FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS Fundação

Transcrição

FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
Fundação Instituto de Administração
Waldir Arevolo de Azevedo Filho
APLICABILIDADE DO CONCEITO DE GAMIFICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO NA MICROSOFT
São Paulo
2016
Dissertação apresentada à Faculdade FIA de Administração e Negócios mantida pela Fundação
Instituto de Administração como requisito para
obtenção do certificado de conclusão do curso de
pós-graduação strictu sensu – Mestrado Profissional em Gestão de Negócios.
Orientador: Profa. Drª. Flávia Angeli Ghisi Niesen
São Paulo
2016
FOLHA DE APROVAÇÃO
____ / ____ / ____
Banca examinadora:
___________________________________
Prof. Dra. Flávia Angeli Ghisi Nielsen
Orientadora
___________________________________
Profa. Dra. Marisa Pereira Eboli
___________________________________
Prof. Dr. Sergio Gozzi
Julgamento_______________________
Assinatura:__________________________
Dedico este trabalho à minha família, aos meus filhos Waldir, Wendy e Thiago e especialmente à
minha esposa Valquíria Arevolo de Azevedo, pelo
amor incondicional, cumplicidade e incentivo durante essa longa e gratificante jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Fundação Instituto de Administração pela oportunidade de ter sido aluno do curso de
Mestrado Profissional em Gestão de Negócios. Minha gratidão à professora e orientadora, Flávia
Ghisi pela dedicação e competência para orientar o trabalho.
Aos professores do Programa de Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da FIA, pelos
seus ensinamentos e contínua dedicação para que eu desenvolvesse o trabalho de forma consistente.
À equipe de coordenação do curso de mestrado, que compartilhou seus conhecimentos e prestou
um serviço precioso a todos os alunos da turma.
Aos colegas do curso, pelas oportunidades inestimáveis de intercâmbio de experiências e conhecimentos.
Agradeço, também, à empresa na qual trabalho, aos entrevistados pela gentileza e disponibilidade
para participar deste projeto de pesquisa.
Finalmente, agradeço aos meus pais, Sueli e Waldir, pelo alicerce e pelos exemplos providos ao
longo do meu caminho.
Gratidão a todos, Gratidão ao Universo!
“Somos feitos da mesma matéria que nossos sonhos.”
William Shakespeare (1564-1616)
RESUMO
Gamificação (que deriva do termo original em inglês gamification) é um tema atual o qual aborda
o uso de elementos, técnicas e design de jogos em situações não-jogo em vários campos de aplicação. Seu uso tem se tornado um elemento cada vez mais popular em diversos ambientes, no
entanto, a aplicação no contexto empresarial ainda é pouco explorada. Assim, entende-se que
existe uma lacuna em como, de fato, a gamificação é implementada nas organizações. Dessa for-
ma, esta dissertação tem como objetivo mapear as aplicabilidades da gamificação no contexto
empresarial. Buscou-se identificar as áreas possíveis de aplicação para o uso de gamificação e
estudar os fatores que são importantes para o seu êxito. Para alcançar esse objetivo, realizou-se
um estudo de caso, por meio de entrevistas com cinco executivos da Microsoft e a respectiva aná-
lise de conteúdo. Verificou-se que as aplicabilidades da gamificação dá-se a partir de um objetivo
bem definido, gerando mudanças positivas no processo. As principais mudanças apresentadas,
após a aplicação da gamificação, consiste num maior engajamento dos envolvidos no processo
gamificado e um efeito positivo em relação ao desempenho dos processos de negócios. Para trabalhos futuros, como continuidade a esta pesquisa, propõem-se a realização de um estudo multicaso e de maior abrangência em relação as aplicabilidades estudadas.
Palavras-chave: Gamificação; jogos empresariais; processos de negócios; motivação e engajamento; Microsoft
ABSTRACT
Gamification (derived from the original English term gamification) is a current theme, which discusses the use of elements, and game design techniques in non-gaming situations in various fields
of applicability. Its use has become an increasingly popular element in many environments, how-
ever, the applicability in the business context is still little explored. Thus, it is understood that
there is a gap in how, in fact, the gamification is implemented in organizations. Based on this
context, this dissertation aims to map the applications of gamification in the business context. We
sought to identify the possible areas of application for the use of gamification and study the factors that are important to its success. To achieve this goal, a case study was generated, through
interviews with five Microsoft executives and the content analysis from the obtained examples. It
was found that the applicability of gamification takes place from a well-defined goal, generating
positive changes in the process. The main changes presented, after applying the gamification,
consists of a greater engagement of participants in the gamifyed process and a positive effect re-
garding the performance of the business processes. For future work, as a continuation to this research, we propose a parallel study with a broader coverage in respect of the applications studied.
Keywords: Gamification; games; companies; business processes; motivation; engagement; Microsoft
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Organização do trabalho...........................................................................21
Quadro 2 – Artigos e áreas de aplicabilidade da gamificação.....................................39
Quadro 3 – Sistema PBL.............................................................................................40
Quadro 4 – Características dos entrevistados..............................................................57
Quadro 5 – Fatores motivadores para implantação.....................................................58
Quadro 6 – Dificuldades encontradas nas iniciativas de gamificação........................58
Quadro 7 – Descrição das etapas a serem seguidas para implantação da gamificação,
segundo o entrevistado E1........................................................................60
Quadro 8 – Lista de elementos da gamificação citados pelos entrevistados...............62
Quadro 9 – Efeitos positivos observados....................................................................64
Quadro 10 – Resumo das respostas dos entrevistados................................................66
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Desenho de jogos comportamentais...........................................................26
Figura 2 – Componentes do HCI.................................................................................30
Figura 3 – Contextualizando a gamificação................................................................33
Figura 4 – Elementos dos jogos...................................................................................35
Figura 5 – Aspectos metodológicos adotados nesta pesquisa.....................................50
Figura 6 – Ilustrações dos processos gamificados na Microsoft.................................85
Figura 7 – O jogo Qualidade de Idioma – Localização e Crowdsourcing..................86
Figura 8 – Carta do jogo Elevação de Privilégios.......................................................89
Figura 9 – Telas do Bing – Busca, reconhecimento e pontuações..............................90
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Visão geral dos tópicos acrescentados às entrevistas.................................69
Tabela 2 – Temas mais relevantes e aplicabilidades mais destacadas para gamificação..
......................................................................................................................................70
Tabela 3 – Fatores críticos de sucesso para gamificação dos processos......................71
Tabela 4 – Requisitos para aplicações gamificadas.....................................................72
Tabela 5 – Riscos e restrições quanto ao uso de gamificação dos processos..............73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................................................................14
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ..........................................................................................................................................16
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO .......................................................................................................................................17
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................................................17
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...............................................................................................................................19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................... 22
2.1 DEFINIÇÃO DE JOGOS ................................................................................................................................................22
2.1.1 Quatro tipos de diversão .......................................................................................................................................... 24
2.1.2 Os tipos de jogadores ................................................................................................................................................. 24
2.1.3 Definição de jogos comportamentais ................................................................................................................. 25
2.2 DEFINIÇÃO DE GAMIFICAÇÃO ................................................................................................................................28
2.2.1 O início da gamificação com a interação humano-computador ........................................................... 29
2.2.2 Os elementos dos jogos ............................................................................................................................................. 34
2.3 O ENGAJAMENTO DOS COLABORADORES ..........................................................................................................36
2.4 A UTILIZAÇÃO DE GAMIFICAÇÃO NOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS ...........................................................37
2.4.1 Referências de aplicabilidades da gamificação no mercado .................................................................. 42
3 MÉTODO DE PESQUISA ...................................................................................................... 45
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................................................................45
3.2 FORMA DE ABORDAGEM DA PESQUISA ...............................................................................................................45
3.3 TIPO DE INVESTIGAÇÃO DE PESQUISA.................................................................................................................46
3.4 ESTRATÉGIA DA PESQUISA ......................................................................................................................................47
3.5 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ..........................................................................................................................49
3.6 PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE CASO ................................................................................................................50
3.6.1 Definição das unidades de análise da pesquisa ............................................................................................ 50
3.6.2 Definição das questões do roteiro das entrevistas ........................................................................................ 51
3.6.3 Técnica de coleta de dados...................................................................................................................................... 52
3.6.4 Análise de dados e elaboração do estudo de caso ........................................................................................ 53
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS: ESTUDO DE CASO MICROSOFT .............................. 54
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA INVESTIGADA ..............................................................................................54
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS PESQUISADOS ................................................................................................................56
4.3 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ....................................................................................................................................57
4.4 APLICABILIDADES DA GAMIFICAÇÃO E TEMAS RELEVANTES DISCUTIDOS NAS ENTREVISTAS ....68
4.4.1 Temas mais relevantes e aplicabilidades com objetivos práticos .......................................................... 73
4.4.2 Aumento de produvidade ......................................................................................................................................... 76
4.4.3 Conhecimento e inovação ....................................................................................................................................... 79
4.5 MELHORES PRÁTICAS IDENTIFICADAS ...............................................................................................................82
4.5.1 Prática 1: Respeito à diversidade e recompensas existentes ................................................................... 82
4.5.2 Prática 2: Envolvimento em atividades produtivas por meio de ciclos de escolha e dos
métodos desafio-recompensa............................................................................................................................................. 83
4.5.3 Prática 3: Economias de reputação para fortalecer a conhecimento e habilidades .................... 83
4.5.4 Prática 4: Conduzindo o desempenho competitivo por meio de líderes............................................. 85
4.6 EXEMPLIFICAÇÃO PRÁTICA DAS APLICABILIDADES OBTIDAS NAS ENTREVISTAS .............................86
5 CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 92
5.1
5.2
5.3
RESULTADOS ............................................................................................................................................................92
SUGESTÃO DE NOVOS ESTUDOS ........................................................................................................................94
LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................................................................................95
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 96
APÊNDICE A – ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA AS ENTREVISTAS ...................... 103
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
De acordo com McGonigal (2011), 69% da população economicamente ativa joga jogos
eletrônicos, e a maioria dos jogadores permanece ativa por toda a sua vida. Os jogos já fazem
parte do dia a dia das pessoas e influenciam os elementos básicos da motivação, como atingir
objetivos, competição, colaboração, aprendizado e auto atualização (OWENS, 2012).
Jogos, em especial os eletrônicos, estão presentes nas mais diversas situações e podem ser
encontrados em todo lugar (OWENS, 2012). Graças às novas tecnologias móveis, como
smartphones e tablets, o público-alvo dos jogos, vai muito além de crianças e adolescentes,
abrangendo todas as idades, independentemente de sua classificação demográfica e
socioeconômica (FRANG; MELLSTRAND, 2012).
A aplicação de elementos, mecanismos, dinâmicas e técnicas de jogos no contexto fora do
jogo, ou seja, na realidade do dia a dia profissional, acadêmico e social do indivíduo é
compreendida como gamificação, que é a tradução do termo gamification, atribuído ao
programador britânico Nick Pelling, em 2003 (DETERDING, 2011).
A gamificação é um fenômeno emergente, que deriva diretamente da popularidade dos
jogos, e de suas capacidades intrínsecas de motivar a ação, resolver problemas e melhorar
aprendizagens nas mais diversas áreas do conhecimento e da vida dos indivíduos. Esse potencial
que os jogos apresentam já havia sido percebido há mais de três décadas (PAPERT, 2008).
Porém, naquele tempo, a indústria dos jogos ainda estava se consolidando. Atualmente, pode-se
dizer que a influência dessa forma de entretenimento é global e atinge praticamente todas as
camadas da população.
Dentre as diversas técnicas disponíveis para se obter comprometimento e aumentar a
motivação dos funcionários para realizar suas tarefas, a utilização de gamificação se destaca ao
utilizar atributos de engajamento e de motivação das pessoas na execução de processos e
atividades (OWENS, 2012).
O fenômeno de gamificação altera a forma como as pessoas se comprometem com as
15
atividades (DIGNAN, 2011), interagem entre si e resolvem seus problemas. De acordo com
Burke (2011), centenas de milhões de pessoas estão envolvidas em algum processo gamificado, e
essa tendência continua crescente.
Se, por um lado, constata-se que o avanço da tecnologia e o aumento do uso de
dispositivos digitais nos últimos 20 anos facilitaram a expansão do processo da gamificação, por
outro, há de se lembrar que a estrutura de jogo já era aplicada, ainda que timidamente, em
situações profissionais desde o início do século XX (TAKAHASHI, 2010). Isso ocorre,
principalmente, devido à similaridade dos jogos com o modus operandi dos processos de
negócios, tendo em vista a presença de elementos como competição, regras, código de conduta,
meta definida e resultados na forma de estatísticas (HERGER, 2013).
As abordagens de gamificação são inúmeras e suas aplicabilidades são diversas: Desde a
redução dos custos com a seleção de um candidato a uma vaga de emprego, passando pela
aceleração dos processos de onboarding e de colaboração, até a implementação de um novo
produto ou serviço no mercado.
Estudos recentes mostram que organizações que se utilizam de técnicas e conceitos
relacionados ao processo de gamificação, para motivar seus funcionários e engajá-los em suas
atividades, apresentam um retorno maior sobre seus ativos, são mais lucrativas e geram um alto
valor para seus acionistas (MACEY; SCHNEIDER, 2008).
Originada como método utilizado em programas de Marketing e aplicações para web,
com a finalidade de motivar, engajar e fidelizar clientes e usuários (ZICHERMANN;
CUNNINGHAM, 2011), a gamificação pressupõe a utilização de elementos tradicionalmente
encontrados nos jogos, como narrativa, sistema de feedback, sistema de recompensas, conflitos,
cooperação, competição, objetivos e regras claras, níveis, tentativa e erro, diversão, interação,
interatividade, dentre outros, em outras atividades que não são diretamente associadas aos games,
com a finalidade de tentar obter o mesmo grau de envolvimento e motivação que normalmente
encontramos nos jogadores quando os observamos em plena interação com bons jogos
(HUIZINGA, 1971).
A principal característica do processo de gamificação é a reprodução ou simulação de um
determinado problema ou contexto, a partir do ponto de vista de um game designer (profissional
16
responsável pela criação de jogos eletrônicos), já que esse profissional geralmente possui uma
capacidade ímpar em produzir experiências que concentram a energia e o foco de muitos
indivíduos para resolver problemas em mundos virtuais (MCGONIGAL, 2011).
Porém, a
gamificação não implica em criar um jogo que aborde o problema, recriando a situação dentro de
um mundo virtual, mas sim em usar as mesmas estratégias, métodos e pensamentos utilizados
para resolver aqueles problemas nos mundos virtuais em situações do mundo real.
Com frequência cada vez maior, esse conjunto de técnicas tem sido aplicado por empresas
e entidades de diversos segmentos como alternativas às abordagens tradicionais, sobretudo no
que se refere a encorajar pessoas a adotarem determinados comportamentos, a familiarizarem-se
com novas tecnologias, a agilizar seus processos de aprendizado ou de treinamento e a tornar
mais agradáveis as tarefas consideradas tediosas ou repetitivas (COONRADT, 2007). Nos
últimos anos principalmente, desenvolvedores de jogos de diversas partes do mundo têm se
dedicado a aplicar princípios de jogos em processos variados, tais como treinamento,
colaboração, comercialização, fidelização e inovação.
Esta dissertação irá investigar como as aplicabilidades do conceito de gamificação podem
ser utilizadas no âmbito corporativo, explorando suas influências e efeitos no contexto
empresarial.
1.2 Problema de pesquisa
A atividade de determinar o problema de pesquisa constitui-se, segundo alguns autores,
numa das primeiras e mais importantes fases do trabalho científico, tendo em vista o sucesso do
projeto como um todo (LAKATOS; MARCONI, 1991). Gil (2002, p. 17), destaca a importância
da formulação do problema para o trabalho científico, ao definir o termo pesquisa como sendo o
"procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos
problemas que são propostos.”
Segundo Cervo e Bervian (2002), uma vez definido e delimitado o tema de pesquisa, a
próxima etapa é a formulação do problema, a qual pode ser expressa a partir da formulação de
perguntas. Os autores afirmam que enquanto o tema de pesquisa não for problematizado, a
investigação propriamente dita não se iniciou.
17
Diante do exposto, acerca da importância e da forma como pode ser expresso o problema
de pesquisa, aliado com os argumentos apresentados na sessão 1.3, sobre a relevância desta
pesquisa, este trabalho levanta a seguinte questão de pesquisa:
Quais são as aplicabilidades do conceito de gamificação no contexto empresarial?
1.3 Objetivos do trabalho
Segundo Guerrini (2002, p. 10), a "declaração do objetivo é uma afirmação do que é
perguntado no problema."
Desse modo, o objetivo geral deste trabalho é mapear as aplicabilidades do conceito de
gamificação no contexto empresarial, com base no estudo de caso da Microsoft.
Os objetivos específicos são:



Identificar as aplicabilidades do conceito de gamificação nos processos de negócios em
áreas distintas, tais como Marketing, Vendas, Recursos Humanos, Desenvolvimento, e
possíveis efeitos observados após sua utilização;
Analisar as consequências geradas com a aplicação da gamificação nas diferentes áreas de
negócios nas grandes empresas, tais como Marketing, Vendas, Recursos Humanos,
Pesquisa e Desenvolvimento, Tecnologia da Informação etc;
Descrever, com base em um estudo de caso na Microsoft, como a gamificação pode ser
aplicada para melhorar o engajamento das pessoas e para acelerar a obtenção de efeitos
positivos nos processos de negócios das grandes empresas.
1.4 Justificativa
Atualmente, atributos e técnicas do conceito de gamificação são integrados aos objetivos
estratégicos de negócios e são reconhecidos como uma efetiva técnica organizacional (JEON;
KIM; KOH, 2011).
A utilização do conceito de gamificação contribui para o aumento do nível do
conhecimento individual e com o incremento dos resultados corporativos (HUANG; WEI;
CHANG, 2007).
18
Os estímulos gerados pela aplicação do conceito de gamificação incentiva os participantes
voluntariamente a gerarem resultados explícitos e implícitos na execução dos processos de
negócios das empresas (JEON; KIM; KOH, 2011).
Nests sentido, as aplicabilidades da gamificação podem ser consideradas aceleradores na
obtenção de resultados na execução dos processos de negócio (PAULINO, 2011).
Inicialmente, a principal aplicabilidade do conceito de gamificação foi relacionada com a
colaboração e disseminação de conhecimento nas empresas. Atualmente, as organizações buscam
estrategicamente apoiar novas aplicabilidades e deliberadamente investir em gamificação para
aumentar os resultados obtidos em seus processos de negócio (ZBORALSKI; SALOMO;
GEMUENDEN, 2006).
As organizações podem utilizar diferentes aplicabilidades para que o conceito de
gamificação seja utilizado com maior eficiência e motivar as pessoas. Em contrapartida, as
empresas que não aplicaram o conceito de gamificação, apresentam menor impacto em aumentar
os resultados de seus processos de negócio (WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002).
O aumento de interatividade por meio da utilização de gamificação aumenta a motivação
e impulsiona a participação dos indivíduos envolvidos na rede, favorecendo a expansão de um
ambiente criativo e inovador (PAULINO, 2011). A motivação dos indivíduos que participam das
comunidades sociais é um fator importante para seu desenvolvimento (SCHMITT, 2012). Para
Dorling e Mccaffery, (2012) essa motivação é um dos aspectos mais importantes da gestão.
Organizações utilizam a gamificação para aumentar produtividade, alcançar inovação,
criar colaboração mútua. Essa técnica orienta as organizações a aprimorar cada indivíduo na
direção dos objetivos organizacionais (WERBACH; HUNTER, 2012). Nos próximos anos a
gamificação será uma aliada da inovação (DORLING; MCCAFFERY, 2012).
As técnicas e métodos de gamificação atrairam o interesse de pesquisadores como um meio em
potencial para criar engajamento no trabalho ou facilitar a colaboração em massa (DETERDING
et al., 2011). As pesquisas recentes, entre elas, Ahola et al., (2013), Meder et al., (2011), Passos
et al., (2011), Bista et al., (2012), Deterding et al., (2011), indicam que a gamificação é uma área
promissora e que deve ser aplicada nos mais diferentes contextos organizacionais. Entretanto, os
19
estudos referentes aos benefícios, os quais a gamificação pode oferecer, tais como o aumento de
produtividade, o compartilhamento de conhecimento e a inovação, são relativamente recentes
(BURKE, 2011).
A justificativa deste estudo está fundamentada em conceitos aprimorados por Woods
(2012), a partir de uma perspectiva de negócios, na qual afirma que a gamificação tem como
principal objetivo o engajamento das pessoas e a realização de metas a partir de um conjunto
envolvente de técnicas competitivas e métodos lúdicos. Werbach (2012) complementa que ela
pode ser aplicada com resultados significativos nos processos de negócios, incrementando suas
principais aplicabilidades e aumentando os resultados percebidos pelos profissionais que fazem
uso desta abordagem.
No contexto de gamificação pode-se verificar que a literatura acadêmica sobre o tema
ainda é escassa e as teorias que o suportam estão sendo desenvolvidas e se encontram em
processo de consolidação. Ainda existem incertezas sobre se os conceitos abordados pela
gamificação realmente podem entregar o valor prometido e aumentar o engajamento dos
funcionários na empresa.
Este estudo busca diminuir a lacuna existente entre as teorias e os resultados práticos,
apresentando aplicabilidades no contexto empresarial da implementação de gamificação de
processos de negócio.
Adicionalmente, a contribuição dessa dissertação, tanto sob o ponto de vista acadêmico,
quanto de sua aplicação prática para o contexto empresarial, se justifica pela análise específica
das aplicabilidades práticas da gamificação e os respectivos impactos obtidos nos processos de
negócios, incluindo a avaliação dos fatores aceleradores, assim como o estudo dos aspectos
motivadores para a adoção e evolução da gamificação nas empresas.
1.5 Organização do trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. A sistemática escolhida para organizar o
seu conteúdo e a sequência dos assuntos foi baseada em estudos realizados em várias obras de
referência, e ajustada à problemática e à estratégia metodológica adotada para esta pesquisa
20
(YIN, 2005; CERVO; BERVIAN, 2002; GIL, 2002; GODOY, 1995; GUERRINI, 2002;
LAKATOS; MARCONI, 1991).
No primeiro capítulo, o tema da pesquisa é contextualizado e caracterizado de acordo com
seu enfoque. Além disso, são apresentadas:
•
A importância deste trabalho ao abordar o tema;
•
As motivações que levaram o pesquisador a escolher o tema; A formulação da
problemática da pesquisa;
•
A identificação dos fatores qualitativos e pressupostos da pesquisa;
•
E, por fim, o objetivo da pesquisa.
Na sequência, o capítulo 2, por meio de levantamento bibliográfico na literatura
disponível, apresenta a revisão “preliminar e sintética” dos tópicos inerentes ao tema desta
pesquisa, de modo a fundamentar teoricamente o contexto necessário para o entendimento da
questão delimitada (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 72).
O capítulo 3 discorre sobre os aspectos metodológicos adotados nesta pesquisa,
destacando a importância do estudo prévio das várias estratégias metodológicas disponíveis, a
fim de possibilitar a escolha do método que melhor se enquadre na problemática da pesquisa.
Nesse capítulo, também são apresentadas as diretrizes metodológicas utilizadas para a realização
do estudo de caso.
O capítulo 4 apresenta a discussão do estudo exploratório qualitativo. Nesse capítulo,
estão expostas as atividades executadas nas etapas de condução do estudo exploratório, o qual
está fundamentado no estudo de caso para a análise comparativa das aplicabilidades e seus
respectivos impactos no contexto empresarial.
No capítulo 5, estão situadas as considerações finais, baseadas na apresentação e
discussão do ambiente explorado, confrontando-se com o referencial teórico estudado. O Quadro
1 resume e esquematiza a organização deste trabalho.
21
Quadro 1 - Organização do trabalho
Fonte: dados elaborados pelo autor.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo é apresentada a revisão bibliográfica referente ao tema e aos fatores
qualitativos da pesquisa, buscando embasar a reflexão e fornecer subsídios para a pesquisa de
campo. Em primeiro lugar, na seção 2.2, são estudados a definição de jogos e os principais
tópicos inerentes a ela, ou seja, os critérios para sua definição, os principais fatores relacionados à
sua definição, bem como as suas particularidades quanto a sua utilização. Além disso, é
explorada a terminologia de jogos no contexto empresarial de maneira a contextualizar e preparar
o trabalho para abordar os próximos assuntos.
Na sequência, são abordados os principais tópicos relacionados aos fatores e atributos
existentes nos jogos, ou seja, os principais tipos e métodos de utilização, assim como a possível
correlação entre os processos de negócios gamificados e o impacto nos resultados para as
empresas.
É importante destacar que devido ao caráter exploratório da pesquisa, e ao delineamento
metodológico adotado ser o estudo de caso, a revisão bibliográfica apresentada no capítulo tem
como objetivo fundamentar teoricamente o trabalho dentro do seu tema e de seus fatores
qualificadores. Afinal, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 72), a revisão bibliográfica pode ser
encarada como “um estudo preliminar e sintético que trará informações sobre a situação atual do
problema, sobre os trabalhos já realizados a respeito e sobre opiniões existentes.”
Em seguida, os principais conceitos de gamificação são apresentados, abordando a
localização de gamificação em relação aos jogos empresariais. Também são detalhados os
elementos da gamificação e um framework para sua implementação, conforme apresentado por
Werbach e Hunter (2012).
Encerrando o capítulo, é apresentada a relação de gamificação com os diversos processos de
negócios, de acordo com o modelo de Laudon e Laudon (2012).
2.1 Definição de Jogos
De forma geral, todos possuem um conceito intuitivo do que é um jogo, porém como se
trata de um conhecimento tácito, é difícil obter uma definição precisa e estruturada em relação ao
23
tema.
Ao se analisar a infinidade de jogos, como jogos eletrônicos, de tabuleiro, jogos de carta,
brincadeiras infantis ou esportes, é possível verificar que existem diversos elementos que cada
conjunto de jogos possui em comum e uma série de características que os diferem.
Pode-se dizer que a diversão é um elemento fundamental, mas nem todos os jogos são
divertidos. Outros aspectos típicos, como times ou equipes, ganhar ou perder, também não são
onipresentes nos jogos (WERBACH et al., 2013).
Zimmermann e Salen (2004) definem um jogo como um sistema no qual os jogadores
participam de um conflito artificial, definido por regras e com um resultado quantificável.
Essa definição centraliza os jogos em um conflito que opõe dois jogadores, cada qual com
seu objetivo independente. Apesar de um pouco mais restritiva, ela se aplica perfeitamente a
esportes, jogos como xadrez e a maioria dos jogos digitais.
Ferrara (2012) define um jogo como tendo três componentes: objetivos, restrições
ambientais e restrições formais. O objetivo é uma condição (ou conjunto de condições) específica
que deve ser buscada por todos os jogadores. Restrições ambientais são limitações físicas que
correspondem às ações que os jogadores podem ou não podem executar. Restrições formais são
as regras e acordos mútuos entre os jogadores.
Dentro desse contexto, destaca-se o conceito elaborado por Werbach e Hunter (2012)
denominado círculo mágico, o qual é uma área especialmente marcada que separa o ambiente do
jogo do resto do mundo. O jogador, ao atravessar essa fronteira, que não precisa possuir nenhum
marcador físico visível, podendo ser apenas convencionada, aceita voluntariamente a suspensão
das regras do mundo real e aceita também as regras do jogo. Isso significa que os jogadores
aceitam que o jogo é real para eles, dentro dessa convenção.
Aprofundando o conceito descrito por Werbach e Hunter (2012), o jogo deve possuir
regras, objetivos, obstáculos que precisam ser superados para atingir os objetivos. Porém, o
elemento crucial é a vontade do jogador de aceitar todas as coisas que acontecem durante o jogo
(WERBACH; HUNTER, 2012). Por exemplo, em um jogo de xadrez, cada peça possui suas
características de movimentação: a torre só se movimenta vertical ou horizontalmente, o rei só se
24
movimenta uma casa por vez e o cavalo se movimenta conforme seu padrão específico. Ao
iniciar esse jogo, você sabe que não pode movimentar as peças aleatoriamente; apesar de nada o
impedir fisicamente de fazer isso, você aceita as limitações e as regras do jogo.
2.1.1 Quatro tipos de diversão
De acordo com Lazzaro (2004), as pessoas não jogam para se divertir, e sim pelas
experiências e sensações que o jogo gera: adrenalina, aventura, desafio mental ou ainda a
estrutura que o jogo provê. Os quatro tipos de diversão apresentados por Lazzaro são:




Diversão difícil (hard fun): atravessar obstáculos em busca de um objetivo. Os
jogadores utilizam esse tipo de diversão para testar suas habilidades e atingir objetivos.
Trata-se do desafio, da estratégia e da solução de problemas.
Diversão fácil (easy fun): trata-se de aproveitar a experiência, e não só da vitória. Os
jogadores buscam imersão e têm um senso de curiosidade. Querem mistério,
deslumbramento e beleza.
Estados alterados de consciência (altered states): significa que os jogadores desejam
ter diversos sentimentos durante o jogo, querem passar de um estado mental para outro.
Fator social (people factor): significa que os jogadores buscam interação com outros
jogadores e valorizam a parte colaborativa e de relacionamentos. Podem até não jogar
um jogo com o objetivo de vencerem, mas o jogam pela companhia.
2.1.2 Os tipos de jogadores
deles.
Jogadores são uma parte importante dos jogos, considerados até como um componente
Nem todos os jogos são jogados pelos mesmos motivos e das mesmas maneiras (YEE,
2006). Uma taxonomia dos jogadores normalmente utilizada é a proposta nos Tipos de Jogadores
de Bartle (ZICHERMANN; CUNNINGHAM, 2011). Esse modelo divide os jogadores em quatro
tipos básicos de perfis, descritos a seguir:

Atingidores (achievers): são aqueles direcionados às metas e jogam bem. Muitas
25
vezes não consideram vencer como o objetivo principal e estão lá pela jornada.
Querem obter um desempenho ótimo, serem melhores que os outros. São
competidores natos. Apreciam obter recompensas, completar tarefas, ganhar


reconhecimento, aumentar suas redes sociais e destarcar-se no quadro de líderes.
Socializadores (socializers): são aqueles que interagem com os outros jogadores
em busca de uma conexão. Para eles a relação social é a parte mais importante dos
jogos. Gostam de colaboração e jogos em grupo.
Exploradores (explorers): são aqueles que interagem com o ambiente do jogo.
Gostam de explorar o ambiente, encontrando segredos e resolvendo enigmas e
problemas. Jogadores com esse perfil são os que mais provavelmente criam novas

maneiras de jogar, além das previstas.
Matadores (killers): são jogadores que atuam de forma predatória com outros
jogadores. Gostam de vencer à custa dos outros jogadores. Extremamente
competitivos, possuem sociabilidade limitada para garantir suas vitórias.
Yee (2006) refinou a taxonomia proposta por Bartle para contemplar os jogos em grupo
on-line (massive online multiplayer games), incluindo, nas motivações dos jogadores, outros três
componentes: atingir objetivos, aspectos sociais e imersão.
Os jogadores, em sua maioria, são uma combinação desses tipos: cada um deles possui aspectos
mais ou menos dominantes de cada um dos perfis apresentados.
2.1.3 Definição de jogos comportamentais
Dignan (2011) define o tipo de jogo comportamental como aquele que pode explorar
qualquer tipo de atividade mais engajadora e condutiva para o aprendizado ao aplicar dinâmicas
de jogos em experiências cotidianas. A definição formal apresentada por Dignan (2011) para jogo
comportamental é: “Um jogo comportamental é uma atividade real modificada por um sistema de
diversão baseado em habilidades” (DIGNAN, 2011, p.82). Os conceitos de gamificação fazem
parte dos jogos do tipo comportamental.
Dignan (2011) também apresenta um framework, composto por dez elementos, chamado
de game frame, utilizado para desenhar jogos. O autor descreve todas as características de um
26
jogo comportamental e funciona como uma ferramenta para realizar seu desenho. A Figura 1
apresenta o framework e, em seguida, seus principais componentes serão detalhados.
Figura 1 - Desenho de jogos comportamentais
Fonte: Dignan (2011, p. 87).
A camada exterior, chamada de estrutura, possui quatro componentes e define sobre o que
é o jogo, quem deve jogar e porque os jogadores estão jogando.
As atividades representam a ação real sobre a qual o jogo é montado e o começo do seu
desenho trata de quais atividades terão foco. É algo que se espera que os jogadores façam mais,
melhor ou de forma diferente.
O perfil dos jogadores aborda as seguintes questões: Quais são os alvos? Quais são suas
motivações para jogar? Com base nessas respostas o jogo é desenhado; caso contrário, não será
desafiador o suficiente para os jogadores e eles não se engajarão de forma adequada.
27
Tendo definido as atividades e o perfil, é necessário definir os objetivos do jogo. Essas
metas podem ser classificadas de duas maneiras: curto e longo prazo. A meta de longo prazo é o
objetivo final do jogo e determina como um jogador atinge a vitória. Sem uma meta de longo
prazo não fica claro o que o jogador deve fazer e o que se espera dele. As metas de curto prazo
devem ser atingidas durante o caminho até a meta de longo prazo. Esses recursos aumentam a
motivação e a confiança dos jogadores para que eles possam chegar ao final e vencer (FRANG;
MELLSTRAND, 2012).
No contexto deste trabalho, as metas de longo prazo, dentro do conceito de gamificação,
vão de encontro ao objetivo final que a empresa busca atingir por meio do engajamento de seus
funcionários na utilização dos processos de negócios, assim como interagir com as regras e
atividades no processo gamificado visando interferir positivamente nos resultados.
As consequências, situadas nessa mesma camada, podem ser tanto positivas quanto
negativas. Essas consequências estão relacionadas principalmente às metas de curto prazo e
podem ser uma recompensa, tangível ou intangível. É importante destacar que se o placar final
for previsivelmente positivo, a incerteza do jogador sobre o fato de que vai vencer ou não é
desvalorizada, diminuindo seu engajamento com o jogo, e, consequentemente, diminuindo o
impacto na obtenção de melhores resultados.
A camada intermediária é chamada de ciclo de habilidades (DIGNAN, 2011) e pode ser
descrita como o jogador realizando seu movimento, o que ele faz e como reage ao resultado de
sua ação dentro do jogo. Um ciclo é um período no qual uma ação é realizada e uma resposta é
entregue, podendo ter a duração de um minuto, um dia, um mês e até um ano, dependendo de
como o jogo foi criado.
Existem algumas características requeridas por um jogo para assegurar uma experiência
agradável e desafiadora. Elas são as habilidades requeridas do jogador, recursos disponíveis a ele
e obstáculos definidos pelo jogo (FRANG; MELLSTRAND, 2012). Essas características
compõem os blocos fundamentais de um jogo e são representadas pelos elementos mais internos
no framework proposto por Dignan (2011).
As habilidades são utilizadas pelo jogador em um jogo comportamental. Por definição,
essas habilidades são adquiridas por meio da prática, com acertos e erros que geram o
28
aprendizado do jogador. Nesse contexto, o aprendizado e o aperfeiçoamento são as experiências
mais satisfatórias que um jogador pode ter. São divididas em três grupos: habilidades físicas
(atividades motoras que os jogadores podem fazer), mentais (atividades cognitivas, tais como
reconhecimento de padrões, memória, lógica e organização) e sociais (atividades pedagógicas,
tais como conversação e interação com outras pessoas). Um bom jogo comportamental requer
que esses três tipos de habilidades sejam reforçados e aprimorados durante o jogo.
Para que as habilidades amadureçam, é necessário que exista algum tipo de resistência
dentro do jogo. Sem resistência, não existe um sentimento de avanço e alcance e sente-se que a
vitória é garantida. O jogador tem a sensação de que é apenas um espectador e que os eventos se
desdobram à sua frente. Jogos comportamentais precisam de obstáculos e incerteza para serem
engajadores (FRANG; MELLSTRAND, 2012). A resistência pode ser real ou artificial,
dependendo da área de implementação. As duas formas mais comuns de resistência são
competição e desafios apresentados aleatoriamente.
Por fim, para que o jogador possa superar os desafios, ele deve se submeter a um conjunto
de variáveis compostas de regras, dinâmicas e mecanismos que podem se alterar a todo momento
em um cenário gamificado. É dentro desse contexto que os jogos começaram a ser adotados pelas
empresas. Uma vez verificados todos os requisitos de um jogo, os jogadores ficam “imersos”
nele, seguindo suas regras para atingir um objetivo. Neste estudo, será avaliada a possibilidade
referente à obtenção do mesmo nível de comprometimento com outras atividades que não
envolvam unicamente os aspectos lúdicos, tais como a possibilidade de se aumentar o
comprometimento e o nível de motivação das pessoas dentro do contexto de metas e objetivos
que possam beneficiar as empresas.
2.2 Definição de gamificação
A partir do trabalho de Deterding et al. (2011), duas constatações principais foram
identificadas:

A grande utilização e adoção social de videogames e a influência que os jogos e elementos de
jogos têm em moldar o cotidiano das pessoas e suas interações;
29

Os jogos, seus componentes e recursos produzem comprovadamente estados de experiências
desejáveis, podendo motivar jogadores a permanecer engajados em atividades com longas
durações e intensidades.
Algumas descrições similares do termo envolvendo a construção de interfaces homem-
máquina que sejam divertidas são abordadas desde a década de 1980 (MALONE, 1980). Outro
conceito similar é o de jogos sérios (ULICSAK; WRIGHT, 2010), no qual jogos educacionais se
encaixam. Eles precisam ser engajadores, porém, não necessariamente divertidos.
2.2.1 O início da gamificação com a interação humano-computador
Buscando entender as origens do que hoje é chamado de gamificação, foi necessário
identificar a partir de qual momento histórico começou-se a pesquisar o impacto que o desenho
de sistemas de informação computacionais tinham na sua utilização. O campo de estudos da
Interação Humano-Computador tem sua cronologia iniciada em 1959 com o trabalho
“Ergonomics of a Computer”, de Shackel e Richardson, um pouco antes da publicação do
trabalho seminal do tema, “Man-Computer Symbiosis”, de Licklider em 1960 (DIAPER, 2006).
Em 1989 houve uma mudança na definição do tema, trocando a palavra “interface” por interação,
cunhando, assim, o termo utilizado atualmente como Human-Computer Interaction (HCI)
(DIAPER, 2006). Hoje a HCI pode ser definida como “a disciplina que se preocupa com o
desenho, avaliação e implementação de sistemas interativos de computador para utilização por
humanos e com o estudo dos principais fenômenos que a cercam” ( DIXON, M. ; FOGARTY, J.A,
2010) . Nesse momento já é possível verificar que a preocupação com o desenho do sistema e sua
consequente utilização existe e está alinhada com os conceitos atuais de gamificação, como podese observar na figura 2.
30
Figura 2 - Componentes do HCI
Fonte: Diaper (2006).
Dentre as teorias e princípios abordados na HCI, vale destacar a relação de dez princípios, os
quais foram elaborados para explicar a maior parte dos problemas no desenho de interfaces
(NIELSEN et al., 1993).







Diálogo simples e natural: esforços devem ser feitos para evitar informações irrelevantes.
Toda unidade adicional de informação compete com unidades relevantes de informação,
diminuindo sua relevância.
Falar a linguagem do usuário: toda informação deve ser expressa de maneira familiar ao
usuário, ao invés de ser familiar ao operador da aplicação gamificada.
Minimizar o excesso de memorização do usuário: é importante que o usuário não tenha que se
lembrar de informações das fases anteriores da aplicação gamificada. Informações de ajuda e
orientações devem estar sempre disponíveis durante a sua utilização.
Consistência: palavras e ações devem sempre significar a mesma coisa, não importa onde
ocorram.
Feedback: o usuário deve ser sempre avisado sobre o que está ocorrendo no sistema de
aplicação.
Saídas claramente marcadas: erros podem ocorrer na escolha de funções durante a operação.
Deve-se criar um mecanismo de saída rápida, permitindo ao usuário voltar ao estado anterior
da seleção de determinada opção.
Atalhos: requeridos pelos usuários avançados (e não vistos pelos usuários novatos) para
31



agilizar a interação com a aplicação.
Boas mensagens de erro: precisam ser expressas em linguagem inteligível pelo usuário, de
maneira específica o suficiente para identificar o problema e sugerir uma solução.
Prevenção a erros: um desenho bem elaborado pode prevenir que ocorram erros.
Ajuda e documentação: os melhores sistemas podem ser utilizados sem documentação, porém
esse tipo de informação deve estar à mão, focada na tarefa que o usuário está desempenhando
no momento.
Esses itens da HCI devem ser levados em consideração durante a seleção dos elementos
de gamificação mais adequados para resolver determinados problemas. É possível avaliar o grau
de aderência de cada implementação de acordo com os itens apresentados.
Mais recentemente, Baker (2009) adaptaram os princípios propostos por Nielsen para
atender às necessidades de usabilidade de sistemas por grupos de pessoas, e não mais de forma
restrita por um único usuário. Nesse momento as necessidades de colaboração começaram a ser
levadas em conta no desenho de sistemas (DIAPER, 2006). Foi proposta a relação de oito
heurísticas, conforme listadas a seguir:
• Prover meios para a comunicação verbal intencional e apropriada.
• Prover meios para a comunicação gestual intencional e apropriada.
• Prover comunicação consequencial sobre a linguagem corporal do indivíduo.
• Prover comunicação consequencial sobre artefatos compartilhados.
• Prover proteção.
• Gerenciar as transições entre colaboração mais acoplada e menos acoplada.
• Dar suporte a pessoas com a coordenação de suas ações.
• Facilitar a identificação de colaboradores e o estabelecimento de contato.
Essas heurísticas são reinterpretadas pela gamificação buscando adequá-las aos seus
propósitos, pois são muito mais abrangentes e buscam regular toda e qualquer interação entre
humanos e sistemas informatizados, ao passo que a gamificação foca somente nas relações que
possuem semelhanças com jogos.
32
Atualmente é aceito que a HCI seja uma área multidisciplinar, buscando a coordenação
entre diversas disciplinas, como psicologia, ciência da computação e desenho gráfico, entre
outras (KAPTELININ, 1996).
Dentro da ludificação da cultura, Deterding et al. (2011a) indicam que a interação
divertida não possui qualquer interseção com jogos pervasivos,e pois não abordam qualquer tipo
de regra para jogar, focando apenas na parte da diversão, muitas vezes com foco exclusivamente
na comunicação.
A gamificação se distingue dos jogos completos e dos jogos sérios no momento em que se
apropria das tecnologias e práticas de jogos, porém, com um objetivo final diferente dos
anteriores. Enquanto jogos sérios, sejam eles pervasivos ou não, focam no jogo como objetivo
final, a gamificação não é um fim por si só, e sim um meio para que se atinja de maneira mais
eficiente e eficaz os objetivos definidos, conforme demonstrado na figura 3.
33
Figura 3 - Contextualizando a gamificação
Fonte: Deterding et al. (2011, p. 41).
Os conceitos da gamificação ganham diversos nomes, de acordo com o autor pesquisado:
Kim (2011) utiliza expressões como “técnicas de jogos” (game techniques), já Wu (2011) aborda
o conceito como “atributos de jogos” (game attributes), nos quais se incluem as dinâmicas de
jogos, o desenho, o caminho pelo qual o jogador vai prosseguir para atingir seu objetivo (player
journey) e os aspectos motivacionais e psicológicos do jogador, entre outros.
34
Alternativamente, Marczewski (2013, p.58) propõe o termo “metáforas de jogos”.
Deterding et al. (2011) ainda propõem que esses elementos sejam divididos em cinco grupos
distintos:

Desenho da interface do jogo;

Desenho dos princípios e heurísticas do jogo;



Desenho de padrões e mecânicas do jogo;
Modelos de jogos;
Métodos de desenho do jogo.
Kappen e Lennart (2013) ampliam a definição dizendo que parte do objetivo da
gamificação é tornar uma aplicação ou serviço mais divertido. A teoria de motivação situacional
e a teoria de relevância situacional exprimem a importância da motivação no contexto das
aplicações que utilizam gamificação.
Para ser efetiva, a aplicação de gamificação deve influenciar o comportamento humano a
partir de experiências engajadoras, utilizando os princípios de desenho de jogos em processos de
negócios relevantes e aplicações de suporte à tomada de decisões, entre outras aplicabilidades.
2.2.2 Os elementos dos jogos
Os jogos de forma geral, e em especial os jogos digitais, possuem diversos elementos que
podem ser utilizados para sua criação. Um modelo proposto por Werbach e Hunter (2012) é
apresentado na forma de uma pirâmide dividida em dinâmicas, mecânicas e componentes. A
Figura 4 apresenta os principais exemplos de cada um dos níveis e posteriormente cada um deles
será explicado com maior nível de detalhamento.
35
Figura 4 - Elementos dos jogos
Fonte: Werbach e Hunter (2012, p. 41).
Esses elementos são organizados em ordem decrescente de abstração, de maneira que uma
mecânica está relacionada a um ou mais componentes, e um componente está relacionado a uma
ou mais dinâmicas.
Werbach e Hunter (2012) também definem um framework com seis passos para se
implementar a gamificação em um sistema:

Definir objetivos de negócio: é importante entender e deixar claro onde se quer chegar.
Devem ser objetivos de desempenho específicos, com metas mensuráveis, como aumentar a
retenção de clientes, aumentar as vendas ou melhorar o processo pelo qual um determinado

departamento é responsável.
Definir comportamentos desejáveis: uma vez definido porque a gamificação será empregada,
é necessário verificar o que você espera que os usuários façam com seu site/produto/sistema.
Atividades como criar uma conta, postar em um fórum, realizar pedidos de forma rápida e


divulgar determinado conteúdo podem ser aplicadas nesse momento.
Descrever seus jogadores: pessoas de verdade estarão utilizando seu sistema, então qual é sua
relação com elas? São funcionários? Clientes? O que pode motivá-los? Por que eles não
realizariam as tarefas sem a utilização de gamificação?
Definir seus ciclos de atividades: como é possível manter seus usuários interessados? Uma
36
vez que venceram um desafio, por que vão continuar participando? Qual tipo de feedback é


fornecido aos usuários?
Tornar o ambiente divertido: além de todas as regras e elementos aplicados, por que os
usuários participariam voluntariamente? Se nenhuma recompensa fosse oferecida, eles ainda
participariam?
Utilizar as ferramentas corretas para o trabalho: existem diversas implementações possíveis,
muitas das quais já foram desenvolvidas, então basta aplicá-las como uma nova camada nas
soluções e nos aplicativos já utilizados. Deve-se verificar a forma com melhor custo-benefício
de se implementar a gamificação.
2.3 O engajamento dos colaboradores
A noção de engajamento de colaboradores nas grandes empresas é relativamente nova e
tem sido divulgada pelas empresas de consultoria em Recursos Humanos como algo que pode ser
criado e melhorado (MACEY; SCHNEIDER, 2008).
Existem estudos iniciais que correlacionam o engajamento dos funcionários com os
resultados obtidos pela empresa, porém, ainda é necessário aprofundar as pesquisas para se obter
uma visão mais completa sobre o assunto.
Com o objetivo de tornar a empresa mais competitiva, diversas ações de redesenho de
processos e corte de custos são realizadas, porém Baker (2009) propõe que a diferença
competitiva pode ser obtida por meio do engajamento dos funcionários.
Os elementos comuns para a maior parte das definições de engajamento abrangem a
noção de que essa é uma condição desejada, que está relacionada a um propósito corporativo e
que conota envolvimento, paixão, entusiasmo, esforço focado e energia para componentes
comportamentais e atitudinais (MACEY; SCHNEIDER, 2011).
Já Biloch e Löfstedt (2013) definem engajamento como caracterizado por um alto nível de
energia e uma forte identificação com o trabalho a ser realizado. Outra maneira de ver o
engajamento é considerá-lo um conceito independente e relacionado inversamente à exaustão e
ao interesse diminuído. Ele também pode ser definido como um estado mental positivo,
37
recompensador, caracterizado pelo vigor, dedicação e absorção.
Baker (2009) descreve vigor como um estado no qual o indivíduo desempenha seu
trabalho com um alto nível de energia e de resiliência mental. Já a dedicação pode ser descrita
como um alto nível de envolvimento com as atividades em questão, em conjunto com uma
sensação de significância, entusiasmo e desafio. Por fim, a absorção é reconhecida como um
estado mental de concentração total e uma grande conexão com o trabalho. Quando se está
absorto com alguma atividade, é difícil parar de realizá-la e tem-se a percepção de que o tempo
passa mais rápido.
Parte desses estados mentais, como a absorção e a dedicação, são facilmente atingidos
utilizando jogos eletrônicos, normalmente para diversão, e tentam ser replicados de forma
intencional com os conceitos de gamificação.
Foi verificado que um dos benefícios do engajamento é a melhor saúde do colaborador,
que se traduz na capacidade de desempenhar sua função por mais tempo e sem interrupções.
Além disso, o trabalhador engajado cria seu próprio trabalho e suas metas pessoais. Ele também
age como um multiplicador de engajamento, motivando todos à sua volta, transferindo suas
experiências positivas e negativas aos demais membros do time ou equipe de que participa.
2.4 A utilização de gamificação nos processos de negócios
Segundo Laudon e Laudon (2012), pode-se definir processos de negócios das diferentes
áreas da empresa (Marketing, Vendas, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Pesquisa e
Desenvolvimento etc) como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que
coleta, armazena, processa e distribui informações entre as pessoas em uma organização.
A gamificação, aplicada no contexto de processos de negócios, é uma ferramenta
importante para alavancar a participação e a motivação das pessoas na realização de diversas
tarefas e atividades, inclusive nas repetitivas e rotineiras, geralmente encontradas nas áreas
jurídica e financeira das grandes empresas. Sua aplicação não se limita a uma área específica e
pode ser utilizada em contextos tão diversos como a educação, o desenvolvimento de produtos,
campanhas de Marketing ou para melhorar os resultados oriundos de processos de negócios
38
(APARICIO, 2012).
Embora seu conceito tenha sido explorado principalmente na área de Marketing, a
aplicação da gamificação estendeu-se para outras áreas, como saúde, meio ambiente, governo e
educação (SIMÕES; REDONDO; VILAS, 2012). A aplicação da gamificação indica a adoção de
algumas estratégias como: resolução de problemas; níveis que permitem a evolução progressiva;
desafios; promoção do trabalho em equipe; senso de controle; recompensa; redução medo de
falhas que inibem a experimentação inovativa; suportar diferentes habilidades e interesses;
cultivar uma atitude confiante e otimista (WERBACH; HUNTER, 2012).
A gamificação também tem demonstrado impacto em inúmeros processos e áreas de
negócio, como na produtividade industrial, finanças, saúde, educação, sustentabilidade, notícias e
mídia de entretenimento. É importante não delimitar os contextos específicos de uso, objetivos,
ou cenários, para a aplicação da gamificação, a fim de que esta abordagem possa ser adotada nas
diferentes áreas de negócios das grandes empresas (DETERDING, et al., 2011).
Em ambientes virtuais como sites, softwares e aplicativos, a gamificação pode conduzir a
participação dos usuários em diferentes tipos de atividades, como visualizar fotos, criar conteúdo,
classificar produtos, votar em conteúdos, comentar, visitar frequentemente, entre outras (LAW;
KASIRUN; GAN, 2011). Após o sucesso do serviço baseado em localização Foursquare, a ideia
de usar elementos de design de jogos para motivar e aumentar a retenção e atividade dos usuários
rapidamente ganhou força no design de interação e no Marketing digital (DETERDING, et al.,
2011).
Algumas universidades, por exemplo, já adotaram sistemas gamificados, como se verifica
com as séries e os pontos atribuídos aos alunos, que têm grande impacto no desenvolvimento dos
estudantes, ainda que este sistema possa ser aprimorado (WERBACH; HUNTER, 2012). A
gamificação pode tornar as atividades colaborativas e transacionais mais atrativas, pois os
participantes interagem não por meio de contextos limitados, mas eles interagem de forma mais
intensa e concentrada como se estivessem jogando um jogo (SIMÕES; REDONDO; VILAS,
2012). Nesse contexto, ela motiva os comportamentos desejados das pessoas (DOMÍNGUEZ, et
al., 2013).
Para este estudo foram selecionados os principais artigos que apresentaram diferentes
39
modelos e contextos de aplicação da gamificação. O Quadro 2 apresenta as principais
contribuições dos artigos analisados para o desenvolvimento deste capítulo.
Quadro 2 - Artigos e áreas de aplicabilidade da gamificação
Contexto (áreas)
Vendas
Serviços, Tecnologia de
Informação
Pesquisa e
Desenvolvimento
Recursos Humanos
Indústria
Autores
Ahola, et al.,
(2013)
Aparicio, et
al., (2012)
Neeli (2012)
Vieira, et
al., (2012)
Crowley, et
al., (2012)
Domínguez,
et al.,
(2013)
Korn
(2012)
Principais contribuições
Criação
de
suporte
às
atividades,
personalizado para cada participante.
Método para a análise da eficácia da
gamificação baseado num modelo de serviço.
Utilização de metáforas para representar as
atividades. O feedback, as atividades e os
desafios são criados com base nas
competências e habilidades de acordo a com
personalidade do funcionário.
Sistema sem recompensas financeiras para a
geração de ideias e incremento de inovação.
Infográfico com a aplicação de gamificação
para acompanhar o desempenho de pessoas
em uma empresa.
As recompensas não se limitam a
monetárias ou sociais, abrangem mensagens
com animações, ou títulos que são
vinculados aos jogadores. Também, destaca
que o perfil dos jogadores é importante para
a aplicação da gamificação.
Aplicação de gamificação em sistemas de
informação de ambientes de produção e os
níveis e os objetivos apresentados de forma
clara.
Fonte: elaborado pelo autor.
Com base no Quadro 2, destaca-se que o feedback e as recompensas são ferramentas
importantes dentro de um sistema gamificado. Ambos podem ser modelados de acordo com o
perfil dos jogadores, com os mecanismos disponíveis e com as necessidades do contexto. Com
relação ao perfil dos indivíduos, suas competências e habilidades são importantes, eles devem
nortear além do feedback e das recompensas, a elaboração dos desafios. Por fim, destaca-se que
além de considerar os perfis dos indivíduos, os desafios devem ser organizados de forma
progressiva.
40
O sistema básico contendo os principais elementos da gamificação é denominado “Ponto
– Emblema – Placar”, em inglês, “PBL” ou Point – Badges – Leaderboard (WERBACH;
HUNTER, 2012). O Quadro 3 descreve as vantagens de cada um destes três elementos de acordo
com Werbach e Hunter (2012).
Quadro 3 - Sistema PBL
PBL
Pontos
(sistema
métrico)
Emblema e
conquistas
Quadros de
liderança
Vantagens
Fornece feedback constante, e promove status e competição por meio dos
níveis. Também determina as recompensas.
Denotam os níveis dos pontos ou os diferentes tipos de atividades;
Apontam atitude, e reputação;
Identificam grupos;
Orientam sobre as possibilidades do sistema;
Atrai pessoas com interesses diferentes;
Apontam habilidades individuais flexíveis porque abrangem diversos tipos de
atividades e diferentes graus de dificuldade.
Importante para informar o desempenho e o progresso dos indivíduos; se for
aplicada individualmente pode desmotivar, por isso deve ser desenvolvida
com várias categorias combinadas com diferentes atividades e
comportamentos.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Werbach e Hunter (2012).
Para Erenli (2012), todos os elementos montados em conjunto, devem constituir um jogo.
Portanto, apenas os elementos que se relacionam com o termo "jogo" devem ser considerados na
gamificação de processos de negócio.
Em uma organização, a técnica pode ser implementada em três níveis, no que diz respeito
à integração de mecânica de jogo com as atividades (NEELI, 2012):
•
Nível superficial: as mecânicas de jogo são usadas independentes das atividades
•
Nível integrado: as mecânicas de jogo são integradas à atividade que está sendo
realizadas. Por exemplo, 5 pontos para cada atividade realizada.
executada. Por exemplo, os pontos são fornecidos com base no progresso, na qualidade de
trabalho etc.
•
Nível incorporado: a atividade é projetada com base na mecânica, por exemplo,
uma atividade é dividida em subtarefas, cada uma com um contexto, em uma busca múltipla.
41
Segundo Korn (2012), o principal objetivo para aplicar a gamificação é alcançar o que
muitos autores denominam de "fluxo" - um estado no qual o indivíduo sente-se totalmente imerso
em uma atividade. Existem quatro condições necessárias para alcançar o estado de fluxo:
• Deve-se estar envolvido em uma atividade com um conjunto claro de objetivos. Isso
adiciona direção e estrutura para a tarefa.
•. Deve-se ter um bom equilíbrio entre os desafios percebidos da tarefa e as competências
próprias percebidas. É preciso ter confiança para ser capaz de fazer a tarefa.
• A tarefa deve ter um feedback claro e imediato. Isso ajuda a negociar novas exigências
e permite ajustar o desempenho para manter o estado de fluxo.
• A atividade é intrinsecamente gratificante, para que haja uma ausência de esforço
percebido de ação.
Por fim, o desenho de um sistema gamificado pode originar um conjunto de ferramentas
para o desenvolvimento de estratégias que podem ser aplicados com os clientes e/ou os
funcionários de uma organização (WERBACH; HUNTER, 2012).
É dentro desse contexto que a gamificação abordada no presente estudo está inserida,
buscando agregar elementos, regras, métodos e outras técnicas do desenho de jogos à experiência
dos colaboradores das grandes empresas a serem estudadas, em seus processos de negócios e
respectivos objetivos como componentes-chave para a obtenção de impacto para as grandes
empresas.
Dos conceitos discorridos neste capítulo, o modelo de pesquisa apresenta um recorte, não
sendo possível incluir todas as abordagens apresentadas.
O modelo em questão, apresentado no capítulo 4, analisa o nível de gamificação dos
processos de negócios no âmbito das grandes empresas, nas mecânicas, técnicas e componentes
de gamificação e no perfil dos funcionários envolvidos nos processos gamificados.
Esse modelo tem como referência os atributos e aplicabilidades descritos neste capítulo,
assim como se utiliza do quadro 2 como ponto de partida para a ampliação desta pesquisa.
42
Todos esses elementos são estudados e apresentados no estudo de caso, tendo como
objetivo final a análise das aplicabilidades de gamificação no contexto empresarial, estudando
seus comportamentos nas diferentes áreas de negócios da empresa, observando os resultados e
destacando os possíveis impactos para as grandes empresas.
2.4.1 Referências de aplicabilidades da gamificação no mercado
Este tópico, além de enfatizar os pontos mais relevantes para o contexto desta dissertação,
visa contribuir de uma forma mais efetiva, relacionando as diversas aplicabilidades práticas de
gamificação com os artigos e publicações encontrados ao longo da revisão de literatura.
Relacionamos a seguir os casos de maior sucesso, citando aplicações e utilizações do conceito de
gamificação no contexto empresarial, sob a ótica acadêmica. A abrangência das aplicabilidades
encontrada se demonstrou ampla e multifacetada. Esse fato evidencia a diversidade de áreas e de
aplicabilidades nas quais os processos de negócios foram gamificados. Em muitos casos, foram
encontradas plataformas e aplicações implementadas, as quais utilizam conceitos e mecânicas dos
jogos, também denominadas como soluções gamificadas, conforme os exemplos e respectivas
fontes que se seguem nesta pesquisa.
Exemplo 1: Uma disciplina essencial em que os conceitos de gamificação são
frequentemente utilizados é o de gestão de mudanças. Este processo é, por exemplo, apoiado por
um documento da empresa de serviços Capgemini Consulting (2013, p.16), que afirma:
"Acreditamos que gamificação empresarial, quando concebida e implementada de forma eficaz,
pode ajudar a acelerar a transformação digital dirigindo o envolvimento dos funcionários e
apoiando a gestão da mudança de forma mais efetiva."
Exemplo 2: Após a introdução de um novo software, os usuários rejeitaram essa solução.
Por meio de um concurso para gamificar a nova solução, o uso do novo sistema de registro de
eventos passou a ser incentivado pelas mecânicas e dinâmicas dos jogos, tais como pontuação e
recompensas. As estatísticas de uso aumentaram durante a campanha de divulgação da solução
gamificada e posteriormente os resultados referentes a adoção e utilização do software
continuaram a evoluir significativamente em relação a situação inicial (MARSH, 2011).
Exemplo 3: Uma companhia de seguros norte-americana conseguiu com uma plataforma
43
de inovação gamificada, projetar e simplificar processos de negócios. As ideias para novos
designs vieram diretamente dos funcionários. A participação foi voluntária e sem recompensas
extras ou incentivos. O resultado anual foi uma redução de custos da ordem de 18 milhões e,
adicionalmente, o índice de satisfação dos empregados na empresa foi aumentado (KOROLOV,
2012).
Exemplo 4: A divisão de testes da Microsoft vem utilizando várias abordagens de
gamificação nos últimos anos. Por exemplo, o chamado jogo de Qualidade de Idiomas foi um
grande sucesso mundialmente. Foi desenvolvida uma aplicação simples com o objetivo de
melhorar a qualidade do software e sua localização de idioma em mais de 20 países. 500 mil telas
foram revisadas por mais de 4.500 funcionários da Microsoft, numa base voluntária, a fim de
corrigir e / ou melhorar as traduções das telas para os diferentes idiomas utilizados nestes 20
países (JACOBS, 2011).
Exemplo 5: Outro exemplo vem da empresa engajamento digital de ePrize. Seu objetivo
era apoiar as vendas de um novo produto com a ajuda de competições internas, por meio da
gamficação. A ideia era incentivar representantes de vendas para aumentar as vendas de um
lançamento recente de produtos portáteis. Concursos e competições foram realizados a partir de
uma aplicação gamificada que demonstrava o placar dos vendedores em tempo real. O resultado
foi que a força de vendas ePrize impulsionou a comercialização do produto específico em 230%
(MARSH, 2013).
Exemplo 6: A empresa de radiodifusão Comcast utilizou uma aplicação gamificada para
aumentar o número de anúncios agendados por dia. Isso funcionou muito bem e o número médio
de anúncios reservados por dia aumentou em 127% (MARSH, 2013).
Exemplo 7: A empresa Hewlett Packard (HP) também demonstrou sucesso em sua
iniciativa de gamificação. Eles aplicaram as técnicas e os atributos dos jogos, gamificando um
portal on-line com o objetivo de maior engajamento dos revendedores da HP. A gamificação
ocorreu por meio de um site com jogos para aprendizado de conteúdos, incluindo sistemas de
recompensa e um perfil para o revendedor. Essa iniciativa foi denominada Projeto Everest e o
progresso de cada revendedor podia ser visualizado por um avatar que a cada avanço realizado
nos conteúdos de aprendizado resultava em alcançar maior altitude em uma montanha chamada
44
de Everest de Vendas. Resultados impressionantes foram alcançados nos primeiros três meses.
950 em cada 1.200 pessoas possíveis registraram suas vendas na plataforma, o que é equivalente
a uma taxa de 80% de sucesso. Além disso, eles obtiveram um crescimento de receita de um
bilhão de dólares, o que corresponde a 56,4% de incremento em relação ao período anterior.
(CALL CENTRE, 2012).
Exemplo 8: A empresa LiveOps Inc. opera call centers virtuais, e utiliza processos
gamificados para promover o envolvimento dos funcionários e garantir conformidade com os
processos e normas dentro da organização. Com a ajuda dos processos gamificados, a empresa
conseguiu reduzir o tempo das ligações em 15% e aumentar as vendas em 12% (SILVERMAN,
2011).
Exemplo 9: Um outro exemplo no qual a gamificação foi utilizada em um contexto
empresarial mais abrangente, na área de Recursos Humanos, foi em uma empresa denominada
InMobi. A InMobi é uma empresa startup indiana que estava apresentando um crescimento muito
rápido. A equipe de Recursos Humanos não estava preparada para o crescimento rápido. Em
seguida, uma plataforma social de aprendizagem gamificada foi adotada para a orientação e
treinamento dos novos funcionários. Com a ferramenta, os novos funcionários puderam aprender
e absorver os conteúdos sobre diferentes aspectos da empresa de uma forma mais ágil e mais
eficaz. (SIVADAS, 2014).
Exemplo 10: Além das áreas já mencionadas, também na área da educação e da formação
se encontram referências de excelência na utilização de processos gamificados. Por exemplo, o
fabricante de semicondutores Intel lançou uma plataforma de mídia e aprendizagem social
chamado iQ. Essa plataforma inclui os processos gamificados e demonstram acelerar a
aprendizagem, assim como aumentar a taxa de engajamento dos funcionários nas iniciativas de
educação, formação e aprendizado (CAPGEMINI CONSULTING, 2013).
45
3 MÉTODO DE PESQUISA
3.1 Considerações iniciais
De acordo com GIL (2002), a pesquisa é o procedimento racional e sistemático que visa
proporcionar respostas aos problemas que são propostos e, assim, contribuir com o conhecimento
científico. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder
ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem,
impossibilitando a sua adequada relação.
A metodologia adotada demonstra como a pesquisa será implementada, qual a forma de
abordagem, os métodos e as técnicas que melhor se enquadram na problemática do trabalho
científico, tendo em vista a obtenção dos seus resultados (CERVO; BERVIAN, 2002). Gil (2002)
salienta a utilização cuidadosa dos métodos, técnicas e outros procedimentos científicos e destaca
a importância do planejamento efetivo das ações desenvolvidas ao longo do processo de
pesquisa.
3.2 Forma de abordagem da pesquisa
Godoy (1995) estabelece a diferença entre um estudo com abordagem quantitativa e
qualitativa, ao referir-se à condução do trabalho do pesquisador na abordagem quantitativa. Para
a autora, essa abordagem se preocupa com a medição objetiva e a quantificação dos resultados,
buscando a precisão, evitando distorções na etapa de análise e interpretação dos dados, para
garantir assim, uma margem de segurança em relação às inferências obtidas. No entanto, a
pesquisa qualitativa, de acordo com a autora, ao contrário da quantitativa, não procura enumerar
e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados. Para
a autora a pesquisa qualitativa
parte de questões ou focos de interesses amplos, que vão se definindo à medida que o
estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e
processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada,
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos
participantes da situação em estudo. (GODOY, 1995, p. 58).
46
Tendo em vista o caráter de ciência social e a forma de tratar as questões que envolvem a
problemática da pesquisa, a forma de abordagem adotada é a qualitativa.
3.3 Tipo de investigação de pesquisa
Os critérios para a classificação dos tipos de pesquisa variam de acordo com o enfoque
dado pelos autores. A divisão obedece a abordagens, interesses, condições, campos, metodologia,
situações, objetivos, objetos de estudo, entre outros (MARCONI; LAKATOS, 1991).
Gil (2002) estabelece a classificação com base nos objetivos gerais da pesquisa. O autor
propõe três grandes grupos de pesquisas:
- Exploratória: tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
visando torná-lo mais claro ou constituir hipóteses, explorando problemas pouco conhecidos.
Portanto, tem como característica marcante a flexibilidade no seu planejamento, de modo a
possibilitar a consideração dos mais variados aspectos relativos ao objeto em estudo. Na maioria
dos casos, esse tipo de pesquisa assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso,
envolvendo entrevistas com pessoas que tiveram experiência prática com o problema pesquisado
e/ou análise de exemplos. Para Amicci (2004), um aspecto que impõe uma limitação aos estudos
exploratórios é que eles
não verificam, nem demonstram, mas tão somente conduzem a intuições ou hipóteses.
Portanto, devem ser vistos como apenas um primeiro passo, requerendo estudos mais
cuidadosamente controlados a fim de verificar se as hipóteses que surgem têm
aplicabilidade geral. (AMICCI, 2004, p. 92).
- Descritiva: tem como objetivo descrever e entender o problema como um todo ou, então,
estabelecer relações entre variáveis. Algumas pesquisas descritivas vão além da descoberta da
relação entre as variáveis, servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema,
aproximando-as das pesquisas exploratórias. Segundo Gil (2002),
as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente
realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática. São também as
mais solicitadas por organizações como instituições educacionais, empresas comerciais,
partidos políticos etc. (GIL, 2002, p. 42).
47
- Explicativa: também chamada de experimental, a pesquisa explicativa pretende dizer de
que modo ou por que causas o fenômeno é produzido (CERVO; BERVIAN, 2002). Em outras
palavras, procura explicar as relações de causa e efeito. Gil (2002) acrescenta e destaca que a
utilização da classificação acima exposta é muito útil para possibilitar uma aproximação
conceitual. Contudo, para analisar os fatos do ponto de vista científico, confrontando a visão
teórica com os dados da realidade, torna-se necessário traçar um modelo conceitual e operativo
da pesquisa, a partir de uma estratégia de pesquisa.
No contexto desta dissertação, de acordo com a sua finalidade e a característica
investigativa, utilizar-se-á o tipo de pesquisa exploratória, pois se busca a familiarização com o
fenômeno estudado e/ou a obtenção de uma nova compreensão deste
3.4 Estratégia da pesquisa
O modelo conceitual e operativo da pesquisa, ao qual se refere a seção 3.3 (anterior),
recebe o nome na língua inglesa de design, que pode ser traduzido para delineamento, pois visa
expressar a ideia de modelo, sinopse e plano (YIN, 2005).
O delineamento refere-se ao que se pode chamar de planejamento estratégico de uma
pesquisa. O planejamento tem uma função ampla, envolvendo do desenho (diagramação, design),
à previsão de análise e à interpretação dos dados coletados, considerando também, outros
aspectos como o ambiente em que os dados são coletados e as formas de controle das variáveis
envolvidas (GIL, 2002).
Dessa forma, o elemento mais importante para o planejamento estratégico de uma
pesquisa, de acordo com Gil (2002), é o procedimento adotado para a coleta de dados. O autor
define dois grandes grupos de procedimentos de coleta de dados:
- Aqueles que utilizam as chamadas fontes de “papel” (pesquisa bibliográfica e
documental);
- Aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas (pesquisa experimental, levantamento –
survey – e estudos de caso).
Além disso, Cervo e Bervian (2002) ressaltam que a pesquisa com tipo de investigação
48
exploratória, independentemente da forma de abordagem ou da estratégia de pesquisa adotada,
trabalha sobre os dados ou fatos colhidos no próprio ambiente do objeto pesquisado, portanto, a
coleta de dados configura-se como uma atividade fundamental e de grande relevância para esse
tipo de pesquisa. Entretanto, ao discutirem sobre as pesquisas exploratórias, os autores destacam
que “essa pesquisa requer um planejamento bastante flexível para possibilitar a consideração dos
mais diversos aspectos de um problema ou de uma situação”(CERVO; BERVIAN, 2002, p. 69).
Um dos grandes procedimentos de coleta de dados é a pesquisa bibliográfica, ou de fontes
secundárias. De acordo com Lakatos e Marconi (1991), essa pesquisa envolve toda a bibliografia
disponível já tornada pública em relação ao tema estudado. Segundo Gil (2002), essa bibliografia
disponível é constituída principalmente de livros e artigos científicos.
A principal fonte bibliográfica desta pesquisa, em função de abordar alguns temas que são
atuais – estando ainda em debate ou em evolução – constitui-se de artigos científicos publicados
em periódicos, congressos, textos encontrados em dissertações, teses e sites da internet. No
entanto, os conceitos e temas já teorizados têm como fontes de pesquisa os livros de diversos
autores, os quais são geralmente debatidos com o objetivo de enriquecer e fornecer maior
embasamento teórico sobre o tema. Outro grande procedimento de coleta de dados é o estudo de
caso, que, para Yin (2005), é considerado como uma estratégia de pesquisa abrangente, pois
compreende um método que abrange tudo – tratando da lógica de planejamento, das
técnicas de coleta de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos [sic].
Nesse sentido, o estudo de caso não é nem uma tática para a coleta de dados nem
meramente uma característica do planejamento em si. (YIN, 2005, p. 33).
De acordo com o autor, os estudos de caso são aplicados na tentativa de explicar ligações
causais em intervenções ou situações da vida real que são complexas demais para tratamento por
meio de estratégias experimentais ou de levantamento de dados (survey).
No entanto, com relação aos estudos de caso, especificamente, uma crítica frequente é que
eles fornecem pouca base para se fazer uma generalização. Yin (2005, p. 29) rebate estas críticas
ao afirmar que os estudos de caso, “da mesma forma que os experimentos, são generalizáveis a
proposições teóricas, e não a populações ou universos.”
Além disso, ao comparar o estudo de caso com o experimento, Yin (2005, p. 30) defende
49
que o objetivo do pesquisador é “expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não
enumerar frequências (generalização estatística).” O autor também defende que o estudo de caso
é a estratégia de pesquisa ideal para responder a questões do tipo “como” e “por que” a respeito
de um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou
nenhum controle.
Com relação à pouca robustez, usualmente associada ao resultado dos estudos de caso,
Yin (2005, p.41) acredita que ela pode ser minimizada com os chamados “estudos de casos
múltiplos”, ou seja, projetos que embutem mais de um estudo de caso. Segundo o autor, a lógica
que suporta esse tipo de pesquisa é a lógica da replicação e não a da amostragem. Desse modo, a
teoria é confrontada com os resultados de cada caso, de modo análogo com o que ocorre com os
experimentos.
3.5 Caracterização da pesquisa
Resumindo as discussões das seções anteriores, esta pesquisa utilizará os seguintes
aspectos metodológicos:
- Com relação à sua abordagem, será utilizada a metodologia qualitativa, tendo em vista
o caráter de ciência social e a forma de tratar as questões que envolvem a problemática da
pesquisa;
- Com relação aos seus fins e à sua investigação, o trabalho será de caráter exploratório,
pois busca-se a familiarização com o fenômeno estudado e/ou a obtenção de uma nova
compreensão deste;
- Com relação à estratégia de pesquisa propriamente dita, a pesquisa será bibliográfica e
de estudo de caso, visto que se pretende confrontar o referencial teórico pesquisado com o
ambiente explorado, procurando-se evitar a ocorrência de excesso de formalismo (teorização sem
a observação do real) e excesso de empirismo (observação do real sem teoria).
A figura 5 foi elaborada como o objetivo de resumir e apresentar didaticamente os
aspectos metodológicos adotados nesta pesquisa.
50
Figura 5 – Aspectos metodológicos adotados nesta pesquisa
Fonte: elaboração própria a partir dos autores pesquisados.
3.6 Planejamento do estudo de caso
Esta seção apresenta as etapas percorridas na fase de planejamento e projeto do estudo de
caso realizado durante o trabalho de campo desta pesquisa.
3.6.1 Definição das unidades de análise da pesquisa
De acordo com Amicci (2004), as pesquisas exploratórias devem apresentar variedade nos
elementos estudados para permitir um maior aprendizado do tema.
Buscando garantir a qualidade dos resultados, a unidade de análise desta pesquisa, ou
segundo Yin (2005), as unidades de caso, é constituída de grandes empresas, a qual foi
selecionada de acordo com os seguintes critérios:
- Ser uma grande empresa, relacionada na publicação mencionada no ítem 3.6.1 Universo
51
de Pesquisa;
- Possuir no mínimo dois departamentos ou áreas de negócios que tenham implementado
gamificação em seus processos de negócios, para que as correlações entre as aplicabilidades
empregadas e os impactos obtidos possam ser analisados com maior acurácia;
- Utilizar e/ou aplicar processos de negócios gamificados há mais de um ano, fato este que
permitirá uma investigação relativa à evolução dos resultados obtidos nos processos gamificados.
Ao longo do processo seletivo para a inclusão das empresas, respeitando os critérios
elencados no item 3.6.2 e descritos também no capítulo restrições e limitações, foi possível
somente a seleção de uma empresa, a única a demonstrar múltiplas aplicabilidades, utilizá-las em
diversos departamentos e empregar o conceito de gamificação há mais de um ano nas
aplicabilidades investigadas. Além de todos os pontos mencionados, foi também a única empresa
que nos forneceu informações e nos concedeu autorização para realizarmos as entrevistas
necessárias para a conclusão desta pesquisa.
3.6.2 Definição das questões do roteiro das entrevistas
Para Yin (2005, p. 26), definir as questões do roteiro das entrevistas é “provavelmente o
passo mais importante a ser considerado em um estudo de pesquisa”. As questões do roteiro
representam o que o pesquisador deseja esclarecer, servindo de orientação para a condução do
trabalho.
De acordo com Triviños (1992), as questões de pesquisa devem surgir das ideias
colocadas na problemática e nos objetivos do trabalho. Segundo Bigaton (2005), uma maneira de
formular as questões de pesquisa de forma mais precisa é a partir da revisão bibliográfica, a qual
deve ser considerada um meio para atingir uma finalidade, e não uma finalidade em si.
Vindo ao encontro desse argumento, a revisão bibliográfica realizada nesta pesquisa
mostrou que, independentemente da aplicabilidade a ser analisada para avaliar o impacto da
gamificação nos processos de negócios das grandes empresas, é necessário que se considere a sua
maturidade quanto à aplicação de soluções tecnológicas, suas especificidades de gestão e
governança, e, principalmente, a instrumentalização e integração das áreas para a execução dos
52
processos de negócios de forma colaborativa. Diante disso, para este trabalho, as questões do
roteiro das entrevistas se encontram no Apêndice A.
3.6.3 Técnica de coleta de dados
A coleta de dados para esta pesquisa foi realizada por meio de:
- Entrevistas semiestruturadas, direcionadas por um roteiro base elaborado a partir da
revisão bibliográfica. Cabe destacar que as entrevistas buscaram dar a oportunidade aos
entrevistados em expressar suas opiniões a respeito do tema explorado;
- Observação direta no contexto gamificado da empresa selecionada (Microsoft), a fim de
identificar o modus operandi da empresa com relação às questões da pesquisa.
- Entrevistas com os especialistas da Microsoft pela estratégia de gamificação dos
processos, tais como profissionais de inovação e líderes de iniciativas específicas para seus
processos de negócios (Ex.: Vendas, Recrutamento, Logísitca, Marketing etc);
- Exploração de artefatos físicos que exemplifiquem as afirmações dos entrevistados,
como por exemplo, a análise de dados analíticos e por meio da observação do comportamento
dos colaboradores que se utilizam de alguma plataforma ou solução tecnológica de gamificação;
De acordo com Triviños (1992), a entrevista é importante pois permite que sejam feitos
questionamentos básicos apoiados em teorias, ao mesmo tempo em que permite o surgimento de
novas questões, as quais vão surgindo conforme recebem-se as respostas do informante.
Para Yin (2005), a entrevista é uma das mais importantes fontes de informações para um
estudo de caso. Segundo o autor, é muito comum que as entrevistas para o estudo de caso sejam
conduzidas de forma espontânea, pois, dessa forma, o entrevistador pode tanto indagar o
respondente quanto pedir a opinião dele sobre determinados eventos.
Essa maneira espontânea de entrevistar, apontada por Yin (2005), será utilizada nas explorações
ao campo da pesquisa. Com isso, tem-se como objetivo obter maior facilidade na condução da
entrevista, pois o entrevistado pode sentir-se mais à vontade para responder e apontar suas
opiniões, sem a necessidade rígida de ficar preso às questões fechadas.
53
3.6.4 Análise de dados e elaboração do estudo de caso
Com relação à estratégia para se analisar os dados oriundos de estudos de caso, Yin
(2005, p. 140-142) propõe três maneiras:
- “Baseando-se em proposições teóricas”: reflexão sobre o conjunto formado pelas
questões de pesquisa, revisão da literatura e novas descobertas de pesquisa originadas das
proposições teóricas. Essas proposições orientam a coleta e análise dos dados e contribuem para o
entendimento da realidade, permitindo a análise do objeto estudado a partir de um referencial
teórico estabelecido;
- “Pensando sobre explanações concorrentes”: busca definir e testar explanações
concorrentes. Essa estratégia pode ser relacionada à primeira, na medida em que as proposições
teóricas originais talvez tenham incluído hipóteses concorrentes;
- “Desenvolvendo uma descrição do caso”: busca-se elaborar um referencial descritivo
voltado à empresa em estudo, no qual o observador descreve a realidade ou quando não há
alguma proposição teórica. Segundo o autor, é preferível utilizar proposições teóricas ou
explanações concorrentes a utilizar essa estratégia.
A estratégia adotada por esta pesquisa para se analisar os dados dos estudos de caso é a do
tipo “baseando-se em proposições teóricas” (YIN, 2005. p. 140), pois buscou-se entender a
realidade explorada a partir de referenciais teóricos pré-existentes.
Baseado nas estruturas de relatórios de estudo de caso estudadas até o momento e
corroborando à sugestão proposta pela orientadora deste trabalho, a pesquisa optou pelo que Yin
(2005, p. 178) considera como a “quarta modalidade” de relatório escrito. Segundo o autor, essa
modalidade de relatório aplica-se
apenas a estudos de casos múltiplos. Nessa situação, não pode haver capítulos ou seções
separadas destinados a casos individuais. Em seu lugar, o relatório inteiro consiste em
uma análise cruzada, mesmo que seja puramente descritivo ou que lide com tópicos
explanatórios. (YIN, 2005. p. 178).
É importante destacar também que o relato do caso da pesquisa será no formato de
apresentação de dados, acompanhado de análises e conclusões parciais, de modo a facilitar o
encadeamento das ideias, bem como facilitar a sua leitura e compreensão.
54
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS: ESTUDO DE CASO MICROSOFT
4.1 Caracterização da empresa investigada
A Microsoft é uma empresa multinacional de origem norte-americana que atua no
desenvolvimento, fabricação, licenciamento e suporte de uma gama de produtos de software,
serviços e soluções para diferentes tipos de dispositivos capazes de oferecer novas oportunidades,
adequação e aumento do valor para os clientes de computação. Foi criada em 1975 por Bill
Gates, descrevendo sua missão como “permitir que as pessoas e empresas em todo o mundo
possam realizar seu pleno potencial” (MICROSOFT, 1975) por meio da criação de tecnologia
que muda a forma como as pessoas se comunicam, trabalham e até mesmo jogam. A Microsoft
nomeada na bolsa de valores norte-americana Nasdaq como "MSFT" @microsof é a principal
empresa de plataforma e produtividade, e atualizou sua missão em 2015 para “capacitar cada
pessoa e cada organização no planeta para conseguir mais.” (MICROSOFT, 2016).
A estrutura organizacional global da empresa pode assim ser compreendida:
Divisões e Responsáveis:

Aplicações e Serviços Engineering Group
Qui Lu conduz essa divisão de negócios da Microsoft, a qual é responsável pelos temas de
produtividade, comunicações, educação, pesquisa e outros serviços de informação, definindo
a visão, estratégia e direção geral do grupo de aplicações e serviços. Qi Lu é responsável por
todas as equipes de pesquisa e desenvolvimento em todo o Microsoft Office, Office 365, SharePoint, Exchange Yammer, Lync, Skype, Bing, Bing Apps, MSN e do grupo de plataformas

de publicidade e negócios.
Cloud e Grupo de Engenharia Corporativo
Scott Guthrie é o líder de Soluções de Nuvem e do grupo de Engenharia Corporativo, sendo
responsável pelos negócios de infraestrutura de nuvem, servidores, banco de dados, CRM,
ERP, gestão e ferramentas de desenvolvimento da empresa. Sua equipe de engenharia desen-
volve soluções tais como Microsoft Azure, Windows Server, SQL Server, Microsoft Dyna
mics, Active Directory, System Center, Visual Studio e .NET.
Windows e Dispositivos
55
Terry Myerson dirige essa divisão, que abrange a plataforma de software, aplicativos, jogos,
armazenanto e dispositivos considerados parte do ecossistema do Windows, incluindo Micro
soft Edge, Minecraft, o Halo, Surface, HoloLens, Lumia e Xbox.
Tecnologia e Pesquisa
Harry Shum lidera os temas Tecnologia e Pesquisa, incluindo Microsoft Research, e é responsável pelas decisões técnicas gerais da empresa.
Com o propósito de esclarecer o tamanho da Empresa Microsoft (Cerca de 100.000
funcionários) e a complexidade das operações, foram incluídos abaixo os líderes e suas
responsabilidades quanto às suas funções de negócios e atribuições, em sua maioria, distribuídas
mundialmente:

Grupo de Desenvolvimento de Negócios
Peggy Johnson lidera o Grupo de Desenvolvimento de Negócios, com foco em parcerias im-
portantes, especialmente parceiros em inovação (OEMs, desenvolvedores, Yahoo etc.) e o
amplo trabalho de evangelização das empresas. DPE, Estratégia Corporativa e os esforços de
desenvolvimento de negócios.

Assuntos Jurídicos e Questões Corporativas

Estratégia Corporativa e Planejamento
Brad Smith é o presidente e diretor Jurídico.
Kurt DelBene conduz as iniciativas, tanto interdependentes de engenharia como as de negó-
cios colaborativos, execução e planejamento, com ênfase em oportunidades que abrangem os
produtos e serviços da Microsoft.

Finanças
Amy conduz todas as organizações de finanças, que é geograficamente distribuída, e se reporta a Kevin Turner, chefe de operações.

Recursos Humanos
56
Kathleen Hogan dirige a área de Recursos Humanos, a qual possui departamentos regionalizados para atender leis e regulamentações específicas de regiões e países no mundo.

Marketing
Chris Capossela é responsável pelas áreas de Marketing global de produtos, publicidade,
marcas, investigação e de comunicações para empresas e consumidores. De forma similar à
área de Recursos Humanos, existe também uma distribuição geográfica com o objetivo de
localizar e personalizar as campanhas e produtos para regiões e países específicos.

Operações
Kevin Turner é o COO (Líder de Operações) e, além de liderar as áreas de vendas mundiais
da companhia, também gerencia as operações de Marketing, serviços, suporte, licenciamento
e operações comerciais em todos os países os quais possuem escritórios ou subsidiárias da
Microsoft.
4.2 Caracterização dos pesquisados
As entrevistas foram realizadas com os profissionais situados nos escritórios centrais,
localizados em Redmond, no estado de Washington, nos Estados Unidos. Esses executivos atuam
na estrutura estratégica global da Microsoft, sendo eles três gerentes, um coordenador e um
diretor técnico, e foram identificados como responsáveis pelas iniciativas de gamificação, em
suas respectivas áreas de negócios. Vale ressaltar que alguns dos participantes são responsáveis
por mais de uma iniciativa de gamificação. No Quadro 4 são apresentadas algumas das
características dos cinco entrevistados e o ano no qual a gamificação foi introduzida em sua área.
Neste estudo, por questões de sigilo, os entrevistados serão denominados E1, E2, E3, E4 e E5.
Considerando que as entrevistas foram realizadas na língua inglesa, as respostas dos entrevistados
que aparecem neste capítulo foram traduzidas (tradução livre) pelo autor desta dissertação.
57
Quadro 4 – Características dos entrevistados
Código Área do Entrevistado
E1
E2
E3
E4
E5
Desenvolvimento de
Software – Tecnologia
da Informação
Recursos Humanos
Vendas
Marketing
Pesquisa e
Desenvolvimento de
Produtos
Cargo / Função
Coordenador
Ano da
Iniciativa
2012
Gerente
Gerente
Gerente
2012
2013
2014
Diretor técnico
2014
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.3 Análise das entrevistas
Apesar do termo gamificação ter sido empregado no mercado pela primeira vez em 2002,
foi somente em 2010 que este tornou-se adotado globalmente, com a expressividade que possui
atualmente. Na Microsoft, como pode-se observar no Quadro 4, os entrevistados E1 e E2 só
tiveram o seu primeiro contato com a gamificação em 2012, dois anos depois que ela tornou-se
mundialmente conhecida. Quando questionados sobre qual seria o motivo pelo qual tiveram
interesse em utilizar a gamificação, todos afirmaram que, inicialmente, foi para aumentar o
engajamento dos funcionários e clientes. Isto fica claro na declaração dos dois primeiros
entrevistados:
E1: Eu tinha a intenção de ter uma solução de gamificação para a aceleração da tradução
de idioma para o sistema operacional Windows, motivando assim os diversos usuários a
realizar esta tarefa de maneira atrativa e divertida, resultando no aumento de
produtividade por meio do engajamento dos usuários.
E2: [...] A ideia inicial foi a de que eu poderia engajar as pessoas em uma causa com a
gamificação [...], porque as pessoas gostam de participar, e quando você coloca elas
dentro de um ambiente, que além de participar, elas vão ter pequenos aspectos que irá
motivá-las a participar, fazendo com que elas tenham aquela mesma abstração do jogo
na vida real. [...] Portanto, a ideia veio da possibilidade de trazer para o dia-a-dia [...] a
gamificação no intuito de engajar as pessoas em prol de programas de treinamento mais
robustos e um desenvolvimento mais consistente das pessoas.
Quando questionados mais especificamente sobre os principais fatores motivadores de
suas iniciativas em gamifcar os processos sobre sua responsabilidade, os entrevistados colocaram
58
o fator engajamento como sendo os prioritários em suas respostas conforme o quadro 5:
Quadro 5 – Fatores motivadores para implantação
Tópico
E1
Para
Motivadores aumentar o
para
engajamento
dos
Implantação
usuários.
E2
Tinha
interesse em
trabalhar
com jogos,
conheceu a
gamificação
e se
apaixonou.
E3
Para motivar
os
colaboradores
a aumentarem
suas vendas.
E4
Para
engajar as
pessoas em
uma
campanha.
E5
Para aumentar a
participação das
pessoas no
desenvolvimento.
Devido ao crescimento recente do conceito de gamificação, os entrevistados relataram que
a maior dificuldade para a aplicação da gamificação, inicialmente, foi a falta de entendimento das
pessoas sobre o tema. Vale ressaltar que os autores Werbach e Hunter (2012) e Deterding et al.
(2011) já haviam relatado que o conceito da gamificação muitas vezes era confundido com outros
termos, tais como: serious games, funware, design lúdico, simulação e jogos. Estas dificuldades
são confirmadas a partir das declarações dos entrevistados (Quadro 6).
Quadro 6 – Dificuldades encontradas nas iniciativas de gamificação
Tópico
Dificuldades
E1
E2
Subjetividade;
Falta de
conhecimento
sobre o
assunto.
Complexidade
de definir o
objetivo.
E3
Falta de
conhecimento:
Jogo é
diferente de
gamificação;
- Não é
preciso
utilizar uma
tecnologia.
E4
Resistência à
mudança e
aspectos
culturais na
apresentação
de resultados
comparativos.
E5
Definição
dos
objetivos
dos jogos na
obtenção de
benefícios
objetivos e
diretos para
os negócios.
Os entrevistados E3 e E4 ainda detalharam suas respostas, acrescentando os seguintes
aspectos:
59
E3:Anteriormente a 2014 tinha-se muito preconceito porque as pessoas não conheciam o
significado de gamificação, e isso gerava uma barreira por conta da cultura e do
preconceito de que não se deve misturar trabalho com jogos. Essa barreira é bem
complicada de se romper.
E4:Acho que a primeira dificuldade mais significativa é de que todas as pessoas acham
que gamificação é puramente um jogo, e sabemos que gamificação não tem nada a ver
com videogame [...], a gamificação é a capacidade de abstrair do jogo e ver no cerne
daquele negócio o que pode ser aplicado, o que pode funcionar para beneficiar os
processos da empresa.
Além disso, um dos entrevistados levantou uma consideração importante e específica
sobre sua dificuldade na implementação de sua iniciativa de gamificação:
E5: A gamificação apresenta problemas de aplicabilidade, quando o processo é
considerado tácito ou subjetivo para os usuários.
Portanto, quando a aplicação da gamificação for subjetiva, ou seja, algo que depende da
opinião pessoal de cada indivíduo, sem existir um padrão, a sua implantação torna-se difícil e
complexa. No entanto, quando o objetivo para aplicar a gamificação for bem definido, torna-se
mais fácil a sua implementação. Existem diversas formas de aplicar a gamificação, seja para
gerar colaboração, provocar competição ou aumentar o engajamento das pessoas, dependendo
sempre do propósito da empresa. Bunchball (2010), afirmou que a gamificação é uma técnica que
pode ser aplicada em qualquer ambiente, com o objetivo de atrair e motivar a participação dos
envolvidos, de forma a criar diversão e envoltura, convertendo os usuários em jogadores,
observação esta correspondida mais diretamente por meio das respostas obtidas pelos
entrevistados E3 e E4:
E3: [...] o processo seletivo e da organização de pessoas, na qual o objetivo da
gamificação é motivar a pessoa a crescer na vida e não se limitar somente a empresa [...]
a ideia é que você tem as suas habilidades, você as demonstra ali na ferramenta, e à
medida que você vai realizando trabalhos, você vai ganhando emblemas e ao mesmo
tempo você vai ganhando mais motivação intrínseca.
E4: A gente aplica muito no aspecto da competição e, também, a causa. A causa porque
a pessoa quer se mostrar, […] as pessoas gostam de provar para os outros que elas fazem
parte de algo positivo e diferenciado, então […] elas gostam que os outros saibam. Ou
seja, elas não fazem por nós, elas fazem por elas e isso faz com que elas se engajem.
Quando questionados sobre como aplicavam a gamificação em suas iniciativas, o
60
entrevistado E1 apresentou o método utilizado por ele. Ele utiliza esse procedimento para
implantar a gamificação em processos que ainda não a utilizam, mas têm potencial em serem
inovadorestem interesse em inovar. Dentro de um processo de gamificação existem algumas
etapas que devem ser cumpridas para que se obtenha uma excelente estratégia. O método
apresentado pelo E1 é dividido em 4 etapas, apresentadas no Quadro 7, seguido de sua
descrição/objetivo.
Vale ressaltar que a sequência de aplicação do método apresentado pelo entrevistado E1
no Quadro 7 é a seguinte: Gamificação » Aplicabilidade » Usuários » Comportamento Desejado
» Implementação » Análise e Métricas.
Quadro 7 – Descrição das etapas a serem seguidas para implantação da gamificação, segundo o
entrevistado E1
Etapa
Gamificação
Aplicabilidade
Usuários
Descrição/Objetivo
Instruir sobre o que é a gamificação e
dar um panorama geral sobre o tema
para que o empreendedor tenha um
conhecimento básico para fazer a
aplicação. Inclui: Desenho do jogo,
conceitos, motivação intrínseca e
extrínseca, elementos de jogos,
benefícios, exemplos bem-sucedidos
etc.
Captar informações sobre: o problema,
o processo atual e o objetivo que a
empresa quer resolver.
Fazer estudo de personalidade e
preferências das pessoas. Entender
profundamente o usuário.
Comportamento Mapear os passos, identificar
Desejado
pequenos e grandes objetivos
(tarefas/missões) para alcançar a meta
desejada pela empresa.
Construir
Implementação Regras,
o sistema gamificado.
modo
de
operação,
61
Análise e
Métricas
motivadores etc.
Captar dados e métricas do sistema.
Analisar os resultados. Readaptar, caso
necessário.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em dados fornecidos pelo entrevistado E1.
Conforme pode-se observar no Quadro 7, a aplicação da gamificação feita pelo
entrevistado E1, na área de desenvolvimento de software, se dá em seis etapas. Primeiramente, é
abordado o tema gamificação, para esclarecer o que realmente significa, como ela pode ser
aplicada e quais seus principais pontos positivos. É nessa etapa que há a escolha sobre qual
processo vai ser gamificado, fica-se conhecendo mais sobre o tema e tem-se uma expansão de
ideias, de como ela pode aplicar a gamificação para obter maiores benefícios do processo. A
segunda etapa tem como objetivo conhecer a cultura da área responsável pela iniciativa, ou seja,
avaliar qual os seus atuais processos, onde o responsável quer chegar, suas metas e objetivos a
serem alcançados. Já na terceira etapa, trata-se de estudar quem estará envolvido com a
gamificação, portanto, essa etapa tem o foco no usuário. Ao chegar na quarta etapa, já se tem bem
claro o objetivo a ser alcançado, então dá-se início ao mapeamento do comportamento desejado.
Para isso, é preciso identificar quais serão os passos, as pequenas tarefas e missões utilizadas para
alcançar a meta desejada pela área ou pelas áreas envolvidas. O resultado dessa etapa é um passo
a passo a ser seguido na implementação. A quinta etapa, é justamente o momento para aplicar a
gamificação e implementar regras e atributos de jogos no processo ou iniciativa selecionada. Por
fim, a sexta e última etapa, é o momento em que são obtidos e analisados os dados, que permitem
determinar os efeitos, positivos ou negativos, resultantes da aplicação da gamificação. Caso seja
necessário, será efetuada uma readaptação das regras desta, para obtenção de melhores
resultados.
Independentemente de qual o método ou passo a passo utilizado para aplicar a
gamificação, existem muitos elementos presentes que podem ser utilizados para auxiliar a
alcançar o objetivo da empresa. No entanto, os mais citados são os PBL e o feedback, indo ao
encontro ao que os autores Webarch e Hunter (2012) afirmaram, ou seja, que o PBL é um sistema
básico de aplicação para gamificação. Além disso, o entrevistado E2 apresenta uma forma
interessante de como utilizar os PBL de forma inovadora
62
E2: Os emblemas são sempre interessantes ter, eles auxiliam na motivação extrínsecas,
eles movem a motivação intrínsecas, mas não pode exagerar muito, tem que tomar
cuidado com isso, e para conseguir manter a intrínseca é importante você alinhar esta
pessoa com o propósito da empresa. [...] o PBL é o mais utilizado, as pessoas até
brincam que ninguém gosta, quem já conhece a gamificaçaõ fala: “mas é muito
utilizado, saõ fracos”, naõ saõ , eles saõ interessante para serem utilizados como gatilhos
iniciais e é por isso que eu gosto dos emblemas que é a representação boa para
apresentar que ele está crescendo, tem os níveis, que ele está passando de nível, aí você
pode apresentar como emblemas, ou pode escrever lá “Você está no nível X”, aí enfim,
aí muda o que eu chamo de “brilho”, que tem como colocar numa interface bonita e
agradável e é interessante que é um desenho, aí você pode até fazer uma coisa visual,
uma coisa cômica. [...] Então é uma junção, você pega eles simples, uma barra simples,
os números de pontos e os emblemas redondinhos, mas a estética não é tão legal, então
vamos mudar, mesclar, vamos fazer uma árvore, [...] por exemplo, você tem a árvore da
tua língua portuguesa, chinesa, e ela vai crescendo à medida que você vai aprendendo. É
uma barra de progresso, diferente, mas é uma barra de progresso. Não é fugir do PBL,
mas é tentar fazer ele ficar bonito, diferente, inovar, mais atrativo para a pessoa que está
utilizando, mas eles não deixam de existir, por trás é isso, não tem como fugir deles.
Ainda segundo os autores Webarch e Hunter (2012) sobre a utilização de sistemas e
elementos de recompensa, foi possível a realização do mapeamento dos principais elementos de
feedback e a elaboração do Quadro 8, o qual identifica os elementos mencionados nas entrevistas,
a quantificação das ocorrências dos elementos, e quais foram os entrevistados que mencionaram
estes elementos.
Quadro 8 – Lista de elementos da gamificação citados pelos entrevistados
Elementos
Aprovação
Social
Barra de
Progresso
Competição
Desafios
Escassez /
Perda
Feedback
E1
Entrevistados
E2
E3
E4
E5
63
Narrativa
Níveis
Participação
Voluntária
PBL
Recompensa
Regras
Tarefas
Equipe
Os entrevistados foram questionados sobre qual a principal mudança gerada pela
gamificação, utilizando os elementos citados por eles. Eles afirmaram que a transformação se dá,
sobretudo, no engajamento e no aumento de produtividade dos envolvidos no processo da
gamificação.
E4: Quando você aplica a gamificação, no caso dos clientes, [...] a principal coisa é o
engajamento, as pessoas passam a se tornar mais envolvidas com a atividade gamificada,
porque eles já gostam, mas quando você dá um estímulo maior eles acabam produzindo
mais e melhor.
E5: A gamificação trouxe um maior engajamento. [...] para gamificar você tem que saber
o que motiva a pessoa a estar ali, o que a pessoa quer ali e o que espera daquilo, aquilo
vai ser o intrínseco no caso (propósito), aí você contorna as outras coisas para fazer ele
chegar mais perto daquele propósito, mesmo que o propósito seja difícil de chegar.
Os entrevistados foram questionados quanto à observação dos efeitos positivos nos
processos gamificados. Todos responderam, de forma positiva, conforme demonstra o quadro 9,
afirmando que a gamificação pode proporcionar um maior engajamento e motivação aos
participantes do processo gamificado. Eles apontaram, por exemplo, que além de apresentar mais
engajamento, a gamificação apresenta vários outros benefícios. O E3 mencionou que existem 17
benefícios identificados. Já o E4 afirmou que só existe engajamento quando os processos são
atingíveis, ou seja, se as tarefas forem bem planejadas e possíveis de se resolver, a probabilidade
de gerar um maior grau de engajamento é alta. Esses comentários confirmam-se no referencial
64
teórico a partir de Kappen e Lennart (2013), dizendo que parte do objetivo da gamificação é
tornar uma aplicação ou serviço mais atrativo e motivador.
Quadro 9 – Efeitos positivos observados
Tópico
E1
E2
E3
E4
E5
Aumento do Melhoria dos
Aumento do Maior
engajamento.
resultados
retorno nas
número de
Incremento
gerais das
campanhas
idéias e
no números equipes. Mais
realizadas e maior índice
Aumento da
de cursos e
profissionais
incremento de de inovação
participação,
atividades
buscando
participantes nas soluções
Efeitos
incremento da
realizadas,
reconhecimento
e
e serviços
Positivos
produtividade,
melhoria
e demonstrando contribuidores concebidos
Observados
maior nível de
geral
do
melhor
no
por meio
colaboração.
índice
de
desempenho
lançamento e dos
desempenho
nas vendas.
na divulgação processos
nos cursos
de produtos e gamificados.
serviços.
Especificamente sobre os efeitos positivos observados, os entrevistados E1, E2 e E3,
acrescentaram as seguintes observações:
E1: O engajamento é um efeito positivo esperado, desde que todos os processos sejam
atingíveis. Não que o engajamento seja o único motivador, mas também que a
gamificação demonstre o objetivo e o resultado a ser atingido para o processo em
questão.
E2: A gamificação apresenta uma série de benefícios, geralmente em processos normais,
por exemplo, o aumento da competitividade em uma equipe de vendas. Eu posso criar
desafios através de pontos e de recompensas no final [...] isso acaba com que eles
colaborem entre si, o engajamento se soma positivamente a todos estes fatores. [...]
Além disso, os passos que eles têm que cumprir ficam muito mais claros. Mesmo que eu
tenha muita vontade de ser vendedor, mas eu não sei como, com a gamificação eu vou
fazendo meio que um passo a passo, quando eu me dou conta, eu já estou executando as
boas práticas de vendas e nem percebo, então isso aumenta não só os resultados, mas
acaba ficando mais claro para o usuário, ele consegue ver um caminho a ser percorrido.
Ele também está sempre recebendo feedback, ou seja, tem a evolução, mas também vê
aonde está chegando, esse destino que fica muito claro, essa transparência que a
gamificação dá também é um ponto extremamente positivo.
E3: Existe uma série de efeitos positivos identificados na gamificação. A gamificação
atrai o interesse e atenção das pessoas através de uma interface bem elaborada [...] eu
65
posso melhorar a motivação e a performance dos meus colaboradores [...] ou seja,
melhorar a usabilidade daquela forma de comunicação visual com o seu usuário. A
gamificação ganha no momento em que você tem uma narrativa, uma ordem de
motivações extrínsecas, para fazer com que a pessoa entenda esses mecanismos e
retenha-se a ele. Há um engajamento, mas isso só começa a partir do extrínseco, e à
medida que ele vai progredindo você vai fortalecendo o alinhamento dele com o
propósito. Uma coisa que pode acontecer muito com profissionais novos, que entram em
uma companhia, nem sempre eles estão alinhados, eles não sabem nem quais são a
missão e os valores daquela empresa [...] Como solucionar isso? No momento em que
ele estiver dentro do sistema gamificado, ele vai ter a motivação extrínseca, ele vai se
divertir e se engajar, e a medida que ele vai se divertindo [...] ele vai recebendo
informações, a cultura da empresa, proposta, a visão e a missão. Portanto, a narrativa
contribui muito com isso, ou seja, a forma que você vai apresentar isso vai ser na
narrativa, com diálogos de personagens, com login imaginário falando com essa pessoa,
cores que irão influenciar essa pessoa [...] os componentes visuais, que são os elementos
mais básicos, fazem você aderir ao sistema para prestar atenção à narrativa. [...] Acredito
que os motivadores extrínsecos, que são os elementos mais básicos, adentram no
sistema, fazendo ele ficar ali e a narrativa vai engajar ele.
O E4 relatou uma experiência interessante, na qual uma aplicação simples de alguns
elementos da gamificação trouxe um maior engajamento:
E4: A experiência mais interessante que eu tive com a gamificação foi de um grupo de
pessoas que estava participando de uma campanha dentro do processo gamificado e eles
estavam lá, cada um havia trazido em torno de cinco amigos, e involuntariamente eu vi
aquele ranking, que até então não era disponível na plataforma, e foi por este motivo que
o ranking foi colocado, eu mandei um e-mail para eles e falei: “que legal vocês estaõ
participando dessa causa, [...] muito bom ver que vocês estão engajados, mas eu quero
dar os parabéns para a líder dessa campanha de marketing que é [...]” e colocando a
quantidade que cada um trouxe e, absurdamente, as pessoas em dois dias trouxeram
quatro vezes mais pessoas do que durante todo o processo anterior. Por que? Porque elas
viram que elas faziam parte de um grupo, ou seja, você colocou ela num grupo, no qual
elas se sentiram maiores que a maioria.
Diante do exposto, há a indicação de que mesmo utilizando somente um dos elementos
da gamificação é possível fazer uma diferença no processo gamificado e gerar efeitos postivos. O
entrevistado E2ainda detalhou sua resposta da seguinte forma:
E2: Certamente apresenta efeitos positivos, [...] tornar processos chatos, processos que a
pessoa faz aquilo no modo automático, quando você coloca a gamificação dentro do
negócio, a pessoa fala assim: “nossa, eu vou fazer isso e isso vai ser legal”, e ela nem
percebe que é um processo monótono e difícil.
Em relação à existência de algum ponto negativo, após a aplicação da gamificação, o E1
admite não existir, nas situações em que a base é bem definida:
66
E1: [...] acho que não tem, se tiver uma base bem definida, acho que não, ela é uma
abordagem, aberta, ou seja, se a meta for bem definida, não tem problema. [...] Por isso
que eu digo quando a base é bem construída, se tem um alinhamento muito forte do que
a área quer e do que o usuário precisa, se você faz esses dois convergirem e acaba não
tendo esse problema. Não que você não possa ter no futuro, ter uma pequena tarefa que a
pessoa vai lá, ficar fazendo só para ganhar pontos, pode ter, aí a sua economia tem que
ser muito bem construída para evitar esse tipo de coisa, mesmo que ele fique repetindo, o
que ele ganhar não será significante.
Apesar do relatado pelo E1, os demais entrevistados citaram dois pontos negativos: perda
de foco e competição. Os entrevistados E2 e E3 ainda contribuíram com os seguintes
comentários.
E2: Perda de foco, porque o sistema não foi bem criado/desenvolvido. O foco se torna
em ganhar recompensas extrínsecas, tem uma hora que você perde o foco [...] tem um
desfoque do próprio funcionário, ele pensa somente na recompensa e não se importa
com a evolução da empresa.
E3: A competição, ela acaba sendo um ponto negativo, se você não souber ponderar
muito bem isso e definir os atores desse processo.
O Quadro 10 apresenta um resumo geral das principais respostas dos entrevistados.
Quadro 10 – Resumo das respostas dos entrevistados
Tópico
E1
Motivadores
Para aumentar
o engajamento
dos usuários.
Implantação
Dificuldades
Subjetividade;
Complexidade
de definir o
objetivo.
E2
Tinha interesse
em trabalhar
com jogos,
conheceu a
gamificação e
se apaixonou.
Falta de
conhecimento
sobre o
assunto.
E3
E4
E5
Para motivar os Para engajar as
colaboradores a pessoas em
aumentarem
uma campanha.
suas vendas.
Para aumentar
a participação
das pessoas no
desenvolvimen
Falta de
conhecimento:
- Jogo é
diferente de
gamificação;
Não é preciso
utilizar uma
tecnologia.
Definição dos
objetivos a
serem obtidos.
Resistência à
mudança e
aspectos
culturais na
apresentação
de resultados
comparativos.
to.
67
Aumento do
engajamento.
Incremento no
números de
cursos e
atividades
realizadas,
melhoria geral
do índice de
desempenho
nos cursos.
Efeitos
positivos
observados
Aumento da
participação,
incremento da
produtividade,
maior nível de
colaboração.
Efeitos
negativos
observados
Alguns usuários
tentar burlar o Perda de foco.
sistema.
Aplicabili
dades
Concepção de
Ideias.
Depuração de
Códigos.
Localização e
tradução de
programas,
aumento de
produtividade
Treinamento.
Capacitação.
Divulgação.
Colaboração.
Inovação.
Prevenção de
problemas.
Localização e
Identificação
de talentos,
aumento de
produtividade.
Melhoria dos
resultados
gerais das
equipes. Mais
profissionais
buscando
reconheciment
oe
demonstrando
melhor
desempenho
nas vendas.
Pressão por
Competição.
Treinamento.
Simulação de
comportamento
s.Aperfeiçoame
nto de técnicas.
Construção de
melhores
práticas.
Premiação e
localização de
especialistas.
Aumento de
produtividade.
Aumento do
retorno nas
campanhas
realizadas e
incremento de
participantes e
contribuidores
no lançamento
e na divulgação
de produtos e
serviços.
Maior número
de idéias e
maior índice de
inovação nas
soluções e
serviços
concebidos por
meio dos
processos
gamificados.
Não
mencionado.
Competição.
Aperfeiçoamen
to de produtos.
Divulgação de
produtos e
serviços.
Incentivo à
utilização e
adoção de
soluções.
Aumento de
produtividade.
Aceleração do
processo de
idealização de
produtos e
soluções.
Incremento da
qualidade dos
produtos,
aumento de
produtividade.
Em face do exposto, observou-se, por meio das entrevistas, que embora a gamificação
ainda seja considerada emergente na Microsoft, todos os cinco entrevistados contribuíram com
um conjunto significativo de aplicabilidades, algumas das quais ainda não foram implementadas.
Da mesma forma, embora a maioria dos entrevistados tenha apontado que muitas pessoas
entendem inicialmente que a gamificação é apenas um jogo, a medida em que as iniciativas e os
resultados crescem, há um aumento significativo de ideias para sua aplicaçaõ nas diversas áreas
da empresa.
Dessa forma, é importante não delimitar os contextos específicos de uso, objetivos, ou
cenários, para a aplicação da gamificação, a fim de que esta abordagem possa ser adotada nas
diferentes áreas de negócios das grandes empresas (DETERDING et al., 2011).
68
A gamificação possui uma série de benefícios, sendo que a principal mudança, provocada
por esta, quando aplicada nas diferentes áreas da Microsoft, está relacionada com uma
contribuição para um maior engajamento entre os envolvidos no processo gamificado. Além
disso, existem outros benefícios, alguns deles são: processos bem definidos, melhor colaboração,
aumento de produtividade e alinhamento com os objetivos de negócio da Microsoft.
Portanto, apesar de a gamificação gerar benefícios na empresa, ainda é preciso uma
melhor divulgação para um maior entendimento sobre a gamificação e suas possíveis aplicações.
4.4 Aplicabilidades da gamificação e temas relevantes discutidos nas entrevistas
O desenho de um sistema gamificado pode originar um conjunto de ferramentas para o
desenvolvimento de estratégias que podem ser aplicados com os clientes e/ou os funcionários de
uma organização (WERBACH; HUNTER, 2012).
Segundo todos os entrevistados (E1 até E5) todas as aplicabilidades sugeridas podem
apresentar efeitos e mudanças positivas para as diversas áreas de negócios na Microsoft, assim
como também identificaram uma série de iniciativas que podem ser estendidas aos seus clientes.
Ainda segundo esses entrevistados, a Microsoft tem ampliado suas iniciativas de gamificação por
meio da utilização da mecânica e dos recursos utilizados de jogos como uma forma poderosa para
conduzir o envolvimento dos seus colaboradores, parceiros e clientes.
Segundo os entrevistados E3, E4 e E5, a Microsoft vem observando e aprendendo com as
experiências de consumo que se utilizam de gamificação com o objetivo de compreender a forma
de adoção de soluções em uma diversidade de segmentos da indústria. Exemplos adicionais
fornecidos por estes entrevistados incluem governo – o CIO da cidade de Boston está
empregando gamificação para melhorar a comunicação entre os cidadãos e os trabalhadores da
cidade; e de saúde – hospitais de todo o país (Estados Unidos) estão utilizando gamificação para
incentivar os pacientes a seguir os tratamentos de forma contínua e correta. No mercado
corporativo, as grandes empresas têm relatado melhorias bem-sucedidas em comportamentos de
seus empregados e aumento de produtividade em diversas áreas a partir do uso de gamificação. O
entrevistado E3 ainda destacou a Academia de Liderança da Deloitte, como um caso em que as
regras do jogo foram implementadas para incentivar o consumo de cursos de formação e
69
materiais em uma plataforma on-line, usando elementos como emblemas, leaderboards, pontos e
missões para acompanhar o funcionário em seu progresso de aprendizagem. Segundo esse mesmo
entrevistado E3, os resultados foram muito positivos, demostrando um aumento de 50% na
velocidade de conclusão do curso, um aumento de 47% nas taxas de retorno por dia, e 36% de
retenção de funcionários semanalmente.
Ainda segundo os entrevistados E2, E3, E4 e E5, as oportunidades de negócios para a
Microsoft no tema gamificação poderão atingir bilhões de dólares nos próximos anos.
Embora seu conceito tenha sido explorado principalmente na área de Marketing, a
aplicação da gamificação estendeu-se para outras áreas, como saúde, meio ambiente, governo e
educação (SIMÕES; REDONDO; VILAS, 2012).
Nesse item, os cinco entrevistados levantaram uma série de temas, comentários e
sugestões, os quais foram classificados de acordo com o número de ocorrências e categorizados
de acordo o relacionamento com os objetivos principais estabelecidos nesta pesquisa.
Embora a tabela 1 apresente todas as categorias identificadas e mostre os temas principais
apontados pelos entrevistados, este estudo foi limitado ao escopo do objetivo principal da
pesquisa, o qual visa mapear as principais aplicabilidades nas grandes empresas. As categorias,
enfatizadas em negrito na tabela 1, agrupam os tópicos mencionados pelos entrevistados e
sinaliza quais destes tópicos foram mencionados por um ou mais entrevistados
Tabela 1 – Visão geral dos tópicos acrescentados às entrevistas
Categorias e
Tópicos
Temas de
MaiorAplicabilidade
Treinamento e
Desenvolvimento
Produtividade e
Aprimoramento
Conhecimento e
Inovação
fatores-chave de
sucesso
E1
E2
E3
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
E4
✔
✔
E5
✔
✔
✔
70
Objetivos claros
Duração e contexto
centrado no usuário
Design de jogo &
Elementos de jogo
✔
✔
✔
✔
Cultura e atitude
Requisitos
Riscos e restrições
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Considerações legais e
éticas
Efeitos indesejáveis
Resistência interna
✔
✔
Compatibilidade
Usabilidade
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Na tabela 2 são apresentados os temas mais relevantes e as aplicabilidades práticas
identificadas pelos entrevistados. É importante ressaltar que os entrevistados, além de
responderem aos questionamentos de forma específica e fornecerem exemplos dentro de suas
áreas de negócios, também acrescentaram suas opiniões sobre aplicabilidades e respectivos
objetivos com maior potencial de sucesso para a Microsoft, na utilização de processos
gamificados nas diversas atividades que são realizadas por seus colaboradores.
Tabela 2 – Temas mais relevantes e aplicabilidades mais destacadas para gamificação
Temas mais relevantes
Treinamento e
Desenvolvimento
Incremento de Produtividade
Aplicabilidades e objetivos
práticos
Treinamento
de
vendas,
treinamento
de
produto,
processo de capacitação.
Envolvimento
dos
funcionários,
motivação,
eficiência do processo.
71
Conhecimento e Inovação
Disseminação
de
conhecimento, inteligência de
mercado, inovação e gestão.
Com exceção do entrevistado E4, o qual enfatizou mais diretamente os processos
competitivos de vendas e inteligência de mercado, todos os demais apontaram o tema
“treinamento e desenvolvimento” com sendo o principal campo de aplicabilidade para a
gamificação. A maioria dos participantes viu um grande potencial e valor nesta aplicabilidade, ou
mesmo citou experiências positivas nessa categoria. Essa constatação também se confirma pelso
estudos de Mario Herger (2014), o qual afirma que formação e o desenvolvimento estão em uma
das mais importantes áreas de aplicação de gamificação nas organizações. Os conceitos
associados ao aumento de produtividade também foram mencionados por todos os entrevistados.
A segunda constatação foi encontrada nos fatores críticos de sucesso apontados por todos
os entrevistados. Trabalhar com objetivos claros na gamificação dos processos, foi o principal
fator identificado por todos os entrevistados. A Tabela 3 traz um resumo dos fatores e conceitos
mencionados nas entrevistas.
Tabela 3 – Fatores críticos de sucesso para gamificação dos processos
Fatores críticos de sucesso
Conceitos associados
Objetivo claro
Objetivos
mensuráveis,
realistas.
De longo prazo e uma
abordagem centrada no
usuário
Elementos de design do jogo
& competição
transparentes,
adequados e
Sempre novos e up-to-date de
conteúdo, novos desafios,
bom nível de dificuldade,
bom equilíbrio.
Abordagem que envolve e
encanta os usuários, mecânica
de jogo, interatividade.
72
Cultura e atitude
Difundir cultura corporativa,
melhorar atitude, aumentar
colaboração de diferentes
departamentos.
Outro tema que surgiu foi a importância da abordagem centrada no usuário de acordo com
os entrevistados E1, E2 e E3. Os entrevistados E1, E2 e E5 também mencionaram que o design e
o uso de mecânica de jogo são vitais para a adoção e utilização dos processos e atividades
gamificadas. Além disso, alguns dos entrevistados apontaram que a cultura e a atitude dentro de
uma empresa ou uma organização desempenham um papel importante quando se trata da
implementação de um projeto de gamificação.
Tabela 4 – Requisitos para aplicações gamificadas
Categorias principais
Usabilidade
Autoexplicativo, o usuário deve
saber o que é esperado dele,
simplicidade, metas claras para
a interação, fácil manuseio,
design intuitivo.
Compatibilidade
Compatibilidade com outros
aplicativos, compatibilidade de
dados, processamento de dados
e integração.
No que diz respeito aos requisitos principais identificados para o sucesso da gamificação,
a usabilidade foi identificada por todos os 5 entrevistados como sendo o principal requisito para
os usuários adotarem a gamificação. Três dos cinco entrevistados também afirmaram que a
compatibilidade é um requisito relevante. Isso está relacionado com o fato de que as informações
geradas também devem ser utilizadas por outras aplicações e sistemas de forma integrada.
Outro ponto apresentado por três entrevistados foi referente aos riscos e restrições
associados ao conceito de gamificação. A tabela 5 fornece informações sobre as categorias e os
73
conceitos apontados.
Tabela 5 – Riscos e restrições quanto ao uso de gamificação dos processos
Categorias principais
Considerações legais e éticas
Privacidade de dados, os
conflitos, a manipulação, a
pressão para executar.
Limitações relacionadas com
recursos
Custos e orçamento, tempo de
exposição, a compatibilidade
com a infraestrutura.
Efeitos indesejáveis
Resultados que não foram
destinados, desconsideração de
outras tarefas e atividades
erradas ou nenhum efeito,
questões de conformidade ou
problemas legais.
Resistência interna
A desconfiança de inovações,
dúvidas relativas à perda de
controle, atitudes negativas em
relação às mudanças.
Foi perceptível nas citações obtidas que, embora todos os entrevistados observassem uma
atitude positiva a respeito da gamificação, três entrevistados também fizeram observações críticas
e apontaram vários riscos e limitações.
4.4.1 Temas mais relevantes e aplicabilidades com objetivos práticos
Na análise e avaliação dos dados obtidos com os cinco entrevistados na Microsoft, foram
identificadas as três grandes categorias de aplicabilidades, a saber, Treinamento e
Desenvolvimento, Colaboração e Produtividade e Negócios e Inovação.
Essas três categorias principais são descritas mais detalhadamente por meio dos objetivos
práticos identificados, conforme abaixo.
74
4.4.1.1 Treinamento e desenvolvimento
Uma das aplicações mais promissoras para gamificação pode ser a formação e o
desenvolvimento. Foram encontradas diversas citações nas cinco entrevistas e um significante
número de citações na literatura para esse tópico em particular. Todos os entrevistados
mencionaram a importância da aplicação nesse campo. O objetivo aqui é utilizar o conceito do
jogo como forma de alcançar melhores resultados de aprendizagem. “O uso apropriado de
elementos de jogos pode ajudar a melhorar o conhecimento dos funcionários e as habilidades que
então podem promover uma força de trabalho mais produtiva” (CORTI, 2006). Na Microsoft,
identificou-se, com base na pesquisa qualitativa, três tópicos de gamificação associados aos
processos, os quais são detalhados a seguir.
4.4.1.2 Treinamento em produtos
Conhecimento do produto é vital para representantes de vendas, representantes de
Marketing, consultores de soluções e gerente de contas. Apenas com os conhecimentos
adequados e conhecimento do produto pode-se realizar boas vendas e evoluir no mercado. Por
um lado, argumentos de vendas convincentes podem ser desenvolvidos a partir de um bom
conhecimento do produto. De acordo com os entrevistados E2, E3, E4 e E5 a gamificação desse
processo permite ampliar o conhecimento de produtos e da carteira de clientes para atender e
apoiar os clientes de uma forma ainda mais adequada e mais rápida.
4.4.1.3 Treinamento de vendas
Outro caso específico de aplicação mencionados pelos entrevistados E3 e E4 é o
treinamento de vendas na Microsoft. Ambos afirmam que hoje em dia a maioria das organizações
de vendas é muito orientada a indicadores de performance. Os profissionais de venda são
frequentemente confrontados com compradores experientes e bem treinados em negociações de
vendas. A fim de manter-se à frente do mercado, é necessário que a força de vendas esteja
adequadamente treinada e preparada para tais discussões ou negociações. De acordo com E3 e
E4, com a ajuda de simulações interativas e treinamentos, tais situações podem ser
especificamente treinadas na Microsoft. Também existem muitas abordagens diferentes
75
concebíveis como a formação de aspectos psicológicos, estratégias de negociação, bem como a
análise dos dados de mercado. O objetivo é criar ambientes de treinamento interativos com
elementos de jogo, ao invés de usar abordagens predominantemente teóricas. Especificamente, o
entrevistado E4 comprovou uma melhora significativa de resultados por meio da utilização da
gamificação de seus processos de vendas.
O entrevistado E2 fez a seguinte afirmação: "Usando o poder convincente de jogos para
desenvolver os vendedores, a gamificação representa um recurso poderoso para superar qualquer
relutância inicial para se desenvolver novas competências, e motivam os usuários a participarem
ativamente dos treinamentos e simulações por mais tempo." De acordo com o entrevistado E3,
uma clara vantagem desse tema é que os participantes ou jogadores podem adotar medidas
próprias e influenciar eventos por meio de suas próprias decisões. Assim, experiências de
aprendizagem próprias e sustentáveis podem ser feitas dentro de um ambiente seguro. Ações ou
decisões individuais podem ser analisadas com precisão, de modo que, se necessário, o
comportamento pode ser corrigido e melhorias podem ser apontadas. O comportamento
específico pode ser incentivado se as decisões certas forem tomadas. Usando essas abordagens,
ambas as decisões, racionais e baseadas em dados, podem ser praticadas, bem como aspectos
psicológicos nas negociações podem ser melhorados. Quando uma determinada situação é
treinada por meio da gamificação, esta pode transmitir uma sensação de segurança e serenidade,
de modo que em um ambiente real as decisões podem ser feitas de maneira mais racional e
prudente.
Em geral, os conceitos baseados em jogos podem ser úteis para a formação e o
desenvolvimento dos colaboradores. Isso é evidenciado pelos entrevistados na Microsoft e pelos
exemplos encontrados na revisão da literatura. Assim, pode-se supor que tais atividades de
treinamento e desenvolvimento podem ser bem-sucedidos em um ambiente empresarial.
4.4.1.4 Processo de capacitação
O último tema da categoria desenvolvimento e capacitação é o processo de capacitação e
de desenvolvimento do capital humano. O entrevistado E3 relatou as seguintes aplicabilidades: A
utilização de processos gamificados para identificar talentos no mercado, selecionar esses
recursos por meio de um cenário gamificado e testá-los a partir de cenários nos quais os
76
candidatos podem assumir diversos papéis. Nesse contexto, o entrevistado E3 ainda aponta como
benefícios a maior agilidade no processo de contratação de pessoas, assim como um melhor
conhecimento de ambas as partes, candidato e Microsoft, quanto aos papéis, responsabilidades e
resultados a serem cumpridos na empresa. O segundo exemplo provido pelo mesmo entrevistado
E3 foi o processo de onboarding, ou seja, pela gamificação do processo de adaptação e
integração dos novos funcionários na Microsoft, é possível acelerar o ciclo de preparação do
funcionário de meses para semanas para que ele possa apresentar melhores e maiores resultados
para a Microsoft.
4.4.2 Aumento de produtividade
Também para o aumento de produtividade, de acordo com os cinco executivos, foram
identificados vários conceitos associados, que são explicados com mais detalhes nesta parte do
estudo. Esses conceitos associados são: o engajamento dos funcionários, a motivação e a
eficiência do processo.
4.4.2.1 Engajamento dos funcionários
De acordo com E2 e E3, muitos mecanismos diferentes no conceito de gamificação
podem ajudar a aumentar o envolvimento dos funcionários. Além disso, todos os entrevistados
mencionaram a rápida adoção e aceitação da gamificação, principalmente pelas novas gerações
que estão entrando no mercado de trabalho. Além desse fator, os entrevistados E3, E4 e E5
demonstraram também que estão cada vez mais preocupados com o efeito do envolvimento dos
funcionários na produtividade e que estes mesmos entrevistados creem que a gamificação vem
aumentando o envolvimento e melhorando os resultados de seus funcionários em suas áreas de
atuação. O entrevistado E2 também mencionou que "quando os funcionários se sentem mais
engajados em seu trabalho, o clima organizacional é melhor e, consequentemente, a qualidade
dos serviços oferecidos para os clientes aumenta significativamente, promovendo, assim, a maior
fidelidade do cliente."
O entrevistado E1, ainda acrescentou que
a gamificação amplia e acrescenta um maior engajamento com as metas da empresa. No
77
contexto gamificado, os colaboradores procuram voluntariamente desafios para
melhorar a sua experiência. Eles procuram aumentar sua eficiência, com prazer e
diversão. Esses fatores aumentam seu nível de envolvimento no jogo e consequente na
melhor execução de suas atividades profissionais.
Segundo E3, há uma série de princípios dentro do conceito de gamificação que pode
facilitar o envolvimento dos funcionários para incrementar o intercâmbio de informações e a
troca de feedback em tempo real. Esses componentes fornecem informações relevantes e revelam
novas formas como as melhorias podem ser alcançadas, que pode ser uma grande motivação. A
gamificação também pode ajudar a tornar o trabalho cada dia mais interessante e emocionante.
Certas atividades ou tarefas podem ser projetadas de forma mais interessante e
desafiadora. Gamificação descreve a abordagem para tornar processos mais simples e fáceis de
usar, de modo que o trabalho seja agradável, e no melhor dos casos, mais divertido. Mario Herger
(2014, p.55), um dos pioneiros no campo da gamificação, fala neste contexto de "tornar o
trabalho mais divertido." Se os processos estão alinhados às necessidades e exigências dos
usuários e, portanto, mais ergonômicos e agradáveis, isso aumenta o comprometimento dos
colaboradores. O entrevistado E5, por exemplo, confirma que "gamificação pode ser uma
maneira poderosa para aumentar o envolvimento dos funcionários e incrementar a produtividade
dentro de um contexto empresarial." Além disso, durante as entrevistas na Microsoft foi apontado
com E2, E3 e E4 que a gamificação pode melhorar a comunicação, aumentar colaboração, assim
como melhorar a cultura corporativa. Todos estes fatores são considerados críticos pelos
entrevistados quanto ao sucesso para os negócios, assim como aumentar o envolvimento dos
funcionários.
4.4.2.2 Motivação
Segundo E2 e E3, a motivação é um fator que pode afetar consideravelmente a
produtividade. O objetivo é o de estimular a motivação dos empregados de modo a aumentar a
produtividade com a ajuda de gamificação. Nas análises realizadas nos processos gamificados da
Microsoft foram identificados diferentes conceitos utilizados na gamificação, fato este atribuído
pelos entrevistados como um possível e importante componente para o aumento da motivação.
Ainda segundo E4, o fator competição pode ser uma ferramenta poderosa para aumentar
78
a motivação. No passado recente, muitos aplicativos gamificados destacavam outros fatores,
entre eles, a concorrência proporcionada entre os jogadores. Todos os entrevistados concordam
que um ambiente apropriado e um cenário gamificado, incluindo o fator competitivo, pode ser
uma variação positiva para a melhoria de desempenho dos indivíduos, e da própria organização.
Incluindo tais desafios ou competições, indivíduos ou equipes inteiras podem competir uns contra
os outros e alterar os resultados corporativos. Para alguns indivíduos, pode ser um grande
diferencial motivador para buscar uma melhor posição ou para atingir uma pontuação mais
elevada, por meio de um melhor desempenho individual.
Todos
os
entrevistados
mencionaram
que
a
colaboração
pode
contribuir
significativamente para a produtividade ou aumentar o desempenho da Microsoft. O entrevistado
E3 mencionou que percebeu um grande potencial por meio da gamficação para estabelecer
estruturas significativas e sustentáveis nos diversos departamentos da empresa. Essa abordagem
está em contraste com estratégias competitivas tradicionais, que parecem ser ainda muito
comuns. Segundo E3, a preocupação principal é que, se todos os funcionários forem bem-
sucedidos, um melhor resultado global será alcançado para a empresa, entretanto, diminuindo a
diferença de performance entre os indivíduos. Nesse contexto, E3 afirma que dinâmicas de grupo
e os gestores desempenham um ainda mais importante.
Uma característica essencial da gamificação apontada pelos entrevistados E3, E4 e E5 é
que esse processo permite um retorno imediato sobre o desempenho com alto grau de
visibilidade. Essa visualização de desempenho pode, certamente, ajudar a aumentar a motivação,
porque apresenta os objetivos de forma clara, analisa o desempenho a partir de fatos e
comportamentos registrados e pode, com isso, apontar o potencial para melhorias. De acordo com
E1 e E3, se é possível identificar e medir os resultados em relação às novas metas e desafios, as
formas de aperfeiçoamento dos indivíduos e dos processos de negócios tornam-se ainda mais
claras, permitindo a melhora do desempenho geral da empresa, assim como motivando os seus
diversos departamentos a atingirem um novo e melhor índice de desempenho.
4.4.2.3 Eficiência do processo
A gamificação pode ajudar a melhorar processos e também desenvolver processos mais
eficientes. Segundo os entrevistados E1, E3 e E5, a gamificação está bastante associada à
79
alterações do processo. Isso pode acontecer, essencialmente, de duas maneiras diferentes. Em
primeiro lugar de forma direta e em segundo, de uma maneira indireta. A maneira direta
significa, por exemplo uma ferramenta ou uma aplicação em que funcionários, parceiros ou
clientes são convidados a fazer sugestões de melhorias. Se há uma grande quantidade de
participantes ou usuários convidados, o que é muito recomendável para selecionar as melhores
ideias e formas como os processos podem ser racionalizados ou otimizados. Podem haver
resultados especialmente interessantes se os participantes utilizam esses processos de forma
rotineira. Na forma indireta, esta ocorre geralmente através de contribuições, comentários e
sugestões em processos gamificados previamente definidos. Ou seja, não há a contribuição dos
usuários na concepção da gamificação,
Durante as entrevistas realizadas, foram apresentados alguns exemplos relativos à forma
indireta. Isto pode ser entendido como um subproduto de um processo gamificado. E1 e E5
mencionaram alguns exemplos em que um sistema gamificado foi implementado na Microsoft,
como, por exemplo, o processo interno de atualização do Windows 10, que alcançou rapidamente
milhões de equipamentos assim que o processo gamificado foi externalizado para os
competidores externos. Essas implementações foram muito envolventes e os usuários aceitaram o
desafio de trabalhar e testar em um ambiente novo, alcançando a cada cenário testado novas e
maiores pontuações. Ao fazê-lo, alguns funcionários e usuários contribuíram com sua
criatividade não somente em apontar possíveis problemas, mas como aumentar sua pontuação
oferecendo soluções. Portanto, nesse caso a gamificação apresenta-se como um recurso para
acelerar o desenvolvimento de processos novos e mais eficientes, por meio da utilização da
criatividade e motivação (HERGER, 2014).
4.4.3 Conhecimento e inovação
A terceira grande área de aplicação apontada para gamificação corporativa foi a coleta de
dados e agregação de conhecimento. Hoje em dia vive-se numa sociedade de informação de
conhecimento, na qual os dados e o conhecimento tornaram-se cada vez mais importantes no
mundo dos negócios. Os entrevistados E2, E3, E4 e E5 mencionaram a importância da
gamificação nos processos os quais aceleram a disseminação do conhecimento e multiplicam o
volume de informações e dados compartilhados, resultando em um aumento na participação de
80
mercado e incremento da taxa de colaboração e inovação na empresa e em seus diversos
departamentos.
O entrevistado E3 ainda alertou para o fato de que em todas as fases dos diversos
processos de negócios, o domínio sobre os dados e o conhecimento das informações de forma
abrangente é extremamente importante, desde o planejamento, a consultoria, a Contabilidade, o
Marketing, os Recursos Humanos ou nos processos de vendas, a fim de tomar as decisões certas e
ser capaz de operar de forma otimizada no mercado.
4.4.3.1 Dados de clientes e informações de mercado
De acordo com E2 e E4, o conhecimento aprofundado dos clientes e uma visão estratégica
e sólida de mercado são oportunidades essenciais para a gamificação de processos de composição
de portfólio de produtos, configuração de um produto/serviço e elaboração de um ciclo de vendas
bem-sucedido. De acordo com E3, embora existam muitas vezes bons sistemas de
acompanhamento de vendas ou de relacionamento com clientes (CRM), eles também devem ser
preenchidos com dados relevantes, e isso ainda é feito, até certo ponto, manualmente, na maioria
das empresas fora do ambiente da Microsoft. Essa atividade manual é considerada impopular
entre os empregados, uma vez que pode ser repetitivo e desmotivador. Não obstante, tais tarefas
devem ser bem executadas. Nesses casos, a gamificação dos processos empresariais foi apontada
por todos os entrevistados como uma forma de motivação e assistência interessante para fazer
com que tais processos tornem-se competitivos e recompensadores (HERGER, 2014). Com uma
base de dados melhorada, decisões mais acuradas podem ser feitas. Além disso, a gamificação
desse processo pode levar a novas oportunidades de vendas. Dessa forma, de acordo com E1, E2
e E5, podem ser desenvolvidas melhores soluções personalizadas para as principais contas
individuais ou novas estratégias de cross-selling para grupos de clientes específicos. E2 e E4
sugerem que a entrada de dados no contexto do relacionamento com os clientes externos e
internos pode ser incentivada pela gamificação nas empresas. Dessa forma, as tarefas recebem
mais atenção e maior prioridade. Em um exemplo fornecido por E2, os processos gamificados
podem ser ainda mais úteis quando os gerentes precisam dos dados para gerar previsões
orçamentárias, de investimentos ou de vendas.
81
4.4.3.2 Compartilhamento de conhecimento
De acordo com todos os entrevistados, as aplicações gamificadas podem contribuir para
um melhor intercâmbio de conhecimento dentro da empresa, ou entre os funcionários. Conforme
apresenta o entrevistado E3, as recompensas sociais e financeiras podem ser criadas para
incentivar os funcionários a compartilharem estratégias bem-sucedidas e abordagens com os
colegas. Como exemplo fornecido por E3, um funcionário que conhece requisitos e necessidades
de um determinado cliente, informa-o sobre produtos em um processo gamificado e que provê
recompensas por este tipo de contribuição. Esse conhecimento capturado é decisivo para um
melhor resultado em uma campanha de Marketing ou mesmo para o um maior resultado nas
vendas para este cliente. E4 alerta sobre esse tópico, que isso requer uma cultura de colaboração e
de um ambiente orientado à equipe, o que reforça ainda mais o aspecto positivo da gamificação
desse tipo de processo colaborativo.
4.4.4.3 Gestão da inovação
Muitas vezes, diversos departamentos da empresa funcionam com uma interface
importante com seus clientes. De acordo com os entrevistados E2, E3 e E4 os departamentos que
mais se destacam na Microsoft são os de serviços, de eventos e de vendas, pois esses são os que
mais se relacionam com os clientes. Por meio desse contato com os clientes, surgem sugestões
úteis, pedidos e ideias que podem ser encaminhadas pelos funcionários. Essas informações
podem ser muito úteis e valiosas para otimizar produtos, para melhorar os serviços ou mesmo
para promover a inovação. De acordo com os entrevistados, já existe um processo gamificado
visando aumentar o nível de inovação nas funcionalidades dos produtos e serviços da Microsoft,
assim como os resultados preliminares da gamificação dos processos já demonstraram um
aumento de aproximadamente 30% sobre o número de ideias e contribuições anteriores à
gamificação do processo de inovação. Dentro deste contexto, pode se constatar que a gamificação
não se limita a uma área específica e pode ser utilizada em contextos tão diversos como a
educação, o desenvolvimento de produtos, campanhas de Marketing ou para melhorar os
resultados oriundos de processos de negócios (APARICIO, 2012).
82
4.5 Melhores práticas identificadas
Como resultado adicional das entrevistas realizadas, uma série de lições aprendidas,
observações e comentários foram identificados. Esses pontos foram analisados sob a ótica das
aplicabilidades da gamificação, exemplificadas pelos entrevistados, assim como também foram
confrontados com o referencial teórico estudado no capítulo 2. Denominou-se
então essas
experiências como melhores práticas, as quais resultaram em uma base sólida de lições
aprendidas do mundo real e que diferenciam a Microsoft quanto a forma de tratamento do tema
gamificação e de sua aplicação em seus processos de negócios. Ao consolidar os temas
abordados, obteve-se as seguintes práticas, descritas abaixo.
4.5.1 Prática 1: Respeito à diversidade e recompensas existentes
Um dos pontos fortes apontados por todos os entrevistados é que a Microsoft é uma
empresa global e diversificada. Nesse contexto, a gamificação de processos pode proporcionar
motivação e oferecer recompensas alternativas, mas é importante respeitar a diversidade que é
uma característica do ambiente da Microsoft. Os entrevistados E1 e E5 ressaltam que nem todas
as pessoas vão se preocupar com seus números de pontos em um placar e nem todos os usuários
vão se interessar por medalhas, entretanto, assim como nos melhores jogos, é a combinação de
estímulos, atratividade e recompensas que podem engajar milhões de pessoas. Segundo os
entrevistados, é importante entender que “gamificar” é muito mais do que oferecer uma medalha
por um site visitado, ou fornecer um crachá às pessoas para fazerem o seu trabalho. Segundo
estes mesmos entrevistados E1 e E5, eles ainda apontaram possíveis efeitos negativos das
recompensas extrínsecas, tais como pontos e medalhas em atividades que exigem criatividade,
pois a pressão dos jogos parece ser desfavorável para o tema criatividade. Kohn (1998, p.136),
em seu livro seminal "Punido por recompensas", fala sobre o potencial negativo do excesso de
fornecer recompensas extrínsecas. "As recompensas são mais prejudiciais para a gamificação de
um processo quando este já é intrinsecamente motivador”. É imperativo que a mecânica dos
jogos seja pensada para a adição de recompensas visando auxiliar a utilização de sistemas com
recompensa tradicionais. Se um jogador está confuso entre sua posição na tabela de classificação
83
e a capacitação necessária para a promoção em posições superiores no ranking, essa situação
representa um problema. Os dois sistemas precisam trabalhar juntos para moldar o
comportamento correto.
4.5.2 Prática 2: Envolvimento em atividades produtivas por meio de ciclos de escolha e dos
métodos desafio-recompensa
Segundo as respostas obtidas de todos os entrevistados, o principal atributo para estimular
seus funcionários na execução de atividades produtivas é o engajamento que a gamificação de
processos proporciona, assim como o senso de competência e autonomia de cada usuário. Dentro
dessa prática, está contida a utilização dos desafios, etapas, recompensas e participação voluntária
nos processos gamificados nas áreas dos entrevistados, assim como os que vemos na maioria dos
jogos. Essa prática e as respectivas aplicações mencionadas também contemplam etapas de um
ciclo contínuo de participação voluntária em desafios que, quando ultrapassados, oferecem
recompensas (o que os designers de jogos de entretenimento chamam de “ciclo de jogo”).
Usando regras para orientar as pessoas como a atividade que precisa ser completada, e associando
diferentes graus de conclusão de passos com recompensas feitas por meio de reconhecimento
social, essa representa a forma mais básica de gamificação. De acordo com os entrevistados E2,
E3 e E4, as recompensas típicas usadas nos processos gamificados da Microsoft são: a utilização
de pontos e outras moedas virtuais que possuem valor principalmente como indicadores de
engajamento e competência entre os jogadores, para, posteriormente, trocar-se por dinheiro e
prêmios, que podem ser ganhos em troca de desafios que exigem habilidade ou esforço para obter
resultados significativos para os negócios da Microsoft.
4.5.3 Prática 3: Economias de reputação para fortalecer a conhecimento e habilidades
Segundo os entrevistados E1, E2, E3 e E4, uma mecânica de jogos comumente utilizada
pela Microsoft em suas inciativas de gamificação para impulsionar a produtividade dos
funcionários e cidadania corporativa é a competição amigável e colaborativa. O direcionador
motivacional central por trás dessa abordagem é a socialização, que é melhor observada
juntamente com a dinâmica de reputação nos jogos. Ao longo da história humana, o valor
inerente às relações humanas foi transformado na reputação de uma pessoa, da mesma forma que
84
o valor na transferência de bens e serviços foi transformado em dinheiro e recursos financeiros.
Emblemas são usados internamente em uma variedade de aplicações de negócios da
Microsoft e também fazem parte de muitos dos sites externos da empresa atualmente. Um
processo gamificado de agradecimento denominado “Kudos”, por exemplo, fornece um serviço
“peer to peer”, que permite aos empregados endossarem a colaboração e o apoio recebidos de
outros empregados, de tal forma que toda a empresa tem visibilidade sobre esse tipo de atitude
positiva. Outro processo gamificado é denominado “Academia de Conquistas”, o qual oferece
como reconhecimento social crachás vinculados ao consumo de módulos e conteúdo de
aprendizagem e capacitação. À medida em os funcionários completam as fases e os módulos de
conteúdo de aprendizagem relevantes, ganham emblemas e medalhas, os quais passam a fazer
parte do perfil e serem vistos por qualquer funcionário da empresa e exportados para redes sociais
profissionais como o LinkedIn. A “Academia de Conquistas” permite a recomendação e
aprovação colaborativa no fornecimento de medalhas e emblemas, a fim de enfatizar ainda mais o
valor da reputação. Outro exemplo de gamificação está em uma aplicação móvel denominada
Monster e é utilizada em smartphones para gamificar o processo de participação em um evento
da Microsoft chamado TechReady. O objetivo do aplicativo móvel é incentivar os participantes
do evento de 5 dias a explorarem as diversas sessões, palestras, conhecerem e conversarem com
os demais participantes e, principalmente, tornarem-se reconhecidos pelo seu grau de
participação e contribuição gerada ao longo do período. No evento, a aplicação foi utilizada em
julho de 2015, envolvendo mais de 300 participantes em uma semana de caça de códigos QR em
materiais de sessão e emblemas colocados nos crachás dos participantes com o objetivo de
incrementar seus conhecimentos e ampliar suas redes de relacionamento. Além disso, a Microsoft
tem sido uma parceira no desenvolvimento de credenciais e medalhas virtuais abertas, gerando,
dessa forma, três pedidos de registros de patentes na área, e a divisão de pesquisas da empresa já
colocou o aplicativo gamificado para a disseminação e utilização do departamento de treinamento
global da Microsoft. As ilustrações e demonstrações dos processos gamificados estão
apresentados na figura 6.
85
Figura 6 – Ilustrações dos processos gamificados na Microsoft
Fonte: Adaptada dos Entrevistados E1, E2 e E5.
4.5.4 Prática 4: Conduzindo o desempenho competitivo por meio de líderes
Tabelas de classificação ou ranking nas empresas são muitas vezes utilizadas para
incentivar comportamentos competitivos entre os profissionais, classificando-os uns contra os
outros em toda as métricas de performance. Entretanto, placares e leaderboards devem ser
aplicados com cuidado, visando fornecer aos jogadores uma sensação de chances justas no
sucesso na competição, assim como um ranking de classificação entre os empregados. As
posições dos funcionários na tabela de classificação podem impulsionar os indivíduos ou times a
engajarem-se em atividades que promovam os objetivos estratégicos da empresa. Observa-se a
aplicação da gamificação na adoção de algumas estratégias como: resolução de problemas; níveis
que permitem a evolução progressiva; desafios; promoção do trabalho em equipe; senso de
controle; recompensa; redução medo de falhas que inibem a experimentação inovativa; suportar
diferentes habilidades e interesses; cultivar uma atitude confiante e otimista (WERBACH;
HUNTER, 2012).
Na Microsoft, os entrevistados E1, E2, E3 e E5 apontaram a Microsoft Virtual Academy
com um exemplo representativo, pois a iniciativa utiliza tabelas de classificação de pontos para
posicionar desenvolvedores (os clientes e funcionários podem participar) que completaram
módulos do curso de desenvolvimento de soluções usando plataformas da Microsoft. Nessa
prática, o uso de tabelas de classificação para diferenciar indivíduos ou equipes de acordo com os
86
pontos ou outros critérios atribuídos aos índices de participação, produtividade, ou habilidade, é
uma maneira poderosa de sinalizar o progresso, aumentar a reputação em certas áreas (por
exemplo, um grau de competência), e, no caso das equipes, propiciar a construção de coesão
entre seus membros.
4.6 Exemplificação prática das aplicabilidades obtidas nas entrevistas
De acordo com os entrevistados E1 e E5, a Microsoft já é considerada uma das líderes em
gamificação. Segundo os mesmos entrevistados, o jogo “Qualidade de Idioma”, conforme a
figura 7 apresenta, era de uso interno, e passou a ser um recurso de apoio oferecido aos clientes e
parceiros da Microsoft, por meio de uma plataforma denominada TechNet. Os entrevistados E1,
E3 e E5 forneceram material e suas citações para os três exemplos de experiências bem-sucedidas
de gamificação que ocorreram dentro da Microsoft ao longo dos últimos 4 anos.
Exemplo 1: O jogo da Qualidade de Idioma
Figura 7 – O jogo Qualidade de Idioma - Localização e Crowdsourcing
Fonte: Material fornecido pelo entrevistado E1.
O jogo de qualidade de idioma é uma ferramenta que foi usada a partir do crowdsourcing
(colaboração massiva) para a tradução e localização do texto do Windows por empregados
proficientes em vários idiomas. O Jogo Qualidade de Idioma é talvez o exemplo seminal de
87
gamificação empresarial, reconhecido em toda a comunidade de jogos como um dos usos mais
antigos e mais eficazes de mecânica de jogo no local de trabalho. O jogo, baseado na web, foi
criado para incentivar os funcionários da Microsoft com competências linguísticas nativas para
avaliar e traduzir milhares de sentenças e textos no Windows 7. O que foi destacado pelo
entrevistado 1 foi o nível de sucesso atribuído incialmente e o resultado final, considerado um
sucesso que inspirou funcionários e clientes a reconhecerem o valor da gamificação do processo
de localização e tradução disseminado pela Microsoft. Principais fatores destacados:

Simples, rápido de implantar, fácil de usar, alavancar as ferramentas existentes, técnicas e
processos conhecidos, e adicionando mecânica de jogo como um processo de negócio para
melhorar os resultados. O jogo “Qualidade do Idioma” ligado às ferramentas existentes do
Windows permitiu a utilização das equipes distribuídas pelo mundo, dados existentes, proces-
sos estabelecidos e acrescentou uma interface web simples para gamificar o processo de localização.

Engajamento de um grande número de funcionários da Microsoft. Em um nível básico, o jogo
conseguiu atrair um grande grupo de testadores do produto: Aproximadamente 4.500 usuários. Esses indivíduos realizaram um total de 500.000 visualizações de telas do Windows,
proporcionando à Microsoft uma grande quantidade de feedback sobre a qualidade das traduções. O sistema de pontuação, que registrou desempenho individual e regional, gerou um ambiente competitivo, o qual aumentou o envolvimento e participação dos jogadores. Um dos
jogadores mencionou: "É muito viciante, uma vez que você começar a jogar."

Um dos benefícios auxiliares do jogo foi possibilitar a inclusão dos funcionários das subsidiá-
rias regionais da Microsoft envolvidos no processo de teste. Embora esses grupos possuam
competências linguísticas importantes, mantê-los engajados no desenvolvimento de sistemas
operacionais da Microsoft têm sido, muitas vezes, um desafio. Por meio do processo gamificado colocado à disposição a partir de uma aplicação que pode ser acessada pela Internet, finalmente, permitiu-se que esses grupos aumentassem significativamente suas contribuições
no processo, de uma forma envolvente e participativa. James Rodrigues, sócio test manager,
comenta sua experiência com a aplicação gamificada, juntamente com os grupos internacionais, para o aprimoramento do Windows 7, "Uma das maiores virtudes que percebi do jogo
88
Qualidade de Idioma foi permitir que nossas subsidiárias pudessem contribuir com a qualida-
de do nosso produto por meio de um mecanismo fácil e motivador. Obter esse impacto direto
e conseguir um aumento da participação melhorou a confiança geral entre as equipes e essa
foi transferida na forma de confiabilidade e qualidade para o produto."
Exemplo 2: Elevação de Privilégio – Segurança da Informação
Essa aplicabilidade envolve a motivação das pessoas quanto à proteção e segurança das
informações. Nesse caso, o exemplo envolve a necessidade de garantir a segurança de software
com os programadores e engenheiros envolvidos na solução. Criar e seguir medidas para proteger
as possíveis ameaças de um sistema em desenvolvimento é muito difícil e, principalmente,
monótono, e normalmente só acontece se houver um entusiasta de segurança na equipe, ou se
uma organização adota um conjunto de práticas de segurança. Ambas as situações são raras, com
consequências lamentáveis para a segurança de software, sistemas e infraestruturas críticas.
Quando a análise de riscos e ameaças acontece, geralmente é feita por especialistas, que
aprenderam a técnica em um modelo de aprendizagem, muitas vezes, em um processo informal.
Na melhor situação, a análise de riscos e de ameaças considera tanto a catalogação de riscos que
são conhecidos por especialistas, bem como a descoberta de novas ameaças contra um sistema,
todos antes da construção de um novo software, permitindo que o projeto possa produzir um
programa mais resistente. A elevação de privilégio é um jogo de cartas, conforme ilustrado na
Figura 8 para atrair os desenvolvedores para que eles possam aprender e executar a modelagem
de riscos e ameaças para o desenvolvimento de software, motivados e focados em prevenir as
ameaças da melhor forma possível.
89
Figura 8 – Carta do jogo Elevação de Privilégios
Fonte: Material fornecido pelo entrevistado E1.
O Elevação de Privilégio é um jogo de cartas projetado para 3 a 5 jogadores. O jogo é
doado pela Microsoft em feiras ou outros eventos para download. Este jogo baseia-se na
mnemônica STRIDE introduzida por Kornfelder e Garg (1999). Um exemplo da ameaça seria a
carta 3 de adulteração, na qual se lê "um atacante pode tirar proveito de sua troca de chaves
personalizada ou controle de integridade que você construiu em vez de usar criptografia padrão."
Essas ameaças, ou sugestões, ajudam os profissionais que não são especialistas em segurança a
identificar e a evitar problemas e ameaças. Os desenvolvedores sentam-se em torno de uma mesa
e usam os cartões para jogar uma partida do tradicional jogo de cartas conhecido como buraco.
Apresentar as ameaças e torná-las um desafio, em um ambiente gamificado, possibilita o
incentivo a criatividade e a realização de brainstorming para a avaliação e prevenção de ameaças.
Exemplo 3: Bing IMX – Perguntas e Respostas - Conectando funcionários aos clientes
Bing IMX é um sistema inteligente que opera em tempo real ajudando a melhorar seu
serviço de busca com os usuários. Esse sistema utiliza mensagens instantâneas (IM) e roteamento
de dúvidas e perguntas para as pessoas com os conhecimentos necessários para respondê-las. A
equipe do sistema Bing realiza testes por meio de mensagens instantâneas e motiva seus
funcionários a participarem, podendo acessar o site http://bingimx. Os usuários do serviço de
busca Bing realizam solicitações pelas mensagens instantâneas a partir da página de resultados do
Bing e IMX, e a solicitação identifica voluntários (funcionários da Microsoft por enquanto) que
estão on-line e possuem conhecimento de domínio adequado (quando possível) para responder.
90
Os usuários selecionados recebem um convite para ajudar via Skype. O primeiro desses usuários
que aceita um convite pode conversar, via mensagem instantânea, para ajudar a responder à
questão recebida. Após o término da sessão, ambas as partes são convidadas a avaliar as suas
experiências e os resultados são computados em um ranking. A versão atual, exemplificada na
figura 9,também tem emblemas e outras mecânicas de jogos incluídas na estratégia de
gamificação, como o IMXkudos, que são recebidos por um respondente após ter sido classificado
como 3 estrelas ou superior e o dobro de pontos recebidos se eles aceitarem qualquer um dos
próximos três pedidos de resolução de dúvidas enviados a eles.
Figura 9 - Telas do Bing – Busca, reconhecimento e pontuações
Fonte: Material fornecido pelos entrevistados E4 e E5.
O projeto Bing IMX tem por base a utilização de mensagem instantânea por conhecedores
de assuntos específicos e foi desenvolvido pela divisão de pesquisas da Microsoft (Microsoft
Research), com sua tecnologia transferida para o Skype, e, mais recentemente, compartilhado e
em uso por grandes empresas como a Tektronix, Unisys, Boeing, Northrup Grumman, INC
Research, no Reino Unido, dentre outros.
Neste estudo de caso, buscou-se fazer o cruzamento entre a revisão da literatura estudada
91
e os dados coletados nas entrevistas realizadas com os executivos da Microsoft. O resultado deste
cruzamento demonstrou ser convergente, baseado nos depoimentos e exemplos práticos providos
pelos entrevistados. Encontrou-se uma forte correlação entre os objetivos, aplicabilidades e
benefícios apontados pela literatura com as respostas e com os casos práticos apontados pelos
cinco entrevistados na empresa Microsoft. A partir das respostas e dos casos observados foi
possível a obtenção de importantes lições, assim como significativas contribuições capturadas
com os entrevistados, na busca por aplicabilidades de gamificação e na correlação com os efeitos
que estas podem produzir.
92
5 CONCLUSÃO
Este trabalho surgiu a partir da verificação da existência de poucos estudos sobre o tema
gamificação, em especial sobre sua aplicabilidade corporativa em processos de negócios em
áreas distintas, tais como Vendas, Recursos Humanos, Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento.
Assim, buscou-se responder à seguinte questão: Quais são as aplicabilidades do conceito de
gamificação no contexto empresarial? Para responder a esta pesquisa, foi realizado um estudo de
caso em uma grande empresa de software, dispositivos e serviços, denominada Microsoft.
5.1
Resultados
Com a realização do estudo de caso único, apresentado no Capítulo 4, verificou-se que a
pesquisa conseguiu responder à questão proposta e atender aos objetivos específicos
apresentados a seguir.
O primeiro objetivo específico foi apresentar e identificar as aplicabilidades do conceito
de gamificação nos processos de negócios em áreas distintas, tais como Marketing, Vendas,
Recursos Humanos, Desenvolvimento, e possíveis efeitos observados após sua utilização. No
Capítulo 2 foi possível verificar que, embora o tema gamificação seja relativamente recente, este
vem ganhando mais visibilidade desde de 2010. Esse estudo direcionou as pesquisas para a
elaboração do referencial teórico desta dissertação.
O segundo objetivo foi analisar as consequências geradas com a aplicação da gamificação
nas diferentes áreas de negócios nas grandes empresas, tais como Marketing, Vendas, Recursos
Humanos, Pesquisa e Desenvolvimento, Tecnologia da Informação etc. Dentre os poucos estudos
e casos disponíveis, destacam-se Deterding, Werbach e Hunter como autores proeminentes neste
campo. O framework proposto por Werbach e Hunter foi considerado o mais completo e foi
utilizado para avaliar o estudo de caso utilizado no próximo objetivo específico.
O terceiro objetivo foi verificar e descrever, com base em um estudo de caso na
Microsoft, como a gamificação pode ser aplicada para melhorar o engajamento das pessoas e
para acelerar a obtenção de efeitos positivos nos processos de negócios das grandes empresas.
93
Em face do exposto, observou-se, por meio das entrevistas realizadas com cinco
entrevistados, que apesar de a gamificação ter e continuar a crescer rapidamente, ela ainda é
pouco conhecida, e as pessoas tem uma ideia errada do que ela realmente é. Ou seja,
primeiramente, pensam que a gamificação trata-se apenas de um jogo, o que na verdade não é, e
quando a conhecem, passam a ter inúmeras ideias para aplicá-la. Portanto, quando o objetivo for
bem definido, a gamificação pode ser aplicada em muitos processos de negócios. Entretanto,
quando se tratar de uma aplicação muito subjetiva, a sua utilização pode tornar-se mais
trabalhosa e não apresentar tantos benefícios em comparação às aplicações mais objetivas.
Apesar de existir muitos elementos dentro da gamificação, os mais aplicados atualmente,
e mencionados pelos entrevistados, são os PBL e a barra de progresso. Vale ressaltar que para
elementos iguais existem diversas maneiras de apresentação e aplicação. A inovação faz parte
das empresas, e utilizar o mesmo elemento de forma inovadora é essencial.
A técnica de recompensa, presente na gamificação, serve como incentivo para os
envolvidos. Contudo, acredita-se que o usuário teria, naturalmente, o mesmo comportamento,
com ou sem a recompensa, desde que estivesse alinhado com o objetivo da empresa.
Existem diversos benefícios e pontos positivos resultantes da aplicação da gamificação. A
principal mudança, provocada por esta, quando aplicada nas diferentes áreas de negócios, incide
na sua contribuição para um maior engajamento entre os envolvidos no processo gamificado. O
grau deste último será tanto maior conforme o nível de alinhamento da pessoa com o objetivo da
empresa e se os processos estão bem definidos e atingíveis. Além disso, existem outros
benefícios como, por exemplo, clareza/transparência, processos bem definidos e alinhamento
com o propósito da empresa. No entanto, podem existir algumas dificuldades após a sua
aplicação como, por exemplo, tentativas de burlar o sistema por parte do usuário, perda de foco e
ocorrência de competição entre os envolvidos.
Uma das principais contribuições dos entrevistados sobre a aplicabilidade da gamificação
é o passo a passo a ser seguido para implementar a gamificação numa empresa.
94
Pode-se concluir, que atualmente a gamificação ainda está ganhando espaço no setor
empresarial. Vale ressaltar também que hoje em dia ela é utilizada para provocar maior
engajamento entre os envolvidos no processo gamificado.
Foi possível verificar que, com a utilização da gamificação de diversos processos de
negócios em áreas distintas, houve um aumento geral do desempenho e de sua utilização por
parte de todos os clientes e funcionários, destacando as principais aplicabilidades, seus diversos
efeitos benéficos e alertando para potenciais riscos e efeitos negativos.
De forma geral, tanto nas entrevistas quanto com a avaliação das implementações,
verificou-se que a empresa analisada no estudo de caso está evoluindo rapidamente quanto aos
principais atributos e mecânicas de jogos a serem aplicados em seus processos de negócios mais
relevantes, e constatando o aumento de efeitos positivos, tais como maior nível de engajamento
de funcionários e clientes, como também incrementos nos resultados em suas diferentes linhas de
negócios.
5.2
Sugestão de novos estudos
Como sugestão para novos estudos, indicamos a exploração mais abrangente do modelo
proposto por Werbach e Hunter (2012) quanto aos diferentes mecanismos e dinâmicas
idenficados no referencial teórico, aplicando-os e mensurando-os em diferentes áreas e processos
de negócios, tais como nas vendas ao consumidor, campanhas de Marketing, recrutamento e
retenção de talentos e desenvolvimento e aprimoramento de produtos e soluções.
A realização de novos estudos bibliométricos também é recomendada, uma vez que a
quantidade de artigos recentes publicados tem aumentado vigorosamente e sua classificação
contribuirá para entender o rumo que este tema está tomando.
Também sugere-se a realização de novos estudos de caso com uma base de funcionários
mais diversificada de entrevistados sobre as respostas e experiências obtidas quanto às
95
aplicabilidades, benefícios e possíveis riscos identificados na gamificação de processos de
negócios nas diferentes áreas e atividades das empresas.
Adicionalmente, é recomendado um estudo multicaso o qual possa comparar as
aplicabilidades de gamificação e seus resultados em uma mesma indústria (Ex.: varejo), assim
como futuramente novos trabalhos possam ser realizados demonstrando os setores da indústria
que melhor podem se beneficiar com os processos gamificados em seus negócios.
Para trabalhos futuros, ainda é possível sugerir, como continuidade a este estudo, a
realização de uma pesquisa empírica por completo. Ou seja, estudar a implementação da
gamificação em várias empresas ou em vários setores. Recomenda-se efetuar uma entrevista
anteriormente a essa implementação com os envolvidos no processo, com o intuito de avaliar o
atual cenário nas empresas pesquisadas. Realizar também um acompanhamento das aplicações
de gamificação e, posteriormente, voltar a entrevistar os envolvidos na primeira parte da
pesquisa, de modo a determinar quais as mudanças geradas naquela organização, após a
aplicação da gamificação.
5.3
Limitações da pesquisa
Dentre as limitações da pesquisa, ressalta-se que o presente estudo utilizou uma única
empresa na realização do estudo de caso e que outras empresas podem mudar o cenário obtido.
As particularidades da Microsoft em relação ao segmento de mercado em que atua e a
composição da equipe também podem ter influenciado os resultados obtidos.
96
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103
APÊNDICE A – Roteiro de Perguntas para as Entrevistas
1. Como surgiu a ideia de implantar a gamificação na microsoft?
2. Quais foram as dificuldades na implantação da gamificação na empresa?
3. De que forma a gamificação é aplicada em sua área?
4. Quais os elementos (WERBACH; HUNTER, 2012) da gamificação são utilizados em suas aplicações?
Exemplo 1: Dinâmicas de jogos: Regras / Progresso / Pontos / Níveis
Exemplo 2: Mecânicas de jogos: Time / Competição / Recompensa / Feedback
5. Quais as mudanças geradas na empresa após aplicação da gamificação?
6. Você considera que a gamificação traz um maior engajamento e/ou motivação aos colaboradores/envolvidos no processo? Por que?
7. Caso exista, qual o principal efeito positivo observado com a gamificação de seu processo
de negócio?
8. Caso tenha constatado, qual o principal efeito negativo observado com a gamificação de
seu processo de negócio?
9. Por favor, além das aplicabilidades em sua área de negócios, relate ou exemplique outras
iniciativas de gamificação na Microsoft
10. Deseja acrescentar mais alguma coisa?

FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS Fundação

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