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MÓDULO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
MÓDULO V – EXEMPLO DA ADOPÇÃO DE UM SISTEMA DE
GESTÃO ESTRATÉGICA (BSC) POR UMA ORGANIZAÇÃO DO
SECTOR PÚBLICO
5.1 ÍNDICE DO CAPÍTULO
5.1 ÍNDICE DO CAPÍTULO ........................................................................................... 1
5.4. INTRODUÇÃO......................................................................................................... 1
5.5. EXEMPLO PRÁTICO DA ADOPÇÃO DO BALANCED SCORECARD PELO
IGFSS ............................................................................................................................... 3
5.5.1. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO IGFSS ............................ 3
5.5.1.1. OBJECTIVOS SUBJACENTES À ADOPÇÃO DO BSC ............................. 4
5.5.1.2. FASE I - O BSC COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO...................... 6
5.5.1.2.1. Estratégia e Objectivos para o Triénio 2005-2008 .................................. 7
5.5.1.2.2. Plano de Actividades de 2006 .................................................................. 8
5.5.1.2.2.1. Objectivos, Indicadores e Metas (Por Perspectiva) para 2006 ............ 9
5.5.1.2.2.2. Iniciativas/Projectos (Por Perspectiva do BSC) para 2006................ 12
5.5.1.2.2.3. Objectivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (Por Área Funcional)
para 2006................................................................................................................ 13
5.5.1.3. FASE II - O BSC COMO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA . 15
5.5.1.3.1. Mapa de Estratégia Corporativa............................................................ 17
5.5.1.3.2. Desenho dos Mapas Estratégicos de 2.º Nível (Por Processo) .............. 17
5.5.2. CONFIGURAÇÃO ACTUAL DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
DE BSC DO IGFSS.................................................................................................... 20
5.5.2.1. MISSÃO ..................................................................................................... 20
5.5.2.2. VISÃO ........................................................................................................ 20
5.5.2.3. VALORES .................................................................................................. 20
5.5.2.4. PERSPECTIVAS DO BSC ......................................................................... 21
5.5.2.4.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA ............................................................... 22
5.5.2.4.2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES ........................................................... 22
5.5.2.4.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS.................................... 23
5.5.2.4.4. PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO........ 24
5.5.2.5. MAPA DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA CORPORATIVO .................. 25
5.5.2.6. MAPAS DE ESTRATÉGIA POR PROCESSOS (2.º NÍVEL)..................... 27
5.5.3. BALANÇO DA ADOPÇÃO DO BSC ............................................................... 38
5.5.3.1. ASPECTOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO DO
BSC ......................................................................................................................... 38
5.5.3.2. PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADADAS .............................. 39
5.5.3.3. PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA ADOPÇÃO DO BSC.............................. 41
5.4. INTRODUÇÃO
Temos tido a preocupação de não nos referirmos especificamente às empresas tendo-se
optado, em alternativa, por nos referirmos, de uma forma geral, às organizações.
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Esta opção, evidenciada ao longo deste trabalho, não é inocente. Resulta do nosso entendimento de que, no que concerne à gestão estratégica, esta faz sentido tanto no que diz
respeito às empresas como às organizações sem fins lucrativos e, em particular, às organizações do sector público.
Com efeito, e se nos lembrarmos que a estratégia não é um fim em si mesma mas tãosomente um “caminho” através do qual as organizações se propõem cumprir o seu fim
último, logo se compreende que, embora o fim último de uma empresa possa ser a maximização do seu valor para os detentores do seu capital e para uma organização sem fins
lucrativos deva ser o cumprimento da missão subjacente à sua constituição, ambas as
organizações devem ter uma estratégia que, naturalmente, deve ser gerida de moldes a
assegurar a consecução dos seus objectivos ou fins últimos.
A diferença, conforme se compreende, não resulta da existência ou não de estratégia (a
qual é desejável que exista, em qualquer dos casos) mas sim do facto de que se nas empresas o fim último é o valor ou o lucro, enquanto que nas organizações sem fins lucrativos e,
em particular, nas organizações do sector público, o seu fim último consistirá no cumprimento da missão subjacentes à sua criação, que pode muito bem ser (a prestação de cuidados de saúde, a educação, a cobrança de impostos, a segurança dos cidadãos, etc).
Desta forma, assim como as empresas fixam objectivos, relativamente ao valor que querem ver criado ou aos lucros ou dividendos que os seus sócios ou accionistas pretendem, e
definem as estratégias mais adequadas à consecução daqueles objectivos, também as organizações sem fins lucrativos (bem como as organizações do sector público) podem (e
devem) estabelecer objectivos relativamente à extensão com que pretendem cumprir a sua
missão e definir as estratégias mais susceptíveis de assegurar a sua concretização.
É assim que, por exemplo, uma organização do sector público como a direcção geral de
impostos pode definir como um dos seus objectivos o valor de IRC a arrecadar, um hospital pode definir como objectivo o número de pacientes ao quais irá prestar cuidados de
saúde, uma escola pode definir como objectivo o número de alunos que irá educar, assim
como uma organização policial poderá definir como objectivo o número de apreensões de
droga que se propõe atingir ou uma câmara municipal poderá definir como objectivo o
número de metros lineares de infra-estruturas de saneamento que se propõe instalar no seu
concelho. Á semelhança do que sucede com as empresas, também estas organizações do
sector público deverão definir a estratégia mais adequada para a consecução dos objectivos que se propõem alcançar.
Em qualquer dos casos, como se vê, a gestão estratégica assume uma importância crucial,
enquanto mecanismo de gestão susceptível de ajudar as organizações a concentrarem-se
no que é essencial e potenciarem assim a consecução dos seus objectivos.
Assim, e apesar do facto de nas organizações sem fins lucrativos o objectivo último das
suas estratégia organizacionais não ser a maximização do seu valor para os respectivos
sócios ou accionistas (através da maximização da cotação das suas acções ou títulos ou
através da maximização dos respectivos dividendos) isso não significa que estas não
devam, todavia, procurar atingir um desempenho económico-financeiro mínimo (sobretudo ao nível da sua rentabilidade e equilíbrio financeiro) que lhe permita sobreviver, reinvestir no seu próprio desenvolvimento e minimizar a sua dependência financeira relativamente ao Estado.
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Em síntese, conclui-se que todas as organizações, independentemente da natureza do seu
propósito, missão ou fim último (lucro, prestação de serviços públicos, defesa de uma causa comum, etc) devem procurar atingi-lo com base numa estratégia bem formulada e
implementada, que lhes proporcione a obtenção e manutenção das vantagens competitivas
sustentáveis, indispensáveis à sua consecução.
5.5. EXEMPLO PRÁTICO DA ADOPÇÃO DO BALANCED SCORECARD PELO IGFSS
A organização do sector público escolhida, como exemplo prático da adopção de um
modelo de gestão estratégica foi o Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social
(IGFSS).
A escolha justifica-se porque o IGFSS é uma organização pública reconhecida pela adopção de boas práticas de gestão e cujo Conselho Directivo apresenta uma visão de gestão
invulgar, no panorama da Administração Pública Portuguesa.
Os seus recentes esforços de implementação do modelo de gestão estratégica do balanced
scorecard, por outro lado, transformaram o IGFSS no candidato ideal para a exemplificação prática da implementação de um modelo de gestão estratégica numa organização do
sector público.
5.5.1. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO IGFSS
O processo de implementação do actual modelo de planeamento e gestão estratégica do
Instituto, assente na metodologia do Balanced Scorecard, foi conduzido pelo serviço responsável pelo planeamento e controlo de gestão do IGFSS (Direcção de Organização e
Apoio ao Relacionamento - DOAR), com o patrocínio directo do Conselho Directivo e
total envolvimento do corpo de dirigentes.
Considerando o empenhamento e envolvimento de todos os membros do Instituto neste
projecto, os recursos disponíveis e a necessidade de assegurar a retenção do know-how do
processo, o IGFSS optou por não recorrer ao apoio de consultores externos tendo, outrossim, apostado nos seus recursos internos e na realização de algumas sessões de formação e
workshops específicos sobre a matéria.
Por outro lado, e ao contrário do que normalmente sucede - em que a adopção de um novo
modelo de gestão constitui um corte radical com o passado - o IGFSS optou por implementar gradualmente o Balanced Scorecard, assegurando a sua gradual integração com os
modelos e instrumentos de gestão já existentes, designadamente com o seu Sistema de
Gestão por Objectivos, com o SIADAP (Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho
da Administração Pública) e com o seu Sistema de Gestão da Qualidade.
A adopção do BSC pelo IGFSS surgiu como uma evolução natural do seu modelo de gestão. O BSC surgiu como o corolário de um processo de evolução sustentada do seu modelo de gestão, cujos principais marcos são:
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•
2004 – Implementação da Gestão Por Objectivos e do SIADAP;
•
2005 – Assinatura da Carta de Missão e adopção da metodologia do BSC, como
sistema de avaliação da performance e para a elaboração do Plano de Actividades
para 2006;
•
2006 – Antecipação do Plano de Actividades para 2007, alinhamento do ciclo orçamental com o ciclo de planeamento e alinhamento da Gestão Por Objectivos com
os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000 (abordagem por processos);
•
2007 – Adopção do BSC como instrumento de conceptualização, avaliação e execução da estratégia (desenho dos mapas estratégicos corporativo e por processos e
implementação de software específico de BSC).
No processo de implementação do BSC do IGFSS é possível identificar duas fases distintas, embora interdependentes e complementares: a primeira fase, em 2005/2006, que consistiu na adopção do modelo do BSC como ferramenta de apoio à definição e articulação
dos objectivos organizacionais e ao controlo do respectivo desempenho; e uma segunda
fase, já em 2007, com a adopção do BSC como um verdadeiro sistema de gestão estratégica.
O Balanced Scorecard foi inicialmente adoptado apenas como uma ferramenta de suporte
à avaliação do desempenho, no âmbito do sistema de gestão por objectivos já adoptado.
Na verdade, a primeira fase da sua implementação objectivava essencialmente permitir o
reforço do modelo de monitorização e avaliação da performance, que até então vinha permitindo o controlo da evolução de cada um dos objectivos e projectos inscritos no Plano
de Actividades do Instituto.
Posteriormente, todavia, o BSC veio a assumir-se como um instrumento fundamental à
formulação e implementação da estratégia do Instituto, enquanto mecanismo indispensável
à formulação e clarificação da estratégia e ao alinhamento organizacional em torno da sua
execução.
5.5.1.1. OBJECTIVOS SUBJACENTES À ADOPÇÃO DO BSC
O principal objectivo prosseguido pelo o IGFSS com a adopção do BSC consistiu no
reforço da sua capacidade de atingir as metas da sua Carta de Missão, com recurso a um
instrumento de gestão que, para além de medir a intensidade do esforço desenvolvido e
dos resultados alcançados, ajudasse também a clarificar a estratégia, lançando as bases
para a sua operacionalização, sobretudo através do alinhamento de toda a organização em
torno da sua execução.
Reputava-se também essencial dotar o Instituto de uma ferramenta de gestão que lhe permitisse avaliar a sua performance de uma forma global, integrada e equilibrada (em termos da natureza dos próprios indicadores) e que, simultaneamente, permitisse a identificação das suas variáveis chave de desempenho, das suas relações de causa e efeito e dos
objectivos e indicadores mais adequados à sua monitorização.
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A primeira versão do modelo, assim concebido, tinha o aspecto gráfico que infra se apresenta:
Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, pág. 6, in http://www.seg-social.pt.
Figura 5.1. – Modelo inicial de BSC do IGFSS
Além disso, o IGFSS entendeu também o BSC como um potente sistema de comunicação
organizacional, susceptível de promover o alinhamento de todos os dirigentes e colaboradores em torno da sua estratégia, ao mesmo tempo que permitia potenciar a sua capacidade
de planeamento, assegurando desta forma a focalização dos esforços e recursos nas variáveis chave de desempenho.
Inicialmente adoptado com o propósito de reforçar e melhorar o sistema de avaliação de
desempenho organizacional, cedo o BSC foi entendido como um importante modelo de
gestão estratégica, susceptível de promover a melhoria e aprendizagem contínuas e de
garantir o alinhamento e coerência entre as iniciativas operacionais (objectivos e projectos) e a estratégia da organização. Em particular, este foi entendido como um modelo de
gestão capaz de:
•
•
•
Clarificar a visão e a estratégia do Instituto – através da construção de um consenso à volta da sua visão, missão, estratégia, objectivos, indicadores, metas e iniciativas;
Comunicar e assegurar o alinhamento estratégico do IGFSS – através da comunicação da estratégia a toda a organização e através da clarificação das relações
de causa-efeito existentes entre as várias variáveis chave, objectivos, indicadores e
iniciativas;
Planear a afectação dos recursos disponíveis – através da sua focalização nas
actividades, processos e áreas mais susceptíveis de assegurarem a consecução dos
objectivos traçados;
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•
Assegurar o controlo, feedback e aprendizagem estratégica – através da constante monitorização e comunicação do desempenho organizacional aos membros
da organização.
Em síntese:
Fonte: Cortesia do IGFSS [Adaptado de Farto, Elsa; Saragoça, Andreia e Fernandes, Carlos (2006:12)]
Figura 5.2. – Principais objectivos subjacentes à adopção do Balanced Scorecard
No plano externo, o objectivo prosseguido foi, essencialmente, o reforço da imagem do
Instituto como uma organização vocacionada para o lançamento de práticas de gestão inovadoras e pioneiras.
5.5.1.2. FASE I - O BSC COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
Embora ciente das potencialidades do BSC, designadamente enquanto sistema de gestão
estratégica, o IGFSS adoptou-o inicialmente apenas como uma ferramenta de apoio à organização e estruturação dos objectivos, indicadores, metas, resultados e projectos nas
suas quatro perspectivas (financeira, clientes, processos e aprendizagem e crescimento) e à
avaliação da respectiva performance.
A sua adopção, todavia, apenas ocorreu em 2005, após a assinatura pelo Conselho Directivo do IGFSS, da sua Carta de Missão. Esta consiste num documento fundamental, que
definiu a orientação estratégica do Instituto para o triénio (Junho de 2005 a Maio de 2008),
bem como os objectivos e resultados nucleares esperados, cuja consecução é imprescindível ao alcance da sua visão: “ser um instituto líder na qualidade do serviço público que
presta”.
Traduzindo o compromisso de execução de 6 iniciativas estratégicas e da consecução de
17 objectivos nucleares, a Carta de Missão abriu assim caminho à adopção do BSC pelo
IGFSS e constituiu a sua base de formulação estratégica.
Em termos práticos, o BSC foi adoptado em 2005/2006:
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•
•
Na formulação da estratégia e objectivos para o triénio Jun’05-Mai’08;
No Plano de Actividades para 2006 e 2007.
5.5.1.2.1. Estratégia e Objectivos para o Triénio 2005-2008
A elaboração do BSC para o triénio 2005-2008 resultou da definição, para cada perspectiva (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) dos objectivos,
respectivos indicadores, metas e projectos para o triénio 2005-2008, em particular no que
concerne aos 17 objectivos nucleares e às 6 iniciativas estratégicas, de acordo com a visão
e estratégia do IGFSS, clarificada na respectiva Carta de Missão.
As perspectivas que serviram de base à construção do BSC do IGFSS coincidem com as
da versão original do modelo, embora se tenha procedido à adaptação dos factores críticos
(ou vectores de análise) para a definição dos objectivos e projectos de cada perspectiva, à
especificidade das actividades do Instituto.
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZAGEM
E
CRESCIMENTO
DESCRIÇÃO
Na perspectiva financeira enquadram-se todos os objectivos ou projectos que contribuam de forma directa ou
indirecta para o incremento da receita e o aumento da
rendibilidade dos recursos financeiros do sistema, contribuindo para a sustentabilidade da Segurança Social;
Esta perspectiva tem enfoque na satisfação dos clientes
externos e internos do Instituto; na consolidação da relação com os clientes internos têm especial papel as áreas
de suporte, cabendo principalmente às áreas nucleares a
consolidação da relação com os clientes externos, nomeadamente com a Tutela e demais instituições do sistema.
Concretamente na área da gestão da dívida, enquadram-se
também nesta perspectiva os objectivos e projectos que
visem aumentar a recuperação, contribuindo, por essa via,
para a realização dos objectivos financeiros de forma
sustentada. Por fim, também aqui têm lugar os objectivos
e projectos que visem o crescimento do Instituto, ou seja,
que considerem o desenvolvimento ou criação de novos
produtos/serviços;
Na perspectiva dos processos internos cabem os objectivos e projectos que pretendam a melhoria da qualidade do
serviço prestado e do Instituto, no caminho conducente à
certificação. Também aqui se enquadram aqueles que
visem a racionalização, através da contenção dos custos e
da eliminação das actividades que não são geradoras de
valor, bem como a eficiência e eficácia, através da optimização da utilização dos recursos da qual dependem os
resultados;
Esta perspectiva prende-se com o potencial humano e
com a capacidade dos sistemas de informação. Aqui
cabem os objectivos e projectos que visem atingir elevados níveis de motivação e empenhamento do pessoal,
bem como garantir a sua qualificação, assegurando os
níveis de conhecimento necessários ao seu desempenho.
A inovação, enquanto capacidade de geração de novas
ideias, bem como a tecnologia, ou aproveitamento do
potencial tecnológico, são também factores críticos para a
definição dos objectivos e projectos do Instituto.
VARIÁVEOS
CRÍTICAS
• RECEITA
• RENDIBILIDADE
• SATISFAÇÃO
• RECUPERAÇÃO
• CRESCIMENTO
• QUALIDADE
• RACIONALIZAÇÃO
• EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
• MOTIVAÇÃO
• QUALIFICAÇÃO
• INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
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Fonte: IGFSS, Adaptado do Plano de Actividades de 2006, pág. 7, in http://www.seg-social.pt.
Figura 5.3. – Perspectivas do Balanced Scorecard do IGFSS
Estruturando as seis iniciativas estratégicas e os dezassete objectivos nucleares do Instituto
de acordo com as quatros perspectivas acima, resulta o Balanced Scorecard do IGFSS
para o triénio Junho de 2005 a Maio de 2008, como abaixo se apresenta:
Figura 5.4. – Balanced Scorecard do IGFSS para o triénio 2005-2008
O Balanced Scorecard para o triénio 2005-2008, assim definido, constituiu-se como o
ponto de partida para que cada unidade orgânica ou funcional pudesse definir também, em
cascata e de forma coerente e consistente com estes objectivos nucleares, os seus próprios
objectivos operacionais e os seus projectos para o ano 2006.
Posteriormente, o processo de planeamento culminou com a fixação dos objectivos individuais para cada colaborador, no âmbito do SIADAP.
5.5.1.2.2. Plano de Actividades de 2006
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Baseado na estratégia e objectivos nucleares definidos na sua Carta de Missão e alicerçado
numa cultura de gestão por objectivos, o Plano de Actividades constitui para o Instituto
um instrumento de gestão fundamental. Neste definem-se, para um determinado período
ou ciclo de gestão, a estratégia a seguir, os objectivos a alcançar, os indicadores que servirão de base à medição do progresso, as metas a alcançar e os projectos que dão corpo à
actividade programada.
Por entender o Balanced Scorecard (BSC) como uma metodologia que permite consolidar
a atitude de orientação para resultados, através da melhoria das ferramentas de gestão e do
reforço do alinhamento estratégico, ao mesmo tempo que assegura a operacionalização da
estratégia, facilitando a comunicação e a compreensão dos objectivos estratégicos aos
vários níveis organizacionais, o IGFSS adoptou-a na elaboração e monitorização do seu
Plano de Actividades para 2006.
E foi assim que os conceitos e metodologias do Balanced Scorecard estiveram na base,
não apenas da construção do Plano de Actividades para 2006 (de acordo com as suas quatro perspectivas), mas contribuíram também para assegurar o seu acompanhamento, monitorização e controlo interactivo, a reflexão e aprendizagem estratégica dos membros do
Instituto e o desenvolvimento de uma atitude dinâmica e proactiva, indispensável à sua
adaptação a um meio envolvente em constante mutação.
5.5.1.2.2.1. Objectivos, Indicadores e Metas (Por Perspectiva) para 2006
Os objectivos operacionais para 2006 resultaram da desagregação (drill down) dos objectivos nucleares para o triénio, constantes do Balanced Scorecard do triénio de 2005-2008,
assegurando a sua coerência e consistência entre si e o seu alinhamento com as iniciativas
estratégicas e os objectivos nucleares da Carta de Missão.
Desta forma, cada área procedeu ao estabelecimento de um número exacto de cinco objectivos, respectivos indicadores e metas, enquadrando cada um deles numa das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, cuja monitorização e acompanhamento foi assegurado
numa base mensal.
No total, foram assim definidos e aprovados 75 objectivos operacionais para o ano de
2006, distribuídos pelas quatro perspectivas: Financeira (15%), Clientes (41%), Processos
Internos (32%) e Aprendizagem e crescimento (12%).
A título de exemplo, limitar-nos-emos a apresentar os quadros com os objectivos, indicadores e metas definidos pelo IGFSS para 2006, para as perspectivas financeira e dos clientes.
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Figura 5.5. – Objectivos, indicadores e metas da Perspectiva Financeira para 2006
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Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, págs. 11-12, in http://www.seg-social.pt.
Figura 5.6. – Objectivos, indicadores e metas da Perspectiva dos Clientes para 2006
5.5.1.2.2.2. Iniciativas/Projectos (Por Perspectiva do BSC) para 2006
Os projectos definidos para cada área destinam-se, essencialmente, a assegurar a concretização das iniciativas estratégicas e/ou a consecução dos objectivos nucleares do Instituto,
definidos para o triénio através da Carta de Missão.
Por outro lado, as iniciativas definidas podem também visar a definição e implementação
de processos que melhorem a qualidade da actividade e/ou dos serviços prestados.
De acordo com a metodologia do Balanced Scorecard foram então definidas e aprovadas
35 iniciativas (projectos) para o ano de 2006 que, distribuídos pelas quatro perspectivas
(financeira 3%, clientes 37%, processos internos 37% e aprendizagem e crescimento
23%), incluem os seguintes:
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Figura 5.7. – Iniciativas para cada perspectiva relativas ao BSC para 2006
5.5.1.2.2.3. Objectivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (Por Área Funcional) para 2006
Apresentados que foram os objectivos, indicadores, metas e iniciativas que caracterizam o
BSC do IGFSS para 2006, considerando fundamentalmente a perspectiva do BSC a que
respeitam, importa agora analisá-los sob a óptica da área funcional (nuclear ou de suporte)
responsável pela sua consecução e acompanhamento.
Embora os objectivos, indicadores, metas e projectos do BSC do Instituto para 2006
tenham sido apresentados atrás agrupados por perspectiva do BSC, estes podem também
ser analisados na óptica da área funcional responsável pela respectiva formulação, implementação e controlo.
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Considerando a segmentação funcional do Instituto, em termos de planeamento, em áreas
nucleares, áreas de suporte e fundos autónomos, aqueles objectivos, indicadores, metas e
projectos podem ser também apresentados para cada um daqueles segmentos funcionais.
A título de exemplo, limitar-nos-emos a apresentar um único quadro de objectivos, indicadores e metas e apenas a descrição e cronograma de um único projecto, para a área funcional (nuclear) de recuperação da dívida. Os objectivos, indicadores, metas e iniciativas
(bem como os respectivos cronogramas) para as demais áreas funcionais, seguem a mesma
lógica.
Área de Recuperação da Dívida
Objectivos, indicadores e metas
Figura 5.8. – Objectivos, indicadores e metas de 2006 da área da recuperação de dívida
Projectos e respectivos cronogramas
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Figura 5.9. – BSC’06 – Projecto 1 (Área de Recuperação da Dívida)
5.5.1.3. FASE II - O BSC COMO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Tendo sido inicialmente adoptado (em 2005 e 2006) como uma ferramenta de gestão tendente a assegurar a avaliação da performance organizacional, permitindo efectuar uma
leitura global e integrada do desempenho da organização sob quatro perspectivas diferentes, o BSC foi, em 2007, adoptado como um verdadeiro modelo de gestão estratégica.
Com efeito, e ultrapassadas que foram as dúvidas relativamente à flexibilidade e capacidade de adaptação do BSC às necessidades específicas do Instituto e, em particular, à sua
capacidade de integração com os sistemas de gestão já existentes (sobretudo relativamente
ao sistema de gestão por objectivos, SIADAP e sistema de gestão da qualidade) abriu-se
caminho para o aprofundamento e alargamento do âmbito de aplicação do BSC no IGFSS.
O ano de 2007 ficou assim marcado pelo aprofundamento e extensão da aplicação prática
do modelo desenvolvido por Kaplan e Norton, tendo este vindo a constituir-se como o
modelo sobre o qual foi formulada, clarificada e executada a estratégia do IGFSS.
Na realidade, pretendeu-se que o BSC em 2007, mais do que uma mera compilação de
objectivos e controlo do respectivo desempenho, se assumisse como um verdadeiro ins-
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trumento de gestão estratégica do Instituto assegurando, designadamente a formulação e
execução da sua estratégia através, designadamente, do desenho dos mapas estratégicos do
próprio Instituto.
Estes mais não se revelaram do que a tradução “no papel” (ou, mais propriamente, no
software de BSC) do modo como o Instituto se propõe, na prática, e ao nível operacional,
assegurar o desenvolvimento dos seus recursos tecnológicos e humanos, no sentido de
melhorar os seus processos internos, como forma de garantir a satisfação das necessidades
dos seus clientes e, por essa via, a satisfação das necessidades dos seus stakeholders.
Os mapas estratégicos surgiram assim como um verdadeiro road-map que permitiu comunicar a sua estratégia a todos os colaboradores de forma clara, simples e eficaz, ao mesmo
tempo que explicitou os objectivos, indicadores e metas a alcançar e a forma como estes se
influenciavam uns aos outros.
Estes constituíram-se como verdadeiros instrumentos de “navegação” (quais mapas),
indispensáveis ao cumprimento da missão do IGFSS tendo permitido, designadamente, a
orientação, articulação e focalização dos esforços e dos recursos naquilo que é verdadeiramente importante e crítico para a consecução da sua missão com êxito e de forma sustentada.
O BSC do Instituto, por outro lado, pode ser desdobrado:
•
No seu BSC corporativo, que se encontra reflectido no seu mapa de estratégia corporativo e que traduz a estratégia global da organização, com vista à concretização
da sua missão;
• No BSC de 2.º nível, por processos, que agrega os mapas de estratégia de 2.º nível,
relativos a cada processo; e
• Nos objectivos individuais de cada membro da organização, no âmbito do SIADAP, e que resultam dos mapas de estratégia por processos.
Em esquema:
Fonte: Cortesia do IGFSS (in página 24, do documento de suporte ao
workshop “Operacionalização do BSC”, realizado pelo IGFSS, em 1 de
Fevereiro de 2007).
Figura 5.10. – Desagregação do modelo de BSC do IGFSS
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5.5.1.3.1. Mapa de Estratégia Corporativa
A segunda fase do processo de implementação do BSC no IGFSS iniciou-se em 2007, com
o desenho do mapa estratégico corporativo, elaborado com base nas prioridades estratégicas definidas na sua Carta de Missão.
A construção do mapa de estratégia, atribuída à Direcção de Organização e Apoio ao
Relacionamento (DOAR), assentou na definição de quatro temas estratégicos (verticais)
coincidentes com as quatro áreas (“de negócio”) nucleares do Instituto (gestão financeira,
orçamento e conta, gestão do património imobiliário e recuperação da dívida) tendo sido
depois debatido com o Conselho Directivo e, posteriormente, com as respectivas chefias
de primeira linha.
Constituído pelos referidos quatro temas estratégicos e contendo 27 objectivos para o conjunto das quatro perspectivas (cada um deles com entre 2 a 4 indicadores) este reflecte a
estratégia global do IGFSS, bem como a forma como este se propõe implementá-la.
Além disso, o mapa de estratégia corporativa traduz a missão do Instituto, as variáveis
chave susceptíveis de induzirem a sua concretização, os objectivos e indicadores com base
nos quais o seu desempenho irá ser medido e, muito especialmente, a teia de relações de
causa e efeito que se estabelecem entre as várias variáveis chave e os vários objectivos e
indicadores.
5.5.1.3.2. Desenho dos Mapas Estratégicos de 2.º Nível (Por Processo)
Após a elaboração do mapa estratégico corporativo, a DOAR desenhou, em cascata, e
numa lógica de top-down, os mapas de BSC de 2.º nível, num total de 11, correspondentes
aos processos (de negócio/nucleares e de suporte) que integram o Sistema de Gestão da
Qualidade do IGFSS.
Seguiram-se depois múltiplos workshops, também alargados às chefias intermédias, para
discussão pormenorizada dos mapas estratégicos, incluindo a definição dos objectivos, a
selecção dos indicadores e afinação das respectivas metas finais e intercalares.
O resultado traduziu-se na construção de 11 mapas de estratégia que evidenciam a missão
de cada processo e a estratégia que este deverá adoptar para assegurar a respectiva concretização. À semelhança do que sucedeu com o mapa estratégico corporativo, também estes
põe a nu os objectivos (indicadores e metas) financeiras que deverão ser alcançados por
cada um dos processos, bem como as propostas de valor que devem ser oferecidas aos
clientes no sentido de conseguir alcança-las. Por outro lado, estes evidenciam ainda os
processos e actividades cujo desempenho deve ser excelente e as competências que devem
ser criadas (sobretudo ao nível tecnológico e de recursos humanos) susceptíveis de assegurar a satisfação dos seus clientes e, por essa via, assegurar a consecução dos objectivos
financeiros fixados para o processo (indispensáveis à consecução dos próprios objectivos
financeiros globais do Instituto que estiveram na sua base).
Para além disso, os mapas estratégicos de 2.º nível evidenciam também a rede de relações
de causa e efeito que se estabelecem entre as várias variáveis críticas de desempenho, bem
como os objectivos e indicadores relativamente aos quais o seu desempenho vai ser medido.
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Em síntese, estes traduzem a contribuição que o IGFSS espera de cada um dos processos,
na consecução dos seus objectivos globais.
A segunda fase de adopção do BSC no IGFSS ficou também marcada pela implementação
e parametrização (ainda em curso) de um sistema de informação de gestão especialmente
vocacionado para o suporte à implementação, monitorização e controlo do próprio Balanced Scorecard – a aplicação BSC da Quidgest.
Trata-se de uma aplicação informática através da qual é possível aceder ao BSC com a
mesma naturalidade com que hoje se olha para o dispositivo de controlo da performance
existente, assente em folhas de cálculo do Excel. O novo aplicativo permite melhorar a
capacidade de controlo on-line dos níveis de performance e monitorizar com mais exactidão as iniciativas correctivas levadas a cabo.
Trata-se de um software específico de BSC que, para além de possibilitar o desenho dos
mapas estratégicos, permite ainda efectuar o cálculo automático da eficácia de cada mapa
estratégico, em função dos níveis de performance registados.
Para além disso, esta ferramenta informática disponibiliza ainda um sistema de alertas
associado a um sistema de notificações por e-mail, através do qual o IGFSS espera melhorar os níveis de responsabilização e promover a análise dos dados e a adopção proactiva
das iniciativas adequadas, quando a tendência do desempenho se afasta da performance
desejada.
A partir da implementação e parametrização da nova aplicação informática de suporte ao
BSC, o Instituto estará em condições de aferir ”à distância de um click”, a eficácia do seu
modelo de gestão, através da contínua e sistemática monitorização on-line, do nível de
execução dos seus mapas estratégicos.
Fonte: Cortesia do IGFSS.
Figura 5.11. – Exemplo de um scorecard em árvore, para o processo PS.02
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Figura 5.12. – Exemplo de um scorecard em lista, para o processo PS.02
Figura 5.13. – Exemplo de um Scorecard em dashboards
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Por outro lado, a ferramenta permite ainda calcular automaticamente um histograma para
cada indicador, aquando a geração dos Scorecards.
Figura 5.14. – Exemplo de histograma para o indicador “n.º de horas de formação por
colaborador”
5.5.2. CONFIGURAÇÃO ACTUAL DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE BSC DO IGFSS
5.5.2.1. MISSÃO
A Missão do IGFSS é a “gestão financeira unificada dos recursos económicos consignados
no Orçamento da Segurança Social”.
5.5.2.2. VISÃO
A Visão do Instituto, tal como foi definida na sua Carta de Missão é: “ser um instituto
líder na qualidade do serviço público que presta”.
5.5.2.3. VALORES
Os princípios éticos e deontológicos identificados na Carta de Valores do IGFSS, através
dos quais o Instituto pauta a sua conduta e define o seu posicionamento perante a Sociedade e o modo como pretende ser reconhecido pelos seus clientes são:
1. Rigor: Cumprir de forma criteriosa, pontual e exemplar os mais exigentes parâmetros legais e morais;
2. Imparcialidade: Tratar com o mesmo grau de isenção e qualidade todos os assuntos, todos os colaboradores e todos os clientes;
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3. Eficiência: Promover mecanismos de motivação que permitam atingir patamares
de desempenho apenas comparáveis com os melhores;
4. Ética: Assumir um posicionamento exemplar movido pelos mais elevados padrões
éticos e deontológicos em moldes que promovam o bom-nome da organização;
5. Inovação: Perseguir a melhoria contínua através da adopção de métodos e tecnologias de ponta que potenciem soluções originais e pioneiras.
5.5.2.4. PERSPECTIVAS DO BSC
A metodologia de implementação e conceptualização do BSC do IGFSS não se afastou
muito da metodologia proposta por Kaplan e Norton tendo evidenciado esta, de resto, uma
invulgar capacidade de adaptação às necessidades específicas de organizações sem fins
lucrativos e, em especial, às necessidades particulares de organizações do sector público.
Com efeito, e de uma forma geral, a tradução da estratégia do IGFSS em termos operacionais respeitou a terminologia de objectivos (intenção), indicadores (medição), metas
(quantificação) e iniciativas (acção), não se tendo revelado necessária qualquer alteração, a
este nível, relativamente à terminologia própria do modelo.
Não obstante, e sem desvirtuar a metodologia do BSC, a condição de organismo público
do Instituto e a necessidade de assegurar a integração e coerência entre o BSC e os sistemas de gestão já existentes (designadamente no que concerne aos sistema de gestão da
qualidade, ao SIADAP e ao sistema de gestão por objectivos) determinou a adaptação e
alargamento do âmbito de alguns dos seus conceitos originais.
Foi assim que, por exemplo, o IGFSS integrou na perspectiva de clientes, não apenas os
contribuintes do sistema, mas também a tutela, as demais entidades do sistema de segurança social e a sociedade, de uma forma geral. Optou, a este propósito, por manter uma única
perspectiva de clientes, embora integrando nesta as três perspectivas propostas por Kaplan
e Norton (2001) para as organizações do sector público (perspectiva dos financiadores,
perspectiva do custo do serviço e perspectiva do valor criado).
Da mesma forma, o Instituto optou também por manter a perspectiva financeira no topo da
hierarquia do BSC (conforme o modelo originalmente proposto por Kaplan e Norton) não
obstante não ser o objectivo primordial do Instituto a maximização do seu lucro.
Com efeito, a importância de que se reveste, não a maximização do lucro, mas a sustentabilidade do sistema de segurança social e a própria sobrevivência do IGFSS, determinaram
a manutenção daquela perspectiva do topo da hierarquia, ao invés da sua supressão, conforme defendem Kaplan e Norton (2001) para assegurar a adequação do modelo original a
organizações do sector público.
Abaixo resumem-se os principais aspectos relacionados com cada uma das perspectivas,
adoptadas pelo IGFSS, respectivos vectores de análise (factores críticos), objectivos e indicadores:
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5.5.2.4.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como foi referido acima, a perspectiva financeira integra todos os objectivos, indicadores
e projectos que contribuam, de forma directa ou indirecta, para o incremento da receita e o
aumento da rendibilidade dos recursos financeiros do sistema, contribuindo para a sustentabilidade da Segurança Social.
Os vectores de análise consistem essencialmente na receita e na rendibilidade do Instituto, e assentam, fundamentalmente, em objectivos como por exemplo:
•
•
•
•
•
•
•
•
Aumento da cobrança de dívida à segurança social em processos executivos (o indicador é a variação da cobrança do ano “n”, relativamente ao ano “n-1”);
Aumentar a cobrança da dívida à segurança social em processos extraordinários de
recuperação (um dos indicadores é a variação da cobrança do ano “n”, relativamente ao ano “n-1”);
Aumentar as receitas do património (um dos indicadores é o rácio das rendas por
cobrar sobre o total de rendas)
Aumento da receita da alienação de imóveis (o indicador é a variação das receitas
extraordinárias do ano “n”, relativamente ao ano “n-1”);
Aumentar as receitas do património (um dos indicadores é o rácio das rendas por
cobrar sobre o total de rendas)
Rentabilização do património imobiliário de renda livre a cargo do IGFSS (o indicador é o rácio proveito/custo);
Garantir a cobertura orçamental da receita e da despesa da SS (o indicador é o grau
de execução orçamental);
Rentabilização dos excedentes de tesouraria (o indicador é a diferença entre a rendibilidade média das aplicações do IGFSS e a rendibilidade média do Mercado
Monetário Interbancário – MMI, para o conjunto das aplicações financeiras);
5.5.2.4.2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Se na Política de Qualidade do Instituto é possível constatar, de imediato, que o seu primeiro compromisso consiste, exactamente, na satisfação dos seus clientes, já a sua identificação concreta não se afigura, no entanto, assim tão fácil.
Com feito, e ao contrário do que sucede em qualquer empresa – em que a identificação dos
clientes é simples, bastando para isso consultar o respectivo ficheiro informático de clientes ou um simples balancete de clientes – no IGFSS a tarefa é ligeiramente mais complexa.
Na verdade, e para além dos cidadãos e empresas que beneficiam do sistema de segurança
social, os clientes externos do IGFSS integram também, para além da tutela, dos gabinetes
ministeriais e das demais instituições do sistema, todas as entidades, empresas e cidadãos
que contribuam, ou devam contribuir, para o sistema público de Segurança Social.
Para além disso, o posicionamento do IGFSS como instituição socialmente responsável
veio também contribuir, de forma decisiva, para o alargamento do seu leque de clientes
institucionais aos quais deve prestar contas.
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Finalmente, constituem ainda clientes do Instituto (clientes internos) qualquer unidade
orgânica ou funcional deste, que beneficie de um serviço prestado por uma outra qualquer
sua unidade orgânica ou funcional.
Trata-se de uma perspectiva cujo enfoque consiste na garantia da satisfação dos seus
clientes externos e internos.
O desempenho do Instituto ao nível desta perspectiva orientado e medido através do recurso a objectivos e indicadores como:
•
•
•
•
•
•
•
•
Aumento da satisfação dos clientes externos (o indicador é o índice de satisfação
dos clientes externos aferido com base no inquérito anual);
Aumento da satisfação dos clientes internos (o indicador é o índice de satisfação
dos clientes internos aferido com base no inquérito anual);
Melhorar a capacidade de resposta dos serviços (um dos indicadores é o tempo
médio de resposta, nas suas mais variadas vertentes);
Aumentar a capacidade de atendimento dos serviços/balcões de atendimento (um
dos indicadores é o n.º de reclamações);
Garantir postos de trabalho (o indicador é o número de postos de trabalho recuperados, no âmbito da viabilização das empresas devedoras à SS);
Disponibilizar informação de gestão atempadamente à Tutela (os indicadores correspondem aos diversos prazos de apresentação da Conta da SS, Orçamento da SS,
Planos e Relatórios de Actividades e Contas do IGFSS, entre outros);
Controlar o abastecimento financeiro das Instituições da Segurança Social (um dos
indicadores é a percentagem de abastecimentos efectuados de acordo com a data de
solicitação e outro a taxa de cumprimento de entrega das previsões de transferências para as Instituições);
Promoção da imagem interna e externa do IGFSS (medida através do n.º de acções
de benchmarking, entre outros);
5.5.2.4.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Esta perspectiva do BSC do Instituto preocupa-se, fundamentalmente com a qualidade do
serviço prestado, com a racionalização dos processos e com o aumento da sua eficácia e
eficiência.
Esta perspectiva, integra assim os objectivos, indicadores, medidas e projectos (ou iniciativas), que visem:
•
•
•
a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelo IGFSS (no âmbito do sistema
de gestão da qualidade do Instituto e com os olhos postos na respectiva certificação);
a racionalização dos processos (através do redesenho ou eliminação dos processos
ou actividades não geradoras de valor acrescentado); e
a optimização da utilização dos recursos, no sentido de maximizar a eficácia e a eficiência do IGFSS
No sentido de assegurar a reunião e monitorização dos esforços em torno destes desígnios
o IGFSS definiu uma série de objectivos, indicadores e metas cuja consecução é susceptível de induzir os resultados esperados. Entre estes objectivos, destacam-se:
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Incrementar as penhoras aos contribuintes devedores (o indicador é, entre outros, o
rácio dos processos com penhora);
Aumentar as iniciativas de enquadramento dos contribuintes devedores (o indicador é o número de novos devedores contactados);
Aumentar a alienação de imóveis (um dos indicadores é o número de imóveis alienados de renda livre e de renda social);
Efectuar as alterações orçamentais (o indicador é o tempo médio de execução das
várias fases do processo);
Contabilizar os fluxos financeiros (um dos indicadores é a redução percentual dos
movimentos contabilizados por reconciliar em relação ao mês anterior);
Assegurar os processos de gestão do SGQ (os indicadores são o tempo médio para
definição das acções correctivas e o número de acções preventivas);
Aumentar a eficiência da comunicação (os indicadores são o n.º de boletins electrónicos, o n.º de acessos à intranet e Internet e a taxa média de audiência dos boletins electrónicos);
Promover a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (o indicador é a percentagem
de colaboradores com check-up anual realizado);
Melhorar a gestão documental (um dos indicadores é a taxa de organização documental);
Assegurar as infra-estruturas técnicas de base (um indicador é o prazo médio de
inoperância das impressoras);
Validar os registos contabilísticos (um dos indicadores é o prazo de análise dos
saldos das contas do perímetro de consolidação);
Avaliar os fornecedores (o indicador é o prazo de reporte trimestral do scorecard
de fornecedores);
Reduzir o número de processos jurídicos (os indicadores são o n.º de processos
encerrados e o n.º de acordos extra-judiciais);
Reportar o estado de implementação das recomendações de auditoria (o indicador é
o prazo de reporte).
5.5.2.4.4. PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
Esta perspectiva mais não é do que a infra-estrutura do Instituto sobre a qual são edificadas as demais perspectivas. Com efeito, a capacidade de aprendizagem e crescimento do
IGFSS não apenas é imprescindível à melhoria dos seus processos, como se revela indutora dessa própria melhoria e, em especial, da melhoria do seu desempenho ao nível da perspectiva dos clientes e financeira.
Nesta óptica, consideram-se críticos para o sucesso sustentado da organização o seu potencial humano e a capacidade dos seus sistemas de informação. Esta perspectiva resulta da
constatação de que organizações com pessoas motivadas e tecnologicamente avançadas
trabalham mais eficaz e eficientemente, gerando mais valor acrescentado aos seus clientes
e, por essa via, aos seus stakeholders.
Neste sentido, a perspectiva de aprendizagem e crescimento do IGFSS integra um conjunto de objectivos, indicadores, metas e iniciativas susceptíveis de:
•
Gerar elevados níveis de motivação e empenhamento do pessoal;
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•
•
Assegurar a qualificação do pessoal dotando-o dos conhecimentos necessários e
adequados ao desempenho das suas funções; e
Garantir a inovação e o desenvolvimento tecnológico do Instituto.
Os principais objectivos do instituto neste domínio incluem, por exemplo:
•
•
•
Desenvolver o capital Humano do IGFSS (os indicadores são o índice de satisfação
dos colaboradores, o número médio de horas de formação por colaborador, a taxa
de homologação das avaliações de desempenho individual e a taxa de absentismo);
Recrutar e promover a mobilidade dos Recursos Humanos (medidos através da
taxa de cobertura das saídas e da taxa de mobilidade interna);
Desenvolver e aperfeiçoar os sistemas de informação (os indicadores correspondem às taxas de concretização dos vários projectos, tais como: novo sistema de
execuções fiscais, SPET@NET, bolsa on-line de imóveis para arrendamento, pedidos de reparação on-line, automatização da extracção dos mapas orçamentais,
tesouraria única; sistema BSC, sistema integrado de RH, sistema de gestão de
infra-estruturas e help-desk, entre outros).
5.5.2.5. MAPA DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA CORPORATIVO
O mapa de orientação estratégica corporativo resultou, como já vimos, da definição das
prioridades estratégicas definidas para o triénio 2005-2008, constantes da Carta de Missão
do IGFSS.
Agrupada em 17 objectivos nucleares e em 6 iniciativas estratégicas, aquela orientação
veio a consubstanciar-se num mapa que define, para cada um dos temas estratégicos definidos, os objectivos que o Instituto se propõe atingir e, para cada uma das quatro perspectivas do BSC, a forma como este deve desenvolver as suas competência internas, melhorar
os seus processos, para conseguir oferecer propostas de valor diferenciadoras aos seus
clientes e, através deles, assegurar a consecução daqueles objectivos.
Para além disso, o mapa da estratégia corporativa evidencia, não apenas as variáveis chave
e objectivos cujo resultado importa assegurar, mas também as variáveis indutoras do
desempenho que se pretende alcançar, através do destaque conferido às relações de causa
e efeito que entre aquelas se estabelecem.
Finalmente, é possível ainda observar no mapa de estratégia corporativa do IGFSS os
indicadores seleccionados para assegurar a aferição da extensão com que o Instituto está a
conseguir implementar a sua estratégia e, através dela, a alcançar os objectivos que definiu.
Em esquema:
Financeira
Clientes / Tutela
Processos Internos
Aprendiz. e Crescimento
Melhorar o
atendimento
das SP
Alienar e
transferir imóveis
Índice de satisfação dos arrendatários
Índice de satisfação Adm. Condomínio
N.º de reclamações
Alargamento do horário de atendimento
Melhorar a qualidade
do atendimento
Receitas extraordinárias de alienação
Rendas por cobrar/total de rendas – RL
Rendas por cobrar/total de rendas - HS
Rácio Proveitos / Custos
Figura 5.15. – Mapa de estratégia corporativa do IGFSS
•
•
•
•
Índice de satisfação dos colaboradores
N.º médio de horas de formação
SIADAP - % de homologação
Taxa de absentismo
• Taxa de cobertura das saídas
• Taxa de mobilidade interna
Recrutar e
promover a
mobilidade dos RH
• Pedidos de reparação on-line
• Bolsa on-line de imóveis p/ arrendamento e venda
• Desenvolver o SIGED2
• SPET @ NET
• Novo SEF (Sistema Execuções Fiscais)
Desenvolver o
Capital Humano
Disponibilizar serviços on-line
• Tempo de resposta: pedidos reparação
• Tempo de resposta: transmissões arrendamento
• Tempo de realização de Escrituras
Reduzir os tempos
de resposta dos
serviços
• N.º imóveis estratégicos arrendados
• Plano de Obras de Valorização
Valorizar e
arrendar imóveis
•
•
•
•
• Taxa cumprimento da validação do custo
dos serviços Multibanco
• Avaliação dos prestadores dos serviços
financeiros
• Instalação de TPA nas tesourarias GT
Controlar os serviços
financeiros
• Taxa cumprimento: apresentação diária PT
• Prazo elaboração do PT anual de 2008
mensualizado
• Prazo apresentação mensal do PT 2007
• Mapa de controlo financeiro do FSE
Assegurar o
planeamento
financeiro
Índice satisfação: clientes externos
% abastecimentos de acordo c/ solicitação
Controlo das Tesourarias GT (ISS)
Acompanhamento dos PT`s das ISS`s
Índice de Satisfação dos clientes externos
Índice de satisfação dos clientes internos
Auditorias internas da Qualidade
Certificação ISO 9001:2000
Certificar o
Sistema de Gestão
da Qualidade
Desenvolver o
modelo GPO (BSC)
• Fiabilização da reciprocidade das operações
financeiras entre as ISS´S
• Automatização da extracção dos mapas
orçamentais (Leis de Bases e do Enq. Orç.)
Qualificar o Sistema de Informação
Financeira e Orçamental
• Taxa de cumprimento do prazo de revisão
da previsão da execução orçamental
• Apresentação dos valores prospectivos das
grandes rubricas do OSS
• Actualização das séries longas
Realizar estudos
prospectivos
• Tempo resposta: necessidades urgentes
de normalização contabilística
• Tempo resposta: necessidades urgentes
de normalização orçamental
• Requalificação das Contas POCISSSS
Efectuar a
normalização
orçamental e
contabilística
• Índice de satisfação: clientes externos
• Prazo de apresentação da Conta (DGO)
• Prazo de apresentação do OSS
• Prazo de apresentação da Execução
Orçamental
Elaborar a Conta e o
Orçamento da SS
• Grau de execução orçamental - receita
• Grau de execução orçamental - despesa
Garantir a cobertura
orçamental da Receita
e Despesa da SS
Gestão do OSS
• Geração mensal dos Scorecards
• Operacionalização do sistema de
monitorização on-line (BSC)
• Reuniões de pilotagem estratégica
• Centralização dos pagamentos das IPSS`S
• Centralização Cobranças SGT (rec. próprias ISS)
• Centralização do pag.to de prestações sociais
Operacionalizar a Tesouraria Única
•
•
•
•
Controlar o
abastecimento
financeiro e as
Tesourarias da SS
• Rendibilidade média IGFSS vs MMI
• Peso relativo DO/DP
Rentabilizar os
excedentes de
tesouraria da SS
Rentabilizar o
património imobiliário
da SS
• N.º imóveis de RL alienados
• N.º imóveis de HS alienados
• N.º imóveis transferidos p/ Autarquias
•
•
•
•
•
•
•
•
Gestão Financeira
Gestão do Património
Desenvolver os Sist. Informação
• Valor cobrado através da penhora
• Rácio dos processos c/ penhora
• % do valor dos pagamentos coercivos
Dinamizar os
pagamentos
coercivos
• Tempo médio de duração dos processos
• N.º de novos devedores contactados
Aumentar as
iniciativas de
enquadramento
• % do valor dos pagamentos voluntários
• Dívida acordada
• Taxa concretização das citações
Incentivar os
pagamentos
voluntários
• Postos de trabalho recuperados
• N.º de investidores contactados
Garantir
postos de
trabalho
Valor global recuperado
Aumento % da cobrança executiva
Aumento % cobrança extraordinária
Valor enquadrado
• Índice de satisfação
• Ampliação da rede de SP
•
•
•
•
Recuperar a dívida
à SS
Gestão da Dívida
O IGFSS tem como missão gerir os recursos económicos do Orçamento da Segurança Social
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F in a n ceira
C lie n te s / T u tela
P ro ce sso s In te rn o s
A p r. e C rescim ento
• N.º de novos acordos
• Dívida acordada
• Taxa de incumprimento
Fomentar os
acordos
prestacionais
Maximizar a
reversão
Figura 5.16. – Mapa de estratégia do processo PN.01 – Gestão da Dívida
• SIGED2
• SPET @ NET
• Novo SEF
Desenvolver os
Sistemas de
Informação
• Taxa de concretização das
citações
Dissuadir o
incumprimento
contributivo
• Valor global Recuperado
• Titularização
Recuperar a
dívida à SS
Aumentar as
iniciativas de
enquadramento
Melhorar os níveis
de serviço interno
• Tempo médio duração dos
processos
• Índice de satisfação dos clientes internos
• N.º imóveis publicitados
Incrementar o
acompanhamento
dos processos
• Tempo médio de resposta às
solicitações
Melhorar a
capacidade de
resposta dos
serviços
• Postos de trabalho recuperados
Garantir postos
de trabalho
• N.º de novos devedores contactados
Dinamizar a
venda de bens
penhorados
• Índice de satisfação dos colaboradores
• N.º médio de horas de formação
• SIADAP – N.º de fichas homologadas
• Taxa de absentismo
Desenvolver o
Capital Humano
• Rácio dos processos c/ penhora
• N.º de solicitações de penhora
• Acções Nacionais
• Levantamento das ETT com dívida
Incrementar
as penhoras
Aumentar a
cobrança
extraordinária
• Rácio de renúncia
• Valor Enquadrado
• Aumento % da cobrança extraordinária
• N.º de investidores contactados
• Taxa de Sucesso das Iniciativas
• Viabilização de empresas através da
entrada de investidores
Aumentar o n.º de
empresas
viabilizadas
• % do valor dos pagamentos
coercivos
Dinamizar os
pagamentos
coercivos
• N.º notícias abonatórias
• Evolução das contribuições
• % do valor dos
pagamentos em reversão
Aumentar os
pagamentos não
prestacionais
• % do valor dos pagamentos
voluntários
Incentivar os
pagamentos
voluntários
• N.º reclamações no livro amarelo
• Ampliação da rede de SP
• Sistema de Gestão de Reclamações
• Sistema de Gestão do Atendimento
Melhorar a
capacidade de
atendimento das SP
• Aumento % da cobrança executiva
• Rácio de cobrança da dívida < 2 anos
Aumentar a
cobrança
executiva
Recuperar a dívida à SS, dissuadir o incumprimento contributivo e viabilizar empresas
PN.01 – Gestão da Dí
Dívida
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5.5.2.6. MAPAS DE ESTRATÉGIA POR PROCESSOS (2.º NÍVEL)
Os mapas estratégicos de 2.º nível do IGFSS, num total de 11 mapas, foram estruturados
com base nos seus processos internos e integram entre 6 a 20 objectivos cada um. O
desempenho do Instituto, relativamente a cada um daqueles objectivos, é aferido com base
no recurso a entre 1 e 9 indicadores (tanto de resultados como de desempenho).
No seu conjunto, os scorecards por processos têm cerca de 120 objectivos, medidos por
um conjunto alargado de cerca de 330 indicadores de eficácia (lag) e de eficiência (lead).
De seguida apresentam-se os mapas de estratégia por processos, que suportam o BSC corporativo do Instituto:
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem e
Crescimento
•
•
•
•
•
•
•
•
SIADAP – N.º de fichas homologadas
Taxa de absentismo
Desenvolver o
Capital Humano
• Taxa de execução do orçamento
• Plano de Obras de Valorização
Actualizar as rendas
(NRAU)
• N.º de imóveis transferidos p/ as
Autarquias
Melhorar os níveis
de serviço interno
• N.º de pedidos de avaliação até Maio
• Revisão da informação no SIF
• Tempo médio de resposta aos pedidos de reparação
• Tempo médio de realização de Escrituras
• Tempo médio de resposta nas transmissões de
arrendamento
• N.º processos criados no Projecto “Processo Único”
Transferir imóveis
de habitação social
• Rácio Proveitos / Custos
• Taxa de execução do orçamento de
condomínios
• N.º de pedidos de reparação
• N.º de processos abertos
Aumentar a eficácia na
gestão do património
Reduzir os tempos
de resposta dos
serviços
• Índice de satisfação dos arrendatários
• Índice de satisfação Adm. Condomínio
• N.º de condomínios implementados
• % de reclamações
• Taxa de satisfação aferida através dos
telefonemas de cortesia
Aumentar a satisfação
dos clientes
Valorizar os imóveis
• Pedidos de reparação on-line
• Bolsa on-line de imóveis p/ arrendamento e venda
• SIF – Adaptação aos novos requisitos
Aperfeiçoar os
Sistemas de Informação
N.º de imóveis de RL alienados
N.º de imóveis de HS alienados
Concursos de Vendas de Imóveis
Regularização dos imóveis transferidos do ISS
• N.º imóveis arrendados
Arrendar imóveis
estratégicos
• Revisão do Sistema de Minutas
• Alargamento do horário de
atendimento
Melhorar a qualidade
do atendimento
Receitas extraordinárias de alienação
Rendas por cobrar/total de rendas – RL
Rendas por cobrar/total de rendas - HS
Valor das receitas de rendas de RL
Alienar imóveis
•
•
•
•
Aumentar as receitas
do património
Gerir o Património Imobiliário da Segurança Social
PN.02 - Patrimó
Património Imobiliá
Imobiliário
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Figura 5.17. – Mapa de estratégia do processo PN.02 – Património Imobiliário
e Crescimento
Financeira
Clientes / Tutela
Processos Internos
Aprendiz.
•
•
•
•
Figura 5.18. – Mapa de estratégia do processo PN.03 – Orçamento e Conta
Desenvolver o
Capital Humano
• Fiabilização da reciprocidade das operações
financeiras entre as ISS´S
• Automatização da extracção dos mapas orçamentais
(Leis de Bases e do Enquadramento Orçamental)
Disponibilizar a
execução orçamental
mensal
Melhorar os níveis
de serviço interno
• Tempo de elaboração das alterações orçamentais aprovadas
pelo Presidente do IGFSS
• Tempo de envio das alterações orçamentais para aprovação
pelo SESS
• Tempo de envio das alterações orçamentais para aprovação
por despacho conjunto ou SESS nas revisões orçamentais
globais
• Tempo de contabilização das alterações orçamentais
aprovadas por despacho conjunto ou SESS nas revisões
orçamentais globais
Efectuar as alterações
orçamentais
• Prazo apresentação da execução orçamental
• Indicadores de análise da execução orçamental
• Índice de satisfação dos clientes externos
• Taxa de cumprimento dos prazos de
resposta aos auditores internos e externos
Qualificar o Sistema de
Informação Financeira
e Orçamental
• Taxa de cumprimento do prazo de revisão da previsão
da execução orçamental
• Apresentação dos valores prospectivos das grandes
rubricas do OSS
• Actualização das séries longas
Realizar estudos
prospectivos
Tempo abertura de contas sem circular normativa
Tempo abertura de rubricas de classificação económica
Tempo resposta: necessidades urgentes de normalização contabilística
Tempo resposta: necessidades urgentes de normalização orçamental
Tempo resposta: restantes necessidades de normalização contabilística
Tempo resposta: restantes necessidades de normalização orçamental
Requalificação das Contas POCISSSS
Taxa de absentismo
•
•
•
•
•
•
•
• Prazo de apresentação dos mapas
orçamentais e relatório
• Validação do OSS 2008 contabilizado
no SIF
• Remessa às ISS´s do Orçamento
aprovado para 2008
Elaborar o OSS
Efectuar a normalização
orçamental e contabilística
• Prazo de apresentação da Conta à DGO
– Relatório sintético
• Prazo de apresentação da Conta –
Relatório analítico
Elaborar a Conta da
SS
Responder às
necessidades dos
clientes
• Grau de execução orçamental da receita
• Grau de execução orçamental da despesa
Garantir a cobertura
orçamental da Receita e
Despesa da SS
Elaborar o OSS e a Conta da SS, e efectuar a execução orçamental consolidada
PN.03 – Orç
Orçamento e Conta
Pág. 29 de 44
Crescimento
Financeira
Clientes internos e externos
Processos Internos
Aprendiz. e
Controlar as
Tesourarias do
Sistema da SS
• Relatório Rendibilidade e Acordos
• INFO DFIN
• Relatório Mov. Financeiro
Figura 5.19. – Mapa de estratégia do processo PN.04 – Gestão Financeira
• Centralização dos pag.tos das IPSS`S
• Centralização Cobranças do SGT (receitas próprias ISS)
• Centralização do pag.to de prestações sociais
Operacionalizar a
Tesouraria Única
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Controlar o
abastecimento
financeiro das ISS`s
Taxa de absentismo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Melhorar o
funcionamento dos
Fundos
Redução das pendências do FGS
Prazo resposta aos repres. legais FGADM
Prazo resposta aos tribunais – FGADM
Actualização das prestações do FGADM
Registo das manutenções do FGADM
Assegurar a gestão
processual dos
Fundos e Programas
Relatório mensal do FSS
Relatório anual do FSS
Relatório anual de actividades do FBC
Relatório anual de actividades do FGS
Relatório Actividade Mensal do FGS
Plano de Actividades do FGS
Produzir
informação de
gestão dos Fundos
Taxa actualização das bases de dados do FSS
Optimização modelo funcionamento do FGS
Encerramento das Contas do FSS
Encerramento das Contas do FGS
Encerramento das Contas do FBC
Manual de Procedimentos do FSS
Manual de Procedimentos do FGS
Manual de Procedimentos do FBC
Manual de Procedimentos dos FEP
Melhorar os níveis
de serviço interno
•
•
•
•
Taxa de cumprimento da apresentação diária do PT
•
Prazo de elaboração do PT anual de 2008 mensualizado •
Prazo de apresentação mensal do PT 2007
•
Prazo de envio da execução mensal à Contabilidade
•
Mapa de controlo financeiro do FSE
•
Assegurar o
planeamento
financeiro
• Índice de satisfação dos clientes do
abastecimento financeiro
• % de abastecimentos de acordo com a
data de solicitação
• Taxa de cumprimento de entrega das
previsões de transferências para as ISS´s
• Relatório de acompanhamento dos PT`s
das ISS`s
Desenvolver o
Capital Humano
• % de movimentos por contabilizar em relação ao
total (Contas 12)
• % de movimentos em aberto p/ os quais foram
realizados contactos (Conta 21)
• % de redução dos movimentos contabilizados por
reconciliar em relação ao mês anterior
• Manual Procedimentos da Tesouraria
• Manual Procedimentos de Contabilização
• Manual Procedimentos da Reconciliação bancária
Contabilizar os
fluxos financeiros
Modelo controlo mensal caixas SIF
Relatório de Controlo das Tesourarias GT (ISS)
Relatório de Controlo das Tesourarias GT (IGFSS)
Relatório das cobranças dos processos executivos
• Taxa de cumprimento da validação do custo
dos serviços Multibanco
• Avaliação dos prestadores dos serviços
financeiros
• Instalação de TPA nas tesourarias GT
• Manual de Procedimentos
Controlar os
serviços financeiros
•
•
•
•
• Taxa cumprimento do prazo diário p/
envio de situações irregulares p/ Banca
• Taxa de cumprimento de resposta aos
Bancos
Garantir a
qualidade dos
serviços
financeiros
Preparar
informação de
gestão
• Rendibilidade média IGFSS vs MMI
• Rendibilidade média FSS vs MMI
• Peso relativo DO/DP
Rentabilizar os
excedentes de tesouraria
da SS
Gerir os recursos financeiros do OSS
PN.04 – Gestão Financeira
Pág. 30 de 44
Clientes
Processos Internos
Figura 5.20. – Mapa de estratégia do processo PS.01 – Gestão Estratégica
• Operacionalização do sistema de
monitorização on-line
Operacionalizar o
Balanced Scorecard
• Geração mensal dos Scorecards
• Reuniões de pilotagem estratégica
Desenvolver o
modelo de GPO
• Tempo médio p/ definir acções correctivas
• N.º mínimo de acções preventivas
• Auditorias internas da Qualidade
Assegurar os
Processos de
Gestão do SGQ
• Reunião de revisão do SGQ
• Certificação ISO 9001:2000
• Relatório de Actividades de 2006
• Plano de Actividades para 2008
• Balanço da Carta de Missão
•
•
•
•
Taxa de absentismo
Desenvolver o
Capital Humano
• Relatório final do índice de satisfação dos
clientes internos 2006
• Inquérito aos clientes externos 2007
• Inquérito aos clientes internos 2007
Medir a satisfação
dos clientes
internos e externos
• Monitorização dos planos de acção: da
CAF e dos inquéritos a colaboradores e
clientes internos e externos
Monitorizar as
oportunidades de
melhoria
Certificar o
Sistema de Gestão
da Qualidade
Disponibilizar
informação de
gestão
Promover a
imagem interna e
externa do IGFSS
Aumentar a
eficiência da
comunicação
N.º de boletins electrónicos
Taxa média de audiência dos boletins electrónicos
N.º médio de acessos da intranet
N.º médio de acessos da internet
Newsletter institucional
Melhorar os níveis
de serviço interno
•
•
•
•
•
• Auto-avaliação CAF
Medir a evolução
do IGFSS - CAF
• Taxa satisfação da comunicação interna
• N.º de acções de benchmarking
• Comemoração dos 30 anos do IGFSS
Planear, controlar a gestão, promover a qualidade e a imagem do IGFSS
PS.01 – Gestão Estraté
Estratégica
Pág. 31 de 44
Clientes internos/
Colaboradores
Processos Internos
Financeira
• Taxa de execução do orçamento de formação
Investir em SHST
Figura 5.21. – Mapa de estratégia do processo PS.02 – Gestão de R.H.
• Sistema Integrado de Recursos Humanos
Desenvolver os
Sistemas de Informação
•
•
•
•
SIADAP – N.º de Fichas Homologadas
Taxa de absentismo
Desenvolver o
Capital Humano
• % de colaboradores c/ check-up anual
• Criação de um gabinete médico
Promover a gestão
de carreiras e
competências
• Custo teórico do absentismo
• Plano de combate ao absentismo
Reduzir os custos
directos do
absentismo
• Taxa de absentismo
Reduzir o absentismo
• SIADAP - % de homologação
colaboradores
• Inquérito de satisfação
organizacional
Aumentar a
satisfação dos
colaboradores
Promover a
Segurança, Higiene e
Saúde no Trabalho
• Taxa de execução do orçamento de SHST
N.º médio de horas formação por colaborador
N.º de horas de formação por colaborador PCEP
Plano de formação
Programa de Colaboradores com Elevado potencial (PCEP)
Investir em formação
•
•
•
•
Taxa de cobertura
Taxa acompanhamento de novos colaboradores
Taxa de mobilidade interna
Programa de rotação
Programa integrar
Plano de recrutamento
Recrutar e
promover a
mobilidade dos RH
Aumentar a
qualificação dos
colaboradores
•
•
•
•
•
•
• Índice de satisfação dos
clientes internos
Responder às
necessidades das
UO
Desenvolver o Capital Humano do IGFSS
PS.02 – Gestão de Recursos Humanos
Pág. 32 de 44
Clientes internos
Processos Internos
Financeira
Melhorar a
gestão
documental
• Sistema de gestão de infra-estruturas e
helpdesk
Desenvolver os
Sistemas de
Informação
•
•
•
•
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
médio
médio
médio
médio
•
•
•
•
de
de
de
de
helpdesk
helpdesk
helpdesk
helpdesk
Assegurar os
fluxos de
informação da PI
técnico – nível A
técnico – nível B
aplicacional – nível A
aplicacional – nível B
Assegurar a
manutenção
dos SI
do
do
do
do
• Taxa de desvio do processamento
diário de ficheiros
• Tempo médio total de correcção
dos ficheiros devolvidos
• Prazo médio inoperância dos SI/BD
• Manual de procedimentos
aplicacionais
resposta
resposta
resposta
resposta
Taxa de absentismo
Desenvolver o
Capital Humano
• Tx de execução do PIDDAC
de informática
Investir em TIC
• N.º mensal de solicitações
• Prazo médio de inoperância das
impressoras – consumíveis
• Prazo médio de inoperância das
impressoras - avarias
• N.º de horas de inoperância dos
servidores
• Migração do servidor IGF279-BDC de
NT para 2003
• Modernização do parque informático
e de comunicações
• Suporte técnico à criação de novas
SPET
Assegurar as infraestruturas técnicas
de base
Responder às
necessidades dos
clientes internos e
colaboradores
• Taxa de organização documental
• Gestão dos arquivos físicos
• Tempo de implementação de workflow
no SmartDocs
• N.º de empréstimos anuais pelo CDT
• Tempo médio de resposta a pedidos de
pesquisa de legislação
• Tx de execução da dotação
para instalações
• Obras de beneficiação no IGFSS
• Instalação das SPET I e II de Lisboa
Investir em
Infra-estruturas
• Taxa de verificação de bens
• Gestão do imobilizado corpóreo
• Apresentação do relatório de
custos com a frota automóvel
Assegurar a
operacionalidade
dos equipamentos
Índice de satisfação dos clientes internos
Tempo médio de resposta do IGFSS-DA – urgente
Tempo médio de resposta do IGFSS-DA – normal
Tempo médio de resposta do IGFSS-DA – baixo
Reforçar as
infra-estruturas
físicas
•
•
•
•
Gerir as infra-estruturas físicas e técnicas do IGFSS
PS.03 – Gestão de InfraInfra-estruturas
Pág. 33 de 44
Figura 5.22. – Mapa de estratégia do processo PS.03 – Gestão de Infra-estruturas
Clientes
Processos Internos
• Prazo de análise mensal da execução
orçamental provisória
Efectuar o controlo
orçamental
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Processar a
despesa
Figura 5.23. – Mapa de estratégia do processo PS.04 – Contabilidade
Taxa de absentismo
• Prazo de análise dos saldos das contas
do perímetro de consolidação (trimestral)
• Prazo de análise dos saldos das contas
mensais
Validar os registos
contabilísticos
• Prazo de encerramento mensal de contas
• Prazo apresentação do dossier de contas
• Prazo apresentação das contas ao DOC e TC
Produzir as
demonstrações
financeiras do IGFSS
Melhorar os
níveis de serviço
interno
Taxa cumprimento da contabilização da receita
Requisição de Fundos ao MTSS
Requisição ao INH
Contabilização da receita com origem no caixa
Contabilização da receita com origem no SEF
Restituição de Contribuições
Contabilizar a
receita
• Prazo de pagamento dos vencimentos
• Prazo de pagamento à CGA e SS
• Prazo de pagamento do IRS
• Taxa cumprimento prazos pagamento –
Diversos
• Taxa cumprimento de pagamento Fundos de Maneio
Desenvolver o
Capital Humano
• Prazo apresentação mensal da execução
orçamental – Despesa
orçamental – Receita
orçamental ao Controlador Financeiro – Despesa
orçamental ao Controlador Financeiro– Receita
Disponibilizar a
execução orçamental
do IGFSS
Efectuar a contabilização, execução orçamental e prestação de Contas do IGFSS
PS.04 – Contabilidade
Pág. 34 de 44
Financeira
Clientes internos
Processos Internos
• Relatório de reporte trimestral
Avaliar os
fornecedores
•
•
•
•
Desenvolver o
Capital Humano
Reduzir o tempo de
duração dos
processos
• Tempo médio de entrega dos
bens e serviços – Ajuste
Directo
•Tempo médio de entrega dos
bens e serviços – Consulta
Prévia
Taxa de absentismo
• Taxa de cumprimento da
adjudicação de contratos 15 dias
antes do seu termo (aplica-se à
denúncia e renegociação)
Melhorar a gestão
dos processos com
contrato
Dar resposta às
necessidades internas
• Taxa de redução de custos
Reduzir os custos de
aquisição
Reduzir o n.º de
processos de
aquisição
• Taxa de redução dos processos
Abastecer o IGFSS dos bens e serviços necessários ao desenvolvimento da sua actividade
PS.05 – Gestão de Aquisiç
Aquisições
Pág. 35 de 44
Figura 5.24. – Mapa de estratégia do processo PS.05 – Gestão de Aquisições
Clientes internos
Financeira
Processos Internos
•
•
•
•
•
•
•
•
Desenvolver o
Capital Humano
Taxa de absentismo
N.º de interpelações feitas ao incumpridor
Levantamento prévio da situação patrimonial do devedor
Relatório trimestral do n.º de interpelações feitas
Introdução de duas iniciativas de melhoria - FGADM
Reduzir o n.º de
processos
pendentes
Melhorar o apoio
jurídico às UO
• Implicações das alterações do NRAU no
Património Imobiliário
Adequar os
procedimentos ao
NRAU
• Prazo médio resposta às solicitações - urgentes
• Prazo médio resposta às solicitações – normal
• Prazo médio resposta às solicitações – baixo
• Introdução de duas iniciativas de melhoria – área
administrativa
• % de processos encerrados
• % de acordos extra-judiciais
• % do valor recuperado
Recuperar as
prestações pagas
pelo FGADM
• Taxa de recursos providos
Aumentar o n.º
de reembolsos no
FGADM
Prazo médio resposta às solicitações - urgentes
Prazo médio resposta às solicitações – normal
Prazo médio resposta às solicitações – baixo
Relatório mensal de assuntos prioritários
Reduzir o n.º de
pagtos das prest.
substitutivas
•
•
•
•
Reduzir o tempo
de resposta ao CD
Prestar o apoio jurídico e contencioso ao IGFSS
PS.06 –Jurí
Jurídicodico-Contencioso
Pág. 36 de 44
Figura 5.25. – Mapa de estratégia do processo PS.06 – Jurídico-Contencioso
Clientes
Processos Internos
Realizar estudos
estratégicos
•
•
•
•
Taxa de absentismo
Desenvolver o
Capital Humano
• Análise dos relatórios de auditorias ao Sistema de SS
• Auditoria ao Sector de Aquisição de Bens e Serviços
Realizar
auditorias
internas
• Prazo de reporte da implementação no IGFSS
• Prazo de reporte da implementação nos
organismos da SS
Reportar o estado de
implementação das
recomendações
• Taxa de implementação das recomendações
Aumentar a qualidade
dos Sistemas de Controlo
Interno das ISS´s
Realizar
auditorias ao
Sistema da SS
• Auditoria ao circuito e processos da
gestão de Tesouraria no SSSS
Efectuar o controlo estratégico da Segurança Social
Auditoria Interna e do Sistema
Pág. 37 de 44
Figura 5.26. – Mapa de estratégia do processo de Auditoria e Interna e do Sistema
Pág. 38 de 44
5.5.3. BALANÇO DA ADOPÇÃO DO BSC
A implementação de um sistema de gestão estratégica como o Balanced Scorecard não é
uma tarefa fácil...
A um sólido conhecimento teórico do modelo, importa juntar um profundo conhecimento
da organização e do seu meio envolvente – mas estas são apenas as “boas notícias”!
Com efeito, o conhecimento teórico do modelo e o conhecimento da organização e do seu
meio envolvente constituem apenas três condições necessárias (mas não suficientes!) ao
sucesso de tal empreendimento.
Nas páginas seguintes procura-se compreender quais os aspectos que se revelaram mais
críticos para o sucesso da adopção do BSC no IGFSS, ao mesmo tempo que se procura
perceber quais as principais dificuldades com que o IGFSS se deparou ao longo do seu
processo de implementação.
Finalmente, e em jeito de conclusão, procuram-se identificar quais as principais vantagens
inerentes à adopção do BSC.
5.5.3.1. ASPECTOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC
O sucesso da adopção do BSC pelo IGFSS não pode ser atribuído a um único factor. Na
realidade, várias foram as variáveis e condições que, embora de forma diferenciada, contribuíram para o sucesso da implementação deste modelo de gestão estratégica.
Desde logo, o alto patrocínio e empenho da gestão de topo do Instituto que, desde a primeira hora, foi uma fonte inesgotável e entusiasta de motivação, energia, comprometimento e liderança.
Por outro lado, a existência no Instituto de uma cultura de gestão por objectivos (que já
vinha sendo incentivada desde 2004, através da implementação do sistema de gestão por
objectivos e do SIADAP), de orientação para os resultados e de responsabilização, partilhada por todos os membros da organização, constituiu outro aspecto determinante para o
sucesso da implementação daquele novo modelo de gestão.
Outra condição inexoravelmente associada ao sucesso do BSC do IGFSS consistiu na eficácia da sua política de comunicação interna, que assegurou a comunicação de todas as
iniciativas estratégicas relevantes aos colaboradores, através de um adequado mixing de
suportes, que envolveram sessões de trabalho, formação e comunicação com as chefias
(marketing relacional) e uma forte aposta nos canais electrónicos. Na verdade, e considerando que a implementação do BSC se constitui como uma verdadeira mudança cultural,
relativamente à qual importa combater a resistência natural à mudança, comunicando e
fomentando o envolvimento de todos os colaboradores, cedo se compreendeu que uma
iniciativa deste tipo apenas teria êxito se as suas vantagens forem claramente percepcionadas por chefias e colaboradores.
Pág. 39 de 44
Finalmente, o próprio sistema de monitorização mensal da performance, em utilização no
Instituto desde 2004, constitui-se também como um importante factor de sucesso na adopção do balanced scorecard porquanto tenha facilitado, não apenas a compreensão da terminologia e importância da definição de objectivos, indicadores e metas, mas também
porque facilitou a introdução de um modelo de gestão estratégica também ele assente na
avaliação sistemática e consequente da performance organizacional e individual.
Se é verdade que o processo de implementação do balanced scorecard do Instituto tem
estado a correr bem, não é menos verdade que a respectiva implementação ainda está longe de estar concluída.
Com efeito, se por um lado a sua implementação carece ainda de consolidação e de interiorização adicional por parte da cultura organizacional, por outro, importa ainda assegurar, entre o mais, o alinhamento entre o processo orçamental e o processo de planeamento
estratégico, o alinhamento das competências e objectivos individuais com os objectivos
globais da organização, o alinhamento da remuneração com a performance (designadamente através de recompensas e incentivos) e o alinhamento dos parceiros externos, enquanto elementos importantes do sistema de valor dos clientes do Instituto.
Abaixo se resume o estágio em que se encontra o IGFSS, relativamente às várias fases em
que se pode decompor o processo de formulação, execução e avaliação estratégicas da
organização, de acordo com a metodologia do BSC:
Fonte: Adaptação efectuada pelo IGFSS (constante da pág, 20 do documento de suporte ao workshop “Operacionalização do BSC” realizado pelo IGFSS, em 1 de Fevereiro de 2007) do esquema de Farto, Elsa et al, (2006:5)
elaborado com base no modelo das organizações focadas na estratégia proposto por Kaplan e Norton (2001).
Figura 5.27. – Estágio de implementação do BSC no IGFSS
5.5.3.2. PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADADAS
Pág. 40 de 44
A implementação da metodologia BSC no IGFSS não foi isenta de obstáculos.
Os principais obstáculos com que o Instituto se deparou na adopção deste modelo podem
ser agrupados em obstáculos de natureza técnica, normativa e cultural.
Os primeiros dizem respeito, por um lado, ao relativo desconhecimento deste modelo de
gestão estratégica entre nós e, muito especialmente, da sua aplicação a organizações sem
fins lucrativos, em particular, a organizações do sector público; e, por outro, às dificuldades associadas à necessidade da sua integração com os modelos de gestão já existentes no
Instituto (vg. Sistema de Gestão por Objectivos, SIADAP e Sistema de Gestão da Qualidade).
Com efeito, o facto do BSC se tratar de uma metodologia de aplicação ainda recente entre
nós, sem muitos exemplos de sucesso publicitados, designadamente no âmbito da sua aplicação na Administração Pública, dificultou a possibilidade de o IGFSS poder trocar experiências e partilhar informação com outras organizações que o tivessem já adoptado, recorrer ao benchmark, ou mesmo esclarecer algumas dúvidas que lhe foram surgindo ao longo
do processo de implementação, designadamente: qual a ordem das perspectivas mais indicada para o IGFSS?; qual o número de objectivos e indicadores mais adequado para cada
mapa estratégico?; a que perspectiva se deve associar determinado objectivos e/ou indicador?; como é a melhor forma de transformar projectos de curto e médio prazo em objectivos mensuráveis do BSC?; apenas para citar algumas.
Estas dificuldades foram ultrapassadas através da conjugação de um profundo e sólido
conhecimento do IGFSS e seu contexto, com um forte investimento teórico por parte dos
dirigentes do IGFSS, através do estudo aprofundado da metodologia e complementado
com o recurso a acções de formação e workshops específicos sobre o BSC.
Além disso, constituiu também um factor determinante para a ultrapassagem bem sucedida
destes obstáculos, a opção pela adopção do modelo a dois tempos (ao invés da sua aplicação integral e de âmbito alargado em apenas uma fase). Com efeito, tal permitiu assegurar
a plena integração, alinhamento e coexistência do BSC com os demais sistemas de gestão
existentes (qualidade, gestão por objectivos e SIADAP) sem desvirtuar o modelo, ao mesmo tempo que permitiu tirar-se partido da extraordinária capacidade de adaptação e flexibilidade do BSC, para adaptá-lo às necessidades próprias de um organismo público e, em
particular, às necessidades específicas do IGFSS. Assim implementado, e não obstante as
claras diferenças entre as organizações públicas e privadas, designadamente ao nível das
perspectivas cliente e financeira, o BSC revelou-se um poderoso instrumento de conceptualização, implementação e avaliação estratégica do IGFSS.
Dentro dos obstáculos de natureza técnica, importa ainda referir o desajustamento entre o
ciclo de planeamento estratégico do IGFSS e o seu ciclo orçamental, como já foi referido.
Esta situação foi atenuada, em 2006, através da antecipação dos timmings para preparação
do Plano de Actividades Anual, embora exista ainda um longo caminho a percorrer até que
o segundo constitua, na realidade, um reflexo do primeiro.
No que concerne aos obstáculos de natureza normativa, estes dizem respeito, essencialmente, à rigidez da política retributiva em vigor na Administração Pública e que se traduz,
a este propósito, na impossibilidade legal de indexação directa da retribuição dos colaboradores à sua performance.
Pág. 41 de 44
Na verdade, o sistema público de recompensas ainda não permite o estabelecimento de
uma ligação directa entre a performance evidenciada no scorecard e o sistema de incentivos (prémios) a dirigentes e funcionários, já que o sistema remuneratório não integra esse
tipo de prémios e incentivos.
Não obstante, o IGFSS acredita que uma forte articulação entre o sistema de objectivos e a
avaliação de desempenho permite recompensar, em termos de carreira, os dirigentes e os
colaboradores mais capazes. Nesta perspectiva, o BSC pode desempenhar um papel
importante, enquanto instrumento que permite medir o mérito das performances individuais e, nesse sentido, evidenciar a contribuição individual para os resultados organizacionais, abrindo caminho à recompensa - embora dentro das restrições normativas enunciadas.
Finalmente, e no que respeita aos obstáculos de natureza cultural com que o IGFSS se
deparou, estes referem-se, principalmente, à natural resistência das pessoas à mudança, a
que acresce o relativo desconhecimento da metodologia do BSC.
A ultrapassagem deste obstáculo requereu uma grande capacidade de liderança, motivação, persistência e capacidade de persuasão. Além disso, e como já foi referido, foram
também determinantes para o êxito na ultrapassagem deste obstáculo, a política de comunicação interna do IGFSS, a cultura de orientação para objectivos, resultados e responsabilização (decorrente do já existente sistema de gestão por objectivos e SIADAP) e o sistema de monitorização e divulgação mensal da performance.
5.5.3.3. PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA ADOPÇÃO DO BSC
Os principais benefícios resultantes da adopção do BSC pelo IGFSS podem ser sintetizados na figura abaixo:
Fonte: Cortesia do IGFSS [Adaptado de Farto, Elsa et al. (2006:6)]
Figura 5.28. – Principais benefícios do BSC para o IGFSS
A adopção do BSC permitiu ao Instituto a descrição da sua estratégia. Não apenas no que
diz respeito à sua comunicação a todos os seus membros, permitindo assegurar o envolvimento de todos, mas também no que concerne à simplificação da sua formulação e à iden-
Pág. 42 de 44
tificação dos processos, actividades e iniciativas mais críticos e susceptíveis de assegurar a
sua consecução.
Especialmente importante, neste contexto, foi o facto deste ter permitido a clarificação das
relações de causa e efeito existentes entre os vários objectivos e, bem assim, a forma como
o desempenho de cada um influencia a performance dos demais.
Reconheceu-se como igualmente importante o facto do BSC permitir a formulação e implementação equilibrada da estratégia, através do recurso a uma selecção bem balanceada
dos respectivos objectivos, indicadores e iniciativas, tendo em consideração as suas características financeiras e não financeiras, de curto prazo e de médio e longo prazos e de se
referirem a aspectos passados e futuros da organização.
Através da identificação das áreas em que o desempenho é crítico para assegurar a concretização da missão do Instituto o BSC criou, por outro lado, a base sobre a qual foram definidos e medidos os objectivos a atingir e as iniciativas a implementar, ao mesmo tempo
que permitiu a identificação dos indicadores mais adequados e a definição clara das metas
a atingir. Assegurou, deste modo, a implementação de um importante modelo de monitorização, avaliação e controlo sistemáticos da execução da estratégia do Instituto e, simultaneamente, uma importante ferramenta de avaliação do desempenho individual, através da
sua ligação ao SIADAP.
Este processo de monitorização do desempenho tem vindo, aliás, a confirmar a sua relevância do ponto de vista estratégico, não só porque tem dotado o Conselho Directivo e
demais dirigentes e colaboradores de informação de gestão permanentemente actualizada,
permitindo definir medidas correctivas quando a performance fica aquém das metas estabelecidas, mas também porque potencia a participação de todos no controlo de gestão,
privilegiando-se a acção e a tomada de decisão em tempo útil.
A metodologia do BSC tem-se revelado, a este propósito, um verdadeiro modelo de gestão
estratégica. Com efeito, esta tem permitido, não apenas o planeamento e formulação da
estratégia, mas também a organização dos seus recursos, através da sua afectação criteriosa às actividades, processos e iniciativas mais críticas e com mais impacto nos resultados
objectivados para o IGFSS, ao mesmo tempo que tem criado as condições indispensáveis à
direcção, liderança, avaliação e controlo dos esforços dos seus membros na consecução
dos seus objectivos individuais e, por essa via, na consecução dos objectivos globais da
Instituição.
Mais do que uma ferramenta de avaliação do desempenho institucional e individual, o
BSC tem-se revelado uma ferramenta indispensável à formulação e clarificação da estratégia e, muito especialmente, ao alinhamento organizacional em torno da sua execução.
Os resultados de gestão que têm vindo a ser obtidos pelo IGFSS revelam-se consistentes
com a análise acima e parecem confirmar a bondade da decisão inerente à adopção deste
modelo de gestão estratégica:
•
A rendibilidade média das aplicações de tesouraria do IGFSS está vários furos
acima da rendibilidade média do Mercado Monetário Interbancário;
Pág. 43 de 44
•
As vendas de património imobiliário, que se cifravam em cerca de 6 milhões de euros anuais, pularam para os 10 milhões de euros em 2005 e cifraram-se num valor
de vendas de 12 milhões de euros em 2006;
•
No espaço de 2 anos foi ainda quadruplicado o valor anual de recuperação da dívida, que passou de um volume de 60 milhões de euros para uma receita de 238
milhões de euros no final de 2006;
•
Em matéria de qualidade assinala-se ainda:

A execução de duas auto-avaliações CAF (encontrando-se o IGFSS neste
momento a meio da terceira) em apenas 2 anos, tendo-se ainda assistido a
um crescimento de cerca de 45% nos respectivos índices; e

A obtenção do reconhecimento Committed to Excellence, pela
APQ/EFQM, em pouco mais de 9 meses (cerca de 1 ano antes da data prevista).
Para além dos benefícios referidos acima, são ainda comumente atribuídos à adopção do
BSC pelo IGFSS outros benefícios. Destes, importa destacar:
•
Focus: ao permitir a clarificação da estratégia e a definição articulada e coerente
dos objectivos, indicadores, metas e iniciativas, o BSC permitiu a concentração e
focalização dos esforços e recursos no desempenho das actividades, processos e iniciativas verdadeiramente críticos para o sucesso do Instituto, ao invés da sua dispersão por uma série de actividades e projectos com impacto marginal nos resultados previstos;
•
Modelo de gestão: a flexibilidade e capacidade de adaptação e de integração do
BSC permitiu-lhe fazer a ligação (qual ponte) entre os sistemas de gestão então existentes no IGFSS (designadamente entre o sistema de gestão da qualidade e o sistema de gestão por objectivos). Além disso, e ao promover a adopção de uma lógica por processo (requerida, de resto, pela norma NP EN ISO 9001:2000) no planeamento e controlo de gestão (não apenas ao nível das quatro perspectivas mas,
sobretudo, ao nível da definição dos objectivos e iniciativas e respectivos indicadores e metas), o BSC lançou as bases sobre as quais assentará a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade do Instituto, de acordo com os requisitos dessa norma;
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Responsabilidade individual e social: o BSC deu também um contributo importante ao esforço de transparência e responsabilidade (accountability) de gestão, defendidas pelo respectivo Conselho Directivo, como princípios fundamentais de
uma organização com um forte sentido do dever de prestação pública de contas;
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Valores partilhados e cultura organizacional: o processo de implementação do
BSC no IGFSS permitiu, a este nível:

O reforço do alinhamento de toda a organização em torno de objectivos
comuns;
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O reforço da confiança interna dos seus membros nas suas próprias capacidades e competências, melhorando a sua auto-estima e motivação;

A melhoria do conhecimento do Instituto, por parte de todos os seus membros, reforçando os seus sentimentos de pertença;
Imagem e notoriedade: no plano externo, o BSC deu mais visibilidade e reconhecimento a um instituto que quer ser líder no lançamento de boas práticas de gestão
e na qualidade do serviço público que presta.