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Transcrição

Glossário
A
PNQS 2012 – Nível IV
DIRETORIA DE OPERAÇÃO SUDOESTE - DSO
Folha de Determinação de Elegibilidade
Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2012
Categ.: ( )Nível B ( )Nível I ( )Nível II ( )Nível III ( X )Nível IV ( )IGS
Nome da organização candidata:
( X ) Unidade autônoma
Diretoria de Operação Sudoeste - COPASA.
de outra organização
No caso de Nível III ou IV, só é elegível um
agrupamento com mais de uma cidade, se houver
organização controladora cobrindo mais de uma
cidade.
Razão social responsável:
Companhia de Saneamento de Minas Gerais.
Forma de Direito: (X) Público ( ) Privado
Número de inscrição no CNPJ: 17.281.106/0001-03
Endereço Home-page (se existir): www.copasa.com.br
Principais atividades:
Data
de
início
das
Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e de atividades:
esgotamento sanitário, nas regiões do Triângulo Mineiro, Alto
1974
Paranaíba, Noroeste e Sul do Estado de Minas Gerais,
compreendendo:
- Captação de água bruta, tratamento e distribuição de água tratada.
- Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto tratado.
Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização:
2304 empregados, representando 20% do quadro geral de empregados da COPASA.
Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho
da candidata em relação à organização controladora
Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)
Nome
DSO
Diretoria de Operação Sudoeste
DPSL
Departamento Operacional Sul
DTAM
Distrito do Alto Mantiqueira
DTMG
Distrito do Médio Rio Grande
DTRG
Distrito do Alto Rio Grande
DTRV
Distrito do Rio Verde
DTSM
Distrito do Sudoeste Mineiro
DTVS
Distrito do Vale do Sapucaí
Endereço
Rua Mar de Espanha, 525 - B. Santo Antônio
Belo Horizonte – MG – CEP 30330-270
[email protected]
Rua Maria Paiva Pinto – s/nº - Vila Paiva
Varginha – CEP 37018-640
[email protected]
Rua José Fernando Cascado, 104 - Distrito Industrial
Itajubá - CEP 37500-970
[email protected]
Rua Tatuí, 200 - Vila Teixeira
Alfenas - CEP 37130-000
[email protected]
Rua Desembargador Sabino Lustosa, 235 – B. Cruzeiro
do Sul
Lavras - CEP 37200-000
[email protected]
Rua Maria Paiva Pinto, s/n - Vila Paiva
Varginha - CEP 37018-640
[email protected]
Rua Antônio Ananias, 365 – B. Jardim Acapulco
São Sebastião do Paraíso - CEP 37950-000
[email protected]
Av. Uberlândia, 450 - B. São João
Pouso Alegre - CEP 37550-000
[email protected]
Qtd. aprox.
de pessoas
21
77
196
228
194
305
267
271
1538
TOTAL DPSL
DPOE
Departamento Operacional Oeste
Rua Augusto Luiz Coelho, 190 - B. Sagrada
Família
Araxá – CEP 38183-248
[email protected]
54
DTAA
Distrito do Alto Paranaíba
Rua Augusto Luiz Coelho, 190 – Sagrada Família
Araxá - CEP 38183-248
[email protected]
155
Rua Minas Gerais, 78 – XV de Novembro
Frutal - CEP 38200-000
[email protected]
Rua Dona Luiza, 1325 - B. Cristo Redentor
Patos de Minas - CEP 38700-164
[email protected]
Rua Tório, 240 – B. Amoreira II
Paracatu - CEP 38600-000
[email protected]
TOTAL DPOE
DTBG
Distrito do Baixo Rio Grande
DTPB
Distrito do Médio Paranaíba
DTPU
Distrito do Paracatu
Contatos
Principal dirigente
Respons. candidatura
TOTAL GERAL DSO
Nome
215
166
155
745
2304
Fone
Paulo Fernando Rodrigues (31)3250 20.25
Lopes
Patrícia Rezende de Castro 31 3250 16.56
Pirauá
E-mail
[email protected]
patrí[email protected]
Aplicável para categorias Níveis B, I, II, III ou IV
Declaração de autonomia da organização candidata:
Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis
pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes.
Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras
regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.
Concordamos que, no caso de candidatura ao Nível B ou I, essa elegibilidade, mesmo que aprovada, poderá
ser suspensa se uma organização controladora, que abranja a organização aqui candidata, vier a pleitear
elegibilidade em nível acima do aqui postulado.
Aplicável a todas as Categorias
O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são
verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações
adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à
comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho.
Belo Horizonte, 02/ 07 /2012
Local Data
Paulo Fernando Rodrigues Lopes
Nome do principal dirigente
Parecer do Comitê de Elegibilidade
( X)
()
Elegível
Não elegível no contexto apresentado
Razão da inelegibilidade
Sumário
P – Perfil da Organização .............................................................................................................................................. I
P1 – Descrição da Organização ........................................................................................................................................................................ I
a) Instituição, propósitos e porte .............................................................................................................................................................................................................................................. I
b) Serviços ou produtos e processos ....................................................................................................................................................................................................................................... I
c) Sócios e mantenedores ....................................................................................................................................................................................................................................................... II
d) Força de Trabalho .............................................................................................................................................................................................................................................................. III
e) Clientes e Mercados........................................................................................................................................................................................................................................................... III
f) fornecedores e Insumos ...................................................................................................................................................................................................................................................... III
g) Sociedade .......................................................................................................................................................................................................................................................................... IV
h) Parceiros ............................................................................................................................................................................................................................................................................ IV
i) Outras partes interessadas ................................................................................................................................................................................................................................................. IV
P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo ................................................................................................................................................... IV
a) Ambiente competitivo ......................................................................................................................................................................................................................................................... IV
b) Desafios estratégicos ......................................................................................................................................................................................................................................................... VI
P3 – Aspectos Relevantes ............................................................................................................................................................................. VI
P4 – Histórico da Busca da Excelência ......................................................................................................................................................... VII
P5 – Organograma........................................................................................................................................................................................VIII
1–
Liderança ......................................................................................................................................................... 1
1.1 –
Governança Corporativa.................................................................................................................................................................. 1
1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos das partes e controle dos atos da direção ......................................................................................................................................... 1
1.1b – Valores e princípios organizacionais ............................................................................................................................................................................................................................ 2
1.1c – Estabelecimento de regras de conduta e tratamento das questões éticas ................................................................................................................................................................... 3
1.1d – Identificação, classificação, análise e tratamento dos riscos empresariais .................................................................................................................................................................. 4
1.1e – Tomada de decisões, comunicação e implementação ................................................................................................................................................................................................. 5
1.1f – Determinação e comunicação de fatos relevantes ........................................................................................................................................................................................................ 6
1.1g – Prestação de contas pela direção ................................................................................................................................................................................................................................ 7
1.2 –
Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência ........................................................................................................ 8
1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas ................................................................................................................................................................................... 8
1.2b – Identificação e desenvolvimento de mudanças culturais .............................................................................................................................................................................................. 9
1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais ............................................................................................................................................................................................... 10
1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes e apresentação das competências ........................................................................................................................................................... 10
1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho e implementação das ações corretivas ................................................................................................................................... 11
1.2f – Melhoria dos processos gerenciais ............................................................................................................................................................................................................................. 12
1.2g – Investigação de boas práticas de gestão ................................................................................................................................................................................................................... 12
1.3 –
Análise do Desempenho da Organização ...................................................................................................................................... 14
1.3a – Identificação de referenciais comparativos ................................................................................................................................................................................................................. 14
1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização ....................................................................................................................................................................... 14
1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho ........................................................................................................................................................................ 15
1.3d – Acompanhamento da implementação das decisões .................................................................................................................................................................................................. 15
2–
Estratégias e Planos ......................................................................................................................................17
2.1 –
Formulação das Estratégias .......................................................................................................................................................... 17
2.1a – Análise do macroambiente, identificação e análise das características do setor de atuação e tendências ............................................................................................................... 17
2.1b – Análise do mercado de atuação ................................................................................................................................................................................................................................. 17
2.1c – Análise do ambiente interno da organização .............................................................................................................................................................................................................. 18
2.1d – Avaliação de alternativas decorrentes das análises dos ambientes e definição das estratégias ............................................................................................................................... 18
2.1e – Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias ................................................................................................................................................. 19
2.2 –
Implementação das Estratégias..................................................................................................................................................... 20
2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação ............................................................................................................................ 20
2.2b – Desdobramento das metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................................ 21
2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação .......................................................................................................................................... 22
2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................ 23
2.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação ...................................................................................................................................................................... 23
3–
Clientes ..........................................................................................................................................................24
3.1 –
Imagem e conhecimento de mercado ............................................................................................................................................ 24
3.1a – Segmentação de mercado ......................................................................................................................................................................................................................................... 24
3.1b – Definição dos clientes-alvo ......................................................................................................................................................................................................................................... 24
3.1c – Necessidades e expectativas dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos .............................................................................................................................. 25
3.1d – Divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado. ................................................................................................................................................................................. 26
3.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado a respeito da marca e dos produtos ................................................................................................ 27
3.1f – Avaliação da imagem .................................................................................................................................................................................................................................................. 27
3.2 –
Relacionamentos com clientes ...................................................................................................................................................... 27
3.2a – Definição, divulgação e apresentação dos canais de relacionamento com os clientes .............................................................................................................................................. 27
3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes....................................................................................................................................................................... 28
3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes .................................................................................................................................................................................................... 29
3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes ............................................................................................................................................................................ 29
3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes ................................................................................................................................... 29
3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes ........................................................................................................................................................................................ 30
4–
Sociedade ......................................................................................................................................................31
4.1 –
Responsabilidade Socioambiental ................................................................................................................................................. 31
4.1a – Identificação de aspectos e tratamento de impactos sociais e ambientais negativos ................................................................................................................................................ 31
4.1b – Prevenção de acidentes e resposta a eventuais situações de emergência ............................................................................................................................................................... 31
4.1c – Comunicação de impactos sociais e ambientais, políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental à sociedade ............................................................... 32
4.1d – Identificação e análise de requisitos legais, regulamentares e contratuais ................................................................................................................................................................ 32
4.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da Organização ....................................................................................................................................................................................... 34
4.1f – Seleção e promoção de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável .............................................................................................................................................................. 34
4.2 –
Desenvolvimento social ................................................................................................................................................................. 36
4.2a – Identificação, análises e utilização das necessidades e as expectativas da sociedade para a definição e a melhoria da sua atuação social .......................................................... 36
4.2b – Direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade .............................................................................................................................................................................. 36
4.2c – Avaliação do grau de satisfação da sociedade em relação à organização ................................................................................................................................................................. 37
4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade ....................................................................................................................................................................................... 37
4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade .................................................................................................................................................................................................. 38
5–
Informações e Conhecimento ........................................................................................................................39
5.1 –
Informações da Organização ......................................................................................................................................................... 39
5.1a – Identificação das necessidades de informações e de seu tratamento........................................................................................................................................................................ 39
5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação ................................................................................................................................... 39
5.1c – Análise e utilização da TI para alavancar o negócio e promover a integração com as partes interessadas .............................................................................................................. 40
5.1d – Infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários ........................................................................................................................................................................... 41
5.1e – Segurança das informações ....................................................................................................................................................................................................................................... 42
5.2 –
Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional ....................................................................................................................... 43
5.2a – Identificação dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio .................................................................................................................................................................. 43
5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis ................................................................................................................................................................................... 43
5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações ............................................................................................................................. 44
5.2d – Compartilhamento e retenção do conhecimento ........................................................................................................................................................................................................ 45
6–
6.1 –
Pessoas .........................................................................................................................................................46
Sistemas de Trabalho .................................................................................................................................................................... 46
6.1a – Organização do trabalho ............................................................................................................................................................................................................................................ 46
6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias ..................................................................................................................................................................................... 46
6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas ............................................................................................................................................................................................................... 47
6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes .................................................................................................................................................................................................... 48
6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos.............................................................................................................................................................................................................. 48
6.2 –
Capacitação e desenvolvimento .................................................................................................................................................... 49
6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento .......................................................................................................................................................................... 49
6.2b – Programa de Capacitação e de Desenvolvimento...................................................................................................................................................................................................... 50
6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento ................................................................................................................................................................. 51
6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas ...................................................................................................................................................................................................................... 51
6.3 –
Qualidade de Vida ......................................................................................................................................................................... 51
6.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança .......................................................................................................................... 51
6.3b – Identificação e análise das necessidades e expectativas da força de trabalho e do mercado ................................................................................................................................... 52
6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas........................................................................................................................................ 53
6.3d – Clima favorável à criatividade, inovação, excelência e desenvolvimento profissional ................................................................................................................................................ 53
6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho ................................................................................................................................................................ 53
7–
Processos ......................................................................................................................................................55
7.1 –
Processos principais do negócio e processos de apoio ................................................................................................................. 55
7.1a – Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais e de apoio ................................................................................................................................................................ 55
7.1b – Desenvolvimento de novos produtos.......................................................................................................................................................................................................................... 55
7.1c – Projetos dos processos principais do negócio e dos processos de apoio .................................................................................................................................................................. 55
7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações.................................................................................................................................................................. 56
7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio .............................................................................................................................................................. 57
7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio ........................................................................................................................................................................... 57
7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência............................................................................................................................................ 58
7.2 –
Processos Relativos a Fornecedores ............................................................................................................................................ 59
7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos e identificação de potenciais fornecedores e parceiros ........................................................................................................................ 59
7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores .............................................................................................................................................................. 60
7.2c – Qualificação e seleção dos fornecedores ................................................................................................................................................................................................................... 61
7.2d – Assegurar o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores ............................................................................................................................................... 61
7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos e produtos dos fornecedores ........................................................................................................................................................ 62
7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios organizacionais ........................................................................................................................................................ 63
7.3 –
Processos Econômico-Financeiros ................................................................................................................................................ 64
7.3a – Determinação dos requisitos de desempenho econômico-financeiro......................................................................................................................................................................... 64
7.3b – Recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais ........................................................................................................................................................ 65
7.3c – Definição de recursos financeiros e avaliação de investimentos para as estratégias e planos .................................................................................................................................. 66
7.3d – Monitoramento e Quantificação dos Riscos Financeiros ............................................................................................................................................................................................ 67
7.3e – Elaboração e controle do orçamento para assegurar os níveis de desempenho financeiro....................................................................................................................................... 67
8–
8.1 –
8.2 –
8.3 –
8.4 –
8.5 –
8.6 –
Resultados .....................................................................................................................................................69
Econômico-financeiros .................................................................................................................................................................. 69
Clientes e mercado........................................................................................................................................................................ 70
Sociedade ..................................................................................................................................................................................... 72
Pessoas ........................................................................................................................................................................................ 73
Processos principais do negócio e de apoio .................................................................................................................................. 74
Fornecedores ................................................................................................................................................................................ 77
Glossário ...................................................................................................................................................................... A
Anexos ......................................................................................................................................................................... E
Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2012 Nível IV - 1000 pontos ............................................................................................................ E
Plano de Melhorias do Sistema de Gestão ....................................................................................................................................................... F
Tabela de equivalência de indicadores ............................................................................................................................................................ G
Tabela de indicadores internos ....................................................................................................................................................................... H
Mapa do Negócio ............................................................................................................................................................................................ M
Área de Abrangência da DSO ......................................................................................................................................................................... N
Comprovante de depósito da taxa de inscrição ............................................................................................................................................... O
Declaração de Idoneidade............................................................................................................................................................................... P
Índice de Figuras
Figura P1. 1 - Porte da Organização ..................................................................................................................................................................... I
Figura P1. 2 - Representação dos processos principais ........................................................................................................................................ I
Figura P1. 3 - Processos Principais ....................................................................................................................................................................... I
Figura P1. 4 - Processos de apoio ........................................................................................................................................................................ II
Figura P1. 5 - Equipamentos, instalações e tecnologias de produção ................................................................................................................... II
Figura P1. 6 - Nível de escolaridade e gerencial .................................................................................................................................................. III
Figura P1. 7 - Segmentação de Mercado ............................................................................................................................................................ III
Figura P1. 8 - Principais fornecedores ................................................................................................................................................................. III
Figura P1. 9 - Necessidades e expectativas das comunidades de relacionamento ............................................................................................. IV
Figura P1. 10 - Principais impactos negativos .................................................................................................................................................... IV
Figura P1. 11 - Principais parcerias .................................................................................................................................................................... IV
Figura P1. 12 - Outras partes interessadas......................................................................................................................................................... IV
Figura P2. 1 - Vantagens competitivas ................................................................................................................................................................ V
Figura P1. 13 - Princípios e práticas de governança corporativa.......................................................................................................................... V
Figura P1. 14 - Sistema de Liderança - hierarquização de reuniões .................................................................................................................... V
Figura P1. 15 - Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial ................................................................................................................................. V
Figura P1. 16 – Troféus no PNQS ...................................................................................................................................................................... VI
Figura P4. 1 - Histórico da excelência................................................................................................................................................................ VII
Figura P5. 1 - Estrutura Organizacional e Lideranças - DSO .............................................................................................................................VIII
Figura P5. 2 - Principais equipes .......................................................................................................................................................................VIII
Figura 1.1.1 - Equidade entre os sócios................................................................................................................................................................ 1
Figura 1.1.2 - Mecanismos de proteção dos direitos das demais partes interessadas .......................................................................................... 1
Figura 1.1.3 - Controle dos atos da DSO .............................................................................................................................................................. 1
Figura 1.1.4 - Comunicação com os investidores.................................................................................................................................................. 2
Figura 1.1.5 - Reconhecimento de práticas de governança corporativa ................................................................................................................ 2
Figura 1.1.6 - Melhorias. ....................................................................................................................................................................................... 2
Figura 1.1.7 - Princípios e valores organizacionais ............................................................................................................................................... 3
Figura 1.1.8 - Historico da atualização dos valores e princípios organizacionais ................................................................................................... 3
Figura 1.1.9 - Código de Conduta Ética e canais de comunicação ....................................................................................................................... 4
Figura 1.1.10 - Principais riscos empresariais - classificação e tratamento ........................................................................................................... 5
Figura 1.1.11 - Melhorias ...................................................................................................................................................................................... 5
Figura 1.1.12 - Comunicação das decisões na DSO ............................................................................................................................................. 6
Figura 1.1.13 - Mecanismos de prestação de contas na DSO .............................................................................................................................. 7
Figura 1.1.14 - Fóruns e outros mecanismos de prestação de contas .................................................................................................................. 7
Figura 1.1.15 - Melhorias ...................................................................................................................................................................................... 8
Figura 1.2.1 - Calendário de reuniões ................................................................................................................................................................... 8
Figura 1.2.2 - Interação com as partes interessadas ............................................................................................................................................ 9
Figura 1.2.3 - Outras partes interessadas ............................................................................................................................................................. 9
Figura 1.2.4 - Mudanças culturais na Copasa ....................................................................................................................................................... 9
Figura 1.2.5 - Comunicação de valores e princípios organizacionais .................................................................................................................. 10
Figura 1.2.6 - Perfil de Competência Gerencial .................................................................................................................................................. 11
Figura 1.2.7 - Avaliação e desenvolvimento de líderes ....................................................................................................................................... 11
Figura 1.2.8 - Verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho ................................................................................................... 12
Figura 1.2.9 - Estabelecimento dos principais padrões de trabalho .................................................................................................................... 12
Figura 1.2.10 - Sistema de apoio ao desenvolvimento da gestão ....................................................................................................................... 13
Figura 1.2.11 - Práticas de aprendizado e melhoria dos processos gerenciais ................................................................................................... 13
Figura 1.2.12 - Grupos formais de trabalho constituídos com empregados da DSO ........................................................................................... 14
Figura 1.3.1 - Critérios de referenciais comparativos e formas de obtenção ....................................................................................................... 14
Figura 1.3.2 - Ferramentas de acompanhamento de resultados (continuidade e melhorias) ............................................................................... 15
Figura 1.3.3 - Evolução da análise de avaliação de desempenho ....................................................................................................................... 15
Figura 2.1.1 - Principais informações e fontes para análise do macroambiente, setor e mercado de atuação .................................................... 17
Figura 2.1.2 - Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico ................................................................................................................ 18
Figura 2.1.3 - Ativos intangíveis e competências essenciais considerados na análise do ambiente interno ........................................................ 18
Figura 2.1.4 - Mapa Estratégico da Copasa ........................................................................................................................................................ 19
Figura 2.1.5 - Histórico do Planejamento Estratégico.......................................................................................................................................... 20
Figura 2.1.6 - Melhorias pertinentes a novos negócios ....................................................................................................................................... 20
Figura 2.2.1 - Melhorias do SMDI ....................................................................................................................................................................... 21
Figura 2.2.2 - Melhoria das ferramentas de gerenciamento de metas e planos de ação desdobrados ................................................................ 21
Figura 2.2.3 - Matriz ........................................................................................................................................................................................... 22
Figura 2.2.4 - Comunicação das estratégias, metas e planos ............................................................................................................................. 23
Figura 3.1.1 - Segmentação do mercado ............................................................................................................................................................ 24
Figura 3.1.2 - Clientes-alvo ................................................................................................................................................................................. 25
Figura 3.1.3 - Ações e programas desenvolvidos ............................................................................................................................................... 26
Figura 3.1.4 - Divulgação da marca e produto .................................................................................................................................................... 26
Figura 3.2.1 - Canais de relacionamento ............................................................................................................................................................ 28
Figura 3.2.2 - Parcerias ...................................................................................................................................................................................... 30
Figura 4.1.1 - Exemplos de aspectos, impactos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais ...................................................... 31
Figura 4.1.2 - Ações, metas e indicadores para eliminar, minimizar ou compensar impactos sociais e ambientais ............................................. 31
Figura 4.1.3 - Prevenção de acidentes e atendimento a situações emergenciais ................................................................................................ 32
Figura 4.1.4 - Meios de comunicação de impactos socioambientais, políticas, ações e resultados ..................................................................... 33
Figura 4.1.5 - Formas de acessibilidade a produtos e instalações ...................................................................................................................... 34
Figura 4.1.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável ............................................................... 35
Figura 4.2.1 - Fontes de identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas ................................. 36
Figura 4.2.2 - Principais projetos realizados, envolvendo parceiros e partes interessadas.................................................................................. 37
Figura 5.1.1 - Identificação das necessidades de informações e de seu tratamento ........................................................................................... 39
Figura 5.1.2 - Principais sistemas de informação e a sua finalidade ................................................................................................................... 40
Figura 5.1.3 - Projetos de atualização tecnológica e melhorias na infraestrutura dos sistemas de informação ................................................... 41
Figura 5.1.4 - Pesquisas exploratórias de verificação da satisfação dos usuários de serviços de informação ..................................................... 42
Figura 5.1.5 - Segurança física das informações ................................................................................................................................................ 42
Figura 5.1.6 - Métodos utilizados para garantir a atualização, a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade de informações ................ 43
Figura 5.2.1 - Principais ativos intangíveis .......................................................................................................................................................... 43
Figura 5.2.2 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis ...................................................................................................... 44
Figura 5.2.3 - Formas de criação de um ambiente propício à geração do conhecimento .................................................................................... 44
Figura 5.2.4 - Formas de compartilhamento do conhecimento............................................................................................................................ 45
Figura 5.2.5 - Formas de retenção, armazenamento e acesso ao conhecimento................................................................................................ 45
Figura 6.1.1 - Estruturação do PCCS na DSO .................................................................................................................................................... 46
Figura 6.1.2 - Premissas do PCCS ..................................................................................................................................................................... 46
Figura 6.1.3 - Contratação e seleção de empregados - Descrição, Continuidade e Melhorias ............................................................................ 47
Figura 6.1.4 - Integração de empregados ........................................................................................................................................................... 48
Figura 6.1.5 - Práticas de avaliação de desempenho - Prática, Continuidade, Descrição e Melhorias ................................................................ 48
Figura 6.1.6 - Práticas de reconhecimento e incentivo ........................................................................................................................................ 49
Figura 6.2.1 - Melhorias implementadas no PEC ................................................................................................................................................ 50
Figura 6.2.2 - Práticas de avaliação dos programas de capacitação – Metodologia e Descrição ........................................................................ 51
Figura 6.2.3 - Práticas de orientação e aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira ......................................................... 51
Figura 6.3.1 - Identificação dos perigos e tratamento dos riscos ......................................................................................................................... 52
Figura 6.3.2 - Exemplos de benefícios oferecidos pela Copasa comparados com o mercado de trabalho .......................................................... 53
Figura 6.3.3 - Ações e programas desenvolvidos para manutenção do clima organizacional ............................................................................. 54
Figura 6.3.4 - Exemplos de programas e benefícios disponibilizados aos empregados ...................................................................................... 54
Figura 6.3.5 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais ...................................................................................... 54
Figura 7.1.1 - Requisitos de produtos, processos principais e indicadores.......................................................................................................... 55
Figura 7.1.2 - Requisitos de produtos, processos de apoio e indicadores ........................................................................................................... 55
Figura 7.1.3 - Modelo da Gestão de empreendimentos ...................................................................................................................................... 56
Figura 7.1.4 - Melhorias e inovações relativas à gestão de empreendimentos .................................................................................................... 56
Figura 7.1.5 - Melhorias de produtos e processos principais e de apoio ............................................................................................................. 58
Figura 7.1.6 - Seleção e utilização de informações originadas de organizações de referência na melhoria de processos .................................. 59
Figura 7.2.1 - Canais de relacionamento com os fornecedores........................................................................................................................... 60
Figura 7.2.2 - Critério de qualificação e seleção dos fornecedores ..................................................................................................................... 61
Figura 7.2.3 - Requisitos de fornecimento .......................................................................................................................................................... 62
Figura 7.2.4 - Melhorias e Inovações Implantadas .............................................................................................................................................. 63
Figura 7.2.5 - Exemplos de pesquisa no âmbito da DSO .................................................................................................................................... 63
Figura 7.2.6 - Otimização de custos associado ao fornecimento......................................................................................................................... 64
Figura 7.3.1 - Grupos, indicadores e propósitos ................................................................................................................................................. 65
P – Perfil da Organização
P1 – Descrição da Organização
a) Instituição, propósitos e porte
(1) Diretoria de Operação Sudoeste – DSO. (2) A DSO, unidade autônoma da Copasa, composta pelos Departamentos Operacionais Sul – DPSL e Oeste – DPOE e suas Divisões, com atuações na região sul e oeste do Estado, respectivamente, e Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste – SPSO e suas Divisões, com sede
em Belo Horizonte. A DSO é controlada pela Companhia de Saneamento de Minas Gerais – Copasa, empresa
brasileira de economia mista, de capital aberto, com sede na cidade Belo Horizonte/MG, com ações negociadas
no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo – BOVESPA, sendo seu principal acionista o Governo do Estado de Minas Gerais. (3) A Copasa, constituída em 1963 como Companhia Mineira de Água e Esgoto – COMAG,
teve a sua denominação alterada para Companhia de Saneamento de Minas Gerais, por meio da Lei Estadual
6.475, de 14 de novembro de 1974. A Diretoria foi criada em 1974, sendo que, em 2007, com a reestruturação da
Copasa, recebeu a atual denominação de Diretoria de Operação Sudoeste – DSO. (4) As principais atividades que
caracterizam o negócio da DSO são destacadas na sua Missão de prover soluções em abastecimento de água,
esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental na
região sudoeste do Estado. (5) As principais informações acerca do porte da Organização são apresentadas na
Figura P1. 1.
Indicadores
Municípios/Localidades operadas
População atendida (habitantes)
% de atendimento
Número de economias (unidades)
Número de ligações
Volume faturado – m³
Volume faturado por economia – m³
Volume Distribuído– m³ (total)
Volume de esgoto coletado – m³
Volume de esgoto tratado – m³
Extensão de redes (m)
Investimento 2011 – (milhões de reais)
Figura P1. 1 - Porte da Organização
Copasa
Água
Esgoto
Água
569/875
171/212
157/220
13.803.159
9.955.422
2.782.964
96,66%
82,87%
96,47%
4.366.912
2.733.245
914.665
3.598.096
2.131.389
819.891
53.948.632
34.584.510
11.110.976
12,35
12,65
12,15
75.883.838
NA
13.622.023
NA
25.591.075
NA
NA
19.649.148
NA
42.686.291
18.105.451
10.155.906
270,5
390,6
8,6
DSO
%
Esgoto
%
27,59/25,14
51/69
29,82/32,55
20,16
1.728.315
17,36
NA
92,17%
NA
20,95
543.705
19,89
22,79
480.813
22,56
20,60
6.602.070
19,09
NA
12,14
NA
17,95
NA
NA
NA
4.877.340
19,06
NA
1.854.239
9,44
23,79
4.882.932
26,97
3,18
78,6
20,12
Fonte: SIOP/DW – Referência 12/2011
(6) Os processos das unidades da DSO estão alinhados aos Objetivos Estratégicos corporativos, visando ao cumprimento da Missão e ao alcance da Visão de Futuro da Copasa de ser reconhecida como referencial de excelência empresarial e são executados por um Diretor e 2.304 empregados que representam um percentual de 20% do
total de empregados da empresa. A Diretoria gera uma receita anual de R$ 579.019.265,00, correspondente a
22% da receita da Copasa. Na estrutura da DSO, a SPSO promove ações, planos e programas, por meio da
Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Sudoeste - DVDD e da Divisão de Coordenação, Controle e
Desenvolvimento Operacional Sudoeste - DVSO. Nos Departamentos, as atividades administrativas e
operacionais são coordenadas pelos Chefes dos Departamentos que, apoiados pelas Divisões de Expansão, de
Manutenção e Operação e de Acompanhamento, Programação e Gestão, dão suporte a 10 Distritos Operacionais.
b) Serviços ou produtos e processos
(1) Os principais serviços oferecidos pela DSO aos clientes são: abastecimento de água e esgotamento sanitário
(Figura P1. 2). As atividades relativas aos serviços de tratamento e disposição final dos resíduos sólidos, cuja
operação a Copasa não iniciou, estão descritas em 7.1b.
(2) Os processos principais do negócio da DSO estão apresentados na Figura P1. 3, representados pela Figura
P1. 2 e os de apoio, na Figura P1. 4.
Figura P1. 2 - Representação dos processos principais
Figura P1. 3 - Processos Principais
Água
Esgoto
Captação e adução de água bruta: captação de água bruta dos Coleta e transporte do esgoto: coleta de esgoto dos imóveis e
mananciais e adução até as estações de tratamento.
transporte até o ponto de lançamento ou estação de tratamento.
Tratamento de água bruta: potabilização de água bruta.
Tratamento e disposição final de esgoto: depuração do esgoto
Reservação e distribuição de água tratada: armazenamento e coletado e lançamento no corpo receptor.
transporte de água tratada para atendimento às demandas.
Perfil
I
Os processos de apoio possuem uma administração corporativa, no entanto, existem atividades descentralizadas
de competência da Superintendência e suas Divisões e dos Departamentos, Divisões e Distritos operacionais.
Processo de apoio
Recursos humanos, segurança no
trabalho, comerciais, transporte,
patrimoniais, financeiros, orçamento
de investimento e operacional e
suprimentos.
Suporte técnico
Obras e melhorias
Figura P1. 4 - Processos de apoio
Descrição
Controles de frequência, capacitação, acompanhamento social e benefícios;
Inspeção e apoio técnico; Atendimento, programação, leitura e entrega de contas;
Gestão da frota e administração de contrato de manutenção; Controle patrimonial;
Registro de dados para pagamento a fornecedores; Levantamento de demandas,
acompanhamento e controle operacional.
Apoio técnico operacional à produção e distribuição de água, à coleta e tratamento
de esgoto sanitário e ao controle da qualidade da água e esgoto e manutenção
eletromecânica; macromedição e pitometria e manutenção de poços profundos.
Gestão dos contratos e fiscalização dos serviços de terceiros referentes a projetos
e obras.
Responsável
DVGO e DVGL,
DVSO e Distritos
DVOO,
DVOL,
DVDD e Distritos
DVOE, DVSL
Além dos processos de apoio da DSO, apresentados na Figura P1. 4, corporativamente, são gerenciados os
processos: Auditoria; Planejamento Estratégico; Comunicação Institucional; Procuradoria Jurídica; Apoio Logístico;
Recursos Humanos; Telecomunicações e Tecnologia da Informação; Comercial; Contabilidade, Custos e
Patrimônio; Financeira e de Relações com Investidores; Novos Negócios; Apoio Técnico, Meio Ambiente e
Recursos Hídricos; Engenharia; Licitações e Estudos de Custos; Planejamento e Gestão de Empreendimentos.
(3) A Figura P1. 5 apresenta os principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção utilizados, além
dos sistemas informatizados descritos na Figura 5.1.2.
Figura P1. 5 - Equipamentos, instalações e tecnologias de produção
Tecnologias
SILEIM: permite a realização, em tempo real, da leitura de consumo, processamento, emissão e entrega de contas aos clientes, mediante a
transmissão de dados sem fio, via GPRS.
Software WinISIS: desenvolvido pela UNESCO, é utilizado na gestão da Biblioteca da Copasa. Permite aos empregados consultar o acervo online e solicitar materiais de seu interesse por telefone ou e-mail.
Sistema 3T: desenvolvido pela Copasa, utiliza a tecnologia SCADA. Responsável pela medição e transporte de dados operacionais,
objetivando monitorar à distância, em tempo real, o abastecimento de água.
WEB-Energy: sistema de informações on-line do uso da energia elétrica. Permite consultar, em tempo real, informações sobre consumo,
demanda e eventuais oportunidades de economia das 50 unidades com maior gasto mensal com energia elétrica.
Consolidação do Backup: hardware e software - consolidação do backup da empresa em um único hardware.
Data Center: compartimento de alta disponibilidade para proteção de informações, equipamentos e sistemas, abrigando todos os ativos de TI
para melhor atender ao crescimento do negócio da empresa, à integridade e à segurança das informações.
Sistema de Rádios Digitais: utiliza rádios digitais com software específico para comunicação e monitoramento das equipes de manutenção de
redes, permitindo, além do envio de mensagens de texto, o georreferenciamento dos veículos em campo.
Sistema de Gestão do Parque de Hidrômetros / SIGEPH: software desenvolvido com o objetivo de dotar a Copasa com metodologias e
técnicas estatísticas, a partir de bancos de dados específicos referentes aos hidrômetros instalados.
Instalações e equipamentos
Sede da DSO (Belo Horizonte): equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores em
todas as salas, material para reprografia e impressão, tecnologia SAP e equipamentos de comunicação (fax, scanners, telefones fixos e
celulares).
Duas Sedes de Departamento (Araxá e Varginha): equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central,
microcomputadores em todas as salas, material para reprografia e impressão, tecnologia SAP, equipamentos de comunicação (fax, scanners,
telefones fixos e celulares), veículos, Laboratório Regional com estrutura física e técnica para a realização de análises físico-químicas e
bacteriológicas e Laboratório de Pitometria com estrutura adequada para a aferição de macromedidores.
10 Distritos: equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores em todas as salas, material
para reprografia e impressão, equipamentos de comunicação (fax, telefones fixos, scanners e celulares), veículos, Laboratórios Distritais com
estrutura física e técnica para a realização de análises físico-químicas e bacteriológicas, Setores de Manutenção Eletromecânica com oficinas
estruturadas para manutenções preventivas e corretivas, bem como equipamentos para aferição eletromecânica, Sistema Integrado Comercial
– SICOM, tecnologia SAP, Sistema de Leitura e Impressão Simultânea – SILEIM, geofones, instrumentos mecânicos, eletrônicos e digitais para
a detecção de vazamentos, carro pipinha para disponibilização de água potável em eventos da sociedade, caminhões para a distribuição de
materiais às localidades e equipados para manutenção de água e esgoto.
220 localidades operadas: captações de água dotadas de equipamentos de adução e de infraestrutura para a operacionalização e a
manutenção da regularidade do abastecimento de água, estações de tratamento de água com equipamentos de laboratório e de infraestrutura
necessária para assegurar a qualidade da água, instrumentos para detecção de vazamentos, reservatórios de água com capacidade de
reservação para atendimento continuado, redes coletoras, interceptores, emissários e estações elevatórias de esgoto, agências de
atendimento, almoxarifado local e veículos.
Laboratório Metropolitano – Acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005, pelo INMETRO, em 2010, o que faz da Copasa a única empresa
estadual de saneamento a dispor de laboratório de controle de qualidade com um Sistema de Gestão Integrado BS EM ISO 9001:2008 – ABNT
NBR ISO/IEC 17025:2005.
Laboratório de Hidrometria - Gerenciado pela DVHM, obteve, em 02/2009, certificação específica do INMETRO, como Posto de Ensaio
Autorizado – PEA, sob o nº PMG-68, Essa certificação comprova e assegura o reconhecimento, pelo INMETRO, da capacidade do Laboratório
de Hidrometria de realizar as atividades metrológicas prescritas para a recuperação, montagem e verificação de hidrômetros.
c) Sócios e mantenedores
(1) Composição acionária da Copasa: Estado de Minas Gerais (53,1%), ações em circulação (46,6%) e ações em
tesouraria (0,3%). (2) A DSO subordina-se à Presidência, que a coordena em conformidade com as Políticas e
Diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração, com autonomia prevista na Lei Federal 6404/76 (Lei das
Sociedades por Ações) e funcionamento permanente. (3) As principais necessidades e expectativas dos
acionistas em relação à empresa implicam na prática de um modelo de gestão que tenha por base a
transparência, a equidade de tratamento, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, de acordo com
os preceitos de Governança Corporativa exigidos pelo Novo Mercado e em consonância com a Lei das SAs,
Perfil
II
buscando o crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos, excelência reconhecida
na prestação de serviços e qualidade do produto.
d) Força de Trabalho
(1) Denominação das pessoas da força de trabalho: empregados. (2) A força de trabalho da DSO é formada por
um Diretor e 2.304 empregados efetivos regidos pela CLT. A DSO não possui empregados de terceiros sob a sua
coordenação direta. (3) Há 14 estagiários, sendo um na DSO, um na SPSO, cinco no DPOE e sete no DPSL. A
DSO conta com 16 aprendizes, sendo três no DPOE e treze no DPSL, totalizando 2.335 pessoas. (4) A
distribuição, por nível de escolaridade e gerencial, é apresentada na Figura P1. 6.
Figura P1. 6 - Nível de escolaridade e gerencial
Perfil dos empregados por níveis de escolaridade Quant.
%
Perfil dos empregados por níveis funcionais Quant.
%
Mestrado
01
0,04
Gerencial
22
0,95
Pós-graduação Especialização
90
3,91
Administrativo/operacional
2282
99,05
Superior
300
13,02 (5) As necessidades e expectativas da força de trabalho em
Ensino médio
1400
60,76 relação à empresa estão relacionadas ao bem estar, saúde,
Ensino fundamental
263
11,42 segurança e outros benefícios, desenvolvimento profissional,
Ensino fundamental incompleto
250
10,85 valorização profissional e financeira, comunicação eficaz, tratamento
justo, ético, isonômico e democrático.
Total
2304
e) Clientes e Mercados
(1) Os mercados de atuação da DSO são as regiões do Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste, Sudoeste e
Sul do Estado de Minas Gerais. Esse mercado é segmentado nas categorias residencial, social, comercial,
industrial e pública. Considerando que a Lei Federal nº 11.445/07 estabelece que os serviços públicos de
abastecimento de água e de esgotamento sanitário são essenciais, devendo ser universalizados, a empresa
define como clientes-alvo todas as unidades usuárias do seu mercado de atuação. (2) Esses clientes são
classificados em reais, factíveis ou potenciais, tanto para o mercado de água, quanto para o de esgoto, sendo que
para o mercado de água, os clientes são cadastrados como contratados, especiais ou normais, de acordo com a
finalidade do consumo (Figura P1. 7 e Figura 3.1.1). (3) Não existem organizações atuando entre a empresa e os
seus clientes. (4) As principais necessidades e expectativas dos clientes, no que tange aos serviços de
abastecimento de água, estão relacionadas com a boa qualidade da água, regularidade no fornecimento, preço
acessível, pressão adequada, prontidão e agilidade no atendimento, e no que tange os serviços de esgotamento
sanitário, estão relacionadas a prontidão e agilidade no atendimento, o tratamento do esgoto coletado e o preço.
Figura P1. 7 - Segmentação de Mercado
1%
2%
9%
4%
Social
Residencial
Pública
Comercial
84%
Industrial
f) fornecedores e Insumos
(1) Os fornecedores de materiais e serviços que compõem a cadeia de suprimentos da DSO estão apresentados
na Figura P1. 8. (2) Por ser uma empresa controlada pelo governo do Estado de Minas Gerais, a Copasa e a DSO
estão sujeitas ao que estabelece a Lei Federal nº 8.666/93, conforme descrito em 7.2c. (3) A quantidade de
empregados de terceiros, com atividades associadas aos processos principais do Negócio e de Apoio, não
ultrapassa 5% do total da força de trabalho, compreendendo: crescimento vegetativo de água – CVA, crescimento
vegetativo de esgoto – CVE, ampliações, melhorias operacionais, expansões de redes, vigilância, limpeza e
conservação, em conformidade com a Lei Federal nº 8.666/93.
Figura P1. 8 - Principais fornecedores
Fornecedores (1)
Produtos/ serviços
Aquisição
(R$) – 2011
Sociedade/Natureza
(Órgãos
Ambientais).
Concessionária
de
Energia
Elétrica.
Superintendência
de
Apoio
Logístico - SPAL
Prestadoras de serviços de
engenharia.
Prestadoras de Serviços de
Projetos de Engenharia.
Água bruta captada em mananciais superficiais e
subterrâneos.
466.497,74
Energia elétrica (baixa, média, alta tensão).
37.135.028,05
Materiais hidráulicos, elétricos, eletromecânicos, de
segurança, produtos químicos, hidrômetros e outros.
15.745.851,00
Execução das obras e serviços de engenharia.
97.484.471,00
Elaboração dos projetos de obras.
19.827.543,00
(4) As necessidades e
expectativas dos fornecedores
que compõem a cadeia de
suprimento da DSO estão
relacionadas, respectivamente, ao
uso consciente dos recursos
hídricos, pontualidade no
pagamento, controle de estoque
de materiais, concorrência leal e
transparente.
Fontes: Órgãos Ambientais – DVLA; Energia – SICOE; Materiais – SAP/SPAL; Obras – SAP/DVSO.
Perfil
III
g) Sociedade
(1) As principais comunidades com as quais a organização se relaciona estão descritas na Figura P1. 9.
Figura P1. 9 - Necessidades e expectativas das comunidades de relacionamento
Comunidades de relacionamento (1)
Necessidades e Expectativas (4)
Sociedade em geral incluindo população Acesso aos serviços de saneamento básico e preço acessível; Promoção da saúde e melhoria da
rural.
qualidade de vida da sociedade e do desenvolvimento da sociedade e comunidades.
População de baixa renda.
Acesso aos serviços de saneamento básico e preço acessível.
Entidades filantrópicas.
Descontos nas tarifas de água e esgoto e doações.
Comunidade estudantil.
Desenvolvimento/apoio aos programas e projetos socioambientais.
(2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e/ou instalações possam causar nas
comunidades e na sociedade são apresentados na Figura P1. 10. (3) Os principais passivos ambientais são o
lançamento de esgotos in natura, a regularização de outorgas e o licenciamento ambiental de Sistemas existentes.
Figura P1. 10 - Principais impactos negativos
Produtos, Processos &
instalações (2)
Captação
Tratamento de água
Distribuição de água
Coleta de esgoto
Tratamento de esgotos
Aspectos socioambientais (2)
Impactos ambientais (2)
Impactos sociais (2)
Captação de Água.
Redução de vazão de mananciais.
Conflito do uso da água.
Contaminação do ar, solo, água,
Contaminação do ar, solo, água,
pessoas e animais.
pessoas e animais.
Perda de água na distribuição.
Desperdício de recurso natural.
Falta de água.
Extravasamento e refluxo de esgotos. Contaminação de solo e manancial. Odor desagradável e contaminação.
Lançamento emergencial ou acidental
Degradação dos corpos d’água.
Risco de contaminação.
de esgoto nos corpos d’água.
Lançamento de efluentes das ETAs.
h) Parceiros
(1-2-3) A DSO mantém, tradicionalmente, parcerias com empresas e entidades públicas e privadas de diversas
áreas, com a finalidade de desenvolver ações, projetos e programas sociais, buscando atingir objetivos comuns,
mediante ações e competências compartilhadas, com definição clara das necessidades e expectativas dos
parceiros, traduzidas em requisitos. As principais parcerias estão apresentadas na Figura P1. 11.
(1) Parceiros
Figura P1. 11 - Principais parcerias
(2) Objetivos comuns, início e
competências compartilhadas
Superintendências Regionais de Ensino e Instituições
de ensino.
Promover da educação e a
conscientização ambiental (1992).
Delegacia Especializada em Pessoas Desaparecidas.
Contribuir com as famílias na localização
de parentes desaparecidos (2004).
Órgãos: ANA, IBAMA, FEAM, IEF, IGAM, CODEMA,
COPAM e IMA, EMATER – MG,
Proprietários Rurais, Polícia Ambiental e Ministério
Público, Comitês de Bacias, ONG.
Monitoramento de mananciais;
Programa de Proteção de Mananciais.
(3) Necessidades e expectativas dos
parceiros
Desenvolvimento/apoio aos programas,
especificamente ao Programa Chuá e
projetos socioambientais.
Divulgação de informações sobre pessoas
desaparecidas.
Atendimento às legislações pertinentes e
garantia da qualidade e quantidade dos
recursos hídricos.
i) Outras partes interessadas
(1 e 2) Denominação, necessidades e expectativas de outras partes interessadas: descritas na Figura P1. 12.
Outras Partes Interessadas (1)
Poder Concedente.
Ministério da Saúde.
Procon, Juizado Especial,
Justiça Comum.
ARSAE
Figura P1. 12 - Outras partes interessadas
Necessidades e expectativas (2)
Requisitos (2)
Estabelecidas nos Contratos de Concessão ou de Programa, na Lei Cumprimento à Lei 11.445/2007 e
11.445/2007 e na universalização dos serviços de saneamento básico. ao Contrato de Programa.
Estabelecidas na Portaria 2.914/11 MS.
Cumprimento da Port. 2.914/11 MS.
Obediência ao Código de Defesa do
Estabelecidas no Código de Defesa do Consumidor.
Consumidor.
Cumprimento do Regulamento e
Estabelecidas nas Instruções Normativas e respectivo Regulamento.
adequação às Resolução Normativa
Nº 003/2010.
P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo
a) Ambiente competitivo
(1-2-3) Dos 240 municípios mineiros na área de abrangência da DSO, 65,42% contam com operação de água e
21,25% com a operação de esgotamento sanitário. Nesse contexto, seus principais concorrentes são os
municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ou autarquias municipais. No
entanto, uma soma de fatores garante vantagens competitivas à empresa em relação aos concorrentes, conforme
Figura P2. 1.
Perfil
IV
Figura P2. 1 - Vantagens competitivas
Conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes e da sociedade: identificadas nas localidades da DSO, por meio da aplicação da
Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes.
Excelência na prestação de serviços: inclusão de novas tecnologias nos processos. Exemplo: a implantação do Sistema de Leitura e
Impressão Simultânea – SILEIM que possibilitou aos clientes conhecer em tempo real seu consumo e valor da fatura, bem como a rapidez no
faturamento da empresa com a transmissão dos dados on-line.
Capacidade corporativa de endividamento sustentável: elaboração participativa do Programa de Investimentos - PI e gerenciamento eficaz dos
aspectos que possam afetar a solidez financeira da empresa.
Sistema de Reuniões: permite a fluidez rápida das decisões nas unidades da DSO. Ver Figura P1. 14.
Sistema Integrado Comercial – SICOM: fruto de aprendizado e uma importante ferramenta de trabalho, de gestão das informações comerciais
e de relacionamento com os clientes (transações, solicitações, reclamações e sugestões).
Tecnologia SAP: contempla um banco de dados único que integra as áreas da Copasa, com atualizações contínuas para se adequar às
necessidades da empresa. Essa tecnologia gera informações relativas a empreendimentos, controladoria, finanças, autoatendimento (Portal
SAP), manutenção e gerenciamento de frota, recursos humanos, suprimentos e estoque, licitação e leilão reverso e é destinado a suportar, em
tempo real as transações do negócio.
Geração de caixa consistente e solidez financeira.
Percentual relevante da receita proveniente de contratos de longo prazo.
Disponibilidade de recursos hídricos.
Excelência técnica e operacional: qualidade reconhecida na prestação de serviços.
Carteira de clientes diversificada e pulverizada com baixo índice de inadimplência.
Práticas aprimoradas de governança corporativa e de gestão, reconhecidas e premiadas no mercado. Ver Figura P1. 13.
Adoção do MEG: resultou no histórico de premiações apresentados em P4, evidenciando a evolução do modelo (1999 a 2011). Ver Figura P1.
15 e Figura P1. 16.
Figura P1. 13 - Princípios e práticas de governança corporativa
Governança Corporativa
Acionistas
Conselho de Administração
Pilares
Diretoria
Práticas
Auditores Independentes
Conselho Fiscal
Transparência, Equidade, Prestação de
Contas e Responsabilidade Corporativa
Princípios básicos
Figura P1. 14 - Sistema de Liderança - hierarquização de reuniões
Dados, Fatos, análises e decisões
DSO
D e p ar t am e n t o s
Distritos
Divisõe s
DPSL
Eq u i p e s
Divisõe s
Supe rinte ndê ncia
A SSO
Eq u i p e s
Divisõe s
SPSO
S i s t e m as
Eq u i p e s
Distritos
DPOE
Dados, Fatos, análises e decisões
Figura P1. 15 - Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial
Excelência em Gestão Empresarial
1000 ptos
M odelo de
E xcelência da
G estão®
Gestão Classe Mundial
750
COPASA
.
Avanços para
a excelência
Platina
500
Ouro
Prata
250
.
REQUISITOS
.
Rumo à
excelência
Compromisso com
a excelência
Bronze
0
Relatório de Gestão RG
Perfil . Práticas . Resultados
DEFINIÇÃO DAS PRÁTICAS E PADRÕES
PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
EXECUÇÃO
VERIFICAÇÃO
AVALIAÇÃO
Perfil
.
RA
SISTEMA DE GESTÃO
Melhorias e
Inovações
Cultura da Excelência
V
Relatório de Avaliação
PRÁTICAS
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
RESULTADOS
Relevância
Tendência
Nível Atual
Figura P1. 16 - Troféus no PNQS
(4) A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, Lei do Saneamento Básico nº 11.445/07, é uma
das principais mudanças no ambiente competitivo, ao estabelecer diretrizes nacionais para a prestação dos
serviços nessa área. Coube à lei fixar, entre outros, os direitos e obrigações dos entes federativos titulares, o
exercício das competências regulatórias, de planejamento e fiscalização e as condições gerais de contratação da
prestação dos serviços, bem como, exigir a criação de normas e entidade reguladora. Além da Lei do Saneamento
Básico, outras legislações exigem adequações da empresa, como a Lei Estadual nº 18.309/2009, que criou a
Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas
Gerais – ARSAE MG e a Resolução Normativa 003/2010, editada por esta Agência que passou a regular a
prestação dos serviços ofertados pela Copasa.
b) Desafios estratégicos
(1) Os principais desafios estratégicos da DSO, alinhados ao Planejamento Estratégico e ao Cenário de
Crescimento da Copasa, estão relacionados ao cumprimento das metas do Plano de Expansão de Mercado da
DSO. Outro desafio é contribuir para o fortalecimento da cultura da excelência empresarial e a conquista do PNQ
pela Copasa, até 2014, alcançando, dessa forma, a Visão de Futuro de ser reconhecida como referencial de
excelência empresarial. (2) Além do governo do Estado de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de
Desenvolvimento Regional e Política Urbana – SEDRU, à qual está diretamente subordinada, a Copasa mantém
parcerias estratégicas com órgãos e empresas ligadas ao meio ambiente, como a Agência Nacional de Águas –
ANA, o Instituto Mineiro de Gestão das Águas – IGAM e o Instituto Estadual de Florestas – IEF, visando à
obtenção de outorgas de captação de água para abastecimento público; com as Prefeituras Municipais, de forma
a negociar previamente suas ações de saneamento; com a ARSAE MG e o Ministério Público Estadual. (3) Na
Copasa, a gestão da busca de inovações e soluções tecnológicas, visando à otimização dos processos, está
concentrada na Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico - DVPD, à qual compete prospectar o
mercado e celebrar convênios, contratos e termos de cooperação técnica com pessoas físicas e jurídicas,
nacionais e estrangeiras, visando à avaliação de tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e
aplicação de novos conhecimentos. A empresa, que já possui 40 marcas e 21 patentes registradas no Instituto
Nacional de Propriedade Industrial – INPI desenvolve no momento 22 projetos voltados para a definição e
incorporação de novas tecnologias.
P3 – Aspectos Relevantes
(1) A Copasa tem por base o Estatuto Social e um conjunto de Leis, Decretos, Portarias, Normas, Regulamentos e
Regimentos Internos que norteiam sua atuação. (2) A DSO, alinhada às diretrizes da Copasa, atende aos
requisitos legais e regulamentares inerentes ao seu setor, incluindo os relativos à saúde ocupacional e segurança
e à preservação ambiental.
(3) Todos os requisitos de gestão da DSO são considerados relevantes e importantes.
Perfil
VI
P4 – Histórico da Busca da Excelência
No ano de 1998, a DSO foi pioneira na adoção de modelos de gestão e, em 1999, a candidatura de seus Sistemas
ao Prêmio ABES de Qualidade é considerado o marco histórico do início da busca da excelência na Copasa, com
a adesão ao Modelo de Excelência da Gestão - MEG, proposto pela FNQ e adotado pela ABES, para nortear o
Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS. Até 2005, como forma de aprendizado na prática do
MEG, a Copasa concorreu ao Nível I do PNQS com unidades operacionais do interior obtendo 25 troféus (DSO
com 15 troféus). Na época, a Copasa entendeu que esse modelo seria a referência adequada para o
desenvolvimento do seu sistema de gestão e decidiu ampliar a abrangência e o nível de candidatura ao PNQS,
sendo premiada em 2006 (Troféu Ouro) com unidades organizacionais denominadas Distritos Operacionais (DSO
com um troféu). A busca da excelência continuou nos anos seguintes, com a empresa candidatando-se e sendo
premiada com Departamentos Operacionais em 2007 e 2008 (DSO com três troféus) e com Diretorias de
Operação em 2009, 2010, 2011 e 2012 (DSO com dois troféus). O aprendizado organizacional acumulado pela
Copasa nesse período fez com que em dezembro de 2009 o Conselho de Administração aprovasse o Projeto
Estratégico PNQS-2010, com o objetivo de acelerar a prática do MEG em toda a Copasa, por distinguir nele o
modelo de gestão que melhor expressa os conceitos da cultura da excelência em gestão empresarial,
reconhecidos internacionalmente e encontrados em organizações consideradas de classe mundial. Dando
continuidade a essa estratégia, em dezembro de 2010, o CA aprovou, para o período 2011-2014, o Projeto
Estratégico Gestão Classe Mundial - PGCM, visando desenvolver o sistema de gestão da Copasa e obter o seu
reconhecimento pelo PNQ até 2014. No período de 1999 a 2011, a Copasa obteve 46 prêmios de qualidade
alinhados ao Modelo de Excelência da Gestão – MEG sendo que, destes, a DSO obteve 21 troféus do PNQS,
quatro troféus do PMQ e uma Certificação ISO 9001/2008 em Araxá.
No entendimento da DSO, esse histórico evidencia o estado da arte na busca da excelência em gestão
empresarial, caracterizando-se essa prática como referencial no setor de saneamento no Brasil.
Ano
1993
1994
1995
1996
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Perfil
Figura P4. 1 - Histórico da excelência
Histórico da busca da excelência
Adoção do Sistema de Gestão pela Qualidade; Seminários de sensibilização para implantação da Gestão pela Qualidade; Treinamento
de gerentes e técnicos na Fundação Christiano Otoni.
Implantação do Programa 5S.
Implantação do Sistema de Padronização dos Procedimentos Gerenciais; Início dos trabalhos do Grupo de Auditores em "5S".
Estabelecimento de calendário hierarquizado de reuniões.
Implantação do Sistema de Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade.
Participação no PAQ, com a premiação das unidades: Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória (nível I).
Premiação de Frutal, Fronteira, Campos Gerais e Lavras no PNQS, Nível I; ISO BS EN 9002:1994 do Laboratório Central.
Participação no PNQS, com a premiação das unidades: Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas (nível I), e Patos
de Minas (nível II).
Certificação ISO 9001/2000 da unidade de Araxá.
Premiação da unidade de Botelhos no PNQS, Nível I, premiação do Distrito do Alto Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na
Faixa Ouro e Troféu Ouro.
Premiação do Distrito do Médio Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro.
Premiações do Distrito do Rio Verde com o PNQS, Nível I e do Distrito do Baixo Rio Grande, na Faixa Prata do Prêmio Mineiro de
Qualidade; Recertificação ISO 9001/2000 da unidade de Araxá.
Implantação do IDSG, com avaliações trimestrais. Premiação do Distrito do Médio Paranaíba na Faixa Ouro do Prêmio Mineiro da
Qualidade, premiação do Departamento Operacional Oeste e do Distrito do Verde Grande no PNQS Nível II/Troféu Ouro e dos
Departamentos Operacionais de Belo Horizonte e Vale do Aço no Nível II/Troféu Prata, Recertificação ISO BS EN 9001:2000, do
Laboratório Metropolitano.
Premiação do Departamento Operacional Oeste, no PNQS Nível III/Faixa Platina.
Participação no PNQS, com a premiação do Departamento Operacional Sul na Faixa Prata (nível II) e Recertificação ISO 9001/2000 da
unidade de Araxá.
Premiação da Diretoria Operacional Sudoeste com o PNQS Nível II, Troféu Ouro.
Premiação da Copasa como um todo com o Troféu Ouro, Nível II do PNQS e da Diretoria de Operação Sudoeste, com o Troféu Platina,
Nível III.
Premiação da Copasa como um todo com o Troféu Platina, Nível III do PNQS (A Copasa é a primeira empresa brasileira a conquistar
esse prêmio pela gestão da empresa no todo). Implementação do Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial; Recertificação ISO
9001/2008 – Nova Versão da unidade de Araxá. Participação da DSO no PNQS Nível IV com a Distinção Nível IV: Certificado
Excelência em Gestão.
Participação da Diretoria de Operação Sudoeste no PNQS Nível IV.
VII
P5 – Organograma
(1) O organograma com a estrutura organizacional e lideranças da DSO, está apresentado na Figura P5. 1.
Figura P5. 1 - Estrutura Organizacional e Lideranças - DSO
ASSEMBLEIA GERAL DE
ACIONISTAS
CONSELHO FISCAL
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
AUDITORIA INTERNA
PRESIDÊNCIA
Ricardo Augusto Simões Campos
VICE-PRESIDÊNCIA
Luiz Otávio Ziza Valadares
DFI
DMA
DGC
DSO (Belo Horizonte)
Paulo Fernando Rodrigues Lopes
Emp: 04 / Loc: 220
DPG
DTN
DCL
DMT
DNT
ASSO (Belo Horizonte)
Sergio Luis Resende
DPOE (Araxá)
Faissal Emílio Dabien Haddad
Emp: 02 / Loc: 78
DTAA
(Araxá)
Geraldo Magela
Mendes
Emp: 155/Loc: 18
DVGO
(Araxá)
Eliane de Souza
Neves
Empregados: 20
DTBG
(Frutal)
Francisco de
Macedo Fraietta
Emp: 215/Loc: 26
DTPB
(Patos de Minas)
Jairo José Carneiro
Emp: 166/Loc: 32
SPSO (Belo Horizonte)
Jorge Luiz Borges
Empregados: 02
DVDD
(Belo Horizonte)
Patrícia Rezende
de Castro Pirauá
Empregados: 06
DVSO
(Belo Horizonte)
Dulce Luíza
Rodrigues Fonseca
Empregados: 11
DPSL (Varginha)
Guilherme Frasson Neto
Emp: 04 / Loc: 142
DVGL
(Varginha)
Alceu Gaiga
Empregados: 24
DTAM
(Itajubá)
Tales Augusto de
Noronha Mota
Emp: 196/Loc: 24
DVOE
(Araxá)
João Batista da
Silveira
Empregados: 17
DVSL
(Varginha)
Simão Pedro de
Araújo
Empregados: 27
DTMG
(Alfenas)
Ricardo César
Bruno
Emp: 228/Loc: 23
DVOO
(Araxá)
Eustáquio Sidnei
Milanez Júnior
Empregados: 15
DVOL
(Varginha)
Luiz Eduardo
Carvalho Gomes
Empregados: 22
DTRG
(Lavras)
José Marcílio Dias
Carvalho
Emp: 194/Loc: 20
DTPU
(Paracatu)
Fernando Medeiros
de Castro Maia
Emp: 155/Loc: 13
DTRV
(Varginha)
Marco Aurélio Ribeiro
Emp: 305/Loc: 20
DTSM
(São Sebastião do
Paraíso)
Vasco Drázio Gil
Emp: 267/Loc: 27
DTVS
(Pouso Alegre)
Alvimar Geraldo de
Andrade
Emp: 271/Loc: 29
Patos de Minas
350 Km
Araxá
Belo Horizonte
350 Km
DPOE
Área de abrangência:
135.027 km²
340 Km
Estrutura da COPASA
Varginha
Estrutura da Candidata (Lideranças da DSO)
DPSL
Vôos Domésticos
Área de abrangência:
76.500 km²
(2) Principais Equipes: as principais equipes da DSO estão apresentadas na Figura P5. 2.
Equipes
SADGE
SADGE Unidade
Projeto Gestão Classe Mundial - PGCM
Comissão Permanente de Coordenação e
Apoio às Práticas de Gestão DSO COPEG
Padronização
Comissão Interna Permanente para
Gestão integrada do Uso Eficiente da
Água e Energia Elétrica - CICE
Perfil
Figura P5. 2 - Principais equipes
Coordenador
Principais participantes das unidades da DSO
área corporativa
Eliane (DVGO), Sidnei (DVOO), João Batista (DVOE), Antônio (DVGO), Alceu
João Couto
(DVGL), Luiz Eduardo (DVOL), Simão (DVSL), Inês (DPSL), Jorge (SPSO),
(DPPE/DVDE)
Dulce (DVSO) e Patrícia (DVDD).
Eduardo Quirino Gerentes dos Distritos, Divisões e encarregados de Planejamento e Controle
(DPPE/DVDE)
dos Distritos.
Patrícia Pirauá
Luiz Eduardo (DVOL), Inês (DPSL), Sidnei (DVOO) e Antônio (DVGO).
(SPSO/DVDD)
Sérgio (ASSO), Clecilaine (DVDD), Eliane (DVGO), Sidnei (DVOO), Rodrigo
Patrícia Pirauá
(DVOE), Antônio (DVGO), Alceu (DVGL), Luiz Eduardo (DVOL), Inês (DPSL) e
(SPSO/DVDD)
Elisângela (DTAM).
Ítalo de Paula
José Antônio (DPSL), Luis Carlos (DPSL) e Antônio (DPOE).
(DPPE/DVDE)
Paulo Cherem
(SPGE/DVEN)
Paulo Cruvinel (DPOE) e Júlio César (DPSL)
VIII
1 –Liderança
1.1 – Governança Corporativa
1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos das partes e controle dos atos da direção
Desde 2003, homologada como empresa de capital aberto, a Copasa busca o constante aprimoramento das
práticas de Governança Corporativa (Figura P1. 13), visando o tratamento justo e igualitário entre os sócios
minoritários (Figura 1.1.1) e à proteção dos direitos de seus empregados, investidores, clientes, fornecedores e
demais partes interessadas (Figura 1.1.2).
O controle dos atos da direção (Figura 1.1.3) está estabelecido no Estatuto Social, nos Regimentos Internos de
Instâncias Diretivas, na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e de Negociação de Valores Mobiliários
de Emissão da Copasa e no Código de Conduta Ética.
Figura 1.1.1 - Equidade entre os sócios
Responsável e Continuidade
Mecanismos
Diretoria da Copasa e
Código de Conduta Ética - assegura a comunicação de informações fidedignas, transparentes e isonômicas,
Comissão de Ética
permitindo o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando à competitividade, rentabilidade e
(desde 2005)
segurança financeira do capital.
Inserção de Cláusula Compromissória no Estatuto Social - emissão exclusiva de ações ordinárias, com direito
de voto por todos os acionistas; atuação com um Conselho de Administração; concessão aos acionistas
minoritários de tag along de 100% (condições idênticas às oferecidas ao acionista majoritário, no caso de
alienação do controle), resolução de toda e qualquer disputa ou controvérsia que possa surgir entre a Copasa,
Diretoria da Copasa
os seus acionistas, administradores e membros do Conselho Fiscal, por meio da Câmara de Arbitragem do
(desde 2006)
Mercado da BM&F BOVESPA.
Ingresso no Novo Mercado – BM&F BOVESPA S.A - Considerado o principal compromisso da Copasa com as
melhores práticas de gestão que visam assegurar a equidade e proteção dos sócios, pois gera valor ao
facilitar o acesso ao capital, contribuindo para a perenidade da Empresa.
Diretoria Financeira e de
Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante - Apresentação da situação econômico-financeira, projetos e
Relações com os Investidores perspectivas da Copasa, em reuniões públicas anuais, com analistas e investidores.
(desde 2006)
Poder concedente
Fornecedores
Clientes
Sociedade
Empregados
Auditoria Interna
(desde a criação da
empresa)
Assembleia Geral
empresa)
Conselho de
Administração
empresa)
Diretoria Executiva
empresa)
Comissão de Ética
(desde 2005)
Figura 1.1.2 - Mecanismos de proteção dos direitos das demais partes interessadas
Lei 11445/07 e Contratos de Programa.
Lei 8666/93 e normas específicas.
Código de Defesa do Consumidor, Regulamento ARSAE MG e normas específicas.
Legislações, Políticas Sociais e Ambientais e normas específicas.
Legislações, Código de Conduta Ética, normas específicas e Acordos Coletivos.
Figura 1.1.3 - Controle dos atos da DSO
Avalia, de forma sistemática e disciplinada, os sistemas de controles internos da Copasa e subsidiárias,
obedecendo às normas usuais de auditorias, aplicando metodologias que permitem verificar a integridade, a
adequação, a efetividade, a economicidade e a otimização dos recursos empregados pela empresa. A Auditoria
Interna subordina-se ao Conselho de Administração, assegurando-lhe independência e imparcialidade para:
planejar e executar os trabalhos em todos os sistemas de controle; identificar falhas e/ou irregularidades; propor
melhorias; recomendar e acompanhar a implantação de ações.
As reuniões ordinárias têm como objetivo tomar as contas dos administradores, examinar, discutir e votar as
demonstrações financeiras, deliberar sobre a destinação do lucro líquido do exercício e a distribuição de dividendos
e eleger os administradores e os membros do Conselho Fiscal.
É a instância mais alta da administração da Copasa. Órgão de deliberação colegiada responsável pelo
estabelecimento das políticas e diretrizes gerais da empresa, incluindo as estratégias de longo prazo. As reuniões
ocorrem, mensalmente, sendo as suas atribuições: convocar a Assembleia Geral; aprovar os planos de
investimento e de orçamentos; eleger os Diretores e determinar as suas responsabilidades; aprovar novas
concessões, o plano de cargos e salários, os investimentos ou despesas não previstas no orçamento anual e
escolher e destituir auditores independentes.
Composta pela Presidência, Vice-Presidência e nove Diretorias responsáveis pela administração da Copasa. Os
Diretores podem ser acionistas ou não e são eleitos para um mandato de três anos, podendo ser reeleitos. As suas
atribuições são determinadas pelo Conselho de Administração e pelo disposto no Estatuto Social da Copasa,
disponível no site www.copasa.com.br.
Composta por seis membros. Coordena a observância e o cumprimento das diretrizes estabelecidas no Código de
Conduta Ética, para garantir o desenvolvimento e a preservação da cultura ética.
Desde 2007, as informações relativas às demonstrações financeiras e operacionais e as suas respectivas análises, bem como as informações corporativas e societárias, são disponibilizadas pela Divisão de Relacionamento
com Investidores - DVRI, no site www.copasa.com.br/ri, nas versões português e inglês. Além disso, são
realizadas teleconferências trimestrais para a divulgação dos resultados financeiros, quando são elaborados os
relatórios sobre o desempenho da Copasa e colocados à disposição dos investidores, analistas e mercado em
geral, de acordo com os canais de comunicação descritos na Figura 1.1.4. Dessa forma, a prática espelha o
estado da arte, pela forma transparente com que a Copasa exerce a governança corporativa (Figura P1. 13).
A Copasa, como resultado do compromisso com as melhores práticas de governança corporativa, vem sendo
reconhecida, nacional e internacionalmente, conforme Figura 1.1.5. As melhorias dessa prática estão descritas na
Figura 1.1.6.
Liderança
1
Figura 1.1.4 - Comunicação com os investidores
Mecanismo
Descrição
Continuidade Responsável
2003
Planilhas interativas Dados históricos da Copasa.
no site de RI
Dados operacionais e financeiros, disponibilizados trimestralmente junto com o Release.
2006
Release Trimestral de Resultados; Demonstrações Financeiras Anuais Completas - DFP,
Formulário de Referência Anual, Balanço Social Anual, Release Operacional Mensal,
Relatórios
2006
Relatório de Sustentabilidade Anual, Informações Trimestrais - ITR, Relatório da
DVRI
Administração Anual.
O site de relações com investidores é atualizado, continuamente, com informações
Fale com a DVRI
operacionais, financeiras, comerciais e organizacionais relevantes, nos idiomas
(Site, e-mail e
português e inglês (www.copasa.com.br/ri), para que os analistas do mercado, 2007 / 2009
telefone)
investidores e interessados conversem, diretamente, com a equipe de Relação com
Investidores por meio de e-mails.
Reuniões da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de
Capitais - APIMEC, com apresentação e discussão aberta sobre o desempenho e os
resultados da Copasa; foram realizadas seis em 2009, e sete em 2010 e 2011, nas
2006
cidades de Belo Horizonte, São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Uberlândia, Juiz de Fora
e Porto Alegre, espelhando o estado da arte.
Expo Money – realizada em Belo Horizonte, com a participação de cerca de 2.100
interessados em conhecer melhor a Copasa. Ao final de 2010, como resultado dessa
2009
Encontro com
forma proativa e inovadora de comunicação com o mercado, 14 instituições elaboraram
analistas e
relatórios com recomendações sobre a empresa.
investidores
PRE e DFI
Realização de reuniões individuais ou coletivas com investidores (Non Deal Road Shows
nacionais e internacionais), nos principais centros financeiros do Brasil (Rio de Janeiro e
2010
São Paulo), da Europa (Londres, Madri, Amsterdam, Frankfurt, Estocolmo, Zurique,
Rotterdam, Genebra, Edimburgo) e da América do Norte (Estados Unidos e Canadá).
Copasa Day - visita dos analistas de mercado de capitais nacional e internacional às
2010
unidades operacionais da empresa.
Visitas voluntárias de investidores interessados em conhecer a empresa.
2011
Ocorre, trimestralmente, após a divulgação dos resultados, com tradução para o inglês e,
Teleconferências
2011
também, sob demanda.
Continuidade
2010
2011
Continuidade
2011
2009/2010
(revisão do PE)
Figura 1.1.5 - Reconhecimento de práticas de governança corporativa
Descrição
Premiação na 12ª edição do IR Global Rankings 2010, que classifica e identifica as melhores práticas na área de Relações
com Investidores. No ranking da América Latina, a Copasa ficou no TOP 5 da categoria Divulgação Financeira, que premia
as organizações com as melhores práticas de disclosure financeiro e operacional, sendo que, em sua primeira participação
no processo, a Copasa passou a fazer parte da carteira do Índice de Sustentabilidade empresarial da BM&F BOVESPA.
Participação em importantes índices do mercado de ações brasileiro – o IBrX -100 (que lista as 100 ações mais líquidas da
bolsa), o Índice de Ações com Tag Along Diferenciado, o Índice de Governança Corporativa Diferenciado e o Índice de
Small Caps; participação no Novo Índice da BM&F BOVESPA, o Índice de Governança Corporativa Trade, que avalia,
diariamente, o desempenho das ações emitidas por empresas que adotam, voluntariamente, padrões de governança
corporativa diferenciados. A diferença em relação ao Índice de Governança Corporativa Diferenciado é que esse terá
reavaliações quadrimestrais, considerando critérios de liquidez em sua avaliação.
Figura 1.1.6 - Melhorias.
Descrição
Firmado compromisso referente à divulgação de informações superiores àquelas já impostas pela legislação brasileira;
divulgação de demonstrações financeiras de acordo com padrões internacionais International Financial Reporting Standards
- IFRS ou Generally Accepted Accounting Principles - U.S. GAAP, sob a responsabilidade da Diretoria Financeira e de
Relações com os Investidores.
Instituição da Política de Relacionamento com Investidores e as suas diretrizes, objetivando disponibilizar, aos seus
investidores e ao público em geral, informações empresariais que subsidiem, adequadamente, a sua tomada de decisão.
Diretrizes: construir e manter um relacionamento proativo, transparente, ético, equitativo, íntegro, responsável, franco e
independente com todos os públicos; assegurar que as informações obrigatórias e voluntárias sejam divulgadas, de
maneira integrada, às entidades, instituições do mercado e bolsa de valores no menor prazo possível; ampliar, fortalecer e
aperfeiçoar a cooperação e a troca de informações entre empresa, investidores e analistas de mercado, atuando ativamente
em eventos nacionais e internacionais, de modo a buscar permanentemente a simetria de informações e a melhoria da
percepção da empresa.
1.1b – Valores e princípios organizacionais
A DSO adota os valores e princípios da Copasa, descritos na Figura 1.1.7, necessários à promoção da excelência,
à criação de valor para as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável, que foram estabelecidos no
processo de elaboração do Planejamento Estratégico em 2003, contemplando a Visão de Futuro, o Negócio, a
Missão, os Objetivos Estratégicos, além das políticas e diretrizes estratégicas que norteiam a empresa.
Sob a responsabilidade da unidade de Planejamento da Copasa estes valores e princípios foram atualizados em
2005, 2007 e 2009/2010, cuja última atualização vigora até então, conforme descrito na Figura 1.1.8.
As relações com o poder concedente são pautadas pelos princípios e demais diretrizes da Lei Federal do
Saneamento Básico nº 11.445/2007, tendo como orientação os Contratos de Programa celebrados.
A Copasa prevê no seu Estatuto Social a celebração de convênio ou qualquer outra forma de parceria com
pessoas de direito público ou privado, inclusive em relação aos seus concorrentes (localidades onde não detêm a
concessão dos serviços), sintetizando as diretrizes em prol da vida, coerentes com os seus princípios e valores e
com as diretrizes da Lei Federal nº 11.445/2007.
Liderança
2
Figura 1.1.7 - Princípios e valores organizacionais
I – Missão.
III – Princípios de atuação da empresa.
Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento Diálogo permanente com o poder concedente, crescimento sustentável,
sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento responsabilidade socioambiental, preservação dos recursos hídricos, alto
socioeconômico e ambiental.
nível de governança corporativa, atenção aos interesses dos acionistas,
II – Visão de Futuro.
valorização dos empregados, foco na satisfação do cliente, qualidade dos
Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.
serviços prestados e parceria no relacionamento com os fornecedores.
IV – Políticas empresariais
-Gestão Empresarial: praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na sustentabilidade do negócio.
-Gestão Operacional: atingir a excelência nos Sistemas Operacionais, compatível com a relação custo-benefício.
-Gestão de Empreendimentos: planejar, executar e gerir os empreendimentos.
-Logística e Infraestrutura Administrativa: promover soluções em logística e infraestrutura administrativa.
-Gestão de Pessoas: promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização dos empregados.
-Concessões: manter e ampliar as concessões. Desenvolvimento Tecnológico: promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços
e processos. Comunicação Social: promover a comunicação de forma clara e transparente.
-Gestão Comercial: promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o relacionamento com os clientes.
-Gestão Ambiental: contribuir para a preservação do meio ambiente.
-Auditoria: identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas.
-Relacionamento com Investidores: disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais.
-Resíduos Sólidos: estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de resíduos sólidos.
-Tecnologia da Informação: prover soluções de TI e telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio.
-Novos Negócios: identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no exterior.
-Gestão de Processos Jurídicos: promover a defesa e a segurança jurídica empresarial.
-Gestão Financeira: gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade.
-Gestão Contábil: atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e financeiros.
-Gestão da Responsabilidade Social: estabelecer, promover e consolidar ações de responsabilidade social.
Continuidade
2005
2007
2009
Figura 1.1.8 - Histórico da atualização dos valores e princípios organizacionais
Descrição
Alinhar com as mudanças da empresa e com o ambiente em que atua. Esse processo contou com a participação de
lideranças da DSO, identificadas numa lista específica. As percepções obtidas possibilitaram definir propostas de revisão
da Visão de Futuro, Missão e Objetivos, que foram discutidas em reuniões de Diretoria Executiva, para se chegar a um
consenso, sendo, posteriormente, as alterações avaliadas e aprovadas pelo Conselho de Administração.
Por decisão corporativa o Mapa Estratégico, a Visão de Futuro e a Missão foram mantidos sem alteração.
Realização de workshop que contou com a participação do corpo gerencial da DSO, objetivando fortalecer a cultura da
excelência empresarial, quando foram revistos os princípios e os valores organizacionais que, posteriormente, foram
aprovados pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração, conforme etapa do processo de revisão do PE
2009/2010, descrita em 2.1d.
Essa prática está sistematizada no PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico, que
sofreu revisões em 2010 e 2011.
1.1c – Estabelecimento de regras de conduta e tratamento das questões éticas
Desde 2003, corporativamente, as regras de conduta para os integrantes da administração e para a força de
trabalho, visando ao relacionamento com as partes interessadas, inclusive com os concorrentes, são
fundamentadas em princípios, crenças e valores descritos na Figura 1.1.7.
Em 2005, buscando sistematizar as diretrizes éticas que norteiam a atuação da Copasa como empresa cidadã, o
Conselho de Administração aprovou o Código de Conduta Ética, descrito na Figura 1.1.9, acessível no site
www.copasa.com.br/ri, com os deveres e as vedações como formas de prevenção contra a ocorrência de
assédio, corrupção e fraudes. Os canais de comunicação disponíveis interna e externamente, aptos a receber
reclamações, denúncias e sugestões, estão descritos na Figura 1.1.9. Assim, a conduta de todos os empregados
e estagiários, prestadores de serviços e os que exercem mandato por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo, ainda que transitoriamente e sem remuneração, é estabelecida no referido Código, nos Regimentos Internos das Instâncias Diretivas, no Estatuto Social, na Política de
Divulgação de Ato ou Fato Relevante, na Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa e no conjunto
de Normas e Procedimentos - NP, com destaque para as do Sistema Disciplinar e Segurança da Informação.
Primando pela observância e cumprimento das diretrizes estabelecidas no Código e para garantir o
desenvolvimento e a preservação da cultura ética, a Copasa conta com a Comissão de Ética que atua como um
fórum coordenador. A Comissão foi instituída por meio do Comunicado da Presidência - CP nº 047/2005, após
aprovação do Código, para tratar as questões éticas nos relacionamentos internos e externos, com as seguintes
atribuições:
receber a denúncia e encaminhá-la à unidade competente para apuração;
deliberar sobre a apuração de denúncias anônimas, inclusive no que se refere à necessidade de identificação
de sua origem;
comunicar a quem de direito sobre as denúncias que não serão apuradas;
acompanhar a apuração, visando à observância dos princípios e valores éticos da Copasa;
avaliar, registrar e deliberar, com base no relatório emitido pela unidade responsável pela apuração, sobre os
atos contrários ao Código de Conduta Ética;
comunicar decisão final às unidades organizacionais relacionadas com a irregularidade;
encaminhar à Auditoria – AUDI todo o processo de apuração.
A fim de orientar a Comissão de Ética no tratamento das denúncias de violações do Código, foi elaborado pela
Direção da Copasa, o Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades.
As violações às regras de conduta ética acarretarão censura a ser aplicada pela Comissão de Ética e poderão,
também, constituir infrações passíveis de medidas disciplinares, incluindo a rescisão contratual, observadas a
Liderança
3
legislação e a NP Sistema Disciplinar nº 77-055/3, aprovada em 2011 pelo Conselho de Administração (CRC
064/11), em substituição à NP 77-055/2, de 2007.
Figura 1.1.9 - Código de Conduta Ética e canais de comunicação
Partes
interessadas
Relacionamentos no âmbito interno e externo da Copasa
Canais para recebimento de
denúncias e continuidade
Como compromisso e princípio fundamental, o respeito e a preservação do meio
Comissão de Ética (desde 2005),
Meio Ambiente ambiente e dos recursos hídricos, atuando de forma legal, preventiva e educacional,
Ouvidoria (desde 2007)
visando à sustentabilidade ambiental, à saúde e à qualidade de vida da população.
Ouvidoria (desde 2007),
Como compromisso, atender, com excelência, as necessidades de seus clientes, Telefone 115 (desde 2001),
Clientes
atuando sempre de acordo com a ética, suas diretrizes estratégicas e institucionais.
Fale Conosco (desde 2002),
Agência de Atendimento (desde a
criação empresa)
Comissão de Ética (desde 2005)
As relações com a comunidade são pautadas por princípios éticos, de cidadania,
Ouvidoria (desde 2007),
responsabilidade e bem-estar social, sempre com transparência, postura proativa e
Comunidade
Fale Conosco (desde 2002),
respeito aos valores culturais, visando ao desenvolvimento sustentável dos negócios da
Agência de Atendimento (desde a
Copasa e das comunidades.
criação empresa)
As relações com os acionistas são regidas por princípios éticos e legais, com
Comissão de Ética (desde 2005)
comunicação e informações fidedignas, transparentes e isonômicas, que traduzem a
Acionistas
realidade e permitem o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando à
Fale com RI (desde 2006).
competitividade, rentabilidade e segurança financeira do capital.
As relações com a imprensa são pautadas pela ética, confiança, respeito, objetividade,
Imprensa
tempestividade e transparência, visando preservar o prestígio da empresa, seu conceito
Ouvidoria (desde 2007).
e sua imagem junto a clientes, comunidades, governos e mercados.
As relações com fornecedores de bens e serviços são orientadas por critérios técnicos e Comissão de Ética (desde 2005),
profissionais, por princípios éticos, respeito às leis e às normas vigentes, visando ao Ouvidoria (desde 2007).
Fornecedores
estrito atendimento às necessidades da organização, sem conceder tratamento
preferencial a quem quer que seja.
A Copasa mantém com os sindicatos uma relação de respeito, observando os princípios Comissão de Ética (desde 2005)
Sindicatos
legais e éticos.
O relacionamento da Copasa com seus empregados pauta-se pelo respeito e cum- Comissão de Ética (desde 2005)
Empregados
primento da legislação, dos contratos, acordos coletivos do trabalho e normas internas.
Valores e conduta: boa fé, honestidade, transparência, legalidade, moralidade, respeito e justiça, fidelidade ao interesse público,
impessoalidade, imparcialidade, dignidade e decoro no exercício das funções, lealdade, publicidade, cortesia, cooperação, eficiência, presteza
e tempestividade, assiduidade e pontualidade.
Comprometidos com os padrões éticos, os Gerentes das unidades da DSO verificam o cumprimento do Código na
observância do comportamento dos seus subordinados na execução de suas atividades. Além disso, nos
comunicados referentes à conduta dos empregados, os Chefes de Departamento citam itens do Código referente
ao assunto tratado.
Quando há violação do Código de Conduta Ética, cabem aos Gerentes da DSO as seguintes atribuições:
receber as denúncias e/ou identificar irregularidades praticadas contra os interesses da Copasa;
caso a denúncia seja anônima, encaminhá-la à AUDI para avaliação;
caso a denúncia contenha denunciante identificado, avaliar as características, o teor e a especificidade do
assunto e decidir, com o apoio e a consultoria da AUDI, quando necessário, se a apuração será feita pela
própria unidade organizacional ou se a denúncia será encaminhada à Comissão de Ética;
prestar apoio, quando solicitado, em processo de apuração de denúncias e irregularidades.
Dessa forma, a DSO busca cumprir os compromissos éticos estabelecidos com empregados, sindicatos,
comunidade, meio ambiente, clientes, acionistas, imprensa e fornecedores/parceiros.
Para recebimento de denúncias de todas as partes interessadas, a DSO mantém a Ouvidoria como canal de
comunicação direta com a sociedade, além dos demais canais apresentados em 3.2a. A Ouvidoria recebe,
também, denúncias referentes a assuntos contábeis e de auditoria. Os canais de atendimento disponíveis para
acessar a Ouvidoria são: carta, fax e internet.
Aprimorando a prática, em 2007 o Código foi alterado, proporcionando mais segurança aos denunciantes no que
se refere ao sigilo dos nomes dos envolvidos, até que haja decisão final do processo, bem como confidencialidade
das informações. Nova revisão, em 2012, buscou a sua atualização, com o aprimoramento dos instrumentos
normativos afetos ao recebimento e apuração de denúncias .
Os assuntos que dizem respeito à violação do Código de Conduta Ética, até a posição de Chefia de Departamento, são julgados pela Comissão de Ética e os originados em hierarquias superiores (Diretores, Presidente, Vicepresidente, membros dos Conselhos), pelo Conselho de Ética Pública de Minas Gerais - CONSET.
Desde 2008, atuando de forma educativa, a DSO realiza palestras, reuniões (específicas e do Sistema de Liderança), distribuição de cartilhas personalizadas e treinamentos, visando disseminar o conteúdo do Código e orientar
os empregados, estagiários e prestadores de serviços, quanto ao comportamento ético dentro e fora da empresa.
1.1d – Identificação, classificação, análise e tratamento dos riscos empresariais
Desde 2003, no processo de elaboração e revisão do Planejamento Estratégico, os riscos empresariais mais
significativos, que possam afetar o funcionamento adequado da Copasa e o seu desenvolvimento sustentável, são
identificados, classificados e analisados por meio de uma matriz que cruza as forças e fraquezas com as
ameaças e oportunidades.
Liderança
4
Ambientais
Redução da capacidade de produção dos
mananciais.
Poluição/contaminação das fontes de produção.
Acidentes ambientais com impactos nos
mananciais.
Ações do Ministério Público e órgãos ambientais.
Regulamentação da Lei Federal de Saneamento.
Aumento dos custos decorrentes de imposições
legais.
Indefinição quanto à atuação da Agência
Reguladora.
Redução de receita.
Aumento de custos.
Restrição de recursos financeiros para
realização dos investimentos.
Elevação do índice de inadimplência por parte
dos órgãos públicos (parceiros).
De Gestão Operacional.
De Gestão de
Empreendimentos.
De Gestão Ambiental.
De Gestão Operacional.
De Gestão Financeira.
De Gestão Comercial.
Política de Gestão Empresarial.
Operacionais
Vencimento da vida útil dos sistemas de água e
de esgotamento sanitário.
Aumento significativo de perdas de água.
Impactos relacionados à seca e à estiagem.
Legais e econômicofinanceiros
Negócio
Figura 1.1.10 - Principais riscos empresariais - classificação e tratamento
Tratamento
Classif.
Principais riscos
Política
Desdobramento na DSO
Cumprimento das cláusulas do Contrato
Rescisão unilateral dos contratos de concessão.
de Programa.
Não renovação dos contratos de concessão.
De Concessões
Plano de Expansão de Mercado – PEM.
Não atingir as metas de expansão de mercado.
Comunicação eficaz e negociação
contínua com o Poder Concedente.
Negociação de débitos.
Redução do índice de satisfação dos clientes.
De Gestão Comercial
Política de Factíveis.
Programa Integrado de Perdas de Água e
Energia Elétrica - PEE.
Planos de Ações Contingenciais.
Grupo de Trabalho de Proteção de
Mananciais.
Grupo de Trabalho de Proteção de
Mananciais.
Plano Anual de Melhoria do Desempenho
Ambiental - PAMDA.
Plano de Segurança da Água – PSA.
Planos de Ações Contingenciais.
Cumprimento da legislação Ambiental.
Criação da Superintendência para
Assuntos de Regulação dos Serviços
ARSAE MG.
Programa Integrado de Perdas de Água e
Energia Elétrica - PEE.
Programa de Desconto Progressivo
Prefeituras.
As ações são traduzidas em empreendimentos e incorporadas ao
Programa de Investimentos e Orçamento Operacional.
Nesse processo, são definidas as políticas e as diretrizes que são desdobradas, na DSO, por meio de projetos,
programas e planos, descritos na Figura 1.1.10 que, em conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos e o
melhor aproveitamento das potencialidades da empresa, visando ao alcance dos Objetivos Estratégicos, tornando
realidade a Visão de Futuro e o cumprimento da sua Missão institucional.
O Programa de Investimentos, descrito em 2.2c, reúne as demandas que, submetidas a critérios específicos de
seleção e priorização pelos Departamentos Operacionais da DSO, de Gestão de Empreendimentos e de
Planejamento e Desempenho Empresarial, asseguram a implementação das estratégias e o consequente
tratamento aos riscos empresariais identificados.
Em 2006, durante o processo de preparação para o Initial Public Offering - IPO, a Copasa aprimorou o
levantamento dos fatores de riscos relacionados aos negócios da empresa, os quais foram descritos no prospecto
das ações ordinárias de emissão da Copasa, subsidiando a decisão dos potenciais investidores.
A partir de 2009, com elaboração pela DVRI, cooperação do DPPE e de outras unidades organizacionais da
empresa, esses fatores de risco passaram a ser descritos no documento Informações Anuais – IAN, com
informações atualizadas do desempenho operacional e financeiro da empresa.
Os principais riscos identificados, a sua classificação, por tipo e tratamento estão apresentados na Figura 1.1.10.
As melhorias dessa prática estão apresentadas na Figura 1.1.11.
Figura 1.1.11 - Melhorias
O processo de elaboração e revisão do Planejamento Estratégico passou a ser gerenciado de acordo com a metodologia definida no
2009 PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios e PGP DVPE Elaboração,
Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico.
Elaboração do relatório Formulário de Referência contendo os fatores de risco, bem mais completo que o IAN, proporcionando
2010
informações padronizadas e maior transparência para as partes interessadas.
1.1e – Tomada de decisões, comunicação e implementação
Na DSO, desde 2003, as principais decisões são tomadas pelo Diretor, Chefes de Departamento, Superintendente, Gerentes de Distrito e de Divisão, que comunicam e implementam as ações deliberadas. Os assuntos
programados são tratados nas reuniões hierarquizadas do Sistema de Liderança (Figura 1.1.2), que permite a
integração e o repasse de informações em vários níveis hierárquicos, sendo os emergenciais e pontuais tratados
no momento em que ocorrem, por meio de ações gerenciais. O controle e o cumprimento da pauta das reuniões
são realizados pelo respectivo Gerente, que acompanha o calendário e remaneja as datas, se necessário.
As decisões são tomadas, seguindo uma ordem de prioridades, com base em resultados de indicadores de
desempenho, execução do Plano de Investimento, Plano de Expansão de Mercado, operacionalização dos
sistemas de abastecimento de água e de esgotamento sanitário e em diretrizes corporativas, visando ao alcance
do crescimento sustentável. São, ainda, consideradas as opiniões dos envolvidos, a fim de promover a
participação e a mobilização das pessoas na execução das ações definidas. O Gerente acompanha a execução
das ações nas reuniões subsequentes, por meio de prestação de contas e verificação de pendências relacionadas
na ata da reunião anterior. A partir de 2010, foi definido um modelo de pauta mínima padrão e, aprimorado, no
Liderança
5
âmbito da DSO, o controle de reuniões, que passou a ser realizado por meio de planilha eletrônica, possibilitando
a verificação e o acompanhamento da data prevista e realizada, nos diversos níveis hierárquicos.
A comunicação dessas decisões e informações relevantes é realizada, na DSO, por meio da utilização de
mecanismos descritos na Figura 1.1.12. A definição de um ou outro mecanismo a ser utilizado depende do
assunto a ser comunicado e do público a ser alcançado:
Figura 1.1.12 - Comunicação das decisões na DSO
Descrição
Desde 2006, a comunicação das decisões ocorre nas unidades da DSO, de forma integrada, por meio de reuniões (Figura P1.
Reuniões
14). Dessa forma, as informações necessárias alcançam toda a força de trabalho da DSO.
Desde 2003, as decisões tomadas são disponibilizadas aos empregados, por meio de Comunicação Interna - CI ou comunicaComunicação dos, sob a responsabilidade do líder de cada unidade, seguindo o Manual de Comunicação Administrativa. Para os assuntos de
Interna,
interesse de toda a força de trabalho da DSO, os comunicados são afixados em locais de maior circulação de pessoas. Essas
comunicados práticas são utilizadas, sistematicamente, em todas as unidades. Com a ampliação e melhoria do parque computacional da
e e-mail
Copasa, foi intensificada a utilização do e-mail como principal mecanismo de comunicação escrita, possibilitando respostas
mais rápidas às demandas das partes interessadas, bem como agilidade na comunicação das decisões tomadas.
Utilizada, desde 2000, para a divulgação das decisões corporativas por meio de Comunicados, pop-ups, links para acesso às
Intranet
diretrizes estratégicas, Normas de Procedimentos, indicadores de desempenho, conforme descrito em 5.2d.
Mecanismo
Em 2010, os Chefes de Departamento passaram a participar das reuniões da Diretoria Executiva por meio de
videoconferência, defendendo as propostas relacionadas às suas unidades.
Para implementar as decisões, em 2010, com o desenvolvimento do módulo específico do BSC, de forma
inovadora, a DSO passou a registrar o planejamento de suas ações, utilizando, como plataforma, o Mapa
Estratégico e o SMDI. Essa ferramenta permite que as lideranças acompanhem a implementação dessas
decisões, comprometendo-se com a eficiência e eficácia das ações previstas. O sistema permite a consulta por
realização, por responsável, por correlação com indicador, por unidade organizacional, possibilitando a verificação
do impacto das ações nos resultados dos indicadores e a definição de eventuais ações de correção para
assegurar o alcance dos resultados esperados. Em 2011, implantou-se, corporativamente, o sistema de
Gerenciamento Eletrônico de Documentos - GED, uma solução virtual que possibilita gerar, controlar, armazenar,
compartilhar e recuperar documentos produzidos pela organização (Comunicação Interna, Contratos, Normas
Técnicas, projetos). Muito mais que uma forma de gerir e administrar documentos, o GED permite a gestão eficaz
do conhecimento e preserva o patrimônio técnico e documental da empresa, por meio de melhores práticas
existentes no mercado, relativas à segurança e a integridade das informações, caracterizando-se em inovação.
Outras ações são implementadas por meio de planos de ação específicos: Orçamento Operacional, Programa de
Investimento, Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental - PAMDA, Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias e PMSG e Sistema de Cadastro de Demandas de Investimento - SISDEM.
Corporativamente, as principais decisões são tomadas, respectivamente, nas reuniões semanais e mensais da
Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, inclusive, no que se refere à aprovação das estratégias,
objetivos organizacionais e do modelo de negócio, com poderes conferidos pela lei aplicável, de acordo com o
Estatuto Social e Regimentos Internos desses órgãos.
Em 2005, foi estabelecido um cronograma anual, elaborado pelo Gabinete da Presidência - GPRE, e as reuniões
passaram a ocorrer em conformidade com as práticas de gestão definidas no PGP SEGE Reunião do Conselho
de Administração e PGP SEGE Reunião da Diretoria Executiva.
A partir de 2006, nas reuniões da Diretoria Executiva são analisadas as Propostas de Resolução de Diretoria PRD, elaboradas pelas unidades demandantes e assinadas pelo respectivo Diretor. As PRDs são encaminhadas à
Secretaria Geral - SEGE, que elabora as pautas e prepara o material para a reunião, semanalmente. Em relação
às reuniões do Conselho de Administração, tanto as pautas como o material de discussão, a partir de 2010,
passaram a ser enviados para os Conselheiros por e-mail. As formas utilizadas para comunicar essas decisões
são: internamente, por meio de Comunicados de Resolução de Diretoria - CRD e do Conselho de Administração CRC, disponibilizados pela SEGE na Intranet, com acesso restrito aos Diretores, aos Chefes de Departamento,
aos Superintendentes e às unidades diretamente envolvidas com as decisões deliberadas. O GPRE comunica às
unidades, por e-mail, as deliberações que não geraram CRD e CRC, permitindo aos Departamentos,
Superintendências e demais unidades gerenciais envolvidas executarem as ações previstas nas respectivas
decisões. Externamente, a DVRI, de forma inovadora, envia as atas das reuniões dos Conselhos de
Administração e Fiscal à CVM e à BM&F BOVESPA e as disponibiliza no site Relações com Investidores, da
Copasa. Da mesma forma, quando os assuntos tratados nessas reuniões são considerados relevantes, são elaborados comunicados ao mercado, enviados à CVM e à BM&F BOVESPA e divulgados no site. Esses comunicados
são enviados, por e-mail, para as partes interessadas, cadastradas no mailling de relações com investidores.
1.1f – Determinação e comunicação de fatos relevantes
Desde a abertura de capital, em 2003, e sua Initial Public Offering - IPO, em 2006, a Copasa comunica,
prontamente, os atos ou fatos relevantes da administração à Comissão de Valores Mobiliários - CVM, à BM&F
BOVESPA, à sociedade e às demais partes interessadas, em conformidade com o que determina a Lei das SA, a
Instrução da CVM nº 358 de 2002 e a Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e de Negociação de
Valores Mobiliários de Emissão da Copasa. O ato ou fato relevante é disponibilizado para a CVM por meio da
Internet, na página da CVM, publicado em jornais de grande circulação e disponibilizado no site de Relações com
Investidores da Copasa. A empresa baseia-se na Lei, na Instrução 358 e na Política anteriormente citadas para
determinar se um fato deve ou não ser considerado relevante, para fins de divulgação. A responsabilidade pela
divulgação é da Divisão de Relações com Investidores - DVRI, em cooperação com a Superintendência de
Liderança
6
Comunicação Institucional - SPCA, que administra os canais de comunicação da empresa com a sociedade e
demais partes interessadas. Esses atos ou fatos referem-se às decisões do acionista controlador, deliberações do
Conselho de Administração e da Diretoria Executiva, ou qualquer outra informação relacionada aos negócios da
empresa, que pode influenciar em:
a) cotação dos valores mobiliários de emissão da empresa ou a eles referenciados;
b) decisão dos investidores de compra, venda e/ou manutenção das as suas ações;
c) exercício de quaisquer direitos inerentes à condição de titular desses valores ou a eles referenciados.
Complementarmente, a empresa divulga esses atos ou fatos por correio eletrônico, press releases enviados à
imprensa, mídia ou reuniões públicas com entidades de classe, investidores, analistas e público interessado.
Alinhada às políticas e diretrizes corporativas cabe à Diretoria Executiva examinar e deliberar se as informações
configuram um ato ou fato relevante.
Na DSO os critérios para determinar os assuntos relevantes e o público alvo a ser alcançado estão estabelecidos
nas NPs, no Código de Conduta Ética e na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, que determinam a
manutenção de sigilo desses atos e fatos. Os empregados que, em decorrência de seu cargo, função ou posição
tenham acesso a qualquer informação privilegiada, devem assinar o Termo de Adesão, parte integrante da
referida Política, dando ciência das suas responsabilidades.
1.1g – Prestação de contas pela direção
O diretor da DSO presta contas, ao Presidente e demais Diretores, de suas ações e resultados alcançados nas
reuniões semanais da Diretoria Executiva, conforme descrito em 1.1e, e ao Conselho de Administração, que o
elegeu, nas reuniões mensais e ordinárias em relação aos relatórios de contas da Diretoria, bem como sobre as
demonstrações financeiras do exercício, que também são submetidas às Assembleias Ordinárias.
A partir de 2010, a Diretoria Executiva passou, também, a realizar reuniões itinerantes, trimestrais, em cidades
sedes dos Departamentos, contando com a participação de todos os Diretores e Chefes de Departamentos
Operacionais. Nessas reuniões, a DSO, também, presta contas em relação ao Plano de Expansão de Mercado;
concessão de abastecimento de água e esgotamento sanitário; operacionalização das estações de tratamento de
esgotos implantadas; soluções de alternativas de projetos de esgoto; acompanhamento da execução do Programa
de Investimentos - PI. Nas unidades da DSO a prestação de contas se dá conforme descrito na Figura 1.1.13.
Figura 1.1.13 - Mecanismos de prestação de contas na DSO
Unidade
Descrição
Participantes
Periodicidade
Continuidade
Departamentos,
Superintendência e
Assessoria com a DSO
Em reuniões ordinárias, com repasse de informações das reuniões da Diretoria Executiva, cumprimento do PI, concessões, resultados e acompanhamento de indicadores, demandas operacionais/
administrativas e Empregado Destaque (6.1a).
Diretor, Chefes dos
Departamentos, Assessor e
Superintendente.
Mensal
(desde 2006)
Chefes dos Departamentos,
Mensal
Gerentes das Divisões e dos
(desde 2006)
Distritos.
Gerente de Divisão e suas
Mensal: Divisões e Equipes,
Em reuniões ordinárias, com repasse de
Equipes com Divisões e
equipes, Gerente do Distrito e
Distritos e Setores /
informações das reuniões dos Departamentos e
Distritos
Encarregados dos Setores e de
trimestral: Distritos e
itens citados acima.
Sistemas.
Sistemas (desde 2006)
Distritos e Divisões com Em reuniões ordinárias, com repasse de informaos Departamentos
ções das reuniões da DSO e itens citados acima.
Corporativamente, a direção da Copasa presta contas das suas ações e resultados por meio da Assembleia Geral,
em cumprimento ao que determina a legislação e em consonância com a Política de Relacionamento com
Investidores. Trata-se de prática corporativa sob a responsabilidade da Secretaria Geral, sendo realizada uma
Assembleia Geral Ordinária, com frequência anual, dentro dos quatro meses seguintes ao término de cada
exercício social, e Assembleia Geral Extraordinária, sempre que os interesses sociais o exigirem.
As prescrições legais pertinentes e as disposições do Estatuto Social da Copasa são observadas em sua convocação, instalação e deliberação. A dinâmica da Assembleia Geral e Assembleia Geral Ordinária e de outras práticas utilizadas pela empresa para prestar contas de suas ações e resultados, descritas na Figura 1.1.14, têm por
base a transparência e a responsabilidade corporativa, visando garantir a equidade de tratamento aos acionistas.
Mecanismo
Assembleia Geral
Ordinária
Reuniões do
Conselho de
Administração
APIMEC
Conferência com
acionistas
Site da Copasa
Liderança
Figura 1.1.14 - Fóruns e outros mecanismos de prestação de contas
Descrição
Continuidade
Ocorre anualmente, com a participação do Diretor-Presidente, Diretores e acionistas. É de sua
competência aprovar o Relatório Anual da Administração, o Balanço Patrimonial, as Demonstrações
Financeiras e a destinação do lucro líquido referentes ao exercício anterior, o PI, realizado e a
1975
realizar, alteração de Capital Social e eleger os membros dos Conselhos de Administração e Fiscal. A
partir de 2009, essa prática é gerenciada conforme PGP SEGE Assembleias Gerais.
Realizam-se conforme descrito em 1.1a e apresentado na Figura 1.2.1. Nessas reuniões, a Copasa
apresenta o PE, o Programa de Investimentos e a evolução de orçamentos e metas para o exercício.
1978
Ocorre anualmente, de acordo com as exigências do Regulamento do Novo Mercado da Bolsa de
Valores de São Paulo, com a participação do Diretor-Presidente, Diretor Financeiro e de Relações
com Investidores, acionistas e analistas do mercado. A Copasa, no entanto, supera as exigências de
tal regulamento, realizando mais de uma APIMEC, espelhando o estado da arte.
Ocorre, com a participação de acionistas e analistas de mercado. A Copasa apresenta o Plano de
Investimentos e o desempenho econômico-financeiro da empresa no trimestre.
Divulgação dos resultados trimestrais e relatórios anuais, bem como outras informações relevantes.
2006
7
A autenticidade e a suficiência das informações relativas às prestações de contas são asseguradas no Sistema de
Informações Integradas - SAP em que as operações financeiras, comerciais, manutenção, recursos humanos,
empreendimentos, suprimentos e contábeis são realizadas, o qual possui a Trilha de Auditoria que permite
identificar as responsabilidades pelos registros. O referido sistema foi concebido na Alemanha, a partir de práticas
de governança mundialmente reconhecidas, espelhando o estado da arte.
Além disso, a Copasa contrata auditores independentes que auditam as suas contas e emitem um parecer que é
submetido ao Conselho Fiscal. Com base no parecer o Conselho Fiscal, as contas da empresa são submetidas à
apreciação do Conselho de Administração que as encaminha para aprovação da Assembleia Geral Ordinária.
A Figura 1.1.15 demonstra as melhorias nos procedimentos de prestação de contas da DSO.
Continuidade
2009
2010
2011
Figura 1.1.15 - Melhorias
Descrição
Análise e validação trimestral do Orçamento Empresarial pelo Conselho de Administração.
Realização de reuniões itinerantes bimestrais, da Diretoria Executiva, nos Departamentos, com a participação dos
Diretores e Chefes de Departamentos Operacionais.
Participação dos Superintendentes de Planejamento e Apoio nas Reuniões Itinerantes, como unidade gestora do
acompanhamento do Programa de Investimentos das Diretorias.
1.2 – Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência
1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas
Desde 2003, a DSO exerce a liderança de acordo com os valores e os princípios organizacionais (Figura
1.1.7) e interage com as partes interessadas, conforme práticas descritas na Figura 1.2.2. A liderança é
exercida de forma descentralizada, delegando atribuições e dando autonomia ao corpo gerencial e técnico para a
tomada e comunicação das decisões, sempre alinhadas às estratégias corporativas, no sentido de mobilizar a
força de trabalho para a construção de parcerias, visando ao crescimento sustentável da Copasa. Outra forma de
mobilização da força de trabalho e estabelecimento de parcerias é a participação de empregados de diversas
áreas em Grupos Formais de Trabalho, para investigação de boas praticas de gestão, conforme descrito em 1.2g.
O exercício da liderança e a interação com as partes balizam-se no Código de Conduta Ética e nas NPs, o que
demonstra o comprometimento dos líderes com os valores e princípios organizacionais.
Em 2005, a Copasa redefiniu os Objetivos Estratégicos e os indicadores, correlacionando-os conforme
metodologia BSC e classificando-os nas perspectivas: econômico-financeira, clientes e poder concedente,
processos internos, aprendizado e crescimento, garantindo, de modo equilibrado o atendimento às expectativas e
necessidades das partes interessadas. Trata-se, portanto, de uma prática fundamentada na estrutura
organizacional (Perfil P5) e de Governança Corporativa (Figura P1. 13), que permite compor, desde 2006, um
Sistema de Reuniões Hierarquizadas (Figura P1. 14), com o objetivo de integrar as várias unidades da empresa.
Este Sistema se orienta por um calendário (Figura 1.2.1), permitindo às unidades da DSO o repasse de
informações, a partir do acompanhamento de uma pauta preestabelecida e dos registros em atas e, em 2010, foi
aprimorado, passando o monitoramento das reuniões a ser feito por meio da planilha Controle de Execução das
Reuniões da DSO, atualizada mensalmente e avaliada, de forma sistemática, pelos níveis hierárquicos superiores.
Figura 1.2.1 - Calendário de reuniões
Liderança
8
A Direção da Copasa e os líderes da DSO interagem com as partes interessadas (Figura 1.2.2 e Figura 1.2.3)
para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organização.
Figura 1.2.2 - Interação com as partes interessadas
Parte
Interessada
Forma de relacionamento
Agência de Atendimento.
Canal de Ouvidoria.
Aplicação da Pesquisa de
Mercado e Satisfação dos
Clientes.
Participação em eventos
comunitários e audiências
públicas.
Participação em órgãos
Sociedade
ambientais.
Desenvolvimento de
programas de educação
sanitária e ambiental.
Gerenciamento do
Fornecedores Desempenho de
Fornecedores de Serviços.
Clientes
Contatos diretos.
Empregados
Pesquisa de Clima
Organizacional - PCO.
Outras Partes Interessadas
Poder Concedente.
Ministério da Saúde.
ARSAE MG
Descrição
Responsável
Acompanhamento e tratamento das reclamações dos clientes, por meio do Sistemas e Distritos
site www.copasa.com.br, mídia, telefone, correspondências (3.2a).
Operacionais
Recebimento e tratamento de reclamações e denúncias (1.1c).
Ouvidoria
Distritos
Operacionais
Identificação das necessidades e expectativas dos clientes (3.1c).
Resposta às demandas recebidas (4.2b).
Identificação das necessidades das comunidades (4.2a).
Distritos
Participação sistemática em reuniões do COPAM, CODEMA e Comitês de
Bacias Hidrográficas, no âmbito da DSO.
Técnicos
especialistas
Distritos, SPCA,
SPAM
Programa Chuá e Programa de Proteção de Mananciais (4.1f).
Comunicação aos fornecedores dos resultados da avaliação do seu
desempenho (7.2b), por meio de reuniões, contato pessoal, telefone, e-mail
e carta registrada.
Sistema de reuniões (1.1e).
Contatos pessoais, telefone e e-mail.
Análise dos resultados da PCO e feedback aos empregados (6.3c).
Divisões de
Expansão
Gerentes
SPRH
Figura 1.2.3 - Outras partes interessadas
Forma de relacionamento
Descrição
Estabelecidas nos Contratos de Concessão ou de Cumprimento à Lei Federal nº
Programa, na Lei Federal nº 11.445/2007 e na 11.445/2007 e ao Contrato de
universalização dos serviços de saneamento básico.
Programa.
Cumprimento
da
Portaria
Estabelecidas na Portaria 2.914/11 MS.
2.914/11 MS.
Cumprimento do Regulamento
Instruções Normativas e respectivo Regulamento.
e adequação à Resolução
Normativa Nº 003/2010.
Responsável
Distritos e
Divisões
Distritos
SPRS
1.2b – Identificação e desenvolvimento de mudanças culturais
Em 2003, a identificação das mudanças culturais na Copasa teve início, quando da análise do ambiente interno
da empresa, no processo de elaboração do Planejamento Estratégico. Contribuiu para esse fato, o diagnóstico e
avaliação das propostas constantes de documentos elaborados pela Comissão de Transição do Governo Aécio
Neves e da Comissão de Representantes da Copasa - G9.
Tal processo envolveu o esforço coletivo de dirigentes, empregados, sociedade civil, representantes de órgãos
públicos e poder concedente, para a apresentação de sugestões, que culminou com a realização do I Fórum
Copasa – Estratégias para um Novo Tempo, em várias regiões do estado. Na área de atuação da DSO, foram
realizados dois eventos, nas cidades de Araxá e Varginha, cujas visões diversificadas e compartilhadas promoveram uma mudança cultural para a internalização dos valores e princípios e êxito das estratégias, gerando, assim,
novo ritmo de trabalho, mais dinâmico, buscando alcançar as metas estabelecidas nos planos de ação.
Outros desdobramentos vieram a seguir (Figura 1.2.4), a partir dos ajustes realizados pela Copasa em seu modelo
de gestão, que passou a orientar-se pelo Planejamento Estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio e no
fortalecimento da cultura da excelência empresarial, objetivando alcançar a Visão de Futuro de ser reconhecida
como referencial de excelência empresarial.
Continuidade
2003
2005
2006
2007
2009/2010
2011
Figura 1.2.4 - Mudanças culturais na Copasa
Descrição
Modernização da Intranet como ferramenta de trabalho.
Avaliação de Desempenho por Resultados (GDI).
Implantação do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança.
Implantação do Código de Conduta Ética.
Intensificação de cursos de formação gerencial (pós-graduação)
Implantação do SAP.
Adesão da Copasa ao Novo Mercado da BM&F BOVESPA.
Implantação da remuneração variável, por meio da Gratificação de Desempenho Gerencial - GDG.
Adequação da Copasa à Lei Federal nº 11.445/07, que criou o marco regulatório do setor de saneamento no país.
De forma inovadora, o Conselho de Administração aprovou o Projeto Estratégico PNQS/2010 para acelerar a aderência das
práticas de gestão da Copasa ao MEG.
Redesenho do Mapa Estratégico, na revisão do Planejamento Estratégico.
Estabelecimento do Projeto Gestão Classe Mundial, visando obter o reconhecimento no PNQ em 2014.
Em 2009, a Copasa repetiu a experiência bem sucedida de 2003, abrindo espaço para as sugestões do corpo
gerencial na revisão do Planejamento Estratégico. O principal fórum de discussão foi um workshop, realizado para
propor novas políticas e diretrizes.
Liderança
9
Outra mudança de cultura ocorreu a partir da adoção do MEG e do estabelecimento da diretriz de participação em
prêmios – DPOE (2007), DPSL (2008), DSO (2009, 2010, 2011 e 2012) –, culminando com o pioneirismo na
premiação de toda a Copasa, em 2010 e 2011 nos Níveis II e III, respectivamente.
De forma inovadora, o Conselho de Administração aprovou o Projeto Estratégico PNQS, em 2010, para acelerar a
aderência do MEG às práticas de gestão da Copasa e, em 2011, o Projeto Gestão Classe Mundial, visando obter
o reconhecimento pelo PNQ até 2014.
Desde então, o processo de identificação e desenvolvimento das mudanças culturais na organização implica na
busca de evidências dos fundamentos do MEG nas práticas de gestão, permitindo verificar a aderência da cultura
organizacional ao modelo, conforme Figura P1. 15.
Como forma de desenvolver as mudanças culturais e respeitar as diversidades de ideias, conforme descrito em
P5.2, a DSO forma equipes multidisciplinares com o objetivo de apoiar, planejar e desenvolver a gestão, cujos
componentes são identificados de acordo com as diversas especialidades profissionais e expertise.
1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais
A DSO, desde 2003, comunica os valores e princípios organizacionais à força de trabalho e demais partes
interessadas, por meio das práticas descritas na Figura 1.2.5, que, no seu conjunto, reforçam os níveis de
percepção e entendimento do público interno e da sociedade sobre a importância estratégica dos serviços
prestados pela Copasa, bem como, fortalecem a marca e a imagem da empresa.
Figura 1.2.5 - Comunicação de valores e princípios organizacionais
Partes
interessadas
Empregados
Clientes
Acionistas
Fornecedores
Sociedade/
Comunidade
Poder
Concedente
Meios de comunicação
Responsável
Frequência
Reuniões, eventos e palestras.
Gerentes das unidades da DSO
Treinamento Integração (palestras para os novos empregados)
Intranet - Planejamento Estratégico - Gestão Estratégica
SPCA
Quadro com o Mapa Estratégico afixado nas unidades da DSO.
Quadros afixado nas Agências de Atendimento.
Gerentes das unidades da DSO
Internet - site Copasa
SPCA
Internet - site Relação com os Investidores
Reuniões, internet – site Copasa e nos editais e contratos de DVLC, DVLI, Diretorias, Departamentos e
licitações.
Divisões de Expansão e Distritos da DSO.
Internet - site Copasa.
SPCA
Superintendência Comercial - SPCM,
Vídeos institucionais.
Unidades da DSO.
Internet - site Copasa
SPCA
Eventos comunitários e palestras.
Gerentes das unidades da DSO.
Programa Chuá.
Reuniões e apresentações institucionais da Copasa.
SPCA e gerentes das unidades da DSO.
Situacional
Contínua
Diário
Situacional
Diário
Situacional
Diário
Conforme
Cronograma
Além disso, desde 2008, são realizadas palestras para consolidar a prática do MEG na DSO que reforçam a
comunicação dos Valores e Princípios junto às lideranças e suas equipes. A partir de 2010, como melhoria, as
unidades da DSO passaram a aplicar, bienalmente, a Pesquisa de Disseminação, objetivando avaliar a eficácia e
o grau de entendimento dos diversos temas e assuntos relevantes, dentre os quais se destacam os valores e
princípios organizacionais, conforme PGP Pesquisa de entendimento dos valores e princípios organizacionais.
Os níveis de entendimento dos empregados sobre a Missão, Visão de Futuro, Estratégias, Princípios e Valores
são verificados por meio da favorabilidade na dimensão Conscientização Organizacional da PCO. Exemplo de
uma das questões: Entendo os valores e princípios adotados na COPASA MG e relacionados no seu Código de
Conduta Ética?
Na DSO, na última aferição em 2010, esse índice atingiu 87,4%, evidenciando ótimo nível de conhecimento dos
empregados quanto aos valores da empresa.
A internalização dos Princípios e Valores é estimulada pelas lideranças da DSO por meio de abordagem em
palestras e reuniões, promovendo a conscientização quanto à coerência das atividades desempenhadas pelos
empregados com os Objetivos Estratégicos.
1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes e apresentação das competências
Em atendimento ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial, os líderes na DSO,
desde 2004, são avaliados por meio da PCO, descrita em 6.3b. Nessa pesquisa são contempladas questões
específicas que avaliam as lideranças por meio das seguintes dimensões: Conscientização Organizacional,
Processo de Comunicação, Qualidade e Orientação para a Produtividade, Relações Internas, Formas de Gestão,
Variáveis Motivacionais e Liderança.
A partir de 2006, a avaliação dos líderes também acontece por meio da GDG, que afere o desempenho das
unidades da DSO no cumprimento das metas do conjunto de indicadores ligados aos Objetivos Estratégicos,
propiciando uma efetiva avaliação das lideranças, descrita em 6.1d. Essa prática, sob a responsabilidade da DVIE,
é referenciada pelo Regulamento da GDG. Com a reformulação desse regulamento em 2009, foram incluídos
novos indicadores de desempenho, que avaliam os Gerentes em relação às suas habilidades de gerir e melhorar
os processos de suas unidades.
Para apoiar o desenvolvimento das competências dos líderes, desde 2005, a DVED disponibiliza cursos e outros
eventos por meio do Programa de Educação Corporativa - PEC, conforme descrito em 6.2b.
Liderança
10
Perfil
Configurando uma prática inovadora, a identificação dos futuros líderes ocorre por meio do Processo Seletivo
Interno para Cargos de Confiança, sendo avaliadas as competências gerenciais estabelecidas pelo CP nº
23/2011 e nº 24/2011, em conformidade com o regulamento do Plano de Carreiras, Cargos e Salários - PCCS que
define o perfil necessário para a participação na seleção gerencial, conforme descrito na Figura 1.2.6. Como
refinamento, em 2010, o Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, sob a
coordenação da SPRH, tem por objetivo o acompanhamento da adaptação desses novos gerentes, contribuindo
para o Objetivo Estratégico de fortalecimento da Cultura de Excelência Empresarial.
Figura 1.2.6 - Perfil de Competência Gerencial
Visão sistêmica organizacional; comprometimento com os objetivos e metas organizacionais; relacionamento interpessoal; espírito
empreendedor e proatividade; criatividade, inovação e flexibilidade; capacidade para estabelecer e alcançar objetivos; habilidade para
comunicação; negociação; formar, desenvolver e liderar equipes; administrar o tempo e o cumprimento de prazos; propor soluções e lidar
com situações novas e de stress.
Além disso, a identificação das pessoas com potencial para liderança ocorre anualmente, desde 2007, por meio
do Programa Trainee, descrito em 6.1b, que tem por objetivo identificar e preparar os novos líderes e sucessores
dos líderes atuais, pois proporciona uma visão sistêmica do negócio, dos processos organizacionais e do modelo
de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências gerenciais e a ampliação do foco corporativo, além
de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. Anualmente, sob a responsabilidade da DVRH, é
realizado Processo Seletivo Interno com os empregados candidatos, de acordo com o Regulamento do Programa
Trainee, disponibilizado na Intranet. Nesta etapa do processo, já é possível identificar os potenciais líderes que
são preparados, ao longo de 20 semanas que, de acordo com o Regulamento do Processo Seletivo Interno para
Cargos de Confiança, podem participar da seleção para estes cargos.
Os Gerentes da DSO avaliam o comportamento dos empregados em seu cotidiano, identificando quem se
enquadra ao perfil de liderança. Dessa forma, quando há necessidade de substituição de líderes ou surgimento de
postos vagos, aqueles identificados são colocados para assumir esses postos, considerando os pré-requisitos
exigidos para o cargo, conforme previsto no PCCS. As pessoas com potencial de liderança, formal ou informal,
são preparadas mediante treinamentos que são previstos anualmente no PEC. As melhorias constantes dessa
prática estão descritas na Figura 1.2.7.
Continuidade
2009
2010
Figura 1.2.7 - Avaliação e desenvolvimento de líderes
Melhorias
Reformulação do Regulamento da GDG com a inclusão de índice que avalia os Gerentes em relação às habilidades de gerir e
melhorar os processos de suas unidades.
Implantação do Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, alinhado ao Objetivo Estratégico de
fortalecer a cultura de excelência empresarial. Este programa é coordenado pela SPRH e tem por objetivo acompanhar a
adaptação dos empregados selecionados para ocupar cargos gerenciais e promover o seu desenvolvimento.
O Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança prevê que todo Gerente selecionado para assumir,
pela primeira vez, uma determinada unidade, deverá participar desse Programa, sendo que ao final de cada ciclo é realizada
uma pesquisa visando avaliar o alcance do objetivo proposto, bem como aprimorar o processo.
1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho e implementação das ações corretivas
Na DSO, desde 2005, os principais padrões de trabalho das práticas de gestão foram estabelecidos pelos
Gerentes das unidades por meio de documentos denominados Padrão Gerencial da Prática - PGP e
Procedimento Operacional - POP e em conformidade com legislações, requisitos das partes interessadas, Valores
e Princípios Organizacionais, infraestrutura de tecnologia da informação e desenvolvimento tecnológico.
Os padrões incorporam o conhecimento organizacional acumulado pela empresa e são disponibilizados nos
sistemas de informação corporativos e nos seguintes documentos: Estatuto Social, Regimentos Internos de
Instâncias Diretivas, Normas de Procedimentos, Regulamentos, Manuais, PGP e POP.
As legislações que afetam os processos da empresa são acompanhadas pelo Departamento de Planejamento
Estratégico - DPPE e Divisão de Desempenho Empresarial - DVDE, que interagem com a Procuradoria Jurídica PRJU, buscando melhor entendimento jurídico e respaldo legal na atualização das normas, bem como com as
unidades organizacionais gestoras dos processos, para a promoção das adequações necessárias.
O Sistema de Padronização, criado em 1999, é estruturado por diversos tipos de padrão tais como: Regulamento REG, Padrão Gerencial da Prática - PGP, Procedimento Operacional - POP e pelo controle de documentos
externos (Normas, Portarias, Leis, etc.).
A partir de 2007, o planejamento da execução e o controle da prática de padronização passaram a ser realizados
de acordo com a metodologia definida no PGP DVDE Orientação para a Padronização.
A elaboração desses padrões foi realizada em consenso com os responsáveis pelos processos em cada setor sob
a coordenação dos Controladores de Padrões, que registram os padrões na Lista Mestra de Documentos. Os
padrões de trabalho são elaborados com base no Manual de Organização de cada unidade, visando atender ao
Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial, seguindo o Sistema de Padronização da
Copasa, que prevê revalidações nos prazos de 36 e 24 meses para PGP e POP, respectivamente. No entanto, as
unidades podem realizar adequações nos padrões a qualquer momento, em função de sugestões dos
empregados ou inclusão de novas tecnologias ou mudanças da legislação que provoquem alterações nos
processos. Em 2009 houve novo consenso entre os setores dos Distritos e Divisões, visando à uniformização das
práticas. Os padrões de trabalho aprovados são catalogados, controlados e distribuídos às respectivas unidades
executoras pelos Controladores de Padrões da DSO, permitindo assim, quando for necessário, a sua pronta
recuperação nos arquivos. Todos os padrões são distribuídos com o carimbo de CÓPIA CONTROLADA, sendo
registrado na Lista de Distribuição de Documentos, em que é identificado para qual setor foi distribuído. A
Liderança
11
verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho, que orientam o planejamento, a execução e o
controle das práticas, ocorre conforme Figura 1.2.8.
Figura 1.2.8 - Verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho
Verificação do cumprimento
Mecanismos de controle definidos nos sistemas informatizados e nos PGPs apresentados neste relatório. Destacase o SAP, descrita em 5.1b, para controlar práticas administrativas de maneira integrada e padronizada, por meio
Aprovação da Liderança
das criações e revisões dos Scripts e Cartilhas dos principais processos, disponibilizados na Intranet e utilizados
pelas unidades da empresa.
Órgãos Externos
Cumprimento de legislações específicas.
A AUDI promove auditoria nos processos e nas práticas de gestão da empresa, em cumprimento à legislação e às
metas estabelecidas pelo Conselho de Administração, bem como verifica ocorrências de assédio, corrupção e
fraudes. Possui sistema de controle interno integrado e estruturado. Os trabalhos programados de auditoria têm
Auditoria interna
caráter preventivo; no entanto, podem surgir demandas de trabalhos especiais de natureza corretiva e/ou
(desde1975)
investigativa. São conduzidas de acordo com o Plano Anual de Auditoria, com as normas usuais de auditoria NBC
T12 - CFC, AUDIBRA, CGE-MG, TCE-MG, com o Manual de Procedimentos para a Auditoria Interna e com os
instrumentos normativos internos.
Com a implantação do SAP nas unidades da DSO, a verificação do cumprimento dos padrões de processos de
Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenções e Controladoria e de suas etapas é realizada, diária e
Sistemas de informação automaticamente, pelos Distritos, Divisões, Departamentos e Superintendência. O próprio processo define
corporativos
sequências de operações, de forma a impedir a continuidade dos registros diante do não cumprimento dos padrões.
(desde 2006)
Para os demais processos informatizados, a verificação do cumprimento é realizada utilizando outros sistemas de
informação como: Sistema Integrado Comercial - SICOM, Sistema de Informações para Controle de Energia Elétrica
- SICOE, Sistema de Controle de Produção de Água - SICPA e demais sistemas citados em 5.1b.
Avaliação interna semestral, sob a responsabilidade dos Departamentos, Superintendência e DVDE. Essas
Avaliação do Sistema de
avaliações são auditadas e validadas pelo DVDE, gerando relatórios de consistências e resultados. A cada ano, são
Gestão - SADGE
implementados refinamentos, buscando adequar esse sistema à maturidade da gestão das unidades e a um
(desde 2006)
referencial avaliatório superior (requisitos), configurando-se em inovação por ser um sistema único no setor.
Avaliação Interna das
Realizada semestralmente, com base no alinhamento das práticas com os processos do Manual da Organização.
Divisões e Distritos Objetiva padronizar e verificar o cumprimento e melhoria das práticas com vistas aos fatores e subfatores de
SADGE Unidade
avaliação do MEG, sendo os responsáveis as Divisões, Distritos e DVDE.
(desde 2009)
A verificação de cumprimento dos padrões consiste na auditoria por equipes designadas pelos Gerentes das
unidades da DSO, conforme POP DVDE Avaliação e melhoria da padronização, que prevê a verificação de
conformidade entre a execução da prática e o padrão. As ocorrências e as providências que devem ser tomadas são
Auditoria de Padrões
registradas no formulário Relatório de Auditorias de Padrão. Caso o não cumprimento das etapas do padrão ocorra,
(desde 2007)
devido à sua inadequação, é recomendada a revisão, com a participação dos executores do processo.
2010 - a auditoria passou a ser realizada, anualmente, em um período que possibilita a auditagem de 100% dos
padrões, sob a responsabilidade dos Departamentos, Superintendência e DVDE.
Práticas
Nas unidades da DSO, as ações diretamente relacionadas a desvios e tratamento de eventuais não
conformidades são definidas em reuniões específicas com as equipes envolvidas e acompanhadas pelos
responsáveis, possibilitando a tomada de medidas preventivas e/ou corretivas.
Em relação às auditorias internas da Copasa, sob a responsabilidade da AUDI, são elaborados e encaminhados
relatórios, para as unidades auditadas, com recomendações para implementação de ações corretivas.
As principais melhorias pertinentes ao estabelecimento de padrões estão descritas na Figura 1.2.9.
Continuidade
2009
2010
2011
Figura 1.2.9 - Estabelecimento dos principais padrões de trabalho
Melhorias
A DSO, alinhada à nova estrutura organizacional, promoveu novo consenso de padrões entre seus Departamentos, como
forma de aprimorar a integração das práticas e processos.
O estabelecimento, revisão e controle das Normas de Procedimentos passaram a ser gerenciados pelo DVDE, de acordo com
a metodologia definida no PGP DVDE Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional.
Os padrões passaram a ser codificados e digitalizados, proporcionando maior segurança, agilidade e compartilhamento de
informações, contribuindo para o alcance do Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental.
Revisão do PGP DVDE Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional, proporcionando maior
integração entre as Normas, o Manual de Organização e o Sistema de Padronização.
1.2f – Melhoria dos processos gerenciais
Na DSO, desde 2005, os processos gerenciais são refinados, com utilização dos Sistemas de Apoio ao
Desenvolvimento Empresarial - SADGE e SADGE Unidade, disponibilizados na Intranet. Nesses sistemas, as
unidades da DSO descrevem suas práticas de gestão, gerando, automaticamente, relatórios de autoavaliação e
da auditoria da DVDE que atua junto às unidades organizacionais, visando orientá-las quanto à implementação de
práticas de gestão fundamentadas no MEG, conforme o Guia do PNQS, bem como incentivá-las na busca e
adoção de práticas que contribuam para a melhoria dos seus resultados. Esta prática está referenciada no MEG,
definida no PGP DVDE Avaliação e Melhoria do Sistema de Gestão e REG 002 Avaliação e melhoria da gestão
empresarial, que detalham a sequência lógica da realização das tarefas do padrão, incluindo as unidades da empresa que cooperam na sua execução. As melhorias dessa prática estão descritas na Figura 1.2.10. Além disso,
desde 2003, a DSO utiliza de outras práticas alinhadas ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura de excelência empresarial, descritas na Figura 1.2.11, visando refinar os processos gerenciais e estimular o aprendizado.
1.2g – Investigação de boas práticas de gestão
Na DSO, desde 1999, as boas práticas de gestão de organizações de referência para apoiar o aprendizado são
investigadas por meio de: consultas a Relatórios de Gestão, principalmente, aqueles divulgados por entidades
como FNQ (PNQ), ABES (PNQS) e IQM (PMQ), pesquisas na Internet e em literatura especializada, contatos
Liderança
12
diretos com organizações pertinentes, consultas a Relatórios de Sustentabilidade de empresas de capital aberto
do setor de saneamento brasileiro e participações em eventos do setor de saneamento e da qualidade.
Continuidade
2005
2006
2009
2010
2011
Figura 1.2.10 - Sistema de apoio ao desenvolvimento da gestão
Melhorias
Elaboração trimestral dos Relatórios de Gestão, sob a responsabilidade dos Gerentes da DSO, cujas práticas eram descritas
conforme os critérios de avaliação do PNQS Nível I.
Implantação da auditoria da DVDE, com avaliação e identificação de oportunidades de melhorias, com o objetivo de refinar os
processos gerenciais, estimular o aprendizado e incorporar boas práticas de gestão.
As práticas de gestão passaram a ser descritas conforme os critérios de avaliação do PNQS Nível II.
Inclusão de metas para os Departamentos e Superintendência e apuração trimestral de índice para medir o desempenho do
sistema de gestão, em relação ao MEG, e mostrar o nível de atendimento ao objetivo definido na perspectiva de aprendizado
e crescimento do Mapa Estratégico.
Utilização de sistema informatizado para descrição de práticas e emissão de Relatórios de Avaliação.
Inclusão desse índice na cesta de indicadores que compõem a GDG.
A frequência de avaliação do SADGE foi alterada, de trimestral para semestral, permitindo maior tempo para o
desenvolvimento das ações e verificação das melhorias nas práticas de gestão.
Implantação do SADGE Unidade com avaliação semestral, associada aos processos definidos nos Manuais de Organização
dos Distritos e Divisões.
Avaliação no SADGE das práticas de gestão com base nos fatores: enfoque, aplicação, aprendizado e integração.
Avaliação no SADGE Unidade das práticas alinhadas aos processos gerenciais (controle, aprendizado, indicadores e os
resultados).
Validação do Relatório de Gestão de Práticas e Resultados dos Processos pela DVDE.
As práticas de gestão passaram a ser descritas conforme os critérios de avaliação do PNQS Nível III.
Realização de visitas pela DVDE às unidades para validação das práticas de gestão apresentadas no SADGE e no SADGE
Unidade.
Figura 1.2.11 - Práticas de aprendizado e melhoria dos processos gerenciais
Prática
Descrição
Verificação do alinhamento
ao MEG.
Grupos Formais de
Trabalho, Comissões e
Equipes de Visita Técnica.
Desde 1999 - participação em premiações externas que adotam os critérios de
excelência da FNQ, como o PNQS e PMQ.
Desde 2005 - constituídos por CP, nos moldes previstos na NP nº 2005-004/0, conforme
descrito em 1.2g.
Frequência/
responsabilidade
Anual / Lideranças da
DSO.
Diretrizes da Diretoria
Executiva / DiretorPresidente.
Desde 2009 - constituição de Grupos de Elaboração de RG, formados por empregados
indicados pelos Chefes de Departamentos, Superintendente e Gerentes, objetivando a
atualização do Relatório da Gestão. Para tal, investigam e analisam os relatórios de
empresas destaques em premiações no ano anterior, Guias e Manuais da Qualidade,
processos e práticas, regulamentos, normas, legislações e documentos internos da DSO
Encontros de Especialistas
Anual / Coordenadores
e da Copasa. Utilizam como subsídio os Relatórios de Avaliação disponibilizados a cada
da DSO.
do PGCM na DSO.
ciclo de premiação. As reuniões desses grupos são realizadas, conforme programação
estabelecida pela Coordenação do PGCM. As análises e decisões são registradas em
atas, visando à adequação ao modelo de gestão adotado. Ao longo dos anos, a
renovação contínua desses grupos, com a consequente incorporação de novas ideias,
experiências e conhecimento, propiciam o aprendizado.
Desde 2012 - instituída pelo Comunicado de Diretoria nº 01/12, busca o alcance da
Visão de Futuro da Copasa de ser referencial de excelência empresarial e a
sustentabilidade do negócio, pelo acompanhamento sistemático dos indicadores de
desempenho. Essa Comissão, formada por representantes da Assessoria,
Comissão Permanente de
Superintendência e Departamentos (Divisão de Operação e Manutenção, Divisão de Mensal / Coordenador
Coordenação e Apoio às
Programação e Gestão) e Distritos Operacionais, reúne-se de acordo com calendário, Geral da COPEG na
Práticas de Gestão da
possuindo as seguintes atribuições: coordenar e apoiar, sistematicamente, o
DSO.
DSO – COPEG.
cumprimento das práticas de gestão, conforme os preceitos do MEG; acompanhar os
resultados do SMDI e do GRMD; apresentar à Diretoria, trimestralmente, informações
consolidadas acerca dos desempenhos dos Departamentos; monitorar os resultados
obtidos decorrentes da execução dos planos de ação.
A partir de 2005, visando atender ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial, as
questões mais relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas pelos Grupos Formais de Trabalho
constituídos conforme a NP 2005-004/0. Cada Grupo é criado por meio de CP, que define o assunto a ser tratado,
o prazo para a conclusão e os participantes. Elaboram um relatório final, utilizando suas expertises ou informações
obtidas em estudos, visitas e consultas. No desenvolvimento das atividades, o Grupo adota como procedimentos:
a investigação das boas práticas de gestão de organizações consideradas referências no assunto tratado;
consulta a profissionais de outras empresas para obter informações pertinentes ao trabalho, por meio de
correspondência formal ou diretamente; visitas a organizações ou realização de reuniões com indicados por estas
instituições. Os critérios adotados para selecionar as organizações consultadas estão diretamente relacionados
com o objetivo do trabalho, buscando-se sempre aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentam
bons resultados. Também são realizadas visitas técnicas a organizações de destaque no setor de saneamento.
As informações obtidas ao longo do trabalho do Grupo são registradas no relatório final, ou a ele anexadas, para
subsidiar a decisão da Diretoria quanto à implementação das propostas. A Figura 1.2.12 apresenta os Grupos
Formais de Trabalho constituídos com empregados da DSO.
Assim como os Grupos, a Copasa cria Comissões e Coordenadorias de Projetos Estratégicos para acompanhar
assuntos considerados estratégicos pela empresa e investigar boas práticas de gestão de instituições de
referência no setor. Um dos exemplos é a Coordenadoria do Projeto Estratégico Gestão de Resíduos Sólidos,
instituída pelo CP nº 056/09, que desenvolve estudos visando estabelecer estratégias e soluções para atuação da
empresa nesse segmento de mercado.
Liderança
13
Continuidade
2009
CP
CP 04
CP 31
CP 33
CP 41
CP 42
2010
2012
CP 05
CP 06
CP 19
CP 14
CP 55
CP 63
CP 08
Figura 1.2.12 - Grupos formais de trabalho constituídos com empregados da DSO
Participantes
Objetivo
Vespasiano Álvaro de Souza
Programas: Solidariedágua, Vale Água e Confiágua.
Proposta de regulamentação para a contratação, gestão do contrato e
Todos os gerentes dos Distritos
fiscalização de manutenção e/ou crescimento vegetativo de abastecimento de
Operacionais.
água e/ou de esgotamento sanitário.
Wander de Almeida
Plano de Saúde Baixo Risco.
Jorge Luiz Borges
Licenciamento Ambiental de Empreendimentos.
Institucionalização do Programa de Recebimento e Controle de Efluentes Não
Patrícia Rezende de Castro Pirauá
Domésticos nas Diretorias Operacionais da Copasa.
Jorge Luiz Borges
Plano de exploração dos serviços.
Flávio Roberto Rola e Gomes
Perícia em apuração de danos.
Proposta à Resolução da ARSAE MG.
Alisson Fabiano Faria Machado
ARSAE MG - Modelo de Atendimento Gratuito (Call Center – 0800).
Jorge Luiz Borges
Procedimentos licitatórios de materiais.
Gratificação de desempenho para encarregados de sistemas.
Implantação do modelo Lucro e Despesa Indireta - LDI em substituição ao
Jorge Luiz Borges
Bônus de Despesa Indireta - BDI.
Foi criada também a Coordenadoria do Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial com a atribuição de dar
continuidade à implantação do Modelo de Gestão preconizado pela FNQ. Com isso, foi intensificado o
aprendizado para a melhoria de práticas de gestão, por meio da realização de treinamentos preparados pela
ABES em conjunto com a Copasa, em que são citados exemplos de práticas de sucesso de outras organizações.
1.3 – Análise do Desempenho da Organização
1.3a – Identificação de referenciais comparativos
Visando atender a Visão de Futuro da Copasa de ser reconhecida como referencial de excelência empresarial, a
DSO identifica desde 2009 a necessidade de informações comparativas para demonstrar seu desempenho
operacional e estratégico. Esta necessidade é identificada por meio da análise dos requisitos das partes
interessadas e dos processos principais e de apoio. A partir dos requisitos das partes interessadas são definidos
indicadores que traduzem suas principais necessidades e são os mais importantes a serem comparados. Os
referenciais comparativos adotados buscam demonstrar a excelência em termos de desempenho no setor de
saneamento e levam em conta o perfil do saneamento no Brasil, sendo utilizados referenciais de unidades de
empresas reconhecidas no PNQS. Em alguns casos os níveis obtidos se situam no nível de excelência em termos
de desempenho, dispensando até mesmo a adoção de referenciais (não obstante são considerados), com valores
absolutos atingindo limites máximos/mínimos como, por exemplo: percentual de conformidade de amostras, glosas
de recursos para empreendimentos, atraso de pagamento de fornecedores e percentual de hidrometração.
Também como base para definição de referenciais e metas adotam-se parâmetros e limites definidos por
legislações específicas (Portarias, Deliberações Normativas e Decretos) e NPs.
Para definição dos referenciais comparativos pertinentes são observados critérios específicos para os indicadores
prescritos no GRMD (considerando o perfil da DSO) e para os do SMDI, conforme descrito na Figura 1.3.1.
Levando-se em conta particularidades de cada indicador são considerados, quando aplicável, a similaridade de
processos e o porte. A média dos resultados do setor de saneamento é a média das empresas vencedoras do
PNQS no ciclo de 2011 e a média das diretorias do interior leva em conta a similaridade de processos e porte. A
liderança do setor é demonstrada apresentando-se o melhor referencial comparativo identificado,
independentemente dos critérios utilizados para seleção do referencial comparativo pertinente. Os resultados dos
indicadores internos com base de cálculo específica da DSO quando possível são comparados através de critérios
específicos e em alguns casos não são comparáveis.
Item do Critério
Resultados
Econômicos e
Financeiros
Clientes e Mercado
Pessoas
Sociedade
Processos
Fornecedores
Figura 1.3.1 - Critérios de referenciais comparativos e formas de obtenção
Critério
Critério
Formas de
Formas de Obtenção
obtenção
Referenciais externos (GRMD)
Referenciais internos (SMDI)
Média dos resultados do setor de Planilhas de referenciais
saneamento.
comparativos (CNQA).
Resultados de empresas de capital Sites BOVESPA e sites de
aberto.
empresas de capital aberto.
saneamento.
Médias dos resultados das
Armazém de
Média dos resultados do setor de Planilhas de referenciais demais Diretorias do interior, da
dados
saneamento.
Copasa.
Parâmetros estabelecidos em Legislação. Internet e Intranet.
saneamento.
Parâmetros estabelecidos em Normas de
Intranet.
Procedimento.
1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização
A DSO, desde 2007, trimestralmente, por meio da DVDD, utiliza nas reuniões do Sistema de Liderança a Planilha
de Resultados para a análise dos indicadores que contém informações e gráficos comparativos com as demais
Diretorias operacionais. Além disso, nessa análise é verificado o atendimento aos principais requisitos das partes
Liderança
14
interessadas, apresentados em 7.1a. As ferramentas utilizadas para avaliação e acompanhamento dos
indicadores de desempenho e as respectivas melhorias, estão descritas na Figura 1.3.2.
Figura 1.3.2 - Ferramentas de acompanhamento de resultados (continuidade e melhorias)
Continuidade
2007
2010
2012
Descrição
Utilização do Plano de Desempenho Anual - PDA: gerenciamento dos planos de ação e indicadores.
Planilha de Acompanhamento dos Indicadores da DSO: possibilita a comparação dos resultados com as demais unidades da
Copasa.
Planilha de Resultados da DSO: planilha de acompanhamento e análise dos resultados dos indicadores de desempenho da
DSO, que contempla os indicadores do SMDI e possibilita a visualização dos gráficos comparativos da DSO com as Diretorias
e Departamentos. A planilha foi aprimorada com inclusão da análise automática do alcance de metas, das tendências e do
gráfico integrado comparativo.
Caso as unidades da DSO apresentem resultados desfavoráveis, a DVDD envia e-mail aos Departamentos
solicitando ações para melhoria, garantindo, assim, o controle da realização da análise do seu desempenho.
Em 2010, a prática foi aprimorada com a utilização do BSC, citado na Figura 1.3.3, para buscar as informações
relativas à evolução dos resultados dos indicadores da DSO.
Visando ao desenvolvimento do crescimento sustentável e atendendo ao Objetivo Estratégico de melhorar o
desempenho gerencial, técnico e operacional, nessa análise, são avaliadas as variáveis do ambiente interno
como, por exemplo: capacitação de empregados; inovações tecnológicas; recursos humanos; situação dos
empreendimentos; infraestrutura operacional; observância de padrões; disponibilidade de insumos e recursos
financeiros. E, posteriormente, as variáveis do ambiente externo como, por exemplo: qualidade e quantidade da
água dos mananciais; oportunidade de antecipação de renovação de concessões; identificação de oportunidades
para expansão de mercado; situação socioeconômica da região; captação de recursos financeiros; ocorrência de
períodos de estiagem prolongados; elevação do custo de insumos e serviços; disponibilidade e qualidade do
fornecimento de energia elétrica e convênios com outros órgãos, conforme descrito em 2.1a, 2.1b e 2.1c.
As técnicas utilizadas na DSO para agregação e análise dos respectivos resultados são: Planos de Ação,
Brainstorming, Diagrama de Pareto, planilhas e gráficos.
A partir de 2009, anualmente, a DSO passou a analisar os indicadores do GRMD, em reunião específica,
considerando aqueles que avaliam o atendimento dos requisitos das partes interessadas e as variáveis do
ambiente interno e externo. Utiliza para comparação os critérios descritos em 1.3a e gerencia as variáveis que
compõem a fórmula de cada indicador.
Em 2011, a Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Práticas de Gestão - COPEG passou a
acompanhar e propor melhorias nas análises dos resultados dos indicadores do SMDI e do GRMD.
A avaliação de desempenho, metas, referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas foram
aprimorados, ao longo dos anos, conforme descrito na Figura 1.3.3.
Continuidade
2003
2005
2006
2009/2010
2011
Figura 1.3.3 - Evolução da análise de avaliação de desempenho
Descrição
Instituição do SMDI, correlacionando os indicadores aos Objetivos Estratégicos, permitindo avaliar a empresa,
permanentemente, com foco na sua Missão e Visão de Futuro.
Redefinição das estratégias de acordo com as perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e poder
concedente e econômico-financeira, considerando como proposta de valor os requisitos das partes interessadas: qualidade,
continuidade, prazo, agilidade e preço. Os Objetivos Estratégicos foram realinhados a essas perspectivas, visando garantir o
crescimento sustentável da Copasa.
O BSC, disponibilizado na Intranet, possibilitou analisar o desempenho balanceado da empresa em relação às perspectivas,
bem como verificar o atendimento aos Objetivos Estratégicos, por meio do índice de alcance de metas dos indicadores a eles
relacionados. As informações relativas à evolução dos resultados dos indicadores estratégicos são apresentadas para a
análise bimestral da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração.
Redefinição das estratégias para contextualizar a análise de desempenho e a tomada de decisão com o foco em fortalecer a
cultura da excelência empresarial, considerando as variáveis do ambiente interno e externo.
Instituição da COPEG, que passou a acompanhar os resultados dos indicadores do SMDI e do GRMD apresentando,
trimestralmente, nas reuniões da DSO, as informações consolidadas acerca do desempenho dos Departamentos, a partir dos
mecanismos descritos na Figura 1.3.2.
1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho
Em cumprimento ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial, desde 2003, as
decisões decorrentes da análise de desempenho operacional e estratégico da DSO, descrita em 1.3b, são
comunicadas por meio da integração do Sistema de Reuniões apresentado em 1.1e. Dessa forma, as
informações necessárias alcançam todos os níveis da organização. Para os demais empregados envolvidos com
os assuntos tratados ou com as decisões tomadas, a comunicação é feita pelos Gerentes por meio de contatos
diretos, e-mail ou CI e demais canais citados em 1.2c.
A partir de 2011, foi aprimorado o controle da realização das reuniões, que passou a ser feito por meio de planilha
eletrônica contendo a data prevista e realizada. Além da forma descrita em 1.1f, a comunicação para as partes
interessadas é realizada de acordo com a pertinência do assunto, utilizando os meios de comunicação mais
apropriados ao perfil do público alvo. Exemplos: rádio, e-mail, Comunicação Externa, jornais e contatos pessoais.
1.3d – Acompanhamento da implementação das decisões
Na DSO, desde a sua criação, a implementação das decisões decorrentes da análise de desempenho da DSO é
acompanhada por meio de: contatos com os responsáveis pelas ações; relatórios do sistema de informação;
reuniões subsequentes àquelas em que as decisões foram tomadas, oportunidade em que é verificada a situação
Liderança
15
de cumprimento das ações e, se necessário, adotadas medidas corretivas ou complementares; Matriz de
Divulgação do Desdobramento das Estratégias; Plano de Ação definidos no PAMDA; Orçamento Operacional,
Programa de Investimento.
Em 2010, com o desenvolvimento de módulo específico do BSC, as Divisões e os Distritos passaram a registrar o
planejamento das ações pertinentes. Cada Gerente é responsável pelo acompanhamento dos respectivos planos,
comprometendo-se com a eficiência e a eficácia das ações previstas. O BSC permite aos seus usuários o
acompanhamento da realização das ações por unidade organizacional, por responsável e por indicador,
possibilitando verificar o impacto das ações nos resultados e definir eventuais correções, visando assegurar o
alcance de desempenhos esperados ou evitar reflexos negativos em outros indicadores, que também são
registradas no sistema. Essa ferramenta permite o acesso às ações planejadas por qualquer unidade,
assegurando a cooperação entre as áreas envolvidas na sua execução.
A partir de 2011, as ações que demandam recursos de investimento passaram a ser registradas em módulo
específico no SAP, contemplando as diretrizes para a sua identificação, classificação, acompanhamento e
consulta pela unidade demandante. Em 2012, para monitorar a implementação das decisões, foi incluído o Plano
de Ação no final das atas de reunião do Sistema de Liderança da DSO, para o registro das ações a serem
executadas, prazos e responsáveis. As decisões decorrentes da análise de desempenho da DSO são
implementadas conforme descrito em 1.1e. O grau de eficácia das ações é verificado por meio do desempenho
dos indicadores, sendo as principais ações relacionadas com a operação dos SAAs e SESs, expansão de
mercado, renovação e assunção de concessões, Programa de Investimento, Orçamento Operacional e execução
das obras.
Liderança
16
2 – Estratégias e Planos
2.1 – Formulação das Estratégias
2.1a – Análise do macroambiente, identificação e análise das características do setor de atuação e
tendências
Desde 2003, o DPPE analisa o macroambiente, identifica e analisa as características do setor de atuação e
suas tendências, consideradas relevantes na construção de cenários e entendimento das atuais e futuras
condições competitivas da empresa, de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Atualização de
Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios.
As informações para apoiar as análises sobre conjuntura econômica, sua contextualização atual e os
comportamentos previstos para a economia brasileira e de Minas Gerais, bem como o foco destas análises, estão
apresentados na Figura 2.1.1.
Mercado
de
atuação
Setor de atuação
Macroambiente
Análise
Figura 2.1.1 - Principais informações e fontes para análise do macroambiente, setor e mercado de atuação
Principais informações
Fontes
Político – eleições, forças partidárias, grupos e alianças.
Econômico – crescimento, inflação, taxas de câmbio, fontes de financiamentos e de recursos
não onerosos, tendências de consumo.
Pesquisas em Internet, livros e
Legal – ambiental, saneamento, agência reguladora e conselho estadual de saneamento.
revistas
especializadas
Demográfico – crescimento populacional, taxa de urbanização e fluxos migratórios.
Social – ampliação/redução e mobilidade das classes sociais, organização e mobilização da (exemplos: Revista Saneamento
Ambiental e Revista Exame
sociedade, taxa de desemprego, migração de faixas de consumo.
Ecológico – atuação do Ministério Público e Comitês de Bacia, disputa por recursos hídricos, Maiores & Melhores).
Serviço
Nacional
de
localização dos mananciais de abastecimento, conscientização, poluição dos recursos hídricos
Informações sobre Saneamento
e reuso da água.
- SNIS.
Tecnológico – automações versus mão de obra, novas tecnologias, materiais e equipamentos;
de
diversos
Cultural – percepção do valor agregado dos serviços de esgoto, responsabilidade social e Publicações
organismos: Banco Central,
ligações clandestinas.
Ministério das Cidades, IBGE,
Logística e infraestrutura – certificação de fornecedores, redes de comunicação, voz e dados.
ARSAE MG, órgãos ambientais,
Cenários – (prazo de cinco anos) – monopólio natural, participação da empresa no mercado
indústria de base, FMI e ONU.
mineiro, participação da iniciativa privada, fiscalização dos serviços pela sociedade e ARSAE
Fóruns, seminários, encontros
MG, investimentos, demanda e pressão da sociedade pelo tratamento de resíduos sólidos e
técnicos e congressos ligados
esgotamento sanitário, papel da agência reguladora, negociação de reajustes tarifários,
ao setor de saneamento.
expansão das fronteiras de atuação, governança corporativa e gestão estruturada do negócio,
Reuniões das Lideranças da
novos agentes, arranjos societários e referências de prestação de serviços no setor,
DSO
e
da
Governança
modernização tecnológica, universalização do saneamento (entendimento político) e garantia
Corporativa.
dos interesses dos acionistas minoritários.
Instituto Trata Brasil.
Concorrência – empresas privadas e municípios alavancados por financiamentos federais.
Caixa Econômica Federal.
Mercado e tarifas.
Jornal Valor Econômico.
Legislação e regulação.
Recursos hídricos e meio ambiente.
Recursos financeiros para investimentos
A partir de 2007, as informações obtidas conforme Figura 2.1.1 passaram a ser selecionadas e organizadas por
assuntos, de acordo com o foco das análises, em um banco de dados estruturado e controlado pela DVPE. Esse
banco oferece um acervo atualizado de informações que possibilitam: agilizar as análises e agregar valor aos
resultados; subsidiar as apresentações institucionais para as partes interessadas; avaliar o desempenho
organizacional, descrito em 1.3b, e elaborar e revisar o Planejamento Estratégico.
De forma mais abrangente e assertiva, a investigação das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas
(ameaças) decorrentes dos aspectos conjunturais das regiões de atuação e dos aspectos relativos ao ambiente
operacional da empresa, ocorre na revisão do Planejamento Estratégico. Este processo conta com a participação
de líderes da Copasa e da DSO e consultores externos, sob a coordenação do DPPE. A evolução do
Planejamento Estratégico está apresentada na Figura 2.1.5.
Os aspectos analisados referem-se aos possíveis impactos à sustentabilidade do negócio, identificados pelas
lideranças da DSO e demais Diretorias, cujas informações são repassadas nas reuniões apresentadas em 1.2a,
bem como na interação com a Direção da empresa.
O Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico Período 2010/2014 e o Cronograma de Trabalho descritos na
Figura 2.1.2, bem como o documento da última revisão são divulgados na Intranet, no ícone Planejamento
Estratégico.
2.1b – Análise do mercado de atuação
Desde 2003, o DPPE analisa o mercado de atuação e suas tendências, considerando o conjunto de fatores
externos que o influenciam e permitem entender as atuais e futuras condições competitivas, conforme metodologia
descrita em 2.1a.
Com base na realidade do saneamento e na Missão do Governo de Minas de eliminar as desigualdades sociais, a
empresa e a DSO no seu âmbito de atuação têm por desafio contribuir com a transformação dessa realidade.
O foco das análises abrange os aspectos relativos a: mercado e tarifas, legislação e regulação, recursos hídricos e
meio ambiente e recursos financeiros para investimentos, cujas fontes de informação estão citadas na Figura
2.1.1. Para tanto, em 2009/2010, foram feitas projeções e tendências em relação ao número de consumidores
(mercado e tarifas), volume faturado (mercado e tarifas; recursos financeiros para investimentos), atendimento de
Estratégia e Planos
17
serviço (mercado e tarifas; legislação e regulação), perdas na distribuição (recursos hídricos e meio ambiente;
recursos financeiros para investimentos), tratamento do volume de esgoto coletado (recursos hídricos e meio
ambiente; legislação e regulação; recursos financeiros para investimentos) e expansão de mercado (mercado e
tarifas; recursos financeiros para investimento), de acordo com os cenários: otimista, provável e pessimista.
Etapas
I
II
III
Figura 2.1.2 - Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico
Ações e Atividades
Início dos trabalhos: 1ª reunião com Gerentes, com a participação dos líderes da DSO.
Análise do planejamento em vigor e definição da metodologia de trabalho.
Revisão do negócio da empresa, seus produtos e serviços.
Análise da estrutura organizacional (reorganização dos processos principais e de apoio).
Revisão/validação dos fundamentos empresariais – Missão, Visão e Valores.
Análise da conjuntura, cenários e análise dos concorrentes.
Análise das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas – Matrizes de Cruzamento (SWOT).
Revisão das Políticas e Diretrizes.
Apresentação para a Presidência.
Realização do Workshop com as lideranças, gerentes e especialistas da empresa e da DSO.
Apresentação à Diretoria Executiva.
Apresentação ao Conselho de Administração.
Revisão dos Objetivos Estratégicos e Sistema de Medição do Desempenho Institucional - SMDI:
Análise dos Objetivos em relação à: Visão, Missão, análise do ambiente e Políticas e diretrizes.
Revisão do Plano de Metas Estratégicas.
Revisão do Sistema de Medição de Desempenho Institucional - SMDI.
Revisão do Plano de Metas Estratégicas:
Avaliação dos resultados das metas.
Análise das metas diante da conjuntura e cenários.
Atualização do Plano.
Definição do Plano de Investimento 2010/2014.
Reavaliação do Sistema de Gestão.
Apresentação ao Conselho de Administração.
Avaliações do Planejamento Estratégico (acompanhamento bimestral).
Desdobramento do Planejamento Estratégico em planos de ação.
Elaboração do Plano de Investimento de Longo Prazo.
Prazo
Set/2009
Nov/2009
Dez/2009
Jan/2010
Jan/2010
Fev/2010
Abr a Dez/2010
Até abr/2010
2.1c – Análise do ambiente interno da organização
Desde 2003, o DPPE analisa, simultaneamente, o ambiente interno e o externo da Copasa, conforme
metodologia apresentada em 2.1a.
As informações para apoiar essas análises são extraídas de fontes que incluem os sistemas de informação da
Copasa (Figura 5.1.2), o banco de dados estruturado e o SNIS.
O foco das análises abrange os aspectos relativos aos fatores internos que impactam o cumprimento da Missão e
a realização da Visão de Futuro da empresa, sendo esses fatores classificados em forças (capacidades) e
fraquezas (limitações).
As competências essenciais e os ativos intangíveis também foram considerados na análise do ambiente interno e
estão descritos na Figura 2.1.3.
O Relatório Análise do Ambiente de Negócios, produto do PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de
Tendências e Análise do Ambiente de Negócio, contem a consolidação dessas informações.
Na revisão do Planejamento Estratégico de 2009/2010, a participação efetiva de uma equipe multidisciplinar,
orientada por consultoria externa e formada por empregados experientes em gestão, operação e finanças,
propiciou maior abrangência na análise do ambiente interno e assertividade na identificação das forças e
fraquezas da empresa, em relação aos fatores restritivos e impulsionadores do seu ambiente de negócios. Esta
equipe contou com contribuições de representantes da DSO.
Figura 2.1.3 - Ativos intangíveis e competências essenciais considerados na análise do ambiente interno
Requisitos
Forças
Ganhos de escala e de escopo, decorrentes da capilaridade e da dispersão geográfica no Estado de Minas Gerais;
Ativos Intangíveis
qualidade percebida pelos clientes; reputação; referencial de excelência no setor de saneamento.
Competências
Experiência técnica; atualização tecnológica, decorrente do conhecimento acumulado em quase 50 anos na prestação
Essenciais
de serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
2.1d – Avaliação de alternativas decorrentes das análises dos ambientes e definição das estratégias
A avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes externo e interno e a definição das
estratégias da Copasa ocorrem, desde 2003, sob a responsabilidade do DPPE, conforme PGP DVPE
Elaboração, Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico.
A metodologia e os controles estão apresentados em 2.1a, 2.1b e 2.1c, e inclui um Cronograma de Trabalho
contemplando as etapas e ações relacionadas na Figura 2.1.2.
Na análise de ambiente interno e externo ocorre o cruzamento das forças ambientais externas (oportunidades e
ameaças), identificadas na atualização de cenários e projeção de tendências, com os fatores do ambiente interno
(forças e fraquezas). Essa ação permite avaliar a situação atual do negócio, fornecendo uma orientação
estratégica para enfrentar as ameaças, corrigir as tendências desfavoráveis e aproveitar, ao máximo, as
oportunidades de mercado.
São considerados riscos empresariais mais significativos as variáveis identificadas como ameaças, para as quais
a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes, podendo afetar as suas atividades e o seu
18
desenvolvimento sustentável.
A mitigação desses riscos ocorre a partir do estabelecimento das Políticas e Diretrizes que, em conjunto,
contribuem para melhor aproveitamento das potencialidades, visando o cumprimento da Missão e o alcance da
Visão de Futuro. Dentre elas, destacam-se a Política de Gestão Empresarial e sua diretriz de estruturar sistema de
gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais.
Em 2009/2010, o Mapa Estratégico da Copasa (Figura 2.1.4) foi redesenhado e melhorado, visando traduzir as
estratégias para os empregados e partes interessadas pertinentes. Passou a agrupar os Objetivos Estratégicos e
correlacioná-los entre si e às perspectivas do BSC, bem como direcionar o sistema de gestão para o crescimento
sustentável, a partir do fortalecimento da cultura da excelência empresarial. Este fortalecimento apoia-se na
sustentabilidade: crescimento economicamente viável, socialmente justo, ambientalmente correto e
culturalmente aceito; sustentabilidade esta, inerente às características das atividades da Copasa que trabalha
com recursos naturais escassos e não renováveis.
O Mapa Estratégico está distribuído e divulgado nas principais áreas e unidades da empresa, bem como na
Intranet – ícone Planejamento Estratégico.
Figura 2.1.4 - Mapa Estratégico da Copasa
Consolidando o processo de análises, é elaborado um relatório que contém o diagnóstico do setor, desafios,
agenda de pontos prioritários e conclusões, validado e monitorado pelo DPPE. Este relatório está disponível para
toda a empresa na Intranet, na página Planejamento Estratégico.
A evolução do PE, os participantes e os documentos resultantes são apresentados na Figura 2.1.5.
2.1e – Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias
A avaliação do modelo de negócio da Copasa é feita em consonância com a definição das estratégias
estabelecidas em 2.1d, por meio da análise de desempenho (resultado versus metas) dos indicadores do SMDI,
denotando o alcance dos Objetivos Estratégicos. Ocorre, desde 2003, durante a revisão do Planejamento
Estratégico, sob a responsabilidade do DPPE, conforme metodologia citada em 2.1d.
É considerada nesta oportunidade a atuação da empresa com novos produtos, serviços ou mercados, podendo
levá-la a decidir pela inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, insumos e fornecedores,
tendo por consequência, caso necessário, a reorganização dos processos principais e de apoio.
A análise de viabilidade de novos negócios, inclusive o estabelecimento de parcerias, é realizada pelo DPNN, em
conjunto com as áreas de finanças, planejamento, comercial e técnica/operacional, sendo submetida à apreciação
da Diretoria Executiva, que a recomenda para aprovação do Conselho de Administração. As principais melhorias
pertinentes aos novos negócios estão descritas na Figura 2.1.6.
O êxito do modelo do negócio da empresa é potencializado pela Política de Gestão Empresarial, cuja diretriz é
praticar um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio.
A DSO adotou o MEG, proposto pela FNQ, como sendo o modelo de gestão a ser praticado em suas unidades,
por expressar os conceitos da cultura da excelência em gestão empresarial reconhecidos internacionalmente e
encontrados nas organizações consideradas de Classe Mundial, configurando, assim, o estado da arte.
19
Continuidade
2003
2005
2007
2009/2010
2010/2011
Continuidade
2005
2007
2009/2010
Figura 2.1.5 - Histórico do Planejamento Estratégico
Descrição, Responsáveis, Cooperação e Melhorias
O Planejamento Estratégico 2003 a 2006 foi elaborado pela Superintendência de Planejamento e Controle - SPPC com o
apoio de consultoria externa e a participação do corpo técnico e gerencial da Copasa, dentre eles os da DSO, e de
representantes da sociedade civil.
O trabalho foi referenciado pelo documento Desafios e Perspectivas, elaborado por uma comissão formada por
Superintendentes e Gerentes da Copasa, e pelos estudos do Governo do Estado de MG.
Definiu-se o Negócio, a Visão de Futuro, a Missão, os Objetivos Estratégicos e o perfil dos empregados, além das diretrizes,
das políticas e ações estratégicas da empresa que foram aprovados pelo Conselho de Administração.
O Planejamento Estratégico foi revisado pela Assessoria Técnica da Presidência - ATPR, com o apoio de consultoria externa,
discutido com as unidades da empresa, dentre estas as da DSO, e abordado em várias reuniões de Diretoria Executiva, até
sua aprovação pelo Conselho de Administração.
O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e realizado por meio de entrevistas estruturadas, utilizando-se um
questionário padrão.
As diversas contribuições obtidas foram registradas e validadas no formulário Consolidação das Entrevistas, que possibilitou à
Copasa atualizar a Matriz Ambiental do seu Negócio, revisar sua Missão, Visão de Futuro, Objetivos Estratégicos e desenhar
seu Mapa Estratégico.
Os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007 a 2025 foram traçados pelo DPPE, segundo três
alternativas: otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas, com o
propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos.
Posteriormente, as estratégias foram desdobradas para as unidades operacionais, dentre estas as da DSO, definindo metas
de curto, médio e longo prazo.
A análise do ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de
renda, demografia, saúde etc., em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado, em consultas a livros, revistas e banco de dados estruturado atualizado continuamente pela DVPE (ver fontes citadas na Figura 2.1.1).
O Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE, com apoio de consultoria externa, contando
com a participação do corpo gerencial da Copasa, dentre este o da DSO.
A proposta foi discutida e aprovada pelo Conselho de Administração.
Na etapa inicial do projeto, foi analisado o ambiente do negócio da Copasa, focando as mudanças no cenário externo e do
setor de saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. Esta análise foi melhorada por meio do cruzamento das
oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da Copasa.
O DPPE validou na Diretoria Executiva a proposta de revisão do Negócio, Missão, Visão de Futuro, Princípios, Crenças e
Valores da Copasa e preparou um workshop para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes
empresariais. Em seguida, foi elaborada a proposta de revisão dos Objetivos Estratégicos, do SMDI e do Mapa Estratégico. A
proposta foi discutida e validada por grupos de trabalho formados por: DPPE, consultores externos especializados, equipe
multidisciplinar composta por empregados experientes em gestão, operação e finanças, além de representantes das áreas
operacionais, dentre estes os da DSO. Ver cronograma apresentado na Figura 2.1.2.
O Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico teve continuidade, tendo como foco a revisão da estrutura organizacional
da Copasa, coordenado pelo DPPE, com apoio de consultoria externa.
A proposta de revisão baseou-se na análise do ambiente de negócio realizada em 2009/2010 e, principalmente, no
cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da
empresa. O resultado desse cruzamento no âmbito interno gerou a revisão da estrutura organizacional aprovada pelo
Conselho de Administração.
Figura 2.1.6 - Melhorias pertinentes a novos negócios
Descrição
Definição do Objetivo Estratégico de criar alternativas de novos negócios para o mercado, que foi conduzido por uma
assessoria especial de concessões, vinculada à Presidência da Copasa.
Criação do DPNN para promover ações, políticas, planos e programas relacionados com: prospecção e desenvolvimento de
novos negócios, negociação de concessões, atividades de cooperação, apoio técnico e desenvolvimento de programas
especiais para melhoria e desenvolvimento operacional.
Estabelecimento das Políticas:
Política de Novos Negócios, tendo por diretrizes: incrementar a atuação da empresa no Brasil e no exterior; participar de
eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios; promover a integração das unidades
organizacionais envolvidas na viabilização de novos negócios; implementar a modelagem mais adequada para a empresa em
cada novo negócio.
Política de Resíduos Sólidos, tendo por diretrizes: conhecer e avaliar o negócio e o mercado de resíduos sólidos; atuar,
individualmente, ou em parceria com órgãos e entidades públicas e privadas e assegurar a sustentabilidade econômica e
ambiental na prestação desses serviços.
2.2 – Implementação das Estratégias
2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação
Desde 2003, os indicadores de desempenho são definidos durante o processo de formulação das estratégias,
na Etapa II do Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico (Figura 2.1.2), de forma a avaliar a sua
efetiva implementação. Nessa etapa, são estabelecidos e revisados os Objetivos Estratégicos, o SMDI e o Mapa
Estratégico, sob a responsabilidade do DPPE, a partir da aprovação da Diretoria Executiva e do Conselho de
Administração, conforme PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico.
Os indicadores possuem uma estrutura padrão, explicitando: o alinhamento com os Objetivos Estratégicos, as
fórmulas de cálculo, as fontes dos dados e outros aspectos considerados importantes para facilitar a compreensão
pelos empregados. São correlacionados e classificados nas perspectivas econômico-financeira; clientes e poder
concedente; processos internos; aprendizado e crescimento, de acordo com a metodologia do BSC. Estão
disponibilizados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico / Gestão Estratégica.
O SMDI vem sendo aperfeiçoado a cada ciclo de revisão do Planejamento Estratégico, ou quando identificada
uma oportunidade de melhoria, conforme descrito na Figura 2.2.1. Nessas revisões, são formados Grupos de
Trabalhos compostos por representantes da DSO, que discutem e validam estes aperfeiçoamentos.
20
Continuidade
2009
2010
2011
Figura 2.2.1 - Melhorias do SMDI
Descrição
Inclusão de índices para medir o desempenho das práticas de renovação de concessões e monitorar a gestão das práticas e
resultados dos processos das unidades da Copasa.
Adequação aos novos Objetivos Estratégicos, tendo os seus indicadores classificados em estratégicos e de processos,
possibilitando a construção de indicadores mais abrangentes (estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas,
sem perda dos seus aspectos componentes (de processos/operacionais).
Instituição do Índice de Desempenho Operacional, que possui relação direta com as metas estabelecidas para o alcance dos
Objetivos Estratégicos e a melhoria do desempenho operacional. Esse índice, pertinente apenas aos Sistemas, é aplicado à
base de cálculo da Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema - GDES.
Desde 2003, as metas são definidas conforme PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do
Planejamento Estratégico, sob a responsabilidade do DPPE e aprovadas pela Diretoria Executiva. Nesta definição
são consideradas as diretrizes para o período, o histórico dos resultados da empresa, os requisitos das partes
interessadas, bem como resultados de outras organizações comparáveis, conforme descrito em 1.3a. Os
requisitos das partes interessadas e os referenciais comparativos são traduzidos em números que, ao serem
transformados em metas, incrementam os níveis de desempenho pretendidos para alcance da Visão de Futuro.
As metas de curto prazo eram estabelecidas para todas as unidades referenciadas pela Média dos Melhores
Desempenhos das Unidades - MMDU. A partir de 2009, com a análise e revisão do SMDI, o critério foi
aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas para cada unidade, calculadas em função do Melhor
Desempenho da Unidade - MDU. Essa melhoria possibilitou a definição de valores mais factíveis, uma vez que
considera as especificidades de cada unidade.
Algumas metas são estabelecidas, utilizando-se como referência uma legislação ou regulamentação existente,
estando aí também traduzidos os requisitos das partes interessadas. Exemplo: Portaria do Ministério da Saúde nº
2.914/2011 que estabelece os padrões de potabilidade e a Legislação Ambiental que define parâmetros para o
lançamento de efluentes nos cursos d’água.
As metas de longo prazo foram estabelecidas pela Direção da empresa a partir da revisão do Planejamento
Estratégico 2009/2010, em atendimento a programas específicos, como o Plano de Expansão de Mercado - PEM
e o Programa Integrado de Redução de Perda de Água e Energia Elétrica - PEE.
2.2b – Desdobramento das metas e planos de ação
Desde 2003, o DPPE desdobra as metas para as áreas responsáveis pelos processos principais do negócio e os
de apoio, descritos no Perfil, em função das estratégias e dos resultados dos indicadores, com base no Índice de
Alcance de Metas - IAM e o MDU, citado em 2.2a.
As unidades da DSO, então, definem os seus planos, projetos, empreendimentos e ações coerentes com
essas metas e os Objetivos Estratégicos, amparados pelo Orçamento Empresarial. Nessa oportunidade, são
envolvidos os parceiros estabelecidos no Perfil, quando aplicável. Exemplos de parcerias:
Com o IEF, EMATER, proprietários rurais, ONGs, Ministério Público e Comitês de Bacia: nas ações de
preservação ambiental do Programa de Proteção de Mananciais da Copasa;
Com a Vigilância Sanitária: nas ações de conscientização sobre a importância do uso de água tratada para o
consumo humano;
Com as Superintendências Regionais e Instituições de Ensino: nas ações de educação sanitária e
conscientização ambiental.
Ao longo dos anos, foram desenvolvidas e refinadas ferramentas para o melhor gerenciamento dos planos de
ação, dos indicadores estratégicos e operacionais e das metas, conforme Figura 2.2.2.
Figura 2.2.2 - Melhoria das ferramentas de gerenciamento de metas e planos de ação desdobrados
Responsável /
Continuidade
Descrição
Plano de Desempenho Anual - PDA: software de gerenciamento, utilizado para a análise crítica do desempenho e
DSO
disseminação para as unidades da DSO, contendo controles, medições e a evolução dos processos principais do negócio e
Até 2008
processos de apoio.
Formulação de Desdobramento das Estratégias - FOE: instrumento de desdobramento das estratégias, atualizado
DSO
anualmente, conforme o Cronograma de Melhoria do Sistema Gerencial - CMSG. Estabelecia os projetos e as ações de
Até 2009
curto, médio e longo prazo, alinhados ao planejamento da Copasa, observando os Objetivos Estratégicos, Políticas e
Diretrizes Institucionais.
Balanced Scorecard - BSC: o módulo Plano de Ação permite que um determinado macroplano se desdobre para as diversas
áreas da empresa responsáveis pelos processos principais do negócio e de apoio, sendo, simultaneamente, acompanhado
pelos envolvidos. Está estruturado em três fases: elaboração, cadastro das realizações e pesquisa do acompanhamento.
DPPE e SPIN
Possui mecanismos de controle e consistência que padronizam as ações, correlacionando-as aos indicadores estratégicos e
A partir de 2010
de processos afetos a cada unidade. As informações registradas são disponibilizadas na Intranet, assegurando o acesso dos
gestores aos planos de ação cadastrados pelas unidades dos diversos níveis da empresa. A prática espelha o estado da
arte, em função da utilização, difusão e reconhecimento deste instrumento pelas maiores e melhores empresas do mercado.
Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO: ferramenta alinhada às Políticas e Diretrizes do modelo
DSO
de gestão, orientada pelo Planejamento Estratégico, com foco na mitigação dos riscos empresariais e sustentabilidade do
A partir de 2010 negócio. As estratégias são desdobradas para as unidades da DSO, tanto administrativas quanto operacionais, por meio do
planos de ação definidos no Workshop.
Módulo Sistema, Aplicativos e Produtos/SAP: cadastro das necessidades e demandas relativas a investimentos para estudo,
DPPE e DPGE projetos, obras e serviços de engenharia, programas de meio ambiente, desenvolvimento empresarial e operacional,
A partir de 2011 permitindo maior controle e integração entre as unidades corporativas (fins e de apoio) na seleção, hierarquização e
priorização dos empreendimentos (planos de ação).
Anualmente, a DSO e as suas unidades se reúnem em Workshops, com o objetivo de estabelecer ações para a
implementação das estratégias, identificando os planos, os projetos e os empreendimentos necessários ao
21
cumprimento das metas estabelecidas. Após consenso, as ações são desdobradas e inseridas na Matriz de
Desdobramento das Estratégias da DSO, conforme orienta o PGP Matriz de Divulgação do Desdobramento das
Estratégias, quando são definidos os responsáveis e o cronograma de acompanhamento.
Os indicadores e suas metas e as principais ações planejadas para implementação das estratégias estão
apresentados na Figura 2.2.3.
Figura 2.2.3 - Matriz
Desdobramento das Estratégias em Planos de Ação - DSO 2012
Painel de Bordo
Otimizar o
resultado
operacional e
financeiro
Principais
Indicadores
ROFI - Resultado
Operacional
Financeiro.
Freq.
Mensal
Unid. Sentido
Resultado
2011
Principais Ações
Metas
Referencial
2012
2014
Concluir
Iniciar a operação de
empreendimentos do
sistemas com
253,03 Média das demais
SES visando a
Contrato de
Diretorias do interior - cobrança integral da
Programa assinado.
COPASA
tarifa.
146,40

Objetivos
Estratégicos
R$/Econ/Ano
Econômico- Perspectivas
Financeira
BSC
Crescimento Sustentável
218,40
230,03
Antecipar ações para
renovação de conces
Assumir novas
sões e negociar reno
100,00 Média das demais
concessões de SAA
vação
de
concessões
Diretorias do interior e SES.
vencidas de SAA e
COPASA
SES.
90,36
ATES Atendimento
Economias de
Esgoto
Mensal
%
Fortalecer a
imagem da
Copasa.
ICm03 - Índice de
Favorabilidade da
Imagem da
Organização.
Bienal
%
Elevar a
satisfação dos
clientes.
ICm02 - Índice de
Satisfação de
Clientes.
Bienal
%
Atuar com
responsabilidade
socioambiental.
IMIA - Índice de
Mitigação de
Impactos
Ambientais.
Anual
%
Garantir a
qualidade dos
produtos e
serviços.
APPA Atendimento aos
Padrões de
Potabilidade de
Água.
Mensal
%
ANCR - Água Não
Convertida em
Receita
Anual
Anual
Fortalecer a
cultura da
excelência
empresarial.
IPa08 - Índice de
Avaliação Externa
do Sistema de
Gestão.


99,50
100,00
Média das demais
Diretorias do interior COPASA
77,29
92,54
91,00
100,00
Média das demais
89,85
>85
>85
Média Setor
Saneamento
86,03
> 85
> 85
Média Setor
Saneamento
85,93
95,00
100
76,53
82,54
Melhorar e ampliar os SAA e SES.
Promover
Divulgar a marca e os campanhas em datas
comemorativas.
serviços da Copasa
em eventos diversos
Aprimorar a Pesquisa
(sociais, culturais,
de Mercado e
esportivos)
Satisfação de
Clientes.
74,63
Implantar ETEs.
DNT
Ampliar o Programa
Chuá.
Anual

99,22
100,00
100

96,63
128,78
135,77
135
Otimizar sistemas de
Média das demais dosagem de produto
Diretorias do interior químico.
COPASA
Modernizar a
infraestrutura de
análise laboratorial.

171,41

Melhorar o
desempenho
gerencial, técnico
Ifn04 - Indicador de
e operacional.
Execução
Orçamentária dos
Investimentos.
93,26

%

Mensal
100,00

ATAG Atendimento
Economias de
Água
68,83

%
litros/lig/dia
Mensal
Adimensional
Expandir o
mercado de
atuação da
empresa.
VICO - Vida Útil de
Concessões.
Pontuação
Aprendizado e
Crescimento
Processos Internos
Clientes e Poder Concedente
62,70
Média das demais Implementar ações para combate e redução
de perdas.
0,87
1,08
739,00
1,00
1
Faixa 9 Faixa 9
(entre (entre
851 e
851 e
1000
1000
pontos) pontos)
Média Setor de
Saneamento
Concluir a
implantação dos
Intensificar ações
empreendimentos de para regularização de
SES dentro dos
áreas de novos
cronogramas
empreendimentos.
previstos.
663
Acompanhar as ações do PMSG.
(DNT)
2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação
Desde 2003, o DPPE coordena a elaboração e a revisão anual do Orçamento Empresarial, composto pelo
Programa de Investimento e o Orçamento Operacional, para assegurar a alocação dos recursos financeiros
necessários à implementação dos principais planos de ação.
O Programa de Investimentos é elaborado, conforme PGP DVEF Elaboração do Programa de Investimentos,
objetivando alocar os recursos financeiros para viabilizar a implantação de ações decorrentes do Planejamento
Estratégico nos próximos exercícios. Passa por diversos níveis de consolidação e envolve, diretamente, as
unidades da DSO, visando assegurar o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva. A
disponibilização desses recursos depende, ainda, da aprovação do Conselho de Administração.
22
Em 2011, foi criada a transação ZFM012 Relatório Consolidado de Programa Orçamentário, no Módulo PS SAP,
destinada ao controle e acompanhamento dos empreendimentos, a partir da liberação dos recursos financeiros.
Os recursos destinados às ações de custeio da DSO são previstos no Orçamento Operacional, sendo objeto de
análise pela Diretoria Executiva (mensal), Conselho de Administração e Conselho Fiscal (bimestral). Na análise do
Orçamento Operacional, além das metas financeiras, são avaliadas as metas físicas relativas ao volume de
vendas e unidades atendidas.
O Orçamento Operacional é elaborado seguindo as orientações do Manual do Orçamento Operacional e
controlado por meio da Transação Z4FM0010 Acompanhamento Operacional Centro e Item Financeiro do Módulo
FM do SAP.
2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação
Desde 2003, a comunicação das estratégias, metas e planos de ação para empregados e partes
interessadas pertinentes acontece conforme as práticas descritas na Figura 2.2.4, as quais estão alinhadas à
Política de Comunicação Social e suas diretrizes.
Prática / Padrão
Abordagem nas reuniões do
Sistema de Liderança
PGP Reuniões do Sistema de
Liderança
Figura 2.2.4 - Comunicação das estratégias, metas e planos
Responsável
Público Alvo ou
Descrição
Continuidade Parte Interessada
Comunicação e tratamento das estratégias, metas e planos nas
reuniões mensais do Sistema de Liderança, conforme Calendário e
Lideranças da
Pauta Padrão das Reuniões – item Repasse de Informações,
DSO
Empregados
assegurando o entendimento dos empregados e promovendo o fluxo
2003
das informações relativas, que parte da Diretoria Executiva,
alcançando a DSO, seus Departamentos, Distritos e Sistemas.
Site da Copasa
PGP DVIP Desenvolvimento de
Sites e Publicação no Ambiente
WEB
Mídia Publicidade e Marketing
PGP DVIP Publicidade e
Marketing
Comunicação Interna e Externa
PGP DVIP Comunicação Interna
e Externa
Site da Copasa/Relações com
Investidores e
Publicações na Comissão de
Valores Mobiliários – CVM
Divulgação na Intranet – Ícone
Planejamento Estratégico /
Gestão Estratégica
PGP DVPE Elaboração,
Acompanhamento e Revisão do
Planejamento Estratégico
Matriz de Divulgação do
Desdobramento das Estratégias
PGP Matriz de Divulgação do
Desdobramento das Estratégias
SPCA
DVIP
2003
SPCA
DVIP
2003
SPCA
DVIP
2003
DFI
SPFI
DVRI
2006
Sociedade, Clientes Divulgação de informações referentes à realização de obras e
e Fornecedores.
investimentos.
Mercado,
Acionistas,
Sociedade e
Clientes.
Comunicação diária de ações estratégicas voltadas para a valorização
da marca, imagem, produtos e serviços da empresa, por meio de
patrocínios, campanhas institucionais e publicidade legal.
Empregados,
Clientes e
Sociedade.
Produção de material jornalístico de natureza institucional para
disseminação de informações relativas a ações estratégicas (obras,
investimentos, SES e SAA).
Exemplos: Intranet, Boletins Especiais, TV Copasa, peças
publicitárias, Boletins Operacionais, Relimpre – Relatório para a
Imprensa, Releases - sugestão de pauta para os veículos de
comunicação.
Mercado e
Comunicação de informações sobre a Visão de Futuro (meta),
Acionistas (Sócios e resultados
trimestrais,
relatórios
anuais,
fatos
relevantes,
Investidores).
demonstrações financeiras e outros assuntos estratégicos da Copasa.
DPPE
DVIE
2009
Empregados.
DSO
A partir de
2010
Empregados
Organização das informações em um único local na Intranet,
facilitando a busca e o acesso pelos empregados.
Este ícone foi reestruturado, incluindo o link de acesso ao BSC que
permite a visualização das estratégias, dos resultados por período,
das metas por unidade e os planos de ação desenvolvidos para os
indicadores.
Em 2010, os documentos gerados e as decisões tomadas pela
Diretoria Executiva e Conselho de Administração, na revisão do
Planejamento Estratégico passaram a ser divulgados neste ícone.
Divulgação das ações estratégicas, tanto administrativas, quanto
operacionais, desdobradas do Planejamento. Contempla: as unidades
organizacionais responsáveis, cronogramas, metas, referenciais,
Missão, Visão de Futuro e Objetivos Estratégicos (perspectivas do
BSC).
É divulgada em painéis de gestão à vista e tratada nas reuniões do
Sistema de Liderança.
A Matriz é o refinamento da ferramenta FOE (utilizada até 2009).
2.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação
Desde 2003, o monitoramento da implementação dos planos de ação é realizado pelas unidades pertencentes
à DSO nas reuniões do Sistema de Liderança. A partir de 2010, esse monitoramento, antes realizado nos
Departamentos, passou a ser centralizado na DSO, utilizando a Matriz de Desdobramento das Estratégias da
DSO e o módulo Plano de Ação do BSC, cujas instruções estão no Guia Rápido de Utilização, na Intranet.
A centralização possibilitou maior interação e visão global das ações desenvolvidas (programas, projetos e
planos), envolvendo, simultaneamente, os Distritos Operacionais, as Divisões, as Superintendências e os
Departamentos (histórico e melhorias na Figura 2.2.2).
As informações referentes à realização das ações relativas aos empreendimentos do Programa de Investimentos
também são monitoradas nessas reuniões, a partir do nível hierárquico de Departamento. Os resultados desse
monitoramento são apresentados pelo DPPE, mensalmente, à Diretoria Executiva e, bimestralmente, ao Conselho
de Administração e Conselho Fiscal. A análise do desempenho alcançado permite a ratificação ou o
redirecionamento das estratégias.
23
3 – Clientes
3.1 – Imagem e conhecimento de mercado
3.1a – Segmentação de mercado
Até 1978, o mercado de atuação da Copasa era segmentado em apenas duas categorias: Residencial e Não
Residencial. A partir do Decreto Federal nº 82.587/78, que estabelece, no parágrafo único do artigo 13: ‘‘as
categorias referidas no caput deste artigo poderão ser subdivididas em grupos, de acordo com suas
características de demanda e/ou consumo, sendo vedada, dentro de um mesmo grupo, a discriminação de
usuários que tenham as mesmas condições de utilização dos serviços”, a Copasa redefiniu os critérios para
segmentação e passou a considerar quatro categorias: Residencial, Comercial, Industrial e Pública. Com a
criação da Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais
- ARSAE MG foi publicada, em 2010, a Resolução Normativa nº 003, que estabelece as condições gerais da
prestação e da utilização de serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário. Em 2010, seguindo
essa resolução, a Copasa manteve as categorias existentes e a Tarifa Social passou a ser considerada como uma
nova categoria denominada Social. A referida resolução é aplicada em todas as unidades operacionais da DSO.
Em 2012, a Copasa, proativamente, passou a adotar o Cadastro Único para Programas Sociais do Governo
Federal como base para cadastramento dos usuários na Categoria Social, atingindo maior número de famílias
com o benefício. A segmentação do mercado, por categorias de uso e a representatividade em percentual no
âmbito da DSO, estão apresentadas, respectivamente, na Figura 3.1.1.
Categoria
Residencial
Social
Comercial
Industrial
Pública
Figura 3.1.1 - Segmentação do mercado
Descrição
Unidade usuária ocupada exclusivamente para fim de moradia de usuários, bem como as instalações de utilização comum de
imóvel, ou conjunto de imóveis, em que as unidades usuárias residenciais sejam em número predominante.
Unidade usuária residencial habitada por família com reduzida capacidade de pagamento, inscrita no Cadastro Único para
Programas Sociais, e que tenha renda per capita mensal familiar até ½ salário mínimo.
Unidade usuária utilizada para a compra e venda de produtos, prestação de serviços ou o desenvolvimento de atividades não
contempladas em outras categorias. Incluem-se nessa categoria, as indústrias que não utilizam água em seus processos
produtivos.
Unidade usuária utilizada para o exercício de atividade industrial, conforme definição do IBGE. Incluem-se nessa categoria, os
imóveis em construção com as seguintes características: área total igual ou superior a 100 m² e conjuntos habitacionais,
loteamentos e condomínios.
Unidade usuária utilizada para o exercício da atividade de órgãos da administração direta do poder público, autarquias e
fundações, hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues, instituições de caridade e religiosas, organizações cívicas e políticas,
e entidades de classe e sindicais.
A segmentação de mercado por categorias permite à DSO dimensionar seu volume de produção e distribuição de
água, subsidiar a ARSAE MG nos estudos tarifários e viabilizar a elaboração das projeções comerciais de volume
faturado, faturamento e crescimento de ligações, conforme PGP DVDC Projeções Comerciais. As projeções
comerciais são registradas no Sistema Integrado Comercial – SICOM, anualmente, sob a responsabilidade dos
Distritos operacionais permitindo subsidiar o Planejamento Estratégico, o orçamento empresarial e as projeções
de crescimento vegetativo de água e esgoto. As categorias de uso são controladas por meio do SICOM, de forma
integrada e sistematizada, mediante ingresso de novos clientes e atualização cadastral realizada pelas unidades
descentralizadas responsáveis pelo cadastro nas localidades. Em 2011, os clientes passaram a ser informados
sobre as mudanças de reclassificação de categoria, por meio de mala direta, com antecedência de, no mínimo, 30
dias antes da entrega da conta. As inclusões e alterações cadastrais são atividades consistidas por meio de
relatórios cadastrais, conforme PGP DVFA Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes.
Como forma de otimizar o resultado operacional e financeiro a Divisão de Arrecadação - DVAR direciona ações de
cobrança para cada tipo de segmento, para que a inadimplência da empresa se mantenha como referência no
setor de saneamento. Das ações de cobrança, destacam-se como diferencial da DSO em relação às outras
empresas de saneamento: o lembrete de débito (para clientes adimplentes nos últimos seis meses), a suspensão
(corte simples, fechando o registro antes do hidrômetro e colocando uma fita adesiva), o corte seletivo e o
controlador de vazão. A suspensão permite um ganho para o cliente, pois ele próprio pode retirar o lacre após a
quitação do débito, restabelecendo, automaticamente, o fornecimento de água e, para a DSO, ao permitir agilizar
o processo e diminuir custos. A Copasa é pioneira nesta ação de cobrança, evidenciando o estado da arte.
3.1b – Definição dos clientes-alvo
A Lei Federal nº 11.445/07 estabelece que os serviços públicos de água e esgotamento sanitário são essenciais e
devem ser universalizados. Assim, a DSO buscando alcançar o Objetivo Estratégico de expandir o mercado de
atuação da empresa, define como clientes-alvo todas as unidades usuárias de seu mercado de atuação,
classificando-as como reais, factíveis ou potenciais segundo critério de conexão à rede e de perfil; consumo e
valor das contas e grandes clientes contratados, conforme Figura 3.1.2.
Em 1998, sob a coordenação da SPCM, o Sistema Comercial existente foi substituído pelo SICOM. Desde então,
o cadastro de clientes é atualizado, diariamente, em todas as unidades descentralizadas da DSO, conforme
estabelecido na NP nº 98.005/0 - Cadastro de Clientes.
Desde 2004, orientada pelo CP nº 09/04 - Cadastro de Economias Potenciais e Factíveis (totais), a DSO atualiza o
cadastro de factíveis e potenciais de água e esgoto, o que permite conhecer o universo desses clientes e
Clientes
24
direcionar ações específicas. O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado no SICOM, pelos Setores
Comerciais dos Distritos e, corporativamente, pela Divisão de Faturamento - DVFA, por meio da análise diária dos
Relatórios de Divergências Cadastrais, consistidos a partir das informações coletadas pelos leituristas. Em caso
de divergências, as unidades descentralizadas realizam visitas aos imóveis e tomam as ações corretivas. Em 2008
a Copasa instituiu a Política de Factível que buscou a adesão de novos clientes e a recuperação de ex-clientes,
mediante condições especiais de parcelamento de débitos, de negociação dos serviços de ligação/religação e
construção de ramal interno de esgoto. Em 2012, essa política foi aprimorada, por meio do CP nº 12 - Política de
Adesão de Factíveis, onde os parcelamentos passaram a ser oferecidos em condições especiais, visando à
conciliação de expectativas e interesses entre clientes e empresa.
Os clientes da concorrência e dos mercados potenciais são identificados na análise de mercado durante o
processo de formulação de estratégias, citados em 2.1b e contemplados nos drivers de crescimento, conforme
descrito na Figura 2.2.3.
Figura 3.1.2 - Clientes-alvo
Classificação
Reais: clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.
Potenciais: clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.
Conexão à Rede
Factíveis: clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se
encontram conectados a elas.
Contratados: clientes com contrato de demanda celebrado com a DSO, podendo ser de água tratada, bruta ou esgoto
Especiais: clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas,
Perfil
órgãos públicos, hotéis, restaurantes e outros.
Normais: clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial.
Critério
3.1c – Necessidades e expectativas dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos
As necessidades e expectativas dos clientes da DSO são identificadas, percebidas e tratadas em legislações
específicas como: Código de Defesa do Consumidor, Portaria do Ministério da Saúde nº 2914/2012, Lei Federal nº
11.445/2007 (que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico), Regulamento dos Serviços de Água
o
e Esgoto (atualizado pelo Decreto Estadual n 44.884/2008), Resolução nº 003/2010 da ARSAE MG, Estatuto
Social e Código de Conduta Ética da Copasa.
Desde 2004, a SPCA realiza, a cada dois anos, Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, com o objetivo
de: 1) identificar e avaliar as necessidades e seu grau de importância relativa; 2) avaliar os níveis de
conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos produtos e serviços da DSO; 3) avaliar a
percepção da marca e a reputação da DSO; 4) ampliar e aprofundar o conhecimento do mercado, conforme
diretrizes da Políticas de Comunicação Social e de Gestão Comercial e tendo como referência o Objetivo
Estratégico de elevar a satisfação dos cliente e fortalecer a imagem da empresa. A verificação do cumprimento
dos padrões de execução da prática é feita pela DVIP, que supervisiona as várias etapas, desde sua concepção
até a elaboração do relatório de resultados apresentado pelo instituto contratado para esse fim.
Em 2008, a Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes foi aprimorada, com aplicação no âmbito dos
Departamentos, permitindo uma avaliação mais detalhada, focando as oportunidades de melhorias. Em 2010, a
prática de pesquisas ajustou-se à nova orientação estratégica da Copasa, principalmente para alavancar o
negócio, por meio de assunção ou renovação de concessões de água e esgoto e identificação de novas
oportunidades. Em 2012, foi refinada, com a aplicação segmentada por categoria de uso, permitindo à DSO atuar
de forma diferenciada e oferecer ao cliente o que ele de fato deseja. Aplicada por amostragem, a pesquisa
contempla as dimensões: conhecimento da marca, produtos e serviços, atendimento, serviços prestados,
responsabilidade socioambiental, imagem, conhecimento dos produtos e serviços, além da satisfação geral. Essas
dimensões possibilitam verificar o conhecimento da marca, dos produtos e serviços (água e esgoto), a satisfação
e insatisfação dos clientes, a qualidade do atendimento e a importância relativa de suas necessidades e
expectativas. A prática, de responsabilidade dos Gerentes dos Distritos operacionais e coordenação dos Setores
Comerciais, é gerenciada conforme PGP DSO Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes.O controle da
prática é realizado com a tabulação dos dados por localidade, consolidados por Distrito, Departamento e Diretoria,
sendo as insatisfações tratadas individualmente e reportadas aos clientes. O resultado da pesquisa é analisado
pelo corpo gerencial da DSO em reuniões do Sistema de Liderança, para implementação das ações de melhorias.
A pesquisa foi aplicada nas localidades onde a DSO detém a concessão de água e esgoto e nas que não possui a
concessão de esgoto, buscando conhecer as necessidades e expectativas de clientes potenciais.
Essa pesquisa, refinada ao longo dos anos, permitiu à DSO ampliar o conhecimento do seu mercado de atuação e
implantar ações de melhorias em muitos processos, a partir da percepção e análise das expectativas e
necessidades dos clientes. A DSO também identifica as necessidades e expectativas dos clientes atuais e dos
ex-clientes nos canais de relacionamento apresentados na Figura 3.2.1. Em 2010, o SICOM passou a gerar,
automaticamente, ordens de serviço de vistoria de imóvel tamponado com prazo limite para execução, permitindo
às unidades operacionais da DSO identificar as necessidade e expectativas dos ex-clientes verificando a condição
do imóvel (desabitado ou não, demolido), sua forma de abastecimento (fonte alternativa, outra ligação, vizinho), e
se a ligação está violada ou não e os motivos pelos quais o cliente não solicitou a religação do tamponamento.
Esta prática abrange as unidades da DSO, com os responsáveis interagindo com os ex-clientes e identificando
suas necessidades, indo a campo negociar a adesão à rede de água/esgoto da empresa ou o parcelamento do
débito, caso exista, dentro da Política de Adesão de Factíveis, descrita em 3.1b. Em relação aos clientes
potenciais, suas necessidades e expectativas são, também, identificadas nos cadastros comerciais e nos canais
Clientes
25
de relacionamento, sendo tratadas e analisadas, tecnicamente, visando verificar a viabilidade de extensão de
redes de água e esgoto. A Figura 3.1.3 apresenta as principais necessidades e expectativas levantadas, as ações
e programas desenvolvidos para o seu atendimento, bem como melhoria de processos e produtos.
Figura 3.1.3 - Ações e programas desenvolvidos
Necessidades e
Ações e programas
expectativas
Prontidão e agilidade no Treinamentos das equipes técnicas e operacionais, treinamentos aplicados nos padrões de trabalho específicos,
atendimento
Manual de Padronização de Agências, tratamento de resultados de pesquisas Pós-venda e Dê a sua Opinião.
Programa de Controle de Qualidade de Água: estruturação e adequação das áreas e equipamentos dos laboratórios
e divulgação de informações para a sociedade, automatização por bombas dosadoras de produtos químicos e
aquisição de equipamentos diversos para os laboratórios das ETAs, Programa Integrado de Redução de Perdas de
Água de boa qualidade, Água e de Custos de Energia Elétrica - PEE, diretrizes, conceituação, medição e quantificação, causas, métodos de
regularidade no
detecção e definição de soluções, localização de fraudes e vazamentos não visíveis, reuniões com o repasse de
fornecimento de água e informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios de qualidade de água, cumprimento do
pressão adequada
cronograma do Programa Melhoria da Qualidade da Micromedição: substituição de hidrômetros, projetos de
ampliação e melhoria dos SAA, substituição e reforço de redes, adequações de zonas de abastecimento,
padronização e sistematização das descargas de rede e lavagem de unidades, implantação de melhorias nas EATs
e ETA Móvel, sendo esta última constituindo em inovação.
Política de Adesão de Factível: parcelamentos de débitos em até 48 vezes e sem entrada (aprimorada, em 2012,
com descontos nos juros e correções monetárias e isenção para pagamentos a vista), gratuidade na ligação de
água para os imóveis contemplados na Tarifa Social. Em 2010, a gratuidade foi estendida para todas as novas
ligações de água e esgoto com ramal até 25 metros e em 2012, a tarifa social, passou a ser concedida para as
Preço acessível
famílias inscritas no Cadastro Único para Programas Sociais e que tenha renda per capita mensal familiar até ½
salário mínimo. Subvenções sociais para entidades filantrópicas e beneficentes (descontos de 25%), gratuidade e
descontos nos prolongamentos de redes equivalentes a 18 metros para cada unidade atendida. Programa de
Descontos Progressivos (de 10 a 50%) sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes.
Redução do odor das ETEs, por meio de aplicação de produto específico, adequação dos equipamentos
necessários para manutenção de rede, aquisição de oxímetros para análise de oxigênio dissolvido, coletas de
Tratamento de esgoto amostras para análise objetivando verificar a eficiência do tratamento do esgoto, análises nas ETEs: amostras
coletado
coletadas entre o esgoto afluente (bruto) e o esgoto efluente (tratado), análises no corpo receptor: amostras
coletadas antes e depois do lançamento do esgoto, análises no lençol freático: amostras coletadas para comparar o
nível de contaminação, máquina desentupidora de esgoto. Construção e Inauguração de novas ETEs.
3.1d – Divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado.
A divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado é realizada pela SPCM e SPCA e as ações de
melhorias intensificadas ao longo dos anos para alcançar o Objetivo Estratégico de fortalecer a imagem da
Copasa, estão descritas na Figura 3.1.4.
Figura 3.1.4 - Divulgação da marca e produto
Canal e Continuidade
Descrição
Agência de Atendimento
Presentes em todas as localidades da DSO, permite disponibilizar informações por meio de atendimento
(desde a criação da empresa) pessoal ou de material explicativo, conforme Manual de Padronização de Agências.
Folders, cartazes e panfletos criados para situações específicas, onde seja necessário levar informações aos
Mala direta
clientes, seja nas rotinas operacionais ou em campanhas pontuais. A relação completa desses documentos
(desde a criação da empresa)
está disponível na Intranet - link Informações Comerciais.
Programa Chuá
Ação de educação ambiental descrita em 4.1f. A prática é gerenciada PGP DVRP Implementação do
(desde 1995)
Programa Chuá.
Nessas contas são divulgadas mensagens institucionais, comerciais e de utilidade pública como: campanhas
de saúde e educativas (PGP DVAM Criação, divulgação de mensagem em conta). A conta foi reformulada em
Contas de água/esgoto
2010, visando maior transparência das informações aos clientes, como o acréscimo da unidade em litros de
(desde 1998)
consumo de água, a inclusão do cálculo tarifário, a média diária de consumo, o valor pago pelo cliente, por
dia, pelos serviços de água e esgoto, além de dicas sobre hábitos de higiene e uso adequado da água.
Utilização de placas de
Padronizadas, desde 1998, seguindo o Manual de Identidade Visual, contendo informações sobre o trabalho
sinalização e outdoors para
da empresa e alertas quanto aos riscos de acidentes, dispostas em locais onde a DSO esteja atuando
divulgação de obras e
operacionalmente. A prática é gerenciada PGP DVIP Publicidade e Marketing.
investimentos (desde 1998)
Implantado em 1998, ampliado e melhorado, a partir de 2003, com a incorporação contínua de notícias e de
novas ferramentas como: RQA em 2005, site de relacionamento com investidores em 2006, Relatório de
Site da Copasa
Sustentabilidade em 2008, twitter, blog, Programa Conta com a Gente e nova página de pesquisa escolar,
www.copasa.com.br
incluindo jogos em 2010, além de tour virtual em 2011. Objetiva divulgar informações sobre a empresa e o
(desde 1998)
meio ambiente, uso racional da água, notícias ligadas à Copasa e ao saneamento, bem como disponibilizar
acesso a vários serviços como segunda via de conta, consulta sobre tarifas, débitos, histórico de consumo e
outros. A prática é gerenciada PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicação no ambiente Web.
Coordenadas pela SPCA, têm por objetivo a veiculação de avisos de manutenção e paralisação no
Campanhas de mídia - TV,
abastecimento de água, a fim de evitar transtornos aos clientes e divulgação de melhorias, inovações, novos
jornais, rádios, cartazes.
investimentos. Em 2011, por meio do Comunicado de Superintendência 002/2011, a responsabilidade de
(desde 2001)
comunicar a população sobre falta d’água foi descentralizada para os Distritos operacionais, gerando maior
agilidade e eficiência. A prática é gerenciada PGP DVIP Publicidade e Marketing.
Participação contínua em eventos conforme cronograma de eventos da localidade e outras demandas, com:
Distribuição gratuita de água tratada envasada em copos ou em veículo adaptado denominado de pipinha.
Entrega, no local, de material informativo e malas diretas alusivas ao uso racional da água.
Comemorações de datas alusivas (Dia Mundial do Meio Ambiente e Dia Mundial da Água) e parcerias em
Participação e promoções e
atividades com as Secretarias Municipais e entidades representativas (combate à Dengue, combate à Fome,
eventos
Natal solidário).
(desde 2003)
Divulgação do serviço de coleta e tratamento de esgoto, quando da sua implantação, objetivando repassar à
população os benefícios da obtenção da rede em domicílio.
Realização, por técnicos, de palestras em escolas sobre a preservação ambiental e o uso racional da água.
A prática é gerenciada PGP DVRP Promoção e Participação em eventos.
Clientes
26
A clareza, autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas são assegurados com a validação
das áreas demandantes, pela observância das diretrizes estabelecidas pela SPCA, seguindo, ainda, em alguns
casos, as orientações da Subsecretaria de Comunicação Social do Governo de Minas Gerais - Secom, como
exemplo: divulgação da marca em período eleitoral.
A DSO também utiliza, mensalmente, as contas de água/esgoto, e, anualmente, o Relatório de Qualidade de Água
- RQA para informar aos clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e aumentando o
nível de credibilidade e confiança em relação ao produto.
3.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado a respeito da marca e
dos produtos
Desde 2004, bienalmente, a DSO, por meio da SPCA, realiza pesquisas com o objetivo de identificar e avaliar os
níveis de conhecimento dos clientes e do mercado acerca das marcas e produtos da empresa, tendo em vista os
Objetivos Estratégicos de elevar a satisfação dos clientes e Fortalecer a Imagem da Empresa.
Esta prática foi aprimorada em 2008 e 2010, com o objetivo de apoiar ações diretamente relacionadas ao negócio
da empresa, como nas situações de prospecção, assunção ou renovação de concessões de água e esgoto.
Em 2012, foi aperfeiçoada pela DSO e aplicada nas suas localidades, por meio de um formulário que contempla
as dimensões: conhecimento da marca, produtos e serviços, atendimento, serviços prestados,
responsabilidade socioambiental, imagem, conhecimento dos produtos e serviços, além da satisfação geral. Entre
outros parâmetros, além de comparar os serviços da Copasa com os de outras empresas prestadoras de serviços
públicos numa determinada cidade, a pesquisa avalia os níveis de conhecimento acerca da marca, produtos e
natureza jurídica da organização; os serviços de água e esgoto quanto ao preço, qualidade e regularidade do
abastecimento e a comunicação empresa e cliente.
Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e respectivos Departamentos operacionais e
disponibilizados na intranet, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. Na DSO os
resultados são analisados pelo corpo gerencial em reuniões do Sistema de Liderança. A verificação do
cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela DVIP e DSO .
3.1f – Avaliação da imagem
A DSO avalia sua imagem perante os clientes e mercados por meio da aplicação de pesquisa, conforme descrito
em 3.1c e 3.1e. Os atributos definidos pela empresa para caracterizar sua imagem estão relacionados à
credibilidade dos clientes em relação aos produtos e serviços; ao atendimento cordial, eficaz e eficiente; à
competência técnica da empresa e de seus empregados; à regularidade do abastecimento e qualidade da água;
aos níveis de conhecimento acerca da marca e coerência com os Valores e Princípios, especificamente, no que
tange à responsabilidade socioambiental e ao fortalecimento da cultura de excelência empresarial.
Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e respectivos Departamentos operacionais e
disponibilizados na intranet, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. Na DSO os
resultados são analisados pelo corpo gerencial em reuniões do Sistema de Liderança. A verificação do
cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela DVIP e DSO.
3.2 – Relacionamentos com clientes
3.2a – Definição, divulgação e apresentação dos canais de relacionamento com os clientes
Conforme diretriz da Política de Gestão Comercial de ampliar os canais de acesso e a melhoria do relacionamento
com os clientes, a DSO, por meio da SPCM e SPCA, define os canais de relacionamento com os clientes,
considerando: a segmentação de mercado, acessibilidade, abrangência, aspectos sociais e políticos do local.
Numa ação integrada dessas Superintendências e a SPAL, foi lançado um manual voltado para a implantação,
padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, com base em critérios como: porte das
localidades a serem atendidas, volume de demandas existentes, peculiaridades regionais e disponibilidade de
recursos, conforme NP 090/99 Manual de Padronização de Agências de Atendimento. Essa prática é gerenciada
por meio do PGP DVAM Padronização das Agências de Atendimento, que tem como objetivo estabelecer canais
eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes e definir os critérios básicos para a
implantação de agências e escritórios. Estes canais atendem aos clientes especiais, contratados e Poder
Concedente, estando disponíveis nas unidades operacionais da DSO.
Com a elaboração do Planejamento Estratégico, foi lançado em 2003, um programa para ampliar e melhorar o
relacionamento com os clientes, disponibilizado para os empregado da DSO por meio da Cartilha Foco no Cliente,
que implicou na modernização do site, na informatização das localidades operadas e na implantação de novos
canais de relacionamento como Ouvidoria, Pesquisa Pós-venda e Agência Virtual.
Os canais de relacionamento são estabelecidos e divulgados, conforme Figura 3.2.1. A disponibilização destes
canais, além de atender ao Objetivo Estratégico de elevar a satisfação dos clientes, permite aos clientes adquirir
produtos, fazer reclamações, apresentar sugestões e solicitar informações . Na revisão do Planejamento
Estratégico as informações das expectativas dos clientes coletadas através dos canais disponibilizados pela
empresa, são retroalimentadas em forma de diretrizes estabelecidas na Política Comercial.
Clientes
27
Figura 3.2.1 - Canais de relacionamento
Canais e
Continuidade
Escritórios Locais
empresa)
Descrição
Padrão
O atendimento é feito diariamente por empregados treinados.
Manual de Agência de Atendimento e PGP
de Atendimento ao cliente
Foi ampliado e melhorado, desde 2003, com a incorporação contínua de
notícias e de novas ferramentas: Relatório de Qualidade de Água - RQA
(desde 2005), Relações com Investidores (desde 2006), Relatório de PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e
Sustentabilidade (desde 2008), twitter, blog (desde 2009), Programa Conta Publicação no Ambiente Web
com a Gente e nova página de pesquisa escolar, incluindo jogos (desde
2010), chat, (desde 2010), além de tour virtual (desde 2011).
Agência de
Manual de Padronização de Agências de
Atendimento (desde Atendimento diário e direto nos balcões, por empregados treinados.
Atendimento, PGP Atendimento a Clientes
1999)
e padrões operacionais correlatos
Os Sistemas da DSO dispõem de aparelhos para atendimento telefônico
Telefone Comercial diário das demandas dos clientes. A partir de 2012, as ligações são PGP DVRC Relacionamento com o Cliente
115 (desde 2001)
gratuitas e, as originárias das cidades de maior porte, são atendidas por pelo Call Center
uma central única de Call Center.
Disponibilização on-line de parte dos serviços e informações prestados
numa Agência de Atendimento, tais como: religação, vazamento de água e
esgoto, previsão de execução dos serviços, débito automático, cálculo da
conta, histórico de consumo, segunda via de conta, certidão negativa e
declaração de quitação anual de débitos, atualização de cadastro (nome,
Agência Virtual
PGP DVAM Manutenção de Agência
endereço, telefone, titular, data de vencimento, etc.), Agende Fácil Copasa
(desde 2002)
Virtual
(agendamento do atendimento presencial), etc.
Pode ser solicitado, também, o Demonstrativo em Braille para deficientes
visuais, sem custos adicionais. Este Demonstrativo foi implantado, de
forma inovadora, em parceria com os Correios, sendo a Copasa a
empresa pioneira no setor de saneamento.
Permite o encaminhamento diário de demandas por e-mail e chat. Em
Fale Conosco (desde
PGP DVRC Suporte às Atividades do
2012, os clientes passaram a ser pesquisados para medir a satisfação
2002)
Relacionamento com o Cliente
com as respostas.
Atuando como mais um canal de comunicação da empresa com a
Ouvidoria (desde
PGP
OVDR
Monitoramento
das
sociedade, a Ouvidoria recebe diariamente as reclamações que não foram
2007)
solicitações recebidas
solucionadas, satisfatoriamente, pelos canais habituais de atendimento.
Disponibilizado nas Agências de Atendimento da DSO, objetiva permitir a
Livro do cliente
Normas Regulamentadoras da ARSAE
manifestação diária das sugestões e reclamações, em relação aos
(desde 2011)
MG
serviços da empresa.
Criação de comando no SICOM para cadastrar os dados de telefone dos
SMS
clientes com o flag de “sim” ou “não” para definir se desejam receber
CI DVFA nº 084/2012
(desde 2012)
mensagens por SMS, permitindo, por exemplo, informações sobre
interrupção de abastecimento de água.
Clientes Contratados
Programa de fidelização com visitas pré-agendadas, objetivando estreitar
Negociação Direta
o relacionamento, identificar dificuldades, pendências administrativa e CI SPCM/DVFA nº 302/2007
(desde 2007)
operacional do contrato em vigor.
Site
www.copasa.com.br
(desde 1998)
Quanto aos canais de relacionamento disponibilizados no site, o controle é de responsabilidade da DVIP.
3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes
Desde 1998, buscando alcançar o Objetivo Estratégico de elevar a satisfação dos clientes, o tratamento das
solicitações, reclamações e sugestões é realizado no SICOM, que integra o atendimento aos clientes, cadastro e
faturamento. Tais solicitações geram Ordens de Serviços - OS e o acompanhamento por meio do Relatório de
Serviços Acumulados e a Vencer das atividades operacionais no âmbito da DSO. Ao longo dos anos, o programa
vem passando por melhorias, como a implantação Sistema de Execução de Leitura e Entrega de Conta
Simultânea - SILEIM, proporcionando ao cliente saber em tempo real o seu consumo mensal e o valor da sua
conta. A Copasa é pioneira na utilização desse sistema, evidenciando a inovação para a prática. Os controles são
realizados pelo Programador de Serviços, Encarregado de Sistemas e Atendentes Comerciais, que analisam,
diariamente, o Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer, disponibilizado no SICOM, de acordo com
os PGPs Programação de Serviços e/ou Programação de Serviços no SATI. Em 2011, os prazos para
atendimento de alguns serviços foram alterados beneficiando os clientes.
Para assegurar que as solicitações, reclamações e sugestões sejam pronta e eficazmente atendidas, é feita
uma programação de serviços, observando as prioridades estabelecidas no SICOM. Além disso, as solicitações,
reclamações e sugestões recebidas nos canais de relacionamento são tratadas, diariamente, conforme PGP Atendimento a Clientes, que aborda como o empregado deve registrar as demandas recebidas pelos canais de relacionamento. Depois de concluído o atendimento, as OSs são baixadas no SICOM e as informações ficam disponíveis
para as áreas envolvidas e partes interessadas. As manifestações recebidas que não implicam na geração de ordens de serviços são encaminhadas às áreas pertinentes para o devido tratamento e resposta. A prática é gerenciada pelo PGPs DVAM Respostas às Correspondências de Clientes e Informações de Endereços de Cliente.
O resultado da análise das solicitações e as respectivas ações implementadas são informadas ao cliente, após o
atendimento e aplicação da Pesquisa Pós-venda, via telefone, que objetiva avaliar: o cumprimento dos prazos
estabelecidos, a sinalização do local da obra, o relacionamento do empregado ou prestador de serviços com o
cliente e a qualidade do serviço prestado, sob a ótica desse cliente,
Clientes
28
Além disso, desde 2007, os Distritos Operacionais da DSO disponibilizam nas Agências de Atendimento a
Pesquisa Dê a sua Opinião, que tem por objetivo avaliar a qualidade do atendimento prestado aos clientes. Em
2010, o formulário foi reformulado, facilitando o seu preencihimento. As pesquisas são depositadas em caixas de
sugestão e são verificadas, diariamente. As reclamações ou sugestões são tratadas, sendo encaminhadas
respostas aos clientes por meio de cartas, telefone ou e-mail. O controle dessa prática é feito mediante
compilação dos dados em planilha específica, implantada em 2011.
A DSO, com foco na gestão do tratamento das solicitações e reclamações dos clientes, incluiu em 2009 nos
contratos de prestação de serviços, os requisitos de agilidade e qualidade no atendimento prestado.
Com a implantação em 2010, do Livro do Cliente nas Agências de Atendimento da DSO, as reclamações e
sugestões registradas são respondidas em até cinco dias, mantendo o registro das ocorrências.
3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes
Desde 1998, as demandas recebidas dos clientes que implicam na abertura de OS no SICOM são programadas
para atendimento. O acompanhamento das transações ocorre por meio do monitoramento do Relatório Sintético
de Serviços Acumulados e a Vencer, disponibilizado no SICOM. Essa pratica é gerenciada pelo PGP
Programação de Serviços e Programação de Serviços no SATI e PGP Atendimento a clientes.
Desde 2007, o SILEIM, controlado por meio do SICOM, possibilita aos clientes conhecer, em tempo real e de
forma transparente, o seu consumo, valor da fatura e dados cadastrais, permitindo à DSO gerar soluções rápidas
e eficazes, evitando problemas de relacionamento e atendendo as expectativas dos clientes. Foi aperfeiçoado em
2011, agregando valor tecnológico, que permitiu: maior comodidade no transporte, agilidade no processo, novo
layout da fatura, modernização da impressora e implantação de maior número de informações aos leituristas.
Quanto ao acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados, os Distritos, desenvolvem negociações especiais, por meio de programa de fidelização que consiste em realizar visitas com o objetivo de estreitar o relacionamento, identificar pendências comerciais, administrativas ou operacionais do contrato em vigor.
Em 2007, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a geração automática da
Pesquisa Pós-venda, no SICOM, após a execução de novas ligações de água e esgoto (3.2b), tendo como
referência os Objetivos Estratégicos de fortalecer a imagem da empresa e elevar a satisfação dos clientes, bem
como as diretrizes da Política de Gestão Comercial. As insatisfações e reclamações identificadas na Pesquisa
Pós-venda são tratadas pelas equipes das unidades da DSO, a partir da geração de uma nova OS, com prazo de
atendimento previamente estabelecido. Os resultados da pesquisa, consolidados no SICOM, geram um relatório
que é encaminhado pela DVAM aos Distritos Operacionais para análise e programação de ações. Os Setores
Comerciais dos Distritos controlam a realização da Pesquisa Pós-venda, por meio de análise diária do Relatório
Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer.
No caso das transações recentes, aqui entendidas como as novas ligações de água e/ou esgoto, a DSO, desde
2003, disponibiliza para os clientes a mala direta COPASA presente na sua vida, juntamente com a primeira conta
de água. O objetivo é esclarecer dúvidas e informar ao novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como:
número de economias, volume faturado, data de vencimento e período de leitura. Para identificar os novos clientes
é utilizado o Relatório Clientes com o Primeiro Faturamento, disponibilizado no SICOM.
3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes
Desde 2004, a DSO, coerente com as diretrizes da Política de Gestão Comercial avalia a satisfação, fidelidade e
insatisfação dos clientes, buscando alcançar os Objetivos Estratégicos de elevar a satisfação dos clientes e de
fortalecer a imagem da empresa. Para tal, avalia a satisfação e insatisfação dos clientes e mercados por meio da
aplicação de pesquisas exploratórias: Pesquisa Pós-venda (3.2b e 3.2c) e Pesquisa de Mercado e Satisfação dos
Clientes.
A Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes contempla diversas questões, que agrupadas formam as
seguintes dimensões: conhecimento da marca, produtos e serviços, atendimento, serviços prestados,
responsabilidade socioambiental, imagem, conhecimento dos produtos e serviços, além da satisfação geral.
Essas dimensões possibilitam verificar de forma estratificada (tanto para os clientes de SAA, quanto SES) e geral
a satisfação e insatisfação dos clientes. É pesquisada, também, a importância relativa dada pelos clientes às
suas necessidades e expectativas. Em relação aos serviços prestados pelos concorrentes e à fidelização dos
clientes, a DSO realiza aferições por meio da aplicação da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes nas
localidades onde não detém a concessão de água e/ou esgoto. Ao aplicar aos seus concorrentes o mesmo
instrumento que avalia os serviços prestados pela DSO, são obtidas informações comparativas estratégicas sobre
as possibilidades de expansão de mercado.
A fidelidade dos clientes da DSO é avaliada por meio do desempenho dos indicadores Cliente Factíveis Água CFAA e Clientes Factíveis Esgoto - CFAE. Dentre as ações implantadas para fidelizar tais clientes, a DSO implantou a Política de Adesão de Factíveis, o Cadastro Único para Programas Sociais, as Subvenções para Entidades
Filantrópicas, o Programa de Descontos Progressivos e o Programa de Fidelização, descritos na Figura 3.1.3.
A DSO é líder no setor, com índices de 6,61% no CFAA e 4,71% no CFAE, comprovando a eficácia das ações
para fidelização dos clientes.
3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes
Desde 2004, para tornar os clientes fiéis e incentivá-los a recomendar seus produtos, a DSO analisa e utiliza as
informações obtidas na Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, disponibilizadas no link pertinente da
Intranet, tomando as ações necessárias à correção de possíveis desvios.
Clientes
29
Em 2010, a pesquisa foi aprimorada, visando ajustar-se à nova orientação estratégica da empresa de torná-la um
instrumento a ser utilizado com o intuito de alavancar o negócio da empresa (assunção ou renovação de
concessões de água e esgoto).
Este novo modelo atende às exigências da Lei Federal nº 12.232/2010, segundo a qual as pesquisas e avaliações
têm por finalidade, também, aferir o desenvolvimento estratégico, a criação, veiculação e mensuração dos
resultados das campanhas publicitárias realizadas.
Na DSO, após a obtenção das informações por meio da Pesquisa Pós-venda e da Pesquisa de Mercado e
Satisfação dos Clientes, bem como dos outros canais de comunicação, são realizadas análises para intensificar
a satisfação dos clientes, das seguintes formas:
Pesquisa Pós-venda: as informações obtidas são analisadas e tratadas diariamente pelo Encarregado de
Sistema. Os resultados são consolidados no Distrito, em relatórios mensais extraídos do SICOM, contendo os
índices de satisfação e o detalhamento da insatisfação, por questão. Os eventuais problemas detectados pelos
Setores Comerciais são repassados às unidades que tomam ações corretivas e de melhorias, de modo a evitar
a reincidência e intensificar a satisfação dos clientes. A realização das pesquisas é controlada, por meio de
análise diária do Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer.
Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes: atendendo ao Objetivo Estratégico de elevar a satisfação dos
clientes, após a análise dos resultados, as informações são encaminhadas às áreas pertinentes para
tratamento, gerando melhorias nos produtos ou processos, buscando a intensificação da satisfação dos
clientes. Posteriormente, são enviadas respostas aos clientes, por e-mail ou correspondência, informando-os
sobre as providências tomadas ou esclarecendo possíveis dúvidas.
3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes
A DSO não possui organizações (distribuidores e revendedores) que atuam entre a empresa e os seus clientes,
conforme Perfil. Visando atender ao Objetivo Estratégico de garantir a fidelização dos clientes, identifica parceiros
alinhados a critérios como: compartilhamento de ações estratégicas, competências e benefícios; serviços de
saneamento; visão de melhoria da qualidade de vida; conservação e melhoria do meio ambiente. A Figura 3.2.2
relaciona algumas dessas parcerias.
Continuidade
1974
1987
2004
2008
2010
Figura 3.2.2 - Parcerias
Tipos de parcerias e critérios
A Copasa concede descontos para grandes clientes, em função do volume contratado, mediante
celebração de contrato de fornecimento de água Em 2007 foi implantada Política de Descontos Especiais
para clientes comerciais e industriais e com consumo igual ou maior que 200 m³ por mês. Responsáveis:
Distritos da DSO.
Subvenção de 50% na tarifa de água/esgoto – PGP DVFA Concessão de Subvenção a Entidade de
Assistência Social. Responsável: SPCM.
Programa de Descontos Progressivos: a Copasa concede descontos nas tarifas de água e de esgoto
para as Prefeituras Municipais que estejam adimplentes com a empresa. O percentual de desconto é
definido em função do tempo de adimplência - PGPs DVAM Comunicar Prefeituras sobre Aplicação do
PDPC. Responsável: SPCM.
Programa Solidariedágua: implica em receber contribuições mensais de pessoas físicas e jurídicas, a
serem debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes padrinhos, em favor dos hospitais – PGP DVDC
Convênio Solidariedágua. Responsável: SPCM.
Programa Conta Com a Gente: ação integrada, desenvolvida em conjunto com o Governo de Minas, por
meio da Secretaria de Estado de Assistência Social, Copasa e SERVAS, com o apoio do Ministério
Público. Beneficia as entidades de assistência social cadastrada no Conta com a Gente, garantindo-lhes
subvenção de 25% na tarifa de água/esgoto e a possibilidade de receber contribuições mensais de
pessoas físicas e jurídicas, que são debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes padrinhos, em
favor das entidades PGP DVDC Convênio Apadrinhamento. Responsável: SPCM.
Convênio Apadrinhamento: possibilidade de receber contribuições mensais de pessoas físicas e
jurídicas, que são debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes padrinhos, em favor dessas
entidades. Responsável: SPCM.
Parceiro
Clientes
Contratados
Entidades
Filantrópicas
Prefeituras
Municipais
Hospitais
filantrópicos
Entidades
Filantrópicas
Nas práticas apresentadas, as parcerias são desenvolvidas por meio de reuniões entre as partes, visando analisar
e definir questões como intenções, objetivos e resultados comuns, responsabilidades, interlocutores, plano e
cronograma de implantação. Estes aspectos são registrados em documentos formais e acompanhados em
reuniões periódicas entre as partes.
Clientes
30
4 – Sociedade
4.1 – Responsabilidade Socioambiental
4.1a – Identificação de aspectos e tratamento de impactos sociais e ambientais negativos
Na DSO, a partir de 2005, a identificação dos aspectos e o tratamento dos impactos sociais e ambientais
negativos de seus produtos, processos e instalações são realizados por meio do Plano Anual de Melhoria do
Desempenho Ambiental - PAMDA, que foi desenvolvido com base em requisitos da NBR ISO 14000, principal
referência ambiental disponível no mercado.
Esta ferramenta está estruturada, conforme PGP Gestão dos Aspectos e Impactos Socioambientais. A
identificação dos aspectos se dá pelo preenchimento da planilha Levantamento dos Aspectos e Impactos
Ambientais - LAIA pela equipe dos SAA e SES, direcionando-os às legislações pertinentes, a partir da avaliação
das unidades operacionais e administrativas. A prática é realizada na abrangência e responsabilidade dos Distritos
Operacionais, sob a coordenação das Divisões de Operação e Manutenção e SPSO/DVDD.
A cada situação, em que se verifica o não atendimento à regularidade ou a existência de passivos sociais e
ambientais, são geradas ações que são relacionadas e acompanhadas em reuniões, sendo semestralmente
monitoradas. Ao final de cada ano, é verificado o cumprimento das ações e o plano é revisado.
A Figura 4.1.1 exemplifica alguns dos aspectos e impactos identificados e seu respectivo tratamento.
Processo
Captação
Tratamento
de água
Distribuição
de Água
Coleta de
esgoto
Tratamento
de Esgoto
Figura 4.1.1 - Exemplos de aspectos, impactos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais
Aspecto
Impacto ambiental
Impacto social
Tratamento/Controle
Obtenção e regularização de outorgas,
Redução de vazão
Conflito do uso da
Captação de água
monitoramento qualitativo e quantitativo e controle de
de mananciais
água;
perdas nos SAA.
Contaminação ar,
Contaminação ar,
Lançamento de efluentes
solo, água, pessoas solo, água, pessoas e
Tratamento de efluentes
das ETAs
e animais.
animais.
Equipe de caça vazamento não aflorado, pesquisa de
Perda de água na
Desperdício de
Falta de água
ligações clandestinas, análises de macro e
distribuição.
recurso natural.
micromedições.
Odor desagradável e
Acompanhamento de relatórios de atendimento,
Risco de
Extravasamento e refluxo
risco de
vistoria interna e manutenção preventiva de redes
contaminação de
de esgotos.
contaminação de
coletoras e interceptoras, identificando e sanando
solo e manancial.
pessoas.
possíveis problemas.
Manutenção preventiva e corretiva de ETEs;
Lançamento emergencial
Risco de
acompanhamento da eficiência do tratamento,
Degradação dos
ou acidental de esgoto
contaminação de
mediante análises laboratoriais de rotina do efluente;
corpos d’água.
nos corpos d’água.
pessoas.
acompanhamento dos resultados das análises
realizadas no corpo receptor (Planilhas SUPRAM).
A Figura 4.1.2 apresenta ações com seus indicadores e metas.
Figura 4.1.2 - Ações, metas e indicadores para eliminar, minimizar ou compensar impactos sociais e ambientais
Ação
Indicador
Meta 2011
Elevar índice de remoção de carga poluente dos esgotos coletados
RDBO
60 %
Reduzir índice de perdas.
ANCR
135,77 L/lig./dia
Elevar percentual de Mitigação de Impactos Ambientais
IMIA/ISC04
85,00 %
Ampliar a abrangência do Programa Chuá, de educação sanitária e ambiental (desenvolvimento
IESA
5 %/ano
em caráter permanente).
As ações de gestão ambiental focam o atendimento da diretriz de avaliar o desempenho ambiental dos sistemas
produtivos, prevista na Política de Gestão Ambiental, visando à prevenção da poluição e da degradação. Quanto
aos passivos ambientais, em 2011 a DVLA revisou os PGPs Licenciamento Ambiental de Novos
Empreendimentos; Atendimento de Condicionantes e Atendimento do Passivo Ambiental, promovendo agilidade
ao processo de regularização ambiental.
Em 2010, a DSO reestruturou o PAMDA, refinando os controles e criando a planilha LAIA, proporcionando mais
rapidez ao processo de identificação e controle dos impactos. A partir de 2011, numa nova revisão, foram
incluídos os gráficos dos itens avaliados, facilitando a gestão da prática. Em 2012, foi realizado o Workshop de
Meio Ambiente da DSO com o objetivo de capacitar e promover a interação entre os representantes dos
Departamentos da DSO e demais unidades envolvidas com a regularização ambiental. O PAMDA, por seu
histórico de concepção e melhorias, é uma ferramenta de gestão abrangente, tornando-se referência para as
demais Diretorias da Copasa, o que o evidencia como prática no estado da arte.
4.1b – Prevenção de acidentes e resposta a eventuais situações de emergência
A DSO se mantém preparada para prevenir acidentes e responder a eventuais situações de emergência,
visando evitar ou mitigar os impactos adversos à sociedade e ao meio ambiente, de acordo com as práticas
descritas na Figura 4.1.3.
Em 2009, a terceirização da perícia na investigação de sinistros, decorrentes de obras ou problemas na operação,
proporcionou isenção ao processo de avaliação da ocorrência. A partir de 2010, o CP nº 38 implantou o SOS
Copasa, que por meio da abertura da Nota 19 no SAP, possibilitando o melhor gerenciamento de crise e
comunicação da empresa.
Sociedade
31
Em 2011, foi realizado o diagnóstico das situações de riscos à segurança dos SAA e SES, sendo estabelecidos os
investimentos e etapas para as ações necessárias, sob a coordenação da DVSA.
Figura 4.1.3 - Prevenção de acidentes e atendimento a situações emergenciais
Objetivo
Responsável
Ações
Equipes de manutenção de água, esgoto e eletroSanar, em tempo hábil, situações
Atendimento
Encarregados de Sistemas, mecânica trabalham em regime de plantão e sobreaviso,
de transtorno à comunidade,
emergencial.
Engenheiro de Produção,
orientadas pelos PGPs: Manutenção de Eletromecânica;
como: rompimento de adutoras,
(desde a criação
Gerentes dos Distritos
Planejamento
de
Manutenção
Eletromecânica;
panes elétricas e vazamentos em
da empresa)
Operacionais.
Manutenção de motores eletromecânicos; Melhoria
tubulações de água e esgoto.
operacional e manutenção de rede.
Tratamento de Apurar causas, responsabilidades
Avaliação de ocorrências, pelas gerências envolvidas,
sinistros
e consequências de danos
com adoção de medidas preventivas como: instalação de
Encarregados de Sistemas,
decorrentes de causados ao patrimônio de
válvulas para redução de pressão, varreduras para evitar
Engenheiro de Produção e
obras e/ou
terceiros, em decorrência de
refluxo de esgotos, etc.
de Obras, Gerentes dos
problemas na acidentes em sistemas operados,
Apoio quanto à remoção e acomodação, até que o
Distritos Operacionais e
operação
ou em construção, e a forma de
processo seja concluído e o local apresente condições
Técnicos de Segurança, com
(NP 95-008/1) ressarcimento
dos
prejuízos
seguras de retorno para os moradores.
o auxílio de perícia técnica.
(desde a criação decorrentes.
Apontada a responsabilidade da Copasa, ocorre
da empresa)
indenização.
Check list das unidades operacionais, elaboração de
Técnicos de Segurança e
Ações
Manter a segurança e integridade
relatórios, reuniões, visitas in loco para evitar
Comissão Interna de
Preventivas
humana, unidades, equipamentos
reincidências, sinalização adequada dos locais de
Prevenção de Acidentes (desde 1979)
e patrimônio.
trabalho e treinamentos diversos, além da simulação de
CIPA.
ocorrências de acidentes, quando aplicáveis.
Encarregados de Sistemas,
Paralisações programadas do sistema operacional,
Manutenções
Manter unidades operacionais em
visando às manutenções, conforme PGP Planejamento
programadas
perfeito estado de funcionamento,
da Manutenção Eletromecânica, com comunicação
(NP 97-015/1) incluindo controle de qualidade
Operacionais e Setor de
prévia à população, de acordo com o PGP DVIP
(desde 1998)
dos materiais utilizados – DVSP.
Manutenção Eletromecânica
Publicidade e Marketing.
- STME.
Determinar ações a serem Operadores de ETA e ETE,
executadas em conjunto com as Encarregados de Sistemas, Disponibilização dos planos na Intranet e em cópia física
áreas corporativas, antes, durante
nas unidades operacionais.
Planos de ações
e depois de eventos, como:
Ensaios de situações de emergência - simulação de
contingenciais.
situações de redução drástica de
Operacionais, Técnicos
situações cuja ocorrência possa apresentar riscos à
(desde 2003)
vazão
de
mananciais
e
Químicos. Técnicos de
operação, empregados e comunidade. Ex: vazamento de
vazamento de produtos químicos.
segurança do trabalho e
gás cloro.
pessoal envolvido
Prática
4.1c – Comunicação de impactos sociais e ambientais, políticas, ações e resultados relativos à
responsabilidade socioambiental à sociedade
A DSO, consciente de sua responsabilidade socioambiental, divulga à sociedade informações dos impactos
relativos aos produtos, processos e instalações, bem como políticas, ações e resultados. Esta divulgação ocorre
sob a responsabilidade dos Gerentes, que atuam como multiplicadores na empresa e sociedade.
Desde 2003, a comunicação é realizada de acordo com o PGP DVIP Publicidade e Marketing e norteada por
Normas de Procedimentos pertinentes ao assunto, bem como o Código de Conduta Ética e a Política de
Comunicação Social. Os principais critérios para definir as informações a serem divulgadas são: abrangência dos
impactos, canais adequados de divulgação e público alvo. Para tanto, a Figura 4.1.4 apresenta os meios de
comunicação utilizados pela empresa para prestar informações relevantes à sociedade.
A partir de 2010, com a implantação do SOS Copasa, o gerenciamento de sinistros são comunicados diretamente
à DSO e SPCA para comunicação na mídia local, por meio de cartazes, comunicados em jornais, rádio, boletins
informativos e até mesmo em alto falantes de igrejas.
4.1d – Identificação e análise de requisitos legais, regulamentares e contratuais
A DSO, com base na diretriz da Política de Gestão de Processos Jurídicos de atuar preventivamente de forma a
evitar demandas prejudiciais à empresa, participa na identificação e análise dos requisitos legais,
regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais, junto à PRJU. Esta unidade é a responsável
pelas questões jurídicas relacionadas ao negócio da empresa, atuando conforme o PGP PRJU Advocacia
Consultiva, Parecer, Registro de Atas e Procurações. Conta, para tal, com o apoio técnico das unidades
operacionais. As atividades da PRJU são controladas por auditoria interna, realizadas pela AUDI, e auditoria
externa do Tribunal de Contas e Ministério Público.
Em 2006, para aprimorar o gerenciamento dos processos jurídicos que, até então, eram realizados por meio de
planilha eletrônica, foi implantado o Sistema Tedesco, com registro diário de informações sobre contratos e
processos jurídicos, promovendo maior segurança nos controles.
Para atender ao Objetivo Estratégico de melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional, a partir da
identificação da necessidade de desenvolvimento dos empregados, a Copasa disponibiliza, gratuitamente, cursos
de pós-graduação aos seus advogados e assistentes, que objetivam o aperfeiçoamento e a atualização de
conhecimentos. Treina, também, os empregados da DSO para atuar como prepostos, facilitando a solução de
questões legais, regulamentares e contratuais. As questões voltadas à responsabilidade socioambiental são
identificadas e analisadas pelas Divisões de Expansão, Divisões de Manutenção e Operação, bem como pelos
Distritos Operacionais da DSO, na fase de concepção dos projetos de engenharia. Nesta fase, são providenciadas
as medidas necessárias para cumprimento da legislação ambiental, seguindo a diretriz de buscar a
Sociedade
32
sustentabilidade socioambiental dos SAA e SES da Política de Gestão ambiental.
Figura 4.1.4 - Meios de comunicação de impactos socioambientais, políticas, ações e resultados
Canal de
Impacto
Comunicação e
Objetivo
Público alvo
Responsável Frequência
Controle
Continuidade.
Informar o
Mídia local.
desabastecimento
Verificação das
Desabastecimento
População em
Gerente da
(desde a criação decorrente de manutenções
Diário.
inserções na mídia
programado.
geral.
Unidade.
da empresa)
e lavagem de reservatórios,
local.
por exemplo.
Inserções na mídia
Gerente da
Mídia local.
local, auditoria do
Transtorno no
Advertir a população sobre
Unidade,
Sinalização de
Setor de
trânsito e na
os riscos de acidentes em
População em
Encarregado
segurança.
Diário.
Segurança do
geração de resíduos
locais de serviços de
geral.
de Sistema e
(desde a criação
Trabalho e CIPA.
sólidos.
manutenção e obras.
equipes de
da empresa).
Manual de
manutenção.
Identidade Visual.
Possibilidade de
Conscientizar a sociedade
Classe estudantil,
Programa Chuá.
Empregados
desabastecimento
sobre a importância do uso associações, clubes
Conforme
(desde 1992)
designados
Atas de reunião,
em face da limitação
racional da água,
de serviços,
planejamento
pelas
controle de visitas
da disponibilidade
preservação ambiental,
lideranças e
e calendários
Blitz Ecológica.
Gerências e
e ofícios.
dos recursos
proteção e recuperação de
comunidade em
específicos.
(desde 2001)
DVAM.
hídricos.
bacias hidrográficas.
geral.
Relatório de
Informar resultados de
Lançamento de
análises das
Calendário de
análises de afluentes e
esgoto em corpos
ETEs e corpos
SUPRAM
DVLA
Semestral.
análises/Programa
efluentes das ETEs e
receptores.
Receptores.
ção coletas.
corpos receptores.
(desde 2006)
Mídia
local/regional,
SPCA
Antes,
Relatórios
Campanhas
Mitigar os impactos
População
Gerente da
durante e na
semanais de
Grandes obras.
institucionais,
ambientais e desconforto
impactada pela
Unidade e
conclusão da
empresa
placas,
gerado pelas obras.
obra.
Coordenador
obra.
contratada.
outdoors.
da obra.
(desde 2007)
Superintendências
Relatório
Regionais de Saúde
Distritos
Formulário
Siságua.
e Secretarias
Operacionais.
específico SRS.
(desde 2002)
Municipais de
Mensal.
Saúde.
Faturas de
Informar quanto à qualidade
água/
da água distribuída.
Cadastro de
(desde 2005)
Qualidade da água
informações
distribuída.
Clientes
SPCM
alinhado ao
Relatório Anual
calendário
de Qualidade de
Anual.
comercial.
Água
(desde 2005)
Informar sobre qualidade de
Portal Copasa
Tratamento de
água tratada, sistemas
Sociedade em
Internet
SPCA/DVIP
Mensal.
Informações no
operados e ações
geral.
(desde 2004)
Ambiente WEB.
ambientais da Copasa.
Divulgação de informações
Metodologia
e prestação de contas à
Portal Copasa
Internacional da
Relatório Anual e de
sociedade, dos impactos
Sociedade em
Internet
DVRS
Anual.
GRI – Global
Sustentabilidade.
econômicos, ambientais e
geral.
(desde 2005)
Reporting
sociais da empresa no
Initiative.
período.
Prevenção de Incêndios
Florestais.
Acompanhamento
Enfrentamento à Dengue.
pela DVSA da
Campanhas de
Portal
SPCA/DVIP,
Pessoas desaparecidas na
Sociedade em
Conforme
oferta de
caráter
Copasa Internet
DVLA e
fatura mensal.
geral.
campanha.
treinamentos
socioambiental.
(desde 2003)
DVSA.
Dia Mundial do Meio
oferecidos pelo
Ambiente e Ecologia.
Estado.
Dia Mundial da Água.
Portal
Divulgar Indicadores sociais
Força de trabalho,
Formulário padrão
Balanço Social.
Copasa Internet
internos, externos,
acionistas e demais
DFI/DVRI
Anual
em campos
e impresso
ambientais e ações de
partes interessadas.
específicos.
(desde 2004)
cidadania empresarial.
Em 2010, a PRJU contratou serviços de consultoria de direito administrativo, além das publicações da Editora
Revista dos Tribunais, que oferecem, mensalmente, vasto material doutrinário e jurisprudencial nas diversas áreas
do Direito. Disponibilizou, também, o Sistema IOB On-line Jurídico, visando aprimorar a identificação dos
requisitos legais, consultas a legislações, jurisprudências e doutrinas. Esse sistema é uma ferramenta
imprescindível à gestão jurídica, sendo referência no mercado, pela agilidade e confiabilidade.
Para o tratamento de sanções recebidas pelas unidades da DSO, as ocorrências são repassadas à PRJU/DVST,
conforme CP nº 02/2010, que providencia os procedimentos adequados junto aos órgãos e poderes competentes,
além do registro, controle, análise e adoção das providências requeridas.
Sociedade
33
4.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da Organização
A DSO proporciona acesso aos seus produtos e serviços a mais de 2,7 milhões de pessoas em sua área de
atuação, por meio de concessão de serviços de água e/ou esgoto contratada com o Poder Público Municipal.
Para acesso efetivo aos SAAs e SESs da Copasa, é necessária a adesão às redes de distribuição de água e
coletoras de esgoto. Essa adesão pode ser solicitada nas Agências de Atendimento ou utilizando os canais
citados em 3.2a (Figura 3.2.1). O controle é efetuado no SICOM, por meio da geração e acompanhamento das
ordens de serviço. As principais formas de acesso aos produtos e instalações estão detalhadas na Figura 4.1.5.
Acessibilidade
Agências de Atendimento.
Programa Social: Minha Casa
Minha Vida
COHAB MG.
Conta de água em Braile
Tarifa Social
(desde 1994) ampliada para
Categoria Social (desde 2012)
Figura 4.1.5 - Formas de acessibilidade a produtos e instalações
Frequência e
Objetivos
Responsável
Padrão
Continuidade
Adequação física
Gerentes da DSO,
para os portadores de
Contínua
Manual de
com apoio da DVAM
necessidades
(desde 2003)
padronização.
e DVSA.
especiais.
Infraestrutura de água
e esgoto.
Acesso à fatura para
clientes com
deficiência visual.
Desconto tarifário a
populações de baixa
renda.
Controle
Fiscalização.
Contínua
(desde 2006)
Poder Concedente e
Copasa.
Convênio.
Fiscalização de
obras.
Mensal
(desde 2009)
SPCM.
LF nº 17.354/08
(superação de
requisitos)
Cadastro
comercial.
Contínua
(desde 2010)
Distritos e DVFA.
DVFA
Resolução ARSAE
MG nº 20/2012.
4.1f – Seleção e promoção de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável
A DSO, desde 2003, de acordo com as políticas e diretrizes definidas no Planejamento Estratégico, seleciona
ações a serem desenvolvidas visando o seu crescimento sustentável. Essas ações são priorizadas, considerando
a preservação e a recuperação dos ecossistemas nas bacias hidrográficas de fontes de produção dos SAA e,
também, a participação e contribuição no aprimoramento das legislações de recursos hídricos.
A partir de 2005, a DSO passou a divulgar sua Política Ambiental para a sociedade, por meio da presença em
campanhas e eventos, como feiras, seminários, congressos e simpósios, apresentando o seu compromisso de
promover a melhoria da qualidade de vida das comunidades e compatibilizar suas atividades com a preservação
do meio ambiente.
Orientada pelo Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental e pela diretriz da Política de
Gestão Ambiental de buscar a sustentabilidade socioambiental dos Sistemas, a DSO, por meio dos seus
representantes, participa de fóruns de discussões promovidos pelas entidades: ABAS, ABES, CREA, COPAM,
CODEMA e CBH, buscando soluções para a preservação e recuperação de ecossistemas.
Para o desenvolvimento de programas e ações, visando minimizar o consumo de recursos renováveis e conservar
os não renováveis, a empresa promove a conscientização e o envolvimento das partes interessadas e
desenvolve parcerias (Figura 4.2.2). As atividades são executadas e controladas de acordo com regulamentos
próprios, revisados periodicamente. O planejamento e os resultados são discutidos em reuniões, promovendo a
mobilização dos empregados, além da otimização dos recursos necessários à implantação de projetos
socioambientais, conforme detalhado na Figura 4.1.6.
Em datas comemorativas, como o Dia Mundial da Água e o Dia Mundial do Meio Ambiente, são distribuídos kits
informativos à comunidade, com a finalidade de reforçar valores como a preservação ambiental e o uso consciente
da água, conforme PGP Participação em Atividades de Interesse Comunitário e Preservação Ambiental.
Objetivando a preservação dos recursos naturais, são realizados, continuamente, estudos hidrológicos, sob a
responsabilidade da SPAM/DVHD e SPEG/DVAS, que visam identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas
superficiais e subterrâneas de Minas Gerais, subsidiando a definição de fonte de produção dos SAAs e o
planejamento de ações de preservação na bacia hidrográfica.
Criado em 2003, o PEE prioriza a execução de serviços de manutenção de redes e ramais prediais, retirada de
vazamentos de maior diâmetro, acompanhamento dos volumes macro e micromedidos, utilização de
equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados e substituição de hidrômetros.
Revisado, em 2009, este programa passou a contemplar ações para otimização do uso e custos da energia
elétrica nas unidades operacionais. Para assegurar a disseminação do programa, foi criada a Comissão Interna de
Conservação de Energia - CICE que, junto aos Departamentos da DSO, elabora e desenvolve planos setoriais de
ações para eficiência de água e energia elétrica. O programa está sob a responsabilidade das Divisões de
Operação e Manutenção e Distritos Operacionais, em conjunto com a SPGE.
Em 2011, com recursos da Caixa Econômica Federal - CEF, visando redução das perdas de água nos SAA, foram
adquiridas válvulas redutoras de pressão, controladoras de nível e antionda, além da substituição de redes de
ferro galvanizado e substituição de hidrômetros.
Desde 2007, a DSO, atenta ao destino dos resíduos gerados em suas dependências, dissemina, ao longo dos
anos, o conceito e a cultura da Coleta Seletiva entre os seus empregados. O processo iniciou com a coleta de
papel, por meio da instalação de coletores nas unidades organizacionais. Sedimentado o conceito de reciclagem,
a empresa passou a trabalhar com o conceito de reutilização. Com isso, os empregados foram despertados para a
importância de diminuir o consumo de papéis e, dessa forma, adotar uma atitude responsável com o meio
ambiente. Posteriormente, foram implantados coletores de metal, vidro, plástico e material não reciclável. Os
materiais recicláveis recolhidos são doados a entidades diversas, contribuindo para a promoção do
Sociedade
34
desenvolvimento socioambiental.
Figura 4.1.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável
Responsabilidade e
Objetivos
Ações, Frequência e Padrão.
Parceiros
Controle
Proprietários Rurais,
Divisões de Operação e
Análise de água e visita técnica às áreas a
Prefeituras, IEF, EMATER
Manutenção e
Garantir a
montante das captações.
Monitoramento
MG, IBAMA, Ministério
Distritos Operacionais
qualidade e a
Frequência: conforme programação.
de mananciais
Público, ONGs, IMA,
da DSO
quantidade dos
(desde 2004)
Comitês de Bacia,
Monitoramento de
recursos hídricos.
PGP Monitoramento de Mananciais
CODEMA,
análises / diagnóstico
Policia Ambiental.
anual das bacias.
Palestras e oficinas de educação ambiental;
Prefeituras, IEF, Emater,
cercamento de nascentes; construção de
IBAMA, IMA, Ministério
bolsões para captar águas pluviais,
Executar ações
Público, Prefeituras, ONGs,
implantação de fossas rurais e plantio de
SPAM/DVHD
ambientais de
Proprietários rurais,
Programa de
espécies nativas para recuperação de áreas
Atas de reunião,
recuperação e
Comitês de Bacia e
Proteção de
de preservação permanente.
planilhas de
preservação de
Conselho Municipal de
Mananciais
Frequência: Calendário de atividades da
acompanhamento e
bacias utilizadas
Desenvolvimento Rural
(desde 1988)
SPAM/DVHD.
controle dos planos de
para abastecimento
Sustentável; Divisões de
ação.
público.
Operação e Manutenção;
Cartilha Copasa Programa de Proteção de
Distritos Operacionais da
Mananciais, PGP DVHD Proteção de
DSO.
Mananciais.
Palestras educativas e de visita às ETAs e
Sensibilizar a
ETEs, com repasse de informações
comunidade escolar
institucionais da Copasa, produtos e
Superintendências de
Programa Chuá
e a sociedade a
processos, com foco nas questões
Ensino, Escolas,
SPCA e Distritos
de Educação
adotarem um
socioambientais.
Universidades, Órgãos
Operacionais da DSO.
Sanitária e
comportamento
Frequência: conforme programação.
Públicos, comunidades
Relatórios mensais de
Ambiental
alinhado à
vizinhas, sociedade em
custos e visitas.
(desde 1992)
preservação
Regulamento específico de 1992, atualizado
geral.
ambiental.
em 2008, ampliando a abrangência para
outros segmentos da sociedade.
Promoção de debates; arbítrio dos conflitos
relacionados com os usos da água;
aprovação e acompanhamento da execução
Representantes dos
Representante indicado
Atuação em
Contribuir na
do Plano Diretor de recursos hídricos da
segmentos:
pelas Gerências da DMA
Comitês de
implementação dos
bacia; gestão quanto ao estabelecimento e
Poder Público Estadual,
e DSO.
Bacias
instrumentos de
definição de mecanismos de cobrança pelos
Municipal e Federal,
Atas públicas de
Hidrográficas
gestão de recursos
usos da água e aprovação dos planos de
Usuários e Sociedade Civil reuniões disponíveis no
(desde 2003)
hídricos.
aplicação de recursos oriundos da cobrança.
Organizada.
site do IGAM.
Frequência: conforme calendários de reunião.
Regulamento e Estatutos dos Comitês.
SPAM e representantes
Representantes do estado
Deliberação de ações, de acordo com a
indicados pelos Distritos
e da SEDRU - rio das
Contribuir no
legislação pertinente, referentes ao
Operacionais da DSO,
Velhas, Paraopeba, Alto
Atuação em
aprimoramento da
gerenciamento ambiental de
aprovados pela DMA e
São Francisco, Leste de
COPAM
legislação
empreendimentos.
SEDRU.
Minas, sul de Minas, norte
(desde 2003)
ambiental e de seu
Frequência: reuniões mensais, conforme
Pautas e atas públicas
de Minas, noroeste de
gerenciamento.
calendário anual publicado em janeiro.
das reuniões ocorridas,
Minas, zona da Mata e
Regimentos.
disponíveis no site do
Jequitinhonha.
COPAM.
Entidades Ambientais e de
Contribuir para o
Participação em assuntos referentes à
Classe, Sindicatos, Poder
desenvolvimento
preservação, melhoria e recuperação da
Representantes
Participação em
Público Municipal, Polícia
sustentável do
qualidade ambiental.
indicados pelos Distritos
CODEMA
Ambiental, EMATER, IEF,
município e a
Frequência: reuniões conforme calendário
Operacionais da DSO
(desde 2003)
Empresários e FIEMG,
qualidade de vida
preestabelecido.
Atas de reuniões.
CREA, OAB e Entidades
da população.
Estatuto do Conselho.
Comunitárias.
Ações/
Continuidade
Como ação sustentável da DSO, foi implantado o Sistema GED, em 2010, racionalizando e modernizando a gestão de documentos. Esta implantação proporcionou, ainda, a redução na utilização de papel, tinta, malote e frota.
Em 2011, foram distribuídos materiais, desenvolvidos pela SPCA, para a realização de campanhas de cunho
ambiental, personalizadas por localidade. Como exemplo, a coleta do óleo de cozinha, cujo objetivo é estimular a
destinação adequada desse produto.
A partir de 2012, foi aprimorada a Coleta Seletiva, com a contratação de serviços de recolhimento, transporte e
descontaminação de vidros (lâmpadas fluorescentes e multivapores queimadas), papéis, tubos de plásticos,
sucata (tubos de metais, pilhas, reatores), gerados nas unidades da DSO, com destinação, ambientalmente,
correta dos resíduos, de acordo com as Normas da ABNT, FEAM e IBAMA.
Soma-se às ações da DSO e da Copasa, a participação voluntária, e com êxito, no processo seletivo do Índice de
Sustentabilidade Empresarial - ISE da BM&F Bovespa, evidenciando a contribuição para a solução dos grandes
temas mundiais. O ISE foi criado para atender à tendência mundial de investimentos em empresas socialmente
responsáveis, sustentáveis e rentáveis, por estarem mais bem preparadas para enfrentar riscos econômicos,
sociais e ambientais. Assim, a Copasa coloca-se entre as grandes empresas, com práticas reconhecidas no
mercado, evidenciadas como estado da arte.
Sociedade
35
4.2 – Desenvolvimento social
4.2a – Identificação, análises e utilização das necessidades e as expectativas da sociedade para a
definição e a melhoria da sua atuação social
Alinhada ao Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental, na DSO, as necessidades e
expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações são identificadas pelos Gerentes de
Distrito e Encarregados dos Sistemas, por meio das práticas de interação citadas em 1.2a (Figura 1.2.1 e Figura
1.2.2) e das fontes citadas na Figura 4.2.1. As informações obtidas são analisadas em reuniões setoriais, sob a
coordenação dos Gerentes de Distrito, gerando ações locais ou, quando necessário, demandadas às áreas
pertinentes da empresa, para subsidiar a definição ou a priorização de novos projetos sociais e parcerias,
melhorando a atuação social da DSO.
Figura 4.2.1 - Fontes de identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas
Prática e Continuidade
Responsável
Padrão
Frequência
Tratamento e Controle
Contato direto com a população.
Atas de reuniões de
Empregados
Abordagem direta
Diária
(desde a criação da empresa)
Sistemas e Distritos.
Participação voluntária e
Participação em CBH, COPAM, CODEMA,
indicação pelos
Empregados
fóruns e eventos promovidos pela ABES,
Departamentos e Distritos
Atas de reuniões /
voluntários e
Calendários
ABNT, IQM, CREA, CODEMA, ONG,
operacionais, observadas
Registro na Intranet no
indicados pelos
específicos
Entidades Filantrópicas, Instituições de
vagas disponíveis nas
ícone específico de
Departamentos e
das
Ensino, Câmaras Municipais e Associações
entidades.
Responsabilidade Social e
Distritos
entidades.
de Bairro, dentre outros.
Desenvolvimento Social.
Operacionais.
(desde 2003)
Regulamentos e Estatutos
das entidades.
Atas de reuniões de
Sistemas e Distritos.
Pesquisas realizadas em eventos sociais
Empregados
PGP Participação em
sobre a atuação da empresa, com análise
participantes dos
Atividades de Interesse
Programação
Registro na Intranet no
das sugestões registradas.
eventos e Gerentes Comunitário e Preservação
anual.
ícone específico de
(desde 2009)
dos Distritos.
Ambiental.
Responsabilidade Social e
Desenvolvimento Social.
Em 2012, a DSO aplicou uma pesquisa exploratória que afere a opinião pública, com o objetivo de aperfeiçoar o
processo de identificação das necessidades e expectativas da sociedade, as suas prioridades e insatisfações.
Aplicada nas localidades, sob a responsabilidade dos Gerentes dos Distritos, é coordenada pelos Setores
Comerciais, cujos dados são tabulados por localidade e consolidados por Distrito, Departamento e Diretoria. O
resultado é submetido às Gerências para a definição de melhorias e tomada de decisões. A prática é orientada,
planejada, executada e controlada, conforme PGP Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes.
4.2b – Direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade
Alinhada ao Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental e nas Políticas de Gestão
Ambiental e Responsabilidade Social, a DSO direciona esforços para o fortalecimento da sociedade, incluindo
comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional,
local ou setorial, tendo por critérios o bem-estar da coletividade e a preservação ambiental.
As participações dos empregados da DSO em ações de voluntariado, inclusão social, eventos esportivos e
culturais foram sistematizadas pelo PGP Participação em Atividades de Interesse Comunitário e Preservação
Ambiental. O acompanhamento e a avaliação do êxito dessas ações são feitos com base nas informações obtidas
nos Formulários de Avaliação dos Eventos, preenchidos pelo público contemplado. Com esses dados, é possível
quantificar o número de pessoas atendidas, material, veículos, pessoal disponibilizado, bem como identificar as
oportunidades de melhoria nas participações futuras.
Atuando em parceria com diversas partes interessadas, a empresa participa de campanhas humanitárias
nacionais e internacionais, por meio de fornecimento de água potável, para regiões afetadas por catástrofes
naturais. Na Figura 4.2.2 destacam-se alguns dos principais projetos realizados pelas unidades da DSO, com o
envolvimento de parceiros e outras partes interessadas, devidamente alinhadas às estratégias da empresa.
Destacando, ainda, novas melhorias no direcionamento dos esforços para fortalecimento da sociedade, em 2010,
em parceria com o Ministério da Saúde, foi desenvolvida a Campanha Permanente de Enfrentamento à Dengue
nas cidades operadas pela DSO, além da instituição de um Comitê Gestor, com pessoal treinado e capacitado,
para a coordenação e o controle.
A partir de 2011, foi implantado pela DVRS o registro padronizado, das informações de participação em eventos
sociais e ambientais dos Distritos, por meio do Sistema de Informações de Desenvolvimento Social no link
Responsabilidade Social da Intranet. Este sistema tem por objetivos controlar as atividades, localidades
beneficiadas, públicos interno e externo, custos do evento e arquivo digital das evidências. Permite, também, a
análise e acompanhamento das ações adotadas, visando aperfeiçoar processos, produtos e serviços que
contribuirão para o desenvolvimento social.
Subsidiando o monitoramento das ações de responsabilidade social, buscando consolidá-las e atendendo às
diretrizes da Política de gestão da responsabilidade social, ainda em 2011, a empresa preencheu de forma
voluntária os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, por meio de questionário com os temas:
valores, transparência e governança; público interno; meio ambiente; fornecedores; consumidores e clientes;
comunidade; governo e sociedade. Trata-se de uma ferramenta de autodiagnóstico, cuja finalidade é auxiliar as
Sociedade
36
empresas a gerenciar os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades. Os Indicadores Ethos
sugerem parâmetros de políticas e ações que podem ser desenvolvidos para aprofundar o comprometimento com
a Responsabilidade Social Empresarial. Essa prática, comum a grandes empresas socialmente responsáveis,
coloca a Copasa em evidência no seu setor de atuação, evidenciando o estado da arte.
Atividade e
continuidade
Saneamento
Rural
(desde 1987)
Projetos
culturais e
esportivos
(desde 2003)
Programa
Confia em 6%
(desde 2005)
Programa
Solidariedágua
(desde 2008)
Ação Conta
com a Gente
(desde 2010)
Tarifa Social
(desde 1994)
ampliada para
Categoria
Social
(desde 2012)
Figura 4.2.2 - Principais projetos realizados, envolvendo parceiros e partes interessadas
Expectativas da
Responsável e parceiros,
Objetivo
Controle
sociedade
frequência e padrão
Governo do Estado, SEDRU
Pequenas localidades Melhorar a qualidade de vida e a saúde das
e SPAT/DVSR.
carentes de
populações, por meio da implantação de
Convênios.
Diária.
infraestrutura sanitária.
SAA e SES.
Convênios.
DVRP e DVIP, com apoio
Planejamento
Investir no desenvolvimento da sociedade e
Patrocínios, apoio
de outras áreas da
Estratégico, Lei
comunidades vizinhas, com ética e
financeiro, parceria e
empresa.
Rouanet de Incentivo à
responsabilidade empresarial e
cooperação.
Diária.
Cultura e Lei de
socioambiental.
PGPs da DVRP e DVIP.
Incentivo ao Esporte.
DVRS, Conselhos dos
Relatório de apuração e
Apoio financeiro
Direitos da Criança e do
avaliação dos valores
a entidades
Incentivar empregados a doarem parte do
Adolescente, FIA e
doados e repassados às
filantrópicas de
valor do seu Imposto de Renda devido para
entidades.
entidades beneficiadas
atendimento à criança
o Fundo da Infância e Adolescência - FIA.
Anual.
e a prestação de contas
e ao adolescente.
PGP DVRS Implementação
das entidades.
do Confia em 6%.
SPCM
Arrecadar contribuições voluntárias de
Permanente.
Doações na conta de
clientes da Copasa, diretamente nas
Contrato Copasa e
Atestado de cadastramento
água para entidades
faturas de água/esgoto, para a quitação de
entidade com
da entidade de assistência
filantrópicas.
débitos vencidos de entidades filantrópicas
autorização de débito.
social e PGP DVDC
com a empresa.
Convênio Solidariedágua.
SPCM/DVDC
Apoio financeiro a
Permanente.
entidades filantrópicas
Possibilitar aos clientes da empresa
Diretrizes da SEDESE,
Acompanhamento
cadastradas no Ação
contribuir, financeiramente, com entidades
convênio de
contínuo da DVDC por
Conta com a Gente
filantrópicas, mediante doações nas faturas
apadrinhamento de
meio de planilhas
Programa do Governo
de água/esgoto.
entidade de assistência
específicas.
Estadual.
social e PGP DVDC
Convênio Apadrinhamento.
Saneamento básico
para populações de
baixa renda.
Contribuir para a universalização dos
serviços de saneamento básico,
concedendo desconto para famílias
inscritas no Cadastro Único de Programas
Sociais.
SPCM/DVDC.
Mensal.
Resolução Normativa
ARSAE nº 003/10.
Histograma de consumo
e faturamento.
4.2c – Avaliação do grau de satisfação da sociedade em relação à organização
A DSO avalia o grau de satisfação da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, com apoio da SPCA/DVIP,
por meio do monitoramento das abordagens da sociedade sobre a Copasa na mídia impressa, veiculadas nos
jornais do dia e clipping eletrônico, que é disponibilizado aos empregados, na Intranet, sem restrição de acesso. A
DVIP apura a percepção e a satisfação da sociedade em relação à Copasa, sendo que os casos de maior
relevância são discutidos em reuniões da SPCA, através do acompanhamento diário e controle por meio de
análise mensal das notícias veiculadas, classificando-as como positivas, negativas ou neutras.
Além disso, o site da Copasa disponibiliza um canal de comunicação direto com os clientes e a sociedade, a Ouvidoria. Neste canal, são recebidos comentários, sugestões ou reclamações sobre a qualidade dos produtos e serviços, que são utilizados como mais uma fonte de informação para avaliação do grau de satisfação da sociedade.
Desde 2008, sob a coordenação dos Distritos da DSO, nos eventos com a comunidade, reuniões e palestras
ministradas, são realizadas pesquisas exploratórias para medir a satisfação da comunidade e identificar oportunidades de melhoria. Após o evento, é entregue aos participantes um formulário com questões e campo para
sugestões, de onde são retiradas informações para subsidiar melhorias nos serviços prestados pela empresa.
As visitas às unidades da DSO, as participações em eventos sociais e as visitas aos prefeitos municipais, realizadas pela Gerência dos Distritos Operacionais são práticas utilizadas para aferir a satisfação da sociedade e comunidades vizinhas, tendo como referência o Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental.
Em relação às práticas de avaliação do grau de satisfação da sociedade, a Copasa recebeu o Prêmio Top
Socioambiental ADVB MG, em reconhecimento ao trabalho desenvolvido pelo Programa Chuá, ao longo dos seus
25 anos de existência. O prêmio é concedido a empresas que conciliam a sua atuação com ações de preservação
do meio ambiente. Esse reconhecimento evidencia o programa como uma prática consolidada e difundida no
mercado, espelhando o estado da arte.
4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade
Na DSO, as informações obtidas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, são utilizadas para
intensificar a satisfação e aperfeiçoar ou desenvolver processos e produtos, por meio da análise e tratamento
em reuniões, sob a responsabilidade dos Gerentes. Aquelas consideradas procedentes são encaminhadas às
áreas pertinentes para estudo de viabilidade do atendimento, verificando-se a disponibilidade técnico-financeira.
Para o êxito das ações programadas, diversas unidades de apoio da empresa, como SPCA, SPAM e SPCM, bem
Sociedade
37
como os Departamentos e Distritos da DSO, são envolvidos na implantação e acompanhamento. Os resultados da
avaliação das informações e do acompanhamento das atividades são utilizados pela DSO na elaboração do
Orçamento Empresarial do ano seguinte, visando à inclusão de projetos, obras e/ou serviços que atendam às
necessidades da comunidade. As obras de melhoria e expansão do SAA e SES consideram informações da
sociedade, como, por exemplo, a incidência de falta d’água ou deficiências na coleta, transporte e tratamento de
esgotos, para o atendimento às necessidades da comunidade e promoção da melhoria da qualidade de vida.
Destacam-se, ainda, ações para atendimento à sociedade como: a subvenção a entidades filantrópicas; categoria
social; publicação nas faturas de fotos de pessoas desaparecidas (desde 2004); estabelecimento de parcerias
com diversos órgãos públicos e entidades; participação em eventos sociais; palestras educativas; apoio na
confecção de folders com informações de responsabilidade socioambientais e distribuição de água potável. Todo
o processo é realizado tendo como referência os Objetivos Estratégicos de atuar com responsabilidade social e de
fortalecer a imagem da empresa.
4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade
A DSO avalia e zela por sua imagem perante a sociedade e comunidades vizinhas, por meio da prestação de
serviços eficientes, realização de campanhas publicitárias, participação em eventos como Ação Global, Dia
Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente e Ecologia, dentre outros projetos de responsabilidade
socioambiental, traduzindo o Objetivo Estratégico de fortalecer a imagem da empresa, em atendimento à Política
de Comunicação Social e suas diretrizes. Desde 2003, a promoção de visitas às unidades operacionais são
oportunidades em que se divulgam os produtos, serviços e investimentos.
A DSO realiza também pesquisa exploratória para avaliação da imagem, junto à comunidade, na qual são
definidos atributos, especificados em diversas questões agrupadas em quatro dimensões, a saber: Produtos e
Serviços, Atendimento, Serviços Prestados e Responsabilidade Socioambiental, conforme detalhado em 3.1f.
Desde 2006, outra forma de avaliação, sob a responsabilidade da SPCA/DVRC, dá-se por meio da análise do
Relatório do IAC, instituído pela SEPLAG, a partir de informações recolhidas do site Portal Minas, onde qualquer
cidadão tem como avaliar, questionar e opinar sobre os serviços públicos que lhe são prestados.
A adoção da Tarifa Social, transformada em Categoria Social, em 2011, e a utilização do Código de Conduta
Ética, desde 2005, contribuem para fixar uma imagem positiva junto à sociedade. Além disso, o controle da
aplicação correta da marca Copasa, em conformidade com o Manual de Identidade Visual, disponível na Intranet,
está diretamente relacionado ao zelo pela imagem da empresa.
Em 2008, por meio do CRD 329/08, a DSO implantou, de forma inovadora, o Programa Sou + Copasa, que
objetiva a promoção de melhorias em suas unidades operacionais, avaliando-se os quesitos Segurança,
Organização e Urbanização, com foco na valorização da imagem da empresa e no bem-estar das pessoas.
Anualmente, sob a coordenação da SPSO/DVDD, são premiados os Sistemas da DSO que se destacam pela
iniciativa e zelo dos empregados na conservação de suas unidades. Dentre os itens avaliados, incluem-se os
resultados no Programa 5S, que é uma prática já consolidada na DSO (desde 1994). Anualmente são analisadas
e discutidas formas para o seu refinamento. Está disponibilizado na Intranet, no link Programas: o regulamento,
cartilha de orientação, planilha de avaliação, cronograma e comunicados, melhoria de 2011.
Destacam-se, ainda, como melhorias na avaliação e zelo da imagem da DSO, o lançamento em 2011 da
Campanha Água da Gente, no Dia Mundial da Água, com convite às pessoas a declarem seu amor pela água.
Com essa campanha, a Copasa intensificou as suas ações socioambientais, associando a sua marca a uma
causa que atinge diversos públicos. A partir do acesso ao hotsite da campanha, identifica-se a marca Copasa à
frente de um projeto tão expressivo e inovador.
Enfim, a atuação da DSO contribui para o desenvolvimento dos municípios e localidades onde está presente e
direciona seus esforços, com definição de investimentos de forma técnica e consistente, em ações sustentáveis,
respeitando as demandas e particularidades locais. Com programas de educação sanitária e ambiental, a
empresa investe em ações de longo prazo, com foco nas crianças e adolescentes. Por sua explícita
responsabilidade socioambiental fixa no mercado, cada vez mais, a sua marca de Empresa Cidadã.
Sociedade
38
5 – Informações e Conhecimento
5.1 – Informações da Organização
5.1a – Identificação das necessidades de informações e de seu tratamento
A identificação das necessidades de informações e de seu tratamento é feita desde a criação da empresa e, a
partir de 2003, passou a ser realizada em alinhamento ao Planejamento Estratégico. As informações necessárias
ao gerenciamento dos processos principais do negócio e de apoio da DSO, bem como ao estabelecimento das
estratégias corporativas, são identificadas conforme descrito na Figura 5.1.1.
Figura 5.1.1 - Identificação das necessidades de informações e de seu tratamento
Necessidade e
continuidade
Apoiar as
operações diárias
(desde a criação
da empresa)
Tomar decisões
(desde a criação
da empresa)
Analisar, validar e
melhorar
processos
(desde 1999)
Estabelecer
Estratégias
(desde 2003)
Monitorar as
estratégias
(desde 2003)
Descrição e Responsáveis
Ocorre durante a execução das atividades operacionais e administrativas, utilizando os diversos padrões de
procedimentos de operação e gerenciamento e os Sistemas de Informação Corporativos, bem como os seus controles
(relatórios, consistências, passo a passo, parâmetros).
Responsáveis: equipes e empregados da DSO.
Ocorre rotineiramente, por meio do recebimento de demandas internas e externas (solicitações, legislações, reclamações,
etc.) e durante as reuniões do Sistema de Liderança da DSO, conforme calendário.
Responsáveis: lideranças da DSO.
Ocorre nos períodos previstos para as revalidações dos procedimentos gerenciais e operacionais, conforme Sistema de
Padronização da Copasa ou, extraordinariamente, quando houver a necessidade (mudança de tecnologia, alteração de
legislação, etc.).
Responsáveis: lideranças, equipes e empregados da DSO.
Ocorre no processo de revisão do Planejamento Estratégico, durante as Etapas do Cronograma de Trabalho do
Planejamento Estratégico, estabelecido, em 2009/2010. As informações disponíveis na empresa são avaliadas quanto ao
atendimento às necessidades atuais e futuras para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão de Futuro.
Responsáveis: Direção da empresa, apoiados pelo DPPE, com a participação das lideranças da DSO.
Ocorre, na DSO, durante a análise do desempenho dos indicadores estratégicos e de processos e acompanhamento do
progresso dos planos de ação.
Corporativamente, o DPPE/DVIE identifica as necessidades de informações relacionadas ao atendimento aos Objetivos
Estratégicos. Nessa identificação, pode ocorrer a necessidade de criação de novos indicadores, sendo consideradas as
mudanças na legislação, oportunidades de utilização de novas tecnologias, mudanças de estratégias e análises dos
processos e resultados.
Ao longo dos anos, essa prática foi melhorada a partir da ampliação e do desenvolvimento de novas interfaces, possibilitando maior abrangência e confiabilidade para o armazém de dados, agilidade no processamento e disponibilização das
informações, conforme PGP DVIE Desenvolvimento e Manutenção dos Sistemas de Informação Estratégica.
Responsáveis: DPPE/DVIE, lideranças, equipes e empregados da DSO.
As necessidades de informação identificadas pela DSO, que demandam solução de TI, são apresentadas à
Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia da Informação – SPIN, para tratamento. Essa solicitação
ocorre por meio de Comunicação Interna, abertura de Nota de Serviço SAP e, a partir de 2010, do Service Desk.
O Service Desk permite controlar e gerenciar solicitações de serviços sendo o modelo de gerenciamento de
processos de TI mais aceito mundialmente, desta forma, configura-se em estado da arte.
Além das necessidades identificadas pelas unidades usuárias, a SPIN monitora diariamente os equipamentos,
programas e aplicativos, para identificar e tratar, proativamente: Demandas Evolutivas – inclusão de novas
funcionalidades; Demandas Legais – adaptações às leis e regulamentações; Demandas Corretivas – eventuais
erros e Demandas Investigativas – solicitação e auditorias interna e externa.
5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação
Na DSO os sistemas de informação que não dependem de solução de TI são definidos, desenvolvidos e
melhorados por meio de padrões, planilhas e relatórios, em reuniões envolvendo os demandantes e os
especialistas nas práticas e na solução, a partir do trabalho em equipe. Exemplos: Sistema de Padronização,
Programa 5S (Regulamento, planilhas de avaliação, gestão à vista, certificados), Programa Sou + Copasa
(Regulamento, planilhas de avaliação, cronograma, relatório fotográfico) e a Matriz de Divulgação do
Desdobramento das Estratégias da DSO.
Desde a década de 90, a definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de
informação que demandam solução de TI estão sob a responsabilidade da SPIN. São práticas corporativas
descritas em PGPs específicos da SPIN, alinhadas ao Objetivo Estratégico de Melhorar o Desempenho Gerencial,
Técnico e Operacional e à diretriz de buscar a contínua melhoria no atendimento aos clientes internos de
tecnologia da informação da Política de Tecnologia da Informação, estabelecida em 2009.
Nesses procedimentos estão previstos os controles e as realizações de benchmarking como forma de
desenvolvimento, implantação e melhoria dos sistemas de informação, observando as melhores práticas de outras
organizações. Exemplo da realização de benchmarking foi a implantação do SAP, gerenciado pela SPIN/DVSG e
utilizado pelas unidades da DSO. O SAP elevou os processos da empresa ao nível das melhores práticas
existentes no mercado, contempladas no próprio sistema pelo fornecedor do software, sendo considerado pela
DSO estado da arte.
Quando a necessidade de novas soluções ou atualização das existentes é identificada, a SPIN se encarrega de
buscar a forma mais adequada de atendimento, conforme etapas a seguir.
1- Contato com os usuários demandantes dos diferentes níveis e unidades da DSO, seja por meio de e-mail,
telefone ou reunião, a fim de esclarecer dúvidas e/ou complementar informações, sobre as reais necessidades
Informações e Conhecimento
39
e abrangência da solução a ser implantada. A partir de 2010, como refinamento, as demandas passaram a ser
enviadas e tratadas por meio do Service Desk.
2- Elaboração de planos de atendimento, com a participação e a validação das partes envolvidas, em que
constam prazos e recursos previstos e a tecnologia a ser adotada, decidindo-se pela utilização de solução
existente no mercado ou pelo desenvolvimento interno ou terceirizado.
3- Elaboração de estudo de viabilidade econômica e técnica.
4- Indexação da solução aos sistemas existentes, ficando disponível para uso e acesso, de acordo com o nível
de segurança.
5- Implantação e disponibilização da solução adotada e treinar os usuários, quando necessário, utilizando
cartilhas, vídeo ou outro meio que atinja o objetivo proposto.
Para o sistema de informações estratégicas, o DPPE/DVIE estrutura cada informação, determinando os dados
necessários, fonte, natureza, conceito, função, frequência, critério de medição e referenciais de comparação,
conforme PGP DVIE Desenvolvimento e Manutenção dos Sistemas de Informação Estratégica e PGP DVIE
Disponibilização das Informações Estratégicas. O controle e o monitoramento acontecem por meio das análises e
consistências previstas nos PGPs e pela execução dos procedimentos Execução e Monitoramento do Roteiro de
Carga do Armazém de Dados e Detecção de Anomalias de Dados, implantados a partir de 2009. Em seguida,
define-se a forma de migração para cada tipo de entrada de dado da sua fonte até o Armazém de Dados, criando
os procedimentos de interface, em parceria com a SPIN ou o órgão externo responsável pelo dado.
Como exemplo de desenvolvimento, melhoria e disponibilização de informações estratégicas, foi implantado o
BSC, em 2009, que tem como principal função demonstrar os resultados dos indicadores do SMDI, facilitando o
gerenciamento e a tomada de decisões. Os principais sistemas de informação estão descritos na Figura 5.1.2.
Figura 5.1.2 - Principais sistemas de informação e a sua finalidade
Sistema de Informação,
Finalidade
Responsabilidade e Continuidade
Controle e acompanhamento dos processos comerciais da Copasa, tais como medição, faturamento,
arrecadação e cobrança. O faturamento móvel é um subsistema do SICOM que faz o controle da
Sistema Comercial - SICOM
leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes. Esta tecnologia foi pioneira no Brasil e
SPCM (desde 1998)
desenvolvida inteiramente por técnicos da empresa, configurando-se em inovação. Utilizado em todas
as localidades informatizadas da DSO, com controle pelos Distritos Operacionais.
Sistema de Controle de Energia
Controle e administração dos gastos mensais da Copasa com energia elétrica fornecida pelas
Elétrica - SICOE
concessionárias Cemig, Bragantina e Mococa. Utilizado pelos Distritos Operacionais da DSO, com
SPGE (desde 1998)
controle da SPSO/DVDD.
Sistema de Controle de Qualidade de Controle das análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da Copasa,
Água – SICQA
atendendo legislação específica e órgãos reguladores. Utilizado pelos Distritos Operacionais da DSO,
SPAT/ DVQA (desde 1999)
com controle dos Laboratórios Regionais vinculados às Divisões de Operação dos Departamentos.
Sistema de Controle e Produção de Controle das medições feitas nas Estações de Tratamento de Água - ETA, inclusive, monitorando a
Água - SICPA
qualidade da água tratada e o volume produzido. Utilizado pelos Distritos Operacionais da DSO, com
SPAT/ DVPD (desde 2000)
controle da SPSO/DVDD.
Controle das práticas relativas às finanças, contabilidade, controladoria, suprimentos / compra
eletrônica, recursos humanos, manutenção de ativos e empreendimentos.
Visa à integração das informações e dos sistemas, possui um banco de dados único que integra todos
SAP e seus Módulos
os processos contemplados e consolida as operações do negócio em apenas um ambiente
SPIN/DVSG
computacional, além de possuir interface com os demais sistemas corporativos.
(desde 2006)
Utilizado pelos Distritos Operacionais, Divisões, Departamentos e Superintendência da DSO para a
gestão dos processos de apoio, além de estar disponibilizado a todos os empregados de acordo com
perfis atribuídos, por meio do portal SAP para consultas e transações específicas.
Sistema de Apoio ao Desenvolvimento
Controle das práticas gerenciais de acordo com o PNQS. É utilizado para medir a internalização e a
da Gestão Empresarial - SADGE e
aderência do modelo de excelência da gestão nos Departamentos e Superintendências. Utilizado
SADGE Unidade
pelas Superintendências e Departamentos, Divisões e Distritos Operacionais da DSO.
DPPE/DVDE (desde 2007)
Acompanhamento de resultados de indicadores estratégicos e operacionais, metas e referenciais
comparativos internos. Visa à integração das informações estratégicas, produzidas pelos diversos
BSC – Balanced Scorecard
sistemas. Como melhoria, em 2010 foi incluída a ferramenta de controle de planos. Utilizado pelos
DPPE/DVIE (desde 2009)
Distritos Operacionais, Divisões, Departamentos e Superintendência da DSO para gestão de
indicadores e planos de ação.
Controle e gerenciamento de solicitações de serviços com base nas especificações do ITIL, que é
Service Desk
referência para o gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente. Utilizado por todas as
SPIN/DVAI (desde 2010)
unidades da DSO, os empregados realizam solicitações de serviços por meio das interfaces do
sistema disponíveis, via Intranet.
Gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar documentos produzidos pela empresa. Permite
Gerenciamento Eletrônico de
a gestão eficaz do conhecimento e preserva o patrimônio técnico e documental, por meio de melhores
Documentos – GED
práticas de segurança e integridade da informação existente no mercado. O acesso ao sistema pelo
SPAL/DVII (desde 2010)
usuário é feito via Intranet.
Sistematizar indicadores para a gestão da micromedição, acompanhar o desempenho do parque de
Sistema de Gestão do Parque de
hidrômetros, analisar tendências de consumo, identificar irregularidades e fraude, acompanhar os
Hidrômetros - SIGEPH
resultados das substituições de hidrômetros, avaliar o dimensionamento do parque de hidrômetros e
SPAT/DVHM (desde 2010)
contribuir com as ações de redução das perdas e aumento de faturamento. Utilizado pelos Distritos
Operacionais da DSO.
5.1c – Análise e utilização da TI para alavancar o negócio e promover a integração com as partes
interessadas
Desde a década de 90, a SPIN é a unidade corporativa responsável pela prospecção, análise, implantação e
modernização contínua dos sistemas de informação e do parque computacional, por meio do acompanhamento e
monitoramento diários dos equipamentos, programas e aplicativos, para que a utilização da TI permita e promova
40
alavancagem do negócio da Copasa. Este monitoramento é executado conforme padrões (PGPs) específicos da
SPIN, em conformidade com a diretriz de modernizar e expandir as soluções de tecnologia da informação e
telecomunicações da empresa da Política de Tecnologia da Informação, estabelecida em 2009. A SPIN promove,
inclusive, a participação de seus empregados em cursos, seminários e congressos de tecnologia da informação,
além de realização de pesquisas e consultas em literatura especializada, previstos nos padrões de procedimento.
A TI é utilizada para modernizar os sistemas pertinentes aos canais de relacionamento, promovendo a interação
com as partes interessadas da DSO (clientes, fornecedores, acionistas e sociedade). Exemplo: disponibilização na
página da Internet do site www.copasa.com.br, contemplando a Agência Virtual, Ouvidoria, Pregão Eletrônico,
Relação com Investidores, twitter, blog, além de links para outros sites. Para os empregados são disponibilizados
Intranet, e-mail [email protected], caixas de entrada (rede Copanet) e TV Copasa.
Os projetos implantados para a melhoria da infraestrutura de TI, com o objetivo de assegurar a atualização
tecnológica dos sistemas de informação, estão apresentados na Figura 5.1.3.
Figura 5.1.3 - Projetos de atualização tecnológica e melhorias na infraestrutura dos sistemas de informação
Projeto e Continuidade
Melhorias e Benefícios
Modernizar, consolidar e melhorar o desempenho, a segurança e a disponibilidade
Aquisição de infraestrutura para o GED (desde 2009)
de informações, além de reduzir o consumo de energia elétrica e facilitar a
administração de servidores.
Modernizar, consolidar, melhorar o desempenho, segurança e disponibilidade,
Atualização tecnológica de servidores rack (desde 2009)
reduzir o consumo de energia elétrica e facilitar a administração de servidores.
Aquisição de computadores de mão e impressoras
Substituir os equipamentos obsoletos e expandir conjuntos, permitindo a efetivação
térmicas portáteis, para utilização pelos leituristas no
do Projeto Faturamento Móvel.
Projeto Faturamento Móvel (desde 2009)
Atualizar as práticas de proteção e segurança de dados, em conformidade com as
Consolidação de nova infraestrutura de backup (desde
adotadas por grandes corporações de nível internacional, configurando-se em
2010)
estado da arte.
Consolidar conhecimentos e procedimentos relativos à prática do backup por meio
Elaboração do Plano de Proteção de Dados (desde 2010)
de um padrão de execução
Modernizar, aumentar a produtividade dos usuários e reduzir o número de
Programa de Infraestrutura Computacional – PIC Fase 4
solicitações de manutenção, além da economia de energia proporcionada pela
(desde 2010/2011)
substituição de monitores CRT por LCD.
Substituição de linhas de acesso discado (VPDN) por
Aperfeiçoar o desempenho na execução das atividades diárias que requeiram
acessos de dados móveis (GPRS/EDGE/3G) (desde
acesso à rede de dados da Copasa com redução do custo em tráfego de dados;
2010/2011)
aumento do tempo de acesso diário e velocidade de conexão.
Revisão das regras e procedimentos para telefonia
móvel, telefonia fixa e segurança da informação (desde Atualizar e adequar as normas de procedimentos às mudanças organizacionais.
2011)
Implantar políticas para garantir a segurança da informação na empresa,
Formalização das normas e procedimentos de segurança
especialmente, nos aspectos de confidencialidade, integridade, disponibilidade,
da informação (desde 2011)
legalidade e auditoria.
Dentre as soluções integrativas de sistemas e informações, alinhadas à Política de Tecnologia da Informação na
sua diretriz de buscar a contínua integração de toda a infraestrutura e sistemas de tecnologia da informação e
telecomunicações, destacam-se o SAP e os seus módulos e o BSC, descritos na Figura 5.1.2.
5.1d – Infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários
Desde a década de 90, a compatibilização da infraestrutura de TI ao crescimento do negócio e das demandas
por informações acontece sob a responsabilidade da SPIN, de acordo com os padrões de procedimentos da área,
por meio da elaboração e do acompanhamento do Plano de Ação Anual, do qual derivam programas e projetos
alinhados à Política de Tecnologia da Informação, especificamente, na diretriz de buscar a contínua integração de
toda a infraestrutura e sistemas de tecnologia da informação e telecomunicações. Esses programas e projetos são
constantemente revisados e aprimorados, possibilitando melhorias para a infraestrutura de disponibilização das
informações (Figura 5.1.3). O PIC destaca-se nesse contexto e foi implantado em quatro fases: 2003, 2005, 2006
e 2010/2011. Dentre as suas principais contribuições, destacam-se o crescimento do número de
microcomputadores, a expansão da quantidade de localidades informatizadas e a modernização dos
equipamentos, que contam com maior capacidade de processamento e armazenamento. Em relação a recursos
humanos, a SPIN é composta por profissionais com as competências e qualificações necessárias para processar
as informações que a empresa necessita para o crescimento do negócio e da demanda por informações,
desde a coleta até a entrega final aos usuários internos e externos.Um exemplo de compatibilização da
infraestrutura pertinente a recursos humanos é a forma atual de funcionamento da central de atendimento Service
Desk que está fisicamente em Belo Horizonte, mas atende todo o Estado. Os técnicos são lotados na capital,
porém o atendimento é realizado, remotamente, com o uso de ferramentas que permitem acessar, de forma
segura, os microcomputadores de qualquer localidade. Além disso, nas unidades da DSO, os empregados,
denominados facilitadores de informática, têm permissões especiais para resolver pequenos problemas em suas
localidades. Esses facilitadores, treinados sempre que um projeto de atualização tecnológica é implementado,
recebem os POPs e cartilhas para a execução dessas atividades. São, ainda, contratados serviços de
manutenção em equipamentos de informática com atendimento no local do defeito, tanto para os instalados na
capital, quanto na DSO e suas unidades. A satisfação dos usuários de serviços de informação da DSO, tem sido
refinada ao longo dos anos, sendo avaliada e tratada por meio da aplicação de pesquisas exploratórias. As
metodologias utilizadas, bem como as melhorias estão descritas na Figura 5.1.4.
41
Figura 5.1.4 - Pesquisas exploratórias de verificação da satisfação dos usuários de serviços de informação
Pesquisa, Responsabilidade
Descrição e Melhoria
e Continuidade
Pesquisa de Clima
Aplicada a cada dois anos, o seu resultado subsidia a elaboração de planos de ação, objetivando a melhoria
Organizacional – dimensão de atendimento de informações aos usuários. São disponibilizados relatórios setoriais, contendo quadros e
específica Processos de
gráficos demonstrativos e comparativos que apontam os pontos fortes e as oportunidades para melhorias
Comunicação da Empresa
(descrita em 6.3b). A partir de 2012, as questões foram reformuladas e novas foram inseridas, melhorando o
SPRH/DVRH (desde 2004) foco e o escopo da avaliação.
Realizada a cada dois anos, contribui para avaliar o grau de satisfação dos usuários. Principais pontos
avaliados: suporte, treinamento, comunicação e conhecimento do sistema. Objetiva diminuir a quantidade de
Pesquisa SAP
notas de atendimento, reduzir a quantidade de atendimentos telefônicos para o suporte a usuários com
SPIN/DVSG
dificuldades em operar o sistema, em consequência dos treinamentos sobre o passo a passo das transações
(desde 2006)
do SAP. A partir de 2009/2010, divulgação de cartilhas com relatórios do SAP, particularizados por módulos,
na Intranet e e-mails e revisão de cartilhas e scripts de transações do SAP.
Aplicada, anualmente, tem como principais objetivos: conhecer o nível de satisfação dos usuários da Copasa
Pesquisa Service Desk
sobre o atual serviço de suporte técnico de TI, telecomunicações e serviços de TI; coletar dados que auxiliem
SPIN/DVAI
em tomadas de decisões dentro do ambiente tecnológico da Copasa; receber sugestões ou críticas para ações
(desde 2010)
de melhoria nos atuais serviços da SPIN. Realizada a cada quatro meses, até 2011, passando a ser anual a,
partir de 2012, com reformulação das perguntas.
5.1e – Segurança das informações
Desde a década de 90, a segurança, a atualização, a confidencialidade, a integridade (consideradas a qualidade e a autenticidade) e a disponibilidade (observando-se, nesse caso, características relativas à continuidade
e pronto acesso) das informações são garantidas, corporativamente, pela SPIN, por meio da regulamentação das
atribuições e responsabilidades estabelecidas em quatro normas específicas. A partir de 2011, para atender à
Política de Tecnologia da Informação, essas normas foram revogadas e substituídas pela NP 2011-005/0
Utilização de recursos computacionais, segurança e tratamento de informações, disponibilizada na Intranet.
A segurança da informação é tratada nos aspectos físicos e lógicos. Os mecanismos utilizados para a segurança
física, bem como as melhorias, estão descritas na Figura 5.1.5.
Figura 5.1.5 - Segurança física das informações
Mecanismos,
Responsabilidade
e Continuidade
Descrição e Melhorias
Abriga todos os ativos de TI com linhas dedicadas, exclusivamente, ao tráfego dos dados. Com a finalidade de proteção
de informações, equipamentos e sistemas, funciona ininterruptamente, com empregados alocados, permanentemente, em
regime de escala de plantão, para atendimento à operação e produção. Além de câmeras internas de segurança, possui
Data Center Físico controle de acesso e entrada restrita a pessoas devidamente autorizadas. A continuidade do funcionamento é garantida
SPIN/DVSU
por no-breaks e motogerador, protegidos contra vírus e alterações indevidas. As variáveis ambientais internas são
(desde1995)
controladas por sistema de climatização, contando, inclusive, com sistema de combate a incêndio. Em 2010, passou-se a
elaborar o Plano de Parada Programada, com a finalidade de reduzir o tempo de indisponibilidade e garantir o retorno
integral dos serviços. Em 2011, foi iniciada a construção de um novo Data Center de alta disponibilidade para melhor
atender ao crescimento do negócio da empresa, à integridade e à segurança das informações, instalado em 2012.
Sistema de
Banco de dados Adabas para o ambiente de computador central e Oracle para a chamada plataforma baixa. Esse
Armazenamento processo é realizado visando:
de Dados Físico
à integridade das informações disponibilizadas;
SPIN/DVSU
assegurar que sejam disponibilizadas aos usuários com a atualização requerida (tempo real, diária, mensal); e
(desde 2005)
que apenas os empregados autorizados recebam estas informações.
Integra todos os procedimentos de segurança. A DVSU realiza o controle da execução das cópias de segurança,
diariamente, utilizando-se de um formulário próprio em que o técnico responsável registra o status do backup. Caso haja
Backup e Restore anormalidade, é aberta uma nota de serviço para a unidade responsável pelo atendimento. Em 2009, foi adquirida solução
Físico
para a implantação do projeto de consolidação do backup em um único hardware, proporcionando ganhos de
SPIN/DVSU
administração, performance e segurança. A partir de 2010, uma nova solução de backup e restore foi estabelecida,
(desde 2005)
integrando todos os procedimentos de segurança com a elaboração de um Plano de Proteção de Dados que contempla as
seguintes categorias: aplicações, banco de dados, arquivos, softwares e máquinas. PGP DVSU Gestão de Continuidade
de Serviços.
A segurança lógica das informações é garantida por meio dos softwares e procedimentos utilizados em toda a
empresa, tais como: firewall, ferramenta anti-spam, filtro de conteúdo WEB, sistema de autenticação para acesso
dos usuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em
banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas, antivírus e a criação de grupos de
usuários, classificados por tipo de perfis, possibilitando diferentes acessos dentro de cada sistema informatizado.
Os principais métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade
das informações estão descritos na Figura 5.1.6.
Na DSO, a segurança na disponibilização das informações é orientada pelo Código de Conduta Ética, NP
Sistema Disciplinar, Política de Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e pelo Sistema de Padronização, o qual
está sob a responsabilidade dos coordenadores e controladores de padrões.
Em casos específicos, a permissão de acesso a documentos impressos é classificada nas categorias:
confidencial, cópia controlada, reprodução proibida, uso interno, de acordo com o tipo e sigilo das informações.
Em 2008, foi criada a Divisão de Integridade da Informação – DVII, responsável pelas ações relativas à atividade
de identificação, controle e segurança das informações, bem como a gestão do acervo e da memória técnica da
Copasa, visando garantir a integridades dessas informações. Em 2010, com o Projeto de Gestão Eletrônica de
Documentos, o acervo da empresa foi digitalizado sendo disponibilizado com maior agilidade e segurança.
42
Figura 5.1.6 - Métodos utilizados para garantir a atualização, a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade de informações
Método, Padrão e Responsável
Descrição
Roteadores com regras específicas para filtragem inicial dos dados.
Correspondem à primeira barreira de proteção contra acessos não
PGP DVTL Serviços de Instalação, Alteração de Endereço e
autorizados. Também segmentam a rede da Copasa em links
Desinstalação de Circuito Físico de Dados e POP DVTL Serviços de
dedicados para os diversos escritórios da empresa distribuídos por
Upgrade e Downgrade de Circuito Físico de Dados
todo o estado de Minas Gerais.
SPIN/DVTL
Banco de dados estruturados com logs de registro de acesso e
Manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados
programas utilitários.
em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas
PGP DVSU Atendimento a demandas de produção e suporte.
apropriadas e registro de acesso aos programas.
SPIN/DVSU
Monitoramento diuturno, por técnicos especialistas, utilizando o
Firewall Check Point que gerencia o acesso à rede Copanet e
Isolamento e monitoramento da rede interna em relação à Internet.
programas específicos de antivírus e anti-spam para evitar invasões
PGP DVTL Prospecções Tecnológicas em Telecomunicações
e contaminações. Em 2011, ocorreu a substituição da ferramenta de
SPIN/DVTL
proteção ao serviço de e-mail corporativo, imprimindo maior eficácia
em proteção contra ameaças recebidas, prevenção contra perda de
dados de saída, criptografia e documentação.
Criação e classificação de grupos de usuários.
Classificação de usuários por tipo de perfis distintos, possibilitando
PGP DVSU Atendimento a demandas de produção e suporte
acessos diferentes dentro de cada um dos sistemas informatizados
SPIN/DVSU
em uso.
Disponibilização de senhas para o acesso aos sistemas informatizados. A liberação de acesso aos sistemas para empregados das diversas
PGP DVSU Atendimento a demandas de produção e suporte.
unidades organizacionais da Copasa, obedece a regras de acordo
SPIN/DVSU
com a metodologia de cada sistema de informática.
5.2 – Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional
5.2a – Identificação dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio
Desde 2003, sob a coordenação do DPPE/DVPE, a identificação dos ativos intangíveis acontece durante o
processo de elaboração/revisão do Planejamento Estratégico com a participação das lideranças da DSO, quando
da aplicação da Matriz FOFA (2.1c), conforme PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências, PGP
DVPE Análise do Ambiente de Negócios e PGP DVPE Elaboração, Acompanhamento e Revisão do Planejamento
Estratégico (este contém o Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico): são as forças capazes de
promover o enfrentamento das ameaças e de potencializar o aproveitamento das oportunidades (2.1c).
Os ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio são classificados nas categorias propriedade intelectual,
mercado e humano, estando apresentados na Figura 5.2.1.
Categoria
Propriedade
Intelectual
Figura 5.2.1 - Principais ativos intangíveis
Principais Ativos
Critérios de Identificação e Avaliação
40 marcas, 21 patentes entre registros de
Marcas e Patentes (PGP DVPD Obtenção de Carta Patente).
Patentes Industriais e registros de Modelo de
Custo do INPI x Royalties recebidos.
Utilidade, além de oito programas de computador.
Melhorias:
2010 - Contratação de empresa de consultoria para suporte ao pagamento de anuidades e publicações e cumprimento das exigências do INPI.
2011 - Revisão dos procedimentos relativos ao tema, para atualização da Copasa às normas do INPI.
Potencial em relação à imagem da empresa, participação no mercado,
carteira de clientes e sua fidelização (PGP DVIP Avaliação dos Serviços
de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa).
Marca Copasa, carteira de clientes e concessões
Resultados da Avaliação dos Serviços de Abastecimento de Água e
Mercado
dos serviços de água e esgotamento sanitário
Imagem da Copasa;
que a empresa detém.
Expansão no mercado de água e esgoto;
Vida útil das concessões;
Número e proporção de clientes factíveis.
Melhorias:
2009 - Alterações nas questões da Pesquisa de Opinião Pública; Implantação do monitoramento relativo à expansão no mercado e
renovação/assunção de concessões; Implementação de políticas corporativas de negociação, controle e redução de clientes factíveis.
2011 - Reuniões itinerantes da Diretoria Executiva nos Departamentos Operacionais para a avaliação do Plano de Expansão.
Benefícios oriundos da expertise, criatividade, conhecimento e habilidades
dos empregados (PGP DVDE Padronização na Copasa, PGP DVED
Planejamento do Programa de Educação Corporativa - PEC e PGP DVRH
Inovações geradas pelos empregados, que
Pesquisa de Clima Organizacional).
tenham agregado valor aos produtos e serviços e
Registros das melhorias advindas do conhecimento gerado e da
Humano
o respectivo conhecimento adquirido,
experiência dos empregados nas revisões e revalidações dos padrões;
compartilhado e documentado, de maneira a
Alcance de resultados propostos, corporativamente (metas), por meio dos
assegurar sua retenção.
reconhecimentos, remunerações e gratificações (GDI, GDG e GDES);
Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional;
Efetividade do Programa de Educação Corporativa.
Melhorias:
2009 - Aprimoramento dos regulamentos da GDG e GDI – cálculo de metas e cestas de indicadores; Reformulação das questões/dimensões
da PCO.
2011 - Implantação da Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema - GDES.
5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis
Ao longo dos anos, a Copasa promove o desenvolvimento e protege os seus ativos intangíveis, conforme
descrito na Figura 5.2.2. A partir da revisão do Planejamento Estratégico, em 2009/2010, essas ações passaram a
ser executadas em consonância com as Políticas de Desenvolvimento Tecnológico, de Gestão Empresarial, de
Gestão Comercial, de Auditoria, de Comunicação Social e de Concessões.
43
Figura 5.2.2 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis
Ativo e
Responsabilidade
Propriedade
intelectual:
Registros de marcas, patente industrial, modelo de utilidade, programas
de computador.
SPAT.
Mercado:
Marca Copasa,
carteira de clientes
e concessões dos
serviços de água e
esgotamento
sanitário.
SPCA, SPCM e
DSO.
Humano:
Inovações geradas
pelos empregados
e o conhecimento
adquirido,
compartilhado e
documentado.
DPPE, SPRH e
SPAT.
Formas de desenvolvimento
Formas de proteção
Realização prévia do objeto a ser patenteado, avaliando-o
sob os aspectos de interesse da Copasa, viabilidade
técnico-operacional e posterior preparação de documentos,
visando encaminhar o pedido de patenteamento junto ao
INPI.
Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e
Satisfação de Clientes.
Promoção e participação das unidades da DSO em eventos
externos com montagem de estandes, exposição de mini
ETA, distribuição de água tratada envasada e/ou fornecida
por pipinhas e distribuição de panfletos.
Contínua participação em premiações externas, como
PNQS, PMQ, Certificações ISO.
Atuação direta dos gerentes da DSO junto ao poder
concedente, permitindo antecipação na renovação de
concessões.
Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de
trabalho, pelos empregados.
Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de
saneamento e engenharia, por meio da Intranet ou
Biblioteca Corporativa.
Incentivo à busca de tecnologias emergentes, por meio de
participação em feiras e congressos, leitura de publicações
técnicas, visitas e missões de estudos.
Realização de pesquisas, estudos e registro do
conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão de
normas, padrões e manuais técnicos.
Manutenção de convênios com Centros Universitários e
Tecnológicos para o desenvolvimento dos projetos do
portfólio.
Realização do Encontro Técnico.
Realização de treinamentos previstos no PEC.
Concessão de auxílio educação.
Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e
MBA.
Contratação de empresa de consultoria para o
desenvolvimento de normas, padrões e manuais técnicos.
Registro das invenções no INPI.
Acompanhamento das publicações oficiais do INPI para
atendimento às ações solicitadas pelo Órgão.
Controle dos pagamentos das anuidades para
preservação do direito de patenteamento.
Controle dos recolhimentos e repasses de royalties.
Preservação e incentivo do uso das patentes com
potencial de interesse comercial para a empresa.
Manutenção do registro da marca Copasa junto ao INPI.
Elaboração e assinatura de Contratos de Programa.
Estabelecimento de plano estratégico corporativo para a
expansão de mercado.
Estabelecimento sistemático de políticas e programas de
redução de clientes factíveis pela SPCM.
Controle da distribuição dos padrões de trabalho.
Incorporação do conhecimento dos empregados nos
padrões de trabalho.
Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias e
conhecimentos.
Incorporação na Biblioteca Corporativa de trabalhos
desenvolvidos por empregados.
Manutenção do arquivo técnico de projetos de
abastecimento de água, esgotamento sanitário e
instalações administrativas, bem como um acervo de
projetos conhecidos como padrão P-Copasa.
Projetos padrão, desenvolvidos e atualizados de acordo
com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que
agregam o conhecimento acumulado ao longo dos anos.
Tradução em normas técnicas, atualizadas, organizadas
e controladas por meio de padrões específicos.
Controle da divulgação de normas, padrões e manuais
técnicos, na Intranet, por meio de arquivos não
alteráveis, e, externamente, por meio de norma de
procedimento específica.
Digitalização do arquivo técnico.
5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações
Desde 2003, o conhecimento crítico que sustenta a implementação das estratégias e operações da Copasa
pauta-se nas competências técnica e gerencial dos empregados decorrentes da capacitação, experiência e a
atualização tecnológica, de quase 50 anos na prestação de SAA e SES. Esse conhecimento é identificado
durante o processo de análise do ambiente interno, nas revisões do Planejamento Estratégico, sob a
responsabilidade do DPPE (2.1c) e incorporado aos padrões de trabalho, ao longo dos anos, de acordo com o
Sistema de Padronização da Copasa, conforme descrito em 1.2e. Os padrões de procedimento estão alinhados
aos processos, que sustentam as operações da DSO, listados no Manual de Organização de suas unidades.
A DSO, de forma compartilhada com as diversas unidades corporativas, estimula e desenvolve a criatividade da
sua força de trabalho, de forma individual ou coletiva, para modificar e aperfeiçoar processos, instalações e
equipamentos, com vistas a garantir o cumprimento dos Objetivos Estratégicos e criar um ambiente propício à
geração do conhecimento, conforme descrito na Figura 5.2.3.
Figura 5.2.3 - Formas de criação de um ambiente propício à geração do conhecimento
Formas
Descrição
Pagamento de royalties aos
Para toda e qualquer carta patente comercializada, o empregado inventor recebe 50% dos royalties
empregados inventores.
incidentes sobre o valor líquido das vendas do objeto licenciado.
Pagamento de cursos.
Cursos de especialização, pós-graduação, MBA, técnicos e de idiomas.
Apresentação das práticas de sucesso e/ou tecnologias oriundas de pesquisas, bem como experimentos
Encontro Técnico
feitos pelos empregados e aplicados aos processos das unidades. Vários trabalhos são apresentados pelas
unidades da DSO (Figura 5.2.4).
Tem por objetivo identificar e preparar os novos líderes e sucessores dos líderes atuais na DSO, pois
proporciona uma visão sistêmica do negócio, dos processos organizacionais e do modelo de gestão,
Programa Trainee
estimulando o desenvolvimento das competências gerenciais e a ampliação do foco corporativo, além de
possibilitar oportunidade de crescimento profissional (6.1b).
Programa de Educação
Tem por objetivo desenvolver os empregados, incorporando o aprendizado às práticas e processos da DSO.
Corporativa - PEC
Utiliza, também, Multiplicadores Internos para a realização de treinamentos (6.2b).
Grupos de Trabalho
Formação de grupos compostos por especialistas da DSO (1.2g).
Sistema de Padronização
Padronização e melhoria de processos com a participação efetiva dos empregados da DSO (1.2e).
Biblioteca Corporativa
Permite aos empregados ampliar seus conhecimentos, a partir de um acervo especializado.
Avaliação e melhoria das
Atuação de equipes de trabalho na elaboração de Relatório de Gestão para avaliações internas (SADGE) e
práticas de gestão.
externas (PNQS, PMQ, ISO), conforme descrito em 1.2f.
Encontro de Resultados
Realizado anualmente, conta com apresentações das unidades que se destacam no desenvolvimento de
SPSO, DPOE, DPSL e Distritos. práticas de sucesso, inovadoras e que geram resultados diferenciados (Figura 5.2.4).
44
5.2d – Compartilhamento e retenção do conhecimento
Desde a criação da empresa, o compartilhamento, a retenção, o armazenamento e o acesso ao conhecimento
são realizados de acordo com práticas citadas na Figura 5.2.4 e Figura 5.2.5, em conformidade com a diretriz de
ampliar, preservar e compartilhar o conhecimento gerado na empresa da Política de Gestão Empresarial.
Figura 5.2.4 - Formas de compartilhamento do conhecimento
Descrição
Realizado, anualmente, com a promoção de palestras, divulgação de novas tecnologias disponíveis no mercado
e troca de experiências, visando compartilhar e disseminar novas práticas e aprimorar as rotinas e tarefas, na
Encontro Interlaboratorial
busca de maior racionalização dos processos e consequente redução de custos.
Divisões de Operação e
São discutidos temas relativos aos processos de análises de água e efluentes, tais como: qualidade da água
Manutenção dos
nas áreas rurais e nas escolas, sustentabilidade e procedimentos ambientais, carbono zero, plano de segurança
Departamentos anfitriões
da água, tecnologias de tratamento de efluentes, métodos de análises, informatização dos Laboratórios, ISO
(desde 1995)
17.025 e padronização. O encontro é realizado, regionalmente, objetivando promover visitas técnicas às
unidades (Laboratórios, ETAs e ETEs) de referência da empresa.
Desta forma é considerado uma prática em estado da arte.
Compartilhamento das boas práticas de segurança, organização e urbanização entre os Distritos e Sistemas da
DSO, além do compartilhamento virtual dos relatórios fotográficos, conforme Regulamento Sou + Copasa.
Programa Sou + Copasa
Ocorre, anualmente, nos Departamentos e na DSO o encontro de encerramento das atividades, onde são
SPSO (desde 2008)
reconhecidas as unidades vencedoras com a entrega dos troféus. O Programa foi desenvolvido, de forma
inovadora, pela DSO sendo disseminado para as demais unidades da empresa.
Disponibilização de informações, conforme PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicações no Ambiente
Web / Internet & Intranet e Rede Copanet, tais como: normas de procedimentos, manuais, comunicados,
processos seletivos internos, Planejamento Estratégico, indicadores de desempenho, Portal SAP, ícone da
Rede Copanet (desde 1998) Biblioteca Corporativa, dentre outras.
e Intranet (desde 2000)
2010 - para aprimorar o compartilhamento, foi reformulado o ícone Tecnologia/Pesquisa e Desenvolvimento
SPIN e SPCA.
Tecnológico com o objetivo de reunir as tecnologias introduzidas e as prospectadas, as marcas e patentes
registradas junto ao INPI, para disseminação de tecnologias na empresa. O arquivo é alimentado continuamente
pela SPAT/DVPD, possibilitando a consulta on-line aos empregados e a busca de soluções para melhoria dos
processos. 2011 - foi disponibilizado um ícone específico para a TV Copasa (pop up).
Capacitação por
Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando
Multiplicadores
expandir o conhecimento adquirido e melhorar a execução dos processos, conforme PGP DVED Planejamento
SPRH. (desde 2003)
do Programa de Educação Corporativa e PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.
Este evento consiste de ciclos de palestras, fóruns e apresentações técnicas, previamente selecionadas, com o
objetivo de disseminar boas práticas, compartilhar o conhecimento e as tecnologias desenvolvidas na empresa.
Na ultima edição (2010), em parceria com a ABES, foi realizada uma Feira Técnica com exposição de produtos
Encontros Técnicos
e equipamentos de fornecedores, possibilitando o contato com novas tecnologias. Como forma de incentivo, os
Comissão Coordenadora, autores dos trabalhos de maior destaque participaram do 26º Congresso da ABES e realizaram visitas técnicas
nomeada por Comunicado a entidades que aplicam tecnologias similares aos temas desenvolvidos. Em 2012, por meio do Comunicado da
da Presidência. (desde
Presidência nº 06, foi constituído o grupo de trabalho que definiu os procedimentos relativos formatação, data,
2005)
local, custos, cronograma, atribuições e demais fatores que envolvem o evento em questão.
Os trabalhos apresentados nos Encontros Técnicos fazem parte do banco de dados de ativos intangíveis e é
objeto de disseminação do conhecimento e aplicação das tecnologias nas unidades da empresa, sendo que as
informações recebidas nesse evento são controladas pela SPAT e compõem o acervo da biblioteca da Copasa.
Compartilhamento de boas práticas internas, visando melhorar processos e resultados.
Encontro de Resultados
Realizado anualmente, conta com apresentações das unidades que se destacam no desenvolvimento de
SPSO, DPOE, DPSL e
práticas de sucesso, inovadoras e que geram resultados diferenciados.
Distritos. (desde 2008)
Na oportunidade, o reconhecimento das equipes se torna uma ferramenta de motivação ao desenvolvimento e à
melhoria contínua, bem como na busca de desafios para o próximo ciclo.
Formas, Resp. e Cont.
Além disso, na DSO o compartilhamento também se processa: nas revisões de padrões, atuação dos Grupos de
Trabalho e Reuniões do Sistema de Liderança. Ocorre, ainda, a promoção e o recebimento de visitas técnicas de
unidades internas, outras empresas e organizações, bem como de parceiros considerados chave, que são
referência em assuntos operacionais e de gestão, o que possibilita a análise crítica das práticas, buscando
incentivar o compartilhamento contínuo do conhecimento.
As formas utilizadas para o armazenamento e o acesso do conhecimento estão descritas na Figura 5.2.5.
Formas, Resp. e Cont.
Arquivo Técnico
SPAT e DVII
empresa).
Biblioteca Corporativa
SPRH / DVED
(desde 1979).
Sistema de Padronização
DPPE/DVDE
(desde 1999).
Figura 5.2.5 - Formas de retenção, armazenamento e acesso ao conhecimento
Descrição
Acervo composto por pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões, que
representam a memória técnico-operacional da Copasa.
2010 - para aprimorar a organização do acervo, foi implantado o arquivamento, consulta, catalogação e
indexação por meio do GED, conferindo maior segurança ao processo de gestão da documentação.
Acervo composto de livros e publicações de interesse geral e específico do setor de saneamento, além de
trabalhos desenvolvidos pelos empregados em cursos de especialização e mestrado subsidiados pela empresa.
O software WinISIS, desenvolvido pela UNESCO permite que, a partir da Intranet, empregados possam
pesquisar o acervo on-line e solicitar o material de seu interesse. Este acesso acontece também por e-mail,
telefone ou in loco. O regulamento da Biblioteca está disponível na intranet.
2008 – disponibilização de acervo de bibliotecas e centros de documentação, a partir de convênios/cooperação.
Os processos de trabalho são descritos de forma padronizada com a participação dos empregados envolvidos
nas atividades, sendo retidos sob a forma de PGPs. O conhecimento armazenado é disponibilizado por meio de
cópias distribuídas e controladas nas unidades.
2009 - o controle dos PGPs passou a ser responsabilidade de empregados indicados nas unidades da DSO.
A atração de pessoas importantes para os negócios da DSO ocorre por meio da divulgação das políticas de
benefícios (6.3b) e dos requisitos relativos às competências necessárias para preenchimento de vagas,
estabelecidos nos editais de concursos públicos (6.1b).
A retenção das pessoas chave da força de trabalho se dá também por meio da disponibilização de benefícios,
além das oportunidades de crescimento previstas no Plano de Carreiras, Cargos e Salários (6.1a).
45
6 – Pessoas
6.1 – Sistemas de Trabalho
6.1a – Organização do trabalho
A organização do trabalho na DSO, alinhada ao modelo do negócio, é definida por meio do Organograma
apresentado no perfil, com uma Diretoria, dois Departamentos Operacionais, uma Superintendência, oito Divisões
de apoio e dez Distritos operacionais. Cada unidade possui seu Manual de Organização, alinhado ao Sistema de
Gestão, que contempla: subordinações e localização, supervisões, competências gerenciais e/ou
macroprocessos, processos e práticas, além das relações com as demais unidades.
Desde 1987, a organização do trabalho da DSO está definida, também, em um Plano de Cargos e Salários PCS. A partir de 2001, teve sua nomenclatura alterada para Plano de Carreira, Cargos e Salários - PCCS que, por
meio de regulamento próprio, descreve as políticas e os procedimentos de administração funcional e salarial que
norteiam a administração de recursos humanos na DSO. A Figura 6.1.1 descreve a sua estruturação.
Cargo
Cargos Efetivos
Cargos de Confiança
Figura 6.1.1 - Estruturação do PCCS na DSO
Carreira
Especialidades
Agente de saneamento
Especialidades de nível médio.
Analista de saneamento
Especialidades de nível superior.
Diretor, Assessor de Diretoria, Chefe de Departamento, Superintendente e Gerente de Distrito.
Na descrição das atividades de cada especialidade é definido o grau de autonomia e atuação de cada
empregado. Esta descrição, alinhada aos processos principais e de apoio descritos no Manual de Organização,
estabelece os requisitos necessários para que a ocupação dos postos seja feita com foco no alto desempenho, no
atendimento às estratégias e no exercício da cultura da inovação e excelência empresarial.
O PCCS é gerenciado conforme PGP Elaboração e Revisão do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, sendo
executado no Módulo HR do SAP, estando alinhado à Política de Gestão de Pessoas e a sua diretriz de assegurar
o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal. Em 2009, as práticas do
PCCS foram padronizadas em 21 PGPs. Em 2011 passou por revisão e implantou-se a Avaliação de
Competências, crescimento por promoção, transferência entre unidades com possibilidade de crescimento salarial
e a Gratificação de Função para os Encarregados de Sistemas – GDES. O regulamento do PCCS está disponível
para consulta na Intranet e nos STRHs da DSO e suas premissas estão descritas na Figura 6.1.2.
Figura 6.1.2 - Premissas do PCCS
Os Gerentes definem para os empregados os programas e perfis de acesso, substituições temporárias e equipes de trabalho
para a execução de atividades ou proposição de melhorias e inovações.
Os instrutores de treinamentos internos realizam a disseminação do conhecimento e dos conceitos necessários para o bom
Resposta
desempenho organizacional.
Rápida
A formação de Grupos de Trabalho na DSO estimula a comunicação, cooperação, resposta rápida e o
compartilhamento de visões, por meio do envolvimento de pessoas de diversos setores para desenvolvimento de trabalhos,
estudos, programas e projetos específicos, possibilitando inovações tecnológicas ou alteração em processos e o
aprendizado organizacional. Exemplos: Equipe de Combate a Perdas de Água e Equipe de Controle de Energia Elétrica.
A mobilidade nas movimentações funcionais e as atividades previstas nas especialidades possibilitam aos empregados
desenvolver diferentes tarefas, atuar em equipes, ampliando sua visão e conhecimento da empresa. Os Grupos de Trabalho,
Aprendizado descritos em 1.2g, permitem o compartilhamento de conhecimento, a troca de experiências, a busca de soluções e
Organizacional melhorias para os processos, em consonância com a cultura de excelência. Além disso, o aprendizado é assegurado por
meio do Programa Trainee (descrito em 6.1b), do registro do conhecimento nos padrões de trabalho e dos treinamentos
previstos no Programa de Educação Corporativa – PEC.
As atividades descritas em cada especialidade define o grau de autonomia do empregado, em conformidade com normas
Autonomia
de procedimentos, regulamentos específicos e com o Sistema de Padronização, que estabelece os procedimentos para a
execução das tarefas, os responsáveis e ações necessários para a correção de eventuais desvios.
O Sistema de Reuniões, descrito em 1.2a, associado à multiplicidade de atividades executadas pelos empregados, e
Cooperação e
previstas em suas especialidades, promove a interação entre equipes, estimulando a comunicação, o compartilhamento de
Comunicação
visões e informações e a cooperação, contribuindo para a inovação e o aperfeiçoamento de processos.
Desde 1995, o quadro de pessoal da DSO é dimensionado a partir da identificação dos processos de cada
unidade e do número de empregados necessários para executá-los. Esta análise é realizada pela DVCR, com o
apoio da DVPD e da Gerência de cada unidade. Os critérios utilizados levam em consideração: número de
ligações e vazão de água/esgoto, potência de máquinas e equipamentos, número de coletores de leitura, revisão
cadastral, empregados em férias e outras particularidades. Para subsidiar os estudos são observados os
parâmetros constantes nos seguintes documentos: Estrutura de Dimensionamento de Unidades do Interior;
Manual de Critérios de Dimensionamento, Estudo de Polarização de Sistemas – SATI e Manual de Padronização
de Agências de Atendimento. Além disso, no caso da especialidade de leiturista, consideram-se os parâmetros
estabelecidos pela equipe técnica da SPCM e, para os cargos de confiança, observa-se o estabelecido no Anexo
V, do Regulamento do PCCS.
Na DSO os serviços terceirizados, contratados de acordo com a Lei 8666/93, conforme definido pela Diretoria
Executiva e Conselho de Administração, restringem-se àquelas atividades não consideradas fins, tais como:
empreendimentos, ampliações, melhorias operacionais, expansões de redes, vigilância, limpeza e conservação.
6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias
Desde 1991, na DSO, os processos de seleção e contratação de pessoas previstos no PCCS, ocorrem por meio
Pessoas
46
de editais, seguindo a legislação vigente e o Código de Conduta Ética. Sob a responsabilidade da SPRH, com a
participação direta da DVCR, da DVRH e da DVPS e com o apoio dos STRHs da DSO, esses processos são
disseminados em toda a empresa por meio da divulgação do PCCS e dos editais na Intranet. Esses
procedimentos, controlados por meio do Módulo HR do SAP, são submetidos a auditorias internas e externas e
fiscalizações dos órgãos governamentais. Estão alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes de
assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal e de promover
ações que favoreçam a sucessão de pessoas, promovendo práticas de igualdade e justiça, possibilitando a
participação de todos aqueles que atendam aos pré-requisitos definidos para o cargo/especialidade. Os processos
de contratação e seleção estão descritos na Figura 6.1.3. Para assegurar e estimular a inclusão de minorias
no seu quadro de pessoal, a Copasa inclui nos editais do Concurso Público a reserva de um percentual de 10%
das vagas para portadores de necessidades especiais. E na Seleção Interna para Cargos de Confiança, no caso
de empate, é dada preferência ao candidato do sexo feminino ou de raça negra.
Figura 6.1.3 - Contratação e seleção de empregados - Descrição, Continuidade e Melhorias
Seleção Interna para Cargos Efetivos (PGP DVCR Seleção Interna):
Instituída desde 1991 é gerenciada pela DVCR e recruta e seleciona através das etapas: análise de requisito e curricular e entrevista de
seleção. São selecionados os empregados que atendem aos critérios estabelecidos e reúnem as melhores condições para provimento da
vaga. Para o cargo de analista, a entrevista é realizada pela DVRH e para o de agente, pelo Gerente detentor da vaga. As vagas e requisitos
são divulgados por meio de edital/comunicado, via Intranet. O edital de cada processo é submetido à Gerência detentora da vaga para
validação e contribuições.
2010 - refinando-se a prática, foi criada e implementada a Avaliação do Processo Seletivo visando feedback da Gerência participante,
possibilitando a implantação de ações contínuas de melhoria.
2011 - outro importante aprimoramento foi a implantação de ferramenta específica na Intranet, contendo: cartilha, esclarecimento de dúvidas,
dicas para planejamento da carreira, consulta aos processos de seleção, resultados e comunicados, além do acesso às inscrições on-line.
Seleção Interna para Cargos de Confiança (PGP DVRH Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança):
Instituída desde 2003, é uma prática inovadora, realizada duas vezes ao ano, identifica empregados com potencial de liderança, para
provimento de vagas em cargos de confiança, através das etapas de avaliação: análise de requisitos e curricular, avaliação de texto
dissertativo e de perfil e apresentação à Diretoria da DSO.
2007 - o Prêmio Ser Humano, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos, premiou esse processo, categoria Gestão de
Pessoas, tornando-o referência para outras empresas.
2009 - a entrevista com os candidatos foi aprimorada, passando a ser feita pela Diretoria Executiva, com foco na sua percepção a respeito do
negócio da empresa.
2010 - com base em pesquisa realizada com os Gerentes das unidades, foram melhorados os requisitos para inscrição com foco em três áreas
de maior interesse e melhor valorização da experiência profissional. Outra melhoria foi a implantação do Programa de Acompanhamento e
Desenvolvimento de Novos Gerentes, realizado sob a coordenação da DVRH, em parceria com a DVED.
2011 - melhorada a forma de distribuição de pontos das etapas, incluindo uma entrevista técnica nas Diretorias detentoras das vagas,
considerando o alinhamento do candidato aos fundamentos do MEG.
Absorção de Pessoal (PGP DVCR Absorção de Pessoal de Prefeitura):
Desde a criação da empresa, a DSO absorve servidores públicos municipais que atuam nos SAAs e SESs assumidos, no prazo máximo de
seis meses após o início de operação dos sistemas, observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público e o Contrato de
Programa. A prática é gerenciada pela DVCR, com parceria da DVPS e dos STRHs que asseguram o cumprimento da legislação e o
atendimento ao artigo 26 do PCCS. A absorção garante a prestação imediata dos serviços pela empresa nas localidades recém -assumidas. A
reavaliação dos requisitos para ocupação das especialidades, efetuada nas revisões do PCCS, garante a atualização desse processo em
alinhamento às necessidades da empresa.
2011 – abertura para absorção de servidores municipais com ensino fundamental, desde que em vagas até a faixa salarial seis.
Seleção Interna do Programa Trainee (PGP DVRH Seleção Interna do Programa Trainee):
Desde 2007, instituída com objetivo de proporcionar aos participantes uma visão sistêmica dos processos organizacionais da Copasa e de seu
Modelo de Gestão, estimulando o desenvolvimento das competências de orientação ao negócio e a ampliação ao foco corporativo, além de
possibilitar oportunidades de crescimento profissional. Anualmente, no primeiro semestre do ano, são selecionados os profissionais com maior
potencial para aproveitamento e aprendizado, em consonância com o Regulamento do Programa. Os participantes realizam estágios em várias
unidades da empresa. Os prazos e roteiros de aprendizagem são estabelecidos pela DVED e pelas unidades de apoio parceiras. Ao final, são
atribuídos benefícios referentes à progressão na carreira.
2008 - criação do Regulamento e abertura para participação dos agentes de saneamento.
2010 - incluída na metodologia a realização de seminários com assuntos referentes ao Sistema de Gestão, nos quais os participantes são
avaliados por uma comissão julgadora.
2011 - inclusão da abordagem do MEG na prova de conhecimentos gerais, além das questões relativas ao negócio da empresa.
Concurso Público (PGP DVRH Contratação através de Concurso Público):
Iniciou-se em 1991 sob a responsabilidade da DVCR, atendendo às políticas e diretrizes definidas no artigo 25 do PCCS. Os editais são
publicados e estabelecem critérios e requisitos como: escolaridade e formações profissionais exigidas, salários correspondentes, recursos
necessários, locais de lotação, prazo de inscrição e locais de exame. Os STRHs da DSO identificam as necessidades de provimento de postos
vagos, divulgam e esclarecem dúvidas à população.
2009 - os testes de resistência física, obrigatórios para especialidades específicas, passam a ser diferenciados para homens e mulheres.
2010 - o banco de dados do concurso passa para o SAP integrando as informações entre DVPS e DVCR e agilizando o processo.
Provimento de vagas de estagiários (PGP DVRH Provimento de Vaga de Estagiário):
Contratação realizada por um período de seis meses a dois anos, com o objetivo de contribuir para a formação profissional de estudantes de
nível universitário e técnico.
Contratação por prazo determinado (PGP DVCR Contratação por Prazo Determinado):
Adotado na DSO, quando identificada a necessidade de realizar trabalhos excepcionais e transitórios. A DVCR utiliza, prioritariamente, o banco
de dados do concurso público.
Para os demais processos de movimentação funcional previstos no PCCS, como: transferência, progressão e
mudança de especialidade, cabe aos gerentes propor a forma de provimento, desde que observados o
atendimento aos pré-requisitos do regulamento do PCCS.
6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas
A DSO, desde a sua criação, alinhada ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial e
à Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de
Pessoas
47
pessoal, sob a responsabilidade da DVED e o apoio dos STRHs, promove a integração dos novos empregados,
preparando-os para o exercício das funções, por meio de práticas descritas na Figura 6.1.4.
Figura 6.1.4 - Integração de empregados
Aplicado pelos STRHs da DSO, com o apoio da DVED, no primeiro dia de trabalho. São repassadas informações
básicas ao empregado recém-admitido, sobre: benefícios, Copasa e sua estrutura, Sistema de Reunião, cultura da
excelência, informações da Intranet, remuneração, reconhecimento e incentivos. Neste momento, reforça-se a
Treinamento
descrição das atividades que serão executadas e é entregue a cartilha do Código de Ética.
Admissional de
2009 - distribuição da cartilha do empregado Conhecendo a Copasa que contempla: informações básicas, visão geral
Empregados
da Copasa, direitos, deveres e obrigações do empregado, bem como os benefícios que a empresa proporciona.
(desde 1990)
2010 - inclusão de visita aos setores / áreas, com informações referentes aos seus processos e responsáveis.
2011 - elaboração da Programação Detalhada de Ensino - PDE, ajustes no formulário do treinamento e respectivo
registro no SAP pela DVED.
A DSO adota o treinamento do empregado recém-admitido em suas atividades, no próprio posto de trabalho,
Treinamento na Tarefa
acompanhado e aplicado pelo supervisor imediato ou de outro profissional designado, com o apoio dos STRHs da
no Período de
DSO, observando-se padrões de trabalho relativos às tarefas. Aplicado nos primeiros 90 dias de trabalho.
Experiência
2010 - implantação do formulário de registro do treinamento na tarefa.
(desde 1990)
2012 - estabelecimento de diretrizes para registro da carga horária e lançamento no SAP, pela DVED.
Gerenciado pela DVED e coordenado pelos STRHs da DSO, é ministrado por multiplicadores internos em parceria
com os setores relacionados aos temas. São abordados de forma ampla: Visão de Futuro, Missão, Objetivos
Treinamento
Estratégicos, direitos, deveres e obrigações, informações gerais da empresa, relações humanas e sindicais,
Integração de Novos
benefícios, saúde e segurança no trabalho, compromissos éticos e de meio ambiente PCCS, conforme PDE.
Empregados
Gerenciado por meio do SAP – Módulo Educação Corporativa.
(desde 1990)
2010 - alinhamento ao MEG, objetivando facilitar e acelerar o processo de entendimento da cultura organizacional.
2011 - reciclagem dos responsáveis pela aplicação na nova estrutura e modelo do treinamento.
Prática/Continuidade
6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes
A DSO utiliza os processos de avaliação de desempenho, descritos na Figura 6.1.5, em alinhamento ao Objetivo
Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial e à Política de Gestão de Pessoas na sua diretriz de
promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados, visando estimular a cultura da
excelência, reconhecer o alto desempenho, identificar lacunas e promover o desenvolvimento profissional e
pessoal de seus empregados. Os processos utilizados são controlados por meio do Módulo HR do SAP.
Figura 6.1.5 - Práticas de avaliação de desempenho - Prática, Continuidade, Descrição e Melhorias
Avaliações individuais
GDG
Gratificação de Desempenho Gerencial - detalhada em 6.1e.
GDES
Gratificação de Desempenho de Encarregados de Sistemas - detalhada em 6.1e.
A prática é realizada conforme PGP DVRH Acompanhamento de Empregados em Período de Experiência.
Os novos empregados são avaliados, individualmente, durante o período de experiência de 90 dias. Os superiores imediatos
Avaliação de avaliam a pontualidade, assiduidade, disciplina e saúde e treinamentos oferecidos, além de identificar possíveis dificuldades
Desempenho ou deficiências demonstradas no seu desempenho. No preenchimento da ADEPE podem ser indicadas ações da unidade para
no Período de garantir o desenvolvimento de trabalho, em alinhamento à cultura organizacional da empresa. Depois de preenchida pela
Experiência - chefia imediata, validada pela Gerência, assinada pelo empregado avaliado, os STRHs a encaminham à DVRH para análise
ADEPE
do conteúdo e orientação à unidade, quando forem necessárias intervenções. A DVPS processa a efetivação ou desligamento
do empregado. Os resultados da ADEPE e da entrevista são registrados no SAP (dados funcionais do empregado).
(desde 1996) 2011 - implantação da entrevista de 45 dias: momento de atenção e cuidado com o recém-admitido. Com formulário
específico, objetiva obter informações sobre o processo de adaptação funcional, identifica possíveis dificuldades no exercício
das funções, além de verificar a visão do empregado quanto ao Mapa Estratégico, Código de Conduta Ética e Sistema
Disciplinar. A sua aplicação subsidia ações que assegurem o bom desempenho do empregado e prepara-o para a ADEPE.
2012 - estruturação do roteiro de orientação para gerências imediatas preencherem a ADEPE.
A prática é realizada conforme PGP DVCR Crescimento Profissional de Empregados em Exercício de Cargo Confiança e PGP
DVCR Crescimento por Aprendizagem.
Processo de crescimento horizontal onde o empregado é submetido a avaliações, verificando-se o alcance da maturidade,
Avaliação de experiência e competências individuais e funcionais necessárias ao desempenho da atividade. Os fatores avaliados envolvem
Aprendizagem os necessários ao alcance de metas e à cultura da excelência. É aplicada pelos Gerentes das unidades da DSO, validada nos
Departamentos, aprovada na Diretoria e coordenada pela DVCR, que processa as alterações funcionais decorrentes, por meio
(desde 2003) de registros no SAP.
2009 - com a revisão do PCCS, foi estendida a todas as especialidades.
2010 - descentralização da emissão dos formulários. Os STRHs das unidades os emitem, no SAP, agilizando o processo.
2011 - o ciclo de aplicação passa a ser semestral incluindo um plano de desenvolvimento e capacitação com ação,
responsável e prazo.
Instituída na revisão do PCCS em 2011, com o objetivo de analisar e avaliar a contribuição das competências do empregado
Avaliação de
no resultado de sua equipe/unidade, conforme previsto no artigo 31 do PCCS e institucionalizada em instrumento específico. É
Competência
aplicada pelos Gerentes, validada pelos Departamentos, aprovada pela Diretoria e coordenada, por meio do SAP, pela DVCR.
Com a implantação desta avaliação, o empregado poderá ter acesso ao crescimento profissional vertical (promoção), após o
(desde 2011)
qual, o empregado inicia novo ciclo de avaliação, com possibilidade de crescimento horizontal.
Avaliações por equipe
Gratificação de Desempenho Institucional – GDI e Participação nos Lucros – PL . Detalhadas em 6.1e.
6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos
Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela DSO, descritos na Figura
6.1.6, são instrumentos que estimulam o alcance de metas de alto desempenho e o fortalecimento da cultura da
excelência. Visam atender a Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de promover a valorização e o
aprimoramento das potencialidades dos empregados. O alcance de metas de indicadores, a definição de novas
metas em função dos resultados alcançados e o estímulo à melhoria do desempenho gerencial estão alinhados ao
Planejamento Estratégico, conforme descrito na Figura 6.1.6.
Pessoas
48
Incentivos
GDI
(desde 2003)
GDG
(desde 2005)
PL
(desde 2005)
GDES
(desde 2011)
Reconhecimentos
Programa 5S
(desde 1994)
Empregado
Destaque
(desde 2005)
Programa
Sou+Copasa
(desde 2008)
Figura 6.1.6 - Práticas de reconhecimento e incentivo
Sistema de avaliação trimestral, sob a forma de remuneração variável, aplicado às unidades da empresa. Possui
Regulamento específico e estimula a melhoria do desempenho e o espírito de equipe, superando critérios de avaliação
individual e eliminando a subjetividade. Tem impacto direto na remuneração mensal dos empregados, de acordo com
o desempenho obtido por sua unidade nos indicadores e respectivas metas. Incentiva, assim, ao alcance de metas de
alto desempenho. Os resultados são disponibilizados, trimestralmente, na Intranet, pelo DPPE/DVIE, com acesso aos
empregados. A prática é aprimorada a cada revisão do SMDI e os resultados e comparativos internos são visualizados
no BSC, sendo acompanhados nas reuniões do Sistema de Liderança.
2009 - 10% da GDI passou a incorporar o salário base.
2010 - elevou-se o percentual para 12% e revisou-se o critério de estabelecimento de metas para o indicador ANCR.
2011 - o percentual da base de cálculo foi acrescido em 1,5%, com garantia de IDI médio de 0,8.
Avaliação trimestral, sob a forma de remuneração variável, aos empregados ocupantes de cargo de confiança, em
função da apuração do desempenho de sua unidade em relação ao alcance das metas estabelecidas, como estímulo à
melhoria do desempenho gerencial, conforme Regulamento. Os resultados são divulgados, trimestralmente, na
Intranet, pelo DVIE, para os Gerentes das unidades. Os resultados e comparativos internos podem ser visualizados no
BSC, sendo acompanhados nas reuniões do Sistema de Liderança.
2009 - revisão do Regulamento, com a introdução de novos indicadores que medem o desempenho do Sistema de
Gestão dos Departamentos e Superintendência, bem como da gestão nas práticas e resultados de processos das
Divisões e Distritos Operacionais.
2010 - revisão do critério de estabelecimento de metas para alguns indicadores e inclusão de outros.
Remuneração paga, anualmente, aos empregados que efetivamente trabalharam no período de apuração, conforme
Regulamento. O montante distribuído se refere ao percentual do lucro líquido da empresa no ano anterior,
condicionado ao alcance das metas de indicadores específicos. A divulgação dos resultados alcançados é
disponibilizada, anualmente, na Intranet, pelo DVIE, com acesso aos empregados.
2009 - distribuição de forma linear.
2011 - horas prestadas ao TRE e a serviço do sindicato passam a ser consideradas como trabalhadas.
Instituída, na última revisão do PCCS é composta de parte fixa (10%) e variável (5%) em função do alcance de metas
estabelecidas para a(s) unidade(s) sob a sua responsabilidade. Possui regulamento próprio e a apuração dos
resultados é trimestral, para a parte variável, com metas e resultados divulgados na Intranet. O gerenciamento do
sistema de apuração é feito pelo DVIE. O Distrito e o Encarregado da unidade analisam e acompanham seus
resultados, elaborando planos de ação e gerenciando os indicadores.
Avaliação das unidades da DSO quanto aos aspectos de utilização, organização, limpeza, autodisciplina e saúde.
Ocorre por autoavaliação mensal, conforme PGP Coordenação do Programa 5S. O reconhecimento anual é feito por
meio dos certificados ouro, prata e bronze. O processo está estabelecido no Manual de Orientação do Programa 5S.
As unidades fazem as vistorias mensais e o registro nas planilhas, os Distritos o controle e auditorias programadas e o
Departamento a composição do ranking que define o reconhecimento anual. A pontuação obtida influencia também no
desempenho da unidade no Programa Sou+Copasa.
2009 - revisão e a adequação do Regulamento do Programa 5S.
2010 - implantação da planilha eletrônica de autoavaliação.
2011 - reestruturação da planilha de vistoria, racionalizando os itens de verificação e otimizando o tempo gasto.
Reconhecimento feito ao empregado que se destaca pela criatividade, dedicação e empenho no desenvolvimento de
suas atividades, por meio de certificado e divulgação de cartazes, conforme PGP Empregado Destaque. Os Gerentes
da DSO elegem o destaque da Diretoria. Os empregados indicados são escolhidos durante reunião do Sistema de
Liderança pelo Distrito, Departamento/Superintendência e Diretoria, sucessivamente.
2009 - estabeleceu-se a escolha nas reuniões do Sistema de Liderança.
2010 - padronizou-se o formulário para indicação.
2012 - revisão do PGP com alteração dos critérios e do fluxo de indicação.
Avaliação anual, realizada por meio de análise de relatório fotográfico e dos resultados dos indicadores de
desempenho específicos. Valoriza e incentiva as boas práticas de Segurança, Organização e Urbanização, traduzidos
em seu nome Sou + Copasa. São reconhecidos com certificados os três melhores Sistemas dos Distritos, dos
Departamentos e DSO. Dentre estes, o melhor Sistema da DSO possui a distinção de ser o portador do Troféu
Itinerante até a próxima edição. A coordenação é da DVDD e as auditorias são feitas pelos Departamentos e Diretoria,
envolvendo empregados da unidade. A pontuação inclui também o desempenho no Programa 5S. Prática inovadora
na DSO e disseminada para outras Diretorias.
2009 - criação da ferramenta para elaboração do relatório fotográfico na Intranet.
2011- reestruturação do programa com a divulgação do cronograma de atividades, sistema de pontuação que incluiu o
desempenho do Programa 5S e disponibilização da Cartilha de Regulamentação na Intranet.
2012 - visitas do Presidente da Copasa, Diretor e Gerência das unidades premiadas, como forma de reconhecer o
esforço dos empregados, incentivar e motivar a continuidade dos trabalhos que vem sendo realizados.
6.2 – Capacitação e desenvolvimento
6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento
Desde 2003, as necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados são identificadas, no último
trimestre do ano, sob a responsabilidade da DVED, em parceria com os STRHs da DSO, por meio da planilha
Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT. A metodologia é revisada, anualmente, para adequação
às estratégias da empresa, considerando os macroprocessos e as macroatividades relacionados às equipes e
postos de trabalho. São identificadas as necessidades de capacitação existentes e potenciais, sendo possível
prever os treinamentos para casos de: novas unidades, movimentações funcionais esperadas, reposição de
postos vagos ou aposentadorias, novas legislações, considerando, prioritariamente, a descrições de atividades,
melhoria dos indicadores de desempenho, o fortalecimento da cultura da excelência, a contribuição para alcance
da Visão de Futuro e Missão da Copasa. As demandas não previstas, surgidas em razão de novas diretrizes e/ou
metas, admissões, movimentação de pessoal, avaliações dos empregados, novas tecnologias e exigências legais,
ou por proposta corporativa decorrente de ações estratégicas de capacitação, são inseridas, posteriormente.
O LNT é alinhado à diretriz de promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal da Política de
Gestão de Pessoas, e subsidia a elaboração do Programa de Educação Corporativo - PEC. Em 2010, foi alinhado
Pessoas
49
ao Manual da Organização e as demandas solicitadas associadas a indicadores de desempenho.
A partir de 2011, inovando a prática, os empregados passaram a participar diretamente do processo. É entregue
a eles formulário contendo uma relação de treinamentos para que indiquem aqueles necessários ao bom
desempenho de suas atividades e que vão agregar valor aos processos da unidade. Podem, também, sugerir
outros. Após preencherem o formulário, o encaminham à chefia imediata para parecer e considerações. Os
STRHs, então, sintetizam as demandas no LNT, encaminhando aos Gerentes para validação. Na oportunidade, se
manifestam, validando, acrescentando ou retirando a indicação do empregado, com base nos critérios
estabelecidos no LNT. A seguir, a planilha é enviada aos Departamentos para unificação e envio à DVED, que
avalia a pertinência das solicitações e encaminha à DSO para aprovação. A aprovação final e a definição de
recursos são feitas pela Diretoria Executiva.
A prática é gerenciada conforme PGP DVED Planejamento do Programa de Educação Corporativa e NP 2006
007/0 Participação em Atividades em Educação Corporativa. Esta prática espelha o estado da arte pela forma
participativa e abrangente com que envolve os líderes e os próprios empregados no processo.
6.2b – Programa de Capacitação e de Desenvolvimento
O Programa de Educação Corporativa - PEC é o meio pelo qual os programas de capacitação são
implementados na DSO e tem como principal objetivo assegurar a continuidade do processo de geração,
detenção e multiplicação do conhecimento, além de incentivar o crescimento profissional dos empregados.
Configura uma evolução do Programa de Capacitação de Recursos Humanos - PCRH, instituído em 2003, tendo
como principal subsídio para a sua concepção, o LNT (descrito em 6.2a), permitindo proatividade quanto ao
planejamento das atividades de capacitação.
É elaborado e coordenado, anualmente, pela DVED, em consonância com a Política de Gestão de Pessoas,
Objetivos Estratégicos e indicadores de desempenho, orientando-se pelo PGP DVED Planejamento do PEC, PGP
DVED Implementação do PEC, PGP DVED Educação Formal, PGP DVED Acompanhamento do PEC e pelo PGP
DVED Controle da Implementação do PEC. Abrange as dimensões: macroprocessos, processos, indicadores de
desempenho, conhecimento, foco do conhecimento e público alvo. Depois de aprovado pela Diretoria Executiva, o
PEC é divulgado em reuniões da DVED com os STRHs da DSO, quando são definidas as prioridades de
atendimento e as formas de realização dos programas e/ou treinamentos que o compõe.
Se internos, são indicados empregados da empresa detentores de conhecimento específico, como
instrutores/multiplicadores. Para cada treinamento desenvolvido, são elaborados Programas Detalhados de
Ensino - PDE, sob a responsabilidade do instrutor/multiplicador e do analista da DVED, que verifica também o
conteúdo programático das atividades contratadas externamente; estas são feitas em parcerias com instituições.
A programação dos eventos leva em consideração o período de férias dos participantes, a disponibilidade dos
multiplicadores internos e das entidades externas e o cumprimento das legislações. Ex: o curso de novos
membros da CIPA é programado sempre antes da posse da gestão eleita. Referente à organização, logística,
registros e suporte, a DVED conta com a coordenação local das Gerências e Setores de Recursos Humanos da
DSO para realização dos treinamentos. Ao longo de sua evolução, o PEC estruturou-se para atender às
necessidades da empresa e fortalecer a cultura da excelência, ampliando as competências essenciais necessárias
aos empregados para melhoria dos processos e resultados e, por consequência, influenciar de modo positivo no
atendimento aos Objetivos Estratégicos. As melhorias implementadas estão descritas na Figura 6.2.1.
Figura 6.2.1 - Melhorias implementadas no PEC
Continuidade
Foco da Metodologia
Ênfase
2009
Processos da Empresa.
Foco de Interesse.
2010
Macroprocessos e Processos da Empresa.
Foco no Conhecimento.
2011
Macroprocessos, Processos e Indicadores.
Conhecimento e Foco do Conhecimento.
Exemplo PEC 2011: Macroprocesso: Tecnologia da Informação – Processo: Sistemas e Softwares – Conhecimento: SAP – Foco do
Conhecimento: Módulo HR / Periódico – Indicadores: ABSE e IPe04.
Os principais programas, incluindo o específico da cultura da excelência, promovidos pela DVED, em parceria
com as unidades e ou instituições externas contratadas, com respectivo público alvo, estão descritos abaixo. Além
de proporcionar o conhecimento específico, os programas preparam o empregado quanto ao comportamento,
liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação.
Integração de Novos Colaboradores: empregados recém-admitidos.
Formação e Desenvolvimento de Lideranças: lideranças formais e informais.
Capacitação de Leituristas: empregados envolvidos com as atividades comerciais.
Educação Formal (cursos técnicos e pós-graduação): analistas e agentes de saneamento.
Formação e Desenvolvimento e Agentes Educação Corporativa: empregados aptos a atuar como instrutor.
Trainee: empregados aprovados no processo de seleção.
Atendimento ao Cliente Interno e Externo: empregados envolvidos com atividades de atendimento.
Otimização de Parceiros com Fornecedores: Gerentes, analistas e agentes de saneamento - área operacional.
Agentes de Formação Sanitária e Ambiental: coordenadores do Programa Chuá.
Acompanhamento e Desenvolvimento para Novos Gerentes: Gerentes recém-aprovados seleção gerencial.
Disseminação da Cultura da Excelência: toda força de trabalho. Inclui cursos externos de PNQS, PNQ e
internos de disseminação das práticas e do Sistema de Gestão, entre outros.
Pessoas
50
6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento
Desde 2005, sob a coordenação da DVED, em parceria com os STRHs da DSO, os programas de capacitação
são avaliados quanto a sua eficácia, por meio da análise trimestral dos resultados alcançados nos indicadores de
desempenho, pois a evolução geral positiva dos resultados demonstra que os empregados estão capacitados e
com domínio das competências para exercer suas atividades. Em 2010, conforme PGP Capacitação de
Empregados, foi implantada a avaliação de eficácia de treinamento, aplicada pelos STRHs da DSO, por meio de
formulário próprio, para os cursos promovidos sob a coordenação da unidade, s. O formulário de avaliação é
encaminhado ao treinando, com um mínimo de 90 dias após a realização da atividade. O treinando e sua chefia
imediata se posicionam, quanto à aplicação prática do treinamento, melhoria do desempenho, disseminação e
correlação com os indicadores correspondentes. Além desta prática, são adotadas, também, as descritas na
Figura 6.2.2, executadas conforme o PGP Capacitação de Empregados.
Figura 6.2.2 - Práticas de avaliação dos programas de capacitação – Metodologia e Descrição
Aplicada no início (pré-teste) e ao final (pós-teste) de cada curso, visa aferir o índice de absorção das
Avaliação de Aprendizagem
informações repassadas. As avaliações são elaboradas e aplicadas pelos multiplicadores, com o apoio dos
(desde 2005)
STRHs da DSO, conforme o conteúdo abordado em cada módulo.
Avaliação de Reação
Aplicada pelos instrutores, com o apoio dos STRHs da DSO, ao término da atividade e considera: conteúdo,
(desde 2005)
didática, habilidade do instrutor, duração da atividade, ambiente e demais recursos utilizados.
A aplicação das avaliações é definida pelos STRHs da DSO, com o apoio da DVED, e os resultados são tabulados
e encaminhados para apreciação dos Gerentes. Para a comprovação da eficácia das atividades e eventos
desenvolvidos considera-se a meta estabelecida no PGP de 80% de aproveitamento.
As avaliações visam à execução do trabalho e o alcance de metas e resultados, atendendo à diretriz de promover
a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados da Política de Gestão de Pessoas.
6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas
A DSO, por meio de programas corporativos, promove o desenvolvimento integral das pessoas, preparando-as
para a execução de suas atividades internas, crescimento profissional e bem estar social, conciliando as
expectativas e interesses entre empregados e empresa. As práticas utilizadas, descritas na Figura 6.2.3, estão
alinhadas às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas de promover a capacitação e o desenvolvimento do
quadro de pessoal e de promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados.
Figura 6.2.3 - Práticas de orientação e aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira
Prática e
Continuidade
Readaptação
funcional
(desde 1995)
Visita Técnica
(desde 1999)
Programa de
Participação de
Empregados em
Pós-graduação
(desde 2001)
Aconselhamento e Orientação
Prática aplicada na DSO, sob coordenação da DVRH, em parceria com DVCR e DVSS, objetiva promover a readaptação
funcional de empregados que, por problemas de desempenho, relacionamento interpessoal, incompatibilidade com a função
ou com o ambiente de trabalho, redução do quadro de pessoal ou extinção das atividades, são colocados em disponibilidade
para movimentação em outra função ou unidade.
2009 - padronização do processo, por meio do PGP DVRH Readaptação Funcional.
2011 - implantação do formulário Solicitação de Readaptação Funcional e reavaliação das competências das unidades
envolvidas e do fluxo da prática, com o objetivo de otimizar o processo.
Empregabilidade e Desenvolvimento de Carreira
Os empregados da DSO realizam visitas de benchmarking e participam de workshops, encontros e seminários organizados
pela ABES e/ou outras instituições, como a Missão de Estudos no Exterior, onde são verificados práticas e resultados
considerados inovadores, como forma de consolidação do conhecimento.
Sob a coordenação da DVED, são subsidiados pela Copasa cursos de pós-graduação para os empregados que ocupam o
cargo de analista. Os critérios estabelecidos são: as instituições devem ser reconhecidas pelo MEC e a participação do
empregado estar atrelada à função que desempenha. O subsídio da Copasa é de 90%, e os recursos financeiros estão
definidos no PEC. A prática está padronizada pelo PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.
Sob a coordenação da DVED, e conforme estabelecido no Acordo Coletivo de Trabalho, os empregados da DSO que
manifestam interesse em fazer cursos técnicos, podem ser contemplados com subsídio de 50 a 90% do valor, dependendo
Programa de
da faixa salarial, desde que os cursos sejam vinculados ao negócio da Copasa e ministrados por instituições reconhecidas
Participação em
pelo MEC. O estabelecimento de ensino encaminha avaliação periódica do empregado à DVED durante a duração do curso.
Cursos Técnicos
Os recursos financeiros são definidos no PEC. O processo está estabelecido no PGP DVED Implementação do Programa
(desde 2009)
de Educação Corporativa.
2010 - reestruturação do Termo de Compromisso assinado entre empregado, Gerência e instituição de ensino.
6.3 – Qualidade de Vida
6.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança
Desde 1979, a DSO com o apoio da DVSS, em atendimento a diretriz de assegurar o desenvolvimento de ações
que promovam segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho da Política de Gestão de Pessoas,
identifica os perigos e trata os riscos relacionados à saúde, segurança e ergonomia dos ambientes de trabalho e
dos empregados, por meio de diagnósticos e inspeções nas unidades, com periodicidade e metodologia
específicas, em cumprimento à Portaria 3.214 do MTE, por meio das práticas descritas na Figura 6.3.1. Além
disso, realiza campanhas sobre temas emergentes relativos à saúde ocupacional e segurança, tais como a de
imunização ativa e de combate à dengue. A DVSS, com o apoio dos técnicos de segurança dos Departamentos
da DSO, monitora e trata os dados sobre acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, permitindo a verificação
da eficácia dos programas voltados à prevenção dos mesmos. A eficácia destes programas pode ser verificada
Pessoas
51
por meio do índice de empregados inaptos ao trabalho, cuja meta é a redução contínua deste índice. Com a
implantação do SAP, em 2006, esse monitoramento ficou mais ágil, preciso e com maior confiabilidade.
Figura 6.3.1 - Identificação dos perigos e tratamento dos riscos
Existentes na DSO em quantidade e dimensionamento previstos na Portaria 3.214, em parceria com os Técnicos de
Segurança dos Departamentos, elaboraram mapas de riscos, promovem, anualmente, a Semana Interna de
Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes de Trabalho - SIPAT, dão apoio ao Serviço Especializado em Engenharia de Segurança do
Prevenção de
Medicina do Trabalho - SESMT na busca de melhorias no ambiente de trabalho, cumprem as Normas
Acidentes – CIPA
Regulamentadoras e as cláusulas de acordos/convenções coletivas de trabalho e divulgam informações relacionadas
à segurança e à saúde ocupacional. Seus membros se reúnem, mensalmente, para avaliar o cumprimento das ações
(desde 1979)
estabelecidas no Plano de Trabalho e discutir novas situações de perigos e riscos. As decisões são registradas em
atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas.
Em 2010, a Copasa iniciou uma campanha de enfrentamento da dengue, sob a coordenação da DVSS, com o
Programa de
objetivo de preservar a saúde dos seus empregados e familiares, atendendo o Objetivo Estratégico de atuar com
Enfrentamento
responsabilidade socioambiental. Participaram de treinamento específico 60 empregados, que recebem informações
Permanente da
epidemiológicas para identificar e eliminar focos de transmissão.
Dengue
Em 2011, a Copasa, passando a integrar o Comitê Gestor Estadual de Políticas de Enfrentamento da Dengue,
implantou o Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue na empresa, constituindo 52 Comissões Internas de
(desde 2011)
Enfrentamento à Dengue (10 na DSO). Em parceria com a Secretaria de Estado da Saúde de MG, cerca de 450
empregados foram treinados para atuar no controle da doença (131 da DSO).
Revisado e atualizado, anualmente, objetiva a identificação, eliminação ou minimização dos riscos ambientais que
Programa de
possam gerar doenças profissionais nos diversos setores da empresa. Os técnicos de segurança do trabalho dos
Prevenção dos Riscos Departamentos da DSO, com o apoio da DVSS, visitam as instalações das unidades para: levantar os riscos
ambientais e identificar agentes físicos, químicos e biológicos existentes. São registradas no SAP as informações
Ambientais - PPRA
referentes à saúde e à integridade física dos empregados, bem como as sugestões e para melhoria das condições de
(desde 1995)
trabalho, seguindo o PGP DVSS Avaliação de Riscos Ambientais. 2011 – aprovação, pela Diretoria Executiva, do
Plano de Ação para melhoria das condições de trabalho nos locais isolados.
Revisado, periodicamente, sob a coordenação da DVSS, estabelece diretrizes de avaliação e acompanhamento,
visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. É composto de exames clínicos obrigatórios, exames
de riscos específicos para a função, além de outros complementares, não obrigatórios por lei, sem ônus aos
empregados. O controle é realizado, mensalmente, pelos STRHs da DSO, que consultam o Módulo HR do SAP para
Programa de Controle
identificar quais empregados deverão realizar exames no mês. Emitem e encaminham as convocações para os
Médico de Saúde
empregados e registram no SAP a situação de cumprimento do cronograma.
Ocupacional – PCMSO
2010 - Inclusão dos exames de TSH e T4 para todos os empregados, como forma de ampliar a atuação preventiva.
2011 - alteração da periodicidade dos exames médicos para as especialidades de Leituristas e Operadores de
(desde 1995)
Telemarketing, passando para anual, independente da idade.
2012 - alteração da periodicidade dos exames médicos para empregados que trabalham em locais isolados,
passando para anual, independente da idade, e inclusão dos exames de ureia e creatinina para aqueles com idade
igual ou superior a 45 anos.
Sob a responsabilidade da DVSS, com o apoio dos técnicos de segurança dos Departamentos e das CIPAs, o GTE
Grupo de Trabalho em
presta serviços de consultoria técnica às unidades na prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho,
Ergonomia - GTE
de modo a proporcionar saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de
ergonomia e subsidiar as demandas de perícias judiciais. O GTE possui link específico na Intranet com informações e
(desde 1995)
dicas sobre conforto e saúde. O processo está padronizado pelo PGP DVSS Intervenção Ergonômica.
Sou + Copasa e 5S
Descrito em 6.1e.
6.3b – Identificação e análise das necessidades e expectativas da força de trabalho e do mercado
As necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho são identificadas e analisadas desde 2004,
por meio da PCO, gerenciada pelo PGP DVRH Pesquisa de Clima Organizacional. Aplicada anualmente até 2010,
e a partir de então passa a ser bienal, visando adequar-se às práticas do mercado de trabalho. Atende à Política
de Gestão de Pessoas em sua diretriz de assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos
empregados e familiares e abrange todos os empregados.
Tem por objetivo medir o grau de satisfação e o bem-estar do empregado e identificar os fatores que afetam sua
motivação, por meio das questões abordadas nas dimensões: Liderança, Variáveis Motivacionais, Formas de
Gestão, Qualidade e Orientação para Produtividade, Processo de Comunicação, Conscientização Organizacional
e Relações Internas. A aplicação é feita pelos facilitadores das unidades da DSO, com apoio da DVRH, que são
indicados pela Gerência, preparados e orientados pela DVRH, por meio de reuniões onde são repassadas
informações relacionadas à: metodologia de aplicação, divulgação de resultados e elaboração e acompanhamento
dos planos de ação.
As respostas são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente, pela DVRH, que emite relatórios para as
unidades da DSO, sendo analisados pelos Gerentes, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de
Planos de Ação. Com base na identificação das necessidades e expectativas dos empregados, a Copasa
estrutura seu plano de benefícios e programas específicos.
O formulário foi reformulado em 2012, aumentando o número de afirmativas de 32 para 45, considerando o
contexto atual da empresa, a evolução do nível de percepção dos empregados e o próprio amadurecimento da
prática. Melhorias na formulação das afirmativas, muitas vezes elevando o nível de exigência, têm como objetivo
medir a evolução dos processos da empresa e como ela é percebida pelos empregados. A parte final do
questionário, também foi reformulada, com o objetivo de conferir maior objetividade e direcionamento à
manifestação do empregado. Foi substituído o campo comentários, sugestões e sentimentos pelos campos: o que
mais gosto ou o que mais me motiva na Copasa, o que menos gosto ou o que me desmotiva na Copasa e
sugestões de melhorias. Outros meios de identificação das necessidades e expectativas são as Coletas de
Sugestões dos Empregados, sistematizadas em 2007 pelo PGP Sugestões dos Empregados, o Sistema de
Reuniões (descrito em 1.2a) e o Programa 5S (descrito no 6.1e).
Pessoas
52
A DVCR, em parceria com a DVBN e a DVPS, realizava, a cada dois anos, de 1987 até 2010, pesquisa
comparativa com o mercado de trabalho sobre os benefícios concedidos com empresas que apresentam
similaridades com a Copasa, como por exemplo: ramo de atividade, participação do capital público, regiões
geoeconômicas e número de empregados. A partir de 2011 essa pesquisa passou a ser realizada, anualmente,
pela DVBN, com o apoio das demais unidades da SPRH e o formulário foi reestruturado, contemplando
questionamentos mais apurados sobre os benefícios praticados no mercado e abrangendo empresas de outros
segmentos. No ano de 2012, o formulário foi revisado, a fim de contemplar os benefícios concedidos pela Copasa
e possibilitar uma melhor compreensão por parte das empresas respondentes a respeito dos questionamentos
existentes, sendo enviada a 29 organizações dos mais diversos ramos de atividade e respondida por sete. Os
resultados e comparativos com a Copasa estão demonstrados na Figura 6.3.2.
Figura 6.3.2 - Exemplos de benefícios oferecidos pela Copasa comparados com o mercado de trabalho
Copasa
Referencial Comparativo
Os valores mensais variam de R$ 42,00 a R$649,14, sendo
ValesValor mensal concedido: R$ 444,29 para todos os totalmente subsidiados em apenas uma empresa. Nas demais, o
Refeição/
empregados - Subsidiado integralmente.
subsídio varia de 0,5% a 90% do valor do benefício, sendo os
Alimentação
percentuais proporcionais às faixas salariais dos empregados.
Valor mensal concedido: R$ 278,51 para todos os
Apenas uma das empresas pesquisadas oferece o benefício no
Cesta Básica empregados - Subsídio de 61,57% a 95,08%, conforme
valor de R$339,08, sendo totalmente subsidiado pela mesma.
faixa salarial.
Todas as empresas concedem o benefício, com os valores variando
entre R$ 186,60 a R$ 1.000,07 por mês, sendo que a empresa que
Até dois anos de idade – R$ 449,65 mensais.
concede o maior valor contempla somente a mãe empregada com
Auxílio
De dois a sete anos - R$ 269,79 mensais.
filhos entre seis meses a dois anos. As demais concedem o
Creche
Concedidos a empregadas ou pais que detenham a
benefício variando de seis meses a sete anos. Para pais que
guarda da criança.
detenham a guarda da criança, apenas quatro empresas concedem
o benefício.
Concedido dois Planos de Saúde:
 Internação hospitalar e cirurgias - a empresa participa
com 3,12% em cima do salário do empregado filiado.
Programa de
Todas as empresas pesquisadas possuem Plano de Saúde, sendo
A participação do empregado é de 2,35% de seu
Assistência
que a participação varia de 20% a 99% dos valores referentes aos
salário.
Médica
procedimentos realizados.
 Assistência médica, ambulatorial, laboratorial e
odontológica - a empresa cobre até R$ 2.472,64 por
ano do valor utilizado.
Benefícios
6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas
Desde 2004, atendendo à diretriz de assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos
empregados e familiares, da Política de Gestão de Pessoas, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o
comprometimento das pessoas, identificados e avaliados na PCO, são tabulados pela DVRH e estruturados em
forma de relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos que apontam os pontos
fortes e as oportunidades para melhorias. Em 2009/2010, na revisão do Planejamento Estratégico, definiu-se pela
inserção da medição do Clima Organizacional no SMDI. Os resultados são apresentados, desde 2010, em duas
reuniões promovidas pela DVRH: a primeira com o Diretor, Superintendentes e Gerentes e a segunda com os
facilitadores da PCO. Estes, apoiados pela Gerência, planejam eventos específicos com o objetivo de divulgar os
resultados aos empregados e colher sugestões para subsidiar a elaboração do Plano de Ação da unidade. De
posse dos resultados, os Gerentes e os STRHs da DSO definem as ações de tratamento que, desde 2010, são
cadastradas no BSC, com seus respectivos responsáveis e prazos, e acompanhadas pela DVRH.
O relatório corporativo, composto pela soma dos relatórios setoriais, é encaminhado à Diretoria Executiva para
subsidiar decisões que venham contribuir para o desenvolvimento do bem-estar, da satisfação e do
comprometimento das pessoas, bem como para a melhoria das políticas e programas de pessoal e dos
benefícios oferecidos pela empresa.
6.3d – Clima favorável à criatividade, inovação, excelência e desenvolvimento profissional
As ações e programas desenvolvidos pela empresa ao longo dos anos, descritos na Figura 6.3.3, visam à
manutenção de um clima organizacional favorável à criatividade, inovação e excelência e contemplam os
empregados e equipes da DSO. Estão alinhados ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência
empresarial e atendem à diretriz de promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos
empregados da Política de Gestão de Pessoas.
6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho
A Copasa busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados fora do ambiente de trabalho, visando
atender aos fatores relativos à saúde, ao lazer, à assistência social e financeira, de acordo com a diretriz de
assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e seus familiares da Política de
Gestão de Pessoas. A SPRH, com o apoio das unidades da DSO, gerencia e controla os processos, adotando
critérios estabelecidos em políticas e normas institucionais específicas. Os programas e benefícios descritos, em
parte, na Figura 6.3.4, são divulgados para os empregados por meio da Intranet, treinamento de integração,
reuniões e demais treinamentos, além da atuação constante dos STRHs da DSO. Há o compromisso da empresa,
firmado em Acordo Coletivo de Trabalho, de não praticar qualquer forma de demissão em massa, proporcionando
tranquilidade aos empregados e familiares.
Pessoas
53
Figura 6.3.3 - Ações e programas desenvolvidos para manutenção do clima organizacional
Programa Sou + Copasa – valoriza e incentiva as boas práticas de Segurança, Organização e Urbanização (6.1e).
Participação em Equipes e Grupos de Trabalho – os empregados têm a oportunidade de manifestar ideias inovadoras e criatividade (1.2g).
Disponibilização de canais de comunicação interna e de compartilhamento de informações – Intranet, Quadros de Avisos, e-mails
corporativos, público U e canal direto com a Presidência, por meio do endereço eletrônico [email protected].
Incentivo à participação de empregados em cursos técnicos profissionalizantes – os empregados são incentivados a profissionalização e
ao preparo para possíveis movimentações funcionais (6.2d).
Programa 5S – para solução das irregularidades ou proposição de melhorias para o ambiente de trabalho, os empregados utilizam a
criatividade e o trabalho em equipe, mensalmente (6.1e).
Revisões da padronização de processos – oferece a oportunidade para as equipes discutirem, apresentarem suas sugestões para o
aprimoramento do desempenho de seus processos de trabalho, registrando-os de forma organizada (1.2e).
LNT e PEC – através da participação individual dos empregados no LNT, conforme descrito no 6.2a. Além do campo específico nas avaliações
aplicadas onde o empregado sugere melhorias para o desenvolvimento dos eventos.
Participação em Encontros Técnicos – oportunidade em que os empregados apresentam e compartilham trabalhos técnicos e ideias
implementadas na Empresa (Figura 5.2.4).
Gerenciamento da PCO – incentivo, na disseminação, para os empregados darem sugestões para elaboração do plano de ação.
Sistemas de remuneração variáveis - o monitoramento dos resultados e a busca pelo alcance das metas estimulam e promovem a
criatividade por meio das análises e estabelecimento dos planos de ação (6.1e).
Empregado Destaque – valoriza os empregados com desempenho profissional diferenciado, inclusive com contribuições em inovações para a
melhoria dos processos (6.1e).
Caixa de Sugestões – possibilita a manifestação da criatividade e inovação de processos conforme PGP Sugestão de Empregados.
Figura 6.3.4 - Exemplos de programas e benefícios disponibilizados aos empregados
Benefícios e Continuidade
Objetivos
Critérios e Periodicidade
Abonos de ponto além dos
Abono de ponto em situações especiais e/ou acima do
Conforme previsto na NP 2006-012/0.
previstos em Lei (desde 1973) exigido por lei.
Auxílio financeiro aos empregados ou seus dependentes, Apresentação da certidão de óbito. Aposentado,
Auxílio Funeral
por ocasião do falecimento do empregado ou dependentes com renda de até cinco salários mínimos possui
(desde 1985)
legais. (R$ 1.583,33)
direito a 50% do benefício. Continuamente.
Previminas
Conceder ao empregado Plano de Previdência Adesão voluntária e cumprimento das exigências
(desde 1992)
Complementar para aposentadoria.
do Regulamento da Instituição.
Programa de Assistência e
Oferecer ao empregado e dependentes subsídios
Inscrição no Programa, conforme NP 2003-006/1
Educação Especial
financeiros para tratamento de necessidades especiais e
e PGP DVBN e PGP DVRH. Mensalmente.
(desde 1994)
doenças crônicas.
Automático para empregados ativos e seus
Seguro de Vida em Grupo
Garantir o bem-estar social e econômico para o grupo
dependentes, e por adesão, para aposentados.
(desde 1996)
familiar do empregado.
PGP DVBN.
Subsídio financeiro no Vale Alimentação, no mês de
Cesta de Natal
Empregados que se enquadram até determinada
dezembro, visando auxiliar a aquisição dos produtos para
(desde 2006)
faixa salarial. Anualmente.
ceia de Natal com os familiares.
Além dos benefícios descritos na Figura 6.3.4 e em 6.3b, do PCMSO e do Programa de Enfrentamento
Permanente da Dengue (6.3a), a Copasa vem aprimorando os programas e as ações contínuas, coordenados
pela DVSS, voltados à prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais disponibilizados aos empregados,
incluindo os programas descritos na Figura 6.3.5.
Figura 6.3.5 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais
Programa e
Continuidade
Programa de
Prevenção e
Atendimento ao
Sujeito em Relação ao
Álcool e às Drogas PASA
(desde 1989)
Descrição
Coordenado pela DVSS, objetiva reduzir o absenteísmo, os acidentes de trabalho, os erros no desempenho de
tarefas, a incidência das doenças relacionadas à dependência química dos empregados e, principalmente, promover a
reintegração ao trabalho, à família e à sociedade. Conta com o apoio de multiplicadores de informações nas unidades
e passou a incorporar ações de combate ao fumo, por meio do Programa Antitabagismo, em parceria com a AECO e
COPASS Saúde. Os processos de trabalhos estão referenciados no PGP DVSS Prevenção e Tratamento do
Alcoolismo e outras Dependências Químicas e PGP DVSS Prevenção e Tratamento do Tabagismo.
Coordenado pela DVSS em parceria com multiplicadores das diversas unidades, tem caráter educativo, preventivo e
de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente de AIDS. Essa prática é referenciada pelo PGP DVSS Prevenção
Programa de Atenção
no APA – Atenção à Saúde na Prevenção à AIDS. O Programa foi premiado pela Associação Brasileira de Recursos
à Saúde na Prevenção
Humanos - ABRH e é referencial de atuação para outros Órgãos e empresas, evidenciando seu estado da arte.
à AIDS - APA
2010 - atualização dos objetivos e ampliação do foco de trabalho, direcionando as ações para a promoção da saúde.
(desde 1994)
2011 - capacitação dos multiplicadores no novo foco, em um fórum promovido em parceria com a DVED.
Desenvolvimento e distribuição da Cartilha O seu jeito de seu cuidar, aos empregados.
Coordenado pela DVRH, com apoio da DVBN e DVPS, consiste na orientação e assistência aos empregados e
familiares na prevenção e solução de problemas de ordem funcional, psíquica e social, econômica, de saúde familiar e
outros, que possam interferir no bem-estar e no desempenho profissional dos empregados. O processo tem início com
a análise do histórico profissional do empregado e inclui entrevistas com psicólogos e/ou assistentes sociais.
Acompanhamento
Dependendo do caso, pode resultar em orientações (para o empregado, Gerência ou familiares), encaminhamento
Psicossocial
aos programas específicos da empresa (citados em 6.3), ou atendimento profissional pela rede médica conveniada. A
(desde 1992)
prática é controlada por meio do PGPs DVRH Acompanhamento Psicossocial e Acompanhamento Social.
2010 - implantação de parceria com o COPASS Saúde (Associação de Assistência à Saúde dos Empregados da
Copasa) para atuação em internações superiores a quatro dias. 2011 - realização de estudo para implantação das
ações de acompanhamento para empregados que trabalham em locais isolados.
Pessoas
54
7 – Processos
7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio
7.1a – Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais e de apoio
Desde 2003, representantes da DSO, juntamente com as áreas de apoio da Copasa, alinhados às políticas corporativas e aos Objetivos Estratégicos de Garantir a qualidade dos produtos e serviços e Melhorar o desempenho
gerencial, técnico e operacional, identificam os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos, por meio
de análise de legislações: Decreto nº 44.884 do Governo de Minas, Resoluções Normativas da ARSAE MG, Portaria 2914/11 do Ministério da Saúde, Lei 11.445/07, Deliberações Normativas 010/86, 074/04 e 096/06 do COPAM,
Normas Técnicas da ABNT, Resolução 357 do CONAMA, Resolução 073/05 da SEDRU, Código de Postura dos
Municípios, Regulamentação da Medicina Ocupacional e Portarias do Ministério do Trabalho e Emprego.
A determinação dos requisitos apresentados na Figura 7.1.1 e Figura 7.1.2 ocorre em reuniões de trabalho, nas
Auditorias de padrões, em Grupos Formais de Trabalho das áreas de apoio da Copasa e em seminários internos,
com a participação de representantes da DSO. Estes requisitos são inseridos em normas internas e nos sistemas
de informação da empresa, sendo divulgados aos empregados, por meio de comunicados, com o objetivo de
aplicação/disseminação e para atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas.
Em 2010, visando à melhoria no processo de determinação de requisitos dos processos principais e de apoio,
foram criadas a SPRS (relacionamento com Agência Reguladora – ARSAE-MG) e a DMA (relacionamento com
órgão ambientais), objetivando antecipar o atendimento de requisitos de processos e produtos, além de uma maior
interação com clientes e com a sociedade.
Produto
Água
Esgoto
Produto
Água /
Esgoto
Figura 7.1.1 - Requisitos de produtos, processos principais e indicadores
Processos Principais
Requisitos
RPI
Captação e adução (água
ANCR ≤ 135,77
Disponibilidade, qualidade, quantidade.
bruta).
ISp01 ≥ 100%;
ISp02 ≤ 5%
Tratamento.
Qualidade, quantidade e custo.
ISp04 ≤ 240 h/lig
Reservação
e
distribuição Disponibilidade,
qualidade,
quantidade,
ISp14 ≤ 250 l/lig/dia
(água tratada).
regularidade.
ISp11 
Coleta e transporte.
Disponibilidade.
ISp06 ≤ 240 h/lig
CRES 
Tratamento e disposição final. Qualidade.
RDBO ≥ 60%
Figura 7.1.2 - Requisitos de produtos, processos de apoio e indicadores
Processos de apoio
Requisitos
RPI
Recursos
Humanos, Mecanismos de remuneração, reconhecimento e ADSE ≥ 85%
Segurança no Trabalho, incentivos, Programa de Educação Corporativa - PEC, CFAA ≤ 8,21%
Comercial,
Transporte, Plano de Carreiras, Cargos e Salários - PCCS, CFAE ≤6,15%
Patrimônio,
Financeiro, programa de benefícios, Programa de Controle Médico ICEM 
Orçamento empresarial e de Saúde Ocupacional - PCMSO, Programa de IESA 
suprimentos,
Apoio Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA, mecanismos IFn07 ≤ 90 dias
técnico operacional à de divulgação de informações, disponibilidade, IFr01 = 0
produção e distribuição qualidade, quantidade e custo do produto, agilidade no IDI 
de água, à coleta e atendimento,
continuidade
no
abastecimento, IMIA ≥ 85%
tratamento de esgoto qualidade e custo do serviço, descontos nas tarifas de INAD ≤ 5%
sanitário e ao controle da água e esgoto, disponibilidade do serviço, educação IPa01 = 0
qualidade da água e sanitária e ambiental, cumprimento dos contratos, IPa02 ≥ 95%
esgoto,
Gestão
dos pontualidade e confiabilidade na gestão de materiais, IPa03 ≥ 95%
contratos e fiscalização imparcialidade
nas condições
das
licitações, IPe04 ≥ 69,70%
dos serviços de terceiros atendimento das Outorgas, redução de impactos IPe11 ≥ 250 lig/emp.
referentes a projetos e ambientais, atendimento das outorgas, redução da ISc08 
obras.
carga poluente do esgoto coletado.
Indicadores
APPA, ICm01, ISp08,
ISp09, ISp15, ISp16,
ISp17, ISp18, ISp20
ISp13, ISp19,
ICm07, ISc09,
ISp23
ISp17,
ISp19,
Indicadores
AREC, ATAG, ATES,
CPEC, ENCR, ICm01,
ICm02, ICm03, ICm04,
ICm07, ICm08, ICm09,
IDG, IDPP, IDPP-Max,
IFn01, IFn02, IFn03,
IFn04, IFn05, IFn06,
IFn17, IFr02, IFr02a,
IFr03, IFr06, IPa04,
IPa05, IPa07, IPa08,
IPa09, IPa10, IPe02,
IPe06, ISc01, ISc02,
ISc07, ISc09, ISCT,
ISp10, ITCE, LIEM,
QMOB, ROFI, VEBT,
VICO, VRPA.
7.1b – Desenvolvimento de novos produtos
A avaliação das oportunidades e o desenvolvimento de novos produtos são feitos, corporativamente, por meio
da criação de Comissões ou Equipes de Visitas Técnicas, utilizando a carteira de projetos e as conclusões dos
relatórios finais, subsidiando a decisão da Diretoria Executiva quanto a sua implantação. São constituídos Grupos
de Trabalho com a participação da DSO e as propostas aprovadas são projetadas, conforme descrito em 7.1c.
Além disso, desde 2009, cumprindo a Política de Desenvolvimento Tecnológico, as demandas de
desenvolvimento de novos produtos seguem as diretrizes do PGP DVPD - Introdução de novas tecnologias na
COPASA, sob a coordenação da Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Operacional - DVPD, conforme descrito
em 7.1d. Em 2010, com a reestruturação da empresa e em consonância com a última revisão do Planejamento
Estratégico, foi criada a Diretoria Técnica e de Novos Negócios - DTN, com as atribuições de melhorar a prática de
desenvolvimento de novos produtos e processos.
7.1c – Projetos dos processos principais do negócio e dos processos de apoio
Desde 2003, nos Departamentos, Divisões e Distritos da DSO, os projetos de processos principais do negócio
e os processos de apoio são executados com base no Planejamento Estratégico, em atendimento às
necessidades, expectativas (Perfil P1) e requisitos das partes interessadas (7.1a).
Processos
55
Esta prática atende ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial e está em
consonância com o Regulamento de Padronização, Normas Técnicas, Normas de Procedimentos da Copasa,
legislações e demais políticas pertinentes, levando em consideração a incorporação de tecnologias mais
modernas e adequadas e a utilização do conhecimento dos especialistas envolvidos com os projetos de processo.
Em 2006, o Projeto Nascente, estabelecido com o objetivo de consolidar e integrar diversos macroprocessos da
Copasa (Manutenção, Empreendimentos, Recursos Humanos, Suprimentos, Finanças e Contabilidade),
unificando as informações de gestão empresarial em uma única ferramenta, o SAP, é um exemplo de implantação
de projeto de processo.
Em 2011, iniciou-se a implantação de um novo sistema de atendimento integrado aos, via Call Center, visando
atender a expectativa dos clientes (agilidade no atendimento) expressada por meio da ARSAE MG. Foi formado
um Grupo de Trabalho, por meio do CP nº 014/2012, para que fossem definidas as propostas para implantação do
projeto. Com a aprovação da DSO e demais Diretorias da Copasa, o projeto está em fase final de implantação.
Nestes dois projetos, foram definidas as seguintes etapas: 1) Gerenciamento de Integração (ações para efetivação
do projeto); 2) Gerenciamento do Escopo (definição da estrutura do projeto); 3) Gerenciamento do Tempo (definição de prazo para cada etapa); 4) Gerenciamento de Custos (definição e aprovação de orçamento); 5) Gerenciamento da Qualidade (atendimento das necessidades para as quais foi concebido); 6) Gerenciamento de Recursos
Humanos (melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto); 7) Gerenciamento de Comunicações (assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto); 8) Gerenciamento de
Riscos (identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto) e 9) Gerenciamento
de Suprimentos e Contratos (aquisições bens e serviços fora da organização executora do projeto).
O modelo de processos, relacionado à implantação de empreendimentos para sistemas de água e esgoto, estão
demonstrados na Figura 7.1.3.
Figura 7.1.3 - Modelo da Gestão de empreendimentos
As melhorias e inovações mais recentes relativas à gestão de empreendimentos estão na Figura 7.1.4:
Continuidade
2009
2010
2011
Figura 7.1.4 - Melhorias e inovações relativas à gestão de empreendimentos
Descrição
Criação da DVAE, objetivando a seleção e a hierarquização dos empreendimentos fundamentados em estudos de
viabilidade e alinhados ao Planejamento Estratégico.
Formalização, pela SPLC, de contratos de prestação de serviços de avaliação, qualificação e negociação e de topografia de
áreas, com acompanhamento e controle pelas Divisões de Expansão da DSO, fomentando o mercado, a partir da demanda
dos serviços de forma integrada.
Digitalização do Arquivo Técnico da Copasa, com consequente adequação dos procedimentos para projetos ao novo
sistema GED.
Revisão das diretrizes gerais para a elaboração de projetos, utilização de projetos padrão, levantamentos topográficos,
levantamentos e projetos geotécnicos, projeto básico de SAA e SES e projetos elétrico e estrutural.
Implantação, pelo DPGE, de nova sistemática para o cadastramento de demandas de estudos, projetos e obras no SAP,
objetivando a sistematização e padronização do processo;
Implantação do Projeto FASES, buscando a melhoria das concepções de projetos de sistemas de esgotamento sanitário e
padronização de unidades (redes, interceptores, elevatórias, unidades de tratamento, laboratórios e casas de controle), sob
a coordenação da DSO, com a participação de especialistas da empresa e consultores externos.
7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações
A DSO, com apoio da DVPD, em atendimento à Política de Desenvolvimento Tecnológico, realiza a avaliação do
potencial de ideias criativas para a inovação de processos, materiais e equipamentos, em conformidade com o
PGP DVPD Introdução de novas tecnologias, que apresenta as seguintes etapas, em ordem sequencial:
Processos
56
Identificação, pelas unidades da DSO, das necessidades de melhorias de seus processos.
Levantamento, pela DVPD, de necessidades e de recebimento destas demandas, bem como realiza a
montagem da carteira de projetos, faz pesquisas de mercado para identificar novas tecnologias a serem
aplicadas e os possíveis fornecedores.
Definição do responsável técnico para a avaliação da proposta, que elaborará um Plano de Trabalho, contendo
as informações relevantes do objeto da cooperação técnica, necessidade de testes e/ou estudos e o
levantamento de custos e recursos.
Análise, pela DVPD da viabilidade técnica, econômica e financeira do Plano de Trabalho.
Elaboração, pela Divisão de Contrato – DVCT, do Documento de Cooperação Técnica.
Determinação, pelo Responsável técnico e fornecedor, do início de execução do Plano de Trabalho, com a
realização de testes e estudos.
Elaboração de relatório, pelo responsável técnico, encaminhando-o à DVPD para análise e complementações
necessárias, com recomendação de utilização da nova tecnologia e a sua normalização técnica, de acordo com
o PGP DVPD Normalização Técnica.
Inclusão, pela DVPD, das informações sobre a tecnologia no SAP, definindo a sua codificação ou manutenção
no cadastro de especificações de materiais e serviços, emitindo laudos técnicos sobre a tecnologia avaliada,
com a divulgação dos resultados dos testes na Intranet, site Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
Tecnológica.
Um exemplo de adoção da prática na DSO, é a implantação do Centro de Planejamento Departamental em
parceria com a SPAT/DVPD e DSO/DPSL/DVOL, buscando a otimização da estrutura de manutenção. Trata-se de
inovação tecnológica, introduzida no setor de saneamento, para gestão operacional com georreferenciamento e
integração ao Módulo PM do SAP.
A partir de 2010, a contratação de empresa de consultoria para suporte ao cumprimento de exigências e
formalização de patentes junto ao INPI, constitui-se em melhoria da prática de avaliação de potencial de ideias
criativas,
A proteção dos inventos e o aperfeiçoamento de equipamentos, processos e instalações, antes do respectivo
registro no INPI é assegurada pela DVPD. No decorrer do processo de desenvolvimento ou aperfeiçoamento de
uma invenção, nenhuma das partes envolvidas pode publicar ou divulgar quaisquer informações antes da obtenção do pedido de privilégio, junto ao INPI. Esse processo passou pelas melhorias apresentadas na Figura 5.2.1.
7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio
As unidades da DSO atendem aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio, mediante
controle das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja, pelo autogerenciamento das operações
rotineiras nos SAA e SES, possibilitando antecipar e corrigir eventuais não conformidades durante o processo.
Esse controle é feito por meio de sistemas de informação (Figura 5.1.2) e formulários específicos para cada
atividade, como por exemplo:
Controle de Operação de Estações de Tratamento - COE: execução diária de análises pelos operadores de
ETA e ETE, em conformidade com os padrões operacionais, controlando a qualidade do tratamento e corrigindo
possíveis anomalias, com registro em formulário específico.
Ordem de Serviço - OS: registro da execução de serviços operacionais, para acompanhamento de rotinas
realizadas em campo e verificar atendimento aos requisitos aplicáveis a cada processo.
Relatório do SAP: acompanhamento sistemático de informações para gestão de processos de apoio,
verificando o atendimento aos requisitos aplicáveis a cada processo.
Além disso, são utilizadas normas internas, manuais de trabalho e legislação, em conjunto com o cumprimento de
cronogramas e calendários. Essas verificações, somadas àquelas decorrentes das Auditorias do Sistema de
Padronização (1.2e), são incorporadas aos padrões de trabalho, caso pertinentes e viáveis do ponto de vista
técnico-econômico. As ações, diretamente relacionadas a desvios e ao tratamento de eventuais não
conformidades, são definidas em reuniões específicas com as equipes envolvidas e acompanhadas pelos
responsáveis nas unidades da DSO, possibilitando a tomada de ações preventivas e/ou corretivas.
A acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025/2005 pelo INMETRO, do Laboratório Central da Copasa, que atua no
controle de qualidade dos processos, em cooperação com os Laboratórios Regionais e Distritais da DSO, é
melhoria da prática de controle de atendimento de requisitos aplicáveis a processos críticos. Com isso, a Copasa
passou a ser a única empresa estadual de saneamento a possuir laboratório de controle de qualidade de seus
produtos com um Sistema de Gestão Integrado ISO BS EN 9001/2008, denotando uma inovação no seu ramo de
atuação. As certificações e recertificações ISO 9001/2008 no período de 2002 a 2011 do SAA de Araxá, constituise em melhoria de prática de controle de atendimento de requisitos aplicáveis a processos de apoio.
7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio
Para aumentar a confiabilidade e identificar as necessidades de melhoria dos processos das unidades da DSO, os
executores analisam os processos principais e os de apoio, durante a sua realização e na avaliação de relatórios
gerados em sistemas de informação (Figura 5.1.2). Para implantar as melhorias aplicáveis, os Gerentes da DSO
definem os responsáveis, os prazos, conforme prioridade definida nas áreas, e os recursos necessários.
Outras formas de análises, melhorias e inovações ocorrem com base em decisões institucionais, novas
demandas de mercado, alterações da legislação e normas vigentes, lançamento de novas tecnologias, sugestões
das partes interessadas, pesquisas em publicações, Internet e livros técnicos. A responsabilidade pela atualização
Processos
57
do acervo de projetos padrão especiais e incorporação de novas tecnologias do mercado de saneamento é
corporativa - SPEG/DVPP, conforme práticas e padrões específicos.
Desde 2000, a Copasa, visando desenvolver ou aplicar tecnologia capaz de reduzir a variabilidade, aumentar a
confiabilidade e a ecoeficiência dos processos, realiza diversas atividades de pesquisa e inovação, sob a
responsabilidade da SPAT/DVPD (7.1d). Essas atividades são voltadas para o desenvolvimento tecnológico dos
produtos e processos de produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos e preservação
ambiental, dentre as quais se destacam: o combate às perdas de água e de faturamento, o atendimento integrado
aos clientes, a informatização das áreas de manutenção e a automação das unidades operacionais.
São desenvolvidas pesquisas em diversas áreas, por meio de parcerias com fornecedores de equipamentos e
materiais (7.1d), e com instituições de ensino e pesquisa (7.2e) bem como visitas a empresas e unidades com
práticas reconhecidamente bem sucedidas (1.2g). Quando ocorre a incorporação de novas tecnologias, é
realizado treinamento com os envolvidos na rotina, visando eliminar problemas na sua implantação. Estas
atividades são executadas conforme PGP DVPD Prospecção, testes e disseminação de tecnologias, PGP DVPD
Elaboração de projetos de automação e radiocomunicação, PGP DVPD Elaboração de estudos para implantação
das atividades de manutenção eletromecânica, PGP DVPD Elaboração de estudos para implantação/revitalização
do SATI e PGP DVPD Gestão do sistema de controle da produção de água - SICPA.
Desde 2003, a DSO, por meio da Comissão Interna de Conservação de Energia - CICE, executa o Programa
Integrado de Redução de Perdas de Água e Energia Elétrica - PEE. A Comissão se reúne, trimestralmente, para
desenvolver ações voltadas ao aumento de ecoeficiência de suas unidades, reduzindo perdas no consumo de
água e despesas com energia elétrica. A Figura 7.1.5 apresenta exemplos de melhorias de processos.
Figura 7.1.5 - Melhorias de produtos e processos principais e de apoio
Processos Principais
Melhoria
2008 - recuperação de poços profundos com limpeza química, mecânica e hidráulica e
Captação e adução de água bruta
automatização simplificada de captações e tratamento de água.
2007 - descentralização das análises bacteriológicas e de flúor, cloro, turbidez, cor, e pH
para os Sistemas e implantação de novos parâmetros para análises pelos Laboratórios
Regional e Central.
Tratamento de água
2008 - utilização de filtro compacto pressurizado.
2010 - automação do monitoramento de parâmetros físico-químicos e da aplicação de
produtos químicos.
2007 - implementação de tecnologias para detecção de vazamentos de água não visíveis.
2008 - fortalecimento do PRPA.
Reservação e distribuição de água tratada
2009 - utilização de PEAD conforme CD-006/2009 DMA/DPG, disponibilização do código
SATI/SICOM 24801 - Detecção de Vazamento Não Visível; contratação de diagnósticos de
eficiência energética e hidráulica dos SAA e evolução do Parque de Micromedição.
2010 - utilização de máquina desentupidora de esgotos por cabos espirais; caminhão médio
Coleta e transporte de esgoto
hidro combinado.
2009 - desodorização de ETE.
2011 - construção e início de operação da ETE móvel para ser utilizada em início de
Tratamento de esgoto
operação de sistemas e/ou situação de emergência e criação do Grupo de Trabalho Projeto
FASES.
Processos de apoio
Melhoria
Recursos humanos, segurança no trabalho,
2008 - desenvolvimento do Projeto de Automação 3T, inclusão da informação sobre
comerciais, transporte, patrimoniais, financeiros,
capacidade do hidrômetro no SATI/SICOM.
orçamento empresarial e suprimentos; apoio
2010 - contratação de monitoramento de parâmetros elétricos - WEB Energy, implantação:
técnico operacional à produção e distribuição de
SADGE Unidade, Sistema de Gestão da Frota - Cartão Combustível, Cartão de Crédito
água, à coleta e tratamento de esgoto sanitário e
Corporativo, Sistema de Priorização de Demandas – SISDEM, GED, PEE - PRPA/
ao controle da qualidade da água e esgoto;
Otimização do consumo de energia elétrica, reformulação da ferramenta BSC e
gestão dos contratos e fiscalização dos serviços
sistematização do processo de licenciamento ambiental de empreendimentos.
de terceiros referentes a projetos e obras.
Esses programas e melhorias implementados ao longo dos anos atendem ao Objetivo Estratégico de atuar com
responsabilidade socioambiental, preservando os recursos naturais e diminuindo o consumo de energia elétrica na
produção e operação dos Sistemas.
7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência
Desde 2003, Em consonância com as diretrizes da Política de Desenvolvimento Tecnológico, a investigação das
características de produtos e processos de concorrentes ou de outras organizações é feita, corporativamente, por
especialistas e, eventualmente, com a participação de representantes da DSO. Ocorre por meio do levantamento
de informações obtidas em visitas técnicas, consultas à Internet e literatura especializada, contatos diretos com
empresas e participação em eventos do setor de saneamento e de atividades relacionadas aos processos da
Copasa. A utilização destas informações é analisada em reuniões, por especialistas no processo investigado, para
avaliar sua pertinência e aplicabilidade, visando propor sugestões de implementação, que são encaminhadas à
direção da Copasa, para análise e aprovação. Após aprovação, as melhorias são disseminadas na Copasa. A
partir de 2005, as melhorias em produtos e processos passaram a ser investigadas e tratadas, por Grupos
Formais de Trabalho, Comissões ou Equipes de Visitas Técnicas, incrementando o aprendizado (Figura 1.2.11).
O critério de seleção utilizado para a busca de organizações de referência no mercado ou setor, no Brasil ou
exterior, baseia-se no porte, no reconhecimento por prêmios de excelência e certificações, know-how em relação
ao produto ou processo investigado, além dos citados em 1.3a.
Exemplos de aplicação desta prática e as melhorias obtidas estão descritos na Figura 7.1.6.
Processos
58
Figura 7.1.6 - Seleção e utilização de informações originadas de organizações de referência na melhoria de processos
Processo
Referência
Melhoria
Organizações investigadas
Critério de definição
investigado
Compesa - Recife/PE; Seminário
Implantação da medição individuali- em Belo Horizonte. Participação Empresas do setor ou que detêm
CP 49/2006 Faturamento
zada de água por economia.
das empresas Saneago, Embasa, tecnologia específica.
Compesa e Nansen
Empresa que já utiliza a tecnologia
CT 09.0707
Utilização
de
Biogás
no
GTZ/Berlinwasser International.
de aproveitamento do Biogás na
SPGE 2009
aproveitamento energético.
geração de energia.
Empresa do setor ou que detém
Aproveitamento do Biogás de ETE,
tecnologia específica e capaz de
Tratamento
Albrecht Bruthus Equipamentos
como combustível para promover a
atender à Resolução CONAMA 375,
de esgoto
Industriais Ltda.
secagem e higienização do lodo.
que trata da disposição desses
2010
resíduos na agricultura.
Melhoria das concepções projetos de
Empresa que adota o tipo de tratasistemas de esgotamento sanitário e SAE São Carlos – SP
mento para digestão de lodo (Pespadronização de unidades
quisa Universidade de São Carlos)
Atendimento Adoção da prática de atendimento por Cemig
Empresas que utilizam call center
DVRC/115
ao cliente
call center.
Almaviva do Brasil/Tim.
para a prática de atendimento.
Limpeza e desobstrução de redes de
Coleta de
Empresa do setor ou que detém
esgoto, com utilização do caminhão Sibravac
esgoto
tecnologia específica.
mini hidrovácuo / jato combinado.
2010
Manutenção Inspeção em redes coletoras de Sondec Indústria de Sondas e Empresa do setor ou que detém
de esgoto
esgoto, com câmeras de vídeo.
Equipamentos Ltda.
tecnologia específica.
7.2 – Processos Relativos a Fornecedores
7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos e identificação de potenciais fornecedores e parceiros
Desde 1985, a DSO desenvolve a sua cadeia de suprimentos imediata na elaboração e revisão das
especificações técnicas de obras, materiais e serviços. Essas especificações são disponibilizadas aos
fornecedores que as avaliam, desenvolvem, produzem e fornecem soluções, conhecimento e tecnologias
adequadas, observando os requisitos da Lei Federal nº. 8.666/93 - Licitação e Contratos Administrativos e os
editais de licitação publicados no site da Copasa (Figura 7.2.1), visando contribuir para a melhoria do desempenho
e aprimoramento dos processos. Dessa forma, atende à Política de Logística e Infraestrutura, que assegura em
tempo hábil, o suprimento de materiais, equipamentos e serviços, garantindo o controle e a qualidade, bem como
agrega valor ao negócio.
Até 2006, a SPAL utilizava o Sistema de Administração de Materiais - SAMA para elaborar e controlar as
especificações técnicas de materiais; a partir dessa data, passou a usar o módulo MM do SAP.
A partir de 2009, a prática foi aprimorada com a adoção da Codificação e Manutenção do Cadastro das
Especificações Técnicas de Materiais e Serviços, gerenciada conforme PGP DVSP Especificação Técnica e
Cadastro de Materiais e Serviços. Foi aperfeiçoada em 2009, com a criação de nota no SAP que permite o
acompanhamento do atendimento das demandas de especificação e codificação pelos usuários. O valor agregado
a esta prática, a partir da adoção da tecnologia SAP, reconhecida por grandes empresas do mercado e os
refinamentos implantados a caracterizam como em estado da arte. Por exemplo, em 2010, houve a instituição de
Grupo de Trabalho, mediante o CP nº 43/10, com o objetivo de atualizar as especificações técnicas de válvulas
borboleta, visando à aquisição de equipamentos de melhor qualidade. Uma das ações do Grupo foi consultar o
mercado fornecedor, acerca da viabilidade de fornecimento dos equipamentos com as alterações propostas. Os
fornecedores consultados contribuíram com várias sugestões, que foram submetidas à avaliação das unidades
técnicas da Copasa e incorporadas às novas especificações, bem como adequaram sua linha de produção para
atender às novas exigências. Este trabalho resultou, ainda, na criação da Norma Técnica T.254/1 – Aplicação e
Seleção de Válvulas Borboleta, que estabelece os procedimentos para a elaboração de projetos, especificações,
controle de qualidade e aplicação de válvulas borboleta. A reposição de materiais de crescimento vegetativo (água
e esgoto), que até 2011 utilizava a Confirmação de Pedido de Materiais - CPM, efetuada manualmente pelas
Divisões de Expansão da DSO, através de informações coletadas nos Distritos operacionais, foi melhorada e, a
partir de 2012, passou a ser realizada por meio de reservas automáticas, geradas no SAP, com base no consumo
médio mensal, facilitando, agilizando e otimizando o processo.
A Identificação de potenciais fornecedores, desde 2010, é realizada pela DVLC, utilizando pesquisas na
internet, quando é feito contato com o fornecedor, solicitando a documentação para cadastramento, consulta no
banco de dados de fornecedores do SAP e também pela participação de técnicos em eventos, feiras e
congressos, onde os fornecedores identificados são posteriormente cadastrados. A prática é gerenciada
(planejamento, execução e controle) pelo PGP DVLC Cadastro e Fornecedor para Pequenas Compras/Dispensa
de Licitação e PGP DVLC Cadastro Oficial de Fornecedores para Participar de Processos Licitatórios.
A DSO estimula o desenvolvimento dos fornecedores, estabelecendo parcerias, por meio de convênios de
cooperação técnica e contratos de exploração de patentes, gerenciados pela DVPD, visando atender à diretriz de
fomentar continuamente a capacitação técnica e o desenvolvimento dos prestadores de serviços para garantir a
sustentabilidade dos empreendimentos da Política de Gestão de Empreendimentos.
Visando contribuir com a promoção do desenvolvimento sustentável da própria cadeia e adicionar valor ao
negócio, técnicos da empresa participam continuamente de eventos diversos. Exemplos de parcerias e inovações
no desenvolvimento de artefatos, tecnologias ou mesmo equipamentos e implementos, estão descritos em 7.2e.
Processos
59
A partir de 2010, objetivando o desenvolvimento sustentável da própria cadeia, passou a ser incluída nos editais
de licitação e contratos da DSO a exigência de que o fornecedor retire, nos mesmos quantitativos a serem
fornecidos, materiais usados e obsoletos dos almoxarifados de bens inservíveis (por exemplo, pneus), para que
lhes seja dada destinação adequada, buscando evitar a poluição ambiental.
Para assegurar a continuidade de fornecimento dos produtos, em 2011, foi incluída cláusula nos editais de
licitação da DSO, de aquisição de produtos químicos, prevendo a contratação de dois vencedores com
fornecimento de 60% e 40% do objeto do contrato, ampliando essa condição, aos demais materiais estratégicos .
Em relação ao fornecimento de energia elétrica, a DVGE, visando agregar valor à cadeia de suprimentos e
identificar potenciais fornecedores, avalia, semestralmente, as alternativas de suprimento, por meio de análise
comparativa entre os mercados livre e cativo. Nessa análise são considerados os preços, fatores de risco em
relação à qualidade e continuidade de fornecimento e aos prazos de contratação.
Desde 2008, a DVGE realiza consultas no SICOE para determinação dos preços de equilíbrio de energia das
Unidades Consumidoras - UCs, com contrato a vencer em um ano, e avaliação da viabilidade de aquisição no
mercado livre, considerando os riscos financeiros futuros.
Em 2010, foi desenvolvida parceria estratégica Copasa e Cemig, sendo criados endereços eletrônicos, além da
designação de responsáveis para atendimento exclusivo à Copasa como forma de padronizar as informações
entre as partes, considerando que energia elétrica é insumo essencial para a manutenção dos processos das
unidades, e que a DSO é cliente de grande porte da Cemig.
Com relação ao fornecimento de água bruta, os mananciais são identificados conforme Figura 7.2.2.
A Copasa não adota política ou prática de preferência a fornecedores locais, pois não pode estabelecê-las,
visto que as suas contratações seguem os preceitos estabelecidos na Lei Federal nº 8.666/93. Entretanto, observa
em seus processos licitatórios o cumprimento da Lei Complementar nº 123/06, que estabelece direito de
preferência para microempresas e empresas de pequeno porte.
Como forma de atuação para erradicar o trabalho infantil, degradante ou forçado em sua cadeia de suprimentos,
a Copasa exige dos fornecedores a comprovação do cumprimento das obrigações trabalhistas e a apresentação
de declaração de que não emprega menor de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre, bem como
menor de 16 anos, salvo sob a condição de aprendiz e, nesse caso, que seja a partir de 14 anos. Exige a
comprovação de não contratação de mão de obra escrava e da não discriminação de qualquer natureza. Esses e
outros documentos são verificados durante o processo licitatório e na fase de habilitação, pelas Comissões de
Licitações e Pregoeiros.
7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores
Na DSO, a identificação das necessidades e expectativas dos fornecedores, citadas no Perfil, é realizada por
meio dos canais de relacionamento (Figura 7.2.1), visando o alcance do Objetivo Estratégico de garantir a
qualidade dos produtos e serviços. Essas informações são analisadas pelos responsáveis considerando a
viabilidade de aplicação, seus aspectos técnicos, legais, que, quando procedentes, são incorporadas aos
requisitos e processos da empresa.
Fornecedor
Sociedade/
Natureza (Órgãos
Ambientais).
Concessionária de
energia elétrica.
Prestadoras de
Serviços de
Projetos de
Engenharia.
Prestadoras de
serviços de
engenharia.
SPAL
Processos
Figura 7.2.1 - Canais de relacionamento com os fornecedores
Descrição e Continuidade
Responsável
O relacionamento com órgãos ambientais, por meio de reuniões e
Participação dos CBH,
Divisões de Operação
eventos diversos, promove regularidade nos processos de outorga e
SUPRAM e Conselhos
e Distritos
oportunidade de mobilização, quanto à gestão dos recursos hídricos
Municipais.
Operacionais.
(desde 1990).
O relacionamento com as concessionárias de energia elétrica objetiva
intensificar e agilizar os processos relativos ao controle do consumo,
prazos, pagamentos, contratos e a identificação de suas necessidades
e expectativas (desde 1998).
DSO, SPSO/DVDD,
E-mails, contatos
Criação do e-mail [email protected], especificamente para
Departamentos e
diretos, telefones e
facilitar e agilizar o atendimento às demandas de energia elétrica
Distritos.
reuniões.
(desde 2009).
Maior participação de representantes das áreas operacionais em
reuniões com a Cemig, visando à resolução de demandas prioritárias
(desde 2010).
Identificação de necessidades e expectativas em reuniões quinzenais,
com pauta definida e registro em ata. Conta com participação da DPG e
de representantes de classe dos fornecedores. As informações obtidas
Reuniões Técnicas.
SPLC
são analisadas em confronto com as Normas da Copasa e a Lei
8666/93. Caso sejam procedentes, refinam-se processos, editais e
anexos (desde 2008).
Coordenados pelos gestores de contratos, são realizadas reuniões com
as empresas contratadas por licitação, no momento da emissão da
Contatos diretos,
DSO, Departamentos,
Ordem de Serviço Inicial. Mensalmente, se reúnem para fechamento
telefones, celulares,
Divisões de Expansão
das medições, utilizando os formulários: Memória de Medição e
emails e reuniões.
e Distritos
Acompanhamento do Boletim de Medição (disponibilizados na
Operacionais.
Copanet). Acontecem, também, contatos diários por meio da
fiscalização das obras, e-mails, telefones e celulares (desde 2008).
Disponibilizados para contatos com setores específicos, conforme o
E-mail.
DSO, Divisões e
assunto a ser tratado (desde 2005).
Distritos
Contatos diretos com Atendimento a fornecedores para identificar e tratar assuntos
SPAL
fornecedor.
relacionados a editais e contratos, conforme necessidade (desde 2008).
Canais
60
7.2c – Qualificação e seleção dos fornecedores
Desde 1985, a DSO qualifica os fornecedores, a partir do atendimento aos requisitos da Lei 8666/93 (documentação necessária) e inclusão em seu cadastro. Os requisitos da Lei, e os demais definidos, são estabelecidos nos
Editais Públicos de Licitação, elaborados pela DVLC e DVLI para cada demanda de contratação.
A partir de 2006, o cadastro de fornecedores foi refinado, com a substituição do Sistema de Administração de
Materiais - SAMA pelo módulo MM do SAP.
Em 2011, a DVLC implantou no SAP a Nota 7 - Cadastro de Fornecedores, que passou a ser preenchida de forma
padronizada pelas unidades da DSO. Essa prática é gerenciada conforme PGP DVLC Cadastro de Fornecedores
para Pequenas Compras/Dispensa de Licitação, PGP DVLC Cadastro Oficial de Fornecedores para Participar de
Processos Licitatórios e PGP DVLC Análise de Documentação para Instaurar Licitação, para cada demanda de
contratação, obedecendo aos preceitos da Lei 8.666/93 e em atendimento ao Objetivo Estratégico de garantir a
qualidade dos produtos e serviços. E, em 2012, o próprio fornecedor, por meio do site, passou a preencher a
Solicitação de Cadastramento de Pessoa Jurídica para inclusão no cadastro de fornecedores da Copasa,
garantindo assim a segurança nas informações, facilidade e agilidade no processo.
Na DSO, desde 1993, a seleção dos fornecedores, é realizada, pelas Comissões Permanentes de Licitação,
durante os processos licitatórios, por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios
previstos nos editais e na legislação aplicável. Em 2001, passou-se a incluir nos editais, os critérios de Análise
Financeira de Empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para a qualificação técnica de fornecedores por meio
do documento Recomendações para Elaboração de Atestados de Obra.
A partir de 2003, adotou-se a modalidade de Pregão Eletrônico e Presencial para compras que, a partir de 2006,
passou a ser realizada por meio do SAP, proporcionando mais agilidade, confiabilidade e integração da gestão. A
prática é gerenciada em conformidade com o PGP DVLC Realização da Seção de Pregão.
Em 2007, o processo licitatório foi reformulado com a centralização em Belo Horizonte, garantindo ganhos
financeiros, pois passou a contemplar mais opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em
atendimento à diretriz de assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo
controle e qualidade da Política de Logística. Em 2008, foi criada a Cartilha para Fornecedores da Copasa e
ampliada as formas de relacionamento com a empresa, por meio da Internet, possibilitando aos fornecedores se
adequarem, com facilidade, às regras para licitações e compras.
A partir de 2009, foi implantado o Suplier Relationship Management - SRM (novo sistema de relacionamento com
o fornecedor) para compra eletrônica. Esta ferramenta melhorou a gestão de fornecedores, agregando valor para
a empresa, por meio de economia de custos, conformidade de contratos e rapidez na equação tempo/valor,
promovendo inovação ao processo.
Em 2010, as 21 normas sobre o assunto foram revogadas, seguindo as diretrizes das Políticas de Gestão de Empreendimentos e de Gestão de Suprimentos, e substituídas pela NP2010-002/0 que estabelece critérios e procedimentos para aquisição de materiais, obras, serviços, aquisição e alienação de bens, racionalizando o processo no
âmbito da Copasa. Os critérios para qualificação e seleção de fornecedores estão descritos na Figura 7.2.2.
Fornecedor
SPAL
Concessionária
de
energia
elétrica.
Sociedade/
(Órgãos
Ambientais).
Serviços
de
engenharia e de
projetos
de
engenharia.
Figura 7.2.2 - Critério de qualificação e seleção dos fornecedores
Critérios
Leis Federais 8666/93 e 10.520/2002 e Lei Estadual 14167/02, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais
42.416/2002 e 42.408/2002, Código de Processo Civil, Leis Municipais referentes ao ISSQN, NP2010-002/1 Aquisição de
materiais, obras e serviços, e os critérios preço, técnica e preço ou técnica. O controle desse processo é feito pelo Tribunal
de Contas do Estado, que analisa relatórios emitidos, mensalmente, contendo as contratações efetivadas no período.
Regulados pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando
como critério para a seleção e qualificação a área de atuação/concessão. A Resolução 414/2010 da ANEEL, regula as
condições gerais para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de contratação entre a Unidade
Consumidora e as concessionárias de energia elétrica.
Definidos pela SPAM/DVHD, por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da água bruta, na fase de
projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas. Após definição, a SPAM/DVLA, com apoio da SPSO/DVDD,
providencia a obtenção das outorgas e o licenciamento ambiental em atendimento aos requisitos do IGAM e ANA.
Leis Federais 8666/93 e 10.520/2002 e Lei Estadual 14167/02, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais
42.416/2002 e 42.408/2002, Código de Processo Civil, Leis Municipais referentes ao ISSQN, NP2010-002/1 Aquisição de
materiais, obras e serviços, e os critérios preço, técnica e preço ou técnica. Aprimorando o processo de seleção de
fornecedores passou-se a incluir nos editais da DSO os critérios de análise financeira de empresas sendo que, a partir de
2005, instituiu critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado Recomendações para
Elaboração de Atestados de Obra. O controle desse processo é feito pelo Tribunal de Contas do Estado, que analisa
relatórios emitidos, mensalmente, contendo as contratações efetivadas no período.
A seleção dos parceiros para o desenvolvimento de soluções tecnológicas que venham atender as necessidades
da DSO é realizada por meio de critérios como: capacidade técnica do fornecedor ou entidade, disponibilidade
para o desenvolvimento da parceria, referências de atuação em outras empresas de saneamento e experiência no
mercado em que a solução está inserida. Selecionado o parceiro, é firmado o Termo de Cooperação Técnica,
conforme descrito no PGP DVPD Introdução de Novas Tecnologias. Exemplos na Figura 7.2.4.
7.2d – Assegurar o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores
Desde 1981, a SPAL, como fornecedor exclusivo da DSO de materiais hidráulicos, elétricos, eletromecânicos,
segurança, produtos químicos, hidrômetros e outros, visando assegurar o atendimento aos requisitos: prazo,
quantidade e qualidade, monitora diariamente o cumprimento dos contratos.
A partir de 2006, a verificação dos fornecedores com etapas de fornecimento em atraso é realizada, utilizando-se
o Relatório de Cobrança de Materiais no SAP. Alinhada à diretriz de assegurar, em tempo hábil, o suprimento de
Processos
61
materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade da Política de Logística, a SPAL/DVLC notifica esses
fornecedores para regularizar a situação. Persistindo as irregularidades, o fornecedor é convocado para discutir o
problema e buscar soluções que visem assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no edital e
contrato. Na impossibilidade de resolução, são previstas penalidades, que vão de advertências e multas até a
rescisão contratual, com a suspensão do seu cadastro da empresa, na forma da legislação vigente, conforme PGP
DVLC Cobrança de Entrega de Materiais e PGP DVLC Rescisão Contratual.
Em relação ao fornecedor que cumpre regularmente o contrato, quando solicitado, a Copasa fornece o Atestado
de Capacidade Técnica – ACT, disposto no PGP DVLC Elaboração e Emissão de Atestado de Capacidade
Técnica, que poderá ser apresentado em licitações públicas.
Desde 1981, a Copasa, sob a responsabilidade da SPAL/DVSP, inspeciona o controle de qualidade dos materiais
nas fábricas, no local de entrega e no ato do recebimento em seus almoxarifados e laboratórios de controle da
qualidade, conforme orientam a NP 97-015/1 Controle de Qualidade de Materiais, o PGP DVSP Especificação
Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, PGP DVSP Inspeção Técnica de Materiais em Almoxarifados da
Copasa, PGP DVSP Homologação de Materiais de Fornecedores e o PGP DVSP Inspeção Técnica de Materiais
Solicitada por Unidade Gerenciadora de Obra. Havendo não conformidade em relação às especificações técnicas,
quantidades e prazos de entrega, ou não atendimento de cláusulas contratuais, a SPAL/DVLC notifica os
fornecedores para a regularização imediata das irregularidades.
Desde 2005, os engenheiros fiscais de obras da DSO avaliam, mensalmente, os serviços contratados de obras e
engenharia, em relação aos requisitos: mão de obra, segurança, saúde, suprimento, ritmo de trabalho e qualidade.
Esta prática é orientada pela NP 2010-002/0 Aquisição de materiais, obras e serviços e alinhada à Política de
Gestão Operacional. As Divisões de Expansão da DSO notificam e realizam reuniões com as prestadoras de
serviços que não atingem o percentual de 85% na avaliação dos requisitos. Nessas reuniões, são tratadas as não
conformidades e determinados os prazos para correção. Como melhorias, em 2010, a inspeção de qualidade dos
materiais destinados às obras foi aperfeiçoado, passando a ser solicitado pelas unidades da DSO e não mais
diretamente pelas empreiteiras, o que permitiu maior controle do processo. Em 2011, a DSO passou a enviar
cópias dos processos administrativos de rescisão contratual e suspensão do cadastro de fornecedores à
Controladoria Geral do Estado, para inclusão no Cadastro de Fornecedores Impedidos de Licitar e Contratar com
a Administração Pública Estadual – CAFIMP. Dessa forma, os fornecedores incluídos neste cadastro ficam
impedidos de contratar com a Administração Direta e Indireta do Estado. A partir de 2012, a emissão de Atestado
de Capacidade Técnica passou a ser realizada em transação específica no SAP, automatizando o processo.
A DSO possui contratos de fornecimento com as concessionárias distribuidoras de energia elétrica, com cláusulas
vinculadas às normas e regulamentos aprovados pela ANEEL. A Cemig é a principal fornecedora de energia
elétrica da DSO em sua área de abrangência.
A avaliação do cumprimento dos requisitos de fornecimento, previstos nos contratos, é feita, mensalmente, pelos
Distritos Operacionais e DVDD, que verificam os consumos de energia (kW/h) e a demanda contratada (KW) em
relação às demandas faturadas e registrada nas faturas.
O requisito de confiabilidade das faturas de energia elétrica é avaliado por meio do seu acompanhamento,
comparando a leitura feita pelo Encarregado do Sistema com a da fatura.
Desde 2002, para auxiliar o processo de avaliação e controle do fornecimento e consumo de energia elétrica, a
DSO utiliza o SICOE que contém informações sobre o valor da fatura, histograma de potência. Em caso de não
conformidade na prestação do serviço, a concessionária de energia é comunicada imediatamente. A DVDD presta
apoio às unidades da DSO nesse controle e no relacionamento com a concessionária por meio de e-mails,
contatos diretos e reuniões com os responsáveis pelo atendimento exclusivo à Copasa.
O desempenho do fornecedor de água bruta é avaliado por meio do monitoramento da disponibilidade (realizado
pela DVHD) e da qualidade da água. Para monitorar a qualidade da água são realizadas, pelos laboratórios da
DSO, análises nas quantidades e frequências estabelecidas pelas Resoluções nº 356 e 357 do CONAMA.
Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos estão apresentados na Figura 7.2.3.
Figura 7.2.3 - Requisitos de fornecimento
Fornecimento
Requisitos
Responsável
Água bruta captada em mananciais superficiais e Qualidade.
SPEG e SPAM
subterrâneos.
Disponibilidade
Divisões de Operação da DSO
Energia elétrica (baixa, média, alta tensão).
Disponibilidade.
SPSO/DVDD
Materiais hidráulicos, elétricos, eletromecânicos, de Atendimento no prazo, quantidade e Divisões de Gestão e Programação e
segurança, produtos químicos, hidrômetros e outros.
qualidade
Distritos da DSO.
Execução das obras e serviços de engenharia.
Agilidade, qualidade, manutenção da
imagem da empresa, segurança e uso SPEG e Divisões de Expansão da DSO.
Elaboração dos projetos de obras.
sustentado do meio ambiente.
7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos e produtos dos fornecedores
Desde 1985, a Copasa estimula a melhoria e a inovação nos processos e produtos dos fornecedores por
meio de Convênios de Cooperação Técnica com fornecedores e instituições, para o desenvolvimento de soluções
tecnológicas que atendam às necessidades da empresa. A DSO, sob a coordenação da DVPD, alinhada à diretriz
de estimular o desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras da Política de Desenvolvimento Tecnológico,
envolve os fornecedores na fabricação de produtos ou soluções tecnológicas desenvolvidas e patenteadas pela
Copasa. Na Figura 7.2.4 estão descritos exemplos de melhorias ou inovações implantadas nos produtos dos
fornecedores.
Processos
62
Continuidade
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Figura 7.2.4 - Melhorias e Inovações Implantadas
Melhorias/Inovações
Instituições
Processo para execução de ligação predial de água em pavimentos e serra Weber Maschinentechnik do Brasil Máquinas
circular cortadora de piso - microvala.
para Construção Ltda.
ETE Compacta Biodiscos Rotativos.
Alpina Ambiental.
Unidade de Recomposição Asfáltica – URA.
SIBRAVAC – Mecânica Saltense Ltda.
Caminhão Hidrojato Vácuo (mini-combinado)
SIBRAVAC – Mecânica Saltense Ltda.
Bloqueador de Esgoto Inflável para ramal de Esgoto
TECBORR Indústria Química
Pick-up para Manutenção de Padrões de Ligação
FIBRA CAP – Capotas de Fibra Ltda.
Motocicleta para Manutenção de Padrões de Ligações
FIBRACE – Capotas em fibra para Pick-ups.
Teste de Dataloggers e Válvulas de Controle de Pressão
ENOPS Engenharia.
Veículo para Câmera de Inspeção de Redes de Esgotos
SONDEQ – Real Furgões.
ETA Móvel para Tratamento de Água com Sistema de Osmose Reversa
GRUENBEK – Alemanha.
Estudo de contaminação do Solo e Águas Subterrâneas por Defensivos
EMBRAPA e UFMG.
Agrícolas
Utilização de tubos em PEAD (polietileno de alta densidade) em redes de água
com até 125 milímetros de diâmetro externo na cidade de Campanha, onde a
Fornecedor vencedor do processo licitatório.
DSO substituiu as redes de PVC por esse novo material conseguindo
resultados positivos na redução de perdas de água tratada.
A DSO, na busca de inovações e soluções tecnológicas para a otimização dos processos, sob a coordenação da
DVPD, prospecta no mercado e celebra convênios de pesquisa com pessoas físicas e jurídicas, nacionais e
estrangeiras, conforme descrito no PGP DVPD Introdução de Novas Tecnologias, visando à avaliação de
tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e aplicação de novos conhecimentos, conforme
exemplos apresentados na Figura 7.2.5.
Figura 7.2.5 - Exemplos de pesquisa no âmbito da DSO
Continuidade
2008
2009
2010
2011
Objetivo
Instituição
Testar e avaliar a performance de uma bomba anfíbia (opera tanto HIGRA Industrial
dentro quanto fora da água).
Ltda.
Testar e avaliar a aplicabilidade técnica e econômica de uma carComercial PR
reta reboque, a ser tracionada por moto, nas atividades de operaLtda.
ção e manutenção de sistemas de água e esgoto de pequeno porte.
Avaliar o desempenho do produto remediador biológico Daytec e Biotec
denominado Daytec Bio, na redução de DBO, DQO, camada de
Produtos
escumas e eliminação dos odores que emanam dos processos do
Químicos e
tratamento dos efluentes domésticos.
Biológicos Ltda.
Testar e avaliar a performance de um processo de tratamento,
eliminação e ou decomposição, via absorvedores ou soluções de
PURITEC.
lavagens, dos gases oriundas dos processos de tratamento de
efluentes domésticos.
Avaliar a viabilidade técnica e econômica de processos de
desidratação e secagem térmica de lodo.
Desenvolvimento
do
projeto
de
pesquisa
denominado
Universidade
monitoramento dos parâmetros da qualidade do efluente da
Federal de
estação de tratamento do município de Alfenas.
Alfenas - UNIFAL
Responsável na
DSO
Júlio César Leitão
Rodrigues
Situação do
Convênio
Concluído
Márcio Lopes de
Oliveira Junior
Concluído
Carlos José
Coelho
Concluído
Carlos José
Coelho
Concluído
Herbert Luis
Ribeiro
Negociação
Acordo\Convênio
Carlos José
Coelho
Em andamento
Formas de otimização dos custos associados ao fornecimento estão descritas na Figura 7.2.6.
A energia elétrica é o segundo item em importância nos custos da Copasa. Com base nessa premissa e pela
necessidade de se reduzir a perda de água, a SPGE, desde 2008, desenvolve ações de eficientização energética
buscando a otimização de custos. A partir de 2009, foi aprovado o PEE que estabeleceu diretrizes e
procedimentos, a fim de permitir à empresa atingir e manter níveis elevados de eficiência em seus processos
operacionais e administrativos, com os menores custos de energia elétrica. Para a implantação desse Programa
nas diversas unidades da DSO foi elaborado um plano de ação e para assegurar o seu cumprimento, foi criada a
Comissão Permanente de Eficiência no Uso da Água e Energia - CICE Central. Esta Comissão desenvolve um
trabalho junto às CICE dos Departamentos para o desenvolvimento de planos de ação setoriais de eficiência de
água e energia. Destaca-se a utilização do SICOE, que armazena informações de consumo e custo da energia
elétrica utilizada pelas unidades da DSO. O SICOE auxilia no controle desse insumo e na execução das propostas
de projetos para ações de eficiência energética. Corporativamente, a SPGE estimula as concessionárias de
energia na melhoria do seu desempenho, ao buscar o menor preço, qualidade e disponibilidade de fornecimento,
por meio da seleção nos mercados cativo ou livre.
7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios organizacionais
Desde 2003, alinhada aos Objetivos Estratégicos de fortalecer a imagem da empresa e de elevar a satisfação dos
clientes, a DVLI inclui nos contratos da DSO, firmados com prestadoras de serviços de projetos e de serviços de
engenharia, cláusulas específicas que traduzem valores e princípios organizacionais como: agilidade na
prestação dos serviços, qualidade, manutenção da imagem da empresa, saúde e segurança dos empregados, uso
sustentado do meio ambiente, responsabilidade social, dentre outros.
Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, as Divisões de Expansão da DSO
submetem as empresas à fiscalização diária por parte dos fiscais de obra, que verificam o seu cumprimento,
inclusive na destinação dos entulhos retirados das obras para locais apropriados, como forma de envolvê-las e
comprometê-las com a responsabilidade socioambiental. Além disso, os técnicos de segurança, quando
Processos
63
solicitados, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo, visando aos aspectos
de segurança e saúde. Os fatores adversos identificados são informados aos gestores dos contratos que
comunicam à empresa contratada para tomar as devidas providências. As empresas também são avaliadas,
mensalmente, conforme descrito em 7.2d.
Figura 7.2.6 - Otimização de custos associado ao fornecimento
Melhoria
Por meio de análise de custos para estabelecimento do preço máximo, as
Estabelecimento de preços máximos a composições de serviços e insumos são utilizadas pelas Divisões de
serem admitidos nos processos licitatórios Expansão da DSO, que elaboram orçamentos com base na Listagem
(desde 2003)
Oficial de Preços da Copasa, atualizada, mensalmente, e disponibilizada no
SAP, na Intranet e no Portal de Transparência da empresa.
Possibilidade de acompanhamento via Internet, maior divulgação da
Adoção do pregão eletrônico e presencial organização, agilidade e transparência ao processo, ampliação do número
(desde 2003)
de participantes nas licitações, mais opções de materiais, diminuição dos
custos de fornecimento e do próprio processo.
Emissão de Certificado de Homologação Técnica para os materiais que
atendam aos requisitos e especificações técnicas, contribuindo para a
Implantação da homologação de materiais redução do número de rejeições, de interrupções no fornecimento e de
de fornecedores (desde 2009)
custos; melhoria na qualidade dos materiais adquiridos com consequente
melhoria dos serviços prestados. NP 97-015/1 e PGP Homologação de
Materiais de Fornecedores.
Implantação do sistema informatizado de
Redução de custos e ampliação do controle e a transparência dos
gestão de abastecimento de combustíveis e
processos.
derivados da frota de veículos (desde 2009)
Implantação da compra eletrônica por meio Ferramenta utilizada para o relacionamento com fornecedores, via Internet,
da tecnologia SRM (desde 2009)
promoveu inovação ao processo.
Implantação do cartão de crédito corporativo
para
pagamento
de
despesas
de Redução de custos e ampliação do controle e a transparência dos
empregados em viagem e deslocamento a processos.
serviço (desde 2010)
Para os materiais mais usuais em saneamento, o que se traduz na última
Adoção do preço de referência (desde 2010) compra do material pelo menor preço - com atualização índice da FGV:
reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.
Previsto na Lei Federal 8.666/93 e Decreto Estadual 44.787/08, permite às
empresas públicas efetivarem licitações de materiais e serviços de maneira
flexível, facilitando o processo de contratações nestas instituições. Entre os
principais benefícios que norteiam o Sistema de Registro de Preços, podem
Implantação do Sistema de Registro de
ser destacados: possibilidade de realização de licitações independentemenPreços (desde 2011)
te de previsões orçamentárias; obtenção de ganhos de escala nas contratações; aumento da eficiência administrativa e redução de custos operacionais; vinculação do fornecedor pelo prazo de validade da ata, sem que a
Copasa esteja obrigada a contratar com ele.
Utilização de produtos químicos com propostas alternativas (substituição de
Proposta alternativa de consumo de produto hipoclorito de cálcio e de sódio pelo cloro e fluossilicato de sódio pelo ácido
químico (desde 2011)
fluossilícico), nas ETAs, para redução de custos e melhoria do controle e a
transparência dos processos.
Formas e Continuidade
Responsável
DVEC
SPAL
DVSP
DVTP e Setores
de Transporte da
DSO
DVLC e DVLI
DVLG e Setores
Financeiros da
DSO
DVEC
SPAL
Coordenador da
Comissão
(CP nº 013/2011)
Outra forma de envolver e comprometer os prestadores de serviço é o incentivo à participação na Semana Interna
de Prevenção de Acidentes - SIPAT, que é realizada, anualmente, nas unidades operacionais. Neste evento,
ocorre a apresentação de palestras, com foco na saúde e na segurança do ambiente de trabalho, entre outros
temas relacionados aos valores e princípios organizacionais.
Em 2009, aprimorando a prática, os fiscais indicados no Comunicado de Nomeação realizam reuniões, a cada
início de obra, com os prestadores de serviço de engenharia, buscando o envolvimento e comprometimento com
os valores e princípios organizacionais apresentados em 1.1b.
Desde 2010, a NP 2010-002/1 – Aquisição de materiais, obras e serviços, o Código de Ética e o Mapa Estratégico
da Empresa passaram a ser disponibilizados aos fornecedores, juntamente com os editais, aprimorando ainda
mais o gerenciamento técnico das obras e serviços.
7.3 – Processos Econômico-Financeiros
7.3a – Determinação dos requisitos de desempenho econômico-financeiro
A partir da revisão do Planejamento Estratégico, em 2009/2010, os requisitos de desempenho econômico e
financeiro são determinados pelas Políticas de: gestão financeira, relacionamento com investidores, gestão
comercial, de concessões e de endividamento. Estes requisitos são analisados e projetados por meio dos
indicadores apresentados na Figura 7.3.1, dentre outros.
Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da Copasa são monitorados desde
2004, pela DVFI que analisa, trimestralmente, em reuniões gerenciais, o endividamento em relação ao patrimônio
líquido e a rentabilidade em relação ao seu lucro operacional, de acordo com o PGP DVFI Análises Econômicofinanceiras com Emissão de Pareceres, após a publicação dos Demonstrativos Econômicos Financeiros. Nas
unidades da DSO, o monitoramento é realizado por meio da análise dos resultados dos indicadores citados na
Figura 7.3.1 nas reuniões de liderança, em alinhamento com o Objetivo Estratégico de otimizar o resultado
operacional e financeiro. A partir de 2005, foram incluídos outros parâmetros financeiros: capacidade de
pagamento do serviço da dívida, margem EBITDA e grau de endividamento líquido que são os requisitos de
Processos
64
desempenho econômico-financeiro determinado mediante negociação entre a SPFI) e os Órgãos financiadores
em cada contrato de financiamento. Após a negociação, a proposta de financiamento é encaminhada para validação da DFI e deliberação da Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembleia Geral de Acionistas, conforme os níveis de competência estabelecidos no Estatuto Social. A Direção avalia os empreendimentos a
que são destinados esses recursos financeiros considerando, além da sua viabilidade econômica, os aspectos
sociais e ambientais. Essa avaliação ocorre sempre que se pretende contratar uma operação de crédito.
Grupos
Rentabilidade
Atividade
Estrutura
Liquidez
Figura 7.3.1 - Grupos, indicadores e propósitos
Indicadores e propósitos
ROFI, IFn01, IFn03 e VEBT - mostrar a geração de caixa que o ativo operacional da empresa produz, antes do pagamento
de juros e taxas, impostos, amortização e depreciação.
IFn02, ANCR e ENCR - mostrar as perdas de faturamento ocorridas nos processos.
INAD - mostrar o percentual do faturamento da empresa, efetivamente, não arrecadado.
IFn07 - mostrar o comprometimento de receitas por meio do monitoramento dos dias comprometidos com contas a receber.
AREC - mostrar os valores arrecadados provenientes do faturamento de água e esgoto relativos a cada economia faturada
de água e esgoto.
IFn04, IFn06 e IGRE - mostrar o desempenho do Programa de Investimento pela relação entre o montante previsto e o
realizado, e as glosas de recursos captados para investimentos. VICO - mostrar a vida útil média das concessões (potencial
de geração de receita).
VRPA - mostrar o valor patrimonial das ações da Copasa.
IFn05 - mostrar a margem líquida gerada pelas operações da DSO, que contribuem com a liquidez da empresa.
Com base nos parâmetros financeiros citados, a Copasa definiu a Estrutura de Capital Ideal para assegurar a
continuidade na captação dos recursos financeiros garantindo assim, a sustentabilidade da empresa. Esses
parâmetros são verificados pela auditoria externa, trimestralmente, e fazem parte das demonstrações financeiras.
Em 2010, visando assegurar a Estrutura de Capital Ideal, o Comitê de Governança Corporativa do Estado recomendou e o Conselho de Administração aprovou a Política de Endividamento, estabelecendo o grau de endividamento e definindo o retorno econômico-financeiro mínimo do investimento. Dessa forma, de forma inovadora a
Copasa passou a ser a única empresa do setor de saneamento a introduzir esses indicadores de sustentabilidade
no seu Estatuto Social. Sendo o Estado de Minas Gerais o sócio majoritário, com 53,1% do Capital Social da
Copasa, o seu papel, além de focar no aspecto socioambiental, considera também o econômico-financeiro, de
modo a perpetuar o crescimento da empresa de forma sustentável. As demais ações estão divididas entre 46,6%
para demais acionistas e 0,3% em tesouraria. Os acionistas desempenham papel fundamental em todas as
decisões relevantes que são submetidas à Assembleia Geral de Acionistas, realizada conforme PGP SEGE
Assembleias Gerais, e que possam afetar o desempenho econômico-financeiro da empresa, tais como política de
pessoal, Programa de Investimentos, financiamentos, concessões, viabilidade de projetos, dentre outras.
Objetivando ampliar a participação do capital próprio na sua Estrutura de Capital e, disponibilizar novos recursos
para aplicação em seu Programa de Investimento, foi realizado em 2006, a Oferta Pública Inicial de Ações - IPO.
Desde então, as ações passaram a ser negociadas no Novo Mercado da BM&F BOVESPA passando a cumprir os
mais altos padrões de governança corporativa e a disponibilizar informações de interesse dos investidores, possibilitando aos acionistas acompanhar os resultados e perspectivas, além de demonstrar aprimoramento na transparência da divulgação dos resultados da empresa a toda a sociedade. O esforço da Copasa, nesse sentido, é
reconhecido por meio de premiações, conforme citadas em 1.1a, caracterizando prática como em estado da arte.
Até 2010, em relação aos investimentos em novas concessões e nas renovações, a Copasa utilizava, como instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro, a Taxa Interna de Retorno - TIR fixada em 12%. Quando a TIR da concessão superava os 12%, os investimentos passavam a compor o Programa de Investimento,
descrito em 7.3e. Quando o empreendimento apresentava TIR inferior a 12%, era submetido à aprovação do
Conselho de Administração para implementação e, a partir de 2011, foi inserido no Estatuto Social o critério para
avaliação da viabilidade econômico-financeira de projetos: o Valor Presente Líquido - VPL do empreendimento. O
estudo de viabilidade é realizado pelo DPNN, por demanda, e o cálculo da Taxa de Desconto - WACC utilizada é
de responsabilidade da DVFI, realizada, anualmente, e revista, quando da ocorrência de algum fato relevante.
Participam as áreas operacionais da DSO, envolvidas no projeto, prestando as informações necessárias. Depois
de concluído, é submetido à apreciação e aprovação da DSO e Diretoria Executiva.
7.3b – Recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais
A Copasa assegura os recursos financeiros para atender a necessidades operacionais, exclusivamente, por
meio do valor obtido das tarifas provenientes da arrecadação das contas de água e esgoto. A SPFI é responsável
pelo gerenciamento, cujo monitoramento associa-se a uma programação diária de pagamentos e ao planejamento
adequado do fluxo de caixa de curto e médio prazo. Esses procedimentos eram feitos por meio de planilhas e, a
partir de 2006, passaram a ser feitos por meio do SAP. Caracterizando uma inovação, a Copasa é a única empresa no setor de saneamento a ter uma Programação Diária de Pagamentos para um período de 30 dias, em tempo
real. Para o planejamento do caixa de curto e médio prazo são utilizadas projeções de arrecadação informadas
pela SPCM, enquanto que as informações sobre os gastos e despesas operacionais são fornecidas pelas
unidades da DSO. A SPCM monitora, diariamente, a arrecadação e atua junto às áreas operacionais no sentido
de assegurar o menor índice de inadimplência, o que o torna o mais baixo entre as empresas de saneamento.
Até 2008, o cálculo tarifário era feito pelo DPPE com a participação da SPFI, tendo por base o Decreto Estadual
44.884/2008 e aplicado sob a coordenação da SPCM.
Em 2009, a questão tarifária passou a ser de competência da ARSAE MG. Para tratar dos assuntos de regulação
dos serviços e para que a Copasa atue de forma proativa em relação à regulação exigida pela lei, bem como
Processos
65
atender às demandas da ARSAE MG foram criadas, em 2010, a Superintendência para Assuntos de Regulação
dos Serviços - SPRS e Grupos de Trabalho.
A SPFI é responsável pelo gerenciamento e disponibilização dos recursos financeiros. Para isso, alinhada à
Política de Gestão Financeira, com foco no crescimento sustentável utiliza, desde 2006, relatórios extraídos do
SAP, de Programação Diária de Caixa, elaborado conforme PGP DVTS Pagamento a Fornecedor, e de
Planejamento Financeiro de Curto Prazo, realizado de acordo com o PGP DVTS Administração do Saldo de
Caixa. Para cobrir eventuais necessidades diárias de caixa, a Copasa tem à sua disposição Contratos de Conta
Garantida (cheque especial) formalizados com duas instituições bancárias. Havendo excedentes de caixa, a DVTS
aplica os recursos no mercado financeiro. A partir de 2012, visando maior transparência ao processo e o
estabelecimento de novos critérios de avaliação, foi instituído um Comitê e uma Política de Aplicação Financeira.
Cabe a SPFI/DVTS operacionalizar esses procedimentos registrando-os e monitorando-os por meio do SAP,
conforme PGP DVTS Administração de Saldo de Caixa.
Até 2005, os pagamentos eram descentralizados: os Distritos Operacionais da DSO elaboravam a programação
financeira e efetuavam os pagamentos da semana com os recursos depositados pela DVTS, semanalmente.
A partir de 2006, com a implantação do SAP, a programação financeira passou a ser efetuada pela DVPF, de
acordo com o PGP Pagamento a Fornecedores - FB60 e MIRO, por meio dos registros realizados pelas unidades
responsáveis da DSO. Os pagamentos foram centralizados na DVTS, permitindo maior controle dos recursos
financeiros. Esses pagamentos são processados, em grande maioria, por meio de Borderaux, enquanto que os
pequenos gastos são processados por meio do Fundo Fixo, estabelecidos conforme PGP DVTS Fundo Fixo,
previstos no Orçamento Operacional e efetuado em espécie, conforme a NP 96/015-2 e PGP DSO Fundo Fixo e
parametrizações no SAP. Havendo disponibilidade de recursos, a Copasa faz concessão de créditos mediante a
antecipação de pagamento solicitada pelos fornecedores com base nos critérios estabelecidos no CP nº. 018/01 e
PGP DVTS Antecipação de Pagamento. O cálculo dessa antecipação é feito em planilha eletrônica e registrada no
Módulo FI do SAP. A Copasa concede, também, créditos aos seus fornecedores por meio das instituições
bancárias, mediante a antecipação de recebíveis de contratos firmados com a Copasa, conforme PGP DVPF
Monitoramento dos Pagamentos e dos Descontos. A partir de 2006, essa prática passou a ser monitorada através
do SAP pela DVPF, como interveniente no processo, assegurando que todos os pagamentos do contrato a serem
realizados ao fornecedor sejam creditados no banco. A partir de 2012, a Copasa alterou o critério de desconto
pela antecipação estabelecida no CP nº. 018/01, permitindo melhor retorno financeiro.
7.3c – Definição de recursos financeiros e avaliação de investimentos para as estratégias e planos
Visando atender ao Objetivo Estratégico de otimizar o resultado operacional e financeiro, a SPFI verifica, além dos
recursos excedentes provenientes das tarifas, as disponibilidades de recursos nos mercados financeiros, nacional
e internacional, e avalia o seu custo de oportunidade. Nessa avaliação são consideradas as modalidades e o
volume disponível desses recursos, o custo financeiro, prazos e garantias. Os critérios utilizados para definir a
forma de captação apropriada são: menor taxa de juros, maior prazo de carência e de amortização, garantias
requeridas pelo financiador e a TIR. Após as análises, a SPFI, comunica ao DPGE que define a priorização dos
investimentos para os projetos (melhoria operacional, ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas e
desenvolvimento institucional) concluídos ou em fase de conclusão.
Até dezembro de 2010, para a elaboração do Programa de Investimento, descrito em 7.3e, o DPGE foi estruturado
de modo que os empreendimentos fossem avaliados e priorizados em ordem decrescente, em função da maior
TIR, tendo como referência a taxa de desconto de 12%. Os empreendimentos que não atendiam a esse critério de
avaliação poderiam ser também contemplados no Programa de Investimento, desde que não comprometessem a
sua viabilidade econômico-financeira. A partir de janeiro de 2011, a metodologia para a hierarquização passou a
ser o VPL do empreendimento e a Taxa de Desconto passou a ser o Custo Médio Ponderado de Capital - WACC,
visando dar mais objetividade ao processo decisório.
Até 2002, a prática de captação de recursos financeiros era realizada conforme as linhas de crédito do governo
federal. A partir de 2003, como parte do Planejamento Estratégico, a captação de recursos financeiros onerosos
passou a ser realizada pela DVFC, de acordo com o PGP DVFC Captação de Recursos, considerando as melhores opções do mercado. São priorizadas as linhas de crédito do Governo Federal, por se tratarem de recursos
menos onerosos. Dessa forma, os recursos provêm, principalmente, do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço FGTS e do Fundo de Amparo ao Trabalhador - FAT, sendo os principais agentes financeiros, respectivamente, a
Caixa Econômica Federal - CEF e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES.
Além dos financiamentos citados, a Copasa captou a partir de 2011, recursos no mercado de capitais por meio da
emissão de debêntures e notas promissórias. No mercado exterior foram contratados, em 2011, em caráter
inovador, €$100 milhões através do banco alemão Kreditanstalt fur Wiederaufbau-KfW para serem utilizados no
Programa de Despoluição da Bacia Hidrográfica do Rio Paraopeba, objetivando melhorar a qualidade
socioambiental da população e revitalizando, também, o Rio São Francisco. A Copasa foi a primeira e única entre
as maiores empresas de saneamento do país, a obter este financiamento para essa destinação e a um baixo
custo financeiro.
Além disso, a DVFC analisa as oportunidades de acesso às linhas de recursos não onerosos para o setor de
saneamento que são ofertadas, principalmente, pela Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco CODEVASF, Fundação Nacional de Saúde - FUNASA, Banco do Nordeste do Brasil - BNB e Agência Nacional de
Água - ANA/PRODES. A liberação dos recursos captados é gerenciada pela SPFI/DVFC, conforme PGPs da
DVFC: Solicitação de Recursos do BNDES; Acompanhamento de Documentação Condicionante do Desembolso
Processos
66
de Recursos do FGTS; Solicitação de Desembolso de Recursos Financiados - FGTS; Solicitação de Desembolso
de Recursos de Convênios e Solicitação de financiamento ao BNDES - Debêntures.
Ressalta-se que todos os padrões de trabalho para captação de recursos financiados, solicitação de desembolso,
acompanhamento e controle de liberações de recursos, atendem aos normativos vigentes e específicos como o
Manual de Fomento do FGTS, o FINEM/BNDES, e para convênios a IN nº. 01/97 do Tesouro Nacional. Estas
práticas permitiram que a Copasa apresentasse a menor taxa de recursos glosados em 2011 de 0,05% e, na DSO
0,00% (zero por cento), situação esta, diferenciada das demais empresas de saneamento do país, sendo essas
práticas apresentadas e reconhecidas em reunião entre a CEF, a AESBE e o Ministério das Cidades, como as
melhores práticas de gestão no cenário nacional. Portanto, em estado da arte.
A Copasa promoveu, em 2006, a IPO de suas ações para assegurar os recursos complementares necessários à
execução da expansão de mercado e obras que promovam aumento de receita.
A DSO, por meio da SPSO, participa desse processo desde 2003, apresentando à DVEF, anualmente, as
demandas de investimentos para atender as estratégias e as necessidades de suas unidades.
7.3d – Monitoramento e Quantificação dos Riscos Financeiros
Desde 2005, os principais riscos financeiros (Figura 1.1.10) estão associados a: regulamentação da Lei Federal de
Saneamento; aumento dos custos decorrentes de imposições legais; atuação da Agência Reguladora; redução de
receita e aumento de custos; restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos e elevação do
índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos (parceiros). A DSO, alinhada às estratégias corporativas,
contribui para otimizar o resultado operacional e minimizar os riscos financeiros, monitorando, desde 2003, o
desempenho dos indicadores do SMDI.
A avaliação desses riscos é feita por áreas específicas, sendo que os relacionados às concessões são
monitorados pelo DPNN. Por meio de ações, políticas, planos e programas são tratados, tendo como foco a
busca de novas concessões e a renovação das vincendas, conforme o PGP DVCO Análise dos Estudos de
Viabilidade Econômico Financeira de Concessões.
Já o risco de inadimplência é monitorado pela SPCM que alinhada ao Objetivo Estratégico de otimizar o
Resultado Operacional e Financeiro, direciona suas ações para que a inadimplência se mantenha como referência
no setor de saneamento, promovendo o tratamento por meio de ações de cobrança diferenciadas. Cabe a SPFI,
quantificar e avaliar os riscos de mercado de crédito e os convenants contratuais, a cada trimestre, e promover o
tratamento dos riscos, conforme PGP DVFI Administração dos Serviços da Dívida, tendo como objetivo
compatibilizar as práticas de gestão com seu Planejamento Estratégico.
Sempre que há necessidade de se obter recursos no mercado a SPFI, visando subsidiar a avaliação dos riscos
financeiros, elabora estudos, de acordo com o PGP DVFI Administração do Serviço da Dívida, utilizando-se dos
Demonstrativos de Resultados de Longo Prazo, elaborados pelo DPPE, quando são avaliados, no curto, médio e
longo prazo, de acordo com o estabelecido na Política de Endividamento. Inicialmente, essa avaliação é
apresentada a Diretoria Executiva e, posteriormente, ao Comitê de Governança Corporativa do Estado de Minas
Gerais, ao Conselho de Administração e à Assembleia Geral de Acionistas, se for o caso.
No longo prazo, a empresa utiliza, também, o Demonstrativo de Resultado – DRE, projetado em função das
diretrizes aprovadas pela empresa, elaborado, anualmente, pelo DPPE, para um período de 15 anos.
Também prioriza, anualmente, as ações a serem desenvolvidas, quando da elaboração dos planos de ação. O
seu cadastro, que era realizado, em planilhas específicas passou a ser registrado no BSC, a partir de 2010. Desde
2009, nas reuniões mensais da DSO, SPSO e Departamentos são acompanhadas as ações previstas na Matriz de
Divulgação do Desdobramento das Estratégias e monitorado os resultados dos indicadores.
A Copasa, tendo em vista o Planejamento Estratégico, suas práticas e os indicadores de sustentabilidade, identificou a necessidade de avaliar os seus riscos empresariais por uma empresa mundialmente especializada. Assim,
contratou em 2011, a Moody’s (agência de classificação de risco) que, após os estudos realizados, atribuiu à
Copasa um rating corporativo Aa2 na escala nacional, o que significa alta qualidade de crédito, sendo esse rating
equivalente aos atribuídos a outras empresas de grande porte bem sucedidas no mercado brasileiro. No documento divulgado pela Moody’s, a agência destaca: os indicadores financeiros e de crédito da Copasa e o fluxo de
caixa estável, resultado dos contratos de concessão de longo prazo existentes, elevada eficiência operacional,
baixas taxas de inadimplência, acesso assegurado ao fornecimento de água e base de clientes diversificada.
7.3e – Elaboração e controle do orçamento para assegurar os níveis de desempenho financeiro
O Orçamento Empresarial é composto pelo Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e pelo Programa de Investimentos ambos alinhados ao Objetivo Estratégico de otimizar o resultado operacional e financeiro.
Até 2005, o Orçamento Operacional era elaborado com base no histórico de gastos dos últimos doze meses,
sendo o remanejamento de recursos feito exclusivamente pela DVEF. A partir de 2006, com a implantação do
SAP, as informações necessárias para a projeção orçamentária passaram a ser lançadas, de forma integrada, no
Módulo CO/FM do SAP, que permite a visualização geral do orçamento pelas unidades da DSO, que tem
autonomia para remanejar recursos entre diversos itens financeiros para atender as suas necessidades
operacionais. O Orçamento Operacional é elaborado, anualmente, sob a coordenação da DVEF, de acordo com o
cronograma de trabalho previamente definido. A DVEF analisa, criticamente, o orçamento corrente, considerando
as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente, aquelas que definem os
requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, visando atualizar o Manual do Orçamento
Operacional e melhorar o padrão que orienta as ações das diversas unidades da empresa no processo.
As unidades da DSO, utilizando esse manual, elaboram os seus orçamentos para os dois próximos exercícios, por
Processos
67
meio de transações e versões no SAP. A cada versão, os dados passam por diversos níveis de consistência e de
consolidação. A ação é desenvolvida em conjunto com as unidades da DSO, objetivando justificar as incoerências
e possibilitar o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva, que analisa o orçamento e o
submete à aprovação do Conselho de Administração, em reuniões citadas na Figura 1.2.1, e subsidia informações
que, por força do Decreto nº. 44.799, são encaminhadas ao Comitê de Governança Corporativa do Estado, para
análise e manifestação. Os recursos aprovados são disponibilizados no SAP para a utilização no próximo
exercício. Além dos recursos liberados no orçamento, a DVEF mantém uma reserva contingencial para atender as
necessidades emergenciais e imprescindíveis de suplementação de recursos não previstas no orçamento.
Desde 2009, a execução orçamentária é controlada de forma descentralizada pelas unidades da DSO, conforme
PGP Acompanhamento do Orçamento Operacional de Custeio e, corporativamente, pela DVEF. O controle diário
da realização das despesas e receitas no SAP e a análise de relatórios específicos visam detectar e corrigir
eventuais desvios na relação orçado x realizado, bem como registros indevidos ou incoerentes, antes do
encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências, as unidades da DSO são orientadas a providenciar
as correções cabíveis. A relação entre os valores orçados e realizados é informada, mensalmente, à Diretoria
Executiva e, bimestralmente, ao Conselho de Administração e Fiscal, juntamente com as explicações dos desvios
apurados. O orçamento de custeio aprovado sustenta as ações operacionais previstas no Orçamento Empresarial,
tais como: despesas com pessoal, Programa de Educação Corporativa - PEC, despesas com a frota,
manutenções em geral, insumos de energia elétrica, produtos químicos, materiais e outros. Quanto ao Programa
de Investimentos, é elaborado, anualmente, pelo DPPE a partir de sua estruturação em 2007, viabilizando a
implantação de ações decorrentes do Planejamento Estratégico nos próximos exercícios. A partir de 2009, o
DPGE prioriza os empreendimentos e a DVEF coordena a elaboração e operacionalização do Programa de
Investimentos, com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados conforme descrito em 7.3c.
Na elaboração do Programa de Investimentos, as unidades da DSO identificam, anualmente, as necessidades de
recursos para a melhoria, ampliação e a expansão dos SAAs e de SESs, implantação de novos sistemas e outras
necessidades de investimentos, visando assegurar o crescimento sustentável da Copasa. Essas necessidades
são repassadas ao DPGE para a seleção e hierarquização, priorizadas pela Diretoria Executiva, aprovadas pelo
Conselho de Administração e incluídas no Programa de Investimentos pela DVEF. Os recursos aprovados são
disponibilizados no SAP para utilização no próximo exercício de acordo com os cronogramas de execução
definidos para cada unidade gestora do Programa de Investimentos, dentre elas a DSO. A DVEF acompanha a
realização do Programa de Investimentos, monitorando, diariamente, as medições no SAP, analisando relatórios e
apresentando, mensalmente, à Diretoria Executiva, a relação dos valores previstos e realizados.
A partir de 2011 o processo foi refinado com a criação da transação ZFM012 Relatório Consolidado de Programa
Orçamentário no módulo PS do SAP, destinada ao controle e acompanhamento dos empreendimentos a partir da
liberação dos recursos financeiros.
Processos
68
8 – Resultados
8.1 – Econômico-financeiros
Legenda da análise:
T – Tendência
N - Nível Atual
E – Excelência
L - Liderança
 Favorável
 Não favorável
IFn01 - Índice de desem penho financeiro
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
117,60
101,18
107,92
113,48
172,80

%
L
E
IFn02 - Indicador de águas não faturadas por volum e
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
19,94
19,63
18,44
26,54
1,71

%
L
E
IFn03 - Despesas totais com os serviços por m ³
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
2,05
2,30
2,26
1,70
0,84

R$/m³
L
E
IFn04 - Indicador de execução orçam entária dos investim entos
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
1,34
1,29
1,08
0,87
0,96

-
L
E
IFn05 - Margem líquida com depreciação
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
27,43
35,49
23,84
25,24
46,70

%
L
E
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
21,56
17,95
17,55
29,69
60,80

%
L
E
IFn06 - Indicador do nível de investim entos
Análise
IFn07 - Dias de faturam ento com prom etidos com contas a receber
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
34,08
29,40
28,88
56,78
27,30

Dias
L
E
Referencial: M édia do Setor
Líder do setor: Sabesp - M O
Observações: Classificação Rentabilidade.
Líder do setor: Sanepar Franc. Beltrão
Líder do setor: SABESP Sto. Amaro
Líder do setor: Cesan - Companhia
Observações: Classificação Estrutura.
Líder do setor: SABESP Sto. Amaro
Observações: Classificação Liquidez.
Líder do setor: Sanepar - Cornélio Procópio
Observações: Classificação Atividade
RPI: acionistas e outras partes interessadas: valor ≤90 dias. Acordo de M elhoria de Desempenho-AM D 07/2008, firmado entre M inistério das Cidades e Copasa.
ROFI - Resultado Operacional Financeiro
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
188,22
209,37
218,40
146,40
320,32

R$/eco.ano
L
E
ROFI-DPOE - Resultado Operacional Financeiro
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
168,92
178,17
221,94
146,40
320,32

R$/eco.ano
L
E
ROFI-DPSL - Resultado Operacional Financeiro
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
172,72
182,12
222,04
146,40
320,32

R$/eco.ano
L
E
INAD - Inadim plência m aior que 90 dias
2010
2011
0,55
0,45
0,38
Referencial Vice-lider
1,21
Referencial: M édia das demais Diretorias do Interior
Líder do setor: DM T
Análise
2009
2009
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
0,71
Vice-lider: DCL
RPI: acionistas e outras partes interessadas: índice de evasão de receita ≤ 5%, AM D nº 7/2008 firmado entre M inistério das Cidades e Copasa.
Observações: M esmo propósito do indicador IFn15
Classificação Atividade.
INAD-DPOE - Inadim plência m aior que 90 dias
2009
2010
2011
0,70
0,47
0,34
1,21
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
0,71
INAD-DPSL - Inadim plência m aior que 90 dias
2009
2010
2011
0,47
0,43
0,40
Resultados
1,21
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
0,71
69
Vice-lider: DCL
Vice-lider: DCL
AREC - Arrecadação por Econom ia
2009
2010
2011
Referencial
Líder
320,61
330,91
344,28
317,32
440,13
2009
2010
2011
136,31
134,68
128,78
Análise
Sentido: Unidade

R$/eco.ano
ANCR - Água Não Convertida em Receita
171,41
N
L
E
Análise
Sentido: Unidade

144,58
T
l/lig/dia
T
N
L
E
Observações: Classificação Atividade.
Vice-lider: DNT
RPI: acionista: meta 2011 de 135,77 l/lig/dia.
ENCR - Energia Não Convertida em Resultado
Análise
2009
2010
2011
T
N
0,104
0,102
0,098
L
E
0,124
Sentido: Unidade

0,100
kWh/ligação/dia
VICO - Vida Útil das Concessões
2009
2010
2011
Referencial
Líder
62,70
67,70
68,83
62,70
96,03
Análise
Sentido: Unidade

%
VEBT - Variação da EBITDA
2007
2009
2011
89,39
133,98
166,82
55,23
T
N
L
E
Vice-lider: DNT
Análise
Sentido: Unidade

55,23
%
T
N
L
E
Referencial: SABESP
Vice-lider: SABESP
Observações: A variação da EBITDA foi calculada com base no valor inicial de 2003, quando foi elaborado o PE da empresa, com periodicidade bienal conforme ciclo de
revisão. O referencial foi escolhido entre as empresas de saneamento de capital aberto, com dados disponíveis para o período analisado.
Classificação Rentabilidade.
VRPA - Valor Patrim onial das Ações
2009
2010
2011
32,47
36,41
39,17
27,23
Análise
Sentido: Unidade

27,23
R$/Ação
IGRE - Índice de glosas de recursos para em preendim entos
2009
2010
2011
0,10
4,86
0,00
96,85
Sentido: Unidade

0,00
%
T
N
L
E
Referencial: SABESP
Vice-lider: SABESP
Análise Referencial: Acumulado das demais Diretorias Oper.
Vice-lider: Teórico
T N
Referencial de excelência: Teórico(0,00)
L E
8.2 – Clientes e mercado
ICm 01 - Índice de reclam ações e com unicação de problem as
2009
2010
2011
Referencial
Líder
0,07
0,07
0,07
0,25
0,02
Análise
Sentido: Unidade

Reclam/lig
T
N
L
E
Observações: Considerando os índices extremamente baixos, consideramos como tendência favorável quando mantido abaixo de 0,1 reclamações/ligação.
ICm 01A - Índice de reclam ações e com unicação de problem as - Água
2009
2010
2011
0,09
0,09
0,09
0,11
Sentido: Unidade

0,10
Reclam/lig
Análise
T
N
L
E
Vice-lider: DCL
ICm 01E - Índice de reclam ações e com unicação de problem as - Esgoto
2009
2010
2011
0,02
0,02
0,02
0,02
Sentido: Unidade

0,02
Reclam/lig
Análise
T
N
L
E
Vice-lider: DCL
ICm 02 - Índice de satisfação dos clientes
2006
2008
2010
Referencial
Líder
81,00
81,80
86,03
82,54
95,04
Análise
Sentido: Unidade

%
T
N
L
E
Líder do setor: CAGECE Bacia do Salgado
ICm 02 - Índice de satisfação dos clientes (2012)
Respostas
Geral
Social
Residencial
Comercial
Satisfação
96,2%
96,5%
96,3%
95,8%
Satisfação - Água
96,6%
96,5%
96,7%
96,1%
Satisfação - Esgoto
83,5%
85,7%
83,9%
80,7%
Satisfação - Esgoto Concorrentes
83,6%
86,8%
84,1%
81,0%
Insatisfação
3,8%
3,5%
3,7%
4,2%
Insatisfação - Água
3,4%
3,5%
3,3%
3,9%
Insatisfação - Esgoto
16,5%
14,3%
16,1%
19,3%
Insatisfação - Esgoto Concorrentes
16,4%
13,2%
15,9%
19,0%
ICm03 - Índice de favorabilidade da imagem da organização
2006
2008
2010
Referencial
Líder
87,50
90,75
89,85
76,53
96,80
Resultados
70
Pública
92,5%
94,3%
76,5%
79,6%
7,5%
5,7%
23,5%
20,4%
Análise
Sentido: Unidade

Industrial
96,9%
97,7%
80,2%
71,4%
3,1%
2,3%
19,8%
28,6%
%
T
N
L
E
ICm 03 - Índice de favorabilidade da im agem da organização (2012)
Favorabilidade
Geral
Social
Residencial
Comercial
Industrial
Imagem
93,6%
94,4%
93,7%
92,9%
93,9%
Produtos e Serviços
89,2%
91,1%
89,2%
88,4%
90,7%
Atendimento
96,2%
96,8%
96,4%
94,9%
94,4%
Serviços Prestados
95,3%
95,1%
95,3%
95,2%
96,2%
Responsabilidade Socioambiental
94,6%
95,8%
94,8%
93,1%
93,3%
ICm04 - Índice de conhecimento dos serviços e produtos
2006
2008
2010
Referencial
Líder
94,00
99,70
93,67
92,79
100,00
Respostas
Conhecimento
Análise
Sentido: Unidade

%
T
N
L
E
ICm04 - Índice de conhecimento dos produtos e serviços (2012)
Geral
Social
Residencial
Comercial
91,3%
91,5%
91,2%
91,5%
ICm 07 - Índice de tratam ento do esgoto gerado
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
13,64
15,36
21,62
69,78
118,60

%
L
E
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
87,20
87,50
89,00
87,96
100,00

%
L
E
ICm 08 - Índice de atendim ento total de água
2011
85,92
86,49
87,06
51,70
Unidade
T
N

%
L
E
ATAG - Atendim ento Econom ias Água
2009
2010
2011
93,09
93,17
93,26
90,36
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
90,95
ATES - Atendim ento Econom ias Esgoto
2009
2010
2011
92,41
92,12
92,54
77,29
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
84,17
CFAA - Clientes Factíveis de Água
2009
2010
2011
6,79
6,71
6,61
9,35
Análise
Sentido:
76,40
Pública
92,7%
Análise
ICm 09 - Índice de atendim ento total de esgoto
2010
Industrial
93,1%
Análise
2009
2009
Pública
93,1%
89,2%
95,0%
96,2%
91,3%
Vice-lider: COPASA
Vice-lider: DCL
Observações: M esmo propósito do ICm05
Vice-lider: DCL
Observações: M esmo propósito do ICm06
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
8,77
Vice-lider: DCL
RPI: acionistas: meta 2011 aprovada pelo Conselho de Administração. ≤8,21%
CFAE - Clientes Factíveis de Esgoto
2009
2010
2011
4,62
4,66
4,71
7,00
Análise
6,63
Vice-lider: DCL
RPI: acionistas: meta 2011 aprovada pelo Conselho de Administração. ≤6,15%
PTES - Percentual Tratam ento Esgoto
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
25,85
33,31
38,02
62,10
94,82

%
L
E
IDPP - Índice de Desconto Progressivo de Prefeituras
2009
2010
2011
66,67
69,23
94,90
66,43
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
86,55
IDPP-MAX - Índice de Desconto Progressivo Máxim o de Prefeituras
Análise
2009
2010
2011
45,51
49,36
68,15
41,45
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
57,40
IFAD - Índice de fluoretação da água distribuída
2009
2010
2011
100,00
100,00
100,00
100,00
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
100,00
ISEL - Índice de satisfação com a execução de ligação
2009
2010
2011
88,19
92,67
94,57
Resultados
91,00
Unidade
T
N

%
L
E
71
Vice-lider: DCL
Vice-lider: DCL
Referencial: Portaria 518
Vice-lider: DNT
Análise
Sentido:
91,17
Vice-lider: DNT
ISEL-A - Índice de satisfação com a execução de ligação - Água
2009
2010
2011
89,05
92,26
94,88
89,17
Análise
Sentido: Unidade

90,09
%
ISEL-E - Índice de satisfação com a execução de ligação - Esgoto
2009
2010
2011
87,33
93,08
94,26
92,82
Sentido: Unidade

93,40
%
T
N
L
E
Vice-lider: DNT
Análise
T
N
L
E
Vice-lider: DCL
8.3 – Sociedade
ISc01 - Indicador de desenvolvim ento social
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
0,02
0,02
0,01
2,66
5,29

homens-hora/dia
L
E
ISc02 - Indicador de sanções e indenizações
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
0,10
0,13
0,19
0,24
0,00

%
L
E
ISc05 - Incidência de processos administrativos internos julgados como procedentes
2009
2010
2011
0,00
0,00
0,00
0,21
Unidade
T
N

%
L
E
ISc07 - Incidência de processos j udiciais recebidos j ulgados como procedentes
Análise
Sentido:
0,00
Líder do setor: Copasa - DNT
Vice-lider: Sabesp - M O
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
0,01
0,02
0,02
0,02
0,01

ocorr.ano/1000hab
L
E
Observações: Resultado da Copasa, sendo a participação da DSO definida em 19%proporcionalmente à população atendida.
ISc08 - Índice de com prom etim ento da renda fam iliar
2009
2010
2011
1,45
1,35
1,30
2,83
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
1,39
Vice-lider: COPASA
RPI: clientes: redução contínua do comprometimento da renda familiar com tarifas.
ISc08-DPOE - Índice de com prom etim ento da renda fam iliar
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
1,62
1,60
1,50
2,83
1,39

%
L
E
ISc08-DPSL - Índice de com prom etim ento da renda fam iliar
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
1,56
1,54
1,45
2,83
1,39

%
L
E
ISc09 - Índice de tratam ento do esgoto gerado
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
13,64
15,36
21,62
66,10
118,60

%
L
E
IESA - Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Am biental
2010
2011
148,85
150,43
179,03
135,85
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

h/mil_hab
L
E
153,76
Líder do setor: COPASA
Análise
2009
2009
Líder do setor: COPASA
Vice-lider: DNT
RPI: sociedade, parceiros e outras partes interessadas: Regulamentação ARSAE - Cap. XXIV, Art. 127 - desenvolvimento, em caráter permanente, de campanhas educativas. O
programa iniciou-se em 1992.
Observações: Em 2010, a ADVB concedeu ao Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental o Prêmio Top Socioambiental do Estado, em reconhecimento à comprovada
eficácia de suas ações junto à sociedade e ao meio ambiente e a Aberje concedeu o prêmio " 2010 Regional M inas Gerais" pela pratica de comunicação de programas voltados
a sustentabilidade empresarial.
IESA-DPOE - Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Am biental
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
96,64
108,98
113,44
135,85
153,76

h/mil_hab
L
E
IESA-DPSL - Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Am biental
2009
2010
2011
193,43
185,82
235,05
135,85
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

h/mil_hab
L
E
153,76
IMIA - Indicador de m itigação de im pactos am bientais
Líder do setor: DNT
Vice-lider: DNT
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
83,31
84,51
85,93
74,63
100,00

%
L
E
Referencial: DNT
Líder do setor: Cesan - Gerência Esgoto
RPI: sociedade, parceiros e outras partes interessadas: M eta 2011 de 85%de mitigação de impactos ambientais.
Observações: Similar ao ISc04. O SIPAM rebebeu em 2003 e 2006 o Prêmio WWF Brasil pelas ações desenvolvidas e, em 2010, o Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria
empresa pública, por se destacar com o “ Livro de Pano” , considerado uma inovação na promoção de ações de integração social.
Resultados
72
IMIA-DPOE - Indicador de m itigação de im pactos am bientais
2009
2010
2011
Referencial
Líder
86,11
87,68
92,92
74,63
100,00
Análise
Sentido: Unidade

%
IMIA-DPSL - Indicador de m itigação de im pactos am bientais
2009
2010
2011
Referencial
Líder
81,23
82,58
83,10
74,63
100,00
%
2009
2010
2011
136,31
134,68
128,78
171,41
L
E
Referencial: DNT
T
N
L
E
Referencial: DNT
Análise
Sentido: Unidade

144,58
N
Análise
Sentido: Unidade

T
l/lig/dia
T
N
L
E
Vice-lider: DNT
IFAD - Índice de fluoretação da água distribuída
2009
2010
2011
100,00
100,00
100,00
100,00
Análise
Sentido: Unidade

100,00
%
DRPC - Doações realizadas no Program a CONFIA 6%
2009
2010
2011
Referencial
Líder
40.695
41.208
65.767
54.596
80.605
N
L
E
Referencial: Portaria 518
Vice-lider: DNT
Análise
Sentido: Unidade

T
R$
T
N
L
E
8.4 – Pessoas
IPe02 - Índice de criatividade do pessoal
2009
2010
2011
Referencial
Líder
0,01
0,03
0,04
0,09
2,19
Análise
Sentido: Unidade

sug/emp
T
N
L
E
IPe04 - Índice de satisfação dos em pregados
Análise
2008
2009
2010
T
N
92,53
94,04
94,42
L
E
79,30
Sentido: Unidade

89,90
%
Vice-lider: Copasa - DNT
RPI: força de trabalho: Índice superior a média de favorabilidade no mercado de atuação (69,70%). Pesquisadas 20 empresas de segmentos diversos.
IPe05 - Índice de frequência de acidentes
2009
2010
2011
Referencial
Líder
16,94
18,02
23,45
6,71
0,00
Análise
Sentido: Unidade

acid x milhão/h
T
N
L
E
IPe06 - Coeficiente de gravidade de acidentes
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
T
N
69,20
51,74
67,30
92,03
0,00
L
E
Sentido: Unidade

dias x milhão/h
IPe09 - Com prom etim ento da força de trabalho com as diretrizes
2008
2009
2010
Referencial
Líder
92,70
90,70
87,40
86,04
94,00
Sentido: Unidade

%
IPe11 - Índice de Produtividade de Pessoal Total
2009
2010
2011
Referencial
Líder
413,46
423,28
448,67
488,48
1298,28
Análise
T
N
L
E
Análise
Sentido: Unidade

Líder do setor: Casal - Serrana
lig/emp
T
N
L
E
RPI: acionistas e outras partes interessadas: índice de produtividade de pessoal ≥ 250 lig/Emp, AM D nº 7/2008 firmado entre M inistério das Cidades e Copasa.
ABSE - Absenteísm o
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
1,23
1,12
1,28
1,43
1,24
Sentido: Unidade

%
ICEM - Índice de Capacitação dos Em pregados
2009
2010
2011
Referencial
Líder
14,08
18,34
23,75
26,04
51,45
N
L
E
Análise
Sentido: Unidade

T
h/emp.ano
T
N
L
E
Observações: M esmo propósito do IPE12
Observações: Similar ao Ipe03
RPI: força de trabalho: aumento contínuo do índice de capacitação.
LIEM - Ligações por Em pregado
2009
2010
2011
Referencial
Líder
497,09
515,58
541,89
476,71
728,18
Análise
Sentido: Unidade

lig/emp
LIEM-DPOE - Ligações por Em pregado
2009
2010
2011
Referencial
Líder
488,53
560,92
600,15
476,71
728,18
Resultados
T
N
L
E
Observações: Similar ao Ipe01
Análise
Sentido: Unidade

73
lig/emp
T
N
L
E
LIEM-DPSL - Ligações por Em pregado
2009
2010
2011
Referencial
Líder
476,71
489,51
520,04
476,71
728,18
2009
2010
2011
0,95
0,97
0,99
Análise
Sentido: Unidade

lig/emp
IDI - Índice de Desem penho Institucional
0,94
Sentido: Unidade

0,95
Adimensional
T
N
L
E
Análise Referencial: M édia das demais Diretorias do Interior
Vice-lider: DM T
T N
Observações: M esmo Propósito do Indicador
Ipe03B
L E
RPI: força de trabalho: aumento contínuo do IDI, pois quanto maior o índice, maior é a gratificação no salário.
CPEC - Cum prim ento do Program a de Educação Corporativa
2009
2010
2011
Referencial
Líder
61,11
79,02
84,33
-
-
Análise
Sentido: Unidade

%
ISCT - Índice Em pregados com Subsídios para Cursos Técnicos
2009
2010
2011
Referencial
Líder
6,00
9,00
12,00
-
-
Sentido: Unidade

Emp./Ano
ITCE - Índice de Treinandos em Cultura de Excelência e Qualidade
2009
2010
2011
Referencial
Líder
825
1.010
2.153
-
-
Sentido: Unidade

Treinandos
CEST - Capacitação dos em pregados relativa à Segurança do Trabalho
2009
2010
2011
Referencial
Líder
4,21
4,24
5,49
4,51
9,82
Sentido: Unidade

h/emp.ano
IEIT - Índice de exam es com em pregados inaptos ao trabalho
2009
2010
2011
0,26
0,21
0,00
0,00

N
L
E
Indicador interno não comparável
Observações: M esmo propósito do IPe03a.
Análise
T
N
L
E
Análise
T
N
L
E
Análise
T
N
L
E
Análise
Sentido: Unidade
0,00
T
%
T
N
L
E
Referencial: Teórico
Vice-lider: Teórico
RPI: força de trabalho: redução contínua dos riscos ocupacionais.
SALI - Satisfação com as Lideranças
2008
2009
2010
57,60
67,70
73,20
71,70
Análise
Sentido: Unidade

71,70
%
T
N
L
E
Referencial: DNT (2010)
Vice-lider: DNT (2010)
Observações: A pesquisa foi realizada antes da criação da DCL, portanto o único referencial comparativo pertinente é a DNT.
DRPC - Doações realizadas no Program a CONFIA 6%
2009
2010
2011
Referencial
Líder
40.695
41.208
65.767
54.596
80.605
Análise
Sentido: Unidade

R$
T
N
L
E
8.5 – Processos principais do negócio e de apoio
ISp01 - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água distribuída
2009
2010
2011
>100,00
>100,00
>100,00
>100,00
Sentido: Unidade

>100,00
%
Análise
T
N
L
E
Vice-lider: Portaria 518
Referencial de excelência: Portaria 518(100,00)
RPI: clientes, sociedade e outras partes interessadas: conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água ≥100%.
ISp02 - Incidência das análises de aferição da qualidade da água distribuída fora do padrão
2009
2010
2011
<5,00
<5,00
<5,00
<5,00
Análise
Sentido: Unidade

<5,00
%
T
N
L
E
RPI: clientes, sociedade, acionistas e outras partes interessadas: incidência de amostras fora do padrão ≤ 5%.
ISp04 - Tem po m édio de execução de ligação de água
2009
2010
2011
Referencial
Líder
225,53
237,52
223,46
175,69
96,00
Análise
Sentido: Unidade

h/lig
T
N
L
E
RPI: clientes e outras partes interessadas: Resolução 003 ARSAE 240 horas/ligação
ISp06 - Tem po m édio de execução de ligação de esgoto sanitário
2009
2010
2011
Referencial
Líder
143,08
151,85
153,73
166,13
85,29
Sentido: Unidade

h/lig
Análise
T
N
L
E
RPI: clientes e outras partes interessadas: Resolução 003 ARSAE 240 horas/ligação
ISp08 - Incidência de reclam ações sobre qualidade da água
2009
2010
2011
Referencial
Líder
0,17
0,16
0,18
0,44
0,03
Resultados
Análise
Sentido: Unidade

74
%
T
N
L
E
ISp10 - Tem po m édio de execução dos serviços
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
115,82
114,98
157,42
39,32
0,79

h/serv_exec
L
E
ISp11 - Continuidade no abastecim ento de água
2009
2010
2011
98,57
98,87
99,25
80,04
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
98,06
RPI: clientes, sociedade e outras partes interessadas: melhorar a regularidade no abastecimento.
ISp13 - Incidência de extravasam entos de esgotos sanitários
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
0,84
0,76
0,73
2,63
0,02

extravas/Km
L
E
ISp14 - Indicador de perdas totais de água por ligação
Líder do setor: Sanepar -Umuarama
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
136,31
134,68
128,78
289,58
96,73

l/lig/dia
L
E
RPI: sociedade e outras partes interessadas: valor ≤250 l/lig/dia, Acordo de M elhoria de Desempenho-AM D 07/2008, firmado entre M inistério das Cidades e Copasa.
ISp15 - Incidência das análises de cloro residual fora do padrão
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
0,03
0,02
0,02
0,61
0,00

%
L
E
ISp16 - Incidência das análises de turbidez fora do padrão
2009
2010
2011
<5,00
<5,00
<5,00
<5,00
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
<5,00
ISp17 - Incidência das análises de coliform es totais fora do padrão
2009
2010
2011
<5,00
<5,00
<5,00
<5,00
Unidade
T
N

%
L
E
<5,00
ISp18 - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da água tratada
2009
2010
2011
>100,00
>100,00
>100,00
97,45
Análise
Sentido:
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
>100,00
ISp19 - Efetiv idade da redução de carga poluente do esgoto coletado na rede
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
20,70
21,16
29,15
70,72
96,70

%
L
E
ISp20 - Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da água tratada
2010
2011
<5,00
<5,00
<5,00
7,39
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
<5,00
Isp23 - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição de esgoto tratado
2009
2010
2011
100,00
100,00
100,00
100,00
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
100,00
IPa01 - Incidência de atraso no pagam ento a fornecedores
2009
2010
2011
0,00
0,00
0,00
1,98
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
0,00
Análise
2009
2009
Referencial: DN96 e DN128 do COPAM
Vice-lider: DN96 e DN128 do COPAM
Vice-lider: Sanepar -Umuarama
RPI: fornecedores: sem atraso nos pagamentos.
IPa02 - Índice de hidrom etração
2009
2010
2011
99,97
99,99
100,00
99,13
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
100,00
RPI: acionistas e outras partes interessadas: ≥ 95%, AM D nº 7/2008 firmado entre M inistério das Cidades e Copasa.
IPa03 - Índice de m acrom edição
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
96,85
98,05
98,46
96,95
100,00

%
L
E
Líder do setor: Sanepar -Umuarama
RPI: acionistas e outras partes interessadas: ≥ 95%, AM D nº 7/2008 firmado entre M inistério das Cidades e Copasa.
IPa04 - Consum o m édio de energia elétrica
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
0,82
0,82
0,81
0,66
0,13

KWh/m³
L
E
Resultados
75
IPa05 - Índice de reparos proativos
2009
2010
2011
0,78
0,96
2,27
Análise
0,00
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
0,00
IPa07 - Projetos estratégicos im plantados no prazo
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
83,33
87,88
88,57
77,01
100,00

%
L
E
IPa08 - Índice de avaliação externa do sistem a de gestão
2009
2010
2011
460,00
684,00
739,00
476,13
Unidade
T
N

pontos
L
E
IPa09 - Satisfação dos usuários de inform ações
2009
2010
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
89,20
90,20
82,10
81,75
95,10

%
L
E
IPa10 - Índice de serviços externos executados dentro do prazo
2010
2011
96,24
97,31
95,99
87,84
Unidade
T
N

%
L
E
APPA - Atendim ento aos Padrões de Potabilidade de Água
2009
2010
2011
99,03
99,21
99,22
96,63
Vice-lider: Copasa - DCL
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
97,48
Análise
Sentido:
94,14
Análise
2008
2009
Análise
Sentido:
663,00
Referencial: Nenhuma empresa apresentou
Vice-lider: Nenhuma empresa apresentou
Vice-lider: DNT
Observações: A Portaria 518 do M inistério da Saúde tem um limite de tolerância de 5%de não atendimento, portanto utilizamos uma faixa de controle de 95%para o APPA.
2009
2010
2011
136,31
134,68
128,78
171,41
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

l/lig/dia
L
E
144,58
Vice-lider: DNT
RDBO - Redução de Dem anda Bioquím ica de Oxigênio
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
66,92
76,72
80,94
76,77
91,31

%
L
E
RPI: sociedade: 60%de remoção em reatores anaeróbios, conforme Deliberação Normativa DN96 e DN128 do COPAM .
CRES - Carga Poluente Rem ovida de Esgotos Coletados
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
15,57
24,78
31,45
44,39
84,97

%
L
E
RPI: outras partes interessadas: aumento contínuo dos índices de remoção de carga poluente dos esgotos coletados.
IDSG - Índice de Desem penho do Sistem a de Gestão
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
91,87
93,37
93,87
93,74
94,84

%
L
E
GPRP - Gestão das Práticas e Resultados dos Processos
2009
2010
2011
92,75
93,70
93,97
92,64
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

%
L
E
93,13
IDI - Índice de Desem penho Institucional
2009
2010
2011
0,95
0,97
0,99
0,94
Referencial: DNT
Vice-lider: DM T
Análise
Sentido:
Unidade
T
N

Adimensional
L
E
0,95
Vice-lider: DM T
RPI: força de trabalho: aumento contínuo do IDI, pois quanto maior o índice, maior é a gratificação no salário.
IDG - Índice de Desem penho Gerencial
Análise
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
0,88
0,91
0,93
0,90
0,94

Adimensional
L
E
2009
2010
2011
Referencial
Líder
Sentido:
Unidade
T
N
62,70
67,70
68,83
62,70
96,03

%
L
E
VICO - Vida Útil das Concessões
Resultados
Referencial: DNT
Análise
76
8.6 – Fornecedores
IFr01 - Índice de atraso nas entregas dos fornecedores
2009
2010
2011
0,00
0,00
0,00
4,58
Análise
Sentido: Unidade

0,00
%
T
N
L
E
RPI: Fornecedor: Baixar o consumo de materiais diariamente no SAP (Visão M RP), gerando reserva e atendimento automáticos (sem atraso), conforme calendário anual de
reposição. M eta = Zero %.
IFr02 - Índice de insum os quím icos entregues fora de especificação
Análise
2009
2010
2011
T
N
0,00
0,00
0,00
L
E
0,02
Sentido: Unidade

0,00
%
IFr02A - Índice de insumos críticos não químicos entregues fora de especificação
Análise
2009
2010
2011
T
N
0,00
0,00
0,00
L
E
0,05
Sentido: Unidade

0,00
%
IFr03 - Índice de falhas no fornecim ento de energia elétrica
2009
2010
2011
Referencial
Líder
19,73
11,54
12,31
0,21
0,21
h/elev .ano
IFr06 - Custo do tratam ento da água
2009
2010
2011
Referencial
Líder
0,28
0,27
0,31
0,62
0,06
2010
2011
89,78
90,28
90,63
85,00
T
N
L
E
Análise
Sentido: Unidade

R$/m³
ADSE - Avaliação de Em preiteira de Obras e/ou Serviços de Engenharia
2009
Vice-lider: Sabesp - M O
Análise
Sentido: Unidade

Vice-lider: Sanepar - Cornélio Procópio
Sentido: Unidade

85,00
Pontos
T
N
L
E
Análise
T
N
L
E
Referencial: NP 2010-002/1
Vice-lider: NP 2010-002/1
RPI: acionistas e fornecedores: atender a Norma de Procedimento 2010-002/1 que consta nos contratos e exige mínimo de 85 pontos.
Observações: M esmo propósito do IFR07.
Pontuação máxima: 100 pontos.
QMOB - Qualidade dos Materias em Obras
2009
2010
2011
Referencial
Líder
94,75
95,44
95,58
97,72
97,72
Análise
Sentido: Unidade

%
T
N
L
E
ENCR - Energia Não Convertida em Resultado
Análise
2009
2010
2011
T
N
0,104
0,102
0,098
L
E
Resultados
0,124
Sentido: Unidade

0,100
77
kWh/ligação/dia
Referencial: DM T
Vice-lider: DNT
Resultados
78
Glossário
CODEVASF – Companhia de Desenvolvimento do Vale do São
Francisco
CODEMA – Conselho Municipal de Conservação e Defesa do
Meio Ambiente
COE – Controle de Operação de Estações de Tratamento
COMAG – Companhia Mineira de Água e Esgoto
CMSG – Cronograma de Melhoria do Sistema Gerencial
COMPESA – Companhia Pernambucana de Saneamento
CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente
CONFIA EM 6% – Programa de Doações dos Empregados da
Copasa ao Fundo da Infância e Adolescência
CONSET – Conselho de Ética Pública do Estado de Minas Gerais
COPAM – Conselho Estadual de Política Ambiental
COPANET – Rede de Informática Copasa
Copasa – Companhia de Saneamento de Minas Gerais
COPASS – Associação de Assistência à Saúde dos Empregados
da Copasa – é uma empresa criada para a administração
conjunta dos planos de saúde de alto e baixo risco dos
empregados da Copasa, suas subsidiárias e patrocinadas
COPEG – Comissão Permanente de Coordenação e Apoio as
Práticas de Gestão da DSO.
CPF – Cadastro de Pessoa Física
CP – Comunicado da Presidência
CRC – Comunicado de Resolução do Conselho Administrativo
CRD – Comunicado de Resolução de Diretoria
CREA – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia
CRT – Cathode Ray Tube (Tubo de Raio Catódico)
CS – Comunicado da Superintendência
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
CT – Contrato
A
ABAR – Associação Brasileira de Agências de Regulação
ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial
ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e
Ambiental
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRASCA – Associação Brasileira das Companhias Abertas
ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos
ADEPE – Avaliação de Desempenho no Período de Experiência
ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do
Brasil
AECO – Associação dos Empregados da Copasa
AESBE - Associação das Empresas de Saneamento Básico
Estaduais
AG – Assembleia Geral
AGA – Assembleia Geral de Acionistas
AGE – Assembleia Geral Extraordinária
AGO – Assembleia Geral Ordinária
AIDS – Acquired Immunodeficiency Syndrome (Síndrome da
Imunodeficiência Adquirida)
ANA – Agência Nacional de Águas
ANA / PRODES – Agência Nacional das Águas / Programa de
Despoluição de Bacias Hidrográficas
ANCR – Água não convertida em Receita
ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica
ANEFAC – Associação Nacional dos Executivos de Finanças,
Administração e Contabilidade
APA – Programa de Apoio e Prevenção a AIDS
APIMEC – Associação dos Analistas e Profissionais de
Investimento do Mercado de Capitais
ARSAE – Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de
Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais
ASDP - Atendimento de Serviços Depois do Prazo
ATPR – Assessoria Técnica da Presidência
AUDI – Auditoria
AUDIBRA – Auditores Internos do Brasil
D
DBO – Demanda Bioquímica de Oxigênio
DCL – Diretoria de Operação Centro–Leste
DE – Diretoria Executiva
DE – Decreto Estadual
DFI – Diretoria Financeira e de Relações com Investidores
DF – Distrito Federal
DFP – Demonstrações Financeiras Anuais Completas
DGC – Diretoria de Gestão Corporativa
DMA – Diretoria de Meio Ambiente e Novos Negócios
DMT – Diretoria Metropolitana
DN – Deliberação Normativa
DNT – Diretoria de Operação Norte
DP – Departamento
DPG – Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos
DPGE – Departamento de Planejamento e Gestão de
Empreendimentos
DPNN – Departamento de Novos Negócios
DPOE – Departamento Operacional Oeste
DPPE – Departamento de Planejamento Estratégico e
Desempenho Empresarial
DPSE – Departamento Operacional Sudeste
DPSL – Departamento Operacional Sul
DQO – Demanda Química de Oxigênio
DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício
DSO – Diretoria de Operação Sudoeste
DST – Doenças Sexualmente Transmissíveis
DT – Distrito
DTAA – Distrito do Alto Paranaíba
DTAM – Distrito do Alto Mantiqueira
DTBG – Distrito do Baixo Rio Grande
DTCN – Distrito de Contagem
DTMG – Distrito do Médio Rio Grande
DTN – Diretoria Técnica e de Novos Negócios
DTPB – Distrito do Médio Paranaíba
DTPU – Distrito do Paracatu
DTRG – Distrito do Alto Rio Grande
DTRN – Distrito de Ribeirão das Neves
DTRV – Distrito do Médio Rio Verde
DTSM – Distrito do Sudoeste Mineiro
DTVS – Distrito do Vale do Sapucaí
DV – Divisão
B
BDI – Bônus de Despesa Indireta
BM&F – Bolsa de Mercadorias e Futuros
BNB – Banco do Nordeste do Brasil
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social
BOVESPA – Bolsa de Valores de São Paulo
Braille – Sistema de leitura com o tato
BSC – Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de
Desempenho)
C
CA – Conselho de Administração
CAGECE – Companhia de Água e Esgoto do Ceará
CBH – Comitês de Bacias Hidrográficas
CD – Conselho de Diretoria
CE – Comunicação Externa
CEF – Caixa Econômica Federal
CEMAIS – Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais
CEMIG – Companhia Energética de Minas Gerais
CF – Conselho Fiscal
CF – Constituição Federal
CFC – Conselho Federal de Contabilidade
CGE – Controladoria Geral do Estado
CGE–MG – Controladoria Geral do Estado de Minas Gerais
CI – Comunicação Interna
CICE – Comissão Interna de Conservação de Energia
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CLOG – Clima Organizacional
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
CNQA – Comitê Nacional da Qualidade ABES
CO – Controlling (Módulo do SAP referente à Controladoria)
Glossário
A
DVAE – Divisão de Avaliação, Seleção e Hierarquização de
Empreendimentos
DVAG – Divisão de Acompanhamento e Gestão de Obras
DVAI – Divisão de Atendimento em Informática
DVAM – Divisão de Ações Mercadológicas
DVAR – Divisão de Arrecadação
DVAS – Divisão de Águas Subterrâneas
DVBN – Divisão de Administração de Benefícios
DVCO – Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões
DVCR – Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento
DVCT – Divisão de Contratos
DVDC – Divisão de Desenvolvimento Comercial
DVDD – Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental
Sudoeste
DVDE – Divisão de Desempenho Empresarial
DVEC – Divisão de Estudos de Custos e Elaboração de
Orçamentos
DVED – Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação
Corporativa
DVEF – Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro
DVEN – Divisão de Eficiência Energética
DVEP – Divisão de Planejamento de Empreendimentos
DVFA – Divisão de Cadastro e Faturamento
DVFC – Divisão de Financiamentos e Convênios
DVFI – Divisão Financeira
DVGC – Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos
DVGE – Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia
DVGL – Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul
DVGO – Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão
Oeste
DVGP – Divisão de Acompanhamento e Gestão de Projetos
DVHD – Divisão de Recursos Hídricos
DVHM – Divisão de Hidrometria
DVIE – Divisão de Gerenciamento da Informação
DVII – Divisão de Segurança e Integridade da Informação
DVIP – Divisão de Imprensa
DVLA – Divisão de Licenciamento Ambiental
DVLC – Divisão de Licitação e Compras
DVLG – Divisão de Logística
DVLI – Divisão de Licitações de Obras, Serviços e Materiais
DVNA – Divisão de Negociação de Áreas
DVOE – Divisão de Expansão Oeste
DVOL – Divisão de Operação e Manutenção Sul
DVOO – Divisão de Operação e Manutenção Oeste
DVPD – Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico
DVPE – Divisão de Planejamento Estratégico e Organizacional
DVPF – Divisão de Programação Financeira
DVPP – Divisão de Projetos Padrões e Especiais
DVPS – Divisão de Administração de Pessoal
DVQA – Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e
Esgoto
DVRC – Divisão de Relacionamento com o Cliente
DVRH – Divisão de Relações Humanas e Sindicais
DVRI – Divisão de Relacionamento com Investidores
DVRP – Divisão de Relações Públicas
DVRS – Divisão de Responsabilidade Social
DVSA – Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial
DVSG – Divisão de Sistema de Gestão
DVSI – Divisão de Soluções em Sistemas de Informação
DVSL – Divisão de Expansão Sul
DVSO – Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento
Operacional Sudoeste
DVSP – Divisão de Suprimentos
DVSR – Divisão de Saneamento Rural
DVST – Divisão de Assuntos Societ.Tribut. Deman. Especiais
DVSS – Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho
DVSU – Divisão de Produção e Suporte
DVTL – Divisão de Telecomunicações
DVTP – Divisão de Transportes
DVTS – Divisão de Tesouraria
DW – Data Warehouse (Armazém de Dados)
ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos
Empresariais)
ETA – Estação de Tratamento de Água
ETE – Estação de Tratamento de Esgoto
F
FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador
FEAM – Fundação Estadual do Meio Ambiente
FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
FGV – Fundação Getúlio Vargas
FI – Financial (Módulo do SAP – Finanças)
FIA – Fundo da Infância e da Adolescência
FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
FINEM/ BNDES - Financiamento a Empreendimentos / Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis Atuariais
e Financeiras
FIRJAN – Instituto Ambiental Biosfera, da Federação das
Indústrias do Rio de Janeiro
FM – Funds Management (módulo do SAP referente à
Contabilidade)
FMI – Fundo Monetário Internacional
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
FOE – Formulação e Desdobramento das Estratégias
FOPAG – Folha de Pagamento
FUNASA – Fundação Nacional de Saúde
G
GDES – Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema
GDG – Gratificação de Desempenho Gerencial
GDI – Gratificação de Desempenho Institucional
GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos
GPRE – Gabinete da Presidência
GPRP – Gestão das Práticas e Resultados dos Processos
GPRS – General Packet Radio Service (Serviço de Rádio de
Pacote Geral)
GRC Visão – Gestão de Risco e Cenários
GRI – Global Reporting Initiative (Organização internacional com
sede em Amsterdã, na Holanda, cuja missão é desenvolver e
disseminar globalmente diretrizes para a elaboração de
relatórios de sustentabilidade).
GRMD – Guia de Referência para Medição do Desempenho
GT – Grupo de Trabalho
GTE – Grupo de Trabalho em Ergonomia
GTZ – Belinwasser Internantional (utiliza o Biogás para gerar
energia)
H
HIV – Human Immunodificiency Virus (Vírus da Imunodeficiência
Humana)
HR – Human Resources (Módulo do SAP referente à Recursos
Humanos)
I
IAC – Índice de Atendimento ao Cidadão
IAM – Índice de Alcance de Metas
IAN – Informações Anuais
IBAMA – Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos
Naturais Renováveis
IBG – Informações Básicas Gerenciais
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBMEC – Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
IBO – Informações Básicas Operacionais
IDG – Índice de Desempenho Gerencial
IDI - Índice de Desempenho Institucional
IDO – Índice de Desempenho Operacional
IDSG – Índice de Desempenho do Sistema de Gestão
IEF – Instituto Estadual de Florestas
IESA – Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental
IFRS – International Financial Reporting Standards
IGS - Inovação em Gestão do Saneamento
IGAM – Instituto Mineiro de Gestão das Águas
IGCT – Índice de Governança Corporativa Trade
IMA – Instituto Mineiro de Agropecuária
E
EDGE – Enhanced Data rates for GSM Evolution
EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
EMBASA - Empresa Baiana de Águas e Saneamento S.A
EMATER – Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do
Estado de Minas Gerais
EPC – Equipamento de Proteção Coletivo
EPI – Equipamento de Proteção Individual
Glossário
B
IN – Instrução Normativa
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial
INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial
IPO – Initial Public Offering (Oferta Pública Inicial. É o evento que
marca a primeira venda de ações ordinárias de uma empresa
no mercado de ações)
IQM – Instituto Qualidade Minas
IR – Imposto de Renda
IRGR – IR Global Rankings
ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial
ISO – International Organization for Standardization (Organização
Internacional para Padronização).
ISO / BS / EN – International Organization for Standardization /
British Standards / European Norm (Organização Internacional
para Padronização / Padrões Britânicos / Normas Europeias)
ISO/IEC – International Organization for Standardization /
International Electrotechnical Commission (Organização
Internacional para Padronização / Comissão Eletrotécnica
Internacional)
ISSQN – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
ITAG – Índice de Ações com Tag Along Diferenciado
ITIL – Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca
Infraestrutura e Tecnologia da Informação)
ITR – Informações Trimestrais
PAE – Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e
Energia Elétrica
PAMDA – Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental
PAQ – Prêmio ABES da Qualidade
PASA – Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em
Relação ao Álcool e às Drogas
PCS – Plano de Cargos e Salários
PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e Salários
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PCO – Pesquisa de Clima Organizacional
PCRH – Programa de Capacitação de Recursos Humanos
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PDA – Plano de Desempenho Anual
PDA – Personal Digital Assitant (Assistente Pessoal Digital)
PDCA – Planejamento, execução, verificação e ações corretivas
PDPC – Desconto Progressivo ao Poder Concedente
PE – Planejamento Estratégico
PE – Pernambuco
PEA – Posto de Ensaio Autorizado
PEAD – Polipropileno de Alta densidade
PEC – Programa de Educação Corporativa
PEE – Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e
Energia Elétrica
PEM – Plano de Expansão de Mercado
PGP – Padrão Gerencial da Prática
PGCM – Projeto Gestão Classe Mundial
PI – Programa de Investimento
PI – Patentes de Invenção
PIC – Programa de Infraestrutura Computacional
PL – Participação nos Lucros
PM – Plant Maintenance (Módulo do SAP referente à
Manutenção)
PMMG – Polícia Militar de Minas Gerais
PMQ – Prêmio Mineiro da Qualidade
PMSG – Plano de Melhorias do Sistema de Gestão
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
POL – Política
POP – Procedimento Operacional
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PRD – Proposta de Resolução de Diretoria
PRE - Presidência
PRECEND – Programa de Recebimento e Controle de Efluentes
Não Domésticos
PREVIMINAS – Fundação de Seguridade Social de Minas Gerais
PRJU – Procuradoria Jurídica
PRPA – Programa de Redução de Perda de Água na Distribuição
PS – Project System (Módulo do SAP relativo a Projetos)
PSA - Plano de Segurança da Água
L
LAIA – Levantamento dos Aspectos e Impactos Ambientais
LCD – Liquid Crystal Display (Monitor de Cristal Líquido)
LDI – Lucro e Despesa Indireta
LE – Lei Estadual
LF – Lei Federal
LNT – Levantamento das Necessidades de Treinamento
M
MBA – Master in Business Administration (Administração de
Negócios Master)
MDU – Melhor Desempenho da Unidade
MEC – Ministério da Educação e Cultura
MEG – Modelo de Excelência da Gestão
MG – Minas Gerais
MM – Materials Management (Módulo do SAP referente à
Materiais)
MMDU – Média dos Melhores Desempenhos das Unidades
(Média Ponderada dos Resultados dos Distritos)
MS – Ministério da Saúde
MPE – Ministério Público Estadual
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
MU – Modelo de Utilidade
R
RA – Relatório de Avaliação
REG – Regulamento
RG – Relatório da Gestão
RH – Recursos Humanos
RI – Relação com Investidores
RQA – Relatório da Qualidade de Água
N
NANSEN – Fabricante de Equipamentos de Medição
NBC – Norma Brasileira de Contabilidade
NBR – Norma Brasileira
NP – Norma de Procedimento
NR – Norma Regulamentadora
NT – Norma Técnica
Nasdaq – National Association of Securities Dealers Automated
Quotation System. É um sistema computacional que fornece
cotações das ações de empresas tecnológicas.
S
SA – Sociedade Anônima
SAA – Sistema de Abastecimento de Água
SABESP – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São
Paulo
SADGE – Sistema de Apoio e Desenvolvimento da Gestão
Empresarial
SADGE Unidade – Sistema de Apoio e Desenvolvimento da
Gestão Empresarial – Unidade
SAMA – Sistema de Administração de Materiais
SANEAGO – Saneamento de Goiás S/A
SANEPAR – Companhia de Saneamento do Paraná
SAP – Systems Applications and Products (Sistemas, Aplicativos
e Produtos)
SATI – Sistema de Atendimento Integrado
SCADA – Supervisory Control and Data Aquisition (Sistema de
Supervisão e Aquisição de Dados)
SEDESE – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social
SEDRU – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e
Política Urbana
O
OAB – Ordem dos Advogados do Brasil
OE – Objetivo Estratégico
ONG – Organização Não Governamental
ONU – Organização das Nações Unidas
OS – Ordem de Serviço
OVDR – Ouvidoria
P
Glossário
C
SEGE – Secretaria Geral
SEMAD – Secretaria de Estado de Meio Ambiente e
Desenvolvimento Sustentável
SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de
Minas Gerais
SERVAS – Serviço Voluntário de Assistência Social
SES – Sistema de Esgotamento Sanitário
SESC/SATED – Serviço Social do Comércio de Minas Gerais e do
Sindicato dos Artistas e Técnicos em Espetáculos de
Diversões de MG
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho
SICOE – Sistema de Informação para Controle de Energia Elétrica
SICOM – Sistema de Informações Comerciais
SICPA – Sistema Integrado de Controle e Produção de Água
SICQA – Sistema de Controle da Qualidade da Água
SIGA – Sistema Integrado para Gestão do Atendimento
SIGEPH – Sistema de Gestão do Parque de Hidrômetros
SIGMA – Sistema Gerencial de Manutenção Eletromecânica
SILEIM – Sistema de Leitura e Impressão Simultânea
SIOP – Sistema de Informações Operacionais
SIPAM – Sistema Integrado de Proteção de Mananciais
SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho
SISDEM – Sistema de Cadastro de Demandas de Investimentos
SISEMA – Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais
Sistemas (observar o contexto) – Unidades operacionais
subordinadas aos Distritos, responsáveis pela operação dos
sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário
SMDI – Sistema de Medição de Desempenho Institucional
SMLL – Índice de Small Caps da BM&F BOVESPA
SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento
SOU – Segurança, Organização e Urbanização
SP – Superintendência
SP – São Paulo
SPAL – Superintendência de Apoio Logístico
SPAM – Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos
SPAT – Superintendência de Apoio Técnico
SPCA – Superintendência de Comunicação Institucional
SPCM – Superintendência Comercial
SPEG – Superintendência de Engenharia
SPFI – Superintendência Financeira
SPGE – Superintendência de Gestão de Energia
SPIN – Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia
da Informação
SPLC – Superintendência de Licitação e Contratos
SPPC – Superintendência de Planejamento e Controle (extinta –
atividades estão atualmente sob a responsabilidade do DPPE)
SPRH – Superintendência de Recursos Humanos
SPRS – Superintendência para Assuntos de Regulação dos
Serviços
SPSO – Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste
STCO – Setor Comercial
STME – Setor de Manutenção Eletromecânica
STPC – Setor de Planejamento e Controle
STRH – Setor de Recursos Humanos
SUPRAM – Superintendência Regional do Meio Ambiente
SUS – Sistema Único de Saúde
SWOT – Matriz de Cruzamento (ameaças, oportunidades, forças e
fraquezas)
URA – Unidade de Recomposição Asfáltica
URC – Unidade Regional Colegiada
U.S. GAAP – Generally Accepted Accounting Principles
V
VPDN – Virtual Private Dial–Up Network (Rede Virtual Privada
Discada)
VPL – Valor Presente Líquido
W
WACC – Weighted Average Cost Of Capital (Custo Médio
Ponderado de Capital)
WWF – World Wildlife Fund (Fundo Mundial da Natureza - WWF,
uma organização de conservação global)
WinISIS – Sistema para armazenamento e recuperação da
informação desenvolvido pela UNESCO (biblioteca).
WinISIS é a versão do CDS/ISIS (Computerized Documentation
System / Integrated Set of System) com interface gráfica
para o sistema operacional WINDOWS.
#
3G – 3rd Cellular Generation – 3ª Geração de Celulares
3T – Telemedição, Telessupervisão e Telecomando
T
TAC – Termo de Ajustamento de Conduta
TCE–MG – Tribunal de Contas do estado de Minas Gerais
TI – Tecnologia da Informação
TIR – Taxa Interna de Retorno
TRE – Tribunal Regional Eleitoral
TSH – Thyroid Stimulating Hormone (Hormônio Estimulante da
Tireoide)
T4 – Principal hormônio produzido pela glândula tireoide.
U
UC – Unidade Consumidora
UC – Unidade de conservação
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural
Organization (Organização das Nações Unidas para a
Educação, Ciência e cultura)
UNIFAL – Universidade Federal de Alfenas
Glossário
D
Anexos
Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2012 Nível IV - 1000 pontos
Organização: DSO – Diretoria de Operação Sudoeste.
Data: 01/03/2012
Percentual
Critério
1
2
3
4
5
6
7
1-7
8
Item
1.1
1.2
1.3
Subtotal
2.1
2.2
Subtotal
3.1
3.2
Subtotal
4.1
4.2
Subtotal
5.1
5.2
Subtotal
6.1
6.2
6.3
Subtotal
7.1
7.2
7.3
Subtotal
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
Resultante
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
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100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
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100
100
100
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100
100
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100
100
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100
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100
100
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100
100
100
100
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100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Relevância
Tendência
Nível Atual
Resultante
100
80
100
100
100
100
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
Total
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
Subtotal
Total
Anexos
E
Pontuação
Máxima
Pontuação
Obtida
30
30
40
30
30
40
100
100
40
40
40
40
80
80
20
40
20
40
60
60
30
30
30
30
60
60
30
20
30
20
50
50
30
30
20
30
30
20
80
80
60
30
20
60
30
20
110
540
110
540
100
100
60
60
100
40
80
80
48
48
80
32
460
368
1000
908
Plano de Melhorias do Sistema de Gestão
Anexos
F
Tabela de equivalência de indicadores
GRMD
SMDI
Propósito
Nome
Fórmula
INAD
Mostrar o percentual do
faturamento da empresa
efetivamente
não
arrecadado após o período
de 90 dias do vencimento.
Inadimplência
maior que 90 dias
SCR = Saldo de contas a receber com mais de 90 dias de
vencimento.
FAT = Faturamento no período do saldo de contas a receber
com mais de 90 dias de vencimento.
ADSE
Qualidade do fornecimento:
Avaliar o desempenho de
fornecedores de obras e
serviços de engenharia.
Avaliação de
Empreiteiras de
Obras e/ou
Serviços de
Engenharia
ATAG
Mostrar o percentual de
economias
de
água
atendidas, em relação ao
total
de
economias
existentes.
Atendimento
Economias Água
ICm06
ATES
economias
de
esgoto
atendidas, em relação ao
total
de
economias
existentes.
Atendimento
Economias Esgoto
ISc04
IMIA
Responsabilidade
ambiental: Mitigação
impactos
de
Indicador de
Mitigação de
Impactos
Ambientais
LIEM
Mostrar a produtividade dos
empregados próprios em
relação ao número de
ligações.
Ligações por
Empregado
LIG = Somatório do número de ligações faturadas de água e
esgoto
EMPR = Somatório do número de empregados próprios
ICEM
Mostrar
o
índice
de
capacitação voltada para
ações de treinamento e
desenvolvimento,
que
visem elevar o padrão de
desempenho
dos
empregados da COPASA.
Capacitação dos
Empregados
THCE = Total de horas de capacitação (acumuladas nos
últimos 12 meses).
QEP = Quantidade de empregados próprios (média dos
últimos 12 meses).
Ifn15
IFr07
ICm05
IPe01
IPe03
Anexos
Pontuação da avaliação
REAL - Número de economias de água reais da localidade
com operação de água.
FACT - Número de economias de água factíveis da
localidade com operação de água.
POT - Número de economias de água potenciais da
localidade com operação de água
REAL - Número de economias de esgoto reais da localidade
com operação de esgoto.
FACT - Número de economias de esgoto factíveis da
localidade com operação de esgoto.
POT - Número de economias de esgoto potenciais da
localidade com operação de esgoto.
G
Unidade
Sentido
Perfil
%

A
E
Pontos

A
E
%

A
%

%

A
E
Lig/Emp.

A
E
h/emp./Ano

A
E
E
Aspectos importantes a verificar
• Serão considerados também os órgãos
públicos, sendo que para os municipais os
lançamentos serão consolidados na respectiva
localidade e nos demais casos os lançamentos
serão consolidados nas unidades responsáveis
pela negociação do débito.
• Estão contemplados no saldo de contas a
receber, débitos a partir de julho de 2003
Avaliação realizada considerando aspectos
mão de obra, qualidade dos serviços,
equipamentos, suprimentos e ritmo de trabalho.
O parâmetro de desempenho mínimo/aceitável
encontra0-se estabelecida na Norma de
Procedimento NP 2010-002/01 - Aquisição de
materiais, obras e serviços.
• Indicador abrange todas as categorias de
economias, ou seja, social, residencial,
comercial, industrial e pública
• Real = conectado a rede de água da Copasa
• Factível = não conectado à rede de água
disponível da Copasa
• Potencial = sem rede de água disponível da
Copasa.
• Abrange todas as categorias de economia:
social, residencial, comercial, industrial e
pública
• Real = conectado a rede de esgoto da Copasa
• Factível = não conectado à rede de esgoto
disponível da Copasa
• Potencial = sem rede de esgoto disponível da
Copasa.
O percentual de mitigação de impactos
ambientais é determinado em função das ações
concretizadas, alimentando o indicador.
O indicador afere a atuação ambiental da DSO
em suas unidades operacionais.
O número de empregados próprios é composto
pelos empregados efetivos, os contratados por
prazo determinado, os licenciados por doença e
acidente de trabalho, e os empregados cedidos
(não inclui empregados aposentados por
invalidez).
Como capacitação considera-se cursos,
seminários, congressos e similares, internos
e/ou externos.
GRMD
IPe03a
SMDI
CPEC
IPe03b
IDI
IPe12
ABSE
Propósito
Nome
Cumprimento
Mostrar a eficiência do Programa
planejamento de educação Educação
Corporativa
Mostrar o desempenho das
unidades pela média de
alcance de indicadores
integrantes da GDI –
Gratificação
de
Desempenho Institucional
Índice de
Desempenho
Institucional
Fórmula
do
de
Média do Índice de Alcance de Metas dos Indicadores da
GDI
Unidade
Sentido
%

Adimensional
Absenteísmo
Perfil
A
E

A
E

A
E
Os indicadores que compõem a GDI Gratificação de Desempenho Institucional são:
APPA:
Atendimento
aos
Padrões
de
Potabilidade de Água, LIEM: Ligação por
Empregado, ANCR: Água não Convertida em
Receita,
ROFI:
Resultado
Operacional
Financeiro, que avaliam respectivamente a
qualidade, produtividade, eficiência, e eficácia
dos processos.
Tabela de indicadores internos
SMDI
Propósito
Nome
ANCR
Mostrar a quantidade de Água
Não
água não convertida em Convertida em
receita.
Receita
APPA
Avaliar o atendimento aos
padrões de potabilidade de
água determinado pelo
Ministério da Saúde nos
aspectos de frequência de
amostragem, qualidade da
água e continuidade no
abastecimento.
AREC
Mostrar
os
valores
arrecadados; provenientes
do faturamento de água e Arrecadação por
esgoto, relativos à cada Economia
economia faturada de água
e esgoto.
Anexos
Atendimento
aos Padrões de
Potabilidade de
Água
Fórmula
Unidade
VAD = Somatório do Volume mensal de água
distribuído, em litros por dia, nos últimos doze meses.
VTC = Somatório do Volume mensal consumido, em
litros por dia, nos últimos doze meses.
NLA = Somatório do Número de Ligações Operadas de
Água, nos últimos doze meses.
LAPP = Somatório da Quantidade de localidades que
atendem aos padrões de potabilidade de água, nos
últimos três meses
LOPA = Somatório da Quantidade de localidades onde
a COPASA opera o sistema de abastecimento de água,
no âmbito considerado, nos últimos três meses.
ARREC = Somatório da Arrecadação proveniente do
faturamento de água e esgoto, não incluindo valores de
taxas e serviços, multas, etc., nos últimos doze meses
NEF = (Somatório do Número de economias faturadas
de água e esgoto nos últimos doze meses) / 12
H
Sentido Perfil
litros/ligação/
dia

A
%

A
R$/Econ/Ano

A
E
O volume total consumido é constituído pelos valores
efetivamente medidos nas ligações hidrometradas, acrescido
do volume estimado para as não hidrometradas, sendo que
para essas se considera a média de consumo das
hidrometradas. No caso da localidade possuir baixo
percentual de hidrometração ( < 20%), ou seja, dados não
suficientes para servir de base para a estimativa do volume
consumido, esta estimativa será feita baseada no consumo
micromedido do distrito.
Atender aos padrões de potabilidade significa o atendimento
simultâneo aos itens abaixo:
• Cumprir frequência de amostragem em quantidade e tipos
de amostras;
• Ter resultados de análises que atendam aos limites do
padrão de potabilidade;
• Não haver intermitência crônica no abastecimento
(manobras sistemáticas).
O padrão de potabilidade utilizado, é baseado nas tabelas da
Portaria 2914 do Ministério da Saúde.
Esta arrecadação não contempla os valores arrecadados
provenientes da recuperação de créditos vencidos.
SMDI
Propósito
Nome
Fórmula
CFAA
economias factíveis de
água, em relação ao total Clientes
de economias existentes Factíveis
na área coberta com rede Água
de água, em determinada
região.
CFAE
economias factíveis de
esgoto, em relação ao total Clientes
de economias existentes Factíveis
na área coberta com rede Esgoto
de esgoto, em determinada
região.
CEST
Capacitação dos
Mostrar a evolução de
empregados
treinamentos na área de
relativa
à
saúde e segurança do
segurança
do
trabalho
trabalho
CRES
DRPC
ENCR
Anexos
Mostrar a carga de DBO5
removida dos
esgotos
coletados pela Copasa nas
suas
unidades
de
tratamento.
de
de
Unidade
FACT = Número de economias de água factíveis, das
localidades com operação de água, em determinada
região.
REAL = Número de economias de água reais, das
localidades com operação de água, em determinada
região.
FACT = Número de economias de esgoto factíveis, das
localidades com operação de esgoto, em determinada
região.
REAL = Número de economias de esgoto reais, das
localidades com operação de esgoto, em determinada
região.
Mostrar a quantidade de
Energia
Não
energia não convertida em
Convertida em
resultado, em função das
Resultado
perdas de água – ANCR.

%

h/emp.ano

%

R$

• Indicador abrange todas as categorias de economias, ou
seja, residencial, comercial, industrial e pública
• Real = conectado a rede de água da Copasa
• Factível = não conectado à rede de água disponível da
Copasa
A
• Indicador abrange todas as categorias de economias, ou
seja, residencial, comercial, industrial e pública
E • Real = conectado a rede de esgoto da Copasa
• Factível = não conectado à rede de esgoto disponível da
Copasa
A
E
HTST = Total de horas investidas em treinamentos na
área de saúde e segurança do trabalho no ano
VEST - Vazão média de esgoto tratada na ETE (l/s).
Carga Poluente CERE - Carga média de DBO5 removida na ETE = DBO5
média do afluente - DBO5 média do efluente (mg/l).
Removida dos
VECB - Vazão de esgoto coletada na bacia de influência
Esgotos
da ETE (l/s) = (População atendida com o SES x per
Coletados
Doações
Conscientização social dos realizadas
no
empregados
Programa
CONFIA 6%
%
Sentido Perfil
E
capita micromedido do SAA x coeficiente de retorno
água/esgoto) / 86400.
COEB - Carga poluente dos esgotos brutos = BDO5
média do afluente a ETE (mg/l).
Valores arrecadados no ano para doação
CEEp = consumo específico de energia elétrica,
kWh/m³ produzido
I
kWh/lig./dia

A
A
E
O CEEp, consumo específico de energia elétrica, refere-se à
toda energia utilizada efetivamente para a produção e
distribuição de água. É calculado a partir do consumo total de
energia no segmento água, conforme constante no SICOE (
tal valor é importado pelo DW) dividido pelo volume total de
água produzida.
Demais aspectos relevantes vide estruturação do ANCR.
SMDI
GPRP
Propósito
Mostrar
o
nível
de
desempenho
dos
processos relacionados no
Manual de Organização
das Unidades.
Nome
Fórmula
Gestão
das
Práticas
e
Resultados dos
Processos
IFAD
Anexos
A
A
= Prefeituras com desconto progressivo
TPF = Total de Prefeituras das localidades operadas da
DSO
%

A
E
O Programa de Descontos Progressivos prevê de 10 a 50%
sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes.
de
max = Prefeituras com desconto máximo
– TPF = Total de Prefeituras das localidades operadas da
%

A
E
O Programa de Descontos Progressivos prevê de 10 a 50%
sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes.
%

A
E
Este indicador é apurado pelos critérios de avaliação do
PNQS.
%

A
E
%

A
Mostrara o percentual de
Prefeituras com desconto
progressivo na tarifa, por
pagar as contas no prazo.
IEIT

O desempenho dos processos é avaliado em relação aos
fatores de avaliação de aderência ao objetivo da unidade,
E proatividade, disseminação e continuidade da sua execução,
refinamento de suas práticas e alcance de metas dos
resultados de seus indicadores.

IDPP
IDSG
%
Adimensional
IDG
Índice
Mostrara o percentual de
Desconto
Prefeituras com desconto
IDPP-MAX
Progressivo
máximo na tarifa, por pagar
Prefeituras
as contas no prazo.
Máximo
A - Média da avaliação do enfoque, aplicação,
aprendizado e integração das práticas associadas aos
processos da unidade organizacional avaliada.
B - Média dos índices de alcance de metas dos
indicadores das práticas dos processos da unidade
organizacional avaliada.
C - Média, dos últimos 6 meses, dos índices de alcance
de metas dos indicadores do SMDI apurados para a
unidade organizacional avaliada.
P1 - 0,70, P2 - 0,20, P3 - 0,10
Sentido Perfil
Os indicadores que compõem a GDG -Gratificação de
Desempenho Gerencial são: Cesta de Indicadores da GDI APPA: Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água,
ANCR: Água não Convertida em Receita, ROFI: Resultado
E Operacional Financeiro, LIEM: Ligação por Empregado; além
dos indicadores: VICO: Indicador de Vida Útil das
Concessões, IDSG: Índice de Desempenho do Sistema de
Gestão e GPRP: Gestão das Práticas e Resultados dos
Processos
Mostrar o desempenho
gerencial das unidades
Índice
de
pela média de alcance de
Desempenho
indicadores integrantes da
Gerencial
GDG – Gratificação de
Desempenho Gerencial.
Índice
Desconto
Progressivo
Prefeituras
Unidade
Média do Índice de Alcance de Metas dos Indicadores
da GDG
de
de
de
DSO
A = Pontuação obtida pela unidade organizacional na
avaliação de suas práticas de gestão, referente aos
critérios de avaliação de 1 a 7
Índice
de
Eficiência de processo:
B = Pontuação máxima possível para a unidade
Desempenho do
Desempenho do sistema
organizacional na avaliação de suas práticas.
Sistema
de
de gestão.
C = Média, dos últimos 6 meses, dos índices de alcance
Gestão
de metas dos indicadores do SMDI apurados para a
unidade organizacional avaliada.
D = Média, dos últimos 6 meses, dos índices de alcance
de metas dos demais indicadores do SMDI, apurados
em unidades organizacionais superiores.
Índice
de
exames
com
Saúde dos empregados
empregados
inaptos
ao
trabalho
Mostrar o percentual de Índice
de
fluoretação
da
água fluoretação da
distribuída à população
água distribuída
J
SMDI
IGRE
Propósito
glosas
de
recursos
financeiros captados junto
às instituições bancárias
para financiamento de
empreendimentos
Fórmula
Unidade
Índice de glosas
de recursos de
empreendimento
IESA
Mostra
o
nível
abrangência das ações
organização em prol
sensibilização
população no tocante
educação
sanitária
ambiental.
ISEL
Mostrar
o
nível
de
satisfação
dos
novos
clientes quanto ao serviço
de ligação de água e
esgoto
ISTC
Mostrar a evolução da
quantidade de subsídio
para curso técnico para os
empregados
ITCE
Mostrar a evolução da
abrangência
de
treinamentos em cultura da
excelência e qualidade
PTES
Mostrar a percentual do Percentual
volume de esgoto coletado tratamento
que recebe tratamento
esgoto
QMOB
Medir a qualidade
materiais utilizados
obras realizadas.
RDBO
Avaliar a eficiência das
estações de tratamento de
esgoto em relação à
redução de DBO.
Anexos
de
da
da
da
a
e
Nome
Abrangência de
Educação
Sanitária
e
Ambiental
Índice
De
Satisfação com
a execução de
ligação de água
e esgoto
Índice
de
Empregados
com
subsídio
para
curso
técnico
Índice
de
treinandos em
cultura
da
excelência
e
Qualidade
dos Qualidade
nas Materiais
Obras
Redução
Demanda
Bioquímica
Oxigênio
de
de
%
TPA = Total de pessoas participantes em projetos
educacionais da organização
CHE = Carga horária, por participante, de cada um dos
projetos educacionais.
POPT = População total da área de abrangência.
h/1000 habit.
Sentido Perfil


A
E
A
- Serão consideradas as horas de ensino efetivamente
comprovadas por relatório de avaliação por ocasião das
E visitas às instalações da empresa e das palestras ministradas
por palestrantes credenciados pela DVED e outras atividades
aprovadas pela DVRP.
%

A
São considerados como clientes satisfeitos, os clientes que
atribuíram nota acima de 7 para o serviço (em uma escala de
E
zero a 10). Na mesma pesquisa são avaliadas a satisfação
com o prazo, com a recomposição, dentre outros.
Nº empregados com subsídio para curso técnico por
ano
Emp./ano

A
E
Nº empregados treinados em cultura da excelência e
qualidade
Treinandos

A
E
%

%

%

VETR = Volume de esgoto tratado
VECT = Volume de esgoto coletado
dos
em
E
A
E
de
de
DBOA = Valor médio mensal da demanda bioquímica
de oxigênio no afluente da ETE (mg/l).
DBOE = Valor médio mensal da demanda bioquímica
de oxigênio no efluente da ETE (mg/l).
K
E
SMDI
ROFI
SALI
VEBT
Propósito
Nome
Fórmula
Mostrar a geração de caixa
que o ativo operacional da
empresa produz , antes do
Resultado
pagamento de juros e
Operacional
taxas, impostos, amortizaFinanceiro
ção e depreciação, em
relação à cada economia
faturada.
Mostrar a avaliação das
lideranças pela força de
trabalho
Mostrar o potencial de
caixa
que
o
ativo
operacional da empresa é
capaz de produzir antes do
pagamento de juros e
taxas, impostos, amortização e depreciação, em
relação
à
Receita
Operacional Líquida.
ARREC = Somatório da Arrecadação proveniente do
faturamento de água e esgoto, não incluindo valores de
taxas e serviços, multas, etc.,
DESPOP = Somatório da Despesa Operacional (obtida,
deduzindo da despesa total, as despesas financeiras e
despesas não operacionais).
NEF = (Somatório do Número de economias faturadas
de água e esgoto nos últimos doze meses) / 12
Satisfação com
as lideranças
Variação
EBITDA
Índice de favorabilidade da Pesquisa de Clima
Organizacional na dimensão Liderança
Sentido Perfil
R$/Econ/Ano

A
%

A
• A despesa operacional, considerada para o cálculo do
indicador, não inclui depreciação do imobilizado e amortização
do ativo diferido.
• Na consolidação deste indicador será acrescentada a
despesa operacional do respectivo nível hierárquico. Ex: Na
apuração do indicador para um distrito serão somadas às
E
despesas operacionais das localidades, a despesa
operacional da estrutura do distrito.
• O resultado obtido está sendo considerado financeiro,
apesar da arrecadação refletir o regime de caixa (financeiro) e
a despesa operacional refletir o regime de competência
(econômico) .
E
Trata-se de uma das dimensões da Pesquisa de Clima
Organizacional
• EBITDA corresponde ao termo em português LAJIDA.
• EBITDA = Lucro antes do pagamento de juros e taxas,
impostos, depreciação e amortização, acumulado no ano civil
da
%

A
E
A variação da EBITDA foi calculada com base no valor inicial
de 2005, quando foi elaborado o PE da empresa, com
periodicidade bienal conforme ciclo de revisão.
VICO
Incentivar a antecipação da
renovação
das
concessões, possibilitando Vida Útil das
obter melhores resultados Concessões
na
negociação
das
mesmas.
VRPA
Valor
Mostrar o valor patrimonial
Patrimonial
das ações da Copasa.
Ação
Anexos
Unidade
da
TC MENOR 10 = Total de concessões de água e esgoto
da unidade, com vida útil menor que 10 anos.
VUU = Vida útil média da unidade.
VUC = Vida útil média da Copasa
Valor do Patrimônio Líquido / Quantidade total de
ações
L
%

A
E
R$/Ação

A
E
Será adotado o valor máximo de 30 anos, para as concessões
que apresentarem vida útil maior que 30 anos.
Mapa do Negócio
Mapa do Negócio – DSO / Diretoria de Operação Sudoeste (COPASA)
Negócio: abastecimento de água (captação, adução e tratamento de água bruta e distribuição de água tratada) e esgotamento sanitário (c oleta, transporte, tratamento e disposição final).
Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socio econômico e ambiental.
Visão : Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.
CONCORRENTES
Principais concorrentes:
ENTRADAS
PROCESSOS
• municípios não concessionários;
• autarquias municipais;
• empresas privadas.
PROCESSOS PRINCIPAIS
CADEIA FORNECEDORES
• Água Bruta
• Esgoto Bruto
• Energia Elétrica
• Produtos Químicos,
Materiais Hidráulicos,
eletromecânicos, de
segurança, produtos
químicos, Hidrômetros
• Expediente/Diversos
PRODUTOS, MATÉRIA-PRIMA,
INSUMOS, SERVIÇOS
• Água Bruta
• Esgoto Bruto
• Energia Elétrica
• Produtos Químicos, Materiais
Hidráulicos, elétricos,
eletromecânicos, de segurança,
produtos químicos, hidrômetros
• Expediente/Diversos
• Projetos, obras e
manutenções
Anexos
•Serviços Públicos de Abastecimento de
Água (157) e Esgotamento Sanitário (51)
• Captação, Adução, Tratamento e
Distribuição de Água
• Coleta, Transporte, Tratamento do Esgoto
e Disposição Final
SAÍDAS
MERCADOS-ALVOS
Mercado de Serviços Públicos de Abastecimento
de Água e de Esgotamento Sanitário, nas regiões
do Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste,
Sudoeste e Sul do Estado de Minas Gerais
PROCESSOS DE APOIO
Distribuídos pelas áreas:
• Diretoria de Operação Sudoeste
•Superintendência de Coordenação e Apoio
Sudoeste
•Divisão de Gestão da Qualidade e Controle
Ambiental
•Divisão de Coordenação, Controle e
Desenvolvimento Operacional
•Departamentos Operacionais: Sul e Oeste.
•Divisões de Acompanhamento, Programação e
Gestão: Sul e Oeste.
•Divisões de Manutenção e Operação: Sul
e Oeste.
•Divisões de Expansão: Sul e Oeste.
•Distritos Operacionais.
COMUNIDADES E SOCIEDADE
FORÇA DE TRABALHO
• Sociedade em geral;
•População de baixa renda
•Comunidade estudantil
•Entidades filantrópicas
•Entidades de classe, Órgãos diversos e
Sociedade civil organizada
•Cons. Mun. Direitos Criança e Adolescente
• Empregados efetivos: 2304 regime CLT
• Terceiros: < 5% FT
• Estagiários: 14
•Aprendizez: 16
SEGMENTOS-ALVOS
Categorias: residencial, comercial, industrial,
pública e social
PRODUTOS E SERVIÇOS
• Água Tratada e Distribuída
• Esgoto Tratado e Disposto
Adequadamente
M
CLIENTES-ALVOS
• todas as unidades usuárias do seu
mercado de atuação. Os clientes são
classificados como reais, factíveis ou
potenciais, tanto para o mercado de água
quanto de esgoto. Para o mercado de
água, os clientes podem ser cadastrados
como contratados, especiais ou normais.
914.665 Economias de Água
543.705 Economias de Esgoto
Área de Abrangência da DSO
Anexos
N
Comprovante de depósito da taxa de inscrição
Anexos
O
Declaração de Idoneidade
Anexos
P

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