Liderança e novas gerações: o que mudar?

Liderança e novas gerações: o que mudar?
Após a geração silenciosa de antes de 1945, e, em seguida, os boomers (nascidos antes de 1965),
a geração “X” (nascidos entre 1965 e 1980) está prestes a ser ultrapassada pelos “Y” (40% dos
ativos em 2015 para os nascidos entre 1980 e 1995). Enquanto a geração “Z”, ou "share & like",
ou geração "C" por “conectada”, está chegando, as empresas deverão se adaptar a acolher estes
jovens de após de 1995. Mas quem são estes trabalhadores de amanhã?
Em tempos de crise econômica e instabilidade duradoura, as atitudes estão mudando, as aspirações
se alteram enquanto as barreiras entre vida privada e vida profissional parecem desaparecer.
Pressionados pela rentabilidade, flexibilidade, comportamento ético e guerra por talentos,
(Michaels, 2001) os empregados de amanhã não tem as mesmas expectativas ou os mesmos
comportamentos em todos os lugares. Estudos sobre o assunto são abundantes
(Kupperschmidt (2000), Sessa (2007), Smola (2002), Stephen College (2007,...)) e os resultados
convergem: novos funcionários estão cada vez mais relutantes em se submeter e aceitar a
autoridade. Cidadões do mundo, acostumados a se expressar livremente nas redes sociais,
consideram natural a possibilidade de contestar uma decisão, de questionar a hierarquia, para
desafiar ou desafiar-se na descoberta dos limites (Tulgan, 2013). Para se adaptar ao novo cenário, as
lideranças de empresas deverão atuar de forma mais interativa, compartilhando e negociando
tomadas de decisão.
A geração conectada está sempre com o smartfone ou tablet nas mãos. Comunicam-se
principalmente com mensagens de textos e confia no compartilhamento das informações. Seus
membros são viciados em redes sociais. A conectividade faz parte de sua vida privada e
profissional. Os novos funcionários estão gastando cada vez mais tempo online por medo de
perderem alguma coisa (o famoso FOMO - Fear Of Missing Out - ou o "medo de ser largado").
Confiam mais nas “dicas dos amigos da rede” do que nos conselhos dos colegas. Querem ser
tratados como profissionais e detestam toda forma de paternalismo condescendente (Tulgan,
2013). Enquanto algumas empresas, ultrapassadas pela velocidade da mudança, enxergam um
risco ao permitir o acesso às redes sociais considerando uma forma de entretenimento no
trabalho, outras percebem que as barreiras desaparecem, o tempo de “dispor da inteligência”
dos colaboradores aumenta. O novo funcionário para todas as tarefas intelectuais não tem
horários; trabalha durante o dia, à noite, durante a semana e os fins de semana, e não se limita
às horas de expediente. Recebe mensagens no WhatsApp ou Facebook e responde
imediatamente, pouco importa o que esteja fazendo e onde se encontre.
A geração conectada é muito mais exigente do que as anteriores. A geração do "share" e do
"like", só se engaja quando o interesse é real, e sua aprovação tem valor de comprometimento.
Habituada a ter sempre tudo disponível o tempo todo, ela funciona com rapidez e reatividade:
em contraparte espera e exige a mesma rapidez das empresas.
Estes jovens consideram no trabalho, em muitos casos, que a busca de sentido e de experiência
contam mais que a compensação; o gosto do desafio e a sede de apreender dominam. A
empresa não pode ignorar esta nova situação, ou será abandonada. A alta rotatividade das
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novas gerações tende a mostrar que as empresas ainda penam a imaginar uma maneira de se
adaptar as novas exigências...
Os funcionários das novas gerações querem viver o trabalho como uma experiência, seja ela de
vida, de tecnologia, de conhecimento... Eles não fazem se não aprendem ou entendem o porquê.
Preferem “ficar de braços cruzados” se a atividade proposta não faz sentido. Em contraparte
quando se engajam visam a excelência. "Do no Harm" (evitar errar) já não é suficiente, "Do Good"
(fazer corretamente) é o novo requisito. Para isto é exigida uma atitude pró-ativa e sincera por
parte de empresas e de seus líderes. (Martin, 2005).
Para que os colaboradores contribuam de forma otimizada, a empresa deve permitir que os
novos funcionários sejam autênticos, que possam se comportar naturalmente tanto no trabalho
quanto em casa. Ela deverá incentivá-los a expressar as próprias diferenças individuais, que
enriquecem o grupo e a vivência. Seu sentimento de comprometimento estará diretamente
relacionado com o sentido do trabalho, que dá sentido à vida em termos de tempo investido.
A empresa deverá ser transparente e lutar contra a manipulação da informação formal e
informal interna e dos sindicatos. Os jovens querem ética e verdade. A congruência se torna
essencial, otimismo, entusiasmo, respeito e reconhecimento são indispensáveis. Qualquer outro
discurso será contrário aos valores que as empresas devem vivenciar e promover para reforçar o
sentimento de pertencer a um grupo, dar sentido a um lugar onde o ser humano é respeitado e
onde o trabalho é intrinsecamente gratificante. (Hynes, 2005)
A empresa tem que ser (re)pensada e organizada como uma comunidade de vida. Isso afeta o
contrato social entre o empregador e o empregado, a organização do trabalho, o modo de
funcionamento das equipes, e também a cultura e mais uma vez os valores. Mudar a maneira de
trabalhar significa também dar ou restaurar o sentido das atividades profissionais. O
deslocamento da gestão de processos (uniformizada) para a gestão das pessoas (individualizada)
nas organizações se acelera. Autonomia, interação, integração e comprometimento são as
palavras da vez que devem ser operacionalizadas.
A busca de sentido também pode ser encontrada nos compromissos sociais da empresa. O
incrível sucesso das ações de interesse geral, como por exemplo, o modelo de negócio da TOMS,
que para cada par de sapatos vendido em suas butiques, outro par é doado a crianças pobres na
África e America Latina. Outro exemplo é o programa de integração de moradores de rua
promovido pela Vallourec onde os sem teto podem reintegrar o mundo do trabalho, recusando
certo assistencialismo demagógico, onde todos os envolvidos e a sociedade ganham.
Por fim, ganhar o interesse, a lealdade ou o engajamento de um jovem colaborador com um
bom nível de salário é um pensamento comum, mas errado. De fato, o engajamento e a
motivação de jovens universitários estão pouco relacionados à compensação. O empregado que
tem a impressão de não ser pago o suficiente pelo seu trabalho – no absoluto e comparando
com os salários dos colegas - acabará por deixar a empresa. Quem considera seus ganhos
corretos, somente vai considerar que recebe a justa compensação pelo seu trabalho, e seu
salário terá pouco impacto sobre seu grau de fidelidade.
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O dinheiro não faz, na verdade, a lealdade. Seria um grande erro de gestão acreditar nisso, e
evidência um profundo desconhecimento das expectativas dos trabalhadores de amanhã.
Na prática, querendo integrar as novas gerações, as empresas precisam investir em suas
lideranças e no conhecimento de seus funcionários.
A utilização de instrumentos de Método Funcional permite o autoconhecimento das lideranças e
a identificação das possíveis áreas de desenvolvimento. Permite também conhecer os
colaboradores, suas ambições, potencial e a maneira de integrá-los, no sentido de uma gestão
individualizada das pessoas. É tudo o que faz o sucesso sustentável de uma organização.
A tecnologia já existe, o que está esperando?
R. Oswald e F. Barroso
Abril de 2015
Notas bibliográficas:
Hynes, G. (2005). Managerial communications: Strategies and applications. New York, NY: McGraw Hill/Irwin, pág. 432
Kupperschmidt, B. R. (2000). Multigenerational employees: Strategies for effective management. The
Health Care Manager, 19, pág. 65–76.
Martin, C. A. (2005). From high maintenance to high productivity. What managers need to know
about Generation Y. Industrial and Commercial Training, 37, pág. 39–44.
Michaels, E., Handfield-Jones, H. and Axelrod, B., (2001) The War for Talent, Harvard Business School
Press, pág. 224
Sessa, V. L., Kabacoff, R. I., Deal, J., & Brown, H. (2007). Generational differences in leader values and
leadership behaviors. The Psychologist Manager Journal, 10, pág. 47–74.
Smola, K. W. & Sutton, C. (2002). Generational differences: Revisiting generational work values for
the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23, pág. 363–382.
Stephens College. (2007). Generational differences & communication at work, home and play.
http://www.masfap.org/docs/conferences/2007/Spring/presentations/GenerationalDifferences.ppt#262,3
(acesso verificado 07 de abril de 2015)
Tulgan, B. and RainmakerThinking, Inc. (2013). Meet Generation Z: The second generation within the
giant "Millennial" cohort, RainmakerThinking Whitepaper,
http://rainmakerthinking.com/assets/uploads/2013/10/Gen-Z-Whitepaper.pdf
(acesso verificado 04 de maio de 2015)
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