gestão de estoques em farmácias hospitalares

Transcrição

GESTÃO
DE
ESTOQUES
EM
FARMÁCIAS
HOSPITALARES
ORGANIZAÇÃO E INTELIGÊNCIA:
OS RESULTADOS APARECEM NA HORA.
Principal desafio da Farmácia Hospitalar moderna:
garantir a máxima disponibilidade de produto, com o
menor nível de estoque possível
ITEM I: INTRODUÇÃO:
A gestão de estoques, quando presente no dia-a-dia das empresas, permite importantes ganhos,
como eficiência, redução de falhas e custos, rapidez, confiabilidade e capacidade de
rastreamento.
Em função do volume de dados e da complexidade dos processos, envolve uma série de
procedimentos, pois afeta dois aspectos cruciais do negócio: a disponibilidade do produto e o
custo, ambos com impacto direto no resultado ou na rentabilidade.
O grande desafio é encontrar o equilíbrio entre essas variáveis: se a política adotada tenta
assegurar a disponibilidade aumentando o estoque, impacta diretamente nos custos relativos à
sua manutenção, como capital de giro e armazenamento. Por outro lado, se para cortar os custos
os estoques são demasiadamente reduzidos, corre-se o grande risco de não atender ao cliente.
A gestão de estoques pode ser subdividida em dois grupos de atividades: operacionais e
estratégicas. No primeiro, a busca é pela eficiência dos controles relativos à movimentação de
produtos: avaliação e registro de todas as movimentações físicas, recebimento, conferência,
armazenagem e dispensação.
No item estratégico, os objetivos são os modelos de reposição baseados em informações mais
avançadas, que visam compartilhar dados de distribuição e estoques, para que a ação de
reposição seja mais eficiente e ágil.
Nas Farmácias Hospitalares, a gestão de estoques é ferramenta fundamental para a eficiência de
prestação dos serviços farmacêuticos e deve ter como meta primordial evitar a ruptura dos
níveis de estoque, o que determinaria a interrupção das atividades assistenciais.
É obrigação do farmacêutico o estabelecimento e manutenção de padrões que assegurem a
qualidade, a escolha das fontes de suprimento, a especificação adequada dos produtos para
auxiliar na prescrição dos medicamentos, as decisões técnicas relativas às aquisições, o controle
dos estoques, o armazenamento apropriado e o uso seguro de todos os fármacos e insumos.
Estas responsabilidades não podem ser delegadas a outro profissional, porque estas avaliações
requerem conhecimento profissional e julgamentos os quais somente o farmacêutico está apto a
fazer é este profissional que responde ética e juridicamente pelas questões relativas aos
medicamentos.
Quando bem administrada, a gestão de estoques permite que o farmacêutico diminua seu tempo
na dedicação a tarefas administrativas, poupe espaço de armazenamento, aumente a
produtividade pessoal, ajude na racionalização da terapêutica, permita contenção de gastos com
medicamentos e seja fonte de informação às autoridades sanitárias.
A situação mais conveniente é quando a média de estoque na central de abastecimento
farmacêutico oscila entre 15 e 30 dias, porém, sabemos que em algumas instituições,
principalmente alguns órgãos públicos, essa situação é impraticável, devido aos riscos inerentes
à burocracia regulamentar.
As empresas comerciais e industriais têm investido grande quantidade de capital na contratação
de serviços, na utilização de mão de obra especializada e em tecnologia para trabalhar com
níveis de estoque os mais baixos possíveis, devido ao elevado custo de manutenção de
estoques, ao elevado custo de captação do capital e à necessidade de disponibilidade de capital
para aporte de tecnologia e investimento em outras atividades mais lucrativas e menos
dispendiosas.
Desta forma, a redução de estoques, aliada ao seu controle rigoroso e seguro, permite que as
empresas possam desviar capital para investimento e lucro de forma rápida, sem incorrer na
imobilização deste capital em estoques, que não gera lucro e ocasionalmente transforma-se em
perdas.
Em relação às instituições hospitalares, a necessidade de investimento na diversificação dos
serviços oferecidos, para conferir maior grau de ocupação à capacidade física instalada e
justificar o investimento realizado nos modernos e caros equipamentos, aliada à complexidade
cada vez maior dos métodos de diagnóstico e tratamento e à crescente oferta de novos
fármacos, torna a tarefa da Farmácia bastante complexa, porém imperativa para a administração
farmacêutica na competição dos recursos, devido à diversidade de patologias para atendimento
e aos desafios financeiros enfrentados por qualquer empresa.
Reduzir estoques não é tarefa isolada; implica na adoção de várias funções logísticas impondo
maior eficiência nas atividades de controle e armazenamento, processamento de pedidos,
distribuição, administração e conta hospitalar. Caso contrário, haverá ruptura no fornecimento
para o cliente (pessoal técnico e paciente).
ITEM II: CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MATERIAIS:
Logística:
Segundo o Council of Logistics Management, “Logística é o processo de planejar,
implementar e controlar o fluxo e armazenagem, eficaz e eficiente em termos de custos, de
matérias-primas, materiais em elaboração e produtos acabados, bem como as Informações
correlatas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às
exigências dos clientes”, ou seja, é o processo de abastecer os clientes, através de técnicas que
asseguram a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, ao preço certo, na hora
certa, sem avarias e acompanhado de documentação correta.
Os três elementos envolvidos nas operações logísticas são o gerenciamento de materiais, que
envolve a aquisição e o recebimento de matérias primas e produtos (transporte interno e
armazenamento); o fluxo de materiais, ou seja, a habilidade de localizar e agendar as etapas
finais (gerenciamento de informações, marcação de produtos, rotulagem e empacotamento) e a
distribuição física que é o fornecimento dos produtos aos consumidores, o recebimento e o
registro das devoluções.
ITEM 2.1 - PRINCÍPIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:
David Anderson & cols definiram como princípios da cadeia de suprimentos a garantia de
satisfação dos clientes ao mesmo tempo em que visam o crescimento da empresa, ou seja, é
necessário avaliar a necessidade específica de cada cliente, adaptando a cadeia de suprimentos
para fornecer diferentes tipos de serviços da maneira mais “lucrativa” possível. Para isso, é
imprescindível:
- Estabelecer critérios e rotinas de atendimento diferenciado para cada um deles, para não
sobrecarregar a rotina do serviço;
- personalizar os procedimentos da rede logística, empregando as ferramentas disponíveis para
atender aos clientes;
- ouvir os sinais de variação de consumo (e disponibilizar tempo para planejamento e avaliação
dessa variação);
- gerenciar as fontes de suprimento para reduzir o custo total dos próprios produtos e dos
serviços de fornecimento, estabelecendo contatos estratégicos com fornecedores de modo a
planejar o fornecimento eficiente;
- desenvolver estratégia de funcionamento da cadeia de suprimentos, para suportar níveis
múltiplos de decisão e fornecer visão clara do fluxo de produtos, dos serviços e da informação;
- adotar medidas de aumento de desempenho da cadeia, com aferições que permitam pontuar
níveis de perigo, para induzir a correções automáticas e imediatas.
Os princípios anteriormente mostrados poderiam ser configurados na forma de um modelo,
fundamentado em quatro princípios, para ajudar a gerência farmacêutica a avaliar a cadeia de
suprimentos e evidenciar os pontos falhos, empregando um melhor critério gerencial:
1º. Planejamento:
Levantamento e captação de informações sobre os recursos financeiros disponíveis,
estabelecimento das necessidades de consumo, planejamento de inventários, avaliação das
necessidades de distribuição de materiais e esboço da capacidade de todos os serviços.
As ações de planejamento requerem a tomada de decisões, a configuração da cadeia de
suprimentos, o planejamento da capacidade de atendimento e o gerenciamento da padronização
de produtos.
2º. Abastecimento:
As ações de abastecimento são: aquisição, recebimento, inspeção, armazenamento e
dispensação dos produtos.
Para estes procedimentos é necessária a administração de bancos de preços, a avaliação da
qualidade, a certificação de fornecedores e o retorno das informações, bem como o
estabelecimento de exigências contratuais e condições de pagamento.
3º. Execução:
O gerenciamento prático implica nas ações de solicitação e recepção de materiais, produção e
teste dos produtos, armazenamento, embalagem e dispensação.
É indispensável, então, a avaliação da necessidade de mudanças no sistema, mobiliário,
equipamentos, melhoria da qualidade dos serviços produzidos e agendamento de compras.
4º. Dispensação ou fornecimento:
Suas ações relacionam-se com a implantação e manutenção de pedidos, manutenção de base de
dados de medicamentos e clientes, criação de rótulos e embalagens específicas, consolidação de
prescrições e dispensação de produtos.
Os modelos operacionais poderiam ser representados na seguinte tabela:
PLANEJAMENTO
Captação de informações
Aquisição, recebimento, inspeção
Dispensação, embalagem
Manutenção de bases de dados
GERENCIAMENTO
Tomada de decisões
Certificação de fornecedores e produtos,
administração de bancos de preços
Mudanças na engenharia, melhoria da qualidade
Análise de dados.
ITEM 2.2 – O PROCESSO DE UTILIZAÇÃO DE MEDICAMENTOS:
A competitividade entre os diversos serviços hospitalares cria a necessidade de implantação de
uma postura gerencial mais eficaz, pois o administrador hospitalar (sob pressão dos gestores)
exerce a cada dia maior pressão sobre o custo da terapia medicamentosa e sobre o custo total
dos estoques do serviço de farmácia, exigindo justificativas para os desembolsos dos recursos.
Esta é, possivelmente, uma das tarefas mais complicadas para os profissionais responsáveis por
farmácias hospitalares, estejam elas no âmbito público ou privado, pois representa um desafio
frente ao grau de complexidade no fornecimento de explicações relativas ao custo/benefício,
junto à administração.
Embora esta seja uma entre as dezenas de atividades do gerente farmacêutico, possui especial
importância, porque evidencia a capacidade administrativa deste profissional junto à
administração hospitalar.
Devemos entender, no entanto, que a responsabilidade sobre os custos abrange do preço do
produto ao processo global de fornecimento e que nem sempre o menor preço representa o
menor custo. Somente o profissional farmacêutico tem competência técnica para definir o
melhor produto a ser utilizado.
O processo de utilização dos medicamentos é um sistema contínuo, que começa com a
percepção da necessidade de utilização do fármaco e termina com a avaliação de sua eficácia
no paciente.
Até o medicamento ser administrado ao paciente ele passa por uma série de etapas, onde
são necessárias várias medidas para garantir isenção de erros previsíveis, que podem
ocorrer em cada um dos procedimentos desse complexo processo. Os seguintes passos
servem para ilustrar esta complexidade:
Prescrição
Avaliar o
paciente
Documentação
transcrever a
prescrição (*)
Dispensação
rever a
prescrição
Administração
rever a
prescrição
estabelecer a
necessidade
do uso do
medicamento
selecionar o
medicamento
correto
transmitir /
enviar à
farmácia
rever
precauções,
interações e
alergias
confirmar a
transcrição, se
necessário
confirmar a
transcrição
determinar as
interações e
alergias
prescrever o
medicamento
contatar o
prescritor, se
necessário
preparar o
medicamento
distribuir o
medicamento
Monitoramento
avaliar a
resposta do
paciente
registrar e
documentar os
resultados
obtidos
rever
precauções,
interações e
alergias
preparar o
medicamento
avaliar o
paciente
administrar o
medicamento
(*) Esta etapa não se aplica a todos os Sistemas de Distribuição de Medicamentos
Para garantir esta continuidade, impõe-se a seleção do regime terapêutico, a dispensação do
produto, a administração ao paciente, o monitoramento dos efeitos adversos e a manutenção do
tratamento do paciente por ocasião da alta, além do estabelecimento de padrões mínimos de
controle de custos e estoques na farmácia hospitalar. Alguns padrões são facilmente
identificáveis, pela pressão que exercem sobre os custos dos serviços farmacêuticos e sobre os
níveis de estoques:
- Custo do processo de utilização: na identificação de áreas que possam sofrer redução
potencial de custos, é imperativo que a chefia da farmácia avalie os benefícios e os custos de
todo o processo de utilização dos medicamentos, sem que o processo de redução de estoques
induza a qualquer diminuição da qualidade dos produtos oferecidos.
- Qualidade, eficiência, eficácia e segurança: cada vez mais, as atenções são direcionadas para a
análise da utilização de medicamentos em determinadas comunidades ou em grupos de
pacientes em relação à eficácia, eficiência e segurança, pois os fármacos produzidos atualmente
se mostram mais específicos e muito mais potentes. No entanto, deve-se prestar muita atenção à
pressão da indústria sobre a introdução de novos fármacos, com custos muito maiores, que em
sua maioria não representam nenhuma melhoria na qualidade final dos tratamentos.
- Fontes de recursos hospitalares: as decisões que uma diretoria de hospital pode tomar vêm,
cada vez mais, impregnadas por elementos externos, principalmente Leis, disposições
governamentais e problemas de financiamento. O administrador hospitalar por sua vez, em
qualquer dos aspectos no campo da saúde, deve zelar não só por uma boa gestão econômica e
administrativa, como também tornar esta gestão compatível com a melhor assistência possível e
com o progresso técnico/científico da medicina.
- Competição entre serviços: esta consideração impõe que o serviço de farmácia deva competir
igualmente com outros serviços do hospital para obtenção de recursos necessários. É
imperativo demonstrar que o gasto com medicamentos na unidade hospitalar pode ser revertido
em benefícios para a instituição, para o serviço de farmácia não ser simplesmente rotulado
como “gastador”.
ITEM 2.3. - BENEFÍCIOS DA REDUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE:
Vários fatores estão motivando os administradores a disponibilizar os materiais ao cliente,
utilizando menores níveis de estoque. Dentre eles, destacamos os seguintes:
- Grande diversidade de produtos, tornando mais complexa a atividade de gestão de estoque,
dos pontos de ressuprimento e dos estoques de segurança;
- Maior número de empresas oferecendo produtos similares, tornando a oferta de produtos
mais confiável, em relação à entrega;
- Elevado custo do capital face às proibitivas taxas de juros, tornando mais onerosas a posse e
a manutenção dos estoques, pois significam capital imobilizado;
- Maior controle dos inventários, evitando perdas, desvios, erros e uso indevido (não
autorizado);
- Melhor controle do uso de produtos e serviços evitando perdas conseqüentes de falta de
faturamento (garantia de inclusão dos medicamentos nas contas hospitalares).
O aumento da eficiência das operações de movimentação de materiais (transporte,
armazenagem e processamento de pedidos) pressiona para baixo a curva de custos unitários,
permitindo gerenciamento de lotes de ressuprimento menores, sem afetar a disponibilidade dos
produtos aos clientes. O surgimento de empresas de operação logística na área farmacêutica, a
maior possibilidade de formação de parcerias de fornecimento, de contratos de fornecimento
por grupos de produtos (mesmo nos serviços públicos) e a adoção de tecnologias que permitem
a troca de informações de forma ágil são fatores que contribuíram decisivamente para conferir
segurança nas operações, administrando níveis baixos de estoque.
ITEM III – A DINÂMICA DO FLUXO DE MATERIAIS:
O sistema de distribuição de medicamentos adotado pela farmácia tem influência direta na
redução mais eficaz dos níveis de estoque. Quanto mais centralizada na farmácia estiver a
distribuição, maior será a garantia de se trabalhar com níveis mais baixos de estoque. Fica fácil
de entender que nos sistemas convencionais onde são remetidos medicamentos baseados em
estimativas de consumo por parte de postos de enfermagem, os medicamentos estão na
realidade sendo estocados nas clínicas, o que dificulta o seu controle, favorece o seu uso
inadequado e potencializa a possibilidade de erros. O sistema mais conveniente é o de dose
unitária, onde a farmácia poderá informar a qualquer tempo a real situação dos níveis de
estoque da instituição. Estes sistemas, quando empregados, podem reduzir os custos gerais com
medicamentos em até 60 %.
Imaginemos uma situação ideal, onde o consumo médio de um determinado medicamento seja
facilmente previsível - permitindo-se saber exatamente quando o nível de estoque chegará a
zero - e o fornecimento seja, da mesma forma, previsível em seu tempo de chegada, em
quantidade e preço. O momento do reabastecimento, então, é facilmente determinado, ao se
alcançar certo nível de estoque, pois sabe-se exatamente qual o momento do reabastecimento,
para estabelecer a chegada dos novos lotes de produtos. O ponto de pedido pode ser estimado
com precisão quando se alcança determinado nível de estoque (%).
Esta situação só ocorre em empresas que não estão sujeitas a mudanças de protocolos ou a
sazonalidades e onde o ressuprimento pode ser estabelecido através de contratos de
fornecimento. O ponto de pedido é calculado simplesmente através da multiplicação da taxa de
consumo média pelo tempo de entrega. Deste modo, o cálculo dos parâmetros pode ser feito
aplicando-se a fórmula:
onde:
PP = ponto de pedido
C = taxa de consumo média
TE = tempo de entrega
PP = C * TE
DINÂMICA DA GESTÃO DE
ESTOQUES
CONDIÇÃO
IDEAL
ESTOQUE
PONTO
DE
PEDIDO
TEMPO
MOMENTO
DE PEDIR
MOMENTO DO
REABASTECIMENTO
No entanto, esta situação dita ideal não existe na administração farmacêutica hospitalar, pois
raríssimos são os produtos para os quais não existe alguma incerteza, seja ela de consumo ou de
fornecimento, levando-se em consideração as sazonalidades de consumo, os novos
lançamentos, os modismos prescritivos, a irregularidade de fornecimento por distribuidores e
indústrias, a atuação do marketing na promoção de determinados produtos influenciando a
prescrição médica, os atendimentos de emergência e outros fatores que dificultam a previsão da
taxa real de consumo. Além disso, o ressuprimento pode alterar-se, ocasionando atrasos na
entrega. No caso das instituições públicas, os atrasos na emissão de empenhos, os prazos legais
para publicação e desembolso de recursos e as licitações canceladas ou sob júdice podem levar
a situações de difícil controle, tornando imperativa a adoção de uma política de manutenção de
estoques de segurança (que irão variar de acordo com o produto ou com a situação
político/econômica de cada instituição), para garantir que não haverá falta de estoque, mesmo
que haja algum eventual aumento de consumo ou que haja atraso nos prazos de fornecimento
estabelecidos. Esta incerteza dos serviços públicos pode ser minimizada com contratos de
fornecimento.
A fórmula para cálculo dos parâmetros de reposição de estoques altera-se, na medida em que é
necessário acrescentar o estoque de segurança:
onde:
PP = ponto de pedido
C = taxa de consumo média
T = tempo de entrega
ES = estoque de segurança
PP = C * T + ES
CONDIÇÃO
REAL
ESTOQUE
TEMPO
ESTOQUE DE
SEGURANÇA
MOMENTO DO
REABASTECIMENTO
ITEM 3.1 – CUSTO DE MANUTENÇÃO DE ESTOQUES:
O custo de manutenção de estoque é o custo necessário para mantê-lo disponível, ou seja, é a
despesa financeira que estima o percentual de capital imobilizado em estoque. Este custo pode
ser calculado a partir da multiplicação de uma taxa de manutenção sobre o valor do estoque
médio, tido como a metade da quantidade estimada para a compra, acrescida do estoque de
segurança.
EM = Q/2 + ES
Tomemos como exemplo que o custo anual de manutenção de estoque, calculado em 20%,
para um hospital com R$1 milhão de estoque médio, é R$200 mil. Embora essa matemática
seja extremamente simples, o cálculo do custo percentual de manutenção de estoque não é
simples, pois existem incluídos no custo de manutenção de estoque o custo de capital, perdas,
armazenamento e impostos (a tabela abaixo resume as variações desses custos). O valor final é
expresso em percentual, que por sua vez, é multiplicado pelo valor do estoque médio para
chegar ao custo de manutenção de estoque. Quando este cálculo considera um grande número
de produtos, são necessárias numerosas análises. Enquanto o custo de capital do estoque médio
pode ser facilmente calculado, os custos de perdas, armazenamento e impostos podem variar,
dependendo da natureza de cada produto. Uma vez acordado o valor para cálculo do custo de
manutenção de estoque, esse valor deve ser mantido constante para todas as análises do sistema
logístico.
Componentes do custo de manutenção de estoque
Componente
Capital
Impostos
Seguro
Perdas
Armazenamento
Total
Custo de Capital
Média
25%
1%
0,05%
1,2%
2%
19,25%
Faixa
8 – 40%
0,5 – 2%
0 – 2%
0,5 – 2%
0 – 4%
9 – 50%
O aspecto mais controverso do custo de manutenção de estoque é a determinação da taxa mais
apropriada a ser aplicada ao capital investido. A experiência de muitas empresas mostra que os
valores variam entre a taxa de juros básica (prime rate) e 25%. O cálculo com a taxa de juros
básica ou qualquer outra praticada pelo setor financeiro é uma estimativa da aplicação do
capital que o mercado estaria disposto a remunerar, se este não estivesse sido investido em
estoque. Por isso, os recursos investidos em estoque perdem seu poder de gerar lucro,
restringem a disponibilidade de capital e limitam outros investimentos.
Impostos
A alíquota de imposto e a base de cálculo geralmente diferem em cada região. Normalmente, o
imposto é calculado sobre o volume de estoque em determinado dia do ano, ou sobre o estoque
médio de um determinado período. Algumas regiões não tributam estoque.
Seguro
Quando utilizado, o custo do seguro é normalmente calculado com base em uma estimativa do
risco, ou exposição a um risco, em determinado período de tempo, relativos à natureza dos
produtos e das condições de armazenamento. Produtos de grande valor que podem estar
facilmente sujeitos a roubo e produtos perigosos, como combustíveis, têm custos de seguro
mais elevados. O custo de seguro também depende de características preventivas existentes em
instalações, como câmaras de segurança ou sistemas automáticos de prevenção de incêndio.
Perdas por caducidade ou desvios
Os cálculos deste custo são baseados na quantidade de produtos que devem ser destruídos. O
custo das perdas deve ser tratado com cautela e deve ser limitado à perda direta relativa ao
armazenamento de estoque.
Armazenamento
O custo do armazenamento refere-se ao custo da permanência do estoque em instalações, sem
considerar o custo de manuseio do produto. Esse custo deve ser atribuído especificamente a
produtos, pois não tem relação direta com o valor do estoque. Em almoxarifados próprios, a
despesa de depreciação anual deve ser apropriada através de taxa padrão por metro quadrado ou
por metro cúbico. O custo da ocupação anual para um determinado produto pode ser calculado
multiplicando-se a quantidade de dias em que o espaço físico foi utilizado, pela taxa diária
padrão vigente para o ano. O valor apurado pode então ser dividido pela quantidade de
unidades do produto processado no almoxarifado, para apurar o custo médio de armazenamento
por unidade de produto.
Para ilustrar a importância dos estoques no retorno sobre o investimento das empresas, através
da observação do fluxo esquemático abaixo, podemos observar que pequena redução dos
estoques representa aumento significativo no giro dos produtos e no retorno do investimento.
Um menor nível de estoque disponibiliza também o capital que pode ser reinvestido em
operações de melhoria dos resultados gerais das empresas.
U$ 5.000.000
U$ 4.750.000
RECEITA
DE
CONSUMO
U$ 250.000
LUCRO
CUSTOS
12,5%
U$ 500.000
U$ 400.000
U$ 200.000
U$ 300.000
RETORNO
SOBRE
INVESTIMENTO
ESTOQUE
CONTAS A
RECEBER
CAIXA
(+)
13,15%
U$ 2.000.000
(+)
(+)
ATIVO
TOTAL
U$ 1.900.000
ATIVO
U$ 1.000.000
IMOBILIZADO
Um principal componente do custo de manutenção de estoque é o custo do capital investido.
Um estoque de R$100.000,00, por exemplo, significa uma falta de capital de R$100.000,00
para outros usos. O valor de US$100.000,00 tem que ser tomado emprestado como capital de
giro, ou ser extraído dos lucros acumulados da empresa. No primeiro caso, a empresa arcará
com os respectivos encargos financeiros. No segundo caso, a empresa não pode investir o valor
em outros projetos.
Embora o custo de manutenção de estoque não apareça diretamente em demonstrativos de
resultado como outros custos logísticos (de dispensação, por exemplo), fica claro, pela
exposição acima, que esse custo tem um impacto significativo na situação econômico /
financeira da empresa, por representar um custo importante e real.
O custo de manutenção de estoque pode ser interpretado pela empresa de duas maneiras:
1 - custo equivalente ao custo financeiro de captação de recursos no mercado (12%) ou
2 - receber o mesmo tratamento do capital investido em setores produtivos da empresa (40%).
Por isso, a importância dos custos de manutenção de estoques elevados é extremamente
significativa na saúde financeira da empresa e os investimentos na sua redução devem ser
constantemente trabalhados.
ITEM 3.2 - FATORES QUE INTERFEREM NOS CUSTOS DOS
ESTOQUES:
1) Medicamentos fabricados por terceiros x medicamentos produzidos na farmácia:
Os medicamentos de produção interna ou própria têm menor custo porque não sofrem a taxação
dos custos diretos e indiretos, ou da lucratividade do fabricante.
Esta situação não se aplica à maioria das farmácias hospitalares, pois o investimento não
compensaria a demanda de produtos.
2) Medicamentos de referência x genéricos x similares:
O advento dos genéricos, sem dúvida, trouxe a garantia de produtos com maior confiabilidade
ao mercado de medicamentos, pressionando os preços para baixo e uma sensível redução dos
custos com medicamentos. Os medicamentos similares, também representam uma alternativa
para pressionar os custos para baixo, porém, devemos adotar critérios técnicos e regulamentares
na escolha dos fornecedores desses produtos. Um exemplo é a certificação técnica da empresa
e, quando necessário, do próprio produto.
A regulamentação prevê a necessidade de testagem destes produtos para os próximos anos,
conforme descrito na Resolução ANVISA RDC nº 133, de 02 de junho de 2003.
3) Transporte:
O transporte é o principal componente do sistema logístico. Sua importância pode ser medida
através de pelo menos três indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O transporte
representa, em média, 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais
que o dobro do lucro. Além disso, o transporte tem um papel preponderante na qualidade dos
serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a segurança
dos produtos.
Importante ressaltar que os valores acima apresentados podem variar de acordo com o setor e
com a empresa. A participação no faturamento, que em média é de 3,5%, pode variar, por
exemplo, de 0,8% no caso da indústria farmacêutica, já os fornecedores de soluções parenterais
de grande volume têm frete de 8%, a 7,1% no caso da indústria de papel e celulose. Como regra
geral, quanto menor o valor agregado do produto, maior a participação das despesas de
transporte no faturamento da empresa.
Embora o surgimento de operadoras logísticas no mercado hospitalar tenha reduzido em muito
o impacto do preço frente ao custo final dos produtos farmacêuticos, para produtos que tem
volume e peso elevado (grandes soluções) o frete é um componente importante do custo e a
avaliação do modelo de gestão de estoque para estas soluções deve ser criteriosamente
realizada.
4) Impostos:
O principal componente no qual as empresas devem estar atentas é a substituição tributária
praticada em alguns estados. Todo processo de aquisição deve observar se há inclusão desses
impostos no preço final do produto e considerar o possível prolongamento do tempo do ciclo de
atividades, pela distância física entre o fornecedor a farmácia.
5) Fabricantes e distribuidores:
Sempre que possível toda a aquisição deve ser feita em fabricantes. Mesmo que hoje os
distribuidores e transportadores sejam co-responsáveis pelos cuidados que interferem na
qualidade final dos produtos e que os mesmos tenham que ser certificados pela ANVISA
(portaria nº 802 – 31/12/98), face às dificuldades da fiscalização, sabemos que muitas dessas
empresas não apresentam os padrões mínimos de qualidade exigidos para trabalhar com
medicamentos.
Uma das certificações de seus fornecedores deve ser a verificação das condições de transporte
dos produtos adquiridos. (Você já parou para ver como seu produto foi transportado e está
sendo entregue?)
6) Características da aquisição:
A aquisição de medicamentos, germicidas e produtos para a saúde selecionados para uso
hospitalar é um processo relacionado às decisões sobre qualidade e custo, além do vínculo com
o gerenciamento da produção, fracionamento e controle dos mesmos, quando passíveis de
semi-industrialização pela farmácia.
Sempre que possível, todas as aquisições devem ser realizadas através de uma licitação, para
aumentar a competitividade e diminuir os custos. É necessário lembrar que o produto que se
precisa adquirir pode ser exatamente aquele que algum fornecedor precise vender. Então, a
compra bem programada provê tempo suficiente para uma ampla negociação com
fornecedores.
7) Embalagens:
Embalagens hospitalares são sempre mais baratas e esta forma de fornecimento deve ser
incentivada para diminuir os custos totais com os medicamentos.
ITEM IV: CONTROLE DE ESTOQUES:
Podemos definir estoque como o conjunto de artigos armazenados à espera de utilização mais
ou menos próxima, que permita fornecimento quando necessário, sem que seja imposto atraso
de fornecimento por deficiência de produção ou entrega.
O controle dos estoques é uma tarefa imprescindível para a implementação da política de
estoques. Sua principal função é o acompanhamento da variação das quantidades disponíveis
ao longo do tempo. Estas funções podem ser desempenhadas manualmente ou por computador.
As principais diferenças são a velocidade, a precisão e o custo.
A gestão de estoques na instituição deve implantar as normas e os procedimentos para controle
dos níveis de estoque e definir os parâmetros de ressuprimento
ITEM 4.1 - CONTROLE PERMANENTE DE ESTOQUES.
Utiliza a verificação diária das necessidades de ressuprimento, exigindo um rígido controle das
quantidades de todos os produtos. Na sua implantação devem ser definidos os momentos de
ressuprimento, as quantidades a serem solicitadas e a rotina para verificação das flutuações de
consumo ao longo do tempo.
Neste tipo de controle, o cálculo do momento do ressuprimento deve ser feito na aplicação da
seguinte fórmula:
MR = C x T + ES
Onde:
MR = ponto de ressuprimento em unidades
C = consumo médio diário
T = tempo médio de ressuprimento em dias
ES = estoque de segurança em unidades
Exemplificando, poderíamos supor a seguinte situação:
Produto - Dipirona sódica 1 g (500 mg/ml - 2 ml)
Consumo médio diário = 20 unidades
Tempo médio para ressuprimento em dias = 10 dias
Supondo que não existem incertezas, o estoque de segurança será igual a zero.
MR = 20 unidades/dia x 10 dias + 0 = 200 unidades
No controle permanente de estoques, o estoque médio é calculado pela fórmula:
E = Q / 2 + ES
Onde:
E = estoque médio
Q = quantidade do pedido
ES = quantidade do estoque de segurança
Aplicando-se a fórmula no exemplo anterior, temos:
E = 200/2 + 0 = 100
Logo, podemos afirmar que o controle permanente de estoques é ditado por duas premissas:
O pedido dos produtos é colocado quando se atinge o momento de ressuprimento e o
monitoramento dos estoques é feito continuamente. Caso contrário, os parâmetros MR e Q
devem ser aperfeiçoados.
ITEM 4.2 - CONTROLE PERIÓDICO DE ESTOQUES.
Este controle diferencia-se do controle permanente pela frequência, podendo ser semanal ou
mensal. Dessa forma, o momento do ressuprimento deve ser ajustado para o intervalo entre
duas contagens sucessivas.
MR = C(T + P/2) + ES
Onde:
MR = momento do ressuprimento
T = tempo médio de ressuprimento
P = período de tempo entre duas contagens sucessivas
Como a contagem de estoque ocorre em períodos pré-determinados, existe a possibilidade de
faltar estoque, para qualquer item. Por esta razão, deve-se estimar estas faltas em 50% das
vezes e o cálculo para o momento do ressuprimento deverá considerar este fato. Aplicando-se
este cálculo no modelo anterior para um intervalo de contagem de 7 dias, tem-se:
MR = C(T + P/2) + ES
Onde:
MR = 20 (10 + 7/2) + 0 = 20 (10 + 3,5) = 270 unidades
O cálculo do estoque médio para o controle periódico será:
EM = Q/2 + (P/2) C + ES
Onde:
EM = quantidade média em estoque
Aplicando-se a fórmula ao mesmo exemplo anterior, tem-se:
EM = 200/2 + (7/2)20 + 0 = 100 + 70 = 170 unidades
O intervalo de tempo influencia diretamente no estoque médio, fazendo com que os sistemas de
controle periódico requeiram estoques médios maiores do que os sistemas de controle
permanente.
ITEM 4.3 - ALTERNATIVAS DE CONTROLE:
Alguns métodos alternativos foram criados para aplicação em situações específicas,
combinando os sistemas periódico e permanente de controle. Os sistemas a seguir são bastante
úteis na farmácia / almoxarifados hospitalares, pelas características de operação e facilidade de
uso. Esses métodos, quando bem aplicados, cumprem de modo adequado as funções de
ressuprimento, garantindo um abastecimento contínuo e seguro, com baixos níveis de estoque.
ITEM 4.3.1 - CONTROLE COM META DE REPOSIÇÃO:
Nesta metodologia, os pedidos de reposição são realizados a intervalos fixos e controlados a
intervalos curtos. A ferramenta que dispara este tipo de controle é o tempo. Não é necessário
acompanhar os níveis de estoque, mas apenas os seus valores, nas revisões periódicas, para
identificação das quantidades presentes e definição do quantitativo a pedir – sempre em número
que leve o nível dos estoques ao máximo pré-estabelecido. Este máximo é garantido como
nível não ultrapassável, pois o estoque jamais excederá o nível de ressuprimento.
Esta prática faz com que o estoque médio seja mais alto, porque há necessidade de proteção das
variações de consumo durante os períodos de revisão.
Neste método, adiciona-se ao tempo do ciclo de atividades o intervalo de tempo em que são
realizados os controles. A fórmula base para cálculo do controle com meta de reposição é:
NR = ES + C x (T + P)
Onde:
NR = nível de reposição
T = tempo médio de ressuprimento
P = período entre duas contagens sucessivas
Para se obter a quantidade de estoque a ser reposta, aplica-se a seguinte fórmula:
Q = NR - E – Qp
Onde:
NR = nível de reposição
E = Quantidade em estoque no momento da contagem
Qp = quantidade que já foi pedida
Exemplo: considerando um intervalo de 5 dias entre duas contagens sucessivas, consumo
médio diário de 20 unidades, estoque de segurança zero e tempo de ressuprimento de 10 dias,
temos:
NR = C x (T + P) + ES
Onde: NR = 20 (10 + 5 ) + 0 = 300 unidades
No exemplo, o tempo de ressuprimento é maior do que o intervalo entre duas contagens, e por
essa razão deve-se considerar sempre os pedidos de reposição já realizados.
Supondo que existe um pedido de reposição de 100 unidades em andamento e que o estoque no
momento da contagem é de 50 unidades,
Estoque
Q = NR - E – Qp
ou seja,
Q = 300 - 5 - 100 = 150 unidades.
Estoque
Máximo
Q1
Q3
Q2
P1
P3
Q4
R2
R1
R4
P2
P4
Estoque
Segurança
R3
T
T
tempotempo
T
O cálculo do estoque médio neste sistema de controle pode ser obtido pela fórmula:
EM = (P/2) x C + ES
Onde:
EM = estoque médio
ITEM 4.3.2 - CONTROLE MÁXIMO E MÍNIMO.
Diferencia-se do controle de reposição por adotar uma quantidade pré-determinada de pedido,
com a introdução de uma variável, limitando a oscilação da quantidade mínima. Desta forma, o
nível dos estoques é sempre mantido entre um nível inferior e superior. A quantidade máxima
define o limite de estoque, que não deve ser ultrapassado. O limite inferior assegura que o
ressuprimento seja igual a pelo menos a diferença entre os limites máximo (M) e mínimo (m)
de estoque. Logo;
Se E + Qp < m, então Q = M -E –Qp
Onde:
E = quantidade em estoque na data do pedido
Qp = quantidade já pedida
m = nível mínimo dos estoques
M = nível máximo dos estoques
O nível mínimo, ou m, é determinado como ponto de reposição, isto é, é igual ao produto do
consumo pelo tempo de ressuprimento
m=C*T
Onde:
m = nível mínimo de estoque
T = tempo de ressuprimento
Na situação acima, não foram consideradas as incertezas de reposição. Neste caso, deve ser
acrescida na fórmula o valor do estoque de segurança.
m = ES + C * T
O sistema mínimo-máximo pode ser calculado tanto para quantidades absolutas de produto
quanto para dias de ressuprimento ou uma combinação desses dois fatores.
Supondo, por exemplo, que a quantidade mínima seja de 100 unidades e a máxima, de 400
unidades, conclui-se que:
Se E + Qp < 100 então Q = 400 - E – Qp
Empregando o exemplo abaixo:
Estoques = 75 unidades
Pedido já colocado: zero unidades.
A quantidade a pedir é de 325 unidades (Q = 400 - 75).
Adotando-se este mesmo raciocínio, pode-se calcular os dias de ressuprimento, considerando
como exemplo dez dias de suprimento para o estoque mínimo.
A cada contagem, os dias são convertidos em uma quantidade específica de unidades. Deste
modo, o cálculo estará sempre respondendo às alterações de demanda, quando multiplicado
pela previsão atual de consumo.
estoque
MÉTODO MÍNIMO MÁXIMO
1
3
2
Quantidade
pedida
Estoque
máximo
Estoque
mínimo
(segurança)
T
T
T
tempo
ITEM 4.3.3 - CONTROLE EM HOSPITAIS PÚBLICOS.
Uma das variações da metodologia acima é o estabelecido pela Secretaria da Presidência da
República (SEDAP), publicada no DOU em 08 de abril de 1988.
Nestas normas, é determinado que o acompanhamento dos níveis de estoque e as decisões de
compra deverão ocorrer em função das fórmulas abaixo:
Fatores de Ressuprimento:
CMM - consumo médio mensal - média aritmética do consumo nos últimos 12 meses (CMM =
Consumo anual/12)
T - tempo de aquisição - período decorrido entre a emissão do pedido de compra e o
recebimento do material no almoxarifado.
I - intervalo de aquisição - período compreendido entre duas aquisições normais e sucessivas.
Em - estoque mínimo ou estoque de segurança - é a menor quantidade de material a ser mantida
em estoque capaz de atender a um consumo superior ao estimado para um certo período de
tempo ou para atender a demanda normal em caso de atraso de entrega da nova aquisição. É
aplicável tão somente aos itens indispensáveis ao serviço do órgão ou entidade. Obtém-se pela
multiplicação do consumo médio mensal por uma fração (f) do tempo de aquisição que deve,
em princípio, variar de 0,25 de T a 0,5 de T (Em = CMM x f).
EM - estoque máximo - A maior quantidade de material admissível em estoque, suficiente para
o consumo em certo período, devendo-se considerar a área de armazenagem, disponibilidade
financeira, imobilização de recursos, intervalo de tempo de aquisição, perecimento e
obsoletismo, entre outros. Obtém-se pela soma do estoque mínimo ao produto do consumo
médio mensal pelo intervalo de aquisição (EM = CMM x I)
PP - ponto de pedido - Nível de estoque que, ao ser atingido, determina imediata emissão de
um pedido de compra, para repor o estoque mínimo. Obtém-se somando ao estoque mínimo o
produto do consumo médio mensal pelo tempo de aquisição (PP = Em + CMM x T).
Q - quantidade a ressuprir - número de unidades a adquirir para recompor o estoque máximo. É
a multiplicação do consumo médio mensal pelo intervalo de aquisição (Q = CMM x I).
A metodologia apresenta, sem dúvida, um progresso nos sistemas de administração de estoques
a nível federal porém, não prevê, por exemplo, as variações de consumo. Outro fator limitante
do sistema é a regulamentação dos processos licitatórios, que não permite a compra de itens
isoladamente, impondo a compra por blocos em regime de Tomadas de Preços ou
Concorrências Públicas.
Uma das maneiras de administrar níveis baixos de estoque é a adoção de sistemas de licitação
para fornecimento de forma parcelada, através de contrato de fornecimento periódico com o
vencedor da licitação, sendo a reposição feita a intervalos mais curtos. Desta forma, pode-se
trabalhar com níveis baixos de estoque e obter as vantagens operacionais que este
procedimento oferece.
ITEM 4.4 - CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS E CLIENTES
A política para o gerenciamento de estoques de cada produto requer:
• Procedimento para determinar o local de armazenamento - cada produto deve ter definido o
tamanho do seu estoque máximo (incluindo estoque de segurança) e um local determinado e
demarcado, para que uma inspeção visual possa estimar imediatamente a quantidade em
estoque.
• Padronização e normatização quanto à embalagem, prazo de validade, concentração,
metodologia de fabricação, fabricantes autorizados ao seu fornecimento específico e
quantidades de ressuprimento.
• Classificação de cada produto quanto à sua atividade terapêutica, sua importância estratégica
e econômico-financeira, sua natureza e quanto ao seu giro de estoque.
• Do mesmo modo, deve ser definido claramente, para cada produto, qual especialista está
autorizado a prescrevê-lo e administrá-lo.
O gerenciamento eficiente de estoques exige que a classificação seja condizente com a
estratégia da instituição e com os objetivos da prestação de serviços aos pacientes.
Similarmente, é necessária a definição do nível de exigência e a importância estratégica de cada
cliente (ex.: serviço de anestesia, emergências, centros de tratamento intensivo), pois como
visto no item Cadeia de Suprimentos, cada cliente possui uma necessidade específica de
atendimento que determina os esforços necessários para a prestação da melhor assistência.
ITEM 4.4.1 - CLASSIFICAÇÃO ABC:
A classificação ABC agrupa os produtos padronizados ou nichos de consumo em características
similares, com a finalidade de facilitar o controle de estoques.
O processo normal de classificação coloca em seqüência os produtos, de forma que os itens
com características similares são colocados no mesmo grupo, por ordem de importância
econômica.
Os produtos são classificados em ordem decrescente, por volume de saída, de modo que
produtos com maior valor agregado (custo x quantidade média) são relacionados antes dos
produtos com menor giro.
CATEGORIA
A
B
C
% PRODUTOS
10-20
21-49
50-70
%IMPORTÂNCIA
70-80
10-30
3-10
Como montar a classificação ABC:
A partir do consumo de cada medicamento, estabelecer o consumo médio para um ano, de cada
item. Multiplicar este consumo médio pelo preço unitário, para achar o custo total do item.
Calcular, para cada medicamento, o percentual dele em relação ao somatório dos custos
(equivalente a 100%). Calcular o preço de cada medicamento em relação ao somatório dos
custos (% do medicamento em relação ao custo total). Classificar os percentuais em ordem
decrescente e calcular o percentual acumulado. Os produtos que se enquadrarem na faixa até
80% do percentual acumulado, pertencem à classe A. Entre 80 e 90% são da classe B e de 90 a
100%, são da classe C.
Na maioria das aplicações logísticas, uma pequena percentagem dos itens (produtos, mercado,
pedidos ou fornecedores) é responsável por uma grande percentagem dos volumes de venda.
Este fato é chamado freqüentemente regra 80/20, ou lei de Pareto. A regra, decorrente de
extensas pesquisas na indústria, diz que em uma empresa normal, 80% do volume de vendas
está usualmente relacionado a 20% dos produtos. Obviamente, a perspectiva contrária da regra
é que os restantes 20% das vendas são obtidos por 80% dos produtos.
Em regra geral, a classificação ABC mostra que a maior parte dos volumes de venda (ou de
qualquer outro fator de classificação) decorre de relativamente poucos produtos ou clientes.
Produtos de alto volume ou de alto giro são geralmente classificados na categoria A. Produtos
de volume e giro moderados são classificados na categoria B e produtos de baixo volume ou
giro são classificados na categoria C.
O agrupamento dos produtos similares facilita os esforços da administração em estabelecer
estratégias de estoques concentrados para cada segmento de produtos.
ITEM 4.4.2 - CLASSIFICAÇÃO XYZ:
A característica dos produtos farmacêuticos não recomenda que o controle de estoques seja
realizado somente baseado na importância econômica dos produtos. Uma estratégia mais
eficiente para classificação de medicamentos deve levar também em consideração a sua
importância para os pacientes. O ideal é a implantação dos dois métodos de classificação, para
se estabelecer um índice combinado.
A classificação agrupa, então, produtos que têm importância estratégica e econômica similares.
A combinação pode ser feita entre os métodos ABC e XYZ. Neste último, os produtos são
classificados de acordo com sua importância de utilização.
Classificação XYZ
Utilizada para se controlar os estoques do ponto de vista de importância de utilização
Medicamento classe X:
Possuem elevado número de similares; tem menor importância estratégica e sua falta não
interfere diretamente no atendimento
Exemplo: Analgésicos; diuréticos
Medicamento classe Y:
Possuem elevado número de similares; tem certa importância estratégica, pois sua falta
interfere no atendimento.
Exemplo: soros
Medicamentos classe Z:
Possuem restrito número de similares ou não os possuem. Tem grande importância estratégica
e sua falta interfere no atendimento
Exemplo: Sulfadiazina de prata em centro de tratamento de queimados.
Na classificação baseada em quantidades, é importante considerar que em uma linha de
produtos existe diferença entre o valor total do custo e seu volume expresso em quantidades.
Freqüentemente, os produtos de baixo valor que tem alto giro em determinados períodos são
responsáveis por pequena percentagem do valor total.
Na classificação por valor unitário, é importante considerar que os produtos de grande valor
possuem maior custo para formação de estoques de segurança do que os produtos de baixo
valor. No entanto, os produtos de grande valor podem, também, ser mais lucrativos. É
conveniente lembrar que, de acordo com as regras dos lotes econômicos de compra, valores
unitários mais altos resultam em menores quantidades econômicas de pedidos e,
conseqüentemente, em pedidos de ressuprimento mais freqüentes.
ITEM V: POLÍTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUES.
Em qualquer instituição hospitalar, seja ela pública ou privada, existem fatores que interferem
na gestão de estoques e que precisam ser conhecidos e avaliados na implantação de uma
política de gerenciamento do serviço de farmácia.
1) Fatores políticos e burocráticos
Uma diretoria sem prioridade técnica e política na área de medicamentos e produtos não possui
interesse na provisão de recursos para a farmácia e não investe na qualidade necessária ao
melhor uso dos medicamentos. As compras são centralizadas e somente a aquisição pelo menor
preço tem prioridade.
As estruturas hierárquicas de gestão política costumam dar maior atenção aos procedimentos e
funcionários administrativos, em detrimento dos técnicos. Deste modo, os argumentos técnicos
não tem influência nas decisões. Os controles burocráticos estão voltados para os
procedimentos, sem considerar as conseqüências ou qualidade dos atos.
2) Fatores organizacionais
As deficiências de organização e de objetivos comprometem o profissionalismo de quem atua
na instituição, pois trazem como conseqüência uma carência de atualização e capacitação de
pessoal, aliada à falta de planejamentos, controles, normas e procedimentos.
3) Fatores individuais
Como conseqüência das anteriores, o profissional mais capacitado e mais interessado perde o
estímulo para manter-se na instituição e assumir qualquer compromisso. A gerência passa a ser
exercida por diretores improvisados, sem capacidade técnica para manter um diálogo adequado
com a área fim.
O resultado final compromete a gestão de estoque de materiais, fortemente dependente da
formulação de objetivos e metas da organização.
ITEM 5.1 - DEFININDO UMA ESTRATÉGIA PARA CADA PRODUTO E
CLIENTE.
Os produtos podem ser agrupados por importância econômica (ABC), importância estratégica,
pelos métodos de previsão, por período de controle e avaliação dos estoques, pela metodologia
do gerenciamento do estoque e pela freqüência de monitoramento.
A primeira estratégia diz respeito aos objetivos de nível de serviço no processo de
gerenciamento de estoque, ou seja, os produtos classe “A” exigem um alto nível de
monitoramento. Já os produtos “B” e “C” requerem um nível de serviço mais baixo.
A segunda diz respeito aos métodos de previsão. Os produtos sazonais, por exemplo, devem
sofrer uma previsão desagregada dos volumes totais, pois seu consumo é influenciado por
fatores externos (epidemias, surtos de infecção). Para os produtos de consumo regular, as
projeções devem ser feitas com séries históricas de consumo.
A terceira estratégia diz respeito aos períodos de ressuprimento. Muito embora os métodos
eletrônicos tenham suprimido esta tarefa, ela ainda é vital para o controle manual de estoques.
Quando os pedidos de compra são emitidos manualmente, a limitação do tempo de pessoal
pode restringir o processo de gerenciamento de estoques a revisões semanais. Os produtos de
alto giro podem exigir avaliações mais freqüentes. Assumindo-se que são possíveis vários
períodos de avaliação, produtos de grandes volumes de estoque devem ter controle contínuo,
enquanto que os produtos das categorias B e C podem ser avaliados a intervalos semanais ou
até bimensais. A tabela abaixo auxilia o gestor no agendamento das avaliações de consumo.
CLASSIFICA
ÇÃO ABC
A - sazonal
OBJETIVO
DE NÍVEL
99%
A – normal
98%
B
95%
C
90%
MÉTODO DE PERÍODO DE GERENCIAMENTO
PROJEÇÃO
AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
Previsão
Permanente
Planejado
agregada
Consumo
Permanente
Planejado
histórico
Consumo
Semanal
Planejado
histórico
Consumo
Quinzenal
Ponto ressuprimento
histórico
MONITORA
MENTO
Diário
Diário
Semanal
Quinzenal
A quarta estratégia diz respeito aos princípios específicos do gerenciamento dos estoques,
oscilando entre um sistema simples e um sistema de planejamento. Engloba produtos de
maiores estoques com precisão de consumo relativamente maior, seja devido ao consumo mais
estável ou porque é necessário maior esforço para alcançar melhores previsões, dada a menor
quantidade de itens “A”. Os produtos com baixos estoques são mais difíceis de projetar, porque
possuem, normalmente, maior incerteza no consumo. Inversamente, o gerenciamento reativo de
estoques é mais apropriado para produtos de baixos volumes.
A última estratégia diz respeito à freqüência de monitoramento de ressuprimento e refere-se aos
esforços de controle operacional, para assegurar que os ressuprimentos sejam entregues a
tempo.
Resumindo, o monitoramento diário de produtos de grandes estoques é adequado porque uma
falta de estoque afeta negativamente o serviço. Os produtos de baixo volume de estoque podem
ser monitorados semanalmente, pois os estoques não se alteram tão rapidamente ou a falta de
estoque não afeta o desempenho do serviço tão sensivelmente.
O perfil do cliente a ser atendido deve ser, também, cuidadosamente avaliado, isto é, clientes
que atuam sob estresse elevado, onde o risco de vida é alto, devem ter seus produtos
monitorados com maior freqüência.
ITEM VI: O QUE E COMO COMPRAR?
No ambiente hospitalar é comum haver uma pressão sobre a área administrativa para a
aquisição de determinado produto novo, fora da padronização, que supostamente fará o
diferencial na qualidade do atendimento ao paciente. Esta visão pode ser muitas vezes
verdadeira, porém, de modo geral, o que ocorre é que este será mais um produto mal comprado,
que não será usado em sua totalidade (e nem reembolsado na totalidade) e que permanecerá
longo período sem ser usado, podendo até mesmo perder-se por caducidade. Lexchin, J. em
revisão dos trabalhos sobre novos produtos lançados nos últimos anos, afirma que a aprovação
de novos produtos pelas agências reguladoras não é garantia de que sejam superiores ou mesmo
equivalentes às drogas já comercializadas. O processo de avaliação das drogas somente
determina qualidade, segurança e eficácia e não o valor terapêutico das drogas. Dentre os
últimos fármacos aprovados pelas agências Canadense, Francesa e Americana (FDA), somente
um terço oferece algum benefício clínico e talvez menos de 3% apresentam uma vantagem
terapêutica maior.
Apesar de ser função da farmácia garantir, a qualquer tempo, o fornecimento do fármaco
prescrito para o tratamento dos pacientes, o administrador farmacêutico deve evitar a
ocorrência de tais acontecimentos, analisando se:
1- A padronização atende a pelo menos 98% dos casos do hospital,
2- Não existe substância similar que possa substituir o fármaco prescrito
3- A justificativa para compra foi bem analisada e tem fundamento.
4- A compra restringe-se a um tratamento somente.
O processo de compra dos medicamentos exige tanto o conhecimento das características dos
fármacos e do nível de qualidade do produto a ser adquirido, como o conhecimento da
compatibilidade entre as necessidades de aquisição, a política de suprimentos e as atividades
assistenciais da instituição.
A administração hospitalar por sua vez deve estabelecer claramente os parâmetros de compra,
para que o profissional farmacêutico possa determinar o fluxo de aquisição dos medicamentos
padronizados.
Exemplos: manter estoque para 10 dias;
Prazo de pagamento de títulos – 30 dias.
ITEM 6.1 - CONTROLE DE CUSTOS DAS TERAPIAS
MEDICAMENTOSAS.
A parcela de custos mais significativa na terapia medicamentosa está associada à escolha
adequada do medicamento.
O controle da terapia medicamentosa é um esforço clínico e administrativo que influencia de
maneira decisiva para reduzir os gastos e implementar um efetivo gerenciamento de estoques.
As despesas com agentes antimicrobianos, por exemplo, são responsáveis por 20% a 40% do
orçamento de medicamentos na maioria dos hospitais e representam a maior despesa isolada de
todos os grupos de medicamentos. Estima-se que entre um terço e um quarto de todos os
pacientes admitidos em um hospital recebem um agente antimicrobiano. Freqüentemente esses
agentes são prescritos inadequadamente, sem indicação aparente para seu uso.
David A. Hess e colaboradores demonstraram que um plano de controle de uso baseado em
critérios técnicos de prescrição e administração reduziu substancialmente os gastos com esses
produtos.
Inúmeros exemplos poderiam ser dados quanto ao sucesso na redução de gastos com medidas
simples de controle de prescrição de vários agentes. Um bom exemplo é o erro de indicação de
albumina humana como um produto que possa melhorar o quadro geral de pacientes, que em
sua maioria necessitam de um aporte calórico maior, facilmente suprido por adequação do
cardápio, sem levar em consideração os riscos de administração de uma droga endovenosa.
ITEM 6.2 - CONTROLES DE AQUISIÇÃO:
Podemos entender como consumo a quantidade de algo que está sendo requerido para a
produção, comercialização ou uso de uma forma geral, em determinado período de tempo.
Este consumo, seja regular, irregular ou sazonal, tem influência nos processos de aquisição.
O adequado processo de aquisição está baseado em uma série de informações que deve tornar
possível a resposta a questões importantes, como a implantação de normas para aquisição de
produtos exclusivos, praticadas pela farmácia e aprovadas em documento escriturado pela
Comissão de Farmácia e Terapêutica; a normatização de aquisição por licitação ou disputa de
preço, empregada para itens de alto custo e grande volume; a garantia de preços e o limite de
preços para termos do contrato de aquisição.
Na avaliação das aquisições, é necessário considerar os descontos para pronto pagamento;
verificar se constam nos contratos as condições de pagamento, se estão estabelecidas as
penalidades para as más performances; se há determinação de limites de prazo de
fornecimento; se há, na instituição, uma política de devoluções para produtos e serviços
defeituosos.
É recomendável monitorar, também, se há pedidos de forma eletrônica, se há pagamento de
serviços adicionais e se os contratos são negociados em bases regulares (ex: anualmente).
Quando vantajosa, a compra por grupos de medicamentos deve ser empregada, negociando-se a
garantia de preços. No entanto, é aconselhável determinar que os preços praticados pelo grupo
não podem ser maiores do que os obtidos em outras modalidades de compra.
Uma boa prática para garantir os estoques é o estabelecimento de contrato com distribuidores
primários, usados para fornecimento de medicamentos específicos, quando necessário. Porém,
as taxas praticadas por estes distribuidores devem ser iguais ou menores que as praticadas nas
compras diretas, considerando-se fatores como aumento no custo de impostos, diminuição do
número de ordens de compra, redução dos valores de inventário e custos de recebimento.
ITEM 6.3 – OS PROCESSOS DE COMPRA:
A função compra tem por finalidade suprir as necessidades de material ou serviços, na
quantidade certa, no momento certo, com a qualidade necessária e a um preço oportuno. Esta
função tem a incumbência de atender as necessidades utilizando um mínimo de investimento
possível, preservando assim os interesses financeiros da organização.
Compras assume um papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje, face aos volumes
de recursos envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão de que era uma atividade
burocrática e repetitiva (um centro de despesas e não um centro de lucros).
Os objetivos gerais do setor de compras são a obtenção de um fluxo contínuo de suprimentos a
fim de atender aos programas de reposição e a coordenação deste fluxo de modo a aplicar um
mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa, a compra de materiais e
insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e qualidade definidos e a
atuação dentro de uma negociação justa e honrada, com as melhores condições para a empresa.
As compras podem ser efetuadas por concorrências repetitivas ou contratos de longo prazo.
As concorrências repetitivas podem, por sua vez, ser classificadas em constantes ou
inconstantes.
a) Concorrências inconstantes: são as compras isoladas e que não se repetem, ou que pelo
menos não permitem o estabelecimento de data e quantidades de suas novas necessidades.
b) Concorrências constantes: para aquisição de todos os materiais com política de
ressuprimento definida, portanto de consumo regular, uso constante e compras repetitivas.
O Contrato de longo prazo é um procedimento adotado para fornecimento de materiais de
consumo regular, com vigência por determinado período de tempo, para entregas parceladas,
por meio de autorização. É oportuno analisar em maior profundidade essa forma, originária das
concorrências repetitivas e constantes, a qual se distingue e se caracteriza pela quantidade de
materiais e/ ou itens adquiridos e, principalmente, como induz a própria modalidade, pelo longo
prazo de vigência que a norteia, normalmente, por um período igual ou superior a 12 meses.
Esta prática garante que, para encomendas maiores, obtêm-se preços unitários mais baixos. Tal
redução de preços está intimamente ligada às economias de produção em grande escala,
redução dos detalhes de vendas, cotações repetitivas, deslocamento de vendedores, bem como
ao fato de a referida venda representar para o fornecedor uma comodidade em termos de
transação comercial.
A utilização desta forma de compra gera, para a empresa contratante, a redução de imobilização
em estoques, simplificação dos procedimentos de compras, ampliação do poder de negociação
e redução de atraso nas entregas. Para a empresa contratada, por sua vez, a garantia de venda
por um período determinado.
Item 6.3.1 - SISTEMAS DE COMPRAS:
Um sistema adequado de Compras varia em função da estrutura da empresa e em função de sua
política adotada. Abaixo destacamos alguns sistemas de compras utilizados:
Item 6.3.1.1 - Sistema de compras a três cotações:
Estabelecido a partir de um número mínimo de três cotações de preço, tem a finalidade de
encorajar novos competidores. A pré-seleção dos concorrentes qualificados evita o desperdício
de tempo com um grande número de fornecedores, dos quais boa parte não teria condições para
fazer um bom negócio.
Item 6.3.1.2 - Sistema de preço objetivo:
O conhecimento prévio do preço justo, além de ajudar nas decisões do comprador, proporciona
uma verificação dupla no sistema de cotações. Pode ainda ajudar a competição entre os
fornecedores, mostrando-lhes que suas bases comerciais não são reais e que seus preços estão
fora de concorrência. Garante ao comprador uma base para argumentação nos aumentos de
preços e negociação de distribuição da porcentagem.
Item 6.3.1.3 - Sistema de duas ou mais aprovações:
Quando se estabelece que no mínimo duas pessoas estejam envolvidas em cada decisão de
escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da empresa pela garantia de
um melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar a revisão de uma decisão
individual. Não fosse só esta razão, poder-se-ia acrescentar mais uma: o sistema de duas
aprovações permite que os mesmos estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma
vez que a sua decisão está sujeita a um assessoramento ou supervisão.
Item 6.3.1.4 - Sistema de documentação escrita:
A presença de muito papel pode parecer desnecessária, porém fica evidente que a
documentação escrita anexa ao pedido, além de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o
exame de cada fase de negociação, permite a revisão e estará sempre disponível junto ao
processo de compra para esclarecer qualquer dúvida posterior.
As orientações a seguir devem servir como um guia mínimo para execução de um processo de
compra:
• As solicitações devem ser emitidas com cópia e enviadas aos fornecedores, pelo menos três
semanas antes da data prevista.
• A data da compra deve ser especificada e honrada pelo comprador.
• A linguagem empregada na descrição dos produtos deve ser clara e deve indicar a pessoa
responsável pelo esclarecimento de dúvidas ou problemas.
• As especificações devem ser completas em relação a produtos, embalagens e quantidades
desejadas, dentro de padrões de racionalidade.
• As quantidades especificadas no processo de compra devem ser estimadas de acordo com a
avaliação dos padrões de consumo.
• Se houver fornecimento de formulário para preenchimento, este deve conter todos os espaços
necessários ao preenchimento das informações requeridas.
• O vencedor da cotação deve ser notificado por escrito e os outros participantes informados do
preço vencedor, se de seu interesse.
ITEM 6.3.2 – LICITAÇÕES:
Para atender aos objetivos de compra ou contratação de serviços, os processos de licitação são
instrumentos administrativos do serviço público, com certos princípios básicos que devem ser
respeitados, como a garantia de acesso às informações para todos os interessados, desde que
cumpram as formalidades exigidas por lei. Não existe licitação secreta.
A publicidade das licitações varia conforme o tipo de processo e sua importância, podendo ser
apenas uma publicação interna ou divulgação na mídia.
Os processos não podem conter cláusulas que favoreçam ou eliminem fornecedores, desde que
qualificados e o tratamento dispensado aos participantes deve ser igual. Os critérios para
qualificação dos fornecedores devem ser especificados no edital e visam o cumprimento do
contrato.
O edital de compra serve para mostrar aos participantes os bens, produtos ou serviços que serão
adquiridos, assim como as regras para esta aquisição. Estas regras não podem ser alteradas
durante o processo de licitação.
O julgamento das propostas deve considerar parâmetros como qualidade, rendimento do
produto, preços, prazos de pagamento e entrega.
ITEM 6.3.2.1 – FASES DO PROCESSO DE LICITAÇÃO:
A emissão da requisição de compra depende do modelo de gestão de estoques adotado na
instituição.
Estimativa de custos
Para agilizar o processo de definição do tipo de licitação é recomendável que a farmácia
pesquise previamente informações em bancos de preços oficiais, como o Brasíndice ou o
Ministério da Saúde. Uma providência útil é a confecção, no Serviço de Farmácia, de um banco
de dados de preços, a partir dos preços praticados nas licitações passadas e comparados aos
preços dos bancos de dados publicados.
A partir do momento em que o processo de compra é remetido para o setor que detém a
competência para aprovação da despesa, o responsável pela área financeira tem a obrigação de
reservar recurso para efetuar a aquisição.
Editais de licitação
Como o edital é a peça fundamental em um processo de compra, é recomendável que contenha
de forma clara:
- Informações gerais a respeito do processo em questão
- A descrição mais precisa e detalhada possível dos produtos para aquisição, com informações
sobre critérios de uso, propriedades físicas e químicas, normas técnicas como ABNT (se
houver) e materiais utilizados na confecção.
- Informações sobre prazos e condições do processo de licitação
- Forma de pagamento e índices de reajuste
- Descrição de condições especiais para recebimento dos produtos
- Critérios para participação dos fornecedores
- Critérios utilizados no julgamento
- Normas internas da instituição
Recebimento de propostas
A abertura das propostas de venda é marcada com antecedência, de acordo com os prazos
legais e feita por funcionários designados para esta finalidade (Comissão de Licitação).
A primeira fase do processo pode ser a habilitação de fornecedores, onde se verifica o
cumprimento da apresentação da documentação solicitada no edital.
Na segunda fase do processo são abertos os envelopes de proposta de preços para cada item da
compra. Nesta fase a comissão de licitação pode solicitar um parecer técnico do profissional,
para auxiliar no julgamento das propostas.
A terceira fase é a adjudicação do processo, onde o julgamento é tornado público e
formalizado.
Fornecedores
Segundo a legislação, as empresas participantes devem apresentar documentos que forneçam
provas de sua capacidade jurídica e regularidade fiscal. Dependendo dos valores do contrato, os
dispositivos legais podem exigir do fornecedor a demonstração de sua idoneidade financeira ou
de desempenho no fornecimento dos produtos, através de atestado fornecido por outras
empresas. É o atestado de Capacitação Técnica.
Recursos
O recurso só pode ser apresentado para a presidência da comissão de licitação, no prazo
máximo de cinco dias após o ato que o motivou. Todos os participantes da licitação devem ser
notificados da existência do mesmo.
Homologação
A homologação só pode ser feita depois de findo o prazo para apresentação dos recursos. O
setor administrativo deve receber o processo devidamente homologado, para confecção e
assinatura do contrato. Somente então serão emitidas as notas de empenho, com autorização
para entrega do material ou prestação do serviço.
ITEM 6.3.3 - MODALIDADES DE LICITAÇÃO:
A modalidade de licitação escolhida depende dos valores envolvidos no processo, definidos
pela legislação.
Carta convite – utilizada para valores menores, em prazos de cinco dias para recebimento das
propostas. Este expediente mais ágil permite a contratação de fornecedores cadastrados ou não.
A abertura dos envelopes pode ser feita a partir da apresentação mínima de três propostas.
Tomada de preços – nesta modalidade só podem participar fornecedores previamente
cadastrados, sendo que este cadastramento pode ser feito até três dias antes da data marcada
para a licitação. As TP’s devem ser noticiadas na imprensa de forma resumida, com referência
do local de retirada do edital completo. A abertura das propostas só pode ser marcada após
quinze dias da publicação do edital.
Concorrência – para contratos de maior valor. A publicação do edital deve ser feita em jornais
de grande circulação e no DOU, pelo menos trinta dias antes da data para abertura das
propostas. Esta modalidade possui as fases de qualificação e de classificação de fornecedores.
Pregão – os editais são publicados pela Internet, no DOU e nos jornais de grande circulação.
Pode ser utilizado para qualquer valor estimado. As propostas devem ser entregues à comissão
de licitação. A de menor preço, assim como as ofertas de preço até 10% superior são
selecionadas para os lances verbais. Neste processo também podem ser abertas as propostas de
preço antes da classificação dos fornecedores, para exame da documentação da melhor
proposta, deixando a fase de habilitação para depois da classificação e do julgamento das
propostas. O vencedor do pregão é aquele que apresentou o menor preço e foi posteriormente
habilitado.
Dispensa – é uma solicitação feita ao ordenador da despesa, em casos de calamidade, guerra,
valores dentro dos limites legais, ausência de interessados após duas tentativas ou aquisição de
produtos, quando exclusivos.
ITEM VII: DE QUEM COMPRAR?
A escolha de fornecedores determina a amplitude da concorrência para aquisição, indica a
qualidade que se pode esperar dos produtos, verificando-se a capacidade técnica para o
fornecimento, além de proporcionar informações relativas às condições determinadas no item
“o que comprar”.
Ao realizar a seleção de vendedores, o farmacêutico deve considerar preço, termos do contrato
de venda e qualidade dos serviços prestados. Deve ser dispensada, também, especial atenção à
qualidade dos medicamentos e à reputação do fabricante.
Quando uma indústria farmacêutica solicita registro de funcionamento junto ao Ministério da
Saúde, esse registro é fornecido de acordo com as condições de produção e os equipamentos
existentes. Na habilitação de funcionamento estão especificadas as linhas de produtos que
determinada empresa pode fabricar, se a mesma está habilitada para produção ou para reenvase
ou rotulagem somente e se há restrições para importação. Estas empresas são inspecionadas
anualmente pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), para recebimento do
Certificado de Boas Práticas de Produção, específico para aquela linha de produção
As empresas autorizadas a importar produtos para reembalagem devem apresentar Certificado
de Boas Práticas de Produção para as linhas específicas do fabricante (no exterior) e para a
linha de produção nacional.
Torna-se necessária então, uma avaliação prévia para qualificação dos fornecedores,
investigando-se as condições de produção, de acordo com as especificações e exigências
estabelecidas.
Selecionar produtos e fornecedores não é tarefa muito simples, principalmente em relação a
produtos farmacêuticos, porque na escolha deste produto está implicada a garantia da eficiência
da droga prescrita para uma determinada patologia, que pode determinar o sucesso ou o
fracasso da terapia.
Um ponto simples, porém de relevante importância na cadeia de suprimento, que pode
comprometer a qualidade do produto farmacêutico e consequentemente a qualidade final do
serviço de saúde prestado é a escolha do fornecedor adequado, porque nem sempre a escolha de
produtos mais baratos será aquela que representa maior economia para o paciente e maiores
lucros para a organização
ITEM 7.1 – RECOMENDAÇÕES PARA SELEÇÃO DE FORNECEDORES
FARMACÊUTICOS
Os Farmacêuticos são responsáveis pela seleção, entre centenas de fabricantes e fornecedores
de medicamentos, daqueles que irão permitir o cumprimento de uma obrigação importante:
garantir que os pacientes recebam suprimentos da melhor qualidade aos melhores custos.
ITEM 7.1.1 - OBRIGAÇÕES BÁSICAS DO FORNECEDOR:
Ao ser solicitado pelo farmacêutico, o fornecedor deve informar:
1) Dados de controle analítico, testes de esterilidade, biodisponibilidade e bioequivalência.
2) Descrição dos procedimentos de teste dos materiais e produtos finais e qualquer outra
informação indicativa da qualidade do produto final.
3) Não deve haver relatos de recolhimento do produto a ser adquirido, por deficiência dos
procedimentos de controle de qualidade.
4) O fornecedor deve permitir visitas (no horário de expediente) do farmacêutico, se desejado,
para inspecionar procedimentos de fabricação e controle.
5) Todos os produtos devem estar de acordo com compêndios oficiais. Devem poder ser
comercializados em embalagens individualizadas ou unitárias.
6) A rotulagem deve conter todos os elementos discriminados e exigidos na legislação em
vigor.
7) As datas de validade devem estar claramente indicadas na embalagem, conforme
determinações legais.
8) As informações terapêuticas bio-farmacêuticas e toxicológicas devem estar disponíveis à
solicitação do farmacêutico, sendo que as informações toxicológicas devem estar disponíveis
ininterruptamente, assim como os materiais educacionais importantes para orientação aos
pacientes ou da equipe em relação ao uso correto do produto.
9) É recomendável que o fornecedor envie provas de eficácia, de segurança e de superioridade
de seus produtos.
10) Deve poder disponibilizar a qualquer momento, quantidade razoável de seus produtos, se
solicitado, a fim de capacitar avaliação farmacêutica do produto físico, incluindo aparência e
ausência de deterioração física ou imperfeições, embalagem e rotulagem.
ITEM 7.1.2 - NORMAS DE FORNECIMENTO:
Sempre que possível, o fornecimento de um produto deve ocorrer a partir de um único lote.
A validade dos produtos adquiridos deve ser no mínimo, de um ano a partir da data da
fabricação, salvo para os fármacos de ação comprovadamente curta.
O fornecedor deve embarcar todos os produtos imediatamente. Todos os itens fora de estoque
devem ser notificados e o adiantamento de qualquer item, se houver, deve ser claramente
indicado.
O fornecedor deve garantir que os produtos estejam livres de defeitos e imperfeições
responsabilizando-se pela indenização de quaisquer danos, decorrentes de reações adversas,
causadas pela imperfeição do produto.
ITEM 7.1.3 - MARKETING E POLÍTICA DE VENDAS
O fornecedor não deve, a não ser por consentimento escrito, mencionar o nome do
farmacêutico ou de sua organização em qualquer atividade relacionada a propaganda e
materiais promocionais.
Deve honrar as decisões tomadas pela organização da farmácia e a Comissão de Farmácia e
Terapêutica e seu representante deve estar ciente das regulamentações governamentais e
institucionais.
O fornecedor não deve oferecer equipamentos, valores ou propaganda à organização ou à sua
equipe, como indução de compra de seus produtos.
Os descontos devem ser em valores ou créditos e não em propaganda, claramente indicados nas
faturas e contas.
Ao participar de um contrato para suprimento de um produto, o fornecedor deve garantir o
suprimento de quantidade do produto, de modo a evitar o desabastecimento. Se o fornecedor
for incapaz de cumprir tal cláusula, deve reembolsar a organização por qualquer custo adicional
ocorrido na obtenção do mesmo produto em outras fontes. Se durante a vida do contrato houver
redução de preços, deve prevalecer o preço mais baixo.
O contrato deve ser respeitado por ambas as partes.
ITEM 7.1.4 – AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DE FORNECEDORES:
Os farmacêuticos devem adquirir produtos somente dos fornecedores que cumpram requisitos
importantes para a instituição, como qualidade, pontualidade, concorrência, administração e
revisão de documentos. Estas avaliações podem ser armazenadas no cadastro do fornecedor,
para estabelecimento de uma pontuação, de modo a permitir a exclusão de determinado
fornecedor que não cumpra os critérios de qualificação determinados.
Outros fatores, como normas de créditos, prazo de fornecimento ou agilidade no atendimento
também devem ser considerados, quando se seleciona um fornecedor.
- avaliação da qualidade do fornecedor:
Os requisitos de qualidade são verificados no atendimento total ou parcial dos itens solicitados,
ou mesmo nos itens com notificações de reclamação.
- avaliação de pontualidade:
Os requisitos de pontualidade são verificados no cumprimento dos prazos de entrega dos
produtos
- avaliação de concorrência:
Os requisitos de concorrência são verificados na posição de um fornecedor em relação aos
concorrentes
- avaliação administrativa/operacional:
Os requisitos administrativos e operacionais são verificados em relação à postura do fornecedor
quanto à ausência de erros na documentação, preço, quantidade, descrição de produtos, datas,
impostos e fornecimento.
ITEM VIII: QUANTO COMPRAR?
Para determinar as quantidades de produtos a adquirir, é necessário estabelecer o método de
avaliação de consumo e suas previsões.
1) Um método que considere as necessidades de atendimento da população depende de
avaliação epidemiológica e conhecimento dos protocolos de tratamento. Esse processo, no
entanto, é difícil de ser posto em prática.
2) O método que utiliza o levantamento da média histórica de consumo é mais simples de ser
posto em prática pela farmácia, porque é uma referência fácil de se obter. Porém é necessário
dispor de registros confiáveis. As estimativas futuras são feitas a partir das informações de
entradas e saídas dos meses anteriores. Devemos considerar, no entanto, que a média só é
válida se o padrão de consumo do produto avaliado manteve-se aproximadamente constante, se
não ocorreu problema de abastecimento do produto no período tomado como referência e se
não ocorreram alterações de consumo por sazonalidades. Os períodos de estoque zerado de um
produto não podem ser incluídos no cálculo da média de consumo e devem ser substituídos,
para não afetar o cálculo do resultado final.
Também deve ser considerado na avaliação o aumento de consumo de certos produtos devido à
falta de outros, como por exemplo o aumento do consumo de seringas de 20 ml por falta de
seringas de 10 ml.
Existem muitas maneiras de se aumentar o giro dos estoques, porém, é necessário ter uma visão
integrada da cadeia de suprimento e fornecimento, investindo na agilidade de troca de
informações administrativas e contábeis, na preocupação gerencial na redução das incertezas e
na diminuição do tempo de processamento de pedidos.
Somente com um profundo conhecimento da estrutura e da dinâmica interna e externa da
cadeia de suprimento pode-se conseguir redução dos níveis de estoque.
ITEM 8.1 - CUSTO DO EXCESSO E DA FALTA DE ESTOQUES:
O custo da falta engloba não apenas a margem de contribuição (preço de venda - custo de
aquisição) perdida quando não há disponibilidade do produto em estoque, como também
eventuais prejuízos aos tratamentos. O custo do excesso envolve não apenas o custo de manter
estoques de segurança, como também eventuais perdas por caducidade ou perecibilidade.
IMAGEM
NEGATIVA
CUSTO ELEVADO
STRESS
OBSOLETISMO
CADUCIDADE
EXCESSO
COMPRAS MAL
EXECUTADAS
FALTA
RISCOS DE VIDA
ITEM 8.2 – PLANEJAMENTO DE ESTOQUES:
Para entender o ciclo de atividades de estoque é necessário conhecer o intervalo de tempo
despendido desde a montagem do processo de compra até o recebimento dos produtos e o
cadastramento dos mesmos no sistema. Este ciclo integrado de atividades é a base para o bom
planejamento da política de estoques. Até este ponto, todos os cálculos consideraram constante
o tempo de duração do ciclo de atividades e do consumo.
No entanto, a situação mais comum com a qual se defronta o administrador de estoque é
ilustrada no gráfico, onde existem incertezas de consumo e tempo.
INFLUÊNCIA DA VARIAÇÃO DE CONSUMO E CICLO DE
ATIVIDADES
PREVISÃO
REAL
COLOCAÇÃO
DO PEDIDO
COLOCAÇÃO
DO PEDIDO
DATA PROMETIDA
DA ENTREGA
CHEGADA
DO PEDIDO
CHEGADA
DO PEDIDO
ESTOQUE
50
0
10
FALTA DE ESTOQUE
20
24
30
FALTA DE ESTOQUE
PELA VARIAÇÃO
PELA VARIAÇÃO
DE CONSUMO
DE TEMPO
TEMPO
Na seção seguinte, serão tratados os aspectos relacionados aos ciclos de atividades em
condições de incerteza e são mencionados métodos para cálculo da combinação de
probabilidades dos dois tipos de incertezas.
ESTOQUE
No primeiro gráfico, o consumo real do fármaco estudado é inferior à quantidade de estoque
adquirida impondo uma manutenção de nível de estoque indesejável até a próxima reposição.
CONSUMO
REAL
MOMENTO
RESSUPRIMENTO
TEMPO
CICLO DE
ATIVIDADES
CONSUMO PREVISTO
ESTOQUE
No segundo gráfico, o consumo real do fármaco estudado é maior do que a quantidade
adquirida, levando ao esgotamento do estoque antes do tempo estimado pelo processo de
aquisição para a reposição do produto.
CONSUMO
PREVISTO
MOMENTO
RESSUPRIMENTO
TEMPO
CICLO DE
ATIVIDADES
CONSUMO
REAL
Para as situações apresentadas, os padrões são de difícil estimativa e alguns estão fora do
controle da administração.
Para evitar solução de continuidade no fornecimento dos medicamentos deve-se, então,
implantar mecanismos que provoquem mudança nos parâmetros apresentados, já que os
mesmos influenciam diretamente no consumo ou no tempo do ciclo de atividades.
O mecanismo que assegura que não haja ruptura no fornecimento é a criação do estoque de
segurança, baseado no conhecimento das variáveis que interferem na dinâmica do estoque.
Item 8.2.1 – ESTOQUES DE SEGURANÇA NA VARIAÇÃO DE CONSUMO:
Consumo diário
Falta de estoque
Zero
Uma unidade
Duas unidades
Três unidades
Quatro unidades
Freqüência (dias)
2
1
2
2
3
4
Consumo diário
Cinco unidades
Seis unidades
Sete unidades
Oito unidades
Nove unidades
Dez unidades
Freqüência (dias)
5
3
3
2
2
1
A análise apresentada no quadro acima ajuda a entender o problema, mas não deixa claro o tipo
de decisão a ser tomada.
A fim de proporcionar uma base de entendimento para este tipo de análise, são apresentadas a
seguir técnicas estatísticas aplicadas a problemas de incerteza de consumo.
O quadro acima apresenta um exemplo de distribuição das freqüências das solicitações, no
período de trinta dias, para permitir a observação das variações em relação ao consumo médio
diário.
Considerando a média de saídas de cinco unidades, o consumo excedeu a média em onze dias,
enquanto foi menor em doze dias. Uma forma alternativa de mostrar a distribuição de
freqüência é através do gráfico de barras adiante:
DETERMINAÇÃO DA FREQUÊNCIA HISTÓRICA DO CONSUMO
DIAS
6
5
4
3
2
1
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DISPENSAÇÃO
Determinada a frequência histórica de consumo é possível calcular com exatidão o estoque de
segurança necessário para a proteção contra faltas. No exemplo, a freqüência de ocorrências é
de 28 dias. Embora na prática esta amostra seja pequena, ilustra a teoria da probabilidade
aplicada na determinação de estoque de segurança.
A probabilidade de ocorrências ganha um perfil em torno de uma tendência central, que é o
valor médio de todas as ocorrências, caracterizada por uma curva simétrica em forma de sino
(ver adiante). A característica essencial desta distribuição é o fato de que o valor médio, a
mediana e a moda são quase o mesmo número. Na medida em que as três dimensões são as
mesmas, ou quase as mesmas, a distribuição de freqüência é considerada normal.
CARACTERÍSTICAS DA DISTRIBUIÇÃO NORMAL
6
5
4
3
68,27
2
1
95,45
99,73
0
MÉDIA
MEDIANA
MODA
Distribuição
A técnica de previsão de estoque, pela avaliação da distribuição normal, baseia-se no desvio
padrão das observações em torno das medidas de maior ocorrência de consumo.
O desvio padrão é uma medida de afastamento do consumo, dentro de áreas específicas, sob a
curva normal. No caso da gestão de estoques, os eventos são as quantidades dispensadas diárias
e a dispersão é a variação dos níveis diários de distribuição.
Considerando que mais ou menos um desvio padrão ao redor da média ocorre em 68,27% dos
eventos, significa que em 68,27% dos dias as distribuições diárias se enquadram dentro do
intervalo de mais ou menos um desvio padrão da média das distribuições e se avaliarmos o
desvio padrão de mais ou menos dois, verificamos sua ocorrência em 95,45% de todos os
eventos. Já no desvio padrão de mais ou menos três, ficam incluídos 99,73% de todos os
eventos. Em termos de política de estoques, o desvio padrão é um meio de calcular o estoque
de segurança necessário para obter um nível desejado de proteção, acima do consumo médio. A
fórmula do desvio padrão é:
σ=
∑ FiDi2
n
Onde:
σ = desvio padrão
Fi = frequência do evento
Di = desvio da média para o evento i
n = Total de eventos observados.
Unidades
Freqüência (Fi)
Desvio da média (Di)
Quadrado do desvio
Fi * Di2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
N = 28
1
2
2
3
4
5
3
3
2
2
1
S=5
-5
-4
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
+4
+5
5
16
9
4
1
0
1
4
9
16
25
25
32
18
12
4
0
3
12
18
32
25
Σ = 181
Aplicando os dados relacionados na tabela na fórmula do desvio padrão, temos:
σ=
181
28
= 6,46 = 2,54
Na impossibilidade de fazer adições ao estoque que não sejam em unidades inteiras, o desvio
padrão no quadro acima foi arredondado para 3 unidades. Como já visto, os estoques de
segurança considerados no cálculo de 2 desvios como proteção (ou 6 unidades), dariam
cobertura a 95,45% dos casos da distribuição de freqüência. O único motivo de preocupação é a
probabilidade da ocorrência de eventos que excedem o valor médio, pois como a média de
consumo é 5, o estoque de segurança (6 unidades) seria necessário em apenas 50% dos dias e
não existe problema de cobertura de estoque para os casos de consumo igual ou inferior à
média. O Estoque de segurança para proteção de 95%, na realidade, protege estatisticamente
em 97,72% dos eventos de fornecimento.
Para uma proteção mais conservadora, no entanto, poderiam ser utilizados 3 desvios (ou 9
unidades), que garantem 99,73% de cobertura de estoque.
O planejamento do estoque de segurança tem três estágios. Supondo-se, por exemplo, que o
ciclo de atividades de estoque seja de dez dias para a cefalotina e que a experiência indique que
o consumo diário se situe entre zero e 10 unidades, com média diária de 5 unidades; que a
quantidade econômica de compras seja de 50 unidades, o ponto de ressuprimento de 50
unidades, o estoque médio projetado de 25 unidades e o consumo estimado de 50 unidades,
durante o ciclo de atividades de estoque.
PROJEÇÃO CICLO I
DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FALTA DE ESTOQUE
SOBRA DE ESTOQUE
CICLO II
CICLO III
CONSU
ACUMU
DIA
CONSU
ACUMU
DIA
CONSU
ACUMU
MO
LADO
MO
LADO
MO
LADO
9
9
11
ZERO
ZERO
21
5
5
2
11
12
6
6
22
5
10
1
12
13
5
11
23
4
14
3
15
14
7
18
24
3
17
7
22
15
10
28
25
4
21
5
27
16
7
35
26
1
22
4
31
17
6
41
27
2
24
8
39
18
9
50
28
8
32
6
45
19
FALTA
50
29
3
35
5
50
20
FALTA
50
30
4
39
CONSUMOS DURANTE TRÊS CICLOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES
A tabela anterior mostra o histórico do consumo real considerando três ciclos de atividades de
estoque consecutivos. Durante o primeiro ciclo, mesmo que o consumo tenha variado, foi
mantida a média diária de cinco unidades. A demanda total no primeiro ciclo foi de 50
unidades, como esperado. No segundo ciclo, a demanda totalizou 50 unidades nos primeiros
oito dias, provocando falta de estoque. Neste período, não foi possível atender a solicitação nos
dias nove e dez. Durante o terceiro ciclo, a demanda atingiu 39 unidades.
O terceiro ciclo de atividades de estoque terminou com um saldo de estoque de 11 unidades.
No período de trinta dias, o consumo total foi de cento e trinta e nove unidades, com uma
média diária de 4,6 unidades.
Com base nos dados mostrados no quadro acima, pode-se notar que as faltas de estoque
ocorreram em dois dos trinta dias. Como o consumo nunca excede 10 unidades diárias, não
houve possibilidade de ocorrerem faltas de estoque nos primeiros cinco dias do ciclo. Poderiam
ocorrer faltas nos dias 6 a 10, em virtude da remota possibilidade da demanda, durante os
primeiros cinco dias do ciclo, ser, em média, 10 unidades diárias e nenhum estoque ter sobrado
do ciclo anterior. Como apenas em uma ocasião durante os três ciclos foram consumidas 10
unidades, fica claro que o risco real de faltas de estoque só se manifestou nos últimos dias do
ciclo e somente quando o consumo excedeu substancialmente a média. Também é possível
considerar que poderia ter ocorrido consumo, se existisse estoque nos dias 19 e 20 do ciclo 2.
Neste caso, no máximo 50 unidades seriam consumidas, se houvesse disponibilidade de
estoque. Por outro lado, seria remotamente possível que, mesmo com disponibilidade de
estoque, não houvesse demanda nos dias 9 e 10. Uma estimativa razoável de consumo não
atendido seria de 8 a 10 unidades, com base em uma média diária de 4 a 5 unidades.
Deve ser salientado que o risco de falta de estoque motivado por variações de consumo é
limitado a curtos períodos de tempo, sendo que a falta representa um pequeno percentual em
relação ao consumo. Neste sentido, devem ser tomadas precauções para que não haja
desabastecimento, evitando o risco de interrupção de tratamento de pacientes.
Da mesma forma que existem variações de consumo, temos que considerar as variações do
ciclo de atividades. Estes parâmetros devem ser considerados na avaliação dos estoques de
segurança. O gráfico abaixo mostra-nos as variações desses dois parâmetros.
Item 8.3 – ESTOQUES DE SEGURANÇA NA VARIAÇÃO DE CONSUMO E TEMPO:
CÁLCULO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA NA VARIAÇÃO DE CONSUMO E
TEMPO
ESTOQUE
TEMPO
TEMPO MÉDIO
TEMPO MÁXIMO
Para dimensionar adequadamente os prazos decorridos entre a emissão dos pedidos de compra
até a entrega dos produtos, os serviços de farmácia devem considerar os procedimentos
operacionais e prazos implantados, que variam conforme a modalidade de compra e com o
tempo gasto nos trâmites internos.
Por isso, na determinação do estoque de segurança (ES) é necessário conhecer a variação de
consumo, os prazos de abastecimento, o consumo médio de cada item e considerar possíveis
atrasos no abastecimento.
ES = (variação consumo x prazo abastecimento) + (consumo médio x atraso abastecimento)
Segundo Vecina & Reinhardt (7), existe um método empírico para cálculo do ES, a saber;
Para um mês de ES, considerar 2 semanas de consumo
Para 2 meses – 4 semanas
Em qualquer situação, o sistema de controle de estoques deve poder emitir relatórios para
suprir necessidades emergenciais de reposição.
A importância dos estoques de segurança baseia-se na flutuação dos parâmetros de consumo e
dos ciclos de atividades.
haver ruptura de estoque
Probabilidade de não
Probabilidade de não haver ruptura de estoque
X
Número de desvios padrão
NÚMERO DE
DESVIOS
PADRÃO
0,25
0,53
0,84
1,04
1,28
1,65
1,75
1,88
2,06
2,33
3,10
3,62
PROBABILIDADE DE
NÃO FALTAR
ESTOQUE
50%
60%
70%
80%
85%
90%
95%
96%
97%
98%
99%
99,9%
99,99%
Número de desvios padrão
Geralmente, os estoques de segurança são determinados supondo-se que a variação de consumo
segue a distribuição normal de probabilidade. Considerar esta premissa implica em retorno
decrescente dos estoques de segurança, na disponibilidade de produto, conforme ilustra o
gráfico acima.
Segundo esse gráfico, um estoque de segurança igual a um desvio padrão de consumo garante
pouco menos de 85% de chance de não haver falta de produto. Dois desvios garantem pouco
menos de 98% de chance e três desvios, pouco menos de 99,9%. Os estoques de segurança
nunca garantirão 100% de chance de não haver falta de produto.
As implicações práticas da aplicação dos cálculos acima podem representar alguns riscos
indesejáveis para o administrador, no que diz respeito à administração de custos associados ao
excesso de estoques de segurança. Por outro lado, o uso de forma decrescente dos números de
desvio padrão para o cálculo desses estoques pode implicar numa eventual falta de produtos. A
quantidade de estoques de segurança deve, então, ser calculada estudando-se o nível de
atendimento desejado para cada produto, empregando-se os métodos de controle de estoque
(discutidos no item 5). Para produtos críticos é necessário empregar estoques mais
conservadores.
As incertezas relacionadas aos ciclos de atividades mostram que as políticas de gestão de
estoque não podem pressupor a uniformidade de entregas.
Do ponto de vista do planejamento, é possível adotar uma política para cálculo do estoque de
segurança considerando-se a média de dias do ciclo de atividades ou pelo prazo máximo de
dias de entrega.
Dependendo do planejamento adotado, o estoque de segurança é substancialmente diferente
para os limites máximo e mínimo. Uma política centrada em torno do valor mínimo do ciclo de
atividades fornece uma proteção inadequada; uma política formulada em torno de um valor
máximo resulta, ao contrário, em estoque de segurança excessivo.
Quando o impacto das incertezas sobre o ciclo de atividades não é estatisticamente avaliado, a
prática mais comum é que a política de estoque de segurança seja baseada a partir da média de
dias de ressuprimento. No entanto, quando os ciclos de atividades apresentam variações
substanciais, torna-se necessária uma análise estatística formal.
Ciclo de atividades
(dias)
6
7
8
9
10
11
12
13
14
σ = √ ∑ FiDi2
N
Frequência
Fi
2
4
6
8
10
8
6
4
2
Desvio da média Di
-4
-3
-2
-1
0
-1
-2
-3
-4
N = 50
Quadrado dos
desvios
16
9
4
1
0
1
4
9
16
T = 10
FiDi2
32
36
24
8
0
8
24
36
32
∑ = 200
= √ 200 / 50 = √4 = 2 dias
O quadro acima mostra uma distribuição de frequência e ciclos de atividades. A ocorrência
mais frequente é de 10 dias, mas o prazo de ressuprimento situa-se na faixa de 6 a 14 dias. No
caso de uma distribuição normal, pode-se esperar que os ciclos de atividades fiquem entre 8 e
12 dias, em 68,27% das vezes.
Do ponto de vista prático, quando o ciclo cai abaixo de 10 dias, não existe problema imediato
de estoque de segurança. Se o ciclo real de atividades de estoque permanece constante, abaixo
do tempo do ciclo esperado, por um período prolongado, é necessário ajustar novamente a
duração do ciclo. No exemplo acima, a situação mais preocupante ocorre quando a duração do
ciclo de atividades excede o valor esperado de 10 dias.
Tratar incertezas de consumo e incertezas de ciclos de atividades consiste na combinação de
duas variáveis independentes. A duração do ciclo é, pelo menos a curto prazo, independente do
consumo diário. No entanto, ao definir estoque de segurança, deve-se calcular o impacto
conjunto das variações do consumo e do ciclo de atividades.
Distribuição do consumo
Solicitações diárias
Frequência
0
1
1
2
2
2
3
3
4
4
5
5
6
3
7
3
8
2
9
2
10
1
N = 28
T=5
Ss = 2,54
Distribuição do ciclo de ressuprimento
Solicitações diárias
Frequência
6
2
7
4
8
6
9
8
10
10
11
8
12
6
13
4
14
2
N = 50
T = 10
St = 2
O exemplo do quadro anterior apresenta um resumo do desempenho do consumo e do ciclo de
ressuprimento. A chave para entender as relações potenciais dos dados do quadro é o ciclo de
atividades de 10 dias. O consumo total durante 10 dias pode variar de 0 a 100 unidades. Em
cada dia do ciclo, a probabilidade de consumo é independente do registrado no dia anterior,
durante todos os 10 dias. Considerando toda a faixa de situações potenciais mostrada, o
consumo total durante o prazo de ressuprimento pode variar de 0 a 140 unidades.
Um método direto para combinar o desvio padrão entre as distribuições de freqüência de
consumo e os ciclos de atividades, de modo aproximado, é proporcionado pela fórmula:
σ c = √ TSs 2 + C 2St 2
onde:
σ c = desvio padrão da combinação de probabilidades
T = prazo médio do ciclo de atividades
St = desvio padrão do ciclo de atividades
C = Média diária de consumo
Ss = desvio padrão do consumo diário
Aplicando os dados à fórmula:
σc = √10 (2,54)2 + (5)2 * (2)2 = √ 64,52 + 100 = √164,52 = 12,83 (13)
Desta forma, com uma distribuição de freqüência de dispensações diárias entre 0 e 10 unidades
e a duração do ciclo de ressuprimento entre 6 e 14 dias, são necessárias 13 unidades (desvio
padrão 1 * 13 unidades) de estoque de segurança, para proteção de 68,27%. Para proteção de
97,73 % é necessário um estoque de segurança de 26 unidades (2 desvios padrão).
É importante salientar que a falta de estoque durante o ciclo de ressuprimento está sendo
protegida pelo estoque de segurança. Os níveis de 68,27% e 97,73% não são níveis de
disponibilidade de estoque, são níveis de proteção. Estes percentuais refletem a probabilidade
de uma falta de estoque durante o ciclo de ressuprimento. Utilizando-se o estoque de segurança
de 13 unidades, por exemplo, podem ser esperadas faltas de estoque durante 31,73% dos ciclos
(100 - 68,27). Isto significa que, de modo geral, a cada 100 pedidos de ressuprimento
acrescidos de treze unidades de estoque de segurança, o estoque pode acabar, enquanto se
aguarda a chegada de pedidos de ressuprimento, em 32% dos casos..
ITEM 8.4 - PREVENDO A QUANTIDADE DE COMPRA.
Ao formular a política de estoque que será adotada, o administrador farmacêutico deve
determinar as quantidades a pedir (quanto) e os pontos de ressuprimento (quando).
Existe hoje tendência moderna para traçar ou uma política de ressuprimento de forma enxuta
(Just In Time ou JIT) ou a aplicação do lote econômico de compras (LEC).
O LEC considera que o tamanho ótimo dos lotes é aquele que melhor dilui o custo de
manutenção de estoque e do processamento do pedido; já os seguidores do ressuprimento
enxuto dizem que o lote a ser perseguido é somente a quantidade necessária para uso sem
geração de estoques. O LEC tende a perceber o problema de forma menos dinâmica que o
método JIT, pois assume que os custos de processamento de pedidos são dados do sistema e
calcula o lote que vai diluir este custo sem incorrer em custos excessivos de manutenção de
estoques.
A prática JIT faz o caminho inverso, pois o tamanho de lote é o consumo do período
determinado e a empresa deve se esforçar para reduzir os custos do processamento do pedido.
No caso da farmácia hospitalar as duas modalidades de ressuprimento não devem ser
totalmente aplicadas, pelas considerações a seguir:
• Produtos de grande volume e peso - se houver espaço físico suficiente e adequado, torna-se
vantajosa a aquisição através do lote econômico de compras, pela redução significativa de
custos, otimização logística de transporte e utilização direta da embalagem primária, pois o
fornecedor pode se valer da necessidade de movimentação de maiores quantidades para
otimizar o transporte e diminuir preço.
• Produtos de consumo razoável (consumo médio diário estabelecido) - deve-se aplicar o JIT,
perseguindo-se sempre a compra direta no fabricante.
• Medicamento de menor consumo, por restrições de uso ou estoque mínimo, podem utilizar o
JIT, calculando-se apenas um tratamento, dependendo do tempo de ressuprimento.
Para cada item em estoque deverá ser analisada qual a melhor política a ser empregada no
abastecimento e qual o melhor lote econômico.
No trato com medicamentos, níveis baixos de estoque sem análise eficaz da logística
(disponibilidade, fornecedores e tempo de entrega) poderão acarretar o agravamento do estado
do paciente, aumentando substancialmente os custos e a insatisfação dos clientes diretos e
indiretos. Por isso, no momento da avaliação de cada produto é necessário, além de outros
fatores, considerar o impacto de sua falta, se o mesmo é indispensável, se possui similares e se
pode ser substituído por outro medicamento.
ITEM 8.4.1 – LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS:
Nos modelos de lote econômico, o gatilho é disparado sempre que o nível de estoque chega ao
ponto de ressuprimento. Este modelo de gestão exige mais recursos e esforço para sua gestão.
Por isso, é indicado para aquisição dos itens mais caros ou com maior custo de falta.
Supondo-se que as condições de ressuprimento sejam constantes e realizadas a cada 20 dias;
que a média diária de consumo durante este período, para determinado produto, seja de 10
unidades; que a prescrição somente será efetivada no momento da administração ou chegada do
medicamento ao posto de enfermagem e que a quantidade média do pedido de ressuprimento é
de 200 unidades.
O momento do ressuprimento é o momento em que o estoque atinge 200 unidades. Este ponto
é, portanto, o momento em que é emitido um novo pedido ao fornecedor. Nesse exemplo,
sempre que a quantidade disponível, mais a quantidade do pedido de ressuprimento, cai abaixo
de 200 unidades, é emitido outro pedido de ressuprimento de 200 unidades. Como o ponto de
ressuprimento gera sempre a mesma quantidade pedida, o nível diário de estoque oscila entre
uma quantidade máxima de 200 unidades e zero, durante o ciclo de atividades.
O estoque médio é de 100 unidades, pois o estoque disponível excede 100 unidades durante
metade do período (10 dias) e é de menos de 100 unidades durante outra metade. Na realidade,
o estoque médio é igual à metade da quantidade do pedido de ressuprimento. é necessário
observar, no entanto, que não está sendo considerado estoque em trânsito.
O gráfico abaixo, também chamado de diagrama de dente de serra, ilustra o exemplo acima,
onde existe total certeza do ressuprimento e os produtos solicitados são programados para
entrega no momento da dispensação da última unidade. Como o consumo diário é de 10
unidades e o ressuprimento demora 20 dias, uma política adequada seria emitir pedidos de
ressuprimento de 200 unidades, a cada 20 dias.
PEDIDO
200
100
ESTOQUE
MÉDIO
365 DIAS
Considerando-se um ano de 240 dias úteis, serão necessárias 12 compras mensais, totalizando
2.400 unidades anuais. O consumo de 10 unidades diárias, nos 240 dias úteis do ano, iguala
2.400 unidades. Como o estoque médio é de 100 unidades, o giro do estoque é de 24 vezes
(consumo total de 2400/estoque médio de 100).
Com o tempo, a rotina das operações pode levar a administração a formular algumas questões.
O que aconteceria se os pedidos fossem colocados com mais freqüência do que de 20 em 20
dias? Por que não pedir 100 unidades de 10 em 10 dias? Por que pedir de 20 em 20 dias? Por
que não pedir 600 unidades de 60 em 60 dias? Considerando que o ciclo de atividades
relacionado ao estoque continue constante, de 20 dias, qual seria o impacto de cada uma dessas
alternativas políticas no ponto de ressuprimento, no estoque básico médio e no giro dos
estoques?
A política de pedir uma quantidade menor, de 100 unidades a cada 10 dias significa que haverá
sempre dois pedidos a receber. O ponto de ressuprimento continuará sendo de 200 unidades
comprometidas com o consumo, em mãos ou já pedidas, para atender ao consumo médio diário
de 10 unidades durante o ciclo de estoque de 20 dias. No entanto, o estoque médio disponível
cai para 50 unidades e o giro de estoque aumenta para 48 vezes por ano. A política de
ressuprimento de 600 unidades, de 60 em 60 dias, resulta em estoque médio básico de 300
unidades e em giro de estoque de aproximadamente 8 vezes por ano. Estas políticas alternativas
estão ilustradas a seguir:
PEDIDO
400
ESTOQUE
MÉDIO
300
200
0
20
PEDIDO
40
60
PEDIDO
80
100
120
365 DIAS
PEDIDO
100
50
ESTOQUE
MÉDIO
365 DIAS
ITEM 8.4.2 – MEDICAMENTOS DE ESTOQUE MÍNIMO (MEDICAMENTOS DE
BAIXO GIRO DE ESTOQUE)
Conforme as características da unidade hospitalar, é recomendável a inclusão na padronização
de medicamentos cujo emprego emergencial pode justificar haver uma única unidade em
estoque ou um único tratamento, como por exemplo, DDAVP, pois às vezes é complicado
disparar a reposição contra pedido. Estes medicamentos são identificados a partir do histórico
de consumo, ou seja, o estoque varia entre 1 e 300 ud/ano. É necessário, então, definir o nível e
a quantidade de reposição.
Assim como no caso dos medicamentos de baixo giro, a determinação do nível de reposição e
da quantidade deve buscar minimizar os custos logísticos de transporte e armazenagem, a
oportunidade de manter estoques e a obsolescência ou disponibilidade do produto.
É o caso de se estudar, como alternativa econômica, a consignação de reposição, no caso dos
medicamentos de alto custo. Não deve ser esquecido que a consignação é uma política
diferenciada de serviço, que visa oferecer 100% de disponibilidade de produto com prazo zero
de entrega.
ITEM VII: QUANDO COMPRAR?
As agilidades internas e externas, isto é, o tempo interno da geração da solicitação de compras a
partir da detecção da necessidade do medicamento até a colocação do pedido para o fornecedor
são tarefas que influenciam diretamente no ponto de pedido bem como o tempo externo de
processamento e entrega do mesmo pelo fornecedor e transportadora.
Essas tarefas estão diretamente ligadas à redução dos tamanhos dos estoques. Em uma situação
ideal onde todos os tempos internos e externos são bem conhecidos e determinados, ele será o
responsável direto pela determinação do volume de estoque mínimo a ser adotado pela
farmácia
Administrando a redução de estoques:
• Visão da necessidade de ressuprimento
• Tempo de emissão do pedido de compra
• Tempo de processamento da solicitação de compra
• Tempo e aprovação da solicitação de compra
• Tempo de transmissão do pedido ao fornecedor
• Tempo de aquisição ( processo de compra)
• Tempo de despacho do medicamento pelo fornecedor
• Tempo de remessa
• Tempo de recebimento do medicamento
• Tempo de cadastramento do produto na farmácia
• Tempo de armazenamento
• Tempo de dispensação
• Tempo de administração ao paciente
O conhecimento do fluxo de medicamentos dentro de cada instituição é fundamental para a
determinação de todos os parâmetros empregados no cálculo das incertezas de consumo e
tempo de cada ciclo de atividades, necessários à formação de uma gestão de estoques eficaz e
com mínimos níveis de quebra. É importante ressaltar que podemos trabalhar com níveis mais
baixos de estoque, através do conhecimento das incertezas que norteiam os parâmetros de
ressuprimento.
Como primeiro passo, é necessário que o gerente farmacêutico ou administrador conheça todos
os passos que definem os ciclos de atividades da instituição, qual o tempo médio de cada um,
quais os responsáveis por sua execução, a importância técnico / prática de cada um e a real
necessidade de sua execução, para poder planejar uma política de redução de estoques. Esta
política poderá ser implementada em qualquer instituição, com muitas incertezas ou poucas
incertezas, públicas ou privadas e o benefício alcançado com ela é de extrema importância
administrativa e econômica.
Para determinação deste ciclo de atividades, faz-se necessário reunir todos os elementos
envolvidos nas tarefas de reabastecimento (área técnica, administrativa, financeira, legal,
controladoria, etc.). Devem ser relacionadas todas as atividades, suas variações, possibilidades
e prazos, determinando a responsabilidade de cada um, o prazo de execução e a
interdependência entre cada uma, além de definir quais tarefas podem ser realizadas ao mesmo
tempo. É imprescindível a identificação de cada passo, com eliminação dos que não
acrescentam real valor para, por fim, esboçar a cadeia de suprimento, através do fluxo das
atividades relacionadas ao abastecimento dos medicamentos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1) AMERICAN SOCIETY OF HOSPITAL PHARMACISTS. ASHP guidelines for selecting
pharmaceutical manufactures suppliers. Am. J. Hosp. Pharm. V. 48, p. 523 – 524, 1991.
2) Scott, R.F; “Logistics, Intermodal and Supply Chain Management” – 1998.
3) Curso sobre Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos – COPPEAD UFRJ – Centro de
Estudos em Logística – 2000.
4) Lathrop, J.P; “Patient-focused Care in Theory and Action” - Am. J. Hosp. Pharm. V. 52, p.
45–48, jan 1995.
5) DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: edição compacta. 4ed. São Paulo:
Atlas, 1995.
6) VIANA, João José. Administração de Materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas,
2002.
7) Vecina Neto, Gonzalo; Reinhardt Filho, Wilson; “Gestão de Recursos Materiais e de
Medicamentos – Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo
8) [Ort1997] ORTOLANI, L. F. B. Produtividade da Tecnologia da Informação: evidência e
indicadores da administração pública no Paraná. 1997 - EAESP, Fundação Getúlio Vargas, São
Paulo,1997.
9) Matsubayashi, R; “ Gestão de Estoques Reduz Custos e melhora Qualidade” - 2002 –
disponível em www.empresario.com.br.
10) Gasnier, D; “Gestão de Materiais – A finalidade dos Estoques” – artigo disponível em
www.exercito.gov.br.
11) Dias, George. Paulus P; Corrêa, Henrique L; “De Volta à Gestão de Estoques: As Técnicas
estão sendo usadas pelas empresas?” – Artigos da Fundação Getúlio Vargas SP – 1998.

gestão de estoques em farmácias hospitalares

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