revista angrad - Informação para Autores

Transcrição

Associação Nacional dos Cursos de
Graduação em Administração
REVISTA ANGRAD
Volume 8
Número 4
Rio de Janeiro
Out/Nov/Dez
2007
A Revista ANGRAD é um periódico trimestral da ANGRAD (Associação Nacional dos
cursos de Graduação em Administração), revisado por pares, que tem como missão difundir o estado da arte no ensino e na pesquisa em Administração
Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração.
– v.8, n.4, (Out./Nov./Dez. 2007) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2007 –
trimestral
1. Administração - Periódico
ISSN – 1515 -5532
Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana
Revisão Editorial: Milla Santana
Tiragem:
Impressão: Gráfica Vanesul
Data de Impressão: 13 de novembro de 2007
As opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados.
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Nério Amboni - UFSC / UDESC
Antonio Henriques de Araujo Jr - UNIFOA
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Luiz Henrique F Kelly - UNIFOA
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Isabela Regina F Muller - UDESC
Claudia Caravantes - UNIRITTER
GTP
Geraldo Caravantes - UNISINOS
Monica C Kloeckner - ULBRA
Claudio Gonçalo - UNISINOS
Cintia Medeiros - Universidade Federal de Uberlândia
Magnus Luiz Emmendoerfer - UFV
QLD
Isnard Marshall - FGV
Antonio Tadeu Pagliuso - FNQ
Carlos Jose Corrêa - UFRJ
Ilda Maria Spritzer - CEFET
Odair Mesquita Quintella - UNINET
Elisa Maria R Sharland - FGV
Luiz Roberto Prates - UFMG
Antonio Raimundo C Rebelo - QUALITYMASTER
Elton Brasil de Souza - UMESP
Fernando Ramos Corrêa - CEFET
Eduardo Kazuo Mimori - FNQ
GOL
Gerson Lachtermacher - FGV
Paulo Sergio Coelho - IBMEC
Francisco Jovando - IBMEC
EGC
Maurício Pereira - UFSC
Alessandra de L Jacobsen - UFSC
Luis Moretto Neto - UFSC
Marcos Baptista L Dalmau - UFSC
Pedro Carlos Schenini - UFSC
Rogerio da Silva Nunes - UFSC
Rudimar Antunes da Rocha - UFSC
EPQ
Manolita Correia Lima - ESPM
Arilda Godoy - Universidade Mackenzie
Claudio Antonio Tordino - USP
Flavia Alves - USP
EPQ
Guilherme Umeda - ESPM
Ilan Avrichir - ESPM
Jader C. Souza-Silva - UNIFACS
Lilian Wanderley - UFPE
Luciana Jacques Faria - ESPM
Pedro Luiz Côrtes - FECAP
Vera Mendes - UFBA
MKT
Hamil Adum Filho - UEL
Hermes Moretti Ribeiro da Silva - Instituição Toledo de Ensino
Mario Nei Pacanham - UEL / USP
MKT
Edison Crescitelli - USP
Flavio Bressan - Faculdade Americana / Bremat Institute
Nádia Kassouf Pizzinatto - UNIMEP
Catarina Silveira - FIB
FIN
Míria Oleto - UFMG
Hudson Fernandes Amaral - UFMG
Antonio Pereira Dias - UFMG
Editorial
O ensino da administração é algo complexo e multifacetado. Esta é uma verdade que se tem
discutido e praticado em cada Instituição de Ensino existente no país ou no exterior.A descoberta e a
troca de conhecimentos têm-se procedido com muita rapidez graças à evolução da tecnologia da
informação que dá o apoio necessário para que esse processo ocorra.
Neste número, há uma ênfase maior na contribuição que os sistemas de informação podem
prestar à gestão do conhecimento e ao processo de ensino e aprendizagem vivenciado pelas instituições
de ensino. Alguns autores se voltaram a desenvolver uma pesquisa na busca de validação de softwares
simuladores, voltados ao apoio do processo de aprendizagem de estudantes de ensino superior. Outros autores basearam seu estudo em um sistema complexo de informações (fuzzy logic) com o objetivo de analisar uma ferramenta para gestão do conhecimento.
Os avanços dos meios de informação e inovação tecnológica têm auxiliado as organizações no
desenvolvimento das competências de seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento de
um modelo de gestão educacional denominado universidade corporativa. Outro grupo de autores
analisou como uma empresa pública diante dos seus grandes desafios, utilizando-se da instalação de
uma universidade corporativa, reviu as suas estruturas organizacionais e formas de gestão.
Outros 02 artigos voltaram-se a discutir estruturas organizacionais. Um deles relata a experiência da autarquiaAdministração dos Portos de Paranaguá eAntonina (APPA), que aponta que a estrutura matricial como solução para atender aos propósitos modernizadores dos portos brasileiros. Um
outro oriundo da Universidad deValencia, na Espanha, aborda como as opções estratégicas e tecnológicas
influenciam no desenho organizacional escolhido.
Há um artigo de um professor convidado, Prof. Reginaldo Souza Santos, Diretor da Escola de
Administração da Universidade Federal da Bahia, que, em conjunto com alguns co-autores, elaborou
uma crítica a respeito da forma de se ministrar cursos de pós-graduação e sugere uma alternativa que,
com sua experiência, parece mais adequada.
Por ser este o último fascículo do ano, estão relacionados os nomes dos avaliadores dos artigos
encaminhados para a nossa Revista, como também, dos papers enviados para o ENANGRAD, durante
o ano de 2007. Agradecemos a todos a generosidade em colaborar com o trabalho de escolha de
artigos para incentivar o aperfeiçoamento da ciência da administração, especialmente aqueles que se
dispuseram a coordenar as áreas de avaliação.
Aos que prestigiaram e reconheceram a Revista ANGRAD como um veículo de divulgação de
suas reflexões, nossos agradecimentos.
Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto
Editora - Chefe
Sumário
387 Alinhamento
Alinhamento
da Estrutura
da Estrutura
Organizacional
Organizacional
a um contexto
mutável: o caso
a umdocontexto
Porto Público
mutável:
de Paranaguá
o caso do Porto Público de Paranaguá
Organizational Structure
Organizational
alignment
Structure
with aalignment
changing with
environment:
a changing
theenvironment:
case of
the case of
Paranaguá Harbor
Paranaguá Harbor
Fernando Antonio
Fernando
PradoAntonio
GimenezPrado Gimenez
Simone Cristina
Simone
RamosCristina Ramos
Jane Mendes Ferreira
Hamil Adum Filho
Hamil Adum Filho
409 Análise de
Análise
uma de
ferramenta
uma ferramenta
para a Gestão
para a do
Gestão
Conhecimento
através de um
doprocessamento
Conhecimentoem
através
Sistema
de um
Complexo
processamento
de
Informação em Sistema Complexo de Informação
Analysis of one tool
Analysis
for the
of one
Knowledge
tool forManagement
the Knowledge
through
Management
of a process
through
in Complex
of a process in Complex
Information System
Information System
Gabriel FritschGabriel Fritsch
Laura Justo Rossoni
Laura Justo Rossoni
Adolfo AlbertoAdolfo
Vanti Alberto Vanti
429 Configuração
Configuração
de Sistema
de Sistema
de Informação:
de Informação:
um Estudo
um de
Estudo de validação
validação de de
Softwares
Softwares
Simuladores
Simuladores
voltados
voltados
ao ao
apoio
apoio
do do Processo de
Processo de Aprendizagem
Aprendizagem de
de Estudantes
Estudantes de
de Ensino
Ensino Superior
Superior
Configuration of Configuration
Information Systems:
of Information
validation
Systems:
of Software
validation
based
of Simulators
Software based Simulators
supporting learning
supporting
Processes
learning
in Higher
Processes
Education
in Higher Education
José Osvaldo De
José
Sordi
Osvaldo De Sordi
Manuel Antônio
Manuel
Meireles
Antônio
da Costa
Meireles da Costa
Dirk Michael Bohe
Dirk Michael Bohe
451DesafiosDesafios
e dificuldades
e dificuldades
na implantação
na implantação
de uma Universidade
de uma
Corporativa Universidade
em uma Empresa
Corporativa
Pública em uma Empresa Pública
Difficulties and challengs
Difficultieswhen
and implementing
challengs whena implementing
Corporate University
a
in a Public
Company
Corporate University in a Public Company
Cintia Nerina Wanderley
Cintia Nerina
Pimentel
Wanderley Pimentel
Fernando Coutinho
Fernando
Garcia
Coutinho Garcia
467 Tipos deTipos
Trabajo
de Trabajo
y Diseñoy Organizativo
Diseño Organizativo
desde diferentes
desde
enfoques de diferentes
la Teoría Organizativa
enfoques de la Teoría Organizativa
Types of Work and
Types
Organizational
of Work andDesign
Organizational
from different
Designapproaches
from different
of
Organizational Theory
approaches of Organizational Theory
Prof. MSc. Rosalia
Prof.Aldraci
MSc. Rosalia
BarbosaAldraci
Lavarda
Barbosa Lavarda
Prof. Drª. M. Teresa
Prof. Drª.
Canet-Giner
M. Teresa Canet-Giner
Prof. Dr. Fernando
Prof.Peris-Bonet
Dr. Fernando Peris-Bonet
489 Uma Reflexão
Uma Reflexão
Metodológica
Metodológica
sobre a sobre
Pós-Graduação
a
lato
sensu no Brasil1
Pós-Graduação lato sensu no Brasil
A MethodologicalA Reflection
Methodological
aboutReflection
lato sensuabout
Pos Graduation
lato sensu in
PosBrazil
Graduation in Brazil
Reginaldo Souza
Reginaldo
Santos Souza Santos
Francisco LimaFrancisco
Cruz Teixeira
Lima Cruz Teixeira
Elizabeth MatosElizabeth
Ribeiro Matos Ribeiro
Thiago Chagas Thiago
Silva Santos
Chagas Silva Santos
Alinhamento da Estrutura Organizacional
a um contexto mutável: o caso do
Porto Público de Paranaguá
Organizational Structure alignment with a changing environment:
the case of Paranaguá Harbor
Fernando Antonio Prado Gimenez
[email protected]
Simone Cristina Ramos
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)
80215-901 - Curitiba - PR
Hamil Adum Filho
Universidade Estadual de Londrina
Resumo
Por força da Lei de Modernização dos Portos, foi determinado à administração dos portos que
saíssem da operação portuária e passassem a atuar como autoridade portuária, uma função de
articulação em busca de maior competitividade para o setor, originando um grande desafio
decorrente da mudança de missão deste tipo de organização. Esta mudança de missão trouxe a
necessidade de repensar os processos e estruturas organizacionais. O alinhamento do desenho
organizacional às novas demandas tem, então, se apresentado como um tópico importante para
o cumprimento integral da lei. Em função deste contexto, o objetivo deste artigo é contribuir
para a discussão da forma organizacional mais adequada para o exercício desse novo papel dos
administradores dos portos brasileiros.A experiência da autarquia Administração dos Portos de
Paranaguá e Antonina (APPA), aponta que a estrutura matricial pode servir aos propósitos
modernizadores dos portos brasileiros. Pode ser destacada como contribuição deste artigo, a
aplicação dos princípios da administração pública gerencial à administração pública indireta,
mais especificamente ao setor portuário brasileiro.
Palavras-chave: Administração Portuária; Estrutura Matricial; Desenho Organizacional.
Revista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007
387
Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e Hamil Adum Filho
Abstract
Due to the Harbors Modernization Law, it was set to port administration a new role as port
authority, leaving aside the role of operators.This new function is an articulating one that searches
for increased competitiveness for the sector, creating a great challenge to this kind of organization
in face of a changed mission.This change in mission brought about the necessity for changes in
organizational processes and structure.The alignment between organizational design and new
demands has, then, become an important issue for law abiding. In this new context, the aim of
this paper is to contribute with the discussion about the most adequate organizational form for
the exercise of this new role by Brazilian port administrators.The experience of Paranaguá and
Antonina Ports Administration (APPA) indicates that the matrix structure may serve the
modernizing purposes of Brazilian harbors. The contribution of this article is related to the
application of enterprising management principles to indirect public administration, specifically
to the Ports sector.
Key-words: Port Administration; Matrix Structure; Organizational Design.
1. Introdução
As organizações ao redor do mundo, independentemente de porte, têm sofrido forte
pressão para oferecer produtos e serviços de forma eficiente e eficaz. Esta pressão é, em parte,
ocasionada pela alta competição instaurada a partir dos avanços tecnológicos ocorridos a partir
da segunda metade do século XX.A redução no custo dos transportes e comunicação ocasionou
o incremento do comércio internacional e, com isso, a economia mundial sofreu transformações, tornando-se muito mais integrada, desencadeando o processo de globalização. Este cenário não é diferente para o setor público. A sociedade espera deste tipo de organização os mesmos parâmetros de desempenho das empresas privadas. Cabe à organização pública, então, ser
eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel clássico de garantidor da propriedade, dos
contratos e dos direitos sociais, além daquele de promotor da competitividade do país (PEREIRA, 1997).
O setor portuário, estratégico para a competitividade das nações, tem sido também influenciado por este cenário. No caso brasileiro, para além das preocupações com governança, a
própria função social dos operadores portuários tem sido revista. A legislação e as agências de
controle têm impulsionado transformações buscando tornar a atividade do setor menos
operacional e mais estratégica. Um exemplo disso é a Lei nº. 8.630 de 25 de fevereiro de 1993
(BRASIL, 1993), que prevê a saída dos portos públicos da operação e delimita seu papel como
de autoridade portuária. Apesar deste aparato legal estar voltado a transformações profundas
no setor, as soluções propostas para o aumento da eficiência e eficácia dos portos têm sido
aludidas primordialmente sobre questões de infra-estrutura, deixando de lado temas como o
388
Alinhamento da Estrutura Organizacional a um contexto mutável: o caso do Porto Público de Paranaguá
aperfeiçoamento administrativo. Isto reflete uma idéia comum de que a modernização se restringe aos aspectos tecnológicos, em detrimento da busca de novas práticas administrativas
(FARAH, 2004).
Um aspecto importante para ser levado em consideração no reposicionamento do setor
portuário é que sem o suporte de processos administrativos adequados, os recursos aplicados
na modernização da infra-estrutura podem ficar subutilizados. Os processos administrativos,
por sua vez, são afetados por elementos como: distribuição de autoridade, delineamento dos
processos de comunicação e departamentalização.Todos estes elementos fazem parte da estrutura organizacional. Sendo assim, a estrutura é um dos principais elementos da revitalização das
empresas e deve ser objeto de ponderação por parte da cúpula organizacional. Cada tipo de
estrutura (funcional, divisional, híbrida ou matricial) pode ser considerado uma ferramenta
para tornar a organização mais eficiente e eficaz.
Frente a este argumento, o objetivo deste artigo é apontar a estrutura matricial como
alternativa possível para a melhoria da competitividade dos portos brasileiros. Para concretizar
este objetivo, foi feita a análise do caso da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina –
APPA, que envolveu a descrição da organização e o delineamento de uma nova estrutura.
O trabalho conta com mais seis seções, além desta introdução. Nas próximas três seções,
apresenta-se o referencial teórico que norteou a análise deste caso. Inicialmente, faz-se uma breve
descrição da reforma administrativa do setor público brasileiro, em seguida referencial teórico
sobre estrutura organizacional e, por fim, a estrutura matricial é descrita conforme vista pela
literatura. A seção seguinte é dedicada ao delineamento metodológico do estudo. Em seguida, na
próxima seção, apresentam-se informações que permitem contextualizar a situação em análise,
por meio de dados do setor e da empresa. Nesta seção, ainda, é demonstrada a nova estrutura
proposta para a empresa, em função do novo entorno ambiental em que opera. Na última seção,
é apresentada a conclusão do trabalho, resgatando as suas principais considerações.
2. Reforma Administrativa do Setor Público Brasileiro
Com o surgimento da república brasileira em 1889, parte da sociedade civil esperava
uma drástica mudança em relação aos valores que norteavam a ação do Estado brasileiro. O
novo governo, porém, ainda estava imbuído dos valores associados à monarquia. Parcela significativa da historiografia brasileira sobre a Primeira República acusa uma relativa continuidade
da experiência política do império e também, por outro lado, a incapacidade dos dirigentes
republicanos de solucionar questões sociais consideradas, à época, urgentes.
De acordo com Carvalho (1996), a desilusão de determinados setores, especialmente
aqueles ligados às camadas médias urbanas, provém principalmente desse seu caráter conservador. Dito de outra forma, a República, que poderia representar uma conquista democrática,
afastou amplos segmentos sociais da participação política, perpetuando a segmentação e o
389
paternalismo imperiais, do qual é herdeira. Em um regime que exclui ao invés de incluir, a
cidadania e o seu exercício são, não raros, tratados como problema de polícia e não de política.
É ao Estado que compete conceder e distribuir direitos. O que significa também que só a ele
cabe a prerrogativa de decidir a quem e em que condições tais e quais direitos serão conferidos –
daí o neologismo estadania, cunhado pelo autor. Neste sentido, o Brasil repetiu a experiência
histórica da França onde a população assistiu aturdida à manutenção de sua condição de vida,
mesmo após a Revolução Francesa, experiência esta que originou o ditado: plus ça change, plus ça
la meme chose.
O rompimento definitivo com esta herança se dá com a primeira reforma administrativa
ocorrida em 1936, por meio da criação do Departamento Administrativo do Serviço Público.A
partir deste modelo, o Estado passa a desempenhar o seu papel de promotor do desenvolvimento econômico social. Neste momento, a tansformação da máquina pública busca consolidar o modelo burocrático, ao formar repartições especializadas em função dos serviços ofertados
à população. São características do aparelho burocrático estatal, neste período, a centralização
das decisões e a instituição de hierarquias rígidas de comando que tem como base o modelo
militar. Para Bresser Pereira (1997), este momento representa a implantação da administração
pública burocrática em substituição da administração patrimonialista, que ocorre ainda no século XIX nos países europeus e na primeira década do século XX nos EUA. O surgimento deste
Estado burocrático representou um rompimento necessário com valores monárquicos, pois
por meio do formalismo que delimitou os direitos e deveres a força de lei, coibiu a corrupção e
o nepotismo vigentes no sistema anterior.
Um problema gerado pela consolidação do modelo burocrático é a baixa eficiência na
condução dos processos essenciais do serviço público. A morosidade, a falta de flexibilidade e a
dificuldade em exibir transparência são características do Estado até a década de 1990. Uma
primeira tentativa de superar a rigidez burocrática e a dimensão superlativa adquirida pelo
Estado na segunda metade do século XX, veio por meio do Decreto-Lei 200 de 1967. Neste
ordenamento legal, foram instituídas autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de
economia mista, na tentativa de conquistar dinamismo operacional por meio da descentralização
funcional. Este decreto pode ser considerado o marco inicial da administração gerencial no
Brasil (BRASIL, 1995). Mesmo assim, percebe-se a intensificação dos questionamentos em
relação ao cumprimento das atribuições do Estado. Um novo panorama mundial, que no Brasil
consolidou-se a partir da abertura de mercado e incorporação de novas tecnologias, exige um
Estado ainda mais enxuto e eficiente.
Esta discussão culmina com o delineamento de reformas administrativas que têm por objetivo garantir maior eficiência e eficácia. No Brasil, pode-se citar, como a mais significativa delas, o
Plano Diretor de 1995, que tinha como objetivo buscar maior legitimidade por meio de “uma
administração pública gerencial, baseada em conceitos atuais de administração e eficiência, voltada
para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidadão” (BRASIL, 1995).As
390
principais características da administração pública gerencial são: orientação para o cidadão-cliente,
ênfase nos resultados, transparência, valorização do trabalho técnico, descentralização e separação
de atividades executivas e gerenciais, transferência de serviços não primordiais (GUIMARAES;
CAVALCANTI;AFFONSECA, 2004). Pode-se chamar a atenção para a idéia de que a concretização
do papel do Estado exige, além da reflexão sobre a forma de gerenciamento de suas atividades,
uma reflexão sobre sua participação na garantia do bem estar social.
Na literatura brasileira recente, esses temas têm marcado forte presença com estudos
voltados em especial para o entendimento da dinâmica da mudança e inovação na gestão pública
em seus diferentes níveis (NEIVA; PAZ, 2007; BARACCHINI, 2002;WILSON, 2000;ANDRÉ,
1999). Para além da administração gerencial, alguns autores começam a ressaltar a importância
de novos arranjos na gestão pública. Por exemplo, Spink (2000) aponta uma nova abordagem
sobre a administração pública com foco em direitos individuais e coletivos, enfatizando também
o necessário envolvimento de outras agências públicas e organizações da sociedade civil na
transformação das relações entre poder público e cidadãos.
Outro aspecto relevante das transformações surgidas no contexto da administração pública no Brasil refere-se ao surgimento das organizações reguladoras. Veja-se, por exemplo, a
argumentação de Peci (2007) que, ao apresentar um histórico abreviado do processo de criação
das agências reguladoras e da discussão do papel regulatório do Estado, chama a atenção também para o movimento que trouxe medidas de flexibilização da gestão pública. Este movimento explica, em parte, a aceitação muito ampla na sociedade brasileira das agências reguladoras
independentes.
Tais constituições afetam não somente a administração pública direta, mas também a
indireta, que passa a perseguir em sua gestão os mesmos objetivos de maior efetividade e transparência. Especificamente no estado do Paraná, a administração indireta é constituída, segundo
a Lei Estadual 8.485 (PARANÁ, 1987), por quatro entidades jurídicas:
a) Autarquias: entidades de personalidade jurídica de direito público, com patrimônios e
receita própria para o desempenho de atividades típicas da administração pública que não
traduzam atividades industriais ou comerciais, com tutela das Secretarias de Estado;
b) Empresas públicas: entidades de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônios e receita própria e participação majoritária do Estado, para o desenvolvimento de
atividades econômicas atípicas com fins lucrativos para o reinvestimento, aumento do
capital de giro ou formação de reservas;
c) Sociedades de Economia Mista: entidades de personalidade jurídica de direito privado,
com patrimônios e receita própria e participação majoritária do Estado, para o desenvolvimento de atividades econômicas atípicas com fins declaradamente lucrativos;
d) Fundações: entidades de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônios e
bens afetados a um determinado objetivo de utilidade pública e com capacidade de captar
e reter, continuadamente, recursos privados.
391
Pode-se entender que a divisão do Estado em administração direta e indireta compõe a
macroestrutura do poder público, porém para realizar efetivamente os princípios e objetivos da
administração pública gerencial é essencial a reflexão sobre a estrutura interna de cada uma das
organizações. Para tanto, faz-se necessária a revisão sobre estrutura organizacional que, então,
será apresentada na próxima seção.
3. Estrutura Organizacional
A estrutura das organizações, segundo Daft (1999), é uma das dimensões que devem ser
observadas para identificar o projeto organizacional, ou seja, a forma como elas são constituídas. Para Mintzberg e Quinn (2001), ela pode significar o conjunto de meios pelo qual o trabalho é dividido e, em seguida, coordenado. Em posição semelhante, Detrie (1998) define estrutura como o conjunto de funções e relações que determina formalmente a missão de cada
unidade e os modos de colaboração entre estas unidades. Daft (1999) afirma que uma estrutura
ideal incentiva os funcionários a fornecerem informações horizontais e estabelecerem uma
coordenação onde e quando se fizer necessária. Ela é refletida no organograma que fornece os
três principais componentes do desenho organizacional: especialização, formalização e coordenação.
SegundoVasconcelos e Hemsley (2003), a especialização diz respeito à forma como se dá
o processo administrativo. Devido à complexidade das organizações, as estruturas normalmente não se apresentam de forma única, mas como um híbrido de alguns modos de administrar.
Ela pode ser expressa por meio de:
a) Funções, como as estabelecidas por Fayol (técnica, comercial, financeira, assecuratória,
de contabilidade e administrativa);
b) Grupos de produtos: a organização, neste caso seria administrada de forma a identificar cada um de seus produtos como, por exemplo, aviões, helicópteros etc.
c) Marcas: as marcas representariam então, a divisão das unidades de trabalho, como por
exemplo, produto A, produto B, produto C;
d) Zonas Geográficas – quando a organização opera em regiões diferentes, pode delimitar equipes específicas para o atendimento de cada uma delas, o que permite o surgimento
de massa crítica para o entendimento das especificidades das regiões;
e) Projetos ou processos – este critério tende a ser utilizado como forma de conquistar
maior dedicação e melhor delimitação dos recursos, como nos casos das empresas de
engenharia;
f) Por clientes – pode ser utilizado quando, ao trabalhar com diferentes tipos de clientes,
a organização necessita de maior especialização dos funcionários em função do grupo de
clientes;
g) Por período – unidades com períodos diferentes, mas com atividades semelhantes;
392
h) Pela amplitude de controle – delimita as equipes em função da capacidade de coordenação da chefia.
A dimensão estrutural – coordenação - diz respeito à maneira como são organizadas as
relações hierárquicas. Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que ela é responsável pela conjunção
dos diversos departamentos ou setores da organização e é garantida por meio de mecanismos
de controle que podem se dar por meio de:
a) Ajuste mútuo – processo de comunicação informal. Este tipo é encontrado, normalmente, em organizações mais simples, pela informalidade e facilidade com que se dá e nas
mais complexas pela impossibilidade de controles mais rígidos sem tornar a organização
inflexível.
b) Supervisão direta – uma pessoa coordena as atividades de um grupo de pessoas.
c) Padronização dos processos de trabalho – neste tipo de controle existem normas e
regras a serem seguidas na execução de determinadas tarefas.
d) Padronização de resultados – aqui, os resultados são informados aos diversos funcionários que deverão executar as tarefas de modo a alcançar os objetivos traçados.
e) Padronização de expectativas – a coordenação é obtida em razão dos funcionários
estarem cientes sobre o que deles se espera. Cada funcionário sabe o que o outro fará e
também executa a sua parte.
f) Padronização normativa – o conjunto de crenças compartilhadas pelos diversos funcionários faz com que busquem os objetivos e metas condizentes com estas crenças.
A formalização, outra dimensão estrutural, diz respeito ao grau em que as regras e normas são formalizadas em detrimento daquelas que são apenas costumes ou procedimentos
usuais não escritos. Algumas organizações possuem manuais que descrevem com maior ou
menor precisão a sua estrutura, as funções, as relações entre as unidades e, algumas vezes, as
tarefas de cada indivíduo e a delimitação de sua autoridade. Este tipo de instrumento funciona
como demarcação e possui, segundo Detrie (1998), duas limitações importantes. A primeira
está relacionada com as forças externas que obrigam a organização a adaptar sua estrutura. A
segunda está relacionada com a influência dos indivíduos que fazem parte da organização e as
lutas de poder existentes. Assim, os gráficos e organogramas podem mostrar a forma intencionada e não a realidade.Além das dimensões citadas existem outros elementos que são refletidos
na estrutura organizacional. Eles podem ser externos ou internos.
O elemento externo (ambiente) parece ser aquele de maior impacto na estrutura.
Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que o ambiente refere-se às várias características do contexto, relacionadas aos mercados, ambiente político, condições econômicas, entre outros. O
ambiente vai permitir que a empresa tenha um crescimento regular e sustentado, quanto maior
o potencial do entorno, menor a pressão por ele imposta. Outra forma pela qual o ambiente
influencia no desenho organizacional é por meio da quantidade de componentes, ou seja, a
complexidade existente. Quanto maior este número, maior a necessidade de especialização e
393
modos de coordenação. A última forma pela qual o ambiente pode influenciar a organização é
por meio da incerteza do entorno, resultado do dinamismo e instabilidade. A dificuldade em
prever mudanças obriga a organização a adotar uma estrutura mais flexível (DIETRE, 1998).
Já os elementos internos que, também, devem ser considerados são: tamanho, tecnologia
e cultura. O tamanho influenciará a necessidade de padronização e divisão do trabalho. A complexidade das relações hierárquicas aumenta em função do tamanho da organização, podendo
criar problemas na coordenação. Para o autor, a criatividade no desenho organizacional pode
evitar os custos demasiados de coordenação, impedindo que o crescimento da organização a
torne menos flexível. A tecnologia (conjunto de processos de transformação realizados) influenciará a estrutura na medida em que impõe certa divisão das tarefas e conseqüentemente, o
modo de coordenação entre as unidades responsáveis pelas diferentes áreas.
Para Lacombe (2005), a questão cultural merece destaque na discussão sobre estrutura,
pois esta funciona como panorama básico sobre a qual o desenho organizacional será idealizado.
Segundo o autor, é possível perceber três níveis ao investigar a formação e manutenção da
cultura. O primeiro, chamado de artefatos visíveis, é composto por sintomas que revestem os
objetos tangíveis de valores e crenças comuns à organização. Podem ser exemplos de artefatos
os lay-outs, as normas internas, a forma de tratamento estabelecida entre as pessoas, entre outros. O próximo é o nível dos valores conscientes, que são os julgamentos e prioridades que
compõem o julgamento de certo e errado em uma organização e estão refletidos nos parâmetros
de avaliação, de exercício de autoridade e nas políticas adotadas no dia-a-dia do grupo. O terceiro nível é formado pelas premissas básicas que correspondem ao aspecto mais intangível e
inconsciente da cultura e é composto pelo conjunto de crenças que formam os paradigmas
relativos ao entendimento da realidade e da ética em uma organização. Em um grupo social, a
interpretação dos eventos será mediada pela “lente” formada pelas premissas básicas, o que gera
certa conformidade na forma de agir e pensar em indivíduos que compartilham a mesma rede
semântica (GOFFMAN, 1985).
No setor público, ainda existe a predominância de estruturas tradicionais-funcionais,
porém este modelo tem sido questionado pela falta de flexibilidade, centralização exagerada e
morosidade. Sendo assim, as organizações públicas têm buscado novas formas de estrutura.
Uma das soluções encontradas tem sido a adoção da estrutura matricial que, apesar de recente,
não é completa novidade no setor. Alguns estados brasileiros passaram a utilizar este tipo de
estrutura após reformas administrativas. Dentre estes, é possível citar os Estados do Paraná,
Sergipe, Maranhão e Minas Gerais (MENDES; CARREIRO, 2004). A seguir, para melhor entendimento deste tipo de estrutura, far-se-á uma breve revisão sobre o tema.
394
4. Estrutura Matricial
Os teóricos da administração discutem há décadas qual a forma de estrutura mais adequada para a organização concretizar sua estratégia e atingir seus objetivos. Cada tipo de estrutura
é considerado uma ferramenta para tornar a organização mais eficaz. Algumas empresas experimentam um tipo de estrutura, mas podem se reestruturar em novos arranjos, o que representa o esforço em encontrar o ajuste correto entre as demandas internas e externas. Apesar de
poucos consensos terem sido alcançados em relação ao tipo de estrutura ideal, parece haver
uma posição muito aceita de que as tradicionais não são as mais adequadas para responder a
desafios atuais como necessidade de agilidade, flexibilidade e coordenação de atividades complexas e multifacetadas. Tais estruturas tradicionais são caracterizadas pela formalização, comando e comunicação verticalizada e critérios de departamentalização. Isto provoca
distanciamento das linhas de negócio da empresa, gerando problemas como resposta mais lenta
aos desafios ambientais, baixa interação entre as áreas-fim e de apoio e falta de clareza sobre a
contribuição de cada equipe para o sucesso da organização.
Existem alguns sintomas que indicam a necessidade de mudança na estrutura da organização. Entre eles destacam-se: a) as decisões são adiadas ou perdem a qualidade porque existe
sobrecarga dos diretores em virtude da exigência da tomada de muitas decisões ou resolução de
problemas; b) a organização não responde de maneira inovadora a um ambiente em mudança;
c) ocorrem muitos conflitos (GIANNINI, 2003).
Um modelo reportado como possível para enfrentar as demandas ambientais atuais é o da
estrutura matricial que, por seu caráter inovador e foco em unidades de negócio, pode se configurar como uma vantagem competitiva para as organizações. Normalmente, ela é adotada por
organizações que percebem que não podem mais estruturar suas atividades em apenas um
critério. Este tipo de arquitetura organizacional é entendido como o resultante da conciliação
entre uma estrutura tradicional e uma estrutura por unidades de negócio ou projeto.
Uma das premissas do modelo é a divisão da empresa em acordo com suas áreas de
negócio, produtos ou projetos. Esta peculiaridade garante um dos primeiros ganhos associados
à matriz: a alocação correta de recursos físicos, monetários ou da força de trabalho em função
das atividades fim. Esta alocação direta pode permitir melhor gerenciamento dos recursos e dos
processos, resultando em otimização dos ativos disponíveis na organização (VASCONCELOS;
HEMSLEY, 2003).
Outra característica desta estrutura é a alocação das atividades de apoio em função das áreas
de negócio da organização. Isto pode permitir a correção de desvios comuns em organizações
públicas e privadas como a inversão de valores em relação a atividades de suporte e áreas fim,
dando a devida ênfase àquelas áreas responsáveis pela concretização da missão da organização.
Dado este caráter dualístico da estrutura, uma das peculiaridades decorrentes do modelo
é a dupla subordinação ou duplo sentido da coordenação das atividades. Em outras palavras,
existe uma intersecção entre as exigências funcionais e as exigências de serviços. O indivíduo
395
que se encontra na intersecção entre estas demandas desempenha um papel de suma importância uma vez que as equipes de apoio respondem simultaneamente ao responsável pela área de
apoio, mas também ao responsável pela atividade fim. Assim deverá haver uma coordenação
precisa das atividades a fim de alcançar os objetivos de ambas as áreas. Sendo assim, a múltipla
subordinação requer instrumentos de comunicação adequados e uma clara compreensão dos
objetivos da organização, para que se evitem conflitos desnecessários e contraproducentes
(GIANNINI, 2003;VASCONCELOS; HEMSLEY, 2003).
A questão da centralização/descentralização do poder de decisão é preservada em uma
estrutura matricial. Em parte, a matriz preserva certa centralização da autoridade, pois reproduz as instâncias existentes em uma estrutura do tipo tradicional. Por outro lado, a divisão nas
áreas de negócio aloca a responsabilidade naqueles que executam as atividades fins e torna mais
fácil a visualização dos responsáveis pela resolução dos problemas existentes.
5. Metodologia
Tendo evidenciado as dimensões e características do tratamento dado ao tema na literatura, é importante delimitar a natureza do estudo realizado. Usando os critérios de Cooper e
Schindler (2003), esta pesquisa pode ser classificada como um estudo exploratório e, como tal,
utilizou-se de técnicas específicas para este tipo de estudo. Desta forma, a coleta dos dados foi
realizada por meio de entrevista semi-estruturada com indivíduos-chave na organização
investigada, análise de documentos (legislação, manuais, procedimentos e relatórios técnicos) e
observação não participante. Pela impossibilidade de manipulação das variáveis esta pesquisa
classifica-se em ex post facto.
Quanto ao objetivo, ela é uma pesquisa descritiva porque procura descobrir determinadas características do objeto de análise. No quesito dimensão de tempo, ela por ser entendida
por uma pesquisa de corte transversal, onde dados que são caracterizados por demonstrar a
situação estática em um determinado momento do objeto da investigação. Quanto ao ambiente
da pesquisa, ela pode ser considerada como uma pesquisa de campo em oposição às pesquisas de
laboratório.
A característica metodológica mais marcante neste estudo, no entanto, é que se trata de
um estudo de caso e como tal, coloca mais ênfase em uma análise contextual mais completa de
poucos fatos e condições e suas inter-relações. O estudo de caso pode ser importante do ponto
de vista científico na medida em que pode confirmar ou falsear uma proposição universalmente
aceita (COOPER; SCHINDLER, 2003).
A escolha do caso especificamente tratado neste estudo está vinculada ao fato desta empresa ter continuado sob a gestão do Estado em um setor que passou por um processo de
privatização muito intensa no período 1999-2002. Ao mesmo tempo, observa-se que uma
limitação importante deste artigo é o corte transversal, pois a coleta única de dados chama
396
atenção para a relevância do caso, não permitindo, no entanto, extrapolar os resultados e análises. Então, um acompanhamento das atividades e resultados alcançados pela organização ao
longo do tempo pode ser objeto de estudos futuros.
6. O Setor e a Empresa
O setor portuário é estratégico para qualquer país e tem passado por grandes transformações. Um dos responsáveis pelo movimento de globalização está diretamente ligado à atividade portuária: a diminuição no custo dos transportes. Qualquer país, que tenha o desejo de se
tornar competitivo e globalizado, deve tratar a questão da agilidade dos seus portos. No Brasil,
este movimento em busca da competitividade dá os primeiros sinais com o advento da Lei de
Modernização dos Portos - Lei 8.630 de 25 de fevereiro de 1993 (BRASIL, 1993). Esta legislação busca delimitar a ação dos agentes públicos de administração portuária, tornando-os uma
instância estratégica de gestão em detrimento da participação em processos operacionais. Em
suma, os portos públicos passam ser a detentores da infra-estrutura e retiram-se da operação
portuária.
Um marco importante da história recente do setor é a criação de uma agência reguladora, a ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários. Criada pela Lei n° 10.233, de 05
de junho de 2001, é entidade integrante da Administração Federal indireta, submetida ao regime autárquico especial, com personalidade jurídica de direito público e vinculada ao Ministério
dos Transportes.
Suas finalidades, de acordo com informações acessadas em seu site na Internet (http://
www.antaq.gov.br), incluem: I - implementar, em sua esfera de atuação, as políticas formuladas
pelo Ministério dos Transportes e pelo Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte-CONIT, segundo os princípios e diretrizes estabelecidos na Lei nº 10.233, de 2001; e II
- regular, supervisionar e fiscalizar as atividades de prestação de serviços de transporte aquaviário
e de exploração da infra-estrutura portuária e aquaviária, exercida por terceiros, com vistas a:
a) garantir a movimentação de pessoas e bens, em cumprimento a padrões de eficiência, segurança, conforto, regularidade, pontualidade e modicidade nos fretes e tarifas; b) harmonizar os
interesses dos usuários com os das empresas concessionárias, permissionárias, autorizadas e
arrendatárias, e de entidades delegadas, preservando o interesse público; e c) arbitrar conflitos
de interesse e impedir situações que configurem competição imperfeita ou infração contra a
ordem econômica.
A Antaq, no cenário dos portos brasileiros, surge então como organismo responsável pela
condução do processo de mudança, objetivando a modernização idealizada na forma de lei,
atribuição esta que vem tentando consolidar por meio de intervenções e fiscalização. Todavia,
como em qualquer mudança do aparato institucional (DI MAGGIO; POWEL, 1991), existem
pressões para continuidade, bem como conflito no estabelecimento de novos papéis. Esta situ-
397
ação está presente nos portos públicos brasileiros (ALBAN, 2004). Embora a lei de Modernização dos Portos já tenha completado 14 anos de existência, ainda é necessário desenvolver políticas orientadoras para o setor e práticas administrativas compatíveis com a nova regulamentação. Isto pode ser verificado no porto de Santos, maior do Brasil, que enfrenta dificuldades na
transição de papéis, como é apontado porVidal e Gonçalves (2004) “(...) a função de operadora
portuária vem sendo substituída pela função de autoridade portuária, transferência esta que
não foi concluída até o presente, observando-se na mesma uma forte presença de uma cultura
organizacional de operadora portuária”.
Também em situação de transição, encontra-se o Porto de Paranaguá no Paraná que, para
consolidar o novo papel, optou por primeiramente modernizar a estrutura organizacional. Esta
opção vem do entendimento de que a concretização das características da administração pública
gerencial (orientação para o cidadão-cliente, ênfase nos resultados, transparência, valorização
do trabalho técnico, descentralização e separação de atividades executivas e gerenciais, transferência de serviços não primordiais) depende de processos administrativos adequados. A busca
por uma estrutura adequada a um contexto mutável pode ser entendida como uma prática
inovadora no setor portuário, uma vez que os maiores portos (Santos, Docas do Rio de Janeiro,
Itajaí,Vitória) ainda se mantêm organizados em estrutura do tipo funcional.
O Porto de Paranaguá é resultado da transformação de um ancoradouro em porto em
1872, inicialmente pertencente à iniciativa privada. Em 1889, com o advento da República, o
porto passa a ser propriedade do Governo Federal. Em 1917, é dado em concessão ao Governo
do Estado do Paraná e sua administração fica a cargo da Administração dos Portos de Paranaguá
e Antonina (APPA), uma autarquia estadual vinculada à Secretaria Estadual deTransportes (APPA,
2007). Hoje, a instituição conta com aproximadamente seiscentos funcionários, distribuídos
em duas sedes administrativas: Paranaguá e Antonina. Além disso, está prevista a ampliação das
atividades da APPA com a construção do Porto do Mercosul em Pontal do Sul cujo objetivo é
servir como ponto de escoamento da produção agrícola e industrial do Mercosul.
O porto de Paranaguá é o maior do sul do Brasil, atuando principalmente na exportação
de grãos. A estrutura física contempla 14 berços para a atracação simultânea de navios dedicados a granéis sólidos e líquidos, bem como de carga geral. Ao todo são 2.816 metros de extensão de cais público, além do píer de inflamáveis e granéis líquidos e o de fertilizantes. No ano de
2006, foi registrada a atracação de 2.346 navios, o que reflete um crescimento de 62% em
comparação ao ano de 1997. A movimentação de produtos a granel em 2006 foi de 7.974.261
toneladas, além das cargas gerais (APPA, 2007)
A localização do porto é estratégica uma vez que os estados do Paraná, Santa Catarina e
Rio Grande do Sul detêm parte significativa da produção agrícola e industrial do país. Além do
transporte de cargas nacionais, o porto atua em convênio com o Paraguai para o tráfego de
carga alfandegada. O acesso ao Porto, por meio da BR-277, recebeu recentemente investimentos significativos por meio da concessão para a exploração de pedágios.
398
Em relação aos aspectos administrativos, atualmente a APPA realiza as atividades e organiza os processos com base no princípio da especialização, ou seja, agrupa as pessoas que exercem atividades correlatas. A estrutura apresenta quatro diretorias, onze assessorias, sete departamentos, dezesseis divisões e trinta e uma seções. A quantidade de níveis e a fragmentação das
funções têm a desvantagem de não favorecer a interação entre os funcionários e criar distorções
que levam à perda da visão global.
Em acordo com o levantamento realizado, pôde-se perceber um descompasso entre a
estrutura atual e as necessidades da organização. Esta situação é manifestada em todos os níveis
hierárquicos e pode ser decorrente da dificuldade de coordenação e interação entre os diversos
departamentos provocada pelo excesso de níveis hierárquicos. Além disso, são destacados os
seguintes problemas associados à arquitetura organizacional:
a) A estrutura reflete a adequação da APPA para as atividades de operação, sem destacar
seu papel de autoridade portuária;
b) Lentidão no processo decisório;
c) Dificuldade de coordenação de novos projetos, pois eles advêm de múltiplas áreas
interligadas;
d) Dificuldade na prospecção de novos negócios, pois as atividades são voltadas para a
operação e coordenação das rotinas já existentes;
e) Dificuldade de coordenação, pela falta de clareza no estabelecimento das responsabilidades, especialmente àquelas ligadas a atividades diversificadas e de desenvolvimento;
f) Falta de adequação da estrutura vigente às atividades atuais da APPA decorrente do
grande lapso de tempo desde a última revisão da estrutura;
g) Gestão ambiental, da qualidade e saúde do trabalho, que devem permear todos os
processos da organização, não estão contempladas na atual estrutura.
Os problemas apontados levaram à criação de uma estrutura paralela, refletindo a
desconexão entre as práticas organizacionais e a estrutura formal existente. Por meio desta
estrutura paralela, o caminho da tomada de decisão é diverso daquele proposto na estrutura
formal, seguindo laços de afinidade e percepção de poder. Neste cenário, a governabilidade da
APPA fica comprometida pelo afloramento de contraculturas e à manutenção de comportamentos incompatíveis com os objetivos organizacionais.
Percebe-se, então, que a estrutura atual do Porto esgotou sua capacidade de coordenar e
integrar estas ações e um novo desenho organizacional se faz necessário. A seleção do tipo do
desenho ideal para a organização, no entanto, depende da verificação de alguns critérios, entre
os quais podem ser listados as seguintes necessidades: (1) áreas de especialização e realização de
atividades integradas; (2) economia de recursos; e (3) aprimoramento das práticas de coordenação e liderança.
Dessa forma, a estrutura matricial foi identificada como aquela mais adequada para operar no ambiente atual da APPA. A nova estrutura pode ajudar a superar as deficiências apontadas. Ela é indicada quando a gestão da organização requer a união do binômio integraçãoRevista ANGRAD - V. 8, N. 4, Out./Nov./Dez. 2007
399
diferenciação (interdependência das obrigações e dualidade de objetivos). Assim, é possível
proporcionar a coordenação e flexibilidade necessária para auxiliar no fornecimento de serviços com maior rapidez e economia, tornando a organização mais apta a executar sua função
social em acordo com os princípios da administração pública gerencial. Abaixo, se pode verificar o desenho organizacional da macroestrutura proposta da APPA em forma de matriz.
Figura 1: Estrutura organizacional da Administração dos Portos de Paranaguá e
Antonina
Fonte: Dados da pesquisa
Com a implantação do modelo matricial, a estrutura básica da Administração dos Portos
de Paranaguá a Antonina passa a compreender três níveis: a) direção, composto pela Superintendência, Conselho de Administração e Conselho de Autoridade Portuária; b) assessoramento,
composto por Gabinete da Superintendência, Procuradoria Jurídica, Assessorias, Guarda Portuária; c) execução, composto pelas Diretorias de Processos Portuários, Administrativa, Empresarial, Porto de Antonia e Porto do Mercosul.
A estrutura matricial apresenta a vantagem da manutenção da linha de comando central
única exercida pela Superintendência. Os dois primeiros níveis podem ser visualizados na Figura 2: Níveis de direção e assessoramento da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina.
400
Figura 2: Níveis de direção e assessoramento da Administração dos Portos de
Paranaguá e Antonina
Fonte: Dados da pesquisa
No nível de assessoramento, a APPA passará a contar com especialistas para execução de
estudos técnicos específicos, elaboração de pareceres sobre matérias específicas e acompanhamento de projetos.
Com base em diagnóstico atual da APPA, foi delimitada a criação de algumas assessorias
especiais, importantes para consecução dos objetivos organizacionais, como:
a) Assessoria de Relações Institucionais para coordenar as atividades de relacionamento
da APPA com os poderes constituídos e com o Conselho de Autoridade Portuária;
b) Assessoria de Planejamento Estratégico cujo objetivo será auxiliar na elaboração,
implementação e controle do planejamento estratégico da APPA;
c) Assessoria Orçamentária que coordenará as atividades de elaboração, implementação e
controle do orçamento integrado ao planejamento estratégico da APPA;
d) Assessoria de Responsabilidade Social cuja atividade concentra-se na coordenação de
programas de responsabilidade social.
e) Assessoria de Projetos Especiais que terá o objetivo de garantir maior eficiência nos
processos que envolvam o desenvolvimento e acompanhamento de projetos especiais da
APPA.
No nível de execução, estará concentrada a maior parte dos processos da organização.
Em conformidade com o modelo teórico matricial, este nível foi dividido em funções críticas e
não-críticas. As funções críticas têm relação direta com a missão da organização. Neste caso,
encontram-se os processos relacionados à função de autoridade portuária. Para o caso específico da APPA, estes processos foram agregados conforme critério geográfico, gerando três dire-
401
torias: Diretoria Empresarial, Porto de Antonina e Porto do Mercosul. Elas foram ainda subdivididas em coordenadorias responsáveis pela execução das tarefas estabelecidas conforme as
atribuições a elas destinadas.
As funções não-críticas, também conhecidas como funções de apoio, são aquelas que
contribuem de forma indireta para o alcance dos resultados pretendidos pela organização, sendo mais associadas às tarefas de suporte como, por exemplo, a gestão de pessoas e seus subsistemas.
As funções de apoio foram, então, divididas em Diretoria de Processos Portuários e Diretoria
Administrativa. Igualmente como as anteriores, estas diretorias foram subdivididas em
coordenadorias responsáveis pela execução de tarefas a ela atribuídas.
As equipes de apoio representam a dupla subordinação, característica da matriz, ao se
reportarem às coordenadorias das áreas críticas e não-críticas.Tais equipes podem ser criadas e
alocadas como grupos dedicados com o objetivo de atender as necessidades das coordenadorias
dos processos críticos. A flexibilidade na formação de tais equipes permite a melhor utilização
dos recursos em acordo com a sazonalidade típica do setor.
Com a implantação da estrutura matricial alguns avanços são esperados, entre os quais:
a) Consolidação do papel da direção da APPA como coordenadora do desenvolvimento
dos portos da região. Na nova estrutura, a segmentação geográfica permitirá melhor
planejamento e conseqüente distribuição de recursos físicos e humanos entre os diferentes portos e em conformidade com a vocação de cada um deles.
b) Separação por áreas de negócio em níveis de coordenadorias e seções: a APPA atua em
negócios distintos como é o caso dos granéis sólidos e líquidos, containeres e terminais de
cargas gerais que demandam diferentes formas de coordenação para que se consigam os
objetivos de cada uma delas. Nestas linhas de atuação, é exigido o domínio de tecnologias
e esforço de operação em processos com etapas e requisitos distintos. Dar conta destas
obrigações implica na busca permanente de um compromisso entre eficiência (produtividade) e eficácia (qualidade da realização dos objetivos). Tal separação resultaria ainda na
melhor discriminação entre processos estáveis e diversificados, permitindo que o
gerenciamento das inovações seja alocado aos negócios onde ela é mais freqüente.A separação por áreas de negócios também permitirá a otimização dos esforços de atração de
cargas.
c) Melhor comando: com a implantação da estrutura matricial, o comando da APPA terá
seus procedimentos otimizados em termos de comunicação e controle. A comunicação
se dará de forma direta, evitando a distorção das informações e diminuindo o tempo de
respostas às demandas de clientes internos e externos.A responsabilidade, alocada diretamente nas funções críticas, é melhor delimitada neste tipo de estrutura e permite o
rastreamento dos processos e acompanhamento de resultados, proporcionando assim
maior controle.
402
d) Melhor integração entre as áreas de produção e mercadológica: as funções administrativas e técnicas, na nova estrutura, trabalharão de forma a alcançar os objetivos
organizacionais e não mais com uma visão restrita da atividade. O produto final será o
atendimento das necessidades dos clientes de forma integrada (por área de negócio).
Também é contemplada neste novo arranjo a integração das áreas de planejamento,
marketing e prospecção de negócios.
e) Maior eficiência no processo decisório: para gerenciamento de problemas e acompanhamento de resultados, a estrutura oferece a possibilidade de contato direto entre o
superintendente e os responsáveis pelas áreas.
f) Maior poder de controle sobre novos projetos: espera-se com a estrutura matricial um
maior controle na execução e acompanhamento dos projetos já que eles estarão alocados
diretamente no nível de assessoria e com a responsabilidade identificada. Desta forma, o
uso dos recursos, também, se dará de forma mais racional e eficiente.
g) Operações de apoio focadas por área de negócios: as operações de apoio alocarão
recursos específicos para cada área de negócios. Esta alocação dos serviços de apoio também contém outras duas vantagens: maior agilidade no trâmite de informações e na
prestação de serviços, dada a maior especialização contida no ciclo demanda-serviço.
h) Aumento do comprometimento das equipes: sabe-se que o comprometimento das
equipes é fortemente influenciado pela rede semântica de significados contidos na divisão
do trabalho. Com a especialização por área de negócio, é mais fácil para o gestor e suas
equipes entenderem o sentido das atividades, cenário favorável para o aumento do comprometimento.
Apesar de ser considerada uma estrutura ideal por permitir a coordenação e a interação
das atividades da APPA, existem pontos negativos que devem ser objeto de reflexão da alta
administração. O primeiro deles é a dupla subordinação que pode gerar conflitos. Muitas vezes,
uma equipe estará subordinada a dois coordenadores com igual nível hierárquico e diferentes
interesses. Assim, faz-se necessária a criação de uma instância solucionadora de conflitos em
casos onde a dupla subordinação gerar a necessidade de estipular prioridades estratégicas.
A APPA, como parte integrante da administração pública indireta, tem peculiaridades
que fazem com que o aspecto político seja bastante relevante. Em relação às políticas de pessoal,
por exemplo, pode ser necessário o estabelecimento de critérios claros de progressão funcional. Um destes critérios poderia ser o estabelecimento do rol de competências técnicas e
comportamentais associadas ao perfil de gestor de equipe. Este é um ponto central para o
aproveitamento integral das vantagens associadas ao modelo matricial, uma vez que, nesta configuração, a habilidade negocial e de comunicação dos líderes são condição sine qua non para a
condução de equipes.
Além disso, e também em função das características da administração pública, existe a
necessidade de análise dos mecanismos legais para implementação do modelo matricial. Este
403
cuidado é decorrente da necessidade do correto delineamento dos cargos para compatibilização
das novas atividades com o atual quadro de pessoal.
Dois pontos apresentam-se como cruciais para o correto funcionamento da matriz: cultura e preparação do pessoal. Como visto, a cultura coloca facilitadores ou dificultadores para
os processos de comunicação e mudança. Este elemento parece ser central em questões como
estabelecimento e aceitação de autoridade. Os artefatos culturais da APPA precisam ser
compatibilizados com as características da organização do trabalho na estrutura matricial. Uma
necessidade, por exemplo, é a criação de espaços de trabalho onde as equipes possam interagir
e efetuar atividades conjuntas. Já em relação à preparação do pessoal, o desafio é criar um
programa que contemple: a) divulgação e disseminação das novas características da estrutura;
b) descrição do perfil de competências necessárias para os ocupantes de cargos de liderança; c)
avaliação do perfil dos atuais líderes; d) execução de ações de treinamento e desenvolvimento
com a intenção de suprir a lacuna encontrada entre o perfil esperado e o diagnosticado.
7. Conclusão
O incremento da competição entre empresas privadas tem impulsionado a busca de melhor aproveitamento dos recursos e maior eficácia organizacional. Este movimento traz reflexos para o setor público, especialmente para o setor portuário, pois ele é importante para que
as organizações privadas atinjam seus objetivos de expansão.
Para atender às novas expectativas da sociedade, o setor público tem buscado a consolidação do modelo de administração pública gerencial, cujas principais características são: orientação para o cidadão-cliente, ênfase nos resultados, transparência, valorização do trabalho técnico, descentralização e separação de atividades executivas e gerenciais e transferência de serviços
não primordiais. Uma das maneiras utilizadas pelo governo é a criação de mecanismos legais
que delimitem novos papéis para a administração pública direta e indireta.
Um dos exemplos deste esforço é a Lei de Modernização dos Portos – Lei 8630/93
(BRASIL, 1993) que determinou que as organizações responsáveis pela administração dos portos saíssem da operação e passassem a atuar como autoridade portuária, portanto, com uma
atuação mais estratégica. Como a modernização abarca mais do que a substituição de tecnologias
e infra-estrutura, este diploma legal impele este tipo de organização a repensar seus processos
administrativos.Tais processos são fortemente influenciados pelo desenho da organização, que,
no setor portuário, há predominância de estruturas funcionais. Desta forma, a adoção de outros tipos de delineamento das atividades é considerada inovadora.
Este artigo apresentou a experiência da APPA na busca por uma melhor governabilidade.
Nesta autarquia, é possível perceber o esgotamento da capacidade de coordenar os processos,
levando ao surgimento de uma estrutura informal, onde o caminho da tomada de decisão é
diverso daquele proposto na estrutura formal, seguindo laços de afinidade e percepção de po-
404
der. Em função deste sintoma e das características associadas ao novo papel imposto pela lei, a
estrutura matricial foi delineada e proposta.
A expectativa, com a implementação integral da estrutura, é obter ganhos para o nível de
direção. Entre eles, podem ser citados: melhor possibilidade de coordenação e controle, maior
agilidade no processo decisório e atendimento aos requisitos legais. Em relação ao nível de
assessoramento, os benefícios principais podem ser: melhor definição das atribuições dos assessores, atendimento da Lei de Modernização dos Portos e maior sintonia com as demandas do
ambiente competitivo. Para o nível de execução, as vantagens esperadas são: maior eficiência e
eficácia dos processos, comunicação adequada, maior aproveitamento dos recursos dos sistemas de apoio e maior especialização nos seus segmentos de atuação (granéis líquidos, granéis
sólidos, containeres e carga geral).
Pode ser destacada como contribuição deste artigo, a aplicação de princípios do modelo de
administração pública gerencial ao propor um tipo inovador de estrutura no setor portuário. Isto
se mostra como um aspecto relevante desta produção acadêmica, pois este tipo de estrutura possui
características que podem levar os portos brasileiros a atuar com maior agilidade no atendimento
das necessidades das demandas da sociedade, promovendo então a competitividade do setor. Nesse sentido, o trabalho se alinha com produções recentes que demonstram a viabilidade da mudança
e inovação na gestão pública (FARAH, 1997; SPINK, 2000; NEIVA E PAZ, 2007).
A análise deste caso, por outro lado, contribui também no debate político sobre a atuação do
Estado no âmbito econômico. Governos anteriores, tanto a nível federal quanto estadual, manifestaram forte viés privatizante, tentando afastar ao máximo o Estado da ação econômica direta. A
proposta de mudança na estrutura da APPA se enquadra como uma inovação importante que,
além de apontar para a possibilidade de uma maior efetividade nos mecanismos de coordenação da
APPA, evidencia também que nem sempre a solução de problemas em empresas públicas é a
privatização.Aliás, o caminho da inovação e mudança já foi apontado por outros autores preocupados com a efetividade da gestão pública (WILSON, 2000; SPINK e outros, 2004).
Uma administração pública pautada por ferramentas modernas de gestão pode ser tão ou
mais efetiva que a administração privada. Ademais, na administração pública, as possibilidades
de harmonização de interesses divergentes são maiores, visto que por obrigação a gestão pública
deve atender os desejos dos diversos segmentos envolvidos em qualquer setor, ao passo que na
administração privada isso nem sempre ocorre.
8. Referências
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Fernando Antonio Prado Gimenez é Phd, professor adjunto da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná (PUCPR).
Rua Imaculada Conceição, 1155, Bloco Acadêmico Prado Velho
80215-901 - Curitiba – PR
[email protected]
Simone Cristina Ramos é Mestre, professora assistente da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná/PUCPR
Jane Mendes Ferreira é Mestre, professora assistente da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná/PUCPR
Rua Imaculada Conceição, 1155, Bloco Acadêmico Prado Velho
80215-901 - Curitiba – PR
[email protected]
407
Hamil Adum Filho é professor assistente da Universidade Estadual de Londrina
- Depto. de Administração
Campus Universitário – Cx. Postal 6001
86051990 - Londrina – Paraná
408
Análise de uma ferramenta para
a Gestão do Conhecimento através
de um processamento em
Sistema Complexo de Informação
Analysis of one tool for the Knowledge Management through of
a process in Complex Information System
Gabriel Fritsch
[email protected]
Laura Justo Rossoni
Adolfo Alberto Vanti
Universidade do Vale dos Sinos – Unisinos
Av. Unisinos, 950 – São Leopoldo - RS
Resumo
O conhecimento tornou-se um fator de competitividade e diferencial entre as organizações.
Esta afirmação é indiscutível, porém gerenciá-lo ainda é uma questão mal resolvida. A gestão
do conhecimento (GC) visa gerenciar o conhecimento de forma efetiva e eficaz contribuindo
para um maior crescimento da estrutura organizacional. Embora seja necessário o
gerenciamento do conhecimento, cada empresa pode definir a sua metodologia e as ferramentas que deseja utilizar. Este estudo baseia-se em um sistema complexo de informações
(fuzzy logic) com o objetivo de analisar uma ferramenta para gestão do conhecimento. Para o
desenvolvimento do mesmo, foi analisada a administração estratégica com a gestão do conhecimento, aplicado a uma empresa de prestação de serviços em comércio exterior.
Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento, Sistema de informações
Abstract
The knowledge became a factor of competitiveness and differential among the organizations.
This statement is unquestionable, however to manage him it is still a subject badly solved.The
409
Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e Adolfo Alberto Vanti
Administration of the Knowledge (AK) seeks to manage the knowledge in an effective and
effective way contributing to a larger growth of the organizational structure. Although it is
necessary the administration of the knowledge, each company can define his/her methodology
and the tools that she wants to use. This study bases on a complex system of information
(fuzzy logic) with the objective of analyzing a tool for administration of the knowledge. For
the development of the same the strategic administration was analyzed with the administration
of the knowledge, applied the services rendered company in external trade.
Key-Words: Administration of the Knowledge, fuzzy logic
1. Introdução
A tecnologia trouxe consigo mudanças profundas na maneira das empresas exercerem seu trabalho. A velocidade com que as informações são produzidas e disseminadas
exige das empresas maior flexibilidade e agilidade nos processos de decisão, como também na sua capacidade de mudar e se adaptar a novas realidades.
Visando essa agilidade e capacidade de mudança com fator competitivo, as empresas
vêm reconhecendo que o seu diferencial está nas pessoas, pois são elas que formam as
empresas e são as detentoras do conhecimento corporativo. Por isso, criou-se a necessidade de gerenciar o conhecimento sustentado por informação, esta muitas vezes armazenada
de maneira não estruturada e de difícil disseminação causando a centralização e a lentidão
dos processos operacionais.
Este trabalho proporciona um enfoque em conceitos e definições de administração
estratégica e gestão do conhecimento em uma visão teórica e, também, prática junto a
especialistas da área, com a aplicação de sistema complexo de informação. Este último
baseado em princípios de lógica difusa e aplicação de médias geométricas.
Com o objetivo de entender quais os tipos de informações estratégicas geradas pelas
empresas e quais as práticas utilizadas para o gerenciamento dessa informação, o trabalho
codificou o conhecimento de um executivo empresarial atuante em comércio internacional. Posteriormente, esse conhecimento foi processado e transferido para sua disseminação na empresa através de prioridades estratégicas, demonstradas nas tabelas 9 e 10.
As empresas necessitam criar mecanismos para armazenar as informações geradas
pelos seus colaboradores e pelo ambiente em que ela atua, pois a concentração da informação impede que ela chegue aos pontos de tomada de decisão e a centralização gera
perdas de eficiência em seus processos. Então, é importante analisar as formas de como o
conhecimento gerado através de seus colaboradores possa ser disseminado e aproveitado
para a tomada de decisão, construindo assim um diferencial competitivo. O trabalho aborda a administração estratégica, gestão do conhecimento e a aplicação de um sistema complexo de informação para gerar, codificar e transferir conhecimento.
410
Análise de uma ferramenta para a Gestão do Conhecimento através
de um processamento em Sistema Complexo de Informação
2. Administração Estratégica
Inseridas em um ambiente dinâmico e complexo, as empresas procuram administrarse de forma estratégica. Para Hitt (2003), “a busca pela competitividade é a alma da administração estratégica”. Administrar estrategicamente uma organização é considerar ameaças e
oportunidades do ambiente externo e avaliar internamente os pontos fracos e fortes, criando condições favoráveis aos interesses da mesma. Neste contexto,Wright (2000) afirma que
“a administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente”.
Com isso, surge a necessidade nas empresas de renovar e inovar seus recursos com o
intuito de posicionar-se estrategicamente no cenário competitivo. Essa atitude estratégica
é baseada em estudos que visam identificar os fatores externos e internos a organização
que influenciam diretamente em suas ações e decisões. Na visão de Wright (2000), existem alguns passos a serem seguidos para a implantação de uma administração estratégica:
• Analisar os fatores de risco e de sucesso influenciados pelo ambiente externo;
• Descrever as situações em que a empresa se sobressai sobre seus concorrentes e as
situações em que encontra dificuldade, e corrigi-las;
• Definir metas e objetivos a serem cumpridos;
• Estabelecer estratégias que analisem o ambiente externo e interno em todos os
níveis da organização, procurando enfatizar o conhecimento diferenciado e diminuindo as chances de erro;
• Criar ações com o objetivo de implantar, controlar e renovar as estratégias;
Essa análise permite a empresa enfatizar as oportunidades percebidas e minimizar o
impacto das ameaças, conforme Wright (2000), que explicita a vantagem das organizações
de perceber o seu diferencial através de seus pontos fortes e corrigir problemas existentes
detectados em seus pontos fracos.
O conjunto desses conhecimentos, segundo Hitt (2003), servirá como plataforma
para construção da intenção estratégica com o objetivo de fortalecer seus recursos, capacidades e competências essenciais a fim de sobressair-se no ambiente competitivo. Com
base no seu conhecimento estratégico, a empresa está preparada para definir a sua missão,
que, segundo Hitt (2003), “missão estratégica é a declaração do propósito e do alcance
únicos da empresa em termos de produto e de mercado”.
No conceito de administração estratégica, a missão contribui como uma fonte de
inspiração e estímulo a todos os envolvidos no ambiente da organização. Para Hitt (2003),
porém, a intenção estratégica é realmente o propósito de como a missão será cumprida e
isto pode ser facilmente entendido quando ele coloca que “a intenção estratégica é a
alavancagem dos recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo”.
411
Na visão de Wright (2000), a intenção estratégica é vista como os objetivos gerais da
empresa para onde são orientados os esforços com um objetivo específico. Esses objetivos
representam os fins a serem alcançados visando à razão de existência da empresa, a missão. A
administração estratégica utilizada juntamente com a gestão do conhecimento traz benefícios e aumento para a competitividade da organização, os quais serão analisados a seguir.
3. Gestão do Conhecimento
Nas definições de gestão do conhecimento (GC), diversos autores têm uma percepção comum do assunto. Conforme Teixeira Filho (2003), a GC é vista como um conjunto
de processos responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o conhecimento na organização, a gestão do conhecimento atenta-se para o aspecto estratégico
da empresa. Nesta mesma perspectiva, Knapp (1998) defende que o processo de gestão do
conhecimento tem como finalidade transformar o conhecimento em valor, este conhecimento é detido pelas pessoas, os colaboradores da organização. É extremamente importante manter uma boa relação entre os mesmos para que haja uma disseminação do conhecimento e a respectiva transferência das informações.
A gestão do conhecimento tem como fundamento o gerenciamento das informações
geradas pela empresa tanto no ambiente interno como externo. Essa prática deve estar
inserida na maneira de como a empresa gerencia seus processos, interage com seus colaboradores, comunica-se com os seus clientes, ou seja, qualquer atividade que gere informação e, conseqüentemente, o conhecimento.
Neste sentido, Carvalho e Tavares (2001, p. 62), afirmam:
... podemos dizer que gestão do conhecimento pode ser algo muito próximo do que conhecemos como cultura organizacional, pois é, antes de tudo, uma postura comportamental. É um
estado de sensibilidade tal que atinge todos os colaboradores de uma organização, motivandoos a produzir e explicitar o seu conhecimento individual, colocando-o em favor da empresa
como um todo.
As Organizações do Conhecimento necessitam agora de profissionais com conhecimento, não somente o conhecimento técnico, mas sim o conhecimento multidisciplinar
que envolve desde o conhecimento de culturas até o saber relacionar-se com pessoas. Este
novo profissional deve ser pró-ativo, participativo, ou seja, estar atento às transformações
que ocorrem na sua empresa e ter a capacidade de se adequar a elas.
Sabe-se que o profissional do conhecimento é de difícil formação, então está na
necessidade das empresas em reter esse profissional e principal o conhecimento gerado
por ele, em uma relação de confiança, base esta para geração e compartilhamento do
conhecimento (TERRA, 2002). Sendo a empresa um dos locais onde se encontra a informação, conforme citação de Mello (2003), deve levar em consideração que a empresa não
412
funciona sem informação e é importante saber usá-la e aprender sempre novos modos de
ver o recurso informação, para que a empresa se torne mais eficiente.
Este aspecto é reforçado pelos autores Davenport e Prusak (1998, p. 4), ao citar que
“a informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer
algum impacto sobre seu julgamento e comportamento”, modificando a sua expectativa e
percepção sobre algo.
Pode-se observar nos conceitos sobre informação que este é um dos componentes
do conhecimento que subsidia os processos decisórios dentro das empresas e que o importante é saber usá-la de forma a torná-la mais eficiente. A dificuldade e a sua importância,
porém, estão relacionadas a capturá-la/codificá-la para depois transferir essa informação
em forma de conhecimento a toda empresa. É neste sentido que o presente trabalha
colabora de maneira efetiva.
3.1 Fases da Gestão do Conhecimento
Com base em seus estudos, Davenport e Prusak (1998) propuseram um processo de
gestão do conhecimento segmentado em três grandes grupos: geração, codificação e transferência. Essas atividades têm, segundo os autores, o objetivo fazer com que os mercados
do conhecimento trabalhem de forma mais eficaz e eficiente.
3.2 Geração de Conhecimento
Em uma organização que deseja criar conhecimento, a troca espontânea de experiências e as transferências não-estruturadas de conhecimento devem ser tratadas como oportunidade real de inovação. Entretanto estruturar mecanismos e estratégias que consigam
atuar nesta etapa captando o conhecimento tácito para que possa ser então codificado e
transformado em explícito, não é tarefa fácil para a organização. Isso ocorre porque o
conteúdo subjetivo do conhecimento torna de difícil representação através de regras formais e pré-estabelecidas.
O processo de geração do conhecimento compreende a aquisição, adaptação, fusão,
recursos dedicados e rede de conhecimento. Segue abaixo uma descrição de cada um deles:
• aquisição: existente ou não na organização, o conhecimento adquirido deve ser
algo novo. A maneira mais fácil e eficaz de adquirir o conhecimento é através da
compra, ou seja, contratar elementos ou organizações que os possuem;
• adaptação: a empresa deve se adaptar as condições de seu desenvolvimento, criando uma estrutura capaz que sustentar e incentivar a geração do conhecimento;
• fusão: cria-se com o propósito de gerar um ambiente complexo, onde se espera o
surgimento de uma nova sinergia entre pessoas de diferentes perspectivas a fim de
chegar a um objetivo comum;
413
• recursos dedicados: como a finalidade de gerar conhecimento é a formação de
grupos específicos de trabalho, orientados para um único projeto, que será difundido para a empresa após sua conclusão.
• rede de conhecimento: o conhecimento gerado de forma não estruturada ou pelas
redes informais, também é de suma importância para a empresa, dessa maneira, a
presença dos facilitadores do conhecimento se faz necessária para que o conhecimento possa ser gradualmente gerado na organização.
3.3 Codificação do conhecimento
Este processo tem como objetivo formatar o conhecimento organizacional de forma
a torná-lo mais acessível a quem precise dele. O conhecimento é transformado literalmente em um código a fim de obter maior organização, portabilidade e facilidade de
compreensão. Segundo Davenport e Prusak (1998), codificar todo o conhecimento
coorporativo é uma tarefa insensata, pois o foco deve ser mantido no que é relevante.
Uma questão complexa refere-se ao conhecimento estratégico que está localizado
internamente. Esse conhecimento deve ser priorizado devido a sua importância e uma
forma de codificação é o planejamento estratégico. Nem mesmo o planejamento estratégico, porém, pode ser dinâmico a tal ponto que acompanhe as mudanças ambientais (ex.:
impactos na swot).
A codificação e coordenação como processo de gestão do conhecimento compreende as tentativas de codificação dos diferentes tipos de conhecimento, o mapeamento do
conhecimento, a criação de modelos de conhecimento:
• codificação dos diferentes tipos de conhecimento: padronização na representação
do conhecimento adquirido em processos bem estruturados, bem como aquele armazenado individualmente por pessoas.
• mapeamento do conhecimento: ele deve conter a localização dos pontos de geração de conhecimento, possibilitando a todos um acesso fácil e rápido.
• criação de modelos do conhecimento: as regras, entidades e rotinas são importantes para a aplicabilidade da GC. O maior valor está na definição das variáveis de
identificação do conhecimento, que podem afetar as ações da gerência.
Para a fase de codificação, o conhecimento da empresa foi mapeado em matrizes
com variáveis estratégicas que obedeciam a uma numeração em um intervalo entre zero e
um [0,1], onde é avaliada cada uma das variáveis e pontuadas conforme a sua relação com
a estratégia empresarial. Este intervalo entre 0 e 1 corresponde a graus de pertinência
entre Verdadeiro (V) e Falso (F) conforme Zadeh (1965).
414
3.4 Transferência do conhecimento
Extraídos para a organização, os novos conhecimentos tornam-se fontes para que
outros ciclos de conversão do conhecimento se iniciem e para que novos conhecimentos
possam ser, então, agregados aos já existentes. A disseminação do conhecimento refere-se
à tarefa de notificar e tornar públicos os resultados de um determinado projeto que foram
convertidos em conhecimento para a organização, de forma clara e facilmente acessível a
todos os interessados.
O termo transferência é introduzido nesta etapa do processo de conversão do conhecimento para que se possa assegurar que o conhecimento gerado, uma vez disponível,
seja realmente assimilado e aproveitado. Para Davenport e Prusak (1998, p. 123), a transferência do conhecimento envolve duas ações: Transmissão (envio ou apresentação do conhecimento a um receptor potencial) e absorção por aquela pessoa ou grupo. Se o conhecimento não for absorvido, ele não terá sido transferido. A mera disponibilização do conhecimento não é transferência.
Para a fase de transferência e disseminação do conhecimento, o sistema complexo de
informação gera a priorização das variáveis estratégicas em um relatório que tem como
objetivo uma análise mais detalhada do ambiente estratégico visando um aumento da
competitividade da empresa em estudo.
4. Metodologia
Em um primeiro momento, foi apresentada uma pesquisa bibliográfica, sustentando
com teorias o desenvolvimento do trabalho. Segundo Gil (1991), uma pesquisa bibliográfica
baseia-se em material já elaborado, pois tem em sua constituição, principalmente, artigos
científicos. Dessa maneira, será utilizada a pesquisa exploratória, pois esse tipo de pesquisa
aumenta o conhecimento sobre o assunto em estudo no momento em que o mesmo é explorado. Assim o pesquisador passa a conhecer um maior número de variáveis que o auxiliarão
na solução do problema, criando novos fatos que podem mudar o plano inicial, (GIL, 1991).
Também, em parte da mesma, foi contemplada uma metodologia descritiva.
A pesquisa é qualitativa e também em boa parte quantitativa, pois traduz em números a estratégia empresarial do caso abordado. Como a pesquisa se propõe analisar uma
situação específica, foi utilizada a estratégia de estudo de caso, que segundo Yin (2001), é
uma estratégia abrangente, que investiga de forma empírica um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. Após o estudo de caso, foi ampliado com caracterização de pesquisa intervencionista.
A obtenção e organização das informações referentes à pesquisa são de fundamental
importância para atingir os objetivos, visto que elas fornecerão os resultados para verificação efetiva de suas práticas. A base da coleta de informações para o estudo de caso foi
415
provida através de descrição das variáveis estratégicas e preenchimento de tabelas em forma de matrizes de incidência em planilha eletrônica e posteriormente recuperada pelo
sistema complexo de informação.
A análise sobre a empresa relatou a evidenciação do uso estratégico do conhecimento, bem como forneceu dados que demonstraram a utilização do mesmo com um diferencial competitivo, identificando assim fatos comuns das diferentes fontes de dados que causaram a efetividade das ações. Foram analisados, então, os processos de geração, codificação
e transferência do conhecimento. Assim, os dados armazenados e tabulados apresentam a
priorização das variáveis estratégicas através de sistema complexo de informação, baseado
em lógica difusa.
O resultado do trabalho é apresentado através de análises das variáveis estratégicas,
destacando as prioritárias através de processamento computacional que facilitem o entendimento e que servirão como base de pesquisa para trabalhos futuros. Como etapas
metodológicas deste trabalho, para o caso foi primeiramente recuperado o planejamento
estratégico da empresa, extraindo então as variáveis estratégicas relacionadas à swot (forças, fraqueza, oportunidades e ameaças), relacionado os objetivos estratégicos e, finalmente, as ações operacionais. Todas essas informações lingüísticas (fase de geração) foram
agrupadas em matrizes.
Com as informações estratégicas agrupadas em matrizes foi, então, entrevistado o
executivo da empresa para relacioná-las entre si pontuando cada uma delas em intervalos
de verdade (entre 0 e 1). Assim, foi possível através de sistema baseado em fuzzy logic,
principalmente usando médias geométricas, serem processadas as matrizes que continham
todo o conhecimento do relacionamento entre as variáveis (fase de codificação).
Finalmente, o sistema gerou as prioridades estratégicas para a empresa, baseadas em
conhecimento do executivo, que foi adquirido e processado (fase de transferência). O
trabalho de campo também contemplou a classificação das variáveis estratégicas por etapa
de gestão do conhecimento (tabela 10).
4.1 A empresa
A empresa utilizada neste estudo atua na área de prestação de serviços em comércio
internacional e tem seu foco principal em pequenas e médias empresas. Localizada no
estado do Rio Grande do Sul (RS), é uma empresa que cresce no mercado em que atua
com trabalho competente e reconhecido tanto no meio empresarial como no acadêmico.
A seguir, é apresentada a análise estratégica envolvendo as variáveis da swot (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), objetivos estratégicos e ações bem como a codificação em
forma de matrizes e seu conteúdo quantitativo.
416
5. Análise da Estratégia
5.1 Ambiente Interno e Externo
Identificadas através de forma descritiva, as informações sobre o ambiente interno e
externo da empresa são as fontes para a geração do conhecimento estratégico. A seguir, as
variáveis que afetam o ambiente interno da empresa são descritas para posterior análise.
Tabela 1: Oportunidades e Ameaças
Oportunidades
Ameaças
Mercado potencial aberto
ao comércio exterior
Incentivos governamentais
e institucionais
Qualificação da concorrência
Incremento da concorrência devido
às baixas barreiras de entrada
Tendências das empresas às parcerias
Tendência à redução de investimento em exportação
Fácil acesso à informação via Internet
Exigências de certificações - Barreiras às importações
impostas por parceiros tradicionai
(USA e União Européia)
Fonte: Dados da Pesquisa
As variáveis do ambiente externo também foram levantadas para uma completa analise do ambiente estratégico da empresa.
Tabela 2: Forças e Fraquezas
Forças
Fraquezas
Competência técnica da equipe
Capacidade financeira
Excelência na execução do serviço
Decisões centralizadas
Tradição no mercado
Efetividade da força de vendas
Ampla rede de relacionamentos
Ausência de foco estratégico
Implantação de CRM
De maneira verbalizada, foram também definidos os objetivos e ações da empresa,
conforme a Tabela 3.
417
Tabela 3: Objetivos e Ações
Objetivos
Ações
Criar diferentes ofertas de serviços
para fidelizar o cliente
Investir na contratação de um
profissional de vendas
Propor trabalhos em parcerias com
empresas de serviços complementares
Investir na formação técnica
dos colaboradores
Fazer investimentos em publicidade
em nível nacional
Ser reconhecida como uma empresa
que apresenta soluções ao cliente
Incrementar a receita
Ampliar a carteira de clientes duradouros
Oferecer facilidade de acesso aos mercados
através de escritórios parceiros no exterior
Ter a marca reconhecida por seu
nível de eficiência
5.2 Análise da Matriz Estratégica
Com base no levantamento realizado na empresa, em que foram identificadas as variáveis estratégicas, foi possível criar uma matriz estratégica a fim de identificar a relação entre
as oportunidades e as ameaças e as forças e fraquezas, bem como os objetivos e ações. Essas
relações foram pontuadas pela empresa, em que foi avaliada cada uma das variáveis em relação à outra através das matrizes de incidência (intervalo entre Verdadeiro e Falso).
Essa metodologia de mensuração da estratégia baseia-se em uma pontuação que varia de 0,0 (zero) até 1,0 (um), atribuindo valor de importância a variável analisada, no
ambiente em que ela se encontra inserida. A mesma permite uma maior flexibilidade nas
respostas, pois mensura as variáveis com um grau maior ou menor de certeza, ampliando
o conceito de probabilidade.
Essas tabelas de incidência fornecerão subsídios para o processamento computacional
utilizando lógica difusa priorizando as variáveis que possuem maior grau de importância
na estratégia empresarial. A Tabela 4 procura identificar e mensurar as relações entre as
forças e fraquezas e as oportunidades e ameaças em matriz estratégica.
418
Tabela 4: Forças e Fraquezas x Oportunidades e Ameaças.
A Tabela 5 apresenta a matriz estratégica de relação entre as forças e fraquezas e os
objetivos estratégicos.
419
Tabela 5: Forças e Fraquezas x Objetivos Estratégicos.
A Tabela 6 apresenta a matriz estratégica de relação entre as oportunidades e ameaças e os objetivos estratégicos.
420
Tabela 6: Oportunidades e Ameaças x Objetivos.
A Tabela 7 apresenta a matriz estratégica de relação entre as ações estratégicas e os
objetivos estratégicos.
421
Tabela 7: Ações x Objetivos
A Tabela 8 apresenta a matriz estratégica de relação dos objetivos estratégicos com
os próprios os objetivos estratégicos, gerando uma relação de prioridade de um sobre o
outro.
422
Tabela 8: Objetivos x Objetivos
5.4 Processamento do sistema complexo de informação para a gestão
do conhecimento
Em um primeiro momento, foram digitados em planilha eletrônica os dados das
matrizes de incidência levantadas a partir da verbalização do planejamento estratégico da
empresa. Após, os dados foram capturados em um sistema complexos de informação, o
qual priorizou as variáveis de maior relevância no planejamento estratégico. Esse sistema é
baseado em princípios de lógica difusa de Zadeh (1965) que pode ser vista como a lógica
que suporta os modos de raciocínio de forma aproximada, e não exata. Essa teoria trata as
variáveis como “imprecisas”, ou seja, com valores não exatos e que podem pertencer em
certo grau a um conjunto e, em outro grau, a outro conjunto. Baseia-se no principio da
dualidade que estabelece que dois eventos opostos possam coexistir.
A aplicação da lógica Fuzzy neste trabalho torna-se importante quando se percebe que
o conhecimento não é exato e sim pode sofrer a influência de diversas variáveis, portanto
uma razão para o uso de um raciocínio aproximado em aplicação a gestão do conhecimento.
O sistema pontuou cada uma das variáveis estratégicas, oferecendo maior ou menor
grau de importância, dependendo da relevância da variável para a estratégia da empresa.
423
As variáveis quando cruzadas se tornam conhecimento e quando processadas geram a prioridade estratégica conforme tabela 9.
A seguir, é apresentada a tabela com os resultados do processamento resumidos em
quatro grupos: Características da Organização (Forças e Fraquezas), Características de
Ambientes (Oportunidades e Ameaças), Objetivos Estratégicos e Ações.
Tabela 9: Resultado do Processamento em sistema complexo de informação.
DESCRIÇÃO
IMPORTÂNCIA
Características da organização
1
1
1
Tradição no mercado
0,908573
Efetividade na forma de vendas
0,902108
Ausência de foco estratégico
0,896011
Excelência na execução dos serviços
0,889944
Decisões centralizadas
0,813690
Capacidade financeira
0,790613
Características do ambiente
Mercado potencial aberto ao comercio exterior
0,823796
Incentivos governamentais e institucionais
0,773249
0,865498
Fácil acesso à informação via internet
0,846472
Ambiente pró-importação
0,844043
0,873958
Incremento da concorrência devido às baixas barreiras de entrada
0,839323
Tendência à redução de investimentos à importação
0,820132
Exigências de certificações - barreiras às importações impostas por parceiros
0,798909
Objetivos estratégicos
Ser reconhecida como uma empresa que apresenta soluções ao cliente
1
1
Ampliar a carteira de clientes duradouros
0,892567
Oferecer facilidade de acesso aos mercados através de escritórios parceiros no exterior
1
Ter a marca reconhecida por seu nível de eficiência e conhecimento organizacional
1
Ações
Criar diferentes ofertas de serviços para fidelizar o cliente
1
Investir na contratação de um profissional de vendas
0,895681
Propor trabalhos em parcerias com empresas de serviços complementares
1
Investir na formação técnica dos colaboradores
1
Fazer investimento em publicidade em nível nacional
0,900627
424
5.5 Análise da priorização do conhecimento com definição com variáveis
estratégicas
A seguir, será apresentada uma análise das variáveis estratégicas que tiveram maior
importância e, portanto, prioritárias para a gestão do conhecimento empresarial, conforme
a lógica utilizada no processamento computacional, com as fases da gestão do conhecimento.
Tabela 10: Classificação das Variáveis Estratégicas com as fases da Gestão do
Conhecimento.
ESTRATÉGIA
Descrição da Variável Estratégica
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Importância
Geração
Codificação
Transferência
X
X
Características da organização
1
X
1
X
1
X
X
Características do ambiente
0,865498
X
X
Fácil acesso à informação via internet
0,846472
X
X
0,873958
X
Ser reconhecida como uma empresa que apresenta
soluções ao cliente
1
X
1
X
Oferecer facilidade de acesso aos mercados através de
escritórios parceiros no exterior
1
X
Ter a marca reconhecida por seu nível de eficiência e
conhecimento organizacional
1
X
Objetivos estratégicos
Ações
Criar diferentes ofertas de serviços para
fidelizar o cliente
1
X
Propor trabalhos em parcerias com empresas de
serviços complementares
1
X
Investir na formação técnica dos colaboradores
1
X
Analisando a relação das variáveis estratégicas da empresa, percebe-se a relação com
as fases da gestão do conhecimento. Quanto mais as variáveis possuírem uma pontuação
aproximada a um (1), maior será a importância para a estratégia, ou mais verdadeira será.
O sistema priorizou as seguintes variáveis:
“Ampla Rede de Relacionamentos” tem uma relação direta com a fase de geração do
conhecimento, pois é considerada com uma forma de aquisição de conhecimento no momento em que se amplia a cadeia de relações.
425
A “Implantação de CRM” contempla todas as fases da GC, desde a geração, onde o
sistema tem a função de captar as atividades e perfil dos clientes, passando pela codificação,
visto que um sistema de informação tem como propriedade o armazenamento da informação de forma estruturada e organizada. Envolve a transferência ou disseminação do
conhecimento, quando o sistema disponibiliza as informações armazenadas para consulta,
podendo ser tanto interna como externa a empresa, dependendo da tecnologia utilizada.
Na variável “Competência Técnica da Equipe”, as fases de geração e transferência
podem ser associadas, quando a competência fornece mais conhecimento para a organização e dissemina um conhecimento exclusivo da empresa. A “Tendência das Empresas às
Parcerias” permite um fluxo de informação em duas vias, tanto pela aquisição de conhecimento advindo da empresa parceira, quanto pela disseminação do conhecimento transferido para a empresa parceira. Isto permite um aumento do desempenho competitivo de
ambas as empresas.
Uma das maneiras mais fáceis e baratas de aquisição e transferência de conhecimento
é o uso da Internet. Assim a variável “Fácil Acesso à Informação Via Internet” apresenta um
meio de geração e disseminação da informação facilmente utilizada pelas organizações e
que apresentam bons resultados.
A “Qualificação da Concorrência” transfere o conhecimento para o mercado no
momento em que se analisa a concorrência como uma oportunidade ou ameaças. Essa
aumenta o nível de competitividade e transfere para as empresas as novas estratégias de
mercado. Para isso, contudo, é necessário um mecanismo de captação desse conhecimento, pois tão importante quanto à transferência é a absorção do conhecimento.
As variáveis “Ser reconhecida como uma empresa que apresenta soluções ao cliente”,
“Oferecer facilidade de acesso aos mercados através de escritórios parceiros no exterior”,
“Ter a marca reconhecida por seu nível de eficiência”, mostram a tendência da
competitividade no mercado.
Analisando pelo ponto de vista das fases da gestão do conhecimento, as variáveis
acima, são resultantes da transferência de conhecimento da empresa como um todo, ou
seja, é o produto final da empresa, onde está concentrado todo o seu conhecimento. Por
outro lado, as ações estratégicas visam fornecer conhecimento para a empresa a fim de
atingir os objetivos estratégicos. As variáveis de ação estratégica da empresa que são: “Criar diferentes ofertas de serviços para fidelizar o cliente”, “Propor trabalhos em parcerias
com empresas de serviços complementares” e “Investir na formação técnica dos colaboradores”, representam a aquisição de conhecimento.
A criação de diferentes tipos de serviços necessita de uma geração de conhecimento
extra que subsidiará a efetivação da ação. Esse conhecimento, muitas vezes, está dentro da
empresa, mas precisa ser adquirido através de mecanismos de captura da informação. As
parcerias de serviços complementares fornecem a empresa obtenção de conhecimento
426
para atividades que, muitas vezes, ele não possui ou não gerencia. Esta é uma forma rápida
e barata de aquisição de conhecimento, sendo os colaboradores a principal fonte de conhecimento dentro das organizações. A formação destes, tanto técnica como pessoal, gera a
empresa um conhecimento único.
O treinamento é uma forma comum de compra de conhecimento e bastante eficiente. Existe, contudo, a necessidade de retenção desse conhecimento e a criação de mecanismos que disseminem este a todas as partes interessadas, transformando o conhecimento
individual em conhecimento organizacional.
A reestruturação do departamento de importação e exportação é especificamente
uma reorganização da estrutura organizacional com o objetivo de gerar mais conhecimento estratégico e de posicionar-se de forma mais competitiva no mercado.
6. Conclusão
A gestão do conhecimento gera um diferencial competitivo, pois o concorrente não
consegue copiar ou imitar facilmente. A mesma abrange a organização de forma intrasetorial e multidisciplinar, aproveitando o melhor dos recursos humanos com o objetivo
de tornar os processos internos mais inteligentes e inovadores.
A organização que tem como premissa usar o conhecimento de forma estratégica
necessita criar mecanismos para a captação, codificação e transferência do conhecimento e
tornar a gestão do conhecimento algo intrínseco à cultura organizacional, porém também
mensurável quantificadamente aos seus gestores.
Algumas premissas foram identificadas na construção deste estudo que evidenciaram o estabelecimento de um planejamento bem definido e que apresentou de maneira
clara e principalmente prioritária, os objetivos da organização. Também foi evidenciado o
uso de sistema complexo de informação para gerenciar os processos de forma a gerar mais
conhecimento.
Estratégias prioritárias foram geradas, codificadas, processadas e disseminadas a partir do conhecimento do executivo entrevistado, em que as variáveis estruturais foram
indexadas entre si.
7. Referências
CARVALHO, Gilda Maria Rocha de e TAVARES, Márcia da Silva. Informação & Conhecimento – Uma abordagem organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
DAVENPORT,Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Métodos e Aplicações. 5. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
427
GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1991.
HITT, Michel. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
KNAPP, Ellen M. Knowledge Management. Business & Economic Review. Columbia, v. 44, n.
4, p. 3-6, Jul. / Set. 1998.
MELLO, Luiz Eduardo Vasconcelos de. Gestão do Conhecimento: Conceitos e Aplicações. São
Paulo: Érica, 2003.
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória
organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento dos negócios. 2. ed. São
Paulo: Senac, 2003.
TERRA, José Cláudia C. GORDON, Cyndi. Portais Corporativos. Negócio Editora. São Paulo:
2002.
WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed., Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZADEH, Lotfi A. Fuzzy Sets: Department of Electrical Engineering and Electronics Research
Laboratory. University of California, Berkeley, California. Information and Control 8,
338-3353,1965.
Gabriel Fritsch é bacharel em Administração com ênfase em Comércio
Internacional – Universidade do Vale dos Sinos – Unisinos; Consultor em Tecnologia
da Informação (TI)
Rua São Miguel, 100/701 – São Leopoldo - RS
[email protected]
Laura Justo Rossoni é estudante de Administração da Universidade do Vale dos
Sinos – Unisinos e bolsista Unibic
[email protected]
Adolfo Alberto Vanti é professor do Programa de Pós-Graduação em
Administração e Ciências Contábeis da Universidade do Vale dos Sinos – Unisinos
[email protected]
428
Configuração de Sistema de Informação:
um Estudo de validação de Softwares
Simuladores voltados ao apoio do
Processo de Aprendizagem
de Estudantes de Ensino Superior
Configuration of Information Systems: validation of Software based
Simulators supporting learning Processes in Higher Education
José Osvaldo De Sordi
[email protected]
Universidade Católica de Santos
Rua Dr. Carvalho de Mendonça, 144
11070-906 – Santos/SP
Manuel Antônio Meireles da Costa
Faculdades Campo Limpo Paulista (FACCAMP)
Dirk Michael Bohe
Universidade de Fortaleza (UNIFOR)
Resumo
O trabalho versa sobre transação de negócios e aborda o tópico referente à configuração
de sistemas de informação (SI). O objetivo da pesquisa é a validação de softwares simuladores, voltados ao apoio do processo de aprendizagem de estudantes de ensino superior. A
pesquisa é de natureza qualitativa e adotou um procedimento de pesquisa-ação dentro do
que se pode considerar, pelas suas características de operacionalização de um estudo de
caso. A validação dos simuladores envolveu uma amostra de 62 alunos de três instituições
de ensino superior (IES) distintas, envolvidos no processo de ensino-aprendizagem de
configuração de SI.A análise dos dados coletados foi feita por meio de métodos paramétricos
e não paramétricos e dentre os resultados pode-se destacar: a) os alunos que utilizaram os
softwares simuladores mostraram-se satisfeitos com a experiência realizada; b) o uso dos
429
José Osvaldo De Sordi, Manuel Antônio Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe
simuladores deve necessariamente ser acompanhado e orientado pelos professores da disciplina; c) a percepção de professores, alunos e pesquisadores envolvidos na experiência é
que os simuladores resultantes do processo são de fácil uso, auto-explicativos e demandam
poucos recursos computacionais, similares aos exigidos para os laboratórios de informática
básica de uma IES.
Palavras-chave: Sistema de Informação; Parametrização; Configuração; Transação de
Negócio; Software.
Abstract
This study deals with business transactions and focuses on configuration of information
systems (IS). This research aims at validating software simulators developed to support
students´ learning processes in higher education.We used a qualitative case research design
and adopted an action research procedure. For the purpose of software simulator validation,
we collected data from a sample of 62 students involved in a teaching-learning processes
on IS configuration from three different higher education institutions. Data analysis used
parametric and non-parametric techniques. The following results may be emphasized: a)
students who used software simulators were satisfied with their experience; b) it is necessary
that course instructors accompany and orient their students concerning the use of simulators
in class; c) based on instructors’, students’ and researchers’ perceptions, the simulators
are easy to use, auto-explicative and require few computing resources, similar to those
available in basic computer science laboratories of higher education institutions.
Key-Words: Information System; Parameterization; Configuration; Business Transaction;
Software.
1. Sistema de informação configurável
O termo transação de negócio é muito utilizado por administradores e demais profissionais que atuam no universo das organizações. Estes profissionais são denominados de
praticantes ao longo deste artigo. Apesar do seu amplo uso por parte dos praticantes da
administração, no meio acadêmico, mais especificamente na área de administração de sistemas de informação (SI), pouco se escreveu e pesquisou a respeito. Um exemplo desse
descompasso é a não citação do termo no índice de assuntos de dois dos livros mais adotados
para o ensino desta disciplina, seja na edição em português ou inglês: os termos transação
de negócio e business transaction não estão referenciados na lista de assuntos das obras de
Laudon e Laudon (2004) e O’Brien (2004).
430
Configuração de Sistema de Informação: um Estudo de validação de Softwares Simuladores voltados
ao apoio do Processo de Aprendizagem de Estudantes de Ensino Superior
Dietz (2006) comenta que o sucesso profissional de gerentes e analistas de processos
de negócios depende do nível de entendimento que estes possuem de suas organizações.
Neste sentido, considera insuficiente o conhecimento discutido pelas abordagens tradicionais desenvolvidas e praticadas pela ciência da administração, com orientação predominantemente funcional, amplamente difundidas e praticadas pelos movimentos de redesenho
e reengenharia da década de 1990. Segundo Dietz, as abordagens funcionais tradicionais
são úteis para operação e controle, mas não são eficazes em prover mudança e trazer
eficácia aos processos de negócios. Há a necessidade de ir além das abordagens tradicionais
quanto ao entendimento do processo; é necessário “mergulhar a partir da estrutura superficial do processo para revelar a sua essência” (subtítulo do artigo de Dietz). No entendimento de Dietz, a transação de negócio é um elemento fundamental para que possa haver
uma compreensão profunda sobre a essência do processo de negócio.
Bell e Kozlowski (2002) desenvolveram um esquema que sintetiza as principais formas de organização e execução do trabalho nas organizações, os quais estão descritos na
Figura 1. O fato a ser destacado é que os atuais processos operados pelas organizações
tendem a ser cada vez mais organizados de forma intensiva, ou seja, são dinâmicos, complexos e interativos. Do ponto de vista da administração, a transação de negócios torna-se
cada vez mais complexa, considerando-se que: a) a especialização das organizações em
torno de suas atividades fins elevou a quantidade de entidades intervenientes envolvidas na
execução e gerenciamento da transação de negócio; b) a necessidade de permitir diferenciação de produtos e serviços segundo as escolhas do cliente (personalização), resultou em
fluxos de trabalho diversificados.
Nas três últimas décadas, muitas alterações dos recursos de TI ocorreram tanto no
ambiente tecnológico quanto no ambiente de negócios. Recordando apenas alguns destes
eventos, cita-se no ambiente tecnológico: o advento do computador pessoal (PC), o advento das redes de computadores e da plataforma cliente-servidora, o surgimento do banco de dados relacional e da Internet.
No ambiente de negócios, destaca-se: o desenvolvimento de cadeias colaborativas
(desverticalização das organizações), diversificação e personalização de produtos e serviços, busca contínua da qualidade (seis sigmas, total quality management), gestão por processos de negócios, entre outros aspectos. Neste período, com tanta diversidade de novas
demandas do ambiente de negócio e de novas tecnologias disponíveis, observou-se um
cenário problemático para os softwares corporativos, que ficou denominado de “crise de
software” (PRESSMAN, 2004). As principais características da “crise de software” referem-se
a: a) dificuldade em dar manutenção aos SI já existentes; b) falta de método e rigor formal
no processo de desenvolvimento de novos SI que permitam capacidade gerencial no controle de qualidade, prazo, custo e que não apresente maiores dificuldades para sua evolu-
431
ção; c) impossibilidade da indústria de TI em atender a forte demanda das organizações
por mais softwares.
Figura 1: Algumas características dos diversos modelos de organização do
trabalho
Fonte: adaptado de Bell e Kozlowski (2002)
A engenharia de software é tida como uma das mais consistentes formas para superação da “crise de software”. Das percepções inicias de Pressman sobre qualidade de software,
no início da década de 1980, aos atuais pesquisadores, como Ghezzi, Jazayeri, Mandrioli
(2002), é possível derivar alguns importantes fundamentos da engenharia de software: decomposição do software, permitindo lidar com toda complexidade; generalização, para
reutilização e redução de custos; flexibilização, para permitir mudanças e a evolução do
software; formalismo, útil para redução de inconsistências; e abstração, para se considerar o
que é importante descartando detalhes.
Dos fundamentos e conceitos da engenharia de software, muitas técnicas, ferramentas e metodologias para o desenvolvimento de SI foram criadas. Um dos novos recursos
criados foram os SI configuráveis ou parametrizáveis; estes sistemas, ao invés de terem
toda sua lógica codificada em linguagem de máquina, como os SI de gerações anteriores,
apresentam parte de sua lógica transferida para bases de dados na forma de parâmetros
para operação dos algoritmos implementados em linguagem de máquina. Assim, passouse a ter base de dados guardando não apenas dados do negócio, mas também configurações
referentes às transações de negócios. A Figura 2 caracteriza esta dupla função dos sistemas
gerenciadores de banco de dados dentro do novo contexto dos SI configuráveis.
432
A percepção do alto risco presente na atividade de desenvolvimento de software alterou profundamente a forma das organizações em investirem em SI. Entre as premissas
definidas nos planos diretores de informática (PDI), encontra-se com muita freqüência a
indicação pela compra de SI prontos (“pacotes”) ou a contratação de empresas que forneçam as funcionalidades de software requeridas na forma de serviços (ASP). O desenvolvimento de software, geralmente, é indicado como sendo a última opção a ser considerada
pelo administrador de SI responsável pelas decisões de investimentos na área de TI.
Figura 2: Estruturas de dados do SI configurável
Fonte: autores
Este movimento empresarial de repúdio ao desenvolvimento de software resultou na
proliferação dos SI configuráveis entre as organizações. Sob a perspectiva do ensino da administração dos SI, isto gerou um novo conjunto de requisitos: SI configurável, base de dados de
parametrização, parâmetros do SI, fases e atividades da implementação de SI configuráveis,
em especial, a parametrização do SI. Na prática, as atividades de desenvolver SI e de
implementar SI configurável são totalmente distintas no que se refere às atividades, às pessoas, às competências requeridas, aos conceitos envolvidos e aos produtos gerados.
433
“Programar (desenvolver programas de computadores) é a mesma coisa que configurar um sistema?”, esta é uma dúvida muito comum entre estudantes e praticantes que estão iniciando
no estudo da administração de SI. Como as principais literaturas adotadas no ensino da
administração de SI não abordam os temas transação de negócios e configuração de SI,
estes tópicos acabam não sendo discutidos e compreendidos pela grande maioria dos alunos da administração de SI. Apresentado o problema, tem-se que o objeto da presente
pesquisa é o processo de configuração de SI, especificamente, o atendimento da demanda
funcional de uma transação de negócio por intermédio da configuração de SI.
2. Tentativas já realizadas no ensino dos temas
Ao longo dos últimos dez anos, muitos cursos de administração tentaram abordar os
temas transação de negócios e configuração de SI por intermédio do uso prático, em laboratório, dos SI configuráveis, mais especificamente dos sistemas de gestão integrada (enterprise
resource planning / ERP). Estas iniciativas foram caracterizadas pela formalização de uma
parceria entre a instituição de ensino superior (IES) e a software house detentora dos direitos autorais do sistema ERP. Em alguns casos, envolvia também uma empresa de consultoria
especializada na configuração do SI em questão e, muito raramente, empresas provedoras
de hardware e infra-estrutura tecnológica.
O propósito principal do uso acadêmico do ERP nestas IES era aprimorar a discussão de conceitos, técnicas e práticas de diferentes disciplinas. Por exemplo, na gestão de
materiais pretendia se discutir as diversas técnicas de separação (picking) de materias (basic
order picking, batch picking, zone picking, wave picking), por meio da experiência prática da
simulação da ocorrência de eventos de negócio em uma base de dados de uma empresa
fictícia utilizada para fins didáticos. Também, se cogitou o uso do ERP para exemplificar
situações de configuração de transações de negócio no ERP.
As iniciativas do uso de SI configuráveis no suporte às atividades acadêmicas das IES
resultaram no uso muito pontual do SI, em algumas poucas disciplinas do curso de graduação em administração, em períodos de tempo bastante limitados, normalmente de um a
três semestres. Vários fatores podem ser apontados para o insucesso desta iniciativa:
• incompatibilidade dos algoritmos do sistema ERP com as técnicas ou conceitos a
serem explorados em sala de aula;
• desconhecimento do professor dos recursos (algoritmos) disponíveis no ERP;
• alta tecnicidade envolvida para re-configuração do ERP, demandando mão de obra
especialziada, ou seja, muito dificilmente realizada apenas por alunos e professores;
• falta de material apropriado para o uso do SI configurável em sala de aula; a maioria
das softwares houses possuem apenas material para ensino da operação do SI, sem abordar
fundamentos e conceitos;
434
• custo total da solução (TCO) de forma a prover um ambiente que possa atender às
necessidades acadêmicas, abrangendo a gestão da infra-estrutura tecnológica, isto é,
eficaz operação e gerenciamento da: rede de comunicação, do sistema gerenciador
do banco de dados, do sistem operacional da máquina servidora, das configurações
do sistema ERP e da segurança do ambiente;
• recuperação das bases de dados do ERP antes do início de cada novo curso. A cada
curso, os alunos praticam exercícios com inclusão, exclusão e alteração de dados na
base de dados de negócio da empresa fictícia, manipulando cadastros básicos (produtos, clientes, materiais) e de transações (compra, movimentaçào de materiais, ordens de produção). Desta forma, há a necessidade de restaurar as bases de dados
projetadas para cada início de nova turma, permitindo que os alunos possam interagir
com o sistema ERP e realizar os exercícios previstos.
Atualmente, é muito comum encontrar nas IES tradiconais, de maior reconhecimento tanto da academia quanto da sociedade brasileira, duas ou mais experiências fracassadas de implementação de SI configuráveis (ERP) para fins didáticos. Trata-se de uma
proposta já descartada pela coordenação dos principais cursos de administração em função
dos diversos aspectos críticos já apontados.
A proposta da presente pesquisa é permitir que as IES possam ensinar aspectos centrais da configuração de SI sem que para isto tenham que lidar com a alta complexidade e
custos da operação e gestão da infra-estrutura tecnológica requerida por um SI configurável.
Para isto, a proposta concebida trabalhou com softwares simuladores que a partir de um SI
configurável, poderiam criar vídeos com capacidade de interagir com o usuário final (o
aluno), dando a este a sensação de vivenciar atividades de configuração de SI. O material
seria concebido no ambiente computacional da própria software house detentora do SI
configurável ou de uma entidade parceira desta, sem a necessidade das futuras IES usuárias
do material didático terem que disponibilizar os dispendiosos e complexos recursos
computacionais comumente requeridos para eficaz operação de um sistema deste porte.
Os softwares simuladores demandam uma infra-estrutura computacional bastante elementar, muito similar à requerida pelos aplicativos da Microsoft Office, disponível na maioria
das IES e, portanto, não exige investimentos adicionais destas IES no uso do material didático a ser disponibilizado.
3. A pesquisa realizada
Quanto à sua natureza, a pesquisa realizada pode ser definida como aplicada com abordagem qualitativa (GODOY, 1995). Mais especificamente, foram utilizados procedimentos
técnicos do estudo de caso e de pesquisa-ação. De acordo com Barros e outros (2004), é uma
pesquisa aplicada na medida em que, primordialmente, é dirigida em função de um fim ou
435
objeto prático específico e é qualitativa de acordo com Godoy (1995), pois não parte de
hipóteses estabelecidas a priori, mas sim de questões ou focos de interesse amplos. Neste
caso, o foco centra-se na discussão de método eficaz para exposição e discussão dos temas
transação de negócios e configuração de SI em sala de aula nos cursos de administração.
A pesquisa adotou um procedimento de pesquisa-ação dentro do que se pode considerar, pelas suas características de operacionalização de um estudo de caso. A pesquisaação, de acordo com Thiollent (2002, p.14), é um tipo de pesquisa com base empírica que
é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo, no qual os pesquisadores e participantes representativos da situação ou
do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. De acordo com Yin
(1994), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro
de seu contexto real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e devem ser usadas várias fontes de evidência. Estas características são as
mesmas relacionadas por Creswell (1994) e Pardo (1998).
Embora o estudo de caso, de acordo com Gil (2000), caracterize-se pela sua flexibilidade, na medida em que é impossível estabelecer um roteiro rígido que determine com
exatidão como deverá ser implementado o trabalho, os objetivos deste método de pesquisa comumente sugerem técnicas específicas de coleta, análise e interpretação de dados.
Uma das vantagens do estudo de caso está na possibilidade de se trabalhar com uma
situação concreta e não com situações hipotéticas. Além disso, neste método existe a perspectiva de se desenvolver no estudioso a habilidade para a formação de juízos de realidade
(FIGUEIREDO e HAMBURGER, 1970). Para Laville e Dionne (1999), a vantagem desta
estratégia reside tanto na possibilidade de aprofundamento da pesquisa como na adaptação
de instrumentos necessários para explorar elementos imprevistos, pois este tipo de trabalho não está associado a diretrizes imutáveis. Neste sentido, o pesquisador deve estar permanentemente aberto para reformular suas hipóteses e/ou alterar seu procedimento de
coleta de dados. De forma alguma, deve-se partir de noções preconcebidas ou mostrar
disposição de seguir rigidamente as diretrizes definidas no planejamento inicial (GIL, 2000).
O estudo de caso, de acordo com Becker (1999), possui a limitação da impossibilidade de
generalização dos resultados obtidos com o trabalho. Por outro lado, o estudo de caso de acordo
com Donaire (1997), requer a utilização de um protocolo que se constitui numa peça fundamental
que transcende seu papel de coleta dos dados. O protocolo contém, além do conteúdo comum de
um instrumento de coleta, o procedimento e as regras utilizadas durante sua utilização.
3.1 Entidades envolvidas no desenvolvimento do material didático
Antes da apresentação do protocolo da pesquisa realizada, algumas informações são
necessárias. Da concepção inicial do projeto elaborado pelos pesquisadores, buscou se
identificar uma software house que fosse detentora de um SI configurável e que tivesse inte-
436
resse na iniciativa. Do contato de um dos pesquisadores com profissionais da empresa
Datasul, iniciou-se o processo de apresentação do projeto para a organização. O projeto
foi compreendido como de interesse para a organização uma vez que além desta patrocinar uma atividade acadêmica que divulgaria seus produtos (SI configuráveis) estaria também promovendo uma cultura técnica essencial para formação de profissionais capacitados na implementação de seus produtos.
A Datasul é empresa brasileira de capital nacional, sediada em Joinville/SC, fundada
em 1978, sendo uma das maiores fornecedoras mundiais de softwares para a gestão empresarial. Entre seus SI, destaca-se o sistema ERP, denominado EMS (Enterprise Management
System), o qual foi utilizado para o desenvolvimento dos simuladores. A operação da Datasul
envolve aproximadamente 3 mil profissionais em todo o Brasil e América Latina.
Quando da concordância da Datasul em participar do projeto, houve a revisão da
proposta inicial. Identificou-se a oportunidade de envolver uma IES no desenvolvimento
dos simuladores. A idéia era envolver alunos bolsistas de iniciação científica nesta atividade, objetivando ter um produto final o mais próximo do perfil do público alvo, ou seja,
alunos auxiliando na construção de material didático (simuladores) a serem utilizados por
outros alunos. A intenção foi de reduzir o distanciamento, sempre existente, entre a idéia
dos projetistas e a percepção do usuário-final quando do uso do produto gerado.
A área de desenvolvimento de novos negócios da Datasul buscou identificar uma IES
que pudesse ter interesse no projeto. Desta iniciativa, identificou-se a Universidade de
Fortaleza (UNIFOR). Com 31 cursos de graduação, 6 cursos de mestrado e um de doutorado, todos recomendados pela CAPES, a UNIFOR possui atualmente 25.000 alunos e
983 docentes, distribuídos em 36 grupos de pesquisa. Dentro do acordo estipulado entre
UNIFOR e a software house Datasul, a IES passa a utilizar o SI corporativo da Datasul, como
também auxiliar no desenvolvimento dos simuladores. Assim, caberia à Datasul
disponibilizar seu SI configurável no ambiente computacional da UNIFOR, treinar os alunos da UNIFOR participantes do programa de iniciação científica que participariam do
projeto, como também manter na localidade da IES, sempre que necessário, consultores
especialistas na configuração do seu SI. Na Figura 3, é apresentado o diagrama de interação
das entidades envolvidas no projeto.
A UNIFOR envolveu dois alunos bolsistas do programa de iniciação científica, um
estudante do curso de ciência da computação e outra da administração. Estes atuaram
dentro do Núcleo de Ensino à Distância (NEAD) da UNIFOR, colaborativamente, com
outros doze profissionais deste núcleo que se envolveram no projeto: dez técnicos graduados em webdesign e mídia interativa e dois professores mestres que atuam na área de
tecnologia de informação relacionada à comunicação e à pedagogia.
437
Figura 3: Diagrama de interação das entidades envolvidas no projeto
Fonte: autores
3.2 - Protocolo do estudo de caso
A utilização do estudo de caso como método de pesquisa na área da administração,
segundo Donaire (1997), requer o uso de protocolo do estudo:
A utilização de um protocolo para o estudo de casos constitui-se numa peça fundamental que
transcende seu papel de instrumento de coleta de dados. O protocolo contém, além do conteúdo comum de um instrumento de coleta, o procedimento e as regras que serão obedecidas
durante a sua utilização. A existência de um protocolo é uma das melhores maneiras de aumentarmos a confiabilidade do estudo de casos e de gerar uma pesquisa de boa qualidade. Na circunstância de serem utilizados múltiplos casos é essencial a existência de um protocolo.
Da percepção inicial dos pesquisadores quanto à importância do tema configuração
de SI e da falta de textos acadêmicos que o abordassem em profundidade, definiu-se o
projeto de pesquisa. Uma vez estabelecido o acordo de cooperação entre pesquisadores e
a software house Datasul, foi definido o protocolo do estudo a realizar, o qual está descrito
no Quadro 1 sobre o desenvolvimento do protótipo da solução didática e no Quadro 2
sobre a validação do protótipo.
438
Quadro 1: Protocolo do estudo referente à pesquisa e desenvolvimento de
protótipo
DESENVOLVIMENTO DE PROTÓTIPO
A - Visão do Projeto
A1 - Objetivos
Desenvolvimento e validação de método eficaz para exposição e discussão do tema configuração de SI
A2 - Recursos
SI configurável: sistema ERP da software house Datasul
Softwares (aplicativos) para criação dos vídeos interativos, ou seja, dos simuladores que transmitirão a experiência
prática da configuração de SI. Para construção dos simuladores se utilizarão três aplicativos:
• Captivate da software house Adobe para captura e animação das telas do sistema ERP;
• Flash nas atividades de apoio e estruturação da interatividade;
• PhotoShop para o desenvolvimento da arte, textos e demais objetos (fundos, balões, botões, bordas,
sombreamentos, etc.) que auxiliam na apresentação do simulador e na exposição das ações esperadas do aluno
em que cada tela do SI.
A3 - Pessoal envolvido
Pesquisadores da área de administração de SI com experiência em projetos de implementação de SI configuráveis.
O papel destes será de definir os aspectos importantes da configuração de serem abordados nos textos e
exemplificados por simuladores.
Consultores especializados na configuração de SI para coordenar o trabalho de desenvolvimento dos simuladores.
Alunos bolsistas do programa de iniciação científica para construção dos simuladores
Obra de cunho técnico-científica para uso em ensino de graduação oferecendo ambiente de simulação em parceria
com empresa desenvolvedora de softwares empresariais. A obra deve estar orientada ao meio acadêmico, ou
A4 - Resultados Esperados seja, atender às expectativas dos professores que definem obras e demais recursos a serem utilizados no apoio as
suas aulas e deve se diferenciar da abordagem de material de treinamentos organizados para treinamentos
empresariais, como apostilas, apresentações e outros materiais congêneres.
A4 - Leituras relevantes
Ver referências bibliográficas deste artigo
B - Procedimentos de Campo
B1 - Locais de pesquisa
Em São Paulo / SP se desenvolveram os trabalhos dos pesquisadores: definição de temas a serem abordados,
instruções para construção dos simuladores, avaliação dos simuladores e redação de textos para uso dos
simuladores.
Em Fortaleza / CE se realizaram os trabalhos de desenvolvimento do simuladores realizados conjuntamente pelos
consultores da software house Datasul em configuração de SI, pelos alunos bolsistas do programa de iniciação
científica da IES UNIFOR e pelos profissionais em educação à distância (EAD), webdesign e mídia interativa da IES
UNIFOR.
B2 - Procedimentos gerais
Durante o projeto foi utilizado intensivamente o canal de voz via Internet (software Skype) para comunicação entre
pesquisadores localizados em São Paulo/SP e os desenvolvedores de simuladores localizados em Fortaleza/CE. Os
pesquisadores realizaram as especificações por escrito de uma situação a ser exemplificada por um simulador e a
encaminharam por e-mail à equipe de desenvolvimento de simuladores. Esta equipe dirimiu suas dúvidas diretamente
com os pesquisadores via canal de voz (Skype) e encaminhou os softwares simuladores via
e-mail (ferramenta Outlook) aos pesquisadores. Estes avaliaram o material encaminhado e retornaram um parecer
à equipe de desenvolvimento por intermédio de um formulário encaminhado também via e-mail. Devido à
importância da descrição dos procedimentos adotados para repetição da experiência, descreve-se a seguir o
detalhamento de cada uma das fases:
Fase B2.1
Definição dos tópicos a serem abordados considerando-se:
a) análise das obras de administração de SI adotadas nas melhores IES do país;
b) identificação de temas abordados e mesmo os não abordados passíveis de serem abordados ou mesmo
discutidos em maior profundidade com o auxílio de simuladores.
Atividades a serem desenvolvidas pelos pesquisadores.
Fase B2.2
Identificação dos tópicos de oportunidade de experiência prática (uso de simuladores desenvolvidos em conjunto
com o fornecedor de solução ERP) analisando-se a totalidade de tópicos identificados na fase anterior e a capacidade
do SI configurável em abordá-los.
Atividades a serem desenvolvidas pelos pesquisadores em conjunto com os consultores da software house Datasul.
Fase B2.3
Capacitação dos alunos de iniciação científica da IES UNIFOR em configuração do SI.
Atividades a serem desenvolvidas pela software house Datasul.
Fase B2.4
Pesquisa bibliográfica e redação de texto sobre cada um dos tópicos a serem abordados e desenvolvimento da
especificação lógica do simulador quando aplicável.
Atividades a serem desenvolvidas pelos pesquisadores
439
DESENVOLVIMENTO DE PROTÓTIPO
Fase B2.5
Desenvolvimento dos softwares de simulação.
Atividades a serem desenvolvidas pelos alunos de iniciação científica e profissionais em educação à distância (EAD),
webdesign e mídia interativa da IES UNIFOR e pelos consultores da software house Datasul.
Fase B2.6
Harmonização e integração plena de todos os textos da obra com todos os simuladores a serem disponibilizados.
Atividades a serem desenvolvidas pelos pesquisadores, consultores da software house Datasul e alunos da iniciação
científica e profissionais em webdesign e mídia interativa da IES UNIFOR
C - Questões do Estudo de Caso
Questão Relevante
É possível elaborar um método eficaz para exposição e discussão do tema configuração de SI?
Fontes de Informação
Software house fornecedora do SI configurável.
Percepção prática de alunos, neste caso, dos alunos da iniciação científica da UNIFOR que auxiliaram no
desenvolvimento dos simuladores.
D - Guia para o Relatório do Estudo de Caso
Esboço
O estudo de caso abordou os seguintes temas:
a) a importância dos SI configuráveis para as organizações;
b) as dificuldades enfrentadas pelas IES no ensino do tópico configuração de SI;
c) descrição de uma abordagem alternativa para exposição deste tópico;
d) descrição dos benefícios e vantagens desta abordagem alternativa.
Formato
Texto na forma de livro indicando endereços de acesso à página Internet onde estão disponíveis os softwares
simuladores que permitirão ao aluno ter a experiência prática da configuração de SI.
Audiência
Alunos, professores e praticantes interessados no tema administração de SI.
Fonte: autores
4. Resultados alcançados
4.1 Configuração de SI empresariais
Ao comparar um SI corporativo a um software aplicativo, por exemplo o MS Office,
nota-se que o SI é mais complexo para organização usuária em termos de operação e
gerenciamento do recurso. Enquanto os softwares aplicativos são usados por uma ou muitas
pessoas da organização de forma independente e com objetivo comum e bem definido
(por esta razão, também, são denominados de “ferramentas”), os SI corporativos são amplos e complexos, considerando-se a diversidade de usuários e de atividades que devem
ser realizadas de forma integrada. O usuário de um aplicativo tem a percepção direta dos
efeitos de uma nova configuração experimentada, enquanto que a alteração da configuração do SI corporativo pode levar dias ou até meses para que alguém da corporação descubra um efeito indesejável da nova configuração em vigor.
O entrelaçamento de diversos programas, de diversas áreas, de interesse de diferentes intervenientes torna a configuração de SI corporativo uma atividade extremamente
árdua e de risco, requerendo especial atenção do gestor de SI. Entre os cuidados gerenciais
com a gestão das configurações, está a existência de ambientes computacionais específicos
para assegurar a qualidade das configurações.
440
Quadro 2: Protocolo do estudo referente à pesquisa e validação de protótipo
TESTE DE PROTÓTIPO
A - Visão do Projeto
A1 - Objeto da pesquisa
Validação ou testes de softwares simuladores, voltados ao apoio do processo de aprendizagem de estudantes de
ensino superior, realizada junto a uma amostra de usuários.
Analisar aspectos críticos de serem observados pelos responsáveis pela etapa de testes iniciais em campo, junto a
A2 - Objetivos da pesquisa uma amostra de usuários finais, para softwares simuladores voltados ao apoio do processo de aprendizagem de
estudantes de ensino superior.
A3 - Recursos
• Softwares simuladores;
• Sistema de ensino à distância: hospedagem e gerenciamento de acesso e uso aos softwares simuladores, validando
usuários e registrando dados referentes ao uso dos simuladores pelos alunos;
• Aula padrão a ser ministrada a todos os alunos da amostra;
• Avaliação padrão a ser aplicada a todos os alunos da amostra;
• Questionário de percepção da qualidade dos simuladores no processo de aprendizagem a ser respondido pelos
alunos da amostra que utilizaram efetivamente os simuladores;
• Planilha de cálculo para sistematizar os dados referentes ao uso efetivo dos alunos dos softwares simuladores e
percepção de qualidade dos softwares simuladores apontado pelos alunos.
A4 - Pessoal envolvido
• Professores da disciplina administração de SI: ministraram aula padrão e aplicaram e corrigiram a prova padrão;
• Analistas e técnicos do ambiente de ensino à distância da Datasul Educação Corporativa, especializados na gestão
de sistemas de treinamento à distância, envolvidos no cadastramento e acompanhamento de uso dos simuladores
pelos alunos;
• Alunos do curso de graduação em administração de três IES, localizados em três municípios diferentes,
matriculados na disciplina de administração de SI;
• Pesquisadores: conceberam a pesquisa, desenvolveram os recursos e analisaram os dados de campo.
Identificação de problemas no processo de utilização de softwares simuladores em fase final de desenvolvimento:
problemas de infra-estrutura tecnológica (linhas de comunicação, características técnicas dos equipamentos de
A5 - Resultados Esperados acesso), problemas de projeto ou estruturação dos simuladores (quantidade, ordem de execução dos simuladores),
problemas de conteúdo (linguagem, estilo, formato), problemas de procedimentos operacionais (matrícula dos
alunos para uso dos simuladores, instrução e ordem de uso, entrega de senhas).
A6 - Leituras relevantes
Ver referências bibliográficas deste artigo
B1 - Locais de pesquisa
Em IES das cidades de São Paulo/SP, Campo Limpo Paulista/SP e Fortaleza/CE foram ministradas aulas e aplicadas
as provas de avaliação de desempenho.Em Joinville, na Datasul Educação Corporativa, realizou-se a hospedagem
e gerenciamento dos software simuladores utilizados pelos alunos da amostra.
B2 - Procedimentos gerais
• Pesquisadores definiram instituições e professores a participarem da fase de testes iniciais dos softwares simuladores.
Por questão de conveniência dos pesquisadores, optou-se por selecionar professores das disciplinas de administração
de SI, devido a estes terem maior probabilidade de conhecer os sistemas de ensino a distância (e-learning), e pelos
alunos destas disciplinas terem interesse no conteúdo dos simuladores em desenvolvimento (procedimentos básicos
para configuração de transações de negócio em sistemas ERP);
• Pesquisadores desenvolveram aula padrão a ser ministrada a todos os alunos da amostra, avaliação padrão a ser
aplicada a todos os alunos da amostra, e o questionário de percepção da qualidade dos simuladores no processo de
aprendizagem a ser respondido pelos alunos da amostra que efetivamente utilizaram os simuladores;
• Professores trabalharam junto aos representantes de sala para obterem os dados dos alunos para cadastramento
dos alunos no sistema de ensino à distância;
• Analistas e técnicos da Datasul Educação Corporativa cadastraram os alunos da amostra no sistema de ensino a
distância;
• Foram ministradas aulas pelos professores da disciplina administração de SI das três IES da amostra, utilizando-se
conteúdo da avaliação padrão previamente definido pelos professores pesquisadores, composto por um conjunto de
31 slides;
• Após a aula, foi dado um intervalo de sete dias para que os alunos pudessem acessar os softwares simuladores.
Estimulou-se os alunos para que os utilizassem de suas casas, dos locais de trabalho ou no laboratório da universidade.
Os alunos não foram conduzidos a laboratórios de informática para terem instruções de como utilizar os simuladores
e utilizarem os mesmos;
• Sete dias após a aula expositiva, foi aplicada pelos professores das disciplinas administração de SI a avaliação padrão
desenvolvida pelos pesquisadores. Ao término da avaliação, solicitou-se que os alunos preenchessem o questionário
de percepção da qualidade dos simuladores no processo de aprendizagem;
• Tabulação e análise dos dados pelos pesquisadores
441
TESTE DE PROTÓTIPO
C - Questões do Estudo de Caso
C1 - Questão Relevante
Quais são os principais aspectos críticos a serem observado durante a etapa de testes preliminares em campo,
junto a uma amostra de usuários, para softwares simuladores voltados ao apoio do processo de aprendizagem de
estudantes de ensino superior?
C2 - Fontes de Informação
Desempenho dos alunos de três IES, localizados em três municípios diferentes, matriculados na disciplina de SI que
acessaram ou não um conjunto de simuladores.
D - Guia para o Relatório do Estudo de Caso
D1 - Esboço
O estudo de caso abordou os seguintes temas:
a) Os instrumentos considerados e desenvolvidos no teste em questão;
b) Os procedimentos realizados durante a pesquisa;
c) Análise dos resultados coletados em campo;
d) Aspectos críticos identificados: a partir de análises dos dados coletados e da análise da percepção dos professores
e pesquisadores.
D2 - Formato
Artigo relatando os resultados da pesquisa.
D3 - Audiência
Alunos, professores, pesquisadores e desenvolvedores de softwares interessados no processo de desenvolvimento
e utilização de softwares simuladores como apoio ao processo de aprendizagem em IES.
Fonte: autores
Além dos ambientes computacionais específicos, há outros cuidados gerenciais com
o processo de configuração do SI: a documentação das alterações de parâmetros é uma
delas. Toda alteração de parâmetro deve ser cuidadosamente registrada, o estado anterior
e o novo estado adotado e as justificativas para tal. A documentação ainda pode incluir o
registro dos níveis de testes realizados e dados sobre autorização para sua efetivação (baixa
no ambiente produtivo).
Destacados alguns dos cuidados gerenciais com a configuração dos SI, retoma-se
neste ponto a questão central da pesquisa: a configuração dos SI. Para que os simuladores
pudessem colaborar com o processo de aprendizagem da configuração de SI, a proposição
dos pesquisadores foi de: a) trabalhar com cenários de negócios; b) apresentar novas demandas do ambiente de negócios que implicassem em alteração do cenário de negócio
inicialmente descrito; c) mostrar a configuração do SI para a situação inicial - primeiro
cenário - e a necessária para o atendimento do segundo cenário; d) mostrar a atividade de
re-configuração do SI para atendimento desta nova realidade.
Todos os simuladores foram projetados para, primeiro, apresentar a seqüência de
telas e ações do usuário, com o aluno assistindo inicialmente, a uma espécie de vídeo das
ações realizadas no SI corporativo por um usuário fictício. Ao término deste vídeo, o aluno
deve interagir com o simulador do SI, repetindo a mesma seqüência de telas e operações
apresentadas no vídeo inicial.
Como exemplo de simuladores descrevendo cenário de negócios, foi desenvolvido
um simulador para apresentar ao aluno uma parte do fluxo de trabalho administrativo
relacionado ao atendimento de pedidos do cliente. No início, é verificada a quantidade em
estoque das duas mercadorias solicitadas pelo cliente em seu pedido. Constatada a disponibilidade das mercadorias, o usuário fictício trabalha no sistema para geração dos dados
442
necessários para expedição dos produtos (“embarque”). O procedimento é concluído com
a emissão da nota fiscal. As duas mercadorias solicitadas são inclusas em uma mesma nota
fiscal. Na parte final da simulação, é verificada a posição de estoque dos produtos recémfaturados, ambos com suas quantidades em estoque atualizadas, ou seja, já subtraídas as
quantidades faturadas.
Uma vez apresentado o cenário de negócio, descreve-se uma nova demanda do ambiente de negócios. No caso exemplificado, a demanda descrita foi referente à necessidade
de notas fiscais diferentes para cada produto diferente, independentemente de ser do mesmo cliente e do mesmo pedido. Apresentada a demanda, um simulador apresenta a configuração de parâmetros do cenário inicial e o procedimento de alteração de parâmetros
para o atendimento do segundo cenário.
A Figura 4 é uma das telas de configuração do SI presentes no simulador de alteração
da configuração. No texto explicativo do simulador, destaca-se que para o atendimento da
nova demanda foi necessário retirar a marca de selecionado do check-box denominado “junta pedidos”, ou seja, não deve mais juntar pedidos do cliente em uma mesma nota fiscal.
Depois de apresentado o simulador que alterou a configuração do SI para o atendimento
da nova demanda do ambiente de negócio, o primeiro simulador é re-executado exibindo
ao aluno que o comportamento do SI já é outro, com a emissão de duas notas fiscais, uma
para cada um dos dois tipos de produto solicitados no pedido do cliente.
Figura 4: Tela de parametrização do SI configurável apresentada no simulador que ilustra a alteração da configuração
443
4.2 Interesse dos alunos na utilização dos softwares simuladores
A percepção dos professores-pesquisadores e do pessoal administrativo e de suporte
técnico da Datasul, envolvidos com o credenciamento de alunos no ambiente de hospedagem dos softwares simuladores é que os alunos tiveram forte interesse em obter a permissão para acesso ao ambiente virtual dos simuladores. Isto se tornou muito perceptível pela
quantidade de alunos que acessaram o suporte técnico da Datasul em função de não terem
recebido e-mails com instruções e dados para acesso (nome de usuário e senha) devido ao
fornecimento de dados incorretos na lista de usuários inicialmente entregue pelos alunosrepresentantes de sala. Os principais problemas identificados nestas listas foram: endereço
de e-mail inválido e número de documentos inválidos ou já cadastrados (RG ou CPF).
4.3 Percepção dos alunos dos softwares simuladores utilizados
Os alunos que utilizaram os softwares simuladores mostraram-se satisfeitos com a
experiência realizada. Na prova aplicada junto aos alunos, após as seis questões de múltipla
escolha versando sobre o tema configuração de sistemas de informação, introduziu-se uma
pesquisa de opinião sobre a experiência de utilização dos softwares simuladores. A análise
dos resultados obtidos comprova que os alunos apresentaram percepção positiva com relação ao uso dos simuladores no processo de aprendizagem. Observou-se que dois terços
dos alunos avaliaram os simuladores de forma positiva, um terço era indiferente e nenhum
aluno os avaliou de forma negativa, conforme consta no Quadro 3.
Os resultados dos primeiros testes da solução didática tanto em sala de aula como
pelo teste administrado por meio do ambiente de educação corporativa da Datasul sugerem que o sucesso da abordagem interativa depende da forma de uso dos simuladores.
Basicamente, os simuladores podem ser utilizados: 1) de forma auto-aplicativa e 2) por
meio da orientação pelos professores da disciplina.
Com o intuito de testar o comportamento dos alunos ao usar os simuladores sem
orientação do professor, foi realizado o seguinte teste: um subconjunto de apenas quatro
simuladores relacionados foi disponibilizado no ambiente de educação corporativa da
Datasul e os alunos foram motivados a acessá-los pela Internet. Para tanto, os alunos foram
instruídos em uma aula expositiva para acessar os simuladores em uma seqüência lógica. O
ambiente de educação corporativa da Datasul permite identificar quem acessou os simuladores, durante quanto tempo e em que seqüência. Além disso, é possível identificar se os
alunos concluíram a simulação ou se eles abortaram a simulação prematuramente.
444
Quadro 3: Avaliação dos alunos sobre a utilização dos simuladores
Total de
Alunos*
Avaliação dos alunos sobre
os simuladores utilizados
31
Nota (1)
Nota (2)
Nota (3)
Nota (4)
Nota (5)
muito prejudicial prejudicial Indiferente colaborou colaborou muito
0
0
10
10
11
(1) Muito prejudicial: não auxiliou como gerou ainda mais dúvidas com relação ao tema;
(2) Prejudicial: pouco agregou, poderia utilizar o tempo despendido para leituras e pesquisas sobre o tema;
(3) Indiferente: não colaborou e não prejudicou;
(4) Colaborou: ratificou e fortaleceu o entendimento de conceitos já compreendidos pela explanação feita em sala de aula;
(5) Colaborou muito: evidenciou outros aspectos importantes até então não compreendidos ou não percebidos apenas com a
explanação feita pelo professor em sala de aula
*Nota: esta tabela inclui apenas os alunos que acessaram os simuladores no ambiente de educação corporativa da Datasul
Quanto ao uso auto-aplicado pelos alunos, foram constadas as seguintes dificuldades: (1) apenas uma minoria das turmas acessou os simuladores; (2) dos que acessaram,
vários alunos não concluíram os simuladores e (3) alguns alunos acessaram os simuladores
na seqüência errada. Pode-se concluir desse experimento que o uso dos simuladores deve,
necessariamente, ser acompanhado e orientado pelos professores da disciplina. Com base
nas primeiras experiências e testes, devem-se contemplar as seguintes recomendações:
1) Abordagem interativa
Antes do uso dos simuladores pelos alunos e o professor, recomenda-se introduzir os
conceitos em uma aula expositiva, porque a filosofia da abordagem interativa consiste
em casar a parte teórica ou conceitual da aula com uma experiência prática pelos alunos. Assim, os alunos têm a oportunidade de associar a teoria com a tecnologia e a vida
profissional. Mais especificamente, os alunos compreendem por meio da ação. Isso é
importante, já que a ação desempenha um papel fundamental na construção do conhecimento (BECKER, 2001).
2) Seqüência de uso dos simuladores
Alguns dos simuladores são extremamente ricos quanto à ilustração dos processos em
uma empresa. Alunos que nunca tiveram a oportunidade de trabalhar com ferramentas
semelhantes ou em funções semelhantes dentro das empresas, podem ter dificuldades
se eles tivessem que absorver essa riqueza sem explicações prévias pelo professor.
Por esta razão, recomenda-se que o professor exponha o simulador, dando explicações
sobre o que está acontecendo na empresa e associando essas explicações com os conteúdos das aulas conceituais. Os simuladores possuem duas modalidades: o modo de
demonstração e o modo interativo. No modo interativo, há a possibilidade de parar o
simulador para aprofundar as explicações, realizar configurações do ERP, tais como a
de juntar vários pedidos numa única fatura.
Posteriormente, cada aluno deve executar o simulador. É importante notar que os alunos
precisam realizar as simulações na mesma seqüência lógica conforme recomendada pelo
445
livro didático e pelo professor. Inicialmente, propõe-se que sejam usados simuladores
que não requeiram outros simuladores como pré-requisitos.Além disso, vale ser ressaltado que os simuladores não substituem, mas complementam as aulas conceituais.
3) Outras recomendações
A fase de “ação” pode ser concluída com um questionamento sobre a experiência prática à luz dos conceitos tratados em aula. Assim, o professor fortalece a associação
entre teoria e ação prática. A título de exemplo, o professor pode perguntar como os
simuladores evidenciam a configuração do sistema de informação, em quais instâncias
os funcionários da empresa devem tomar decisões, como é construído o processo
operacional da empresa que é demonstrado pelo simulador.
5. Considerações finais
Entre as práticas atuais para gestão de recursos de TI das organizações, está a premissa de optar-se, sempre que possível, pela compra de SI prontos (“pacotes”) em detrimento
ao desenvolvimento de novos SI, considerando-se os altos riscos do processo de desenvolvimento de software. Desta forma, os esforços corporativos encontram-se muito mais concentrados em atividades de configuração e implementação de SI prontos do que em atividades relacionadas ao desenvolvimento de novos SI. Da mesma forma que nas décadas
anteriores havia a preocupação das entidades educacionais que o administrador de SI tivesse boa noção do processo de desenvolvimento de software, conhecendo suas fases, profissionais envolvidos, principais metodologias, produtos e subprodutos do processo, hoje se
requer, deste mesmo administrador de SI, bons conhecimentos do processo de
implementação de SI configuráveis.
A atividade de parametrização ou configuração das transações de negócio é a de
maior risco e de maior demanda de recursos financeiros nos projetos de implementação
de SI configuráveis. Por ser uma atividade abstrata e puramente racional, acaba por ser um
tema de difícil discussão, exemplificação e, consequentemente, de difícil aprendizagem
sem a experimentação prática. Esta é a razão principal para que o processo de configuração de SI seja apresentado e discutido em sala de aula, junto aos futuros administradores
de SI, por intermédio de algum método prático que permita a experimentação.
O simulador da atividade de configuração de SI, cuja experiência de desenvolvimento foi descrita neste estudo de caso, apresenta-se como uma alternativa interessante para o
ensino deste tema em sala de aula. A percepção de professores, alunos e pesquisadores
envolvidos na experiência é que os simuladores resultantes do processo são de fácil uso,
auto-explicativos e demandam poucos recursos computacionais, similares aos exigidos
para os laboratórios de informática básica de uma IES (laboratórios que disponibilizam
acesso à Internet e aplicativos MS Office).
446
Continuidade da pesquisa. Simuladores referentes à configuração de SI podem ser
construídos não apenas com o interesse de abordar a atividade de parametrização de SI,
mas também podem estar alinhados com o interesse de apresentar e discutir algoritmos e
técnicas de áreas de negócios, ou seja, de outras áreas de interesse da ciência da administração. A proposta é ter a discussão da atividade de parametrização como objetivo secundário nos próximos simuladores, concentrando-se na apresentação e discussão das funcionalidades e algoritmos disponíveis no SI configurável. Pode-se, por exemplo, discutir diferentes métodos para gestão dos estoques, apresentando diferentes configurações possíveis
e os diferentes resultados gerados para cada um destes cenários. Desta forma, imagina-se
que os simuladores sejam aplicáveis não apenas à disciplina administração de SI, mas em
diversas outras disciplinas da grade do curso de administração.
6. Referências
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YIN, R.K. Case study research: design and methods. 2. ed. Califórnia: Sage, 1994.
José Osvaldo De Sordi conluiu o Pós-doutorado em Administração de Empresas
pela Universidade de São Paulo (2006). É doutor em administração na área de
Sistemas de Informação, pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas - FGV-EAESP. É docente-pesquisador do programa
de mestrado em gestão de negócios da Universidade Católica de Santos. Dedicase há 20 anos às pesquisas em administração da informação no contexto das
organizações, atuando como consultor e gerente de projetos em empresas de
consultoria internacionais, como Ernst & Young, Plaut e Hewlett-Packard.
Rua Dr. Carvalho de Mendonça, 144 - 11070-906 – Santos - SP
[email protected]
448
Manuel Antônio Meireles da Costa é doutor em engenharia da produção Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo POLI-USP. É docente-pesquisador em
gestão de micro e pequenas empresas das Faculdades Campo Limpo Paulista
(FACCAMP). É líder das disciplinas de Administração de Sistemas de Informação,
Gestão das Informações Organizacionais e Gestão Estratégica das Informações
na Universidade Paulista (UNIP).
Rua Guatemala, 167 - 13231-230 – Campo Limpo Paulista - SP
[email protected]
Dirk Michael Bohe é doutor em administração com ênfase em Gestão da
Inovação Tecnológica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul –UFRGS. É
Magister Artium (M.A.) pela Universidade Livre de Berlim (Freie Universität Berlin).
É docente-pesquisador do Curso de Mestrado em Administração (CMA) da
Universidade de Fortaleza (UNIFOR). Desenvolve pesquisas sobre exportação
de software de pequenas empresas; cadeias de valor globais e estratégias de
exportação de empresas nordestinas; desenvolvimento de novos produtos em
pequenas e médias empresas do setor metal-mecânico e cenários estratégicos.
Rua Washington Soares, 1321 - 60811-905 – Fortaleza - CE
[email protected]
449
Desafios e dificuldades na implantação
de uma Universidade Corporativa
em uma Empresa Pública
Difficulties and challengs when implementing
a Corporate University in a Public Company
Cintia Nerina Wanderley Pimentel
[email protected]
UNIPAC - Itabirito/Nova Lima
Fernando Coutinho Garcia
Faculdade Novos Horizontes
Belo Horizonte - MG
Resumo
Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial, avanços dos meios de informação e
inovação tecnológica colocam as empresas públicas diante de grandes desafios, levando-as
a reverem as suas estruturas organizacionais e formas de gestão. Nesse contexto, o modelo
de gestão educacional denominado universidade corporativa pode ser visto como uma
opção estratégica que as organizações públicas e privadas têm implementado para desenvolver suas competências. Este estudo teve como objetivo compreender o processo de
criação e implantação dessa configuração em uma empresa pública brasileira de prestação
de serviços em informática, os desafios e dificuldades enfrentadas. Adotou-se o estudo de
caso como estratégia de pesquisa realizada, de modo descritivo e qualitativo. Os resultados
mostram a complexidade do processo de implantação de uma universidade corporativa,
principalmente, em uma empresa pública, sujeita que está a sofrer em maior escala os
impactos conseqüentes dos processos políticos externos.
Palavras-chave: Cultura, Terceirização, Universidade Corporativa, Estratégia, Gestão
de Pessoas
451
Cintia Nerina Wanderley Pimentel e Fernando Coutinho Garcia
Abstract
Economic ad social phenomenon with global reach, advancement in the modes of
information and technological innovation place the public organizations before major
challenges leading them to review their organizational structure and their management.
In this context, the educational management model denominated corporate university
might be seen as a strategic option that the public and private organizations have
implemented to develop their competences.This study aimed at understanding the creative
and implementation process related to this configuration in a public Brazilian organization
that renders services in the IT area and the challenges and difficulties faced by this
organization.The results show the complexity of the implementation process of a corporate
university mainly in a public organization, which is more susceptible to suffer the consequent
impacts of the external political processes. The results also show the importance and the
necessity that the organizations have to invest in transparence and discernment when it
comes to define the proposal of education in which the organizations intend to adopt.
Key words: Culture, Outsourcing, Corporate University, Strategic, Human Resource,
Management.
1. Introdução
O século XX foi marcado por profundas transformações que impactaram, de maneira
acentuada, o curso da existência humana. Hoje, não só as empresas privadas, visando o seu
crescimento, ou mesmo, a sua sobrevivência, apresentam mudanças para tornarem-se mais
modernas e, com isso, mais competitivas, como também as empresas públicas estão passando
por diversas mudanças tanto estruturais como funcionais, objetivando se adequarem a essas
novas demandas sociais do mundo globalizado. No Brasil, as tendências no campo das reformas administrativas nos últimos quinze anos apontam para uma nova concepção de administração pública voltada para o atendimento do cidadão-cliente. Essas tendências indicam a
necessidade do aperfeiçoamento dos sistemas das organizações públicas, de forma a possibilitar o atendimento de maneira eficiente, rápida e satisfatória das exigências crescentes e
diferenciadas vindas tanto da sociedade quanto de órgãos do próprio sistema.
Está ficando para trás um mundo econômico cujas principais fontes de riqueza eram
físicas. Na sociedade da informação, cresce a importância produtiva do conhecimento que
passa a ser utilizado, cada vez mais, como elemento diferenciador. Na nova economia, é
fundamental contar com uma base de conhecimentos sustentada por um processo de aprendizado contínuo, compreendido não somente como instrumento de competitividade, mas
também como aprendizado social, capacitando as pessoas a se valerem das transformações
técnicas em prol do pleno exercício de sua cidadania. O avanço do conhecimento deverá
452
Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade Corporativa em uma Empresa Pública
estar voltado para o incremento econômico e, especialmente, para o desenvolvimento
humano em suas várias dimensões.
O sucesso dos negócios depende cada vez mais da qualidade do conhecimento que cada
organização aplica nos seus processos corporativos. As organizações têm que buscar novas
formas para o aprendizado e desenvolvimento dos seus empregados e, também, de seus
públicos interessados externos.Têm que reagir, quebrando velhos paradigmas e trazer para si
a responsabilidade da coordenação do aprendizado e educação dos seus colaboradores.
Nesse contexto, porém, os tradicionais métodos e práticas de aprendizado e Treinamento e Desenvolvimento - T&D não conseguem atender essas novas demandas, o mesmo
ocorrendo com as universidades tradicionais. Quanto a esse ponto, um dos principais argumentos apresentados pelas organizações é o de que as universidades tradicionais não
acompanham e, muito menos, antecipam-se à velocidade das mudanças no ambiente de
negócio e das inovações tecnológicas. (VERGARA, 2000).
Em conseqüência, um novo modelo está sendo proposto para essa área: ser cada vez
mais alinhada com a estratégia da organização e operar em toda sua plenitude. Surgem
assim, as Universidades Corporativas - UCs, constituindo-se em uma tentativa realizada
pelas empresas de que o processo de desenvolvimento das pessoas tenha caráter contínuo
e alinhamento estratégico. Com a adoção de sistemas educacionais competitivos, elas visam contribuir para a acumulação, difusão e desenvolvimento do conhecimento
organizacional. Por meio das universidades corporativas, as empresas buscam superar o
modelo estático e reativo de T&D, criando oportunidades de aprendizagem ativa e contínua que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.
No Brasil, as universidades corporativas são um fenômeno relativamente recente.
No início dos anos 1990, elas começaram a surgir entre nós, mas, somente na segunda
metade dessa década, um maior número de empresas adotou esse formato. Portanto, temse que as empresas brasileiras estão ainda no limiar de suas experiências com as universidades corporativas.
À vista dessas circunstâncias, a questão desse estudo procede, uma vez que busca
identificar as características próprias da UC de uma empresa pública de prestação de serviços em informática, as razões e necessidades da sua criação e os princípios e práticas
utilizadas no que diz respeito ao seu sistema de Educação Corporativa, bem como verificar
os resultados alcançados até o momento com sua implementação.
O artigo encontra-se organizado da seguinte maneira: primeiro é apresentada uma
revisão bibliográfica dos principais tópicos relacionados ao tema Educação Corporativa:
surgimento, perspectiva conceitual e características, projeto de uma UC; em seguida, é feita
a descrição da metodologia utilizada; em continuidade, são apresentados os principais resultados obtidos na pesquisa e uma síntese das análises; e finalmente, as considerações finais.
453
2. Referencial Teórico
2.1 O Despontar da Educação Corporativa
No contexto atual, em que as organizações vêm enfrentando em todo o mundo um
período de permanente volatilidade e turbulência sem precedentes, com o acirramento crescente da competitividade no mundo dos negócios, as empresas são forçadas a se diferenciarem buscando, cada vez mais e em maior velocidade, ocupar o seu espaço no mercado.
O avanço e a difusão do novo paradigma tecno-econômico vêm exigindo o desenvolvimento de novas estratégias e formatos, por parte das organizações públicas e privadas
que necessitam, também, cada vez mais, de uma maior carga de informação e conhecimento para cumprirem suas funções. Essas novas estratégias e formatos demonstram uma
crescente dependência da informação e do conhecimento.
A razão para o conhecimento ascender à condição de insumo básico do processo
produtivo, a partir dos anos 1990, ocorre devido ao fato de as economias pelo mundo
tornarem-se interdependentes introduzindo, assim, uma nova maneira de relacionamento
entre Estado, economia e sociedade. Uma revolução tecnológica, com base nas tecnologias
de informação está remodelando as bases materiais da sociedade em ritmo cada vez mais
acelerado. As mudanças sociais são tão dramáticas como o são os processos de transformação tecnológicos e econômicos. (CASTELLS, 1999). Nesse cenário, as organizações passam a competir com base em sua aptidão para criar e utilizar conhecimentos. Elas precisam de capacidade criativa e de competências para se tornarem mais ágeis, não só em
termos de capacidade de resposta às mudanças, mas também em termos de capacidade
para estar à frente delas.
O maior desafio das empresas, na atualidade, tem sido, portanto, acompanhar a evolução de seus ambientes. Com as mudanças cada vez mais rápidas, as empresas e os ambientes tornam-se cada vez mais desalinhados; quanto maior o desalinhamento, menor a
capacidade da empresa de importar do ambiente a energia, a sinergia e as informações de
que necessita.
Dessa forma, as novas correntes de negócios e os novos diferenciais de vantagem
competitiva têm exigido maior celeridade, profundidade e abrangência nas mudanças promovidas pelas organizações. A capacidade de responder prontamente aos clientes, criar
novos mercados, desenvolver novos produtos e dominar tecnologias emergentes ocorre a
partir da criação e gestão de novos conhecimentos de maneira profunda e contínua. Um
impacto significativo é gerado no perfil dos gestores e empregados que as organizações
esperam formar nesses novos tempos.
Os trabalhadores da era da informação, para manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano, devem ter uma postura direcionada
454
ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua. Para criar esse perfil, as organizações
necessitarão implantar sistemas educacionais que, em vez de privilegiar o conhecimento
técnico e instrumental, valorizam o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades.
(EBOLI, 2004).
Diante dessa realidade, o papel estratégico do conhecimento difunde-se cada vez
mais, havendo um reconhecimento claro por parte de um número maior de organizações
de que seu capital intelectual é uma fonte fundamental de vantagem competitiva que precisa ser gerida de forma sistemática. Nesse contexto, emerge o conceito da Universidade
Corporativa, uma evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvimento que se apresenta como um instrumento viabilizador de uma base humana que dê
sustentação ao desenvolvimento estratégico das organizações.
2.2 Educação Corporativa: perspectiva conceitual e características
A denominação universidade corporativa, constantemente, acarreta questões a respeito de quais as razões para essa designação e também quanto às semelhanças e diferenças
existentes entre universidades corporativas e instituições de ensino superior tradicionais.
Assim, para iniciar, faz-se necessário estabelecer o significado do que é universidade e qual
a conotação dada ao termo universidade corporativa.
Universidade é, em princípio, o locus privilegiado para a reflexão, para o
questionamento num sentido político e social e para a crítica, inclusive do próprio ambiente de negócios. O foco da universidade corporativa é a prática das atividades empresariais. A reflexão e a crítica, quando acontecem, geralmente estão atreladas a questões relativas a aspectos do ponto de vista econômico. Dessa forma, as universidades corporativas
ensinam a praticar, enquanto as tradicionais, em princípio, ensinam a estudar e a pesquisar.
(VERGARA, 2000).
As universidades oficiais estão submetidas ao controle do poder público. Por outro
lado, no caso das universidades corporativas, não há questionamento quanto ao fato de não
estarem sujeitas a credenciamento pelo Ministério da Educação. Também não seguem o
modelo e a estrutura das universidades convencionais.
Na expressão universidade corporativa, o uso do termo corporativo significa que a universidade é vinculada a uma corporação e que serviços educacionais não constituem seu
principal objetivo. Já o termo universidade não deve ser entendido dentro do contexto do
sistema de ensino superior, uma vez que a universidade corporativa oferece instrução específica sempre relacionada à área de negócio da própria organização. Portanto, universidade
para essas empresas é basicamente um artifício de marketing. (ALPERSTEDT, 2001).
A necessidade de criação de uma marca para os programas educacionais, materiais
didáticos e processos, também, é utilizada como justificativa para o uso da expressão.
(MEISTER, 1999). Assim, embora o termo universidade corporativa não preencha os cri-
455
térios para assegurar o título universidade de acordo com a legislação brasileira
(ALPERSTEDT, 2001; GOULART e SAMPAIO, 2002;VERGARA, 2000), esse é o termo
mais utilizado.
As Universidades Corporativas têm orientação proativa, centralizadora e alinhada aos
objetivos estratégicos. Além disso, os programas de educação e treinamento são permanentes e orientados com visão de futuro, antecipando e gerando necessidade de melhoria, privilegiando os objetivos organizacionais, ainda que orientados para cada negócio dentro da
empresa. (MEISTER, 1999). O resultado das experiências de desenvolvimento numa universidade corporativa não é somente um conjunto de habilidades, como no treinamento
tradicional, mas a capacidade de aplicá-las, isto é, os funcionários adquirem novas competências. Envolvem também o conhecimento de valores e cultura da corporação, do contexto em
que a empresa opera - fornecedores, clientes e concorrentes, e das competências básicas do
negócio. Em muitas empresas, o campo de atuação das universidades corporativas expandese para fora das fronteiras da organização, oferecendo seus programas para a cadeia de valor
da empresa: parceiros, fornecedores, clientes e, até mesmo, a comunidade.
A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão de
negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação,
difusão e aplicação), por meio da aprendizagem contínua e ativa. Para que se tenha sucesso, tem-se evidenciado a essencial utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova
metodologia de trabalho que possibilite a todos na organização não só utilizarem as informações disponíveis, mas também atuarem como fornecedores de novas informações, alimentando todo o sistema. (EBOLI, 1999).
Um dos principais objetivos da UC é tornar o aprendizado um valor e uma atividade
permanente no cotidiano organizacional, visando a formação de alta qualidade da força de
trabalho. São programas de capacitação orientados para os objetivos e para as metas da
organização, assegurando, não só os resultados esperados, como também uma mensagem
unificada e uma linguagem comum. (MEISTER, 1999).
Concluindo esse esforço de conceituação da UC, temos as definições propostas: (1)
por Meister (1999, p.29) que define a universidade corporativa como “[...] um guardachuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”; (2) por Alperstdt
(2000), que entende que a universidade corporativa é um processo centralizado de soluções de aprendizagem, com relevância estratégica para uma família de cargos ou funções e
para as competências essenciais da organização; (3) e por Eboli (2004), que afirma que a
finalidade da UC é estimular o desenvolvimento e a instalação das competências essenciais
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios, de modo sistemático,
estratégico e contínuo.
456
2.3 Projeto de Universidade Corporativa
A criação de uma universidade corporativa é precedida, na maior parte dos casos, de
fatores como aumento da competitividade no ramo de negócio que a empresa atua, conseqüência de mudanças culturais, reestruturação de toda a organização, como no caso dos
serviços públicos e telecomunicações e nova cúpula administrativa. Em quase todas as
situações, o objetivo básico é aumentar a produtividade da força de trabalho e criar uma
vantagem competitiva no mercado. (MEISTER, 1999). Para Ulrich (1998), num ambiente
empresarial global, mutável e exigente tecnicamente, descobrir, desenvolver e manter
pessoas talentosas será o grande desafio das empresas. Assim, presente como um dos motivos para a origem de uma universidade corporativa, a questão da criação da vantagem
competitiva e sua sustentação ao longo do tempo têm se tornado essencial para as organizações em todo o mundo.
As pesquisas de Meister (1999) apontam que, em média, do projeto ao lançamento
da universidade corporativa, dezoito meses de gestação são necessários. Os componentes
fundamentais dessa fase de planejamento deverão estar fortemente ligados ao contexto
empresarial, de forma a não permitir que a universidade se distancie das estratégias empresariais. Devem estar amparados por um conjunto de valores comuns e compartilhados
em toda a empresa, que permitirão criar a sinergia necessária para o sucesso do empreendimento. Esses elementos são: criar um órgão controlador, elaborar uma visão, recomendar o alcance e a estratégia das fontes de receitas, criar uma organização, identificar os
interessados e suas necessidades, desenvolver produtos e serviços, selecionar parceiros de
aprendizagem, esboçar uma estratégia de tecnologia, instituir um sistema de avaliação e
comunicar a visão, os produtos e o programa por toda a organização e fora dela.
Esses dez itens não são enfatizados igualmente em todas as organizações, mas aquela
que ignora ou negligencia um ou mais desses componentes pode vir a descobrir que sua
universidade corporativa talvez não esteja tão ligada ao desempenho, nem seja tão relevante para os negócios conforme o desejado. Assim, é melhor investir tempo e recursos em
cada etapa do que correr o risco de comprometer todo o projeto.
Um grande destaque é dado ao papel do presidente e da direção da empresa como
principais líderes da universidade corporativa. Eles precisam gerar uma noção de urgência
para que o esforço não perca ímpeto. Para pesquisar o tema, organizar uma força-tarefa
multifuncional e recomendar como empreender uma reestruturação na área de educação
é fundamental o apoio da cúpula.
Um dos primeiros passos do projeto é a criação de uma visão, uma projeção do
estado futuro da universidade corporativa. A visão ajuda a clarear a direção na qual a universidade corporativa precisa caminhar.
Outro ponto de fundamental importância para o projeto da universidade corporativa
é a definição dos objetivos de sua atuação. Meister (1999) aponta dois propósitos essenci-
457
ais da universidade corporativa: tornar-se um agente de mudanças na empresa e desenvolver qualificações baseadas nas competências. No primeiro, a universidade corporativa é
um veículo de disseminação da visão corporativa e da criação de uma nova cultura
organizacional. Já no segundo, a ênfase é dada ao desenvolvimento das qualificações, conhecimentos e competências. Embora não excludentes, os objetivos têm independência,
os quais acarretam uma definição prévia de prioridade e foco de ação, que conseqüentemente, determinará o conteúdo dos programas a serem oferecidos.
A estruturação organizacional da universidade corporativa está diretamente ligada à
definição da estratégia de tecnologia educacional a ser empregada. As universidades
corporativas, hoje, têm sido concebidas sob a tendência da aprendizagem multimídia, com
grande utilização da tecnologia de informação. Isso tem se transformado em um forte elemento de marketing para o lançamento das universidades corporativas. Para Meister (1999),
nessa fase final do projeto, o lançamento da universidade corporativa deve utilizar veículos
marcantes de comunicação para que todos compreendam e apóiem o empreendimento.
Desenvolver um projeto de concepção de uma universidade corporativa deve ser
mais que criar uma nova forma de produzir treinamentos para uma empresa. Esse desafio,
ao contrário, deve ser enfrentado como um empreendimento, com todas as suas características, dificuldades e respectivas complexidades.
3. Metodologia
O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa descritiva. A escolha
por esse tipo de pesquisa se deu por ser uma abordagem adequada à compreensão do fenômeno universidade corporativa, sua caracterização, desafios e dificuldades enfrentados.
A pesquisa qualitativa tem como preocupação fundamental o estudo e a análise do
mundo empírico em seu ambiente natural. Esse tipo de pesquisa dá ênfase à natureza da
realidade socialmente construída. Segundo Richardson (1999), a metodologia qualitativa
permite compreender e descrever o fenômeno em sua complexidade, com possibilidade
de análise da interação entre as variáveis e os processos dinâmicos subentendidos, assim
como sua evolução no tempo, podendo denotar tanto particularidades, quanto generalizações, em maior ou menor grau de aprofundamento.
Ainda, de acordo com Godoy (1995), o estudo qualitativo envolve a obtenção de
dados descritivos sobre pessoas, a análise de lugares e processos interativos por contato
direto do pesquisador com a situação estudada, buscando entender os fenômenos segundo
a perspectiva dos sujeitos, o que implica certo grau de subjetividade. Nesta mesma linha,
Pope e Mays (1995) esclarecem que os métodos qualitativos trazem, como contribuição
ao trabalho de pesquisa, uma mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo,
capazes de proporcionar melhor compreensão dos fenômenos.
458
Já o estudo descritivo possibilita identificar as características do fenômeno enquanto
tal, e também permite ordená-lo e classificá-lo, buscando descrever a realidade dos fatos,
sem se preocupar em modificá-los. (VERGARA, 2004). Os estudos descritivos não ficam
somente na coleta, ordenação e classificação dos dados, podendo também estabelecer relações entre variáveis. Eles têm como foco principal, de acordo com Triviños (1987), o anseio
de conhecer a comunidade no que se referem às suas características essenciais, suas pessoas,
seus problemas, suas escolas, sua educação e como ocorre a preparação para o trabalho.
A estratégia adotada para esta pesquisa é o estudo de caso único. A escolha de tal
estratégia de pesquisa se deu pela natureza do objeto de estudo, que é complexo e contemporâneo, do qual não se podem manipular comportamentos relevantes, e que necessita de uma investigação empírica dentro de seu contexto, uma vez que os limites entre
ambos não estão claramente delimitados. (YIN, 2005). Por isso, houve a necessidade de
investigar o tema com a profundidade propiciada pelo estudo de caso, uma vez que deveriam ser levantados elementos que lhe marcavam o contexto particular no qual estava
inserido. (LAVILLE e DIONE, 1999). O estudo de caso permite investigar o fenômeno
com maior profundidade, dentro de seu contexto real e preservando as suas características
significativas. (YIN, 2005).
Para reunir as informações necessárias ao desenvolvimento do estudo, adotou-se uma
triangulação de instrumentos de coleta de dados. De acordo comYin (2005), o uso de fontes
múltiplas de evidências nos estudos de casos permite que o pesquisador se dedique a uma
série mais ampla de questões, abrangendo aspectos históricos, comportamentais e de atitudes, desenvolvendo linhas convergentes de investigação. Neste estudo, os procedimentos
utilizados foram análise documental, entrevista não estruturada e observação direta.
A amostragem da pesquisa foi composta pelas principais lideranças da UniSERPRO,
entendendo por liderança aquele profissional que participa de forma destacada no processo de educação corporativa, nos seus diversos níveis de atuação (estratégico, gerencial e
técnico-funcional). As entrevistas, no total de nove, foram realizadas nos meses de junho e
julho de 2006. Foram feitas pela pesquisadora, in loco, ou seja, no interior da sede da UC,
localizada em Belo Horizonte. Nas demais localidades (Brasília e Rio de Janeiro) foram
realizadas via e-mail pela intranet.
4. Apresentação e análise dos resultados
Precedendo a análise do caso proposto, é importante salientar a interferência dos
aspectos políticos externos na organização, uma vez que se trata de uma empresa pública
ligada diretamente ao executivo. O que significa, em última instância, o fato de que o
critério político pode vir a se sobrepor à gestão, independente de sua qualidade e objetivo.
O modo como a administração pública é gerida depende dos seus representantes maiores.
459
Dessa forma, a gestão pública é profundamente afetada pelo pensamento ideológico que
predomina.
A UniSERPRO teve início em outubro de 2003, como um Departamento subordinado à Superintendência de Gestão de Pessoas. Os motivos para a criação e implementação da
UC foram: como razão principal está a crença de que programas contínuos de educação
corporativa podem conduzir a melhores desempenhos de indivíduos e organizações; mudança na empresa, que gerou um movimento de reestruturação estratégica da organização
como um todo, o que acarretou a necessidade de modificação dos processos de treinamento e desenvolvimento, de modo a trabalhar a formação e capacitação de forma integrada,
com enfoque sistêmico e vinculada ao planejamento estratégico; maior aproximação do
setor educativo com a alta direção da empresa, o que favorece uma política de valorização
das pessoas que compõem a organização. (FLEURY e FLEURY, 2000).
É importante destacar que a criação da UC é a resultante da evolução dos trabalhos
de treinamento e desenvolvimento na Empresa, o que foi um facilitador do processo, pois
muitos dos componentes necessários à configuração de universidade corporativa, postos
pela teoria, já estavam sendo praticados, de alguma forma, nas ações de treinamento e
desenvolvimento na Empresa. Como, por exemplo, a educação à distância que teve o
inicio de suas atividades em 1999 e já se encontrava consolidada, tanto interna como externamente, quando do surgimento da UC. Outro aspecto relevante diz respeito ao papel
da área de gestão de pessoas na criação e implementação da UC. Embora esteja alocada na
estrutura organizacional como um departamento subordinado à Superintendência de Gestão
de Pessoas, a UC é dela independente.
Um dos pontos que diferencia a UC pesquisada da grande maioria das universidades
corporativas no Brasil está no papel exercido pela educação a distância. A EAD foi um dos
alicerces da universidade na sua criação e no seu desenvolvimento, trazendo credibilidade
e transformando-se em um dos seus principais componentes de sucesso. A EAD é considerada como uma prioridade nos programas de educação corporativa, sendo que o projeto
de EAD da empresa já é considerado no mercado uma referência em educação à distância.
Um aspecto importante evidenciado refere-se à necessidade de revisão dos processos da UC, com a definição e centralização das funções estratégicas da educação corporativa
de maneira a propiciar uma melhor organização da universidade como um todo e, conseqüentemente, a consolidação do seu papel na organização, visto que a UC está sendo
construída durante a sua implementação.
Os objetivos e as formas de atuação contemplam programas que são oferecidos, hoje, a
toda a estrutura de cargos da empresa, clientes, alguns poucos fornecedores e a comunidade. Quanto ao atendimento da cadeia de valor, é importante ressaltar que o movimento de
abertura da empresa para o mercado, que significa a ampliação da rede de relacionamento
com os stakeholders, já vem ocorrendo há mais tempo com a criação do EAD. A de cursos
460
numa oportunidade de envolvimento da comunidade, na qual a empresa se situa. Esse
aspecto refere-se aos programas ligados às competências sociais, fortalecidos com o atual
governo, ancorados numa preocupação com o desenvolvimento local auto-sustentável e
inserção social dessas comunidades.
As principais inovações trazidas pela configuração da universidade corporativa para a
Empresa foram: a sistematização da formação, a profissionalização do EAD, o incremento
de metodologias e a ampliação do conceito e da prática de atendimento à cadeia de valor.
O que significa aumento das possibilidades de relacionamento com o mercado, conquistando um novo patamar de atendimento e de expertise de negociação. Paralelamente a isso,
para os empregados significa maior democratização de acesso aos cursos.
O processo de implantação da UC teve como facilitadores, em primeiro lugar, o apoio
irrestrito da alta cúpula da organização e da Superintendência de Gestão de Pessoas. Contou, ainda, com a credibilidade do EAD e com a determinação e liderança de um verdadeiro diretor de aprendizagem, o qual, segundo Meister (1999), desempenha quatro papéis fundamentais para o sucesso geral da universidade corporativa, sendo eles: parceiro de negócios, pensador do sistema, diretor de educação e formador de alianças.
As dificuldades encontradas no processo de implantação e desenvolvimento da universidade, de modo geral, residem na necessidade de reconstrução da área de capacitação
da empresa, desarticulada nos governos anteriores, a falta de pessoal e de pessoas com
qualificação necessária, déficit orçamentário, ausência de uma área de controladoria sistematizada na UC e a necessidade de uma mudança cultural e de visão com relação ao conceito de treinamento empresarial.
Um ponto a considerar de grande relevância diz respeito ao processo de comunicação realizado pela UC. Segundo Meister (1999), não é fácil comunicar várias informações
sobre a universidade corporativa e seu papel nos negócios. A meta principal é criar consciência suficiente sobre a UC, inclusive seus princípios, bases conceituais e benefícios. Para
isso, a UC deve criar veículos marcantes de comunicação. A divulgação do sucesso da UC
tem a ver tanto para o público interno como externo. Observa-se que a UC pesquisada,
embora faça parte de uma empresa voltada para a tecnologia da informação, deixa muito a
desejar nesse quesito, o que pode vir a comprometer o seu desenvolvimento.
Quanto às avaliações dos resultados obtidos pela universidade que contribuem para a
realização da estratégia organizacional, não existe, até o momento, um processo sistematizado para a mensuração das intervenções da universidade. Ao que tudo indica, a configuração da UC parece lidar com as mesmas dificuldades que o T&D tradicional apresenta em
relação à mensuração quantitativa de informações sobre os resultados das ações de desenvolvimento, não avançando nesse sentido. As ações visando à estruturação de sistemas de
avaliação de desempenho da UC são ainda incipientes. Uma importante iniciativa que está
em andamento refere-se ao desenvolvimento do processo para a avaliação de efetividade
461
de treinamento, que visa suprir essa carência de acompanhamento constante da qualidade
dos cursos. Atualmente, os programas educacionais são avaliados, de acordo com o modelo de Kirkpatrick (1998).
Finalmente, conclui-se que a avaliação do desempenho da UC, embora pouco formalizada, é positiva. Apesar de bem avaliada por todos de maneira geral, entende-se como
imprescindível à reflexão interna sobre como vem se constituindo, até então, a universidade corporativa da empresa e qual o caminho a seguir. A questão sobre a quem a UC deve
agregar valor, parece essencial. A finalidade disso é proporcionar uma definição do
direcionamento quanto ao papel da educação corporativa da empresa; atender os prérequisitos das necessidades de formação profissional da organização, buscando estruturar,
sistematizar e dar maior visibilidade interna à formação profissional disponibilizada, tornando-a acessível a todos os empregados e à cadeia de valor. A UC pesquisada precisa se
reestruturar de forma a agir efetivamente na solução de dificuldades existentes há muito
tempo, relativas aos processos de treinamento e desenvolvimento.
5. Considerações finais
Estamos diante de um cenário de rara complexidade no mundo corporativo e na
sociedade em geral. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade que não se pode negar.
Para conseguir um desempenho sustentado, as organizações precisam se abrir para as
forças do aprendizado contínuo. Isso significa que os gestores devem pensar em suas empresas não apenas como um portifólio de negócios e, em suas pessoas, não como meros recursos
para a produção. A organização deve ser olhada como uma instituição voltada para o aprendizado. E a capacidade que as pessoas têm de aprimorar constantemente seus conhecimentos,
seus talentos e suas capacidades, deve ser reconhecida como fonte de vantagem competitiva.
No processo de educação continuada, o mais difícil é reestruturar uma organização para ser
voltada ao aprendizado, reorganizar seus métodos de trabalho, fluxos de informações e processos administrativos para que as pessoas desfrutem da oportunidade de um
autodesenvolvimento contínuo em sua rotina diária. (GHOSHAL e TANURE, 2004).
Dessa forma, este estudo procurou analisar a universidade corporativa de uma grande
empresa pública brasileira, verificando os desafios, as possibilidades e as dificuldades enfrentadas na implementação desse modelo de desenvolvimento de pessoas.
A implantação de universidades corporativas no Brasil segue uma tendência mundial
de ênfase na aprendizagem contínua e na gestão do conhecimento como fatores
determinantes de sucesso no mundo de negócios globalizado e informatizado. A empresa
pesquisada criou sua universidade corporativa acreditando nas possibilidades desse modelo que deixa para trás o treinamento e o desenvolvimento, concebidos com foco tático e
462
pouca ênfase nos objetivos estratégicos, e implementou um processo de aprendizagem
contínua e permanente relacionada às necessidades do negócio. Basicamente, a UniSERPRO
tem como papéis: o desenvolvimento profissional interno em consonância com as estratégias organizacionais e o alinhamento com o ambiente com o qual se relaciona, cadeia de
valor e comunidade, via oferta de desenvolvimento profissional.
É importante ressaltar que as áreas de treinamento e desenvolvimento, normalmente encontradas nas empresas, têm sua origem nos paradigmas mecanicistas da teoria das
organizações. Sua evolução vem acontecendo em consonância com a evolução do ambiente de negócios e das teorias administrativas, sem que tenha ocorrido, entretanto, a elaboração de um modelo próprio que rompa definitivamente suas origens. As universidades
corporativas transformam as estruturas de treinamento e desenvolvimento das empresas
na medida em que se dispõem a criar um modelo de atuação desenhado para uma sociedade do conhecimento. Entretanto, essa configuração não significa uma evolução radical,
mas incremental, já que se apropria de vários procedimentos existentes nas estruturas de
treinamento.
Na maioria das organizações, a universidade corporativa é um complemento estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos empregados. Cabe, porém,
destacar que a implantação de uma universidade corporativa é bastante complexa. Sua operação exige uma profunda mudança na cultura da organização, sobretudo na gerencial. Seus
processos precisam ser elaborados de forma que possam fluir com agilidade por toda a empresa e com envolvimento espontâneo dos vários agentes que a compõem. A utilização dos
mais diversos componentes tecnológicos permitirá operar em larga escala com custos reduzidos, entretanto, não garantem, por si mesmos, os resultados desejados. A compreensão
adequada dos conceitos e características constitui o primeiro passo para a sua construção
efetiva. Fica patente, também, a necessidade de um amadurecimento das pessoas envolvidas
no modelo, o que gera a necessidade de despender um tempo para que esse processo ocorra.
Não se pode saltar etapas, como exaustivamente exposto por Meister (1999).
Importante, igualmente, é que por mais que as etapas tenham sido bem construídas,
a implantação representa apenas o começo do processo. Em se tratando de um modelo de
gestão, estará sujeito a sofrer as interferências dos processos políticos internos e, no caso
de organizações públicas, também, em maior escala dos externos. O engajamento genuíno
das pessoas aos propósitos da UC, ao que tudo indica, é a melhor maneira para se prevenir
contra essas possíveis ameaças. Por isso, a importância do estabelecimento de uma base
filosófica sólida, da definição do escopo estratégico e do compartilhamento pelo maior
número de pessoas possível.
A universidade corporativa pesquisada é ainda muito nova e encontra-se em processo de estruturação. Por pertencer a uma empresa pública, ela está sujeita às interferências
conseqüentes dos elementos políticos internos e externos. Algumas fases do processo de
463
implantação acabaram sendo puladas em função do contexto que se apresentava. Assim,
necessita urgentemente efetuar uma revisão dos seus processos e estabelecer critérios
para as dimensões e práticas com as quais pretende atuar em sua proposta de educação. O
posicionamento proativo em relação às perspectivas futuras dos negócios e a capacitação
dos profissionais ocorre, predominantemente, em relação aos clientes e comunidade, sendo ainda pouco efetivo em relação aos empregados. A UC apresenta alguns avanços no que
diz respeito aos sistemas de mensuração de resultados e destaca-se a utilização de soluções
inovadoras de aprendizagem, com o incremento da educação a distância, sendo este o
método de ensino dominante e prioritário. A UC, por fazer parte de uma organização
pública, não se apresenta, efetivamente, como uma unidade de negócios, com prioridades
de lucratividade sobre suas ações, mesmo que os serviços educacionais propiciem negociações importantes.Tal fato permite, inclusive, que seu currículo abarque uma variada gama
de temáticas de caráter social. Quanto à concessão de créditos e diplomas, não há intenção, no momento, de uma certificação oficial própria dos programas realizados.
Concluindo, as UCs apresentam a possibilidade de elaboração de um treinamento
contínuo com base nas necessidades das organizações, permitindo a vinculação do conteúdo programático às suas estratégias com um custo menor por indivíduo. O que vem de
encontro às tendências apontadas para o século XXI, como customização e agilidade. As
organizações, pressionadas por criar um sistema de aprendizagem sistemático e contínuo
que garanta sua coesão, podem inadvertidamente incorrer em práticas que, paradoxalmente, venham a limitar as possibilidades de aprendizagem. O direcionamento exclusivo
às necessidades do mercado é um exemplo do que pode vir a ser um limitador, pois por si,
já inviabiliza o despertar de uma consciência verdadeiramente crítica que possibilite o
desenvolvimento humano de forma integral. Assim, é fundamental que as organizações
repensem suas universidades corporativas desenvolvendo estudos mais aprofundados que
possibilitem uma UC atenta às necessidades do mercado, mas onde haja lugar para a reflexão e a crítica e a preocupação em formar pessoas capazes de conciliar os aspectos econômico e social.
6. Referências
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Cintia Nerina Wanderley Pimentel é Mestre em Administração pela Faculdade
de Economia e Administração - FEAD/MG; Psicóloga pela Pontifícia Universidade
Católica - PUC/SP; Professora adjunta da UNIPAC - Itabirito/Nova Lima. É
consultora empresarial.
Rua Matozinhos, 293 - Bairro Matozinhos – Itabirito-MG; Avenida Brasil, 84 sl.
1102 - Santa Efigênia - Belo Horizonte-MG.
[email protected]
Fernando Coutinho Garcia é Mestre em Administração pela Universidade
Federal de Minas Gerais - UFMG; Doutor em Ciência Política pela Universidade
de São Paulo - USP; Pós- Doutor em Sociologia do trabalho pela Università di
Roma. É Professor Titular da Faculdade Novos Horizontes.
Rua Alvarenga Peixoto, 1270 - Santo Agostinho - Belo Horizonte - MG
[email protected]
466
Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo
desde diferentes enfoques de
la Teoría Organizativa
Types of Work and Organizational Design from different
approaches of Organizational Theory
Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda
[email protected]
Prof. Drª. M. Teresa Canet-Giner
Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet
Universidad de Valencia, España:
Departamento de Dirección de Empresas
Av. Tarongers, s/n.
Resumen
El objetivo de esta investigación es identificar la existencia de diferentes tipos de trabajo,
que surgen como consecuencia de la elección estratégica de la empresa. Ésta configura su
entorno y su tecnología y el modo en que son utilizadas las diferentes variables de diseño,
lo que, a su vez, conduce a la aparición de unas u otras formas organizativas. El núcleo de
la investigación reside en las proposiciones formuladas en torno a estrategia y entorno, los
tipos de trabajo y el uso de las variables fundamentales de diseño, y su contrastación en una
investigación cualitativa. Las teorías en las que nos sustentamos corresponden a strategic
choice y lógica dominante, que subrayan la importancia de las decisiones de la dirección;
teoría contingente orgánica, que establece la secuencia entorno, tipos de trabajo, forma
organizativa; y teoría organizativa, que se refiere al diseño organizativo y a la necesidad de
conseguir el ajuste. Resultado de la contrastación de las proposiciones formuladas observamos una correspondencia significativa con las teorías que nos han servido de base, y que,
en un sentido amplio, relacionan los pasos de la secuencia estrategia – entorno – tecnología
– forma organizativa con la necesidad de ajuste o fit de la organización.
Palabras clave: elección estratégica, tipos de trabajo, variables de diseño, forma
organizativa.
467
Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, Prof. Drª. M. Teresa Canet-Giner
e Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet
Abstract
The objective of this investigation is to identify the existence of different work types that
you/they arise as consequence of the strategic election of the company. This configures
their environment and their technology and the way in that the different design variables
are used, that that, in turn, it drives to the appearance of some or other organizational
forms. The nucleus of the investigation resides in the propositions formulated around
strategy and environment, the work types and the use of the fundamental variables of
design, and its contrast in a qualitative investigation. The theories in those that we sustain
ourselves correspond to strategic choice and dominant logic that you/they underline the
importance of the decisions of the address; contingent organic theory that establishes the
sequence environment, work types, it forms organizational; and organizational theory
that refers to the organizational design and the necessity of getting the adjustment. Result
of the contrast of the formulated propositions observes a significant correspondence with
the theories that have served us as base, and that, in a wide sense, they relate the steps of
the sequence strategy - half-close – technology - it forms organizational with the adjustment
necessity or fit of the organization.
Key-words: strategic election, work types, design variables, organizational forms.
1. Introducción
Es algo generalmente aceptado que la eficiencia y eficacia de la empresa están
correlacionadas de forma positiva y significativa con el ajuste (fit) entre la organización y
las circunstancias que la condicionan (factores contingentes), sin olvidar la capacidad de
elección estratégica que posee la dirección de la empresa (MORENO-LUZÓN, PERIS &
GONZÁLEZ, 2001). Ambas cosas forman la strategic choice en el pensamiento de Child
(1972, 1997).
Lo anterior implica que la estrategia no es un factor de contingencia más, como así
lo han entendido Lawrence y Lorsch (1967) o Donaldson (2001), sino que es una
herramienta voluntaria y deliberada en manos de la dirección, que influye en los
condicionamientos contingentes llevando a cabo la elección y definición de los factores.
Esto implica que la estrategia determina cómo va a actuar la organización y lo que necesita
para actuar, eligiendo distintos caminos para lograr los objetivos previamente definidos.
Se puede decir, por tanto, que la concepción y visión directiva elige con su estrategia el entorno –o mercado – en el cual la empresa ha de actuar (MORENO-LUZÓN et al., 2001);
cuestión ésta que corresponde también a la lógica dominante de Prahalad y Bettis (1986) y
Bettis & Prahalad (1995).
468
Tipos de Trabajo y Diseño Organizativo desde diferentes enfoques de la Teoría Organizativa
En el marco de la strategic choice el entorno o condicionamiento contingente influye en
los productos o servicios (Qs, Ss) que la empresa tiene que obtener (teoría contingente), lo
cual condiciona los diferentes tipos de trabajo que utiliza la empresa (L1-Lk) y el sistema
técnico o tecnología en su conjunto (PERROW, 1967). Esto, a su vez, condiciona necesidades
y formas organizativas y cómo debe estar organizada la empresa para que haya un buen ajuste.
Obteniéndose de este modo formas de empresa orgánicas, tal como son descritas por el
enfoque contingente orgánico (CO) (BURNS & STALKER, 1961) o, si consideramos el
tamaño como del factor de contingencia fundamental, formas burocráticas según el enfoque
contingente burocrático (CB) (PUGH et al., 1963, 1968, 1969a, 1969b; BLAU, 1970; BLAU
et al., 1971, 1976). La Figura 1 esquematiza lo que acabamos de decir.
Figura 1: Modelo de Strategic Choice y Contingencia
Fuente: Elaboración propia.
En el marco de los razonamientos anteriores establecemos tres cuestiones de
investigación:
• C1- ¿Cómo la estrategia y el entorno influyen en los tipos de trabajo que elige la
organización?
• C2- ¿Cuáles son los tipos de trabajo que podemos identificar en las organizaciones?
469
• C3-¿Cómo gestionará la organización sus tipos de trabajo mediante las variables
que consideramos relevantes: formalización de los contenidos del trabajo (FL),
formalización de los sistemas (FS), centralización en la dirección del trabajo (CL),
centralización de carácter estructural (CE), políticas de recursos humanos orientadas a la medición y recompensa (complementarias) (PC) y políticas funcionales de
recursos humanos (PF), considerando las necesidades de coordinación y control?
Para contestar a estas cuestiones, además de fundamentar el marco teórico, llevamos
a cabo una investigación cualitativa usando la metodología de estudio de casos (caso simple,
Eisenhardt (1989)).
Tal como prevé la teoría adelantamos que para diferentes tipos de entorno y su
influencia en los productos y servicios de la empresa, corresponderán distintos tipos de
trabajo y distintas formas de gestionar las variables organizativas. La organización se adapta para que haya un buen ajuste entre los tipos de trabajo y el uso de las variables
fundamentales formalización, centralización y políticas de recursos humanos.
2. Antecedentes Teóricos. Concepción y Visión
Directiva, entorno y Organización Interna.
Considerando el marco de la strategic choice como una perspectiva que incluye al
voluntarismo y a la contingencia, se puede decir que este enfoque ha avanzado como una
corrección de la visión por la cual la forma en que las organizaciones están diseñadas y
estructuradas viene determinada sólo por sus contingencias (PUGH, 1973). Esta visión –
strategic choice – contempla la manera en la que los líderes de las organizaciones influyen
sobre las formas organizativas, para intentar hacer corresponder a éstas con sus propias
preferencias y conseguir al mismo tiempo el ajuste con los factores de contingencia (CHILD,
1972, 1997).
El aspecto esencial de la strategic choice está en que los que adoptan las decisiones en
la organización (directivos), tienen ciertas oportunidades de seleccionar el tipo de entorno en el cual deberán operar (CHILD, 1997). El ejercicio de la elección implica una evaluación
previa de la situación, pues la incertidumbre es una característica del entorno (BURNS &
STALKER, 1961) y, como consecuencia, las decisiones respecto del ámbito organizativo
interno dependerán del proceso de percepción y evaluación del entorno (condicionamiento
cognitivo).
La dirección elige cómo se relaciona con el factor de contingencia o elige al factor de
contingencia mismo, pero una vez realizada la elección el factor de contingencia actúa y
condiciona (PERIS, 2000). Lo cual está en la línea de la lógica dominante (PRAHALAD &
BETTIS, 1986) o de la strategic choice (CHILD, 1972, 1997). Por tanto, los aspectos o
470
dimensiones de la realidad considerados relevantes requerirán decisiones estratégicas y/o
organizativas, decisiones que condicionaran la forma de organización.
Por otro lado, toda organización está estructurada, en cierta medida, mostrando
cierto patrón de conducta y cierto nivel de burocratización; considerándose esto como un
factor organizativo necesario para la buena administración y logro de los resultados deseados
(PERROW, 1970). Además, toda organización está destinada a realizar algún tipo de trabajo,
y para ello requiere una cierta tecnología. En este sentido, Perrow (1970) enfatiza que una
estructura burocrática es capaz de soportar una gran cantidad de cambios superficiales sin
tener que modificar su estructura, pues la eficiencia interna depende de factores tales
como un mercado estable, y una tecnología y una organización de magnitud suficiente.
Esto hará posible el uso de la jerarquía, y la forma de organización dependerá del estado
del arte y de los cambios que el ambiente requiera.
En la organización no burocrática (o menos burocrática) el poder está menos centralizado y profesionales y especialistas gozan de más autonomía; Tiene menos reglas y existe
un mayor espacio para la responsabilidad individual en los niveles medios e inferiores,
siendo los retos del cambio mayores en los niveles superiores. En este tipo de organización
se aprecia más la iniciativa. Por consiguiente lo que parece más adecuado es reconocer que
una estructura burocrática es tan conveniente para algunas tareas como la menos burocrática lo es para otras. Una u otra forma de organización dependerá del tipo de entorno, de
los productos o servicios que oferta la empresa, y de los tipos de trabajo que, como
consecuencia, deben ser administrados. La necesidad de ajuste con estos últimos llevará a
la conveniencia de organizaciones burocráticas u orgánicas (PERROW, 1967).
2.2 Caracterización de los Distintos Tipos de Trabajo
Dado que el trabajo presenta diferentes características, como consecuencia de los
productos y servicios que debe elaborar la empresa, y dado que los diferentes tipos de
trabajo condicionan la forma de administrar la organización y a la organización misma,
exponemos a continuación una versión actualizada del modelo de tipos de trabajo de Perrow
(1967, 1970) que tiene la ventaja de relacionar los tipos de trabajo con variables organizativas
fundamentales. En este sentido establecemos, tal como proponen Peris (2000), MorenoLuzón et al. (2001) y Peris et al. (2001 y 2006), cuatro tipos de trabajo: trabajo rutinario y
repetitivo (L1), trabajo no rutinario de cualificación media-baja o baja (L2) (trabajo de ingeniería
en la denominación de Perrow), trabajo profesional (L3) (que en Perrow incluye a los oficios),
y trabajo cualificado y creativo (L4), Figura 2.
471
Figura 2: Características del trabajo
Fuente: Peris et al., 2006
En la caracterización de los tipos de trabajo, su difícil o fácil análisis está relacionado
con el conocimiento que incorpora el trabajador: conocimiento específico o conocimiento
detallado y difícil de transmitir (HAYEK, 1945). Indicaremos por ello si cada uno de los
tipos de trabajo L1, L2, L3 o L4 incorpora o no conocimiento específico relevante.
El trabajo rutinario o repetitivo (L1), es un tipo de trabajo no sometido a excepciones o
cambios y es de fácil análisis. No incorpora conocimiento específico relevante. Como
consecuencia, la ausencia de cambios permite un buen fit con una formalización alta o media
mediante normas, procedimientos estandarizados y reglas (+F), y una centralización también
alta o media (+C) como consecuencia del fácil análisis. La centralización puede interpretarse
aquí como nivel de supervisión.
El trabajo no rutinario de cualificación media-baja o baja (L2) se caracteriza por su mediabaja o baja cualificación y sus cambios frecuentes. No incorpora conocimiento específico relevante, lo que permite su centralización o supervisión a niveles medios o altos (+C), y está poco
formalizado (-F) para que pueda adaptarse.
El trabajo profesional (L3) no está sometido a cambios frecuentes y es de difícil análisis.
Posee un grado de conocimiento general relevante al incorporar preparación profesional,
y de conocimiento específico al combinar el conocimiento profesional con la experiencia.
Consecuentemente la centralización es baja (-C), y el trabajo está formalizado (+F) como
resultado de los protocolos y procedimientos que caracterizan al trabajo profesional. En
472
este tipo de trabajo es conveniente fomentar el compromiso del trabajador mediante políticas complementarias de recursos humanos que mejoren los incentivos (+Pc).
El trabajo cualificado y creativo (L4) es un trabajo sometido a cambios y de difícil
análisis. Posee un alto grado de conocimiento general y de conocimiento específico, representando formas de trabajo con mucho conocimiento tácito (artesanos muy cualificados)
o profesionales o directivos cuyo trabajo tiene una dimensión relevante de creatividad.
Este tipo de trabajo no está centralizado (-C) puesto que es de difícil análisis, y además está
poco formalizado (-F) ya que debe existir un buen ajuste con los cambios inherentes a la
creatividad. Las políticas complementarias de recursos humanos (+Pc) son aquí extremadamente
importantes, ya que cuando el trabajo es complejo y de difícil medición y control requiere
un refuerzo mutuo entre diseño organizativo y comportamiento (OUCHI, 1979, 1980;
OUCHI y PRICE, 1993). La Tabla 1 resume lo expuesto sobre tipos de trabajo, que sigue
fundamentalmente las ideas de Perrow (1967, 1970), Moren-Luzón et al. (2001) y Peris et
al. (2006).
Tabla 1: Características del trabajo (L), niveles de formalización (F), centralización
(C) y políticas de recursos humanos (P), y conocimiento incorporado (K).
Tipo de l
Características del Trabajo
Niveles de f, c y p
Conocimiento Incorporado
L1
Sencillo, rutinario, no sometido a
cambios (trabajo no cualificado)
F y C altos o medio-altos,
P bajo
K específico no relevante
L2
Sencillo y sometido a cambios
frecuentes e inciertos
(trabajo no cualificado)
F y P bajos,
C alto o medio
K específico no relevante
L3
Complejo y no sometido a cambios
(trabajo profesional)
F alto o medio,
C medio o bajo, P alto
K general y específico relevante
L4
Complejo y sometido
a cambios frecuentes
(trabajo cualificado y creativo)
F y C bajos, P alto
K general y específico relevante
2.3 La importancia del ajuste: Estrategia – Entorno – Trabajo y
Organización
La relación entre el tipo de trabajo y la estructura (o forma organizativa) que debe
tener la organización, es una consecuencia del ajuste necesario entre las características del
trabajo y la forma en que es organizado y dirigido. Y la explicación última de porqué se
organiza de una u otra manera corresponde a la visión directiva y a cómo ésta se materializa en un conjunto de productos y servicios con los que se responde al entorno, una vez
elegido éste.
La Figura 3, que reproduce lo sustancial de la Figura 1, nos indica cómo la estrategia
y el factor de contingencia del entorno (CC) condicionan la tecnología y los tipos de
473
trabajo, y estos, a su vez, la forma organizativa. O bien, si contemplamos la estrategia y el
factor de contingencia del tamaño, este último influirá en la forma organizativa (más tamaño,
más formalización (DONALDSON, 2001)), que a su vez condicionará en alguna medida la
organización del trabajo.
Figura 3: Modelo de la influencia de la CV + CE + CT en la Forma Organizativa
A partir del modelo presentado, nos detenemos ahora en las variables centralización
(C), formalización (F) y políticas de RH (P). Destacamos la importancia de estos mecanismos
como variables que subyacen a todo lo que se hace en la organización. Considerando las
variables C, F y P, la cuestión esencial es cómo estas variables contribuyen al diseño y
dirección del trabajo, teniendo en cuenta que la centralización puede ser estructural o entre
los diferentes niveles jerárquicos (CE), o relacionada con la supervisión del trabajo (CL); la
formalización puede referirse a la planificación de los sistemas organizativos (Fs) o al modo en
que se regula el contenido del trabajo (FL); y las políticas de recursos humanos pueden ser
funcionales (PF) o complementarias (Pc), referidas estas últimas a la medición del trabajo
y sus recompensas (PERIS et al., 2006).
Según Moreno-Luzón et al. (2001, 217), “el nivel de centralización o descentralización de
una organización depende de: a) el nivel en el cual se delega capacidad para tomar decisiones
en niveles jerárquicos inferiores y en las diferentes áreas o unidades de la organización (CE);
b) de la forma en la cual existe división vertical del trabajo, que es la forma concreta en que
se manifiesta, en el ámbito operativo, la asignación de responsabilidad a los diferentes miembros
de la organización y la delegación de capacidad de decisión (CL)”1.
En cuanto a la formalización ésta puede ser definida, en un sentido amplio, abarcando
las reglas no escritas que orientan y canalizan de forma suficientemente clara el
comportamiento, los procedimientos o procesos estandarizados, no documentados, y las
474
reglas y procedimientos escritos a los cuales han de ajustarse las actividades de la empresa.
Todo ello llevará a comportamientos previsibles mediante la utilización de FS y FL.
Y, finalmente, las políticas de RH (P) son una variable que abarca múltiples variables.
Políticas funcionales (PF) como la captación y selección de personal o la formación; y políticas complementarias (Pc) que corresponden a las forma de medición, evaluación y control
del desempeño, y a los sistemas de recompensa y ordenación de incentivos. Así, apoyándonos
en estas variables, la Figura 4 muestra cómo caracterizar al trabajo en los casos extremos
de L1 y L4. (Las flechas indican mayor o menor intensidad en el uso de la variable).
Figura 4: Niveles de C, F y P y Tipos de L
L1, como hemos dicho, es un trabajo no cualificado, sencillo, sin excepciones o
cambios relevantes, donde habrá centralización elevada porque es de fácil análisis, presentando
además una alta formalización tanto estructural como del puesto de trabajo, y una necesidad
de políticas funcionales adecuadas a esas características del trabajo. Aquí no es necesario
desarrollar políticas complementarias de recursos humanos. En el otro extremo tenemos
trabajo cualificado y creativo, sujeto a excepciones y cambios con incertidumbre (L4).
Este trabajo tendrá baja centralización porque es difícil de analizar o comprender desde la
supervisión, baja formalización del contenido del trabajo (FL) porque ha de adaptarse y/o
ser creativo (pero sin que esto sea incompatible con formalización media o alta de los
475
sistemas generales de planificación (FS), y altos niveles de políticas complementarias de recursos humanos, como muestran las flechas de la Figura 4.
A partir de lo expuesto podemos formular las proposiciones de esta investigación
que permiten el contraste empírico cualitativo, Tabla 2.
Tabla 2: Relación cuestiones de investigación y proposiciones del estudio
Cuestiones a
Estudiar
C1- ¿Cómo la estrategia y el entorno influyen en los tipos de trabajo de la organización?
C2- ¿Cuáles son los tipos de trabajo que podemos identificar en las organizaciones?
C3- ¿Cómo gestionará la organización sus tipos de trabajo mediante las variables FL, FS, CL, CE, PC y PF,
considerando las necesidades de coordinación y control?
Proposiciones
del Estudio
P1 - La visión directiva y la influencia del entorno determinan o condicionan de forma importante las características
del trabajo, según sus niveles de cambio y complejidad.
P2 - Atendiendo al nivel de excepciones o cambios del entorno y a la dificultad de análisis del trabajo, los tipos de
trabajo que encontramos en la organización pueden clasificarse como rutinario o repetitivo (L1), sencillo y sometido
a cambios (L2), profesional (L3) y cualificado y creativo (L4).
P3 - Las organizaciones mecánicas (con fuerte control sobre el trabajo) estarán caracterizadas por tipos de trabajo
que requieren políticas de control jerárquico donde hay una combinación alta de CL y FL.
P4 - Las organizaciones orgánicas se caracterizarán por trabajos que se administran con niveles medios-bajos o bajos
de CL y FL.
P5 - La gestión de la organización, en lo que se refiere a la administración de sus tipos de trabajo, estará formada de
modo relevante por la combinación de las variables (FL, Fs, CL, CE, PC y PF) descritas, y la empresa deberá elegir
la combinación de variables que sea más adecuada a las características de esos tipos de trabajo:
P5.1) Para trabajo L1 = niveles de FL y CL altos o medio-altos y PC bajo;
P5.2) Para trabajo L2 = niveles de FL y PC bajos y CL alto o medio;
P5.3) Para trabajo L3 = niveles de FL alto o medio; CL medio o bajo y PC alto;
P5.4) Para trabajo L4 = niveles de FL y CL bajos y PC alto.
Fuente: Elaboración propia
3. Metodología y Análisis de los Resultados
Hemos utilizado principalmente las técnicas de entrevistas semiestructuradas y
observación directa para tratar de contestar a las cuestiones de investigación y contrastar
las proposiciones planteadas según el marco teórico. Como en toda investigación empírica
cualitativa ha habido un componente inductivo importante que enriquece la teoría.
En el marco del diseño de la investigación cinco componentes fueron considerados
importantes de tener en cuenta: las cuestiones a estudiar (o cuestiones de investigación);
las proposiciones; las unidades de análisis; la lógica que une los datos con las proposiciones;
y los criterios para interpretar los hallazgos. Además, para incrementar la fiabilidad de la
investigación hemos desarrollado el protocolo del estudio de casos siguiendo las etapas de
Yin (1994).
La selección de la organización no ha sido de manera aleatoria sino intencionada
(EISENHARDT, 1989), al constituir un caso crítico para estudiar las variables que buscamos analizar, como las que caracterizan los distintos tipos de trabajo y cómo son gestionados.
Además, hemos seguido razones prácticas, persiguiendo la viabilidad del estudio y la
posibilidad de analizar una organización que ofrezca una gran oportunidad de aprendizaje
476
sobre el tema objeto de análisis, permitiéndonos extender (EISENHARDT, 1989) o verificar la teoría existente.
La empresa seleccionada fue Vossloh España S.A., una planta industrial localizada en
las proximidades de la ciudad de Valencia (España).Vossloh emplea a más de 500 trabajadores
y está especializada en el diseño, construcción y mantenimiento de locomotoras diesel,
diesel-eléctricas y todo tipo de bogies, así como en la ingeniería, fabricación y mantenimiento
de las unidades de pasajeros. Las entrevistas fueron realizadas entre julio y septiembre de
2006, con duración media de dos horas cada entrevista. Fueron entrevistados trabajadores
del nivel operativo, supervisores y directivos.
Para analizar los resultados del estudio cualitativo se presenta en la Tabla 3 la
descripción y conceptos de cada una de las variables del estudio, que están relacionadas
con las proposiciones y que serán utilizadas para contrastar las cuestiones de investigación
con sus conceptos correspondientes.
Tabla 3: Relación entre cuestiones de investigación, proposiciones,
descripción de las variables y sus conceptos
Cuestiones
Proposiciones
Variable y Descripción
Concepto
C1
P1
V1 - Estrategia y entorno
Variables relacionadas con los niveles de cambio y
complejidad que deberá afrontar la empresa a través de sus
productos y servicios.
C2
P2
V2 - Tipos de trabajo
Distintos trabajos como consecuencia de los
distintos tipos de productos o servicios elaborados
por la organización.
C3
P3, P4, P5.1, P5.2,
P5.3 y P5.4
Grado de autonomía de las decisiones, niveles jerárquicos,
V3 - Centralización, formalización y
estructuración de las actividades y políticas de RRHH, como
políticas de RRHH
consecuencia del necesario ajuste a los tipos de trabajo.
Fuente: Elaboración propia
La estrategia, como hemos dicho, tiene un peso decisivo en cómo va a actuar la
organización, eligiendo distintos caminos para lograr los objetivos (CHILD, 1972 y 1997;
PRAHALAD y BETTIS, 1986; BETTIS & PRAHALAD, 1995; MORENO-LUZÓN et al.,
2001). En este sentido hemos encontrado evidencias que nos llevan a decir que Vossloh
España tiene una estrategia clara y bien definida respecto de qué mercados y qué productos
quiere obtener, y así elige, a partir de la concepción y visión de sus directivos y de la estrategia,
el entorno o mercado en el cual actúa, como podemos entender de las palabras de su
director de recursos humanos:
Aquí hay un equipo para pensar; podemos decir: “produciremos una locomotora que vaya con
agua”; estaría bien, pero cuando lo intentas plantear, a partir de allí es cuando empezamos los
análisis; es lo que llamamos el “go - no go”. O sea, hay una fase inicial, por ejemplo, si un cliente
477
ha pedido que le hagamos una locomotora que vaya a gas propano, alguien podría decir: “no
perdamos tiempo con esto, no vale la pena”. Pero, si decimos que sí, empieza lo que es el
protocolo que seguimos para el desarrollo del nuevo producto.
Así, estrategia y entorno se mezclan en las iniciativas y actividades del Director de
Marketing Estratégico, que al mismo tiempo es el responsable máximo del Centro de
Ingeniería, donde se lleva a cabo el desarrollo de producto según las características de cada
pedido, y la investigación de nuevos productos. Definir los productos y tecnologías a
desarrollar para mejorar la competitividad de los productos de Vossloh es, efectivamente,
el modo en que la estrategia establece el entorno competitivo de la empresa y determina
los productos. Y en línea con la lógica dominante de Prahalad y Bettis (1986) y Bettis &
Prahalad (1995), verificamos enVossloh que es la experiencia y el alto nivel de conocimientos
de los directivos lo que hace esto posible.
En Bolso, encontramos el diseño, desarrollo y fabricación de productos complejos o
altamente complejos. La complejidad se da, sobre todo, en el diseño y desarrollo del
producto (y en las actividades de I+D ligadas a su innovación), lo que implica trabajo
cualificado L3, próximo a L4 o trabajo tipo L4. Y también trabajo con una cualificación
importante (L3) en lo que se refiere a la planificación detallada del producto y de los útiles
o herramientas necesarias para cada fase de producción.
En cuanto a las excepciones y los cambios en los productos, que son frecuentes
puesto queVossloh se adapta a las singularidades de cada pedido, estos cambios y adaptaciones
constituyen el objeto mismo de buena parte del trabajo de la sección de Desarrollo de
Producto. El conjunto de profesionales cualificados que forman esta sección, adaptando
las locomotoras a la potencia y velocidad deseada por el cliente (con todas las repercusiones
que ello tiene para el sistema en su conjunto), o calculando nuevas prestaciones de los
bogíes, tiene un trabajo complejo pero que, sin embargo, no puede considerarse sujeto a
cambios frecuentes, ya que el trabajo de los profesionales, dentro de las normas y protocolos de la profesión, consiste en hacer los cálculos y la planificación para cada variación de
cada pedido, y esto no supone modificaciones sustanciales en su trabajo (L3).
Por otra parte, las excepciones y los cambios tampoco afectan de forma relevante a
los diferentes trabajos operativos de producción, ya que salen de Desarrollo de Producto,
de Planificación y del Departamento de Útiles, convertidos en procedimientos estándar y
formas de trabajo detalladas que prevén todas las operaciones en su forma y en su tiempo
de duración; constituyendo rutinas bien trabadas dentro de las cuales, de forma automática
–por la obligación de cumplir los estándares – se realiza buena parte del control.
478
3.1 Caracterización de los Distintos Tipos de Trabajo en el Caso Analizado
En lo que se refiere a L1, trabajo correspondiente a la elaboración de productos o
servicios sencillos-estables, encontramos en Vossloh las tareas realizadas por los ayudantes
de calderería o los ayudantes de soldadura, donde la dificultad del trabajo es menor y
requiere menos aprendizaje. Este trabajo está formalizado e interviene también la
observación directa del oficial, al cual debe adaptarse el ayudante. Aquí, el trabajo es medido por su productividad, ligada a la del oficial. Algunos otros trabajos de Vossloh, ligados
también a la fabricación, podrían caracterizarse como L1 si no fuese por su nivel de
conocimiento incorporado.
No hemos hallado tareas o trabajos que se aproximen de manera clara a las características de L2, ya que los trabajos de más baja cualificación están en buena medida formalizados, con protocolos establecidos. Sin embargo, entendemos que algunos trabajos que
más adelante clasificaremos como L4 podrían moverse hacia la frontera con L2, debido a
que el nivel de centralización puede aumentar en alguna medida y al carácter más analizable
del trabajo, sin dejar de ser, no obstante, trabajos del tipo L4.
El trabajo profesional (L3), en su sentido más puro, no está sometido a cambios y es de
difícil análisis. Posee un alto grado de conocimiento general y de conocimiento específico al
incorporar preparación profesional y/o experiencia acumulada relevante. Consecuentemente
el trabajo es de difícil análisis, con centralización media-baja o baja (-C), y además, como
corresponde a los protocolos del trabajo profesional, está formalizado (+F). En este tipo de
trabajo es conveniente fomentar el compromiso del trabajador mediante políticas
complementarias de recursos humanos que establezcan formas de recompensa (+Pc).
Sin embargo, encontramos en Vossloh dos formas muy diferentes de L3. Un L3 puro,
ya descrito, correspondiente a los trabajos de ingeniería (desarrollo de producto e I+D),
que en ocasiones se aproxima a un L4; y un L3 que corresponde a trabajos operativos y
estandarizados, próximo a L1. Si bien corresponde a L3 por el nivel de formación obligatoria
(FP2) que incorpora el trabajador (Figura 5).
En el trabajo L3 próximo a L1 el análisis y comprensión del trabajo por los directivos o
supervisores es sencillo (no se da el difícil análisis postulado por la teoría para el L3 puro).Y
en el trabajo L3 próximo a L4 la dificultad de análisis es sólo de nivel medio, por la gran
preparación y los conocimientos del directivo responsable de desarrollo de producto e I+D.
El trabajo cualificado y creativo (L4) es un trabajo sometido a cambios y de difícil
análisis. Posee un alto grado de conocimiento general, conocimiento específico y
conocimiento tácito, muy relevante. Son aquí convenientes el compromiso y cooperación
del trabajador. Este tipo de trabajo no está formalizado (-F) y tampoco centralizado (-C),
pues el control basado en la formalización y la centralización podría destruir la creatividad
y el compromiso con la empresa y además, al ser un trabajo de difícil análisis, los niveles de
formalización y centralización no pueden abarcar su contenido. Las políticas complementarias
479
de recursos humanos (+Pc) son aquí extremadamente importantes, ya que, cuando el trabajo
es complejo y de difícil medición y control, requiere una confluencia entre los objetivos
de la empresa y el comportamiento de los empleados (OUCHI, 1979, 1980).
Para L4, trabajo que corresponde a productos o servicios complejos-cambiantes y en
general con incertidumbre, hallamos que en el Centro de Ingeniería el personal de I+D está
caracterizado por desarrollar este tipo de trabajo cuando proyectan y desarrollan nuevos
productos incorporando nuevas tecnologías. Sin embargo, los trabajos caracterizados como
L4 encontrados en Vossloh sufren algunas variaciones, debido a la influencia de una mayor
formalización y mayor centralización, con lo cual podrían desplazarse hacia la frontera con
L3 o con L2, aunque mantienen su carácter de L4. El trabajo considerado típicamente como
un L4 o un “L4 puro” sería el trabajo realizado por el Director de Marketing Estratégico y
Desarrollo de Nuevos Productos, el cual posee conocimiento suficiente para analizar todo el
trabajo realizado en el área de I+D; pero su trabajo es, efectivamente, de difícil –o imposible
– análisis para cualquier otro directivo de la empresa.
Destacamos que el movimiento de los tipos de trabajo hacia otro cuadrante (flechas
sombreadas de la Figura 5) introduce un elemento dinámico –o de variedad – en los tipos
de trabajo examinados. Lo que enriquece y abre las posibilidades de nuestro planteamiento
teórico inicial.
Figura 5: Niveles de C, F y P y Tipos de Trabajo
Fuente: Elaboración propia a partir de Peris et al., 2006
480
3.2 Relación Tipos de Trabajo - Variables de Diseño en el Caso Analizado
En cuanto al uso de las variables centralización, formalización y políticas de recursos
humanos que corresponde a cada tipo de trabajo en Vossloh, cuando analizamos la
centralización (CL) a través de la medida en que el trabajador es autónomo para tomar
decisiones relacionadas con su tarea y la medida en que depende de sus superiores en lo
que se refiere al control, verificamos que el nivel de CL varia conforme al tipo de trabajo,
tal como prevé la teoría (Figura 5). Para el trabajo L4 de I+D la delegación de decisiones
se produce de forma importante en todas las cuestiones relacionadas con I+D. En relación
con este tipo de trabajo, hay una importante comunicación y definición de los objetivos de
la empresa que permiten la orientación autónoma de la iniciativa del trabajador, y las
políticas de recursos humanos premian las sugerencias y la innovación (Pc).
En lo que se refiere al trabajo L3 próximo a L4, los protocolos correspondientes al
trabajo y al conocimiento profesional tienen aquí una gran importancia (+F). Este es un
trabajo que, individualmente considerado, se regula de forma natural en base a las pautas y
procedimientos inherentes a la profesión; y la intervención de la empresa se manifiesta en
dos aspectos esenciales: el establecimiento de objetivos que orientan el pensamiento y el
uso de los recursos en el trabajo, y la organización de este trabajo L3 en grupos autónomos
que abarcan desde especialistas en el cliente hasta especialistas en el aprovisionamiento de
los recursos necesarios para el grupo, basando los incentivos en la productividad del grupo
(Pc). En lo que se refiere al trabajo L3 próximo a L1, verificamos que está controlado en
buena medida a través de los procedimientos y protocolos establecidos, y también centralizado, a un nivel medio, por la facilidad en la observación directa. Si bien el supervisor
actúa aquí más bien como un facilitador.
Para los aspectos relacionados con CE, centralización estructural, encontramos que el
marco estructural está muy bien definido con la descripción y establecimiento de puestos
de trabajo y la clara delimitación de los niveles jerárquicos. Sin embargo, dado que estamos
ante una estructura bastante plana, podríamos hablar de un nivel de centralización
estructural medio o medio-bajo.
La formalización de los sistemas (FS) corresponde a los planes y programas generales
de la empresa. El trabajo se desarrolla en el marco de planes generales bien estructurados
con planes de asignación de recursos, planes que contemplan las asistencias necesarias para
realizar el trabajo, y planes que resuelven las interdependencias.
La formalización del trabajo (FL) se corresponde con las reglas escritas o no,
procedimientos o procesos estandarizados, referidos al modo de realización del trabajo, y es
evidente en la empresa en todos los tipos de trabajo examinados. El contenido del trabajo se
ajusta a protocolos y normas. Estos protocolos y normas derivan de la experiencia acumulada por la empresa y de los procedimientos propios de la profesión. El control parece ser,
fundamentalmente, una consecuencia de los procedimientos, normas y reglas establecidos.
481
Las políticas funcionales de recursos humanos (PF) se ejercen sistemáticamente a
través de la selección del personal y la capacitación interna. La preparación es una cuestión
clave en la empresa. Un trabajador de nueva incorporación, en el ámbito del trabajo
operativo, tarda unos seis meses en dominar a plena satisfacción las actividades necesarias.
En cuanto a las políticas complementarias de recursos humanos (PC), su importancia
es sustancialmente superior para los trabajadores fuera de convenio (directivos y personal
de ingeniería e I+D). Los altos directivos (directores de RRHH, logística o ingeniería),
tienen premios económicos que pueden ser importantes en función de los beneficios de la
empresa, siempre que estos beneficios estén por encima de un mínimo establecido. Los
ingenieros de desarrollo de producto dependen para los premios del rendimiento del equipo autónomo al que pertenecen, y los trabajadores operativos dependen para los premios de
la evaluación de su rendimiento individual. La teoría se cumple al ser evidente la mayor
importancia de los incentivos en L3 y L4.
3.3 Análisis del Grado de Cumplimiento de las Proposiciones Planteadas
Considerando las proposiciones que hemos establecido en el marco teórico:
1. Encontramos en Vossloh la confirmación de la Proposición 1 (P1). Es decir, la
visión directiva y la influencia del entorno determinan o condicionan de forma importante las características de los productos y servicios que oferta la empresa, lo que
condicionará las características del trabajo que la empresa puede utilizar de modo
eficiente.
2. En cuanto a la Proposición 2 (P2), afirmando que los niveles de complejidad y
cambio (o excepciones) de los diferentes tipos de productos y servicios que elabora
la empresa, llevarán a la existencia en la organización de los tipos de trabajo L1, L2
L3 y L4. Esta proposición se cumple sólo en lo que se refiere a los tipos de trabajo
L1, L3 y L4, cuya comprobación enriquece inductivamente nuestro marco teórico ya que
hemos comprobado un peso mayor del previsto de los protocolos y procedimientos,
y un peso menor de la centralización o supervisión.
3. Finalmente, en lo que se refiere las Proposiciones P3 y P4, correspondiente a
cómo gestionará Vossloh sus tipos de trabajo mediante las variables FL, FS, CL, CE, PC y
PF (considerando las necesidades de coordinación y control), el modo en que se
utilizan las variables FL, FS, CL, CE, PC y PF en los diferentes tipos de trabajo examinados (P5.1-P5.4) permite afirmar que la empresa Vossloh se corresponde con la forma de empresa burocrática o burocracia de flujo de trabajo. Si bien esta forma no es pura.
La parte operativa de la empresa es exactamente una burocracia de flujo de trabajo,
482
mientras que el personal de ingeniería está más próximo a una burocracia profesional
(donde, no obstante, los protocolos y normas marcan la pauta fundamental). (Véase
Figura 6). Esto es un hallazgo inductivo ya que la empresa no responde ni a la forma
mecánica (P3) ni a la orgánica (P4). Es decir, el ajuste que predice P5 (Tabla 2) no lleva
ni a P3 ni a P4.
Respecto de los tipos de trabajo (P5), la comparación de la teoría y los resultados
corresponde a:
• Para el trabajo L1 (P5.1), sencillo, rutinario, no sometido a cambios y no cualificado,
corresponden en la teoría niveles de FL y C L altos o medio-altos y PC bajo.
Efectivamente, en Vossloh, las evidencias en los trabajos encontrados tipo L1, como
los ayudantes de calderería o de soldadura, tienen niveles de formalización y de
centralización del trabajo altos o medio-altos y las políticas funcionales de recursos
humanos son elevadas, presentando aquí las políticas complementarias poca
importancia;
• Para el trabajo L2 (P5.2), sencillo, sometido a cambios frecuentes e inciertos y no
cualificado, en la teoría corresponden niveles de FL y PC bajos y CL alto o medio. En
el examen de la empresa no hemos encontrado este tipo de trabajo, aunque quizá
exista en el área comercial que está pendiente de un estudio más detallado en nuestra
investigación;
• Para el trabajo L3 (P5.3), complejo y no sometido a cambios, de tipo profesional,
corresponderá niveles de FL alto o medio, CL medio o bajo y PC alto. El análisis lleva
a confirmar la proposición P5.3 (Tabla 2), ya que el trabajo que identificamos como
L3 en la empresa – trabajo profesional – está altamente formalizado, posee niveles
altos de políticas complementarias, y su centralización es media o baja;
• Para el trabajo L4 (P5.4), complejo y sometido a cambios frecuentes, cualificado y
creativo, corresponderán niveles de FL y CL bajos y PC alto. El análisis de las evidencias encontradas en Vossloh confirma esta proposición del mismo modo que la
proposición anterior. Los trabajos cualificados y creativos presentan altos niveles de
políticas complementarias de recursos humanos y les corresponden niveles de
formalización y centralización medios o bajos.
483
Figura 6: Formas organizativas, variables C y F y tipos de trabajo
Fuente: Elaboración propia a partir de Peris et al., 2006
En resumen, la evidencia empírica encontrada en Vossloh muestra que la estrategia
adoptada por la Empresa afronta los niveles de cambio y complejidad del entorno en el
cual está inmersa, mediante sus productos y el modo en que se organiza para que sean
competitivos (confirmando así P1). Esto puede interpretarse analizando las palabras de
uno de los directivos, que ejemplifica la complejidad que afrontan:
Por ejemplo, ahora ha habido una feria en…hemos expuesto la Euro4000, la locomotora tiene gran expectativa, miles de personas estaban esperando esta locomotora y la han visitado; de allí van a surgir unas
posibles peticiones de clientes que podrían querer la locomotora 4000 pero con motor 3000 ¡hay gente que
lo pide! Lo primero que hacemos en reunión es analizar: tengo estas ofertas o estas peticiones de ofertas:
locomotora 4000 para Alemania, porque además los bloques de frenos de la locomotora 333 para Alemania
no valen para Francia, no valen para España, o sea, ni los sistemas de seguridad nada, si hacemos 5 locomotoras
exactamente iguales, una para Alemania, una para Bélgica, una para España y una para Francia, cada una
tiene sus peculiaridades: equipos distintos, cableados distintos.
Por otra parte se confirma parcialmente en Vossloh la proposición P2 referida a los
tipos de trabajo. Como hemos dicho, en la investigación que llevamos a cabo no se ha
encontrado el tipo de trabajo L2. En cuanto a las proposiciones P3, P4 y P5 (tablas 2 y 3),
el análisis de la combinación en la empresa de la centralización, formalización y políticas
de recursos humanos, identificando niveles de centralización medios o bajos (los
profesionales deciden a su nivel, aunque todo está en los protocolos) y alta estructuración
484
de las actividades, además de políticas funcionales y complementarias de RRHH bien
estructuradas, llevan a confirmar parcialmente estas proposiciones.
4. Conclusiones
Este estudio muestra que las diferentes teorías en las que apoyamos este trabajo se
complementan para esclarecer la existencia de diferentes tipos de trabajo, siendo estos, a
su vez, la consecuencia de cómo la elección estratégica (strategic choice) de la empresa elige
su entorno y su tecnología, implicando todo ello el modo en el que deben ser utilizadas las
diferentes variables de diseño (FL, FS, CL, CE, PC y PF) y, como consecuencia, la forma
(orgánica, burocrática o mecánica) que adopta la organización.
El principal aporte de esta investigación está en la contrastación de las proposiciones
formuladas, que se corresponden en buena medida con las teorías que nos han servido de
base. Strategic choice y lógica dominante, como teorías que subrayan la importancia de la
actuación directiva; teoría contingente, cuya influencia permite establecer la secuencia entorno, productos y servicios ofertados por la empresa, tipos de trabajo, uso de las variables
de diseño y forma organizativa; y la teoría organizativa en un sentido más amplio, que relaciona los pasos de la secuencia anterior con la necesidad de ajuste o fit de la organización.
Este es el modelo teórico, procedente de la teoría organizativa, que la investigación
en la empresa analizada parece sostener. Los resultados de la investigación indican que el
método elegido puede ser válido para obtener conocimiento en profundidad referente a
los tipos de trabajo estudiados y a la mejor forma de gestión de los mismos, a partir de la
elección estratégica de la dirección.
Las limitaciones relacionadas con la investigación de un solo caso son evidentes. Tal
como afirman Ryan et al. (2004) el verdadero valor de un estudio de casos es su capacidad
de expresar generalizaciones teóricas a partir del uso de la lógica de repetición y extensión,
para lo cual el número de casos debe ser ampliado.
Finalmente, como ampliación futura de esta investigación, apuntamos que los estudios
cualitativos deben ser completados con estudios cuantitativos de carácter estadístico.
Además, un análisis de la influencia o relación del proceso de formación de la estrategia
que elige la organización en la gestión del trabajo, queda como objetivo para futuras
investigaciones.
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Prof. MSc. Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda
Universidad Regional Integrada – Brasil y Universidad de Valencia – España Departamento de Dirección de Empresas
Av. Tarongers, s/n
Teléfono: 00 34 96 382 8312 – Fax: 00 34 96 382 8333 - Móvil: 00 34 685 266 298
[email protected]
Prof. Drª. M. Teresa Canet-Giner
Universidad de Valencia, España: Departamento de Dirección de Empresas
Av. Tarongers, s/n.
[email protected]
Prof. Dr. Fernando Peris-Bonet
Universidad de Valencia, España: Departamento de Dirección de Empresas
Av. Tarongers, s/n.
[email protected]
487
Uma Reflexão Metodológica sobre
a Pós-Graduação lato sensu no Brasil1
A Methodological Reflection about lato sensu Pos Graduation in Brazil
Reginaldo Souza Santos
[email protected]
Francisco Lima Cruz Teixeira
Elizabeth Matos Ribeiro
Thiago Chagas Silva Santos
Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia
Av. Reitor Miguel Calmon, s/no. – 40110-100
Salvador - Bahia
Resumo
A proposta deste texto é abrir um espaço de reflexão na comunidade acadêmica e, principalmente, provocar os profissionais para a necessidade de inovação da metodologia tradicional que tem orientado os cursos de Pós-Graduação Lato Sensu no Brasil, desde a década
de 1960. Considera-se que, à medida que o padrão de qualidade da Universidade brasileira
foi melhorando – particularmente com a implantação da Pós-Graduação Stricto Sensu e da
pesquisa –, o papel da especialização deveria ter sido reduzido ou redimensionado. Nesse
sentido, a proposta, aqui apresentada, defende uma revisão radical no método de ensino
dos cursos profissionalizantes, de modo a possibilitar o desenvolvimento de formas
metodológicas que simplifiquem os processos de trabalho, melhorando a produtividade e,
por conseqüência, reduzindo os custos sociais de produção. Considera-se que, ao invés
dos Cursos de Especialização serem requeridos como um conteúdo complementar à formação graduada, teria, agora, como meta alcançar o profissional mais experiente e voltada
para a resolução de problemas da organização, caracterizando os treinados como uma
espécie de Tutores Internos.
Palavras-Chave: Pós-Graduação “Lato Sensu” no Brasil, Nova Metodologia de EnsinoAprendizagem, Mercado de Trabalho.
489
Reginaldo Souza Santos, Francisco Lima Cruz Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro e Thiago Chagas Silva Santos
Abstract
The proposal of this text is to open up a reflection space in the academic community and,
mainly, to provoke the professionals for the need of innovating in the traditional
methodology that has been guiding Lato Sensu Pos Graduation cases in Brazil, since the
decade of 1960. Considering that the pattern of quality of the Brazilian University has
been improving - particularly with the Pos-graduation Stricto Sensu and research - , the
proposal of the specialization should have been reduced or redimensionated . In that sense,
the proposal, here presented, defends a radical revision in the method of teaching of the
vocational courses, as to make possible the development in methodological ways that
simplify the work processes, improving the productivity and, consequently, reducing the
social costs of production. It is considered that, instead of the courses of Specialization
they be requested as a complementary content to the graduate formation, it would have,
now, as goal reaches the most experienced professional and gone back to the resolution of
problems of the organization, characterizing them as a type of Internal Tutors.
Key-Words: Pos-graduation “Lato Sensu” in Brazil, New Methodology of Teaching-learning,
Job market.
I
Entre os debates travados no contexto universitário invariavelmente têm destaque e
profusão os referentes à pesquisa, versando, em grande medida, sobre a quantidade e a
qualidade do que produzimos2. A vertente do ensino em sentido estrito – mestrado e
doutorado – entra no debate como uma questão reflexa da pesquisa. Nesse sentido, a
qualidade dos nossos programas de Pós-Graduação passa a depender, portanto, do que
fazemos no campo da investigação.
A dimensão mais profissionalizante do ensino tem como âmbito de discussão os programas de graduação (e as respectivas associações), os programas de Pós-Graduação lato
sensu – que se desdobram em cursos de aprimoramento (aperfeiçoamento) ou
aprofundamento (especialização) – e, mais recentemente, os programas de Mestrado Profissional.
Considerando que a universidade brasileira é muito nova na sua forma institucional3 e
o ensino de Pós-Graduação é ainda mais recente4, percebemos que a avaliação do nosso
sistema universitário está centrada em duas dimensões, fundamentalmente: 1) a da
institucionalidade, que consiste em compreender o desenvolvimento organizacional em seus
momentos históricos mais relevantes; e 2) a da qualidade, medida por indicadores de desempenho – para a graduação tem-se o ENADE (Exame Nacional de Desempenho de Estudan-
490
Uma Reflexão Metodológica sobre a Pós-Graduação lato sensu no Brasil
tes) e o INEP (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais) e, para a Pós-Graduação, tem-se a CAPES (Comissão de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior).
Apesar dos ganhos extraordinários dessas modalidades de avaliação, observamos que
falta um aspecto importante a esse processo. Trata-se de se saber se o conteúdo da formação que é dado pelo sistema universitário brasileiro está sendo compatível com as demandas da sociedade – seja a demanda advinda do campo produtivo, seja aquela oriunda do
campo da filosofia e das artes.
Para o segmento da graduação, temos o Conselho Federal de Educação (CFE), que
passou, a partir de 1999, a denominar-se Conselho Nacional de Educação (CNE) e os
sindicatos profissionais – a exemplo da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), do Conselho Federal de Administração (CFA), do Conselho Federal de Medicina (CFM) etc., além
da lei maior que rege o sistema educacional brasileiro, isto é, a Lei de Diretrizes e Bases da
Educação Superior (LDB).
Não obstante esse conjunto de instituições e instrumentos normativos referentes ao
ensino superior brasileiro, ultimamente temos renunciado a essa prerrogativa em favor
daquela que emana dos organismos multilaterais, particularmente do Banco Mundial. Assiste-se, portanto, a hegemonia de um discurso que busca definir/validar o tipo de profissional que o mercado necessita, tendo como orientação basilar a defesa do desenvolvimento de habilidades e competências.
Essa opção tem contribuído, sem dúvida, para a redução da base humanística na
formação profissional no nosso país, concentrando esforços, portanto, no desenvolvimento de habilidades instrumentais, com vistas a aumentar as possibilidades de empregabilidade.
Essa alternativa, entretanto, parece desconhecer a real situação do desempenho econômico nacional e internacional, onde se observa um mercado cada vez mais desfavorável à
absorção crescente de mão-de-obra qualificada e, particularmente, a não especializada.
Sendo assim, pode-se afirmar que o problema do desemprego tem sido deslocado
do âmbito da responsabilidade da conjuntura das economias mundiais (crescimento lento
e assimétrico) e das condições estruturais nas relações sociais de produção e distribuição (a
inovação permanente que leva ao desemprego tecnológico) e passa a ser explicado pela deficiência da formação profissional dada pelas universidades.
De posse desse diagnóstico, qual a saída encontrada para o problema do desemprego? Por um lado, como já ressaltado, o “aprimoramento” dos currículos, com foco no
desenvolvimento de habilidades e competências, tem sido uma alternativa validada, particularmente pelas instituições privadas e, por outro lado, assiste-se a crescente ampliação
do número de vagas, lastreada no discurso da universalização do ensino superior no país5.
491
II
Dado que o expediente do aprimoramento curricular e a expansão de vagas não vêm
produzindo os efeitos desejados, e considerando que a ideologia prevalecente que orienta
a administração do capitalismo insiste em considerar que as condições de emprego são
dadas pela capacidade do trabalhador desenvolver habilidades que lhe permitam adaptação
aos novos processos de trabalho, vê-se, então, que o fundamentalismo desse pensamento é
radicalizado a ponto de se observar que, no rastro da expansão da produção, se estrutura,
na mesma velocidade, a Pós-Graduação Lato Sensu e os mestrados profissionalizantes –
embora num ritmo mais lento, em função do controle mais efetivo da CAPES.
Mesmo admitindo a hipótese que o binômio habilidades e competências seja definidor
para o emprego – desconsiderando, portanto, os aspectos relativos às condições de produção e distribuição –, ainda assim, o formato dos cursos vigentes parece-nos não muito
adequado para possibilitar que o trabalhador adquira as habilidades e competências exigidas
e que garantiriam o acesso imediato ao emprego.
Vemos que a especialização passa a ser criada no Brasil na década de 1960, momento
em que não só as graduações estavam em processo de constituição/formação, assim como
não existia a pesquisa, o que não exigia um professor com dedicação integral6. Assim,
pode-se afirmar que tínhamos uma formação (em nível de graduação) não muito sólida
para um exercício profissional mais autônomo, necessitando, para tanto, da extensão universitária, mediante a oferta de cursos de aperfeiçoamento e de aprofundamento7.
Desse modo, sendo esse o caráter dos Programas de Pós-Graduação Lato Sensu, era
de esperar que, à medida que o padrão de qualidade da Universidade fosse melhorando,
por conta de melhores condições de trabalho, do maior número de docentes em dedicação
exclusiva e do desenvolvimento e da consolidação da pesquisa – com a implantação da PósGraduação Stricto Sensu –, o papel da especialização fosse sendo reduzido paulatinamente8.
Mas ao contrário, constatamos que ela vem se ampliando num ritmo exponencial – numa
linguagem literária, vem se alastrando epidemicamente como uma peste! Por quê?
Entre as explicações possíveis três se destacam como contundentes. (1) A primeira é
a necessidade que têm as faculdades, institutos e universidades privadas de ampliar as margens de lucro, mediante a expansão do negócio9. (2) A segunda é dada pela necessidade do
ensino superior privado legitimar-se frente ao que se chama “mercado da educação” e,
com isso, melhorar ou sustentar o posicionamento numa situação de competição cada vez
mais acirrada10. (3) A terceira não deriva, porém é reforçadora das anteriores; trata-se de
um erro de avaliação, dado o mau entendimento que se tem a respeito da relevância desses
programas de aperfeiçoamento e/ou especialização – rotulados de pós-graduação Lato
Sensu. Se o contexto histórico em que surgem é aquele em que se está edificando o sistema
universitário brasileiro, onde os estudos pós-graduados eram requeridos como uma
complementação à formação graduada, então, à medida que essa formação melhora, em
492
razão da implantação e expansão do ensino Stricto Sensu e, sobretudo, da pesquisa, esse tipo
de formação perde o sentido.
Sem embargo, acreditamos que, mesmo que estes programas profissionalizantes façam algum sentido, dentro de uma perspectiva de aperfeiçoamento profissional continuado11, a forma como vêm sendo desenvolvidos – exatamente iguais aos programas originários – está equivocada. Se na origem a especialização tinha papel complementar à formação graduada, então era perfeitamente justificável a concepção que apresentava: 1) uma
duração de aproximadamente 12 meses; 2) uma grade curricular de 10/12 disciplinas,
buscando aprofundamento técnico de estudos graduados, seguida de um trabalho
monográfico como exigência final; 3) todo o material didático-pedagógico, além de escasso, tinha uma origem estrangeira e de propriedade exclusiva do professor/instrutor; e por
essa razão, 4) o “sucesso” do programa, quase sempre, estava associado à experiência profissional desse professor/instrutor.
Acreditamos que, atualmente, as razões que justificaram a criação da Pós Lato Sensu
praticamente desapareceram devido aos seguintes aspectos: 1) os profissionais graduados
egressos das universidades12 podem exercer a atividade profissional com relativo grau de
autonomia técnica, portanto, dispensando aperfeiçoamentos nesse nível; 2) a rede mundial de computadores desapropriou do velho docente a sua grande propriedade: a informação – que os mais incautos traduziam por inteligência; hoje, o jovem “universitário” tem
informação do seu campo de conhecimento, muitas vezes, mais instantânea e alargada do
que muitos dos seus professores13.
Sendo assim, não será mais necessário investir na especialização apenas como instrumento complementar para uma formação graduada deficiente, mas desenvolver formas
metodológicas que simplifiquem os processos de trabalho, melhorando a produtividade e,
por conseqüência, reduzindo os custos sociais de produção.
Nesse sentido, o objetivo central desse artigo é apresentar uma nova metodologia de
capacitação profissional, em nível de especialização, que seja menos onerosa, menos fadigosa
e mais prazerosa para aqueles que são submetidos a esse tipo de treinamento; enfim, permita que atividades dessa natureza tenham um caráter mais técnico-profissional do que
acadêmico.
III
O nosso pressuposto básico é que a melhoria do ensino universitário profissionalizante
e a maior velocidade e socialização da informação impõem modificações nos propósitos da
pós-graduação lato sensu. Ao invés de ser requerida como um conteúdo complementar à
formação graduada, de preferência realizada imediatamente ao término do curso superior, agora ela tem como meta alcançar o profissional mais experiente e estar voltada para a
493
resolução de problemas da organização de uma forma modificada: ao invés de ter o propósito de primeiro dar um conteúdo técnico ao profissional para um melhor desempenho no
trabalho, a idéia é direcionar o programa de treinamento para a resolução de problemas,
caracterizando os treinados como uma espécie de Tutores Internos.
Esse processo de trabalho de treinamento tem mais vantagens em relação ao modelo
convencional não só porque é menos oneroso e menos fadigoso para o treinando, como já
ressaltado, mas, sobretudo, porque consiste e permite que o treinamento se faça com base
na sistematização de informações (dados estatísticos, produção de indicadores etc.) que
possibilite reflexões mais consistentes na resolução dos problemas das organizações – ou
seja, esta nova metodologia assegura uma melhor produção de conhecimento14 para uma
compreensão mais epistemológica da organização; diferente, portanto, do saber técnico
restrito ao processo de trabalho.
Tomando em abstrato uma instituição/organização que necessite resolver um ou
mais problemas que estão dificultando a realização de objetivos – ou quando os consegue
os custos estão acima daqueles de referência –, a nossa proposta de capacitação da equipe
técnica para a resolução de problemas teria os seguintes passos, a saber.
• Passo I. O pressuposto, aqui, é que nas organizações é comum saber-se dos problemas – conhecendo a sua natureza e extensão – mas não se possuir os conhecimentos
técnicos para solucioná-los ou, ainda, casos mais graves em que não se conhece a
natureza e a extensão dos problemas e, menos ainda, a maneira de resolvê-los. O
primeiro a fazer é: com a orientação de um ou mais especialistas no assunto, reunese a intelligentsia da organização e prepara-se um seminário sobre o(s) problema(s).
• Passo II. Em seguida, identificada a natureza, a extensão e a localização do(s)
problema(s), prepara-se, novamente, seminários específicos sobre a questão central,
abordando-a sob diferentes perspectivas. Esse é um instante em que se teria a oportunidade de entender e compreender o problema sob diferentes perspectivas: teóricas, metodológicas e técnicas e escolher aquela que seja a mais conveniente para a
resolução do(s) problema(s) em tela.
• Passo III. Este é o momento em que se define o técnico e/ou grupo de técnicos que
serão responsáveis pelos estudos acerca do(s) problema(s). Esse técnico ou grupo terá
a orientação de especialistas que farão a orientação de conteúdo e metodológica dos
estudos. À metade do tempo necessário para a conclusão dos estudos, far-se-á uma
nova rodada de seminários internos – mais uma vez, reunindo toda a intelligentsia da
organização – para se avaliar, criticamente, os progressos, os resultados parciais alcançados até aquele instante.
• Passo IV. Ao fim do prazo estabelecido para a conclusão dos trabalhos, realizar-se-á
um último seminário interno para a apreciação dos resultados conclusivos e a elabora-
494
ção do relatório final, contendo as propostas a serem implantadas. Por um determinado tempo, a equipe de especialistas ainda acompanhará a implantação das recomendações, afastando-se à medida que a equipe de técnicos for conquistando maior controle
do processo de trabalho e dos resultados alcançados. Também, aqui, a universidade
responsável por esse tipo de treinamento expedirá os respectivos diplomas aos participantes, na qualidade de especialistas naquela área de realização dos estudos.
Diagrama 1: Conteúdo Programático
495
IV
Para concluir estas notas sobre uma crítica ao programa de pós-graduação lato sensu,
é importante destacar que o forte movimento discursivo e prático que atribui à especialização da força de trabalho o atributo principal para o ingresso diferenciado no mercado
não decorre de uma avaliação mais precisa da realidade, mas antes é uma peça publicitária
produzida pela ideologia neoliberal que atribui como causa principal que levou à crise do
capitalismo, a partir dos anos 1970, a administração política do sistema econômico centralizada no Estado15.
A partir dessa constatação, todo o esforço de concepção e implementação de políticas administrativas e econômicas tem sido o de descentralizar ao máximo possível o processo decisório das relações sociais de produção e distribuição – sendo o mercado, portanto, tomado como a melhor instância decisória na processo de alocação de recursos, tendo
como orientador primordial o sistema de preços. Essa prática é extensiva desde os mercados originários (de produtos agrícolas, industriais e serviços financeiros) até aqueles mercados considerados retardatários, no contexto do capitalismo (de bens meritórios, como a
saúde, a educação, a habitação, o lazer etc.).
É nesse segundo movimento de formação de mercados no capitalismo que surge o
capital no setor educacional. Desse momento em diante, a política científica nacional vai
perdendo a centralidade que estrutura o projeto de desenvolvimento nacional – essa conseqüência é mais sentida nos países com um menor grau de desenvolvimento do que naqueles mais desenvolvidos e que detém o controle das decisões capitalistas. Nesse sentido,
a oferta, a produção da política científica nacional – que contém o programa de educação
– não está mais orientada/subordinada às diretrizes do projeto de desenvolvimento do
capitalismo nacional. Agora, o programa de educação se orienta pelos interesses do capital
que se forma no setor – respeitando, obviamente, os marcos ideológicos e as demandas
específicas do capital em geral feitas ao setor.
Sendo assim, o sistema universitário passa a ficar reflexo de uma lógica de acumulação – ainda que justifique essa condição por está atendendo uma demanda da sociedade
(?). Daí se entender toda uma inquietação dos últimos 15 anos com as diretrizes curriculares
que se esmeram em construir uma epistemologia para formar um profissional com maior
habilidade e competência.
O mais perturbador de tudo isso é que: a) do ponto da vista da produtividade do
trabalho, o aperfeiçoamento mediante os programas de pós-graduação lato sensu pode não
estar produzindo os resultados desejados16, tendo em vista que a forma e a metodologia
utilizadas, nos dias de hoje, são as mesmas de meio século atrás, quando o propósito da
especialização era bem diferente do atual; b) em relação à universidade pública – embora
não tendo lógica da acumulação, mas orientando-se pela busca de alternativas ao tesouro
496
público para financiar melhores condições de trabalho para o desenvolvimento da pesquisa
e dos programas stricto sensu –, era de se esperar que se dedicasse a rever o papel e conteúdo da especialização na formação profissional no Brasil e não reproduzindo, de forma acrítica, os mesmos procedimentos do ensino privado.
Referências
ZULAUF, Monika. Ensino superior e desenvolvimento de habilidades para a empregabilidade: explorando a visão dos estudantes. Sociologias n. 16 Porto Alegre, jul./dez., 2006.
SANTOS, Reginaldo Souza. Keynes e a administração política do capitalismo. Salvador, EAUFBA,
2007; mimeo. No prelo.
SAVIANI, Dermeval. A pós-graduação em educação no brasil: trajetória, situação atual e
perspectivas. Revista Diálogo Educacional – v.1 – n.1 – p.1 – 95 – jan./jun.2000.
Notas
A idéia originária deste artigo foi apresentada em palestra proferida no Seminário Programa Nacional de Formação dos Profissionais de Auditoria do Sistema Tribunais de Contas do Brasil, realizado em Salvador, maio de
2005, promovido pelo Tribunal de Contas do Estado da Bahia.
2
A avaliação CAPES dos programas de Pós-Graduação Stricto Sensu, o Qualis, em relação aos periódicos científicos e os comitês que avaliam as pesquisas que serão financiadas e as bolsas de produtividade são os principais
institutos de avaliação existentes no Brasil.
3
Quando dizemos que a universidade brasileira é muito nova na sua forma institucional reflete apenas a denominação universidade expressa num instrumento legal qualquer; porém, no seu conteúdo, ela [a nossa universidade]
é secular, pois seu início data de 1808, quando foi criada a primeira instituição de nível superior do Brasil – Escola
de Cirurgia da Bahia, por meio de ato da Coroa Portuguesa, de 18 de fevereiro de 1808. Aliás, os atos comemorativos da UFBA estão considerando a sua fundação em 1808 e não 1946, quando recebe a denominação Universidade Federal da Bahia, através do Decreto-Lei n 9.155, de 08 de abril de 1946. Isso, dessa forma, coloca mais
responsabilidade sobre os nossos ombros, porquanto o desempenho acadêmico insatisfatório invariavelmente
era debitado na conta do nosso noviciado. Bem, agora não mais, visto que 200 anos é um tempo mais do que
suficiente para se ter alcançado a maioridade acadêmica – falando-se em todos os sentidos.
4
Os Programas de Pós-Graduação têm o começo do seu processo de constituição o final dos anos 1960 e início dos 1970.
5
Decerto que esta concepção não é construída e dirigida para os países da periferia capitalista – em especial para o
Brasil. Verdadeiramente não se pode raciocinar de forma tão estreita. O problema maior reside na generalização de
políticas pensadas para a resolução de problemas dos países desenvolvidos; nestes é provável que mudanças no
conteúdo da formação de jovens universitários possam equacionar em grande medida a magnitude de desemprego
na faixa dos egressos do sistema superior de ensino. A mesma política, porém, não pode ser pensada como solução
para o desemprego e/ou questões sociais mais amplas em um país como o Brasil, tendo em vista que a maioria dos
jovens ainda está fora do ensino superior e, de outro lado, a parcela pequena que cursa a universidade apresenta
baixo rendimento, seja porque as condições materiais de aprendizagem são precárias (em função da renda), seja
porque a parcela maior do 3º grau é de péssima qualidade, particularmente aquela que está sob a responsabilidade
do setor privado. Enfim, mesmo que o problema residisse na adaptabilidade curricular, portanto, da sua epistemologia,
ainda assim as variáveis exógenas apontadas não permitiriam o sistema universitário brasileiro atender as exigências
do mercado. Para uma compreensão dessa questão na perspectiva de um país desenvolvido, veja uma pesquisa
recente realizada pelo Departament of Social Policy of London School of Economics and Political Science e publicada
sob a forma de artigo com o título Ensino superior e desenvolvimento de habilidades para a empregabilidade: explorando
a visão dos estudantes. Sociologias n.16 Porto Alegre jul./dez. 2006.
1
497
6
Por mais que alguns insistam em dizer – Ah! o ensino no meu tempo era bem melhor... Não dá para imaginar
que uma universidade em fase inicial, sem pesquisa e com um corpo docente formado, muitas vezes, na base do
voluntariado, pudesse capacitar um profissional melhor do que aqueles que recebem formação nos dias de hoje.
7
Vejamos que nos primórdios da universidade todo o exercício profissional no campo das humanidades era
coberto pelo filósofo, acompanhado, posteriormente, nos séculos XVIII e XIX, pelos advogados e economistas.
A contabilidade, antropologia, ciência política, sociologia, psicologia etc. são profissões que vão surgir já no
século XX. Mais recentemente surgem outras profissões como o bibliotecário, o analista de sistema etc. O
mesmo ocorre com a engenharia que se especializou tanto que existem politécnicas que abrigam mais de uma
dezena de programas na área.
8
Note-se que a especialização é própria de países com desenvolvimento capitalista e institucionalização do
sistema universitário retardatários, embora países avançados – a exemplo da Inglaterra – tenham programas
dessa natureza.
9
Para o caso das instituições públicas, este é um expediente encontrado para financiar as necessidades de gastos
dos programas senso estrito e da infra-estrutura de pesquisa e que não são cobertas pelos recursos oriundos do
tesouro – seja este estadual ou federal.
10
Imagina-se que o tamanho e a diversificação da pós lato sensu tornem-se fatores atestadores de qualidade (não
existente) dos cursos de graduação. E o marketing de convencimento começa com a clientela mais próxima – os
próprios alunos da graduação.
11
Cremos que essa formação profissional continuada seja válida só para aqueles que estão em pleno exercício
profissional; para os recém-graduados, esse tipo de treinamento não surte qualquer efeito prático. Sendo assim, se
a motivação para se realizar esses cursos é dada pelo apelo da propaganda que garante condições de emprego,
depois da conclusão, então estamos diante de uma empulhação que sevicia os jovens desesperançados deste país.
12
Quando dizemos egressos das universidades, não estamos querendo dizer do sistema universitário como um todo,
mas daquela parte que verdadeiramente pode minimamente vangloriar-se de ser classificada como Universidade.
13
O diferencial do professor em relação ao seu alunado está no fato dele [professor], por dever de ofício, possuir
os seus conteúdos melhor sistematizados. Para aqueles docentes que estão envolvidos com o trabalho de pesquisa, a relação fica mais favorável pelo fato de, além de transmitir o conhecimento produzido por outrem,
também ser produtor do mesmo.
14
Este conhecimento é compreendido além do ato ou efeito de conhecer, saber, ter idéia ou noção a respeito de
algo ou mesmo a instrução ou erudição a respeito. Esta nova metodologia propõe a posse de um conhecimento
diferente do empírico, pois possibilita estabelecer a relação do sujeito com o objeto, de modo que aquele tenha
condições de se apropriar plenamente deste: com definição e percepção claras, análises mais precisas, enfim,
uma apreensão completa da natureza do objeto.
15
Sendo a administração centralizada do sistema econômico nas mãos do Estado a causa principal da crise, seria
lógico supor, de igual modo, que o “sucesso” que ocorreu, após a crise de 1929/1933, foi fruto das políticas que
levaram a concentrar o comando da gestão do capitalismo nas mãos do Estado. Não tem sido essa a conclusão
da análise da ortodoxia: diz-se que 1) ações do Estado para resolução de problemas críticos do capitalismo não
são próprias do período de “boom”, mas que são verificadas desde sempre; e 2) o “boom”, também, não foi
fruto de uma melhor política e de uma maior eficiência na administração, mas antes da beleza de um progresso
técnico extraordinário.ocorrido no referido período. A inconsistência da análise neoclássica fica maior ainda na
medida em que atribui a Keynes a sugestão das políticas implementadas e a forma da administração delas. Para
um aprofundamento da discussão desse ponto ver SANTOS, Reginaldo Souza. Keynes e a Administração Política
do Capitalismo. EAUFBA: Salvador, 2006; 57 pp.; no prelo.
16
Pode não estar produzindo os resultados esperados na perspectiva do trabalho, visto que o trabalhador
especializado nessas condições não consegue, verdadeiramente, se diferenciar muito dos demais em condições concretas do processo de trabalho, a não ser dentro de uma perspectiva simbólica. No plano do capital
em geral, contudo, é evidente que traz um ganho extraordinário no plano ideológico, pois apostar que a
qualificação (desenvolvimento de competências e habilidades) é instrumento de abertura de possibilidades
para inserção no mercado de trabalho e ganhos diferenciados ajudam reduzir as tensões entre capital e trabalho, pois o trabalhador passa a acreditar que o trabalho depende do nível de qualificação e esta é um atributo
pessoal determinado mais pelo esforço individual do que decorrente das relações sociais de produção e,
sobretudo, de distribuição, nas quais uns podem mais do que outros. Ademais, esta temática já está a merecer
uma pesquisa empírica visando avaliar de fato a validade dessa hipótese.
498
Reginaldo Souza Santos é Administrador, Doutor em Economia pelo IEUNICAMP, com pós-doutoramento pelo Instituto Superior de Economia e Gestão
(ISEG) da Universidade Técnica de Lisboa (UTL) e Professor Titular do
Departamento de Finanças e Políticas Públicas (DFPP) da Escola de Administração
da Universidade Federal da Bahia.
[email protected]
Francisco Lima Cruz Teixeira é Administrador, Doutor em Política de Ciência
e Tecnologia pela University of Sussex (SUSSEX) com Pós-Doutorado pela
University of Texas System, USA, Professor Titular do Departamento de Sistemas
e Processos Gerenciais da Escola de Administração da UFBA e professor
permanente do Núcleo de Pós-Graduação em Administração – NPGA/UFBA.
Elizabeth Matos Ribeiro é Doutora em Ciência Política e Administração pela
USC/ES, professora participante do Núcleo de Pós-Graduação em Administração
da UFBA – NPGA e pesquisadora do Núcleo de Instituições e Políticas Públicas –
NIPP/UFBA.
Thiago Chagas Silva Santos é Administrador, Mestrando em Ciências Sociais
na Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas da UFBA e pesquisador do Núcleo
de Instituições e Políticas Públicas – NIPP/UFBA.
Obs:
A proposta metodológica para programas de Pós-Graduação Lato Sensu está patenteada e sua utilização só
poderá ocorrer mediante a autorização prévia dos autores.
499
Índice por Autores V. 8
AUTOR
TÍTULO DO ARTIGO
FASCÍCULO
PÁGINA
Análise de uma ferramenta para a gestão do conhecimento através
de um processamento em sistema complexo de informação
04
409
Atitudes dos alunos do curso de Administração
em relação à Estatística
01
09
Adriane Vieira
Empregabilidade de egressos dos cursos de Administração
de Belo Horizonte: Estudo de Casos.
03
325
Amyra M. Sarsur
Examinando a temática sindical no contexto atual: relações
de trabalho onde não há trabalho?
03
361
Adriana Backx Noronha Viana
André Andrade Longaray
A teoria da decisão revisitada: análise e perspectivas
02
137
Estágio Supervisionado no Contexto das Instituições de Ensino
Superior: Aportes reflexivos acerca da sua inserção
nos Cursos de Administração
01
73
Carla Sagaz
A produção acadêmica em Estratégia dos Mestrados em
Administração de Santa Catarina no período de 1994 a 2005
03
305
Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade
Corporativa em uma empresa pública
04
451
01
09
De professor a gestor: Uma Análise do Perfil dos Gestores
dos Cursos de Administração das Instituições de Ensino
Superior da Região Oeste do Paraná
01
53
Danusa Cunha Flores
Ensinando e aprendendo a partir das inteligências múltiplas: um
estudo no curso de administração da PUCPR Campus Toledo
03
343
Daysi Mysmar Tavares Rodrigues
A formação da mão de obra especializada para o agronegócio:
uma análise no Estado de Goiás
03
275
Dirceu da Silva
Sua escola de administração é uma excelente escola para se estudar?
Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em cursos de
administração: uma contribuição metodológica.
02
205
Dirk Michael Bohe
Configuração de Sistema de Informação: um estudo de validação de
softwares simuladores voltados ao apoio do processo de
aprendizagem de estudantes de ensino superior
04
429
Uma reflexão metodológica sobre a pós-graduação
lato sensu no Brasil
04
489
Juros sobre o capital próprio: Impacto no custo de capital
e no valor das companhias
02
183
03
343
Fernanda Pimentel Ribeiro
Empreendedorismo Corporativo e Criatividade: uma análise
dos alunos formados no Curso de Graduação em Administração
da Universidade Federal de Santa Catarina
02
153
Fernando Antonio Prado Gimenez
Alinhamento da estrutura organizacional a um contexto mutável:
o caso do porto público de Paranaguá
04
387
Fernando A. Ribeiro Serra
Estudo de caso em pesquisa de estratégia: aspectos
fundamentais de projeto de investigação
02
169
Desafios e dificuldades na implantação de uma Universidade
Corporativa em uma empresa pública
04
451
Antonia Carlinda C. de Oliveira
Daielly Melina Nassif Mantovani
Daniela Torres da Rocha
Elizabeth Matos Ribeiro
Ericson Amaral
Felippe Lauer
AUTOR
TÍTULO DO ARTIGO
FASCÍCULO
PÁGINA
Tipos de trabajo y diseño organizativo desde diferentes
enfoques de la teoría organizativa
04
467
04
489
Gabriel Fritsch
04
409
Gérson Tontini
De professor a gestor: Uma Análise do Perfil dos Gestores
dos Cursos de Administração das Instituições de Ensino Superior
da Região Oeste do Paraná
01
53
03
305
01
09
Hamil Adum Filho
04
387
04
387
João Benjamim da Cruz Junior
02
153
Fernando Peris-Bonet
Francisco Lima Cruz Teixeira
Graziela Dias Alperstedt
Guilherme de Farias Shiraishi
José Carlos Dalmas
José Osvaldo de Sordi
Justina Fijalkowska
Justino Rodrigues Coelho Junior
Laura Justo Rossoni
Lenise S.Vasconcelos Costa
Leonor Ferreira
Luciana Dias
Manolita Correia Lima
Manuel Antônio Meireles da Costa
Manuel Portugal Ferreira
Manuela Sarmento
Contribuição da empresa júnior de Administração no Brasil
01
33
Configuração de Sistema de Informação: um estudo de validação
de softwares simuladores voltados ao apoio do processo
de aprendizagem de estudantes de ensino superior
04
429
Intangibles accounting: a comparative study
between Portugal and Poland
01
93
03
325
04
409
fundamentais de projeto de investigação.
02
169
01
93
03
305
O Sentido da Educação no Contexto da Sociedade Pós-Moderna
01
109
Configuração de Sistema de Informação: um estudo de validação de
softwares simuladores voltados ao apoio do processo de
aprendizagem de estudantes de ensino superior
04
429
fundamentais de projeto de investigação.
02
169
01
93
AUTOR
TÍTULO DO ARTIGO
FASCÍCULO
PÁGINA
Examinando a temática sindical no contexto atual:
relações de trabalho onde não há trabalho?
03
361
01
09
Maria José Carvalho de Souza
Domingues
De professor a gestor: Uma análise do perfil dos gestores
01
53
Maria José C. de Souza Domingues
Ensinando e aprendendo a partir das inteligências múltiplas:
um estudo no curso de administração da PUCPR Campus Toledo
03
343
Mariana Carvalho Lopes
01
33
M. Teresa Canet-Giner
04
467
Mário César Barreto Moraes
03
305
Maurício Fernandes Pereira
02
153
Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em cursos
de administração: uma contribuição metodológica.
02
205
A importância do planejamento para as atividades do agronegócio:
o caso da Estância Umbu
03
285
A aplicação da análise PERT e do modelo das cinco forças na
prospecção de cenários da pecuária bovina de corte
03
253
01
33
Pedro da Costa Araújo
02
153
Reginaldo Souza Santos
04
489
A importância do planejamento para as atividades do agronegócio:
o caso da Estância Umbu
03
285
Roberto Bazanini
02
205
Roberto Coda
02
205
Juros sobre o capital próprio: Impacto no custo
de capital e no valor das companhias
02
183
04
467
De professor a gestor: Uma análise do perfil dos gestores
01
53
Márcia M. S. C. Moreira
Maria Flávia Barbosa Leite
Mauro Neves Garcia
Neila C. Viana da Cunha
Odilon José de Oliveira Neto
Paulo da Costa Lopes
Ricardo Camps
Roberto Montezano
Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda
Silvana Anita Walter
AUTOR
TÍTULO DO ARTIGO
FASCÍCULO
PÁGINA
03
343
Simone Cristina Ramos
04
387
Sylvia Constant Vergara
Teoria das Representações Sociais: uma opção
para pesquisas em Administração.
02
225
04
489
Walter Bataglia
03
361
Wilson A. C. de Amorim
03
361
Teoria das Representações Sociais: uma opção
para pesquisas em Administração.
02
225
01
33
Silvana Anita Walter
Victor Cláudio Paradela Ferreira
Zuleica Amaral Alves de Lima
Índice por Títulos V. 8
TÍTULO DO ARTIGO
A aplicação da análise PERT e do modelo das cinco forças
na prospecção de cenários da pecuária bovina de corte
A formação da mão de obra especializada para
o agronegócio: uma análise no Estado de Goiás
A importância do planejamento para as atividades
do agronegócio: o caso da Estância Umbu
Alinhamento da estrutura organizacional a um contexto
mutável: O caso do porto público de Paranaguá
Análise de uma ferramenta para a gestão
do conhecimento através de um processamento
em sistema complexo de informação
AUTORES
03
253
03
275
Ricardo Camps e Neila C. Viana da Cunha
03
285
Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone
Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e
Hamil Adum Filho
04
387
Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni e
04
409
03
305
A produção acadêmica em Estratégia dos Mestrados em Mário César Barreto Moraes, Graziela Dias
Administração de Santa Catarina no período de 1994 a 2005 Alperstedt e Carla Sagaz e Luciana Dias
FASCÍCULO PÁGINA
02
137
Daielly Melina Nassif Mantovani, Maria
Flávia Barbosa Leite, Guilherme de Farias
Shiraishi e Adriana Backx Noronha Viana
01
09
José Osvaldo de Sordi, Manuel Antônio
Meireles da Costa e Dirk Michael Bohe
04
429
Mariana Carvalho Lopes, Paulo da Costa
Lopes, Zuleica Amaral Alves de Lima e
José Carlos Dalmas
01
33
Silvana Anita Walter, Daniela Torres da
Rocha, Maria José Carvalho de Souza
Domingues e Gérson Tontini
01
53
Cintia Nerina Wanderley Pimentel e
04
451
Pedro da Costa Araújo, Maurício
Fernandes Pereira, João Benjamim da Cruz
Junior e Fernanda Pimentel Ribeiro
02
153
e Adriane Vieira
03
325
Ensinando e aprendendo a partir das inteligências
múltiplas: um estudo no curso de
administração da PUCPR Campus Toledo
Silvana Anita Walter, Felippe Lauer,
Danusa Cunha Flores e
03
343
Estágio Supervisionado no Contexto das Instituições
de Ensino Superior: Aportes reflexivos acerca da sua
inserção nos Cursos de Administração
Antonia Carlinda Cunha de Oliveira
01
73
Estudo de caso em pesquisa de estratégia:
aspectos fundamentais de projeto de investigação
Fernando A. Ribeiro Serra,
Lenise S.Vasconcelos Costa e
Manuel Portugal Ferreira
02
169
Walter Bataglia, Amyra M. Sarsur,
Wilson A. C. de Amorim e
Márcia M. S. C. Moreira
03
361
Atitudes dos alunos do curso
de Administração em relação à Estatística
Configuração de Sistema de Informação: um estudo
de validação de softwares simuladores voltados ao apoio do
processo de aprendizagem de estudantes de ensino superior
De professor a gestor: uma Análise do Perfil dos Gestores
dos Cursos de Administração das Instituições
de Ensino Superior da Região Oeste do Paraná
Desafios e dificuldades na implantação de
uma Universidade Corporativa em uma empresa pública
dos alunos formados no Curso de Graduação em
Administração da Universidade Federal de Santa Catarina
de Belo Horizonte: Estudo de Casos
Índice por Títulos V. 8
TÍTULO DO ARTIGO
AUTORES
FASCÍCULO PÁGINA
Leonor Ferreira, Manuela Sarmento e
Justina Fijalkowska
01
93
Roberto Montezano e Ericson Amaral
02
183
01
109
Roberto Coda, Dirceu da Silva,
Mauro Neves Garcia e Roberto Bazanini
02
205
Sylvia Constant Vergara e
Victor Cláudio Paradela Ferreira
02
225
Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, M. Teresa
Canet-Giner e Fernando Peris-Bonet
04
467
Reginaldo Souza Santos, Francisco Lima
Cruz Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro e
04
489
O Sentido da Educação no Contexto
da Sociedade Pós-Moderna
Sua escola de administração é uma excelente escola para se
estudar? Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em
cursos de administração: uma contribuição metodológica
Teoria das Representações Sociais:
uma opção para pesquisas em Administração
KEY-WORDS
Administration
Port Administration
Agribusiness
Enterprising
Characteristics
Five Forces
Abilities
Collective and individual
behavior
Configuration
National Board of
Education and
Professional Councils
Economic Growth
Creativity
PALAVRAS-CHAVE
Administração
Administração Portuária
Agronegócio
Características
Empreendedoras
Cinco Forças
Competências
Comportamento
individual e coletivo
Configuração
Conselho Nacional de
Educação e Conselhos
Profissionais
Crescimento econômico
Criatividade
TÍTULO DO ARTIGO
Walter Bataglia, Amyra M. Sarsur, Wilson A.
C. de Amorim e Márcia M. S. C. Moreira
Pedro da Costa Araújo, Maurício Fernandes
Pereira, João Benjamim da Cruz Junior
e Fernanda Pimentel Ribeiro
e Victor Cláudio Paradela Ferreira
e Adriane Vieira
uma opção para pesquisas em Administração.
Pereira, João Benjamim da Cruz Junior e
Fernanda Pimentel Ribeiro
A aplicação da análise PERT e do modelo das cinco forças
02
03
01
04
02
03
03
02
03
03
04
Fernando Antonio Prado Gimenez, Simone
Cristina Ramos, Jane Mendes Ferreira e
Hamil Adum Filho
01
02
153
361
109
429
225
325
253
153
253
275
387
53
205
FASCÍCULO PÁGINA
Rocha, aria José Carvalho de Souza
Domingues e Gérson Tontini
Roberto Coda, irceu da Silva, Mauro Neves
Garcia e Roberto Bazanini
AUTOR
A aplicação da análise PEST e do modelo das cinco forças na
A formação da mão de obra especializada para o agronegócio:
uma análise no Estado de Goiás
dos Cursos de Administração das Instituições de
Ensino Superior da Região Oeste do Paraná
estudar? Descobrindo dimensões da satisfação de alunos em cursos
de administração: uma contribuição metodológica
Índice por Palavras-Chave V. 8
KEY-WORDS
Culture
Weighted average cost of
capital (WACC)
Decisions
Organizational Design
Dimensions of attitude
Education
Administrator' s formal
education
Professional Education
Higher Education
Strategic election
Corporate
Entrepreneurship
Employability
Junior Company
Supervised probation
PALAVRAS-CHAVE
Cultura
Custo Ponderado do
Capital (WACC)
Decisões
Desenho Organizacional
Dimensões atitudinais
Educação
Educação Formal do
administrador
Educação Profissional
Educação Superior
Elección estratégica
Empreendedorismo
Corporativo
Empregabilidade
Empresa Junior
Estágio supervisionado
de Ensino Superior: Aportes reflexivos acerca
da sua inserção nos Cursos de Administração
Tipos de trabajo y diseño organizativo
desde diferentes enfoques de la teoría organizativa
Estágio Supervisionado no Contexto das
Instituições de Ensino Superior: Aportes reflexivos
acerca da sua inserção nos Cursos de Administração
Atitudes dos alunos do curso de
Administração em relação à Estatística
Juros sobre o capital próprio:
Impacto no custo de capital e no valor das companhias
Desafios e dificuldades na implantação de uma
Universidade Corporativa em uma empresa pública
TÍTULO DO ARTIGO
01
Daielly Melina Nassif Mantovani, Maria Flávia
Barbosa Leite, Guilherme de Farias Shiraishi
e Adriana Backx Noronha Viana
01
01
Lopes, Zuleica Amaral Alves de Lima
e José Carlos Dalmas
03
02
Pereira, João Benjamim da Cruz Junior
e Fernanda Pimentel Ribeiro
e Adriane Vieira
04
01
01
01
03
04
Fernando Antonio Prado Gimenez,
Simone Cristina Ramos, Jane Mendes
Ferreira e Hamil Adum Filho
e Adriane Vieira
02
02
04
73
33
325
153
467
109
109
73
325
09
387
137
183
451
FASCÍCULO PÁGINA
e Fernando Coutinho Garcia
AUTOR
Capital Structure
Matrix Structure
Ethics
Administrator' s
education
Graduation School
Organizational forms
Administration of the
Knowledge
Human Resource
Managemen
Estrutura de capital
Estrutura Matricial
Ética
Formação do
Administrador
Formação Superior
Forma organizativa
Gestão do Conhecimento
Gestão de Pessoas
Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni
e Adolfo Alberto Vanti
04
04
04
03
01
Lopes, Zuleica Amaral Alves de Lima
e José Carlos Dalmas
01
04
Fernando Antonio Prado Gimenez,
Simone Cristina Ramos, Jane Mendes
Ferreira e Hamil Adum Filho
02
04
Strategic
Estratégia
03
Gardner's studies
Estudos de Howard
Gardner
02
e Manuel Portugal Ferreira
Case Study
Estudos de caso
03
Case study
Estudo de caso
02
e Manuel Portugal Ferreira
Strategy
Estratégia
451
409
467
275
33
109
387
183
451
343
169
285
169
285
FASCÍCULO PÁGINA
03
AUTOR
Estancia Umbu
Estancia Umbu
TÍTULO DO ARTIGO
KEY-WORDS
PALAVRAS-CHAVE
Methodologies
State Departments of
Education and Labor
Model of Porter
New Methodology of
Teaching-learning
Central core and
peripherical system
Curriculum
Metodologias
Ministérios da Educação e
do Trabalho
Modelo de Porter
Nova Metodologia de
Ensino-Aprendizagem
Núcleo central e sistema
periférico
Organização curricular
Master Porgrams in
Business Administration
Mestrados em
Administração
e Adriane Vieira
Mercado de trabalho
Mão de obra especializada Specialized workmanship
Work market or Job
market
Interest on shareholders'
capital
Juros sobre o Capital
Próprio
de Ensino Superior: Aportes reflexivos
Uma reflexão metodológica sobre
a pós-graduação lato sensu no Brasil
A aplicação da análise PEST e do modelo das cinco forças
01
02
04
Reginaldo Souza Santos, Francisco Lima Cruz
Teixeira, Elizabeth Matos Ribeiro
e Thiago Chagas Silva Santos
03
01
02
03
04
Mário César Barreto Moraes, Graziela Dias
Alperstedt, Carla Sagaz e Luciana Dias
03
03
02
03
Multiple Intelligences
Inteligências Múltiplas
02
Roberto Coda, Dirceu da Silva, Mauro Neves
estudar? Descobrindo dimensões da satisfação de alunos
em cursos de administração: uma contribuição metodológica.
Superior Teaching
Institutions
Instituições de Ensino
Superior (IES)
02
Roberto Coda, Dirceu da Silva, Mauro Neves
73
225
489
253
109
137
305
489
325
275
183
343
205
205
FASCÍCULO PÁGINA
estudar? Descobrindo dimensões da satisfação de alunos
em cursos de administração: uma contribuição metodológica.
Graduation
AUTOR
Graduação
TÍTULO DO ARTIGO
KEY-WORDS
PALAVRAS-CHAVE
Scenery Planning
Profile Management
Research
Business and Public affairs
Strategic
"Lato Sensu" Posgraduation in Brazil
Teaching praxis
Teachers
Social Representations
Brazilian Unionism
Parametrização
Planejamento de Cenários
Perfil dos gestores
Pesquisa
Pesquisa em Estratégia
Pós-Graduação "Lato
Sensu" no Brasil
Práxis docente
Professores
Representações Sociais
Sindicalismo no Brasil
Sistema de informações
Parameterization
Organizações
Information System
Fuzzy Logic
KEY-WORDS
Organizations
PALAVRAS-CHAVE
TÍTULO DO ARTIGO
de Ensino Superior: Aportes reflexivos
A aplicação da análise PERT e do modelo das cinco forças na
Gabriel Fritsch, Laura Justo Rossoni
e Adolfo Alberto Vanti
Walter Bataglia, Amyra M. Sarsur, Wilson A.
C. de Amorim e Márcia M. S. C. Moreira
Rocha, Maria José C. de Souza Domingues
e Gérson Tontini
04
04
03
02
01
01
04
03
03
Mário César Barreto Moraes, Graziela Dias
Alperstedt, Carla Sagaz e Luciana Dias
01
03
04
02
429
409
361
225
53
73
489
305
343
53
253
429
137
FASCÍCULO PÁGINA
Rocha, Maria José C. de Souza Domingues
e Gérson Tontini
AUTOR
KEY-WORDS
Software
Outsourcing
Business Transaction
Work types
Corporate University
Value of company
Design variables
PALAVRAS-CHAVE
Software
Terceirização
Transação de Negócio
Tipos de trabajo
Universidade Corporativa
Valor da firma
Variables de diseño
Juros sobre o capital próprio:
Impacto no custo de capital e no valor das companhias
04
02
04
04
04
04
467
183
451
467
429
451
429
FASCÍCULO PÁGINA
04
AUTOR
TÍTULO DO ARTIGO
Política Editorial
Foco
A Revista Angrad é uma publicação que busca difundir o estado da arte do ensino e da
pesquisa em administração, oportunizando a apresentação, em forma de artigos, de teorias,
modelos, pesquisas e retrospectivas que abordem o processo de ensino-apredizagem e
intensifiquem a prática da educação em disciplinas dos Cursos de Administração.
Por voltar-se ao ensino e a pesquisa, a Revista ANGRAD torna-se o ponto de encontro de
acadêmicos, docentes e pesquisadores da graduação e da pós-graduação das várias IES
nacionais e internacionais.
Estilo
Os trabalhos enviados a Revista ANGRAD devem ser inéditos e demonstrar uma linguagem
clara e objetiva. Recomenda-se uma atenção especial com a estrutura geral do artigo e com
o contexto lógico dos argumentos.
Ressaltamos que as opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade
dos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão
reservados.
Processo de Avaliação
Os artigos enviados para publicação na Revista ANGRAD são submetidos a um processo de
avaliação, objetivando divulgar as melhores contribuições recebidas e avaliadas até o momento
da editoração do exemplar.
O processo de avaliação da Revista ANGRAD se inicia com uma avaliação do(a) editor(a) que
irá observar a adequação do artigo à política editorial da revista. O(a) editor(a) encaminhará os
artigos para avaliadores seguindo o double blind review, que recebem um relatório com aspectos
a serem observados no artigo. Após a análise, destacam pontos importantes que justificam a
sua avaliação, contribuindo para a melhoria do trabalho do(a) autor(a).
O artigo passa, ainda, por uma revisão ortográfica e estilística profissional. É por tudo isso
fortemente recomendado que os autores solicitem a opinião crítica de algum colega antes do
envio do artigo.
Observação: Os artigos enviados fora das normas serão automaticamente recusados sem
serem submetidos a avaliação.
Processo de Escolha
Por ser um veículo nacional, a Revista ANGRAD publicará sempre artigos de autores oriundos
das diversas unidades da federação.
Após a análise e aprovação dos avaliadores, o(a) editor(a) da Revista procurará sempre
selecionar para publicação em cada fascículo artigos de autores vinculados as IES das mais
diversas localidades do país.
A Revista se permite o direito de publicação em cada fascículo de um artigo internacional
que, também, passará pelos mesmos critérios de avaliação.
Política Editorial
Instruções para Submissão
Os artigos encaminhados para a Revista ANGRAD deverão ser apresentados no seguinte formato:
Editor de texto: Word for Windows 6.0 ou posterior.
Configuração das páginas:
• Tamanho do papel: A4 (29,7 x 21 cm)
• Margens:
- Superior 3 cm;
- Inferior 2 cm;
- Esquerda 3 cm;
- Direita 2 cm.
• Fonte do texto: Arial, corpo 12;
• Espaçamento: Simples (entre caracteres, palavras e linhas);
• Número de páginas: Máximo de 15 (quinze), incluindo ilustrações, bibliografia e notas de final
de texto.
Observações:
• Conteúdo da primeira página:
Primeira linha:
- Titulo do trabalho em português e inglês, centralizado, com todas as palavras em letras
maiúsculas e em negrito;
- Identificação do autor: Nome, titulação, cargo que ocupa, endereço comercial e e-mail,
alinhado à direita;
- Resumo / Abstract de no mínimo 10 (dez) e no máximo 15 (quinze) linhas, inscrito no
mesmo idioma do trabalho, em um único parágrafo, justificado; Seguindo de palavras-chave /
key-words.
• Conteúdo da segunda página:
- Primeira linha: Titulo do trabalho, com todas as palavras em letras maiúsculas e em negrito;
- Quarta linha: o Início do corpo do texto
• Ilustrações, tabelas e gráficos:
- Excel ou Power Point, vinculados ao Word, com fonte Arial - corpo 10.
• As referências completas deverão ser apresentadas em ordem alfabética no final do texto, de
acordo com as normas da ABNT.
• As notas devem ser reduzidas ao mínimo necessário e serem apresentadas no final do texto
seqüencialmente antes das referências.
Envio do Trabalho
Os artigos podem ser enviados em português, espanhol, inglês ou francês e deverão ser
encaminhados através da home-page da ANGRAD (www.angrad.org.br).
Esta Revista Científica é uma publicação da ANGRAD
(Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração)
www.angrad.org.br
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