- sage

COPPEIUFRJ
O SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCLA
RECRIANDO O ESPAÇO PARA GESTÃO DE RH
&gela Brandão Estellita Lins
Dissertação
de
Mestrado
apresentada
ao
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção, COPPE, da Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção.
Orientador: Rogério de Aragão Bastos do Valle
Rio de Janeiro
Maio de 2010
O SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA
RECRXANDO O ESPAÇO PARA GESTÃO DE R .
Ângela Brandão Estellita Liiw
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO
LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA
(COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
Prof. Rogerio de
"
do Valle, D.Sc
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc
Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, D.Sc
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MAIO DE 2010
Lins, Ângela Brandão Estellita
O Sistema de Gestão por Competência Recriando o
espaço para Gestão de RH I Ângela Brandão Estellita Lins. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2010.
IX,95 p.: il.; 29,7cm.
Orientador: Rogério de Aragão Bastos do Valle
Dissertação (mestrado) - WRJI COPPEI Programa de
Engenharia de Produção, 20 10.
Referencias Bibliográficas: p. 89-95.
1. Gestão. I. Valle, Rogério de Aragão Bastos do. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE,
Programa de Engenharia de Produção. IJI. Titulo.
Para meu marido Luiz Leopoldo, meus
filhos Gabriel e Juliana e Juliana e Marcelo,
cujo
apoio,
compreensão
inspiração,
foram
incentivo
fundamentais
e
no
transcorrer desta jornada.
Para meus dois lindos anjinhos, que se
encaminham para iluminar nossas vidas,
fonte de amor, esperança e renovação de
vida pura.
Para meu pai Fausto e minha mãe Iara pelo
exemplo de união, amor incondicional e
determinação pela vida.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e amigo Rogério Valle, que com seu
conhecimento, seriedade e competência me proporcionaram uma
orientação segura e as linhas mestras de reflexão sem qual esta
dissertação não seria possível.
Aos meus professores e amigos Marcos Cavalcanti e Cesar
Gonçalves, cujo incentivo e apoio fortaleceram minha decisão e vinculo
com a academia.
Ao Departamento de Engenharia de Produção da UFRJ onde
encontrei a acolhida, estímulos e apoio necessário para retomar meu
percurso acadêmico.
Resumo da Dissertação apresentada a COPPEIUFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.)
O SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA
RECRIANDO O ESPAÇO PARA GESTÃO DE RH
Ângela Brandão Estellita Lins
Maio120 10
Orientador: Rogério de Aragão Bastos do Valle
Programa: Engenharia de Produção
Pesquisas sobre o atual contexto da gestão de pessoas no Brasil e no exterior
indicam uma importante fase de transição pela qual a área de RH passa atualmente. Os
autores pesquisados mostram que o sistema de gestão por competência é
progressivamente defendido e valorizado pelos profissionais da área nos novos modelos
de gestão que emergem no Brasil.
O objetivo do presente estudo foi identificar e propor as bases para criação de
um modelo de gestão de pessoas por competência integrada aos direcionadores de
resultados institucionais, colocando como pano de fundo a compreensão da Crise do
RH, configurada a partir do questionamento da identidade, do papel e das expectativas
de performance do profissional de Recursos Humanos.
Aprofundou-se inicialmente no entendimento do contexto histórico da inserção
dos profissionais de RH no Brasil e dos motivadores da crise do RH, analisando a
construção da identidade do profissional de RH e o processo de transformação que a
Gestão de Pessoas tem passado, contextualizando questionamentos de identidade e
legitimidade, modelos de Gestão de Pessoas desenvolvidos ao longo dos anos, chegando
ao modelo de Gestão por Competência na forma como é falado hoje. A seguir analisouse o conceito e os modelos de competências, evoluindo para análise da percepção e das
demandas endereçadas aos profissionais de RH, para sustentar a construção de uma
proposta de saída da crise do RH, coerente ao modelo preconizado teoricamente por
Ulrich, baseado nas pesquisas mais recentes sobre o papel e as competências exigidas de
RH.
Abstract of Dissertation presented to COPPEIUFRJ as a partia1 fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
THE SYSTEM FOR MANAGEMENT THROUGH COMPETENCE
REDEFTNING HR MANAGEMENT
Ângela Brandão Estellita Lins
May120 10
Advisors: Rogério de Aragão Bastos do Valle
Department: Production Engineering
Research on the current context of people management in Brazil and abroad
indicates that HR is currently going through a period of important changes. Researchers
show that the process of competencies management is increasingly defended and valued
by professionals in the new business models which are emerging in Brazil.
-
-
The aim of this study was to propose the foundations and basis for the creation
of a people management model by using competencies integrated with the drivers for
institutional results. Using as a backdrop, the understanding of the HR Crisis, set fiom
the questioning of identity, the role and the performance expectations of the HR
professional.
Initially, our understanding will be deepened through the historical context of
the integration of HR professionals in Brazil and the motivators of the HR crisis,
analyzing the construction of the identity of the HR professional and the transformation
through which people management has passed. Contextualizing questions of identity
and legitimacy, people management models developed over years, until we arrive at the
management
through
competencies
as
is
spoken
about
today.
After which we analyze the concept and competency models, progressing through the
analysis of perception and the demands put upon the HR professionals to support the
construction of proposed solution of the HR crisis consistent with the model advocated
theoretically by Ulrich and based on the latest research on the role and the competencies
required of HR.
vii
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................2
1.3
OBJETIVOS E DELIMZTAÇOESDO ESTUDO ........................................3
1.4
JUSTIF'ICATIVAS........................................................................................... 4
..........................7
2.1
INDUSTRALIZAÇÃO NO BRASIL ........................................................7
2.2
INTRODUÇÃO DO RH NO BRASIL ......................................................... 11
RUMOS DO RH NO BRASIL .................................................................. 13
2.3
3 CRISE DO RH POR QUE O RH ESTÁ E M CRISE? ..................................... 21
2 HISTÓRICO DA ATUAÇÃO DA ÁREA DE RH NO BRASIL
.
3.1
A CRISE DA IDENTIDADE DO PROFISSIONAL DE RH .....................21
3.2
A CRISE DOS CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS ......................24
3.2.1 A Adequação Indivíduo-Cargo ....................................................................28
3.2.2 Alinhamento Sistêmico ..................................................................................32
3.2.3 Recursos Humanos como Potencial Competitivo ........................................ 38
.......................................................45
EXIGIDAS DOS PROFISSIONAIS DE RH .............57
4.2
CONCEITOS DE COMPETÊNCIA
4.3
COMPETÊNCIAS
4.3.1 PESQUISA HRCS .Human Resources Competency Study ...................... 59
4.3.2 PESQUISA BCG .Boston Consulting Group ............................................67
..........................................................................71
5 RESPOSTA A CRISE DO RH
5.1
MUDANÇAS CONSTANTES ......................................................................72
5.3
URIA NOVA PROPOSTA Gestão de Competência por Processo.............78
5.4
MODELO PROPOSTO.................................................................................81
....................86
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃODO PROBLEMA
Num momento em que os profissionais de Recursos Humanos (RH) buscam
avidamente novas direções, o modo de abordar as competências nas organizações é um dos
temas mais discutidos. Contudo, ela envolve aspectos ligados ao gerenciamento não somente
de pessoas, mas da organização como um todo. Ruas e outros (2005) confmam e evidenciam
a diversidade de abordagens ao tratar o conceito, principalmente quando se trata da
competência na perspectiva organizacional.
Esta expansão da base crítica sobre o tema contribui para a revisão dos próprios
procedimentos organizacionais; os estudos sugerem, por exemplo, a necessidade de
vinculação das competências a estratégia empresarial, a necessidade de identificação e
vinculação das competências organizacionais às humanas, a necessidade de conhecer os
recursos que compõem as competências e fmalmente, o aspecto que será mais diretamente
explorado nesta dissertação: a necessidade de articulação entre estratégia, competências e
processos de aprendizagem organizacional (Fleury e Fleury, 2001; Dutra, 2004). Diante de
tantas recomendações, a Gestão por Competências apresenta-se como uma das maiores
evoluções na forma de pensar a administração nos últimos anos, não obstante certas lacunas
conceituais (Ruas, R. L.; Antonello, C. S.; Boff, L. H. 2005).
O alinhamento entre a Estratégia Organizacional e a Gestão por Competências é
fundamental para que a organização alcance os resultados que espera (Fleury, A. C. C.;
Fleury, M. T. 2004). A estratégia desempenha importante papel na defmição do Sistema de
Gestão por Competências, bem como do Modelo de Gestão por Competências. A Gestão por
Competências norteia e é norteada pela estratégia, e para realizar sua estratégia, a empresa
mobiliza competências que constituem seu diferencial competitivo; estas competências, ditas
competências organizacionais, vão definir as competências individuais requeridas pela
organização. Isto a posiciona como variável defmidora da inserção dos indivíduos na rotina
organizacional, definindo e comunicando expectativas quanto à contribuição proativa dos
indivíduos ao desenvolvimento organizacional (Zarifian, P. 2001).
O objetivo do presente estudo, como demonstrado a seguir, na figura 1, foi a partir do
entendimento da crise do RH, evoluir na proposição das bases para construção de um modelo
de gestão de pessoas por competência integrada aos direcionadores de resultados
institucionais.
Ao conferir relevância estratégica à gestão de pessoas, evolui-se na direção do pensar
o fator humano como fonte de vantagem competitiva, criando as bases para a sustentação de
um modelo competitivo de gestão de pessoas (Fisher, 2001)
Figura 1: A Crise do RH: proposta de entendimento e saída - Construído pela autora
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
A temática da competência surgiu no âmbito da Teoria das Organizações despertando
o interesse de pesquisadores e consultores e sendo frequentemente indicada como importante
instrumento de gestão de conhecimento (Fleury, M. T, Oliveira, MM, 2004; Cavalcanti, M,
Gomes, E, Pereira, A., 2001). Na literatura, os autores (Zarifian, 2001, Gramigna, 2002;
Leme, 2005; Trassati & Costa, 2005) salientam a necessidade de alinhar as competências
individuais dos colaboradores às metas da organização. Tal alinhamento é fator essencial para
o atendimento dos objetivos organizacionais, bem como para identificar, gerenciar e
desenvolver as competências dos trabalhadores que tanto contribuem para melhorar a
competitividade e a produtividade da empresa (Fleury, A. C. C.; Fleury, M. T., 2004).
Todavia, apesar das recomendações tantas vezes repetidas pelos autores, não há abordagens
operacionais do problema, indicando como este alinhamento pode ser alcançado.
A partir deste quadro teórico, foi definido o seguinte problema de pesquisa: como
'
construir uma nova abordagem das competências que inclua a articulação entre
estratégia, competências e processos de aprendizagem.
A contextualização do problema pode ser representada confonne esquema
desenvolvido na figura abaixo (figura 2)
Figura 2: Contextualização do problema - Construída pela autora
1.3
OBJETIVOS E DELIMZTAÇÕES DO ESTUDO
O objetivo deste estudo consiste em sugerir aspectos relevantes que devem estar
presentes num novo referencial teórico de RH que busque articular estratégia, competência e
processo de aprendizagem. Partindo da interpretação da evolução da natureza do conceito,
teorias e críticas em Gestão Estratégica de Pessoas, identificou-se a necessidade de um
modelo capaz de sustentar e balizar uma Gestão de Pessoas integrada aos resultados do
negócio.
Para tanto, foi necessário estabelecer alguns objetivos intermediários. Foi preciso
entender a crise do RH, analisar historicamente a inserção deste profissional e das diversas
correntes teóricas, evoluindo na direção do pensar o fator humano como fonte de vantagem
competitiva.
Tendo em vista a necessidade de desenvolvimento de novas práticas de Gestão de
Pessoas capazes de gerar e acompanhar as mudanças desejadas no ambiente organizacional,
propôs-se identificar as bases necessárias a partir do modelo de Gestão por Competência.
1.4
JUSTIFICATIVAS
O grande desafio das organizações é desenvolver e implementar ferramentas e modelos
de gestão para adequar suas estratégias de negócios, que lhes garantam a possibilidade de
competição atual e futura (Tachizawa; Ferreira; Fortuna, 2004). Num contexto de constantes
pressões impostas pela globalização, rápido avanço tecnológico e concorrência crescente, as
organizações buscam ações contínuas que maximizem os resultados e garantam maior
competitividade e distinção no mercado. Diante deste ambiente complexo, conceitos como
criatividade, flexibilidade e inovação ganharam maior espaço no cenário organizacional, para
que as empresas possam se adaptar com maior prontidão à volatilidade do ambiente.
Há grande consenso na literatura disponível sobre a importância das competências para
a construção da vantagem competitiva da empresa, conforme demonstrado na figura a seguir
(figura 2). Pesquisadores no campo do gerenciamento estratégico de Recursos Humanos
enfatizam que sistemas e práticas de Recursos Humanos podem elevar a perforrnance das
empresas e ser fonte de sustentação de vantagem competitiva em patamar mais elevado
(Wright, Dunford, & Snell, 2001). Para Prahalad e Hamel, a vantagem competitiva encontrase cada vez mais nas competências da empresa que viabilizam o acesso a uma maior
diversidade de mercados (Prahalad; Hamel, 1990). Porém, muitas empresas encontram grande
dificuldade para definir uma metodologia que garanta o alinhamento das competências com a
estratégia, bem como para identificar e avaliar na prática essas competências (King, 2002).
Figura 3: Justificativa da proposta - Construída pela autora
Tendo a consecução de objetivos como foco, ao alinhar potencialidade individual e
amadurecimento produtivo às metas da organização, a Gestão Orientada por Competências é
um instrumento importante. Conforme Leme (2005), a Gestão por Competência é o processo
de conduzir os colaboradores a atingirem as metas e os objetivos da organização, sendo a
"visão da empresa" e o consequente alinhamento estratégico, uma de suas premissas. Para o
autor, a Gestão por Competências não é o processo de mapeamento das competências, mas
sim o que você faz após essas competências serem mapeadas (2005, pag. I).
Como a competência é uma capacidade subjetiva de execução de uma determinada
tarefa, toma-se muito difícil avaliá-la de forma objetiva. Busca-se, normalmente, medir o
resultado fmal obtido após a execução da tarefa.
Cabe ressaltar que o que se faz, usualmente, é urna gestão de competências por cargos,
apesar de evidenciar-se que a visão por cargos não atende mais à dinâmica organizacional,
além da dificuldade de se fazer hoje uma descrição de cargos. Portanto, o novo foco da gestão
deve estar construído a partir de uma nova abordagem das competências, desvinculada da
questão dos cargos e dos planos de cargos tradicionais. Além disto, essa nova abordagem da
gestão de competências precisa ser bem associada à gestão dos Recursos Humanos.
Desta foma, um contexto técnico, comercial e político cada vez ,mais complexo,
evidencia a necessidade de identificação de metodologia nova de gestão de pessoas, que
sustente as alterações na gestão organizacional e em seus processos de negócio, provendo
informações de apoio a decisão que orientam processos de capacitação e de gestão do
conhecimento da organização para manter supridas as necessidades de competência dos
negócios. Portanto, isto sugere que o entendimento das bases para o mapeamento de
Competência dos trabalhadores tem grande importância administrativa.
Quanto à relevância econômica, este estudo apresentará direcionadores para o
desenvolvimento de um sistema de Gestão de RH por Competência com base nas
competências organizacionais e individuais, desenhadas a partir das definições estratégicas,
podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos de treinamento
ou capacitação
Tem como razão maior, proporcionar referência que possa contribuir para a discussão
e reflexão acerca do papel da área de Recursos Humanos. Reflexão esta, dentro de uma ótica
que busque a instalação de um olhar crítico em relação a sua atuação, contrapondo a postura
de atuar acriticamente como meros reprodutores da ideologia do capital, aproximando
perigosamente de atitudes e posturas que tendem a agredir princípios elementares da ética
profissional.
2
HISTÓRICO DA ATUAÇÃO DA ÁREA DE RI3 NO BRASIL
Para a abertura deste trabalho, conforme proposta apresentada (figura 3), propõe-se o
entendimento do caminho percorrido pelos profissionais de Recursos Humanos no interior das
empresas brasileiras.
Figura 4: Entendimento da evolução Historica - Construída pela autora
Parece-nos, então, fundamental resgatar a trajetória desta área no Brasil, na tentativa
de apreender alterações ocorridas na identidade profissional de seus membros a partir dos
impactos que área de Recursos Humanos tem sofrido no interior das organizações brasileiras.
Como pano de fundo o processo de industrialização brasileira e a evolução histórica da área
de Recursos Humanos neste contexto, bem como as transformações que se delinearam em seu
interior.
2.1 INDUSTRALIZAÇÃO NO BRASIL
No começo do século XX deu-se o início do processo de industrialização brasileira.
Ainda que as condições advindas deste importante processo pareçam lirnitantes, simplificando
tanto quanto possível o trabalho, o Fordismo, conforme defendido por Valle (Valle, 2008
7
p.55), é sinônimo de produção em massa, de consumo de massa, mas também de emprego em
massa. Além do que, nos Estados Unidos da primeira metade do século, na Europa do pósguerra e no ABC paulista dos anos 50
;60 a cidadania econômica garantida pelo emprego
fordista, foi a ponte que multidões de imigrantes cruzaram para ingressar numa cidadania
mais plena, permitindo a contratação de trabalhadores sem qualificações industriais, muitas
vezes sem sequer a capacidade de se expressar na língua do país que os acolhia.
No que diz respeito ao processo de industrialização brasileira em seu estágio inicial,
sob o regime de regulação taylorista-fordista, este se caracterizou por precárias condições de
trabalho. Condições estas caracterizadas por baixos salários, longas jornadas de trabalho,
somando-se ao alheamento a que se viam relegados os trabalhadores e ao autoritarismo dos
patrões - práticas usuais nesta fase - não havendo nenhum instrumento de defesa ou de
proteção ao trabalhador, ou mesmo uma legislação trabalhista que regulamentasse a relação
capital X trabalho.
Conforme demonstra o quadro abaixo (Quadrol), as atividades do departamento de
RH, neste período, se restringia às tarefas correspondentes aos cálculos da retribuição a que os
trabalhadores faziamjus em decorrência do trabalho prestado.
-
1900 A 1940: INICIO DA INDUSTRIALIZACAO BRASILEIRA
RECURSOS HUMANOS
PERIODO & CONTEXTO
Início do século XX
80% da população nas zonas rurais / e Administrar "papéis" e não pessoas precárias condições de trabalho: baixos
Contador = Departamento de Pessoal;
salários, longas jornadas, alheamento e
Cálculos da retribuição em decorrência do
autoritarismo dos patrões;
trabalho prestado;
e
Nenhum instrumento de defesa ou de
Controlar e registrar as movimentações
proteção ao trabalhador;
(admissões,
promoções, pagamentos,
Sem legislação trabalhista para regulamentar
demissões, etc.);
relação capital X trabalho.
e
Busca de obediência e de garantir que
ordens fossem cumpridas sem discussão.
1930 - Getúlio Vargas
Alterações nas relações trabalhistas no Brasil
com a criação do Ministério do Trabalho,
Indústria e Comércio e medidas previdenciárias e
de regulamentação sindical.
Quadro 1: RH início do século XX (desenvolvido pela autora)
Na década de 40, mais precisamente em 1943, Vargas promulga a CLT (Consolidação
das Leis do Trabalho) que cria, dentre outras medidas, a Carteira Profissional,
regulamentando o horário de trabalho no Comércio e na Indústria e definindo o direito a férias
remuneradas. Obrigou, desta forma, as empresas a organizarem-se por departamentos ou
seções ou mesmo alocar pessoas que passassem a controlar e registrar de forma efetiva e
sistemática todas as movimentações (admissões, promoções, pagamentos, demissões, etc.)
ocorridas em seu quadro de funcionários. Isto, muitas vezes, envolvia a clássica figura do
Contador, função esta posteriormente substituída pelos recém-criados Departamentos de
Pessoal junto às organizações públicas e privadas.
No decorrer dos anos 50, o processo de industrialização brasileira foi acelerado. De
acordo com Fleury (2004), no governo de Juscelino Kubitschek, o país embarcou em um
rápido plano de industrialização - a proposta dos "50 anos em cinco". O Brasil partiu para a
produção local de bens de consumo durável em larga escala. A tática foi incentivar a
implantação de subsidiárias de empresas multinacionais, simbolizadas pelas grandes
montadoras automobilísticas. Esperava que as subsidiárias apartariam seus conhecimentos
gerenciais e tecnológicos beneficiando todo parque industrial brasileiro. Assim, grupos
econômicos internacionais instalaram-se no Brasil, trazendo consigo tecnologias mais
complexas do que as existentes, bem como processos de trabalho que buscavam maior
eficiência.
Conforme demonstra o quadro a seguir (Quadro 2), buscava neste período atender um
padrão de organização e rotinização do trabalho, com as atividades de Recursos Humanos
desenvolvidas de uma adaptação do modelo taylorista.
DECADAS DE 40 A 70: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO
PERIODO & CONTEXTO
RH
1943 - Vargas promulga a CLT I Aplicação de penas de acordo com a lei
(Consolidação das Leis do Trabalho) Carteira trabalhista (CABRERA, 1993, p.231)
Profissional Horário de trabalho no Comércio e Padrão de organização do trabalho =
na Indústria Férias remuneradas
adaptação do modelo taylorista "rotinização do
1947 - CSN Companhia Siderúrgica trabalho"
Nacional começa a operar e 1952 - Petrobras
1. Estrutura organizacional de apoio à
Anos 50 produção
Processo de industrialização brasileira 2. Cargos estruturados p/ utilização de mãode-obra desprovida de conhecimentos
acelerada c/ incentivo a implantação de
sobre o processo e o produto;
subsidiárias de empresas multinacionais
Produção local de bens de consumo durável 3. Tarefas simples e individualizadas;
4. Complexos sistemas hierárquicos de
em larga escala
supervisão para eliminar a necessidade de
* Tecnologias complexas processos de
contatos entre operários durante o
trabalho que buscavam maior eficiência
processo produtivo.
Grupos econômicos internacionais no Brasil
Insatisfação,
frustração e desinteresse
e
Política de substituição das importações
FLEURY (2004)
1964 - Golpe militar atingiu sindicatos
Quadro 2: RH na-década de 40 a 70 (desenvolvido pela autora)
Cabe ressaltar que este processo ocorreu em um contexto calcado numa política de
substituição das importações. Ainda segundo Fleury (2004), esta estratégia significou um alto
grau de protecionismo, subsídios diretos aos produtores de bens considerados estratégicos e
um forte controle do preço do trabalho através da legislação sobre relações trabalhistas. Este
período caracterizou-se pela euforia com a expansão industrial, gerando uma crescente
movimentação do campo para a cidade. O trabalhador egresso do campo seria portador de um
conjunto de habilidades adquiridas nas atividades e na vida do campo que poderia facilitar sua
integração ao mundo fabril.
Pesquisas realizadas no início da década de 60, sobre a nova classe trabalhadora em
formação, a partir da instalação da indústria automobilística nos arredores de São Paulo, falam
de trabalhadores de origem rural, que vieram tentar a sorte, com a ideia de, em curto prazo,
fazerem o seu "pé-de-meia" para então voltar ao interior e comprarem sua terra (Fleury,
2004). Ou seja, o processo produtivo começa com uma mão-de-obra que pouco ou nada
conhece de indústria e de produção, cuja experiência é o trabalho no campo, e que se
posiciona como se estivesse passando temporariamente pelas empresas industriais.
De acordo com esta ideia, a mão-de-obra advinda do fluxo migratório do setor rural
para os grandes centros urbanos, não estava capacitada para lidar com as novas tecnologias e
com os novos processos de fabricação. O estilo gerencial adotado nas empresas era o
paternalista autoritário, sendo dos supervisores exigido o comando disciplinar sobre um
conjunto de trabalhadores ainda desarticulados.
O golpe militar de 64 atingiu milhares de sindicatos de trabalhadores constituídos,
abriu um período de fortes conflitos sociais e estabeleceu padrões de comportamentos para
todos os envolvidos: trabalhadores, supervisores, engenheiros e administradores (Fleury,
2004).
Em 1968 ocorreu o acirramento do autoritarismo com a edição do AI-5 (Ato
Institucional n."5) lançando o país no momento mais negro de sua história recente. Esta fase
durou cerca de 10 anos, e reforçou o comportamento mecanicista nas organizações,
preocupados com a eficiência como meta máxima do trabalho em todos os níveis (Cabrera,
1993).
2.2
INTRODUÇÃO DO RH NO BRASIL
A partir de 1970 evidenciou-se a expressão Recursos Humanos adentrando as
organizações brasileiras (Toledo, 1987). A denominação Chefe de Pessoal, apesar de haver
sido mantida ao longo da década de 60, começou a sofier depreciação, devido ao seu forte
caráter burocrático, sendo substituída pela de Relações Industriais, importada dos EUA para
que fosse eliminado o estigma dos já citados Departamentos de Pessoal. Esta substituição
mostrou ser reflexo de uma tendência que vinha ocorrendo nos países desenvolvidos.
Observa-se também a presença crescente de interferências advindas de práticas importadas,
como reflexos de tendência dos países desenvolvidos, começando-se a incluir novas formas
de expressões e análises. Nas avaliações e demonstrativos, o Quadro de Pessoal também é
considerado como um recurso com o mesmo status dos recursos materiais e financeiros.
A pesquisa realizada por Fleury no ano de 1977 revelou, acerca do padrão de
organização do trabalho adotado por cerca de 40 empresas, que estas apresentavam um padrão
comum, denominada pelo autor de "Rotinização do Trabalho", a qual significou:
1
A criação de uma estrutura organizacional de apoio a produção, cujo porte
fosse proporcional à incerteza das tarefas.
2
Permitiu-se que os cargos no setor de produção fossem estruturados até o ponto
em que fosse possível a utilização de mão-de-obra desprovida de conhecimentos sobre o
processo e sobre o produto.
3
O estabelecimento de tarefas simples e individualizadas.
4
Complexos sistemas hierárquicos de supervisão para eliminar a necessidade de
contatos entre operários durante o processo produtivo.
Destacou que a maneira mais plausível de justificar a ampla adoção desta forma de
organização se dava a partir do contexto de conflito social que caracterizava as relações
trabalhistas no país: o trabalho não era organizado de forma a utilizar a mão-de-obra de forma
eficiente, mas sim de forma a desqualificá-la e desorganizá-la, minimizando a possibilidade
de surgimento de conflitos sociais dentro da fábrica. Em outras palavras, os centros de decisão
sacrificavam a produtividade para evitar problemas com a mão-de-obra (Fleury, 1989).
Construíram neste esquema de rotinização uma imagem de mão-de-obra não
qualificada, barata e instável e sua aplicação: a) não permitia sua qualificação e seu
aperfeiçoamento; b) procurava impedir o contato e a comunicação entre os operários e inibir
sua organização; c) mantinha baixos os salários individuais; d) induzia à rotatividade de mãode-obra.
Em função do interesse da organização, e no sentido único de alcançar a máxima
eficiência possível, a organização formal foi composta por certo número de camadas
hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma da empresa, com ênfase nas
funções e tarefas. Estes níveis, rigidamente definidos, diferenciavam o grau de autoridade
delegada, bem como o endereçamento das ordens, instruções e compensações, com a
determinação dos padrões de inter-relações entre os setores, cargos e ocupantes, definidos
racionalmente através das normas, diretrizes e regulamentos da empresa, para o alcance de
seus objetivos.
Partindo da ideia de que existia uma única maneira certa de executar um trabalho, este
modelo administrativo foi responsável pelo desenvolvimento de uma série de princípios
práticos baseados na separação entre trabalho mental e físico e na fragmentação das tarefas.
Era considerado suficiente verificar os movimentos necessários para sua execução, de
modo a simplificar e reduzir ao mínimo, sendo possível determinar uma produção padrão,
com tempos e formas minuciosamente definidos. Pode-se afirmar, portanto, que os efeitos
diretos destas mudanças foram a configuração de uma nova força de trabalho marcada pela
perda das habilidades manuais genéricas, bem como aumento brutal da produtividade.
Observou-se neste momento uma importante cisão imposta pela organização do
sistema produtivo, com grave ruptura e sérias consequências no desenvolvimento da
cidadania. Sennett desenvolveu com propriedade e clareza este posicionamento. De acordo
com Sennett (2009: 299-300) "A capacidade de nossa espécie de fazer coisas revela mais
sobre aquilo que compartilhamos. Desses talentos compartilhados decorre uma conseqüência
política.
[...I Aprender a trabalhar bem capacita as pessoas
a se governarem e, portanto, a se
tornarem cidadãos"
No que se refere à Gestão dos Recursos Humanos dentro deste modelo administrativo,
preconizou-se a seleção, o treinamento, o controle por supervisão e o estabelecimento de um
sistema de incentivos. A seleção consistia na descoberta do melhor talento e o treinamento era
muito simples, uma vez que o trabalho estava amplamente padronizado; ao supervisor cabia
acompanhar detalhadamente as atividades dos subordinados em todas as suas fases,
garantindo assim que o trabalho fosse realizado da única forma considerada correta; o
incentivo monetário do trabalhador decorria de sua produtividade.
Desta forma, a função da área de Recursos Humanos se classificou como
compreendendo as atividades de: atração, manutenção, motivação, treinamento e
desenvolvimento das pessoas de um grupo de trabalho (Chiavenato, 198 7). Evidentemente,
antes do surgimento de um setor específico de gestão de trabalhadores nas empresas, eram as
chefias em geral que procuravam e escolhiam seu pessoal (ações de atração/seleção),
estabeleciam níveis de remuneração e controlavam a jornada de trabalho dos funcionários
(ações de manutenção), avaliavam seu rendimento (ações de motivação) e, finalmente,
ensinavam e desenvolviam seus funcionários (ações de treinamento). Com o advento da área
em questão, esta passou a executar uma parte de cada uma dessas funções e, sobretudo, a
desenvolver instrumentação técnica, mais sofisticada, a ser utilizada pela própria área e pelas
chefias em geral, ou seja, cuidar da qualificação técnica do trabalhador.
2.3
RUMOS DO RH NO BRASIL
Ainda por ocasião do fm dos anos 70, eclodiram no Brasil dois fatos que
influenciaram decisivamente nos rumos da área de Recursos Humanos dali para frente: a) o
país foi atingido por uma grave crise econômica, como reflexo da crise internacional e pelo
endividamento externo junto aos países desenvolvidos e às instituições financeiras
internacionais ocorridas no início dos anos 70; b) a retração do autoritarismo advindo do
Golpe Militar de 64 começou a ocorrer com a reorganização de movimentos da sociedade
civil, tais como, movimento estudantil, anistia, movimento contra o custo de vida e,
principalmente, o renascimento do movimento sindical.
Conforme demonstrado no quadro a seguir (Quadro 3), as negociações entre capital e
trabalho se tornaram cada vez mais frequentes. O ambiente organizacional se tornou mais ágil
e turbulento, alterando o gerenciamento de pessoal, cabendo ao RH, o papel de propiciar ao
quadro gerencial como um todo, condições para lidar com situações de conflito entre gerentes
e seus funcionários diretos.
PERIODO & CONTEXTO
Início década - 1980 - condições de atuação
muito peculiares para os profissionais de
Recursos Humanos: " o ressurgimento do
movimento sindical, trouxe um forte impulso para
o rifmo das mudanças sociais (patficularmenfe
na estrutura de poder da sociedade) e passou a
consfituir um desafio fundamental para as
organizações em geral e, naturalmente, para os
profissionais da área" (Toledo, 1986).
Novas demandas passam a exigir um novo perfil
da área.
1
1
1
1
I
RH
Emergência de um espaço mais atento as
reivindicações;
Estimulador
da
participação
dos
trabalhadores nas rotinas organizacionais;
Negociações entre capital e trabalho
frequentes;
Conhecimentos mais consistentes em teorias
e técnicas gerenciais, bem como de
negociação exigências de desenvolvimento
gerencial sem resultados imediatos;
Avaliação negativa acerca do papel da área
de Recursos Humanos.
As relações trabalhistas estavam mudando:
gerentes e supervisores que, acostumados com
o não questionamento de suas ordens até então,
passam a ter que conviver com conflitos que,
muitas vezes, terminavam em longas greves.
Quadro 3: RH na década de 80190 (desenvolvido pela autora)
Contextualizou-se neste cenário, face ao elevado ritmo das mudanças sociais, um
importante desafio para a área de Recursos Humanos e um período crítico para sua inserção
nas organizações. Do profissional de RH era exigido conhecimentos mais consistentes em
teorias e técnicas gerenciais, bem como de negociação, para instrumentalizar os gerentes
diante dessas mudanças. No capítulo 3 deste trabalho aprofundaremos no estudo deste tema,
conforme proposta desenvolvida de entendimento da Crise do RH.
Em ritmo crescente, os profissionais de RH, vulneráveis e questionados, voltaram-se
para o preparo da liderança, em face da demanda de suporte efetivo para gerentes e
supervisores, que acostumados ao não questionamento de suas ordens até então, estavam
despreparados para conviver com conflitos que, muitas vezes, terminavam em longas greves.
Cabe ressaltar, considerando as exigências de desenvolvimento gerencial que as
atividades a ele vinculadas não se evidenciavam em termos de resultados imediatos, uma vez
que envolvem o elemento humano que necessita ter seu tempo de maturação para coordenar
seus esforços e para se desenvolver. Diante da ineficiência de tais procedimentos,
desencadeou uma avaliação negativa acerca do papel da área de Recursos Humanos frente ao
contexto exposto. Evidenciou-se que uma das principais causas do descrédito generalizado em
relação a esta área foi a sua relativa incapacidade de produzir resultados, ou na melhor das
hipóteses, mesmo os tendo produzido, não ser capaz de expressá-los de forma observável.
Tomou-se, pois, a área a ser vista apenas como uma atividade de apoio, voltada para
processos burocráticos e sem qualquer expressão no contexto organizacional (Abreu, 1991).
Esta postura custou caro à área de RH, visto ter sido uma das mais sacrificadas em situações
de crise, como salienta Toledo (1986): o fato de suas funções ainda não ter sido, em muitos
casos, entendidas em todo o seu alcance pela cúpula das organizações, fez com que ela fosse
uma das áreas funcionais mais atingidas em reduções quantitativas e qualitativas em
momentos de crise.
Os anos 80 se encerraram com as primeiras eleições diretas para presidente após 25
anos. O país respirava novos ares e o presidente eleito declarava que levaria o Brasil para o
primeiro mundo. Em meio a sucessivas medidas políticas e econômicas desastrosas (retenção
da poupança, congelamento de preços e salários, denúncias de corrupção desenfreada, etc.) é
lançado o Programa Nacional de Qualidade e Produtividade. Deste programa era esperado que
fosse fornecido incentivos para as empresas adotarem medidas para se tornarem mais
competitivas no mercado internacional.
Começou, então, a delinear no Brasil de forma mais clara, as mudanças no modelo
taylorista-fordista de produção para o chamado Sistema Flexível de Produção, sistema este
que teve origem no Japão do pós-guerra, mais precisamente na Toyota, indústria
automobilística. Segundo Coriat (1994) tratou-se, nada mais nada menos que pensar ao
contrário toda herança legada pela indústria ocidental. Foi produzido não segundo o método
norte-americano, que encadeava grandes séries de produtos altamente padronizados, estoques
e economias de escala, mas em séries restritas, sem economias de escala e sem estoques,
produtos diferenciados e variados. E ainda assim, pois aí está o verdadeiro desafio, se obteve
ganhos de produtividade e produção a custos cada vez mais baixos.
O objetivo era produzir a baixos custos pequenas séries de produtos variados. Em
linhas gerais, se promoveu com este modelo uma verdadeira revolução nas formas de
produção até então utilizadas pelo modelo administrativo anterior.
Estas alterações foram acompanhadas por mudanças no campo gerencial. Concorde a
isto, Fleury (2004) a f i o u que o sucesso alcançado pelas empresas japonesas levou os países
ocidentais a reverem suas concepções, não apenas sobre a organização do trabalho, mas
15
também sobre os modelos de Gestão de Pessoal, destacando os pontos que são
fundamentalmente diferentes com relação ao enfoque anterior:
a) a importância atribuída ao desenvolvimento do empregado, como recurso
fundamental para consecução das estratégias organizacionais;
b) a importância do desenvolvimento do trabalho em equipes;
c) a gestão da culhira para o sucesso organizacional.
De acordo com o exposto, as organizações se viram compelidas a adotar novas
tendências de gestão, bem como tornarem-se extremamente competitivas, promovendo
investimentos maciços em tecnologias microeletrônicas. Segundo Heloani (1994), este
elevado volume de investimentos e serviços de manutenção levou o capitalismo a apelar para
a adesão dos trabalhadores, para obter novos ganhos de produtividade e repassá-los à
organização do trabalho.
A classe empresarial percebeu que essas inovações, por razões técnicas ou estratégicas
renderiam mais e melhor em mãos qualificadas e, sobretudo, confiáveis, dado o alto custo e
relativa Eragilidade dos equipamentos (Leite, 1994), o que justificaria, pois, a necessidade de
cooperação entre empresários e trabalhadores (Paiva, 1993).
O modelo de gestão evidenciou-se flexível, tanto do ponto de vista das estruturas e
equipamentos, quanto do processo e relações de trabalho. Perdeu-se no trabalho qualificado
seu sentido técnico de habilidade requerida para o exercício funcional, ganhando-se uma
conotação comportamental, relacionada à formação de atitudes anteriormente esquecidas, tais
como participação, cooperação e multifuncionalidade, com as quais se definiu um perfil de
trabalhador polivalente, inovador e com ampliadas capacidades de evoluir ao ritmo das novas
tecnologias (Mattoso, 1995). Consoante a isso, registrou-se com Paiva (1993) que o tipo de
qualificação requerida pela nova tecnologia passou a ser amplamente indicado por inúmeros
autores: capacidade de manipular mentalmente modelos, pensamento conceptual com
raciocínio abstrato, compreensão do processo de produção, apreciação de tendências, limites e
significado dos dados estatísticos, capacidade (e precisão) de comunicação verbal, oral e
visual, responsabilidade, capacidade de preencher múltiplos papéis na produção e de rápida
adaptação a novas gerações de ferramentas e maquinarias.
Observou-se com tais mudanças, a necessidade de padronização do comportamento do
trabalhador e sua conformação à ideologia emergente, exigindo-se, assim, a formagão de uma
nova subjetividade na força de trabalho (Antunes, 1995). Assim, não bastar que o trabalhador
tenha acesso a novos conhecimentos ou mesmo demonstre disposição para atualizá-los,
tomou fundamental apresentar atitudes e disposições positivas em relação aos novos padrões
de produção (Paiva, 1993 .).
No que tange à realidade administrativa brasileira, identificou-se tais transformações
ocorrendo sob a égide do movimento da Qualidade Total. Neste sentido, os desafios à
sobrevivência organizacional dependeram, pois, de estabelecer-se um modelo de gestão
impregnado por prerrogativas como envolvimento, autonomia e criatividade, na busca de um
compromisso a ser estabelecido, sob novas bases, entre o capital e o trabalho.
Reconheceu-se que o quadro de produção econômica no Brasil caracterizou-se por um
gigantesco desequilíbrio entre as relações capital-trabalho, em favor do primeiro.
Desenvolveu-se, com tal desequilíbrio, uma série de subprodutos socialmente nefastos: o
fenômeno da concentração de riquezas nas mãos de uma parcela reduzida da sociedade, ao
lado de uma condição de extrema miséria da maior parte da população, daí decorrendo
inúmeros problemas nas áreas de saúde, educação e condição de vida, dentre outros.
Pode-se admitir que passar de uma relação de trabalho autoritária, executando tarefas
parcelizadas, vazias de significado e atreladas a volumes de produção, para uma relação mais
flexível e participativa, mostrou-se como um salto qualitativo na gestão capitalista da força de
trabalho. Mas, ainda privilegiou-se apenas a forma como o trabalho era feito.
Em conivência a esta ideia, críticas se multiplicaram em relação às análises positivas
da nova realidade do trabalho, expressa em fatores, tais como: integração da concepção e
execução das atividades produtivas, tendência ao enriquecimento do trabalho e à valorização
da mão-de-obra preconizados nos sistemas participativos. Enfatizaram-se novas formas de
produção, certamente sendo acompanhados de novos problemas, como ritmos de trabalho e
controle sobre os trabalhadores aumentados, segmentação do mercado de trabalho,
incremento do trabalho precário e desestruturação dos organismos de representação dos
trabalhadores, dentre outros aspectos sublinhados num amplo conjunto de estudos. (Leite,
1993).
A despeito do capitalismo ter sido capaz de operar o controle do processo de trabalho,
recorreram ainda a fatores subjetivos, tais como: envolvimento pessoal, colaboração
voluntária, necessidade de fazer as pessoas trabalharem melhor, treinamento e formação
contínuos, incentivo ao auto-desenvolvimento, preparação dos trabalhadores para trabalhar
em equipe, motivação e criatividade através de políticas de valorização do consenso expressas
pela interiorização de regras, procurando-se alcançar a completa adesão dos trabalhadores aos
princípios, valores e objetivos organizacionais. Não se tratou apenas de os trabalhadores
dominarem conhecimentos e técnicas instrumentais, mas de desenvolverem virtudes ligadas
ao trabalho e disposições sociomotivacionais que facilitassem a integração em equipes
interdisciplinares e heterogêneas (Paiva, 1993).
Neste sentido, pode-se considerar que o treinamento foi se revelando como um
precioso instrumento de controle social, mais adequado ao direcionamento da conduta (Roux,
1983).
Tais políticas revelaram-se assim, um sistema construído para ocultar as contradições
inerentes às relações de poder expressas nas relações de trabalho, visando integrar o indivíduo
à organização através de sua cooptação às práticas vigentes (Pagès, 1987; Fleury, 2004 ).
Inegavelmente, todas elas compeliam à formação de um novo trabalhador, cujos interesses
deviam ser conciliados com os do capital.
Foi neste contexto que emergiu a capacitação de RH como um elemento chave da
competitividade. O menor consumo de trabalho por unidade de produto, inerente às novas
formas de produção, levou a uma redução de postos de trabalho e, consequentemente, do
emprego em um número expressivo de setores, além do que, os perfis de qualificações no
interior dos processos de trabalho passaram a ser redimensionados e a privilegiar capacidades
voltadas ao aprendizado, ao trabalho abstrato e a adaptação às mudanças. A grosso modo,
desenvolveu um novo enfoque do valor produtivo do trabalho centrado no reconhecimento de
que este procedeu em maior grau do potencial intelectual da criatividade e menos da
capacidade de cumprir tarefas prescritas. Nesse sentido, uma nova lógica de formação e
capacitação, sintetizada no conceito de competência, conforme se propõe desenvolver-se na
evolução deste trabalho, emergiu como contraponto à noção corrente de qualificação.
Procurando-se definir o que seriam as novas políticas de Recursos Humanos, Lima
(1996) afirma se tratar de estratégias de gerenciamento adotadas, inicialmente por um número
reduzido de empresas ocidentais, que se propagam rapidamente sob as denominações mais
diversas: Gerenciamento Estratégico Participativo, Gerenciamento da Qualidade Total e Pós-
Fordismo, etc.
Tal processo se desenvolveu de tal forma que os esforços para forjar a adesão do
trabalhador aos imperativos do processo produtivo, convergiram-se na tentativa de
formulação e disseminação de uma ideologia do trabalho (Sennett, 2006). Neste sentido, no
que tange ao processo de consolidação ideológica, é notório verificar que o grau de consenso
dos trabalhadores evidenciou-se dependente da capacidade das estratégias de dominação
organizacional expressas, dentre outras formas, nas políticas de pessoal, conforme se propõe
demonstrar no próximo capítulo, de mobilizar valores, aspirações e interesses que compõem
os referenciais da classe em questão, visando a conformação de hábitos e práticas, bem como
a legitimidade dos objetivos da organização.
Mas afmal, quais são estas políticas? Quais são seus efeitos sobre os trabalhadores?
É inquestionável o grau de desenvolvimento a que se chegaram com as forças
produtivas no capitalismo. O enorme salto operado nas tecnologias causou urna profunda
mudança no processo de produção e de trabalho; utilizaram-se largamente as novas
tecnologias, acompanhando-se de novas maneiras de organizar-se e gerenciar-se o processo
de trabalho. Assim, os processos produtivos impactados por momentos de rápida
transformação, levaram as organizações a refletir sobre novos paradigmas.
Inegavelmente, com todas estas transformações, acabou por desencadear mudanças no
papel e na função da área em questão levando à sua generalizada reformulação. De acordo
com alguns autores, os principais aspectos destas mudanças foram:
a) a área deixou de ser centralizada, tendo uma função mais orientadora que de
comando das relações de trabalho;
b) a função de gestão de pessoas passou a ser exercida por todos os membros da
organização;
c) a substituição de programação de atividades pela estratégia de curto prazo, devido à
complexidade e incerteza do ambiente organizacional.
Assim, os esforços da área passaram a se concentrar mais nos aspectos estratégicos do
que nos aspectos operacionais, implicando em mudanças no perfil dos profissionais da área,
devendo ser mais generalistas e empreendedores, além de possuir capacidade de adaptação
contínua de seus conhecimentos aos mais variados domínios e situações com que se
deparavam.
Objetivou-se neste capítulo, o entendimento deste cenário de evolução da área de
Recuroso Humanos no Brasil, para aprofundar na compreensão do caminho percorrido,
possibilitando o entendimento do contexto histórico da inserção dos profissionais de RH.
No decorrer do próximo capítulo, introduzir-se-á o patamar de referencia necessário
para buscar-se o entendimento da crise do RH, inserindo-se direcionadores para ampliar o
entendimento dos profissionais e de seu momento de decisão para identificarem-se
alternativas de saídas para construção de um novo modelo de gestão de pessoas.
3
CRISE DO RH - POR QUE O RH ESTÁ EM CRISE?
Sendo um dos objetivos deste estudo a reflexão sobre o espaço de gestão de RH para
criação de um novo referencial teórico, partiu-se do entendimento do contexto histórico e dos
questionamentos a respeito da inserção da área e dos profissionais de RH nas organizações,
conforme apresentado no capítulo anterior. Propõe-se, neste capítulo, ampliar o entendimento
de seu drama possibilitando identificar alternativas de saídas para seu momento da verdade.
Optou-se por aprofundar a compreensão da Crise do RH, partindo-se do entendimento
que crise (crisis em latim) significa momento de decisão, de mudança, assumindo discutir este
tema a partir de duas dimensões:
Primeiro, a partir de uma abordagem que compreende a constituição da identidade do
profissional de RH enquanto sujeito, através das relações que estabelece com outros
profissionais, midiatizadas pelo contexto social, formando uma identidade pessoal. Quais os
impactos que a área de RH- e por consequência a identidade profissional de seus membros vem sofrendo, em função do conjunto de mudanças que vem ocorrendo no interior das
organizações.
Segundo, a partir do entendimento da evolução dos conceitos em Gestão Estratégica
de Pessoas e do entendimento dos modelos a partir das mudanças no papel e nas funções da
referida área e de seus profissionais.
3.1
A CRISE DA IDENTIDADE DO PROFISSIONAL DE RH
A primeira dimensão da Crise do RH manifesta-se na constituição da identidade do
profissional de RH.
Na busca de novas tendências e modelos para definir estratégias de atuação deste
profissional, observa-se no contexto organizacional, conforme se apresentou no capítulo 2.3
deste trabalho, que a gestão de pessoas vem passando por amplo processo de transfomação, e
encontra-se em uma crise de identidade e legitimidade. Se, por um lado, a evolução dos
sistemas produtivos e a competitividade crescente dos mercados incluíram a função de gestão
de pessoas no processo estratégico, a inserção de novos atores e a -demanda por uma
qualificação diferenciada dificultou sua efetiva participação.
Assim foi que, com a reconfiguração da função gestão de pessoas, com escopo
ampliado, clamou-se pela entrada em cena de um profissional com competências mais
diversificadas e atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento que as tradicionais
competências técnicas. O desafio aumentou ainda mais quando, ao identificar as competências
necessárias à gestão de pessoas, incluiu-se não somente os profissionais de RH ,mas também
líderes responsáveis pelas dinâmicas cotidianas de suas equipes. Gradativamente, coube ao
gerente, mesmo que a contragosto, assumir grande parte das atividades anteriormente
atendidas por RH (Mascarenhas, 2009).
Neste contexto, os profissionais de Recursos Humanos, vulneráveis pelo despreparo
diante dessa nova configuração de papéis e demandas, entraram em crise, necessitando
construir novos referenciais para o resgate da identidade. Assolados pela redefinição do
conceito de trabalho e sem encontrar novos referenciais para legitimar sua inserção, ficaram
perdidos, reféns de um mar de questionamentos inesperados, e desprotegidos frente ao
bombardeio de queixas, sem recursos para desenvolver os vínculos e elevar o capital social,
conforme definido por Sennett (2006, pag.62).
Já o gestor, não raro competindo consigo mesmo e, às vezes, sofrendo um alto grau de
turbulência íntima, despontou como o grande "saco de pancadas", como aquele que faz a
intermediação entre os ditames da organização, que busca resultados cada vez maiores, e às
pessoas, que um dia esperam ter seu sucesso, sucesso este que somente pode acontecer se for
consonante com os objetivos das organizações.
É senso comum a percepção que o mundo atual, como nunca antes, é o mundo da
irnprevisibilidade, das mudanças constantes, da flexibilidade; mundo onde tudo o que era
rígido passou a ser volátil, mundo onde as referências sólidas sumiram (Bauman, 2001: p8).
Além do que, frente ao desamparo e à "súbita solidão", onde "todos enzentam aperspectiva
de ficar a deriva" (Sennett, 2006, pag32), somam-se os déficits da mudança estrutural,
conceituado por Sennett como: baixo nível de lealdade institucional, diminuição da confiança
informal e enfraquecimento do conhecimento institucional.
Desta forma, mesmo diante das organizações pintadas com todas as tintas desta nova
época - incertas e imprevisíveis - os atores do mundo organizacional continuam na
expectativa de receitas de bolo, que tragam soluções simples para problemas complexos, e
acreditando que RH deve apresentar soluções para dar conta desta diversidade e pluralidade.
Neste cenário, para dificultar ainda mais a inserção legítima dos profissionais de RH,
proliferam na literatura organizacional, e consultores que surgem como "curandeiros
mágicos", que propõe solucionar todas as questões.
Diante desse emaranhado de demandas sem resposta e busca de uma nova condição,
cabe ao profissional de RH desenvolver recursos pessoais, técnicos e profissionais, para
estabelecer um novo pacto de inserção organizacional.
Pacto esse, a ser conquistado, negociando sua contribuição na ancoragem do
indivíduo em seu próprio presente (Pierre Bourdieu 1998), diante desse mundo que vivemos
de flexibilidade universal (Bauman, 2001), ajudando a se tornar o centro de seu próprio
planejamento e condução de vida (Beck, 1992).
"Que para projetar o futuro é preciso estar firmemente plantado no
presente, e acrescenta Bauman (2001) que o que importa é a ancoragem
do individuo em seu próprio presente,
Como disse Ulrich Beck "a tendência é o surgimento de formas e
condições de existência individualizadas, que compelem as pessoas para sua própria sobrevivência material - a se tornarem o centro de seu
próprio planejamento e condução de vida (..) "
Não se pode perder de vista que, na administração contemporânea, exige-se que cada
dia as pessoas se dediquem mais ao trabalho e que estejam realmente afmadas com o seu
papel dentro da organização de forma que possa produzir com criatividade e inovação
demonstrando todo o talento e potencial humano de cada um.
Vale ressaltar, todavia, que ao analisar com rigor e detalhe o que está sendo a
proposta, a falácia dos pressupostos corroem o sentido. Dizem que as novas organizações
trarão mais autonomia para as pessoas, em um mundo não burocrático e sem controle,
apregoa-se que cultura organizacional forte traz maior significado para a vida de seus
membros e que qualidade traz participação. Qual identidade e participação que é
verdadeiramente proposta? O que se tem conquistado são a identidade dentro das amarras da
organização e a participação sem autonomia, em que as pessoas podem fazer tudo, desde que
sigam as metas que não foram estabelecidas por elas.
3.2
A CRISE DOS CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Uma segunda dimensão que se propõe para compreensão da Crise do RH está na
evolução dos conceitos em gestão estratégica de pessoas, partindo da premissa que as bases
do sofrimento podem ser mais bem compartilhadas quando se possibilita um olhar mais
abrangente e evolutivo. Neste sentido, propõe-se inicialmente transitar pela conceituação da
função e do modelo de gestão de pessoas, caminhando para proposta do entendimento da
evolução da gestão estratégica de pessoas a partir de três paradignas: Adequação Indivíduocargo, Alinhamento Sistêmico e Recursos Humanos como potencial competitivo.
Mascarenhas (2009) defende que os debates em torno da Gestão Estratégica de
Pessoas refutaram a tradicional visão do RH, como gestor de funções administrativas, para
pensar no fator humano como fonte de vantagem competitiva.
Consistente com esta proposição, Dutra defende que o termo gestão de pessoas não
significa, apenas, tentativa de encontrar um substituto renovado para a desgastada noção de
administração de RH. Seu uso, bastante comum nas organizações, procura ressaltar o caráter
da ação: "a gestão" e seu foco de atenção: "as pessoas" (Dutra, 2001)
Diante da compreensão da existência de uma diversidade de definições a cerca da
natureza da função de gestão de pessoas e de realidades historicamente construídas traduzida
pelo modelo de gestão de pessoas adotado, cabe definir que para este estudo foram adotados
os seguintes conceitos, conforme apresentado no Quadro 4:
Modelo de
Gestão de pessoas
Recurso teórico e metodológico para análise das diversas
maneiras como a função da gestão de pessoas é
operacionalizada nas organizações
Função de
Gestão de pessoas
Mobilização, orientação, direcionamento e administração
do fator humano no ambiente organizacional
I
auadro 4: Modelo e Função de Gestão de Pessoas - desenvolvido pela autora
Segundo essa proposição assume-se que:
O
(primeiro) um modelo de gestão de pessoas transcende a concepção dos
subsistemas de operação de RH (recrutamento & seleção, treinamento &
desenvolvimento, avaliação de desempenho & remuneração, movimentação de
24
pessoas etc.);
e
(segundo) diferentes operacionalizações da função de gestão de pessoas em um
dado ambiente organizacional configuram um modelo de gestão de pessoas e
e
(terceiro) um modelo de gestão de pessoas, por sua vez, estabelece os
fundamentos para utilização de ferramentas de gestão para direcionar o
comportamento humano no trabalho, incluindo estratégias de ação, princípios,
conceitos, política, prática e prioridades em uma organização (Mascarenhas, 2009).
No decorrer do último século, os padrões de relacionamento entre empresas e
empregados, mediados e administrados pela área de Recursos Humanos, sofreram
significativa evolução. A literatura geralmente trata deste desenvolvimento a partir do
conceito de modelo de Gestão de Pessoas. Segundo Fischer (2001), o modelo de Gestão de
Pessoas é a maneira como uma organização se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no ambiente de trabalho.
Nesta mesma direção, Fisher (2001) define modelo de gestão de pessoas como uma
manifestação, uma síntese, representada "como um vetor que resulta das estratégias colocadas
em prática por diferentes agentes organizacionais". Na prática, se entende que cada
organização é caracterizada por uma configuração única da função de Gestão de Pessoas,
estruturada a partir da cultura e das competências, resultado da interação do fator humano no
ambiente organizacional e de processos históricos de aprendizagem. Assim, um modelo de
Gestão de Pessoas seria a representação de uma realidade socialmente construída,
apresentando-se aos indivíduos como uma entidade complexa.
Além disso, observa-se que os assuntos relativos à função de Gestão de Pessoas, à
medida que as organizações se tomam mais complexas, ocupam lugar de destaque nas
agendas estratégicas das organizações, crescendo as possibilidades e as exigências associadas
à administração dos RHs, e a demanda de especialização da função de Gestão de Pessoas.
Ainda segundo Fisher, a criação de um modelo de gestão de pessoas originou-se na
busca da racionalidade administrativa, conduzindo-se a empresa a uma organização mais
consciente. Passou-se gradativamente a ampliar o espaço de ocupação deste modelo,
assumindo-se relevância política e estrutural. Instrumentalizaram-se as relações de poder entre
os diferentes agentes organizacionais ao lidar-se com as partes envolvidas para fazer valer de
interesses particulares e exprimir a filosofia da organização para com o fator trabalho -
genericamente chamadas de política de Recuros Humanos.
Apesar de se reconhecer em cada organização um modelo particular de Gestão de
Pessoas, com um olhar mais cuidadoso, os padrões de adoção de práticas são percebidas ao
serem compartilhadas por comunidades de organizações. Desta forma, pode-se introduzir a
seguinte questão:
- Porque as empresas compartilham práticas se suas demandas diferem?
Neste aspecto, pode-se recorrer à teoria institucional da sociologia, de acordo com
Mascarenhas (2009), que reuniu três características viáveis para a busca de explicação:
(1) Empresas submetidas às pressões institucionais, que levariam a difusão de práticas
e tenderiam a se copiar quando há incerteza ambiental;
(2) Papel dos profissionais de RH na difusão das práticas;
(3) Imposição governamental, ou de organizações parceiras, para adoção de modelos
"a força".
Em outra vertente, apresentada por Lacombe (2006), uma nova questão importante é
identificada. Elege-se a formação do profissional de Recursos Humanos entre as pressões
institucionais de maior relevância à compreensão do modelo de Gestão de Pessoas.
Associações de classe, mídia especializada, universidades, centros de pesquisa tornam-se
tradutores e disseminadores de modelos, normas ou metodologias de trabalho, construindo e
difundindo padrões de comportamento e prioridades a uma classe profissional.
Como discute Mascarenhas (2009), a ênfase em produtividade, eficiência, integração
vertical e expansão da produção, impôs às organizações, desde a Revolução Industrial, a
necessidade de se administrar o fator humano coerentemente, uma vez que este passou a
representar um dos recursos mais custosos e de difícil gestão. A medida que as organizações
tomaram-se mais complexas, as exigências associadas à administração dos Recursos
Humanos impulsionaram a especialização da função de gestão de pessoas.
Tanto "Modelos" como "Funções" se ligam a Paradigmas em Gestão de Pessoas, para
melhor entender a evolução dos conceitos em gestão estratégica de pessoas.
Desta maneira reflete-se em cada um dos modelos, princípios diferentes que
influenciaram a teoria organizacional em determinados momentos, em contextos
.
organizacionais nos quais os indivíduos compartilham padrões de significado distintos.
Snell et al. (2005) discutem a evolução da gestão estratégica de pessoas em termos da
existência de três paradigrnas, caracterizados pela adoção de determinadas premissas,
conceitos e objetivos: Adequação Indivíduo-cargo, Alinhamento Sistêmico e Recursos
humanos como potencial competitivo .
Mascarenhas (2009) reuniu os conceitos envolvidos, que estão representados no
Quadro 5, e a seguir propõe-se examinar em detalhes cada um deles.
Paradiamas em
gestão e>tratégica
de pessoas
Vetores de
competitividade
Adequação
Indivíduo X Cargo
* Integração
vertical
Economias de
escala
Eficiência e
produtividade
a
e
Ênfase da
estratégia de RH
Administração
Tarefas
Cargos
Alinhamento
Sistêmico
e
e
a
a
a
Lógica
prevalente
Parâmetros de
planejamento
Análise dos
cargos
Dedutiva
Divisão de
tarefas
Padronização do
trabalho
Estabilidade no
emprego
Eficiência
Facilidade de
substituição de
RH
Minimização dos
investimentos
e
e
e
Globalização
Diversificação
Qualidadetotal e
re-engenharia
Implantação da
estratégia
Comportamentos
Culturas
Papéis
organizacionais
Síntese,
integração
Dedutiva
Alinhamento
interno
Alinhamento
externo
Sistemas de
trabalho de alto
desempenho
Configurações
Modelos
contingenciais
Recursos Humanos
como potencial
competitivo
*
Competição
baseada em
conhecimento
e
Mudança e
inovação
Alianças e
parcerias
O
"Formatação"da
estratégia
* Competências
e
Conhecimentos,
cultura e
aprendizagem
Transformacion
al
Indutiva
a
Valor
estratégico dos
recursos
e
Imobilidade dos
recursos
criação,
transferência e
integração do
conhecimento
e
Agilidade,
flexibilidade e
alinhamento
e
Sistemas
complexos de
gestão de
pessoas
Eficiência (custo
por funcionário)
Rotatividade e
absenteísmo
Tamanho do
departamento de
RH
intelectual
praticas
e
Capital
Consenso e
organizacional
convergência
Competências
e
Implantação da
estratégia
e
Balanced
Scorecard
Desempenho da
firma
Quadro 5: Paradigmas em gestão estratégica de pessoas (Mascarenhas, 2009)
Questões de
gestão e
avaliação de
resultados
e
e
Olhar sobre as lentes dos paradigmas facilita e enriquece o entendimento da evolução
dos conceitos em Gestão Estratégica de Pessoas, convite que se propõe a seguir.
3.2.1 A Adequação Indivíduo-Cargo
Neste primeiro paradigma, o paradigma da adequação indivíduo-cargo, garantir a
eficácia da empresa se traduzia, para os gestores, sustentar e fazer aumentar a produtividade
do sistema de produção. Neste contexto, a produção rápida e em larga escala de produtos
padronizados e com reduzido número de modelos configuravam os principais requisitos para
assegurar a lucratividade.
As ideias básicas da escola clássica de administração, sustentadas nos princípios de
gestão racional e autoridade impessoal, incorporaram-se no dia a dia dos gestores de pessoas.
A estratégia de Recursos Humanos foi fundamentada em promover a alocação de indivíduos
em cargos pré estabelecidos. A lógica da função de gestão de pessoas estabeleceu-se na
divisão de tarefas, padronização de atividades, especialização e minimização de custos,
defiriiildo a análise dos cargos como método analítico fundamental.
Em decorrência da crescente complexidade das organizações, criaram-se os
subsistemas de RH, que tinha como objetivo administrar os funcionários como qualquer outro
recurso. Definiram-se os principais parâmetros da operação dos subsistemas de RH. A área de
RH posicionou-se como um centro de custo responsável por suprir o sistema produtivo de
Recursos Humanos e por manter a moral alta dos funcionários.
A esta área cabia administrar papéis e não pessoas, tendo por base todo um contexto
burocrático, cuja principal meta era a busca da obediência por parte dos funcionários, através
da aplicação de penas de acordo com a lei trabalhista, garantindo assim que ordens fossem
cumpridas sem discussão.
Observou-se que, a partir de contribuições das ciências humanas e debates em tomo do
comportamento humano nas organizações, adicionou-se complexidade à função de gestão de
pessoas e, a partir de então, uma nova base para o entendimento da relação entre indivíduo e
organização foi configurada, tendo-se dado um passo fimdamental com a teoria motivacional
humanista de Maslow (2001), que entendeu o ser humano como movido por estímulos,
impulsos, ou seja, por motivações que o levam a praticar as ações.
A teoria motivacional humanista de Maslow, denominada Teoria das Necessidades,
em 1943, foi uma crítica poderosa às ideias correntes de motivação nas organizações e
decisiva ao reconhecimento da individualidade do ser humano como seres complexos e de sua
realidade motivacional. Maslow concebeu a motivação como algo constante, infinito e
complexo encontrado em todos os seres humanos.
"O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado de completa
satisfação, exceto durante um curto tempo. A medida que satisfaz um desejo,
sobrevém outro que quer ocupar seu lugar. Quando este é satisfeito, surge outro ao
fundo. É característica do ser humano, em toda a sua vida, desejar sempre algo
(MASLOW, 1954)".
Entendeu-se, a partir de então, que muitas vezes a motivação acontece por meio de
recompensas, como na valorização das habilidades e do trabalho desenvolvido dentro da
organização, e definiu-se a organização como um complexo sistema social, no qual os
indivíduos se aliam a outros espontaneamente, em constante interação, e a eles ligados por
laços afetivos e culturais (Mascarenhas, 2009)
Iniciou-se uma nova tendência, introduzida a partir de críticas fundamentadas nas
ciências do comportamento, que ressaltou os limites da adequação indivíduo cargo,
questionando a excessiva valorização dos aspectos técnicos e incluindo fatores sociais e
psicológicos que impactavam na produtividade do trabalhador (Skinner, 1997). Sugeriu
reposicionar a atuação das lideranças, que deveriam reconhecer e satisfazer necessidades
complexas dos indivíduos, bem como o caráter social de seu comportamento. Conforme
apresentado por Dutra (2008, p.13), com as pressões provenientes tanto do ambiente que a
organização se insere, como das pessoas que nela trabalham, levou-se ao enfraquecimento e
descrédito das abordagens tradicionais da Gestão de Pessoas.
A este cenário, todavia, deve-se incluir a perspectiva dos interesses subjacentes, que
mobilizavam e sustentavam a evolução do processo. Conforme lembra Sennett (2009), os
gerentes desta época preferiam as experiências concretas de motivação dos operários, já
propostas por Elton Mayo e seus colegas da empresa Western Eletric Company, anteriores à
Maslow. Segundo Mayo, o que mais estimulava os trabalhadores a buscar a alta produtividade
era simplesmente o fato de serem levados em consideração como seres humanos. Todavia,
nem Mayo nem os empresários se interessavam pela qualidade das relações nem dos objetos
produzidos. Estavam mais interessados em obediência
-
operários satisfeitos se atem ao
trabalho e não entram em greve.
Orientando-se pelas indicações da perspectiva humanística e com base nas teorias
motivacionais, despontou no final da década de 1950, Douglas McGregor (1980), que propôs
um argumento muito importante em favor de reformas nas ideologias gerenciais, com
implicações profundas para a função de gestão de pessoas: A TEORIA X.
Os principais pressupostos encontram-se resumidos no quadro a seguir (Quadro 6)
TEORIA X
PRESSUPOSTOS
Teoria X
O ser humano é naturalmente avesso ao
trabalho, evitando-o sempre que puder. Precisa
ser dirigido e controlado
O ser humano é indolente e preguiçoso por
natureza e trabalha o mínimo possível, em
função de recompensas salariais
O ser humano é fundamentalmente egocêntrico
e os objetivos individuais opõem aos da empresa
O ser humano busca segurança e não assume
riscos que o ponham em perigo
PRESSUPOSTOS
Teoria Y
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que tem a fazer. O trabalho pode ser uma fonte
de satisfação e de recompensa (voluntariamente
desempenhado) ou uma fonte de punição
(evitado sempre que possível)
O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar ou descansar,
As pessoas não são, por natureza intrínseca,
passivas ou resistentes as necessidades da
empresa: se tornam assim como resultado de
experiências negativas
Práticas de gestão promovem insatisfação,
frustração e desinteresse, por não oferecer
fatores de satisfação as necessidades
superiores
Juadro 6: Pressupostos da teoria X e da Teoria Y ( Mc Gregor, 1980 Adaptado pela autora)
Com pressupostos da Teoria X, levava-se à administração um estilo de gestão
centralizador e autoritário que, segundo Mc Gregor (1980), tornava-se uma profecia que se
3O
auto-realizava.
Para McGregor (1980), a Teoria X ignorava as necessidades complexas do ser humano
e as práticas de gestão que sustentava promoviam a insatisfação, a frustração e o desinteresse
dos indivíduos, por não oferecerem fatores de satisfação às necessidades superiores. Outros
teóricos aprofundaram e desenvolveram as implicações das ideias dos fatores vinculados a
motivação e à busca da satisfação das necessidades complexas (Likert, 1967; Argyris, 1964;
Herzberg, 1966).
Evidenciaram-se também movimentos em prol de maior envolvimento dos
hncionários nos desafios dos sistemas produtivos ao longo do século XX. Entre eles
identificaram-se iniciativas de humanização em prol de melhorias das condições de trabalho,
reestmturação, enriquecimento de tarefas, como inovações capazes de potencializar a
satisfação das necessidades dos indivíduos (Skinner, 1997).
Observou-se, por outro lado, que com a evolução das tecnologias de gestão e produção
e das práticas profissionais e sociais, o papel do homem nas organizações se modificou e se
voltou as atividades de natureza mais complexa. Passou-se, a partir daí, a necessitar de
pessoas mais autônomas nas organizações e com maior iniciativa, com perfil bem diferente do
exigido até então, de obediência e submissão.
Evidenciou-se também, que a medida que o processo decisório se tornava mais
descentralizado, o comportamento das pessoas com os objetivos e as estratégias
organizacionais, ficava mais sensível (Dutra, 2008).
Verificou-se, cada vez mais, que a produtividade e a qualidade não dependiam
unicamente da boa adequação indivíduo-cargo, em suas dimensões técnicas. De maneira
também crescente, o planejamento racional dos sistemas produtivos revelou-se insuficiente
para alcançar os resultados planejados, fortaleceram-se novas abordagens emergentes e
agravaram-se críticas a concepções simplificadas de indivíduos e organizações inerentes ao
modelo do paradigma da adequação indivíduo-cargo.
Sendo assim, a Gestão do RH precisou acompanhar estas transformações, que
indicavam a necessidade de se aperfeiçoar os modelos de Gestão de Pessoas tanto para se
adequar as novas necessidades das organizações produtivas, quanto para se adequar às novas
exigências e características do ambiente competitivo.
Os desdobramentos para a prática gerencial fizeram surgir novas ferramentas de
Gestão de Pessoas, valorizando o envolvimento, a integração e o desenvolvimento dos
indivíduos, satisfazendo suas necessidades complexas e garantindo sua maior produtividade e
qualidade.
3.2.2 Alinhamento Sistêmico
Neste segundo paradigma, o Paradigma do Alinhamento Sistêmico, aperfeiçoou os
modelos de Gestão de Pessoas, acompanhando as transformações e permitindo ao
comportamento organizacional compatibilizar com as demandas da organização em seus
ambientes de competição. Questionou o debate em tomo de um modelo ideal de Gestão de
Pessoas, adequado a todas as organizações, defendendo que se deveria sofisticar a atuação da
área de Recuros Humanos por meio da adoção de novas proposições conceituais e
metodológicas à configuração dos modelos de Gestão de Pessoas, enfatizando as
contingências com as quais se depara cada organização.
Em um primeiro momento, caracterizou-se pela preeminência de uma abordagem
comportamental que salientava o ajuste necessário do comportamento organizacional às
demandas estratégicas. Considerou que cada organização era responsável por "formatar" o
comportamento organizacional, em termos das contingências do negócio, de modo a
contribuir para o alcance de patamares mais elevados de desempenho.
Cabia aos indivíduos, por sua vez, assumir papéis organizacionais para a implantação
da estratégia, e considerou ser seu comportamento um fator mediador entre a definição da
respectiva estratégia e sua efetiva implantação bem sucedida.
Partindo de discussões sobre a Gestão de Pessoas alinhada com os sistemas levou-se,
ao que se denominou de Abordagem Contingencial de Gestão de Pessoas, segundo a qual o
modelo de Gestão de Pessoas alinhou-se sistemicamente às escolhas estratégicas da
organização, impondo o alinhamento estratégico da gestão de pessoas ao objetivo
fundamental dos gestores de Recursos Humanos.
Os profissionais de RH se viram envolvidos neste contexto, e se depararam com as
novas abordagens em discussão, que lhes impunham necessidades estruturais, estratégicas,
gerenciais e culturais específicas. Estes que, sedentos por uma participação mais inclusiva, até
então raramente considerados pelos seus pares, e relegados a um papel instrumental,
envolveram-se intensamente nesta aproximação, assumindo o papel de identificar as
contingências à organização e adaptar os modelos de gestão a esses imperativos.
Incluiu-se a Perspectiva Contingencial nos estudos organizacionais e passou a
considerar variáveis externas e internas às organizações como elementos cruciais para
pensarem as várias dimensões da administração. Entre elas a estrutura organizacional e o
modelo de Gestão de Pessoas, que se tomou uma dimensão essencial à inserção competitiva
dos negócios.
Referindo-se à abordagem contingencial, Vasconcelos (2004) defendeu que diversos
autores participaram de discussões contingencialistas, sofisticando as ideias sobre as relações
entre as estiuhiras organizacionais, as condições ambientais, entre outras variáveis.
Identificou autores, como Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Perrow e Thompson, que
desenvolveram parâmetros e critérios para a escolha de estruturas, sistemas e processos
organizacionais, conforme a natureza do ambiente e as escolhas estratégicas da alta
administração.
Destacaram-se também com Vasconcelos, nas obras destes autores três visões
distintas, embora complementares das relações entre as organizações e o ambiente no qual
estão inseridas: (I) a organização e seu ambiente estão em estado de dependência mútua,
interagindo continuamente; (2) as organizações devem adaptar-se às restrições contingenciais
impostas pelos seus ambientes; (3) as organizações são compostas por subsistemas de gestão
interdependentes.
Evoluindo nesta direção, foi apresentada a noção de alinhamento estratégico (Strategic
Fit) entre o modelo de gestão e as características do ambiente cuja adoção propunha-se a
contribuir com o desempenho das organizações em seus ambientes de competição
(Vasconcelos, 2004). Com o alinhamento estratégico da Gestão de Pessoas, objetivou a
mobilização das pessoas para a execução de objetivos e estratégias organizacionais
(Mintzberg et al., 2000).
Conforme pontua Mascarenhas (2009), Alinhamento Estratégico da Gestão de Pessoas
poderia ser analisado em termos de dois componentes do conceito: Alinhamento Externo
(Vertical) e Alinhamento Interno (Horizontal). Objetivando-se facilitar a visualização destes
conceitos, podemos identificar os principais direcionadores decada um destes componentes
apresentados no Quadro 7 a seguir:
ALINHAMENTO EXTERNO
ALINHAMENTO INTERNO
Diz respeito a adequação do modelo de Gestão de Diz respeito a necessidade do modelo de
Pessoas as contingências externas a ele e aos Gestão de Pessoas se reforçar internamente.
desafios do ambiente de competição.
Foram denominados Modelo Soft, ou
Modelo
Hard,
ou Humanismo de Desenvolvimento (Legge,
Instrumentalismo Utilitarista ILeaae. 2005)
2005).
Enfase na necessidade de alinhar o Ênfase sobre o potencial de contribuição
comportamento
dos
indivíduos
as criativa dos indivíduos para a organização,
necessidades ou posicionamentos estratégicos que pelo comprometimento e emprego de
da organização, assumindo os indivíduos como suas capacidades e competências as
recursos a serem geridos da mesma maneira que situações do negócio seriam fontes de
os demais recursos organizacionais.
vantagem competitiva
Foram
denominados
Modelo baseado no argumento de que a Modelo típico de contextos nos quais valores
sociabilidade harmônica gera a eficiência como consenso, diversidade e igualdade de
econômica e vice-versa, o que significa que o direitos dos membros da organização,
conflito é disfuncional e prejudicial ao sistema
social.
permeiam as relações sociais.
Esses princípios compõem o que se denominou de
~ o d e l oinstrumental de estão de Pessoas.
Procura-se evitar os conflitos ou resolvê-los
rapidamente, pois se considera que um ambiente
harmônico, sem contestações ou resistências e
com um alto grau de conformidade por parte
dos atores sociais, favorece a produtividade na
empresa.
Coerentes com o Modelo Soft, pesquisadores
franceses definiram um Modelo Político de
Gestão de Pessoas que assume os
indivíduos como sujeitos qualificados, com
potencial de desenvolvimento, buscando
concretizar ativamente seus interesses.
O Modelo Político diferencia-se pela
importância dada a dimensão política na
O que reflete o pensamento da Escola Clássica organização e pela incorporação da ideia de
de Administração, com alguns aperfeiçoamentos, conflito e divergência tendo em vista os
atores
e é encontrado em contextos em que o diferentes
interesses
dos
formalismo, a autoridade e a rigidez permeiam organizacionais.
as relações sociais. Não se fala em atores
Segundo essas propostas o alinhamento
sociais, mas em agentes.
estratégico também seria considerado um
Caracteriza-se pelo pressuposto da existência de princípio básico para a Gestão de Pessoas,
uma Racionalidade Superior e de passividade Deve ser perseguido por meio da definição de
dos
agentes
organizacionais
frente
a estratégias de Gestão de Pessoas, isto é,
administração, que possui as capacidades e visão macros objetivos de gestão de pessoas,
do mundo adequada para conduzi-los em direção apoiados por políticas e processos de RH
ao sucesso geral. Os debates são considerados coerentes, complementares, e articulados
desnecessários e as decisões devem ser entre si.
tomadas pelos dirigentes.
Quadro 7: Alinhamento Externo e Alinhamento Interno - Desenvolvido pela autora
Assumiram-se, com as proposições do Modelo Hard de Gestão Estratégica de Pessoas,
os indivíduos como recursos a serem geridos, da mesma maneira que os demais recursos
organizacionais e desenvolveu-se a partir destas ideias uma perspectiva da gestão de pessoas,
cuja ênfase voltou-se para a necessidade de se alinhar sistemicamente o comportamento dos
indivíduos, às necessidades ou posicionamentos estratégicos da organização (Mascarenhas,
2009).
Figura 5: ~linham'entoestratégico da Gestão de Pessoas (Mascarenhas, 2000)
Deparando com este contexto, coube a área de Recursos Humanos, segundo esse
modelo, o papel de contribuir para implantação da estratégia da empresa no que diz respeito
às dimensões humanas e sociais, como uma espécie de intermediária entre a direção, detentora
de uma suposta racionalidade superior, e os demais grupos organizacionais, passivos e com
necessidade de supervisão. Considerava a diversidade de opiniões e conflitos disfuncionais ao
sistema social, devendo ser evitados ou resolvidos rapidamente.
Definiu outra linha de proposições também pioneira na Gestão Estratégica de Pessoas
que se denominou Modelo Soft, ou Humanismo de Desenvolvimento (Legge, 2005). Esta
proposta considerou o alinhamento estratégico um princípio básico para a Gestão de Pessoas,
enfatizando o potencial de contribuição criativa dos indivíduos como fontes de vantagem
competitiva para a organização. Entendeu-se que os indivíduos, pelo comprometimento e
emprego de suas capacidades e competências, seriam fontes de vantagem competitiva.
Partindo do Modelo Soft, definiram um Modelo Político de Gestão de Pessoas,
assumindo os indivíduos como sujeitos qualificados, com potencial de desenvolvimento,
buscando concretizar ativamente seus interesses.
Refletiu, neste sentido, no Modelo Político de Recursos Humanos, os princípios da
Democracia Industrial, baseando principalmente nos trabalhos de Herzberg e dos
pesquisadores do Instituto Tavistock de Londres. Caracterizava pela importância dada a
dimensão política na organização e pela incorporação da ideia de conflito e divergência tendo
em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. Reconheceu, a partir deste
segundo modelo, a existência de várias lógicas de ator e critérios de ação válidos, devendo-se
analisar o contexto social do momento da tomada de decisão, não existindo uma racionalidade
absoluta inquestionável. Identificou-se este modelo, como sendo típico de contextos nos quais
se permeavam as relações sociais com valores como consenso, diversidade e igualdade de
direitos dos membros da organização.
Assumindo ser a empresa constituída socialmente por meio de ação política dos
diversos grupos organizacionais, o modelo político ocupou a centralidade do debate e da
negociação na organização, promovendo o divergente e o contraditório, em busca de soluções
mais completas em tomo das quais se obtivesse um consenso. Entenderam, neste caso, os
e
indivíduos como atores participando influenciando as mudanças, nos seus diversos níveis de
atuação enfatizando que um bom gerente teria como objetivo a obtenção da coesão,
integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores, visando à obtenção de
uma solução negociada junto à direção da empresa e a organização. Associou como um
espaço de jogo estratégico entre estes atores sociais, no qual a negociação era vista como
necessária à boa implantação das estratégias (Mascarenhas, 2009).
Importante ressaltar, que mesmo diante de origem e configuração distintas,
consideravam essas duas abordagens pioneiras na gestão estratégica não necessariamente
incompatível, mas sobrepostas ou dispostas como opções estratégicas às organizações,
permitindo ao subsistema de planejamento de Recursos Humanos se posicionar com
efetividade ao considerar o conjunto. Por exemplo, diante de cenários instáveis, o modelo de
gestão mais adequado seria a versão do tipo Soft, estimulando a tolerância à imprevisibilidade
e o engajamento dos indivíduos em dinâmicas mais complexas de trabalho, bem como o seu
envolvimento em processos estratégicos de mudança e inovação. Diferentemente, essa mesma
prática seria um luxo desnecessário às empresas atuantes em cenários mais estáveis, cujos
modelos de Gestão de Pessoas precisariam reforçar comportamentos repetitivos, com a ênfase
na continuidade dos processos e na produtividade.
Com as abordagens em discussão em tomo dos comportamentos esperados dos
funcionários, culturas organizacionais adequadas, seleção entre abordagem soft e hard,
alinhamento interno e externo da Gestão de Pessoas, entre outros conceitos, se pensou os
modelos de gestão em termos da promoção do padrão de comportamento. Buscou a
adequação da Gestão de Pessoas pelas organizações, para induzir comportamentos coerentes,
por meio de políticas e práticas de Gestão de Pessoas, de forma a produzir desempenhos
melhores num cenário competitivo.
Pressupunha ser, conforme exposto, a configuração do modelo de Gestão de Pessoas
determinado pelas contingências do negócio, entendendo caber aos profissionais de RH a
indução dos indivíduos a adotar o comportamento desejado, além de fomentar a construção da
dinâmica social considerada mais adequada aos objetivos da organização. Sustentou este
processo por meio da formulação de políticas de Gestão de Pessoas e pelo desenvolvimento e
operação dos subsistemas de Gestão de Pessoas como seleção, avaliação, remuneração e
desenvolvimento, alinhados às necessidades das organizações.
Assim posto, ficou evidenciado uma convergência frequente entre os temas das áreas
de Estratégia e Teoria das Organizações, com implicações abrangentes para a Gestão de
Pessoas, conforme apresentado por Vasconcelos e Cyrino (2000). Sustentando em premissas
distintas, movimentos associados às duas escolas prevalentes: a do Posicionamento (Porter) e
a de Gestão de Recursos Competências, originaram modelos de RH diferentes.
Neste segundo paradigma, o Paradigma do Alinhamento Sistêmico, se desenvolveu a
escola do posicionamento, que teve em Porter (1989) seu ator mais influente ao valorizar o
poder do mercado. Enfatizando ter as origens da vantagem competitiva explicações
preponderantemente vinculadas a fatores externos a empresa (estrutura do setor) e ao seu
posicionamento de mercado, condenou a Gestão de Pessoas a um segundo plano na
explicação do desempenho da empresa.
Na década de 1990 foi denunciado o foco estreito dessas ideias do segundo paradigma
e se levantou a questão na qual as organizações que assumissem orientações estratégicas de
maneira exclusivamente reativa, como se o ambiente impusesse as possibilidades estratégicas,
teriam menos chance de sucesso no longo prazo. Este debate se tornou efetivo, passando a
avaliar como vantagem, com chances de sucesso aumentadas, uma orientação estratégica que
considerasse as condições ambientais, mas que não fosse subordinada exclusivamente a estas
condições. (Lengnick-hall e Lengnick-hall, 1988).
Nesta perspectiva, levantou-se a questão para que as organizações assumissem
orientações estratégicas envolvendo Recursos Humanos como potencial competitivo,
conforme desenvolvido no próximo item. Considerar-se-ia, então, o potencial da função de
Gestão de Pessoas ao direcionamento dos indivíduos à mudança e à dinamização da
organização, de maneira que estes pudessem influenciar ativamente a evolução do ambiente
competitivo.
3.2.3 Recursos Humanos como Potencial Competitivo
Neste terceiro paradigma, o Paradigma Recursos Humanos como Potencial
Competitivò, se encontram muitos autores em Gestão de Pessoas da atualidade que assumem
38
novos princípios a serem incorporados ao debate neste cenário de entendimento do contexto
da Gestão Estratégica de Pessoas (Mascarenhas, 2009).
Configurou-se uma nova direção com a teoria dos recursos, considerando essas ideias
um avanço fundamental nas discussões sobre estratégia das organizações ao deslocar a ênfase
da análise estratégica dos determinantes externos (como em Porter) para os determinantes
internos.
A Escola de Gestão de Recursos Competências, a partir de 2000, tornou-se um corpo
central no campo da estratégia empresarial. O desenvolvimento da teoria dos recursos se deu
em duas direções, uma perspectiva centrada nos recursos propriamente ditos, e outra
perspectiva baseada nos conceitos de competências e capacidades dinâmicas da empresa.
Dentro desta linha de pensamento, consideram as empresas 'Ifeixes de recursos" (Wernerfelt,
1997) ou "conjunto de competências e capacidades" (Prahalad e Hamel, 1995).
A primeira perspectiva do desenvolvimento da teoria dos recursos, se deu na direção
considerada por muitos analistas como portadora de uma concepção da empresa que rompeu
com as abordagens econômicas e estratégicas convencionais. A perspectiva da 'Visão
Baseada em Recursos' (VBR) se apresentou como uma proposta alternativa e diferenciada de
reflexão estratégica e distinguiu-se pelo fato de conferir à dimensão interna um papel
determinante no comportamento da empresa. Propôs ser o desempenho da empresa
dependente dos recursos que esta possui, e que lhe permitem implantar estratégias
diferenciadas. Sugerindo encontrar-se a fonte da vantagem competitiva, primariamente, no
conjunto de recursos e competências controlados pelas empresas e, secundariamente, na
estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. Wernerfelt (1997) definiu recursos como
ativos, tangíveis e intangíveis, ligados à firma de forma semi-permanente, introduzindo a
noção de ativos atrativos para designar um conjunto de recursos sensíveis à curva de
experiência e nesse sentido, capazes de prover a firma barreiras de posição a partir de custos
reduzidos e conduzir a lucros econômicos.
A segunda direção do desenvolvimento da teoria dos recursos se formou dentro da
linha de pensamento que trata das competências e capacidades dinâmicas que se consolidou
e ganhou espaço.
Uma importante contribuição referencia-se a Teece et al. (1977) que conceituaram a
competência organizacional como recursos específicos à f m a agregados em clusters
integrados, incorporando indivíduos e grupos, e permitindo que certas atividades sejam
desempenhadas, sendo as competências distintivas àquelas de difícil imitação ou replicação.
Propôs ser uma competência organizacional constituída pelo resultado de uma
complexa harmonização de múltiplos recursos disponíveis à organização (desde uma
competência individual a uma tecnologia patenteada) e integrados ao longo de sua história e
não por recursos isolados. Pelo menos no curto prazo, as organizações seriam dependentes de
seus recursos e competências atuais. Isso porque as empresas não teriam a capacidade de
desenvolver novas competências integrando novos recursos rapidamente, além de certos
recursos não estarem prontamente acessíveis para serem integrados, tais como conhecimento
tácito, a experiência de produção e a reputação da marca (Teece et al, 1997).
Entendeu-se que, assim como os recursos, as competências se distribuíam de forma
heterogênia entre as empresas e não seriam copiadas, comercializadas, ou desenvolvidas
facilmente, utilizando a noção de Ativo Estratégico para definir "o conjunto de recursos e
capacidades difíceis de adquirir e de imitar, raros, apropriáveis e especializados que conferem
uma vantagem concorrencial à f m a " .
Incorporou na teoria dos recursos, ainda, o conceito de path dependency, onde se
enfatizaram a partir das barreiras de posição em recursos da f i a os processos
organizacionais e gerenciais que criaram dependência de trajetória. As estratégias que a
empresa pode desenvolver são função da história da organização, ou das decisões e caminhos
que a f m a percorreu ao longo da sua história, as quais, no limite, delimitaram a capacidade
efetiva da firma em desenvolver novas rotinas e recursos.
Impulsionou a proposta de integrar os conceitos das abordagens de recursos e
capacidades dinâmicas, pela perspectiva da Competição Baseada em Competências,
competence-based competition, que remete ao conceito de competências essenciais,
introduzidos por Prahalad e Hammel (1995) no início dos anos 90. A contribuição original
dessa linha de pesquisa no campo da teoria estratégica teve o mérito de trazer para o centro
das discussões as relações entre os ativos de saber, as atividades e as competências da f m a .
Suas proposições, além de ter trazido elementos novos e extensões teóricas fecundas,
colocaram em relevo as complexas interações entre recursos, capacidades, processos
organizacionais, percepções gerenciais e interações sociais que tem lugar no interior e entre as
firmas.
Competência organizacional foi definida como uma articulação de recursos
organizacionais, um aprendizado da organização, um "saber fazer" coletivo e complexo,
especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e a
integração de múltiplas correntes de tecnologias (Prahalad e Hammel, 1995).
Segundo a Teoria das Competências Essenciais, se desenvolvem continuamente as
competências das organizações. A competência organizacional essencial deve: a) ser valiosa e
versátil, no sentido de proporcionar acesso a ampla variedade de mercados; b) oferecer reais
benefícios aos consumidores; c) ser de difícil imitação. Buscando preencher três critérios,
podem reinventar seu setor e manter num nível elevado de resultado econômico.
Define-se, pelo domínio de determinada competência essencial, em quais mercados a
empresa poderá competir com sucesso. É papel da alta gerência desenvolver a arquitetura
estratégica, ou as competências necessárias à criação de novos espaços de competição,
alocando recursos para a construção destas competências e alavancando-as, para que possam
gerar aplicações valiosas em múltiplos domínios do cenário do negócio. Na verdade, deve ser
capaz de mobilizar a empresa pra que garanta a construção e a manutenção de competências
que gerem vantagem competitiva. Esse sistema deve ser uma vantagem competitiva na
medida em que não puder ser copiado pelos competidores.
A competência essencial, permite que uma empresa tenha condições de criar novos
espaços de competição, em vez de se esforçar para se posicionar melhor no espaço
competitivo atual. Assim, a empresa dita novos parâmetros no setor em que atua,
influenciando a atuação dos demais atores, como fornecedores, concorrentes e clientes.
Ao enfatizarem capacidades dinâmicas do dinamismo dos mercados, o conceito de
aprendizagem organizacional assume grande importância por abranger os processos pelos
quais a organização desenvolve seu conjunto de competências, de maneira contínua, para
sustentar seu desempenho. A ideia de aprendizagem organizacional diz respeito ao
aprimoramento das competências existentes, para o desenvolvimento de novas competências
necessárias ao sucesso da organização.
Em termos gerais, se entende como aprendizagem um processo de mudança de
entendimentos e comportamentos, partindo da crescente aquisição de conhecimento sobre si e
41
do meio ambiente. Ao pensar na aprendizagem como um fenômeno organizacional, pode
entendê-la como um processo de mudança de entendimento e comportamento na organização,
que se dá no âmbito das experiências coletivas dos indivíduos.
Segundo uma abordagem cognitiva, pode-se conceituar aprendizagem organizacional
como um processo de aperfeiçoamento de ações da organização por meio de melhor
conhecimento e compreensão da realidade. Pode-se também dizer que o desenvolvimento de
competências organizacionais acontece por meio de processos inter-relacionados de
aprendizagem que abrange três níveis: o indivíduo, os grupos de trabalho e a organização.
Relacionada à aprendizagem organizacional, está a capacidade dos grupos repensarem
continuamente seus modelos mentais e competências existentes, questionando sua relevância
para, caso contrário, desenvolver novas competências ou até mesmo um novo modelo de
negócios.
Para que a aprendizagem organizacional ocorra, a organização deve construir a
habilidade de coletar, sistematizar, socializar, utilizar e reter novos conhecimentos em prol da
coletividade. No que se refere à manutenção da vantagem competitiva, essa habilidade
permite que a organização prediga, interprete, reaja ou dite as mudanças e oportunidades no
ambiente.
As dinâmicas de aprendizagem organizacional vêm gerando um longo e complexo
debate cujo início se deu há mais de trinta anos com os trabalhos de Argyris e Schon (1978),
entre outros, intensificando mais recentemente. São muitas as defmições para este fenômeno.
Comum à grande parte delas é a ideia da aprendizagem organizacional ser mais do que
simplesmente a soma da aprendizagem de seus membros. Entende-se a aprendizagem
organizacional como um processo caracterizado pela interação entre os indivíduos e grupos de
trabalhos inseridos em sistemas sociais e tecnológicos, capazes de facilitar o desenvolvimento
e a mudança na organização.
A aprendizagem organizacional pode ser discutida de diversas maneiras, tendo como
pressuposto básico o desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construidos
continuamente para se atingir melhores resultados, contando com a participação efetiva das
pessoas no processo de aquisição e disseminação de conhecimento, fato esse que se relaciona
diretamente à questão do desenvolvimento de habilidades e atitudes.
Partindo da evolução dos conceitos em Gestão Estratégica de Pessoas, e do
entendimento dos modelos, é neste terceiro modelo que surge o conceito de competências na
forma como é falado hoje. A evolução deste trabalho se dará a partir dessa referência para
construção da base do modelo de gestão de pessoas a ser proposto. Cabe, todavia, ressaltar
que a construção dos modelos, a partir dos paradigmas apresentados, não se evidencia em
progressão linear, uma vez que o nível de maturidade organizacional nem sempre acompanha
as intenções explicitadas pelos gestores. Portanto, a referência será esta, todavia evidenciou-se
a necessidade de se aproveitar algo do segundo paradigma.
Desta forma, a evolução deste trabalho se dará no próximo capítulo com a delimitação
de Recursos Humanos e competência, partindo da definição conceitual da gestão por
competência, para o entendimento das demandas das competências de RH identificadas
através de pesquisas.
Com o objetivo de sustentar a construção de um modelo de gestão de pessoas alinhado
com as demandas das organizações brasileiras, evoluiu neste trabalho, a partir do Capítulo 2,
em uma trajetória de pesquisa a cerca do histórico dos profissionais de RH no Brasil, desde o
início do processo de industrialização brasileira. Verificou-se, no Capítulo 3, como se
estruturou a evolução dos conceitos em Gestão Estratégica de Pessoas, identificando as
diferentes tendências e modelos. Introduziu-se, nesta evolução, no item 3.2.3, conceito de
competência como base para a construção de sistemas de gestão de pessoas integrados,
capazes de refletir as demandas por desempenho em organizações em aprendizagem.
Nesta direção, propõe-se no presente capítulo construir o entendimento conceitual de
Gestão por Competência, partindo do entendimento dos modelos e do conceito de
competências na forma como é falado hoje, objetivando sustentar o desenvolvimento da base
do Modelo de Gestão de Pessoas a ser proposto a ilustrando-se com o estudo de caso.
Quando se analisa o desafio da gestão nas organizações contemporâneas, nota-se que
garantir foco, estabilidade e direcionamento estratégico ao implementar mudanças se
evidencia como um diferencial competitivo. Novas práticas de gestão têm sido com
fiequência introduzida no meio organizacional como forma de se obter incremento de
competitividade. Todavia, conforme se demonstrou na evolução do capítulo anterior, a ênfase
nas premissas adotadas, apesar de seu inquestionável valor, tem se sujeitado a críticas quando
o assunto é gestão de pessoas. Torna-se, cada vez mais, fundamental que os gestores
identifiquem, programem e monitorem os impactos das mudanças em seu negócio e tenham
condições para, rapidamente, adotar as correções de rota necessárias para atingir a estratégia
desejada.
Observa-se que, mesmo com a emergência de novos padrões concorrenciais, muitas
vezes os instrumentos e o padrão das práticas de gestão de pessoas se mantiveram vinculados
a critérios tradicionais, estruturados com base no paradigrna da adequação indivíduo-cargo,
conforme se apresentou no item 3.2.1 deste trabalho, a despeito da sua inadequação em fazer
44
frente à nova realidade. Pode-se ressaltar como pratica, por exemplo, a adoção sistemática de
sistemas de remuneração baseados em faixas salariais associadas a cargos, que não valorizam
nem tangibilizam a contribuição dos indivíduos.
De acordo com Mascarenhas (2009, pág. 180), pode-se associar a emergência do
conceito de competência à crise do modelo dos postos de trabalho. Em sua proposta, observase que o conceito de competência vem sendo utilizado para construção de uma abordagem
alternativa as metodologias de gestão de desempenho &adicionais, entendendo que, diante de
novas configurações à execução do trabalho, com organizações que enfatizam o trabalho em
equipe e a responsabilização coletiva na execução das estratégias, exigiram dos indivíduos
novos conhecimentos e atitudes.
Segundo este mesmo autor, observa-se uma participação cada vez maior da abordagem
de competências e da gestão de talentos no ambiente organizacional associada a uma
administração de RH estratégica. Nesta perspectiva, a necessidade de compreensão das
condições que possibilitaram à competência se constituir como um tema no campo
organizacional, subsidiando a compreensão de como as organizações desenvolvem e integram
estratégias empresariais e competências individuais, de forma a obter vantagens competitivas
para a organização e a participação dos colaboradores no processo estratégico.
No âmbito das práticas empresariais, verificou-se igualmente uma ampliação no
número de empresas que, motivadas ou em identificar suas competências essenciais ou em
construir capacidades distintivas, empreenderam iniciativas para repensar seu modo de
funcionamento com base nesse enfoque. Evidenciou-se, dentre as práticas, o fortalecimento
da temática da competência como alternativa para realizar a Gestão de Pessoas.
Nesta perspectiva, ao alinhar competências individuais dos colaboradores às metas da
organização, mobiliza e articula recursos para agregar valor à organização (Ruas; Antonello;
Boff, 2005), desenvolvendo o talento humano, definindo as competências essenciais da
organização e traçando o perfil de competências de cada funcionário (Carbone et al, 2005).
4.2
CONCEITOS DE COMPETÊNCIA
Analisando as várias definições do conceito de competências e as dimensões
conceituais propostas pelos autores, propõem-se, com base na extensa literatura produzida
sobre o tema, demarcar três eixos ou filosofias básicas, cada qual portadora de uma
concep@o distinta acerca de como são definidas e identificadas as competências,
conforme representado no Quadro 8.
EIXOS DE ANÁLISE
(1) PRIMEIRO EIXO:
(2) SEGUNDO EIXO:
(3) TERCEIRO EIXO:
Concepção americana
Reino-Unido
Tradição francesa
Modelos com origem numa matriz comum que seguem
lógicas distintas: o modelo norte-americano centra sua
atenção nas características dos melhores enquanto o
modelo inglês ressalta as capacidades distintivas
Introduzem conceitos e
modelos vinculados a ação,
aos resultados e as
realizações individuais.
Modelo norte-americano
foca nas
CARACTER~STICASDOS
MELHORES.
Modelo inglês
Modelo Francês
Ressalta as CAPACIDADES
DISTINTIVAS
Apóia-se em três conceitos
centrais: (a) EVENTO OU
INCIDENTE, (b)
COMUNICAÇÃO e (c)
SERVIÇO.
Competência é o coniunto
de qualificações que a
pessoa tem para executar
um trabalho com um nível
superior de desempenho
Competência é um
agrupamento de
conhecimentos,
habilidades e atitudes
relacionados, que afetam a
maior parte de uma tarefa
Competência é
entendimento prático de
situações que se apóia em
conhecimentos adquiridos
e os transforma na medida
em que aumenta a
diversidade das situações.
(Zarifian, 2001).
Podem ser previstas e
estruturadas de modo a se
estabelecer um conjunto ideal
de qualificações para que a
pessoa desenvolva um
desempenho superior em seu
trabalho
Correlacionado o
desempenho que possa ser
medido contra parâmetros
bem-aceitos, e que pode ser
melhorada através de
treinamento e
desenvolvimento
um
A competência tem sua
base em características do
indivíduo e emerge no
contexto profissional, na
ação.
(Le Bortef, 2002).
Concebe competência como:
e
Coniunto de atributos
Concebe competência com o
propósito de estabelecer
Padrões mínimos de
desempenho
detidos por uma pessoa. A
referência dessa perspectiva
é a obra de R. Boyatzis
Abordagem voltada a:
e
Característica profunda
de um indivíduo
em relação a um
desempenho eficaz elou
superior em um posto ou
situação dada Spencer e
Spencer
Definição de tarefas e
c
Descritores de
resultados,
como elemento que
materializa as competências
Duas instâncias diferenciais:
Como as empresas francesas
concebem a gestão de
competências:
1. É uma ABORDAGEM DE
NATUREZA ESTRATÉGICA;
2. É o MOTOR DO
DESEMPENHO
EMPRESARIAL, juntamente
com a organização e a
gestão;
3. É o RESULTADO DE
UMA DUPLA EVOLUÇAOda organização e gestão;
4. É própria a cada empresa,
PRÁTICAS
PRECONIZADAS:
Importância das
COMPETÊNCIAS
ADQUIRIDAS e sua
VALIDASÃO EM SITUAÇAO
REAL DE TRABALHO;
Asocupaçõeseoespaço
de trabalho como Iócus
privilegiado da formação.
Orientação inglesa
Orienta~ãofrancesa
Acentua as diferenças entre
um "BOM" DESEMPENHO e
aqueles considerados
"EXEMPLARES"
(competencies)
Baseada em PADRÕES DE
DESEMPENHO, designa
competência (competences)
como significando O QUE
DEVE SER FEITO PARA SE
OBTER UM RESULTADO.
Ressalta os EVENTOS
INÉBITOS em ambiente
dinâmico e competitivo que
criam SITUAÇÕES
COMPLEXAS e demandam
exercício sistemático de uma
REFLEXIVIDADE NO
TRABALHO
Foco:
Foco:
Foco:
O SUJEITO, o inventário de
CARACTER~STICAS
PESSOAIS e aplica-se,
prioritariamente, ao nível
gerencial.
POSTO ou PAPEL do seu
ocupante, o INVENTÁRIO
DE TAREFAS e aplica-se a
todas as ocupações
profissionais
Fazem referência a metacognição e a ATITUDES
RELACIONADAS AO
TRABALHO, atribuindo
menor importância as
questões técnicas.
Perspectiva norteamericana
autora
O (1) Primeiro Eixo se compõe por estudos e modelos desenvolvidos durante as
décadas de 70 e 80 por autores americanos como Boyatzis, Spencer & Spencer e McClelland
fundador da Consultoria McBer, subsidiária da Hay Group), competência é o conjunto de
qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de
desempenho. Segundo esse enfoque, as competências podem ser previstas e estruturadas de
modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um
desempenho superior em seu trabalho. Os modelos decorrentes desta concepção constituem
listas ou dicionários de competências entendidas como conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para a realização de diversos trabalhos.
Ao definir competência como as características de fundo de um indivíduo que tem
relação causal com o desempenho efetivo ou superior em um cargo, a perspectiva de Boyatzis
contempla, predominantemente, os motivos, características de personalidade, auto-imagem e
papel social e o conjunto de conhecimentos que um indivíduo utiliza. Sua concepção tem
como elemento central o desempenho efetivo em dado contexto. Considera-se, no contexto
gerencial, a obra de Richard Boyatzis (1982), pelo seu caráter pioneiro e antecipatório, como
o marco fundador de um importante eixo de análise do tema: Enfoque Comportamental de
Boyatzis. O modelo desenvolvido por este autor para a construção do perfil ideal do gestor
emprega, para efeito de mensuração, por observação e análise, seis categorias que se
desdobram em 21 atributos. Conceituam-se nesta perspectiva, competências como
características distintivas do desempenho superior dos demais, como uma habilidade que
reflete a capacidade da pessoa e descreve o que, ele ou ela, pode fazer, e não necessariamente
o que faz, nem tampouco o que sempre faz independente da situação ou circunstância.
Nessa mesma linha, podemos identificar ainda importantes autores, como Spencer e
Spencer, que trabalham o tema com a orientação conceitual inaugurada por Boyatzis (1982), e
no Brasil, pela importância e referência conceitual adotada pela organização estudada,
encontram-se Dutra, Hipólito e Silva (1997) e Brandão e Aquino (2001). Com esses autores, é
ressaltado a natureza comportamental das competências, cujo percurso teórico compartilha de
uma perspectiva que tem como ponto de partida o indivíduo e seus atributos, embora possam
diferir quanto à ênfase atribuída a deteminados aspectos da questão.
O (2) Segundo Eixo está associado ao Reino-Unido, a entidades que implementaram
uma iniciativa governamental com o propósito de estabelecer padrões mínimos de
desempenho em nível nacional. Ao contrário da abordagem de Boyatzis (1982), se volta com
a abordagem britânica à definição de tarefas e aos descritores de resultados, considerando este
último o elemento que de fato materializa as competências.
Propõe-se destacar, ainda que de forma estilizada, as diferenças que marcam ambas,
abordagens. Baseando em padrões de desempenho, a orientação inglesa designa competência
(competentes) como significando o que deve ser feito para se obter um resultado, focalizando
o posto ou papel do seu ocupante, o inventário de tarefas e aplicando a todas as ocupações
profissionais. Por outro lado, acentuam com a perspectiva norte-americana as diferenças entre
um "bom" desempenho e aqueles considerados "exemplares" (competencies), tem como foco
o sujeito, o inventário de características pessoais e aplica-se, prioritariamente, ao nível
gerencial. Neste sentido, embora tenham origem numa matriz comum, os modelos seguem
lógicas distintas. Enquanto o modelo inglês ressalta as capacidades distintivas, o modelo
norte-americano centra sua atenção nas características dos melhores.
Vinculam-se neste (2) Segundo Eixo as características dos indivíduos, às
características particulares de cada organização e aos resultados esperados de determinada
equipe ou tarefa. Conceitua-se competência como um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou
responsabilidade), correlacionado a desempenho que possa ser medido contra parâmetros bem
aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento. Nesta linha se
questiona se as competências devem ou não incluir traços de personalidade, valores e estilos,
apontando estudos que fazem a distinção entre Soft Competencies - que envolveriam os traços
de personalidade - e Hard Competencies - que se limitaria a apontar as habilidades exigidas
para um trabalho específico.
Identifica-se também uma linha alternativa desenvolvida por Jorgen Sandberg (1996).
Para Sandeberg, a competência humana é constituída pela concepção que os trabalhadores
possuem de seu próprio trabalho - a forma de conceber o trabalho permite formar e organizar
conhecimentos e habilidades, para o desempenho de seu próprio trabalho. Entende-se, com
Sandeberg, que a preocupação com a competência individual tem uma longa tradição,
identificando facilmente nas próprias fundações do pensamento administrativo. Resgatando-se
o Taylorismo e o estudo de tempos e movimentos, afirmam ter sido este, na realidade, uma
'
das primeiras ferramentas utilizadas para identificar e descrever a competência dos
trabalhadores mais eficientes; seu produto habilitava os gerentes elaborar planos sistemáticos
de treinamento e desenvolvimento para os trabalhadores menos eficientes e, dessa forma,
reduzir os hiatos de eficiência e alcançar a competitividade. Com foco nas ocupações
gerenciais, mas com ênfase nas questões relacionadas ao treinamento e desenvolvimento,
desenvolveram alguns insights valiosos em torno do tema, remetendo a uma dimensão
nevrálgica da questão: a orientação metodológica e o paradigrna teórico que lhe deu
sustentação. Evidenciou-se com Sandberg (1996), a questão central que, na lógica do gerente,
interessava: como apreender a competência.
A medida que a indústria se tornou mais dependente de serviços e de conhecimentos,
em função das mudanças tecnológicas, o conceito de competência adquiriu maior importância
uma vez que se permitiu captar com propriedade a natureza relaciona1 e orientada para ação
do trabalho. Todavia, os métodos desenvolvidos para tornar a competência apreensível aos
gerentes evidenciaram deficientes, uma vez que se baseavam em pressupostos teóricos
inadequados. Portanto, se argumentou que para superar tais problemas tornou-se necessário
adotar um paradigrna alternativo capaz de descrever, de forma inequívoca, as competências.
O (3) Terceiro Eixo, abordagem desenvolvida por autores europeus como Zarifian e
Le Bortef, desenvolveu em oposição a estas definições de competências nas décadas de 80 e
90, introduzindo conceitos e modelos vinculados à ação, aos resultados e às realizações
individuais.
Zarifian (2001) ofereceu uma perspectiva extremamente bem elaborada que
considerava como o cerne do conceito de competência. Procurou mostrar como as principais
características do modelo vigente se encontravam desestabilizadas, indagando se não seriam
essas características que estariam na origem da problemática da competência. Evidenciaramse na construção de seu modelo as principais características como críticas: (a) separação (e
reunião) do trabalho e do trabalhador, (b) a predominância da noção de fluxo e da
produtividade como critério central da produção e, (c) a co-presença, ou seja, a exigência da
presença de todos, no mesmo local, nos mesmos horários de forma a permitir o encadeamento
de operações dos diferentes postos.
Apoiou-se na mutação de três conceitos centrais para edificação da sua abordagem: a
noção de (a) EVENTO OU INCIDENTE, a questão da (b) COMUNICAÇÃO e o conceito de
(C)SERVIÇO.
.
(a) EVENTO OU INCIDENTE: o reposicionamento da atividade de trabalho em
ambientes automatizados se deu pelo confkonto com eventos (ocorrências parcialmente
imprevistas, inesperadas elou perturbadoras: acasos, panes ou desvios da qualidade, mudança
repentina de programação, solicitações repentinas de clientes etc.). Evidenciou-se que os
indivíduos, na situação de trabalho, necessitavam desenvolver procedimentos para lidar com
eventos, ou seja, resolver problemas, e a exposição a eventos e a solução de problemas
permitia delinear a constituição de circuitos de aprendizagem dinâmica. Para Zarifian
(2001) o conceito de evento mudou a maneira de encarar as aprendizagens profissionais e de
avaliar a experiência de um assalariado. Para eventos mais complexos - "que ultrapassam o
saber e a ação de um único indivíduo"
-
supôs-se a necessidade de mobilizar uma rede de
atores (trabalho coletivo). Não se remeteu a acasos, mas aos "novos problemas colocados
pelo ambiente, que mobilizam atividades de inovação" (Zarifian, 2001, p.42). Enfsentavam
eventos nesses ambientes, permanecendo atentos às modificações, de modo a organizar ações
para inventar respostas e implementar ações.
Permite-se inferir, com as implicações da noção de evento, que a competência
profissional não podia ficar enclausurada em definições prévias de tarefas a executarem um
posto de trabalho; diante de eventos deviam garantir que a competência fosse automobilizada
pelo indivíduo e em seguida fosse reconsiderado, em uma análise a posteriori, o que requeria
iniciativa do indivíduo (ZARIFIAN, 2001, p.43).
(b) COMUNICAÇÃO: foi o conceito central na argumentação, para Zarifian
"trabalhar é, em parte pelo menos, comunicar-se" (ZARIFIAN, 200 1, p.45). Valorizou-se a
qualidade das interações, entendendo-se como fundamentais para o desempenho, definindo-se
comunicação como a construção "de um entendimento recíproco e bases de compromissos", e
como garantia do sucesso das ações desenvolvidas coletivamente. Destacou-se como
fundamental importância, portanto: (a) entender os outros, seus problemas e obrigações; (b)
entender a si mesmo e avaliar o efeito das ações sobre outros; (c) acordar, aceitar e assumir
em conjunto os objetivos, as regras e as implicações da ação e, (d) "compartilhar normas
mínimas de justiça que permitam acesso igualitário à informação e uma distribuição
eqüitativa de seus benefícios" (ZARIFIAN, 2001, p.46).
(c) SERVIÇO: ao enunciar que "trabalhar é gerar um serviço, o u seja, é uma
51
modzjicação no estado ou nas condições de atividade de outro ser humano ou de uma
instituição, denominados de destinatários do serviço (cliente, no setor privado, o usuário, no
setor público) ", Zarifian tomou concretas as categorias de cliente e fornecedor, essenciais
para se pensar mecanismos de coordenação.
Ocupando um espaço contíguo às posições defendidas por Zarifian (2001) que
concebeu as competências como uma construção social, situou o trabalho de Le Bortef
(1994), que entendeu a competência com sua base em características do indivíduo e
emergindo no contexto profissional, na ação, um saber agir responsável e reconhecido;
implica em saber mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em
diferentes contextos profissionais com recursos e restrições.
Considerou-se, segundo este autor que nos anos 90 a produção e a Gestão de
Competências passaram a ocupar o centro das preocupações de indivíduos e empresas. Para as
empresas "Competências" se tomou um recurso chave na questão do desempenho e
competitividade, para os indivíduos. Dispor de um "capital de competências" tornou-se
absolutamente crucial no sentido de garantir mobilidade profissional e empregabilidade.
Todavia, os resultados práticos dos esforços empresariais nesta direção ainda deixaram
muitas lacunas. Sua análise foi que isso se deveu principalmente ao fato dos programas e
projetos de desenvolvimento implementados pelas empresas adotarem uma definição de
competência estreita e fragmentada, fundada em uma lógica de decomposição que ele rotulou
como de cunho Taylorista.
Defendeu-se a adoção de defmições alicerçadas em pressupostos, e sublinhou os
seguintes pressupostos:
O indivíduo deve ser considerado como o construtor de suas competências;
O desempenho competente de uma atividade resulta da combinação e
mobilização de duas categorias de recursos: Os que ele incorpora: conhecimentos,
capacidades, qualidades pessoais e experiência; e os que ele pode acionar no seu
ambiente de trabalho: redes profissionais e bancos de dados;
.
Este "saber combinatório" é multidimensional e evolutivo. Difere entre os
indivíduos e pode ser construído de diferentes formas. A competência e as atividades
são esferas distintas.
Destas hipóteses pôde-se inferir uma série de consequências:
Obteve-se o lugar do reconhecimento e a validação das competências no fazer,
na situação concreta de trabalho e não apenas na posse de recursos;
Os "saberes" objetivados e os conhecimentos incorporados se tornaram
complementares e distintos;
A avaliação de recursos se distinguiu da avaliação das atividades realizadas
com competência;
e
Os referenciais ocupacionais se tornaram um ponto de partida para a
construção de competências;
A profissionalização incluiu a formação e as competências não transferíveis e
se vinculavam à organização do trabalho.
e
Estas questões remeteram à proposta de um modelo operatório, a navegação
profissional, nos qual os dispositivos concebidos e implementados para construir
competências e desenvolver o profissionalismo tiveram como premissa a existência de
vínculos indissociáveis entre os projetos individuais e empresariais.
Destacou-se com Le Boterf (2001) a organização do trabalho. Ressaltaram-se duas
evidências que permitiram atestar o papel cada vez mais central dessa dimensão: a emergência
de novos formatos de organização e mudanças qualitativas nas aspirações dos jovens que
chegavam ao mercado de trabalho
Estes movimentos colocam em cheque práticas disseminadas, tanto no que se refere às
formas de categorização dos assalariados quanto dos incentivos oferecidos para satisfazer suas
expectativas.
Concebeu-se a competência como "uma construção", como uma resultante da
combinação de recursos
-
incorporados e acionados no ambiente e que incluía ainda, o
esquema operatório, ou "forma de fazer" própria de cada pessoa - e resultados, que se
avaliavam a partir da ação. Alertando para o fato que não havia uma relação direta entre o
recurso e a realização competente da atividade, Le Boterf (2001) afirmou que um mesmo
recurso poderia servir a inúmeras competências e que o saber combinatório, uma verdadeira
"caixa preta" e, como tal, dificilmente acessível, seria a competência que uma pessoa
dispunha para constniir suas competências.
Fleury e Fleury (2000:21) partiram' da definição de Le Boterf (1994) e a ampliaram
53
considerando as dimensões de agregação de valor que deveriam resultar das competências,
chegando à seguinte definição de competência: "um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidad&
que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo".
Dutra (200 1:27) acrescentou a esta defmição a noção de entrega, que correspondeu aos
atos, realizações e resultados que a organização esperava e necessitava de seus membros, ou
seja, o nível de agregação de valor para a empresa ou negócio: "o termo entrega refere-se ao
indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso, de acordo com a
definição de competência suger ida por Fleury
'I.
Vale (2003) introduziu em sua conceituação a "capacidade do trabalhador de ativar a
Cultura Técnica de sua comunidade de trabalho para interpretar inúmeros tipos de sinais e
signos, verbais @. ex., fiases, durante diálogos sobre questões técnicas ou gerenciais) ou não
@. ex., sinais provenientes de uma máquina), provenientes do contexto fsico, social e
subjetivo ". Ressaltando, contudo, que a competência não é apenas a capacidade pessoal de
ativação da Cultura Técnica existente, incluindo em sua conceituação "a capacidade para
transformar a própria Cultura Técnica, sempre que o saber de fundo (background
knowledge) revelar-se insujiciente", de acordo com o "paradigma da intersubjetividade".
Entende ser este ativado quando a "compreensão comum disponível de uma situação (descrita
nas normas, ou simplesmente herdada do passado) não é mais suficiente para orientar a
ação, recai sobre as operações interpretativas dos agentes o encargo de reconstruir um
consenso de fundo ".
"Todas as vezes que o reservatório de saber não consegue prover o conhecimento de
fundo a ser ativado, os próprios atores se vêem diante da necessidade de pactuar uma
idêntica percepção e interpretação dos mundosfsico, social e subjetivo. É sem dúvida
o que ocorre em organizações imersas em um contexto técnico, comercial e político
cada vez mais complexo @. ex. quando a empresa dá algum salto tecnológico e a
experiência profissional anterior se revela uma base útil, mas insuficiente). Os
agentes organizacionais precisam criar definições comuns da nova situação em que se
encontram, uma vez que a interpretação dos novos signos (sobretudo os sinais,
fiequentes nos ambiente de trabalho) oferecidos pelo contexto do trabalho precisa ser
consensual. Nas situações que exigem fiequentes micros decisões a respeito de
problemas pouco estruturados, a ausência de uma compreensão prévia e comum da
situação fornecida p. ex. pela tradição dos artesãos, ou pelos manuais e roteiros de
fabricação da grande indústria) obriga os próprios agentes a assumir a incumbência
de produzir um consenso de fundo para suas ações. A aprendizagem que resulta desta
produção de consenso acaba por renovar o reservatório de interpretações prévias que
denominamos Cultura Técnica. "
A proposta, ainda de Vale (2003, pag. 158), resumiu a discussão sobre competência
ressaltando que "quando a competência se apóia num conhecimento que leva à consciência
intersubjetiva de todas as dimensões fiicas, sociais e subjetivas) do que está sendo feito, ela
tenderá a formas de excelência humana que, se quisemos, podemos continuar chamando de
virtude" e acrescenta que "quando ao contrário, ela tem por base um conhecimento que
ignora o trabalho de reflexão própria e pensa substitui-lo por receitas que repudiam, mais do
que tudo, o conteúdo e político das ações humanas, ela poderá eventualmente conduzir ao
sucesso imediato, mas nunca a uma vida que desenvolva todas as potencialidades humanas"
O autor ainda propõe (2003, pag. 158) buscar o conceito de competência como
"capacidade de autoconsciência na interpretação das interações pessoais e coletivas com o
mundo, dentro da tradição iniciada por Sócrates e bastante desenvolvida por inúmeras
ramzj?caçõesj?losÓficaposteriores,como por exemplo a fenomenológica".
Outro conceito que se apresentou na literatura disponível, e vem sendo aproveitado
para os modelos, é o de complexidade e maturidade, que envolveu a compreensão da
realidade organizacional e das trajetórias individuais, correlacionando competências
individuais a níveis de agregação de valor e estes a níveis de complexidade de atribuições e
responsabilidades. Neste modelo dinâmico, a ascensão aos níveis mais altos - e, portanto,
mais complexos - estava diretamente relacionada ao amadurecimento da pessoa. O que
permeava a visão desses autores era a noção de que quando ocorria uma boa relação entre o
amadurecimento profissional e a ascensão aos níveis mais complexos, havia a tendência de
um sentimento de bem estar, fluência e efetividade na tomada de decisão. Por outro lado, um
desbalanceamento destes fatores poderia provocar de um lado sentimentos de ansiedade,
medo e perplexidade e, de outro, sensação de aborrecimento, hstração e ansiedade.
Neste sentido, Dutra (2002) salientou que a expectativa em relação a entrega dos
profissionais diferia conforme os níveis de complexidade. As expectativas em relação aos
profissionais que atuavam em diferentes níveis de responsabilidade, de amplitude mais
estratégica ou mais operacional, dependiam, portanto, de sua posição na estrutura e da sua
maturidade profissional. "Ao associar os conceitos de complexidade às competências, foi
possível depnir, para cada uma, diferentes níveis de complexidade de entrega. Foi
fundamental que (os estratos) possuíssem uma relação consistente com as características da
empresa e com os elementos relevantes do mercado em que ela estava inserida" (Dutra,
Entendeu-se que para uma organização atingir e preservar o sucesso que se esperava,
tomava necessário a garantia do desempenho das pessoas que dela faziam parte,
principalmente aqueles cujo desempenho se tornava mais decisivo. Para tanto, a necessidade
de entender os motivos que levavam as pessoas a interagir na organização com
comprometimento e avaliar a mobilização de suas competências e potencialidades para se
alcançar os objetivos desejados por ambos - indivíduo e empresa - era evidente. Tornou-se
fundamental que se cultive e se reconheça o comprometimento, a capacidade de aprender,
bem como o envolvimento das pessoas no processo de tomada de decisões com assunção de
riscos, possibilitando assim o desenvolvimento de aprendizagem das partes envolvidas com
base no domínio dos conceitos abstratos traduzidos por experiências adquiridas. Evoluiu-se
nesta direção, afirmando que ao alinharem competências individuais dos colaboradores às
metas da organização, mobilizam e articulam recursos para agregar valor à organização
(Ruas; Antonello; Boff, 2005).
Encontram-se, da mesma forma, diversas fontes de informações de pesquisas que
ressaltaram a relação de RH e Competência de RH no crescimento do lucro e na criação de
vantagem competitiva, enfatizando que competências são necessárias para possibilitar à
organização atingir a estratégia e maximizar a produtividade (A. Young, P. Woolcock, J.
Sullivan, 2006).
Ao evidenciar o fortalecimento da temática da competência como alternativa para
realizar a Gestão de Pessoas, entende-se que, além de definir as competências essenciais da
organização e traçar o perfil de competências de cada funcionário (Carbone et al, 2005), os
profissionais de RH necessitam desenvolver e demonstrar um novo grupo de competências
para sustentar a mudança de papéis e responsabilidades, habilitando-o a ser bem sucedido em
ajudar a criar sistemas e práticas de RH que podem influenciar o desempenho das empresas e
ser fonte de sustentação de vantagem competitiva em patamar mais elevado (Wright,
Dunford, & Snell, 2001). Reforça este posicionarnento com as afirmações de Brockbank,
Ulrich, and Beatty (1999) que defendem que os profissionais de Recursos Humanos
necessitam de uma senioridade sustentada em competências.
Considerando a relevância desta abordagem na evolução do tema em estudo neste
trabalho, propõe-se apresentar a seguir, com base em diferentes fontes de pesquisa, a evolução
56
do pensamento e das expectativas, que se configuraram nos principais desafios dos
profissionais de Recursos Humanos para garantir sua inserção.
Observa-se com frequência que, nos últimos anos, o profissional de RH foi alvo de
inúmeras críticas, necessitando encontrar sistemas e mecanismos para mostrar como sua
função cria valor e justificar sua existência dentro das organizações. Conforme citado por
Lawler & Mohrman (2003), artigos, livros e estudos sustentam que os profissionais de RH
têm a necessidade de se tornarem parceiros de negócios mais efetivos. Além disso, promover
a expertise em gerenciamento de talento, passou a ser central para sucesso fuhiro de todos os
profissionais de RH (Boudreau & Ramstad, 2007).
Com o aumento da natureza global da competição se passou a requerer das
organizações o uso de seus recursos disponíveis para sobreviver e ter sucesso. Nesta direção,
Wright, McMahan, McCormick, e Shennan (1998) concluíram que este fenômeno resultou
em uma ênfase no alinhamento de todas as atividades funcionais na direção dos objetivos
estratégicos, conforme se apresentou no capítulo 3.2.2 deste trabalho, com o segundo
paradigma - o paradigrna do alinhamento sistêmico. Aperfeiçoaram os modelos de gestão de
pessoas, acompanhando as transformações e pennitindo ao comportamento organizacional
compatibilizar com as demandas da organização em seus ambientes de competição. Uma das
consequências desta tendência foi que muitos foram chamados como novo papel estratégico
da função de RH. Este papel implicou dois aspectos principais: primeiro, o executivo de RH
deveria prover insumo para a estratégia da organização, garantindo para a organização as
capacitações específicas para implementar a estratégia; segundo, a função de HR necessitava
garantir que os programas de RH e as práticas estivessem disponíveis para programar a
estratégia com efetividade.
A partir deste requerimento, tomou-se quase óbvio exigir do profissional de RH ser
completamente competente em desenvolvimento, implementação e avaliação de estratégia.
Com a evolução das mudanças do RH, se evidenciou a necessidade das organizações
estabelecerem nova relação com clientes, tecnologia, criando novas formas de engajamento
com os funcionários e enfrentando o exame dos investidores que determinam o valor de
mercado acessando os intangíveis, não somente os ganhos passados e presentes (Becker,
Ulrich, 200 1).
Neste contexto, passou a considerar as funções de RH, adicionalmente às disciplinas
tradicionais, responsável também pela expertise em desenho organizacional, sistemas
organizacionais e gerenciamento da maioria de mudanças para aumento de competitividade.
Passou-se a entender, conforme se apresentou neste trabalho, que o modelo de
competência pode servir como uma estrutura integrativa de todos os sistemas de RH da
organização. Podemos ajudar a alinhar os sistemas de RH verticalmente com os objetivos
estratégicos ou horizontalmente com as outras funções de RH para garantir harmonia e
consistência através das muitas facetas das atividades de RH que impactam o desempenho das
pessoas (Rothwell & Wellins, 2004).
Além disso, a pesquisa realizada por Patterson (2004) evidenciou as seguintes ações a
serem tomadas por profissionais de RH em resposta a essas respectivas tendências, Quadro 9:
"
ACOES A SEREM TOMADAS POR PROFISSIONAIS DE RH
I
I
* Melhorar o uso de tecnologia para desempenho das funções transacionais de RH
--
1
80%
-
* Melhorar o papel de RH para promover 6tica corporativa
I
"Aumentar investimento no treinamento para staff de RH
57%
* Desenvolver gerenciamento de pessoas e de capital humano para transações de
54%
negócios chaves (gerenciamento da mudança, fusões e aquisições)
* Encorajar certificações para Profissionais de RH
I
54%
1
* Medir o capital humano
52%
* Aumento do uso de Especialistas de HR
31%
* Aumento de terceirização de RH
21%
Quadro 9 - Fonte: Patterson, S. HRplanning. Human Resource Department Management Report, 2004.
Na pesquisa de competências de HR (Brockbank, Ulrich, & James, 1997), os
pesquisadores identificaram as cinco maiores competências esperadas dos profissionais de
RH: contribuição estratégica, credibilidade pessoal, entrega de RH, conhecimento do negócio
e tecnologia de RH. Becker et al. (2001) sugeriu incluir gerenciamento estratégico de
perfonnance de RH como a sexta competência necessária aos profissionais de RH para
funcionar efetivamente como parceiro estratégico do negócio.
Nesta mesma direção, os resultados da pesquisa "competências de RH e sua relação
com a pratica organizacionalJJ,desenvolvida por Sunil J Ramlall (Ramlall, 2006) sustentam
58
crescente nas métricas de RH, além da necessidade apontada de defínir a métrica como um
componente central da estratégia de RH. De acordo com os autores, a necessidade de priorizar
a mensuração da contribuição de RH para a estratégia do negócio e para a efetividade da
respectiva estratégia, foi evidenciada.
4.3.1 PESQUISA HRCS - Human Resources Competency Study
Nos últimos 20 anos o Human Resources Competency Study (HRCS) se posicionou
como o maior estudo do mundo sobre competências de profissionais de Recursos Humanos.
Estabelecendo-se como base a revisão empírica mais completa do campo de Recursos
Humanos, impulsionado na Universidade de Michigan, pelos professores Dave Ulrich e
Wayne Brockbank, propõe-se a identificar as competências exigidas pelos profissionais de
RH, avaliar a importância relativa das mesmas na efetividade dos profissionais de RH e se
aprofimdar nas capacidades de que os departamentos de Recursos Humanos necessitam para
ajudar a construir o negócio.
Mais de 10.000 indivíduos participaram, fazendo-a a maior pesquisa global de
competências de RH, com cinco edições, a primeira em 1987. Incluiu-se informações de
empresas grandes, médias e pequenas de todos os continentes e de todos os tipos de
indústrias.
A seguir a evolução dos modelos de competências desenvolvidos ao longo dos anos
nos quadros 10 e 11:
QuadrolO: Modelos de competência desenvolvidos nos anos de: 1987,1992,1997 e 2002
Evolução do Modelo de Competências
dos anos
A
do Negóci
/"y$,/.---\
Mudança
,987
n
Conheciment
Negócio
1
Gestão
MuZça
1
1997
Mudança
19,,
deRH
Quadro 11: Modelo de Competência desenvolvido no ano de 2007
COMPETÊNCIASEXIGIDAS DOS PROFISSIONAIS
DE RH - HRCS - Universidadede Michigan D,Ulrich e W
Brockbank
Impacto demonstrável
(quase o dobro)
de todas as
competências na
performance do
negócio
Partindo-se de estudos desenvolvidos, identificamos neste novo modelo, dentro de
cada um dos seis domínios, 21 subdomínios ou fatores, construídos a partir de análises
fatoriais sobre os itens (comportamentos).
Analisando os domínios de competência identificados por país, confonne apresentado
no quadro 12, a seguir, se destacaram duas competências com avaliação mais baixa, e que
e Competência
necessitam melhor desenvolvimento: Competência Arquiteto da Estratégia
Aliado do Negócio.
Quadro 12: Domínio de competência por país
I
Domínios d e Competências por país
I
Orientador da
Cultura e M u d a n c a
Arquiteto d a
~stratégia
Ativista Confiável
G e s t o r d e Talento I
Planejador
Aliado d o
Negócio
Executor
Operacional
I
Pela relevância estratégica, propõe, a seguir, aprofundar o entendimento dos Fatores
relativos a essas duas competências que obtiveram pior avaliação, analisar os itens envolvidos
e a partir do entendimento conceitual, avaliar os Desafios identificados.
Competência Arquiteto da Estratégia - Dois Fatores identificados a partir das análises
fatoriais sobre os itens dentro de cada um dos domínios:
(1) Sustentar a agilidade estratégica:
Ajudar a definir a estratégia do negócio;
Ter uma visão do futuro para o negócio;
Traduzir a estratégia do negócio em iniciativas anuais de negócio.
(2) Envolver clientes:
Facilitar a disseminação de informações sobre clientes;
Contribuir para a construção da imagemímarca da companhia perante os clientes,
acionistas e funcionários
Facilitar a integração entre as diferentes funções do negócio
Partindo-se dos Fatores , se destacaram os Desafios apresentados a seguir:
(1) Exercer influência sobre o desenho da estratégia do negócio;
(2) Vincular as práticas internas da organização às expectativas dos clientes externos;
(3) Facilitar o entendimento e a aplicação dos processos necessários para levar a cabo
a mudança organizacional a fim de alinhá-los à direção estratégica escolhida;
(4) Facilitar a mudança em direção ao alinhamento estratégico transformando o que se
deveria fazer no que realmente se está fazendo.
Competência Aliado do Negócio - Quatro Fatores identificados a partir das análises
fatoriais sobre os itens dentro de cada um dos domínios:
(1) Servir a cadeia de valor:
Análise competitiva;
Gerenciar as relações com clientes e as necessidades dos clientes externos.
(2) Interpretar o contexto social:
Globalização do negócio, entorno político externo, situação política externa;
Desenho de processos de trabalho;
Tendências demográficas que influenciam o negócio.
(3) Articular a proposta de valor:
Saber como sua empresa ganha dinheiro;
Informação financeira (balanço, resultados);
Necessidades de acionistas e proprietários.
(4) Aproveitar a tecnologia do negócio:
Sistemas de informação computadorizados;
Processos de produção ou fabricação;
Pesquisa e Desenvolvimento, e-cornmerce.
Partindo dos Fatores evidenciaram-se os Desafios apresentados a seguir:
(1) Contribuir para o sucesso do negócio a partir de seu conhecimento de sua cadeia de
62
valor (quem são os clientes, por que compram os produtos e serviços da empresa);
(2) Conhecimento da proposta de valor do negócio: como a empresa organiza seus
recursos para ganhar dinheiro;
(3) Conhecimento da demografia da empresa e das mudanças a seu redor.
Analisando os fatores que compõem essas duas competências, cujo resultado ficou
mais baixo nas avaliações, e os desafios identificados, se identifica a necessidade de
desenvolver sistemas que possibilitem o envolvimento de RH no processo de desenho da
estratégia do negócio, entendimento e identificação dos processos chave e seu respectivo
alinhamento com a direção estratégica escolhida e com a proposta de valor do negócio.
Desenvolveu-se com base nestas evidências, a sustentação da proposta de modelo de
RH deste trabalho, a ser apresentada no capítulo cinco, que inclui no modelo o envolvimento
de RH no processo de desenho da estratégia do negócio, a partir dos processos chave.
Após analisarem as COMPETÊNCLAS e seus respectivos FATORES, propõem o
entendimento de como o estudo analisa qual deve ser o Foco das atividades do Departamento
de RH e as Práticas entregues pelo Departamento de RH com Percepção do valor agregado.
Foco da Área de RH
(1) Estratégia e Estrutura da Área:
Assegurar que a estratégia de RH converta objetivos de negócio em prioridades de
Possuir uma estratégia de RH que vincule as práticas de RH à estratégia do negócio;
Assegurar que a estrutura organizacional de RH seja consistente com a estratégia do
negócio e alinhada com a estrutura organizacional da empresa.
(2) Medições:
Medir o impacto das práticas de RH nos resultados do negócio;
Usar pesquisas empíricas para identificar as melhores práticas de RH;
Criar um workj5orce scorecard e monitorar o compromisso dos funcionários.
(3) Capacidades da Área:
Gestionar vendedores externos de serviços de RH. em outsourcing e gerenciar os
serviços de R H prestados por terceiros;
Assegurar que o departamento de RH seja um modelo do pap.
cultural para o resto da
organização e aumentar a capacidade do departamento de RH de agregar valor;
Investir na capacitação e no desenvolvimento dos profissionais de RH.
Atividades (práticas) que agregam valor.
(1) Práticas de Talento:
Avaliação de Talento;
Capacitação e Desenvolvimento;
Gestão do Desempenho.
(2) Práticas Organizacionais:
Comunicação Interna;
Estrutura Organizacional;
Coaching;
Desenho de processos de trabalho;
Remunerações
(3) Práticas Administrativas:
Tecnologia de RH;
Políticas de trabalho.
Analisando as informações referentes às práticas de gestão de Recursos Humanos que
agregam valor, conforme apresentado no quadro 13 a seguir, verifica-se que o
de RH obtiveram o mais baixo
desenvolvimento de processos de trabalho e a tecnologia
índice.
Quadro 13 - HRSS
Em que proporqão agregam valor as seguln tes práticas de gestão
de RH que seu departamento de W H desenvalveu e entregou?
Voltaremos no item 5 a abordar este resultado que se inclui o aprimoramento destas
atividades em nossa proposição de valor para o profissional de RH.
Identificam-se, dentre as conclusões do Estudo de Competências de Recursos
Humanos para a América Latina, que as expectativas em relação a RH aumentam na
seguinte direção: Práticas de RH; Alinhamento com a estratégia (clientes e investidores);
Integração; Inovação; Departamento de RH; Os investidores têm maiores expectativas
fmanceiras com relação ao desempenho organizacional; Trabalho transacional; Trabalho
transfomacional; Profissionais de RH; Necessidade de novas competências
A seguir, estão enumeradas algumas conclusões relevantes ressaltadas pelos autores :
As competências dos profissionais de RH influenciam há mais de cinco anos o
desempenho do negócio. Não há diferenças significativas entre a América Latina e o restante
do mundo.
Ativista Confiável: é o domínio com maior impacto sobre o desempenho do negócio.
Os profissionais de RH devem ganhar credibilidade construindo relações de confiança,
e devem desempenhar um papel ativo na construção da organização humana capaz de
obter os resultados esperados. Não se trata apenas de credibilidade. Trata-se também de
ação.
Orientador da Cultura. A capacidade de definir, criar, gerenciar mudar a cultura se
transformou numa fonte de vantagem competitiva única, que os profissionais de RH devem
demonstrar. Este domínio é avaliado muito bem no HRCS. É uma mudança na forma pela
qual a área de RH é vista pelas demais áreas da organização.
Gestor do Talento 1 Planejador Organizacional. O fato de que caminhem juntos é
uma interessante mudança. Significa que concentrar-se quase que exclusivamente na gestão
do talento sem um desenho organizacional correto é insuficiente. Não é suficiente possuir as
melhores pessoas se não tivermos uma organização e processos que os tomem efetivos. Esta
ideia é reforçada se observarmos o impacto do departamento de RH na performance (22%)
em relação ao impacto das competências dos profissionais de RH (19%).
Visão dos clientes de RH. Os avaliadores não - RH crêem que os clientes externos
podem e devem ser trazidos para dentro do trabalho de RH. Os profissionais de R H não
percebem desta forma. Isto indica que o pessoal de RH ainda d e f í e os funcionários e
gerentes como clientes e não os clientes externos. Os profissionais de RH devem prestar mais
atenção aos clientes externos e encontrar formas de incorporá-los à organização. Quando se
analisa o impacto deste fator sobre a performance, ele é 7% mais importante para os não - RH
(27% contra 20%), o que significa que está tendo um efeito mais importante do que percebem
os profissionais de RH.
Estes novos fatores aparecem e permitem aplicar agendas mais concentradas no
sucesso do negócio, conforme apresentado no quadro 14:
/ Do r n i n i o s d e C o m p e t ê n c i a s p o r pais
Orientador da
Cultura e Mudanca
Arquiteto da
Eçtratkuia
Ativista C o n f i a v e l G e s t o r d e Talento I
P laneiador
Aliado do
Neuócio
Executor
Operacional
I
Em suma, afma-se que, a contribuição dos profissionais de R H para o sucesso do
negócio na América Latina se consegue fundamentalmente: sustentando a agilidade
estratégica; identificando, desenvolvendo e personalizando a cultura adequada; facilitando a
mudança e envolvendo os clientes; gerenciando os RH com atitude; alcançando resultados
com integridade, demonstrando capacidades interpessoais e compartilhando informação;
assegurando o talento de hoje e de amanhã; desenvolvendo o talento existente; adequando a
forma da organização às exigências do contexto e do negócio; desenvolvendo sistemas de
remuneração adequados e estimulando a comunicação; interpretando adequadamente os
contextos sociais.
4.3.2 PESQUISA BCG - Boston Consulting Group
O novo relatório do The Boston Consulting Group (BCG), consultoria em estratégia e
gestão empresarial, realizado em parceria com World Federation of Personnel Management
Associations (WFPMA) conclui que o gerenciarnento de talentos é o maior desafio da área de
RH , e permanecerá no topo das prioridades de líderes mundiais num futuro próximo.
O estudo Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide
Through 2015 analisa o resultado de uma pesquisa realizada com 4.471 executivos de RH e
de outras áreas em 83 países. O levantamento colheu a opinião desses profissionais sobre 17
tópicos ligados à gestão de RH e a 194 ações e direcionamentos específicos.
O relatório mostra que o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos funcionários
e o desenvolvimento de lideranças está entre os principais desafios.
Segundo especialistas, ao longo das últimas décadas, o ritmo das transfomações tem
produzido alterações significativas nas sociedades e nos modelos de negócios.
Talento e liderança estão se tornando recursos cada vez mais limitados. Esta escassez
resulta em alterações importantes na complexidade dos negócios e nas expectativas dos
funcionários. Como conseqüência, a área de RH de uma empresa é parte cada vez mais
essencial no sucesso profissional, e sua relevância se acentuará ainda mais no futuro.
A medida que os negócios se expandem e alcançam novos mercados, as empresas
enfrentam um contexto de RH cada vez mais complexo e se deparam com importantes
desafios, especialmente para recrutar e reter talentos estrangeiros e integrar diferentes
culturas.
Reflexo da globalização e da competição crescentes, o gerenciamento de talentos foi
apontado como o maior desafio de RH por nove dos 17 países analisados em profundidade,
incluindo Estados Unidos, Austrália, Cingapura, Japão e Inglaterra, e está entre as três
maiores prioridades de 14 deles.
A pesquisa revelou que os executivos das regiões estudadas esperam que suas
empresas impulsionem e incentivem a procura global por talentos. Embora atualmente poucas
empresas estejam levando seus negócios para novos lugares, em busca de mais acesso a
pessoas, executivos apostam que esta tendência será a que crescerá com maior velocidade até
20 15. As empresas são sistemas sociais complexos, que requerem clareza de objetivos,
liderança e gestão.
Rainer Strack, sócio do BCG na Alemanha e um dos autores do relatório, a f m a que
as organizações que apresentarem habilidade para ganhar vantagem competitiva por meio de
estratégias de RH estarão à frente dos concorrentes.
Principais temas apresentados na análise:
1. Perda de Conhecimento e de Produtividade - Considerando que a força de trabalho está
envelhecendo e as pessoas estão tendo menos filhos, depois de anos reestruturando e
reduzindo os quadros de trabalhadores, muitas empresas em breve terão de lidar com o
inverso: dificuldade para contratar pessoas para ocupar cargos estratégicos e para
substituir o valioso conhecimento dos colaboradores em idade de aposentadoria.
Problemas surgirão em função da perda de conhecimento e de produtividade, pois será
mais difícil identificar e reter talentos se as empresas não começarem a se preparar hoje
para a falta de mão-de-obra em cinco ou dez anos. Os executivos deveriam analisar os
riscos de capacidade e produtividade de cada local, unidade e tipo de trabalho e, com esses
dados, desenvolver medidas para diminuir os problemas previstos.
2. Planos de Carreira Individuais - O desenvolvimento de planos de carreira individuais e
de um sistema de remuneração específico para os funcionários mais talentosos será a
tática mais popular no futuro. Pelo menos é a aposta de mais de três quartos dos
executivos brasileiros, que crêem que essa vai ser a política de suas empresas em 2015.
3 . Administrar a Vida Pessoal e Profissional
- O bem-estar emocional dos funcionários
também é cada vez mais importante. Se no passado a maioria dos funcionários
ambicionava ficar na mesma empresa até a aposentadoria, ou pelo menos no mesmo setor
de atividade, atualmente esta expectativa mudou. Segundo o relatório, cada vez mais os
profissionais escolherão cargos e farão sacrifícios profissionais com base em
considerações familiares e no desejo de uma vida mais completa fora do trabalho.
Administrar a vida pessoal e profissional aparece como prioridade em todas as regiões
estudadas, exceto na região do Pacífico, e está entre os três maiores desafios no Chile,
Argentina, Brasil, Canadá, Índia, Itália, Cingapura e África do Sul. Oferecer horários
flexíveis é uma das iniciativas que se destacaram na pesquisa. Mais de 60% dos
executivos entrevistados disseram que suas empresas já oferecem horários alternativos, e
80% disseram que planejam implementar o projeto até 2015. Oferecer jornadas de meio
período foi a segunda opção considerada para o futuro. Empregados brasileiros se
desdobram para melhorar o equilfirio entre a vida pessoal e profissional. Para as
empresas, a tarefa também é complexa, já que as leis trabalhistas não oferecem
flexibilidade para regimes alternativos de trabalho e remuneração.
4. Aperfeiçoar Lideranças - Aperfeiçoar lideranças também esteve entre os três principais
desafios de RH para 10 entre 17 países estudados, incluindo tanto nações desenvolvidas,
como os Estados Unidos e o Japão, como emergentes, caso de China e Índia. A medida
que os desafios na gestão do RH aumentam, crescem igualmente as oportunidades das
empresas de se destacarem por meio de estratégias específicas para o tema "Pessoas".
5. Deslocar negócios para novas localidades e recrutar talentos globalmente - Em função
do sistema de ensino público inadequado e da expatriação de indivíduos talentosos,
executivos brasileiros acreditam que suas companhias se apoiarão nessas duas linhas de
ação no futuro. Eles acreditam que a primeira estratégia, atualmente usada por 8% das
empresas, será adotada por 42% delas em 2015; avaliam também que a utilização da
segunda suba dos atuais 20% para 66% no mesmo período.
6. Gerenciar os aspectos demográficos - Enquanto algumas questões foram quase
universalmente importantes, outras variaram acentuadamente de acordo com a localização
geográfica. Gerenciar os aspectos demográficos, por exemplo, foi a quarta prioridade mais
citada no geral, mas executivos de diferentes países mostraram fortes variações na
avaliação de sua importância. Líderes dos Estados Unidos, Canadá, Austrália e da Europa,
particularmente Alemanha, França e Itália, classificaram essa questão como premente. Por
outro lado, executivos japoneses, que vêm se debatendo há anos com o envelhecimento da
força de trabalho, não a entenderam como uma prioridade de RH.
7. Transformar o RH em um Parceiro Estratégico - Com maior fkequência que nos outros
países-foco, no Brasil os executivos apontaram que transformar o RH em um parceiro
estratégico é um ponto importante no füturo. Os entrevistados destacaram que, apesar do
foco histórico dos departamentos de RH em aspectos operacionais, a importância
crescente de atrair e reter talentos estão tornando os executivos de RH
estratégicos, muitas vezes indispensáveis, das companhias.
parceiros
5
RESPOSTA A CRISE DO RH
Com o objetivo de construir neste estudo as bases para criação de um novo referencial
teórico de Recursos Humanos, inicialmente se aprofundou no entendimento do contexto
histórico da inserção dos profissionais de RH no Brasil, no capítulo dois. A seguir, no capítulo
três, buscou-se o entendimento da crise do RH, analisando as questões intervenientes na
construção da identidade do profissional de RH e no processo de transformação que a gestão
de pessoas tem passado. Contextualizou os questionamentos de identidade e legitimidade,
modelos de gestão de pessoas desenvolvidos ao longo dos anos, chegando ao modelo de
Gestão por Competência, na forma como é falado hoje. Objetivando-se dar consistência e
sustentação ao propósito do estudo, se aprofundou no capítulo quatro a análise do conceito e
dos modelos de competências, evoluindo para análise da percepção e demandas endereçadas
aos profissionais de RH, identificadas em pesquisas, para sustentar a construção de uma
proposta de "saída" da crise do RH.
A compreensão da crise do RH se configurou neste estudo partindo do questionamento
da identidade, do papel e das expectativas de performance do profissional de RH .
Propõem-se, portanto, ampliar o entendimento do drama de RH, incluindo a compreensão do
contexto sociopsicológico da inserção dos profissionais de RH, sob a égide das demandas e
desafios desvendados nas pesquisas mais recentes sobre papel e competências exigidas de
RH, identificar possíveis alternativas de saídas.
No cotidiano das organizações contemporâneas, se afimia cada vez mais entre os
executivos, não se conseguir trabalhar sem o apoio da equipe de RH . Na concepção de
muitos presidentes de empresa, considera-se, também, o setor de RH um dos que mais
agregam valor à companhia. Como, então, superar as críticas para, de maneira ativa, se incluir
na gestão das empresas, definindo o futuro e a estratégia, obtendo o reconhecimento pelo
valor que se cria para elas. Transformar-se em um agente voltado para o desempenho, valioso
na contribuição para os resultados, na criação de uma cultura de alto desempenho, se
evidencia como uma saída para uma nova maneira de interpretar a atuação prática dos
profissionais RH, como um agente de mudança e gestor do processo de transição.
5.1
MUDANÇAS CONSTANTES
Invadidos pela crescente globalização e competitividade, falar em um ambiente de
negócios movido a mudanças constantes e ininterruptas, já é algo facilmente compreensível
para a atual geração de profissionais de RH. O ponto é que tais mudanças se tornam cada vez
mais complexas e seus impactos em negócios e indivíduos mais inusitados, evidenciando a
necessidade de desenvolverem recursos no processo de gestão de RH para proporcionar uma
estrutura e sustentação à realidade de mudança que invade e desestabiliza o cotidiano dos
trabalhadores.
Entende-se por "Mudança" uma contingência externa que altera significativamente
nosso contexto de vida: um filho que nasceu, um novo sistema implantado na organização,
um divórcio ou um novo chefe na área, representa mudanças clássicas. Transição, por sua vez,
é o processo de adaptação do indivíduo ao seu novo contexto. Trata-se de um processo que,
tem início, meio e fim, e cuja velocidade dependerá do quanto a mudança impacta à pessoa e
do quanto ela reage emocionalmente à mudança.
Conhecer o aspecto humano da transição, oferecendo o devido suporte, possibilita
acelerar a passagem dos indivíduos pelas fases de transição, incorporando de maneira efetiva
a mudança. Recomenda-se, como etapa fundamental, tornar conscientes os sentimentos
relacionados à transição, para que o R H possa ter um papel de integração ao longo do
processo, cumprindo com o seu desafio que é duplo, afinal cada líder de RH, além de
promover e colaborar para o processo de transição de seus liderados, precisa gerenciar sua
própria transição e seus sentimentos relacionados à mudança.
Somando-se à etapa de conscientização, propiciar um suporte estrutural ao processo e
um maior domínio das reações dos indivíduos diante de uma transição, contribui em dois
sentidos: aumenta a produtividade em curto prazo, já que acelera a passagem pelo vale de
produtividade e aumenta a resiliência dos profissionais para futuras mudanças.
Deparando-se com esse cenário, podemos observar que a inexorável mudança e a
flexibilização do mercado impuseram algumas dificuldades a mais na construção das carreiras
dos profissionais. Evidenciou-se a crença que, para obter o sucesso, as pessoas se vêem
obrigadas a mudar mais velomente, a adotar posturas inovadoras fiente à concorrência,
tornando-se escravos do sucesso e, portanto, do trabalho, numa sociedade onde o risco, a
desordem, a insegurança e a ansiedade, crescem.
Com o objetivo de ampliar o entendimento de seu drama, propõe-se incluir a dimensão
temporal recorrendo ao sociólogo Richard Sennett (2006), que denuncia o fato de que numa
sociedade organizada em torno do curto prazo, as pessoas não podem ter objetivos de longo
prazo, nem relações sociais duráveis (na família, nas amizades, etc.). Pode-se compreender
que a ausência de longo prazo "corrói a confiança, a lealdade e o compromisso mútuoJJ,
mesmo nas relações entre empresa e trabalhador, pois estas virtudes dependem de laços
informais que levam tempo para surgir, enraizando-se devagar nas fendas e brechas das
instituições.
Entende-se, alinhados à abordagem deste autor (Sennett. R, 2009), que essas
condições "corroem o próprio caráter das pessoas ",tornando impossível desenvolver uma
narrativa de identidade e história de vida numa sociedade em constante mudança, composta
de episódios e fragmentos.
Ressalta-se que, ao fundamentar qualquer propositiva, é diante desta realidade que se
busca uma efetividade de RH. Entende-se que a busca pelo sucesso transforma as pessoas,
tornando-as reféns. Em um cenário cotidiano, onde "Recursos Humanos" evoca
imediatamente uma imagem, o drama incorporado pelos profissionais evidencia-se
concretamente na sequência de eventos e no contexto que se descortina a seguir.
"Olhando-se pela janela de uma organização, vê-se um executivo cercado de
colaboradores. Reina ordem no local. A organização é ameaçada por uma concorrente recém
instalada na localidade.
Subitamente, o desconforto que todo processo de mudança gera, invade na manhã da
segunda-feira, o executivo que acorda para um novo mundo no qual sua lógica não mais tem
signzjicado. A relação de competição e certa repulsa que mantinha com a concorrente recém
instalada na localidade foi substituída por um relacionamento de forçosa intimidade. O
executivo, sem qualquer conhecimento prévio disso, está compulsoriamente casado com sua
antes concorrente. Descobre isso ao ler nos jornais matérias sobre a fusão da sua companhia
com a concorrente ou ao receber um telefonema de um dos membros do time que coordena,
preocupado com ofato de sua empresa ter sido adquirida pela antiga rival.
A agenda desse executivo muda instantaneamente, assim como seus vínculos com a
73
.
companhia. Nos momentos imediatamente seguintes à notícia, o foco de preocupação do
gerente passa a ser o seu futuro profissional e os impactos da operação em sua vida.
Sensações como choque, ansiedade, tensão, raiva, medo e decepção o dominam em
diferentes momentos. Sua agenda consegue ser cumprida com bastante esforço, embora o
profissional não esteja pleno emfiente à sua equipe e clientes.
"
Trata-se de um cenário complexo, e cada vez mais presente e evidente, para o qual a
maioria dos RH, e dos executivos, não contam com preparo ou capacidade de gestão.
Somando-se ao fato que, conforme defende Bridges (1991), em um processo de mudança
desta natureza, quanto mais rápida e efetiva a intervenção da organização, menor o desgaste
do time com a assimilação do novo estado de forças e melhor o resultado operacional e
financeiro da mudança em curso (Bridges, W, 1991). Referenciando ainda a este autor, se
fundamenta a importância e relevância do controle e gestão destes impactos, ao revelar que o
sucesso ou o insucesso de um processo de mudança dessa magnitude e abrangência é
determinado pela ação que as organizações assumem diante de seus times e pelas sensações
que tomam seus profissionais de assalto (Bridges, W, 1991).
Processos de transformação empresariais falham em uma requência tão grande quanto
à quantidade de ações empregadas pelos principais gestores das empresas para mudança
(Burlon, 2001). Quando analisam profundamente as causas, se identifica de forma clara que
houve um excesso de cuidado nas perspectivas da estratégia, estrutura, processos e sistemas,
mas pouca ou inadequada atenção para a perspectiva das pessoas que serão envolvidas na
mudança. O desafio de envolver as pessoas em processos de mudança fica visível pouco
tempo depois da introdução de um novo modelo de negócios ou nova tecnologia. A
expectativa é de que essas novidades serão recebidas de braços abertos. Quando não ocorrem,
iniciativas são tomadas muito atrasadas e com pouco efeito. Existe uma dificuldade cultural
de introduzir e direcionar recursos para atividades que não são iniciativas primárias dos
objetivos de desempenho. Transformar as pessoas é um fator crítico de sucesso e o maior
fator de risco se não for gerenciado com competência. Ter o pleno domínio conceitual da
diferença entre mudança e transição, e suas diferentes fases na evolução do processo de
mudança e as atitudes que as pessoas adotam durante o processo de transição, as reações das
pessoas rente a mudanças, as mudanças de comportamento fornece recursos para abordar e
ajudar no processo de transição.
O gerenciamento dos eventos se instalou, a partir desses estudos, como prioridade na
agenda de um projeto de gestão, rompendo com antigos paradigmas para abrir novas janelas
de oportunidades ao associar a velocidade do tempo de resposta à determinada situação à
manutenção das referências e das estruturas de ação no processo de transição.
A partir das evidências identificadas, objetivando proporcionar estrutura e sustentação
à realidade de mudança que invade o cotidiano dos trabalhadores, construiu as bases deste
projeto de trabalho, identificando como alternativa para efetividade da gestão, incluir a
adoção de uma abordagem de RH desenvolvida a partir da Gestão por Processos, cujos
conceitos apresentamos a seguir, no próximo item, pela condição mais favorável à eficiência,
adaptação mudança, integração de esforços e capacidade de aprendizado (Smith. H, 2003).
5.2 PROCESSO COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO
A adoção da abordagem por processos possibilita, além de uma evolução no
entendimento das questões competitivas das organizações, uma condição mais favorável à
eficiência, adaptação à mudança, integração de esforços e capacidade de aprendizado.
Pretende-se evoluir neste trabalho para uma proposta de solução que defenda a importância de
trabalhar com processo como instrumento estratégico de suporte ao processo de mudança,
conforme apresentado por Howard Smith (2003) em seu livro "Business Process
Management: The Third Wave ".
Segundo Smith, a abordagem por processos viabiliza uma visão sistêmica das
organizações, valorizando a importância do papel do RH na definição de práticas e políticas
de gestão de pessoas, para transformação em um agente de mudança no processo de criação
de uma cultura de alto desempenho e na evolução do entendimento das questões competitivas
das organizações (Smith, 2003). Propõe incluir os conceitos do "Gerenciamento de Processo
na 3" onda", desenvolvido pelo autor, pela ênfase dada a possibilidade de inserir mudanças e
alterações de condições no mercado, sustentado pelo sistema de gerenciamento de processo,
que possibilita incluir novos dados e reprocessar.
Entende-se como essência da gestão por processo a coordenação das atividades
realizadas na empresa (Gonçalves, 1997), em particular aquelas executadas por diversas
equipes de diversas áreas, sendo uma das propriedades mais relevantes da abordagem por
processos o tratamento sistêmico dado as atividades de transformação na organização. Está
comprovado através de estudos, que o funcionamento adequado da empresa e dos processos
depende exatamente da competência com que essa coordenação é executada.
A ideia de processo não é nova na administração das empresas, mas é um novo
entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos
clientes externos. As empresas estão procurando se organizar por processos para terem maior
eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação mudança, melhor
integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (Gonçalves, 1997a).
Propõem-se neste trabalho, as seguintes definições de Processo:
"Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada
adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente especz~co".
(Gonçalves, 2000).
"É uma ordenação espectfica das atividades de trabalho no tempo, com um
começo, um fim e entradas e saídas claramente identzjkados: uma estrutura
para a ação".
(Davenport, 1994).
"É um conjunto de ações nas quais entram insumos (materiais, informações,
energia e pessoas) e geram saldas, desejadas ou não (materiais, energia,
informações,pessoas em estado diferente do que entraram,poluição, etc). "
(Valle, 2006).
Toma-se também necessário explorar o conceito de hierarquia, fornecendo as bases
fundamentais para a identificação dos processos essenciais e para a análise sistêmica das
organizações. De acordo com essa ideia, os processos podem ser agregados em macro
processos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades e o nível de agregação
mais adequado dependem do tipo de análise que se pretende fazer.
Pode-se considerar ter três níveis hierárquicos nos processos: Estratégicos, de
Negócios e Funcionais, e os Processos Funcionais, subdividindo-se em Processos Produtivos
e Processos Suporte.
Processos Estratégicos: São processos de primeiro nível e devem sempre estar
alinhados às estratégias organizacionais. Estes tipos de processos contribuem para a definição
76
da política e dos objetivos da empresa (desenvolvimento estratégico, planejamento e controle
organizacional, sistema de indicadores corporativos, sistemas de informações gerenciais).
Processos de Negócio: São processos de segundo nível, hierarquicamente contidos
em determinado processo estratégico. Trata-se do macro-processo de um produto ou serviço
desde o seu desenvolvimento, venda, produção e entrega, perpassando toda a estrutura
organizacional de forma horizontal, através dos diferentes departamentos.
Processos Produtivos: São processos de terceiro nível, inseridos no processo de
negócio. Estes tipos de processos contribuem diretamente para a realização do produto ou do
serviço, contemplando a função produção e parte da função suprimentos (aquisição,
mazenamento e logística). Processos produtivos são a essência e a razão de ser da
organização - sem eles não haveria razão da empresa existir.
Processos Suporte: São processos de terceiro nível, hierarquicamente contidos no
processo de negócio. Embora não criem diretamente valor, contribuem para o bom
funcionamento dos processos produtivos. Os processos suporte são os administrativos,
comerciais, gestão de pessoas, financeiros, suprimentos, manutenção, segurança, sistemas de
informação e sistemas sócio-ambientais.
Adotando-se uma abordagem por processos, a despeito das dificuldades inerentes a
introdução de uma nova dinâmica, torna-se possível atentar-se para o fato de que as
organizações têm sua razão de existir ligada ao cumprimento de uma função essencial
específica para a qual foi criada, com indicação clara do desempenho que não pode ser
negligenciado na luta pela sobrevivência.
Percebe-se, entretanto, ser impossível mudar de uma organização por tarefas para uma
organização orientada por processos sem um claro entendimento do que faz a organização
funcionar bem e ter ritmo, devendo-se preparar-se para uma nova maneira de fazer negócios.
Deve-se ter como ponto de partida um quadro claro da situação em que se encontra para servir
de base para todos os subseqüentes alinhamentos de pessoas e processos dentro de uma
empresa.
Leva-se com a abordagem por processos, desde sua concepção, a uma visão mais
sistêmica das organizações, no entanto, dificuldades na compreensão dos conceitos de
processo e função podem levar-se à adoção de abordagens analíticas tradicionais. Corre-se o
77
risco, nestes casos, de gerarem-se os mesmos erros da visão funcional tradicional e acabar-se
por não se perceber a interdependência das partes componentes do sistema, e empreenderemse esforços somente capazes de subiotimizar a geração de valor global (Gonçalves, 1997).
'
Ao organizarem-se recursos e fluxos ao longo dos processos básicos de operação,
descobre-se ser impossível sobrepor um processo integrado a urna organização fragmentada
pelo desenho funcional tradicional (Harnmer e Stanton, 1999), passando-se, a lógica de
funcionamento, a acompanhar a lógica desses processos, e não mais o raciocínio
compartimentado da abordagem funcional. Desta forma, adotar-se uma estrutura baseada nos
processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional da empresa (Davenport,
1994) e, na prática, exige-se o emprego de outros modelos organizacionais e de negócios
(Gonçalves, 1998).
Propõe-se evoluir no próximo item associando-se os conceitos de Competência e
Processos, introduzindo-se o conceito de Competência por Processos, pela possibilidade de
oferecerem-se recursos para enfrentar novas formas organizacionais e novos padrões de
comportamento, criando-se condições favoráveis para introduzir-se um novo modelo de
gestão de pessoas baseado na aprendizagem e favorecendo-se a manutenção da estrutura
necessária a consolidação de processos de mudança e reestruturação.
5.3
UMA NOVA PROPOSTA Gestão de Competência por Processo
Diante desse emaranhado de demandas sem resposta e busca de uma nova condição, o
profissional de RH necessita estabelecer-se com um novo pacto de inserção organizacional.
De acordo com os dados apresentados neste estudo, configuraram-se duas vertentes
importantes para o profissional de RH contextualizar-se e desenvolver-se, criando recursos
pessoais, técnicos e profissionais. A primeira vertente de oportunidade aponta para as recentes
pesquisas, apresentadas no item 4.3.1., cujo direcionamento volta-se para uma demanda de
inserção com foco em desenvolver sistemas que possibilitem o envolvimento de R H no
processo de desenho da estratégia do negócio, entendimento e identzjkação dos processos
chave e seu respectivo alinhamento com a direção estratégica escolhida e com aproposta de
valor do negócio. A segunda vertente configura-se a partir do entendimento da evolução dos
paradigmas em gestão de pessoas apresentados neste estudo, onde se evidenciou a adequação
da inserção dos conteúdos propostos na abordagem da Gestão por Competência, conforme
apresentado no capítulo quatro.
Pretende-se neste estudo desenvolver-se a proposta de modelo de gestão por processos
associada à competência, como uma maneira de se viabilizar novos arranjos organizacionais,
possibilitando ao RH um novo campo conceitual e estrutural para estabelecer-se como
protagonista da inserção das pessoas nas organizações contemporâneas. Associando o
conceito de Competência a Processo, cria-se o sistema de Gestão de Pessoas por Processo,
valoriza-se a importância do RH na defiiição de práticas e políticas de gestão de pessoas,
transformando-o em agente de mudança na criação de uma cultura de alto desempenho e na
evolução do entendimento das questões competitivas das organizações (Smith, 2003).
Conforme apresentado por Smith (2003), ao unir a competência individual à coletiva, pode-se
desenvolver a competência coletiva, construindo referenciais comuns, compartilhando uma
mesma linguagem profissional, com 'imagens operativas' comuns, enxergando suas
necessidades de cooperação se pautando pelas mesmas implicações.
O fortalecimento da temática da competência como alternativa para realizar a Gestão de
Pessoas, conforme se apresentou no capítulo três e quatro deste trabalho, consolidou com a
compreensão das condições que possibilitaram às organizações desenvolverem e integrarem
estratégias empresariais e competências individuais, de forma a obter vantagens competitivas
para a organização e a participação dos colaboradores no processo estratégico. Entende-se que
ao alinhar competências individuais dos colaboradores às metas da organização, mobilizam e
articulam recursos para agregar valor à organização (Ruas; Antonello; Boff, 2005).
A Gestão Orientada por Competências é um instrumento importante, ao alinhar
potencialidade individual e amadurecimento produtivo às metas da organização, com foco na
consecução de objetivos. Conforme Leme (2005), a Gestão por Competência é o processo de
conduzir os colaboradores a atingirem as metas e os objetivos da organização, sendo a "Visão
da Empresa", e o consequente alinhamento estratégico, uma de suas premissas. Para o autor, a
Gestão por Competências não é o processo de mapeamento das competências, mas sim o que
você faz após essas competências serem mapeadas (2005, pag. I).
Em uma época de transição de modelos, intensificam-se contradições nas
organizações, que adotam rapidamente novos discursos, mas encontram dificuldades
operacionais para implementar novas formas organizacionais. Este tipo de contradição se
torna fiequente em situações nas quais se tenta consolidar novos modelos de gestão de
79
pessoas sem, no entanto, atentar para a complexidade das organizações, encontrando muitas
empresas com dificuldade para definir uma metodologia que garanta o alinhamento das
'
competências com a estratégia, bem como para identificar e avaliar na prática essas
competências (King, 2002).
Entendendo ser a organização que permite unir a competência individual à coletiva,
conforme defendido por Zarifian (2001 p.116) se verifica em uma equipe ou rede de trabalho
que surge uma competência coletiva, que é mais do que a soma das competências individuais.
O ponto básico, defendido na proposta deste trabalho, é a necessidade de complementar com
a dinâmica da inserção das pessoas no processo, articulando o entendimento dos
processos de negócios à gestão por competências, introduzindo a gestão por
competências por processos. Nesta direção, propõe-se que a gestão de competências por
processos precisa se associar a uma gestão dos Recursos Humanos com base nestes
princípios.
Evidencia-se, desta forma, a necessidade de identificação de metodologia nova de
gestão de pessoas, que sustente as alterações na Gestão Organizacional e em seus processos
de negócio, provendo informações de apoio à decisão que orientem processos de capacitação
e de gestão do conhecimento da organização para manter supridas as necessidades de
competência dos processos. Neste sentido, se pode verificar que, a implementação de sistema
de gestão por competência associada a processos, pode ser considerada uma maneira de se
viabilizar novos arranjos organizacionais, possibilitando ao RH um novo campo conceitual e
estrutural para estabelecer como protagonista da inserção das pessoas nas organizações
contemporâneas.
A visão de processo garante uma estrutura de funcionamento e alinhamento estratégico
na gestão da operação da empresa, dimensionando e definindo os recursos com foco na
entrega e na visão de cliente (Burlton, 2001). Associando a questão da competência
evidencia-se a visibilidade da participação das pessoas, com clareza de papel e inserção na
dinâmica estratégica, possibilitando ao RH ser reconhecido como gestor do conhecimento na
organização, tendo como foco principal a Gestão de Mudança.
Conforme exposto, a Gestão Orientada por Competências quando associada à estrutura
por Processos tem como base o conhecimento do processo de trabalho para definir a forma
diferenciada e competitiva de organização das pessoas e dos demais recursos da empresa, uma
8O
vez que a competência tem sua base em características do indivíduo e emerge no contexto
profissional, como um "saber agir responsável e reconhecido ", e implica em saber mobilizar,
integrar 'recursos e transferir conhecimentos e capacidades em um contexto profissional
determinado (Le Bortef, 1994).
A proposta de introduzir a Gestão de Competência por Processo abre campo para
uma atuação de RH inserida na concepção da estratégia, além do que, ao alinhar o
entendimento das contribuições individuais e de grupos ao conceito de processos de negócio,
com uma comunicação clara das expectativas e do delivering, possibilita a inserção deste
poderoso recurso em uma estrutura previamente construída para garantir os outputs
estratégicos dentro deste contexto.
Destaca-se como uma importante contribuição da estrutura por processos, a garantia
da continuidade das operações dentro de uma abordagem estratégica em um processo de
mudança. Ressalta-se, que a importância de manutenção de uma estrutura, se reflete na
continuidade das operações durante a mudança, além de se tornar importante instrumento de
alinhamento e facilitador no processo de transição. Possibilita desta forma o desenvolvimento
de metodologia para criar e recriar o espaço de contribuição efetiva no processo produtivo e
dimensionar com alinhamento dos objetivos estratégicos.
Possibilita-se o início de uma nova forma de olhar para a Gestão das Pessoas,
buscando não somente sua integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas também
a integração da gestão de pessoas em si, e uma evolução do uso do conceito no
aprimoramento da gestão de pessoas, onde as competências humanas não mais derivam das
trajetórias de sucesso de pessoas dentro das organizações, e sim dos objetivos estratégicos e
das competências organizacionais, construindo uma organização sistemicamente organizada
de suporte aos processos de mudança e transição e garantindo a continuidade neste cenário
altamente fluido.
5.4
MODELO PROPOSTO
Esta dissertação originou da necessidade de construir as bases para criação de um novo
referencial teórico de Recursos Humanos. Objetivando o desenvolvimento de novas práticas
de gestão capazes de gerar e acompanhar as mudanças desejadas no ambiente organizacional,
propôs-se o modelo de Gestão por Competências alinhadas a Processos.
A metodologia proposta parte dos objetivos estratégicos estabelecidos para a
construção da Cadeia de Valor Institucional e definição dos processos de cada macro
processo. O modelo proposto foi desenvolvido pelo SAGE
-
Laboratório de Sistemas
Avançados de Gestão da Produção - para o projeto IBGE. A partir da Cadeia de Valor, macro
processo e processos definidos, constroem-se as Competências Institucionais e as
Competências por Processos, conforme apresentado a seguir (quadro 15)
Definição da Cadeia de Valor
Definição de competéncias institucionais
Desenvolviniento de competências internas
Definição dos processos de cada rnacroprocesso
Forinulação dos planos operaciotiais
Ckfiniçao clc coni{~et@nc~ai
por 1)rocc:so
Def~niçãode
indicadores dcdesen~pcnhoe r
m
equipes de cnd~vidi~o\
e
CaptaçiÍoe integração de competências externas
Quadro 15: Estrutura básica do processo de implementação do modelo - fonte: projeto IBGE
Gestão
de competência por processo
Propõe-se que a implementação de um projeto desta natureza deve ser efetivada
privilegiando o enfoque participativo, através de oficinas de trabalho, para facilitar o
envolvimento da liderança na desconstrução da visão departamental e construção de uma
nova maneira de enxergar a estrutura, a partir de uma visão sistêmica de produção - a visão
por processos.
É recomendado que, no início dos trabalhos, seja feita a capacitação sobre Gestão por
Processo e Gestão por Competência, tendo como objetivo nivelar o grupo e acordar
conceitos que serão utilizados nas oficinas, principalmente os que dizem respeito aos
pressupostos chaves da Gestão por Competência por Processo.
A dinâmica do projeto envolve a capacitação e atividades em grupo nas oficinas para
assimilação dos conteúdos a partir da análise dos trabalhos executados com o objetivo de
identificar inicialmente os macroprocessos que garantem o cumprimento da missão
institucional. Partindo do nível mais alto, que já expressa o alinhamento entre a ação
estratégica e operacional da organização, identifica os processos que viabilizam produzir, de
forma encadeada, valor para o cliente final. Dinâmicas com discussões em plenário devem ser
facilitados para desenvolvimento da modelagem da Cadeia de Valor que melhor represente o
agrupamento em macroprocessos dos processos de negócio.
Como passos seguintes, após a capacitação em ferramentas e conceitos da Gestão de
Pessoas por Competências, defmem-se as Competências Institucionais relacionadas à Cadeia
de Valor e as Competências Individuais por processo. A definição de competências por
processos possibilita a identificação de requisitos que permitem verificar a manifestação das
competências, provendo informações de apoio à decisão que orientam processos de
capacitação da organização para manter supridas as necessidades de competência dos
processos.
É recomendado prever no projeto, como uma etapa mais avançada, a identificação dos
gaps de competências para orientar a elaboração de planos de desenvolvimento individuais,
alinhados com os objetivos estratégicos e institucionais.
A seguir vejamos o quadro demonstrativo do Modelo Conceitual desenvolvido para
garantir o vínculo do Projeto de Planejamento Estratégico com o Projeto de Gestão de
Pessoas por Competências. O modelo proposto foi desenvolvido pelo SAGE (Laboratório de
Sistemas Avançados de Gestão da Produção) para o projeto IBGE. (Quadro 16)
Competências Institucionais
São habilidades e tecnologia diferenciadas que apóiam a Cadeia de Valor Institucional e
garantem uma vantagem estratégica/ competitiva sustentável a longo prazo.
Quadro 16 - Modelo Conceitual: Alinhamento da Gestão de Competência por processo com o Planejamento
Estratégico - fonte: projeto IBGE Gestão de competência por processo.
Cabe ressaltar importantes premissas a serem consideradas em um projeto de
implementação.
Inicialmente é necessário dedicar tempo para compor o conceito referencial para
Competência por Processo. Entende-se como etapa crítica da prática do gerenciamento de
projetos, a fixação da amplitude do estudo e a definição a ser utilizada acerca da noção de
competência. Conforme descrito no capítulo quatro, os diversos entendimentos conferidos ao
termo competência na literatura acadêmica impõem dificuldades substanciais à sua
objetivação. Independente do autor que se eleja como referência, cada um tende a imprimir no
conceito seja um detalhe, seja um elemento específico, que além de diferenciar sua
perspectiva dos demais também leva a entendimentos distintos entre as pessoas.
Deve-se também delimitar claramente o escopo da iniciativa e definir a metodologia a
ser utilizada, considerando a dificuldade de identificação de fonte que possa inspirar no
desenho da metodologia, pela ausência de referências acessíveis de organizações que tenham
implantado sistemas de Gestão por Competências por Processos.
Na sua dinâmica de funcionamento, um aspecto a ser cuidado, desde sua fase
preliminar, é a importância do processo de implementação do projeto para engajamento e
entendimento dos integrantes. Todos os participantes das oficinas, em todas as etapas, devem
empenhar-se para aprender a metodologia desenvolvida para o projeto, contribuindo de
maneira efetiva a partir de seu conhecimento em cada especificidade. Toma-se possível, desta
forma, se apropriar, durante o trabalho de construção nas oficinas da dinâmica do processo
para identificar as competências necessárias a partir dos papéis funcionais, mantendo o foco
nas definições estratégicas e na visão de futuro da organização.
Finalizando, é imprescindível destacar a importância de conhecer o nível de evolução
da Função de RH na organização. A gestão necessita ser avaliada previamente a definição
de implantação de um projeto dessa magnitude pela necessidade de identificar se o estágio de
desenvolvimento que se encontra, é compatível com a sua implementação.
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo analisar e compreender a lógica e os condicionantes
dos Processos de Gerenciamento de RH, destacando o Sistema de Gestão por Competência,
para sugerir aspectos relevantes que devem estar presentes num novo referencial teórico
para Gestão de Pessoas, recriando o espaço para Gestão de RI3
Nessa trajetória de investigação, questões a serem decifradas ainda persistem, tais
como: o RH trabalha a serviço de quem? Como vencer o paradoxo inerente à sua própria
posição? Como ganhar respeito pela sua inserção, sem entrar no jogo?
A tão solicitada visão romântica do RH de ajudar os empregados não se sustenta no
tempo e na realidade do ambiente sócio econômico, emergindo a necessidade de sair do papel
de protetor dos interesses dos trabalhadores ou dos empresários e buscar um ponto de
equilíbrio nessa relação a partir do entendimento da abrangência e das limitações de seu
papel, desenvolvendo instrumentos de gestão que trabalhem para acelerar e qualificar o
processo de inserção do individuo na organização.
Sistemas e ferramentas que facilitem e viabilizem a sua inserção dentro de todo este
contexto de mudança, de perda de vinculo e de necessidade frenética de sobrevivência, sem
saber nem por onde começar pode elevar a inserção do homem no contexto organizacional a
partir da compreensão de seu papel e da sua contribuição. O sistema de gestão por
competência facilita o entendimento do que se necessita para atingir o resultado e ao inserir a
gestão por processo instrumentaliza-se a forma de atingir garantindo uma estrutura no
ambiente de mudança
Propôs-se demonstrar neste trabalho, coerente ao modelo preconizado teoricamente
por Ulrich, somado aos resultados das pesquisas apresentadas no capítulo quatro deste
trabalho, sobre competências esperadas do profissional de RH, que a Gestão por
Competências por Processos possibilita redirecionar o foco dessa função na empresa,
compartilhando o teor das orientações defendidas pelo autor. Segundo os autores citados, os
profissionais da área precisam estar preparados para transitar simultaneamente entre as
dimensões estratégicas e operacionais, participando da definição da organização e
garantindo a estrutura para funcionar, com a visibilidade da contribuição das pessoas
86
para o resultado. Ao analisar as duas competências carentes de maior investimento,
conforme apresentado no capítulo quatro deste estudo: Arquiteto da Estratégia e Aliado do
Negócio e os fatores que as compõem, fica evidenciada a necessidade de desenvolver
sistemas que possibilitem: O envolvimento de RH no processo de desenho da estratégia do
negócio, o entendimento e identificação dos Processos Chave e o seu respectivo
alinhamento com a Direção Estratégica escolhida e com a Proposta de Valor do Negócio.
Inspirados nas concepções de gestão que vinculam a formulação de Políticas de RH à
Estratégia, propôs-se neste estudo adotar uma Estrutura de Processos articulando a Gestão
de Competências, para sugerir aspectos relevantes que devem estar presentes na formulação
conceitual de uma metodologia para inserção do profissional de RH com uma consistência
amplificada. Apropriando dos conceitos onde os processos estruturam a dinâmica
organizacional partind.0-se dos processos chave - mantendo-se o link com Objetivos
Estratégicos e Processos Chaves
-
envolve-se o RH na articulação da consciência deste
processo, permitindo obter melhor sincronia entre o intento estratégico, as competências
organizacionais e as individuais, possibilitando o ajuste fino entre os três aspectos.
Além disso, um exame mais detido desta questão permite formular conjecturas de
alcance mais amplo, ou seja, as empresas associam a elaboração do seu sistema de gestão por
competências à construção de capacidades competitivas, na medida em que o vinculam à
dimensão estratégica do negócio e ao desempenho. Portanto, buscam explicitar para si
mesmas "capacidades distintivas" e elementos capazes de diferenciá-las estrategicamente de
suas congêneres.
Em outras palavras, ao invés de padrões, prevalecem nesses sistemas,
idiossincrasias e singularidades, apontando que as empresas tendem a institucionalizar
nestes sistemas suas práticas singulares, fato que além de evidenciar empiricamente a
variedade de perspectivas e interpretações associadas ao vocábulo competência, permite
inferir que estes materializam capacidades empresariais.
De maneira conclusiva, é possível observar, ainda, no plano teórico, que uma das
características distintivas da literatura
-
e da mídia
-
atual de negócios, é sublinhar a
persistência das mudanças a que estão submetidas as organizações, tanto no plano interno
quanto externo. Nesta perspectiva, o campo do gerenciamento tem sido permanentemente
questionado como urna área altamente suscetível a modismos.
Assim, não. seria infundado pensar que o tema da competência viesse a se constituir
como mais uma daquelas "soluções milagrosas" que cotidianamente são oferecidas a
dirigentes e gestores. A despeito dos riscos reais contidos nesta postulação, a visão de
inúmeros analistas demonstra que não é esse o caso. A percepção é que o tema competência, e
agora competência por processos, e seus desdobramentos, tanto no plano teórico quanto no
plano concreto das práticas de gerenciamento, pode representar uma extraordinária
revitalização do campo da Organização e Gestão de Pessoas. Isto se justifica, por exemplo,
no avanço das discussões e debates no mundo acadêmico, no crescimento do número de
publicações, nas iniciativas empresariais e, mais importante, no reconhecimento dos limites
da perspectiva convencional da Gestão de Pessoas, fundadas em noções estreitas do
trabalho humano, para o gerenciamento eficaz de novos padrões de organização.
Não obstante aspectos relacionados a limitações desta pesquisa impostas pelo próprio
pioneirismo da abordagem proposta de competência por processos, que limitou a observação
empírica de casos de implementação do referido sistema, espera-se que o esforço no
desenvolvimento do presente estudo tenha sido útil ao aprimoramento dos conhecimentos de
gestão estratégica de pessoas, transformando-se em sugestões para trabalhos e discussões
futuras.
As organizações estão sendo intensamente chamadas a aperfeiçoar suas práticas de
gestão. Neste contexto, a adoção de sistemas de Gestão Integrada de Pessoas por
Competências e Processos é, reconhecidamente, uma prioridade. Tais sistemas visam
garantir que as competências individuais estejam permanentemente gerando e sustentando as
competências institucionais, necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da
organização.
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