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Logística de distribuição: oportunidades na cadeia de suprimentos da Vale
Autoria: Thiago Almeida Siqueira e Delmar Novaes campos
RESUMO
A logística atual oferece condições de obtenção de vantagens sobre empresas concorrentes
que não implantam suas redes logísticas. Este artigo objetivou identificar o processo logístico
mais eficaz para a empresa Vale e que, ao mesmo tempo, pudesse satisfazer seu cliente a Dow
Química no suprimento do insumo de óxido de cálcio. Dessa maneira procurou-se o aumento
do volume transportado por meio da eliminação de uma restrição de capacidade de
armazenamento no terminal de descarga do cliente através do desenvolvimento de uma
estratégia de condução de armazenagem. No caso do transporte da CAL, o modal ferroviário
ainda é o mais eficiente por suas características intrínsecas, pois a relevância da logística está
associada a fatores de peso, distância, estradas e capacidade de carga que pode ser distribuída
com o menor custo, menor prazo, redução e minimização de problemas. Neste caso
transportam-se grandes volumes. Assim a questão que impulsionou o desenvolvido deste
trabalho foi no sentido de encontrar formas de aumentar o Market share considerando o
modal ferroviário na cadeia de suprimentos da cal, onde se concluir ganhos para ambos os
lados – fornecedor e clientes – participantes desta cadeia logística.
Palavras chave: logística de distribuição. Market Share. Modal ferroviário.
ABSTRACT
The current logistics offers conditions of obtaining advantages on competitive companies that
don't implant their nets logistics. In this perspective of this study sought to identify the
process more effective logistics for the company Vale and that it could satisfies his customer
- Dow Química in the Lime supply. Seeks in this sense increase of the transported volume
and to eliminate a restriction of storage capacity in the terminal of the customer's discharge
through the development of a storage strategy. In their case of the transport of the Lime, the
modal rail it is still the most efficient for their intrinsic characteristics, because the relevance
of the logistics is associated to you factor of weight, distance, highways and load capacity that
can be distributed with the smallest cost, smaller period, reduction and minimization of
problems. Like this the great subject that impelled developed of this work it was. To find
forms of increasing the Market share, considering the modal rail in the chain of supplies of the
whitewash, to make possible won of efficiency to the participants of this chain. Because of
this aspects, it was concluded that the construction of the silos will be lucrative for both
companies.
Keywords: distribution logistics. Market Share. Modal rail.
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INTRODUÇÃO
No mundo de hoje, de crescente competitividade, empresas que vendem produtos de forma
tradicional, ou pela internet, não tem condições de obter vantagens sobre seus concorrentes
sem a implantação de redes logísticas de alto desempenho. Atualmente, a logística é fator de
sucesso imprescindível em todos os setores industriais. (MARTEL; VIEIRA 2010).
A logística é singular: nunca para! Está ocorrendo em todo mundo, 24 horas por dia, sete dias
por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a
complexidade ou abrangem o escopo geográfico característicos da logística (Bowersox 2001).
Dessa forma é importante que as empresas desenvolvam estratégias inteligentes para ganhar
eficiência e eficácia logística. Segundo Carvalho (2002), a logística é um processo que
objetiva o planejamento, a implementação, o controle do estoque, o fluxo dos produtos e
insumos, assim como as informações relativas aos processos. Por sua vez, Davenport (1994)
define logística como o conjunto de atividades estruturadas no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e com entradas e saídas claramente definidas representando uma estrutura
para ação, com ênfase na maneira como é realizado o trabalho.
Da mesma forma, Ballou (2001) define a logística como o processo que alia planejamento,
implementação e controle do fluxo eficiente dos produtos acabados e.
Portanto a logística é a chave de muitos negócios por muitas razões, entre as quais se inclui o
alto custo de operação das cadeias de abastecimento. O seu objetivo central é atingir um nível
desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível (BOWERSOX, 2001).
Na busca da identificação do processo logístico mais eficaz para a empresa em estudo, esta
pesquisa considera o transporte de cal das origens de Prudente Morais e Nova Granja, em
Minas Gerais,
para Porto de Aratu, na Bahia com previsão do aumento do volume
transportado pela ferrovia. A proposta desse estudo visa eliminar uma restrição de capacidade
de armazenamento no terminal de descarga do cliente Dow Química através do
desenvolvimento de uma estratégia de armazenagem
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REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Aspectos fundamentais da Logística
Bowersox (2001) considera a logística dentro de uma visão sistêmica, como uma área
estratégica que deve ser considerada na gestão empresarial. De acordo com ele:
“A logística envolve a integração de informações, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio e embalagem. Todas essas áreas que envolvem o trabalho
logístico oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes. (BOWERSOX, 2001, p.
20)”
Como processo de gerir estrategicamente a aquisição, movimentação e estocagem de
materiais, partes e produtos acabados (com os correspondentes fluxos de informações)
Bowersox (2001) explica que o processo logístico inicia-se com a produção inicial da matéria
prima. Depois seu transporte leva os suprimentos até a indústria que após processá-los
armazena-os e promove sua distribuição até os clientes, conforme fig. 3:
FIGURA 1 -
Processo logístico
Transporte
Produção
Armazenagem
Distribuição
Cadeia de suprimentos
Suprimentos
Clientes
Fonte: Adaptado de Bowersox, (2001)
Através da organização e de seus canais de marketing, para satisfazer as ordens da forma mais
efetiva em custos Ballou (2001, p.21) considera que:
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“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo
eficiente e economicamente eficaz de matérias primas, estoque em processo,
produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes”. (BALLOU, 2001,
p.21)”
Neste sentido, o conceito de logística aborda a coordenação do fluxo de entrada de material,
estoque de matéria-prima, desempenho de atividades durante o processo e de embalagem,
armazenamento e do fluxo da saída do material. Tem como objetivo colocar o produto ou o
serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, de forma a contribuir
com o desenvolvimento da empresa como um todo. (BALLOU, 2001, p.21).
De acordo com Gaither e Frazier (2001, p. 439), “a logística geralmente se refere à
administração do movimento de materiais dentro da fábrica, ao embarque de materiais que
chegam dos fornecedores e ao embarque de produtos que saem para os clientes”. Porém,
segundo Bowersox e Closs (2001) e Ballou (2006) é muito mais do que isto, pois envolvem
aspectos aliados da estratégia operacional.
Já para Bowersox e Closs (2001, p. 20) “a logística envolve a integração de informações,
transporte, estoque, armazenamento, manuseio e embalagem. Todas essas áreas que envolvem
o trabalho logístico oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes”.
Christopher (1997) considera que a logística pode ser vista como o processo de implantação
de sistemas e de coordenação do apoio para assegurar que os objetivos dos serviços ao cliente
sejam atingidos. Esta é a ideia de sistema logístico dirigido ao serviço, um sistema destinado a
atingir objetivos definidos com eficiência de maneira a maximizar a produtividade.
Neste sentido, o desenvolvimento dos serviços logísticos depende do conhecimento das
expectativas do cliente ou setor. Mas este conhecimento só pode ser possível por meio de um
apurado relacionamento entre as partes e de uma gestão de estoque eficiente e para tal é
necessário um enorme senso de responsabilidade para quem pretende lidar com a logística em
geral e como não poderia deixar de ser, nas operações de armazenagem que também possuem
uma grande parcela na eficiência da mesma.
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2.2 Gestão da Cadeia Logística e Logística de Distribuição
Christopher (1997), afirma que logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo
de informação correlata) através da organização e de seus canais de suprimentos e
distribuição, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura, através do
atendimento dos pedidos a baixo custo.
A logística, segundo Carvalho (2002), tem como objetivo planejar, implementar e controlar, o
estoque, o fluxo dos produtos e insumos e as informações relativas a cada um deles até que
cheguem ao seu destino final. Enfim, faz parte da logística todo o processo operacional e o
relacionamento entre os canais de distribuição.
A importância de um relacionamento com os canais se deve ao fato de que suas atividades
oferecem a oportunidade de desenvolvimento de agregação de valor ao produto. De acordo
com Bowersox (2001, p.89), “O canal é o meio através do qual um sistema de livre mercado
realiza a transferência de propriedade de produtos e serviços”. Desta forma a empresa através
do canal pode adicionar valor ao seu produto. Kotler (2000) afirma que a vantagem
competitiva reside nos relacionamentos e alianças que a empresa é capaz de firmar com
organizações externas, como podemos perceber na figura 4, adaptada de seu livro.
FIGURA 2 - Rede de entrega de valor
Fornecedor de
matéria prima
Indústria de pães
Varejo
Consumidor
Fonte: adaptado de Kotler (2000)
O conjunto de benefícios advindos da cooperação entre o fornecedor e a indústria pode ser um
bom motivo para parcerias que dão certo. Para Bowersox (2001, p.89), “tecnicamente um
canal é um grupo de entidades interessadas que assume a propriedade de produtos ou viabiliza
sua troca durante o processo de comercialização, do fornecedor inicial até o comprador final”.
Dessa forma a competitividade empresarial considerada na cadeia de fornecimento é
fundamentada pela boa integração dos participantes das cadeias logísticas em que estão
inseridas.
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As vantagens das habilidades e capacidades do fornecedor para melhorar a qualidade e preço
do produto derivam desta parceria, mas algumas condições devem ser estabelecidas para se
efetivar as alianças. Ou seja, “para a compreensão dos relacionamentos no canal, é importante
enfatizar que nem todos os membros de um canal têm o mesmo interesse no sucesso das
relações” (BOWERSOX, 2001, p. 92).
Apesar de todos os esforços para se manter uma boa parceria é impossível prever todas as
contingências quando se planeja uma mudança estrutural e “embora seja fácil pensar em
logística como o gerenciamento do fluxo de produtos dos pontos de aquisição até os clientes,
para muitas empresas há um canal logístico reverso que deve ser gerenciado também”.
(BALLOU, 2001, p. 22)
Assim, Bowersox (2001) e Ballou (2001) veem além dos benefícios citados, a redução dos
custos de produção ou de fluxo de materiais, a flexibilidade e o nível do serviço. Caso isto não
aconteça, a parceria fica inviável, além do que, “a boa gestão logística vê cada atividade na
cadeia de suprimentos como contribuinte no processo de adição de valor. Se pouco valor pode
ser adicionado, pode-se questionar se a atividade deve existir” (BALLOU, 2001, p.25).
Onde existem pessoas, existem conflitos e nos canais não é diferente. O conflito de canal
geralmente se localiza na interdependência inerente dos membros do canal, que tendem a se
especializar em certas funções. Desta forma cada decisão deve ser tomada com cuidado, pois
poderá afetar todo o canal.
Neste sentido Kotler (2000) afirma que todas as decisões, tomadas em qualquer tipo de
processo podem impactar todos os outros. Desta forma a empresa que deseja fazer parte de
um tipo de canal, deve ter em mente que:
“Um sistema de distribuição (...) é um recurso externo muito importante.
Geralmente são necessários anos para construí-lo, e ele não é facilmente modificado.
É tão essencial quanto os recursos internos, como fabricação, pesquisa, engenharia e
vendas. Esse sistema representa um compromisso corporativo significativo com
diversas empresas independentes cujo negócio é a distribuição – e com os mercados
específicos que elas atendem. Isso representa também um compromisso com um
conjunto de políticas e práticas que constituem a trama sobre a qual é tecido um
extenso conjunto de relações de longo prazo. (KOTLER, 2000, p.510)”
Kotler (2000) considera que o uso de intermediários aumenta a eficiência da distribuição de
bens por torná-los amplamente disponíveis e acessíveis aos mercados-alvos. Os
intermediários, através de seus contatos, experiência, especialização e escala de operação,
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oferecem à empresa fabricante muito mais do que esta pode atingir com seus próprios
esforços, melhorando a eficiência de suas operações e com isto maximizando sua
produtividade com a aplicação de soluções logística nos processos organizacionais.
2.3 Nível de serviço ao cliente
Após a definição do mercado alvo e qual o posicionamento desejado a empresa precisa
identificar e suas opções de canal que Kotler (2000, p. 515) descreve em três elementos: “os
tipos de intermediários de negócios disponíveis, o numero de intermediários necessário e as
condições e responsabilidades de cada membro do canal”.
“Qualquer produto ou serviço perde quase todo seu valor quando não está ao alcance
dos clientes no momento e lugar adequados ao seu consumo. Quando uma empresa
incorre nos custos de levar ao cliente um produto antes indisponível ou de tornar um
estoque disponível no tempo certo, cria para o cliente valor que antes não existia. E
é igual àquele gerado pela produção de artigos de qualidade ou de baixo preço.
(BALLOU, 2006, p. 37)”
O fluxo físico da matéria prima desde o fornecedor até o consumidor final do produto faz
parte do processo logístico e das relações de integração entre os canais. O Just in time é um
exemplo de integração operacional que cria valor para o cliente, pois busca desenvolver
produtos com o mínimo custo e máxima qualidade. Compreende-se melhor a importância
desta relação através das palavras de Lubben (1989, p. 35):
“Se a falha em atender aos compromissos é a mais séria forma de quebra em um
sistema JIT, então o desenvolvimento de uma estrutura para assegurar que os
compromissos sejam mantidos é da mais alta prioridade. A confiança do cliente na
capacidade do fornecedor em atender ao planejamento de produção e aos requisitos
de qualidade vem com desenvolvimento de uma parceria aberta e honesta”.
As relações de troca entre organizações de um mesmo canal é que define o serviço ao cliente
e seu desempenho de atividades de distribuição do fornecedor ao consumidor. A
competitividade do produto no mercado depende da satisfação do cliente final e do
desempenho de toda a cadeia de suprimento. (Bowersox, 2001).
Neste sentido, Campos (2007, p. 489) explica que o formato da venda influencia no preço
final do produto, ocorrendo neste instante o inicio da operação logística:
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Considerando o fechamento (confirmação) do pedido como o início do processo, as
operações logísticas de entrega serão desencadeadas após um importante interregno
que contemplará o processamento do pedido, a separação das mercadorias e o
embarque.
Campos (2007) explica ainda, que entre uma atividade e outra ocorrem tempos mortos de
espera que atrasam a entrega final do produto, pois apesar da busca constante de uma eficácia
do processo logístico a entrega depende da disponibilidade da quantidade pedida, da
eficiência do processo de distribuição e poucos agentes alcançam um nível de serviço superior
aos 95%. (CAMPOS, 2007, p. 489)
Dentro deste contexto surgiram diversos modelos de gestão da cadeia de suprimentos que a
consideram como um todo e colocam o sistema de medição de desempenho como um fator
crítico e partem então para o desenvolvimento de medidas relacionadas à custos e serviço ao
cliente de qualidade. (HILSDORF, et al, 2009, p. 234)
Assim, o serviço ao cliente elaborado com eficiência em toda a logística, promove a vantagem
competitiva e agrega benefícios à cadeia de suprimentos, além do que, seu objetivo é
aumentar o valor percebido ao produto pelo consumidor final. Porém não se pode esquecer
que a importância de um relacionamento com os canais se deve ao fato de que suas atividades
oferecem a oportunidade de desenvolvimento de agregação de valor ao produto e que a
vantagem competitiva reside nos relacionamentos e alianças que a empresa é capaz de firmar
com organizações externas. (KOTLER, 2000)
2.4 Distribuição física dos produto e tipos modais
A distribuição física de produtos é um segmento da administração logística seguinte à
manufatura, e começa com a coleta do produto acabado na porta da fábrica. O produto é
direcionado para o depósito de atacadista, para os Centros de Distribuição (CDs) e até mesmo
diretamente aos varejistas. (NOVAES, 2007)
“Em muitas atividades varejistas o produto é entregue diretamente ao consumidor na
loja, no ato da compra. Mas há muitos casos em que o produto é entregue
posteriormente ao comprador em seu domicilio, seja porque é volumoso ou pesado
(uma geladeira ou uma televisão, por exemplo), seja porque o varejista oferece esse
serviço ao cliente. (NOVAES, 2007, p.242)”
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A distribuição física tem por função estabelecer a ligação entre a produção e os pontos de
demanda, entregando os bens corretos no momento adequado, na quantidade certa, no local
certo, em boas condições comerciais e minimizando custos.
Os componentes da Distribuição Física são os seguintes:
a) Administração de Estoques:
-
Incluindo as suas localizações, os níveis de estoque por local e por
item e o seu mix.
b) Transporte:
-
Da fábrica para os clientes ou para os CD’s) e desses para os clientes.
c) Administração de armazéns e CD’s,
d) Serviço ao cliente,
e) Administração de informações.
O planejamento estratégico da Rede de Distribuição é um diferencial, pois, permite
determinar a rede ideal de distribuição, para entregar ao cliente os bens corretos, nas
quantidades corretas, no local correto, a um mínimo custo. Assim é importante que exista uma
flexibilidade modal a “ser utilizada sempre que houver um elenco de alternativas disponíveis”
(NOVAES, 2007, p.243).
Apesar de todos os esforços para se manter uma boa parceria é impossível prever todas as
contingências quando se planeja uma mudança estrutural e “embora seja fácil pensar em
logística como o gerenciamento do fluxo de produtos dos pontos de aquisição até os clientes,
para muitas empresas há um canal logístico reverso que deve ser gerenciado também”.
(BALLOU, 2001, p.22)
Porém, é pelo conjunto de benefícios percebidos pela cooperação entre fornecedor e indústria
que se maximizam as vantagens, estabelecem-se as condições e compreende-se melhor os
relacionamentos nos canais (BOWERSOX, 2001).
Neste sentido, além desses benefícios citados por Bowersox (2001), ainda tem-se, a redução
dos custos de produção ou de fluxo de materiais, a flexibilidade e o nível do serviço, caso isto
não aconteça, a parceria fica inviável. Ballou (2001, p. 25) explica que “a boa gestão logística
vê cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte no processo de adição de valor.
Se pouco valor pode ser adicionado, pode-se questionar se a atividade deve existir”.
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Com o crescimento do número de Canais de Distribuição, os custos de entrega decrescem e
crescem os custos de armazenagem e vice-versa. Visando minimizar os custos de distribuição
deve-se encontrar a melhor combinação entre os custos de armazenagem e de transporte. No
Brasil, de acordo com Novaes (2007) as opções de modais são poucas e parcas, pois as
ferrovias não cobrem todo o território Nacional, assim também acontece com as opções de
transporte marítimo e fluvial, tornando o transporte rodoviário o mais utilizado.
Porém, para as áreas em que a ferrovia oferece transporte, ainda é a melhor opção, pois o
modal ferroviário é o mais barato, quando comparado com o transporte rodoviário, ou aéreo,
pois além de levar uma quantidade maior de produto em uma viagem, o numero de acidentes
é muito menor.
21
3
METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Tipos e estratégias de pesquisa
Neste trabalho optou-se por uma pesquisa explicativa com objetivo de aprofundar o
conhecimento acerca de uma realidade já conhecida. Assim buscou explicar a razão e o
porquê dos fatos em torno do problema de pesquisa. Neste sentido, Gonçalves e Meirelles
(2004, p.37) consideram que a pesquisa exploratória se baseia em estudos bibliográficos,
“exploração de campo, uso de cognição livre para captar pontos relevantes de investigação”.
O método que fundamenta esta pesquisa, devida a natureza do problema que se pesquisou, é
um estudo de caso. Para isto foi eleita uma unidade empírica de análise a qual foi pesquisada
em profundidade. Muitos autores afirmam que o estudo de caso surgiu como estratégia na
pesquisa médica, mas Yin (2005, p.20) assegura que ele permite maior compreensão em
qualquer situação, ou seja,
“permite uma investigação para se preservar as características holísticas e
significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida individuais,
processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões
urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos.(YIN, 2005,
p.20)”
No caso deste estudo, para maior aprofundamento da pesquisa foi realizada uma pesquisa
bibliográfica e uma pesquisa documental fundamentadas em observações colhidas em campo
realizada na empresa Dow Química, cliente da recém-criada, Vale logística.
3.2 Unidade de análise e observação
A análise desta pesquisa se dá dentro de um relacionamento busines to busines, considerando,
de um lado, a Vale como fornecedor da logística de distribuição no modal ferroviário e de
outro, a Dow química industrial, cliente que utiliza dessa logística para abastecer seu processo
deste importante insumo, no caso a cal industrial.
Assim define-se como unidade de observação essa operação de distribuição envolvendo o
sistema de transporte ferroviário da Vale e o sistema de descarga e abastecimento da Dow
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Química, cliente alvo da logística de distribuição, onde se realizou as observações de campo
necessárias para entendimento e compreensão dos gargalos logísticos a fim de elucidar as
hipóteses da pesquisa. Trata-se do complexo industrial de Aratu localizado no município de
Candeias no estado da Bahia, que iniciou suas operações em 1977. Atualmente, tem duas
fábricas e é a única unidade da Dow a produzir óxido de propileno (PO) e propilenoglicol
(PG) na América Latina. Além disso, é responsável pela produção de ácido clorídrico e soda
3.3 Definição do objeto de pesquisa
Consideramos neste estudo como objeto da pesquisa, os sistemas de silos para
armazenamento da cal industrial, nas instalações da Dow Química de maneira a gerar um
pulmão operacional o que irá favorecer o ciclo logístico no modal ferroviário, de forte
interesse mercadológico para a Vale logística.
3.4 Tratamento e Analise de dados.
Neste estudo se utilizou três formas de coleta de dados. A forma bibliográfica relativa ao tema
da logística de distribuição e seus aspectos estratégicos. A documental por meio do acesso a
documentos específicos que norteiam o tema e o problema em análise e por fim a observação
de campo onde o pesquisador buscou dados e informações in loco no sentido de aprofundar a
análise do caso.
23
4
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 Os gargalos existentes na rede logística
Todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, precisa possuir
restrições, caso contrário, como afirma Corbett Neto (1997, p.40) "se não houvesse algo que
limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa não possuísse uma
restrição, seu lucro seria infinito".
A restrição é um fator que impede o sistema de conseguir mais do que pode atingir,
diminuindo os lucros da empresa. A restrição pode ser encontrada em duas formas Como
explica Martins (2002, p.23)
A primeira física, ou seja, restrição de recurso que engloba mercado, fornecedor,
máquinas, materiais, pedido, projeto e pessoas – sendo um gargalo um caso
particular de restrição que tem capacidade insuficiente. Portanto, recurso gargalo
seria aquele cuja capacidade é inferior à demanda colocada nele. Ao contrário,
recurso não-gargalo é aquele cuja capacidade é maior que a demanda colocada nele,
portanto não restringe a atuação do sistema.
A pesquisa demonstrou que existem gargalos na logística de entrega da Cal, que diz respeito a
ineficiência operacional da linha e baixa capacidade de estocagem no cliente final, no caso
Dow. A tabela 1 mostra que existe a oportunidade de redução dos custos operacionais para os
dois elos da cadeia de distribuição com significativos ganhos. Em termos logísticos este fato
representa ganhos de competitividade na cadeia que favorecem diretamente as empresas que
compõe estes elos.
TABELA 1 -
Análise do fenômeno no ano de 2012
Modal
Ferroviario
Mês
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Programado
Realizado
16.300
16.000
17.000
17.000
18.000
13.000
17.500
18.000
17.500
17.500
14.000
16.000
15700
15.656
17.794
14.119
16.326
13.883
17.269
17.027
17.754
15.980
12.120
17.775
Perdas no ano de 2012
Modal
Rodoviario
Tarifa
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
142,00
142,00
142,00
142,00
142,00
142,00
142,00
142,00
142,00
142,00
142,00
142,00
Perdas (R$)
85.200,00
48.848,00
409.102,00
237.708,00
32.802,00
138.166,00
215.840,00
266.960,00
-
1434626,00
Defict Ferroviario
600
344
0
2881
1674
0
231
973
0
1520
1880
0
% oriundo do
defict ferroviario
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
90.000,00
51.600,00
432.150,00
251.100,00
34.650,00
145.950,00
228.000,00
282.000,00
-
Programado
Realizado
4.000
3.000
6.000
2.000
5.000
2.000
1.500
5.600
2.000
2.500
1.000
0
3.487
5.404
5.074
2.245
4.695
1.449
2.318
4.261
2.214
1.791
117
0
Perdas no ano de 2012
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Tarifa
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
150,00
Perdas
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
76.950,00
138.900,00
45.750,00
82.650,00
200.850,00
106.350,00
132.450,00
-
783.900,00
24
Na tabela 1 temos os dados levantados nos documentos da Vale que resume os impactos
destes gargalos referentes ao ano de 2012.
É então importante identificar qual(is) aspecto(s) é (são) relevante (s) no gerenciamento
desses elos que poderiam promover uma alavancagem nesta cadeia logística que pudesse
construir valor e promover ganhos de competitividade. Ou seja, a logística de distribuição
leva em conta dois aspectos chaves: A eficiência ou ineficiência do transporte e o aspecto da
armazenagem ou estocagem.
Na tabela 1 constatam-se as implicações financeiras dos gargalos atuais na gestão da rede
logística de distribuição o que reflete do lado da Vale uma perda anual de R$1.434.626,00, e
para o lado da Dow uma perda de R$783.900,00, quando da utilização do modal rodoviário.
Têm-se ainda aspectos tais como, a falta de coordenação entre os fornecedores de cal e o
controle dos estoques na Dow Química, por meio dos silos de estocagem que provoca a
ineficiência na logística de distribuição. Considerando o aspecto transporte e retomando
Bowersox (2006), é função da rede logística integrar processos para agregar valor em toda a
cadeia. Neste caso a falta de uma visão integrada tem promovido a destruição de valor dentro
da cadeia.
Além do que, as restrições encontradas são ocasionadas, geralmente também, por avaria de
locomotivas, atrasos na partida de trem, atraso na descarga e problemas na circulação. Então,
conclui-se que o sistema de transporte apresenta restrições importantes a serem trabalhadas
pela Vale. Contudo é preciso considerar que a confiabilidade para a qual este modal esta
dimensionado, pressupõe o convívio com falhas operacionais históricas, conforme
mencionado anteriormente. Assim é preciso considerar aspectos de melhorias no nível de
serviço, notadamente na armazenagem.
Conforme se destacou no referencial, considerando Novaes (2007), na perspectiva estratégica
de minimizar os custos de distribuição deve-se encontrar a melhor combinação entre os custos
de armazenagem e de transporte. Novaes (2007) destaca ainda que as opções de modais são
poucas e parcas, pois as ferrovias não cobrem todo o território Nacional. Assim também
acontece com as opções de transporte marítimo e fluvial, tornando o transporte rodoviário o
mais utilizado. Neste caso específico, se tem a grande oportunidade de ampliar a utilização do
modal ferroviário que é no contexto competitivo o mais econômico.
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A grande questão ligada à restrição ou gargalo, conforme se pôde constatar nas observações
de campo se dá pela baixa capacidade de estocagem na Dow Química. Este fato representa
um grande gargalo no contexto da distribuição, por não permitir um pulmão mínimo
adequado e ajustado para fazer frente às contingências operacionais do modal ferroviário e
das falhas ocorridos nos próprios fornecedores do insumo cal. Conforme Novaes (2007)
adverte, na distribuição física, a armazenagem é um dos pilares fundamentais na construção
de valor.
Assim na proposição deste projeto, saíra-se de uma movimentação atual de 5000 toneladas
para 18000 toneladas de cal, o que permitiria exatamente, a melhoria da coordenação do
suprimento da matéria prima cal de forma mais regular considerando a maximização do
modal ferroviário pela Dow. Assim por um lado, favorecer-se-ia o cliente final na redução dos
seus custos de suprimentos e a Vale pelo aumento da taxa de utilização da ferrovia
melhorando a a sua eficiência e a rentabilidade operacional desse negócio.
Ballou (2001) destaca a importância do nível de serviço na cadeia logística como fator crítico
de competitividade. Essa estratégia de eliminação do gargalo via estocagem favoreceria ainda
a gestão do ciclo de pedido, melhorando o nível de serviços em que os prazos de entrega
poderiam ser mais bem compatibilizados alterando os requisitos de nível de serviço logístico,
satisfazendo as necessidades do cliente a um menor custo global.
4.2 A identificação de soluções para otimização e redução dos custos de transporte
Identificados os gargalos, a solução apresentada é a elaboração de um projeto para minimizar
os custos de transportes com a construção de silos para a armazenagem dos produtos. A
construção do silo proporcionará as plantas de PO e Lime1 no site da Dow Química, uma
autonomia operacional, de no mínimo, quatro dias consecutivos de “pulmão” para
armazenamento dos insumos.
1
.PO - Produto fabricado pela Dow Química que é o Propilenoglicol também pelo nome sistemático de propano1,2-diol, é um composto orgânico (um álcool diol), usualmente um líquido oleoso sem sabor, inodoro e incolor,
que é higroscópico e miscível com água, acetona e clorofórmio.
LIME -> Significa “Cal” em inglês. Na empresa não se fala planta de cal, mas se diz planta de “lime”.
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Tabela 2: Cobertura de estoque
Fonte: relatório técnica Vale logística 2012
Neste sentido, caso haja alguma falha no fornecimento da Cal pela linha férrea a continuidade
operacional da DOW Química poderá ser garantida até que o transporte ferroviário possa ser
retomado normalmente.
Esta estratégia, então, reduzirá praticamente a zero o uso do modal rodoviário, já que
historicamente, os problemas logísticos na linha leva de um a três dias para serem
solucionados.
Como se percebe na tabela 2 na perspectiva de zerar o uso do modal logístico a empresa
DOW poderá deixar de usar o modal rodoviário, e será 100% atendida pela ferrovia (Vale)
gerando uma economia anual de mais de R$ 1 milhão em seus custos operacionais. A
proposta é que o produto seja compartimentado em 4 tanques o que gerará a folga de 3 dias
considerado na implantação deste projeto.
No momento da descarga, a Cal será ensilada no tanque destinado ao fornecedor específico do
produto, para eventuais necessidades de rastreamento de qualidade. Conforme já relatado,
atualmente o cliente é suprido por quatro fornecedores do mercado de Cal – produtores de cal
com fabricas em Minas Gerais. Nesse caso, a garantia da qualidade do produto poderá ser
mais facilmente identificada e rastreada, caso esteja fora da especificação de qualidade
exigida para o processo fabril.
Dessa forma, este projeto, visa aumentar a capacidade de armazenagem e irá possibilitar ao
cliente Dow Química de possuir uma maior confiabilidade na continuidade do fornecimento a
um custo menor gerando, portanto ganhos de competitividade nesta cadeia.
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Neste sentido a Vale será favorecida com aumentos de volume de fornecimento logístico
nesta cadeia de suprimentos caracterizando também aumento de valor para o fornecedor da
logística de distribuição, eliminando a concorrência extemporânea com o modal rodoviário.
4.3 As possibilidades de adequação do lead time logístico
Ao avaliar qual seria o percentual de atendimento a necessidade do cliente variando o
tamanho do estoque calculou-se, baseado na taxa de chegadas de trens quando o estoque do
cliente estaria zerado, considerando certa aleatoriedade na chegada de trens.
Observou-se que para um estoque acima de 2000 mil toneladas ter-se-ia um atendimento para
aproximadamente 81% dos casos.
FIGURA 3 - Capacidade do estoque versus atendimento
Fonte: Relatório Técnico Armazenagem DOW
Para avaliar a chegada de trens no terminal utilizou-se a taxa de chegada correspondente a
todo o ano de 2012. Nesse ano o terceiro trimestre foi o período onde o volume realizado foi o
mais próximo do volume projetado (média 17,5 mil toneladas mês). Ou seja, para este volume
a frequência de trens realizada é similar à necessária para atender a demanda do projeto. Com
28
base nessa informação considera-se o terceiro trimestre como o mais indicado para
comparação. Com isso, tem-se que o atendimento ao cliente estaria próximo a 92% com um
estoque de 2000mil tonelada, o que resultará na eliminação da utilização do modal rodoviário.
Numa virtual análise de investimento poder-se-ia avaliar um silo de capacidade superior a
2500 toneladas cobrindo então 100% de atendimento no modal ferroviário, gerados por uma
capacidade superior a quatro dias de cobertura. Dessa forma o lead time do suprimento da cal
poderia ser mais bem adaptado à capacidade de projeto.
4.4 Outros ganhos possíveis na operação ferroviária
Quando é necessário fazer a transferência da frota é imperativo adaptar os vagões de descarga
central, para vagões de descarga lateral, o que gera custo e aumenta o tempo de espera do
produto. Existe aqui uma restrição que a falta de número de máquinas suficientes para fazer a
movimentação de máquinas. Na tabela 3 apresenta-se uma projeção do faturamento adicional
tendo como base o ciclo das locomotivas.
TABELA 2 Cal dow /
Magnesita
TT
EPI/DPA
89,0
Cal dow /
Magnesita
Projeção faturamento adicional Cal
CICLO DE LOCOMOTIVAS – PROGRAMA
TT
Tempo loco
Tempo loco
DPA/EPI
DPA
EPI
89,0
Ciclo
Orçado
(dias)
8,0
5,0
9,0
Ciclo Total
(h)
Ciclo total
(dias)
192,00
8,00
GANHO TU COM LOCOS ADICIONAIS
Giro
Vagões/Giro
Peso Médio
Adicional/
(TU)
mês
3,8
20,0
52,0
Orçado 2012
Ciclo
Orçado
(dias)
8,00
TU Adicional
3.900,00
Fonte: elaborado pelo autor com base em documentos da empresa
Sabendo-se que uma hora de trem parado custa em base R$2.922,00 e que com os possíveis
novos silos e as possíveis máquinas extras gerar-se-ia um ganho de R$3.900,00 a cada 8 dias.
Conclui-se que em um ano, o ganho sobre as perdas aproximadamente seria de R$177.937,50
e em 10 anos passará de R$1.779.375,00. Então também aqui a empresa tem uma
oportunidade de fazer uma análise de investimento para compreender exatamente qual a
extensão deste ganho considerando o valor real do dinheiro no tempo.
29
5
CONCLUSÃO
Conforme consideramos na análise anterior, o objetivo deste estudo foi buscar formas de
aumentar o Market share do modal ferroviário frente ao modal rodoviário. Para alcançar este
objetivo elaborou-se um estudo de caso na empresa Vale sendo delimitada por um cliente, a
Dow química. Em termos gerais o estudo buscou:

Proporcionar uma melhor compreensão sobre a natureza do processo de transporte e
armazenamento da Cal. Com isso, novas ideias normalmente surgem objetivando uma
maior produtividade;

Identificar problemas específicos ou áreas problemáticas dentro de um sistema, em
particular gargalos, estoques intermediários abaixo do ideal e recursos eventualmente
ociosos;

Auxiliar no estabelecimento de estratégias de investimento futuro para um sistema já
existente, mostrando quando e quanto se tem a ganhar a cada nova etapa.
A pesquisa bibliográfica demonstrou que a logística envolve toda a organização e que uma
empresa competitiva é aquela que tem capacidade de satisfazer as necessidades dos seus
clientes, pois detém um conjunto de condições e de habilidades, por ela desenvolvida ou
oferecida pelo ambiente.
A inovação é um importante fundamento das estratégias competitivas empresariais. As
empresas criam vantagem competitiva identificando e utilizando novos e melhores métodos
de competição em determinado setor. A inovação pode ser definida como a inclusão de
melhorias em tecnologia e nos métodos de execução de produtos e de serviços.
O maior problema entre a Dow Química e a Vale está nos atrasos da entrega da Cal e na falta
de depósitos para armazenar uma maior quantidade do produto evitando-se assim perda de
tempo pela falta do material, resultando no mais importante gargalo dos negócios entre o
cliente e a empresa transportadora.
Com a construção dos silos e a possibilidade de locação de novas máquinas, o que a empresa
perdia em horas paradas, passa a ser ganho e a necessidade de se recorrer à empresas de
transportes rodoviário termina. Neste sentido a Vale vai ganhar em aumento de volume em
toneladas transportadas, em tempo de espera para desembarcar mercadorias.
30
A seu turno, com objetivo principal, ganhos ao cliente serão expressivos uma vez que ele
deixará de utilizar o modal rodoviário, tradicionalmente de alto custo e pouco afeito a grandes
volumes, como no caso desta logística de distribuição.
Dentro do contexto estudado, podemos dizer que o projeto vai aumentar o Market share do
modal ferroviário frente ao modal rodoviário no que diz respeito ao transporte da cal. Todos
os objetivos foram alcançados, conseguiu-se identificar os gargalos e propor solução para
reduzir os custos, o lead time e promover ganhos de competitividade na relação cliente –
fornecedor.
Importante também foi verificar dentro do desenvolvimento deste trabalho que esta ideia
ganhou corpo para as duas empresas envolvidas, foi avaliado e esta em vias de ser, de fato
implantado.
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6
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