Promovendo o Desenvolvimento Econômico Local através do

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Série Desenvolvimento Econômico Local
Promovendo o Desenvolvimento
Econômico Local através do
Planejamento Estratégico
Volume 4: O Guia de Ações
Série: Desenvolvimento Econômico Local
Promovendo o Desenvolvimento
Econômico Local através do
Planejamento Estratégico
Volume 4: Guia de ações
Prólogo
A
o redor do mundo, governos locais, o setor privado
e a sociedade civil estão à procura de melhores formas de alcançar o desenvolvimento econômico local,
pedra fundamental para o desenvolvimento sustentável. Isso se deve ao fato que os governos locais lidam
com reformas democráticas cada vez mais freqüentes e
maior descentralização, ao mesmo tempo em que transformações em grande escala acontecem na economia
global, resultantes de uma liberalização do comércio,
privatização e melhores telecomunicações. O significado dessas mudanças é que os cidadãos e os governos
locais agora lidam com desafios formidáveis, mais oportunidades, e maiores responsabilidades para trabalharem juntos com o objetivo de abordar a saúde econômica dos municípios e o sustento de seus cidadãos locais, muitos dos quais podem estar sub ou desempregados e vivendo
na pobreza.
O propósito da série de treinamento em Desenvolvimento Econômico
Local (DEL) é responder a essa demanda e ajudar as autoridades locais e
seus parceiros nos setores privado, público e comunitário a lidar com essas
questões. Alcançar um crescimento econômico e manter-se competitivo já é,
por si só, um desafio sério. Garantir que os benefícios do crescimento se propaguem amplamente a fim de que o desenvolvimento seja inclusivo e que
produza impacto na qualidade de vida de todos os cidadãos representa um
desafio ainda maior. A questão, portanto, é não só como tornar o crescimento
econômico uma realidade em nossas comunidades, mas como garantir que o
crescimento beneficie os marginalizados e os pobres. Isso requer que o DEL
seja estabelecido com firmeza em uma estrutura mais ampla de desenvolvimento local sustentável. Por sua vez, isso demanda uma abordagem estratégica do DEL, que implica uma consideração cuidadosa das diversas relações
custo benefício, além de implicar escolhas difíceis. Também requer o aproveitamento e a mobilização de capitais locais humano, social e financeiro em
direção a visão, objetivos e metas comuns que a comunidade aspira alcançar.
Isso é possível somente quando os vários interessados e atores unem forças
para fazer uma diferença na qualidade de vida de suas cidades e
assentamentos.
Esta série sobre Desenvolvimento Econômico Local, desenvolvida por
UN-Habitat em parceria com EcoPlan International, foi construída em torno
desses princípios. Enquanto há muitas ferramentas e melhores práticas no
campo do desenvolvimento econômico local, estabelecê-los em uma estrutura institucional local de governo e de agenda de desenvolvimento permanece
como desafio principal.
Esta série avançará consideravelmente para diminuir esse descompasso, e aumentar o papel das autoridades locais, oficiais eleitos e seus agentes, guiar e estimular o desenvolvimento econômico local para benefício de
seus cidadãos.
O processo de desenvolvimento da Série de Treinamento DEL repousa
sobre a filosofia básica acima exposta de compartilhamento de conhecimento. Como evidenciado nos Agradecimentos, uma ampla variedade de profis-
v
sionais do desenvolvimento econômico local ofereceram suas idéias e experiências para tornar este documento final rico em conteúdo, robusto em
métodos e amplamente aplicável. Muitos merecem nosso agradecimento pela
conclusão desta série de treinamento: às agências de financiamento: a Agência Canadense Internacional de Desenvolvimento (CIDA) e o Programa Holandês de Parceria, aos membros colaboradores da “mesa redonda virtual”, às
dezenas de treinadores e membros de governo local, setor privado e sociedade
civil. Sua sabedoria e pragmatismo permeiam os documentos desta série. Os
devidos agradecimentos também devem ir a Gulelat Kebede e à equipe da
Sucursal de Treinamento e Capacitação (TCBB) de UN-Habitat, que guiaram
e contribuíram para o projeto, encaminhando-o a um bom termo Deve-se um
agradecimento final ao autor principal William Trousdale de EcoPlan International, Inc. (EPI), assim como aos vários co-autores que aceitaram o desafio
de articular esta inovadora série de treinamento.
Anna Kajumulo Tibaijuka
Diretora Executiva, UN-HABITAT
vi
Prefácio
O
planejamento estratégico para desenvolvimento econômico local é importante. É um alicerce do desenvolvimento sustentável. Envolve uso sensato de recursos, integrando valores e pensando em longo prazo. Trata-se de
tarefas trabalhosas, que podem parecer Intimidadoras e, por vezes, intransponíveis. Não precisa ser assim.
No nosso trabalho ao redor do mundo, vimos os processos de desenvolvimento econômico local (DEL) ficarem travados desnecessariamente, perderem o momento ideal ou, ainda pior, nem sequer começarem. Em outros casos, vimos processos de DEL ansiando por uma compreensão fresca, idéias
inovadoras ou um novo direcionamento. Acreditamos que o confronto desses
desafios básicos e o aproveitamento dessas oportunidades são tarefas que
estão ao nosso alcance. É essa crença que inspirou o desenvolvimento desta
série de treinamento em DEL.
Como parte do desenvolvimento desta série de treinamento DEL, convocamos uma Mesa Redonda Global de profissionais em DEL. Da África à
Ásia, da Eslováquia ao Canadá, de Washington a Quito, recebemos uma miríade de perspectivas sobre as questões centrais do DEL. O que encontramos
foi encorajador: as oportunidades são ótimas, muitas são as histórias de sucesso, assim como são úteis as lições aprendidas. Os participantes de nossa
Mesa Redonda apontaram com precisão questões-chave no DEL, tais a liderança; ambientes facilitadores; crianças, juventude e gênero; qualidade de
emprego; sociedade e meio ambiente; governança e democracia; cultura; capacidade; redução da pobreza e globalização, para citar apenas algumas. Os
participantes de nossa Mesa Redonda concordaram que para que o DEL seja
bem sucedido, os líderes locais e os profissionais do desenvolvimento econômico precisam ter acesso a uma variedade de ferramentas, idéias e experiências que lhes permitam abordar estrategicamente suas questões mais complexas em nível local. Desafios locais requerem soluções locais.
Acreditamos que o planejamento estratégico para o DEL seja uma ferramenta pragmática e poderosa que ajude significativamente a resolver questões locais. Esta ferramenta oferece, no mínimo, uma maneira de aperfeiçoar
a interação necessária entre empresas, governo, trabalho e os pobres através
do engajamento no planejamento estratégico para o DEL. Se bem feito, oferece
uma maneira de esclarecer as vantagens competitivas, identificar as oportunidades cooperativas, elaborar opções inovadoras, e gerar as estratégias mais
adequadas para as prioridades locais.
A questão mais simples no coração de todos os comentários oriundos
de nossa Mesa Redonda é a crença que o DEL, em sua definição mais ampla,
pode ajudar as comunidades a desenvolverem economias locais vibrantes,
fortes e sustentáveis, capazes de melhorar a qualidade de vida de todos.
A série DEL revelará vários resultados-chave mensuráveis. Responde à
demanda existente e culmina na produção de um resultado tangível, que
começa com adaptações locais dos manuais e termina com treinamento durável, de longo prazo e iniciativas de capacitação que, em última instância,
são absorvidas na aplicação do que foi aprendido. A série de treinamento de
DEL concentra-se no desenvolvimento de planos de ação concretos como resultado claro do processo de treinamento. Esses planos de ação são sustentados por parcerias e cooperação entre os setores público, privado e da socie-
vii
dade civil. A importância da série repousa em sua contribuição para a
promoção do compartilhamento de conhecimento.
A Série de Treinamento de DEL usa estudos de caso e exemplos do
mundo real para encorajar a evolução do aprendizado em ação. O sucesso
primordial e a realização desses resultados, no entanto, dependem da criatividade dos estabelecimentos locais e dos atores autoridades locais, instituições de treinamento, operadores do setor informal, empresas e organizações
da sociedade civil para adaptação das ferramentas às realidades locais, e do
uso desta série como documento vivo, enriquecendo-a com novas compreensões, conhecimento e experiências.
Portanto, se você se surpreendeu perguntando-se:
❏❏
❏❏
❏❏
❏❏
Como nos iniciamos em DEL?
Quais os passos e ferramentas necessários para desenvolver uma
estratégia de DEL?
Quais são os programas e projetos de DEL alternativos?
Que estão fazendo as outras comunidades?
......então esta série de Manual de DEL foi feita para ajudá-lo.
Assim como os demais manuais de treinamento de UN-Habitat, o manual de treinamento em DEL e os documentos que o acompanham estarão
acessíveis ao público nos formatos impresso e eletrônico. Nossa idéia é transformar este manual em um “documento vivo” que continue a ser melhorado
com o tempo pelo que encorajamos a adaptação aos contextos locais, regionais e nacionais. Na medida em que forem usados, modificados e adaptados
os documentos desta série de treinamento, solicitamos o devido reconhecimento e crédito.
Gulelat Kebede
Coordenador do Projeto de DEL
da Subdivisão de Treinamento e
Capacitação, UN-Habitat
viii
Agradecimentos
A
s idéias e as informações contidas neste manual da série de para
Desenvolvimento Econômico Local (DEL) são resultado de muitas fontes
e experiências. Antes de mais nada, é fundamental agradecer o apoio, o
aconselhamento e as contribuições de Gulelat Kebebe, o gerente de UNHabitat deste projeto. Sem seu compromisso e profissionalismo, este
documento não teria sido possível, assim como sua qualidade não teria sido
a mesma. Também é fundamental agradecer as importantes contribuições de
seus colegas da UN-Habitat, em particular a Tomasz Sudra (que também
participou no teste de campo), além de Rafael Tuts, Erik Vittrup C., Catalina
Hinchey Trujillo e Dinesh Mehta, que também ofereceram importantes
contribuições.
Além disso, gostaríamos de agradecer aqueles que contribuíram com
nossa “Mesa Redonda Virtual”, que serviu tanto como processo de revisão de
pares como fórum de discussões. Gostaríamos de agradecer especialmente as
contribuições de Wassala Nimaga, CIDA; Gwen Swinburn e Fergus Murphy
do Banco Mundial; Kees Van der Ree e seu pessoal na Organização
Internacional do Trabalho (OIT); Jacqui Boulle, Consultor especial de UNHabitat para KPEL Indonésia; Karen Peachey, EcoTrust Canadá; Luba
Vávrová, Centro de Desenvolvimento do Governo Local de Bratislava; Dr. Theo
Van Der Loop, Estudos de Desenvolvimento Local e Regional da Universidade
de Addis Abeba; Francis Gentoral, Instituto Urbano Canadense das Filipinas;
Nestor Vega, União Internacional das Autoridades Locais; e Peter Boothroyd,
Escola de Planejamento Regional e de Comunidades da Universidade da
Columbia Britânica.
Também gostaríamos de agradecer outros membros da Mesa Redonda
por seu envolvimento: Paola Bordi, OIT; Andrew Farncombe, Instituto Urbano
Canadense; Jan Fransen, Instituto de Estudos para a Habitação o
Desenvolvimento Urbano; Rebecca Justicia, Fundação Maquipucuna Fred
Fisher, IDIOM/USA; Peter Gerstlauer, Coordenador DEL para os Serviços de
Água e assuntos Relacionados do Governo Local, Autoridade de Treinamento
da área de Educação (LGWSETA) África do Sul; Michael Harstone, Oxfam
Canada / BC Hydro; Tom Laviolette, Portland Hotel Society; Anna Vasilache,
Fundação Parceiros para o Desenvolvimento Local (FPDL); Maria de la Vega,
Fundação para o Desenvolvimento Sustentável; e Brian Ward, Federação dos
Municípios canadenses.
Depois do processo de revisão de pares, conduzimos vários testes de
campo que aprimoraram consideravelmente o conteúdo e a aplicabilidade
deste manual. Gostaríamos de agradecer as contribuições especiais na
Romênia de Anna Vasilache, Nicole Rata e Ancuta Vamesu. Também
gostaríamos de agradecer os oficiais de Horezu, Romênia, e os 40 participantes
da oficina de três dias nos quais estes métodos foram aplicados. Finalmente,
numerosas e excelentes contribuições foram recebidas dos treinadores
participantes que vieram de Bósnia e Herzegovina, Bulgária, Moldava e
Romênia durante o exercício de formação de formadores, incluindo Zoran
Kulundzija, Miglena Todorova, Kostadinka Todorova, Aliona Niculita, Liviu
Ianasi, Elena-Marilena Porbumb, Sabina Chirvai, Olivia Baciu e Claudiu
Runceanu.Para o nosso trabalho em Zâmbia, gostaríamos de agradecer a
facilitação e a contribuição metodológica de Wassala Nimaga. Muitos
ix
agradecimentos à nossa organização parceira, a Associação de Governo Local
de Zambia, e as contribuições significativas de Dan Longwe, Maurice Mbolela
e Coronel Kenneth Kabungo. Os testes de campo foram consideravelmente
facilitados pela assistência de Josephine Muchelemba e Pierre-Paul Perron,
na Unidade de Apoio a Projeto CIDA em Lusaka. Entretanto, a substância
veio dos participantes da Zâmbia e do Zimbábue, pelo que agradecemos de
coração Josephine Chimbwali,
Mbwainga Mbwainga, Daniel Mapulanga, Patrick Katoti, Godfrey
Musonda, Lilo Marohn, Mpataji Namumba, Ephraim Belemu, Joyce Chimbila,
Ronald Daka, Prof.Peter Lolojih, Joseph Zulu, Morgen Gomo, Jonathan
Simbeya e Gerrit McGowan, por seu apoio técnico.
As Filipinas foram o último local de teste de campo da Série de
Treinamento de DEL. Contamos com a parceria do Instituto Urbano
Canadense para desenvolver os testes de campo nas Filipinas. O
profissionalismo e a dedicação de Francis Gentoral e seu pessoal em Iloilo,
Filipinas, trouxe compreensão e êxito a este trabalho. Os treinadores EPI
John Ingram e Glen Hearns conferiram vida aos materiais. Como sempre,
foram os 40 participantes do Conselho de Desenvolvimento Metropolitano de
Iloilo e a província de Guimaras que fizeram desta uma experiência válida e
de contribuições relevantes.
Reconhecemos o trabalho desenvolvido anteriormente por EcoPlan
International, Inc. , manual em co-autoria com Karen Peachey, que foi parte
dos trabalhos de projeto internacional completados com o Instituto Urbano
Canadense, com o auxílio financeiro da Agência Canadense de
Desenvolvimento Internacional. Esta série de treinamento para o
desenvolvimento local é um aperfeiçoamento desse trabalho anterior.
Tampouco é possível minimizar a importância da pesquisa e das contribuições
de Lisa Kon Kam King, Maria Olascoaga, Daphne Powell, Samantha
Andersen, Darren Cole, Sanjay Coelho, Jason Emmert, Johm Ingram e Aaron
Burgbusch Agradecemos também as contribuições de Heather Conn para a
edição.
Finalmente, gostaríamos de agradecer especialmente a Agência
Canadense de Desenvolvimento Internacional (CIDA). Seu apoio contribuiu
para o desenvolvimento do manual original. CIDA também participou
ativamente no processo de Mesa Redonda Virtual e apoiou os testes de campo
deste manual.
William Trousdale
Autor Principal
x
Sumário
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Governo Local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Ação 1
Políticas e regulação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Ações Iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Ação 2.
Ação 3.
Ação 4.
Ação 5.
Ação 6.
Ação 7.
Ação 8.
Grupo de implementação das partes interessadas . . . . .
Projetos de demonstração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pesquisa e análise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Viagens de estudos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aquisição local e campanhas de “compra local” . . . . . .
Melhorias simples das áreas comerciais locais /
revitalização da paisagem urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Publicações relacionadas ao DEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
21
26
33
38
42
48
Ações avançadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Marketing e gestão do conhecimento
Ação 9. Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Ação 10. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Apoio aos empreendedores e à pequena empresa
Ação 11. Incubadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ação 12. Centro de formação profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ação 13. Desenvolvimento de micro e pequenas empresas . . . . . .
Ação 14. Centros de desenvolvimento de pequenas empresas . . .
67
72
79
83
xi
Revitalização
Ação 15.
Ação 16.
Ação 17.
Ação 18.
Ação 19.
física, infa-estrutura e ordenamento territorial
Investimento em infra-estrutura física . . . . . . . . . . . . . . . 89
Arranjos produtivos locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Ecoparques industriais / comerciais / científicos . . . . . . 102
Revitalização centro e áreas comerciais . . . . . . . . . . . . . 109
Integração do desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Desenvolvimento organizacional para o DEL
Ação 20. Criação de organizações de DEL . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ação 21. Cooperativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ação 22. Parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ação 23. Mecanismos de coordenação institucional . . . . . . . . . .
122
129
133
139
Finanças
Ação 24. Microcrédito e sistema bancário local . . . . . . . . . . . . . . 144
Ação 25. Moeda local ou sistemas monetários comunitários . . . . 151
Investimentos
Ação 26. Promoção de investimentos externos diretos . . . . . . . . 156
Ação 27. Investimentos diretos locais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Ações abrangentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Ação
Ação
Ação
Ação
28.
29.
30.
31.
Apoio ao setor informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desenvolvimento do turismo sustentável . . . . . . . . . . .
Integração rural-urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Investimento em capital natural . . . . . . . . . . . . . . . . . .
166
173
180
187
Desenvolvimento de estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Integração das ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
xii
Introdução
E
ste documento, Volume 4: Guia de Ações, é o último da Série Treinamento
para o Desenvolvimento Econômico Sustentável. Acompanha o Volume
1: Guia Rápido, Volume 2: Manual e Volume 3: Conjunto de Ferramentas.
O Volume 4: Guia de Ações concentra-se nos Estudos de Idéias e Casos. Foi
desenvolvido para identificar ações comuns sobre DEL e ilustrar o que as comunidades ao redor do mundo estão fazendo para promover o desenvolvimento
econômico local. O documento Guia de Ações visa dois públicos-alvo. Primeiro,
os facilitadores podem usar estudos de caso apropriados para extrair pontoschave com o fim de auxiliar um grupo a atravessar o processo participativo de
planejamento. O documento Guia de Ações, em particular, fornece suporte ao
Passo 6: Identificação e Avaliação das Alternativas, no Manual. Segundo, os
agentes no campo de ação, tais como funcionários governamentais e líderes
municipais, podem encontrar exemplos sobre o que estão fazendo outras comunidades. O objetivo é que estas idéias de ações estimulem a criatividade e sejam
adaptadas ao contexto local.
A Parte I oferece uma visão geral e descrição resumidas das ações
mais comuns voltadas ao DEL. As descrições podem servir de alerta aos
profissionais sobre a variedade de oportunidades de DEL disponíveis para se
criarem estratégias de DEL. Contudo, a maioria das ações requer um processo
adicional, como pesquisa, análise e implementação mais aprofundada. Por
essa razão, fornecem-se links das fontes relacionadas, servindo de referência
para mais informações. Igualmente, os estudos de casos oferecidos são
resumidos, fornecendo uma introdução sobre como se implementou uma
determinada ação de DEL e os links nos quais podem se obter informações
adicionais. A combinação de ações e estudos de caso dividem-se em quatro
subsecções:
UU
Governo local: Políticas e Regulação
UU
Ações iniciais
UU
Ações avançadas
UU
Ações abrangentes
Governo local: Políticas e Regulação é o título da primeira seção.
Encontra-se na seção inicial porque todas as ações de DEL envolvem,
ou deveriam envolver, de algum modo o governo local. Os governos
locais são importantes dado que estão profundamente envolvidos nas
atividades comerciais locais na qualidade de fornecedores de infra-estrutura,
arrecadadores de impostos e taxas, através da prestação de serviços,
alocação de recursos e organismos de regulação fundiária, das edificações e
atividades. Portanto, para cada ação descrita neste documento é necessário
considerar o papel da autoridade local.
Muitas comunidades desejam obter resultados visíveis e tangíveis
rapidamente ou não dispõem de capital financeiro ou capacidade de
governança para manejar grandes projetos imediatamente. Por tanto, este
IN T R OD U ç ã o
1
documento está organizado de forma a apresentar primeiramente as idéias
e ações fundamentais. As Ações Iniciais representam os pontos de partida
para o desenvolvimento econômico local e podem ser os primeiros passos
em direção à formulação de uma estratégia. Estas ações, de modo geral,
não requerem capital financeiro significativo, infra-estrutura ou capacidade
organizacional. Exemplo de Ações Iniciais incluem a criação de um grupo de
partes interessadas, o comprometimento com a aquisição de bens e serviços
locais, e a implementação de projetos de demonstração.
Às Ações Iniciais seguem as Ações Avançadas, que requerem um knowhow mais técnico, capacidade organizacional, experiência e dinheiro. De
fato, a maioria dessas ações requer pesquisa adicional, especialização e mais
tempo que as ações iniciais. Naturalmente, é possível implementar versões
simplificadas na qualidade de projetos de demonstração (ver Ação 3: Projetos
de Demonstração). Dependendo de sua abordagem, as Ações Avançadas
podem fazer parte de um plano estratégico de DEL mais abrangente ou, em
alguns casos, podem ser tudo o que a comunidade é capaz de implementar.
Entre os exemplos de Ações Avançadas estão a construção da infra-estrutura
física, o estabelecimento de incubadoras empresariais ou a organização de
cooperativas.
A subseção final considera programas de ação mais amplos, apresentados
como Ações Abrangentes. Trata-se de abordagens mais amplas ou alternativas
setoriais específicas (ex.: turismo sustentável) que incorporam várias das
ações previamente delineadas em um programa integrado. Ainda que sejam
mais caras e mais difíceis de coordenar, as alternativas abrangentes, na
maioria das vezes, produzem resultados significativos, dado sua natureza
ampla e integrada. Entre os exemplos de Ações Abrangentes podem-se
mencionar a economia informal, o turismo sustentável e as relações urbanorurais.
Para cada ação fornece-se um resumo explicativo da ação, delineiam-se
passos simples para fazer a ação funcionar, destacam-se seus benefícios
comunitários e discutem-se os desafios e obstáculos. Devido à superposição
e à inter-relação entre muitas das ações, também se destacam as ações
nas subseções. Finalmente, dado certas complexidades envolvidas na
implementação de algumas das ações e no desenvolvimento de programas
de ações abrangentes, fornecem-se estudos de caso de cada uma das ações
e Links de consulta.
Tabela 1: Visão geral das possíveis ações de DEL
Governo local
Ação 1
2
Políticas e regulação
Governos locais devem estar comprometidos, de alguma
forma, no planejamento do desenvolvimento econômico
local. Mecanismos de políticas e regulação podem influir nas
atividades comerciais locais, tais como infra-estrutura, impostos e regulação fundiária, edificações e atividades. Criação de
empresas e “ambientes facilitadores” para empreendedores
dependem de políticas e regulações claras e estáveis.
G uia de a ç õ e s • P r om ov e n d o d e l at r av és do Planej amento Estr atég i co
Tabela 1: Visão geral das possíveis Ações de DEL (continuação)
Governo local
Ação 2.
Partes interessadas
Grupos de Implementação
Uma vez acordado o plano, é necessário contar com
mecanismos organizacionais para implementá-lo. Para
assumir a liderança é necessário contar com uma agência já
estabelecida identificada com as necessidades individuais,
ou fundar uma organização de implementação. Opções para
a institucionalização do DEL incluem o estabelecimento
de um Conselho de Empresas Locais ou uma Agência de
Desenvolvimento Local, formados por instituições públicas e
privadas, representantes das esferas política e econômica e
pela sociedade civil.
Ação 3
Projetos de demonstração
Projetos piloto ou de demonstração são projetos de pequena
escala ou ciclos curtos, ou projetos testes que preparam a
forma de repetição ou expansão e que mantêm o ritmo certo
do processo de DEL.
Ação 4.
Pesquisa e análise
Cada ação identificada implica requerimentos de informações
adicionais (análise de factibilidade). O processo de DEL
também pode identificar brechas de dados-chave que geram
gastos de tempo e dinheiro em pesquisa adicional (ex.
mercados e oportunidades, a cadeia de fornecimento, oportunidades de processamento de valor agregado, substituição de
importações, operações de salvamento, remanufatura, testes
de conceito/análise de factibilidade)
Ação 5.
Viagens de estudos
Considerar a verdadeira possibilidade ajuda a integrar
conceitos e idéias à realidade. Ter líderes em estratégias de
DEL visitando outras comunidades ou locações, onde têm
lugar ações de DEL, para conhecer em primeira mão como
elas funcionam, é um poderoso catalisador das atividades de
mobilização.
Ação 6
Aquisição local e
Aquisição local é simplesmente um compromisso assumido
pelas autoridades locais de comprar e contratar pessoal localmente. Campanhas de “Compra Local” são similares, exceto
porque elas visam consumidores e empresas, incentivando-os
a comprar produtos locais (ex.: pequenos produtores vendem
para restaurantes locais).
campanhas de “compra
local”
Ação 7.
Melhoria simples de áreas
comerciais locais
Freqüentemente ações simples, como a limpeza de uma área,
ajardinamento ou colocar banners, podem promover orgulho,
apoiar empresas locais, incentivar o adensamento urbano e a
reutilização dos recursos.
Ação 8.
Publicações sobre DEL
Algumas publicações sobre DEL podem ser produzidas rápida
e facilmente usando um pouco tempo da equipe e informações coletadas durante o processo de DEL. Publicações
simples representam formas práticas de envolver as empresas
existentes nos processos de DEL. Exemplos incluem Folheto
da Área Local e Carta de Perfil; Perfil da Área ou Econômico
Local; e Páginas Amarelas.
Ações avançadas
Ação 9.
Gestão do conhecimento
Uma enorme quantidade de informações, de melhores
práticas a lições aprendidas na prospecção de negócios,
depende da boa gestão do conhecimento. É importante que a
coleta, acesso e organização das informações e dados sejam
utilizáveis. O desenvolvimento de portais de informação
(baseados na Web) é uma das formas de administrar e usar o
conhecimento.
IN T R OD U ç ã o
3
Tabela 1: Visão geral das possíveis ações de DEL (continuação)
Ação 10.
Marketing e promoção
Marketing é um processo e um produto que usa informações
para identificar clientes, situar área local e vender a área
local ou seus produtos. A promoção faz parte do marketing.
Estratégias de marketing combinam diversas ações
(publicações, atualização, gestão do conhecimento) de forma
estratégica para servir a propósitos específicos de mercado.
Apoio a empreendedores e pequenas empresas
Ação 11.
Incubadoras
Uma incubadora consiste em uma edificação ou um conjunto
de edificações onde se alugam espaços para a abertura de
empresas a valores inferiores aos de mercado para ajudar a
minimizar suas despesas.
Ação 12.
Centro de formação
profissional
Um centro de formação profissional é uma instalação que
trabalha em parceria com empresas e a área local para
oferecer acesso à educação e treinamento em diversos
campos, conduzir programas para viabilizar a criação de
oportunidades de emprego e tornar disponível uma rede de
balcão de empregos para a área local.
Ação 13
Desenvolvimento de micro e
pequenas empresas (MPE)
Plano de desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas
(MME) no nível de governo local visando estabelecer vínculos
e redes de trabalho entre diferentes partes interessadas
e setores da economia local. Normalmente inclui suporte
comercial, treinamento e microcrédito.
Ação 14
Centros de desenvolvimento
de pequenas empresas
Os centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas
(CDPE) são lugares desenhados para oferecer uma gama
de apóio de prospecção local e empreendedores ativos
para desenvolver suas capacidades de gerir uma pequena
empresa de forma efetiva e rentável. Como MPE, procuram
criar vínculos e redes de trabalho e freqüentemente incluem
a integração com apoio, capacitação e financiamento a
empresas.
Revitalização física, infra-estrutura e ordenamento territorial
4
Ação 15
Investimento em infraestrutura física
Investimentos em projetos de infra-estrutura física ou
“pesada” são realizados para melhorar o entorno construído.
Freqüentemente, esses projetos visam melhorar a eficiência
da economia (transporte) ou a qualidade de vida (água,
esgoto, energia), tornando a área local mais habitável e
interessante para a retenção e expansão de empresas e
atração de novas empresas. Governo ou parcerias podem
implementar a infra-estrutura física.
Ação 16
Arranjos produtivos locais
“Arranjos Produtivos Locais” referem-se a empresas ou
empreendedores (incluindo pequenos produtores) implicados
em atividades econômicas similares em uma mesma área
e trabalhando juntos para desenvolver oportunidades de
negócios e agregar valor. Conceitos relacionados são nós de
crescimento e corredores de investimentos
Ação 17
Ecoparques industrial/
empresarial/científico
A idéia é reservar ou dividir em zonas uma área significativa
de terra (um parque) na qual se desenvolveriam atividades
específicas. Os Ecoparques Industriais (ou arranjos
produtivos locais ecológicos) foram fomentados e baseiam-se
basicamente no mesmo conceito, exceto pelo seu propósito
de experimentar e atrair negócios que possam colaborar com
a melhoria do seu meio ambiente e desempenho econômico
através do uso mais eficiente da matéria-prima, reduzindo
a produção de resíduos, conservando energia e reduzindo a
necessidade de uso de meios de transportes
Tabela 1: Visão geral das possíveis ações de DEL (continuação))
Ação 18
Revitalização do centro e das
áreas comerciais
Similar à Ação 7, mas com maior uso de recursos. A revitalização do centro das cidades geralmente envolve parcerias e
pode incluir a melhoria física da área (revitalização predial,
banners e bandeiras, ajardinamento, limpeza diária das ruas),
investimentos direcionados, marketing, eventos, etc.
Ação 19
Integração das licenças
A integração do desenvolvimento é a expansão do
conceito do planejamento espacial (reunindo as pessoas
e os empregos na mesma área para reduzir os custos e o
tempo de transporte), integrando o crescimento lucrativo
com o desenvolvimento redistributivo. Concomitantemente
aos alvarás de construção concedidos aos incorporadores
imobiliários para construção em áreas lucrativas, os governos
locais exigem um investimento complementar em bairros
mais degradados.
Desenvolvimento Organizacional para o DEL
Ação 20
Criação de organizações
de DEL
As organizações de desenvolvimento econômico local
dedicam-se à implementação e ao planejamento permanente
de ações de DEL. Associações de aprimoramento ou desenvolvimento de negócios (AAN, ADN); Corporações para o
Desenvolvimento de Áreas Locais (CDC); a Secretaria de DEL
do Governo Local, Câmaras de Comércio e muitas outras.
Ação 21
Cooperativas
Uma cooperativa é uma empresa controlada democraticamente, de propriedade de seus membros, cujo objetivo
é suprir uma necessidade financeira, econômica, social ou
cultural.
Ação 22
Parcerias
As parcerias entre os setores público e privado e a área
local constituem freqüentemente uma abordagem efetiva e
eficiente para a implementação de estratégias de DEL nas
comunidades locais, e são essenciais para muitas ações de
DEL.
Ação 23
Mecanismos de cooperação
institucional
Nas áreas locais, a cooperação em um mundo competitivo, é
a chave do sucesso. Existem mecanismos formais e informais
para promover uma maior cooperação.
Moeda local ou sistemas
monetários locais
Moeda Local, ou Sistemas Monetários Locais, é um tipo de
sistema monetário paralelo local pelo qual uma área organiza
e administra um sistema de trocas de bens e serviços
produzidos localmente, usando uma moeda sem juros cuja
circulação é restrita a uma área geográfica determinada
ou a um grupo social específico. A moeda local circula
paralelamente à moeda nacional corrente no país.
Finanças
Ação 25
Investimentos
Ação 26
Investimentos externos
diretos
Esta ação tenta atrair investimentos externos diretos de fora
da área local. Uma vez estabelecida a estratégia de DEL, o
objetivo é atrair investimentos que respondam aos valores da
área local.
Ação 27
Investimentos internos
diretos
Esta ação implica tentar manter o dinheiro local na economia
local. Freqüentemente, o dinheiro é depositado em bancos
que investem fora da área local, ação também efetuada
pelos investidores. Cooperativas de crédito locais, cartões
comunitários de crédito ou débito e outras estratégias
de investimento, podem ser desenvolvidas para reinvestir
localmente o dinheiro ganho na área local.
IN T R OD U ç ã o
5
Tabela 1: Visão geral das possíveis ações de DEL (continuação)
Ações abrangentes
6
Ação 28
Apoio à economia informal
A economia informal está composta pelas atividades econômicas não registradas e não sujeitas às regras contratuais,
trabalhistas, tributárias nem de licença formais. A economia
informal contribui diretamente para a redução da pobreza,
pois provê os meios de vida de grande parte da população.
Ao apoiar a economia informal, podem ser solucionados
outros importantes problemas de desenvolvimento social,
incluindo a igualdade de gênero, a preservação cultural, o
trabalho infantil e a saúde e segurança públicas.
Ação 29.
Turismo sustentável
O turismo sustentável é freqüentemente procurado, posto que
não depende de muito capital financeiro ou infra-estrutura,
sendo, portanto, um setor de entrada que pode alcançar
rápidos resultados, especialmente nas áreas mais pobres.
Também é considerado uma opção em que todos ganham,
pois os projetos se formulam de modo a atender as necessidades econômicas de uma área local e a proteger o entorno
cultural e o ambiente natural. No entanto, o equilíbrio nem
sempre é fácil de alcançar.
Ação 30
Relações urbano-rurais
A criação de melhores relações urbano-rurais é um
componente-chave para garantir a sustentabilidade de ambas
as áreas, rural e urbana. Ao relacionar os recursos, o desejo
das pessoas da área rural de acesso direto para consumidores
finais de produtos rurais, e a necessidade urbana de produtos
mais acessíveis e de melhor qualidade pode ser facilitada
através de redes mais cooperativas.
Ação 31
Investimento em capital
natural
Os sistemas vivos nos provêm de recursos (árvores, água,
solo, ar, petróleo) e serviços (estética, controle de enchentes,
purificação da água e do ar, controle de pragas e doenças,
armazenamento e ciclos de água doce) essenciais para nossa
vida diária. Investir nos recursos (ex., plantio de árvores, proteção/desenvolvimento de recifes) e serviços (ex., criação de
ecossistemas urbanos de valor estético e controle e de pragas
e doenças, preservação de zonas úmidas para tratamento de
esgoto e retenção das águas pluviais, preservação das bacias
hidrográficas para o controle de enchentes, água potável,
etc.)
Governo local
Governo local
A
primeira seção corresponde a Governo Local: Políticas e Regulamentação.
Encontra-se na seção inicial porque todas as ações de DEL envolvem, ou
deveriam envolver, de algum modo, o governo local. Os governos locais estão
profundamente envolvidos nas atividades comerciais locais na qualidade de
fornecedores de infra-estrutura, arrecadadores de impostos e taxas, através
da prestação de serviços, alocação de recursos e organismos de regulação
fundiária, de edificações e atividades. Portanto, para muitas das ações descritas neste documento é necessário levar em consideração o papel desempenhado pela autoridade local.
Ação 1. Políticas e regulação
Ações relacionadas: Parcerias, mecanismos de cooperação institucional
Sumário
A regulação e as políticas governamentais locais são complexas
e de grande alcance. Assim como o governo local pode apoiar o DEL,
também pode obstruí-lo. Pesquisas recentes indicam que o governo local
pode, dependendo de sua filosofia, desempenhar tanto um papel ativo
como passivo no que diz respeito ao DEL; mas, em muitos casos, criar
ambientes facilitadores é o mais importante. Avaliar formas de simplificar
a complexidade, os custos da burocracia e as opções de melhoria devem ir
de mãos dadas com as avaliações das opções para promover os objetivos
do DEL através de canais governamentais.
Alguns exemplos de envolvimento do governo local no DEL incluem os
seguintes, mas não se limitando a eles:
UU
Terra e propriedade:
•
UU
Título de propriedade
• Execução dos direitos de propriedade
• Registro de propriedades
• Zoneamento
• Expropriação
Controle e/ou licenciamento de desenvolvimento e planejamento
UU
• Licenças e melhorias do desenvolvimento imobiliário
• Planos de construção (novos e melhorados)
Arrecadação de impostos e taxas do usuário
UU
• Propriedade
• Infra-estrutura
Fornecimento e manutenção de infra-estrutura
A ç ã o 1 • po lí ti ca e r eg ulação 7
•
UU
Transporte (rodoviário, ferroviário, portuário)
Energia elétrica
Água e esgoto
Coleta de resíduos
Regulação e licenciamento
•
•
UU
Empresas
Saúde e segurança (padrões ambientais, saúde
ocupacional)
Promoção e marketing
UU
Serviços
UU
• Policiamento
• Bombeiros, etc.
Comunicação
UU
• Interna – operações e procedimentos
• Externa – informação pública
Envolvimento público
Fazendo funcionar políticas e regulação
Garantir o compromisso político
As Políticas e Regulação requerem compromissos políticos alinhados com os
desejos e a visão da área local para que funcionem efetivamente e produzam
desenvolvimento e mudanças a longo prazo.
Estabelecer regras decisórias e procedimentos claros dentro no governo
Códigos empresariais efetivos e zoneamento da terra que promovam planos a
longo prazo e criem condições econômicas claras e estáveis são alguns exemplos de regulação governamental que promovem o DEL.
Criar um ambiente político seguro
Políticas econômicas deficientes e sistemas governamentais frágeis podem
afetar de forma negativa o DEL ao incrementarem riscos e custos de produção. Por exemplo, os riscos e custos de produção são afetados quando
se concedem oportunidades de investimentos e postos-chave do governo a
parentes e amigos não qualificados do partido político no poder; quando se
extorquem propinas de empresários e empresas, convertendo-os em reféns
dos políticos, e quando as taxas de impostos ou regulação não são claras
e mudam a cada administração. Para muitos investidores, consistência,
previsibilidade e clareza de regulação e políticas governamentais são tão
importantes quanto o ambiente empresarial, com poucas restrições.
Criar ambientes facilitadores de negócios que permitam a entrada sem
dificuldades de empresas e tenham uma eficiente execução de regulação.
Jurisdições com regulação forte e execução frágil têm altos índices de corrupção, são menos democráticas e provavelmente mais pobres.
8
Esclarecer direitos de propriedade local e ampliar a capacidade de gestão
imobiliária
Governo local
O incentivo e a implementação do DEL, através do desenvolvimento de políticas governamentais locais, costumam requerer um sistema de planejamento
fundiário bem informado sobre o desenvolvimento imobiliário e capaz de
trabalhar eficaz e eficientemente com empresas de desenvolvimento do setor
privado.
Atualizar procedimentos e sistemas administrativos
A revisão da valorização de impostos, a atualização de registros de propriedade e a otimização do gerenciamento de dados são importantes para garantir
políticas e regulação efetivas. As autoridades locais não só devem exercer
controle sobre as decisões de como as terras devem ser manejadas (ex.: execução da regulação sobre zoneamento), como também sobre procedimentos
que impliquem mudanças nas estruturas legislativa e legal.
Combinar governança com cultura
Para que instituições e estratégias adquiram prestígio, se requer legitimidade
e aceitação dos cidadãos locais. Envolver cidadãos locais no desenvolvimento
de políticas e regulação pode ajudar a atingir esse objetivo. O Passo 2: Partes
interessadas e participação, do Manual, analisa como fazê-lo.
Monitorar
Políticas e regulação efetivas requerem monitoração cuidadosa do contexto
econômico local e dos efeitos e políticas implementadas. Isto é importante
para manter flexível e adaptável o processo de formulação e gestão de políticas públicas, que podem responder eficazmente caso seja necessário estabelecer novas políticas ou revisá-las.
Benefícios à comunidade
UU
UU
Facilita investimentos e desenvolvimento eqüitativos e apropriados
Governos locais podem ajudar as pequenas empresas a
ganharem acesso mais eqüitativo à terra e propriedade,
através de programas de concessão, iniciativas de zoneamento,
reservas fundiárias e programas de controle de preço.
O governo local também pode incentivar um desenvolvimento
econômico que reflita os valores da comunidade.
Incentiva um desenvolvimento comunitário mais apropriado da
cidade ou município.
O planejamento fundiário pode ajudar a definir a localização
de muitas indústrias e atividades da cidade para garantir uma
cidade mais habitável com um bom equilíbrio entre trabalho
acessível, serviços comunitários, moradia e infra-estrutura.
UU
Estimula a criação de pequenas e médias empresas.
O governo local costuma ser capaz de oferecer incentivos
estratégicos dos impostos sobre a propriedade imobiliária,
redução nos custos dos serviços (ex.: água, esgoto, energia
elétrica, etc.), fornecer outras formas de concessões ou
assistência que facilitem a abertura de pequenas ou médias
empresas.
Obstáculos e desafios
UU
Corrupção e capacidade
UU
Talvez os mais prementes desafios no DEL sejam a
implementação e a administração, ou ambos os processos e
ações. Além da simples falta de capacidade e finalização, os
efeitos negativos do favorecimento, nepotismo e a corrupção
podem ser particularmente contraproducentes quando
formuladores de políticas se preocupam em manter ou
aumentar seus poderes pessoais. É necessário contar com
instituições fortes e apropriadas.
Longo período de implementação
UU
Pode levar muito tempo desenvolver e implementar políticas
assistenciais do governo local, inibindo o ímpeto da
implantação do processo de planejamento do DEL Muitas
vezes a burocracia municipal é um fator de atraso e desvios
de iniciativas de DEL.
Acontecimentos e resultados inesperados
Os formuladores de políticas devem ser capazes de reagir
frente a resultados negativos de atuais políticas ou frente a
acontecimentos adversos que impeçam o processo de DEL.
Flexibilidade e adaptabilidade na formulação e gestão de
políticas públicas são muito importantes. O monitoramento
pode auxiliar as partes interessadas a responderem de forma
efetiva.
10
Estudo de caso 1: Projeto piloto em redes de trabalho em prol
do Desenvolvimento Econômico Local, Eslováquia.
Governo local
Os membros das Associações Eslovacas de Administradores de Cidades
solicitaram a ajuda do Centro de Desenvolvimento Governamental Local
(CDGL) uma pequena ONG focada no treinamento, desenvolvimento
institucional e cooperação internacional para entenderem melhor o
conceito de desenvolvimento econômico local para municípios. A demanda
proativa baseava-se nos problemas diários que eles têm que solucionar,
significativamente afetados pelos processos gerais de transição vivenciados
pela sociedade eslovaca e sua economia.
O CDGL preparou um projeto piloto chamado Redes de Trabalho para o
Desenvolvimento Econômico, financiado pela Embaixada dos EUA como
parte do Programa Democrático de Pequenas Doações para a Eslováquia.
Cada cidade formou times de quatro representantes – um do governo local,
um da administração do poder judiciário, um dos profissionais locais e um
da ONG. O projeto piloto foi desenhado como uma série de cinco oficinas.
As duas primeiras oficinas centraram-se na formação de competências
interpessoais, valores e éticas – para aprender a comunicar-se melhor,
montar times, resolver problemas, negociar e tomar decisões. A terceira
oficina, intitulada "O que está a nosso favor?”, foi conduzida por um
profissional de um escritório municipal dos EUA. As quarta e quinta oficinas
centraram-se nas análises situacionais e planejamento de ações. Cada cidade
reuniu algumas idéias a respeito de como acompanhar a implementação
de uma abordagem de DEL em suas comunidades, quem envolver e como
começar.
O impacto mais importante do projeto foi que as cidades começaram a
incorporar o DEL da mesma forma como fazem negócios: mudando seus
organogramas, e criando o posto de administrador do desenvolvimento
econômico. Diversos municípios começaram a trabalhar em projetos usando
uma nova abordagem, que incluiu a participação de um amplo grupo de
partes interessadas, promovendo a comunicação pública e o envolvimento
com o DEL.
Contato: Centro de Desenvolvimento do Governo Local, República Eslovaca
www.crs.sk
Estudo de caso 2: Projeto de titulação imobiliária no Laos
A República Democrática Popular do Laos vem sofrendo devido a posses de terras pouco
claras e informais e a métodos de avaliação e titulação, que, combinados, dificultam a
concretização, tanto de projetos de desenvolvimento de bens raízes, como de projetos
associados ao DEL. Para resolver estas questões e desenvolver um sistema transparente,
o governo nacional decidiu desenvolver um mercado e um sistema de desenvolvimento
de propriedades eficientes, criando um sistema de direitos de titulação de terras claro e
exeqüível e desenvolvendo a capacidade de avaliação de terras. O projeto, que deve consumir
28,4 milhões dólares em sete anos, é administrado pelo Banco Mundial.
Por meio deste projeto, serão registrados aproximadamente 258.500 lotes, que
correspondem ao mesmo número de famílias. Isto beneficiará aproximadamente 1,3 milhões
de pessoas das áreas periurbanas e urbanas, cuja maioria é proprietários de terras de baixa
renda. Eles terão garantia de posse da terra para se protegerem contra a aquisição desleal
de terra, além da oportunidade de vender as propriedades a preço justo e a possibilidade de
usá-las como garantia. Isto reduzirá os conflitos relacionados aos direitos sobre a terra.
Os principais componentes do projeto incluem:
UU
Formalização de um marco jurídico e político relacionado à administração e gestão da
terra;
UU Implementação de um programa acelerado de titulação de propriedade;
UU Melhorias na infra-estrutura, instalações e sistemas para administração de terras;
UU Aperfeiçoamento do sistema de avaliação de terras, e
UU Apoio à gestão e implementação de projetos e consolidação institucional.
Completaram-se os estudos sobre registro e posse da terra, definição dos limites das
florestas, recuperação dos custos, questões relacionadas com o direito à terra em terras
nacionalizadas e o impacto socioeconômico da titulação de propriedades. O projeto também
procurou abordar e incorporar questões de gênero. O registro de direitos à propriedade
reflete os direitos tradicionais das mulheres à propriedade (ex.: a terra que uma mulher
possui antes de seu casamento continua sendo de sua propriedade). A associação de
Mulheres do Laos foi incluída na qualidade de membro da Comissão de Supervisão do Projeto
em nível provincial, e tomaram-se providências relativas ao treinamento de conscientização
sobre gênero e à monitoração de estatísticas de gênero sobre escrituração imobiliária.
Os benefícios socioeconômicos gerados pela escrituração de terras podem ser ilustrados
pelo sucesso alcançado pelo Primeiro Projeto de Titulação de Propriedades da Tailândia,
completado em 1991. A pesquisa de avaliação de impacto confirma o fato.
UU
UU
UU
UU
UU
Agricultores com títulos de propriedade de terra incrementaram em 27% o uso de
empréstimos institucionais;
Mutuários que usam a terra como garantia recebem entre 75 e 123 % mais créditos
institucionais;
Agricultores com títulos de propriedade obtiveram maiores produções agrícolas e
realizaram mais benfeitorias na terra que os demais;
As propriedades registradas valorizaram-se de 75 a 192 % com respeito às terras sem
registro;
Receitas brutas de impostos relacionados à terra cresceram 500 % num período de dez
anos, chegando a 1 bilhão de dólares.
Mais informações:
www.finnmap.laopdr.com/
www.wds.worldbank.org
12
Governo local
Estudo de caso 3: Pequenas empresas como solução para
problemas ambientais e criação de empregos em Dar es
Salaam, na Tanzânia
As mulheres e os jovens são, desde 1997, os primeiros beneficiários do novo
estilo de privatização adotada pela Câmara da cidade, com apoio da OIT.
O serviço de coleta e transporte de resíduos sólidos na cidade de Dar es
Salaam é resultado da privatização, e contribuiu para a criação de mais de
1.500 empregos. Os benefícios adicionais incluem a ampliação dos serviços
de coleta de resíduos às regiões de baixa renda nunca antes atendidas.
Uma inovação institucional importante resultante desta experiência foi
que as empresas comunitárias entraram em contato com as autoridades
locais. As parcerias público-privadas especificam claramente os direitos e
as obrigações de ambas as partes: os grupos comunitários e as autoridades
locais. Isso representa um importante passo em direção ao reconhecimento
formal e ao empoderamento dos prestadores de serviços informais. Esses
“franqueados”, aproximadamente 70 ao todo, são empresas privadas,
associações e organizações comunitárias. Campanhas de sensibilização,
reuniões das associações de bairro e apoio dos líderes setoriais eleitos
localmente, foram elementos cruciais para garantir que os lares e empresas
atendidos pagassem as tarifas. Essas tarifas destinam-se ao pagamento dos
salários de coletores de resíduos e encarregados da limpeza pública. Além
disso, os elogios que vêm de todos os lados e o reconhecimento oficial
fortaleceram sua auto-estima e o sentimento de pertencimento à economia
local. Recentemente, formaram a Associação de Gestão de Resíduos de Dar
es Salaam (DAWAMA), registrada oficialmente em abril de 2001. Reciclagem
e condições de trabalho saudáveis e seguras são preocupações-chave. A
Organização Mundial da Saúde (OMS) e o Fundo da Iniciativa Local para o
Meio Ambiente Urbano (LIFE), parte do Programa das Nações Unidas para
o Desenvolvimento (PNUD), doaram pequenos equipamentos de segurança
aos trabalhadores.
Após a avaliação de o projeto ter confirmado a relevância e a efetividade
da abordagem, diversos outros municípios na Tanzânia querem seguir o
exemplo desse projeto.
Os vizinhos Quênia e Uganda, como também as autoridades da Zâmbia e
Lesoto, solicitaram à OIT assistência para explorar o grande potencial de
empregos no setor de limpeza de suas cidades.
Fonte: ILO e UN-HABITAT
www.ilo.org
www.unhabitat.org
Links de consulta
Governança, Política e Regulação
UN-Habitat: Série Conjunto de Ferramentas para a Governança Urbana
hhttp://www.unhabitat.org
Banco Mundial:
http://www.worldbank.org/urban/city_str/cds.htm,
http://www.worldbank.org/urban/re_dev/red_body.htm
Aliança das Cidades:
http://www.citiesalliance.org/
Ações iniciais
C
Ações iniciais
omo muitas comunidades querem obter resultados visíveis e tangíveis
de forma rápida, e não dispõem de capital financeiro nem de capacidade de governança para manejar grandes projetos de forma imediata,
organizou-se este documento de forma a apresentar primeiramente as idéias
e ações fundamentais.
As Ações Iniciais representam o ponto inicial para o desenvolvimento
econômico local, e podem vir a ser os primeiros passos em direção à
formulação de uma estratégia. Estas ações, de modo geral, não requerem
capital financeiro significativo, exigências quanto à infra-estrutura ou
capacidade organizacional. Os exemplos de Ações Iniciais incluem a criação
de grupos de partes interessadas, comprometidos com a “aquisição de bens
e serviços locais”, e a implementação de projetos de demonstração.
Ação 2. Grupo de implementação
das partes interessadas
Ações relacionadas: Projetos de demonstração, pesquisa e análises, parcerias
Sumário
Os Grupos de Implementação de Partes Interessadas constituem um
conjunto de partes interessadas que trabalham juntos com o objetivo de
aconselhar e implementar um plano ou projeto. Eles oferecem benefícios
significativos para o DEL sob diferentes aspectos. Podem participar no desenvolvimento e na implementação de um plano de Desenvolvimento Econômico
Local. Podem, ainda, colaborar com a institucionalização do DEL, desde que
os Grupos de Implementação das Partes Interessadas continuem a existir
independentemente do período e mandato de algum partido ou líder político
entusiástico em particular.
Os Grupos de Interessados podem desempenhar diferentes papéis.
Por um lado, podem fazer recomendações sobre diferentes ações, planos e
políticas que se devem adotar de maneira geral. Por outro, podem atuar como
um grupo de trabalho que fornece informações requeridas sobre tópicos
específicos para o grupo de interessados. Às vezes, os Grupos também são
conhecidos como Agência de Desenvolvimento Econômico Local (ADEL),
Força-tarefa, Comissão Consultiva, Coalizões, etc. Usualmente, são formados
por grupos ou pessoas interessadas de instituições privadas ou públicas,
representantes das esferas econômica e política, e pessoas interessadas da
região ou comunidade em geral.
No Passo 2: Partes Interessadas e Participação, o Manual propõe
envolver as partes interessadas no processo de planejamento, e buscar
formas de incrementar a participação pública. Grupos de Partes Interessadas
representam um excelente meio de fazê-lo por uma série de razões. A primeira
Aç ão 2 • pa r t e s in t er essadas e Gr upo s de Implementação 15
é que Grupos de Partes Interessadas podem estimular o envolvimento das
partes interessadas no processo de planejamento. Segunda, Grupos de Partes
Interessadas podem capacitar-se em grupos comunitários e a comunidade
em geral. Terceira, Grupos de Partes Interessadas permitem às partes
interessadas interagirem de maneira estruturada. Esta interação formalizada
pode incentivar a criação de parcerias, laços de amizade e outros vínculos.
Quarta,Grupos de Partes Interessadas são frequentemente atores-chave da
implementação de um plano ou para garantir o comprometimento. As partes
interessadas se envolvem pessoal e organizacionalmente nos planos e nas
ações derivadas, e, portanto, esperam que sejam aplicados com sucesso.
(Para mais informação ver Ação 4. Pesquisa e Análise) Por último, Grupos de
Partes Interessadas proporcionam um espaço no qual as partes interessadas
compartilham informação, trocam idéias e se conhecem, o que, por sua vez,
pode contribuir para o fortalecimento da comunidade.
Embora os benefícios resultantes da criação de um Grupo de
Implementação de Partes Interessadas sejam muitos, para obtê-los é
importante definir termos e mandatos de referência no início do processo de
DEL. Provavelmente seja necessário oferecer apoio, na forma de informação,
pessoal, recursos ou treinamento, para garantir que o Grupo de Partes
Interessadas seja capaz de levar adiante suas funções. Os riscos existem, na
medida em que Grupos de Partes Interessadas podem consumir rapidamente
grandes quantidades de tempo e recursos. De forma semelhante, conseguir
uma representatividade ideal e balanceada pode ser bastante difícil, mas é
importante para a legitimidade do grupo. Entretanto, os benefícios gerados
pelo Grupo de Implementação de Partes Interessadas são maiores que os
desafios que apresentam, e se examinados cuidadosamente é possível evitar
os obstáculos.
Para mais informações, ver Passo 2: Partes interessadas e participação
no Manual.
Fazendo funcionar os grupos de implementação das partes
interessadas
Incentivar ampla participação
Promover a criação de Grupos de Implementação de Partes Interessadas
oferecendo-lhes incentivos. Por exemplo, um evento com palestrantes convidados de peso pode ajudar a aumentar o interesse no projeto. Os eventos
também ajudam a identificar grupos ou pessoas que não foram identificados
no Passo 2 do Manual: Partes interessadas e participação. Ver Passo 2, Tarefa
2 do Manual como guia para dimensionar e estruturar o grupo de partes
interessadas.
Garantir uma representatividade equilibrada
Para garantir o comprometimento contínuo das partes interessadas
mais relevantes é importante contar com uma boa representatividade. Para
o grupo ter legitimidade é importante contar com uma ampla variedade
de partes interessadas provenientes dos diferentes setores da sociedade.
Isso também permitirá assegurar que as recomendações formuladas pelo
16
grupo representem, de fato, os desejos e as necessidades da maioria da
comunidade.
Um grupo com boa representatividade também pode ajudar a
minimizar qualquer oposição imprevista. É necessário contar tanto com
representantes de instituições públicas e privadas, como com agentes
políticos, operadores de empresas e partes interessadas da comunidade.
Também é importante encorajar as partes interessadas marginalizadas
a participarem e proporcionar-lhes a oportunidade de integrar o grupo
de partes interessadas. Verificar se foram identificadas as barreiras que
impedem a participação. Proporcionar coisas, como creches e alimentos, ou
realizar encontros noturnos, podem favorecer a participação de mulheres e
pobres. Também é importante pensar acerca de estratégias para incentivar
a participação dos jovens.
Ações iniciais
Ver Passo 2 do Manual: Partes interessadas e participação e Ferramenta
2a do Conjunto de Ferramentas.
Verificar a existência de suporte adequado
Grupos de Partes Interessadas requerem suporte, mas este variará de acordo
com as atividades nas quais o grupo estiver envolvido e os recursos disponíveis. Em geral, o suporte pode ser fornecido como informação, pessoal ou
treinamento nas áreas de moderação, facilitação, negociação e resolução de
conflitos. Pode incluir, ainda, fornecimento de informações técnicas, orientação durante o processo de planejamento e suporte técnico administrativo,
tanto de fontes externas como internas. Neste estágio é importante refletir
acerca de como se organizará o grupo e quem facilitará os encontros.
UU
Fomentar parcerias
UU
As partes interessadas participam ativamente no
esclarecimento de questões, formulação de estratégias,
desenvolvimento de planos de ação e implementação de
projetos de demonstração com objetivo de promover consenso
em torno aos propósitos, além de comprometimento com o
plano. Isto é conhecido como “adesão” e pode se tornar um
poderoso fator de contribuição para o êxito a longo prazo de
um plano de DEL.
Desenvolver entendimento
UU
Pode-se obter um melhor entendimento entre as partes
interessadas através do envolvimento e cooperação das
mesmas em torno de questões ou projetos específicos. Isso
pode proporcionar a possibilidade de alcançar algum consenso
ou compromisso nas questões, por meio do compartilhamento
de informação e histórias.
Incrementar capacidades das partes interessadas
Para as partes interessadas, participar de um Grupo de
Partes Interessadas representa uma oportunidade de analisar
problemas, encontrar soluções, expandir suas redes de
contatos e interagir com uma gama de pares, tanto do setor
público como do privado. Isso expande suas capacidades
de engajamento contínuo nas decisões e atividades de suas
comunidades.
UU
Tempo e recursos
UU
Grupos de Partes Interessadas requerem tempo e recursos.
Isto frequentemente representa um desafio, tanto para as
organizações anfitriãs como para as partes interessadas.
É importante que a organização anfitriã determine
antecipadamente com quais recursos contará o Grupo de
Partes interessadas e o tempo de dedicação do grupo. É
igualmente importante incentivar de forma apropriada as
partes interessadas para evitar desgastes.
Em prol de uma representação intersetorial
UU
Como foi observado, é importante ter uma boa
representatividade das partes interessadas incentivar
no grupo. Às vezes é difícil de se fazer por uma série
de razões, tais como a falta de capacidade no grupo de
partes interessadas, falta de recursos ou falta de vontade
de participar. Os parceiros das organizações e líderes
locais têm que assumir a responsabilidade de incentivar a
participação dos grupos. Ainda, o núcleo de planejamento
pode avaliar quais incentivos devem ser adotados. O núcleo de
planejamento também pode impor limites à participação.
Dinâmica do grupo
Sempre que partes interessadas de diferentes origens e
interesses se reúnem, podem surgir conflitos. As razões dos
conflitos variam, mas comumente estão associados a lealdade,
ambições, preconceitos, divergências políticas ou conflitos de
interesses.
Tais situações não são fáceis de gerir – mas são inevitáveis
em qualquer atividade na qual pessoas trabalham juntas.
É importante delinear estratégias para lidar efetivamente
com esse tipo de conflito, para que o grupo realize de forma
produtiva o trabalho para o qual foi designado. Um Termo
claro de Referência pode ser uma das ferramentas usadas para
eliminar confusões ou divergências que surjam posteriormente
durante o processo de planejamento. Adicionalmente, algumas
disputas podem requerer negociação e mediação para
solucioná-las, evitando confrontações. (Ver Ferramenta 2d no
Conjunto de Ferramentas).
18
Estudo de caso 4: DEL com ADEL, Moçambique
O caso de DEL em Moçambique é um excelente exemplo de uma experiência de DEL de
sucesso, que criou aproximadamente 1.200 novos empregos em quase 120 novas empresas
formadas em menos de dois anos. As iniciativas de DEL começaram em Moçambique em
1999.
O projeto fazia parte do Programa de Desenvolvimento Humano Local (PDHL/MO), um
Programa Interinstitucional da ONU lançado em março de 1999, no qual o DEL era um
componente desenvolvido pela OIT..
As partes interessadas locais estavam comprometidas em vários níveis e grupos. Um dos
grupos era o Grupo de Trabalho Distrital, formado por representantes dos setores público
e privado, e agências de fomento, como PDHL e a OIT. O grupo contribuiu para que se
chegasse a uma compreensão mais abrangente dos principais problemas das economias
locais e estimulou interesse e consciência para ações e iniciativas integradas. Como
conseqüência do grupo, realizaram-se oficinas em diferentes distritos que possibilitaram
as primeiras trocas de informações entre as partes interessadas locais. Seguiram-se então
Fóruns de DEL em cada província com o propósito de desenvolver estratégias individuais,
implementar medidas e atividades. Por exemplo, na província de Manica, o fórum reuniu a 42
representantes de setores público e privado, sociedade civil e agências de fomento, muitos
dos quais também participaram das oficinas organizadas previamente.
O fórum decidiu estabelecer uma Agência de Desenvolvimento Econômico Local (ADEL) para
implementar iniciativas de DEL.
As discussões dos grupos de trabalho culminaram com a formulação de um perfil de ADEL
que contém as seguintes seções: introdução, natureza da organização, objetivos gerais
e específicos, atividades, estrutura organizacional e termos de referencia ou mandato,
participantes e representações, intervenção estratégica e sustentabilidade. As Agências de
Desenvolvimento Econômico Local de Moçambique foram incorporadas como entidades
legais.
Embora as Agências de Desenvolvimento Econômico Local (ADEL) sejam instituições
relativamente novas em Moçambique, são geralmente bem aceitas em todos os níveis, do
governo nacional à administração local, do setor privado às ONGs que trabalham nestas
áreas. Um de seus principais objetivos e realizações foi a promoção do diálogo e aumento da
participação de uma ampla variedade de atores socioeconômicos. Ao mesmo tempo, uma das
mais importantes contribuições das novas instituições foi a de gerar a participação local nos
esforços de desenvolvimento.
Fonte:
http://www.ilo.org/dyn/empent/docs/F684122533/case%20study%20moz.pdf
Mais informações: http://www.ilo.org/dyn/empent/empent.portal?p_prog=L
Links de consulta
Passo 2 do Manual: Partes interessadas e Participação Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento
Econômico
Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Humanos (UN-HABITAT)
Série Conjunto de Ferramentas de Governança Urbana Ferramentas para promover Tomadas de Decisões
Urbanas Participativas
Associação Internacional em prol da Participação Pública.
http://www.iap2.org/
Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Humanos (UN-HABITAT) Programa para Cidades
Sustentáveis
http://www.unhabitat.org/scp
Ação 3. Projetos de demonstração
Ações relacionadas: Grupo de implementação de partes interessadas; melhoria simples das áreas comerciais locais/revitalização da paisagem urbana;
marketing; parcerias
Sumário
Projetos de demonstração são projetos de pequena escala ou ciclo curto que
preparam a forma de repetição ou expansão nos processo de DEL. Projetos
piloto são muito similares aos projetos de demonstração sob vários aspectos;
todavia, os projetos piloto concentram-se em testar idéias novas e inovadoras. Projetos de demonstração apresentam soluções para problemas específicos. Esses projetos são uma boa alternativa quando uma comunidade local
planeja fazer algo novo ou inovador, mas cujas vantagens e resultados reais
ainda são muito incertos. São úteis quando se requerem reforma institucional, mudança de comportamento e processos sociais.
Projetos de demonstração são especialmente valiosos onde uma baixa
capacidade individual pode ser incrementada independentemente do tamanho
do projeto, ou quando é preciso captar o interesse e manter o ritmo nos projetos
de DEL, particularmente no início de um processo participativo. (Ver Passo 8:
Implementação do plano estratégico no Manual) Por exemplo, se um projeto
simples e claro se apresenta numa fase inicial do processo de planejamento, os
projetos de demonstração podem ser implementados enquanto se desenvolve
o trabalho de planejamento mais difícil. Dessa forma, mantêm-se aqueles
participantes mais ativos engajados enquanto o trabalho de planejamento
continua. Os projetos de demonstração também são úteis quando um projeto
possui recursos financeiros limitados. Um projeto de demonstração pode ser
frequentemente desenvolvido com custos financeiros mínimos.
Fazendo funcionar projetos de demonstração
Desenho apropriado
É importante consideras os objetivos e prioridades do projeto. O ciclo do projeto
deve ser curto e, no tocante à espacialidade, desenhado para uma área pequena
e bem definida. Os beneficiários devem estar bem estabelecidos e centrados em
resultados tangíveis. Por exemplo, se o projeto visa a redução da pobreza, esse
objetivo, além de claramente formulado no desenho, deve ser mantido como
central no projeto. É importante que haja uma apropriação do projeto em nível
local, o que pode ser alcançado através de uma forte participação. Para o projeto é tão fundamental obter o comprometimento de todas as partes interessadas quanto ter uma boa organização interna. Ferramenta 7a: Estruturas para
o Planejamento de Ação. Item que no volume Conjunto de Ferramentas oferece
uma boa estrutura para o desenvolvimento e a forma do planejamento de um
projeto de demonstração.
Financiamento viável
O método de financiamento de projetos de demonstração muitas vezes tem
implicações na factibilidade de reprodução em escala do projeto. Fundos de
20
arranque (contribuição ou oferta de fundos especificamente destinados ao
início de um novo projeto), pequenos subsídios ou compartilhamento de custos são formas comuns de financiar os projetos de demonstração. Parcerias
com outras organizações também constituem oportunidades de obtenção de
fundos.
Monitoração efetiva
Ações iniciais
A monitoração efetiva, que inclua o uso de indicadores claros e rapidamente
mensuráveis, é uma boa idéia que deve ser planejada ao iniciar o projeto. A
monitoração permite aprender lições do projeto e analisar suas vantagens ou
problemas. Um primeiro passo importante no processo de monitoração é a
definição clara de uma linha de base que possa ser usada para mensurar os
resultados de um projeto. (Ver Ferramenta 9a: Desenvolvimento da Estrutura
de Monitoração no Conjunto de Ferramentas e Passo 9: Monitorar e Avaliar
no Manual)
Emprego do conhecimento local
Os projetos de demonstração oferecem uma excelente oportunidade para
explorar a experiência e o conhecimento local. Isto pode ser alcançado
mediante a criação de parcerias com organizações locais, que podem oferecer
experiência e recursos. É importante estabelecer canais de comunicação para
informar e incentivar a participação no projeto de demonstração. Também
pode ser útil incluir, no estágio de desenho, os especialistas locais ou outros
participantes para acessar e colocar em prática as habilidades e competência
disponíveis na área local.
UU
Divulgar os primeiros resultados e vantagens de um projeto de
DEL
UU
Uma vantagem-chave dos projetos de demonstração é
que mostram às partes interessadas quais ações podem
ser efetuadas. Os primeiros resultados não só exibem a
capacidade no seio dos grupos de partes interessadas, mas
também estimulam os projetos subseqüentes e reforçam o
apoio para o processo de planejamento do DEL. Isso pode
ser particularmente útil quando as partes interessadas se
mostram apreensivas para levar adiante uma iniciativa de
DEL.
Oferecem a oportunidade de inovação
UU
A escala e o escopo de projetos de demonstração apresentam
oportunidades únicas. Tanto o risco como o investimento em
tempo e dinheiro são baixos, o que pode encorajar projetos
inovadores e experimentais.
Baixo risco
O escopo restrito e a escala limitada de projetos de
demonstração reduzem os riscos financeiro e pessoal
implicados no planejamento de um projeto. O curto ciclo do
A ç ã o 3 • Pr o j eto s de Demo nstr ação 21
UU
projeto não sobrecarrega os gestores de projeto, como ocorre
em um projeto de larga escala. Como indicado, o baixo risco
contribui para idéias
Proporcionam uma oportunidade de aprendizado
Os projetos de demonstração são uma excelente forma de dar
visibilidade a novas abordagens e soluções. Os projetos de
demonstração tendem a atuar em escala local, portanto, as
vantagens, atividades e resultados possuem ampla visibilidade
tanto para a comunidade como para as partes interessadas.
Isso pode contribuir para encorajar o desenvolvimento de
outros projetos e aumentar a participação da comunidade e
partes interessadas não só no projeto de demonstração, mas
também nos objetivos mais amplos de planejamento de DEL.
Os projetos de demonstração também constituem uma
oportunidade de identificar desafios, o que pode ser então
antecipado se o projeto for repetido em maior escala.
UU
Monitoração fraca
UU
Se não for feita uma monitoração, ou se a mesma for mal
efetuada, será difícil determinar os resultados de um projeto
e levá-lo, com sucesso, a um nível mais elevado. Além disso,
doadores, patrocinadores e partes interessadas podem
mostrar-se céticos sobre os benefícios de um projeto, e se
desperdiçaria a oportunidade de alcançar os objetivos mais
importantes do desenvolvimento econômico local. Ver Passo 9:
Monitorar e avaliar no Manual.
Financiar para melhorar o nível ou reproduzir
UU
Se, por um lado, um projeto de demonstração de pequena
escala é completado ao longo de um curto período de tempo,
sua reprodução em larga escala pode impor desafios. À medida
que o projeto se torna mais amplo, aumentam os custos
financeiros e o capital humano requerido para colocá-lo em
funcionamento. Isso implicará um financiamento criativo, tais
acordos de co-participação de custos, parcerias ou subsídios.
Os projetos de demonstração podem contribuir para superar
esses desafios, posto que demonstraram os benefícios e êxitos
potenciais do projeto proposto.
Desenho deficiente
Desenhar um projeto de demonstração pode ser desafiador;
especialmente quando se incluem a monitoração e a medição
de impacto. Um desenho deficiente pode significar que o
projeto não aponta para as áreas declaradas e pretendidas.
Pode também significar que as partes interessadas não se
sentem parte do projeto, ou que não tiveram a oportunidade
22
de oferecer contribuições. Pode significar, ainda, que os
indicadores não foram criados ou definidos, e que não se
estabeleceu uma linha de base para a monitoração.
Estudo de caso 5: Programa Cidades Sustentáveis em Ibadan,
Nigéria
Ações iniciais
O projeto de poços na cidade de Ibadan, Nigéria, é um exemplo de um projeto
de demonstração bem sucedido, rapidamente desenvolvido e implementado,
que levou à criação de um fluxo de rendimentos, construiu credibilidade
e produziu entusiasmo para o mais amplo projeto em curso: o Projeto
Sustentável Ibadan (PSI). PSI faz parte do Programa de Cidades Sustentáveis
(PCS), projeto global desenvolvido pelo Programa das Nações Unidas para os
Assentamentos Humanos (UN-Habitat) e pelo Programa das Nações Unidas
para o Meio Ambiente (UNEP). O governo da Nigéria candidatou-se, em 1992,
para participar do Programa Cidades Sustentáveis, e o projeto continuou
crescendo e se desenvolvendo desde então.
A cidade de Ibadan criou o projeto de poços no mercado Bodija como parte do
Fundo de Fideicomisso (desenvolvido em 1996 e implementado em 1998) do
Projeto Ibadan Sustentável (PIS). A comunidade local formulou planos (usando
primariamente competência e conhecimento locais); mobilizou fundos (fundos
locais, UNICEF e o Fundo Fideicomisso do PIS-FFPIS) e implementou o projeto
em conjunto com o Grupo de Trabalho PIS. A água proveniente do poço foi
vendida, o que criou um fluxo de rendimentos que lhes permitiu pagar o
empréstimo (do FFPIS); melhorar o sistema com a compra de um gerador de
energia elétrica para ser empregado durante os cortes de energia, e comprar
medidores para garantir uma distribuição justa. Se, por um lado, os projetos
de demonstração não foram incluídos nos Documentos do Projeto ou nos
orçamento do PIS, a idéia de um projeto em pequena escala, que pudesse ser
criado rapidamente e que produzisse resultados tangíveis, foi muito atraente e
provou ser bem sucedida.
Fonte:
http://www.unhabitat.org/cdrom/governance/html/yellop7.htm
http://www.unhabitat.org/programmes/SustainableCities/ibadan.asp
Estudo de caso 6: Desenvolvimento Econômico Comunitário
em Nagykata, Hungria
Em meados dos anos 1990, a cidade de Nagykata apresentava uma taxa
de desemprego de 25%; apoio sensivelmente decrescente por parte do
governo central, e nível elevado de insatisfação para com as autoridades
locais. Sob essas condições, Nagykata decidiu participar de um projeto com
o Instituto Urbano Canadense (IUC) que os ajudasse a encontrar melhores
soluções para o desenvolvimento futuro. Para a cidade de Nagykata, o
propósito do projeto foi democratizar a administração e demonstrar uma
visão comunitária unificada. Parte do plano foi atrair e reter investimentos
amigáveis ao meio ambiente através de uma agressiva campanha de
promoção (ver Ação 10: Marketing). A estratégia acabou tendo sucesso
e atraiu grande parte dos investimentos necessários, incluindo um
investimento de 20 milhões de dólares feito por uma empresa japonesa de
eletrônicos, que criou mais de 900 empregos na comunidade.
A ç ã o 3 • Pr o j eto s de Demo nstr ação 23
Estudo de caso 6 (continuação)
O sucesso obtido na cidade de Nagykata deveu-se em parte à criação
e implementação de um projeto de demonstração. Logo no início do
projeto, foi estabelecido como prioridade implementar um projeto
de demonstração como resultado tangível. A cidade implementou um
projeto de demonstração em cooperação com a biblioteca, que fomentou
oportunidades de investimentos locais e realizou benfeitorias nos centros de
informação e recreação dos jovens da cidade.
O aumento dos investimentos em Nagykata permitiu que outros municípios
recebessem uma grande quantidade de recursos para financiar outros
aspectos de sua visão comunitária. Os investimentos foram direcionados
para melhorias das instalações de informação e recreação, que, por sua
vez, ajudaram a impulsionar tanto o turismo como o crescimento do
desenvolvimento.
Fonte:
http://www.bestpractices.org/cgibin/bp98.cgi?cmd=detail&id=5843&key=E
lAtyrkbfah
Mais informações:
Instituto Urbano Canadense
Tel.: 1-416-365-0817
Fax: 1-416-365-0647
Email: [email protected]
Links de consulta
Ferramentas para promover Tomadas de Decisões Urbanas Participativas UN-Habitat
http://www.unhabitat.org/campaigns/governance/docs_pubs.asp
Campanha Global sobre Governança Urbana: UN-Habitat
P.O. Box 30030, Nairobi, Kenya - Kenia
Tel: (254-2) 623216, Fax: (254-2) 624264
E-mail: [email protected]
Website: http://www.unhabitat.org/governance
24
Ação 4. Pesquisa e análise
Ações relacionadas: Grupo de partes interessadas para implementação;
publicações sobre del; gestão do conhecimento; marketing; parcerias
Sumário
Ações iniciais
Pesquisa e análise referem-se ao trabalho de acompanhamento requerido
para responder questões que surgem antes ou durante o processo de DEL.
Deve incluir pesquisas detalhadas (ex.: estimativa de custos específica), avaliações do nível de impacto do projeto, consultas (ex.: portas abertas, avaliações da comunidade) e análises mais detalhadas. Muitas vezes, envolve ações
para suprir a falta de dados identificada durante o processo de DEL. Por
exemplo, pode requerer pesquisas adicionais sobre mercado e oportunidades,
a cadeia de fornecimento (ex.: pesquisas de empresas) ou sobre conceitos
específicos (ex.: ecoparques industriais).
Essas ações de projeto devem ser tomadas, em si mesmas, sempre que
possível antes que se empregue uma parte significativa do capital. Uma
grande parte da pesquisa pode ser feita antes do processo de DEL chegar ao
Passo 3: Análise da Situação, embora possa ser necessário realizar pesquisas
e análises em qualquer estágio do processo (ver o Manual). A tabela abaixo
dá exemplos de pesquisas que podem ser realizadas em diferentes estágios
de DEL, segundo indicado no Manual.
Fazendo funcionar as pesquisas e análises
Começar cedo e continuar durante todo o processo
É muito útil terminar, na medida do possível, as tarefas de pesquisas e avaliações mais importantes antes de iniciar o processo de DEL, mas pode ser
que se devam realizar estas tarefas a qualquer momento. No Manual, o Passo
3: Análise da Situação oferece uma boa oportunidade para fazer pesquisas e
análises, mas outras oportunidades surgirão ao longo do processo de DEL.
Identificar os requerimentos
Mesmo após completar os dados faltantes, geralmente são necessárias mais
pesquisas e análises. Antes de identificar as ferramentas necessárias, é
importante identificar quais perguntas foram respondidas e quais necessitam
de mais pesquisas.
Explorar uma ampla variedade de opções
O DEL dispõe de uma ampla variedade de ferramentas de avaliação ambiental, social e econômica. O volume Conjunto de Ferramentas oferece uma
grande variedade de métodos para usar as pesquisas e as análises em diferentes estágios do processo de DEL, e a tabela abaixo identifica exemplos de
métodos analíticos que podem ser usados em diferentes estágios.
Consultar o público faz parte de pesquisas e análises
Além das avaliações de impacto e outras ferramentas, as partes interessadas
devem saber como consultar e envolver o público nas pesquisas e análises.
A ç ã o 4 • Pesq ui sa e Análi se
25
O Passo 2: Partes Interessadas e Participação, no Manual, contem os elementos necessários para a identificação das partes interessadas. A Parte 2:
Ferramentas de Facilitação, do volume Conjunto de Ferramentas, também
oferece algumas idéias sobre como facilitar o processo de participação no
DEL.
Adotar uma abordagem multidisciplinar
Qualquer avaliação abrangente do DEL provavelmente demandará a participação de especialistas e generalistas (ex.: economistas, planejadores, engenheiros, e outros), além do público em geral. Apesar de que a organização de
times multidisciplinares de avaliação pode ser uma tarefa complicada, vale
a pena quando necessário. A criação de um Grupo de Implementação das
Partes Interessadas é uma das formas de desenvolver um time multidisciplinar para realizar pesquisas sobre DEL (ver Ação 2).
Além disso, a Ferramenta 2A do volume Conjunto de Ferramentas
fornece sugestões para identificar partes interessadas, seja usando ou não
um grupo de partes interessadas.
UU
Implementação mais efetiva do projeto e maiores possibilidades de
sucesso
UU
Pesquisas e análises favorecem um melhor processo de
planejamento de elevada probabilidade de sucesso, quando
usado de forma apropriada nos diferentes estágios do
processo de DEL.
Desenvolvimento de parcerias
UU
As pesquisas e as análises podem colaborar com o
desenvolvimento de parcerias quando as partes interessadas
de diferentes comunidades ou organizações trabalham juntas
para resolver problemas e responder questões (ver Ação 22:
Parcerias).
Redução de custos a longo prazo
UU
Os projetos que complementam lacunas de informação e
respondem por problemas potenciais, tendem a reduzir custos.
Por exemplo, a necessidade de manutenção nos projetos de
desenvolvimento de infra-estrutura pode ser significativamente
limitada, e inclusive evitada, quando os custos são previamente
identificados.
Desenvolvimento do conhecimento da comunidade e incentivo ao
engajamento
As pesquisas e análises podem ajudar a conquistar o apoio
do público para um projeto revelando informações relativas
aos custos e benefícios do DEL. Dependendo do projeto, as
pesquisas e análises também identificam o papel do público na
atenuação de alguns aspectos potencialmente negativos das
iniciativas do DEL. Conseqüentemente, as pesquisas e análises
26
podem dar à comunidade um maior senso de propriedade do
processo de DEL.
Pesquisas e análises imprecisas
UU
Quando as pesquisas e as análises estão mal feitas podem
atrasar o processo de DEL, gerar despesas desnecessárias e
frustrar as partes interessadas. É importante, então, usar os
métodos corretos de pesquisas em estágios apropriados ao
longo do processo. As partes interessadas devem assegurar-se
de ter efetuado a escolha correta, quando identificam o que
deve ser respondido.
Adaptação de conselhos vindos de fora
UU
Ao considerar as questões que devem ser respondidas é
conveniente examinar projetos de DEL similares de outras
jurisdições, tanto de localidades próximas como de outros
países. A comparação, contudo, deve levar em conta a
diversidade dos contextos culturais, políticos e econômicos.
Resultados de pesquisas contraditórios
UU
As partes interessadas podem enfrentar dificuldades quando
as conclusões das diferentes pesquisas são contraditórias.
Isso é bastante comum em se tratando de projetos de
desenvolvimento em que os benefícios econômicos podem ser
excelentes, mas as conseqüências ambientais negativas.
Redundância
UU
Embora se devam efetuar pesquisas e análises quando
necessário, sempre se corre o risco de fazer pesquisas
desnecessárias nos lugares onde já foi realizada a pesquisa
ou onde as questões examinadas não exigiam pesquisas
preliminares.
Custos e limitações de dados
UU
Custos e limitações de dados ssessments can be costly, and
necessary data can be difficult or sometimes impossible to
find. In some cases, government or the private sector might be
able to sponsor the project and provide some of the research
funds. Depending on the project, however, costs and data
limitations might impede the research effort.
Determinação da quantidade de pesquisas suficientes
Ações iniciais
UU
Em algum momento, será necessário que as partes
interessadas determinem se as pesquisas já feitas satisfazem
os requerimentos e passar ao próximo estágio do processo de
DEL, ou completar o projeto de DEL. Isso pode representar um
desafio, porque, para certas questões, tal vez seja complicado
chegar a resultados conclusivos. Regulação legal, retorno
público, limitações financeiras e os interesses específicos dos
participantes do projeto podem ajudar no processo decisório.
27
No Manual, os objetivos indicados para cada etapa do processo
de DEL devem ajudar as partes interessadas a decidirem
quando continuar.
Examplos de pesquisa e análise em DEL
Passo no processo de DEL
Tipos característicos de pesquisas e análises
Passo 1: Começando
(ver Passo 1, Conjunto de
Ferramentas)
UU Análise do processo
• análise de financiamento do processo
• análise do escopo do processo
• análise dos papéis e responsabilidades do processo
• análise do acontecimento de ativação
Passo 2: Partes interessadas
e participação
Ferramentas)
UU Análise das partes interessadas
UU Consulta pública
Passo 3: Avaliação da
situação
Ferramentas)
UU Análise de antecedentes e da linha de base
• análise demográfica
• análise da base econômica
• análise de gênero
• análise da cadeia de fornecimento, mercado e perdas
• análise complementar e competitiva
• pesquisas das empresas e de atitude comunitária
• avaliação da área local
• análise SWOT
• avaliação dos meios de subsistência
Passo 5: Objetivos e
medições
Ferramentas)
UU P esquisa relacionada a questões-chave e objetivos (ex.:
sistemas que permitam atividades comerciais em outras
jurisdições)
UU Análise relacionada a medições específicas de desempenho
• análise custo-benefício
• análise do impacto socioambiental
• análise de riscos
UU Análise da prioridade dos objetivos
Passo 6: Alternativas
Ferramentas)
UU Desenvolvimento alternativo
UU Avaliação alternativa
Passo 7: Planejamento da
ação
Ferramentas)
UU Análise da exeqüibilidade de um projeto específico
• exeqüibilidade econômica
• exeqüibilidade financeira
• capacidade institucional
UU Planos de negócios
Passo 8: Organização e
implementação
UU Análise do desenvolvimento organizacional
Passo 9: Monitorar e avaliar
Ferramentas)
UU P esquisa e análise relacionadas a medidas de desempenho
específicas
Passo 10: Ajustar e modificar
28
Estudo de caso 7: Pesquisa específica – Arranjos Produtivos
Locais (APLs) de produtos de valor agregado derivados do
coco, Sulawesi, Indonésia
Em 2001, vários programas de combate à pobreza e de desenvolvimento
econômico na Indonésia se fundiram, dando origem à Parceria para o
Desenvolvimento Econômico Local (KPEL), um programa desenvolvido pelo
governo da Indonésia, PNUD e UN-Habitat. Um dos objetivos da KPEL foi
identificar APLs de atividade econômica e prestar assistência para melhorar seu
desempenho. Na região norte de Sulawesi, as fazendas de coco enfrentavam
grandes flutuações de preço do coco seco. Conseqüentemente, Sulawesi
envolveu-se na KPEL.
Ações iniciais
Dado que os APLs diversificados rendem mais que os de um único produto
ou APLs de serviços, a KPEL encomendou pesquisas sobre as oportunidades
para os produtos derivados do coco, e convidou um especialista do Sri Lanka,
líder mundial na produção de coco. A pesquisa identificou oportunidades para
derivados tais como a nata de coco (doce local), carvão vegetal, óleo de coco e
fibras da casca do coco. Realizaram-se, então, sessões de treinamento nas quais
65 mulheres aprenderam a produzir os diferentes produtos derivados do coco. A
renda das famílias que participaram do processo de capacitação aumentou, em
média, 78%. Além disso, todos os produtos derivados foram vendidos na própria
região. Adicionalmente, como uma segunda estratégia de diversificação, plantouse milho, uma cultura complementar que cresce em condições semelhantes às do
coco.
Para mais informações:
Wiranto, Tatag. Parceria para o Desenvolvimento Econômico Local (KPEL):
Experiências e Lições para o Combate à Pobreza. Trabalho apresentado na Oficina
Integração urbano-rural UN-Habitat e ESCAP. Camboja, setembro 2002
Fonte:
http://www.kpel.or.id
Estudo de caso 8: Análise SWOT em Grimsby, Inglaterra, RU
Grimsby é uma cidade relativamente pequena localizada na costa leste
da Inglaterra, que sempre teve índices de desemprego mais altos do que
o resto do país. Nos anos 1960 e 1970, a indústria pesqueira começara a
declinar; tanto o porto pesqueiro como o comercial, quando controlados
pelo Estado, não recebiam nenhum investimento. Esses fatores, somados às
crises econômicas e do petróleo dos anos 1970 e início dos 1980, provocaram
uma forte recessão econômica em Grimsby. Em 1986, Grimsby utilizou a
análise SWOT para identificar oportunidades de DEL com os seguintes
resultados:
PONTOS FORTES
UU
UU
UU
UU
UU
Uma nova e bem desenvolvida rede de rodovias e ferrovias.
A força de trabalho costumava trabalhar longos turnos (mais de 18
horas)
Uma grande reserva de mão de obra devido ao desemprego
Salários abaixo da média do RU
A maior quantidade de câmaras frigoríficas da Europa
29
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Pessoal especializado em manipulação de produtos alimentícios
Taxa de criminalidade baixa
Grande oferta de terras baratas para uso industrial
Terras destinadas ao setor petroquímico
Extenso interior cultivável
Acesso a subvenções da UE para investimentos em DEL
Acesso a subvenções do governo do RU, porque classificada como área
“intermediária”
Um bom governo local que queria participar do DEL
PONTOS FRACOS
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Nível baixo de valor agregado
Local sem aeroporto
Baixo nível de formação escolar
Falta de PMEs dinâmicas
Falta de confiança da comunidade
Grandes extensões de terras industriais ociosas
Governo local com autoridade legal limitada para empreender o DEL
Sem atrativos para o turismo tradicional
Falta de experiência do governo local em planejamento estratégico
Falta de experiência em projetos colaborativos
Emprego concentrado em algumas grandes empresas
Geograficamente isolada do resto da RU
Formação técnica e ensino superior inadequados
Portos de propriedade pública
Moradia barata
OPORTUNIDADES
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Localizada na costa leste. Facilidade de comércio com a Europa
continental
Membro da UE
Demanda crescente por alimentos pré-preparados e resfriados
Um porto não regulado e instalações portuárias de águas profundas
Gás e petróleo do mar do Norte
As demandas variáveis do turismo
Maior desenvolvimento do setor petroquímico no estuário do rio Humber
Exploração turística da herança pesqueira de Grimsby
AMEAÇAS
UU
UU
UU
UU
30
Comunidades próximas mais bem localizadas para a maioria das
atividades comerciais
As demais comunidades; tanto as próximas como as mais afastadas
A expansão da UE tende a ameaçar a comunidade
Governo Thatcher não apoiou o governo local ou o envolvimento da UE
no DEL
Baseada nessas análises, Grimsby conseguiu desenvolver um plano de longo
alcance para o DEL, com vistas a diversificar a economia centrada na pesca.
O plano define várias diretrizes, entre elas a de desenvolvimento da indústria
de processamento de alimentos. Em resposta às diretrizes, o programa de
DEL incluiu treinamento para trabalhadores em potencial de fábricas de
processamento de alimentos; empreenderam-se programas de marketing
para a indústria de processamento de alimentos, e construíram-se três plantas
para o processamento de alimentos. Grimsby, baseada nesta e em outras
diversas ações (divulgadas pela análise SWOT), desenvolve a indústria de
processamento de alimentos há mais de 15 anos. Em 1999, inaugurou em
Grimsby o Parque Empresarial Europarc, um bem sucedido parque para o
processamento de alimentos e instalações de empacotamento. Em 2001, várias
empresas de processamento de alimentos mudaram-se para o parque.
Ações iniciais
Fonte:
The World Bank Group http://www.worldbank.org/urban/led/seed/
module6.pdfTaken from Southeast Europe Enterprise Developmentwww2.
ifc.org/seed/
Links de consulta
Pesquisa e Análise Comunitárias e Conjunto de Ferramentas de Desenvolvimento Econômico
http://www.cardi.cornell.edu/cd_toolbox_2/cdindex.cfm
O Grupo do Banco Mundial – Desenvolvimento Econômico Local
http://www.worldbank.org/urban/led/step_two.html
31
Ação 5. Viagens de estudo
Ações relacionadas: Projetos de demonstração, pesquisa e análises, parcerias; mecanismos de cooperação institucional
Sumário
Uma viagem de estudos é uma visita que as partes interessadas realizam
para ver em primeira mão o que uma determinada área local está fazendo
para estimular o DEL. As viagens de estudo podem ter diferentes formatos,
incluindo visitantes ou anfitriões de uma determinada área local, ou visitantes ou anfitriões de diferentes localidades (ver Estudo de caso 8 e Estudo de
caso 9, por exemplo).
As viagens de estudo são importantes porque permitem às partes
interessadas no DEL articular conceitos e idéias com a realidade a partir
da observação do que é possível em outras comunidades. Fazer com que
líderes em estratégias de DEL visitem outras comunidades ou locais que
implementaram ações de DEL, pode ser um poderoso catalisador das
atividades de mobilização. Costuma ser particularmente útil para ilustrar o
potencial das estratégias de DEL que as partes interessadas consideram, mas
ainda hesitam em implementar. As viagens de estudo, quando programadas
e implementadas corretamente, podem contribuir para que o processo de
DEL mantenha o ritmo, particularmente se seus participantes desenvolvem
pesquisas longas e atividades decisórias. Na maioria dos casos, as viagens
de estudo permitirão aos visitantes conhecer o que funciona, e, em alguns
casos, o que não funciona em outros lugares, devendo contribuir para
esclarecer algumas de suas importantes razões.
Fazendo funcionar as viagens de estudo
Decidir quando iniciar uma viagem de estudos no processo de DEL
As viagens de estudo podem ser feitas em qualquer momento do processo de
DEL, mas há formas de garantir que sejam apropriadamente programadas.
Quando uma viagem de estudos pretende informar iniciativas específicas de
DEL nas jurisdições locais dos visitantes, costuma ser conveniente efetuálas próxima ao início do processo de DEL, ou quando os visitantes estiverem
considerando alternativas para o desenvolvimento (ver no Manual: Passo 6:
Identificando e Avaliando Opções de Estratégias).
Se uma viagem de estudos é realizada próxima ao início do processo de
DEL, pode ser melhor efetuá-la depois de identificadas e incluídas as partes
interessadas, ou depois de efetuada a análise da situação na área econômica
local (ver no Manual: Passo 2: Partes interessadas e participação e Passo 3:
Análise da situação).
Em alguns casos, é menos benéfico desenvolver uma viagem de estudos
quando já foram tomadas as ações significativas. Para tais situações,
recomenda-se efetuar as viagens de estudo antes do Planejamento de Ação
(Passo 7: Plano de Ação e Documento de Estratégias no Manual).
32
Fontes de financiamento seguras
É importante estabelecer as fontes de financiamento tão logo se inicie a organização da viagem de estudos. Em alguns casos, os governos local, regional
ou nacional podem financiar viagens de estudo, que costumam ser também
patrocinadas por organizações internacionais (ex.: PNUD, Grupo do Banco
Mundial e a OIT). O financiamento externo nem sempre é necessário, posto
que as viagens de estudo são pouco onerosas.
Definir objetivos de aprendizagem claros e viáveis
Ações iniciais
Todas as partes interessadas envolvidas em uma viagem de estudos devem
ser capazes de justificar com clareza o porquê da viagem. Devem ser estabelecidos objetivos de aprendizagem claros com a anuência de todos os
participantes. Também é importante que todas as partes interessadas estejam de acordo com todos os aspectos da viagem de estudos, e que recebam,
com bastante antecedência, um roteiro detalhado das atividades. Seria útil
esboçar um memorando de entendimento (MDE), um acordo que defina as
expectativas mutuamente acordadas, tanto por parte dos visitantes como dos
anfitriões participantes.
Disponibilizar tempo para avaliar e refletir a respeito das descobertas
As viagens de estudo são extremamente informativas; é importante que tanto
os visitantes como os anfitriões tenham tempo à disposição para avaliar e
refletir a respeito do que aprenderam, com relação aos objetivos de aprendizagem originais. Enquanto fazem isso, os visitantes, em particular, devem
contextualizar o que foi aprendido, considerando todos os elementos recentemente experimentados nos meios cultural, econômico e social. Se uma
viagem de estudos é realizada após a implementação de um projeto, pode
contribuir com informações para o processo de avaliação e monitoração,
posto que as partes interessadas poderão comparar o sucesso de seu projeto
com o de outro lugar (ver no Manual o Passo 9: Monitorar e Avaliar).
UU
Desenvolvimento de parcerias
UU
As viagens de estudo proporcionam boas oportunidades para
o estabelecimento de novas parcerias entre os anfitriões e
visitantes, o que facilita o intercâmbio entre eles (ver Ação
22: Parcerias). Também contribui para promover a confiança
mútua, o que propicia a identificação de oportunidades
adicionais de cooperação após o término da viagem. Como tal,
as viagens de estudo incentivam a formação de equipes.
Compartilhar estratégias de DEL e de “melhores práticas”
Um benefício-chave da viagem de estudos é a possibilidade de
compartilhar as estratégias de DEL e de “melhores práticas”.
Embora no local anfitrião freqüentemente só sejam divulgadas
as experiências bem sucedidas, as viagens podem ajudar os
visitantes a entender as deficiências, os desafios e as lições a
serem aprendidas sobre o DEL na área observada.
A ç ã o 5 • Vi ag ens de Estudo s
33
UU
Maior adesão política
O Processo de DEL pode consolidar-se quando as partes
interessadas vêm o que funciona em outras áreas. Se
eles tiverem uma evidência tangível que o que eles estão
considerando é realizável, as iniciativas de DEL podem receber
um maior apoio político. Isso pode ajudar no desenvolvimento
do ritmo das estratégias de DEL. Conseqüentemente, as
viagens de estudo atendem a muitos dos mesmos propósitos
que a Ação 3: Projetos de Demonstração.
UU
Aprender dentro de um contexto cultural diferente
UU
Organizam-se um grande número de viagens de estudo de DEL
entre países, regiões ou comunidade que possuem não somente
algumas semelhanças, mas também significativas diferenças
culturais, políticas e econômicas. Como mencionado, é útil
determinar o que é possível aprender em um contexto cultural
diferente.
Criar uma situação em que todos ganham
Para que as viagens de estudo funcionem de maneira
apropriada e criem relacionamentos duráveis, é importante que
ambas as partes se beneficiem. Portanto, os visitantes devem
ser capazes de descrever as estratégias de DEL ou os planos
que pensam implementar na sua região. Na maioria dos casos,
ao planejar uma viagem de estudos, só se pensa nos benefícios
que ela traz aos visitantes, ainda que não seja este o caso.
Estudo de caso 9: Viagens de estudo de DEL na Hungria
De 29 de setembro a 7 de outubro de 2001, Progress Consulting, uma
empresa do setor de consultoria de Hungria, recebeu 10 funcionários
municipais de diversas prefeituras da Bulgária para participarem no
programa de treinamento em DEL na Hungria. O objetivo da viagem era
familiarizar os visitantes com os métodos que tinham sido particularmente
efetivos em relação ao DEL em cidades húngaras, tais como parques
industriais, marketing e incubadoras de empresas. Após a recepção de boasvindas, em Budapeste, os visitantes começaram a viagem, programada para
durar cinco dias.
No primeiro dia, o grupo visitou Nyíregyháza. Pela manhã solicitou-se aos
participantes que enunciassem seus objetivos de aprendizagem específicos
para a viagem. Posteriormente, visitaram um parque industrial e uma
incubadora de empresas. O segundo dia do treinamento transcorreu em
Ozd e concentrou-se em emprego e reestruturação econômica para o DEL.
O grupo visitou o Centro Regional de Reciclagem Profissional do Norte da
Hungria, um centro de colocação que oferece cursos de atualização aos
desempregados, e os ajuda na busca de novos empregos. Em seguida, eles
visitaram uma incubadora de empresas local.
34
Ações iniciais
O terceiro dia foi em Gyor, no noroeste da Hungria. Pela manhã, os
anfitriões húngaros fizeram uma apresentação e discutiram planejamento
estratégico para o desenvolvimento econômico da região de Pannon
ocidental, localizada no noroeste da Hungria. O grupo debateu como
empregar efetivamente o financiamento da UE para o desenvolvimento
econômico. À tarde, o grupo visitou um centro tecnológico e um parque
industrial. O quarto dia da viagem de estudos aconteceu na cidade de
Szombathely, na Hungria ocidental. Pela manhã, os convidados assistiram
a uma apresentação sobre o trabalho do Centro de Pesquisas para Estudo
da Europa e debateram como usar as pesquisas do centro para desenvolver
iniciativas de crescimento econômico regional. Em seguida, houve uma
segunda apresentação sobre marketing e captação de investimentos
estrangeiros para economias locais. Especificamente, o grupo identificou os
critérios mais usados durante o processo decisório dos investidores. Após as
apresentações, o grupo visitou outro parque industrial.
Ao final do dia, o grupo foi à cidade de Sopron, no noroeste da Hungria. Os
palestrantes sintetizaram o que fora discutido ao longo da semana. Também
refletiram acerca de como estreitar as parcerias em DEL entre a Hungria e
a Bulgária. Antes de regressar ao seu país o grupo passou o fim de semana
fazendo turismo. Os convidados búlgaros ficaram satisfeitos, pois concluíram
que era possível futuramente estreitar os laços do DEL entre a Hungria
e a Bulgária, e que seriam capazes de aplicar o que aprenderam em suas
respectivas cidades.
Mais informações:
The Hungarian-American Partnership Initiative, http://www.hapi.hu/indexeng.html
Estudo de caso 10: Agências de Desenvolvimento Econômico
Local na Bulgária, Itália, Alemanha e Portugal
Desde o final da guerra civil na Iugoslávia, em 1995, a Croácia avançou
consideravelmente como economia de transição na Europa, e seu
desenvolvimento tem sido peculiar e multifacetado. Com o apoio do PNUD
e UNOPS, Agências de Desenvolvimento Econômico Local (ADEL) fixaram-se
na Eslavônia Ocidental (2000) e no município de Sibernik (2001), para ajudar
a coordenar o DEL nessas regiões e obter maior apoio público em prol dessa
causa. Foram identificadas ADELs como uma forma de administrar o DEL
nas regiões como um todo; estabelecer conexões entre os diferentes níveis
de formulação de políticas, e identificar instituições locais e programas
existentes que permitissem a implementação do DEL. Entretanto, quando as
mesmas se estabeleceram, a maioria das partes interessadas não sabia como
usar essas ADELs.
Em 2001, a OIT organizou uma viagem de estudos para que as partes
interessadas dessas regiões visitassem organizações de DEL em outros países
e pudessem compreender como operariam as ADELs no condado de Sibernik
e na Eslavônia ocidental. As viagens foram planejadas para Bulgária, Itália.
Alemanha e Portugal.
Na Bulgária, o grupo visitou diversas agências econômicas, incluindo uma
agência para o desenvolvimento regional em Devem, uma ADEL em Razalog
e um centro para o desenvolvimento de Pequenas e Médias Empresas em
A ç ã o 5 • Vi ag ens de Estudo s
35
Rousse. Eles discutiram como promover o emprego por conta própria, além
de examinarem a integração de grupos com participação minoritária no
processo de DEL e os desafios a serem superados. Na Itália o grupo visitou
SOPRIP, uma agência de desenvolvimento que trabalha para promover a
inovação empresarial em Parma. O grupo também visitou os escritórios de
bem-estar e serviços sociais e uma APL de desenho de móveis e artefatos de
madeira na Emilia-Romagna. O grupo analisou a provisão de serviços sociais
e de bem-estar para complementar a formação de APLs. O papel das ADELs
no desenvolvimento econômico foi clara e totalmente articulado.
Na Alemanha, o grupo visitou Rhein Efrt, uma agência de promoção
localizada em Frechen, e um centro tecnológico em Aachen. As partes
interessadas discutiram o declínio das indústrias de energia e química
no estado de Renânia do Norte – Vesfália, e examinaram como redes de
colaboração entre ADELs, universidades, administração local e indústrias de
alta tecnologia contribuíram para a criação de novas oportunidades para a
região, particularmente no setor de serviços Por último, o grupo visitou duas
agências de desenvolvimento regional em Portugal. A primeira foi ADR,
uma agência em Amarante, e a segunda ADRAL, agência localizada em
Évora. Com assistência da UE, a economia portuguesa foi descentralizada, e
os convidados analisaram alguns dos desafios implicados nessas mudanças.
Esta viagem foi a mais relevante para os visitantes croatas, já que a Croácia
também implementa, há vários anos, um programa de descentralização.
Ao concluir, os visitantes manifestaram que a viagem serviu para responder
muitas de suas perguntas sobre ADELs. Eles também opinaram que tudo o
que tinham aprendido lhes permitiria usar as ADELs de forma mais efetiva
em suas próprias comunidades.
As duas ADELs ainda operam na Eslavônia Ocidental (www.hinet.hr/leda/) e
no município de Sibernik, e recebem apoio financeiro da OIT.
Fonte:
Salzano, Carmela.
Applying the Comprehensive LED Approach: The Case of Croatia.
Geneva: International Labour Organization, 2002.
Mais informações:
ILO LED Programme Cooperative Branch 4,
route des MorillonsCH-1211 Geneve 22 Email: [email protected] Webpage: www.
ilo.org/led
Links de consulta
Viagens de Estudo
Organização Internacional do Trabalho
www.ilo.org/led
Iniciativa de Parceria Húngaro-Americana
http://www.hapi.hu/index-eng.html
36
Ação 6. Aquisição local e campanhas
de “compra local”
Ações relacionadas: Políticas e regulação; centros de treinamento profissional; investimentos em infra-estrutura física; criação de organizações de del;
moeda local ou sistemas monetários comunitários
Sumário
A aquisição local é particularmente importante para os municípios,
porque geralmente são os principais empregadores e os que mais contribuem
com a economia local. Portanto, os municípios podem desempenhar o papel
de líderes para o resto da comunidade ao comprar e empregar localmente. Os
municípios, ao operarem com impostos e taxas locais, devem ter consciência
da importância de reinvestir esse dinheiro na economia local. A adaptação
do tamanho dos contratos locais, a fim de que pequenas empresas também
possam concorrer, e a concessão dos contratos municipais a empresas
locais não só promoverá a criação de trabalho, mas também fará com que
as empresas locais aprimorem a capacitação e adquiram experiência. As
empresas locais tornam-se mais competitivas e capazes de gerar negócios em
âmbito local, reforçando o dinamismo econômico da área.
De maneira semelhante, qualquer organização comunitária ou comercial
dedicada a melhorar a área local deve comprometer-se a gastar e empregar
localmente. Às vezes é mais difícil convencer as pessoas a apoiarem os
negócios locais, pois elas estão mais preocupadas com o preço, conveniência
ou com o prestigio ao comprar produtos importados, ou ainda podem pensar
que a despesa é tão pequena que não fará diferença. Entretanto, reter o
dinheiro em uma economia local pode representar uma diferença significativa.
O sucesso econômico do Japão e das economias dos tigres asiáticos deve-se
tanto ao fato de suas populações comprarem seus próprios produtos, como
ao êxito de suas exportações.
Passo 3, Tarefa 3: Análise da Situação do Manual, oferece algumas
informações sobre como fazer uma análise da cadeia de fornecimento, mercado
e perdas que, certamente, servem como referência ao começo desta ação.
Fazendo funcionar a aquisição local e as campanhas de “compra
local”
Desenvolver um processo de licitação transparente
Os contratos municipais devem ser enunciados e apresentados publicamente
a um processo de licitação justo, com critérios de seleção claros, para permitir contratar a melhor empresa local apta para o serviço. Um processo
transparente ajudará as pequenas empresas locais, que certamente dispõem
Aç ão 6 • A qu is iç ã o l ocal e campanhas de “ co mpr a lo cal” 37
Ações iniciais
A aquisição local é simplesmente o compromisso assumido pelas autoridades locais de comprar e empregar no âmbito local. Campanhas de “Compra
Local” são similares, exceto que elas visam consumidores e empresas,
incentivando-os a comprar os produtos locais. Algumas ações, tais como o
desenvolvimento de páginas amarelas (Ver Ação 8: Publicações sobre DEL),
são de grande utilidade quando se implementa essa ação.
de mais recursos para fazer uma oferta mais atraente. É importante notar
que o simples fato de que uma empresa seja pequena ou local não significa
necessariamente que executará um serviço insatisfatório. Grandes empresas
estão, porém, melhor equipadas para produzir impressionantes materiais de
marketing quando preparam uma oferta.
Manter as expectativas
As empresas locais devem manter padrões elevados para cumprir com um
contrato e nunca supor que possam apresentar um trabalho aquém do
padrão exigido, ou que receberão tratamento preferencial só pelo simples
fato de serem locais. Se mantidos os padrões elevados, a qualidade de sua
empresa também melhorará.
Melhorar a qualificação
Se uma empresa local não possui a qualificação necessária para concorrer, é
conveniente combinar políticas de aquisição local com outras estratégias de
DEL ou programas de incubadora, destacando que as empresas que concluírem os cursos terão um desempenho melhor nos futuros processos licitatórios. Ver Ação 12. Centro de Formação Profissional.
Promover produtos locais
Às vezes, existem barreiras culturais que impedem comprar localmente ou
contratar empresas locais. As pessoas acreditam que os produtos locais são
de qualidade inferior, ou não percebem o impacto que suas compras poderiam ter nas comunidades. Uma campanha de marketing de promoção dos
negócios locais pode ser efetiva para convencer os habitantes que suas despesas são importantes, e que seu apoio aos negócios locais se reverterá em
mais emprego e prosperidade para todos. A prefeitura, a Câmara de Comércio
ou as Associações para a melhoria dos negócios podem ter interesse na produção dessas campanhas.
UU
Geração de mais e melhores empregos e promoção dos
investimentos locais
UU
Ao desenvolver a demanda por produtos e serviços locais,
a compra local pode colaborar com a geração de novos
empregos, o que por sua vez injeta mais dinheiro na economia
local. Empresas novas ou expandidas também oferecerão
oportunidades para investimentos locais.
Retenção do dinheiro na comunidade
UU
A aquisição local ajuda a reter o dinheiro na comunidade.
Capacitação local
As aquisições locais podem aperfeiçoar produtos, serviços e
qualificação empresarial.
38
UU
UU
UU
Empresas locais podem não estar qualificadas para cumprir as
exigências de um contrato
É possível que as empresas locais não estejam qualificadas
para disputar contratos municipais.
Produtos podem não estar disponíveis
Não há produtos disponíveis ou substitutos locais, sobretudo
produtos mais especializados.
Acusações de concorrência desleal Accusations of unfair
competition
Ações iniciais
As empresas de outras localidades (sejam nacionais ou
internacionais) podem apresentar queixas, alegando que o
critério de seleção favorece as empresas locais sobre as de
fora e que isso é desleal. Os municípios devem estar cientes
da existência de acordos regionais ou nacionais que possam
resultar em sanções devido ao favorecimento de empresas
locais. Ver Ação 4: Pesquisa e Análise.
Grandes empresas de fora podem fazer ofertas mais
competitivas que as locais. Prefeituras, outras organizações
e pessoas podem cogitar, dentro do razoável, o uso empresas
locais, mesmo se elas não fizerem a oferta mais competitiva
ou oferecerem bens a preços mais baixos. Os benefícios de
longo prazo do desenvolvimento da economia local podem
compensar as medidas imediatas de redução de custos,
decorrentes da escolha da opção mais barata.
Os municípios, entretanto, devem assegurar-se de que
seus motivos sejam válidos, pois podem ser acusados de
irresponsabilidade fiscal.
Estudo de caso 11: Projeto habitacional de Sarajevo, na
Bósnia-Herzegovina
Durante a guerra civil na ex-Iugoslávia, 80% do parque habitacional na
antiga cidade de Sarajevo estava danificado. Muitas pessoas coabitavam
em um cômodo, ou nos celeiros ou porões de suas casas deterioradas.
A prefeitura planejou reconstruir o parque habitacional para que os
refugiados pudessem retornar, e as pessoas que estavam ocupando
as casas de outros pudessem ser reacomodadas. A organização Ajuda
Popular Norueguesa implantou o projeto habitacional em parceria com a
prefeitura de Sarajevo, organizações não governamentais e moradores de
sete distritos, que a prefeitura identificara como os mais vulneráveis. As
consultas públicas aconteceram ao longo de todo o processo, que incluiu
reuniões nos finais de semana com representantes da prefeitura, residentes
e empreiteiros.
Esperava-se que os moradores fizessem uma grande parte do trabalho, mas
dadas as condições em que se encontravam (ou eram idosos ou doentes,
ou estavam muito feridos) foram contratadas empresas locais. Grupos de
Aç ão 6 • A qu is iç ã o l ocal e campanhas de “ co mpr a lo cal” 39
ajuda mútua aprenderam com os trabalhadores qualificados, melhorando
suas próprias qualificações e reencontrando seus vizinhos. Os materiais de
construção foram comprados de empresas locais, observando critérios de
custos, qualidade e de origem dos produtos, dando preferência aos locais.
O emprego de produtos locais também colaborou com a preservação da
herança arquitetônica da cidade antiga. Além disso, empregou-se material
de demolição, permitindo que o projeto recebesse mais recursos.
O saldo, ao termo do projeto, era de 603 casas construídas, 103 a mais
do que o planejado inicialmente. A aquisição de materiais e o uso de
empreiteiros locais geraram trabalho e estimularam a produção de
materiais de construção. Todas as empresas contratadas como empreiteiras
ainda atuam, sendo que algumas até expandiram suas operações. Muitos
moradores tiveram a oportunidade de montar um pequeno negócio nas
residências recém reconstruídas, e de solicitar empréstimos oferecendo-as
como garantia.
O desenvolvimento econômico local não precisa ser tratado isoladamente
dos demais objetivos comunitários ou municipais. Ao enfatizar a
necessidade de levar em consideração produtos locais, e de apoiar os
negócios locais enquanto se fornece abrigo, o projeto também contribui ao
desenvolvimento econômico. O DEL pode, e deve, fazer parte de todos os
objetivos da comunidade.
Mais informações:
Program Coordinator Norwegian People’s Aid Storgt.33a
P.O.BOX 8844 Youngstorget
N-0028 OSLO. Tel: +47 22 03 76 46 Fax: +47 22 20 08 70
Links de consulta
Incentivando o Crescimento das Empresas Locais
http://www.worldbank.org/urban/led/local_business.html
40
Ação 7. Melhorias simples das áreas comerciais locais/
revitalização da paisagem urbana
Ações relacionadas: Projetos de demonstração; investimentos em infraestrutura física; ver também reabilitação da área comercial do centro da
cidade para melhorias em grande escala.
Sumário
Ações iniciais
Melhorias simples e revitalização da paisagem urbana são ações de pequena
escala que envolvem mudanças nas fachadas dos estabelecimentos comerciais da área. Entre os benefícios das ações de melhorias simples e revitalização da paisagem urbana estão: a geração de emprego local, a manutenção da
fidelidade dos clientes e a conquista de novos clientes. Além disso, as ações
de melhorias simples são ideais para integrar os projetos de demonstração
(ver Ação 3: Projetos de demonstração), pois são de pequena envergadura e
grande visibilidade. As melhorias simples também podem ser implementadas
como parte da reabilitação do centro da cidade (ver Ação 18: Melhoria do
centro e áreas comerciais).
Ao longo do tempo, as áreas comerciais locais podem permanecer
estagnadas ou sofrer degradação física. Consequentemente, os clientes podem
começar a perceber a área como menos atraente e dinâmica, deixando de
comprar e usar os serviços nela localizados. Ainda, os negócios novos e os
existentes podem desistir de ficar na área. A aparência da rua é importante
para o desenvolvimento econômico local porque propicia relações entre os
negócios e oferece lugares para a interação humana e comercial. O propósito
das melhorias simples e da revitalização da paisagem urbana, portanto, é
criar uma imagem positiva da área comercial local que atraia novos clientes e
retenha os já existentes, aumentando as vendas e a oferta de serviços.
As melhorias simples e a revitalização da paisagem urbana são usadas
para transformar a imagem física das áreas comerciais. Projetos de revitalização
podem ser implementados com base em aumentos gradativos dos recursos
disponíveis. Por exemplo, uma pequena mudança, como a melhoria da
iluminação, pode fazer com que as pessoas de uma área comercial se
sintam mais seguras e confortáveis. As melhorias devem ser planejadas
estrategicamente a fim de que cada ação sirva de base para a seguinte, com a
obtenção de resultados visíveis a cada melhoria.
Fazendo funcionar as melhorias simples nas áreas comerciais
locais
Determinar as melhorias mais apropriadas para a área
As melhorias devem ser implementadas no contexto da vida comunitária e da
atividade comercial da área. A consulta aos residentes locais e proprietários
comerciais ajudará a identificar as melhorias consideradas mais importantes
(ver Estudo de caso 12 abaixo). Entre as melhorias potenciais estão:
UU
Iluminação
UU
Arborização e paisagismo
Aç ão 7 • M e l h or i a si mples de ár eas co mer ci ai s lo cai s
41
UU
Melhoria de fachadas
UU
Letreiros e banners
UU
Nova sinalização
UU
Pintura
UU
Lixeiras
UU
Murais e arte pública
UU
Bancos e mesas
UU
Abrigos de ônibus
UU
Vias pedestres e ciclovias
UU
Redução do tráfego de automóveis a fim de tornar as ruas mais
seguras para os pedestres
UU
Bicicletários
UU
Remoção de lixo e limpeza de pichações.
Determinar as melhorias que cabem no orçamento
É importante decidir quanto dinheiro pode ser alocado para a melhoria das
áreas comerciais locais. Ver no Manual: Passo 7: Planejamento de ação e
documentação de estratégia. Devem ser considerados tanto os custos iniciais,
como os atuais custos de manutenção. Por exemplo, as fachadas podem
requerer pintura com relativa freqüência. Será mais fácil estimar os custos
iniciais e de longo prazo de cada opção, se a área a ser melhorada for claramente demarcada. Em caso de recursos limitados, podem-se implementar
melhorias de baixo custo e de impacto estético sobre uma área, como é o caso
da arborização. Da mesma forma, criar parcerias com os governos municipal,
regional ou nacional contribui para a obtenção de fundos.
Plano de manutenção
A limpeza e a ordem contribuem com as características visuais de uma área, e
a manutenção das melhorias físicas pode ser dificultada sem o planejamento
adequado. Ao escolher as melhorias, as partes interessadas devem determinar
as exigências de manutenção para cada opção (ver no volume Conjunto de
Ferramentas: Ferramenta 7a: Estruturas para o Planejamento de Ações) e seus
respectivos custos de longo prazo. Também é útil planejar estrategicamente
como se dará a implementação física das melhorias para permitir uma fácil
manutenção. Por exemplo, escolher receptáculos para o lixo que possam ser
facilmente esvaziados.
Escolher melhorias que promovam um ambiente físico confortável
As melhorias simples e a revitalização da paisagem urbana visam criar um
ambiente físico confortável para os clientes, contribuindo, por sua vez, para
aumentar a atividade econômica na área. Para se criar uma paisagem urbana
confortável, devem ser considerados fatores tais como segurança pessoal,
proteção contra intempéries e circulação veicular entre as opções de melhorias. Por exemplo, melhorias como abrigos de ônibus também podem servir
para proteger os pedestres do sol e da chuva. As reformas devem também
ser desenhadas para incluir uma ampla variedade de usuários, entre eles
pedestres e ciclistas. Os bicicletários e o alargamento das calçadas incentivam a circulação de pedestres e ciclistas. Uma paisagem urbana acessível
42
a pedestres, ciclistas e motoristas atenderá a uma variedade mais ampla de
clientes e oferecerá mais oportunidades de negócios.
Escolher melhorias de destaque para a área comercial
Melhorias simples podem contribuir para que a área comercial local se torne
um lugar diferenciado no contexto da comunidade como um todo. Letreiros,
banners e sinalização costumam ser usados para distinguir uma área. Os
murais também proporcionam uma excelente oportunidade de divulgação de
obras de arte públicas e de envolvimento de artistas locais (ver abaixo Estudo
de caso 13) Ao criar um “senso de lugar”, a área comercial local pode tornarse mais atrativa aos olhos de clientes e turistas.
Gera emprego no local
UU
Melhorias simples geram empregos de diversas maneiras. Uma
implementação e manutenção efetivas das melhorias criam
novos empregos. A reativação da área comercial local pode
ainda resultar em aberturas de novos negócios e na expansão
dos existentes, o que gera mais oportunidades de trabalho
para os residentes.
Conquista antigos e novos clientes
UU
Após as melhorias, a área comercial local se transforma
em um lugar acolhedor e confortável. A imagem negativa
antes associada à área costuma se transformar em positiva.
Consequentemente, clientes antigos e novos se sentirão
atraídos pela área comercial, favorecendo os negócios.
Contribui à boa reputação da comunidade
UU
As melhorias simples e a revitalização da paisagem urbana
podem influenciar e contribuir à boa reputação visual da
comunidade. Em alguns casos, pode-se destacar o passado
histórico de uma área usando cores de tinta ou uma
iluminação pública específica. Geralmente, uma sensibilização
quanto ao lugar, em uma área comercial local, vem
acompanhada de um maior sentimento de orgulho cívico.
Retém o comércio local e fideliza clientes
Ações iniciais
UU
As melhorias na área comercial local ajudam a manter os
negócios na cidade e a evitar que o cliente compre em outra
área, portanto, a comunidade retém mais recursos.
UU
Melhorias que carecem de manutenção
Pode ser difícil, por um período de tempo prolongado, dispor
de fundos e cumprir com os compromissos de manutenção
das melhorias.
43
UU
UU
Falta de fundos
O custo inicial das melhorias simples desafia a implementação
de benfeitorias na área comercial. Não há fundos externos
disponíveis, ou suficientes, para assistir às comunidades na
implementação dos projetos de revitalização da paisagem
urbana.
Integração insatisfatória entre melhorias e revitalização da
paisagem urbana
Os esforços para as melhorias da paisagem urbana podem
ser insuficientes sem estratégias coordenadas para a área
comercial local. A área pode ser considerada sem atrativos e
desconfortável por causa de obras insatisfatórias, ou do uso
de materiais muitos diferentes entre si.
Estudo de caso 12: Revitalização do bairro chinês de
Vancouver, Canadá
O bairro chinês localizado no centro de Vancouver foi, tradicionalmente,
uma área comercial vibrante de venda a varejo. Contudo, nos anos
recentes, o aumento da taxa de criminalidade, a deterioração dos imóveis
e a concorrência têm ameaçado a estabilidade econômica da área. Em
resposta aos problemas, foi desenvolvido o projeto Revitalização do Bairro
Chinês, em parceria com a Cidade de Vancouver, o Pessoal de Estratégia
Nacional de Prevenção ao Crime e a Comissão de Revitalização do Bairro
Chinês. Os esforços dos parceiros resultaram na articulação de uma visão de
longo prazo para Bairro Chinês e de estratégias para alcançar os objetivos
comunitários.
O objetivo principal do projeto de Revitalização do Bairro Chinês foi
melhorar a paisagem urbana. Um calçadão entre a Biblioteca Pública de
Vancouver e o Bairro Chinês foi batizado de “Silk Road” [caminho da seda].
Ao longo do passeio serão instalados letreiros, banners, sinalização e
placas com a história do bairro. Além disso, para demarcar o início da área
comercial, foi construída a porta do Milênio do Bairro Chinês. Entre outras
reformas realizadas estão: a instalação de 90 novos postes decorativos de
iluminação e mosaicos e a colocação de obras de arte pública. A cidade
de Vancouver também iniciou um programa de incentivo à conservação
do patrimônio a fim de fomentar a manutenção dos prédios históricos do
Bairro Chinês.
As reformas da paisagem urbana do Bairro Chinês foram possíveis graças à
efetiva colaboração entre proprietários de negócios, moradores e governo
municipal. Um aspecto essencial da Revitalização do Bairro Chinês foi a
consulta realizada entre mais de 25 grupos comunitários na escolha dos
detalhes da reforma da paisagem urbana. Consequentemente, a reforma da
paisagem do Bairro chinês reflete as idéias e preferências das pessoas que
ali moram e trabalham. As melhorias do Bairro Chinês ajudaram a manter a
atividade comercial na área e a mantê-la como destino turístico popular em
Vancouver.
Mais informações:
Cidade de Vancouver
http://www.city.vancouver.bc.ca/commsvcs/planning/dtes/strategies.htm
44
Estudo de caso 13: Revitalização do centro de Chemainus,
Columbia Britânica, Canadá
Chemainus é um vilarejo localizado na costa leste da ilha de Vancouver,
Columbia Britânica, com uma população de aproximadamente 4.000
habitantes. Como vários vilarejos da Ilha de Vancouver, Chemainus baseou
sua economia principalmente na silvicultura. A principal fonte de trabalho
em Chemainus era uma serraria. Nos anos 1980, porém, a silvicultura
começou a declinar resultando no fechamento da serraria e na perda de
mais de 700 empregos.
Para fazer frente a esse desafio, a câmara da cidade iniciou um projeto
de revitalização para conferir uma nova aparência à rua principal de
Chemainus.
Ações iniciais
Um comerciante e um residente local tiveram a idéia de pintar a rica história
de Chemainus nas paredes dos locais comerciais do centro. Festival dos
Murais, una organização formada principalmente por voluntários e fundada
em 1983, supervisionou o projeto dos murais. Logo no início de projeto
foram pintados mais de 35 murais, que se transformaram em uma galeria de
arte ao ar livre.
O mural projetado em Chemainus não somente embelezou o centro do
vilarejo, mas também se converteu em uma importante atração turística
para a região. Entre os benefícios indiretos aportados pelo projeto está a
expansão do serviço de hotelaria e restaurantes para atender os visitantes.
Em 1983, Chemainus ganhou o prestigioso Prêmio New York de
Revitalização do Centro pela obra de remodelação da região central. Desde
que ganhou aclamação mundial pela íntegra e magnífica obra de arte de
suas enormes representações da história do vilarejo, ganhou, em 1994, o
Prêmio Turismo para o Futuro da British Airways América.
Mais informações:
Chemainus.com
http://www.chemainus.com/
A Sociedade Festival dos Murais
http://www.muraltown.com/
45
Estudo de caso 14: Reforma da paisagem urbana da cidade de
Manila, nas Filipinas
O projeto de shopping a céu aberto da Avenida Rizal foi iniciado pela
Cidade de Manila com o objetivo de melhorar uma zona comercial
decadente da cidade. Antigamente, a área comercial localizada entre
a Av. Rizal, a Av. Recto e a Rua Carriedo era um destino muito popular.
Entretanto, o tráfego intenso de veículos e um sistema de bonde (LRT)
causaram considerável poluição sonora e do ar na área, gerando um
ambiente desconfortável para as compras dos pedestres. Numa tentativa
de incentivar o desenvolvimento econômico na área, a Cidade de Manila
decidiu que era necessário efetuar melhorias da paisagem urbana para que
os negócios prosperassem.
O principal foco do projeto foi transformar a Av. Rizal em um shopping a
céu aberto para pedestres que pudesse ser acessado pelos 600 mil usuários
do LRT que circulam pela área todos os dias. O tráfego de veículos foi
redirecionado para rotas alternativas na cidade a fim de reduzir a poluição e
melhorar a segurança dos pedestres. O canteiro central, que antes dividia a
rua, foi removido e refeito com belos blocos de pedra para estimular o uso
pedestre. Outras melhorias da paisagem urbana foram árvores e arbustos,
plantados em ambos os lados da rua, e remodelação de fachadas. Muitos
dos prédios foram repintados. Melhorias adicionais foram planejadas para
a Av. Rizal, como telhas decorativas e artefatos de iluminação, que serão
instalados nos postes do sistema elétrico do LRT. Aguarda-se a construção
de um shopping center na porção central da Av. Rizal.
Este projeto reduziu o ruído e a poluição que antes dominavam a Av. Rizal.
A monitoração do tráfego pela Cidade de Manila também indicou que não
têm sido registrados engarrafamentos nas vias redirecionadas. O projeto de
shopping a céu aberto da Av. Rizal será um sucesso se o conseguir captar,
em negócios, dez por cento dos passageiros de LRT por dia.
Fonte:
Cidade de Manila
http://www.cityofmanila.com.ph/newsarchivesjuly.htm#avenida
Links de consulta
Cidade de Vancouver
http://www.city.vancouver.bc.ca/commsvcs/planning/dtes/strategies.htm
Guia de Políticas de calçadas e paisagem da área urbana de Chattanooga
http://www.chcrpa.org/Pages/Transportation/Meetings/sidewalk_guide_draft8_13.pdf
O Festival da Sociedade de Murais
http://www.muraltown.com/
46
Ação 8. Publicações relacionadas ao DEL
Ações relacionadas: Pesquisa e análise; gestão do conhecimento; marketing
sumário
Ações iniciais
As publicações sobre DEL representam ferramentas de comunicação empregadas para veicular informações acerca de uma área local. Costumam ser
empregadas para atrair novas empresas e apoiar a expansão das já existentes. O Passo 3: Análise da situação, do Manual, mostra que as pesquisas e
a análise do ambiente comercial local devem ser finalizadas no processo de
DEL. Além de fornecer uma compreensão básica acerca das empresas e do
ambiente econômico de determinada área, estas informações podem ser usadas para gerar publicações. Há uma ampla variedade de publicações acerca
do DEL que variam de simples folhetos, usados para o desenvolvimento de
redes, a pacotes de informação comunitária oferecidos a novas empresas que
pretendam se estabelecer na área. As publicações sobre DEL costumam ser
usadas para apoiar as atividades de marketing (ver Ação 10: Marketing).
Tais publicações estão incluídas como “Ações iniciais” porque podem
ser realizadas rápida e facilmente com um uso limitado do tempo da equipe.
Também são formas úteis de envolver as empresas existentes no processo
de DEL. Entretanto, podem consumir muito tempo e dinheiro caso sejam
produzidos folhetos, revistas e outros tipos de publicação em papel de alta
qualidade. Abaixo são apresentados três tipos de publicações úteis sobre o
DEL.
Fazendo funcionar as publicações sobre DEL
Desenvolver as páginas amarelas
As páginas amarelas são uma listagem de empresas vinculadas à área de
DEL, e de informações relacionadas. Idealmente, são compiladas em uma
base de dados computadorizada, a fim de que possam ser consultadas a
partir de qualquer um dos critérios da base de dados. Costumam ser consultadas para contatos de “empresa para empresa", pelo que pode ser útil os
objetivos de DEL contemplarem a circulação do dinheiro na economia local
por mais tempo e o apoio às empresas locais. Entretanto, podem ter vários
usos, posto que oferecem informações acerca de concorrência; de fornecedores e compradores; para os que buscam empregos ou acordos de parceria
ou co-participação. Entre as informações encontradas nas páginas amarelas
aparecem as seguintes:
UU
Nome da empresa em ordem alfabética
UU
Nome da empresa listada por atividade (na América do Norte é
comum o uso dos códigos de Classificação Industrial Nacional
Padrão)
UU
Endereço, telefone, fax, e-mail, endereço do sitio na Web.
UU
Contatos-chave
UU
Principais produtos ou serviços
UU
Número de empregados
A ç ã o 8 • Pub li caçõ es so b r e DEL
47
UU
Tempo de funcionamento
UU
Anotações concernentes às atividades de exportação,
oportunidades de investimentos ou demais necessidades
UU
Todos os empregadores (ex.: governos, instituições educacionais,
etc.)
UU
Uma lista dos maiores empregadores
Criar um folheto da cidade ou da comunidade, um perfil econômico ou um
guia de investimentos
O perfil econômico ou comunitário é a publicação de “fatos e números”
que melhor descrevem a área do DEL e oferecem, em alguns casos, dados
comparativos concernentes a outras cidades. Contém informações específicas
que podem ser úteis no processo decisório do leitor, tais como obtenção de
informações preliminares de mercado; investimentos na cidade; custos de
abertura de empresa; recursos disponíveis, ou questões concernentes a uma
eventual mudança para a área. Folhetos da cidade ou comunidade e perfis
econômicos são ferramentas úteis caso a atração de empresas à comunidade
constitua um objetivo de desenvolvimento econômico (ver Estudo de caso 15
abaixo). Um folheto desenhado de forma apropriada terá valor agregado se
usado em conjunto com outros métodos de divulgação.
Grande parte dos dados para o delineamento do perfil pode ser obtida
ao longo do processo de planejamento estratégico (ver no Conjunto de
Ferramentas, Ferramenta 3a). Os tipos de dados a serem incluídos no perfil
são:
48
UU
Localização, informações climáticas e geográficas – distâncias e
localizações com relação a outras áreas urbanas importantes ,
história e descrição do patrimônio da área de DEL.
UU
Um perfil sócio-demográfico
UU
Uma descrição geral da estrutura da economia local
UU
Um perfil do emprego e uma descrição de cada um dos
grupos mais importantes das atividades econômicas (primária,
manufatura, construção, comércio atacadista e varejista,
educação, etc.)
UU
Educação e características da força de trabalho (emprego/
desemprego, emprego por ocupação, salários e remunerações, etc.)
UU
Infra-estrutura de comunicação
UU
Infra-estrutura de transporte
UU
Infra-estrutura de serviços públicos
UU
Colocação em funcionamento e custos de operação de uma
empresa (mão de obra, bens imóveis: venda e aluguel, licenças,
instalações e comunicações, taxas e impostos, etc.)
UU
Infra-estrutura de apoio financeiro
UU
Recursos financeiros, de consultoria e de contabilidade
UU
Recursos naturais e acadêmicos
UU
Recursos culturais e turísticos
UU
Comércio e investimentos estrangeiros
UU
Uma descrição da qualidade de vida em uma área de DEL e seus
componentes (padrões de vida, serviços de saúde, seguridade
social, meio ambiente, etc.)
UU
Recursos organizacionais tais como: câmaras de comércio e
organizações de desenvolvimento econômico
Delinear o perfil da comunidade
Ações iniciais
Uma carta com o perfil da comunidade constitui uma alternativa, ou abordagem complementar, para as comunidades que estejam tentando atrair
empresas. Uma carta com o perfil da comunidade é uma carta pessoal
enviada diretamente ao diretor executivo da futura empresa pelo administrador da cidade, supervisor e/ou coordenador de desenvolvimento do distrito
municipal. Enviam-na como uma carta de comercial personalizada impressa
em formato de carta com um processador de texto. A carta contém todas as
informações relacionadas à comunidade na qual a empresa tem interesse, ou
aquelas que os líderes comunitários pensam que a empresa possa usar nos
processos decisórios. As informações devem ser continuamente atualizadas,
para que cada carta impressa contenha as mais recentes informações.
Cada carta deve ser acompanhada de um folheto comunitário, embora
o folheto tenha um propósito diferente do da carta. O objetivo do folheto
não é transmitir informações específicas. Pelo contrário, divulga uma
imagem da comunidade como um bom lugar para se viver e trabalhar.
UU
Promover a área local
UU
As publicações de DEL contribuem para que as empresas
locais se autopromovam para os turistas, dentro ou fora da
área de DEL. As publicações contribuem para atrair novas
empresas à área de DEL.
Aumento da geração de empregos
Publicações eficazes de DEL podem auxiliar na geração de
empregos, atraindo novas empresas e criando conexões
entre as já existentes. Além disso, o desenvolvimento das
publicações pode ser usado como nova fonte de empregos.
UU
Custos de produção elevados
UU
As publicações de DEL podem apresentar produção cara
(custo da inclusão de imagens, impressão em papel de alta
qualidade e encadernação profissional) e podem ser difíceis
de manter atualizadas, posto que as informações mudam
constantemente. Cartas com o perfil da comunidade, no
entanto, costumam ser de produção barata.
Produtos triviais e impessoais
49
UU
As áreas locais geralmente produzem publicações sobre DEL.
O texto e o formato padrão das publicações podem parecer
impessoais, dificultando a prospecção de potenciais empresas
e investidores.
Informação incorreta
Com o objetivo de atrair novas empresas, é possível que
publicações de DEL acabem apresentando uma imagem
artificialmente positiva da comunidade.
Estudo de caso 15: Desenvolvimento de um perfil econômico
para Blagoevgrad, Bulgária
Blagoevgrad é uma pequena cidade de aproximadamente 78 mil habitantes.
Elaborou-se um plano apresentando o desenvolvimento estratégico para a
cidade até o ano de 2015, e identificou-se a criação de um ambiente favorável
à atração de empresas estrangeiras como sendo a principal prioridade para o
desenvolvimento econômico. Para alcançar este objetivo, a prefeitura decidiu
que era necessário desenvolver uma ferramenta promocional: um documento
que ofereceria informações estruturadas e direcionadas. Por conseguinte,
desenvolveu-se um perfil de marketing.
O primeiro passo foi a avaliação dos esforços passados de atração de
empresas. Os pontos fracos das tentativas da cidade de atrair empresas
incluem:
UU Falta de informações específicas suficientes que interessassem os
potenciais investidores;
UU As informações disponíveis eram inapropriadas, desestruturadas e
costumavam ser direcionadas aos turistas ao invés das empresas;
UU Falta de capacidade técnica para atualizar a tempo os dados da
economia dinâmica, e
UU Informações apresentadas em formato barato: o tradicional folheto
impresso.
Em resposta a esses pontos fracos, a prefeitura decidiu criar um perfil de
marketing eletrônico barato, direcionado aos investidores estrangeiros,
destacando os pontos fortes e fracos da área. O perfil foi delineado
em várias etapas. Inicialmente, concebeu-se um conceito para o perfil.
Na segunda etapa realizou-se a diagramação. Após a segunda etapa
levantaram-se dados para o perfil. As informações levantadas para o perfil
eram:
UU Dados da mão de obra;
UU Taxas, impostos e tarifas;
UU Exigências de proteção ambiental, e
UU Infra-estrutura (ex.: transporte, telecomunicações, água e energia
elétrica).
50
A etapa final consistiu em editar as informações para garantir uma redação clara
e concisa. A divulgação do perfil na Internet trouxe múltiplos benefícios para
Blagoevgrad. O formato eletrônico do perfil permitiu que as possíveis empresas
avaliassem as informações sobre a prefeitura.
Outrossim, o perfil pode ser atualizado sempre que houver alguma mudança de
informação, além de ser de manutenção econômica. Muitos municípios da região
seguiram o exemplo de Blagoevgrad e traçaram seus próprios perfis.
Mais informações:
Foundation for Local Government Reform
Technical Twinning Program
22-A San Stefano str.Sofia 1504, Bulgaria
Tel.: +359 2 943 44 22 Fax: +359 2 944 23 50
Email: [email protected] http://www.flgr.bg/techtwin_new/blagoev_caseen.htm
Ações iniciais
Links de consulta
Rede de Perfil Comunitário
http://www.villageprofile.com/
51
Ações avançadas
A
s Ações Iniciais descritas anteriormente seguem as Ações Avançadas,
mais técnicas e detalhadas e que requerem uma considerável capacidade organizacional, experiência e dinheiro. De fato, a maioria destas ações
requer pesquisa adicional e/ou expertise específica. Dependendo de sua
abordagem, as Ações Avançadas podem fazer parte de um plano estratégico de DEL mais abrangente ou, em alguns casos, podem ser tudo o que a
comunidade é capaz de iniciar ou implementar. Algumas incluem o estabelecimento de incubadoras, centros de desenvolvimento de pequenas empresas,
cooperativas, corporações de desenvolvimento comunitário (CDCs), microcrédito e infra-estrutura básica.
Ação 9. Gestão do conhecimento
Ações avançadas
Ações relacionadas: Pesquisa e análise, publicações relacionadas ao DEL,
marketing, mecanismos de cooperação institucional
Sumário
A gestão do conhecimento, às vezes também apresentado como compartilhamento de conhecimento, é fundamentalmente colocar pessoas em contato
entre si oferecendo especialização e informações. Trata-se de como obter o
conhecimento certo, das pessoas certas, no momento certo. São as formas
de ajudar as pessoas a compartilharem informações e de garantir que o
conhecimento seja assimilado antes do fim do projeto ou da perda de um
funcionário. Trata-se da criação de uma memória institucional. Trata-se de
aprendizagem.
A gestão do conhecimento é um conceito relativamente novo no âmbito do
desenvolvimento econômico local. Está amplamente relacionado com, e por causa
de, a penetrabilidade dos avanços tecnológicos e do aumento das informações
disponíveis. Embora a gestão do conhecimento possa usar ferramentas
tecnológicas, tais como Internet e bases de dados, é muito mais que isso. Pode
também significar a institucionalização dos encontros de compartilhamento
de informações ou o desenvolvimento de boletins informativos. As estratégias
de gestão do conhecimento (GC) podem variar segundo as necessidades dos
responsáveis pelas decisões e a disponibilidade de informações relevantes.
A ç ã o 9 • Gestão do Co nheci mento 53
Fazendo funcionar a gestão do conhecimento
Desenvolver uma estrutura de gestão do conhecimento
Compartilhar e gerir conhecimento implica muito trabalho. Costuma requerer uma equipe para desenvolver internamente as estratégias de gestão e
compartilhamento.
A compreensão e o compartilhamento dos objetivos e princípios da gestão
do conhecimento, no seio da organização, podem também ser benéficos. Isto
permite que o conhecimento seja rapidamente compartilhado. Também um
acesso interno aberto ao conhecimento permite entender melhor o que é
importante para a organização e quais necessidades devem ser administradas.
É importante, ainda, traçar diretrizes claras a fim de administrar e acumular
conhecimento internamente. As diretrizes podem incluir detalhes acerca de
quanto tempo se devem conservar as informações, que tipo de informação
deve ser conservada, onde será armazenada e quem terá acesso a ela.
Estabelecer ferramentas para a gestão do conhecimento
Se as necessidades de gestão do conhecimento da sua organização ou projeto
estiverem totalmente satisfeitas com uma reunião presencial semanal, ou
com recursos técnicos como Intranet ou portal da Web, resta decidir sobre as
ferramentas necessárias para estruturar a forma de compartilhar e administrar o conhecimento. Entre os exemplos desse tipo de ferramentas estão:
Não técnicas
UU
Quadros de avisos simples (quadros públicos, anúncios no jornal
local, sítios da Web simples)
UU
Oportunidades de trabalho
•
Quadros de avisos de oportunidades de mercado
•
Oportunidades de aquisição local
Reuniões presenciais
UU
Folhetos informativos
UU
Documentos normativos
Técnicas
UU
Compartilhamento de redes eletrônicas
UU
Intranets
UU
Bases de dados
UU
Sítios para FTP (Protocolo de Transferência de Arquivos)
UU
Portais da Web
Criar mecanismos facilitadores de compartilhamento de informações
O compartilhamento de conhecimento costuma gerar resistência e falta de
reconhecimento de quais informações são importantes ou valiosas. É importante introduzir mecanismos que encorajem não só o compartilhamento e a
expressão do conhecimento implícito, como também o reconhecimento e o
apoio ao compartilhamento do conhecimento em geral.
54
Garantir que pessoal esteja bem treinado
As pessoas geram conhecimento, portanto, são fundamentais de qualquer
sistema de gestão. A gestão do conhecimento implica o compartilhamento
do conhecimento com outras organizações, pessoas e culturas. Através do
compartilhamento o conhecimento não se perde quando o projeto termina
ou quando alguém se retira dele. É importante garantir que as pessoas
envolvidas na estratégia de gestão do conhecimento (GC) recebam o treinamento necessário para usar todas as ferramentas de compartilhamento do
conhecimento, e para estarem informadas acerca da importância da GC para
a organização.
Melhoria da governança
UU
A gestão do conhecimento pode ajudar a melhorar a governança.
Isso é possível graças ao incremento da transparência através
do compartilhamento e acesso às informações. As pessoas
ficam mais acessíveis, as estruturas organizacionais são mais
transparentes e os documentos costumam estar à disposição
através de recursos on-line. Possibilita, ainda, que uma grande
variedade de grupos e pessoas tenha acesso à informação. Por
último, o processo decisório melhora graças à facilidade de
acesso às informações.
Maior integração
UU
O propósito da gestão do conhecimento é facilitar o
compartilhamento e a transferência de informações e
conhecimentos. Isso facilita a criação, ou o estreitamento, da
integração com outros parceiros, comunidades ou países, e entre
os diferentes níveis do governo. Informações acerca da gestão de
programas, atividades e recursos são compartilhados, criando
assim oportunidades de aprendizagem. Significativamente, a
gestão do conhecimento oferece a oportunidade de aprender
com os êxitos e fracassos dos programas de desenvolvimento
econômico local de outros países ou organizações. Também
permite registrar os erros e desafios do passado para não repetilos por falta de memória institucional. A memória institucional
é a compilação das lições aprendidas. Representa também a
memória de uma organização a respeito dos êxitos e fracassos
dos projetos anteriores.
Desenvolvimento de capacidades
Ações avançadas
UU
O compartilhamento de conhecimento colabora com a
capacitação mediante educação e aprendizagem contínuas.
As pessoas engajadas na gestão do conhecimento tendem a
desenvolver ainda mais suas habilidades técnicas quando usam
regularmente o computador. Quando o compartilhamento
do conhecimento é encorajado, aumenta-se a capacidade
mediante o empoderamento das pessoas para uso e acesso ao
conhecimento. A gestão do conhecimento muitas vezes permite
UU
o fluxo horizontal da informação, dando voz aos pobres e
marginalizados que, de outra forma, não teriam a oportunidade
de entrar em contato com profissionais. Por essa razão, a GC
favorece a geração de empregos e facilita a criação de parcerias
entre pessoas em favor do DEL.
Institucionalização do conhecimento
UU
A perda de conhecimento decorrente da saída de pessoal ou de
empreiteiros ou do fim de um projeto pode ser evitada com uso
de uma estratégia de gestão do conhecimento clara. Informações
importantes como contatos, resultados, processos, estudos de
pesquisas e outros tipos de pesquisas podem conservar-se por
um longo período de tempo depois que uma pessoa deixa a
organização ou que o projeto chega ao fim.
Incorporação de conhecimento externo
Uma gestão efetiva do conhecimento permite às partes
interessadas do DEL terem acesso às informações fora de sua
comunidade e da própria experiência local, o que pode ser útil
para o processo de DEL. Por exemplo, ao considerar os méritos
de determinada iniciativa de DEL, os tomadores de decisão
podem ler a respeito das experiências em outras comunidades
que empreenderam iniciativas similares no passado. O
conhecimento externo poder ser útil para o DEL e a gestão do
conhecimento pode torná-lo mais acessível.
UU
Definição de prioridades
UU
Um dos desafios do desenvolvimento de sistemas de gestão
do conhecimento é simplesmente a dificuldade de definir a
prioridade para compartilhar ou administrar conhecimentos.
As políticas ou outras prioridades, freqüentemente, ofuscam
o mandato de compartilhamento e administração de
conhecimento.
A manutenção de uma estratégia de gestão do conhecimento
torna-se mais fácil quando as políticas e práticas estão
claramente apresentadas, e quando o treinamento é
feito desde o começo para consolidar as práticas de
compartilhamento do conhecimento e estabelecer-lhes rotinas.
Sobrecarga de informação
A gestão do conhecimento permite compartilhar e acessar
uma grande quantidade de informações em uma amplia
variedade de formatos, seja através de reuniões regulares
de compartilhamento da informação, listas de discussão
via e-mail, portais da Web ou mediante unidades de redes
compartilhadas. Há uma grande quantidade de informações
disponíveis, o que dificulta a diferenciação entre informação
relevante e irrelevante. A possibilidade também pode surgir
56
UU
O compartilhamento do conhecimento vai além da simples
instalação de redes compartilhadas ou portais da Web.
Uma grande parte de informações e conhecimento provém
das experiências de aprendizagem das pessoas que
trabalham sobre uma determinada área ou um determinado
tópico, colocando importantes desafios para a gestão do
conhecimento. Isso diz respeito à natureza informal do
conhecimento que existe numa organização.
Algumas das formas de se aproveitar este conhecimento
informal ou contextual é através de reuniões de
compartilhamento de informações e entrevistas de
desligamento quando alguém sai do projeto. Isso ajudará
a garantir que não se percam fontes importantes de
conhecimento informal e que as experiências sejam gravadas
ou compartilhadas.
A gestão de conhecimento também pode significar documentar
informações. Por exemplo, narrativas ou tradições de povos
indígenas do Canadá transmitidas oralmente não foram
documentadas e podem se perder caso não sejam transmitidas
às gerações seguintes. Estratégias de Gestão de Conhecimento
podem ajudar a capturar essas informações.
Limitações na infra-estrutura de comunicação
Ações avançadas
UU
nas ocasiões em que um maior acesso à informação implica
uma maior carga de trabalho, o que vai contra a crença de que
mais informação pode aumentar a eficiência no trabalho. Uma
das estratégias para evitar a sobrecarga de informação é ter
um sistema de GC bem desenhado. Isso significa, por exemplo,
arquivar cuidadosamente a informação de acordo com o
assunto ou projeto, a fim de que essa informação seja fácil
de localizar e recuperar. Também pode ser útil garantir que a
informação mantida esteja corretamente identificada, mediante
um sistema de critérios previamente acordados.
Conhecimento informal
Algumas ferramentas para a gestão de conhecimento, em
particular as ferramentas técnicas (ex.: redes informáticas
compartilhadas), podem ser difíceis de implementar por causa
da infra-estrutura de comunicação. Por esse motivo, podese adotar uma estratégia multifacetada para a gestão de
conhecimento que incorpore diferentes ferramentas, técnicas e
não técnicas, conforme o caso.
Estudo de caso 16: Fundação Development Gateway®, USA
A página Web da Fundação Development Gateway® [que significa porta de
acesso ao desenvolvimento], é um excelente exemplo de como a gestão de
conhecimento pode ser bem feita. Através do uso extensivo da tecnologia da
informação e comunicação (TIC), a Fundação Development Gateway pode
cumprir sua missão de aumentar a transparência do setor público, possibilitando
a efetividade da ajuda, aumentado o compartilhamento do conhecimento e
desenvolvendo a capacidade local a fim de empoderar as comunidades, através
da porta de comunicação de um portal da Web. Esses sítios da Web conectam um
grande número de temas, assuntos e pessoas ao mesmo tempo para compartilhar
informações e recursos de forma mais efetiva. A Development Gateway contribui
atualmente para aumentar o compartilhamento de conhecimento através de:
portal Development Gateway, Páginas Temáticas, um Fórum sobre Porta de
acesso ao Desenvolvimento e um Centro de Treinamento na República da Coréia.
A Fundação Development Gateway oferece um espaço para que as comunidades
compartilhem informações e experiências sobre projetos de desenvolvimento. A
Fundação Development Gateway tem, ainda, o programa Country Gateway, que
liga em rede parcerias publico-privadas de propriedade e administração local em
58 países. Cada uma de essas 58 redes facilita o uso inovador e efetivo da Internet
e de outros TICs no país com o propósito de reduzir a pobreza, e promover o
desenvolvimento sustentável.
Outro recurso deste portal da Web são as Páginas Temáticas, nas quais mais de
80.000 usuários registrados no Development Gateway compartilham informações
e experiências sobre uma variedade de temas, assuntos e questões tais como
Cultura e Desenvolvimento, Investimento Direto Estrangeiro, Globalização,
Economia baseada no Conhecimento, Microfinanças e Juventude para o
Desenvolvimento.
Fonte:
Development Gateway Foundation
Mais informações:
Fundação Development Gateway
1889 F Street NW, 2nd floor
Washington, DC, US 20006
PTel:: +1-202-458-6868
Fax: +1-202-458-6424
[email protected]
http://www.developmentgateway.org/
58
Estudo de caso 17: Base de dados de informações
empresariais, Moçambique
Como parte da estratégia de DEL em Moçambique, criou-se uma base de
dados com todas as informações relativas às atividades empresariais. A base
de dados apoiará as novas atividades econômicas, e se centrará na coleta
e fornecimento de informações sobre diferentes mercados, produtores e
compradores. Uma Agência de Desenvolvimento Econômico Local fornece
a Base de Dados de Informações Empresariais e promove o contato entre
produtores e clientes. Entre os dados que a Base de Dados de Informações
Empresariais coleta e fornecem estão os seguintes:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Endereço completo de empresas, instituições empresariais ou escritórios
administrativos;
Informações sobre produtos, fornecedores ou mercados potenciais;
Fontes de financiamento (ex.: linhas de crédito, programas de
assistência, procedimentos ou documentos bancários);
Eventos comerciais (ex.: feiras, exposições ou bolsas de commodities)
Informações sobre tarifas aduaneiras, concessões, isenções ou alíquotas.
Informações atualizadas sobre regulamentação legal e de tributação; e
Projetos de DEL em fase de implementação.
Ações avançadas
Fonte:
http://www.ilo.org/dyn/empent/docs/F684122533/case%20study%20moz.pdf
Mais informações:
http://www.ilo.org/dyn/empent/empent.portal?p_prog=L
Links de consulta
O sítio Web de Health Canada’s Knowledge Management. [
Gestão de conhecimento da Saúde de Canadá]
http://www.hc-sc.gc.ca/iacb-dgiac/km-gs/english/kmhome.htm
Sharing Knowledge: Innovations and Remaining Challenges
[Compartilhando conhecimento: Inovações e Desafios para o futuro]
http://www.worldbank.org/oed/knowledge_evaluation/
Knowledge Management for Development
[Gestão do conhecimento para o desenvolvimento]
http://open.bellanet.org/km/
Organisation for Economic Cooperation and Development
[Organização para a cooperação econômica e o desenvolvimento]
E-government, Knowledge Management and the Use of IT
[governo eletrônico, Gestão do conhecimento e Uso da TI]
http://www.oecd.org/about/0,2337,en_2649_34133_1_1_1_1_37405,00.html
Ação 10. Marketing
Ações relacionadas: Pesquisa e análise; campanha de compra local; publicações relacionadas ao DEL; gestão do conhecimento; criação de organizações
em prol do DEL; investimentos estrangeiros diretos
Sumário
Marketing é um processo que usa informações com o fim de obter uma compreensão profunda de clientes atuais e potenciais, produtos e/ou empresas
numa área local. O objetivo principal do marketing é oferecer assistência às
áreas locais para otimizar estrategicamente seus serviços e produtos e satisfazer seus clientes. O marketing permite que as comunidades adaptem seus
serviços, mão de obra e produtos às necessidades dos clientes e empresas,
ampliando assim as oportunidades econômicas e promovendo o desenvolvimento local.
O marketing ajuda as comunidades a avaliarem como comparar
seus serviços, oferta de mão de obra e/ou produtos em relação a outras
comunidades. Concede poderes aos proprietários de empresas e cidadãos
para desenvolverem estratégias para vender sua área local e ou seus produtos.
O marketing também pode incentivar o intercâmbio local de mão de obra e
serviços mediante campanhas de “compra local” (ver Ação 6. aquisição local
e campanhas de “compra local”)
Em muitos casos, confunde-se promoção com marketing. Embora a
promoção seja um aspecto-chave do marketing, normalmente é insuficiente
como ação isolada de marketing efetivo dentro de uma área. O êxito do
marketing depende da adoção de estratégias e ações adequadas previamente
articuladas em um plano de marketing. A seguir, delineiam-se aspectos
importantes do desenvolvimento de um plano de marketing.
Fazendo funcionar o marketing
Determinar os resultados desejados
Antes que uma área local tente implementar estratégias de marketing é
importante que determine os resultados que deseja obter. Esses resultados
devem refletir os objetivos de DEL, previamente identificados no Manual (ver
Passo 5: Das questões aos objetivos). O marketing é mais efetivo quando se
desenham estratégias que vão ao encontro desses objetivos. Em certos casos,
os resultados desejados podem atrair novas empresas ou manter a oferta de
mão de obra existente na própria área.
Conhecer o mercado e os recursos da comunidade local
No Manual, o Passo 3: Análise da situação recomenda fazer pesquisas e
análises do ambiente empresarial local. Isso ajudará a vislumbrar oportunidades de DEL, apontando direções para estratégias de marketing (ver no
Conjunto de Ferramentas, o Passo 3: Ferramentas de avaliação de situações).
Por exemplo, a análise pode indicar que a conquista de novos negócios fora
da comunidade oferece maior potencial de crescimento do número de empregos.
60
Definir os mercados-alvo
Os mercados-alvo são segmentos de mercados identificados como de grande
potencial. É importante direcionar as atividades de marketing para atingir
os mercados-alvo. Esses grupos-alvo devem refletir os segmentos de mercado para os quais empresas e municípios podem fornecer, da melhor forma
possível, serviços e produtos. Os mercados-alvos podem ser caracterizados
por fatores tais como: idade, renda, nacionalidade ou setor do emprego. Por
exemplo, uma análise da situação poderia revelar que existem oportunidades
para o turismo, com grandes perspectivas de atrair famílias à área.
Desenvolver um sistema de ações de marketing
Após a identificação dos mercados-alvo, é necessário desenvolver um sistema
de ações de marketing. Dependendo dos mercados-alvo, essas ações podem
variar da publicação de boletins informativos à organização de palestras.
Por exemplo, se o objetivo de marketing é manter os negócios existentes, e o
mercado-alvo abrange os proprietários de negócios locais, uma das estratégias de marketing que poderia ser usada é oferecer incentivos às empresas
existentes, como benefícios fiscais especiais. Além disso, uma ação inicial
útil é a criação de Páginas Amarelas (ver Ação 8: Publicações relacionadas
ao DEL). As páginas amarelas oferecem aos potenciais investidores um guia
de referência abrangente, e podem ajudar a identificar potenciais parceiros
entre as empresas locais. Entre as possíveis ações de marketing estão:
Desenvolvimento de um inventário de terrenos e prédios
disponíveis para expansão;
UU
Campanhas de “compra local” (ver Ação 6: aquisição local e
campanhas de “compra local”);
UU
Produção de pacotes com publicações sobre o DEL para enviar aos
potenciais investidores;
UU
Marketing na internet
UU
Criação de marca da comunidade, e
UU
Integração de mercados.
Ações avançadas
UU
Determinar o que se quer dizer e a melhor maneira de dizê-lo.
A promoção é parte integrante do marketing. A mídia, que costuma divulgar
a mensagem de marketing, pode ter grande influência. Em alguns casos,
medidas de baixo custo tais como boletins informativos, banners, cartazes e
slogans publicitários da cidade podem atingir efetivamente o mercado-alvo.
Veículos de marketing mais caros tais como um folheto da comunidade, um
sítio na Internet e apresentações em vídeo, poderiam ser mais efetivos quando
se querem atingir mercados externos à região (ver acima Estudo de caso 17).
A promoção é uma ação continuada, e pode funcionar para realçar mudanças
positivas na comunidade. Entre as atividades promocionais estão:
UU
Publicações sobre DEL (ver Ação 8. Publicações relacionadas ao
DEL);
UU
Propaganda de rádio e/ou televisão;
UU
Letreiros, cartazes, pôsteres e banners;
UU
Propagandas e artigos impressos;
A ç ã o 1 0 • Mar k eti ng e Pr o mo ção 61
UU
Boletins informativos;
UU
Sítios da web;
UU
Festivais e eventos comunitários;
UU
Exposições em feiras regionais e/ou palestras;
UU
Logotipos e slogans, e
UU
Pacote de produtos desenhados para promoção.
Avaliar o sucesso
No plano de marketing, devem ser desenvolvidos métodos e alvos realistas para
avaliar o sucesso dos esforços de marketing da comunidade. Indicadores tais
como índices de turismo, número de empregos criados ou mantidos e número
de consultas a empresas podem ser indicativos da efetividade da estratégia de
marketing.
Garantir a qualidade de produtos e serviços ao fazer promoções
Marketing significa informar pessoas sobre produtos ou serviços que gostariam de ter. O produto ou serviço deve ser de boa qualidade. A baixa qualidade é um fator importantíssimo no desempenho deficiente de diversas
indústrias. Lembre-se do velho ditado: Nada da conta mais rápido de um
produto ou serviço deficiente do que um bom marketing!
UU
Gera uma economia local mais produtiva
UU
Pode ajudar a comunidade a atrair, manter e expandir a
atividade econômica local. Um marketing de sucesso auxilia
as comunidades a aumentarem a estabilidade no emprego e o
número de postos de trabalho disponíveis para seus cidadãos,
numa perspectiva de longo prazo. Quanto aos efeitos
indiretos, o marketing pode beneficiar outras indústrias e/ou
empresas.
Gera um sentimento renovado de orgulho comunitário
UU
O marketing pode ajudar a melhorar a imagem da
comunidade mediante o encorajamento de discussão sobre
seus aspetos positivos e a promoção de ações que enfatizem
essas forças. Numa comunidade com uma imagem pública
negativa, o marketing pode infundir orgulho e aumentar a
auto-estima entre os cidadãos, enquanto melhora a imagem
exterior da comunidade.
Melhora a comunicação entre cidadãos e funcionários públicos
Os cidadãos, freqüentemente, estão envolvidos nos diversos
aspectos do processo de marketing. Envolver múltiplas partes
interessadas nas pesquisas de marketing e promoções são
exemplos de oportunidades para melhorar a comunicação e a
cooperação entre os diferentes setores.
62
Esperar muito em pouco tempo
UU
O marketing costuma levar tempo para dar resultados.
Durante o processo de marketing, as partes tendem a ficar
frustradas e desejam abandonar o projeto de marketing.
Acesso à informação necessária
UU
O marketing freqüentemente requer um importante trabalho
de pesquisa para entender as características dos mercadosalvo, ou mesmo de qual mercado atingir. Para muitas
comunidades, a falta de informações acessíveis, ou de
opiniões claras sobre quais informações são importantes, pode
inibir a estratégia de marketing ou consumir os recursos com
marketing ineficiente.
Mudanças de mercado
UU
O comportamento do mercado pode ser imprevisível e as
demandas dos mercados-alvo podem mudar inesperadamente.
As estratégias de marketing devem adaptar-se para responder
a essas mudanças.
Esforços dispersos
UU
As comunidades podem usar o marketing para tentar alcançar
mais objetivos de DEL do que fazem efetivamente com seus
recursos. É mais prático centrar-se em alguns objetivos
tangíveis que tentar fazer tudo de uma só vez.
Concorrência fora de alcance
Ações avançadas
UU
Em vez de se centrarem nas singularidades da área local, os
esforços de marketing podem ser direcionados à concorrência
com comunidades com um conjunto diferente de recursos.
Isso pode destacar as carências da área local e não o que ela
tem a oferecer aos consumidores potenciais
Estudo de caso 18: Iniciativa conjunta de marketing, Cidade
do Cabo, África do Sul
Em abril de 2001, a província de Western Cape e a Cidade do Cabo lançaram
a Iniciativa Conjunta de Marketing (ICM), cujo propósito era promover essas
localidade nos mercados nacional e internacional a fim de atrair comércio,
investimentos e turismo. O projeto conjunto marca o início de uma nova era
de cooperação na qual ambas as esferas de governos ajustam seus objetivos
econômicos. O administrador do projeto explica: “Queremos que pessoas de fora
de nossas fronteiras identifiquem a província e a cidade como um destino de
primeira classe eficiente, cujo compromisso em comum é oferecer um excelente
serviço em todas as áreas”. Faz todo o sentido econômico concentrar nossos
esforços em prol de uma única abordagem de marketing. Os cinco setores-chave
incluídos na ICM são os seguintes:
UU
UU
UU
UU
Turismo (inclui lazer, conferências, associações, informações e projetos
especiais)
Grandes eventos;
Filme; Promoção de investimento, e
Promoção para o comércio e a exportação.
Os objetivos da ICM são os seguintes:
UU
UU
UU
UU
Esclarecer os alvos estratégicos do marketing de turismo e da promoção
do comércio e dos investimentos;
Evitar duplicidade e superposições entre as esferas do governo e o setor
privado;
Obter sinergia, alinhamento, racionalização e alavancagem para o
crescimento e desenvolvimento econômico, e
Criar uma estratégia de marketing coerente, multidisciplinar e efetiva,
que atenda às necessidades dos clientes.
É necessário salientar que a intenção da ICM não é criar uma nova burocracia
única, senão alcançar o sucesso através do alinhamento de estratégias
e estruturas. A essência da parceria é promover a região e o país, o que
incentivará a economia local e a geração de empregos. Os esforços de
marketing centraram-se na criação de uma marca para Western Cape e Cidade
do Cabo. O propósito da marca é aguçar a percepção interna e externa sobre
a região, como um destino atrativo para fazer negócios, investir e visitar. O
desenvolvimento da marca compreende sete passos:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Passo
Passo
Passo
Passo
Passo
Passo
Passo
1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
Visão e objetivos;
Análise dos recursos
Segmentação do mercado e mercados-alvo;
Posicionamento
Capacidades para o sucesso;
Marketing mix e táticas, e
Desenho organizacional e implementação.
Mais informações:
The Joint Marketing Initiative
[Iniciativa Conjunta de Marketing]
http://www.jmi.co.za/
64
Estudo de caso 19: Programa de marketing para o
desenvolvimento econômico de Vidin, Bulgária
O município de Vidin, Bulgária, possuía altas taxas de desemprego
(25%) como conseqüência, por um lado, do fechamento de uma grande
fábrica de pneus e produtos químicos, que empregava 5.000 pessoas, e,
por outro, do conflito na antiga República da Iugoslávia, que diminuiu
o comércio com a Sérvia. A ponte construída sobre o rio Danúbio abriu
novas oportunidades no mercado global para que Vidin se promovesse
como um centro de manufatura. Todavia, os esforços iniciais de Vidin
esbarraram na falta de informações direcionadas especificamente a
responder de forma rápida e efetiva aos investidores potenciais. Vidin
envolveu-se no Bulgarian Technical Twinning Program [Programa Búlgaro
de Irmanação Técnica] e trabalhou em conjunto com a cidade de West
Carrollton, estado de Ohio, no desenvolvimento de projetos econômicos.
Através desta parceria, o município criou um plano de marketing para o
desenvolvimento econômico. Um dos elementos essenciais do plano foi a
criação de um sítio Web dedicado a empresas. As principais metas do sítio
Web foram assim identificadas:
UU
UU
UU
UU
Ações avançadas
UU
Ser de uso amigável para que as empresas pudessem ter fácil acesso a
todas as informações de que necessitam nos seus escritórios;
Fornecer informações, resumidas ou detalhadas, acerca das
oportunidades econômicas em Vidin;
Ilustrar a localização geográfica de Vidin e sua proximidade de
mercados importantes;
Oferecer informações acerca da economia do município, contatos com
empresas locais e terrenos e terras agriculturáveis disponíveis ao longo
da auto-estrada mais importante da Europa, e
Fornecer informações sobre a construção da ponte sobre o Danúbio.
Após a criação do sítio Web, foi elaborado um cronograma detalhado que
ficou pronto em 2002. Os benefícios identificados foram os seguintes:
UU
UU
UU
UU
Colocou Vidin em uma posição melhor para responder de forma ágil aos
investidores;
Possibilitou que Vidin concentrasse o marketing nos sítios mais
estratégicos para o desenvolvimento através do processo de coleta de
informação de sítios Web;
Os funcionários do município estabeleceram importantes contatos
através da rede com empresas privadas em Vidin, e
Os funcionários municipais continuam a construir redes de
relacionamento com seus colegas de desenvolvimento econômico de
organizações regionais e nacionais.
Mais informações
Foundation for Local Government Reform
Technical Twinning Program
http://www.flgr.bg/techtwin_new/vidin_caseen.htm
Estudo de caso 20: Marketing rural, distrito de Banaskantha,
Índia
A Self-Employment Women’s Association (SEWA- Associação das Mulheres
Trabalhadoras por Conta-própria) iniciaram o programa Banascraft, visando
ajudar mulheres pobres do distrito de Banaskantha, Índia, a manufaturar e
comercializar artesanato tradicional. A agricultura e criação de gado são os
principais meios de vida do distrito, escassamente povoado, de Banaskantha.
Durante os períodos de escassez, os trabalhadores são forçados a migrar
em busca de trabalho. O projeto Banascraft tem como objetivo fornecer os
meios às artesãs do distrito para que ganhem dinheiro e vivam da produção
de artesanato, mantendo e aumentando, deste modo, os empregos na
área local. O programa Banascraft atendeu milhares de mulheres para que
comercializassem localmente seus produtos, nos mercados urbanos tanto da
Índia como internacionais.
O artesanato é vendido em uma loja de Banascraft, na cidade Ahmedabad,
e outra loja em Deli. As artesãs também exibem seus produtos em festivais e
exposições comerciais em várias cidades da Índia, tendo participado de uma
exposição na França. Entre outras atividades comerciais estão: descontos a
clientes, propaganda impressa, comerciais para a televisão, promoções de
festivais especiais e exibições em hotéis importantes. Em troca da facilitação
das vendas, Banascraft recebe 10% sobre o preço final de venda dos produtos.
Antes do programa, as artesãs recebiam dos comerciantes um valor inferior
por seus produtos. O programa Banascraft aumentou o número de empregos
para mulheres e contribuiu com a preservação das tradições artesanais no
distrito. Além disso, as mulheres de Banaskantha ganharam experiência
trabalhando com executivos e funcionários do governo de dentro e fora de
sua área local.
Fonte: ILO
Mais informações:
Menning, Garret. SEWA Banascraft Project [Projeto de Branascraft SEWA]:
Palestra Estudo de caso em Marketing Rural, apresentada no congresso
Serviços de Negócios para Pequenas Empresas na Ásia: Conferência
Internacional sobre Desenvolvimento de Mercados e Medição de
Desempenho da OIT. Hanói, abril 2000.
Estudo de caso 21: Marketing de comércio justo, Equador
Em meados dos anos 1990, os produtores de café do Equador enfrentavam
uma rápida queda do preço do café. Isso trouxe como conseqüência uma
superprodução de feijão e o surgimento de novos países produtores de
café. Conseqüentemente, muitos plantadores de café substituíram a cultura,
venderam ou perderam suas terras. No final dos anos 1990, a universidade
da Geórgia e a Fundação Equatoriana Maquipucuna selaram uma parceria
com o propósito de preservar a biodiversidade de um corredor protegido
chamado Corredor Choco-Andino da Biodiversidade, no Equador, e para
assegurar o sustento dos produtores de café que moravam na região ChocoAndina.
Como resultado desta parceria, foi fundada a Aliança Choco-Andina. Os
objetivos do projeto são os seguintes:
66
UU
UU
UU
Oferecer assistência aos agricultores para comercialização direta do café;
Garantir aos agricultores acesso a sementes orgânicas certificadas, e
Fornecer instalações adequadas de processamento para o café cultivado
à sombra.
Através desse projeto, os agricultores adaptaram o café para direcioná-lo
à produção orgânica de qualidade gourmet. A Fundação Maquipucuna
compra a produção, e posteriormente a transporta à cidade de Athens,
na Geórgia, onde é torrado. Usando o marketing direto, vende-se então
o café na Internet e num café localizado na Universidade da Geórgia,
EUA. O projeto permitiu que os agricultores iniciassem a produção de café
sustentável, que protege a produtividade de suas terras. Além disso, o
projeto permitiu que os agricultores recebessem lucros muito superiores aos
obtidos quando vendiam o café a intermediários pelo valor de mercado.
Fazendo uso de uma estratégia de marketing efetiva, os agricultores
produzem atualmente um café de primeira qualidade, enquanto colaboram
com a redução da pobreza em suas regiões.
Mais informações:
Universidade da Georgia
http://www.uga.edu/aboutUGA/compete- maquipucuna.html
Fundação Maquipucuna
http://www.maqui.org
Ações avançadas
Fundação ChocoAndina
http://www.chocoandes.org/
Links de consulta
Conselho Internacional de Desenvolvimento Econômico Local: Guia de Recursos para o Desenvolvimento
Econômico
http://www.iedconline.org/hotlinks/ED_Marketing.html
Centro Municipal de Pesquisas e Serviços de Washington
http://www.mrsc.org/Subjects/Econ/ed-mark.aspx
Apoio a empreendedores e à pequena empresa
Ação 11. Incubadoras
Ações relacionadas: Centros de formação profissional; centros de desenvolvimento de pequenas empresas; investimento em infra-estrutura física,
arranjos produtivos locais; microcrédito
Sumário
Uma incubadora é uma instalação que presta auxílio para que novas empresas obtenham êxito, oferecendo-lhes apoio gerencial e formação profissional.
Normalmente, uma incubadora consiste de um edifício, ou de um conjunto
de edifícios, onde se alugam espaços para a abertura de empresas a valores
inferiores aos do mercado para ajudar a minimizar suas despesas. Os edifícios são, na maioria das vezes, velhos depósitos, fábricas, escritórios ou espaços de venda a varejo que, de outra maneira, estariam vagos ou em desuso.
As incubadoras fornecem principalmente pessoal de apoio para
trabalhos de secretariado e infra-estrutura de escritório, como equipamentos,
fotocopiadoras, telefones, móveis de escritório e salas de reuniões
compartilhadas. Incubadoras podem acomodar atividades empresariais
industriais, de manufatura ou comerciais, ou ainda uma combinação de
tipos de empresas. Os administradores das incubadoras revêem os planos
de negócios das empresas e as guiam para que consolidem seus negócios,
assim elas podem “graduar-se” e mudar-se da incubadora em um prazo de
dois ou três anos.
Normalmente, a incubadora selecionará somente as empresas que mais
se beneficiarão participando de uma incubadora. Os administradores também
colaboram com as empresas em incubação encaminhando requerimentos
governamentais, obtendo alvarás de funcionamento e preparando declarações
de imposto de renda. Organizações com ou sem fins lucrativos podem
implantar incubadoras administradas por várias agências e organizações,
entre elas governos da cidade, câmaras de comércio, corporações privadas
ou corporações de desenvolvimento econômico.
Um consórcio de agências e organizações parceiras também pode operar
as incubadoras.
Fazendo funcionar as incubadoras
Garantir apoio administrativo qualificado
Os novos negócios costumam fracassar porque têm que enfrentar sozinhos,
novos desafios, incertezas, longas horas e condições difíceis. As incubadoras
lidam com essas questões básicas. A chave do sucesso de uma incubadora
está no forte apoio administrativo fornecido pela organização que a opera.
Isso inclui contar com pessoal suficiente, que dedique o tempo adequado
a todas as empresas participantes. Os administradores devem ser líderes empresariais experientes e competentes, com condições de oferecer às
empresas clientes assessoramento técnico em contabilidade, taxas, marke68
ting e questões financeiras e trabalhistas. As incubadoras visam incrementar a participação na base da capacitação profissional (ver Ação 12: Centros
de formação profissional); portanto, o pessoal administrativo deve estar capacitado em desenvolvimento empresarial.
Oferecer acesso a financiamentos e capital inicial
Para garantir estabilidade e viabilidade financeiras, as incubadoras costumam usar programas de microcrédito (ver Ação 24: Microcrédito) para fornecer capital de risco às empresas participantes. O capital inicial pode ser tanto
de terceiros como próprio e variar com relação às quantias, dependendo da
natureza da pequena empresa, necessidades e riscos envolvidos. Ainda que
o financiamento seja limitado, pequenas quantias de capital de risco ajudam
(ver Estudo de caso 22 a seguir).
Aceitar somente empresas com um bom plano de negócios
O sucesso de um programa de incubadora depende do número de empresas
que se “graduam”.
É importante ter certeza que as empresas que participam do programa
da incubadora estão comprometidas com o objetivo de se converterem em
empresas auto-suficientes.
Lançar mão dos conhecimentos das empresas “graduadas” para ajudar novas
empresas
Ações avançadas
Para as empresas formadas, as incubadoras representam uma oportunidade
de transferência de conhecimentos que visam apoiar a incubadora e oferecer
assistência a novas empresas. Para tanto, as “graduadas” de sucesso da
incubadora podem ser chamadas, nos anos seguintes, para fornecer serviços em troca, como por exemplo, compartilhar suas experiências com novos
participantes.
Monitorar a incubadora
Um aspecto que faz parte da operação de uma incubadora bem sucedida é a
monitoração (ver no Manual o Passo 9: Monitorar e avaliar).
A incubadora deve ser dinâmica, e deve evoluir para atender as necessidades
específicas das empresas participantes.
UU
UU
Proteger e estimular a colocação em funcionamento
As incubadoras ajudam as pequenas empresas no seu período
mais vulnerável, e podem fazer a diferença entre o êxito e o
fracasso.
Melhora a economia local e fornece empregos no local ao criarem
pequenas empresas bem sucedidas
Nos EUA, numerosos estudos demonstraram que a
maioria das “graduadas” de incubadoras continua nos
negócios. As novas empresas atuam localmente, oferecendo
A ç ã o 1 1 • Incub ado r as
69
UU
UU
trabalho, fortalecendo a comunidade e contribuindo para a
diversificação da economia.
Revitalização física e preservação do patrimônio
As incubadoras costumam instalar-se em edifícios
desocupados ou subutilizados, que posteriormente são
renovados. Sua presença pode reanimar um bairro ou região
antes decadente e, se a incubadora estiver localizada em um
edifício antigo, contribui com a preservação do patrimônio da
comunidade.
Cria redes comerciais
As empresas que participam nos programas de incubadoras
ampliam suas redes de contato profissional. Isso ajuda
as empresas na expansão de suas atividades, e reforça
as relações entre empresas locais. Os resultados do
desenvolvimento de redes incluem retenção de emprego na
área local e fortalecimento das parcerias privadas.
UU
UU
Falta de apoio administrativo, capacitação, marketing e contatos
empresariais
Ocasionalmente, as incubadoras só oferecem aluguel barato
às pequenas empresas, embora este possa ser de utilidade
quando uma empresa está apenas começando suas atividades,
podendo também ser um limitador de êxito para uma nova
empresa. As incubadoras que promovem maior quantidade de
empresas bem sucedidas oferecem maior apoio administrativo,
capacitação, assistência em marketing e contatos
empresariais.
Garantia de financiamentos adequados
Os programas de incubadoras freqüentemente comprometemse a dar assistência às empresas participantes por vários
anos. Portanto, dispor de financiamentos adequados para
aluguel, custos de operação e empréstimos é fundamental.
Os financiamentos adequados para incubadoras podem ser
garantidos através do desenvolvimento realista de planos de
negócios e da formação de parcerias com governos locais,
instituições educacionais e empresas.
70
Estudo de caso 22: Incubadoras de alta tecnologia, República
Popular da China
A China abriu sua primeira incubadora de alta tecnologia em 1988. A partir
de então, 200 incubadoras de empresas de alta tecnologia foram abertas.
As incubadoras dão assistência a mais de 5.290 empresas, além de mais
1.900 que amadureceram. Em 2001, a receita anual combinada dessas
empresas era superior a 2,6 bilhões de dólares e elas ofereceram 164.000
empregos.
A maioria das incubadoras da China são organizações sem fins
lucrativos que estão sob a coordenação do Programa Torch, Centro de
Desenvolvimento Industrial de Alta Tecnologia, do Ministério da Ciência
e Tecnologia. Embora as incubadoras sejam dirigidas pelo governo, as
empresas participantes são quase todas privadas.
As incubadoras chinesas normalmente ocupam um ou vários andares de
um edifício de escritórios de propriedade pública, e se concentram em
especializações do mercado da biotecnologia, microeletrônica, software
e telecomunicações. O aluguel inicial é 50% mais barato que o valor de
mercado, e aumenta depois de um período de 3 ou 4 anos para incentivar
as empresas a se tornarem auto-suficientes. O pessoal cedido pelas
empresas oferece assessoria não somente a respeito de práticas de gestão
e utilização de empréstimos, mas também de serviços de contabilidade e
legais de baixo custo ou gratuitos.
Ações avançadas
Há, ainda, acesso limitado a capital de risco. Embora os empréstimos
tendam a ser de pouco monto, são importantes na China, onde o capital
de risco, especialmente para as pequenas organizações empresariais, ainda
é de difícil obtenção. Os problemas mais significativos enfrentados pelas
incubadoras da China dizem respeito principalmente aos administradores,
com experiência empresarial pouco relevante, e à falta de empregados. A
falta de pessoal fez com que algumas empresas recebessem assistência e
apoio muito limitados.
Em 2001, O Ministério da Ciência e Tecnologia da China decidiu destinar
2,4 milhões de dólares anuais, durante 10 anos, para apoiar a criação e
o desenvolvimento de incubadoras de empresas de alta tecnologia. A
construção de incubadoras não se limita a setores de desenvolvimento de
alta tecnologia, mas também abrange universidades, institutos de pesquisas
científicas e empresas estatais.
Fonte:
Rede de Educação e Pesquisa da China
http://www.edu.cn/20010101/22351.shtml
A ç ã o 1 1 • Incub ado r as
71
Estudo de caso 23: O Centro de Inovação Tecnológica da
Universidade de Tecnologia, Kingston, Jamaica
O Centro Empresarial da Universidade de Tecnologia em Kingston oferece
serviços empresariais para colocar em funcionamento empresas que
operam em casa ou na universidade. Serviços para empresas que operam
em casa incluem o uso do endereço postal do Centro de Extensão, entrega
postal, gestão do correio de saída, sala de recepção, serviço telefônico
de atendimento e acesso aos recursos da biblioteca da Universidade. O
programa estendido permite ao empresário estar fisicamente baseado no
Centro e usar uma baia, salas de conferências e outros serviços corporativos.
Atualmente, o Centro Empresarial planeja transformar seus Centros em
um Centro de Inovação Tecnológica. A instalação estimulará a colocação
em funcionamento e facilitará o desenvolvimento de empresas em
estágio inicial em empresas maiores, através do fornecimento de serviços
empresarias essenciais, consultoria, treinamento e espaço de trabalho
flexível. Como parte da nova direção, será construído um novo centro de
1.500 metros quadrados.
A decisão de reorientar o Centro empresarial num Centro focado em
tecnologia visa dar aos graduandos, que tanto buscam formação técnica,
a oportunidade de lançar suas carreiras empresariais de preferência na
Jamaica. Também merece destaque o grande desafio enfrentado tanto pelo
Centro Empresarial, como pelo novo Centro de Inovação Tecnológica, de
manter trabalhadores capacitados no país.
Mais informações:
Universidade de Tecnologia da Jamaica
http://www.utech.edu.jm/ ou http://www.ticjamaica.com/
Agência Canadense de Desenvolvimento Internacional
www.cidajamaica.org.jm/privsec.htm
Links de consulta
Associação Nacional de Incubadoras Empresariais
www.nbia.org
European Union Quick Impact Facility [Iniciativa de rápido efeito da UE]
http://www.euqif.ba/arhiv/publikacije/BusinessIncubatorsEng.pdf
Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial
http://www.unido.org
72
Ação 12. Centro de formação profissional
Ações relacionadas: Centro de desenvolvimento de pequenas empresas; parcerias; microcrédito; apoio ao setor informal
Sumário
Um Centro de Formação Profissional é uma instalação que trabalha em parceria com empresas e a comunidade no fornecimento de acesso à educação e
capacitação em diversos campos, e dirige programas que viabilizam a criação
de oportunidades de empregos, colocando à disposição da comunidade uma
rede de bancos de empregos.
Fazendo funcionar os centros de formação profissional
Integração entre formação profissional e recolocação
A questão-chave do trabalho dos centros de formação profissional é estabelecer um elo entre as necessidades do mercado e a assistência à recolocação
profissional. Para determinar as necessidades do mercado de trabalho da
área é útil contar com uma avaliação do local (ver no Manual Passo 3, Análise
da Situação). Alguns dos métodos discutidos na Ação 4: Pesquisa e Análise
podem ajudar na avaliação do mercado de trabalho local.
Ações avançadas
Identificar necessidades de treinamento e desenvolver de um plano adequado
Os centros devem oferecer programas de formação profissional que atendam
às necessidades do mercado, e as capacidades treinadas devem corresponder
às demandas da comunidade local. As necessidades comunitárias de treinamento devem ser bem identificadas (ex., para que áreas ou setores é preciso
desenvolver capacitação), além do desenvolvimento de um plano de treinamento desenhado para satisfazer as necessidades identificadas.
Identificar parceiros e considerar o contexto da comunidade
Recursos financeiros, técnicos e humanos devem ser identificados. Os centros de treinamento geralmente são desenvolvidos graças à colaboração
das autoridades locais e do setor privado; não obstante, também se deve
considerar o potencial para formação de parcerias (ver Ação 22: Parcerias).
Embora a autoridade local deva desempenhar o papel de líder, especialmente
financeiro, outros atores comunitários e organizações também devem ser
envolvidos. Os contextos político, econômico, religioso, cultural e social do
local devem ser identificados e incorporados ao plano de desenvolvimento dos
centros, e as autoridades locais devem ser consultadas ao identificar necessidades específicas da comunidade.
Monitorar e avaliar os êxitos dos centros
Deve-se monitorar e avaliar continuamente o desempenho, qualidade e
resultados alcançados para ajustar os programas de treinamento do centro,
sempre que houver ocasião de aperfeiçoamento dos programas de treinamento ou quando as necessidades da comunidade mudarem. Os Centros de
Treinamento devem ser flexíveis e adaptáveis.
Aç ão 1 2 • Centr o de Fo r mação Pr o fi ssi o nal
73
UU
Fortalecimento das habilidades e capacidades da comunidade
UU
O centro, mediante a divulgação de informações e programas
de treinamento, contribuirá com a capacitação, formação e
educação locais, gerando benefícios para a comunidade.
Cria um local no qual a comunidade empresarial pode recrutar
UU
As empresas podem ajudar o centro a desenvolver
programas de capacitação específicos segundo suas próprias
necessidades de trabalho. As empresas também podem
contratar os “graduados” do programa.
Promoção de desenvolvimento social e de melhores oportunidades
Os centros de capacitação profissional promovem o
desenvolvimento social, e podem alavancar a atividade
empresarial na comunidade local.
UU
Aumento das divisões na comunidade
UU
A capacitação deve ajudar as pessoas de forma individual,
não comunitária, como um todo, portanto, podem aumentar a
disparidade na comunidade.
Promoção de exclusividade
Os programas de treinamento dos centros não devem
centrar-se unicamente em algumas áreas ou membros da
comunidade, anulando outros programas ou membros, em
particular, jovens e mulheres. Ainda, os valores máximos
das taxas não devem excluir aqueles que mais precisam de
treinamento. Devem ser acessíveis para os grupos visados.
74
Exemplos de caminhos para o emprego: apóio oferecido pelo
centro de formação profissional nas áreas de assessoria de
emprego, treinamento e experiência de trabalho - esquema 11
Ações avançadas
1 Adaptado de European Union Quick Impact Facility [Iniciativa de rápido efeito da UE] Ferramentas de Desenvolvimento Econômico Local
Uma introdução para Municípios e Serviço Econômico Local fornecido por Bósnia Herzegovina.V 2 da Guia de Iniciação Rápida
www.euqif.ba
75
Estudo de caso 24: Programa de Empoderamento das
Mulheres, Nepal
A fim de melhorar o bem-estar das mulheres nas áreas rurais do Nepal,
desenvolveu-se o Programa de Empoderamento das Mulheres (PEM),
iniciativa patrocinada pelo governo, para capacitar as mulheres através de
um programa inovador que integra alfabetização, capacitação em microempresas e noções básicas de direitos contratuais e negociação.
O objetivo do PEM é o desenvolvimento de poupanças e grupos de
crédito bem administrados e transparentes que permitam à mulher pedir
emprestado capital aos grupos de poupança para desenvolver microempresas com base no princípio mulher aprende de mulher, aumentando a
autoconfiança, o poder de decisão e a capacidade de liderança da mulher.
O PEM não oferece, porém, capital para a colocação em funcionamento
ou subvenções compensatórias, como tampouco subsidia taxas. As
mulheres devem criar um programa próprio, formulando as políticas do
grupo, pagando taxas, comprando livros, fornecendo local e materiais e
encontrando voluntários para alfabetização. O PEM parte do princípio que
as pessoas pobres pagarão pelo serviço que necessitam. O requisito é que
todos os membros sejam alfabetizados, compreendam os procedimentos
bancários e adquiram know-how para montar e operar uma empresa.
Conseqüentemente, estima-se que as contribuições das mulheres girem
em torno de 260.000,00 dólares. Duzentas e quarenta ONGs trabalham
na qualidade de parceiras na implementação. O PEM também encoraja
a independência financeira, e a ONG recebe menos de cinco dólares por
administração de cada grupo de dez PEMs com os quais trabalha. Dessa
forma, até o momento, as contribuições em espécie para apoiar as ONGs
equivalem a aproximadamente 100.000,00 dólares.
O programa usa uma abordagem desenvolvida no Nepal e encoraja as
mulheres a desenvolverem seus pontos fortes a fim de superar obstáculos.
Essa abordagem ensina uma organização a aprender e implementar um
programa importante de forma transparente e responsável, e a adotar
métodos de baixo custo na promoção da alfabetização e a participação
econômica para reduzir a dependência de fundos externos. Nesse processo,
o programa inculca o sentido de auto-suficiência.
O PEM também deu origem a uma série de publicações intitulada Mulheres
nos Negócios. O primeiro livro trata da alfabetização e da aprendizagem
de cálculos e dos princípios para a formação de grupos. O segundo livro
ensina os conhecimentos matemáticos básicos para rastrear o crescimento
das poupanças. O terceiro livro ensina a conceder e pedir empréstimo de
forma responsável e contabilidade básica, com o objetivo de permitir que o
grupo funcione como um banco comunitário auto-suficiente. O último livro
trata do empreendedorismo. Esses livros simplificados permitem às mulheres
recém alfabetizadas disseminar as noções básicas. Em poucos meses, elas
começam a colocá-las em uso como uma forma de garantir a retenção dos
conhecimentos.
Em geral, o programa demonstrou que as mulheres podem passar umas às
outras os conhecimentos necessários para a melhoria de suas vidas, além de
poupar dinheiro e começar uma pequena empresa. O programa beneficiou
123.000 mulheres em aproximadamente 7.000 grupos econômicos no sul do
Nepal.
Mais informações:
http://www.pactworld.org/initiatives/worth/worth_model.htm
76
Estudo de caso 25: Fundação Incubadora de Empresa de
Tomaszow, Polônia
Tomaszow é uma cidade industrial modelo, localizada na Polônia, com um
significativo índice de desemprego. Para reduzir o desemprego e melhorar
a capacidade de treinamento vocacional, foi formada uma coalizão de
organizações de treinamento vocacional chamada Employment Forum
[Fórum do Emprego] a fim de coordenar programas e desenvolver novos
esquemas de treinamento para os desempregados.
O Fórum do Emprego foi constituído por representantes de organizações
de treinamento profissional, funcionários públicos da cidade de Tomaszow
e de outras comarcas dos arredores, empregados e desempregados locais.
Como grupo, a primeira providência foi a preparação de uma avaliação
das necessidades da comunidade, ação que envolveu entrevistas com
6.000 empregadores locais para avaliar as necessidades de treinamento e
os planos de contratação de empregados para os três anos seguintes. A
sondagem foi conduzida com a assistência dos membros desempregados
da comunidade. A partir dessas informações, o Fórum elaborou uma
base de dados com as necessidades locais de treinamento, capacidade de
treinamento e pessoal treinado para melhorar o fluxo local de informações
e desenvolver melhores cursos de treinamento, a fim de colocar em contato
indivíduos recém treinados com potenciais empregadores. Até hoje, foram
desenvolvidos três novos programas de treinamento para satisfazer as
necessidades específicas do mercado local de trabalho e de capacitação.
Ações avançadas
O Fórum do Emprego também trabalha em conjunto com o governo local
para desenvolver e incorporar políticas de geração de emprego e programas
inseridos nos processos de planejamento da cidade. Os representantes
de grandes empresas locais também desempenharam um papel-chave
na reformulação de uma estratégia de emprego, que foi posteriormente
incorporada aos planos municipais de desenvolvimento econômico de longo
prazo.
Além de ajudar com o desenvolvimento de novas políticas locais e de um
plano municipal de desenvolvimento econômico, a incubadora de empresas
Tomaszow alcançou um elevado índice de sucesso de seus trainees, com
6% de êxito na obtenção de emprego ou na continuação de formação. O
programa está sendo expandido a fim de incluir outras quatro cidades da
província de Piuotrkow e as cidades de Opole e Zyrardow.
Mais informações:
http: www.bestpractices.org
Links de consulta
Programa de Empoderamento da Mulher
http://www.pactworld.org/initiatives/worth/worth_model.htm
Estratégia do Banco Mundial para o Setor da Educação:
http://www1.worldbank.org/education/strategy.asp
Melhores Práticas
http://www.bestpractices.org.
77
Ação 13. Desenvolvimento de micro e pequenas
empresas
Ações relacionadas: Incubadoras; centros de desenvolvimento de pequenas
empresas, parcerias; microcrédito; apoio ao setor informal
Sumário
O planejamento de desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas (MPE)
em nível de governo local tem por objetivo criar vínculos e redes entre as
agências locais concernidas e os diferentes componentes das micro-empresas. Além disso, o desenvolvimento de MPE reside na construção de parcerias sustentáveis entre as organizações governamentais, corpos do governo
local, instituições do setor privado, organizações não-governamentais e
comunidades para garantir apoio contínuo ao crescimento, sustentabilidade e a expansão dos negócios das micro-empresas.
Fazendo funcionar as MPE
Sustentar e apoiar os micro-empresários
A fim de alcançar a redução da pobreza, é importante desenhar programas
de MPE não somente para os empresários já existentes, mas também para
incluir o mercado potencial e as necessidades especiais das mulheres e
dos pobres. Isso pode significar o acesso de mulheres ao programa mais
próximo de suas residências. Outra forma de se atenderem as necessidades das mulheres através de programas de MPE é a cooperação no seio da
organização comunitária de assistência à infância (ver Ferramenta 3e no
volume Conjunto de Ferramentas).
Oferecer e utilizar o microcrédito
Os componentes para um sistema bem sucedido de microcrédito (ver Ação
24: Microcrédito) são:
UU
Empresários que conhecem seus mercados, mas precisam de
empréstimos com prazos inferiores a um ano para capital de giro;
UU
Empréstimos simplificados e processos de monitoração para
minimizar os custos administrativos. Decisões sobre crédito devem
basear-se na elegibilidade e não na valorização do negócio;
UU
Credores que usam técnicas especiais, tais como sanções ou
revisão por pares, para motivar o pagamento do empréstimo, e
UU
Uma estratégia de viabilidade financeira de longo prazo deve ser
desenhada para a efetividade dos custos e a sustentabilidade,
além de considerar a ampla variedade de custos associados ao
desenvolvimento de MPE.
Fornecer assistência técnica
A assistência técnica inclui empresas e capacitação em administração financeira, assessoria empresarial, contabilidade e escrituração contábil. Entre
outras iniciativas destacam-se:
78
UU
Desenvolvimento de protótipos de produtos e processos;
UU
Teste e controle de qualidade de produtos e serviços;
UU
Identificação de matérias-primas alternativas, equipamentos, etc.;
UU
Desenho e desenvolvimento de produtos;
UU
Aperfeiçoamento de embalagens, etiquetas, etc.;
UU
Identificação de know-how e adaptação de tecnologia apropriada, e
UU
Melhoria das habilidades técnicas para atender aos novos
desenvolvimentos (ver Ação 12: Centros de formação profissional).
Formar Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas (CDPE) (ver Ação
14: Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas)
CDEs são desenhados para capacitar e oferecer apoio aos empresários. CDEs
bem sucedidos oferecem:
UU
Um Centro de organização centralizada para o desenvolvimento de
negócios;
UU
Capacitação (ex.: redação de plano de negócios, referências de
crédito, treinamento em administração);
UU
Apoio a empresas já existentes;
UU
Treinamento em novas tecnologias, administração e marketing;
UU
Treinamento em ética e práticas empresariais que beneficiem a
comunidade.
Ações avançadas
Estabelecer conselhos de micro e pequenas empresas
Estabelecer uma MPE comunitária para fornecer um marco institucional e
regulatório para a implementação de políticas governamentais para as MPEs.
Os conselhos também podem oferecer consultoria e monitorar a implementação das políticas governamentais, recomendar estratégias de marketing e
coordenar iniciativas de educação, treinamento, tecnologia e pesquisa.
Estabelecer uma estratégia de marketing (ver Ação 10. Marketing)
Entre as estratégias de marketing para MPEs estão:
UU
Pesquisa de oportunidades de mercado;
UU
Desenvolvimento de sistemas de informação de setores específicos;
UU
Participação em exposições e missões comerciais em todos os
níveis da economia;
UU
Capacitação organizacional para promoção;
UU
Desenvolvimento de acordos de marketing integrados entre MPEs;
UU
Marketing de rede, e
UU
Melhoria das capacidades de marketing de MPEs individuais.
Desenvolver incubadoras (ver Ação 11: Incubadoras)
As incubadoras apóiam a abertura de empresas através da oferta de locais
comerciais de aluguéis baratos e serviços de apoio (ex.: administrativo, de
pessoal para trabalhos de secretariado, de impressão, etc.), durante os primeiros anos de operação.
Aç ão 1 3 • D e s e n v olv im e n t o de Mi cr o e Peq uenas Empr esas (MPE)
79
UU
UU
UU
Criação de empregos em nível local.
MPE tem por objetivo específico ajudar a gerar e sustentar
emprego local.
Contribui para a redução da pobreza junto às mulheres e famílias
de baixa renda
Mediante serviços e programas direcionados a setores da
economia que não costumam ser contemplados, tais como
jovens e mulheres.
Capacitação dos serviços de desenvolvimento de MPEs
A MPE capacita-se em oferta local de serviços de
desenvolvimento mediante a oferta de treinamento comercial e
assessoria de desenvolvimento.
UU
Falta de capital
UU
As MPEs requerem uma injeção de capital inicial e operacional
para começarem a funcionar
Mercado limitado para produtos e serviços
UU
Uma boa análise de mercado é fundamental para o êxito da
MPE. Os planos de negócios para as MPEs devem avaliar
cuidadosamente as oportunidades e as questões de marketing.
Colaboração
As parcerias costumam ser essenciais para um
desenvolvimento bem sucedido das MPEs. A formação de
parcerias de trabalho entre os setores público e privado,
em particular, pode ser difícil de estabelecer em algumas
comunidades.
80
Estudo de caso 26: Centro de Desenho e Desenvolvimento de
Produto, Nairobi, Quênia
O Centro de Desenho e Desenvolvimento de Produto (CDDP) foi criado
para melhorar a qualidade e o desenho do artesanato queniano e para
promover comercialmente as exportações para a Europa e os EUA. As partes
interessadas reconhecem que os países industrializados se interessam pelo
artesanato queniano, mas que este tende a ser de baixa qualidade. O CDDP
aponta os seguintes problemas entre os principais:
UU
UU
UU
UU
Baixa produtividade;
Produto de qualidade instável e modesta;
Dificuldades com os prazos de entrega nos grandes contratos, e
Falta de contatos com compradores internacionais de produtos
artesanais.
Entre as atividades do CDDP, destacam-se:
Ações avançadas
UU Marketing doméstico e internacional;
UU Oferta de consultorias de desenho;
UU Desenvolvimento de centros de produção e treinamento;
UU Trabalho com oficinas de produção e treinamento, e
UU Administração de um showroom e de centros comerciais.
As vendas de showroom são usadas para testar as reações do mercado
expatriado diante dos desenhos, métodos de produção e preços. Isso ajuda
a orientar o processo de desenvolvimento do produto. O treinamento é de
caráter técnico em manufatura comercial de artesanato, desenvolvimento
de empreendedorismo e habilidades empresariais.
O CDDP obteve os seguintes resultados:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
600-800 artesãos treinados por mês;
Criação de 700 empregos na produção de sisal para exportação de
produtos;
Desenvolvimento de novos produtos em metal fundido, resina, papel e
de acabamentos pintados;
Introdução de desenho e desenvolvimento de produtos na Universidade
de Nairobi;
Publicação de uma série de trabalhos sobre técnicas e administração, e
Produção de um catálogo e de um sitio na Web.
Mais informações:
Centro de Desenho e Desenvolvimento de Produtos
PO Box 13953
Nairobi, Quênia
Fone: +254-2-750005
Fax: +254-2-751397
[email protected]
81
Estudo de caso 27: Projeto Pequena Empresa na zona
Periurbana de Lusaka (PULSE), Lusaka, Zâmbia
PULSE é uma iniciativa implementada por CARE de Zâmbia que começou
como uma instituição de microfinanças nas comunidades periurbanas de
Mtendere e George, próximas a Lusaka, Zâmbia. Foi criada para atender
as necessidades de microempreendedores limitados pela ausência de
habilidades e recursos, pelos climas econômico e político desfavoráveis e
pela falta de acesso ao capital a taxas acessíveis. Os objetivos do projeto são
os seguintes:
UU Incrementar a renda das famílias
UU Melhorar os índices de segurança econômica; e
UU Criar novas oportunidades de emprego.
Com o propósito de cumprir com esses objetivos, o PULSE oferece uma
variedade de serviços financeiros e de desenvolvimento de negócios, entre
eles empréstimos, individuais ou para grupos de MPEs, programas de
poupança para MPEs e apoio para fortalecer as instituições microfinanceiras
que oferecem empréstimos.
Os programas de administração de negócios do PULSE inclui cursos de
treinamento em gestão (ex., contabilidade) e cursos de treinamento
técnico (ex., processamento de alimentos). Até o presente momento, os
participantes dos programas têm sido na sua maioria mulheres, únicas
responsáveis pela renda familiar, embora atualmente participe também um
grupo significativo de homens.
Em 1996, foram concedidos 2.018 empréstimos entre mais de 3.000
membros. O índice de pagamento em dia dos empréstimos foi de 91%, e
o montante da poupança acumulada no Fundo de Seguro de Empréstimo
chega a 122 milhões em moeda local (Zâmbia Kwacha).
O esquema de crédito do PULSE também teve um impacto positivo em
termos de incremento do emprego e de consolidação das empresas. Uma
sondagem realizada em 1996 apontou que foram criados, no mínimo, 112
postos de trabalhos de turno completo e 127 de meio período, após a
concessão dos empréstimos. Uma pesquisa adicional, realizada em 1996,
indicou que foram criados, pelo menos, 180 trabalhos permanentes e
150 sazonais. Essa sondagem também demonstrou que o projeto gerou
1.751 empregos indiretos. Como resultado do microempréstimo, alguns
participantes puderam mudar de ramo, enquanto outros diversificaram
seus investimentos. Os empréstimos também permitiram que as mulheres
se tornassem menos dependentes de seus cônjuges, já que passaram a
desempenhar um papel mais significativo em seus lares e famílias.
Mais informações:
Projeto Pequena Empresa na zona Periurbana de Lusaka (PULSE)
CARE Internacional-Zâmbia
PO Box 36238, Lusaka, Zâmbia
Fone: 260 1 265 901
Fax: 260 1 265 060
[email protected]
82
Links de consulta
Rede de Aprendizagem de Desenvolvimento Global
Instituto do Banco Mundial
MSN J2-202
1818 H Street, NW Washington, DC 20433 – USA
Tel +1 202 458 8196
Fax +1 202 522 2005
http://www.gdln.org/
Centro de Serviço de Negócios Canadá-Yukon
Esta prática página de Internet é um bom exemplo de ferramenta de apoio às pequenas empresas,
e também oferece informações sobre Fase Inicial, Marketing, Exportações, Financiamentos, Taxações,
Importações, Guia de Negócios, Propriedade Intelectual, Inovação, Negócios on-line, Empreendedores
Aborígines, Mulheres Empreendedoras, Regulamentações, Administração e ainda Planejamento de
Negócios Interativos na Web e Planejamento das Exportações.
http://www.cbsc.org/yukon/english/main.cfm
Ações avançadas
83
Ação 14. Centros de Desenvolvimento
de Pequenas Empresas
Ações relacionadas: Incubadoras; centros de capacitação; criação de organizações em prol do DEL; desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas
(MPE)
Sumário
Os Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas são organizações
desenhadas para oferecer aos empreendedores uma série de ferramentas
operativas e prospectivas de apoio. Seu trabalho permite que os empreendedores dirijam uma pequena empresa de forma efetiva e lucrativa. Os CDPEs
oferecem apoio técnico do tipo redação de planos de negócios, treinamento
em administração contábil e financeira, assistência de marketing e serviços
de páginas amarelas colocar em contato os diferentes compradores e fornecedores. Além de seus serviços internos, os CDPEs costumam servir de
centros administrativos para outras empresas e programas de apoio, tais
como coordenação de microcrédito (ver Ação 24: Microcrédito), programas
de formação profissional, treinamento empresarial (ver Ação 12: Centro de
formação profissional), incubadoras de empresas (ver Ação 11: Incubadoras),
e outros programas de capacitação para o desenvolvimento de empresas e
cooperativas.
Os CDPEs não atendem necessariamente empresas individuais, mas
apóiam também o desenvolvimento de cooperativas e outras entidades
econômicas. Os CDPEs podem atender uma ampla gama de necessidades
de desenvolvimento econômico local, posto que seu foco é apoiar vários tipos
diferentes de empresas.
Prefeituras, ONGs, agências de desenvolvimento internacional,
associações empresariais ou outras organizações podem constituir CDPEs.
O capital inicial de investimento para os CDPEs costuma ser cedido pelas
organizações em prol das atividades do centro, visando a auto-suficiência.
Fazendo funcionar os CDPEs
Fixar taxas justas de serviços
As taxas de serviços constituem uma renda para a manutenção do pessoal
do CDPE e para a atualização de recursos. Geralmente, leva entre 5 e 10
anos, ou mais, um CDPE se tornar auto-suficiente; tempo durante o qual
o CDPE demanda fontes externas de financiamento para manter as operações. Conseqüentemente, é importante que o CDPE defina quais os serviços pelos quais pode cobrar taxas justas. Os serviços para as empresas
existentes, tais como treinamento em novas tecnologias, treinamento em
técnicas empresariais ou financiamento, podem ser fornecidos mediante
pagamento de taxa, já que a empresa pode obter benefícios financeiros
diretos pela assistência prestada. Outros programas como a redação de
planos empresariais, estabelecimento de redes com fontes de capital inicial
e desenvolvimento de páginas amarelas podem ser fornecidos gratuita-
84
mente, ou mediante pagamento simbólico, posto que os beneficiários alvo
costumam dispor de recursos financeiros limitados.
Utilizar os membros da comunidade e as habilidades locais
Nas etapas iniciais da operação do centro de desenvolvimento de pequenas
empresas, o pessoal que oferece serviços ao CDPE pode ser de fora da comunidade (ex.: especialistas em negócios do governo, organizações internacionais, demais organizações externas). À medida que o CDPE vai se fixando, no
entanto, uma maior parcela do pessoal deve vir de um grupo de especialistas
criado na comunidade. Isso contribui para a sustentabilidade de longo prazo
do CDPE tanto enquanto um empregador local, como enquanto instrumento
de transferência de conhecimento. Um método para estimular a especialização local é envolver empresas já beneficiadas pelo CDPE que estejam dispostas a compartilhar suas experiências e conhecimento com outras empresas.
Garantir acessibilidade aos Centros
Ações avançadas
Tanto a localização física como o desenho do centro, podem influenciar seu
sucesso. Os CDPEs têm potencial para agir como estabelecimentos organizadores que servem de centros para numerosas atividades de apoio ao
desenvolvimento de pequenas e médias empresas nos municípios. Assim, os
CDPEs devem ser acessíveis à maior variedade de usuários, além de serem
um local para troca e colaboração comunitária. É fundamental que os CDPEs
sejam visíveis à comunidade e estejam localizados em lugares bem servidos pelo transporte público. Além de operarem em um local apropriado, os
CDPEs devem considerar o desenvolvimento de propaganda e atividades de
serviço social, para garantir que as empresas locais sejam cientes da utilidade dos serviços oferecidos.
Alinhar os programas dos Centros às necessidades das empresas locais
O objetivo primordial dos CDPEs é oferecer assistência a pequenas
e médias empresas; portanto, os serviços oferecidos devem corresponder
às necessidades dos empreendedores locais. A fim de garantir que
os programas oferecidos pelos CDPEs beneficiem os clientes, devem
conduzir-se pesquisas e análises da conjuntura econômica local (ver no
volume Conjunto de Ferramentas: Passo 3: Ferramentas de avaliação
de situação). Os programas de um CDPE devem ser feitos sob medida,
para se adequarem à situação econômica local e aos respectivos objetivos
de DEL. No estudo de caso 28, abaixo, os programas de um centro de
desenvolvimento de negócios concentraram-se no incentivo a empresas
para a diversificação da economia local, então dominada pelo petróleo e
o gás.
UU
Melhoram da capacidade organizacional
UU
Os CDPEs agrupam recursos limitados visando o
desenvolvimento de pequenas e médias empresas nas
comunidades.
Capacitam novas empresas
Aç ão 1 4 • C e n t r os d e D esenv o lv i mento de Peq uenas Empr esas
85
UU
Através do apoio ao desenvolvimento do plano de negócios,
assistência financeira e treinamento administrativo, os
CDPEs capacitam para o desenvolvimento de novas empresas,
melhorando seus índices de sucesso.
Apóiam às empresas existentes
UU
Os CDPEs ajudam as empresas existentes a melhorarem
suas operações através de treinamento em novas tecnologias,
administração, organização empresarial e marketing.
Facilitam o intercâmbio de idéias
Os CDPEs atuam como fórum de discussão sobre ética e
práticas empresariais, beneficiando a comunidade como um
todo.
UU
UU
UU
Exclusividade
Os CDPEs que não pertencem à comunidade podem se
transformar em lugares exclusivos para certos grupos, em vez
de captar novos empreendedores. Envolver parceiros públicos
no desenvolvimento e operação dos CDPEs pode frear o
potencial de exclusividade.
Falta de habilidade para lidar especificamente com a desigualdade
ou a redução da pobreza
O desenvolvimento empresarial por si só não garante um
desenvolvimento econômico justo e sustentável, e deve ser
associado a outras medidas para lidar com o desenvolvimento
econômico a partir de uma perspectiva mais holística.
Recursos muito escassos
Os CDPEs podem julgar que estão mais expandidos do que
deveriam, com mais demanda por serviços do que suas
possibilidades de oferta. Uma monitoração contínua dos
programas pode ajudar o pessoal dos CDPEs a determinar
como os programas podem ser racionalizados para atender
melhor às necessidades de seus clientes (ver no Manual:
Passo 9: Monitorar e avaliar).
86
Estudo de caso 28: Centro de Desenvolvimento de Negócios,
Atyrau, Cazaquistão
Em 1999, o PNUD ajudou a estabelecer um Centro de Desenvolvimento
de Negócios (CDN) em Atyrau, Cazaquistão, uma cidade no litoral do Mar
Cáspio. O projeto do Centro de Desenvolvimento de Negócios de Atyrau foi
iniciado em resposta a uma demanda crescente por melhor acesso a serviços
sociais, e a criação de oportunidades de emprego por conta própria no seio
da população local. Os centros colaboram com a capacitação e diversificação
do desenvolvimento de pequenas e médias empresas em uma economia
local, cada vez mais, dominada pela indústria do petróleo e do gás. O CDN
visa:
UU
Aumentar a capacidade das pequenas e médias empresas (PMEs) em
Atyrau;
UU Fornecer serviços de consultoria empresarial aos empreendedores;
UU Identificar projetos idôneos, e intermediar assistência financeira dos
programas de doação que operam em Atyrau;
UU Administrar operações de microcrédito; e
UU Promover parcerias público-privadas.
O CDN serve como ponto focal para os doadores internacionais interessados
em pequenas e médias empresas. Atualmente, a maior parte dos programas
e pessoal são financiados e apoiados pelo PNUD, ainda que o objetivo de
longo prazo seja a auto-suficiência do centro até 2004, e sua continuidade
sem a assistência do PNUD.
Até a presente data, o CDN
UU
UU
UU
UU
Ações avançadas
UU
Estabeleceu serviços de consultoria empresarial, cujo competente
pessoal de projeto se tornou parte importante da infra-estrutura de
desenvolvimento empresarial de Atyrau;
Ofereceu mais de 980 assessorias a clientes e efetuou mais de 239
auxílios ao desenvolvimento de planos de negócios, dos quais 71
foram avaliados em 2 milhões de dólares, e já receberam aprovação de
financiamento;
Ajudou a criar 500 novos empregos, através da colocação em
funcionamento de empresas;
Estabeleceu uma nova ONG local, "Business Contact" [Contatos
Empresariais], para permitir a continuidade das atividades para além da
colocação em funcionamento feita pelo PNUD, e
Publicou as Páginas Amarelas de Atyrau e outros volumes a respeito de
empreendedorismo e administração financeira.
Para o futuro, o CDN busca expandir seus projetos sociais para incluir as
regiões vizinhas, e desenvolver uma incubadora de empresas em Atyrau.
Mais informações:
Natalya Maximchuk, Projeto Ponto Focal do PNUD
[email protected]
http://www.undp.kz/projects/
87
Estudo de caso 29: Um Centro Regional de Desenvolvimento
de Empresas, Nueva Viscaya, México
Nueva Viscaya é uma região desigualmente povoada do México que
compreende 21 municípios. As indústrias primárias da região entraram em
colapso no início dos anos 1990, quando os preços dos metais e da madeira
caíram. Por conseguinte, os setores menores declinaram, condenando a
região a uma crise econômica. Em meados dos anos 1990, empreendedores
de Nueva Viscaya lideraram uma resposta comunitária à crise, culminando
na criação de uma estratégia regional para o desenvolvimento econômico.
Um componente primário da estratégia foi a parceria com a Universidade
Autônoma de Chihuahua, localizada na principal cidade de Parral. A
Universidade trabalhou com os empreendedores locais para iniciar o Centro
de Pesquisas do Desenvolvimento Econômico e Tecnológico (CIDEyT), um
centro de desenvolvimento empresarial de baixo custo.
CIDEyT oferece serviços não-financeiros centrados em serviços empresarias
de baixo custo, e treinamento de recursos humanos para empresas novas e
em desenvolvimento. Os serviços não-financeiros tornaram-se relevantes no
contexto mexicano, em parte porque taxas de juros atipicamente elevadas
barraram a expansão via crédito para a maioria das micro, pequenas e
médias empresas. Por estar localizado em Parral, o CIDEyT é acessível para
as empresas da região. Grande parte do sucesso do CIDEyT, no entanto,
se deve aos programas através dos quais os associados se introduziram
na comunidade empresarial e ofereceram serviços fora do local. Entre os
programas oferecidos por CIDEyT estão:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Análise de diagnóstico inicial de necessidades da empresa e do mercado
potencial;
Planejamento estratégico de empresas;
Administração tecnológica
Administração financeira;
Estudos de mercado;
Assistência de desenho para publicações de DEL, e
Cursos de capacitação.
Em seu primeiro ano, o CIDEyT registrou uma criação de empregos
líquida de 600 postos e mais de 900 empresas assistidas. Sessenta dentre
elas desenvolveram planos estratégicos com auxílio do centro. O plano
qüinqüenal do CIDEyT inclui ajudar na criação líquida de 3.000 empregos e
continuar oferecendo serviços não-financeiros.
Fonte:
Fonte:
Mazza, Jacqueline e Manuel Parga Muñoz.
Uma estratégia regional para o crescimento empresarial através de serviços
não-financeiros: O caso de Nueva Viscaya, México
Maiores informações: OIT
http://www.ilo.org/public/english/employment/ent/papers/nueva26.htm
88
Links de consulta
Sitio da Web do Centro de Consultoria Empresarial da Organização Industrial das Nações Unidas
http://www.unido.org/en/doc/4197
Desenvolvimento empresarial Amaica
Center 14 Camp Road, Kingston 4 Tel:876-928-5161-5 Fax: 876-928-8628
Visite: http://www.jbdc.net/
Centro de Desenvolvimento Empresarial do Sri Lanka http://www.lanka.net/slbdc
Ações avançadas
89
Revitalização física, infra-estrutura e
ordenamento territorial
Ação 15. Investimento em infra-estrutura física
Ações relacionadas: Melhorias simples de áreas comerciais locais/revitalização da paisagem urbana, incubadoras, centros de formação profissional,
Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas, revitalização de centros
comerciais e dos centros urbanos, desenvolvimento do turismo sustentável,
integração rural-urbano
sumário
Investimentos em projetos de infra-estrutura física ou “pesada” são realizados para melhorar o entorno construído. Esses projetos costumam ser feitos
para melhorar a eficiência econômica (ex. transporte) e/ou a qualidade de
vida (água, esgoto, energia elétrica), tornando a área local mais habitável e
conseqüentemente mais atraente para retenção comercial, expansão e atração. Entornos físicos pobres e falta de infra-estrutura costumam produzir
um impacto negativo sobre a habilidade de desenvolvimento econômico da
cidade.
Entre os problemas com a infra-estrutura estão a falta de acesso à água
potável, fornecimento precário de energia, gestão limitada de resíduos sólidos,
estradas ruins, transporte público limitado, prédios comerciais decadentes,
moradia de baixa qualidade e assentamentos precários. A poluição costuma
ir de mãos dadas com uma má infra-estrutura, e é responsável por problemas
relacionados à saúde pública. Em casos onde a pobreza domina, pode-se
requerer infra-estrutura básica para atender às necessidades humanas antes
que se possa dar continuidade ao desenvolvimento econômico.
A revitalização física não precisa envolver necessariamente megaprojetos caros (ex.: construção de auto-estradas), mas pode começar em
uma escala mais administrável, tais como esquemas de embelezamento (ex.:
um pequeno parque em terreno vazio), pavimentação de calçadas usando
trabalho local, ou restauração individual de prédios (ver Ação 7: Promoção
simples das áreas comerciais locais / revitalização da paisagem urbana). Em
lugares onde os municípios não têm recursos para tratar dos problemas de
infra-estrutura, as parcerias público-privadas podem oferecer soluções para
as melhorias físicas. Começar aos poucos também permite que a prefeitura
ganhe experiência em investimentos de infra-estrutura e melhoria, o que
pode ser valioso quando se trata de projetos maiores. Entre os projetos e
programas típicos estão:
90
UU
Construir ou melhorar o acesso às estradas-chave;
UU
Melhorar e expandir os sistemas de telecomunicações;
UU
Melhorar a ferrovia para o serviço de passageiros e mercadorias;
UU
Desenvolver, melhorar e/ou expandir o aeroporto local;
UU
Desenvolver, melhorar e/ou expandir o porto local;
UU
Desenvolver, melhorar e/ou expandir as regiões e as construções
industriais, o que pode incluir ações que vão do plantio de
algumas árvores a paisagismo exaustivo, ou construção de
parques científicos inteiramente novos;
UU
Desenvolver, melhorar e/ou expandir locais e prédios comerciais
(para lojas e escritórios);
UU
Aumentar a disponibilidade de água potável e industrial;
UU
Melhorar e/ou expandir o sistema de tratamento de esgoto;
UU
Melhorar instalações industriais desatualizadas ou abandonadas;
UU
Melhorar e expandir os sistemas de energia elétrica, e
UU
Melhorias ambientais.
Fazendo funcionar o investimento em Infra-estrutura física
Analisar a área local
Ações avançadas
O investimento em infra-estrutura costuma implicar projetos caros, que
podem impactar de forma significativa uma área local, positiva ou negativamente. É necessária uma análise completa antes de implementar esses
projetos. A análise deve ser integrada ao planejamento de uso da terra, e
deve se conduzir uma completa avaliação de impacto sob uma perspectiva
técnica, social e ambiental. Os benefícios podem ser ampliados e os impactos
negativos evitados, mitigados e, em alguns casos, até mesmo compensados.
No Manual, Passo 3: Análise da situação oferece uma boa oportunidade para
se estudar a economia local.
Integrar projetos com saúde e segurança públicas
A revitalização física costuma ser mais bem sucedida quando combinada com
outras atividades comunitárias de melhoria; por exemplo, se parte da cidade se
tornou decadente devido ao crime, a melhoria na segurança deve acompanhar
a restauração dos imóveis. Outras integrações possíveis incluem a combinação
da gestão das águas pluviais com a criação de parques e espaços de recreação
ou produção urbana de alimentos.
Minimizar a produção de detritos
Processos de licitação responsáveis e transparentes, além de empreiteiras
confiáveis, garantem que o trabalho contratado seja executado com a mínima
produção de detritos.
Explorar parcerias público-privadas (ver Ação 22: Parcerias)
Parcerias público-privadas podem oferecer novas vias de financiamento de
projetos de melhoria e de revitalização de infra-estrutura. Por exemplo, as
empresas locais podem estar dispostas a se reunirem para investir no embelezamento de uma rua (limpeza da rua, arborização, melhoria de fachada)
quando percebem que um ambiente físico melhor atrairá mais clientes, e que
poderão então conseguir mais trabalhando juntos do que individualmente.
Dependendo do tipo de localização da infra-estrutura, a construção pode darse mediante pequenos contratos, usando as empresas locais e também em
parceria com as comunidades.
Aç ão 1 5 • I nv esti mento em i nfr a- estr utur a fí si ca
91
Encorajar participação comunitária
O envolvimento da comunidade pode ajudar a garantir que o projeto esteja
sendo executado em benefício da comunidade, e não como um pretexto para
demolir assentamentos precários ou retirar moradores antigos. Se as comunidades locais participam do planejamento, gerenciamento e implementação das
melhorias aumentam suas chances de evitar os efeitos negativos, como a demolição de assentamentos precários, e a redução imediata da pobreza no tocante
ao emprego, combinando-a com um melhor ambiente de vida e trabalho.
Escolha tecnológica
A escolha da tecnologia para a implementação de projetos deve ser feita
segundo o contexto local. A infra-estrutura não é apenas um produto que
pode melhorar o ambiente doméstico ou de trabalho, apresentando também
em si grande potencial de emprego. Em países com altos índices de desemprego e capitais limitados, pode ser mais apropriado lançar mão de opções
mais baratas de emprego da mão de obra local. Outra das vantagens de se
incluir a questão da escolha da tecnologia nas discussões é que, pelo menos,
se pode criar o dobro da quantidade de empregos, garantindo a qualidade e
reduzindo os custos.
UU
Melhoria da qualidade de vida
UU
O aperfeiçoamento da infra-estrutura e revitalização
física melhora a qualidade de vida dos residentes de
uma área. A infra-estrutura pode melhorar a liberdade
de locomoção (ex.: estradas, portos, ferrovias), melhorar
a saúde (ex.: água potável) e melhorar o bem-estar de
forma geral (acesso à eletricidade). Além disso, pode atrair
mais investimentos e criar empregos. Boa infra-estrutura
e ambientes de vida agradáveis também podem atrair
turistas e investimentos estrangeiros.
Propicia a criação de empregos e oferece estímulo econômico.
UU
A infra-estrutura tende a visar uma melhoria da eficiência
econômica e das oportunidades. Os empregos são criados
tanto através da contratação local para projetos de obras
públicas, como através do estabelecimento de empresas
locais em áreas revitalizadas.
Melhora o bem-estar econômico dos pobres.
Na medida em que o desenvolvimento da infra-estrutura
não se restringe exclusivamente à comunidade empresarial,
e leva em consideração algumas das limitações estruturais
da pobreza, pode melhorar significativamente o bem-estar
dos pobres, tanto no tocante aos benefícios econômicos
como não econômicos.
92
UU
Desenvolvimento de parcerias sólidas
UU
O investimento em infra-estrutura física pode ser impedido em
comunidades nas quais as partes interessadas não possuam
parcerias, particularmente entre os setores público e privado.
Acesso a capital financeiro
UU
O investimento em infra-estrutura física requer acesso
a fontes confiáveis de capital financeiro, que podem ser
reduzidos através de um planejamento sensato.
Caro e sujeito à corrupção
UU
O investimento em infra-estrutura costuma ser muito caro e,
portanto, abre brechas para possíveis subornos a empreiteiros
e organizadores do projeto. Finalmente, há uma tendência a
custos excedentes em projetos públicos de infra-estrutura mal
administrados.
Pode ser prejudicial para a qualidade de vida urbana e para as
comunidades
UU
Um desafio significativo para a revitalização da infra-estrutura
física é a integração de projetos de infra-estrutura com a
estrutura de planejamento do desenvolvimento comunitário e
da terra.
Ausência de avaliação de impacto
UU
Deve-se efetuar uma adequada avaliação de impacto, ainda
que o projeto seja integrado, pois, caso contrário, podese incorrer em elevados custos sociais, ambientais e de
engenharia.
Ignorar as necessidades dos pobres
Ações avançadas
UU
Como experimentado por muitas cidades nas economias
industrializadas nos anos 1950 e 1960, a revitalização urbana
pode produzir efeitos devastadores sobre as comunidades
locais, se a abordagem escolhida for a criação de grandes
projetos de infra-estrutura que provoquem destruição
sistemática dos bairros antigos, perda do patrimônio e
deslocamento de residentes. Projetos menores costumam
contribuir consideravelmente para a revitalização urbana,
ao mesmo tempo em que evitam alguns dos riscos das
renovações urbanas de grandes proporções.
Desenvolvimento isolado
Os cidadãos pobres e marginalizados costumam ser
deslocados por grandes projetos de infra-estrutura ou suas
comunidades sofrem os impactos mais negativos porque não
têm a capacidade, ou o poder, de obter o reconhecimento de
suas causas.
93
Estudo de caso 30: A Empresa de Restauro de Kingston,
Jamaica
A Empresa de Restauro de Kingston (ERK) foi fundada em 1983 como “uma
empresa privada de missão pública”. Num primeiro momento, concentrou-se
em projetos de revitalização urbana no centro de Kingston, uma área que fora
devastada por distúrbios e o declínio econômico. Ao longo dos anos, muitos
edifícios foram destruídos pelo fogo, abandonados e muitas empresas tinham se
mudado. O primeiro projeto de grande envergadura foi o desenvolvimento do
centro urbano de Kingston, financiado em parte pela USAID [Ag. dos Estados
Unidos para o desenvolvimento Internacional] (6,9 milhões de dólares) e em
parte por fundos privados (10 milhões de dólares). O objetivo foi de reabilitar
o espaço no centro da cidade para uso comercial misto e de manufatura leve,
esperando que os investimentos privados e a criação de empregos fluíssem.
Até a presente data, os investimentos privados são 3,75 vezes superiores ao
investimento inicial da ERK; os valores da terra aumentaram 100%; foram criados
6.234 empregos; foram criados 15.420 m² de áreas industriais e 16.165 m² de área
comerciais, e foram realizadas melhorias de fachadas das vias públicas. Foram
usadas subvenções para pagar a re-pavimentação, a construção de bancos, o
plantio de árvores e a melhoria das fachadas dos edifícios, criando um ambiente
mais agradável para atrair consumidores. Os comerciantes locais também
contribuíram com fundos para a melhoria das fachadas.
Além dos vários projetos não relativos à infra-estrutura mencionados, outros
incluíram o restauro do complexo Knitting Mills, fábrica da virada do século XIX,
que se encontrava abandonada e em ruínas. Após a revitalização dos edifícios e
a obtenção de um empréstimo a longo prazo para aquisição de propriedade, a
ERK pôde vender o edifício a um valor 15% superior a uma empresa privada que
atualmente o aluga a terceiros.
Fizeram o mesmo com diversos outros edifícios, contribuindo tanto para a
revitalização econômica quanto para a preservação do patrimônio.
A ERK também estabeleceu um Programa de Subvenção ao Restauro, que ajuda
proprietários de pequenas empresas e de pequenos imóveis a restaurarem suas
propriedades. O programa reembolsa 20% dos custos para reforma geral e 50%
para reforma de fachadas. Se o imóvel tiver valor histórico, obterá reembolso
de 25% do custo de revitalização. Até aqui, 57 imóveis foram beneficiados pelo
programa.
Essas iniciativas estão ajudando a recuperar a reputação turística de Kingston.
Guias de turismo direcionadas ao mercado norte-americano já chegaram a
prevenir as pessoas de visitarem Kingston, devido às preocupações com o
crime, mas agora dizem que a cidade parece estar próxima de uma grande
revitalização. Chega-se a discutir a possibilidade da cidade voltar a se tornar um
porto para escala de cruzeiros marítimos, que deixaram de atracar em Kingston
devido à má reputação.
Mais informações:
www.kingstonrestoration.com
Kingston Restoration Company Ltd.
Fone: 876 924 9434 ou 876 922 3126-7 / Fax: 876 922 0054
94
Estudo de caso 31: Projeto de melhoria do asfalto, Tunuyán,
Argentina
A cidade de Tunuyán, Argentina, de população de 42 mil habitantes, possuía
uma rede deficiente de estradas, além de infra-estrutura limitada de esgoto
e água encanada. Das 568 ruas da cidade, 371 não eram asfaltadas, e
aproximadamente 50% das ruas asfaltadas estavam em péssimas condições.
Com um empréstimo do BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), a
prefeitura iniciou um programa de obras para asfaltar as ruas. Os objetivos
do programa eram: melhorar a qualidade de vida dos moradores; atenuar
os efeitos das enchentes mediante a melhoria da gestão de águas pluviais;
diminuir a poluição do ar; reduzir os custos de manutenção dos veículos;
minimizar os custos de manutenção das estradas de terra para a prefeitura, e
melhorar a rede de transportes na cidade. Parte do projeto incluiu, além da
pavimentação das ruas, a extensão da rede de gás e água desses bairros.
Conseqüentemente, criaram-se vários empregos locais graças ao processo
de construção; além de se observar uma melhoria da rede de transporte e
disseminação de oportunidades econômicas na cidade, com a extensão da
rede de gás e água.
Além da melhoria da qualidade de vida local, o projeto promoveu a imagem
do governo municipal perante os olhos dos residentes locais; melhorou as
relações sociais e de classes, e valorizou as propriedades nas áreas recém
abastecidas.
Ações avançadas
Mais informações:
http://www.bestpractices.com
Links de consulta
Maiores informações disponíveis no site da OIT
http://www.ilo.org/eiip.
Banco Mundial – Infra-estrutura
1818 H Street, N.W.
Washington, DC 20433 U.S.A.
tel: (202) 473-1000 fax: (202) 477-6391
http://www.worldbank.org/infrastructure/
95
Ação 16. Arranjos Produtivos Locais
Ações relacionadas: Políticas e regulação; marketing; incubadoras; investimento em infra-estrutura física; (Eco) parques industrial/empresarial/científico; cooperativas; parcerias; mecanismos institucionais de cooperação
sumário
Os Arranjos Produtivos Locais (APLs) referem-se a empresas comprometidas
em atividades econômicas similares ou relacionadas em uma área. Os APLs
podem ajudar empresas de todos os tamanhos a obterem vantagens de economias de escala (os benefícios econômicos que agregam produção de maior
escala em dada atividade econômica, em áreas como transporte, pesquisa,
marketing) e recrutamento de mão de obra altamente qualificada. Além do
mais, um APL pode ajudar a oferecer às empresas a infra-estrutura necessária e os serviços de apoio; tais necessidades são mais fáceis de satisfazer
coletivamente, quando todas as empresas de um APL desempenham funções
similares ou relacionadas. APLs baseados em commodity são comuns nas
áreas rurais (ex.: produção alimentícia), enquanto APLs baseados nos setores
da manufatura ou varejo podem ser mais comuns nas áreas urbanas. Os
mercados tradicionais costumam operar como APLs, com produtores de bens
e artesanato (ex.: ourives, alfaiates) localizados próximos uns dos outros.
As relações entre empresas em um APL podem variar, e as empresas podem
trabalhar em colaboração. Alguns APLs operam como linhas integradas de
produção horizontal, o que significa que a localização das empresas lhes permite
administrar diferentes estágios de produção. Por exemplo, ver Estudo de caso 32,
que analisa cidades industriais e artesanais no Vietnã. Um APL inclui atividades
que vão da pré à pós-produção. Também pode gerar benefícios indiretos, mediante
a criação de um mercado para os serviços de apoio e indústrias relacionadas para
as indústrias que um APL pode atrair. Por exemplo, um APL automobilístico é um
bom lugar para a instalação de oficinas mecânicas.
Os APLS de atividades econômicas em uma determinada área podem
constituir uma forma efetiva de impulsionar o desenvolvimento de empresas e o
crescimento econômico local, desde que o APL seja apropriado às condições do
local e leve em consideração as habilidades locais e as oportunidades de mercado.
O arranjo produtivo local costuma contribuir para a redução da pobreza; um
exemplo é o estudo de caso 34, que analisa o APL do coco na Indonésia.
Muitos arranjos bem sucedidos desenvolveram-se naturalmente ao longo do
tempo em resposta às condições histórica e de mercado, enquanto outros foram
incentivados a crescerem graças às políticas e apoios governamentais favoráveis.
Possivelmente, o exemplo mais famoso seja o arranjo do Vale do Silício na
Califórnia, EUA, um grande centro da indústria de software e hardware.
Fazendo funcionar os Arranjos Produtivos Locais
Desenvolver políticas para fortalecer arranjos
O desenvolvimento de arranjos pode ser incentivado e fortalecido através da
regulação de taxas e incentivos, regulação de zoneamento e outras vantagens
de localização que podem ser enfatizadas mediante a elaboração de políticas
específicas.
96
Compreender e construir sob condições de mercado e oportunidades
preexistentes
Deve-se compreender e construir baseando-se nas vantagens competitivas
de uma área local, ao invés de tentar copiar indústrias que obtiveram êxito
em outros lugares. Por exemplo, muitas cidades na Ásia e na América do
norte julgam que os arranjos de indústrias de alta tecnologia sejam a chave
para o crescimento econômico, ainda que não tenham necessariamente
a mão de obra qualificada, ou empresas inovadoras necessárias, para
sustentar uma indústria de alta tecnologia de sucesso. Ao buscarem copiar
o sucesso de arranjos de alta tecnologia em outros lugares, essas cidades
podem estar ignorando indústrias que poderiam ser apoiadas e desenvolvidas
com sucesso.
Ao longo do processo de DEL, há várias oportunidades de identificar as
condições de mercado e as indústrias mais propensas ao êxito na economia
local ou regional, particularmente quando se efetua uma avaliação da
economia local (ver no Manual: Passo 3: Análise da situação e no Conjunto
de Ferramentas: Passo 3).
Desenvolver uma estratégia econômica regional que fortaleça a produção local
Ações avançadas
As partes interessadas do DEL devem identificar e compreender os padrões
de crescimento de longo prazo projetados para a área onde o arranjo será
desenvolvido, porque as estratégias de desenvolvimento econômico regional
podem contribuir para que se evite uma competição interna potencialmente
negativa entre empresas intimamente relacionadas. Uma estratégia regional pode identificar de que forma indústrias complementares podem tirar
proveito da proximidade entre si. Tal planejamento pode ajudar a buscar a
capacidade necessária para que diferentes organizações trabalhem juntas
efetivamente.
Diversificar as empresas e indústrias dos APLs
A diversificação pode ser alcançada mediante a produção de bens diferentes
ou complementares, ou de serviços em um APL. Isso pode ser alcançado
com a mesma matéria prima e capital que o APL usa em suas atividades
primárias. A diversificação ajudará a evitar que o arranjo se torne superespecializado, e, daí, sensível às mínimas flutuações econômicas e competição
nacional/internacional. Ao mesmo tempo, é importante manter a especialização geral do arranjo (ex.: alta tecnologia).
Apoiar o arranjo com instalações e infra-estrutura básicas
Um arranjo de sucesso depende de boas conexões internas e externas e de
rede de transportes para facilitar a circulação eficiente dos bens. Indústrias de
serviços também se beneficiam de uma boa infra-estrutura (ex.: estradas, água,
esgoto, etc.).
UU
Apóia um ambiente empresarial criativo e empreendedor de
incentivo à colaboração e à inovação
Aç ã o 1 6 • Ar r anj o s Pr o duti v o s Lo cai s
97
UU
Quando as empresas pertencem a um arranjo, podem
ser acumulados muitos benefícios positivos, e outros
imprevisíveis, oriundos de colaboração e trabalho em rede.
As empresas podem trabalhar juntas no desenvolvimento,
distribuição, marketing pesquisa e financiamento de produtos,
entre outras coisas. Também, graças a um esforço coletivo,
podem pressionar em prol de mudanças nas políticas
governamentais de forma mais efetiva do que se agissem
individualmente.
Atrai trabalho qualificado à comunidade do arranjo
UU
As áreas onde há concentração de empresas de um ramo em
particular sempre atraem o trabalho qualificado. Os arranjos
costumam oferecer emprego em uma indústria determinada
e às indústrias a ela relacionadas, o que atrai trabalho
qualificado apropriado para essas atividades.
Constrói uma economia de escala
Os arranjos podem ajudar os pequenos produtores a
construírem economias de escala para contratos de transporte
ou de exportação. Os arranjos também ajudam as empresas
a minimizarem gastos com transportes e explorar uma
variedade de outros benefícios potenciais. Em muitos casos,
esses benefícios podem contribuir com a redução da pobreza.
UU
Concorrência interna negativa
UU
Quando há pouca diversificação no arranjo, ou quando todos os
produtores tentam oferecer o mesmo produto ou serviço, pode se
produzir uma forte concorrência. Os pequenos produtores e/ou
indústrias rurais podem ser particularmente vulneráveis.
Pouca diversificação
UU
Um arranjo diversificado é naturalmente mais forte que um não
diversificado. Isso é particularmente verdadeiro nos arranjos
centrados em commodities, devido à natureza volátil dos seus
preços no mundo.
Uso de políticas apropriadas
Para incentivar o desenvolvimento de arranjos produtivos locais
(APLs) podem ser usadas políticas de incentivos tributários,
zoneamento e outras. Essas políticas devem ser desenvolvidas
levando-se em consideração não somente os interesses dos APLs,
mas também de toda a comunidade. Algumas regulações podem
prejudicar tanto os moradores de baixa renda da comunidade,
como o setor informal, em particular quando certas empresas
e atividades econômicas se favorecem com a expansão. Isto
pode ser prejudicial sob vários aspectos, inclusive porque a
economia informal pode contribuir para o sucesso do arranjo
98
UU
UU
na comunidade. Para uma análise mais detalhada da economia
informal ver Ação 28: Apoio ao setor informal.
Resistência ou ineficiência para mudanças
Em muitos casos, as empresas de um arranjo são incapazes, ou
não estão dispostas a incorporar novidades, ainda que isso possa
valer a pena, pois estão enraizadas nas atividades econômicas
nas quais se especializaram durante muito tempo.
Ignorar as condições de mercado ou vantagens locais para
desenvolver atividades econômicas da moda
Tais desafios são observáveis em algumas áreas industriais de
alta tecnologia que estão vazias, ou que se transformaram em
fábricas de exploração da mão de obra [sweatshops] relacionadas
à alta tecnologia. Tais APLs tornam-se, na verdade, áreas de
montagem de produtos que contam com uma disponibilidade de
mão de obra barata.
Estudo de caso 32: Cidades Industriais e Artesanais, Vietnã
Ações avançadas
As cidades industriais e artesanais (CIAs) no Vietnã contribuíam com
aproximadamente 41% do PIB total do país e empregavam 64% da força de
trabalho industrial em 1999, segundo o Banco Mundial.
As CIAs desenvolvem-se normalmente em arranjos quando uma cidade inteira
está centrada na produção de um produto em particular. Há muitos tipos de
CIAs no Vietnã, incluindo aquelas que produzem bens e ferramentas para o diaa-dia, tais como tesouras, facas, cestas e colchões, e aquelas que produzem bens
culturais e de decoração, tais como móveis de marchetaria, estátuas, bordados
e jóias. Outra ampla categoria de CIAs produz bens industriais acabados. As
CIAs costumam desenvolver um processo interno de produção horizontal com
diferentes residentes responsáveis por determinados estágios da produção.
Outros tipos de CIAs processam alimentos e fabricam materiais de construção ou
se dedicam à reciclagem.
À medida que o Vietnã se reintegra à economia mundial, nota-se um
considerável aumento da demanda por produtos artesanais tradicionais,
particularmente porque bens similares não são mais produzidos no resto do
mundo. Conseqüentemente, o crescimento das CIAs tem sido impressionante.
Em Ha Tay, uma província próxima de Hanói no norte do Vietnã, o índice de
produção das 88 cidades artesanais da província cresceu 17% em 1995 e 26%
em 1996, empregando 80.000 pessoas. As CIAs são responsáveis por 90%
do índice de produção industrial não declarada da província. Em 1997, as 58
cidades artesanais da província de Bac Ninh empregavam 34.000 pessoas e eram
responsáveis por 74% de seu índice de produção industrial não declarado.
Nem todas as indústrias são tradicionais. Das aproximadamente 500 cidades
artesanais localizadas no delta do Rio Vermelho, a metade se especializou
nos últimos 20 anos. Por exemplo, a cidade de Minh Khai, na periferia de
Hanói, desenvolveu uma forte indústria de reciclagem de plástico. Em 1999,
organizaram-se cerca de 340 oficinas na cidade implicada no fornecimento,
processamento e comercialização de garrafas descartáveis para água, e a
fabricação de sacolas e filmes plásticos.
99
Estudo de caso 32: (continuação)
O arranjo foi fundamental para o desenvolvimento das CIAs no Vietnã. Outro
fator-chave para seu sucesso foi o fato de estarem todas localizadas próximas
de grandes cidades do Vietnã ou em rotas de transporte que as ligam a centros
urbanos, permitindo a distribuição dos produtos tanto dentro como fora do país.
A especialização entre as cidades contribui para o desenvolvimento de economias
externas de escala, reunindo as atividades econômicas de lares individuais.
Mais informações:
Banco Mundial. Vietnã: Preparing for Take-off?
[Preparando-se para decolar?] Hanói,1999:
www.worldbank.org.vn/data_pub/reports/Bank1/rep6/pfto001.htm
Estudo de caso 33: Arranjo biotecnológico agroalimentar,
Saskatoon, Canadá
O arranjo biotecnológico agroalimentar em Saskatoon é um dos mais
renomados APLs de biotecnologia do mundo. Opera, há mais de 20 anos,
como um centro de pesquisa de genoma animal e vegetal. Quatro centros de
pesquisa biotecnológica estão localizados próximos da universidade, incluindo
a Faculdade de Agricultura da Universidade de Saskatchewan, o Centro de
Pesquisa Saskatchewan (CPS), a Faculdade de Medicina Veterinária de Western
(FMVW), Agriculture and Agrifood do Canadá (AAFC) e a Planta do Centro
Biotecnológico do Conselho Nacional de Pesquisa (PCB-CNP).
No coração do arranjo está o parque de pesquisas Innovation Place, fundado
em 1981. A partir de 2002, o parque tornou-se a sede de 115 empresas e 2000
empregados. A proximidade do parque à Universidade de Saskatchewan, e de
outras instituições de pesquisa, facilitou o intercâmbio de conhecimentos no
próprio arranjo. O parque dispõe de uma estrutura corporativa de negócios,
e regulações governamentais também colaboraram para sua expansão. O
parque está localizado no arranjo e desempenha um papel extremamente
importante para o intercâmbio de informações.
O arranjo tem crescido regularmente e se modificado ao longo dos últimos
anos. Está comprometido com diversos projetos sobre genomas animais
e vegetais, que possuem grande potencial de desenvolvimento de vários
produtos de valor agregado. Em 2002, o PCB-CNP desenvolveu uma
nova instalação incubadora em parceira com a indústria (Ala de Parceria
Industrial do PCB-CNP). A AAFC começou suas atividades apenas em 1998,
o que também demonstra o crescimento do arranjo. O APL permitiu o
desenvolvimento na região de um forte grupo de mão de obra especializada
em biotecnologia, e todas as empresas e agências governamentais desfrutam
de uma ampla variedade de economias de escala. O desenvolvimento contínuo
do arranjo está sendo direcionado como parte de um plano estratégico
qüinqüenal criado pelo CNP, desenhado para promover o desenvolvimento de
arranjos de tecnologia.
Fontes:
Conselho Nacional de Pesquisa, Canadá
http://pbi-ibp.nrc-cnrc.gc.ca/en/bdo/saskatoon.htm
http://www.pbi-ibp.nrc-cnrc.gc.ca/en/bulletin/2002issue3/index.htm
O Instituto da Concorrência
http://www.competitiveness.org/article/articleview/87/1/8/
100
Estudo de caso 34: Arranjo do coco, Sulawesi, Indonésia
North Sulawesi, a região setentrional da ilha Sulawesi, é um dos maiores
produtores de coco da Indonésia. O coco é responsável por 70% das culturas
de North Sulawesi, e metade da população economicamente ativa trabalha
no arranjo. Além disso, os pequenos produtores com dois hectares de terra
ou menos, respondem por 96% das plantações. Em 1998, a renda do coco
respondia por aproximadamente 40 a 80% da renda familiar, incentivando
as partes interessadas de DEL na Indonésia em promover o desenvolvimento
de um arranjo para sua industrialização.
O desenvolvimento de um arranjo para o coco em North Sulawesi foi
efetuado como parte do Programa de Desenvolvimento Local da Indonésia,
denominado Kemitraan Bagi Pengembangan Ekonomi (KPEL). Alguns dos
fatores que contribuíram ao desenvolvimento do arranjo do coco são:
UU
UU
UU
UU
UU
Ações avançadas
Demanda de mercado, especialmente o potencial de exportação;
Oportunidades de introdução de produtos derivados (ex.: produtos
indiretos, tais como derivados alimentares do coco);
Potencial de geração de renda para lares de baixa renda;
Potencial de crescimento econômico (ex.: efeito multiplicador de
desenvolvimento), e
Potencial de desenvolvimento de uma visão comum entre o grupo
de pessoas implicadas no arranjo. KPEL adotou uma estratégia
de abordagem multifacetada para o desenvolvimento do arranjo,
principalmente para:
UU Criar redes mais amplas de desenvolvimento de produtos
derivados;
UU Empoderar produtores;
UU Compartilhar informações de mercado;
UU Diversificar, e
UU Mobilizar apoio governamental.
Os principais benefícios aportados por KPEL são:
UU
UU
UU
Facilitação de parcerias entre empresas e produtores;
Valor agregado no momento da produção, através do apoio técnico e
do desenvolvimento de produtos derivados, e
Aumento da renda familiar dos produtores.
Mais informações:
Planejamento estratégico para Desenvolvimento Econômico Local (KPEL):
Experiências e Lições para o alívio da Pobreza
http://www.kpel.or.i
PARUL-KPEL
http://www.parul-led.or.id/
101
Links de consulta
Instituto de APL para Estratégia e Concorrência
http://www.isc.hbs.edu/
O Instituto da Concorrência
www.competitiveness.org
O Grupo do Banco Mundial
http://www.worldbank.org/urban/led/helmsing.html
102
Ação 17. Ecoparques industriais /
empresariais / científicos
Ações relacionadas: Políticas e regulação; grupos de implementação de partes
interessadas; melhoria simples das áreas comerciais; incubadoras; investimento em infra-estrutura física; arranjos; cooperativas; parcerias; mecanismos
institucionais de cooperação; investimento estrangeiro direto; investimento
direto local
sumário
Ecoparques industriais / empresariais / científicos são terrenos especificamente loteados e/ou zoneados para usos ou atividades determinados. Os
parques são muito semelhantes aos arranjos, mas são definidos com base na
infra-estrutura e o uso da terra com maior freqüência do que os APLs,
Desenvolver parques costuma ser resultado do empenho de uma parceria
entre os setores público e privado, segundo a qual o governo e as empresas
privadas investem em parques para fins específicos tais como oferta de empregos
local, desenvolvimento de determinadas indústrias, e captação de investimentos
externos e diretos locais. Os parques têm potencial para coordenar ações das
empresas de forma rentável, mas também requerem grande planejamento,
além de imporem às partes interessadas riscos significativos, particularmente
em curto prazo.
Ações avançadas
Entre os diferentes tipos de parques, ecoparques industriais (EPIs)
receberam mais atenção ao longo dos últimos anos, porque eles se concentraram
em empresas que pudessem trabalhar em conjunto para melhorar o desempenho
econômico e ambiental. O objetivo explícito de todas as empresas em um EPI
é maximizar a eficiência no uso de matérias primas, redução de produção
de resíduos, conservação de energia, recursos hídricos e na redução das
necessidades de transporte. Em muitos casos, o desenho dos EPIs está baseado
na ecologia industrial, um sistema no qual os resíduos de várias empresas são
usados para as atividades de produção de outras empresas. O Estudo de caso
6 analisa um famoso EPI em Kalundborg, Dinamarca, baseado na troca de
materiais e resíduos.
Fazendo funcionar os ecoparques industrial/empresarial/científico
compreender a economia local
A fim de criar um plano de longo prazo para um parque, as partes
interessadas devem compreender as características da economia local e
identificar por que certas empresas e/ou atividades devem ser instaladas
próximas umas das outras. O Passo 3 no Manual, Análise da situação,
oferece uma oportunidade de análise da economia local, e o Passo 3 no
Conjunto de Ferramentas delineia alguns métodos para fazê-lo.
Instalar-se em uma área apropriada
A localização é um aspecto importante para o bom desenvolvimento do parque. Os
parques devem ter ao seu alcance uma ampla variedade de bens, serviços, rede
de comunicações e instalações. Muitos parques tendem a se instalar nas perife
Aç ão 1 7 • E c opa r ques Industr i al/Empr esar i al/Ci entí fi co 103
rias de áreas urbanas, onde dispõem de espaço, acesso à área urbana e rede de
transporte, normalmente por terra e mar.
Proporcionar incentivos a investidores
Os incentivos podem fazer parte de um pacote muito bem elaborado para
estimular empresas a investirem e se instalarem no parque. Entre as medidas financeiras que podem ser consideradas estão o desconto de taxas, sistemas de empréstimos e outras, desde que se mostrem factíveis e apropriados
economicamente em outros aspectos.
Usar zoneamento para desenvolvimento de parques
O zoneamento é uma maneira importante de adaptar certas áreas para determinados usos. Por exemplo, o Estudo de caso 4 analisa o parque Científico de Haidian
de Pequim, que foi criado parcialmente através de zoneamento governamental para
usos comercial e de manufatura.
Entender redes de conexões técnicas e de mercado
Para que um parque se desenvolva de forma bem sucedida, as partes interessadas devem entender quais empresas trabalham bem juntas, levando em
consideração as vantagens e os recursos da economia local. Isso é importante
para todos os tipos de parques, e costuma requerer um profundo conhecimento das redes econômicas e técnicas. Por exemplo, no EPI de Kalundborg,
na Dinamarca, firmaram-se acordos entre uma refinaria de petróleo e uma
central de energia elétrica para o intercâmbio de resíduos e a produção de
subprodutos, dado que essas empresas identificaram acertadamente como
intercambiar seus resíduos (ver estudo de caso 6).
Desenvolver uma visão de longo prazo
Os benefícios econômicos, sociais e/ou ambientais do desenvolvimento de
um parque levam um bom tempo para se materializar, portanto, é importante
que as partes interessadas tenham uma visão de longo prazo. Quais são os
objetivos do parque? Por que se incluem certas atividades e /ou empresas no
parque? Muitas dessas questões podem ser analisadas no Manual: Passo Um
a Passo Quatro (Processo visionário).
Acordos de partes interessadas
Formar um grupo de implementação de partes interessadas pode ajudar
na coordenação de ações entre diferentes partes em um projeto de desenvolvimento de parque (ver Ação 2: Grupos de Implementação de Partes
Interessadas e Ação 22: Parcerias). As partes interessadas também devem
esboçar um memorando de entendimento (MDE) e de acordos afins, com a
finalidade de definir suas responsabilidades.
Considerar opções para integrar conceitos ecoindustriais
Há várias abordagens diferentes disponíveis para reduzir os impactos
ambientais dos parques, que podem proporcionar um significativo benefício
econômico. Por exemplo, o Estudo de caso 5 descreve o Parque Tecnológico
Cape Charles na Virginia, EUA, que conta com um edifício, projetado para
fazer uso racional da água e a eletricidade, com certificação Green Building
104
de desempenho ambiental. Mediante o uso de tecnologias ambientais adequadas, programas de conservação, sistemas de intercâmbio de materiais e
resíduos e outras escolhas, os parques oferecem uma série de opções.
Geração de empregos locais
UU
Os parques podem contribuir à geração de empregos locais.
Além dos empregos diretos, abrem-se algumas oportunidades
de emprego para ajudar na coordenação das interações entre
empresas localizadas no parque; e outras oportunidades
indiretas nas indústrias relacionadas à principal instalada no
parque.
Consolidação das parcerias
UU
Com o objetivo de integrar as atividades da empresa local de
forma mutuamente benéfica, os parques podem colaborar
com o desenvolvimento e a consolidação de parcerias entre
as partes interessadas no DEL. Em alguns casos, atividades
específicas requeridas no parque (ex.: serviço de coleta de
resíduos) devem ser coordenadas de forma eficiente por
grupos de empresas que trabalhem juntas. Inclusive, deve-se
facilitar o compartilhamento de informações.
Aumento das receitas da comunidade
UU
Os parques têm o potencial de gerar ou reter receitas de
diferentes maneiras, geralmente através de ações coordenadas
e economias de escala, porque as empresas devem se
beneficiar de custos de operação reduzidos, custos mais
baixos para o fornecimento de infra-estrutura e fácil acesso
à mão de obra qualificada. Consequentemente, os parques
bem sucedidos também tendem a atrair investimento mais
facilmente.
Ecologicamente correta e eficiente quanto aos recursos
Ações avançadas
UU
A maioria dos parques e EPIs, principalmente, podem ajudar
a reduzir os custos de produção através do uso mais eficiente
de recursos e resíduos. As empresas também poderão tirar
proveito da maior proximidade aos recursos necessários. Em
compensação, as empresas locais podem vir a produzir de
forma mais competitiva.
UU
Riscos
Desenvolver serviços antes da demanda pode ser arriscado,
por causa da incerteza das tendências do mercado futuro e do
elevado nível de colaboração e confiança requeridos entre as
diferentes empresas, muitas das quais nunca consideraram
UU
trabalhar juntas anteriormente. Algumas empresas também
podem tornar-se dependentes de outras.
Especialização técnica
UU
Requer-se especialização técnica para encontrar formas
efetivas de desenvolvimento de parques. Nem todas as
empresas dispõem das informações corretas e necessárias
para as decisões apropriadas, ainda que as redes criadas em
um parque não sejam reprodutíveis em outro.
Desenvolvimento de uma base tributável viável
UU
O desenvolvimento de parques costuma basear-se no
fornecimento de infra-estrutura e de serviços mais
eficientes às empresas, com taxas de impostos reduzidas ou
equivalentes. Isso pode não ser financeiramente possível a
longo prazo, ainda que os incentivos tributários costumem ser
usados para atrair empresas. Esse e outros incentivos devem
ser oferecidos quando se mostrarem factíveis.
Realocação de empresas de outras áreas
UU
Em alguns casos, pode parecer que os parques geram
empregos, quando, na verdade, as empresas estão
simplesmente se transferindo das áreas urbanas vizinhas
para usufruir das vantagens de redução de impostos, redes
de transportes e outras. No entanto, novos empregos podem
ou não ter sido realmente criados, e as economias rural e/ou
urbana podem estar perdendo empresas importantes.
Confiança e manutenção da motivação
Para que as partes interessadas participem de qualquer
tipo de processo colaborativo, devem estar dispostas a
confiarem umas nas outras, e acreditar que os benefícios
de uma ação coletiva valerão a pena, dados o tempo, a
energia, o financiamento e os riscos implicados na criação
de um parque. Isso é particularmente significativo, porque o
potencial econômico de um parque pode levar muito tempo
até se materializar.
Uma forma de manter a confiança das partes interessadas
é oferecer-lhes uma avaliação dos riscos implicados, o que
se espera que seja compreendido após o início da Análise da
Situação (Etapa 3, O Manual). Outra estratégia é esboçar
acordos de colaboração, como mencionado anteriormente.
106
Estudo de caso 35: Zona de alta tecnologia de Haidian,
Pequim, China
Haidian é um parque científico de alta tecnologia em Pequim. É um grande
centro de desenvolvimento de software, pesquisa de TI e produção de
componentes para computadores. Esta área, previamente agrícola, ostenta
6.700 empresas de alta tecnologia, tendo gerado receitas de 17,8 bilhões
de dólares em 2000. A transformação da área foi conduzida por políticas
governamentais. Era um lugar adequado para pesquisas de alta tecnologia,
dado o grande número de universidades e institutos de pesquisa presentes na
área – Haidian tem 68 universidades e 213 centros de pesquisa.
Na década de 1980, foram fundadas várias empresas, tais como Fangzhen
Jituan da Universidade de Pequim, em 1986, e a Legend Computers, hoje uma
das maiores empresas da China.
Ações avançadas
Estimulado por uma estratégica redução de impostos municipais, o
desenvolvimento cresceu drasticamente na década de 1980. Com exceção da
Legend Computers, a maioria das empresas de Haidian tende a ser pequenas
ou médias. O seu sucesso é, aparentemente, resultado do APL, que propicia
um ambiente de concorrência saudável. As empresas puderam aprender
técnicas de administração de outras, e consequentemente melhoraram sua
qualidade e serviços. Embora as empresas no arranjo produtivo local sejam
rentáveis, raramente lucram o suficiente para uma rápida expansão. Isso
significou que nenhuma empresa era capaz de dominar o mercado e forçar
a saída de empresas menores dos negócios. Parece fazer parte do resultado
natural da concorrência de mercado através de APL, mas se deve parcialmente
a políticas governamentais que impediram grandes multinacionais de
entrarem e dominarem o mercado.
Mais informações:
Haidian Science Park A7, Baishiqiao Road, Haidian District,
Pequim, China, 10008
Tel.: +86 10 6891 5118 - Fax: +86 10 6891 5214
http://www.zhongguancun.com.cn/en/default.asp.htm
Estudo de caso 36: Parque tecnológico sustentável de Cape
Charles, EUA
Localizado em Chesapeake Bay, em Cape Charles, estado da Virginia, o Parque
Tecnológico Sustentável de Cape Charles tem sido desenvolvido desde 1995. Está
localizado entre a Zona Franca da Virginia, a Zona Comercial Foreign e HUBzone
(Zona comercial historicamente subutilizada) que oferecem substanciais
benefícios tributários às empresas. Antes do desenvolvimento do parque, o local
estava ocioso.
O parque está pensado para atrair empresas bem classificadas quanto ao
desempenho ambiental. Há um sistema pontual para avaliar as empresas que
operam nele e que as classificam segundo critérios econômicos, ambientais
e sociais. Todas as empresas do parque estão atualmente localizadas no
Prédio Um, o principal. Projetado como “Edifício Verde”, prevê o uso racional
de água e eletricidade. Algumas características do projeto incluem painéis
fotovoltaicos para produção de energia solar, monitoração da qualidade interna
do ar, clarabóias para iluminação natural e ladrilhos porosos para melhorar o
escoamento das águas pluviais. No futuro, os novos edifícios do parque serão
construídos de forma semelhante ao Prédio Um.
Além do Prédio Um, as superfícies do parque também foram projetadas para
minimizar o impacto ambiental. O parque possui 20,2 hectares, dos quais 10 são
completamente preservados para a manutenção de pântanos e vida silvestre. As
águas pluviais são coletadas e filtradas regularmente para alimentar pântanos
artificiais.
Mais informações:
Parque Tecnológico Sustentável de Cape Charles
http:// www.sustainablepark.com
Estudo de caso 37: Ecologia industrial em Kalundborg,
Dinamarca
O ecoparque industrial de Kalundborg, Dinamarca, é o mais famoso e
influente exemplo de ecologia industrial aplicada no mundo. Kalundborg
está a 121 quilômetros de Copenhague, na região ocidental da Dinamarca.
Desde a década de 1970, as empresas descobriram que podiam economizar
dinheiro e minimizar a produção de resíduos, criando transações nas
quais os resíduos de uma empresa sejam usados por outra. Em suma,
desenvolveu-se uma ampla variedade de acordos de intercambio de energia
e materiais.
Originalmente, essas relações pretendiam economizar dinheiro,
buscando usos rentáveis para os produtos residuais, mas, nos anos 1990,
as empresas de Kalundborg começaram a perceber e a aproveitar os
benefícios ambientais. Os cinco principais parceiros do parque industrial de
Kalundborg são:
UU
Central Elétrica Asnæs— central térmica a carvão, com capacidade de
1,500 megawatts;
UU Refinaria de Petróleo Statoil— Um importante produtor de petróleo da
Dinamarca, com capacidade de produção de 3,2 milhões de toneladas
ano;
UU Gyproc – fábrica de placas de gesso, que produz 14 milhões de metros
quadrados de painéis de gesso anualmente, e
UU Novo Nordisk – uma empresa internacional de biotecnologia, com
vendas anuais de mais de 2 bilhões de dólares.
A cidade de Kalundborg fornece aquecimento a um distrito de mais de
20.000 residentes, e água aos lares e indústrias. Ao longo dos anos 1970,
essas empresas fizeram gradualmente acordos bilaterais para o intercambio
de resíduos e derivados da produção. Embora uma ampla variedade de
transações ainda esteja em curso, as mais significativas acontecem entre a
Central térmica Asnaes e a Refinaria de Petróleo Statoil. A central térmica
fornece vapor para ser empregado pela refinaria, que oferece, por sua vez,
gás combustível, águas residuais tratadas e água para a central de energia.
O combustível excedente fornecido pela refinaria substitui parte do carvão
que seria usado pela central térmica.
108
Mais informações:
Indigo Development. 26 Blachford Court, Oakland, Califórnia, US 94611
Fone: (510) 530-6521 - Fax: (510) 530-7498
Links de consulta
Ecoparques Industriais / Empresariais / Científicos
Indigo Development
http://www.indigodev.com/
RTI International
http://www.rti.org
Smart Growth Online
www.smartgrowth.org
A Rede de Comunidades Sustentáveis
http://www.sustainable.org/
Ações avançadas
Ação 18. Revitalização do centro
e das áreas comerciais
Ações relacionadas: Projetos de demonstração; melhoria simples das áreas
comerciais; marketing; investimento em infra-estrutura física; integração do
desenvolvimento; desenvolvimento do turismo sustentável
Sumário
A melhoria do centro das cidades é um conjunto de ações destinadas a revitalizar a área comercial do centro das cidades para que tenham melhores
condições de apoiar o desenvolvimento econômico. a revitalização do centro
das cidades reconhece a importância econômica e simbólica de um centro
vibrante, tanto para os negócios como para os moradores. Um centro diversificado e vibrante é chave para a competitividade e o orgulho comunitários
de uma área.
Um aspecto fundamental da revitalização do centro da cidade é criar
um foco de desenvolvimento econômico. Isso poder ser atingido, em parte,
mediante ações simples, tais como arborizar e ajardinar as ruas do centro,
melhorar a sinalização viária ou instalar mobiliário urbano personalizado,
caso em que a revitalização urbana e outras melhorias são marcadas com
uma logomarca que simboliza a revitalização do centro da cidade (ver Ação
7: Melhorias simples das áreas comerciais locais /revitalização da paisagem
urbana). Melhorar o mobiliário urbano também pode dar apoio a outro aspecto
desta ação, que é facilitar o acesso dos pedestres aos comércios da área
central e implementar medidas para aliviar o trânsito. Outra forma de atrair
mais pedestres ao centro é melhorar sua segurança através de um desenho
melhor, da melhoria da gestão do trânsito, do aumento da quantidade e
qualidade dos faróis e do incremento da presença da polícia. Essas ações
podem apoiar o desenvolvimento econômico por meio da animação da vida
urbana e da criação de distritos comerciais e de escritórios bem sucedidos e
bem padronizados.
Um centro da cidade revitalizado também pode contribuir às metas
ambientais tais como a redução da expansão urbana. Ao incentivar um
núcleo denso de uso misto no centro da cidade, os serviços de transporte
podem também ser modernizados, melhorando ainda mais a atratividade do
centro como local para viver e trabalhar.
Como em todas as ações de DEL, é importante incorporar os benefícios
potenciais desta ação aos das outras ações para conseguir resultados
estratégicos.
Fazendo funcionar a revitalização do centro e das áreas
comerciais
Entender os eventos desencadeadores
O declínio físico do centro da cidade costuma ser um indicador de dificuldades econômicas mais graves. Esse declínio costuma torna-se o catalisador
de uma nova visão e de um plano de DEL. O entendimento das causas que
110
levaram ao declínio permitirá fazer um projeto efetivo de revitalização do
centro da cidade.
Considerar uma grande variedade de alternativas
A revitalização pode ser feita de diversas formas, dependendo das intervenções necessárias, que devem ser identificadas depois de concluída a
análise da área local (ver Passo 3, Análise da situação, no Manual). Como
mencionado anteriormente, algumas melhorias podem ser necessárias para
incrementar a segurança ou a atratividade e outras, para tornar as áreas
públicas mais acessíveis e adaptáveis. Uma vez entendidas as necessidades
de melhoria, será mais fácil identificar as mudanças necessárias.
Envolver todas as partes interessadas (ver Ação 22: Parcerias).
Fazer os centros das cidades funcionarem requer a cooperação de diferentes
partes interessadas, incluindo: o governo local, o departamento de trânsito,
a câmara de comércio, associações de empresas locais, associações de moradores, órgão local de turismo e, em alguns casos, autoridades costeiras (ver
Passo 2: Partes interessadas e participação, no Manual). Freqüentemente,
o centro da cidade é o coração simbólico de uma comunidade; portanto, as
mudanças realizadas nessa área devem refletir as metas e a identidade da
comunidade para garantir resultados econômicos positivos.
Revitalização gradual
Ações avançadas
A revitalização das áreas centrais/ comerciais da cidade é uma ação a longo
prazo. Pequenos projetos realizados no começo podem gerar impulso e maior
participação pública no projeto, que pode, por sua vez, levar a melhores
resultados de DEL (ver Ação 3: Projetos de demonstração). Outro aspecto
importante desta ação é a implementação de sistemas adequados de monitoração e avaliação para assegurar que os esforços aplicados maximizem os
benefícios do DEL.
Geração de empregos locais
A revitalização do centro da cidade tem um potencial significativo de geração
empregos. Na medida do possível, os contratos de desenvolvimento devem
ser concedidos a organizações locais. Isso contribuirá de forma positiva com
qualquer campanha de aquisição local (ver Ação 6: Aquisição local e campanhas de compra local).
UU
Geração de empregos
UU
Revitalizar o centro das cidades pode atrair novos
investimentos e novos empregos às comunidades locais.
Maior base impositiva
A revitalização do centro da cidade pode alargar a base
impositiva de várias formas diferentes. Em primeiro lugar, as
revitalizações adequadas podem atrair novas empresas à área
e aumentar as receitas das empresas existentes.
Aç ão 1 8 • R e v ita l iz a ç ão do centr o e das ár eas co mer ci ai s
111
UU
UU
Em segundo lugar, as revitalizações podem aumentar o
valor do ativo imobiliário, o que, na maioria dos sistemas
tributários, aumenta o valor dos impostos territoriais. O
aumento da arrecadação tributária pode ser usado para
financiar outras revitalizações do centro da cidade ou ser
aplicado em outras iniciativas de DEL.
Plano de desenvolvimento de longo prazo
As revitalizações bem planejadas e bem direcionadas do
centro da cidade, que resultem no aumento das atividades
econômicas, podem servir de base econômica sustentável para
planos mais abrangentes de revitalização urbana.
Melhoria da segurança do centro da cidade e garantia de maior
igualdade de gênero no acesso ao espaço econômico
As revitalizações do centro da cidade, tais como o
aprimoramento da iluminação e outras iniciativas de
Prevenção do Crime através do Desenho Ambiental (PCDA),
podem aumentar a sensação de segurança das áreas, o que,
por sua vez, leva a que um crescente número de pessoas
as freqüente. Vitalizar as ruas pode aumentar a percepção
da segurança de todos os membros da comunidade,
especialmente das mulheres. Projetar as revitalizações do
centro da cidade, tendo em mente a segurança pública,
aumenta o acesso das mulheres a essas áreas, o que
enriquece ainda mais a base econômica da comunidade. A
PCDA e os esforços relacionados podem aumentar muito a
segurança dos pedestres. Para maiores informações sobre a
PCDA, ver os Links de consulta, abaixo.
UU
Deslocamento dos moradores atuais
UU
O sucesso da revitalização do centro da cidade pode
causar impactos negativos para os já marginalizados
economicamente. Deve-se ter cuidado de desenvolver, a longo
prazo, moradias para pessoas de rendas variadas no centro da
cidade. Isso é chave para manter um padrão cultural vibrante
e diversificado, que impulsione o desenvolvimento econômico
posterior.
Deslocamento das empresas atuais
A viabilidade econômica a longo prazo requer algumas
medidas para assegurar a estabilidade. Para tanto,
é importante abrandar as mudanças decorrentes da
revitalização do centro da cidade, que podem impactar
negativamente as empresas existentes. Por exemplo, no
passado, alguns centros de cidades desenvolveram shoppings
centers do tipo suburbano nos seu núcleo, que tiveram
impactos negativos nos comerciantes de rua estabelecidos que
112
UU
Muitos projetos de revitalização dos centros de cidades
recebem o auxílio de grandes corporações que visem obter
exposição.
Esses fenômenos podem, muitas vezes, ter bons resultados
em que todos ganham, como por exemplo, a renomeação de
centros esportivos e locais públicos. Entretanto, é necessário
ter cuidado para assegurar que os projetos de revitalização
dos centros das cidades reflitam as esperanças e desejos de
toda a comunidade, para garantir o sucesso a longo prazo.
Custos financeiros
UU
Tirar do papel um projeto de revitalização da cidade
pode requerer não só muita organização, mas também
um significativo investimento de capital. Nos casos de
financiamento insuficiente, é importante focar áreas
específicas nas quais se possam gerar resultados imediatos
que impulsionem e atraiam fundos para ações mais
abrangentes.
Consenso e colaboração
UU
O consenso entre as diferentes partes interessadas pode ser
difícil de conseguir e pode impedir o processo de revitalização,
especialmente quando é necessário o financiamento conjunto
de diferentes partes interessadas dos setores publico e
privado.
Especialização profissional
Ações avançadas
UU
não puderam participar do shopping. Os mais vulneráveis são,
particularmente, os agentes econômicos do setor informal, tais
como os vendedores ambulantes.
Separação entre identidades cívica e corporativa
Em muitos casos, os recursos financeiros necessários para
executar as revitalizações do centro da cidade excedem as
possibilidades orçamentárias do município para investimentos
de curto prazo. Algumas localidades, tais como Suisun City,
na Califórnia (ver estudo de caso 39, abaixo), recorreram
aos mercados financeiros mediante a emissão de títulos
municipais para financiar a revitalização do centro da
cidade. Isso requer uma cuidadosa avaliação das implicações
financeiras do projeto proposto, além de conhecimento dos
mercados de capitais e de dívidas públicas. Na maioria das
vezes, isso requererá a participação de especialistas externos
em desenvolvimento do projeto, o que aumenta ainda mais os
custos e a complexidade desta ação.
113
Estudo de caso 38: Projeto de conservação do bairro, Mount
Rainier, EUA
Os cidadãos de Mount Rainier, Maryland, lançaram um projeto comunitário
de DEL focado no re-densenvolvimento do centro da cidade ao redor de
uma importante interseção da Rodovia 1, gerenciada pelo departamento
de rodovias estaduais de Maryland (MSHA). Além de seus objetivos
econômicos, o projeto incorporou questões ambientais e metas sociais,
entre as quais, a redução do crime, a criação do senso de pertencimento e o
alívio da pobreza local.
Trabalhando em conjunto com a prefeitura de Mount Rainier e o MSHA,
os cidadãos montaram uma força-tarefa responsável pela identificação dos
aspectos fundamentais a serem solucionados pelo plano, o escopo do plano,
a coleta de dados e a implementação e monitoração. (Para recomendações
específicas sobre como implementar isso, consultar os Módulos 1 a 4 do
Manual.)
Utilizando várias técnicas de difusão comunitária, incluindo reuniões de
portas abertas, oficinas de desenho e boletins informativos, a força-tarefa
de cidadãos pôde despertar um amplo interesse no projeto e assegurar
o consenso entre as diferentes partes interessadas envolvidas no projeto.
As partes interessadas incluíram grupos de empresários locais, o governo
municipal, cidadãos e vários órgãos de nível estadual.
Lições aprendidas
Após a conclusão do projeto, as partes interessadas concordaram que
o processo gerou um importante aprendizado, tendo representado um
avanço em comparação com as práticas de planejamento anteriores. As
partes interessadas concordaram que o processo teria se desenrolado de
forma mais suave, caso todas as partes interessadas envolvidas tivessem sido
incluídas desde o começo. O êxito foi atingido finalmente, após algumas
falsas largadas, com a simples inclusão de todas as partes interessadas e a
consulta a especialistas externos, tais como projetistas, para pôr no papel
uma verdadeira visão comunitária.
O projeto também teve como resultado vários benefícios tangíveis, que
continuaram a afetar positivamente o desenvolvimento econômico local de
Mount Rainier, tais como:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
114
Criação, por parte do Condado de Prince George, de uma Zona Central
da Cidade e uma Zona Urbana Industrial;
Criação, por parte da Prefeitura, de uma comissão de Revisão de
Projetos para avaliar as plantas de cada local de acordo com as diretrizes
estabelecidas;
Adoção, por parte da Prefeitura, de novas regulamentações de
sinalização para revitalização da estética de todas as áreas comerciais;
Estabelecimento, pelos comerciantes locais, de uma Associação de
Gestão do Desenvolvimento Comercial;
Diversas empresas receberam empréstimos através do Programa de
Desenvolvimento Empresarial de Bairro do Departamento de Habitação
e Desenvolvimento Comunitário da cidade de Maryland;
Mount Rainier foi nomeado um dos cinco Gateway Arts Districts em
Maryland; e
Os últimos resultados incluem a expansão da cooperativa local de
alimentos e a adição de vários novos negócios: um estúdio de dança,
uma livraria, um café e uma loja de produtos latinos.
Mais informações:
City Hall One Municipal Place Mount Rainier, Maryland, US 20712
Fone: 301-985-6585 - Fax: 301-985-6595
http://www.mountrainiermd.org/
Estudo de caso 39: Cidade de Suisun, EUA
Suisun City, população 27.000 habitantes, está localizada entre São Francisco e
Sacramento. Desde 1970, a população se multiplicou por 10, com a maior parte
de seu novo desenvolvimento ocorrendo em um padrão de expansão urbana
de baixa densidade e de grande ocupação territorial.
Conjuntamente com o rápido crescimento nas áreas mais novas da cidade,
começou um período de abandono e desinvestimento no tradicional centro
de Suisun City, localizado junto ao porto. Em 1982, o departamento de
planejamento da cidade iniciou um processo de envolvimento comunitário
para fazer frente ao crescente declínio urbano do centro da cidade. Porém,
até 1988, Suisun City estava classificada em último lugar em uma pesquisa de
qualidade realizada pelo jornal San Francisco Chronicle entre as comunidades
da área da baía de São Francisco.
Ações avançadas
Em 1989, foi lançado um novo esforço direcionado à revitalização do centro
da cidade e ao DEL através de um amplo engajamento dos residentes locais.
Depois de estabelecida uma visão, a prefeitura se engajou em várias parcerias
com organizações externas, e reformou suas estruturas administrativas
internas para facilitar a melhor comunicação e compartilhamento de
conhecimentos dentro do governo municipal. Uma vez estabelecida uma visão
pública do projeto com o engajamento dos moradores locais, e realizadas as
reformas para incrementar a eficiência do governo municipal, a prefeitura
emitiu 58 milhões de dólares em títulos sobre o aumento da arrecadação
tributária para financiar o projeto de revitalização do centro da cidade,
comprar propriedades costeiras dilapidadas e desenvolver a infra-estrutura
de apoio. Para garantir o pagamento dos títulos, o aumento da arrecadação
tributária que suporta os títulos foi estendido a toda a comunidade de Suisun
City, e não apenas à área central que está sendo revitalizada.
Ainda mais, para diminuir o risco financeiro dos títulos, a cidade precisou
trabalhar ativamente para encontrar incorporadores que assumissem os
maiores riscos de desenvolvimento, decorrentes do modelo inovador, mas
não comprovado, de revitalização. Para tanto, a prefeitura criou programas
de zonas empresariais que incluíam condições de negociáveis de aquisição de
terrenos devolutos, isenção de taxas para o desenvolvimento e os negócios, e
outros incentivos para garantir o desenvolvimento do novo centro da cidade.
O projeto reorientou com sucesso o desenvolvimento para a área costeira do
centro da cidade e, ao mesmo tempo, levantou fundos para ajudar a proteger
as áreas úmidas naturais que existem junto aos limites urbanos. Projetos
culturais tais como um novo Teatro e Auditório Municipais, conjuntamente
com o acesso à costa e a calçadões, atraíram um fluxo de moradores e lojistas
à área.
Mais informações: Cidade de Suisun City
701 Civic Center Blvd. Suisun, CA, US 94585
Tel: (707) 421-7300 Fax: (707) 421-7366
Website: http://www.suisun.com/
115
Links de consulta
International CPTED Association
Sr. Barry Davidson
Diretor Executivo
International CPTED Association
Box 13, Site 17 RR2
Strathmore AB T1P 1K5
Canadá
http://www.cpted.net/default.html
Prefeitura da Cidade de Vancouver
Plano de Gerenciamento do Patrimônio de Gastown
453 West 12th Avenue
Vancouver, BC, Canadá V5Y 1V4
http://www.city.vancouver.bc.ca/commsvcs/planning/heritage/gastown.htm
[email protected]
Incentivos ao Patrimônio de Gastown, Chinatown e Hastings Street
http://www.city.vancouver.bc.ca/commsvcs/planning/heritage/incentives.htm
[email protected]
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento do Centro das Cidades
28 West 25th Street, 8th Floor
Nova Iorque, NY EUA 10010
http://www.downtowndevelopment.com/
116
Ação 19. Integração do desenvolvimento
Ações relacionadas: Grupos de implementação de partes interessadas; pesquisa e análise; publicações relacionadas ao DEL; marketing; investimentos
em infra-estrutura física; revitalização dos centros das cidades; parcerias.
Sumário
A integração do desenvolvimento é o ato de conectar o desenvolvimento
físico rentável com a provisão de serviços que beneficiem a comunidade.
Para facilitar a integração do desenvolvimento, os governos locais costumam
autorizar os incorporadores imobiliários a construírem em áreas lucrativas,
desde que invistam também em bairros mais pobres. A integração do desenvolvimento evoluiu desde o sucesso limitado dos projetos em larga escala de
re-desenvolvimento urbano, e agora respeita as características locais e reflete
as forças do mercado. Trata-se de uma ação temporária de ligação durante
o desenvolvimento: é um processo que direciona os investimentos de modo a
dar apoio aos objetivos do DEL.
Ações avançadas
A integração do desenvolvimento é usada para oferecer benefícios à
comunidade e aliviar os impactos adversos dos novos projetos de desenvolvimento.
Os impactos dos novos projetos de construção podem deslocar empresas e
empregos devido à decrescente oferta de moradias locais de baixo custo. Os
governos locais aplicam diversos tipos de integração do desenvolvimento para
aliviar esses efeitos, além de criar novas oportunidades de DEL. A integração
do desenvolvimento pode ajudar a reduzir a pobreza garantindo que sejam
construídas novas levas de moradias de baixo custo, que estejam disponíveis
espaços comerciais para as pequenas empresas e que haja recursos financeiros
para programas comunitários e serviços para a comunidade, tais como
creches.
A integração do desenvolvimento pode ser feita de diversas maneiras.
Pode ser imposta como regulação obrigatória para a aprovação dos projetos de
desenvolvimento ou ser feita através de negociações caso a caso entre o governo
local, os incorporadores privados e grupos de cidadãos. Independentemente
da forma como se faça a integração do desenvolvimento, sempre se baseia no
conceito de que todas as partes se beneficiam. Os incentivos que atraem os
novos incorporadores a participarem da integração do desenvolvimento incluem
a aprovação dos projetos, autorização da mudança do zoneamento, permissão
para o adensamento imobiliário e apoio público ao projeto. Por sua vez, os
incorporadores privados se comprometem a prover um montante determinado
de fundos para apoiar programas de DEL, ou construir instalações definidas
entre o governo local e grupos de cidadãos. Essas instalações podem consistir
em moradia para as pessoas de baixa renda, espaços comerciais de aluguel
barato e instalações educacionais. Em alguns casos, os incorporadores
privados pagam taxas aos governos locais que, por sua vez, se encarregam
da construção. Freqüentemente, as taxas que os incorporadores pagam pelas
instalações e programas comunitários são denominam taxas de integração.
A ç ã o 1 9 • Integ r ação das li cenças
117
Fazendo funcionar a integração do desenvolvimento
Determinar os locais que suportam a incorporação imobiliária rentável dentro
da jurisdição do governo local
É pouco provável que os incorporadores privados julguem proveitosas as taxas
de integração e os acordos para construir instalações para os mais pobres, a
menos que possam lucrar com o projeto original. Se uma área local compete
para atrair a incorporação imobiliária, não há dúvida que o incorporador
não preferirá executar um projeto em um local que solicite contrapartidas
de integração do desenvolvimento, em vez de em um local alternativo sem
essas exigências. Antes de impor a integração do desenvolvimento, é útil que
o governo local determine, dentro de sua jurisdição, as áreas lucrativas que
despertam grande interesse para a incorporação imobiliária. Para determinar
isso, é necessário pesquisar e analisar as condições locais de mercado (ver
Passo 3: Análise da situação no Manual e Ação 4: Pesquisa e análise). Essas
informações ajudarão os governos locais a determinarem se a integração do
desenvolvimento é uma opção viável e os locais em que é aplicável.
Determinar o método mais adequado de negociação das taxas de integração
do desenvolvimento
Em cidades como São Francisco (ver estudo de caso 41), as taxas de
integração são obrigatórias para certos tipos de incorporação. O método
de administração da integração do desenvolvimento requer um sistema
bem organizado para determinar as taxas padronizadas de incorporação. A
regulamentação das taxas de integração requer que funcionários do governo
analisem financeiramente os projetos de incorporação para determinar o
quanto se pode extrair, de forma justa, do projeto. Os governos locais
devem também regular as áreas nas quais as taxas serão aplicadas. Em
alguns casos, as taxas de integração se aplicam a todas as incorporações
de uma área local, com taxas proporcionais à lucratividade do setor.
A integração do desenvolvimento também pode ser determinada
dependendo de cada caso, através de discussões entre representantes
do governo local, incorporadores locais e grupos de cidadãos. Quando se
usa esse método, é importante assegurar a transparência das negociações
entre os funcionários governamentais e os incorporadores. A maioria das
abordagens de integração combina ambos os métodos. Ao selecionar um
método, o governo local deve considerar se o processo tem apoio, e se pode
ser administrado de forma transparente. Os governos locais precisam
também avaliar quais métodos tenderão a assegurar o comprometimento
de longo prazo de todas as partes, para cumprir com o acordado.
Definir claramente como se alocarão os recursos derivados da integração do
desenvolvimento
É importante que grupos comunitários e os cidadãos definam claramente
suas necessidades e objetivos de DEL (ver Passo 5: Das questões aos objetivos no Manual). Os governos locais e os grupos de cidadãos precisam
quantificar os programas e instalações que necessários para atingir esses
objetivos. Quanto mais claramente essas necessidades possam ser expressas
em termos monetários e físicos, mais fácil será determinar a forma em que os
118
recursos derivados da integração do desenvolvimento serão alocados. Então,
mecanismos devem ser usados para garantir que os programas e instalações
sejam implementados de modo adequado. Por exemplo, pode-se abrir uma
conta de banco separada, específica para depositar as taxas de integração
alocadas a um programa de DEL. Também, se um incorporador concorda em
construir uma instalação em benefício da comunidade, o governo local pode
exigir seu término antes da venda ou locação das unidades.
Envolver a cidadãos locais
As parcerias (ver Ação 22: Parcerias) e os Grupos de Implementação de partes
interessadas (ver Ação 2: Grupos de implementação de partes interessadas)
são úteis para incluir cidadãos locais no processo e, desse modo, assegurar
que os benefícios decorrentes da integração do desenvolvimento respondam
às necessidades dos cidadãos que moram na área local. No Estudo de caso
40, abaixo, vendedores ambulantes informais em Lima, Peru, foram consultados antes de iniciar um projeto para revitalizar o centro histórico da
cidade. Como resultado, os vendedores ambulantes foram re-alocados voluntariamente em espaços comerciais fornecidos pelo incorporador, melhorando
suas condições sócio-econômicas de trabalho e ajudou a revitalizar o centro
histórico da cidade.
Implementar procedimentos para avaliar a integração do desenvolvimento
UU
Quais são as implicações jurídicas da integração do
desenvolvimento?
UU
A política de integração leva em conta o mercado imobiliário?
UU
Qual será a contribuição das taxas de integração?
Ações avançadas
A integração do desenvolvimento pode levar tempo para ser aceita e administrada de forma efetiva; portanto, avaliar o processo regularmente pode ajudar
aos governos locais a melhorar sua abordagem do sistema e a determinar
benefícios e limitações. Alguns dos critérios que os governos locais podem
considerar são os seguintes:
UU
Segurança de posse da terra
UU
A integração do desenvolvimento pode ajudar a garantir posse
assegurada da terra para as empresas locais. Em áreas onde
as empresas operam no setor informal, a construção, através
da integração do desenvolvimento, de espaços comerciais
destinados a abrigá-las pode melhorar as condições de
trabalho e a segurança.
Melhoria física de uma área local
UU
Os benefícios decorrentes da integração do desenvolvimento
podem ser usados para modernizar o ambiente físico.
Maior geração de empregos
A integração do desenvolvimento pode aumentar a geração
de empregos em uma área local através de empregos na
construção. Além disso, pode ter como resultado a construção
119
UU
de espaços comerciais para atrair, reter e expandir as
empresas de área local, o que também leva à geração de
empregos.
Provisão de moradias e serviços de baixo custo
UU
Em muitas ocasiões, os acordos de integração do
desenvolvimento implicam a construção de moradias de
baixo custo. Isso pode contribuir para que os trabalhadores
encontrem moradias mais próximas às oportunidades de
emprego. Do mesmo modo, as creches e os programas
financiados pela integração do desenvolvimento permitem
que os moradores tenham mais oportunidades de conseguir
emprego.
Fomenta uma economia local mais produtiva
Mecanismos efetivos de coordenação institucional do DEL
contribuem à vitalidade econômica da área que representam.
UU
Flutuações do mercado
UU
A integração do desenvolvimento depende da disponibilidade
de locais lucrativos para incorporações privadas. As flutuações
das condições do mercado podem modificar o ambiente
imobiliário. O êxito da integração do desenvolvimento
se verá comprometido quando diminuir a concorrência
pela incorporação nos locais de desejo. Isso pode minar a
estabilidade e viabilidade da integração do desenvolvimento.
Transgressão
UU
Os governos locais que usem a integração do desenvolvimento
podem encontrar dificuldades para garantir que os
incorporadores privados paguem efetivamente as taxas
de integração, ou concluam a construção das instalações
estabelecidas no acordo.
Problemas jurídicos
UU
Ilustrar o vínculo entre taxas apropriadas sobre a
incorporação e investimentos na área local pode ser difícil. Os
incorporadores privados podem contestar na justiça o custo
das taxas sobre a incorporação, caso sua aplicação não esteja
explicada de forma clara e transparente.
Dependência excessiva da integração do desenvolvimento
Devido à natureza inconstante da incorporação imobiliária,
deve confiar-se na integração do desenvolvimento como
uma ação temporária destinada a direcionar investimentos
para auxiliar os objetivos do DEL. Os governos locais podem
tornar-se excessivamente dependentes da integração do
desenvolvimento para compensar outros programas, que
alocam fundos a projetos de redução da pobreza.
120
Estudo de caso 40: Realocação do comércio ambulante, Lima,
Peru
O núcleo central da cidade de Lima, Peru, abrigava um comercio ambulante
substancialmente sem controle e informal que degradou a área e
desestimulou os investimentos do setor privado. Para ajudar a melhorar a
situação, manter o comércio e os empregos, criar novos espaços públicos
e revitalizar a área central da cidade, o governo municipal iniciou um
programa de realocação dos vendedores ambulantes para outras áreas
comercias mais adequadas da metrópole. O programa foi implementado
através de Plano Mestre do Centro de Lima, um plano abrangente para
toda a área central da cidade, e incluía o recondicionamento e revitalização
de importantes espaços públicos do Centro Histórico de Lima, desocupado
pelos ambulantes. Os objetivos específicos do programa eram os seguintes:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Ações avançadas
UU
Recuperar, recondicionar e revitalizar os espaços públicos ocupados
pelos vendedores ambulantes;
Melhorar as condições sócio-econômicas dos vendedores, ambulantes
incentivando a formalização;
Melhorar a qualidade ambiental do Centro Histórico;
Incentivar a promoção dos vendedores ambulantes, e aconselhá-los
sobre a realocação e a aquisição de locais comerciais;
Incentivar a realocação progressiva dos vendedores ambulantes para
fora do Centro Histórico;
Implementar atividades de recondicionamento e revitalização dos
espaços recuperados; e
Simplificar os requisitos municipais e a tributação promocional.
Em conclusão, o programa ajudou a aumentar os investimentos privados
no centro da cidade; reanimou o Centro Histórico de Lima; melhorou as
condições de trabalho dos envolvidos no mercado ambulante, e ajudou o
município a recuperar sua autoridade sobre a área central e melhorar sua
capacidade gerencial.
Fonte:
http://www.bestpractices.org/cgi-bin/bp98.cgi?cmd=detail&id=11300&key=
ElAtyrkbfah
Mais informações:
Prefeitura de Lima Tel: (511)4-279761/4-278653 Fax: (511) 4-266080
e-mail: [email protected]
Estudo de caso 41: Programa de Integração entre Escritórios
e Moradias de Baixo Custo, São Francisco, EUA
De meados da década de 1960 a meados de 1980, São Francisco passou por
uma explosão de construção de escritórios. A aceleração das incorporações
no centro da cidade pressionou os preços dos aluguéis residenciais e a
disponibilidade de moradias de baixo custo. A quantidade de moradias de
baixo custo, em relação aos empregos, enfrentou uma crescente disparidade.
Para solucionar o problema, o Departamento de Planejamento da Cidade
de São Francisco iniciou dois programas de taxas de integração: o Programa
de Produção de Escritórios e Moradias (PPEM) e o Programa de Produção de
Escritórios e Moradias de Baixo Custo (PPEMBC).
121
O PPEM existiu entre 1981 e 1984, e foi um programa temporário que requeria
que a incorporação de uma área para escritórios de 4.600 metros quadrados
ou mais no núcleo central da cidade, construísse 0,95 unidades de moradia
por cada 100 metros quadrados de escritórios construídos. O programa visava
incrementar a quantidade geral de moradias disponíveis na cidade, e ofereceu
incentivos para que os incorporadores construíssem moradias de baixo custo.
Foi criado um sistema de créditos, pelo qual quanto mais accessível a moradia,
menos unidades o incorporador tinha que construir. O PPEM produziu 5.690
unidades residenciais, através da aprovação de 39 incorporações de edifícios
de escritórios. Dessas unidades, 3.870 eram moradias de baixo custo. Os
incorporadores também podiam optar por fazer contribuições do montante
correspondente ao fundo habitacional da Cidade. A prefeitura reconheceu
que esse programa não resultava na construção de moradias suficientes e, em
1985, criou o PPEMBC.
A diferença do PPEMBC era que oferecia o seguinte:
UU
UU
UU
Exigências estritas para que os incorporadores construíssem moradias de
baixo custo;
Eliminação do sistema de créditos; e
Uma estrutura de montantes correspondentes a ser depositados em um
fundo habitacional.
Desde 1990, a construção de espaços para escritórios que excedessem 2.300
metros quadrados devia ser casada com a construção de 0,41 unidades
de moradias de baixo custo para cada 100 metros quadrados de área
construída para escritórios. A obrigação de que os incorporadores de
escritórios construíssem moradias podia ser cumprida através da construção
de novas unidades habitacionais, a reabilitação de moradias existentes,
ou de contribuições ao fundo habitacional da Prefeitura. Pouco depois
de 1990, o ritmo do mercado de escritórios de São Francisco desacelerou.
De qualquer forma, o PPEMBC entregou 765 unidades habitacionais de
baixo custo, taxas correspondentes de 8,2 milhões de dólares e mais de 4
milhões de dólares em empréstimos para financiar projetos de construção
de moradias de aluguéis acessíveis, ocupação individual de cômodos e
condomínios. Em total, os dois programas contribuíram com mais de 4.600
unidades habitacionais de baixo custo em São Francisco e garantiram,
através do fundo habitacional, a continuação da construção de moradias
de baixo custo, inclusive quando declinou a incorporação de espaços de
escritórios na década de 1990.
Fonte: Programas de integração entre escritórios e moradias de baixo custoSão Francisco, Califórnia
http://www.cmhc-schl.gc.ca/en/imquaf/afho/afadv/pore/usdele/case1.cfm
also see San Francisco Web site: www.ci.sf.ca.us/planning
Links de consulta
Uso da arrecadação da integração: Corporação Hipotecária e Habitacional do Canadá
http://www.cmhc-schl.gc.ca/en/imquaf/afho/afadv/pore/usdele/
Instituto Lincoln de Políticas Fundiárias
http://www.lincolninst.edu/index-high.asp
122
Desenvolvimento organizacional para o DEL
Ação 20. Criação de organizações de DEL
Ações relacionadas: Políticas e regulação; centros de formação; Centros de
Desenvolvimento de Pequenas Empresas; parcerias.
Sumário
As organizações para o desenvolvimento local dedicam-se a planejar e implementar ações de DEL. As iniciativas de DEL realizadas projeto por projeto por
diferentes organizações sem nenhuma ou com pouca coordenação, se mostram freqüentemente menos bem sucedidas no longo prazo do que as planejadas de forma abrangente e bem coordenadas. O envolvimento de instituições
governamentais e não governamentais é fundamental para desenvolver uma
abordagem efetiva. Organizações sustentáveis e produtivas podem planejar
e coordenar melhor a estratégia de DEL, e representar de forma mais eficaz
aqueles grupos que, com freqüência, são sub-representados no planejamento
do desenvolvimento econômico. Algumas organizações que podem servir de
base para a tomada de decisões locais são as organizações de mulheres, as
câmaras de comércio e as corporações de desenvolvimento comunitário.
Ações avançadas
Fazendo funcionar organizações de DEL
As estratégias de desenvolvimento organizacional podem ser delineadas
de diferentes formas, mas algumas áreas focais são a capacitação, o
apoio financeiro e o fortalecimento da cooperação entre as organizações
comunitárias. As comunidades têm, muitas vezes, organizações constituídas
engajadas em atividades centradas em um tema particular, tal como
mulheres, meio ambiente, veteranos de guerra, entre muitos outros. Esses
grupos podem ter uma variedade de interesses no planejamento do DEL,
diferentes em intensidade e em especificidade.
Essas organizações podem desejar apenas engajar-se em um problema
específico, ou podem querer contribuir para solucionar muitas questões de
DEL. Diferentes indivíduos e grupos da comunidade podem contribuir com
diferentes aportes de conhecimento, habilidades e recursos ao planejamento
e à implementação do DEL. O momento mais difícil para as organizações
costuma ser o de colocação em funcionamento, quando as estratégias de
DEL, programas governamentais e organizações de apoio concentram sua
atenção para ajudar as organizações de apoio a decolarem. Organizações já
constituídas podem oferecer outros tipos de apoio, tais como capacitação em
um tema específico.
Os tipos de organizações de apoio ao DEL são os seguintes:
UU
Associações de aprimoramento ou desenvolvimento de negócios
(AAN, ADN). Trata-se de associações de empresas locais
que trabalham em conjunto para criar um ambiente melhor
para os negócios em uma comunidade ou municipalidade.
As AANs também organizam as empresas para cumprir com
responsabilidades sociais acordadas coletivamente, tais como
Aç ão 2 0 • Cr i ação de Or g ani zaçõ es de DEL
123
programas de embelezamento, e para contribuir com programas
sociais dedicados a grupos marginalizados, tais como programas
de treinamento e iniciativas habitacionais.
124
UU
Corporações de desenvolvimento comunitário (CDC). Costumam
ser corporações sem fins lucrativos dedicadas a investir em infraestrutura pública (ex., moradia de baixo custo, estradas, parques),
promover o desenvolvimento de empresas, limpar o meio ambiente,
atrair investimentos e apoiar outras iniciativas em comunidades
específicas. Podem ser financiadas através de seus próprios
programas de empréstimos, pelo governo, por um doador privado
de grande porte e/ou através de programas de arrecadação de
fundos. As CDCs podem evoluir dos Centros de Desenvolvimento
de Empresas ou trabalhar em cooperação com eles.
UU
Departamento de DEL do Governo Municipal. Os governos
municipais designarão, geralmente, um departamento existente
ou criarão um novo departamento para encabeçar as iniciativas
de DEL. A escolha do departamento encarregado das iniciativas de
DEL pode ter uma influência significativa no DEL. Por exemplo,
ao escolher um departamento de desenvolvimento econômico para
dirigir as atividades de DEL, sua especialização e recursos seriam
dedicados tradicionalmente ao desenvolvimento do setor privado,
sinalizando assim à comunidade empresarial sua importância
no processo de DEL. Os recursos específicos dedicados a esta
tarefa podem ter uma grande influência sobre as decisões
municipais. Outra opção é que o departamento de planejamento
conduza o planejamento do DEL. Isso facilitaria a integração
das metas do desenvolvimento do setor privado com os objetivos
do planejamento municipal tais como transporte, habitação e
serviços sociais. Por outro lado, a soma do planejamento do DEL
às responsabilidades do departamento de planejamento, sem a
provisão dos recursos adequados, pode fazer do DEL uma baixa
prioridade e resultar num planejamento insuficiente. Todos os
departamentos municipais serão fortemente influenciados pela
conjuntura política, deixando-os vulneráveis a mudanças políticas
abruptas, de curto prazo.
UU
Comissões permanentes de desenvolvimento econômico local. A
fim de ganhar apoio político para as iniciativas de DEL, é possível
formar uma comissão de DEL permanente ou de longa duração,
como parte da estrutura formal do governo. A comissão de DEL
pode ajudar a solucionar problemas políticos relacionados a ele,
tais como a política tributária, os investimentos em DEL iniciados
pelo setor público e os programas governamentais de crédito
para o DEL. As comissões permanentes fornecem uma defesa
contínua do desenvolvimento econômico, e podem determinar as
prioridades de DEL no nível local perante as pressões externas de
desenvolvimento econômico. É importante que a representação
política na comissão de DEL não se limite aos atores tradicionais
do desenvolvimento econômico, tais como os interesses dos bancos
e das empresas, mas que também inclua representantes de
outros setores, como patronos culturais, sociais e ambientais da
comunidade.
Organizações de DEL que representam grupos marginalizados
e minoritários. Para desenvolver uma política eqüitativa e bem
sucedida de DEL, é importante fazer um esforço especial para
estabelecer organizações que representem, de forma efetiva, os
que tradicionalmente foram sub-representados no planejamento
e na implementação do desenvolvimento econômico. As
mulheres constituem um grupo que foi amplamente excluído do
planejamento do DEL, mas em muitas comunidades as mulheres
começaram a organizar associações de mulheres de negócios
e empreendedoras, círculos de empréstimo de microcrédito e
outras iniciativas, que visam suprir as necessidades específicas
de DEL das mulheres. Do mesmo modo, minorias étnicas, grupos
economicamente marginalizados (ex., moradores de assentamentos
irregulares, vendedores ambulantes, jovens), e outros grupos
formaram organizações que representam seus interesses (ver
estudo de caso 43).
UU
Câmaras de comércio. As câmaras de comércio são organizações
similares às associações de aprimoramento de negócios, na medida
em que são principalmente promotoras dos negócios dentro de
uma comunidade. Trabalham para elevar o perfil dos negócios
locais, defender as empresas locais no âmbito político e estabelecer
os padrões empresariais. As câmaras de comércio, geralmente,
pouco fazem para organizar as empresas visando ações coletivas
para solucionar questões sociais.
UU
Outras organizações. Outros tipos de organização que podem ser
levados em consideração incluem as organizações que representam
os assentamentos irregulares ou setores econômicos específicos
(ex.: agrícola, de alta tecnologia e vendedores ambulantes), etc.
Ações avançadas
UU
UU
UU
UU
Facilita e apóia a implementação de estratégias de DEL a longo
prazo
Projetos bem sucedidos de DEL não são implementados a
curto prazo, mas requerem o comprometimento a longo prazo
e o apoio dedicado que as organizações comunitárias podem
oferecer.
Leva uma maior variedade de membros da comunidade à mesa de
planejamento e implementação do DEL
Os projetos de DEL podem ter maior sucesso se apoiados
por uma maior variedade de parceiros, organizadores e
financiadores, especialmente no longo prazo, de modo que
a responsabilidade não recaia apenas sobre um grupo ou
indivíduo.
Dá continuidade ao programa e apoio a longo prazo à estratégia de
DEL
A continuidade dos programas é um fator crucial para os
projetos de DEL implementados em estágios ao longo do
tempo ou ampliados gradualmente.
125
UU
UU
Reúne, em um fundo comum, os recursos comunitários para o
desenvolvimento econômico
Os programas de DEL podem ser dispendiosos ou requerer
assistência gerencial ou técnica substancial. Uma boa
estratégia de desenvolvimento organizacional, no entanto,
pode ajudar a reunir em um fundo comum os recursos
financeiros e humanos para garantir que o programa
permaneça com fundos e pessoal adequados.
Desenvolve estratégias e políticas coordenadas entre os diversos
interesses do desenvolvimento econômico.
Os projetos bem sucedidos de DEL devem representar a
grande variedade de interesses de desenvolvimento econômico
presentes nas comunidades. Não podem simplesmente refletir
as aspirações ou objetivos de apenas um grupo, sem arriscarse a alienar outros grupos ou limitar o apoio da comunidade.
UU
Falta de representatividade
UU
A institucionalização do DEL pode limitar o controle
comunitário do processo, caso as instituições não representem
a comunidade como um todo.
Marginalização
UU
O potencial para excluir certos grupos existe quando as partes
interessadas que falam mais alto, ou detêm mais poder,
assumem o controle das organizações.
Burocratização
UU
A criatividade pode ser sufocada pela padronização da
burocracia organizacional.
Adaptabilidade
As organizações em prol do DEL podem precisar mudar seus
mandatos e objetivos à medida que mudam as necessidades
da comunidade local, e devem ser suficientemente adaptáveis
para conseguir fazê-lo.
126
Estudo de caso 42: Associação de Agências de
Desenvolvimento Econômico Local do Camboja, Camboja
Fundada em 1993, a Associação de Agências de Desenvolvimento Econômico
Local do Camboja (AADELC) é um bem sucedido exemplo de desenvolvimento
de ONGs que apóiam as iniciativas de desenvolvimento econômico. Essa rede de
14 escritórios provinciais e numerosos escritórios distritais começou como uma
ONG nacional de apoio ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas, e
se tornou uma instituição financeira para os pobres. Atualmente, oferece uma
variedade de serviços, incluindo os seguintes:
UU
UU
Ações avançadas
Identificação de oportunidades de negócios;
Treinamento prático em empreendedorismo e administração de
pequenas empresas;
UU Assistência no desenvolvimento de planos de negócios;
UU Empréstimos de até 4.000 dólares para trabalhadores autônomos, para
micro e pequenas empresas, e para atividades agrícolas;
UU Estabelecimento de bancos em bairros e povoados;
UU Facilitação do acesso das empresas de médio porte a consultoria técnica
e ao crédito; e
UU Facilitação do acesso a cursos de formação.
As políticas da AADELC são dirigidas por uma Assembléia Geral, uma Diretoria,
uma Comissão Executiva e uma consultoria técnica. Cada um dos escritórios
conta com um Diretor e pessoal técnico para dar apoio às micro e pequenas
empresas das áreas locais. Cada escritório tem também uma Comissão
Assessora que inclui representantes de outras organizações e orienta suas
políticas. Também há Comissões de Crédito Local que aprovam os empréstimos
nos escritórios e assessoram a Comissão de Gestão do Fundo Renovável
(CGFR), que atua na sede central. O CGFR aprova empréstimos de mais de
2.000 dólares e assessora a Diretoria sobre assuntos financeiros. A AADELC
recebeu apoio do PNUD, OIT, governo da Holanda, União Européia, Caixa
Francesa para o Desenvolvimento, CARERE, Companhia Shell do Camboja
Ltda., Fundo das Nações Unidas para as Populações (UNFPA) e embaixada da
Nova Zelândia.
Os êxitos da AADELC incluem:
UU
UU
UU
Atualmente, os empréstimos pendentes somam mais de 19 milhões de
dólares, emprestados a mais de 80.000 clientes;
74% dos clientes são mulheres; e
Índice de recuperação de 98% do microcrédito e de 96% dos
empréstimos a pequenas empresas.
Em 2002, a AADELC conquistou a classificação de banco especializado em
plena operação, enquanto continua a prestar assistência financeira aos
pobres.
Mais informações:
Associação de Agências de Desenvolvimento econômico Local do Camboja
#28, Mao Tse Tung Bvd, Phnom Penh, Camboja
Fone: 855-23-364619/ 210812/ 214634, Fax: 855-23-364914 / 217816
http://www.acledabank.com.kh
127
Estudo de caso 43: Conselho de Gestão de Comerciantes
Informais (CGCI), Durban, África do Sul
Os vendedores ambulantes são uma parte muito importante da economia
informal da África do Sul. Desde 1990, uma nova legislação deu mais
liberdade aos vendedores ambulantes; mas as suas necessidades
incentivaram a criação de organizações que representem seus interesses.
Até o momento, apenas uma pequena porcentagem dos vendedores
ambulantes da África do Sul pertence às organizações (aproximadamente
11% do total), mas as organizações estão crescendo constantemente.
Um exemplo de melhor organização coletiva de vendedores ambulantes é
o informal Conselho de Gestão dos Vendedores (CGV) de Durban. Em 1995,
todas as organizações de vendedores ambulantes de Durban decidiram que
necessitavam "uma voz" para transmitir suas necessidades ao governo local
e, em conseqüência, formaram o CGCI. O conselho requer que membros
sejam vendedores ambulantes, cidadãos sul-africanos e que trabalhem em
um local fixo. O CGCI não cobra taxa de adesão, 60% de seus membros são
mulheres e é administrado por vendedores ambulantes voluntários.
Um dos sucessos do conselho foi a melhoria do relacionamento dos
vendedores ambulantes com a polícia, tendo o CGCI conseguido a
participação de representantes no fórum de policiamento comunitário do
distrito comercial da área central da cidade. Além disso, o CGCI organizou
a campanha Vendedores contra o Crime (VCC) para desencorajar o
crime entre os vendedores e contra eles. O CGCI também participou da
campanha Mantenha Durban Limpa, o que foi importante para estreitar o
relacionamento entre os ambulantes e as autoridades locais.
Em 2000, a organização realizou a sua talvez mais importante ação:
estabeleceu um fórum representativo dos ambulantes, que é o veículo
que o CGCI usa para pressionar autoridades, em nome dos vendedores
ambulantes, visando conseguir melhores locais de trabalho, melhores
instalações sanitárias públicas e um plano de seguro contra roubo, furto e
perda de mercancias. Agora, a organização procura desenvolver um Banco
de Microcrédito para ajudar a conceder empréstimos. Já foram obtidos
alguns ganhos nessas áreas, e as relações entre os vendedores ambulantes e
as autoridades locais melhoraram muito desde a abolição do apartheid. As
autoridades locais contribuíram substancialmente para o sucesso do CGCI,
fortalecendo a organização através do trabalho cooperativo para melhoria
das condições de trabalho e lucratividade do comércio ambulante.
As conquistas de organizações como o CGCI ajudaram a incrementar a
representação dos vendedores ambulantes, melhorar seu relacionamento
com as autoridades locais e criar um ambiente mais adequado para os
negócios. As autoridades locais contribuíram com esse tipo de organizações
por meio da cooperação, trabalhando em conjunto para instigar mudanças
e dar-lhes mais voz nos assuntos que lhes dizem respeito.
Fonte:
Organização Internacional do Trabalho.
Os vendedores ambulantes e suas organizações na África do Sul.
Genebra: Organização Internacional do Trabalho, 2003.
www.ilo.org
128
Links de consulta
Agências de Desenvolvimento Econômico Local da OIT: Cooperação internacional para o
desenvolvimento humano, economias democráticas e redução da pobreza.
http://www.ilo.org/public/english/employment/led/download/adel.pdf.
Para informações sobre projetos piloto de ADEL da OIT na Sérvia e Ghana, visitar: http://www.ilo.org/led
Associação Americana de Empresas das Minorias
P. O. Box 35432
Charlotte, NC, EUA 28235
Fone: (704) 376-2262 - Fax: (704) 597-8486
Email: [email protected] http://www.website1.com/aamb
Corporação Nacional de Desenvolvimento Cooperativo da Índia
Sede central
4, Siri Institutional Area
Hauzkhas, New Delhi 110016, Índia.
Fax: (011) 6962370/6516032 - Fone:. 6510314 e 6519247
E-mail: [email protected] http://ncdc.nic.in/
Corporação Asiática de Desenvolvimento Comunitário
888 Walnut Street, Suite 102
Boston, MA 02111-1426
Fone: 617-482-2380 - Fax 617-482-3056
[email protected]
http://www.asiancdc.org/
Ações avançadas
Congresso Nacional de Desenvolvimento Econômico Comunitário
1030 15th Street NW Suite 325
Washington, DC, EUA 20005 Fone: 202-289-9020
Fax: 202-289-7051 1-877-44-NCCED (62233)
http://www.ncced.org/
129
Ação 21. Cooperativas
Ações relacionadas: Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas;
microcrédito; integração urbano-rural.
Sumário
Uma cooperativa é uma empresa controlada democraticamente, de propriedade de seus membros, cujo objetivo é suprir uma necessidade econômica,
social ou cultural. As cooperativas operam segundo o princípio fundamental
de "um membro, um voto". Esse princípio dá a todos os membros a mesma
oportunidade de opinar sobre o funcionamento da organização.
As cooperativas atuam em todos os setores da economia global, e
podem oferecer muitos tipos de bens e serviços, de produtos agrícolas e bens
manufaturados, a assistência à infância. As cooperativas dividem-se em três
categorias principais:
1. Cooperativa de produtores
Formadas por agricultores independentes, produtores ou
pequenas empresas. Os produtores agrícolas e os artesãos
montam cooperativas para processar e comerciar seus bens
e para conseguir crédito, equipamentos e insumos. De modo
similar, as lojas de varejo e as pequenas empresas organizam
cooperativas para oferecer suprimentos ou serviços comuns.
2. Cooperativa de consumidores
Este tipo é formado por consumidores e fornece uma
grande variedade de bens e serviços. As cooperativas de
consumidores podem manter os preços baixos e atender
às necessidades de seus membros através de seu poder
de compra e negociação. Este tipo de cooperativa também
pode oferecer serviços médicos, serviços públicos, seguros
e moradia. Podem comprar e vender alimentos, combustível
para aquecimento, ferramentas e outros bens de consumo.
Também podem oferecer serviços tais como as cooperativas de
crédito e creches.
3. Cooperativa de trabalhadores
Formadas nas empresas e administradas pelos funcionários,
as cooperativas de trabalhadores podem ser encontradas
em praticamente qualquer indústria. Os seguintes são
exemplos desse tipo de cooperativa: lojas de alimentos de
propriedade dos funcionários, companhias de processamento,
restaurantes, companhias de táxi, oficinas de costura,
serrarias e indústrias leves e pesadas.
Fazendo funcionar as cooperativas
Assegurar a adesão aberta e voluntária dos membros
As cooperativas são organizações voluntárias e devem estar abertas a todas
as pessoas que possam usufruir dos seus serviços e desejem assumir as res130
ponsabilidades inerentes aos membros, sem discriminação de gênero, classe
social, raça, filiação política ou credo.
Manter o controle democrático dos membros
As cooperativas são organizações democráticas controladas por seus membros, que participam ativamente na elaboração de políticas e nos processos
decisórios. As cooperativas bem sucedidas contam com processos decisórios
bem definidos e estruturas acordadas entre membros. É importante que os
membros decidam os objetivos da cooperativa (ver Passo 5: Das questões aos
Objetivos no Manual).
Assegurar a participação econômica
Os membros contribuem equitativamente e controlam democraticamente o
capital da cooperativa. Esse tipo de investimento pessoal ajuda a desenvolver
o senso de propriedade, de responsabilidade e de benefícios coletivos. Parte
do capital, pelo menos, é geralmente propriedade comum da cooperativa. Os
membros, usualmente, recebem uma compensação pouco significativa, se
for o caso, sobre a taxa de adesão. Os superávits podem ser reinvestidos na
cooperativa ou distribuídos entre os membros.
Manter uma gestão qualificada
Como em quase qualquer tipo de empresa, o sucesso de uma cooperativa
depende, em grande parte, de uma gestão qualificada.
Ações avançadas
UU
Manter os benefícios econômicos na comunidade
UU
Com as cooperativas, os lucros não são distribuídos
entre investidores externos. Pelo contrário, permanecem
na comunidade através dos salários dos empregados,
investimentos de capital na cooperativa e outros investimentos
na comunidade.
Promover a democracia ativa
UU
Os membros das cooperativas desenvolvem os valores e
habilidades necessários para serem ativos na vida democrática
através de processos decisórios coletivos.
Desenvolver mercados abertos
UU
As cooperativas espalham o poder econômico e incentivam
a concorrência entre as empresas. Promovem compensação
de mercado aos pequenos produtores marginalizados por
poderosos cartéis ou monopólios.
Melhorar a comunidade como um todo, que é de onde provêm os
membros das cooperativas
Ao contrário das empresas mais tradicionais, as cooperativas
tendem a preocupar-se mais com a comunidade de onde
provêm seus membros, e, conseqüentemente, são mais ativas
em seu seio.
A ç ã o 2 1 • Co o per ati vas
131
UU
De fato, muitas cooperativas se formam somente para atender
necessidades sociais, tais como moradia, serviços médicos, ou
assistência à infância, para seus membros. Como qualquer
cooperativa, as de crédito também se dedicam a construir
uma melhor comunidade para seus membros e, muitas vezes,
desenvolvem programas financiados pelo capital destes para
melhorar as condições de vida em áreas de baixa renda.
As cooperativas reúnem as capacidades e os recursos da
comunidade local.
Aglutinar recursos e especializações
Uma cooperativa é uma excelente ferramenta para reunir
coletivamente diferentes habilidades, conhecimentos e
recursos. Portanto, a vantagem-chave das cooperativas é a
capacidade de reunir seus recursos e experiências.
UU
Falta de liderança qualificada
UU
As cooperativas requerem uma equipe administrativa dedicada
e qualificada, capaz de trabalhar bem com os membros e
usar de forma efetiva os recursos e habilidades coletivos. Sem
um bom gerenciamento, as cooperativas podem falir e criar
divisões na comunidade.
Perda do controle democrático
UU
As cooperativas podem tornar-se cartéis, caso se transformem
em organizações exclusivas, fechadas a novos membros. A
natureza coletiva das cooperativas costuma ser um benefício,
mas pode se tornar uma armadilha se a cooperativa se
tornar um monopólio e começar a deixar de lado negócios
competitivos para criar empregos adicionais e riqueza apenas
para seus membros.
Pouco envolvimento dos membros
Uma cooperativa mal administrada, com divisão pouco
clara das responsabilidades entre os membros, pode criar
um problema de “aproveitadores”, situação na qual alguns
membros colhem os benefícios da cooperativa, mas não
cumprem adequadamente as responsabilidades assumidas
(ex.: deixando de pagar dívidas ou aluguéis, não trabalhando
o número de horas estipulado, fazendo um trabalho de má
qualidade).
132
Estudo de caso 44: Cooperativa de cafeicultores de
Recocarno, Haiti
No Haiti, os pequenos grupos de cafeicultores estavam fragmentados,
desorganizados e eram forçados a vender seu café aos preços mais baixos. A
qualidade sofria devido ao desestímulo dos preços baixos e à falta de acesso
à informação. Os cafeicultores foram estimulados a se organizarem, e 300
produtores diferentes formaram, em coordenação com Oxfam, Twin e uma
ONG local, a Cooperativa Recocarno, que se tornou a primeira empresa em
mãos de produtores que exporta café de qualidade no Haiti. Após um ano
de treinamento, a Recocarno obteve o registro de comércio justo, com Café
Direct como um dos seus primeiros clientes, o que lhes valeu a maior receita
possível para desenvolver novos negócios.
Café Direct é a empresa de comércio justo, produtora de bebidas quentes
líder no Reino Unido, e vende seus produtos a todos os principais
supermercados. O envolvimento da Café Direct garantiu 60% do préfinanciamento de todos os contratos, o que deu à cooperativa o capital
de trabalho essencial. Nos quatro anos de operações da Recocarno,
quadruplicou os pedidos da Café direct e aumentou as entregas a outros
clientes de comércio justo na Holanda e no Japão. Agora, planeja reduzir
sua dependência do comércio justo e querem ingressar na exportação a
mercados convencionais.
Uma avaliação e pesquisa sobre a cooperativa, realizada por Oxfam,
identificou os seguintes sucessos:
UU
UU
UU
Maior poder de negociação;
Maior controle dos ativos;
Melhor acesso das mulheres ao capital e maior participação nas
estruturas decisórias;
Melhores habilidades empreendedoras e maiores receitas;
Reflorestamento dos lotes de café; e
Mais comida e melhor educação para as crianças.
Ações avançadas
UU
UU
UU
Mais informações:
http://www.cafedirect.co.uk
Links de consulta
Fundação do Desenvolvimento Cooperativo
Suite 1100, 1401 New York Ave, NW
Washington, DC, EUA 20005
Fone: (202) 638-6222 Fax: (202) 638-1374
http://www.coopdevelopment.org/
Desenvolvimento internacional Desjardins
150, avenue des Commandeurs
Lévis, Québec Canadá
G6V 6P8
Fone: (418) 835-2400
Fax: (418) 833-0742
Email: [email protected] http://www.did.qc.ca/fr/
Aliança Internacional de Cooperativas
15, route des Morillons, 1218 Grand-Saconnex,
Genebra, Suíça
Fone: (+41) 022 929 88 88
Fax: (+41) 022 798 41 22
http://www.ica.coop/ica/index.html
A ç ã o 2 1 • Co o per ati vas
133
Ação 22. Parcerias
Ações relacionadas: Grupos de implementação de partes interessadas;
cooperativas; mecanismos de cooperação institucional; integração urbanorural.
Sumário
As parcerias entre os setores público e privado e a comunidade constituem,
freqüentemente, uma abordagem efetiva e eficiente para implementar estratégias de DEL nas comunidades locais. Elas coordenam as ações entre as
diferentes partes interessadas e ajudam a definir as funções e responsabilidades das partes interessadas que trabalham em conjunto.
As parcerias podem assumir formas diferentes. Podem envolver o setor
público, o setor privado, o terceiro setor e o público geral. As parcerias
também podem estabelecer-se entre partes interessadas do mesmo setor,
mas com funções diferentes, tais como governos provinciais, estaduais e
federais. Existem diferentes tipos de parceria e cada situação demanda um
tipo específico.
Fazendo funcionar as parcerias
Identificação das partes interessadas
Para começar uma parceria, é necessário identificar as partes interessadas a
serem incluídas. O processo é similar ao da Ação 2: Grupos de implementação de partes interessadas. No Conjunto de Ferramentas, o Passo 2A oferece
métodos para identificar as partes interessadas que poderiam ser úteis para
formar os grupos de implementação de partes interessadas ou para estabelecer parcerias em geral.
Estabelecer uma visão bem definida e identificar os objetivos
As funções e responsabilidades das agências e grupos parceiros devem ser
explicitadas a todas as partes o mais cedo possível no processo de DEL, para
ajudar a assegurar um relacionamento de trabalho positivo e a desenvolver
cronogramas claros para o projeto. Na maioria dos casos, é necessário definir
um ou mais líderes entre todas as partes interessadas envolvidas, se ainda
não foram identificados.
Freqüentemente, devem ser redigidos acordos ou memorandos de
entendimento (MDEs) para esclarecer as funções e assegurar a transparência
do projeto. Um bom momento para fazer isso é o Passo 2: Partes interessadas
e participação do Manual, no qual as partes interessadas parceiras relevantes
são identificadas e suas funções no processo de DEL são definidas. Algumas
parcerias, entretanto, necessitam vigorar desde o começo do processo de DEL,
especialmente no caso de serem responsáveis pela iniciação do projeto.
Explicitar as vantagens e desvantagens da parceria
As partes interessadas que poderiam se tornar parceiras, devem ter consciência
de todas as vantagens e desvantagens de se trabalhar em conjunto. Parcerias
efetivas tendem a se desenvolver quando as partes interessadas têm consciência
desses fatores de antemão.
134
Construir uma relação de respeito e confiança entre os parceiros
Para compartilhar efetivamente o conhecimento e levar adiante o projeto, as
parcerias devem ser justas, abertas, transparentes e estar baseadas no respeito mútuo. Do contrário, podem fracassar ou demorar a dar início a ações
importantes.
Explorar diferentes opções
É útil examinar todos os diferentes tipos de parcerias possíveis, pois existem
muitas opções. O estudo de caso 45 mostra diferentes exemplos de parcerias
utilizadas em DEL em diversos países.
Monitoração e avaliação contínuas
As parcerias são arranjos em constante evolução que precisam ser continuamente monitorados e atualizados, para acompanharem as novas realidades,
pressões e oportunidades internas e externas (ver Passo 9: Monitorar e avaliar, no Manual). As parcerias devem ser avaliadas em diversos momentos
durante todo o processo de DEL, para ver se necessitam mudanças ou ajustes, e/ou para identificar outras áreas de melhoria.
As parcerias bem sucedidas se desenvolvem quando cada parte
interessada atinge seus próprios objetivos, ainda que as metas ou objetivos
individuais sejam diferentes. O processo de monitoração, portanto, deve levar
em consideração as metas e objetivos de cada parte interessada.
Ações avançadas
UU
Capacita a comunidade
UU
O principal propósito de uma parceria é capacitar, combinar
recursos e responsabilidades e dar apoio às comunidades e às
demais partes interessadas.
Melhora o fornecimento local de serviços
As parcerias entre o governo nacional, o governo municipal,
empresas do setor privado e comunidades podem melhorar
o fornecimento de serviços de diversas formas. Por exemplo,
parcerias entre os setores público e privado podem reduzir ou
superar as barreiras legais e institucionais da ação de DEL.
UU
Falta de confiança
UU
Em muitas comunidades, pode haver uma falta de confiança
de longa data entre as diferentes partes interessadas dos
setores público, privado e das ONGs, o que impediria a
formação de parcerias.
Falta de comprometimento
Os parceiros devem estar comprometidos e cumprir
totalmente as responsabilidades que acordaram assumir. Do
contrário, podem suscitar a falta de confiança.
A ç ã o 2 2 • Par cer i as
135
UU
Funções e expectativas mal definidas
UU
A definição das funções e responsabilidades pode ser
dificultosa, mas é de suma importância estabelecer confiança
mútua, criar canais de prestação de contas e aumentar a
eficácia da parceria em geral.
Falta de avaliação freqüente
UU
Uma parceria trabalhará de forma menos eficaz, caso não
seja monitorada e avaliada regularmente. Caso exista um
memorando de entendimento (MDE), deve conter os termos e
condições do processo de fiscalização.
Incentivo à parceria
As partes interessadas devem ter consciência da razão
pela qual entraram na parceria em primeiro lugar: a fim de
alcançar seus próprios objetivos. Os objetivos individuais de
cada parte interessada são importantes, mas podem não ser
os mesmos. Conseqüentemente, poderá ser necessário criar
incentivos e identificar vantagens potenciais ao procurar a
participação de diferentes partes interessadas.
136
Estudo de caso 45: Exemplos de parcerias de diferentes
tipos
Governo - ONGs – Comunidades – Empresas: Projeto de Impacto
Social na Polônia
O Projeto de Impacto Social é um projeto de pesquisa-ação atualmente
em operação em quatro cidades polonesas. Foi iniciado em 2000.
Ao longo do projeto, ONGs locais trabalharam para melhorar a
comunicação e articular ações conjuntas entre empresas, governos locais
e comunidades. A missão principal do projeto é incentivar a formação de
parcerias entre as comunidades e as empresas para trabalharem em prol
do desenvolvimento sustentável, especialmente nas áreas ambiental,
desenvolvimento econômico e revitalização urbana comunitária. Até o
momento, essas ligações resultaram em um novo parque empresarial
ecológico em Gorlice, uma escola de negócios em Chorzow, e projetos
de desenvolvimento de pequenas empresas e programas ambientais
em Malbork. Também foi lançado um programa para combater o
desemprego em larga escala.
Governo – Empresas locais: Parcerias para o desenvolvimento rural
sustentável em Lontras, Brasil.
Ações avançadas
Em 1997, foi formada uma rede associativista nas comunidades de pequenos
produtores rurais, que se relaciona através de uma Câmara Municipal.
A rede tem poder deliberativo e participou de todo o processo de
concepção, desenho, execução, avaliação e monitoração do Plano Municipal
de Desenvolvimento Sustentável, a fim de ajudar a produção agrícola
familiar no município de Lontras. O plano ajudou os agricultores locais a
aumentarem seu poder de negociação a respeito da compra de insumos e
sua capacidade de oferecer produtos de maior valor agregado ao mercado.
Obtiveram-se também a diversificação da produção e a capacitação técnica.
Parceria participativa entre o governo (local e central), o setor
privado, o setor público e a comunidade para o planejamento do
crescimento e desenvolvimento sustentável em Ol Kalou, Quênia
Ol Kalou era uma comunidade rural isolada com poucos serviços
urbanos. Sua população crescia à medida que a economia do Quênia
declinava. De modo que a Câmara Municipal decidiu preparar um Plano
de Desenvolvimento Municipal com uma abordagem participativa. As
partes interessadas incluíram, entre outras, a comunidade empresarial,
organizações religiosas e o governo central. Como resultado, os residentes
tomaram consciência pela primeira vez das dificuldades orçamentárias
que enfrentava a prefeitura e pagaram pontualmente o que deviam,
implicando uma arrecadação equivalente a 200% do déficit anterior.
Conseqüentemente, a Câmara teve condições de formar diversas comissões
em parceria com diferentes partes interessadas para implementar projetos
que envolvem o assentamento dos sem terra, a gestão dos esgotos,
o reflorestamento e o embelezamento da cidade, e está atualmente
reconstruindo o mercado varejista.
Parceria entre o governo e a comunidade: Plano Estratégico
Participativo do Canton El Pan, Equador
137
O Canton El Pan dependia da monocultura de milho, com pouca
diversificação e produtos de pouco valor agregado. Conseqüentemente,
a taxa de migração da comunidade era elevada, especialmente a dos
jovens. O município era considerado ineficiente e paternalista, mas,
não obstante, descentralizou o governo local e transferiu seu âmbito
de ação às organizações comunitárias. Fortalecendo as organizações
comunitárias locais, chamadas associações departamentais, a comunidade
e as autoridades municipais tiveram condições de trabalhar em conjunto
para desenvolver o Plano Estratégico Participativo. Isso teve um impacto
considerável sobre a economia local, através da produção mais diversificada
e o crescimento do emprego.
Parceria entre uma ONG, a comunidade e as empresas locais: A
Associação Empresarial de Alexandria (AEA), Egito
A AEA é uma fundação sem fins lucrativos que fornece crédito às micro e
pequenas empresas (MPEs) para fomentar seu crescimento. A AEA dispõe
de um fundo de garantia de 8 milhões de dólares fornecido pelo USAID.
Isso permite que a organização tome emprestadas libras egípcias que, por
sua vez, empresta às pequenas empresas. Impõe poucos pré-requisitos para
outorgar os créditos, as condições de pagamento são flexíveis e, além disso,
oferece assessoria técnica a seus clientes.
Maiores informações:
http://www.bestpractices.org//
Estudo de caso 46: Parceria entre grupos do setor público e
privado, da comunidade e de produtores na Indonésia
O KPEL é estratégico para o DEL na Indonésia. Em Sorong, localizada
em Irian Jaya, no leste da Indonésia, a parceria KPEL ajuda as partes
interessadas que trabalham em conjunto a dialogarem, planejarem,
implementarem e monitorarem uma estratégia de desenvolvimento de APLs
para a indústria pesqueira. O KPEL abrange os setores público e privado,
a comunidade e os produtores. Apesar dos produtores formarem parte do
setor privado, seus interesses diferem dos interesses dos comerciantes e,
com freqüência, são sub-representados.
A partir do seu estabelecimento, em 1999, a parceria identificou novas
oportunidades de mercado, mobilizou recursos para desenvolver a
capacitação e empoderou os produtores, através de treinamento e apoio
para a formação de novas associações coletivas. Essas associações negociam,
comercializam e prestam apoio técnico para melhorar as técnicas de pesca
e os processos de beneficiamento. O setor privado ajudou identificando
investidores para expandir o mercado e os serviços de apoio na área.
O apoio do governo inclui assistência administrativa, auxílio técnico,
através do departamento de pesca e marinha mercante, e promoção do
desenvolvimento agrícola e empresarial, através do departamento de
cooperativas e micro e pequenas empresas (MPEs). Realizam-se reuniões
mensais focadas no desenvolvimento de opções para estimular o DEL,
através do desenvolvimento do APL de pesca (especialmente do camarão).
138
A partir da intervenção do KPEL, o governo se encontra em melhor posição
para orientar suas políticas de modo que atendam às reais necessidades de
seus cidadãos, os serviços de apoio foram melhorados e a economia local
em certa medida também foi fortalecida. A parceria foi legalizada, pela Lei
8 de 195, como organização social/voluntária, que visa guiar o DEL.
Alguns dos desafios para manter o envolvimento das partes interessadas
são:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Treinar os setores público e privado a negociarem diferentemente;
Assegurar a colaboração intersetorial;
Manter a participação do setor privado;
Formular uma visão e um plano comuns;
Assegurar que os erros se convertam em lições que possam ser
aproveitadas no futuro; e
Manter-se inovadores.
Baseado na experiência da parceria de Sorong, é possível concluir que, para
que uma parceria seja bem sucedida, é necessário que:
Seja flexível e adaptável às condições locais;
Seja inclusiva e inclua todas as partes interessadas relevantes;
Tenha um líder;
Tenha um plano de trabalho claro e focado;
Estabeleça um programa de monitoração do plano, e
Seja reconhecida por todas as partes interessadas, especialmente pelo
governo.
Ações avançadas
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Fonte:
Adaptado de uma contribuição do Dr. Jos Kbarek, presidente do fórum da
parceria, KPEL http://www.kpel.or.id
Links de consulta
Community Contracts. ILO, 2001 (ISBN 92-2-112408-8) Organisation, Negotiation Contracting in
Development Programmes and Projects, ILO 2001 (ISBN 92-2-112404-5)
http://www.ilo.org/eiip
139
Ação 23. Mecanismos de coordenação institucional
Ações relacionadas: Políticas e regulação; projetos de demonstração; pesquisa e análise; publicações sobre DEL; gestão do conhecimento, criação
de parcerias de organizações em prol do DEL; promoção de investimentos
estrangeiros diretos
Sumário
Os mecanismos de coordenação institucional são ferramentas formais e informais projetadas para promover a cooperação, a fim de atingir as metas de
DEL. Um plano eficaz de DEL envolve todos os setores da sociedade. A partir
da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento,
realizada no Rio de Janeiro em 1992, se enfatiza cada vez mais o envolvimento das partes interessadas nos processos decisórios. Isso aumentou a
necessidade de encontrar mecanismos eficazes de coordenação para facilitar
a formulação coerente de políticas de forma oportuna.
Devido em parte à complexidade e à diversidade da sociedade, os
departamentos governamentais tem se compartimentado cada vez mais, e
estão focados em objetivos cada vez mais estreitos. É um imenso desafio
superar essa barreira, mas deve ser enfrentado para alcançar resultados
satisfatórios. Com freqüência, falta capacidade ou tempo suficiente para
integrar diferentes objetivos num único plano. Entretanto, com a crescente
consciência da necessidade de cooperação, pode ser vencido através de
métodos formais e informais. Reuniões regulares entre os departamentos
governamentais, boletins informativos, sítios da Web e conferências são
modos eficazes de aumentar a coordenação. Além do mais, como o
planejamento e a colaboração existem em muitos níveis decisórios, também
podem ser projetadas conferências que reflitam o nível apropriado.
Devem existir mecanismos de coordenação abrangendo todas as escalas
geográficas e todos os atores. Para traçar uma estratégia de coordenação
eficaz, é importante começar com uma completa compreensão das instituições
e atores envolvidos. Uma forma de conseguir isso é desenhando o mapa
político das instituições do governo e das partes interessadas privadas
(ADELs, Câmaras de Comércio, Associações Empresariais). Esse mapa deve
ilustrar as responsabilidades dos diferentes atores e indicar onde essas áreas
se superpõem. Usando esse mapa é possível prever as potenciais fontes de
conflito, assim como as oportunidades de cooperação.
Os métodos de Coordenação Institucional variam para cada localidade,
mas todos compartilham propósitos comuns:
UU
Gerenciar e mobilizar recursos escassos;
UU
Definir e harmonizar as funções dos diferentes parceiros engajados
no DEL;
UU
Monitorar os desafios e oportunidades relacionados ao DEL; e
UU
Facilitar políticas e intervenções reguladoras.
Outros mecanismos de coordenação institucional incluem diferentes
formas de governança metropolitana. Governo metropolitano abrange de
um determinado nível de governo a uma associação de municípios que se
reúnem para enfrentar problemas comuns. Um exemplo desse tipo de órgão
140
é o Distrito Regional da Grande Vancouver (GVRD) em Vancouver, British
Columbia, Canadá.
O GVRD é a parceria entre 21 municípios da mesma área eleitoral que
compõem a área metropolitana da Grande Vancouver. Apesar de sua função
primordial não ser econômica, o GVRD funciona como voz coletiva da região
e como órgão coletivo de tomada de decisões. Veja mais informações na seção
de Links de Consulta abaixo.
A participação do governo nacional nos planos de DEL é um fator crucial
que, com freqüência, é ignorado durante o processo de planejamento do
DEL. Muitas ações de DEL, tais como as de trânsito público, programas de
treinamento de mão de obra, políticas fiscais locais e sistemas monetários
locais podem ter impacto nos interesses do governo nacional. Por exemplo,
em 1998, no distrito Kud Chum no nordeste da Tailândia, parceiros locais
e internacionais estabeleceram um sistema monetário local (ver Ação 25:
Moeda local ou sistemas monetários comunitários). O programa foi bem
sucedido, mas entrou em conflito com as políticas do governo nacional.
Depois de um impasse de cinco meses, o programa foi restabelecido, mas
somente após consultarem e recolherem as opiniões de um grupo mais amplo
de partes interessadas, que inclui acadêmicos, ONGs, o Banco da Tailândia
e o Ministério da Fazenda. Para evitar esse tipo de problemas e assegurar o
sucesso sustentável, é importante que as instituições locais sejam orientadas
a trabalharem com todos os níveis governamentais.
Fazendo funcionar a coordenação institucional local
Ações avançadas
Promover a idéia e fazer contatos locais
Antes de estabelecer uma agência coordenadora, é importante conversar com
as partes interessadas afetadas e identificar as que gostariam de trabalhar com
ou para ela. Esse passo assegurará que a agência reflita realmente o conjunto
de partes interessadas envolvidas no processo de DEL, permitindo que a agência coordene esses esforços.
Estabelecer a estrutura institucional do DEL
Seja uma nova ADEL ou uma instituição existente, é importante estabelecer
a credibilidade da agência entre todas as partes interessadas locais. Além
disso, a agência deve operar seguindo regulamentações transparentes e processos decisórios abertos.
Anunciar a agência coordenadora
Uma vez que a agência foi formada, financiada e começou a operar, é importante apresentá-la aos representantes dos governos regional e nacional. É
fácil designar à agência tarefas de coordenação de diversas iniciativas de
DEL privadas e governamentais, mas garantir que tenha uma função efetiva
requer um forte comprometimento e conexões com outras agências.
Demonstrar a eficácia da agência coordenadora
É importante estabelecer a credibilidade da agência coordenadora já nas primeiras fases do plano de DEL. Uma das formas mais efetivas de fazê-lo é executar um projeto de demonstração (ver Ação 3: Projetos de demonstração).
Aç ão 2 3 • M e c ani smo s de Co o per ação Insti tuci o nal
141
UU
Incentiva uma economia local mais produtiva
UU
Mecanismos efetivos de coordenação institucional do DEL
contribuem à vitalidade econômica da área que representam.
Fomenta o senso de estabilidade e o jogo limpo
UU
As iniciativas de coordenação do DEL conscientizam sobre a
natureza estratégica do planejamento de DEL. Assegurando
que as ações de DEL estejam coordenadas, a área local se
beneficiará da maior estabilidade da economia resultante
de um planejamento mais efetivo. Além do mais, ter uma
organização transparente, responsável pela coordenação
das diferentes ações de um plano de DEL, beneficia os
participantes da economia local, que saberão a quem contatar
para assegurar seu envolvimento na iniciativa.
Melhora a comunicação entre os governos regional e nacional
afetados pelo DEL
Um mecanismo efetivo de coordenação também é um eficaz
defensor do DEL. Assim, os potencias benefícios indiretos da
coordenação são consideráveis.
UU
Fragmentação e inércia governamental
UU
É difícil coordenar as atividades de elementos discrepantes
do governo. Naturalmente, a maioria das agências não está
disposta a abrir mão da influência que tem, mas a paralisação
total é com freqüência o resultado desse tipo de desacordo. A
superação desses problemas requer uma forte liderança dos
mais altos níveis de governo. Outras vezes, pode tratar-se
simplesmente de resistência à mudança. Nessas circunstâncias,
seria útil consultar novamente o "Evento Desencadeador"
discutido na Tarefa 5 do Manual.
Falta de poder político/estrutura jurídica
UU
Muitas ações de DEL afetam áreas de políticas que envolvem
vários estratos governamentais. Enquanto verificações e
balanços são fundamentais para assegurar a transparência da
governança, às vezes a rede institucional criada pode parecer
impossível de ser transitada. Portanto, é essencial que a
agência coordenadora tenha o mais amplo apoio de todas as
partes interessadas e seja liderada por uma pessoa forte, com
capacidade de conciliar muitas outras em prol de uma causa
comum.
Burocratização da agência coordenadora
Em alguns casos, a agência coordenadora pode envolver-se
tanto com o processo de DEL que sua presença começa a
emperrar o crescimento econômico. É importante que a agência
tenha uma presença coordenadora e não controladora.
142
Estudo de caso 47: Associação de Proprietários do Centro da
Cidade, Filadélfia, Pensilvânia, EUA
A Associação de Proprietários do Centro da Cidade é um grupo de apoio
mútuo de pequenos empresários da Filadélfia, EUA. O principal objetivo
da organização é "fomentar a comunicação, cooperação, educação e
serviços entre as pequenas empresas do centro da cidade de Filadélfia e
manter, promover e incentivar a vitalidade comercial do centro da cidade da
Filadélfia".
Para tanto, a associação tornou-se ativa na organização e comunicação com
a Prefeitura, a Câmara Municipal, seus membros e o público geral sobre
questões importantes para as pequenas empresas da comunidade. Através
do engajamento ativo junto às comunidades circundantes, a associação
ganhou reconhecimento como fonte de conhecimento e contatos, capaz
de coordenar as estratégias locais de desenvolvimento econômico. A
associação também trabalha no desenvolvimento da capacitação de seus
membros, através de seminários profissionais que facilitam também o
compartilhamento de informações. A Associação de Proprietários do Centro
da Cidade é um grande exemplo de como muitos tipos de agências podem
contribuir para a coordenação institucional local.
Mais informações:
Ações avançadas
Philadelphia, PA, EUA 19102
Fone:. 215.545.7766
http//www.centercityproprietors.org/
Estudo de caso 48: Sub-região do Grande Mekong
A Sub-região do Grande Mekong (SGM) abrange os seguintes países:
Camboja, República Democrática Popular do Laos, Myanmar (ex-Burma),
Tailândia e Vietnã, e a província de Yunnan na República Popular da China.
A SGM foi iniciada em 1992, com a meta específica de melhorar as relações
econômicas entre os seis participantes do projeto. A abordagem do SGM
tem sido focar a melhora da infra-estrutura física, o fluxo mais eficiente de
bens entre os países, e a criação de uma identidade internacional como pólo
de crescimento regional.
Em 1992, quando o programa foi iniciado o relacionamento entre os países
participantes era hostil, e existiam poucos vínculos econômicos entre
eles. O Banco Asiático de Desenvolvimento atuou como facilitador para
auxiliar os países a reconhecerem seus objetivos econômicos comuns e
sua interdependência, o que serviu de base para o surgimento de novos
mercados e iniciativas de políticas de cooperação. A base de consulta dentro
da SGM também está se ampliando, e agora visa incorporar na sua estrutura
de planejamento a participação de outras agências de desenvolvimento, do
setor privado e de representantes da sociedade civil.
O projeto identificou a falta de infra-estrutura como um entrave-chave ao
DEL. Portanto, trabalhando com representantes de todos os países da SGM,
planos foram desenvolvidos e implementados para melhorar a rede viária e
as comunicações entre eles. Uma vez estabelecidos os planos, a SGM pode
Aç ão 2 3 • M e c ani smo s de Co o per ação Insti tuci o nal
143
aproveitar a conectividade da região para criar outros vínculos produtivos
e oportunidades de desenvolvimento econômico. Até 2002, a SGM tinha
implantando seis programas cooperativos bem sucedidos, e tinha planejado
outros dez a serem concretizados nos dez anos seguintes. A SGM vem sendo
um mecanismo efetivode coordenação, devido a sua capacidade de gerar
confiança e segurança entre os países participantes, mobilizar recursos
financeiros internos e externos para o apoio aos objetivos dos projetos, e de
selecionar e priorizar projetos que assegurem benefícios a todos os países
da sub-região.
Mais informações:
Sr. Paul V. Turner
Diretor da Divisão de Operações de Coordenação da SGM
Departamento Mekong
PO Box 789
0980 Manila, Filipinas
Fax: + 63 2 636 2226
http://www.adb.org/GMS/connecting_nations.asp
Links de consulta
Greater Vancouver Regional District
4330 Kingsway
Burnaby, BC V5H 4G8
Canadá
http://www.gvrd.bc.ca
144
Finanças
Ação 24. Microcrédito e sistema bancário local
Ações relacionadas: Desenvolvimento de micro e pequenas empresas (MPE);
cooperativas; apoio ao setor informal
Sumário
Microcrédito é a concessão de pequenos empréstimos a empreendedores
demasiado pobres para qualificar-se para empréstimos nos bancos tradicionais. Permite que aqueles que não têm acesso a instituições de crédito tomem
emprestado dinheiro a taxas justas para criar pequenos empreendimentos
comercias.
O microcrédito concedido com objetivos sociais e financeiros foi
uma ferramenta bem sucedida para as iniciativas de DEL em muitos
países. Socialmente, essas instituições visam prestar serviços financeiros à
população de renda mais baixa. Financeiramente, a instituição visa atingir a
auto-suficiência para permitir a entrega contínua de serviços sem depender
permanentemente de subvenções. As instituições de microcrédito utilizam
uma variedade de modelos de empréstimo para incentivar o empreendedorismo
local. A seguir, descrevem-se alguns dos modelos de empréstimo.
Ações avançadas
Modelos de empréstimo
Individual
Trata-se de um modelo direto de empréstimo: o microcrédito é concedido
diretamente ao mutuário. Dispensa tanto a formação de grupos, como a geração de pressão dos pares para garantir o pagamento. O modelo individual é,
em muitos casos, parte de um programa mais abrangente, que inclui a prestação de outros serviços sócio-econômicos como educação e capacitação.
Intermediários
O modelo intermediário de empréstimo posiciona uma organização entre credores e mutuários. A organização intermediária exerce uma função crucial de
educação e conscientização sobre o crédito entre os mutuários, incluindo, em
alguns casos, o lançamento de programas de poupança. Essas atividades são
orientadas para elevar a capacidade de pagamento dos mutuários a um nível
atrativo para os credores. Os intermediários podem ser agências governamentais, bancos comerciais ou doadores internacionais.
Garantias bancárias
Uma garantia bancária é usada para obter um empréstimo em um banco
comercial. Poder ser conseguida externamente através de um doador ou de
uma agência governamental, ou internamente utilizando a poupança dos
membros. Os empréstimos podem ser concedidos a um indivíduo ou a um
grupo autoconstituído.
A ç ã o 2 4 • Mi cr o cr édi to 145
Banco comunitário ou nas comunidades
O modelo de banco comunitário trata toda a comunidade como uma unidade
e estabelece instituições formais ou informais através das quais se concede
o microcrédito. Este tipo de instituição é usualmente formada com uma
importante ajuda do governo, ONGs e outras organizações que treinam os
membros da comunidade no que concerne às atividades financeiras do banco
comunitário. A estrtutura dessas instituições deve contar com componentes
de poupança e outros projetos de geração de renda.
Cooperativas de crédito
Uma cooperativa de crédito é uma instituição financeira de ajuda mútua
formada por uma associação de pessoas. Está organizada e composta por
membros de um grupo ou organização específico, que concordam em poupar dinheiro em conjunto e fazer empréstimos uns aos outros a taxas de
juros razoáveis. Os membros são pessoas que compartilham um vínculo
comum ou trabalham na mesma comunidade. A participação como membro está aberta a todos os que pertencem ao grupo, independentemente de
raça, credo, gênero ou etnia. A cooperativa de crédito é uma cooperativa
financeira democrática, sem fins lucrativos. Cada uma delas é de propriedade de seus membros e é por eles governada: os membros votam na eleição dos diretores e dos representantes nas comissões.
Modelo Grameen
The Grameen model is an example of a credit union. This model emerged
from the poor-focused, grassroots institution, the Grameen Bank. See Estudo
de caso 48 for more information.
Fazendo funcionar o microcrédito
Trabalhar diretamente na comunidade
A equipe deve visitar praticamente todos os dias as cidades e bairros pobres,
visitando os já clientes e explicando os requisitos a clientes potencias. As
reuniões devem ser realizadas periodicamente nas comunidades.
Simplificar os procedimentos de solicitação
Os procedimentos de solicitação devem ser simples de usar pelos clientes. Foi
demonstrado que há pouca diferença na taxa de inadimplência entre projetos
com solicitações complexas e aqueles cujas solicitações se reduzem a uma
ou duas páginas.
Conceder o crédito rapidamente
Os solicitantes de empréstimos estão, com freqüência, acostumados a prestamistas que entregam dinheiro no ato, de modo que podem ficar desestimulados se têm que esperar meses para receber os serviços. Projetos bem
administrados concedem o crédito em menos de um mês e, freqüentemente,
no prazo de uma semana, e desembolsam empréstimos subseqüentes ainda
mais rapidamente.
146
Dar acesso a clientes pobres
Os horários de funcionamento e a localização dos bancos formais são, muitas vezes, inconvenientes para os trabalhadores pobres. Os projetos bem
sucedidos tendem a oferecer horários de atendimento flexíveis e localizações
convenientes aos clientes.
Limitar as necessidades de registro e os planos de negócios complexos
Uma das metas das iniciativas de microcrédito é oferecer acesso ao capital
aos pobres. Devido a limitações como a capacidade de ler e escrever ou os
recursos simples, os programas bem sucedidos evitam pedir registros ou
planos.
Minimizar os requerimentos de garantias para evitar eliminar os candidatos
com maior potencial
Os grupos de crédito, nos quais os empresários têm responsabilidade mútua
de pagar os empréstimos, substituem com eficiência as garantias convencionais. A reputação individual na comunidade é, muitas vezes, mais importante
do que uma caução. É importante trabalhar com as atividades econômicas
existentes, independentemente de seu porte, ou trabalhar com iniciativas
adequadas à comunidade. Confiar nas indicações de pares para escolher
clientes também é uma ferramenta eficaz para emprestar com segurança.
Ações avançadas
Conceder empréstimos de baixo valor a curto prazo para capital de giro com
condições simplificadas
Os empréstimos de baixo valor, a curto prazo, não só "testam" o compromisso de pagar do cliente, mas também permitem que o cliente confira se um
empréstimo ajudará, de fato, a aumentar os negócios.
Conceder empréstimos de valor mais alto a quem paga em dia
Quase todos os programas bem sucedidos contam com um sistema estabelecido de concessão de créditos maiores baseados no cumprimento do
pagamento.
Supor que os clientes, com suas redes de relacionamentos na comunidade,
desempenharão um papel de destaque no projeto
Os clientes formam seus próprios grupos e aconselham e ajudam uns aos
outros, reduzindo significativamente os custos do programa. Essa intensa
interação contribui ao comprometimento mútuo dos clientes e com o projeto.
Foco no mercado local
Os empreendedores locais podem descobrir "nichos" às vezes imperceptíveis
aos especialistas externos. Os esforços para encontrar novos mercados são
usualmente caros e difíceis.
UU
Aumenta a capacidade da comunidade
UU
A capacidade dos pobres para o empreendedorismo e o
desenvolvimento de pequenas empresas é incentivada e
facilitada pela disponibilidade empréstimos de pequena escala
acesíveis.
Desenvolve a autoconfiança local
UU
As oportunidades de microcrédito podem criar opções de
emprego, tanto para os homens quanto para as mulheres,
em atividades economicamente produtivas, elevando a
autoconfiança e a estabilidade da comunidade.
Aumenta a segurança econômica da comunidade
Em conjunto com iniciativas de poupança, pode aumentar as
possibilidades de crescimento e de segurança econômica para
a instituição de crédito e para o mutuário.
UU
Desconfiança tradicional no governo
UU
Dependendo da história do país, operações de crédito
organizadas e administradas pelo governo podem enfrentar
falta de confiança.
Imagem negativa do "agiota”
UU
Antes da existência das iniciativas de microcrédito, agiotas
e outros prestamistas do mercado informal, não autorizados
legalmente, faziam empréstimos e cobravam taxas de juros
muito altas, além de imporem formas prazos duríssimos
de pagamento. Essas imagens negativas e estereotipadas
dificultam o sucesso das instituições de microcrédito.
Dificuldade para equilibrar os serviços bancários e de assessoria.
UU
A concessão e gerenciamento do microcrédito não é uma
operação bancária típica. Requer considerável assessoria
e assistência financeira individual e em grupo, que pode
demandar mais pessoal e maiores custos.
Sistemas importantes de gerenciamento e monitoração
Os sistemas de microcrédito e financiamento podem requerer
uma grande equipe de pessoal, que pode aumentar os custos
do projeto, especialmente no início do programa.
148
Estudo de caso 49: Microcrédito de Banco Grameen, Daca,
Bangladesh
Fundação Shakti iniciou operações em Bangladesh em 1992, nos moldes do
banco Grameen. Normalmente, o modelo de banco Grameen estabelece
uma unidade bancária e um grupo de bancários de campo que cobrem
uma área de aproximadamente 15 a 22 pequenas comunidades. O gerente
e sua equipe começam visitando povoados para familiarizar-se com o
ambiente local em que irão trabalhar, identificar a clientela prospectiva e
explicar à população local os propósitos, funções e forma de operação do
banco. Formam-se grupos de cinco mutuários prospectivos. Na primeira
fase, apenas dois deles têm direito a receber o empréstimo, e o recebem. O
grupo é observado durante um mês para ver se os membros se adaptam às
regras do banco. Apenas se os dois primeiros mutuários pagam o principal
e os juros ao longo de um período de 50 semanas, os outros membros
do grupo tornam-se elegíveis. Devido a essas restrições, existe uma
importante pressão do grupo para manter limpo o histórico individual. A
responsabilidade coletiva do grupo serve como garantia do empréstimo.
Ações avançadas
A Fundação Shakti oferece empréstimos atualmente a mais de 15.000
mulheres urbanas de baixa renda. Desde o início, a organização vem
concedendo pequenos empréstimos a mulheres urbanas de baixa renda
para atividades rentáveis e incentivando-as a poupar e a investir. A
Fundação já concedeu empréstimos de mais de 87 milhões de tacas (2
milhões de dólares), sendo que o montante médio dos empréstimos é de
aproximadamente 4.000 tacas (100 dólares). A taxa de inadimplência é
praticamente nula e os empréstimos em aberto atualmente somam perto
de 28 de milhões de tacas (600.000 dólares). Uma série de fatores contribui
para a sustentabilidade da organização.
A Fundação Shakti conseguiu manter uma baixíssima taxa de inadimplência
desde 1992. Os seguintes fatores ajudaram a assegurar o pagamento dos
empréstimos:
UU
UU
UU
UU
Comparecimento regular às reuniões semanais;
Pressão do grupo em caso de inadimplência;
Criação de um fundo de inadimplência; e
Interação contínua com as mutuárias, através de oficinas.
Até o momento, a Fundação Shakti aplica uma taxa juros de 16% sobre um
saldo reduzido e decrescente. Desde 1993, tem capacidade de recuperar
mais de 70% das despesas operacionais e está em vias de atingir a autosuficiência.
A Fundação também diminui custos, permitindo que as agências do banco
formulem seus próprios planos de trabalho anual e de custos com relação à
receita. Quanto mais a agência ganhar, maior será o salário de sua equipe,
e mais poderá gastar durante o ciclo seguinte. Cada agência tenta superar
a receita das outras e manter mais baixas as despesas. Nos últimos quatro
anos, os salários do pessoal das agências foram aumentados em duas
oportunidades, graças ao excelente desempenho e ao aumento do lucro.
Mais informações
Shakti, Fundação para as mulheres Desamparadas, Daca, Bangladesh
Fone: (880) 2-912-1645 Fax: (880) 2-911-2650 [email protected]
Rumo à Sustentabilidade Institucional em Países em Desenvolvimento,
Dr. Humaira Islam, Melhores Práticas da Cúpula do Microcrédito.
Visite: www.microcreditsummit.org
Estudo de caso 50: O Banco Shri Mahila SEWA Sahakari,
Ahmedabad, Índia
A Associação de Mulheres Autônomas (SEWA) foi estabelecida em 1971 em
Ahmedabad, Índia, e foi registrada como sindicato em abril de 1972. Dois
anos depois, mais de 4000 mulheres autônomas criaram o Banco SEWA
como banco cooperativo, visando conceder empréstimos às mulheres como
um meio de empoderá-las economicamente, e reduzir sua dependência de
"agiotas".
As mulheres são as únicas acionistas do banco, e se reúnem anualmente
em assembléia para escolher a Diretoria. A Diretoria determina as políticas
do banco e aprova todos os empréstimos, mas as operações do banco
são realizadas por gerentes qualificados, contratados pela Diretoria e
supervisionados pelo Banco Central da Índia. O banco não conta com
subvenções nem doações, e empresta às taxas de juros do mercado. O prazo
de pagamento dos empréstimos para atividades produtivas é de três anos.
Atualmente, o banco empresta a seus membros dinheiro para capital de
giro, para comprar ferramentas e para investimentos de capital, tais como
uma casa, loja ou oficina.
Além de oferecer contas de poupança e de depósitos fixos, o banco
também oferece assistência técnica e administrativa à produção, estocagem,
processamento, desenho e venda de bens e serviços. Oferece, ainda,
treinamento legal e de produtividade, e outros serviços de formação e
assistência educacional.
Para ajudar a oferecer fácil acesso aos pobres, o banco também aceita
jóias como caução e a garantia de duas pessoas com renda regular para os
empréstimos.
Mais informações:
Associação Bancária de Mulheres Autônomas
Ahmedabad, Índia
Fone: (91) 79-658-1652 - Fax: (91) 79-657-6074
Sítio da Web: www.sewa.org
Links de consulta
Daley-Harris, Sam, ed., 2002. Pathways Out of Poverty: Innovations in Microfinance for the Poorest
Families, Kumarian Press Inc. Micro Start: a Guide for Planning: Starting and Managing a Microfinance
Program, UN Development Programme.
Visitar: www.uncdf.org/english/microfinance/ microstart/guide/annex.html
Otero, M. e E. Rhyne. 1994. The New world of micro enterprise finance: Building healthy financial
institutions for the poor. Kumarian Press Inc.,
150
Ação 25. Moeda local ou sistemas
monetários comunitários
Ações relacionadas: Grupo de implementação de partes interessadas; aquisição local e campanhas de “compra local”; parcerias; microcrédito.
Sumário
Moeda local o sistemas monetários comunitários são um tipo de sistema
monetário paralelo com circulação restrita a uma determinada área geográfica ou grupo social. Para implementar sistemas monetários comunitários,
em geral as comunidades organizam e administram um sistema de troca
de bens e serviços produzidos localmente, usando uma moeda sem juros. A
moeda local circula paralelamente à moeda nacional corrente no país.
Esta ação depende do desenvolvimento de parcerias entre as partes
interessadas da área (ver Ação 22: Parcerias). Um programa de moeda
local está constituído por uma comisssão de parceria de grupos sem fins
lucrativos, empresas locais e membros da comunidade, que gerencia as
questões relacionadas com a moeda local e toma decisões sobre os créditos.
Ações avançadas
Os sistemas de moeda local fazem com que o dinheiro circule muitas
vezes dentro da comunidade. Conseqüentemente, ajudam a manter o
dinheiro na comunidade e criam uma infra-estrutura que incentiva a
produção para atender as necessidades locais. Esta ação pode ser eficaz
para apoiar as campanhas de “compra local” (ver Ação 6: Aquisição local e
campanhas de “compra local”). Além disso, os sistemas monetários locais
podem desempenhar um papel importante na criação de uma economia
regional estável, eqüitativa, diversificada, que também ajudará a construir e
definir a identidade da comunidade.
Os sistemas monetários locais também têm o potencial de reduzir a
pobreza. A utilização de uma moeda local cria mais oportunidades para
que os moradores troquem seus produtos ou serviços a fim de comprar o
que precisam. No estudo de caso 51, moradores usam uma moeda local
no mercado para comprar comida. A utilização de uma moeda local pode
proteger moradores vulneráveis dos preços altos e da inflação na compra de
produtos e serviços essenciais.
Fazendo funcionar a moeda local ou sistemas monetários
comunitários
Determinar o valor da moeda local
Um dos passos iniciais no desenvolvimento de uma moeda local é decidir
qual será seu valor e como será calculado. Na maioria dos casos, a comissão
de parceria que administra o sistema determina o valor da moeda usando
dois métodos principais:
1. O Sistema Local de Trocas Comerciais (LETS), ou Clubes de Troca,
são hoje a forma mais comum de moeda paralela. Nesse sistema, a
moeda local se equipara à unidade de medida da moeda nacional.
Aç ão 2 5 • M oe d a Lo cal o u Si stemas Mo netár i o s lo cai s
151
2. O sistema HOURS usa uma hora como unidade de cálculo,
que corresponde à paga por hora do trabalhador semiqualificado.
Desenvolver uma rede de empresas participantes
Um componente fundamental de um sistema monetário local bem sucedido é
contar com diversas empresas e prestadores de serviços que aceitem e usem
a moeda; mas construir uma rede de moradores e empresas numa área local
que use ativamente o sistema e ajude a manter sua circulação pode levar
muito tempo. Para conseguir uma variedade de participantes que comprem
e vendam produtos e serviços com a moeda local, é importante determinar
quais as vantagens dos participantes envolvidos no sistema. Para tanto, é
útil fazer, nas fases inicias de desenvolvimento da moeda, um levantamento
das empresas locais e das perdas de produtos e serviços locais (ver Passo 3:
Ferramentas de avaliação de situações no Conjunto de Ferramentas).
Esse passo pode ajudar os organizadores a determinarem quais setores
da economia focar, e a identificarem as empresas locais desses setores que
gostariam de participar do sistema monetário local.
Assegurar a direção e envolvimento comunitários ativos
Os sistemas monetários locais visam atender ás pessoas que vivem em uma
área. Conseqüentemente, os participantes devem ter uma opinião sobre seu
modo de operação. Isso pode ser atingido identificando e envolvendo partes
interessadas e potencias participantes nos estágios inicias do programa
(ver Passo 2: Partes interessadas e participação no Manual). Grupos de
Implementação de partes interessadas (ver Ação 2: Grupo de implementação
de partes interessadas) também podem ser úteis para assegurar subsídios
continuados na gestão do sistema monetário local.
Conquistar a confiança da comunidade
A força da moeda local depende da abrangência da demanda criada para seu
uso.
A confiança que as pessoas têm umas nas outras e no sistema
influenciará a forma como a moeda se integrará na economia local. Para
conquistar a confiança da comunidade no sistema, os organizadores devem
considerar o planejamento de atividades educacionais a fim de incrementar a
conscientização e compreensão da população sobre a moeda local.
UU
Incentiva o comércio de bens e serviços no seio da comunidade.
UU
Os sistemas monetários locais mantêm a circulação do capital
dentro da comunidade imediata ao contrário dos sistemas
econômicos mais tradicionais, nos que o dinheiro flui para
dentro e fora das comunidades locais, muitas vezes de forma
negativa e desproporcionada.
Alavanca a produção e a venda de bens e serviços locais.
A moeda local não pode ser usada para importar bens e
serviços. Portanto, os usuários da moeda ajudam a manter
152
UU
a demanda de produtos e serviços locais. Isso também pode
criar novas oportunidades para que as empresas locais se
especializem e desenvolvam novos produtos.
Cria e apoia o emprego local
UU
Os sistemas monetários locais podem aumentar o emprego
através do apoio oferecido aos bens e serviços produzidos
localmente. O uso da moeda pode atuar como catalisador
para o desenvolvimento de novas empresas e a expansão das
existentes. Também permite que moradores, antes excluídos,
participem das atividades econômicas.
Reforça e cria relacionamentos sociais e redes empresariais
Os sistemas monetários locais são desenvolvidos graças aos
esforços da comunidade. As parcerias criadas pelos sistemas
monetários locais podem ajudar a fomentar um maior senso
de identidade comunitária. Freqüentemente, essas parcerias
resultam no intercâmbio de conhecimentos e habilidades.
UU
Ações avançadas
UU
Falta de apoio
Para viabilizar o sistema monetário local, devem participar
da troca membros e empresas da comunidade em número
suficiente. Em alguns casos, as empresas podem relutar em
envolver-se e mostrar ceticismo quanto ao uso de um sistema
monetário alternativo.
Baixa circulação da moeda
A moeda local pode ser mais adequada pagar determinado
tipo de produtos e serviços. Isso pode bloquear o fluxo da
moeda entre os participantes e resultar no beneficiamento de
algumas empresas em detrimento de outras. O recrutamento
de um conjunto variado de participantes pode ajudar a evitar
que a circulação da moeda fique estagnada.
153
Estudo de caso 51: Doole, Dakar, Senegal
O Doole é uma rede monetária local desenvolvida por um pequeno grupo
de mulheres em Dakar. O “Bon d’échange”, que leva o nome da moeda
local, opera agora em muitos distritos de Dakar e em outras comunidades
do país. Os membros dessa rede usam, para comerciar dentro da associação,
uma moeda avaliada em horas de trabalho, correspondente ao franco da
África Ocidental e ao dólar americano, com a qual podem fazer o seguinte:
UU
UU
UU
UU
Comprar uma ampla variedade de bens e serviços (frutas, vegetais,
peixe, carne, roupas, etc.) em mercados mensais e numa loja especial
chamada de Doole Boutique;
Comprar bens e serviços de outros membros da rede, incluindo produtos
e serviços tão diversos como eletricidade, serviços escolares, bordados e
artigos de madeira;
Adquirir capacitação na Universidade Popular do Doole, na qual
os membros podem fazer cursos de alfabetização, inglês, francês,
processamento de dados e administração; e
Trabalhar no interesse coletivo em parques comunitários ou outros
projetos da comunidade para ganhar unidades da moeda local pagas
pela associação.
Atualmente, a rede, em rápido crescimento, conta com mais de 600 membros,
e o grupo está considerando a possibilidade de desenvolver um programa de
assistência médica voltado aos membros da rede.
Mais informações:
Sistemas Comunitários de Troca na África
http://www.appropriate-economics.org
Estudo de caso 52: Sistema monetário Tianguis Tlaloc,
México.
O sistema monetário comunitário Tlaloc combina os sistemas HOURS e LETS.
Utiliza notas impressas para facilitar as transações, que não necessariamente
devem ser efetuadas entre membros. Foi apresentado ao público através dos
mercados de bairro que oferecem produtos artesanais e serviços manuais para:
Criar uma rede de produtores, prestadores de serviços e consumidores, que
contribua para reorganizar a economia em benefício da comunidade local.
Cria uma associação que desenvolve um autêntico mercado doméstico,
melhorando a capacidade de produção e de prestação de serviços de seus
membros, a orientação e educação dos consumidores, e as atividades culturais e
ecológicas.
Em quatro anos, o Tianguis associou diretamente mais de 200 pessoas e
microempresas.
Mais informações:
e-mail: [email protected]
http://www.laneta.apc.org/otrabolsa/inicio.htmhttp://ccdev.lets.net/latin/
mexico/tianguis.html
154
Links de consulta
Sistemas monetários comunitários: http://ccdev.lets.net.
Sistemas LET: http://www.gmlets.u-net.com/
EF Schumacher Society – Moeda local:
http://www.schumachersociety.org/frameset_local_currencies.html
Sistemas monetários comunitários da Indonésia:
http://ccdev.lets.net/asia/indonesia/indo.html
Moedas comunitárias no Japão:
http://www3.plala.or.jp/mig/japan-uk.html
Rede Global do Intercâmbio, Urugui:
http://www.chasque.apc.org/aharo/trueque/
Moeda comunitária nos EUA, Ithica, Nova Iorque:
http://www.ithacahours.org/
Ações avançadas
155
Investimento
Ação 26. Promoção de investimentos externos diretos
Ações relacionadas: Políticas e regulação; marketing; centros de desenvolvimento de pequenas empresas; microcrédito; investimentos estrangeiros
diretos
Sumário
A promoção dos investimentos externos diretos (IED) é uma estratégia importante de DEL, através da qual as comunidades tentam atrair investimentos
de qualquer outra parte do país e/ou do exterior. Atrair grandes empregadores dos setores industrial e de serviços às comunidades pode ser uma tarefa
difícil, em parte porque são menos os investidores que as comunidades que
procuram atraí-los, e em parte porque muitas comunidades estão dispostas
a oferecer grandes incentivos para atraí-los.
Um IED bem sucedido pode, no entanto, oferecer inúmeras vantagens.
Pode criar empregos locais e aumentar a base impositiva de uma área, e
pode ajudar a incrementar o conhecimento e a capacidade institucional. Em
alguns casos, porém, a preparação para recebê-los pode ser tão dispendiosa
ao ponto de comprometer os interesses da economia local sob diferentes
aspectos. As partes interessadas do DEL devem equilibrar as necessidades
imediatas e futuras de suas próprias comunidades com seus objetivos de
obtenção de IED.
Fazendo funcionar os investimentos externos diretos
Modificar as políticas de planejamento e as regulações de desenvolvimento
As comunidades podem modificar o zoneamento e/ou outras regulações para
criar condições favoráveis aos IED. Por exemplo, os investidores preferem,
muitas vezes, as áreas periféricas das cidades; portanto, as comunidades
podem desejar mudar as políticas de zoneamento para que essas áreas possam ser usadas para um novo uso, caso em que devem analisar todas as
implicações.
Incluir os IED em uma estratégia forte e diversificada de DEL
Uma comunidade que procure desenvolver certa indústria ou um grupo
altamente específico de indústrias se tornará vulnerável em caso de declínio
econômico regional ou mundial nesse setor. Portanto, a comunidade deve
atrair investimentos externos em indústrias cuja instalação signifique vantagens. Ainda, a comunidade deve visar permanentemente à diversificação dos
investimentos. Os IED devem ser apenas parte de uma estratégia de DEL
mais abrangente, de modo que a economia local não se torne excessivamente
dependente dos investimentos estrangeiros.
156
Criar um ambiente acolhedor aos IED
Ao decidir onde instalar suas empresas, os investidores freqüentemente procuram:
UU
Ambiente macroeconômico, político e regulatório estável;
UU
Acesso ao mercado e livre concorrência;
UU
Locais disponíveis;
UU
Serviços públicos e transporte adequados, disponíveis e confiáveis;
UU
Mão de obra qualificada;
UU
Fornecedores e recursos locais;
UU
Recursos adequados de educação, treinamento e pesquisa;
UU
Boa qualidade de vida; e
UU
Sistemas regulatório e tributário razoáveis.
A atração de IED pode depender do desenvolvimento de alguma ou de
todas essas áreas. As partes interessadas devem considerar que incentivos
podem ser importantes para atrair investidores e como oferecê-los de forma
viável. A decisão sobre o que é necessário fazer depende, sobretudo, do
contexto da área local. No Manual, o Passo 3: Análise da situação do processo
de DEL ajuda a revelar os pontos fortes e os fracos, as oportunidades e os
desafios para desenvolver um ambiente de DEL mais atraente.
Trabalhar com os pontos fortes da comunidade
UU
A comunidade tem a infra-estrutura e os recursos organizacionais,
comunicacionais e políticos adequados, em funcionamento ou
disponíveis, para alavancar os prováveis investimentos;
UU
As estratégias de marketing são cuidadosamente preparadas, o
orçamento é adequado e os procedimentos de seguimento estão
estabelecidos;
UU
O pessoal envolvido na atração de investidores estratégicos
compreende as necessidades do investimento e o quê a comunidade
tem a oferecer, e
UU
A existência de oportunidades para alavancar as empresas locais.
Quando um novo investidor é atraído a uma comunidade, devemse aproveitar todas as oportunidades para incentivá-lo a adquirir
seus suprimentos localmente, dando vantagens à cadeia local de
fornecimento. Isso se consegue com mais sucesso por meio de um
programa de assistência ao investidor, projetado para garantir a
satisfação dos investidores e que os mesmos disponham de todas as
oportunidades de aquisição local de insumos.
Ações avançadas
Uma comunidade terá maior sucesso se atrai investimentos para as indústrias nas quais apresenta uma vantagem competitiva intrínseca. As estratégias de IED têm mais probabilidades de serem bem sucedidas se:
Procurar desenvolver fluxos estáveis de capital
Na medida do possível, as comunidades devem procurar investimentos de
capital de longo prazo. As partes interessadas implicadas no DEL devem saber
quanto durará o investimento, e avaliar, se possível, a possibilidade do investimento abandonar a comunidade local.
Aç ão 2 6 • Inv esti mento s Ex ter no s Di r eto s
157
UU
Empregos diretos e indiretos
UU
Os IED gerarão empregos diretos com a instalação de
empresas na área local. Usualmente, também criam empregos
indiretos, especialmente em indústrias relacionadas às que
recebem os investimentos.
Aumento dos salários e da base impositiva local
UU
Iniciativas bem sucedidas de IED gerarão novos ganhos para a
economia local, que aumentará a base impositiva e os salários
dos trabalhadores da comunidade.
Capacitação da mão de obra
UU
Em muitos casos, as iniciativas de IED oferecem à mão
de obra local oportunidades de desenvolver e usar a
nova qualificação. Nesse processo, as comunidades
podem descobrir novas especializações para nortear seu
desenvolvimento.
Transferência de "melhores práticas"
UU
Os IED oferecem a oportunidade de intercâmbio de
conhecimento técnico, idéias políticas e outras formas de
conhecimento. O que se aprende, porém, deve, às vezes, ser
avaliado sob a perspectiva dos diferentes contextos culturais.
Conscientização da comunidade
UU
Os IED ajudam a elevar o perfil das comunidades locais.
Áreas locais que, no passado, competiram com sucesso por
investimentos podem tornar-se muito mais atraentes para
outros investimentos da mesma ou de outras fontes no futuro.
Diminuição da pobreza
Iniciativas bem sucedidas de IED têm um alto potencial para
reduzir a pobreza nas áreas locais ou, inclusive, em regiões
inteiras.
158
UU
Frustração e fracasso
UU
A competência por IED pode levar à frustração das
comunidades, que não conseguem atraí-los, ou para as quais
os investimentos demoram demais em se materializar.
Requisitos para a mudança de políticas
UU
Existem muitos problemas potenciais em se modificarem
políticas para adaptá-las aos IED. Por exemplo, as políticas
de apoio ao desenvolvimento na periferia da cidade podem
contribuir à expansão urbana e agravar os problemas de
transporte. Os problemas potenciais variam de acordo com
a situação, mas devem-se considerar cuidadosamente as
vantagens e desvantagens ao atrair investimentos estrangeiros
diretos.
Pode-se precisar de incentivos dispendiosos
UU
Os custos representados pelos incentivos oferecidos aos
potencias investidores podem diminuir consideravelmente
os possíveis ganhos econômicos do investimento. As
comunidades devem equilibrar seu interesse em atrair IED
com suas necessidades e limitações.
Normas de saúde, segurança e meio ambiente
UU
Uma crítica comum aos investimentos estrangeiros é que se
instalam em países que têm normas de saúde, segurança e
ambientais relativamente mais lenientes que as de outras
áreas. De modo que as comunidades locais poderiam sofrer
alguns dos aspetos negativos da produção.
Expulsão de empresas e empreendedores locais
UU
Os IED podem prejudicar as comunidades, aumentando a
concorrência externa no mercado local, fazendo com que as
empresas e empreendedores recém chegados à comunidade
desloquem os existentes.
Repatriação dos lucros dos IED
Os investidores externos podem repatriar os lucros auferidos
na economia local aos países de origem. Os efeitos negativos
da fuga de capitais podem, no entanto, ser reduzidos,
quando as partes interessadas locais incluem os IED em uma
estratégia mais abrangente de DEL.
Ações avançadas
Estudo de caso 53: IED e desenvolvimento econômico em
Lesoto, África do Sul
Lesoto, uma região mediterrânea na África do Sul, protagonizou um forte
crescimento econômico ao longo da última década do século passado como
resultado da estabilidade política e social e dos IED. O PIB real teve um
crescimento médio de aproximadamente 4,8 por cento ao ano entre 1985
e 1999, e a inflação permaneceu relativamente estável, de 12%, durante o
mesmo período. O setor manufatureiro contribuiu consideravelmente a esse
impulso econômico; sua participação no PIB total cresceu de 12,5%, entre
1991-1995, a aproximadamente 15%, desde então.
Os IED foram responsáveis pela maior parte desse crescimento, devido a
investimentos na indústria têxtil e da confecção, que atingiram o maior
valor agregado do setor manufatureiro. Os IED também ajudaram a
financiar o Projeto de Recursos Hídricos na Região Montanhosa de Lesoto
(LHWP), um projeto para extrair e exportar água, responsável por 90% dos
IED no país entre 1990 e 1996. Os principais fatores de atração dos IED têm
sido a estabilidade política, as boas políticas macroeconômicas, a mão de
obra barata e qualificada, os incentivos fiscais e, ainda mais importante, a
proximidade de Lesoto dos maiores mercados da África do Sul.
Fonte:
Fundo Monetário Internacional
http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2002/wp0261.pdf
Aç ão 2 6 • Inv esti mento s Ex ter no s Di r eto s
159
Estudo de caso 54: IED e desenvolvimento econômico em
Cingapura
A cidade-estado de Cingapura experimentou um rápido crescimento
econômico ao longo dos últimos 39 anos, desde sua independência em
1965. Naquele então, enfrentou inúmeros desafios, tais como a carência de
recursos naturais, o desemprego relativamente alto e uma base econômica
pequena. Entre 1965 e 1980, porém, o governo adotou várias reformas para
acolher investimentos externos e desenvolveu planos para atraí-los, entre os
quais, os seguintes:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Plano estratégico para criação de várias escolas técnicas e universidades
tecnológicas;
Investimentos importantes em infra-estrutura, incluindo novas estradas,
portos, aeroportos e telecomunicações;
Desenvolvimento de um dos regimes comercias mais liberais e abertos
do mundo;
Ampliação das normas nacionais para abranger as empresas
estrangeiras;
a maioria das indústrias está aberta ao IED;
Isenção tributária a 98% das importações que entram no país;
Banimento das licenças de importação e procedimentos alfandegários
mínimos e eficientes;
Providências concretas para proteger a propriedade intelectual; e
Uma das mais baixas taxas de pirataria da Ásia
Alguns dos impactos positivos dos IED incluem os seguintes:
UU
As empresas estrangeiras investiram pesadamente nas áreas de petróleo,
produtos químicos, equipamentos eletro-eletrônicos e em outros setores
industriais;
UU A participação das empresas estrangeiras no PIB subiu de 18%, em 1970,
para 36% em 1990;
UU A participação das empresas nas manufaturas tem aumentado de forma
constante: passando de 43%, em 1965, a 75%, em 1994;
UU As empresas estrangeiras respondem por 74% da produção de
manufaturas; e
UU As empresas estrangeiras respondem por 85% das exportações de
produtos manufaturados.
Mais informações:
Amir Program: Access to Microfinance and Improved Implementation of
Policy Reformhttp://www.amir-jordan.org/amir1_web/pri/fdi/singapore_fdi.
htm
Links de consulta
Portal do Desenvolvimento: http:// www.developmentgateway.org
Revista fDi: http://www.fdimagazine.comCentro de Promoção de Investimentos Estrangeiros Diretos:
http://www.fdicenter.org
Conferência das Nações Unidas para o Comércio e o Desenvolvimento (UNCTAD):
http://www.unctad.org
Grupo Banco Mundial - Desenvolvimento Econômico Local: http://www.worldbank.org/urban/led/index.
html
160
Ação 27. Investimento estrangeiro direto local
Ações relacionadas: Políticas e regulação; pesquisa e análise; aquisição
local e campanhas de “compra local”; marketing; centros de desenvolvimento de pequenas empresas; moeda local ou sistemas monetários comunitários.
Sumário
Os investimentos estrangeiros diretos locais consistem em ações que ajudam
a reter empresas existentes na área de desenvolvimento econômico local. Isso
abrange uma grande variedade de ações potenciais que podem incluir:
UU
Criar um ambiente favorável às atividades comercias através de
programas de terinamento, de apoio empresarial e de assessoria
técnica às empresas locais;
UU
Facilitar o acesso a opções flexíveis de crédito;
UU
Estabelecer programas de desburocratização;
UU
Incentivar as atividades econômicas locais através de campanhas
de “compra local” (ver Ação 6: Aquisição local e campanhas de
“compra local”); e
UU
Investir em infra-estrutura e recursos organizacionais,
comunicacionais e políticos para apoiar a economia local.
Ações avançadas
Umas das razões pelas quais o investimento estrangeiro direto pode
ser bem sucedido é que as empresas locais já investiram na área local.
Contudo, assegurar que as empresas permaneçam na área local requer um
plano estratégico abrangente, que garanta um ambiente de investimento
vibrante e atraente. As ações locais de Investimentos Estrangeiros Diretos
devem ser priorizadas de acordo com as informações coletadas durante o
Passo 3: Avaliação da situação, apresentado no Manual. Ao implementar as
providências para reter localmente os investimentos estrangeiros diretos, é
importante lembrar que um DEL saudável visa uma economia diversificada,
de modo que é preciso criar um ambiente estratégico de negócios que sustente
uma variedade de indústrias, empresas e negócios de diferente porte.
Fazendo funcionar a ação local dos investimentos estrangeiros
diretos
Fazendo funcionar a ação local dos investimentos estrangeiros diretos
Podem-se dar uma série de passos para incentivar maiores investimentos
locais. Um deles é incentivar a formação de cooperativas de crédito que
dêem apoio às MPEs locais. As cooperativas de crédito têm a vantagem
adicional de oferecer serviços financeiros a clientes que provavelmente não
se qualificariam para receber serviços financeiros de outras instituições
bancárias (ver Ação 24: Microcrédito).
Outra forma de gerar capital para investimentos locais é os fundos
de investimento com inventivos fiscais, tais como o exemplo canadense
dos fundos de investimento patrocinados por trabalhadores. Similares
aos fundos de investimento, mas oferecendo incentivos fiscais a pessoas
Aç ão 2 7 • Inv esti mento s Inter no s Di r eto s
161
físicas para investirem em pequenas empresas, os fundos de investimento
patrocinados por trabalhadores.
Incentivar a constituição de empresas de capital local
As indústrias de capital local têm mais probabilidades de permanecerem na
área. Para isso, existem várias ferramentas inovadoras de DEL, tais como as
empresas com participação dos trabalhadores no capital.
Sistemas Locais de Troca Comercial (LETS)
Os LETS implicam a criação de uma moeda local que possa ser usada para
facilitar o intercâmbio de bens e serviços dentro de uma economia local.
Pode-se encontrar mais informação nos Links de consulta e na Ação 25:
Moeda local ou sistemas monetários comunitários.
Microcrédito
Em 1993, o Banco Grameen demonstrou, em Bangladesh, o imenso potencial da concessão de pequenos empréstimos a pessoas demasiado pobres
para qualificarem-se para empréstimos tradicionais. Esses empréstimos
permitiram investimentos que estimularam a replicação da estrutura do
banco Grameen. Atualmente, esse modelo atende a mais de dois milhões de
mutuários no mundo todo. Para maiores detalhes, ver os Links de consulta
e o estudo de caso 49.
Planejamento local e descentralização
Os investimentos estrangeiros diretos locais requerem capacidade decisória a
nível local. Para se obter sucesso é indispensável um processo efetivo de planejamento local que envolva a cooperação entre agentes dos setores público
e privado.
UU
Mantém a estabilidade econômica da comunidade
UU
Ao reter as atividades econômicas existentes, beneficiam
as áreas locais enraizando o senso de continuidade e
estabilidade.
Indústrias de capital local
UU
O incentivo à indústria de capital local traz benefícios
econômicos de longo prazo, mediante o aumento da
capacitação e qualificação da mão de obra local.
Financiamento flexível das prioridades econômicas locais
Um programa local de investimentos estrangeiros diretos
estabelece todas as possibilidades de financiamento das
prioridades econômicas específicas da comunidade local. Pode
capitalizar o conhecimento local para explorar os pontos fortes
da comunidade.
162
UU
Evitar incentivos economicamente desfavoráveis para reter
investimentos.
UU
Reter os investimentos estrangeiros diretos locais não é uma
tarefa fácil. Em alguns casos, pode parecer que vale a pena
oferecer subsídios, incentivos fiscais e outras facilidades para
reter os investimentos. Entretanto, as pesquisas mostraram
que essas técnicas não costumam beneficiar as comunidades
locais, especialmente onde o financiamento é desviado de bens
e serviços públicos. Dependendo da situação, os benefícios à
comunidade não podem ser garantidos, apesar dos incentivos
dados às empresas locais.
Visão de longo prazo, decisões de curto prazo
UU
À medida que as condições locais mudam, também mudarão
as bases da sua economia. Assim, a base econômica local
mudará naturalmente ao longo do tempo. As decisões sobre
os investimentos estrangeiros diretos locais devem equilibrar
a criação de um ambiente economicamente vibrante no longo
prazo, com as necessidades imediatas da economia local.
Política nacional
Ações avançadas
Uma estratégia de investimento estrangeiro direto local deve
ser coerente com as políticas econômicas regional e nacional.
É importante que uma estratégia de DEL complemente os
objetivos de outras políticas, em vez de competir com elas.
163
Estudo de caso 55: Cooperativa de Crédito e Poupança da
Cidade de Vancouver, Canadá
A Cooperativa de Crédito e Poupança da Cidade de Vancouver (VanCity),
na Colúmbia Britânica, Canadá, tornou-se uma das maiores instituições
financeiras da região. As atividades econômicas da VanCity se caracterizam
por sua auto-sustentabilidade de longo prazo e, ao mesmo tempo, pela
contribuição ao bem-estar social, econômico e ambiental da comunidade.
Atualmente, a cooperativa de crédito conta com 297.000 membros e mais de
8,2 bilhões de dólares canadenses em ativos.
A cooperativa de crédito ganhou amplo reconhecimento por suas
contribuições a práticas socialmente sustentáveis e economicamente
sensatas. Um indicativo do sucesso no cumprimento de sua dupla missão
é a alta taxa de satisfação dos clientes (foi escolhida a melhor instituição
financeira pelos leitores de um jornal de Vancouver, o Vancouver Courier) e
a obtenção dos Prêmios Comercial e Industrial da Associação Internacional
de Agências Oficiais de Direitos Humanos.
Como parte de seu compromisso com o modelo de negócios socialmente
responsável, a cooperativa de crédito publica um relatório de auditoria
social e oferece ao público geral um relatório de prestação de contas. A
cooperativa de crédito fortaleceu ainda mais seu compromisso de atuar
à altura de seus valores, adotando um padrão de processo internacional
(AccountAbility, ver os Links de consulta para maiores detalhes) que
estabelece metas significativas e mensuráveis para que a cooperativa de
crédito melhore continuamente suas operações.
O sucesso da VanCity pode ser atribuído, em grande parte, à ampla
variedade de serviços financeiros que oferece a seus clientes. O programa
de Investimento Comunitário da VanCity (PIC) é um exemplo de excelente
ferramenta de DEL. O programa permite que os investidores apliquem
dinheiro em projetos pré-selecionados de desenvolvimento econômico
local. Em troca de saber onde e como seu dinheiro é investido, e como
está ajudando a comunidade, os investidores ganham um retorno fixo,
mas inferior ao de mercado, sobre seu investimento. Isso permite que a
VanCity empreste esses fundos a taxas inferiores às do mercado a grupos
selecionados, a fim de beneficiar a comunidade local. O programa levantou
1,86 milhões de dólares canadenses para investimentos na Colúmbia
Britânica, e tem um programa afiliado que levantou 2,13 milhões de dólares
canadenses para projetos de investimentos internacionais nas comunidades.
Esse programa é uma prova concreta de que existe um número significativo
de investidores dispostos a aceitar uma taxa de retorno mais baixa em troca
do auxílio ao DEL da sua comunidade.
Mais informações:
Endereço postal da VanCity:
PO Box 2120
Station Terminal Vancouver, BC Canadá V6B 5R8
Fone: (604) 877-7000
Sítio Web: www.vancity.com
164
Estudo de caso 56: Projeto Gate, Turim, Itália
O Projeto Gate está focado na regeneração econômica de um mercado local
situado no centro histórico de Turim, Itália. O mercado abriga mais de mil
comerciantes e recebe até 40.000 visitantes todos os dias. A despeito do
seu dinâmico mercado, a área local experimentava níveis decrescentes de
emprego, taxas de criminalidade superiores à média e decadência urbana em
geral.
O Projeto Gate nasceu para dar resposta a esses problemas. É uma parceria
entre os setores público e privado, que visa melhorar a área local, apoiar o
emprego e incentivar as pessoas a permanecer na área.
Uma das ações específicas do projeto para incentivar os investimentos
estrangeiros diretos locais foi a criação de um padrão de qualidade para
as frutas e vegetais produzidos. A expectativa é que, ao ajudar a melhorar
a qualidade desses produtos, tanto os produtores agrícolas, como os
comerciantes do mercado se beneficiarão com o melhor preço dos produtos.
Outras ações incluem a modernização das instalações do mercado (consultar
Ação 7: Melhorias simples das áreas comerciais locais/revitalização da
paisagem urbana e Ação 18: Revitalização do centro e áreas comerciais para
ver mais idéias) e a organização de feiras regulares de antiguidades. Ajudar os
comerciantes locais a organizarem novas feiras demonstra como um incentivo
aos investimentos estrangeiros diretos locais não implica, necessariamente,
significativas despesas de capital, mas ainda assim produz um resultado
positivo no desenvolvimento econômico local. Em total, a expectativa é criar
100 novos empregos.
Ações avançadas
O projeto visa também estender os benefícios dos investimentos estrangeiros
diretos locais, incrementando as competências da comunidade através da
criação de um sítio da web de acesso comunitário que facilite a discussão
e a troca de novas idéias para melhorar a economia local. Isso estabeleceu
um fórum que amplia a participação da comunidade local no projeto, e
interligando a experiência positiva de Turim com outras comunidades da
região.
Fonte:
Banco Mundial
http://www.worldbank.org/urban/led/eu_italy.html
Links de consulta
Instituto de Responsabilidade Ética e Social
Unit A, 137 Shepherdess Walk
Londres N1 7RQ Reino Unido
Fone: +44 (0)20 7549 0400
Fax: +44 (0)20 7253 7440
http://www.accountability.org.uk/
Banco Grameen Bhaban Mirpur, Section-2
Daca-1216, Bangladesh
Fone: 8802-9005257-68
http://www.grameen-info.org/
Fundo de Investimento Local
123 Minories
Londres
EC3N 1NT
Fone: 020 7680 1028
Fax: 020 7488 9231
http://www.lif.org.uk/
165
Ações abrangentes
E
ste capítulo final trata de programas maiores de DEL, chamados de
Ações abrangentes. São abordagens mais amplas ou alternativas de
setores econômicos (ex., setor informal, turismo) específicos que incorporam, em um programa integrado, muitas das ações descritas anteriormente.
Apesar de que podem ser mais dispendiosas e complicadas de coordenar, as
alternativas abrangentes costumam obtêm resultados significativos, dada
sua natureza ampla e integrada. Entre os exemplos de Ações abrangentes
pode-se citar a economia informal, o turismo sustentável e a integração
rural-urbano.
Ação 28. Apoio à economia informal
Ações relacionadas: Incubadoras; Desenvolvimento de Micro e Pequenas
Empresas (MPEs); microcrédito.
Sumário
A economia informal está composta pelas atividades econômicas não registradas e não sujeitas a regras formais contratuais, trabalhistas, tributárias
nem de licenciamento. Freqüentemente, as atividades são de pequena escala,
empregam muita mão de obra e dependem de recursos autóctones. Incluem,
quase sempre, habilidades adquiridas fora do sistema educacional formal e
são desreguladas e competitivas. A economia informal inclui negócios:
Envolvidos com manufatura e prestação de serviços, como por
exemplo, manutenção, reparação, preparação de alimentos,
construção e transporte
UU
Não registrados e em infração das normas legais;
UU
Operando, em muitos casos, em localizações semipermanentes tais
como terrenos públicos ou áreas urbanas; e
UU
Trabalham no nível de subsistência ou pobreza.
Ações abrangentes
UU
A economia informal é um componente em crescimento das economias
locais e nacionais. Apesar das receitas ganhas na economia informal
serem geralmente muito baixas, coletivamente, têm um grande valor e
podem representar parte substancial das economias nacionais, regionais
e municipais. A economia informal contribui diretamente à redução da
pobreza, pois provê os meios de vida de grande parte da população. Ao apoiar
a economia informal, podem ser tratados outros importantes problemas de
desenvolvimento social, incluindo a igualdade de gêneros, a preservação
cultural, o trabalho infantil e a saúde e segurança públicas.
Aç ã o 2 8 • Apo i o à Eco no mi a Info r mal
167
fazendo funcionar o Apoio ao Setor Informal
Estudar explicitamente a economia informal local
Toda análise da economia local (ver Passo 3, Situação e análise, no Manual)
deve incluir explicitamente a economia informal. Isso é importante para planejar a economia informal.
Melhorar a infra-estrutura
As autoridades locais podem melhorar a infra-estrutura física, para
incorporar melhor a economia informal na economia formal (ver Ação 15:
Investimento em infra-estrutura física. A melhoria das condições físicas
pode incluir o desenvolvimento de mercados para os vendedores de rua;
a provisão de mobiliário urbano e de melhores serviços públicos (ex. água
encanada, eletricidade, esgoto, etc.); melhor policiamento para proteger
a economia informal contra o crime e a violência, e melhores serviços de
transporte, para facilitar o acesso aos mercados e centros de distribuição.
Oferecer recursos
As autoridades locais e seus parceiros podem oferecer melhor acesso aos
serviços financeiros (especialmente ao microcrédito) e programas de treinamento (ex., administração, saúde, contabilidade, etc.) aos trabalhadores
da economia informal. Os recursos e programas de saúde pública são parte
importante desse componente.
Desenvolver políticas e regulação que beneficiem a economia informal
As autoridades locais não devem apenas promover a economia informal,
mas também reconhecer sua importância econômica e seu papel na
geração de empregos. Políticas e programas podem ser desenvolvidos
para ajudar a economia informal a aumentar seu poder de compra (ex.,
cooperativas de compra), e as autoridades locais podem auxiliar certos
setores da economia informal dando acesso a maiores economias de
escala (ex., através da provisão de centros de reciclagem e recuperação
coordenados pelo município). Essas políticas podem ser de natureza
geral, mas são responsáveis pelos impactos na economia informal. Como
alternativa, podem ser projetados estatutos e regulações específicos.
Desenvolver políticas e programas que promovam a igualdade entre os
gêneros
As novas políticas e programas setoriais devem ser específicos para o contexto e responder pela forma em que a história e as políticas do passado
apresentaram tanto oportunidades como obstáculos à economia informal.
Em particular, devem promover a igualdade entre os gêneros, dada a importante função desempenhada pelas mulheres na economia informal. Os trabalhadores informais devem participar na elaboração das políticas, através de
processos democráticos que impliquem todas as partes interessadas.
Integrar trabalhadores de baixa renda ou difíceis de empregar
Para que os benefícios do DEL sejam distribuídos através de todos os
grupos sócio-econômicos, é necessário tomar medidas com relação aos grupos
168
marginalizados ou desfavorecidos, tais como grupos étnicos minoritários, os
pobres das cidades, as mulheres, desempregados, os desocupados de longa
data e os jovens. Esses grupos costumam estar em certa medida envolvidos
com o setor informal.
O Banco Mundial desenvolveu uma lista de possíveis projetos, que
incluem:
UU
Cursos de idiomas
UU
Este é um tema-chave onde existem grupos de trabalhadores
estrangeiros e comunidades minoritárias. Programas de
extensão são, pelo geral, bem sucedidos.
Programas de reciclagem e de recolocação
UU
A reciclagem deve ser feita com uma abordagem orientada
pela demanda, ou seja, as empresas devem participar da
articulação das competências necessárias. Não tem muito
sentido reciclar indivíduos em áreas de competências para
as quais não há nenhuma demanda local. Os programas
de recolocação ajudam as pessoas tanto a adquirirem as
competências necessárias para terem acesso a empregos,
como auxiliam na identificação de oportunidades.
Elevação do rendimento escolar
UU
Usualmente, é um problema em toda a cidade, mas
algumas comunidades específicas podem precisar de apoio
suplementar.
Treinamento empresarial
UU
Muitos grupos desfavorecidos têm alto índice de desemprego
e uma grande proporção de trabalhadores no setor informal.
Treinamento básico sobre administração de empresas,
finanças e marketing pode ter um impacto significativo nas
comunidades.
Ajuda às mulheres para que acedam aos programas de empregos e
de trabalho autônomo
UU
Esta área de atividades também é apropriada para auxiliar
grupos desfavorecidos a terem acesso ao trabalho autônomo.
Programas de estágio e colocação de professores e alunos:
UU
Programas em que professores e alunos trabalham por curtos
períodos de tempo em empresas para adquirirem experiência.
Os professores fazem isso para adquirir uma melhor
compreensão dos requerimentos dos ambientes de trabalho.
Desenvolvimento de programas de tutoria
Ações abrangentes
UU
Os projetos poderiam incluir programas de capacitação, de
fortalecimento da autoconfiança, e a provisão de creches e
centros pós-escolares.
Programas de empréstimos às microempresas
A premissa por trás dos programas de tutoria é que pessoas
com mais experiência nos negócios orientem os principiantes
e lhes dêem apoio, incentivo e idéias.
169
UU
Os programas de tutoria podem ser bastante informais, e
constituem um modo de ajudar as pessoas a começarem seus
próprios negócios.
Programas de conscientização sobre a saúde
UU
É freqüente que os menos favorecidos sofram as piores
condições de saúde. Além do efeito direto sobre as pessoas,
a saúde dos pobres se torna um fator limitante sério à
empregabilidade do sujeito. Os programas de conscientização
sobre a saúde podem ser direcionados especificamente,
por exemplo, a determinadas escolas, comunidades etc.
Também podem ser canalizados através de centros de serviços
comunitários. As iniciativas relacionadas ao HIV/AIDS
serão prioritárias nos programas de DEL implementados em
áreas afetadas. A prevenção e o tratamento reduzem a carga
negativa imposta às famílias, especialmente às pobres.
Desenvolvimento de centros de serviços municipais
O propósito desses centros é reunir informações, serviços
e assistência para atender as necessidades da comunidade
local. Os centros não precisam ser sofisticados. Os serviços
podem ser de todos os tipos: atendimento médico, serviços
educacionais, assessoria tributária para as empresas, áreas
de lazer para as crianças, entre muitos outros.
UU
Apóia iniciativas de desenvolvimento social mais abrangentes
UU
Na medida em que a economia informal tende a envolver
desproporcionalmente os pobres, mulheres e crianças, os
programas de apoio também podem ajudar a tratar outros
problemas de desenvolvimento social importantes associados
a esses grupos, além de reduzir a pobreza.
Apóia o DEL
UU
A economia informal conta com inúmeros empreendedores
prontos, que poderiam dar uma maior contribuição ao
desenvolvimento sócio-econômico das suas comunidades ou
regiões, caso recebessem treinamento e apoio adequados.
Aumentar a base impositiva local
UU
Mediante o desenvolvimento e a formalização de determinados
componentes da economia informal (ex., coleta de sucata
ou desenvolvimento de feiras de rua), as autoridades locais
podem aumentar a base impositiva através das tarifas
cobradas por instalações centrais modernizadas.
Apóia os programas ambientais e de saúde pública
Algumas atividades informais podem causar graves problemas
ambientais e de saúde pública (ex.: oficinas automotivas,
recuperação de componentes elétricos). Apoiar essas áreas
da economia informal com programas ambientais e de saúde
170
pública (ex., coleta de óleo de motor usado, treinamento
contra riscos químicos), pode solucionar sérias questões
ambientais e de saúde pública, além de melhorar as condições
de trabalho.
UU
Complexidade do processo de formalização
UU
A transição da informalidade à formalidade é complexa e
pode requerer mudanças na estrutura regulatória, incluindo
o zoneamento, as regulações municipais e o ordenamento
territorial.
Dispendiosas modernizações na infra-estrutura
UU
As melhorias de infra-estrutura, tais como novas ruas, feiras
de rua e modernização dos serviços públicos são caras e
demoradas.
Reação negativa das empresas do setor formal
UU
As empresas do setor formal podem ressentir-se do dinheiro
gasto em melhorar a economia informal, especialmente
quando são isentas de taxas ou impostos. Os empreendedores
informais também podem não desejar a intervenção e
regulação governamental.
Custos de administração
A regulação e o cadastramento de novas empresas serão,
provavelmente, lentos e dispendiosos, particularmente
durante a fase inicial.
Ações abrangentes
171
Estudo de caso 57: Organizações de trabalho informal,
Xangai, China
Com a intensificação da reforma das empresas públicas, desde meados dos
anos 1990, o governo da China se interessa cada vez mais pela economia
informal, como um modo de solucionar o problema do desemprego.
O governo municipal de Xangai estabeleceu uma política e um quadro
regulatório favorável para promover a economia informal que, agora, é
considerando um modelo pioneiro para o desenvolvimento da economia
informal na China.
O governo municipal de Xangai cunhou o termo "organização de trabalho
informal”; que descreve os empreendimentos individuais e pequenas
empresas estabelecidas através das políticas e medidas especiais de fomento
da economia informal, e para distinguir esses empreendimentos tanto dos
trabalhadores autônomos cadastrados, como das empresas privadas. O
conjunto de políticas e medidas adotadas pelo governo municipal de Xangai
para promover a economia informal, inclui:
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
UU
Extensão da previdência social básica aos empregadores e empregados
das organizações de trabalho informal;
Oportunidades de treinamento para os empregadores e empregados da
economia informal sobre matérias como colocação em funcionamento
de empresas e teoria empresarial, e cursos profissionalizantes como
cabeleireiro, conserto de TV e trabalho doméstico;
Políticas tributárias preferenciais, que isentam as organizações de
trabalho informal de pagar os impostos locais e de contribuir à
previdência social por três anos;
Direito de contribuir com o seguro contra riscos;
Assistência para a obtenção de crédito;
Estabelecimento de programas de obras públicas;
Criação de uma rede voluntária de especialistas para apoiar as
organizações de trabalho informal; e
Criação do projeto “4050”, direcionado a trabalhadores desempregados
com mais de 40 e 50 anos de idade.
Até setembro de 2001, mais de 14.364 organizações de trabalho informal
tinham se estabelecido em Xangai. Os desafios que ainda estão sendo
enfrentados incluem: questões de capacidade de gerenciamento, sistemas
de apoio, infra-estrutura de treinamento, ambiente de formulação de
políticas, acesso ao crédito e representação de empregados.
Mais informações:
Estudo de boas práticas em Xangai: Serviços de Emprego para a Economia
Informal,
Jude Howell, Relatório da Organização Mundial do Trabalho, dezembro de
2001
172
Estudo de caso 58: Centro de produtividade JAMPRO,
Kingston, Jamaica
O centro de produtividade JAMPRO foi desenvolvido para preparar recursos
humanos para a indústria e criar relações entre empresas pequenas e
informais, e empresas de maior porte. Está também focado em questões
ambientais, tais como gestão de resíduos e energia como meio de aumentar
a eficiência. O centro dá assistência para o desenvolvimento de pequenas
empresas informais e oferece uma ampla variedade de serviços, de
simples conselhos a suporte técnico e serviços de projeto. Os clientes são
entrevistados através de um processo formal de triagem, formulado para
atender suas necessidades. Uma vez determinada a necessidade, se formula
e implementa um programa de treinamento.
Os programas incluem habilidades empreendedoras tais como
desenvolvimento de produtos, contabilidade, escrituração contábil,
marketing, técnicas de negociação, preparação de planos de negócios e
encaminhamento subseqüente às instituições de crédito, como a Agência
de Micro-desenvolvimento e o Fundo para a Auto-iniciação (Self-Start
Fund). Além de oferecer capacitação em administração de pequenas
empresas, JAMPRO opera uma Clínica de Desenvolvimento de Empresas
que oferece treinamento em temas legais e tributários. A Clínica também
oferece desenho e desenvolvimento de produtos, e desenvolvimento da
engenharia de produtos e de recursos humanos. Os participantes pagam
uma taxa ínfima, pois o governo financia a organização. O índice de sucesso
dos projetos do JAMPRO é avaliado pela força dos vínculos econômicos
que ele fomenta, os benefícios à comunidade, o número de projetos novos
que resultam dos cursos de treinamento e a receita gerada por cada nova
abertura de projeto.
Mais informações:
Centro de produtividade da Jamaica
[email protected]
www.jamaicaproductivity.org
Ações abrangentes
Links de consulta
Local Employment in the Informal Economy: Course Guide for Staff in Local Governments and Partnership
Organisations, Organização Internacional do Trabalho, 2001
http://www.ilo.org/seed/ppp.
Improving Safety, Health and the Working Environment in the Informal Sector, Organização Internacional
do Trabalho, 1999 parte do programa PATRIS (Formação de ação participativa para operadores do setor
informal)
http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/sectors/informal/patris/patrisop.htm
Supporting Workers in the Informal Economy: A Policy Framework, por Martha Alter Chen, Renana
Jhabvala e Frances Lund, documento preparado para a força-tarefa sobre economia informal da
Organização Internacional do Trabalho, 2001,
http://www.wiego.org/papers/policypaper.pdf
Comissão Econômica e Social das Nações Unidas para a Ásia e o Pacífico
http://www.unescap.org/huset/urban_poverty/
173
Ação 29. Desenvolvimento do turismo sustentável
Ações relacionadas: Políticas e regulação; marketing; Centro de Formação;
Desenvolvimento de MPEs; investimento em infra-estrutura física; arranjos
produtivos locais; cooperativas; parcerias.
Sumário
O turismo sustentável ocorre quando uma área local procura atividades para
desenvolver sua indústria turística, enfatizando o equilíbrio do retorno econômico com a redução da pobreza, a proteção dos recursos naturais e os interesses dos moradores locais. O turismo sustentável surgiu recentemente como
uma parte cada vez mais importante da economia, posto que não depende de
muito capital financeiro ou infra-estrutura pesada, sendo, portanto, um setor
de entrada que pode alcançar rápidos resultados nas áreas pobres. Também
é considerado uma opção em que todos ganham, pois os projetos se formulam de modo a atender as necessidades econômicas de uma comunidade sem
degradar o entorno cultural nem o ambiente natural. As oportunidades de
investimento em turismo incluem:
UU
Acomodações: hotéis, resorts integrados, acomodações em
comunidades autóctones;
UU
Serviços auxiliares: restaurantes, bares, lojas, transporte;
UU
Serviços de apoio: agentes de viagens, centros de informação,
serviços profissionais;
UU
Empresas de turismo excursões explicativas, turismo de aventura,
esportes, visitas a sítios históricos, e
UU
Infra-estrutura: estradas, eletricidade, água encanada, esgoto.
Fazendo funcionar o turismo sustentável
Desenvolver políticas e regulações adequadas
Para incentivar o desenvolvimento do turismo sustentável, é importante
estabelecer políticas que promovam e premiem as melhores práticas e, ao
mesmo tempo, controlem o desenvolvimento negativo (ver Ação 1: Políticas e
regulação). Essas políticas devem assegurar a participação da comunidade
no planejamento turístico, e a proteção dos recursos naturais e culturais da
área (ver Passo 2: Partes interessadas e participação no Manual). Os mecanismos de apoio às políticas podem incluir a educação e capacitação dos
moradores locais, o desenvolvimento de padrões e normas de procedimento e
a instituição de estatutos de zoneamento. Quanto mais cedo no processo de
planejamento do turismo sejam instituídos, melhor.
Minimizar as perdas
É importante encontrar mecanismos que mantenham os lucros e os dólares
gastos na área local em que se faz o turismo.
Com muitas formas de turismo, entre 50% e 90% de cada dólar gasto
“vaza” da economia local através de empresas de turismo estrangeiras,
por meio dos pacotes turísticos, especialmente. Ainda que os turistas
174
independentes gastem menos, usualmente têm um impacto por dólar
três vezes maior do que os turistas que viajam com pacotes. O apoio às
pequenas empresas locais pode reduzir as perdas. Entretanto, apenas o
desenvolvimento de pequenas empresas não pode impedir os vazamentos; as
pequenas empresas devem ser apoiadas para que possam atingir os objetivos
do turismo sustentável. Muitas pequenas empresas não contam com capital
suficiente para proteger o ambiente ou treinar adequadamente seu pessoal.
A Ação 22. Parcerias e a Ação 21: Cooperativas, são mecanismos que podem
ser usados para minimizar as perdas.
Desenvolver produtos e serviços complementares, incentivar a aquisição local
Devem-se desenvolver produtos complementares de baixo custo que acompanham as excursões turísticas, transportes e instalações de acomodação. O
desenvolvimento desses produtos requer, muitas vezes, pouco capital e integra
a economia informal nas atividades de desenvolvimento do turismo. Com uma
formação mínima e marketing (ver Ação 10: Marketing), pode ser criada uma
indústria experimental de turismo que use a cultura, as tradições e a cozinha
locais. Alguns exemplos desses produtos podem ser: caminhadas e excursões
guiadas, espetáculos culturais (como música, dança, artes marciais) e aulas
(como idioma, cozinha, dança). Essas atividades contribuem ao fortalecimento
da estratégia de aquisição local (ver Ação 6: Aquisição local e campanha de
“compra local”). Marcadamente, a promoção da área local também deve ser
um esforço local (ou seja, não se devem contratar organizações de fora), na
medida do possível.
Melhorar a infra-estrutura
O turismo pode, em muitos casos, contribuir ao desenvolvimento sócio-econômico geral de uma localidade através da provisão de estradas, telefones,
água encanada, remoção de resíduos e eletricidade. Esses serviços podem,
por sua vez, facilitar o acesso e adicionar atrativos aos novos recursos turísticos. A abertura de estradas e a melhoria das modalidades de transporte
podem ampliar a movimentação de pessoas dentro de uma região, impulsionando as viagens domésticas e intra-regionais (ver Ação 15: Investimento em
infra-estrutura física).
Ações abrangentes
Promover o turismo doméstico
Em muitas comunidades, grande parte da receita do turismo virá dos turistas domésticos (pessoas da mesma região ou país). Portanto, é importante
que a estratégia de marketing promova o turismo doméstico, além do turismo
internacional.
Reduzir a sazonalidade
A sazonalidade da chagada arribo de turistas é a maior limitação ao emprego
local, receita deixada pelos turistas e desenvolvimento geral da indústria turística. As estratégias para estender a temporada turística incluem a promoção de
festivais, eventos especiais, políticas de preços de baixa temporada e a atração
de turistas com datas de viagens flexíveis.
A ç ã o 2 9 • Tur i smo Sustentáv el 175
Disseminar os benefícios do turismo regional
É proveitoso para as áreas locais apoiar e integrar as atividades turísticas
internas e provindas de fora da região. Quando se oferece aos turistas uma
experiência geográfica e ecológica mais diversificada dentro das proximidades, eles são incentivados a prolongar a viagem, estendendo sua estadia e
gastando mais. Os governos locais podem conseguir isso criando produtos
tais como parques, roteiros culturais e sítios históricos. Mediante iniciativas
de turismo cultural e histórico podem-se gerar empregos e receita, preservar
recursos, utilizar o conhecimento local e manter a integridade cultural.
Gestão local e turismo comunitário
A administração local dos produtos turísticos ajuda a promover a gestão dos
recursos turísticos e desperta um grande interesse entre as partes interessadas na sustentabilidade da indústria (ver o Estudo de caso 59, abaixo). Os
produtos turísticos devem ser enriquecidos pelo conhecimento local e tradicional, e respeitar a integridade social, ambiental e cultural dos destinos.
Respeitar as limitações do turismo
O turismo poder ser imprevisível e deve ser considerado apenas como um dos
componentes de uma larga série de iniciativas de desenvolvimento em qualquer
sistema econômico. A natureza flutuante do turismo não colabora à estabilidade em economias não diversificadas.
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Mais recursos para a proteção e preservação dos recursos naturais
e culturais
O turismo sustentável foca as atividades turísticas na
manutenção dos recursos culturais e naturais numa
perspectiva de longo prazo. Mecanismos como a definição
de parques naturais e patrimônios históricos ajudam a que
recursos sejam alocados à proteção dos bens naturais e
culturais da área local.
Novas oportunidades de emprego
Do turismo surge usualmente uma grande variedade de
oportunidades de emprego tanto no setor formal quanto no
informal. À medida que o turismo cresce essas oportunidades
com freqüência se diversificam.
Maior visibilidade da comunidade, que cria novas oportunidades
de desenvolvimento econômico
O turismo sustentável pode pôr em evidência uma área local
fora de sua jurisdição, inclusive internacionalmente. Os
serviços e instalações desenvolvidos para o turismo podem
atrair à área local potencias investidores, interessados em
outras atividades não relacionadas com o turismo.
Melhores infra-estrutura e instalações
As empresas privadas podem construir infra-estrutura para
aumentar a atratividade de suas operações para os turistas,
176
UU
ou o governo pode construir infra-estrutura para atender
ao aumento de demanda devido ao afluxo de turistas.
Conseqüentemente, as melhorias beneficiam aos moradores.
Desenvolvimento de capacitação, formação e serviços
UU
O desenvolvimento do turismo faz, em muitas oportunidades,
surgirem novas demandas de capacitação, formação e
serviços. Para atender a essa demanda, os moradores
se reciclam e adquirem nova capacitação. Os centros de
treinamento (ver Ação 12: Centro de formação profissional)
podem ajudar os moradores, oferecendo oportunidades de
desenvolvimento profissional.
Maior receita e melhores condições de vida
Através da melhor infra-estrutura e a maior geração de
empregos, o turismo pode ser um meio efetivo de melhoria das
condições de vida e de redução da pobreza em uma área.
Transformação em commodity
UU
O turismo pode transformar a cultura em uma commodity nos
casos em que o patrimônio cultural é alterado para adaptálo às expectativas dos turistas. Isso pode levar ao que se
denomina “etnicidade reconstruída".
Perda do envolvimento e do controle locais
UU
À medida que o turismo sustentável se torna bem sucedido
e a indústria se consolida, os aspectos locais e de pequena
escala podem começar a perder espaço para empresas de
porte cada vez maior.
Maior demanda pelos recursos locais
UU
O turismo pode aumentar a demanda por recursos locais tais
como energia, alimentos, água encanada e outros materiais
já escassos. Maiores recursos (ex. aquecimento, água quente,
comidas exóticas, etc.) são muitas vezes necessários para
satisfazer as expectativas dos turistas.
Custo da infra-estrutura
UU
O desenvolvimento do turismo pode, às vezes, requerer melhor
infra-estrutura para funcionar adequadamente. As despesas
públicas com infra-estrutura podem limitar o investimento em
outras áreas, tais como educação e saúde.
Alta dos preços
Ações abrangentes
UU
A crescente demanda por bens e serviços básicos em
decorrência do afluxo de turistas pode causar o aumento
dos preços e afetar negativamente os moradores locais, cuja
receita não aumenta na mesma proporção.
Estudo de caso 59: Associação Comunitária de Turismo
Namibiana, Namíbia
Até recentemente, o setor turístico da Namíbia pertencia a um grupo
minoritário do setor privado, que o desenvolvia e controlava e que oferecia
produtos turísticos tradicionais centrados na vida selvagem, deserto e
selva, safáris e o patrimônio do passado colonial de Namíbia. Após a
independência, o governo namibiano começou a formular políticas de
promoção do turismo sustentável, envolvimento comunitário no turismo e
a gestão de recursos naturais, incluindo a conservação da vida selvagem.
O rápido crescimento dessas políticas sobre turismo comunitário fez surgir
a necessidade de uma associação; a Associação Comunitária de Turismo
Namibiana (NACOBTA). A NACOBTA foi criada em 1995 para defender a
causa dos pobres e fomentar o uso dos recursos naturais e culturais como
atrações turísticas para o proveito econômico. Atualmente, a NACOBTA tem
38 empresas associadas, que incluem os seguintes setores:
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Conservação;
Acampamentos;
Acampamento de descanso;
Povoados tradicionais;
Centros de artesanato;
Museus; e
Guias turísticos locais.
A NACOBTA é dirigida por uma comissão composta de sete membros, cada
um dos quais representa uma empresa específica de turismo comunitário.
A NACOBTA colabora de perto com o setor privado, visando angariar
participantes em todo o país. O governo mantém ligações com a NACOBTA.
A associação oferece sessões de formação que:
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Capacitam em turismo e em empresas relacionadas ao turismo;
Promovem e vendem seus produtos em feiras de turismo nacionais e
internacionais; e
Envolvem as comunidades na gestão de empresas de turismo.
Alguns exemplos do sucesso alcançado pela NACOBTA incluem:
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178
Envolvimento dos jovens nas atividades de desenvolvimento do turismo;
Crescentes parcerias entre o setor privado e as comunidades;
A formação de comitês comunitários de conservação e gerenciamento;
Maior conscientização e compreensão do público com relação ao
turismo;
O envolvimento e participação diretos das comunidades autóctones;
Arranjos cooperativos entre pequenas empresas de turismo, tais como:
• treinamento de recursos humanos;
• marketing e promoção de serviços turísticos;
• acesso a recursos financeiros; e
• negociação com operadoras de grande porte.
17 oficinas e cursos de capacitação sobre turismo realizados durante os
últimos três anos; e
40 novas empresas comunitárias de turismo.
Mais informações:
Associação Comunitária de Turismo Namibiana, (NACOBTA),
P.O. Box 86099, Windhoek, Namibia3, Weberstreet
Tel: +264 (0)61 250 558
Fax: +264 (0)61 222 647
http:// www.nacobta.com.na
Estudo de caso 60: Geração de empregos através de programa
de turismo, Cidade do Cabo, África do Sul
Na Cidade do Cabo, África do Sul, o turismo é uma indústria ideal para
o desenvolvimento econômico, e a participação e empoderamento da
comunidade. O Fundo paro o Desenvolvimento do Turismo Comunitário,
projeto iniciado pela Cidade do Cabo, faz parte do comprometimento da
cidade em dar o chute inicial no turismo e aumentar as oportunidades de
emprego para os desfavorecidos. A intenção é incentivar o envolvimento
local em projetos turísticos oferecendo treinamento, emprego e
financiamento. Os objetivos do projeto são os seguintes:
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Criar infra-estrutura de turismo comunitário;
Administrar recursos do patrimônio cultural; e
Projetar e desenvolver bens e serviços para atrair turistas às áreas
desfavorecidas.
A formulação dos projetos visa incluir:
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Benefícios para indivíduos ou comunidades previamente desfavorecidos;
Ampla participação na economia;
Viabilidade e sustentabilidade, detalhadas em um plano de negócios;
Retorno do investimento/alavancagem;
Impacto mensurável — deve cumprir com os objetivos de geração de
emprego; e
Grupos-alvo bem identificados e demanda demonstrada.
Ações abrangentes
Entre os projetos financiados estão três Centros de Desenvolvimento
Turístico, uma empresa de turismo de aventura, um mercado de artesanato
e dois museus.
Mais informações:
Diretoria de Desenvolvimento Econômico e Turismo de Cidade do Cabo
9th floor, 38 Wale Street, Cidade do Cabo
Fone: 487 2873
[email protected] • http//www.capetown.gov.za
Desenvolvimento Econômico, Turismo e Gestão da Propriedade, Cidade do
Cabo, outubro de 2001
http://www.capetown.gov.za/econdev/downloads/achievements.pdf
Links de consulta
Como acelerar os APLs de Turismo Local: Manual para agentes do desenvolvimento turístico.
http://www.nedlac.org.za/research/fridge/tourism/
Estratégias em prol do Tourismo para pobres: Making Tourism Work for the Poor, Ashley, Roe & Goodwin
http://www.odi.org.uk/pptourism/ppt_report.pdf
180
Ação 30. Integração rural-urbano
Ações relacionadas: Políticas e regulação; centros de formação profissional;
cooperativas; parcerias; mecanismos de cooperação institucional; apoio à
economia informal.
Sumário
A integração entre as áreas urbanas e rurais se atinge através de conexões
que facilitam o intercâmbio de bens e serviços, recursos humanos e conhecimento. Também inclui vínculos através dos quais se pode estabelecer a
governança regional.
Uma forte integração entre as áreas urbanas e rurais ajuda a facilitar o
desenvolvimento econômico de ambas, interconectando os recursos humanos,
financeiros e manufaturados das áreas urbanas com os recursos naturais das
áreas rurais, entre outros bens e serviços.
A integração das áreas urbanas e rurais pode ajudar a atingir muitos dos
objetivos do desenvolvimento local e regional, incrementando a autonomia
econômica das áreas rurais e urbanas e da região como um todo. Do ponto
de vista rural, um melhor acesso aos serviços das áreas urbanas, tais como
educação, treinamento e assistência médica, entre outros, pode ajudar a
diminuir o ritmo da migração dos moradores rurais a áreas urbanas – um
sério problema em muitos países. Comunidades rurais vibrantes e estáveis
têm um papel-chave na saúde de longo prazo das economias e ecossistemas,
que os ajudam a gerenciar efetivamente suas próprias economias locais.
Assim, a integração rural-urbano tem um potencial significativo na redução
da pobreza.
Fazendo funcionar a integração rural-urbano
Estabelecer uma rede de centros urbanos e áreas rurais
Ações abrangentes
As áreas urbanas devem ser interconectadas, ao máximo possível, com os
mercados rurais que as circundam. Um modo efetivo de fazê-lo é através
de Centros de Mercados Rurais (CMRs), que são localidades (geralmente
pequenas cidades ou povoados) em áreas rurais, que são pólos de atividades
econômicas, sociais e administrativas e de serviços para diversos assentamentos das proximidades. Podem servir como ponto de contato entre as
áreas urbanas e áreas rurais mais dispersas. O Estudo de caso 61 discute o
Programa de Parceria Rural-Urbana no Nepal, que usa CMRs para estabelecer redes efetivas.
Estabelecer vínculos comerciais
Para facilitar maior interação econômica, as áreas rurais e urbanas devem
criar políticas comercias que aumentem o intercâmbio entre si. As atividades
de desenvolvimento comunitário no nível local, ou seja, de bairros e cidades,
podem ajudar a desenvolver novas parcerias comerciais nas quais as empresas urbanas se conectam com empresas rurais para desenvolver redes e
relacionamentos comerciais diretos. Os CMRs podem desempenhar um papel
efetivo no desenvolvimento desses vínculos, mas existem diversas opções.
A ç ã o 3 0 • Relaçõ es Ur b ano - r ur ai s
181
Estabelecer uma estrutura de governança cooperativa, com uma abordagem
de partes interessadas múltiplas
Numerosas partes interessadas urbanas e rurais devem ser envolvidas no
desenvolvimento de redes rural-urbano. Isso inclui proprietários de empresas locais, sindicatos urbanos e rurais e os governos local e regional, entre
outros. O Passo 2: Partes interessadas e participação do Manual e o Passo 2A
do Conjunto de Ferramentas oferecem métodos de identificação das partes
interessadas que deveriam ser envolvidas neste processo.
Um governo urbano e as municipalidades rurais que circundam a cidade
podem estabelecer as políticas e a governança estruturais da cooperação, que
determinem as metas e objetivos das parcerias e colaborações rural-urbano,
além de definir os termos e condições dessas parcerias (ver Ação 22: Parcerias).
Os governos rurais e urbanos devem delinear uma variedade de acordos que
rejam sua interação, de modo que os direitos e responsabilidades estejam
claramente definidos. Um exemplo de acordo aplicável é o Memorando de
Entendimento (MDE).
UU
UU
Possibilita, às partes interessadas rurais, o acesso direto aos
mercados urbanos
Isso pode ser muito útil para estimular o desenvolvimento
econômico nas áreas rurais, e ajudar as áreas urbanas a
obterem os bens e serviços necessários com maior facilidade.
Melhora o acesso das áreas rurais ao crédito e a outros capitais
financeiros
UU
Pelo acesso facilitado às instituições financeiras, muitas das
quais estão localizadas em áreas urbanas, as áreas rurais
podem obter crédito para projetos de desenvolvimento a serem
executados fora das áreas urbanas.
Diminui ou inverte o fluxo migratório rural-urbano
UU
A migração das áreas rurais às urbanas é uma tendência
prevalente em muitos países, mas uma boa integração entre
essas áreas pode ajudar a reduzir o ritmo da migração às
cidades, fortalecendo as economias das áreas rurais.
Leva os serviços governamentais às áreas rurais
UU
Com uma forte integração, torna-se mais fácil a provisão de
serviços dos governos regional, estadual/provincial e nacional.
A integração fortalecida pode também criar oportunidades
para que as áreas urbanas ajudem os centros rurais a
administrarem os serviços, o que pode ser acordado pelos
termos da colaboração mútua.
Oferece bens de boa qualidade a preços acessíveis aos moradores
urbanos e rurais
Um fator atraente inerente da integração das áreas urbanas
e rurais é que muitos bens e serviços podem ser adquiridos
182
UU
UU
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localmente a preços mais baixos do que os praticados fora da
região.
Reduz os custos de transporte e os impactos ambientais causados
pelo transporte de matérias primas em longas distâncias a áreas
urbanas.
Quando a integração rural-urbano é bem sucedida, os centros
urbanos e rurais são mais compelidos a adquirirem bens e
serviços uns dos outros. Isso ajuda a diminuir a necessidade
de transporte de bens e serviços, reduzindo os custos
econômicos e o impacto ambiental do transporte.
Aumenta as oportunidades de emprego para os pobres de áreas
urbanas nas áreas rurais, e vice-versa
Através da conexão econômica entre as áreas urbanas e
rurais podem ser criados novos empregos, permitindo aos
trabalhadores rurais beneficiarem-se da economia urbana sem
necessidade de migrar à cidade, e vice-versa.
Maior autonomia rural
O processo de integração entre as áreas urbanas e rurais
fortalece, com freqüência, as economias locais e a autonomia
governamental das áreas rurais. Isso permite que controlem
com mais eficácia seus recursos, com um maior grau de
independência.
UU
Vontade política
UU
O fortalecimento da integração rural-urbano pode ser um
processo prolongado, que requer tanto confiança mútua
quanto comprometimento. A falta de vontade política pode
impedir o processo na medida em que suscita desconfiança e
hesitação para efetuar mudanças.
Relacionamentos de exploração
UU
Ações abrangentes
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Existe a possibilidade de que se estabeleçam relacionamentos
de exploração nos casos em que não há igualdade de poder na
tomada de decisões nas áreas urbanas e rurais.
Dependência excessiva das áreas urbanas por parte das áreas
rurais ou vice-versa
A crescente interação entre as áreas urbanas e rurais pode
criar uma dependência excessiva, especialmente nos casos
em que as áreas rurais se tornam dependentes da governança
e gerenciamento financeiro urbanos. Para ajudar a evitar
esse problema, pode-se definir uma lista abrangente de
termos e condições da interação, que mantenha a governança
autônoma no nível local nas áreas urbanas e/ou rurais.
Pode promover práticas não sustentáveis
Os programas podem promover práticas agrícolas ou
manufatureiras destrutivas, motivadas pelo lucro nos casos
183
UU
em que não se estabelecem diretrizes e regulações que
orientem as práticas adequadas.
Conflito potencial
Existe a possibilidade de conflito quando as áreas rurais não
são incluídas adequadamente no processo de integração ruralurbano.
Estudo de caso 61: Programa de Parceria Rural-Urbano
(PPRU), Nepal
O Ministério de Desenvolvimento Local do Nepal iniciou o PPRU em 1997
para desenvolver a integração entras as áreas urbanas e rurais em todo o
país. O PPRU foi formulado para fomentar desenvolvimento local em áreas
rurais e urbanas, que beneficie os pobres, promova a boa governança
urbana, fortaleça as atividades empreendedoras, e reforce a integração
entre as economias rurais e urbanas. A estratégia está fundamentada,
basicamente, na mobilização e participação comunitárias, no fortalecimento
institucional, e no treinamento para desenvolver competências nas
áreas rurais e urbanas. O PPRU está, portanto, baseado em uma rede de
intercâmbio sócio-econômico entre os centros urbanos e os Centros de
Mercados Rurais (CMRs). Os quatro principais objetivos do programa são:
1.
2.
3.
4.
Fortalecer a capacidade dos municípios, cidades menores e povoados
para colaborarem na formulação de políticas pró-pobres (de redução da
pobreza) e prepará-los para o crescente nível de transferência de poder
(tendência de descentralização do governo que prevalece no Nepal);
Fortalecer o componente de tecnologia da informação e da
comunicação do programa, para promover as iniciativas de governança
e comércio eletrônicos;
Incrementar a integração mercantil entre as áreas rurais e urbanas, e
promover o empreendedorismo entre os pobres; e
Produzir diretrizes de políticas para a boa governança urbana, baseadas
no sucesso do programa.
As atividades dos CMRs visam melhorar as condições sócio-econômicas
dos moradores rurais por meio do potencial existente de integração ruralurbano. São necessárias estratégias de desenvolvimento local baseadas
nas áreas urbanas que envolvam mercados rurais e centros para prover os
mercados e outros serviços necessários para o fortalecimento das economias
rurais. No Nepal, os CMRs situados nas zonas de mercado dos municípios
são identificados nas localidades ou assentamentos que oferecem serviços
(econômicos, financeiros, sociais, administrativos, por exemplo) aos
moradores do interior.
O programa adotou quatro estratégias de ação inovadoras:
1.
184
Apoio gerencial e político de nível local e nacional para:
(a) o desenvolvimento de uma rede bem articulada de Centros urbanos,
Centros de mercados rurais e povoados para integrar seus sistemas de
produção e consumo; e
2.
3.
4.
(b) criar condições de melhor governança urbana para melhorar a
provisão de produtos e a prestação de serviços. O desenvolvimento de
um sistema apropriado de informação e comunicação (ex. treinamento
do pessoal) é chave para melhorar o gerenciamento;
Desenvolvimento de instituições sociais descentralizadas, incluindo
empresas comunitárias, para participarem no fortalecimento
das interações rural- urbanas. A formação de capital social e
empoderamento através de processos de mobilização comunitária vêm
sendo considerados como ponto de partida, enquanto treinamento,
crédito e fundos de subvenção inicial são fornecidos para seu
desenvolvimento sócio-econômico. Para fazer que os processos desse
tipo sejam sustentáveis, estabelece-se um Fundo de Desenvolvimento do
Mercado (FDM);
Os esforços privados (parcerias) são mobilizados para o fornecimento
de bens e serviços públicos urbanos, de modo a facilitar um
aproveitamento otimizado das oportunidades sociais e econômicas,
tanto das áreas urbanas como rurais, no desenvolvimento; e
Trabalho rural integrado a estabelecimentos industriais e comerciais
As iniciativas de transferência de tecnologia e de desenvolvimento da
capacitação são fundamentais para concretizar a integração. Todas
essas estratégias de ação estão direcionadas a: reduzir a pobreza com
o foco nas comunidades mais pobres, permitindo-lhes integrarem-se ao
processo de desenvolvimento; e criar condições para que as mulheres
tenham um papel mais importante no desenvolvimento social e
econômico.
Mais informações:
Programa de parcerias rural-urbanas
www.rupp.org.np
Ações abrangentes
Estudo de caso 62: Redução da Pobreza através da Integração
Rural-Urbano, Indonésia
O Programa de Redução da Pobreza através da Integração Rural-Urbano
(RPIRU) foi iniciado em 1997, como programa piloto para testar a forma de
estabelecer uma melhor integração rural-urbano, na Indonésia. O RPIRU
foi estabelecido posto que o fraco intercâmbio tem sido um importante
fator de impedimento do DEL, particularmente em áreas rurais isoladas.
Cinco projetos foram incorporados na fase de planejamento, mas, em 2000,
incorporaram-se oito províncias ao programa, que foi renomeado Parceria
para o Desenvolvimento Econômico Local (PDEL). As principais áreas do
RPIRU/PDEL são as seguintes:
UU
UU
Promover as exportações baseadas no DEL para fora da região;
Manter o foco em APLs específicos de atividades econômicas associadas
com commodities de exportação-chave;
185
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UU
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Aplicar uma abordagem mercadológica no planejamento e
desenvolvimento locais;
Conectar pequenos produtores com mercados mais amplos através da
colaboração de empresas de maior porte;
Estabelecer parcerias público-privadas para formular planos de ação,
mobilizar recursos e implementar planos de promoção de DEL; e
Empoderar os agricultores, pescadores e os micro e pequenos
empresários através de sua participação no planejamento e na tomada
de decisões nas parcerias público-privadas.
O programa foi formulado para criar planos de ação para atingir esses
objetivos. As parcerias público privadas e entre as áreas rurais e urbanas
foram convocadas para elaborar esses planos. Até 2001, as realizações do
RPIRU/PDEL eram as seguintes:
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UU
UU
Estabelecimento de parcerias público privadas no nível provincial e
distrital em todas as regiões piloto;
Melhores percepções sobre as interações rural-urbanas nas esferas
nacional, regional e local, e melhor entendimento da forma como essa
integração pode ser fortalecida através de parcerias;
Desenvolvimento de uma metodologia analítica para compreensão da
integração rural-urbano e definição das intervenções apropriadas;
Definição de um estágio inicial de implementação das propostas de
ações e iniciativas para ampliar a produção e o comércio entre APLs de
atividades econômicas associadas;
Desenvolvimento de uma estrutura geral para aplicação de
uma abordagem de integração rural-urbano ao planejamento e
desenvolvimento, que possa ser adotada em outros projetos na
Indonésia; e
Contribuição para o desenvolvimento de uma estratégia nacional
de redução da pobreza, desenvolvimento regional e resposta à crise
econômica.
Fontes:
http://www.parul-led.or.id/e_overview.htm
Fazendo funcionar as Cidades
http://www.makingcitieswork.org/www/files/docs/LED/LED_Primer
186
Links de consulta
Integração rural-urbano
Instituto Internacional para o Meio Ambiente e Desenvolvimento – Página inicial da integração ruralurbano
http://www.iied.org/rural_urban/index.html
Fortalecimento das conexões rural-urbano
Centro Heartland para o desenvolvimento de liderança
Lincoln, NE 68508
Fone: (402) 474-7667 - Fax: (402) 474-7672
Email: [email protected] http://www.ruralurban.org/
Departamento para o Desenvolvimento Internacional do Reino Unido
Páginas-chave sobre Integração Rural-Urbano para Meios de Vida Sustentáveis
http://www.keysheets.org/red_10_ruralurban.html
Programa para integração rural-urbano do UN-Habitat
Subdivisão de economia e finanças urbanas
Fone: (254-2) 623041 - Fax: (254-2) 624266/67
http://www.unhabitat.org /cdrom/unhabitat_cdrom/html/programmes_rural.html
Grupo do Banco Mundial: Integração e interações rural-urbano
Implicações das políticas para o planejamento do desenvolvimento e redução da pobreza
http://www.worldbank.org
Ações abrangentes
187
Ação 31. Investimentos em capital natural
Ações relacionadas: Políticas e regulação; pesquisa e análise; aquisição local
e campanhas de “compra local”; investimentos em infra-estrutura física;
ecoparques industrial/ empresarial/científico; desenvolvimento do turismo
sustentável; apoio à economia informal.
Sumário
O investimento em capital natural inclui a reposição, preservação e/ou o uso
mais eficiente dos bens e serviços naturais. Esses projetos são destinados a
manter ou melhorar os recursos naturais; criar receitas ou evitar sua perda
pelo uso mais efetivo e eficiente dos bens e serviços naturais, e incentivar a
criatividade com relação à maximização dos benefícios econômicos, enquanto
se apreciam e protegem outros valores.
Os sistemas vivos nos provêm de recursos (árvores, água, solo, ar,
petróleo) e serviços (estética, controle de enchentes, purificação da água
e do ar, controle de pragas e doenças, armazenamento e ciclos da água
doce) essenciais para nossa vida diária. Investir nos recursos (ex., plantio
de árvores, proteção/desenvolvimento de recifes) e serviços (ex., criação de
ecossistemas urbanos de valor estético e controle e de pragas e doenças,
preservação das zonas úmidas para tratamento de esgoto e retenção das
águas pluviais, preservação das bacias hidrográficas para o controle de
enchentes, água potável, etc.) pode ser uma forma inovadora de se obter
retorno econômico, benefícios ambientais e ganhos sociais e comunitários.
Uma tarefa-chave é escolher quais projetos devem efetivamente ser realizados
entre as muitas opções de investimento disponíveis.
Fazendo funcionar o investimento em capital natural
Fazendo funcionar o investimento em capital natural
Uma grande variedade de opções de investimentos em capital natural está
disponível no DEL. Algumas delas visam gerar ou evitar a perda de receitas,
e outras visam ambas as coisas. Isso inclui, mas não se limita às seguintes
opções:
I.
Investimento em recursos
UU
Exemplos:
•
•
•
•
•
188
Programas de eficiência energética;
Desenvolvimento de material de baixo impacto ambiental;
Instalação de vasos sanitários de descarga controlada e
aparelhos de baixo-consumo eficientes nos prédios;
Reutilização de materiais de demolição em novos prédios (ver
estudo de caso 64); e
Intercâmbio de resíduos: sistema pelo qual as empresas que
podem utilizar os resíduos umas das outras são identificadas
e casadas através de um sistema eletrônico. Isso é feito
especialmente nos ecoparques industriais (ver Ação 17:
ecoparques industrial/empresarial/científico).
II. Investimento em sistemas e serviços naturais
UU
Exemplos:
•
Recuperação de ecossistemas naturais: zonas úmidas, lençóis
freáticos, cobertura vegetal e habitat aquáticos e de fauna; e
• Criação de ecossistemas urbanos: numerosas medidas
podem ser tomadas nas cidades para criar fluxos de energia e
recursos que emulem sistemas naturais e reduzam o impacto
ambiental. Um exemplo é o desenvolvimento de concreto
permeável, que surgiu nos últimos anos como material de
construção com boa relação custo-benefício nos Estados
Unidos e em outros lugares.
O entendimento de que o desenvolvimento relacionado ao capital
natural da economia e da ecologia locais deve estar baseado em um estudo
abrangente das características da economia local (ver Passo 3, Análise
da situação, no Manual), de modo que seus pontos fortes possam ser
maximizados e as oportunidades de investimento identificadas. Além disso,
o DEL relacionado ao capital natural deve considerar estudos do meio
ambiente e os ecossistemas locais, dependendo de como o projeto proposto
possa afetá-los.
Incluir todas as partes interessadas e estimular parcerias
O investimento em capital natural requer, geralmente, a participação e
cooperação de uma variedade de partes interessadas dos setores público e
privado e do terceiro setor. Também requer colaboração e consenso, devido a
que diversas partes podem necessitar executar medidas, providenciar fundos
ou modificar suas ações diárias para tornar viável um projeto determinado.
O Passo 2 (Partes interessadas e participação) do Manual constitui uma boa
oportunidade para identificar as partes interessadas relevantes e desenvolver
parcerias (ver também Ação 22: Parcerias).
Reconhecer a economia informal (ver Ação 28: Apoio à economia informal)
Ações abrangentes
Em algumas comunidades, a economia informal pode desempenhar um
importante papel nos projetos de investimento em capital natural. Por exemplo, existe uma próspera economia do lixo no Vietnã, onde catadores de lixo
criam novos produtos com latas, plásticos e outros materiais do fluxo de
resíduos sólidos. As partes interessadas devem ter consciência da economia
informal e do impacto que podem causar no DEL relacionado ao capital
natural.
Considerar os impactos de curto e longo prazo
Dependendo da abordagem adotada, os benefícios e retorno significativos do
investimento em capital natural podem demorar um longo tempo após início
da execução da iniciativa. Usualmente, se faz necessária uma visão de longo
prazo para se chegar a um entendimento completo das vantagens e dos pontos fracos de uma iniciativa, além do exame dos impactos de curto prazo.
Aç ão 3 1 • Inv esti mento em Capi tal Natur al
189
Implantar um processo continuado de monitoração e avaliação
As partes interessadas devem pactuar um processo de monitoração continuado do projeto de investimento em capital natural. A avaliação deve ser
suficientemente adequada para analisar os diferentes impactos econômicos,
ambientais e sociais do projeto.
UU
Impactos ambientais reduzidos
UU
Os projetos de investimento em capital natural baseiam-se
no uso mais eficiente de bens e serviços naturais. Os bens e
serviços naturais podem ser usados de forma mais eficiente,
devido à proteção e/ou economia direta e indireta de recursos.
Geração e economia de receitas
UU
Alguns projetos efetivos de investimento em capital natural
têm o potencial de gerar receita, tal como através do uso de
materiais de refugo na fabricação de produtos vendáveis ou
da redução dos insumos de uma comunidade ou indústria,
diminuindo os custos. Outros projetos têm potencial de
economizar receita, através, por exemplo, da reutilização de
materiais de construção recuperados. Muitos projetos têm
potencial de gerar e de economizar receita.
Geração de empregos
UU
São necessárias pessoas para realizarem muitas das tarefas
requeridas pelos projetos de investimento em capital natural.
Alguns projetos requerem grande quantidade de mão de obra
e geram muitas oportunidades de emprego. Alguns desses
empregos serão para pessoas especialmente qualificadas e
alguns para pessoas de baixa renda.
Orgulho da comunidade
Os projetos de DEL visam atingir o "resultado final triplo”
do alto desempenho econômico, ambiental e social; em
conseqüência, os projetos bem sucedidos estimulam um senso
de realização na comunidade.
UU
Financiamento
Enquanto muitos projetos de DEL relacionados ao capital
natural podem gerar lucros, é necessário dispor de capital
inicial para mudar os processos de fabricação, pesquisar
novas formas de conduzir os negócios ou iniciar as atividades
de restauro. As partes interessadas devem estar preparadas
para arcar com as despesas iniciais e as de longo prazo, ainda
que ambas possam ser minimizadas em alguns projetos.
190
UU
Acordo das partes interessadas
UU
Dada a variedade de opções disponíveis e as ações
importantes que podem ser implementadas para mudar a
produção e o consumo em um projeto de DEL relacionado
ao capital natural, pode ser difícil chegar a um acordo entre
partes interessadas sobre as ações futuras.
Benefícios de curto prazo versus benefícios de longo prazo
UU
A busca de consenso sobre os projetos de investimento em
capital natural implica, muitas vezes, difíceis escolhas entre
os benefícios e desvantagens de curto e de longo prazo das
diferentes opções de desenvolvimento. Para muitas das partes
interessadas é difícil rejeitar projetos de desenvolvimento
cujos benefícios de curto prazo parecem ser significativos,
mesmo que as previsões sugiram que as desvantagens de
longo prazo serão ainda mais significativas.
Condições comunitárias únicas.
UU
Embora pesquisar projetos de investimento em capital natural
desenvolvidos em outras comunidades possa ser um bom
modo de pesquisar o DEL relacionado ao capital natural, cada
comunidade é única em vários aspectos. A tomada de decisões
deve levar em conta as circunstâncias exclusivas de cada
comunidade.
Competências da comunidade
UU
Algumas opções disponíveis de DEL relacionado ao capital
natural requerem especialização técnica ou outra. Algumas
opções podem requerer também mudanças de comportamento
significativas. As comunidades podem não ter capacidade para
fazer tudo o que gostariam.
Avaliação
Ações abrangentes
Poder ser difícil monitorar e julgar objetivamente o sucesso
de um projeto de DEL relacionado ao capital natural. Pode
ser necessário valorar os prós e os contras para decidir quais
critérios são os mais importantes; particularmente quando os
interesses ambientais, econômicos e sociais são conflitantes.
191
Estudo de caso 63: Engenho Empresarial para Pequenas
Empresas (EEPE), Zâmbia
O projeto EEPE foi iniciado na Zâmbia, em 2002, pela Câmara Zâmbia
de Associações de Micro e Pequenas Empresas e a organização alemã
Capacitação Internacional. EEPE visa ajudar as empresas a encontrarem
meios de utilizar os recursos e a energia de forma mais eficiente. A premissa
fundamental do EEPE é que não haja Saída de Não-Produtos (SNP); a
energia e os materiais não incluídos no produto final de qualquer processo
de fabricação devem ser reduzidos ao máximo possível. Isso é importante,
devido a que os clientes não desejam SNP e, usualmente, as comunidades
também não; portanto, é produto totalmente de refugo, que custa dinheiro
para ser produzido e para, depois, ser eliminado. A redução desses produtos
oferece oportunidades de diminuição de custos de produção e, ao mesmo
tempo, aprimoramento do desempenho ambiental.
Em qualquer tipo de empresa, o EEPE segue um processo de nove passos
para procurar oportunidades de melhoria, ao longo dos quais se analisa o
processo de produção, se identificam os estágios em que a SNP é produzida,
se consideram as opções de redução de SNP e se implementam as mudanças
nas operações produtivas. Mais tarde, aplica-se um processo interativo
de monitoração para avaliar o impacto das mudanças. Representantes do
EEPE visitam a empresa in loco e a ajudam a identificar oportunidades
de melhorar sua eficiência no uso dos recursos e, ao mesmo tempo,
gerar receita. Eles fornecem a especialização necessária para identificar
as oportunidades de melhoria. Interessantemente, muitas das soluções
implementadas são bastante básicas. A seguir, alguns exemplos:
UU
UU
UU
O 48 hours Restaurant and Bar da cidade de Livingstone transformou as
cascas das batatas, que costumavam ir para o lixo, em salgadinhos fritos,
instalou aparelhos de baixo consumo e ajustou ligeiramente o cardápio.
A redução dos custos foi de 5% do processo;
A Menco Textiles da cidade de Ndola cortou os rejeitos, começou a
reutilizar material de refugo e reduziu a conta mensal de eletricidade
em quase 40%, com a introdução de um sistema de controle de
qualidade; e
O Tunya Lodge de Livingstone reduziu o consumo de energia em mais
de 30%, simplesmente desligando a energia sempre que não estivesse
sendo usada.
Algumas dessas soluções são básicas, enquanto outras são mais sofisticadas.
O EEPE aplica um procedimento direto de avaliação para ajudar as empresas
a incrementarem sua eficiência no uso dos materiais e da energia.
Mais informações:
Câmara Zâmbia para a Associação de MPEs
PO Box 32932
Lusaka, Zâmbia
192
Estudo de caso 64: Compromisso interjurisdicional para o
desenvolvimento sustentável da bacia do rio Ter, Espanha
A bacia do rio Ter, localizada no nordeste da Catalunha, costumava ser o
motor econômico da região. Hoje, os problemas que afetam o território
são muitos e variados: degradação ambiental; escoamento da água; perda
da biodiversidade; destruição da bacia e de seu patrimônio cultural; falta
de coesão territorial e inexistência de políticas comuns ligadas ao rio.
O objetivo do Consórcio AlbaTer era estabelecer uma boa governança
pioneira, assim como a cooperação interadministrativa entre numerosos
organismos governamentais nos diferentes níveis territoriais. O consórcio
visava pôr em prática a idéia de que a bacia do rio deveria ser a "unidade
administrativa" ao redor da qual convergiriam as políticas territoriais, sócioeconômicas e ambientais. O número de comunidades que aderiram ao
consórcio aumenta constantemente desde sua fundação e, hoje, abrange
mais de 90% da população ribeirinha. Uma vez vencidos os desafios
ambientais, a bacia poderá muito bem voltar a ser o motor econômico da
região.
Fonte: Base de dados das melhores práticas de UN-Habitat
http://www.bestpractices.org/
Estudo de caso 65: Inn of the Anasazi, Santa Fé, Novo
México, EUA
Ao construir o hotel, os incorporadores do Inn of the Anasazi desejavam
exibir tecnologias de economia de energia e recursos; fortalecer a
comunidade local; oferecer acomodações de primeira classe; obter lucros
financeiros e desenvolver um hotel líder de todo o estado.
Ações abrangentes
Concluído em 1991, o hotel, de 59 apartamentos, conta com 5.017 metros
quadrados de luxuosas instalações. Está classificado com quatro estrelas
pela Móbil e a Associação Automobilística Americana, e adotou uma
filosofia de sustentabilidade. Os incorporadores reutilizaram um prédio de
estrutura de aço dos anos 1960, que servia anteriormente como escritório
da Penitenciária do Estado do Novo México e como centro de detenção
juvenil, evitando os impactos ambientais de levantar um prédio do zero.
A localização central reduz a dependência dos hóspedes com relação
aos carros durante a estadia, e ajuda a manter a circulação de receitas
na economia local. Materiais de construção locais e de baixa toxicidade
conferem “autenticidade", apóiam a economia local e garantem boa
qualidade do ar interno. Instalações que economizam água, iluminação
natural diurna e iluminação elétrica de baixo consumo ajudam a assegurar
o uso eficiente dos recursos. O restaurante apóia a economia regional,
comprando a matéria-prima produzida por agricultores locais — 70%
da comida são adquiridas de fornecedores locais. Os refugos da cozinha
são enviados à criação de porcos local e as sobras aos albergues. Como
resultado, os resíduos de comida são uma pequena proporção do que
seriam em um hotel do mesmo porte em qualquer outro lugar. Os
empregados recebem atenção especial e são incentivados a participarem de
organizações comunitárias. A taxa de rotatividade da mão de obra do hotel
é baixíssima.
193
O hotel mantém uma taxa de ocupação de 83%. Embora os incorporadores
atribuam grande parte do sucesso do empreendimento ao desenho
sofisticado e à localização, também acreditam que a cuidadosa atenção que
prestam à comunidade e ao meio ambiente melhoram seu desempenho,
aumentando a ocupação e a receita em pelo menos 15%.
Fonte:
Rocky Mountain Institute
http: //www.rmi.org
Mais informações:
Inn of the Anasazi
113 Washington Avenue
Santa Fe, New Mexico, US 87501
505-988-3030
http://www.innoftheanasazi.com/index.htm
Links de consulta
Instituto das Montanhas Rochosas
www.rmi.org
Passo Natural
www.naturalstep.org
Centro para as Comunidades Habitáveis
www.lgc.org/clc
194
Desenvolvimento de estratégias
Integração das ações
Formular uma estratégia de DEL é empolgante. São muitas as opções e
combinações que se podem adotar. Cada uma delas pode ser delineada para
atingir os objetivos prioritários da estratégia de DEL (ver Passos 5 e 6 no
Manual). Por exemplo, é possível desenvolver centros de treinamento direcionados aos pobres das áreas urbanas ou à comunidade em geral. Do mesmo
modo, a revitalização física pode concentrar-se em áreas empresariais ou em
assentamentos precários, como parte de programas de melhoria. Algumas
das ações também se complementam entre si. Por exemplo, uma incubadora
de empresas é incluída em muitos casos em um centro de desenvolvimento
de pequenas empresas; ou o microcrédito faz parte de um projeto para
microempresas. A tabela abaixo destaca algumas das principais formas de
integração. É claro que quase qualquer ação pode ser combinada com outras
para atingir melhor os objetivos locais. A tabela destaca essa integração, e
providencia um ponto de partida para desenvolver estratégias.
Do Passo 6 do Manual
Formulação de estratégias
Sobre desenvolvimento de estratégias
Em alguns casos, uma área local pode criar uma estratégia
de DEL com apenas um ou dois objetivos, e um número
reduzido de idéias de ações relacionadas que se encaixem
na capacidade e recursos da própria área local. Para
muitas áreas locais esse é um bom ponto de partida.
Ao trabalhar dentro das limitações e realidades locais
imediatas, a área local deve contar com a possibilidade
de concretizar as ações de forma mais rápida. As análises
e refinamentos adicionais podem limitar-se simplesmente
à priorização das ações.
A formulação das estratégias é
fundamental no planejamento do
DEL. Estratégias são diferentes modos
de concretizar a visão e os objetivos
do DEL. Esse é provavelmente o
ponto mais tangível do processo
de planejamento — no qual os
idealizadores e os executores
Nesses casos, o desafio é escolher as ações limitadas
entram em contato, os passos das
com potencial de produzir o maior impacto positivo nos
ações específicas são previstos, e
objetivos, com foco nos objetivos prioritários. Portanto,
os mais promissores são escolhidos.
ainda que o desenvolvimento da estratégia não seja
É bom lembrar que as pessoas
muito complexo, requer que se completem os passos do
pensarão provavelmente tanto em
processo.
termos de ações específicas quanto
Na maior parte dos casos, no entanto, a área local terá
em estratégia (um grupo de ações
estabelecido diversos objetivos de DEL e um elevado
trabalhando em conjunto); sem, no
número correspondentemente de idéias de ações. Nesses
entanto, efetuar uma distinção. Fazer
casos, será necessário refinar e organizar as ações mais
a distinção, no entanto, permitirá
detalhadamente para assegurar o desenvolvimento da
integrar combinações mais criativas de
melhor e mais realista opção estratégica para definir a
ações às opções de estratégias. Como
estratégia final de DEL.
em todos os passos, a formulação
e a seleção de estratégias devem
respeitar as tradições e processos
culturais locais, assim como ser de longo prazo e consistentes com outros planos (ex.,
planos de gestão ambiental e de planejamento orçamentário do capital).
Como identificar as opções de estratégias?
Tarefa 1. Gerar ações para procurar atingir os objetivos prioritários (ver Passo 5).
Tarefa 2. Refinar e organizar as ações.
Tarefa 3. Combiná-las nas opções de estratégias, avaliá-las quanto aos objetivos de
DEL e aprimorá-las.
Tarefa 4. Negociar e reformular as estratégias; concordar em uma estratégia.
D es en volvimento de E s trat é gia s 195
Políticas e Regulação
Grupo de Implementação de Partes Interessadas
Projetos de Demonstração
Pesquisa e Análise
Viagens de Estudos
Aquisição local e campanhas de “compra local”
revitalização da paisagem urbana.
Marketing
Incubadoras
Centro de Formação Profissional
Desenvolvimento de Micro e
Pequenas Empresas (MPEs)
Centros de Desenvolvimento de
Pequenas Empresas
Tabela de Integração das Ações
Investimento Infra-estrutura Física
APLs
Ecoparques Industriais,
Empresariais e Científicos
Revitalização de Áreas Centrais/
Comerciais da Cidade
Integração do Desenvolvimento
Criação de Organizações de DEL
Cooperativas
Parcerias
Mecanismos de Cooperação Institucional
Microcrédito
Moeda Local ou
Sistemas Monetários Comunitários
Promoção de Investimentos Externos Diretos
Investimento Estrangeiro Direto
Apoio ao Setor Informal
Desenvolvimento do Turismo Sustentável
196
Publicação sobre DEL
Melhoria de áreas comerciais
locais e Revitalização da
paisagem urbana
Aquisição local e campanhas
de “compra local”
Viagens de Estudos
Pesquisa e Análise
Grupos de Implementação
de Partes Interessadas
Ações Relacionadas
para
Ações Avançadas
Centros de Desenvolvimento
de Pequenas Empresas
Centro Formação Profissional
Incubadoras
Marketting
Gestão do Conhecimento
para
Ações Avançadas
Pesquisa e Análise
Viagens de Estudos
Marketing
Incubadoras
Tabela de Integração das Ações (parte 2)
Pequenas Empresas
APLs
Cooperativas
Parcerias
Microcrédito
Moeda Local ou
Pesquisa e Análise
Viagens de Estudos
Marketing
Incubadoras
Pequenas Empresas
APLs
Cooperativas
Parcerias
Microcrédito
Moeda Local ou
198
Mecanismos de Cooperação
Institucional
Parcerias
Cooperativas
Criação de Organizações de LED
Ecoparques Industriais/
Empresariais/Científicos
APLs
Investimento Infra-estrutura
Física
para
Ações Avançadas
SustaDesenvolvimento do
Turismo Sustentável
Promoção de Investimentos
Externos Diretos
Moeda Local ou Sistemas
Monetários Comunitários
Microcrédito
para
Ações Avançadas
Pesquisa e Análise
Viagens de Estudos
Marketing
Incubadoras
Pequenas Empresas
APLs
Cooperativas
Parcerias
Microcrédito
Moeda Local ou
Sem instituições locais fortes e pessoais motivado, a descentralização e a
reforma dos assentamentos humanos não atingirão os resultados de desenvolvimento esperados. No entanto, muitas autoridades locais e organizações da sociedade civil carecem dos recursos humanos necessários para
satisfazer as necessidades mais urgentes. Treinamento e capacitação tornam-se elementos nos quais é fundamental investir para uma futura sustentabilidade das nossas cidades. A sucursal de Treinamento e
Capacitação (TCBB) da UN-Habitat oferece apoio a instituições de treinamento nacionais para capacitá-las na implementação de programas inovadores, centrados na governança local e o desenvolvimento sustentável de
assentamentos humanos. As atividades típicas incluem avaliação de necessidades de treinamento, desenvolvimento de manuais, formação de formadores e avaliação de impacto. Os produtos TCBB têm sido adaptados com
sucesso e traduzidos para mais de 20 idiomas.
Este Guia de Ações é o quarto volume da série Promovendo o
Desenvolvimento Econômico Local (LED) através de Planejamento
Estratégico. A série está dividida em Volume 1 – Guia Rápido, Volume 2 Manual, Volume 3 – Conjunto de Ferramentas, e Volume 4 – Guia de
Ações.
O Guia de Ações identifica possíveis ações de DEL e ilustra o que comunidades ao redor do mundo a estão fazendo para promover o DEL. Essas
ações visam despertar a criatividade para a geração de soluções práticas
ou sua adaptação no contexto local. As ações e os estudos de caso contidos neste volume possuem quatro categorias: políticas e regulações do governo local, ações iniciais, ações avançadas e ações abrangentes. Os facilitadores podem usar os estudos de caso mais destacados documentados e
citados deste volume para inspirar e estimular às partes interessadas em
gerar respostas apropriadas frente aos desafios locais de desenvolvimento
econômico. A série de quatro volumes DEL é um recurso para governos,
empresas e organizações locais da sociedade civil preparados para iniciar
e implementar intervenções de DEL através de um processo de planejamento estratégico cujo pertencimento e direcionamento sejam locais.
ISBN 978-92-113-1961-3
HS/962/07P
Promovendo o Desenvolvimento Econômico Local Através
de Planejamento Estratégico - Volume 4. O Guia de Ações
ISBN (Series): 978-92-113-1930-9
Programa das Nações Unidas para os
Assentamentos (UN-HABITAT)
P.O. Box 30030 GPO 00100
Nairobi, Kenya
Fax: (254-20) 623092 (Escritório TCBB)
Internet: www.unhabitat.org
EcoPlan International Inc.
131 Water Street, #208
Vancouver, BC Canada V6B 4M3
Fax: 604-228-1892
Internet: www.ecoplanintl.com

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