capacitação e desenvolvimento da universidade pública - RI-FJP

Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA
UNIVERSIDADE PÚBLICA PELA
UNIVERSIDADE PÚBLICA: DELINEAMENTO E
POSTA EM MARCHA DE UM NOVO MODELO
Luciana Ielo de Campos Zendron
Liliana Vasconcellos Guedes
Joel Souza Dutra
Guilherme Ary Plonski
2
Painel 38/142
Novos aportes na capacitação de servidores – II
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA UNIVERSIDADE
PÚBLICA PELA UNIVERSIDADE PÚBLICA: DELINEAMENTO E
POSTA EM MARCHA DE UM NOVO MODELO
Luciana Ielo de Campos Zendron
Liliana Vasconcellos Guedes
Joel Souza Dutra
Guilherme Ary Plonski
RESUMO
A atual transformação das universidades públicas decorre de demandas que,
ademais da permanente busca de excelência acadêmica, incluem os seguintes
desafios: aumento do número de campi e de estudantes; contribuição mais efetiva
ao desenvolvimento econômico e social; e posicionamento crescente nas
classificações internacionais. Seu aprofundamento se dará num contexto
orçamentário austero e exigente em termos de produtividade. O aprimoramento da
gestão universitária é fator crítico para atender às novas expectativas da sociedade,
que a sustenta pelos impostos, e das demais partes interessadas. Para tanto, é
essencial um esforço estruturante de capacitação e desenvolvimento de
competências do(a)s docentes ocupantes de funções de gestão e do corpo de
servidores técnicos e administrativos. O trabalho identifica as implicações dessa
transformação na gestão de pessoas. Elabora um modelo inovador de capacitação e
desenvolvimento que valorize os ativos diferenciados e contribua com os objetivos
estratégicos da instituição. Ilustra com o caso da Escola Técnica e de Gestão da
Universidade de São Paulo (“Escola USP”), criada em meados de 2012, expondo os
seus objetivos, estrutura, operacionalização, ações e primeiros resultados.
3
1 INTRODUÇÃO
Instituição quase milenar1, a universidade tem demonstrado uma notável
capacidade de transformação permanente. Destacam-se duas reformulações
notáveis, havidas no século 19, que nela incorporaram, além da função histórica de
ensino, também as de pesquisa científica
2
e de extensão de serviços à
comunidade3.
Expressivas modificações ocorreram no século 20, entre elas o
envolvimento crescente das universidades nos processos e sistemas de inovação
tecnológica 4 e a introdução do conceito de universidade empreendedora 5 . Esta é
uma instituição ativa, que faz mudanças na sua estrutura e no modo de agir e reagir
às demandas internas e externas.
Uma transformação significativa, já perceptível neste começo do século
21, é a introdução, por universidades norte-americanas da mais elevada reputação,
de cursos de massa, abertos e acessíveis pela teia global6.
1
A Universidade de Bolonha (Itália), primeira instituição como tal reconhecida no mundo ocidental, foi
estabelecida em 1088.
2
A referência é a criação da Universidade de Berlim (Alemanha) em 1810, que introduziu e
disseminou a conjugação entre ensino e pesquisa na atividade acadêmica.
3
O marco inicial do que hoje se denomina terceira missão da universidade, que é a sua participação
direta e ativa do processo de desenvolvimento econômico e social da região em que se situa, é o
modelo conhecido como land grant college, surgido nos Estados Unidos da América. Uma lei do
Congresso norte-americano, de 1862, ensejou o repasse de terras do Governo Federal para que os
estados gerassem recursos e os utilizassem na criação e financiamento de instituições que, além dos
estudos clássicos (humanidades), também ensinassem profissões práticas, como agricultura e
engenharia. A medida, que foi uma resposta às mudanças econômicas e sociais decorrentes da
Revolução Industrial, deu origem a algumas das principais universidades daquele País, como a
Universidade da Califórnia, Berkeley e o MIT.
4
Esse envolvimento é, por alguns estudiosos, denominado Terceira Revolução Acadêmica, sendo as
duas anteriores as mencionadas incorporações da pesquisa científica e da extensão de serviços à
comunidade.
5
A designação foi popularizada, na década de 1990, por Burton Clark, professor emérito de educação
superior da Universidade da Califórnia, como fruto de estudo sobre as transformações paradigmáticas
de universidades europeias. Foram elas consequência da necessidade de lidar com dois desafios: (i)
o da relevância, ou seja, a capacidade da universidade dar respostas às demandas de participação
nas questões econômicas e sociais derivadas da crise do setor público e da decorrente mudança do
papel do Estado; e (ii) o da prestação substantiva de contas, pela diminuição das fontes tradicionais
de recursos e sua alocação condicionada a resultados mensuráveis.
6
Esse movimento, conhecido pela sigla inglesa MOOCs (massive open online courses), envolve
consórcios de universidades de nomeada para dar acesso simultâneo a centenas de milhares de
estudantes de qualquer parte do mundo a uma determinada disciplina acadêmica, sem qualquer
dispêndio na presente fase inicial.
4
A tardia introdução da universidade no cenário brasileiro, no qual
desponta apenas no século 20, tem naturais reflexos no estágio de maturidade do
seu sistema de ensino superior. Um efeito prático é o ainda incipiente
reconhecimento internacional, cujo sintoma mais evidente é a escassa presença de
universidades brasileiras nas divisões superiores das classificações globais. As
poucas que aparecem são universidades públicas e, dentre elas, destaca-se
consistentemente a Universidade de São Paulo, objeto do presente trabalho.
2 OBJETIVO
O presente trabalho tem por objetivo precípuo expor o aprimoramento da
gestão universitária como fator crítico para atender às novas expectativas da
sociedade, que a sustenta pelos impostos, e das demais partes interessadas. Em
particular, realça a essencialidade de um esforço estruturante de capacitação e
desenvolvimento de competências do(a)s docentes ocupantes de funções de gestão
e do corpo de servidores técnicos e administrativos.
O estudo identifica as desejáveis implicações da transformação na gestão
de pessoas, focalizando a implantação do Sistema de Carreiras dos Servidores
Técnicos e Administrativos da USP. Elabora um modelo inovador de capacitação e
desenvolvimento que valorize os ativos diferenciados e contribua com os objetivos
estratégicos da instituição. Ilustra com o caso da Escola Técnica e de Gestão da
Universidade de São Paulo (“Escola USP”), criada em meados de 2012, expondo as
suas finalidades e primeiros resultados.
3 GESTÃO DE PESSOAS
De acordo com Fischer (2002, p. 12), o modelo de gestão de pessoas de
uma organização consiste na forma como esta se “organiza para gerenciar e orientar
o comportamento humano no trabalho [...] definindo princípios, estratégias, políticas
e práticas ou processos de gestão.”. O modelo de gestão de pessoas é determinado
por fatores internos (produto ou serviço oferecido, tecnologia adotada, estratégia de
5
organização do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional) e
externos (cultura de trabalho da sociedade, legislação trabalhista e papel do
Estado), diferenciando a empresa no mercado em que atua (FISCHER, 2002).
Coerente com este conceito, Lacombe e Chu (2008) discutem o papel e o
impacto de fatores institucionais na elaboração e implementação de políticas e
práticas de Gestão de Pessoas, dentre os quais se destacam, além da estratégia
organizacional, os acionistas, a legislação e os sindicatos (LACOMBE; CHU, 2008,
p. 31).
Dessa forma, o modelo de gestão estratégica de pessoas deve identificar
os desafios atuais da gestão pública, sejam estes econômicos, tecnológicos, sociais,
culturais ou educacionais, assim como desenvolver estratégias efetivas para lidar
com estes desafios (PYNES, 2009).
Seguindo essa tendência, a pesquisa realizada por Salles et al. (2012)
analisou as iniciativas em Gestão Estratégica de Pessoas premiadas no concurso de
inovação do governo federal, identificando uma ascendência nas atividades de
capacitação e desenvolvimento.
4 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa pode ser definida como um sistema de formação
que tem como base as competências requeridas das pessoas para viabilizar a
estratégia da organização e o contínuo desenvolvimento organizacional, sempre
respeitando valores e crenças (EBOLI, 2004).
Competência, conforme definido por Fleury e Fleury, é “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo” (2001, p. 21). Na mesma linha, Dutra (2001) define a noção de
entrega, ou seja, a competência está vinculada à capacidade de entrega do
indivíduo, considerando as necessidades da organização.
Tendo em vista o conceito proposto, Eboli (2004) estabelece os princípios
da Educação Corporativa:
6
 Competitividade:
transformar
os
colaboradores
em
fonte
de
diferenciação competitiva por meio do desenvolvimento e consolidação
das competências organizacionais e humanas;
 Perpetuidade: entender a educação como um processo de transmissão
da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da instituição;
 Conectividade: viabilizar a gestão do conhecimento por meio da
conexão entre os colaboradores, estimulando o compartilhamento e a
troca de experiências, e criar mecanismos que favoreçam a construção
social do conhecimento;
 Disponibilidade: promover atividades e recursos educacionais de fácil
uso e acesso, utilizando-se de tecnologia aplicada à educação para
favorecer a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”;
 Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa,
estimulando a formação de atores sociais dentro e fora da instituição e
a construção social do conhecimento organizacional;
 Parceria: formar parcerias internas (com liderança, docentes, técnicos
e alunos) e externas (instituições do estado, da sociedade civil e
empresariais) para sua efetividade, tendo como foco a educação das
pessoas.
5 METODOLOGIA
Para esta pesquisa será utilizada a estratégia do estudo de caso, “[...]
apropriada nos estágios iniciais da pesquisa sobre determinado tópico ou para
fornecer novas perspectivas a um tópico já pesquisado.” (EISENHARDT, 1989, p.
548). O caso escolhido precisa ser um sistema específico, com limites bem
definidos, sendo esses fatores críticos para seu entendimento (STAKE,1994). É
importante lembrar que o propósito do estudo de caso não é representar a
população e sim representar o caso em questão (STAKE, 1994; SCANDURA e
WILLIAMS, 2000).
7
A metodologia também pode ser caracterizada como pesquisa-ação,
tendo em vista que os autores participam do caso estudado. Conforme definido por
THIOLLENT, “na pesquisa-ação os pesquisadores desempenham um papel ativo no
equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliação
das ações desencadeadas em função dos problemas” (2002, p. 15).
6 A UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Criada em 1934, como fruto de um movimento da sociedade civil paulista,
a Universidade de São Paulo (USP) é uma autarquia de regime especial, com
autonomia didático-científica, administrativa, disciplinar e de gestão financeira e
patrimonial.
Vincula-se
institucionalmente
à
Secretaria
de
Estado
de
Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia de São Paulo.
Com 92 mil estudantes nos níveis de graduação e de pós-graduação, a
USP responde por aproximadamente 30% de toda a pesquisa brasileira. Seu corpo
funcional é formado por cerca de 23 mil servidores, divididos em duas categorias:
servidores docentes (6 mil) e servidores técnicos e administrativos (17 mil). Estes
atuam numa gama variada de áreas do conhecimento e, também, nas áreas cultural,
esportiva, de assistência social, serviços de infraestrutura, museus, bibliotecas,
administrativa e outras.
As atividades da USP, distribuídas em campi localizados em sete cidades
no Estado de São Paulo: São Paulo, Ribeirão Preto, Piracicaba, São Carlos,
Pirassununga, Bauru e Lorena, são realizadas por 42 Unidades de Ensino e
Pesquisa, 27 órgãos centrais e de serviços, quatro institutos especializados, quatro
hospitais e quatro museus. Algumas atividades são realizadas em outras cidades,
como o curso de engenharia de petróleo, recentemente aberto em Santos.
Seu orçamento para 2013 é de R$ 4,7 bilhões, sendo R$ 4,3 bilhões
oriundos de transferências do Tesouro do Estado7. As despesas com pessoal, seus
7
Cabem às três universidades paulistas pelo menos 9,57% da quota-parte do Estado na arrecadação
do ICMS, acrescidos de alguns outros recursos; a parcela da USP é de aproximadamente 5%, ou
seja, pouco mais da metade do valor total alocado às universidades estaduais, a cada ano, no
orçamento do Estado.
8
reflexos e benefícios, inclusive os decorrentes de novas contratações e alterações
na carreira de pessoal da USP, correspondem a 92,82% da dotação orçamentária
proveniente das Transferências do Tesouro do Estado para 20138.
A
USP
foi formada
a
partir da
união
de
escolas
superiores
profissionalizantes preexistentes (entre elas direito, engenharia, agricultura e
medicina) e da criação da então Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras (FFCL),
cuja posterior divisão gerou boa parte das faculdades e institutos da Universidade de
São Paulo.
A USP tem vocação internacional que antecede à sua fundação, uma vez
que algumas das unidades incorporadas haviam sido inspiradas em práticas de
instituições estrangeiras de referência do final do século 19 9 . Essa vocação foi
reforçada nos anos 1930, pelo relevante papel desempenhado pelas missões de
professores estrangeiros, principalmente franceses, italianos e alemães, que vieram
ministrar aulas e formar discípulos na antiga FFCL.
Essa vocação intensifica-se no presente, em razão das novas exigências
e oportunidades decorrentes das mundializações do ensino superior e da atividade
econômica10, assim como da interconexão entre esses dois movimentos globais11.
Assim, a USP tem acelerado o processo de internacionalização das atividades de
ensino e pesquisa, por meio de ações tais como a ampliação do número de
docentes e estudantes em intercâmbio. Uma ação envolve o assim chamado
diploma duplo, ou seja, a concessão de dois títulos de grau a estudantes de
graduação, sendo um pela USP e o outro pela universidade parceira no exterior.
8
Os valores são extraídos do documento USP - Diretrizes Orçamentárias para 2013 - proposta
aprovada pela Comissão de Orçamento e Patrimônio.
9
É o caso da Escola Politécnica, que se espelhou na ETH de Zurique (Suíça), ainda hoje uma
instituição de referência nos campos da tecnologia e das ciências naturais.
10
Um dos desafios contemporâneos da economia brasileira é a integração competitiva nas cadeias
globais de produção (vide, por exemplo, o artigo A onda das cadeias globais, de André M. Nassar,
mestre e doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
USP, publicado n’O Estado de São Paulo, p. 2, edição de 20.03.2013).
11
Seminário realizado em 12.03.2013 pelo Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP tratou
dessa interconexão, a partir de reflexão sobre Relações Universidade-Indústria-Governo numa nova
era de relações internacionais: impactos para a internacionalização das universidades. Foi ela trazida
pelo Professor Manuel Heitor, da Universidade Técnica de Lisboa e debatida pelo Professor Adnei
Melges de Andrade, Vice-Reitor Executivo de Relações Internacionais. A propósito, esta posição foi
recentemente instituída na USP, para valorizar essa dimensão.
9
A rápida ascensão e permanência da Universidade de São Paulo na
primeira divisão das classificações acadêmicas mundiais é fruto dessa estratégia
institucional deliberada. Cabe registrar que esse processo de internacionalização
também contribui significativamente para elevar ainda mais os padrões requeridos
de desempenho de todas as áreas da Universidade – estejam elas voltadas às
atividades finalísticas ou aos serviços de suporte.
7 GESTÃO DE PESSOAS NA USP
A atual transformação das universidades públicas brasileiras, incluindo a
USP, decorre de demandas que, ademais da permanente busca de excelência
acadêmica, incluem os seguintes desafios: aumento do número de campi e de
estudantes; contribuição mais efetiva ao desenvolvimento econômico e social; e
posicionamento crescente nas classificações internacionais. Seu aprofundamento se
dará num contexto orçamentário austero e exigente em termos de produtividade.
Um fator primordial para o êxito na superação desses desafios é a
qualidade do corpo funcional da instituição. Nesse sentido, observar rigorosamente
os critérios de admissão previstos no serviço público, inclusive no regime da CLT, é
condição necessária, mas de longe insuficiente. Em especial, há que pensar em
formas de assegurar a retenção dos melhores quadros, evitando que o emprego na
universidade seja um trampolim temporário, enquanto o(a) servidor(a) se prepara
para prestar concursos em determinados órgãos públicos cuja remuneração
pecuniária é imbatível.
No caso da USP, há consciência da direção superior de que o
investimento inteligente no seu quadro de pessoal é condição essencial para mantêla atrativa ao(à)s bons(as) profissionais. Destarte, ações estratégicas vêm sendo
empreendidas no campo da gestão de pessoas. Entre elas está a implantação de
duas novas carreiras funcionais ao(à)s servidores(as), uma para docentes e outra
para técnicos e administrativos.
São diretrizes do Sistema de Carreira dos Servidores Técnicos e
Administrativos da USP, instituída em 2011, as seguintes12:
12
Resolução USP-5.912, de 11.05.2011, Art. 1º.
10
I-
Critérios claros para a ascensão na carreira e desenvolvimento
profissional, de acordo com o Estatuto e Orçamento da Universidade;
II - Desenvolvimento dos servidores e o interesse da Universidade;
III - Trajetórias de carreira que permitam flexibilidade e mobilidade
desvinculadas de avaliação de desempenho;
IV - Respeito às particularidades das Unidades/Órgãos e das áreas de
atuação dos servidores;
V - Visão sistêmica dos servidores; e
VI - Preparação das lideranças.
Assim, o crescimento na carreira está atrelado ao mérito do servidor(a),
ou seja, à sua capacidade de trabalho e contribuição para a Universidade. A
capacidade é medida por meio da experiência e do investimento em sua educação;
a contribuição, pelo nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades.
Em geral, o termo competência é utilizado para designar uma pessoa
qualificada para realizar determinada tarefa. Em gestão de pessoas, competência é
o resultado de uma ação com responsabilidade, que significa aplicar, integrar e
transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valores à
organização e valor social ao indivíduo, que passa a perceber o espaço em que
trabalha e seu modo de vida de forma mais complexa.
O modelo de gestão por competências visa a substituir o gerenciamento
com base nos cargos por um modelo com base nos indivíduos.
Assim, para a carreira dos servidores técnicos e administrativos da
Universidade de São Paulo foram definidas as seguintes competências:
a) Trabalho em equipe: relaciona-se com a interação e o bom
relacionamento com colegas, superiores e subordinados, assim como o
respeito aos papéis de cada membro da equipe e a contribuição para a
atuação positiva dos demais;
b) Orientação para qualidade: efetividade e busca da melhoria contínua
do trabalho, cumprimento dos padrões de qualidade definidos e
orientação para os públicos interno (funcionários, docentes e alunos) e
externo (cidadão e sociedade);
c) Orientação para resultados: preocupação em atender a prazos e
metas, tendo em vista o cumprimento dos objetivos da Universidade;
11
d) Visão sistêmica: refere-se à visão geral dos processos, suas relações e
à capacidade de avaliar como um processo afeta o outro;
e) Gestão de processos e projetos: planejamento e aperfeiçoamento dos
processos, projetos e serviços prestados, definição e priorização de
ações que concretizem as melhorias nas atividades, possibilitando a
integração das ações com outros processos e projetos;
f) Gestão do conhecimento: diz respeito ao entendimento e ao que se faz
com o conhecimento adquirido. Abrange: identificação de técnicas e
tecnologias
aplicadas
à
atuação,
busca
constante
pelo
desenvolvimento técnico e pessoal, utilização do conhecimento
adquirido no aprimoramento de suas atividades e disseminação do
conhecimento;
g) Inovação: assimila e propõe mudanças, implementando soluções
novas e criativas para as atividades e rotinas de trabalho; e
h) Responsabilidade socioambiental: Avaliação de como o trabalho afeta
a comunidade e o ambiente, e busca de formas de contribuir, na
medida da complexidade de suas tarefas, para a inclusão social e a
preservação dos recursos ambientais e culturais.
Além de criar condições para a conciliação de expectativas entre pessoas
e a USP, a estruturação das carreiras contribui para o amadurecimento da gestão de
pessoas como um todo, com contratações mais adequadas às necessidades, oferta
estruturada de treinamento e capacitação, sistemas mais íntegros de avaliação e de
decisões sobre as pessoas e uma gestão da remuneração mais ágil.
8 A ESCOLA USP
A capacitação e o desenvolvimento das pessoas é a resposta encontrada
pela maioria das instituições para se manterem atualizadas num contexto de
mudanças contínuas. As transformações da sociedade são rápidas e profundas e o
ambiente é altamente competitivo. Nesse sentido, para a Universidade de São Paulo
manter a sua alta qualidade e liderança é preciso um esforço de toda a comunidade
no sentido do desenvolvimento permanente.
12
Mais do que ações de treinamento ou qualificação da força de trabalho,
trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no
contexto mais amplo da organização. Nesse sentido, práticas de educação
corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação e ao
aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços).
8.1 Criação
Com vistas a esses desafios, foi criada em agosto de 2012 a Escola
Técnica e de Gestão da USP, ou “Escola USP”, para oferecer capacitação
permanente a docentes em cargos de gestão e a servidore(a)s técnicos e
administrativos. Ligada diretamente à Reitoria da Universidade, a Escola parte da
premissa de que processos de capacitação e desenvolvimento são essenciais para
alcançar um duplo objetivo:
 Tornar as sucessivas gerações de servidores partícipes dos valores
universitários;
 Preparar seu corpo profissional para lidar com a dinâmica de
mudanças demandada pelas expressivas transformações do ambiente
em que a Universidade atua.
A Escola USP adota como base conceitual as ideias estabelecidas pela
educação corporativa
(EBOLI, 2004) adaptadas para a sua realidade e
especificidades.
Embora tenha disponibilidade para mobilizar pessoas de elevada
capacidade em praticamente todas as áreas do conhecimento, e disponha de
instalações, equipamentos, bibliotecas, laboratórios e recursos de infraestrutura
necessários a ações de educação em geral, não havia na Universidade de São
Paulo um sistema coordenado e consistente de educação corporativa para seus
servidores, que promovesse o desenvolvimento das competências necessárias às
atividades de suporte ao ensino, pesquisa e extensão13.
13
As outras duas universidades públicas paulistas possuem iniciativas de educação corporativa. A
Universidade Estadual “Júlio de Mesquita Filho” (Unesp), opera, desde 2005, o “Programa
Permanente de Desenvolvimento do corpo Técnico-administrativo”. A Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp) promove, desde 1999, o desenvolvimento de pessoas pela “Agência para a
Formação de Profissionais da Unicamp – AFPU”.
13
A operação da Escola USP utiliza instalações e infraestrutura já
existentes e procura incentivar docentes e servidore(a)s técnico-administrativos a
compartilharem seus conhecimentos e experiências com o(a)s demais. De outro
lado, há maior agilidade em buscar recursos externos para atualizar ou criar novas
capacidades entre os servidores.
As ações educacionais podem
ser presenciais ou
à
distância,
caracterizadas por cursos, palestras, estágios, divulgação de melhores práticas e
processos de orientação, bem como outras iniciativas que promovam seus objetivos.
8.2 Objetivos
São objetivos da Escola Técnica e de Gestão da USP, inscritos no Art. 2º
da Resolução nº 6.296, de 22.06.2012:
I.
Tratar de processos de capacitação e desenvolvimento do quadro de
servidores, com vistas ao aprimoramento permanente da gestão da
Universidade de São Paulo;
II.
Apoiar, articular e buscar sinergias em processos de capacitação e
desenvolvimento do quadro de servidores que são realizados de forma
descentralizada por Unidades e Órgãos da Universidade;
III.
Apoiar e potencializar comunidades de prática no campo da gestão já
sedimentadas e outras que vierem a se constituir na Universidade;
IV.
Estimular
nos
servidores
a
consciência
do
papel
que
eles
desempenham na Instituição, bem como propiciar-lhes conhecimentos,
habilidades e ferramentas para o exercício desse papel de forma
efetiva e para o seu permanente aprimoramento;
V.
Preparar os servidores, em especial os que exercem ou poderão vir a
exercer em futuro próximo funções de gestão, para absorver
atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade,
buscando desenvolvê-los nas dimensões profissional, pessoal e de
cidadania;
VI.
Oferecer suporte à Universidade na formação e no aprimoramento de
lideranças;
14
VII.
Promover a
integração
dos servidores ingressantes na USP,
propiciando a estes uma apresentação abrangente sobre a Instituição,
suas características gerais, principais estruturas administrativas e
hierárquicas, Unidades e Órgãos.
VIII.
Tornar as sucessivas gerações de servidores partícipes dos valores
universitários; e
IX.
Preparar o corpo profissional para lidar com a dinâmica de mudanças
demandada
pelas
expressivas
e
contínuas transformações do
ambiente em que a Universidade atua.
8.3 Estrutura
Para sua operação, a Escola USP vale-se da estrutura já existente no
Departamento de Recursos Humanos (DRH) da Vice-Reitoria Executiva de
Administração: a Seção de Treinamento e Desenvolvimento. Essa Seção, composta
por cinco servidores(as) técnicos e administrativos especializados e comprometidos
com a instituição, possuía uma atuação abrangente e estratégica frente às
demandas do próprio Departamento e da recém criada carreira dos servidores
técnicos e administrativos. Não atuava, porém, no âmbito do(a)s docentes em
função de gestão. Ademais, era afetada pelas mudanças de prioridade decorrentes
das naturais alterações na gestão da Universidade.
A iniciativa de criação da Escola USP partiu do Reitor, que montou um
grupo de trabalho que envolvia o Chefe de Gabinete, o Diretor de Recursos
Humanos, a chefe da Seção de Treinamento e Desenvolvimento e duas servidoras
técnicas e administrativas com trabalho reconhecido na área de Educação
Corporativa. O envolvimento da alta administração da Universidade foi fundamental
para o lançamento das bases da Escola.
A iniciativa de utilizar a estrutura da Seção de Treinamento e
Desenvolvimento
partiu
do
próprio
Diretor
do
DRH,
que
promoveu,
antecipadamente, a capacitação dos servidores(as) ali alocados em temas
relacionados à Gestão por Competências e à criação de Universidades
Corporativas, bem como possibilitou o aumento do quadro de cinco para nove
servidores(as).
15
Desvincular a estrutura de Educação Corporativa do Departamento de
Recursos Humanos, transformando-a em um órgão ligado diretamente à Reitoria, é
importante para dar maior agilidade e autonomia para suas iniciativas, tornando-a
menos afetada pelas oscilações de ênfase advindas das periódicas mudanças de
gestão. Além disso, a proximidade maior com a alta administração permite à Escola
uma atuação mais estratégica.
Em relação ao orçamento, estando no DRH, a Seção de Treinamento
também tinha dificuldades em competir com os outros órgãos do Departamento não
só pela atenção dos dirigentes, mas também, e principalmente, por recursos.
As Unidades e Órgãos da Universidade de São Paulo desde a década de
1990 já contavam com uma dotação orçamentária específica para treinamento e
desenvolvimento, correspondente à participação relativa de cada Unidade no total
dos servidores técnicos e administrativos ativos da USP. Com a criação da Escola
USP essa dotação foi mantida, a fim de atender às especificidades de cada uma, e à
Escola foi estabelecida uma dotação correspondente à somatória de todas as verbas
de treinamento e desenvolvimento, aproximadamente R$ 3,5 milhões.
8.4 Operacionalização
Utilizando os recursos já existentes, a Escola USP aproveita o
conhecimento e a infraestrutura da Universidade em benefício da gestão e do
desenvolvimento. Docentes e técnicos são incentivados a compartilhar seus
conhecimentos e experiência com os demais, assim como as comunidades de
práticas já existentes.
Com a intenção de incentivar e premiar a colaboração dos servidores com
as atividades da Escola, o forte apoio que o Reitor da Universidade tem dado à sua
implantação possibilitou a articulação política necessária para a criação de uma
gratificação aos servidores docentes e técnicos e administrativos, pela ministração
de aulas e realização de atividades correlatas em eventos de capacitação ligados à
Escola, com valores compatíveis aos praticados pelo mercado. Essa gratificação,
criada recentemente, possibilitará ainda maior mobilização do pessoal da própria
instituição, estimulando os servidores a se envolverem em suas atividades
educacionais, tanto como participantes quanto como ministrantes, promovendo,
dessa forma, um duplo aprendizado e a disseminação adequada da cultura e dos
valores institucionais.
16
Como estratégia de operacionalização, é destaque a articulação que vem
sendo feita com a equipe do Programa tecREG, sistema apoiado em mídias
interativas para integrar a Rede de Escolas de Governo, coordenado pela Secretaria
de
Gestão
Pública
e
administrado
pela
Fundação
do
Desenvolvimento
Administrativo (Fundap). Essa iniciativa propiciará à USP o compartilhamento de
polos, estúdios e cursos de interesses comuns com outras instituições do Governo
do Estado de São Paulo.
Cursos de idiomas, de gestão, administração pública e processos de
compras, dentre outros, estão no catálogo da Escola. Tais produtos podem ser
desenvolvidos e oferecidos pela Escola ou em parceria com outros órgãos. As aulas
podem ser presenciais, semipresenciais ou a distância.
Além de capacitar servidores e desenvolver suas competências, a Escola
USP também realiza atividades para apoiar, articular e encontrar sinergias na
capacitação de funcionários das unidades e órgãos da Universidade.
8.5 Ações
Desde sua recente criação, a Escola USP vem se articulando em três
frentes de atuação: qualidade da gestão, internacionalização e apoio à pesquisa.
As ações em cada um dos eixos estão sendo definidas a partir das
necessidades identificadas com as lideranças da Universidade. O delineamento dos
cursos se deu em parceria com as áreas envolvidas.
Entre as iniciativas já realizadas pela Escola USP, destaca-se nesta fase
inicial o importante investimento em ações voltadas ao eixo qualidade da gestão.
Além dessa área da Universidade ter o maior número de servidores alocados, tratase de uma área considerada prioritária. Foram finalizados cinco cursos voltados ao
desenvolvimento gerencial e compras governamentais, em parceria com a Fundap e
com a Procuradoria Geral da Universidade. Foi realizado o treinamento de Comitês
da Carreira, em parceria com o Departamento de Recursos Humanos da
Universidade.
Estão
em
andamento
cursos
na
área
de
administração
contemporânea e contabilidade pública e controle orçamentário em parceria com a
Fundação Prefeito Faria Lima/Centro de Estudos e Pesquisas em Administração
Municipal (Cepam), do Governo do Estado de São Paulo.
17
Está em fase de inicialização o curso de Meritocracia e Gestão de
Desempenho, à distância, em parceria com a tecREG, para atender a mil
servidore(a)s. Esse curso é fundamental para estabelecer a cultura da meritocracia
na Universidade, importante para o estabelecimento da Carreira.
Nesse eixo estão sendo programadas iniciativas de Desenvolvimento de
Lideranças, Alteridade e Qualidade dos Serviços em Finanças e Materiais, Técnico
em Gestão Pública, Integração de Novos Servidores e como agilizar o processo de
compras, entre outros.
O eixo de qualidade da gestão conta também com o Programa de Apoio
aos Servidores com Deficiência – Programa USP Ação Inclusiva. Em 2012, foram
realizadas duas pesquisas com a comunidade uspiana: uma para todos os
servidores da USP, com o intuito de levantar o número de servidores com deficiência
e suas necessidades; outra para todas as lideranças da Universidade, com o
objetivo de conhecer a realidade da Universidade no que diz respeito à inclusão de
pessoas com deficiência. A partir das respostas, estudam-se ações que possam
promover uma cultura de inclusão e garantir a efetiva participação de servidores e
outras pessoas portadoras de deficiência.
No eixo internacionalização a iniciativa inicial é o curso de inglês
presencial para
servidores(as)
com
atividades
relacionadas à
cooperação
internacional. Optou-se pelo oferecimento de bolsas aos servidores(as) da
Universidade, priorizando aquele(a)s que desempenham atividades dessa natureza.
O(a)s servidore(a)s selecionado(a) poderão frequentar a escola de inglês de sua
escolha, dentre um conjunto de instituições de ensino especializadas credenciadas,
garantindo assim a boa qualidade de sua formação, a fim de cumprir com o objetivo
de ter pessoas fluentes na língua inglesa em pouco tempo, para atender às novas
demandas advindas dos esforços de internacionalização da Universidade.
Outras iniciativas desse eixo são um curso de inglês online para atender a
um maior número de servidores(as), assim como um curso de relações
internacionais.
O eixo apoio à pesquisa visa a atender à área acadêmica da
Universidade. Nesse sentido, a Escola USP está oferecendo aos analistas de
bibliotecas um curso de análise bibliométrica, ensejando o desenvolvimento de
18
competências para a compreensão, elaboração e análise de indicadores sobre a
produção científica e tecnológica da USP a partir de ferramentas técnicas e
bibliométricas. Uma ação subsequente é a capacitação de técnicos de laboratório,
com vistas à certificação de qualidade específica.
O Quadro 1 a seguir apresenta de forma sintética as ações da Escola
USP.
Quadro 1 - Ações da Escola USP
Eixo Qualidade da Gestão
Nome
Número de
Parceiro
servidores da
USP
capacitados/vagas
Status
Programa de Desenvolvimento
Gerencial SemiPresencial –
Módulo I
180
Fundap
Finalizado
Ciclo de Compras
Governamentais
90
Fundap
Finalizado
Encontro sobre Processo de
Compras
38
Procuradoria Finalizado
Treinamento dos Comitês de
Análise da Carreira
847
DRH
Finalizado
Administração Pública
Contemporânea
120
Cepam
Em
andamento
Contabilidade Pública e Controle
Orçamentário
120
Cepam
Em
andamento
MBA em Gestão Pública
99
DRH, FEARib. Preto e
Pró-Reitoria
de Cultura e
Extensão
Univ.
Em
andamento
Curso Meritocracia e Gestão de
Desempenho
1.000
Fundap e
DRH
Em
preparação
Programa de Desenvolvimento
de Lideranças
2.500
DRH
Em
preparação
19
Alteridade e Qualidade dos
Serviços em Finanças e Materiais
1.300
Gefim
Em
preparação
Programas de Integração para
Novos Servidores
600
DRH e
Comissão
Em
preparação
Curso Técnico de Gestão Pública
800
FEA-Rib.
Preto e
Fundap
Em
preparação
Como Agilizar o Processo de
Compras
Procuradoria Em estudo
e Gefim
Novas Tecnologias da
Comunicação
120
Cepam
Em estudo
Curso de gestão
120
Cepam
Em estudo
Cepam
Em estudo
Lei de Acesso à Informação
Eixo Internacionalização
Nome
Número de
Parceiro
servidores da
USP
capacitados/vagas
Inglês Presencial para
Cooperação Internacional
100
Inglês on-line CENGAGE
100
VRERI
Em preparação
Em preparação
Regras para lidar com alunos de
intercâmbio
Relações Internacionais
Status
Em estudo
VRERI
Em estudo
20
Eixo Apoio à pesquisa
Nome
Número de
Parceiro
servidores da USP
capacitados/vagas
Análise Bibliométrica
100
Status
Sistema
Em
Integrado
andamento
de
Bibliotecas
Apoio à Certificação de
Laboratórios
Em estudo
Financiamento para Projetos de
Pesquisa
Em estudo
Outras Atividades
Nome
Parceiro
Status
Participação na Comissão do II
Conpuesp
Em andamento
Participação na Comissão de T&D da
Reitoria
Em andamento
Participação no Grupo de Trabalho de
T&D da USP
DRH
Em andamento
Programa de Apoio aos Servidores com DRH
Deficiência – Programa USP Ação
Inclusiva
Em andamento
Parceria com o Gefim
Gefim
Em andamento
Parceria com tecReg
Fundap
Em andamento
Parceria com Cepam
Cepam
Em andamento
Apoio a VRERI na realização do curso
de inglês Universia
VRERI
Em andamento
Legenda:
Conpuesp: Congresso dos Profissionais das Universidades Estaduais de São Paulo
Gefim: Comissão para Reestruturação dos Sistemas de Gestão Administrativa e
Financeira
VRERI: Vice-Reitoria Executiva de Relações Internacionals
21
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em seis meses de atuação, a Escola USP já possui um portfólio de 1155
servidore(a)s capacitado(a)s e 439 em capacitação, assim como estão em
preparação cursos para 6.400 participantes. Simultaneamente às ações de
capacitação
em
desenvolvimento,
estão
em
andamento
as
ações
de
institucionalização da Escola, envolvendo questões mais técnicas como o website e
o sistema de gestão dos cursos, o reestabelecimento da rede de facilitados de
capacitação nas unidades e a metodologia de acompanhamento dos resultados.
Assim, tendo em vista que o objetivo da Escola USP é possibilitar a
realização das estratégias da Universidade através de ações coordenadas de
capacitação do quadro de servidores docentes e técnicos administrativos, o
momento atual da escola é de fortalecimento junto à comunidade interna, visando à
sua consolidação.
Um dos principais desafios da Escola USP o estabelecimento de
prioridades na realização de ações de capacitação e desenvolvimento na
Universidade. Trata-se de tarefa não trivial, em face do número de servidores,
cidades e especificidades das diferentes unidades e áreas de atuação.
Outro desafio importante se refere à consolidação e disseminação de
melhores práticas de gestão para toda a Universidade, contribuindo para a
disseminação e apropriação do conhecimento na instituição.
Dentre os desafios está, tambpem, a avaliação de resultados, sendo
necessário o desenvolvimento de uma metodologia que avalie não só o resultado de
aprendizagem obtido com o curso, mas também o impacto para a Universidade.
Para lidar com esses desafios, é fundamental a integração das ações da
Escola com o modelo de gestão de pessoas da Universidade. Também, o
estabelecimento de parcerias internas e externas tem sido uma prática constante,
uma vez que permite desenvolver ações mais adequadas para a necessidade do
público alvo e com maior agilidade. Até o momento, todas as unidades envolvidas
nos projetos da Escola USP mostraram-se muito interessadas e colaborativas,
contribuindo para a obtenção de resultados superiores.
Os resultados obtidos até o momento reforçam o potencial de contribuição
da Escola USP para ampliar a integração entre unidades, a valorização dos(as)
servidores(as) e a gestão do conhecimento na instituição.
22
10 REFERÊNCIAS
DUTRA, J. S. Gestão por Competências: um modelo avançado para o
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Ed. Gente, 2001.
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades, São Paulo: Editora
Gente, 2004
EISENHARDT, Kathleen M. Building Theories from Case Study Research. Academy
of Management Review, v. 14, n. 4, 1989, p. 532-550.
FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de
pessoas. In FLEURY, M. T. L. (coord.). As pessoas na organização. 6ª Ed. São
Paul Editora Gente, 2002, p. 11-34.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e
Formação de Competências: Um Quebra-Cabeça Caleidoscópico da Indústria
Brasileira. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2001. 169 p.
LACOMBE, Beatriz M. B.; CHU, Rebeca A. Políticas e Práticas de Gestão de
Pessoas: As Abordagens Estratégica e Institucional. RAE, v. 48, n. 1, 2008, p. 2535.
PYNES, Joan E. Human Recourses Management for Public and Nonprofit
Organizations: a Strategic Approach. San Francisco: Jossey-Bass, 2009.
SALLES, M. de A. S. D.; FERNANDES, E. de S.; RAMOS FILHO, A. da C. R.
Inovação e Gestão Estratégica de Pessoas: Um Ciclo Virtuoso na Gestão Pública?
In: Encontro da ANPAD - Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação
em Administração, 36, 2012, Rio de Janeiro. Anais... 2012.
SCANDURA, Terri; WILLIAMS, Ethlyn A. Research methodology in management:
Current practices, trends, and implications for future research, Academy of
Management Journal, Mississippi State, v. 43, n. 6, p. 1248-1264, dez. 2000.
STAKE, Robert E. Case Studies. In: DENZIN, Norman K.; LINCOLN, Yvonna S.
Handbook of Qualitative Research, London: Sage Publications, 1994. p.236-247.
THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. 11. ed. São Paulo: Cortez,
2002. 107 p.
23
___________________________________________________________________
AUTORIA
Guilherme Ary Plonski – Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]
Joel Souza Dutra – Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]
Liliana Vasconcellos Guedes – Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]
Luciana Ielo de Campos Zendron – Escola Técnica e de Gestão da Universidade de São Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]