critério 3: sistema de desenvolvimento e gestão do desempenho

CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO
DESEMPENHO
Este capítulo inclui:
Visão geral
O Ciclo de Gestão do Desempenho: Propósito e Objectivos
Provas requeridas para a acreditação
Outros aspectos da gestão do desempenho: Sistemas de Gestão da
Aprendizagem; Quadros de Competência e feedback de 360 graus
Acrescentando valor: conjunto de boas práticas
VISÃO GERAL
A Gestão do Desempenho tem a ver com estabelecer uma cultura na qual as pessoas e os
grupos assumem a responsabilidade pelo melhoramento contínuo dos processos
comerciais e das suas próprias competências. Tem a ver com a partilha de expectativas. Os
directores podem esclarecer o que esperam dos engenheiros e das equipas; de modo
idêntico, as pessoas e as equipas podem comunicar as suas expectativas sobre como devem
ser geridos e do que necessitam para o seu trabalho. Portanto, a gestão do desempenho
baseia-se em relações mútuas e no melhoramento da qualidade das relações - entre
directores e engenheiros, entre directores e equipas, sendo, portanto, um processo
conjunto.
A existência dum Sistema de Desenvolvimento e Gestão do Desempenho implementado
irá facilitar, no mínimo, uma revisão anual de todos os profissionais da engenharia. Esta
revisão ou avaliação, combinada com um processo global de análise das necessidades de
formação, conduz ao estabelecimento de planos de DPC individuais. Estes planos
destinam-se a garantir a manutenção das competências chave de acordo com os objectivos
da organização. Como todos os bons planos, requerem monitorização e revisão.
PROVAS PARA A ACREDITAÇÃO
3.1 Todos os engenheiros e técnicos deverão dispor de revisões de desempenho
formais e documentadas por um supervisor (no mínimo, anualmente)
Os supervisores recebem a formação apropriada para realizar as avaliações
[Nas auditorias] Os engenheiros são claramente informados da data e
propósito das revisões de desempenho e podem discutir a sua contribuição e
resultados
COMO PODE SER FEITO?
Não existe uma maneira certa para efectuar uma Avaliação / Revisão de
Desempenho. Contudo, estão estabelecidas regras que devem ser cumpridas.
Consultar no fim do Capítulo.
No mínimo, é importante dispor de um formulário para recolha de
informação consistente durante a revisão. Este formulário (em papel ou online) deve indicar os objectivos da organização e do departamento para ajudar
no estabelecimento dos objectivos individuais. Consultar no fim do Capítulo.
3.2 Análise das Necessidades de Formação (ANF) realizada
As iniciativas de DPC são focalizadas nas identificadas lacunas de
conhecimento ou de habilitações
[Nas auditorias] Os engenheiros podem descrever a sua contribuição para a
ANF
COMO PODE SER FEITO?
O primeiro passo numa ANF é ter objectivos claros para a organização,
normalmente acordados pela direcção sénior.
Depois, consultar os engenheiros, equipas e director (inclusive os clientes, se
for possível) para descobrir que competências têm os seus engenheiros e quais
irão requerer no futuro, com base nos objectivos de toda a organização.
A lacuna pode apresentar uma necessidade de formação ou pode ser resolvida
melhor (resolvida de uma forma mais adequada) através de aconselhamento,
leitura estruturada, etc.
3.3 Planos de DPC individuais realizados
Documentação da amostra para 5% dos engenheiros de engenharia (com os
detalhes confidenciais escondidos) que mostra o plano de DPC individual.
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COMO PODE SER FEITO?
Prazo, resultados esperados e nível de prioridade devem ser acordados para
cada elemento do plano de DPC com cada pessoa. Recorde o velho
provérbio: “O que não consegue medir, não consegue gerir".
3.4 Planos de DPC individuais envolvidos num Plano global de Formação da
Organização
Uma matriz de Formação/DPC geral para toda a organização é produzida no
fim de cada ronda de revisões de Desempenho do pessoal.
COMO PODE SER FEITO?
Depois de determinadas, as Necessidades de Formação devem ser
monitorizadas. A elaboração duma Folha de Cálculo geral, com os nomes do
pessoal numa coluna e os requisitos de DPC noutra, permite a análise de
todos os requisitos. Este processo pode facilitar o planeamento, a realização de
orçamentos e a elaboração de relatórios.
3.5 O objectivo do DPC realizado de acordo com o plano
Documentação da amostra para 5% dos engenheiros de engenharia (com os
detalhes confidenciais ocultados) que mostra uma clara relação entre o plano
de DPC individual e o DPC realizado.
COMO PODE SER FEITO?
Em primeiro lugar, pergunte a si próprio se os sistemas que implementou
como suporte aos planos de DPC estão realmente a funcionar. Por exemplo, o
pessoal está a frequentar os cursos em que se inscreveram? Se não, por quê? É
devido a uma falta de suporte da direcção ou a uma gestão incorreta do tempo?
Só poderá sabê-lo se refletir a eficácia das suas estruturas de apoio.
3.6 Verificação periódica do progresso de cada plano
São realizados controlos temporários
[Nas auditorias] O pessoal pode descrever o modo como é monitorizado e
revisto o seu próprio plano de DPC
[Nas auditorias] A direcção de linha pode descrever como monitorizam e
revisam os planos de DPC individuais com o seu pessoal
COMO PODE SER FEITO?
As reuniões 1-2-1 breves e regulares entre um director imediato e um
engenheiro são uma boa maneira de verificar o progresso.
Peça ao engenheiro para liderar a reunião, fornecendo a actualização escrita ou
oral sobre o progresso. A função do director é a de ouvir. Se o director faz
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qualquer pergunta, utilize perguntas ABERTAS que facilitem a discussão, em
vez de perguntas FECHADAS que impeçam o diálogo exploratório.
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O Ciclo de DPC de Gestão do Desempenho
Objectivos
corporativos
Objectivos do
Departamento
Acordar
objectivos de
desempenho
individual
Monitorizar o
desempenho
CPD PLANNING
e
Avaliar o
desempenho em
relação às metas
PLANEAMENTO DE DPC
Identificar pontos fortes/áreas a melhorar
Rever/Discutir o
Desempenho
Acordar novos objectivos/metas
Acordar um plano de DPC para dar
apoio à realização destes objectivos
PROPÓSITO DO SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO
DESEMPENHO
Transmite a estratégia organizativa em cascata através dos departamentos até
aos engenheiros, alinhando os resultados de Aprendizagem e Desenvolvimento
desejados com os objectivos empresariais
Acorda um plano de DPC que permita aos engenheiros alcançar os seus
próprios objectivos.
Revê os pontos fortes do engenheiro e estuda o modo como podem ser
potenciados para facilitar o negócio.
Promove um fórum para ouvir e para obter os dois sentidos d resposta.
Proporciona discussões acerca da carreira profissional do engenheiro dentro da
organização.
Demonstra o compromisso da direcção sénior com os planos de DPC
individuais
Ser S.M.A.R.T.
Defina objectivos claros S.M.A.R.T. para cada prioridade de desenvolvimento. Esta ação
será útil quando for necessário medir o nível de sucesso. SMART = eSpecífico,
Mensurável, Acordado, Realista e aTempado.
Conselho: Planos de DPC individuais
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O Plano de DPC individual deve ser um documento de trabalho acessível ao engenheiro e
ao director. Também pode servir de ponto de partida para discussões com um Orientador.
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OUTROS ASPECTOS
Quadros de Competência e Gestão do Desempenho
Os Quadros de Competência definem o repertório comportamental que dá apoio à
excelência numa organização. Com certeza, a sua popularidade está a aumentar.
Recentemente, quando o CIPD efectuou um Inquérito sobre o Desenvolvimento e
Aprendizagem, deduziu que: “Sessenta por cento das organizações dispõem dum quadro
de competências implementado para os seus engenheiros e quase metade (48%) das
restantes não demonstraram intenção de introduzir um nos próximos dois anos”.
Para uma empresa, dispor de um Quadro de Competências personalizado e integrado nos
seus processos empresariais permite coordenar e dar apoio a actividades de forma a estar
constantemente informada das capacidades disponíveis dentro da organização. A direcção
pode planear, acompanhar e monitorizar a eficácia da gestão do desempenho, sucessão e
planeamento de carreira, recrutamento, organização de equipas de projeto, aprendizagem
e desenvolvimento. O próprio quadro permite às pessoas incrementar o conhecimento das
competências básicas e praticá-las, passando dum nível de principiantes até um nível
independente e depois, idealmente, até à especialização. Naturalmente, as tecnologias e
situações do mercado mudam, pelo que o quadro de competências pode ser também
revisto para assegurar que as competências básicas relevantes estão a ser praticadas através
de actividades de desenvolvimento.
Sistemas de Gestão da Aprendizagem e Gestão do Desempenho
As maiores empresas estão a investir cada vez mais em sistemas integrados on-line, um
elemento que pode incluir a Gestão do Desempenho. Um Sistema de Gestão da
Aprendizagem (SGA) funciona geralmente na Internet. Pode variar desde software básico,
para gerir o registo da formação concluída, até conjuntos mais sofisticados que envolvam
toda a experiência de aprendizagem, incluindo análises de vários avaliadores e Gestão do
Desempenho (por ex., revisões do desempenho de 360º).
Revisões do desempenho de 360º
As revisões do desempenho de 360º têm lugar em muitas organizações líderes acreditadas
em DPC. Embora anteriormente a ferramenta fosse considerada uma medida de correção,
a exigência da resposta 360º tem aumentado rapidamente à medida que os directores se
apercebem do valor das opiniões que podem ser obtidas.
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Um bom sistema de resposta de 360º requer a produção de informação de dados do
desempenho a partir de várias fontes, que podem incluir a pessoa a quem o indivíduo
avaliado reporta, as pessoas que a eles reportam, os colegas (colegas da equipa ou outros
na organização) e clientes internos e externos. Também pode incluir a autoavaliação. A
resposta de 360º é uma excelente ferramenta de autodesenvolvimento e de
Desenvolvimento da Gestão e considera-se que fornece uma visão mais aproximada das
pessoas, com menos parcialidade do que uma avaliação efetuada por uma única pessoa.
Normalmente, são entre 8 e 10 pessoas que preenchem os questionários para descrever o
desempenho do engenheiro. Com frequência, o engenheiro também preenche um
questionário sobre si próprio, avaliando assim o próprio desempenho. Idealmente, todo o
processo deve ser anónimo. As ferramentas on-line abrem esta possibilidade a baixo custo.
O questionário normalmente é composto por várias afirmações classificadas segundo uma
escala, por exemplo, de um até cinco e, com frequência, inclui a oportunidade para
acrescentar comentários de texto livre. O relatório deve resumir as respostas fornecidas.
Frequentemente, indica as classificações atribuídas a cada pergunta e para cada
competência e qualquer comentário escrito.
Os relatórios de resposta de 360º mais úteis:
são concisos e fáceis de entender
são visuais – utilizam gráficos para realçar os resultados
são autoexplicativos – quase não requerem explicações
evitam completamente as médias da equipa
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Na escolha dum fornecedor (ou no caso de ser fornecido internamente), é importante
fazer as perguntas que resultem num sistema que se adapte ao seu negócio e cumpra os
requisitos regulamentares e as melhores prácticas.
É um processo fácil, dividido em passos, com clara orientação e ajuda online?
Quão flexível é? Pode utilizar as suas competências? Pode escolher a escala
de avaliação? Pode acrescentar o seu logotipo, páginas extras para suporte e
páginas de ajuda? Irá suportar o número de utilizadores previstos?
Os destinatários podem facilmente controlar o processo, solicitando a sua
própria resposta, criando os seus próprios questionários, serem envolvidos na
seleção, preparação e acompanhamento dos seus respondentes?
Quão úteis são os relatórios de resposta de 360º?
Qual o nível de administração envolvido? Minimiza a possibilidade de erros
humanos e permite a rápida correcção dos que ocorrem?
Funciona com base na Internet ou numa intranet? No segundo caso, é
compatível com o software existente? Como se verá afectado pelas alterações
ou actualizações? Quais são os custos indiretos de manutenção e quais os
níveis de segurança? Se baseado na Internet, as pessoas têm acesso? Caso
contrário, o que é necessário para configurar esse acesso?
Qual a receptividade do fornecedor face aos pedidos de alterações?
Como é protegida a confidencialidade?
BENEFÍCIOS DA RESPOSTA DE 360º AO NÍVEL DA DIRECÇÃO
Desafia positivamente as percepções do director para as suas habilitações e
desempenho e dá motivação para a mudança
Pode fornecer informação excelente relativamente ao modo como os directores
se percebem a si próprios e a maneira como são percebidos pelos outros
Contribuições valiosas para muitas iniciativas de DPC, por exemplo,
preparação, orientação, desenvolvimento de liderança, etc.
Obtenção de pontos de vista dos clientes e fornecedores, que podem
acrescentar uma perspectiva valiosa e diferente.
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BOAS PRÁCTICAS
Boas Prácticas padrão
Estratégia organizativa claramente comunicada a nível individual e do departamento
Todos os engenheiros e técnicos dispõem de revisões formais (no mínimo, anualmente)
do seu supervisor
Estabelecimento de objectivos de trabalhos individuais e de desenvolvimento
Realização de uma Análise de Necessidades de Formação
Preparação de planos de DPC individuais
Planos de DPC individuais envolvidos num Plano global de Formação da Organização
Boas Prácticas avançadas
Incorporação considerável de Tecnologias de Informação, por exemplo, avaliações online, um Sistema de Gestão da Aprendizagem
Ligações aos Quadros de Competência e Carreiras Profissionais Definidas
Resposta de 360º a nível da direcção
TRÊS IDEIAS
A preparação duma Avaliação demora o mesmo tempo que a sua realização.
Nunca os faça à pressa.
As avaliações como “acima da média”, “na média" ou "abaixo da média" podem ser
desagradáveis. Como alternativa, pode tentar uma abordagem baseada nos pontos
fortes como "oportunidade para ajudar os outros", “corrigir o nível profissional” e
“oportunidade para o desenvolvimento”
Escute. Aplique a norma 80/20, como Avaliador ouvindo 80% do tempo e
falando 20% do tempo. Se é quem fala mais, alguma coisa não está certa.
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Lista de Verificação de Boas Prácticas para a Gestão do Desempenho
Para DirectorDirectores
Antes da avaliação
Responsabilidade
Data de Conclusão
Informar todos
os engenheiros
do prazo para
conclusão das
avaliações
Acordar a data
e a hora
adequadas com
os engenheiros
Enviar um
formulário de
avaliação para
os engenheiros
Estabelecer
tempo para a
preparação
Rever o
formulário de
avaliação
prévio
Avaliar os
objectivos
Estabelecer
novos
objectivos
Desenvolver
comentários
resumidos
antes da
reunião de
avaliação
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REALIZAÇÃO DA REUNIÃO DE AVALIAÇÃO
Após a avaliação
Responsabilid
ade
Data de
Conclusão
Reunir os
comentários
dos
engenheiros
com os dos
directores
Enviar para o
engenheiro
para a sua
consideração
Marcar
reunião com
o engenheiro
para
discussão
Editar, se
necessário
Garantir que
todos os
termos são
aceites por
ambas as
partes
Assinar o
formulário
de avaliação
Enviar para o
Departament
o de
Recursos
Humanos
para arquivo
Para os Engenheiros
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Antes da avaliação:
1. Acordar a hora e data adequadas para a reunião com o director
2. Reservar tempo para a preparação
3. Rever o formulário de avaliação prévio
4. Avaliar o seu próprio desempenho relativamente aos objectivos do ano anterior
5. Considerar para onde quer progredir na sua carreira profissional
6. Que tipo de formação iria ajudá-lo a alcançar os seus objectivos
7. Desenvolver comentários resumidos antes da reunião de avaliação
PARTICIPAR NA REUNIÃO DE AVALIAÇÃO
Após a avaliação:
1. Rever o formulário de avaliação conjunta enviado pelo director
2. Editar, se necessário
3. Acordar uma data para a reunião com o director
4. Assinar os objectivos e a formação para o ano seguinte
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Plano de Desenvolvimento Pessoal
Quais são os objectivos de desenvolvimento deste ciclo?
1 – Objectivos comerciais:
2 – Objectivos pessoais:
Aspirações profissionais
Que experiências, resultados e/ou posições está interessado em alcançar no futuro?
Plano de DPC – pode incluir formação interna/externa, assistência educativa,
projetos ou tarefas especiais, visitas ao local, leitura estruturada, envolvimento com
instituições profissionais, obtenção de títulos profissionais, etc.
Prioridade
Conheciment
o/
Habilitação
COMPETÊNCIA
ATUAL
1 (baixa) – 5 (alta)
COMPETÊNCIA
ALVO
1 (baixa) – 5
(alta)
ESCALA
DE
TEMPO
Resultados
esperados
Critério para
avaliar o
sucesso
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3
4
14