Revista BPM em Foco

Transcrição

Revista BPM em Foco

BPM
em foco
ANO 1 - EDIÇÃO 02
ARTIGOS
Como as organizações
brasileiras conduzem
projetos de processos?
Passos em direção a uma
disciplina para gerentes de
processos
CASE DE SUCESSO
Desenvolvendo a Estratégia
do MPS a partir da Gestão
por Processos
BPM CBOK V3.0
Com José Davi Furlan
E MUITO MAIS
Entrevista com
Jan vom Brocke
BPM: abordagem poderosa para
gerenciar a transformação e
inovação nas organizações
PÁG 18
1
editorial
AGRADECIMENTOS
Caros leitores,
É com grande satisfação que entregamos a
segunda edição da Revista BPM em Foco.
Permanecendo com a diretriz de entregar aos
nossos leitores conteúdos acadêmicos e de
referência em BPM, apresentamos a vocês
um novo artigo sobre Como as organizações
brasileiras conduzem seus projetos de
processos, de André Macieira e Leandro Jesus,
sócios e fundadores da ELO Group.
Para saber mais sobre os Passos em Direção à
Disciplina para Gerentes de Processos não deixe
de ler a coluna de Paul Harmon.
Temos também uma excelente entrevista com
o Prof. Dr. Jan vom Brocke, da Universidade
de Liechenstein, que será um dos palestrantes
internacionais do 5º Seminário Internacional
BPM Global Trends deste ano.
Leia sobre os benefícios gerados pela adoção
de BPM no Ministério da Previdência Social
com um case de sucesso apresentado por Nicir
Chaves, Assessora de Gestão Estratégica e
Inovação Institucional no MPS.
Está interessado na certificação CBPP (Certified
Business Process Professiona)? José Furlan, CBPP
e Vice Presidente da ABPMP Brasil, apresenta as
novidades do BPM CBOK para a v3.0.
Finalmente, aproveitem para ver mais sobre BPM
na Web através da palestra de Jaime Frenkel
“Business Model Canvas - Pensando a tecnologia
a partir do modelo de negócio” e do nosso canal
no youtube.
Boa leitura!
2
Agradecemos especialmente à
Paul Harmon
José Furlan,
Prof. Dr. Jan vom Brocke
e Nicir Chaves
pela colaboração nesta segunda
edição da revista BPM em Foco.
BPM EM FOCO
Direção Geral
André Macieira e Leandro Jesus
Editorial e Redação
Elisa Baruffi e Renê Boaventura
Revisão Final
Renê Boaventura
Entrevistas
Elisa Baruffi
Design e Projeto Gráfico
Mariana Alves
COLABORADORES
Vinícius Ribeiro
WEB E REDES SOCIAIS
BPMemfoco
CONTATO
[email protected]
ÍNDICE
ARTIGO 05
Como as organizações brasileiras
conduzem projetos de processos?
por André Macieira e Leandro Jesus
CAPA
BPM CBOK V3.0 12
por José
Davi Furlan
ARTIGO 21
Os 10 Maiores Erros em Modelagem/
Documentação de Processos
por
Alexandre Magno Vazquez Mello
CASE DE SUCESSO 29
Desenvolvendo a estratégia do MPS
a partir da Gestão por Processos
por Nicir Chaves
ARTIGO 33
Passos em direção a uma disciplina
para gerentes de processos
por Paul Harmon
ELO EM FOCO 40
IIBA
Por Jaime Frenkel
EVENTO
IT Business
3
41
BPM: abordagem
poderosa para gerenciar a
transformação e inovação
nas organizações
PÁG 18
por
Jan vom Brocke
4
André Macieira
Sócio / Fundador da ELO Group
ARTIGO
Leandro Jesus
Sócio / Fundador da ELO Group
COMO AS ORGANIZAÇÕES
BRASILEIRAS CONDUZEM
PROJETOS DE PROCESSOS?
Uma organização usualmente inicia seus esforços em BPM a partir
de projetos de processos. Após estudar ou vivenciar, nos últimos
anos, mais de 300 cases de implantação de projetos de processos
em organizações brasileiras, chegamos à conclusão que há quatro
tipos distintos de projetos, representados na figura a seguir:
5
Figura 1: Tipos de projetos de processos comuns no mercado
Vejamos abaixo, de forma detalhada, as características de cada um desses tipos de projetos de
processos:
1ª Tipo: Projetos de
O primeiro tipo é o de projetos de documentação
de processos, que envolvem representar o funcionamento de uma organização em fluxogramas e
manuais de processos. Estamos falando aqui das
inúmeras iniciativas que tiveram, ou ainda têm
como produtos gerar documentação da situação
atual de processos (AS IS) em ferramentas de modelagem (tais como ARIS, Visio, ARPO, dentre outros).
Em geral, tais projetos são disparados devido a
uma percepção de que há um baixo conhecimento sobre como a organização realmente funciona.
Outra razão típica é explicitar o conhecimento tácito presente na cabeça de alguns colaboradores, de
forma a reter o conhecimento organizacional em
6
forma de processos documentados. A ideia de que
temos que documentar o modo como uma organização funciona porque as pessoas que estão na
organização podem não estar nos próximos anos é
um argumento forte para projetos desse tipo.
Em linhas gerais, acreditamos que este tipo de
projeto não é capaz de transformar os produtos
e serviços de uma organização e, portanto, gerar
resultados efetivos. O trabalho com processos é
visto claramente como um esforço para representar a realidade de uma organização, ao invés de
transforma-la.
Não obstante, muitas vezes nos deparamos com
situações em que a documentação de processos
acabou virando um ônus. Os fluxos não foram
mantidos e ficaram rapidamente desatualizados;
com isso, os investimentos para a documentação
de processos acabaram sendo perdidos em poucos meses.
Contudo, não há duvidas que muitas organizações
conseguiram instituir uma prática de manutenção
da documentação dos processos como algo recorrente. Isso ocorreu, em especial, quando a documentação de processos tornou-se pré-requisito
para avaliações periódicas de sistemas da qualidade ou iniciativas de auditoria interna.
2º Tipo: Projetos de Diagnóstico
de Processos
O segundo tipo é o de projetos de diagnóstico de
processos. Organizações que avançam em tais
projetos não se limitam a entender a realidade
atual de seus processos; pelo contrário, procuram
desenhar como tais processos deveriam funcionar.
Em outras palavras, esses projetos têm claramente como produtos esperados uma lista ou agenda
com oportunidades de melhoria, assim como o desenho de processos futuros (TO BE).
Este segundo tipo de projeto está fortemente baseado na premissa de que os profissionais de uma
organização não são capazes de simultaneamente executar sua rotina e repensar como esta rotina deveria funcionar. Desta forma, devem-se estruturar projetos de diagnóstico para ajudar uma
organização a pensar “outside the box” e quebrar
paradigmas sobre a melhor forma possível para
atender as necessidades do cliente.
Em projetos desse tipo, observamos uma forte
tendência em avaliar o sucesso por meio da qualidade do diagnóstico realizado. Muitas vezes os
projetos tendem a ser avaliados pelo número de
melhorias identificadas, ao invés do que efetivamente mudou no dia-a-dia de trabalho da organização.
Simultaneamente, este tipo de projeto parece não
se preocupar em detalhar as ideias identificadas
em soluções consistentes, específicas e estruturadas. Normalmente, ouvimos depoimentos constatando que as melhorias identificadas e cadastradas eram apenas as mesmas ideias que já vinham
sendo repetidas nos últimos anos, não sendo necessário todo um projeto estruturado para identifica-las.
Em outros casos, observamos que não houve um
esforço cultural em envolver as pessoas certas
para construir coletivamente as soluções para o
novo processo e, principalmente, entender e planejar como esta mudança deveria ocorrer. A impressão de que este era o projeto do Escritório de
Processos ou de uma consultoria externa, e não o
projeto da própria área de negócio, também foi característica marcante de muitos casos.
Observamos ainda alguns casos em que a organização nos afirmou que o foco em diagnosticar, mas
não necessariamente implantar soluções, é fortemente resultante da cultura brasileira. Nós brasileiros gostamos de utilizar nossa criatividade para
gerar novas ideias e visualizar como o problema
poderia ser resolvido. Contudo, não nos parece ser
interessante colocar a mão na massa para efetivamente implantar as soluções propostas, pois isto
envolve menos de nossa criatividade e mais de
nossa disciplina. Deste modo, nunca temos tempo
suficiente para implantar o processo TO BE.
Como consequência disto, muitas empresas relatam que boa parte das melhorias simplesmente
acaba não sendo implantada e que diversos processos futuros (TO BE) continuam sendo sempre
futuros, nunca entrando em operação efetivamente. O projeto de diagnóstico aparentemente
se encerra com o diagnóstico de oportunidades de
melhorias, seja por que as pessoas inconscientemente julgaram ser este o final do projeto, seja por
que as ideias propostas não estavam devidamente
estruturadas, seja por que a implantação não foi
adequadamente planejada, seja por que as pessoas certas não foram envolvidas.
3º Tipo: Projetos de Mudança de
Processos
O terceiro tipo é o de projetos de mudança de processos. Nesses casos, os fluxos de processos, assim como listas de melhorias por processos, são
vistos como insumos, uma vez que o que efetivamente importa é mudar o modo como o trabalho é
7
realizado na organização. Nos projetos de mudança de processos, passa a existir uma forte integração entre as competências de processos, tecnologia da informação e gestão da mudança.
Sem uma preocupação efetiva com as pessoas que
trabalham na execução do processo, muitas melhorias falham em serem implementadas. Não mudamos o processo, mudamos as pessoas e essas
pessoas mudam o processo. Os fatores humanos,
culturais e comportamentais influenciam fortemente uma implementação. Em especial, ressalta-se a ideia de identificar os profissionais certos
nas unidades envolvidas e motiva-los para criação
e transição para o novo processo. Em tese, o projeto deixa de ser do escritório de processos e passa
a ser da unidade de negócio com o apoio do escritório de processos.
Sem discutir como as melhorias identificadas podem ser suportadas por ferramentas de TI, muitas
iniciativas acabam se tornando inviáveis. Desta
forma, é preciso reconhecer que pelo menos 50
8
% das oportunidades de melhorias em processos
passam por tecnologia, sendo fundamental integrar conhecimentos de TI e negócio para traduzir
como tais melhorias podem ser operacionalizadas.
Há que se ressaltar que, neste caso, estamos falando de desenvolvimento de novos sistemas, melhoria dos sistemas existentes, aquisição e customização de sistemas de prateleira, parametrização
de ERPs e, certamente, automação de processos
em ferramentas BPMS.
É incontestável que a transição dos projetos de
tipo 1 e 2 para projetos de tipo 3 representa um
amadurecimento significativo na forma como uma
organização utiliza a orientação por processos
para transformar o modo como o trabalho é realizado e entregar melhores produtos e serviços. Ainda, não há duvidas que, neste momento, muitas
organizações começaram a perceber, mesmo que
de forma cautelosa, como é importante o conceito
de orientação por processos para repensar o modo
como uma organização se estrutura para atender
as demandas de seus clientes e como é importan-
te articular mudanças em diversos recursos (como
TI, infraestrutura e pessoas) a partir da orientação
por processos.
Contudo, observa-se que este tipo de iniciativa
ainda apresenta limitações. Diversos profissionais
relataram que celebraram a implantação de mudanças nos processos da organização, mas perceberam que essas mudanças não impactaram significativamente o desempenho da organização. Era
como se um conjunto de pequenos ajustes fossem
implantados, mas, quando somados, não alterassem a percepção de valor dos clientes da organização e, portanto não impactavam em crescimento e
geração de riqueza!
Muitos projetos deste tipo reportaram que melhorias como novos controles, revisões de formulários,
automação de funcionalidades, treinamentos para
colaboradores, eliminação de algumas atividades,
simplificação de relatórios, dentre outros, não implicavam efetivamente em melhores produtos e
serviços e, desta forma, não impactavam o cliente.
Observamos, também, diversos casos em que não
houve a articulação adequada entre Processos, TI
e Mudança, o que prejudicou significativamente a
capacidade de entrega de bons resultados no projeto. Como consequência, os impactos por projetos
desse tipo são percebidos, pelos clientes, como
muito tímidos ainda.
4º Tipo: Projetos de
Transformação (a partir de
Processos)
O 4º e último tipo de projeto que enxergamos é o de
transformação. Tais projetos se caracterizam por
inverter a lógica de pensamento sobre a mudança de processos. Sendo assim, deve-se, primeiramente, definir o ganho de desempenho esperado
com o projeto e depois diagnosticar quais melhorias devem ser implantadas para viabilizar os ganhos esperados com a transformação. Ou seja, nos
projetos descritos anteriormente a grande crítica
existente é que os clientes não percebiam um im-
pacto relevante. A partir de agora, todo projeto deveria começar com as seguintes perguntas: “O que
os clientes da organização desejam?” e “Qual é o
tipo de ganho esperado por esses clientes?”. Estas
simples perguntas acabam sendo o propósito de
todo projeto e, portanto, direciona toda sua execução!
Adicionalmente, se não conseguirmos responder
a simples pergunta “quais são os ganhos esperados?” é porque provavelmente este projeto não é
tão importante assim e, portanto, deveria ser despriorizado!
Naturalmente, outra característica deste tipo de
projeto é a busca pela inovação. Para atingir os
requisitos demandados pelos clientes da organização não basta apenas melhorarmos o que já
existe, mas sim inventarmos o que deve existir!
Desta forma, precisamos combinar técnicas analíticas tradicionais com técnicas de criatividade
como brainstorming e design thinking para ajudar
os participantes a pensar “outside the box” sobre
como o trabalho deve ser realizado!
ALGUNS EXEMPLOS DE
TRANSFORMAÇÕES NESTE TIPO
DE PROJETO ENVOLVEM:
• Mudanças de regras de negócio há muito tempo
enraizadas na organização
• Mudanças na divisão de trabalho entre áreas de
negócio
• Mudanças na interação com o cliente ao longo do
processo
• Mudanças no próprio produto ou serviço gerado
ao cliente, criando uma nova forma de se entregar
valor
Ou seja, um projeto de transformação não identifica e implementa melhorias em processos, mas usa
a orientação por processos para entender o que se
espera de um produto/serviço e como o trabalho
deve ser organizado para atender estas expectativas e necessidades. No fundo, não estamos fa-
9
lando mais de um ‘projeto de processo’, mas de um
projeto de transformação que muda os produtos
e serviços da organização, e, consequentemente,
cria valor para o cliente e para a organização!
Além disso, projetos deste tipo pensam na ideia de
construir uma visão de futuro, uma imagem mental de como seria um determinado processo daqui
a 12 e 18 meses. Esta visão de futuro deve ser
fortemente contagiante para mobilizar emocionalmente os diversos atores envolvidos, bem como
dar um foco sobre qual tipo de mudança esperada
na forma como a organização atende as necessidades de seus clientes.
Por fim, projetos desse tipo usualmente envolvem a alta administração para orientar, ao longo
da visão de futuro, quais os ganhos esperados e
qual o escopo de soluções desejáveis, de modo a
garantir, a priori, seu comprometimento. O projeto
de transformação implementa a visão de futuro na
organização mudando a forma como o trabalho é
realizado e os recursos são consumidos para atender as demandas do cliente.
Um dos grandes presentes neste tipo de projeto
consiste em ativar uma lógica de melhoria continua que sustente o desempenho do novo processo
10
implementado. Ou seja, o processo é implementado, os ganhos de desempenho são percebidos
pelos clientes, mas não há um esforço para monitorar, controlar e evoluir o processo com o passar
do tempo.
Conclusão:
Essa tipologia de projetos não significa, necessariamente, uma lógica de evolução, trata-se apenas
de uma simplificação do que costumamos ver no
mercado. É compreensível que algumas organizações podem desenvolver diversos projetos em
paralelo, se enquadrando em dois ou mais tipos
apresentados nesse artigo. Isso é bastante típico
em grandes empresas que, por conta de sua estrutura complexa e dispersão geográfica, muitas
vezes possuem grupos distintos conduzindo projetos de processos de forma isolada. No entanto,
acreditamos que precisamos perseguir projetos
capazes de efetivamente transformar nossas organizações. Bons processos entregam melhores
produtos e serviços e, consequentemente, geram
maior valor para clientes. Esse deve ser sempre o
nosso foco de atuação!
11
José Davi Furlan
José Davi Furlan, CBPP, é coautor do BPM CBOK
V3.0 em inglês e responsável pelos trabalhos de
transição da versão para o português
BPM CBOK V3.0
Sobre o BPM CBOK V3.0
ABPMP e o entusiasmo de especialistas em BPM tem
sido essenciais para a evolução do BPM CBOK, para o
desenvolvimento do processo de certificação e para a
divulgação do conhecimento a respeito de BPM.
O desenvolvimento do corpo comum de conhecimento
sobre BPM está evoluindo e vai se expandir à medida que informação e experiência forem adicionadas. A
versão anterior do BPM CBOK (V2.0) foi publicada em
inglês, português e alemão e muitas contribuições valiosas foram enviadas ao Comitê Educacional para o
desenvolvimento da nova versão.
A V3.0 foi melhorada através de uma colaboração internacional, onde o Brasil teve papel relevante. O objetivo da terceira versão do BPM CBOK é melhor definir o âmbito e sua estrutura. O apoio dos membros da
Orientações principais
O esforço para atualizar o BPM CBOK começou no final
de 2010. O primeiro passo foi avaliar os comentários
colhidos de profissionais que utilizaram a segunda versão, em particular dos EUA, Brasil e Europa. A abordagem que se desenvolveu reconheceu que a evolução
do mercado havia alcançado um ponto que seria ne-
12
cessário criar uma nova versão de linha base. Ao final de 2011 foi tomada a decisão de atualizar o BPM CBOK.
Para criar a nova versão, o comitê gestor da ABPMP International solicitou a autores e revisores que seguissem os
seguintes princípios:
• Formar uma base para o entendimento
comum de BPM
• Conter práticas comprovadas e aceitas
• Referenciar disciplinas relacionadas
• Encorajar o uso de uma linguagem
comum para BPM
• Assegurar um conteúdo meticuloso,
relevante e fácil de ler
• Ser isento de fornecedor, metodologia
e ferramenta
• Focar em conceitos atuais
• Guiar, não prescrever
• Incluir conceitos atuais
Conteúdo
Os capítulos de 2 a 10 no BPM
CBOK tratam, cada um, uma área
de conhecimento de BPM que
podem ser entendidas de forma
independente. O BPM CBOK não
segue uma discussão capítulo a
capítulo usando um caso central.
Os leitores devem utilizar o BPM
CBOK como um guia que fornece
uma discussão ampla sobre áreas
de conhecimento combinadas de
maneira a criar uma visão abrangente de BPM. Os capítulos no
BPM CBOK V3.0 são (tabela):
Tabela 1 – Capítulos do BPM CBOK V3.0
Autores e revisores
Os autores e revisores foram selecionados com base em sua experiência comprovada em Gerenciamento de Processos de Negócio, eventos e reuniões da ABPMP, envolvimento em comitês da ABPMP, publicações, palestras
e posição de liderança no mercado. Os autores e revisores da versão original em inglês contribuíram de forma
voluntária, sendo eles em ordem alfabética: Chris Ottesen, Connie Moore, Dan Morris, Denis Lee, Emmett Powell,
Gabrielle Field, Janelle Hill, José Furlan, Marc Scharsig, Michael Fuller, Nancy Bilodeau, Owen Crowley, Phil Vitkus,
Raju Saxena, Todd Lohr e Tony Benedict. Na versão do BPM CBOK em português, muitos CBPP do Brasil contribuíram para seu enquadramento ao contexto e às necessidades de aplicação de BPM no País e seus nomes estão
listados no prefácio à edição em português. Para ajudar no entendimento do mercado, a ABPMP convidou renoma-
13
14
dos especialistas em BPM a compartilhar suas visões
sobre a direção que as áreas de conhecimento deverão
seguir no futuro próximo. Esses relatos estão no início
de cada capítulo e representam um valor adicional ao
BPM CBOK.
“Faça melhor, faça mais
e com o mesmo”
O gerenciamento horizontal e o tombamento
O BPM CBOK V3.0 em português é uma versão ajustada e ampliada do BPM CBOK V3.0 em inglês. A aplicação de BPM depende de contexto e, embora o O QUÊ
seja de comum acordo, o COMO depende do ONDE. O
BPM CBOK V3.0 em português foi preparado para o
contexto e necessidades de aplicação de BPM no Brasil, ao nível crescente de interesse e maturidade em
BPM no País e à necessidade de formação profissional
em BPM para atender esse contexto e evolução.
das estruturas organizacionais para considerar
o foco do cliente na perspectiva interfuncional
(indo além das estruturas hierárquicas de
comando e controle em silos voltados para a
realidade interna), tratar o desperdício como
coisa do passado, eliminar defeitos e pontos de
irritação dos clientes, harmonizar as operações
da organização com o meio ambiente e a
O BPM CBOK é de acesso exclusivo a membros da
ABPMP e parte integrante de programas de desenvolvimento profissional, construção de carreira em BPM e
certificação profissional CBPP (Certified Business Process Professional).
sociedade, e deixar um legado de experiências
Os profissionais certificados CBPP pela ABPMP Brasil
estão engajados em posicionar o País como potência
mundial em Gerenciamento de Processos de Negócio
e, principalmente, contribuir para que as organizações
brasileiras adquiram um padrão de classe mundial e
que entreguem melhores produtos e serviços com
maior produtividade, maior eficiência, menor desperdício, menos defeitos e considerando a real geração de
valor para os clientes e à sociedade de forma sustentável.
processos como meio para atingir um fim, exercendo uma prática baseada em princípios de valor, visão
compartilhada do futuro, inspiração de outros, desapego ao sucesso temporário, fomento de um ambiente
de colaboração, fortalecimento de relações pessoais,
respeito pelo meio ambiente, valorização da solidariedade, concretização do potencial de cada pessoa, ética
e dignidade. A sociedade reconhece e legitima como
líderes aqueles que demonstram experiência, realização, transformação e construção de mentalidade.
O BPM CBOK e a Certificação CBPP
Foco na ação
A certificação CBPP (Certified Business Process Professional) da ABPMP está em linha com as áreas de
conhecimento do BPM CBOK. Entretanto, apesar do
BPM CBOK fornecer os fundamentos essenciais para
profissionais entenderem os componentes de BPM, o
exame de certificação CBPP não é baseado apenas no
BPM CBOK. A prática do dia a dia e a experiência acumulada são fatores-chave para alcançar a proficiência
necessária para ser aprovado no exame e obter a certificação.
BPM é uma nova forma de articular e aplicar de forma
integrada abordagens, metodologias, estruturas de
trabalho, práticas, técnicas e ferramentas, que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é
uma visão holística de como organizar, estruturar e
conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades, motivação e
o uso correto de tecnologias para entregar melhores
produtos e serviços para os clientes. Pessoas não são
mais “usuários” (atores de processo) ou “uma carteira
com dinheiro esperando para ser esvaziada” (clientes);
pessoas são o verdadeiro sentido da existência de
uma organização. Se uma organização não atende às
necessidades de pessoas ou está desconectada de
pessoas como o beneficiário final, então essa organização não faz sentido.
positivas para os clientes constituem a meta.
Processo é meio, não fim
O foco da ABPMP é nos profissionais de processos.
São profissionais orientados a resultados que utilizam
15
BPM Day Shared Services
03 de setembro de 2013, São Paulo
Este evento tem com objetivo discutir o tema Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM _ Business Processo Management)
para a realidade de Centro de Serviços Compartilhados (CSC). É
parte integrante da estratégia da ABPMP Brasil para difusão de
BPM e capacitação profissional.
Serão apresentados casos práticos de implementação de BPM
em CSCs, sendo abordados temas como implantação de CSC,
evolução da maturidade de processos , excelência operacional,
automatização de processos, terceirização de processos (Business
Process Outsourcing).
Maiores informações: www.abpmp-br.org
BPM DAY - EDIÇÕES PASSADAS
No primeiro semestre de 2013 a ABPMP Brasil realizou, em várias cidades do país, o BPM Day - um
dia destinado para a apresentação de casos de sucesso de organizações que orientam sua estratégia
através da visão de BPM (Business Process Management).
A ELO Group participou ativamente da organização de dois desses eventos - Rio de Janeiro e São
Paulo, e mais uma vez foram um grande sucesso.
No Rio de Janeiro foram aproximadamente 300 participantes que se reuniram na FIRJAN para assistir
palestras de empresas como: BNDES, OI e Globosat. São Paulo foi nosso maior sucesso, com mais
de 1500 participantes reunidos no auditório do Club Homes para assistirem apresentações como do
Hospital SOCOR, Seguros Unimed, Amsted-Maxion, Akaer engenharia.
Não deixe de acessar também o site da ABPMP Brasil:
Você pode acessar alguns dos cases de
www.abpmp-br.org e confira a agenda dos próximos
sucesso apresentados no BPM Day RJ e
eventos BPM Day e seminário internacional BPM Global
SP através do nosso site.
Trends que ocorrerão neste segundo semestre.
16
Agenda
Próximos eventos na
agenda ABPMP Brasil
Belo Horizonte
Florianópolis
BPM Boot Camp & Exame CBPP, 17ª edição
07 a 10/08/2013 mais info
BPM Day Santa Catarina, 33ª edição,
Florianópolis, 01/10/2013 mais info
BPM Congress, 3ª edição,
07 a 09/04/2014 mais info
Porto Alegre
23 a 26/10/2013 mais info
Brasília
BPM Global Trends & BPM Executive Forum,
2ª ed.,
07-08/11/2013 mais info
27 a 30/11/2013 mais info
Campinas
Recife
BPM Day Pernambuco, 30ª edição
13/08/2013 mais info
BPM Boot Camp & Exame CBPP, 18ª edição,
18 a 21/09/2013 mais info
São Paulo
BPM Day Campinas, 32ª edição
BPM Day Shared Services, 31ª edição
Curitiba
BPM Global Trends, 2ª edição
BPM Day Paraná, 34ª edição
Inscrições abertas pelo site da ABPMP Brasil: www.abpmp-br.org
17
ENTREVISTA
Jan vom Brocke
Professor, escritor e Diretor do Instituto de Sistemas de Informação na Universidade de
Liechenstein e Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management.
BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformação
e inovação nas organizações
Elo: Em novembro, teremos o 5º Seminário Interna-
gue demonstrar isso na sua organização, o reconhecimento estratégico de BPM aparecerá.
cional BPM Global Trends, no qual você será um dos
palestrantes, trabalhando o tema “Trazendo BPM para
a Alta Administração”. Hoje, o que você acredita que
seja a maior dificuldade das organizações, tanto públicas quanto privadas, em conseguir dar uma visão mais
estratégica ao BPM?
E:
Em seus trabalhos, você aborda a visão dos 10
princípios para um bom BPM. Como você chegou a estes princípios e como, de uma forma geral, eles podem
melhorar a aplicação de BPM nas organizações?
J: Eu desenvolvi esses princípios juntamente com colegas e parceiros de negócios em um de nossos grupos de BPM na Universidade de Liechtenstein, envolvendo mais de 20 especialistas, todos envolvidos na
área academica e no mercado. Conduzimos seções de
grupos focais que coletaram boas e más práticas que
cada um de nós vivenciamos. Em seguida, agrupamos
e consolidamos os resultados em diversas rodadas de
discussão e revisão, resultando na lista dos 10 princípios. Esses princípios melhoram a aplicação de BPM
Jan: É a criação de valor. Infelizmente, um número
de abordagens é rotulado como BPM, mas não são
verdadeiramente Gestão de Processos. Eles seriam
melhor classificados como modelagem de processos,
por exemplo. Um modelo sozinho não cria um valor
positivo a não ser que você comece a fazer algo com
este modelo e dê a ele um bom direcionamento. BPM,
quando trabalhado adequadamente, é uma abordagem muito poderosa para gerenciar a transformação e
inovação nas organizações. Uma vez que você conse-
18
nas organizações porque eles resumem o que você
precisa considerar para conseguir implementar BPM
com sucesso. Esses princípios são baseados no conhecimento obtido com pesquisa e prática nas ultimas décadas. Os princípios tornam o conhecimento acessível,
pois dão uma representação bastante concisa deste
conhecimento: fácil de entender e simples de aplicar
ao delimitar a aplicação de BPM.
vantagem pode ser o nível de abstração, o qual é bastante adequado para capturar todos os aspectos relevantes de BPM e fazer isso de uma maneira que as
pessoas acham que é fácil de entender. Uma vez que
você segue os princípios, BPM é muito mais apreciado,
já que você o apresenta (e determina) como uma forma
de contribuir para as questões estratégicas significativas e relevantes de toda a empresa. Você abstrai dos
detalhes (técnicos), mas claramente demonstra como
BPM pode contribuir e sob quais conformes deve ser
organizado. Se você possui 30 minutos para apresentar BPM para a diretoria executiva, este é o formato
que você deve utilizar, e os 10 princípios servem como
um check-list, dando a certeza que você abordou todos
os aspectos importantes.
E: Com base nesses 10 princípios, qual seria o princi-
pal erro das organizações na adoção de uma estratégia
voltada para BPM que faz com que as organizações tenham ainda uma adoção mais operacional de processos?
J: O principal erro das organizações é perder o “prin-
E:
Um dos princípios busca trabalhar a questão do
engajamento das pessoas nas organizações para garantir um bom BPM. Quais são os principais erros hoje
cometidos pelos gestores que impedem que os demais
colaboradores se motivem e adotem BPM?
cípio do propósito”. Várias organizações adotam BPM
no formato em que foram ensinadas a aplicar, como
outros fazem, ou como consultores estão prontos para
vender. Essas práticas resultam em modelos, fluxos de
trabalho e simulações que lutam para conseguir atenção do corpo executivo da organização. Nós recomendamos que se comece sempre com o entendimento
do propósito de uma iniciativa estratégica, para depois
determinar o escopo exato da iniciativa de BPM de forma que seja possível cumprir esse propósito considerando o contexto específico da organização.
J: Quando BPM está configurado como um projeto, por
exemplo, em algum lugar do departamento de TI para
“otimizar” algum processo, a exclusão é pré-determinada. Ao reconhecer isso, as organizações começam
a obrigar as pessoas a gostar de BPM e concentram
em questões como “como eu posso vender BPM?” ou
“como eu posso motivar as pessoas a comprarem?”.
Claramente, esta não é a forma correta de fazer. Na
verdade, nós aconselhamos a começarem da outra
ponta: primeiro responsabilizem as pessoas e depois
providenciem as ferramentas que irão ajuda-las a realizarem seu trabalho de uma maneira melhor. Isso é
muito natural na gestão, mas BPM não considerou que
isso tenha sido suficiente nos últimos anos. Em nossos
princípios, em particular, nós cobrimos isso através do
princípio de institucionalização e do princípio de engajamento.
O desafio é dominar o crescimento, por exemplo, em
termos de produtividade, escalabilidade, qualidade, ou
é promover a capacidade de inovação de uma organização? Nós precisamos conectar as iniciativas de BPM
com questões estratégicas, pois BPM pode contribuir
com essas questões. Posteriormente, precisamos definir escopo e tamanho da iniciativa de BPM, como é
expresso no princípio do holismo. Muitas vezes, as
medidas devem ser relacionadas, primeiramente, a
questões organizacionais, como expressado nos princípios de habilitação, institucionalização e envolvimento. Decisões posteriores, como a das ferramentas que
serão aplicadas, serão tomadas em seguida.
E: Na sua opinião, qual é a importância de se customi-
zar a governança para que a implementação das iniciativas de BPM sejam promissoras?
E:
Como você avalia a comunicação dentro desses
princípios e como deve ser utilizada pela Alta Administração para ampliar a visão por processos dentro das
organizações?
J: Claramente, customizar a governança é essencial.
Primeiramente, a governança é essencial para (como
mencionei acima) tornar as pessoas responsáveis e
responsabilizá-las pelos seus esforços em BPM. Segundo, a estrutura de governança precisa encaixar nas
necessidades da organização. Em nossos princípios,
J: Eu vivenciei muitas situações nas quais esses prin-
cípios ajudaram muito a comunicar BPM dentro da
organização, na verdade, em todos os níveis. A maior
19
nós trabalhamos isso através do princípio de consciência do contexto: BPM deveria se encaixar no contexto
da organização. Não se deve seguir uma abordagem de
“receita de bolo”. Infelizmente, essas “receitas de bolo”
são o que a maioria dos consultores gosta de vender e
o que deixa os tomadores de decisão felizes também
(à primeira vista). Entretanto, lutar contra os efeitos
colaterais de uma governança errada pode produzir
um esforço muito maior posteriormente (em vez de
tomar algum tempo para desenhar uma estrutura de
governança personalizada). Fatores que precisam ser
incluídos são, por exemplo, o tamanho e a cultura de
uma organização bem como a estrutura organizacional
existente. Além disso, o “estado de espírito” da organização, como por exemplo, determinada pela situação
econômica ou projetos existentes, influencia na abordagem correta de BPM.
E: O que você espera trazer para os brasileiros na sua
palestra e workshop no 5º Seminário Internacional
BPM Global Trends?
J: Eu espero poder trazer a capacidade de determinar
corretamente o alcance e o escopo de BPM para que
os participantes sejam bem sucedidos em suas organizações. O Brasil possui um mercado fascinante, com
oportunidades inacreditáveis, mas muito desafiadoras
no futuro. Eu sei, através de exemplos de consultorias
no Brasil, que, se BPM tiver seu escopo e alcance bem
determinados, pode ajudar muito as organizações a se
beneficiarem de oportunidades e a dominarem seus
desafios. Estou realmente muito ansioso para o seminário.
20
ARTIGO
Alexandre Magno Vazquez Mello
OS 10 MAIORES ERROS EM
MODELAGEM/DOCUMENTAÇÃO
DE PROCESSOS
Motivação para a Modelagem/
Processo, definido de forma bem direta, é como fazemos o que fazemos, isto é, o conhecimento sobre como as coisas são feitas. Esse conhecimento geralmente se encontra
internalizado em uma pessoa ou um dispositivo (máquinas, computadores e equipamentos). Dessa forma, esse conhecimento é chamado de tácito e dificulta as ações de análise,
avaliação e transferência. Para a realização dessas ações o conhecimento deve ser explicitado, isto é, ser apresentado de forma tangível por meio de sua representação em um
fluxograma, vídeo, esquema, apresentação ou outra forma a fim de que seja consumido
por quem tenha, dele, interesse ou necessidade.
21
Dinâmica do Conhecimento do
Processo
O processo documentado deve ser entendido, portanto, como uma forma de explicitar o conhecimento sobre como as coisas são feitas. A explicitação do conhecimento do processo se dá em dois cenários possíveis:
Segundo Zahran(1), “Um documento de processo é um
objeto morto. Ele só se torna vivo quando se transforma em conhecimento nos cérebros das pessoas e só
se torna efetivo quando esse conhecimento direciona
o comportamento dessas pessoas”. Assim, se temos
a modelagem/documentação do processo como uma
forma de explicitação do conhecimento, dando origem
ao “documento”, é necessária uma ação de internalização para, de maneira organizada, transferir o conhecimento para os executantes habilitando-os a executar,
de forma padronizada, o processo. Essa internalização
se dá por meio de treinamento e suporte no uso, no
caso de pessoas, ou de alguma forma de programação,
no caso de dispositivos. Para ter valor, o conhecimento deve ser externalizado, de uma ou mais formas, a
partir de um conjunto selecionado de executantes do
processo atual ou proponentes do processo futuro e
posteriormente ser internalizado nos demais ou futuros executantes. Ver figura 1.
Assim, o conhecimento do processo só tem valor após
concluído seu ciclo de transferências.
• Caso o processo já exista, o conhecimento deve ser
extraído dos executantes e especialistas atuais e tornado explícito de forma a que esse conhecimento possa ser disseminado, avaliado, diagnosticado, usado e/
ou transferido para outros consumidores do conhecimento, ou seja, executantes, especialistas e interessados. Em suma, o conhecimento deve ser captado a
partir das suas fontes, explicitado, de forma compreensível e de fácil acesso, e disponibilizado para seus
consumidores, envolvidos nas diversas iniciativas: treinamento, diagnose, melhoria, gestão de custo, gestão
de risco, entre outras.
• Caso se esteja criando uma nova versão de um processo, esse conhecimento deve ser formalizado e explicitado de forma a ser transferido aos tipos de executantes escolhidos. Em suma, o conhecimento deve
ser formalizado pelos propositores do novo processo,
explicitado de forma compreensível e de fácil acesso e
transferido para seus futuros executantes.
Figura 1. Dinâmica do conhecimento do processo
22
Situação atual da Modelagem/
Os Erros
Esse artigo explora os 10 maiores erros em modelagem/documentação de processos que tem levado aos
problemas acima mencionados. Inicialmente serão
apresentados os erros e, na sequência, comentados
dando-se informações para que sejam evitados no futuro. Os 10 maiores erros são:
De forma geral, a modelagem/documentação de processos tem sido feita como um fim em si mesmo.
“Precisamos documentar todos os processos da Organização”, tem sido, muitas vezes, o lema. Entretanto,
tem-se observado várias reclamações e questionamentos em relação a essa abordagem, a saber:
1. Não considerar a modelagem como um problema de
comunicação;
2. Modelar sem um objetivo claro;
3. Limitar-se a uma única notação;
4. Não gerir a expectativa em relação ao objetivo da
modelagem;
5. Modelar sem um contexto de comunicação do processo bem definido;
6. Não identificar e organizar as partes antes de modelá-las;
7. Não ter critério para definir o nível de detalhamento
adequado ao objetivo da modelagem;
8. Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do modelo elaborado;
9. Confundir disseminação com entendimento e adoção do modelo ou Confundir documentação de processos com instituição de padrão de processo;
10. Colocar todas as informações de auxílio à execução
do processo nos procedimentos
• A modelagem/documentação gerada é disponibilizada sem que se observe o devido consumo desse conhecimento, dando margens para o questionamento
de sua aplicabilidade;
• A modelagem/documentação tem um custo associado ao tempo despendido pelas pessoas em sua obtenção, sem um consequente retorno associado a essa
iniciativa;
• A modelagem/documentação é exaustiva em detalhes, sendo pouco atrativa para pessoas interessadas
em obter um conhecimento geral do processo ou pouco eficiente na obtenção de um conhecimento específico sobre parte do processo;
• A modelagem/documentação acaba expondo as unidades organizacionais a inspeções internas, visto que
o que está descrito, na maioria das vezes, não é o que
está sendo ou será feito.
23
Os Erros Comentados
1. Não considerar a modelagem como um problema de comunicação
A externalização do conhecimento só faz sentido se houver efetiva transferência desse conhecimento de uma
fonte para seu destino. Esse é o cerne da comunicação, conforme descrito na figura 2.
Figura 2. Esquema geral de comunicação
A teoria da comunicação se aplica à modelagem/documentação de processos pelos pontos abaixo, cuja inobservância causa vários dos demais erros:
• O Analista de Processos é o responsável por promover a comunicação eficaz entre o especialista e o executante com o uso de uma linguagem/notação específica, própria para o atingimento de vários objetivos e
usos;
• O emissor original é o executante detentor do conhecimento ou os proponentes do novo processo e os
receptores são os executantes que realizam o processo com base no conhecimento explicitado. O conhecimento é a mensagem a ser transferida, mas só haverá
comunicação se houver a efetiva compreensão do conhecimento e a efetiva transformação dos receptores
em executantes;
• É necessário se estabelecer a base da comunicação,
definida por linguagem e vocabulário comuns ao especialista, aos executantes e aos demais consumidores
do conhecimento do processo. Essa base é o elemento
primordial para que a compreensão/comunicação possa ser estabelecida;
• Essa transferência se dá em dois momentos: no primeiro se transfere conhecimento do especialista para
o Analista de Processos, no segundo momento o conhecimento será transferido para os executantes, conectando o emissor original com o receptor final.
• Excesso de informação, isto é, aquilo que os novos
executantes já sabem, e falta de informação, aquilo
que os novos executantes precisam saber para executar o trabalho, são os maiores ruídos que comprometem a comunicação;
24
outras, como:
- Definição de custo baseado em processo (activity based cost), Identificação e mitigação de risco ou identificação de problemas de segurança. Nesses casos há
que se buscar a padronização do modelo/documentação usado de forma que os custos, riscos, controles e
soluções de segurança teóricas sejam, efetivamente,
os custos, riscos, controles e soluções de segurança
reais.
2. Modelar sem um objetivo claro
O objetivo principal da modelagem/documentação de
processos deve ser externalizar o conhecimento sobre
como as coisas são feitas e disponibilizá-lo para uso
em fins específicos. Tais fins podem ser, entre outros:
• Padronização, nesse caso o conhecimento, tornado
explícito sobre como as coisas são/serão feitas, deve
ser internalizado por todos os executantes do processo. A padronização visa:
- Desenvolvimento de sistemas. Nesse caso, a modelagem/documentação do processo, por meio de seu
fluxo, procedimentos e regras de negócio passa a ser a
grande entrada (input) para a programação dos sistemas que suportarão ou automatizarão o processo. Não
se recomenda, como será tratado adiante, a documentação diretamente em notação e nível de detalhe para
desenvolvimento de sistemas.
- Aumentar a previsibilidade dos resultados do processo e, em consequência, permitir que a Organização
assuma e cumpra os compromissos, associados aos
resultados, com seus clientes;
- Garantir que o custo associado ao modelo do processo seja o efetivamente observado quando da execução
do mesmo;
- Garantir que os riscos observados e mitigados no
modelo sejam efetivamente observados e realizados
quando da execução do mesmo;
Resumindo:
- A pergunta “Para que vamos documentar/modelar esse processo?”, que determina o objetivo da
modelagem é a primeira a ser feita e respondida
em uma iniciativa de modelagem/documentação de
processos;
Adicionalmente, a modelagem/documentação do processo permite avaliar se há um padrão realmente adotado pela avaliação da conformidade das forma real de
execução com formas modeladas/documentadas.
- Em função desse objetivo pode-se determinar:
consumidores do conhecimento externalizado, notação para externalização desse conhecimento,
nível de detalhamento do conhecimento e retorno
sobre o investimento da iniciativa específica que é,
de maneira direta, suportada pela modelagem/documentação de processos;
• Diagnose, nesse caso o conhecimento sobre como
as coisas são feitas, deve ser usado para se identificar
oportunidades de melhoria do processo. Não se deve
esperar que os problemas encontrados sejam, todos,
eliminados de uma só vez, devido aos possíveis custos
e riscos de uma empreitada dessa. Deve-se documentar os problemas e promover sua eliminação em iniciativas de melhoria.
- A Modelagem/Documentação de processos não
deveria ser um fim em si mesmo. Ela deveria, sempre, estar associada a outras iniciativas específicas,
com objetivos bem claros e definido.
• Melhoria, nesse caso será gerada uma nova versão do processo capaz de atingir um novo patamar
de desempenho, previamente definido. Sendo assim,
problemas percebidos na diagnose, que impeçam o
desempenho esperado, devem ser tratados como causas do desempenho inferior e eliminados durante a iniciativa de melhoria. Os demais problemas deverão ser
tratados em outras iniciativas de melhoria.
3. Usar a mesma notação independente do público-alvo
A documentação de processos pode servir a vários
objetivos tendo, portanto, vários consumidores e interessados, que devem ter acesso e capacidade de
compreender o que foi documentado. A tabela abaixo
• Outras iniciativas associadas a processo, nesse
caso o conhecimento sobre como as coisas são/serão
feitas, deve ser usado em iniciativas específicas, entre
25
destaca alguns consumidores e seus objetivos, definindo requisitos de notação e algumas possíveis formas de
representação.
A BPMN (Business Process Modeling Notation) tem
sido preconizada como notação preferencial para modelagem de processos. É importante ressaltar que essa
notação foi criada com o objetivo explícito de geração
automática de fluxo de controle do processo sendo,
portanto, muito formal e contendo vários elementos,
para uso em desenvolvimento de sistemas.
nanceiro que possa pagar os custos da iniciativa. Somente a implantação e a padronização, tanto do processo atual (as-is) como do proposto (to-be), podem
gerar benefícios financeiros. Muitas empresas têm investido na modelagem de processos atuais e esperam,
como consequência, uma melhoria do desempenho, o
que não virá. Há que se deixar muito claro o que se esperar de cada uma das diversas iniciativas.
O uso direto dessa notação, em sua forma completa,
vai alijar todos os demais consumidores dos benefícios
do conhecimento explicitado por se tornar incompreensível para esse público. O uso restrito de símbolos
nas fases iniciais da modelagem/documentação, com
o acréscimo paulatino de símbolos à medida que novos
públicos e novos detalhes forem sendo acrescentados,
é uma prática altamente recomendável.
5. Modelar sem um contexto de comunicação do processo bem definido
A modelagem de um processo deveria se dar em três
níveis, cada um deles estabelecendo o contexto de comunicação para o próximo. Os níveis são:
1º. Identificação:
Esse nível é representado pelo nome do processo que
deve sintetizar o que o processo faz;
Vale ressaltar que o nível de detalhe, o conteúdo e a
organização da documentação resultante devem ter
estreita relação com o objetivo da modelagem/documentação. Assim, a modelagem/documentação para
Gestão de Custos, por exemplo, irá se diferenciar da
modelagem/documentação para padronização do processo: no público-alvo, nos atributos do processo, no
nível de detalhe das atividades e procedimentos, entre
outros aspectos.
2º. Caracterização:
Esse nível determina o que é o processo, independente
de qualquer forma específica de sua realização (como).
Visa determinar o contexto do processo por meio das
seguintes perguntas: “De que se trata o processo,
para que ele existe?”, “O que determina o início desse
processo e o que determina seu fim?” e “Quais são as
principais etapas desse processo?”.
4. Não gerir a expectativa em relação ao objetivo da
modelagem
3º. Descrição:
Esse nível determina como as coisas são feitas, é a
explicitação do conhecimento do processo, das práti-
A modelagem/documentação do processo, como um
fim em si mesmo, não vai gerar nenhum benefício fi-
26
cas usadas para se conseguir a repetibilidade e a padronização da execução. É constituído das atividades,
do fluxo de controle, dos procedimentos e quaisquer
outros instrumentos de auxílio à execução, tais como:
checklists, formulários, etc.
6. Não identificar e organizar as partes antes de modelá-las
cimento técnico para o executante (médico, contador,
vendedor, gestor, entre outros), pois ele já o tem, já que
foi esse conhecimento que o credenciou para ocupar
o papel. O conhecimento a ser externalizado é geralmente composto pelas regras e atividades de natureza
não-técnicas exigidas para a realização do processo
em cada Organização específica.
O nível de detalhamento do processo tem sido definido, via de regra, mais pelo desconhecimento do Analista do Processo, sobre o assunto, do que pela necessidade de conhecimento do executante. Vale lembrar
que no primeiro momento de comunicação (Especialista-Analista de Processos), o Analista responsável pela
documentação tem um gap de conhecimento muito
grande em relação ao Especialista, o que não acontece no segundo momento de comunicação (Analista de
Processos-Executantes). Sendo assim, a manutenção
do conhecimento explicitado para o Analista torna o
documento, de forma geral, excessivo e enfadonho
para os executantes humanos.
A estratégia de descrição do processo deve levar em
conta a capacidade de entendimento, tanto do modelador quanto do consumidor, da complexidade do processo. Isso leva á uma abordagem de decomposição
sucessiva que pode ser traduzida recorrentemente em
“entenda o todo-entenda as partes-escolha uma parte”.
Além da facilitação do entendimento, essa abordagem
se presta a fornecer informação a diferentes consumidores, no nível exato de detalhe desejado. A ausência
dessa abordagem, partindo-se direto para os detalhes
do processo, tem levado à construção de modelos muito grandes, de difícil compreensão por seus diversos
consumidores e à insegurança do modelador quanto à
completude do modelo gerado.
8. Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do modelo elaborado
Uma vez modelado/documentado o processo, esse
modelo/documentação é enviado para o emissor, ou
seja, o especialista no processo, para sua validação. Dificilmente será observada a falta de informação, visto
que o especialista já tem o conhecimento necessário
para preencher essa lacuna. Excesso de informação é
tolerado visto que tudo que está sendo documentado
já é de conhecimento prévio do especialista. Parece
óbvio, portanto, que a validação/homologação do conhecimento modelado/documentado deva ser feito
pelo futuro executante, por ser o único capaz de avaliar
a compreensão do que foi gerado, a presença de excesso ou a falta de informação. Raramente o excutante
é envolvido na homologação do conhecimento exter-
7. Não ter critério para definir o nível de detalhamento adequado ao objetivo da modelagem
Tendo-se em mente que o objetivo da modelagem/documentação de processos é transferir a capacidade de
realização do processo de um executante para outro
ou de seus proponentes para os executantes, é importante observar uma regra de ouro: O conhecimento a
ser externalizado e transferido é o que representa o
“gap” (lacuna) entre o que o executante já sabe quando
assume o papel de executante e o que ele deveria saber para realizar as tarefas na Organização (ver figura
3). Sendo assim não é necessário descrever o conhe-
Figura 3. Gap de conhecimento
27
nalizado, esquecendo-se que ele é o receptor-final, o
alvo da comunicação.
se perca, em muito pouco tempo, reforçando a sensação que a modelagem/documentação de processos é
desnecessária.
9. Confundir disseminação com entendimento e adoção do modelo ou Confundir documentação de processos com instituição de padrão de processo;
Referências Bibliográfica
- Zahran, Sami, Software Process Improvement
– Practical Guidelines for Business Success, Addison-Wesley, 1998
Muitas iniciativas de modelagem/documentação de
processos terminam na divulgação do processo em um
portal de processos da Organização sem, entretanto,
ações para transferência do conhecimento aos executantes, tais como treinamento e suporte na adoção do
modelo como padrão. A simples publicação do modelo/
documentação, mesmo associados a mecanismos de
notificação dessa publicação, que são raros, não são e
provavelmente nunca serão suficientes para a adoção
de um modelo de processo como padrão de execução
em uma Organização.
Sobre o autor
10. Colocar todas as informações de auxílio à execução do processo nos procedimentos
A estruturação da documentação deve se dar privilegiando o acesso pontual e dirigido às informações em
detrimento ao acesso sequencial, massivo das informações. Sendo assim, a distribuição das informações
de diversas naturezas, tais como, fluxo, procedimentos, políticas, manuais de sistemas, formulários, checklists, etc., necessárias para a execução do processo e
sua integração por mecanismos de hipertexto, a partir
do fluxo e do procedimento com acesso às informações
complementares, dentro do seu contexto de uso, é a
prática mais recomendada. A quantidade adequada de
informação, no contexto definido e com acesso direto
aos pontos desejados, é o que torna a modelagem/documentação atraente, útil e relevante. Caso contrário,
a documentação se torna pesada, com excesso de informações e de leitura enfadonha o que pode explicar
seu baixo consumo ou desinteresse em seu consumo.
Alexandre Magno Vazquez Mello, consultor
em Processos, desde 1997, realizou projetos
de: Metodologia de Gestão de Processos
de Negócio, Definição de Arquitetura de
Processos, Estruturação de Escritório de
Processos e Melhoria Contínua de Processos.
É especialista em Planejamento Estratégico e
Gerenciamento de Processo . Como instrutor
de BPM (Gestão de Processos de Negócio),
vem capacitando inúmeros profissionais de
diversos segmentos e participando de várias
Conferências no Brasil e no exterior.
A modelagem/documentação de
processos e a Governança
Mantém o site www.alexandremvmello.
com.br com informações sobre BPM (Gestão
de Processos de Negócio) onde podem ser
obtidas cópia desse artigo e apresentação
sobre o assunto, junto a outros artigos e
apresentações.
Modelos/documentação de processos só têm valia se
mantidos atualizados, ou seja, se refletem a maneira
como as coisas realmente são feitas. Processos são,
no máximo, estáveis, nunca estáticos. A falta de regras
claras de governança quanto a como manter os modelos/documentação atualizados podem fazer com que
todo o esforço gerado para obtenção desses modelos
28
CASE
DE
SUCESSO
DESENVOLVENDO A
ESTRATÉGIA DO MPS A PARTIR
DA GESTÃO POR PROCESSOS
Nicir Chaves
Assessora de Gestão Estratégica e Inovação Institucional
Secretária Executiva – Ministério da Previdência Social
29
Ação Integrado e oferecemos capacitações presencias
e a distância de gerenciamento de projetos nos meses seguintes para auxiliar os gestores e servidores na
construção de suas ações estratégicas. Em uma pesquisa elaborada por uma empresa contratada a pedido
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
o MPS foi classificado como o modelo a ser espelhado
na Esplanada dos Ministérios em Gestão Estratégica e
como o Ministério com o Escritório de Processos mais
estruturado e alinhado com a estratégia da organização, o que para nós representa uma grande conquista.
A Gestão por Processos tem sido um direcionamento
muito marcante na gestão do Ministério da Previdência Social - MPS. O primeiro enfoque surgiu em 2001,
na autarquia INSS (entidade vinculada ao MPS), quando iniciaram os primeiros projetos de modelagem de
processos. No entanto, foi em 2009 que a Gestão por
Processos começou a se enraizar na cultura e gestão
do MPS.
DESDOBRANDO A ESTRATÉGIA EM
PROCESSOS
Em 2012, tivemos outro grande marco, conseguimos
implementar um Modelo Lógico dos Macroprocesso e
Processos institucionalizados, 33% dos processos modelados e cerca de 9 processos em nível de tarefas, ou
seja, manualizados. Até hoje alcançamos 30 Processos
de Trabalho modelados até o no nível de manual, nossa
meta em 2013 são 82 Processos de Trabalho (subprocessos) priorizados e até final de 2015 teremos todos
os processos mapeados e modelados no MPS.
Queremos identificar a melhor forma de repositório
Um dos principais quesitos dessa visão se dá com a
construção do Plano de Ação Integrado, onde desdobramos a estratégia com foco nos processos que necessitam de melhoria. Os servidores e gestores são
responsáveis por este desdobramento e têm uma visão mais ampla dos processos da organização e onde
seus processos se integram ou perpassam outras unidades. A visão do foco do cliente é uma cultura que
cada dia começa a ser real para todos.
A implementação da estratégia ocorreu em dois momentos: em 2008, quando da construção do Mapa
Estratégico da Previdência Social e em 2011, onde
alinhamos o Mapa ao Plano Plurianual – PPA, um instrumento único para implementação da estratégia.
O monitoramento e avaliação dos resultados da estratégia estão vinculados aos resultados dos processos
de Ações Estratégicas em cursos, que são desdobradas do Mapa Estratégico da Previdência Social. A cada
Ação Estratégica identificada, anualmente, são alinhados indicadores de processos e os índices de implementação, quando são projetos.
Criamos um Painel de Desempenho de Processos para
os processos automatizados, na própria ferramenta
BPMS e acompanhamos os indicadores dos demais
processos por meio de planilhas de controles onde alimentamos os resultados em sistema. O modelo de Desempenho Institucional no MPS está atrelado às Ações
Estratégicas que são apresentadas pelas unidades organizacionais, por meio de um Contrato de Resultados junto ao Ministro, este foi nosso maior desafio em
2010, quando alinhamos o desempenho institucional
dos objetivos estratégicos e das ações estratégicas,
respectivamente, metas globais e metas intermediárias, alinhado ao Decreto 7.133/2010.
de processos, tendo em vistas que muitas ferramentas de BPMS não oferecem isso de forma concreta,
pois entendemos que o sucesso tenha que esta numa
base única de processo e que os colaboradores utilizem suas novas ideias para interagir com os processos
modelados.
Todo mês de Junho, lançamos a construção do Plano de
30
A CULTURA DA GESTÃO POR
PROCESSOS
ber quantos processos os gestores e servidores conseguiram concluir.
MENSAGEM FINAL
Entendemos que o trabalho que temos desempenhado até este momento tem como foco o compromisso
com melhores resultados e a criação de uma cultura
em Gestão por Processos. Consideramos que a estratégia de monitoramento e avaliação de resultados já
está enraizada na cultura do Ministério, fortalecendo
cada dia mais a nossa visão.
Sabemos que teremos muitos desafios pela frente,
mas são esses desafios que nos movem todos os dias
e fortalecem ainda mais nossa gestão. Esperamos que,
com essa nova visão, possamos alcançar uma arquitetura organizacional baseada em processos, ou próxima
desse modelo, que resultará em melhores serviços e
com maior valor para a nossa sociedade.
Anualmente, os Gestores e Ministro assinam o Compromisso de Resultado e ele fica materializado no Plano de Ação Integrado – PAI. Isso não ocorre apenas
com a Administração Direta, mas também com suas
entidades vinculadas (INSS, Previc e Dataprev), onde
o Mapa Estratégico da Previdência Social é o ponto
de partida para o desdobramento da estratégia. Lançamos, também, o “Premio de Ideias Inovadoras” que
premia todos os anos as ações estratégicas que fizeram diferença aos processos na previdência, com propósito de estimular a participação de todos na construção do Plano de Ação Integrado.
Sobre a autora
No que diz respeito ao papel dos colaboradores para
garantir a efetivação dessa estratégia de monitoramento e avaliação e, principalmente, a nossa cultura, o
MPS tem os Escritórios de Processo e de Projetos que
atuam diariamente para motivar os colaboradores e
garantir que todos estejam alinhados com a estratégia
do Ministério. Além desses, temos uma unidade organizacional de Monitoramento e Avaliação, que acompanha mensalmente as ações em curso e trimestralmente ocorrem as Reuniões de Avaliação Estratégia
– RAE com a alta gestão, onde o Ministro, Secretários
e Diretores, respondem por suas ações estratégicas
pactuadas no ano.
Nicir Chaves é Administradora pela Universidade Federal de São João Del Rei, Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade
Estadual de Maringá e Mestranda em Ciência
da Informação pela Universidade de Brasília
- UnB.
Por fim, sabemos que a comunicação é parte essencial
desse processo e por isso, a cada processo modelado
e manualizado ou automatizado, comunicamos a todos por meio de atos normativos. Também realizamos
Reuniões Técnicas de Disseminação do Processo, onde
iniciamos o plano de implementação e capacitamos
os principais responsáveis pelo processo. Além disso,
todo mês de outubro realizamos um evento de BPM
Previdência Social, onde cada gestor e servidor apresenta seu trabalho sobre os processos modelados e
manualizados ou em fase em análise. Este é o evento
mais esperado por todos, pois ficam ansiosos para sa-
É Assessora de Gestão Estratégica e Inovação Institucional do Ministério da Previdência
Social - MPS; Coordenadora da Subcomissão
do Sistema de Gestão de Documentos de Arquivos - SIGA da Previdência Social e Técnica
do Seguro Social do Instituto Nacional do Seguro Social - INSS.
31
Manifesto sobre
Processos de Negócio
Editado por Roger Burlton, P.Eng, CMC
Versão em Português
Definição de um Manifesto: Uma declaração pública
de intenções, motivações ou visões – uma declaração
pública da política ou intenção.
Desenvolvido por Roger Burlton, o Manifesto de Processos de Negócios é o resultado de mais de 20 anos
de experiência trabalhando como consultor de Business Process ao lado dos seus amigos e colegas que
trabalham como acadêmicos, consultores e profissionais de processos de negócios.
• O nome ideal de um Processo de Negócio é não am•
Motivos para criação do Manifesto de Processos de
Negócios:
•
• Há muita confusão sobre os conceitos de Processo de
Negócio e sua terminologia.
Acesse aqui o Manifesto sobre
Processos de Negócios:
www.bpmlab.com.br/moodle/course/view.
php?id=130
• Não existem padrões atuais sobre os fundamentos de
Processo de Negócio.
• Abordagens sobre Processo de Negócio tornaram-se
•
•
•
•
bíguo, adequado à linguagem específica do negócio e
internamente consistente.
O modelo de um Processo de Negócio permite múltiplas
perspectivas, notações e diagramas.
Um Processo de Negócio é um ativo organizacional único que emprega outros ativos organizacionais.
muito complexas para permitir fácil compreensão e
adoção.
Erros cometidos na implantação de estratégia, arquitetura, análise e revisão de Processo de Negócio são o resultado do mau entendimento dos conceitos e práticas
sobre Processo de Negócio.
Há necessidade de um conjunto profissional, disciplinado, repetível e confiável de práticas sobre Processo de
Negócio.
Há necessidade de que Processos de Negócio sejam
geridos como ativos da Organização e que possam ser
comumente entendidos, compartilhados e reutilizados.
Não pode haver um corpo de conhecimento útil sobre
Processo de Negócio sem uma sólida fundamentação
semântica baseada em princípios.
Agradecimento especial a: Sasha Aganova, Sally Bean, Paul
Buhler, Colin Campbell, Tales Costa, Fred Cummins, Brian
Dickinson, Sandra Foster, Paul Harmon, Louise Harris, Dagfinn Heigre, Dan Hlavac, Nancy Lee Hutchin, Leandro Jesus,
Sandy Kemsley, Rich Levine, Andre Macieira, Artie Mahal,
Peter Matthijssen, Ray McKenzie, Alexandre Magno V.
Mello, Brenda Michelson, John Morris, Dr. Jurgen Pitschke,
Craig Reid, Ron Ross, Brent Sabean, Alana Schock, Alec
Sharp, Leon Stucki, Dennis Seiji Taquemori, James Taylor,
John Tesmer, Roger Tregear, Andrew Warner, David Wright
and John Zachman.
Tradução para o português por: Alexandre Mello, Rafael
Paim e Thiago Fukamati.
Princípios:
Roger Bulton:
Roger T Burlton P.Eng, CMC é o co-fundador da BPTrends
Associates e autor dos livros Business Process Management: Lucrando com o processo e Manifesto de Processos
de Negócios. Ele é considerado um líder na introdução de
abordagens inovadoras para a mudança. Ele é reconhecido
internacionalmente por suas contribuições em Gestão de
Processos de Negócios, Análise de Stakeholders, Arquitetura e Alinhamento Estratégico, Prototipagem e Metodologias
de Gestão de Processos orientada a pessoas. Ele é considerado um profissional realista, que fornece soluções pragmáticas para seus clientes.
• Um Processo de Negócio descreve o trabalho de uma
organização.
• Um Processo de Negócio cria valor para os clientes e
outros stakeholders do Processo de Negócio.
• Um Processo de Negócio é executado por um conjunto
de recursos em várias organizações ou unidades
• Um Processo de Negócio existe em um contexto de
negócio definido.
• Objetivos e metas de Processo de Negócio suportam os
objetivos estratégicos e as metas do negócio.
32
Paul Harmon
ARTIGO
Editor Executivo e Fundador do BPTrends e
consultor-chefe e fundador do Enterprise
Alignment.
PASSOS EM DIREÇÃO A
UMA DISCIPLINA PARA
GERENTES DE PROCESSOS
Existe uma confusão no mercado sobre o que é, ou não, um “gerente de processo”.
Vamos começar com uma distinção básica. Existem dois tipos de gestores de processos:
• Aqueles que atuam como Gerentes de Projeto que gerenciam projetos de redesenho de processos
• Aqueles que atuam como Gerentes Operacionais que gerenciam a execução e desempenho do dia a dia de um processo de negócio.
33
Ambos são, de uma forma geral, “gerentes de
processos”. Um é um gerente para um projeto de
redesenho de processo, e o outro é um gerente
operacional que está no comando de um processo
contínuo. Neste artigo, vamos ignorar os gerentes
de projetos de redesenho de processos e focar somente nos gerentes operacionais que possuem as
responsabilidades para gerenciar o desempenho
global de um ou mais processos de negócio.
Em um alto nível, um gerente operacional de processos pode ser responsável por uma cadeia de
valor. Um pouco mais abaixo, um gerente de processos pode ser responsável por um processo que
inclui atividades que ocorrem entre vários departamentos. Em um nível ainda mais refinado, um gerente pode ocupar duas funções e ser responsável
pelo processo como um todo e também pelas atividades do processo que ocorrem em um departamento. Assim, por exemplo, um gerente pode ser
um gerente de vendas, responsável pelo processo
de venda de equipamentos enquanto, simultaneamente, reporta ao diretor do departamento de
vendas.
Na Toyota, existem supervisores responsáveis por
equipes que trabalham na linha de montagem da
produção de automóveis. Cada um desses supervisores é um gerente de processos no sentido que
sua equipe é responsável por uma atividade específica e eles são responsáveis por gerenciar essa
atividade específica.
Na maioria das organizações há pouco consenso
sobre o que os gerentes operacionais precisam
saber ou fazer para apoiar uma organização orientada por processos. Todas parecem concordar que
os principais processos de negócios precisam ser
gerenciados, mas como fazer isso é geralmente
meio elusivo.
Quando o Seis Sigma foi desenvolvido pela primeira vez na Motorola, houve uma grande ênfase
em qualidade e consistência e no empowerment
de grupos de funcionários para melhorar os processos em que trabalhavam. Quando o Seis Sigma
34
se estabilizou na GE, Jack Welch determinou que
o bônus de cada executivo sênior dependeria, em
parte, do alcance das metas Seis Sigma em suas
respectivas divisões. Em outras palavras, os gerentes operacionais eram responsáveis, pelo menos aos olhos de Welch, por melhorar os processos
de negócio que eles gerenciavam. Ao mesmo tempo, a GE treinou gerentes de níveis mais baixos em
técnicas Seis Sigma, e aqueles gestores deveriam
ser responsáveis por engajar os colaboradores que
eles gerenciavam para trabalhar continuamente
na melhoria de seus processos de negócio. Assim,
na GE, o Seis Sigma assumiu que gerentes sênior
eram responsáveis por melhorar os resultados
operacionais, e os gerentes subordinados eram
responsáveis pela melhoria das atividades no dia
a dia.
Michael Hammer fez da organização para gestão
de processos um objetivo chave de um projeto de
reengenharia e frequentemente iniciou projetos,
através de reuniões com executivos, para determinar as cadeias de valor da organização e posteriormente solicitar a eles a indicação de um gerente
sênior para gerenciar cada uma das cadeias de
valor. Seguindo a abordagem de Hammer, as organizações passaram a ter uma estrutura matricial
com alguns gerentes de cadeia de valor e alguns
gerentes departamentais, ou então converteram
toda a organização para uma estrutura orientada
por processos.
No início dos anos 90, o grupo SEI (Sofwtare Engineering Insistute) da Carnegie Mellon, trabalhando
com Watts Humphrey, desenvolveu o Capability
Maturity Model (CMM). Em essência, o CMM assume que as organizações são mais maduras se
possuem seus processos bem definidos e se os
mensuram e os gerenciam para assegurar que seus
processos sejam implementados de forma consistente. Mais do que isso, CMM assume que é o gerente em uma organização que define o processo
e suas medidas, e depois usa as medidas para ser
mais sistemático sobre suas práticas de gestão.
Em outras palavras, para o CMM, maturidade de
processo é uma consequência direta do conhecimento e habilidades de processo possuídas por um
gerente de uma organização. Para confirmar isto,
quando o SEI faz a avaliação de uma organização
para determinar sua maturidade, eles buscam
averiguar o que os gerentes da organização sabem
e fazem. O CMM define uma série de habilidades
e conhecimentos com foco em processos que os
gerentes precisam adquirir para assegurar que a
organização se torne mais madura.
Essa abordagem com foco na gestão coloca a
abordagem do CMM no lado oposto à maioria dos
programas de melhoria de processos que Hammer,
Davenport e Rummler estavam lançando no início
da década de 90. Hammer, Davenport e Rummler
tenderam a usar equipes de consultores especializados, identificar processos quebrados, saídas
inconsistentes ou atividades desnecessárias para,
em seguida, mudar a forma como processos específicos eram implementados pelos colaboradores
que realizavam as atividades. Em muitos casos
eles assumiram que a automação poderia melhorar o desempenho das atividades do dia a dia
em questão.
A Toyota sempre foi a garota propaganda do CMM
e praticamente define o modelo de organização
Nível 5 CMM. Na Toyota, os colaboradores são organizados em equipes e cada equipe é responsável
pela eficiência e eficácia do conjunto de atividades
nos quais trabalha. Ao mesmo tempo, é esperado
do gerente de processos que ele capacite a equipe
e trabalhe com ela para melhorar as atividades. Os
gerentes da Toyota usam um modelo de relatório
chamado Relatório A3 (referência ao tamanho do
papel) que resume como o processo está sendo
executado. Gerentes sênior reveem os relatórios
A3 elaborados pelos gerentes júnior e os orientam sobre como trabalhar com suas equipes. Isso
é muitas vezes considerado um Nível 5 porque vai
além do Nível 4 – onde os gerentes operacionais
gerenciam processos – e atingem o Nível 5 – onde
qualquer colaborador está ciente da importância de
processos e os gerentes atuam como consultores
ao invés de iniciadores da mudança. Essa abordagem obviamente tem limites, especialmente onde
as novas tecnologias estão sendo introduzidas,
mas certamente desempenha um importante papel nas concepções populares de gestão de processos.
Geary Rummler sempre assumiu que todo processo tem uma atividade de gestão. Assim, se temos
um processo chamado Prospectar Vendas, alguém
precisa ser responsável por gerenciar o processo
Prospectar Vendas.
Quando Rummler examinou o processo Prospectar Vendas ele também examinou as atividades de
gestão para verificar se o gerente estava tomando decisões adequadas de planejamento, contratação, monitoramento e feedbacks. Rummler
assumiu que era tão provável que os funcionários
estivessem tendo um desempenho ineficaz devido
35
às decisões de gestão quanto como resultado de suas falhas pessoais. Em essência, Rummler pensou no
processo mais ou menos como o que apresentamos na Figura 1.
Processo de Negócios
Gestão Operacional de Processo
Planejar & Organizar
o Trabalho
Providenciar
recursos, equipe e
definir um processo
Planos,
cronograma e
orçamento
Monitorar &
Controlar o Trabalho
Liderar & Comunicar
Comunicar
objetivos &
visão aos
colaboradores
Elogios
e ações
corretivas
Dados
sobre
resultados
Dados
sobre
atividades
internas
Medidas de
saídas do
processo
Processo principal
(executado por colaboradores)
Figura 1. Um processo com suas atividades de gestão de processos enfatizadas.
Infelizmente, muitos redesenhos de processo
são feitos por indivíduos que ignoram as atividades de gestão e focam somente nas atividades
primárias. [1] Além disso, hoje é comum falar-se
sobre processos de gestão, referindo-se a coisas
como o Planejamento Corporativo ou atividades
de Finanças, e perder-se a noção das atividades
operacionais e imediatas dos gerentes que são
atualmente responsáveis por executar processos
específicos.
E depois, existem as aplicações de BPMS. Como
inicialmente concebido, um software de BPMS deveria oferecer suporte aos gerentes de processos
enquanto eles executassem os processos. A aplicação de BPMS ficaria entre os processos primários e de gestão, monitoraria e, em alguns casos,
controlaria diretamente as atividades primárias e
reportaria a situação dos processos primários para
o gerente de processos. Na realidade, muitas, se
não a maioria, das aplicações de BPMS construídas
até hoje são apenas fluxos de trabalho atualizados
36
ou aplicações EAI (Enterprise Application Integration) e só oferecem um suporte mínimo para o controle de gestão dos processos. Uma razão para isso
é que os vendedores de BPMS estão criando aplicações para organizações que não possuem uma
noção real de gestão de processos. É difícil ter um
novo aplicativo de BPMS que providencie suporte
para um gerente de processos que não existe. Ainda assim, é o ideal e, conforme o tempo passe, nós
esperamos que melhores aplicativos de BPMS sejam desenvolvidos para organizações mais maduras e que elas tenham, de fato, um empowerment
de gestores operacionais para organizarem e controlarem seus processos.
O que a maioria de nós pode fazer? É muito difícil
fazer uma organização Nível 2 CMM se tornar uma
organização Nível 4 em um período muito curto
de tempo. Na minha experiência, é muito difícil
convencer as organizações a atribuir gerentes de
processos para cadeias de valor, muito menos a
começar a pensar que todos os gerentes operacio-
nais possuem responsabilidades de gestão de processos. Normalmente, isso não depende do profissional de processos, mas de um executivo sênior
que está ou não disposto a reconsiderar como a organização entende o processo de gestão. Em outras palavras, depende mais de um comprometimento top-down do que de um esforço bottom-up.
Ainda, cada profissional de processos deve sempre
manter a gestão de processos em mente e conversar sobre isso sempre que possível, para preparar
as bases para uma iniciativa top-down.
Todo projeto de redesenho de processos deve
considerar qual será o papel do gerente local no
estabelecimento de metas, treinamento de colaboradores, mensuração dos resultados do processo,
fornecimento de feedbacks e encorajamento e de
outra forma assegurar que os colaboradores que
trabalham no processo façam o que o processo
pede que eles façam. Esta afirmação pressupõe
que o gerente local em questão entenda como está
envolvido no processo e acompanhe algumas medidas que o processo gera e como ele desempenha.
A lógica é simples: Processos – não departamentos – descrevem como as organizações criam valor.
Você só ganha o que você mede. Se você não medir
cadeias de valor e seus processos subsidiários,
você não alcança um resultado consistente. Finalmente, alguém precisa se responsabilizar pela obtenção dos resultados se você quiser alcança-los.
Jack Welch tinha razão ao dizer que se você quer
que uma organização seja orientada para alcançar
resultados eficientes e eficazes nos processos, o
bônus de alguém precisa depender disso.
Até a próxima,
Paul Harmon
NOTAS
[1] Alguns teóricos de processos são preocupados com
atividades de gestão que não possuem um começo
e fim claros. Em essência, a maioria gerencia as atividades através de um ciclo: eles verificam para ver se
algo está correto ou dentro dos limites e, se estiver, esperam um pouco e verificam novamente. Se algo está
fora dos limites, então as atividades de gestão geram
uma ação. Esses tipos de atividades são bastante comuns em sistemas de controle de processos e não representam um problema teórico, especialmente quando
se considera o quanto é importante definir e gerenciar
essas atividades se é para garantir que um processo
específico está sendo executado da forma como deveria. A alternativa é ignorar algumas das alavancas mais
importantes que podem ser usadas para melhorar os
processos de negócio.
37
38
BPM NA WEB
Desde junho temos lançando nosso método de Gestão por Processos em nosso canal do Youtube.
Os quatro primeiros vídeos englobaram a apresentação geral do nosso Framework de Gestão por
Processos e o que compõem cada uma das partes do nosso frame: Gestão do Dia a Dia, Projetos
de Transformação Organizacional e Desdobramento da Estratégia em Processos.
Agora chegou a hora de se aprofundar em nosso modelo
através dos vídeos explicativos sobre cada uma das
etapas que compõem o nosso framework.
Acesse os vídeos, fluxos e artefatos sobre
o nosso método em Gestão por Processos
e aprenda como agregar valor com BPM.
“Como a orientação por processos pode
transformar a administração pública?”
A ELO Group participou do lançamento do Programa “Gestão de
Processos em Foco”, do Governo de Minas Gerais. No evento,
André Macieira, sócio e fundador da ELO Group, apresentou a
palestra “Como a orientação por processos pode transformar
a administração pública?”, na qual enfatizou os três principais
benefícios da Gestão por Processos:
1) Melhor forma de GERIR SOMANDO VISÃO FUNCIONAL E
POR PROCESSOS
2) Melhor forma para PROJETAR COMO O TRABALHO PODE
SER REALIZADO E RECURSOS SERÃO CONSUMIDOS
3) Melhor forma para TRANSFORMAR SERVIÇOS PÚBLICOS
E CRIAR NOVAS EXPERIÊNCIAS PARA A SOCIEDADE
Assista a palestra de André Macieira em nosso canal no youtube:
www.youtube.com/Elogrouptv
39
ELO EM FOCO
Palestra Business Model Canvas: Pensando a tecnologia
a partir do modelo de negócio, de Jaime Frenkel
A ELO Group participou da 3ª Conferência Anual de Análise de Negócios do IIBA-SP
(International Institute of Business Analysis – Capítulo São Paulo), que aconteceu na
Faculdade Anhembi Morumbi no primeiro semestre deste ano.
Nessa conferência, diversas empresas apresentam
práticas e tendências relacionadas à Análise de Negócios. O consultor da ELO Group, Jaime Frenkel, falou
sobre a ferramenta Business Model Canvas.
“O Business Model Canvas vem ganhando grande destaque pela sua capacidade de estimular a visão integrada
do negócio e comunicar de forma simples e direta os principais componentes de um modelo de negócio. Esta ferramenta pode ser de grande utilidade para que um analista de negócio possa estimular discussões mais amplas
dentro da sua organização, tanto para identificar oportunidades de inovação no modelo de negócio, quanto para
desdobrar requisitos a partir de um entendimento amplo
da empresa”, afirma Jaime.
Em sua palestra, Jaime abordou como o Business Model Canvas pode ampliar a compreensão do modelo
de negócio de uma organização ou produto. Abordou,
também, como a lógica de experimentos pode ser aplicada em um plano de implementação capaz de reduzir, significativamente, o risco na hora de transformar
os insights obtidos nas discussões do Business Model
Canvas em realidade.
Clique e acesse a palestra do Jaime Frenkel.
40
EVENTO
IT&BUSINESS
No primeiro semestre deste ano, as empresas Intelie, ELO Group e
Bridge Consulting organizaram o evento IT & Business, com apoio
do Exin, nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo.
O objetivo proposto pelas empresas organizadoras foi
promover um debate, no estilo mesa redonda, entre
palestrantes e convidados com a seguinte temática:
cada vez mais tem entrado em evidência. Existe uma
fronteira muito grande entre TI e Negócios, e TI precisa enxergar processos para que possa agregar valor”.
“Como a TI pode criar e demonstrar valor para a organização?”
Este depoimento resume perfeitamente o intuito e a
ideia central do evento IT & Business. Agora, as empresas organizadoras estão se programando para garantir que estes debates aconteçam de forma frequente,
sempre alinhadas com seu principal objetivo: esclarecer sobre pontos críticos da relação TI-Negócios para
as organizações, permitindo assim a geração e entrega
de valor.
Os mediadores do evento apresentaram como uma
organização pode realizar um alinhamento estratégico entre TI e Negócio de maneira prática, ao mesmo
tempo em que conduziram um debate entre os convidados, os quais apresentaram experiências de suas
respectivas empresas e como costumavam lidar com
certas situações que se resumiam em quatro desafios:
1. Como priorizavam as demandas que
chegavam para TI?
2. Como criavam mecanismos para assegurar o
bom projeto do serviço?
3. Como estruturavam os processos de
operação para entregar o valor acordado?
4. Quais métricas usar, com que frequência
medir e como exibir?
As discussões foram consideradas muito proveitosas
pelos participantes, que indicaram a mesa redonda
como uma forma de agregar conhecimento de forma
progressiva e construtiva. Henrique Cordeiro, coordenador de serviços de TI da Seguradora Líder-DPVAT
enfatizou ao final do evento que este “é um tema que
Veja no BPM Lab a apresentação do evento
41
42
43

Revista BPM em Foco

Transcrição

Documentos relacionados

monitor de oximetria de pulso active s

Melhoria da Gestão com BPM

Framework para Operação do Escritório de Processos

Uma playlist para ajudar nos estudos

Baixar Agora - 16º Batalhão - Policia Militar

OFICINA 1

Gestão de Processos de Negócio (BPM), SOA e Arquitetura

Artigo-Gerenciamento de Processos de Negócios para e

Notas de Lançamento 6.2.0

Lista de policiais militares promovidos