Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan
Transcrição
v.5, Jan. – Jul. 2012 ISSN 1982 – 2065 BALANCED SCORECARD: UMA ANÁLISE DA SUA UTILIZAÇÃO EM UMA EMPRESA DO RAMO ALIMENTÍCIO Anderson Catapan1 Lilian Patrícia Bueno2 Karina Meneghin3 Ricardo Antonio da Silva4 Vinícius Figueiredo dos Santos5 RESUMO Na busca de um modelo que viabilize uma análise focada nos resultados da organização, não se restringindo apenas como indicadores de qualidade, muitas empresas utilizam o Balanced Scorecard - BSC. Quando se utiliza o BSC, fica estabelecida uma relação de causa e efeito entre indicadores essenciais para a organização: operacionais, financeiros e estratégicos. Neste sentido, esta pesquisa objetivou analisar a utilização do Balanced Scorecard numa empresa do ramo alimentício. Para isto, utilizou-se um questionário, constituído por 18 questões, que versavam sobre aspectos operacionais, financeiros e estratégicos, para um executivo de alto escalão da companhia. Percebeu-se, entre outros, que rentabilidade, market share, produtos e pessoas, são os alvos prioritarios da organização. Também, foi explicitado que a empresa passa por avaliações constantes para atingir resultados esperados por seus gestores e acionistas. Palavras chave: Balanced Scorecard. Visão. Indicadores. Decisões. ABSTRACT In search of a model that makes possible an analysis of the organization focused on results, not restricted as indicators of quality, many companies use the Balanced Scorecard (BSC). When using the BSC, it is established cause and effect relationship between key indicators for the organization: operational, financial and strategic. Therefore, this paper analyzes the use of the Balanced Scorecard in a company's food business. For this, we used a questionnaire, consisting of 18 questions that focused on operational aspects, financial and strategic, to a top executive of the company. It was noticed, among others, Profitability, Market Share, Product and People are the priority targets of the organization. Also, it was clear that the company undergoes frequent assessments to achieve expected results for its managers and shareholders. Key-words: Balanced Scorecard. Vision. Indicators. Decisions. 1 Doutorando em Administração e Mestre em Contabilidade e Finanças. Professor da Escola de Negócios da PUCPR. Email: [email protected] 2 Graduanda em Gestão Financeira na PUCPR. Email: [email protected] 3 Graduanda em Gestão Financeira na PUCPR. Email: [email protected] 4 Graduando em Gestão Financeira na PUCPR. Email: [email protected] 5 Graduando em Gestão Financeira na PUCPR. Email: [email protected] 1 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 1 INTRODUÇÃO Contemplando indicadores financeiros e estratégicos, facilitando o acompanhamento dos resultados da organização, muitas empresas atuam, segundo Rocha Pinto e Del Carpio (2011), diante de um cenário onde o intangível se manifesta, por meio de noções tais como formação de capital intelectual e aprendizado organizacional, ao mesmo tempo em que aspectos qualitativos em medidas de desempenho passam a ser valorizados, surge, naturalmente, a necessidade de que formas alternativas de medir o desempenho organizacional sejam criadas. Lima, Cavalcanti e Ponte (2004) afirmam que em busca de um modelo que viabilize uma análise focada nos resultados da organização, não se restringindo apenas como indicadores de qualidade, muitas empresas começam a adotar o Balanced Scorecard - BSC. Quando se utiliza o BSC, fica estabelecida uma relação de causa e efeito entre todos os indicadores essenciais para a organização: operacionais, financeiros e estratégicos. O sistema proporciona uma rápida e abrangente visão atual e futura do negócio, pois contempla indicadores financeiros e não financeiros, que facilitam o acompanhamento dos resultados em direção às metas traçadas. Para Basso e Pace (2003), muitas empresas, visando competir com sucesso, têm implementado ações de reorganização, aquisição de equipamentos e melhorias de sistemas que são parcialmente retratadas nos seus balanços patrimoniais. Assim, na procura de maior competitividade e de aumento de sua capacidade de gerar lucros elas serão punidas no seu caixa pelos custos de uma visão imediatista, sem que ocorra uma contrapartida do lado dos ativos. Segundo Filgueiras, Barros e Gomes (2010) o Balanced Scorecard constitui a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoque os objetivos da empresa, a coordenação da tomada de decisão individual e a provisão de uma base para o aprendizado organizacional. Neste sentido, a questão de pesquisa 2 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 deste artigo resume-se em: Qual a visão dos gestores das empresas do gênero alimentício sobre a importância do Balanced Scorecard? O artigo está subdividido em quatro secções além desta introdução. Na segunda secção apresenta-se o referencial teórico. Na terceira secção apontam-se os procedimentos metodológicos. Depois mostram-se a descrição e análise dos resultados. Por último, apresentam-se as considerações finais. 3 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 2 BALANCED SCORECARD Filgueiras, Barros e Gomes (2010) explicam que o Balanced Scorecard - BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, resultou da necessidade de captar toda a complexidade da performance da organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações. Dentre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. Lima (2004) considera a evolução do Balanced Scorecard nas seguintes fases: durante a primeira metade dos anos 90, seu foco foi a mensuração do desempenho empresarial. No segundo, a partir de 1996, o Balanced Scorecard passa a ser considerado um sistema de gestão estratégica. No terceiro momento, a partir de 2000, o BSC assume papel central nas organizações bem-sucedidas e focalizadas na estratégia. Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC resume, em um único documento, em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado, e crescimento. A importância do estudo reside no fato de que o BSC constitui a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoque os objetivos da empresa, a coordenação da tomada de decisão individual e a provisão de uma base para o aprendizado organizacional. Para os autores do BSC ele se constitui num mecanismo para a implementação da estratégia e não para sua formulação, levando-se em conta o conceito de estratégia em Porter (1986) definida por um movimento da organização da sua posição atual para uma desejável, mas incerta posição futura, onde ... há uma escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócio pretendem servir, identificando processos internos críticos e nos quais ela deve atingir a excelência para concretizar a entrega de valor aos seus clientes alvo” e onde, a estratégia competitiva seria dirigida pelo meio (KAPLAN; NORTON, 1997). 4 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 O Balanced Scorecard, igualmente conhecido e doravante referenciado, também, como BSC, é um modelo de gestão que se baseia no uso de indicadores de desempenho e mapas estratégicos que visam direcionar os esforços das organizações em prol do alcance dos objetivos estratégicos (AHLERT, 2004). Considerada como uma ferramenta de decisões gerenciais com o objetivo de formar um quadro da situação da organização, ligando a estratégia organizacional com as medidas de desempenho (LAWTON, 2002). O BSC faz uma integração do planejamento de curto, médio e longo prazo, pois os objetivos estratégicos representam tipicamente o médio e o longo prazo, enquanto os processos, projetos e planos de ação representam o curto prazo (AHLERT, 2004). Conforme Beuren (2000), nenhum sistema de avaliação e mensuração será útil ao processo decisório se não oferecer a possibilidade de a empresa comparar os seus indicadores com os das empresas que operam em segmentos congêneres, ou com seus próprios indicadores de períodos anteriores. Como se entende que só se administra aquilo que se mede, a empresa que não possuir indicadores adequados não poderá gerenciar bem a sua atividade. Segundo o modelo Balanced Scorecard, indicadores adequados devem estar balanceados, e devem contemplar os critérios de quantidade, qualidade, custos e prazos em relação às metas traçadas. Segundo Dietschi e Nascimento (2008), os Mapas Estratégicos (conceito que surgiu no segundo livro dos autores criadores do BSC) devem descrever a estratégia da organização através de relações de causa e efeito entre Objetivos Estratégicos, criando-se, assim, relações baseadas em hipóteses. Ao reunir as perspectivas financeiras do cliente, do aprendizado organizacional, e da inovação dos processos internos, o quadro de indicadores ajuda os executivos a compreender, pelo menos implicitamente, uma série de interrelações, permitindo-lhes transcender as noções tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última análise, levar ao aperfeiçoamento do processo de tomada de decisões e de resolução de problemas. Com o BSC, as empresas estão sempre olhando – e andando – para frente, e não para trás (KAPLAN; NORTON, 1992). 5 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 Fonte: Kaplan e Norton (1997) Figura 1 – Interrelação entre as perspectivas e seus questionamentos Observando a Figura 1, pode-se identificar os pontos fortes que norteiam a importância do Balanced Scorecard, os quais são divididos em quatro perspectivas: • Financeira: avalia as ações que estão sendo tomadas pela administração da empresa no que tange o aumento da rentabilidade e valor para o acionista. (KAPLAN, NORTON, 1997). • Clientes: primeiramente deve-se utilizar na empresa, indicadores que demonstrem fatores importantes para os clientes, na busca de resultado positivos. A satisfação é um pré-requisito para viabilidade da indústria. O cliente precisa estar disposto a pagar um preço para um produto que seja superior ao seu custo de produção (PORTER,1989). É preciso identificar o que o cliente quer, o que ele espera, com ele recebe e percebe o atendimento/serviço e medir todo este processo. • Aprendizado e Crescimento: a empresa deverá utilizar-se da ferramenta de inovação e aprendizado para alcançar os níveis ideais de capacidade, acompanhando assim as mudanças necessárias e avaliações para que seu desempenho seja o melhor possível e 6 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 que seu produto e eficiência operacional seja uma diferenciação para penetração em novos mercados, aumentando assim o faturamento e margens para o acionista. As organizações que não possuem um programa agressivo de inovação de produtos, “engasgam e morrem”. Pode-se classificar-se as empresas em duas categorias: “as que parecem ter uma capacidade de se perpetuar e aquelas que não tem esta capacidade”. (PORTER,1989). • Processos internos: indica o que a empresa deve fazer internamente para atender os clientes e suas expectativas, pois exige desempenho nos processos e ações nas decisões internas. Segundo Kaplan e Norton (1997), as medidas internas devem ser concentradas naquelas que tem maior impacto sobre a satisfação dos clientes. Devem também identificar e manter os processos que assegurem sua permanência na liderança do mercado, especificando metas que precisam ser atingidas e superadas. De acordo com Porter (1989), os processos internos são importantes para obter uma vantagem competitiva, sendo que eles devem direcionar a empresa para redução de custos ou para a diferenciação do produto. Este direcionamento deverá ser de acordo com a estratégia da empresa. Uma leva a organização para a liderança em custos, o que poderá gerar retornos significativos, se ela manter os preços praticados anteriormente. A outra, leva para um mercado mais seleto, menos competitivo, no entanto mais exigente, o que faz com que a empresa precise fabricar um produto com maior qualidade, mas também poderá ter um preço e uma margem recompensadora. Kaplan e Norton (1997) definem quatro processos gerenciais para a implementação do BSC, sendo eles: • Tradução da visão: o processo de interpretação da visão colabora na construção de um consenso sobre a visão e a estratégia da organização. O resultado deste processo se torna os caminhos a serem seguidos em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, os BSC’s. • Comunicação e ligação: consiste em comunicar de forma eficiente no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando todos os objetivos departamentais aos individuais, evitando que as pretensões individuais se destaquem e virem prioridades de curto 7 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 prazo, ficando de forma equilibrada à estratégia da organização. Identifica-se que neste processo, deve-se desenvolver medidas de desempenho para os processos-chave. • Planejamento do negócio: define-se as prioridades de acordo com as metas estratégicas e aloca os recursos necessários para atingimento. • Feedback: visa dar a organização a capacidade de aprendizado estratégico, fazendo com que a gestão estratégica se torne um processo contínuo. • Balanced Scorecard: uma organização deve monitorar todos os seu resultados de curto prazo, utilizando-se das quatro perspectivas, permitindo assim a modificação das estratégias em andamento, demonstrando assim o aprendizado organizacional, refletindo assim uma sequência interativa entre as ações. 8 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS Esta pesquisa se configura como uma avaliação da importância do Balanced Scorecard (BSC). O objetivo principal deste estudo é identificar por meio da percepção do executivo da empresa o uso e as contribuições trazidas pelo conceito do BSC. A pesquisa foi desenvolvida em empresas do ramo alimentício de grande porte por acessibilidade, localizada na cidade de Curitiba. Esta empresa já é adepta ao uso do BSC. O preenchimento do questionário aberto, constituídos por 18 questões, foi entregue pessoalmente ao executivo. Não foi autorizado a divulgação do nome da empresa participante, somente os resultados. A aplicação deste instrumento de coleta de dados ocorreu no mês de abril de 2012. O questionário encontra-se ilustrado no Quadro 1. 9 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 PERGUNTAS BSC Indicadores Perguntas Qual o nível de importância do BSC para o processo de tomada de decisão, segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa? Na sua empresa, qual o nível de implementação de análises quantitativas e indicadores de desempenho para o BSC? Quanto o BSC contribui para o alinhamento dos indicadores à estratégia, segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa? Quanto o BSC contribui para a divulgação da estratégia, segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa? Quanto o BSC para a tomada de decisão, segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa? Operacional Dietschi e Nascimento (2008) Autor Quais são os alvos prioritários na sua empresa? Campos (1998) Young e O’Byrne (2003) Campos (1998) Bogan (1996) Young e O’Byrne (2003) Financeiro Kaplan e Norton (1997) Indicadores Perguntas Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Como somos vistos pelos acionistas? Para ter sucesso financeiro, como deveríamos nos apresentar para os nossos acionistas? Como os clientes nos veem? Para conseguir nosso objetivo, como devemos considerar nossos clientes? Clientes Autor Para alcançar a nossa visão, como deveríamos nos apresentar para os nossos clientes? Aprendizado Crescimento Processos Internos Campos Em que devemos ser os melhores? (1998) Para encantar nossos clientes, em que processos de gerenciamento Bogan deveriam buscar a excelência? (1996) Young e Para satisfazer os nossos acionistas e clientes, quais os processos que O’Byrne devemos nos superar? (2003) Kaplan e Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de Norton mudar e melhorar? (1997) Como atingir resultados, crescendo e criando valor para o cliente? Campos Aprendizado e crescimento (1998) Para conseguir nosso objetivo, como deve a organização continuamente Bogan aprender a melhorar e criar valor? (1996) Fonte: adaptado de Dietschi e Nascimento (2008), Bogan (1996), Campos (1998), Young e Byrne (2003). Quadro 1 – Questionário utilizado na pesquisa 10 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 Para a construção do questionário, usou-se, principalmente os trabalhos de Ahlert (2004), Dietschi e Nascimento (2008), publicados respectivamente no periódico Revista Contabilidade & Finanças (USP) e nos anais do XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP. No questionário, as primeiras seis perguntas são referentes a parte operacional do BSC, onde os responsáveis operacionais deverão expor o nível de importância do BSC na tomada de decisão, o nível de implementação de análises quantitativas e indicadores de desempenho para o BSC, a contribuição para o alinhamento dos indicadores à estratégia, divulgação da estratégia, a importância do BSC na tomada de decisão, alvos prioritários, segundo que realmente acontece na empresa. Como base para as perguntas, ainda, utiliza-se os quatro indicadores, sendo eles: Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento, referenciando-se aos autores Bogan (1996), Campos (1998), Young e Byrne (2003). 11 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 4 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS Com o objetivo de descrever, analisar e tratar os dados coletados, apresentam-se as respostas para os cinco blocos do instrumento de pesquisa, iniciando com a parte Operacional, seguido para o Financeiro, Clientes, Processos Interno e finalizando com Aprendizado e Crescimento. Em relação à aspectos operacionais, o entrevistado mostra que o nível de importância do BSC para o processo de tomada de decisão é médio. Também é médio o nível de implementação de análises quantitativas e indicadores de desempenho do BSC. Já quanto à contribuição do BSC para o alinhamento dos indicadores à estratégia, segundo aquilo que de fato ocorre na empresa é de apenas 20%. É média a contribuição para divulgação da estratégia e para tomada de decisão, segundo o que de fato ocorre nesta empresa. Os alvos prioritários na empresa entrevistada são: Rentabilidade, Market Share, Produtos e Pessoas. Sob o ponto de vista financeiro, para ser bem sucedida financeiramente a empresa aponta que devem ser vistos pelos acionistas como potencial de valor e crescimento e sustentação. O entrevistado, afirma, por outro lado, que são vistos como unidade de negócios com geração de valor e operador de baixo custo. Ainda, afirmam que deveríam se apresentar aos seus acionistas como uma empresa que possui rentabilidade nas operações. Em relaço à perspectiva clientes, o entrevista afirma que os clientes vêem a empresa como o principal fornecedor, como a empresa que fornece a confiança e a qualidade, e a referência em nutrição. Para obtenção dos objetivos a empresa considera os seus clientes como parceiros, peças chaves e fundamentais para os seus negócios. Para o alcance da sua visão a empresa assinala que deve se apresentar para os seus clientes como a empresa número 1 de alimentos no mundo, deve satisfazer as necessidades e encantar os clientes. No tocante à processos internos, para serem os melhores a empresa avalia que devem trabalhar no desenvolvimento de produtos, alimentação, bem estar e inovação. Para encantar 12 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 os seus clientes, buscam excelência nos processos de gerenciamentos de pessoas, processos e procedimentos. Observa-se que para a satisfação dos seus clientes e acionistas os processos que deverão ser superados é a identificação das necessidades atuais e futuras dos stakeholders, também a inovação, operação e atendimento. O item aprendizado e crescimento também foi analisado. Neste, entende-se que para o alcance da visão, e para sustentação da capacidade de mudar e melhorar, a empresa deverá utilizar os Sistemas de Informação e Empowerment. Para atingir os seus resultados crescendo e criando valor para o cliente a empresa usa de planejamento estratégico alinhado com todos os níveis e trabalhar com donos do negócio. E para conseguir o objetivo a organização deve trabalhar com a satisfação dos funcionários, capacitação profissional e tecnologia para continuadamente aprender a melhorar e criar valor. 13 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo desta pesquisa foi demonstrar a perspectiva da implementação do BSC, diante da visão do gestor, bem como sua avaliação de quais seriam os alvos prioritários, para que sejam atingidos os resultados esperados.A partir da descrição dos resultados obtidos com a aplicação do questionário, foi possível identificar o grau de importância atribuído principalmente aos fatores de Rentabilidade, Market Share, Produtos e Pessoas. No aspecto financeiro, conforme Kaplan e Norton (1997), Campos (1998) e Young e O’Byrne (2003), para que a empresa seja bem sucedida o potencial criador de valor bem como crescimento e sustentação seria ponto ideal. Atrelado a visão dos acionistas, o baixo custo de operação na unidade de negócios para geração de valor contribui para o sucesso financeiro e rentabilidade esperada. Com relação a cadeia de clientes, leva-se em conta a visão de que a empresa deverá ser o principal fornecedor de seu produto, sendo atribuído confiança e qualidade, despontando como referência em nutrição no mercado em que atua. Para atingir este objetivo seus clientes são considerados parceiros, sendo peças chave fundamentais no seu negócio, suprindo as necessidades do consumidor, fazendo com que a marca passe a ser referencial e seja lembrada sempre. (CAMPOS, 1998; BOGAN, 1996; YOUNG, O’BYRNE, 2003). Foram apontadas quais ações devem ser tomadas para aperfeiçoamento e melhoria no desenvolvimento dos produtos, levando em conta a alimentação e bem estar com inovação, buscando assim a excelência no gerenciamento das pessoas, na execução e procedimentos. Kaplan e Norton (1997), afirmam que no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explicitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo. 14 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 Vislumbrando todos os pontos acima mencionados, o gestor entrevistado mostra que para alcançar a visão, sustentando a capacidade de mudar e melhorar sempre, o sistema de informação e empowerment são ferramentas eficientes e fundamentais no planejamento das estratégias alinhado com os todos níveis, explorando a capacitação dos funcionários e a satisfação de estar apreendendo sempre através dos procedimentos organizacionais. De acordo com Kaplan e Norton (1997) a perspectiva e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. 15 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 REFERÊNCIAS AHLERT, Fabiano Charlier. Balanced Scorecard em uma Empresa Gaúcha de Prestação de Serviços – um estudo de caso. Trabalho de Conclusão de Curso da Faculdade de Administração – Centro de Ciências Econômicas. São Leopoldo: UNISINOS – Universidade do Vale do Rio dos Sinos, 2004. ALAVI, M.; CARLSON, P. A review on MIS research and disciplinary development. Journal of Management Information Systems. n. 4, p. 45-62, 1992. ATKINSON, A. A. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio. São Paulo: Atlas, 2000. BASSO, L. F. C.; PACE, E. S. U. Uma análise crítica da direção da causalidade no balanced scorecard. RAE-eletrônica, v. 2, n. 1, 2003. BEBER, Sedinei José Nardelli; RIBEIRO, José Luís Duarte; KLIEMANN NETO, Francisco José. Análise das causas do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção Online. v. 6, n. 2, p.1676-1901, ago., 2006. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000. BIMBATTI, Mario; TOLEDO, Nilton Nunes. Gerenciamento Estratégico através do Balanced Scorecard apoiado pela T.I. In: IX Simpósio de Engenharia de Produção. São Paulo, 2002. CD-ROM . BOGAN, Christopher E. Benchmarking: Aplicações e práticas da melhoria contínua. São Paulo: Makron Books, 1996. CAMPOS, José Antônio. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. CANAN, Ivan. Subsídios para o uso do Balanced Scorecard nas instituições públicas de educação básica. In: IX Congresso Internacional de Custos, 2005. Florianópolis: CIC, 2005. CD-ROM CARPIO, Gisele Rosenda Araujo Mello Del; ROCHA-PINTO, Sandra Regina da. Fatores críticos para a implementação do Balanced Scorecard: a visão dos consultores organizacionais. In: XXXII Encontro de Pesquisa em Administração, 2008. Rio Janeiro: ANPAD, 2008. CD-ROM. CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Estratégias para a competitividade. São Paulo: Futura, 2003. CERETTA, Paulo Sergio; QUADROS, Cláudio Joel de. Sistemas de avaliação do desempenho empresarial. In: XVI Congresso de Controladoria & Finanças da USP, 2003. São Paulo: USP, 2003. CD-ROM CEVEY, Mauricio de Jesus; RODRIGUES, Luis Henrique. Desenvolvimento de uma abordagem metodológica para construção de painel de controle executivo, utilizando os conceitos do Balanced Scorecard e a sistemática de indicadores da teoria das restrições: uma 16 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 aplicação para atividade de operadoras de planos de saúde. In: XIV Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Contabilidade, 2007. Gramado: ANPCONT, 2007. CDROM COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas, 2006. CRUZ, Cássia Vanessa Olak Alves; MATIAS, ;Marcia Athayde FREZATTI, Fábio. Considerações acerca do uso do Balanced Scorecard no processo de implementação e reformulação das estratégias organizacionais. In: XV Congresso Brasileiro de Custos, 2008. Curitiba: CBC, 2008. CD-ROM DIETSCHI, Daniel Augusto; NASCIMENTO, Auster Moreira. Um Estudo Sobre a Aderência do Balanced Scorecard às Empresas Abertas e Fechadas. Revista de Contabilidade e Finanças - USP, São Paulo. v. 19, n. 46, p. 73 – 85, janeiro/abril 2008. FILGUEIRAS, A. A.; BARROS, L. P. S; GOMES, J. S. O processo de implantação do Balanced Scorecard em uma Empresa Estatal Brasileira: o caso Petrobras. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, jan.-mar. 2010. FRANCISCHINI, Andresa Silva Neto; SOUZA, Zilmar José de. Aplicação do Balanced Scorecard na análise do balanço social no segmento bancário. Caderno de Pesquisa em Administração, v. 9, n. 3, jul./set., 2002. GALAS, Eduardo Santos; PONTE, Vera Maria Rodrigues. O Balanced Scorecard e o alinhamento organizacional: um estudo de casos múltiplos. In: XXIX Encontro de Pesquisa em Administração, 2005. Brasília: ANPAD, 2005. CD-ROM. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999. GOMES, Patrícia S.; CARVALHO, João B.; MENDES, Sílvia M.. Modelos multidimensionais de avaliação de desempenho para o sector público: o caso dos serviços policiais. In: X Congresso Internacional de Custos, 2007. França, CIC 2007. CD-ROM. GREVE, José Tarcísio; SALLES, José Antonio Arantes. A gestão de estratégias com o uso do Balanced Scorecard garante o alcance dos objetivos estratégicos? In: XIII Ensino de Engenharia de Produção: Desafios, Tendências e Perspectiva, 2006. Bauru: SIMPEP, 2006. CD-ROM. HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATON, W. O. Contabilidade gerencial. Tradução de Elias Pereira. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. LAWTON, Robin. Balance your balanced scorecard. Quality Progress: Milwaukee, 2002. LIMA, A.C. C.; CAVALCANTI, A. A.; PONTE, V. Da Onda da Gestão da Qualidade a uma Filosofia da Qualidade da Gestão: Balanced Scorecard Promovendo Mudanças. Revista Contabilidade & Finanças - USP, São Paulo, Edição Especial, p. 79 - 94, 30 junho 2004. 17 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 LIMA, Iran S. Contribuição ao estudo da eficácia na aplicação do contrato de gestão nas empresas estatais. 2004. 365p. Tese (Doutorado em Contabilidade e Controladoria). Universidade de São Paulo. São Paulo, 2004. LUNKES, Rogerio Joao; ROSA, Fabricia Silva Da. Diagnóstico sobre a avaliação de desempenho em empresas hoteleiras: uma contribuição ao estudo sobre a elaboração de Balanced Scorecard. In: XIII Congresso Brasileiro de Custos, 2006. Belo Horizonte: CBC, 2006. CD-ROM. MACDONALD, Raquel Purnhagen. Um sistema de avaliação de desempenho fundamentado no Balanced Scorecard: implantação em uma empresa alemã de médio porte. 2003. 133 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Curso de Pósgraduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. MARIAN, Sergio; MACHADO, Alessandra de Oliveira; BORNIA, Antonio Cezar; LIMONGI, Bernadete; IMETON, Luciana da Silva. O processo de implantação do Balanced Scorecard na Logística - estudo de caso no Porto de Itajai. In: XV Congresso Brasileiro de Custos, 2008. Curitiba: CBC, 2008. CD-ROM. MERCER, W. M. Balanced scorecards determine employees rewards. News Release, New York: Willian M. Mercer Inc., v. 5, Apr. 1999. MOMO, Marcos Rodrigo; DALFOVO, Oscar; WALTER, Silvana Anita; TONTINI, Gérson; SELIG, Paulo Maurício. Estudo de viabilidade de implementação do mapa estratégico do BSC em um Programa de Mestrado em Administração. In: XIII Congresso Brasileiro de Custos, 2006. Belo Horizonte: CBC, 2006. CD-ROM. MURCIA, Fernando Dal-Ri; CASTRO, Marcelo Cauduro de; LOPES, Maura Paula Miranda; BORBA, José Alonso. O que os gestores querem? principais indicadores e ferramentas de gestão na percepção dos alunos de MBA da Fundação Getulio Vargas. In: VII Congresso de Controladoria & Finanças da USP, 2007. São Paulo: USP, 2007. CD-ROM. OLVE, N.; ROY, J.; WETTER, M. Performance drivers: a practical guide to using the Balanced Scorecard. London: John Wiley & Sons, 1999. PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Nações, 7. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1989. PRIETO, Vanderli Correia; PEREIRA, Fábio Luis Alves; CARVALHO, Marly Monteiro de; LAURINDO, Fernando José Barbin. Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Revista Gestão & Produção. n.1, p.81-92, v.13, jan.- abr., 2006. REINCKE, Mercedes; CAJARAVILLE, Andrea. Balanced. HSM Management. n.11, p. 120-126, nov.- dez., 1998. REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a gestão do Capital Intelectual: alcançado a mensuração equilibrada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003. RHODEN, Marisa Ignez dos Santos; HENKIN, Hélio. Desenvolvimento e implantação do Balanced Scorecard em Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP: um 18 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012 caso de pesquisa-ação em uma instituição de microcrédito. In: XXVIII Encontro de Pesquisa em Administração, 2004, Curitiba: ANPAD, 2004. CD-ROM. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. ROCHA, August. Aplicação do Balanced Scorecard em uma empresa de porte médio de soluções integrais em uniformização. In: Congresso Brasileiro de Custos, 9., 2002. Curitiba. Anais... Curitiba: CBC, 2002. CD-ROM. ROCHA, Henrique Martins; OLIVEIRA, Uálison Rébula de. Balanced Scorecard como fonte de vantagem competitiva para as organizações: uma revisão bibliográfica. In: Ensino de Engenharia de Produção: desafios, tendências e perspectiva, 12., 2006, São Paulo. Anais....São Paulo: SIMPEP, 2006. CD-ROM. ROCHA, Joseilton Silveira da; CASTRO, Miguel Rivera. Balanced Scorecard (BSC): a experiência das grandes empresas chilenas do setor vinícola. In: Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Contabilidade, 2., 2008, Salvador. Anais...Salvador: AMPCONT, 2008. CD-ROM. SAHELI, Sumaia. Balanced Scorecard: O exemplo da Suzano. In: IX Congresso Brasileiro de Custos, 2002. Curitiba: CBC, 2002. CD-ROM. SANCHES, Fernando Dalmazzo; BARROS NETO, José De Paula; PESSOA, Maria Naiula Monteiro; SANTOS, Sandra Maria dos; CABRAL, Augusto César. Analise crítica sobre as contribuições da utilização do Balanced Scorecard em uma empresa estadual de saneamento. In: XV Congresso Brasileiro de Custos, 2008. Curitiba: CBC, 2008. CD-ROM. SANTOS, Emerson Zingaro dos; SANTOS, Roberto Fernandes dos; SANTOS, Neusa Maria Bastos F. Modelo de gestão estratégica para locadoras de automóveis uma proposta baseada no Balanced Scorecard. In: XV Congresso Brasileiro de Custos, 2008. Curitiba: CBC, 2008. CD-ROM. SCHNEIDERMAN, A. Why balanced scorecards fail. Journal of Strategic Performance Measurement. Special Edition 6, p. 6-11, Jan. 1999. SILVA, P. D. A.; SANTOS, O. M.; PROCHNIK, V. Percepções quanto aos fatores críticos à implantação e uso do Balanced Scorecard: a experiência da Petrobras. In: XVIII Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2008, Brasília: Conselho Federal de Contabilidade, 2008. YOUNG, S. David; O’BYRNE, Stephen F. EVA e Gestão Baseada em Valor: guia prático para implementação. Porto Alegre: Bookman, 2003. 19 Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan. - Jul. 2012
Documentos relacionados
Avaliação de desempenho organizacional
Casuística e Métodos A ferramenta de avaliação é composta de um questionário baseado no desdobramento das dimensões do BSC - financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento orga...
Leia maisO que é o Balanced Scorecard
gestão estratégica. O BSC continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. A grande inovação do BSC está em não se preocupar apena...
Leia maisgestão operacional de serviços baseada no balanced
apresentada e analisada sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento, onde para cada perspectiva, serão definidos objetivos e indicadores relacionado...
Leia maisBalanced Scorecard: ferramenta Auxiliar na definição da Estratégia
ressaltam que muitas organizações, já no fim da década de 1970, operavam por controle centralizado no topo da hierarquia e por meio de grandes departamentos funcionais. O planejamento estratégico c...
Leia maisestudo sobre a contribuição do balanced scorecard na
A demanda pela informação contábil pode ser relacionada aos estágios iniciais da revolução industrial nas tecelagens, em fábricas de armas e em outras operações industriais. A administração de empr...
Leia mais