C) CT-FCAP-COMPLETO- ABRIL-2016

FUNDAÇÃO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE PE – FCAP
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM GESTÃO DA QUALIDADE EM
SERVIÇOS
Caderno de Trabalho Básico
Facilitador: José Luciano Braga
Mestre em Adm. De Empresas pela PUC-RJ
Consultor a nível nacional e internacional e
Professor em cursos de pós- graduação
E-mail – [email protected]
ABRIL 2016
1
Procure SER POSITIVO:
aberto ao novo, à troca
de idéias (e de
lugares..), ao DIÁLOGO
CRÍTICO e
CONSTRUTIVO
Esteja 100%
PRESENTE:
cabeça, tronco
e membros
Elimine RUÍDOS que
possam perturbar seu
aprendizado (celulares,
“viagens”,...)
CONDIÇOES
PARA
APRENDER
Tente
RELACIONAR
cada momento
de aprendizado
com seu
trabalho
Tente ELIMINAR
PRÉ-CONCEITOS
e ANTIPATIAS
Busque CONHECER cada
um (e não apenas uns) de
seus companheiros
CONSIDERAÇÕES
INICIAIS
 Foco em Aprendizagem, e não no Ensino
 Método ≥ Conteúdo

Processo ≥ Produto
 Liderança  Níveis
Pessoal
Profissional
Social
“NÃO SÃO NOSSOS PÉS QUE NOS TRANSPORTAM, E SIM NOSSAS
MENTES”.
Provérbio Chinês
2
BIBLIOGRAFIA SOBRE LIDERANÇA
Áreas: Liderança/Gestão, Comunicação, Negociação, Motivação Humana,
Construção de Equipes
LIDERANÇA
1. O Que Precisamos Saber sobre Liderança? KOUZES/ POSNER. Editora Campus-2011
2. Liderando pelo Exemplo – Sanjiv Chopra e David Fisher, Negócio Editora, 2012
3. Os Caminhos de Mandela - Richard Stengel, Ed. Principium, 2013
4. Empresas Feitas para Servir – Dan J. Sanders, Ec. Sextante, 2011
5.
As 5 Perguntas Essenciais que Você sempre deverá fazer sobre sua Empresa -Peter F. Drucker
com Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzer e outros – Ed. Campus, 2009-
6.
Desafiando o Talento – Geoff Colvin, Ed. Globo, 2009
7. O Código da Liderança. Dave Ulrich/ Norm Smallwood/ Kate Sweetman
8. O Verdadeiro Poder – Vicente Falconi. Ed.INDG - 2009
9. Execução: a Disciplina para Atingir Resultados. BOSSIDY, Larry e CHARAN Ram. Editora Campus,
2002. (Título anterior: Desafio: Fazer Acontecer)
10. As 21 Indispensáveis Qualidades de um Líder. MAXWELL, John C. Mundo Cristão, 2000.
11. Líder- Mestre – O verdadeiro líder serve aos outros e se sacrifica por eles.KOUZES,Jim e
POSNER,Barry. Editora Campus,2007.
12. O Desafio da Liderança. KOUZES/ POSNER. Editora Campus,2003.
13. O Poder da Gentileza – Linda Kaplan e Robin Koval – Ed. Sextante - 2008
14. O Poder da Inteligência Emocional. GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS,Richard & MCKEE, Annie.
Campus, 2002.
15. Análise da Inteligência de Cristo. CURY, Augusto J. Academia de Inteligência, 1999.
ADM. DE CONFLITOS/NEGOCIAÇÃO – MOTIVAÇÃO – CONSTRUÇÃO DE
EQUIPES
16. Supere o Não : Negociando com Pessoas Difíceis.UTY, William L. Editora Best Seller, Rio da
Janeiro, 2005.
17. O Corpo Fala, Peter Weil e Roland Tompakow, Ed.Vozes , 1986
18. Os Segredos da Vida. KÜBLER-ROSS, Elizabeth e KESSLER, David. Sextante. Rio de Janeiro, 2000.
19. Em Busca de Sentido. FRANKL, Viktor E. Vozes / Sinodal, 2001
20. Os Cinco Desafios das Equipes. LENCIONI, Patrick. Campus, 2003
21. Equipes 100%. BATITUCCI, Márcio Dayrell. Makron Books. São Paulo 2002.
22. Pequeno Tratado das Grandes Virtudes. SPONVILLE – COMTE, André Ed.Martins Fontes,2004.
3
CONCEITOS DE MODELO MENTAL
“Um modelo mental é a representação daquilo que se tem na
mente.”
(Rosalind Driver)
“Os conceitos funcionam como estrelas fixas
na nossa cabeça. Concentrando-se neles, nossa mente,
flutuando tal qual um navio num oceano de informações,
encontra orientação. Eles a mantêm no rumo certo e
a guiam com segurança até o seu destino”.
(John Naisbitti)
MAPAS MENTAIS
(Fonte: Mapas Mentais e sua elaboração –Tony Buzam – Editora Cultrix)
Um Mapa mental é a maneira mais fácil de introduzir e extrair informações do
seu cérebro – é uma forma criativa e eficaz de anotar que literalmente “mapeia”
os seus pensamentos.
Todos os Mapas Mentais têm alguma estrutura natural em comum: todos usam
cores; todos têm uma estrutura natural que parte do centro; todos utilizam
linhas, símbolos, palavras e imagens de acordo com um conjunto de regras
simples, básicas, naturais e familiares ao cérebro.
Imagens ou formas especiais podem representar focos de interesse ou idéias
especialmente interessantes.
Na psicologia, descobri que duas coisas importantes acontecem no cérebro
durante o processo de aprendizagem: Associação e Imaginação.
4
5
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
MODELOS MENTAIS EM LIDERANÇA
Liderança: Uma Reflexão Essencial

LIDERANÇA = COMPORTAMENTO/PRÁTICA > Teoria

QUE FATORES DETERMINAM NOSSO
COMPORTAMENTO NO DIA-A-DIA?
a.
_______________________________________
b.
_______________________________________
c.
_______________________________________
LIDERANÇA (UM MODELO MENTAL USUAL)
É o Processo de Influenciar uma Pessoa ou um Grupo, com
vistas a alcançar determinados Objetivos/ Resultados,
dentro de uma determinada Situação.
Vocês poderiam sugerir alguns nomes de pessoas
que vocês consideram que são/foram LÍDERES?
1. ____________________
5. ____________________
2. ____________________
6. ____________________
3. ____________________
7. ____________________
4. ____________________
8. ____________________
6
LIDERANÇA (UM MODELO MENTAL ATUAL):
Liderança é a Competência de Influenciar e Mobilizar Pessoas
para se Alcançar Objetivos Orientados para o Bem Comum.
(“The Servant Leadership” , de Robert Greenleaf)
Quais as Principais Diferenças entre os 2 Modelos Mentais?
Competência: Afinal, o que é isto mesmo?
Quais suas principais dimensões?
a. ___________________________________________
b. ___________________________________________
c. ___________________________________________
LIDERANÇA TEM A VER ESSENCIALMENTE COM:
A) ___________________B) __________________
 “ÉTICA SEM COMPETÊNCIA NÃO SE INSTALA. COMPETÊNCIA SEM ÉTICA
NÃO SE SUSTENTA.” (AUTOR: PLATÃO)
 “NO FUNDO, ÉTICA É UMA COISA SIMPLES: NÃO SE PODE FAZER AO
OUTRO O QUE NÃO GOSTARÍAMOS QUE FIZESSEM COM A GENTE”
(AUTORA:ANA MARIA MACHADO)
7
EXERCÍCIO
CONSTRUÇÃO DO PERFIL INTUITIVO DE UM LÍDER
1. UMA PERCEPÇÃO DE LÍDERES/GERENTES EXITOSOS
São reconhecidos por deixarem Marcas de sua Liderança, em 2 sentidos:
1.A) POR SUAS PRÁTICAS COMO LÍDER/GERENTE QUE DESENVOLVERAM E QUE
GERARAM RESULTADOS BENÉFICOS PARA SUA ORGANIZAÇÃO, PARA SUA
COMUNIDADE, PARA SUA FAMÍLIA...
Exemplo de Práticas:
 IDENTIFICAR DESAFIOS A SEREM SUPERADOS;
 CONSTRUIR EQUIPES FORTES PARA TRABALHO
Duradouro.
1.B) PELOS ATRIBUTOS (QUALIDADES DE CARÁTER/ VALORES) QUE SÃO A MARCA
REGISTRADA DE SEU COMPORTAMENTO/CONDUTA
Exemplo de Qualidades de Caráter/ Valores:
 COERENTE (DISCURSO X PRÁTICA).
 FLEXÍVEL
2. UM EXERCÍCIO SOBRE LÍDERES EXITOSOS
Com base na explicação e exemplos acima sobre Líderes Exitosos, identifique as
Principais Características de um Líder, segundo seu ponto-de-vista pessoal, de
acordo com o Roteiro proposto na página seguinte (Individual, no primeiro momento e
Em Grupo, no segundo momento).
Para facilitar a construção do Exercício, Você pode:
2. a) Pensar em alguém que Você considere ser uma Liderança (em termos de seu
Conhecimento Pessoal e/ou em nível universal);
2. b) Perguntar a Você mesmo sobre suas possíveis Práticas e Atributos (Valores)
como Líder/Gerente neste exato momento, ou caso fosse indicado para ser o
Líder/Gerente de uma Área/Unidade de sua Instituição.
8
1.1 VALORES (Qualidades de Caráter /Atributos) do LÍDER/GERENTE
(Ver exemplo 1.a – pg. anterior)
1. INDIVIDUAL
2. EM GRUPO
a)
a)
b)
b)
c)
c)
d)
d)
e)
e)
f)
f)
g)
g)
h)
h)
2.2 PRÁTICAS DE LÍDER/GERENTE
(Iniciar com verbo de ação ver exemplo 1.b – pg. anterior)
1. INDIVIDUAL
2. EM GRUPO
a)
a)
b)
b)
c)
c)
d)
d)
e)
e)
f)
f)
g)
g)
h)
h)
9
O PROGRAMA DE LIDERANÇA E GERÊNCIA
(MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALT-MSH-BOSTON)
LIDERANÇA
GERÊNCIA
E
L1
L2
L3
EXPLORAR/
DIAGNOSTICAR O
AMBIENTE INTERNO E
EXTERNO
FOCALIZAR/ DEFINIR
O FOCO
ALINHAR/MOBILIZAR
PLANEJAR AS
P
L
A
N
E
J
A
R
G1
G2
ATIVIDADES
ORGANIZAR OS
RECURSOS
G3
IMPLEMENTAR/EXECUTAR O
TRABALHO
O PESSOAL
L4
INSPIRAR/ MOTIVAR A
G4
MONITORAR E AVALIAR OS
RESULTADOS
EQUIPE
PRINCÍPIOS DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA E GERÊNCIA
1. Liderar é habilitar grupos de pessoas para alcançar Resultados em
condições complexas. É medido pelos Resultados produzidos.
2. Liderança e Gerência são práticas levadas a cabo por Gerentes que
lideram em todos os níveis (da Organização e dos Programas).
3. As Práticas de Liderança e Gerência podem ser melhoradas através
de um processo de Desafios, Feedback e Apoio (Sustentação), ao
lado de outros fatores também importantes, como Capacitação
Contínua e o Desenvolvimento de Atitudes favoráveis ao Exercício
da Liderança.
10
TEXTOS PARA DEBATE EM GRUPO
ORIENTAÇÃO
a)
Leitura Individual e/ou em Grupo;
b)
Listar/destacar os aspectos que você considerar mais
importantes;
c)
Aprofundar o debate, em grupo, dos pontos mais
importantes destacados;
d)
Sintetizar, em Equipe, 5 Lições que Você considerar serem
as mais essenciais. Usar mini-frases (com suas próprias
palavras, ou usando partes do próprio texto);
e)
Levar estas 5 Lições de Aprendizagem para os outros
Grupos, através da dinâmica do “Painel Integrado”.
f)
Como Atuar no novo Grupo:
. Tentar dar uma IDÉIA GERAL do seu Texto;
. Repassar as 5 Lições de seu Grupo Original.
. Tentar se limitar a 5 minutos, cada um.
5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊS
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―Os verdadeiros analfabetos são os
que aprenderam a ler e não lêem”
Mário Quintana
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1 - SAIA DO ESCRITÓRIO E CIRCULE ENTRE AS TROPAS
Durante os seus quatro anos como presidente, Abraham Lincoln passou a maior parte do
tempo entre suas tropas. Encontrou-se com seus generais e membros de seu gabinete em
suas casas, escritórios e no campo de batalha, principalmente para fornecer diretrizes e
liderança. Visitou outros membros do governo, como congressistas, e esteve em hospitais
para visitar doentes e feridos, o que demonstrava a sua natureza caridosa. Lincoln foi,
inclusive, ao campo de batalha para observar ou lidar com várias situações de
combate.
Trazendo para a Empresa, isto significa entrar em contato com os clientes,
fornecedores, com o seu Pessoal. Isto facilita a inovação, e torna possível o
ensino de valores para cada membro de uma organização. Escutando, facilitando e
ensinando e reforçando valores. O que é isso, se não liderança? Assim, 'Administração
em Campo' é a tecnologia da liderança. Liderar é principalmente prestar atenção Os
mestres que usam o recurso de prestar atenção não são apenas mestres do uso do
símbolo, do drama, mas também mestres em contar historias e construir mitos.
O presidente Lincoln não mantinha nenhuma distância entre si e o povo, o que dificultava
a sua proteção, da qual muitas vezes reclamava: "É importante que o povo saiba que eu me
coloco no meio deles sem medo"
Além do mais, Lincoln não esperava que seus auxiliares viessem até ele nas reuniões
regulares, meio-dia das terças e sextas-feiras; em vez disso, preferia encontrar-se com eles
individualmente, normalmente no escritório do secretário.
Para Lincoln, encontros casuais com seus subordinados eram tão importantes quanto
os encontros formais, se não mais, e os lideres de nossos dias deveriam adotar esse
estilo. Preferia sempre que possível, interagir com pessoas quando elas estavam mais
relaxadas, em um ambiente com menos pressão.
Fez-se acessível sempre que as responsabilidades de seu cargo o permitiam. "Eu lhe
afirmo", disse certa vez, "que eu chamo essas visitas de meus 'banhos de opinião
pública' - porque tenho pouco tempo para ler os jornais e colher a opinião pública por
esse meio, e embora esses 'banhos' possam não ser agradáveis em todos os seus
aspectos, o efeito, como um todo, é renovador e revigorante".
Esse surpreendente acesso ao presidente, criado pelo próprio Lincoln, nos traz
outro importante princípio para os líderes modernos. Se os subordinados, ou pessoas
em geral sabem que têm fácil acesso ao seu líder, tendem a vê-lo de um modo
mais positivo e mais confiante.
Em todos esses "banhos de opinião. Pública" e suas andanças de escritório em
escritório, há um elemento-chave que precisa ser notado no estilo de Lincoln: trata-se de
sua gentileza para com as pessoas.·
Uma visão positiva e um temperamento agradável podem render dividendos
valiosos para qualquer líder, e Lincoln sabia disso. "Todos gostam de um elogio",
escreveu a Thurlow Weed, em 1865. Sabia que as pessoas gostam de ser elogiadas,
que apreciam elogios sinceros, assim como falar e conversar sobre si mesmas.
Ao ser abordado por um jovem que lhe pediu que autografasse. seu retrato e
comentou que devia se aborrecer por ser perturbado. com tais pedidos, Lincoln lhe teria
respondido: "Bem, suponho que saiba que homens apreciam a adulação. É uma boa lição
para se lembrar. Amabilidade, elogios e uma conduta agradável caminham lado a
lado com o contato humano, não somente por que isso faz com que as pessoas se
sintam bem, como Lincoln disse, mas também porque lhes permitem ficar mais à
vontade, e revelar seus pensamentos e sentimentos.
Onde estivessem os soldados, lá estaria Lincoln. ―Ele vai até as tropas de braços
abertos‖ reportou o New York Times, "e de mão em mão" dá [um] bom e honesto aperto
com sinceridade.
Essa visível demonstração de compaixão e carinho por parte do presidente
inspirou confiança, lealdade e admiração não só dos soldados, mas também de
seus subordinados.
12
Todos os líderes precisam buscar e exigir acesso a fontes de informações confiáveis e
atualizadas. E Lincoln estava constantemente procurando-as para poder tomar decisões
rápidas e eficientes. Precisava de informações precisas, e o melhor meio de obtê-Ias era sair
e consegui-Ias por conta própria. Também é vantajoso para um líder encontrar-se com as
pessoas fora do ambiente de trabalho diário ou do próprio escritório. Em um ambiente
informal as pessoas tendem a se sentir mais à vontade, ser mais objetivas e mais
sinceras do que se estivessem face a face no Escritório Oval da Casa Branca.
Os futuros líderes podem aprender pelo exemplo de Lincoln. Um dos modos mais
eficientes de obter a aceitação de sua filosofia é colocá-Ia em prática em suas ações diárias.
Para exibir o seu estilo de liderança, é preciso ter uma audiência. Entrando no
ambiente de seus subordinados - estabelecendo freqüente contato humano -, você
cria um senso de compromisso, colaboração e espírito de comunidade. Também ganha
acesso às informações vitais necessárias para tomar decisões eficientes.
E quando o contato pessoal não é possível, você pode enviar representantes em busca
de informações.
Muitos líderes no complexo mundo de negócios de nossos dias argumentariam que não
podem passar todo o tempo como Lincoln fazia com seus subordinados. Mas, por outro lado,
não estão tentando ganhar uma guerra. Ou estão?
PRINCÍPIOS DE LINCOLN

Explique seus pontos de vista por escrito e ofereça conselhos a respeito de
como resolver problemas.

É importante que as pessoas saibam que você está entre elas sem medo.

Busque contatos casuais com seus subordinados. Isso é tão ou mais
significativo quanto um encontro formal.

Em geral, não se recuse a receber as pessoas que o procuram.

Tome 'banhos de opinião pública'.

Seja afável e tenha um bom temperamento.

Lembre-se de que todos gostam de um elogio.

Se os seus subordinados podem suportar uma situação, você também pode.
Dê o bom exemplo.

Você precisa buscar e ter acesso a informações confiáveis e atualizadas.
( Liderança Segundo Abraham Lincoln – Donald T. Phillips Ed. Landscape )
DESTAQUE AS 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ
1. _______________________________________________________
2. _______________________________________________________
3. _______________________________________________________
4. _______________________________________________________
5.________________________________________________________
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2 – APRENDIZADO (na Cultura Japonesa)
No Japão criou-se um consenso sobre a necessidade imperiosa de buscar as
melhores formas de conhecimento possíveis durante toda a vida. Desde criança, o
japonês está procurando sempre aprender alguma coisa, em qualquer lugar: numa
sala de aula, em conferências, reuniões e campos esportivos, nos livros, revistas e
jornais, na televisão e até nos bares. Aprende-se com qualquer um e com todo mundo.
Um trabalhador, antes de pensar em lazer, está sempre buscando oportunidades
para aprender mais, a fim de melhorar a sua eficiência no trabalho.
Os programas de televisão e radiofônicos, bem como as revistas esportivas e de
histórias em quadrinhos (man-gá), são feitos para entreter, mas não ficam só nisso:
sempre trazem informações úteis para a vida profissional ou particular das pessoas.
No país tudo é feito para ensinar algo útil.
Até alguns anos atrás, os japoneses eram criticados: dizia-se que não tinham
criatividade e só sabiam copiar; certamente todos nós já formulamos essa crítica. Para os
japoneses, copiar ou imitar para aprender e depois evoluir não é apenas válido, é
também a forma mais natural de aprender.
Akio Morita, em seu livro Made in Japan, diz que a imitação é a primeira forma de
aprendizado de uma criança.
Desde criança os japoneses aprendem a trabalhar em equipe, sempre com um líder
que tem a função de coordenar, não de mandar. Nas escolas elementares são muito
comuns as assembléias para a tomada de decisões extracurriculares como a faxina da sala
de aula, os jogos ou trabalhos de jardinagem etc., sempre sob a coordenação de um líder
(guitcho) e de um vice-líder (fuküguitcho), indicados pelo professor. Este acompanha, sem
interferir, o trabalho da assembléia de alunos, orientando-os quando os lideres sentem
dificuldades na coordenação. Nas assembléias seguintes sempre há rodízio de líderes. Os
trabalhos decididos em assembléias de classe também são efetuados por grupos e
coordenados por um líder escolhido pelo próprio grupo.
Outra coisa que os japoneses aprendem desde cedo é a ouvir os outros, aceitar
críticas e respeitar as opiniões dos colegas.
Limpeza, asseio e ordem também lhes são ensinados desde cedo, em casa e na
escola. Aprendem que limpeza, asseio e ordem são importantes e de responsabilidade
nossa, em todos os lugares que freqüentamos, não só no lar. Quando criança, de manhã eu
cursava o grupo escolar e à tarde uma escolinha japonesa. No grupo escolar a limpeza era
feita por serventes; na escola japonesa organizávamos equipes para a faxina, em rodízio.
O ponto de partida de qualquer aprendizado, em qualquer atividade - técnica, científica,
artística ou esportiva - é querer aprender. Todos os japoneses sabem disso. E nós,
brasileiros, inclusive os nisseis, sabemos?
Para querer aprender, em primeiro lugar, é preciso admitir que isso é necessário.
O segundo ponto para um bom aprendizado é a dedicação, o trabalho duro, persistir
até aprender. A força de vontade e o esforço dos japoneses são conhecidos por todos. E
nós, como estamos?
Muitos acham que basta freqüentar as aulas para aprender; outros que basta
matricular-se numa escola; outros ainda acreditam que basta carregar os livros para
aprender por osmose. Poucos estudam fora das aulas, muito menos por conta própria.
Fazer as lições de casa é um sacrifício para a maioria dos estudantes.
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O terceiro ponto é ter humildade, não se envergonhando de perguntar o que não
se entende. O japonês sabe que é possível aprender com qualquer um, inclusive
com os subordinados. E você?
Tenho observado, em todos os níveis, muitas pessoas que não entendem o que
está sendo ensinado e têm vergonha de perguntar; outras, o que é ainda pior, fingem que
entendem o que se ensina.
O aprendizado depende ainda do mestre. Quando ensinamos alguém, precisamos,
também, querer realmente ensinar e não apenas mostrar que sabemos. Precisamos ter
paciência e capacidade de avaliar as dificuldades do aluno, porque o que é fácil para mim
pode ser difícil para outro e vice-versa.
Provavelmente, uma das melhores formas de ensinar é o bom exemplo.
Aprender imitando um bom exemplo é muito incentivado no Japão; desde as escolas
elementares são muito usados fábulas e fatos reais para ilustrar os ensinamentos.
O quarto ponto para um bom aprendizado é a ausência de bloqueio. Quantas
vezes ouvi alguém dizendo: "Não consigo aprender matemática"... São poucos os
assuntos que exigem uma inteligência acima do normal para serem compreendidos.
O quinto ponto é um método correto para estudar. Não adianta nada querer
aprender, ser muito dedicado, ter humildade para seguir os ensinamentos dos outros e a
mente aberta, se não formos organizados e metódicos. Estudar sem método é como
caminhar sem rumo num deserto. Cada pessoa é diferente de outra; portanto, cada uma
deve encontrar o método mais adequado para si. Porém, não parta do zero: analise os
métodos de pessoas bem-sucedidas nos estudos e no aprendizado de técnicas e artes.
Resumindo, os cinco pontos para um bom aprendizado são:
1) QUERER APRENDER;
2) DEDICAÇÃO;
3) HUMILDADE;
BLOQUEIOS MENTAIS; 5) UM MÉTODO DE ESTUDO EFICIENTE.
4) NÃO TER
Naturalmente, só esses cinco pontos não fazem de ninguém um gênio ou uma
celebridade, mas permitem uma equiparação com os melhores. Se todos seguirem o
mesmo método, o grupo inteiro alcançará um alto nível. Um time de futebol que conte
com onze bons jogadores é melhor do que um time que tenha um craque e dez
"pernas de pau". O Japão não forma gênios; forma, porém, boas equipes em todas
as atividades humanas.
Texto extraído do Livro ―Qualidade, Produtividade e Cultura‖, de Tsikara Yashimoto
DESTAQUE AS 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ
1. __________________________________________________________
2. __________________________________________________________
3. __________________________________________________________
4. __________________________________________________________
5.
_______________________________________________________
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3 - ANÁLISE DA INTELIGÊNCIA DE CRISTO
DESOBSTRUINDO A INTELIGÊNCIA
Colocar-se como grande aprendiz diante da vida profissional, social e
intelectual é uma verdadeira arte da inteligência. Uma pessoa que possui essa
característica é sempre criativa, lúcida e brilhante intelectualmente. Está se esvaziando de
maneira contínua dos seus preconceitos e enxergando a vida de diferentes ângulos. Por
outro lado, uma pessoa que se sente interiormente abastada está sempre tensa,
entediada e envelhecida intelectualmente.
Faz bem à saúde do cérebro e à saúde psíquica colocar-se como aprendiz
diante da existência. Essa característica não tem relação matemática com a idade. Há
jovens que são velhos, pois são engessados e rígidos intelectualmente. Há velhos que
são jovens, pois são livres e estão sempre dispostos a aprender. Tal característica é mais
importante do que ser um gênio. É impossível ser um gênio e ser apenas um mero baú de
informações, sem nenhuma criatividade.
Se observamos a história dos homens que mais brilharam em suas inteligências,
constataremos que a curiosidade, o desafio, a ousadia, a sede de aprender, que
constituem a capacidade de se colocar como aprendiz diante dos eventos da vida, eram
seus segredos. Muitos pensadores foram mais produtivos quando ainda eram
imaturos, pois tinham preservadas essas características. Nessa fase, embora
tivessem os problemas ligados à imaturidade intelectual, estavam mais abertos para o
aprendizado. Todavia, quando conquistaram status, fama, prestígio social e, ao mesmo
tempo, abandonaram a postura de aprendizes, arruinaram-se intelectualmente.
Quem se contamina com o vírus da auto-suficiência diminui a sua produção
intelectual. Quem se embriaga com o orgulho está condenado à infantilidade
emocional e à pobreza intelectual, além de fazer da sua vida uma fonte de ansiedade.
O orgulho gera muitos filhos, um dos quais é a dificuldade de reconhecimento de erros e
uma necessidade compulsiva de estar sempre certo. Aquele que recicla seu orgulho e se
liberta do jugo de estar sempre certo transita pela vida com mais tranqüilidade. A pessoa
que reconhece suas limitações é mais madura do que a que se senta no trono da
verdade...
Um dos maiores problemas educacionais é fazer um mestre se posicionar como
aluno e fazer um aluno nunca deixar sua condição de aprendiz. Muitos profissionais
liberais e executivos se tornam estéreis com o decorrer do tempo, pois se fecham dentro
de si mesmos, engessam sua inteligência com amarras da auto-suficiência e
independência exagerada.
Muitos cientistas são produtivos quando estão no início de suas carreiras.
Entretanto, à medida que sobem na hierarquia acadêmica e supervalorizam os títulos,
têm grande dificuldade de produzir novas idéias. Os jornalistas, os professores, os
médicos, os psicólogos, enfim toda e qualquer pessoa que não recicla a autosuficiência, aprisiona o pensamento e aborta a criatividade. É provável que muitos de
nós estejamos intelectualmente estéreis e não tenhamos consciência disso, pois temos
dificuldade de nos interiorizar e repensar nossa história.
Cristo provocava continuamente a inteligência dos seus discípulos e os
estimulava a abrir as janelas de suas mentes. Os pensamentos dele eram novos e
originais e iam contra todos os paradigmas desses discípulos, contra tudo o que tinham
aprendido como modelo de vida. Por isso, tinha um grande desafio pela frente. Precisava
romper-lhes a rigidez intelectual e conduzi-los a se colocar como aprendizes
16
diante da sinuosa e turbulenta trajetória de vida. Quem ele escolheu para ser seus
discípulos? Os intelectuais ou os iletrados?
Estranhamente, Cristo não escolheu para ser seus discípulos e,
conseqüentemente, para revelar seu propósito e executar seu projeto um grupo de
intelectuais da época, representado pelos escribas e fariseus. Esses tinham a grande
vantagem de possuírem cultura milenar e uma refinada capacidade de raciocinar. Além
disso, havia alguns que o admiravam muito. Porém pesava contra eles o orgulho, a
auto-suficiência e a rigidez intelectual, o que impedia que se abrissem para outras
possibilidades de pensar.
O ORGULHO E A AUTO-SUFICIÊNCIA INFECTAM A SABEDORIA E
A ARTE DE PENSAR
O orgulho e a auto-suficiência dos escribas e fariseus obstruíam suas inteligências
e os encerravam num cárcere intelectual. Na escola de Cristo, o orgulho e a autosuficiência infectam a sabedoria e abortam a arte de pensar. Nela, ninguém se
diploma, todos são "eternos" aprendizes. Todos devem ter a postura intelectual como a
de uma criança, que é aberta, despreconceituosa e com grande disposição para
aprender.
Cristo demonstrava que precisava mais do que admiradores e simpatizantes de
sua causa, precisava de uma mente aberta, de um espírito livre e sedento. Ele não
desistiu dos escribas e fariseus, mas em vez de insistir com eles, preferiu começar tudo
de novo, procurou um grupo de pessoas aparentemente desqualificadas para executar
um projeto mais profundo, transcendental. Escolheu um grupo de incultos pescadores
que provavelmente não conhecia nada além dos limites do mar da Galiléia, um
bando de jovens que nunca pensou em caminhar dentro de si mesmo e em desenvolver a
arte de pensar, um grupo de pessoas que nunca pensou mais profundamente sobre os
mistérios da existência, que nunca sonhou em ser mais do que simples pescadores ou ser
coletores de impostos que contribuíam para a sustentação do Império Romano.
O mundo intelectual e espiritual daqueles jovens era muito pequeno. Todavia, um
mestre intrigante passou por eles, abriu as suas mentes e despertou neles um
espírito sedento, que mudaria para sempre suas trajetórias de vida.
Cristo tomou uma atitude arriscada, corajosa e desafiadora. Ele teve uma
escolha incomum para levar a cabo o seu complexo desejo. Escolheu um grupo de
homens iletrados e sem grandes virtudes intelectuais para transformá-los em engenheiros
da inteligência e torná-los propagadores (apóstolos) de um plano que abalaria o mundo,
atravessaria os séculos e conquistaria centenas de milhões de pessoas de todos os níveis
culturais, sociais e econômicos.
Texto extraído do Livro ‖Análise da Inteligência de Cristo‖, Augusto Jorge Cury
DESTAQUE 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ
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3. ___________________________________________________________
4. ___________________________________________________________
5. ___________________________________________________________
17
4 - O LÍDER EDUCADOR
LÍDERES COMO PROFESSORES
Quando digo que líderes de sucesso ensinam outras pessoas a serem líderes,
essa afirmação é literal. Todos os líderes vencedores que conheci encaram o ensino
como uma de suas funções mais importantes e dedicam uma boa parte do tempo a
essa atividade.
Ensinar e aprender são aspectos de liderança que estão inextricavelmente
entrelaçados. Liderança é a capacidade de realizar coisas por meio de outras
pessoas, transformando a estrutura mental delas e energizando-as para a ação. Uma
liderança de sucesso realiza isso através de idéias e valores, e não através de coerção
ou manipulação maquiavélica. Isso vale para todos os níveis, desde um engenheiro tendo
que usar a liderança para influenciar colegas e superiores, ou um líder de projeto de nível
médio que precisa exercer liderança para cima, para baixo e horizontalmente, até
executivos no topo de corporações multibilionárias. Organizações que querem vencer
precisam de líderes, e a única maneira de consegui-los é conscientemente ensiná-los e
prepará-los.
LIDERAR É ENSINAR
Embora muitas das pessoas a quem dei destaque neste capítulo sejam executivos
do primeiro escalão de organizações gigantescas, como mostra o gerente de nível médio
da Intel, ensinar não está confinado às requintadas esferas superiores da alta
administração. É verdade que líderes maduros, como Roger Enrico, o almirante Smith e
Jack Welch têm um legado inestimável para transmitir, em virtude de seus muitos anos de
experiência e comprovadas histórias de sucesso. Também é verdade que as lições
mais importantes muitas vezes vêm de situações difíceis, até mesmo de fracassos, e
deixar que essas lições tão duramente aprendidas caiam no esquecimento pode ser um
desperdício e um ônus muito grande para essas organizações. Mas o fato é que a
importância de ensinar vai muito além do conteúdo específico que está sendo ensinado.
Ensinar está no cerne da liderança. Na verdade, é através do ensinamento que
líderes conduzem outras pessoas. Liderar não é ditar comportamentos específicos.
Não é dar ordens e exigir obediência. Liderar é fazer com que os outros vejam uma
situação como realmente é e saibam discernir sobre ações que precisam ser tomadas
para levar a organização para o fim desejado. Seja algo tão simples como definir a
prioridade de tarefas da semana, ou algo tão complexo como tomar decisões certas, o
que importa na atividade de ensino é como as idéias e valores estão sendo transmitidos.
Portanto, para ser um líder em qualquer nível de uma organização, é necessário ser
um professor. Para ser mais simples, se você não está ensinando, você não está
liderando.
Por que algumas empresas têm sucesso e outras fracassam ?
ORGANIZAÇÕES VENCEDORAS SÃO ORGANIZAÇÕES QUE ENSINAM
A resposta a que cheguei é que uma empresa vence porque tem bons líderes que
se dedicam ao desenvolvimento de outros líderes em todos níveis da organização. O
teste definitivo do sucesso de uma organização não é se tem condições de vencer hoje,
18
mas se poderá continuar vencendo amanhã e no dia seguinte. Portanto, o teste definitivo
de um líder não é saber se ele ou ela estão aptos a tomar decisões inteligentes e
atitudes decisivas, mas se ensinam outros a serem líderes e se criam uma
organização que pode sustentar seu sucesso mesmo que não estejam por perto.
A habilidade-chave das organizações vencedoras e dos líderes vencedores é criar
líderes.
Prefiro o conceito de organização que ensina ao de organização que aprende.
Para ser um verdadeiro professor, é preciso ser um aprendiz de primeira linha. O
que também não é suficiente. É preciso saber repassar essa aprendizagem e motivar os
outros para também serem professores. Este livro trata sobretudo de organizações com
professores em todos os níveis.
As organizações e pessoas vencedoras que exercem bem esse papel aparecem
sob as mais variadas formas, tamanhos e nacionalidades e podem ser encontradas em
qualquer indústria. Os bens e serviços que produzem e as estratégias e táticas que
empregam podem ser amplamente divergentes. Mas todas têm em comum um conjunto
de fundamentos:
 Primeiro: Líderes com comprovada história de sucesso assumem a
responsabilidade direta pelo desenvolvimento de outros líderes.
 Segundo: Líderes que desenvolvem outros líderes têm pontos de vista
passíveis de serem ensinados, no campo das idéias e valores específico. Líderes e
professores vencedores têm idéias que podem articular e transmitir aos outros sobre
como levar uma empresa ao sucesso pessoal e organizacional. Deliberadamente geram
energia emocional positiva nos outros. E todos demonstram – e estimulam os outros a
demonstrar – esta
habilidade de enxergar a realidade como realmente é, a
coragem para tomar decisões difíceis e a determinação para fazer com que sejam
implementadas.
 Terceiro: Líderes transmitem os pontos de vista que pretendem ensinar
usando experiências vividas. Contam histórias sobre o seu passado, ou explicam as
experiências de aprendizagem e suas crenças. Criam histórias sobre o futuro de suas
organizações, que inspiram e comprometem as pessoas emocional e intelectualmente a
alcançar o sucesso que visualizam.
Texto extraído do Livro ― O Motor da Liderança‖, Noel Tichy e Eli Cohen,
Ed. Educador, 1999
DESTAQUE 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ
5.
1.
_______________________________________________
2.
_______________________________________________
3.
_______________________________________________
4.
_______________________________________________
___________________________________________________
19
5 - LIDERAR NA CRISE
NIZAN GUANAES
O frio inventou o fogo, a distância inventou a roda; é o problema que cria a grande
solução.
Abri a agência DM9 no dia 19 de setembro de 1989, com investimento de U$ 1
milhão obtido no mercado financeiro. Collor assumiu a Presidência em janeiro de
1990, e seu plano congelou todo o dinheiro a ser investido.
Passei um dia inteiro deitado, sem saber o que fazer. No dia seguinte, levantei
com meu espírito decidido a liderar na crise e comecei a ter uma atitude de líder.
Uma frase que ficou famosa na época (“enquanto outros choram, eu vendo
lenço”) vem de anúncio que publiquei no qual eu vendia meus serviços a empresas
em pânico.
Na crise, cresce quem tem saídas, e não só queixas.
Convoquei uma coletiva para a imprensa e para os meus clientes no McDonald’s,
cujo convite dizia: “Não é porque sua verba desapareceu que a sua agência vai
desaparecer. Nós vamos estar aqui do seu lado. Venha ver as saídas na nossa
apresentação no McDonald’s (o lugar você compreende, o nosso dinheiro também
sumiu)”.
Usei liderança e criatividade para estar mais perto dos clientes e para não deixar
meus colaboradores desanimados. Aquela posição de liderança, de parceria, de ser
uma voz de razão num mar de desânimo, foi fundamental para a DM9 deslanchar. E
ela cresceu muito na crise.
As grandes empresas brasileiras não foram criadas na bonança, até porque
momentos de bonança são raros na história do Brasil e da América Latina. Elas
foram erguidas enfrentando dificuldades econômicas e políticas. E superaram essas
dificuldades se reinventando, encontrando oportunidades nessas crises. Seus
empresários não foram só empresários. Nesses momentos, foram grandes líderes.
SÃO LÍDERES QUE CONSTROEM AS EMPRESAS LÍDERES. Darwin diz que as
espécies que sobrevivem não são as mais fortes, e sim as que mais rapidamente se
adaptam a novas condições.
É de líderes que o momento atual precisa. O piloto e a aeromoça não podem
entrar em pânico na hora da turbulência.
Por isso agora nas empresas a comunicação interna, o endomarketing, é
fundamental. As empresas não precisam de chefes neste momento, precisam de
líderes.
20
Nossos clientes precisam de soluções inovadoras, baratas, práticas e simples.
As grandes invenções foram criadas em momentos de guerra. Foi o frio que inventou
o fogo, a distância que inventou a roda. É o problema que cria a grande solução.
A crise econômica no Brasil é um fato. Mas não adianta ficar só chorando com
o ambiente externo à empresa, que ela não consegue mudar. Então temos que mudar
o ambiente da empresa: inovar as formas de fazer, investir na produtividade e olhar
para o médio e o longo prazo.
Adoro biografias de grandes homens porque eles nos mostram como
superaram muitas vezes momentos como este.
Equipes na crise não podem ser lideradas por e-mails, whatsApps ou SMSs.
Elas têm de ser lideradas por exemplos, soluções que inspirem, saídas que engajem.
SE O RH, O DEPARTAMENTO QUE CUIDA DE GENTE, É VITAL HOJE, ELE O É MAIS
AINDA NOS MOMENTOS DE AGORA.
E os líderes têm que fazer tudo o que pedem para as pessoas fazerem. Se você
pede corte de custos, comece você mesmo a cortá-los. Ninguém vai acreditar que há
crise se você estiver de férias; se não estiver trabalhando de manhã até a noite; se
não estiver ligado no celular e nos e-mails o tempo todo, respondendo aos clientes e
aos colaboradores em tempo recorde.
Isso exige cabeça descansada, foco, sono, esporte, meditação… o que for
preciso para controlar o estresse. E também uma agenda limpa de tudo o que
distraia desses objetivos.
Essas não são verdades minhas, é o que eu aprendi na vida dos grandes
homens. Mas não é só se inspirar nos grandes brasileiros do passado, mas no que
nossos líderes inspiradores estão fazendo agora. E nas empresas que estão
crescendo ou vão crescer aproveitando as oportunidades de toda crise – perto dos
clientes, perto dos colaboradores, perto do celular. Este é o lugar de liderar agora.
O LÍDER É AQUELE QUE SERVE. E, neste momento, ELE TEM QUE SERVIR
DE EXEMPLO PARA SEUS COLABORADORES, DE INSPIRAÇÃO PARA SEUS
CLIENTES E DE VOZ DA RAZÃO E BOM SENSO PARA A NAÇÃO.
DESTAQUE AS 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ
1. _______________________________________________________
2. _______________________________________________________
3. _______________________________________________________
4. _______________________________________________________
5.________________________________________________________
21
MÓDULO II – COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
A) COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E LIDERANÇA.
UM ROTEIRO TEÓRICO/PRÁTICO PARA COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
1. BARREIRAS à
COMUNICAÇÃO
2. AUTO-AVALIAÇÃO
EM COMUNICAÇÃO
3. CONHECENDO
UM SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
CONSTRUÇÃO DA
COMUNICAÇÃO DE
EXCELÊNCIA
4. OS 4 “NÓS” DA
COMUNICAÇÃO
5. DESENVOLVENDO COMPORTAMENTO
RECEPTIVO
VEJAM ESTAS 02 PESQUISAS
PESQUISA: 64% DAS EMPRESAS BRASILEIRAS POSSUEM FALHAS DE
COMUNICAÇÃO (PMI-2008 com 184 empresas do País).
O não cumprimento de prazos (66%), FALHAS DE COMUNICAÇÃO (64%)
e mudanças constantes de escopo (62%) são as principais deficiências em
gestão para empresas brasileiras como Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim,
Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES.
COMPETÊNCIAS MAIS DESEJADAS
EMPRESAS LATINO AMERICANAS SENTEM FALTA DE LÍDERES CAPAZES DE...
 CRIAR O NOVO ----------------------------------- ......................................56 %
 COMUNICAR-SE EFETIVAMENTE ----.....................................54 %
 INSPIRAR OS DEMAIS -------------------------- .....................................47 %
FONTE- PESQUISA DA KORN/FERRY BASEADA EM 365 ENTREVISTAS COM EXECUTIVOS DE OITO PAÍSES
LATINO-AMERICANOS
MAPA MENTAL DE PROBLEMAS/BARREIRAS EM COMUNICAÇÃO
INDIVIDUAL
EM GRUPO
PROCURE IDENTIFICAR 5
PROCUREM IDENTIFICAR 6
22
VOCÊ SABE OUVIR?
01. Para ouvir, você costuma se posicionar disponível defronte de quem vai lhe
falar, assegurando um ambiente favorável?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
02. Ao escutar, você observa quem fala?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
03. Decide, julgando pela aparência e maneira de falar do interlocutor, se o que
tem a dizer vale a pena ou não?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
04. Escuta, procurando principalmente idéias?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
05. Enquanto ouve, você determina as suas tendências e trata de justificá-las
perante seu interlocutor.
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
06. Você presta atenção a quem está falando?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
07. Ouvindo uma opinião com a qual não concorda, você interrompe
imediatamente quem lhe fala?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
08. Antes de emitir sua opinião sobre alguma coisa que ouviu, você procura
certificar-se de que compreendeu o que lhe foi dito?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
09. Sentindo que suas convicções estão sendo abaladas pelo que ouve, você trata
de “desligar o receptor”?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
10. Você procura, conscientemente, avaliar a lógica e a credibilidade do que
ouve?
( ) geralmente
( ) às vezes
( ) raramente
BLOQUEIOS MENTAIS – UM CONCEITO
Bloqueios Mentais”: Principal Obstáculo à sua capacidade criativa. É uma forma de
pensar repetitiva, que faz com que nos comportemos sempre de uma mesma
maneira, impedindo a adoção de posturas flexíveis para pensar sobre as mesmas
coisas de forma diferente.
EXEMPLOS DE BLOQUEIOS MENTAIS
A)Time que está ganhando ................. B)Pau que nasce torto...................
Por falar nisso, COMO
ANDA SUA CRIATIVIDADE ?
Na Seqüência abaixo, corte seis letras, de forma que as que ficarem
formem uma ÚNICA palavra, sem alterar a ordem.
B S A E N I S L A E N T R A A S
Ligue todos os 9 pontos deste Quadrado, com 4 retas, sem levantar a
caneta do papel.









23
UM MODELO MENTAL EM COMUNICAÇÃO
R
U
Í
D
O
S
CÓDIGO
MEIO
DECODIFICAÇÃO
MENSAGEM
EMISSOR
RECEPTOR
FEED-BACK
DICIONÁRIO PESSOAL
Linguagem
Cultura
Educação
Valores
Conceitos
Pré-Conceitos
Premissas/Bloqueios
Percepção
MODELOS MENTAIS
DICIONÁRIO PESSOAL
ESCUTA
ATIVA
Linguagem
Cultura
Educação
Valores
Conceitos
Pré-Conceitos
Premissas/Bloqueios
Percepção
MODELOS MENTAIS
Atitude de Consideração e Respeito, não só pelas Idéias mas
também pelos Sentimentos do Outro, manifestado através de
Perguntas (Interesse), procurando tornar Comum/Mútuo/ Recíproco
um Assunto/Problema Individual.
HÁ QUATRO MANEIRAS ESSENCIAIS DE NOS COMUNICARMOS COM OS
OUTROS: LER, ESCREVER, FALAR E OUVIR.
As estatísticas mostram que uma pessoa gasta em média:
65% DO TEMPO OUVINDO; 20% FALANDO;
9% LENDO; 6% ESCREVENDO.
As escolas ensinam muito a LER, ESCREVER e FALAR.
NÃO ENSINAM A OUVIR.
E ESTA É A HABILIDADE PRINCIPAL NA COMUNICAÇÃO
24
IDENTIDADE DA EQUIPE DE TRABALHO
EXERCITANDO O DIÁLOGO
EM DUPLAS, CADA UM DE VOCÊS VAI ENTREVISTAR UM COLEGA DO CURSO,
FAZENDO-LHE AS PERGUNTAS ABAIXO.
ROTEIRO
1, IDENTIFICAÇÃO PESSOAL
A) NOME DE PAZ
B) CARGO QUE OCUPA E TRABALHO QUE EXECUTA.
2. PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS
DOIS PONTOS MAIS POSITIVOS que Você acha que tem:
A)
B)
DOIS PONTOS MAIS NEGATIVOS que Você desejaria NÃO VER nas outras
Pessoas.
B)
3. Maior DIFICULDADE percebida em seu trabalho. (apenas uma)
4 – Para Você, QUAL O VALOR MAIS IMPORTANTE a ser cultivado entre as
Pessoas?
_________________________________________________________
PARA VOCÊS, QUAIS SERÃO OS OBJETIVOS DESTE EXERCÍCIO?
______________________________________________________________
(UMA HISTÓRIA BUDISTA)
NA SUA OPINIÃO PESSOAL:
a) Qual o MOMENTO MAIS IMPORTANTE na vida de uma Pessoa?
b) Qual a PESSOA MAIS IMPORTANTE?
c) Qual a TAREFA MAIS IMPORTANTE A SER FEITA?
25
RESULTADOS DO EXERCÍCIO “VOCÊ SABE OUVIR?”
Questão
Respostas/Pontos
Aferição
Geralmente Às vezes Raramente
1
10
05
00
2
10
05
00
3
00
05
10
4
10
05
00
5
00
05
10
6
10
05
00
7
00
05
10
8
10
05
00
9
00
05
10
10
10
05
00
Até 70 pontos:
Você não tem o hábito de ouvir
ativamente.
De 75 a 85 pontos:
Você ouve bem, mas pode
melhorar.
De 90 a 100 pontos:
Você é excelente ouvinte.
Sabe escutar! Parabéns!
A Identidade do Indivíduo
EM MATÉRIA DE COMUNICAÇÃO, TEMOS NOS EXTREMOS,
BASICAMENTE, 2 ALTERNATIVAS DE COMPORTAMENTO: COMPORTAMENTO
DEFENSIVO OU COMPORTAMENTO RECEPTIVO.
Pensando na 2ª ALTERNATIVA, quais seriam, a seu ver, as PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO RECEPTIVO?
A. QUALIDADES DE CARÁTER/ ATRIBUTOS:
(Adjetivo/ Substantivo)
1. _____________________________________________________________
2. _____________________________________________________________
3. _____________________________________________________________
4. _____________________________________________________________
5. _____________________________________________________________
B. PRÁTICAS PARA MELHORIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA:
(Sugestão em Mini-frases)
1. _____________________________________________________________
2. _____________________________________________________________
3. _____________________________________________________________
4. _____________________________________________________________
5. _____________________________________________________________
26
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO
DEFINIÇÃO DE CONFLITO
―CONFLITO É UM PROCESSO QUE SE INICIA
QUANDO UMA DAS PARTES EM INTERAÇÃO
PERCEBE QUE A OUTRA FRUSTROU OU ESTÁ POR
FRUSTRAR AS SUAS NECESSIDADES E OBJETIVOS.‖
(THOMAS K.W.)
“CONFLITO É UMA FORMA DE INTERAÇÃO DELIBERADA
ENTRE DUAS OU MAIS PESSOAS OU GRUPOS QUE
PROCURAM DEFINIR OU REDEFINIR OS TERMOS DA RELAÇÃO DE
INTERDEPENDÊNCIA.”
(ROSA S. KRAUSZ)
UM PROCESSO PARA ADMINISTRAR CONFLITOS
1 - IDENTIFICAR
AS CAUSAS E
SUA NATUREZA
2 - IDENTIFICAR
OS POSSÍVEIS
EFEITOS
NEGATIVOS DO
CONFLITO NÃORESOLVIDO
UM PROCESSO
PARA
ADMINISTRAR
CONFLITOS
4 - DESENVOLVER
HABILIDADES DE
3 - PENSAR
NAS
POSSÍVEIS
SAÍDAS
UM BOM
NEGOCIADOR
27
DA MINHA CONTA (Mini-Caso)
Numa Indústria sediada no Nordeste do País, o Diretor tinha a necessidade de
proceder a uma expansão do quadro de funcionárias. Suas subordinadas diretas – três
senhoras de meia idade – estavam sobrecarregadas. Ele entrevistou muitas moças e
escolheu uma moça que parecia ser bastante competente e de boa aparência.
Tudo correu bem por algum tempo, até que um dia as três senhoras mais antigas
entraram na sala do Diretor com um pedido ‖Achamos que a senhorita Lúcia não deve ser
mantida no emprego. Ela não é uma mulher séria‖. ―Por quê? O que aconteceu?‖
perguntou o Diretor. ―Ela esta andando com um homem casado, que trabalha no turno da
noite. Não gostamos desta espécie de mulher. E além disso, ela fala nesse assunto
abertamente.‖
O Diretor prometeu investigar e chamou a jovem. Ela admitiu o relacionamento
sinceramente, mas reclamou, ―Meu trabalho tem sido satisfatório, não tem?‖ O Diretor
concordou. ―Então, o que eu faço na minha vida particular é só da minha conta!‖
Em relação ao Mini-Caso acima, procure identificar, com seu
Grupo:
A. Causas do Conflito (Identificar em Grupo pelo menos 12 Causas)
1.
8.
2.
9.
3.
10.
4.
11.
5.
12.
6.
13.
7.
14.
As Causas dos Conflitos são basicamente de natureza:
A - subjetiva
B - objetiva
Debata com seu grupo e estimem os percentuais de:
A=
%
B=
%
28
B. Na sua opinião, o Diretor resolveu?
SIM
NÃO
C. Conseqüências do Conflito em relação a:
(Em Grupo, identificar de 3 a 6 Conseqüências para cada um dos 3 Itens abaixo)
C.1. Líder/ Gerente
C.2. Equipe/Ambiente
C.3. Instituição/Cliente
D. Se Você fosse o novo Diretor designado para trabalhar esta situação (já de seu
conhecimento), quais seriam suas providências?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
29
A DINÂMICA DO CONFLITO
ESTRATÉGIAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
(Baseado em Modelo de Ralph Kilmann e Kenneth Thomas)
5
COLABORAÇÃO
NEGOCIAÇÃO
PLENA
(Os 2 lados
buscam chegar
aos 100% em
Termos de AutoAfirmação e
Cooperação)
(Ganha – Ganha)
(Alta Maturidade)
3
COMPETIR
(cada um só vê seu
ponto de vista)
AUTO –
AFIRMAÇÃO
(Assertividade)

4
SOLUÇÃO
DE
COMPROMISSO
(Os 2 lados
defendem seus
pontos de vista
em 50% e aceitam
em 50% os pontos
de vista do outro)
(Ganha – Perde)
DEFESA
Dos
MEUS
Pontos
De
Vista
1
EVITAR
(ninguém quer
nada com nada)

* Raiva
* Frustração
2
ACOMODAR
(Um se anula e
está sempre
cedendo para o
outro)

Anulação
COOPERAÇÃO

Disposição para aceitar os pontos de
vista do OUTRO
As Situações 1,2 e 3 não resolvem o Conflito em definitivo, mas podem ser
utilizadas como “Estratégias de Tempo”, para se chegar às Situações 4 e 5.
30
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR
ASSINALE SUA PERCEPÇÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DE CADA CARACTERÍSTICA.
LEGENDA
MENOR
IMPORTÂNCIA
IMPORTANTE
BASTANTE
IMPORTANTE
MUITO
IMPORTANTE
EXTREMA
IMPORTÂNCIA
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
CARACTERÍSTICAS:
1.
Capacidade de decisão
[
]
2.
Habilidade de solução de problemas
[
]
3.
Habilidade de comunicação/ Saber Ouvir
[
]
4.
Manutenção de sigilo
[
]
5.
Paciência
[
]
6.
Competência para tolerar a hostilidade do outro
[
]
7.
Integridade
[
]
8.
Auto-controle (ter controle sobre as emoções)
[
]
9.
Capacidade de interagir
[
]
10. Desejo de competir e ganhar
[
]
11. Tolerância à ambigüidade e incerteza
[
]
12. Personalidade atraente/senso de humor
[
]
13. Desejo/disposição para usar a força
[
]
14. Percepção de necessidades/reações/ sentimentos do outro
[
]
15. Conhecimento do assunto a ser negociado
[
]
16. Inteligência e capacidade de julgamento
[
]
17. Flexibilidade (postura diferenciada de acordo com a situação)
[
]
18. Capacidade de persuasão
[
]
19. Persistência
[
]
20. Temperamento confiante
[
]
21. Capacidade de ganhar o respeito/confiança do outro
[
]
22. Raciocínio claro/rápido sob pressão/incerteza
[
]
31
PERFIL DO BOM NEGOCIADOR – RESULTADOS DA NGT
METODOLOGIA DE DECISÃO COMPARTILHADA
(NOMINAL GROUP TECHNIC)
Fatores
Nº de
Ordem
C=
Priorização
Peso dos Grupos
01 02 03 04 05 06 07 08

Prio
ridade
Comporta
mental
T=
Técnico
AutoAvaliação
(DE 1 A 6)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
32
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
PREPARAÇÃO- PLANEJAMENTO PRÉVIO
 Fazer uma retrospectiva de contactos anteriores: para trazer subsídios em termos de
comportamento/estratégias.
 Margem de Negociação: detectar o que o executivo quer (o ideal) e o que ele acha ser possível conseguir (o
real).
 Presunção da Necessidade: ninguém compra ou aceita algo que não necessite.
 Planejamento das Concessões: devem ser planeadas antes do inicio da negociação e não durante o
processo.
 Conflitos Potenciais: usar algo para relaxar a outra parte.
 Expectativas Positivas: transmitir à outra parte de que pôr você o contacto vai ocorrer.
ABERTURA - QUEBRA-GELO
 Redução da Tensão: É sugerido que se converse sobre o ambiente ou se mencionar algo que se viu ou se
leu. Enfim algo que possa interessar o outro.
 Definir seu Objetivo: Mostrar a outra parte que você está lá para resolver um problema ou satisfazer uma
necessidade.
 Concordância para Prosseguimento: Definição por ambos os lados do local, tempo e pontos a serem
discutidos.
EXPLORAÇÃO - IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO
OUTRO
 Frase Inicial: ―Antes de falar sobre minhas idéias, gostaria de ouvir o seu ponto de vista sobre...‖.
 Teste da Necessidade Presumida: Para verificar a real necessidade do seu produto, serviço ou idéia.
 Busca de Identidade de Interesses: Você precisa encontrar os pontos em comum, entre suas idéias e
posições, e as do outro negociador.
 Resumo das Descobertas/Concordâncias: É preciso confirmar se o que você entendeu foi realmente aquilo
que a outra parte disse.
APRESENTAÇÃO - ENUNCIADO DE SUA PROPOSTA E DOS RESPECTIVOS
BENEFÍCIOS PARA O OUTRO.
 Descrição dos seus Produtos, Serviços ou Idéias: Você deverá mostrar como sua proposta atende às
expectativas da outra parte.
 Problemas Resolvidos pôr sua Proposta : Mostre ao outro as soluções advindas da sua proposta.
 Benefícios Decorrentes de sua Proposta : Mencionar as soluções/ benefícios, inclusive de natureza
pessoal.
CLARIFICAÇÃO - ESCLARECIMENTO DE DÚVIDAS.
 Esteja Preparado para Responder às Objeções: Prepare respostas para objeções sobre: custo, duração,
experiências negativas anteriores, pessoal, etc.
 Evite Frases Perigosas: Não usar: ―Você não entendeu nada‖, ― Não é nada disso‖ ou ―Sim, mas....‖.
 Aceite as Razões do Outro: Procure não ser contra o que o outro está dizendo, mas acrescentar
fatos/informações.
 Levante Dúvidas Potenciais: Você sabe que pode haver dúvidas que devem ser esclarecidas para não
prejudicar o futuro do negócio, mesmo que o negociador não pergunte nada.
AÇÃO FINAL - IDENTIFICAÇÃO DE SINAIS DE COMPRA.
 Atenção aos Sinais de Aceitação: Veja se ele já se imagina usando os produtos ou serviços que você está
propondo. Use frases como ― Você gostaria de pagar à vista ou a prazo‖ , ―Você prefere verde ou amarelo?‖.
 Torne sua Proposta Reversível: Ao apresentar qualquer proposta, deixe claro que ele poderá voltar atrás ,se
assim o desejar. A reversibilidade alivia os encargos da decisão.
 Apresente Opções: ―Você gostaria de comprar dez ou vinte?‖, ―A vista ou a prazo?‖.
 Recapitule Vantagens: sempre pelo ponto de vista do outro.
 Proponha uma Data para Teste Experimental: ―Você gostaria de testar isto na segunda-feira, sem
quaisquer encargos?‖.
 Proponha o Encerramento do Negócio: ―Vamos assinar o contrato?‖ Ninguém assumirá um compromisso
se isto não lhe for pedido.
CONTROLE/AVALIAÇÃO - REALIZADO INDIVIDUALMENTE.
 Controle do que foi Acertado: Em termos de prazo, custos, condições etc, além das medidas para
implantação do que foi negociado.
 Avaliação: sobre o previsto e o realizado.
33
AUTO-MOTIVAÇÃO HUMANA
1 – O QUE É MESMO MOTIVAÇÃO?
4 – HISTÓRIAS
REAIS EM
MOTIVAÇÃO
HUMANA
2 – FATORES DA
MOTIVAÇÃO E
SUA NATUREZA
3 – TEORIAS
BÁSICAS EM
MOTIVAÇÃO
HUMANA
COMPREENDEN
DO A
MOTIVAÇÃO
HUMANA
5 – VALORES E
PRÁTICAS
DO
LÍDER
AUTOMOTIVADO
3 PERGUNTAS BÁSICAS: VOCÊ PODE...
• estar Insatisfeito e Motivado, ao mesmo tempo,
dentro do mesmo contexto?
• estar Satisfeito e Desmotivado, ao mesmo tempo,
dentro do mesmo contexto?
• como Líder/ Gerente, motivar sua Equipe ou não?
34
FATORES QUE MOTIVAM
O que motiva a sua pessoa (...numa situação qualquer de trabalho)
Assinale sua percepção sobre a importância de cada fator
Menor
Importância
(1)
Importante
(2)
Bastante
Importante
(3)
Muito
Importante
(4)
Extrema
Importância
(5)
FATORES
1. Respeito dos outros em relação à minha pessoa.
[
]
2. Emprego estável.
[
]
3. Bom relacionamento com outras pessoas no ambiente de
trabalho.
[
]
4. Sentir que meu trabalho é importante.
[
]
5. Ser informado quando fiz um bom trabalho.
[
]
6. Bom salário.
[
]
7. Oportunidade para auto desenvolvimento.
[
]
8. Boas condições físicas de trabalho.
[
]
9. Trabalhar com grande liberdade.
[
]
10. Benefícios Diversos, como Ticket-Alimentação, Vale-Transporte.
Fardamento, Auxílio-Creche
[
]
11. Plano médico, de aposentadoria e outros benefícios.
[
]
12. Férias flexíveis.
[
]
13. Saber o que se passa na organização.
[
]
14. Não ter que trabalhar muito.
[
]
15. Ter orgulho do trabalho que faço/ empresa em que atuo.
[
]
16. Ter um jornal interno.
[
]
17. Oportunidade de fazer um trabalho interessante.
[
]
18. Períodos adequados para descanso e intervalos para café.
[
]
19. Oportunidades de promoção.
[
]
20. Oportunidades de fazer um trabalho de boa qualidade.
[
]
35
FATORES QUE MOTIVAM – RESULTADOS DA NGT
METODOLOGIA DE DECISÃO COMPARTILHADA
Fatores
Nº de
Ordem
01
02
Priorização
Peso dos Grupos
03 04 05 06

07
08
Prioridade
E=
Exter
no
I=
Intern
o
AUTOAVALIA
ÇÃO
(DE 1 A
6)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
36
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
 AUTO REALIZAÇÃO
FATOR NH
- Realização do Potencial
- Busca da Competência Máxima
 AUTO-ESTIMA
SER

INTERNO

MOTIVAÇÃO
- Auto Confiança Independência, Status, Reputação,
Reconhecimento, Respeito, Amor e Amizade .
 SOCIAL
- Necessidade de Participar e Ser Aceito
 SEGURANÇA
TER

EXTERNO

SATISFAÇÃO
-Proteção para os imprevistos da Vida e frente à
Privação das Necessidades Fisiológicas
 FISIOLÓGICAS (BÁSICAS)
-Alimento, Roupa, Abrigo, Condições de Trabalho,
Salário
37
HISTÓRIA REAL DE GONÇALO BORGES E DAILZA
DAMAS
Em grupo, procurem MAPEAR os principais Aspectos Positivos dos filmes
1. Dailza Damas
2. Gonçalo Borges
38
MAPA MENTAL DAS QUALIDADES E PRÁTICAS DO
LIDER/GERENTE AUTO-MOTIVADO
Levando em Conta:
•
O Exercício feito e a Teoria sobre AMH;
•
Os Vídeos Vistos
Que Atitudes/Comportamentos poderia ter/praticar um Líder/Gerente/Um
Colaborador, para criar Condições favoráveis à Motivação de seu Grupo?
VALORES
PRÁTICAS
"O pessimista se queixa do vento,o otimista espera que ele mude e o realista
ajusta a vela." (Wilian Georgewar)
39
PRÁTICAS MOTIVACIONAIS DO LÍDER/GESTOR(Shauri Caudron)
1. Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom
trabalho;
2.
Dar feedback regular aos funcionários;
3.
Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas
funções;
4.
Criar canais de comunicação fáceis de usar;
5.
Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva;
6.
Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando
dispõem de algum tempo livre;
7.
Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente;
8.
Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho;
9.
Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito;
10. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo;
11. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar;
12. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor
trabalho;
13. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;
14. Usar o desempenho como base para a promoção;
15. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários;
16. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo
prazo;
17. Estimular o sentido de comunidade;
18. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do seu Desempenho.
40
3 PASSOS ESSENCIAIS PARA A CONSTRUÇÃO
DE EQUIPE/TIMES DE EXCÊLENCIA
PASSO 1 - IIDENTIFICAR AS BARREIRAS AO TRABALHO
EM EQUIPE E SUA NATUREZA
Construção
de Equipes/
Times de
Excelência
PASSO 2CONHECENDO/
USANDO
MODELOS
DE AVALIAÇÃO
DE EQUIPES
PASSO 3
IDENTIFICANDO AS
ESTRATÉGIAS BOAS E
AS VARIÁVEIS DE RISCO
IMPORTÃNCIA DE HISTÓRIAS REAIS
REAIS
ESTRATÉGIAS
para Construir
uma Equipe
VARIÁVEIS
que Destróem
uma Equipe
41
MAPA MENTAL NA CONSTRUÇÃO DE EQUIPES/ TIMES
PENSANDO AGORA NA REALIDADE DE TRABALHO DO DIA-A-DIA, PROCURE
IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS PROBLEMAS/BARREIRAS QUE, NA PRÁTICA,
PODEM IMPEDIR A CONSTRUÇÃO DE EQUIPES/TIMES .
MAPA MENTAL INDIVIDUAL
MAPA MENTAL DO GRUPO
PRIORIZAR AS 6 MAIS FORTES E INDICAR SE DE NATUREZA TÉCNICA OU
COMPORTAMENTAL
42
NOSSA EQUIPE
Algumas características desejáveis para uma equipe eficaz estão listadas abaixo.
1
CARACTERÍSTICAS
2
3
4
5
Σ
6
Média
(Σ
/partes)
1. O grupo sabe claramente quais são os
objetivos da equipe
2. As decisões são compartilhadas
3. Há empenho em cumprir as decisões
4. O grupo contribui e coopera
5. Soluções
de
problemas
oferecidas
para
superar
dificuldades
são
as
6. As
equipes
se
avaliam
permanentemente como equipe, não
apenas
quanto
aos
resultados
previstos por alcançar.
7. Os conflitos são bem administrados
8. Sentimentos
e
interesses
são
manifestados com total liberdade
9. Há espírito de equipe presente em
todas as nossas ações
10. Os talentos da equipe são utilizados
de forma adequada
Identificação das Variáveis Críticas do Trabalho em Equipes
Variáveis
Grupo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
43
UMA VISÃO GERAL DO MODELO DE EQUIPES
Por Patrick Lencioni
Ao longo da minha experiência de trabalho com CEO´s e suas equipes, duas
verdades críticas se tornaram claras para mim. Primeiro, o genuíno trabalho em
equipe, na maioria das organizações, continua sendo algo difícil de definir. Segundo, as
organizações não conseguem concretizar o trabalho em equipe porque,
desavisadamente, sucumbem a cinco armadilhas naturais, porém perigosas, que eu
chamo de “as cinco disfunções de uma equipe”
Essas disfunções podem, erroneamente ser interpretadas como cinco problemas
distintos, que podem ser administrados isoladamente uns dos outros. Na realidade,
porém, eles formam um modelo inter-relacionado – o que torna a suscetibilidade a
qualquer uma destas potencialmente fatal para o sucesso de uma equipe. Uma rápida
visão geral de cada uma das disfunções, e do modelo do qual fazem parte, deve
esclarecer isso melhor.
1. A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. Em
essência, a origem disso está em sua falta de disponibilidade para se mostrar
vulneráveis dentro do grupo. Os membros da equipe que não são genuinamente
abertos uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam
impossível construir as bases para a confiança.
2. Esse fracasso em construir a confiança é danoso porque dá o tom para a segunda
disfunção: medo do conflito. As equipes nas quais não existe confiança são
incapazes de se envolver no debate de idéias apaixonado e sem censura. Em vez
disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados.
Os 5 Desafios das Equipes
Falta de
atenção aos
RESULTADOS
Evitar
RESPONSABILIDADE
Falta de
COMPROMETIMENTO
Medo do
CONFLITO
Ausência de
CONFIANÇA
44
3. A falta de conflito saudável é um problema, porque garante a terceira disfunção de
uma equipe. A falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas
opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente –
se é que o fazem – aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que
finjam concordar durante as reuniões.
4. Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe
desenvolvem o hábito de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem
se comprometerem com um claro plano de ação, até as pessoas mais focadas e
motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em
relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes e afetam o
bem-estar da equipe.
5. O fracasso em chamar uns aos outros à responsabilidade cria o ambiente propício
para que floresça a quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre
quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego,
desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de
suas divisões, acima das metas coletivas da equipe.
“Uma instituição é como uma
canção; não é formada por sons
individuais mas pelas relações
entre eles.”
(Peter Drucker)
“Só fechar um punhado
de pessoas numa sala não
faz um time”
(Gitlow e Gitlow)
“Se o importante é
competir, o fundamental é
cooperar.”
(Fábio Brotto)
“Nunca tive a preocupação
de agradar meus
superiores, mas sim de ter
uma equipe que estivesse
contente em trabalhar
comigo.”
(Edson Vaz Musa)
45
AVALIAÇÃO DA EQUIPE
INSTRUÇÕES:Utilize a escala abaixo para indicar de que forma cada afirmação se aplica á
sua equipe. É importante avaliar as afirmações com toda honestidade, ―sem medo de ser
feliz‖.
11.
Nada
Elevado
——— 1.
——— 2.
——— 3.
——— 4.
——— 5.
——— 6.
——— 7.
——— 8.
——— 9.
———10.
——— 11
——— 12
——— 13
——— 14
——— 15
22.
3 3.
Pouco
Insuficientemente
Pouco
Elevado
Elevado
Elevado
4
4.
Elevado
55.
Muito
Elevado
66.
Totalmente
Elevado
Os membros da equipe são apaixonados e entram de peito aberto na discussão
dos problemas.
Os membros da equipe apontam as deficiências ou comportamentos
improdutivos uns dos outros.
Os membros da equipe sabem em que outros projetos/ atividades os seus
colegas estão trabalhando e sabem também como contribuir para o bem coletivo
da equipe.
Os membros da equipe se desculpam rápida e sinceramente uns com os outros,
quando dizem algo inadequado ou possivelmente prejudicial para a equipe.
Os membros da equipe fazem de bom grado sacrifícios (Como ceder pessoal, por
exemplo, em seus departamentos específicos ou áreas de expertise), para o bem
da empresa.
Os membros da equipe admitem abertamente seus pontos fracos e seus erros
(entre si).
As reuniões da equipe são estimulantes, não chatas.
Os membros da equipe saem das reuniões confiantes de que seus colegas estão
completamente comprometidos com as decisões que foram acertadas, ainda que
tenha havido desacordo inicial.
O moral (entusiasmo, auto-motivação) da equipe é significativamente afetado/
prejudicado pelo fracasso em alcançar as metas da equipe.
Durante as reuniões da equipe, os problemas mais importantes – e os mais
difíceis – são apresentados, para serem resolvidos.
Os membros da equipe ficam profundamente preocupados diante da perspectiva
de deixarem seus colegas na mão.
Os membros da equipe conhecem a vida pessoal uns dos outros e se sentem à
vontade para discuti-la.
Os membros da equipe concluem as discussões com resoluções/ decisões claras
e específicas e diretrizes para ação.
Os membros da equipe desafiam uns aos outros (por exemplo, em relação a seus
planos e abordagens), com vista ao crescimento criativo de todos.
Os membros da equipe se preocupam mais em exaltar/ enfatizar o crédito da
equipe do que em reivindicar créditos por suas contribuições individuais.
46
TABULAÇÃO: ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS PONTOS ATRIBUÍDOS
Transfira as pontuações para o Quadro abaixo, de acordo com as 5 Disfunções identificadas:
4
1
3
2
5
6
7
8
11
9
12
10
13
14
15
Média Final da
Equipe por
Disfunção
Média Final
da Equipe por
Disfunção
Média Final
da Equipe
por
Disfunção
Média Final da
Equipe por
Disfunção
Média Final
da Equipe
por
Disfunção
-
-
-
-
-
-
-
-
-
∑
Média
Questão
Nota
Individ.
Disfunção 5:
Falta de Atenção aos
Resultados
Questão
∑
Média
Questão
Nota
Individ.
Disfunção 4:
Evitar Responsabilidade
Questão
∑
Média
Questão
Nota
Individ.
Questão
∑
Disfunção 3:
Falta de Comprometimento
Média
Questão
Nota
Individ.
Questão
∑
Disfunção 2:
Medo do Conflito
Média
Questão
Nota
Individ.
Questão
Disfunção 1:
Ausência de Confiança
-
Medida de sua Equipe:
A. Média final por Disfunção entre 5.0 e 6.0 indica situação de Excelência;
B. Média Final por Disfunção entre 4.0 e 5.0 sinaliza a necessidade de se preocupar com referida Disfunção, sobretudo nas Médias mais
próximas de 4;
C. Média Final da Disfunção menor que 4.0 sinaliza a existência real de Problemas que precisam ser trabalhadas de imediato com a equipe.
Uma Sugestão: Nos casos “B” e “C”, convém identificar qual (is) questão (ões) dentre as 3 (três), em cada disfunção, está (ão)
contribuindo mais fortemente para a redução da “Média Final por Disfunção”.
47
AVALIAÇÃO FINAL DE EQUIPES
LENCIONI
Média da Equipe por Disfunção/Grupo
Grupos
1
Disfunções
2
3
4
5
6
Média
Final por
Disfunção
1
Ausência de
Confiança
2
Medo do Conflito
3
Falta de
Comprometimento
4
Evitar
Responsabilidade
5
FALTA DE
ATENÇÃO AOS
RESULTADOS
MÉDIA FINAL POR
GRUPO
48
HISTÓRIA DE VIDA: UM TIME DE ÁGUIAS
(com Mike Singletary – Time “The Bears” - Ursos)
VÍDEO: UM TIME DE ÁGUIAS
Mike Singletary, famoso beque central do time de futebol americano The Bears
(Ursos), aproveitou sua experiência nas quadras, para passar para as Empresas
alguns aspectos essenciais sobre COMO CONSTRUIR EQUIPES. Neste Vídeo, ele vai
destacar, dentre outros, os seguintes Pontos:
a) Quais as principais ESTRATÉGIAS para transformar um Grupo numa
Equipe/Time;
b) Quais as Principais VARIÁVEIS que levam a Equipe ao fracasso.
Já no final, ele compara o Time com uma outra Instituição muito conhecida de cada
um de nós.
Enquanto assistem ao Filme, ANOTEM AQUELES PONTOS QUE LHE PAREÇAM
SER OS MAIS IMPORTANTES, para seu trabalho posterior em Equipe.
Pontos Principais Extraídos do Vídeo - (Individual)
49
MAPA MENTAL DAS ESTRATÉGIAS QUE CONSTRÓEM E
DAS VARIÁVEIS QUE DESTRÓEM AS EQUIPES/ TIMES
A)
ESTRATÉGIAS QUE AJUDAM A CONSTRUIR UMA
EQUIPE
( Iniciar com um Verbo  De 8 a 10)
VARIÁVEIS QUE DESTRÓEM UMA EQUIPE
(Usar um Adjetivo/Substantivo/Mini Expressão  De 6 a 8)
B)
50