Caso Bodie

Richard Ivey School of Business
Ivey
The University of Western Ontario
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BODIE SUPRIMENTOS INDUSTRIAIS
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Julie Harvey revisou este caso (originalmente preparado por O. Richardson, D.G. Burgoyne e J.A.
Humphrey) sob a supervisão de Elizabeth M.A. Grasby. O material destina-se a discussão em sala de
aula. Os autores não pretendem discutir a eficiência ou ineficiência da situação gerencial ilustrada no
caso. Os autores disfarçaram alguns nomes e outras informações que poderiam identificar a empresa
para assegurar a confidencialidade.
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Versão: (A) 2007-01-19
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Era final de outubro de 2006 quando Brad MacDougall, gerente de contas do Canadian
Comercial Bank (CCB), localizado em Barron, Ontário, analisava um pedido de empréstimo de
US$ 200 mil de Liz Bodie. Como proprietária da Bodie Suprimentos Industriais (BSI), uma
distribuidora de ferramentas comerciais, peças e equipamentos. Bodie solicitara o empréstimo
de longo prazo para cobrir os custos de construção decorrentes de uma ampliação dos
armazéns da BSI. Atualmente, a empresa estava operando sem uma linha de crédito, e
MacDougall imaginava se o negócio poderia gerar caixa suficiente para cobrir suas despesas,
incluindo o pagamento do empréstimo. MacDougall tinha que ser cuidadoso em sua análise
porque sabia que Bodie esperava conseguir o financiamento do banco para a expansão.
INFORMAÇÕES DA EMPRESA
Em 2003, Liz Bodie comprou o negócio do proprietário anterior e mudou o nome da empresa
para caracterizar-se como a nova proprietária. Antes de adquirir o negócio, Bodie havia
trabalhado para um grande número de diferentes empresas, incluindo uma concorrente local da
BSI. Durante esses anos, Bodie tinha a ambição de administrar o seu próprio negócio. Sua
primeira empreitada empresarial foi a franquia de uma loja de varejo de hardware, que ela
operou por vários anos, antes de vendê-la para comprar a BSI.
Com base em sua experiência profissional, Bodie expandiu os serviços da BSI tornando-se
distribuidor topo de linha de máquinas operatrizes de uma conceituada marca. Trabalhava com
máquinas novas e usadas com garantia, manutenção de peças e equipamentos voltados para
construção, concessionárias e mercados agrícolas. A companhia batalhou até firmar sua
reputação como uma empresa fonte para todos os equipamentos industriais. Embora a BSI
expandisse seus negócios por todo o país, Barron sua cidade natal, aproximadamente 100
quilômetros ao nordeste de uma grande metrópole, era, atualmente, o centro industrial de
maior e mais rápido crescimento da sua região, com uma população de 135 mil habitantes. Os
clientes da BSI eram, principalmente, os departamentos de manutenção das corporações de
médio e grande porte dos setores de manufatura, construções comerciam e engenharia
1
industrial. A BSI também atendia uma grande quantidade de varejistas de comunidades
agrícolas e negociantes de algodão dos arredores.
Bodie estava satisfeita com o progresso da BSI, a partir de sua aquisição e experimentara um
sucesso considerável com o crescimento das vendas. O sucesso do negócio era tal que em
agosto de 2005, a BSI comprou as instalações que alugava quando o proprietário ofereceu o
edifício a um preço bastante atrativo, segundo a visão de Bodie. MacDougall havia arranjado o
empréstimo para a compra do terreno e do prédio. O empréstimo estava, no momento, com
todos os pagamentos em dia1. O sucesso da BSI continuara, e em junho de 2006, o volume
médio de vendas mensais girava em torno de US$ 200 mil (Veja os Demonstrativos 1 a 5 para
os dados financeiros históricos, demonstrativos de fluxo de caixa e índices financeiros
selecionados da companhia e da indústria.).
Bodie também estava orgulhosa da reputação de confiabilidade e integridade da empresa. Ela
acreditava que seu sucesso era devido, em grande parte, ao serviço personalizado e à
consultoria de engenharia que dava a seus clientes. Bodie também notara que um fator
importante para atrair novos clientes e construir relações duradouras era o sucesso da BSI em
obter direitos exclusivos para oferecer os produtos originais de alguns fabricantes de alto nível.
Ela também acreditava que manter boas relações de fornecimento com aqueles fabricantes
que garantiam exclusividade à BSI, era o elemento chave para o sucesso no futuro.
A CONCORRÊNCIA
Até o final de 2005, a BSI havia sido o único distribuidor máquinas ferramentas, peças e
equipamentos em Barron. Uma concorrência mínima vinha de vendedores operando de
armazéns situados fora da cidade, mas no outono de 2005, um novo distribuidor abriu suas
portas no centro de Barron. Bodie acreditava que o novo concorrente competiria diretamente
em apenas uma pequena parte de seu negócio devido às cláusulas de exclusividade de marca
que a BSI possuía, além da uma linha completa de produtos especializados. Adicionalmente,
esse novo distribuidor não tinha uma reputação comparável com aquela que a BSI tinha para
serviços que exigiam garantia.
Embora não necessariamente considerado uma ameaça direta, a entrada de um grande
varejista aumentou a concorrência entre os atacadistas canadenses e os varejistas. Grandes
varejistas competindo nos setores de manutenção de edifícios, construção e reforma de casa,
tais como Home Depot, RONA e Lowes, abriram lojas de 3,5 a 15 mil metros quadrados de
área. Esses varejistas não somente ofereciam preços mais baixos, como também forneciam
uma ampla variedade de produtos para varejo e consumidores comerciais. No momento, há
três grandes varejistas em Barron com um quarto programado para abrir suas portas nos
próximos meses. Embora esses varejistas não vendam equipamento especializado, pesado, e
em escala comercial e industrial, eles oferecem uma ampla variedade de material para
construção tipicamente utilizado pela maioria dos clientes menores e de alta margem da BSI.
Bodie não estava ainda certa sobre como e até que ponto esses varejistas e atacadistas
poderiam influenciar o seu negócio.
Bodie acreditava que uma ameaça mais iminente era o crescimento rápido das vendas pela
Internet. Muitos concorrentes atuais da BSI tinham sites, vendas on line e estavam capacitados
para o comércio eletrônico, o que agregava conveniência e rapidez ao serviço para os clientes
que procuravam por materiais de uso geral. Esses serviços também reduziam a necessidade
de os clientes fazerem negócio com um fornecedor local, potencializando amplamente o
aumento de concorrência da BSI. Embora a BSI tenha um site corporativo, era puramente
informacional.
PROJEÇÕES FINANCEIRAS PARA EXPANSÃO
Embora a informações de mercados fosse limitada, Bodie achava que a BSI tinha por volta de
35% do mercado de máquinas ferramentas e equipamentos em Barron e nos arredores. Dado
1
Aparece como hipoteca a pagar a favor do CCB no Balanço; assegurada pelo terreno e edifícações
2
o potencial existente do mercado, ela acreditava que as vendas não deveriam crescer além de
US$ 4 milhões sem expandir a atuação geográfica da BSI. Pelos próximos dois anos, ela
projetou vendas de US$ 2,8 milhões para o ano terminando em 31 de janeiro de 2007, e US$
3,2 milhões para o ano terminando em 31 de janeiro de 2008.
A maior preocupação de Bodie era o espaço limitado no armazém da BSI. Ela acreditava que o
negócio não poderia lidar com nenhum aumento significativo de estoque, dadas as condições
atuais das instalações. A fim de manter o padrão de serviços da BSI, Bodie queria aumentar a
área do armazém, a um custo estimado de US$ 200,000, no início de novembro.
Se o empréstimo fosse aprovado, os pagamentos do principal seriam de US$ 40,000 por ano,
iniciando-se em 1º de fevereiro de 2007, e os pagamentos de juros anuais seriam de
aproximadamente US$ 13,000 pelos primeiros dois anos. Além disso, para os pagamentos
desse novo empréstimo, a combinação do pagamento no total de todo o débito de longo prazo
para os anos fiscais de 2007 e 2008 seriam de US$ 36,528 e US$ 71,924 respectivamente. Os
pagamentos dos juros anuais associados a esse endividamento seriam de US$ 20,914 para
2007 e US$ 35,528 para 2008. Outros itens na declaração de resultados permaneceriam, a
grosso modo, na mesma percentagem de vendas vivenciada em 2006.
Bodie acreditava que o número de dias de estoque não mudaria após a expansão do armazém,
mesmo que as vendas supostamente aumentassem. Ela considerou, no entanto, que o
aumento de estoque poderia representar um risco para o fluxo de caixa se as vendas não
aumentassem proporcionalmente. Uma das maiores prioridades de Bodie era reduzir o contas
a pagar da BSI para 60 dias antes do final do próximo ano fiscal. Se isso não fosse
conseguido, alguns dos acordos de exclusividade de distribuição da BSI poderiam ser
prejudicados. Embora Bodie pensasse que a BSI poderia reduzir o período do contas a pagar à
medida em que as vendas e os lucros crescessem, ela conjeturava se esse objetivo seria
alcançado no próximo ano. Por essa razão, Bodie antecipou que a BSI precisaria de uma linha
de crédito para suportar a necessidade de aumento de capital de giro em complementação ao
novo empréstimo de longo prazo.
A DECISÃO
A BSI havia mostrado um forte crescimento nos últimos três anos, mas MacDougall estava
preocupado sobre conceder mais financiamento em complemento ao empréstimo que o
Canadian Comercial Bank já havia concedido em agosto de 2005. Além do mais, ele estava
ciente da pressão que os fornecedores preferenciais da BSI estavam colocando sobre Bodie
para reduzir o número de dias do contas a pagar. A BSI poderia suportar tal redução tão
agressiva naquele momento? Sem um recurso financeiro de curto prazo, MacDougall
imaginava se a BSI estaria em condições de gerar o fluxo de caixa necessário para cobrir seus
débitos durante os próximos anos.
3
Demonstrativo 1
DEMONTRAÇÃO DOS RESULTADOS
(para os anos findos em 31 de janeiro)
Vendas líquidas
Custo das vendas
Lucro bruto
2006
2005
2,066,820
1,476,840
589,980
1,599,920
1,171,760
428,160
Despesas Operacionais
Salários e comissões
1
Aluguéis
Provisão devedores duvidosos
Despesas gerais de vendas
Despesas gerais administração
Amortização
Total de despeas operacionais
930,110
644,190
285,920
23,860
123,850
24,360
498,340
253,910
22,200
27,560
104,720
10,300
418,690
183,620
19,430
29,100
76,430
315,290
Despesas com juros
33,750
29,220
27,230
Lucro líquido antes dos impostos
Imposto de renda
57,890
(19,750)
-
(56,600)
-
(19,750)
(56,600)
Lucro líquido (perda)
306,170
11,100
2004
-
-
2
57,890
Demonstrativo 2
DEMONSTRATIVO DE LUCROS RETIDOS
(para os anos findos em 31 de janeiro)
2,006
2,005
2,004
Lucros retidos iniciais
(+) Ganho líquido
( -) Dividendos
(76,350)
57,890
-
(56,600)
(19,750)
-
(56,600)
-
Lucros retidos finais
(18,460)
(76,350)
(56,600)
1
Com a compra do terreno e do prédio em agosto de 2005, essas despesas foram eliminadas.
2
As perdas anteriores foram diferidas, compensando todas os impostos não pagos para 2006.
A taxa de imposto estimada para a BSI era de 23%.
4
Demonstrativo 3
BALANÇO (em 31 de janeiro)
2006
ATIVOS
Ativos Correntes
Caixa
Contas a receber, líquido
Inventário
Pagamentos adiantados
Total de ativos correntes
Ativos Fixos
Terrero
Veículos
Prédios
Equipamentos
Sub-total
( - ) Amortização acumulada
Ativos fixos, líquido
2004
17510
201670
342080
3020
564280
86060
128500
308980
3020
526560
60,880
47,850
122,940
3,990
235,660
34,660
201,000
34,350
10,300
24,050
34,350
34,350
34,350
Outros ativos
Goodwill
Débitos deferidos
30,000
2,750
30,000
3,850
30,000
6,570
TOTAL DE ATIVOS
1,050,230
622,180
597,480
PASSIVOS
Passivos Correntes
Contas a pagar
Outros passivos correntes
Total de passivos correntes
502,500
35,850
538,350
290,740
11,850
302,590
184,640
15,790
200,430
Passivos de longo prazo
1
Empréstimo bancário
2
Empréstimo de transporte
3
Conta de hipoteca
Conta de hipoteca CCB
Total de passivos de longo prazo
76,500
5,210
176,510
172,120
430,340
101,700
17,730
176,510
295,940
126,900
30,240
196,510
353,650
100,000
(18,460)
81,540
100,000
(76,350)
23,650
100,000
(56,600)
43,400
622,180
597,480
Patrimônio Líquido
Ações ordinárias
Lucros retidos
TOTAL DE PASSIVOS & P. L.
1
1420
338690
474630
1740
816480
2005
1,050,230
34,350
-
-
Empréstimo não segurado devido ao Provincial Bank of Commerce.
2
Saldo devido da compra de um caminhão feita em 2001. O empréstimo foi pago em abril de 2006.
3
Empréstimo do proprietário anterior, segurado pelo estoque, incorrido em fevereiro de 2003, como parte contrato de compra.
5
Demonstrativo 4
ÍNDICES FINANCEIROS
2006
2006
2005
Índices do Setor
Selecionados
2004
RENTABILIDADE
Vendas líquidas
Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
100%
71.5%
28.5%
100%
73.2%
26.8%
100%
69.3%
30.7%
Despesas Operacionais
Salários e comissões
Aluguel
Provisão para devedores duvidosos
Despesas gerais de vendas
Despesas gerais e de administração
Amortização
Total das despesas operacionais
14.8%
0.5%
1.2%
6.4%
1.2%
24.1%
15.9%
1.4%
1.7%
6.5%
0.6%
26.1%
19.7%
2.1%
0.7%
3.1%
8.2%
0.0%
33.8%
Despesas com juros
1.6%
1.8%
2.9%
Lucro líquido (perda)
2.8%
n/a
n/a
2.8%
110.1%
n/a
n/a
12.3%
1.52 : 1
0.63 : 1
$278,130
1.86 : 1
0.72 :1
$261,690
2.63 : 1
1.07 : 1
$326,130
1.8 : 1
0.6 : 1
60 dias
117 dias
114 dias
46 dias
107 dias
88 dias
50 dias
175 dias
93 dias
52.4 dias
7.8%
2.7 X
3.8%
0.3 X
7.3%
n/a
48.07%
3.6 X
Retorno sobre P. L. médio
LIQUIDEZ
Índice Corrente
Índice Sêco
Capital de giro
EFICIÊNCIA
Prazo dos Recebíveis
Prazo do Estoque
Prazo dos "a pagar"
ESTABILIDADE
Valor líquido do total de ativos
Cobertura para juros
CRESCIMENTO
Vendas
Lucro liquido
Total de ativos
Patrimônio Líquido
2005-06
29%
n/a
69%
245%
100%
67.9%
32.1%
2004-05
72%
n/a
4%
(0.46)
6