NICOLINI, Miquelina da Fonseca. Vantagens logísticas

Transcrição

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR
MIQUELINA DA FONSECA NICOLINI
VANTAGENS LOGÍSTICAS DA OPERAÇÃO DE BACK TO BACK
São Leopoldo
2004
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR
MIQUELINA DA FONSECA NICOLINI
VANTAGENS LOGÍSTICAS DA OPERAÇÃO DE BACK TO BACK
Trabalho de conclusão de curso apresentado como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel
em
Administração
de
Empresas,
habilitação em Comércio Exterior pela Universidade
do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl
São Leopoldo
2004
Dedico essa conquista à minha família maravilhosa.
AGRADECIMENTOS
Pá, Mã, Ti e Tela, por acreditarem e torcerem por mim. Titias, titios e
priminhos queridos de Dois Irmãos, por me fazerem sentir em casa mesmo muito
longe dela. Colegas da AGCO e Ocean, pelos ensinamentos e pela paciência. Carol,
Paulinha, Bibs, Aninha, Quel, Graci, Adri, Pim, pela amizade. Mari, pelo
equilíbrio. Maure, pela presença.
Muito obrigada também aos que fizeram desse projeto uma realidade: aos
entrevistados, empresas e professor Diehl
Another turning point, a fork stuck in the road.
Time grabs you by the wrist, directs you where to
go. So make the best of this test and don't ask why.
It's not a question, but a lesson learned in time. It's
something unpredictable, but in the end it's right.
I had the time of my life. (Billie Joe, 1997)
RESUMO
A presente pesquisa visa apresentar as vantagens competitivas adquiridas
no cenário logístico por empresas que utilizam a operação de back to back. Optouse pela realização de uma pesquisa qualitativa fundamentada em estudo de casos,
realizados nas empresas AGCO do Brasil, AREVA T&D Brasil e em uma terceira
empresa, onde adotou-se o nome fantasia de ACOM Computers do Brasil. A
operação consiste na aquisição, por empresa brasileira, de produto no exterior
sendo que a entrega do bem adquirido é feita em um terceiro país, não transitando
o produto pelo Brasil, pois o vendedor embarca a mercadoria diretamente para o
cliente da empresa brasileira, sem que haja trânsito pelo Brasil. Verificou-se que,
apesar de a procura por essa operação ser para fins de redução de custos, é com a
vantagem competitiva de diferenciação que a operação conquista mais adeptos, ou
seja, por mais que os gastos sejam menores, os outros benefícios da adoção dessa
operação – todos eles relacionados à logística, são os que mais afetam as empresas
envolvidas.
Palavras-Chave: Comércio Exterior. Back to back. Vantagem competitiva.
Logística.
Diferenciação.
ABSTRACT
This essay intends to identify competitive advantages (either cost or
differentiation ones) that back to back generates to organizations that choose to
operate with this procedure. The advantages that are going to be pointed are
related to logistical issues. The strategy used is based in a multiple case study and
the analysis will consider qualitative data. Three organizations were interviewed:
AGCO Brazil, AREVA T&D Brazil and ACOM Computers Brazil, an organization which,
for security issues has its name changed for this study. Back to back operations
happen when a Brazilian organization buys a kind of product abroad and ships it
directly to its customer that is also located outside Brazilian’s borders, that is, the
product does not transit through Brazil. Although when it comes to back to back,
organizations look forward to reduce their costs, the most significant advantages
are related to differentiation. Better results for the client or a more proper mean
of transportation or storage are some of the results that can come with back to
back.
Key-words: International trade, Back to back, Competitive advantages, Logistics,
Differentiation.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................... 12
1.1 Definição do Problema .................................................... 13
1.2 Situação Problemática..................................................... 14
1.3 Objetivos .................................................................... 15
1.3.1 Objetivo Geral ....................................................... 15
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................... 16
1.4 Justificativa ................................................................. 17
2 VANTAGEM COMPETITIVA...................................................... 19
2.1 O Modelo das Forças Competitivas de Porter ......................... 20
2.2 Cadeia de valores .......................................................... 23
2.2.1 Atividades Primárias ................................................ 25
2.2.2 Atividades de Apoio................................................. 26
2.2.3 Sistema de Valores.................................................. 27
2.3 Fontes de Vantagem Competitiva ....................................... 27
2.3.1 Vantagem de Custo ................................................. 28
2.3.2 Vantagem de Diferenciação ....................................... 33
2.4 Posicionamento Estratégico .............................................. 37
2.5 Críticas à Teoria das Vantagens Competitivas ......................... 39
2.6 Logística como Recurso de Vantagem Competitiva ................... 40
3 LOGÍSTICA ........................................................................ 42
3.1 Atividades-Chave da Logística............................................ 46
3.1.1 Serviço ao cliente ................................................... 47
3.1.2 Transporte ........................................................... 48
3.1.3 Estoque ............................................................... 49
3.1.4 Informação ........................................................... 51
4 BACK TO BACK................................................................... 56
4.1 Causas ........................................................................ 61
4.2 Vantagens e Desvantagens ................................................ 61
4.3 Modalidades ................................................................. 62
5 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS................................................. 64
5.1 Delineamento ............................................................... 65
5.2 Definição da população-Alvo e Amostra ................................ 66
5.3 Técnicas de Coletas de Dados ............................................ 67
9
5.4 Técnicas de Análise de Dados ............................................ 68
5.5 Limitações do Método e do Estudo ...................................... 69
6 ESTUDO DE CASOS .............................................................. 71
6.1 AGCO DO BRASIL............................................................ 71
6.1.1 Componentes ........................................................ 73
6.1.2 Produtos Finais ...................................................... 74
6.1.3 Riscos ................................................................. 76
6.2 AREVA T&D Brasil........................................................... 77
6.3 ACOM Computers do Brasil................................................ 80
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................... 85
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................ 90
9 CONCLUSÃO ...................................................................... 92
REFERÊNCIAS ....................................................................... 93
APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS.................................... 96
ANEXO A – MODELO DE SOLICITAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO DO BACEN..... 97
ANEXO B – FRAGMENTOS IN 241 ................................................ 98
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Modelo das Forças Competitivas de Porter ......................... 23
Figura 2: Cadeia de Valores ...................................................... 24
Figura 3: Sistema de Valores ..................................................... 27
Figura 4: Fontes de Diferenciação............................................... 34
Figura 5: Fluxos da Logística ..................................................... 45
Figura 6: Funcionalidade da Informação ....................................... 53
Figura 7: Características d Justificativas das Decisões....................... 54
Figura 8: Operacionalização do Back to Back.................................. 58
Figura 9: Modelo Metodológico do Estudo de Caso ........................... 65
Figura 10: AREVA T&D Brasil ..................................................... 77
Figura 11: Fluxo processo ACOM ................................................. 83
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Deve conter a relação alfabética das abreviaturas e siglas utilizadas no
texto, seguidas das palavras ou expressões escritas por extenso. Indica-se a
elaboração de lista própria para cada tipo. (Elemento Opcional)
1 INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem como intenção principal demonstrar as vantagens
competitivas no aspecto logístico das operações back to back, operações essas
caracterizadas fundamentalmente pela compra de um produto no exterior, por uma
empresa brasileira, sendo a entrega feita em um outro país, sem que a mercadoria
transite pelo Brasil, ou seja, embarcando-a diretamente para o cliente no exterior
(ADUANEIRAS, 2002).
O primeiro capítulo dessa pesquisa apresentará a definição do problema, a
situação problemática, os objetivos geral e específicos e a justificativa desse
estudo.
O segundo, terceiro e quarto capítulos abrangerão a revisão de literatura,
sendo o segundo acerca de vantagem competitiva, incluindo seu conceito, tipos e a
cadeia de valores da empresa; o terceiro sobre a Logística, sua importância e
princípios fundamentais, supply chain management e o quarto capítulo sobre os
assuntos acerca de back to back.
No quinto capítulo será abordada a metodologia adotada para essa
pesquisa, abrangendo delineamento da pesquisa, definição da população alvo,
técnica de coleta e análise e limitações do método e tema.
13
O sexto capítulo discorrerá sobre os casos estudados e, posteriormente, no
sétimo capítulo, os resultados identificados serão analisados.
Finalmente, o encerramento do trabalho se dará com as considerações
finais e conclusões.
1.1 Definição do Problema
Exportar é cada vez mais, uma atividade fundamental para a maioria dos
países, uma vez que é uma das principais alavancas das economias dos mesmos.
Segundo Hartung (2002, p. 11), “o comércio exterior tem recebido uma atenção
cada vez maior por parte de governos e empresas, sendo um mecanismo
importante para muitas nações para gerar recursos com o objetivo de honrar seus
compromissos internacionais”.
Para garantir essa oportunidade, cada vez mais as empresas envolvidas
nesse mercado especializam-se e tornam-se mais competitivas, buscando novas
alternativas de redução de custos ou diferenciais e conseqüente aumento da
lucratividade. Foi com esse intuito que foram criadas as operações de back to back,
tema desse trabalho.
14
1.2 Situação Problemática
“Em um mapa político, as fronteiras entre os países são claras como
sempre. Mas em um mapa competitivo, um mapa real, mostrando os fluxos reais de
atividades
industriais
e
financeiras,
essas
fronteiras
em
sua
maioria
desapareceram” (OHMAE apud MONTGOMERY, 1998, p.218). Essa frase define
claramente a situação do mundo dos negócios hoje em dia: um mundo globalizado,
sem fronteiras para novos mercados e consumidores.
Por tratar-se de mercados tão atraentes, há alguns anos as empresas têm
buscado maiores conhecimentos para estarem bem preparadas para se lançarem no
exterior, desenvolvendo novos produtos e processos que as deixassem em vantagem
e dignas de estarem lidando com um público consumidor maior e mais exigente. No
entanto, a concorrência também está adotando essas medidas (GHEMAWAT apud
MONTGOMERY, 1998), ou seja, existe no mercado internacional uma disputa
acirrada constante pela liderança de mercados externos.
A área logística, como parte integrante do processo de exportação, atua
como um fator onde constantemente busca-se aprimoramento através da redução
de custos ou da melhoria dos processos:
Um ambiente competitivo em escalada força os participantes a fazerem
tudo a seu alcance para se tornarem os concorrentes de menor custo. A
eficiência em logística é particularmente importante para as empresas que
estão fazendo negócios no exterior. Os custos de distribuição, como um
percentual da receita, são maiores para empresas internacionais do que
para suas equivalentes nacionais. A complexidade, os tempos alongados
para atendimento a pedidos, os requisitos incomuns para produtos e/ou
serviços e fatores legais e culturais diferentes nos países estrangeiros se
combinam para criar uma conjuntura de operações muito mais
desafiadoras (BOWERSOX apud MONTGOMERY, 1998, p. 335).
15
A partir destes motivos, pode-se compreender porque as empresas estão
em uma contínua busca por novas oportunidades de estarem melhorando seu
processo logístico: o mesmo está intimamente ligado à obtenção de vantagem
competitiva, seja ela de custo ou diferenciação.
Para esse fim, foram criadas as operações de back to back. As operações
assim denominadas caracterizam-se pela aquisição de um produto no exterior, por
uma empresa brasileira, sendo a entrega realizada, geralmente, em um outro país,
sem que a mercadoria transite pelo Brasil, ou seja, embarcando-a diretamente
para seu cliente no exterior (ADUANEIRAS, 2002).
Para essa pesquisa, propõe-se então esclarecer o seguinte questionamento:
Como uma operação de back to back pode proporcionar vantagem competitiva às
atividades-chave da logística?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Segundo Vergara (2000, p. 25) enquanto o problema refere-se a uma
questão a ser investigada, o objetivo trata-se do resultado a ser alcançado. “O
objetivo final, se alcançado, dá resposta ao problema”.
16
O objetivo geral deste trabalho é identificar como as operações de back to
back podem gerar vantagem competitiva às atividades-chave da logística.
O objetivo geral define o propósito do trabalho, mas é formulado de forma
genérica o suficiente para abranger vários objetivos específicos (ROESCH, 1999).
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos operacionalizam, especificam o modo como o
objetivo geral será atingido. Então, na formulação da pesquisa os objetivos
específicos passam a ser claramente associados às etapas do plano de pesquisa e
normalmente encontra-se na literatura indicações de fases ou etapas a serem
cumpridas (ROESCH, 1999).
•
Conceituar back to back;
•
Identificar o processo operacional das empresas que atuam com back to
back;
•
Identificar o Atrelamento das atividades-chave da logística à operação
de back to back;
•
Identificar a existência de possível vantagem competitiva.
17
1.4 Justificativa
As operações de back to back têm, de acordo com Banco do Brasil (2003)
entre suas principais vantagens a redução dos custos logísticos (de frete, seguro e
demais despesas), e segundo Bowersox (2001), atualmente, um sistema logístico
eficiente, tão importante nas operações dentro de um país, é absolutamente
crítico nas atividades de comércio exterior. Bowersox (2001, p. 121) afirma ainda:
A logística dentro de um país concentra-se em serviços de valor agregado
num ambiente relativamente controlado. A logística globalizada deve
atender todos os requisitos do país, e ainda fazer face a crescentes
incertezas ligadas à distância, à demanda, à diversidade e à documentação
das operações.
Por esse motivo, se uma empresa deseja concorrer no mercado exterior,
ela deve estar constantemente buscando novas alternativas de melhoria, para
poder oferecer seu produto com maior qualidade, preço ou tempo.
Essas melhorias constantes podem estar relacionadas às mais diversas
ramificações do comércio exterior: um benefício na importação de matériasprimas, um prazo maior de financiamento, um parceiro estratégico no exterior,
mas principalmente aos processos logísticos, uma vez que os mesmos são
responsáveis aproximadamente 11,7% do produto interno bruto total dos países
industrializados, excedendo US$ três trilhões no ano de 1991 nesses países
(BOWERSOX, 2001).
Quando surgem oportunidades como a de uma operação back to back, que
visa possibilitar uma economia de custos relacionados a transportes e despesas
aduaneiras, é de fundamental importância que existam estudos que possibilitem
18
um maior conhecimento do assunto, para que as empresas possam ter um acesso
maior a essas oportunidades. Baseado nessa idéia, através de operações de back to
back, as empresas podem aumentar seus negócios internacionais, favorecendo não
só a elas como também a economia do Brasil como um todo, gerando um superávit
na balança comercial do país, que segundo Carvalho e Silva (2002, p.128) pode ser
entendido como sinal de sucesso:
A ocorrência de sucessivos superávits tem sido interpretada como sinal de
sucesso da política econômica. Já a persistência de déficits elevados é
considerada problema que compromete o futuro do país e a própria
estabilidade do sistema econômico mundial. Esta é a lógica do FMI,
organismo internacional encarregado de auxiliar os países a enfrentar seus
desajustes no balanço de pagamento.
E se, sustentar bons resultados econômicos, oferecer diferenciação e bons
serviços aos clientes são hoje aspectos fundamentais para o sucesso de uma
empresa, o momento não poderia ser mais oportuno: em uma economia
globalizada, só sobrevive a empresa que conseguir atingir não só esses requisitos,
mas também tiver o poder da inovação.
Quanto à viabilidade, cabe colocar que há interesse por parte das empresas
exportadoras em conhecer novos incentivos através dos quais as mesmas poderiam
estar beneficiando-se. Além disso, cabe citar que a viabilidade de custo, tempo e
disponibilidade
da
informação
são
benefícios
fortemente
relacionados
metodologia escolhida (ROESCH, 1999) e que, portanto tornam o estudo possível.
à
2 VANTAGEM COMPETITIVA
Os estudos acerca de estratégia fundamentaram o surgimento da vantagem
competitiva. Os primeiros registros sobre o tema estratégia estão relacionados à
guerra, nas obras de Sun Tzu e Von Clausewitz, que segundo Mintzberg et al (2000, p.
70), “codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das
condições ideais para se atacar um inimigo e defender a própria posição”. “A Arte da
Guerra”, de Sun Tzu, traz uma série de colocações que, embora genéricas, podem ser
adaptadas para a administração estratégica: “Quando se é apto, fingir incapacidade;
quando se é ativo, inatividade” e “Ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo, simule
a desordem e ataque” (MINTZBERG et al, 2000).
No campo da administração, segundo Mintzberg et al. (2000) o tema estratégia
passou a ser tratado por volta de 1960, e a partir daí, formaram-se basicamente dez
escolas que podem ser assim agrupadas:
•
Escolas de natureza prescritiva: mais voltadas para como as estratégias devem
ser formuladas do que como realmente esse processo é desenvolvido (escola do
design, escola do planejamento e escola do posicionamento);
20
•
Escolas de natureza descritiva: atém-se a etapas do processo de formulação da
estratégia (escola empreendedora; escola cognitiva; escola de aprendizado;
escola do poder; escola cultural e escola ambiental);
•
Escola de configuração: busca a integração, abrange “o processo de formulação
das estratégias, o conteúdo as mesmas, estruturas organizacionais e seus
contextos” (MINTZBERG et al, 2000, p. 15).
Caracterizado pela natureza prescritiva surge a escola do posicionamento,
defendendo o uso de poucas estratégias-chave que possam defender a organização de
seus concorrentes. Trata-se da Teoria da Vantagem Competitiva, formulada por
Michael Porter. Esta teoria é base para o entendimento desta pesquisa e por isso será
mais amplamente descrita.
2.1 O Modelo das Forças Competitivas de Porter
Porter (1986, p. 22) defende que o potencial de lucro de um setor está ligado
à atuação de cinco forças competitivas básicas de determinado setor:
O conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria [...]
Nem todas indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem,
fundamentalmente, em seu potencial de lucro à medida que o conjunto das
forças difere.
21
•
Ameaça de novos entrantes: Porter (1986, P. 25) define a entrada de novas
empresas em um determinado setor da seguinte forma:
Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o
desejo de ganhar parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais.
Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos fabricantes podem ser
inflacionados, reduzindo assim a rentabilidade.
Segundo Wright et al (2000, p. 60), “a não ser que um mercado esteja
crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de
mercado, reduzindo assim a lucratividade do setor”. Mintzberg et al (2000)
afirmam que para que novas empresas tenham acesso a determinados
mercados, é necessário que as mesmas superem certas “barreiras de entrada”,
como exigência de capital e larga escala, por exemplo. Quando essas barreiras
são mais elevadas, a concorrência é mais amigável e há maiores probabilidades
de lucro.
•
Poder de Barganha do Fornecedor: Mintzberg et al (2000) apontam a existência
de uma luta entre os fornecedores e seus clientes, uma vez que há a intenção
de se vender por preços mais altos. Neste caso, a vantagem é de quem tem
mais opções ou menos a perder com o término da relação. De acordo com
Wright et al (2000, p. 68), “fornecedores podem comprimir a lucratividade de
um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços”.
•
Poder de barganha dos clientes: Os compradores podem diminuir a
lucratividade de um setor quando têm poder de negociação, sendo responsáveis
por parcelas significativas de vendas, ou adquirindo produtos que representam
22
uma alta parcela na produção da empresa, ou comprando produtos não
qualificados, onde não há grandes custos no caso de mudança de fornecedor,
entre outros:
Os clientes de uma empresa querem que os preços baixem ou que a qualidade
suba. Sua capacidade para fazê-lo depende de quanto compram, de até que
ponto estão bem informados, de sua disposição para experimentar alternativas
e assim por diante (MINTZBERG et al, 2000, p. 83).
•
Ameaça de produtos substitutos: Produtos substitutos são aqueles que oferecem
alternativas satisfatórias para necessidades semelhantes dos consumidores, mas
são diferentes em características específicas. Pode-se citar como exemplo, a
ameaça de TVs a cabo aos cinemas, que proporcionam entretenimento da
mesma maneira, mas em ambientes e condições diferentes (WRIGHT et al,
2000). Para Mintzberg et al (2000, p. 83), “quando uma indústria inova, outra
pode sofrer”, uma vez que segundo Porter (1986, p. 39), “os substitutos
reduzem os retornos potenciais de uma indústria”.
•
Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: “Todos os fatores
anteriores convergem para a rivalidade, que para Porter é um cruzamento
entre a guerra aberta e a diplomacia pacífica” (MINTZBERG et al, 2000, p. 83).
Porter (1986) afirma que a rivalidade entre concorrentes advém da disputa por
posição seja ela através de preços, publicidade, melhores serviços ou garantias.
De acordo com Wright et al (2000), essa concorrência pode ser intensificada
pela
quantidade
ou
equilíbrio
entre
os
competidores,
velocidade
do
crescimento do setor, nivelamento de custos, ausência de diferenciação, entre
outros.
23
As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter podem ser
verificadas na Figura 1.
Figura 1: Modelo das Forças Competitivas de Porter
Fonte: MINTZBERG et al, 2000, p. 82.
2.2 Cadeia de valores
A vantagem competitiva não surge da empresa como um todo, mas de
processos nela envolvidos e em como eles se relacionam:
A vantagem competitiva não pode ser compreendida obsevando-se a empresa
como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma
empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no
24
suporte de seu produto [...] Uma forma sistemática para o exame de todas as
atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem é
necessária para a análise das fontes da vantagem competitiva (PORTER, 1989,
p.31).
Um bom resultado em uma empresa está voltado então para determinados
processos existentes dentro da mesma. Porter (1989, p. 34) explica esses processos de
acordo com a Figura 2.
Figura 2: Cadeia de Valores
Fonte: PORTER, 1989, p. 35.
Nessa figura, pode-se notar a presença das margens e das atividades de valor,
sendo as primeiras a diferença entre o valor total e o custo da execução das atividades
de valor e, as segundas as responsáveis pela criação de produtos valiosos para os
25
compradores. As atividades de valor podem ainda serem divididas em atividades
primárias e de apoio (PORTER, 1989). Enquanto as atividades primárias abrangem todo
o fluxo do produto até o cliente, incluindo a logística de entrada, processamento e
saída, marketing, vendas e serviços; as atividades de suporte apóiam estas primeiras:
suprimento, desenvolvimento de tecnologias, recursos humanos e infra-estrutura
(MINTZBERG et al, 2000).
2.2.1 Atividades Primárias
Segundo Porter (1989, p. 34) “as atividades primárias [...] são as atividades
envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o
comprador”. Segundo o mesmo autor, as atividades primárias podem ser assim
divididas:
•
Logística Interna: recebimento, armazenamento e distribuição dos insumos e
produtos, bem como manuseio de material e estoques em geral;
•
Operações: transformação dos insumos no produto final, operações de
produção;
•
Logística Externa: coleta de fornecedores e distribuição;
•
Marketing e Vendas: oferta da possibilidade de aquisição de um bem;
•
Serviço: relacionado com a manutenção ou intensificação do valor do produto.
26
2.2.2 Atividades de Apoio
As atividades de apoio dão sustentação às atividades primárias e a si mesmas,
ou seja, não representam um processo somente, mas fazem parte de cada um deles de
alguma maneira, que de acordo com Porter (1989) podem ser assim classificadas:
•
Aquisição: compra, não só de matéria-prima, como também de todos outros
equipamentos ou materiais necessários;
•
Desenvolvimento de Tecnologia: atividades que envolvem tecnologia, que pode
ser know how, procedimentos ou a própria tecnologia envolvida na produção;
•
Recursos Humanos: recrutamento, seleção e desenvolvimento do pessoal da
empresa;
•
Infra-estrutura: gerência, planejamento, finanças, contabilidade, questões
jurídica, governamentais e de qualidade.
27
2.2.3 Sistema de Valores
A cadeia de valores de uma empresa está inserida em um contexto mais
amplo, chamada por Porter (1989) de sistema de valores, conforme ilustrado na Figura
3. Nesse sistema de valores estão incluídas as cadeias de valores dos fornecedores,
que criam e entregam os insumos, a cadeia de valores do canal, muitas vezes
responsável pela chegada da empresa até seu consumidor e a cadeia do próprio
comprador.
Cadeia de Valor
do Fornecedor
Cadeia de Valor
da Empresa
Cadeia de Valor
do Canal
Cadeia de Valor
do Comprador
Figura 3: Sistema de Valores
Fonte: PORTER, 1989, p.32.
2.3 Fontes de Vantagem Competitiva
De acordo com Tweed (1998), uma empresa não pode fazer tudo para todos.
Para ser competitiva, é preciso que ela tenha uma vantagem diferenciada, focando
naquilo que pode fazer melhor do que qualquer concorrente. Segundo Porter (1989, p.
2), “a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores que ultrapassa o custo de fabricação da
28
empresa”. Sendo entendido por valor tudo aquilo que os compradores estão dispostos
a pagar e que pode prover tanto preços mais baixos que os da concorrência quanto um
diferencial que compense o preço.
2.3.1 Vantagem de Custo
Na vantagem competitiva por custo, a empresa “parte para tornar-se o
produtor de baixo custo em sua indústria” (PORTER, 1989, p. 11). Isso só será
estrategicamente viável, se houver sustentabilidade:
Esta [vantagem competitiva de custo] estará presente, se for muito difícil
imitar ou replicar as fontes da vantagem de custo de uma empresa. A
vantagem de custo leva a um desempenho superior, caso a empresa ofereça
um nível aceitável de valor ao comprador, de modo que sua vantagem de custo
não seja anulada pela necessidade de cobrar um preço inferior ao da
concorrência (PORTER, 1989, p. 89).
Ou seja, é necessário que o processo da empresa que busca esse tipo de
vantagem esteja sempre na vanguarda mediante seus concorrentes, e não seguindo os
passos dos mesmos. “A vantagem de custo é sustentável, se houver barreiras de
entrada ou mobilidade que impeçam que concorrentes imitem suas fontes” (PORTER,
1989, p. 103).
Porter (1989) diz que existem duas maneiras de se obter vantagem de custo:
através do controle dos condutores de custo ou pela reconfiguração da cadeia de
valores.
29
Por condutores de custos entende-se as “causas estruturais do custo de uma
atividade, podendo estar mais ou menos sob o controle da empresa” (PORTER, 1989,
p. 62), ou, em outras palavras, fatores estruturais que influenciam o custo. São eles:
economia de escala, aprendizagem, padrão de utilização da capacidade, elos, interrelações, integração, momento oportuno, políticas discricionárias, localização e
fatores institucionais. Normalmente, esses condutores interagem para a formação do
custo.
•
Economia ou deseconomia de escala: Economia de escala é a “habilidade para
executar atividades de formas diferentes e mais eficientes em um volume
maior” (PORTER, 1989, p.65), ou seja, à medida que a venda aumenta, o custo
aumenta, mas em proporções menores. A deseconomia de escala ocorre quando
o aumento de vendas implica em mais custos, de forma desproporcional – “o
aumento da escala também reduz às vezes a motivação dos empregados,
podendo elevar os custos dos insumos adquiridos ou os salários” (PORTER, 1989,
p. 65).
•
Aprendizagem e vazamento: A aprendizagem pode ser muito mais abrangente
do que uma maneira mais eficiente de se executarem funções:
Os mecanismos através dos quais a aprendizagem pode reduzir o custo no
decorrer do tempo são inúmeros e incluem fatores como mudança de layout,
uma melhor programação, aprimoramento da eficiência da mão-de-obra,
modificações no projeto do produto que facilitam a fabricação, melhor
rendimento, procedimentos que aumentam a utilização do ativo, e uma
melhor adaptação da matéria-prima ao processo (PORTER, 1986, p. 67).
O vazamento ocorre quando o aprendizado passa de uma empresa para outra
dentro de uma mesma indústria, seja através de fornecedores, ex-funcionários
30
ou consultores. De acordo com Porter (1986, p.67), “o índice de vazamento
também determina se a aprendizagem serve para criar uma vantagem de custo
para uma empresa ou simplesmente reduz o custo para a indústria”.
•
Utilização da capacidade: “Os custos fixos criam uma penalidade pela
subutilização e a razão custo fixo – custo variável indica a sensibilidade de uma
atividade de valor à utilização” (PORTER, 1986, p. 68). Difere-se de economia
de escala fundamentalmente porque enquanto o aumento da utilização da
capacidade espalha os custos fixos por um volume maior, não necessariamente
isso ocorrerá sobre a capacidade total (pré-requisito para economia de escala)
(PORTER, 1986).
•
Elos: Segundo Porter (1986) uma atividade de valor tem seu custo
freqüentemente afetado pela maneira como outras atividades ligadas a ela são
executadas e estes chamados elos podem gerar vantagem de custo para a
empresa. Existem elos dentro de uma cadeia (outras atividades dentro de uma
mesma empresa), elos com fornecedores e com canais, estes últimos chamados
de elos verticais. Para ambos tipos de elos, existem possibilidades de redução
de custos mútua ou, em outros casos, uma das partes aumenta o seu custo em
benefício de uma queda total mais compensadora (PORTER, 1986).
•
Inter-relações: Trata-se do compartilhamento de uma atividade de valor com
uma unidade-irmã:
Compartilhar uma atividade de valor eleva a produtividade em uma atividade,
e reduz os custos unitários se o custo na atividade é sensível à economia de
escalas ou à aprendizagem, ou se o ato de compartilhar melhora o padrão de
31
utilização da capacidade porque diferentes unidades empresariais fazem
exigências à atividades de valor em tempos diferentes (PORTER, 1986, p. 71).
•
Integração: “O nível de integração vertical em uma atividade de valor pode
influenciar seu custo” (PORTER, 1986, p.72). Quando fornecedores ou
compradores têm poder de negociação elevado, agrega-se uma vantagem ao
optar-se pela verticalização. Da mesma forma, quando se busca maior
flexibilidade, maior eficiência por um menor custo, a terceirização pode ser
indicada. “A análise da integração e da desintegração não deve limitar-se aos
insumos principais, mas também deve examinar serviços auxiliares e outras
funções de apoio” (PORTER, 1986, p.72).
•
Oportunidade: Ser inovador no mercado tem seus prós e contras também
quanto aos custos. Ao mesmo tempo em que é mais fácil estabelecer e manter
a marca de um produto, são necessários maiores gastos com estudos de
desenvolvimento e tecnologia (PORTER, 1986).
•
Políticas: As decisões estratégicas da empresa sobre características e
variedades do produto, nível de serviço, propaganda, canais, tecnologia,
recursos humanos entre outros afeta os custos da mesma (PORTER, 1986).
•
Localização: “Embora a localização reflita muitas vezes uma escolha de
políticas, ela também pode ter sua origem na história, na localização dos
insumos e em outros fatores” (PORTER, 1986, p.75). A localização influencia
nos custos uma vez que de uma região para outra, gastos com mão-de-obra,
matéria prima, energia e outros recursos podem variar.
32
•
Fatores institucionais: Inclui regulamentação governamental, incentivos,
sindicalização, tarifas e tributos (PORTER, 1986).
Quanto à reconfiguração da cadeia de valores, ela quase sempre é responsável
por mudanças drásticas na cadeia. Essas mudanças, referentes tanto ao processo
(automação, canais), quanto no produto, torna as empresas que adotam essa
estratégia bastante diferente de seus concorrentes, buscando os pontos fortes da
mesma (PORTER, 1986, p.98 - 100):
Para identificar uma nova cadeia de valores, uma empresa precisa examinar
tudo aquilo que faz, bem como as cadeias de valores da concorrência, em
busca de opções criativas para executar as coisas de uma forma diferente.
Uma empresa deve fazer perguntas do tipo das que seguem para cada
atividade: de que modo a atividade pode ser executada de uma maneira
diferente ou mesmo eliminada?; de que modo um grupo de atividades de valor
ligadas pode ser reorganizado ou reagrupado?; de que modo coalizões com
outras empresas poderiam reduzir ou eliminar custos? (PORTER, 1986, p. 101).
Para Porter (1986), quando existe uma reestruturação da cadeia, várias
atividades de valor acumulam vantagem de custo, tornando-a mais sustentável, por
ser mais difícil para os concorrentes imitarem-nas.
No entanto, existem armadilhas e desvantagens que podem minar a vantagem
de custo. Porter (1986) cita que focar-se exclusivamente nos custos de fabricação
negligenciando aquisições, pequenas atividades, elos, entre outros, pode levar a erros
que extinguem a vantagem de custo.
Hamel e Prahalad apud Montgomery (1998, p. 297) afirmam:
As empresas que julgam competitividade, a delas e a de seus concorrentes,
basicamente em termos de preço-desempenho de produtos finais estão
cortejando a corrosão das competências essenciais – ou fazendo muito pouco
esforço para ampliá-las.
33
De acordo com Tweed (1998, p.68), no entanto, é possível manter uma
vantagem de preço, desde que ela venha aliada a outros fatores que gerem
diferencial, como, por exemplo, combinar preços baixos com bons serviços e
excelentes promoções.
2.3.2 Vantagem de Diferenciação
A empresa que busca vantagem por diferenciação caracteriza-se por buscar
características
altamente
valorizadas
pelos
seus
clientes,
que
não
estão
necessariamente preocupados com o preço que irão pagar, uma vez que o valor que
eles detectam no produto é maior que o custo da empresa para produzir essa
diferenciação de forma única (PORTER, 1989). De acordo com Tweed (1998, p. 68):
A diferenciação de produto existe quando a organização consegue desenvolver
um produto ou um serviço e o posiciona na mente do consumidor como
significativamente diferente de outros produtos ou serviços. A diferenciação
pode estar na percepção da qualidade ou do valor superior, ou por conseguir
capitalizar os hábitos emocionais de compra do consumidor.
No entanto, deve-se ter o cuidado de não confundir diferenciação com
qualidade:
Embora diferenciação envolva qualidade, ela constitui um conceito muito mais
amplo. A qualidade normalmente está associada ao produto físico. As
estratégias de diferenciação procuram criar valor para o comprador por toda
cadeia de valores (PORTER, 1986, p. 115).
34
Dentro da cadeia de valores da empresa, qualquer atividade é fonte potencial
de singularidade, conforme a Figura 4.
MELHORAR ESTA FIGURA -
ESTÁ ILEGÍVEL – TALVEZ EM UMA PÁGINA EM
PAISAGEM
Apoio da alta gerência nas vendas
Instalações que acentuam a imagem da empresa
Sistema de informações gerencias superior
INFRA-ESTRUTURA
DA EMPRESA
Treinamento
Superior do pessoal
GERÊNCIA DE
RECURSOS
HUMANOS
DESENVOLVIMENTO
DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
Políticas estáveis de
força de trabalho
Qualidade de programas
de vida de trabalho
Programa para atrair os
melhores cientistas e
engenheiros
Incentivos de vendas para
reter os melhores
vendedores
Recrutamento de pessoal
de vendas e de serviço
mais qualificado
Treinamento
extensivo de
técnicas de
serviço
MARGEM
Tecnologia superior de
classificação e manuseio
de materiais
Equipamento de garantia
de qualidade patenteado
Características
singulares do produto
Rápidas introduções de
modelos
Máquinas ou processo
de produção singulares
Procedimentos de
inspeção automatizados
Programação singular
de veículos
Software
Containeres ou veículos
especiais
Suporte de engenharia
de aplicações
Pesquisa de mídia
superior
Cotações mais rápidas
para modelos
individuais
Técnicas avançadas de
serviço
Transporte mais
confiável para entregas
internas
Matérias-primas da mais
alta qualidade
Componentes da mais
alta qualidade
Depósitos mais bem
localizados
Fornecedores de
transporte que
minimizam avarias
Colocações em mídia
mais aconselhável
Imagem e
posicionamento do
produto
Alta qualidade de peças
de reposição
Manuseio de insumos
que minimiza avarias ou
degradação
Conveniência de
fornecimento para o
processo de fabricação
Obediência rígida às
especificações
Aparência atrativa do
produto
Responsividade a
mudanças nas
especificações
Baixos índices de
defeitos
Tempo curto de
fabricação
Entrega rápida e no
prazo
Processamento de
pedidos preciso e
responsivo
Manuseio que minimiza
avarias
Alta qualidade e alto
nível de publicidade
Alta qualidade e
cobertura da força de
vendas
Relações pessoais com
canais ou compradores
Literatura técnica
superior e outros
auxílios de venda
Promoção mais
extensiva
Crédito mais extensivo
aos compradores ou
canais
Instalação rápida
Alta qualidade do
serviço
Estoque em campo
completo de peças de
reposição
Ampla cobertura de
serviço
Treinamento extensivo
do comprador
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING E
VENDAS
MARGEM
SERVIÇO
Figura 4: Fontes de Diferenciação
Fonte: PORTER, 1986, p. 114.
Além disso, segundo Porter (1986), uma empresa pode diferenciar-se também
através da amplitude das suas atividades, oferecendo mais que uma particularidade
para a diferenciação: atendimento ao cliente em qualquer lugar, manutenção rápida e
35
simplificada, compatibilidade superior, entre outros. Pode-se fazer também uso do
seu canal de distribuição para a diferenciação.
Assim como na vantagem por custo, também existem condutores de
singularidade, ou seja, “razões subjacentes pelas quais uma atividade é singular”
(PORTER, 1986, p. 115). Escolhas de política, elos (dentro da cadeia de uma empresa
ou entre empresas e seus fornecedores ou canais), oportunidade, localização, interrelações, aprendizagem, integração, escala e fatores institucionais estão agora
voltados a um melhor atendimento às necessidades do cliente.
A ordem acima apresentada é citada por Porter (1986) como em escala de
importância, onde as escolhas de políticas seriam as que mais interferissem na
singularidade de uma empresa. O autor coloca: “grande parte da singularidade é,
portanto, discricionária”, referindo-se a que, quando são escolhidas as estratégias das
empresas, pode-se definir boa parte da diferenciação. No entanto, esse tipo de
diferenciação pode ser facilmente identificado pela concorrência:
Uma empresa deve examinar cada uma de suas áreas de singularidade para ver
que condutor ou condutores a fundamentam. Isso será crítico para sustentar a
diferenciação por que alguns dos condutores da singularidade oferecem mais
sustentabilidade do que outros. Pode ser mais fácil para a concorrência imitar
escolhas de políticas do que a singularidade decorrente de inter-relações ou da
exploração de elos, por exemplo (PORTER, 1986, p. 118).
Cabe
colocar
que
ser
diferente
simplesmente
(singularidade)
não
necessariamente implica em diferenciação: “A singularidade não resulta em
diferenciação, a menos que seja de valor para o comprador” (PORTER, 1986, p. 121).
Uma má compreensão da diferenciação, assim como outras armadilhas (valor muito
elevado, diferenciação excessiva, singularidade não reconhecida, enfoque somente no
36
produto) podem ser prejudiciais à empresa. É compreendendo o valor identificado
pelo cliente que se gera a diferenciação:
Todo impacto de uma empresa sobre a cadeia de valor de seu comprador,
inclusive toda ligação entre as atividades de valor do comprador e a empresa,
representa uma possível oportunidade para diferenciação. Quanto maior o
número de impactos diretos e indiretos que um produto tem sobre a cadeia de
valores de seu comprador, maiores as possibilidades de diferenciação e maior
o nível geral de diferenciação obtido (PORTER, 1986, p. 124).
Identificado o valor a ser atingido junto ao cliente, parte-se para a escolha da
maneira de se atingir essa diferenciação: a empresa pode “tornar-se mais singular na
execução de suas atividades de valor existentes ou ela pode reconfigurar sua cadeia
de valores de um modo que intensifique sua singularidade” (PORTER, 1986, p. 142).
Para que essa vantagem seja mantida, no entanto, se faz necessário um
permanente reconhecimento por parte do comprador do valor oferecido e a falta de
imitação da concorrência. Isso torna-se factível a medida que as fontes de
singularidade envolvem barreiras ou que haja uma vantagem de custo na diferenciação
ou que ela provenha de múltiplas fontes (PORTER, 1986).
Contrapondo a teoria de Michael Porter, Hamel e Prahalad apud Montgomery
(1998, p. 297) afirmam que a curto prazo, a competitividade pode estar até
relacionada à qualidade ou ao preço. Porém, para que exista uma competitividade a
longo prazo, é necessário que haja “uma capacidade de formar, a custos menores e
com mais velocidade do que os concorrentes as competências essenciais que
propiciam produtos que não podem ser antecipados”.
37
As idéias de Porter, de que vantagem competitiva se gera através de
diferenciação ou custo estão mais relacionadas ao objetivo dessa pesquisa. A
competência essencial, posteriormente abordada sugere que não haja dentro das
atribuições da empresa operações que não sejam o foco essencial da mesma, o que
contrapõe a idéia de se buscar ganhos através de logística (que não é uma
competência essencial).
2.4 Posicionamento Estratégico
Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria
e suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos
fracos e fortes em relação à indústria [...] Uma estratégia competitiva efetiva
assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição
defensável contra as cinco forças competitivas (PORTER, 1986, p. 45).
De acordo com Mintzberg et al (2000), a partir dessas duas fontes de vantagem
competitiva (diferenciação e custo), podem ser produzidas três estratégias a fim de
alcançar um desempenho superior em uma indústria: liderança de custo, diferenciação
e foco.
•
Liderança em custo: A liderança de custo busca a vantagem sendo o produtor
de mais baixo custo dentro de uma determinada indústria (MINTZBERG et al,
2000).
38
A liderança no custo exige construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência,
um controle rígido de custo e das despesas gerais, [...] força de vendas,
publicidade etc. (PORTER, 1986, p. 50).
O próprio Porter (1986) apresenta, no entanto, alguns riscos de se investir em
uma posição de liderança no custo, como por exemplo: velocidade de mudança
nas tecnologias desenvolvidas, tornando-as rapidamente obsoletas; imitação de
baixo custo por parte da concorrência; foco muito forte no custo que impede a
visão de mudanças necessárias e etc.
•
Diferenciação: A busca da liderança através da diferenciação consiste em
buscar “algo que seja considerado único no âmbito de toda empresa” (PORTER,
1986, p. 51), baseando-se na lealdade à marca e do cliente, seja isso possível
através de um serviço de melhor qualidade, desempenho ou até mesmo através
de características únicas que justifiquem os preços mais altos (MINTZBERG et
al, 2000). Ao buscar a diferenciação a empresa estará enfrentando uma escolha
conflitante (trade off), uma vez que se torna mais difícil obter uma alta parcela
do mercado levando-se em consideração que os consumidores que adquirem seu
produto pagam pela exclusividade do mesmo (PORTER, 1986). Outros pontos
negativos percebidos por Porter acerca da diferenciação incluem a diminuição
da necessidade de diferenciação por parte dos consumidores e a fácil imitação
por parte dos concorrentes.
•
Foco: Enquanto as estratégias de baixo custo e de diferenciação buscam atingir
seus objetivos no âmbito da indústria inteira, a estratégia de enfoque visa
atender muito bem um único alvo selecionado:
39
A estratégia [de enfoque] repousa na premissa de que a empresa é capaz de
atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva e eficientemente que os
concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente,
a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu
alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos
(PORTER, 1986, p. 52).
2.5 Críticas à Teoria das Vantagens Competitivas
Além das restrições anteriormente citadas no que diz respeito às fontes de
vantagem competitiva (de acordo com o próprio Porter – autor da teoria das vantagens
competitivas), Mintzberg et al (2000) citam ainda existências de pontos falhos a
respeito do foco, contexto, processo e estratégia em si:
•
Foco: De acordo com Mintzberg et al (2000, p. 90), “a abordagem da escola de
posicionamento é menos errada do que estreita”, que por focar-se
demasiadamente no econômico, no cálculo, acaba por subestimar a importância
de temas como o social, o político ou mesmo o econômico não-quantificável.
•
Contexto: Verifica-se uma inclinação para as “condições externas, em especial
da indústria e da concorrência, em detrimento das capacidades internas [...] e
uma propensão para o grande, o estabelecido e o maduro” (MINTZBERG et al,
2000, p. 91), no sentido de que empresas mais sólidas têm maior facilidade de
moldarem o contexto ao seu redor.
40
•
Processo: Mintzberg et al (2000, p. 92) apontam a tendência desta escola de
“ficar em casa e calcular”, sufocando assuntos relacionados a “um mundo
tangível, de se fazer produtos e fechar vendas”, o que pode vir a impedir o
aprendizado, a criatividade e o empenho pessoal.
•
Estratégia: A escola do posicionamento é vista como uma posição genérica, uma
vez que toda teoria pode resumir-se a uma fórmula (MINTZBERG et al, 2000).
FAZER AQUI UMA LIGAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E ESTRATÉGIA
2.6 Logística como Recurso de Vantagem Competitiva
Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Porter,
1986) estão presentes na definição das estratégias das grandes empresas. É
mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue
fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo
externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro
de sua competência central (core competence). [...] No jargão logístico, a
união dos participantes da cadeia de suprimentos, buscando ganhos globais,
deve se transformar num processo ganha-ganha, em que todos ganham e não
somente uns em detrimento dos demais (NOVAES, 2001, p. 40).
OBS: APESAR DE NOVAES RELACIONAR O CONCEITO DE CORE COMPETENCE COM
PORTER, O CONCEITO É DE AUTORIA DE PRAHALAD E HAMEL...
41
Apesar de a logística ser vista com operação tática pela maioria das altas
direções de empresas, mais do que nunca hoje a mesma precisa ser encarada de forma
a agregar valor estratégico na missão da empresa: “ao integrar operações e logística
ao processo decisório, as empresas podem obter uma vantagem competitiva por meio
da racionalização dos recursos necessários para realizarem essa tarefa” (DORNIER et
al, 2000, p. 84).
Ballou (1993, p. 19) afirmava já há uma década:
Os países, assim como as populações que os ocupam, não são igualmente
produtivos. Assim, muitas vezes certa região detém uma vantagem sobre as
demais no que diz respeito a alguma especialidade produtiva. Um sistema
logístico eficiente permite uma região geográfica explorar suas vantagens
inerentes pela especialização de seus esforços produtivos naqueles produtos
que ela tem vantagens e pela exportação desses produtos às outras regiões.
Novaes (2000) coloca ainda que, o descobrimento da logística como estratégia,
em detrimento de um perfil de otimizador pontual de operações ou meros geradores
de custos, abre caminho para a busca de novas soluções, ganhando competitividade,
induzindo novos negócios e formando parcerias.
3 LOGÍSTICA
Nesse capítulo serão abordados assuntos referentes à Logística, conceitos
de cadeia de suprimentos (supply chain management) e atividades chave da
logística, onde entende-se que podem haver ganhos referentes à utilização da
operação de back to back.
De acordo com Dornier et al (2000, p. 39), “logística é a gestão de fluxos
entre funções de negócio”, onde entende-se por fluxos matérias-primas,
ferramentas, produtos semi-acabados ou acabados, reparações, equipamentos de
suporte, embalagens vazias retornadas, produtos devolvidos ou a serem reciclados.
A logística estuda como a administração pode melhor prover serviços de
distribuição, através do “planejamento, organização e controle efetivos para as
atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de
produtos” (BALLOU, 1993, p. 17).
Conforme citado no capítulo anterior, para que se possa adquirir vantagem
competitiva, seja através do custo ou da diferenciação, é necessário que o bem
oferecido apresente algum tipo de valor para o comprador, ou seja, “o montante
que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou
indivíduo, lhes oferece” (PORTER apud NOVAES, 2000, p. 184). A logística
43
complementa esse conceito de valor, agregando premissas fundamentais à
satisfação do consumidor:
•
Valor de lugar: Ao sair da fábrica, o produto já possui um valor intrínseco, no
entanto ainda não está ao alcance do consumidor. “Para que o consumidor
possa usufruir o produto em toda sua plenitude, é necessário que a
mercadoria seja colocada no lugar desejado” (NOVAES, 2001, p. 32). Ou
seja, a logística é responsável por levar o produto do seu local de fabricação
até onde ele vai ser consumido. De nada adianta o consumidor necessitar ou
desejar um determinado produto se o mesmo não está a seu alcance.
•
Valor de tempo: Implica na entrega dos produtos dentro dos prazos
estipulados (“janela de tempo” satisfatória ao cliente), “isso porque o valor
monetário passou a crescer apreciavelmente, gerando custos financeiros
elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito mais rígidos”
(NOVAES, 2001, p. 34). Se levado em consideração a expectativa de
atendimento cada vez mais exigente dos consumidores, nota-se a
indispensabilidade do valor de tempo na cadeia logística. Bowersox (1986)
menciona ainda que a competência logística é uma maneira tangível de
atrair consumidores que enxergam valor na performance de tempo e lugar1.
•
Valor de qualidade: O valor de qualidade atribuído à logística diz respeito ao
cumprimento tanto de especificações do produto quanto do cliente durante
o processo logístico. Quando um cliente escolhe uma determinada cor,
tamanho ou forma para sua aquisição, por mais que o produto chegue sem
1
Tradução da autora.
44
defeitos, no local e tempo certos, se sua escolha não for respeitada, o valor
não será o mesmo (NOVAES, 2000).
•
Valor da informação: Implica em o consumidor ter conhecimento do status
do seu pedido antes de recebê-lo, na fábrica ou em trânsito (NOVAES, 2000).
Pode-se citar como exemplo de valor adquirido através da informação o
rastreamento de pedido via Internet, muito comum nas empresas de courier
de hoje em dia.
Através da identificação desses valores, pode-se então assumir que o
conceito de logística vai muito além das barreiras da própria empresa, envolvendo
desde o fornecedor, varejistas até o cliente final. Novaes (2000, p.36) menciona o
que o Council of Logistics Management advoga sobre o assunto:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Além dessa maior abrangência quanto aos personagens envolvidos na
logística, pode-se também ampliar o foco dos processos dentro da mesma partindose do fluxo do produto, teria-se ainda o fluxo do dinheiro, no sentido inverso ao
primeiro e o de informações, assim conceituado por Novaes (2000, p. 37):
[...] esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informações
paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também
informação no sentido inverso, começando com o consumidor final do
produto (demanda, preferências, mudanças de hábitos e de compras,
mudança no perfil socioeconômico) e indo até os fornecedores de
componentes e matéria-prima.
A Figura 5 ilustra os fluxos logísticos.
45
Figura 5: Fluxos da Logística
Fonte: NOVAES, 2001, p.37.
Pode-se dizer então que a logística é a competência que vincula a empresa
a seus clientes e fornecedores (BOWERSOX, 2001). Este processo de integração é
conhecido como gerenciamento da cadeia de suprimentos (ou supply chain
management -SCM): “SCM é a integração dos processos industriais e comerciais,
partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos,
serviços e informações que agreguem valor para o cliente” (NOVAES, 2001, p. 41).
46
3.1 Atividades-Chave da Logística
Apesar de terem sido negligenciadas pela administração de empresas, as
atividades logísticas de transporte, estoque e comunicação iniciaram-se antes
mesmo do comércio entre regiões vizinhas. “Hoje, as empresas devem realizar
essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negócios, a fim de
prover seus clientes com os bens e serviços que eles desejam” (BALLOU, 1993, p.
18).
Além das três atividades consideradas por Ballou como essenciais à logística
e conseqüentemente às empresas (transporte, estoque e informação), no contexto
deste estudo cabe agregar uma quarta atividade, os serviços ao cliente,
mencionado por Lolonde & Noordewier apud Bowersox (2000, p. 71): “o serviço ao
cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios significativos de valor
agregado à cadeia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custos”.
Por acreditar-se que as quatro atividades mencionadas acima interferem
fortemente, não somente na logística, mas particularmente nas operações de back
to back, elas serão mais amplamente descritas a seguir.
POR QUE INTERFEREM MAIS???
47
3.1.1 Serviço ao cliente
Segundo o Instituto IMAM (2000, p. 20), “o serviço ao cliente é o principal
resultado da logística – é o que é entregue”. Ballou (1993, p. 73) coloca:
Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços
é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços da firma. É o
desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no
atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é fator-chave do
conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes
para assegurar sua fidelidade.
O Instituto IMAM (2000) afirma que uma estratégia de serviço ao cliente é
essencial a qualquer empresa, uma vez que a demanda é iniciada por ele e que,
fatores relacionados à má prestação de serviços são os principais responsáveis pela
troca de fornecedores: falta de informação, mal atendimento, inflexibilidade e não
cumprimento de promessas.
De acordo com Bowersox (2001), existem três fatores que influenciam o
padrão de serviço ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade.
•
Disponibilidade: corresponde a “capacidade de ter o produto em estoque no
momento que ele é desejado pelo cliente” (BOWERSOX, 2001, p. 71);
•
Desempenho: pode ser medido pela velocidade (tempo decorrido do
momento que o pedido é colocado até a chegada ao cliente), consistência
(seqüência de entregas dentro dos prazos), flexibilidade (atendimento a
solicitações extraordinárias) e recuperação frente a possíveis falhas no
atendimento (previsão de falhas ou contratempos e disposição de planos de
contingência);
48
•
Confiabilidade: fornecimento de informações precisas em tempo hábil.
Ballou (1993) propõe uma classificação em elementos de pré-transação (o
que o cliente pode esperar do serviço), transação (ajustes de estoques, escolha do
transporte, determinação do procedimento de processamento do pedido e etc.) e
pós-transação (garantia, retorno de embalagens e etc.).
3.1.2 Transporte
Segundo Ballou (1993), o transporte representa grande parte dos custos
logísticos. Daí a importância de se desenvolver um bom sistema de transportes, o
que contribui para melhorar a competição, garantir a economia de escala e
conseqüentemente reduzir preços. A maior competição se dá a partir do momento
em que um transporte adequado proporciona a um maior número de competidores
a chance de se estabelecerem em mercados mais distantes (caso o transporte fosse
caro, essa hipótese seria inviável). Ao acessarem mais mercados, podem então
partir para uma economia em escala, utilizando-se mais intensivamente das
facilidades de produção, seguida da especialização no trabalho. Finalmente os
preços podem ser reduzidos, quer seja pelos motivos anteriormente citados, quer
pelo próprio preço de transporte, mais barato.
O modal de transporte escolhido interfere na medida que pode-se ter maior
velocidade, segurança, ou economia de dinheiro, entre outros, dependendo do
transporte escolhido:
49
Dentre todas as alternativas possíveis, o usuário deve selecionar o serviço
ou combinação de serviços que providencie o melhor balanço entre
qualidade oferecida e custo. [...] Para auxiliar esta decisão, o serviço de
transporte pode ser encarado com base nas características gerais de todos
os serviços. Estes critérios são: custo, tempo médio de entrega, tempo de
trânsito e sua variação e perdas e danos (BALLOU, 1993, p. 121).
Ou seja, sempre que uma empresa fizer uma opção de transporte ela estará
se confrontando com uma escolha conflitante (trade off) já que estará abdicando
de um benefício em detrimento de outro.
3.1.3 Estoque
Uma vez que é impossível prever a demanda exata de um determinado
produto, faz-se necessária a geração de estoques, para que sejam asseguradas a
disponibilidade do produto e a minimização dos custos de produção e distribuição
(BALLOU, 1993).
As decisões de estoque (política de estocagem de matéria-prima ou
produtos acabados, previsão de vendas - para saber quanto precisa estocar, pontos
de estocagem e estratégia de produção) são de alto risco e impacto do ponto de
vista das operações logísticas. Faltas de matéria-prima podem parar linhas de
produção ou modificar a programação da mesma, que, acaba por gerar mais
despesas e chance efetivas de faltas de produtos acabados. Assim como a falta, o
excesso também é prejudicial. O excesso de estoques também pode aumentar os
custos e conseqüentemente reduzir a lucratividade. Gastos com armazenagem,
capital de giro parado, deterioração, seguro, impostos e obsolescência são alguns
50
dos aspectos modificados pela má gestão do estoque (BOWERSOX, 1986)2. Dessa
forma pode-se colocar que, assim como as decisões de transporte, essas também
geram trade offs.
Bowersox (2001), aponta algumas funcionalidades do estoque:
•
Especialização geográfica: Devido à distância entre a indústria fornecedora e
seus clientes, ou entre esses e os consumidores finais, faz-se necessário o
acúmulo de algum estoque para garantir o abastecimento entre um pedido e
outro.
•
Estoques intermediários: Manter estoques intermediários reduz riscos e evita
perda de vendas.
•
Equilíbrio entre oferta e demanda: Produtos sazonais são produzidos durante
o ano todo, mas a venda dos mesmos se dá apenas em um curto espaço de
tempo. Para garantir que ele esteja disponível quando solicitado, faz-se
estoque.
•
Gerenciamento de incertezas: Estoques de segurança protegem a empresa
tanto de excesso de demanda quanto da lentidão do processo produtivo.
Ching (1999) apresenta em sua obra algumas técnicas de gestão de
estoques, sendo que, a que mais relaciona-se com o tema desse estudo é o just in
time, que busca atender à demanda instantaneamente sendo que só há
movimentação de material para a produção quando e onde o mesmo for necessário.
Essa técnica foi posteriormente melhorada sendo conhecida hoje como método de
2
Tradução da autora.
51
puxar estoques ou pull (em oposição ao método de empurrar estoques, baseado na
previsão de vendas).
3.1.4 Informação
A logística esteve, desde o seu surgimento, muito preocupada com o fluxo
físico, vindo a descobrir a importância da informação há pouco tempo. Bowersox
(2001, p. 176) “informações precisas e em tempo hábil são, atualmente, cruciais
para a eficácia do projeto de sistemas logísticos”. Esta importância dada hoje à
informação dá-se principalmente por três razões: porque melhora o serviço
prestado ao cliente uma vez que ele tem acesso ao andamento do seu pedido
(status); porque pode-se diminuir estoques quando a informação ao longo da cadeia
de suprimentos é mais precisa; e porque informação adequada permite melhor
alocação dos recursos para que se tenha vantagem estratégica.
O processo integrado de transmissão de informações logísticas é chamado
de sistema de informações de logística (LIS) e está baseado, segundo Bowersox
(2001), em quatro níveis de funcionalidade: sistemas transacionais, controle
gerencial, análise de decisão e planejamento estratégico. Ballou (1993, p. 281)
nomeia os níveis intermediários supervisão e média gerência. Para fins deste
estudo será adotada a nomenclatura proposta por Bowersox:
•
Sistema transacional: É o nível mais básico, mais operacional, “inicia e
registra atividades logísticas individuais” (BOWERSOX, 2001, p. 176). Emissão
e separação de pedidos, formação de preços e emissão de faturas estão
entre as atividades de transação. “Durante todo o processo, informações
52
sobre o status do pedido devem estar disponíveis para os clientes que as
solicitarem” (BOWERSOX, 2001, p. 176).
•
Controle gerencial: Segundo Ballou (1993, p. 279) o segundo nível envolve o
uso de informação pelos supervisores, está ligado à avaliação de
desempenho
e
elaboração
de
relatórios.
“O
controle
gerencial
é
caracterizado por um enfoque crítico, tático e de médio prazo, que visa
avaliar o desempenho passado e identificar alternativas”. Fazem uso de
medidas de desempenho: indicadores financeiros, de serviço ao cliente, de
produtividade e qualidade (BOWERSOX, 2001, p. 177).
•
Análise de decisão: Segundo Bowersox (2001, p. 177):
O terceiro nível, análise de decisões, enfatiza o uso da informação no
processo de tomada de decisão para auxiliar o processo de tomada de
decisão para auxiliar os executivos a identificar, avaliar e comparar
alternativas logísticas, táticas e estratégicas. As análises típicas incluem
programação e roteamento de veículos, gerenciamento de estoque,
localização de instalações e análise da relação custo/benefício de trade
offs e de arranjos operacionais.
•
Planejamento estratégico: Concentra-se em desenvolver e aperfeiçoar as
operações logísticas. É a continuação da análise de decisões, no entanto,
suas decisões são de prazo maior e mais abstratas.
A Figura 6 ilustra as atividades logísticas e as decisões de cada nível. A
forma de pirâmide representa a diminuição do volume de informações à medida
que sobem os níveis e a necessidade de uma boa base do nível anterior:
53
Figura 6: Funcionalidade da Informação
Fonte: BOWERSOX, 2001, p. 177.
A figura seguinte – Figura 7, explica a justificativa de cada nível de
funcionalidade bem como as características de custo/benefício de cada um deles.
De acordo com Bowersox (2001, p. 179):
[...] as vantagens do sistema transacional incluem processamento mais
rápido e redução de pessoal. Entretanto, a velocidade de comunicação e
processamento aumentaram a tal ponto, que essas características
tornaram-se um qualificador competitivo, em lugar de uma vantagem
competitiva. Um controle gerencial e uma análise de decisão eficazes
elevam o pensamento estratégico, cujas vantagens se refletem em
aumento de capacidade competitiva e na formulação de alternativas
estratégicas.
54
Figura 7: Características d Justificativas das Decisões
Fonte: BOWERSOX, 2001, p.178.
Bowersox (2001) identificou seis princípios que devem integrar um sistema
de informações logísticas para garantir o atendimento às necessidades de
informação e apoiar adequadamente o planejamento e as operações da empresa:
•
Disponibilidade: “As informações logísticas devem estar disponíveis em
tempo hábil e com consistência” (BOWERSOX, 2001, p. 179), como exemplo
pode-se citar questões referentes ao status do pedido e do estoque.
•
Precisão: A precisão está ligada ao “grau de conformidade entre as
informações geradas pelo LIS e as contagens físicas ou o status atualizados”
(BOWERSOX, 2000, p. 179).
55
•
Atualizações em tempo hábil: Refere-se a diferença de tempo entre a
ocorrência de um acontecimento e a visualização do mesmo no sistema de
informações logísticas.
•
LIS baseado em exceções: Um sistema que consegue identificar casos
excepcionais pode ser fonte de oportunidades. O controle sobre exceções
permite que se gaste menos tempo tentando identificar as mesmas e mais
tempo buscando alternativas para solucionar as mesmas.
•
Flexibilidade: O sistema tem que se adequar às necessidades dos clientes,
mesmo que cada um deles tenha solicitações diferentes.
•
Formato adequado: As informações geradas devem ser exibidas de maneira
clara e de fácil visualização e interpretação.
Assim, finalmente pode-se colocar a importância da informação como
recurso para obtenção de vantagem competitiva. Entretanto é importante que seja
ressaltado que um sistema de informações logísticas não garante sozinho a
concretização de metas (BOWERSOX, 2001). É necessário que haja uma integração
de todos quatro atividades exploradas nesse capítulo e a gestão adequada entre as
mesmas. Encontrando-se esse ponto de equilíbrio entre transporte, informação,
estoque e nível de serviço ao cliente a empresa pode dedicar-se a buscar soluções
mais específicas para as necessidades dos seus clientes. Nesse estágio, é possível
partir para a execução de operações como o back to back, que apesar de serem em
sua essência de natureza financeira, requerem que os aspectos logísticos estejam
muito bem definidos e organizados para garantir o sucesso de sua implementação.
4 BACK TO BACK
Para cada mercadoria que entra ou sai do Brasil através de operações
comerciais de exportação e importação, existe um correspondente fluxo físico e
fluxo financeiro. O fluxo físico corresponde à efetiva entrada ou saída da
mercadoria, registrada através do Siscomex1 (Sistema Integrado de Comércio
Exterior). No sentido contrário, ocorre o fluxo financeiro que abrange a saída ou
entrada de divisas no país, regulamentadas em contratos de câmbio2. Uma das
funções do Banco Central do Brasil é a de certificar-se de que esses fluxos sejam
casados, ou seja, que a mercadoria exportada, por exemplo, seja paga pelo mesmo
valor declarado no registro do Siscomex (informação verbal)3.
No caso do back to back, o fluxo físico não ocorre, já que esta operação
possibilita ao exportador comprar mercadoria no exterior e enviar a um país
terceiro, sem que haja tramite de mercadoria dentro do Brasil:
Operação freqüente nos dias atuais que consiste na aquisição, por empresa
brasileira, de produto no exterior. A entrega do bem adquirido é feita em
1
Sistema Integrado de Comércio Exterior, administrado pelo Banco Central, SECEX e Secretaria da Receita
Federal, utilizado para “integrar as atividades de registro, acompanhamento e controle das operações de
comércio exterior, mediante fluxo único, computadorizado de informações” (RATTI, 2000, p. 258)
2
Operação de compra e venda de moeda estrangeira, realizado entre a empresa e uma instituição autorizada
pelo Banco Central a atuar com pagamentos internacionais (BIZELLI & BARBOSA, 2000, p. 53).
3
Entrevista concedida por Edson Kucera Jr a autora em Porto Alegre, em agosto de 2004.
57
um terceiro país, não transitando o produto pelo Brasil, pois o vendedor
embarca diretamente, por conta da compradora. O comprador brasileiro
paga o vendedor estrangeiro e recebe do destinatário no terceiro país
(BANCO DO BRASIL, 2003).
A Figura 8 ilustra o funcionamento da operação de back to back. Enquanto
a mercadoria embarca diretamente do País A (produtor da mercadoria) para o País
C (cliente final), a documentação de compra é enviada ao País B (vendedor e
intermediário da operação) que posteriormente a envia para o seu cliente já com
os preços de venda final. No sentido inverso, o pagamento da mercadoria também
é feito via País B, que recebe o pagamento de seu cliente e após isso efetua o
pagamento ao seu fornecedor. Graças ao embarque feito diretamente do País A
para o País C, podem haver economias e benefícios.
PODERIAS COLOCAR AQUI UMA FIGURA MOSTRANDO O
FLUXO TRADICIONAL DE “EXPORTAÇÃO/ IMPORTAÇÃO”.
58
Figura 8: Operacionalização do Back to Back
Fonte: Elaborado pela autora.
Pode-se dizer então que se trata simplesmente de uma operação financeira
dentro do Brasil. No entanto, para que se possa usufruir da qualidade de operação
comercial (sem impostos, taxas cobradas para remessas financeiras ao exterior), o
Banco Central concede uma autorização mediante apresentação de determinados
documentos que confere à operação características e benefícios de operações
comerciais.
Segundo Aduaneiras (2002), a empresa deve encaminhar ao Banco Central
uma solicitação de autorização contendo os dados do importador, do exportador, a
condição e o prazo de pagamento, valor e condição da entrega, comissão de agente
e principalmente o ganho cambial da empresa brasileira que está conduzindo a
operação.
59
Este ganho cambial (lucro da operação), juntamente com o ingresso
anterior à remessa das divisas ao exterior são as duas condições básicas para que a
operação seja autorizada. No Anexo 1 desta pesquisa pode ser verificado o modelo
de solicitação de autorização disponibilizado pelo Banco Central para as empresas
que estiverem interessadas em operar com essa modalidade.
Não existe nenhuma legislação pública a respeito das operações back to
back: “O que existem são entendimentos entre o Banco Central e o DECEX
(Departamento de Operações de Comércio Exterior), no sentido de que o Banco
Central conduzisse essas operações”, já que se tratam de operações puramente
financeiras (informação verbal)4.
O Departamento de Operações de Comércio Exterior (DECEX) atua somente
em operações sujeitas a cotas e exportação para países com restrição comercial
(ADUANEIRAS, 2002), onde, nesses casos, a autorização desse órgão se faz
necessária.
Quanto ao terceiro órgão interveniente no Comércio Exterior no Brasil5, a
Receita Federal, não há nenhum controle por parte do mesmo, uma vez que, por
tratar-se de uma operação sem trânsito pelo Brasil, não existe necessidade de
emissão de documentos como Declaração de Importação (DI), Registro de
Exportação (RE) ou notas fiscais (ADUANEIRAS, 2002). Em 2002, no entanto, este
órgão publicou a Instrução Normativa 241 (no Anexo... encontram-se os artigos da
IN relacionados ao tema), que permite, como uma alternativa paralela ao back to
4
5
No Brasil, os órgãos responsáveis pela regulamentação e controle das operações internacionais são a
Secretaria da Receita Federal e o Banco Central do Brasil (ligados ao Ministério da Fazenda – MF) e a
Secretaria de Comércio Exterior – SECEX, subordinada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior – MDIC (BIZELLI & BARBOSA, 2000).
60
back, trazer a mercadoria até o Brasil, deixá-la em entreposto aduaneiro e
posteriormente enviá-la ao exterior, sendo a nacionalização necessária apenas para
fins cambiais. Apesar de os impostos serem suspensos nesse caso, o que reduz
substancialmente os custos da operação, ainda assim faz-se necessária a emissão
de documentos como a Declaração de Importação (de admissão e posteriormente
de nacionalização), Registro de Exportação, notas fiscais de entrada e saída, o que
acaba por tornar o procedimento operacionalmente mais complexo que o back to
back.
As operações back to back já existem há bastante tempo, tendo suas
origens com uma modalidade de carta de crédito, denominada back to back credit,
que, para Ratti (2000, p. 110), pode ser considerada muito mais do que uma
modalidade de pagamento, mas sim, uma operação:
Imaginemos que um importador brasileiro deseje adquirir uma
determinada mercadoria de um exportador americano e emita a seu favor
uma carta de crédito. O exportador americano, por sua vez, poderá ter de
adquirir aquela mercadoria de um produtor legal, o qual somente lhe
venderá a mesma contra uma carta de crédito (doméstica). O exportador
americano dirige-se a um banco de sua preferência e solicita que seja
aberta uma carta de crédito doméstica em favor do produtor local, e
apresenta ao banco, como garantia, a carta de crédito emitida pelo
importador brasileiro. O valor desta última é transferido pelo exportador
americano ao banco emissor da carta de crédito doméstica. Normalmente,
esta última é de valor inferior ao da primeira, representando a diferença
do lucro do exportador. Uma vez efetuada a exportação, o banco paga ao
exportador a diferença de valor entre as duas cartas de crédito, menos
comissões, despesas diversas etc.
Com o aumento dos casos de back to back a tendência é que a autorização
do Banco Central não seja mais necessária: “No momento que isso se tornar uma
coisa muito corriqueira, [...] isso já vai estar para a rede pública fazer, sem
autorização do Banco Central”.
61
4.1 Causas
Existem basicamente três razões que levam uma empresa a fazer back to
back:
•
Para manter o domínio sobre um determinado mercado, ou porque tem
poder de distribuição sobre o mesmo;
•
Para
complementar
equipamentos
complexos
no
exterior,
já
que
determinadas partes do mesmo não são fabricadas no Brasil (por exemplo, o
pneu de um automóvel ou o monitor de um computador), ou mesmo no caso
de concorrências internacionais, onde grandes projetos são licitados e a não
autorização dessas operações inviabilizaria a participação de empresas
brasileiras e
•
Porque a empresa intermediária pode conseguir melhores condições e preços
do que o seu cliente final.
4.2 Vantagens e Desvantagens
Entre as principais vantagens apresentadas por Banco do Brasil (2003),
pode-se citar:
•
Redução do custo com frete, seguro e demais despesas;
•
Redução de prazos de entrega;
62
•
Ganho cambial da operação representado pela diferença de preço entre a
mercadoria comprada e vendida que ficará com a empresa brasileira,
intermediária da operação.
Para o país, no entanto, não existe nenhuma vantagem nesse tipo de
operação, tanto que o governo não incentiva, apenas viabiliza: “Uma exportação
brasileira gera emprego aqui, gera trabalho [...], já essa operação, não tem
trabalho nenhum aqui” (informação verbal)6.
4.3 Modalidades
Podem-se classificar as operações de back to back da seguinte forma:
•
Total: Quando o mesmo produto que foi importado é vendido ao cliente final
e
•
Parcial: Quando o produto adquirido no exterior é parte integrante do
produto vendido ao cliente final. Nesses casos, como uma parte da
mercadoria sai do Brasil, faz-se necessária a emissão de registros como o RE
(Registro de Exportação no Siscomex). Existe a possibilidade de proceder-se
de duas maneiras nesse caso. Na primeira, a fatura de venda para o cliente
final engloba o preço total do produto, incluindo a parte fabricada no Brasil
e a o que vai diretamente do fornecedor da empresa para seu cliente. Em
uma segunda hipótese, são feitas duas faturas comerciais, uma pela parcela
que sai do Brasil e outra pelo que é enviado diretamente do exterior. Quanto
63
ao Registro de Exportação, a orientação do Banco Central é de que o mesmo
seja confeccionado apenas no valor da mercadoria que vai sair do Brasil,
para evitar posteriores problemas no fechamento do câmbio.
Observando-se essas prerrogativas, a empresa estará habilitada para operar
com o back to back, procedimento bastante simples e que pode ampliar as
possibilidades de ganho de uma empresa atuante no comércio internacional.
6
5 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
Este capítulo discorrerá acerca da metodologia utilizada na realização
desta pesquisa, que segundo Oppenheim apud Roesch (1999), é o plano básico da
mesma, que torna o problema pesquisável de maneira que o mesmo produza
respostas específicas às questões do estudo. O capítulo pode ser assim dividido:
delineamento da pesquisa, definição do público-alvo, técnica de coleta de dados,
técnica de análise de dados e limitações do estudo e método sendo todos esses
pertinentes à pesquisa de cunho fenomenológico, que visa aumentar a qualidade
das informações obtidas:
No planejamento de uma pesquisa, enfrenta-se uma série contínua de
concessões?????. Como normalmente existem numerosas alternativas que irão
funcionar, a meta é achar a que amplie o valor das informações obtidas
(PIETRANGELO apud MALHOTRA, 2001, P. 104).
65
5.1 Delineamento
Foi adotado o método qualitativo para esta pesquisa, que segundo Malhorta
(2001) proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema,
proporciona insights e a compreensão qualitativa das razões e motivos subjacentes.
A pesquisa qualitativa proporciona a compreensão fundamental da
linguagem, das percepções e dos valores das pessoas. É essa pesquisa que
mais freqüentemente capacita decidir quanto às informações que devemos
ter para resolver o problema de pesquisa e saber interpretar
adequadamente a informação (RAFFER apud MALHOTRA, 2001, p.153).
Roesch (1999, p. 124) coloca ainda que esse método busca identificar “o
que é comum, mas permanecendo aberta para perceber a individualidade e os
significados múltiplos”.
Escolha do assunto/Delimitação do tema
Bibliografia pertinente ao tema
(área específica sob estudo)
Levantamento de dados da
organização sob estudo
Fundamentação teórica
Caracterização da organização
Análise e interpretação das informações
Conclusões e resultados
Figura 9: Modelo Metodológico do Estudo de Caso
Fonte: TACHIZAWA & MENDES, 2001, p. 61.
66
Quanto à estratégia de pesquisa, optou-se por um estudo de caso
explicativo, definido por Gil (1999) como o estudo de um ou poucos objetos de
maneira exaustiva e profunda, de forma que se possa obter um conhecimento
detalhado sobre o mesmo. Yin apud Roesch (1999) afirma que o estudo de caso
explicativo é aquele que leva a uma conclusão baseada na explicação que mais se
adequar aos fatos expostos e analisados. Tachizawa e Mendes resumem essa
estratégia de acordo com fluxograma apresentado na Figura 9.
5.2 Definição da população-Alvo e Amostra
Entende-se
por
população
o
agregado,
soma
de
elementos
que
compartilham algum conjunto de características comuns e amostra um subgrupo
selecionado para participar do estudo (MALHOTRA, 2001).
Para essa pesquisa caracterizam-se como população todas as empresas
envolvidas com as operações de back to back, sendo que a amostra foi definida por
meio não probabilístico por julgamento, “onde o pesquisador define arbitraria ou
conscientemente os elementos a serem incluídos na amostra” (MALHOTRA, 2001, p.
305), com base no seu julgamento ou aplicando sua experiência, considerando o
que acha mais representativo ou apropriado.
Foram colhidas informações no principal órgão governamental gestor da
operação no Brasil – Banco Central e em empresas do estado do Rio Grande do Sul
67
que operam com back to back, devido a facilidade de acesso as mesmas. Os
entrevistados foram:
•
Banco
Central
do
Brasil:
Supervisor
do
Departamento
de
Capitais
Estrangeiros e Câmbio.
•
AGCO do Brasil Comércio e Indústria Limitada: Analista do setor Serviços
Financeiros ao Concessionário.
•
AREVA T&D Brasil: Supervisora do setor de Suprimentos.
•
ACOM Computers do Brasil: Analista do setor de Logística
Cabe mencionar que a empresa ACOM teve seu nome verdadeiro substituído
por este por motivos de proteção de identidade da mesma.
5.3 Técnicas de Coletas de Dados
O estudo de caso, de acordo com Roesch (1999), não é restringente quanto
ao número de instrumentos de coleta de dados, portanto, a coleta dos dados deuse em um primeiro momento através da exploração de textos e documentos, que
são fontes de complementação a entrevistas, possibilitando um melhor e mais fácil
entendimento do contexto (FOSTER apud ROESCH, 1999) e em uma segunda etapa,
foram aplicadas entrevistas em profundidade semi-estruturadas, onde o rumo é
dado por uma resposta inicial, por sondagens do entrevistador e pelas respostas do
entrevistado, para descobrir motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes
sobre um tópico (MALHOTRA, 2001).
68
A entrevista no Banco Central foi realizada no intuito de se obterem
informações mais detalhadas acerca da operação, dado o conhecimento e a
experiência desse órgão sobre o tema. Já as entrevistas realizadas nas empresas
foram mais diretamente focadas no objetivo proposto por essa pesquisa.
Utilizou-se ainda da observação participante, onde o pesquisador observa,
entrevista e participa no ambiente de trabalho em estudo (ROESCH, 1999).
No Apêndice 1 encontram-se os modelos de roteiro das entrevistas
aplicadas para esse estudo. As entrevistas foram realizadas no período de 21 de
agosto a 10 de outubro de 2004.
5.4 Técnicas de Análise de Dados
Nessa pesquisa utilizou-se da técnica de análise de conteúdo para avaliação
dos dados coletados. Neste tipo de técnica, usam-se procedimentos para identificar
inferências em um texto, “cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses
resultados” (WEBER apud ROESCH, 1999, p. 170).
O procedimento adotado foi baseado em um roteiro apresentado por Weber
apud Roesch (1999) e pode ser descrito conforme segue:
•
Escolha de termos-chave: Foram elencadas diversas palavras relacionadas ao
processo das empresas.
69
•
Criação de categorias: As palavras elencadas foram classificadas em dois
grandes grupos (custo e diferenciação) que representam as duas maneiras de
se atingir o objetivo da pesquisa.
•
Codificação do texto: As entrevistas foram divididas e classificadas de
acordo com as categorias.
•
Apresentação dos dados: De acordo com essa separação, foi possível
apresentar os resultados referentes às duas categorias, interpretados de
acordo com as teorias apresentadas.
A análise realizada foi apresentada aos informantes e validade pelos
mesmos.
5.5 Limitações do Método e do Estudo
As principais limitações do método utilizado podem ser assim elencadas:
•
Entrevista (MALHOTRA, 2001):
- Os resultados podem ser suscetíveis à influência do pesquisador;
- Dificuldade de análise e compreensão dos dados.
•
Dados Secundários (MALHOTRA, 2001):
- Os dados foram coletados para fins diversos, podendo não atender
especificamente a pesquisa (objetivos, natureza e métodos divergentes podem não
contemplar a pesquisa completamente).
70
•
Amostragem não-probabilística por julgamento (MALHOTRA, 2001):
- Os dados não são representativos de qualquer população.
•
Análise de conteúdo:
[...] enquanto o pesquisador traz tipificações que são constructos de
segunda ordem (teorias e conceitos sobre as pessoas), o sujeito da
pesquisa, de outro modo, provavelmente traz constructos de primeira
ordem (sua interpretação da realidade). O problema da análise está
relacionado à extensão que o pesquisador progressivamente impõe a seus
constructos de segunda ordem sobre a compreensão do sujeito, ou à
maneira que a construção racional do próprio sujeito é apreendida em sua
forma mais pura [...] (FARADAY & PLUMMER apud ROESCH, 1999, p. 264).
Quanto ao estudo, pode-se dizer que o mesmo é limitado por não ter uma
visão generalista do assunto, ficando restrito às empresas escolhidas como
amostragem.
ESPECIFICAMENTE AQUI, NO TEU CASO, QUAIS SÃO AS LIMITAÇÕES QUE
EFETIVAMENTE OCORRERAM E O QUE FOI FEITO A RESPEITO. P. EX,
ASSUMIMOS COMO RISCO DA INVESTIGAÇÃO, ADOTAMOS ISTO OU AQUILO
PARA MINIMIZAR, ETC...
6 ESTUDOS DE CASOS
Nesse capítulo serão apresentadas as empresas entrevistadas que operam
com back to back, bem como os processos adotados e resultados verificados pelas
mesmas na utilização dessa modalidade de operação.
6.1 AGCO DO BRASIL
A AGCO do Brasil Ind. Com. Ltda é a filial brasileira do grupo AGCO, de
origem americana com sede em Atlanta – EUA. É uma empresa que desenvolve,
produz e comercializa equipamentos para a mecanização agrícola (tratores de 51 a
306 CV, colheitadeiras, retro-escavadeiras, pás carregadeiras, tratores de esteira e
pulverizadores), atuando no mercado local e externo.
No Brasil, existem plantas fabris em Canoas e Santa Rosa no Rio Grande do
Sul e são distribuídas as marcas Massey Ferguson, AGCO ALLIS, Challenger, AgChem, Fieldstar, Auto-Guide, Soilteq, MF Industrial e Spra-Coupe.
72
A AGCO do Brasil controla os negócios da Corporação na América do Sul, na
América Central e no Caribe, exportando produtos e máquinas para esses
mercados, bem como para a América do Norte, o Oriente Médio, a Europa, a
Oceania e países do Pacífico (chamados mercados intercompany – a gestão ocorre
por conta de outras subsidiárias).
Até o ano de 2000, o percentual de vendas da empresa destinadas à
exportação correspondia à apenas 19% do total faturado. No começo do ano de
2003, no entanto, com o advento do fechamento de uma fábrica na Inglaterra e a
transferência da linha de produção da mesma para o Brasil, as vendas de
exportação atingiram a representação de 50% do faturamento total da empresa, e,
esse percentual tem aumentado paulatinamente durante 2004.
Devido a esse súbito aumento de faturamento, muitos departamentos da
empresa tiveram que buscar adaptação à realidade do mercado externo: vendas,
financeiro, tesouraria, reposição e principalmente logística.
A operação de back to back surge para a AGCO em um momento que a
mesma já amadureceu dentro de uma cultura de empresa exportadora, podendo
assim, buscar alternativas não tão simplistas e corriqueiras, mas que ofereçam
vantagens diferenciadas para a empresa, tais como a satisfação das necessidades
do seu cliente vinculada a uma melhoria baseada na redução de custos logísticos e
de garantias e uma melhor gestão do processo como um todo.
Dentro da empresa duas circunstâncias para a utilização do back to back
foram identificadas: componentes faltantes em equipamentos fabricados no Brasil
e exportação de produtos inteiros que não são fabricados no Brasil.
73
6.1.1 Componentes
Uma primeira oportunidade em que a empresa optou por utilizar o back to
back foi em um momento em que a distribuição de pneus para a montagem nos
tratores estava atrasada devido a escassez do produto. Nesse caso, para que não se
perdesse o prazo de embarque, tratores foram enviados para os Estados Unidos sem
esse componente. Posteriormente, o fornecedor dos pneus, que também está
situado nos Estados Unidos, enviou o produto diretamente para o cliente da AGCO
naquele país, onde os mesmos foram agregados ao produto.
A AGCO do Brasil se encarregou de cobrar o cliente pelo valor total da
mercadoria e posteriormente pagar o seu fornecedor.
Essa operação, no entanto, foi realizada em caráter emergencial, já que,
para completar o trator no estabelecimento de seu cliente, a empresa incorreu em
custos de montagem no exterior, bem mais elevados que se comparados com os
custos de montagem dentro da fábrica.
Uma das principais diferenças entre essa operação para a que normalmente
se realiza na empresa (de produtos acabados), é o fato da necessidade de emissão
de registros de exportação, já que grande parte do produto exportado é
efetivamente proveniente do Brasil. Nesse caso, foram emitidos registros pelo valor
da mercadoria sem os pneus. Quando o pagamento foi recebido, os Registros foram
casados com o fechamento de câmbio e o valor correspondente ao back to back foi
vinculado à autorização concedida pelo Banco Central.
74
6.1.2 Produtos Finais
Nem todas as mercadorias comercializadas pela AGCO do Brasil são
fabricadas nesse país. É o caso, por exemplo, dos pulverizadores SPRA-COUPE.
Conforme anteriormente mencionado, a AGCO do Brasil controla os negócios da
corporação na América do Sul, Central e Caribe, então, cabe à mesma fazer a
gestão das vendas nesse território, mesmo no caso desses produtos que não são
aqui fabricados.
Pulverizadores armazenados inadequadamente no pátio da empresa no
Brasil, constantes reclamações dos clientes no exterior e despesas elevadas com
garantia (por ser uma mercadoria bastante delicada, se armazenada por um longo
período em condições inadequadas ou for exposta constantemente aos efeitos da
maresia ou ao mau manuseio na troca da modal de transporte, o SPRA-COUPE pode
ser facilmente danificado) eram alguns dos problemas enfrentados pela empresa
quando a oportunidade do back to back ainda não havia sido identificada.
O principal cliente da AGCO do Brasil para essa mercadoria é uma
concessionária na Bolívia, e nas vendas realizadas antes do back to back foram
utilizados pulverizadores adquiridos para venda no mercado brasileiro, onde o
SPRA-COUPE foi transportado até o Brasil de navio, desembaraçado, trazido até a
fábrica em Canoas e posteriormente, com o surgimento da oportunidade de venda
no mercado externo, embarcado com destino à Bolívia via modal rodoviário. Toda
essa tramitação acabou por gerar custos altos e altos riscos de danos à mercadoria.
Para garantir a qualidade do produto enviado, bem como agilizar a entrega (o
pulverizador é um produto sazonal – sua utilização é dada apenas em um espaço de
75
tempo durante o ano, a demora na entrega pode causar perda da venda) a empresa
começou a operar com back to back.
A partir de consultas a órgãos especializados como o Banco Central, bem
como visitas a outras organizações que já estavam realizando esta operação
(benchmarking9) buscou-se então a fundamentação para a realização desta
operação.
A empresa passou a embarcar dessa forma o SPRA-COUPE diretamente de
Jackson (fábrica nos Estados Unidos) para Santa Cruz na Bolívia. Agora, somente os
fluxos de documentos e divisas envolvem o Brasil.
Quanto aos custos, uma pequena redução pôde ser verificada, no entanto,
por se tratar de uma mercadoria de alto valor agregado, a mesma não é
significativa em termos percentuais.
O processo de back to back, seja ele para produtos finais ou componentes,
envolve vários departamentos da empresa. Os setores envolvidos e suas respectivas
funções relacionadas à operação são:
•
Administração de vendas: recebimento do pedido do cliente e emissão dos
documentos de exportação;
•
Serviços financeiros ao concessionário: envio dos documentos ao cliente,
solicitação de autorização ao Banco Central e controle do recebimento do
pagamento;
9
Processo de avaliação de produtos, serviços e práticas, comparativamente aos concorrentes ou empresas
consideradas líderes no mercado (SEBRAE). REFERENCIAR ADEQUADAMENTE
76
•
Tesouraria: controle do pagamento ao fornecedor e fechamento dos
contratos de câmbio e
•
Contabilidade: movimentação do estoque virtualmente no sistema da
empresa.
A empresa aprovou a utilização dessa operação. Os resultados esperados:
entrega em tempo, garantia do produto em melhores condições e mesmo uma
pequena redução de custos, foram atingidos. No ano de 2004, a previsão de venda
é de 14 pulverizadores para o mercado externo, todos eles via back to back.
6.1.3 Riscos
Um dos riscos para a operação refere-se à possível falha na comunicação
entre os setores, uma vez que são muitos os envolvidos no processo. Para este, está
sendo desenvolvido no sistema ERP da empresa (JDEdwards) um controle que
abranja a totalidade do processo, desde a colocação do pedido até o fechamento
do câmbio de importação, para que todos tenham como alimentá-las conforme seja
necessário e consultar o andamento das operações (follow up).
Outros riscos, como o de que o comprador venha a negociar diretamente
com o fornecedor, são controlados pelo fato de os clientes serem concessionárias
da AGCO do Brasil e a mesma ter o controle de distribuição sobre os mercados das
mesmas.
77
6.2 AREVA T&D Brasil
O Grupo Areva está presente em todo o mundo, atuando nos negócios de
energia (energia nuclear e transmissores e distribuidores de eletricidade) e
conectores (indústria de alta precisão, responsável pelo design e manufatura de
conectores elétricos, eletrônicos e ópticos). Cinco empresas compõem o grupo:
AREVA T&D, COGEMA, FRAMATOME ANP, TECHNICATOME e FCI. A Figura 10
apresenta a composição do grupo.
Traduzir....
Figura 10: AREVA T&D Brasil
Fonte: Site AREVA.
A empresa é líder no seu negócio, com vendas de mais de 8,3 bilhões de
euros no ano de 2003 e 70 mil empregados espalhados por mais de 100 países,
oferecendo soluções de geração de energia nuclear e transmissão e distribuição de
eletricidade. Existem plantas fabris em 40 países.
78
Quanto ao negócio dos conectores, cabe colocar que tal produto é
responsável pelo funcionamento de inúmeras facilidades, como aparelhos de
telefone, cartões magnéticos, aparatos elétricos e eletrônicos de automóveis e
interconexão de energia elétrica. Em 2003 esse negócio foi responsável pelas
vendas de 1,338 bilhões de euros.
Os quase 7 bilhões de euros restantes das vendas do ano de 2003 da
empresa foram provenientes do negócio da geração de energia, e é nesse negócio
que a empresa efetua operações de back to back. A empresa atua no ramo de
transformadores de alta potência, com equipamentos que chegam a pesar 190
toneladas.
A empresa já se utilizou do back to back para vender seus transformadores
para clientes em países como Estados Unidos, Canadá, El Salvador e Argentina.
Para chegar até esses clientes, a empresa passa por licitações internacionais.
A venda de transformadores é facilitada à medida que componentes
independentes do equipamento são enviados diretamente às obras (normalmente
grandes hidrelétricas).
É caso do óleo que mantém o transformador isolado
termicamente. Este óleo é adquirido de um fornecedor no exterior, não passa por
nenhum beneficiamento dentro da fábrica no Brasil e só vai ser integrado ao
transformador no destino final. Dessa forma, é perfeitamente viável que o mesmo
seja embarcado diretamente ao cliente.
Ao optar pela operação de back to back, a empresa ganha tempo e diminui
seu custo. Por não existirem muitos fornecedores para esse material, o prazo de
entrega acaba por alongar-se, e, um suposto embarque até o Brasil acabaria por
gerar uma delonga ainda maior, em média um mês – tempo necessário para uma
79
viagem de navio do fornecedor atual no Canadá até o Brasil (dada a alta pesagem
do produto, o único meio de transporte viável é o marítimo). Quanto à economia
de custos, cabe colocar que o valor do frete representa 20% do valor do produto,
ou seja, há uma economia dessa proporção para a empresa (informação verbal)10
Para cada processo de exportação (a média da empresa é de um
transformador por mês), gera-se um pedido de autorização junto ao Banco Central,
uma vez que cada pedido implica em uma especificação diferente, de acordo com
as necessidades de cada obra. Também cabe citar que os Registros de Exportação
para os transformadores não incluem o valor do óleo, ou seja, fecha-se um câmbio
vinculado ao RE referente ao percentual do equipamento que saiu do Brasil e outro
câmbio vinculado a autorização do Banco Central no valor da operação de back to
back, correspondente ao que foi importado.
Basicamente, envolvem-se no processo de back to back dentro da empresa
o departamento comercial, que efetua a venda dos transformadores, o
departamento de suprimentos, responsável por verificar a necessidade de materiais
e contatar os fornecedores (nesse momento já opta-se pelo back to back,
informando ao fornecedor que a entrega deve ser feita diretamente ao cliente) e o
departamento financeiro, que atua na solicitação da autorização do Banco Central
e no fechamento dos câmbios de importação e exportação.
Os departamentos trabalham em conjunto quando o assunto é back to
back: se faz-se necessária a tomada de alguma decisão ou no próprio andamento
10
Entrevista concedida pela supervisora do setor de suprimentos da AREVA, a autora em Canoas em outubro de
2004
80
dos processos de rotina, há uma boa integração entre os envolvidos e todos estão
conscientes sobre as atualizações do processo.
Quanto ao cliente final, o mesmo não é impactado. Uma vez que as
operações realizadas pela AREVA são cursadas pelo Incoterm11 DDU (Delivery Duty
Unpaid) ou DDP (Delivery Duty Paid) onde a empresa é responsável pela mercadoria
até a chegada da mesma no estabelecimento do seu cliente, este não interfere
nem nas decisões de frete nem no desembaraço da mercadoria em seu país.
E, quanto às dificuldades da empresa, podem ser apontadas a concorrência
de fabricantes melhor localizados e que têm acesso a custos logísticos mais
competitivos e as legislações de outros países, como a Argentina, onde a AREVA
teve dificuldades na realização do back to back.
PORQUE???
6.3 ACOM Computers do Brasil
A terceira empresa entrevistada atua no segmento de computação,
fabricando desktops, notebooks, handhelds, projetores, entre outros. Para fins de
preservação da identidade da empresa, para essa pesquisa, será adotado o nome
fantasia de ACOM Computers do Brasil para identificação da mesma.
11
Termo negocial utilizado no comércio exterior que estabelece entre comprador e vendedor a transferência
de posse e responsabilidade. Os Incoterms são os seguintes: EXW (Ex Works); FCA (Free Carrier); FAS (Free
Alongside Ship); FOB (Free on Board); CFR (Cost and Freight); CIF (Cost, Insurance and Freight); CPT
(Carriage Paid to); CIP (Carriage and Insurance Paid to); DAF (Delivered at Frontier); DES (Delivered Ex
Ship); DEQ (Delivered Ex Quay); DDU (Delivered Duty Unpaid); DDP (Delivered Duty Paid). Os Incoterms DDU
e DDP mencionados nessa pesquisa são os que implicam em maior responsabilidade para o vendedor, onde a
81
Trata-se de uma empresa norte-americana que surgiu na década de 80 e a
antes do fim desta já iniciou seu processo de internacionalização. No, Brasil, possui
uma fábrica no estado do Rio Grande do Sul há cinco anos. Hoje, a ACOM é a maior
fornecedora e sistemas de computação, seu faturamento cresceu 60% nos últimos
cinco anos, atingindo 40 bilhões de dólares em 2003.
A empresa adotou uma estratégia de vendas diretas ao consumidor final
pela Internet o que colaborou significativamente para o alcance dessa posição de
liderança, possibilitando um melhor atendimento das necessidades do cliente,
evitando desperdício de tempo e dinheiro e oferecendo equipamentos mais
eficientes e melhor configurados.
A fábrica do Brasil não produz o computador na sua totalidade, assim como
ele é recebido pelo cliente, mas somente a CPU (Unidade de Processamento
Central do computador ou Central Processing Unit), adquirindo componentes como
mouse, teclado e monitor de terceiros. Os monitores são fornecidos por uma
empresa asiática, eles são importados e enviados para o centro de consolidação da
empresa (nessa pesquisa denominado Brazilian Merge Center - BMC) em uma grande
cidade do estado do Rio Grande do Sul onde são, juntamente com os demais
periféricos, agregados a CPU e posteriormente enviados aos seus destinos finais,
sejam eles no Brasil ou na América Latina (mercados atendidos pela ACOM Brasil).
A operação de back to back passou a ser utilizada, no entanto, quando a
ACOM começou a exportar para a África do Sul. Por uma decisão da companhia
mundial, para que a ACOM Brasil pudesse atingir a meta de vendas de exportação
entrega ocorre no local do comprador, com a mercadoria desembaraçada e impostos pagos (DDP) ou não
(DDU) (RATTI, 2001).
82
necessárias para cumprir o regime de RECOF12, programa do qual se beneficia, o
mercado de desktops sul-africano foi cedido à empresa brasileira em detrimento de
outra subsidiária, responsável pelos mercados europeu e africano.
Atualmente cerca de 2500 computadores são enviados mensalmente para a
África do Sul, sendo que 85% destes utilizam a operação de back to back (montante
de vendas que incluem o monitor).
A Figura 11 explica o funcionamento da operação de back to back na ACOM.
Assim como no Rio Grande do Sul, em Johanesburgo na África do Sul, também
existe um centro de consolidação (aqui chamado de AMC – African Merge Center). É
para lá que são enviados os computadores fabricados no Brasil e destinados a venda
no mercado sul-africano.
12
Regime aduaneiro especial de entreposto industrial sob controle informatizado. “Permite importar, com
suspensão do pagamento de tributos, mercadorias a serem submetidas à operação de industrialização de
produto destinado à exportação" (SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL, 1997).
83
Figura 11: Fluxo processo ACOM
Fonte: Elaborado pela autora
Assim que a CPU fica pronta no Brasil, o centro de consolidação de
Johanesburgo recebe a informação de como serão as máquinas e se as mesmas
demandam monitores ou não. O centro de Johanesburgo entra em contato com a
subsidiária européia para aquisição dos monitores quando os mesmos se fazem
necessários. A subsidiária européia compra os monitores do fornecedor e como os
mesmos são fabricados na Ásia, eles são enviados diretamente para o AMC, onde a
mercadoria é consolidada e enviada para o cliente final.
O pagamento ocorre da seguinte forma: O cliente final paga diretamente a
ACOM Computers do Brasil pelo valor integral do equipamento que está adquirindo
e esta se encarrega de fazer uma remessa para a subsidiária da ACOM na Europa,
84
intermediária da operação de compra do monitor e responsável pelo pagamento do
fornecedor.
Quanto ao aspecto financeiro, após a aquisição do monitor pela subsidiária
européia, a mesma envia uma fatura de cobrança para a ACOM Brasil, que
juntamente com a fatura de venda dos monitores encaminha a solicitação de
autorização para o Banco Central.
Cabe colocar que, por tratar-se de uma venda no Incoterm DDU, o cliente
não toma conhecimento dessa operação, nem do embarque, nem da nacionalização
da mercadoria, recebendo essa em seu estabelecimento pronta para ser utilizada.
Os documentos para desembaraço da mercadoria são, dessa forma, enviados para o
AMC, que se encarrega de todos esses trâmites.
Em virtude de o frete representar cerca de 19% do valor do pedido, a
operação de back to back é uma excelente alternativa para a empresa, que só
deixa de realizá-la quando o fornecedor não possui monitores disponíveis. Nesse
caso, monitores adquiridos para suprimento do mercado local são desviados para
atender aos clientes sul-africanos.
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesse capítulo será apresentado o resultado obtido através das pesquisas e
entrevistas.
Conforme citado por Bowersox (2001), a logística é o vínculo entre a
empresa e seus fornecedores e clientes. No caso do back to back, esse vínculo,
apesar de ser apenas virtual, é ainda mais forte, pois exige que os envolvidos no
processo estejam em melhor sintonia para que as vantagens sejam realmente
visíveis. O back to back pode, graças a suas características, maximizar o valor de
tempo e de qualidade agregados pela logística, pois com ele, a mercadoria chega
mais rápido e existe uma menor probabilidade de se danificar a mesma.
Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva de uma empresa não se
verifica nela como um todo, mas em atividades que compõem a mesma. Dentre
essas atividades, pode-se citar a logística, que pode proporcionar tanto vantagem
de custo quanto de diferenciação, seja ela adquirida na melhor escolha de
transporte, estoque, informação ou ainda por um melhor serviço prestado ao
cliente final.
O transporte é a atividade mais claramente afetada pelo back to back,
tanto pela abertura de possibilidade de outros modais quanto pela mudança na rota
do mesmo. Na AREVA e na ACOM, a maior economia pode ser verificada nessa
86
atividade. Já na AGCO, o back to back possibilitou a diminuição de um modal de
transporte, assim diminuindo os riscos de avaria no manuseio da mercadoria. No
caso da venda de componentes nessa mesma empresa, evitou-se até mesmo a
internacionalização da operação, visto que em nenhum momento a mercadoria
ultrapassou as fronteiras dos Estados Unidos.
Quanto ao estoque, pode-se colocar que praticamente inexistem despesas
referentes ao mesmo para as empresas brasileiras, uma vez que a mesma fica sob
os cuidados dos respectivos fornecedores. Isso não somente diminui os custos,
como também pode proporcionar uma diferenciação, já que no depósito do
fornecedor, dada sua especialização na mercadoria, a mesma ficará melhor
acondicionada, como no caso dos pulverizadores da AGCO, que no Brasil não
possuem um local adequado para armazenagem. A gestão de estoques que melhor
se adapta as operações back to back é o just in time, ou método de puxar
estoques.
Cabe citar a estratégia de centros de consolidação da ACOM como uma
alternativa de otimizar a logística de estoques do processo. Esses centros também
facilitam o back to back da empresa, uma vez que, são eles que possibilitam a
operacionalização do processo. Não fosse pelos chamados Merge Centers a
viabilização do back to back nos moldes adotados pela empresa não seria possível,
uma vez que não haveria um espaço para a montagem dos equipamentos.
Já sobre o padrão de serviços ao cliente, também faz-se possível uma
melhoria com a utilização do back to back, relativa ao desempenho da empresa,
que segundo o conceito de Bowersox (2001) , se dá quando existe a possibilidade
de entrega em um período de tempo inferior ao usual. Para produtos como os
87
pulverizadores da AGCO, essa peculiaridade é fundamental, já que trata-se de um
produto sazonal, ou seja, existe apenas um período do ano (plantio de culturas
agrícolas) onde o mesmo é comercializado e um menor prazo de entrega reflete um
serviço prestado com mais qualidade. Para a AREVA e a ACOM, o serviço ao cliente
não é afetado pela operação especificamente, mas por uma política de vendas ao
exterior adotada por estas empresas, onde elas entregam suas mercadorias aos
seus clientes no destino final responsabilizando-se pelas mesmas e arcando com
todos os custos existentes durante esse processo (Incoterms DDU e DDP).
Enquanto para as três atividades-chave já citadas existe a possibilidade de
se gerar vantagem competitiva, para a última delas – informação, atingir o padrão
é simplesmente fundamental. Por serem informações basicamente transacionais
(de nível operacional), não podem ser classificadas como fonte de vantagem
competitiva,
senão
como
simples
qualificadores
competitivos.
Informação
disponível, precisa, em tempo hábil, flexível, adaptável à exceções e no formato
adequado são pré-requisitos básicos para que a operação aconteça.
Para que isso seja possível, resgata-se a idéia de que fornecedor, empresa
e cliente devem estar muito bem afinados para essas operações. Uma vez que isso
ocorre, não somente a informação flui, como também abrem-se as possibilidades
de se adquirir vantagem competitiva pelo transporte, estoque ou qualidade do
serviço prestado.
A exploração dessas ligações entre empresas no sistema de valores é uma
das principais formas de se atingir vantagem competitiva através de custos mais
baixos. São os chamados elos: condutores de custo que caracterizam-se pela busca
de vantagens nas ligações entre as empresas participantes da operação (PORTER,
88
1986). Essa vantagem pode se dar no back to back tanto através de uma alternativa
de transporte mais adequada desde o fornecedor até o cliente, ou através de uma
melhor gestão do estoque.
Outro condutor de custo que influencia a operação de back to back são os
fatores institucionais, uma vez que, sem a autorização do governo para essas
operações, nada disso seria possível. Os fatores institucionais influenciam ainda
mais fortemente a AREVA, já que a empresa passa por licitações internacionais
para poder vender seu produto.
Quanto à vantagem de diferenciação, características valorizadas pelo
cliente relacionadas à logística também podem ser maximizadas pelo back to back:
entrega mais rápida, menos manuseio (evita avarias), ou mesmo por canal de
distribuição estratégico. Nesse caso, a política da empresa interfere na escolha
pela utilização ou não da operação de back to back: uma vez que há interesse em
oferecer um serviço com maior ou menor qualidade ou, inversamente, preço. É o
caso da AREVA e da ACOM, que optaram por uma solução mais completa para seus
clientes ao oferecerem uma venda na modalidade DDU ou DDP e da AGCO, que ao
fazer uso da operação consegue entregar a mercadoria ao seu cliente em um prazo
menor e com maior certeza da qualidade do produto.
Finalmente, pode-se dizer que o back to back surge como uma alternativa
para minimizar as escolhas conflitantes (trade offs) tão presentes na logística.
Normalmente, quando uma empresa opta por mais qualidade ou eficiência, ela
abre mão de um preço mais razoável, ou no sentido inverso, por buscar um custo
mais baixo, acaba pecando na demora da entrega, má gestão do estoque, ou um
89
serviço precário. Com o back to back, no entanto, pode-se aliar mais qualidade e
menos preço.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
PODE SER UMA SEÇÃO DO CAPÍTULO ANTERIOR
As empresas envolvidas nessa pesquisa obtêm diferentes resultados
provenientes da utilização do back to back, e, por se tratarem de grandes
empresas, possuem um poder de negociação já bastante elevado, condição essa
que intrinsecamente já as fornece A ELAS alguma vantagens, como por exemplo,
melhor negociação junto ao fornecedor do produto, soluções avançadas em se
tratando de centros de distribuição e alianças com despachantes.
O back to back, no entanto, pode acrescentar a essas vantagens, outras,
que apesar de nem sempre satisfazerem a necessidade que primeiro leva as
empresas a procurá-la – redução de custo, sempre acaba por diferenciar em algum
aspecto a atividade da empresa.
Por essa melhoria entende-se uma vantagem competitiva de diferenciação,
que tanto pode ser atingida pela melhor escolha do transporte quanto por uma
melhor gestão do estoque, o que conseqüentemente acaba gerando um serviço de
maior qualidade ao cliente final, objetivo maior das empresas.
O que fica muito claro é a importância de informações claras e precisas no
processo, informações essas que já são fundamentais em um processo de
91
exportação rotineiro, em uma operação de back to back são simplesmente
indispensáveis. O fato de não haver um processo físico dentro do Brasil (a
mercadoria não vem para esse país) dificulta a visualização do processo de uma
forma mais concreta. Deve-se buscar então uma maior unidade possível entre as
empresas atuantes no processo (empresa brasileira, fornecedor, cliente, agente de
carga no exterior), pois somente assim a operação tornar-se-á adequada para o
contexto que se solicita.
Dessa forma, a criação de um diferencial torna-se mais concretizável, e,
existindo um diferencial, pode-se buscar um maior equilíbrio das forças
competitivas e finalmente desenvolver uma indústria com alto potencial de lucro,
objetivo
idealizado
por
Porter
e
fim
esperado
de
todas
as
empresas.
9 CONCLUSÃO
Atingiu-se ao objetivo dessa pesquisa ao identificar as vantagens
competitivas que o back to back pode gerar para o ambiente logístico ao
evidenciar-se que tal operação melhora o desempenho das empresas que trabalham
com esse tipo de processo.
Após conceituação acerca do tema e visualização da prática das empresas
para as operações, ficou claro que a logística está fortemente atrelada a geração
de vantagem competitiva, e que, a operação de back to back aparece como uma
excelente ferramenta para se atingir esse objetivo, seja reduzindo custos ou
proporcionando uma diferenciação no processo.
Para futuras pesquisas sugere-se o estudo da operação de back to back em
pequenas empresas, tendo em vista a possibilidade de identificação de vantagens
também para as mesmas.
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WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos.
APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
Elemento opcional é o texto ou documento elaborado pelo próprio autor,
com a finalidade de complementar seu trabalho.
O termo APÊNDICE deve ser escrito em letras maiúsculas, centralizado e em
negrito. São identificados por letras maiúsculas consecutivas, travessão e pelos
respectivos títulos. Exemplo:
APÊNDICE A – Estatística de uso do Setor de Multimeios e Comut - 2002
APÊNDICE B - Estatística de uso do Setor de Multimeios e Comut - 2003
ANEXO A – MODELO DE SOLICITAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO DO BACEN
Elemento opcional destina-se a inclusão de materiais não elaborados pelo
próprio autor, como cópias de artigos, manuais, folders, balancetes etc., não
precisam estar em conformidade com o modelo.
O termo ANEXO deve ser escrito em letras maiúsculas, centralizado e em
negrito. São identificados por letras maiúsculas consecutivas, travessão e pelos
respectivos
títulos.
Exemp
ANEXO B – FRAGMENTOS IN 241
99
OBS PROF CD
Estrangeirismos em itálico – todos – pull, just in time, etc.
Preferencialmente, figuras após o texto (ver figura 9).
Caso ACOM: deixe mais genérico, pois senão vai continuar muito evidente....

NICOLINI, Miquelina da Fonseca. Vantagens logísticas

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