REVISTA REASU 1° edição - Universidade Santa Úrsula

REASU
REVISTA ELETRÔNICA DE
ADMINISTRAÇÃO
SANTA ÚRSULA
Rio de Janeiro, Maio 2015
1
REVISTA ELETRÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE SANTA ÚRSULA
UNIVERSIDADE SANTA ÚRSULA
Ano 1 nº 1 – Mar/2015
REVISTA ELETRÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE SANTA ÚRSULA
Equipe
Contato Principal
Paulo Afonso da Cunha Alves
USU-RJ
Rua Fernando Ferrari, 75 – Botafogo – Rio de Janeiro – RJ
E-mail: [email protected]
Editor Chefe
2
Paulo Afonso da Cunha Alves
E-mail: [email protected]
Graduado em Direito pelo Centro Universitário Augusto Motta (1981), graduação em Administração - Faculdades Integradas
Nuno Lisboa (1977) e Mestre em Políticas Públicas e Formação Humana pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro
(2009). Atualmente é professor da Universidade Santa Úrsula - RTI e Presidente da Comissão Permanente de Avaliação,
tutor a distância da Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do RJ/ Universidade do Estado
do Rio de Janeiro e professor-tutor da Fundação Getúlio Vargas Online. Tem experiência na área de Direito, com ênfase em
Direito Civil, atuando principalmente nos seguintes temas: responsabilidade civil, direito civil, CDC e argumentação Jurídica,
Administração com ênfase em TGA, OSM e Gestão e na Educação em Políticas Públicas, Gestão, Tecnologias, Avaliação e
Didática.
Coordenador Curso de Administração
Jefferson Leal Bueno
E-mail:
Mestre em Administração pelo IBMEC/RJ, possui MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto Metodista Bennett, Pós
graduado em Gestão de Recursos Humanos pelo ISEP e Bacharel em Administração de Empresas pelo Instituto Metodista
Bennett. É Coordenador e professor do Curso de Administração da Universidade Santa Úrsula em regime de( RTI).
Compõem o NDE do curso como líder de grupo. Leciona nos cursos de Administração da Faculdade Gama e Souza e da
Universidade Castelo Branco. Atuou por treze anos como docente do curso de Administração da UGF e fou Coordenador do
MBA de Varejo . Desenvolveu e editou a RAG (Revista de Administração do Gestor),do curso de Administração da
Universidade Gama Filho de Qualis ( B3). Professor convidado do MBA de Gestão de Negócios do IBMEC, onde lecionou a
disciplina Gestão Estratégica e BSC, e dos cursos de Soluções Corporativas com Ténicas de Vendas e Negociação. Na FGV
Cedemp desenvolveu a aplicou o curso de Técnicas de Vendas. Foi professor convidado no MBA de Gestão de Pessoas do
CEFET/RJ e no MBA de Marketing da Unigranrio. Possui quatorze anos de vivência na área acadêmica, desenvolvendo
cursos de MBA, extensão e graduação. Leciona disciplinas e aplica palestras nas áreas de marketing, estratégia ,
planejamento, recursos humanos, qualidade, atendimento e vendas, gestão de equipes, administração do tempo,
empreendedorismo, T&D e motivação.
Equipe Editorial
Edição Geral
Paulo Afonso da Cunha Alves – USU-RJ
Edição de Arte
A indicar...
Revisão e Formatos
A indicar
Membros
Christina Thereza Bassani Teixeira
Possui graduação em Ciências Biológicas pela Universidade Gama Filho (1981), mestrado em Geografia pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (1993) e doutorado em Geografia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2000). Atualmente
é professor adjunto 1 - Faculdades Integradas Maria Thereza - Faculdades Integradas Maria Thereza. Tem experiência na
área de Ecologia, com ênfase em Fitoplâncton: ecologia e sistemática, atuando principalmente nos seguintes temas:
fitoplâncton, indicadores, ecossistema marinho, salobro, ecologia e monitoramento ambiental. Projeto aprovado FAPERJ em
andamento sobre Distribuição do fitoplâncton de água doce da região de Visconde de Mauá. Projeto aprovado
3
PIBIC/FAMTH na área de gestão do lixo eletrônico em Instituições de ensino. Atua também na área de Legislação ambiental
e Educação Ambiental.
Clóvis Ricardo Montenegro de Lima
Graduado em Medicina na Universidade Federal de Santa Catarina (1986). Mestre (1992) e Doutor (2005) em Ciência da
Informação na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Mestre (1993) e Doutor (2000) em Administração na Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. Pós-doutorado no Instituto Brasileiro de Informação
em Ciência e Tecnologia (2010). Professor adjunto 2 da Universidade Federal de Santa Catarina (2006 a 2009). É
pesquisador adjunto 2 do Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia desde 2009. Pesquisador visitante na
UniversiteitvoorHumanistiek em Utrecht em 2013 e 2014. Coordenador do Grupo de Trabalho 5 - Política e Economia da
Informação da ANCIB - Associação Nacional de Pesquisa e Pós-Graduação em Ciência da Informação entre 2011 e 2014.
Editor das revistas Logeion - filosofia da informação e P2P&Inovação. Tem experiência nas áreas de Ciência da Informação.
Administração e Medicina. Tem abordado os seguintes temas nas suas pesquisas: estudos humanísticos da informação; agir
comunicativo e discurso; aprendizagem e inovação; propriedade intelectual; regulação; administração de organizações
complexas e informação em saúde.
João Luiz Ayres Queiroz da Silva
Possui graduação em Economia pela Universidade de São Paulo, FEA-USP, (2007), mestrado em Economia pela Escola de
Pós-Graduação em Economia da Fundação Getulio Vargas, EPGE-FGV/RJ, (2009), e doutorado em Economia pela Escola
de Pós-Graduação em Economia da Fundação Getulio Vargas, EPGE-FGV/RJ, (2011). Durante o período entre Novembro de
2009 e Outubro de 2010 realizou seu estágio de doutorado na Columbia University, em Nova Iorque. Durante este período,
foi aluno visitante do Federal Reserve Bank of New York (Fed-NY).
Lansana Seydi
Possui graduação em Administração pela Universidade Gama Filho (1998), mestrado em Estudos Internacionais Comparados
pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (2002) e doutorado em ECONOMIE - Université Sorbonne Nouvelle Paris 3 (2010). Atualmente é visitante do Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisa e Formação de Servidores Públicos,
professor palestrante do Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisa e Formação de Servidores Públicos, visitante da
Universidade do Estado do Rio de Janeiro, professor da Universidade Santa Úrsula, empregado da Universidade Gama Filho,
professor da Universidade Castelo Branco, professor de gestão financeira no curso de mba do Instituto Infnet do Rio de
Janeiro e colaborador - Centre d ÉtudesduDéveloppementInternationaldesMouvementsÉconomiques. Tem experiência na
área de Economia, com ênfase em Economia, atuando principalmente nos seguintes temas: capital estrangeiro,
competitividade, comércio internacional, zona econômica especial e agricultura. Atualmente professor RTI da USU e
membro do NDE.
Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes
Professor universitário e pesquisador desde 1972. Possui graduação em Engenharia Civil pela Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro (1968), Master of Science in Engineering pela Michigan StateUniversity (1970) e
DoctorofPhilosophy in Engineering pela UniversityofCalifornia, em Berkeley (1976). É Adjunct Professor da School of
Management da University of the Chinese Academy of Sciences (05.2013-05.2016). FoiProfesseurInviténaÉcole de
Management da Université de Strasbourg (2011), Lemann Visiting Scholar na University of Illinois, Urbana-Champaign
(2008) e Visiting Professor na Polytechnic University of New York (1985). Sua tese de doutorado (1975-1976) versou sobre
MultipleCriteriaDecisionMaking (ou Apoio Multicritério à Decisão), campo de pesquisa que era então nascente. Realizou
estudos de pós-doutoramento na Universidade de Stuttgart, na Alemanha (1985/86), com bolsa de pesquisa das Fundações
Alexander von Humboldt e Krupp. Atualmente é professor titular das Faculdades Ibmec/RJ. Tem atuado como docente e
pesquisador nas áreas de Administração, Engenharia de Produção e Transportes, notadamente em modelagem matemática e,
em particular, no Apoio Multicritério à Decisão aplicado. É autor de vários artigos científicos e de livros, no Brasil e no
exterior, tendo orientado várias dissertações e teses de doutoramento. É Membro Titular da Academia Nacional de
Engenharia desde 1991 e Oficial da Ordem do Mérito Cartográfico desde 2005. Foi agraciado, em 1999, com o título de
Amigo da Marinha do Brasil. Bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq (Processo: 305732/2012-9).
Marcela Lobo Francisco
Possui graduação em Estatística pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (2004), graduação em Ciências Econômicas
pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2002), mestrado em Engenharia de Produção pela Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro (2006) e doutorado em Engenharia de Produção na Universidade Católica do Rio de Janeiro
(PUC-Rio, 2011), . Atualmente é coordenadora da empresa Extend de consultoria atuando junto à Petrobras, e professora da
Universidade Gama Filho, lecionando as seguintes disciplinas: Gestão Financeira, Gestão de Investimentos, Plano de
Negócios III e Gestão Estratégica. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Engenharia
Econômica, atuando principalmente nos seguintes temas: análise de investimentos, processo estocástico, simulação de monte
carlo, opções e trading.
Ronaldo de Souza Leite Chataignier
4
Doutor em Administração pela EBAPE/FGV; Mestre em Administração Pública pela EBAPE/FGV; Especialista em
Administração Esportiva pela EBAPE/FGV; Especialista em Marketing pela UFRJ; Graduado em Administração de
Empresas pela UFRJ; Pesquisador do Núcleo de Empreendedorismo e Esporte da EBAPE/FGV; Professor de Pós-graduação
na FGV, da Graduação e Pós-graduação de Administração da UERJ e da Graduação de Administração da ESPM; exCoordenador de Marketing da LG Ventura Ltda., empresa então responsável pelo Marketing do COB e da CBV; Sóciodiretor da O.C. Consultoria e Treinamento Ltda.; e Consultor nas áreas de Marketing, Planejamento e Gestão de Micro e
Pequenas Empresas. Aptidão para pesquisa, extensão e cursos à distância - EAD.
EDITORIAL
A REASU chega em sua primeira edição, e é com muito orgulho que a apresentamos. Tratase de um produto que possui espectro mais do que amplo, pois pretende potencializar a
produção de artigos, ensaios e trabalhos empíricos de forma pluralizada e que alcance o
interesse e desenvolva a motivação para novostrabalhos, que possam se segmentar em
diversos nichos do conhecimento. Sua base transdisciplinar, sustentada pela tríade, GESTÃO,
INOVAÇÃO e SUSTENTABILIDADE oferece um leque de oportunidades para que
pesquisadores, professores e estudantes das diversas áreas do conhecimento possam interagir
com nossa comunidade e influenciar nossa cultura, assim como, esperamos nós, professores
autores do curso de Administração da UNIVERSIDADE SANTA ÚRSULA, deixar também
nossa marca cultural . A REASU não se limitará a trabalhos produzidos apenas em nosso país,
mas, pretende abrir espaço para que autores estrangeiros abrilhantem nossa revista.
5
Acreditamos ser esse o momento ideal para o seu lançamento, pois estamos hoje, comunidade
SANTA URSULA, revivendo um momento mágico de ressurgimento e superação. A
dedicação e o amor depositados por cada um de nós em nossas atividades de trabalho,
permitiram que retomássemos o caminho das grandes Universidades do País. E como tal, a
REASU se apropria imediatamente de um posicionamento estratégico sem volta. Como o
mais novo produto do curso de Administração, será o canal mais eficiente e próspero para a
construção de valores sustentáveis entre a UNIVESIDADE SANTA URSULA e toda a
sociedade acadêmica.
Esperamos que apreciem a oportunidade e aguardamos desde já sua cooperação e
contribuição.
Um abraço,
MsJefferson Bueno
Coordenador do Curso de Administração
Sumário
Valores Humanos como caminho para o melhor desempenho das Organizações. Uma
proposta de investigação para as empresas do comércio na Zona Sul do Rio de
Janeiro.................................................................................................................................07
Produtividade e Recompensa: Um estudo de caso em uma empresa de serviços...............24
O Processo de Formulação Estratégica em Empresas Familiares Brasileiras: Estudos de
Casos....................................................................................................................................39
Centros de Excelência em Empresas Globais:Um Estudo de Caso para Avaliar a Percepção de
Benefícios sob a Ótica dos Gestores.....................................................................................64
6
Influência dos Fatores Demográficos na Decisão de Compra de Medicamentos Genéricos nos
Consumidores Idosos..............................................................................................................88
Small Caps …………………………….................................................................................122
Valores Humanos como caminho para o melhor desempenho das
Organizações. Uma proposta de investigação para as empresas do comércio
na Zona Sul do Rio de Janeiro.
Msc. Marcelle Rossi M. Brandão (USU)
Msc. Monique Falcão (USUe UERJ)
Esp. Tarcisio Padilha Junior (USU)
Abstract:
This job intent to present a theoretical and methodological proposal of empirical research on
the performance of organizations and their shared Organizational Values. The empirical
object that form the basis of the proposed research is the analysis of the companies trade in
neighborhoods of the South Zone of Rio de Janeiro, details of which will be subject to other
scientific work. For the purpose of this article, are first presented methodologies for
quantitative analysis and qualitative field to be explored and then the theoretical and historical
7
contribution that will at the end of the work, proposed, finally, the study of methods
illuminated of the theoretical-methodological elected.
Keywords: Human Values, Organizational Values, Management.
Resumo:
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta teórico-metodológica de
investigação empírica sobre o desempenho das Organizações e seus Valores Organizacionais
compartilhados. O recorte empírico que embasará a proposta de investigação será a análise
das empresas do comércio em bairros da Zona Sul do Rio de Janeiro, cujo detalhamento será
objeto de outro trabalho científico. Para o objetivo deste artigo, são apresentadas
primeiramente as metodologias para análise quanti e quali do campo a ser explorado e em
seguida o aporte teórico e histórico que permitirá, ao final do trabalho, propor, enfim, o estudo
das metodologias à luz do aporte teórico-metodológico eleito.
Palavras-chave: Valores Humanos, Valores Organizacionais, Gestão.
1. Introdução
As relações pessoais no século XXI caracterizam-se, sócio e economicamente, a partir da
dicotomia individualização e coletivização, conceitos operacionais que a sociologia moderna
trabalhou a partir de descrição pretensamente não valorativa das relações entre pessoas e entre
pessoas e instituições.
Os valores ocidentais, uma vez estruturados a partir do raciocínio moral-cristão de altruísmo1
e desenvolvimento do coletivo são resignificados no século XX para serem estruturados
enquanto orientações de construção da identidade do indivíduo independentemente do
coletivo mais estrito (família e amigos) que o cerca: o indivíduo passa a ser construído
também a partir do imaginário sócio-econômico da globalização. (BOURDIEU, 2001)
A individualização das relações de consumo assume característica egoística com o fenômeno
da globalização. Os produtos a serem vendidos e consumidos tornam-se representações2 a
1
Altruísmo aqui é retratado como colocar-se a serviço de outrem, diferentemente do egoísmo que é retratado
como satisfazer primeiramente suas próprias necessidades independentemente das consequências para o coletivo
e seus demais membros.
2
As representações sociais estão explicadas no capítulo a seguir.
8
serem assumidas pelos indivíduos. Os indivíduos se apresentam mais como reflexo do que é
proposto pelas indústrias do que a partir de suas convicções íntimas. Se os indivíduos não são
propriamente vítimas ou alienados no sentido marxiano do termo, é inevitável reconhecer que
os indivíduos recebem influência direta dos conceitos e concepções desenvolvidos por
empresas, modificando o modus vivendi na sociedade globalizada.
Os valores ocidentais ganharam contornos coletivistas diferentes com a pós-modernidade: do
altruísmo para fins de desenvolvimento do grupo e do fortalecimento do indivíduo através de
sua contribuição para o crescimento do grupo, verificamos um altruísmo mais egoísta, qual
seja, o grupo se desenvolve a partir do crescimento interno do indivíduo. O que significa dizer
que são as aspirações internas do indivíduo que primeiramente se desenvolvem, segundo suas
próprias convicções para, somente quando externalizadas no exercício de competências
sociais, ajudar o grupo.
Esse raciocínio nos permite pensar que o consumo torna certo grupo coeso a partir da
conquista individual de cada membro deste grupo. O pertencimento do membro ao grupo se
manifesta por afinidades - e seriam estas afinidades que gerariam a coesão do grupo. Este
fenômeno não descaracteriza a compreensão teórico-metodológica do grupo enquanto
coletivo com objetivos em comum, mas é capaz de mostrar que do século XX em diante os
objetivos comuns tornam-se prioridade a partir da comunhão de individualidades, e que, não
necessária e exclusivamente, as individualidades são construídas a partir do coletivo posto e
imposto aprioristicamente.
As experiências individuais e coletivas, nas relações sociais amplas e estritas – das quais as
organizações são um exemplo –, estruturam-se a partir destas variáveis. Essas variáveis
influenciam o indivíduo no século XXI para resignificá-lo à luz das representações abstratas
que o consumo impõe, muitas vezes desconsiderando necessidades íntimas psicológicas que
trazem ao indivíduo a sensação de completude moral dentro do grupo mais estrito do qual ele
faz parte (BAUMAN, 2001). As restrições a que os indivíduos se submetem deixam de ser
aquelas coletivas que o coletivo lhes impusera no modelo ocidental-cristão, e passam a ser
definidas pelos desejos e impulsos econômicos da globalização. (NOZICK, 1974; BAUMAN,
2001).
As organizaçõessão o espaço social em que verificamos melhor essas relações por
representarem justamente o espaço onde se conjugam as variáveis determinantes da economia
moderna e pós-moderna: consumo, produção, gestão e valores (NOZICK, 1974). Os
consumidores e fornecedores, enquanto indivíduos peças-chave para o desenvolvimento da
9
economia brasileira,reafirmam seu papel na medida em que determinam suas individualidades
mediante influência dos valores do meio em que se situam. E são justamente essas
individualidades construídas com valores pós-modernamente egoísticos que se somam num
coletivo capaz de movimentar a economia. Esta relação dialética, justamente por não permitir
listar
causas
ou
efeitos
fenomênicos
aprioristicamente,
nos
permite
investigar,
metodologicamente, a influência que os valores postos e impostos sobre os indivíduos
consumidores e fornecedores3 e, especificamente, como esses valores se externalizam e
influenciam os indivíduos.
Este trabalho pretende apresentar a importância da relação entre pesquisa quantitativa e
qualitativa na área de gestão baseada em valores para fins de desenvolvimento das empresas,
avaliando a influência desses valores tanto nas relações pessoais como nos grupos de
indivíduos que interagem e integram este campo eleito em empresas de comércios e
comércios com serviços situadas nos bairros de Laranjeiras e Botafogo, zona sul da cidade do
Rio de Janeiro.
A matriz teórica é proposta como fundamento histórico e teórico para pensar critérios
metodológicos capazes de analisar o campo empírico à luz das hipóteses e questionamentos
desenvolvidos para pensar os valores humanos e os valores organizacionais dentro das
culturas das organizações, bem como a contribuição do entendimento dessas questões para os
indivíduos e efetividade das organizações empresariais.
2. Da importância da conjugação da teoria quanti (Survey) e quali (Representações
Sociais e Etnometodologia) na estruturação de uma metodologia multimétodos e
multiníveis.
A metodologia conta com duas etapas, sendo a primeira quantitativa e a segunda qualitativa.
A estrutura de análise proposta consiste no diálogo entre duas etapas metodológicas
principais: uma teórico-metodológica, onde serão descritos, estudados e criticados autores e
teorias capazes de explicar e estudar as hipóteses estabelecidas, e uma empírica, onde o
campo será apresentado. O diálogo consistirá na análise teórico-metodológica do campo
apresentado, a fim de solucionar os questionamentos e confirmar ou rejeitar as hipóteses
aventadas.
3
A metodologia de investigação abaixo demonstrada é a etnometodologia, pensada no âmbito das
representações sociais.
10
Para a primeira etapa, a análise teórica do campo empírico será fundamentada e
instrumentalizada utilizando a concepção de multimétodos(BREWER e HUNTER, 2006) e
multiníveis . (KLEIN e KOZLOWSKI, 2000).
Para o estudo das organizações, esta é uma abordagem mais efetiva, uma vez que permite a
utilização de vários métodos de análises que poderão ser coletados e aplicados em uma
amplitude de distintos níveis dentro das organizações, delimitando o campo de forma clara e
não permitindo a sobreposição ou interferência dos resultados coletados. (JACOMETTI e
ANDRADE, 2011)
Esta abordagem diversificada aumenta a robustez do estudo e o caráter científico das análises,
possibilitando o desenvolvimento da pesquisa de forma consistente. Ao utilizar a abordagem
multimétodos, pretende-se combinar técnicas qualitativas e quantitativas para enriquecer a
análise emformato de triângulo. (BREWER e HUNTER, 2006).
Inicialmente, pretende-se realizar uma pesquisa exploratória e bibliográfica para a delimitação
e caracterização inicial do problema de pesquisa. A familiarização com o fenômeno em
questão é fundamental para uma investigação com maior compreensão e precisão.
Considerando os aspectos teóricos, faz-se necessário esclarecer, com mais profundidade, o
estado da arte de estudos sobre valores e virtudes humanas, valores organizacionais e modelos
de gestão baseada em valores.
Em termos empíricos, cumpre delimitar o universo da pesquisa. Propõe-se pesquisa
bibliográfica e documental que permita estimar o número de empresas4 situadas na Zona Sul
do Rio de Janeiro, especialmente localizadas nos bairros de Botafogo e Laranjeiras, na área
geográfica em que se situa a Universidade Santa Úrsula, Instituição que apoiará e financiará o
projeto de pesquisa multidisciplinar constituído pelo Núcleo de Gestão baseada em Valores
composto pelos cursos de Administração e Direito.
Como objeto de estudo, propomos (em função do número expressivo e relevância para a
comunidade local dentro dos bairros especificados) o levantamento das empresas de comércio
e comércio com serviços de pequeno e médio porte (até 100 funcionários). Neste sentido,
estão englobados no universo de pesquisa: restaurantes, padarias, farmácias, salão de
cabeleireiro, bares, entre outros negócios que representam o comércio de bairro. A partir do
universo de pesquisa, será realizado o calculo amostral probabilístico para a definição
4
Ao falarmos empresa, neste artigo, estamos considerando as organizações privadas. Deixando de fora as organizações
públicas ou sem fins lucrativos. E ainda, dentro do ambiente empresarial existem distintas realidades. Começaremos
separando as empresas de serviço, indústria e comercio. E neste primeiro artigo,nosso universo será estruturado a partir das
empresas de serviço e também comércio com serviços.
11
aleatória do número de empresas que serão contactadas para a coleta de dados. Com cálculos
estatísticos, preservar-se-á, em no máximo 5%, a margem de erro. 5
Para o levantamento quantitativo propomos a utilização do método survey, que pode ser
descrito como a obtenção de dados ou informações sobre características ações ou opiniões de
determinado grupo de pessoas indicado como representante de uma população alvo por meio
de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário. (FREITAS E MOSCAROLA
ET all, 1999).
Neste método, não é possível controlar as variáveis independentes e dependentes, o que é
positivo, uma vez que o que se busca é identificar quais as situações, eventos, atitudes ou
opiniões manifestos na população pesquisada. Nesta etapa da pesquisa a unidade de análise é
a organização. Neste caso, faz-se necessário avaliar se o respondente tem propriedade para
representar de forma legítima os interesses da organização.
Propõe-se que o procedimento de coleta seja realizado com abordagem telefônica e
posteriormente enviado o formulário online, com o auxílio de um software SurveyMonkey6,
para levantamento de dados primários.
Até este momento da pesquisa, pretende-se ter um diagnóstico básico do desempenho e
evolução da empresa para, a partir de um sistema de valores que será definido na fase
exploratória, desenvolver filtros que nos permitam chegar a um grupo de empresas com
valores organizacionais evidenciados e percebidos na fase anterior.
Aqui a pesquisa entra em sua terceira etapa, onde se pretende por meio de entrevistas
estruturadas realizar uma análise qualitativa da percepção dos líderes das empresas. A
metodologia para a análise da pesquisa qualitativa será a etnometodologia de Garfinkel (1992)
e a Teoria das Representações Sociais de Moscovici (1989), cujas técnicas e etapas de análise
encontram-se abaixo descritas. Ambas as teorias metodológicas permitem a análise da
influência das partes no todo e vice-versa, numa relação dialética que permite reconhecer
especificidades dos integrantes do grupo enquanto indivíduos atores e sujeitos, afastando-se a
homogeneização e a uniformização da produção científica como método teórico clássico de
investigação e de produção de resultados naturalísticos e universalizantes. Esta metodologia
tem o condão de evidenciar a existência de aspectos individuais dos efeitos dos valores sobre
os integrantes da organização.
5
SANTOS, Glauber Eduardo de Oliveira. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível em:
<http://www.calculoamostral.vai.la>. Acesso em: [10/03/15].
6
https://pt.surveymonkey.com/
12
Na Teoria das Representações Sociais, Jodelet e Moscovici apresentam-se como autores de
psicologia social que desenvolveram métodos de investigação empírica de fenômenos
psicológicos da vida social e cultural, vinculando-se à antropologia e à sociologia. O objetivo
da metodologia desenvolvida é identificar as representações e trabalhar sobre o que e como
elas se apresentam: saberes populares, senso comum e ideologias circunscritas a certo campo
social.
O indivíduo sofre a pressão das representações dominantes na sociedade e é nesse meio que
pensa ou exprime seus sentimentos. Essas representações diferem de acordo com a sociedade
em que nascem e são moldadas. Portanto, cada tipo de mentalidade é distinto e corresponde a
um tipo de sociedade, às instituições e às práticas que lhe são próprias.7
Há a atribuição de caráter dinâmico à relação indivíduo-ambiente, com base na comunicação,
na interação, ou ainda na construção consensual (JODELET, 1989:64), que permite aos
indivíduos convergirem. Reconhece-se que algo individual pode se tornar social e vice-versa:
as integrações indivíduo-ambiente, isto é, as representações, são, portanto, simultaneamente
construídas e adquiridas (MOSCOVICI, 1989:84). Desta compreensão evoluem outras
seguintes, como a de que a sociedade se representa a si mesma naquilo que tem de distinto, de
próprio, com base em simbolismos que lhe são próprios (MOSCOVICI, 1989:84). 8
Garfinkel construiu um modelo de pesquisa empírica referido ao mundo concreto da vida
cotidiana de seus agentes. Em contextos sociais tão distintos quanto diversos, a compreensão
das ações sociais torna-se dependente da análise do raciocínio prático desenvolvido pelos
agentes e dos procedimentos por eles utilizados para alcançar seus fins e atribuir sentido às
suas práticas sociais (GARFINKEL, 1992).
Como afirma Garfinkel (1970:339), “entendemos que a pessoa, ao falar uma linguagem
natural, está comprometida de alguma maneira com a produção e apresentação objetivas do
conhecimento de senso comum quanto a seus assuntos cotidianos enquanto fenômenos
observáveis e relatáveis”. E os fatos sociais são realizações das pessoas, ou membros. A
7
MOSCOVICI, Serge. Des représentations collectives aux représentations sociales: éléments pour une histoire. In:
JODELET, Denise Les Représentations Sociales (dir), p. 84.
8
JODELET, Denise. Représentations Sociales: un domaine en expansion. In: JODELET, Denise Les Représentations
Sociales (dir). Pág. 47 a 78. Paris, Presses Universitaires de France, p. 64.
As principais características de seu estudo podem ser assim enumeradas: i) A representação social é sempre a representação
de algum objeto e de alguém, cujas características nele mesmo se manifestam. ii) A representação social tem relação de
simbolização (substituição) e de interpretação (atribuição de significados sociais e culturais do sujeito) com seu objeto. iii)
Forma de saber, forma de conhecimento: a representação é apresentada como modelização do objeto diretamente legível em
diversos suportes linguísticos, comportamentais ou materiais. iv) Esse saber prático é assim caracterizado por se referir à
experiência a partir do qual ele é produzido. Partindo-se dessas características, Jodelet afirma que o estudo das representações
sociais permite responder as seguintes perguntas sobre os sujeitos sociais e as relações sociais a que pertencem: quem sabe e
de onde sabe? O que e como sabe? Sobre o que e com que efeitos? (JODELET, 1989:64).
13
noção de “realização dos membros” adotada pela etnometodologia supõe a produção de
práticas contínuas pelos agentes sociais. Consequentemente, a realidade social, associada à
ideia de ordem, estabilidade e equilíbrio, não é vista nem como “dado” nem como “coisa”, e
sim como processo, permanente e contínuo.
Partindo do princípio segundo o qual a etnometodologia está interessada em descobrir os
procedimentos que os membros utilizam para chegar ao conhecimento do senso comum no
curso de suas interações e assim organizar sua vida social cotidiana, comum, a realização de
conversas e de entrevistas constituem igualmente técnicas de coleta de material no âmbito dos
trabalhos etnometodológicos. Se o modo como os membros de um grupo social utilizam os
discursos e as expressões da vida cotidiana permitem determinar a posição de suas
experiências e de suas atividades (CICOUREL, 1977:60), ele também permite definir o
fundamento do raciocínio sociológico prático.
A etnometodologia associada às representações sociais permitirá ao pesquisador explorar as
falas e comportamentos dos atores – líderes das organizações –, a fim de investigar a
aplicação e eficiência dos valores na construção e desenvolvimento daquela organização e na
construção das relações interpessoais e dos indivíduos para com a organização em si.
Baseado na metodologia multinível e multimétodos, será possível analisar o resultado
coletado na etapa qualitativa, relacionando-o aos dados coletados nas etapas anteriores, o que
dará aos pesquisadores maiores condições de avaliar a confirmação ou negação das hipóteses
apresentadas nas considerações finais deste artigo.
3. Da importância do estudo dos Valores Humanos, resignificados no século XXI,
dentro do contexto das empresas.
As etapas metodológicas acima apresentadas fundamentam-se no contexto históricoeconômico da crise da modernidade ou pós-modernidade, em que se pensam relações sociais
no século XXI, caracterizando-se, social e economicamente, a partir da dicotomia
individualização e coletivização das relações econômicas e sociais, conceitos operacionais
estes que a sociologia ocidental moderna trabalhou a partir de descrição pretensamente não
valorativa das relações entre pessoas e entre pessoas e instituições.
O indivíduo e o coletivo se apresentam como simultaneamente excludentes e integradores da
pessoa enquanto consumidor e fornecedor na ordem capitalista do século XXI (BAUMANN,
2000; GIDDENS, 1999). O indivíduo reconhece-se a si mesmo na medida em que se integra
14
social e economicamente. E esta integração do indivíduo - tanto a partir da categoria
consumidor como a partir da categoria fornecedor - fundamenta a identidade do indivíduo tal
como se reconhece na sociedade e, portanto, a si mesmo.
A transição das concepções de individualização no contexto sócio-econômico se apresentam
entre os séculos XIX e XXI na mesma medida em que o fenômeno sócio-econômico da
globalização assume caráter transnacional e influencia decisões pessoais dos indivíduos
(SANTOS, Boaventura, 2000). Nesse contexto, o apelo maciço ao consumo de produtos
industrializados no ocidente resignifica a busca por identidade que assume contexto
abstratamente coletivizado. O campo no qual o indivíduo (BOURDIEU, 2001) está inserido
se define não mais apenas pelos objetivos específicos do grupo e contexto político que
compõe o campo, mas também e principalmente pelos objetivos mais amplos impostos pelas
necessidades abstratas do consumo (BAUMAN, 2000). O consumo, nesse sentido, interfere
no campo para definir seus objetivos específicos à luz das necessidades abstratamente
impostas pela globalização.
No entanto, focando mais no grupo organização, aqui denominado empresa, outras forças de
relação também influenciam no campo. São os chamados Valores Humanos. Os valores estão
no centro da cultura organizacional e funcionam como a base para a criação da personalidade
da empresa. A cultura incorpora os valores que são úteis para a sobrevivência do grupo,
tornando-os desejáveis.
Cultura organizacional foi definida por Ed. Schein como:
Um conjunto de pressupostos fundamentais inventados, descobertos
ou desenvolvidos por determinado grupo ao aprender a lidar com seus
problemas de adaptação externa e integração interna, que tenha
funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e,
portanto, deve ser repassado a novos membros do grupo como a forma
correta de perceber, pensar e sentir esses problemas. (Schein, 2010, p.
9).
Segundo Tamayo (1998), a atribuição de força que uma organização concede a determinados
valores pode influenciar no comprometimento de seus colaboradores. A convergência de
valores entre funcionário e empresa é de suma importância, pois influenciará diretamente no
cumprimento da missão e visão organizacional. Nesse ponto tão crucial, é essencial para a
organização compartilhar claramente com os seus colaboradores as estratégias adotadas, a fim
15
de evitar a existência de valores distintos e conseguir o máximo de comprometimento de seus
membros.
Falando dos Valores humanos e como eles influenciam nosso comportamento, Schwartz
(1992) definiu-os como guias para a seleção e avaliação de ações, situações e pessoas. É a
partir dos valores que são criados padrões ou normas de conduta. Sendo assim, ao longo da
vida de um indivíduo, os valores de seu meio são incorporados de forma a delimitar o seu
próprio comportamento.
Identificar como os Valores humanos influenciam o comportamento das pessoas é uma
questão para a qual não há uma única via nas ciências sociais. Golveiaetall (2010), ao
apresentar a teoria funcionalista dos Valores, afirma quatro suposições teóricas principais
para a sua construção:
1 – Os Valores são de natureza humana. Natureza benevolente ou
positiva dos seres humanos. Apenas valores positivos são considerados.
2 – Os Valores como princípios-guia individuais. Os valores como
padrões gerais de orientação para os comportamentos dos indivíduos. Não
são específicos de uma determinada situação, como acontece com as
atitudes.
3 – A base motivacional. Valores como representações cognitivas
das
necessidades
humanas.
Considera
que
os
valores
não
são
representações cognitivas apenas de necessidades individuais, mas também
de demandas institucionais e societais. Tais demandas podem ser entendidas
como pré-condições para a realização das necessidades individuais.
(Maslow, motivationandpersonality)
4 – Os Valores possuem caráter Terminal. Ou seja, os valores da
Teoria Funcionalista são apenas substantivos. Não é a qualidade de quem o
aplica, mas o valor em si.
Em consonância com essas quatro suposições teóricas, a teoria
funcionalista dos valores admite a seguinte definição para os valores
humanos: (a) são conceitos ou categorias; (b) sobre estados desejáveis de
existência; (c) transcendem situações específicas; (d) assumem diferentes
graus de importância; (e) guiam a seleção ou avaliação de comportamentos
e eventos; e (f) representam cognitivamente as necessidades humanas.
(GOLVEIA etall, 2010).
16
Na Teoria Funcionalista de Golveiaetall, os Valores são observados como representações
cognitivas das necessidades humanas, considerando como base a Teoria das Necessidades de
Maslow.
Os valores, enquanto critérios de orientação do indivíduo no seio da coletividade em que
habita, se recontextualizam para adaptar a representação que os indivíduos possuem acerca de
suas condutas e identidades ao “novo” contexto sócio-político que se apresenta no século
XIX. Nesse sentido, o “valor”, ontologicamente considerado enquanto critério para escolha de
comportamento e decisão a ser tomada, é estudado segundo o objeto empírico observado e o
contexto organizacional e sócio-político no qual está inserido.
Enfatizando a importância dos valores compartilhados dentro de uma empresa, Tamayo,
Mendes e Paz (2000) creem que estes atuam como “mediadores nos conflitos”, pois essa
unicidade comportamental favorece a constituição da identidade social da empresa,
diferenciando-a das demais e garantindo sua sobrevivência.
Considerar que o objetivo das organizações é atender aos interesses de todos os stakeholders9
e não só dos acionistas já é uma corrente filosófica consolidada e defendida por muitos
autores. Entre eles, Freeman (1984), Donaldson e Preston (1995) e Moore (1999).
Neste sentido, uma organização que pretende ser sustentável deve buscar equilibrar as
necessidades de todas as suas partes interessadas e buscar definir estratégias, que, durante o
processo de tomada de decisão, possam atender aos interesses de todos os stakeholders. É
preciso identificar quais stakeholdersdevem ser mais considerados e priorizados e em que
tempo, para manter o equilíbrio de demandas e satisfações.
Definir, medir e monitorar os interesses dos stakeholders, associando-os a indicadores de
desempenho da empresa a auxilia a desenvolver uma visão holística onde se torna possível
identificar comportamentos e competências necessários para a construção de relacionamentos
baseados na confiança mútua, favorecendo o crescimento e fortalecimento das chamadas
redes de relacionamento com os stakeholders.
Elevar o padrão de excelência em gestão junto a todos os stakeholders ajudará a organização a
reduzir os impactos da sua atividade, se antecipar a ameaças que possam surgir, e se manter
sustentável em seu segmento. Neste processo de gestão, a disseminação dos valores
organizacionais é fundamental para a sustentação dos relacionamentos entre grupos criando
9
Stakeholderou, em português, “parte interessada”, refere-se a todos os grupos de pessoas que possuam
interesses, influenciam ou são influenciados por uma organização - por exemplo, clientes, colaboradores,
investidores, fornecedores e comunidade, entre outros.
17
“modelos mentais semelhantes” e evitando percepções distintas de um dado problema interno.
(TAMAYO, 1998).
Com base no exposto, trabalharemos os conceitos operacionais: de campo e habitus
(BOURDIEU, 2001), globalização e modernidade (BAUMAN, 2010), necessidades
econômicas e valores (HAYECK, TOMAYO, NOZIC, GOLVEIA, SHIWARTZ), grupos de
interesse e rede de relacionamento com stakeholders (FREEMAN), gestão baseada em
Valores (GARCIA E DOLAN), buscando para relacionar as modificações políticoeconômicas dos séculos XX e XXI à eficácia dos valores relacionados aos comportamentos
sociais dentro das empresas.
Com a proposta teórico-metodológica apresentada, surgem as seguintes hipóteses como objeto
de investigação:Os colaboradores percebem os valores da organização e elementos da cultura
organizacional mesmo que estes não tenham sido declarados e expostos pela liderança?Os
valores humanos dos líderes - CEO ou Dono da empresa - influenciam os valores, declarados
ou implícitos, percebidos no ambiente das empresas e presentes em sua cultura
organizacional? As empresas - onde os valores humanos dos líderes estão sendo percebidos
pelos colaboradores como nobres, colaborativos e altruístas - possuem um desempenho
superior em termos de longevidade? Essas são algumas das questões que esta proposta de
estudo pretende elucidar como colaboração para o âmbito das ciências humanas aplicadas.
4. Proposta de equacionamento da análise do empírico à luz da metodologia eleita e
contextualização teórico-histórica.
Em 2015, o Brasil é palco de uma crise ética sem precedentes. Denúncias de corrupção
envolvendo uma das maiores empresas brasileiras, a Petrobras, chama a atenção da população
do mundo inteiro10. A cobrança por moralidade ultrapassa o âmbito da academia e dos grupos
sociais de alto escalão intelectual, está presente em mesas de bares, redes sociais, bancos das
praças. Talvez como nunca antes, é um tema amplamente presente e discutido no dia-a-dia
das pessoas e empresas.
As questões éticas e comportamentos morais estão em xeque e constituem foco de diálogo da
população: face-a-face ou virtualmente, pela internet ou por veículos de comunicação.
Pessoas de distintos extratos sociais ecoam e fortalecem a comunicação em massa. Em meio a
este contexto, a realidade das empresas brasileiras é turbulenta. A montanha-russa política e
10
http://www.oabrs.org.br/noticias/artigo-vicepresidente-nacional-oab-claudio-lamachia-corrupcao-sem-precedentes/17432
18
econômica11 que desestabiliza muitas organizações também abre oportunidade para a
inovação e o surgimento de novos mecanismos de gestão considerando o ser humano de
forma integral.
No ambiente empresarial, os grupos são formados para atingir determinados objetivos.
Pessoas se unem em grupos para dividir a tarefa, potencializar os ganhos e tornar a sua
construção um processo de colaboração onde todos possam ganhar. Construir relações ganhaganha é um caminho de sonho e grande desafio no mercado empresarial.
As relações de troca no contexto das empresas - seja fornecedor X comprador, vendedor X
cliente, patrão X empregado- ainda parecem, aos olhos da realidade empírica, estar permeadas
de exploração e unilateralismo de ganho. Onde valores baseados no instinto de sobrevivência,
num contexto competitivo, estão fortemente presentes.
Os estudos e conhecimentos sobre os valores humanos e sua relação com os valores
organizacionais são relativamente recentes. Desde 1960encontram-se os primeiros registros
acadêmicos e teóricos, bem como pesquisas empíricas. São vários estudos das ciências sociais
que colaboram para o aprofundamento do tema. (TEIXEIRA, 2007)
Na Administração, chama-se de Gestão baseada em Valores (GARCIA E DOLAN, 2003) este
campo que estuda e analisa a repercussão dos Valores Humanos, seu comportamento e
decisões, dentro do ambiente organizacional.
É também tema de pesquisa da Gestão baseada em Valores, a construção dos Valores do
coletivo. Os chamados Valores Organizacionais. A forma como os Valores Organizacionais
são declarados e tratados por todos, sua comunicabilidade e presença nos rituais das
organizações fala muito das características, do jeito de ser, de uma empresa. (SORBARA JR,
2007)
Entender como os valores de líderes podem influenciar o processo de inspiração, permeação e
consolidação de uma cultura organizacional particular e avaliar o resultado disso relacionado
ao desempenho econômico das empresas ao longo do tempo é um dos fatores que irá
possibilitar uma análise mais profunda dos resultados da Gestão baseada em Valores.
Avaliar se as decisões e comportamentos dos líderes estão alinhados com seus discursos e
pensamentos é fundamental para levantar a crença e convicção dos componentes do grupo
nesta liderança. Esta é uma questão ampla que necessita ser discutida em profundidade.
Pesquisadores de distintas áreas das Ciências Sociais Aplicadas irão utilizar um conjunto de
11
http://g1.globo.com/economia/noticia/2014/12/o-que-esperar-da-economia-em-2015.html
19
metodologias que permitirão aprofundar diversas análises sobre o contexto dos Valores
Humanas, Gestão Organizacional e a inter-relação entre Gestão baseada em Valores e
Desempenho Econômico Organizacional.
5. Considerações Finais
A cultura ocidental e cristã fez nascer um conjunto de valores que acabou por alcançar
validade absoluta. A inviolabilidade da pessoa, seu auto-aprimoramento, a preservação e o
aprimoramento do saber, o bem-estar material, a ordem jurídica, a participação na vida
política – eis uma pequena mostra.
Ressaltando que essa cultura não o estabeleceu de modo abrupto, o prof. Miguel Reale
(1980)12 sustenta que a imagem definitiva do homem se localiza em seu futuro, apesar de
condicionada por seu passado. Porque seus pensamentos esboçam ações que porventura venha
a empreender no futuro, finaliza Reale, é nele que se delineiam suas virtualidades.
Daí o crescente interesse por pesquisas que estudam comportamentos concretos, que busca
descobrir, por trás da complexidade das condutas e situações, seu significado mais elevado. A
maioria das pessoas, especialmente as que ocupam posições mais baixas nas organizações, se
considera capaz de resolver problemas, e até certo ponto o é. Avaliam determinada situação,
dividem-na em partes, e tratam uma de cada vez. Mas à medida que sobem na organização e
assumem um cargo importante, passam a lidar mais com dilemas do propriamente que com
problemas.
Em geral, o planejamento nas organizações é feito com base na falsa ideia de que é possível
prever o futuro. Como simplesmente não existe uma boa maneira de prever os acontecimentos
futuros, não há de fato uma forma de planejá-los. Se realmente o planejamento é tão ineficaz,
por que o fazemos?
O planejamento pode não ser eficaz na avaliação do futuro, mas pode ser uma boa maneira de
avaliar o presente. Ele também indica os compromissos necessários, estabelece limites para
que as possibilidades possam ser cuidadosamente avaliadas, simula cenários plausíveis,
integra ideias e obriga as pessoas a pensar nas consequências, sobretudo põe a liderança em
estado de alerta preventivo.
Os verdadeiros líderes são definidos pelos grupos a que servem e entendem as tarefas como
sendo interdependentes dos grupos. Só obtêm sucesso porque definiram como seu papel
12
Reale, M., O homem e seus horizontes, São Paulo: Convívio, 1980, p. 36-7.
20
despertar o conhecimento, as habilidades e a criatividade dos que compõem a organização. A
liderança é a força mais poderosa do mundo. Para desempenhá-la, os líderes precisam ver a si
como instrumentos sensíveis, que medem situações e registram reações viscerais normalmente ignoradas, merecem maior atenção.
Os líderes não podem perder de vista todos os fatores racionais que possibilitam a tomada de
decisões acertadas. Enquanto dão atenção a reações viscerais, devem ao mesmo tempo estar
atentos a informações objetivas que possam contradizê-las. Pode ser um dilema discernir o
valor de cada uma.
Com uma educação bem dirigida, os líderes podem adquirir um melhor autoconhecimento,
aprender com seus próprios estilos interpessoais, suas reações que afetam os outros, seus
preconceitos e falta de visão. Com a educação vem um melhor entendimento do contexto no
qual as decisões estão inseridas, uma melhor ideia do que é importante. É a educação que dá
aos líderes novos rumos ao pensamento, novas perspectivas. Ela permite que eles
compreendam a interconexão dos eventos, oferecendo os meios para que superem ideias
convencionais - no mínimo para pensar estrategicamente.
Mudanças significativas nas organizações não começam quando as condições estão piores,
mas só depois de as mesmas terem começado a ser aperfeiçoadas. Nos melhores contextos
existem maiores inquietações e exigências por mudanças. A verdadeira criatividade, aquela
que desencadeia mudanças inovadoras nas organizações, sempre transgride as regras. Embora
gostem de pensar que estão organizadas para favorecer a criatividade, as grandes empresas
que se consideram permanentes não podem incentivar atos criativos com a mesma intensidade
que a pequena organização.
Micro e pequenas empresas são responsáveis hoje por mais de 50% dos empregos no Brasil13,
a despeito do aumento do número de grandes conglomerados nos diversos setores da
economia. Numa moderna sociedade organizada em rede, a capacidade de ampliação das
conexões e, sobretudo, a qualidade delas, é vital para geração de novas oportunidades de
negócios em geral.
O pequeno empreendedor de resto faz as coisas de forma mais intuitiva e menos elaborada, o
que talvez configure uma grande fonte de valores utilizada como fator de influência do grupo.
O presente estudo se propõe a investigar a ampla gama de possibilidades que tal realidade
encerra.
13
http://economia.uol.com.br/noticias/infomoney/2013/01/22/micro-e-pequenas-empresas-empregam-52-dosprofissionais-formais-do-pais.htm
21
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PRODUTIVIDADE E RECOMPENSA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DE SERVIÇOS
Msc Fabio Cipolla (FGV)
Msc Paulo Del Peloso Carneiro (UNISUAM)
RESUMO
A globalização tornou os mercados mais próximos, mas aumentou a competitividade
entre as organizações pois, tanto o terreno físico da competição se ampliou como, também, a
disputa pelos consumidores. Nesse cenário o que vemos é uma corrida necessaria em elevar a
produtividade, de forma a garantir os ganhos econômicos necessários para assegurar o sucesso
do negócio e seu desenvolvimento contínuo. Em uma sociedade de serviço, com intensa
utilização de recursos humanos, observamos muitas empresas implementando soluções de
estimulo à maior produtividade para manter seus negócios competitivos. Este estudo de caso
pretende ajudar a discutir a difusão de práticas de bonificação e remuneração de empresas de
serviços, uma vez que existem diversas métricas.
Palavras
Chave:
Incentivo,
remuneração,
Teoria
da
Agência,
recompensa,
compromisso.
ABSTRACT
Globalization has made the markets close, but increased competition among
organizations for both the physical terrain of the competition expanded as also the
competition for consumers. In this scenario we see is necessarily a race to raise productivity,
24
to ensure economic gains needed to ensure the success of the business and its continued
development. In a service company, with intensive use of human resources, we see many
companies implementing solutions to stimulate the increased productivity to keep their
businesses competitive. This case study aims to help discuss the diffusion of practices and
bonus compensation services companies, since there are several metrics.
Keywords: Incentives, compensation, agency theory, reward commitment.
1. Introdução
Neste estudo de caso apresentaremos as práticas de bonificação da empresa, que aqui
chamaremos pelo nome fictício de XR2, e seus parâmetros de medida para este fim,
notadamente nos aspectos relativos ao poder de incrementar o desempenho individual ou, se
não seria uma forma de “suborno”.
Assim, este trabalho é caracterizado como um estudo de caso, conceito que, de acordo com
Yin (1994), possibilita a investigação profunda de uma organização, com o objetivo de testar
a validade das hipóteses ou questões de pesquisa construídas a partir de um referencial
teórico. O estudo utilizou, como um dos métodos de pesquisa, a bibliográfica, a qual se
baseou em autores recomendados no assunto, fornecendo embasamento teórico para a
elaboração do instrumento de coleta de dados e para a contextualização das informações
obtidas através da pesquisa documental, na organização em questão.
A empresa XR2 iniciou suas atividades em 1983, especializada na locação e operação de
equipamentos de áudio, vídeo projeção, informática, interpretação simultânea, filmagem,
iluminação e os chamados interativos, exclusivamente para eventos corporativos, Congressos
e Feiras de negócios. Estabelecida na cidade do Rio de Janeiro no bairro do Santo Cristo,
bairro este que viria a ser estratégico visto o menor custo de instalação de seu warehouse e a
proximidade aos centros de utilização de seus serviços – Centros de Convenções, Hotéis e
locais com espaço para eventos. Possui ainda atuação na área de tecnologia detendo o controle
de duas empresas, uma na área de produção de software e provimento de Internet e outra de
rastreamento de veículos.
25
A XR2 conta com 210 empregados distribuídos por suas 8 filiais incluindo uma em Buenos
Aires. Realiza mais de 2.000 eventos por ano, entre grandes congressos internacionais e
pequenos eventos corporativos. Em sua estratégia de negócios inclui a instalação de Postos de
Serviços nos principais locais de realização de eventos. Desta forma possui acordos para
operar e manter equipe e equipamentos on-site, nestes locais, o que lhe confere uma maior
capacidade de atendimento. A XR2 já teve uma de suas operações certificada pela norma ISO
9000, mas por questões econômicas deixou de renovar a certificação ISO. Seu único acionista
e uma pequena equipe de especialistas viajam regularmente para a Europa, Ásia e EUA em
busca de novos produtos destinados para o segmento de tecnologia para eventos, a fim de
manter a empresa tecnologicamente atualizada. É considerada pelo setor como uma das
maiores e mais estruturada empresa do segmento e, significativa participação nos mercados
em que atua, com faturamento anual aproximado de oito milhões de reais.
Para prestar este tipo de serviço a XR2 necessita de uma equipe Operacional disposta a
participar das atividades de montagem, que ocorrem principalmente à noite e fins de semana,
pois os eventos usualmente iniciam na parte da manhã. De outro lado estão os Executivos de
Contas – vendedores – que em muitos casos necessitam estar presentes durante o início do
evento e participar da avaliação da qualidade do serviço que está sendo prestado, junto com o
cliente e, não raras vezes, harmonizar algum conflito entre a operação do evento e o cliente.
Estes são os principais atores nas atividades produtivas da XR2. Sendo estes dois, Operadores
e Vendedores, o objeto de estudo da empresa de tecnologia para eventos instalada na cidade
do Rio de Janeiro. As demais filiais, apesar de idênticas estruturas e processos não foram
consideradas para este levantamento.
Abordaremos neste estudo de caso único empírico o que Alfie Kohn (1993), entre outros
autores, destacou em seu artigo “Why Incentive PlansCannotWork” que é comum acreditar
que as pessoas executarão melhor o trabalho quando há algum tipo de incentivo, mas que é,
também, comum ver as recompensas solapando o que deviam estimular, Jeremy Hope e
Robin
Fraser
(2003)
apresentaram
em
”New
Waysof
Setting
Rewards:
The
BeyondBudgtingModel”, descrevendo as crenças na força dos incentivos individuais e seu
contraponto, de que uma empresa bem estruturada pode abrir mão de tal expediente e, ainda
observaremos como a Teoria da Agência nos ajuda a entender a relação entre o Agente e o
Principal na XR2.
O objetivo deste estudo é, então, verificar os efeitos das recompensas na produtividade
individual, coletiva e da organização como um todo. Como são aplicadas na empresa XR2 e
26
se, realmente propiciam verdadeiro aumento na produtividade dos colaboradores que
participam deste modelo de remuneração.
1.1 Metodologia
Para a realização do presente estudo, utilizou-se a metodologia da pesquisa descritiva de
adequação entre referenciais teóricos e dados históricos.
Realizamos diversas entrevistas semiestruturadas com os principais gestores da empresa XR2,
entre fevereiro e maio de 2012, com a pretensão de analisar como o fenômeno em estudo
ocorre na empresa e se as expectativas dos colaboradores são atendidas. Richardson (1985)
enfatiza ser a entrevista uma das técnicas de pesquisa mais flexíveis. Na pesquisa, foi
utilizada a entrevista semiestruturada, que, de acordo com Triviños (1995), ao mesmo tempo
valoriza a presença do pesquisador e oferece todas as perspectivas plausíveis para que o
entrevistado obtenha a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação.
Desta forma, a expectativa foi a de que, além das questões previamente apontadas pelos
pesquisadores, o entrevistado pudesse se sentir estimulado a disponibilizar informações que
agregassem valor à pesquisa, haja vista a entrevista semiestruturada partir de certos
questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, e assim oferecer amplo campo de
interrogativas que vão surgindo à medida que as respostas vão sendo dadas.
A pesquisa descreve os caminhos adotados neste estudo de caso único empírico o quanto é
comum acreditar que as pessoas executarão melhor o trabalho quando há algum tipo de
incentivo (Kohn, 1993). Mas que é, também, comum ver as recompensas solapando o que
deviam estimular. Jeremy Hope e Robin Fraser (2003) destacam que as crenças na força dos
incentivos individuais possui um contraponto, o de que uma empresa bem estruturada pode
abrir mão de tal expediente. Ainda observaremos como a Teoria da Agência nos ajuda a
entender a relação entre o Agente e o Principal na XR2, identificando os padrões relatados
pelas teorias apresentadas durante o referencial teórico.
Uma das teorias utilizadas em gestão corporativa é a Teoria da Agência cujo objeto é o
problema do desalinhamento de interesses entre o proprietário da firma e seus gerentes e
demais funcionários foi discutido já em 1932, por Berle e Means, em The Modern
Corporation and Private Property (CARDOSO, MÁRIO e AQUINO, 2007, p.389). Outra
Teoria, a da Agência, procura descrever tais relações usando metáforas de contrato, sendo a
firma vista como um conjunto de contratos (ALCHIAN e DEMSETZ, 1972; JENSEN e
MECKLING, 1976) nos quais o Principal engaja outras pessoas (agente) para realizar
27
serviços em seu nome envolvendo delegação de autoridade decisóriaao agente e, presumindose que ambas as partes contratantes são maximizadores de utilidade. Procurou-se, além de
dados já investigados em teses e artigos acadêmicos, observar também, levantamentos
realizados por entidades privadas, além da utilização de dados secundários da literatura sobre
recompensa nas empresas. Este estudo sistematizado foi desenvolvido com base em material
publicado em livros, artigos científicos, documentos públicos de empresas, agências de
pesquisa e de organismos internacionais, bem como jornais e revistas especializadas e é
necessariamente bibliográfico e analítico (textual, temático e interpretativo). Privilegia as
intervenções e valoriza a experiência teórica dos atores do processo, na descrição dos modelos
teóricos já referenciados.
2. Desenvolvimento
2.1 Referencial Teórico
Com o surgimento das grandes corporações globais e notadamente ocidentais, a partir do final
do século XIX, sobretuto as norte-americanas e britânicas registra-se a profissionalização da
administração das modernas organizações, surgindo “[...] uma nova espécie de homem
econômico – o administrador assalariado [...]” (CHANDLER, 1998, p. 251). Esse autor relata
o surgimento do “gerencialismo”, ou seja, a administração do negócio é feita por profissionais
e não mais pelos proprietários. O afastamento do fundador da empresa do controle do negócio
é razão para conflitos de interesse e de confiança, ou seja, qual o grau de certeza de que as
pessoas defenderão as causas dos fundadores?
Isso ajuda a entender a crença de que pessoas executarão melhor o trabalho quando há algum
tipo de incentivo e o problema surge quando contrasta com as atitudes dos agentes
favorecidos pelos benefícios, incentivos e bônus. Uma das teorias utilizadas em contabilidade
gerencial é Teoria da Agência cujo objeto é o problema do “[...] desalinhamento de interesses
entre o proprietário da firma e seus gerentes e demais funcionários [...]” que“[..] foi discutido
já em 1932, por Berle e Means, em The Modern Corporation and Private Property [...]”
(CARDOSO, MÁRIO e AQUINO, 2007, p.389). Continuando, esses autores relatam que a
partir daí desenvolve-se relevante literatura criando conceitos como “risco moral (moral
hazard), assimetria de informação, sinalização, screening, custos de agência.”
A ideia central é que o proprietário da firma (Principal) delega a
administração da empresa a um agente (Agente), que deveria atuar no
interesse dele, Principal. O Principal, como proprietário da firma,
28
reclamante do resíduo de todas as suas atividades (ou lucro
econômico), ao delegar decisões a um Agente ou grupo de agentes,
esperaria que tal Agente atuasse plenamente alinhado com seu
interesse. Contudo, se assumirmos a natureza individualista dos
agentes, existe a propensão de que eles atuem, em primeira instância
no seu próprio interesse, o que pode não representar os melhores
resultados para o Principal. (CARDOSO, MÁRIO e AQUINO, 2007,
p. 390).
Para Jensen e Meckling apud Eisenhardt (1989) a Teoria da Agência procura apresentar tais
relações usando metáforas de contrato, sendo a firma vista como um conjunto de contratos
(ALCHIAN e DEMSETZ, 1972; JENSEN e MECKLING, 1976) nos quais o principal engaja
outros sujeitos (agente) para realizar serviços em seu nome envolvendo delegação de
autoridade decisóriaao agente e,
presumindo-se
que ambas as partes contratantes são
maximizadores de utilidade, há uma boa razão para acreditar que o agente não irá atuar
sempre no melhor interesse para o principal e este procura limitar essa divergência em
relação a seus interesses incorrendo em custos: para incentivar ou para limitar o
comportamento (bonding) do agente, de monitoramento e “perdas residuais” (JENSEN e
MECKLING, 1976). Ou seja, a teoria da agência atribui incerteza no desempenho dos
resultados ao “risco moral”, escolha adversa e estado natural (NILAKANT e RAO, 1994).
Exemplos desses três tipos de custos são:
[...] custos de gerar incentivos ou delinear o comportamento
(bonding) [...]são os salários, os bônus e as multas. [...] Áreas de
auditorias internas, câmaras de vigilância, monitoramento de e-mails,
clientes “fantasmas”, inspeções de qualidade são custos de
monitoramento. Remunerações variadas, bônus anuais, prêmio
funcionário-padrão,
regulamento
interno
e
estatuto,
salários,
estabilidade de emprego, vagas de garagem privativa, escritórios
modernos e secretárias, milhas aéreas de viagens de negócios são
incentivos e esforços de delineamento. Baixa produtividade por
“corpo mole”, saídas longas no horário de almoço, uso da impressora
para fins pessoais, são perdas residuais. (CARDOSO, MÁRIO e
AQUINO, 2007, p. 392).
29
Para Marler, Milkovich e Yanadori (2002), organizações de alto desempenho pagam
incentivos mais elevados do que organizações de baixo desempenho; também a prática de
pagamentos variáveis aos níveis inferiores dentro da organização são menos praticadas pelas
primeiras do que pelas de baixo desempenho; com base em resultados da pesquisa, esses
autores afirmam que as maiores organizações optam por incentivos pagos aos níveis mais
baixos da organização em detrimento de uma maior supervisão.
Com base em resultado de suas pesquisas sobre a implantação dos incentivos de base-ampla,
Marler, Milkovich e Yanadori (2002) dizem que as teorias racionais parecem fornecer
explicações mínimas para a implantação de tais incentivos, do que outras teorias que desafiam
a noção do comportamento de maximização racional da riqueza e meta-alinhada. Essas outras
teorias podem somar mais conhecimento para explicar o uso corrente dos incentivos de baseampla dentro e entre organizações.
A Teoria da Contingência Estratégica diz que a estratégia dos negócios influencia o desenho
da compensação e desempenho da organização, sustentando que odesempenho da firma, é
baseado sobre o alinhamento do sistema de compensação da organização e as estratégias de
negócios (GOMES-MEJIA &BALKIN, 1992; MILKOVICH, 1988 apud MARLER,
MILKOVICH e YANADORI, 2002). A Teoria da Agência tem sido usada por estudiosos em
contabilidade, economia, finanças, marketing, ciência política, comportamento organizacional
e sociologia(EISENHARDT, 1989).
Segundo Khon (1993) é comum se acreditar que “as pessoas executarão melhor o trabalho se
for prometido algum tipo de incentivo”. Mesmo tendo como base de seu estudo as
organizações norte-americanas, onde a maioria delas utilizam ALQUANTOGUM, tipo de
programa para motivar os empregados vinculando a remuneração a um índice de desempenho,
Kohn entende que diversos estudos derrubam esta premissa evidenciando que o efeito é o
contrário, pois as recompensas acabam por perturbar os processos que deveriam fortacelecer.
Khon (1993) observa ainda que há uma tendência dos gestores acharem que o fracasso de um
programa de incentivos deve-se a falhas no programa, pela dificuldade existente em
estabelecer um valor que evidencie a contribuição de cada colaborador envolvido no
desempenho da empresa, mas eles falham na verdade por não atender a premissas
psicológicas, ou seja há mais fatores a se considerar com base em outras teorias como
afirmam Marler et al. (2002) . Hope e Fraser (2000) expõem a Teoria X de McGregor (1960)
onde este conclui que “as pessoas odeiam trabalho, precisam que digam o que devem fazer,
30
não gostam de responsabilidade e não farão mais do que o mínimo necessário para atender
suas obrigações a menos que sejam recompensadas financeiramente por este esforço
adicional”. Colocam que, apesar de que para a maioria dos gestores, basta encontrar a
combinação certa entre metas e incentivos, há diferenças significativas entre os países, quanto
ao uso de incentivos monetários individuais. Segundo esses autores, os incentivos podem
representar até 97% da remuneração de um executiva americano, 38% no Reino Unido,
França e Holanda e não são representativo em países como Espanha e Suíça.
Apesar desta suposta consolidação de modelo de incentivo na América do Norte, Hope e
Fraser (2003) reescrevem as considerações de Kohn (1993), quando respondem a questão: As
recompensas compensam? Os autores relatam que diversas pesquisas levam a concluir que
elas funcionam para garantir uma concordância temporária, mas quando se trata de produzir
mudança mais permanente no comportamento e nas atitudes, tanto os incentivos como as
punições são ineficientes. Ao finalizar o processo de recompensa o comportamento tende a
voltar aos patamares anteriores à implementação dos incentivos monetários. Estes estudos
demonstram que estes estímulos econômicos não alteram as atitudes, que são a base do
comportamento, portanto, não criam um compromisso permanente. O que os incentivos fazem
é alterar o comportamento das pessoas temporariamente.
E quanto à produtividade Kohn (1993), relata que diversos estudos tentaram comprovar o
poder dos incentivos mas, nenhum conseguiu ratificar que as recompensas podem produzir
um trabalho melhor. Levando o autor a concluir que remuneração maior não produz
desempenho melhor.
As evidências de que incentivos financeiros levam a uma maior produtividade são, na melhor
opção, tênues segundo Hope et al. (2003). Os autores ressaltam que um levantamento de
Jensen e Murphy constatou não haver evidências entre quanto se paga a um CEO e a
desempenho da empresa. Em 1998 um levantamento com 771 empresa norte americanas
verificou-se que em apenas um terço delas havia alguma relação entre desempenho
econômica e incentivo. Em seu artigo Kohn, relata um estudo de Rich e Larson (1987),
envolvendo 19 grandes corporações americanas, que procurava encontrar relação entre lucro
para os acionstas X incentivo para altos executivos e, não constataram nenhuma corelação.
Outro estudo, Guzzo (1980), englobando deiversos estudos, constatou que o maior impacto na
produtividade devia-se aos projetos de treinamento em contra partida aos planos de
remuneração. Rosenberg (2001) evidenciou a perda de atenção, por parte dos funcionarios,
sobre os itens que não estão cobertos pelos incentivos econômicos, sitando o exemplo da
31
American Woodmark que em 1993 estabeleceu uma meta única para seus 3.500 empregados.
Como todos estavam tão focados na meta outros fatores foram negligenciados. A empresa
constatou que quando direcionava suas metas para a qualidade a produtividade, caia.
As recompensas compram aceitação momentânea que segundo Kohn encobrem o mal que
causam no longo prazo, pois é fato que este modelo também são e foram utilizados pelos pais,
professores e administradores. É fato que as pessoas gostam de receber mais, mas não há
garantias de que ao receber mais, trabalharão mais e com maior motivação. O autor ressalta o
discurso de Frederick Herzberg, que observa, na baixa remuneração, um ponto de
descontentamento, mas não siginifica que quanto mais dinheiro mais satisfeito e motivado
estará o indivíduo.
Para Sievers (1990) a idéia do bônus pode causar uma movimentação inicial mas não
motivação, pois esse movimento não vai de encontro às necessidades do indivíduo. Para ele,
um fator de condionamento (externo) não pode ser visto como um fator motivador. O fator
motivador está mais condicionado a percepção da própria atividade exercida por cada
indivíduo, caso contrário como explicar o indivíduo que executa seu trabalho de forma
desatenta, mas que nos fins de semana se empenha na reforma de seu imóvel por exemplo?
Levy-Leboyer (1994) focaliza a questão da motivação, não através da percepção dos
administradores, pois ele entende que é particular, de cada indivíduo a forma como cada um
percebe a sua situação no trabalho. Uma atividade não executado ou mal realizada é na
verdade a desmotivação em relaçao àquela determinada tarefa, pois a satisfação do indivíduo
no trabalho está diretamente corelacionado ao atendimento de seus objetivos e valores.
Quando se reduz os valores e a consciência profissional, o significado do trabalho se
enfraquece e, seu valor fica limitado aos ganhos monetários necessários para garantir a
sobrevivência.
Observando que os resultados de pesquisa realizada devem ser vistas como tentativas, face às
limitações das pesquisas relatadas e com base na teoria de Deci, segundo o autor, os dados
sugerem as seguindes conclusões em relação à administração por recompensas por
desempenho;
(a) elas influenciam favoravelmente a desempenho, a motivação
intrínseca, a percepção de controle pessoal sobre a performance, e (b)
o incremento sobre a motivação intrínseca é causada por e é causa de
aumento de sentimento de controle interno sobre a performance e a
percepção de feedback do trabalho.
32
(b) Visto que a motivação intrínseca aumenta, os dados suportam a
noção que as recompensas externas e internas não são aditivas; elas
são interativas e, quando a recompensa extrínseca é competênciainformativa,
o
efeito
interativo
é
mais
positivo
do
que
negativo.(LOPEZ, 1981, p. 63; tradução livre).
Kohn (1993), avança, destacando outras razões que condenam as recompensas, como um dos
fatores que destroem a cooperação entre os funcionários obrigando-os a competir por
reconhecimento e recompensas, tornando-as menos transparentes em suas ações (medo da
punição), reduzindo assim a capacidade da empresa evoluir. O autor evidencia o fato de que
muito mais fácil “balançar um bônus” para os colaboradores e esperar pelos resultados, do
que dar o apoio correto para a execução das tarefas. A recompensa pode ainda levar as pessoa
a um comportamento anti-ético e ilegal, manipulando, quando possível, o resultado de seu
desempenho.
2.2Referencial Prático
Procurou-se entender ou descobrir como as recompensas e bonificações auxiliam na melhor
desempenho individual dos colaboradores da XR2 e o impacto em sua produtividade. Para
alcançar um melhor entendimento da realidade da empresa frente ao tema abordado, foram
realizadas entrevistas informais, entre fevereiro e maio de 2012 com os quatro Diretores da
empresa, os Gerentes de Operação, Infra estrutura, Recursos Humanos e Comercial, os
Supervisores de Operação e de Compras e três dos funcionários mais antigos, pessoas chaves
que atuam na empresa há mais de 15 anos, além da observação in loco de suas atividades.
A XR2 apesar de não buscar mais a manutenção da certificação ISO9000, que outrora já
posuiu, procura manter todos os processos em acordo com as normas técnicas que
estabelecem este modelo de gestão da qualidade, fato que auxiliou neste levantamento. Foi
possível verificar que aXR2 possui mecanismos de remuneração variável por desempenho e
produtividade.
Foi possível identificar três modelos de remuneração dentro desta organização,
especificamente em sua filial do Rio de Janeiro: colaboradores com rendimento fixo mensal
sem nenhuma meta clara de desempenho ou produtividade; os pertencentes a equipe de
vendas que possuem metas mensais que impactam em sua remuneração variável mensal e, o
terceiro grupo, que são os operadores que executam a instalação e operação dos sistemas
durante a realização dos eventos, neste grupo a remuneração variável depende, não de uma
33
meta mas, das atividades realizadas durante o mês, ou seja, quanto mais participação em
eventos, maior a remuneração no fim do mês. De forma mais específica detalharemos a seguir
os modelos de bônus aplicado pela XR2.
Equipe de venda: ao fim de cada ano é definido o volume de vendas e resultados para cada
filial da empresa. Essa definição é baseada parte em função do realizado no ano e parte pelas
informações de mercado, como por exemplo, o levantamento dos eventos de maior destaque
que serão realizados no próximo ano, na região de atuação da Filial, como Congressos
Mundiais e Internacionais, ou dos projetos previstos a serem realizados pelos clientes
habituais (carteira de clientes) da XR2, notadamente as empresas geradoras de evento. A
partir da carteira de clientes dos Executivos de Contas (a terminologia vendedor, na verdade,
não é utilizada na empresa) a meta anual da filial é repartida pela equipe. O volume mensal é
definido por dois parâmetros: sazonalidade e o calendario previsto de realização dos eventos
de maior destaque.
Existem três níveis de Executivo de Contas (Junior, Pleno e Sênior), a remuneração fixa e,
também, o bônus são definidos em função destes níveis. Como exemplo, um Executivo de
Contas Pleno, tem uma remuneração fixa mensal de aproximadamente 800 reais e um bônus
mensal de 1.000 reais e um bônus semestral de R$5.000,00. O bônus varia de 70 a 140
porcento, em função do atingimento da meta, ou seja, ao atingir menos de 70% da meta
recebe 70 porcento do valor do bônus. O teto mínimo. Alcançando um volume de vendas
superior a 140 porcento da meta, o Executivo de Contas recebe um bônus de 140 porcento do
valor estipulado. Este é o teto máximo. Desta forma o bônus mensal representa um valor entre
R$700 e R$1.400 e, o bônus semestral entre R$3.500 e R$7.000.
A equipe de Operações recebe apenas bônus mensal, exetuando-se os dois Coordenadores e o
Gerente que podem receber um bônus semestral ou anual, dependendo do desempenho da
filial. Não foi possível identificar o valor envolvido ou a mecânia utilizada para bonificar este
nível da equipe. O bônus mensal dos Operadores depende de dois parâmetros, a quantidade de
projetos/eventos realizados no período e quais equipamentos foram utilizados no projeto. Para
cada evento que o operador participa ele recebe uma pontuação que será multiplicada pelos
dias de operação do evento, esta pontuação é determinada pelos equipamnetos utilizados no
evento e, que ele operou. Para melhor entendimento, cada euqipamento possui uma pontuação
definida. Uma sonorização em um evento para 150 pessoas valem 4 pontos por dia para o
operador. Uma sonorização para 600 pessoas possui pontuação 8. Um projetor HD de 2.000
ANSI Lumens tem pontuação 2 e um projetor fullHD de 20.000 ANSI Lumens pontua em 12
34
pontos. A pontuação do operador será igual ao do equipamento de maior pontuação, ou seja,
se este operador estiver envolvido com uma equipe que está operando uma sonorização que
vale 4 pontos e uma projeção de 8 pontos, ele receberá a maior pontuação, 8, multiplicado
pelo período do evento. Como exemplo, se o evento deste exemplo perdurar por 3 dias, cada
operador, envolvido no evento receberá 24 pontos. Esta pontuação é somada no final do mês
e, em função do nível do operador, terá um valor correspondente em dinheiro. O leventamento
empírico que pudemos realizar indica que este bônus, proveniente da pontuação, representa
75% da remuneração mensal dos operadores.
Um fato bastante curioso, e que foi representativo para este levantamento, é que nos dois
grupos que possuem incentivo, bônus monetário, existem Executivos de Contase operadores
que não possuem bônus. Seus ganhos independem de seu desempenho ou da quantidade de
atividades realizadas no mês, ou seja, não altera a remuneração mensal ou anual. Através de
um levantamento empírico e das entrevistas foi possível constatar alguns comportamentos que
validam o discurso do referencial teório. No momento a empresa se esforça por alterar o
modelo de remuneração da equipe de operadores. O objetivo é que todos tenham uma
remuneração fixa.
Trabalho colaborativo é um tema recorrente nas organizações e entendido como de forte
impacto na capacidade das empresas em se reorganizarem e responderem aos desafios
lançados por um mercado extremamente dinâmico. Ficou claro que o processo de apoio
mútuo e atenção ao desmpenho da filial é mais recorrente aos Executivos de Contas que não
recebem bônus do que em relação aos que recebem recompensas pelo desmpenho individual.
Tarefas simples como prestar alguma assistência, anotar um recado ou controlar a ansiedade
de um cliente ao telefone, não relacionado à sua carteira de clientes, é executada com mais
atenção e genuína preocupação pelo Executivos de Contas não bonificado. Para Kohn é
possível que isto ocorra pela competição da recompensa ou medo da punição por não atingir
suas metas, o que reduz a capacidade da empresa crescer como um todo.
A capacidade de se alterar atitudes ou gerar mudanças é evidenciado por Hope et al. como
passageira nas empresas que utilizam recompensas. Na XR2 alguns operadores já tiveram
seus acordos de remuneração alterados, onde a remuneração fixa sobe em 3,5 vezes,
extinguindo-se assim a remuneraçõa variável e a pontuação. O que foi evidenciado pelos
demais observadores, tanto gerentes como operadores, é uma mudança na atitude destes
operadores. Os mesmos tem uma conduta mais indolente em relação a se apresentarem para
35
participar dos eventos, notadamente os mais trabalhosos. Tal atitude não é compartilhada
pelos operadores que recebem recompensa ou os que sempre tiveram sua remuneração fixa.
A grande proximidade e interação entre a supervisão dos operadores, visto que os
coordenadores são ex-operadores, tornam clara a distância entre o desejado pelo Principal e o
realizado pelos Agentes.. Estes por terem, igualmente se ajustado à nova estrutura de
remuneração, sem bônus, tendem a, por interesse próprio, desagravo ou, ajuda ao mais
próximo, negligenciar os interesses do Principalcomo destacou Jensen e Meckling (ano) na
Teoria da Agência. Os Coordenadores frequentemente destacam os operadores para os
projetos, em função do maior ganho monetário para estes. O que ocorre é que para os eventos
que menos pontuam são destacados operadores sem bônus e para os que mais pontuam a
Coordenação escala os operadores que recebem bonificação, deixando, claramente, de lado o
interesse da empresa que é a redução nos custos operacionais. Na área de vendas tal prática
não é observado, ficando clara a cooperação entre Agente e Principal, sendo determinate para
a construção desta condição o fato dos gestores de venda terem maior proximidade com o
Principal e com a gestão estratégica da empresa.
A XR2 encontra-se em uma situação de grande desafio à sua gestão, mas curiosamente de
significativo interesse acadêmico face o dualismo e transição em seu modelo de remuneração.
Em meio a este processo de alteração no modelo de remuneração a empresa ainda necessita
encontrar algum padrão de avaliação de desempenho. Por vezes a XR2 tentou realizar um
programa ou modelo de avaliação de desempenho que estimulasse seus colaboradores ao
atingimento de metas e estivessem mais alinhados com a estratégia da empresa mas, as
atividades operacionais dos diretores e, até mesmo o pouco interesse e capacidade em criar
um ambiente mais meritocrático além do medo de transferir conhecimento refrearam as
iniciativas para implementação desta ferramenta de gestão. Um único diretor informou que de
forma velada tem por prática avaliar com a periodicidade possível seus comandados, mas sem
critérios claros ou uma metodologia reconhecida.
3. Conclusão:
O presente trabalho objetivou analisar a aplicação dos conceitos do endomarketing sob a
percepção dos colaboradores e gestores de uma rede de lojas de tintas na cidade de Ponta
Grossa, PR, o que foi obtido por meio da aplicação de pesquisa aberta com o gestor
responsável e com questionários voltados aos funcionários da referida empresa.
36
A pesquisa qualitativa demonstrou a percepção do gestor acerca das variáveis do
endomarketing, que, para este trabalho, versavam sobre alinhamento estratégico, gestão de
pessoas, comunicação interna e feedback.
O objetivo deste estudo foi verificar os efeitos das recompensas na produtividade individual,
coletiva e da organização como um todo, sob a perspectiva das práticas utilizadas pela
empresa XR2 e se, realmente propiciam verdadeiro aumento na produtividade dos
colaboradores que participam deste modelo de remuneração. O que foi obtido por meio da
aplicação de pesquisa aberta com os gestores da empresa.
Em um cenário de elevada competição observamos uma necessaria corrida em elevar a
produtividade, de forma a garantir os ganhos econômicos necessários para assegurar a
existência do negócio e seu desenvolvimento contínuo. Entre os efeitos mais incisivos
destaca-se o surgimento de fórmulas de premiação que buscam melhorar o desempenho
individual, implantado por diversos perfis de organizações. A principal razão para executar o
modelo de remuneração variável é estreitar e endereçar os interesses dos funcionários para
com os da compania, de modo a maximizar o lucro, aumentando a produtividade e reduzindo
os custos; e, ainda que de modo velado, dividir também os riscos de um possível fracasso da
operação realizada pela empresa. Porém tal modelo aparentemente surte mais efeito quando
aplicado em níveis mais próximos ao Principal, visto que no distante caminho do principal
aos níveis inferiores da compania (passando pelos diferentes níveis de gerência que controlam
estes) o modelo pode sofrer distorções diversas, que causam efeito contrário ao esperado
(conceituados principalmente pela teoria da agência e o risco-moral entre outros apresentados
neste trabalho).
Esse modelo, intuitivamente deveria funcionar sem grandes distorções caso não fosse o
homem um ser dotado de livre arbítrio e diferentes anseios e vontades, o qual infringe sobre
estes os mais diversos efeitos, sejam estes oriundos da sociedade, de sua moralou mesmo de
sua corrente situação financeira.
Vimos que além do aspecto humano, supracitado, há uma detrição do aspecto coletivo, visto
que tais remunerações, se não premiam exclusivamente os melhores de uma equipe, gera uma
competição entre os membros desta, de modo que cada integrante consiga atingir sua
remuneração máxima. Como vimos no caso dos operários com remuneração variável da
empresa estudada, que disputam os eventos que lhes geram a maior pontuação. Certamente
esse “entusiasmo” pelos eventos mais rentáveis (e complexos) cessa no momento que estes
atingem sua remuneração máxima no mês.
37
Outro aspecto destacado no presente trabalho é o estreitamento e distorção do objetivo do
trabalhador, que começa a mirar quase que integralmente nas tarefas que irão lhe render uma
maior remuneração ao final do período. De modo que a empresa novamente perde com o
mero cumprimento do dever principal de cada funcionário, minando as diversas outras
qualidades do indivíduo.
Como vimos neste estudo, à premissa de que a remuneração variável fortalece o estreitamento
de foco entre a empresa e seus funcionários não sãoválidas, pois em muitos casos, os afasta
ainda mais de um simples objetivo em comum, fortalecendo os conceitos apresentados nos
estudos de Kohn (1993) e Hope e Fraser (2003).
4.Referência bibliográfica
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O Processo de Formulação Estratégica em Empresas Familiares
Brasileiras: Estudos de Casos.
Dr. Ana Carolina de Gouvea ( USU)
RESUMO
Este trabalho buscou aprofundar e descrever o conhecimento acerca do processo de
formulação estratégica em empresas familiares brasileiras. A sua motivação e relevância têm
origem no estigma da incompetência que recai sobre as empresas familiares e a escassez de
material didático na literatura de administração de empresas que abordem o tema sob o prisma
do contexto brasileiro. A revisão de literatura compreendeu conceitos acerca de estratégia
empresarial e sua evolução, tipologias e pesquisas recentes sobre empresas familiares
brasileiras. Mediante a utilização do método de estudo de caso aplicado a duas empresas, a
pesquisa indicou as principais práticas e características do processo estratégico dessas
organizações. A principal conclusão foi no sentido de confirmar as influências dos contextos
familiar e brasileiro no processo de formulação estratégica em empresas familiares brasileiras.
Palavras-chave: formulação estratégica, empresas brasileiras, empresas familiares, cultura
organizacional.
ABSTRACT
39
The main objective of this research is to develop and describe the knowledge on the planning
process in Brazilian family enterprises. The motivation and importance of this work comes
from the stigma over family enterprises, as well as the didactic lack at the specialized
literature addressing the topic from the perspective of the Brazilian context. Supported by a
literature revision on planning, strategy, Brazilian culture and Brazilian family enterprises,
including its evolution and typology and, mainly, recent studies about family enterprises and
its specific characteristics, meeting the theoretical basis structured to get the mentioned
objective.In order to analyze the problem under a managerial perspective and adopting a case
study methodology, this research has indicated the mainly practices and characteristics
adopted during the planning process, family and Brazilian culture particularities that affect the
planning on Brazilian family enterprises.The main conclusion was to confirm the influences
of the Brazilian context over the planning process on Brazilian family enterprises.
Keywords: strategy formulation, Brazilian companies, family business, organizational
culture.
1. INTRODUÇÃO
A instituição da empresa familiar ainda hoje sofre o estigma da incompetência. Para
Gonçalves (2000a, p.7), a empresa familiar foi marcada, historicamente, pelo pragmatismo e o
imediatismo do empresário, o seu informalismo, o paternalismo e o nepotismo. Especialistas
recomendam a profissionalização dessas empresas para evitar vulnerabilidades que envolvem
consideráveis expectativas antagônicas.
Ainda são muitas as famílias que consideram os ativos da empresa, inclusive os que compõem
o ativo fixo, como propriedade pessoal, enquanto os passivos são entendidos como obrigações
da empresa, ideia ilustrada pelo seguinte ditado: “dinheiro em dois bolsos, mas de um dono
só”. Essas condições tornam-se ainda mais complexas quando combinadas com as
características proeminentes do contexto brasileiro, abrangendo a política, economia,
sociedade e cultura (GONÇALVES, 2000b, p.8).
Sobre o contexto brasileiro, Bethlem (2003, p.24-25) destaca que o processo de coleta e o
processamento de informações, conduzidos com má qualidade, aliados à sonegação e
informalidade daqueles que as fornecem, tornam as estatísticas oficiais distantes da realidade.
Além disso, o autor acrescenta que as acentuadas disparidades econômicas entre as regiões e
40
as pessoas criam dificuldades no emprego de ferramentas de avaliação econômicas
provenientes de países com distribuição de renda mais equitativa.
Há consenso de diversos autores brasileiros sobre a necessidade de promover pesquisas para
se conhecer com mais propriedade a dinâmica e os mecanismos gerenciais dessas empresas.
Rocha (2000, p.132) constatou que: “a ausência de dados reflete a pouca atenção dada ao
estudo da empresa familiar no país [Brasil]”.
Nesse sentido, Bethlem (1999, p.11) verificou que pouco se sabe acerca do empresário
brasileiro e suas empresas, segundo o autor:
Alguns indivíduos devem estar fazendo muitas coisas e muitas coisas
certas nesse país. (...) No entanto, sabe-se muito pouco sobre como
atuam, se desenvolvem ou fracassam. Pouco se conhece de seus
processos de planejamento, controle, distribuição etc. Devido à
sonegação largamente praticada e culturalmente aceita, pouco se sabe
sobre suas rendas e resultados.
O objetivo desta pesquisa foi aprofundar o conhecimento a respeito do processo de
formulação estratégica em empresas familiares brasileiras, buscando responder: como ocorre
o processo de formulação estratégica em empresas familiares brasileiras? Para tanto, foram
realizados estudos de casos em duas empresas familiares brasileiras de médio-porte geridas
pela segunda geração familiar.
Admitindo-se a importância das empresas familiares que representam cerca de 90% dos
grandes grupos empresariais brasileiros (BETHLEM, 2002, p.129), e a categoria do país
como oitava economia do mundo e exportador de mais de quarenta bilhões de dólares anuais
(BETHLEM, 1999. p.11), justifica-se a relevância e oportunidade de conhecer mais sobre o
seu processo de planejamento estratégico.
O presente artigo está organizado em cinco capítulos. Após a introdução, o capítulo do
referencial teórico discorre sobre os três alicerces que fundamentaram esta pesquisa,
começando pelo subitem “o processo de formulação estratégica”, em que se destacam
algumas considerações a respeito da definição de estratégia e das principais escolas de
pensamento acerca do processo de formulação estratégica;em seguida “empresas familiares”,
de modo a apresentar os conceitos essenciais, tipologias e problemas específicos desse ramo
e, por fim, em “planejamento estratégico em empresas familiares brasileiras”, são abordados
os esforços estratégicos mais marcantes e algumas características do contexto e sua evolução
no Brasil, com destaque para recentes estudos que se debruçaram no tema. O terceiro capítulo
41
apresenta a metodologia utilizada; em seguida, são detalhados os estudos de caso, e por fim, a
conclusão no quinto e último capítulo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1Processo de Formulação Estratégica
A palavra estratégia, embora antiga, está em grande modismo. Para Mintzberget al. (2000, p.
17) o termo é definido de uma forma, mas frequentemente usada de outra. Os autores
propõem a compreensão de estratégia sob os seguintes aspectos: plano, padrão, posição,
perspectiva e truque.
A estratégia definida como um “plano” representa a perspectiva de “olhar para frente”, é a
estratégia pretendida; enquanto a definida como “padrão” representa o olhar sobre o
comportamento passado, é a estratégia realizada. No decorrer da implementação da estratégia
pode haver algumas adaptações, aquelas intenções que foram plenamente realizadas são
conhecidas como estratégias deliberadas, enquanto as não-realizadas são chamadas de
estratégias irrealizadas. Há um terceiro caso denominado de estratégia emergente, no qual um
padrão realizado não era expressamente pretendido (MINTZBERG ET AL., 2000, p.18).
Raramente as estratégias são puramente deliberadas ou emergentes, caso contrário, se a
estratégia fosse puramente deliberada, significaria que não houve aprendizado; enquanto se
ela fosse totalmente emergente, denotaria uma falta de controle absoluto. O mais sensato é
que as estratégias combinem ambas, de modo que se exerça controle e se fomente o
aprendizado.
A perspectiva de estratégia como posição é compreendida pela localização de determinados
produtos em certos mercados, de modo que obtenha a maior lucratividade possível. Já a
estratégia como perspectiva valoriza a visão dos empreendedores. Por fim, a estratégia como
um truque, representa uma “manobra” para enganar um concorrente. Há até mesmo casos em
que a empresa opta pela ausência de estratégia com a finalidade de promover consistência de
ação em todos os níveis da organização, característica própria de organizações enxutas e não
burocráticas (MINTZBERG ET AL., 2000, p. 19; 23).
Mintzbergat al. (2000, p.13-14) destacaram dez escolas de pensamento, acerca do processo de
formulação estratégica, são elas: design, planejamento, posicionamento, empreendedora,
cognitiva, aprendizado, do poder, cultural, ambiental e de configuração.
As três primeiras escolas podem ser caracterizadas como de natureza prescritiva, na medida
em que se preocupam mais com a maneira como as estratégias devem ser formuladas do que
42
com a forma como efetivamente são formuladas. As estratégias são concebidas no topo
através de pensamento consciente e devem ser implementadas pelo restante da organização.
Enquanto a escola de design apresenta um processo mais informal de concepção da estratégia,
a escola de planejamento sistematizou este processo, tornando-o formal, e a escola de
posicionamentoi focou no conteúdo real das estratégias, indicando que dentro de determinadas
condições, existe uma estratégia genérica melhor.
As seis escolas seguintes preocupam-se com a descrição de como, de fato, as estratégias são
formuladas, enfatizando, em cada uma, aspectos distintos do processo.
A escola
empreendedora trata o processo em termos da criação da visão pelo grande líder. A escola
cognitiva procura dissecar a mente do estrategista por meio de teorias psicológicas. As quatro
escolas seguintes abrem o processo para além do indivíduo, estudando outras forças ou
agentes. Para a escola de aprendizado, a estratégia emerge à medida que a organização se
adapta ou aprende. Em oposição à escola do poder, que enxerga a formulação como resultante
de um processo de negociação e, portanto, baseada em divisão e fracionamento, a escola
cultural a concebe como fruto de um processo cooperativo e integrativo, enraizada na cultura
da organização. Finalmente, a escola ambiental retira a iniciativa do processo de dentro da
organização, que passa a reagir às forças que o ambiente lhe impõe.
O terceiro grupo, formado pela escola de configuração, descreve o processo de
formulação de estratégias como períodos de configuração estável que são interrompidos por
algum processo de mudança, que leva, por sua vez, a outras configurações. Os processos de
geração de estratégia podem conter elementos das diversas escolas.
Bethlem (2003, p.16) apurou que os referidos autores reconhecem que há limitações neste
enquadramento das escolas, onde algumas descrições se aproximam mais de aspectos de
processo estratégico do que da formulação de estratégia propriamente dita. Em sua
experiência profissional e acadêmica, Bethlem não encontrou representantes de nenhuma
escola citada, apenas enfoques de planejamento, de aprendizagem e de visão. Contudo,
acredita que o desenvolvimento de estratégia é realizado apenas por meio do aprendizado.
Ressalva-se que o que Mintzberget al. (2000) denominam escola de aprendizado não equivale
ao enfoque de aprendizado para desenvolvimento de estratégias, proposto por Bethlem
(2003).
Por um lado, a escola de aprendizado convencionada por Mintzberget al. (2000) compreende
a formação de estratégia como um processo emergente. Esta escola apoia-se em como formar
as estratégias nas organizações e não como são formuladas, assumindo, assim, um caráter
43
descritivo e não prescritivo. Nessa perspectiva, os estrategistas - individualmente ou
coletivamente - aprendem a respeito de uma situação e desenvolvem sua capacidade de lidar
com ela. Tal conceito foi corroborado por Lapierre, quando mencionou que: “a administração
estratégica deixa de ser apenas a administração de mudanças, passando a ser a administração
por mudanças” (MINTZBERG ET AL., 2000, p.135).
Já pelo enfoque de aprendizado, endossado por Bethlem, o desempenho da implantação de um
conjunto de afirmações que possam ser chamadas de estratégia é emfunção do grau de
aprendizagem dos conceitos, técnicas, métodos de colaboração e interação pelos seus
participantes nessa empreitada (BETHLEM, 2003, p.17).
2.2 Empresas Familiares
Para Donnelley, a empresa familiar é “aquela que se identifica com uma família há pelo
menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca”. Portanto, não
se caracteriza empresa familiar aquela sem herdeiros, nem que tenha como investidora uma
família (LODI, 1993, p.5).
Do ponto de vista do grau de influência na gestão e controle das empresas familiares em geral,
Lethbridge (BNDES, p.7) identificou as seguintes tipologias:
1. tradicional: corresponde ao estereótipo da instituição, o capital é fechado, há
pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio
completo sobre os negócios;
2. híbrida: o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo,
contudo, maior transparência e participação na administração por profissionais
não-familiares;
3. de influência familiar: em que a maioria das ações está em poder do mercado,
mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência
estratégica através de participação acionária significativa.
A terceira tipologia identificada por Lethbridge aponta para a relevância das possíveis
influências de uma família em uma empresa da qual é acionista majoritária, embora não esteja
na administração executiva da empresa.
Um levantamento do Centre for Family Enterprise, com base em dados publicados pela
Financial Times (1996), sobre as empresas familiares na Comunidade Europeia, mostrou que
somente três em cada dez conseguem passar para a segunda geração, e destas somente metade
alcançará a terceira geração (LETHBRIDGE, BNDES, p.8).
44
Nas empresas familiares a imagem do fundador e o seu papel empreendedor ganham especial
destaque na liderança. Em uma abordagem com ênfase na psicanálise, Abraham Zaleznik
revelou que:
O estilo de liderança do empresário projeta o seu persistente sentimento
de insatisfação. Mesmo o sucesso não produz satisfação, porque
dominam inconscientemente o seu pensamento os sentimentos de
ganhos ilegítimos e recompensas não-merecidas. Na procura da
legitimidade e de domínio das suas frustrações infantis, o empresário
achará que as realizações não são suficientes. Ele precisa de apoio
social, de estima e de admiração que lhe foram negadas durante tanto
tempo, para compensar os sentimentos de rejeição centrados na figura
paterna. Ele é forçado a realizar suas ideias e a empresa se torna o meio
tangível de adquirir a autoestima que ele deseja (ZALEZNIK apud
LODI, 1993, p.18).
Zaleznik conclui que “o investimento afetivo do empresário, a sua ligação com a realidade é a
empresa”. Assim, esse empreendedor, pode estar fadado a conduzir a empresa
desnecessariamente a uma situação desfavorável (LODI, 1993, p.18).
Sobre a distribuição das diversas funções na extensão familiar, Bach estabelece dois fatores
distintos: as necessidades da família e a pressão das convenções socioculturais. Uma vez que
os interesses e as necessidades dos diversos integrantes da família são em parte convergentes
ou coincidentes e em parte conflitantes e divergentes, a harmonia familiar dependerá do
consenso desses interesses. Ressalta-se que conflitos sufocados podem esconder mais
desunião do que em uma discussão aberta (SOUZA, 1999, p.26).
As principais fraquezas características de empresas familiares em comparação às subsidiárias
de multinacionais e estatais, são as seguintes de acordo com Lodi (1993, p.4):
• descapitalização,falta de disciplina, utilização ineficiente dos administradores
não-familiares e excesso de personalização dos problemas administrativos;
• uso indevido dos recursos da empresa por membros da família transformando a
companhia num erário dos familiares;
• falta de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de custo e de outros
procedimentos de contabilidade e de orçamento, que tornam o lucro resultado
totalmente fortuito, não planejado;
45
• resistência à modernização do marketing, ficando a comercialização sujeita a
alguns vendedores antigos e de confiança ou à falta de uma boa política de
produtos e mercados; e
• emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência
anteriormente comprovada.
Na combinação entre família e negócios é importante que haja um código de relações para se
preservar ambas as instituições. Para isso, deve-se definir com objetividade como os parentes
participarão para promover o sucesso do empreendimento e adotar um programa sistemático
de avaliação dos diretores e gerentes. Um estudo conduzido pelo professor Robert G.
Donnelley sobre 15 empresas familiares bem sucedidas mostrou que a presença de familiares
não constitui um indício de má administração (LODI, 1993, p.3).
2.3 Planejamento Estratégico em Empresas Familiares Brasileiras
Ao se elaborar o planejamento no Brasil é imprescindível considerar a precariedade das
informações disponíveis, devido a uma grande parcela de informalidade nas transações
comerciais no país. Há a possibilidade da economia real do país ser quase o dobro do que
informam as estatísticas. Por isso, os planejadores brasileiros devem buscar minimizar
incertezas, através de planos altamente flexíveis e diversidades de cenários possíveis
abrangendo aspectos econômicos, políticos e sociais. Com isso, o planejador poderá examinar
com certa segurança o cenário que de fato sucederá. Provavelmente, essas dificuldades e
inconveniências, embora não justificáveis, possam explicar a causa da “ojeriza nacional”, sem
incluir o Governo, pelo planejamento (BETHLEM, 2002, p.116).
No cenário brasileiro, até os primeiros anos da década de 70, dominava a adoção do modelo
de substituição de importações pelas indústrias nacionais. Era uma situação de extrema
facilidade e fartura para certos privilegiados da indústria nacional, não exigindo
necessariamente a racionalidade operacional e financeira dessas empresas.
Nessa época, o ambiente era caracterizado pela proteção tarifária, alfandegária e burocrática
para o similar nacional que representava cerca de 300% de vantagem sobre o custo de
fabricação do produto estrangeiro; alto índice de sonegação de impostos; oferta de
financiamentos subsidiados; casos de concessões e incentivos governamentais; mão-de-obra
abundante barata e dócil; importação de tecnologia por baixos custos, havendo pouco
reconhecimento dos pagamentos dos royalties devidos (BETHLEM, 2003, p.26).
46
Esse modelo entrou em decadência, havendo maior pressão do mercado pela eficiência,
qualidade e serviços oferecidos pelas empresas, de modo a enfraquecer o poder centrado nos
patrões e reduzir a importância dos conhecimentos e relações pessoais; houve maior atração
de empresas estrangeiras devido ao crescimento do mercado consumidor nacional, e
desenvolvimento do mercado financeiro em volume e sofisticação das operações
(BETHLEM, 2003, p.29).
Com as transformações na década de 80, o crescimento do mercado brasileiro tornou-se
favorável, atraindo, assim, novas empresas. Com isso, muitas empresas reconheceram a
necessidade de se preparar para atuar em um ambiente mais competitivo, via processo
estratégico formal, ocasionando intensa procura por orientação de consultores. No entanto, a
pouca experiência desses profissionais e dirigentes em lidar com condições de mercado
inexistentes nas fases anteriores, causou muitos enganos decorrentes do emprego irrestrito de
formulações estrangeiras sem considerar as características peculiares do ambiente brasileiro
(BETHLEM, 2003, p.30).
O Governo Collor e do sucessor Fernando Henrique Cardoso foram marcados pelo fim do
modelo de substituição de importações e a queda das alíquotas de importação, que abateu a
indústria brasileira, sobretudo nos setores têxtil, de brinquedos, eletromecânico e
automobilístico. A relativa estabilização da moeda advinda do Plano Real e a onda de
privatizações e de abertura comercial transformaram nosso ambiente, como consequência,
enxugaramrecursos financeiros do mercado de capitais, que poderiam ter sido utilizados na
democratização do capital das empresas já particulares e carentes de capital (BETHLEM,
2003, p.31). De acordo com Rocha (2000, p. 142), para enfrentar a concorrência de produtos
estrangeiros, muitas empresas familiares tiveram que se reestruturar para poder sobreviver, o
que resultou, em muitos casos, em redução de pessoal.
Atualmente, o pensamento estratégico no Brasil assemelha-se ao dos países desenvolvidos,
pelo empenho das empresas nacionais em lutar pela sua sobrevivência desenvolvendo suas
capacidades frente intensa competitividade. Porém, a demora para sair das fases anteriores,
gerou graves desvantagens competitivas (BETHLEM, 2003, p.31).
Berteroet al. (2003, p.59) realizaram um levantamento sobre estratégia empresarial
considerando a produção cientifica brasileira, no período entre 1995-2002, abrangendo as
seguintes publicações: Revista de Administração de Empresas (RAE), Revista de
Administração da USP (RAUSP), Revista Organização e Sociedade (O&G), Revista de
Administração Contemporânea e os anais da EnANPAD. O estudo evidenciou a importância
47
que a área de estratégia tem conquistado no Brasil, tanto nas empresas como no âmbito
acadêmico, seguindo a tendência internacional. Além disso, são adotados seletivamente os
tópicos adequados à realidade estratégica das empresas que atuam no país. Porém, a ênfase na
adaptação e na mudança no processo de gestão estratégica denota características de empresas
pouco inovadoras e que se posicionam no sentido de reagir, em vez de progredir. Dentre as
conclusões do estudo, destacam-se o predomínio da concepção da estratégia como
posicionamento, influenciada pela teoria de Porter; e a concentração da produção em um
número relativamente reduzido de autores (BERTERO ET AL., 2003, p. 59).
Juchem&Lovatto (2004) realizaram pesquisa sobre o sistema de gestão relacionado ao
gerenciamento, sucessão e comportamento nas empresas familiares. A observação dessa
pesquisa era sob o aspecto do processo operacional de gerenciamento, com o objetivo de
identificar o processo de transferência do comando e, assim, contribuir com estratégias
empresariais para a sobrevivência mercadológica. O estudo de caso revelou que nas empresas
familiares, da localidade delimitada pelo Município de Ibiaçá (RS), ainda ocorre centralização
do poder no gestor (fundador); que a maioria deles que comandam as empresas familiares se
preocupa em ter um sistema gerencial adequado; e que eles percebem a necessidade e a
importância de preparar seu sucessor. Além disso, verificou-se que o comportamento
organizacional está mais voltado a um aprendizado real para sobreviver no mercado.
A pesquisa de Santos (2004) analisou como as características particulares de uma cultura
organizacional podem ecoar no desempenho de uma empresa familiar, e contestou a falácia de
as empresas familiares brasileiras não terem performance comparável as administradas
profissionalmente, estando fadadas ao fracasso. O estudo de caso foi realizado na empresa
Ceras Johnson Ltda, empresa familiar centenária, inserida em uma indústria extremamente
competitiva e líder em quase todas as categorias em que atua, sendo que o resultado rejeitou a
premissa de o desempenho da empresa familiar seja inferior ao de empresas
profissionalizadas por razões culturais.
Rodrigues (2005) pesquisou como duas empresas familiares brasileiras se prepararam para
sobreviver em um novo ambiente econômico e político brasileiro marcado por diversos
períodos de instabilidade durante os últimos 50 anos. Foram considerados também os altos
índices inflacionários e as subsequentes mudanças de moeda, contidas apenas com a entrada
em vigor do Plano Real, em 1994. Neste contexto, a Mesbla e a Lojas Americanas, fundadas
em 1912 e em 1929, respectivamente, desenvolveram uma trajetória contínua de crescimento
até 1990, mantendo-se entre as dez maiores empresas do varejo nacional [MELHORES E
48
MAIORES, 1976 a 1990]. Com a abertura de mercado, surgiram novos desafios para as duas
empresas. O objetivo foi entender a trajetória de crescimento dessas empresas, por meio da
análise longitudinal de suas histórias.
Verificou-se que as empresas reagiram de forma diferente aos desafios de integração e
coordenação e suas atividades. As Lojas Americanas priorizaram as iniciativas de integridade,
sendo as atividades de controle e de coordenação intensificadas após a aquisição da empresa
por sócios de um banco de investimentos em 1981. Na Mesbla, por sua vez, foi observada
suposta ausência dos mecanismos de controle e coordenação, fatores aparentemente
fundamentais para operar em um ramo de margens reduzidas.
3. METODOLOGIA
A pesquisa é descritiva, na medida em que buscou apresentar procedimentos, percepções e
expectativas dos envolvidos acerca do processo de planejamento estratégico. Também pode
ser classificada como estudo de caso, por ter se atido a apenas duas empresas, analisando-as
em profundidade e detalhamento, e de campo, porque coletou dados primários das empresas
estudadas.
Nessa pesquisa de natureza qualitativa, não existe necessidade de dimensionamento adequado
da amostra por não se esperar resultados que representem o universo delimitado, mas que
ilustrem especificamente esses dois casos. A coleta de dados ocorreu por meio de publicações
das empresas, notícias disponíveis em jornais conceituados impressos e na internet e
entrevistas com dirigentes da empresa.
Os dados e as informações obtidas nas entrevistas foram transcritos e classificados, de modo a
possibilitar a análise de discurso dos depoimentos, separados por empresa, nos seguintes
tópicos: “perfil da empresa”, “elementos culturais da gestão familiar” e “processo de
planejamento estratégico da empresa frente ao contexto brasileiro”.
Os nomes das empresas envolvidas nas análises foram alterados para nomes fictícios. A
empresa da indústria de transporte naval foi designada como Empresa-A, enquanto a empresa
da indústria de joias e pedras preciosas teve o nome alterado para Empresa-B.
Na empresa-A foram realizadas três entrevistas, que compreenderam o fundador, a filha do
fundador – diretora administrativo-financeiro e, por fim, o gerente operacional. Para facilitar a
identificação das respostas, cada um deles será denominado respectivamente como: o
fundador, a diretora e o gerente. Na Empresa-B foi realizada somente uma entrevista, com o
genro do fundador, que é o diretor administrativo-financeiro.
49
4. ESTUDOS DE CASOS
4.1 A Empresa-A
A empresa fundada nos anos 70, depois de passar por um momento privilegiado de grande
participação nas transações comerciais nas décadas de 80 e começo de 90, foi surpreendida
pela desregulamentação do setor no Brasil que culminou em uma grande competitividade do
mercado, com a entrada de empresas estrangeiras. Aliado a isso, houve reduções de subsídio
do governo de 50% para 25% na participação do Fundo de Marinha Mercante - fundo especial
com o propósito de financiar empresas brasileiras para a aquisição e modernização de
embarcações marítimas.
Atualmente, a única receita da empresa provém do aluguel de sua frota de navios para a alemã
Hamburg Süd, alcançando um montante bem menos expressivo em relação ao tempo em que
operava. A Empresa-A que chegou a ter um faturamento anual de US$ 150 milhões durante a
década de 90, hoje alcança US$ 10 milhões. O fundador acredita que, para voltar a atuar nesse
setor de maneira competitiva, a empresa deverá aumentar substancialmente sua frota. Para
tanto, ele reuniu empresários do Brasil e da América do Sul, para montar um novo grupo que
lideraria uma frota composta de 12 navios de contêineres, que seria viabilizada via leasing
mensal pelo BNDES, sem gerar quaisquer riscos para o banco, uma vez que os próprios
navios seriam a garantia. No entanto, desde a realização do pedido de financiamento ao
BNDES, já se passaram dez anos e nunca receberam resposta.
A Empresa-A já se encontra na segunda geração de familiares executivos. O fundador possui
cerca de 80 anos de idade e está à frente da presidência da empresa, seguido pela sua filha na
diretoria administrativo-financeira e pelo genro na diretoria de novos projetos.
4.1.1Os elementos culturais da gestão familiar
A imagem do Fundador - Para a diretora, o convívio entre os dois sócios, o capitalista (o
outro) e o pai dela (fundador-idealizador) é formidável quando a empresa está próspera. Mas,
quando a empresa passa por períodos de receitas menores, há mais chances de conflito. Ela
acredita que seu pai está mais disposto afazer sacrifícios financeiros pessoais a favor da
empresa, enquanto o outro é sócio capitalista e não tem essa mesma disposição, mesmo
considerando a condição de igualdade na participação da sociedade.
Para o gerente, sua relação pessoal com o fundador é de gratidão e respeito e, ainda, acredita
que ele desempenha claramente o papel de líder da organização, e que representa a
50
intelectualidade estratégica da empresa. Por sua vez, o gerente considera que o outro sócio
desempenha um papel restrito de investidor.
Processo Sucessório - O fundador tem receio que os herdeiros destruam tudo o que foi feito,
tanto nas diversas empresas que fazem parte do grupo empresarial que criou no setor naval e
de transportes como em projetos expressivos que estão sendo desenvolvidos. Para evitar esse
cenário, já providenciou assessoria de um escritório de advocacia para realizar
adequadamente a sucessão. Ele não entrou em detalhes sobre esse assunto. No entanto, há
fortes indícios de que a sucessora natural será a sua única filha que atua em cargo de alta
confiança na empresa. O segundo e último filho, cerca de 30 anos mais jovem que a primeira
filha, fruto do segundo matrimônio, não teve uma incursão bem sucedida na empresa, em um
cargo de responsabilidade, sendo assim configurada a necessidade de seu afastamento.
Principais aspectos das relações entre funcionários familiares e não-familiares Adiretora destaca a ausência de obstáculos na comunicação como a principal vantagem da
relação entre os parentes na empresa. Assim, o diálogo é direto e instantâneo, possibilitando,
inclusive, que a discussão dos assuntos seja mais intensa. Geralmente, em conversas com
dirigentes não-parentes, ela acredita que o profissional tenha receio de ir direto a um
determinado assunto problemático, por possivelmente implicar em eventuais falhas
operacionais dele mesmo e arranhar sua competência. Nesse sentido, a diferença é que em
todos os problemas, o parente pretende preservar o patrimônio que é a empresa e o
funcionário convencional geralmente prioriza o seu nome, status, em suma, seus interesses
pessoais, que nem sempre coincidem com os dos membros da família.
O depoimento do gerente reforça a ideia da diretora sobre a abertura na comunicação entre
parentes. Para o gerente, o fundador trata de forma diferenciada as defesas de ideias por
familiares e não-familiares, o que ilustra, relatando que “a filha pode peitar o pai para
conquistar um espaço para demonstrar suas convicções”, enquanto ele mesmo opta por se
resignar na primeira negativa do fundador. Para o gerente, qualquer atitude, aconselhamento e
orientações sobre o dinheiro da empresa, bem como tudo que traga consequências para o
patrimônio da empresa, adquirem uma grande importância para a família e, portanto, os
familiares devem ter visibilidade do que está sendo feito.
4.1.2 O processo de planejamento estratégico frente ao contexto brasileiro
51
Fase da empresa - Quanto ao ciclo de vida atual, enquanto para o fundador a Empresa-A está
operando normalmente, embora com capacidade reduzida, do ponto de vista da diretora e do
gerente a empresa está em fase de desinvestimento.
Colaboração no processo estratégico - O fundador acredita que o processo de criação só
pode ser individual e relatou que em sua trajetória profissional criou tudo individualmente.
Segundo ele, “uma vez que as ciências se encontram, o homem culto é capaz de aprimorar e
dominar os seus conhecimentos e tomar decisões de forma abrangente e com eficiência”.
Contudo, ele reconheceu o apoio que recebe para atividades burocráticas e acesso a
informações dos“assistentes técnicos”, - denominação dele - ao se referir nominalmente a
advogados, financistas e engenheiros. Para ele é impossível que se crie alguma ideia ou se
elabore estratégia em conjunto e cita: “basta ver a falta de articulação dos comunistas e países
como Rússia ou Brasil que procuram resolver seus problemas em vão, sempre envolvendo
muita gente, em mesas grandes com muitos políticos”.
Para a diretora, a estratégia deve permanecer no âmbito dos sócios e dela mesma. Ela vê os
gerentes como responsáveis por fornecer dados, informações e análises que são utilizadas
como referência para a formulação estratégica pela alta cúpula.
O gerente descreve que antes de trabalhar na Empresa-A, era absolutamente “formatado pelas
empresas multinacionais onde havia trabalhado por cerca de 30 anos, tanto na forma de
analisar, avaliar, planejar, e até mesmo, na forma de obter e distribuir bônus”. Ele lamenta que
mesmo tendo elaborado diversas análises e estudos preliminares, não foram consideradas pelo
fundador. Acrescenta que o fundador toma as decisões e estabelece estratégias sem considerar
estudos formais ou a opinião dos colaboradores, nem mesmo de membros da diretoria. Na
opinião do gerente, se o fundador tivesse sido mais flexível na gestão da empresa, tivesse
ouvido a opinião e os alertas de seus colaboradores, poderia estar muito mais milionário hoje.
Segundo ele, a filha e a esposa atual compartilham essa opinião. Ele considera o fundador um
líder e que grupo depende dele, é quem define as diretrizes: “é ele quem dá a liderança, no
momento zero da fundação da empresa, ele precisava de um sócio para colocar dinheiro. No
entanto, a intelectualidade, a liderança é dele”.
O gerente valoriza a necessidade do planejamento estratégico e afirmou: “certamente uma
sociedade mais organizada, permitiria que todos nós nos planejássemos para as coisas mais
simples, nos permitindo economizar tempo, caso tivéssemos acesso a informações precisas de
que o transporte vai sair na hora certa”. Ele acredita que tudo em nossas vidas é feito com
base em planejamento, pois, ao contrário, se fizermos pela intuição, não conseguimos nada. O
52
gerente conclui que essas ações nos trariam uma qualidade de vida enorme. Embora
planejamento estivesse inicialmente dentre as atribuições de seu cargo, o gerente admitiu não
estar elaborando ou participando de quaisquer tipos de planejamento na Empresa-A e que suas
atividades se restringem à manutenção das atividades rotineiras da empresa.
Métodos de planejamento estratégico - De acordo com a diretora, na prática, o
planejamento estratégico atual da empresa consiste em receber informações operacionais e
financeiras pela gerência dos departamentos administrativo e comercial, para em seguida, a
diretoria administrativo-financeira juntamente com os sócios decidir as ações e os rumos da
empresa. E ainda, disse que o único instrumento de planejamento utilizado é o fluxo de caixa,
que é monitorado mensalmente num processo que chamam de “budget follow-up”, entendido
em português por “monitoração orçamentária”.
Principais riscos envolvidos no negócio - O fundador considera o governo o principal risco
para os seus empreendimentos. Para fundamentar essa afirmação, ele diz acreditar que a força
do poder é muito grande, sendo que, para fazer o bem, é muito pequena, mas que, para fazer o
mal é inimaginável e, pior, que a inveja é uma força retrograda e que impera no Brasil, e
exemplifica com a história de sabotagens dos governos com o Barão de Mauá. Sobre o
governo atual, ele diz que o atual presidente do Brasil, como também aqueles com quem Lula
diz ter afinidade, como Hugo Chávez e Fidel Castro, comportam-se como os antigos coronéis,
assistencialistas, populistas. Por sua vez, o povo em “troca de banana” vota nesses políticos
sem comprometimento com o desenvolvimento do país. O entrevistado considera ainda que o
presidente Lula está destruindo a força trabalhadora ao adotar políticas populistas, em vez de
medidas desenvolvimentistas. Por outro lado, ele pondera que o Brasil teve líderes
importantes, como o Barão do Rio Branco, Getúlio Vargas, Juscelino Kubitschek e os
incontáveis militares. Ele considera que a carga tributária cobrada pelo governo brasileiro de
cerca de 40% sobre o faturamento é muito pesada para os fretes marítimos.
O gerente afirmou que independentemente da situação de dificuldade atual da empresa, o
contexto governamental sempre se apresentou muito imprevisível e volátil. Dessa forma,
dificulta o planejamento estratégico a longo prazo e aumenta o risco para investimentos em
empreendimentos, gerando, assim, obstáculos para o desenvolvimento da empresa.
Principais variáveis envolvidas no negócio - Quanto às variáveis envolvidas no
planejamento estratégico, a diretora disse que no contexto do ambiente da indústria naval, há
um comportamento cíclico natural na definição do preço dos fretes, na medida em que quando
o preço do frete está valorizado, surgem várias empresas de navegação comprando navios ou
53
encomendando a construção de navios para galgar novas oportunidades no mercado. Em
decorrência do aumento de oferta desse tipo de serviço, o preço cobrado pelo frete sofre
redução, levando uma parte das empresas a passar por dificuldades financeiras, podendo, até
mesmo, fechar o negócio. O empresário do ramo deve conhecer esse comportamento dos
preços para prever a compensação dos momentos de alta rentabilidade com os de baixa
rentabilidade ou até mesmo prejuízo.
Para o gerente, os principais obstáculos para a competitividade das empresas desse setor no
Brasil são os encargos sociais da mão-de-obra da tripulação, em comparação com os de outros
países.
Para o gerente, diante dessas condições de alto custo, aliadas àburocracia imposta pelo
governo para contratação de pessoal e trâmites alfandegários, é preciso alto grau
deprofissionalismo e agilidade da empresa como um todo. Entretanto, ele pondera que a
empresa familiar tem como característica o big boss, compreendido literalmente pelo “grande
chefe” ou na gíria “patrão”, requerendo uma total subserviência a ele, à mentalidade e ao
idealismo dele.
Sobre a atitude perante os desafios, o gerente reconhece que o patrão não quer ultrapassar
limites, nem arriscar, enquanto na época em que trabalhava em empresa multinacional, tinha
de se arriscar, senão, “morria”, quer dizer, seria demitido.
Metas estipuladas - apenas manter a receita atual.
Novos projetos - O fundador disse que está envolvido com o novo projeto voltado a terminais
marítimos. Ele ressalta que essa ideia havia sido dada informalmente por um executivo norteamericano, ainda no auge de seus êxitos na empresa de navegação. Ele acredita que esse
executivo, então, já havia enxergado os problemas potenciais pelos quais a Empresa-A
passaria e a oportunidade mais sólida de se trabalhar com portos no Brasil.
A diretora revelou que há uma preocupação dos gestores em enfocar uma postura altamente
profissionalizada na administração do terminal, tomando ações como investir em treinamento
dos profissionais e obter certificados ISO. O gerente informa que está colaborando na
condução do planejamento desse novo projeto juntamente com o genro do fundador (marido
da diretora administrativo-financeiro). Ele relatou que o projeto está prosseguindo bem,
devido ao fato de o terminal se situar em outro estado, e com isso, possuírem o
distanciamento do fundador necessário para conduzir os trabalhos com autonomia.
4.2 A Empresa-B
54
No início do século passado, o fundador da empresa havia partido de seu país natal na Europa
para trazer ao Brasil suas técnicas de lapidação de pedras preciosas. Inicialmente, ele se
instalou em Belo Horizonte (MG) e se mudou definitivamente para o Rio de Janeiro, onde já
tendo dominado o ciclo completo de lapidação de pedras preciosas passou a empreender o
projeto de se tornar uma joalheria integrada verticalmente, com controle de todas as etapas de
fabricação de uma joia de alta qualidade.
A Empresa-B foi fundada em 1960 e a primeira geração foi responsável, no decorrer dos
primeiros 40 anos, por um grande progresso da empresa, formando os alicerces para as
gerações seguintes. A empresa já teve capital aberto, mas por uma questão de segurança
pessoal dos donos e funcionários, o fundador em conjunto com os sucessores considerou
prudente mudar o regime societário de “sociedade por ações” para “ltda”. Para essa pesquisa,
o diretor também considerou mais adequado não informar quaisquer valores financeiros da
empresa, tais como o número de lojas no exterior, valor do faturamento, a margem de lucro e
o montante dos tributos recolhidos.
4.2.1 Os elementos culturais da gestão familiar
A imagem do Fundador – O diretor disse que mais do que visão empresarial da
oportunidade que o mercado oferecia, o fundador teve “paixão pelas pedras preciosas
brasileiras” e obstinação em vê-las devidamente reconhecidas no mercado internacional.
Mesmo já com idade avançada, o fundador presidiu a empresa até 1985, passando a partir de
então a fazer parte do conselho de administração, participando da tomada de decisões com
escopo mais abrangente, ou seja, que influenciem a formulação estratégica da empresa. Há
ainda alguns poucos funcionários dessa primeira geração, na faixa de idade em torno de 80
anos, que estão ativos na empresa, inclusive, em atividades operacionais da mesma.
Processo Sucessório – Em 1995, aproximadamente, foi iniciado o processo efetivo de
sucessão para a segunda geração. Para tanto, os maiores interessados, ou seja, a família
procurou orientação de uma consultoria altamente especializada em sucessão em empresas
familiares. Na ocasião, foi providenciado um acordo de acionistas, do qual participaram todos
os familiares, e do qual se destacam os seguintes tópicos: a meta de horizonte perene da
empresa, as obrigações e deveres dos acionistas, e, por fim, o processo de contratação de
familiares com grande ênfase em capacidade, preparo profissional e talento.
A segunda geração que assumiu então a direção da empresa foi formada pelos dois filhos e
pelo genro do fundador, sendo um filho responsável pela área comercial/ publicidade/
55
marketing, a filha responsável pela produção de joias e o genro responsável pela área
administrativo-financeira. Todos os herdeiros atuam em áreas bem delimitadas na empresa e
que, portanto, não apresentam conflitos. O fundador e sua esposa, mesmo não vivenciando as
atividades diárias, são sempre consultados em questões importantes para a empresa.
Embora a sucessão da empresa pela terceira geração pareça estar distante, os diretores atuais
estão atentos para orientar os herdeiros no sentido de conhecerem suas habilidades
profissionais. Caso essa vocação esteja relacionada ao negócio da família, então, o interessado
deverá buscar experiência em outras empresas, obter sucesso profissional por mérito próprio
(não é válido ser promovido por tempo de trabalho) e se qualificar tecnicamente, se necessário
no exterior. O interessado deverá demonstrar e defender formalmente para os sócios a
intenção de vir trabalhar na empresa, de forma a apresentar os argumentos com base nos
rígidos critérios de contratação de familiares. Dentre os critérios, encontram-se:
comprometimento com as metas, presença no dia-a-dia da empresa e salário justo de mercado.
Principais aspectos das relações entre funcionários familiares e não-familiares – O
diretor ilustra o ambiente interno da empresa, caracterizada como moderna e ágil, com a
seguinte frase: “a empresa pulsa”. Ele detalha que todos os funcionários têm acesso à diretoria
e aos gerentes para dar sugestões para melhorar processos e até mesmo produtos. Segundo
ele, o clima organizacional é ótimo, os funcionários adoram trabalhar na empresa. O diretor
compreende as reclamações dos funcionários como uma evidência da abertura da diretoria
para diálogos e troca de ideias. Os funcionários estão bastante identificados com a direção da
empresa pela segunda geração, respeitam a hierarquia e apoiam e discutem novos processos.
4.2.2 O Processo de Planejamento Estratégico frente ao contexto brasileiro
Fase da empresa – De acordo com o diretor, a empresa encontra-se sólida, em um estágio de
maturidade, não havendo pretensão de expansão, mas de constante modernização tecnológica,
de serviço e design. O entrevistado afirmou que a empresa deve ser considerada de médio
porte, tanto em termos de faturamento como em números de funcionários no Brasil, cerca de
450 pessoas, e que compreende 25 lojas no Brasil e algumas no exterior. A empresa possui
duas minas próprias, garantindo um suprimento contínuo de matéria–prima.
Quanto ao comércio exterior, a Empresa-B acompanha o movimento das transações
comerciais das pedras preciosas e joias montadas com pedras preciosas, sendo o mercado
externo bastante superior em termos de venda e de faturamento.
56
Colaboração no processo estratégico – Na transição da geração do fundador para a segunda
geração, foi realizada uma consultoria para implantar o instrumento de gestão BSC (Balanced
Scorecard). O principal motivo da escolha do BSC percebido pelo diretor foi o de representar
uma forma eficiente de comunicar para a toda a organização quem são os novos diretores
(“comandantes”). Outra intenção era a de reorganizar os processos para atender o novo estilo
gerencial desses novos gestores e de se modernizar para se adequar às mudanças.
Embora, o BSC não permaneça adotado formalmente na empresa, o diretor informou que todo
o processo foi seguido com diligência e os principais níveis hierárquicos próximos à diretoria
da empresa se apoiaram no arcabouço teórico para implantá-la rigorosamente. Só para citar,
cinquenta funcionários ligados à diretoria e àsgerências de cada departamento, e seus
principais assistentes, estiveram reunidos por dois dias consecutivos para delinear os
primeiros passos necessários para essa implantação. As causas apontadas para a desativação
desse instrumento de gestão foram: (a) excesso de indicadores-chaves, que desviou as
atenções dos funcionários da empresa para ficar gerenciando índices, que muitas vezes
demonstraram ser adequados para uma determinada unidade, mas inadequados para outras;
(b) falta de maturidade gerencial, na medida em que os funcionários estavam pouco
familiarizados com técnicas formais de gestão de empresas; e (c) imposição de um sistema
gerencial rígido divergente dosvalores culturais da organização, que são mais dinâmicos.
O diretor reconhece que, ainda assim, o processo de preparação do BSC foi muito importante
para a organização na conscientização dos conceitos de qualidade de desempenho, tais como:
modernização
da linguagem
profissional;
melhora da
performance;
aumento
do
comprometimento dos funcionários; e definição e cumprimento dos prazos das atividades
estabelecidas (acabou com o costume dos funcionários usarem os verbos no gerúndio).
Mesmo sendo extinto, o BSC aprimorou o sentido de planejamento na organização.
Métodos de planejamento estratégico – Embora a empresa procure considerar os dados do
ano que passou, o planejamento é feito on-going, isto é, reação com agilidade às mudanças do
mercado, evitando o engessamento de um planejamento formal. Leva-se em conta a
possibilidade de somar novas ideias para o ano seguinte e, para tanto, a diretoria acredita que
a empresa deva ser flexível. Como o objetivo é manter a posição de liderança no setor de
pedras preciosas, as metas estabelecidas podemser adaptadas. Para o diretor, não é necessário,
para gerir a empresa, um planejamento que envolva muita sofisticação em detalhe e extensão.
Ele ressalta que a inovação estratégica é um dos fatores decisivos para assegurar a sua
liderança.
57
O processo de planejamento de trabalho (PT) é elaborado no começo do ano, sendo definidos
quatro principais projetos por departamento. A empresa está bastante oxigenada, suas
unidades interagem com facilidade entre si e estão atentas às suas prioridades. Porém, o
diretor é o responsável por fornecer a diretriz das ações discutidas entre esses departamentos.
Foi criado um sistema para valoração desses projetos que orienta a tomada de decisões,
utilizando critérios de importância (peso e nota) das ações. Em suma, esse sistema estabelece
as prioridades por projeto, no âmbito de cada departamento, e mede o desempenho alcançado
pelas respectivas equipes, representando uma forma simples e barata de atingir as metas.
Para cada um dos quatro projetos definidos por departamento no plano de trabalho, há os
planos de ação, que devem estar alinhados com as metas gerais da empresa nos níveis tático e
operacional. O diretor acredita que todo processo pode ser melhorado continuamente.
O próprio diretor é quem define o alinhamento estratégico a ser seguido, propondo questões
tais como redução de custos, de forma a tornar a empresa mais eficiente, sem comprometer
qualidade de serviços e atendimento. Além disso, trabalhar com uma visão de um horizonte
de atuação para os próximos 30 anos.
A área técnica da empresa se sobressai às demais, constitui a cultura dominadora da empresa,
e é a prioridade na elaboração do planejamento estratégico. Essa área concentra o
conhecimento da empresa, que, por não estar formalizado em manuais, nem registrado, é
passado pela experiência acumulada de funcionário para funcionário, sendo caracterizado
como conhecimento tácito.
Também não há cartazes espalhados na empresa ditando sua missão, nem estratégias a serem
seguidas pelos funcionários, pois eles sabem para onde a empresa caminha, buscando um
horizonte perene e oferecer produtos e serviços de alta qualidade técnica.
No caso de produtos, o diretor relata a situação em que até mesmo a telefonista sugeriu o tema
“futebol” para o desenho das joias, ideia logo encaminhada para o setor técnico para se testar
a suaviabilidade. Assim, em caso de a sugestão ser aprovada, a equipe técnica produzirá um
protótipo, que será analisado para fins de viabilidade comercial pelo departamento de
marketing por meio da realização de testes com grupos de pessoas de fora da empresa, cujas
reações e sugestões orientarão a avaliação do protótipo do produto. Com a aprovação da nova
peça, é definido um cronograma envolvendo a sua colocação no rol das joias disponíveis na
loja, o que requer inclusive treinamento para os vendedores. O diretor apresentou um quadro
que demarca bem a participação dos setores da empresa em cada uma dessas etapas.
58
O diretor considera que a empresa possui rudimentos de planejamento estratégico devido ao
seu caráter mais prático e simples de gestão. Ele apontou que é utilizado como ferramenta de
apoio no processo de elaboração de planejamento um software de orçamento e reforçou que o
foco do planejamento é no cliente, tornando, portanto, a qualidade da mão-de-obra e
profissionais imprescindíveis para se atingir este objetivo de qualidade. Detalhando ainda
mais os aspectos ligados ao orçamento, as despesas são gerenciadas por departamento, onde
se prioriza a satisfação dos clientes e onde não há rigidez no orçamento.
O diretor preferiu não entrar em detalhes quanto ao sistema de informática, porém mencionou
que há dois sistemas distintos de gestão tanto para a área de produção, quanto para a
administrativa, sendo que o próximo objetivo é integrá-los, fazendo com que esses sistemas
troquem informações. A empresa responsável pelo desenvolvimento do software e
implantação faz parte da holding da família, o que denota um cuidado com a preservação de
informações concernentes àempresa.
Um sofisticado ambiente de intranet foi criado de forma a congregar informações úteis da
empresa para os funcionários, fornecendo uma visibilidade dos departamentos e do
organograma, bem como agilizando troca de informações entre todos.
Principais riscos envolvidos no negócio – Dentre os principais fatores que podem afetar a
empresa, o diretor destacou mudanças regulatórias, a violência e o desenvolvimento social do
país, além do próprio processo sucessório.
Principais variáveis envolvidas no negócio – Dentre as principais variáveis que podem
afetar a empresa, ressaltam-se aalta qualidade tecnológica, o design, e atendimento, além de
um preço competitivo no mercado internacional. O diretor considera como principais
concorrentes da empresa as joalherias formais estabelecidas e, apesar de não ter como
dimensionar a abrangência, não exclui as informais, como importantes concorrentes.
Para a Empresa-B, a joia deve ser considerada como uma representação da pedra preciosa e
não tida meramente como uma commodity ou mesmo um mero acessório de moda, conforme
o entendimento de muitas empresas desse setor. Suas joias acompanham um certificado
atestando a genuinidade dos componentes e reconhecimento mundial, garantindo a certeza da
qualidade e boa procedência. Com isso, há uma reserva de valor no produto.
O diretor utiliza como referencial para planejamento a ideia de que “o dinheiro está sempre
mudando de mão”, então, os gestores devem se preocupar com a seguinte questão: “para onde
o dinheiro está indo?” Em caso de os agropecuários estarem prosperando significativamente,
o estrategista tem que se perguntar “como eu vou buscar esse dinheiro?”. Para tanto, é feito
59
um planejamento estratégico para conseguir conquistar e atender esse determinado públicoalvo.
Metas estipuladas – Para o diretor, a empresa opera em um tamanho ótimo, havendo a
possibilidade de conhecer bem seus funcionários e seus respectivos familiares, propiciando,
dessa maneira, um clima organizacional estimulante e estável. Esse ambiente reforça o
vínculo de comprometimento por parte dos funcionários, evitando-se possíveis problemas de
roubo de insumos ou quaisquer atitudes de funcionários que possam lesar a empresa. A
empresa vislumbra um horizonte perene, com vistas a sua continuidade ad aeternum.
Novos projetos – Por funcionar na sua capacidade ótima, não há intenção de crescer. O
diretor disse que a Empresa-B já teve mais de mil funcionários e que agora há cerca de 450 e
cita a seguinte máxima: “smallisbeautiful”, ou seja, “ser pequeno é lindo”. Os gestores temem
que a expansão de seus negócios, prejudique a qualidade de seus produtos.
5. CONCLUSÕES
Embora os casos tratassem de empresas situadas em realidades diversas, ainda assim, a
pesquisa permitiu que fossem evidenciados aspectos do processo da formulação estratégica
em empresas familiares brasileiras, contribuindo para melhor compreensão do assunto.
Para responder ao problema desta pesquisa, as empresas foram analisadas, com base nos
depoimentos colhidos em entrevistas, em particular, quanto aos elementos culturais da gestão
familiar e sobre os aspectos do processo de planejamento estratégico da empresa frente ao
contexto brasileiro.
Quanto aos elementos culturais da gestão familiar, nos depoimentos das duas empresas, a
imagem do fundador foi descrita a semelhança de um herói. Há o consenso na Empresa-A de
que o seu fundador é aquele quem faz sacrifícios pela empresa, inclusive financeiros de ordem
pessoal, é o visionário e o líder. Na Empresa-B, foi descrito também como o visionário, que
se encantou com as pedras preciosas brasileiras, trabalhando pelo reconhecimento
internacional delas.
O processo sucessório pareceu ter sido conduzido com maior pragmatismo e objetividade na
Empresa-B, inclusive com acordo de acionista, conforme sugerido por Lodi. Na Empresa-A
observou-se que seu fundador mesmo com idade avançada e os negócios da empresa
decadentes, na época da entrevista, estava ainda por providenciar sua sucessão, assessorado
por advogados. Tal atitude reflete uma preocupação mormente jurídica, sem respaldo
necessário em técnicas de gestão empresarial.
60
Por fim, em ambos os casos ficaram evidentes as diferenças da relação do colaborador
familiar e donão-familiar com a empresa. Enquanto para o primeiro há um laço afetivo mais
visceral com a organização, que pode causar sérios transtornos tanto para a família, quanto
para a empresa, para o colaborador não-familiar, existe um vínculo menos intenso.
Na empresa-A, enquanto a diretora e o gerente concordaram que estava em fase declinante,
para o fundador trata-se apenas de capacidade operacional reduzida. Essa diferença de visão
ilustra a afirmação de Abraham Zaleznik, para quem a empresa é um meio do empresário
adquirir a autoestima que ele deseja como forma de superar sentimento de rejeição gerados na
infância. Dessa maneira, para o empresário, sua empresa é o elo de ligação com a realidade,
tornando-se vulnerável a decisões equivocadas. Por sua vez, o diretor da Empresa-B, parece
ter uma avaliação mais racional da situação da empresa, calcada tanto em fatores externos
como internos, o que conduz a um comportamento mais proativo.
Quanto à abertura aos colaboradores não-familiares no processo estratégico, na Empresa-A há
forte concentração das decisões no fundador. Constatou-se o desestimulo à participação de
membros não-familiares na formulação estratégica da empresa, mesmo que ocupem cargos
altos na direção da empresa e tenham vasta experiência em grandes empresas que se
apoiavam em mecanismos consistentes de planejamento. Nesse caso, houve um consenso
entre os demais entrevistados dessa empresa em relação ao fundador, no sentido de que se ele
tivesse dado a oportunidade para que seus funcionários compartilhassemsugestões, melhores
decisões teriam sido tomadas em prol da empresa. Já a Empresa-B valoriza a participação dos
funcionários no constante aperfeiçoamento de seus processos e defende que a confiança e o
contentamento dos colaboradores são fundamentais para alcançar seus objetivos. Acrescentase o fato de seus funcionários saberem para onde a empresa caminha, sugerindo, dessa
maneira, que ocorreu o aprendizado no sentido levantado por Bethlem. Assim, a relação entre
familiares e não familiares parece desestimulante para os últimos na empresa A,
diferentemente da empresa B, onde há chance de participação em função da existência de um
ambiente onde se enfatiza a meritocracia. Assim, os resultados sugerem que o desempenho
da empresa familiar brasileira é influenciado pelo grau de profissionalismo priorizado pelos
seus gestores familiares, que por sua vez, reflete valores do contexto cultural, no qual está
inserido.
Na Empresa-A havia técnicas simples de controle, sendo que o planejamento estratégico era
desenvolvido a partir de informações operacionais e financeiras, numa reação a forças
externas sobre as quais não exercia controle. Pela perspectiva de Mintzberg, pode-se
61
considerar que o mecanismo empregado na formulação estratégica se enquadra na escola
ambiental, na medida em que o fundador, que no passado parece ter tido muita influência
nesse processo, não permite a participação de quase ninguém no mesmo e ao mesmo tempo,
parece acreditar que sofre as consequências dos desmandos do governo, sem poder fazer nada
a respeito. O emprego de técnicas mais avançadas pelo grupo empresarial proprietário da
Empresa-A tem se dado em novos projetos, mais distantes da interferência de seu fundador.
Dessa maneira, esta postura denota uma tendência significativa na mentalidade desses
dirigentes a uma profissionalização da gestão de sua empresa. Na Empresa-B, não se relatou
como a formulação estratégica era conduzida originalmente pelo fundador. No entanto, a
segunda geração implementou técnica estrangeira notavelmente reconhecida como sofisticada
e moderna, que mesmo descontinuada, trouxe benefícios, conforme mencionado no estudo de
caso, formando a base para a elaboração do próprio método de planejamento da empresa, que
contou com a participação da diretoria e das gerências. Verifica-se, portanto, que a
implantação desta técnica de gestão parece ter refletido uma preocupação com a opinião dos
demais membros da empresa, na medida em que foi descontinuada por não estar de acordo
com a cultura da organização. Nesse caso, verifica-se a benéfica combinação das perspectivas
denominadas “plano” e “padrão”, por Mintzberget al. (2000).
Ambas as empresas demonstraram apreensão acerca das ações do Governo Federal brasileiro,
compreendendo como riscos para seus negócios mudanças regulamentares nas indústrias nas
quais operam e sucessivos aumentos na carga tributária.
O entrevistado da Empresa-B
demonstrou desconforto também com a grave situação social do país, que em última instância,
gera violência, aumentando a sensação vulnerabilidade daqueles que lidam com produtos
valiosos. Dessa maneira, há uma percepção negativa do Governo por estas empresas. Em
nenhum momento foi ressaltado qualquer aspecto positivo da atuação governamental, tal
como parceiro, facilitador, provedor. A literatura consultada para este trabalho corrobora
essas insatisfações por parte do empresariado brasileiro.
Sobre as variáveis que influenciam seus negócios, os depoimentos da Empresa-A enfatizam o
comportamento padrão da indústria onde está inserida, enquanto o entrevistado da Empresa-B
enfatiza os valores de seus produtos e afirma o seu objetivo final – que é o de gerar receita –
deixando claro que sua estratégia se apoia num comportamento mais proativo do que a
empresa A.O mesmo pode ser observado quando se analisam os temas “metas estipuladas” e
“novos projetos”. Chama a atenção o depoimento do diretor da Empresa-B ao defender a
manutenção do tamanho atual da empresa, já que geralmente verificam-se no meio
62
empresarial constante pressão e expectativa de crescimento. Os motivos apresentados pelo
diretor foram bastante plausíveis, parecendo resultado de uma análise detalhada das forças e
fraquezas da organização frente às oportunidades e ameaças do ambiente externo.
Os dois casos retratam diferentes influências da gestão familiar no processo de planejamento
estratégico. Enquanto a Empresa-B parece obter resultados positivos a partir de uma postura
profissional, a Empresa A reluta em se profissionalizar, encontrando-se num período de
declínio, apesar de seu fundador não admitir isso abertamente. Da mesma forma, embora se
possa depreender uma influência marcante do contexto brasileiro na gestão das empresas, a
postura mais proativa da empresa B também sugere o desenvolvimento de uma maior
capacidade de lidar com as imposições e omissões governamentais.
Notas
O nome mais representativo da estratégia como posicionamento foi Michael Porter, que
apresentou metodologia para a empresa analisar sua indústria e prever tal evolução, buscando
compreender a concorrência e a sua própria posição, traduzindo-as em estratégia competitiva
(PORTER, 1986, p.14).
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Estudo de Caso. 2004. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – PUC-RIO.
Centros de Excelência em Empresas Globais:
Um Estudo de Caso para Avaliar a Percepção de Benefícios sob a Ótica dos
Gestores
Msc.Renato Gama Carregosa (PUC)
Esp. Bernard Mothé Mattos ( USU)
RESUMO
A fim de obter vantagens competitivas, empresas multinacionais buscam desenvolver e
aperfeiçoar suas estruturas organizacionais. Através das subsidiárias, centros de excelência
são criados com a intenção de unificar e concentrar determinada atividade que antes estava
distribuída em diversos departamentos. A implementação desta unidade é feita com a intenção
de gerar ganhos para a companhia. Portanto, este estudo tem como principal objetivo analisar
quais benefícios um centro de excelência traz a uma multinacional sob a ótica dos gestores.
Palavras-Chave Centros de excelência. Globalização. Gestão de Processos.
Padronização.
64
ABSTRACT
In order to gain competitive advantages, multinational companies seeking to develop and
improve their organizational structures. Through subsidiaries, centers of excellence are
created with the intention to unify and concentrate certain activity that was previously
distributed in various departments. The implementation of this unit is made with the intention
of generating profits for the company. Therefore, this study is meant to examine what benefits
a center of excellence brings a multinational from the perspective of managers.
KEY-WORDS
Centers
of
excellence.Globalization.
Process
Management.
Standardization.
1 INTRODUÇÃO
A globalização tem como principal característica a troca de bens e serviços entre pessoas e
países. Este processo afeta todas as áreas da sociedade, principalmente por meio da
comunicação, do comércio internacional e da liberdade de movimentação (MICHALET,
2003).
Dito em termos mais simples, a globalização denota a escala crescente, a magnitude
progressiva, a aceleração e o aprofundamento do impacto dos fluxos e padrões inter-regionais
de interação social. Refere-se a uma mudança ou transformação na escala da organização
social que liga comunidades distantes e amplia o alcance das relações de poder nas grandes
regiões e continentes do mundo (HELD e MCGREW, 2001).
Este cenário mundial proporciona facilidades para empresas que comecem com negócios
locais possam, posteriormente, ter a ambição de se internacionalizar e atingir novos clientes
em mercados de outros países. As empresas multinacionais, de um modo geral, crescem na
esfera nacional inicialmente e, mais à frente, na internacional através da entrada no mercado
global. Este movimento já foi muito mais hostil para novas empresas do que é atualmente,
65
pois o advento da tecnologia globalizada tem impulsionado empresas a criar conhecimento de
alcance global (ROCHA e ALMEIDA, 2006).
Devido ao aumento da competitividade no cenário econômico, as empresas passam a buscar
maior eficiência para atuar frente à concorrência. É nesse contexto que começam a criar
estruturas de alto desempenho operacional em suas subsidiárias para que sejam realizadas
tarefas que proporcionem um ganho de produção, custo e eficiência para a organização global.
A partir dessas operações locais, surge o conceito de centros de excelência em companhias
globais. Centros de excelência são unidades organizacionais possuidoras de um conjunto de
capacidades facilmente reconhecidas pela corporação como importante fonte de criação de
valor, uma vez que podem ser aproveitadas e/ou transferidas para outras partes da corporação.
(FROST, BIRKINSHAW, ENSIGN, 2002).
Segundo Moore (2001), um centro de excelência representa a melhor prática ou a unidade
líder na formação de conhecimento distintivo de determinada atividade dentro da
multinacional, que por sua vez tem a responsabilidade de fazer com que o conhecimento
esteja disponível para todas as partes da organização. Desse modo, deve ser reconhecido por
ser excelente no que faz assim como ser um exemplo de unidade de negócios dentro da
multinacional. O centro possui competências diferenciadas e altamente padronizadas e
qualificadas, o que reflete uma imagem de referência dentro dos departamentos da
organização.
Sua implementação é feita após o desenvolvimento de um estudo de viabilidade, seguido de
uma forte gestão para atender os padrões e premissas que um centro de excelência exige.
Desta forma, centros de excelência que buscam agregar valor e conhecimento não apenas na
esfera local, mas para outras partes da empresa podem destacar-se e assumir papéis
estratégicos que contribuam significativamente para atingir os objetivos globais da
corporação.
A partir do que a literatura afirma sobre vantagens de um centro de excelência, surge uma
questão que origina a pesquisa: Quais são os benefícios que centros de excelência
proporcionam a empresas globalizadas sob a ótica dos seus gestores?
Levando em consideração o modelo de centro de excelência da empresa estudada, o trabalho
tem como objetivo descrever e analisar como funciona esse tipo de estrutura elaborando uma
consideração final sobre os benefícios que a estrutura fornece para os objetivos globais da
empresa na ótica dos gestores.
Nesse contexto as hipóteses a serem testadas são:
66
(i)
Centros de excelência são unidades onde existe um padrão excelente de
processos?
(ii)
Centros de excelência contribuem para os objetivos globais da empresa?
(iii)
Centros de excelência são importantes para a retenção de conhecimento para a
companhia?
Nesta pesquisa é realizado um estudo do caso de um centro de excelência aplicado a uma
empresa multinacional de tecnologia de informação consolidada no mercado há mais de 100
anos, mais especificamente na área de incentivos, alocada na subsidiária do Rio de Janeiro.
Este centro é responsável pelo pagamento da renda variável dos vendedores da empresa em
toda a América Latina, Estados Unidos da América e Canadá.
O estudo pretende descrever especificamente como esse tipo de centro funciona, quais são
seus processos, como este é enquadrado na estrutura da organização no sentido estratégico e
como é desenvolvido o relacionamento entre o centro e as unidades que recebem o serviço
prestado.
O artigo encontra-se dividido em cinco seções, incluindo esta introdução, que contextualiza o
estudo e apresenta o problema, as hipóteses e o objetivo. A seção 2 apresenta o referencia
teórico utilizado na realização do estudo.
Na seção 2 apresentam-se importantes conceitos de centros de excelência, gestão do
conhecimento e gestão de processos, que motivaram a presente pesquisa.
A seção 3 apresenta e discute os aspectos metodológicos utilizados noestudo. A seção 4
encontra-se a apresentação e análise dos resultados obtidos. Por fim, a seção 5 refere-se à
conclusão do estudo, seguida das referências utilizadas no texto.
2REFERENCIAL TEÓRICO
O atual cenário econômico é configurado por uma economia cada vez mais globalizada, onde
as fronteiras e barreiras entre os países são cada vez menores e, neste processo de integração
de negócios e conhecimentos, as organizações globais e as empresas internacionais ganham
cada vez mais força (CHIAVENATO, 2003).
A velocidade das mudanças e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo a um
sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das organizações, como
condição para que sobrevivam no novo ambiente de negócios. Desde que o enfoque sistêmico
substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se basearam as anteriores
67
teorias administrativas, está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do futuro das
organizações (CHIAVENATO, 2003).
Segundo Santos (2006), a globalização atual não se restringe mais ao desafio de
internacionalização e penetração em novos mercados, mas contempla uma corrida para
aprender com o mundo. Isto é, existe conhecimento disperso pelo mundo, inexplorado pelas
empresas, mas o modelo tradicional utilizado consiste em replicar apenas uma projeção do
que foi aprendido com o mercado de origem e com a matriz.
Nesse panorama, a globalização constitui uma das mais poderosas e difusas influências sobre
as empresas, em busca de melhores resultados, se adaptam a nova era da tecnologia e buscam
desenvolver estruturas adequadas que gerem maior vantagem competitiva para a organização.
Assim, percebe-se que desenvolver estruturas organizacionais que proporcionem maior
eficácia na gestão e na produtividade torna-se essencial para competir no ambiente global
contemporâneo.
A produção e comercialização de produtos e serviços são feitas em nível mundial, em um
incrível e dinâmico sistema de trocas e intercâmbios. O crescimento e a abrangência das
organizações, o desenvolvimento da tecnologia de informação, a sofisticação dos meios de
transportes são os elementos básicos que fazem com que se procure mapear e localizar os
lugares do mundo onde se possam extrair maiores vantagens competitivas de produção, custo,
localização, distribuição e comercialização de produtos e serviços. Cada país contribui com o
componente que puder fazer melhor e mais barato do que os outros países (CHIAVENATO,
2003).
As organizações multinacionais criaram um sistema integrado de negócios, matriz e filiais que
trabalham em estreita aliança e cooperação entre si, a possibilidade que as multinacionais têm
de transferirem capital, tecnologia e pessoas entre os países onde estão instaladas faz com que
as mesmas consigam reduzir seus custos de produção. A multinacional é geralmente
controlada por uma única autoridade administrativa que toma as decisões estratégicas
relacionadas com todas as afiliadas. Embora algumas matrizes sejam binacionais, existe certa
centralização administrativa para manter a integração mundial e maximização do lucro da
organização como um todo (CHIAVENATO, 2003).
Portanto, ao perceber vantagens competitivas em determinados países fora do âmbito da
matriz, as multinacionais buscam transmitir o conhecimento nacional para a subsidiária em
questão tentando alinhar com suas particularidades locais e com os objetivos e interesses
globais da organização.
68
A maioria das multinacionais ainda está enraizada no conceito de que o conhecimento
nacional da matriz deve ser transferido e adaptado para as subsidiárias. A estratégia
tradicional de internacionalização consiste no processo de adaptação da estratégia de negócio
nacional da matriz aos vários países nos quais a empresa se expande. Neste sentido, o modelo
tradicional pressupõe que uma empresa seja nacional e só depois se torne internacional.
Uma empresa, mesmo com uma gestão central efetiva e operações locais flexíveis, pode ter
problemas em alcançar o sucesso se a localização dos recursos para responder às
oportunidades e ameaças não permitir a utilização dos mesmos, isto é, faz-se necessário
também identificar os recursos estratégicos, competências e tecnologias críticas e integrá-los
de forma a extrair o potencial de cada parte do mundo. Por isso, as empresas são levadas a
desenvolver habilidades de gerenciar conhecimento entre fronteiras nacionais para alcançar
integração global, alavancando capacidades locais e centrais (BARTLETT e GOSHAL,
2006).
Segundo Santos (2006), as empresas nacionais que ainda buscam se internacionalizar através
da estratégia tradicional, que utiliza as vantagens da empresa-mãe, devem se lembrar de que
as multinacionais já consolidadas que passaram pelo mesmo processo possuem duas
características: a força competitiva internacional resultante da liderança no e do país de
origem; e adoção de um processo ordenado e sequencial de adaptação da estratégia de
negócio nacional ao vários países nos quais entra.
Sendo assim, em um modelo ideal, as subsidiárias da matriz devem ser fortes e sustentáveis
localmente e em seguida, agir de modo a fortalecer globalmente, podendo contribuir, por
exemplo, com unidades especializadas ou centros de excelência que desempenham atividades
que gerem vantagens competitivas a organização.
Neste sistema de unidades organizacionais independentes, as organizações se estruturam
sobre formações autônomas e autossuficientes de negócios, cada qual atuando como um
centro de negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específico, com metas e
resultados a alcançar. Para que isso aconteça, torna-se necessário um sistema de informação
que proporcione a integração do todo organizacional (CHIAVENATO, 2003).
É relevante destacar que uma estrutura organizacional independente com boa integração de
sistema de informação pode se auto sustentar gerando produtividade para a empresa como um
todo. Nesse sentido, um centro de negócios local deve ter sua gestão traçada por metas e
objetivos específicos que irão contribuir para o alcance dos objetivos macros da organização.
69
2.1 Centros de excelência
Junior e Borini (2006) definem relevância estratégica de uma subsidiária como a competência
em criar inovações facilmente transferíveis e utilizáveis em outras unidades e na matriz,
gerando vantagem competitiva para a multinacional. A construção de tal competência advém
da busca de novas oportunidades pela subsidiária tanto no mercado local quanto global e/ou
dentro da própria multinacional; da busca de uma construção de competência sustentável e
duradoura; e do próprio reconhecimento da matriz que delega responsabilidade estratégica
para a subsidiária que possui potencial de agregar valor e contribuir para a competitividade
global da empresa.
Junior e Borini (2006) destacam que esse processo de desenvolvimento de relevância
estratégica é restrito às poucas subsidiárias que realmente apresentam iniciativas de inovação
e transferência de conhecimento. O número reduzido de subsidiárias com tal relevância
explica-se pela falta de incentivo da própria matriz corporativa ou mesmo pela falta de
habilidade e capacidade das subsidiárias liderarem tais processos.
Holm e Perdersen (2000) apresentam o dilema dos centros de excelência como o desafio de
combinar recursos e conhecimento desenvolvido pela estrutura para todas as unidades da
multinacional e, ao mesmo tempo, ter um papel central dentro da multinacional como parte da
rede de subsidiárias inspirando ou compartilhando o conhecimento entre as outras
subsidiárias. A sustentabilidade do papel de um centro de excelência é desafiante, uma vez
que o conhecimento compartilhado pode capacitar outras unidades a ponto de que a
subsidiária perca a referência como centro de excelência. Neste caso, a subsidiária deve levar
em consideração a extensão do limite de capacidade de transferência de conhecimento, ou
seja, medir o risco de estar apta ou não a distribuir os recursos no momento certo e com as
melhorias necessárias que permitam a sustentabilidade do centro de excelência.
Um centro de excelência é uma unidade de uma subsidiária que desenvolveu uma
competênciadistintiva e especializada em uma ou mais atividades que também fazem parte
das ocupações de outras unidades da multinacional (HOLM e PERDERSEN, 2000).
A disseminação do conhecimento dentro de um centro de excelência gera uma autonomia para
a unidade, possibilitando uma maior possibilidade de sustentabilidade e relevância dentro da
organização. Portanto, um centro de excelência é constituído por um grupo de pessoas que
trabalham para promover a colaboração e aplicação das melhores práticas possíveis na
organização.
70
Resumindo, um centro de excelência deve apresentar duas características: ser excelente no
que faz e ser um centro de criação, aprimoramento e disseminação de conhecimento distintivo
a ser replicado em outras unidades da empresa (HOLM e PERDESEN, 2000).
Apesar de ter sua gestão focada na qualidade e na excelência, um centro de excelência
enfrenta desafios para sua sustentação, segundo Holm e Pedersen (2000), o primeiro
compreende
as
dificuldades
na
transferência
de
conhecimento,
considerando
as
especificidades do contexto em que o mesmo é gerado. Nesse sentido, é importante ressaltar
que esse processo envolve alguns desafios tais como a motivação em transferir e receber o
conhecimento e a dificuldade de transmitir conhecimento tácito. O próprio desenvolvimento
do conhecimento distintivo está ligado muitas vezes a fatores contextuais, o que dificulta a
transferência do mesmo mais à frente.
Segundo Holm e Pedersen (2000), quanto mais específico o conhecimento em relação ao
contexto de uma subsidiária, mais difícil sua aplicação para outra unidade da multinacional.
Para lidar com esse primeiro dilema algumas multinacionais incentivam a padronização do
conhecimento na medida do possível e o desenvolvimento de uma rede de relacionamentos
informal entre as subsidiárias, permitindo o aprendizado e troca de conhecimento
constantemente.
Múltiplos centros de excelência podem coexistir dentro de uma subsidiária, o que implica que
uma subsidiária não é sinônimo de um centro de excelência em particular, e que a mesma
pode possuir outras atividades e capacidades desenvolvidas (HASS, 2008).
Outro dilema apresentado por Holm e Perdersen (2000) é a questão da sustentabilidade do
centro de excelência. Não basta ter uma competência diferenciadora, é necessário exercer
influência sobre outras subsidiárias e possuir competências que criem dependência para elas.
O que é transferido para outras unidades não é a competência, mas algumas aplicações da
mesma na forma de soluções que possam contribuir para outras partes da corporação.
No entanto, o desenvolvimento de competências diferenciadoras dependentes do contexto e o
envolvimento nas atividades de transferência de conhecimento consomem tempo e recursos.
O segundo dilema ocorre justamente na extensão em que se decide dedicar recursos para
transferência do conhecimento e para a criação do mesmo. Um centro de excelência que se
engaje apenas na transferência de conhecimento acaba perdendo com o tempo a sua posição
estratégica como centro de excelência, pois não desenvolve a competência distintiva deixando
assim de ser referência. A sustentabilidade de um centro de excelência pode ser descrita como
71
um problema de melhoria contínua da competência distintiva e continuidade do uso da mesma
por outras unidades da multinacional (HOLM e PERDERSEN, 2000).
Portanto, um centro de excelência pode ser classificado como um grupo que compartilha os
mesmos conhecimentos e habilidades para trabalharem em conjunto a fim de atingirem
objetivos em comum específicos. As funções de suporte global devem utilizar os centros de
excelência para conduzir economias de escala, implementando habilidades horizontais na
empresa a fim de gerarem vantagens competitivas através desta estrutura organizacional para
a matriz.
2.2 Gestão do conhecimento
O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é obtido por meio da interação social,
estudo, trabalho e lazer. Assim, as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem
conquistar e motivar as pessoas de modo que estas aprendam e apliquem seus conhecimentos
na solução dos problemas e na busca da inovação rumo a excelência (CHIAVENATO, 2003).
Gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e
intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização. Para tanto,
não é qualquer conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual é o conhecimento
crítico que importa realmente à organização. A organização bem-sucedida é aquela que
consegue aplicar e rentabilizar seu conhecimento (CHIAVENATO, 2003).
Segundo Polanyi (1966), entretanto, o conhecimento não é adquirido de uma forma única e
pode ser classificado em diferentes tipos. O conhecimento tácito é aquele adquirido através
das experiências de vida de cada indivíduo, sendo pessoal, específico e mais difícil de ser
comunicado. Estes conhecimentos são inerentes à habilidade de cada pessoa. O conhecimento
explícito por sua vez, caracteriza-se pela formalidade, principalmente por registros em bancos
de dados ou publicações, ou seja, são mais fáceis de serem transmitidos.
A chamada gestão do conhecimento é definida por Birkinshaw (2001) como o conjunto de
técnicas e práticas de gestão que facilitam a dispersão do conhecimento dentro de uma
organização. Neste sentido, Chini (2004) destaca que um pré-requisito para a gestão do
conhecimento é a identificação da fonte, especificamente se a mesma é interna ou externa à
organização. Isso permite identificar em que extensão o conhecimento pode ser transferido
para o resto da organização. Quando a fonte é interna à organização, o conhecimento é mais
facilmente transferido e adaptado para outras unidades da empresa enquanto que quando a
fonte é externa, como por exemplo, o conhecimento oriundo da prática de um cliente, a
72
transferência do mesmo é mais delicada e devem-se levar em conta as adaptações necessárias
devido à cultura e especificidades do ambiente para o qual se pretende aplicar o
conhecimento.
O conhecimento tácito é aquele conhecimento não verbalizado, intuitivo, que depende da
experiência individual pessoal, incluindo até crenças e emoções. No ambiente organizacional
pode ser encontrado entrelaçado na rotina. É diferente do conhecimento explícito que pode ser
sistematicamente codificado por números ou palavras e é facilmente transferível (CHINI,
2004). Para Chini (2004) cada conhecimento é formado tanto por uma parte tácita quanto por
uma parte explícita. O conhecimento tácito, então, pode ser articulado de forma a gerar valor
para as empresas. As empresas percebem o conhecimento como um ativo que deve ser gerido
de forma a contribuir para o sucesso da empresa.
Para American Productivity &Quality Center (2003) o conhecimento explícito pode ser
traduzido como informação ou conhecimento codificado na forma de documentos,
especificações de design, reports de projetos, manuais, banco de dados e documentos
similares baseados na experiência. O conhecimento tácito, diferentemente, é aquele que está
na cabeça das pessoas sem codificação. Algumas vezes este tipo de conhecimento pode ser
articulado e explicitamente documentado
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), um modelo padrão de gestão do conhecimento deve
incentivar o conhecimento tácito e transformá-lo em conhecimento explícito, conforme
ilustrado abaixo:
Figura Erro! Apenas o documento principal..1 Conhecimento tático para conhecimento
explícito
73
Conforme demonstrado na tabela acima, a socialização é definida pela troca do conhecimento
tácito sem a codificação do mesmo durante o processo de transferência.
Já a externalização é definida pela codificação do conhecimento tácito em conhecimento
explícito.
A combinação é definida pela fase na qual o conhecimento explícito é combinado de modo a
criar conhecimento transferível de uma pessoa para outra através de publicações em textos.
A internalização é definida pela fase na qual o conhecimento tácito transformado em explícito
já faz parte da rotina do receptor de tal forma que é novamente utilizado de maneira tácita.
A vantagem competitiva de uma empresa contempla duas dimensões: o valor criado para os
consumidores e a habilidade de diferenciação dos demais concorrentes.
Uma boa gestão do conhecimento permite que as subsidiárias sejam mais eficientes e eficazes
capacitando os funcionários a compartilhar o que eles sabem e aprender com outras pessoas.
Quando as pessoas pensam na palavra inovação, geralmente pensam em uma ideia que
ninguém teve, algo novo e surpreendente. No entanto, a maioria das inovações nada mais é do
que uma combinação de conhecimentos já existentes. Inovação pode também ser definida
como um processo ou produto, novo ou modificado, que, quando colocado no mercado,
aumenta o desempenho e produtividade da organização (AMERICAN PRODUCTIVITY &
QUALITY CENTER (APQC), 2003).
2.3
Gestão de processos
As organizações, como integram o conhecimento ao trabalho e o trabalho ao desempenho,
bem como a maneira como integram processos sistêmicos intra-organizacionalmente e
interorganizações, são áreas de grande carência e oportunidades inovadoras. A inovação como
74
um conceito econômico e social não se limita apenas às empresas, está presente nas
organizações em geral, na forma de estrutura flexível e tem propensão a aceitar mudanças e
novidades como norma em seu dia-a-dia. As empresas ao se estruturarem internamente devem
atentar para os aspectos relativos ao porte da organização e aos diferentes graus de
complexidade de suas atividades (TAKESHY TACHIZAWA e OSWALDO SCAICO, 2006).
Kiliminnik (1997) mostra que as mudanças que estão ocorrendo atualmente nas organizações
têm promovido uma reorganização estrutural, por meio do achatamento das estruturas
hierárquicas através da organização por processo (unidades de negócios), terceirização de
parte de suas atividades (focalização no negócio). Estas mudanças, por sua vez, alteram a
natureza do trabalho e demandam um novo padrão de desenvolvimento profissional. Nesse
quadro, as práticas organizacionais e gerenciais são um fator central para a competitividade
das organizações. Os ganhos resultantes das disputas entre asorganizações podem ser medidos
mediante redução de custos e também por seus efeitos qualitativos, como rapidez,
flexibilidade e confiabilidade da produção (World InvestimentReport, 1995). Evidentemente,
a qualidade do capital humano, especialmente do corpo gerencial das organizações, é um fator
chave nessa questão.
Segundo Idalberto Chiavenato (2003), Um processo é a transformação de um conjunto de
entradas – como atividades, tarefas, métodos e operações – em saídas que satisfaçam as
necessidades e expectativas do cliente, na forma de resultados, como produtos, informação,
ou serviços.
Hall (1982) define processo como uma série de atividades e tarefas lógicas e sequencialmente
inter-relacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para
realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas
mensuráveis.
A gestão por processos coordena todas as tarefas e atividades inerentes aos processos sob
gestão da área de domínio delimitada como hierarquicamente vinculada a cada gerencia de
serviços definida. Tal definição tem como ponto de partida a delimitação de todos os
processos feita a partir da aplicação da metodologia de padronização de processos, em suas
fases de mapeamento global dos processos através de macrofluxograma e decorrente
identificação dos processos-chave da organização (TAKESHY TACHIZAWA e OSWALDO
SCAICO, 2006).
75
Estrutura por processos – Esta recomendação se apóia, ainda, no princípio de alargamento das
atividades – empowerment – cuja característica é considerar que quem melhor entende uma
tarefa é quem a executa, portanto, dar autonomia de decisão aos empregados é fundamental.
Por célula, entende-se o sistema que reúne grupos de empregados responsáveis pela produção
de serviços, com autonomia de decisão e onde cada funcionário conhece todos os tipos de
operação de sua célula.
Esta definição explicitando a necessidade de mensuração, insere os indicadores como uma
importante ferramenta para monitoramento do desempenho e dos resultados dos processos.
Estes indicadores são estabelecidos para itens de verificação relacionados aos fatores críticos
de sucesso, que são os aspectos que afetam a eficiência do processo e para itens de controle
estabelecidos em função dos requisitos e critérios de qualidade exigidos.
3METODOLOGIA
Foi utilizada como base a taxonomia apresentada por Vergara (2000), que classifica a
pesquisa em relação a dois aspectos, os meios e os fins.
Em primeiro momento, quanto aos meios, fez-se uso de uma pesquisa bibliográfica a fim de
elaborar o referencial teórico do estudo. Foram utilizados materiais publicados referentes ao
tema e materiais de fonte interna da empresa estudada disponível em sua intranet. Sendo
assim, tais materiais foram de suma relevância ao longo do processo de investigação.
Em segundo momento, quanto aos fins, foi realizada uma pesquisa descritiva para analisar o
estudo de caso. De acordo com Gil (2008), as pesquisas descritivas possuem como objetivo a
descrição das características de uma população, fenômeno ou de uma experiência. Sendo
assim, sua escolha deve-se ao fato de o método conseguir expor características das unidades
que possuem um centro de excelência, obtendo os dados desejados para análise do estudo de
caso.
3.1Universo e Amostra
O universo escolhido para a pesquisa foi o de centros de excelência em empresas globais. A
amostra escolhida foi o centro de excelência de uma empresa multinacional responsável pelo
pagamento da renda variável dos vendedores da América Latina, Estados Unidos da América
e Canadá, localizada no Rio de Janeiro.
A amostra foi definida por um método não probabilístico de acessibilidade em função de o
autor do estudo trabalhar no centro de excelência onde a pesquisa foi aplicada.
76
3.2 Seleção dos Sujeitos
Foram selecionados três relevantes funcionários do centro de excelência que trabalham na
unidade desde sua implementação. Os mesmos são gerentes do centro com no mínimo cinco
anos de atuação. Cada gestor é responsável por atender vendedores de uma determinada linha
de negócios da empresa (serviços, software e hardware).
Apesar de a amostra ser consideravelmente pequena, a relevância das respostas obtidas pelos
respondentes torna-se de grande importância para a análise final do estudo.
Houve dedicação por parte dos respondentes e prontas disponibilidades para participar
das entrevistas, o que contribuiu significativamente para esta pesquisa.
3.3 Coleta de Dados
O instrumento definido foi uma pesquisa semi-estruturada, a fim de coletar informações sobre
o estudo da forma mais abrangente possível.
As entrevistas foram gravadas com a permissão dos entrevistados e transcritas pelo
autor da pesquisa. Os entrevistados receberam a transcrição das entrevistas para fazer alguma
alteração caso julgassem necessário. Os entrevistados ainda foram encorajados a se
expressarem livremente com informações que os mesmos julgassem pertinentes a pesquisa e
que não estivessem indicadas nas questões.
Durante a pesquisa, ocorreram conversas fora do roteiro que agregaram valor para o autor
absorver mais conteúdo na hora de formular as análises devidas ao estudo.
3.4
Tratamento dos Dados
As respostas obtidas foram devidamente transcritas a fim de utilizar o conteúdo coletado na
análise final do estudo. Sendo assim, foi necessário um cuidado com esta transcrição, com o
intuito de passar o conteúdo de forma mais coerente possível.
Além disso, por se tratar de uma entrevista pessoal, gestos e emoções eram nitidamente
percebidos pelo entrevistador conforme o decorrer da mesma. Sendo que tais fatos não foram
transcritos para a pesquisa, mas colaboraram muito no entendimento e interpretação do
entrevistador em relação às respostas obtidas pelos funcionários entrevistados.
De fato, as falas dos entrevistados durante a entrevista foram o aspecto mais relevante para a
coleta de dados, sendo, portanto o conteúdo onde houve uma dedicação especial em seu
tratamento e análise.
3.5
Limitações do Estudo
O estudo de caso realizado analisou apenas uma unidade de uma mesma subsidiária e foram
selecionados três funcionários pertencentes a esta unidade para responderem a entrevista.
77
Tal fato pode levar a questionamentos com relação à conclusão geral da pesquisa por conta de
a amostra ser pequena e levar questionamentos quanto à generalização das respostas desta
pesquisa, além do mais o entrevistador e autor em questão também é funcionário da unidade
estudada, o que pode limitar a capacidade de distanciamento do pesquisador e os
entrevistados.
Entretanto, pode se destacar em contrapartida que o pequeno número de amostras simplifica o
nível de complexidade envolvido nessa modalidade de pesquisa. Adicionalmente, o fato de o
pesquisador atuar na unidade estudada, pode contribuir para uma compreensão mais
aprofundada da realidade inerente a estrutura, por sua vez, é importante ressaltar que a sua
não neutralidade pode causar um viés de erro na pesquisa
4
PESQUISA E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Descrição dos resultados
As entrevistas foram realizadas durante o mês de maio de 2013 na subsidiária da
multinacional localizada no Rio de Janeiro. As mesmas levaram um período de vinte a
quarenta minutos para serem completadas. Foram entrevistados três gestores do centro de
excelência de incentivos e comissões, que serão identificados neste capítulo como A, B e C.
•
Resultado Gestor A:
O gestor A é o gerente responsável pela linha de negócios de software na zona leste dos
Estados Unidos. Gerencia um time de aproximadamente 15 analistas de incentivos que
calculam e efetuam o pagamento da renda variável dos vendedores desta região.
O respondente começa a entrevista respondendo a primeira questão sobre a importância dos
centros de excelência para o alcance dos objetivos globais da empresa com a seguinte frase:
O centro de excelência é uma estratégia da empresa de concentrar uma
determinada atividade que anteriormente estava espalhada em vários
lugares em um único local, a fim de obter ganho de sinergia e
economia, porque, com pessoas próximas fazendo a mesma coisa, o
trabalho não fica disperso e é possível garantir a padronização, o que
consequentemente gera mais produtividade.
O respondente ressalta que ocupa o cargo a menos tempo do que a fundação do centro de
excelência, no entanto, afirma que a atividade antes da implementação do centro de
excelência estava distribuída em cada subsidiária através de um departamento específico
78
responsável por desempenhar esta função. Isto é, cada subsidiária alocava o departamento de
maneira diferente na sua estrutura organizacional.
Com relação aos motivos que o entrevistado acredita que foram responsáveis pela escolha da
instalação do centro de excelência no Brasil, o mesmo aponta que a empresa de fato buscou
escolher um país e uma subsidiária que conseguissem apresentar as características mais
compatíveis, e nesse sentido, o Brasil teria apresentado uma proposta lucrativa. O entrevistado
afirma: “O Brasil agregou uma mão-de-obra relativamente bem capacitada a um custo
atrativo para a companhia”.
No que diz respeito aos benefícios desse modelo comparado ao anterior, o respondente aponta
os pontos favoráveis para a empresa e para o cliente (vendedores). Com relação à empresa,
foram citados aspectos como retenção de conhecimento, melhoria de processos e
lucratividade. Com relação aos clientes, foram citados aspectos como relacionamento,
recursos de comunicação e disponibilidade. O entrevistado afirma:
Hoje com o centro de excelência, o vendedor possui muito mais
ferramentas para entrar em contato com seu analista de
incentivos, conseguindo com isso resolver suas dúvidas e
problemas com muito mais agilidade, o que não acontecia
anteriormente, ou seja, o serviço é melhor prestado.
Quanto às dificuldades e barreiras para se criar um centro de excelência, o respondente
acredita que à alocação de determinada função que antes era exercida por uma subsidiária
local para outra subsidiária que irá concentrar esta atividade por todas as demais, pode gerar
uma consequência delicada para a empresa lidar, levando em consideração um possível corte
ou realocação de funcionários que não serão mais necessários para desempenhar suas funções.
O entrevistado afirma que dentro de uma estrutura globalizada, o centro de excelência tem
funcionado de maneira bastante eficiente e vêm recebido bons feedbacks dos executivos da
empresa nas reuniões e apresentações de departamentos.
Quanto às ferramentas utilizadas para manter o alto nível de qualidade de processos e
padronização, o entrevistado ressalta que são realizadas reuniões mensais com a líder mundial
da área de incentivos e comissões e os líderes de cada centro para que os mesmos possam
compartilhar como estão sendo desenvolvidas determinadas atividades. O entrevistado afirma:
São coletados feedbacks dos quatro centros de incentivos
existentes no mundo e equipes especializadas analisam estes
79
processos para posteriormente proporem melhorias em todos os
centros de excelência.
Quanto à transferência de conhecimento, o entrevistado afirma que inicialmente, o centro foi
formado e treinado por funcionários dos Estados Unidos, Canadá e América Latina, que
realizavam as funções anteriormente. Depois disso, o time começou a ficar autossuficiente em
questão de treinamento e hoje em dia existe uma iniciativa de educação e treinamento
corporativo, chamada Incentives University, que aborda todos os temas necessários ao
desenvolvimento das atividades dos analistas, havendo um grande incentivo para que os
funcionários participem desse projeto.
•
Resultado Gestor B:
O gestor B é o gerente responsável pela linha de negócios de serviços em toda América
Latina. Gerencia um time de aproximadamente 20 analistas de incentivos que calculam e
efetuam o pagamento da renda variável dos vendedores desta região.
O entrevistado afirma que um centro de excelência contribui para os objetivos globais da
empresa, pois consegue unir um bom nível de execução de processos com uma diminuição de
custo para a companhia. Isto é, um centro de excelência de fato gera um ganho quantitativo
para a multinacional. O entrevistado afirma:
Pensemos em nós, um centro de excelência de incentivos que
presta serviço de pagamento de comissão pra América Latina,
se nós não existíssemos, nós teríamos, por exemplo: Oito
analistas no México, seis analistas na Argentina, cinco analistas
na Venezuela, dez analistas no Brasil, entre outros países. Cada
localidade com uma forma especifica de desempenhar a
atividade. O ganho mais óbvio de um centro de excelência é o
ganho de escala, ou seja, você reduz o número de funcionários
devido à unificação dos processos e o agrupamento geográfico
que as pessoas trabalham.
O entrevistado comenta que as atividades atualmente desenvolvidas pelo centro de excelência
estavam inicialmente distribuídas na área de Recursos Humanos(RH) de vários países. Cada
uma trabalhando com o seu método de processos para desempenhar a função. A matriz tomou
a decisão de tirar da área de RH e alocar essas atividades debaixo da linha de finanças bem
como de transferir e centralizar as mesmas no Brasil. Dessa forma, foi formado o centro de
80
excelência de incentivos e comissões em 2004 para atender aos países da América Latina. Em
2007, o centro de excelência passou a atender a todos os países das Américas, incorporando
os EUA e o Canadá.
Quanto aos motivos que foram responsáveis pela implementação do centro de excelência no
Brasil, o entrevistado afirma:
Primeiramente, nós temos um ponto favorável, estamos num
país emergente. O que não nos diferencia dos outros países
emergentes do mundo, como por exemplos os BRICS (Brasil,
Rússia, Índia, China e África do Sul). No entanto, nós prestamos
serviço para as Américas, então a questão de estarmos na
América, faz toda diferença, principalmente pela questão do
fuso-horário. Outro benefício que euenxergo no Brasil é um
fator cultural próximo dos países existentes na América.
Com relação aos benefícios que este modelo proporciona comparado ao anterior, o
respondente ressalta a padronização e unificação dos processos, o que por sua vez, resulta
numa melhor produtividade. O entrevistado afirma: “Produtividade se traduz em economia,
padronização dos processos se traduz em qualidade”.
No que diz respeito às barreiras e dificuldades para se criar um centro de excelência, o
entrevistado ressalta que muitos aspectos devem ser observados a fim de evitar estes possíveis
empecilhos.
Fatores que eu acredito que devam ser rigorosamente
analisados: Legislação trabalhista, condição política do país e
oferta de mão-de-obra. Destaco a questão da mão-de-obra com
um exemplo do que ocorreu no Japão. Foi criado um centro de
excelência em uma cidade onde não havia universidades, o que
consequentemente gerou uma difícil oferta de mão-de-obra
qualificada e acabou por fim gerando a mudança de cidade do
centro de excelência.
Portanto, conciliar as características que determinado país possui com as necessidades que o
centro de excelência deverá atender é algo difícil, fazendo com que uma escolha equivocada
possa gerar um prejuízo enorme para a companhia.
Segundo o entrevistado, o modelo de centro de excelência tem atendido as expectativas e
torna-se uma tendência cada vez mais voga em estruturas de empresas globalizadas. O difícil
81
é a companhia possuir todos os pré-requisitos que um centro de excelência demanda, uma vez
atendidos, sua implementação trará nítidos benefícios para a empresa.
Quanto aos processos e atividades, o entrevistado ressalta que quando é criado um centro de
excelência, são definidas as melhores práticas de se desempenhar a função determinada. No
caso da empresa estudada, essas práticas são frequentemente monitoradas e revistadas pelo
time de processos e controles para que sejam feitas sempre da maneira mais eficaz. O
entrevistado ainda comenta que a empresa utiliza uma metodologia de melhoria de processos
desenvolvida pela Toyota, chamada LEAN, que foi adotada e adaptada pela empresa. Essa
metodologia constitui-se basicamente da revisão de processos e análise dos desperdícios, a
fim de tentar aumentar a produtividade.
O entrevistado afirma que o fato de um centro de excelência reunir todos os analistas em um
local geográfico só, facilita com que a os processos estejam sempre alinhados. O entrevistado
afirma:
Eu acredito que a principal ferramenta de controle do nível de
padronização de um centro de excelência é o fato de todos
estarem alocados no mesmo lugar, por exemplo: um analista de
outra linha de negócios não vai conseguir pagar de uma forma
diferente do meu analista, eu estou toda semana em contato com
demais gerentes, sabemos como funciona o processo, então
acredito que a localização geográfica seja determinante para
conseguirmos alinhar sempre os processos.
No que diz respeito à gestão do conhecimento, o respondente acredita que aja bastante troca
no centro de excelência. Segundo ele:
Como temos dentro do centro um alto nível de giro de
funcionários para outros departamentos da empresa, fato que é
normal, pois lidamos com funcionários jovens e geralmente em
início de carreira, precisamos ter uma organização muito forte
no sentido de compartilhar conhecimento, por isso a gestão do
conhecimento é necessária, incentivada e praticada. Além de
termos diversas ferramentas de educação para que novos
analistas adquiram conhecimento por conta própria.
•
Resultado Gestor C:
82
O gestor C é o gerente responsável pela linha de negócios de hardware na zona oeste dos
Estados Unidos. Gerencia um time de aproximadamente 15 analistas de incentivos que
calculam e efetuam o pagamento da renda variável dos vendedores desta região.
Segundo o entrevistado, centros de excelência são importantes para os objetivos globais da
empresa, pois conseguem obter um melhor plano de contingência no que tange sua
funcionalidade. Isto é, por estarem concentrados em uma única localização, que por sua vez
foi previamente analisada antes de ser instalada, dificulta que variáveis específicas de cada
país interfiram no desempenho da atividade. O respondente afirma:
Atualmente nós fazemos o pagamento dos vendedores da
Venezuela, na época das eleições, por exemplo, muitas
empresas no país foram afetadas pelas manifestações que
ocorreram. No entanto, a nossa companhia não sofreu nenhum
impacto, pois gerávamos o pagamento aqui do nosso centro de
excelência.
O entrevistado ainda ressalta que caso ocorra algum fator que impossibilite o funcionamento
de algum centro de incentivos que a empresa possui no mundo (Brasil, Eslováquia, China e
Japão), outro centro serve de backup incorporando as atividades deste centro durante o
período em questão.
O entrevistado comenta que o departamento de incentivos no Brasil antes de se tornar um
centro de excelência tinha como responsabilidade cobrir apenas os funcionários locais.
Quando a matriz iniciou a proposta de criação do centro de excelência, alguns países foram
estudados, mas a ideia principal era criar na América Latina principalmente visando uma
diminuição dos custos. Em primeiro momento, o país mais cotado era a Argentina, pois,
apresentava um custo ainda menor que o Brasil. No entanto, aspectos sociais e políticos
desfavoreceram o país, levando a decisão final para o Brasil. O entrevistado comenta: “Na
época em que o centro de excelência foi inaugurado, o vice-presidente global da companhia
veio ao Brasil e explicou que um peso muito grande para a escolha foi o momento de
desenvolvimento econômico que o país apresentava além de ser um país que sempre teve
muita relevância para a companhia”.
No que diz respeito aos benefícios que o centro de excelência proporciona em comparação ao
modelo antes estabelecido, o entrevistado afirma: “Torna-se mais fácil alinhar os processos,
para uma empresa global é muito benéfico possuir processos padronizados”.
83
O entrevistado acredita que a maior dificuldade para se criar um centro de excelência é definir
onde e como será estruturada a unidade. E no segundo momento a maior barreira seria a
remoção da atividade em seus países para serem alocadas em uma determinada subsidiária, o
que pode ocasionar desligamento de diversos funcionários. Além disso, o entrevistado
também atenta para a importância de existir mão-de-obra qualificada no que tange o idioma
do país para qual o serviço será prestado.
Para o entrevistado, o centro de excelência está bem avaliado dentro da estrutura globalizada
da empresa e torna-se uma tendência inexorável nas funções de backoffice. Principalmente
pelo fato de a companhia possuir bastante facilidade de criar este tipo de unidade tendo em
vista sua ampla atuação mundial através de diversas subsidiárias alocadas nos mais diversos
países do mundo.
Quanto à padronização dos processos e atividades, o entrevistado comenta uma das estratégias
do centro de excelência para manter o nível: “Hoje nós temos determinados funcionários
alocados nos centros de incentivos que possuem a responsabilidade de serem expert em
determinado processo. Por exemplo, temos um funcionário que tem a responsabilidade de
saber tudo sobre o processo de débito, outro sobre o processo de desligamento de incentivos,
outro sobre processos de recursos humanos, entre outros. Isto faz com que estes funcionários
estejam sempre informando as melhores práticas a serem feitas pelos analistas nesses
processos assim como surgirem com novas ideias para que os processos sejam
aperfeiçoados”.
No que diz respeito à gestão do conhecimento, o entrevistado acredita que há um incentivo ao
compartilhamento e ressalta que o fato de todos os analistas estarem no mesmo espaço físico
ajuda para que a comunicação e troca de conhecimento ocorra de maneira mais eficiente.
Além disso, cita a iniciativa de educação Incentives University, na qual os analistas mais
antigos lecionam aulas para os novos analistas sobre os mais diversos processos inerentes ao
centro de incentivos.
Com relação aos quatro centros de excelência de incentivos que a empresa possui atualmente
no mundo, há um entendimento dominante por parte dos entrevistados de que o objetivo da
existência do centro é de fato obter um ganho de produtividade, sendo o objetivo final fazer
cada vez mais com menos recursos.
4.2
Análise dos Resultados
Através da percepção dos gestores, há um entendimento comum que centros de excelência são
estruturas organizacionais criadas a fim de concentrar pessoas e atividades para gerar
84
eficiência, padronização e qualidade de serviço, o que está em acordo com a definição de
Holm e Pedersen (2000) que descrevem duas características dos centros de excelência: ser
excelente no que faz e ser um centro de criação, aprimoramento e disseminação de
conhecimento a ser utilizado também em outras unidades da empresa.
Além disso, há um consenso entre os entrevistados que o fator custo é determinante para a
criação de um centro de excelência, como afirma o gestor A:
O centro de excelência é uma estratégia da empresa de concentrar uma
determinada atividade que anteriormente estava espalhada em vários
lugares em um único local, a fim de obter ganho de sinergia e
economia (...) e o ideal é fazer isso tudo em um país que tenha baixo
custo para a companhia.
Apesar de haver uma nítida preocupação da multinacional no que tange redução de custo,
foram identificadas que variáveis ambientais (econômica, política e legal, social, demográfica,
entre outras) podem ser mais significantes para a escolha do local de implementação do centro
de excelência do que propriamente seu custo em questão, como apontado pelo gestor C:
Quando se iniciou a proposta de criação do centro de incentivos na
América Latina, o país que possuía o custo mais atrativo era a
Argentina, só que alguns aspectos políticos e sociais pesaram para o
país, o que favoreceu a escolha do Brasil.
Quanto aos benefícios do centro de incentivos comparado ao modelo anterior, os gestores
possuem um consenso que os processos são mais alinhados devido à proximidade física dos
funcionários. Adicionalmente, destacam a padronização dos processos que proporciona um
serviço melhor prestado para os clientes (vendedores), além de gerar uma economia para a
empresa, como destaca o gestor B:
O ganho mais óbvio de um centro de excelência é o ganho de escala, ou
seja, você reduz o número de funcionários devido à unificação dos
processos e o agrupamento geográfico que as pessoas trabalham.
Quanto à hipótese de que centros de excelência são unidades onde existe um padrão excelente
de processos, através da pesquisa, foi possível verificar que no centro de incentivos há de fato
um alto nível de padronização de processos. Isto se deve ao fato de ter sido consolidada na
unidade as melhores práticas a serem seguidas no que diz respeito ao pagamento de comissões
e serem rigorosamente controladas para que sejam executadas desta forma. Sendo assim,
todos os países das Américas que recebem o serviço prestado pelo centro estão enquadrados
85
em um mesmo processo, isto é, não há divergência entre o modo que um vendedor na
Argentina recebe suas comissões de um vendedor nos Estados Unidos, estão todos abaixo do
mesmo processo. A padronização acontece inclusive entre as unidades de negócio da
companhia. Portanto, fica evidente a padronização dos processos presente no centro de
incentivos.
Quanto à hipótese de que centros de excelência são importantes para a retenção de
conhecimento para a companhia, através da pesquisa, foi verificado que o centro de incentivos
pratica fortes inciativas de gestão do conhecimento, principalmente pelo fato de estarem
alocados fisicamente no mesmo lugar. Isto facilita com que aja troca de conhecimento entre
os funcionários, tornando possível, por exemplo, a iniciativa da Incentives University, onde
funcionários mais experientes lecionam aulas sobre os processos de incentivos aos
funcionários mais novos. Há também um grande incentivo para que os funcionários estudem
os processos por conta própria através de documentos e manuais disponíveis na intranet e
banco de dados da empresa, portanto, é possível concluir que há uma grande retenção de
conhecimento dentro do centro de incentivos.
Quanto à hipótese de que centros de excelência contribuem para os objetivos globais da
empresa, através da pesquisa, tal fato é comprovado destacando dentre outros aspectos, os
dois mais relevantes; diminuição de custos e aumento da produtividade. O que reflete em dois
objetivos principais para que empresas multinacionais alcancem eficiência e competitividade
no mercado contemporâneo.
5CONCLUSÃO
A proposta do estudo se baseou em apresentar os benefícios de um centro de excelência para
empresas globalizadas sob a ótica dos gestores. Conclui-se que o centro de excelência
estudado de fato gera benefícios para a multinacional à qual ele pertence, pois possui
atividades que foram alocadas devido à sua capacidade de agregar valor a um custo
competitivo o que por sua vez contribui significativamente para o atingimento dos objetivos
globais da corporação.
Destaca-se a competência de gestão do conhecimento, permitindo capacitação dos
funcionários para realização do serviço com qualidade. Além disso, a gestão do conhecimento
propicia um ambiente favorável para troca de informações e retenção das mesmas para a
companhia, o que também garante relevância estratégica da unidade dentro da multinacional.
86
Outro fator de contribuição de um centro de excelência para multinacionais encontrado neste
estudo é a capacidade de padronização das atividades realizadas, permitindo um ganho de
sinergia, nível de qualidade constante e maior produtividade.
Conclui-se também que é necessário um grande foco em controles para que as atividades
tenham continuidade e padronização dentro de um centro de excelência, uma vez que uma boa
gestão de processos é uma de suas características essenciais.
Para as futuras pesquisas, podem ser feitas algumas recomendações. A primeira refere-se à
aplicação desta pesquisa em outras unidades da subsidiária analisada, bem como em outras
unidades de multinacionais diferentes. Para tal, talvez seja necessário fazer algumas
adaptações no roteiro de entrevista.
Há muito a ser explorado sobre os temas abordados neste trabalho e espera-se que esta
pesquisa possa estimular outros pesquisadores a contribuírem com outros estudos que
apontem mais benefícios que um centro de excelência pode gerar para empresas globais.
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INFLUÊNCIA DOS FATORES DEMOGRÁFICOS NA DECISÃO DE COMPRA DE
MEDICAMENTOS GENÉRICOS NOS CONSUMIDORES IDOSOS
88
MSc Jefferson Leal Bueno( USU)
Phd Fátima Cristina Trindade Bacellar (Institut dAdministration dEntreprises (IAE)
Resumo
O trabalho de pesquisa realizado teve como objetivo principal identificar de que forma os
fatores demográficos influenciam na decisão de compra de medicamentos genéricos em
consumidores idosos. A inclusão dos medicamentos genéricos no mercado nacional e o seu
incrível desempenho em relação aos medicamentos de marca e similares, assim como o fato
de o público idoso no Brasil ter ganho projeções de vida antes não contempladas foram os
principais fatores motivacionais para a realização desse estudo. Após a realização dos testes
de hipóteses concluímos que no processo de decisão de compra de medicamentos genéricos
em consumidores idosos, dos fatores demográficos, aqueles que não exercem influência são o
gênero e a idade; os demais exercem
Palavras-chave: Comportamento de compra, idoso, medicamentos genéricos
Abstract
This work has as main objective to identify how the demographic factors impacts on older
people’s decision of buying generic medicaments. The inclusion of the generic medicaments
in the national market and your unbelievable performance in front of the medicaments of
trademark and similar ones associated to the fact of the Brazilian older public has won higher
lifetime are the main reasons for this work. After testing the hypothesis we have concluded
that the older consumer’s decision process of buying generic medicaments has as main
reasons all demographic factors except gender and age.
Keywords: behavior of buying, age person, generic medicament.
1. INTRODUÇÃO
A justificativa do tema em estudo é sustentada por dois motivos capitais: o primeiro, pelo
avanço de consumo de medicamentos genéricos, que obteve crescimento alcançado em 2005
89
na ordem de 21%, de acordo com Nascimento (2006); e o segundo, diz respeito ao
crescimento constante da população idosa no Brasil, cada vez mais presente no ambiente de
varejo farmacêutico e responsável por 70% das vendas de medicamentos (FERREIRA &
PESSETO, 2006). Segundo Novaes (2005), se a tendência atual se mantiver, estima-se que
em 2020 os idosos possam ser responsáveis por 13% da população brasileira, atingindo a
marca de 30 milhões de pessoas. Hoje no Brasil, segundo dados recentes do IBGE (2007), são
19 milhões de idosos que consomem ou poderão vir a consumir algum tipo de medicamento, e
a maior participação percentual dessa distribuição se concentra na região sudeste, mais
precisamente, na cidade do Rio de Janeiro. Em geral, os investimentos em pesquisa por parte
das indústrias na linha de medicamentos genéricos não param de crescer. De 1994 a 2004,
segundo Gimael (2006), os investimentos chegaram à ordem de U$ 170 milhões, direcionados
para a construção e modernização de plantas em suas fábricas. Os dados referentes ao ano de
2005 divulgados pela Associação Brasileira das Indústrias de Medicamentos Genéricos – Pró
Genéricos mostram que o setor de genéricos veio para ficar, pois houve um crescimento de
21% no primeiro semestre no volume de unidades comercializadas em relação ao mesmo
período de 2004. O diferencial dos medicamentos genéricos em relação aos medicamentos de
referência ou marca, é que os genéricos são mais baratos e seu valor final para o consumidor
chega a ser 40% menor. Daí, a sua proposta de entrada no mercado nacional ser a de atender a
população de menor renda, focada nas classes sociais de menor poder aquisitivo.
2.
REVISÃO DE LITERATURA
2.1 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O consumidor de uma forma geral pode ser divido em duas categorias, o consumidor pessoal
de bens de consumo, constituído por famílias e indivíduos que adquirem produtos e serviços e
o consumidor organizacional, inserido no mercado de negócios, onde empresas que compram
bens e serviços os utilizam para serem usados na produção de outros produtos ou na prestação
de serviços que são revendidos, alugados ou fornecidos para outras pessoas ou organizações
(SCHIFFMAN e KANUK, 2000). O presente trabalho lançou luz ao comportamento do
consumidor final que compra produtos e serviços para seu próprio uso pessoal ou doméstico
segundo (ETZEL, WALKER e STANTON, 2001). Para Solomon (2002), o comportamento
do consumidor pode ser definido como sendo o estudo dos processos envolvidos quando
indivíduos ou gruposselecionam, compram usam ou dispõem de produtos, serviços, idéias ou
experiências para satisfazer necessidades e desejos. Já Blackwell, Miniard e Engel (2005),
90
complementam que o comportamento do consumidor é a atividade com que as pessoas se
ocupam quando obtém, consomem e dispõem de produtos e serviços.
2.2 O PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA
O processodedecisão de compra por que passa o consumidor é também a busca da resposta a
um problema. Ao perceber a necessidade da compra o consumidor segue uma série de passos
para realizá-la : (1) reconhecimento do problema; (2) busca de informações; (3) avaliação das
alternativas; (4) escolha do produto; e (5) resultados do processo (SOLOMON, 2002). Etzel;
Walker e Stanton (2001) comentam que para lidar com o ambiente de marketing e fazer suas
compras, os consumidores envolvem-se em um processo de decisão, e uma forma de encarar
esse processo é vê-lo como a resolução de um problema. Kotler (2000) corrobora com o tema
ao afirmar que os profissionais de marketing devem ir além das influências sobre os
compradores, tentando compreender como os consumidores tomam suas decisões de compras.
De forma bem específica, identificar quem é o responsável pela decisão. Este autor apresenta
cinco papéis que o consumidor pode vir a desempenhar em uma decisão de compra.
a) Iniciador: de quem surge a idéia de comprar um produto ou serviço.
b) Influenciador: pessoa cujo ponto de vista ou conselho influencia na decisão.
c) Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer componentes de uma decisão de
compra: comprar, o que comprar, como comprar ou onde comprar.
d) Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra.
e) Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou serviço.
A compra de uma bicicleta, de um tênis de corrida, de um terno ou de um medicamento
credencia o comprador a tomar decisões bem distintas. As compras que são consideradas mais
complexas, como a de um carro novo ou de um pacote de viagem necessitam de uma maior
ponderação do comprador e o envolvimento de outros participantes (KOTLER 2000). Como
as decisões de compras diferem, sendo umas mais importantes ou menos importantes do que
as outras, os esforços direcionados também se diferenciam. Às vezes, o mínimo de esforço é
aplicado e o julgamento é instantâneo e construído com base em poucas informações. Em
outros momentos, o custo de tempo parece imensurável, porque uma pessoa pode passar dias
pensando sobre como fazer uma compraimportante, tomando a melhor decisão (SOLOMON,
2002). Com certeza , o processo de decisão de compra fomenta no consumidor sua
experiência e esta por sua vez se mantém em sua mente, seja de forma emocional, física, ou
até mesmo espiritual ( PINE II e GILMORE 1998 apud SAMPAIO e etal 2009).
91
2.3 FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISÃO DE COMPRA
Vários autores são unânimes em considerar que as unidades familiares e empresariais são
atingidas pelas ações de propagandas diferentementes, e múltiplos aspectos influenciam a
maneira como tomam suas decisões de compras. Os grupos de fatores mais comuns que
influenciam o comportamento do consumidor são: os fatores culturais, sociais, psicológicos,
pessoais e demográficos (DIAS, 2005).
2.4 FATORES CULTURAIS
Solomon (2002) argumenta que a cultura representa a conjugação de significados de valores,
rituais, normas de comportamentos e tradições compartilhadas entre os membros de uma
organização ou sociedade eas opções de consumo simplesmente não podem ser
compreendidas sem considerar o contexto cultural em que são feitas. A cultura é a “lente”
através da qual as pessoas enxergam os produtos. A cultura é o principal determinante do
comportamento e dos desejos da pessoa e à medida que crescem, as crianças adquirem certos
valores e comportamentos de suas famílias e outras instituições (KOTLER, 2000). No
entanto, as culturas mudam ao longo do tempo quando antigos padrões dão lugar a novos.
Blackwell, Miniard e Engel (2005) comentam que a cultura é adaptativa e as estratégias de
marketing sustentadas pelos valores da sociedade devem acompanhar as tendências.
2.5 FATORES SOCIAIS
As classes sociais são inerentes a todas as sociedades e as atitudes de compras das pessoas são
fortemente influenciadas pela classe que pertencem ou aspiram pertencer. O lugar na estrutura
social é um determinante importante não só de quanto dinheiro se gasta, mas também
influencia como ele é gasto(SOLOMON, 2002). A estrutura social comentada por Solomon
(2002) diz respeito a um conjunto de classes nas quais as pessoas são alocadas de acordo com
a renda que possuem. Kotler (2000) destaca que ao argumentar que todas as sociedades
humanas possuem estratificação social e que algumas vezes formatam sistemas de castas onde
os membros de diferentes castas são forjados de acordo com certas regras específicas, e não
podem mudar de casta. Schiffman e Kanuk (2000) comentam que uma forma objetiva e mais
segura de mensurar as classes sociais é utilizar como variáveis de observação a ocupação do
indivíduo, a renda e o seu grau de instrução. Para Blackwell; Miniard e Engel (2005) a
ocupação, o desempenho pessoal, as interações, as posses, os valores orientadores e a
92
consciência de classe são a relação de fatores que devem ser utilizados para a estratificação
das classes sociais, e que vai além dos comentados até aqui.
2.6 FATORES PSICOLÓGICOS
Kotler (2000) comenta que os fatores psicológicos tendem a determinar as atitudes e escolhas
de compra do consumidor. Já Schiffman&Kanuk (2000), argumentam que a percepção do
consumidor, a aprendizagem e atitudes merecem ampla atenção no que se refere ao estudo do
seu comportamento. Para entender e influenciar as escolhas de compras do consumidor se faz
necessário compreender o processo psicológico de processamento de informações,
aprendizagem e como a mudança de atitude se desenvolve (BLACKWELL; MINIARD e
ENGEL, 2005). Etzel; Walker e Stanton (2001) justificam que a percepção pode ser entendida
como uma variável de suma importância, pois retrata a compilação e o processamento de
todas as informações recebidas pelos consumidores. Estes mesmos autores defendem que o
papel da percepção nesse contexto é o de processar informações, organizando e selecionando
elementos que sirvam para que o indivíduo possa formar uma imagem significativa da
sociedade e instituir sobre ela suas atitudes, que poderão ser positivas ou negativas. Para que
se entenda melhor o conceito de atitude e principalmente a sua importância para o estudo do
comportamento do consumidor, é extraída de Sheth; Mittal e Newman (2001, p. 367) a
definição sobre atitude, segundo o psicólogo Gordon Allport: “Atitude, são predisposições
aprendidas a responder a um objeto ou a uma classe de objetos de forma consistente favorável
ou desfavorável”. A atitude é a forma como o consumidor expressa o que está no seu intimo
demonstrando se é favorável ou desfavorável a uma determinada marca, um produto, loja de
varejo ou prestação de serviço (SCHIFFMAN e KANUK 2000).
2.7 FATORES PESSOAIS
Os fatores pessoais incluem idade, estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias
econômicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem e influenciam diretamente as
preferências do consumidor uma vez que os produtos ou serviços disponíveis no mercado,
também possuem características que participam com a construção de sua própria identidade
(KOTLER, 2000). Solomon (2002) comenta que a escolha de mercadorias e serviços de fato
faz uma afirmação sobre quem uma pessoa é e sobre o tipo de pessoa com quem deseja se
identificar, e, até mesmo aquelas que não aprecia. A personalidade é definida de modo geral,
como o padrão de traços do indivíduo que influencia suas respostas comportamentais, como,
93
por exemplo, ao falar de pessoas autoconfiantes, dominadoras, introvertidas, flexíveis e/ou
amistosas como sendo influenciadas, mas não controladas por esses traços de personalidade
em sua resposta a uma determinada situação, conforme citam (ETZEL, WALKER e
STANTON 2001). Schiffman e Kanuk (2000) argumentam que as empresas estão
interessadas em saber como a personalidade influencia o comportamento de consumo, porque
tal conhecimento as capacita a entender melhor os consumidores e, mais adequadamente, a
segmentar e identificar os consumidores mais passíveis de responder positivamente à
comunicação de seus produtos e serviços. As formas de segmentação da qual as organizações
podem lançar mão são inúmeras(ROCHA e CHRISTENSEN,1999). Nesse ponto, Kotler e
Armstrong (2004), Pride e Ferrel (2001) apontam várias maneiras de segmentar o mercado, e
o profissional de marketing, pode lançar mão de diferentes variáveis de segmentação que
podem ser usadas de forma combinada ou isoladamente, sendo as principais: demográfica,
geográfica, psicográfica e comportamental. Pride e Ferrel (2001); Schiffman e Kanuk (2000)
comentam que as características demográficas que os profissionais de marketing normalmente
usam na segmentação de mercados incluem idade, sexo, etnia, renda, instrução, ocupação,
tamanho da família e seu ciclo de vida, classe social e religião. Segundo Kotler e Armstrong
(2004) os fatores demográficos constituem a base mais conhecida para a segmentação do
consumidor e a razão disso está devido ao fato de que as necessidades, os índices de utilização
e os desejos variam de acordo com as variáveis demográficas, que iremos ver no próximo
item.
2.8 FATORES DEMOGRÁFICOS
Segundo informações extraídas do site do IBGE, pode-se observar a concepção do que fora
definido comofatores demográficos.
A Comissão de Estatística das Nações Unidas, na sessão de 29 de
fevereiro de 1997, aprovou a adoção de um conjunto de indicadores
sociais para compor uma base de dados nacionais mínima (MNSDS). O
MNSDS tem como um de seus objetivos permitir o acompanhamento
estatístico dos programas nacionais de cunho social, recomendados
pelas diversas conferências internacionais promovidas pelas Nações
Unidas nos últimos quatro anos, a saber: conferências sobre população
e desenvolvimento (Cairo, 1994), sobre desenvolvimento social
94
(Copenhagen, 1995), sobre a mulher (Beijing, 1995) e sobre
assentamentos humanos (Cairo, 1996). O conjunto de indicadores
sociais compreende dados gerais sobre distribuição da população por
sexo, idade, cor ou raça, sobre população e desenvolvimento, pobreza,
emprego e desemprego, educação e condições de vida, temas
identificados
pelo Expert
GrouponStatisticalImplicationsofRecent
Major United NationsConference como prioritários na agenda das
conferências internacionais. O MNSDS resultou de uma ampla consulta
técnica a inúmeros países e organismos internacionais. Tem como
algumas de suas principais recomendação a de se utilizar tão-somente
dados provenientes de fontes estatísticas regulares e confiáveis e a de
desagregar os dados por gênero e outros grupos específicos observando
sempre, entretanto, as peculiaridades e prioridades nacionais.
Fonte: http://www.ibge.gov.br
Para esse trabalho ,idade, gênero, renda, grau de instrução e classe econômica foram os
elementos demográficos observados.
3. O IDOSO
Iniciamos o capítulo do idoso lançando luz para o comentário de Motta e Schewe (1995) que
afirmam:
O mundo está envelhecendo. Isto é inevitável. Os resultados dos
avanços tecnológicos têm gerado uma população cada vez mais idosa.
A mudança para uma população mundial significativamente mais
velha continuará a penetrar a demografia global e influenciará
bastante a maneira pela qual as organizações de todos os tipos devem
conduzir suas atividades de marketing. No Brasil, o grupo etário velho
é o que mais cresce. Com base nos dados do IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), o numero de pessoas com mais
de 60 anos cresceu neste século a uma taxa percentual mais de duas
vezes superior à taxa de crescimento da população em geral. Entre
95
1960 e 1980, por exemplo, o crescimento da população brasileira foi
de 70% enquanto que no grupo de pessoas com mais de 70 anos de
140%.
Os pesquisadores ainda buscam um consenso a respeito da idade cronológica para classificar
o consumidor no segmento da terceira idade, ou idosa. Qualquer lugar entre 45 e 65 anos pode
ser considerado o início da maturidade (FARIAS e SANTOS, 2000). Segundo a ONU, na
assembléia de 1982 sobre o envelhecimento da população, através da resolução nº 39/125
estabeleceu a idade de 60 anos como início da terceira idade para os países subdesenvolvidos
ou em desenvolvimento e, 65 anos para os países desenvolvidos (FERREIRA e PESSETO,
2006). O mercado de consumidores idosos cresceu, mas também se mostrou carente da
atenção dos profissionais de marketing que hoje estão ávidos por conhecer mais sobre o seu
comportamento. No entanto, faltam dados importantes sobre seus hábitos de consumo,
conclui (AMARO e MEIRA, 2006).
4. MEDICAMENTOS
Segundo Bermudez (1994), o mercado mundial de medicamentos nas economias capitalistas
está estimado em U$170 bilhões anuais. Este mesmo autor complementa que o Brasil se situa
como o nono mercado mundial, com um faturamento que hoje ultrapassa os três bilhões de
dólares e que, mesmo assim, o consumo per capita é baixo quando comparado com outros
países.Ribas e Brito (2007) destacam a projeção da IBM(International Business Machines)de
que os laboratórios irão faturar mais 5,3% ao ano até 2010 e que o setor farmacêutico é
responsável pelo faturamento de U$ 365 bilhões no mundo, sendo 50% nos Estados Unidos.
Pinto (2004) apud Ribas e Brito (2007), lança luz para o fato de que embora existam 10.000
mil empresas fabricantes de produtos farmacêuticos, 1% apenas é responsável por concentrar
90% dos produtos usados em larga escala no consumo humano. No Brasil, 370 empresas dão
trabalho a 47 mil pessoas diretamente e 120 mil indiretamente (MORTELLA, 2002). Segundo
Hernandes e Junior (2006), a Lei nº 9.787/99, define três tipos de medicamentos: de
referência ou marca, genérico e similar.
Quanto aos medicamentos de referência, Bermudez (1994, p. 46) classifica-o como sendo um
produto farmacêutico colocado no mercado, com o qual um novo produto pretende ser
intercambiável na prática clínica. Já Hernandes & Junior (2006, p. 65) definem os
medicamentos de referência como um produto inovador registrado no órgãofederal
96
responsável pela vigilância sanitária e comercialização no país, cuja eficácia, segurança e
qualidade tenham sido comprovadas cientificamente junto ao órgão federal competente, por
ocasião do registro (Lei 9.787/99). No que diz respeito ao medicamento similar, Hernandes e
Junior (2006) comentam que é aquele que contém os mesmos princípios ativos, apresenta a
mesma concentração, forma farmacêutica, via de administração, posologia e indicação
terapêutica, preventiva ou diagnóstica do medicamento de referência, podendo diferir apenas
em características relativas ao tamanho e forma do produto, prazo de validade, embalagem,
rotulagem, excipientes e veículos, devendo necessariamente ser identificado por nome
comercial ou marca. Já os medicamentos genéricos, estes foram adotados inicialmente nos
Estados Unidos em 1984, e mais tarde implantado por vários países europeus (HERNANDES
e JUNIOR, 2006). Segundo conceito da Associação da Indústria de Medicamentos Genéricos
- Pró-Genéricos, estes medicamentos são classificados como cópias de medicamentos
inovadores cujas patentes expiraram. Sua produção obedece a rigorosos padrões de controle
de qualidade. Por lei, só podem chegar ao consumidor depois de passarem por testes de
bioequivalência realizados em seres humanos o que garante que serão absorvidos na mesma
concentração e velocidade que os medicamentos de referência e equivalência farmacêutica,
que assegurem que a composição do produto seja idêntico ao do medicamento inovador que
lhe deu origem (PRÓ-GENÉRICOS, 2005). Um dos principais estímulos do governo
brasileiro para a fabricação de medicamentos genéricos ocorreu, primeiramente, pelas
diferenças sociais da população que limitava o consumidor no acesso aos medicamentos de
referência, pois se trata de produtos mais caros e fora dos padrões de consumo da grande
massa da população (PRÓ-GENÉRICOS, 2005). Chiusoli; Barbosa e Pacanhan (2007)
comentam que os genéricos são uma alternativa para atender às classes C, D, e E constituídas
por pessoas de menor poder aquisitivo, e que correspondem a 76% da população do país,
conforme critério de Classificação Econômica Brasil de 1997. Uma outra situação foi a
pressão pela recente aprovação de Lei nº 9.279/99, pela qual o país passou a reconhecer as
patentes internacionais, pelo crescimento de gastos direcionados para a saúde, pela
desigualdade social no acesso aos medicamentos, e também, estimulado pelo programa de
medicamentos genéricos implantados em diversos países europeus e na América do Norte
(HERNANDES e JUNIOR, 2006). As mais recentes recomendações da Organização Mundial
da Saúde - OMS tentam evitar o uso do termo “medicamentos genéricos” optando por usar
“produto farmacêutico intercambiável” (BERMUDEZ, 1994). É um medicamento similar a
um produto de referência ou inovador, que se pretende ser com este intercambiável,
97
normalmente produzido após a expiração ou desistência da proteção patentária ou de outros
direitos de exclusividade, comprovada a sua eficácia, segurança e qualidade, e designado pela
Denominação Comum Brasileira - DCB, ou na sua ausência, pela Denominação Comum
Internacional - DCI. Os medicamentos genéricos foram adotados no Brasil em 1999 após a
publicação de lei de medicamentos genéricos (RIBAS e BRITO, 2007). No entanto, a
discussão sobre os medicamentos genéricos iniciou-se em 1991 mediante o projeto de Lei nº
2.002 que após um largo período de tramitação e sofrer a inclusão de várias ementas e
substitutivos, esse projeto foi aprovado no Congresso Nacional pelo então Presidente da
República Fernando Henrique Cardoso transformando-se na Lei nº 9.787/99, conhecida como
“Lei dos Genéricos”, a qual inseriu o medicamento genérico no Brasil em 1999 (RAFFIN e
CARVALHO, 2006). Segundo Nascimento (2006), desde a sua inclusão no mercado, os
investimentos em pesquisa por parte das indústrias na linha de medicamentos genéricos não
param de crescer. De 1994 a 2004, os investimentos chegaram à ordem de U$ 170 milhões,
direcionados para a construção e modernização de plantas em suas fábricas. Os dados
referentes ao ano de 2005 divulgados pela Associação Brasileira das Indústrias de
Medicamentos Genéricos mostram que o setor de genéricos veio para ficar, pois houve um
crescimento de 21% no primeiro semestre no volume de unidades comercializadas em relação
ao mesmo período de 2004 (GIMAEL, 2006). Este autorcomplementa que o diferencial dos
medicamentos genéricos em relação aos medicamentos de referência ou marca, é que o
primeiro é, normalmente, mais barato e seu valor final para o consumidor chega a ser 40%
menor. A razão pelo qual o preço dos medicamentos genéricos é mais baixo do que os
medicamentos de marca, se dá pelo fato de que, segundo a lei mundial de patentes, após um
período de 15 anos entre o início da pesquisa e a comercialização a substância química deixa
de ser propriedade da indústria farmacêutica que o pesquisou e desenvolveu, transformandose em uma substância de bem comum. Dessa forma, a indústria fabricante do medicamento
genérico pode lançar mão dos resultados da pesquisa realizada anteriormente pelo fabricante
inicial. Uma outra razão para o medicamento genérico ser mais barato, é que o mesmo não
necessita de realizar investimentos em propaganda, pois não há nenhuma marca específica a
ser divulgada a não ser a do próprio laboratório (CHIUSOLI; BARBOSA e PACANHAN,
2007). Concluindo, os medicamentos genéricos crescem sustentavelmente no mercado
brasileiro, gerando nas indústrias farmacêuticas ações de investimentos com a possibilidade
de acesso a um mercado consumidor de menor renda e mal atendido (RIBAS e BRITO,
2007). O Brasil já possui mais de 300 princípios ativos com mais de 11 mil apresentações
98
distribuídas em mais ou menos 100 classes terapêuticas registrados na Agência Nacional de
Vigilância Sanitária - ANVISA apudPró-genéricos (2005).
Quadro 7: Participação dos genéricos no mercado farmacêutico em outros países
Fonte: desenvolvido pelo autor
País
% em valor
EUA
Alemanha
8
20
% em unidades milhões
35
29
O amadurecimento dos medicamentos genéricos em outros países, principalmente nos
europeus, alcançou números bem além da realidade brasileira. A tabela acima demonstra o
percentual em valor de faturamento que os medicamentos genéricos alcançaram em relação ao
consumo de medicamentos de uma forma geral e também, o seu percentual em unidades de
milhões vendidos, quando comparado com os medicamentos de marca e, ou similares.
5. METODOLOGIA DA PESQUISA
Para Malhotra (2001), a concepção de pesquisa é uma estrutura ou planta para a realização
operacional do projeto de pesquisa de marketing. Ela torna explícitos os procedimentos
necessários à obtenção das informações, para estruturar ou resolver problemas de pesquisa. A
pesquisa por sua vez, segundo o mesmo autor, pode ser classificada como exploratória ou
conclusiva. A pesquisa exploratória apresenta como características, que as informações
necessárias são definidas ao acaso e que o processo de pesquisa é flexível e não estruturado,
utilizando amostra não representativa de pequeno volume, assim como a análise dos dados é
qualitativa. Por sua vez, a pesquisa conclusiva tem como objetivo testar as hipóteses e as
informações necessárias são definidas com objetividade, assim como o processo de pesquisa é
formal e estruturado. A amostra é de grande volume e sobre ela se aplica uma análise
quantitativa (MALHOTRA, 2001). A maioria das pesquisas de marketing é conclusiva
descritiva, e sobre elas agrupam-se uma série de pesquisas cujos processos apresentam
importantes características em comum. As pesquisas conclusivas possuem objetivos bem
definidos, procedimentos formais e são bem estruturadas para a solução de problemas ou
avaliação de alternativas de cursos de ação. O pesquisador precisa saber qual o real objetivo
99
da pesquisa, assim como quem e/ou o que deseja mensurar, onde e quando será feito, como o
fará e qual a justificativa para fazê-lo (MATTAR, 1999). De acordo com Malhotra (2001) e
Mattar (1999), o presente estudo foi classificado como uma pesquisa conclusiva, pois, testou
hipóteses específicas relacionadas aos fatores demográficos que levam ou não, o consumidor
idoso a comprar medicamentos genéricos. Neste contexto, como pesquisa conclusiva, o
processo realizado foi consideradoformal e estruturado e a amostra não probabilística por
conveniência. Malhotra (2001) comenta que a pesquisa descritiva procura descrever algo,
normalmente características ou funções de mercado, e é realizada pelas seguintes razões:
a) Descrever as características de grupos relevantes, como consumidores,
vendedores, organizações ou áreas de mercado. Por exemplo, pode desenvolver
um perfil dos “grandes usuários” (compradores freqüentes) de lojas de
departamento de prestígio como SsksFifthAvenue e Neiman Marcus.
b) Estimar a porcentagem de unidades numa população específica que exibe um
determinado comportamento. Por exemplo, a porcentagem de grandes usuários de
lojas de departamentos de prestígio que também freqüentam lojas de descontos.
c) Determinar as percepções de características de produtos. Por exemplo, o que
acham as famílias a respeito de várias lojas de departamentos em termos de fatores
notáveis dos critérios de escolha?
d) Determinar o grau até o qual as variáveis de marketing estão associadas. Por
exemplo, até que ponto comprar em lojas de departamentos está relacionado com
comer fora?
e) Fazer previsões específicas. Por exemplo, quanto venderá a Newman Marcus (loja
específica) em roupas de moda (categoria específica de produto) na área de Dallas
(região específica)?
Para Mattar (1999), as pesquisas descritivas procuram expor o fenômeno em estudo
respondendo a questões como: o que, quanto, quando e onde. Para este tipo de pesquisa,
podem ser utilizados vários métodos de coleta de dados tais como: entrevistas pessoais e por
telefone, questionários por correio ou telefone. As pesquisas descritivas servem para
descrever características de grupos, mensurar o comportamento de determinada população
específica e levantar a existência de relação entre as variáveis. Assim, para Malhotra (2001) e
Mattar (1999), a pesquisa descritiva, expõe características de determinada população ou
fenômeno, podendo também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza,
justificando assim, que a pesquisadescritiva também é apropriada para este modelo de estudo.
100
Segundo taxonomia proposta por Malhotra (2001), o presente trabalho de pesquisa pode ser
caracterizado ainda como um estudo transversal único, no qual é extraída uma amostra de
entrevistados da população-alvo e as informações são dela obtidos uma única vez. No caso
do presente estudo, a amostra é constituída por idosos que são consumidores potenciais de
medicamentos, e que foram entrevistados uma única vez, no interior das farmácias onde
compram ou, próximos a elas.
5.1 MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa contempla etapas do projeto que deverão ser atendidas de forma
coerente a fim de preservar o máximo de confiabilidade dos seus resultados. Comumente, a
definição do perfil e tamanho da amostra, a região da pesquisa, o instrumento de coleta de
dados e a ferramenta de tratamento e análise dos dados estão presentes nesse item.
a) Amostra
Segundo Malhotra (2001) o processo de planejamento para uma amostra está inserido em
cinco estágios e integram-se a todas as outras decisões em um projeto de pesquisa sendo estes
a definição da população, a definição do arcabouço da amostra, a escolha das técnicas
amostrais, a determinação do tamanho da amostra e a execução do processo. A definição e
classificação das etapas do processo para a seleção da amostra segundo Mattar (1999) são
bastante parecidas com as citadas acima. São elas: definir a população de pesquisa, identificar
uma lista de todas as unidades amostrais da população, decidir o tamanho da amostra,
selecionar um procedimento específico através do qual a amostra será determinada e
selecionar fisicamente a amostra tendo por base os procedimentos dos passos anteriores. Com
relação à população da pesquisa, esta deve ser definida com precisão e consiste na coleção de
elementos que possuem informações que estão sendo procuradas pelo pesquisador e sobre as
quais devem ser feitas inferências (MALHOTRA 2001). Para Malhotra (2001) o estágio de
arcabouço amostral serve para identificar a população-alvo. É uma representação dos
elementos dessa população. Sendo assim, o critério de identificação da população abordada
para o presente estudo foi o Critério Padrão de Classificação Econômica Brasil com base no
último levantamento sócio-econômico de 2008. Quanto à técnica para definição da amostra,
Malhotra (2001) comenta que a amostragem por conveniência caracteriza-se por uma técnica
de amostragem não probabilística que busca obter uma amostra conveniente de elementos, e
101
fica a cargo do entrevistador a seleção das unidades amostrais. Comumente, a amostragem
não probabilística pode também ser tratada através de uma técnica de quotas que consiste em
uma amostra por julgamento em dois estágios. O primeiro consiste em desenvolver categorias
ou quotas de controle de elementos da população. No segundo estágio, selecionam-se os
elementos da amostra com base na conveniência ou no julgamento do pesquisador.
Para este estudo foi utilizada uma amostra do tipo não probabilística selecionada por
conveniência e julgamento do pesquisador, de modo que os elementos de acesso mais viáveis
foram privilegiados no presente trabalho. Para uma melhor justificativa da técnica adotada
pode-se também conceber a realidade do pesquisador, quanto aos recursos operacionais
disponíveis para a realização da pesquisa, sua experiência prática e o prazo limite para a
conclusão do seu projeto. Assim, o tamanho da amostra utilizada no presente estudo foi de
204 consumidores agrupadas por cotas conforme demonstra a figura 4.
Figura 4: Cotas da amostra
Idoso
Gênero
Idade
Grau de instrução
Renda
Classe Econômica
50%
Homens
50%
60 a 65 anos
50%
Analfabeto, Primário,Ginasial
Colegial, Colegial Incompleto
50%
Até 5 salários
A, B
50%
66 anos ou mais
50%
Colegial Completo,
Superior Incompleto
Superior Completo
Mais de 5 salários
C, D, E
50%
Mulheres
Fonte: Desenvolvido pelo autor
b) Regiões da pesquisa
As farmácias foram classificadas quanto a sua distribuição geográfica por bairros estimandose inicialmente alcançar um número de 15 estabelecimentos de bandeiras (marcas) distintas.
102
No entanto, foram alcançados 16 estabelecimentos de marcas distintas distribuídos entre os
bairros da zona sul e zona norte.
c) Instrumento de coleta de dados
A coleta dos dadospode ser obtida através do método de survey que se baseia em interrogar os
participantes, aos quais, são feitas várias perguntas sobre seu comportamento, atitudes,
motivações, intenções, percepções, características demográficas e de estilo de vida.
Busca-se também, uma padronização do processo de coleta de dados, e para que se alcance
esse objetivo utiliza-se um questionário estruturado, formal com perguntas em uma ordem
pré-especificada tornando também o processo direto, que visa esclarecer o entrevistado
quanto as verdadeiras intenções da pesquisa (MALHOTRA, 2001).
Para Malhotra (2001) o questionário de survey pode ser representado através de entrevistas
telefônicas, que consiste em telefonar para uma amostra de entrevistados e fazer uma série de
perguntas, ou ser assistidas por computadores. O questionário pode também ser realizado
através de entrevistas pessoais, onde o entrevistado pode ser abordado em um shopping center
ou na própria residência. As entrevistas ainda podem ser realizadas pelo correio, painel postal
e eletronicamente através de e-mail e a Internet. Para este estudo, foi utilizado um modelo
desurvey com entrevista pessoal no interior das farmácias e próximo a elas, sendo os
clientesinformados quanto à natureza e importância da pesquisa para o meio acadêmico e
empresarial, assim como garantidos de que as informações ali colhidas seriam tratadas com
sigilo. Para selecionar os entrevistados potenciais e assegurar as exigências da amostra, as
perguntas inerentes à primeira parte do questionário tiveram o caráter de filtro para identificar
o perfil do entrevistado. Na segunda parte do questionário foram utilizadas perguntas em
escala Likert composta por cinco categorias de respostas que vão de “discordo totalmente” a
“concordo totalmente” que solicitou do entrevistado um grau de concordância ou discordância
com cada uma das afirmações disposta em série. As questões F1, F2, F3, F11 e F12 da escala
caracterizaram a atitude de concordância favorável aos medicamentos genéricos, e para estas,
o grau de pontuação utilizado para a soma das respostas se iniciava com 5 para (concorda
totalmente) terminando em 1 para (discorda totalmente). As questões de caráter negativo
foram: F4, F5, F6, F7, F8, F9 e F10, e para estas, o grau de pontuação se iniciava em 1 para
(concorda totalmente) e 5 para (discorda totalmente). Alguns atributos inerentes ao varejo de
medicamentos, que normalmente estão na percepção do consumidor quando este necessita
definir a compra de um determinado produto foram utilizados na formulação das questões.
103
São eles: a confiança no produto, o preço, a acessibilidade, as influências de terceiros e o
próprio interesse pessoal oriundo da experiência de compras passadas. A consistência interna
dos dados da escala de Likert foi analisada por meio do Alpha de Cronbach que procura
observar se os itens da escala estão medindo o mesmo constructo e assim serem altamente
correlacionados. Um valor abaixo de 0,6 indica a falta de consistência da escala
(MALHOTRA, 2001; HAIR et. al, 2005). Por fim, a terceira parte do questionário buscou
classificar o consumidor nas classes econômicas segundo o Critério de Classificação
Econômica Brasil de 2008. Este critério estabelece o mapeamento mediante a identificação da
renda, do grau de instrução e do número de determinados bens que o consumidor possui. O
somatório dos pontos atribuídos para esses fatores gera uma classificação na escala sócioeconômica. As classes econômicas estão divididas segundo o Critério de Classificação
Econômica Brasil/2008 da seguinte forma: A1 (42 a 46 pontos), A2 (35 a 41 pontos), B1 (29
a 34 pontos), B2 (23 a 28 pontos), C1 (18 a 22 pontos), C2 (14 a 17 pontos), D (8 a 13 pontos)
e E (0 a 7 pontos). Com o objetivo de identificar e eliminar problemas potenciais inerentes ao
questionário foi realizado um pré-teste onde todos os aspectos do mesmo foram testados tais
como o conteúdo das perguntas, o enunciado, a seqüência e o seu formato. A amostra
utilizada para o pré-teste respeitou o mesmo perfil de consumidores objetivados para o
presente estudo e alcançou um percentual de 10% do tamanho da amostra desejada.
d) Tratamento dos dados
Para o tratamento dos dados da pesquisa, foi utilizado o programa SPSS, versão 16.0
considerando todas as análises pertinentes e necessárias para que se pudesse alcançar os
objetivos propostos inicialmente para este estudo, tais como: análise descritiva e concepção da
tabela de caracterização da amostra pesquisada; análise da consistência interna dos dados da
escala de Likert por meio do Alpha de Cronbach; que alcançou um indicador de 0,86,
elaboração do gráfico consolidado da atitude; análise comparada da atitude com os fatores
demográficos e com percentual de declaração de compra; os testes quiquadrado e de
significância estatística e; por fim, as conclusões.
6. RESULTADOS E DISCUSSÃO
A pesquisa de campo se iniciou no dia 2 de junho de 2008, com a realização do questionário
de pré-teste aplicado em 23 consumidores idosos nas farmácias da Rede Viva Mais, situadas
na Rua General Glicério no bairro de Laranjeiras, zona sul do Rio de Janeiro e na Av. Brás de
104
Pina no bairro da Vila da Penha, zona norte do Rio, terminando no dia 21 de julho de 2008.
Vale destacar, que as entrevistas não foram realizadas diariamente, elas seguiram um
cronograma pré-estabelecido no planejamento de visitas acordado com as farmácias que se
dispuseram a colaborar com o pesquisador. Dessa forma foram efetivamente necessários 17
dias para se alcançar uma amostra de 204 pessoas entrevistadas, com uma média de 12
entrevistaspor visita.
Pelo fato de o publico alvo desejado para este estudo ter sido o
consumidor idoso optou-se por uma abordagem cuidadosa e detalhada no esclarecimento dos
objetivos e a importância da pesquisa.
6.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
O público alvo objetivado para a realização deste estudo, foi o consumidor idoso, que
segundo a Organização Mundial de Saúde – OMS, referenciada na bibliografia, tem de 60
anos em diante. Foi utilizado o método de surveycom entrevistas pessoais aplicadas no
interior das farmácias e próximo a elas. As perguntas foram estruturadas de forma a criar um
filtro que possibilitasse identificar imediatamente, se a pessoa estava dentro do perfil
desejado. Para isso foi necessário levantar a idade logo na 1a questão, e, na 4a questão, se o
consumidor estava fazendo uso de qualquer medicamento, o que era fundamental para a
seqüência da entrevista. Caso o entrevistado não atendesse àquelas questões, a entrevista
eraimediatamente encerrada.
O primeiro dado extraído e analisado da amostra foi a sua caracterização, muito bem
distribuídos no que tange o gênero dos idosos da amostra, eis que há, aproximadamente, 50%
das observações para cada gênero. Em relação à idade das pessoas entrevistadas, 44% estão
na faixa de 60 a 65 anos, e 55,9% de 66 anos em diante, sendo a idade mínima de 60 e a
máxima encontrada de 91 anos. Verificou-se também, que os idosos com renda de até cinco
salários mínimos são de 59,8%, enquanto 40,2% ganham mais que cinco salários. Ainda há
uma ligeira confluência na distribuição da amostra no que se refere ao perfil da renda e o nível
de instrução. Declararam ter nível superior completo 27,9% e 26% o colegial completo ou
superior incompleto, que juntos somam 53% de pessoas que apresentaram ter bom nível
educacional. Considerando que 40% da amostra ganham mais que cinco salários mínimos,
conclui-se então, que existe uma relação direta entre arenda e o grau de instrução da amostra
selecionada. Essa conclusão pode ainda ser fortalecida pelo fato de que 55.9% da amostra
foram classificadas economicamente nas faixas A e B e, a classe E obteve a menor
participação da amostra com apenas 0,5%. Os 39,6% restantes estão alocados nas classes C e
105
D. Quanto à localização, a amostra se caracterizou por um leve predomínio de moradores da
zona sul com pouco mais de 52% das observações contra 42,6% da zona norte, valendo
ressaltar a presença da região do centro e outros representando 4,5%. Quando perguntado
sobre a quantidade de medicamentos que faz uso regularmente, 69% dos entrevistados
responderam que tomam com freqüência três medicamentos diferentes e 31 % tomam de
quatro a oito. Dessa amostra constatou-se que o nível de conhecimento sobre o termo
medicamentos genéricos é altamente significativo, pois 100% conhecem o termo e 91,7% já
compraram ou costumam comprar esses medicamentos. No item que trata de identificar o
percentual de utilização dos medicamentos genéricos por parte do consumidor idoso em
relação a outros tipos de medicamentos, observou-se que 47% da amostra apresentaram baixo
índice de utilização. Em contra partida, 42% apresentaram alto índice de utilização. Para os
critérios de classificação do percentual de uso, foi definida uma escala percentual de (0 39%), como sendo de baixo percentual de uso, (40 - 59%) médio e de (60 - 100%) foi
considerado um alto percentual de uso de medicamentos genéricos. Interessante notar o grau
de contribuição da renda do idoso da amostra no custo do domicílio. Foi constatado, que 79%
da amostra divide esse custo, oferece a principal contribuição ou até mesmo mantém o lar.
Uma outra conclusão que vale ser salientada, é que 87,7% dos idosos da amostra moram com
familiares, amigos ou outros. Cruzando este dado com o grau de participação da renda no
domicílio, constata-se que sobre a amostra pesquisada de idosos, ainda existe uma grande
carga de responsabilidade financeira familiar.
6.2 ATITUDES EM RELAÇÃO AOS MEDICAMENTOS GENÉRICOS
Nesta seção, são apresentados os principais resultados da variável de interesse atitude em
relação aos medicamentos genéricos. Foi utilizado um questionário com base na escala de
Likert, com alternadas opções de respostas, tais como: concordar totalmente, concordar em
parte, não concordar nem discordar, discordar em parte ou discordar totalmente. A validação
da escala se deu mediante o resultado alcançado pelo Alpha de Cronbach que foi de 0,895
apontando um grau aceitável de consistência da escala de Likert sobre atitude em relação aos
medicamentos genéricos. Isso significa que o constructo utilizado na formulação das questões
da escala é confiável. Os pontos de classificação foram definidos a partir do valor mínimo e
máximo das respostas. Desse modo, como a escala tem cinco pontos e são doze itens, o menor
valor possível ocorrerá quando a resposta obtida for de hum ponto nos doze itens. Somando
estas notas nos doze itens, o menor valor encontrado será doze. Da mesma forma, como o
106
máximo de cada item é cinco pontos, o valor máximo somente ocorrerá quando o respondente
apontar o valor máximo nos doze itens, somando sessenta pontos. As respostas dos
entrevistados foram classificadas da seguinte forma:
a) Valores entre 12 e 28 foram considerados como atitude desfavorável ao
medicamento genérico;
b) Valores entre 29 e 44 foram considerados como atitude neutra ao medicamento
genérico;
c) Valores entre 45 e 60 foram considerados como atitude favorável ao medicamento
genérico.
As questões 1, 6 e 9 da escala de Likertdemonstram o índice de atitude do consumidor em
relação ao atributo de confiança frente aos medicamentos genéricos. Observa-se que o índice
de atitude favorável é bastante significativo, somando 83,3 % na questão n° 1, entre as
alternativas (concorda em parte) e (totalmente), 76% na questão n° 6, e 53,4% na questão n°
9, justificando assim, que há uma predominância de atitudes favoráveis inseridas nesta
amostra, porque os consumidores acreditam que a fabricação dos medicamentos genéricos
obedeceu a rigorosos padrões de controle de qualidade e passaram por testes de
bioequivalência, como regulamenta a Lei n° 9.787/99. Nas questões n°2 e n°11, procurou-se
medir a atitude, agora observando a relação com o atributo de valor. Lançou-se luz então, para
o fato de que, em ambas as questões a atitude favorável superou 70 %, ou seja, a percepção do
menor preço dos medicamentos genéricos em relação aos de marca já se consolidou perante
os consumidores idosos da amostra. O índice de atitude do consumidor em decorrência das
influências exercidas pelo farmacêutico, observada na questão n°7 demonstra que mais de
60% concordaram que não costumam solicitar a ajuda desse profissional para a indicação e
compra dos genéricos. Em contra - partida, a questão n°10 permitiu observar que a atitude é
mais favorável no processo de consulta, ao solicitar ao médico que o medicamento prescrito
na receita seja um genérico uma vez que o índice de concordância para essa prática soma
quase 57,4%. A análise correspondente às questões n°4, n°5, n°8 e n°12 faz crer que o nível
de conhecimento do consumidor em relação aos medicamentos genéricos está bastante
evoluído. A leitura que se faz é que a maioria dos consumidores tem a atitude de realizar uma
pesquisa para saber se o medicamento do qual ele deverá fazer uso possui um genérico e, não
tem dificuldades para encontrá-lo ou identificá-lo nas farmácias. Os índices de (discordância
em parte) e (total) obtidas na questão de n° 5, juntos somam 77,8%, e esse pode ser um
indicador de que a distribuição desses medicamentos no mercado vem atendendo ao nível de
107
demanda atual. Do mesmo ponto de vista, estes consumidores também não encontram
dificuldades para distinguir os medicamentos genéricos dos demais produtos concorrentes;
possivelmente pela experiência de compras passadas em relação a essa linha de
medicamentos. De uma forma geral, os resultados das questões que abordaram á atitude do
consumidor em relação aos medicamentos demonstrou que a atitude é favorável em 59%
contra 19% desfavoráveis. Os 22% restantes da amostra apresentaram atitude imparcial, ou
não possuem ainda uma opinião mais concreta sobre os medicamentos genéricos.
A seguir serão apresentadas as análises da atitude do consumidor idoso em relação aos fatores
demográficos.
6.3 ATITUDE EM RELAÇÃO AOS FATORES DEMOGRÁFICOS
A partir do presente item, o objetivo foi o de interpretar o índice de atitude do consumidor em
relação aos medicamentos genéricos considerando as influências exercidas pelos fatores
demográficos, e quanto ao gênero, o público feminino demonstrou ter atitude mais favorável
aos genéricos somando 61,3% de concordância na escala de Likert em relação ao público
masculino que totalizou 58,2%. Em relação a idade, o idoso com mais de 66 anos, classificado
na amostra como sendo o de maior idade, apresenta uma atitude mais favorável em relação
aos genéricos do que os que possuem de 60 a 65 anos. No item renda, o percentual da amostra
que ganha até cinco salários mínimos é significativamentemais favorável aos medicamentos
genéricos do que aqueles que ganham mais que cinco salários. O público de menor renda
somou 76,2% de atitude favorável contra 35,3% do público de maior renda. Os consumidores
idosos com menor grau de instrução demonstraram ter atitudes mais favoráveis para os
medicamentos genéricos com 79%. Já os de maior grau de instrução atingiram um percentual
de 42%. É Interessante notar, que o público entrevistado na zona norte apontou um nível de
concordância altamente favorável em relação aos medicamentos genéricos e que esse
percentual representou o dobro de concordância em relação ao público da zona sul. A
aplicação do Critério Brasil sobre a amostra, possibilitou a observação de que o público
identificado nas classes C, D e E apresentou um percentual de atitude mais favorável do que o
público das classes A e B.
Em seguida, é apresentada a análise do percentual de declaração de compra em função das
influências exercidas pelos fatores demográficos.
108
6.4 ANÁLISE DO PERCENTUAL DE COMPRA EM FUNÇÃO DOS FATORES
DEMOGRÁFICOS
A outra variável de interesse para este estudo é a declaração de compra de medicamentos
genéricos medida a partir do percentual de utilização conforme demonstrado na tabela 2. De
uma forma geral pode-se também constatar através do quadro abaixo a caracterização da
amostra, sendo que 100% da dela conhece o termo medicamentos genéricos e 92% costumam
comprar ou já compraram esses medicamentos.
Tabela 2: Percentual de utilização de medicamentos genéricos em relação aos fatores
demográficos
Médio (De 40% Alto (De 60% até
a) Gênero
Baixo (De 0% até 39%)
até 59%)
100%)
Feminino
48,515
13,861
37,624
Masculino
41,748
12,621
45,631
Total
45,098
13,235
41,667
Médio (De 40% Alto (De 60% até
b) Idade
Baixo (De 0% até 39%)
até 59%)
100%)
até 65 anos
46,667
11,111
42,222
66 anos ou mais
43,860
14,912
41,228
Total
45,098
13,235
41,667
Médio (De 40% Alto (De 60% até
c) Renda
Baixo (De 0% até 39%)
até 59%)
100%)
Até 5 Salários Mínimos
34,426
13,115
52,459
Mínimos
60,976
13,415
25,610
Total
45,098
13,235
41,667
Mais
de
5
Salários
Médio
Baixo (De 0% 40%
d) Grau de instrução
Analfabeto,
Primário,
Colegial incompleto
Ginasial,
(De Alto
(De
até 60%
até
até 39%)
59%)
100%)
30,851
12,766
56,383
ou
109
Colegial completo, Superiorincompleto ou
Superior completo
57,273
13,636
29,091
Total
45,098
13,235
41,667
Médio (De 40% Alto (De 60% até
e) Região
Baixo (De 0% até 39%)
até 59%)
100%)
Zona Norte
28,736
11,494
59,770
Zona Sul
59,259
15,741
25,000
Total
45,641
13,846
40,513
Médio (De 40% Alto (De 60% até
f) Classe econômica
Baixo (De 0% até 39%)
até 59%)
100%)
Classes A e B
61,404
14,035
24,561
Classes C, D e E
24,444
12,222
63,333
Total
45,098
13,235
41,667
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Os resultados encontrados oferecem uma visão bastante segmentada de como os
medicamentos genéricos vêm sendo utilizados pelos consumidores idosos. Nos itens (a) e (b)
da tabela 2 pode-se observar que as proporções do uso dos medicamentos genéricos são
bastante equiparadas quando se trata de analisar as variáveis de influência gênero e idade
respectivamente. Com relação ao gênero, a diferença é de 8 pontos percentuais, o que
consideramos bem baixa. Já em relação à idade, ela inexiste. De certa forma, não há como
afirmar que por ser o consumidor do sexo masculino ou feminino, de idade mais avançada ou
não, que ele comprara mais medicamentos genéricos em relação aos medicamentos de marca
ou referência. Em contra partida, os fatores de renda item (c), grau de instrução item (d)
região (e) e classe econômica (f) apresentam impactos significativos no consumo de
medicamentos genéricos. Para os consumidores de menor renda (até cinco salários mínimos),
que possuem baixo índice de instrução, que moram na zona norte e estão classificados nas
faixas C, D e E os medicamentos genéricos já foram percebidos pelo seu valor agregado, uma
vez que apresentaram alto índice percentual de utilização. A estatística descritiva aplicada até
aqui serviu para que num primeiro momento pudéssemos ter uma visão global de como os
fatores demográficos podem estar aferindo na atitude e na compra de medicamentos genéricos
por parte do consumidor idoso.
110
No entanto, são os testes de hipóteses que validam ou não as hipóteses delineadas para este
estudo.
Na próxima seção serão apresentados os resultados dos testes de hipóteses.
1.1 TESTES DE HIPÓTESES
Para o tratamento dos dados procedeu-se a seguinte seqüência: revisão das hipóteses e
realização do teste qui-quadrado apresentado no quadro 12. A análise do teste considerou o
nível de significância de 5% para todos os testes. O quadro13 oferecido em seguidaapresenta
a média e o desvio padrão da atitude e do percentual de utilização do medicamento genérico,
e sobre eles também são engendrados comentários.
Quadro 12: Teste qui-quadrado e significância estatística das hipóteses
H1:
As
mulheres
apresentam
atitudes
Qui-
Graus de P-
quadrado*
liberdade valor
Não
mais
favoráveis
0,209
2
0,901 Rejeitar H0
Não
H2: Quanto maior a idade, mais favorável será a
atitude
Resultado
1,679
2
0,432 Rejeitar H0
29,602
2
0,000 Rejeitar H0
40,1
2
0,000 Rejeitar H0
38,824
2
0,000 Rejeitar H0
H3: Quanto menor o grau de instrução mais
favorável será a atitude
H4: Quanto maior a rendamenos favorável será a
atitude
H5:Quanto mais baixa a classe econômica mais
favorável será a atitude
Não
H6: O percentual de declaração de compra é maior
entre os homens
1,246
2
Não
H7: Quanto mais alta a idade, mais alto será o
percentual de declaração de compra
0,536 Rejeitar H0
0,015
2
0,992 Rejeitar H0
18,649
2
0,000 Rejeitar H0
17,362
2
0,000 Rejeitar H0
H8: Quanto menorfor o grau de instrução maior será
o percentual de declaração de compra
H9: Quanto maior for a renda, menor será o
percentual de declaração de compra
111
0,000
H10: Quanto mais alta a classe econômica menor
será o percentual de declaração de compra
37,162
2
Rejeitar H0
0,000
H11: Quanto maior for a atitude maior será o
percentual de declaração de compra
70,736(a)
4
Rejeitar H0
Fonte: Desenvolvida pelo autor
Quadro 13: Média e desvio padrão da atitude e percentual de utilização de medicamentos
genéricos
Atitude média sobre o Percentual médio de
Medicamento Genérico utilização
do
medicamento
genéricos
Desvio
Médi
Gênero
Média
Padrão
a
Desvio Padrão
Feminino
44,267
1,202
0,494 0,041
Masculino
43,000
1,195
0,510 0,040
até 65 anos
43,256
1,315
0,490 0,045
66 anos ou mais
43,921
1,107
0,510 0,038
48,500
0,895
0,640 0,041
39,464
1,243
0,380 0,037
Até 5 Salários Mínimos
48,287
0,804
0,610 0,037
Mais de 5 Salários Mínimos
36,695
1,428
0,350 0,041
Classes A e B
38,904
1,190
0,340 0,034
Classes C, D e E
49,611
0,841
0,700 0,040
Idade
Escolaridade
Analfabeto, Primário, Ginasial, ou Colegial incompleto
Colegial completo, Superiorincompleto ou Superior
completo
Renda
Classe Econômica
Fonte: desenvolvida pelo autor
112
As hipóteses medidas através do teste de qui-quadrado, a um nível de significância de 5%
preparam os seguintes resultados demonstrados no quadro 12, e a partir de agora comentados.
a) Com relação a H1, não existe diferença significativa entre os gêneros, pois não se
pode rejeitar a hipótese nula de independência. Dessa forma, apesar da análise
descritiva ter apontado para uma atitude mais favorável do gênero feminino, as
variáveis são independentes. A hipótese H1 não se confirmou uma vez que p-valor
=0,901 > 0,05.
b) Na segunda hipótese, o teste demonstrou que, como p-valor = 0,432 > 0,05, não se
rejeita a hipótese nula de independência entre as duas variáveis. A idade não
representa um fator demográfico significativo para a distinção da amostra, isto é, os
consumidores de idades mais avançadas apresentaram atitude próxima aos outros
consumidores. A H2 não se confirmou.
c) Para H3, como p-valor = 0,000 < 0,05 aceita-se a hipótese. Há uma relação entre a
escolaridade e atitude. Ou seja, o grau de escolaridade influencia na decisão de
compra.
d) Em H4, como p-valor encontrado é = 0,000 e < 0,05 pode-se rejeitar a hipótese nula
de independência entre atitude e renda, ou seja, a renda como um fator demográfico
exerce influência na decisão de compra dos medicamentos genéricos.
e) O teste de H5 apontou o fator Classe Econômica como uma variável de influência,
uma vez que o p-valor encontrado = 0,000 é < 0,05. Desta forma rejeita-se H0.
f) O teste de H6 apresentou p-valor = 0,536 > 0,05 então, não se pode rejeitar a
hipótese nula de independência. Sendo assim, apesar da análise descritiva apontar para
um percentual de compra maior para os homens, ela não se confirmou no teste quiquadrado.
g) H7 não se confirmou uma vez que p-valor = 0,992 > 0,05, ou seja, o percentual de
compra não é influenciado pela idade.
h) Em H8, como p-valor = 0,000 < 0,05 pode-se aceitar a hipótese de que quanto mais
baixo o grau de instrução maior a proporção de consumo de medicamentos genéricos.
i) Como p-valor = 0,000 < 0,05, aceita-se a hipótese de que os consumidores de maior
renda consomem menos medicamentos genéricos. Sendo assim, confirmou-seH9.
113
j) H11 se confirmou através do teste, pois p-valor =0,000 < 0,05 e desta forma rejeitase a hipótese nula. Ou seja, quanto maior for a atitude maior será o percentual de
declaração de compra.
Com relação ao quadro 13 os comentários são apresentados da seguinte forma:
As mulheres apresentaram uma média de 44,27 (desvio padrão de 1,2) enquanto os homens
apresentaram uma média de 43,00 (desvio padrão de 1,19). Cabe destacar a proximidade entre
as médias, isso é, a pouca diferença da percepção entre os gêneros. Em relação ao percentual
médio de utilização do medicamento genérico, ocorre o mesmo fenômeno, isto é, a
proximidade entre os gêneros da mediana indica que não existe diferença entre as categorias.
No que tange a idade, a média das atitudes para as duas categorias (60 a 65 anos) e (66 anos
ou mais) não apresentaram diferenças, sendo que o desvio padrão para a primeira é levemente
superior. Quanto ao percentual médio de utilização, as médias também se aproximaram e não
apresentaram diferenças significativas.
A diferença entre as médias das atitudes sobre medicamento genérico parece ser bem
significativa em relação à escolaridade. A categoria que engloba os (analfabetos, primário,
ginasial, ou colegial incompleto) apresentaram uma atitude média de 48,5 (desvio padrão de
0,9), enquanto a categoria que se restringe as pessoas com (colegial completo, superior
incompleto ou superior completo) apresentaram uma média de 39,46 (desvio padrão de 1,24).
Pode-se concluir baseado nestes resultados que as categorias: analfabetos, primário, ginasial,
ou colegial incompleto apresenta uma atitude mais favorável ao medicamento genérico do que
a categoria de pessoas com o colegial completo, superior incompleto ou superior completo.
Em relação ao percentual médio de utilização dos medicamentos genéricos, as categorias
apresentam resultados bastante distintos: 0,63 de utilização média de uma pessoa com baixa
escolaridade e 0,37 de utilização de uma pessoa com alta escolaridade.
Comumente ao grau de escolaridade, o fator renda apresentou uma grande diferença em suas
médias. A primeira categoria, até 5 salários apresentou uma média de 48,29 e um desvio
padrão de 0,80, ao passo que, a categoria mais que 5 salários alcançou uma média de 36,70 e
desvio padrão de 1,43. O percentual médio de utilização é ainda mais significativo com 63 e
desvio padrão 0,04 para a primeira, e 37 de média e desvio padrão 0,04 para a segunda,
revelando assim, uma grande diferença entre as categorias. No próximo capítulo são
discutidos os resultados a respeito dos testes de hipótese, correlacionando-os com o
referencial teórico levantado.
114
7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os comentários em relação aos resultados alcançados com a
pesquisa. Faz-se necessário retornar ao objetivo inicial desse estudo, que é o de identificar de
que forma os fatores demográficos influenciam na decisão de compra de medicamentos
genéricos em consumidores idosos. Vale destacar que as variáveis independentes e
consideradas de influência são os fatores demográficos, e os definidos para a conclusão deste
estudo foram: idade, gênero, renda, grau de instrução e classe econômica. As variáveis
dependentes são: a atitude e o percentual de declaração de compra do consumidor idoso. Em
aspectos gerais, o perfil dos resultados alcançados é confluente com vários pontos do
referencial teórico pesquisado. Isso poderá ser percebido pelo leitor, no decorrer das
conclusões das análises das influências que cada um dos fatores exerce sobre a atitude e sobre
a declaração de compra.
Inicialmente, o índice de atitude apresentado no gráfico 1
(demonstrativo consolidado sobre a atitude do consumidor) registrou uma atitude favorável
aos medicamentos genéricos de 59% do total da amostra pesquisada, contra 19%
desfavoráveis e, 22% se mostrando neutros ou ainda, sem uma opinião mais sólida sobre o
assunto. O percentual de 59% de atitude favorável pode estar sinalizando que os atributos
principais dos medicamentos genéricos já foram percebidos pelos consumidores (ESPINOZA,
2003). Essa percepção segundo Shiffman e Kanuk (2000) pode ser oriunda de vários fatores,
como a experiência de uso do consumidor, a influência de familiares e amigos ou das ações de
marketing estabelecidas pelas indústrias de genéricos. Em geral, o quadro 10 caracterização
dos hábitos da amostra apontou que 47,5% apresentaram baixo percentual de uso dos
medicamentos genéricos. O percentual médio de uso ficou na casa dos 10,3% e o alto
percentual de uso de 42,2% da amostra. Com relação a esses percentuais buscamos em
suporte nos comentários de Raffin e Carvalho (2006) uma vez que estes justificam,que os
genéricos entraram no mercado brasileiro somente em 1999, mas nem por isso seus resultados
de vendas e o crescimento de participação de mercado deixaram a desejar. Há um grande
equilíbrio entre o baixo percentual de uso que é de 47,5% e o alto percentual 42,2% mas, a
expectativa de incremento no seu consumo tende a evoluir, haja vista o crescimento de 21%
ocorrido entre os anos de 2004 e 2005 e a sua participação de mercado que é de 14% em
apenas 9 anos após o seu lançamento conforme comentado por (GIMAEL, 2006). Se
compararmos o percentual de crescimento de 21% ocorrido entre os anos de 2004 e 2005 no
mercado brasileiro conforme comentado por Gimael (2006), com a participaçãodos mercados
do Reino Unido com 34% de participação e, americano 35%, com 20 anos de existência pode115
se considerar que no Brasil, os medicamentos genéricos vêm tendo um bom desempenho e as
perspectivas são as melhores possíveis. Esse pode também ser um sinal de que o consumidor
de medicamentos vem mudando gradativamente a sua atitude em relação aos medicamentos
genéricos, pois a mudança de atitude segundo Blackwel;Miniard e Engel (2005) pode surgir
na medida em que o consumidor se depara com coisas que provocam a revisão de valores e
atributos do produto ou de sua marca. Analisando agora, os resultados das influências dos
fatores demográficos gênero, idade, renda, grau de instrução e classe econômica, sobre a
atitude e sobre o percentual de declaração de comprachega-se as seguintes conclusões:
No que se refere à análise da atitude, em decorrência do gênero não foi encontrada diferença
significativa entre eles. Não se pode afirmar nesta pesquisa que a atitude mais favorável é das
mulheres, e tão pouco afirmar que o maior percentual de compra é dos homens. Tanto a idade
como o gênero como variáveis de influência não demonstraram oferecer impactos
significativos nos desempenhos dos medicamentos genéricos.
b)Segundo Gimael (2007) pelo fato de os medicamentos genéricos serem mais baratos, pois
seu preço final para o consumidor chega a ser 40% menor em decorrência da substância
química ter deixado de ser propriedade industrial para ter se transformado em uma substância
de bem comum, esse diferencial de preço acabou por ser percebido pelo consumidor idoso.
Consumidor esse, conforme dito por Ferreira e Pesseto (2006), responsável por 70% das
vendas em farmácias de produtos especializados, como os de medicamentos. Segundo Etzel,
Walker e Stanton (2001) a percepção é uma variável de suma importância, pois retrata a
compilação e o processamento de todas as informações enviadas pelas empresas ao mercado
revelando assim, que o consumidor idoso presente na amostra pesquisada para este estudo já
percebeu a questão do menor valor de preço a ser pago pelos medicamentos genéricos, pois
essa vem sendo a tônica das mensagens das empresas que fabricam esses medicamentos. Dito
isto, foi identificado que a atitude mais favorável, entre aos consumidores de maior renda (que
ganham acima de 5 salários mínimos) e os de menor renda (que ganham até 5 salários
mínimos) é da segunda categoria. Observou-se também, que o maior percentual de utilização
de compra de genéricos também é do consumidor de menor renda com o dobro do percentual
que é de 52%. A amplitude de diferença tanto na atitude quanto no percentual de compra a
favor dos consumidores de menor renda pode ser justificado através do comentário deMeira e
Oliveira (2004) que o poder de consumo dos brasileiros é de apenas 900 reais, renda média
em 2000, e de que 20% dessa população têm renda superior a 3 salários e sofreu com a
redução da renda em virtude da inatividade consequentemente perdendo também poder de
116
compra .Uma outra justificativa é de que a chegada dos genéricos trouxe os resultados
esperados pelo governo que era o de reduzir o custo de diversos tratamentos e aumentar o
acesso da população menos privilegiada (de menor renda) aos medicamentos genéricos
(VALENTE, 2003 apud HERNANDES e OLIVEIRA, 2008).
c) Quanto ao grau de instrução, os testes de hipóteses confirmaram os dados obtidos através
da estatística descritiva. O grau de instrução é uma variável que pode estar influenciando o
consumo de medicamentos genéricos. Os idosos que não completaram o colegial têm atitude
de compra mais favorável e o seu percentual de utilização também é mais significativo do que
os idosos que completaram o colegial ou ingressaram e concluíram o curso superior. O
cruzamento dos resultados encontrados nesse item com os do item (b), que tratou de analisar a
rendarevela que o perfil da renda levantado na amostra pesquisada pode estar associado ao
seu grau de instrução, e essa afirmação é decorrente do que foi comentado sobre os fatores
demográficos por (KOTLER e ARMSTRON, 2004 ; PRIDE e FERREL, 2001; SHIFFMAN e
KANUK, 2000 e LAS CASAS, 2006). Uma vez que a proposta de entrada dos medicamentos
genéricos no Brasil foi a de atender as classes C, D e E constituídas por pessoas de menor
poder aquisitivo e que correspondem a 76% da população brasileira, segundo Chiusoli;
Barbosa e Pacanhan (2007), os resultados em relação à atitude e o percentual de declaração de
compra no que tange a influência das classes econômicas se mostraram totalmente alinhados
com o referencial teórico. De acordo com os autores referenciados no capítulo 2 desse estudo,
no item (Fatores Sociais), as classes econômicas representam acima de tudo um molde de
consumo e podem determinar quanto o cliente pretende investir na aquisição de um
determinado produto ou serviço. Observou-se através da estatística descritiva e confirmado
pelo teste de hipótese, que o índice de atitude mais favorável em relação aos genéricos são das
classes C, D e E em torno de 83,3% e da mesma forma, os integrantes dessas classes
compram mais genéricos do que as classes A e B, pois seu percentual de compra é três vezes
maior, com 63%. Solomon (2002) corrobora com a análise dos resultados acima quando
menciona que o lugar na estrutura econômica e social é um determinante importante não só de
quanto dinheiro se gasta, mas também influencia como ele é gasto.
Se as classes C, D e E apresentaram a atitude mais favorável e o percentual de compra
significativamente maior, as regiões onde a pesquisa foi desenvolvida também apresentaram
em seus resultados números semelhantes aos das classes. A amostra entrevistada na zona
norte representou 81,6% de atitude favorável e um percentual de compra também superior aos
da zona sul. O fato de ter sido encontrado uma similaridade nas atitudes e no percentual de
117
compra entre as classes econômicas C, D e Ee o público da zona norte, pode este ser um fato
de origem cultural entre as classes econômicas e as regiões na qual foi feita a pesquisa.
Solomon (2002) corrobora relatando que a cultura é uma representatividade da conjugação de
significados de valores, rituais, norma de comportamento e tradições compartilhadas entre os
membros de uma sociedade, e as opções de consumo não podem ser compreendidas sem
considerar o contexto cultural em que são feitas, pois a cultura é a “lente” através da qual as
pessoas enxergam os produtos.
7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A questão norteadora do presente trabalho de pesquisa, foi o de identificar de que forma os
fatores demográficos influenciam no processo de decisão de compra de medicamentos
genéricos em consumidores idosos, e chegamos a seguinte conclusão:
Dos fatores demográficos, aqueles que não exercem influência são o gênero e a idade; os
demais exercem.
8.
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Small Caps
Análise da participação de ações Small Caps em fundos de investimento em ações: uma
análise quantitativa por método cluster-ward e por correlação entre fatores relevantes
Fernando Gaspar de Mattos
Maria Augusta Soares Machado
121
Resumo
Realizou-se uma análise quantitativa dos fundos de investimento em ações quanto à
participação de ações Small Caps em seu portfólio com o objetivo de verificar se havia fundos
que possuíam quantias significativas desse ativo sem a adequada menção na denominação do
fundo. Para tal, considerou-se apenas fundos de investimento em ações sem o termo “smal
caps” em sua denominação, e destes excluiu-se os fundos exclusivos e os fundos de
investimento em ações com menos de 2000 cotistas.
O resultado foi analisado quanto à frequência de ocorrências, quanto à possíveis correlações
entre os fatores analisados e por meio do método cluster k-means possibilitando a
categorização de grupos com perfis preponderantes e uma análise sobre o grau de exposição
de risco dos acionistas dos fundos analisados.Aspectos regulatórios foram considerados na
análise.
Palavras chave: fundos de investimento, mercado de capitais, regulação de mercado
Analysis of small caps stocks share in stocl investment funds: a quantitative analysis through
cluster-ward method and correlation of relevant factors
Abstract
A quantitative analysis was done to assess the share of small caps stocks in investment funds
in Brazil, aiming to verify if there were funds with high shares of these assets without a clear
indication in its denomination. Funds for high profile investors were excluded of the analysis,
in order to make sure that the funds were targeted to the small investors.
The frequency of cases and possible correlations between different factors were verified,
allowing to build groups through the cluster-k means methodology. Current regulatory
concerns were also included in the analysis.
Key words: investment funds, stock market, market regulation
1.
Introdução
Com o objetivo de avaliar se havia fundos de investimento em ações (FIA) com uma
exposição muito elevada em ações Small Caps, em detrimento de não haver uma menção
explicita a esse ativo em sua denominação e, portanto, passível de levar a um erro de
percepção do investidor na decisão de aplicar num certo fundo FIA, realizou-se uma análise
122
quantitativa das ações “Small Caps” nos fundos de investimento regulados pela instrução 409
da categoria “fundo de investimento de ações (FIA)” que não estivessem caracterizados como
“fundos de investimentos em ações Small Caps”.
Cabe ressaltar que normas regulatórias estabelecidas pela Comissão de Valores Mobiliários,
CVM, estabelecem que o nome ou denominação de um fundo devem ser coerentes com seu
perfil, portanto um fundo de ações que não tenha qualquer menção às ações Small Caps, mas
que esteja fortemente “carregado” desse ativo em seu patrimônio estaria, em principio, estar
infringindo a normatização regulatória estabelecida ou, na pior das hipóteses, colocar seus
cotistas em situação de risco de liquidez sem o prévio consentimento ou conhecimento destes.
O universo amostral utilizado foi composto de fundos FIA onde: excluiu-se os fundos com o
termo “Small Caps” em sua denominação, da população restante retirou-se os fundos
exclusivos e, finalmente, dos fundos que ainda restavam, exclui-se aqueles com menos de
2000 cotistas. Dessa forma, obteve-se a população amostral desejada para o estudo.
As conclusões obtidas a partir desse artigo possibilitaram uma compreensão mais detalhada
da importância das ações Small Caps no mercado financeiro brasileiro e a avaliação de
potenciais de risco associados à sua participação nos fundos, bem como possíveis ações
regulatórias a partir dessas constatações.
Outro valor agregado do estudo é oferecer um indicador de que certos fundos devem ser
verificados a respeito de seu regulamento e seu material de divulgação (prospectos), assim
como quanto à sua politica de gestão e se estão agindo de forma transparente com o investidor
final quanto ao perfil de investimento em Small Caps.
Ao final do trabalho, uma análise quantitativa detectou uma forte correlação positiva entre o
tamanho do patrimônio de um fundo em reais e a quantidade em reais de Small Caps
investidas nele, além de se fazer uma análise por agrupamento dos fundos, permitindo a
caracterização dos fundos analisados em 5 grupos e a escolha de 2 grupos mais relevantes em
termos de análise..
2.
Metodologia
Como fonte de dados, utilizou-se o sitio da Economática, (www.economatica.com.br) como
base primária de dados. Para se obter a lista de ações Small Caps, recorreu-se ao seguinte
expediente: obteve-se todos os fundos da categoria Small Caps (veja definição abaixo) no
referido sitio e, em seguida, levantou-se todas as ações que faziam parte desses fundos. Uma
vez obtida essa lista, comparou-se ela com a carteira hipotética de ações Small Caps da BMF
Bovespa, sitio www.bmfbovespa.com.br. A lista coincidiu quase integralmente, tendo sido
123
acrescentadas apenas mais 2 ações que constavam unicamente na carteira hipotética acima
mencionada.
De posse desses dados, através do sitio da Economática, obteve-se o patrimônio de cada
fundo, o total de ações Small Caps nesses fundos e calculou-se sua participação sobre o total
do patrimônio. Os fundos de ações (FIA) classificados como fundos Small Caps foram
retirados da população amostral e não fizeram parte dessa pesquisa.
O objetivo dessa restrição foi garantir que a análise se desse apenas em fundos que não
estivessem explicitamente caracterizados como investimentos em Small Caps. Dessa forma,
espera-se saber qual o grau de exposição da indústria de fundos a esses ativos de menor
liquidez em fundos não especializados neles.
Durante a coleta de dados, criou-se um filtro de modo que se um fundo X tivesse cotas de
outro fundo Y que tivesse ações Small Caps, estas apareceriam no total de ações de ambos os
fundos. Assim, evitou-se a perda de dados. Como o escopo da análise era saber quanto um
fundo tinha de Small Caps, esse recurso foi necessário. Cabe ressaltar que a ajuda da área de
suporte da Economática foi fundamental nesse processo.
Após segregar-se os fundos Small Caps da população, retirou-se os fundos considerados
exclusivos (investidores qualificados) e, em seguida, os fundos com menos de 2000 cotistas.
Dessa forma, buscou-se analisar os fundos que são efetivamente veículos de investimento
coletivo.
Criou-se um indicador comparativo entre fundos que media a participação das ações Small
Caps sobre o total de patrimônio. Esse indicador era formado a partir do quociente do total em
ações “small caps” (valor em reais) pelo patrimônio (também em reais) do fundo analisado.
Criou-se também um indicador que media o patrimônio por cotistas, obtido pelo quociente
entre numero de cotistas e patrimônio (numero de cotistas/patrimônio).Enfim, utilizou-se
também o numero de cotista do fundo como parâmetro de análise.
Portanto, sobre a amostragem final, utilizou-se 3 parâmetros distintos:
- cotistas / patrimônio
- numero de cotistas
- participação de Small Caps sobre o total de patrimônio
3.
Definições
Seguem definições a respeito de termos técnicos informados nesse artigo sobre os ativos.
Índice BM&FBOVESPA Small Cap (SMLL) e
Ações Small
Caps (fonte:
www.bmfbovespa.com.br): o índice Small Cap medirá o retorno de uma carteira composta
124
por empresas de menor capitalização. As ações componentes serão selecionadas por sua
liquidez, e serão ponderadas nas carteiras pelo valor de mercado das ações disponíveis à
negociação.
Essas ações representam, portanto, ativos de menor circulação na Bolsa de Valores e,
hipoteticamente, de menor liquidez quando comparadas a ações de alta liquidez e, por isso e
outras razões, consideradas Blue Chips ( ex: Vale, Petrobrás, etc)
Fundos Small Caps ( fonte: www.bmfbovespa.com.br): Descrição: Fundos cuja carteira
investe, no mínimo, 90% em ações de empresas que não estejam incluídas entre as 25 maiores
participações do IBrX - Índice Brasil, ou seja, ações de empresas com relativamente baixa e
média capitalização de mercado. Os 10% remanescentes podem ser investidos em ações de
maior liquidez ou capitalização de mercado, desde que não estejam incluídas entre as dez
maiores participações do IBrX – Índice Brasil, ou em caixa. Os recursos remanescentes em
caixa devem ficar investidos em operações permitidas ao tipo Referenciado DI. Não admitem
alavancagem.
Definições, segundo CVM (Comissão de Valores Mobiliários – www.cvm.gov.br)
Fundos de Ações (FIA)
São fundos que investem no mínimo 67% de seu patrimônio em ações negociadas em bolsa.
Dessa forma, estão sujeitos às oscilações de preços das ações que compõem sua carteira.
Alguns fundos dessa classe têm como objetivo de investimento acompanhar a variação de um
índice do mercado acionário, tal como o Ibovespa ou o IBX. São mais indicados para quem
tem objetivos de investimento de longo prazo.
Ressalvas metodológicas
Por questões legais, as posições de ações de um fundo estão plenamente expostas sempre com
um espaço temporal de 90 dias, portanto no momento da coleta de dados, as informações
totais disponíveis correspondiam ao período de 30/06/2013. Dessa forma, o patrimônio
utilizado no cálculo referia também a essa data. Por outro lado, a carteira hipotética de ações “
Small Caps” foi obtida no sitio da BMFBovespa no dia 9/10/2013.
Portanto, é possível que haja uma pequena variação nos papéis disponíveis, porém avalia-se
que essa defasagem não comprometa significativamente a qualidade da análise.
Nos fundos FIA, foram descartadas 171 amostras as quais não apresentavam qualquer ativo
ou passivo na data de coleta por ainda não estarem em funcionamento e 14 amostras foram
consideradas outliers por possuírem ações Small Caps, mas o patrimônio (ativos – passivos)
estar zerado.Restaram 1907 fundos como amostra para análise, dos quais se chegou a um
125
grupo final de 60 fundos que reuniam as características desejadas: não exclusivos e com mais
de 2000 cotistas.
Cabe ressaltar que os dados obtidos são os disponibilizados a todo mercado financeiro.
4.
Resultados
A população amostral analisada continha 60 fundos, sobre os quais foram feitas análises sob
três critérios distintos:
Quantidade de cotistas: fundos com maiores quantidades de cotistas são potencialmente mais
danosos por abranger uma maior coletividade de investidores.
Total de patrimônio / cotistas: esse quociente é relevante uma vez que quanto maior seu valor,
maior o risco por cotista.
Total de Small Caps (R$) / Patrimônio (R$): considerando-se que ações Small Caps possuem
menor liquidez, quanto maior sua participação, menor tenderá a ser a liquidez dos ativos de
um fundo. Portanto, esse indicador tem um aspecto de medida de risco relativo de um fundo.
Seguem abaixo gráficos analíticos dos 60 fundos analisados e respectivas análises.
Frequencia de fundos em função da participação de
Small caps/ patrimônio
45%
42%
40%
35%
33%
30%
25%
22%
20%
15%
10%
3%
5%
0%
2a9%
10 a 20 %
> 20 a 40 %
acima de 50%
Fig.1) Distribuição de fundos FIA quanto a participação de Ações Small Caps no patrimônio
Participação de Small Caps
Nº de fundos
2a9%
20
10 a 20
25
> 20 a 40
13
acima de 50
2
126
Fig.2) Quantidade de fundos por faixa de participação de Small Caps
O resultado observado atende ao esperado na medida em que 75% da amostra analisada têm
até 20% de Small Caps na composição da carteira e 22% acima de 20% até 40%, portanto em
níveis compatíveis em termos de preservação de liquidez.
A analise recai, portanto nos 2 fundos que, representado 3% do universo amostral, possuem
respectivamente 60% e 70% de Small Caps na composição da carteira e que foram
denominados respectivamente de A e B a fim de preservar sua identidade. O fundo A (60%) é
composto de ações dirigidas ao setor de construção civil, um setor onde várias empresas
ingressaram a um tempo relativamente recente no mercado acionário, portanto a participação
de ações “Small Caps” no patrimônio está coerente com seu perfil.
O outro fundo, o B, é mais relevante em termos regulatórios. Esse fundo B possui um valor de
patrimônio por cotista de R$28907,00 e um total de 8639 cotistas por ocasião do
levantamento, confirmando seu perfil para pequenos investidores. Cabe verificar se esses
investidores estão cientes sobre o perfil do fundo ou se o prospecto de divulgação, bem como
o regulamento, contemplam indicações de que a gestão do fundo pode adotar tamanha
predominância de Small Caps (70%) na sua composição. É relevante também verificar se as
ações de compliance e os controles de gestão realizados no fundo dão suporte às decisões que
levaram a essa composição de carteira tão dissonante da média do grupo de fundos analisados.
Tal verificação se faz ainda mais necessária por seu nome não sugerir esse perfil e até causar,
de certa forma, a impressão de um perfil oposto ao observado, uma vez que em sua
denominação não há qualquer menção ou sugestão de diversificação de carteira com
tendência a ações Small Caps e ser utilizado o termo “Seleção”.
127
Frequência de fundos (%) em função do patrimômio por
cotista (R$)
33%
35%
30%
25%
22%
22%
18%
20%
15%
10%
3%
5%
2%
0%
até 1000
acima de
1000 até
10000
acima de
10000 até
20000
acima de
20000 até
50000
acima de
50000 até
60000
mais de
500000
Fig. 3) Frequência de fundos FIA em função da relação patrimônio por cotista
Total
Patrimônio / cotista
fundos
até R$1.000,00
13
acima
de
R$1.000,00
de
até
R$10.000,00
11
acima de R$10.000,00 até R$
20.000,00
20
acima de R$20.000,00 até
R$50.000,00
13
acima de R$50.000,00 até
R$60.000,00
2
mais de R$500.000,00
1
Fig. 4 ) Frequência de fundos por quantidade de cotistas
Os resultados confirmam o entendimento de que a maioria dos fundos analisados é fortemente
dirigida ao publico varejista do mercado financeiro: 22% dos fundos possuem investidores
com até R$1000,00 e 51% dos fundos tem investidores com aplicações entre R$10.000,00 e
R$20.000,00.
O fundo com mais R$500.000,00 por cotista está claramente caracterizado como um outlier
dentro do grupo analisado, porém algumas características levam à conclusão de que ele não é
128
relevante em termos regulatórios. As ações Small Caps correspondem a 19 % do patrimônio
desse fundo o qual pertence a uma instituição financeira tradicionalmente dirigida a clientes
de alto valor agregado, o que explicaria uma relação patrimônio por cotista tão alta e permite
presumir que esses investidores têm um perfil bem diverso do perfil dos demais fundos em
termos de qualificação e capacidade de análise da politica de gestão do fundo.
Total de cotistas: participação % no grupo
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
45%
28%
15%
12%
de 2000 a 5000
acima de 5000 a de 13000 a 100000 mais de 100000
10000
Fig. 5) Total de cotistas: participação percentual por intervalo
Total de cotistas
Nº
de 2.000 a 5.000
27
acima de 5.000 a 10.000
17
de 13.000 a 100.000
9
mais de 100.000
7
Fig. 6) Total de cotistas: frequência em cada intervalo
Os resultados indicam uma predominância relevante de fundos com até 5.000 cotistas,
representando 45% da população analisada. Se for considerado o intervalo de 2.000 a 10.000
cotistas, tem-se 73% da população amostral, um claro indicador do perfil majoritário dos
fundos em análise.
O grupo de fundos acima de 100.000 cotistas suscita algumas considerações. Nesse grupo
observou-se a seguinte distribuição abaixo apresentada. (Os nomes dos fundos foram
preservados).
129
Media
de
Small caps/
Nome cotistas
Patrimônio/cotista patrimônio
A
794114
388,48
8%
B
688587
122,55
19%
C
615119
853,80
9%
D
332804
26,76
8%
E
251554
152,60
12%
F
239040
45,63
14%
G
176541
15,39
8%
Fig 7) Perfil dos fundos com mais de 100.000 cotistas
Os fundos acima apresentados possuem uma participação de Small Caps adequada dentro do
perfil de pequeno investidor que os caracteriza. O baixo valor de alguns fundos no quesito
patrimônio/cotista sugere que estes tenham tido uma performance negativa na sua
carteira,considerando-se o valor mínimo de investimento de R$50,00.
5.
Análise quantitativa
Correlação entre patrimônio e total de ações Small Caps no patrimônio
Observou-se uma alta correlação (0,843) entre o patrimônio total e a quantidade de Small
Caps no patrimônio, o que pode indicar que os gestores optem por aumentar o investimento
nesse tipo de ativo, na medida em que o patrimônio do fundo cresça, garantindo assim um
nível aceitável de risco e de liquidez. Inversamente, à medida que o patrimônio do fundo
diminui, os gestores parecem buscar reduzir a presença de Small Caps nele.
130
Fig. 8) Análise de correlação com variáveis padronizadas
6.
Análise de cluster – método Ward
Confirmou-se a percepção de que o fundo que tinha valor de patrimônio/cotista acima de
R$500000,00 era um outlier no grupo. Além disso, identificou-se 4 outros clusters, conforme
demonstrado na tabela abaixo, cujos valores representam a média de cada variável analisada e
representativa na formação desses clusters.
Gru
po
Media
Patrimônio
de patrimônio/c Small
caps/ total de Small Numero de
cotistas
otista
patrimônio
Caps
casos
33103
R$ 15.150
11%
R$ 9.630.806 43
R$
1
78.793.902
R$
2
50.388.857
R$
5849
R$ 10.962
32%
R$
3
306.023.168 699273
424.130.433 15427
11
R$
R$ 455
12%
R$
4
16.598.982
29.104.031
3
R$
R$ 27.925
47%
157.297.924
2
131
R$
1.160.846.5
5
80
R$
2292
R$ 506.478
19%
223.371.429
1
Fig. 9) Tabela de clusters, segundo o método Ward, apresentando valores médios por
categoria.
O cluster 1 pode ser considerado como o perfil preponderante de investidores nos fundos de
ação analisados, apresentando uma participação de ações Small Caps em padrões adequados
em termos de liquidez e, portanto, de risco.
Analisando as correlações observadas apenas nos cluster 1 e 2, os quais reúnem 90% dos
casos analisados, confirmou-se uma forte correlação entre valor do patrimônio do fundo em
reais e patrimônio por cotista em reais (0,994), entre o valor total de Small Caps (em reais) no
fundo e total de Patrimônio do fundo (0,967) e entre valor de patrimônio por cotista (em reais)
e total de Small Caps (em reais) no patrimônio (0,978).
Esses dados reforçam a percepção de que as ações Small Caps ganham espaço no portfólio de
investimento na medida em que o patrimônio cresce, de modo a diluir o risco de uma
excessiva concentração desse tipo de ativo numa mesma carteira.
7.
Conclusões
O estudo indica que os fundos de investimento em ações (FIA) cujos nomes não estejam
caracterizados como“fundos Small Caps apresentam uma participação desse tipo de ativo
(total de Small Caps em reais / Patrimônio em reais) dentro de parâmetros adequados em
termos de exposição ao risco e liquidez. Casos de fundos fora dos parâmetros ideais podem
ser avaliados como excepcionais dentro do universo amostral analisado, podendo suscitar uma
análise em termos de adequação das práticas dos gestores quanto aos critérios de escolha dos
ativos e quanto à clareza da comunicação da politica de investimento aos cotistas, por meio
dos folhetos de divulgação e dos respectivos regulamentos, no que se refere à maior
participação das ações Small Caps sobre o patrimônio.
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