doco desafio da liderança
download 
Denúncia Transcrição
o desafio da liderança
O DESAFIO DA LIDERANÇA Aprendendo com o Desastre no Monte Everest D. Christopher Kayes, PhD Tradutora: Cynthia Cortes de Barros e Azevedo Sumário Apresentação Prefácio Agradecimentos xiii xvii xxiii Introdução Contratempo na equipe sul-africana A busca por respostas Como este livro está organizado xxV xxv xxvII xxxI Parte I: Lições Aprendidas com o Desastre no Everest 1 A Trágica Escalada do Monte Everest em 1996: Recontando os Fatos História da escalada do Everest Os guias Os alpinistas O ataque ao cume Engarrafamento no cume A descida O amontoado Tentativas de resgate Pontos de aprendizado Questões de aprendizado 3 5 8 9 11 12 12 13 14 16 17 2 “Por que Eles não Voltaram” – A Busca por Respostas 1a explicação possível: ambição e estilo 2a explicação possível: processo psicológico disfuncional 3a possível explicação: experiência anterior Necessidade de uma resposta completa Empenhando-se na meta na Expedição Americana de 1963 19 20 23 24 26 26 VII Pontos de aprendizado Questões de aprendizado 29 29 Parte II: Busca Destrutiva de Metas 3 Metadicéia: Como Liderar com Sabedoria sem se Tornar Refém da Busca Destrutiva de Metas 33 Perspectivas da mitologia 34 O problema da metadicéia 35 Conseqüências da metadicéia no Everest 36 Os limites das metas 37 É difícil abandonar metas 38 Metas Limitam o aprendizado 39 Metas aumentam a propensão a assumir riscos 40 A busca de metas pode induzir a um comportamento antiético 41 Pontos de aprendizado 42 Questões de aprendizado 42 4 O Problema com a Liderança: Como os Líderes Contribuíram para a Tragédia Dependência disfuncional Dependência do grupo: uma breve história Dependência em equipes Impotência Separação em pares Reações de luta ou fuga Perda de identidade da equipe A complexidade da liderança Metas concorrentes Responsabilidades concorrentes no K2 Demandas duais da liderança: operacionais e interpessoais Pontos de aprendizado Questões de aprendizado 43 46 47 48 49 49 50 51 52 54 55 55 58 58 5 Sinais de Aviso: Indicadores da Metadicéia Metas restritas 59 60 VIII SUMÁRIO 6 Ix Expectativa do público Comportamento de preservação da imagem Futuro idealizado Justificativa orientada para a meta O destino se cumprindo Pontos de aprendizado Questões de aprendizado 61 64 64 65 66 66 67 A Receita do Desastre: Sete Passos para a Metadicéia O problema da identidade Colapso da identidade no desatre em Mann Gulch Manutenção da identidade como metadicéia no Everest Bloqueio criativo em Mann Gulch versus bloqueio criativo inverso no Everest A interrupção do aprendizado em equipes Interrupção do aprendizado no Everest Receita de interrupção do aprendizado Passo 1: motivação para atingir metas Passo 2: meta muito restrita Passo 3: participação em uma equipe como meio para realizar a meta Passo 4: dependência em relação à equipe e ao líder em especial Passo 5: diminuição do exercício de autonomia Passo 6: aumento da complexidade Passo 7: interrupção do aprendizado Pontos de aprendizado Questões de aprendizado 69 70 71 72 72 73 74 76 76 77 77 77 77 78 78 78 79 Parte III: Da Busca Destrutiva à Busca Produtiva 7 Trabalho em Equipe: Construindo a Base para uma Busca de Metas Eficaz 83 As expedições do Everest como trabalho em equipe 85 Expedições como grupos 85 Expedições como equipes 86 Equipes em ação 87 Forças-tarefa 89 x 8 SUMÁRIO Conversação em equipes Coordenação Debriefing Contar histórias Crenças compartilhadas pela equipe Crenças interpessoais: compreensão interpessoal e confiança interpessoal Crenças operacionais: metas compartilhadas e eficácia da equipe Funcionamento superior da equipe Pontos de aprendizado Questões de aprendizado 89 90 90 91 93 94 96 99 99 100 Aprendizado em Equipe: Respondendo à romplexidade Organizacional e Ambiental Tirando proveito das oportunidades de aprendizado Aprendizado em equipe Aprendizado versus desempenho O processo de aprendizado Aprendizado proximal em equipe: a abordagem TArT Comportamentos de aprendizado em equipe Coordenação tácita Adaptação Solução coletiva de problemas Aprendizado em equipe e metas O processo de desenvolvimento de metas Fase 1: propósito individual Fase 2: propósito sustentado Fase 3: propósito individual para servir à equipe Fase 4: propósito orientado para a equipe Fase 5: equipe de múltiplas metas Estabelecimento de metas no Everest Pontos de aprendizado Questões de aprendizado 101 102 103 104 105 106 110 110 111 112 113 114 114 114 115 115 115 115 117 118 SUMÁRIO 9 Além das Metas: Superando a Busca Destrutiva de Metas por Meio do Aprendizado Reconhecer problemas mal estruturados O objetivo não é claro Os meios para realizar a meta são obscuros Especialistas discordam Aprender com a experiência Empenhar-se na recuperação Sobre o erro humano Aprendendo com os erros: fatores relacionados às pessoas Aprendendo com os erros: fatores relacionados à tarefa Exemplo de recuperação: resgate a seis mil metros Promover a confiança Estimulando a inclusão Minimizando as diferenças de poder Comunicando humildade Desenvolver a coordenação tácita Coordenação cruzada Ação descoordenada Atentar para a distância entre real e ideal Cultivar múltiplas metas Pontos de aprendizado Questões de aprendizado xI 119 120 121 122 122 123 125 125 126 129 129 130 131 132 132 132 134 135 135 136 137 137 Parte IV: Repensando a liderança nas organizações 10 Repensando a Liderança nas Organizações Liderança e metas: sabedoria convencional Liderança e metadicéia Além da liderança convencional: liderança recíproca Liderança recíproca nos índios Blackfoot Liderança recíproca durante o resgate no Everest Liderança recíproca e trabalho em equipe nas organizações de alta confiabilidade Desenvolvendo a coordenação em líderes Aprendizado em organizações de alta confiabilidade 141 141 143 144 145 146 148 149 151 xII SUMÁRIO Aprendizado determinado pelo que os líderes ignoram A sabedoria do ‘não saber’ Pontos de aprendizado Questões de aprendizado 152 154 155 155 11 Conclusão: Colocando a Liderança em Ação O Everest e a organização contemporânea 157 159 Nota Sobre o Método Referências O Autor Índice Remissivo 163 165 173 175 Prefácio O desastre durante a temporada de escalada do Monte Everest, em 1996, relatado em inúmeros livros, filmes e programas de televisão mundo afora, assim como em salas de bate-papo na Internet, atraiu o interesse de todos, alpinistas ou não. O livro No ar rarefeito, de Jon Krakauer, permaneceu na lista dos mais vendidos por mais de um ano. O mundo mudou desde 1996. O Reino do Nepal, local do desastre, viu o turismo, que teve uma alta em meados dos anos 1990, cair quase pela metade quando rebeldes maoístas dominaram a maior parte do país, transformando-o num lugar perigoso para os estrangeiros. Os rebeldes agora reivindicam a autoridade sobre outros distritos do Reino. A região do Everest no Nepal, destino da maioria dos alpinistas, e o ponto de partida em Katmandu permanecem, tal qual tantas outras áreas, fora do alcance da rebelião (Douglas, 2005). A magnitude do ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 e dos mais recentes em Madri e em Londres, assim como outros lugares, fizeram do mundo um lugar mais frio. Um exército de coalizão, liderado por forças britânicas e americanas, encenou uma demorada guerra no Iraque, e uma série de desastres naturais do sul dos Estados Unidos ao sul da Ásia deixou milhares de mortos ou desabrigados. Para muitos, esses fatos obscureceram a morte trágica de oito alpinistas no Monte Everest. Eles podem ter desviado a atenção principal das pessoas, mas os acontecimentos e os envolvidos continuam visíveis, mesmo perante o negligente ritmo do novo milênio. A história do acidente no Monte Everest em 1996 permanece constrangedora, não apenas para a inocência dos anos 90, mas para sempre. Esses fatos continuam constrangedores porque provocam questões muito profundas. Até onde uma pessoa é capaz de ir só para atingir um objetivo? Qual é a obrigação de um líder diante de seus seguidores? Qual é a natureza do desejo humano que leva alguns a arriscar a vida por uns poucos instantes no topo do mundo? Essas perguntas parecem bastante difíceis, mas esses mesmos fatos ainda levantam questões de outra natureza. Como uma organização pode melhorar as atividades de um grupo de pessoas que compartilham uma meta, mas não se vêem compartilhando um mesmo destino? Qual é a maneira mais eficaz de alcançar um objetivo desafiador? Como saber quando abandonar o objetivo e voltar outro dia? xVII xVIII PREFÁCIO Os fatos que começaram em 9 de maio de 1996 e continuaram pelas 72 horas seguintes continuam constrangedores não apenas porque levantam tais questões, mas, mais importante do que isso, porque nós, como observadores, deixamos de encontrar uma resposta satisfatória para elas. Sejam questões filosóficas, sejam pragmáticas, muito sobre os fatos, sobretudo uma explicação sobre o que deu errado, parece ser tão evasivo hoje quanto em 1996. Com o benefício da retrospectiva, podemos ver que os acontecimentos no Everest podem ter ofuscado alguns dos temas-chave das próximas décadas. Aspectos básicos do desastre continuam importantes para a discussão ainda no século xxI: Globalização: as equipes multinacionais de alpinistas precisavam lidar com diversas culturas para atingir um mesmo objetivo. Relações entre líderes e seguidores: a natureza mutável do alpinismo modificou o relacionamento fundamental entre líder e seguidor. Desigualdade econômica: guias locais mal-remunerados arriscavam suas vidas para levar clientes ricos ao topo da montanha. Um auxiliar xerpa ganha cerca de US$ 6 por dia, enquanto clientes ricos pagam US$ 65 mil para participar de uma expedição ao Everest. Ética: o líder da equipe agia como um guardião da sobrevivência da organização. Esses e outros temas continuam relevantes até hoje, não apenas no alpinismo, mas também em organizações de todos os tipos. Sherry Ortner, um antropólogo que estuda a cultura himalaica, resume com precisão a relevância dos fatos para as organizações contemporâneas: O drama público das fatalidades do Monte Everest em 1996 resultou de vários desdobramentos do final do século xx. Em primeiro lugar, a expansão da tecnologia de comunicações, de modo que vários trechos da montanha tinham capacidade para comunicação ao vivo por computador e telefone para qualquer parte do mundo diretamente da montanha... Um segundo fator que chamou a atenção dos fatos para o mundo foi a ascensão, mais ou menos na última década, do chamado ‘turismo de aventura’, no qual pessoas relativamente inexperientes pagam grandes somas de dinheiro para participar de esportes perigosos (Ortner, 1999, p. 4). Embora esses temas permaneçam relevantes, este livro concentra-se menos nas questões ‘globais’ e mais nas crenças e comportamentos de líderes e seguidores no Everest e em como tais crenças e comportamentos levaram ao drama ocorrido. É aqui, este livro sustenta isso, nas ações cotidianas e nas crenças ime- PREFÁCIO xIx diatas dos líderes, que começa o verdadeiro trabalho dos líderes. A liderança pode ser mostrada não apenas levando em consideração os maiores problemas do mundo, mas também levando o mundo à solução aperfeiçoada de problemas. Experiência pessoal no Nepal Em 1996, visitei o Nepal como membro participante de um grupo de trekking comercial. Eu andava em crise com minha vida profissional de corretor da bolsa de valores e depois como consultor, e decidira mudar de carreira. Uma viagem ao Nepal era um jeito atraente de passar alguns meses antes de começar um doutorado em comportamento organizacional. O Nepal oferecia o que eu esperava que fosse uma renovadora imersão na cultura nepalesa, assim como o belo cenário natural do Himalaia. Olhando para trás, eu cruzava uma das mais instigantes histórias sobre liderança e equipes que já havia vivenciado. Se o que eu queria era caminhar pela paisagem natural do Himalaia, o que fiz foi tropeçar no mistério da natureza humana. Escrevi as seguintes palavras no jornal Organizational Dynamics. Enquanto eu explorava a base do Monte Everest, uma das mais trágicas escaladas do mundo começava a se desenrolar no topo. Numa busca inconsciente do cume da montanha, muitas expedições se perderam, e outras estavam muito fracas para continuar descendo a montanha. Nos dias seguintes ao incidente, meus colegas e eu, caminhando a alturas bem mais modestas, cruzamos com os sobreviventes daquela malfadada expedição. Atormentado pelo encontro de primeira mão com tal tragédia, passei quase uma década estudando desastres, acidentes e problemas em uma variedade de cenários organizacionais. Conduzi uma extensa análise dos efeitos positivos e negativos das metas, revi estudos de caso de sessões de estabelecimento de metas, conversei com muitos executivos e líderes, e realizei vários estudos por minha conta. No fim, concluí que embora as metas quase sempre ofereçam a promessa de uma notável liderança e nos levem a grandes alturas, elas também nos induzem a correr grandes riscos (Kayes, 2005, p. 391). A relevância dos dilemas para o estudo da liderança Depois de concluir meu doutorado, utilizei a tragédia do Everest para ensinar princípios de liderança a estudantes e executivos. Muitos participantes dessas sessões conheciam os fatos, visto que haviam se tornado objeto de vários livros xx PREFÁCIO campeões de venda, entre eles o já citado No ar rarefeito, de Jon Krakauer, e de diversos documentários. A tragédia sempre atraía a atenção dos participantes. A natureza de seu conteúdo promove um interessante debate em sala e, finalmente, espero, ao aprendizado. Um dia, um participante de um programa de MBA me abordou depois da aula e demonstrou sua preocupação, declarando que um desastre no alpinismo não era um tema apropriado para se entender a liderança em organizações. Esse aluno, descendente de russos, trabalhava em uma grande indústria eletrônica na Finlândia e havia estudado em uma das mais conceituadas escolas de administração da Europa. Ele se expressou da seguinte maneira: Uma pessoa de negócios não deve estudar tópicos com tanto drama e emoção. Drama e emoção constituem um tipo diferente de conhecimento do que é exigido dos líderes. Fere-se a credibilidade dos líderes quando nos aprofundamos em uma organização e falamos sobre tal tragédia. Questões de tragédias e dilemas da existência humana devem ser deixados para poetas, romancistas e teatrólogos. Esses temas não têm nada a ver com o motivo por que estudamos liderança em organizações. Não o pressionei a dar mais explicações, mas ele me mostrou um bloco no qual havia desenhado uma matriz 2" x 2" que representava sua opinião de uma maneira mais sistemática. Em uma dimensão estava o conhecimento, na outra, a relevância. Com base nesse gráfico, ele demonstrava que, embora a tragédia tivesse sido importante, ela não era relevante para se compreender a liderança, sobretudo no contexto dos negócios. Ainda que se encaixe no esquema global do que se deveria saber, defendia ele, está fora do domínio de relevância para um líder. Os comentários do aluno não me abalaram. Ao longo dos anos de minha breve carreira como gerente, professor e consultor, me deparei com reações parecidas em relação à adequação do estudo de certos tópicos no contexto da liderança. Muitos consideram que a tragédia e sua relação com a morte, o amor e as emoções estão fora dos limites do discurso da liderança. As preocupações dele eram elucidativas, mas não únicas. Depois de ter usado, durante muitos anos, o incidente no Monte Everest para ensinar temas como liderança, dinâmica de grupo e processo decisório ético (veja Kayes, 2002a, 2006), me acostumei a questionamentos quanto à relevância do desastre para líderes em organizações mais estabelecidas. O interesse desse aluno em especial chamou minha atenção pela clareza com que articulou sua opinião e por sua conclusão direta de que a natureza do tópico era imprópria. Continuou ele: “Sei que minha opinião é controversa e que, com PREFÁCIO xxI certeza, muitos na turma irão discordar dela, por isso decidi não participar mais do curso.” A interação com esse aluno ajudou-me a compreender muitas coisas relacionadas ao incidente no Monte Everest como ferramenta para ajudar líderes a compreender a complexidade das situações que enfrentam. Este livro significa uma resposta a esse aluno e a outros como ele. Apresento aqui uma extensa análise de como e por que o desastre do Everest merece um lugar na discussão acerca da liderança. Os fatos de 1996 exemplificam, pela minha experiência, uma das histórias mais marcantes de como líderes criam e agem a partir do dilema humano. Esses fatos podem mostrar a outros líderes, em circunstâncias diferentes, os perigos de ir muito longe no estabelecimento de metas. Aquele estudante apresentou de modo brilhante o contrário de uma série de perguntas que eu fizera a mim mesmo durante algum tempo: E se uma tragédia humana servisse de contexto para se compreender a liderança? E se estudiosos do assunto e líderes em ação compreendessem a liderança do ponto de vista de um romancista, como uma série de dilemas humanos envolvendo escolhas difíceis que quase sempre trazem resultados insatisfatórios? E se começássemos a expressar a liderança como os poetas gregos, como uma história que decifra a complexidade da experiência humana? Este livro vem na forma de uma resposta a essas pessoas que, como meu aluno, continuam descrentes quanto a se falar da tragédia da experiência humana no contexto da liderança. O objetivo deste livro é dar uma explicação teórica coerente, mas acessível de como os líderes vivenciam os dilemas humanos, com base na tragédia do Monte Everest em 1996. Eis a principal lição do Everest: o aprendizado, não as metas, assegura os meios para se resolverem os desafios mais difíceis da liderança. Os líderes costumam supervalorizar a definição e o cumprimento de metas desafiantes, mas em que momento o processo de estabelecimento de metas ultrapassa os limites e começa a se tornar destrutivo? Na busca de respostas para essa pergunta, este livro proporciona aos líderes novas percepções sobre a melhor maneira de utilizar o processo de definição de metas. Os trágicos acontecimentos de 1996 ilustram claramente como líderes e membros de equipe que lidam com problemas difíceis nas organizações podem aprender diante de situações desafiantes. Recontando de modo detalhado os fatos e referências à prática da liderança contemporânea, este livro mostra como: a definição e a busca de metas arrojadas e difíceis muitas vezes levam ao fracasso, não apenas ao sucesso; o aprendizado e a adaptação, não somente a visão, residem no cerne da liderança; xxII PREFÁCIO o aprendizado e o trabalho de equipe eficaz, não simplesmente a definição de metas, conduzem ao sucesso diante de situações novas. Um crescente número de evidências indica que estabelecer e perseguir metas tanto leva ao sucesso quanto leva ao desastre. Numa época em que as pessoas contam mais do que nunca com o poder libertador das metas, este livro ajuda os líderes a cultivar os efeitos positivos da busca de metas, em vez de se tornarem reféns de sua força destrutiva. Introdução Este capítulo apresenta a busca destrutiva de metas através da história de Bruce Herrod e a expedição sul-africana. Ele define conceitos-chave que aparecem em todo o livro, incluindo a busca destrutiva de metas, chamada metadicéia, e o papel da liderança nessa busca. Aqui são apresentados os três pontos contra-intuitivos do livro: os limites das metas e de sua busca, a necessidade de se dar menos atenção às metas e mais atenção à dinâmica do grupo, e os problemas que surgem com a liderança forte. Contratempo na equipe sul-africana Bruce Herrod, um alpinista desconhecido para a maioria das pessoas, exceto para alguns alpinistas e para aqueles interessados nos detalhes do desastre do Monte Everest em 1996, estava fadado a se deparar bem de perto com uma meta até agora inatingível. Fotógrafo profissional, Herrod juntou-se à equipe da expedição sul-africana para representar a primeira tentativa sul-africana de subir ao pico mais alto do mundo. Recuperando-se de séculos de apartheid, o pequeno país via a oportunidade de escalar o Everest como uma declaração de identidade nacional. Uma escalada bem-sucedida certamente garantiria boas manchetes no mundo todo. Ian Woodall liderava a expedição. Segundo algumas pessoas, seu faro para publicidade só era comparável à força de seu temperamento. Mesmo aqueles que o conheciam um pouco diziam que seu estilo de liderança era ‘errático’ e se referiam a ele como um ‘controlador’ (Krakauer, 1997a, p. 56). The Joahnnesburg Sun Times, patrocinador da expedição, pode ter desconfiado de Woodall por seu modo nada convencional de recrutar os membros da expedição. Quando procurava uma mulher para a equipe, Woodall instituiu um concurso de ensaios para identificar possíveis participantes. A empolgação em torno da expedição e o orgulho de patrocinar a primeira expedição sul-africana fez com que até o The Joahnnesburg Sun Times tolerasse esse comportamento estranho. Mas quando descobriu que Woodall mentiu sobre sua experiência anterior como alpinista, o jornal o demitiu. Woodall, entretanto, continuou a escalada apesar do apoio perdido. Poucos dias antes do início da expedição, os membros mais experientes deixaram a equipe; muitos deles citaram o temperamento de Woodall, a liderança autoritária e a conduta imprevisível como as razões de sua saída. xxV xxVI INTRODUÇãO Herrod, no entanto, resolveu não sair da equipe sul-africana. Como fotógrafo free-lancer batalhador e braço direito de Woodhall, ele esperava que o fato de atingir o pico do Everest impulsionasse sua carreira. Na época em que subiu o monte, apenas 600 pessoas haviam conseguido alcançar o cume e descer inteiras para contar. Herrod esperava voltar com fotos. Possivelmente foram seu conhecimento de fotografia e a esperada publicidade que interessaram Woodall (Krakauer, 1997a, p. 163). Também continuou com Woodall a vencedora do concurso de ensaios – Cathy O’Dowd, uma alpinista relativamente experiente para os padrões sul-africanos. Cathy recontaria sua primeira reação quando ouviu o chamado: “A subida do Everest nunca entrara na minha cabeça. Não era um sonho de infância, tampouco uma ambição eterna. Se eu tivesse pensado melhor, teria desistido da idéia imediatamente, pois o Everest era muito alto, muito distante e muito caro” (O’Dowd, 1999). A escalada de Herrod ao pico provavelmente não foi bonita. Ele deve ter passado pelo corpo do líder da expedição americana Scott Fischer, que morrera congelado dez anos antes. Herrod estivera no Colo Sul e testemunhara o estado de quase-morte do patologista-alpinista texano Beck Weathers, que escapara da morte dias antes, em sua tentativa de escalar o pico. Herrod ajudara em seu resgate, embora outros membros da equipe, incluindo Woodall, se recusassem a emprestar o rádio para a equipe de socorro. Herrod continuou a subida, apesar de presenciar o horror quase inimaginável para nós que vivemos a altitudes mais baixas. Ele prosseguiu bem com a escalada até a tarde de 25 de maio. Woodall contou ter atingido o pico por volta de 9h30 daquela manhã, com Cathy logo atrás, mas não dava para ver Herrod. Outros dizem que Herrod chegou ao pico às 17h30 e fez contato com a equipe sul-africana às 19h de 14 de maio (Krakauer, 1997a, p. 163). Cathy e Woodall atingiriam outros pontos altos de suas vidas juntos. Eles se casaram e, em 2002, passaram por outra aventura. A fim de escapar de um processo criminal movido pela Receita Federal do Reino Unido, o casal, que estivera lado a lado no topo da montanha mais alta do mundo, fugiu para o paraíso fiscal em Andorra (Padayachee, 2002). Herrod chegou ao pico da montanha, mas nunca voltou ao acampamento. Ele foi uma das 15 pessoas que morreram no Everest naquela temporada, o maior número de mortos nos últimos 50 anos, desde que o pico fora alcançado em 1953. De acordo com a maioria dos relatos, a expedição sul-africana foi um fiasco. Não surpreende que a expedição tenha fracassado, visto que ela parece incorporar grande parte ou todos os elementos de supervalorização de metas. Outras equipes também experimentaram fracassos extraordinários naquela temporada. Diferentemente da sul-africana, essas outras equipes eram compostas de líderes experientes, visionários e transformacionais, peritos alpinistas com motivos aparentemente certos: atingir metas ambiciosas, ampliar suas visões e trabalhar em INTRODUÇãO xxVII conjunto para atingir essas metas. No entanto, várias equipes experientes sofreram as mesmas implacáveis conseqüências que a menos calejada sul-africana. As equipes experientes do Everest falharam, apesar de possuírem muitos dos fatores associados à concretização de metas, como liderança forte, esforços coletivos e estabelecimento de metas focalizado. Por exemplo, dois outros líderes de expedições que morreram naquela temporada estavam entre os melhores da montanha. Muitos consideravam Rob Hall e Scott Fischer os guias mais fortes e mais confiáveis. Cada um obteve essa confiança com seus êxitos e fracassos resultantes de anos de escaladas. Os dois guias conquistaram recordes de escaladas bem-sucedidas, mas ambos gostavam de fazer declarações grandiosas e inexatas sobre seus feitos. Hall, neozelandês, anunciou sua taxa de cem por cento de acerto no Everest, e no entanto falhara em levar seus clientes ao topo no ano anterior. O fracasso da temporada anterior deve tê-lo deixado ansioso demais para ajudar certos clientes a concretizar seus sonhos. Da mesma maneira, Fischer teria declarado que seu sucesso no Everest teria virado rotina – ou, como ele disse, “Nós desvendamos totalmente o grande ‘E’ [Everest]” –, apesar de ter superado vários contratempos durante a temporada de 1996. Essas e outras declarações feitas por líderes e membros de equipes sinalizam que muitos detalhes importantes, essenciais para uma escalada bemsucedida, devem ter sido negligenciados na busca obtusa pelo cume. A busca por respostas Este livro começa com a experiência de Herrod porque ela chama a atenção para a questão central aqui proposta: o que leva um líder a continuar perseguindo uma meta apesar dos inúmeros indícios de que ela pode não ser alcançada? Em sua escalada obstinada, por que tantos alpinistas ignoram os empecilhos e continuam a subir? A escalada de Herrod ajuda a elucidar um dos problemas mais prementes enfrentados pelos líderes: quando abandonar uma meta, apesar de já ter investido muito esforço em sua busca. A melhor compreensão dos motivos de Herrod e de como ele via as metas pode lançar alguma luz sobre os dilemas enfrentados por outros líderes. Um melhor entendimento dos alpinistas do Everest pode nos levar a um entendimento mais claro dos líderes que operam em alturas mais baixas (Mitchell, 1983). Este livro explora algumas possíveis explicações para o comportamento de Herrod e outros que continuaram na montanha naquela temporada. Faz uma revisão das pesquisas em liderança, gestão e organizações, a fim de obter uma explicação, bem como uma análise dos acontecimentos do ponto de vista da liderança (Digenti, 2001; Useem, 2001). Entretanto, no final, algumas explicações existen- xxVIII INTRODUÇãO tes, embora lancem luz às questões, permanecem incompletas. Um exame dos fatos em termos dos limites para o estabelecimento de metas pode levar a diferentes desfechos para o episódio no Everest. A conclusão considera uma das áreas menos compreendidas da liderança: como as metas formam a identidade dos líderes e de seus seguidores. A explicação proposta por este livro sobre por que os líderes e seus seguidores perseguem metas mesmo em detrimento de si próprios expõe a limitação de nossa compreensão do processo de liderança. Mas, especificamente, os acontecimentos revelam um problema com o processo de estabelecimento de metas e como as metas podem realmente restringir o trabalho pretendido pelos líderes. Os limites da liderança surgem da busca destrutiva de metas, um processo que aqui é chamado de metadicéia (Kayes, 2004b). Este livro busca aprender com as histórias de Herrod e de outros que, como ele, não se acovardam diante de metas muito ambiciosas, mas sucumbem por causa de sua paixão por elas. A história de Herrod parece um bom ponto de partida para esse aprendizado, porque sua paixão e suas aptidões como alpinista não eram suspeitas. Ele era um participante experiente e forte. Afinal, em 1978, fora nomeado membro da Royal Geographic Society por suas expedições bemsucedidas. Podemos nos voltar para o obituário dessa sociedade em busca de luz. Ela lembra que “Assim como sua carteira [de expedições bem-sucedidas], sua paixão pelas montanhas também aumentava... mas ele sempre parecia se sobrecarregar com o peso do equipamento fotográfico” (Colin, 1996, pp. 360-361). O mesmo com suas metas. À medida que homens e mulheres perseguem metas cada vez mais ambiciosas, o peso de sua busca é cada vez maior. Numa época em que as pessoas confiam mais do que nunca no poder libertador das metas, este livro propõe um método para cultivar os efeitos positivos de persegui-las, em vez de ficar refém de sua força destrutiva. A metadicéia não é um problema exclusivo de alpinistas ou daqueles que estão envolvidos com o estabelecimento de metas excessivamente ambiciosas. A metadicéia descreve um dos mais prementes dilemas enfrentados pelos líderes nas organizações: quando um líder deve abandonar uma meta preestabelecida e se reorganizar? Líderes organizacionais e estudiosos defendem a definição e a busca de metas arrojadas. O valor inquestionável do estabelecimento de metas entranhou-se na cultura das organizações. As metas tornaram-se a teologia da liderança contemporânea; há muitas evidências sustentando sua eficácia. É estranho, entretanto, que, com todo esse interesse pelas metas, apenas poucos estudos focalizem seus limites e suas conseqüências imprevistas. Para ser eficaz diante de problemas cada vez mais complexos, os líderes precisam de um melhor entendimento dos limites, assim como dos benefícios, do estabelecimento de metas (Kayes, 2005). INTRODUÇãO xxIx Ao recontar de modo detalhado os fatos e as alusões ao trabalho em equipe em outros empreendimentos orientados para as metas, este livro levanta três pontos principais: 1. Estabelecer e perseguir metas ambiciosas e difíceis quase sempre leva ao fracasso. Os líderes de equipe do Everest pensavam que “haviam desvendado totalmente a montanha”, quando, de fato, para vencer o desafio de escalar a montanha mais alta do planeta, ainda era necessário aprender coisas novas. Há uma necessidade, entre os líderes, de distinguir as tarefas que requerem estratégias de aprendizado das que requerem estratégias orientadas para o desempenho. Este livro mostrará que estabelecer metas sob condições que requerem aprendizado sempre conduz ao fracasso. Por exemplo, Herrod atingiu sua meta de escalada, mas foi vítima de uma conseqüência imprevista: não conseguiu desistir dela. 2. Aprendizado e adaptação, não apenas a visão, estão no cerne da liderança. vários líderes no Everest baseavam-se em estilos de liderança autoritários para motivar e organizar suas equipes. Com essa abordagem, os membros de equipe não sabiam tomar decisão sozinhos. Liderança pressupõe desenvolver pessoas tanto quanto ditar as ações, e tal desenvolvimento pode acabar sufocado em relações de dependência. Herrod, tal qual outros alpinistas do Everest, tornou-se vítima das ambições de seu líder e tão dependente dele que pode ter se tornado incapaz de tomar decisões eficazes quando se viu sozinho. 3. Aprendizado e trabalho em equipe eficazes, não apenas o estabelecimento de metas, conduzem ao sucesso em situações novas. Os líderes do Everest praticamente não consideraram o trabalho em equipe um componente necessário do sucesso. Eles pressupunham que as pessoas possuíam as habilidades interpessoais necessárias. Escalar montanhas, assim como liderar, evoca imagens de alpinistas solitários, isolados, realizando façanhas quase sobre-humanas, quando, na realidade, a maior parte da escalada é feita em equipes. Por sua própria natureza, o trabalho em equipe aumenta a complexidade da solução de problemas ao introduzir inúmeras dinâmicas sociológicas e psicológicas. Herrod começou sua subida como parte de uma equipe, atingiu o pico e, por fim, falhou sozinho. Sua estratégia pode ter sido correta, mas, sem o apoio e a experiência de um grupo, Herrod foi incapaz de colher os frutos de seu sucesso. Ele colheu a conseqüência infeliz e imprevista de não conseguir bater em retirada. Baseando-se numa pesquisa sistemática, recontando histórias do alpinismo e explorando equipes envolvidas em várias atividades, os capítulos seguintes ilustrarão como conceitos errôneos acerca da liderança podem acarretar conseqüências desastrosas, até mesmo trágicas, nas organizações. Este livro descreve os xxx INTRODUÇãO efeitos da metadicéia e apresenta um caminho para evitá-la na realização de projetos ambiciosos. Um resumo do problema da metadicéia, incluindo conselhos, causas e possíveis métodos para superá-la, é mostrado a seguir. BOX: RESUMO DA METADICÉIA Metadicéia Situação em que o processo normalmente útil de estabelecimento de metas tornase disfuncional; o esforço para concretizar uma meta acaba gerando conseqüências imprevistas: Interrupção do trabalho em equipe. Interrupção do aprendizado. Dificuldade para abandonar as metas, mesmo que possam acabar em desastre. Decisões antiéticas. Excessiva propensão ao risco. Incapacidade para cumprir a meta. Sinais de aviso Uma meta muito restrita. Uma prevalente expectativa do público de que a realização da meta é iminente. Um comportamento de preservação da imagem demonstrado pela equipe ou por indivíduos. A idealização de um futuro sem ou com poucos problemas. A busca se justifica pela meta e não por outra lógica. O sentimento, compartilhado pelos membros da equipe, de que estão fadados a cumprir um destino. Causas Identificação com uma meta distante, idealizada ou muito restrita. Dependência do líder ou dos líderes em decisões fundamentais. Surgimento de uma situação nova e complexa que requer um raciocínio crítico e a solução do problema. Remédios Reconhecer problemas mal-estruturados. Aprender com a experiência. Dedicar-se à recuperação. Promover a confiança. Desenvolver a coordenação tácita. Preocupar-se com o gap. Cultivar a multiplicidade de metas. INTRODUÇãO xxxI Como este livro está organizado Uma crítica à adoção do incidente do Everest para mostrar a realidade da liderança é “Por que alguém desejaria subir uma montanha?” Essa pergunta faz inevitavelmente com que muitos subestimem os fatos que envolvem um punhado de extremistas e a relevância das lições para as organizações mais comuns. As vinhetas que abrem os capítulos centrais deste livro servem como resposta a esses críticos, ao mostrarem como acontece a busca destrutiva de metas. Essas vinhetas são imaginárias, mas se apóiam em minha própria experiência no Himalaia e em relatos de alpinistas de grandes altitudes. Elas devem ajudar o leitor a compreender a experiência de metadicéia do princípio ao fim. O livro está dividido em quatro partes: Parte i: Lições aprendidas com o desastre no Everest baseia-se no acidente ocorrido no Everest para ilustrar como os líderes podem se tornar presas da busca destrutiva de metas. São recontados os acontecimentos trágicos, revistas várias explicações para os fatos e expostos os pontos fracos de cada uma. Essas explicações incluem as ambições e as ações dos líderes, processos de grupo disfuncionais e a inexperiência dos alpinistas. Embora cada razão ajude a explicar os eventos, cada uma em si é incompleta. A busca destrutiva de metas oferece uma explicação mais completa e detalhada dos acontecimentos. Parte ii: Busca destrutiva de metas investiga o que saiu errado no Everest em vários níveis. Após definir e explicar a metadicéia e destacar quatro limites para as metas, examina-se como a busca destrutiva foi facilitada por elementos de liderança e pela interrupção do aprendizado nas equipes. Também são identificados os sinais de aviso da metadicéia: uma meta muito restrita, a expectativa do público, o comportamento de preservação da imagem, um futuro idealizado, uma justificativa orientada para a meta e o cumprimento de uma sina. Por fim, essa parte reúne muitos dos fatores e apresenta um processo de sete etapas sobre como a metadicéia pode se desenvolver. Parte iii: Da busca destrutiva à busca produtiva passa da explicação dos fatos para a orientação dos métodos para cultivar os efeitos positivos das metas. Com base nas lições extraídas da sobrevivência e do resgate dos alpinistas no Everest, assim como de expedições militares e outras equipes de ação, essa parte elucida por que o trabalho em equipe é importante para definir e realizar a maioria das metas e como o aprendizado em equipe prova ser essencial diante de situações novas. O aprendizado em equipe pode ocorrer mesmo quando se requer uma resposta imediata; o modelo TArT de aprendizado é apresentado para esse ambiente. Sete remédios específicos são indicados para superar a busca destrutiva de metas. xxxII INTRODUÇãO Parte iv: Repensando a liderança nas organizações desafia a noção de que o estabelecimento de metas implica simplesmente um processo racional e sistemático. Este livro descreve o estabelecimento de metas como um processo desafiante de manejar múltiplas metas e obrigações. A Parte Iv integra as partes anteriores em uma abordagem útil e provocadora da liderança à luz das dificuldades inerentes ao processo de estabelecimento de metas. Essa parte indica alguns remédios para combater a busca destrutiva de metas. A receita sugere que os líderes devem reconhecer os obstáculos, adaptar e reavaliar as metas. Abandoná-las não é tarefa fácil, mas não fazê-lo traz prejuízos para si próprios. Os líderes enfrentam muitos desafios relacionados às metas. Seja em situações extremas, como o Everest, seja em situações típicas de trabalho, eles devem equilibrar metas individuais e de equipe, reconhecer as conseqüências imprevistas que surgem na busca de metas e combater o desapontamento que inevitavelmente ocorre quando as metas precisam ser abandonadas. Durante todo o tempo, os líderes devem sempre estar atentos às exigências éticas que se apresentam durante a busca das metas. Entender como as equipes operam e, mais importante, como elas aprendem, é o primeiro passo para vencer a busca destrutiva de metas.
