Toolkit de advocacia

Transcrição

Guia da Advocacia
“Não conseguiremos finalmente derrotar o SIDA, a tuberculose, a
malária, ou qualquer das outras doenças infecciosas que atormentam o
mundo em desenvolvimento até termos também ganho a batalha pela
água potável, pelo saneamento e pela assistência médica básica.”
Kofi Annan, Ex-Secretário-Geral da ONU
O Guia da Advocacia não foi
criado para ser lido do princípio
ao fim duma só uma vez!
• Se desejar entender o que é a advocacia
veja a secção 1
• Se desejar saber porque levamos a cabo a advocacia
veja a secção 2
• Se quiser começar a desenvolver os seus planos de
advocacia
veja as secções 3 e 4
• Se quiser fazer com que a advocacia se concretize
veja as secções 5 e 6
• Se quiser escolher algumas ferramentas de
advocacia
veja o toolkit
1
2
Guia de advocacia
Índice
Secção 1
Prefácio
Introdução
Como utilizar o Guia da Advocacia
Uma Introdução à Advocacia
Governo e Governação
O problema da política e do poder
Espaços para a participação da sociedade civil
Como evolui a política?
Responsabilidade e legitimidade
Fazer a ligação entre a advocacia local, nacional e internacional
Secção 2 A WaterAid e a Advocacia
Porque é que a WaterAid faz trabalho de advocacia
A necessidade de boa governação e investimento em A&S
O que é que está a bloquear a boa governação e o investimento em A&S?
A&S e os Objectivos da ONU para o Desenvolvimento do Milénio
Secção 3 Advocacia de raiz
Criação de capacidades nas comunidades para a advocacia de raiz
Secção 4 Planeamento da advocacia
O ciclo de planeamento da advocacia
Identificar as questões
Investigar as questões
Ferramentas para analisar as questões
Definição dos objectivos
Identificação dos alvos
Esclarecimento da mensagem
Secção 5 Fazer com que a advocacia se concretize
Que recursos e capacidades existem para a advocacia?
Estabelecimento das relações certas com os aliados
Criação de alianças
Planeamento das acções
Planeamento da monitorização e avaliação
3
Secção 6 Acções de advocacia
Fazer lobby
Campanhas públicas
Utilizar os meios de comunicação
Dar impulso à mensagem
Vídeo e teatro / teatro de rua
Secção 7 Monitorização e avaliação
Monitorização
Avaliação
Qual é a diferença entre monitorização e avaliação?
Que aspectos do trabalho de advocacia podem ser monitorizados
e avaliados?
Quais são os desafios relacionados com a monitorização e a avaliação do
trabalho de advocacia?
Como se pode analisar o progresso no trabalho de advocacia?
4
Secção 8 Recursos adicionais de informação
Anexo Toolkit de advocacia
1 Tabela de planeamento da investigação da WaterAid
2 Algumas considerações orientadoras para os Termos de Referência
(ToR) da investigação.
3 A árvore do problema e da solução
4 A tabela RAPID
5 Interessados no fornecimento de água e de saneamento (A&S)
6 Tabela de análise dos interessados
7 Análise abrangente dos alvos
8 Amostra de orçamento de advocacia
9 Perguntas sobre governação para as alianças
10 Plano de acção simples para a advocacia
11 Plano do programa de advocacia da WaterAid (APP)
12 Protocolo da WaterAid sobre campanhas públicas
13 Dicas sobre bons comunicados à imprensa
14 Amostra de comunicado à imprensa
15 Textos que vale a pena ler
16 Dicas para falar em público
17 Amostra de comunicado para fazer lobby
Guia de advocacia
Estudos de casos
Levar as vozes populares ao governo em Madagáscar
A FEDWASUN no Nepal
Actuar no momento certo no Gana
Criação de alternativas credíveis em Karachi
Analisar a política em comparação com a prática em Moçambique
O governo da Tanzânia como alvo e entidade influente
A UWASNET no Uganda
The Freshwater Action Network (A Rede de Acção para a Água Doce)
Reformar os serviços públicos para satisfazer os ODMs de água e
saneamento
Utilização das visitas aos projectos no Bangladesh
Guia de advocacia
5
Agradecimentos
Escrito por: Mary O’Connell
Agradecemos com reconhecimento às seguintes pessoas na produção do Guia da Advocacia:
Belinda Calaguas, David Matthews, Abdul Nash Mohammed, James Wicken, Danielle Morley,
Dominick de Waal, Henry Northover e Jerry Adams.
Editores: Gideon Burrows e Libby Plumb.
Publicado por:
WaterAid
47-49 Durham Street
Londres
SE11 5JD
Reino Unido
Tel: + 44 (0) 20 7793 4500
www.wateraid.org
Nº de Registo de Obra de Beneficência no Reino Unido: 288701
Setembro de 2007
É admissível reproduzir e distribuir os materiais no Guia da Advocacia sendo necessária atribuição
dos créditos apropriados.
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Guia de advocacia
Prefácio
A WaterAid foi fundada em 1981 por homens e mulheres da indústria hídrica britânica com paixão
e dedicação no sentido de melhorar a saúde pública. Em muitos aspectos, a indústria é o grande
herdeiro dos projectos de engenharia de saúde pública do século dezanove que mudaram as
vidas da população do Reino Unido, população essa em que havia grandes quantidades de
pessoas a viver em bairros da lata tais como os descritos por Charles Dickens, onde as doenças
eram disseminadas devido à falta de água limpa e à presença de esgotos abertos.
Hoje em dia, mais de 1,1 mil milhões de pessoas à volta do mundo não têm acesso à água limpa e
mais de 2,6 mil milhões não têm acesso ao saneamento seguro. Claramente, esta situação é um
escândalo que persiste no século XXI.
À medida que a WaterAid tem vindo a crescer em experiência, reputação e capacidades,
aprendemos que o financiamento de projectos para melhorar a água e o saneamento, apesar de
serem importantes por si próprios, não é resposta suficiente para a necessidade de satisfazer os
direitos das pessoas a serviços hídricos e de saneamento que sejam suficientes, económicos,
acessíveis, seguros e aceitáveis.
A visão da WaterAid é a de um mundo onde toda a gente tem acesso à água limpa e ao
saneamento. Para tal é necessário resolver as causas que não permitem que um terço do
mundo goze destes direitos fundamentais. No entanto, estas causas vão para além das más
práticas e dos programas mal projectados. Encontram-se presentes nas desigualdades legais,
económicas, políticas, culturais e sociais das sociedades onde a WaterAid trabalha, e em todo
o resto do mundo em desenvolvimento. Não se limitam às políticas relacionadas com questões
de água e de saneamento, mas incluem políticas que afectam o acesso das pessoas à água e ao
saneamento, por exemplo, as políticas e os programas para a erradicação da pobreza, o comércio
e o investimento. Incluem desigualdades entre classes, géneros, etnias, e outros grupos sociais,
que levam à marginalização das pessoas vulneráveis. Incluem a qualidade do governo, assim
como a qualidade da governação, a capacidade (ou falta da mesma) das pessoas pobres de
serem ouvidas e os meios para responsabilizar os seus governos. Incluem relações desiguais
e desequilíbrios de poder entre os países ricos industrializados do “Norte” e os países em
desenvolvimento do “Sul”.
Juntamente com um número cada vez maior de ONG s para o desenvolvimento, a WaterAid
comprometeu-se a levar a cabo trabalho de advocacia com o fim de maximizar o impacto das
actividades dos seus programas e de satisfazer as necessidades globais de água, saneamento
e higiene. Este empenho reflecte os objectivos corporativos da organização que incluem
“influenciar as políticas e as práticas nacionais para que as pessoas pobres consigam acesso
ao abastecimento económico, acessível e sustentável de água limpa, saneamento e serviços de
promoção da higiene”.
O Guia da Advocacia é não só um recurso para os funcionários da WaterAid e os seus parceiros
nos projectos, mas também para qualquer pessoa que queira entender, planear e levar a cabo
trabalho de advocacia de modo sistemático e eficaz.
A WaterAid está empenhada em desafiar as barreiras que evitam o acesso a serviços hídricos
e de saneamento essenciais. Esperamos que esta edição actualizada do Guia da Advocacia lhe
proporcione as ideias, métodos e ferramentas para entrar em acção nas campanhas locais ou nos
movimentos internacionais que fazem alguma diferença quando se trata de quem pode abrir uma
torneira ou de ir ao quarto de banho com conforto e dignidade.
Stephen Turner
Director de Política Pública e Educação
WaterAid
Guia de advocacia
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Introdução
O Guia da Advocacia é para qualquer pessoa que queira mudar as vidas das pessoas mais pobres
no mundo.
Neste contexto, a advocacia é o planeamento e a execução de acções que procuram mudar a
política, as atitudes e as práticas a favor das pessoas pobres. Pode ter muitas formas, desde
discussões cara a cara com políticos, ao levar a cabo uma campanha junto dos meios de
comunicação no sentido de aumentar a consciencialização pública destas questões.
Para a WaterAid, o fundamento essencial de todo o trabalho de advocacia é o envolvimento das
comunidades de base. Somente envolvendo as comunidades e as próprias pessoas afectadas
pelas questões, e dando-lhes poder e aumentando a sua capacidade de actuar e de se defender a
si próprios, se podem realmente produzir mudanças.
É este trabalho de base que aufere credibilidade às acções de advocacia, e que faz com que seja
mais provável que se consigam alcançar os objectivos da advocacia.
O principal objectivo do Guia da Advocacia é ajudar os funcionários da WaterAid e das
organizações parceiras a esboçar planos de acção de advocacia que tenham como objectivo
melhorar o fornecimento hídrico e a situação do saneamento para as pessoas mais pobres nos
países onde trabalham.
No entanto, o Guia da Advocacia foi escrito e estruturado de forma a ser útil a qualquer indivíduo,
grupo ou organização que procure levar a cabo trabalho de advocacia sobre as suas próprias
questões em qualquer país do mundo.
Em todo o texto damos exemplos concretos do trabalho de advocacia da WaterAid e dos seus
parceiros na prática, para proporcionar informação e demonstrar o que é a advocacia eficaz.
No final do relatório, proporcionamos algumas ferramentas, pró-formas, tabelas e diagramas
que quem trabalha em advocacia pode querer reproduzir, adaptar ou distribuir, ou simplesmente
utilizar como base para criar algo mais adaptado à sua própria campanha de advocacia.
Esperamos que o ache útil, e gostaríamos que nos desse sugestões para o melhorar ou
contribuições para futuras edições.
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Guia de advocacia
Como utilizar o Guia da
Advocacia
A Secção 1 examina a teoria do trabalho de advocacia, introduzindo alguns conceitos chave e
preparando o leitor para os processos de auto análise, investigação e planeamento que têm que
ser levados a cabo antes de se poder dar início ao verdadeiro trabalho de advocacia.
A Secção 2 examina a advocacia em termos de como se relaciona especificamente com o
trabalho da WaterAid para melhorar a situação do fornecimento de água e de saneamento (A&S)
a algumas das pessoas mais pobres do mundo, particularmente no contexto dos Objectivos de
Desenvolvimento do Milénio.
A Secção 3 examina a questão do envolvimento das comunidades populares no trabalho de
advocacia, e proporciona algumas ferramentas e estudos de casos sobre como o transformar na
parte central dos planos de acção da advocacia, em vez de ser somente um extra.
A Secção 4 introduz o ciclo de planeamento da advocacia, e esboça os passos que uma
organização tem que tomar quando planeia o trabalho de advocacia, incluindo analisar a questão,
identificar os alvos, e identificar os meios de influenciar os mesmos.
A Secção 5 começa a proporcionar as ferramentas de que irá precisar para pôr os planos de acção
da advocacia em prática, incluindo uma análise da importância da criação de parcerias eficazes.
Oferece alguns modos teóricos diferentes para abordar o trabalho de advocacia.
A Secção 6 oferece algumas ferramentas concretas que podem ser utilizadas para levar a cabo o
trabalho de advocacia.
A Secção 7 cobre a questão cada vez mais importante de monitorização e avaliação.
A Secção 8 oferece informação e ligações a listserves, redes e organizações úteis.
No Anexo proporcionamos algumas ferramentas, pró-formas, tabelas e diagramas que as pessoas
que trabalham em advocacia podem querer reproduzir, adaptar ou distribuir, ou apenas utilizar
como base para criar algo mais adaptado à sua própria campanha de advocacia.
Na prática: oferece exemplos das boas práticas em advocacia
da WaterAid e de outras organizações.
Rápido e útil: listas de controlo, exemplos e outras coisas
úteis para ajudar o seu planeamento de advocacia.
Ideia chave: esboça algumas das principais ideias teóricas por
detrás do trabalho de advocacia.
Toolkit de advocacia: explica quando uma ferramenta,
pró‑forma, tabela ou exemplo útil descrito pela WaterAid, foi
incluído no Anexo.
Guia de advocacia
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Guia de advocacia
Secção 1 Uma Introdução à Advocacia
A advocacia significa entrar em acção para provocar as mudanças que se procuram. Por isso, a
advocacia tem necessariamente que ocorrer no âmbito dum contexto particular, e pode-se dirigir
a um alvo específico.
Pode ser que o seu trabalho de advocacia vise mudar as políticas e práticas nacionais ou mesmo
internacionais. Mas também pode ter lugar num contexto muito local. Pode implicar dar o poder
e capacitar os indivíduos e as comunidades locais para que entrem eles próprios em acção para
conseguir as mudanças.
Uma estratégia holística de advocacia que procura conseguir mudanças abrangentes – como
o melhoramento do fornecimento de água e do saneamento (A&S) nos países mais pobres do
mundo – irá necessariamente envolver trabalho de advocacia coordenado a nível internacional,
nacional, regional e local.
Também envolve um entendimento claro das influências políticas e de poder sobre o alvo da sua
advocacia.
O objectivo desta secção é esclarecer alguns dos contextos políticos diferentes nos quais o seu
trabalho de advocacia irá ter lugar, e vai ilustrar como os contextos são muitas vezes mutuamente
influentes.
O que vai aprender deste capítulo
• A ideia de “governação” como o alvo da advocacia
• Como as questões políticas e de poder influenciam a governação, e as implicações das
mesmas para o trabalho de advocacia.
• Como as políticas evoluem, e como a advocacia pode influenciar o processo
• Que a advocacia no sector do desenvolvimento muitas vezes tem que visar diversos
contextos diferentes simultaneamente. •
Governo e governação
O objectivo da advocacia é mudar a política, por isso visa necessariamente as entidades,
instituições ou indivíduos que são responsáveis por fazer, decidir e implementar as políticas.
Quem tem o poder? Como se tomam as decisões? Quem tem influência, e que estruturas existem
para reivindicarmos nós próprios a influência?
O “Governo” é o acto ou processo de governar: mais especificamente é o processo de fazer,
decidir, implementar, controlar e administrar a política pública numa unidade política, ou seja,
um Estado Nação ou parte do mesmo, por exemplo uma municipalidade. A palavra “governo”
também descreve o grupo de indivíduos que tem a autoridade e a responsabilidade de governar
um estado, especificamente através de:
• O executivo: a parte do governo que tem a responsabilidade de dirigir os assuntos diários da
entidade/estado/municipalidade a ser governada, que também implementa as leis.•
• A legislatura: a parte do governo que decide que leis e políticas o executivo deve
implementar.•
• O judiciário: a parte do governo que é responsável pela interpretação e pela aplicação da lei.•
A WaterAid e a Advocacia
11
Esta separação pode ser um modo útil para as organizações determinarem o que é que a sua
advocacia deve visar.
No entanto, quando analisamos o modo como se exerce este poder, falamos de “governação”.
Para levar a cabo trabalho de advocacia eficaz, é importante ter ideias claras sobre o ambiente
político no qual se está a trabalhar. Como é que o país ou distrito é dirigido? Quais são as
tradições e processos que influenciam a tomada de decisões? Como é que os cidadãos são
envolvidos no exercício do poder? As pessoas que tomam decisões são responsáveis perante
a lei? As respostas a estes tipos de questões irão ajudar a analisar eficazmente o estado da
governação.
Ideia chave: Governação
A governação, segundo o Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas (UNDP) é o
“exercício da autoridade económica, política e administrativa para gerir os assuntos de um
país a todos os níveis. A governação inclui os mecanismos, processos e instituições
complexos, através das quais os cidadãos e os seus grupos articulam os seus interesses,
exercem os direitos legais, satisfazem as suas obrigações e actuam como intermediários para
resolver as diferenças”.1
1 UNDO (2001): A
Governação para o
Desenvolvimento Humano
Sustentável: documento
de política geral do UNDP
(ver http://magnet.undp.
org/policy/summary.htm,
acedida a 16 de Junho de
2006.
O UNDP acrescenta que a governação transcende o governo e inclui a sociedade civil e o sector
privado. “A boa governação tem atributos de responsabilidade e de transparência, é eficaz,
equitativa e promove a lei.
Especificamente, a governação da água tem sido mencionada como:
“A gama de sistemas políticos, sociais, económicos e administrativos que se encontram
implementados para desenvolver e gerir os recursos hídricos, e a produção de serviços
hídricos a diferentes níveis da sociedade”.2
O problema da política e do poder
Claro que a governação e o governo não ocorrem num vácuo. Para começar, ocorrem através
de grupos e de indivíduos, cada um com a sua própria agenda política e pessoal, que são
influenciados de modos diferentes, e que têm níveis diferentes de poder.
Em resumo, a governação é necessariamente influenciada pela política e pelo poder.
Como tal, a governação nem sempre segue uma trajectória racional. Se um distrito em particular
consegue serviços de A&S, por exemplo, é muitas vezes o resultado, não das suas necessidades,
de que políticas existem ou de um bom planeamento dos orçamentos. Demasiadas vezes, tratase dos caprichos de um político em particular, que pode querer satisfazer as necessidades ou
influência de um determinado grupo.
A política refere-se à forma como os participantes – indivíduos, empresas, sociedade civil e
outros – numa sociedade, se organizam para aumentar a sua influência, à medida que procuram
promover e proteger interesses específicos.
Para lidar com as razões devido às quais milhões de pessoas não têm acesso à A&S adequados, é
necessário compreender o contexto político e económico no qual as políticas de A&S evoluíram, e
as relações de poder envolvidas.
O mesmo princípio é verdadeiro seja a nível internacional ou nacional, ou mesmo a nível local
ou das comunidades. Para serem eficazes na advocacia, as ONGs têm que compreender as
relações de poder e das políticas a cada nível da operação. (E têm que evitar ser influenciadas,
elas próprias, por um grupo ou partido específico, para não minar o seu trabalho devido a ideias
preconcebidas).
12
Guia de advocacia
2 Rogers, P. e A Hall; Effective
Water Governance; Global
Water Partnership, TEC
Backgroun Papers No
7, citado em Cleaver F e
Franks T (2005), Water
Governance and Poverty:
a framework for analysis;
BCID Research Paper No
13: Bradford University
Centre for International
Development
Na prática: Quem tem o poder em A&S?
Uma análise das relações de poder no sector de A&S vai-lhe permitir examinar relações
semelhantes relacionadas com outras questões de advocacia. Seguem-se exemplos de
algumas das perguntas que pode fazer.
• Quem são as pessoas a quem se nega o acesso aos serviços de A&S?
• Quem tem o poder de tomar decisões sobre quem tem, ou não tem, acesso?
• Quem pode beneficiar destas decisões e que influência têm sobre o responsável pela
decisão?
• Quem é responsável por dar forma e tomar decisões sobre a política do sector?
• Quem e o quê influencia o responsável pelas decisões?
• Que interesse têm os responsáveis pelas decisões de atribuir ou negar o acesso às
pessoas?
• Em que ambientes trabalham os responsáveis pelas decisões? Quais são os desafios e
barreiras que enfrentam ao tomar decisões sobre o acesso a A&S?
• Quem decide sobre os níveis de financiamento público para a provisão de A&S?
• Como é que as finanças são atribuídas e distribuídas? •
Dependendo da importância de determinada questão para um governo e outras entidades
visadas pela advocacia, uma ONG pode achar que é relativamente fácil ou muito difícil levar a
cabo uma mudança nas políticas.
3 Cornwall, A (2002) Making
Spaces, Changing Places:
Situating Participation in
Development, IDS Working
Paper 170
Espaços para a participação da sociedade civil3
Espaços fechados ou proporcionados: alguns espaços para a tomada de decisões são fechados
no sentido que as decisões são tomadas por um conjunto de participantes designados como
representantes eleitos e peritos, por detrás de portas fechadas, sem esfera de acção para uma
consulta ou envolvimento mais amplos.
Espaços convidados: à medida que se fazem esforços para ampliar a participação, abremse novos espaços que podem ser designados como “espaços convidados”, onde as pessoas
(utentes, cidadãos, ou beneficiários) são convidadas a participar por diversos tipos de
autoridade, como o governo, agências supranacionais ou organizações não governamentais. Os
espaços convidados podem ser regulamentados ou mais transitórios, como um fórum anual ou
um único período intenso de consulta sobre uma questão.
Espaços criados ou reclamados: Estes são os espaços criados ou reclamados pelos cidadãos
independentemente do governo, ou pelo governo e os cidadãos em conjunto. Podem emergir a
partir de conjuntos de preocupações comuns, ou podem consistir de espaços nos quais pessoas
com ideias semelhantes e objectivos comuns se juntam.
Ocasionalmente, o envolvimento em debates pode permitir a uma ONG “um lugar à mesa”, a
partir do qual pode tentar influenciar as políticas. Compreender essas relações de poder pode
ajudar uma OGN a determinar a sua estratégia, e evitar que seja involuntariamente agregada
pelas metas da advocacia.
Em muitos casos, o problema é a implementação de uma política específica, e não a própria
política. Nestes casos, a investigação deveria concentrar-se no que bloqueia a implementação.
Por exemplo, uma política governamental pode exigir que haja um certo nível de saneamento por
cabeça na população em todo o país, mas os conselheiros locais corruptos em algumas áreas
podem ter impedido a implementação desta política. Neste exemplo, a advocacia que visa os
políticos a nível nacional é pouco apropriada: ignora a raiz do problema, enquanto que lutar por
um município mais aberto e responsável pode provar ser mais eficaz.
13
Como evolui a política?
Quando um governo reconhece um problema público, e concorda tomar medidas quanto a esse
assunto, os políticos procuram soluções práticas sob a forma de políticas.
É importante que as ONGs e as organizações das comunidades compreendam totalmente como
funciona cada uma das diferentes etapas do trabalho político nos respectivos países, ou contexto,
o que as irá ajudar a garantir que o trabalho de advocacia vise as etapas mais críticas da tomada
de decisões políticas – não é suficiente apresentar a evidência aos políticos, e partir do principio
que o resto se vai resolver.4
Ideia chave: Política pública5
A política pública pode ser descrita como “um modo de actuar” por um governo ou político que
na maior parte das vezes resulta “em planos e acções” e efeitos “no terreno” – ou falta dos
mesmos.
Alguns exemplos da política pública podem ser:
• Uma expressão de intenção, geralmente por parte de um político. Por exemplo para
encorajar o desenvolvimento económico
• Um programa de propostas ligadas com detalhes sobre o modo como um governo vai
abordar uma vasta gama de questões sob uma única insígnia. Por exemplo, Documentos
sobre a Estratégia para a Redução da Pobreza.
• Uma resposta governamental formal a uma preocupação pública específica. Por exemplo, a
erradicação da cólera.
• Um documento estabelecendo directivas num sector. Por exemplo, política hídrica ou
política agrária.
• Um orçamento do governo local ou nacional•
O processo político, qualquer que seja o contexto de governação em que tem lugar, é complexo.
Há diversas fases que se sobrepõem, e dentro delas muitos sub-níveis.
Raramente este processo é sistemático ou mesmo racional. Muitas vezes está sujeito a pressão,
poder e políticas do tipo descrito acima. Pode envolver diversos grupos, com alternativas
competitivas. Por vezes, o processo político pode proceder sem saber muito bem qual é o
problema, ou quem é afectado por ele.
Rápido e útil: Exemplos de algumas fases do processo político
•
•
•
•
•
•
•
•
Estabelecer a ordem do dia
Formulação da política
Tomada de decisões
Implementação
Monitorização
Avaliação
Ajustamento
Revisão•
A análise teórica do processo político identifica duas “classes” chave de participante:
Uma comunidade política, que inclui os indivíduos e instituições envolvidos na formulação
política. Uma comunidade política em particular, envolveria participantes que estão interessados
em formar uma análise ou conjunto de alternativas para uma política.
A comunidade política é onde se localiza o conhecimento de uma política específica. Por
exemplo, no sector de A&S, a comunidade política pode envolver indivíduos e agências no
âmbito do governo responsáveis por A&S, assim como ONGs relacionadas com A&S, consultores,
defensores, entidades académicas e de investigação, e think-tanks.
14
Guia de advocacia
4 Chowdhury, N. et al.
(Agosto 2006) CSO Capacity
for Policy Engagement:
Lessons Learned from
the SCPP Consultations
in Africa, Ásia and Latin
América ODI Working
Paper 272, Overseas
Development Institute, RU.
5 Research and Policy in
Development (RAPID)
do ODI, RU, definida
em http://www.odi.org.
uk/rapid/Tools/Definitions.
html
Uma rede política, é um subconjunto de actores oriundos da comunidade política. Trabalham
juntos, ou interagem regularmente, para obterem mudanças específicas.
A rede política pode ser descrita como o local onde decorre a acção relacionada com uma
mudança política. A rede política que pode procurar produzir mudanças pode incluir ONGs,
e organizações da sociedade civil, os seus aliados nas comunidades doadoras ou mesmo
departamentos do governo.
Responsabilidade e legitimidade
6 Chapman, J. e Fisher, T.
(1999). Effective NGO
Campaigning. New
Economics Foundation,
Londres.
As ONGs são responsáveis para com os seus doadores, os seus Conselhos de Administração
e os apoiantes públicos, alguns dos quais podem não favorecer o trabalho de advocacia. As
preocupações sobre as suas opiniões podem influenciar a posição de uma ONG sobre uma
questão política específica.6
Em resposta a um envolvimento cada vez maior das ONGs no trabalho de advocacia, alguns
críticos exprimiram a sua preocupação sobre a legitimidade. Esta questão é particularmente
acesa quando as ONGs dos países desenvolvidos fazem advocacia a favor de pessoas no mundo
em desenvolvimento; há sempre o risco de que quem está a fazer trabalho de advocacia a favor
de terceiros, fazer reclamações que não podem ser fundamentadas.
7 Hume, D. e Edwards, M.
(eds.) (1997). NGOs, States
and Donors: Too Close for
Comfort? Macmillan Press.
Apesar de que uma maior aproximação entre as ONG s e os doadores proporciona maiores
oportunidades para ter influência, também pode ter vantagens e desvantagens, e as ONGs devem
estar conscientes disto e atenuar o problema. Os doadores podem, por seu lado, influenciar (seja
explicitamente ou implicitamente) a agenda política das ONGs.7
Para uma advocacia eficaz, as ONGs têm que estabelecer claramente a análise por detrás de
qualquer posição política que tomem, juntamente com a investigação e evidência que a informou.
Esta informação tem que ser disponibilizada a todos os interessados, incluindo apoiantes
internos e externos das ONGs.
Na prática: Como a WaterAid consegue legitimidade
• A WaterAid trabalha com organizações parceiras locais para implementar projectos integrados
hídricos, de saneamento e de promoção da higiene nas comunidades não servidas.
• A WaterAid desenvolve boas práticas para a entrega de serviços, juntamente com as
organizações parceiras, o que é depois demonstrado e promovido a terceiros, incluindo
outras ONG, doadores, fornecedores de serviços e governos locais e nacionais.
• A experiência directa da WaterAid no fornecimento de serviços e no trabalho com quem
proporciona esses serviços permite-lhe compreender os desafios da produção dos mesmos.
• A WaterAid participa em investigação e trabalho analítico para compreender o contexto do
desenvolvimento mais vasto de A&S, as causas de raiz dos problemas enfrentados a nivel da
A&S e as possíveis soluções para estes problemas. Trabalha para mudar as políticas existentes
que são prejudiciais para as pessoas pobres, e na procura de acesso universal à A&S.
• A WaterAid também interage com outros participantes em questões hídricas e de
saneamento, a nível local, nacional e internacional, para aumentar e partilhar
conhecimentos sobre boas práticas, partilhar investigação e em conjunto defender
soluções. •
Fazer a ligação entre a advocacia local, nacional e
internacional
A advocacia pode ser visada em diversos contextos políticos, mas no sector do desenvolvimento,
terá na maior parte das vezes que ser visada em diversos contextos ao mesmo tempo –
particularmente a nível local, nacional e internacional.
Como tal, o trabalho de advocacia eficaz exige boa comunicação entre os participantes que
operam nestes níveis diferentes. No fim de contas, as causas dos problemas do desenvolvimento
que a advocacia procura resolver são elas próprias complexas e interligadas a todos os níveis.
15
• De local a nacional. Quando os projectos locais requerem advocacia, o objectivo dessa
advocacia pode muitas vezes ser a nível nacional. Por exemplo, um projecto local para instalar
bombas de água pode depender da defesa a nível nacional do financiamento de cursos de água
a partir dos quais podem ser pagos. Uma questão de advocacia tão relevante a nível nacional
não pode ser resolvida apenas a nível local.•
Muitas questões nacionais de advocacia surgem originalmente a nível local onde o impacto
se sente realmente. A “passagem” das questões locais de advocacia para um nível nacional
garante que os funcionários e políticos estão a responder às prioridades das comunidades
locais.
• De nacional para local. Por vezes as questões de advocacia podem somente emergir a nível
nacional, por exemplo, o desenvolvimento de uma estratégia nacional de saneamento. No
entanto, estas “janelas políticas” oferecem uma oportunidade para evidenciar o impacto que
tais políticas têm sobre as comunidades locais, e de trazer as vozes locais para primeiro plano.•
• De internacional para nacional. Estes processos interrelacionados também são duplicados
a nível nacional/internacional. Por exemplo, os escritórios nacionais das ONGs podem querer
responder a uma questão internacional – como as condições ligadas aos empréstimos do Banco
Mundial. Entretanto, os escritórios nacionais da ONG podem defender a nível internacional
questões que afectam as suas agendas políticas nacionais – por exemplo, a utilização real no
país dos empréstimos do Banco Mundial.•
Na realidade, quando as questões globais são visadas simultaneamente a nível internacional
e nacional, é possível dar-se uma resposta muito mais poderosa. Um exemplo é a campanha
global sobre o alívio da dívida, e a Campanha Global Contra a Pobreza. Existe um poder
semelhante quando há uma advocacia nacional e local sobre uma questão unificada.
• De nacional para nacional. As trocas também podem funcionar lateralmente com diferentes
redes nacionais a defender uma questão específica de acordo com o seu contexto particular,
ou a desenvolver uma série de actividades de advocacia nacionais partilhadas entre um país e
outro país, ou regionalmente, por exemplo as regiões da África Ocidental ou do Sul da Ásia.•
Para as ONGs internacionais, esta abordagem da advocacia a diversos níveis é possível devido
às suas estruturas organizacionais. As organizações maiores podem estar ligadas a redes
internacionais através de ligações formais ou informais, enquanto que as ONGs nacionais ou
locais podem ter acesso a redes a nível nacional.
Este processo de coordenação e interrelações entre redes de advocacia a diversos níveis é
importante. Não só aumenta a legitimidade e a relevância do trabalho de advocacia, mas permite
um apoio vital entre níveis e redes. Os funcionários da advocacia em organizações a nível
nacional dependem da informação detalhada das organizações populares para apoiar o trabalho
de advocacia; ao mesmo tempo que por seu lado, podem proporcionar formação, análise,
informação e apoio à advocacia das organizações locais.
Na prática: Advocacia a diversos níveis na WaterAid
Exemplos desse trabalho de advocacia a diversos níveis interligados na WaterAid incluem:
• Investigação conjunta sobre questões de interesse comum para os públicos do norte e do
sul, como a participação do sector privado em A&S.
• Acção coordenada sobre objectivos comuns, como trabalhar com governos (norte e sul)
para colocar a A&S na agenda das cimeiras internacionais
• Preparação conjunta para conferências de política internacional
• Preparações e trabalho de advocacia coordenado na Conferência do Sul da Ásia sobre o
Saneamento (SACOSAN).•
16
Guia de advocacia
Secção 2 A WaterAid e a Advocacia
A visão da WaterAid é a de um mundo onde toda a gente tem acesso à água limpa e ao
saneamento.
Hoje em dia, mais de 1,1 mil milhões de pessoas não têm acesso à água limpa e mais de 2,6 mil
milhões pessoas não têm acesso ao saneamento eficaz. Para lidar com esta crise, a WaterAid dá
apoio a organizações parceiras locais em 17 países em África, na Ásia e na região do Pacífico,
trabalhando para entregar água limpa e serviços eficazes de saneamento a mais de um milhão de
pessoas por ano, e ajuda a proporcionar informação relacionada com as questões a defender.
A advocacia aumenta o impacto dos programas da WaterAid à volta do mundo. A advocacia eficaz
pode mudar as abordagens globais, nacionais e locais para satisfazer as necessidades de água,
saneamento e higiene das pessoas pobres, com verdadeiros resultados.
Esta secção, que tenta demonstrar como a WaterAid aborda a advocacia e porque é que é
importante para o nosso trabalho, deveria dar-lhe ideias sobre como a sua organização pode
abordar a advocacia.
A advocacia pode ser um processo longo e complexo. No entanto, o resultado final pode significar
melhorias duradouras para as vidas de milhões de pessoas.
• Porque é que a advocacia é um factor chave para o trabalho da WaterAid
• A que princípios a WaterAid adere na advocacia
• A mudança estratégica que a WaterAid procura através da advocacia, e como trabalha para
o conseguir
• Como a água e o saneamento melhorados são vitais para conseguir os Objectivos de
Desenvolvimento do Milénio.•
Porque é que a WaterAid faz trabalho de advocacia
Na WaterAid, a advocacia encontra-se no núcleo do nosso trabalho para melhorar a situação
hídrica e de saneamento de milhões de pessoas nos países mais pobres do mundo. Queremos
que a governação do sector de fornecimento de água e de saneamento (A&S) melhore, para
que todas as pessoas possam ter acesso a estes serviços básicos. Estamos particularmente
preocupados sobre as necessidades urgentes das pessoas mais pobres.
Uma melhor governação de A&S requer que todos os fornecedores dos serviços nacionais e
as instituições públicas sejam responsáveis para com todos os consumidores e cidadãos. Para
se criarem intervenções que mudem a situação geral das pessoas pobres em qualquer país, é
necessário tentar influenciar, mudar e responsabilizar as políticas do governo nesse país.
É por esta razão que a advocacia eficaz é tão importante para todos os aspectos do trabalho da
WaterAid.
Ideia chave: O empenho da WaterAid na advocacia
A estratégia corporativa da WaterAid para 2005-2010 compromete a organização a trabalhar
com terceiros para influenciar e mudar as políticas dos doadores e dos governos para favorecer
serviços hídricos e de saneamento, sustentáveis e económicos, a favor das pessoas pobres.
17
Em todo o trabalho de advocacia da WaterAid, somos orientados por um conjunto de princípios e
valores abrangentes através dos quais prevemos maximizar o nosso impacto.8
• Os projectos e programas de advocacia têm que conseguir mudanças sustentáveis e a longo
prazo. •
• A advocacia eficaz e sustentável tem que ter como raiz as experiências das pessoas pobres.
Deve ter como objectivo ser construída com base no que elas entendem das suas experiências e
ajudá-las a participar no processo de influência da política.•
• Todo o trabalho de advocacia deve ter como base evidência e análise claras•
• Deve procurar uma participação construtiva com metas de advocacia, usando uma gama
completa de ferramentas de advocacia tais como fazer lobby, meios de comunicação,
campanhas e redes.•
• Exige que a WaterAid trabalhe em parceria e colaboração com outras organizações de ideias
semelhantes, e não somente com parceiros que entregam serviços. A WaterAid deve apoiar
as prioridades de advocacia do fornecimento de água e de saneamento (A&S) para os nossos
parceiros nos países em desenvolvimento.•
• Deve ter como base o princípio de solidariedade; entre os apoiantes da WaterAid no RU, e as
comunidades com quem nós e os nossos parceiros trabalhamos.•
• A melhoria das capacidades dos funcionários no âmbito da WaterAid, e entre os funcionários e
apoiantes dos parceiros deve ser parte integral do trabalho de advocacia•
A necessidade de boa governação e investimento em A&S
A governação no sector de A&S tem que melhorar, e o investimento tem que aumentar. Estes
são os principais objectivos do trabalho de advocacia da WaterAid porque podem ter benefícios
profundos e imediatos para as pessoas pobres.
• Melhor saúde: o acesso ao fornecimento de água limpa e de saneamento é essencial para
a saúde humana. As doenças relacionadas com a água são a maior causa de enfermidades
humanas no mundo. As pessoas pobres correm maior risco do que as outras pessoas.•
• Melhor para as mulheres: o acesso à água limpa e ao saneamento é particularmente
importante para as mulheres, uma vez que são elas que desproporcionadamente aguentam
com o peso da recolha de água em fontes distantes e cuidam de crianças doentes, e que sofrem
mais severamente da falta de privacidade e se arriscam ser assaltadas nos locais onde não há
quartos de banho.•
• Ensino melhor: é mais provável que os professores procurem emprego numa aldeia com
água, é mais provável que as raparigas frequentem e fiquem na escola se houver um quarto de
banho, e as crianças vão à escola mais vezes quando não têm que passar horas todos os dias a
recolher água de uma fonte distante.•
• Melhor utilização do tempo: o acesso a um fornecimento de água limpa e saneamento
apropriado oferece uma enorme poupança de tempo e de energia. Ir buscar água pode levar
muitas horas do tempo das mulheres e das crianças todos os dias, particularmente em África,
por isso melhorar A&S alivia este peso e liberta tempo para actividades mais produtivas.•
• Benefícios económicos: nos países em desenvolvimento a falta de saúde resultante de fracos
serviços de A&S cria um peso extra para os serviços de saúde, já demasiado sobrecarregados, e
não permite que se gaste noutras áreas importantes.•
18
Guia de advocacia
8 WaterAid, Advocay
Strategy (Estratégia para a
Advocacia) (2000-2005).
O que é que está a bloquear a boa governação e o
investimento em A&S
Em 2005, um relatório da WaterAid, Chegar ao Ponto de Ebulição, recolheu e analisou avaliações
do sector hídrico nacional de 14 países africanos e do Sul da Ásia onde a WaterAid trabalha.
Este relatório revelou que os sistemas e as instituições de governação no sector de A&S são
fracos na maioria dos países em desenvolvimento.
O relatório concluiu que o bloqueio fundamental para se conseguir acesso universal à A&S era a
fraca responsabilidade entre os responsáveis pelo planeamento, política, investimento e entrega
dos serviços de A&S, como por exemplo instituições do governo, fornecedores de A&S e as
agências do sector.
O problema não era a falta de capacidades técnicas ou de conhecimento, mas sim vontade
política e responsabilidade.
9 Redhouse. D. e tal (2005)
Getting to Boiling Point:
turning up the heat on
water and sanitation,
WaterAid. Disponível em
http://www.wateraid.
org/boilingpoint
Chegar ao Ponto de Ebulição resumiu os principais bloqueios que impediam que um maior
número de pessoas conseguisse acesso aos serviços hídricos e de saneamento:9
• Definição de prioridades: a água e o saneamento não são prioridades para os governos.•
• Transparência: é difícil obter informação precisa•
• Equidade: o dinheiro que está a ser dirigido aos locais onde é mais necessário não é
suficiente.•
• Coordenação: há muitos intervenientes envolvidos a todos os níveis, mas a coordenação e a
colaboração eficazes são raras. É comum haver competição entre os diferentes participantes no
sector hídrico.•
• Capacidade: a responsabilidade pelo fornecimento de serviços hídricos e de saneamento é
muitas vezes devolvida ao governo local e aos fornecedores de serviços, mas, frequentemente,
os mesmos não têm a capacidade para o fazer.•
• Sustentabilidade: dá-se pouca atenção a garantir que as instituições e as políticas se
encontram estabelecidas para conseguir serviços sustentáveis.•
• Privatização: os doadores ainda defendem a privatização e fazem dela uma condição da
ajuda, impondo uma solução única para todos sobre diversos desafios dos sistemas hídricos.
Entretanto, os serviços públicos não têm apoio para reformas, e não aprendem com os êxitos de
outros serviços públicos.•
• Envolvimento dos cidadãos: há pouco envolvimento e acção por parte dos cidadãos sobre o
abastecimento dos seus serviços de A&S , o que contribui para uma fraca responsabilidade dos
fornecedores e do governo.•
• Esquecidos pelos doadores: os países mais ricos do mundo não estão a fazer o suficiente para
cumprir a promessa dos ODMs de uma parceria global para o desenvolvimento.•
19
Na prática: Como a WaterAid faz o trabalho de advocacia
Para uma ONG participar na advocacia, é vital ter ideias claras sobre que mudança está a tentar produzir, e como pode fazer
com que essa mudança ocorra. Também é importante identificar os factores que irão ajudar ou impedir que o seu trabalho
de advocacia tenha êxito.
A WaterAid procura mudanças através da advocacia nas dimensões seguintes:
• Política: procuramos mudar a política pública, os programas, as práticas e os comportamentos a todos os níveis. Os
políticos deveriam ser informados sobre os impactos das suas políticas nas secções mais pobres da sociedade, e
também promover soluções alternativas.
• Sociedade civil: procuramos reforçar e expandir a capacidade , a organização, a responsabilidade e o poder da
sociedade civil para que ocupe o seu lugar na “mesa que decide as políticas”.
• Democracia: procuramos melhorar a “legitimidade” política da sociedade civil para participar nas decisões políticas,
assim como melhorar a responsabilidade e a transparência das instituições públicas
• Benefícios individuais: procuramos melhorar a situação material das pessoas pobres, como as condições de vida e as
oportunidades de saúde, educação e sobrevivência. Também procuramos expandir o conhecimento de si próprios como
cidadãos, com responsabilidades assim como com direitos.
Sociedade Civil
As quatro dimensões da
advocacia
Políticas e
práticas
Conhecimento,
atitude, empenho
em actuar,
decisões
Aumentar capacidade,
poder, influência
Melhorias
materiais nas vidas das
pessoas pobres
Voz, conhecimento dos direitos
e responsabilidades
Pessoas
pobres
Aumentar a transparência,
responsabilidade,
participação,
“lugar à mesa”
Espaço democrático
A WaterAid procura conseguir as seguintes mudanças estratégicas através da advocacia:
• Financiamento: de todas as fontes (governos nacionais, doadores, auto financiamento, sector privado local,
comunidade e microfinanças) será duplicado e concentrado no acesso sustentável e equitativo ao sector de A&S.
• Planeamento do sector: irá tornar-se mais acessível, transparente e responsável. Será baseado num processo
consultivo no qual todos os interessados em A&S irão participar.
• Saneamento económico: tornar-se-á uma prioridade dos governos e terá a sua própria estratégia, atribuição de
orçamento, mecanismo institucional e monitorização do desempenho. Inclui todo o saneamento, seja dos agregados
familiares, público e ambiental, tanto em meios rurais como urbanos.
• Benefícios para os pobres: o sector hídrico urbano é reformado e os investimentos irão beneficiar as pessoas pobres
em zonas urbanas e ter como resultado serviços de A&S para todos os habitantes dessas zonas.
• Capacidade: a capacidade do governo local para entregar serviços de A&S será melhorada, e o governo local irá
trabalhar de modo participativo para planear, mobilizar os recursos locais, monitorizar e implementar os serviços de
A&S para todos.
• Responsabilidade: maior escrutínio do parlamento e responsabilidade pela actividade no sector de A&S como
resultado de uma maior consciencialização pública e interesse por parte dos meios de comunicação.
• Participação: a participação eficaz dos cidadãos fará com que os fornecedores dos serviços de A&S sejam mais
eficientes, receptivos e responsáveis para com as pessoas pobres.•
20
Guia de advocacia
Os factores críticos para conseguir estas mudanças com êxito são:
• Vontade política: criar vontade política entre os governos e outros fornecedores de serviços para servirem as pessoas
pobres e sem voz pública, particularmente para dar prioridade à A&S e reformar as instituições públicas na direcção de
conseguir este objectivo.
• Comunidades políticas: aumentar a força e a capacidade dos analistas, investigadores e outros praticantes locais para
que combinem as suas competências para contribuir para decisões políticas com base em evidência.
• Acção pública: dar poder às pessoas pobres e reforçar as organizações da sociedade civil e as redes para
responsabilizar os governos e os fornecedores dos serviços.
• Espaço político: criar plataformas para diálogo entre governos, fornecedores de serviços e cidadãos para a negociação
de serviços, e de políticas que têm impacto sobre os serviços.•
A&S e os Objectivos da ONU para o Desenvolvimento do
Milénio
Na Cimeira do Milénio das Nações Unidas em Setembro de 2000, 189 líderes mundiais
assinaram um conjunto de Objectivos de Desenvolvimento do Milénio (ODM) que comprometem
a comunidade internacional a lidar com as questões mais urgentes que os países em
desenvolvimento enfrentam. Os ODMs oferecem um “gancho” eficaz para defender uma maior
prioridade política e financeira para se actuar na direcção do objectivo da WaterAid de acesso
universal à A&S.
Na prática: A meta do Objectivo de Desenvolvimento do
Milénio de A&S
O objectivo 10 do ODM 7 promete “garantir sustentabilidade ambiental” nos países em
desenvolvimento reduzindo para metade a proporção de pessoas sem acesso sustentável à
água de beber limpa e ao saneamento básico até 2015.
Apesar dos ODMs terem sido assinados em 2000, inicialmente, o alvo incluía apenas uma
menção específica à água, tendo sido necessário dois anos de extenso trabalho de advocacia
para chegar a um acordo sobre o objectivo de saneamento. A WaterAid e outras ONGs do RU,
incluindo a Tearfund, a organização parceira na campanha A Água Importa, fizeram lobby junto
de governos para que estes adoptassem programas de acção com recursos tanto para a água
como para o saneamento. A petição A Água Importa, ao ser entregue em Downing Street (a
sede do Governo) em Agosto de 2001, com mais de 120.000 assinaturas, demonstrou ao
Governo do RU a importância que o público nesse país dá a estas questões..
Em 2002, na Cimeira Mundial de Johannesburg sobre o Desenvolvimento Sustentável,
estabeleceu-se uma meta firme para diminuir para metade, até 2015, a proporção de pessoas
sem acesso ao saneamento adequado.
O acesso à água limpa e ao saneamento adequado são essenciais para se conseguir a maior parte
dos ODMs. A WaterAid está convencida de que a água limpa e o saneamento são a base de todo o
outro desenvolvimento (ver a página seguinte).
A nossa advocacia tem como objectivo demonstrar como o investimento em A&S tem um impacto
profundo e de longa duração na pobreza.
21
Como o fornecimento de água e o saneamento são fundamentais para
todos os Objectivos de Desenvolvimento do Milénio*
ODM
Ligação à A&S
Erradicar a pobreza e a
fome extremas
(Objectivo 1)
Conseguir educação
primária universal
(Objectivo 2)
Sem acesso a A&S:
• Perdem-se tempo e energia à procura e na recolha de água
• Saúde fraca e doenças frequentes levam a pouca produtividade e rendimento mais baixo
• O tempo, a energia e as finanças do agregado familiar são consumidos a lidar com
doenças frequentes
• Predomina a desnutrição infantil, piorada devido às doenças relacionadas com a água•
Com acesso a A&S:
• Melhor saúde leva a maior capacidade de desenvolver e manter um meio de subsistência
• O tempo e a energia podem ser novamente atribuídos a actividades produtivas e/ou ao
trabalho independente.
Sem acesso a A&S:
• As doenças que causam diarreia e as causadas por parasitas reduzem a frequência à
escola e drenam a energia das crianças
• As raparigas são muitas vezes obrigadas a ficar em casa para ajudar a carregar água e a
cuidar dos membros da família que se encontram doentes
• As taxas de desistência das raparigas são mais elevadas nas escolas que não têm
instalações sanitárias para rapazes e raparigas•
Com acesso a A&S:
• As escolas são ambientes saudáveis
• O ambiente da escola, a frequência, a retenção e o desempenho melhoram
• A colocação dos professores melhora
• As raparigas sentem-se seguras e podem manter a dignidade enquanto estão na escola
Sem acesso a A&S:
• As mulheres nas zonas rurais passam até um quarto do tempo a recolher e a carregar
água – muitas vezes de má qualidade
• As mulheres e as raparigas são humilhadas, perseguidas e/ou sexualmente assaltadas
quando defecam ao ar livre•
Promover a igualdade entre
os géneros e dar poder às
mulheres (Objectivo 3)
Reduzir a mortalidade
infantil (Objectivo 4)
Com acesso a A&S:
• As mulheres e as raparigas gozam de saneamento privado e digno
• O peso que cai sobre as mulheres e as raparigas de carregar a água é reduzido
• O peso sobre as mulheres e as raparigas devido a terem que cuidar de parentes doentes é
reduzido
• As mulheres têm papéis maiores na tomada de decisões, e uma divisão de trabalho mais
equitativa
• A demonstração deste facto pode ajudar o estatuto das mulheres de outros modos
Sem acesso a A&S:
• As doenças que causam diarreia, incluindo a cólera e a disenteria, matam mais de dois
milhões de crianças jovens por ano
• O leite de biberão é muitas vezes fatal devido à água contaminada
• Os ancilóstomos, lombrigas e os vermes nemátodos reproduzem-se e debilitam as vidas
de milhões de crianças•
Com acesso a A&S:
• Melhor nutrição e menos doenças levam ao crescimento físico e mental das crianças
• Declínio rápido no número de mortes causadas pelas doenças diarreicas.
22
Guia de advocacia
ODM
Ligação à A&S
Sem acesso a A&S:
• As pessoas têm dificuldade em limpar, tomar banho, cozinhar e cuidar dos membros da
família doentes
• Maiores possibilidades de infecções devido à água contaminada, falta de acesso ao
saneamento e à higiene, agravamento das condições gerais das pessoas doentes
• Do peso global da doença, 23% é o resultado de fraca saúde ambiental, 75% da qual se
atribui à diarreia•
Combate ao VIH/SIDA,
malária e outras doenças
(Objectivo 6)
Garantir a sustentabilidade
do ambiente
(Objectivo 7)
Desenvolver uma
parceria global para
o desenvolvimento
(Objectivo 8)
Com acesso a A&S:
• Menor número de ataques ao sistema imunitário dos pacientes com VIH/SIDA,
permitindo-lhes melhor saúde
• Melhor e mais higiene e possibilidades dignas de cuidar de pessoas doentes, aliviando o
peso aos acompanhantes
• O tratamento contra o VIH é mais eficaz se houver água limpa e comida disponíveis
• As mães infectadas com VIH podem utilizar água limpa para preparar os biberões
• Menor número de fontes de água contaminadas e menos água estagnada à volta das
fontes de água reduz os locais de reprodução dos mosquitos
• A água limpa e a higiene são importantes para reduzir toda uma gama de parasitas
incluindo o tracoma e o verme da Guiné
Sem acesso a A&S:
• Esqualidez, doença e degradação do meio ambiente, especialmente em bairros da lata e
povoamentos ocupados ilegalmente
• Os rios e os solos nas zonas rurais continuam a ser degradados por fezes•
Com acesso a A&S:
• Há uma rápida diminuição da contaminação ambiental devido às fezes e à água de purga
• Há tratamentos sustentáveis da água de purga e procedimentos para dispor dos
desperdícios
Segundo o ODM 8 os líderes mundiais comprometeram-se a quatro objectivos: desenvolver
ainda mais um sistema de comércio e financeiro aberto, com base em regras, previsível, não
discriminatório que inclui o empenho no que diz respeito à boa governação, desenvolvimento
e redução da pobreza; dirigir-se às necessidades especiais dos Países Menos Desenvolvidos;
dirigir-se às necessidades especiais dos países em desenvolvimento interiores e dos Estados
em desenvolvimento em pequenas ilhas; e lidar exaustivamente com os problemas das
dívidas dos países em desenvolvimento. Se desejar informação adicional sobre todas as
promessas dos ODMs veja o website: www.unmillenniumproject.org
* Tabela adaptada do DFID 2004, e A&SCC 2004 e apresentada em “Ensuring sustained beneficial outcomes for water and sanitation (WatSan) programmes
in the developing world”, Brian Matthew, 2005 tese de doutoramento, IWE Cranfield University RU e publicada por IRC, Holanda.
23
24
Guia de advocacia
Advocacia de raiz
A advocacia que tenta aumentar a capacidade das comunidades locais é por vezes designada
“advocacia de raiz”. Descreve como dar voz às comunidades, particularmente as que não têm
poder e são vulneráveis. Em resumo, significa envolver as comunidades locais e os líderes locais o
mais possível no trabalho de advocacia.
10 Chapman, J. e Fisher, T.
op. cit.
A advocacia de raiz permite às pessoas articular as suas próprias necessidades e desejos, dandolhes a confiança e capacidades para influenciar as decisões que afectam o seu próprio futuro.10
Para as ONGs em particular, a advocacia de raiz é vital. A maior parte delas exigem activamente
que as comunidades locais tenham uma opinião mais forte sobre as questões que as afectam, por
isso as próprias ONGs têm que envolver as comunidades locais na sua advocacia.
• O que é a advocacia de raiz
• Como é que a WaterAid utiliza a advocacia de raiz no sector de da A&S
• Como aumentar as capacidades da comunidade, para que as comunidades possam levar a
cabo trabalho de advocacia por si próprias.•
11 WaterAid Global Advocacy
Meeting 1 (GAM1) 2002
Key outcomes and learning
document.
Ideia chave: A advocacia de raiz11
Para a WaterAid, a advocacia de raiz significa dar poder às pessoas que são directamente
afectadas pelas políticas relacionadas com a água e o saneamento, para que se transformem
em participantes importantes na produção das mudanças necessárias, e não serem
beneficiários passivos. Na prática, o que isto significa é que as pessoas afectadas têm que:
•
•
•
•
•
analisar a sua situação no que diz respeito à água e ao saneamento
determinar as questões que surgem desta análise
determinar quais são as questões prioritárias sobre as quais actuar
identificar as necessidades em termos de capacidades
falar em seu próprio nome•
A advocacia de raiz significa dar aos grupos da sociedade civil nacional e local o apoio de que
necessitam para aumentar as próprias capacidades, com o fim de fazer eles próprios a advocacia.
Depende das comunidades ter líderes que são capazes de articular – por vezes energicamente
– em nome das pessoas que representam, assim como o meio através do qual esses líderes
podem comunicar esta informação a quem tem o poder de mudar a política.
Também depende de um bom fluxo de informação. As comunidades têm que ser informadas,
pelos governos, agências e outros actores, sobre as questões que as afectam, e sobre os
processos que permitem o seu envolvimento, e que existem para que as suas opiniões possam
ser ouvidas.
Claro que a advocacia de raiz não é fácil ou sem dificuldades. Depende de se os líderes das
comunidades se sentem inclinados a participar, e também da informação e dos canais de que
necessitam para o fazer.
As estruturas formais de consulta, tais como fóruns da comunidade e documentos de consulta,
são vitais. Os responsáveis pelas decisões raramente esperam que os abordem com opiniões das
comunidades. A advocacia de raiz exige portanto que se proporcionem diferentes plataformas
para os abordar como parte do processo político. Essas plataformas têm que ser suficientemente
vastas e acessíveis para que diferentes interesses da comunidade, por exemplo, os das mulheres,
possam ser declarados.
Advocacia de raiz
25
Na prática: A WaterAid e a advocacia de raiz
A WaterAid está empenhada em melhorar a capacidade de advocacia de todos os que
beneficiam directamente dos projectos que apoia, assim como da comunidade em geral e da
sociedade civil local.
O objectivo de mudança política da WaterAid para a duração da Década de Acção para a Água
da ONU (2005-2015) requer que pessoas da base e organizações da sociedade civil se
envolvam mais em escrutinar os governos e os fornecedores de serviços, e que participem
mais no processo de tomada de decisões.
Os princípios orientadores da WaterAid para a advocacia de raiz:
• A advocacia de raiz tem como objectivo conseguir mudanças sociais a longo prazo
• Tem que ser informada pelas pessoas a favor de quem a WaterAid faz o trabalho de
advocacia
• Tem que ter como base as experiências das pessoas pobres, e permitir-lhes compreender
devidamente as suas experiências
• Tem que envolver a participação das pessoas pobres no processo de influência política
• Tem que ter como base evidência clara e análise legítima, e não retórica vazia
• Tem que contribuir para que as pessoas se tornem as suas próprias defensoras
• Todas as actividades e públicos devem ser claramente definidos para que o trabalho de
advocacia seja eficaz:
- para que as metas se possam alcançar e ser compreendidas por quem está envolvido
- os processos de influência são compreendidos e transparentes para todos os envolvidos
- identificam-se as agências e os indivíduos a ser influenciadas no âmbito das agências
- as mensagens chave são precisas
- a distribuição de mensagens é apropriada
Um entendimento sistemático das boas práticas na advocacia de raiz depende do reconhecimento
de que não existe um modo “correcto” de o fazer. As ONGs têm que adoptar a necessidade de
diversidade e de complexidade. As pessoas e as comunidades têm conhecimento existente, modos
de trabalhar em conjunto e as suas próprias capacidades que têm que ser reconhecidas e utilizadas.
A advocacia de raiz não pode ser somente um processo de transferência de “ferramentas” e
conhecimento, sem reconhecimento ou entendimento dos contextos existentes na comunidade.
Criação de capacidades nas comunidades para a
advocacia de raiz
Na prática: Levar as opiniões populares ao governo
Em 2002, a WaterAid em Madagáscar apoiou a sua parceira Taratra para reforçar as vozes das
comunidades no sector de A&S através de uma série de 10 workshops “toko kelo”.
O objectivo dos workshops era promover as relações entre os comités hídricos com base nas
comunidades, na administração local e no governo. “Toko kelo” significa “três pedras”
indicando as três entidades envolvidas no processo de consulta.
Os workshops apoiaram e exprimiram as preocupações da comunidade reunindo os três
interessados. Os representantes das comunidades aprenderam que ao juntar as suas forças
podiam defender os seus interesses de modo eficaz. A vantagem de criar a rede a partir da
base era que os comités podiam desenvolver as suas capacidades e criar relações no modo
estruturado necessário para conseguir os objectivos desejados.
O resultado foi que os comités hídricos nas zonas locais conseguiram um voto mais autoritário
em conjunto com outros actores no âmbito do desenvolvimento. Transformaram-se num
verdadeiro catalizador da mudança.
A melhoria das capacidades tem que ser tanto estratégica como prática. Estrategicamente, as
26
Guia de advocacia
comunidades têm que receber as ferramentas para entenderem adequadamente, e reflectirem
sobre as questões que enfrentam e os processos que têm ao seu dispor para reagir. Na prática,
as comunidades necessitam das ferramentas, tais como informação e ligações com outras
organizações semelhantes, para responder de modo adequado ao que aprenderam e sobre o que
decidiram.
O objectivo da melhoria das capacidades é:
• Aumentar as competências: para fazer lobby, negociações, mobilização pública, etc.•
• Aumentar os níveis de conhecimento: aumentar o conhecimento, consciencialização, e
análise dos problemas apresentados e questões políticas subjacentes, assim como as causas
subjacentes das barreiras como a pobreza, a desigualdade e a falta de acesso à informação.•
• Melhorar as estruturas: incluindo mecanismos para coordenação, criação de redes e reforço
de organizações.•
• Aumentar os recursos: para a investigação, o acesso à informação, viagens e livros, etc.•
O acesso à informação é vital neste caso. Introduzir informação, de uma variedade de fontes,
sobre uma questão que causa preocupação, pode ajudar a estimular a análise crítica da questão
entre as comunidades. Essa informação pode aparecer em diversas formas, todas importantes. O
conhecimento formal, como políticas do governo e processos de consulta, pode ser apresentado
ao mesmo tempo que se dá ênfase à importância do conhecimento informal, tal como uma
comunidade se vê a si própria e as suas experiências.
O objectivo geral é aumentar e dar ênfase ao conhecimento que uma comunidade tem do seu
direito a ser ouvida, e a confiança para afirmar esse direito.
Rápido e útil: Onde é necessário melhorar as capacidades?
A melhoria das capacidades deveria encaixar-se na maior parte das fases do planeamento da
advocacia. As ONGs e outras organizações podem tomar em consideração as questões que se
seguem sobre onde a melhoria das capacidades se encaixa nos seus planos de advocacia:
• Pense competências, conhecimento, estruturas, recursos
• Em que prioridades está a trabalhar e como foram estabelecidas?
• As comunidades que você ou as suas organizações parceiras defendem estão envolvidas no
planeamento do trabalho de advocacia? Se não, como as pode envolver?
• Estão envolvidas na implementação do seu trabalho de advocacia? Como as pode envolver
mais?
• Partilhou toda a sua informação e análise com elas, tanto quanto possível?
• Foram envolvidas na formulação de soluções para os problemas da política?
• O acesso que têm à informação e à análise pode aumentar?
• Elas querem que você aumente a capacidade que têm de influenciar?
• Como pode aumentar a abertura que têm aos processos políticos?
• Há necessidades em termos de formação que podem ser satisfeitos, ou ajudá-las a
satisfazê-los?
• Que contactos lhes pode dar? Como pode aumentar as redes delas?•
As organizações também podem necessitar de tomar em consideração como a sua própria
capacidade de advocacia pode ser melhorada e se também é necessário um processo de criação
interna de capacidades. Se a sua organização não tem as competências ou conhecimentos
apropriados, não pode fazer advocacia eficaz. (A secção que se segue vai ajudar a identificar os
requisitos em termos de formação e outras capacidades como parte do processo de planeamento
de advocacia).
Advocacia de raiz
27
Rápido e útil: Principais dicas sobre a criação de capacidades12
• Não se apresse: a criação de capacidades é um processo a longo prazo
• Cor local: as capacidades são realçadas quando se respeitam os sistemas de valores locais.
Baseie-se nas capacidades existentes utilizando a perícia local, e utilize a força das
instituições existentes
• Voluntário: a melhoria de capacidades utiliza a aprendizagem voluntária, com uma
dedicação e interesse genuínos. Estabeleça os motivos e incentivos para a criação de
capacidades.
• Responsabilidade: diálogo franco, transparência e participação alargada são essenciais,
porque a criação de capacidades não é neutral no que diz respeito ao poder. Mantenha-se
responsável para com os beneficiários finais.
• Sustentável: a capacidade é o ponto focal do desenvolvimento, por isso a criação de
capacidades deve promover resultados de desenvolvimento sustentáveis
• Seja flexível: a criação de capacidades que pode proporcionar tem que corresponder ao
que as organizações locais querem de si. Seja suficientemente flexível para responder às
necessidades e agendas locais.
• Dedicação: Continue a participar em circunstâncias difíceis. Quanto mais fraca a
capacidade, maior a necessidade.•
Na prática: FEDWASUN no Nepal
Em todo o Nepal, centenas de comités de utentes de água estão envolvidos na reparação e
manutenção dos projectos de A&S a nível das comunidades locais. Mas devido à falta de
conhecimentos, apoio eficaz e coordenação, os seus esforços não são tão eficazes como
poderiam ser.
Muitas comunidades continuam sem água, outras não conseguem manter os sistemas de
fornecimento que têm. Muitas outras não têm conhecimento dos seus próprios direitos
hídricos ou das responsabilidades do governo.
Em Julho de 2002, estabeleceu-se uma federação dos utentes da água, capaz de defender os
utentes da água. A Federação dos Utentes da Água Potável e de Saneamento do Nepal
(FEDWASUN) foi formalmente registada em Kathmandu em Maio de 2004. Em Agosto de 2006,
29 filiais de distrito em todo o Nepal já tinham aderido.
A FEDWASUN é um fórum da sociedade civil com base nas pessoas. Defende questões a nível
prático e político do ponto de vista dos utentes, junto das autoridades.
Por um lado, a FEDWASUN oferece apoio para resolver questões de A&S dos grupos de
utentes através da recolha de informação, análise e advocacia junto das agências respectivas.
Por outro, o papel da FEDWASUN desenvolveu-se como uma ponte entre as pessoas e os
fornecedores dos serviços públicos, porque tem sido capaz de coordenar a participação dos
grupos da comunidade.
Através desta coligação, ao criar relações a nível local e nacional entre o governo e os grupos
de utentes, a FEDWASUN está convencida de que as opiniões das pessoas podem ser ouvidas.
28
Guia de advocacia
12 Adaptado de Blagescu,
M. e Young, J. (Janeiro
2006) citando Lopes e
Theisohn (2003) Capacity
Development for Policy
Advocacy: Current thinking
and approaches among
agencies supporting Civil
Society Organisations ODI
Working Paper 260
Secção 4 Planeamento da advocacia
Quando tiver ideias claras sobre o que é a advocacia, os contextos nos quais a advocacia pode ter
lugar, e as questões importantes de envolvimento da comunidade, pode passar a planear o seu
trabalho nessa área.
Os princípios do planeamento da advocacia são semelhantes aos do planeamento de qualquer
outro programa, mas é necessário ser-se claro sobre os objectivos e as metas, e obviamente, a
monitorização e a avaliação. No entanto, este processo pode ser um tanto complexo porque a
advocacia envolve muitas vezes um contexto político, com interessados e metas, cada um com as
suas próprias agendas e influências.
O ciclo de planeamento da advocacia tem como objectivo identificar os factores que podem
influenciar o resultado da advocacia. Também prepara as ONGs para ter em conta factores que
ainda não foram identificados, à medida que surgem.
Uma abordagem sistemática e analítica do trabalho de advocacia, que investiga as questões
adequadamente, identifica alvos e resultados desejados, e que é clara sobre as mensagens
principais que quer transmitir, tem maiores probabilidades de ter como resultado uma estratégia
de advocacia dinâmica e eficaz.
Esta secção tem como objectivo demonstrar-lhe como desenvolver uma estratégia de advocacia
eficaz, com base em planos de acção viáveis. Oferece técnicas práticas e uma estrutura
sistemática para desenvolver a sua própria estratégia de advocacia.
•
•
•
•
Como o bom planeamento é essencial para qualquer estratégia de advocacia
Os princípios do ciclo de planeamento da advocacia, e as ferramentas para o pôr em prática
Como investigar as questões adequadamente antes de se lançar na advocacia.
Como identificar os seus objectivos, alvos e mensagens de advocacia•
O ciclo de planeamento da advocacia
O planeamento do trabalho de advocacia é semelhante ao planeamento de qualquer outro
projecto. Envolve identificar quais são os seus objectivos e como os concretizar, o que leva
à definição das actividades que quer levar a cabo, e à atribuição das responsabilidades que
permitem a realização das mesmas.
O ciclo de planeamento da advocacia é um método útil para organizar o seu material, e o trabalho
que tem que fazer. Vai guiar-nos, passo a passo, desde a identificação das questões centrais
sobre as quais é necessário trabalhar, através do esboço de um plano de acção específico, até à
implementação do trabalho de advocacia.
O ciclo pode ser dividido em duas partes distintas – os primeiros passos são de natureza mais
estratégica, os segundos desenvolvem esse contexto estratégico num plano de acção viável.
O planeamento da advocacia é um ciclo porque apesar de que há alguns passos sequenciais,
alguns passos seguem em paralelo aos outros, ou podem mudar de sequência dependendo do
progresso. Também é um processo repetitivo: a monitorização e a revisão contínuas irão levar à
actualização e à adaptação do plano, assim como o farão as diferentes reacções à advocacia entre
os seus alvos.
Planeamento da advocacia
29
Planear para a
monitorização e
a avaliação
Identificar as
questões
Descobrir mais
através da
análise
Esboçar um
plano de acção
da advocacia
Estabelecer
objectivos
O ciclo de
planeamento da
advocacia
Identificar os
aliados e o
trabalho em
parceria
Escolher as
abordagens e
actividades para
a advocacia
Identificar
os alvos
Definir a
mensagem
Avaliar os
recursos
Rápido e útil: Prazos do ciclo
Demasiadas vezes, as ONGs tendem a reagir às questões demasiado tarde. Os debates já
tiveram lugar, e as decisões foram tomadas, antes de começarem com o trabalho de advocacia
para mudar as coisas que talvez pudessem ter evitado para começar.
A boa advocacia exige uma análise apropriada dos prazos envolvidos nas questões em que
está a trabalhar. A monitorização cuidadosa da direcção que as decisões políticas estão a levar
pode permitir antecipar os prazos, e pode mesmo permitir às ONGs influenciar os próprios
prazos.
Mais especificamente, pode haver eventos e oportunidades significativos relacionados com a
questão de advocacia, como conferências internacionais, prazos para consultas, e reuniões,
que terão que ser incluídos na sua actividade de advocacia. Não os tomar em conta pode
diminuir o impacto que pode ter.
30
Guia de advocacia
Na prática: Acertar com os prazos no Gana
A 24 de Agosto de 2005, o Ministério das Finanças e Planeamento Económico do Gana
convidou associações, grupos e indivíduos a submeter memorandos que proporcionariam
informação para o orçamento de 2006.
A WaterAid respondeu colaborando com outros profissionais de A&S no Gana. Fez publicidade
em dois jornais nacionais pedindo aos “participantes e amigos da água e do saneamento” para
trabalharem juntos para se fazerem ouvir para o planeamento do orçamento.
Organizou-se um fórum de advocacia em Setembro que foi bem frequentado por
representantes do governo local e central, doadores, grupos da sociedade civil e profissionais
do sector. As discussões concentraram-se na fraca cobertura de A&S no Gana, o lento
progresso na direcção do alvo do ODM para o sector e as enormes lacunas financeiras. As
ligações entre a A&S e outros sectores importantes, como a saúde e a educação, também
foram discutidas.
O consenso foi que o fornecimento de água e de saneamento deveria ser o pilar das
prioridades do governo e da agenda do desenvolvimento e que o alvo do ODM para o sector
não seria alcançado se não se fornecessem financiamentos substancialmente mais elevados.
A reunião deu evidência e apoio à WaterAid para pedir um aumento de financiamento para o
sector de A&S no orçamento. Um memorando pedindo um aumento do financiamento para
2006, e para os anos seguintes, foi assinado por todos os “amigos do sector” e entregue aos
departamentos do governo.
A intervenção foi oportuna, sendo incluída nas deliberações do governo sobre o orçamento
mesmo na altura certa, e visando precisamente os responsáveis certos pelas decisões:
ministros e o Parlamento, que tomava a decisão final sobre o orçamento.
O ponto alto foi atingido quando o Ministro das Finanças pediu cópias electrónicas do
memorando, e pediu apresentações dos factos e das estatísticas para as utilizar nas
apresentações do orçamento.
Antes do fim de Novembro, o Ministério das Finanças fez publicidade no Daily Graphic
Newspaper, exprimindo a sua apreciação aos indivíduos e organizações, incluindo a WaterAid
no Gana, pela informação proporcionada.
Identificar as questões
13 WaterAid Programme and
Policy Sector Framework
(2006) Policy Advocacy
– themes.
Na prática: As questões prioritárias da WaterAid13
Estes seis temas políticos foram desenvolvidos como uma resposta às lacunas críticas nas
acções nacionais e internacionais necessárias para conseguir os ODMs relacionados com a
água e o saneamento
•
•
•
•
•
•
Modelos inovadores de financiamento da água e do saneamento
Reforma do sector hídrico urbano
Como conseguir alcançar o Objectivo de Desenvolvimento do Milénio para o Saneamento
Governo local e descentralização
Ligações entre a água e a pobreza
Responsabilidade a nível local, nacional e internacional•
O primeiro passo no planeamento do trabalho de advocacia é identificar as questões que têm que
ser resolvidas.
No entanto, para o fazer, tem que ser capaz de dar prioridade às questões que o preocupam, e
demonstrar a importância relativa das mesmas a quem deseja representar. Para identificar as
questões chave sobre as quais se quer concentrar, pode ter que as reduzir a uma lista de préselecção, examinar cada uma delas e organizá-las por ordem de prioridade.
31
Rápido e útil: O que é uma “boa” questão de advocacia?
Utilize a lista de controlo que se segue para identificar a que questões de advocacia quer dar
prioridade.14
Trabalhar sobre a questão vai:
• ter como resultado uma verdadeira melhoria das vidas das pessoas?
• dar às pessoas uma sensação do seu próprio poder?
• ser profundamente sentido por muita gente?
• criar organizações e alianças duradouras?
• proporcionar oportunidades para as mulheres e outras pessoas aprenderem sobre política
e se envolverem na mesma?
• desenvolver novos líderes?
• promover a consciencialização e o respeito pelos direitos?
• ligar as preocupações locais a questões em maior escala, mesmo globais?
• proporcionar potencial para angariar fundos?
• permitir à organização alargar a sua visão e missão?
• poder ser ganha? Tem um alvo, prazo e solução política claros?•
14 Veneklasen, L. e Miller,
V. (2002) A New Kind of
Power, People and Politics
– The Action Guide for
Advocacy and Citizen
Participation. EUA.
Investigar as questões
Ideia chave: A importância da investigação
É vital entender detalhadamente as questões sobre as quais irá levar a cabo o trabalho de
advocacia, nas fases iniciais do ciclo de planeamento de advocacia. Somente com a
investigação pode criar um argumento verdadeiramente racional, e proporcionar a evidência
para o apoiar.
A investigação dá credibilidade à sua posição na advocacia. Proporciona a informação de que
necessita para fazer planeamento adequado, desenvolver as suas mensagens e levar a cabo o
seu lobby.
A investigação também pode ajudar a criar alianças, à medida que se procura ajuda para recolher
a informação necessária de outras organizações e indivíduos. Na realidade, ao trabalhar em
conjunto na investigação com, por exemplo, analistas políticos e políticos, é possível criar boas
relações numa fase muito inicial, que podem ser úteis mais tarde quando se move para a fase de
lobby.
E o trabalho com organizações e comunidades para recolher a informação de que se necessita,
também ajuda a desenvolver a capacidade e competências de cidadania – um aspecto chave da
boa advocacia.
O Overseas Development Institute (Instituto para o Desenvolvimento no Estrangeiro) (ODI) chama
à investigação “um esforço sistemático para aumentar a reserva do conhecimento”.15 Também
pode ser descrito como “ a recolha, análise e divulgação sistemática de informação”.16
É certamente importante que a investigação seja bem estruturada e sistemática e se concentre
nas questões críticas. É necessário analisar a credibilidade de todas as fontes de informação. Tem
que ser devidamente documentada de modo útil e deve fazer-se uma avaliação da utilidade das
mesmas para a questão em consideração.
No trabalho de advocacia, a investigação deve certamente cobrir três aspectos vitais:
• Análise da questão•
• Análise do contexto no qual a questão se encontra•
• Compreender os prazos com os quais se relaciona a advocacia sobre a questão •
32
Guia de advocacia
15 Research and Policy in
Development (RAPID) do
ODI, RU definido (2006)
em http://www.odi.org.
uk/rapid/Tools/Definitions.
html
16 Ver Pratt e Loizos (1992).
Choosing research
methods: data collection
for development workers.
Development Guidelines
No. 7, Oxfam, RU.
Rápido e útil: Investigação credível
A investigação deve ser:
• Objectiva, e não parcial
• Representativa de todo o grupo a quem se dirige, e não somente de um único ponto de
vista
• Precisa e fiável
• Metódica e sistemática•
Há algumas fases essenciais na boa investigação, que se devem aplicar à recolha de informação
antes de dar início ao programa de advocacia:
• De que informação se necessita?•
É útil pensar nisto em termos das perguntas que têm que ser respondidas. Onde se encontram
as lacunas no conhecimento? Dividir a informação necessária em partes irá ajudar a planear
como a investigar, particularmente ajudando a distinguir entre informação que será fácil de
obter, e a que exige maior esforço.
• Onde se pode encontrar esta informação?•
As fontes onde a informação já existe, recolhida por outros investigadores, talvez descrita em
relatórios, consultas do governo, estatísticas ou planos de projectos devem ser identificadas.
No entanto, deve-se identificar se esta informação secundária é credível, fiável e actualizada.
Noutros casos, pode ser necessário recolher informação primária, de fontes originais. Pode-se
identificar a necessidade de levar a cabo um estudo no campo, ou entrevistas, por exemplo.
A informação primária pode ser recolhida de uma variedade de fontes, desde um estudo de
residentes de aldeias a uma investigação do processo político implementado pelo governo.
• Quem irá contribuir para a investigação?•
Se for necessário levar a cabo investigação primária, terá que se identificar quem entrevistar ou
estudar. Para que a investigação seja credível, será necessário garantir que o grupo a investigar
é uma amostra representativa. Deve-se tentar ter uma amostra de entrevistados o mais ampla
e representativa possível, dependendo do tempo e dos recursos, que deve oferecer uma ideia
precisa de toda a população, a partir da qual se podem tirar conclusões.
A amostra vai simplesmente ser uma percentagem escolhida ao acaso da população que se
está a analisar, ou será que se vai tentar estudar todas as pessoas numa área em particular,
como um subúrbio? Quando se definir a amostra, também vai ser necessário identificar as
características chave, tal como utilização de água, idade, género, situação do agregado familiar,
uma vez que podem influenciar as respostas à investigação.
• Como se vai recolher a informação?•
Se se estiver a levar a cabo uma investigação primária, é importante registar os dados de
modo preciso e sistemático, o que significa ser claro sobre como se vai recolher a informação,
por exemplo, por meio de entrevistas, questionários, observação, análise estatística ou outra
ferramenta de recolha de dados (ver abaixo).
Qualquer que seja o método que vai ser utilizado, deve garantir que a recolha de dados é
sistemática, consistente, não assume nada e pode ser verificada. Além do mais, o método
tem que ser suficientemente flexível para registar a informação se os resultados dos dados
apontarem para uma direcção inesperada. No geral, os métodos de investigação também
devem respeitar a cultura e a privacidade das pessoas.
33
Na prática: Criação de alternativas credíveis em Karachi
A investigação teve um papel importante em conseguir êxito na advocacia na cidade
paquistanesa de Karachi, onde a WaterAid financia o Projecto Piloto Orangi – Instituto de
Investigação e Formação (OPP-RTI).
Os estudantes documentaram os esgotos construídos pelos próprios em zonas de baixo
rendimento na cidade, para permitir ao projecto fazer lobby junto das autoridades de Karachi
com um plano realista para ampliar os esgotos económicos para as comunidades pobres da
cidade.
A documentação proporcionada pelos estudantes tem sido a base sobre a qual o OPP tem
questionado os planos de esgotos e de escoamento do governo para a cidade de Karachi, e
tem apresentado diversas alternativas que são económicas e realizáveis sem empréstimos
estrangeiros.
Como tal, quatro nallas (esgotos abertos) estão a ser transformados em aquedutos cobertos,
melhorando as vidas de cerca de dois milhões de pessoas. Esta documentação significou que o
OPP também pôde propor alternativas à proposta financiada pelo Banco de Desenvolvimento
Asiático (ADB) para o Projecto de Gestão de Águas Residuais de Korangi.
Devido à proposta do OPP, a proposta financiada pelo ADB foi cancelada pelo Governador de
Sindh desse modo poupando ao governo de Sindh outro empréstimo de 70 milhões de dólares
americanos e reduzindo o preço do projecto de 95 milhões de dólares para cerca de 25 milhões
de dólares. A publicação do OPP, Proposta para um Sistema de Eliminação de Esgotos para
Karachi, teve um papel importante nesta decisão.
Além do mais, o OPP também produziu dois volumes do Estudo do OPP de Katchi Abadis de
Karachi, em Urdu e em inglês. Esta publicação teve um grande impacto sobre as questões
políticas relacionadas com a água e o saneamento em Karachi e levaram ao desenvolvimento
de programas mais racionais, económicos e a favor das pessoas pobres.17
• Como se vai analisar e apresentar a informação?•
Depois de se recolher a informação, será necessário organizá-la de modo sistemático. Só
assim será possível analisá-la convenientemente, procurando padrões e aprofundando a
compreensão da situação.
Em seguida, as descobertas devem ser redigidas, para si e para os seus colegas (mesmo se
for só um documento interno). O processo de redacção dos resultados irá ajudar a analisar a
informação, e a tirar conclusões. Lembre-se de incluir informação sobre a sua metodologia e
amostra.
34
Guia de advocacia
17 De “News from OPP-RTI
Pakistan, November
2005” http://www.achr.
net/pakistan2.htm
Toolkit de advocacia: Tabela de planeamento da investigação
A tabela que se segue vai ajudar a formular as perguntas para as quais é necessário ter
resposta. Também vai ajudar a dividir essas perguntas em questões de investigação mais
específicas. Permite registar que possíveis fontes de informação existente podem responder a
estas perguntas, e como se pode organizar a informação adicional.
Tópico/
pergunta de
investigação
Sub-tópico/
pergunta de
investigação
Fontes de
informação
Métodos para
recolha de
informação
Quem é
responsável/
até quando os
dados deveriam
ficar disponíveis
A WaterAid utilizou uma versão desta tabela para levar a cabo investigação de avaliação de
A&S em 14 países através da Ásia e da África em 2004/05 para o relatório de síntese Chegar ao
Ponto de Ebulição e para as avaliações dos países publicadas em 2005.
Uma análise completa de dois dos tópicos principais incluídos nesta investigação encontra-se
no Anexo como ilustração.
Ver Toolkit de Advocacia: Tabela de planeamento da investigação da WaterAid… pág. 90.
35
Rápido e útil: Utilização de consultores de investigação
Tem tempo e recursos para levar a cabo a investigação necessária no âmbito da sua
organização? Se não, pode tomar em consideração subcontratar a investigação a terceiros,
como por exemplo a uma instituição académica, instituto de investigação ou outra ONG.
Mesmo quando subcontrata a consultores de investigação, ainda vai ter que estabelecer muito
claramente o que é que quer saber, de quem, e como quer que a informação seja fornecida.
É vital esboçar termos de referência claros para o seu consultor, delineando os objectivos da
investigação, as questões chave com que se tem que lidar, os prazos e o orçamento. Deve
declarar com que frequência é necessário um relatório sobre o progresso, e como essas
actualizações devem ser proporcionadas (em pessoa, relatórios, e-mails). Finalmente, deve
especificar claramente qual deve ser o aspecto do produto da consultoria, incluindo a
dimensão e prazo para o submeter.
Deve também considerar como irá gerir o trabalho do consultor, e atribuir recursos de modo
apropriado, o que deve ser incluído no contrato de consultoria.
Dicas para utilizar consultores:
• Considerar um concurso, circulando os termos de referência e pedindo aos concorrentes
para demonstrar a sua capacidade de levar a cabo o trabalho.
• Chegar a acordo sobre uma tarifa antes de dar início ao trabalho, e concordar prazos, datas
de início e fim do trabalho, procedimentos para terminar, como se irão recuperar as
despesas e como o consultor deve reclamar as despesas e o pagamento, e se haverá que
pagar impostos.
• Assegure-se de que o contrato declara que o consultor irá estar disponível imediatamente a
seguir ao trabalho ter sido acabado, para o caso de haver perguntas ou modificações a
fazer.
• Esclareça que os resultados da investigação e o relatório serão propriedade da sua
organização, e não podem ser utilizados pelo consultor sem sua autorização.
• Redija um contrato, que ambas as partes devem assinar. Junte-o em anexo aos termos de
referência e faça cópias para cada signatário.•
Ver Toolkit de Advocacia: Termos de Referência da WaterAid… pág. 92
Ferramentas para analisar as questões
Uma vez identificadas as questões com que mais se preocupa, e depois de ter recolhido a
informação relevante sobre as mesmas, o passo seguinte no ciclo de planeamento da advocacia é
sujeitar as questões a uma análise minuciosa.
Ao analisar as suas questões, pode identificar como pode influenciar as questões e que
interessados se encontram melhor colocados para tentar levar a cabo essa influência.
Há diversos modos de analisar uma questão, mas cada uma delas na realidade tenta fazer a
mesma coisa: dividir a questão em partes mais pequenas, o que ajuda a compreender a questão,
o contexto no âmbito do qual a questão opera e como se podem provocar mudanças.
Apresentamos aqui quatro ferramentas diferentes para analisar a sua questão, e onde se encaixa
no seu trabalho de advocacia. A estrutura de análise do problema, a árvore do problema, a
estrutura RAPID e a análise PESTLE.
36
Guia de advocacia
18 Miller e Covey (1997)
Advocacy Sourcebook:
Frameworks for Planning,
Action and Reflection.
Institute for Development
Research (IDR), EUA.
1. A estrutura de análise do problema18
Este método de análise concentra-se em dividir a questão em consideração numa lista de subquestões. Dentro de cada sub-questão, vai examinar as consequências do problema, as suas
causas e quaisquer soluções possíveis.
Questão:
Sub-questões
Consequências
Causas
Soluções
Sub-questão 1
Sub-questão 2
Sub-questão 3
Por exemplo:
Questão: Acesso à água potável nas regiões rurais
Sub-questões
Consequências
Causas
Soluções
Sub-questão 1:
Poucos furos na
região rural
Os residentes das
zonas rurais passam
horas a recolher
água todos os dias
dos poucos furos
que existem
Preconceitos étnicos
na governação
favorecem os furos
para algumas
comunidades em vez
de outras.
Mudanças nas
políticas, práticas,
leis, atitudes e
comportamento.
Os residentes
recolhem água suja
de outras fontes.
Financiamento com
motivações políticas
para os furos na
circunscrição
eleitoral dos
políticos.
Etc.
Etc.
Falta de recursos
atribuídos à criação
de furos
Etc.
De notar que perguntar constantemente “porquê?” ajuda a proporcionar uma análise completa do
problema.
Por exemplo, uma análise mais profunda das causas da fraca atribuição de furos pode revelar
limites estruturais abrangentes que permitem que a atribuição de recursos com motivos políticos
ocorra; por exemplo, o peso da dívida sobre a economia nacional evita que haja gastos suficientes
no fornecimento de água rural.
19 Start, D. e Hovland, Il
(2004) Tools for Policy
Impact. A Handbook for
Researchers. ODI
2. A árvore do problema19
A análise da árvore do problema é uma das muitas formas de planeamento de projectos e está
bem desenvolvida entre muitas agências de desenvolvimento. É um método visual de analisar
um problema em particular, com base no mapeamento dos diferentes aspectos do problema em
folhas de papel grandes. Funciona particularmente bem quando se analisa uma questão num
grupo. A “árvore” permite aos participantes visualizar as ligações entre a questão principal e os
problemas resultantes, assim como as causas de raiz.
37
O tronco da árvore representa o problema central, as raízes representam as causas do problema e
os ramos representam os efeitos do problema.
• Desenhe a forma da árvore numa folha de papel grande, e escreva o problema central ou
essencial ou questão no tronco da árvore•
• Em folhas de papel mais pequenas, ou em cartões, escreva quais são as causas do problema,
que são colocados na árvore como sendo as “raízes”•
• Nos outros cartões, escreva as consequências que resultam da questão principal. Estas são
colocadas na árvore como sendo as “folhas”•
• Num grupo, podem negociar uns com os outros utilizando a árvore como ferramenta de
discussão, sobre a prioridade e colocação das diferentes folhas e raízes. O ponto focal do
exercício é a discussão, debate e diálogo que é gerado à medida que os factores são arranjados
e rearranjados, muitas vezes formando subdivisões das raízes e dos ramos.•
O passo seguinte no processo da árvore do problema é começar a separar as causas do problema,
para que se possa ver onde poderá ter o maior efeito.
• Pegue num dos cartões principais da raiz (causa), e faça dele o tronco da árvore (problema
chave). Pode agora analisar as causas desse problema do mesmo modo, talvez mostrando as
áreas onde pode ter influência.•
O passo final é utilizar a árvore para ajudar a definir as metas ou objectivos, porque deve tentar
conseguir alcançar as suas metas, e porque tem que as alcançar. Pode converter a árvore do
problema numa árvore de objectivos parafraseando cada um dos problemas em resultados
positivos desejáveis – como se o problema já tivesse sido tratado.
• Escreva a sua meta no tronco da árvore – o que pode ser uma inversão da declaração negativa
que era a causa do problema, definida no passo dois. Por exemplo, “não há suficientes furos
numa zona rural”, seria transformada em “furos suficientes numa zona rural”.•
• Para esclarecer a finalidade dos seus objectivos, escreva em cartões os benefícios que se irão
acumular se este objectivo for alcançado, que se transformam nas “folhas” da sua árvore.•
• Agora, escreva em cartões os passos ou acções que tem que tomar para conseguir o objectivo,
que se transformam nas “raízes” da sua árvore.•
Mais uma vez, pode converter as declarações negativas que eram a raiz do seu problema em
declarações positivas. Por exemplo, “fundos insuficientes são atribuídos para A&S na zona rural”,
pode ser convertido em “disponibilizar fundos suficientes para A&S na zona rural”.
Toolkit de advocacia: A árvore do problema
O Anexo inclui diagramas pró-forma de árvores do problema, como descrito acima.
Ver Toolkit de Advocacia: árvores do problema… pág. 94
38
Guia de advocacia
Ideia chave: Soluções credíveis
A procura de soluções, ou alternativas, credíveis, é uma característica importante do
planeamento da advocacia. As ONGs são muitas vezes criticadas pelo trabalho de advocacia
que organiza campanhas contra uma certa política ou prática, mas não tem uma alternativa
realista.
As campanhas de advocacia que fazem isto arriscam-se a ser ineficazes, e comprometem a
credibilidade das ONGs entre os visados pela advocacia.
20 Edwards e Hulme (1992),
Making a Difference: NGOs
and Development in a
Changing World. Save the
Children and Earthscan,
Londres.
Sempre que possível, as ONGs devem apresentar “alternativas bem desenvolvidas que
garantam melhorar os padrões de vida sem os custos sociais e ambientais impostos pelos
sistemas actuais”.20
As alternativas devem incluir os resultados da investigação, e experiência robusta de diversas
fontes, apoiada por informação de apoio sobre a viabilidade da alternativa.
Uma ONG não pode simplesmente apresentar exemplos das suas próprias boas práticas. A
investigação, as revisões feitas por semelhantes e as discussões com os próprios visados da
advocacia podem todos contribuir para este processo.
3. A estrutura RAPID
A equipa de Investigação e de Política no Desenvolvimento (RAPID) do Instituto de
Desenvolvimento no Estrangeiro criou a estrutura RAPID para ajudar a desenvolver uma
compreensão da política e das influências políticas sobre uma questão em particular, assim como
a identificar os interessados e participantes políticos nessa questão.
Para levar a cabo o trabalho de advocacia mais eficazmente, as ONGs têm que compreender as
relações de poder envolvidas numa questão em particular, assim como os processos de tomada
de decisões envolvidos. Se, por exemplo, uma ONG está a planear trabalho de advocacia sobre o
financiamento dos serviços de A&S nas zonas urbanas pobres, é necessário fazer uma análise de
quem exactamente toma as decisões sobre o financiamento dos serviços de A&S e como essas
decisões são tomadas.
A estrutura RAPID ajuda a garantir que se fazem as perguntas correctas para desenvolver esta
compreensão. Esta estrutura RAPID está descrita na página que se segue.
Uma vez identificadas as respostas às perguntas chave na estrutura RAPID, podem ser utilizadas
para determinar os próximos passos que se tem que levar a cabo no trabalho de advocacia, e
como o fazer.
Para cada resposta às perguntas, deve-se identificar que acção pode ser necessário levar a cabo
em relação à pergunta, e como o fazer.
Toolkit de advocacia: A tabela RAPID
O Anexo inclui uma tabela que ilustra algumas das acções principais que emergiram do
processo RAPID, e como levar a cabo essas acções. Deve-se utilizar esta tabela à medida que
se passa da análise da questão de advocacia, para planear que acção tomar sobre o assunto.
Ver de Advocacia: tabela RAPID… pág. 96
39
A Estrutura RAPID
Ambiente Externo
Contexto Politico
1.Quem são os principais actores ou doadores
internacionais no processo político?
2.Que influência têm? Quem os influencia?
3.Quais são as suas prioridades de ajuda e
agendas políticas?
4.Quais são as suas prioridades e mecanismos
de investigação?
5.Como é que as estruturas e hábitos sociais
afectam o processo político?
6.Há alguns processos e tendências
económicos, políticos ou sociais
abrangentes?
7.Há choques e tendências exógenos que
afectam o processo político?
1.Quem são os principais participantes políticos (incluindo os
responsáveis pelas decisões políticas)?
2.Há procura de investigação e ideias novas por parte dos
políticos?
3.Quais são as fontes de resistência à evidência com base na
política?
4.Qual é o ambiente político?
a.Quais são as estruturas para tomada de decisões políticas?
b.Quais são os processos para tomada de decisões políticas?
c.Qual é a estrutura legal/política relevante?
d.Quais são as oportunidades e prazos para participar no
processo formal?
5.Como é que as estruturas e interesses políticos, sociais e
económicos a nível global, nacional e das comunidades
afectam o espaço de manobra dos políticos?
6. Quem dá forma aos objectivos e resultados das políticas?
7. Como é que as suposições e relatos prevalentes (quais?)
influenciam as decisões políticas? Até que ponto as
decisões são rotina, suplementares, fundamentais ou
emergentes, e quem dá apoio ou resiste à mudança?
Contexto
Politico
Links
Links
1.Quem são os principais interessados?
2.Quem são os peritos?
3.Que ligações e redes existem entre eles?
4.Que papel têm? São intermediários entre a
investigação e a política?
5.De quem é a evidência e investigação que
comunicam?
6.Que indivíduos ou instituições têm poder
significativo para influenciar a política?
7.Estes actores políticos e redes são legítimos?
Têm apoio entre as pessoas pobres?
40
Guia de advocacia
Evidência
Evidência
1.Qual é a teoria actual ou relato prevalente?
2.Há evidência suficiente (com base na investigação,
experiência e estatísticas)?
3.Que tipo de evidência existe?
a.Que tipo convence os políticos?
b.Como é apresentada a evidência?
4.A evidência é relevante? É precisa, material e aplicável?
5.Como é que a informação foi recolhida e por quem?
6.Os participantes políticos acham que a evidência e a fonte
são credíveis e de confiança? Porque é que se produziu
evidência?
7.Foi ignorada alguma informação ou investigação? Porquê?
21 De Ian Chandler (2006)
Effective Advocacy,
materiais de curso de
formação. The Pressure
Group, UK
4. A Análise PESTLE21
Uma análise PESTLE oferece uma estrutura para examinar o ambiente externo e as tendências que
podem afectar a questão em que se está a trabalhar. Depois de se fazer uma lista dos factores
PESTLE, devem-se identificar os que são significativos para o trabalho, como oportunidades ou
ameaças.
O problema é examinado de acordo com os seguintes factores no país em que se está a trabalhar:
Político: incluindo por exemplo o governo e as entidades governamentais, a legislatura e a
magistratura, e quaisquer outros movimentos políticos ou grupos de pressão.
Económico: incluindo por exemplo o PIB, dívida, fontes de rendimentos do governo, patronato do
sector privado, distribuição de rendimentos, etc.
Sociológico: incluindo por exemplo a demografia, educação e saúde, taxas de emprego,
propriedade da terra e meios de comunicação.
Tecnológico: incluindo por exemplo a infra-estrutura da tecnologia da informação, acesso às
telecomunicações
Legal: incluindo por exemplo os limites e outros factores legais relevantes ao trabalho de
advocacia
Ambiental: incluindo por exemplo a desflorestação e desertificação, poluição, seca, inundações,
vida selvagem e/ou agricultura.
Rápido e útil: Avaliação dos riscos
Em alguns países, falar sobre questões políticas, económicas, legais ou ambientais pode pôr
em perigo a segurança pessoal dos próprios defensores, ou daqueles cujas causas defendem.
Estes factores têm que ser cuidadosamente tomados em consideração quando se planeia o
trabalho de advocacia, e as ferramentas acima deveriam permitir fazê-lo.
Obter o consentimento de qualquer pessoa que possa correr algum risco, e garantir que os
riscos são compreendidos e mitigados, é vital. O trabalho em alianças com outras organizações
pode ajudar nestas circunstâncias. Alternativamente, os indivíduos ou grupos podem trabalhar
anonimamente através de organizações externas (como as que têm um perfil internacional),
pressionando os responsáveis pelas decisões sem eles próprios correrem perigo .
41
Na prática: Análise da política em comparação com a prática
em Moçambique
Depois de anos de guerra civil, a história deixou Moçambique como um dos países mais pobres de
África. Milhões de pessoas vivem muito abaixo da linha da pobreza. O moçambicano médio tem
uma expectativa de vida de menos de 40 anos. Aqui, a WaterAid tem-se concentrado em
desenvolver as capacidades locais para proporcionar infra-estruturas de A&S, em conjunto com
programas sociais de facilitação, projectados para provocar mudanças positivas a nível da higiene.
O manual político do governo declara que as comunidades devem ser responsáveis pela
operação e manutenção de quaisquer sistemas hídricos, e que devem poder escolher as
tecnologias mais apropriadas.
No entanto, a análise da WaterAid revelou que a bomba manual, Afridev, fabricada localmente,
estava na prática a ser utilizada pelo governo e os seus parceiros, como a única e oficial opção
tecnológica. Demonstrou-se que esta tecnologia era insustentável para a maioria das
comunidades, devido ao preço elevado e à falta de disponibilidade de peças sobressalentes,
assim como à falta de formação proporcionada à comunidade para a manutenção das bombas.
A WaterAid decidiu procurar outras opções tecnológicas apropriadas que pudessem ser
promovidas junto do governo, para sustentar o acesso das pessoas à água limpa.
Em 2002 a WaterAid organizou um workshop para o qual convidou as “Bombas de Mecate”, do
Nicarágua, para introduzir os parceiros do governo e do sector privado da WaterAid à bomba
de corda e à aplicação que tinha no Nicarágua. A WaterAid e os seus parceiros decidiram
finalmente adoptar e adaptar um modelo de bomba de corda desenvolvido em Madagáscar
uma vez que se achou que era o mais apropriado para Moçambique. Em 2003 começou o
programa de instalação, depois dos parceiros da WaterAid terem incluído tanto a bomba de
corda como a bomba manual Afridev nos programas de educação das comunidades. Muitas
comunidades escolheram a bomba de corda como a tecnologia preferida porque era
considerada mais barata, mais fácil de manter, e as peças sobressalentes, tal como as cordas,
encontram-se geralmente mais disponíveis localmente do que as peças para a Afridev.
Organizaram-se reuniões contínuas para monitorizar o desenvolvimento da bomba de cordas
nas províncias do Niassa e da Zambézia, para permitir que outras pessoas aprendessem sobre
esta tecnologia e para criar melhores especificações de material para os contratos de fabrico.
Finalmente, em 2005, a Direcção Nacional da Água (DNA) aceitou oficialmente organizar um
estudo piloto da bomba de corda em três províncias, o que foi apoiado pela WaterAid no
Niassa, a UNICEF com a assistência técnica da WaterAid na Zambézia e da CARE em Cabo
Delgado. A Agência Suiça para a Cooperação ao Desenvolvimento (SDC) proporcionou
coordenação vital, financiamento e directivas técnicas de apoio a este grupo.
Em seguida a três avaliações anuais do estudo piloto, há indicações de que os Ministros do
Gabinete irão em breve aprovar a bomba de corda como a segunda tecnologia oficial de bomba
manual. É um enorme progresso para o sector.
A longo prazo, poderia significar que é mais fácil para a WaterAid e os seus parceiros inovar,
desenvolver e implementar projectos hídricos e de saneamento no país.
Definição dos Objectivos
Depois da investigação e da análise das questões, juntamente com as relações de poder
associadas, a próxima etapa é começar a redigir os objectivos específicos para o trabalho de
advocacia.
É necessário definir exactamente o que se quer que aconteça, e até quando. O estabelecimento
dos objectivos irá permitir esclarecer o que se está a tentar conseguir fazer, e irá ajudar ao
planeamento e projecto das actividades de advocacia. A um prazo mais longo, os objectivos claros
também vão permitir a avaliação e a monitorização do trabalho de advocacia.
42
Guia de advocacia
Um modo bem estabelecido de determinar quais poderão ser os principais objectivos ou
estratégias é sujeitar a questão a uma minuciosa análise SMART.
Especifico: o que se quer exactamente que aconteça?
Mensurável: vai ser possível saber quando foi conseguido?
Exequível: é realista ou mesmo possível conseguir o objectivo, atendendo aos recursos e tempo
disponíveis?
Relevante: é relevante e apropriado para todos os interessados, e para o próprio problema?
Prazos: até quando se deseja que aconteça?
Na prática: Objectivos SMART de A&S
Alguns objectivos de advocacia SMART, por exemplo, podem ser:
• Convencer o Ministério da Educação a concordar em adoptar um programa nacional de
promoção da higiene, como parte do currículo das crianças de todas as escolas primárias e
secundárias, dentro de 12 meses.
• Aumentar o financiamento das provisões sanitárias nos cinco distritos mais pobres, em
50%, dentro de 18 meses.
• Convencer o Chefe Administrativo Distrital/Municipal e a Assembleia Distrital/Municipal de
um distrito/municipalidade específico do valor das ONGs abastecerem as aldeias com A&S
durante a fase de desenvolvimento do novo plano estratégico da autoridade.
• Recusar o decreto da cidade que não permite que os serviços hídricos se liguem aos
agregados familiares mais pobres nas áreas dos bairros da lata dentro dos próximos dois
anos
• Garantir que o subsídio para os serviços hídricos e de saneamento é atribuido aos 20% dos
agregados familiares mais pobres na cidade assim que for implementado
• Garantir que a autoridade nacional de planeamento económico e de desenvolvimento inclui
alvos de cobertura de A&S no novo plano de desenvolvimento a cinco anos do país•
Alguns objectivos de advocacia não tão SMART (inteligentes) podem ser:
• Promover a educação sobre a higiene nas escolas
• Promover a utilização do saneamento entre as comunidades pobres
Identificação dos alvos a visar
O trabalho de advocacia trata de influenciar quem tem o poder de produzir mudanças. A
investigação e a análise devem, até agora, ter dado ênfase a que mudanças se gostaria
de provocar, e os factores políticos e outros envolvidos nas questões que causam maior
preocupação.
O passo seguinte é identificar os aliados mais prováveis para o trabalho de advocacia, e quem
pode ser convencido a tornar-se aliado, ou pelo menos moderador para ajudarem nesse sentido.
Também se vai ter que identificar quem coloca obstáculos aos objectivos de advocacia.
Terá que se identificar exactamente quem se terá que convencer e influenciar com o fim de se
obterem mudanças. Estes são os alvos da advocacia. E, mais importante de tudo, tem que se
adaptar o “pedido” de acordo com as capacidades de produção do responsável pelas decisões..
43
Toolkit de advocacia: Os interessados em A&S
Inclui-se no Anexo uma análise dos principais interessados da WaterAid nos projectos dos
países para melhorar os serviços de A&S, como ilustração.
Ver Toolkit de Advocacia: Interessados em A&S… pág. 97
É útil dar início ao processo de identificação do alvo, identificando todos os interessados e
participantes envolvidos na questão específica que podem ser rapidamente classificados
dependendo do papel que têm em relação à questão de advocacia. Os alvos, amigos,
interessados nas comunidades e outros devem todos ser incluídos na matriz.
Adversários
os que se opõem à posição mas
que podem não ser directamente
responsáveis pela tomada de
decisões
Aliados
indivíduos ou organizações
que podem ajudar a alcançar o
objectivo de advocacia
Beneficiários ou eleitores
as pessoas representadas
Interessados internos
colegas e outros de dentro da
organização que têm algum
interesse no processo e no
resultado
É importante lembrar que uma matriz como esta não é estática, e também não é desenhada de
modo rígido. Os grupos podem passar de adversários a aliados (ou vice-versa) à medida que o
trabalho de advocacia progride. Os beneficiários também podem começar como adversários do
trabalho, e podem necessitar de ser convencidos da validade do mesmo.
Rápido e útil: Epidemias sociais
Um modo de compreender a interacção entre os interessados envolvidos numa questão em
particular, e como essas relações podem levar ao êxito na advocacia, é compreender como as
tendências sociais por vezes se espalham como um vírus. Uma pequena mudança pode
“pegar” como uma boa ideia, levando eventualmente a uma mudança dramática.
Malcolm Gladwell, no seu livro The Tipping Point22.(O Ponto de Viragem) sugere que as ideias
se espalham primeiro através de exposição e contágio, segundo devido a pequenas causas, e
terceiro através de um aumento ou descida dramáticos num momento, “quando tudo pode
mudar duma vez”.
Como tal, um pequeno factor pode “virar” uma pequena tendência para se tornar uma enorme
tendência, e a influência de poucos indivíduos pode fazer uma enorme diferença se tiverem as
qualidades necessárias. Os jogadores principais neste processo são:
Conectores: criadores de redes que sabem como passar a informação e são respeitados pelo
acesso que têm aos principais jogadores.
Peritos: especialistas da informação que adquirem informação, e são capazes de educar
outras pessoas.
Vendedores: indivíduos poderosos, carismáticos, e persuasivos em quem se confia, se
acredita e a quem se ouve.
Se for possível identificar os jogadores acima na questão do país, podem muito bem vir a ser
alguns dos alvos a visar.
44
Guia de advocacia
22 M. Gladwell (2000) The
Tipping Point Abacus
Uma vez identificados os interessados e os influentes numa questão em particular, vale a pena
analisá-los e posicioná-los, para se poder visar a advocacia no local certo. Não vale a pena gastar
recursos tentando convencer alguém que já apoia a causa, ou alguém que não está em posição de
tomar decisões que vão ajudar a que o objectivo de advocacia seja alcançado.
Toolkit de advocacia: Tabela de análise dos interessados
Uma análise vai esclarecer a informação sobre os aliados, adversários e alvos, e ajudar a criar
prioridades e criar estratégias.
Para cada interessado, terá que se identificar três coisas em relação à questão:
• Qual é a atitude do interessado sobre a posição?
(por exemplo, muito anti, anti, neutral, a favor, muito a favor)
• Quão importante é a questão para o interessado?
• Que influência tem o interessado sobre a questão?•
No Anexo há uma tabela pró-forma para permitir esta análise.
Ver Toolkit de Advocacia: Tabela de análise dos interessados pág. 98
Ao utilizar a tabela de análise dos interessados no Toolkit de Advocacia acima, é agora possível
começar a dar prioridade aos interessados em termos de se devem ser visados pelo trabalho de
advocacia.
Em resumo, os interessados que acham a questão importante, e que também têm influência
sobre essa questão, são provavelmente os principais a visar, como ilustrado pelo diagrama que se
segue:
Importância da
questão para o
público alvo
Alto
Público
Secundário
Público
Prioritário
Público
Prioritário
Médio
Ignorar
Público
secundário
Público
Prioritário
Baixo
Ignorar
Ignorar
Público
Secundário
Baixo
Médio
Alto
Influência do público alvo sobre a questão
Uma análise semelhante irá permitir identificar quem poderão ser mais provavelmente os aliados
e oponentes em relação à questão de advocacia.

Os que têm maior influência mas são mais contra a posição, serão quem será mais importante
convencer; 

Os que têm mais influência e que são mais a favor da posição, são provavelmente aliados
chave; 

Os que têm grande influência, mas que são neutrais em relação à questão, podem muito bem
ser os alvos a visar nas fases iniciais do trabalho de advocacia. 
45
Principais
Aliados
Muito a favor
A favor
Atitude do público
alvo para com a
posição
Principal campo
de batalha
Neutral
Contra
Principais
oponentes
Muito contra
Baixo
Médio
Alto
Influência do público alvo sobre a questão
Ideia chave: Influentes
Quando se esboça a lista de interessados e alvos, é útil também identificar os alvos
secundários ao mesmo tempo, observando um pouco mais profundamente o processo de
tomada de decisão.
Muitas vezes, pode não ser possível chegar às pessoas que tomam as decisões,
independentemente de quão eficaz é o planeamento de advocacia. Em vez disso, a advocacia
pode ter que visar os que têm acesso a quem toma decisões. Estes “influentes” podem ser a
trajectória mais importante para provocar mudanças através dessa relação.23
Podem encontrar-se os influentes em diversos locais, e não só entre os que fazem oficialmente
parte do círculo imediato de um responsável pelas decisões. Incluem os meios de
comunicação, membros do parlamento, doadores, líderes religiosos, outros departamentos do
governo e sindicatos.
Uma vez identificados os alvos deste modo, pode-se decidir o melhor modo de os tentar influenciar.
Há diversos modos de influenciar interessados, com base na análise da matriz que já foi utilizada.
Por exemplo, pode-se desejar tentar convencer um interessado, que de momento vê a questão
como tendo pouca prioridade, ou pouca relevância para ele, a aumentar a prioridade ou o
interesse que lhe dá.
Ou, pode-se procurar aumentar a influência dos aliados e dos que são a favor da posição; ou
mesmo reduzir a influência dos que são contra a posição.
Toolkit de advocacia: Análise abrangente dos alvos
Ao identificar quem deve ser visado principalmente no trabalho de advocacia, pode-se fazer
perguntas mais directas que irão esclarecer exactamente quem o trabalho deve visar com o fim
de os convencer.
Para cada alvo, poderia perguntar-se:
• O que sabem sobre a questão?
• Qual é a atitude deles sobre a questão?
• O que é que realmente lhes importa a questão?
• Quem tem influência sobre eles?
• Que influência ou poder têm sobre a questão?
No Anexo há uma tabela de exemplo, feita para uma iniciação fictícia de advocacia da
WaterAid, para fins ilustrativos.
Ver Toolkit de Advocacia: Análise abrangente dos alvos, pág. 99
46
Guia de advocacia
23 Ian Chandler, op. cit.
Na prática: O Governo tanzaniano como alvo e influente
De 1991 a 1996, a WaterAid na Tanzânia desenvolveu uma abordagem de parceria inovadora
para A&S na região de Dodoma. A WaterAid reuniu os funcionários do Departamento Hídrico
do governo, do Departamento de Desenvolvimento da Comunidade e do Departamento de
Saúde, para trabalhar em equipas distritais para fornecer água, saneamento e promoção da
higiene integrados.
O governo reconheceu que esta abordagem tinha tido êxito. No início de 1998, pediram à
WaterAid que se juntasse a um comité nacional de organização a finalizar uma política hídrica
rural a nível nacional, e para partilhar as suas experiências aprendidas através do trabalho das
equipas distritais sobre questões como a participação das comunidades e as parcerias interdepartamentais.
O facto do governo ter reconhecido e procurado copiar esta abordagem a parcerias foi o
resultado do trabalho de advocacia do pessoal local e nacional da WaterAid.
Também foi o resultado da advocacia por parte dos funcionários do governo que fizeram parte
do trabalho inter-departamental, e dos que tinham responsabilidades no sector de A&S e
tinham visto quão eficaz podia ser.
Estes últimos promoveram a abordagem do programa em conferências a nível nacional, e
organizando visitas aos projectos por Ministros, Membros do Parlamento e outros funcionários
importantes. Deste modo, o governo não só é visado, mas é também um influente e um
defensor.
Esclarecimento da mensagem
A mensagem a transmitir é um resumo da mudança que se quer levar a cabo, com base no
trabalho que se fez para investigar a questão e identificar os alvos essenciais. Utilizando
informação e análises sólidas, os grupos podem desenvolver a sua posição sobre uma questão,
criar argumentos convincentes e projectar uma mensagem que comunica tudo isto em poucas
palavras.
47
A comunicação desta mensagem é crucial para a advocacia eficaz, assim como o é a comunicação
em geral – entre os aliados e os interessados, mas também a apresentação das mensagens aos
públicos externos, desde políticos a comunidades afectadas.
A criação de uma mensagem única permite a todos os interessados – desde os escritores de
materiais de advocacia e organizadores de eventos aos porta-voz, funcionários e voluntários
– unirem-se na mensagem da advocacia24
24 Ian Chandler, op. cit.
Ideia chave: Enquadramento
“Subjacente a todos os esforços de advocacia encontra-se uma proposta de mudança das
equações do poder – essencialmente uma actividade política. E no mundo político, não há
nenhuma questão que seja vista como completamente justa ou correcta para todos os partidos
ou indivíduos…. Por isso, enquadrar a questão exige um estudo detalhado dos alvos e um
conhecimento exaustivo da própria questão.25
25 NCAS/Christian Aid (1999)
Advocacy workshop.
SEARCH. Training Centre.
Bangalore, Índia.
Deve-se produzir uma mensagem única que todas as comunicações devem promover. Não é um
slogan; na realidade as palavras em si podem não ser utilizadas em público. É uma frase curta que
especifica a mensagem principal que se quer que o público recorde. É útil para testar a mensagem
única sobre outras pessoas, incluindo as que não trabalham na questão, para verificar que é fácil
de compreender.
Rápido e útil: Uma mensagem clara
•
•
•
•
•
•
•
Deve resumir a mudança que se quer produzir
Deve ser curta e incisiva, apenas uma ou duas frases
Deve ser compreensível para alguém que não conhece o problema, e não ter calão.
Deve incluir um prazo de quando se quer alcançar o objectivo.
Deve incluir as razões que fazem com que a mudança seja importante
Deve incluir qualquer acção que se quer que o público tome como resposta.
Deve ser memorável.
Na prática: A proposta da WaterAid
O trabalho da WaterAid com a ONG do Bangladesh, Dushtha Shasthya Kendra (DSK)
estabeleceu diversos pontos de água nos bairros da lata de Dhaka. No entanto, com a
excepção dos pontos de água negociados separadamente e apoiados por projectos, a
Autoridade de Fornecimento de Água e de Esgotos de Dhaka somente ainda reconhece a
propriedade oficial da terra como a base dos direitos ao fornecimento de água.
Para ajudar a ultrapassar este desafio, e a criar pontos de água em todas as comunidades dos
bairros da lata de Dhaka, a DSK e a WaterAid desenvolveram a seguinte mensagem:
As autoridades do governo têm que desligar o fornecimento de serviços do direito da
propriedade e reconhecer as necessidades das comunidades não oficiais dos bairros da lata
dentro dos próximos três anos.”26.
Enquadramento da mensagem
Uma vez estabelecidas as mensagens essenciais, estas ainda têm que ser “enquadradas”
segundo as audiências que se procura atingir.
Apesar da posição geral na questão da advocacia não mudar, deve-se procurar adaptar o modo
como se apresenta a mensagem para se conseguir o maior impacto possível sobre um público
específico.
48
Guia de advocacia
26 Ahmed, R. (2003) DSK: a
model for securing access
to water for the urban
poor. Relatório de Trabalho
no Terreno. WaterAid no
Bangladesh.
Compreender as questões que importam a quem se visa com a advocacia permite fazer ligações
na mensagem entre a questão e as preocupações, e portanto aumenta a probabilidade de uma
resposta positiva por parte de quem se visou.
27 Ian Chandler op.cit.
No entanto, o processo de definição e enquadramento da mensagem também tem que ser
consistente com a posição geral. Enquadrar a mensagem tem que ser feito sem diluir os factos,
comprometer os valores essenciais, ou minar as pessoas com quem se trabalha.27
• Para quem enquadrar a mensagem: A análise da questão, e quem é responsável e influente na
mudança política, irão determinar como se vai apresentar a mensagem central a esse público
específico.•
• Adaptar a mensagem: Qual é o modo mais persuasivo de apresentar a mensagem central ao
público a visar? De que informação necessitam, e qual não necessitam? Que acção chave se
quer que eles, especialmente, levem a cabo?•
• Enquadramento eficaz: Que enquadramento prático fará com que a mensagem seja mais
eficaz? O que deveria conter? Em que formato deveria ser produzida? A dimensão, as imagens e
mesmo o mensageiro são importantes.•
49
Por exemplo, a questão da falta de água limpa e de instalações de saneamento seria enquadrada
de modo diferente segundo o público a que a mensagem se dirige:
Público
Mensagem
Ministros das Finanças
A nível nacional, a diarreia é responsável por 20% da mortalidade infantil das crianças com
menos de 5 anos e as infecções intestinais parasitárias continuam a minar o estatuto nutricional
de mães e filhos, assim como o desenvolvimento físico e mental. No ano 2000, o governo
prometeu reduzir em dois terços, até 2015, o número de crianças que morrem antes dos
cinco anos, como um dos Objectivos de Desenvolvimento do Milénio (ODMs). Um pequeno
investimento em água de beber limpa e instalações sanitárias económicas vai produzir um
grande rendimento em relação à saúde e sobrevivência das crianças e dos adultos. Gostaríamos
de pedir uma reunião consigo para discutir esta questão em maior detalhe.
Membros do
Parlamento
A investigação feita em diversos países demonstrou que há uma vasta gama de impactos
concretizados através do acesso à água e ao saneamento, incluindo o tempo que se poupa a
ir buscar água, energia em calorias poupada, melhor saúde, especialmente para as crianças,
impactos ambientais positivos e significativos, maior produção na agricultura, menos dias
de escola perdidos, maior capital da comunidade assim como um aumento de benefícios
psicológicos. Além do apoio contínuo para as comunidades aumentarem a sua capacidade de
manter os sistemas de fornecimento de água e de saneamento, o comportamento higiénico
também muda. Sabemos que quando se lhes pergunta, as pessoas pobres põem o acesso à água
como uma das três principais prioridades, se não a sua principal prioridade. Gostaríamos de
pedir uma reunião consigo para discutir estas questões em maior detalhe.
Profissionais da saúde
A Organização Mundial da Saúde afirma que 65% das mortes infantis causadas por doenças
que provocam diarreia, como a cólera, nos países em desenvolvimento, poderiam ser evitadas
proporcionando água limpa e saneamento. Calculou-se recentemente que a diarreia é a
segunda maior causa de morte das crianças nos países mais pobres do mundo. O acesso à
água limpa tem diversos benefícios de saúde para as comunidades, e melhorias ambientais
como o saneamento têm maiores impactos e menos despesas que os medicamentos curativos.
Gostaríamos de pedir uma reunião consigo para discutir a possibilidade de trabalharmos em
colaboração.
Os meios de
comunicação
– televisão, rádio e
imprensa
Wangai tem seis anos. A mãe dele anda a pé cinco quilómetros todas as manhãs até ao ponto de
água limpa mais próximo para recolher água para a família. No entanto, quando o Wangai e os
amigos dele têm sede, bebem água do rio perto deles, que é também onde o gado e as cabras
bebem. A família do Wangai não tem uma latrina e utilizam o rio de manhã cedo antes do sol
nascer. O Wangai tem dois irmãos e uma irmã: tinha outras duas irmãs mas morreram as duas de
disenteria antes da idade de quatro anos. O Wangai visitou o primo que vive na cidade vizinha,
onde há um bom fornecimento de água e todas as casas têm latrinas. Viu que a família do primo
não adoece e que a tia não perdeu bebés nenhuns devido às doenças. Ele gostaria que a aldeia
dele tivesse as mesmas instalações.
O público em geral
A água limpa salva vidas: as doenças transmitidas pela água e pela falta de saneamento hoje em
dia reclamam milhares de vidas na Tanzânia rural. Todas as aldeias deveriam ter pelo menos um
furo e latrinas adequadas. Fale com o seu conselheiro local hoje para saber como pode ajudar a
trazer estas instalações salva-vidas à sua própria aldeia e ver as suas crianças prosperar.
50
Guia de advocacia
O meio
As mensagens eficazes dependem de uma atenção cuidadosa, não só à própria mensagem, mas
também a como é transmitida – conhecido como o “meio”.
Vale a pena considerar o meio mais eficaz de transmitir a mensagem, e o mensageiro mais eficaz
para a entregar – tudo isto será determinado pelo público que se está a tentar alcançar.
Rápido e útil: O meio e o mensageiro
O meio
• Carta
• Telefonema
• Reunião
• Comunicado à imprensa
• Entrevista por rádio / TV
• Panfleto
• Cartaz
• Publicidade na imprensa
• Documento de investigação
• Conferência•
•
•
•
•
•
•
•
O Mensageiro
Funcionário
Uma organização
Perito Independente
Celebridade
Narrador neutral
Beneficiário
51
52
Guia de advocacia
Secção 5 Fazer com que a advocacia se
concretize
Esta secção vai ajudar a usar o contexto estratégico – investigação, identificação de alvos, etc.
– que se desenvolveu para a advocacia, para o converter em planos de acção.
Oferece uma teoria para uma boa execução dos planos de advocacia, com alguns estudos de
casos sobre como a WaterAid tem levado a cabo este tipo de trabalho. O capítulo que se segue
oferece métodos reais para levar a cabo a advocacia, desde reuniões para fazer lobby junto dos
meios de comunicação até à organização de campanhas.
O exame da acção com base nos passos do ciclo de planeamento é essencial para este capítulo
(ver a página 30). Lembre-se, o ciclo do planeamento da advocacia é somente uma ferramenta.
No mundo verdadeiro, terá que adaptar tanto o seu planeamento como as suas acções, e fazer as
coisas numa ordem diferente ou paralela. Pode mesmo ter que voltar aos passos anteriores, em
vista da informação ou do progresso que emerge.
• Quais são algumas das principais acções de advocacia
• Como examinar que recursos, capacidades e orçamento existem para levar a cabo as suas
acções
• Como criar parcerias mais fortes, para uma advocacia mais eficaz.
• Como planear as suas acções de advocacia•
Há diversas abordagens para a advocacia, e toda uma série de actividades que podem ser
utilizadas para produzir o trabalho de advocacia. Estas acções específicas de advocacia são
delineadas no capítulo que se segue, mas este capítulo vai demonstrar como criar um plano
para implementar diversas acções como parte do trabalho de advocacia sobre qualquer questão
específica.
As acções de advocacia podem ser agrupadas sob quatro cabeçalhos gerais:
• Fazer lobby: o processo de tentar influenciar directamente os responsáveis pelas decisões,
como políticos, funcionários públicos, ou administradores de corporações.•
• Campanhas públicas: actividades para envolver o público, e para mobilizar apoio visível para a
posição.•
• Trabalho com os meios de comunicação: aumentar a consciencialização do público para as
questões, com vista a mudar as atitudes e o comportamento do público, e encorajar apoio para
as outras acções de advocacia.•
• Melhoria de capacidades: aumentar o conhecimento dos afectados por uma questão em
particular, e aumentar as suas competências e desenvolver as estruturas para lhes permitir
levar a cabo a sua própria advocacia.•
O capítulo que se segue divide estes elementos diferentes em acções concretas. Estas correntes
de acções de advocacia podem trabalhar para se complementar umas às outras. Qualquer
projecto de advocacia terá que funcionar a diversos níveis, utilizando cada uma destas categorias
de acção, se quiserem dirigir-se aos governos, aos doadores, ao público e aos meios de
comunicação.
Apesar da ênfase em algumas esferas depender do contexto e por essa razão se utilizarem
diferentes actividades, ainda é provável que se tenha que utilizar uma vasta gama de actividades
para se conseguir alcançar o objectivo.
Fazer com que a advocacia se concretize
53
Na prática: Chegar ao Banco Mundial
Num seminário da WaterAid sobre a advocacia da sociedade civil para a política hídrica
internacional, uma apresentação concentrou-se sobre as decisões políticas do Banco Mundial
e o papel da sociedade civil.
Sugeriram-se três estratégias diferentes para se conseguir influência sobre o Banco Mundial:
• Faça barulho, para que não o possam ignorar
• Desenvolva uma relação na qual é considerado um aliado importante ou um importante
jogador no sector
• Seja uma autoridade inquestionável no seu tópico, para que procurem o seu conselho•
Um projecto de advocacia pode empregar diversas abordagens simultaneamente, visando
diferentes públicos, ou incluir uma abordagem que visa o mesmo público ao longo do tempo. É
aqui que o trabalho em parceria (ver abaixo) se torna particularmente importante.
Através da colaboração, duas organizações diferentes podem empregar diferentes abordagens
para o mesmo alvo de advocacia, utilizando as suas competências e recursos mais fortes, ao
mesmo tempo que trabalham para o mesmo fim.
Ideia chave: A continuidade da advocacia
Há uma gama de abordagens à advocacia, algumas das quais são conflituosas, enquanto
outras envolvem trabalhar juntamente com os visados pela advocacia para se conseguirem as
mudanças desejadas.
Pode-se pensar destas abordagens diferentes como pertencendo a uma continuidade
interrelacionada:
cooperação – educação – persuasão – litígio – contestação28
No caso da WaterAid, por exemplo utiliza-se uma continuidade diferente:
expor – opor – compor – propor29
Devido às relações da WaterAid com o governo, e a um historial em informação e fornecimento
de evidência, as acções de advocacia da WaterAid tendem a encaixar-se na segunda metade da
continuidade expor – opor – compor – propor. As acções “internas” da WaterAid incluem
proporcionar informação, fazer lobby, dar conselhos e partilhar conhecimentos.
Entretanto, algumas outras ONG s e organizações da comunidade no sector de A&S tendem a
concentrar-se na primeira metade da continuidade. As suas acções “externas” são mais
provavelmente fazer campanhas, lobby e trabalho nos meios de comunicação.
Para fazer com que o trabalho de advocacia seja mais eficaz, a lacuna entre esta abordagem de
advocacia “interna” e “externa tem que ser superada. Ambas as partes da continuidade têm
que ser misturadas, para se conseguirem os objectivos da advocacia.
Que recursos e capacidade existem para a advocacia?
Antes de se poderem finalizar as actividades que se vão levar a cabo, é vital ter em conta que
recursos estão disponíveis.
Na realidade, é provável que se tenha que considerar os recursos continuamente à medida que se
progride com as acções de advocacia. Avaliar e atribuir os recursos antes de começar o trabalho
de advocacia não é sempre possível.
54
Guia de advocacia
28 Miller e Covey (1977
Advocacy Sourcebook:
Frameworks for Planning,
Action and Reflection.
Institute for Development
Research (IDR), EUA.
29 WaterAid Global Advocacy
Meeting 1 (2002) Key
Outcomes and Learning
from WaterAid’s First Global
Advocacy Meeting, RU.
Na realidade, parte do trabalho de advocacia pode ser angariar fundos ou arranjar recursos
adicionais com o fim de se levar a cabo outro trabalho de advocacia.
Os recursos disponíveis para o trabalho de advocacia serão uma mistura de financeiros,
capacidades humanas e conhecimento comum ou partilhado.
O exame de cada um dos elementos à vez irá permitir identificar as lacunas que precisam de ser
preenchidas antes de se poder dar início a uma acção em particular.
• Dinheiro: que dinheiro está disponível para este projecto de advocacia? De onde vem o
dinheiro? Da sua organização, parceiros, outros financiadores? É provável que haja problemas
de fluxo de dinheiro, ou dificuldades para obter autorização para o gastar? Mais ou menos
quanto acha que irá precisar para implementar as actividades que está a considerar? O seu
orçamento é realista, e com base em custos ou orçamentos reais?•
• Pessoas: quem estará disponível para trabalhar nos diferentes aspectos do projecto?•
• Competências e experiência: as pessoas chave têm as competências e experiência correctas?
Se não, pode proporcionar-lhes formação e conseguir envolver outras pessoas?•
• Outros recursos humanos: tem acesso a outras pessoas que podem ajudar? Tem voluntários
para distribuir panfletos, pessoas que apoiam a campanha para escrever cartas, membros da
comunidade para ir às reuniões?•
• Parceiros: o que é que os potenciais parceiros podem produzir?•
• Informação e conhecimento: foi capaz de fazer investigação e análises suficientes sobre a
questão, sobre os seus objectivos e soluções, e de identificar os seus alvos? Se não, tem que
procurar outra vez nas fases mais iniciais do ciclo de planeamento da advocacia?•
• Relações: que relações tem, ou têm os seus funcionários, voluntários e parceiros que possam
ser utilizadas? Podem ser entre os públicos a visar, os influentes ou em áreas práticas como
design de materiais ou os meios de comunicação.•
• Reputação: a sua reputação, ou dos seus parceiros é boa entre os públicos a visar, junto
do público ou dos meios de comunicação? Se não, desenvolveu estratégias e tácticas para
ultrapassar este problema? Pode recrutar porta-vozes influentes ou celebridades para falar em
seu nome? Tem que trabalhar em parceria com outra organização mais bem conhecida?•
• Tempo: tem tempo suficiente para implementar o seu projecto de modo eficaz? Há prazos
específicos que tem que satisfazer? Há eventos externos que quer utilizar, como eleições,
reuniões políticas nacionais ou locais, ciclos de planeamento do governo ou cimeiras
internacionais?•
Toolkit de advocacia: Amostra de orçamento
O Anexo inclui uma amostra básica de um orçamento para um projecto de advocacia , e pode
ser um bom ponto de partida para se projectar o esboço de um orçamento.
Ver Toolkit de Advocacia: Amostra de orçamento de advocacia, pág. 100
55
Estabelecimento das relações certas com os aliados
As parcerias, alianças e mesmo coligações a curto prazo podem realçar grandemente a advocacia
ao reunir os pontos fortes e os recursos de grupos diversos para criar uma força mais poderosa
para a mudança.
Reunir-se para produzir mudanças sociais não é uma novidade para as pessoas no mundo em
desenvolvimento. A melhoria da tecnologia das comunicações e os desafios do desenvolvimento
sustentável estão a levar a alianças mais fortes entre as organizações da sociedade civil.
A introdução dessas parcerias na política pública é um passo positivo, que proporciona novas
oportunidades para se participar na advocacia colectiva.
Ideia chave: Alianças da advocacia
As relações entre os aliados da advocacia vêm em muitas formas e dimensões, e são descritas
de diversos modos diferentes: alianças, redes, e coligações. O que têm em comum é que ligam
indivíduos e organizações que partilham valores e preocupações comuns, e que estão a
trabalhar para um objectivo ou acção em comum.
As alianças da advocacia podem ser a longo ou a curto prazo. A curto prazo, os grupos podem
juntar-se para fazer lobby sobre uma questão em particular somente por um período
específico, e depois voltam a trabalhar separadamente quando o período termina. A campanha
de 2005 Fazer da Pobreza História no RU é um exemplo disto. Nas coligações a prazo mais
longo, os grupos reúnem-se inicialmente para fazer lobby juntos, e continuam a ganhar força e
opiniões e resultados ao longo de vários anos. A campanha Jubilee Debt é um exemplo.
Há muitas boas razões que explicam porque estabelecer boas parcerias é um modo eficaz para
montar campanhas de advocacia.
Ao reunir organizações ou indivíduos com diferentes perícias ou experiências, as alianças de
advocacia podem levar a cabo um conjunto mais abrangente de acções de advocacia, que
permitem uma variedade de intervenções, incluindo a mobilização pública, lobby, educação e
fornecimento de informação, onde uma organização a actuar sozinha pode não ser capaz de
produzir tal combinação.
As alianças também permitem que as acções de advocacia sejam levadas a cabo a níveis
diferentes, uma vez que parceiros diferentes exploram o seu acesso e influência com níveis
diferentes de decisões, desde relações em termos de informação com líderes da comunidade, até
canais formais para fazer lobby junto de departamentos do governo.
Outro benefício essencial do trabalho de advocacia é que oferece oportunidades para aprender
e melhorar as capacidades no âmbito de cada uma das organizações parceiras. Quando se
estabelecem alianças, pode-se tomar em consideração o que cada parceiro pode aprender do
outro.
56
Guia de advocacia
Na prática: UWASNET no Uganda
A Rede de ONGs para a Água e Saneamento do Uganda (UWASNET) é uma rede bem
estabelecida de mais de 150 membros que inclui organizações não governamentais (ONGs) e
organizações com base na comunidade (OBCs) a trabalhar no sector hídrico e de saneamento
no Uganda. Goza de reconhecimento tanto a nível nacional como internacional. Fundada em
Fevereiro de 2000, a missão da UWASNET é contribuir para aliviar a pobreza aumentando o
acesso à água e a um saneamento melhor através de coordenação eficaz, melhor colaboração
e parcerias e redes estratégicas.
A UWASNET consegue o seu objectivo através da advocacia e fazendo lobby, mantendo uma
base de dados das ONGs e OBCs, melhorando as capacidades das organizações que são
membros e permitindo que os membros da UWASNET influenciem e respondam às políticas,
estratégias e mecanismos de implementação através de redes e troca de informação.
Alguns dos outros êxitos da UWASNET incluem o estabelecimento de um website sofisticado;
abrir um centro de informação com serviços de Internet grátis para os membros; estabelecer
grupos de trabalho sobre a higiene e o saneamento, mulheres e crianças, tecnologias, água
urbana e política e advocacia; facilitar a participação dos membros em formação e
conferências; e assinar um memorando de entendimento com o Governo do Uganda.
As alianças trazem sem dúvida vantagens ao trabalho de advocacia, mas pode ser difícil
estabelecê-las e difícil mantê-las. Tendem a sofrer de objectivos e expectativas pouco realistas.
Para muitas organizações que pensam em criar uma aliança, o investimento associado que terão
que fazer deve ser tomado em consideração desde o início.
Também se deve tomar em consideração se participar numa aliança irá ajudar a ter êxito ou se
alguns dos possíveis aliados podem ser mais eficazes como actores independentes.
Em resumo, terá que se avaliar se o trabalho em conjunto terá maiores probabilidades de êxito e
se a própria aliança irá ter êxito.
Rápido e útil: Vantagens e desvantagens das alianças
Vantagens
• Força e segurança devido à dimensão
• Alarga a base de apoio
• Aumenta o acesso aos políticos
• Aumenta a base de informação e a perícia
• Cria novas oportunidades de criação de redes e de parcerias
• Partilha a carga de trabalho
• Promove uma sensação de sinergia
• Adiciona credibilidade e visibilidade
• Abre oportunidades para criar novos líderes•
Desvantagens
• Políticas de identidade/cultura
• Distrai de outro trabalho
• Cria uma carga de trabalho desigual entre os membros fortes e os fracos
• Exige compromissos
• Causa tensões devido aos desequilíbrios de poder
• Limita a visibilidade das organizações individuais
• Põe em risco o perfil/reputação•
57
Criação de alianças
Adoptar uma abordagem passo a passo quando se forma uma nova aliança vai contribuir para a
força e flexibilidade da mesma mais tarde.
O primeiro passo em qualquer aliança é tomar em consideração quem poderão ser os melhores
parceiros. Vai ser necessário pensar de grosso modo sobre os possíveis aliados. A análise,
já levada a cabo, dos diferentes interessados na questão vai ajudar a identificar os aliados
essenciais e as organizações que poderão mais provavelmente ser parceiros eficazes para se
conseguirem os objectivos de advocacia. Vai ter que se levar a cabo uma investigação para
explorar os interesses em comum e para definir as expectativas para o trabalho em conjunto.
Rápido e útil: Alianças de equilíbrio
Uma boa aliança deve encontrar um equilíbrio de competências, para que possa ser eficaz.
Podem-se investigar as questões que se seguem, quando se tomar em consideração os
parceiros com quem se vai fazer a ligação.
•
•
•
•
•
•
•
Capacidade de comunicação
Investigação e perícia em termos de política
Representação no sector, para incluir diferentes interessados
Representação regional, para promover a fertilização cruzada
Capacidade organizacional, para dar apoio às actividades da aliança
Cultura do trabalho em colaboração, para adaptar às necessidades da aliança
Defensores “internos”/”externos”•
O passo que se segue é considerar os ingredientes de uma aliança de êxito, e como poderão ser
aplicados à aliança que se está a tomar em consideração:
• Ter um objectivo ou interesse em comum•
• Escolha de parceiros•
• Criar estruturas de governação claras•
• Comunicação aberta entre os parceiros•
• Capacidade de desenvolver planos de acção, com resultados a curto e a longo prazo•
Destes, um dos mais importantes é que os membros da aliança partilhem um objectivo em
comum. Levar a cabo trabalho de advocacia em comum pode ser um modo eficaz de ajudar os
parceiros a conseguir os seus objectivos, mas teria que se dar igual prioridade aos objectivos de
cada parceiro.
Por vezes é possível que os aliados possam seguir objectivos que se completam, em vez de um
único objectivo partilhado. Levar a cabo trabalho de advocacia conjunto pode ser um modo mais
eficaz de ajudar os parceiros a alcançar os seus objectivos, mas teria que se dar prioridade igual
às metas de cada parceiro.
Do mesmo modo, as alianças devem ser vistas como tendo êxito mesmo se não conseguirem
claramente o objectivo comum para que a parceria está a trabalhar. Os parceiros devem lembrarse de analisar os diversos êxitos futuros, mesmo com a perda de uma campanha específica. Este
tipo de êxito tem um grande valor para criar alianças futuras, e para produzir um impacto imediato
sobre os que participam no trabalho de advocacia.
58
Guia de advocacia
Na prática: The Freshwater Action Network (A Rede de Acção
para a Água Doce)
A Rede de Acção para a Água Doce (FAN) foi estabelecida depois do Segundo Fórum Mundial
para a Água em Março de 2000 como uma rede de advocacia para desenvolver as organizações
da sociedade civil (OSCs) a trabalhar em questões de água doce. O objectivo é garantir que as
OSCs são bem representadas nos fóruns internacionais de política sobre a água e que as suas
vozes são ouvidas durante os debates cada vez mais políticos sobre a água.
Desde que foi fundada, a FAN tem sido instrumental para dar apoio e ajudar as OSCs dos
países em desenvolvimento a participar em diversas conferências e fóruns internacionais.
A FAN também procura melhorar a cooperação global entre as OSCs, e aumentar o número de
defensores das ONGs capazes de comunicar claramente sobre questões de política hídrica e
sobre a ordem do dia mais geral. A FAN também actua como um fórum para o diálogo entre os
governos e as OSCs sobre políticas hídricas e partilha informação relevante sobre as questões
emergentes.
A FAN trabalha para conseguir os seus objectivos proporcionando informação de qualidade e
actualizada sobre as políticas hídricas e as acções da sociedade civil aos membros. Também
proporciona conselhos, orientação, e formação sobre a advocacia, criação de redes e lobby
eficaz para os membros.
Depois da fundação da FAN, os membros na América Central e na África têm vindo a criar redes
regionais independentes completamente funcionais, apoiadas pela FAN. A FAN também facilita
ligações entre as diferentes redes da sociedade civil a trabalhar no sector hídrico no Sul da
Ásia.
A FAN não tem uma constituição formal e a estrutura não é hierárquica. Há um comité
consultivo que se reúne anualmente para orientar o desenvolvimento e o planeamento anual.
Há diversos factores que irão influenciar se uma aliança vai ter êxito.
• Representativa: a aliança dá peso igual às vozes de todos os parceiros, e aos seus
interessados, no âmbito da mesma? Todas as perspectivas devem ser ouvidas, o que é vital
para que a organização seja legítima e como tal tenha influência.•
• Evidência: entre eles, os aliados têm que ter evidência de qualidade a submeter para que a
própria aliança seja vista como legítima e credível. Essa evidência deve ser bem apresentada.•
• Persistência: todos os membros da aliança terão que estar preparados para o facto de que a
influência exige pressão contínua durante um longo período de tempo.•
• Influenciadores: as parcerias têm que incluir as que têm o poder e influência para conseguir
que se façam as coisas na arena política•
• Ligações: quando os aliados têm ligações com outras pessoas que podem contribuir para o
trabalho de advocacia e apresentar a sua ordem do dia, é provável que a aliança seja reforçada.
Estas ligações podem complementar outras estratégias.•
• Criação de redes: os parceiros têm que ser capazes de comunicar facilmente, por isso as
ligações através da tecnologia da informação são vitais, assim como o são as oportunidades
cara a cara.•
• Comunicação: podem surgir tensão e conflito entre aliados, que devem ser discutidos
abertamente, e é necessário ter tempo para resolver os conflitos e os problemas.•
• Igualdade: é necessário dar atenção aos aliados, dando e ganhando da relação.•
59
Toolkit de advocacia: Perguntas sobre boa governação nas
alianças
O êxito de uma aliança depende de se os parceiros podem confiar e depender uns dos outros.
Para isso, é importante que existam estruturas básicas e processos de responsabilidade.
Apesar da confiança se poder adquirir com o tempo e com o trabalho em conjunto sobre
questões particulares, também depende de uma estrutura de governação clara que ajude a
aliança a funcionar e a gerir as diferenças.
O Anexo inclui uma série de questões sobre estruturas e governação, que todas as alianças
devem tomar em consideração.
Ver Toolkit de Advocacia: Perguntas sobre boa governação…., pág. 101
Planeamento das acções
Estabelecidos os objectivos, investigação e aliados, o passo seguinte é reunir todo este trabalho
num plano de acção.
O planeamento da acção deve ser associado a um orçamento detalhado, e ambos podem
necessitar de revisão à medida que o programa se desenvolve e os planos mudam. À medida
que se levam a cabo as actividades, vão-se dar mudanças internas e externas que afectam os
resultados do trabalho. É necessário garantir que o plano de acção é suficientemente flexível para
aceitar as mudanças à medida que o tempo passa. Revisões e reflexão periódicas, incluídas no
processo de planeamento, irão ajudar a fazer uma pausa e a avaliar se é necessário adaptar os
planos em conformidade.
Mesmo se as coisas mudarem, ainda se deve começar com um plano de acção detalhado e um
orçamento que oferece um ponto de partida e uma estrutura a partir da qual se podem fazer
esses ajustes.
Lembre-se, quando se planeia, o trabalho de advocacia pode ser lento e levar muito tempo. Tem
que se planear um compromisso a longo prazo e ter uma visão realista dos prazos quando se faz o
trabalho de planeamento da advocacia.
É essencial ter um bom planeamento para o trabalho de advocacia, por isso tome sempre o
seguinte em consideração:
• Metas, objectivos e estratégias: estes objectivos a longo prazo estão em conformidade com a
visão geral. Definem de modo geral onde se encontra, para onde quer avançar e como acha que
pode lá chegar.•
• Projectos ou programas de advocacia: são períodos de actividade planeados a médio prazo
com o objectivo de influenciar e mudar o ambiente político e a opinião pública à volta duma
questão específica. As actividades devem conseguir alguns dos objectivos estratégicos gerais
da advocacia. (Por vezes são designados como campanhas de advocacia, mas escolhemos
reservar o termo “campanhas” para campanhas públicas, que é discutido na secção que se
segue)•
• Tácticas, acções ou actividades: são actividades específicas a curto prazo no âmbito da
estratégia de mudança mais geral, projectadas para um momento e oportunidade específicos,
como investigação, lobby, mobilização do público e trabalho com os meios de comunicação. O
objectivo destas é dar forma a um projecto e capturar a atenção das pessoas no poder para a
questão. •
• Monitorização e avaliação: envolve monitorizar o progresso e avaliar o impacto para que se
possa mudar a estratégia e as actividades como necessário, e aprender para o futuro.•
• Planeamento participativo para a advocacia centrada nos cidadãos: abordagens
participativas ao planeamento de acção comunitária para conseguir os objectivos de advocacia
transformando a capacitação e a cidadania activa numa realidade prática.•
60
Guia de advocacia
Rápido e útil: Qual pode ser o aspecto do seu plano
Os planos de acção têm diversas formas, mas todos devem detalhar exactamente o que se
planeia fazer, quando deve ter lugar, e quem é responsável.
Pode-se pensar em fazer uma tabela, como a seguinte:
Objectivos
Alvos
Actividades
Indicadores
Timing
Responsabilidade
Revisão
• Deve organizar o seu plano em termos dos objectivos, o que irá proporcionar uma visão
geral do projecto de advocacia e do que se tem que produzir
• A coluna dos indicadores é onde se vão registar os resultados desejados, o que lhe
permitirá ver quando tiver conseguido ter êxito
• Registe na coluna da revisão as datas em que vai rever o progresso. É nestas datas que
pode tomar em consideração como o plano e o orçamento têm que ser revistos.•
No anexo há um exemplo feito deste plano para fins ilustrativos.
Ver Toolkit de Advocacia: Plano Simples de Acção de Advocacia…. pág. 102
Além da visão geral, será necessário um esboço mais detalhado sobre que acções são
necessárias, e quando.
Também se deve ter em conta certas datas externas com as quais as actividades podem ter que se
encaixar, como conferências internacionais ou datas de consulta. A boa advocacia também trata
de conseguir levar a mensagem, ou o relatório ou o representante, à reunião ou pessoa certa na
altura certa.
Não se esqueça de programar actividades de monitorização e avaliação nesta cronologia.
Outro modo de abordar o planeamento detalhado é fazê-lo por actividade, em vez de o fazer
por cronologia, o que pode ser particularmente útil se diferentes colegas ou equipas são
responsáveis por diferentes tipos de trabalho. Claro que ainda se terão que incluir os prazos e as
datas significativas.
61
O resultante plano pode ser algo deste género:
Área geral
Actividade
Quando
Quem
Lobby
Carta a X com
relatório
Reunião com Y
Panfletos na cimeira
Entregar petição e
relatório
data
data
data
data
nome
nome
nome
(provavelmente a
mesma pessoa,
equipa ou
organização
Campanhas públicas
Materiais produzidos
Redigir cartas
Petição
data
data
data (nb pronta para
entrega – ver acima)
nome
nome
nome
Trabalho com
os meios de
comunicação
Lista dos meios de
comunicação pronta
Comunicado à
imprensa enviado
Relatório no website
Anúncios na
imprensa enviados
data
data
data (nb tem que
coincidir com carta a
X –ver acima)
data
nome
nome
nome
Cartazes
Reuniões com a
comunidade
Workshops
data
data
nome
nome
data
nome
Criação de
consciencialização
nome
Pode ser necessário produzir planos mais detalhados ou uma série de planos separados. Um
grande evento, como um workshop, conferência ou um lançamento de imprensa também vai
necessitar do seu próprio plano detalhado (para cada uma das diversas actividades), juntamente
com o plano principal de advocacia. Terá que se garantir que os planos detalhados se encaixam na
visão geral, para que tudo esteja bem coordenado.
Toolkit de advocacia: Plano do programa de advocacia da
WaterAid
A WaterAid tem o esboço de um plano padrão para os programas de advocacia que apoia.
O esboço do plano inclui perguntas que a sua organização pode achar úteis para o seu próprio
planeamento de advocacia e encontra-se incluído no Anexo.
Ver Toolkit de Advocacia: Plano de advocacia da WaterAid…., pág. 104
62
Guia de advocacia
Rápido e útil: Planear uma lista de controlo
O manual de advocacia da Save the Children Fund sugere que o primeiro passo depois de se
completar um plano de acção é levar a cabo um controlo da realidade. Vai ter que avaliar se o
plano proposto é realista e apropriado.
• Está pronto para implementar o seu plano? Tem ideias claras sobre os seus objectivos? Tem
a sua evidência e as suas soluções estabelecidas? Conhece o seu público? Tem bons
contactos entre os seus influentes? Sabe que actividades vai levar a cabo? Decidiu que
estilo ou abordagem de advocacia vai utilizar?
• O que é que espera dos seus parceiros/aliados? Tem a certeza dos motivos e metas dos
mesmos? Dão realce à sua credibilidade? O que vai acontecer se desistem?
• Que recursos – financeiros, técnicos, humanos – se encontram disponíveis? Quais são as
implicações para o seu plano? Tem necessidade de incluir algumas actividades de formação
no seu plano?
• Como vai coordenar e monitorizar as diferentes abordagens que está a utilizar? Tem um
plano para as integrar e evitar obstruções?
• Há alguns riscos? Como é que as suas actividades vão afectar a reputação da sua
organização? Como poderão afectar o seu financiamento para levar a cabo outras
actividades? Poderia perder pessoal valioso? Seria possível que outros parceiros actuais
poderiam não querer trabalhar mais consigo? O que pode fazer para mitigar quaisquer
resultados negativos?
• O que faria se? Quais são as suas alternativas, planos de contingência ou posições de
retirada? As condições externas podem mudar e pode ter que voltar a pensar nos seus
planos – inclua flexibilidade para estar preparado para esta eventualidade.•
Planeamento da monitorização e da avaliação
O passo final, mas essencial da boa advocacia é desenvolver um plano de acção separado mas
relacionado para a monitorização e a avaliação.
Pensar sobre a avaliação deveria ser fundamental para todas as fases de planeamento, levadas a
cabo juntamente com o planeamento, e não como uma reflexão posterior.
• O que é que se quer que sejam os resultados de cada actividade? Por exemplo, foram
distribuídos X mil panfletos, ou a questão recebeu Y quantidade de cobertura por parte
dos meios de comunicação, ou X centenas de membros do público entraram em acção e
demonstraram o seu apoio.•
• Que consequências se deseja que surjam destes resultados? Por exemplo, o governo está a
alterar a sua política sobre Z, ou o governo local atribuiu X% do seu orçamento à A&S•
• Estes detalhes vão permitir o planeamento de acontecimentos importantes, contra os quais o
progresso pode ser revisto e os êxitos e impacto geral podem ser avaliados.•
É uma área muito complexa e é muitas vezes difícil avaliar exactamente que acções levaram a
resultados específicos, ou qual foi o impacto final.
No entanto, se a avaliação for planeada antes de se começar, poderá haver uma possibilidade
muito maior de se alcançar uma avaliação significativa do que se esperar que o projecto já esteja
em progresso ou mesmo terminado.
A Secção 7 deste Guia da Advocacia trata exclusivamente da monitorização e da avaliação no
trabalho de advocacia.
63
64
Guia de advocacia
Secção 6 Acções de advocacia
Há diversas acções eficazes que o programa de advocacia terá que incluir. Utilizar acções
diversas, a níveis diferentes, apropriadas para o público e o nível de tomada de decisões é
provavelmente muito mais eficaz do que utilizar somente um ou dois métodos de advocacia de
um modo.
Esta secção oferece-lhe uma introdução a algumas ferramentas diferentes de advocacia que se
podem adaptar a uma questão, e incluir apropriadamente no plano de acção.
• Como melhor se preparar para as diferentes fazes das reuniões para fazer lobby
• Algumas ferramentas para levar a sua mensagem à arena pública, e como dirigir as suas
mensagens a públicos específicos
• O poder dos meios de comunicação, com ferramentas práticas que se podem utilizar para
cobrir a mensagem.
• Dicas para publicar as suas mensagens e investigação em relatórios, em websites, etc.•
Fazer lobby
Ideia chave: Fazer lobby
“As organizações como a WaterAid são extremamente importantes para o Parlamento.
Obviamente, não posso saber tudo sobre todas as possíveis questões que o RU e o mundo em
geral enfrentam; as organizações como a WaterAid mantêm-me actualizada sobre estas
questões. Proporcionam-me informação valiosa e briefings.”
30 citada no Pacote sobre
Lobby da WaterAid, 2004.
Caroline Spelman, MP, Secretária de Estado da Oposição para o Ambiente, 2003.30
Fazer lobby é geralmente definido como uma tentativa de persuadir directamente os
responsáveis pelas decisões e os influentes.
Pode ser formal, através da redacção de cartas e reuniões programadas, ou mais informal em
reuniões ao acaso, através de panfletos ou convites para eventos, etc. O pilar do lobby é dar
forma à ordem do dia da reunião à volta de “algo a produzir” para o responsável pelas decisões.
Nem todo o lobby espera chegar a uma conclusão ou êxito imediatamente. Muitas vezes, fazer
lobby pode ter como base, primeiro negociações, com objectivos a prazo mais longo.
Preparação para uma reunião para fazer lobby
Preparar-se bem para as reuniões de lobby é essencial para ajudar a ser-se claro sobre o que quer
alcançar, como o fazer durante a reunião, e como melhor seguir o que foi discutido e negociado.
A questão principal é claramente identificar o que o responsável pela decisão pode produzir e
como isto se encaixa na estratégia/ordem do dia geral de advocacia!
Tendo isto em conta, deve assegurar-se que na sua preparação para a reunião de lobby deve:
• Investigar quem deve ser visado pelo lobby, e tratar de os conhecer. Utilize a análise dos
valores, conhecimento e experiência de quem vai ser visado, para informar as suas tácticas.•
Acções de advocacia
65
• Esclareça o seu objectivo: que resultado quer obter? E vai resolver o problema deste modo?
É realista? Tenha perguntas claras e concretas sobre a política, informadas pela sua análise,
evidência e soluções propostas.•
• Identifique as suas “vitórias” políticas, com informação e compreensão do que é exequível, o
que será contrário, e quais são as diferentes posições•
• Entre em contacto com organizações semelhantes para arranjar potencial colaboração e apoio.
As alianças, particularmente com grupos e indivíduos influentes, podem reforçar uma posição
de negociação.•
• Tenha estudos de casos persuasivos, estatísticas, factos e números à mão. A informação pode
ser uma ferramenta de negociação poderosa.•
• Assegure-se de que você e os outros porta-vozes estão bem informados sobre as questões que
o lobby quer visar – deste modo aumenta a sua confiança e credibilidade•
• Reúna-se com as outras ONGs previamente se for a reuniões com os responsáveis pelas
decisões ou influentes como parte de uma delegação de ONGs, o que lhe permitirá discutir os
pontos que quer levantar na reunião, e irá permitir-lhe cobrir as questões que quer que sejam
discutidas na própria reunião. Decida quem deverá mencionar os pontos a discutir no seu
grupo; atribua papéis incluindo porta-voz principal e quem toma notas. Concorde os pontos a
discutir entre quem faz o lobby, que respostas a perguntas ou estilos devem ser utilizados.•
• Prepare um comunicado (uma página) de pontos a defender, que pode ser deixado com o
visado pelo lobby e servir de auxiliar de memória. Antecipe os contra argumentos que o
responsável pelas decisões pode apresentar e tenha as respostas preparadas.
Na prática: Reformar os serviços públicos para satisfazer os
ODMs para a água e o saneamento
Em 2006 a WaterAid e o Movimento de Desenvolvimento Mundial (World Development
Movement – WDM) organizaram um seminário sobre a reforma dos serviços públicos com
êxito, para o pessoal do Dfid em Londres. Este seminário era para se partilhar informação e as
experiências do potencial desses serviços para satisfazer o ODM de água e saneamento, assim
como os desafios contínuos. O seminário sobre lobby tinha como objectivo discutir o papel dos
doadores ao dar apoio financeiro e político para reformar processos de transformação dos
serviços públicos, incluindo através de parceiras públicas-públicas, para ir ao encontro dos
ODMs de A&S. Representantes do Sul de gestores dos serviços hídricos públicos do Uganda,
Tamil Nadu (Índia) e do Brasil fizeram apresentações e puderam participar em discussões
francas com o Dfid.
As discussões concentraram-se principalmente na responsabilidade – como uma entidade
como um serviço público se torna responsável perante o governo para produzir os objectivos
sociais desse governo, como os alvos dos ODMs. Mas também se trata da responsabilidade
perante os constituintes – tanto os que já são servidos pelo serviço, como os que actualmente
não são servidos, ou são mal servidos pelo serviço – na maior parte das vezes, os que são
pobres e não capacitados.
A reforma dos serviços não ocorre num vácuo. A principal preocupação entre as pessoas,
especialmente os mais pobres e os que defendem as necessidades e direitos das pessoas
pobres, é como forçar os governos a cumprir as suas promessas para conseguir não só os
ODMs, mas, finalmente, acesso universal sustentável. Por isso, como agentes do governo, a
reforma dos serviços públicos – para fazer com que tenham um melhor desempenho e
alcancem os objectivos sociais – é no fim sobre como os responsabilizar.
É claro que não há uma solução única para todos na reforma dos serviços públicos, mas há
alguns temas comuns que podem ser extraídos dos exemplos que têm êxito – eficácia,
responsabilidade, transparência e participação na comunidade.
Ver Toolkit de Advocacia: exemplo do comunicado sobre lobby desenvolvido na pág. 115
66
Guia de advocacia
Durante a reunião sobre lobby
Números mais pequenos de pessoas podem levar a uma atmosfera mais construtiva e menos
defensiva. Abra a reunião apresentando todas as pessoas à volta da mesa. Se souber que o
responsável pelas decisões é hostil à sua posição, pode indicar áreas de opiniões comuns ou
interesse comum, e depois proceder. Indicar vontade de fazer compromissos logo de início pode
ser um modo eficaz de criar um clima amistoso, o que pode ajudar a identificar as verdadeiras
razões que causam a oposição às mudanças.
Apresente os pontos mais importantes primeiro, mas depois dê ao responsável pelas decisões o
tempo de falar e ouça tudo o que tem para dizer. Apesar de ser importante ter posições mínimas
e máximas, não é eficaz colocá-las em cima da mesa logo de início. Se um negociador revela o
mínimo que está disposto a aceitar, o seu alvo de lobby não se sentirá motivado para negociar
para além desse mínimo. Em termos de estilo, a participação é geralmente mais eficaz do que a
condenação. Pode por vezes ser apropriado ser-se firme, mas poucas vezes é apropriado ser-se
conflituoso, especialmente se se tenciona seguir as reuniões de lobby com outras no futuro.
Esclareça bem o que quer que o responsável pelas decisões faça (mas seja flexível) e obtenha
um empenho firme por parte deles. Se as pessoas no poder ou os responsáveis pelas decisões
tiverem anteriormente decidido que não podem ser influenciados a mudar a sua posição,
o processo pode ser paralisado. Terão que compreender a posição uns dos outros, e será
necessário proporcionar maior evidência para reforçar a posição.
Utilize linguagem corporal consistente: mantenha a sua voz calma e regular, relaxe os ombros,
esteja consciente do que o seu comportamento e o seu tom indicam.
Tente não deixar que a discussão se desvie do assunto; se tal acontecer, interrompa
educadamente e traga a discussão novamente para a questão central. Durante a reunião de lobby
tem que identificar e discutir muito claramente a “política de perguntas”que o responsável pelas
decisões é capaz de produzir. Este é o ponto mais importante.
Se surgir uma pergunta a que não sabe responder, diga que entrará em contacto com eles com a
resposta e cumpra sempre a promessa.
No final da reunião, agradeça ao responsável pelas decisões pelo seu tempo e volte a reiterar o
que entendeu que disseram que vão fazer.
Rápido e útil: Simular capacidades de negociação
Experimente um exercício de simulação simples, para desenvolver as competências de
negociação das pessoas envolvidas no seu trabalho de advocacia. Além de ser um modo útil
de praticar as suas capacidades de negociação, este exercício também pode ser utilizado por
uma equipa de advocacia para desenvolver uma verdadeira posição de negociação sobre uma
questão em particular.
Passo 1: Divida os participantes em grupos de interesse contrários, como membros da
comunidade, representantes de empresas privadas locais, governo local, doadores
internacionais, e empresas internacionais de fornecimento de água. Dê-lhes o esboço duma
declaração política a analisar, por exemplo sobre a privatização da A&S.
Passo 2: Nos grupos de interesse, os participantes discutem a declaração, debatem as suas
posições e planeiam uma estratégia de negociação, incluindo as posições mínimas e máximas.
Passo 3: Os participantes reúnem-se de novo e voltam a dividir-se em grupos que consistem
do representante de cada ponto de vista, e negoceiam uma declaração política final.
Passo 4: Os participantes voltam a reunir-se e discutem o seguinte:
• Qual foi o processo envolvido em decidir uma posição mínima e máxima?
• O que aconteceu nos grupos de negociação?
• Que grupo de interesse ganhou mais e porquê?•
67
Depois da reunião de lobby
Siga a reunião com uma carta de agradecimento ao alvo do lobby, que também inclui um resumo
dos pontos que foram levantados, faz referência a acordos ou desacordos que surgiram durante a
reunião, e esboça os passos que se seguirão.
Faça o seguimento de quaisquer pontos de acção sobre os quais concordaram na reunião,
e partilhe a informação e os detalhes do que foi discutido durante a reunião de lobby com
terceiros/colegas.
Siga o processo para ver se a sua proposta é aceite. Sugira que se estabeleça um comité de
projecto com um representante da sua organização; ofereça os serviços da sua organização
para dar assistência ao funcionário responsável por implementar as mudanças. Se as suas
ofertas formais forem recusadas, mantenha os contactos informais e siga todos os níveis do
procedimento até a mudança política se tornar uma realidade a todos os níveis.
Não se esqueça de agradecer a todas as pessoas envolvidas e de declarar como tenciona
progredir.
Visitas aos projectos
Pode descobrir que organizar uma visita a um projecto eficaz é um bom modo de fazer lobby. Ver
um exemplo positivo da proposta pela qual está a lutar pode convencer os responsáveis pelas
decisões ainda cépticos, assim como dar a oportunidade aos membros da comunidade de falar
em seu próprio nome.
O lado negativo é que as visitas aos projectos podem ser caras, exigir muito planeamento
e dedicação de tempo em nome dos participantes – particularmente os responsáveis pelas
decisões, que podem não querer comprometer-se.
Na prática: Utilização de visitas no Bangladesh
O Centro de Recursos de Ensino da Aldeia (Village Education Resource Centre – VERC) no
Bangladesh tinha estado a pilotar a abordagem de Saneamento Total Liderado pela
Comunidade (CLTS) em seis distritos entre Março de 2001 e Fevereiro de 2002. O VERC relatou
que o conceito central de participação da comunidade e estratégia procura-resposta tinha
mobilizado as comunidades para pararem com a defecação ao ar livre nas aldeias. O estudo
piloto foi extremamente bem sucedido e estabeleceu que qualquer comunidade possa atingir
100% de saneamento sem subsídios externos.
Durante Fevereiro de 2002, o VERC, a WaterAid no Bangladesh e outras agências, organizaram
um workshop regional em Bogra com vista a partilhar os resultados do estudo piloto, que
incluiu uma viagem de estudo às áreas de trabalho do VERC, onde a abordagem das CLTs tinha
sido pilotada com êxito. Aproximadamente 75 participantes, incluindo diversos funcionários do
governo central e estatal, tanto do Bangladesh como da Índia, e representantes de ONGs,
assistiram ao programa.
Mais tarde, uma equipa de 36 membros do estado indiano de Maharashtra fez uma visita,
acompanhada do Secretário Conjunto do Ministério do Governo Local, Desenvolvimento Rural
e Cooperativas, ao Governo do Bangladesh. Com o apoio e a assistência do Programa Hídrico e
de Saneamento, a abordagem CLTS está agora a ser testada em Maharashtra.
Escrever cartas
Escrever uma carta pode ser outra ferramenta de lobby directa e formal como parte da advocacia.
Lembre-se no entanto que as figuras públicas recebem muitas cartas, por isso vai ser necessário
garantir que escrever é o modo mais eficaz e apropriado de transmitir a sua mensagem.
68
Guia de advocacia
Rápido e útil: Dicas para escrever cartas
• Seja breve, não escreva mais de uma ou duas páginas, apesar dos documentos ou outros
materiais se poderem anexar
• O seu tom deve ser firme mas cortês, e deve sentir-se confortável com o facto de a carta
poder ser divulgada em público
• Depois de um parágrafo breve introdutório, declare claramente o objectivo da comunicação.
Tente mencionar alguma coisa sobre a qual concorda com o destinatário da carta
(estabelecendo uma base de entendimento)
• Corrija a sua ortografia e pontuação
• Assegure-se que todos os signatários recebem uma cópia, envie cópias a outros actores
influentes, e lembre-se de guardar uma cópia – assim como cópias das respostas – para si
próprio•
Campanhas públicas
Ideia chave: Campanhas públicas
Organizar campanhas públicas é o processo de envolver o público e fazer com que tomem
medidas para demonstrar o apoio que dão ao projecto de advocacia ou à posição de advocacia.
O principal objectivo das campanhas públicas é demonstrar aos visados pela advocacia que
há uma grande preocupação por parte do público sobre a questão, e vasto apoio para a sua
posição, o que pode ser particularmente eficaz porque, muitas vezes, o público vota e é sempre
consumidor. Como indivíduos podem não ter muita influência, mas unidos por detrás duma
posição em particular podem exercer pressão considerável.
Um objectivo importante é influenciar directamente a compreensão do público e a atitude para
com uma questão específica, assim como mudar o comportamento das pessoas.
Um benefício secundário das campanhas públicas é que podem oferecer uma oportunidade
excelente para melhoria de capacidades. A colaboração com parceiros para o lançamento de
campanhas públicas significa que ambos podem aprender um com o outro.
A campanha pública pode ser feita a nível nacional, pedindo uma mudança de política num país
específico, ou a nível internacional. Pode mesmo pedir diversas mudanças em países diferentes.
Qualquer que seja o seu trabalho de campanhas públicas, é vital que as suas posições e
declarações sejam apoiadas por evidência, particularmente o trabalho dos projectos.
69
Ideia chave: Campanhas públicas apropriadas
É essencial recordar que países diferentes têm leis e normas culturais diferentes que irão
influenciar como se pode levar a cabo o trabalho para as campanhas. Nos planos de acção
para a advocacia, já se deve ter considerado o que é apropriado, e mesmo legal, no contexto
em que o trabalho de advocacia vai ter lugar.
Por exemplo, no RU, as obras de beneficência registadas – como a WaterAid – têm que aderir a
directivas sobre as campanhas e actividades políticas estabelecidas pela Comissão das Obras
de Beneficência. As regras garantem que a obra de beneficência funciona dentro da lei, e no
âmbito das suas competências.
Mais especificamente, as obras de beneficência registadas têm que ter cuidado para que o seu
trabalho nas campanhas não favoreça ou mesmo pareça favorecer, um partido político
específico. Na realidade, as campanhas políticas – que pedem mudanças em certas leis –
podem não ser o único objectivo de uma obra de beneficência registada. Na lei das obras de
beneficência do RU, as campanhas políticas têm que se manter “secundárias ou
suplementares” ao objectivo principal da obra de beneficência.
A Comissão das Obras de Beneficência do RU aconselha a que, sempre que possível, o
objectivo deve ser conseguir apoio para a campanha por parte de diversos partidos políticos –
para evitar acusações de partidarismo e para aumentar as probabilidades da campanha ter
êxito.
Todos os funcionários relevantes dos programas e da política da WaterAid, e os que estão em
contacto com os meios de comunicação, devem familiarizar-se com o Protocolo 2 da WaterAid:
requisitos legais sobre campanhas e actividades políticas. Um resumo deste protocolo
encontra-se incluído no Anexo para referência.
Ver Toolkit de Advocacia: Protocolo da WaterAid sobre campanhas públicas…pág. 107
Alguns dos modos essenciais para implementar as campanhas públicas são:
Meios de comunicação directos: diferentes dos meios de comunicação e do trabalho de
publicidade (descrito abaixo) os meios de comunicação directos envolvem criar campanhas de
publicidade, colocar folhetos em revistas, ou enviá-los directamente a uma lista de endereços, ou
colocar panfletos e cartazes em locais onde podem mais eficazmente chegar ao público.
Não é fácil acertar com este tipo de trabalho dos meios de comunicação directos, e não é barato.
Criar cartazes, por exemplo, pode ser barato mas é difícil visá-los com precisão.
A publicidade, se a puder pagar, pode ser particularmente eficaz. Um anúncio que atrai a atenção,
com mensagens claras sobre a questão, proporciona o controlo do que quer dizer, e permite que
se peça às pessoas para fazer alguma coisa como resultado disso.
Pode-se decidir procurar peritos externos se se quiser acertar com os meios de comunicação
directos.
Manifesto: Um manifesto é provavelmente o pilar de qualquer campanha pública. Um manifesto
é um esboço curto das mensagens da sua campanha, disponíveis para o público, que utiliza
linguagem comum clara e simples para explicar a posição. Deve declarar porque se está a
organizar uma campanha, o problema a que se dirige, e as soluções que se propõem. Pode-se
então utilizar o manifesto em panfletos, em campanhas publicitárias e no website, como uma
declaração clara do que a campanha pede.
70
Guia de advocacia
Rápido e útil: Tornar-se visual
Seja a produzir panfletos, um manifesto, um website ou mesmo anúncios da televisão ou para
revistas, terá que dar ao seu público um modo fácil de reconhecer a sua campanha. O melhor
modo de fazer a ligação entre todos os seus materiais visuais é desenvolvendo uma identidade
visual consistente.
Tem que desenvolver um logótipo ou uma série de imagens e frases que devem aparecer em
todos os materiais de campanha, e também deve utilizar as mesmas cores e letras.
Antes de projectar quaisquer materiais, pense muito bem no que quer realmente que esse
material faça, quem quer que alcance, e o que está a pedir ao seu público.
Acções do público: Que acções quer que os apoiantes das suas campanhas levem a cabo? A
sua campanha pública pode ter como objectivo “recrutar” pessoas para a sua causa, e tomar
providências para isso. Ou pode ser dirigida mais a influenciar o modo como o público e os
políticos se comportam.
Qualquer que seja o caso, a sua campanha pública deveria procurar motivar um grande grupo de
pessoas a actuar de certo modo, a favor das suas propostas. Pode começar por ser pequeno, mas
mesmo um grupo pequeno de pessoas pode ajudar lentamente a encorajar mais pessoas a aderir.
Redacção em massa: Uma ferramenta de campanha popular na Europa Ocidental e nos EUA é
pedir às pessoas para enviar cartas, postais ou e-mails a um alvo em particular, mencionando
preocupações específicas e pedindo resultados determinados. Terá que proporcionar às pessoas
as ferramentas necessárias, como exemplos de cartas, postais já impressos ou o modelo de um
e-mail.
Petições: A recolha de um grande número de assinaturas, com nomes e endereços, em papel
ou através de um website, pode ser um modo eficaz de demonstrar o apoio em massa pela sua
posição. Pense como deve entregar a petição para conseguir o maior impacto possível, e não se
esqueça de garantir cobertura por parte dos meios de comunicação. Assegure-se também que
adere às leis locais de protecção de dados.
Eventos: Eventos de campanhas, como comícios com oradores, uma manifestação ou uma vigília,
ou mesmo organizar uma delegação para ir aos escritórios de quem está a visar, podem atrair
cobertura por parte dos meios de comunicação. No entanto, eventos em grande escala exigem
muito trabalho, e podem ser muito caros. Pode tomar em consideração se há outros eventos que
pode utilizar, tendo apenas presente um quiosque de informação ou uma campanha de panfletos.
Utilização dos meios de comunicação
Os meios de comunicação podem ter um papel importante no trabalho de advocacia pública.
A televisão, o rádio, e a imprensa oferecem a oportunidade de atingir os responsáveis pelas
decisões e de influenciar a opinião pública mais generalizada.
Os principais meios de comunicação visam o público em geral, mas também podem ter uma
grande influência sobre os responsáveis pelas decisões e outros criadores de opiniões que
respondem directamente a artigos em certos jornais prestigiosos ou certos programas da
televisão e da rádio, particularmente se têm conhecimento da influência desses meios de
comunicação sobre a opinião pública.
O trabalho de advocacia deveria por isso, tratar os meios de comunicação tanto como uma
ferramenta para a advocacia mas também como um alvo influente para a sua advocacia.
71
Ideia chave: Porquê utilizar os meios de comunicação?
•
•
•
•
•
•
•
Introduzir a sua questão na agenda política pública
Faça com que a sua questão se torne visível e credível no debate político
Informe o público sobre a sua questão e soluções que propõe
Recrute aliados entre o público e os responsáveis pelas decisões
Mude as atitudes e o comportamento do público
Influencie os responsáveis pelas opiniões e os líderes de opiniões
Angarie fundos para a sua causa•
Como todos os aspectos da advocacia, o trabalho junto dos meios de comunicação requer
objectivos claros e acções cuidadosamente planeadas. Antes de se começar qualquer campanha
com os meios de comunicação, deve-se planear devidamente o que se quer que a advocacia dos
meios de comunicação consiga fazer, e como vai ser feito.
As perguntas essenciais incluem:
• Que mensagem quer transmitir?•
• Quem é o alvo da sua mensagem?•
• Como vai conseguir chegar a este público?•
• Como vai utilizar cada tipo dos meios de comunicação?•
• Como vai programar o seu esforço junto dos meios de comunicação para complementar as suas
outras estratégias?•
• Como vai medir o êxito?•
Muitas comunidades rurais têm agora acesso à rádio, e algumas lêem os jornais nacionais
diariamente. As populações urbanas, industrializadas, podem ser mais facilmente influenciadas
através da televisão, enquanto os públicos profissionais podem responder a artigos em
publicações chave e publicações periódicas.
Deve-se então investigar os próprios meios de comunicação. Que publicações ou programas já
cobrem a questão ou questões semelhantes? Como é que obtêm novas histórias? Quão livres
são de dizer o que pensam (há censura)? Qual é o estilo e formato dos diversos programas/
publicações, e como se pode aí encaixar a questão? Como se pode entrar em contacto com eles?
Assegure-se de que compreende o papel da imprensa no seu país: critica o governo abertamente
ou é controlada pelo governo? Que públicos alcança e qual é o estilo e tom das diferentes
publicações?
72
Guia de advocacia
Ideia chave: A TV e a rádio
Conseguir que a sua mensagem ou o seu porta-voz apareçam na TV ou na rádio é um dos
modos mais eficazes de transmitir a sua mensagem ao público em geral. Criar relações com
jornalistas de TV ou rádio, e oferecer sempre um porta-voz para ser entrevistado nos
programas de actualidades, é vital para se conseguir este tipo de cobertura.
A TV pode ser particularmente eficaz porque para muitos responsáveis pelas decisões e líderes
de opiniões influentes, os programas de actualidades e de notícias são provavelmente uma
fonte central de informação. Identifique se os públicos da TV são os que quer visar.
Entretanto, a rádio chega a um público mais vasto do que qualquer outro meio, e é acessível a
pessoas que de outro modo estão isoladas devido à língua, geografia, conflitos, analfabetismo
ou pobreza. A rádio também tem o poder de motivar as pessoas baseando-se nas tradições
orais. As estações de rádio das comunidades podem ter um papel significativo em aumentar a
participação e em partilhar opiniões, melhorar e diversificar o conhecimento e as
competências, e em satisfazer as necessidades de saúde e culturais.
No entanto, a rádio é um meio transitório. A maior parte das pessoas não pode ouvir outra vez
um espectáculo, ou pedir que a informação seja repetida. Muitas pessoas também não têm
acesso a rádios, à electricidade ou às pilhas para os pôr a funcionar.
Alcançar os meios de comunicação
Rápido e útil: A sua lista de contactos dos meios de
comunicação
Criar uma lista de contactos permite-lhe passar as suas mensagens rapidamente a todos os
meios de comunicação relevantes quando tem uma história que faz notícia. Se utilizar a sua
lista de contactos como uma base de dados, registando qualquer contacto que fizer com um
jornalista, poderá ser-lhe de ajuda para construir e manter as relações com eles.
Em muitos países é possível comprar uma lista dos meios de comunicação preparada por
empresas especialistas, mas se essa abordagem for demasiado cara, pode construir a sua
própria lendo, vendo e ouvindo os meios de comunicação locais, e anotando que questões são
cobertas por certos jornalistas.
Pode desejar entrar em contacto com jornalistas e editores chave apenas para se apresentar e
lhes falar dos seus temas. Se já se tiverem conhecido, eles poderão estar mais inclinados a vir
ter consigo quando estiverem a trabalhar sobre uma história, e irão prestar mais atenção a
qualquer informação que lhes envie. Investir tempo na criação de relações com os jornalistas e
os editores também lhe permite pedir-lhes a opinião deles sobre as suas ideias, para ver que
aspecto da sua história se adequa mais às necessidades deles.
Conseguir introduzir-se nos meios de comunicação exige mais do que apenas boas relações.
Não se pode sempre esperar que os jornalistas amigáveis achem que o tema é uma boa notícia,
porque muitas vezes não o é. O segredo para vender uma boa história é ser-se oportuno, e fazer a
ligação da mensagem às notícias de última hora.
Deve procurar oportunidades para notícias, como um evento natural, um discurso ou aniversário ao
qual possa ligar a sua história. Mantenha um registo de eventos futuros no seu diário ao qual possa
ligar os seus temas. Quando a sua história já estiver nas notícias, mesmo perifericamente, é mais
fácil vender a mensagem exacta. A sua tarefa é oferecer uma história ou oportunidade de fotografia
que ilustre uma perspectiva nova ou local, ou que dramatize um ponto de vista específico.
Actuar rapidamente é muitas vezes o segredo, assim como proporcionar toda a informação num
só sítio para que o trabalho dos jornalistas seja facilitado. Os websites estão cada vez mais a ser
utilizados deste modo, dando informação, imagens, citações e não só, de apoio, tudo num local.
73
O método mais comum para transmitir a sua mensagem a qualquer tipo de meio de comunicação
é um comunicado à imprensa. É um documento escrito que esboça de modo conciso a questão
que se quer que os meios de comunicação cubram, e é distribuído por fax, correio, ou cada vez
mais, por e-mail aos jornalistas que se está a tentar alcançar.
Um comunicado à imprensa bem escrito deveria facilitar a vida dos jornalistas, dando-lhes
informação suficiente num estilo curto e dinâmico para os persuadir a falar na sua história.
Os comunicados à imprensa podem ter muitas funções:
• Dar notícias antecipadas de um evento•
• Proporcionar um relatório sobre uma reunião, ou comunicar decisões•
• Anunciar uma nova campanha, ou proporcionar relatórios sobre o progresso•
• Proporcionar informação sobre o contexto•
• Circular discursos, relatar detalhes, etc.•
Toolkit de advocacia: Bons comunicados à imprensa
Em geral, os comunicados à imprensa têm um formato padrão, que permitem aos jornalistas e
aos editores ter acesso à informação relevante rapidamente e facilmente.
Inclui-se no Anexo uma série de dicas e de conselhos sobre como escrever um comunicado à
imprensa como uma ferramenta útil. Também se inclui a amostra de um comunicado à
imprensa.
Ver Toolkit de Advocacia: Dicas sobre bons comunicados à imprensa…., pág. 108 e amostra
de um comunicado à imprensa… pág. 109
Projectar a mensagem
Publicar documentos, produzir materiais, e levar a cabo campanhas públicas cara a cara através
de reuniões com porta-vozes e eventos, são provavelmente uma parte importante de qualquer
projecto de advocacia.
Rápido e útil: Acertar com as comunicações
Devem considerar-se cinco factores quando se está a preparar e a aprovar uma comunicação:
• Consistência da política e consistência com planos e prioridades organizacionais
• A identidade da sua organização
• Qualidade e conteúdo do produto
• Risco à reputação
• Risco de segurança para o pessoal, parceiros e beneficiários ou para toda a organização•
Relatórios
Os relatórios podem ser utilizados para dar apoio às actividades de lobby enviando informação
aos visados e aos influentes. Também proporcionam o contexto para os jornalistas e os parceiros,
e talvez mesmo o público.
O modo em que se apresentaram os resultados de qualquer tipo de investigação é importante
assim como o é a qualidade do mesmo. Em todos os casos, tem que se pensar no público, e
o modo como o relatório é apresentado deve ser adaptado em conformidade. Lembre-se de
estabelecer estratégias para divulgar o seu relatório.
74
Guia de advocacia
A maior parte dos relatórios contém um relatório executivo, que é muitas vezes a única parte de
um relatório que é realmente lido. Um relatório que se dirige a um alvo de advocacia também
deve incluir uma pequena lista dos três ou quatro pontos ou acções chave que se gostaria que
fossem levados a cabo.
Toolkit de advocacia: Textos que vale a pena ler
Faça uma leitura adicional sobre o a, b, c de um texto bem escrito – desde como começar, a
dicas boas para conceber os relatórios.
Ver Toolkit de Advocacia: Dicas sobre como escrever textos que vale a pena ler… pág. 110
Conferências, seminários e workshops
Um evento público pode ser utilizado para influenciar as pessoas visadas que são convidadas,
e podem mesmo ser convidadas a falar. Esses eventos também oferecem oportunidades de
cobertura por parte dos meios de comunicação, e para consciencializar os jornalistas, parceiros e
o público em geral.
Muitas ONGs usam workshops com base nas comunidades para formação e ensino dos cidadãos
como parte dos seus esforços em relação a direitos legais e advocacia da política.
As conferências com oradores de alto nível ou tópicos irresistíveis também podem atrair grande
atenção por parte dos meios de comunicação. Em muitos países, uma reunião de visitantes
internacionais pode atrair cobertura por parte dos meios de comunicação.
Toolkit de advocacia: Falar em público
Todos os eventos públicos significam que alguém, talvez um membro da sua própria equipa,
tem que falar de modo articulado e convincente sobre o tema a um grande grupo de pessoas.
Uma preparação cuidadosa, para que conheça o seu assunto e a sua audiência, é fundamental
para um discurso bem sucedido. Se estiver bem preparado, também terá mais auto confiança.
O Anexo inclui uma série de dicas para preparar e estruturar um discurso em público.
Ver Toolkit de Advocacia: Dicas sobre como falar em público… pág. 114
31 Baseado em parte no IPPF
(1995) Advocacy Guide. RU
Panfletos, boletins e cartazes31
O material impresso pode ser utilizado como parte da sua campanha pública para melhorar a
consciencialização do público entre grandes números de pessoas. O material deve ser adaptado,
com mensagens e abordagens específicas, dependendo de que público tenciona visar. Deve ter
ideias bem claras sobre quem é o público a visar e como vai distribuir o panfleto ou o boletim
antes de o começar a planear e a produzir.
Depois de se decidir que um panfleto ou cartaz é uma ferramenta apropriada para a campanha,
o mesmo deve ser projectado de modo a ter o máximo impacto possível sobre o público. Os
cabeçalhos devem atrair a atenção, mas evitar serem sensacionalistas. O conteúdo deve incluir
uma apresentação simples dos factos que se relacionam com o tema de advocacia, e uma
declaração clara do que se quer que o público faça sobre o assunto.
Como se distribuem os panfletos ou onde se colocam os cartazes irá depender do público
visado e dos recursos disponíveis. Se houver recursos muito limitados, pode-se decidir visar a
distribuição muito especificamente a públicos chave.
75
Websites
A página web de uma campanha, ou mesmo um microsite, proporciona aos utentes uma fonte
de informação acessível, fácil de usar e autoritária. Também pode ser um local para trocar e
transmitir ideias e opiniões. Mais especificamente, oferece a oportunidade de empenhar o público
através de petições online ou de quadros de mensagens.
O seu website deve conter informação sobre os antecedentes do projecto de advocacia, assim
como materiais de apoio como comunicados à imprensa, relatórios, histórias, imagens e citações.
Qualquer pessoa que visita o seu site deve poder encontrar tudo o que necessita e, se possível,
ser capaz de fazer o downloading de arquivos. Quando for apropriado, poderá então produzir
materiais em papel mais concisos porque pode referir as pessoas aos detalhes completos
disponíveis online.
No entanto, muitos milhões de pessoas no mundo em desenvolvimento ainda não têm acesso
fácil aos websites e muitas pessoas ainda não estão habituadas a utilizar a Internet. Um design
fraco, incluindo demasiada informação, também pode não deixar as pessoas encontrar o que
precisam nos websites.
Vídeos e teatro / teatro de rua
O teatro de rua ou eventos públicos semelhantes podem ajudar a consciencializar comunidades, e
a empenhar o público mais generalizado. Mais importante ainda, também oferece oportunidades
aos interessados de contar as suas histórias e de se envolverem no trabalho de advocacia.
O teatro proporciona uma oportunidade de apresentar factos e questões de modo divertido,
culturalmente sensível e acessível. Em muitas sociedades, o teatro é uma forma de comunicação
através da qual as pessoas podem exprimir as suas opiniões de modo confortável. No entanto, o
número de pessoas que se alcança é limitado em comparação com outros meios, e alguns críticos
sugerem que algumas questões sérias podem ser trivializadas.
O Vídeo é uma ferramenta relativamente cara. No entanto, tem potencialmente impacto tanto
entre públicos com fraco grau de instrução (assumindo que as instalações para a transmissão se
encontram disponíveis) e os públicos dos países desenvolvidos cada vez mais em sintonia com
apresentações áudio visuais em vez de textos escritos.
76
Guia de advocacia
32 S. T. Kwame Boafo (sem
data) citado no website do
International Development
Research Centre www.idrc.
org
Ideia chave: Comunicação de desenvolvimento participativo:
uma perspectiva africana32
No meio ambiente das comunicações africanas, dado o acesso limitado que alguns grupos da
população, especialmente os segmentos marginalizados que vivem em comunidades rurais
remotas, têm aos meios de comunicação em massa, a capacidade de comunicação da
comunidade local reside nos recursos e canais assim chamados tradicionais (líderes
tradicionais, drama, concertos, cantigas, histórias contadas, marionetas, tambores, dança,
etc.), que servem de canais fiáveis de recolha, processamento e disseminação de notícias e
informação, em muitas comunidades rurais, e muitas vezes se dirigem aos interesses e
preocupações locais nas línguas e contextos locais que os membros da comunidade podem
facilmente compreender e com quem se podem identificar.
Aplicações eficazes de abordagens e estratégias de comunicação de desenvolvimento
participativas a nível popular e de comunidade deveriam explorar a utilização e o
aproveitamento de ferramentas e recursos subtis e tradicionais de comunicação. Os meios de
comunicação tradicionais servem muitas vezes como meios eficazes de canalizar as questões
do desenvolvimento.
Os meios de comunicação tradicionais proporcionam abordagens de comunicação horizontais
para estimular a discussão e a análise das questões, e também sensibilizam e mobilizam as
comunidades para o desenvolvimento. No entanto, é necessário ser-se prudente para não
romantizar as capacidades e o impacto dos meios de comunicação tradicionais no
desenvolvimento. Como outros meios de comunicação e informação, têm as suas fraquezas e
limitações no tempo e no espaço; são particularmente deficientes na divulgação simultânea de
informação sobre questões de desenvolvimento através de populações muito dispersas
geograficamente.
A investigação e a experiência na utilização de meios de comunicação tradicionais indicam que
são mais eficazes na comunicação participativa do desenvolvimento em comunidades rurais
quando combinados com recursos de comunicação de massa, especialmente a rádio. O desafio
que enfrentam os praticantes da comunicação participativa do desenvolvimento nos países
africanos é terem conhecimentos suficientes sobre as possibilidades e as limitações dos meios
de comunicação tradicionais e sobre como os aproveitar e combinar competentemente com
outras formas de comunicação e informação para o desenvolvimento.
77
78
Guia de advocacia
Secção 7 Monitorização e avaliação
Monitorizar e avaliar o impacto da advocacia pode ser uma tarefa difícil. Muitos não o fazem,
apesar de o incluírem nos seus planos de advocacia. No entanto, monitorizar e avaliar programas
de advocacia é uma parte importante e inevitável do trabalho de advocacia.
A monitorização e a avaliação devem ser um ponto focal do plano de acção da advocacia logo
de início, algo que é levado a cabo juntamente com a investigação, planeamento e execução dos
planos, e que influencia como se trabalha em todas as fases.
Ao incluí-las no planeamento de advocacia desde o princípio, pode-se fazer a ligação entre os
objectivos que se querem alcançar com o desenvolvimento dos indicadores do êxito.
A monitorização contínua actua como um modo de medir o progresso que se fez em todas as
fases. Fazer a nossa avaliação periódica permite-lhe identificar os impactos que o seu trabalho de
advocacia está a ter, ao mesmo tempo que se leva a cabo o planeamento e o trabalho. A avaliação
não é só uma questão de analisar o resultado final, por exemplo, ter completado um trabalho,
mas uma avaliação do impacto a prazo mais longo.
A monitorização e a avaliação dependem da recolha e análise da informação sobre os aspectos
positivos e negativos, e dos impactos do seu trabalho e o progresso do mesmo.
•
•
•
•
•
O que são a monitorização e a avaliação
A diferença entre a monitorização e a avaliação
Os aspectos do trabalho que podem ser monitorizados e avaliados.
Alguns dos desafios ao monitorizar e avaliar o trabalho de advocacia
Perguntas que pode utilizar para rever o progresso na sua advocacia.•
Uma prova da qualidade do planeamento de advocacia é a facilidade com que os seus planos
podem ser monitorizados, e como os impactos podem ser avaliados. (Faça referência ao ciclo de
planeamento da advocacia na pág. 30).
Os planos com objectivos, indicadores e metas claros e uma análise dos interessado, simplificam
a monitorização, ao passo que se os objectivos forem vagos e pouco específicos, é quase
impossível monitorizar ou avaliar o progresso.
Monitorização
33 Bakewell, O., Adams, J. &
Pratt, B. (2003) Sharpening
the Development Process.
A Practical Guide to
Monitoring and Evaluation.
Intrac Praxis Guide Nº 1.
A monitorização é “a avaliação sistemática e contínua do progresso de um trabalho ao longo do
tempo, que verifica se as coisas estão a seguir ‘de acordo com os planos’ e permite que se façam
ajustes de modo metódico”.33
A monitorização deve examinar se na prática os planos estão a funcionar bem. O principal
objectivo da monitorização é decidir se os planos e práticas necessitam de ser ajustados em vista
da nova informação, ou se as coisas não se estão a mover na direcção prevista, ou ter em conta
factores inesperados. A monitorização eficaz irá dar sinais para advertir que alguma coisa está a
falhar. Também irá ajudar a orientar as acções, para garantir que são tão eficazes quanto possível.
Apesar do objectivo de advocacia poder ser consistente, tem que se estar preparado para rever as
actividades, em vista do que a monitorização revele à medida que a advocacia se desenvolve e as
pessoas visadas respondem.
Monitorização e avaliação
79
Avaliação
A avaliação é “a determinação periódica da relevância, desempenho, eficiência e impacto do
trabalho em comparação com os objectivos declarados. Uma avaliação é geralmente levada a
cabo numa fase significativa do desenvolvimento do projecto, por exemplo, no final dum período
de planeamento, quando o projecto avança para uma nova fase, ou em resposta a uma questão
crítica específica”.34
34 op cit.
A avaliação mede se os objectivos de uma actividade foram alcançados, como foram alcançados,
e o que se pode aprender deste êxito ou fracasso.
Qual é a diferença entre a monitorização e a avaliação?35
35 op cit
A monitorização faz parte integral do sistema de gestão e em geral será levada a cabo pelas
pessoas envolvidas no projecto dia a dia. No mínimo irá envolver os funcionários do projecto, mas
é ainda melhor se os utentes do projecto também participarem na monitorização.
Uma avaliação vai medir que progresso o projecto fez, não só ao completar as suas actividades
mas também ao alcançar os seus objectivos e meta geral. Vai avaliar que mudanças ocorreram
como resultado do projecto em progresso – tanto as mudanças planeadas como as inesperadas.
Tanto a monitorização como a avaliação dizem respeito a responder a perguntas sobre resultados,
objectivos e impactos. A experiência demonstrou que é muito difícil avaliar o progresso para
alcançar os objectivos nas avaliações periódicas se não se recolheu informação durante toda a
operação do projecto. É ainda mais difícil de entender o impacto do projecto a não ser que as
mudanças sejam monitorizadas regularmente.
O sistema de monitorização e avaliação deve proporcionar evidência provando que o projecto
teve um conjunto de efeitos imediatos e mudanças a longo prazo. O sistema tem que ser capaz de
mostrar que esta evidência é credível e válida.
Tabela resumindo as diferenças entre a monitorização e a avaliação:36
36 Bakewell, O. et al. op cit.
Monitorização
Avaliação
Timing
Contínuo durante todo o projecto
Revisão periódica em altura
significativa no progresso do
projecto – fim do projecto, a metade
do projecto, mudança de fase
Âmbito
Actividades diárias, resultados,
indicadores de progresso e mudança
Avaliar a produção geral de
resultados e o progresso na direcção
de se alcançarem os objectivos e a
meta
Principais
participantes
Funcionários do projecto, utentes do
projecto
Avaliadores externos/ facilitadores,
utentes do projecto, funcionários do
projecto, doadores
Processo
Reuniões periódicas, entrevistas
– mensais, revisões trimestrais, etc.
Reuniões extraordinárias, exercícios
de recolha de dados adicionais, etc.
Resultados
por escrito
Relatórios regulares e actualizações
para os utentes do projecto,
gestores e doadores
Relatório escrito com
recomendações para mudanças
ao Projecto – apresentado em
workshops a diferentes interessados
80
Guia de advocacia
Rápido e útil: Avaliação do impacto
A avaliação do impacto é a análise sistemática das mudanças duradouras ou significativas –
positivas ou negativas, intencionadas ou não – sobre as vidas das pessoas, que resultaram de
uma dada acção ou série de acções (Roche (1999) Oxfam).
Que aspectos do trabalho de advocacia podem ser
monitorizados e avaliados?
Os níveis básicos de actividade devem ser monitorizados regularmente utilizando documentação
simples, directa e fácil de gerir (veja alguns exemplos de contribuições e resultados que
se poderia monitorizar, na caixa que se segue). A monitorização funciona melhor quando a
informação criada pelo processo é útil e utilizada, o que exige que seja registada de modo
adequado e apresentada de modo que se entenda.
Também se devem incluir pontos específicos de revisão no planeamento: onde se possa parar e
verificar o progresso, examinar os indicadores e as acções futuras, e tomar em consideração que o
plano tem que ser revisto, mudar o ponto focal do projecto, ou re-direccionar os recursos quando
necessário.
Os planos de advocacia inevitavelmente exigem escolhas e mudanças estratégicas, que a
monitorização deveria fazer sobressair. Deveria continuar a trabalhar com um determinado
parceiro? Deveria trabalhar a ritmo mais lento para conseguir alcançar as suas metas? Deveria
trabalhar individualmente e mais rapidamente para alcançar as metas?
Rápido e útil: Contribuições e rendimentos
Seguem-se apenas alguns exemplos de dados que podem ser armazenados para a
monitorização:
Contribuições: delinear os recursos que dedicou e as acções que levou a cabo: o número de emails enviados, os planos que concebeu, termos de referência da investigação, o número de
folhetos produzidos (planos dos prazos, tempo dos funcionários gasto, finanças), planos de
advocacia, planos de lobby, sessões de formação, reuniões organizadas, etc.
Rendimentos: registe os resultados imediatos das acções: respostas a e-mails, informação
que lhe foi pedida sobre a sua campanha, relatórios produzidos e/ou publicados, minutas das
reuniões, relatórios das visitas feitas, afiliação da organização à rede, número de menções da
sua campanha no Parlamento, cobertura na imprensa, etc.
A monitorização eficaz ajuda a orientar as actividades para garantir que são tão eficazes quanto
possível. Também proporciona a informação necessária para prestação de contas (incluindo
informar os doadores e a sua própria organização), avaliar e melhorar o desempenho, aumentar e
documentar a aprendizagem e melhorar as comunicações.
Sempre que possível, devem-se medir os indicadores de quantidade (números) e de qualidade
(narrativos). Muito do trabalho de advocacia produz resultados que não podem ser registados
estatisticamente: a qualidade e tom dos discursos feitos pelas figuras públicas, as redes
estabelecidas, rascunhos de novos acordos e políticas. Nestes casos, será necessário descrever
a actividade, e a sua análise, de modo narrativo. O registo destes dados em termos de números
pode limitar a compreensão dos mesmos.
As ligações entre as actividades, a produção, os resultados e as metas não são simples ou mesmo
fáceis de prever. Cada passo depende até certo ponto da resposta dos que têm sido visados pela
actividade de advocacia.
81
Temos que antecipar a indiferença, resistência e oposição e como tal o nosso progresso vai
depender das acções das pessoas fora do projecto. Apesar do nosso objectivo de advocacia poder
ser constante, as nossas actividades podem ter que ser revistas em vista dos que são visados
pela nossa advocacia assim como de outros desenvolvimentos, e a monitorização deve ajudar a
fazê-lo.
Quais são os desafios da monitorização e da avaliação do
trabalho de advocacia?
Uma grande parte da monitorização e avaliação das ONGs – não só do trabalho de advocacia
– tende a concentrar-se nas participações e nas produções, com menos atenção dada aos
resultados e ao impacto que no final são mais importantes.
A avaliação é a apreciação dos impactos da advocacia e está cheia de desafios metodológicos.
Algumas das dificuldades específicas associadas com a apreciação do impacto do trabalho
de advocacia – ao contrário do trabalho prático nos projectos – encontram-se catalogadas em
seguida:
• A advocacia é muitas vezes uma actividade a longo prazo e as mudanças políticas podem ser
progressivas e lentas e a implementação pode vir muito atrás das mudanças legislativas. Por
isso, é muitas vezes difícil dizer quando ocorreu uma mudança significativa.•
• O processo de mudança é muitas vezes imprevisível.•
• Objectivos múltiplos – os objectivos de advocacia podem por vezes ser guiados pelo processo e
incluem mudanças políticas, mudanças nos programas, criação de redes, abertura de espaços
democráticos para os cidadãos e melhoria da prestação de contas para os fornecedores dos
serviços.•
• Os processos escondidos da tomada de decisões podem ser utilizados pelos burocratas e os
políticos•
• A causa e os efeitos são geralmente difíceis se não impossíveis de demonstrar, uma vez que se
vai estar a trabalhar para influenciar utilizando diversas ferramentas de advocacia, e pode não
ser claro que actividade fez a diferença à direcção tomada pelo responsável pela decisão.•
• O trabalho de advocacia é muitas vezes levado a cabo através de redes e coligações e enquanto
é provável que deste modo se aumente a visibilidade e o poder do trabalho de advocacia,
também faz com que seja mais difícil atribuir os resultados ao trabalho de uma organização em
particular ou avaliar a contribuição exacta de cada organização ou grupo.•
• Geralmente utilizam-se diversas abordagens ao mesmo tempo, algumas mais conflituosas,
outras com base nos debates privados. Esta combinação pode ser eficaz mas faz com que seja
difícil avaliar a contribuição de cada abordagem.•
• Muito trabalho de advocacia é invulgar e pouco repetido.•
Como se pode analisar o progresso na advocacia?
Para todos os desafios associados com a avaliação da advocacia, os resultados e o impacto
do trabalho de advocacia têm que ser registados. Sempre que possível, temos que medir os
indicadores quantitativos assim como os qualitativos.
Inevitavelmente, os indicadores para medir o progresso na direcção dos objectivos de advocacia
serão principalmente qualitativos. Podem muitas vezes ter que ser indicadores substitutos, uma
vez que os resultados da advocacia são muitas vezes impalpáveis (especialmente os resultados
provisórios antes de se conseguirem as mudanças políticas), o que faz com que a monitorização e
a avaliação da advocacia sejam mais difíceis, mas os princípios continuam a ser os mesmos.
82
Guia de advocacia
Na prática, será necessário monitorizar a advocacia em diversos modos diferentes, incluindo por
exemplo: monitorizar quem se visa, as suas relações, os meios de comunicação, a sua reputação
e a opinião pública. No entanto, é vital que o sistema de monitorização e de avaliação não se
torne demasiado complexo – mantenha-o simples.
Atendendo aos resultados contestados da advocacia, seria útil se os dados recolhidos para a
monitorização e a avaliação pudessem por vezes ser triangulados – utilizando diferentes fontes de
informação, utilizando diferentes métodos de recolha de dados, e utilizando pessoas diferentes
para recolher os dados.
As actividades de advocacia também têm que ser examinadas periodicamente em vista dos
objectivos da sua organização, com o fim de se evitar que o trabalho de advocacia perca o seu
sentido de direcção ou absorva recursos sem ser capaz de justificar ou prestar contas pela
utilização dos mesmos.
37 Sharma, R. R., sem data. An
Introduction to Advocacy:
Training Guide. Support for
Analysis and Research in
Africa (SARA) e Health and
Human Resources Analysis
for Africa /HHRRA), USAID
Office of Sustainable
Development, EUA:
O Guia de Formação da Advocacia de Sharma37 inclui um questionário de auto avaliação que é
um bom modo, para quem está a planear e a levar a cabo trabalho de advocacia, de começar a
analisar o progresso.
Talvez queira responder às perguntas em grupo, ou individualmente, e depois reunir os resultados
para análise.
Objectivo da advocacia
• O seu objectivo de advocacia está a progredir suavemente ou deparou com obstáculos? Quais
são os obstáculos e como podem ser ultrapassados?•
• Que mais pode fazer para fazer progredir o seu objectivo? Criar novas alianças ou aumentar o
alcance junto dos meios de comunicação poderia ajudar o seu objectivo através do processo de
tomada de decisões?•
• Se o seu objectivo não parece alcançável, não o deveria alterar? O que seria possível alcançar?•
• Poderia conseguir alcançar parte dos seus objectivos através de negociações ou
compromissos?•
• Quanto reflecte o seu objectivo a mudança política/de programa? Conseguiu o seu objectivo
por completo, em parte, ou nada?•
• Pode/deveria tentar conseguir o resto do seu objectivo durante o próximo ciclo de tomada de
decisões?•
• Ou deveria mover-se para um objectivo de advocacia completamente novo? Quais são as
vantagens e desvantagens de cada decisão?•
• A mudança política/de programa faz uma diferença ao problema a que se dirige? Se conseguiu
o seu objectivo totalmente ou em parte, teve o impacto que desejava?•
Produção de mensagens/comunicações
• A sua mensagem alcançou os principais públicos? Se não, como pode atingir melhor essas
audiências?•
• Os seus públicos reagiram positivamente à sua mensagem? Que mensagens funcionaram?
Porquê? Quais não funcionaram e porquê? Como pode alterar as mensagens que não eram
eficazes?•
• Que formatos funcionaram bem para a produção de mensagens? Quais não foram eficazes e
porquê? Como podem estes formatos ser mudados ou melhorados?•
• Recebeu alguma cobertura por parte dos meios de comunicação ou da imprensa? Ajudou ao
seu esforço? Como poderia melhorar as suas relações com os meios de comunicação?•
83
Utilização de investigação e dados
• Como é que a utilização da investigação e de dados ajudou o seu esforço?•
• Os dados foram apresentados de modo claro e persuasivo? Como poderia ter melhorado a sua
apresentação?•
• O seu esforço de advocacia levantou novas questões em termos de investigação? São
necessários dados adicionais para dar apoio ao seu objectivo de advocacia? Se assim for, os
dados encontram-se disponíveis noutro lado ou tem que levar a cabo investigação adicional?•
Processo de tomada de decisões
• Como é que o processo de tomada de decisões é mais aberto devido aos seus esforços?•
• Será mais fácil alcançar e persuadir os responsáveis pelas decisões da próxima vez? Porquê ou
porque não?•
• Quantas pessoas/organizações mais estão envolvidas no processo de tomada de decisões do
que antes de ter começado? Como é que este facto ajudou ou prejudicou os seus esforços?•
• Como poderia melhorar o modo como faz avançar o processo de tomada de decisões?•
• Que estratégias alternativas se podem seguir para ajudar a levar a discussão para diante?
Deveria visar diferentes responsáveis pelas decisões? Deveria tomar em consideração
actividades diferentes, por exemplo, seminários de aprendizagem em conjunto?•
Criação de coligações
• Como é que a sua coligação teve êxito em chamar a atenção para a questão e criar apoio para o
objectivo de advocacia?•
• A informação foi distribuída aos membros da coligação de modo oportuno? Como é que se
poderia melhorar a divulgação da informação?•
• Há alguns conflitos por resolver na coligação? Como podem ser solucionados e resolvidos?•
• Há um elevado nível de cooperação e troca de informação entre os membros da coligação?
Como se poderiam melhorar as relações internas na coligação?•
• A coligação ganhou ou perdeu membros? Como pode recrutar novos membros e/ou evitar que
os membros se vão embora?•
• A coligação proporciona oportunidades para o desenvolvimento de liderança entre os
membros?•
• Como é que a sua rede ajudou o seu trabalho de advocacia? Como pode expandir a sua rede?•
Questões gerais de gestão/organização
• O seu esforço de advocacia é financeiramente viável? Como poderia angariar recursos
adicionais?•
• O sistema contabilístico é adequado? Pode dar aos financiadores uma justificação contabilística
precisa de como se gastou o dinheiro?•
• Como é que os seus recursos financeiros poderiam ser utilizados de modo mais eficiente?•
• Os eventos foram todos organizados com êxito e as reuniões correram bem? Em que casos isto
não aconteceu, e porque não? Como se poderia melhorar a logística?•
• Você ou a sua organização sentem-se submersos ou desencorajados? Como poderia conseguir
ajuda adicional?•
• Deveria restringir a sua meta ou ampliar o prazo para fazer com que o seu esforço seja mais
fácil de gerir?•
84
Guia de advocacia
85
Informação adicional
– websites úteis para o trabalho
de advocacia
As organizações que se seguem, redes, e instituições académicas podem proporcionarlhe recursos com informação adicional para o seu trabalho de advocacia e de melhoria das
capacidades.
African Civil Society Network on Water and Sanitation – ANEW
Website: www.freshwateraction.net/anew E-mail: [email protected]
A ANEW (Sociedade Civil Africana para a Água e o Saneamento) foi lançada em Dezembro de
2003, durante a Conferência Pan-africana dos Ministros Africanos da Água (AMCOW), o que
seguiu a reunião de começo em Outubro de 2003 quando 40 representantes de ONGs e redes
africanas que trabalham em questões hídricas vieram de todo o continente e se reuniram em
Nairobi para um evento de três dias organizado pela Freshwater Action Network (FAN) (Rede de
Acção da Água Doce) e o Environment Liaison Centre International – ELCI (Centro Internacional
de Ligação do Ambiente). A ANEW tem como objectivo promover o diálogo, a aprendizagem e a
cooperação sobre questões hídricas na região.
CIVICUS www.civicus.org
A CIVICUS (Aliança Mundial para a Participação do Cidadão) é uma aliança internacional dedicada
a reforçar as acções dos cidadãos e da sociedade civil através do mundo. A CIVICUS procura
amplificar as vozes e as opiniões do cidadão médio e dá expressão à enorme energia criativa
do sector em expansão da sociedade civil. A missão da CIVICUS é a de uma comunidade a nível
mundial de cidadãos informados, inspirados, e dedicados, que participam em confrontar os
desafios que a humanidade enfrenta. A CIVICUS está convencida que a saúde das sociedades
existe em proporção directa ao grau de equilíbrio entre o estado, o sector privado e a sociedade
civil. Os recursos e os serviços da CIVICUS incluem ligações a outros grupos da sociedade civil e
diversas ferramentas da sociedade civil. Pode registar-se em e-CIVICUS online – uma newsletter
semanal grátis que promove a existência, expressão e participação cívica.
Dew Point Resource Centre (Centro de Recursos Dew Point) www.dewpoint.org.uk
O DEW Point Resource Centre foi estabelecido para criar e divulgar conhecimentos em nome
do Departamento para o Desenvolvimento Internacional do Reino Unido e os seus parceiros de
desenvolvimento, nas áreas de Alterações Climáticas, Ambiente, Água e Saneamento, e Gestão
dos Recursos Hídricos.
DRC Citizenship, Participation and Accountability www.drc-citizenship.org
O Centro de Investigação do Desenvolvimento para a Cidadania, Participação e Prestação de Contas
(CItizenship DRC) é uma rede internacional de investigadores e activistas que exploram novas
formas de cidadania que irão ajudar a concretizar os direitos. O objectivo do DRC Citizenship é
melhorar a compreensão sobre como apoiar os esforços dos grupos pobres e marginalizados para
que definam e reclamem os seus direitos. A rede concentra a atenção nas relações entre as pessoas
pobres e marginalizadas e as instituições que afectam as suas vidas, e como estas relações podem
ser mudadas. Pode registar-se online para receber actualizações via e-mail.
End Water Poverty (EWP) www.endwaterpoverty.org
A End Water Poverty (Pôr Fim à Pobreza da Água) é a campanha internacional que tem como
objectivo pôr fim à crise global hídrica e de saneamento. A coligação consiste de organizações
com ideias semelhantes em todo o mundo que estão a pedir acções e liderança urgentes por
parte dos doadores e dos governos. A campanha da End Water Poverty tem como objectivo
garantir que os governos proporcionam acesso ao saneamento e à água para as pessoas mais
pobres do mundo através de mudanças nas políticas e nas práticas segundo os princípios chave
da equidade: redução da pobreza, sustentabilidade e prestação de contas. A campanha pede um
plano de acção global para o saneamento e a água monitorizado por um destacamento global
86
Guia de advocacia
especial; para que 70% do dinheiro de ajuda para o saneamento e a água vise os países mais
pobres; e, para que os recursos hídricos sejam protegidos e partilhados equitativamente. Se
desejar detalhes adicionais veja o Programa para a Acção no website.
Freshwater Action Network (FAN) www.freshwateraction.net
A FAN (Rede de Acção para a Água Doce) é uma rede de advocacia da água doce estabelecida em
2000 para garantir que as organizações da sociedade civil do Sul que trabalham em questões de
água doce são representadas de modo significativo em fóruns internacionais sobre política hídrica
e que as suas vozes são ouvidas durante os debates hídricos cada vez mais políticos. Todas as
ONGs, organizações das comunidades ou redes de ONGs com interesse em políticas sobre a
água doce e que se dedicam aos objectivos da FAN, podem ser sócias da mesma. Pode assinar a
newsletter da FAN online.
Freshwater Action Network Central America (FAN-CA)
Website: www.freshwateraction.net e faça clique no mapa da América Central (FAN-CA)
A Freshwater Action Network Central America (FAN-CA) é uma rede regional de organizações
sociais, criadas com o fim de promover a incidência de actores locais e nacionais na elaboração
de políticas hídricas a todos os níveis. A FAN-CA inclui redes nacionais na Costa Rica, Guatemala,
Honduras, Nicarágua, Panamá e El Salvador. Promove o reforço das capacidades das organizações
sociais através da troca de experiências, formação, divulgação de informação e disseminação das
actividades. A FAN-CA é uma rede bem reconhecida que participa e promove o desenvolvimento
e implementação de estratégias e políticas sustentáveis com base na comunidade sobre gestão
hídrica. E-mail: [email protected]
IDS Information Services www.ids.ac.uk(ids/info
O Departamento de Informação do IDS apoia uma comunidade internacional grande e
diversificada através da família de Serviços do Conhecimento e partilha de conhecimento e
trabalho de consultoria. Apesar de cada serviço ter uma abordagem, público e concentração
distintos, todos partilham uma única meta: ajudar a que a investigação e o conhecimento do
desenvolvimento cheguem a quem o possa usar para reduzir a pobreza e a injustiça. Através do
Serviço de Informação do IDS pode ter acesso a toda uma gama de redes de conhecimento que
são serviços de desenvolvimento generalizados ou serviços especializados (incluindo género,
saúde, governação, sobrevivência e participação).
Institute for Development Studies IDS (Equipa PPSC) www.ids.ac.uk/ids/Part
A Equipa de Participação, Poder e Mudanças Sociais (PPSC) explora conceitos e métodos de
“participação” e como podem ser utilizados para melhorar as interacções complexas entre
a sociedade e a política. Concentrando-se na investigação, inovação e aprendizagem em
abordagens com base nos direitos, e participativas, a equipa trabalha em parcerias com diversos
colaboradores em todo o mundo para criar ideias e acção para a mudança social. A equipa
dá ênfase à aprendizagem interna e à reflexão, juntamente com o respeito pelas opiniões e a
diversidade e utiliza a perspectiva do cidadão sobre o desenvolvimento.
International Budget Project (Projecto de Orçamento Internacional)
www.internationalbudget.org
O Projecto de Orçamento Internacional (IBP) foi estabelecido em 1997 para estimular o
crescimento da capacidade da sociedade civil para analisar e influenciar os processos
orçamentais dos governos, as instituições e os resultados. O objectivo abrangente do projecto
é tornar os sistemas orçamentais mais reactivos às necessidades da sociedade e, como tal,
fazer com que estes sistemas sejam mais transparentes e prestem contas ao público. O Projecto
está especialmente interessado em dar assistência à investigação aplicada que é útil para os
debates políticos em progresso e com investigação sobre os efeitos das políticas orçamentais
sobre as pessoas pobres. O IBP trabalha principalmente com investigadores e ONGs nos países
em desenvolvimento ou novas democracias. As suas actividades incluem actuar como um centro
de informação sobre o trabalho orçamental da sociedade civil e construir redes orçamentais
internacionais e regionais.
Recursos adicionais de informação
87
International Water and Sanitation Centre (IRC) www.irc.nl
Desde que foi fundado em 1968, o Centro Internacional para a Água e o Saneamento (IRC) tem
facilitado a partilha, promoção e utilização de conhecimento para que os governos, profissionais
e organizações possam melhor apoiar os homens, mulheres e crianças pobres nos países em
desenvolvimento para obter serviços hídricos e de saneamento que irão utilizar e manter. Os
temas do trabalho incluem governação, melhoria, género e comunicação. Têm uma base de dados
bibliográfica sobre o fornecimento de água e o saneamento nos países em desenvolvimento e
um número cada vez maior de documentos disponíveis na Internet. Pode assinar a newsletter
periódica Source Weekly através do website em www.irc.nl/source.
just Associates www.justassociates.org
Just Associates (JASS) é uma rede de activistas, estudiosos e educadores populares sobre a
justiça em 13 países à volta do mundo dedicados a aumentar as opiniões, visibilidade e poder
organizativo colectivo das mulheres para avançar para um mundo mais justo, equitativo e
sustentável. As suas publicações e materiais são o produto de uma análise colectiva vivaz,
investigação de acções e outros tipos de reflexão e aprendizagem com e entre pessoas que se
concentram no trabalho de justiça social à volta do mundo. Procuram criar pontes entre teoria e
prática, investigadores e profissionais, para aguçar o conhecimento e as acções. O website tem
toda uma gama de recursos úteis.
Overseas Development Institute RAPID programme (ODI RAPID) www.odl.org.uk/rapid
O programa do ODI sobre Investigação e Política no Desenvolvimento tem como objectivo
melhorar a utilização da investigação e da evidência na política e na prática do desenvolvimento
através da investigação, conselhos e debates. O RAPID produz uma variedade de informação
online e impressa, publicações e toolkits como recursos para ajudar os investigadores, políticos e
profissionais a maximizar o impacto da evidência com base na investigação sobre as políticas. As
ferramentas encontram-se agrupadas sob os títulos, Ferramentas de Investigação, Ferramentas
de Avaliação do Contexto, Ferramentas de comunicação, e Ferramentas de Influência Política.
Também pode assinar a newsletter do RAPID se desejar actualizações online.
Streams of Knowledge – STREAMS (Correntes de Conhecimento) www.streams.net
STREAMS é uma coligação global de Centros de Recursos hídricos e de saneamento. A STREAMS
procura melhorar as capacidades de diversos interessados na água e no saneamento através da
formação, advocacia e investigação na direcção de apoiar o desenvolvimento de políticas a favor
dos pobres para a implementação sustentável da água, do saneamento, da saúde e da higiene
para todos. A STREAMS promove abordagens centradas nas pessoas e os recursos no website
incluem informação sobre monitorização participativa e redes e organizações relacionadas com a
água na região da Ásia-Pacífico.
The Institute for Democracy in South Africa (Instituto para a Democracia na África do Sul)
www.idasa.org-za
O Idasa é uma organização independente de interesse público dedicada a promover a democracia
sustentável com base em cidadania activa, instituições democráticas e justiça social. O IDASA é
um Instituto com base na África do Sul, mas nos últimos anos começou a trabalhar noutros sítios,
principalmente na África ao Sul do Sara. O IDASA tem diversos programas incluindo Comunidade
e Capacitação dos Cidadãos assim como diversos recursos úteis sobre a melhoria de capacidades
institucionais para o desenvolvimento organizacional e a advocacia. Assine a newsletter online.
Unidade de Relatórios sobre o Desenvolvimento Humano do PNUD (UNDP)
http://hdr.undp.org
A missão declarada da Unidade HDR no âmbito do Programa de Desenvolvimento das Nações
Unidas é conceber sistemas e ferramentas para encorajar os mais elevados padrões de qualidade
dos Relatórios de Desenvolvimento Humano regionais e nacionais e o impacto dos mesmos sobre
as ordens do dia políticas. A parte do website “Apoio temático” proporciona uma visão geral
dos recursos temáticos chave sobre o desenvolvimento humano assim como informação sobre
ferramentas relevantes de investigação, incluindo: revistas, artigos de trabalho, catálogos de
bibliotecas, relatórios, dados estatísticos, serviços de notícias, portais da Internet, e ferramentas
de investigação. Veja http://hdr.undp.org/nhdr/hdr_support/research_tools.cfm
88
Guia de advocacia
WaterAid www.wateraid.org
A WaterAid permite às pessoas mais pobres do mundo conseguir acesso à água limpa, ao
saneamento e à educação sobre a higiene. Estes direitos humanos básicos sustentam a saúde,
a educação e as sobrevivências e são o primeiro passo essencial para ultrapassar a pobreza. A
WaterAid trabalha com parceiros locais, que compreendem questões locais, e proporciona-lhes
as competências e apoio para ajudar as comunidades a estabelecer e gerir projectos práticos
e sustentáveis que satisfazem as suas necessidades reais. A WaterAid também leva a cabo
advocacia a nível local e internacional para mudar as políticas e as práticas e garantir que o papel
vital da água e do saneamento na redução da pobreza é reconhecido. Assine online para receber a
e-news Water Matters.
WELL resource centre at WEDC www.wedc.ac.uk/well/
O WEDC é um dos institutos líderes a nível mundial na educação e investigação para melhorar
o acesso a infra-estruturas e serviços das pessoas pobres nos países de rendimento baixo e
médio. Estão sedeados no Departamento de Engenharia Civil e de Construção na Universidade de
Loughborough no RU. O WEDC é anfitrião do centro de recursos WELL para a água, o saneamento
e a saúde ambiental. Proporcionam informação sobre diversos formatos assim como apoio
técnico e oferecem ligações a outros recursos gerais relacionados com a água, o saneamento e o
sector de saúde ambiental.
World Bank: Water and Sanitation Programme (WSP) www.wsp.org
O Programa para a Água e o Saneamento do Banco Mundial (WSP) é um programa de parceria
com diversos doadores. O WSP trabalha directamente com governos clientes a nível local e
nacional em 27 países através de quatro funcionários regionais e a sede do Banco Mundial em
Washington D.C. O seu objectivo declarado é reduzir a pobreza nos países em desenvolvimento
ajudando as pessoas pobres a conseguir acesso sustentável a melhores serviços de fornecimento
de água e de saneamento. O WSP publica produtos informativos, participa na melhoria
das capacidades, e efectua mudanças nos regulamentos e nas estruturas necessárias para
reformas gerais em A&S. O desafio que declaram ter é copiar abordagens com êxito, continuar
com esforços de aprendizagem visados, e apoiar reformas que irão garantir a adopção de
investimentos sustentáveis no sector.
WSSCC www.WSScc.org
O Conselho de Colaboração para o Fornecimento de Água e de Saneamento procura acelerar
a execução de serviços sustentáveis de saneamento, higiene e água para todas as pessoas,
com especial atenção dada às pessoas pobres sem serviços, dando realce à colaboração e à
coordenação de todos os interessados do sector, a nível nacional e internacional. O Conselho
aspira conseguir esta missão através de campanhas de advocacia e melhoria de conhecimentos,
e facilitar programas de acção concertados que se concentrem em melhorar os serviços de
saneamento e higiene a ser levados a cabo através do grande número de sócios e de redes de
parceiros e de colaboradores do Conselho.
Recursos adicionais de informação
89
Toolkit de Advocacia
Anexo
1. Tabela de planeamento da WaterAid – uma amostra de perguntas de
investigação em 2005
Tópico/Perg.
investigação
Sub-tópico/ perg.
investigação
Fonte de informação
Métodos de recolha de
informação
A. Quantidade de financiamento do sector de A&S
Qual é a
tendência
histórica no
financiamento de
A&S por parte de
receitas
nacionais
Quanto foi atribuído pelo
governo nacional ao sector de
A&S no ano fiscal 1990/912002/03?
Orçamentos nacionais
superiores a 1990/92 a
2002/03
Revisão da literatura
Quais são os itens diferentes
no âmbito de A&S que foram
incluídos no orçamento?
Orçamentos nacionais como
acima.
Informadores do escritório do
Orçamento ou Ministério da
Água
Entrevistas chave com
informadores (necessário
identificar quem são principais
informadores)
(Notas ou entrevistas
registadas, transcritas)
Possibilidade de entrevistas
por e-mail
Quais dos orçamentos
atribuídos à A&S foram de
facto desembolsados
(1990/91-2002/03)?
Relatórios de despesas do
Ministério da Água, ou
Ministério das Finanças
Informadores dos
departamentos de finanças/
orçamento e/ou água
Possibilidade de entrevistas
por e-mail
Qual é o padrão de atribuições Análise de dados recolhidos
nacionais à A&S?
Informadores dos
departamentos de finanças/
orçamento e/ou água
Qual é o nível
actual de
financiamento
total para o
sector de A&S?
Recolha de dados e
comparações, síntese para
facilitar análise
Aparte o governo (receitas
nacionais), que outros
doadores financiam a provisão
de serviços e a governação do
sector de A&S? Verificar dados
disponíveis 1990/91-2002/03
Orçamento nacional?
Orçamento do ministério?
Entrevistas chave informativas
a ministério da água
Que forma tem o
financiamento dos doadores?
Subsídios ou empréstimos
concessionais ou cooperação
técnica?
Relatórios do orçamento do
ministério da água, relatórios do Entrevistas a informadores
ministério das finanças,
chave com doadores
relatórios dos doadores
Relatórios dos doadores?
Relatórios dos ministros,
relatórios do orçamento
nacional
Outros relatórios independentes
de investigação académica
Informadores dos doadores/
investigação
O que é que os doadores
financiam?
90
Entrevistas chave com
informadores
Guia de advocacia
Como acima
Quem é responsável
/ até quando devem
os dados estar
disponíveis
Tópico/Perg.
investigação
Sub-tópico/ perg.
investigação
Fonte de informação
Métodos de recolha de
informação
Quem é responsável
/ até quando devem
os dados estar
disponíveis
A. Eficácia do financiamento do sector de A&S
Como é que
as atribuições
financeiras ao
sector passam
das atribuições
e desembolsos e
despesas? (uma
vez atribuído o
orçamento, como
se desembolsa
o financiamento,
e como se faz
o relatório das
despesas?)
Qual é o processo de tomada
de decisões e quem são
as agências/ indivíduos
envolvidos em concordar com
as atribuições, desembolsos
e despesas reais sobre as
atribuições do orçamento
nacional?
Revisões da literatura
Qual é o processo de tomada
de decisões e quem são
as agências/ indivíduos
envolvidos em concordar com
as atribuições, desembolsos e
despesas reais sobre a ajuda
externa à A&S?
Revisões da literatura
Que bloqueamentos existem
do fluxo de recursos e a que
nível?
Dados recolhidos
Quais são as diferentes
percepções sobre como
desbloquear os obstáculos?
Informadores na comunidade
dos doadores, académicos,
governo-finanças,
planeamento, agência hídrica,
governo local
Informadores de diferentes
secções do governo: finanças,
orçamento/ planeamento,
água, governo local ou
serviços
Informadores na comunidade
dos doadores e ministério da
água, agência hídrica local
Estudo de caso com base no
desempenho de um ano
Estudo de caso do
desempenho de um doador
sobre um projecto financiado,
talvez um ano nesse projecto
Análise do fluxo
Informadores dentro do
governo e doadores e
académicos
Análise de dados recolhidos
como parte de estudo de caso
Entrevistas
Entrevistas a informadores
Revisão da literatura em
relatórios de investigação ou
académicos
Possível estudo.
Qual é o padrão
de despesas em
A&S atribuídos
a solucionar a
sustentabilidade
do serviço?
Como é que os fornecedores
dos serviços e os políticos
definem sustentabilidade do
serviço em serviços de A&S
rurais e urbanos?
Informadores
Revisão / análise da literatura
Artigos sobre política e
estratégias do governo,
doadores
Possível estudo dos
informadores
Quanto está a ser gasto
dos orçamentos nacionais
e ajuda para solucionar a
sustentabilidade do serviço
nas zonas rurais? (concentrado
na sustentabilidade técnica,
gestão do serviço)
Dados orçamentais
Relatórios de avaliação
Entrevistas
O que é que tem que
mudar para assegurar a
sustentabilidade nos gastos
do sector?
Informadores
Entrevistas
Relatórios de avaliação
Relatórios dos projectos
Artigos de investigação ou
académicos
Informadores em agências
hídricas do governo local
Relatórios de investigação
91
2. Algumas considerações orientadoras para uma investigação
Termos de Referência (TOR)
Os Termos de Referência exigem que se estabeleça:
• Informação de base
• Objectivo da Consultoria
• Metodologia
• Resultados Previstos
• Programa de Trabalho
• Termos da Consultoria•
Premissas de Esclarecimento:
• Os TOR devem esclarecer as metas e os objectivos da investigação•
• Os TOR devem ser muito claros sobre o papel preciso do consultor•
• Os TOR devem ser muito claros sobre o que se quer saber•
• Os TOR devem ser claros sobre quem o consultor deve informar •
Redacção dos TOR:
• Quem deve ser envolvido irá depender em parte dos objectivos•
• Idealmente, devem-se obter as opiniões das pessoas afectadas ou que em principio irão “participar” na investigação•
• Quando apropriado, os interessados devem ter a oportunidade de contribuir para os TOR•
Conteúdo dos TOR:
• Devem esclarecer o objectivo da investigação – o porquê•
• A utilização da investigação – coloque a investigação em contexto•
• A propriedade do processo – quem•
• Estabeleça os objectivos da investigação em relação à finalidade da mesma•
• Transforme os objectivos gerais em perguntas específicas e quando possível dê-lhes prioridade – o quê•
• Defina as principais áreas de preocupação•
• Defina o material qualitativo ou quantitativo exigido•
• Estabeleça um prazo realista•
• Chegue a acordo sobre o orçamento•
• Defina os requisitos para os relatórios (dimensão do relatório, frequência, etc.)•
• Especifique se é necessário fazer o seguimento em nome da equipa (por exemplo, apresentação do relatório, voltar a visitar
o local mais tarde, etc.)
92
Guia de advocacia
93
3.- A árvore do problema: problema central (com exemplos de algumas
causas e efeitos
Efeito
adicional
Efeitos
Efeito directo
Problema focal
Condições
sanitárias
fracas
Latrinas de
fossa aberta
Causas
94
Guia de advocacia
Maior procura dos
serviços de saúde
Produtividade
reduzida
Aumento de
morbosidade e
mortalidade
Efeito
adicional
Efeito
adicional
Efeito directo
Surto de
cólera
Fornecimento
de água
contaminada
Saneamento
fraco
Inundações em
zonas urbanas
Práticas de saúde
pouco higiénicas
Falta de
conhecimentos
Pouca manutenção
hídrica
Impossibilidade
de comprar
sabão
Rendimentos
baixos
A árvore da solução: metas ou objectivos
Efeito
adicional
Efeito
adicional
Maior
produtividade
Menor procura dos
serviços de saúde
Efeito
adicional
Diminuição de
morbosidade e
mortalidade
Benefício
directo
Efeito
adicional
Benefício
directo
Prevenção
da cólera
Boas condições
sanitárias
Objectivo
Latrinas de
fossa seguras
Prevenção de inundações
em zonas urbanas
Práticas
de saúde
higiénicas
Fornecimento
de água limpa
Educação sobre boas
práticas de saúde
Esquema hídrico
bem conservado
Possibilidade de
comprar sabão
Oportunidades para
aumentar receitas
95
4. A tabela RAPID – progredir da análise da questão de
advocacia, para o planeamento da acção a levar a cabo38
O que tem que saber
(respostas tiradas da estrutura RAPID
O que tem que fazer
Como o fazer
Política
• Quem são os responsáveis pelas
decisões políticas?
• Há procura de novas ideias por
parte dos políticos?
• Quais são as fontes/forças de
resistência?
• Qual é o processo político?
• Quais são as oportunidades e
prazos para participar nos
processos formais?
• Aprenda a conhecer os políticos, a
ordem do dia deles e as limitações
• Identifique potenciais apoiantes e
oponentes
• Mantenha o horizonte debaixo de
olho e prepare-se para
oportunidades nos processos
políticos normais
• Procure e reaja a oportunidades
políticas inesperadas
• Trabalhe com os políticos
• Procure comissões
• Combine os programas de
investigação com eventos políticos
de elevado perfil
• Reserve recursos para poder mover
rapidamente e responder a
oportunidades políticas
• Dê tempo e recursos suficientes
• Estabelecer credibilidade a longo
prazo
• Proporcionar soluções práticas
• Estabelecer legitimidade
• Criar um caso convincente e
apresentar opções políticas claras
• Empacotar ideias novas em teorias
ou narrativas familiares?
• Criar programas de trabalho de
elevada qualidade
• Criar acção – investigação e
projectos piloto que demonstrem os
benefícios das novas abordagens
• Utilizar abordagens de participação
para ajudar com a legitimidade e a
implementação
• Esclarecer a estratégia e os
recursos para comunicação desde o
princípio
• Promover a comunicação cara a
cara
• Aprenda a conhecer os outros
interessados
• Estabeleça uma presença nas redes
existentes
• Crie coligações com os interessados
que têm ideias semelhantes
• Crie novas redes políticas
• Construa parcerias entre
investigadores, políticos, e as
comunidades
• Identifique os maiores criadores de
redes e vendedores
• Utilize contactos informais
• Aprenda a conhecer os actores
nacionais e internacionais, as
prioridades e as limitações dos
mesmos.
• Identifique potenciais apoiantes,
indivíduos chave e redes
• Estabeleça credibilidade
• Monitorize a política dos doadores
e procure oportunidades políticas
• Desenvolva uma ampla história das
políticas dos doadores
• Oriente as comunicações para se
adaptarem às prioridades e
linguagem dos doadores
• Tente trabalhar com os doadores e
procurar comissões
• Mantenha-se em contacto regular
com indivíduos importantes
Evidência
• Qual é a teoria corrente?
• Quão divergente é a nova
evidência?
• Que tipo de evidência irá convencer
os políticos?
• Quais são as histórias prevalentes?
Ligações
• Quem são os principais
interessados no discurso político?
• Que ligações e redes existem entre
eles?
• Quem são os intermediários e que
influência têm?
• Estão do lado de quem?
Influências externas
• Quem são os principais actores
nacionais e internacionais no
processo político?
• Que influência têm?
• Quais são as prioridades dos
mesmos para a ajuda?
• Quais são as prioridades e
mecanismos de investigação?
38 Court, J. e Young, J. (2006) Bridging research and policy in international development: an analytical and practical framework. Why research – policy links
matter. (Adaptado aqui de: Development in practice, Volume 16, Número 1). Relatório do link: http://www.odi.org.uk/RAPID/Publications/Documents/
CDIP_A_145075.pdf
96
Guia de advocacia
5. Interessados em A&S
Comunidades
As comunidades locais são os principais interessados na provisão de A&S e serviços de higiene.
São muitas vezes vistas como os beneficiários dos esforços de advocacia, mas pode haver vezes
em que também são influentes. Muitas vezes são votantes em eleições gerais e locais, e podem
fazer parte de grupos de interesse especiais com poder político.
É também importante distinguir entre diversos interessados no âmbito da comunidade local,
que é raramente um grupo homogéneo. Diferentes grupos de interessados vão ter perspectivas
diferentes sobre A&S. Por exemplo, como as principais pessoas que vão buscar água para o
agregado familiar, as mulheres podem ter uma opinião diferente dos maridos, que podem achar
que outros serviços têm maior prioridade. Os agricultores e os proprietários de gado terão
prioridades diferentes dos que utilizam a água somente para uso doméstico. Em comparação com
partes mais ricas da comunidade, algumas secções pobres com pouco fornecimento ou falta de
saúde (devido à falta de serviços de saneamento) podem fazer do saneamento uma prioridade
mais elevada.
Governo local
Os funcionários do governo local podem querer ver melhorar os serviços de A&S, mas muitas
vezes têm orçamentos inadequados para proporcionar estes serviços, e o financiamento pode ser
reduzido devido à corrupção e outras limitações. Além do mais, podem não ter informação sobre
o estado dos serviços da comunidade ou mesmo veículos para visitar os locais dos projectos.
Pode haver casos em que os funcionários de um departamento do governo podem actuar como
influentes sobre os de outro departamento, ou podem ser eles próprios visados pela advocacia.
Governo nacional
Os funcionários do governo nacional, como os políticos, são muitas vezes pessoas importantes
a visar pela advocacia, mas alguns podem também ser influentes ou mesmo aliados numa
questão específica. Como no caso do governo local, alguns departamentos podem ser capazes
de exercer influência ou poder sobre outros. Por exemplo, o Ministério das Finanças pode ser
capaz de afectar a política de outro Ministério através da sua influência sobre as atribuições dos
orçamentos.
Sociedade civil
Ao implementar projectos de A&S, as ONGs podem ser aliadas nas iniciativas de advocacia, ou
talvez influentes, proporcionando exemplos de boas práticas e alternativas políticas.
Ocasionalmente, as ONGs internacionais têm a oportunidade de influenciar os doadores e outras
organizações internacionais, e podem portanto tornar-se aliadas estratégicas ou influentes.
As ONGs também podem elas próprias ser visadas pela advocacia (para melhores práticas ou
política) no seu papel de doadoras ou como profissionais operacionais.
Além das ONGs, outros grupos da sociedade civil são interessados importantes no
desenvolvimento de A&S: organizações com base na comunidade, sindicatos em fornecedores
de serviços hídricos públicos ou privados, e associações de consumidores podem ser aliados ou
influentes em iniciativas de advocacia.
Sector privado
O papel das empresas do sector privado está a aumentar em todo o mundo, à medida que
a privatização da A&S se torna cada vez mais popular junto dos principais doadores e dos
governos nacionais. As empresas hídricas são provavelmente adversárias ou devem ser visadas.
No entanto, também podem actuar como influentes em relação aos governos nacionais.
Outras organizações do sector privado, tais como as empresas de água doméstica, artesãos
e associações de artesãos, e consultores, podem ser influentes, aliados ou ser visados pelo
processo de advocacia.
97
Doadores internacionais e organizações multilaterais
As organizações internacionais como as agências da ONU e o Banco Mundial têm um papel
influente a jogar no desenvolvimento das políticas de A&S. Como financiadores dos programas
dos governos nacionais, encontram-se em posição de impor critérios sobre as políticas de
desenvolvimento, incluindo a A&S. Podem por isso tanto ser visados pela advocacia como ser
influentes. No entanto, é importante recordar que no âmbito de instituições tão grandes vai haver
toda uma gama de opiniões sobre uma dada questão, e a maior parte destas organizações vão
incluir pessoas a visar e aliados.
6. Tabela de análise de interessados39
39 Ian Chandler, op cit.
A questão:
A sua posição:
Interessado
Atitude do
Importância da
interessado para com questão para o
a sua posição:
interessado
Influência do
interessado sobre a
questão
AA A N P PP
LMH
LMH
AA A N P PP
LMH
LMH
AA A N P PP
LMH
LMH
AA A N P PP
LMH
LMH
AA A N P PP
LMH
LMH
AA A N P PP
LMH
LMH
AA A N P PP
LMH
LMH
Ao preencher esta tabela aplicam-se efectivamente três perguntas filtro à lista de interessados:
• Até que ponto o interessado concorda ou discorda da sua posição? Deve-se atribuir a cada
interessado uma atitude para com a posição:
AA = Muito contra
A = Contra
N = Neutro
P = A favor
PP = Muito a favor
• Que importância, em relação aos outros interessados, dá o interessado à questão?
L = baixa
M = média
H = alta
• Quanta influência, em relação aos outros interessados, tem este interessado sobre a questão?
L = baixa
M = média
H = alta
98
Guia de advocacia
7. Análise abrangente de entidades/indivíduos a visar – uma tabela de
exemplos
Entidade/
O que sabem
Qual é a atitude
indivíduo visado/ sobre a questão? deles sobre a
influente
questão?
O que é que
lhes interessa
realmente?
Quem tem
influência
sobre eles?
1. Director Geral,
do Governo
Provincial,
Governador ou
Província,
Conselho
Provincial
Têm pouca
exposição ao
problema,
especialmente em
zonas rurais da
província
Não é importante:
não acham que a
falta de serviços
de saneamento,
defecação ao ar
livre, etc. sejam
um problema.
No entanto,
os membros
do Conselho,
Governador e
Director Geral, que
vivem na capital
da província, têm
as suas próprias
latrinas/retretes
Conseguir a ajuda
de doadores
para a província:
os membros
do conselho
importam-se com
os votos e as
eleições dentro
de dois anos;
têm interesse
em que os seus
nomes sejam
ligados a um bom
investimento
em projectos na
província
Banco
Mundial
e outros
doadores; o
eleitorado
(membros do
Conselho)
2. Funcionários
do governo
distrital
Um pouco mais
de exposição à
questão do que a
nível provincial
Não estão muito
interessados
Aumentar o nível Doadores;
do financiamento, governo
em especial no
provincial
que diz respeito
ao governo
provincial e atrair
ajuda de doadores
para o distrito
3. Os meios de
comunicação
Pouca exposição
Não relevante ou
importante
Circulação de
estatísticas;
histórias
interessantes
4. Funcionários
do Ministério
da Água
Compreendem
bem as questões
envolvidas
Divisão: os que
estão colocados
a nível distrital
querem ver
mudanças; os
funcionários a
nível nacional têm
outras prioridades
Atribuição de
orçamentos
Não é uma
prioridade
Maior “eficiência
económica”
nos serviços do
governo
5. Banco Mundial Mesmo nível de
compreensão
(maiores
financiadores
do sector de
A&S)
Padrões em
serviços de
saneamento e
outros
Ministério
das Finanças;
Banco
Mundial
Que influência ou poder
têm sobre a questão?
Estes actores têm vozes
que podem ser fortes e se
puderem ser expostos aos
problemas e convencidos
da necessidade podem ser
capazes de influenciar as
decisões para investir mais
recursos financeiros em A&S
Funcionários do Ministério
da Água têm acesso aos
funcionários do Ministério
das Finanças e poderiam
demonstrar boas práticas
no campo e os benefícios
do investimento de maiores
recursos em A&S
Os Directores Executivos
da entidade governativa do
Grupo do Banco Mundial
são actores de alto nível e
poderia ser difícil influenciálos. No entanto podemos
tentar influenciar os Gestores
de Tarefas nacionais do
Banco Mundial que têm a
oportunidade de influenciar os
Directores Executivos quando
fazem relatórios sobre bons
programas no campo.
99
8. Amostra de orçamento de advocacia
Actividade
Orçamento
Orçamento para investigação de acção local sobre uma questão específica (actividade de
pré-advocacia)
Tarifas para investigadores (ou diárias para funcionários deslocados como
investigadores, para X dias, e x número de investigadores, dependendo das
práticas da organização)
Viagens / transporte para investigadores
Alojamento e refrescos (no caso dos investigadores terem que ficar na
comunidade para levar a cabo a investigação)
Materiais (por exemplo, pilhas para gravadores, cassettes, etc.)
Despesas administrativas (por exemplo, chamadas telefónicas, fotocópias,
pré-visitas à área para organizar entrevistas, etc.)
Reuniões de investigação (por exemplo, para planear, discutir resultados, etc.
O custo depende de quantas pessoas têm que participar nestas reuniões)
Produção do relatório
Custos depois da investigação:
Publicação do relatório
Lançamento público do relatório
Actividades dos meios de comunicação relacionadas com o relatório (poderia
incluir reuniões com jornalistas, para as quais os custos de organizar a reunião
podem ser incluídos)
Reuniões com funcionários públicos ou políticos para conseguir que se actue
em função do relatório (poderia incluir custos administrativos para estabelecer
a reunião)
Investigação participativa com base na comunidade, custos adicionais:
Aluguer de local para actividades de investigação com base na comunidade
Refrescos para as actividades das comunidades
Materiais de documentação (por exemplo, blocos de papel gigantes/canetas,
máquina fotográfica/filmes
Se a investigação for levada a cabo em diversas comunidades através do país, os custos
adicionais da organização de entrevistas de investigação em cada uma das comunidades
deveriam ser incluídos. Os custos das viagens e do alojamento também vão aumentar.
Do mesmo modo, quando este tipo de investigação depende das acções de outras organizações,
os custos da coordenação têm que ser incluídos, o que significa geralmente despesas
administrativas adicionais: chamadas telefónicas e faxes, custo dos e-mails, reuniões adicionais
de coordenação, ou reuniões de investigação maiores ou mais compridas.
O mesmo princípio se aplica ao levar a cabo investigação através de países diferentes, envolvendo
organizações diferentes.
100
Guia de advocacia
9. Perguntas de boa governação para as alianças
• Como pode desenvolver critérios e mecanismos de participação para novos membros?•
• Quem são os líderes e como são escolhidos? Como se responsabilizam perante os membros?
Quais são as suas funções?•
• Como se tomam as decisões para a aliança? São necessários processos básicos e simples
para identificar que decisões necessitam de discussões de grupo e para mediar os conflitos
sobre as decisões? As decisões são tomadas pelos líderes, depois de discussões de grupo, ou
pelo grupo inteiro (seja por consenso ou por voto)? Se for por voto, as organizações maiores
têm mais votos, ou cada organização tem um voto? Se um membro não tiver autoridade para
tomar decisões no âmbito da sua organização, pode-se dar-lhe mais tempo antes de votar?
Há processos diferentes para decisões estratégicas, decisões do dia a dia e decisões de
emergência?•
• Seleccionar uma comissão de organização se o grupo for grande•
• Avaliar o progresso periodicamente e fazer mudanças se necessário•
• Esclarecer a identidade da aliança, o papel da mesma e a autonomia dos membros. Quando
é que os membros actuam em grupo? Através de que processo se toma esta decisão? Quanto
tempo leva o processo? Há um processo mais rápido em caso de emergência? Quando e como
podem os membros actuar sozinhos? Quais são as consequências de violar os acordos?•
• Comunicação. Tomam-se notas em cada reunião? São distribuídas aos membros, e como?
Que informação tem que ser partilhada entre as reuniões e como? Como é que os membros se
mantêm em contacto quando há emergências? Qual é a língua comum utilizada pela aliança?
Que impacto tem sobre o tempo necessário durante as reuniões, particularmente no que diz
respeito aos recursos para intérpretes, traduções, etc?•
• Logística. Com que frequência é que a aliança se reúne? Com que frequência se reúnem os subgrupos ou grupos de peritos? Onde se reúnem? O local é fixo ou em rotação? Quem organiza
cada reunião? A organização é partilhada? Como se produz a ordem do dia da reunião? Quem
dá prioridade aos pontos da ordem do dia?•
101
10. Plano de acção simples para a advocacia
A tabela que se segue proporciona uma ideia do que poderia ser um plano de acção simples para
a advocacia para uma ONG pequena que ajuda as comunidades pobres a conseguir acesso à água
e ao saneamento nos bairros da lata de uma grande cidade num país em desenvolvimento.
O plano de acção da advocacia concentra-se em melhorar os serviços hídricos e de saneamento
para a comunidade, ao mesmo tempo que melhora as capacidades da comunidade,
especialmente das mulheres, de fazer advocacia.
Objectivos
Alvos
Actividades
Indicadores
Prazo
Visitas de
exposição ao
representante dos
serviços para
visitar os pontos
de água da
comunidade noutra
cidade.
Os serviços
concordam com a
proposta e
atribuem um
orçamento para a
construção de
quatro pontos de
água
Até Junho de O gestor de
2008
advocacia da ONG
e o gestor do
programa urbano
Janeiro de
2008
Governo local Submeter
relatórios
demonstrando os
benefícios dos
pontos de água
para a saúde
Autorização para
licença de
construção dos
quatro pontos de
água
Até Dezem- O consultor de
bro de 2008 saúde da ONG
Junho de
2008
Proprietário
empresarial
Até Março
Empresa
compromete-se a de 2008
doar terreno sobre
o qual construir os
pontos de água
1. Conseguir
Serviço
autorização para hídrico da
estabelecer
cidade
quatro pontos de
água geridos pela
comunidade no
distrito X da
cidade, que
possam
proporcionar
acesso económico
ao fornecimento
de água da cidade
para pelo menos
2000 pessoas
Responsabilidade Revisão
Reuniões para
fazer lobby que
visa explicar como
poderia funcionar o
pagamento e
sistema de
manutenção.
Conseguir a
participação dos
meios de
comunicação para
fazer ver a injustiça
destas
comunidades
actualmente não
terem acesso à
água.
102
Guia de advocacia
Fazer pressão por
parte dos
funcionários da
empresa
Os trustess da ONG Janeiro de
2008
Objectivos
Alvos
2. 80% dos
agregados
familiares nos
distritos de X, Y
e Z constroem
as suas próprias
latrinas
3. 80% dos
agregados
familiares nos
distritos de X,
Y e Z adoptam
boas práticas de
higiene
Actividades
Indicadores
Prazo
Responsabilidade Revisão
Governo local Evidência
documental
dos benefícios
económicos do
saneamento
Anúncio de 25%
de subsídio
do governo
para custos de
construção de
latrinas
Até Janeiro
de 2009
O gestor de
saneamento da
ONG
Outubro de
2008
Comunidade
Divulgação de
mensagens sobre
a higiene através
de teatro de rua e
programas de rádio
500 agregados
familiares
registam-se para
assistir a dias de
formação sobre
construção de
latrinas
Até Abril de
2008
O gestor de
comunicações da
ONG
Dezembro
de 2008
Outras ONGs
Criar rede para
coordenar planos
de provisão de
saneamento
Plano de acção
claro criado para
desenvolver
programas de
construção de
latrinas
Até Abril de
2008
O gestor de
advocacia da ONG
Janeiro de
2008
Autoridade
local de
ensino
Vídeos para
documentar como
os professores
podem introduzir
programas sobre a
higiene de criança
para criança
que capacitam
as crianças
a transferir
mensagens de
saúde aos seus
pares.
50% das crianças
da escola
entrevistadas
declaram que
receberam
mensagens sobre
a higiene
Até Abril de
2008
O gestor de
comunicações da
ONG
Janeiro de
2008
Proprietários
de fábricas
Petições para
instalar lavatórios
Um lavatório
instalado por 100
funcionários
Até Março
de 2008
O gestor de
advocacia da ONG
Janeiro de
2008
Meios de
comunicação
Reuniões de lobby
para persuadir
os meios de
comunicação
a proporcionar
anúncios grátis
para as mensagens
sobre a saúde
Cobertura nos
principais jornais
da cidade, num
programa de
notícias na TV e
em 3 estações de
rádio.
Até Março
de 2008
O gestor de
comunicações da
ONG
Janeiro de
2008
103
11. Plano do programa de advocacia da WaterAid – para planos de
advocacia de três anos
Esboço do plano do programa de advocacia
Notas adicionais para redigir planos dos programas de advocacia
1. Título do programa: (uma linha)
1. Título do programa
Qual é o título do plano do programa de advocacia?
O título recolhe o principal ponto focal do plano do programa de
advocacia, ou mesmo a mudança principal que vai procurar
conseguir. Preferivelmente, o título é curto e vivaz.
2. Base racional e contexto: (max. duas páginas)
2. Base racional e contexto
Como é que o trabalho proposto se relaciona com as
prioridades políticas da WaterAid, como foram
identificadas na Estrutura do Sector de Programas e
Política e/ou o documento sobre a estratégia nacional?
Esta secção explica a situação externa que existe ou surgiu que fez
com que o trabalho sobre o tema ou área de trabalho seja
necessário por parte da WaterAid. Também explica a situação
interna na WaterAid que fará com que seja possível levar a cabo o
programa proposto.
Porque razão é necessário para a organização levar a
cabo este trabalho?
O que está a acontecer no ambiente externo que faz
com que esta intervenção seja necessária, e quem são
os responsáveis pela situação?
Que oportunidades/ameaças no ambiente externo
farão com que a intervenção valha e/ou seja um
desafio?
O que fez a organização no passado sobre a questão e
quais são as oportunidades que a colocam em posição
de intervir?
3. Objectivos: (max. uma página)
3. Objectivos
Esta secção cataloga as mudanças na situação exterior e política e/
ou questão prática que o trabalho sobre o tema ou área de trabalho
irá procurar alcançar. Esta secção deveria declarar claramente a que
Que mudanças na capacidade das organizações da
objectivos de mudança da política estratégica na Estrutura do
sociedade civil de levar a cabo trabalho de advocacia irá
Sector de Programas e Política e/ou o documento de estratégia
a intervenção procurar conseguir?
nacional se refere, e irá contribuir para a execução dos mesmos.
Todos os objectivos de mudança devem ser claramente declarados
Que mudanças na situação material e opiniões das
e os sub-objectivos incluídos. Para uma descrição das metas, dos
pessoas pobres irá a intervenção procurar conseguir?
objectivos, e das estratégias veja Planeamento das acções, páginas
Que objectivos de mudança, como identificados na
52 e 63. Para exemplos dos objectivos de mudança da WaterAid,
Estrutura do Sector de Programas e Política e/ou
faça referência à secção intitulada: A WaterAid procura conseguir as
documento de estratégia nacional irá esta intervenção
seguintes mudanças estratégicas através da advocacia: página 20.
contribuir para conseguir?
Se os objectivos da mudança não puderem ainda ser declarados
claramente (por exemplo, porque é necessário fazer-se investigação
para desenvolver propostas políticas alternativas), esta secção
deveria indicar quando (em que fase do programa ou fase das
actividades do projecto) os objectivos da mudança serão
esclarecidos. Uma vez identificados os objectivos da mudança,
devem ser anexados ao plano do programa da advocacia como
alteração e com data.
Que mudanças na política ou nas práticas irá a
intervenção procurar conseguir?
104
Guia de advocacia
Plano de advocacia
4. Descrição do programa: (max. duas páginas)
4. Descrição do programa
Em termos gerais, o que será feito no âmbito do
programa para se conseguir os objectivos do mesmo?
Esta secção é uma descrição breve e geral de todo o programa,
indicando as diversas actividades que serão levadas a cabo ao
longo de um determinado período de tempo, visando questões e
alvos de advocacia que já são claros na altura de preparar o plano
do programa de advocacia. (Por exemplo, uma descrição geral
poderia ser: este é um programa para estabelecer uma rede social
de organizações da sociedade civil e levar a cabo investigação,
formação e actividades de aprendizagem com eles com o fim de
melhorar a capacidade da sociedade civil de escrutinar as decisões
do governo sobre o financiamento dos serviços hídricos e de
saneamento….)
Quem são os principais alvos a influenciar e para a
advocacia, e quem são os prováveis aliados com quem
a organização vai procurar trabalhar para influenciar
esses alvos?
Quais são os prazos mais prováveis para todo o
programa, por que fases passará todo o programa?
Que estratégia de saída, onde necessário, se propõe
que irá preservar os benefícios do programa?
Como é que reforçar a aprendizagem e a capacidade
pode ser garantido pelas actividades do programa?
5. Actividades do programa (max. três páginas)
É importante que uma análise dos interessados sobre a questão/
tema possa ser levada a cabo como parte do projecto do plano do
programa de advocacia. Para uma orientação sobre como fazer uma
análise dos interessados, por favor faça referência à secção sobre
análise dos interessados na página 44 do Guia da Advocacia.
5. Actividades do programa
Que actividades específicas serão realizadas no âmbito Esta secção inclui uma lista de todos os tipos de actividades que
serão realizadas no âmbito do programa, e podem incluir quaisquer
do programa?
das seguintes: investigação, análise dos documentos políticos,
Onde será implementado o programa?
lobby, criação de redes, formação, publicação e divulgação,
Quem são os parceiros de implementação do
campanhas, etc. Deve identificar as áreas onde o programa será
programa?
implementado (por exemplo, nível nacional ou quatro distritos), os
parceiros a ser envolvidos e os métodos que serão utilizados.
a. Quando o programa inclui fazer lobby e organizar campanhas, a
secção deve incluir, numa folha separada, uma tabela de quem
visar em termos de lobby e de campanhas, quando (não
necessariamente a data exacta) se fará o lobby e as mensagens
principais a ser produzidas. Quando os alvos de lobby e das
campanhas não puderem ser identificados, devido à falta de
informação, a proposta do programa de advocacia deve indicar
quando será produzido o plano detalhado para fazer lobby e
organizar campanhas. Uma vez produzido, a tabela dos alvos do
lobby e das campanhas deve ser anexada à proposta do
programa de advocacia como uma alteração e datada.
b. Para o PPED, no caso das publicações e dos comunicados à
imprensa fazerem parte das actividades, também se deve
preencher um formulário de Lista de Controlo das Publicações/
Serviços de Comunicação depois da proposta do programa de
advocacia ser concordado.
c. Quando as actividades incluírem investigação, um plano mais
detalhado de investigação terá que ser produzido com detalhes
das perguntas para a investigação, a metodologia a ser utilizada
para a investigação e os locais da investigação. O plano de
investigação terá que ser anexado ao Plano do Programa de
Advocacia com as alterações e a data, depois de completo,
usualmente depois de um Seminário de Início da Investigação.
Os funcionários da WaterAid devem fazer referência ao Protocolo
de Investigação da WaterAid do Protocolo nº 4 de Advocacia da
WaterAid – disponível se pedido.
105
Plano de advocacia
6. Tabela de produções e resultados (max. 1 pág.)
6. Tabela de produções e resultados
Quais são as produções previstas da implementação do Esta secção faz uma lista de todas as produções e resultados a ser
programa?
conseguidos pelo programa e o período provável que se espera
será necessário para os conseguir.
Quais são os resultados previstos da implementação do
programa?
Se desejar orientação adicional sobre a diferença entre produções e
resultados, por favor faça referência à secção de M&A (5) do guia.
7. Implementação e gestão do programa: (max. uma
página)
Quem é o gestor do programa responsável por gerir e
implementar este plano?
Que outro pessoal será envolvido em implementar o
plano? Qual será a responsabilidade dos mesmos para
implementar o plano? Estão conscientes das suas
responsabilidades?
7. Implementação e gestão do programa
Esta secção explica como todo o programa será gerido e
implementado. Proporciona informação sobre o envolvimento de
outros funcionários, organizações, programas nacionais,
funcionários do RU ou Directores da WaterAid. Quando algumas das
actividades forem subcontratadas, identifica quais são estas
actividades, e a quem serão subcontratadas (ou o mecanismo para
as subcontratar).
Quando se envolverem os parceiros actuais, é necessário identificar
Que outras organizações estarão envolvidas na
os funcionários do parceiro que serão envolvidos e se o
implementação do plano? Chegou-se a acordo com
envolvimento já está coberto por algum acordo formal ou informal,
estas organizações sobre as suas responsabilidades e a
ou se já está financiado ou irá necessitar de financiamento
natureza das relações com elas?
adicional. Quanto se envolverem outros programas nacionais, é
Que envolvimento, se algum, é necessário por parte dos necessário proporcionar informação sobre as funções dos mesmos
Directores da WaterAid ou de outro pessoal das
na implementação e se já se garantiu o acordo do programa
hierarquias superiores, pessoal do PPED e outros
nacional.
programas nacionais?
Esta secção também explica como se irá conseguir trabalho de alta
Como se pode garantir a qualidade?
qualidade, que disposições há para garantir a qualidade e quem
será responsável. Para todas as actividades relacionadas com a
Qual é a estrutura de gestão e implementação para o
investigação, a gestão de toda a actividade de investigação irá
programa?
normalmente incluir a criação de uma equipa de gestão do projecto.
E a qualidade geralmente é garantida através da criação de um
Quantas vezes se produzirão relatórios sobre o
Painel de Revisão Interpares, a trabalhar em conjunto com a Equipa
programa e de que modo?
de Gestão do Projecto.
São necessárias algumas actividades de formação /
Finalmente, esta secção explica a frequência e o mecanismo de
aprendizagem específicas para garantir que os
produção dos relatórios (por exemplo, à equipa de Gestão do
funcionários são capazes de levar a cabo as suas
responsabilidades?
Programa Nacional, ou Departamento do RU).
8. Monitorização e avaliação (max. uma pág.)
8. Monitorização e avaliação
Que actividades e indicadores serão monitorizados para Esta secção declara que actividades e indicadores serão
monitorizados, que revisões da aprendizagem serão levadas a cabo
proporcionar evidência sobre produções e resultados,
para que áreas das actividades, e que revisão, avaliação ou
ou de se ter conseguido os objectivos.
apreciação do impacto podem ser feitos quando. Quando o
Como é que esta monitorização será levada a cabo, e
programa incluir acções de lobby, o mesmo pode proporcionar
quem será envolvido na monitorização?
informação sobre como os resultados do lobby podem ser
Que actividades de aprendizagem serão levadas a cabo monitorizados.
para garantir que as lições são compreendidas e
partilhadas?
Que avaliação ou apreciação do impacto será levada a
cabo?
106
Guia de advocacia
Plano de advocacia
9. Orçamento e recursos (máx. duas páginas)
9. Orçamento e recursos
Que financiamento é necessário e de onde se espera
que venha, para implementar o programa?
Esta secção irá incluir duas partes: um orçamento consolidado, que
mostre as receitas e despesas de acordo com as actividades
identificadas do programa, e uma folha de cálculo que proporciona
Quais são as despesas previstas para a implementação
informação sobre quando se receberão as receitas e quando se irão
do programa?
fazer as despesas durante o decorrer do(s) ano(s) do programa.
Aparte os fundos, que outros recursos serão
A secção também proporciona informação sobre quaisquer outros
necessários para a implementação do programa?
recursos de que o programa venha a necessitar durante o período
Qual é o prazo para quando as receitas serão
em que decorre (por exemplo, consulta sobre os meios de
necessárias e as despesas forem feitas?
comunicação por parte da Equipa de Comunicação da Wateraid).
10. Plano de trabalho
10. Plano de trabalho
Qual é o programa para implementar as actividades
durante o decorrer de todo o programa?
Esta secção proporciona informação numa folha de cálculo sobre as
actividades que serão levadas a cabo ao longo dos anos (para
programas de diversos anos).
12.Protocolo da WaterAid sobre campanhas públicas
A organização de campanhas políticas é qualquer actividade que tenta garantir ou opor uma
mudança na legislação ou política de um governo central ou autoridade local no RU ou no
estrangeiro. As campanhas e as actividades políticas da WaterAid cumprem os regulamentos
que governam a WaterAid como obra de beneficência, e os requisitos legais e de registo que se
aplicam aos programas nacionais individuais.
Em todos os países onde a WaterAid trabalha, a conduta da WaterAid sobre organização de
campanhas e de actividades políticas será governada pelo seu estatuto de registo e os requisitos
legais do país.
Todas as campanhas apoiadas pelo financiamento da WaterAid devem estar em harmonia com
a missão e os objectivos da WaterAid. A WaterAid não pode fazer campanhas sobre questões,
independentemente de quão importantes sejam, que não são relacionadas com o seu objectivo.
Quando se desenvolve uma campanha, a ligação entre a actividade e a missão e os objectivos da
WaterAid têm que ser claros.
Uma campanha não pode ser a principal meta do trabalho da WaterAid: as campanhas políticas
têm que continuar a ser secundárias ou subordinadas aos fins da obra de beneficência”.
Nenhum material das campanhas deve deturpar a verdade, causar ofensas desnecessárias ou
apresentar opiniões como factos. As campanhas devem ser culturalmente sensíveis ao contexto
em que as actividades são levadas a cabo.
107
13. Dicas sobre bons comunicados à imprensa
Estrutura do comunicado à imprensa
• Comece o comunicado com um cabeçalho simples, descritivo e apelativo, e inclua a data do
comunicado•
• O parágrafo de abertura conta a história em poucas palavras, e diz ao leitor: quem, o quê,
quando e onde. O “porquê” pode ser coberto nos parágrafos seguintes, que desenvolvem
progressivamente os detalhes.•
• Os novos comunicados têm a forma de uma pirâmide. Coloque a informação mais importante
primeiro, e a informação sobre o contexto mais abaixo.•
• Uma citação é um modo útil de mudar o tempo, o ritmo e o interesse, e geralmente aparece no
terceiro parágrafo •
• Uma secção de “Informação Adicional” deve conter o seu nome e o número de telefone de
contacto, no qual deve sempre estar disponível.•
• Acabe com “Notas para o Editor”, inclua o texto mais recentemente concordado para o
parágrafo sobre o trabalho da sua organização, além de algumas notas específicas relacionadas
com o comunicado de imprensa.•
Estilo de redacção
• Um bom comunicado à imprensa lê-se como uma história. A sua história vai geralmente ser
sobre as pessoas a ser ajudadas, a ajudar ou a fazer a doação, em vez de somente sobre a
mensagem.•
• A história não deve ser somente um gancho para conseguir cobertura, também deve
proporcionar uma ilustração clara da mensagem. Comece com o que está a tentar dizer
(mensagem) e depois procure um modo de dizer o que é diferente e interessante, e que o ilustra
claramente (história).•
• A citação deve soar como se alguém realmente a tivesse dito. Tente introduzir pelo menos parte
da sua mensagem na citação – é a parte que nenhum jornalista deve alterar•
• Evite calão, linguagem emocional e linguagem de obra de beneficência. Tenha sempre em conta
o público, seja leitores de jornais, jornalistas, ou interlocutores, etc.•
• Assegure-se que o seu texto é claro e acessível. Explique sempre os acrónimos da primeira vez
que os usa. Só utilize letras maiúsculas no início das frases e para os nomes próprios.•
Formato
• Tente fazer com que o comunicado seja apenas de uma página, com bastante espaço entre as
linhas. Envie-o no papel com cabeçalho da sua organização.•
• No final de cada página, se tiver mais de uma, escreva “Continua/… “ em negrito no canto
inferior direito •
• No fim do texto do comunicado escreva “Fim” em negrito junto da margem esquerda.•
• Verifique a sua ortografia pelo menos duas vezes e peça a outra pessoa que leia o texto.•
108
Guia de advocacia
14. Amostra de comunicado à imprensa
29/08/2007
Where’s the money Mrs Merkel?
As Tony Blair meets with German Chancellor Angela Merkel in Berlin to discuss this year’s G8
26/04/2007agenda, questions are being asked about the promises made at Gleneagles in 2005.
Onde está o dinheiro Sra. Merkel?
A seven member panel, chaired by Kofi Annan and appointed by the UK has been checking
progress towards meeting the Gleneagles pledges. Today the group will report that leaders of the
G8 countries have provided less than 10 per cent of the extra aid they promised. This amounts to
Ao mesmo tempo
queof
Tony
sebillion
reúne promised
com a Chanceler
alemã Ângela Merkel em Berlim para discutir a ordem do dia da
£1 billion
theBlair
£12.5
by 2010.
reunião dos G8 deste ano, fazem-se perguntas sobre as promessas feitas em Gleneagles em 2005.
well
as sharing
a collective
blind
spoteon
their aidpelo
pledges,
of the
G8 countries
perform
Um painel de“As
sete
membros,
presidido
por Kofi
Annan
nomeado
RU temmost
estado
a verificar
o progresso
para cumprir as
poorly
on
how
aid
is
spent.
Whilst
the
poor
list
water
and
sanitation
amongst
their
top
priorities
promessas feitas em Gleneagles. Hoje, o grupo vai declarar que os líderes dos países G8 proporcionaram menos de 10 por
governments
continually
fail too prioritise
themil
sector.
cento da ajuda
adicional que
prometeram,
que totaliza
milhões de libras, das 12,5 mil milhões prometidas até 2010.
“Além de partilharem
uma cegueira
no que diz
suas1990
promessas
parte on
dos países G8 têm
“Aid spending
on healthcolectiva
and education
hasrespeito
doubledàssince
whilst de
theajuda,
shareaofmaior
aid spent
um fraco desempenho
relaçãoisa falling.
como gastam
a ajuda. must
Apesar
pessoastopobres
a água
o saneamento entre
water and em
sanitation
Governments
notdas
continue
ignorecolocarem
the crisis in
watere and
as suas principais
prioridades,
os governos
sãoworld’s
sistematicamente
de darWaterAid
prioridadeHead
a esteofsector.
sanitation
that affects
40% of the
population.”incapazes
Ann Cropper,
Programme Funding.
“As despesas da ajuda na saúde e na educação duplicaram desde 1990 enquanto a parte da ajuda gasta em água e
saneamento está a diminuir. Os governos não podem continuar a ignorar a crise na água e no saneamento que afecta 40% da
Girls are kept from attending school by hours of water fetching labour. Women are similarly
população mais
pobre dofrom
mundo”.
Anngenerating
Cropper, Directora
deAccording
Financiamento
dathe
WaterAid.
constrained
income
activities.
to thedos
UNProgramas
over half of
world’s
beds areassistir
taken up
with people
fromgastam
diarrhoeal
diseases.
Dirty
water andsão
poor
As raparigashospital
não conseguem
à escola
devido suffering
às horas que
a ir buscar
água.
As mulheres
constrangidas do
sanitation
account
for
almost
5000
child
deaths
every
day
making
water-related
diseases
the
mesmo modo, o que as impede de levar a cabo actividades que geram receitas. Segundo a ONU, mais de metade das camas
second largest cause of child mortality in the world.
de hospital do
mundo são ocupadas por pessoas que sofrem de doenças causadas pela diarreia. A água suja e a falta de
saneamento são responsáveis por quase 5000 mortes infantis todos os dias, fazendo com que as doenças relacionadas com a
WaterAid
we’re
waiting
to seeinfantis
if waterno
and
sanitation make it onto this year’s G8 agenda, if
água sejam “At
a segunda
maior
causa
de mortes
mundo.
5000 children were dying every day in the developed world from an entirely preventable cause
theestamos
world’s àrichest
would
be etaking
urgent and
immediate
action.”
Ann Cropper,
“Na WaterAid,
esperanations
de ver se
a água
o saneamento
conseguem
entrar
na ordem
do dia daWaterAid
reunião dos G8 deste
Head
of
Programme
Funding.
ano. Se 5000 crianças estivessem a morrer todos os dias no mundo desenvolvido devido a uma causa evitável, as nações mais
ricas do mundo estariam a entrar em acção urgentemente e imediatamente.” Ann Cropper, Directora de Financiamento dos
Ends
Programas da
WaterAid.
Fim
To speak to a spokesperson or to request photos please contact: Charlotte Godber on 020 7793
4909
[email protected]
Para falar com
umor
porta-voz
ou para pedir fotografias por favor entre em contacto com: Charlotte Godber em 020 7793 4909
ou [email protected].
For more information visit www.wateraid.org
Se desejar informação adicional visite www.wateraid.org
Notes to Editor
Notas ao Editor
• A WaterAid
única grande
obra
de only
beneficência
do RUdedicated
dedicada exclusivamente
ao provision
fornecimento
de água doméstica
• é aWaterAid
is the
UK’s
major charity
exclusively to the
of safe
domestice water,
sanitation
hygiene
education
to the
people.
limpa, ao saneamento
à educação
sobreand
a higiene
para
as pessoas
maisworld’s
pobrespoorest
do mundo.
• 1.1 billion people or roughly one sixth of the world's population do not have access to safe
• 1,1 mil milhõeswater,
de pessoas
oubillion
mais ou
menos
não do
temnot
acesso
água limpa,
and 2.6
people
orum
twosexto
fifthsda
ofpopulação
the world'smundial
population
haveàaccess
to e 2,6 mil
milhões ou dois
quintos
da
população
mundial
não
tem
acesso
ao
saneamento
adequado.
adequate sanitation.
•
millionmorrem
children
die every
year
as resultado
a result ofde
diseases
by por
unclean
• 1,8 milhões de1.8
crianças
todos
os anos
como
doençascaused
causadas
água water
suja e and
falta de saneamento, o
poor sanitation. This amounts to around 5000 deaths a day.
que corresponde a cerca de 5000 mortes por dia. (OMS – Organização Mundial da Saúde)
(WHO)
• da
WaterAid
providing safe
andehygiene
education
cost just
£15 per
• Os projectos
WaterAidprojects
que proporcionam
águawater,
limpa,sanitation
saneamento
educação
sobre a higiene
custam
apenas £15 por
head
pessoa.•
WaterAid, 47-49, Durham Street, Londres SE11 5JD www.wateraid.org
WaterAid, 47 – 49 DurhamTel:
Street,
London
SE11 5JD www.wateraid.org
020 7793
4500
Tel: 020 7793 4500
109
15. Textos que vale a pena ler
Se entrar em pânico quando se trata de começar a escrever, podemos ajudar….
Muitas pessoas acham que os bons escritores nascem assim, mas poucas pessoas são
abençoadas com uma capacidade natural e o resto de nós tem que aprender! E podemos
aprender. No fim de contas, de que é que serve esforçarmo-nos por fazer investigação para um
relatório, se um texto fraco estraga todo o trabalho duro que se fez, minando toda uma campanha
porque ninguém lê o resultado final?
Deve procurar escrever bem porque um bom texto:
• é lido e não metido no lixo•
• é essencial para uma comunicação eficaz, evitando o tipo de mal entendido que leva à má
vontade entre uma organização e os públicos da mesma•
• persuade e influencia•
• dá realce à imagem de uma organização•
• pode ajudá-lo a diferenciar-se dos seus competidores•
• pode dar-lhe uma vantagem competitiva valiosa•
NB. “Copy” (“Texto”) em comparação com “escrita” é geralmente visto como um texto que é mais
como se fala, dando uma sensação de ser animado, informal, digerível e criativo. Geralmente
é escrito na voz activa e não na passiva (ou seja, John Smith organizou o workshop sobre
composição literária em vez de o workshop sobre composição literária foi organizado por John
Smith).
Contexto – antes de começar
Por vezes o material escrito que produz é o primeiro ou único contacto que alguém terá com a sua
organização. Vai ser usado como base para decidir se o leitor quer ter contactos adicionais: a sua
organização vai ser julgada pelo seu folheto, relatório ou panfleto. Por isso, se escrever de modo
amigável, a sua organização vai ser vista como sendo amigável, se escrever de modo pomposo,
será vista como uma organização pomposa.
Com a prática, um pouco mais de confiança e uma boa ajuda dos segredos do negócio, será capaz
de escrever textos persuasivos e fortes que toda a gente vai querer ler.
Comece por reconhecer que todos os medos e ansiedades que tem sobre escrever são normais.
Os escritores inexperientes sentem que são falhanços porque não são capazes de se sentar com
uma folha de papel branco e imediatamente produzir trabalho incrivelmente original e criativo.
Quem o faz? Mesmo os escritores profissionais não se sentam e escrevem prosa fluente, fluida e
perfeitamente polida imediatamente.
Um dos principais segredos da boa escrita é entender como e o que as pessoas lêem. Pense
sobre como e o que lê.
Público
Ninguém é capaz de escrever de modo significativo sem prestar atenção ao público. Todas as
audiências têm necessidades, interesses e preferências diferentes. Esqueça o seu leitor e tanto
vale que esteja a falar consigo próprio.
110
Guia de advocacia
O seu leitor pode não estar de todo interessado em si, ou na sua obra de beneficência. Tem que
os interessar – rapidamente – e mantê-los interessados. O seu objectivo é ter leitores fascinados.
Lembre-se de que os leitores fascinados precisam de textos fascinantes.
Antes de começar a escrever, comece por perguntar: “Quem o vai ler?” Assegure-se que a sua
resposta é o mais específica possível – procure saber o mais possível sobre o seu público. Pense
se conhece alguém que se encaixa no público que quer visar. Escreva para essas pessoas. É
sempre mais fácil escrever para uma pessoa verdadeira do que para uma abstracta. E lembre-se,
se você não quiser ler o seu artigo, folheto, etc. ninguém mais vai querer fazê-lo.
Tente meter-se dentro da cabeça do seu leitor. O que é que os vai fazer prestar atenção? O que é
que lhes interessa? Quanto tempo têm para lidar com o seu material? Estão a ser bombardeados
por material semelhante de outros lados?
Finalidade
Tendo pensado para quem está a escrever, dê a sua atenção à razão porque está a escrever.
Qual é a finalidade do seu material? Para persuadir, informar, atrair doações, vender, ensinar,
criar uma imagem, ou uma combinação destas razões? Um folheto/artigo de informação deverá
conter muitos factos. Um que se destina a criar uma imagem deve ser totalmente diferente. Tome
também em conta que acção quer que os leitores levem a cabo como resultado de terem lido o
que escreveu.
Tom/personalidade
Quando falamos, podemos dizer as mesmas palavras mas ser entendidos de modo muito
diferente dependendo de como as dizemos. Por exemplo, podemos dizer a palavra “despacha-te”
de modo zangado ou impaciente, de modo implorativo ou de modo interrogativo. As expressões
faciais e a linguagem corporal reforçam a nossa mensagem. A palavra escrita, em comparação, só
tem uma dimensão. Todo o significado tem que ser transmitido sem a ajuda adicional da entoação
ou das indicações não verbais. Decida sobre o tom antes de começar a escrever. Quer parecer
amigável e informal, autoritário, compassivo?
Começar
Muitas pessoas descobrem que começar é a parte mais difícil de escrever. Uma vez que está em
pleno processo de criação não há problema, mas as primeiras frases podem ser um inferno. Se
seguir as seis fases para escrever que se descrevem abaixo, torna-se muito mais fácil.
• Recolher
Tome nota de todas as suas ideias, pensamentos e informação relevantes, em qualquer ordem.
Se não completar esta fase, pode descobrir que está tão ocupado a lembrar-se de todos os
pensamentos e ideias que lhe passam pela cabeça que não é capaz de se concentrar na tarefa
de escrever. Também corre o risco de não se lembrar de alguma coisa importante.
• Agrupar
Agrupe as ideias acima em temas claros (juntando outras ideias que possam vir-lhe à cabeça).
Adicione detalhes. Apague tudo o que parecer irrelevante.
• Ordenar
Coloque os seus temas numa ordem clara e lógica que faça sentido para o leitor. Cada novo
tema ou secção deve levar logicamente ao próximo.
• Colocar
Decida o que vai colocar onde e quanto espaço deve ocupar.
111
• Escrever
Finalmente está pronto para começar a escrever. Olhe para as notas que criou para se lembrar
da tarefa que tem nas mãos. Agora produza o primeiro rascunho. Não se preocupe demasiado
com o estilo nesta fase. É somente um rascunho e pode acabar por ser revisto diversas vezes
antes de o terminar. Lembre-se de que é muito pouco provável que um primeiro rascunho seja
perfeito.
• Rever
Provavelmente vai ter que rever o seu trabalho diversas vezes. Ponha o seu texto de lado e
volte a ele mais tarde, preferivelmente depois de alguns dias, mas pelo menos no dia seguinte.
Vai ver que é mais fácil detectar texto que não flúi bem, palavras ou secções inapropriadas,
repetições. Volte a ler o que escreveu através dos olhos do público a que se destina. Verifique
que o estilo é o correcto para o seu leitor. Assegure-se que a finalidade é clara e que se
transmitem as mensagens necessárias.
Quando estiver a rever o seu trabalho, procure:
• Repetição•
• Clichés•
• Irrelevâncias (concentre-se somente numa história – escreva o que o leitor tem que saber e
não inclua informação irrelevante sobre o contexto)•
• Palavras desnecessárias (por exemplo, colega de trabalho – deve ser só colega, 22 da noite,
basta dizer às 22 horas, ou 10 da noite)•
• Ambiguidade (seja breve e conciso)•
• Omissões (números de telefone, datas, nomes, etc. – todos os pedaços de informação que
tinha intenção de colocar mais tarde, mas não o fez!)•
• Calão (a maior parte das obras de beneficência e organizações têm frases e termos que utilizam
internamente e que provavelmente não vão ser compreendidas no exterior. Por isso não utilize
calão e se o fizer assegure-se de que o significado é claro)•
• Abreviações sem explicação (da primeira vez que os utiliza num documento, explique os
acrónimos)•
Depois de ter visto os erros no seu primeiro rascunho, corrija-os. Volte a escrever as secções que
precisam de ser alteradas. Ao reler um trabalho depois de um intervalo aceitável, é-se um pouco
mais objectivo e crítico –e está-se muito mais refrescado. Depois de ter feito todas as revisões
que achar necessárias, é altura de dar o seu trabalho a outras pessoas, preferivelmente duas ou
três pessoas que pertençam ao público visado pelo seu trabalho.
Dicas principais
• Um texto breve e conciso vai transmitir a sua mensagem ao leitor muito mais eficazmente do
que um texto desnecessariamente longo e verboso.•
• Não interessa quão longo é o texto – é quão longo o leitor acha que é. Apesar de grande parte
da aparência depender dos designers, outras coisas também ajudam:
– Escreve em frases pequenas
– Utilize parágrafos marcados para dividir o texto
– Utilize citações apelativas
– Utilize caixas
– Utilize títulos secundários•
112
Guia de advocacia
• Mostre às pessoas – não lhes diga (escrever não deve ser uma descrição banal, por exemplo, fui
ali e fiz aquilo)•
• Escreva texto situacional se possível – pense onde o texto vai ser lido•
• Aplique a regra de ouro
– Exactidão
– Brevidade
– Clareza•
• Utilize linguagem simples (palavras de todos os dias – – as pessoas não se deixam impressionar
por palavras que não percebem)•
• Varie o comprimento das frases mas no geral mantenha-as curtas (15-20 palavras)•
• Não utilize calão ou termos desnecessários•
• Não utilize palavreado oco e inútil•
• Escreva numa ordem clara e lógica•
• Tente compreender o que o leitor tem que saber•
113
16. Dicas para falar em público
Como se deve preparar para um discurso
Pergunte a si próprio: Quem? Porquê? O quê? Quando? Como? Onde? Quem é o seu público?
Porque é que vai fazer a sua palestra? O que é que quer que o seu público pense e faça depois
da sua palestra? Por outras palavras, quais são os seus objectivos? Quando é que vai fazer a
palestra? Como é que vai fazer a palestra? Onde vai ser?
Tome uma decisão sobre as suas mensagens principais. Decida sobre três ou quatro (não mais)
mensagens chave que quer transmitir e concentre a sua apresentação nelas.
Estruturar a sua palestra. Como diz o velho ditado: “Diga-lhes o que lhes vai dizer, diga-lhes, e
depois diga-lhes o que lhes disse.”
• Princípio: apresente-se. Diga-lhes o que devem esperar, ou seja, quanto tempo vai falar, sobre o
que vai falar, que auxiliares visuais vai utilizar, quando podem fazer perguntas.•
• Meio: pontos chave ilustrados com exemplos.•
• Fim: resumo. Apelo para que se actue •
Tome notas. Toda a gente tem o seu modo favorito de preparar notas para uma apresentação.
Podem ser um texto completo (apesar de que vai parecer que está a ler!) ou pode escrever o
princípio e o fim (o que ajuda a um início suave e uma conclusão cheia de confiança), ou utilizar
notas de esboço com títulos, subtítulos e palavras ou frases chave para servirem de guia.
Ensaie. Vai descobrir que ensaiar, mesmo quando estiver sozinho num quarto vazio, pode ajudar
a que se familiarize com o seu material. Também vai ajudar a calcular o tempo, a que se habitue
ao som da sua própria voz e a criar confiança.
Auxiliares visuais. Podem proporcionar um impacto visual dramático, e podem ser úteis para
apoiar uma apresentação. 10-15 diapositivos de boa qualidade têm maior impacto do que 25-30
de má qualidade. Tente utilizar apenas poucas palavras nos seus diapositivos, e utilize-os como
apoio para a sua palestra. Tente pensar noutros modos atraentes de apresentar a sua palestra. Os
oradores da Wateraid, por exemplo, podem pensar na possibilidade de deitar água contaminada
num copo e perguntar à audiência se gostaria de a beber; ou trazer um jerry can cheio de água
para demonstrar o peso que as mulheres carregam diariamente.
114
Guia de advocacia
17. Amostra de comunicado para fazer lobby
Reforming
public
utilities
to meet
the water
and
MDGs
Reformar
os serviços
públicos
para cumprir
os ODMs
parasanitation
a água e o saneamento
•
•
•
•
•
•
• O êxito ou o falhanço dos serviços públicos – uma vez que já são responsáveis por mais de 90%
do fornecimento
de águaofcanalizada
– terá um
maciço
sobre
o progressofor
para
os alvos
The
success or failure
public utilities
- asimpacto
they are
already
responsible
over
90%
ODMs
em questões
águahave
e de a
saneamento.
A melhoria
de capacidades
e o the
investimento
no
ofdos
piped
water
suppliesde
- will
massive impact
on progress
towards
water and
âmbito
dos
serviços
do
sector
público
é
vital.•
sanitation MDG targets. Capacity-building and investment within public sector utilities is
•vital.
Apesar de muitos serviços hídricos públicos no mundo em desenvolvimento serem ineficientes e
incapazes de responder às necessidades dos utentes, um número cada vez maior está a desafiar
esta imagem
negativa
e está,
em vezindisso,
a proporcionar
umaare
visão
nova e positiva
While
many public
water
utilities
the developing
world
inefficient
and de “estar
a favor do público”
com
operações
eficazes
no campo,
das quais
utentes e osthis
funcionários
unresponsive
to the
needs
of users,
a growing
number
are os
challenging
negative se
podemand
orgulhar.•
image
are instead providing a new, positive vision of ‘public-ness’, with effective
•operations
Estes serviços
são eficientes
novas
comunidades
e esticando os poucos recursos
on públicos
the ground,
in which (ligando
users and
staff
can take pride.
para que tenham maior alcance) responsáveis para com os utentes e o governo, transparentes em
These
public utilities
efficient
new communities
and making
scarce (ex.
como funcionam,
e, emare
alguns
casos,(connecting
envolvem directamente
as comunidades
nas decisões
resources
stretch
further),deaccountable
to users
government, transparent in how
sobre tarifas,
recuperação
custos e prioridades
deand
investimento).•
and, in some através
cases,de
directly
involving
communities
in decision-making
•they
Estesoperate,
êxitos conseguiram-se
um programa
de reformas
internas
operacionais, estruturais
(eg.
on
tariffs,
cost
recovery
and
investment
priorities).
e de atitudes, defendidas pela gestão e pelos funcionários dos próprios serviços, com o apoio do
governo e da sociedade civil.
were
achieved
through aque
programme
of hídrico
internalvaioperational,
•These
O DFIDsuccesses
diz que 95 por
cento
do financiamento
faz ao sector
para o fornecimento
structural
reforms, mas
championed
by como
the utilities’
ownanalisaram
management
and e
público deand
águaattitudinal
e às comunidades;
tanto a WDM
a WaterAid
esta questão
staff,
with
support
from
government
and
civil
society.
não conseguem encontrar acções fortes e consistentes por parte do DFID para dar apoio aos tipos
de processos que podem ajudar os serviços públicos a reformar-se com êxito.•
says that
95 oper
cent
of itsfazer
water
sector
funding
into com
public
and
community
•DFID
Os doadores
como
DFID
podiam
mais
para dar
apoiogoes
à reforma
êxito
dos
serviços
water
provision;
but
both
WDM
and
WaterAid
have
looked
into
this
matter
and
cannot
públicos, o que poderia incluir:
find
strong, consistent
action from
DFID to internacionais
support the kinds
of processes
can help
1.Reconhecer
como as instituições
financeiras
por vezes
promovemthat
as opções
public
utilities
reform
successfully.
de reforma do sector privado, excluindo todas as outras possibilidades, e recusando financiar
projectos que surgem dessas condições.
Donors like DFID could do more to support the successful reform of public utilities. This
2.Ter um papel activo e visível no palco internacional para promover soluções de reforma pública
could include:
viáveis e liderança governamental para a crise global da água.
1. Recognising how international financial institutions sometimes promote private
3.Dar apoio político forte aos serviços públicos em discursos, investigação e análises políticas, e
sector reform options to the exclusion of all other possibilities, and refusing to
dedicar recursos significativos do DFID para compreender esta agenda e divulgar bons modelos
fund projects that stem from these conditions.
aos escritórios nacionais do DFID e aos governos
2. Playing an active, visible role on the international stage to promote viable public
4.Garantir que os projectos e processos de assistência técnica incluem sempre modelos de reforma
reform solutions and government leadership over the global water crisis.
do
público
nopolitical
“menu desupport
opções”toa public
ser explorado.
3. sector
Giving
strong
utilities in speeches, research and policy
5.Dar apoio
a
parcerias
entre
instituições
públicas
PUPs – acordos
entre serviçosthis
que agenda
combinam
analyses, and devoting significant DFIDouresources
to understanding
serviços
públicos
com
bom
desempenho
com
os
que
necessitam
de
ajuda,
para
partilhar
and disseminating good models to DFID country offices and governments
experiência
numa
base deassistance
sem lucro com
o fim de
melhorar
as capacidades
no âmbito
do serviço
4. Ensuring
technical
projects
and
processes
always include
public
maissector
fraco. Os
PUPs
poderiam
ser
apoiados
de
modos
diferentes
incluindo:
subsídios
únicos
para
reform models on the ‘menu of options’ being explored.
pagar
o
apoio
de
um
serviço
ao
outro,
ou
um
mecanismo
tipo
uma
Função
Consultora
de
Infra5. Supporting public-public partnerships or PUPs - arrangements between public
estrutura
entre
serviços
públicos
que pudesse financiar
acordo.with those needing
utilities,
which
match
up well-performing
publictalutilities
6.Investir
em diálogos
dentro doon
paísa enot-for-profit
na melhoria de
capacidades
permitir
discursos
assistance,
to hídricos
share expertise
basis
in orderpara
to build
capacity
públicos
sobre
direcçãoutility.
da reforma
serviços
públicos e aincriação
de capacidades
na
within
theaweaker
PUPsdos
could
be supported
different
ways including:
sociedade
civil
para participar
processos,
por exemplo
através
um fundo de
governação
one-off
grants
to pay fornestes
one utility
to support
another
or a de
mechanism
such
as a
da água.
Public-Public Infrastructure Advisory Facility which would fund such
arrangements.
6. Investing in in-country water dialogues and capacity-building to enable public
discourse over the direction of water utility reform and building civil society
capacity to engage in these processes, eg. through a water governance fund.
115
116
Guia de advocacia
A missão da WaterAid é ultrapassar a pobreza permitindo que as pessoas
mais pobres do mundo consigam acesso à água limpa, ao saneamento e à
educação sobre a higiene.
WaterAid
47-40 Durham Street
Londres
SE11 5JD
Reino Unido
Tel: +44 (0)20 7793 4500
E-mail: [email protected]
Número de Registo de Obra de Beneficência 288701
(Inglaterra e País de Gales) e SC039479 (Escócia)
www.wateraid.org
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