas 2013
Programa de
Qualidade de
Vida ‘Viver Feliz’
Manual de
Orientação do
Serviço Social
Projeto Nutrição para Viver Feliz (d_2012): com o objetivo de combater a
obesidade, estimular a adoção de hábitos alimentares saudáveis e contribuir
com a diminuição dos fatores de risco à saúde, a empresa iniciou o
atendimento para 504 empregados, distribuídos em 23 grupos com reuniões
presencias e atendimentos à distância. Na MC 45 empregados participam
do programa.
Listas de presença. Nutricionistas, a cada
três meses é realizado relatório com os
resultados obtidos individualmente e
mensalmente é feito relatório geral. Repassam as informações para os gerentes/
gestores. (Gerentes da MC e CR)
Realizado
anualmente
em reuniões
específicas da
CR (CR)
--
ê
ê
ê
Auxílio Creche e Auxílio Creche Especial
ê
Auxílio medicação sem custo
ê
Centro de Convivência Infantil – CCI
ê
Sabesp
Associação
Sabesp
Sabesprev
ê
ê
ê
Cesta de Natal
Cecres
Copasa
CPFL
Adicional por Tempo de Serviço (*)
Ausências Abonadas acima CLT
ê
ê
Prática
Descrição
Divulgação
de ideias dos
empregados
Por meio do MC Informa a liderança reconhece seus
empregados através de publicação e divulgação de boas
práticas de gestão, resultados e melhorias nos processos e
atividades desenvolvidos.
Encontros
Técnicos,
Feiras, Viagens,
Congressos,
Seminários do
IGS
Participação dos empregados e/ou apresentação de
trabalhos em Encontros Técnicos, Feiras, Viagens,
Congressos e Seminários do IGS, buscando adquirir
e compartilhar conhecimentos sobre novas práticas,
tecnologias e inovações internas, de mercado e do setor de
saneamento.
ê
Estabilidade por tempo de serviço
ê
Gratificação para Dirigir Veículo
ê
Hora Extra – 100%
ê
ê
ê
ê
Fig. 6.3.7 – Prêmio Reconhecimento
ê
CATEGORIA ÁGUA
Bronze
Parcerias com Instituições de Ensino Infantil, Fundamental, Médio, Faculdades, Universidades, Institutos,
inclusive para dependentes
ê
ê
Parcerias com Escolas de Idiomas
ê
ê
Programa de Participação nos Resultados (PPR)
ê
ê
Reembolso de Quilometragem
ê
Salário Substituição Temporária
ê
Subsídios para cursos Profissionalizantes de nível
médio, Pós-Graduação e Idiomas
ê
Cartão de Benefício - Cesta Básica
ê
Cartão de Benefício – Farmácia
ê
ê
Cartão de Benefício – Supermercado
ê
ê
Vale Refeição Almoço
ê
Vale Refeição Café da manhã
ê
Parcerias com empresas, prestadores de serviços
(exemplo: desconto em compra de veículo zero Km)
ê
Grêmio Recreativo
ê
ê
ê
ê
Colônia de Férias e Clube de Campo
ê
ê
ê
ê
Seguro Vida / Auxílio Funeral
ê
ê
ê
Assistência Médica e Odontológica
ê
ê
ê
Previdência Privada
ê
Suplementação Aposentadoria
ê
Empréstimo pessoal
ê
Aplicação com rentabilidade superior à poupança
ê
Assessoria Jurídica
ê
Empréstimo pessoal
ê
Kit Bebê
ê
Auxílio Funeral
ê
ê
ê
MCSS
PRP – Jardim São Pedro
10
CATEGORIA ESGOTO ê
ê
Estagiários
ê
Empréstimo social sem juros
Aprendiz
ê
Complemento Auxílio Doença/Acidente Trabalho
(*) Benefício para empregados admitidos até 1998.
Fig. 6.3.6 – Práticas de estímulo à criatividade, inovação, desempenho e
desenvolvimento profissional
Empregados
BENEFÍCIOS
Suzano
Sabesp
Fig. 6.3.5 – Comparação entre os benefícios oferecidos pela Sabesp e pelo
mercado
Ouro
MCSS
DD
57
Ouro
MCSS
Córrego Limpo
9
Ouro
MCSS
Performance de Reclamações
2
CATEGORIA CLIENTES ê
68
2
CATEGORIA APOIO Á GESTÃO
Ouro
ê
ê
ê
ê
ê
ê
GQ
GQ
1
CATEGORIA INOVAÇÃO
Prata
MCS
Parcerias que dão certo
7
Bronze
MCS
Pesquisa de débitos
11
CATEGORIA COMPLEXIDADE
Bronze
MCS
Doação de computadores – inclusão digital
10
Fig. 6.3.8 – Principais ações do Programa de Qualidade de Vida “Viver Feliz”
Módulos
ê
Ações
Saúde
• Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado
(PARE)
• Prevenção e Controle do Tabagismo
• Programa Bem Viver (ginástica laboral, shiatsuterapia e
avaliação ergonômica)
• Programa Nutrição para Viver Feliz
• Projeto Agita Sabesp (incentivo às atividades físicas por meio
de convênios com academias)
Lazer
• Coral Associação Sabesp
• Cine Sabesp
Social e
Integração
• Campanha de doações (roupas e sangue)
• Incentivo à conservação do meio ambiente
Segurança do
Trabalho
• SIPAT
• Minuto da Prevenção
ê
ê
ê
qualidade de vida
Principais
práticas
Aprendizado
Criação da Categoria – Performance Comercial
(m_2012).
Prêmio de
Reconhecimento
Reuniões do
GRE
Criação da Categoria – PRE (m_2013).
Criação da Categoria Campeonato de Operadores
“Prova Manobra” (m_2013).
Prática exemplar disponível para consulta pública na
Comunidade de Boas Práticas da FNQ, que reúne as
melhores práticas de empresas classe mundial. (e_2014)
PNQS - 2014
42
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
a) Desde 1996, com o processo de redesenho, os requisitos são determinados corporativamente, a partir das políticas públicas, diretrizes de governo, missão e objetivos
estratégicos da Sabesp. As Normas e Procedimentos de
regulação do setor também contribuíram com a determinação dos requisitos, tais como os Decretos Estaduais
41.446/96 e 8.468/76, Lei 8.666/93, resolução CONAMA
357, portaria 2814/11, Lei Sarbanes-Oxley – SOX, NBR
ISO 9001:2000 e OHSAS 18001:1999 (2006).
Na MC, desde 2002, as necessidades e expectativas
das partes interessadas são identificadas, analisadas
e traduzidas em requisitos e indicadores (Fig. P5) na
etapa “Análise de Ambiente” do Planejamento Operacional MC (PO MC). Em 2013, como melhoria, foi
realizado o benchmarking Requisito das Partes Interessadas (1.2e), tornando os RPIs entrada para a etapa já mencionada. Durante o PO MC, na etapa “Onde
Queremos Chegar”, considerando os requisitos das
partes interessadas, traduzidas em requisitos para os
processos, são estabelecidos os Objetivos Operacionais (2.1c) para criação ou melhoria dos processos da
cadeia de valor. Como exemplos, no ciclo anterior de
planejamento, objetivando o atendimento do requisito
do Cliente (Prestação de serviços com qualidade e no
prazo) foram estabelecidos: OO “Executar 100% dos
serviços regulados no prazo Arsesp” e OO “Aumentar
a percepção do cliente em relação à qualidade dos
serviços de manutenção prestados pelas contratadas”.
No ciclo atual, para atender ao requisito do Acionista
(Água não pode faltar) foi definido o OO “Reduzir o índice de Perdas para 490 L/lig. x dia em 2014 e 467 L/lig
x dia em 2015”, complementando programa de redução
de perdas (Fig. 4.1.3). A importância relativa das necessidades e expectativas dos clientes é determinada através da Pesquisa de Satisfação dos clientes através da
aplicação modelo Probit Ordenado, vide 3.1b.
Em 2006, além dos RPIs, novos requisitos foram identificados com a certificação dos processos da cadeia
de valor no Sistema Integrado Sabesp (SIS), baseado
nos referenciais normativos ISO 9001:2008 e OHSAS
18001:2007, documentado no Manual do SIS (PE-QA0001). Em 2008, o laboratório da MCEC foi acreditado pelo INMETRO na norma ISO IEC 17025:2005,
e atualmente possui a maior quantidade de ensaios
acreditados em toda a Sabesp.
A coordenação e controle do SIS são de responsabilidade da Superintendência de Riscos e Qualidade (PK),
sendo que as melhorias são definidas em reuniões específicas com representantes das diretorias. No âmbito
da Diretoria M, é realizada mensalmente reunião do Fórum da Qualidade M, para discutir melhorias para o SIS.
Na MC, o controle do SIS é realizado nas reuniões bimestrais do CQG e nas reuniões do GRA, conforme
agenda de análise crítica do SIS, onde são analisadas
as informações dos processos da cadeia de valor; os
resultados das auditorias; informações dos clientes (resultados de pesquisas e reclamações); as ações preventivas e corretivas; as mudanças que possam afetar
o SIS (cenários); e as recomendações para melhoria.
Em 2011, com a implantação da metodologia GVA® e a
criação da UGR São Mateus, houve uma reorganização
dos processos internos, proporcionando ações estratégicas focadas na melhoria do atendimento aos requisitos das partes interessadas, nas entradas do ciclo de
planejamento anterior e em outras formas de interação
PNQS - 2014
7. Processos
com as partes interessadas completando o fluxo de
identificação de processos padronizados em Documentos dos Sistema Integrado (DSIs), disponibilizados pelo
sistema SOE, garantindo a atualização da documentação quando há alterações. Os principais requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor da UGR São
Mateus, bem como seus respectivos indicadores de desempenho são apresentados na Fig. 7.1.1.
b) Em 1996, com o redesenho organizacional, realizado pela Sabesp, os processos da cadeia de valor foram
projetados a partir da descentralização de atividades,
visando maior agilidade na prestação de serviços ao
cliente e aumento na produtividade. O projeto de uma
melhoria nos processos surge a partir de demandas levantadas durante o PO MC ou por meio da análise crítica do desempenho, considerando os requisitos aplicáveis, contando com a participação ativa de empregados
da UGR São Mateus. A análise crítica do desempenho
nas áreas é a principal forma de avaliar se os requisitos
estabelecidos para o processo estão sendo atendidos.
Para novos projetos, adequação dos existentes e implementação de melhorias nos processos, representantes
das áreas envolvidas são reunidos em grupos multidepartamentais, a colmeia, para o compartilhamento de
conhecimento na sua elaboração. Após validação junto
ao CQG-MC, o projeto tem seus recursos disponibilizados (vide 2.2b) e segue para a fase de implementação. Quando necessário, são realizados treinamentos
e alinhamentos com o apoio de consultorias. Desde a
concepção até a conclusão, o coordenador sinaliza o
andamento do projeto às respectivas gerências. Para
que o projeto atenda aos requisitos e prazos, o grupo
realiza Reuniões de Análise Crítica e apresenta, posteriormente, aos Fóruns da Alta Administração. Desta
forma, os processos e/ou projetos são controlados sistematicamente e as retroalimentações do Planejamento
com as oportunidades apontadas pelos fóruns da Alta
Administração garantem o aprimoramento contínuo.
Desde 1996, considerando os requisitos para os processos de Distribuição e de Coleta, as demandas de projetos relacionados às obras de adequação, melhorias e
ampliação dos sistemas de abastecimento de água e
de esgotamento sanitário são identificadas e priorizadas a partir do levantamento de áreas críticas, mapas
temáticos e da análise de indicadores operacionais das
UGRs, permitindo maior assertividade nos projetos.
O desenvolvimento de novos produtos dá-se no dia a
dia através de conversas informais, ou em reuniões
da área, sempre que constatada uma oportunidade de
melhoria nos processos, como por exemplo, o desenvolvimento da Unidade de Medição de Água (UMA),
que teve por objetivo facilitar o acesso à leitura, inibindo eventuais irregularidades.
Como exemplo de melhoria deste produto, a UGR São
Mateus desenvolveu a UMA Dupla, fruto de aprendizado do trabalho de regularização em áreas de baixa
renda da região atendida pela UGR.
c) Os processos da cadeia de valor são controlados a
partir de indicadores operacionais, definidos de modo
a assegurar um alinhamento com os Objetivos Estratégicos, com as necessidades e expectativas das partes
interessadas e com a legislação vigente e aplicável ao
negócio. Em 2006, visando o aprimoramento contínuo
de processos, foi implementado o Sistema Integrado
da Sabesp - SIS. Atualmente, esse sistema engloba a
Política da Qualidade (ISO 9001:2008) e a Política de
43
7. Processos
Fig. 7.1.1 – Principais requisitos dos processos e indicadores de desempenho
Apoio
Negócio
Processos
Principais Requisitos
Distribuição de
Água
• Indicador específico de perda total de água – IPDT (8.5.11)
• Índice de atendimento de água (8.3.6)
• Índice de regularidade da distribuição – IRD (8.5.9)
Coleta de Esgoto
• Ampliar o atendimento com coleta de esgoto
• Ampliar o atendimento com tratamento de esgoto
• Índice de esgoto coletado e encaminhado para tratamento – IECET (8.3.8)
• Índice de atendimento de coleta de esgoto (8.3.7)
Atendimento ao
Cliente
• Atendimento a Deliberação Arsesp nº 106
• Qualidade nos canais de atendimento
• Satisfação geral com o atendimento (8.3.15 e 8.3.16)
• Índice de pronto atendimento – IPA (8.3.17)
Prestação de
Serviço ao Cliente
• Atendimento à Deliberação Arsesp nº 106
• Prestação de serviços com qualidade e no prazo
• Desobstruções domiciliares realizadas em até 24 horas (8.5.54)
• Reclamação por ligação (8.3.2)
• Reparos de vazamentos em cavalete realizados em até 24 horas (8.5.50)
• Índice de satisfação na pesquisa pós-serviço (Pergunta: Qual sua satisfação com
o serviço executado) (8.3.14)
Manutenção
dos Sistemas de
Distribuição e
Coleta
• OO ‘Reduzir a quantidade de serviços corretivos de
água em 5% até 2014
• OO ‘Reduzir em 5% ao ano a quantidade de
intervenções corretivas na rede coletora até 2017’
• Índice de consertos de vazamento em ramais de água – ICRA (8.5.48)
• Índice de reparos de vazamento em rede de Água – IRRA (8.5.49)
• Índice de obstrução na rede coletora – IORC (8.5.10)
• Desobstruções de coletores realizadas em até 24 horas (8.5.53)
• Reparos de vazamento em rede realizados em até 24 horas (8.5.52)
• Reparos de vazamento em ramal realizados em até 24 horas (8.5.51)
Monitoramento
da Qualidade da
Água
• Parâmetros da Portaria Ministério da Saúde nº
2914/11 – Vigilância Sanitária
• Qualidade da água
• Índice de conformidade da água distribuída – ICAD (8.5.2)
Recuperação de
Água
• Parâmetros do Contrato nº 006/07 – Coats Corrente
• Conformidade de água de reúso – ICAR (indicador de cliente interno)
Arrecadação e
Cobrança
• Nível de arrecadação
• Nível de evasão
• Arrecadação - cliente privado (8.3.13)
• Índice de evasão de receita - cliente privado (8.1.8)
• Índice de Inadimplência (8.1.9)
Execução
Financeira
• Pontualidade no Pagamento
• Emissão de processos de pagamento no prazo (PEFN006)
• Incidência de atraso no pagamento a fornecedores (8.5.15)
• Processo de pagamento abaixo de 72 horas (8.5.38)
Contratação e
Logística
• Qualidade no atendimento
• Qualidade nas especificações técnicas
• Tempo de contratação
• Nível de acuracidade do inventário
• Satisfação geral com o atendimento da Gestão de Suprimentos e Contratações
(ótimo + bom) (8.5.41)
• Tempo médio de contratação no prazo (8.5.36)
• Giro de estoque (8.5.42)
• Inventário – acuracidade (8.5.43)
Tecnologia e
Segurança da
Informação
• Qualidade no atendimento
• Disponibilidade de informação
• Satisfação geral com o atendimento da Gestão de Informática (ótimo + bom)
(8.5.41)
• Índice da força de trabalho com computador (8.5.59)
• Índice da força de trabalho com endereço eletrônico (8.5.60)
• Índice da força de trabalho com acesso à internet (8.5.58)
Comunicação
Interna e Externa
• Interna: Satisfação com os canais de comunicação
• Externa: Prazo de resposta
• Índice de satisfação com os canais de comunicação (8.5.62)
• Percentual de resposta à Imprensa dentro do prazo (8.5.66)
• Nível de satisfação com reconhecimento e satisfação
• Nível de satisfação com liberdade e autonomia
• Nível de satisfação com o aproveitamento do
potencial
• Nível de realização do PCD
• Satisfação dos empregados com o Prêmio de Reconhecimento MC - Critérios de
avaliação (8.4.18)
• “Recebemos reconhecimento justo pelas ideias e sugestões que damos” Pesquisa de Clima Organizacional (8.4.8)
• “Os líderes confiam na capacidade da equipe em desenvolver um bom trabalho”
- Pesquisa de Clima Organizacional (8.4.8)
• “As pessoas são encorajadas a participar e as ideias e sugestões são
aproveitadas” - Pesquisa de Clima Organizacional (8.4.8)
• Índice de cumprimento do Plano de Capacitação e Desenvolvimento (8.4.5)
Gestão,
Capacitação e
Desenvolvimento
de Pessoas
Segurança e Saúde do Trabalho OHSAS 18001:2007
e, na MC, os requisitos de confiabilidade dos resultados
de ensaios laboratoriais (ISO-IEC 17025:2005), com o
auxílio da ferramenta GEDOC, para o controle da documentação, das ações e autogerenciamento. Em 2006,
com a implantação da Padronização do Procedimento
de Manutenção – PPM, os processos de planejamento,
execução e controle dos serviços de manutenção foram
uniformizados, visando a otimização de recursos e melhorando a qualidade do serviço ao cliente. Em 2013,
com o refinamento dessa prática pela M, houve revisão
dos procedimentos que passaram a se chamar Padronização dos Procedimentos de Serviços Operacionais –
PPSO. Para acompanhar os resultados dos indicadores
setoriais, departamentais e estratégicos, conforme BSC
de Indicadores, são utilizados sistemas informatizados e
ferramentas de auxílio ao autogerenciamento (Fig. 7.1.2),
com os resultados estratégicos apresentados na Ficha
de Detalhamento dos Indicadores, que fornecem dados
para tomada de decisões nas reuniões de análise crítica.
Mensalmente são realizadas reuniões de análise crítica
44
Indicadores de desempenho
• Água não pode faltar
• Ampliar prestação de serviços de distribuição de água
• Manter a Universalização do atendimento de água
• Regularidade no abastecimento
onde é feita a análise comparativa com a participação
dos gerentes, pessoas-chave e equipes de trabalho a
partir de uma pauta padronizada (PO-QA0056) onde
são discutidos: tarefas da reunião anterior; informações
de clientes; análise de indicadores de desempenho; justificativa de ocorrências (ações corretivas e preventivas)
e resultados das auditorias do SIS (vide 1.2d). Quando
necessário, são propostas ações corretivas / preventivas,
que geram tarefas com prazos e responsáveis e o controle dessa prática é realizado pelos gerentes e pessoas-chave, a partir da agenda anual disponibilizada no Portal
MC e das atas das reuniões. Como exemplo: temos a
análise do indicador de desempenho “Arrecadação Privada” em que o resultado era desfavorável em comparação às outras UGRs. Foi elaborado plano de ação “Gestão da inadimplência, evasão e estoque de débitos da
UGR”, que após refinamento transformou-se no OO-02
– Reduzir em 30% a evasão das áreas de risco até 2014,
do ciclo 2013-2017, do Planejamento Operacional.
d) A análise e melhoria dos processos da cadeia de
valor são realizadas no ciclo de Planejamento EstraPNQS - 2014
7. Processos
Fig. 7.1.2 – Sistemas informatizados e ferramentas de auxílio ao autogerenciamento
Processos
Atributo
Ferramentas / Tecnologia de autogerenciamento
Parâmetros de vazão e pressão, definidos
pela ABNT; parâmetros relativos às questões
ambientais, à saúde e à segurança, definidos
em legislações específicas
Signos (mapeamento georreferenciado); Siges (priorização e fiscalização
de serviços de manutenção de sistemas de saneamento); SGP (sistema de
gestão de perdas); Sigao (Sistema Corporativo que gerencia os serviços
aos clientes)
Coleta, afastamento e manutenção de esgoto
Filmagem da rede coletora de esgotos; Siges (priorização e fiscalização de
serviços de manutenção de sistemas de saneamento); - Figura 5.1.3
Despoluir os corpos d’água e encaminhar
esgotos para tratamento
Signos (mapeamento georreferenciado); Monitoramento DBO dos córregos
despoluídos.
Distribuição de Água
Disponibilidade
Coleta de Esgoto
Operação das
Redes
Atendimento ao
Cliente
Atendimento
Código de Defesa do Consumidor,
procedimentos internos e legislações
específicas; Resolução Normativa 106 Arsesp
Microcoletor - emissão da conta e abertura de solicitações de serviços
diretamente na casa do cliente; Pesquisa Pós-Atendimento; SIGO; CSI,
PROTONET – Gestão de Prazos dos Serviços Comerciais.
Prestação de Serviço
ao Cliente
Qualidade e
Prazo
Código de Defesa do Consumidor, Arsesp
SIGO; Sigao; Protonet; Siges; CSI; Signos; Pesquisa Pós-Serviço
Manutenção
dos Sistemas de
Distribuição e Coleta
Confiabilidade e
Disponibilidade
Procedimentos internos e legislações
específicas
SIGO; Sigao; Protonet; Siges; CSI; Signos; Pesquisa Pós-Serviço; SGD
(Sistema de Gerenciamento de Distribuição de Água)
tégico, nos Fóruns da Alta Administração (Reunião
do CQG, Departamentos Sabesp e MC) (vide 1.1d),
nos Fóruns dos Processos Principais (Água, Esgoto e
Clientes), nos grupos que compõem a Colmeia e nas
Reuniões mensais de Análise Crítica, com informações advindas das pesquisas de satisfação dos clientes e por meio de benchmarking (vide 1.2e). As demais
partes interessadas interagem com sugestões de melhoria, utilizando os diversos canais de comunicação
(Fig. 1.3.3). As melhorias decorrentes das pesquisas
de satisfação dos clientes estão citadas em 3.1b.
Seguindo as diretrizes estratégicas para redução de
perdas de água, em 2005, foram criados os Arrastões
de Perdas coordenados pela Divisão de Controle de
Perdas e, posteriormente, em 2009 como refinamento
foram criados os Planos Regionais de Perdas (PRPs)
coordenados pelas UGRs, que selecionam setores de
abastecimento com perdas elevadas, desencadeando
simultaneamente todas as ações possíveis de redução de perdas reais e aparentes, com a participação
e o envolvimento de todas as áreas pertinentes ao assunto. Cada grupo de trabalho atua em um setor de
abastecimento utilizando como base o modelo PDCA,
planejando as ações e metas a serem atingidas e
acompanhando indicadores. O acompanhamento dos
PRPs acontece em reuniões periódicas definidas pelos grupos. Para avaliação do resultado global é realizada reunião quadrimestral de perdas, entre os coordenadores dos Planos Regionais, Divisão de Controle
de Perdas, departamentos envolvidos e Polo de Comunicação, a partir de apresentações padronizadas.
São apresentados os resultados alcançados pelo PRP,
bem como, as propostas de ações. E em 2012, a prática foi estendida ao processo Coleta de Esgoto, com
a criação dos Planos Regionais de Esgoto (PREs).
Destacam-se os resultados do PRE Caguaçu, com
redução do Indicador de Obstrução na Rede Coletora
(IORC) de 33,7% no período de dois anos. Com a utilização do Siges e através dos recursos disponíveis nos
novos PDAs é possível acompanhar, em tempo real, a
execução dos serviços pelas equipes externas.
Como exemplo do processo desenvolvido pela TO,
desde 2011, destaca-se o acordo de cooperação técnica entre a Sabesp e a Agência de Cooperação Internacional do Japão (JICA), para conhecimento das
características dos processos de distribuição de água
de várias empresas japonesas, incluindo as tecnologias de detecção e investigação de vazamentos, com
o propósito de redução de perdas. Este acordo inclui a
PNQS - 2014
troca de informações entre a Sabesp e a JICA, visitas
de intercâmbio técnico, transferência de tecnologia e
aporte de recursos financeiros. Nesse programa, além
do treinamento de técnicos da Sabesp no Japão a MC
disponibiliza anualmente especialistas como instrutores das turmas de técnicos estrangeiros treinados
no Brasil, o TCTP – Third Country Training Program,
cooperação internacional dentro da parceria entre Sabesp, JICA e ABC – Agência Brasileira de Cooperação.
Desde 2002, a investigação de produtos e processos
da cadeia de valor de concorrentes e de outras organizações de referência ocorre por meio de benchmarking e seus critérios de seleção estão definidos no
procedimento PO-QA0054, conforme 1.2e. Os critérios de seleção das organizações de referência estão
descritos na Fig. 1.1.6. Como exemplo de uso de informações provenientes das investigações, destaca-se
que em 2011, representantes das UGRs tiveram contato com a organização Sewer Equipments of America
(Chicago, EUA), para investigar novos equipamentos
e acessórios para televisionamento e desobstrução de
rede coletora. A partir dos conhecimentos obtidos foi
aprimorada a tecnologia de diagnóstico de problemas
na rede coletora e serviços de desobstrução.
Para criar um ambiente inovador a UGR São Mateus incentiva seus técnicos a participarem de feiras, congressos, visitas, fóruns, encontros (AESABESP, ABES, etc.),
da Universidade Empresarial Sabesp – UES para incorporarem conhecimento e terem acesso a novas tecnologias.
Outra fonte de ideias criativas e inovadoras é a participação da UGR na Feira da Inovação MC, que ocorre bienalmente desde 2007. Os empregados da UGR também
podem expor suas ideias através da inscrição de trabalhos no Prêmio Reconhecimento da MC, criado em 2010,
nas categorias de Inovação e Complexidade. Em 2012,
no último aprendizado realizado, a categoria inovação
foi subdividida em ”Criação” e “Melhoria”, ampliando a
oportunidade de reconhecimento das ideias criativas implementadas. Os trabalhos inscritos nas categorias Inovação e Complexidade estão apresentados na Fig. 6.3.7.
O critério para avaliar como o potencial de ideias criativas se converte em inovações de produtos e processos é o impacto que a inovação trará no processo do
ponto de vista do prazo de execução e da qualidade do
serviço, temos como exemplo o desenvolvimento do
equipamento Saca-Tampão que propiciou maior agilidade na execução dos serviços de desobstrução de
ramal e coletor de esgoto.
Desde 2012 os trabalhos também podem ser inscritos
45
7. Processos
Fig. 7.1.3 - Principais inovações, melhorias e exemplaridades implementadas nos processos
Processos
Exemplos
Descrição
Parte Interessada
Origem
Distribuição de
Água
Sistema Reclamação de Falta
d´água (m_2013)
Permite acompanhamento ágil e gera histórico para análise sobre as
causas e reincidências.
Cliente/ Acionista /
Sociedade
Corporativo
Coleta de Esgoto
Ampliação da coleta de esgoto
em 30.000 ligações até 2014.
(e_2014)
Atuação integrada das áreas de engenharia, planejamento, comercial
e operacional. Prática considerada exemplar por ter sido reconhecida
em 1º lugar no Programa Melhores Práticas da M-2014
Cliente / Sociedade
/ Poder Concedente
/ Acionista
Benchmarking
Atendimento ao
Cliente
Gerenciador Eletrônico do
Atendimento (SigaNet)
(m_2012)
Possibilita o direcionamento do atendimento nas agências por
tipo de serviço em tempo real, promovendo a gestão do tempo de
atendimento.
Cliente
Corporativo
*Sewer Rodder contínua
(e_2013)
Equipamento de desobstrução de coletor de esgoto sem utilização
de hastes segmentadas, otimizando a montagem e desmontagem do
equipamento.
Força de Trabalho /
Cliente / Fornecedor
/ Acionista
Benchmarking
*Bicos para Sewer Jet
(e_2012)
O equipamento melhora o desempenho hidráulico das tubulações de
esgoto e agiliza o trabalho executado.
/ Acionista
Benchmarking
*Vac-con (e_2013)
Facilitar a desobstrução e limpeza de redes de esgoto, por meio de
equipamento combinado de hidrojateamento de alta pressão e sucção
a alto vácuo.
/ Acionista
Benchmarking
Prestação de
Serviço ao Cliente
* Estes equipamentos foram apresentados no Case “Gestão de Tecnologia para alavancar resultados de Esgoto” e foi reconhecido em 3º lugar
no Melhores Práticas da M. (e_2014)
Conjuntos de Alta Frequência
(i_2012)
Equipamento utilizado para gerar energia nos trabalhos em campo,
facilitando a execução dos serviços, gerando maior produtividade e
lucratividade.
Cliente / Acionista
Iniciativa
Operacional
Tanque de inox (i_2013)
Equipamento utilizado para transporte e distribuição de água evitando
riscos de surgimento de impurezas.
Cliente / Acionista
Iniciativa
Operacional
Veículos especiais (i_2011)
Realizar serviços com veículos multifuncionais e adaptados,
reduzindo custos de deslocamento e agilizando os trabalhos.
Exemplos: mini-combinado e mini-retro.
Cliente / Acionista
Iniciativa
Operacional
Maleta de aferição (i_2012)
Equipamento portátil para aferição de hidrômetro in loco.
Acionista /
Sociedade
Guarapiranga
Colar de tomada inoxidável
multidiametral (i_2013)
Material para execução de ligações de água em redes de diferentes
diâmetros e materiais.
Cliente / Sociedade
/ Força de Trabalho
Iniciativa
Operacional
Monitoramento da
Qualidade da Água
Sistema NetControl (m_1998)
Acompanhamento da qualidade da água, das solicitações dos
clientes, ensaios laboratoriais e dados operacionais.
Cliente / Acionista /
Sociedade
Corporativo
Recuperação de
Água
Sistema de Abastecimento
e Gestão da Água de Reúso
(SAGAR) (m_2014)
Automatizar o abastecimento de água de reúso em veículo
transportador, garantindo a operação sem a necessidade presencial
do operador.
Cliente / Acionista /
Sociedade
Iniciativa
interna
Arrecadação e
Cobrança
Redução em 30% da evasão
das áreas de risco até 2014.
(e_2012)
Atuação de forma integrada das áreas operacional, comercial,
financeira e da participação comunitária. Prática considerada
exemplar por ser finalista no Melhores Práticas da M.
Acionista /
Sociedade / Cliente
Benchmarking
Execução
Financeira
Gerencial Web
Sistema que subsidia o controle da realização orçamentária, à medida
que garante a efetivação dos pagamentos dos prazos estipulados.
Acionista
Corporativo
Contratação e
Logística
Contratações de Dispensa de
Licitações por valor (m_2014)
Aumento do valor para a dispensa de licitações para a contratação
para obras, serviços de engenharia e serviços gerais, e para
aquisições de materiais e equipamentos.
Força de Trabalho
Corporativo
Tecnologia e
Segurança da
Informação
Informática (m_2013)
Troca do servidor permitindo melhor acesso às informações.
Força de trabalho
Iniciativa
interna
Comunicação
Interna e Externa
Sistema Protonet e Sistema
de Informação e Gestão da
Ouvidoria (SIGO) (m_2012)
Sistemas utilizados para acompanhamento das manifestações e
disponibilização de relatórios on-line, por áreas e entradas.
Cliente
Corporativo
Gestão, Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas
Avaliação de competências e
desempenho (m_2013)
Alteração na escala de notas da avaliação de desempenho dos
funcionários, limitando-se a nota máxima=4, e no fator tempo serviço,
de acordo com os anos completos de serviço na Sabesp.
Força de Trabalho
Corporativo
no Programa de Melhores Práticas M. Em 2013, no
último aprendizado realizado, foi criada a nova modalidade “Projetos”, com objetivo de incentivar a apresentação da oportunidade, da ideia e da análise de viabilidade de novos projetos na Diretoria M. Na edição de
2013, a UGR São Mateus teve como finalista o trabalho “Inovação na atuação em área não regularizada”,
já reconhecido no Prêmio Reconhecimento MC.
Na Fig. 7.1.3, são apresentados exemplos de inovações, melhorias e exemplaridades implementados nos
processos da cadeia de valor.
7.2 Processos relativos a fornecedores
a) Desde 2002, as necessidades e expectativas dos fornecedores externos e internos são identificadas, analisadas, traduzidas e utilizadas para melhorar os pro46
dutos e processos. A identificação é realizada por meio
de informações obtidas em pesquisa para fornecedores externos, aplicada no Encontro com Fornecedores
(Fig. 1.3.3), e pesquisa de satisfação trienal (d_2011),
realizada com fornecedores internos, encaminhada por
email pelo Superintendente. Com essas informações, é
realizado o Workshop de RPI para análise e tradução
dos requisitos dos fornecedores, conforme descrito em
1.2e. Durante a etapa “Análise do Ambiente” do PO MC
essas informações são utilizadas para a definição de
OOs e ações para a estratégia da MC. Os requisitos dos
fornecedores e respectivos indicadores de desempenho
Os fornecedores externos também participam do PO-MC, conforme descrito em 2.2c, integrando-os às
estratégias e possibilitando a manifestação das suas
PNQS - 2014
7. Processos
necessidades e expectativas, as quais também podem
ser identificadas em reuniões periódicas com os administradores dos contratos gerando, além das ações de
correção e melhoria, debates onde são ouvidas as sugestões das empresas para refinamento do desempenho e da eficiência do processo de trabalho, aplicando
aquelas que forem pertinentes.
Outra prática importante para definição e melhoria dos
programas, política e relacionamento com os fornecedores externos são os encontros anuais que possibilitam
maior interação, debate e exposição de novos produtos
e/ou serviços que poderão ser incorporados no processo
de trabalho. Em 2010 foram criadas no Evento com Fornecedores, salas temáticas por segmento de mercado.
Como refinamento dessas práticas e para aumentar
significativamente a interação entre os fornecedores
externos, em 2012, o Evento com Fornecedores da M
aconteceu concomitantemente à Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente – FENASAN, atendendo
às expectativas das partes interessadas.
Como exemplo do atendimento às expectativas, os sistemas financeiros corporativos utilizados, desde 2009
permitem através do ambiente Web, a visualização
dos lançamentos e futuros recebimentos dos valores
pelas contratadas.
Os principais canais de relacionamento com os fornecedores internos e externos são: Encontro com Fornecedores, reuniões mensais (PO-SU0041) e Website
Sabesp, descritas na Fig. 1.3.3.
As contratações são realizadas corporativamente e seguem as diretrizes da Lei Federal nº 8.666/93 (Lei de
Licitações Públicas) que estabelece os critérios legais
de licitação, o que impõe a contratação do fornecedor
que oferecer o menor preço, independentemente da
localização, desde que atendam aos critérios e documentações exigidos no edital.
Desde 2009, a Sabesp adota o Cadastro Unificado de
Fornecedores do Estado de São Paulo (Caufesp), instituído pelo Decreto nº 52.205/07, no âmbito do Governo do
Estado de São Paulo. Trata-se de um sistema eletrônico
de informações, por meio do qual são inscritos e mantidos
os registros dos interessados em participar de licitações
em qualquer órgão da administração direta e indireta do
Estado de São Paulo. Além desse cadastro, é exigido
para obras e serviços o Certificado de Acervo Técnico
(CAT) ou Atestado de Conformidade Técnica (ACT), para
alguns equipamentos e materiais classes A e B.
A sistemática de seleção dos fornecedores da MC busca assegurar a transparência e redução de custos nas
contratações de obras e serviços ou aquisições de materiais e equipamentos. Os critérios de seleção utilizados nas licitações são: Menor Preço, Técnica e Preço, e
Melhor Técnica. A área requisitante define o critério no
pacote técnico, considerando o objeto a ser contratado
e a conformidade com a legislação vigente. A MCD14
analisa o pacote técnico e sugere alterações, se necessário. A consulta da qualificação do fornecedor é feita
no banco de dados do Sistema de Gerenciamento de
Licitações – SGL, que representa uma melhoria para
o processo de contratação com a atualização imediata
on-line dos editais e acesso ao banco de dados, informando a atual situação legal dos fornecedores.
Nos processos de qualificação são selecionados os
fornecedores que tenham compromisso com o meio
ambiente e seu entorno. É avaliado o cumprimento da
legislação ambiental local, por meio das licenças de insPNQS - 2014
talação e operação emitidas pelos órgãos ambientais.
Além disso, avaliam-se também os riscos toxicológicos
dos produtos utilizados em suas instalações e processos.
A UGR São Mateus, seguindo diretrizes da MC, proporciona aos fornecedores, em reuniões, treinamentos
e eventos, a possibilidade de desenvolvimento e melhoria quanto ao fornecimento de materiais, equipamentos e serviços, disponibilizando normas, desenhos
e especificações. Como forma de estímulo à implementação de melhorias e inovações podemos citar a
Feira da Inovação MC (PO-RH0596) que conta com a
participação dos empregados da UGR e também dos
fornecedores. Na edição de 2012 foram apresentadas
25 soluções, como por exemplo: Máquina de desobstrução domiciliar hidráulica; Luva Multidiametral, que
se adapta em redes de diferentes diâmetros e materiais; Bomba Selwood, com carenagem montada em
caminhão. Outro exemplo de estímulo à implementação de melhorias, em 2013, foi realizada a adequação
nos equipamentos de desobstrução de coletor “Sewer
Jet” adquiridos de fornecedores estrangeiros. Após a
aquisição do primeiro equipamento e com a experiência
de utilização das equipes operacionais das UGRs da
MC, foram sugeridas modificações para aprimoramento
de acessórios para facilitar a operação devido às condições de pavimentação das vias da cidade, sendo implementadas pelo fornecedor e passando a incorporar a
especificação do equipamento. Em 2014, como forma
de reconhecimento por parte do fornecedor os empregados que sugeriram as adequações foram convidados
a visitar a fábrica em Chicago-EUA e acompanhar serviços de desobstrução de coletores de esgoto.
As principais ações executadas pela organização para
estimular os fornecedores na busca da melhoria e das
inovações, estão descritas na Fig. 7.2.1.
Fig.7.2.1 - Ações efetuadas para estimular os fornecedores
Ano
Melhorias / Refinamentos
2013
Disseminação do Planejamento Operacional MC
2010
Evento com Fornecedores da M - Salas Temáticas
Desde 2006, as políticas não discriminatórias adotadas
estão descritas no Código de Ética e Conduta, que preconiza a não discriminação de empregados, fornecedores, clientes e sociedade, cabendo sanções e punições a
qualquer forma de discriminação. O Código é informado
nos editais de licitações, tornando o seu cumprimento e
observância obrigatórios para todos aqueles que celebrem contratos com a MC. Entre outras condutas, exige-se que os fornecedores cumpram as determinações das
legislações vigentes, com especial destaque para o cumprimento da legislação ambiental e para a abolição de
trabalho infantil e forçado nos serviços realizados.
A não discriminação está assegurada pelo cumprimento da legislação pertinente, para contratações de obras
e serviços, a comprovação de diversos requisitos, tais
como, consulta ao site www.sancoes.sp.gov.br para
confirmação de que nada consta quanto ao impedimento de licitar e contratar com a Administração Pública, dentre os quais a regularidade do recolhimento
de tributos e encargos sociais. O contrato prevê a obrigatoriedade de o fornecedor declarar que atende ao
disposto no inciso XXXIII do artigo 7º da Constituição
Federal, que trata da proibição de trabalho noturno,
perigoso ou insalubre para menores de 18 anos e de
qualquer trabalho para menores de 16 anos, salvo na
47
7. Processos
Fig. 7.2.2 – PRINCIPAIS REQUISITOS PARA FORNECEDORES INTERNOS E EXTERNOS
Fornecedores Internos
Principais
Fornecedores
Ferramentas de controle
Produção de água tratada
MA
Qualidade e quantidade
Índice de Regularidade da Adução – IRA
(responsabilidade do acompanhamento - MCE) (8.5.44)
Tratamento do esgoto coletado
MT
Decreto Estadual 8468/76
- Conama 357/2005
Índice de qualidade do tratamento de esgoto DQO
(responsabilidade do acompanhamento - MCE)
ME/TG
Qualidade, prazo e preço
Reuniões periódicas com o MCE, Conclusão da Frente
de Serviço, quando da entrega do empreendimento
Serviços de Engenharia de Água e Esgoto, execução de
projetos e obras de grande porte
Fornecedores Externos
Principais
Fornecedores
Serviços de manutenção e de crescimento vegetativo de
redes e ligações nos sistemas de distribuição de água e
coleta de esgotos
Consórcio
Renova Centro
e Construtami
Qualidade e Prazo
IPA - Índice de Pronto Atendimento (8.3.17)
Serviços para implantação de ramal intradomiciliar e de
ligações de esgotos avulsas – Programa Se Liga Rede
DASCO
Qualidade e Prazo
Quantidade de adesões do Programa Se Liga na Rede.
(8.2.10)
Serviços para inspeção e caracterização dos lançamentos de
esgotos dos imóveis e localização de pontos de lançamentos
de águas pluviais nas redes coletoras de esgotos.
AHESE
Qualidade, Prazo e Preço
Auxilia na composição do indicador de Ligações Novas
de Esgoto. (8.2.9)
YPÊ
FAC
Selleta
Engano de leitura (8.5.27)
Serviços para substituição de caixa de passagem por
construção de poço de visita e/ou inspeção
Apuração de consumo - Serviços realizados por meio de
Técnico de Atendimento Comercial Externo - Tace, como,
apuração de consumo e alterações cadastrais
condição de aprendiz, a partir dos 14 anos.
Durante a vigência contratual o fornecedor está obrigado a informar mensalmente a relação dos empregados
registrados ao administrador do contrato, demonstrando
a composição da sua força de trabalho. Também é realizada, rotineiramente, a fiscalização dos aspectos contratuais, inclusive quanto à ausência de trabalho infantil ou
forçado. Os preceitos da Lei Complementar 123/06, que
instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, constam dos editais de licitação,
estabelecendo o tratamento diferenciado e favorecido às
empresas que se enquadram nessas condições.
c) Os requisitos esperados dos fornecedores são qualidade, prazo e organização. O controle do atendimento a estes requisitos é realizado mensalmente através
do Formulário de Avaliação da Contratada – FAC e,
havendo não conformidades, os administradores dos
contratos, realizam reuniões e/ou envio de cartas para
as contratadas, estipulando prazos para concluir e/ou
efetuar correções e melhoria na qualidade dos serviços prestados, sempre após o fechamento da medição
mensal ou a qualquer momento durante o mês, se a
gravidade da não conformidade exigir.
Caso o cronograma para correção e melhoria na qualidade dos serviços prestados não seja cumprido, ou se
as ações implementadas não se mostrarem suficientes
para solucionar os problemas apontados, os administradores dos contratos também podem recorrer às penalidades previstas nas cláusulas contratuais.
Os principais requisitos a serem atendidos pelos fornecedores internos e externos estão apresentados na
Fig. 7.2.2.
d) A Sabesp segue em suas contratações o que rege o
Decreto Estadual nº 53.336/08, que instituiu o “Programa Estadual de Contratações Públicas Sustentáveis”,
que tem por finalidade implantar, promover e articular
ações que visem a inserir critérios socioambientais,
compatíveis com os princípios de desenvolvimento
sustentável, nas contratações a serem efetivadas no
âmbito do Governo do Estado. A Sabesp mantém critérios para reduzir os impactos ambientais na cadeia de
48
Ferramentas de controle
suprimentos, usando seu grau de influência para estimular a produção de mercadorias e serviços ambientalmente corretos. Todas as práticas executadas pela
Sabesp estão descritas no Relatório de Contratações
Públicas Sustentáveis, disponível no website Sabesp.
Desde 1996, a MC estimula o envolvimento e o comprometimento dos fornecedores externos com os valores e
princípios organizacionais, por meio de reuniões periódicas, com a participação do administrador do contrato
ou pessoa designada. Essas reuniões são realizadas
no início do contrato, conforme procedimento Relacionamento com Fornecedores (PO-SU0041), por meio
de reunião para alinhamento em relação à cultura da
excelência, Missão e Visão, Código de Ética e Conduta
Sabesp, legislação de SST, estratégias empresariais e
metas operacionais pertinentes e, no decorrer do contrato, por meio de visitas e/ou reuniões para controle e
avaliação, nas quais o administrador de contrato fiscaliza o cumprimento das cláusulas contratuais e avalia o
fornecedor. Também é realizado, anualmente, o Encontro com Fornecedores, descrito na Fig. 1.3.3.
A partir de 2013, em decorrência do processo de aprendizado, os principais fornecedores externos participam
da disseminação do PO MC, em reunião específica,
onde são incentivados a se comprometerem com os
OOs definidos, nos quais eles têm envolvimento.
Desde 2006, a MC realiza treinamentos para os fornecedores externos, sobre ações dos principais programas, metodologias e técnicas, postura perante o
cliente, entre outros, visando à melhoria nos serviços
prestados. A interação com fornecedores internos
ocorre por meio de reuniões e pesquisas de satisfação. A MA, ME, MT e TG estão envolvidas e alinhadas
com as Diretrizes e Estratégias Empresariais.
7.3 Processos econômico-financeiros
a) Desde 1996, com base nas diretrizes do Governo
do Estado e demandas do Conselho de Administração,
durante o Planejamento Estratégico Sabesp são estabelecidas as diretrizes empresariais, temas fundamentais e balizadores para alcance da visão e missão, os
PNQS - 2014
7. Processos
objetivos estratégicos, que são as grandes ações para
cumprimento das diretrizes, os requisitos econômico-financeiros e metas relacionadas, que refletem os níveis esperados de desempenho, e os indicadores que
medem esse desempenho e monitoram o andamento
dos planos de ação em cada diretoria, visando assegurar o crescimento sustentável. Os resultados dos indicadores são acompanhados e analisados nos diversos
níveis: Conselho de Administração, Diretoria Colegiada, Diretorias, Superintendências, Departamentos e
Divisões, conforme desdobramento.
A participação dos sócios e da Alta Administração na
definição dos requisitos de desempenho econômico-financeiro está descrita na Fig. 7.3.1.
Fig. 7.3.1 – Forma de participação da estrutura organizacional na
definição de requisitos de desempenho econômico-financeiros
Assembleia Geral
dos Acionistas
Instância máxima de decisão, com poderes para decidir
todos os negócios relativos ao objeto da empresa e
tomar as resoluções que julgar convenientes à sua
defesa e desenvolvimento. Compete à assembleia geral
eleger ou destituir os conselheiros de administração e
fiscal.
Conselhos de
Administração
Aprova anualmente o orçamento, definindo os níveis
de fluxo de caixa operacional e evasão, a rentabilidade
esperada e a margem operacional.
Diretorias
Aprova o orçamento anual e monitora o desempenho
econômico-financeiro pelo Gerencial Web e relatório
do GVA.
Superintendências
Elabora o orçamento anual de forma a assegurar
a sustentabilidade do negócio por meio das metas
estabelecidas no planejamento operacional.
UGRs
Elabora a proposta de orçamento anual de forma a
assegurar a sustentabilidade do negócio por meio das
metas estabelecidas no planejamento operacional.
A Fig. 7.3.2 apresenta os principais indicadores para
gerenciamento corporativo dos parâmetros econômico-financeiros, cuja apuração, análise e apresentação
dos resultados são de responsabilidade da Superintendência de Controladoria Econômico-Financeira
(FT). A participação da MC nos resultados da Sabesp
e a participação da UGR São Mateus nos resultados
da MC estão apresentadas nesta figura.
Fig. 7.3.2 – Principais indicadores para gerenciamento corporativo
dos parâmetros econômico-financeiros
Parâmetros
Estrutura
Indicadores
Endividamento total sobre ativo total (8.1.18)
Índice de Liquidez (8.1.11)
Liquidez
Performance Rating Sabesp – Nacional e Internacional
(8.1.16 e 8.1.17)
Atividade
Prazo médio de recebimentos de vendas (8.1.7)
Rentabilidade
Margem líquida com depreciação - Sabesp (lucro líquido
sobre receita operacional líquida) (8.1.5)
A gestão econômico-financeira na MC e nas UGRs é realizada com base no gerenciamento dos orçamentos de
receita, despesas e investimentos, por meio do monitoramento da realização orçamentária e do acompanhamento e análise dos resultados de indicadores como Margem
Operacional, Custo Operacional, Arrecadação, Faturamento Líquido, Volume Faturado e Evasão de Receita.
As células de controladoria da Diretoria M coletam e compilam as informações de suas respectivas UNs e superintendências para municiar o monitoramento realizado pela
Diretoria Colegiada, com o intuito de manter o equilíbrio
do plano orçamentário e prevenir necessidades extras
de recursos, auxiliando no estabelecimento de objetivos
e na tomada de decisões, cujo impacto negativo pode
acarretar perda da capacidade de captação de recursos
PNQS - 2014
financeiros e diminuição de remuneração aos acionistas.
Os principais aspectos que podem causar impacto na
sustentabilidade econômica da MC e das UGRs são os
riscos financeiros, tais como: Contas a Receber (categoria crédito), Captação de Recursos (categoria mercado)
e Orçamento (categoria compromisso) são quantificados
por meio da metodologia ERM, conforme descrito em
1.2c e são monitorados e tratados pelas superintendências FF, FI e FT, respectivamente. As UNs e as UGRs
têm como principal foco os riscos operacionais, sendo
somente o risco “Contas a Receber” desdobrado para
as unidades. O grau aceitável desse risco é quantificado
anualmente no processo de montagem orçamentária e
monitorado mensalmente pelo Índice de Evasão de Receitas, que interfere diretamente na margem operacional.
A MC juntamente com as UGRs, por meio da MCI11,
atua de maneira contínua na gestão do risco Contas a
Receber, implementando ações de melhoria, monitorando os indicadores de evasão de receitas, inadimplência e arrecadação.
A Sabesp é a primeira empresa a desenvolver contrato de risco para serviços de cobrança de débitos do
Rol Comum. O modelo foi implantado em 1999 e exige
um resultado financeiro de 70% de todos os débitos
recebidos para cobrança. A modalidade administrativa
prevê serviços de cobrança dos débitos, atendimento telefônico e pessoal a clientes para parcelamento,
solicitação de quitações de contas, corte, restabelecimento, supressão, religação e fiscalização das ações.
A MC é referência nos resultados do contrato de risco
de cobrança administrativa na M. A cobrança administrativa de Grandes Consumidores é realizada com
mão de obra própria da MCI11 com apoio dos Polos de
Manutenção das UGRs.
O contrato de cobrança judicial, iniciado em 2002, prevê a recuperação de créditos vencidos oriundos de
ligações inativas e de processos de ligações irregulares, bem como de ligações ativas que não podem sofrer interrupção no fornecimento de água. A MCD11 é
responsável pelo ingresso de ação dos débitos do Rol
Grandes Consumidores e quando necessário ajuda no
ajuizamento do Rol Comum.
Desde 2008, a MC e a UGR São Mateus também trabalham ações diferenciadas de cobrança para segmentos específicos, tais como: cobrança diferenciada
para condomínios; população de baixa renda (tarifa
social e favela) e atuação em ligações inativas com
débitos, ambas realizadas por meio de visitas para
levantamento socioeconômico, revisão de valores,
negociação de acordo com a situação real verificada
e sensibilização da importância do pagamento das
contas no vencimento. Estas ações visam melhorar o
processo de cobrança e a recuperação de crédito, e
contribuem para o aumento na arrecadação.
Os principais requisitos de desempenho econômico-financeiro e os indicadores de responsabilidade da MC
estão apresentados na Fig. 7.3.3.
Fig. 7.3.3 – Principais requisitos de desempenho
econômico-financeiros e indicadores da MC
Requisitos
Indicadores
Nível de Margem operacional
Margem operacional (8.1.1)
Nível de Arrecadação
Arrecadação (8.1.13)
OO ‘Faturar 3 bilhões até 2015’
Faturamento Líquido (8.1.12)
Nível de Venda
Volume Faturado (8.3.20)
Nível de evasão
Evasão de receita (8.1.8)
49
7. Processos
A MC e as UGRs também atuam fortemente no combate às perdas (Fig. 4.1.4), aspecto que têm impacto
significativo na sustentabilidade econômico-financeira
do negócio na sua área de atuação.
A eficácia da estratégia adotada ao longo dos anos
pode ser comprovada por meio dos reconhecimentos
dados pelo mercado em 2013:
yyA Sabesp integra a carteira, pelo 7º ano consecutivo, do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)
BM&FBovespa.
yyA Sabesp passou a integrar a carteira Down Jones
Sustentability Emerging Markets (DJSI), a partir da
avaliação de informações públicas, tendo sido reconhecida como líder em sustentabilidade no setor.
yyPrêmio Balanço Anual Melhores dos Maiores – Categoria Serviços, promovido pela Associação Comercial de São Paulo (ACSP) e pelo jornal Diário do Comércio, pela capacidade da Sabesp de geração de
lucro e de crescimento.
yyPrêmio Abrasca de criação de valor, concedido pela
Associação Brasileira das Companhias Abertas. Pela
3ª vez consecutiva a empresa foi destaque na categoria “saneamento e serviços de água e gás”.
yyTroféu Transparência Anefac – Categoria Empresas
de Capital Aberto, com faturamento acima de R$ 5 bilhões, concedido pela Associação Nacional dos Executivos de Finanças (Anefac).
b) A sustentabilidade das operações é assegurada por
meio de recursos próprios e financiados descritos na
Fig. 7.3.4.
Fig. 7.3.4 - Principais fontes de recursos Sabesp
Recursos Próprios: obtidos a partir da aprovação do orçamento anual que
atende o crescimento vegetativo, programa de perdas, melhoria operacional
do sistema existente, emergência operacional, estudos, projetos e parcerias
com as prefeituras.
Recursos Financiados: são recursos obtidos de agentes financiadores que
atendem às necessidades de ampliação e melhorias operacionais, nas
modalidades de água e esgoto, sendo financiamentos de baixo custo em
condições vantajosas de prazo e carência em relação aos custos correntes
de operações semelhantes efetuadas pelo mercado financeiro.
Anualmente são definidas as prioridades de investimentos e despesas a serem realizados no ano seguinte através da elaboração do orçamento.
Esse orçamento é submetido à Diretoria Financeira em
primeira instância e à Diretoria Colegiada para aprovação final. Na composição do orçamento estão previstos recursos financiados e próprios.
A Sabesp procura planejar a captação de recursos financiados de modo a aproveitar as oportunidades do
mercado e, os critérios utilizados são principalmente:
juros baixos e prazos longos para pagamento. Os principais agentes financiadores no mercado externo são
os Bancos Internacionais: BID, BIRD e JBIC e no mercado interno BNDES, Caixa Econômica Federal - CEF,
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS e Programa de Aceleração do Crescimento - PAC.
Os Recursos Próprios são gerenciados separadamente dos Recursos Financiados, com as previsões de
desembolsos financeiros agrupadas por Programas,
os quais são identificados por tipos de intervenção e
estão atrelados ao faturamento e arrecadação.
Visando garantir a arrecadação também é realizada a
concessão de créditos através de acordos de parcelamento de débitos aos clientes atuais e ex-clientes,
baseados nas normas e procedimentos de relações
com clientes.
50
A MCI11 realiza mensalmente o controle de recebimentos, por meio da gestão e o acompanhamento
dos índices de inadimplência, evasão de receita, bem
como a previsão versus a realização do faturamento
líquido e arrecadação bruta, visando atuar nos locais
que apresentam inadimplência, considerando o vencimento dos débitos, valor e categoria de uso. A Sabesp
é líder do setor de saneamento básico no resultado do
EBITDA / LAJIDA (8.1.14 e 8.1.15). Desde 2003, os
processos de Receita, Crédito e Cobrança estão certificados conforme Norma ISO 9001:2000. Os principais
processos da execução financeira foram certificados
em 2004. O cumprimento dos procedimentos estabelecidos é garantido pelas auditorias de manutenção,
realizadas por entidades externas. A Sabesp é orientada de acordo com o que estabelece a legislação das
Sociedades Anônimas, Leis 6.404/76 e n.11.638/07.
Seguindo a diretriz de melhoria contínua nos processos,
a UGR São Mateus, através do monitoramento mensal
dos indicadores de Inadimplência Privada e Evasão de
Receita Privada, que interfere na margem operacional,
identificou, em março/2012, a oportunidade de elaboração de um projeto voltado à inadimplência e evasão.
O processo iniciou em maio/2012, em reunião com a área
financeira da MC, com o objetivo de conhecer os indicadores financeiros, definir a forma de atuação, e as ações
a serem tomadas para melhorar o resultado da UGR.
Com a principal causa do problema identificada, de
baixa atuação do contrato de risco na UGR, principalmente em áreas de baixa renda e/ou área de risco, a equipe responsável pelo projeto elaborou plano de ação envolvendo representantes da UGR, da
área financeira da MC, e da participação comunitária.
O benchmarking realizado na ML, em outubro/2012,
trouxe a confirmação de que o projeto era viável.
A apuração dos resultados das ações demonstrou a
possibilidade da realização da cobrança em áreas de
baixa renda e/ou área de risco, trazendo recuperação
da receita e, criando um efeito moralizador, e após
refinamento o projeto transformou-se em um dos 12
Objetivos Operacionais da MC, definidos para o ciclo 2013-2017 do Planejamento Operacional. Desde
2013, a UGR intensificou a ação de cobrança fazendo
o levantamento de débitos, através da célula de água,
para todos os serviços corretivos e preventivos comunicando o cliente, além da existência dos débitos, sobre a possibilidade do corte do fornecimento de água.
c) Os recursos necessários para suportar a realização
dos planos de ação são definidos nos planejamentos
Estratégico, Tático e Operacional e integrados aos
orçamentos de receita, despesa e investimento, estabelecidos após análise e aprovação da Diretoria M e
da Alta Administração, representada pela Superintendência de Controladoria Econômico-Financeira (FT) e
pela Superintendência de Marketing (CM). Durante o
PO MC, os recursos são priorizados de acordo com
as intenções de investimentos cadastradas no Plano
Plurianual de Investimentos da Diretoria M (PPIM).
As demandas por investimentos são avaliadas, priorizadas e consideradas nos programas corporativos
de água e de esgoto da Região Metropolitana de São
Paulo (RMSP), elaborados pela Diretoria M e Alta Administração, que abrangem a análise global dos cenários, como por exemplo: Programa Metropolitano
de Água (PMA); Programa Metropolitano de Esgoto
(PME); Programa de Redução e Controle de Perdas;
PNQS - 2014
7. Processos
Projeto Tietê e Programa CórreFig. 7.3.5 – Fluxo da elaboração e controle orçamentário
go Limpo, que compõem o Plano Plurianual de Investimentos
Metropolitana (PPIM).
Os investimentos são realizados com recursos próprios e
recursos financiados por meio
de linhas de crédito do setor
de saneamento, de instituições
públicas (BNDES e CEF) e de
instituições multilaterais (BID,
BIRD, JICA e JBIC). A Sabesp
autoridades funcionais responsáveis, compondo as
também capta recursos por
despesas operacionais da MC;
meio da emissão de debêntures (mercado interno) e
yyReceita: de responsabilidade do MCI, MCI11 e UGRs.
eurobônus (mercado externo), do Programa de AceAs previsões de receita são baseadas em diretrizes corleração do Crescimento (PAC) e do convênio com a
porativas, como, cenários externos, resultados históriPMSP.
cos, expectativa de redução de perdas aparentes, inA necessidade e forma de captação dos recursos são
vestimentos para ampliações e nível de inadimplência.
definidas pela Diretoria Financeira (F), com base no PlaNa montagem, a MCI/Controladoria consolida as necesno Plurianual de Investimentos (PPI), devidamente aprosidades de recursos propostas, conciliando os requisitos
vado pelo Conselho de Administração. Também estaorçamentários da Diretoria M, e submete-as à Alta Admibelece a necessidade de refinanciamentos das dívidas,
nistração para aprovação. Após a aprovação, o orçamenquando pertinente e de acordo com os vencimentos,
to é desdobrado por departamento no sistema SGO, para
considerando o nível de endividamento aceitável para
acompanhamento e controle de forma integrada, tendo a
a Sabesp. Com base nessas premissas e considerando
MC autonomia para realocação entre os centros de cusa disponibilidade de crédito no mercado, estabelece a
tos e contas respeitando os valores totais aprovados.
melhor estratégia de captação por meio dos seguintes
Desde 1996, o acompanhamento e controle da execucritérios: financiamentos disponíveis; compatibilização
ção do plano orçamentário são realizados mensalmende necessidade e disponibilidade de financiamentos;
te pela MC, utilizando relatórios gerenciais e gerando
taxas atraentes; prazos adequados. O planejamento é
indicadores que são analisados nas reuniões do GRA
formalizado por meio de um cronograma de captação
(Fig. 1.2.4), para garantir o equilíbrio entre previsto e
para o período, alinhado ao Planejamento Estratégico.
realizado, a correta alocação dos recursos e o alinhaA Superintendência de Captação de Recursos e Relamento estratégico. Bimestralmente a MCD16 analisa a
ções com Investidores (FI), em contato periódico com
realização e a intenção de realização dos investimenas principais instituições de crédito, efetua leitura de
tos e das despesas da MC e apresenta ao GRA, para
mercado para definir as melhores alternativas e estratéque sejam realizados os ajustes no direcionamento
gia de captação. Definida a estratégia, elabora convite
dos recursos, respeitando os limites e metas estabelee encaminha às principais instituições financeiras para
cidos. Da mesma forma a MCI11 analisa e apresenta a
selecionar a melhor proposta, que passa pela aprovarealização do orçamento de vendas e suas projeções.
ção da Diretoria Colegiada. Ao realizar as etapas dessa
As áreas MCD16 e MCI11 são responsáveis por incluir
nova contratação a FI observa rigorosamente o atenas análises relativas ao desempenho das despesas,
dimento à legislação em vigor, ao estatuto social e aos
investimentos e receitas da MC no sistema Gerencial
demais procedimentos internos e externos e também se
Web, subsidiando a avaliação e revisão dos valores
submete às auditorias da Lei Sarbanes-Oxley.
previstos no orçamento, permitindo ao Conselho de
d) Desde 1996, o plano orçamentário é realizado anuAdministração acompanhar a realização orçamentária
almente, com previsão para cinco anos, em cinco etada Sabesp, on-line.
pas: Planejamento, Cronograma, Montagem, AprovaO controle da eficácia orçamentária também é realização e Controle, a partir do recebimento do cronograma
do por meio dos processos (Fig. P2):
encaminhado pela FT, conforme Fig.7.3.5.
yyExecução Financeira: subsidia o controle da realização
Na etapa de Planejamento são consideradas as realiorçamentária (despesa e investimento), à medida que
zações históricas de receita, despesas e investimengarante a efetivação dos pagamentos dentro dos pratos, juntamente com as expectativas futuras, que eszos estipulados, utilizando itens de controle e sistemas
tão baseadas nas diretrizes estratégicas, definidas nos
integrados que asseguram informações precisas;
planejamentos Estratégico, Tático e Operacional. A
yyArrecadação e Cobrança: acompanhamento por meio
etapa de Montagem está subdividida da seguinte forma:
de indicadores que desencadeiam planos de ação de
yyInvestimento: centralizado na MCD16 e embasado no
melhoria para otimização dos resultados (7.3c).
PPIM;
yyDespesa: as necessidades de despesas com materiais e serviços para o cumprimento das metas operacionais, são colhidas pela MCD16, junto aos Departamentos, por meio de seus representantes. As
informações são consolidadas e relacionadas em
planilhas padronizadas para posterior consolidação
dos dados da MC. Uma vez agrupadas, as intenções
são encaminhadas à MCI/Controladoria que agrega a
esse material as demais informações recebidas das
PNQS - 2014
51
8. Resultados
PNQS - 2014
IFn04
(similar)
IFn05
IFn06
IFn07
IFn15
8.1.4
8.1.5
8.1.6
8.1.7
8.1.8
IFn17
8.1.11
8.1.13
8.1.13
8.1.12
IFn16
8.1.10
8.1.9
IFn03
8.1.3
IFn02
IFn02
IFn01
(similar)
8.1.1
8.1.2
GRMD
Cód.
E
O
Despesas totais com os serviços por m³ - MC
(Custo operacional por m3 (2011 e 2012 corrigidos pelo IPC-A))
Índicador de execução orçamentária dos investimentos - MC
(Índice de realização do investimento)
C
%
Ý
ó
>=100
Þ
Þ
Þ
Ý
Melhor
sentido
12,3
126
0,43
27,9
23,0
87
2011
17,8
103
0,43
22,1
22,3
87
2012
17,0
108
0,42
21,1
21,7
87
2013
Período / Resultado
Sanepar 2013
ML 2013
ML 2013
UGR Bragança
Paulista
MN 2013
MS
Emp./UN - ano
17,0
104
0,58
14,6
24,8
78
Resultado
2013
Referencial Comparativo
-
PC
-
-
-
AC
PI
-
-
-
Mínimo
de 100%
MC-OO-05
RE
RE ou OO
RE
-
-
88
Valor
2013
-
RPI
O
%
Ý
3,5
E
E
Índice de evasão de receita (cliente privado) – MC
Índice de evasão de receita (cliente privado) – MCS
%
%
Dias
Þ
Þ
Þ
10,9
3
3
9,9
60
55
4,1
10,0
3
61
4,8
-
MS
Sanepar 2013
-
-
4
57
-
-
-
-
-
-
-
-
-
MC-OO-01
-
-
E
E
E
Arrecadação (cliente privado) – MCS
Participação da arrecadaço líquida da UGR na arrecadação líquida da MC
E
E
Participação do faturamento líquido do MCS no faturamento líquido MC
Arrecadação (cliente privado) – MC
E
Faturamento líquido – MCS
Faturamento líquido – MC
E
E/C
Índice de Liquidez – Sabesp
Índice de Retorno sobre Patrimônio Líquido – Sabesp
O
O
Índice de inadimplência MC (cliente privado) – MC
Índice de inadimplência (cliente privado) – MCS
%
R$ bilhões
R$ bilhões
%
R$ bilhões
R$ bilhões
%
%
%
%
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Þ
Þ
14
0,14
6,8%
0,13
6,7%
2,07
7,7%
6,9%
1,94
0,181
0,152
2,36
0,9
2,21
15,3
0,9
38,3
11,2
37,8
14
7,4%
0,16
2,17
7,8%
0,191
2,44
1,1
15,9
38,5
14
-
UGR S.Amaro
MS 2013
-
UGR S. Amaro
MS 2013
Sanepar 2013
Sanepar 2013
-
MS
-
0,48
1,17
-
0,208
1,32
1,1
13
-
24
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
MC-OO-01
MC-OO-01
MC-OO-01
-
-
-
Os resultados de inadimplência e evasão da UGR São Mateus são objetos de benchmarking, plano de ação e Objetivos Operacionais, pois a UGR possui características diferenciadas das demais áreas da MC. Observa-se
que a MC apresenta resultado superior ao do referencial comparativo, mesmo com a influência da UGR São Mateus.
E/C
Dias de faturamento comprometidos c/ contas a receber - Sabesp
(Prazo médio de recebimento de vendas)
Orçamento de investimento não é descentralizado por UGR. Na maioria das vezes o investimento perpassa os limites das UGRs.
% de investimento em relação ao faturamento - MC
Apesar de uma pequena variabilidade no resultado deste indicador entre 2012 e 2013, ele ainda é igual/superior às duas maiores empresas de saneamento do Brasil exceto Sabesp: Copasa 11; Sanepar 17; além disto, o
mercado acionário também avalia o desempenho financeiro da empresa pelos dois indicadores de Performance Rating, caracterizando a liderança no mercado.
Margem líquida com depreciação - Sabesp (lucro líquido sobre receita
operacional líquida)
%
R$/m3
%
%
%
Unidade de
medida
Houve suplementação orçamentária em função de realocação de recursos de outras UNs.
E
E
E/C
E
O
E/C
Índice de perdas no faturamento – MCS
Índice de perdas no faturamento – MC
Neste resultado a MC assume posição de liderança do mercado.
Índice de desempenho financeiro – MC
(Margem operacional - acumulada)
Indicador
8.1 Indicadores econômico-financeiros
Legenda: E - Indicador estratégico; O - Indicador Operacional; E/C - Indicador Estratégico e Corporativo Sabesp.
ÝTendência favorável para cima ÞTendência favorável para baixo ó Indicador que está sob faixa de controle.
AC – Acionista; PC – Poder Concedente; SO – Sociedade; CL – Cliente; FT – Força de Trabalho; FO EX – Fornecedores Externos; FO IN – Fornecedores Internos; Se a parte interessada for apresentada entre parênteses, ela está sendo
representada. Exemplo: AC (FT) – Força de trabalho representada pelo acionista.
RE - Referencial de Excelência; OO - Objetivo Operacional; IE-MC - Indicador Específico MC/MCS; TAU - Tendência à Universalização (2018); TA - Tendência de Aumento; RPI - Requisito das Partes Interessadas
Observações Iniciais: Os indicadores IFn08, IFn09, IFn10, IFn11, ISc02a, ICm11, ICm12, IPe07, IPe08, ISp21 e ISp22 não são apurados, pois a Sabesp não opera os sistemas de resíduos sólidos e de águas pluviais, ambos são de
responsabilidade da Prefeitura Municipal de São Paulo.
8. Resultados
52
53
ISc02
ISc04
(Similar)
ISc07
ISc08
ISc09
8.2.2
8.2.3
8.2.4
8.2.5
8.2.6
8.2.13
8.2.12
8.2.11
8.2.10
8.2.9
8.2.8
8.2.7
ISc01
8.2.1
Endividamento total sobre ativo total - Sabesp
8.1.18
E
E
O
Novas Ligações de Esgoto realizadas - MCS
Adesão ao Programa ‘Se liga na rede’ - MC
Número
Número
Número
Milhões m3
Milhões m3
Milhões m3
%
%
%
Mil m3
Mil m3
Toneladas
Número(acum)
Número(acum)
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Þ
Þ
Þ
Þ
ocorrênciaano p/ 1000
habitant.
%
Ý
Ý
%
%
Þ
Ý
homens-hora/
dia
%
Melhor
sentido
Unidade de
medida
O número de imóveis envolvidos não foi alterado, sendo 173 em 2011 e 199 para 2012 e 2013.
O
O
Volume economizado (PURA) - MC
Volume economizado (PURA) - MCS
O
O
Córregos em processo de despoluição: Programa Córrego Limpo - MCS
Volume de óleo de cozinha coletado na parceria MC e Cargill (PROL)
O
Córregos despoluídos: Programa Córrego Limpo - MC
Þ
Ý
Ý
Ý
Ý
Melhor
sentido
3,6
3,2
57
58
49
243
55
294
56
4
21
2
-
-
20
5.912
5.726
15
12.331
11.727
5
298
296
5
53
42
34
0,38
0,38
33
0,59
0,87
0,1
0,64
0,94
0,1
69
100
100
67
2,0
31,47
2012
3,2
30,20
2011
54
314
67
8
25
760
7.075
13.952
5
35
298
56
0,36
0,56
0,84
0,1
75
100
0,1
32,80
2013
54
brAA+
BB+
4
35,4
2013
brAA+
AA+
BB+
33,6
32,4
BB
2012
2011
8.2 Indicadores sociais e ambientais
%
classificação
classificação
R$ bilhões
%
Unidade de
medida
Programa Estrutrante com assinatura do convênio em 2012, início da operacionalização em 2013.
O
O
Volume Coletado de Esgoto (base volume medido de esgoto) - MCS
Novas Ligações de Esgoto realizadas - MC
O
Volume Coletado de Esgoto (base volume medido de esgoto) - MC
Volume tratado de esgoto não doméstico (END) - MC
O
Índice de tratamento do esgoto gerado - MCS
O
Participação da tarifa média da MC no Salário Mínimo - MCS
O
O
Indice de comprometimento de renda familiar - SABESP
Participação da tarifa média da MC no Salário Mínimo - MC
O
Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes
- MC
O
Impactos ambientais em processo de mitigação (LAISA) - MC
O
O
Índice de sanções e indenizações (indeniz. terceiros + desp.jud/ fat.liq) MC
Impactos ambientais mitigados / impactos ambientais identificados
(LAISA) - MC
O
E
O
E/C
E/C
E/C
E/C
E
E
E
O
E/C
Indicador de desenvolvimento social - MC
Indicador
Performance Rating Sabesp Nacional
8.1.17
GRMD
Performance Rating Sabesp Internacional
8.1.16
Cód.
EBITDA - Sabesp
LAJIDA - Sabesp
Indicador
8.1.14
GRMD
8.1.15
Cód.
8.1 Indicadores econômico-financeiros
47
-
-
0,93
39,6
-
-
IE-MC
-
-
-
UGR Billings
-
-
UGR Billings
-
-
-
-
-
-
6.486
-
-
33
177
54
MS 2013
-
-
-
1,15
0,1
-
-
0,2
-
UGR
Guarapiranga
-
Copasa
ML 2013
IE-MC
-
MS 2013
IE-MC
Emp./UN - ano
Resultado
(2013)
Sanepar
-
-
Sanepar
Sanepar
Emp./UN - ano
Resultado
2013
-
-
-
-
-
SO
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
PI
-
-
-
-
-
PI
RPI
RPI
-
-
-
-
-
650
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Valor
(2013)
-
-
-
-
-
Valor
2013
-
-
-
-
-
-
MC-OO-08
-
-
RE
-
-
-
-
-
-
-
RE
-
RE ou OO
-
-
-
-
-
RE ou OO
8. Resultados
PNQS - 2014
PNQS - 2014
O
O
O
Redução do número de ligações cadastradas em tarifa favela, com
migração para tarifa social - MC
O
E/C
Sanções Ambientais - MCS
Empregados envolvidos em voluntariado empresarial - MC
Ìndice de favorabilidade da imagem socioambiental - MC
8.2.20
8.2.21
%
Número
Número
Número
Ý
Ý
Ý
Ý
1,4
0,155
1,7
0,200
Ý
O
E
Índice de conhecimento dos serviços e produtos - MC
Indice de atendimento total/urbano de água - MCS
Indice de atendimento total/urbano de esgoto sanitário (coleta) - MC
ICm02
ICm03
ICm04
ICm05
ICm08
ICm06
ICm09
ICm07
(similar)
8.3.3
8.3.4
8.3.5
8.3.6
8.3.7
8.3.8
%
%
Reclam. p/
ligação A+E
Unidade de
medida
Þ
Þ
Þ
Melhor
sentido
2,4
0,157
-
-
-
2.641
E
%
Ý
91
0,90
1,20
1,71
2011
89
0,97
1,10
1,32
2012
71
5.383
87
0,79
1,04
1,30
2013
3.043
70
85
4
0
0
100
1,87
1,44
2895
8198
668
-
76
MO 2013
UGR Itaquera
ML
-
Emp./UN - ano
93
1,13
1,19
-
Resultado
(2013)
IE-MC
MN 2013
-
0
UGR
Guarapiranga
IE-MC
-
-
-
-
-
-
-
-
-
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
CL
-
-
-
PI
SO
-
-
-
PC
-
-
SO
-
SO
SO
RPI
-
91
-
-
-
Valor
(2013)
5.000
-
-
-
0
-
-
1,40
-
8.000
500
-
-
RE
-
-
RE ou OO
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
E
E
Índice de esgoto coletado entregue para tratamento (IECET) - MC
Índice de esgoto coletado entregue para tratamento (IECET) - MCS
E
O
O
Indice de atendimento total de esgoto sanitário (coleta) - MCS
Índice de desempenho Imagem Sabesp - Clientes MC
%
%
%
%
%
%
%
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
64
75
72
50
82,9
93
93
83,6
100
100
73
100
67
100
67
82
83,2
93
100
100
76
UGR Interlagos
ML 2013
UGR Billings
ML 2013
94
55
85
86
100
UGR
Guarapiranga
81
100
MN 2013
MN 2013
PC / CL
PC / CL
AC, PC
e CL
AC, PC
e CL
AC / PC
-
-
TAU
TAU
100
-
-
MC-OO-07
MC-OO-08
-
-
-
A amostra da pesquisa é composta por entrevistas com clientes, conforme metodologia de pesquisa quantitativa probabilística e considera em cada ano até 5% de margem de erro por UN, portanto a tendência do resultado
MC está estabilizada, corroborada pela redução das reclamações “Índice de relamações de problema - MC” conforme Indicador 8.3.2. A mesma tendêndencia ocorreu com a Metropolitana e a Sabesp.
Satisfação geral com a Sabesp - MC
São Mateus é a UGR da Sabesp com menor índice de reclamações, sendo considerada líder de mercado.
E
Índice de relamações de problema - MCS
(Índice de reclamação por ligação )
ICm01a
E
Índice de relamações de problema - MC
(Índice de reclamação por ligação)
8.3.2
O
Índice de reclamações e comunicação de problemas - total - MCS
ICm01
(Similar)
8.3.1
E
O
E/C
GRMD
Indicador
Número
Ý
3
0
0
3
0
100
100
0
4,97
-2,66
0,72
0,64
2409
6892
5165
1029
450
801
8.3. Indicadores relativos a clientes e ao mercado
O
Cód.
Pessoas sensibilizadas com educação ambiental - MC
%
Ý
%
Þ
Ý
Ý
Þ
%
%
%
Número
Devido a mudança de critério na pesquisa, o patamar de comparação passa ser o de 2012
O
O
O
O
Índice de penalidades recebidas da Arsesp - MC
Redução do número de ligações cadastradas em tarifa favela, com
migração para tarifa social - MCS
Solicitações da Arsesp atendidas - MCS
8.2.23
Ý
Ý
Em 2012, o resultado da MC foi afetado, devido a regularização de prédio no CDHU categorizado como favela
O
O
Ligações beneficiadas com tarifa social - MC
Ligações beneficiadas com tarifa social - MCS
O
Participantes do curso Pesquisa de Vazamento - MC
8.2.19
8.2.22
Milhões m3
Milhões m3
A UGR S. Mateus possui o menor índice de perdas da MC, por isso os esforços em recuperação de irregularidades foram direcionado para as demais UGRs, nas quais as fraudes são de maior volume.
Volume total recuperado em irregularidades - MCS
Volume total recuperado em irregularidades - MC
8.2.18
8.2.17
8.2.16
8.2.15
8.2.14
8. Resultados
54
55
ICm10
similar
ICm14
(similar)
8.3.9
8.3.10
O
O
O
O
Tempo médio de reparo de cavalete - MCS
Tempo médio de reparo de ramal de água - MCS
Tempo médio de reparo de rede de água - MCS
Tempo médio dos serviços de vazamento de água e desobstrução de
esgoto - MCS
O
O
O
Qtde. de audiências no órgão de defesa do consumidor (PROCON) - MCS
Índice de Reclamações Ranqueadas no PROCON - MC
Índice de Reclamações Ranqueadas no PROCON - MCS
E
O
Índice de satisfação na pesquisa pós-serviço - MCS
(Pergunta: Qual a sua satisfação com o serviço executado)
Satisfação geral com o atendimento - Rol Comum (PPA) - MCS
8.3.14
GRMD
IPe01
Cód.
8.4.1
8.3.20
Þ
Þ
número
Þ
Número
Þ
(Qtde/lig.
A+E)*1.000.000
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Índice de produtividade da Mão de Obra Própria (ligações) - MC
Indicador
O
E
O
E/C
E
E
Volume faturado – MC
Volume faturado – MCS
O
Tarifa média - Clientes Atuais - MCS
13
16
18
15
19
23
5,6
6
9
5
5
14,9
5
7
Ý
Ý
Þ
Ý
95
96
98
2
3
93
86,5
81,6
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
53
47
74
636
2,06
Lig/empreg
Unidade de
medida
Ý
Melhor
sentido
13
16
18
9
10
11
2013
3
3,5
2
2
97
95
2
87,6
2012
1.289
2011
1.221
42
57
100
96
1.290
2013
78
647
2,46
76
644
2,37
38
100
99
45
93
92
8.4 Indicadores relativos às pessoas
Milhões m3
Milhões m3
R$
A UGR tem o foco de atuação em clientes do Rol Comum, por representar 99,8 % de seus cientes.
O
O
Índice de Fidelização de clientes - Rol Gdes. Consumidores (SSA) - MC
Índice de Fidelização de clientes - Rol Gdes. Consumidores (SSA) - MCS
O
Índice de pronto atendimento ( IPA) - MCS
8.3.17
O
Satisfação geral com o atendimento - Rol Gdes. Consumidores (PPA) - MC
8.3.16
8.3.19
11
15
6
11
13
7
2012
2011
UGR Mooca
UGR Mooca
UGR Mooca
UGR Mooca
UGR Mooca
UGR Mooca
Emp./UN - ano
11
14
15
7
10
7
Resultado
(2013)
-
-
-
-
-
-
PI
RPI
-
-
-
-
-
-
Valor
(2013)
-
-
-
-
-
-
RE ou OO
UGR Ipiranga
-
ML 2013
UGR S. Amaro
-
MN
-
MN 2013
100
-
2
91,8
-
2,6
-
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
MC-OO-02
RE
-
RE
-
-
100
441
3,25
58
MS
Emp./UN - ano
1.183
Resultado
(2013)
Guarapiranga
2013
MS 2013
UGR Mooca
UGR S. Amaro
72
96
UGR
Guarapiranga
MS 2013
91
UGR Billings
-
PI
-
-
-
-
-
-
-
RPI
-
Valor
(2013)
-
-
-
-
-
-
-
RE
RE ou OO
-
-
-
-
-
-
-
A pequena variação nos resultados de 2012 e 2013, ocorreram em função da reforma da agência de atendimento e funcionamento temporário em prédio alugado, que apresentava menor conforto para os clientes. A agência
foi reinaugurada em outubro/13.
O
Índice de insatisfação - MC
O
8.3.13
8.3.18
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Melhor
sentido
Para a UGR optamos por informar a quantidade, pois o indicador ficaria em zero, devido a baixa quantidade de reclamações ranqueadas.
A Sabesp não consta no ranking Procon há 04 anos (2010 a 2013).
O
Qtde. de audiências no órgão de defesa do consumidor (PROCON) - MC
Índice de Ouvidorias Respondidas no Prazo - MCS
8.3.15
hora/ reclam
hora/ reclam
hora/ reclam
hora/ reclam
hora/ reclam
hora/ reclam
Unidade de
medida
O prazo para execução de cada tipo de serviço é diferenciado, por isso estratificamos o tempo de atendimento de vazamento de água e desobstrução de esgoto. A UGR São Mateus gerencia a prestação de serviços ao
cliente por meio do percentual de serviços executados dentro do prazo regulado Arsesp ou de acordo com as metas estabelecidas pela MC/Acionista. Os resultados em percentual estão apresentados em 8.5.
O
O
Tempo médio de desobstrução de ramal - MCS
E
O
E/C
Tempo médio de desobstrução de rede - MCS
Indicador
8.3.12
8.3.11
GRMD
Cód.
8.3. Indicadores relativos a clientes e ao mercado
8. Resultados
PNQS - 2014
PNQS - 2014
IPe01
(similar)
Ipe02
Similar
IPe03
IPe03a
IPe3b
IPe04
8.4.2
8.4.3
8.4.4
8.4.5
8.4.6
8.4.7
IPe05
IPe06
IPe09
(similar)
8.4.9
8.4.10
8.4.13
8.4.8
IPe01
8.4.1
O
Horas de capacitação por empregado / ano - MCS
Horas/empreg
%
Ý
Ý
> 50
Ý
Ý
Economias /
empregado
Ý
Lig/empreg
Economias /
empregado
81
54
52
3.933
2.706
2.907
56
3.659
2.549
2.694
70
81
4.027
2.717
2.987
-
Índice de Eficácia de treinamento - MCS
-
%
-
Ý
-
56
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
“As pessoas são encorajadas a participarem e as ideias e sugestões são
aproveitadas” (Pesquisa de Clima Organizacional) - MC
“As pessoas são encorajadas a participarem e as ideias e sugestões são
aproveitadas” (Pesquisa de Clima Organizacional) - MCS
“Os líderes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo
esforço extra” (Pesquisa de Clima Organizacional) - MC
“Os líderes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo
esforço extra” (Pesquisa de Clima Organizacional) - MCS
“Os líderes confiam na capacidade da equipe em desenvolver um bom
trabalho” (Pesquisa de Clima Organizacional) - MC
“Os líderes confiam na capacidade da equipe em desenvolver um bom
trabalho” (Pesquisa de Clima Organizacional) - MCS
“Recebemos reconhecimento justo pelas ideias e sugestões que damos”
(Pesquisa de Clima Organizacional) - MC
“Recebemos reconhecimento justo pelas ideias e sugestões que damos”
(Pesquisa de Clima Organizacional) - MCS
“Sinto que sou valorizado aqui e que posso fazer a diferença” (Pesquisa
de Clima Organizacional) - MC
“Sinto que sou valorizado aqui e que posso fazer a diferença” (Pesquisa
de Clima Organizacional) - MCS
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
-
74
-
26
-
59
-
58
-
71
48
67
36
34
86
58
62
65
74
75
66
67
66
-
2011
2009
-
36
50
52
49
49
72
73
56
55
59
57
65
64
2013
-
66
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
UGR
Guarapiranga
ML 2013
-
UGR
Guarapiranga
-
IE-MC
-
MS 2013
UGR Billings
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
68
72
-
100
-
-
-
2.663
2.864
FT
FT
FT
FT
FT
FT
FT
FT
FT
FT
FT
-
-
-
-
-
-
-
-
54
-
51
-
75
-
57
-
59
66
-
-
-
-
-
-
-
MC-OO-11
-
-
-
-
-
-
RE
O
O
Taxa de gravidade de acidentes de trabalho - MC
Taxa de gravidade de acidentes de trabalho - MCS
O
O
Taxa de frequência de acidentes de trabalho - MCS
Comprometimento da força de trabalho com as diretrizes (Pesquisa de
Clima Organizacional) - MC
O
Taxa de frequência de acidentes de trabalho - MC
%
Dias/HT
Dias/HT
Acidentes/HT
Acidentes/HT
Ý
Þ
Þ
Þ
Þ
0,0
85
(2011)
83
(2009)
0,0
220
4,9
107
875,4
4,4
9,0
84
(2013)
23,6
156
6,5
9,0
-
-
MS 2013
UGR Billings
-
-
-
132
8,2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Em função do resultado obtido na pesquisa de clima 2013, foi estruturado um grupo de trabalho composto por representantes das categorias operacional, técnica, universitária e gerencial, de ambos os sexos, idades
variadas e tempo de trabalho. Este grupo, apoiado por empresa de consultoria especializada, foi responsável por analisar os resultados eelaborar um plano de ação para ser implantado em toda a MC. A UGR São Mateus
complementou este trabalho, elaborando um plano de ação específico para a área.
E
E
Favorabilidade Total da Pesquisa de Clima Organizacional - MCS
Favorabilidade Total da Pesquisa de Clima Organizacional - MC
A eficácia dos treinamentos de água e esgoto é avaliada por meio dos resultados analisados nas reuniões de análise crítica.
O
Índice de cumprimento do plano de capacitação e desenvolvimento - MCS
Em 2013, devido aquisição de vários equipamentos modernos, houve a necessidade de mais treinamento para utilização de todos os recursos disponíveis
O
Índice de criatividade de pessoal
Trabalhos inscritos na Categoria Inovação (Prêmio Reconhecimento) - MC
O
O
Produtividade Mão de Obra Própria (economias) - MC
Produtividade Mão de Obra Própria (economias) - MCS
O
Índice de produtividade da Mão de Obra Própria (ligações) - MCS
8. Resultados
56
57
IPe09
(similar)
IPe11
IPe12
8.4.13
8.4.14
8.4.15
O
Eficácia dos Grupos da Colmeia - MC
O
Índice de aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos na Manhã do
Conhecimento - MC
Índice de cumprimento do acordo coletivo - MC
Índice de estabilidade definido no acordo coletivo - MC
8.4.20
8.4.21
8.4.22
O
-
Incidência das análises de aferição da qualidade da água distribuída fora
do padrão - MCS
Remoção de carga poluente do esgoto recebido na ETE
ISp02
ISp03
8.5.3
-
8.5.5
8.5.4
E
Índice de Conformidade da Água Distribuída (ICAD) - MCS
ISp01
(similar)
8.5.2
ISp06
(Similar)
ISp06
ISp04
(Similar)
-
Ý
>=98
ó
Ý
Ý
Ý
> 80
-
-
%
%
%
Unidade de
medida
-
-
Þ
ó
>=99
ó
>=100
Melhor
sentido
-
-
0,27
99,66
101,07
2011
-
-
0,19
99,86
101,09
2012
83
148
-
-
0,13
99,85
101,03
2013
98
100
97
23,89
98
100
100
98
93
24,30
71
69
86
23,64
100
240
93
(2012)
10
-
-
Tempo médio de execução de ligação de esgoto
-
%
-
Ý
-
89
-
94
-
97
-
Deliveração
Arsesp
Ligações de esgoto realizadas no prazo - MCS
O
%
Ý
56
80
93
Deliberação
Arsesp
-
-
-
-
-
-
Atend. a
portaria
específica
-
98,6
107,9
Resultado
(2013)
UGR Billings
UGR Billings
Emp./UN - ano
Serviço regulado pela Arsesp, a UGR gerencia os serviços para que sejam regulados dentro do prazo e avalia individualmente os serviços não atendidos no prazo.
O
Ligações de água realizadas no prazo - MCS
-
-
-
-
-
-
-
7
1.481
-
-
-
-
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
UGR Billings
ML 2013
-
-
Emp./UN - ano
Resultado
(2013)
Serviço regulado pela Arsesp, a UGR gerencia os serviços para que sejam regulados dentro do prazo e avalia individualmente os serviços não atendidos no prazo.
Tempo médio de execução de ligação de água
O
Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da
quantidade da água distribuída - MCS
ISp01
8.5.1
E
O
E/C
GRMD
Remoção da carga poluente é atividade do fornecedor interno (MT)
%
%
%
%
%
%
Ý
>=76
11
97
(2009)
11
96
(2007)
Þ
ó
1806
1349
81
(2013)
75
(2011)
1.308
2013
2012
1.769
1.116
-
2011
1.517
Ý
Ý
Ý
Melhor
sentido
8.5 Indicadores relativos aos processos
C
C
Cód.
Indicador
O
Oportunidades em equipes multifuncionais - MC
8.4.19
O
Satisfação dos empregados com o Prêmio Reconhecimento MC - MCS
8.4.18
O
Índice da FT reconhecida no Prêmio Reconhecimento MC - MCS
ISp04
%
%
Economias /
empregado
Lig/empreg
%
Unidade de
medida
A avaliação da eficácia ocorre durante o aprendizado da prática, que a partir de 2009 passou a ser trienal.
O
Índice de absenteísmo - MCS
O
O
Índice de produtividade de pessoal total - MCS
Produtividade de pessoal total (lig A+E / MOP+(desp serviços*MOP/desp
pessoal))
Produtividade de pessoal total (econ A+E / MOP+(desp serviços*MOP/
desp pessoal)) - MCS
O
E
O
E/C
Comprometimento da força de trabalho com as diretrizes (Pesquisa de
Clima Organizacional) - MCS
Indicador
8.4.17
8.4.16
GRMD
Cód.
8.4 Indicadores relativos às pessoas
-
-
-
-
-
-
CL
-
PI
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
PI
RPI
RPI
-
-
-
-
-
-
99
-
Valor
(2013)
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Valor
(2013)
-
-
-
-
-
-
-
-
RE ou OO
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
RE ou OO
8. Resultados
PNQS - 2014
PNQS - 2014
Incidência de extravasamento
Índice de obstrução na rede coletora (IORC) - MC
ISp13
ISp14
ISp15
ISp16
ISp17
ISp18
ISp19
ISp20
ISp23
IPa01
IPa02
IPa03
IPa04
IPa05
(similar)
IPa07
IPa08
8.5.10
8.5.11
8.5.12
8.5.13
8.5.14
-
-
-
-
8.5.15
8.5.16
8.5.17
8.5.18
-
8.5.19
8.5.20
IPa09
E
Índice de regularidade da distribuição (IRD) - MC
ISp11
(Similar)
8.5.9
8.5.21
E
Tempo médio de execução dos serviços (vazamento de água e
desobstrução de esgoto) - MCS
ISp10
8.5.8
%
%
Þ
Þ
4,1
0,37
3,0
0,38
4,6
0,36
UGR Billings
UGR Billings
17
3,1
-
-
-
Litros/lig.xdia
Litros/lig.xdia
Serv./rede
esgoto
Serv./rede
esgoto
%
horas/
reclamação
Þ
Þ
Þ
Þ
ó
>=98
Þ
166
521
520
222
381
234
98
13
439
293
97
15
-
-
-
-
-
-
%
%
%
-
-
-
-
Þ
Þ
Þ
-
-
-
-
-
-
-
-
0,63
0
0
1,21
0
0
-
-
-
-
0,51
0
0
159
506
291
303
98
13
O
Índice de hidrometração - MCS
O
Índice de reparos proativos (vazamentos invisíveis) - MC
O
O
Índice de avalição externa do Sistema de Gestão - MC
O
Satisfação geral dos clientes internos com o atendimento da Gestão de
Informática (ótimo + bom) - MC
Projetos estratégicos implantados no prazo - MC
Contrato de reparos proativos atende a toda MC, sendo administrado pelo MCE
O
Consumo de Energia Elétrica por m³ faturado - MC
Índice de macromedição - MCS
Idade média do parque de hidrômetro atual é de 4,2 anos
O
Incidência de atraso no pagamento a fornecedores - MC
%
pontos
%
%
KWh/m3
%
%
%
Ý
Ý
Ý
Ý
Þ
Ý
Ý
Þ
47
56
430
405
5,8
4,0
62
0,05
0,05
78
100
100
100
100
0
0
61
547
79
6,2
0,05
100
100
0
MS 2013
MN 2013
UGR Mooca
IE-MC
MN 2013
IE-MC
-
ML 2013
UGR
Guarapiranga
UGR Ipiranga
MN 2013
-
-
-
-
-
UGR Billings
-
696
-
-
0,10
100
100
0
-
-
-
-
-
0,31
-
171
Atend. portaria
específica
335
MN 2013
416
352
99
11
UGR Bragança
Paulista
UGR Billings
Esse indicador faz parte do processo de fornecedor interno (MT). A única ETE da MC é especialista em água de reuso e não faz parte da UGR São Mateus.
Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição de
esgoto tratado
Esse indicador faz parte do processo de fornecedor interno (MA)
Incidência das análises fora padrão para aferição da qualidade da água
tratada
Esse indicador faz parte do processo de fornecedor interno (MT)
Efetividade da redução de carga poluente do esgoto coletado na rede MT
-
-
O
Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão - MCS
O
O
Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição de água
tratada
Incidência das análises de turbidez fora do padrão - MCS
Incidência das análises de cloro residual fora do padrão - MCS
Neste resultado a UGR São Mateus é referência, pois possui o melhor resultado de todas as UGRs da Sabesp - Unidade Metropolitana
E
E
Índice de perdas total de água (IPDt.) - MC
Índice de perdas total de água (IPDt.) - MCS
E
Índice de obstrução na rede coletora (IORC) - MCS
O
-
-
-
-
-
-
-
FO-EX
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
CL e
FO-IN
-
-
-
-
-
-
-
-
0
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
98
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
MC-OO-05
(UGR - RE)
MC-OO-06
RE
A intermitência de energia elétrica é um problema constante no Bairro do Vila Bela, impactanto neste resultado. Para sanar este problema foi realizado um trabalho pioneiro de utilização de bomba movida a diesel.
O
Incidência de reclamações sobre falta de água - MCS
Índice de reclamações de falta d´água (IRFA)
ISp09
8.5.7
O
Incidência de reclamações sobre qualidade da água - MCS
ISp08
8.5.6
8. Resultados
58
59
IFr01
IFr02
IFr03
IFr07
8.5.22
-
8.5.23
8.5.24
E
% de terceiros treinados - MC
%
%
Giro de estoque - MC
8.5.42
E
Índice de Reclamações de Falta dágua por Manutenção (IRFAM ) - MC
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Novo indicador, elaborado para atender ao ciclo de planejamento Operacional MC 2013-2017
O
Inventário (acuracidade) - MC
Índice de regularidade da adução (IRA) - MC
8.5.43
8.5.44
O
O
O
Satisfação geral dos clientes internos com o atendimento da Gestão de
Suprimentos e Contratações (ótimo + bom) - MC
8.5.41
C
O
Satisfação com o atendimento da área de suprimentos - MC
Satisfação dos fornecedores internos - MC
8.5.40
O
C
O
C
O
O/C
O
O
O
8.5.39
Satisfação geral dos fornecedores com o Encontro Fornecedores - MC
Processo de pagamento abaixo de 72 horas - MC
8.5.37
Tempo médio de contratação no prazo - MC
8.5.36
8.5.38
Satisfação com a qualidade das especificações - MC
8.5.35
Índice de satisfação dos empregados com a prática Conversando com o
Superintendente - MC
8.5.32
Fornecedores com relação contratual contínua - MC
Eficácia das reuniões dos grupos da colmeia (GRA) - MC
8.5.31
Clareza nas solicitações e especificações técnicas - MC
Eficácia da Reunião Estruturada - MC
8.5.30
8.5.33
O
Avaliação do Fórum da Liderança (Ótimo + Bom) - MC
8.5.29
8.5.34
O
Participantes no Fórum da Liderança - MC
8.5.28
O
Engano de Leitura - contrato Tace - MCS
8.5.27
O
O
Índice de desempenho dos contratos de manutenção – Global (FAC) - MCS
“É fácil ter acesso aos líderes e também é fácil falar com eles” (Pesquisa
de Clima Organizacional) - MC
8.5.45
h / est. elev
x ano
-
%
Unidade de
medida
Þ
-
Þ
Melhor
sentido
0,00
0,00
-
12
12
-
2012
2011
3,47
-
17
2013
MS 2013
-
MN 2013
Emp./UN - ano
0,06
-
0
Resultado
(2013)
Þ
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Þ
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
ó
>=90
> 90
Ý
>=80
ó
>=95
ó
Ý
<0,5
ó
Ý
Ý
>=70
ó
92
(2009)
89
(2007)
-
100
-
100
96
3
2
99,7
71
88
69
81
81
0,07
91
0,08
84
82
92
74
64
87
86
75
67
69
100
81
(2010)
92
(2008)
99
98
79
0,04
98
78
0,02
80
(2011)
-
-
80
(2009)
83
85
2,0
100
100
3
72
92
83
0,00
84
66
76
94
68
99
91
(2012)
83
(2012)
98
82
0,03
80
(2013)
37,5
74
-
ML 2013
MS 2013
MS 2013
-
IE-MC
-
MO 2013
-
IE-MC
-
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
-
MN 2013
-
UGR Billings
-
100
99,8
2
-
-
-
0,20
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
83
-
98,5
Intermitência no fornecimento de energia elétrica, de responsabilidade da concessionária, causando problemas nas estações elevatórias de São Mateus - relacionado com o indicador 8.5.7
Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica - MC
O
-
O
Índice de atraso nas entregas dos fornecedores - MC
E
O
E/C
Índice de insumos químicos entregues fora de especificação
Indicador
8.5.26
8.5.25
GRMD
Cód.
-
-
-
-
-
FO-IN
FO-EX
-
FO-EX
-
FO-EX
FO-IN
FO-EX
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
PI
RPI
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
> 90
TA
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Valor
(2013)
MC-OO-10
-
-
-
-
-
-
RE
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
MC-OO-02
-
-
-
-
RE ou OO
8. Resultados
PNQS - 2014
PNQS - 2014
E
E
E
E
Índice de rede de água renovada - IRAR (acumulado: base 2009) - MCS
Índice de consertos de vazamento em ramais de água (ICRA) - MC
Índice de consertos de vazamento em ramais de água (ICRA) - MCS
Índice de reparos de vazamento em rede de Água – IRRA - MC
E
E
Reparos de vazamentos em rede de água realizados em até 24h - MCS
Desobstruções de coletores realizadas em até 24h - MCS
Desobstruções domiciliares realizadas em até 24h - MCS
Lançamento de esgotos eliminados - MC
8.5.52
8.5.53
8.5.54
E
Reparos de vazamentos em ramal de água realizados em até 24h - MCS
O
Tratamento das denúncias - MC
Respostas à Imprensa respondidas dentro do prazo - MC
Soluções apresentadas na Feira da Inovação MC (prática bienal) - MC
Volume útil de reservação de água por habitante - MC
Quantidade de caixa de passagem substituída - MCS
8.5.66
8.5.67
8.5.68
Contrato Ypê a partir de 2012
O
Número de denúncias - MC
O
O
O
O
O
O
O
8.5.65
Índice de atendimento de projetos de água - MC
8.5.61
O
O
8.5.64
Índice da força de trabalho com endereço eletrônico - MC
8.5.60
Índice de satisfação com os canais de comunicação - MC
Índice da força de trabalho com computador - MC
8.5.59
O
Integração e troca de experiências e conhecimento técnico - MC
Índice da força de trabalho com acesso à internet - MC
8.5.58
O
8.5.63
Índice de disponibilidade de equipamentos (DISP) - MC
8.5.57
O
8.5.62
Projetos de esgoto atendidos no prazo - MC
8.5.56
8.5.69
Número
%
%
%
%
%
Þ
Þ
Þ
Þ
Ý
Ý
Ý
Melhor
sentido
Ý
Ý
volume útil em
l/hab
Número
Ý
Ý
Ý
Þ
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
>=99
ó
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Número
%
%
Número
%
%
%
%
%
%
%
%
E
E
O
Reparos de vazamentos em cavalete realizados em até 24h - MCS
8.5.55
Serv/ext rede
Serv/ext rede
Serv/ lig.água
Serv/ lig.água
%
%
%
Unidade de
medida
0,015
0,073
0,071
0,017
1,866
2,600
2,600
2,269
0,3
0,1
2,3
100
100
1,2
2012
2011
82,9
77,1
112
-
118
93,4
-
91,6
25
(2012)
87,8
100
97
13
(2010)
11
100
86
17
100
20
95
95
100
100
88
100
100
84
133
97,4
97,7
81,9
78,6
98,5
100
-
95
-
92
100
100
87
100
85
100
91
100
89
100
90
-
-
83
96,9
90,2
97,2
78,3
65,7
86,0
98,6
97,3
0,020
0,075
1,528
2,218
0,5
2,4
100
2013
Em função das obras do monotrilho e obras de reurbanização do bairro Parque das Flores, houve maior incidência de vazamento de rede.
E
E
Índice de reparos de vazamento em rede de Água – IRRA - MCS
O
Índice de Desempenho da Qualidade da Água Tratada (IDQAETA) - MC
E
O
E/C
Índice de rede de água renovada - IRAR (acumulado: base 2009) - MC
Indicador
8.5.51
GRMD
8.5.50
8.5.49
8.5.48
8.5.47
8.5.46
Cód.
-
IE-MC
IE-MC
MN 2013
-
-
IE-MC
MS 2013
-
IE-MC
IE-MC
IE-MC
MS 2013
IE-MC
-
IE-MC
UGR Ipiranga
UGR Ipiranga
UGR Ipiranga
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
IE-MC
-
Emp./UN - ano
-
-
-
100
-
-
-
98
-
-
-
-
100
-
-
-
98,4
84,4
92,7
-
-
-
-
-
-
Resultado
(2013)
-
-
-
-
-
-
FO-IN
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
FO-IN
-
-
-
-
-
PI
RPI
-
-
-
-
-
-
> 90
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Valor
(2013)
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
MC-OO-07
MC-OO-03
-
-
-
MC-OO-03
MC-OO-09
MC-OO-09
MC-OO-04
-
RE ou OO
8. Resultados
60
G. Glossário
G. Glossário
A
Contrato de
demanda firme
Contrato de fidelização com a Sabesp onde as
empresas podem reduzir custos e obter tarifas
diferenciadas.
ABES
Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e
Ambiental.
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas.
ABV
Auto da Boa Vista.
Administrador
de contrato
Empregado responsável pela execução do objeto
contratual, em todos os aspectos, sejam eles
administrativos (medição, fiscalização da obra/
serviço, FAC, etc.), de segurança e medicina do
trabalho, meio ambiente, entre outros.
Contrato de
risco
Prestação de serviços de cobrança administrativa
que se utiliza das ferramentas de corte e
supressão, restabelecimento e religação de
água, por débito, serviços esses que têm como
meta única a recuperação dos créditos vencidos.
Este contrato somente propiciará obrigação
de pagamento à medida que houver a efetiva
recuperação de créditos.
CSC/M
Adutora
Canalização de grande diâmetro, destinada
a conduzir a água entre as unidades de
um sistema de abastecimento de água que
antecedem a rede de distribuição.
Central de Serviços Compartilhados da Diretoria
Metropolitana.
CSQ
Departamento de Qualificação e Inspeção de
Materiais.
Agência Virtual
Esclarece as dúvidas mais comuns entre os
clientes, e os orienta antes de procurarem outros
canais de atendimento, via Internet.
CVM
Comissão de Valores Mobiliários.
(d_xxxx)
Ano em que se iniciou a prática (desde).
Direção
Na MC é composta pelo superintendente e
gerentes de departamento.
Diretoria M
Diretoria Metropolitana.
Alta
Administração
Também conhecida como Holding, Administração
Central ou Autoridade Funcional. Controla as
Unidades de Negócio e centraliza as funções
estratégicas: Comunicação, Marketing,
Planejamento Integrado, Gestão EconômicoFinanceira, Auditoria, Desenvolvimento
Tecnológico, Jurídico, Novos Negócios,
Recursos Humanos e Qualidade, Tecnologia
da Informação, Suprimentos e Contratações
Estratégicas, Relações Institucionais e
Governamentais.
Diretoria R
Diretoria de Sistemas Regionais.
DocAction
Módulo do GEDoc que automatiza as ações
corretivas e preventivas.
(e_20XX)
Prática exemplar e ano de reconhecimento.
APR
Análise preliminar de riscos.
EAD
Educação à distância.
Arsesp
Agência Reguladora dos Serviços de
Saneamento e Energia de São Paulo.
EBITDA
Autoridade
Funcional
Autoridade da Unidade Organizacional,
responsável pela função estratégica
especializada de natureza institucional, que atua
no âmbito da Empresa como um todo.
Earning Before Interests, Taxes, Depreciation
and Amortization. Indicador financeiro bastante
utilizado pelas empresas de capital aberto e
pelos analistas de mercado.
EEA
Estação Elevatória de Água.
EMA
Estudos e Mapeamentos Analíticos.
EMBRAESP
Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio.
B
D
E
BID
Banco Interamericano de Desenvolvimento.
END
Efluentes Não-Domésticos.
BIRD
Banco Internacional para a Reconstrução e o
Desenvolvimento.
ERM
Enterprise Risk Management.
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social.
ETA
Estação de Tratamento de Água.
BNDES
ETE
Estação de Tratamento de Esgotos.
Booster
Conjunto de moto bomba com finalidade de
aumentar a pressão na rede de água.
Eurobonus
Títulos de dívida externa emitidos por países no
mercado internacional, em moeda estrangeira.
BSC
Balanced Scorecard.
EV_
Evidência
BVC
Bureau Veritas Certification.
C
F
FDI
Formulário de Detalhamento de Indicador.
Carga Difusa
Lixo advindo de várias fontes
(pneus, colchão, garrafa PET, etc.).
Ferrule
Peça para fixar na rede de água que permite a
conexão do ramal.
CECRES
Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos
Empregados e Servidores da Sabesp.
Focus Group
Técnica de entrevista em grupo que permite
riqueza e flexibilidade na coleta de dados.
CET/SP
Companhia de Engenharia de Tráfego de São
Paulo.
FO-RH
Formulário Operacional Recursos Humanos.
COD
Centro de Operação de Distribuição.
Gedoc
Gerenciador Eletrônico de Documentos.
CODEC
Conselho de Defesa dos Capitais do Estado.
GESP
Governo do Estado de São Paulo.
Coletor de
esgoto
Tubulação subterrânea da rede coletora que
recebe contribuição de esgotos em qualquer
ponto ao longo de seu comprimento, também
chamado coletor público.
Gestor
Em 2003, os gerentes das divisões dos
Departamentos Administrativo, Financeiro e
Planejamento da Sabesp, passaram a atuar
como gestores de células funcionais.
Coletor tronco
Tubulação do sistema coletor que recebe apenas
as contribuições de outros coletores.
Colmeia
Denominação informal dos Grupos do Sistema
de Gestão MC.
PNQS - 2014
G
1
G. Glossário
Governança
colaborativa
GVA®
É um processo e uma forma de governança em
que os participantes (partidos, órgãos, partes
interessadas) que representam diferentes
interesses, são consultados para desenvolver
alternativas, identificar as soluções preferenciais,
e tomar decisões, envolvendo capacitação.
Governança colaborativa é governança com as
características de colaboração e capacitação.
Gestão por Valor Agregado (GVA), ferramenta de
gestão que visa maximizar a geração de valor.
I
(i_20XX)
Inovação e ano de implantação.
I.A.M.
Intangible Assets Management – Gestão de
Ativos Intangíveis.
IGS – PNQS
Inovação da Gestão em Saneamento (Categoria
de prêmio do Prêmio Nacional da Qualidade em
Saneamento – PNQS).
Interceptor
Canalização que recebe os esgotos coletores
tronco ao longo de seu caminhamento e os
conduzindo ao emissário.
O
Online ou online
“Estar online” ou “estar em linha” significa “estar
disponível ao vivo”. No contexto de um website,
significa estar disponível para acesso imediato a
uma página de Internet, em tempo real.
OO
Objetivo Operacional.
OHSAS
Occupational Health and Safety Assessment
Series (Série de Avaliação de Saúde e
Segurança Ocupacional).
Overlays
Desenho da planta cadastral
P
PAC
Programa de Aceleração do Crescimento.
PARE
Programa de Atendimento e Reabilitação do
Empregado.
PCD
Plano de Capacitação e Desenvolvimento.
PCMSO
Programa de Controle Médico e de Saúde
Ocupacional.
PDA
Assistente Pessoal Digital. Aparelho portátil que
contém os dados do serviço a ser executado em
campo.
PE-AR
Procedimento Empresarial Assuntos
Regulatórios.
ISO
International Organization for Standardization.
ISO/IEC
International Organization for Standardization/
International Electrotechnical Commission.
PE-AU
Procedimento Empresarial Auditoria.
JBIC
Japan Biological Informatics Consortium.
PE-CO
Procedimento Empresarial Comunicação.
PE-OR
Procedimento Empresarial Organização.
PE-QA
Procedimento Empresarial Qualidade.
JICA
Japan International Cooperation Agency. A JICA
é o órgão do Governo Japonês responsável pela
implementação da Assistência Oficial para o
Desenvolvimento (ODA) que apoia o crescimento
e a estabilidade socioeconômica dos países em
desenvolvimento com o objetivo de contribuir
para a paz e o desenvolvimento da sociedade
internacional.
Perdas
Aparentes
Corresponde ao volume de água produzido
que não é contabilizado pela companhia de
saneamento. Decorrem de erros na medição de
hidrômetros, fraudes, ligações clandestinas e
falhas no cadastro comercial.
Perdas Reais
Método para levantamento de aspectos e
impactos sociais e ambientais
Corresponde ao volume de água produzido que
não chega ao consumidor final. Pode ocorrer
devido a vazamentos nas adutoras, redes
de distribuição e reservatórios, bem como de
extravasamentos em reservatórios setoriais.
PE-RH
Procedimento Empresarial Recursos Humanos.
Banco de Dados de Legislação Ambiental
PI
Política Institucional.
Pieron
Método para análise de perfil profissional.
J
K
Know-How
Saber como fazer
L
LAISA
LEGNET/
SISLEG
M
(m_20XX)
Melhoria e ano de implantação.
PK
Superintendência de Gestão de Riscos e
Qualidade.
Macromedidor
Medidor do sistema de abastecimento de água
que mede o volume deste a captação da água
bruta até as extremidades de jusante da rede de
distribuição.
Plano
Operacional
Produto do Planejamento Operacional.
PMSP
Prefeitura Municipal de São Paulo.
Matriz Análise
Empresarial
Matriz que contempla análise e priorização das
diretrizes táticas, ativos intangíveis, requisitos das
partes interessadas e riscos operacionais.
PNQS
Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento.
Poder
concedente
Matriz SWOT
Matriz em que se identificam as forças
(strengths), fraquezas (weaknesses),
oportunidades (opportunities) e ameaças
(threats), que circundam a empresa.
A União, o Estado, o Distrito Federal ou o
Município, em cuja competência se encontre o
serviço público, precedido ou não da execução
de obra pública, objeto de concessão ou
permissão.
PO-EO
Procedimento Operacional de Operação do
Esgoto.
PO-MB
Procedimento Operacional Meio Ambiente.
PO-MR
Procedimento Operacional Marketing.
Pontos
estratégicos
Shoppings, Metrô, grandes condomínios.
PO-PL
Procedimento Operacional Planejamento.
População
flutuante
Pessoas que trabalham ou visitam diariamente o
centro expandido do município de São Paulo.
PO-QA
Procedimento Operacional Qualidade.
Metodologia
Top of Mind
Pesquisa da Datafolha em que é feito
levantamento estatístico, por amostragem
estratificada, com sorteio aleatório.
MND
Método não destrutivo.
MPC
Departamento de Gestão das Relações com
Clientes.
MPI
Departamento de Planejamento Integrado.
N
NTS
2
Norma Técnica Sabesp.
PNQS - 2014
G. Glossário
PO-RH
Procedimento Operacional Recursos Humanos.
PO-SU
Procedimento Operacional Suprimentos.
PPD
Programa de Prevenção de Danos.
PPIM
Plano Plurianual de Investimentos da
Metropolitana.
PPR
Programa de Participação nos Resultados.
PPRA
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.
Prend
Programa de Recebimento de Efluentes NãoDomésticos.
Pre-work
Trabalho realizado previamente, geralmente
por meio de questionário. Pode ser consolidado
ou somente apresentado os resultados em um
workshop ou reunião.
TOTEN
Terminal de autoatendimento, onde são
disponibilizados alguns serviços.
Tutores
Empregados que coordenam as atividades dos
aprendizes, por meio de orientações técnicas e
comportamentais.
UES
Universidade Empresarial Sabesp.
UGR
Unidade de Gerenciamento Regional.
UMA
Unidade de medição de água.
UN
Unidade de Negócio. Possui autonomia
crescente para gerir recursos de acordo com as
Políticas Institucionais.
U
V
Fundação de proteção e defesa do consumidor
de São Paulo.
VD
Volume distribuído.
Método para análise de perfil profissional.
VIP
Manifestações originadas na Ouvidoria, Procon,
Arsesp, Poder Judiciário, Imprensa e demais
Órgãos Públicos.
PROL
Programa de Coleta e Reciclagem de Óleo de
Fritura.
VPN
Virtual Private Network: Via de conexão à
distância aos sistemas
PURA
Programa de Uso Racional da Água.
VRIO
Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização:
método para priorização de ativos intangíveis.
VRP
Válvula redutora de pressão.
VU
Volume utilizado.
Procon
Product Index
(PI)
Q
QFD
Quality Function Deployment. Desenvolvimento
da Função (ou das características da) Qualidade.
R
(r_20XX)
Refinamento e ano de implantação.
Ramais de
água e esgoto
Parte do sistema de distribuição de água ou de
coleta de esgoto que conecta a rede da Sabesp
ao imóvel do consumidor.
Redesenho
Movimento em que ocorreu o redesenho
dos macroprocessos prioritários – relação
com clientes, operação de sistemas, gestão
empresarial, investimentos, suprimentos e
produção de água.
RMSP
Região Metropolitana de São Paulo.
RPI
Requisito da parte interessada.
S
Sabesprev
Fundação Sabesp de Seguridade Social.
SAMORCC
Sociedade dos Amigos, Moradores e
Empreendedores de Cerqueira César.
SEC
Securities and Exchange Commission.
SESMT
Serviço Especializado em Engenharia de
Segurança e Medicina do Trabalho.
SIPOC
Suppliers, Inputs, Process, Outputs e Customers:
Método para mapeamento de processos.
SiiS
Sistema Integrado de Informações Sabesp.
SIS
Sistema Integrado Sabesp.
SMA
Secretaria de Meio Ambiente.
SOE
Sistema de Organização Empresarial.
SOX
Lei Sarbanes-Oxley. Lei que visa garantir a
criação de mecanismos de auditoria e segurança
confiáveis nas empresas.
SSA
Sabesp Soluções Ambientais. Atendimento
diferenciado que conta com um conjunto de
soluções para as empresas aperfeiçoarem
recursos e ao mesmo tempo, preservarem o
meio ambiente.
SST
Segurança e Saúde no Trabalho.
TACE
Técnico de Atendimento Comercial Externo.
T
PNQS - 2014
3
D. Documentos
D. Documentos
Folha de Diagnóstico da Gestão – PNQS 2014 – Nível II – 500 pontos
Unidade de Gerenciamento Regional São Mateus (MCS) – 16/07/14
Critério / item
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
Resultante
1. Liderança
Pontuação
Máxima
Pontuação
Obtida
50
46
1.1 Governança corporativa
100%
90%
80%
90%
90%
15
14
1.2 Exercício da liderança e promoção da
cultura da excelência
100%
100%
80%
100%
95%
15
14
100%
90%
80%
90%
90%
1.3 Análise de desempenho da organização
2. Estratégias e planos
20
40
18
40
2.1 Formulação das estratégias
100%
100%
100%
100%
100%
15
15
2.2 Implementação das estratégias
100%
100%
100%
100%
100%
25
25
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
100%
100%
80%
100%
95%
15
14
3.2 Relacionamento com clientes
100%
100%
100%
100%
100%
20
20
4.1 Responsabilidade socioambiental
100%
100%
80%
100%
95%
20
4.2 Desenvolvimento social
100%
100%
60%
100%
90%
10
3. Clientes
35
4. Sociedade
34
30
5. Informações e conhecimento
28
20
19
9
20
5.1 Informações da organização
100%
100%
80%
100%
95%
10
10
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento
organizacional
100%
100%
100%
100%
100%
10
10
6. Pessoas
40
38
6.1 Sistemas de trabalho
100%
100%
80%
100%
95%
10
10
6.2 Capacitação e desenvolvimento
100%
100%
80%
100%
95%
15
14
6.3 Qualidade de vida
100%
100%
80%
100%
95%
15
7. Processos
55
14
52
7.1 Processos da cadeia de valor
100%
100%
80%
100%
95%
25
24
7.2 Processos relativos a fornecedores
100%
100%
80%
100%
95%
15
14
7.3 Processos econônico-financeiros
100%
100%
80%
100%
95%
Sub-total Processos Gerenciais
Item
Relevância
Melhoria
Competitividade
Compromisso
Resultante
15
14
270
258
Pontuação
Máxima
Pontuação
Obtida
8.1 Resultados econômico-financeiros
100%
90%
90%
100%
95%
50
48
8.2 Resultados sociais e ambientas
100%
90%
80%
100%
93%
40
37
8.3 Resultados relativos a clientes e ao
mercado
100%
100%
100%
100%
100%
50
50
8.4 Resultados relativos às pessoas
80%
100%
80%
100%
80%
35
28
8.5 Resultados relativos a processos
100%
100%
100%
100%
100%
55
55
PNQS - 2014
Sub-total Resultados Organizacionais
230
218
Total
500
476
1
D. Documentos
Plano de Melhoria do Sistema Gerencial
Organização: Unidade de Gerenciamento Regional São Mateus (MCS)
Principal executivo: Aurélio Fiorindo Filho
Data: 16/07/14
Acompanhamento do Plano
Critério/
Item
O QUE FAZER
(ação
contra-medida)
QUEM
(Responsável
na UGR)
QUANDO
(Prazo)
Até
30/09/14
Nas reuniões
do Grupo de
Melhorias (GM)
• Definir estratégia e
elaborar planejamento do
aprendizado nas reuniões
do Grupo de Melhorias;
• Implementar plano
aprovado pelo CQG.
Cumprir a Agenda
do Aprendizado das
Práticas de Gestão da
MC, com o objetivo de
aperfeiçoar o Sistema
de Gestão.
X
Até
31/08/14
Nas reuniões
do Grupo da
Qualidade
do Grupo da Qualidade;
aprovado pelo CQG.
Cumprir a Agenda
do Aprendizado das
de Gestão.
X
Na UGR
• Consolidar resultados das
pesquisas e sugestões de
melhoria.
• Apresentar o material
na análise crítica do
departamento.
• Realizar o aprendizado .
Promover melhorias
no exercício da
liderança.
X
Nas reuniões do
Grupo Estratégias
e Planos (GEP)
do Grupo Estratégias e
Planos.
aprovado pelo GRA.
Cumprir a Agenda
do Aprendizado das
de Gestão.
X
Nas reuniões do
Grupo Estratégias
e Planos (GEP)
• Estabelecer ação para
demonstrar à força de
trabalho e demais partes
interessadas o enfoque
ambiental contido nos
Objetivos Operacionais
da MC.
Tratar lacuna
identificada no
Workshop de
Aprendizado do
Sistema de Gestão
MC.
X
Nas reuniões do
Grupo Estratégias
e Planos (GEP)
do Grupo Estratégias e
Planos.
aprovado pelo GRA.
Cumprir a Agenda
do Aprendizado das
de Gestão.
X
Na UGR
elaborar workshop para
desdobrar as metas MC
e envolver a Força de
Trabalho.
Avançar no processo
de planejamento
operacional e
melhorar os
resultados da UGR.
X
7/30/2015
Na UGR
• Realizar estudo de
clientes atendidos e
locais do imóvel.
• Identificar o local
adequado para a nova
agência.
• Realizar a mudança da
agência de atendimento
Aricanduva para o local
identificado.
Manter os
pontos fortes no
relacionamento com o
cliente.
X
Até
30/09/14
Nas reuniões do
Grupo Gestão
Socioambiental
(GGS) e Grupo
Redator Sociedade
• Formar imagem das
possíveis ações de
desenvolvimento social.
• Definir estratégia de
implantação das ações.
aprovado pelo CQG.
Tratar lacuna
identificada no
Workshop de
Aprendizado do
Sistema de Gestão
MC.
X
1.1
Realizar o
aprendizado da
prática Análise
Crítica nas Áreas.
Regina Fernandes
(representante
GM)
1.2
Realizar o
aprendizado da
prática Aprendizado
Organizacional.
Marcos Clemente
(representante
GQ)
1.2
Realizar o
aprendizado do
Programa MCS
Integra.
1.3
Realizar
aprendizado da
prática Referenciais
Comparativos.
2.1
Explicitar o
enfoque ambiental
no processo de
Planejamento
Operacional.
2.1
Realizar o
aprendizado da
prática Planejamento
Operacional.
Regina Fernandes
(representante
GEP)
Até
30/09/14
2.1/ 2.2
Realizar o
Planejamento
Operacional da UGR.
Aurélio Fiorindo
Filho (gerente)
Até
30/03/15
3.2
Aperfeiçoar o
relacionamento com
o cliente.
Márcio Tardioli
(gerente)
4.2
Identificar e
implantar ações de
desenvolvimento
social.
Luis Targino da
Silva
(representante
GGS)
2
PRIORIDADE
1
Nas áreas da MC
Marcos Clemente
(representante
GQ)
Regina Fernandes
(representante
GEP)
POR QUE
Até
30/12/14
1.1
Regina Fernandes
(representante
GEP)
COMO será feito
• Realizar diagnóstico da
cultura organizacional
MC;
• Realizar Workshop
para definir ações de
melhorias.
aprovado pelo CQG.
Estruturar processo
para identificar,
analisar e
desenvolver a cultura
organizacional.
Aurélio Fiorindo
Filho
(gerente)
ONDE será feito
Até
31/12/14
Até
31/12/14
Até
29/08/14
Melhorar os pontos
fortes da cultura MC e
minimizar as lacunas.
X
2
3
4
PNQS - 2014
D. Documentos
Plano de Melhoria do Sistema Gerencial
Organização: Unidade de Gerenciamento Regional São Mateus (MCS)
Principal executivo: Aurélio Fiorindo Filho
Data: 16/07/14
Acompanhamento do Plano
Critério/
Item
O QUE FAZER
(ação
contra-medida)
QUEM
(Responsável
na UGR)
5.2
Implantar o processo
de Inovação.
Letícia
Ferreira Altea
(representante
GGC)
6.3
Realizar feedback
estruturado com a
força de trabalho.
Aurélio Fiorindo,
Márcio Tardioli e
Roberto Teruya
(gerentes)
7.3
Aperfeiçoar a
gestão econômicofinanceira.
Aurélio Fiorindo
Filho
(gerente)
QUANDO
(Prazo)
Até
31/12/14
Até 30/11/14
Até 30/11/14
ONDE será feito
COMO será feito
POR QUE
PRIORIDADE
1
Nas reuniões do
Grupo Gestão do
Conhecimento
(GGC)
• Definir estratégia para
implantar processo de
inovação;
aprovado pelo GRA.
Tratar lacuna
identificada no
Workshop de
Aprendizado do
Sistema de Gestão
MC.
X
Nas áreas da MC
• Realizar o feedback
conforme orientador
encaminhado pelo grupo
de projeto Pesquisa de
Clima.
Promover melhorias
na gestão do clima
X
Na UGR
• Identificar cases de
sucesso relativos
a recuperação da
adimplência em áreas de
risco e/ou baixa renda,
realizados na Sabesp e
em outras empresas.
• Realizar workshop para
estudo do material e
proposta de plano de
ação interno.
• Implantar plano de ação
elaborado.
Avançar nos
resultados relativos
à inadimplência e
evasão da UGR.
X
2
3
4
Legenda da avaliação: [ X ] Em dia [ XX ] 1º atraso [ XXX ] 2º atraso consecutivo
PNQS - 2014
3
D. Documentos
CNPJ.: 33945015/0001-81
Rua São Paulo, 824 – 14o andar - Centro
30170-131 – Belo Horizonte – MG
Tel/Fax: (31) 3224-8248
E-mail: [email protected]
[email protected]
RECIBO
Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo
Unidade de Gerenciamento Regional São Mateus - MCS
CNPJ: 43.776.517/0421-84
Rua Nelson de Oliveira, 50
OR Nº
Data de
Expedição
Data de
Vencimento
Valor
008/2014
23/06/2014
11.000,00
RECEBEMOS A IMPORTÂNCIA CITADA, CORRESPONDENTE A:
Pagamento referente à inscrição da Unidade de Gerenciamento Regional São Mateus - MCS
Da SABESP– Nível II no Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento – PNQS – Edição 2014.
OBSERVAÇÕES DA ABES
O depósito deverá ser efetuado cc: 0000071- X – AG. 6994-9 do Banco do Brasil, em nome da
ABES
4
PNQS - 2014
PNQS - 2014
D. Documentos
5
Unidade de Gerenciamento
Regional São Mateus
PNQS
NÍVEL II
2014
Esta é a nossa
Força

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