O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas
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O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas
O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas Aluna: Camila Blum Weingartner1 Orientador: Mauricio Fernandes Pereira2 Tutora: Isadora Souza Bernardini3 Resumo Abstract Diante das inúmeras mudanças no cenário das organizações, especialmente na gestão pública após a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), o planejamento estratégico surge como uma ferramenta muito importante para a administração, pois permite nortear as ações gerenciais da organização dentro de um plano previamente determinado de metas e de estratégias diminuindo, com isso, a possibilidade de tomada de decisões equivocadas. Esse artigo visa destacar a importância do planejamento estratégico como instrumento do processo de gestão das organizações de saúde pública, contribuindo para que elas se tornem mais eficientes. Trata-se de uma Revisão de Literatura baseada na consulta de livros e de artigos, tanto na forma impressa quanto eletrônica. Faced with numerous changes within the organizations, especially in public administration after the creation of the Brazilian Unified Health System (SUS), strategic planning emerges as a very important tool for the administration, it allows guiding the management actions of the organization within a predetermined plan of goals and strategies diminishing thereby the possibility of making wrong decisions. This article aims to highlight the importance of strategic planning as a tool in the process of management of public health organizations, contributing to allow them to become more efficient. This is a Literature Review based on consultation of books and articles, both in print and electronic. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Gestão. Saúde Pública. 1 Key words: Strategic Planning. Management. Public Health. Enfermeira Especialista em Emergência Pré-Hospitalar pelo Instituto Superior de Ensino, Pesquisa e Extensão (2009). E-mail: [email protected]. 2 Pós-Doutor pela USP e pela Universidade Técnica de Lisboa; Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC. E-mail: [email protected] 3 Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2012). E-mail: [email protected]. O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas 1 Introdução Com a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), em 1988, surgiram inúmeros desafios aos gestores, em nível federal, estadual e municipal, bem como para os trabalhadores que atuam na Rede Pública. Com a descentralização político-administrativa e a universalização do acesso aos serviços de saúde, os gestores assumiram um papel fundamental no planejamento e na execução dos serviços. Como parte de suas atribuições, os gestores devem cumprir e fazer cumprir os princípios e as diretrizes do SUS, com destaque para a resolutividade das ações, a integralidade, a igualdade e a preservação da autonomia das pessoas na assistência à saúde, bem como a garantia de informações e de participação da comunidade na efetivação do SUS. (KLEBA; KRAUSER; VENDRUSCOLO, 2011) Do administrador em saúde pública ao gerente da rede de unidades e serviços do setor público de produção de assistência à saúde, esse personagem contemporâneo – o gestor público – defronta-se com uma prática de grande complexidade, resultante de novos desafios, dentre eles o de encontrar a melhor via de obter alta resolutividade e boa qualidade técnico-científica das ações que serão produzidas. (SCHRAIBER et al., 1999) São grandes as dificuldades encontradas na atuação dos responsáveis por gerir, administrar e proporcionar a prestação de serviços satisfatórios e oferecer um atendimento digno para as necessidades de saúde dos cidadãos. As organizações públicas precisam repensar permanentemente o seu papel, visando mudanças sociais, vocação, bem como a capacidade da instituição e do conjunto de trabalhadores. O planejamento estratégico surge, então, como uma ferramenta muito importante para a administração, pois permite nortear as ações gerenciais da organização dentro de um plano previamente determinado de metas e de estratégias diminuindo, com isso, a possibilidade de tomada de decisões equivocadas. Volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. (ALDAY, 2000) Chiavenato e Sapiro (2003) dizem que planejar é conhecer e entender o contexto; é saber o que se quer e como atingir os objetivos; é saber como se prevenir; é calcular os riscos e saber como minimizá-los; é preparar-se taticamente. Planejar não é apenas vislumbrar o futuro, mas é também uma forma de assegurar a continuidade dos negócios. 32 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini Schraiber et al. (1999, p. 230) afirmam que [...] a finalidade do planejamento é instruir e a da gestão é processar tal instrução sobre processos de intervenção em saúde. Planejamento e gestão realizam ação estratégica quanto ao trabalho em saúde. O objetivo deste artigo é destacar a importância do planejamento estratégico como instrumento do processo de gestão das organizações de saúde pública, contribuindo para que elas se tornem mais eficientes. Para tanto serão apresentadas a definição do planejamento estratégico, a descrição do processo de construção do planejamento estratégico e a identificação das vantagens de uma organização ao realizar um planejamento estratégico. Trata-se de uma Revisão de Literatura baseada na consulta de livros e de artigos, tanto na forma impressa quanto eletrônica. 2 As Organizações Públicas de Saúde O cenário das organizações públicas de saúde vem passando por grandes mudanças nos últimos anos em busca da melhoria do seu sistema de gestão. De acordo com Rabello (2006), embora se registrem avanços quanto à descentralização e à constituição do Sistema Único de Saúde, os serviços de saúde enfrentam uma crise de governabilidade, de eficiência e de resolutividade. O Ministério da Saúde e as Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde são as organizações diretamente responsáveis em promover, consolidar e implementar o Sistema Único de Saúde (SUS). Durante os anos de 1990 desenvolveu-se um processo gradativo de descentralização na saúde envolvendo a transferência de serviços, de responsabilidades, de poder e de recursos da esfera federal para a estadual e municipal, percorrendo as diversas áreas de atuação como o planejamento e a programação, o financiamento, a gerência de recursos humanos, a organização e a oferta de serviços e a participação comunitária. (FROTA, 2009) Para Dussault (1992 apud RABELLO 2006, p. 46), [...] por causa da sua importância social e econômica, o setor saúde é uma área disputada por atores que têm interesses divergentes: Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 33 O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas os usuários, que querem serviços de qualidade, mas baratos; os profissionais, que querem desenvolver seu conhecimento, suas habilidades, sua profissão, obter uma boa renda, prestando bons serviços; as empresas de materiais e produtos; os seguros; os estabelecimentos privados que querem fazer bons negócios; o Governo, que quer benefícios políticos, etc. A reflexão sobre a organização e a gestão dos serviços de saúde deve considerar essas particularidades e não pode contentar-se em tratar o setor saúde como qualquer outro. Atualmente, no setor saúde, há necessidade de se imprimir novas formas de gestão que deem conta das mudanças sociais e do próprio setor. Assim, o planejamento surge como importante instrumento do processo de gestão das organizações públicas de saúde, objetivando um método de ação governamental efetivo, além de uma prestação de serviços de qualidade aos usuários. 3 Planejamento Para Chiavenato (2004, p. 216), “[...] o planejamento constitui a primeira e mais importante função administrativa, pois é preciso planejar antes de realizar as outras funções como organizar, dirigir, controlar, coordenar”. Nesse sentido, Certo (2003, p. 103) diz que o planejamento é uma atividade necessária para qualquer organização e o conceitua como “[...] o processo de determinar como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”. Assim, os dois autores concordam que o planejamento é de suma importância para que a empresa execute as funções administrativas, podendo, assim, organizar, dirigir, controlar e coordenar com a finalidade de alcançar o patamar desejado pela organização. Para Barbosa e Brondani (2005), planejar significa formular sistematicamente objetivos e ações alternativas, e, ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos. Pode-se dizer que planejamento é o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões. 34 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini Segundo Andion e Fava (2002), saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da organização, pode ser uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la de forma eficaz, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas organizações. 4 Planejamento Estratégico Para Pereira (2010, p. 47), [...] planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização, e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade. O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os abasteçam de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam. (ANDION; FAVA, 2002) Trata-se de um processo essencial dentro da organização porque traça diretrizes para o estabelecimento dos planos de ação que resultarão em vantagens competitivas. O planejamento estratégico identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e estabelece um conjunto de medidas integradas que podem ser implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003) De acordo com Pereira (2010), o processo de planejamento é dividido em três momentos, sendo eles: Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 35 O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas a) Momento 1 – Diagnóstico Estratégico; b) Momento 2 – Planejamento propriamente dito; e c) Momento 3 – Implantação, acompanhamento e controle do Planejamento Estratégico. 4.1 Diagnóstico Estratégico O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento e é por meio dele que a organização irá se municiar das informações que nortearão o seu direcionamento estratégico. É nesse momento que se descobre se a organização está passando por grandes turbulências que podem, desde o princípio, inviabilizar o processo todo, como é o caso de falência, membros da coalizão dominante em conflito, mudança de diretores por indicação (muito comum em organizações públicas). Em casos como esses, o planejamento estratégico não deve ser iniciado; primeiro terão que ser resolvidos esses problemas. São elementos que dizem respeito a decisões estratégicas. A coalizão dominante da organização deve estar consciente da sua responsabilidade, ou seja, ter consciência que precisa se envolver com o processo. Saber o que realmente é um planejamento estratégico. (PEREIRA, 2011) Pereira (2011, p. 35) afirma que [...] esse momento é o da intenção, do discurso, da aceitação por parte da coalizão dominante da organização, ou seja, do aceite e do compromisso das pessoas que determinam os seus rumos estratégicos. 4.2 Planejamento Propriamente Dito O Planejamento propriamente dito é o momento em que todas as etapas do processo de Planejamento Estratégico são colocadas no papel. São elas: Declaração de Valores, Missão e Visão; Fatores Críticos de Sucesso; Análise Externa (oportunidades e ameaças); Análise Interna (pontos Fortes e Fracos); Matriz FOFA; Questões Estratégicas; Estratégias; e Ações Estratégicas. Nessa etapa é muito importante a sensibilização dos membros da equipe para a importância do Planejamento Estratégico da organização. Não pode 36 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini haver qualquer dúvida sobre o processo, para que essa dúvida não gere resistências. Na sensibilização busca-se identificar os possíveis focos de resistências. Muitas vezes, essa ocorre por “ignorância” ou desconhecimento do processo de Planejamento Estratégico. 4.2.1 Declaração de Valores Conforme Oliveira (2007 apud PILLON, 2011 p. 76), [...] valores, no contexto estratégico, devem representar, principalmente, os princípios e as questões éticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham forte influência no modelo de gestão da empresa. São os valores que orientam e guiam as atividades e as operações da organização; são os norteadores de comportamentos organizacionais. Tiffany e Peterson (1998 apud PEREIRA, 2011) dizem ainda que os valores, quando bem definidos, podem ajudar a organização a reagir de forma rápida e decisiva frente a situações inesperadas. Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (1998 apud PEREIRA, 2011), a Declaração de Valores tem alguns benefícios, como: criar um diferencial competitivo perante o mercado; balizar o processo decisório da organização; orientar o comportamento da organização; determinar o processo de formulação estratégica; orientar o recrutamento e a seleção de pessoas para a organização; e fundamentar o resultado e a avaliação da organização. 4.2.2 Missão A missão é o objetivo fundamental de uma organização, ela traduz a finalidade da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que a missão traduz as responsabilidades e as pretensões da organização. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. De acordo com Oliveira (2007 apud PILLON, 2011, p. 81), Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 37 O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas [...] a missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir e de sua razão de ser. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderia atuar. Segundo Thompson e Strickland (2000 apud ANDION; FAVA, 2002), para definir bem uma missão é preciso considerar três elementos: a) as necessidades do consumidor ou o que está sendo atendido; b) os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido; e c) as tecnologias usadas e as funções executadas ou como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas. Tendo as necessidades dos clientes como foco, a missão é definida dentro de um horizonte de longo prazo. Para Hartmann (1998 apud ALMEIDA, 2007), no momento de definir a missão da organização, é preciso avaliar quais são as habilidades da empresa, não deixando de ser realista e compreensível, sendo flexível e motivadora com a finalidade de satisfazer às necessidades dos clientes atuais e futuros. Porém, Pereira (2011) considera que para as organizações públicas prestadoras de serviço, o desafio é muito maior, uma vez que a prestação de serviço é algo intangível e de complexa mensuração, ainda mais se tratando de qualidade percebida, pois cada um de nós pode visualizá-la de forma completamente diferente. 4.2.3 Visão A visão expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. Funciona como uma bússola, mostrando a direção na qual a organização está caminhando. “A visão deve, sobretudo, ser coerente e criar uma imagem clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho”. (SERRA et al. 2003 apud PILLON, 2011, p. 42) A partir da visão ocorre a descentralização das empresas e diminuem os níveis hierárquicos, fazendo com que os funcionários e os parceiros decidam e participem da concretização dos objetivos corporativos. (SERRA et al., 2003 apud PILLON, 2011) 38 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini Andion e Fava (2002, p. 34) afirmam que “[...] a visão atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas ideias”. Costa (2005 apud ALMEIDA, 2007), quando fala sobre visão, declara que ela deve ser um alicerce para a empresa, tendo em vista torná-la útil para todos os envolvidos na organização. Assim sendo, é preciso defini-la de forma simples, objetiva e compreensiva. Sua função será explicitar o que a empresa quer ser ou aonde quer chegar. A visão servirá de orientação para as ações e decisões que a empresa adotará, com a finalidade de estar bem estruturada. De acordo com Pereira (2010), a elaboração da visão deve partir de alguns elementos para que não se torne irreal: a visão precisa motivar/inspirar os funcionários da organização; precisa ter força, caminhar em direção à grandeza; deve ser clara, concreta e compacta; precisa adaptar-se aos valores da organização; ser fácil de ler e de entender; ser simples e, ao mesmo tempo, poderosa; deve mostrar aonde a organização quer chegar; abranger o espírito desejado pela organização; chamar a atenção das pessoas; descrever a situação escolhida para o futuro; ser desafiadora, ir além do que é confortável. A formulação da visão não é exclusividade da alta gerência da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nível hierárquico, individualmente ou em equipes. Para que ela funcione melhor é preciso, entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, pode-se dizer que “[...] a visão é mais consistente quando a organização consegue incorporá-la em seus diferentes níveis, fazendo com que estes, de forma sinérgica, busquem alcançá-la no longo prazo”. (ANDION; FAVA, 2002, p. 35) 4.2.4 Fatores Críticos de Sucesso De acordo com Pereira (2010, p. 94), os fatores críticos de sucesso são as condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para se obter sucesso no seu setor de atuação. Essas condições são “[...] baseadas na análise do setor e nas forças que a organização identificou como responsáveis pela estrutura do seu negócio”. Assim, segundo Pillon (2011), se essas condições ou variáveis não forem gerenciadas, elas podem prejudicar o processo do planejamento estratégico. Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 39 O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas 4.2.5 Análise Externa (oportunidades e ameaças) Toda organização, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são transformados em bens e serviços, os quais são colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas. (ANDION; FAVA, 2002 p. 29) Segundo Oliveira (1999 apud ALMEIDA, 2007), a análise externa procura estudar a relação existente entre a organização e o seu ambiente para que possa identificar e aproveitar possíveis oportunidades e minimizar ameaças advindas do meio externo. Nesse sentido, o estudo do ambiente externo pode trazer muitas surpresas, mas é de suma importância para orientar o planejamento na tomada de providências imediatas para um melhor aproveitamento das oportunidades e/ ou para evitar as consequências negativas provenientes das ameaças. (COSTA, 2005 apud ALMEIDA, 2007) Pereira (2010, p. 102) conceitua as oportunidades como [...] os fatores externos que facilitam o cumprimento da missão da organização ou mesmo as situações do meio ambiente que a organização pode aproveitar para aumentar sua competitividade. O autor diz, também, que as ameaças são os elementos negativos, aqueles que criam obstáculos a sua estratégia e dificultam o cumprimento da missão da organização, podendo ou não ser evitados quando conhecidos em tempo hábil. 40 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini 4.2.5.1 Análise das Variáveis Externas Existem inúmeras variáveis ambientais que vão influenciar direta ou indiretamente a organização. Chiavenato e Sapiro (2003) destacam alguns ambientes muito importantes para o estudo: a) Econômico: juros, câmbio, renda, nível de emprego, renda da população, padrão de consumo, inflação e índices de preços. b) Político/Legal: leis, políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e dos demais grupos de interesse; legislação federal, estadual e municipal e estrutura de poder. c) Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida e distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa. d) Ecológico: nível de desenvolvimento ecológico, índices de poluição e legislação existente. e) Demográfico: tamanho, densidade e distribuição geográfica da população, mobilidade da população e processo migratório, taxa de crescimento e de envelhecimento da população, taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade, estrutura etária, estrutura familiar e residencial, nível de escolaridade e composição étnica e religiosa da população. f) Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos. A relevância de determinados aspectos para uma organização depende de seu negócio, porte e mercado. No entanto, cabe ao administrador ter em mente que, a longo prazo, a análise dos níveis ambientais, assim como o relacionamento existente entre eles, influenciam as operações das organizações e são determinantes do sucesso organizacional. 4.2.5.2 Análise da Concorrência A análise da concorrência tem como finalidade obter informações necessárias dos concorrentes, permitindo estabelecer parâmetros de comparação. Uma alternativa para realizá-la é através do benchmarking. As informações obtidas ajudam a conhecer a posição da empresa no setor diante dos seus concorrentes. (PEREIRA, 2010) Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 41 O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas De acordo com Tiffany e Petterson (1998 apud ALMEIDA, 2007), para compreender os concorrentes é preciso entender como os clientes tomam suas decisões, como usam os produtos, qual é a capacidade de seus concorrentes e as estratégias adotadas por eles, e de onde virão concorrentes potenciais futuramente. 4.2.5.3 Análise da Competitividade: o modelo de Porter Conforme Pillon (2011), outra forma de realizar a análise do ambiente é através das cinco forças competitivas de Porter (1989), as quais determinam a força da organização em sua taxa de retorno sobre os investimentos aplicados. São elas: ameaça de entrada de novos concorrentes, rivalidade entre os concorrentes existentes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e o poder de negociação dos fornecedores. Porter (1989 apud ALMEIDA, 2007) afirma que para obter um bom resultado no desenvolvimento de uma estratégia, é necessário pesquisar e analisar as fontes de cada força. A análise dos cinco pontos pode contribuir para a avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, mas é preciso criar estratégias para que a empresa seja competitiva e esteja na melhor posição possível no campo competitivo (STONNER; FREEMAN, 1995 apud ALMEIDA, 2007, p. 29) 4.2.6 Análise Interna (pontos Fortes e Fracos) Para Almeida (1999 apud OLIVEIRA, 2007), a análise interna busca estudar e evidenciar as deficiências e as qualidades organizacionais, ou seja, os pontos fortes a serem otimizados e os fracos que precisam ser corrigidos. É por meio dessa análise que se sabe quanto recurso se tem disponível e quais os pontos vulneráveis que existem na empresa para estabelecer as estratégias. Pereira (2010, p. 109-110) define os pontos fortes como as “[...] características ou recursos disponíveis da organização que facilitam o resultado [...]” e os pontos fracos como “[...] características ou limitações da organização que dificultam a obtenção de resultado”. Tiffany e Peterson (1998 apud ALMEIDA, 2007) enfatizam que os pontos fortes são as capacidades, os recursos e as habilidades que auxiliam a desen- 42 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini volver estratégias e a alcançar metas estabelecidas. Os pontos fracos de uma organização correspondem à falta de capacidade de recursos em relação à concorrência, o que pode dificultar ou até mesmo impedir o desenvolvimento de estratégias e o alcance das metas. Por meio da análise dos pontos fortes e fracos, a equipe que realiza o Planejamento Estratégico poderá determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e de oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles terão as informações necessárias para determinar os objetivos e as estratégias que possam aproveitar melhor as competências da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como responder às ameaças e oportunidades percebidas externamente. (ANDION; FAVA, 2002) Pereira (2011) destaca a importância de discutir se um elemento específico é um ponto forte ou fraco, pois no momento da programação estratégica, as estratégias serão diferentes para os diferentes pontos. 4.2.7 Matriz FOFA Matriz FOFA, SWOT em inglês, é a junção dos quatro elementos-chaves da análise estratégica: Strenghts: pontos fortes; Weaknesses: pontos fracos; Opportunities: oportunidades; Threats: ameaças. Trata-se de uma síntese da análise externa e interna que permite identificar os elementos-chaves para gestão da organização e estabelecer prioridades de atuação. (FISTAROL, 2007 apud MELLO, 2008) Ansoff e Mcdonnel (1993 apud ALMEIDA, 2007) destacam a utilização da análise SWOT, uma vez que essa análise identifica as ameaças e as oportunidades existentes confrontando-as com os pontos fortes e fracos tradicionais da empresa. Com os resultados alcançados, a organização pode traçar estratégias e tomar decisões quanto às oportunidades a serem aproveitadas, além de concertar os pontos fracos e de remover as ameaças que serão enfrentadas. Segundo Pereira (2010), a organização deve fazer uma reflexão ao término da Análise Externa e Interna e localizar todos os elementos listados individualmente e posicioná-los na Matriz FOFA. Após, todos os pontos fortes devem ser ligados aos pontos fracos e também com todas as oportunidades e ameaças, sempre questionando se o ponto forte “x” ajuda a acabar com o ponto fraco “y”, aproveitar a oportunidade “z” ou minimizar o impacto da ameaça “w”. Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 43 O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas Para o autor, uma organização que tenha mais respostas sim estará mais e melhor posicionada no mercado. 4.2.8 Questões Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas A palavra estratégia tem como significado “a arte do general”, sendo esse termo utilizado ao longo dos anos, derivando-se da palavra strategos, que significa general. Antigamente, as estratégias eram expressões usadas por generais em seus combates, formulando meios pelos quais visavam vencer suas batalhas. Entretanto, com o passar do tempo, a palavra estratégia foi incorporada ao mundo dos negócios, de forma que ela começou a ser utilizada pelas organizações significando a maneira como elas se comportavam e agiam frente ao seu ambiente. Mintzberg e Quinn (2001 apud ALMEIDA, 2007) dizem que uma estratégia, quando bem formulada, auxilia na alocação de recursos para a organização e ajuda a empresa a ser ordenada para que ela tenha uma postura singular e viável, baseando-se nas suas competências e nas deficiências internas, agindo de forma segura diante das possíveis mudanças de seus concorrentes e tomando providências para manter-se sustentável. A essência da estratégia está em desenvolver vantagens competitivas no futuro mais rápido antes do que os concorrentes possam imitar. Assim, a melhor vantagem competitiva de todas ocorre quando uma organização tem a capacidade de melhorar suas habilidades já existentes e de aprender novas habilidades. (HAMEL; PRAHALAD, 1994 apud PEREIRA, 2011) Andrews (1992 apud PEREIRA, 2010, p. 123) conceitua estratégia de forma abrangente: A estratégia corporativa é o padrão de decisões de uma organização que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas; produz as principais políticas e planos para atingir aquelas metas e define o alcance do negócio da organização, bem como o tipo de organização que ela é ou deseja ser, até mesmo a natureza da sua contribuição econômica ou não econômica, para seus acionistas, empregados, clientes e comunidade. Dessa forma, Chiavenato (1994 apud ALMEIDA, 2007) diz que estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais, os quais são adequados para guiar e para orientar o comportamento da organização a longo prazo. 44 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini Pereira (2010) afirma que formular o processo estratégico de uma organização é um ponto fundamental do Planejamento Estratégico. Segundo o autor, questões estratégicas “[...] são os grandes temas ou projetos a serem elaborados e implementados para o Horizonte Estratégico definido na Visão”. (PEREIRA, 2010, p. 128) Então, a organização passa a formular as Estratégias, quantas forem necessárias para resolver cada uma das Questões Estratégicas. E para cada Estratégia devem-se listar Ações Estratégicas. Pois, o que fazer, muitas vezes é até fácil, o grande desafio está em como fazer. Assim, para cada uma das diferentes Estratégias haverá várias Ações Estratégicas. Nas Ações, o nível de detalhamento é bastante grande, pois envolve o como fazer. Então é importante a organização se concentrar na construção de suas Ações Estratégicas, pois sem elas, não será possível atingir a Estratégia, nem resolver as Questões Estratégicas, prejudicando o seu Planejamento Estratégico. (PEREIRA, 2010) 4.3 Implantação, Acompanhamento e Controle do Planejamento Estratégico Segundo Pereira (2011), a implantação corresponde ao momento no qual a organização deve colocar em prática o documento de Planejamento Estratégico. É geralmente nessa etapa que o Planejamento Estratégico começa a dar errado, pois, muitas vezes, não é dado o devido valor para a implantação, uma vez que as pessoas acabam voltando para as suas funções tradicionais na organização e se esquecendo de implantar o processo de planejamento. Por isso, a fim de garantir o sucesso na implantação do processo de Planejamento Estratégico, é importante criar uma equipe para acompanhar e para avaliar a implantação e resolver possíveis problemas que as pessoas venham a enfrentar neste momento. A execução das ações estabelecidas deve ser analisada constantemente, visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma está sendo cumprido. Só assim será possível identificar as dificuldades e as prováveis falhas, possibilitando mudança de estratégia caso seja necessário. Para Oliveira (2001 apud ALMEIDA, 2007), com base nas decisões tomadas, nas estratégias traçadas e aplicadas na organização, o papel fundamental de controle e de avaliação é o de acompanhar o desempenho do sistema, comparando os objetivos e os desafios propostos e quais foram alcançados. Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 45 O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas Uma ferramenta empregada para a avaliação e controle de um plano de ação é o Balanced Scorecard (BSC), que focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: a financeira, a dos clientes, a dos processos internos e a do aprendizado e do crescimento. (PEREIRA, 2011) Silva (2003) enfatiza que a proposta do BSC é tornar compreensível, para todos os níveis da organização, a visão, a missão e a estratégia, para que todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional. A intenção é canalizar os esforços, evitando a dispersão das ações e dos recursos empreendidos em prol da implementação das estratégias. O BSC ajuda os gerentes a compreenderem interconexões dentro da organização. Essa compreensão contribui para a transposição de barreiras funcionais, proporcionando melhorias no processo decisório. (KAPLAN; NORTON, 2000 apud SILVA, 2003, p. 71) 4.4 Vantagens para uma Organização ao Realizar um Planejamento Estratégico Há vários benefícios oriundos do planejamento estratégico, como agilidade nas decisões, melhoria da comunicação, aumento da capacidade da gerência tomar decisões, promoção da consciência coletiva, proporcionar visão de conjunto, maior delegação de atividades, direção única para todos e tornar mais efetiva a alocação de tempo e os recursos para a identificação de oportunidades. (MELLO, 2008) Além de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da organização com os fatores ambientais, uma das principais vantagens do planejamento é o estabelecimento de um curso de ação que promova a coordenação dos recursos internos da organização com seus desafios políticos e externos. Outra vantagem do planejamento é que ele ajuda os administradores públicos a tomar as decisões atuais que têm a melhor chance de produzir as consequências desejadas – tanto no presente como no futuro. Oliveira (1988) e Greenley (1986) (apud PEREIRA, 2011) também elencam uma série de vantagens para uma organização ao realizar um Planejamento Estratégico. Dentre elas destacam-se: minimizar os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decisões, pois a empresa 46 Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini estará focada naquilo que realmente importa para ela; permitir e ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano; ajudar a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o esforço global; fornecer uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribuir para a motivação dos membros da organização; ampliar o horizonte de análise dos dirigentes, orientando-os na prospecção do ambiente em que a organização irá operar, bem como suscitar novas ideias sobre oportunidades a serem exploradas; apontar os problemas que podem surgir antes que eles ocorram; melhorar a canalização dos esforços para a realização de estratégias; permitir que os gestores tenham uma clara visão do negócio. 5 Considerações Finais Com mudanças substanciais nos modos de organização e de gestão do trabalho e um mundo em constante movimento, o planejamento é mais do que necessário para a manutenção das diferentes organizações visando coordenar a política e propor estratégias e mecanismos de fortalecimento da gestão. Por meio da revisão de literatura realizada para o desenvolvimento deste artigo foi possível destacar o planejamento estratégico como importante instrumento do processo de gestão das organizações de saúde pública. O Planejamento Estratégico deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão. Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta o planejamento estratégico. Um dos benefícios é que ele ajuda os administradores a tomar as decisões que têm a maior chance de produzir as consequências desejadas – tanto no presente como no futuro. O Planejamento permite aos administradores saber onde a organização está hoje em dia, quais são os seus recursos e aonde desejam chegar. Para tanto, é necessário que haja envolvimento e comprometimento de todo o quadro funcional da organização em todas as fases do planejamento estratégico. Os trabalhadores precisam ser dedicados, possuir experiência, envolvimento com o negócio da organização e, ainda, eles podem obter constante aprendizagem para buscar novas perspectivas no processo de mudança e de melhoria contínua. Em suma, a estratégia deve ter uma premissa inicial, que poderá ser aprimorada com base em ideias que possam surgir. Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1 47 O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas Referências ALDAY, Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do conceito de cdministração estratégica. Revista FAE, Curitiba, v. 3, n. 2, p. 9-16, maioago., 2000. Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_ fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em: 31 maio 2007. ALMEIDA, Rogério Vidal de. Elaboração de um planejamento estratégico para o supermercado Daiane. Trabalho de conclusão de Curso. Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Administração, SC, 2007. 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