structure of the door-to-door channel : the danone case

Transcrição

STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE
CASE
Matheus Alberto Cônsoli
Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão
Preto.
Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeirão Preto-SP, 14.051-250.
[email protected]
Douglas Oliveira
ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing.
Rua Álvaro Alvin, 123. Vila Mariana. São Paulo -SP, 04.018-010
[email protected]
Frederico Fonseca Lopes
Preto.
Rua Abraão Issa Hallack, nº 710, apto 119. Riberânia. Ribeirão Preto - SP, 14.976-160
[email protected]
Marcos Fava Neves
Professor Dr. - Faculdade de Economia e Administração – USP-RP
Av. Bandeirantes nº 3.900 Monte Alegre - Ribeirão Preto SP - CEP: 14.040-900
[email protected]
Abstract
Distribution channels include all entities involved at making products available to end
consumers. To framing marketing channels, business needs to make choices about
market segments, marketing flows and channel members. Furthermore, the decision
make process will define how basic services like small products batches, product
variety, special convenience and wait time will be performed.
This paper refer to the framing case of Danone door to door, a leader business of yogurt
market that broaden market performance through the consumer direct channel sales in
the beginning of 2003. Danone believe it’s a growing and potential market, given
economic conditions and recent changes in the Brazilian consumer behavior.
It intent to improve consumer services and increase sales in the actual indirect Danone
channel. We comment the main market and competition analysis realized with market
available information, secondary data and players interviews. We also emphasize the
main channel decisions, the channel objectives and the chosen door to door Danone
frame for yogurt sales.
Key words: marketing channels, marketing flows, channel frame.
STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE
ESTRURAÇÃO DO CANAL DOMICILIAR: CASO DANONE
Matheus Alberto Cônsoli
Preto.
Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeirão Preto-SP, 14.051-250.
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Douglas Oliveira
ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing.
Rua Álvaro Alvin, 123. Vila Mariana. São Paulo -SP, 04.018-010
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Frederico Fonseca Lopes
Preto.
Rua Abraão Issa Hallack, nº 710, apto 119. Riberânia. Ribeirão Preto - SP, 14.976-160
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Marcos Fava Neves
Professor Dr. - Faculdade de Economia e Administração – USP-RP
Av. Bandeirantes nº 3.900 Monte Alegre - Ribeirão Preto SP - CEP: 14.040-900
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Resumo
Canais de distribuição compreendem todas as entidades envolvidas em disponibilizar
produtos e serviços de um produtor até o consumidor final. Na estruturação dos canais
de marketing as empresas realizam escolhas estratégicas a respeito dos segmentos
escolhidos, fluxos de marketing e membros de canal. Dessa forma, as decisões da
empresa determinarão como as prestações básicas de serviços de um canal serão
realizadas, como divisão de quantidades, variedade, conveniência espacial e tempo de
espera. Este artigo relata o processo de estruturação do canal porta a porta para a
Danone, uma tradicional empresa do setor de laticínios que a partir de 2003 ampliou
sua atuação no mercado de iogurtes, iniciando um canal de venda direta ao
consumidor, um mercado potencial e em crescimento, dada algumas condições
econômicas e as recentes mudanças no comportamento do consumidor brasileiro.
Pretende-se assim melhorar as prestações de serviços e ampliar o atual canal indireto
da empresa. Comentam-se as principais análises de mercado e da concorrência
realizados com informações de mercado, desenvolvidas com dados secundários e
entrevistas com participantes do mercado. Destacam-se também as principais decisões
sobre canais, objetivos e a estrutura de atuação definida para entrada no canal porta a
porta para venda de iogurtes.
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003
2
CONSOLI,M.A. et alli
Palavras-chaves: canais de marketing, fluxos de marketing, estrutura de canal.
A Estrutura, Componentes e Importância dos Canais de Distribuição
Os canais de marketing estão por trás de todo produto e serviço que os consumidores
e os compradores de corporações adquirem em todas as partes. Contudo, em muitos
casos, esses usuários finais não estão cientes da riqueza e da complexidade
necessárias para entregar o que lhes poderia parecer itens cotidianos. Geralmente,
algumas combinações de instituições especializadas em fabricação, atacado, varejo e
muitas outras áreas juntam forças em canais de marketing.
A decisão sobre a estrutura de canais de distribuição é estratégica no âmbito de cada
empresa, na busca constante para aumentar o nível de prestação de serviços ao cliente
e, ao mesmo tempo no nível do macro ambiente, ao envolver forças ambientais
indutoras e restritivas responsáveis por impactos que sempre provocam ou estimulam
mudanças ambientais.
Uma das definições de canais de distribuição compreende “... um conjunto de
organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou
serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN et al., 2002). O propósito do marketing de
canal é satisfazer os usuários finais no mercado, sejam eles consumidores ou
compradores de empresas finais, cujo objetivo é utilizar ou consumir o produto ou
serviço que está sendo vendido.
A estrutura de canais de distribuição segundo Wilkinson (1990) refere-se ao modo
como as partes de um sistema se organizam. Essa estrutura é denominada por
(Rangan et al., 1992 apud DIAS, 1997) como desenho estrutural da distribuição. Kotler
e Armostrong (1993) melhoraram o entendimento do seja a estrutura do canal de
distribuição ao afirmarem que ela se caracteriza pelo número de níveis de
intermediários utilizados pelo fabricante para atingir o consumidor final. Rangan et al.,
(1992) apud DIAS, (1997:296) assumem que “as funções são determinantes básicas da
estrutura de canais”. Esclarecem ainda que a estrutura de distribuição é simplesmente
um sistema organizado para desempenhar tais funções
Os canais de distribuição e marketing são formados por três entidades básicas, sendo
produtores ou fabricantes, intermediários e consumidores. Os produtores e fabricantes
são componentes de canal tipicamente envolvidos na criação dos produtos. Sendo os
criadores da marca do produto, altamente visíveis e considerados a origem do canal.
Além disso, por iniciarem o processo de distribuição, sob o ponto de vista do fabricante,
têm como aspecto chave da estratégia de marketing determinar a melhor maneira de
chegar ao mercado.
Os intermediários são “... todas as instituições e indivíduos que facilitam a tarefa do
fabricante de promover, vender e distribuir os produtos a seus consumidores finais”
(Toledo, 1994:154 apud DIAS, 1997). Classificam-se os consumidores como membros
de canal de marketing porque eles podem desempenhar e freqüentemente
desempenham fluxos de canal, assim como fazem os outros membros do canal.
Os intermediários crescem em importância na estrutura dos canais por ajustar a
discrepância do sortimento entre a oferta de produtos pelo fabricante e a demanda do
consumidor. Para Stern et al. (1996), os intermediários facilitam o fluxo de bens e
IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares
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serviços. Esse procedimento é necessário para estabelecer uma ponte entre o
suprimento de bens gerados pelo produtor e os sortimentos exigidos pelos
consumidores. A discrepância resulta do fato de que os fabricantes produzem
basicamente uma grande quantidade de uma variedade limitada de bens, enquanto os
consumidores desejam, geralmente, uma quantidade limitada de uma ampla variedade
de bens
Coughlan et al. (2002) reforçam a respeito do sortimento, que a função
desempenhada pelos intermediários inclui as seguintes atividades:
• Seleção. Envolve dividir o fornecimento heterogêneo em estoques separados
que sejam relativamente homogêneos.
• Acumulação. O intermediário reúne estoques semelhantes provenientes de
várias fontes, transformando-o em um único estoque homogêneo e maior.
• Loteamento. Refere-se à divisão de um estoque homogêneo em lotes cada vez
menores. O ato de lotear no nível atacadista é chamado de fracionamento.
• Sortimento. Esta é a formação de um grupo de produtos para revenda em
associação entre si (os atacadistas formam sortimentos de bens para varejistas, e
os varejistas formam sortimentos para os consumidores).
Bucklin, (1996) apud COUGHLAN, (2001) argumenta que os sistemas de canal
existem e o permanecem viáveis ao longo do tempo, desempenhando tarefas que
reduzem a busca, o tempo de espera, a armazenagem e outros custos do usuário final
que são chamados de prestações de serviços do canal, ele especifica quatro
prestações de serviços:
• Divisão de grandes quantidades, que refere a capacidade do usuário final
comprar as unidades desejadas de um produto ou serviço;
• Conveniência espacial, que é a descentralização de mercado em pontos de
venda que aumenta a satisfação do consumidor;
• Tempo de espera ou entrega, ou seja, o período que o usuário final deve esperar
entre pedir e receber bens;
• Por último a variedade de produto, quanto maior for sortimento maior é o nível de
prestação de serviço ao usuário final.
Fluxos e Funções dos Canais de Marketing
Todos os componentes envolvidos em um canal de distribuição desempenham algum
tipo de fluxo e agregam valor ao canal. De modo geral, um fabricante pode, a seu
critério, optar por eliminar um intermediário de qualquer nível do canal: “... embora um
intermediário possa ser eliminado, as respectivas funções não o podem” (SEMENIK e
BOMOSSY, 1995:546)
Desse modo, para levar seu produto ao consumidor final, um fabricante deve assumir
todas as funções ou passá-las aos canais intermediários. Não importa quem vão
realizá-las, elas podem ser efetuadas por diversas organizações. Em suma é preciso:
“... planejar, organizar, dirigir e controlar tais funções dentro da empresa, para minimizar
riscos financeiros e de resultados das funções de marketing” (COBRA, 1993:275). Stern
et al. (1996), comentam que todos os fluxos ou funções do canal de distribuição são
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indispensáveis, pelo menos uma instituição do sistema deve assumir a
responsabilidade por eles.
A economia de escala gerada pela especialização dos intermediários é que justifica
sua maior eficiência ao desempenhar uma determinada função. Conforme foi colocado
anteriormente, os intermediários existem e persistem porque acrescentam valores e
eficiência ao sistema.
Stern et al. (1996:11) enfatizam que: “... os intermediários de marketing, através de
sua experiência, especialização, contatos e escala, oferecem aos outros membros dos
canais mais do que podem usualmente atingir por eles mesmos em termos de sua
eficiência superior no desempenho das funções básicas de marketing”.
Essas funções foram agrupadas por Stern et al. (1996) em fluxos de transações
desempenhadas em seqüência pelos membros dos canais. Esses autores reconhecem
que tais fluxos podem tornar até mesmo canais com poucos níveis bastante complexos.
A mesma função pode ser desempenhada por mais de um nível de canal de marketing.
Coughlan et al. (2002) e Kotler e Armstrong (1993) apresentam uma classificação de
fluxos independentes que são desempenhados pelos membros dos canais. Mesmo
sendo encontrados de forma diferente na bibliografia, de maneira geral os modelos
buscam descrever as funções e fluxos dos canais como um todo, envolvendo
armazenagem, promoção, serviço, negociação, financiamento, risco, informação,
pedido e pagamento.
Decisões Sobre o Canal de Distribuição
A estruturação e desenvolvimento de um novo canal exigem um complexo conjuntos
de decisões estratégicas que determinarão a forma como o canal estará organizado,
como os fluxos serão desempenhados e como as demandas do consumidor final serão
atendidas.
A decisão de canais de distribuição é estratégica no microuniverso de cada empresa,
em busca constante para aumentar lucros e baixar custos. Ao mesmo tempo que
apresenta importância em nível macro ao envolver forças ambientais indutoras e
restritivas responsáveis pelas mudanças organizacionais. Esses fatores incluem
comportamento de compra do consumidor, cultura organizacional, intervenção
governamental e urbanização. Eles podem acelerar, retardar ou reverter a evolução de
canais de distribuição de um país (Sharma e Dominguez, 1992 apud DIAS, 1997).
Contribuindo com tal visão, Kotler e Armstrong (1993) observaram que as decisões
sobre canais de marketing estão entre as mais importantes que a empresa deve tomar.
As decisões relativas à força de vendas da empresa e à propaganda dependem da
persuasão, treinamento e motivação que os revendedores necessitam.
1- Decisões Sobre Necessidades de Serviço ao Consumidor
A estrutura de canais de marketing é obviamente desenvolvida para servir ao
consumidor e deve começar conhecimento de seu hábito de compra e não pelo desejo
do fabricante em desenvolver uma estrutura específica de canal (McCALLEY, 1996).
Para planejar o canal eficientemente, é preciso saber quais os níveis de serviços
desejados pelos consumidores. Garantia e serviços são necessariamente variáveis que
pressupõe alto nível de investimento na inter-relação de componentes do sistema de
distribuição. Para Dias (1993), a extensão desses serviços ao consumidor, e o
planejamento e/ou execução malfeitos podem comprometer seriamente o
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relacionamento das partes, com sérias conseqüências para a imagem do produto. Em
geral essas decisões envolvem elementos sobre tamanho dos lotes que serão
oferecidos, grau de descentralização do mercado, tempo de espera dos produtos,
variedade de produtos e apoio de serviços.
2- Decisões Sobre Objetivos do Canal de Distribuição
Segundo Kotler e Armstrong (1999), os objetivos do canal devem ser definidos em
termos do nível de serviço desejado pelos consumidores-alvo. Em geral, a empresa
identifica vários segmentos que desejam diferentes níveis de serviços do canal, e a
partir daí decide que segmentos irão atender e quais os melhores canais a serem
utilizados em cada caso.
Os objetivos do canal são também influenciados pela natureza dos produtos, política
da empresa, características dos intermediários, concorrentes e fatores ambientais. De
maneira geral, esses objetivos podem ser divididos em objetivos para os consumidores,
em termos das necessidades do segmento alvejado, objetivos da empresa, em termos
de volumes, lucro, etc. e objetivos para com intermediários.
3- Decisões Gerenciais sobre o Canal de Distribuição
Bowersox e Cooper (1992) apud DIAS (1997) distinguem a organização dos canais
pelo grau de diretividade inerente à alternativa de estrutura de canal escolhida, se será
realizada pela própria empresa (canais diretos) ou via intermediários (canais indiretos).
As principais áreas que requerem decisões gerenciais em relação a estrutura de canal
de marketing são três, conforme Semenik e Bamossy (1995): comprimento do canal,
intensidade de distribuição e escolha de intermediários para desempenho das funções
dentro do canal.
4- Decisões sobre e Extensão ou Comprimento do Canal
Kotler e Armstrong (1999) descrevem que os canais de marketing podem ser
reconhecidos pelo número de níveis utilizados para levar seu produto ao consumidor.
Cada camada de intermediários que executa alguma tarefa para trazer os produtos e
sua posse mais próximo do consumidor final é um nível do canal. Assim, o número de
níveis de intermediários indica a extensão ou comprimento do canal.
5- Decisões sobre a Intensidade de Distribuição ou Cobertura de Mercado
A intensidade de distribuição refere-se ao nível de cobertura de mercado que o
fabricante considera necessário para comercializar seu produto com sucesso
(SEMENIK e BAMOSSY, 1995). Dessa forma, para uma eficiente rede de distribuição,
Kotler (1991) ressalta que o fabricante deve definir a abrangência da distribuição,
partindo de seu público-alvo, podendo assumir características de distribuição exclusiva,
intensiva ou seletiva.
6- Decisões sobre a Escolha dos Intermediários
Além da quantidade de intermediários a serem usados, o fabricante deve decidir quais
deles irão distribuir deus produtos. A escolha dos intermediários é fundamental para o
sucesso ou fracasso da operação comercial (DIAS, 1993).
Ao selecionar os intermediários, a empresa deve determinar as características que
distinguem os melhores: há quanto tempo eles estão no mercado, que outras linhas
eles comercializam, seu histórico de crescimento e lucro, seu senso de cooperação e
sua reputação (KOTLER e ARMSTRONG,1999).
Canal de Distribuição Porta a Porta ou Venda Direta
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Segundo Kotler (1999) o varejo porta a porta (Door to Door – D2D), tecnicamente
chamado de venda direta foi iniciado com os mascates itinerantes há vários séculos,
tornou-se uma indústria imensa. A venda porta a porta melhorou consideravelmente
com a entrada da Avon no mercado, trazendo os conceitos de amiga das donas de
casa e conselheira de beleza. Seu exército, formado por aproximadamente um milhão
de representantes em todo o mundo, tornando-a a maior empresa mundial de
cosméticos e a número um na venda porta a porta. Por outro lado, a Tupperware
ajudou a popularizar as vendas em reuniões de compras, onde os produtos são
demonstrados em vendidos para vários vizinhos e amigos em uma residência particular.
Coughlan et al. (2002) destacam que até certo ponto, os formatos porta a porta são
variações de outros tipos de canais já estabelecidos pela empresa. Tais formatos
iniciaram em situações onde um produto tem um alto custo de venda pessoal e altas
margens, e é vendido em pedidos relativamente pequenos (enciclopédias, aspiradores
de pó e assim por diante). Uma ampla gama de variações tenta conseguir vários
pequenos compradores em uma localização para minimizar o custo das vendas e
fornecer uma experiência única de compra.
As vantagens desse tipo de venda são a conveniência para o cliente e o
relacionamento pessoal. Mas os custos elevados de empregar, treinar, remunerar e
motivar a força de vendas, pode resultar em preços mais altos. Segundo Kotler (1991),
os custos de comissão de vendedores chegam a variar de 20 a 50% da venda, o que as
vezes inviabiliza o canal.
Apesar de promissor e lucrativo para os fabricantes, a venda direta apresenta alguns
riscos dado aos seguintes fatores (KOTLER, 1999): (1) o aumento do número de
pessoas que vivem sozinhas e de casais que trabalham fora reduz as chances do
vendedor encontrar o comprador em casa; (2) com a inserção da mulher na força de
trabalho, as empresas podem encontrar dificuldades em encontrar pessoas dispostas a
usar parte do dia vendendo produtos; e (3) com os recentes avanços tecnológicos de
marketing direto interativo, o vendedor de porta a porta poderá no futuro ser substituído
pelo telefone, televisão ou computador pessoal.
Estrutura Atual de Canais da Danone
A Danone participa atualmente no mercado e Iogurtes com a estruturação de canais
diretos e indiretos. No canal direto, a empresa possui estrutura própria para atender os
principais varejistas e atacadistas nacionais e redes regionais. O atual canal indireto
possui algumas estruturas diferenciadas dependendo a região do país, atendendo
principalmente pequenos e médios varejos e clientes tradicionais, principalmente com
distribuidores, alguns representantes e brokers em casos específicos. Ambos canais
citados utilizam estratégias de distribuição intensiva, com as marcas Danone e Paulista,
variando-se a forma de atuação e mix de produtos dependendo do tipo de cliente e área
de atuação.
A estruturação do canal porta a porta apresenta uma tentativa de agregar serviços a
um determinado segmento de consumo em regiões específicas, aumentando volume e
rentabilidade para o canal indireto da empresa.
Fatores Avaliados para Entrada no Canal Porta a Porta
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Mercado Consumidor
Um dos grandes impulsionadores deste segmento, segundo estudos do Boston
Consulting Group, referem-se ás mudanças nos hábitos de consumo e estilos de vida,
tem influenciado o comportamento do consumidor no sentido de que as compras
realizadas em casa estão cada vez mais freqüentes, devido a fatores como:
especialização da força de trabalho, crescimento do setor de serviços, maior
participação da mulher na força de trabalho, mudanças demográficas, entre outras.
Vale a pena destacar a crescente importância da classe C na distribuição de renda
brasileira. Ela a representa uma fatia de 30,1% da população, e apresentam as
seguintes características segundo IBGE. Apenas 42% das consumidoras classe C
incluem itens supérfluos em sua lista de compras. 63% delas compram no
supermercado apenas quando sobra dinheiro.
A composição das vendas diretas por segmento ainda é bastante concentrada em
itens de cuidados pessoais, como cosméticos, o que comparativamente a países
europeus e os Estados Unidos, apresenta grandes oportunidades de desenvolvimento
para itens de alimentação.
Este é um mercado estimado pela Domus em R$ 5,9 bilhões, contra R$ 5,3 bilhões
registrados em 2000, donde cerca de R$ 200 milhões é representado pelo mercado de
PLF (produtos lácteos frescos). Cerca de 1,2 milhões de pessoas se beneficiam dos
rendimentos obtidos através da revenda de produtos pelo sistema de venda direta,
movimentando em 2001 quase 800 milhões de unidades. O Brasil, como quinto maior
em vendas diretas é seguido apenas pelos Japão, EUA, França e Itália.
Ambiente de Negócios
Diversos fatores afetam os mercados como um todo e influenciam as decisões e o
rumo dos negócios. Assim, realizou-se uma avaliação dos principais fatores ambientais
e suas implicações para o mercado de venda direta.
- Fatores tecnológicos: canal é positivamente influenciado por novidades de produto e
curiosidade para consumo. A internet é uma ferramenta promissora, podendo ser
utilizada principalmente para integração com clientes, compras e troca de informações.
- Fatores econômicos: Principais influenciadores e impactos da situação atual
referem-se à queda comparativa nos preços dos produtos industrializados do setor
lácteo, principalmente das marcas locais. Aumento do poder aquisitivo das classes C e
D pós Plano Real. Aumento do emprego informal, o que influencia aumento do número
de possíveis revendedores.
- Fatores socioculturais: intimamente relacionado com o ambiente econômico e as
mudanças comportamentais de consumo, tem aumentado a venda de produtos prontos
para consumo e influenciado o mercado de domiciliares e ambulantes.
- Fatores políticos: transição política após décadas de polarização da direita. Aumento
da responsabilidade social das empresas para com a sociedade. Apoio e tentativa
governamental e privada na geração de novos empregos.
- Fatores geográficos: Aumento população urbana e concentração em grandes
centros metropolitanos.
- Fatores demográficos: Mesmo com uma pirâmide social ainda muito “achatada”, com
a melhora na estabilização da moeda e IDH, classes mais baixas passaram a consumir
produtos supérfluos antes pouco acessíveis.
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- Restrições legais: necessidade de adequação sanitária, onde certa dificuldade na
obtenção da licença pode comprometer a qualidade dos produtos. Questões fiscais
referentes à informalidade, o que dificulta a adequação dos revendedores à legislação.
Análises do Mercado Porta a Porta para Iogurtes
Para a realização da análise da concorrência, buscaram-se informações a respeito
das principais empresas concorrentes que atuam no setor, procurando-se destacar o
tamanho e a importância do canal para a empresa, bem como a experiência já
desenvolvida com vendas diretas porta a porta. Foram coletadas informações de
mercado e dados secundários, o que possibilitou a construção de estimativas da
participação de cada agente neste mercado. Encontrou-se atuação principal neste
canal das empresas Yakult e Nestlé, sendo que a Batavo, Vigor e Parmalat possuem
apenas participações informais e não foram encontrados dados concretos de canais
estruturados.
Com isso, foi possível levantar informações a respeito das formas de atuação e as
estruturas de canais dos principais participantes do mercado, além de se destacar um
conjunto de competências necessárias para a atuação no canal de venda direta para o
mercado de produtos lácteos frescos (PLF), especificados diferentemente entre
competências para entrar no mercado, competências necessárias para se manter no
mercado e por fim para crescer neste mercado.
Quadro 1 - Participantes do Canal Porta a Porta (PLF)
Nº Revendedores
Nestlé
1000 em SP
Yakult
10.000 (Brasil)
2 anos
35 anos
Tempo no canal
Vendas Mensais Diretas em
Toneladas
280
ton
Kits
e
90
ton
leite
fermentado (SP)
Marca
Segmentação Mercado
Tipo de Distribuição
4.250 ton/mês (Brasil), com 70%
faturamento = R$ 175 milhões
Chamyto
Yakult
Geográfica - exclusividade
Geográfica
Chamyto – Própria
Própria em São Paulo Capital
Demais Produtos - Distribuidores
Administração do Canal
Desconto de canal de 25%, apoio
Margem da revendedora de 20%,
de marketing, treinamento (fraco) e nem todas possuem cotas. Excelente
verba para brindes
Política
Revendedoras
Prazos
com
as
Treinamento sobre produtos,
treinamento
Treinamento comportamental,
concursos, de vendas e material de
integração com a a empresa e
apoio
concursos de vendas
28 dias
15 dias para revendedora
Fonte: Autores, com base em dados secundários e entrevistas.
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A partir desses levantamentos, realizou-se uma avaliação das atividades e fluxos
genéricos desempenhado pelos integrantes do canal e em seguida especificou-se uma
avaliação criteriosa de como cada concorrente estruturou seu canal específico e como
foram distribuídos os fluxos e as atividades entre os membros de cada canal em cada
empresa concorrente analisada. Tais dados encontram-se no quadro 1 e figura1.
Figura 1 -Fluxos e Atividades Gerais no Canal Porta a Porta
Produtos, serviços e comunicações
Atividades
Indústria
Intermediário
•Produz
•Entrega
•Divulga a marca
Revendedor
Consumidor
•Fraciona
•Distribui porta a porta
•Reagrupa/ reembala
•Explica atributos do produto
•Adiciona material informativo/ brindes
Transações
•Entrega
•Concede prazo para pgto
•Vende fiado
•Concede prazo para pagto mediante assinatura
de nota promissória ou fiador
•Entrega no lugar determinado
Relacionamento
•Anota encomendas futuras
•Conhece hábitos de consumo
•Oportunidade de trabalho para complem. renda
• Treinamento/ motivação
• Ações promocionais
•Aproveita momento da cobrança
para vender
•Vende carinho a prazo
•Estabelece áreas de atuação e objetivos de
venda
•Confiança e relação pessoal
•Oferece outras cat. de produtos
•Incentiva e cria ações motivadoras
Informações, pedidos e pagamentos
Fonte: Autores
Para completar as análises para a estruturação do canal, analisou-se também cada
concorrente, considerando-se o marketing mix. Por fim, foi realizada uma análise SWOT
do canal e a situação da situação da Danone neste mercado. Os dados utilizados para
esses levantamentos foram recolhidos a partir de informações de mercado, fontes
secundárias e algumas entrevistas com distribuidores e representantes das de alguns
concorrentes atuantes no mercado. Os quadros abaixo resumem as informações
levantadas.
Quadro 2 - Marketing Mix – YAKULT
PREÇO
• Mais
PROMOÇÃO
alto
que
concorrência.
• Nunca
DISTRIBUIÇÃO
• Altos
investimentos
• Foco
para
combater
a
aos outros canais da
concorrência
e
empresa.
lançamentos.
superior
• Ferramentas para
sell-out.
no
domiciliar
canal
• Foco:
(75%
Fermentado.
penetração
geográfica.
lançamento
de
sobremesas.
• Departamentos
regionais
Leite
• Recente
faturamento).
• Alta
PRODUTO
em
Paulo Capital.
• Distribuição
nacional.
São
• Complemento
vitamínico.
• Embalagem
individual ou agrupada.
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Quadro 3 - Marketing Mix – NESTLÉ
PREÇO
PROMOÇÃO
• Ao consumidor de
iogurte,
mais
alto
(70%)
que
outros
canais;
Paridade
de
preço do Chamyto nos
outros canais.
DISTRIBUIÇÃO
• Altos
investimentos
PRODUTO
• Não tem foco no
para
combater
a
concorrência.
canal porta a porta.
• Trabalha com dois
• Foco:
Fermentado no porta a
porta.
• Sempre
modelos diferentes.
• Ferramentas para
• Porta a porta fora
sell-out
válidas
de São Paulo Capital
partodos
canais
não estimado
(promoção
casas,
Leite
e
inovando
acompanhando
tendências.
• Não vende iogurte
unitário (somente kit),
show do milhão)
mas vende Chamyto
unitário.
Quadro 4 - SWOT – Canal Porta a Porta
Pontos Fortes
•
•
•
•
•
“Share of Pocket”
Rentabilidade acima da média do varejo
Conveniência
Apelo de compra
Ausência de marcas de baixo preço
Pontos Fracos
• Risco inadimplência
• Baixa fidelidade das revendedoras
• Dependência das revendedoras (devido
relacionamento com consumidor)
• Complexidade operacional (controle da
cadeia)
Oportunidades
Ameaças
• “Approaching” e explorar consumidor de
• Concorrência interna (marreteiros e mercado
baixa renda (classe C e D)
informal)
• Canal de comunicação direta com
• Novos entrantes
consumidor
• Retaliação por parte da Yakult e Nestlé
• Desenvolver um novo canal onde a
• Curva de aprendizado do canal - Danone
Danone não atua
• Alavancagem de volume “Booster”
Fonte: Desenvolvido pelos autores. Modelo Porter (1997)
Decisões Estratégicas para Entrada no Mercado Porta a Porta
Com base nas análises e potencial de mercado, considerou-se atrativa a distribuição
no canal porta a porta. No entanto, mesmo sendo atrativo, o modelo de distribuição
porta a porta apresenta também ameaças para a Danone, principalmente relacionadas
ao risco fiscal envolvendo distribuidores, riscos trabalhistas envolvendo revendedores
domiciliares e possíveis retaliações da concorrência já estabelecida, que vislumbram a
atuação da Danone no mercado porta a porta, como uma forte ameaça aos seus
negócios. Quanto aos pontos fracos, estão relacionados a diversas iniciativas frustradas
da Danone neste canal, o que não demonstra credibilidade junto aos fornecedores.
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Com a decisão de entrada na venda direta, o principal objetivo estratégico da Danone
em atingir o canal porta a porta está intimamente ligado a uma melhor satisfação do
consumidor final, proporcionando o máximo em conveniência espacial, dado que o
revendedor buscará atender cliente em sua residência, alinhado com tempo mínimo de
espera, dado que a entrega do produto será imediata. Com isso, agrega-se valor ao
produto dado ao nível de serviço agregado ao mesmo.
De maneira geral, definiu-se este objetivo estratégico da Danone no canal de venda
direta como: “Ser o canal de vendas mais próximo do consumidor, oferecendo a melhor
oferta de valor para o freguês”.
Com isso, a atuação da empresa neste canal estará fortemente focada em uma
estratégia de superar a percepção de preço e conveniência do varejo tradicional local
(tendência), oferecendo uma proposta de valor (produto mais serviço) mais atrativa ao
consumidor. A empresa possui então uma estratégia de “saltar” os intermediários
tradicionais dos canais de distribuição tradicionais, de modo que passa a ofertar seus
produtos com mais serviços agregados diretamente ao consumidor final, reduzindo o
número de intermediários e compartilhando todos os fluxos do canal apenas com
distribuidores e revendedores.
Quanto às principais decisões relativas à estruturação do canal porta a porta,
conforme destacado no levantamento bibliográfico, pode-se resumi-las conforme
quadro abaixo.
Quadro 5 - Decisões Sobre Estruturação Canal Porta a Porta
Decisões sobre necessidade de
serviços ao consumidor
Decisões sobre objetivos do
canal
Decisões gerenciais sobre o
canal
Decisões sobre extensão do
canal
Decisões sobre intensidade da
distribuição
Decisões sobre escolha dos
intermediários
Entrega imediata, atendimento personalizado, baixo
tempo de espera, conveniência espacial, serviço
agregado.
Ser canal de vendas mais próximo do consumidor.
Aumentar volume e rentabilidade do canal indireto para
a Danone
Viabilizar e desenvolver parceiros para desempenhar
fluxos a jusante.
Estrutura complementar ao canal indireto, aproveitando
oportunidades da venda direta ao consumidor.
Utilização de apenas um nível de canal, ou seja, um
intermediário. Danone => Distribuidor (revendedoras) =>
Consumidor.
Distribuição seletiva. Consumidores Classe “C” nas
capitais e cidades maiores de 400 mil hab. Da região
sudeste.
Selecionar de 15 a 20 distribuidores na área escolhida,
com estrutura compatível, experiência no setor e
garantias para a empresa.
Fonte: Autores.
Tendo como referência os modelos de distribuição utilizado pela Yakult e a Nestlé,
fabricantes que já atuam na venda domiciliar, seus pontos fortes e fracos, o modelo
adotado para implementação foi de distribuidores independentes exclusivos, ou seja,
uma operação comercial envolvendo a compra e venda de produtos da Danone pelos
distribuidores. Esses distribuidores têm acesso a todo sortimento da empresa (Iogurtes
+ Leite Fermentado) para comercialização diferentemente do modelo da Nestlé que
12
segmenta sua comercialização de Iogurtes e Leite fermentado. A Yakult não possui
iogurtes dentro de seu portfólio de produtos. Segue abaixo o fluxo do modelo de
distribuição a ser adotado.
Figura 2 -Modelo de Distribuição Escolhido para Canal Porta a Porta Danone
Produtos, serviços e comunicações
Indústria
Intermediário
Atividades
Revendedor
Atividades
Consumidor
Atividades
•Produz
•Fraciona
•Distribui porta a porta
•Entrega em pick-up points
•Reagrupa/reembala
•Divulga a marca
•Adiciona material informativo/ brindes
•Explica atributos do produto
Transações
•Entrega
•Vende fiado
Transações
•Concede prazo de pagamento
•Concede crédito mediante fiador
Relacionamento
•Contato
•Treinamento/motivação
•Ações promocionais
•Define áreas de atuação
Transações
•Concede crédito mediante fiador
Relacionamento
•É visto pelo revendedor como indústria e não
como intermediário
•Oportunidade de trabalho para complementar
renda
•Vende carrinho a prazo
•Define áreas de atuação e objetivos de venda
•Incentiva e cria ações promocionais
•Entrega em local determinado
•Anota encomendas/pedidos futuros
•Relacionamento
•Relação pessoal com consumidor/
Confiança
•Conhece hábitos de consumo
•Aproveita momento da cobrança para
vender
•Oferece outras categorias de produtos
(Ex. cosméticos)
Informações, pedidos e pagamentos
Fonte: Autores.
Considerações Finais
Este artigo apresentou o caso da estruturação de um novo canal de atuação na venda
de iogurtes. Analisou-se a atuação de algumas empresas, seus modelos de
distribuição, bem como as oportunidades de mercado para a definição de uma estrutura
para a venda direta de produtos da Danone, numa tentativa de ampliar a atuação da
empresa com canais indiretos e melhorar as prestações de serviço ao consumidor.
Dessa forma, procurou-se relacionar as bases teóricas sobre a estrutura de canais
com o desenvolvimento prático de um novo canal estruturado pela Danone, que iniciou
suas atividades no início de 2003. Foram destacadas as principais escolhas
estratégicas para definir como atingir segmentos escolhidos, como os fluxos de
marketing deveriam ser desempenhados e quais membros do canal seriam
responsáveis por esses fluxos. Dessa forma, estruturaram-se as decisões de como
atender as necessidades dos segmentos alvejados, os objetivos do canal analisado, a
extensão e intensidade de distribuição e como os membros do canal de marketing
deveriam escolhidos e avaliados no processo de estruturação.
Assim, foi possível contribuir para o conhecimento sobre os canais de marketing,
demonstrando a necessidade de se utilizar os conceitos e modelos de estrutura de
13
canais como um direcionador de análise e decisões a serem tomadas na escolha
criteriosa de uma nova estrutura de canais.
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14

structure of the door-to-door channel : the danone case

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