Relatório 2013/2014 - Leão Alimentos e Bebidas

Transcrição

capa_relatorio_sustentabilidade_3c
terça-feira, 6 de outubro de 2015 11:02:43
capa_relatorio_sustentabilidade
sexta-feira, 25 de setembro de 2015 13:25:02
Sumário
3 – Apresentação
3 Mensagem do Diretor-Geral
4 Razões para existir
4 Visão e valores
5 – A Leão Alimentos e Bebidas
6 Perfil
10 Investimento
1 1 Diretrizes
15 Processos de decisão
16 – A caminho de um
negócio sustentável
22 30 32 34 38 Bem-estar social
Água
Cadeia de suprimentos
Energia e clima
Resíduos
40 – Visão de futuro e
desafios
41 – Anexo
44 – Processo de relato
Mensagem do
Diretor-Geral
Uma mudança cultural pela
sustentabilidade G4-1
É com muita satisfação que apresento este segundo
relatório de sustentabilidade da Leão Alimentos e
Bebidas. Começamos a trilhar o caminho para o desenvolvimento de um negócio mais sustentável de
maneira estruturada em 2010 e, após uma reflexão
sobre como a Leão deveria tratar o tema, lançamos,
em 2012, o Plano Leão Sustentável 2017, já apresentado em nosso primeiro relatório. Hoje, podemos
dizer que estamos em um novo patamar: atingimos
uma mudança cultural na empresa em relação à forma de pensar e agir sobre as questões ambientais e
sociais presentes no dia a dia das nossas operações.
Isso tem influenciado projetos, processos e tomadas
de decisão, que já nos permitem levar em conta todos esses aspectos, que se somam ao negócio.
Temos claro que nossa meta é gerar valor econômico de forma a criar também valor para todas as
partes interessadas. Nós nos orgulhamos de alguns
projetos em especial, como o Semeando a Liberdade, uma proposta de valor compartilhado que une
agricultura sustentável e reinserção social. Por fim,
posso dizer que 2013 e 2014, apesar dos muitos de-
safios de uma empresa líder de mercado e que vem
crescendo de forma expressiva, foi um bom período para a Leão, com investimentos relevantes feitos
em segurança no trabalho, no aprimoramento da
nossa cadeia de suprimentos, na qualidade de nossos produtos e no parque tecnológico de nossas
operações fabris e logísticas.
Entendo que, a partir de agora, nossos principais
desafios são entender os saltos que precisamos dar
para alcançar as metas estabelecidas pelo Plano
Leão Sustentável até 2017 e, cada vez mais, agregar
valor para nossos clientes por meio do desenvolvimento e da melhoria contínua de nossos produtos.
Convido você a conhecer, nas próximas páginas,
um pouco mais sobre as realizações da nossa empresa nos últimos dois anos e como estamos nos
preparando para os desafios dos anos vindouros.
Boa leitura!
Axel de Meeûs
Diretor-geral
3
Visão e valores
G4-56
Nossa missão
Suprir bebidas com o melhor custo e confiabilidade de serviços.
Nossa visão
Ser o centro de excelência na cadeia de suprimentos, atuando de
forma sustentável.
Nossos valores
Integridade,
honestidade e respeito
Agir e demonstrar conduta íntegra e ética com pessoas, parceiros, comunidade, autoridades e
negócios.
Foco em resultado
Assumir a responsabilidade e buscar de forma intensa e incansável
o resultado de alta performance
da empresa.
Paixão
Realizar suas atividades com entusiasmo, otimismo e orgulho,
buscando sempre o melhor para
as pessoas, a empresa e você
mesmo.
Confiança
Razões para existir
Este é o segundo relatório de sustentabilidade lançado pela Leão
Alimentos e Bebidas, joint venture do Sistema Coca-Cola Brasil. O primeiro cobriu o período de 2011 e 2012. Esta edição contempla os
anos de 2013 e 2014. O relatório segue as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), opção Essencial, com base na metodologia G4. A
publicação apresenta aspectos econômicos, ambientais e sociais e a
avaliação dos compromissos do Plano Leão Sustentável 2017. Entre as
principais mudanças ocorridas nos dois últimos anos, destaca-se a revisão da missão e da visão da empresa, que aconteceu em 2014, após
uma reavaliação estratégica da diretoria com o grupo de acionistas,
tendo como objetivo expressar de forma mais direta aos funcionários
e demais partes interessadas a essência e o propósito da organização.
G4-22; G4-23; G4-28; G4-29; G4-56
Ao longo dos últimos anos, muitos indicadores tiveram as suas métricas ajustadas ou corrigidas, prejudicando parcialmente a comparação
dos números atuais com a base histórica de 2011 e 2012. Por esse
motivo, ao longo deste relatório não serão realizadas comparações
com os indicadores do relatório anterior.
4
Agir de acordo com o que comunicamos, de forma objetiva
e transparente, valorizando as
relações interpessoais em que
as pessoas acreditam umas nas
outras.
Trabalho em equipe
Somar esforços, dentro de seus times e com outras áreas, multiplicando os resultados da empresa.
Adaptabilidade a mudanças
Encarar as mudanças como uma
oportunidade de desenvolvimento e melhoria contínua.
Leão Alimentos
e Bebidas
5
LEÃO ALIMENTOS E BEBIDAS
Perfil
A Leão Alimentos e Bebidas nasceu da junção das empresas Leão
Junior, Del Valle e Sucos Mais e, até 2012, era chamada de Sistema
de Alimentos e Bebidas do Brasil (SABB). Nesse ano, a SABB adquiriu
a Trop Frutas do Brasil, empresa processadora de polpas de frutas,
verticalizando parcialmente sua cadeia produtiva de néctares. Finalmente, em 2013, a SABB passou a se chamar Leão Alimentos e
Bebidas, joint venture responsável pela fabricação das categorias de
néctares, bebidas mistas, sucos, refrescos, energético, repositores,
café, achocolatado e chás da Coca-Cola Brasil. As atividades industriais e comerciais da Leão são divididas em duas frentes de negócio,
as linhas líquida e seca.
Considerando todas as operações da Leão, exceto a Trop Frutas do
Brasil,1 a empresa fechou o ano de 2014 com 2.481 funcionários diretos espalhados pelo território nacional. G4-3; G4-7; G4-8; G4-9; G4-10
Colaboradores por
região G4-10
Espírito Santo
1.199
1.232
18%
24,2%
Paraná
586
82%
431
75,8%
2013
59,7%
51,5%
2013
2014
2014
Rio de Janeiro
1. Os indicadores apresentados neste relatório não irão contemplar a Trop Frutas do Brasil em
decorrência da falta de base histórica. Após a aquisição, em 2012, iniciou-se um processo gradual
de adaptação dos indicadores, e a unidade será contemplada no próximo relatório.
48,5%
40,3%
São Paulo
483
693
688
25,2%
27,3%
74,8%
72,7%
2013
2014
38%
Com quase 2,5 mil
funcionários, a Leão
concentra a produção
de néctares, bebidas
mistas, sucos, refrescos,
energético, repositores,
café, achocolatados e
chás para o portifólio
da Coca-Cola Brasil.
62%
41
2013
2014
17%
83%
Outros2
19,6%
81,4%
56
59
2013
2014
17%
83%
Total por gênero
3.017
31%
2.481
30%
69%
70%
2013
2014
Mulher 6
Homem
2. Outros: considera as unidades de Contract
Packer, escritórios comerciais e centros de
distribuição terceirizados.
RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013/2014
Sabores da Leão G4-4
9
categorias
+ de
200
produtos
Néctares e bebidas mistas
Del Valle: Pêssego/Pêssego Light/Goiaba/
Goiaba Light/Manga/Manga Light/Abacaxi/Uva/
Uva Light/Maracujá/Laranja/Caju/Caju Light
Del Valle Laranja Caseira: Laranja/Laranja Light
Del Valle Reserva: Açaí com Banana/Cranberry
com Maçã
Mais: Laranja/Uva/Pêssego
Sucos
Del Valle 100% Suco: Uva/Laranja
Refrescos
Leão Guaraná: Natural/Açaí
Refresco em pó Mais: Abacaxi/Laranja/Limão/
Manga/Maracujá/Uva
Del Valle Kapo: Abacaxi/Morango/Uva/Maracujá/
Laranja
Chás prontos para beber
Leão Fuze: Ice Tea Pêssego/Ice Tea Pêssego Zero/
Ice Tea Limão/Ice Tea Limão Zero/Chá Verde Abacaxi com Hortelã Zero/Chá Verde com Limão/
Chá Verde com Limão Zero
Matte Leão: Natural/Natural Zero/Limão/
Limão Zero/Pêssego/Pêssego Zero.
Chás para dissolução ou infusão
Leão Fuze: Chá Branco/Chá Boa Noite/Chá Boldo
do Chile/Chá Capim Cidreira/Chá Camomila/Chá
Carqueja/Chá Cítrico/Chá Erva Doce/Chá Hortelã/
Chá Laranja Cravo Canela/Chá Maçã/Chá Maçã
com Canela/Chá Canela/Chá Morango/Chá Pomar/Chá Silvestre/Chá Preto/Chá com Canela/Chá
Verde/Chá Verde com Cidreira e Limão/Chá Verde
com Limão/Chá Verde com Maçã/Chá Verde com
Maçã Verde/Chá Verde com Maracujá.
Matte Leão: Matte Canela/Matte Chocolate e
Caramelo/Matte Doce de Leite/Mate Laranja/
Matte Limão/Matte Natural/Matte Pêssego/
Matte Granel/Matte Solúvel
Chimarrão Pampas
Café e Achocolatado
Café Blak: Cappuccino/Mocaccino/Chocolate
Quente/Café com Leite/Café
Del Valle Kapo Chocolate
Repositores
i9: Limão/ Tangerina/Maracujá/Uva Verde
Powerade: Laranja/Uva/ Tangerina/ Tangerina Zero/
Limão/Mountain Blast/Mountain Blast Zero
Energético
Burn
Concentrado
Abacaxi com Manga/Laranja/Maracujá/Uva
7
Presença G4-5; G4-6
1
2
pe
1 Olinda
CD
2 Cabo de Santo Agostinho
3 Linhares
F
4 Rio de Janeiro
mg
3
5
5 Contagem
es
6 Americana
SP
6
14
9 Jundiaí
11
10
pr
12
13
15
8 São Paulo
4
9
8
RJ
CD
F
S
CD CP
CD
CP
10 Sorocaba
CP
11 Campinas
CP
12 Fernandes Pinheiro
F
13 Fazenda Rio Grande
F
14 Maringá
CP
15 Curitiba
CP
F
Fábrica
CD
Centro de distribuição
CP
Contract Packer1
S
8
CD CP
CD
7 Ribeirão Preto
7
CP
Sede administrativa
1. Contract Packer: parceiro de
negócio responsável pelo envase
de produtos do portfólio da Leão,
seguindo os mesmos requisitos de
controle de qualidade, segurança,
gestão ambiental e produção.
Como a Leão opera
G4-12
Linha líquida
Concentra o portfólio de bebidas prontas para beber. Sua execução comercial fica a cargo dos dez grupos empresariais que
compõem o Sistema Coca-Cola.
11
2
3
11 Abastecida com polpas da Trop Frutas do Brasil e outros fornecedores nacionais e estrangeiros, 21 a conversão final
de parte dos produtos é feita nas fábricas da Leão em Linhares e Americana e parte nos diferentes Contract Packer
espalhados no território nacional. O concentrado de chás prontos para beber é produzido em Fernandes Pinheiro
e finalizado nas fábricas de Linhares e Contract Packer, em Curitiba e no Rio de Janeiro. 31 O produto acabado,
pronto para o consumo, é distribuído para os centros de distribuição dos fabricantes que compõem o Sistema CocaCola Brasil em todo o território nacional por meio de caminhões e também de cabotagem, para a Região Norte.
Linha seca
Compreende os produtos para infusão e dissolução. Sua
execução comercial é de responsabilidade direta da Leão,
que atua por meio de distribuidores atacadistas e de grandes mercados de venda direta ao consumidor.
11
2
3
11 A erva-mate tem como origem pequenos produtores na Região Sul do Brasil; as demais ervas são importadas
já beneficiadas da Alemanha (que as compra de diferentes países). 21 O produto final é convertido nas fábricas do
Paraná 31 e comercializado e distribuído diretamente pela Leão por meio de distribuidores e de venda direta.
9
Investimentos
Os anos de 2013 e 2014 foram positivos e promissores para a Leão,
com expansão da capacidade produtiva, investimentos em novas
tecnologias, crescimento em volume, expansão de mercado e lançamento de inovações.
Apesar da dificuldade em aumentar seu volume de produção, a empresa fez investimentos e melhorias significativas no ganho de eficiência e na otimização de processos e custos e, consequentemente,
obteve redução de perdas e despesas. Tudo isso foi realizado levando
em conta o Plano Leão Sustentável 2017 e outros programas, como o
Dono de Oportunidade de Melhoria (DOM), que, em 2014, provocou
uma grande revolução na forma com que a Leão define e gerencia
seus custos e investimentos, empoderando funcionários de diferentes
áreas a terem um olhar e um comportamento de “donos” do negócio.
Os maiores investimentos foram feitos na fábrica de Linhares (ES), substituindo tecnologias antigas por novas a fim de buscar eficiência no uso de
água e energia, além de aumentar a capacidade produtiva e a qualidade
dos produtos. Um exemplo foi a ampliação do uso da tecnologia hot fill
(envase a quente) para a linha de chás, que permite que a bebida seja
produzida com maior prazo de validade e sem o uso de conservantes.
Nos últimos dois anos, a companhia incorporou
a Trop Frutas do Brasil e investiu em ferramentas
de gestão para otimizar e integrar as operações
industriais com a unidade fabril de Linhares –
processo que se consolidará em 2015.
Tecnologia hot fill
garante bebidas
com prazo de
validade mais
extenso e sem
conservantes
10
Outra mudança realizada em 2014, após longa avaliação, foi a transferência da produção da fábrica da Leão localizada em Pavuna, no
Rio de Janeiro, para a unidade da Leão em Linhares e para outros fabricantes do Sistema Coca-Cola nas cidades do Rio de Janeiro (RJ) e
Curitiba (PR), sendo essa uma das principais razões da redução do
quadro de funcionários, entre 2013 e 2014, na ordem de 18%. Em
Linhares, também foram feitos investimentos em um novo centro de
distribuição, com o objetivo de ampliar e aprimorar a capacidade de
estocagem e a operação logística.
A Leão mantém um bom diálogo com o poder público, sempre em
busca de oportunidades para contribuir em políticas para melhorias
sociais. Essa influência positiva também se dá, ainda que de maneira
indireta, sempre que a empresa se instala em alguma localidade, já
que promove o aprimoramento de serviços e infraestrutura na região,
bem como movimenta a economia local com novos serviços para
atendimento da demanda da companhia. G4-13; G4-EC8; G4-24; G4-25; G4-26
Demonstração do valor adicionado (%)
1,1
2013
0,8
4,1
2014
25,4
3,9
2,3
0,1
63,2
5,2
25,5
5,3
61,9
1,0
0,1
Acionistas* Funcionários (salários) Funcionários (benefícios) Governo Fornecedores (serviço de frete) Fornecedores (insumos e produtos) Organizações não governamentais (projetos socioambientais)
*Lucro líquido retido na Leão.
Diretrizes
Expansão da filosofia TPM
A metodologia Total Productive Maintenance (TPM) vem sendo implementada nas unidades fabris desde 2010, e o desafio atual é expandi-la para toda a empresa. O ponto de partida é uma evolução natural
dos processos industriais, com envolvimento total de 100% dos funcionários em busca da excelência e da eficiência máxima do sistema
de produção, eliminando perdas e estendendo a vida útil de todos os
equipamentos. Com o programa, a Leão busca zerar os desperdícios,
quebras, defeitos de qualidade, acidentes e outros fatores que impactam a produtividade e a performance dos indicadores ambientais.
A estrutura do TPM é pautada em 9 pilares: Manutenção Autônoma, Melhoria Específica (identificação e eliminação de perdas), Manutenção Planejada (busca da quebra zero), Gestão de Pessoas (desenvolvimento de
pessoas alinhado aos valores pessoais e organizacionais) e SHE (saúde,
segurança e meio ambiente), entre outros. Sua implantação ocorre em
várias etapas e está evoluindo em cada unidade produtiva da Leão. O pilar
Manutenção Autônoma já foi adotado em 48% das áreas da unidade de
Linhares, 75% em Americana, 100% em Fazenda Rio Grande e 33% em
Fernandes Pinheiro.
Pilares
Linhares
Americana
Fazenda Rio Grande
Fernandes Pinheiro
Manutenção autônoma
Melhoria específica
Manutenção planejada
Gestão de Pessoas
Controle inicial (CI)
Manutenção da qualidade
Saúde, Segurança e Trabalho
TPM Office
5S
11
Segurança é inegociável
A Leão tem a segurança como um valor inegociável, aplicada a seus
funcionários, fornecedores e consumidores.
Trabalho seguro G4-DMA
O programa Viva Seguro, implantado em 2011 para desenvolver uma
cultura interna de segurança e que contou com o apoio da Dupont, é
o carro-chefe da abordagem comportamental de segurança em meio
aos funcionários da Leão, e segue ano a ano ganhando mais força.
A taxa de acidentes em 2014 caiu 51% em relação a 2011, quando o
programa Viva Seguro foi implementado. Na empresa, a meta para
acidentes é zero, embora exista o entendimento de que esse é um
grande desafio. Por conta disso, a empresa trabalha com um nível máximo de tolerância a acidentes que se torna cada vez menor a cada
ano. G4-LA6
Tanto as comissões da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
(Cipa) como os subcomitês do Viva Seguro são operacionalizados em
cada unidade, e as reuniões acontecem, no mínimo, mensalmente. As
reuniões do Comitê de Saúde, Segurança e Meio Ambiente (Comshe)
são organizadas pela área de Excelência Operacional trimestralmente
e contam com a participação do gerente-geral e da equipe de Saúde,
Segurança e Meio Ambiente das fábricas de Americana, Linhares e
Fazenda Rio Grande. G4-LA5
Anualmente, a companhia promove a Semana Interna de Prevenção
de Acidentes de Trabalho (Sipat) em todas as suas unidades, exames
periódicos de saúde para todos os funcionários e campanhas internas de saúde e segurança associadas aos programas Viva Seguro e
Viva Saudável. Uma das ações é o Regras de Ouro de Segurança, que
incentiva uma série de cuidados para direção e movimentação de máquinas e equipamentos, para realização de atividades de risco, para
utilizar os equipamentos de proteção individual (EPIs), no trânsito e
em percursos dentro das instalações. Não há trabalhadores envolvidos em atividades ocupacionais de alta incidência ou alto risco de
doenças específicas. G4-LA7
Taxas de lesões, doenças ocupacionais e dias
perdidos (empregados e terceiros) G4-LA6
2013
2014
Acidente com lesão (grave)
6
3
Acidentes com lesão (médio)
56
34
Acidentes com lesão (leve)
248
135
Taxa de frequência1
0,16
0,10
Taxa de gravidade
12,73
4,13
Dias perdidos (acidente do trabalho)
466
123
Taxa de absenteísmo
3,81%
4,41%
Óbitos
0
0
2
1. Número de acidentes com afastamento a cada 200.000 horas trabalhadas.
2. Dias de afastamento a cada 200.000 horas trabalhadas.
12
Programa Regras
de Ouro de Segurança
incentiva cuidados
para atividades de risco,
movimentação de
máquinas, uso de EPIs
e deslocamentos
51%
foi a queda de taxa
de acidente em
relação a 2011
74%
de redução no
número de dias
perdidos
Segurança para o consumidor G4-DMA
A Leão tem um cuidado especial em relação ao manuseio adequado de tudo o que produz. Por meio do
Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos, que
segue padrões, normas e legislações nacionais e internacionais, 100% dos produtos são avaliados para
garantir um consumo seguro. Em todos os estágios
da cadeia produtiva existem controles eficientes e
adequados para garantir a qualidade dos produtos
entregues ao consumidor.
De maneira a estabelecer uma combinação eficaz
de medidas de controle para a segurança dos alimentos, estão implementados nas unidades industriais da Leão os requisitos da FSSC 22000, os
Planos de Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC), as Boas Práticas de Fabricação
(BPFs) e os Procedimentos Padrão de Higiene Operacional (PPHOs).
Danos às embalagens costumam ser o principal
motivo de problemas, podendo surgir elementos
estranhos nos produtos, geralmente por formação de fungos ou bolores. Para isso, a Leão tem
trabalhado em processos de melhoria contínua
da cadeia de distribuição, com foco no manuseio
e em cuidados para evitar danos às embalagens.
O consumidor é um importante ator nessa cadeia,
e deve também estar atento às condições das
embalagens nos momentos de compra e de consumo. Nesse aspecto, o papel da Leão é fomentar
a comunicação com os consumidores de modo a
instruí-los para evitarem produtos danificados e a
informá-los quanto aos cuidados no transporte, no
armazenamento e no consumo.
No caso dos chás em sachê, melhorias no processo
de fechamento desse tipo de embalagem levaram
a uma redução de 39% de reclamações sobre o
tema no Serviço de Atendimento ao Consumidor
(SAC) em 2014. G4-PR1
No caso dos sucos e néctares, a redução foi de 31%,
e um dos responsáveis pela redução das reclamações foi o projeto Desperdício Zero, que realizou
a capacitação e orientação nos diferentes elos da
cadeia de distribuição dos produtos, com o objetivo de evitar eventos que poderiam comprometer a
integridade das embalagens.
13
Ética e compliance
O Código de Ética e Conduta da Leão foi lançado em 2012, e todos
os funcionários passaram por treinamento para conhecê-lo. Desde
então, o documento é apresentado no processo de admissão e está
acessível no site da Leão – www.leaoalimentosebebidas.com.br (na
home page, selecione a opção Ética).
Com as novas demandas da sociedade e a evolução do cenário legal,
a área de Compliance ganhou novo escopo e contornos na Organização, tornando-se independente. Algumas ações foram intensificadas,
como revisão de todas as políticas internas, inclusão de cláusulas anticorrupção nos contratos, novos treinamentos de ética e compliance e
revitalização do Comitê de Ética, com agenda mensal.
Em linha com essa evolução, também em 2014 a Leão contratou
uma empresa independente e especializada para administrar o canal
Leão Linha Direta (disponível para funcionários e público externo),
dedicado a receber denúncias que envolvam situações de violação
ao Código de Ética e Conduta, às políticas internas ou à legislação vigente que envolvam funcionários ou parceiros de negócio, por meio
do site ou de uma linha 0800, aumentando a autonomia e a isenção
para o recebimento e o encaminhamento de denúncias. G4-57; G4-58
Leão Linha Direta:
www.leaolinhadireta.com.br
ou 0800 721-0772
Estrutura de governança G4-34; G4-38; G4-39
Conselho de
acionistas
Conselho consultivo
(Sistema Coca-Cola
Brasil)
Diretor-geral
Axel de Meeûs
Diretor
Administrativo
e Financeiro
Ruben Schneider
14
Diretor industrial
Dirk Schneider
Diretor de
Supply Chain
Gothardo Gouvêa
Diretor de
Suprimentos
Edison Silva
RH, Relações
Institucionais e
Sustentabilidade
Sérgio Ferreira
Processos de decisão
O conselho de acionistas da Leão Alimentos e Bebidas, formado pelos
integrantes do Sistema Coca-Cola Brasil, participa do planejamento
estratégico da Leão. A Coca-Cola Brasil é a responsável pela estratégia
mercadológica e pelo desenvolvimento de novos produtos a partir
das demandas do mercado consumidor e dos fabricantes regionais. A
diretoria da Leão é a responsável direta pela operacionalização do negócio, desde o desenvolvimento e a gestão da cadeia de suprimentos
até a produção, o desenvolvimento e a gestão de pessoas. A diretoria
também conta com dois assentos – diretor-geral e diretor financeiro –
nos encontros bimestrais ordinários do Conselho Consultivo, composto de nove membros indicados pelos sócios, e nas reuniões trimestrais do Conselho de Acionistas do Sistema Coca-Cola Brasil. Existem
ainda outros comitês que assessoram a diretoria (veja quadro a seguir).
Sócios
Coca-Cola Brasil e dez
grupos empresariais,
fabricantes regionais da
Coca-Cola no Brasil
Comitês de
apoio G4-36
Composição
Breve descrição
Risco
Financeiro
Diretores geral, financeiro e de Suprimentos e Gerência de Tesouraria e
Compliance (opcional).
Avalia e discute o cenário macroeconômico, focando em riscos de câmbio e commodities. Aprova e define ações dentro
da Política de Hedge da Leão.
Técnico
Industrial
Alta direção da Coca-Cola Brasil e de um
fabricante do Sistema Coca-Cola Brasil e
diretor industrial da Leão.
Define o Plano de Diretor do Parque Industrial, tecnologias
utilizadas e plano de investimentos de curto, médio e longo
prazos nas capacidades industriais.
Recursos
humanos
Alta direção da Coca-Cola Brasil e de um
fabricante do Sistema Coca-Cola Brasil
e diretor de RH e Sustentabilidade da
Leão.
Alinha e define a estrutura organizacional, a política de
salários e as métricas para bônus.
Compras
Diretoria Financeira e de Suprimentos e
Gerências de Suprimentos, Controladoria e Compliance.
Assegura a conformidade nos processos de aquisição de
produtos e serviços de acordo com a Política Interna de
Suprimentos.
Sustentabilidade e Riscos
Socioambientais
Diretores geral, financeiro, industrial, RH
e Sustentabilidade, de suprimentos e
Supply e gerências de Sustentabilidade
e Jurídica.
Define diretrizes de sustentabilidade e monitora a evolução
dos compromissos e metas do plano anual de trabalho.
Avalia de forma preventiva os riscos socioambientais e atua
de forma reativa sempre que necessário.
Diretores geral, financeiro e de RH e
Sustentabilidade e gerências Jurídica e
Compliance.
Delibera e direciona sobre as manifestações encaminhadas
para o canal Linha Direta e/ou temas relevantes a demais
áreas.
Jurídico
Tributário
Diretoria Financeira, Gerência Jurídica
e Tributária e responsáveis do Jurídico/
Tributário de alguns fabricantes do
Sistema Coca-Cola Brasil.
Trata de temas jurídicos e tributários de interesses comuns
à Leão e ao Sistema (tais como teses jurídicas e tributárias,
contingências, contratos, societário, benchmarking etc.).
S&OP
(Vendas e
Planejamento
de Operações)
Diretor e gerente de S&OP da Coca-Cola
Brasil; gerente de Supply Still;
diretor de Supply e gerente de Planejamento e Demanda da Leão; representantes da Diretoria de Supply da
Coca-Cola.
Avalia mensalmente os resultados totais de volumes da
Leão, o Plano de Marketing Nacional, volumes de estoque e
os ciclos de planejamento-base S&OP.
Demanda
Diretor e gerentes de S&OP e Supply Still
da Coca-Cola Brasil; diretor e gerentes
de Supply da Leão; diretores e gerentes
de S&OP dos fabricantes do Sistema
Coca-Cola Brasil.
Alinha estrategicamente as perspectivas de volume e resultados durante o ano, avalia a previsão climática e ajusta os
ciclos de S&OP ao longo do ano; dimensiona os projetos e
ajusta o processo de planejamento e demandas anuais.
Ética
15
A caminho de
um negócio
sustentável
16
Plano Leão Sustentável 2017
G4-25; G4-26; G4-27
Lançado em 2012, o Plano Leão Sustentável (PLS) 2017 trouxe uma
agenda estratégica a fim de alinhar, no médio e no longo prazo, os
objetivos da empresa com desafios na área ambiental e social, sempre seguindo as diretrizes da plataforma Viva Positivamente, da Coca-Cola, na qual a empresa se compromete a se desenvolver de forma
sustentável.
O PLS foi elaborado pelo Comitê de Sustentabilidade da Leão e contou com a participação efetiva da alta direção. Cada diretor, acompanhado pelo comitê, assumiu, até 2013, a responsabilidade por uma
série de compromissos e metas dentro do plano. Após esse período, a
estratégia foi revista e, atualmente, a diretoria faz o acompanhamento
geral das áreas funcionais e dos projetos criados para que sejam cumpridos os desafios traçados até 2017.
Índice de desenvolvimento sustentável (IDS) G4-19
Em 2011, a Leão criou o Índice de Desenvolvimento Sustentável (IDS),
ferramenta que hoje é composta por mais de 200 indicadores e que permite um acompanhamento da performance socioambiental da empresa.
Meta para
2015
A criação do PLS 2017 motivou uma reformulação do IDS, que atualmente está estruturado nos cinco temas do plano: bem-estar social,
água, cadeia de suprimentos, energia e clima e resíduos.
88%
O grande diferencial desse índice é que ele permite um resultado único a ser gerenciado no nível estratégico da empresa e ainda fornece
um recorte do resultado por unidade operacional ou tema. O resultado é mensalmente compartilhado com a diretoria na reunião de KPIs
e, trimestralmente, com o Conselho de Administração.
Leão
Bem-estar Social
Água
Energia e clima
Resíduos
100%
82,7%
84,2%
81,9%
85,3%
89,9%
88,1%
93,8%
88,2%
63,0%
65,8%
2013
2014
50%
2013
2014
2013
2014
2013
2014
2013
2014
17
Avanços e Desafios
PLS 2017 2013-2014
Compromissos
• Estimular o desenvolvimento dos
funcionários e das comunidades do entorno.
• Ser referência em qualidade, trabalho
seguro e bem-estar.
• Promover uma cultura de sustentabilidade,
ética e respeito.
18
Avanços
• Investimento em projetos de educação para a comunidade de entorno.
• I nserção do pilar pessoas no Programa TPM.
•M
elhorias dos indicadores de segurança.
•M
elhorias nos indicadores de SAC por questões de qualidade.
•R
edução de jornada de trabalho irregular.
•A
mpliação do canal Linha Direta (0800) e contratação de
gestão externa.
•C
umprimento das cotas de pessoas com deficiência.
• Fomentar a gestão responsável da água nos
diferentes elos da cadeia de valor.
• Promover a captação e utilização responsável
da água na cadeia produtiva.
• Eliminar potenciais impactos nos corpos hídricos em decorrência do descarte de efluentes.
• Inclusão do tema na avaliação dos fornecedores de suprimentos, conforme
diretrizes do Supply Agriculture Guides Principles (SAGP), da Coca-Cola.
•G
anho de 6,6% na eficiência hídrica de 2013 para 2014 na Linha
Líquida – destaque para Americana (12,7%).
•A
doção de sistema de reúso de efluentes tratados internamente.
•R
evisão de processos de limpeza industrial com impacto na qualidade
de efluentes gerados.
• Estimular parcerias de longo prazo e promover
boas práticas de sustentabilidade na cadeia de
suprimentos agrícolas.
• Assegurar que os riscos sociais, ambientais e
econômicos sejam monitorados e eliminados.
• Priorizar fornecedores de produtos e serviços
que agreguem atributos de sustentabilidade.
•P
arcerias de médios e longos prazos com produtores rurais do Espírito Santo.
• Avaliação da cadeia de suprimentos com base em critérios do SAGP.
•R
evisão de instrumentos contratuais e de homologação de
fornecedores.
•R
evisão de Políticas de Compras com critérios sustentáveis.
•M
apeamento de fornecedores de embalagens secundárias de
matéria-prima reciclada e/ou fonte renovável.
• Investir em eficiência energética para crescer
o negócio sem aumentar a pegada hídrica.
• Estimular a cadeia de suprimentos a adotar
medidas para a redução das emissões.
• Publicar anualmente as emissões de GEE e dialogar com organizações especializadas no tema.
• I mplementação de tecnologias para medição e
melhoria da gestão energética.
• Entrada de novas fontes energéticas, com menor
impacto ambiental.
• I mplementação de sistema de otimização de frete.
•P
ublicação anual, desde 2012, do relatório de
emissões nos padrões do protocolo GHG.
• Incentivar a cadeia de suprimentos a assumir
uma gestão responsável sobre seus resíduos.
• Reduzir a geração de resíduos nas operações
e assegurar o tratamento adequado.
• Promover uma cultura de corresponsabilidade
sobre os resíduos pós-consumo e incentivar a
logística reversa.
• I nclusão do tema na avaliação dos fornecedores de suprimentos,
conforme diretrizes do SAGP.
•R
edução de 33% de perdas financeiras de 2013 para 2014
(Projeto Invictus), impactando também positivamente os índices
de geração de resíduos.
• Taxa de reciclagem superior a 90% em Americana.
•A
poio direto a cooperativas para aumentar a produtividade e
a taxa de reciclagem.
•R
ealização de campanhas de conscientização ambiental com
a comunidade de entorno, com foco na recuperação de resíduos.
Desafios
• Intensificar a relação e o diálogo com a comunidade.
• Apoiar-se na capacitação profissional e gerar emprego nas comunidades de entorno.
• Intensificar treinamentos em saúde e segurança e em segurança de alimentos.
• Ampliar a acessibilidade nas estruturas e equipamentos.
• Estimular a qualidade de vida dos funcionários.
• Desenvolver plataforma de valorização da diversidade.
• Inserir premissas de sustentabilidade nas ferramentas de análise financeira.
• Revisão do código de ética dentro das novas diretrizes da companhia e da Lei Anticorrupção.
• Capacitar técnicos agrícolas da Trop no tema.
• Influenciar na construção de políticas públicas.
• Atingir a meta de redução de 30% no consumo de água por litro
de bebida produzida em relação a 2012.
• Ampliar a utilização de reúso de água nos processos industriais.
• Melhorar continuamente a qualidade do efluente tratado.
• Reduzir a geração de efluentes por litro de bebida produzida.
• Aplicação do SAGP em toda a cadeia de suprimentos agrícolas.
• Participar do desenvolvimento de políticas públicas para desenvolvimento agrícola.
• Desenvolver iniciativas para valorização e capacitação do produtor rural.
• Ampliar o monitoramento dos riscos socioambientais da cadeia de suprimentos.
• Promover ações de reconhecimento.
• Garantir o atendimento da política, capacitando compradores e mapeando fornecedores.
• Aumentar percentual de incorporação de material reciclado em embalagens secundárias.
• Reduzir a utilização de materiais nas embalagens e ampliar as condições de reciclabilidade.
• Assegurar ganhos de eficiência e reduzir impactos do custo de energia.
• Avançar na implementação de novas fontes de energia (alternativas e renováveis).
• Ampliar a utilização de novos modais (cabotagem e ferrovias).
• Engajar fornecedores para a adoção de práticas de eficiência energética.
• Avaliar impactos das mudanças climáticas sobre a atividade agrícola.
• Mapear e buscar ações para reduzir os níveis de emissões da empresa.
• Capacitar técnicos agrícolas da Trop para apoiar os produtores
sobre gestão de resíduos.
• Identificar iniciativas para redução da geração de resíduos.
• Reciclar 100% dos seus resíduos recicláveis.
• Expandir o número de cooperativas apoiadas nos municípios de operação.
• Ampliar as campanhas de educação ambiental sobre resíduos pós-consumo.
• Participar e apoiar a construção de políticas públicas no tema.
Bem-estar
social
Água
Cadeia de
Suprimentos
Energia e Clima
Resíduos
19
Dia Mundial de Limpeza de
Rios e Praias (Fazenda Rio
Grande, 2014)
Construção da cultura da sustentabilidade G4-15
A Leão considera as datas do calendário ambiental como ocasiões
favoráveis para a realização de campanhas de comunicação, cujo
objetivo principal é multiplicar o conhecimento a funcionários e comunidade, de modo a engajá-los, torná-los replicadores e inteirá-los
sobre como a Leão atua nessas temáticas de relevância global e local
e que impactam diretamente a operação da empresa.
Momentos para
conscientizar
março
22
junho
Em 2013 e 2014, as campanhas e ações em sustentabilidade tiveram
como tema a água, uma vez que a questão ganhou mais destaque
nos anos recentes e apresenta enorme relevância do ponto de vista
socioambiental nas operações da empresa.
Dia Mundial
da Água
setembro
20
Dia Mundial
de Limpeza
de Rios e
Praias
20
5
Dia Mundial
do Meio
Ambiente
Sustentabilidade dentro e fora de casa
G4-15
Compromisso LEED
A fábrica de Fazenda Rio Grande já nasceu
como uma “fábrica verde” – a primeira do Sistema Coca-Cola em toda a América Latina.
Por ser uma construção sustentável e atender
a uma série de requisitos, ela possui o selo
Leadership en Energy and Environmental Design (LEED), do U.S. Green Building Council.
As exigências da certificação, como a Política de Limpeza de Baixo Impacto Ambiental,
têm sido consideradas um compromisso e
adotadas progressivamente por todas as unidades da Leão. A certificação das fábricas de
Linhares e Fernandes Pinheiro, prevista para
2016, está passando por uma reavaliação no
cronograma em decorrência dos desafios em
relação ao atendimento dos pré-requisitos de
eficiência energética.
Como parte dos esforços para cumprir os critérios LEED, a empresa fez uma revisão da sua
Política de Suprimentos, inserindo todos os critérios de compras sustentáveis da certificação.
Prêmio Leão
Distribuidor de Valor
Criado em 2013, o Prêmio Leão Distribuidor de Valor reconhece anualmente
as distribuidoras da linha seca de chás da
Leão que desenvolvam iniciativas que demonstrem seu compromisso com a comunidade, os
funcionários ou o meio ambiente. Dessa maneira,
a Leão consegue incentivar práticas sustentáveis
de ponta a ponta em sua cadeia.
Entrega do Prêmio Leão
Distribuidor de Valor,
durante a Convenção
Nacional de Vendas 2013
Vencedores
2013: Discra Distribuidora e Distrimar
Alimentícios
2014: Triunfante, Boulevard e
Dimax
21
PLANO LEÃO
SUSTENTÁVEL 2017
Bem-estar social
A Leão entende que as pessoas – incluindo funcionários e comunidades vizinhas às suas unidades – são seu bem mais importante. Por isso,
acredita que contribuir para o desenvolvimento profissional e pessoal
de todas elas é o que permitirá à empresa fomentar um legado positivo.
Pessoas G4-DMA
Promover o equilíbrio entre a demanda profissional e a vida pessoal
de cada funcionário é um dos principais objetivos da empresa, a fim
de ampliar a qualidade de vida das pessoas. Para tanto, em 2014 foram implementados programas de promoção do bem-estar, adoção
de horário flexível no corporativo e uso de tecnologias que reduzem o
22
deslocamento entre as fábricas, bem como programas para o desenvolvimento profissional e de contratação local.
Pesquisa de clima
A empresa tem uma preocupação constante em formar seus futuros
líderes por meio de programas como a Academia de Liderança, que
promove treinamentos em cada uma das unidades, de acordo com a
necessidade específica local.
RESULTADO
EM 2014
61%
Todos os anos é realizada uma pesquisa de clima, e os resultados têm
impacto em projetos de orientação e motivação, em especial no que
se refere à liderança. Para 2015, a meta é atingir 72% no índice de
qualidade no ambiente de trabalho (IQAT), porcentagem atualmente
em 61%. Entre as melhorias implementadas em 2013 e 2014, é possível destacar a extensão do bônus salarial aos supervisores e a ampliação da licença-maternidade para seis meses, elegível para todas
as funcionárias.
Meta do IQAT
para 2015
72%
Em 2014, a Leão fechou seu quadro com 2.481 funcionários e uma composição racial, de gênero e inclusão de pessoas com deficiência que traz
alguns avanços, mas também desafios a serem trabalhados. G4-LA2
Composição dos funcionários G4-LA12
2013
Gênero (%)
2014
Homens
Mulheres
Homens
Mulheres
Diretoria
100%
0%
100%
0%
Gerência
76%
24%
81%
19%
Supervisão
77%
23%
79%
21%
Especialista
73%
27%
68%
32%
Administrativo
53%
47%
49%
51%
Técnico
73%
27%
74%
26%
Operacional
72%
28%
75%
25%
Aprendizes
48%
52%
42%
58%
Estagiários
42%
58%
48%
52%
Pessoas com
deficiência
Diretoria
Gerência
Supervisão
Especialista
Administrativo
Técnico
Operacional
Estagiários
Aprendizes1
2013
%
0%
0%
1%
0%
3%
3%
6%
0%
n.d.
2014
%
0%
0%
1%
0%
4%
2%
6%
0%
n.d.
1. Os aprendizes estão vinculados a terceiros,
não incorporados na folha de pagamento da
Leão. Por essa razão, falta informação sobre a
distribuição desse grupo.
Raça/cor (%)
0,5
0,2
2013
47,5
2014
44,6
45,2
50,3
0,6
Amarela 0,2
Branca Indígena 0,1
Parda Preta NDA
7,2
3,6
0,6
indicadores
em Anexo
23
Gestão de desempenho e ações de desenvolvimento G4-DMA
Os treinamentos de 2013 e 2014 da Leão aconteceram interna e externamente, com base no levantamento de necessidades de cada unidade e voltados tanto para a formação técnica quanto treinamentos
realizados com base no Plano de Ação de Desenvolvimento Individual,
proveniente do diagnóstico de Avaliação de Desempenho feito com
funcionários de cargos técnicos e administrativos.
Esse processo de gestão de desempenho acontece desde 2011 e alguns
treinamentos, cuja demanda é muito alta, passam a ser considerados administrativos e a abranger a organização inteira. Exemplo deles são o Trabalho em Equipe e o Adaptabilidade a Mudanças. Em 2013, quase 60%
dos colaboradores receberam as análise de desempenho – o índice de
2014 não havia sido computado até o lançamento deste relatório. G4-LA11
Para funcionários desligados em decorrência de mudança de área ou
fechamento de unidade, foram realizadas palestras com dicas para a
participação em processos seletivos. Além disso, houve investimento
de R$ 70 mil em recolocação no mercado de trabalho para gerentes
que foram desligados.
A principal causa da redução do valor total investido em treinamentos
é a queda do número de funcionários em decorrência do fechamento
SaberViver
Parcerias com
universidades, instituições
de voluntariado e serviços
de saúde e bem-estar
24
Investimentos em
gestão de desempenho e
treinamento G4-LA10
(em milhares de R$)
1.560
1.135
2013
2014
Média de horas de
treinamento G4-LA9
(h/colaborador)
51
45
2013
2014
115
funcionários
com deficiência
da unidade de Pavuna. Além disso, entre 2013 e 2014
houve queda no indicador de horas de treinamento
por funcionários, que é resultado da priorização de
novos projetos e da consequente estratégia de otimização de recursos, a qual a Leão prevê programas de
multiplicação interna e a revisão dos valores pagos a
consultorias. G4-LA9
chando o ano com 115 funcionários. Contudo, a diretriz da empresa é manter o foco na inclusão e, por
isso, todas as vagas abertas são divulgadas também
em canais direcionados às pessoas com deficiência.
Além disso, o time de Desenvolvimento Organizacional acompanha esses funcionários para promover sua inserção, valorização e capacitação.
Saber viver é qualidade de vida
Programa Reeducando
Sentir-se bem e cultivar a saúde são premissas incentivadas pela Leão entre seus funcionários. Por
isso, a empresa oferece serviços e benefícios que
compõem o pacote da filosofia “saber viver”, instituída em 2012. Parcerias institucionais com universidades, instituições de voluntariado e serviços de
saúde e bem-estar fazem parte do leque de opções
de atividades para os funcionários. Além disso, todas as unidades contam com ginástica laboral e,
em cada uma delas, há programas que respondem
a especificidades locais. Em São Paulo, uma iniciativas simples, mas de bastante impacto, foi o movimento “Bermude-se”, em que os funcionários foram
estimulados e orientados a virem de bermuda para
o escritório às sextas-feiras. G4-LA2
Em parceria com a Secretaria de Estado da Justiça
do Espírito Santo (Sejus/ES), a Leão, em Linhares, e
a Trop Frutas do Brasil implementaram o programa
de reinserção socioeconômica de apenados do regime semiaberto. Em dezembro de 2014, 38 apenados integravam o quadro de funcionários das duas
fábricas. Até abril de 2015, seis já tinham cumprido
a pena, sendo que quatro deles foram contratados
pela companhia e os outros dois, por empresas prestadoras de serviço da Leão.
Pessoas com deficiência
Em 2014, a Leão atingiu a meta exigida pela legislação de preencher 5% do seu quadro de funcionários
com a participação de pessoas com deficiência, fe-
Um dos desafios assumidos para os próximos
anos é como estender o programa às demais
unidades. Por essa iniciativa, a Leão recebeu o Selo
Social – Ciclo 2014, por meio do qual o Governo
do Estado do Espírito Santo reconhece empresas
e organizações participantes do Programa
Responsabilidade Social e Ressocialização, da Sejus.
25
Aprendizes
Voluntariado
A Leão, em atendimento à Legislação da Aprendizagem, promove a capacitação profissional e a formação de valores dos seus jovens aprendizes.
Desde 2011, a Leão, em parceria com a Junior Achievement, associação de valorização da educação e promoção do empreendedorismo, mobiliza e capacita funcionários para serem voluntários e aplicarem programas
que fazem a diferença na educação de crianças e jovens
das escolas do entorno da comunidade.
Em 2014, com o objetivo de diversificar a atuação
dos aprendizes para além das atividades administrativas e aumentar as chances de retenção de talentos, a Leão, em parceria com o Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (Senai), retomou o
programa Aprendiz Industrial, com foco nas áreas
de manutenção, meio ambiente e qualidade. Os
jovens têm entre 18 e 24 anos e, após capacitação
técnica do Senai, são incorporados na operação e
acompanhados pelos supervisores das áreas.
Em 2013, após solicitação dos próprios funcionários, o
programa foi estendido à Trop Frutas do Brasil. Em 2015,
os funcionários do novo centro de distribuição de Linhares também irão se unir ao grupo de voluntários.
Nos últimos dois anos, um time de 118 voluntários
atendeu aproximadamente 800 alunos de escolas
públicas do entorno das operações.
Aprendizes +
voluntários = sucesso
Em 2014 a Leão aplicou o Programa
Miniempresa para aprendizes. Os funcionários da unidade de Linhares foram treinados pela Junior Achievement e ensinaram
os jovens a desenvolverem um plano de
negócio, estruturarem uma empresa e
comercializarem seu produto.
26
Comunidades do entorno G4-DMA
Para a Leão, promover o bem-estar social da comunidade é investir
continuamente no desenvolvimento socioeconômico local. A Política
de Doações de Produtos Acabados e Patrocínio, elaborada em 2011 e
em revisão em 2015, orienta o repasse de recursos financeiros a projetos sociais. Nos últimos dois anos, esses investimentos somaram R$
7,5 milhões.
Para traçar um caminho voltado à sustentabilidade e deixar um legado social, a Leão direciona suas doações e seu investimento social em
três frentes de trabalho: o desenvolvimento pessoal e profissional, o
desenvolvimento socioambiental e a promoção da qualidade de vida.
Os projetos apoiados devem levar em conta os desafios locais da empresa, para garantir bons resultados, pois acredita que são maneiras
efetivas de promover o bem-estar dos moradores dessas comunidades. G4-EC7
A Leão, apesar de não possuir uma política específica para a contratação de mão de obra local, prioriza o recrutamento e a seleção de
residentes nas regiões das unidades da companhia. Nos anos de 2013
e 2014, mais de 80% dos empregados eram residentes nas comunidades locais (86% e 84%, respectivamente). Entre os membros da alta
gerência, que inclui os diretores e a gerência sênior, o índice foi de
0,9% nos dois anos. G4-EC6
Estado
ES
PR
RJ
SP
Nacional
Cidade
Canal Comunidade
Site:
leaoalimentosebebidas.com.br
E-mail:
[email protected]
Caixa física:
urna na portaria da fábrica
Projeto/atividade
Contribuição
Associação de Catadores de Materiais
Recicláveis de Linhares (Acarli)
Logística reversa
Estação Sustentável
Educação ambiental
Junior Achievement
Voluntariado e educação
São Mateus
Semeando Liberdade
Inclusão de apenados
Curitiba
Unilehu
Inclusão de pessoas com deficiência
Fazenda Rio
Grande
Associação Comunidade Unida de
Fazenda Rio Grande
Logística reversa
Curitiba e Fazenda
Rio Grande
Leões do Vôlei
Promoção de qualidade de vida
Rio de Janeiro
Escolinha de Vôlei Adriana Samuel
Promoção de qualidade de vida
Barco Escola
Educação ambiental
Parceiros da Educação –
Escola Estadual João XXIII
Educação
Melhorias Comunidade Americana
Engajamento comunitário
Mesa Brasil
Segurança alimentar
Programa na Mão Certa
Direitos humanos
Instituto Coca-Cola Brasil
Logística reversa
Linhares
Americana
27
Parceria pela educação
O investimento social da Leão é focado em educação. Em 2014, a empresa contou com o engajamento dos fornecedores Tetra Pak, Rexan,
Cia dos Pallets e Engepak em prol da educação.
O investimento é realizado por meio de uma parceria com a associação Parceiros da Educação, com o objetivo de melhorar a qualidade
do ensino e o aproveitamento escolar dos alunos da Escola Estadual
João XXIII, próxima à fábrica de Americana.
400
alunos
27
professores
4
frentes de
trabalho
apoio pedagógico, à gestão,
à integração comunidade-escola e em infraestrutura
Diálogos com a comunidade
Desde 2011, a Leão mantém um espaço de comunicação com a comunidade: o Canal Comunidade. No último ano, a Organização avançou no aprimoramento do diálogo e da transparência com a criação de um fórum comunitário na unidade de Americana. O local foi
escolhido para ser o piloto em decorrência de sua localização mais
sensível, dentro de uma região predominantemente residencial, e do
histórico de incidentes com a comunidade.
A iniciativa, chamada Chá com a Comunidade, conta com a participação de representantes da comunidade e um grupo de trabalho da
empresa. O objetivo é entender as demandas e trabalhar na solução
conjunta de eventuais problemas, além da identificação de oportunidades de melhorias no entorno.
28
Objetivo
nota 6 no Índice de Desenvolvimento de Educação do
Estado de Paulo (Idesp) em
2017 – a nota atual é 3,74, de
um máximo de 10
Vôlei – ferramenta de educação e vida ativa
Idealizado pelos atletas Emanuel e Giba, em conjunto com a Leão e
em parceria com prefeitura de Curitiba, em 2008 foi iniciado o projeto Leões do Vôlei. Em 2013, ele foi expandido para o município de
Fazenda Rio Grande e já atendeu mais de 5 mil crianças em seus 18
núcleos nas escolas municipais. Já nas areias das praias de Copacabana e Deodoro, no Rio de Janeiro, a Leão apoia a escolinha de vôlei da
atleta Adriana Samuel, que atendeu, entre 2013 a 2014, cerca de 300
crianças e adolescentes.
O objetivo dos projetos é promover qualidade de vida e transmitir,
por meio do esporte, o interesse pelo aprendizado e a importância
da construção de valores como disciplina, respeito e determinação.
Volume de produtos
doados
(em t)
562
613
Doações de Produtos Acabados e Patrocínio
A Leão segrega parte dos seus produtos para apoiar projetos que tenham aderência à sua Política de Doações de Produtos Acabados e
Patrocínio. Prioritariamente, são atendidos projetos do entorno das
operações da Leão que tenham foco em educação e bem-estar.
Também são apoiados projetos como o Mesa Brasil, do Serviço Social
do Comércio (Sesc), que distribui alimentos para instituições sociais
que atuam em regiões de insegurança alimentar, afetadas por situação de calamidade ou outras emergências.
2013
2014
29
PLANO LEÃO
SUSTENTÁVEL 2017
Água
G4-DMA
Tanto quanto as frutas e as ervas, a água é matéria-prima essencial
aos produtos da Leão, e a sua gestão passou por grandes avanços
nos últimos dois anos. O PLS, somado à crise hídrica a partir de 2013,
levou a empresa a acelerar seus projetos para a gestão hídrica. Um
marco foi o lançamento, em maio de 2014, do Programa Atlantis.
Programa Atlantis
A iniciativa visa integrar diferentes áreas e orientar a Leão para gerir
de forma eficiente e responsável os seus recursos hídricos em toda a
cadeia produtiva – da captação, passando pela minimização do uso e
reutilização, até o descarte.
Entre as primeiras atividades do programa está o mapeamento das
iniciativas que tenham algum impacto na gestão hídrica, juntamente
com um levantamento dos riscos relacionados à água nas operações.
O cruzamento dessas informações dá suporte para a priorização dos
projetos e investimentos.
Para os próximos anos, o programa deve garantir que os investimentos e os esforços passem a ser discutidos de forma integrada, com
foco na perenidade do negócio no médio e longo prazos.
Só no ano de 2014, as unidades de Linhares e Americana, que compõem a Linha Líquida (produtos prontos para beber), apresentaram
um ganho de eficiência de 6,6% no consumo de água por litro de
bebida produzida. E, desde 2014, em torno de 10% dos efluentes
gerados na unidade de Linhares estão sendo tratados por osmose
reversa e reutilizados nos processos industriais sem contato com o
produto final, o que torna a fábrica a primeira do Sistema Coca-Cola
Brasil a adotar a tecnologia aplicada em reúso, reduzindo, assim, sua
captação de água potável. G4-EN10
Total de água retirada por fonte (m³)1 G4-EN8
2013
2014
Água subterrânea
1.071.053
1.061.194
Água de chuva coletada
3.823
2.478
Concessionária/empresa de abastecimento
82.416
167.533
Total
1.157.292
1.231.205
1. Unidades de Americana, Linhares, Pavuna (até maio de 2014), Fazenda Rio Grande e Fernandes Pinheiros.
30
+6,6%
em eficiência hídrica
na linha líquida
A unidade de
Americana é a
5.a fábrica
mais eficiente
de néctares e suco
do Sistema Coca-Cola em todo o
mundo, de acordo
com o ranking
mundial das
fábricas.
Volume de água reciclada/
reutilizada (m3) G4-EN10
35.695
2013
41.762
2014
1. Unidades de Americana, Linhares, Pavuna
(somente 2013), Fazenda Rio Grande e Fernandes
Pinheiros.
Efluentes
Descarte total de água, por método de tratamento, qualidade e destinação G4-EN22
Volume (m³)
2013
2014
397.121
452.347
138.715
165.840
134.857
107.442
Destinação
Tratamento1
ETE interna:
• Linhares (Mista)
• Fernandes Pinheiro (Aeróbio)
• Fazenda Rio Grande (Aeróbio)
ETE externa:
• Linhares (Aeróbio)
Rede pública:
• Americana (Aeróbio)
• Linhares (Aeróbio)
1. Todos os efluentes são classe II (não perigosos).
Corpo receptor
Fertirrigação/corpo
receptor
Corpo receptor
indicadores
em Anexo
Plano de Proteção de Fontes de Água (PPFA)
Seguindo os requisitos da Coca-Cola, a Leão realiza um diagnóstico das
vulnerabilidades das fontes de captação de água. O programa busca
maior diversificação das fontes, além de direcionar investimentos a
manutenção e proteção. Um diferencial do programa é que ele aponta
para que seja feito um mapeamento das principais partes interessadas,
que também podem concorrer para o uso da água, e estabelecer com
estas um diálogo e acompanhamento mais próximo.
31
PLANO LEÃO
SUSTENTÁVEL 2017
Cadeia de suprimentos
G4-DMA
A Leão participa direta e indiretamente de uma ampla cadeia agrícola
com foco em frutas e ervas. A perenidade do seu negócio depende de
como a empresa e seus fornecedores lidam com os recursos naturais,
tais como solo e recursos hídricos. Manejo sustentável, condições dignas
de trabalho no campo e aumento de produtividade e de rentabilidade
são medidas essenciais para assegurar a continuidade de toda a cadeia.
Porcentual de
novos fornecedores
selecionados com base em
critérios ambientais G4-EN32
Ainda que a aquisição dos insumos não seja 100% realizada diretamente dos agricultores, nos últimos dois anos a Leão tem trabalhado no diagnóstico da situação da sua cadeia agrícola, composta na
sua maioria de pequenos produtores reunidos por cooperativas ou
por representantes comerciais. Mais do que apenas um comprador, a
Leão busca ser um agente relevante na orientação quanto às melhores práticas de cultivo, fertilização e irrigação.
2013
21,74%
Além da questão ambiental, todos os fornecedores da Leão precisam
respeitar e seguir as orientações do Código de Ética e Conduta, além
da Política de Direitos Humanos da empresa, o que inclui a não ocorrência de trabalho infantil ou trabalho análogo ao escravo. As exigências também são reforçadas em contrato.
2014
Para o negócio de chás, o gargalo está na relação com os pequenos
produtores de erva-mate, pulverizados pela Região Sul do Brasil, em
decorrência das instabilidades de preço e da concorrência com culturas de ciclo mais curto.
57,54%
Um dos grandes desafios para os próximos anos é aumentar a equipe
que atua em campo para oferecer suporte ao desenvolvimento dos
produtores rurais, em especial os pequenos agricultores, responsáveis
por alimentarem a demanda de frutas e ervas da Leão. G4-12
Qualidade de ponta a ponta
A Leão tem um rigoroso controle em relação aos seus fornecedores,
tendo como base requisitos e protocolos de padrão internacional para
assegurar a aquisição de matérias-primas de qualidade. Além disso, em
seu processo produtivo, são aplicadas normas e procedimentos de segurança de alimentos com base em certificações internacionalmente
reconhecidas, como a FSSC 22000 (gestão de segurança de alimentos).
Certificações
FSS C22000 (segurança de alimentos)
ISO 9001 (qualidade)
OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional)
ISO 14001 (meio ambiente)
Certificação LEED
Certificação do IBD para o Matte Orgânico
32
Linhares
Americana
Fazenda
Rio Grande
Fernandes
Pinheiro
Trop
Frutas
17
reeducandos
Semeando a Liberdade
A Leão lançou o projeto Semeando a Liberdade com o objetivo de
manter a perenidade no fornecimento de frutas para a Trop Frutas do
Brasil, em Linhares, e de implementar uma fazenda-modelo que sirva de
exemplo e incentivo aos produtores rurais em relação ao manejo sustentável da terra e à adoção de boas práticas agrícolas.
O projeto ainda promove a reinserção social e a profissionalização
de detentos do regime fechado do sistema carcerário do Espírito Santo.
Em 2014, 17 reeducandos trabalharam no cultivo de maracujás, goiaba
e hortaliças na Fazenda Experimental São Mateus. No período, foram
produzidas 250 toneladas da fruta seguindo as boas práticas agrícolas,
que focam manejo do solo, irrigação eficiente, uso racional de defensivos agrícolas e monitoramento de pragas. Os reeducandos envolvidos
recebem um salário mínimo, são acompanhados por assistentes sociais
da Cáritas Diocesana de São Mateus (ES) e, com a atividade, tornam-se
aptos a trabalhar em uma cultura por conta própria ou como funcionário
de outros produtores quando ganharem a liberdade – uma maneira de
reintegrar-se socialmente e ter uma profissão.
Em 2014, o projeto Semeando a Liberdade recebeu o Troféu Planeta,
premiação criada em 2007 pela Coca-Cola Brasil para valorizar as melhores práticas em sustentabilidade de seus fabricantes.
Em 2015, o projeto pretende ampliar e diversificar a área plantada e
contar com aproximadamente 25 reeducandos no campo.
trabalharam com cultivo
de manejo sustentável.
Número será ampliado
para
25
250 t
de maracujá foram
produzidos em 2014
a partir de boas
práticas agrícolas
33
PLANO LEÃO
SUSTENTÁVEL 2017
Energia e clima
G4-DMA
Os processos industriais têm alto consumo energético. Atenta a isso,
a Leão tem iniciativas resultantes de exigências para a certificação
LEED, como o uso de energia solar para aquecimento de água em
Fazenda Rio Grande (no Paraná).
Em 2014, a Leão lançou o programa Prius, alinhado aos compromissos
estabelecidos pelo PLS. O objetivo é buscar maior eficiência energética no médio e longo prazos, por meio da substituição de tecnologias
antigas, e direcionar o foco a estudos de cogeração e fontes alternativas, já tendo em seu parque fabril fontes de baixo impacto como o
uso de biomassa na Trop Frutas do Brasil e na unidade de beneficiamento de ervas em Fernandes Pinheiro (PR).
34
indicadores
em Anexo
G4-EN3 – Consumo de combustíveis
Fontes não renováveis (GJ)
2013
2014
Gás natural seco
198.209
248.942
Gás liquefeito de petróleo (GLP)
15.296
11.751
Óleos residuais
84.226
83.256
Óleo diesel (comercial)
315
385
Fontes renováveis (GJ)
2013
2014
Cavaco de madeira
40.191
35.758
2013
2014
Eletricidade
169.878
203.278
% de fonte renovável na matriz elétrica brasileira
79,3%
74,9%
G4-EN3 – Consumo de energia elétrica
Desde 2012, a Leão realiza seu inventário de emissões de gases de
efeito estufa (GEE) – avaliando tanto as suas emissões diretas como as
indiretas –, que é publicado na plataforma nacional do programa GHG
Protocol.
O consumo de energia e os níveis de emissões nas fábricas ainda são
desafiadores, pois nos últimos anos houve uma grande mudança no
perfil de produção e nas tecnologias aplicadas, algumas mais intensas
no consumo de energia e de água. Além disso, tais mudanças exigem
uma grande fase de obras e testes, que impactam o consumo de recursos sem contribuir para o volume de produção comercial. O foco
dado para a eficiência hídrica garantiu que os impactos fossem mitigados no tema, contudo, não foi possível reduzir o impacto na eficiência
energética com a mesma intensidade, o que se reflete nos indicadores.
O crescimento das emissões de GEE se deu por dois motivos: aumento do fator de emissão do Sistema Interligado Nacional (entrada de
termoelétricas) e fuga de gases refrigerantes por problemas de estabilidade das câmaras frias. G4-EN6
Emissões
Intensidade de emissões de gases
de efeito estufa (gCO2/l) G4-EN18
2013
2014
Linhares
72,05
100,54
Americana
41,68
44,33
Pavuna
22,91
22,97
Resultado Linha Líquida
57,71
82,21
Fazenda Rio Grande
9,49
12,31
Fernandes Pinheiro
16,46
18,45
Resultado Linha Seca
13,52
15,79
35
Menos caminhões nas estradas
G4-EN4; G4-EN16
Em 2014, a Leão tirou 1.447 caminhões de circulação, o que representou mil toneladas a menos de gás carbônico (CO2) no meio ambiente
e uma economia de R$ 4,5 milhões no custo com transporte. Para
2015, a previsão é retirar mais outros 807 veículos, deixando de emitir
mais 500 toneladas de CO2.
Esse resultado expressivo foi possível com a revisão do processo de
atendimento dos clientes, a centralização das atividades de planejamento de frota e a implementação de uma ferramenta para rastreamento central de caminhões que carregam os produtos das fábricas
da Leão e os transportam para os centros de distribuição e para os
clientes. Por meio da ferramenta, é possível calcular o número de horas
necessárias para o trajeto, levando em conta a carga horária legal para
o caminhoneiro, avisar o cliente sobre a data em que o caminhão chegará (evitando filas de veículos para descarregar) e, ainda, com base no
modelo e ano do veículo, contabilizar em tempo real o nível de emissão
de CO2. Isso permitiu aumentar o uso de caminhões mais novos e com
maior capacidade, privilegiando as empresas que atualizaram sua frota
e que passaram a utilizar o diesel Euro 5, menos poluente.
40% das entregas
na Região Norte
foram feitas via
cabotagem, que
evita 70% das
emissões de GEE.
1.000 t
de CO2e foram
evitadas com
a iniciativa
36
A gestão da logística
inclui rastreamento
que ajuda a
monitorar a carga
horária de trabalho
dos motoristas,
contabilizar
automaticamente
as emissões de CO2
e controlar riscos
para pontos de
exploração sexual.
Os caminhões são rastreados via GPS, e o sistema sinaliza, inclusive,
em caso de paradas em pontos reconhecidos como sendo de risco de
exploração sexual de crianças e adolescentes (a Leão é signatária do
Pacto Empresarial contra a Exploração Sexual de Crianças e Adolescentes do Programa Na Mão Certa, promovido pela Childhood Brasil).
Desde 2011, a Leão também faz experiências para novos modais de
transporte. A cabotagem via contêineres marítimos tem sido utilizada
para a entrega de 40% de todos os produtos enviados à Região Norte
do País. Além do ganho econômico, o benefício ambiental é uma redução de 70% nas emissões em comparação com o transporte rodoviário.
1,4 mil
caminhões
foram retirados
de circulação
R$ 4,5
milhões
foi a redução
do custo com
transporte
Total de emissões diretas de gases de efeito estufa por fonte1 2 3 G4-EN15
2013
2014
Combustão estacionária
18.440
20.982
Emissões fugitivas
4.128
12.113
Efluentes
322
349
Total (t eq. de CO2)
30.655
41.213
2013
2014
7.766
7.769
Emissões indiretas de gases de efeito estufa por fonte1 2 3 G4-EN 16
2013
2014
Compra de energia elétrica (t eq. de CO2)
4.510,85
7.598,03
Emissões biogênicas (provenientes da queima ou biodegradação de biomassa)
1. Gases incluídos no cálculo: dióxido de carbono (CO2), metano (CH4), óxido nitroso (N2O), hidrofluorcarbonetos (HFCs), perfluorcarbonetos (PFCs) e
hexafluoreto de enxofre (SF6).
2. A unidade Trop não foi incluída neste inventário.
3. Além do aumento no consumo de energia reportado no indicador G4-EN3, boa parte do crescimento das emissões se deve ao aumento das
emissões fugitivas (gases refrigerantes) das câmaras frias da unidade de Linhares.
37
PLANO LEÃO
SUSTENTÁVEL 2017
Resíduos
A problemática em relação aos descartes e à reciclagem ganha cada vez
mais força com a Política Nacional de Resíduos Sólidos, promulgada em
2010. Em relação aos resíduos pré-consumo, gerados durante o processo
fabril, a empresa atuou na diminuição da geração de resíduos por meio
do programa Invictus, que abrange a gestão de perdas.
Peso total de resíduos, discriminado por tipo e
método de disposição (em t) G4-EN23
68,5%
de redução em geração de
resíduos não perigosos
Resíduos não perigosos
Compostagem
Reutilização
Reciclagem
Aterro sanitário
Coprocessamento
Total
2013
1.387
2.959
8.047
8.368
91
20.852
2014
1.871
1.615
8.246
2.510
40
14.282
Resíduos perigosos
Reutilização
Reciclagem
Incineração (queima de massa)
Aterro sanitário
Coprocessamento
Logística reversa
Rerrefino
Total*
2013
4,00
0,00
0,18
12,00
12,87
0,93
0,46
30,44
2014
0,00
0,89
2,85
74,04
10,22
0,00
0,60
88,60
O aumento do volume de resíduos perigosos ocorreu em decorrência de
uma mudança no processo de destinação na unidade de Linhares. A água
contaminada com óleos precisa passar por uma separação antes de ser destinada e, em 2014, com a troca do fornecedor responsável, essa separação
passou a ser feita fora da fábrica, impactando o volume total enviado ao
tratamento externo. Já no final desse mesmo ano, o processo de separação
voltou a ser realizado internamente, e o volume destinado retornará ao patamar anterior.
A Leão vem ainda buscando alternativas para promover a incorporação
de materiais recicláveis e reciclados em suas embalagens, bem como
projetos que incentivem o consumidor final a destinar corretamente as
embalagens para reciclagem.
Conheça as principais iniciativas
Apoio a cooperativas
Para além do Projeto Criar (atual Acarli), iniciado em 2012 na cidade de Linhares, em 2014 a Coca-Cola Brasil e a Leão firmaram uma parceria com a
Associação Comunidade Unida de Fazenda Rio Grande, cooperativa responsável pelo programa de coleta seletiva da Região Metropolitana de Curitiba.
O projeto é realizado por meio do Coletivo Reciclagem, programa do Institu38
to Coca-Cola Brasil com foco na cadeia de reciclagem com repasse de recursos do Sistema Coca-Cola. Além do repasse de recursos, a Leão se aproxima
para suporte direto às cooperativas apoiadas no entorno de suas operações.
Estação sustentável
Durante três anos, a Leão promoveu nas praias do norte do Espírito Santo, durante a temporada de verão, uma campanha de sensibilização ambiental com os banhistas. Em 2014, a empresa transformou seu projeto
em compromisso com a educação, envolvendo cinco turmas de Ensino
Médio de escolas públicas, de quatro municípios da região, em uma competição saudável com o intuito de conscientização e engajamento da comunidade a respeito da reciclagem e do descarte correto de materiais.
Dia Mundial de Limpeza de Rios e Praias
Como em todo o Sistema Coca-Cola Brasil, os funcionários da Leão participam
desse mutirão de limpeza com o objetivo de recolher resíduos dispostos de
maneira incorreta no meio ambiente. Em 2013, foram coletados quase 5 toneladas e, em 2014, aproximadamente 2 toneladas. A Leão também aproveita
a data para promover uma ampla campanha de comunicação, com foco na
sensibilização dos funcionários, sobre a importância de atitudes responsáveis
para promover tratamentos adequados aos resíduos orgânicos e recicláveis.
Materiais reciclados (em t)1 G4-EN2
2013
2014
Insumos provenientes de reciclagem
7.660
7.678
1. Referente às unidades: Linhares, Americana, Ribeirão Preto, Jundiaí, Cabo Sto. Agostinho, Sorocaba,
Fazenda Rio Grande, Fernandes Pinheiro e Pavuna.
indicadores
em Anexo
39
Visão de futuro
e desafios
Em 2012, o Plano Leão Sustentável (PLS) estabeleceu o ano de 2017 como marco de chegada
para uma série de compromissos e metas assumidos pela diretoria e, desde então, esforços nessa
direção estão sendo adotados.
situação crítica, exigindo uma mudança de postura da iniciativa privada e dos demais atores da
sociedade. Para a Leão, mesmo com avanços na
gestão hídrica, ainda existem desafios a serem
enfrentados, dada a complexidade da questão.
Por meio do plano, a sustentabilidade vem se integrando às diretrizes da empresa. Isso significa
que, no primeiro momento, já se percebe uma
mudança da cultura interna. Entre os anos de
2013 e 2014, uma série de ações foram realizadas, como workshops e treinamentos em temas
de saúde, segurança, qualidade e meio ambiente;
campanhas de comunicação para sensibilização e
mobilização dos funcionários em relação à agenda de sustentabilidade; e lançamento de programas que congregam iniciativas para a gestão dos
recursos naturais, como o Atlantis (água), o Invictus (redução de perdas e resíduos) e, mais recentemente, o Prius (gestão e eficiência energética).
O compromisso da Leão com o futuro é seguir
valorizando seus funcionários e buscando ganhos de produtividade e excelência em todas as
operações, tornando-as mais sustentáveis, reduzindo perdas e desperdícios, sendo mais eficientes e posicionando a empresa como exemplo de
boas práticas para toda a cadeia de valor – do
pequeno agricultor até seus clientes e acionistas.
Algumas metas estabelecidas em 2012 estão
mais avançadas, como a implantação do Programa de Ética & Compliance; o desenvolvimento
de campanhas voltadas aos funcionários sobre
redução de consumo e preservação de recursos
hídricos; a implantação de sistemas de gestão de
frotas, com redução progressiva de emissões de
gases de efeito estufa; e a publicação anual dos
inventários de emissões, bem como projetos relacionados à agricultura sustentável, como o Semeando a Liberdade.
Outras metas se mostraram mais desafiadoras,
seja por questões operacionais ou em decorrência de externalidades, como variações do mercado, do clima, da disponibilidade hídrica e da
matriz energética do País, que se encontra em
40
Neste momento, em que
a Leão está na metade do
percurso traçado, o PLS
passará por uma revisão a
fim de orientar melhor os
objetivos e metas, com base
nos trabalhos desenvolvidos
e nos resultados obtidos
até 2014.
Anexo
Confira nas próximas páginas informações complementares sobre o desempenho da Leão nos aspectos público interno e indicadores ambientais.
Pessoas
G4-LA12 Composição dos
funcionários por
faixa etária (%)
2013
2014
Abaixo de
30 anos
Entre 30 e
50 anos
Acima de
50 anos
Total
Abaixo de
30 anos
Entre 30 e
50 anos
Acima de
50 anos
Total
Homem
0%
33%
67%
100%
0%
20%
80%
100%
Mulher
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Homem
0%
91%
9%
100%
0%
94%
6%
100%
Mulher
0%
86%
14%
100%
0%
91%
9%
100%
Homem
13%
84%
3%
100%
15%
81%
4%
100%
Mulher
17%
80%
3%
100%
21%
76%
3%
100%
Homem
15%
74%
11%
100%
25%
71%
4%
100%
Mulher
50%
50%
0%
100%
23%
77%
0%
100%
Homem
43%
55%
2%
100%
46%
52%
2%
100%
Mulher
46%
54%
1%
100%
55%
43%
1%
100%
Homem
38%
58%
4%
100%
43%
53%
3%
100%
Mulher
59%
38%
3%
100%
66%
34%
0%
100%
Homem
52%
44%
4%
100%
53%
44%
3%
100%
Mulher
30%
62%
8%
100%
33%
60%
8%
100%
Homem
100%
0%
0%
100%
100%
0%
0%
100%
Mulher
100%
0%
0%
100%
100%
0%
0%
100%
Homem
100%
0%
0%
100%
100%
0%
0%
100%
Mulher
100%
0%
0%
100%
88%
12%
0%
100%
Diretoria Gerência Supervisão
Especialista
Administrativo
Técnico
Operacional
Aprendizes
Estagiários
41
Rotatividade
Benefícios
G4-LA1 – Total de contratações, desligamentos de funcionários e taxa
de rotatividade
Assistência médica
Assistência odontológica
Checkup Executivo1
Empréstimo consignado
Seguro de vida
Licença maternidade de seis meses
Estacionamento1
Concessão de veículos1
Tíquete-combustível1
Fretado ou vale-transporte2
Vale-alimentação3
Refeição (vale ou refeitório)4
Cesta de Natal
Horário flexível5
Previdência privada
Pagamento de participação
nos resultados (PPR)3
Bônus vinculado aos resultados6
Desligamentos Contratações
Taxa de rotatividade (%)
2013
2014
2013
2014
2013
2014
Masculino
732
764
308
261
24,26%
30,79%
Feminino
253
361
121
123
8,39%
14,55%
Gênero
2013
2014
2013
2014
2013
2014
Abaixo de
30 anos
564
555
244
234
18,69%
22,37%
Entre 31 e
50 anos
398
530
178
146
13,19%
21,36%
40
7
4
0,76%
1,61%
Faixa etária
Acima de 50
23
anos
Região
Espírito
Santo
Paraná
Rio de
Janeiro
São Paulo
Filiais
2013
2014
2013
2014
2013
2014
389
318
204
168
12,89%
12,82%
205
171
79
81
6,79%
6,89%
182
439
1
4
6,03%
17,69%
196
13
189
8
139
6
125
6
6,50%
0,43%
7,62%
0,32%
Treinamento e desenvolvimento de pessoas
G4-LA9 – Média de horas de treinamento
(h/colaborador)
Gerência
Administrativo
Técnico
Operacional
Estagiários
Total
G4-LA11 – Empregados que recebem
análise de desempenho
Número de funcionários
Cargos elegíveis à avaliação de desempenho:
gerentes, supervisores, administrativos, técnicos
e estagiários
Média de avaliações realizadas (%)
1. Dado ainda em consolidação.
42
2013
2014
61
50
71
50
47
51
34
24
138
35
30
45
2013
2014
3.017
2.481
1.000
884
59,7
n.d.1
G4-LA2 – Benefícios
2013 2014
1. Somente para gerentes e diretores.
2. Fretado nas unidades de Linhares, Fazenda Rio Grande, Fernandes Pinheiro e Total Distribuidora (Linhares).
Demais localidades, VT de acordo com a legislação.
3. Exceto cargos executivos (diretores e gerentes).
4. Refeitório nas unidades Linhares, Americana, CD Americana, Rio de Janeiro, Fazenda Rio Grande e Total Distribuidora (Linhares). Vale-refeição nas demais unidades.
5. Corporativo.
6.Alta liderança e supervisores.
Meio ambiente
Consumo de materiais
G4-EN1 – Matérias-primas usadas
por peso ou volume (em t)
Matérias-primas e insumos
Embalagens
Grupo materiais
Materiais
Polpas
Açúcar
Ervas
Fontes renováveis
Frutas desidratadas/aroma
Ácido cítrico
Lácteos
Papel
Fontes renováveis
Papelão
Paletes2
Cartonadas
Fontes não renováveis Plásticas
Alumínio
20131
20142
55.689
32.117
12.376
57
583
854
1.628
11.949
641.349
11.767
5.486
3.657
60.648
37.391
10.761
7
629
718
1.478
13.011
681.236
11.430
6.523
3.327
1. Referente às unidades Linhares, Americana, Ribeirão Preto, Jundiaí, Cabo Sto. Agostinho, Sorocaba, Fazenda Rio Grande, Fernandes Pinheiro e Pavuna.
2. Em unidades.
Energia
G4-EN 5 – Intensidade energética (MJ/l)1
Linhares
Americana
Pavuna
Linha líquida
Fazenda R. Grande
Fernandes Pinheiro
Linha seca
2013
1,16
0,67
0,48
0,94
0,31
1,41
0,95
2014
1,27
0,69
0,44
1,08
0,30
1,42
0,94
Gás refrigerante
HFC-134
HFC-134a
R-404A
R-410A
Fator (kgCO2e/Un.)
1.100,0
1.430,0
3.921,6
2.087,5
1. Consumo de energia somente das unidades fabris, exceto Trop.
Combustível
Energia elétrica (kWh)
Gás natural (m³)
GLP (kg)
Diesel (10% biodiesel) (l)
BPF (kg)
Biomassa (cavaco) (kg)
Fator de Emissão (kgCO2e/Un.)
2013
0,09601
2,0690
2,9350
2,4919
3,0247
0,0351
Conversão para energia (MJ/Un.)
2014
0,1355
2,0690
2,9350
2,4919
3,0247
0,0351
2013
3,60
37,30
50,00
36,23
39,80
10,822
2014
3,60
37,30
50,00
36,23
39,80
9,67
1. Fator de emissão do Sistema Interligado Nacional.
2. Fator médio do ano, pois o poder calorífico varia mensalmente, de acordo com a umidade do cavaco de madeira.
Água
G4-EN10 – Percentual e volume total de água reciclada utilizada (m³)1
2013
2014
Volume total de água reciclada/reutilizada
Índice de recirculação (%)
35.695
2,76%
41.762
3,26%
1. Unidades de Americana, Linhares, Pavuna (somente 2013), Fazenda Rio Grande e Fernandes Pinheiros.
43
Processo
de relato
Sobre o relatório
O relatório bianual de sustentabilidade Leão 2013-2014 foi elaborado
a partir de reuniões e entrevistas com membros da direção da empresa e outros profissionais da companhia.
As informações econômico-financeiras e socioambientais apresentadas retratam as operações das unidades no Brasil, incluindo a Trop
Frutas do Brasil
Dúvidas, comentários e sugestões sobre o Relatório de Sustentabilidade 2013-2014 podem ser encaminhados pelo e-mail [email protected]. G4-17; G4-18; G4-30; G4-31; G4-20; G4-21
Sumário GRI
Conteúdo geral
44
Aspecto
Descrição
Página/resposta
Estratégia e
análise
G4-1 Mensagem do presidente
Página 3
Página 6
Perfil organizacional
G4-3 Nome da organização
G4-4 Principais marcas, produtos e/
ou serviços
G4-5 Localização da sede da
organização
G4-6 Países onde estão as principais unidades de operação ou as
mais relevantes para os aspectos da
sustentabilidade do relatório
G4-7 Tipo e natureza jurídica da
propriedade
G4-8 Mercados em que a organização atua
G4-9 Porte da organização
G4-10 Perfil dos empregados
Página 7
Página 8
Página 8
Página 6
Página 6
Página 6
Página 6
Verificação
externa
Omissão
Aspecto
Descrição
Página/resposta
G4-11 Percentual de empregados
cobertos por acordos de negociação coletiva
98% dos funcionários abrangidos por negociação coletiva,
com os seguintes sindicatos:
Sindicato dos trabalhadores na indústria do mate,
laticínios, carne, industrializados, congelados de Curitiba e
região metropolitana (Stimalcs)
Sindicato dos trabalhadores na indústria no vinho, água
mineral, azeite e óleo, alimentícios, torrefação e moagem
de café a alimentação de Curitiba e região metropolitana
(Sindibebidas)
Sindicato dos trabalhadores na indústria de alimentação
de Piracicaba e região (Stiap)
Sindicato dos trabalhadores na indústria de cerveja e
bebidas em geral, água mineral do município do Rio de
Janeiro.
Sindicato dos trabalhadores na indústria de cerveja, vinho,
águas minerais e bebidas em geral da Grande São Paulo
(Sindicerveja)
Sindicato dos trabalhadores na indústria alimentícia do
Espírito Santo.
Acompanhamento para aplicação da convenção coletiva:
Sindicato dos empregados, vendedores e viajantes do
comércio, propagandistas, propagandistas vendedores e
vendedores de produtos
farmacêuticos no estado do Paraná (Sinvenpar)
Sindicato dos empregados no comércio de bens e serviços das cidades de Olinda e região (Seco)
comércio no estado de São Paulo (Sindivend)
comércio, propagandistas, propagandistas vendedores e
vendedores de produtos farmacêuticos de Minas Gerais
(Propagavend)
Sindicato dos empregados, vendedores e viajantes e
pracistas do comércio do estado do Rio de Janeiro
Sindicato dos empregados no comércio de Contagem
Perfil organizacional
G4-12 Descrição da cadeia de
fornecedores da organização
G4-13 Mudanças significativas
em relação a porte, estrutura,
participação acionária e cadeia de
fornecedores
G4-14 Descrição sobre como a
organização adota a abordagem ou
princípio da precaução
G4-15 Cartas, princípios ou outras
iniciativas desenvolvidas externamente
Aspectos
materiais
identificados e
limites
Verificação
externa
Omissão
Páginas 9 e 32
Página 10
A Leão não adota o Princípio da Precaução
Páginas 20 e 21
Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos (Abia)
Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e
Bebidas sem Gás (Abir)
Associação dos Empresários de Linhares (Adel)
Associação dos Empresários de Serra (Ases)
G4-16 Participação em associações
Associação dos Empresários do Norte do Espírito Santo
e organizações
(Assenor)
Centro de Desenvolvimento do Agronegócio (Cedagro)
Confederação das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp)
Espírito Santo em Ação e
Instituto Ethos de Responsabilidade Social
G4-17 Entidades incluídas nas
demonstrações financeiras consoPágina 44
lidadas e entidades não cobertas
pelo relatório
G4-18 Processo de definição do
Página 44
conteúdo do relatório
G4-19 Lista dos temas materiais
Página 17
G4-20 Limite, dentro da organizaPágina 44
ção, de cada aspecto material
G4-21 Limite, fora da organização,
Página 44
de cada aspecto material
G4-22 Reformulações de informações fornecidas em relatórios
anteriores
Página 4
45
Aspecto
Descrição
Aspectos
materiais
identificados e
limites
Engajamento de
stakeholders
G4-23 Alterações significativas
de escopo e limites de aspectos
materiais em relação a relatórios
anteriores
G4-24 Lista de grupos de stakeholders engajados pela organização
G4-25 Base usada para a identificação e seleção de stakeholders para
engajamento
G4-26 Abordagem para envolver os
stakeholders
G4-27 Principais tópicos e
preocupações levantadas durante
o engajamento, por grupo de
stakeholders
G4-28 Período coberto pelo relatório
G4-29 Data do relatório anterior
mais recente
G4-30 Ciclo de emissão de relatórios
G4-31 Contato para perguntas
sobre o relatório ou seu conteúdo
G4-32 Opção da aplicação das diretrizes e localização da tabela GRI
G4-33 Política e prática atual relativa à busca de verificação externa
para o relatório
G4-34 Estrutura de governança da
organização
G4-36 Cargos e funções executivas
responsáveis pelos tópicos econômicos, ambientais e sociais
Perfil do relatório
Governança
Governança
Ética e integridade
Verificação
externa
Página/resposta
Omissão
Página 4
Página 10
Página 10 e 17
Página 10 e 17
Página 17
Biênio 2013/2014
Página 4
Página 44
Página 31
Página 45
Por se tratar de empresa de capital fechado, não é feita
verificação do relatório
Página 14
Página 15
Os acionistas fazem uso dos fóruns formais de governança
que acontecem periodicamente, como reunião do Conselho
de Administração e a reunião dos sócios. Já com relação aos
funcionários, não existe um canal formal para que sejam apresentadas orientações dessa natureza. Contudo, prevalece na
G4-37 Processos de consulta entre
empresa uma cultura de portas abertas, em que os funcionástakeholders e o mais alto órgão de
rios têm acesso livre a todos os níveis da hierarquia da empregovernança em relação aos tópicos
sa. Além disso, em 2012 foi implantado o primeiro Código de
econômicos, ambientais e sociais
Ética e Conduta da Leão Alimentos e Bebidas e, junto com ele,
um canal formal para manifestação dos funcionários, que pode
ser utilizado tanto para denúncias de desvios éticos como para
sugestões e dúvidas relacionadas a esses temas, sendo isso
apreciado diretamente pela diretoria da empresa
G4-38 Composição do mais alto
órgão de governança e dos seus
comitês
G4-39 Presidente do mais alto
órgão de governança
G4-56 Valores, princípios, padrões
e normas de comportamento da
organização
G4-57 Mecanismos internos e
externos de orientação sobre ética
e conformidade
G4-58 Mecanismos internos e externos para comunicar preocupações
sobre comportamentos não éticos
Página 14
Página 14
Página 4
Página 14
Página 14
CONTEÚDO ESPECÍFICO
Categoria econômica
Aspecto
Presença no mercado
Impactos econômicos
indiretos
46
Descrição
Página/
resposta
G4-DMA Forma de gestão
Página 27
G4-EC6 Contratação local
Página 27
Página 27
G4-EC7 Impacto de investimentos em infraestrutura oferecidos
para benefício público
Página 27
G4-EC8 Descrição de impactos econômicos indiretos significativos
Página 10
Verificação
externa
Omissão
Categoria ambiental
Aspecto
Materiais
Energia
Água
Emissões
Efluentes e resíduos
Avaliação ambiental de
fornecedores
Descrição
Página/resposta
Página 32
G4-EN1 Materiais usados, discriminados por peso ou volume
Página 43
G4-EN2 Percentual de materiais usados provenientes de reciclagem
Página 39
Página 34
G4-EN3 Consumo de energia dentro da organização
Página 35
G4-EN5 Intensidade energética
Página 43
Página 30
G4-EN8 Total de água retirada por fonte
Página 30
G4-EN10 Percentual e volume total de água reciclada e reutilizada
Página 30
Página 34
G4-EN15 Emissões diretas de gases de efeito estufa
Página 35
Verificação
externa
Omissão
Verificação
externa
Omissão
Verificação
externa
Omissão
G4-EN16 Emissões indiretas de gases de efeito estufa provenientes
Página 36
da aquisição de energia
G4-EN18 Intensidade de emissões de gases de efeito estufa
Página 35
Página 30
G4-EN22 Descarte total de água, discriminado por qualidade e
destinação
Páginas 31 e 38
G4-EN23 Peso total de resíduos, discriminado por tipo e método
de disposição
Página 38
Página 32
G4-EN32 Percentual de novos fornecedores selecionados com
base em critérios ambientais
Página 32
Categoria social – práticas trabalhistas e trabalho decente
Aspecto
Emprego
Saúde e segurança no
trabalho
Treinamento e educação
Diversidade e igualdade de
oportunidades
Descrição
Página/resposta
Página 22
G4-LA1 Número total e taxas de novas contratações e rotatividade
Página 42
de empregados
G4-LA2 Benefícios concedidos a empregados de tempo integral
que não são oferecidos a empregados temporários ou em regime
de meio período
Página 42
Página 12
G4-LA5 Percentual dos empregados representados em comitês
formais de segurança e saúde
Página 12
G4-LA6 Taxas de lesões, doenças ocupacionais e dias perdidos
Página 12
G4-LA7 Empregados com alta incidência ou alto risco de doenças
relacionadas à sua ocupação
Página 12
Página 24
G4-LA9 Média de horas de treinamento por ano
Páginas 24 e 25
G4-LA10 Programas para gestão de competências e aprendizagem
contínua
Página 24
G4-LA11 Percentual de empregados que recebem análises de
desempenho
Página 42
Página 22
G4-LA12 Composição dos grupos responsáveis pela governança e
discriminação de empregados por categoria funcional
Página 23
Categoria social – responsabilidade pelo produto
Aspecto
Saúde e segurança do cliente
Descrição
Página/resposta
Página 13
G4-PR1 Avaliação de impactos na saúde e segurança durante o
ciclo de vida de produtos e serviços
Página 13
Créditos
Edição e coordenação geral
Gerência de Relações Institucionais e Sustentabilidade
Equipe: Mariana Barreto, Pheterson Vogas, Camila Paixão, Talita Viera, Marilia Schutze,
Fabiano Rangel e Sergio Ferreira
Consultoria GRI, coordenação editorial e design
Report Sustentabilidade Equipe: Ana Carolina Souza (gestão de
projetos e relacionamento), Gabriela Mekari (consultoria GRI), Tita Berton
(edição), Renata Costa (reportagem e texto), Guilherme Falcão (projeto
gráfico), Gustavo Inafuku e Juliana Kaminaga (diagramação)
Fotografia Mari Vaccaro
Revisão Assertiva Produções Editoriais
Famílias tipográficas Stag Sans (2008, Christian Schwartz) e Myriad Pro
47
(1992, Carol Twombly and Robert Slimbach)

Relatório 2013/2014 - Leão Alimentos e Bebidas

Transcrição

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