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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
ROSANA KISIL
A ADERÊNCIA ENTRE O CONSTRUCTO DA SUSTENTABILIDADE E A
PRÁTICA DAS ONGs
SÃO PAULO
2008
ii
ROSANA KISIL
A ADERÊNCIA ENTRE O CONSTRUCTO DA SUSTENTABILIDADE E A
PRÁTICA DAS ONGs
.
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da
Fundação Getúlio Vargas como requisito para a
obtenção do título de Mestre em Administração
de Empresas.
Campo de Conhecimento: Gestão Ética,
Socioambiental e de Saúde
Orientador: Prof. Dr. Mário Aquino Alves
SÃO PAULO
2008
iii
Kisil, Rosana.
A aderência entre o constructo da sustentabilidade e a prática das ONGs /
Rosana Kisil. - 2008.
230 f.
Orientador: Mario Aquino Alves.
Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São
Paulo.
1. Desenvolvimento sustentável. 2. Organizações não-governamentais Administração. 3. Associações sem fins lucrativos - Administração. 4.
Desenvolvimento institucional. I. Alves, Mário Aquino. II. Dissertação
(mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU 347.471.8
iv
ROSANA KISIL
A ADERÊNCIA ENTRE O CONSTRUCTO DA SUSTENTABILIDADE E A
PRÁTICA DAS ONGs
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da
Fundação Getúlio Vargas como requisito para a
obtenção do título de Mestre em Administração
de Empresas.
Campo de Conhecimento: Gestão Ética,
Socioambiental e de Saúde
Data de Aprovação:
30/6/2008
Banca Examinadora:
___________________________________
Prof. Dr. Mário Aquino Alves (Orientador)
FGV - EAESP
___________________________________
Prof. Dr. Rosa Maria Fischer
USP - FEA
___________________________________
Prof. Dr. Edmilson Alves de Moraes
FGV - EAESP
v
Dedicatória
Dedico este trabalho a todos os meus clientes, antigos, presentes e futuros, porque geram
idéias, pensamento crítico, fraternidade, emoção e criam uma mistura original que me faz
sentir vontade de continuar participando desta jornada humana que é a construção do bem e
da paz.
Dedico também a todas as organizações e pessoas que se importam com os outros seres
viventes e assumem sua responsabilidade, mesmo que indireta, agindo em favor da vida.
SÃO PAULO
2008
vi
Agradecimentos
Agradeço à minha mãe, Antonietta Velloni Kisil, que foi quem me estimulou primeiro a fazer
o Mestrado, a estudar, a perseverar, e a meu pai, André Kisil, que foi quem fez tudo isso
também e se interessou por cada etapa do trabalho e o discutiu comigo. Sem eles eu não teria
essa alegria.
Agradeço ao Eduardo Marino, meu marido e orientador intelectual na evolução das idéias, co
autor de muitos raciocínios que foram desenvolvidos, motivador sem igual e pai amoroso que
cobriu minhas faltas enquanto eu estava mergulhada nos estudos.
Agradeço às minhas crianças lindas, os três meninos Ian, Thomas e Angelo, que
acompanharam cada conquista, nota, trabalho, aula, pesquisa, estudo. São mais do que
companheiros, são iluminadores da minha alma.
Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Mário Aquino Alves, pelas idéias e textos brilhantes,
pela humildade e firmeza em mistura rara, por tudo o que aprendi com seu conhecimento e
sensibilidade.
Agradeço ao IDIS, ao Instituto Fonte e ao Centro de Estudos do Terceiro Setor – CETS / FGV
pelas oportunidades de aprendizagem e trabalho como fontes do amadurecimento profissional.
Ao CNPq, pelo apoio financeiro.
Ao Prof. Dr. José Carlos Barbieri, por importantes diretrizes iniciais.
Aos colegas de Curso, que foram verdadeiros companheiros de jornada.
Ao Elvis Fernando Arruda pela ajuda gentil no acesso ao Mapa do Terceiro Setor.
Ao professor Fidel Beraldi, pelo apoio didático e eficaz na estatística.
E aos professores da FGV, especialmente Prof. Edmilson Alves de Moraes, Prof.
Wilton de O. Bussab, Prof. Maria José Tonelli, Prof. Maria Cecília Coutinho de Arruda,
marcantes figuras que se importam com a delicada atividade de ensinar e me dedicaram
atenção.
vii
Algo fundamental perdeu-se; mais técnicas não irão consertar o que se formou.
Alvesson e Deetz
viii
RESUMO
O cerne da Sustentabilidade como conceito contemporâneo é a inclusão de uma lógica
diferente da tradicional dentro do sistema social: o cuidado com os aspectos econômicos, humanos e
ambientais como orientadores de decisões para toda e qualquer atividade produtiva em exercício (produtos,
serviços, bem estar humano). Responder ao constructo da sustentabilidade exige das organizações um
sistema complexo de gestão sobre suas trocas com o meio. Nas Organizações Não Governamentais (ONGs)
o funcionamento organizacional tem também buscado um estado duradouro de produção de resultados de
utilidade pública, adotando formas de gestão que variam entre o tradicionalismo e a inovação, numa
tentativa de equilibrar-se com fatores emergentes como a responsabilidade social interna, a capacidade de
aprendizagem e a responsabilidade ambiental. Esta pesquisa propõe um composto de Critérios aplicativo
dos princípios orientadores da sustentabilidade ajustados às ONGs: substitui os tradicionais elementos que
só se aplicam às empresas, como “lucro” e “produção limpa”, por elementos equivalentes nas ONGs, como
“produção de resultados” e “inovação metodológica”. Esses ajustes foram feitos a partir da literatura
analisada e são sustentados durante toda a dissertação. Diversos estudos e modelos científicos sobre a
eficiência, efetividade e sustentabilidade de organizações foram fontes elementares desta pesquisa, para
propor um instrumento operacional de medição sobre o quanto uma ONG reflete o constructo da
sustentabilidade em sua gestão.
A pesquisa é não experimental de caráter exploratório e se utiliza de métodos quantitativos e
qualitativos, quando os dados resultantes foram discutidos com um Grupo Foco. A proposição, descrição e
validação teórica deu origem ao modelo teórico global de 26 indicadores agrupados em seis Critérios:
Governança, Inovação, Produção de Resultados, Gestão e Impacto Econômico-Financeiro, Gestão Social,
Gestão, Educação e Impacto Ambiental.. Foi aplicado um Questionário com noventa questões para um
Universo de 161 ONGs em três áreas de atuação- Educação não formal, Meio Ambiente e Desenvolvimento
Comunitário, cadastradas no Mapa do Terceiro Setor (FGV-EAESP / Centro de Estudos do Terceiro Setor),
e o índice de respostas foi de 54%. A partir dessa coleta os dados foram analisados de modo quantitativo
(estatísticas descritivas, análises e escores fatoriais) e qualitativo (grupo focal), donde surgiram hipóteses
emergentes e conclusões para uma inferência descritiva do Universo da pesquisa. As Hipóteses Emergentes
resultantes versam sobre a dissociação entre gestão organizacional da economia interna e do meio, a
participação da ONG na economia de mercado e a ocorrência de um isomorfismo mimético e normativo nas
ONGs. Tece ainda conclusões e provocações para novas investigações.
Palavras Chave: Sustentabilidade, ONGs, Terceiro Setor, Institucionalização,
Desenvolvimento Sustentável.
ix
ABSTRACTS
The core of Sustainability as a concept is the inclusion of a different logic, different of the
traditional one, inside the social system. the careness with the economics, human and environmental
aspects as guider of any and all decisions of any and all productive activity (products, services, welfare).
The responsiveness to the sustainability construct requires from organizations a complex system of
management about their exchanges with the environment in general. Non Governmental Organizations
(NGOs) are also on track, looking for a kind of functioning that permits them durable state in producing
outcomes to benefit more and more people; in order to get that, they are assuming models of management
that vary between the traditionalism and innovation, trying to balance the classics issues with the emergent
ones, as social responsibility, learning capacity or environmental responsibility. This research proposes a
compound of Criteria made from the guide principles of sustainability adjusted to NGOs: there is some
substitution of elements that only fit in profit organizations, like “profit” or “clean technology” by
equivalents like “outcomes” and “methodological innovation”. These settlements were made starting from
the analyzed literature and they are sustained during the entire dissertation. Many studies and scientific
models about effectiveness, efficiency and organizational sustainability were elementary sources to this
Research. From these contributions was possible to elaborate an operational tool to measure how much an
NGO reflects the construct of sustainability in its management.
This is a non experimental research with exploratory approach that makes use from
quantitative analysis and ends using some qualitative approach by discussing the data with a focus group.
The proposition, description and theory validation produced the global theorist model of Sustainability to
NGOs, which gathered 26 indicators in groups of six Criteria. The Criteria are: Governance, Innovation,
Production of Results, Management and Economic and Financial Impacts, Social Management and
Environmental Management, Education and Impact. A Questionnaire with 90 questions was applied to a
Universe of 161 NGOs in three areas of work: Non Formal Education, Community Development and
Environmental Work registered in “Chart of Third Sector”, (FGV-EAESP / Studies Center of Third Sector).
The responsiveness was 54%. The data was analyzed with quantitative techniques (descriptive statistics and
factorial analysis) and qualitative (focus group), from where emerged hypothesis and conclusions to a
descriptive inference of the Research universe. There is Emergent Hypothesis about the dissociation
between the organizational management of internal issues and environment issues, the demand of NGOs to
participate on the market economy and the occurrence of mimetic and normative isomorphism in NGOs.
The dissertation ends concluding about future possibilities of investigations from this point to ahead.
Keywords: Sustainability, NGOs, Third Sector, Institutionalization, Sustainable Development.
x
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1
PARTE I. Revisão de Literatura
4
Capítulo 1
5
A evolução do conceito de Desenvolvimento: dos sistemas abertos à sustentabilidade
1. Marcos Históricos
2. Debates, controvérsias.
5
5
12
Capítulo 2
16
As Organizações e sua relação com o desenvolvimento sustentável
1. As Organizações como Sistemas Abertos
2. O papel das organizações na institucionalização do conceito de sustentabilidade
3. A ligação entre desenvolvimento sustentável e desempenho econômico ou... a
institucionalização da sustentabilidade nas empresas
3.1 SqEME Approach – As Quatro Janelas da Sustentabilidade.
3.2. Modelo de Construção do Valor Sustentável
16
16
22
28
31
36
Capítulo 3
45
As Organizações do Terceiro Setor na Perspectiva da Sustentabilidade
1. Aspectos Gerais
2. Desafios e Controvérsias relacionadas à ONGs
3. Modelos de Gestão
45
45
48
57
Capítulo 4
65
Indicadores de Sustentabilidade
1. Conceito
2. A construção de consenso entre instituições para a definição de indicadores
3. Índices de Sustentabilidade
4. Validação Teórica dos Critérios de Sustentabilidade identificados
Critério 1 – Governança
Critério 2 – Capacidade de Inovação
Critério 3 – Produção de Resultados
Critério 4 – Gestão e Impacto Econômico-Financeiro
Critério 5 – Gestão Social
Critério 6 – Gestão, Educação e Impacto Ambiental
65
65
67
70
76
79
82
88
92
95
97
PARTE II. Metodologia da Pesquisa
99
Capítulo 5
100
Objetivos
100
xi
Metodologia
101
1. Universo e Amostragem da Pesquisa
104
1.1. Sistema de Referência e Universo da Pesquisa.
104
1.2. Plano Amostral.
108
2. Mensuração e Coleta dos Dados
109
2.1. Modelo Teórico.
109
2.2. Coleta dos Dados.
111
3. Análise dos Dados
113
3.1. Medidas Descritivas: Média, Desvio Padrão, Coeficiente de Variação, Moda, Mediana 114
3.2. Consistência Interna: Coeficiente Alfa de Cronbach
118
3.3. Comparação de Médias: ANOVAs
119
3.4. Análise Fatorial Comum por Componentes Principais
121
PARTE III. Conclusões
138
REFERÊNCIAS
157
APÊNDICES
167
Paulo
APÊNDICE A - Relação das 327 ONGs cadastradas nas três áreas de atuação no Estado de São
168
APÊNDICE B – Pré Teste
177
APÊNDICE C – Questionário
180
APÊNDICE E – Medidas Descritivas das Questões
189
APÊNDICE F – Missing Values das Questões
190
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach
193
APÊNDICE H – ANOVAs Comparação de Médias
201
APÊNDICE I - Análises Fatoriais
211
xii
Lista de Figuras
Figura 1. Linha do Tempo: Marcos Conceituais sobre Desenvolvimento e Sustentabilidade (elaboração própria)
...................................................................................................................................................................... 12
Figura 2. Duas formas de representação da relação pobreza-degradação ambiental ............................................. 13
Figura 3. Dimensões da RSC como instrumento da Sustentabilidade ................................................................... 33
Figura 4. Níveis de Evolução da Sustentabilidade Corporativa ............................................................................ 35
Figura 5. Envolvendo stakeholders da "franja" (elaboração própria) .................................................................... 39
Figura 6. Evolução do Modelo de Construção de Valor para o Modelo de Valor Sustentável ............................. 41
Figura 7. Intensidade de impacto das organizações de suporte nos desafios das ONGs (BROWN E
KALEGAONKAR, 2002) ............................................................................................................................ 51
Figura 8. CVF - Competing Values Framework .................................................................................................... 58
Figura 9. Delta Model ........................................................................................................................................... 62
Figura 10. Clover-Leaf Organization (LIEVEGOED, 1991) ................................................................................ 63
Figura 11. Modelo Trevo (PAULA E SILVA, 2000) ............................................................................................ 64
Figura 12. Processo de Construção de Índices ...................................................................................................... 67
Figura 13. Funções dos Indicadores (elaboração própria) ..................................................................................... 69
Figura 14. Mapeamento dos principais autores e vetores de indicadores de sustentabilidade abordados ............. 78
Figura 15. Modelagem do constructo Governança ............................................................................................... 82
Figura 16. Cadeia do Lucro ................................................................................................................................... 83
Figura 17. Cadeia de Resultados Sociais das ONGs ............................................................................................. 85
Figura 18. Modelagem do constructo Inovação .................................................................................................... 87
Figura 19. Primeira iluminação: os elementos constitutivos do desenvolvimento. ............................................... 89
Figura 20. Segunda iluminação: o Desenvolvimento avaliado pelo nível de renda e pelo nível de capacidades. . 91
Figura 21. Modelagem do constructo Produção de Resultados ............................................................................ 92
Figura 22. Fluxo de transformação de valor em organizações sem fins lucrativos ............................................... 93
Figura 23. Modelagem do constructo Gestão e Impacto Econômico-Financeiro .................................................. 95
Figura 24. Modelagem do constructo Gestão Social ............................................................................................. 97
Figura 25. Modelagem do constructo Gestão e Impacto Ambiental ...................................................................... 98
Figura 26. Evolução do erro amostral ................................................................................................................. 103
Figura 27. Sistemas de Referência de ONGs....................................................................................................... 105
Figura 28. Modelo Teórico do constructo Sustentabilidade ................................................................................ 110
Figura 29. Quatro situações em relação aos Fatores "Economia Endógena" e "Gestão Ambiental" (elaboração
própria) ....................................................................................................................................................... 128
xiii
Lista de Quadros
Quadro 1. Visões Comparadas de Sustentabilidade nas abordagens organizacional e ambiental ......................... 24
Quadro 2. Hipóteses sobre o processo de institucionalização do conceito "Sustentabilidade" ............................. 26
Quadro 3. Visão Comparada sobre as Responsabilidades da Empresa ................................................................. 32
Quadro 4. SqEME Approach - As Quatro Janelas da Sustentabilidade ................................................................. 33
Quadro 5. Comparação do conteúdo evolutivo nas Visões de Construção de Valor ao Acionista (elaboração
própria) ......................................................................................................................................................... 38
Quadro 6. Polaridades Estratégicas de Gestão nas ONGs ..................................................................................... 52
Quadro 7. Panorama de Definições de Indicadores ............................................................................................... 65
Quadro 8. Adaptação das Dimensões, Critérios e Indicadores do Questionário do ISE........................................ 73
Quadro 9. Dimensões de Indicadores do IPRS ...................................................................................................... 76
Quadro 10. Indicadores do Critério Gestão, Educação e Impacto Ambiental ....................................................... 98
Quadro 11. Questões importantes dentro do Fator 1 de cada Critério (elaboração própria)*.............................. 132
Quadro 13. Grupo Foco de Discussão dos Resultados da Pesquisa .................................................................... 135
xiv
Lista de Tabelas
Tabela 1. Ritmo de Crescimento das FASFIL. ...................................................................................................... 48
Tabela 2. Comparação entre os dois Sistemas de Referência: IBGE e Mapa do Terceiro Setor ......................... 107
Tabela 3. Universo de Pesquisa e Evolução do Plano Amostral ......................................................................... 108
Tabela 4. Medidas Descritivas das Questões menos contributivas (elaboração própria) .................................... 115
Tabela 5. Medidas Descritivas das Questões mais contributivas (elaboração própria) ....................................... 115
Tabela 6. Medidas Descritivas dos Indicadores (elaboração própria) ................................................................. 116
Tabela 7. Medidas Descritivas dos Critérios (elaboração própria) ...................................................................... 117
Tabela 8. Proporção de Missing Values (elaboração própria) ............................................................................. 117
Tabela 9. As questões de maior proporção de Missing Value (elaboração própria) ............................................ 117
Tabela 10. Alfas de Cronbach para os Critérios (elaboração própria) ................................................................ 118
Tabela 11. Comparação de Médias por Área de Atuação (elaboração própria) .................................................. 119
Tabela 12. Comparação de Médias por Porte (elaboração própria)..................................................................... 120
Tabela 13. Comparação de Médias por Idade (elaboração própria) .................................................................... 120
Tabela 14. Comparação dos R2 de cada ANOVA (elaboração própria) .............................................................. 121
Tabela 15. Cargas Fatoriais dos Critérios pesquisados (elaboração própria) ...................................................... 124
Tabela 16. Cargas e Comunalidades dos Critérios com Dois Fatores (elaboração própria) ................................ 126
Lista de Gráficos
Gráfico 1. Sedimentação de Cargas Fatoriais ..................................................................................................... 125
Gráfico 2. Distribuição Espacial das Cargas Fatoriais ........................................................................................ 125
Gráfico 3. Dispersão das ONGs de Educação segundo seus escores em cada Fator (elaboração própria) .......... 129
Gráfico 4. Dispersão das ONGs de Desenvolvimento Comunitário segundo seus escores em cada Fator
(elaboração própria) .................................................................................................................................... 130
Gráfico 5. Dispersão das ONGs de Meio Ambiente segundo seus escores em cada Fator (elaboração própria) 130
Gráfico 6. Evolução dos registros das ".org" na Internet. .................................................................................... 147
1
INTRODUÇÃO
Este trabalho faz parte da Linha de Pesquisa “Gestão Ética, Socioambiental e de
Saúde” e tem como foco o conceito de Sustentabilidade aplicado às ONGs.
Os diálogos entre os setores - Governo, Empresas e Organizações Não
Governamentais (ONGs) têm mostrado presença cada vez maior de termos relacionados à
efetividade organizacional, cada setor baseado em suas crenças típicas e diferentes
compreensões sobre como uma organização pode mostrar que se sustenta em longo prazo. Em
verdade, nem dentro de um mesmo setor há consenso absoluto. Nesse contexto, a palavra
sustentabilidade alcançou uma popularidade indiscutível e observa-se seu uso nas mais
diferentes situações: tem um “tom” moderno e responsável, abre possibilidades e parece, por
si, prestar contas a todos sobre um comportamento organizacional maduro. A questão é: a
prática organizacional, onde o conceito de sustentabilidade implica em ter um tipo de gestão
específico, reflete a linguagem?
Há indícios de que a compreensão coletiva vive certa confusão entre a
sustentabilidade como conceito contemporâneo que integra diferentes aspectos da vida sócioeconômica intra e inter organizacional e a própria sustentação organizacional, que remete à
capacidade da organização em se manter e produzir resultados. A sutil diferença é,
provavelmente, parte do processo de institucionalização do conceito; ao amadurecer, talvez, o
sentido será um só, o da longevidade e efetividade, mas, ainda não o é. Essas sutilezas podem
conduzir a um modelo de gestão tradicional ou a outro, mais sintonizado com as discussões e
controvérsias da sociedade atual. O discernimento entre ambos pode alavancar o diálogo inter
setorial e aprimorar a qualidade dos debates. Tentando contribuir para recuperar um processo
racional com concepção mais ampla, que inclua mais grupos na determinação social e que
supere a comunicação e linguagem distorcida, esta pesquisa se coloca.
O constructo Sustentabilidade foi sendo elaborado desde os primeiros pensadores que
compreenderam os sistemas abertos de natureza física, biológica e social até os recentes
encontros globais de discussão sobre o futuro do planeta Terra. Os paradigmas superados
consecutivamente ao longo de décadas, reconhecem a complexidade e o inter-relacionamento
de questões críticas como pobreza, desperdício, degradação ambiental, decadência urbana,
crescimento populacional, desigualdade de gêneros, conflitos e violência aos direitos
humanos, interdependência dos serviços públicos básicos e trabalho.
O cerne da Sustentabilidade como conceito contemporâneo é a inclusão de uma lógica
diferente da tradicional dentro do sistema social: o cuidado com os aspectos econômicos,
2
humanos e ambientais como orientadores de decisões para toda e qualquer atividade produtiva
em exercício (produtos, serviços, bem estar humano). Responder ao constructo da
sustentabilidade exige das organizações um sistema complexo de gestão sobre suas trocas
com o meio.
Na busca de ampliar a aderência entre o conceito e o setor privado, a proposta original
do tripple bottom line foi desdobrada em diversos estudos que culminaram em modelos
facilitadores, como o da Câmara Européia de Comércio, exposto por Marrewijk e Hardjono,
(SqEME® Approach) e o Modelo de Construção de Valor Sustentável, elaborado por Hart e
Milstein. Esses e outros modelos aplicados ao setor corporativo conectam a convencional
construção de valor à busca por sustentabilidade, incluindo no vocabulário do mundo dos
negócios a atenção ao meio ambiente, às necessidades sociais e ambientais.
No caso específico das ONGs o funcionamento organizacional tem buscado um estado
duradouro de produção de resultados de utilidade pública sob formas de gestão que variam
entre o tradicionalismo e a inovação, num movimento de equilibrar-se com fatores
emergentes, como a responsabilidade social interna, a capacidade de aprendizagem e a
responsabilidade ambiental. Nesta pesquisa é proposto um composto de Critérios ajustados às
ONGs que substitui os tradicionais elementos aplicados às empresas, como “lucro” e
“produção limpa”, por elementos equivalentes, como “produção de resultados” e
“responsabilidade ambiental”. Esses ajustes foram possíveis a partir da literatura analisada e
assim sustentados, foi possível afirmar que, equivalente ao valor sustentável ao acionista, o
resultado socioambiental de uma ONG contribui para sua longevidade efetiva.
O Conceito de Aderência. A pesquisa procurou elementos que pudessem constituir um
instrumento de operacionalização do constructo e, assim, verificar se há aderência entre ele e
as ONGs. Na física, aderência é a propriedade da matéria pela qual se unem duas superfícies
de substâncias iguais ou diferentes quando entram em contacto e se mantém juntas por forças
intermoleculares. Na prática da gestão, significa a intensidade com que uma organização
segue determinada orientação ou conceito relacionado ao seu universo de trabalho. Aderência
fica definida aqui como a força de contato entre o constructo construído pela teoria
relacionada e a prática das ONGs.
O Capítulo 1 dedica-se a explicitar estas e outras abordagens alimentadoras e divide-se
em quatro partes: a evolução do conceito de desenvolvimento, a compreensão de organizações
como sistemas efetivamente integrados ao desenvolvimento sustentável, o Terceiro Setor, as
ONGs e sua inserção e, finalmente, os indicadores de sustentabilidade.
3
O Capítulo 2 explicita os Objetivos e a Metodologia utilizados. É uma pesquisa não
experimental de caráter exploratório que, após a revisão de literatura identificou e organizou
seis eixos (Critérios) de indicadores potenciais para apontar o quanto há de sintonia entre o
conceito da sustentabilidade e a prática de gestão das ONGs. Os Critérios: governança,
inovação, resultados, gestão e impacto econômico-financeiro, gestão social, gestão ambiental.
Cada um destes Critérios é, em si, também um constructo, descrito e validado teoricamente,
que agrega um conjunto de Indicadores e compõe o modelo teórico global utilizado na
pesquisa. Foi aplicado um Questionário com noventa questões para um Universo de 161
ONGs cadastradas no Mapa do Terceiro Setor (FGV-EAESP/ Centro de Estudos do Terceiro
Setor), e o índice de respostas foi de 54%. A partir dessa coleta os dados foram analisados de
modo quantitativo (estatísticas descritivas, análises e escores fatoriais) e qualitativo (grupo
focal), donde surgiram hipóteses emergentes e conclusões.
O Capítulo 3 discorre sobre três Hipóteses Emergentes, tece conclusões e provocações
para novas investigações.
4
PARTE I. Revisão de Literatura
5
Capítulo 1
A evolução do conceito de Desenvolvimento: dos sistemas abertos à
sustentabilidade
1.
Marcos Históricos
A palavra sustentabilidade data do século XIII (HOUAISS, 2007), com as
seguintes acepções: 1. Abastecimento renovado do conjunto das substâncias necessárias à
conservação da vida; nutrição, alimentação, sustento; 2. Ato ou efeito de dar apoio; 3. Aquilo
que sustenta; sustentáculo, apoio; 4. Ato ou efeito de conservar; conservação, manutenção; 5.
Ato ou efeito de defender (algo); defesa; 6. Ato, processo ou efeito de validar, confirmar
(algo); confirmação, ratificação; 7. Ação ou resultado de suster, adiar; dilação, demora,
adiamento. A raiz etimológica vem do latim sustentatìo: 'alimentação, nutrição; ação de reter,
de suster’. Como sinônimos, alimento e égide. Égide era o escudo mitológico de Palas Atena,
cujo sentido figurado é proteção, amparo.
A raiz da palavra, portanto, leva a duas vertentes: segurança e longevidade.
Segurança com nutrição, com apoio, com alimento. Longevidade com saúde, com força de
atravessar o tempo. Estas são pistas de um início histórico, quando havia a intuição de que
para a humanidade sustentar-se era preciso ter estruturas fortes em seus sistemas e capazes de
atravessar o tempo mantendo suas condições de fortaleza. Uma visão antropocêntrica, voltada
para a sobrevivência humana e para o caráter instrumental dos recursos naturais enquanto
insumos para a humanidade.
A visão antropocêntrica de responsabilidade humana foi discutida por Jonas
(1979), quando lembrou que todas as éticas têm partilhado, pelo menos tacitamente, da
seguinte premissa: a condição humana, resultante da natureza do homem e das coisas,
permanece em longo prazo, o que permite identificar com clareza o que é o bem humano, o
alcance da ação humana e, assim, a responsabilidade humana. Essa premissa funcionou até
que o desenvolvimento do nosso poder levou a novas capacidades de evolução técnica e,
portanto, de ação, onde a magnitude das atividades humanas produziu objetos e
conseqüências tão novas, que o marco da ética anterior, tão clara e simples não pôde mais
contemplar as novidades. Certamente, os velhos preceitos dessa ética - os preceitos de justiça,
caridade e honra capazes de sustentar uma ordem social - permanecem vigentes na esfera
6
cotidiana, mas esta fica “... eclipsada pela coletiva, que, pela enormidade das suas forças,
impõe à ética uma dimensão nova, nunca antes sonhada, de responsabilidade".
Jonas (1979) mostrou que, ao desaparecer a limitação espacial, a experiência
humana passou a sentir a dependência das condições iniciais, onde o efeito de um
acontecimento pode agora ser sentido muito longe de seu ponto. Nesse novo contexto de
dependências e conseqüências a ética da responsabilidade não recíproca do homem para com
a Natureza, orientada unicamente pelo senso de sobrevivência da raça que sorve recursos
naturais de forma utilitária, terminou.
Desde a década de 50 a interação da experiência humana com o ambiente vem
sendo objeto de atenção. Em 1956, Kenneth Boulding (BOULDING, 1956) diferenciou os
sistemas simples dos complexos, mostrando que há uma hierarquia entre eles segundo seu
grau de interação com o ambiente. Os cientistas sociais também observavam que as
organizações não poderiam ser vistas apenas como sinopses de finalidades pré determinadas,
pois existiam algumas que haviam se afastado dessas finalidades e mesmo assim continuavam
sobrevivendo como “organizações”; algo mais deveria explicar sua longevidade. Teóricos da
biologia e da física vinham expondo sua abordagem sobre sistemas desde 1950. O Modelo
input-output aplicado à Teoria das Organizações é tirado da Teoria Geral dos Sistemas
exposta por Von Bertalanffy (1950, apud KATZ; KAHN, 1970) 1.
Outro marco importante é o lançamento do livro“The Rich Nations and Poor
Nations”, de Barbara Ward (1962), economista britânica, que defendia a idéia da divisão das
riquezas dos governos prósperos com os não prósperos, numa perspectiva mais integrada
entre economia e ambiente no mundo.
Em 1968 surgiu um grupo formado por 100 membros de diferentes origens de
atividade – negócios, política, ciências sociais, ciências ambientais – por iniciativa do
industrial italiano Aurélio Peccei e do químico inglês Alexander King, com a missão de
analisar o dilema humano “desenvolvimento versus finitude de recursos”. Era o Clube de
Roma, que, em seu primeiro relatório (CLUBE DE ROMA, 1972) propôs um modelo de
projeções mundiais e alertou para o fim do período de crescimento mundial dentro de 100
anos; ao ser discutido em 1972, o relatório causou muita polêmica. Esta ONG ainda opera em
plena atividade na elaboração de relatórios e participação em conferências (Clube de Roma
Capítulo Brasil, 2007).
1
BERTALANFFY, L. VON. 1. General System Theory, in General Systems. Year book of the Society for the
Advancement of General System Theory 1, 1-10, 1956; 2. The Theory of Open Systems in Physics and Biology.
Science 111, 23-28, 1950.
7
Logo no ano seguinte ao primeiro encontro do Clube de Roma, 1969, o cientista
britânico James Lovelock propôs, baseado nos estudos da bióloga americana Lynn Margulis,
a tese que sustenta que a Terra é um organismo sistêmico complexo a ponto de se auto-regular
e auto-organizar através dos seus elementos bióticos que atuam no clima, na química e na
física do seu sistema. Os argumentos, denominados de Hipótese de Gaia (LOVELOCK, 1972;
LOVELOCK; MARGULIS, 1974), pareceram místicos demais e desconcertaram muitos
cientistas. A atmosfera, segundo a Hipótese, é o grande órgão que Gaia possui de
interconexão e de regulação da temperatura:
...não é apenas um produto biológico, mas mais
provavelmente uma construção biológica: não viva em si, mas como a pele
de um gato, as penas de uma ave, ou o revestimento do ninho de uma vespa,
um prolongamento de um sistema vivo criado para manter um determinado
meio envolvente. (LOVELOCK, 1972)
O manuscrito de Lovelock correu o risco de não ser publicado, até Carl Sagan o
aceitar para a sua revista Icarus (FLANNERY, 2006). A hipótese de Lovelock continua a
suscitar muita discussão, mas, trouxe uma perspectiva de mundo que podia predispor os seus
habitantes a seguirem a vida com formas mais sustentáveis.
A primeira conferência global que discutiu abertamente o ambiente aconteceu
justamente no ano de 1972, quando era lançado o relatório do Clube de Roma. Também nessa
ocasião foi lançado o livro “Only One Earth” (WARD; DUBOS, 1972) em co-autoria com a
própria ONU. Foi em Estocolmo, com 113 países presentes, a Conferência das Nações
Unidas sobre o Ambiente Humano (1972), apelidada de Conferência de Estocolmo. É um
marco histórico político internacional, pois direcionou a atenção para a degradação ambiental
e a poluição trans fronteiras, gerando a Declaração sobre o Ambiente Humano, com
afirmações de princípios e responsabilidades e o Plano de Ação Mundial, que convocou a
cooperação internacional (CONFERÊNCIA, 1972). Destacou a importância da informação
como instrumento de combate e definiu o dia 5 de Junho como Dia Mundial do Meio
Ambiente, quando todos os governos deveriam desenvolver atividades despertadoras da
consciência ambiental. Um produto forte desta Conferência foi a criação do Programa das
Nações Unidas para o Meio Ambiente – PNUMA (1972).
O termo desenvolvimento sustentável ganhou proeminência com a International
Union for the Conservation of Nature and Natural Resources – IUCN, o Programa das
Nações Unidas para o Meio Ambiente – PNUMA e a World Wilderness Fund – WWF, que
apresentaram o conceito dentro do documento World Conservation Strategy – WCS
(IUCN/PNUMA/WWF, 1980). O conteúdo foi reconhecido pelos críticos: “ao identificar o
8
Desenvolvimento Sustentável como a meta básica da sociedade, o WCS está apto a fazer uma
grande contribuição no sentido de reconciliar os interesses da comunidade ligada ao
desenvolvimento com aqueles dos movimentos ambientalistas” (KHOSLA, apud LÉLÉ,
1991) 2. Antes dessas abordagens, na economia clássica, o uso tradicional da palavra
sustentabilidade era reduzido a uma rubrica de contabilidade, um item que significava a
formação bruta de capital para repor ativos. Esta é, portanto uma virada de paradigma no
conceito ligado à palavra.
Lester Brown (BROWN, 1981), analista do ambiente e fundador do Worldwatch
Institute, contribuiu para uma difusão ampla do termo, quando definiu comunidade
sustentável como aquela que é capaz de satisfazer as próprias necessidades sem reduzir as
oportunidades das gerações futuras.
Uma comissão decorrente de Estocolmo, presidida pela primeira ministra da
Noruega, Gro Harlem Brundtland, teve a missão de avaliar a questão ambiental na perspectiva
do desenvolvimento e propor um plano de ação global. Em 1983 foi então criada a Comissão
Brundtland, que levou alguns anos para equacionar o forte contraponto globalização
econômica e financeira versus globalização de problemas sócio-ambientais.
Enquanto a Comissão Brundtland trabalhava, em 1985 ocorreu a Convenção de
Viena para a Proteção da Camada de Ozônio (CONVENÇÃO DE VIENA, 1985). Com foco
no estímulo à pesquisa, cooperação e intercâmbio de informação entre países, foi um acordo
multilateral importante (que entrou só entrou em vigor em 1988), porque foi ratificado por 28
países que concordaram em enfrentar um problema ambiental global antes que seus
efeitos fossem sentidos ou mesmo que a sua existência fosse cientificamente provada provavelmente o primeiro exemplo da aceitação de um "princípio da precaução" numa
negociação internacional significativa. Esperava-se que a estrutura legal do acordo fosse
relativamente fácil, mas diferenças entre os proponentes sobre medidas de controle ao uso de
CFCs (destaque para os Estados Unidos) e à capacidade de produção existente (destaque para
CE) levaram quatro anos de árduo trabalho e negociações (TRIGUEIRO, 2003).
A Convenção não impôs obrigações específicas aos signatários no sentido de
reduzir a produção de substâncias que poderiam destruir a camada de ozônio nem especificou
quais as substâncias que produziam esse efeito. Dois meses depois da conclusão das
negociações da Convenção de Viena, cientistas britânicos anunciaram a existência de um
2
KHOSLA, A. Alternative Strategies in Achieving Sustainable Development. In: JACOBS, P.; MUNRO, D. A.
(Eds.). Conservation with Equity: Strategies for Sustainable Development. p. 191-208. Cambridge:
International Union for Conservation of Nature and Natural Resources, 1987.
9
buraco na camada de ozônio sobre a Antarctica. Com a confirmação indubitável do buraco no
ozônio, as substâncias causadoras foram identificadas e foi firmado um calendário de redução
das emissões dessas substâncias e de apoio internacional para desenvolver tecnologias
alternativas e ambientalmente mais seguras. Este novo acordo foi o histórico Protocolo de
Montreal sobre Substâncias que Destroem a Camada de Ozônio (1987).
O conceito do desenvolvimento sustentável foi mesmo firmado no Relatório
divulgado em 1987 sob o título de Nosso Futuro Comum (COMISSÃO MUNDIAL SOBRE
MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991), que apontou o conceito de
desenvolvimento sustentável como saída para atender as necessidades das gerações presentes
sem comprometer o atendimento das necessidades das gerações futuras e definiu três eixos de
atenção para este novo modelo de desenvolvimento: a proteção ambiental, o crescimento
econômico e a equidade social. Este Relatório avaliou aspectos que mereciam ser tratados
através de cooperação internacional: economia internacional, população, segurança alimentar,
espécies e ecossistemas, energia, indústria, crescimento urbano.
Quando essa definição foi divulgada, sua forte característica normativa e natureza
multidimensional (complexa) constituíram um conceito de difícil operacionalização. Mas,
trouxe também um consenso: o pacto inter gerações.
Desenvolvimento Sustentável é aquele que atende
as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de gerações
futuras atenderem suas próprias necessidades.
Nosso Futuro Comum
(COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991)
Os objetivos operacionais que derivam do conceito de Desenvolvimento
Sustentável foram apontados pela Comissão:
1. Revitalizar o crescimento;
2. Mudar a qualidade do crescimento;
3. Atender as necessidades essenciais de emprego, alimentação, energia, água e
saneamento;
4. Assegurar um nível populacional;
5. Conservar e melhorar a base de recursos naturais;
6. Reorientar a tecnologia e gerir os riscos;
7. Inserir ambiente e economia nos processos de tomada de decisão;
8. Reorientar as relações econômicas internacionais.
10
Em 1988 foi criado o Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas
(IPCC) pelo Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente – PNUMA e pela World
Meteorological Organization - WMO, como um corpo científico intergovernamental com
atribuição de prover informação que evidencie diferentes perspectivas de toda a comunidade
científica global sobre a questão da mudança climática. A abrangência das perspectivas é
conseguida através da participação de cientistas de todas as regiões do mundo e de disciplinas
relevantes, com trabalhos científicos que são revisados e discutidos por governos e
formuladores de políticas para a tomada de decisão (INTERGOVERNMENTAL PANEL ON
CLIMATE CHANGE, 2008). O IPCC não realiza pesquisas científicas, mas avalia as
investigações existentes. Os 130 governos participantes trabalham na elaboração de relatórios
periódicos de avaliação científica, que têm se tornado referência mundial. O Relatório de
1990 reuniu argumentos em favor da criação da United Nations Framework Convention on
Climate Change (UNFCC), a instância em que os governos negociam políticas referentes à
mudança climática.
O segundo relatório do IPCC foi publicado em 1995 e acrescentou ainda mais
elementos às discussões, que resultaram na adoção do Protocolo de Kyoto (UNFCC, 1997)
dois anos depois, graças ao trabalho da UNFCC. O terceiro relatório do IPCC foi publicado
em 2001. Ao longo de 2007 se tornou uma das referências mais citadas nas discussões sobre
mudança climática. O Relatório 2007 gerou tanta repercussão que o comitê de premiação do
Prêmio Nobel decidiu dedicar o honroso Prêmio Nobel da Paz ao IPCC - junto com o ex-vicepresidente americano Al Gore pelo trabalho de conscientização da comunidade e dos líderes
internacionais para o problema e as conseqüências da mudança climática (PRÊMIO NOBEL
DA PAZ, 2007).
Vinte anos após Estocolmo, aconteceu no Rio de Janeiro, Brasil, a maior reunião
já realizada em todo o mundo, a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e
Desenvolvimento – CNUMAD (1992), apelidada de Rio 92. Esta Conferência introduziu uma
questão nova às anteriores: a compreensão de que os problemas ambientais do Planeta estão
ligados às condições econômicas e à justiça social. Proclamou o conceito de desenvolvimento
sustentável como meta a ser alcançada nos níveis local, nacional e global e nas três
dimensões: ambiental, econômica e social. Foram aproximadamente 100 chefes de estado e
170 países representados, que adotaram três grandes acordos: a Agenda 21, a Declaração do
Rio e a Declaração de Princípios das Florestas. Foram lançadas duas chamadas: a
Convenção sobre Mudança do Clima (1992) e a Convenção sobre Diversidade Biológica
(1992).
11
Trigueiro (2003) apresenta um glossário discutido dos mais importantes termos e
acontecimentos das últimas décadas de discussão em meio ambiente, que facilita a
compreensão do panorama histórico sobre o termo Sustentabilidade no contexto do
desenvolvimento. Dessa seqüência de acontecimentos e acordos vale destacar alguns:
•
Conferência das Partes, 1995, 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002
(COP). Órgão supremo da Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre
Mudanças Climáticas (UNFCCC) com objetivo de avaliar a implementação da
Convenção e de todos os mecanismos acordados. Na terceira COP (1997) foi
adotado o Protocolo de Kyoto, acordo dos países industrializados sobre a meta
de pelo menos 5% de redução dos gases efeito estufa entre 2008 a 2012, com
ano base 1990,e nas reuniões subseqüentes foram feitos esforços sempre no
sentido de ratificar e ampliar a coalizão para a operacionalização do mesmo
Protocolo, sem grandes avanços.
•
Sessão Especial da Assembléia da ONU, 1997 (Rio +5). Chefes de estado (53)
foram avaliar os progressos desde Rio 92, avaliar falhas e definir prioridades.
O documento final assinado por delegados de 165 Países representou um
pequeno passo, mas, foi decepcionante, por conter poucos compromissos
concretos e ações.
•
Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável, 2002 (Rio +10). Trinta
anos após Estocolmo, em Johanesburgo, 104 chefes de Estado se encontraram
com representantes do setor empresarial, ONGs e outros setores com a
pergunta: até que ponto o mundo é capaz de mudar seu curso seguir para um
futuro sustentável? Os chefes de estado se comprometeram e isto resultou na
Declaração de Johanesburgo para o Desenvolvimento Sustentável e no Plano
de Implementação que previam ações, metas e cronogramas. O melhor desta
Cúpula foi o caráter de urgência que se firmou, mas, no geral, as negociações
foram falidas em muitos pontos importantes.
No Brasil, um fato marcante é a Resolução Legal do Estudo de Impacto
Ambiental, Brasil, em 1986, quando o Estado passa a exigir o Estudo de Impacto Ambiental EIA para licenciar atividades modificadoras do meio ambiente e assim efetiva um instrumento
da Política Nacional do Meio Ambiente, prevista na Lei Federal 6938/81. A elaboração do
EIA exige uma equipe multidisciplinar e a explicitação de conseqüências ambientais.
12
A Figura 1 mostra um panorama resumido da evolução dos acontecimentos
marcantes dos últimos cinqüenta anos da atenção do homem para com a sustentabilidade.
Figura 1. Linha do Tempo: Marcos Conceituais sobre Desenvolvimento e Sustentabilidade
(elaboração própria)
2. Debates, controvérsias.
Uma visão crítica em relação ao conceito e seus objetivos é a de Lélé (1991), que
questiona as lacunas conceituais do Desenvolvimento Sustentável. Ele orienta seus
questionamentos para “espaços” ainda não explorados da discussão, como o aspecto social da
sustentabilidade ecológica: qual o papel do crescimento econômico na remoção da pobreza?
Qual a relação entre pobreza e degradação ambiental? Qual o nível de participação de
comunidades locais necessário para equilibrar a participação dos planejadores do crescimento
econômico? O que poderia atrair os setores produtivos mais intensivos no uso de recursos a
participarem do esforço pelo desenvolvimento sustentável? Que necessidades são essas, das
gerações presentes e futuras, que precisam ser atendidas? São perguntas que clamam por um
conceito mais operacional para sejam respondidas.
13
Mitos surgiram em torno dessa complexidade conceitual, como por exemplo:
“muita pobreza leva a muita degradação”; este é de um perigoso poder afirmativo e constituise numa “armadilha” que pode tornar as intervenções obscuras e limitadas. Com relação à
pobreza e degradação ambiental, a incompletude do conceito fica clara quando são
confrontadas duas formas de pensamento, mostradas na Figura 2.
Afluência
Valores e cultura
Super consumo
pobreza
Degradação
ambiental
Acesso a
recursos
Degradação
ambiental
Tecnologia
Tecnologia
“errada”
Poluição
Desperdício
Decisões de
curto prazo
pobreza
Forma 1. Representação da visão mais
comum sobre a relação entre pobreza e
degradação ambiental.
Forma 2. Representação mais realista sobre a relação
entre pobreza e degradação ambiental.
Figura 2. Duas formas de representação da relação pobreza-degradação ambiental
Fonte: LÉLÉ, 1991 (tradução nossa).
O autor então adiciona àqueles oito citados objetivos operacionais do
Desenvolvimento Sustentável um nono objetivo: “9. Fazer o desenvolvimento mais
participativo.” Ele alerta, entretanto, para três pontos de atenção que este nono objetivo traz:
primeiro, que a participação é necessária, mas, não suficiente para alcançar equidade e justiça
social; segundo, que há diferentes formas de participação e devem ser distinguidas na
elaboração das estratégias – na tomada de decisão, na implementação, na distribuição dos
benefícios e na avaliação; terceiro cita estudos de caso descritos onde a participação social
não reforçou a sustentabilidade ecológica. , então este objetivo deve estar integrado aos
outros, na operacionalização do conceito de Desenvolvimento Sustentável.
Entre a urgência de resolver as necessidades e a de ganhar ampla aceitação
política, as correntes de pensamento ficam entre afirmar que o crescimento econômico é
imprescindível ao desenvolvimento e que não há contradição entre desenvolver-se e conservar
os recursos sociais e naturais, (uma vez que o crescimento remove a pobreza e esta é uma das
causas da degradação ambiental) e assumir que há sim contradição (econômica e cultural)
entre as atividades produtivas do desenvolvimento e a sustentação humana ecológica e social,
14
e, portanto, a sociedade precisa ser amplamente envolvida para resolver esta complexa
equação humana.
Lélé (1991) conclui que dois movimentos são absolutamente imprescindíveis para
que o paradigma do desenvolvimento seja realmente sustentável: o de conceituá-lo com mais
clareza e precisão e o de elaborar estratégias sociais flexíveis e diversificadas, qualidades que
conferem capacidade de ajuste a diferentes realidades. Sugere ainda que os protagonistas do
processo devam:
a.
Claramente rejeitar o foco no crescimento como um meio de remoção da
pobreza e da degradação ambiental;
b.
Reconhecer as inconsistências internas e práticas da economia neoclássica, que
vê o desenvolvimento apenas como um instrumento de prover bem estar social;
c.
Aceitar a existência de causas estruturais, tecnológicas e culturais da pobreza e
degradação ambiental e desenvolver métodos para estimar a relativa
importância das interações entre elas;
d.
Compreender as múltiplas dimensões da sustentabilidade e desenvolver
medidas, critérios e princípios para elas;
e.
Explorar que padrões e níveis de demanda de recursos são compatíveis com
diferentes formas e níveis de sustentabilidade ecológica e social, incluindo
padrões de equidade e justiça social.
Após três décadas desde Estocolmo-1972, o conceito de desenvolvimento
sustentável já havia incorporado avanços epistemológicos quando aconteceu a reunião de
Johanesburgo (Rio +10). Três importantes novas perspectivas conceituais merecem destaque:
primeiro, a sustentabilidade social foi incluída como item fundamental do desenvolvimento, já
que o crescimento econômico, lento ou rápido, foi demonstrado que por si não contribuiria
para a redução da pobreza, a não ser que gerasse empregos e mais igualdade; segundo, a
universalização e efetivação dos direitos humanos ingressaram no vocabulário que discutia o
desenvolvimento e os escritos de Amartya Sen (2000) contribuíram para isso; terceiro, a
atenção proposta para o ambiente levou o conceito para uma abordagem de ecodesenvolvimento, numa solidariedade imperativa com as futuras gerações (SACHS, 1988,
2004).
Quase cinqüenta anos depois de Estocolmo, o conceito de sustentabilidade ainda é
discutido e sua operacionalidade aprimorada. Sachs (2004) coloca o desenvolvimento
regional, o fortalecimento de capacidades individuais e o apoio a iniciativas locais como um
trio de estratégias que podem levar à prática o conceito de desenvolvimento, alcançando um
15
caráter inclusivo e ajustado a cada realidade e simetricamente a isso, uma globalização
inclusiva, instituindo uma ordem econômica internacional capaz de promover o princípio de
“tratamento diferente a quem é diferente” na condução de transações comerciais mais fluídas
e transformando a ciência e tecnologia em bens públicos. Para ele, globalização inclusiva se
torna desenvolvimento inclusivo.
Como atualizar a ética do capitalismo para buscar uma sustentabilidade sistêmica?
Como atualizar o conceito de propriedade, para que integre uma visão sustentável do uso e
conservação dos recursos naturais? Como a regulação dos bens públicos e privados pode
contribuir para a equidade social e inclusão econômica? Qual o novo papel de todos na
contenção do consumo? São perguntas contemporâneas de alta complexidade e objeto de
controvérsias.
16
Capítulo 2
As Organizações e sua relação com o desenvolvimento sustentável
A importância das organizações na assimilação das idéias de desenvolvimento
ligado à sustentabilidade é objeto deste Capítulo. O percurso teórico parte da concepção de
organizações como sistemas abertos, segue por uma abordagem institucional sobre como o
conceito de sustentabilidade foi sendo apropriado pelas organizações em geral e descreve
fatos e modelos importantes na construção de consenso em torno da ligação entre
desenvolvimento sustentável e desempenho econômico satisfatório das organizações
econômicas.
1. As Organizações como Sistemas Abertos
A constatação de que as organizações são sistemas abertos conferiu às ciências
sociais um espaço importante para vincular a idéia de organizações ao impacto que produzem
e que absorvem do meio. Portanto, antes de seguir na argumentação sobre a apropriação da
sustentabilidade pelas organizações, parece importante compreender o pensamento que faz a
ligação entre esses dois mundos – o do desenvolvimento e o da organização propriamente
dito.
Em primeiro lugar, como definir “organização”? Katz e Kahn (1966) propõem
que se utilize uma maneira científica de defini-las, não aquela histórica, baseada nas
proposições de fundadores que visionam finalidades e valores para um empreendimento, pois
esta se mostra volúvel, já não incomum que as organizações se afastem de suas finalidades
originais, nem aquela geográfica, baseada nas fronteiras das fronteiras delimitadoras de onde
começa e onde termina, o quê está fora e o quê está dentro, que rótulos têm e que
comportamento as pessoas de lá exibem. Estas maneiras são apenas pistas evanescentes sobre
o que é uma organização.
O que propõem é que as organizações são mais bem identificadas se
compreendidas como um Sistema: um conjunto organizado que recebe e produz, reciclando
sua energia e capacidade de funcionar. Começar a definir uma organização pelos seus inputs e
outputs pode ser uma pista melhor: a organização, como sistema, tem uma produção, um
resultado, um produto. Pois, teoricamente, o sistema de energia no qual o resultado produzido
ativa o próprio sistema, se aplica adequadamente às organizações. Nelas há o input de
energias e a conversão do output em novo input nas transações com seu meio ambiente.
Organizações são flagrantemente sistemas abertos. Repetidamente e ligados em espaço e
17
tempo, há padrões de atividade contínuos, sem intervalos e estáveis que renovam o influxo de
energia e geram produtos re conversíveis em mais energia.
O Modelo input-output é tirado da teoria do sistema aberto exposta por Von
Bertalanffy (op.cit.). A Teoria dos Sistemas ajuda a construir uma linha de raciocínio para
compreender porque as naturezas silvestre, humana, organizacional e, finalmente, social, são
interconectadas entre si como sistemas de troca de energia – é precisamente essa troca que faz
com que sistemas abertos sejam mais viáveis do que os fechados, pois podem reciclar energia.
O sistema fechado apresenta uma estrutura independente de forças externas, “autocontida”,
sujeita às leis da entropia (o sistema esgota-se em si mesmo) e à segunda da termodinâmica
(tendência ao equilíbrio): a entropia conduz a um máximo de uso da energia interna e a
tendência ao equilíbrio leva-a a equilibrar-se com o meio, perdendo energia para ele a fim de
manter o nível geral – isto leva ao esgotamento natural dos recursos internos. O sistema
aberto não se esgota porque pode importar energia do mundo que o rodeia (contrariamente à
entropia), apresentando uma entropia negativa maior do que a positiva.
Sistemas vivos são organismos biológicos ou conjuntos deles (organizações),
sociais ou não, com dependência aguda do meio externo. Na hierarquia dos sistemas proposta
por Boulding (1956) os sistemas abertos são o quarto nível numa escala de 1 a 9 de
complexidade nos mecanismos de controle:
1 – estruturas estáticas – são os sistemas mais simples: partes se ligam por conexões
(Ex: mesa);
2 – sistemas dinâmicos simples – apresentam movimentos pré-determinados cíclicos
(Ex: sistema solar, relógio);
3 – sistemas cibernéticos – fazem transmissão e interpretação de informações, se
movem até alcançar um determinado equilíbrio (ex: termostato);
4 – sistemas abertos – aqui começa a propriedade sobre o sistema de interação
com o ambiente, a troca: há auto-manutenção e auto-reprodução. A diferença de
“vida” e “não vida” se dá neste nível (ex: célula);
5 – sistemas abertos no nível genético-multicelular – mostram associações
organizadas de partes diferenciadas com dependência mútua e divisão de
trabalho (ex: plantas);
6 – sistemas aberto no nível animal – apresenta comportamento mótil-teleológico
(sempre há movimento e este é orientado por objetivos) autoconsciente e
imprevisível, pois reconhece, interpreta (estrutura imagens) e responde ao
ambiente;
7 – sistemas abertos no nível humano – o ser humano é auto compreensivo, mais
do que simplesmente autoconsciente, acumula conhecimento (teleológico e
18
consciente), elabora a dimensão do tempo e dos relacionamentos e tem
capacidade para a linguagem interpretativa de imagens simbólicas.
8 - sistemas abertos no nível organizacional social – reconhece a diferença entre
o indivíduo e o papel que ele desempenha nas relações e situações coletivas,
elabora valores em contextos coletivos
9 – sistemas abertos no nível transcendental – são as estruturas e relações
desconhecidas pelo homem, enigmas e situações insolúveis
Os sistemas abertos são portadores das características de todos os outros sistemas
hierarquicamente inferiores, pois têm capacidade cumulativa a cada nível de maior
complexidade. A ciência tenta descrever as estruturas e processos em cada um desses
sistemas, mas, quanto mais se progride de nível, maior é a dificuldade teórica: idéias, valores,
relações e interpretações são algumas das variáveis sutis e não previsíveis na modelagem da
vida social. Teoristas indicaram a aplicabilidade dos conceitos de sistemas abertos, originários
das ciências naturais, aos problemas da ciência social (KATZ E KAHN, 1966).
Reconhecendo então que os sistemas abertos não são todos iguais, para poder
utilizar a abordagem sistêmica nos estudos organizacionais, é preciso compreender quais são
as características típicas que podem ser generalizadas para todo e qualquer tipo de sistema
aberto. A partir delas é possível, com segurança, aplicar os conceitos nas organizações e
perceber seu papel na institucionalização da sustentabilidade, que é o foco da pesquisa. As
nove características de qualquer sistema aberto são:
1. A Importação de energia. Sempre importam energia. Organizações sociais também precisam de
suprimentos de outras instituições, de pessoas, do meio ambiente físico.
2. Transformação. Sempre há trabalho executado. As pessoas transformam alimento, as
organizações transformam o que entra nela (energia disponível) em serviço ou produto.
3. Output. Sempre há exportação para o meio. Organismos biológicos exportam produtos
fisiológicos, pessoas e organizações exportam também idéias, produtos, serviços.
4. Ciclos de Eventos. O padrão dos eventos é cíclico. As estruturas sociais não têm fronteiras
físicas definidas e estáveis, mas, suas partes constituem um padrão de forma e ritmo porque são os
eventos que se acham estruturados, não as partes. A estrutura social é um conceito mais dinâmico
que estático e as atividades são estruturadas de modo que seja uma unidade completa de cadeia de
eventos cíclicos. Cíclicos significam que se repetem, mas não que são necessariamente idênticos
(só similares, em direção aos mesmos resultados). Identificar estruturas sociais implica em seguir a
corrente de energia dos eventos, a partir do input, através de sua transformação até o ponto de
fechamento, provocando realimentação da energia gasta.
5. Entropia Negativa. Sempre orientado para deter o processo entrópico. O processo entrópico é
uma lei natural universal – todas as formas de organização se dirigem para a desorganização ou
19
morte. A única chance é adquirir entropia negativa, importando mais energia do que gastando e
armazenando o saldo – no sistema aberto há uma tendência geral para maximizar sua razão de
energia. As organizações sociais farão o mesmo, tentando manter sua margem de operação, ainda
melhor do que as estruturas biológicas, pois estas não têm um mecanismo qualitativo de
reabastecimento que mantenha sua complexa organização de tecidos – os sistemas sociais, ao
contrário, podem ser capazes de deter processos e quase que indefinidamente controlar o processo
entrópico.
6. Input. Sempre recebe seletivamente matéria e informação conforme sua codificação de sinais.
Os inputs sinalizam e informam quanto ao ambiente: o feedback, neologismo que significa a
retroalimentação da informação, quando negativo, permite ao sistema corrigir desvios que não
produzem energia e assim melhorar o processo de sua transformação; se não houver dispositivos de
retro informação negativa, o sistema não pode voltar ao curso correto, que lhe permite economizar
energia e o ciclo de produção é quebrado. Com efeito, a absorção de inputs é seletiva para cada
organização social, que interpreta os sinais e decide sobre a aceitação ou rejeição de um input – o
que também é um meio econômico de circulação de energia.
7. Estado firme e homeostase dinâmica. O caráter básico dos ciclos é sempre mantido. O sistema
aberto que sobrevive é o que mantém um estado firme no intercâmbio de energia, um fluxo
contínuo e constante, com quociente estável entre importação e exportação. A homeostase
dinâmica busca manter essa constância, reduzindo os efeitos perturbadores do ambiente e
estabelecendo equilíbrio ainda mais complexo da organização do que antes das perturbações. É um
movimento de auto-preservação. Os ajustes dinâmicos da homeostase organizacional para
preservar o sistema fazem importar mais energia do que a necessária para os outputs, armazenando
o saldo (entropia negativa). O corpo humano faz isso na forma de gordura, as organizações o fazem
na forma de reservas nas mais variadas formas e, adaptando-se assim ao meio, podem até
sobrepujar as forças externas e controlá-las chegando mesmo a incorporá-las como num processo
de ingestão. Assim as fronteiras do sistema podem ampliar-se num movimento de expansão. O tipo
básico do sistema não se modifica diretamente em conseqüência da expansão, mas, o mais comum
é que multiplique seus mesmos ciclos em quantidade sem mudar sua qualidade. Apenas a
partir de certo ponto é que as mudanças quantitativas geram diferenças qualitativas no
funcionamento do sistema (HAIRE, 1966), precisando de subsistemas especializados para manter
o seu caráter básico. É uma polaridade, que, de um lado leva à expansão e do outro, à autopreservação.
8. Diferenciação. Há especialização das funções. Funções mais especializadas substituem os
padrões difusos da fase de crescimento. Von Bertalanffy (op.cit.) qualifica essa especialização
como “mecanização progressiva”.
9. Equifinalidade. A busca do sistema é por um mesmo estado final. Von Bertalanffy (op.cit.):
partindo de condições diferentes, um sistema pode alcançar o mesmo estado final e por uma
20
variedade de caminhos. As trilhas do desenvolvimento organizacional são muitas e asseguram
poder de flexibilidade para lidar com situações e condições diferentes das usuais.
Uma vez delimitadas a dependência e autonomia exigida pelo sistema, sua
estrutura de eventos começam a ter função social. Essa função pode ser intrínseca à
organização, quando se refere ao seu resultado imediato, em termos de produto (output), ou
pode ser extrínseca, quando se refere aos efeitos que causa em outros sistemas aos quais está
relacionada. Neste ponto há uma convergência forte para o estudo da sustentabilidade como
conceito operacional nas organizações. Os efeitos causados entre sistemas são observados por
meio de avaliações de conseqüências, ou seja, uma organização atua numa função diretamente
desempenhada num contexto maior (sistema principal ou supra-sistema) do qual ela é um
subsistema. Conforme seu padrão de transformação de energia, maior ou menor seu “papel”
social, ou seja, seu impacto sobre outros sistemas.
Sabendo que as organizações sociais, como sistemas abertos que são, buscam
manter o estado firme e a homeostase dinâmica (característica no.7), é possível compreender o
processo no qual empresas e organizações sociais em geral operam para ganhar vantagem na
aquisição de recursos do meio e maximizar sua função social. Um mecanismo de aquisição
(ou extração de recursos do meio) comum é ampliar o impacto dos produtos e aumentar a
influência da organização sobre o público. É o que as organizações fazem ao mostrar para
seus parceiros ou financiadores que o processo de transformação dos recursos externos em
produtos, serviços e resultados está ocorrendo a contento e é positivamente impactante em
algum outro subsistema ou no sistema principal. Outro mecanismo organizacional para a
homeostase é o domínio sobre recursos, aumentando a entrada de fontes de energia e
mantendo um status quo que lhes é favorável e até investindo energia interna para assegurar a
aquisição e proteção do sistema.
Weick (1979, 1984) discute a interdependência entre sistemas organizacionais e
também seu caráter interpretativo na seleção dos inputs, num eterno processo de organizar-se
em equilíbrio dinâmico com o meio e simultaneamente auto preservar-se.
Para que se justifique a existência de uma organização como sistema em si é
preciso, portanto, que ela consiga realizar essa articulada tarefa de tomar a decisão, de
escolher, de selecionar seus inputs e outputs, de exercer com liberdade e integridade a
aceitação das fontes de energia e não ficar à mercê das fontes prescritas pelo supra-sistema;
de escolher também quais os receptores de seus produtos e serviços; de escolher seus próprios
mecanismos de regulação interna, seus valores e sua codificação para decifrar a retro
informação do meio e controlar seus efeitos.
21
A integração de todos esses conceitos ao campo dos estudos organizacionais foi
ampliada com o conceito de composição da realidade introduzido por Koestler (1969). Ele
buscou responder a questão: do que é feita a realidade e como sua configuração vai mudando?
Chegou assim aos holons: a realidade é feita do todo e de partes conjugados, não só de
elementos inteiros em si que se constituem em partes. “A holon is a whole in one context and
simultaneously a part in other” (KOESTLER; SMYTHIES, 1969).
Segundo esta abordagem, a relação entre componentes se aplica a todos os níveis
da existência, do átomo à psique e é útil para compreender como diferentes sistemas se
interconectam.
Como sistemas abertos que são os holons trabalham para manter seu padrão
interno básico na cadeia de eventos típicos e ao mesmo tempo para manter uma entrada e
saída de energia em fluxo homeostático, agregando as qualidades da ação própria e de
comunhão. A primeira qualidade lhe ajuda na auto-preservação e a segunda na autotranscendência, ampliando sua capacidade de participar em algo maior que ele, ou seja,
evoluir para além de sua configuração. Ocorre que estas duas forças estão sempre em tensão:
quanto mais um holon tenta manter sua individualidade e preservar o seu todo, menos ele
consegue servir em comunhão com outros sistemas. A vida evolutiva do holon só é
assegurada quando alcança o equilíbrio entre as duas qualidades; o desequilíbrio pode destruílo ou deformá-lo (alienação, repressão, fusão ou dissociação são desequilíbrios destas forças).
Quando um holon para de existir, todos os outros que lhe são superiores na cadeia
da realidade também são destruídos, pois ficam sem sustentação, tornando o fenômeno da
interdependência um fenômeno complexo de hierarquia, pois cada holon transcende e inclui
seu predecessor. Assim, quando uma organização enfatiza sua auto-preservação e ignora sua
auto-transcendência, ela tende a diminuir ou eliminar seu papel participativo no sistema
social, e, em largo senso, ela para de contribuir para a manutenção de outros holons, ou até
mesmo sua ausência contribui para destruir holons hierarquicamente superiores, como o
sistema econômico, o convívio social e o ecossistema.
Edwards (2005) aplicou a estrutura holística sobre dez paradigmas comumente
utilizados nos estudos organizacionais e encontrou capacidade integrativa suficiente nesta
abordagem ao observar que consegue incorporar múltiplos conceitos do campo
organizacional. Marrewijck (2002) utilizou este conceito básico para desenvolver sua
proposição de sustentabilidade ao consórcio de corporações da União Européia, como será
visto mais adiante.
22
2. O papel das organizações na institucionalização do conceito de
sustentabilidade
O conceito de sustentabilidade foi historicamente explicado na lógica da
conservação dos recursos naturais como fonte primeira de energia para a raça humana.
Compreendendo a vida como um conjunto de sistemas abertos que importam e exportam
energia e os princípios subjacentes a esse processo, chegou-se à concepção de “organização”.
Agora é possível avançar mais e introduzir outro elemento á discussão: como as organizações
se dispõem a ingressar no processo da sustentabilidade e contribuir para sua consolidação.
Uma maneira de começar esta reflexão é perceber a sociedade moderna com
auxílio de Habermas (1968), que explica as diferenças de lógica entre o mundo econômico e o
mundo da vida humana, ambos sistemas abertos e interdependentes, mas, com dificuldades
explícitas de interação. Habermas fez sua vida de filósofo em missão de mudanças estruturais
que pudessem devolver ao ser humano a verdadeira emancipação, em alguma época perdida.
Em 1981 publicou a que é considerada sua obra principal, a Teoria da Ação Comunicativa,
onde apresenta a sociedade moderna sob dois mundos: o mundo sistêmico e o mundo da vida.
O mundo sistêmico inclui o subsistema econômico e o político, que asseguram a reprodução
material e institucional. Já o mundo da vida é considerado o “habitat” natural dos espaços das
instituições sociais como a família, associações de bairro, comunidades de base, sindicatos e
organizações culturais, artísticas e científicas. (FREITAG; ROUANET, 2001). O mundo
sistêmico é sustentado pela sua validade técnica e analítica – os enunciados empiricamente
verdadeiros e analiticamente corretos - e o mundo da vida é sustentado pela validade social –
os acordos fundados na inter subjetividade e assegurados no reconhecimento das obrigações.
O objetivo central do mundo sistêmico é o êxito, o sucesso, a dominação. O objetivo central
do mundo da vida é o entendimento mútuo e o bem estar de todos. O primeiro orienta-se pela
técnica; o outro se orienta pela ação comunicativa, a capacidade de expressão e construção do
bem estar de todos.
Habermas denuncia, como uma das patologias da modernidade, a colonização do
mundo da vida pelo mundo sistêmico. A ação econômica e instrumental vai invadindo os
espaços do mundo da vida, degradando a ação comunicativa deste último e desacreditando os
valores das relações sociais. Ele defende que o poder econômico e as finalidades políticas
devem atuar no espaço rigorosamente definido a serviço da vida.
A Sustentabilidade parece ser nitidamente um conceito vindo do “mundo da
vida”, pois sua gênese mostra a interação de uma gama de pessoas diferentes envolvidas em
partes da história: cientistas, pensadores, ativistas, políticos, representantes de agências
23
multilaterais; tentando estabelecer um diálogo que possa salvar a destruição do Planeta e frear
a dominação econômica que degrada e diminui as chances de vida para todos. Vem como um
imperativo da vida sobre a economia e a política, como uma iniciativa de colocar uma nova
ordem que considere a hierarquia vital para a Terra e tem validade social. O termo Gaia foi
proposto como um conceito alternativo à sustentabilidade, tentando transpor essa “ponte”
entre os dois mundos, mas sua validação técnica e analítica, necessária para que as
organizações econômicas incluam o conceito em suas lógicas ainda hoje é questionada. Até
agora as empresas e governos parecem agir sem sentido naquilo que emergiu da ciência
biológica e social desde o início da década de 60, em abordagens críticas do sistema vigente
(Habermas escreveu “A Técnica e Ciência como Ideologia” em 1968; Lovelock lançou a
hipótese de Gaia em 1969; Marcuse publicou “O Homem Unidimensional” em 1964), como
que não acreditando nas afirmações.
Recentemente o chefe da divisão sobre o clima nas Nações Unidas, Yvo de Boer
pediu aos ministros do Meio Ambiente dos países mais ricos esforços para alcançar metas de
redução de gases de efeito estufa. Boer citou um plano climático recentemente anunciado
pelos Estados Unidos que permitirá o aumento nas emissões de gás estufa, a indicação do
Canadá de que não irá atingir as obrigações definidas pelo acordo do Kyoto e o ceticismo da
indústria européia em relação aos objetivos de cumprir até 2020 as reduções das emissões em
20% dos níveis emitidos em 1990 (AGÊNCIA ESTADO, 2008).
As abordagens organizacionais e as ambientais têm, portanto, uma noção diferente
sobre o conceito de sustentabilidade e esta diferença conduz a papéis diferentes na
institucionalização dessas idéias. De um lado, há os administradores e suas correntes de
pensamento, que tratam sustentabilidade como tópico da efetividade organizacional; de outro,
o campo dos ambientalistas, que a tratam como meta comportamental.
Jennings e Zandbergen (1995) estudaram a incorporação de valores pelas
organizações e pelos sistemas aos quais pertencem em relação aos paradigmas de
desenvolvimento. Eles mostraram duas visões comparadas de sustentabilidade, conforme a
lógica teórica adotada (Quadro 1). Nele se vê que as organizações podem desempenhar
diferentes papéis, conforme a definição de sustentabilidade que assimilam: se uma definição
orientada para o equilíbrio entre os sistemas sociais e ambientais ou se uma orientada para
ações e práticas de efetividade no funcionamento da firma. A sobreposição entre as duas
visões é o conceito elaborado pelo Relatório Brundtland, que claramente relaciona os dois
mundos ao sugerir que em qualquer caso, todos têm o papel de zelar pelos direitos das
gerações futuras – compreender o que significa isso e os valores que implicam é o grande
24
divisor. As visões mais voltadas para a administração das organizações operacionalizam o
conceito por meio do aumento na efetividade e as mais voltadas para a ecologia o fazem por
meio de modelos que ampliam a diversidade e a troca com o meio.
Teorias do campo
organizacional
Teorias do campo ambiental
Definição de Sustentabilidade
Papel das Organizações
Efetividade das organizações
Inovações tecnológicas
Práticas Específicas
Estratégias
Cultura Organizacional
Definição Brundtland
Definição Brundtland
Modelo de Sustentabilidade
baseado no simples feedback
Modelos complexos e dinâmicos
Diversidade
Inovações de base comunitária
Redes regionais
Prestação de contas / Feedback
Quadro 1. Visões Comparadas de Sustentabilidade nas abordagens organizacional e ambiental
Fonte: JENNINGS E ZANDBERGEN 1995 (tradução nossa).
A sustentabilidade parece ser um conceito “guarda-chuva”, que agrega
contribuições diversas, mas, com um ponto em comum: a definição do Relatório Brundtland.
Indo das práticas mais específicas até as mais gerais, pode-se encontrar organizações que
acreditam estar sintonizadas com o conceito, gastando sua energia interna na adaptação de
seus subsistemas para manter essa sintonia.
As estratégias corporativas vão, aos poucos, incluindo as pressões ambientais e
sociais na formulação de programas (como por exemplo: responsabilidade social, gestão
ambiental, análise de ciclo de produto, eco eficiência, gestão da poluição e do desperdício,
estudos de riscos, logística reversa, investimentos sociais, investimentos ambientais) e por um
processo de aprendizagem vai absorvendo e instilando os valores difusos. As corporações
compreendem o valor operacional das práticas, o cumprimento das leis e os incentivos de
mercado, mas, não têm um profundo entendimento ou valoração da sustentabilidade como
constructo holístico.
Os governos, por sua vez, também vão incorporando lentamente os valores do
conceito, porém numa dimensão mais simbólica do que prática, codificando comportamentos
e gerando resultados mais normativos do que reais. Criam até estruturas formais para isso,
especializadas em promover o debate e articular os atores. Meyer e Rowan (1977) comparam
essa forma de institucionalização a mitos e cerimoniais que são atos de suporte para crenças e
tendências socialmente aceitas, mas, que, na prática, ocultam uma defasagem com a realidade.
A institucionalização da sustentabilidade vem então baseada em movimentos
básicos, que vão do menos observável para o mais observável:
25
1. Instilar valor (cria significado)
2. Adotar novas práticas (cria realidade)
3. Emergência de subsistemas especializados (cria instituições como elementos
dentro de sistemas)
4. Emergência de instituições como sistemas sociais (cria campos estruturados
que reforçam as práticas)
Um esclarecimento se faz necessário aqui: teoristas têm diferentes concepções de
“campo”. Resumidamente, os autores Jennings e Zandbergen (1995) citam duas abordagens
para diferenciar os conceitos de campo: Bourdieau & Wacquant e Giddens, para explicar o
campo social, no qual indivíduos, corporações e estados participam para definir e difundir o
significado de diferentes capitais (social, cultural e material) e Meyer e Scott (1983) e
DiMaggio e Powell (1991) e para explicar campo organizacional, o qual está baseado nas
relações inter organizacionais que também contribuem para definir o campo social, o que
Bourdieau chamava de subcampo. Sem entrar na discussão teórica dos campos, entretanto, é
possível compreender que ambos os tipos de campos são importantes na ação das
organizações, cada um com suas propriedades e estruturas de influência na difusão dos
valores.
Ao invés de apenas descrever as políticas de institucionalização da
sustentabilidade (como por exemplo, as leis e normas que começaram a surgir), melhor é
analisar as hipóteses emergentes do trabalho de Jennings e Zandbergen (1995). Estas quatorze
hipóteses funcionam como um “mapa” do significado que os atores sociais atribuem na sua
lenta absorção do conceito e na formação do consenso sobre o campo da sustentabilidade
(Quadro 2).
As hipóteses mostram a emergência de campos sociais e organizacionais que
conectam o nível micro e macro, num processo de difusão e inovação que atravessa diferentes
planos: a interação e dependência entre eles, sua similaridade de conteúdo, sua forma de lidar
com riscos, seus processos de adaptação e de cumprimento legal.
As hipóteses um e dois apontam para dois aspectos da difusão de valor no campo
da sustentabilidade. A primeira observa a racionalidade das nações com relação ao uso
operacional do termo – nações mais sintonizadas com princípios de modernidade adotam
símbolos dessa modernidade: sistemas educacionais mais universais, respeito ao ecossistema,
desenvolvimento econômico equilibrado com distribuição de renda, etc.. (MEYER E SCOTT,
1983). A segunda observa a profundidade da associação do termo com os processos básicos
26
da vida, expressados pela Teoria de Gaia; quanto mais capaz de ver essa associação, mais
arraigado o significado da sustentabilidade.
Significados
1. Quanto maior a associação entre “sustentabilidade” e “modernidade” feita pelo Estado, mais ampla
será a aceitação do conceito pelas organizações do país.
2. Quanto maior a associação entre “sustentabilidade” e “Gaia” (e seus conceitos relacionados), mais
profundo o significado e a valorização do conceito numa organização. Gaia coloca na mesma
biosfera o campo social e o ambiental.
Realidades
3. No campo social das redes entre organizações envolvidas em sustentabilidade, há o fenômeno da
estratificação entre organizações, o que reflete as relações de poder dentro do campo.
4. Um campo organizacional voltado para a sustentabilidade tende a ser local ao invés de não local,
focando em comunidades com organizações profundamente envolvidas com valores ou práticas.
5. Conforme diferentes organizações e campos sociais crescem e se tornam ligados a nível local,
regional e global, a chance de atingir sustentabilidade ecológica cresce.
Subsistemas
6. Quanto mais coercitiva a pressão por difusão, mais similar é a forma ou estrutura da prática
adotada por organizações em um campo.
7. Quanto mais coercitiva a pressão por difusão, menos similar é o conteúdo ou o significado adotado
por organizações em um campo.
8. Mimetismo é, provavelmente, mais influente que a pressão normativa na adoção de conceitos e
práticas relacionadas à sustentabilidade ecológica pelo campo
9. Quanto mais conectadas forem as representações, constituições e normas da organização quanto à
sustentabilidade, mais a instituição será percebida como única e terá impacto sobre a
sustentabilidade.
10. Quanto mais conectadas forem as atividades e estruturas da organização relativas à
sustentabilidade, mais a instituição será percebida como única e terá impacto sobre a
sustentabilidade.
Campo
11. Quanto maior a proporção de organizações devotadas à sustentabilidade, mais perto de
desenvolver um novo paradigma para a sustentabilidade a sociedade está.
12. Quanto mais grupos de organizações existirem voltados para valores e práticas sustentáveis, mais a
sociedade estará próxima a mudar para um novo paradigma de sustentabilidade.
13. Crise ecológica associada a uma atividade organizacional mina não apenas a legitimidade daquela
atividade, mas, também das atividades de todas as organizações similares e o paradigma social
dominante em si.
14. Cada crise fará surgir um novo arranjo de atores organizacionais que começarão a promover
paradigmas alternativos.
Quadro 2. Hipóteses sobre o processo de institucionalização do conceito "Sustentabilidade"
Elaboração própria, adaptado de JENNINGS E ZANDBERGEN, 1995, (tradução nossa)
As hipóteses três, quatro e cinco versam sobre a conectividade entre os níveis
micro e macro na construção da realidade.
Granovetter (1973) discute essa ligação entre os níveis micro e macro de análise
sociológica e afirma que a interação que ocorre entre indivíduos, em pequena escala, traduz-se
27
em padrões de larga escala, que retorna aos grupos e tece a trama de sustentação social via
articulação de relações (organizacionais, comunitárias, individuais). Seu âmbito explicativo
está nos laços de relações individuais, que culminam na articulação e formação de redes de
trabalho e difusão. Sua idéia fundamental é a de que o grau de sobreposição das amizades
entre as pessoas varia diretamente com a força do laço entre elas. Os laços mais tênues, que
vêm da sobreposição de amizades, constituem o que ele chama de laços fracos e são
precisamente esses laços fracos as “pontes” de conexão mais promissoras para que haja
difusão de influência e informação, mobilidade social e organização comunitária. A novidade
da contribuição do autor é que não são os laços fortes, mas, os fracos que mais agregam poder
de influência e de articulação. São através dos laços fracos que acontecem mais e mais
oportunidades de mobilidade social, “pontes” para a conexão entre indivíduos, entre grupos,
entre organizações. As três hipóteses remetem à idéia de atuação local, que aproxima
indivíduos e ativa comunidade como caminho de maior probabilidade de criação de realidades
ligadas à sustentabilidade.
Nas hipóteses seis, sete e oito os autores mostram as pressões coercitivas,
normativas e miméticas na difusão de práticas de sustentabilidade; elas impactam diretamente
na forma, aumentando a similaridade entre as organizações, mas, diversificando o significado
dado ao termo. A pressão coercitiva pode vir da regulação do Estado ou de acordos baseados
em consensos, pode ser também de caráter penal ou de incentivos fiscais, mas
reconhecidamente há uma perda de significado se a difusão de valores é baseada em práticas
coercitivas.
Nas hipóteses nove e dez se discute a importância das representações e regras
constitutivas e normativas que a organização adota, bem como as atividades e estruturas que
criam. Os autores citam como exemplo o Greenpeace, que, a partir de um escopo
fundamentado no serviço de proteção florestal norte-americano decolou par uma identidade
própria, criando e interpretando novas formas de valores e de práticas que lhe deu uma
identidade tão própria que é inegavelmente uma organização devotada para inovar a visão da
conexão sociedade-meio ambiente.
Finalmente, num nível mais macro, na criação do campo da sustentabilidade, temse as últimas quatro hipóteses, onze a quatorze. Os autores argumentam que conceitos
institucionalizados só têm efeito completo se fazem parte de um sistema maior de valores ou
paradigmas, mas que, no final do processo de institucionalização acontece uma discreta e não
linear mudança para um novo paradigma. Ou seja, todo o processo deságua num novo
trabalho de institucionalizar. No caso da sustentabilidade, pesquisas ainda não revelaram o
28
número de grupos de organizações devotados à sustentabilidade em proporção às
organizações que vivem nos paradigmas mais tradicionais em relação ao desenvolvimento,
mas, as hipóteses indicam situações-limite que provocam a transição: crises ecológicas
relacionadas a atividades energéticas perigosas, como por exemplo, a energia atômica nuclear
ou a produção de gases de efeito estufa, ambos com históricos acidentes que provocaram um
re-pensar de práticas.
3. A ligação entre desenvolvimento sustentável e desempenho econômico ou...
a institucionalização da sustentabilidade nas empresas
O processo de institucionalização, como foi visto, é repleto de etapas e de
diferentes dimensões, tanto no nível micro, que envolve os indivíduos e seu modo particular
de estabelecer relações e absorver valores, como no nível macro, que envolve os subsistemas
organizacionais dentro de um sistema maior de práticas e princípios, paradoxos, crises e
polaridades. Aplicar o paradigma da sustentabilidade exige, portanto, uma combinação de
campos e atores que consigam ver sentido, sintonizar-se com a proposta e ousar
transformações complexas e difíceis, como por exemplo, o balanço contábil das empresas,
que, ao se ampliar para uma nova lógica ligada ao desenvolvimento sustentável, deve
necessariamente se abrir para os elementos ingressantes do mundo social e ambiental. Só esta
transformação ilustrativa já exige acordos entre grupos sobre quais valores serão mutuamente
reconhecidos e informados.
Schmidheiny (1992) reuniu a expertise de mais de 50 líderes de corporações
multinacionais e elaborou estudos de casos para demonstrar boas práticas que pudessem guiar
os empresários no processo de adaptar-se para contribuir com as metas cruciais do
desenvolvimento sustentável. Perguntas como: “indústria e ambiente são incompatíveis?
Princípios ecológicos podem ser integrados às forças de Mercado, produção e investimentos?”
foram endereçadas e tratadas. O livro que reúne essas práticas marca a atuação do World
Business Council for Sustainable Development – WBCSD (2008), que depois teria sede em
diversos países - e conta hoje com a participação de 185 grupos multinacionais faturando
anualmente US$ 6 trilhões, gerando 11 milhões de empregos diretos e integrando uma rede
global de mais de 50 conselhos nacionais (WBCSD, 2008). No Brasil foi fundado o Conselho
Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável – CBDS - em 1997, que integra
vários grupos de trabalho coordenados pelo Governo Federal brasileiro: Comissão de Política
de Desenvolvimento Sustentável e da Agenda 21, Grupo Institucional de Produção Mais
Limpa, Fórum Brasileiro de Mudança Climática, Conselho de Gestão do Patrimônio
29
Genético, Fórum de Competitividade e Biotecnologia e outros órgãos que operam em nível
ministerial (CONSELHO EMPRESARIAL BRASILEIRO PARA O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL, 2007).
Mas foi Elkington (1994) quem fez o artigo historicamente marcante, no qual liga
a estratégia de negócios voltada para o desenvolvimento sustentável com a efetividade
econômica das corporações. Ele descreveu o lento processo de “acordar” para a questão
sócio-ambiental pelo qual as indústrias ocidentais têm passado desde meados dos anos 60.
Tiveram de superar diversos estágios de comportamento organizacional: a ignorância, a
negação, a culpa, a displicência, o mínimo esforço, a conversão, a busca de integração. Nesse
processo emergiram muitas tendências: a integração da qualidade ambiental dentro da gestão
de qualidade total, com a adesão de indústrias grandes como AT&T, Procter & Gamble; a
adoção de Standards; eco-auditorias; selos ambientais; o esverdeamento do consumo – os
consumidores éticos, descritos no Green Consumer Guide (ELKINGTON; HAILES 1988).
Elkington (1994) descreve algumas das descobertas do setor empresarial que
alavancaram sua integração com outros grupos sociais na busca de atender ao novo paradigma
do desenvolvimento sustentável. São desafios que se tornaram elementos competitivos nos
negócios:
Fornecedores – empresas se deram conta que muitos dos seus problemas
ambientais eram “importados” pela cadeia de suprimentos; este desafio originou
uma série de procedimentos e ferramentas para identificar um ranking nos
fornecedores em relação ao seu impacto ambiental em diversos aspectos – água,
resíduos, consumo de energia, emissões poluentes, antes da decisão de compra. A
superação deste desafio gerou ‘políticas de compras’ e documentos que hoje fazem
parte da ética de sustentabilidade de muitas corporações;
Relatórios ambientais corporativos – as empresas sob pressão perceberam que,
para lidar com as questões emergentes de vários interessados (stakeholders) –
financiadores, legisladores, seguradores, contadores, advogados, clientes,
ambientalistas – era preciso abrir informações para a sociedade sobre seu
desempenho ambiental; frutos deste desafio são novos modelos de ‘relatórios
ambientais’, antes inexistentes, que viabilizaram a evolução da transparência
corporativa para o que temos atualmente como relatórios de sustentabilidade
orientados pelos três aspectos – econômico, social e ambiental
(SUSTAINABILITY REPORTS, 2008);
30
Conversão de interessados (stakeholders) em clientes – as empresas começam a
compreender o valor desta conversão e expandir seus horizontes para superar a
barreira entre elas e os grupos de interessados no seu desempenho ambiental; este
fenômeno provoca novas formas de co-operação e amplia a legitimidade dos
negócios na medida em que amplia a base social sobre a qual a atividade
corporativa se desenvolve.
Como é possível observar, a absorção do conceito pelo setor privado se dá pela
visão utilitarista típica do setor, instilando valores que tenham sentido para aquelas
organizações e pessoas, como foi visto no tópico anterior desta dissertação. Elkington (1999)
se utiliza desta linguagem e dedica um Capítulo inteiro às parcerias, às economias
compartilhadas entre setores e à simbiose “Governo-indústria-ONGs”.
De forma global, o setor privado toma como referência de sustentabilidade o
conteúdo sugerido pelo tripple bottom line – economia, sociedade e ambiente –
(ELKINGTON, 1999). O termo "the bottom line" vem das declarações de renda,
documento contábil padrão, cujos resumos de custos e despesas de vendas e de lucros
apareciam na última linha da folha - the bottom line of the statement.
Surge então um marco definitivamente importante para a história da adesão do
conceito de sustentabilidade ao mundo das empresas: a idéia de que era possível estabelecer
uma estrutura de indicadores legitimados por uma rede global de atenção. Uma ONG de
Boston (CERES, rede nacional de investidores, organizações ambientalistas e outros grupos
de interesse na integração do conceito de sustentabilidade ao mercado) instala uma divisão de
projetos chamada Global Reporting Initiative, com equipe, captação de recursos e comitê
diretor. É um subsistema especializado com estrutura orientada para promover princípios da
sustentabilidade nas empresas. Em 1999 a primeira plataforma global é sugerida e 20
organizações já lançam seus relatórios baseados nela - Sustainability Reporting Guidelines.
Nesse mesmo ano as Nações Unidas (UNEP - United Nations Environment
ProgrammeUnion) começa parceria com GRI e no ano 2000 é lançado oficialmente o Guia,
com mais de 50 empresas publicando seus relatórios com base nesses indicadores (GLOBAL
REPORT INITIATIVE, 2007).
Em 2001 o GRI torna-se uma instituição independente e é inaugurada em
New York, no prédio da ONU. Hoje mais de 850 empresas a estão utilizando como base
de seus relatórios de sustentabilidade. É um centro oficialmente colaborador da
PNUMA (Programa Ambiental das Nações Unidas) e trabalha em cooperação com o
31
Pacto Global, iniciativa do Secretário-Geral das Nações Unidas, Kofi Annan (GLOBAL
REPORT INITIATIVE, 2007).
Dois modelos de gestão empresarial voltada para a Sustentabilidade
Para discutir elementos componentes em diferentes visões de sustentabilidade
serão apresentados dois modelos contemporâneos e representativos do mundo dos negócios:
um europeu e outro americano. Consciente de que são modelos mais normativos do que
empíricos, sua utilização é válida para capturar os valores presentes neles e assim perceber ao
quê os empresários deram significado em sua construção de responsabilidade socioambiental.
Dois autores - Marcel van Marrewijk e Stuart Hart – abordam a sustentabilidade
em duas dimensões: conteúdo e processo.
Marrewijk é pesquisador da Erasmus University Rotterdam, Holanda. Liderou
uma pesquisa internacional financiada pela União Européia para a definição dos componentes
da sustentabilidade, a European Corporate Sustainability Framework - ECSF. Os membros
associados a esta iniciativa construíram critérios inovadores para que as companhias possam
atingir um patamar onde suas operações de negócios se tornem mais sustentáveis do que são
atualmente.
Hart é professor de gestão estratégica e diretor do Center for Sustainable
Enterprise na University of North Carolina. Desenvolveu um modelo chamado “Criando
Valor Sustentável”, onde chama a atenção para a inclusão econômico-social dos menos
favorecidos no ciclo de produção e consumo como estratégia fundamental de alcance da
sustentabilidade corporativa capitalista.
3.1 SqEME Approach – As Quatro Janelas da Sustentabilidade.
Quanto ao Conteúdo da Sustentabilidade
Tomando a Responsabilidade Social Corporativa – RSC - como raiz da atual
abordagem da sustentabilidade corporativa, Marrewijk explica que este conceito fundamental
tem sido tratado com muito viés, configurando uma situação onde cada qual o compreende
como quer e como convém aos interesses e contexto que lhe são particulares. Ele cita vários
autores – Göbbels3 (2002), Votaw e Sethi4 (1973), Henderson5 (2001) – que exploraram o
3
GÖBBELS, M. Reframing Corporate Social Responsibility: The Contemporary Conception of a Fuzzy Notion, 2002
VOTAW, D. AND SETHI, S.P. The Corporate Dilemma: Traditional Values versus Contemporary Problems. New York:
Prentice Hall, 1973.
5
HENDERSON, D. Misguided Virtue. False Notions of Corporate Social Responsibility. Wellington: New Zealand Business
RoundTable, 2001.
4
32
conceito de RSC e concluíram que há uma “lacuna de definição” por causa da diversidade de
terminologias e modelos conceituais.
Assim, a RSC é um conceito tão abrangente e estratégico que dificulta a
implementação de ações em nível operacional e tão flexível que cada companhia pode
escolher, como num cardápio, aquilo que deseja alinhar com suas estratégias habituais de
gestão. Numa tentativa de esclarecer historicamente, Marrewijk, mostra a produção
acadêmica que se dedicou a responder “sobre quem uma organização corporativa pode ser
responsável?”, chegando a três abordagens principais: sobre os acionistas, sobre os
interessados (stakeholders) e sobre a sociedade (Quadro 3).
Responsabilidade da
empresa
Base teórica
Acionistas
• aumentar os lucros
• criar valores de longo
prazo
Stakeholders
• Fortalecer as relações
• Influenciar o
comportamento
Quazi e O’Brien (2000)
Friedman (1962)
Foley (2000)
Freeman (1984)
Sociedade
• Honrar as licenças
públicas
• Cumprir contratos
• Atender premissas de
cuidados sócio ambientais
McGuire (1963)
Goodpaster & Matthews
(1982)
Comitê para o
Desenvolvimento
Econômico (CED, 1981),
Marrewijk (2001)
Göbbels (2002).
Quadro 3. Visão Comparada sobre as Responsabilidades da Empresa
Fonte: Elaboração própria, adaptado de MARREWJICK, 2001
Descendo ao microcosmo da empresa, Marrewijk apresenta a “sustentabilidade
corporativa” fundada sobre três pilares da responsabilidade e consciência: o lucro, as pessoas
e o Planeta (chamados de “3Ps” – profit, people, planet). Esta responsabilidade é exercida
através da chamada responsabilidade social corporativa, que é colocada na forma de
ferramenta aplicativa das decisões de sustentabilidade da organização. Ele se utiliza da Figura
3 para representar a compreensão conceitual para além do viés tradicional do
“desenvolvimento sustentável”, que, a seu ver, se restringe à formação de políticas de
cuidados ambientais na cadeia produtiva das empresas.
33
Sustentabilidade
Corporativa
Sustentabilidade
Corporativa
Responsabilidade Social Corporativa
P
R
O
F
I
T
P
E
O
P
L
E
Responsabilidade
Corporativa
P
L
A
N
E
T
social
econômica
ambiental
Figura 3. Dimensões da RSC como instrumento da Sustentabilidade
Fonte: MARREWJICK, 2001
A partir desta abordagem de complexidade e de lições aprendidas em seu trabalho
com a European Framework for Quality Manegement (rede fundada em 1988 por quatorze
Presidentes das maiores companhias européias, hoje tem mais de 800 membros em busca de
contínua melhoria da qualidade), Marrewijk e Hardjono (2003) propõem então um conteúdo
orientador com quatro focos da mesma realidade. São referidos como “Quatro Janelas” e o
modelo é chamado SqEME® Approach (Quadro 4).
Constituição
SqEME
Approach
Descrição
Química
Condução
Controle
Elementos que
compõem as
características
fundamentais da
organização.
Relacionamentos e
suas possibilidades.
Comportamento da
organização na sua
intervenção no
mundo.
Iniciativas que
facilitam o controle e
a tomada de decisão
da organização.
Resulta em
Orientação
Ação
Aprendizado
Resultados
manifestos
Declarações de
rumo
Conexão e
Comunicação
Normas de
funcionamento
Alcance de
resultados
Paisagem de
fundo
História, cultura,
identidade.
Pessoas, equipes de
trabalho, acordos.
Planos de trabalho
Avaliação de
processos e
resultados
Planos e relatórios de
monitoramento e
avaliação
Sistemas de Controle
Benchmarking
Indicadores de
desempenho
Os elementos
que se
distinguem na
paisagem
Missão
Visão
Tarefas
Princípios
Compreensão
Atividades
Valores
Causas & efeitos
Contratos
Objetivos
Estruturas e
Ações
Estratégicos
comunicação
Estratégias para a
Qualidade
Quadro 4. SqEME Approach - As Quatro Janelas da Sustentabilidade
Fonte: MARREWJICK; HARDJONO, 2003 (tradução nossa)
Para cada uma das “janelas” há ferramentas e referências de gestão empiricamente
testadas, disponíveis no mercado e dirigidas à busca da qualidade. O cuidado com o controle e
a avaliação de processos e resultados parece ser um ponto importante neste modelo,
34
equilibrados com os elementos menos concretos da identidade organizacional. Os elementos
do conteúdo vão evoluindo desde os mais constitucionais, que definem o papel e destino da
organização, de onde ela vem e para onde pretende ir, para estabelecer um olhar crítico sobre
os relacionamentos – como combinar uma variedade de pessoas, competências e experiências
– num composto “químico” dinâmico de possibilidades organizacionais. Daí desenvolve um
olhar mais condutor, atentando para os procedimentos de intervenção, as ações propriamente
ditas e abre a quarta “janela”, propondo iniciativas de aprendizagem, ao que deu o título de
“Controle”. Com estas quatro janelas, os autores pretendem cobrir todo o conteúdo que pode
facilitar a implantação de uma gestão voltada para a sustentabilidade na empresa.
O Processo de construção da Sustentabilidade
O artigo de Marrewijk (2001) aponta como princípios básicos do processo os
estágios de crescimento na diferenciação, integração, organização e complexidade
organizacional. Estes estágios acontecem numa ordem lógica e cronológica, onde os padrões
mais holísticos aparecem mais tarde, pois, eles têm de esperar a emergência de partes mais
simples, que serão então integradas. Esta abordagem integra as compilações de Willard
(2005) e descreve uma gradação no processo de ascensão para a sustentabilidade (Figura 4).
Em cada nível aumenta a complexidade das ações e intervenções; a decisão de estar num nível
ou outro depende basicamente de três variáveis organizacionais: o desenvolvimento, a
consciência e a ambição (BECK E COWAN,1996).
Por desenvolvimento se entende a capacidade organizacional em integrar valores,
visão de mundo e dos seus stakeholders ao seu contexto de gestão. Por consciência, a
capacidade de definir identidade institucional (Missão, Visão, Princípios, Políticas, Objetivos
Estratégicos). Por ambição, a capacidade de definir metas (resultados quantitativos almejados
para os indicadores de desempenho). Assim, estar em um ou em outro nível é uma escolha
organizacional e está relacionada ao seu contexto e conjuntura específicos.
35
sustentabilidade
holística
sinergia com os
cuidado com interessados
o equilíbrio
subordinação ao
lucro
cumprimento das
obrigações legais
Figura 4. Níveis de Evolução da Sustentabilidade Corporativa
Fonte: MARREWJICK, 2001
Nível 1. Cumprimento das Obrigações Legais: o cuidado da empresa para com
seu impacto econômico, social e ambiental está orientado apenas para o cumprimento daquilo
que a lei prevê. Neste estágio, a sustentabilidade é percebida como um conceito parecido com
“dever” ou “obrigação”.
Nível 2. Subordinação ao lucro: este nível consiste na busca de subordinar os
aspectos éticos (sociais e ambientais) à construção de valor financeiro; a sustentabilidade é
promovida quando pode contribuir ao aumento de lucro, como por exemplo, melhorar a
imagem e por conseqüência ampliar o mercado.
Nível 3. Cuidado com o equilíbrio: aqui a sustentabilidade é vista como
oportunidade de equilibrar os assuntos com os quais a empresa tem de lidar nos três aspectos
de sua inserção no mundo: o econômico, o ambiental e o social. Vai além do cumprimento da
lei e além da perspectiva do lucro. Considera realmente importante cuidar do planeta e do
potencial humano, bem como de sua saúde financeira.
Nível 4. Sinergia com os Interessados: a busca de soluções em sinergia com
outros interessados relevantes, esta é a tônica de praticar a sustentabilidade. Neste nível são
incluídos os stakeholders com muita ênfase, pois, participam da inevitável complexidade das
soluções; há um reconhecimento sobre esta inevitabilidade da direção que o desenvolvimento
tomou.
Nível 5. Sustentabilidade Holística: a integração plena de toda a organização no
sentido de contribuir para a qualidade e continuidade da vida de todos os seres e entidades. A
sustentabilidade é vista, neste estágio, como a única alternativa possível de atitude
empresarial, reconhecendo que todos os seres e fenômenos são mutuamente dependentes.
Segundo os autores, o risco de não acompanhar o ritmo desse deslocamento histórico é a
36
extinção. É possível observar o grau de maturidade organizacional exigido quando a empresa
decide entrar em sinergia com seus interessados, ou seja, quando ela superou estágios internos
de desenvolvimento e já está além das preocupações funcionais. É uma visão sublimada dos
enfrentamentos internos em favor da abertura para o trabalho com outros atores antes de
chegar a uma integração holística com a sociedade em geral.
Ao posicionar-se nestes níveis de desempenho da sustentabilidade, a empresa irá
adequar todo o seu sistema de suporte: pois para cada nível é exigido um grau de robustez no
conjunto de valores e estrutura de competências. Um alto nível de ambições requer alto nível
de consciência e de maturidade nas competências internas. O movimento de um nível para
outro depende da auto-avaliação organizacional proposta pelas Quatro Janelas do modelo
SqEME Approach.
3.2. Modelo de Construção do Valor Sustentável
O Conteúdo da Sustentabilidade
A abordagem de Stuart Hart e Mark Milstein (2003) parte do ponto de vista
intrínseco ao capitalismo: o lucro dos acionistas. O conceito desenvolvido por ambos liga os
desafios da sustentabilidade global com o desafio de criação de valor para o acionista.
Muitos estudiosos de estratégia vieram a desenvolver idéias e modelos sobre o
tema da sustentabilidade das organizações e Hart veio desse contexto, com forte influência da
teoria Valor Baseado em Recursos, que realça os recursos da firma como fontes de vantagem
competitiva sustentada, se conectados a uma estratégia idiossincrática de criação de valor
(BARNEY, 1991).
Após analisar os resultados de dez anos de globalização através das lentes de
diferentes atores (STIGLITZ6, 2002; SOROS7, 2002; NYE 8), documentos (COMISSÃO
MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991) e os Fóruns
Econômicos Mundiais, Hart e Milstein (2003) apontam um contexto complexo: mercado
saturado de negócios, abismo entre ricos e pobres, nível assustador e crescente de degradação
ambiental e sensação generalizada de que o mundo está perdendo o controle sobre seu próprio
destino. Emerge assim suas considerações sobre a sustentabilidade: na dimensão mundial,
onde se constrói um caminho para a resolução em escala global dos conflitos de interesses que
colocam em risco a evolução saudável do Planeta e seus habitantes e na dimensão
6
STIGLITZ, J. Globalization and its discontents. New York: W. W. Norton, 2002.
SOROS, G. George Soros on globalization. New York: Public Affairs, 2002.
8
NYE, J. Globalization’s democratic deficit. Foreign Affairs, V. 80 N. 4, p.2–6, 2001.
7
37
organizacional, onde se constrói um caminho de estratégias e práticas empresariais que
resolvam a equação da criação de lucro dentro dos princípios de um mundo mais duradouro e
íntegro.
O conceito, porém, novamente tem se mostrado muito “elástico”, podendo se
adaptar a diferentes compreensões: legalista (apenas observando o cumprimento das leis),
moralista (abrindo discussões sobre a oposição entre o bem e o mal), pragmática (como
oportunidade de negócios), política (como sinal de legitimação social), econômica (como
custo necessário a ser incorporado ou valor a ser agregado) ou ética (como moeda de troca por
concessões). Esta mobilidade conceitual, acompanhada do conflito de interesses que as
empresas enfrentam entre escolher “gerar lucros em curto prazo” e “cuidar da manutenção do
mundo a longo prazo”, aparenta uma dicotomia não necessária, na visão dos autores.
Ao assentar os negócios nas core capabilities (capacidades essenciais daquela
organização), as empresas formam uma rigidez que impede a adoção de inovações que
poderiam romper os modelos convencionais e levá-las a um novo patamar da gestão
sustentável. Quando isso acontece, a organização permanece no seu modo presente e não
busca concretamente se abrir a oportunidades de novas tecnologias (HOLLIDAY9, 2001;
FRIEDMAN10, 1970 e CHRISTENSEN11. 1998 apud Hart & Milstein, 2003).
Nesta discussão se pode lembrar Schumpeter (1942) e agregar o conceito de
“destruição criativa”. A esta tensão entre as capacidades internas e as externas soma-se a
tensão entre a geração de resultados em curto prazo e as expectativas de crescimento dos
negócios para o futuro, em longo prazo. A busca da sustentabilidade colocada por Hart &
Milstein está nesta tensão: a rigidez organizacional que se traduz em resistência contra
inovações e as expectativas de longevidade nos lucros.
O conteúdo da sustentabilidade proposto por eles envolve evoluir das quatro
dimensões de desempenho organizacional que buscavam apenas manter o lucro ao acionista a inovação tecnológica, o crescimento planejado, a reputação e legitimidade e a redução de
custos – para outras quatro, que, além do lucro, buscam sustentar o ambiente ecológico e o
social, conectando cada uma das dimensões ao seu similar evoluído: o desenvolvimento de
competências tecnológicas, a inclusão dos públicos mais pobres num roteiro comum de
crescimento, a redução de desperdícios e emissões poluentes e a integração de visões dos
9
HOLLIDAY, C. Sustainable growth, the DuPont way. Harvard Business Review, V. 79 N. 8, p. 129–132, 2001.
FRIEDMAN, M. The social responsibility of business is to increase profits. The New York Times Magazine 13 September
1970.
11
CHRISTENSEN, C. The innovator’s dilemma. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998.
10
38
stakeholders no planejamento do negócio (HART; SHARMA, 2004). Esta evolução pretende
alcançar um patamar de funcionamento sustentável que, simultaneamente gere lucro e
mantenha níveis de sobrevivência para todos. O Quadro 5 resume a mudança na visão
estratégica da geração de valor baseada no lucro apenas para a visão de valor baseada na
sustentabilidade.
Visão Original de Construção de Valor
Visão Estratégica de Valor Sustentado
inovação tecnológica
desenvolvimento de competências tecnológicas
crescimento planejado
inclusão dos públicos mais pobres num roteiro
comum de crescimento
reputação e legitimidade
integração de visões dos stakeholders no
planejamento do negócio
redução de custos
redução de desperdícios e emissões poluentes
Quadro 5. Comparação do conteúdo evolutivo nas Visões de Construção de Valor ao Acionista (elaboração
própria)
O conteúdo da sustentabilidade proposto inclui não só as empresas, mas os quatro
bilhões de pobres que existem no mundo (Base da Pirâmide) como produtores e
consumidores; provoca com isto às empresas a re-inventar seu modelo de negócios. Não
propõe melhoria incremental na tecnologia ou nos produtos, mas, sim uma mudança radical
no modelo mental que vê as camadas de baixa ou nenhuma renda apenas como foco de
problemas e poço de necessidades. A partir desta visão, Hart (2005) propõe a estratégia por
ele denominada de Becoming Indigenous12, indicando que a alternativa que emerge é a de
estar aberto às capacidades autóctones de desenvolvimento. Elas é que abrirão mercados,
multiplicarão consumidores, tornarão o capitalismo um modelo possível porque inclusivo na
vida econômica para nossa época. Isto implica em romper com a tradicional visão baseada em
diagnósticos distantes dos stakeholders, que levam ao raciocínio de que a Base da Pirâmide é
definitivamente incapaz de participar do sistema produtivo; propõe uma análise de
stakeholders minuciosa e inclusiva, agregando à análise tradicional o que ele chama de
“franja” do sistema (Figura 5).
Incluir os atores marginais, quase sempre relegados ao esquecimento, exige uma
nova habilidade da organização: a de integrar conhecimentos ainda não consolidados, muitas
vezes sequer comprovados de articulação da produção e consumo. Por outro lado, esses atores
compõem uma rede de interesses e estruturas locais que afetam diretamente a inserção dos
negócios no contexto local. Hart (2005) cita exemplos de empresas que fracassaram (por ex.
12
Na tradução literal, “tornar-se nativo”. Significa, no contexto do autor, agir localmente com estratégias e capacidades locais
39
Nike) por negligenciar esta realidade e empresas que conquistaram espaço (por ex. Grameen
Telecom) por considerarem com seriedade e respeito os ativos locais.
Figura 5. Envolvendo stakeholders da "franja" (elaboração própria)
O Processo de construção da Sustentabilidade
Na Figura 6 se pode ver a diferença entre o processo convencional de geração de
valor ao acionista e o processo novo, voltado para a sustentabilidade (HART E MILSTEIN,
2003). O novo processo prevê uma movimentação da organização por quatro quadrantes
estratégicos, frutos de quatro situações ou “arranjos contemporâneos”, como ele mesmo diz.
Cada “arranjo” descreve um contexto desafiador, o qual a empresa pode superar se aplicar a
estratégia adequada. As estratégias são propostas com clareza, mas, são antes atitudes, mais
do que planos de geração de lucro. A tese dos autores é de que adotar nova atitude frente ao
mundo que se apresenta significa criar novas oportunidades de negócios.
Em seus estudos eles observaram que a maioria das companhias tem focado seus
esforços na metade inferior do Modelo de Construção do Valor Sustentável, que representa
as estratégias do Presente de prevenção da poluição, redução de custos e construção de
parcerias em busca de legitimação e reputação. Ao ignorar os ambientalistas radicais e as
comunidades pobres rurais ou urbanas, as empresas também desconsideram as
potencialidades destes na interface com o negócio, que garantiria o seu Futuro. Enquanto as
necessidades destes interessados não forem atendidas, o potencial de relacionamento estará
40
bloqueado e o que poderia ser uma catálise para a inovação, criatividade e abertura de novos
mercados será uma catálise para a estagnação e o declínio organizacional, já que a
administração dos conseqüentes conflitos absorve energia.
Futuro
41
Caminho
e trajetória
do crescimento
Inovação
e
reposicionamento
Resultados
de Valor
ao
Acionista
Interno
Redução
de risco
e custo
Externo
Reputação
e
legitimidade
Presente
Arranjo 3:
3:
EMERGÊNCIA DE TECNOLOGIAS
NOVAS QUE PODEM SUPLANTAR AQUELAS DE
ALTO CONSUMO ENERGÉTICO E MATERIAL
Arranjo 4:
Futuro
Estratégia 3: desenvolvimento de
competências para o futuro –
tecnologias limpas
Interno
Estratégia 1: minimizar
desperdícios e emissões prevenção da poluição
Arranjo 1:
CRESCIMENTO DA POBREZA E INIQÜIDADE
SOCIAL (4 BILHÕES DE PESSOAS COM MENOS DE
US$1500/ANO NO MUNDO)
Estratégia 4: criação de um roteiro
comum para a satisfação das necessidades
de todos - visão comum de futuro
sustentável
Sustentabilidade
Externo
Estratégia 2: integração das visões de
todos os stakeholders no processo do
negócio – parcerias.
INDUSTRIALIZAÇÃO, CONSUMO DE
AUMENTO EM NÚMERO E INTER
CONECTIVIDADE DE STAKEHOLDERS NA SOCIEDADE
CIVIL
MATERIAIS, POLUIÇÃO E DESPERDÍCIO
CRESCENTES
Arranjo 2:
2:
Presente
Figura 6. Evolução do Modelo de Construção de Valor para o Modelo de Valor Sustentável
Fonte: Adaptado de HART; MILSTEIN, 2003 (tradução nossa)
Uma novidade interessante do Modelo do Valor Sustentável é que ele sugere um
trânsito entre Presente e Futuro, abrindo uma oportunidade de mobilidade para a empresa. A
empresa pode migrar de um quadrante a outro, evoluindo sua construção de valor. É um
desafio, pois o Futuro está orientado pela iniqüidade social e pela emergência de novas
tecnologias (especialmente no consumo energético) e olhar para essa realidade nem sempre é
42
fácil, pois ela traz à tona as condições subjacentes normalmente invisíveis ao cotidiano dos
negócios. Mas, se houver capacidade organizacional em exercer um capitalismo inclusivo na
sociedade, onde as já descritas condições subjacentes não forem ignoradas, elas mesmas se
tornam fonte de criatividade e inovação, abrindo alternativas de novos modelos de negócios.
O argumento também agrega o fator “aprendizagem”, pois essa nova atitude permite à
empresa compreender a complexidade que pode afetar sua competitividade e se antecipar aos
problemas de mercado.
Hart e Sharma (2004) descreveram um possível processo de construção desta
sustentabilidade, quase um roteiro de ações:
Conduzir pesquisas sobre assuntos como mudança de clima, igualdade social,
pobreza, direito humanos, crises locais e identificar stakeholders que não
atuam na rede de comunicação da empresa. Focar em regiões e comunidades
que foram fortemente prejudicadas pela globalização – comunidades com
explosão populacional, degradação ambiental, com intensa migração urbana,
necessidades de educação, mobilidade, comunicações, higiene básica e
nutrição;
Criar um inventário dos potenciais mercados para gerar idéias para novos
modelos de negócios sustentáveis em termos de viabilidade econômica,
poluição zero e biodiversidade;
Mandar gestores para essas jurisdições a fim de imergirem nessas culturas e
entender as necessidades e funcionalidades requeridas, explorando a
viabilidade de novas abordagens e conhecendo as necessidades dos
consumidores.
Estes autores também alertam para os custos do processo (treinamento, tempo de
gestão, viagens e outras formas de operacionalizar esta falta de conhecimento) e seus
benefícios (novas idéias radicais para produtos, serviços e modelos de negócios).
O diálogo entre o SqEME Approach e a Construção do Valor Sustentável
Os dois modelos apóiam-se no tripple bottom line. Esta forte referência aponta
para o caminho de “não focar a organização apenas em seu papel econômico, ou seja, pelo
valor que ela adiciona, mas, também no valor ambiental e social que ela constrói – ou destrói”
(ELKINGTON, 1980).
Em termos de conteúdo, portanto, os modelos de sustentabilidade apresentados
têm a mesma raiz, mas, não são iguais.
43
O SqEME Approach é muito mais detalhado no que diz respeito aos elementos de
gestão organizacional. Ele aborda todos os aspectos da gestão, desde a identidade
organizacional (Missão, Valores, Políticas) até as metas e intervenções (programas e ações de
trabalho), incluindo a aprendizagem (avaliação e monitoramento).
O Modelo de Valor Sustentável traz à tona uma nova variável: a inovação. A
inovação assume uma importância central, pois como fator de produção e de lucro pode
manifestar-se sob mais de uma forma ou aspecto, em situações ou contextos distintos,
podendo alterar sua forma, intensidade e conteúdo conforme o contexto e o impacto requerido
dela. Inovações de gestão, de estratégias, de tecnologia, de parcerias estão em todo o
processo. No SqEME Approach a alusão equivalente à inovação pode ser identificada na
janela que Marrewjick chama de “Controle”, pois lá emergem as iniciativas de aprendizagem
da organização, potencialmente a semente da inovação.
Outra variável que aparece mais explícita no Modelo do Valor Sustentável é a
inclusão social. Quando aponta a Base da Pirâmide (BOP) como elemento decisivo na análise
da sustentabilidade, Hart destaca a questão social para um nível maior e joga luzes sobre o
assunto. Ainda reverte a visão de “parcerias”, de uma perspectiva focada no lucro para uma
perspectiva focada na inclusão e sustentação organizacional. O SqEME Approach também
contém esta variável, mas, não a coloca tanto em evidência.
Afora estas três variáveis de destaque, os outros componentes de sustentabilidade
são os elementos de gestão de qualquer negócio ou organização: os elementos econômicofinanceiros, os planos de ação e seu monitoramento, os elementos humanos e relacionais.
Agregar os elementos encontrados nos dois modelos pode abrir para uma visão
mais holística do conceito de sustentabilidade, assumindo sua complexidade e sua
dinamicidade como natureza primordial.
Vale ainda realçar uma semelhança entre os processos de evolução da
sustentabilidade descritos por Hart e por Marrewjik: a dimensão “tempo”. A tensão entre o
presente e futuro, a escolha da organização sobre seu posicionamento nos diferentes estágios é
colocada por Hart numa perspectiva longa, mais do que larga. Isto quer dizer que a
organização pode articular “conteúdo e processo”, identificando seu posicionamento de forma
a relacioná-lo com o hoje e o amanhã, e não apenas com a qualidade ou a natureza da ação
exercida pela empresa.
A única diferença entre as duas abordagens parece ser a questão: “onde começa a
decisão de evoluir na sustentabilidade?”
44
Em Hart parece ser claro que a construção se baseia na construção de valor. O
lucro sustentável no tempo e no espaço. Em Marrewijk parecem ser a ética e a consciência
os orientadores primários.
Os dois modelos ajudam a compreender como o setor corporativo assimilou os
princípios do Relatório Brundtland e que estratégias são reconhecidas como possíveis.
45
Capítulo 3
As Organizações do Terceiro Setor na Perspectiva da Sustentabilidade
Este Capítulo dedica-se a examinar o objeto da pesquisa: as ONGs - sua forma
legal e características sociológicas, suas referências em gestão estratégica, seu desempenho e
contribuição no âmbito do desenvolvimento sustentável - e apresenta alguns modelos de
gestão propostos por diferentes autores.
1. Aspectos Gerais
O termo “ONG – Organização Não Governamental” não identifica, por si,
nenhuma pessoa jurídica do sistema legal que regulamenta nossa vida social. Ao contrário, é
um termo que pouco diferencia uma organização da outra, a não ser por uma característica,
que é de consenso global: são entidades de natureza privada (nunca pública) sem fins de
lucro. Juridicamente, as ONGs podem ser classificadas em apenas dois tipos: associações e
fundações.
O termo muito utilizado “instituto” também não identifica pessoa jurídica, embora
seja componente da razão social de muitas entidades. Este termo pode ser usado em qualquer
entidade governamental ou privada, com fins lucrativos ou sem, constituída sob a forma de
fundação ou de associação. Vem do latim institutus 'fixado, estabelecido;
empreendido'(HOUAISS, 2008) e é utilizado como forma de designação de uma entidade
bem estabelecida em todos os sentidos, inclusive legalmente.
Há diferenciação de conceitos jurídicos entre associação e sociedade civil.
Enquanto que “associação” pode ser definida como pessoa jurídica criada a partir da união
de idéias e esforços de pessoas em torno de um propósito que não tenha finalidade lucrativa,
o Código Civil de 1916 não fazia nenhuma distinção desta com o termo “sociedade civil”,
cuja essência de criação é a mesma, porém com fins de lucro. Até o ano 2002, quando o
Código Civil extinguiu o termo sociedade civil, havia alguma confusão entre os conceitos
(SZAZZI, 2006).
Ainda que o conceito de associação esteja vinculado à finalidade não lucrativa, o
fato de criar uma associação não implica necessariamente em benefício público. Mesmo sem
visar lucro, uma associação pode beneficiar apenas seus associados (como é o caso dos clubes
de lazer ou similares). A natureza do trabalho associativo pode, portanto ser endógena
(interesses voltados apenas para os associados) ou exógena (interesses voltados para a
coletividade, para aqueles que estão fora dos quadros sociais da associação). Esta distinção é
46
particularmente importante quando se discute Terceiro Setor, pois a Constituição Federal
assegura, dentre as garantias fundamentais do cidadão, a plena liberdade de associação para
fins lícitos, sendo vedada a interferência estatal em quaisquer delas. Significa que a qualquer
organização associativa é dado o direito de expressão e a livre iniciativa de buscar de
autonomia e estabilidade. Já as “fundações” também decorrem da união de pessoas que se
propõem a trabalhar juntas por um objetivo comum, porém, é um tipo especial de pessoa
jurídica, pois pode ser constituída a partir da decisão de um só indivíduo que tem interesse em
destinar seus bens patrimoniais para um determinado fim público.
Três autores vinculados às Curadorias de Fundações de Belo Horizonte, São Paulo
e Brasília (RESENDE13, 1997; RAFAEL14, 1997; PAES15, 1999, apud SZAZZI, 2006)
ajudaram a sintetizar a definição de fundação como um patrimônio destinado a servir, sem
intuito de lucro, a uma causa de interesse público determinada, que adquire personificação
jurídica por iniciativa de seu instituidor. Ou seja, uma fundação é um patrimônio que não é
mais de seu instituidor, nem tampouco do Estado; não é de ninguém e é de todos, sendo assim
protegida pelo Ministério Público.
Estes conceitos importam porque começam a explicitar os motivos de, sob a
palavra ONG, haver tantas contradições e mistérios. Some-se a esta mistura conceitual o fato
de haver uma variedade de situações que provocam o surgimento dessas entidades: atividades
religiosas, necessidades financeiras para trabalhos sociais, iniciativas intelectuais e culturais,
atividade beneficente, assistencialismo parlamentar, carnaval, indução financeira de capital
nacional ou internacional, indução a parcerias com o Governo, fragmentação de grupos que
geram outros grupos, movimentos sociais e outras situações. Variedade esta que confunde a
base conceitual e já não se sabe ao certo do que se está falando ao dizer ‘ONG’. Designa-se
como termo de domínio público que o setor que congrega estes tipos de organizações é o
Terceiro Setor, por ser o terceiro a ser reconhecido como instituição social na evolução dos
sistemas sociais, após o Primeiro (Governo) e Segundo (Empresas).
DiMaggio e Anheier (1990) apresentam variações trans-nacionais em torno dos
termos utilizados para designar o Terceiro Setor: na França, économie sociaele; no Reino
Unido, voluntary sector; na Alemanha, gemeinnützige (bem comum) organisationen; nos
Estados Unidos, nonprofit sector, lembrando assim que os pesquisadores encontram
dificuldades para estabelecer equivalências em todos os âmbitos: regulação, tributação,
13
RESENDE, T. A. Roteiro do Terceiro Setor. Rio de Janeiro: Aide, 1988.
RAFAEL, E. J. Fundações e Direito. São Paulo: Melhoramentos, 1997.
15
PAES, J. E. S. Fundações e entidades de interesse social. Brasília: Jurídica, 1999.
14
47
classificação (como por exemplo na França, onde a tradição estatal desencoraja formas
corporativas intermediárias entre o cidadão e o Estado) e realizar estudos comparativos.
Os dados mais recentes publicados oficialmente no Brasil sobre o Terceiro Setor
estão no estudo “Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos no Brasil - 2002” –
conhecido como FASFIL - realizado pela parceria entre Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística – IBGE, Associação Brasileira de ONGs - ABONG, Grupo de Institutos,
Fundações e Empresas - GIFE e Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, baseado
nos dados do CEMPRE – Cadastro Central de Empresas, do IBGE, que cobre o universo das
organizações inscritas no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas – CNPJ, do Ministério da
Fazenda (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2004). A
definição das FASFIL encontrada neste estudo é esclarecedora e permite a comparação
estatística internacional, pois se baseia nos critérios metodológicos elaborados pelas Nações
Unidas em conjunto com a Universidade John Hopkins (UNITED NATIONS STATISTICS
DIVISION, 2002), que restringem a uma identidade comum as entidades que se enquadram
simultaneamente em cinco critérios: 1. privadas; 2. sem fins lucrativos; 3. legalmente
institucionalizadas; 4. auto-administradas (com capacidade de gerir suas atividades) e 5.
voluntárias.
Ao confrontar os dados do CEMPRE nas 14 categorias de atividades sem fins
lucrativos com os cinco parâmetros internacionais, muitas entidades registradas como ‘sem
fins lucrativos’ se encontram fora do escopo do estudo: cartórios, condomínios, partidos
políticos, fundações e associações domiciliadas no exterior, associações de arbitragem e
medidas, executores diretos de políticas públicas, sindicatos e o sistema “S”. Apenas três
figuras jurídicas se enquadraram simultaneamente nos cinco critérios: associações, fundações
e organizações religiosas (consideradas antes como associações e agora como categoria
distinta, desde dezembro de 2003). O estudo revisto em 2004 definiu então como universo as
associações e fundações (as organizações religiosas ainda estavam misturadas com as
associações, com o prazo de até 2005 para se adequar à nova figura jurídica emergente na lei)
classificadas nas seguintes categorias de natureza jurídica das entidades sem fins lucrativos
codificadas oficialmente no CEMPRE:
304-2 Organização Social
305-0 Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP
306-9 Fundações Mantidas com Recursos Privados
320-4 Filial, no Brasil, de Fundação ou Associação Estrangeira
399-9 Outras formas de Associação.
48
O resultado mostrou que, dentre as 500 mil entidades sem fins lucrativos
cadastradas sob o código “3”, que designa as entidades sem fins lucrativos na Tabela de
Natureza Jurídica da CEMPRE, 276 mil eram FASFIL, 5% do total de organizações
cadastradas no País. Dois terços delas surgiram nos anos 90. O crescimento das FASFIL ao
longo das últimas três décadas pode ser observado pelos dados da Tabela 1. É interessante
observar que o total de organizações cadastradas no País cresceu de 1996 a 2002, 66%, menos
da metade do que cresceu o número de FASFIL.
O número de entidades que mais aumentou foi o das relacionadas com meio
ambiente, desenvolvimento e defesa de direitos, que se quadruplicaram entre 1996 e 2002,
reflexo compreensível da Agenda XXI e dos encontros internacionais relatados no Capítulo 1.
Tabela 1. Ritmo de Crescimento das FASFIL.
o.
Proporção do crescimento (n )
Década
70
0
Década
80
88%
Década
90
124%
Anos
96 a 2002
157%
Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2004
Também é importante contextualizar que a grande maioria das FASFIL
identificadas é de pequeno porte: 77% não têm empregados, apenas 7% têm 10 ou mais
assalariados e 1% têm mais de 100 empregados (61% do total de pessoas ocupadas no setor).
Isto indica forte concentração de mão de obra e ela ocorre nas áreas temáticas que mais
empregam: saúde e educação. O total de pessoas empregadas no setor é 1,5 milhões, o que
representa 5,5% do total de empregados em todas as organizações formalmente registradas no
País. No período de 1996 a 2002, quando o número de organizações cresceu em proporção de
157%, o número de empregados no setor aumentou na proporção de 48%.
Um terço das FASFIL está localizado em São Paulo (21%); Minas Gerais (13%) e
o Sudeste todo abrigam 44% delas; o Sul, 23%; o Nordeste, 22%; o Centro Oeste, 7% e o
Norte, 4%. Em números absolutos, o Estado de São Paulo tem 58.557 organizações desse
tipo.
Esta dissertação assumirá o termo ‘ONG’ genericamente como o designador das
associações e fundações descritas no Estudo FASFIL, porém, o universo pesquisado será mais
bem descrito na Parte II, que explica a metodologia da pesquisa.
2. Desafios e Controvérsias relacionadas à ONGs
49
2.1.Crescimento e Suporte do Setor
Para ilustrar o quanto esse universo tão variado cresceu, Tachizawa (2004) discute
o tópico “atividade principal das ONGs” (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
ESTATÍSTICA, 2004), onde as entidades definiram suas escolhas programáticas por grau de
importância. As atividades escolhidas como prioritárias, com 41,2% foram: assessoria,
capacitação e práticas educativas. Esta é uma evidência de relevância dos serviços de apoio
prestados a outras organizações do setor, ou seja, outras ONGs. A demanda por suporte
técnico e gerencial cresceu por parte do terceiro setor como um todo, gerando um mercado
muito específico e também o interesse acadêmico a nível mundial.
Analisando organizações que prestam suporte técnico e gerencial para ONGs,
Brown e Kalegaonkar (2002) conseguiram identificar os principais desafios para o
desenvolvimento do setor. Conforme sua origem, os desafios foram divididos em dois grandes
grupos - externos e internos às organizações - e sua gênese é importante para que as ONGs de
suporte possam realmente ajudar.
O grupo dos desafios externos se baseia na constituição de quatro ambientes que
interferem diretamente na formação de capacidades e no desempenho das ONGs – quatro
públicos externos que podem definir questões cruciais:
o público em geral, que dá o contexto social de legitimidade e de responsabilidade sobre
o uso de recursos para fins coletivos;
o Estado, que dá o contexto político e legal de cooperação e fomento de programas;
as Empresas, que têm aumentado sua participação na construção de metas e
possibilidades de alianças com o Estado e com a sociedade civil organizada, além de
desempenharem papel central no desenvolvimento econômico;
os agentes internacionais de desenvolvimento, que dão o contexto de relações
internacionais de ajuda financeira e intelectual, além da legitimação política ligada ao
desenvolvimento sustentável do Planeta.
O grupo dos desafios internos se baseia diretamente nas forças do terceiro setor,
que, dialogicamente, também são as origens de suas fraquezas:
o amadorismo, vem da qualidade das ONGs de ter suas equipes baseadas em valores,
crenças, voluntarismo;
o foco restrito, surge da qualidade primordial das ONGs: uma base missionária forte,
dirigida a um grupo alvo, limitada a um contexto específico;
50
a escassez material, vem do fato de a mobilização de recursos estar ligada a valores
muito definidos e relacionados ao público alvo, bloqueando uma visão mais ampla de
possibilidades;
a fragmentação, que, pela especificidade de valores, metas e estratégias, pode tornar as
organizações ‘cegas’ a interesses mais compartilhados e sinérgicos e diminuir sua
capacidade de produzir impacto em maior escala;
o paternalismo, vindo da cultura marcada por lideranças pioneiras que controlam os
recursos e a tomam decisões gerenciais estratégicas, impedindo o fortalecimento do
poder dos associados.
Nessa perspectiva é possível diferenciar uma nova expertise crescendo: a de
ajudar as instituições do setor a mobilizar-se na descoberta de estratégias compatíveis com a
superação de seus principais desafios. Os autores definem estas novas organizações de apoio à
sociedade civil como agências baseadas em valores, cuja tarefa primária é prover serviços e
recursos para fortalecer as capacidades dos componentes dessa sociedade para alcançar suas
missões. Os impactos dessas organizações podem ser fracos ou fortes, dependendo, elas
também, de seu grau de maturidade para fazer escolhas estratégicas. A Figura 7 mostra como
podem ser observados os impactos das ONGs que prestam serviços de suporte a outras ONGs.
Flechas fortes significam impacto intenso. Flechas de linhas fracas significam baixo impacto.
Observe que há uma gama de possibilidades para catalisar diferentes aspectos da
gestão institucional, conforme a escolha de perfil que a ONG de suporte assume. Outra
observação importante é que, no confronto entre a enorme diversidade de serviços oferecidos
e as necessidades e desafios das ONGs, formam-se muitas configurações diferentes de
processos e análises institucionais, o que confunde ainda mais os conceitos de ‘desempenho’,
eficiência, compromisso social e outros que estão envolvidos quando se analisa a verdadeira
contribuição das ONGs para a sustentabilidade sócio-ambiental.
51
Os desafios externos constituem-se em, basicamente, relacionamentos. A
Desafios
Interno
s
Amadorismo
Perfil da
Organização de
Suporte
Desenvolvime
nto Humano e
Organizacional
Desafios
Externos
Legitimidade e de
Responsabilidade sobre o
uso de Recursos
Foco Restrito
Informação e
Pesquisa
Escassez
Material
Relacionamento com o
Estado
Recursos
Financeiros
Fragmentação
Alianças e
Parcerias
Paternalismo
Pontes
Intersetoriais
Relacionamento com as
Empresas
Relacionamento com
os Agentes
Internacionais
Figura 7. Intensidade de impacto das organizações de suporte nos desafios das ONGs (BROWN E
KALEGAONKAR, 2002)
emergência desta nova abordagem é radicalmente diferente das abordagens anteriores,
surgidas na década de 60 e fomentadas nas décadas de 70 e 80, baseadas apenas em assuntos
estruturais internos, como produção de resultados ou gestão de processos. As novas análises
institucionais já trazem indicadores mais abertos ao mundo dinâmico das relações, novidade
que revoluciona a maneira de compreender o universo do desenvolvimento social.
O papel estratégico que as organizações de suporte podem ter na viabilização das
ONGs como atores sustentáveis de desenvolvimento é impactante, mas nem todos os suportes
oferecidos conseguem atender aos desafios que se impõem; por exemplo, o impacto forte
sobre os desafios externos é conseguido apenas pela oferta de alianças e pontes e por
nenhuma outra estratégia de suporte. O desafio da legitimidade e responsabilidade sobre
recursos não recebe impacto forte de nenhuma das abordagens, que, visivelmente estão mais
aptas a influenciar os tradicionais desafios internos.
2.2.Tensões na Gestão
Teodósio (2001) coloca a abrangência das organizações de Terceiro Setor em
termos de sete parâmetros comentados pela literatura, conforme apresentado no Quadro 6.
Características Polares
52
Alcance de Atuação
local
Regional ou internacional
Estrutura Organizacional
Formal
Informal / movimento social efêmero
Natureza do Trabalho
Voluntário
Remunerado
Orientação econômica
Sem geração de lucro
Geração de lucro e reinvestimento
Agenda de Reivindicações
metas de grupos específicos
metas globais
Origem do Grupo Gestor
eleições
designações
Fonte de financiamento
próprios
Estado/Empresas/Agências/Pessoas
Quadro 6. Polaridades Estratégicas de Gestão nas ONGs
Fonte: Adaptado de TEODÓSIO, 2001
As organizações, porém, não são radicalmente posicionadas, mas transitam por
estas polaridades, muitas vezes cruzando a fronteira entre uma e outra: por exemplo,
encontramos organizações que convivem com a geração de recursos próprios e com a busca
de financiamentos externos; que vivem num delicado equilíbrio entre trabalho voluntário e
remunerado; que agem localmente, mas, estão vinculadas a redes ou organizações mães que
têm alcance planetário. De todo modo, em busca de uma tipologia que ajude a compreender a
gestão sustentável destas organizações, é importante conhecer o amplo espectro de formatos
que podem assumir e perceber que as decisões estratégicas estão amplamente relacionadas ao
formato escolhido.
Dentro desse contexto, Teodósio (2001) indica para uma dicotomia que
freqüentemente tem se observado: por um lado, o terceiro setor é visto como a esperança de
introduzir no sistema social um novo modelo de organização em relação àquela estatal - mais
ágil e geradora de empregos, menos assistencialista, mais eficiente, legítima, local, agente de
desenvolvimento da cidadania e ainda guardiã do próprio Estado - de outro, é visto como
precário em seus sistemas gerenciais no que tange à profissionalização – sua distância dos
parâmetros de avaliação, seu amadorismo frente à complexidade, sua alta visibilidade e
amplitude de relacionamentos, sua ação multidimensional (técnica, política, social, psíquica,
53
motivacional) e por isso necessidade de aprendizagem contínua, além do fato de utilizarem
recursos de terceiros e se inserirem em redes sociais das mais diferentes composições.
A acomodação dessa dicotomia não é simples. Dissolver a polaridade dessas
visões sobre as ONGs vai além da questão da profissionalização, da burocracia ou das
intervenções “desenvolvimentistas” que importam modelos gerenciais e técnicos para
produzir resultados. O Setor tem sido gradualmente exposto a essas tentativas por agentes
financiadores nacionais e multinacionais (fundações privadas e públicas e agências de ajuda
internacional) na busca de melhorar o desempenho e a sustentabilidade das suas organizações.
Lewis (2003), ao estudar um caso de projeto rural na Índia, chegou à conclusão de
que os desafios de gestão para a sustentabilidade organizacional estão fortemente vinculados a
valores invisíveis que se manifestam ao longo da vida institucional e que não podem
simplesmente ser identificados e geridos pelas ferramentas convencionais trazidas pelos
agentes financiadores governamentais ou privados. Ele aponta que a idéia generalizada de que
ONGs têm vantagens sobre outros tipos de organizações voltadas para o desenvolvimento:
seu alto nível de flexibilidade e proximidade com a realidade local, a comunidade é real e esta
qualidade lhes permite serem menos burocráticas e mais acessíveis, diminuindo assim as
barreiras de status quo.
2.3.O vínculo com sistemas e estruturas maiores e mais amplas
Como se ONGs pudessem ser comentadas em um só bloco...
As ONGs estão além das generalizações correntes no discurso coletivo, pois não
compartilham uma cultura comum; ao contrário, exibem diferenças importantes no modo
como “pensam” e agem. Essas diferenças são dispostas em arranjos de valores que co-existem
e determinam onde a sustentabilidade, mesmo se entendida aqui como um tópico da
efetividade organizacional (vide Capítulo 2) de cada organização está ancorada: na força das
lideranças, dos subsistemas gerenciais, na força do trabalho de suas equipes, no mercado.
Se for possível compreender por que as ONGs começaram a existir ou mesmo por
quê existem hoje, DiMaggio & Anheier (1990) têm uma contribuição. Historicamente, no
final do século dezenove, as elites urbanas tiveram o impulso de organizar associações e por
meio delas exerciam sua cidadania de controle do ambiente e definição de fronteiras sociais –
atuavam como fundadores, conselheiros ou voluntários, provendo suporte e liderando. Depois
disso veio uma era na qual essa camada de nível superior ingressou no controle de
organizações com fins de lucro, as empresas, numa onda de profissionalização de gestores que
absorveu essa elite como mão de obra. Esse aumento na demanda de profissionais mais
54
qualificados simultaneamente com a diminuição da dependência de doações (porque o
Governo aumentou seu suporte financeiro) moveu as classes dominantes locais para o papel
de gestores corporativos. A partir daí, outros grupos sociais passaram a formar as ONGs –
trabalhadores, religiosos, lideranças étnicas. Esta nova onda de criação de organizações sem
fins de lucro fez surgir outro tipo de ONG: menos estáveis e mais específicas, menos
abrangentes em suas missões comunitárias do que aquelas anteriores, criadas pela riqueza.
A gênese descrita mostra como o impulso organizador que partiu das elites serviu
como fonte de profissionais para as corporações e como as ONGs seguintes abriram mercado
atrativo para outros profissionais, que buscavam mais autonomia ideológica e participação do
que a estrutura do Estado e das corporações podia oferecer. Nos anos 60 aconteceu uma nova
mudança na natureza do setor sem fins de lucro, pois o Estado começou a financiar ou mesmo
contratar serviços de ONGs e nos anos 70 as empresas corporativas que assumiram grande
parte desse papel financiador.
A perspectiva histórica exposta pelos autores, apesar de baseada no contexto do
hemisfério norte, pode ser útil para explicar como a prevalência de ONGs pode ser diferente
conforme a sua área de atuação ou ainda conforme sua história de fundação e gestão. Esta
diversidade até deu origem a um novo termo, as QUANGOs – quasi nongovernamental
NGOs – para exprimir a situação híbrida de algumas ONGs “semi-públicas”, onde as ações e
gestão já refletem a co-autoria do poder público.
As contingências históricas conferem às ONGs a qualidade de incorporar e
preservar sua capacidade de resposta aos estímulos conjunturais. Seu tamanho e composição
variam conforme varia também a estrutura social entre o público e o privado: há aquelas
orientadas par o Estado e aquelas orientadas para a economia de mercado, o que reflete
diretamente em seu caráter gerencial. Assim, conceitos como: eficiência, qualidade,
efetividade ou mesmo sustentabilidade adquirem matizes culturalmente afins ao setor
preponderante como influenciador da ONG em sua constituição. Por exemplo: servir ao
Estado fez das ONGs americanas mais burocráticas e a sua função política, geralmente
latente, passa a se manifestar em negociações institucionalizadas com agências, empresas e
outras ONGs no setor (DIMAGGIO & ANHEIER, 1990).
O desafio e a controvérsia que emergem dessa abordagem mais sociológica é que
a ONG, vista superficialmente como um espaço de valores liberais, pode ser mais
profundamente compreendida como um reflexo de estruturas e funções utilitárias da
sociedade, cuja conseqüência impacta todos os aspectos de gestão e até do papel que têm
como contribuintes para o desenvolvimento sustentável.
55
2.4. A contribuição para o Desenvolvimento Sustentável
Contribuir para o bem estar dinâmico da sociedade, seu desenvolvimento pacífico
e saudável é papel de todos os setores sociais, conforme preconizado pela Agenda XXI
Global, já no preâmbulo do Capítulo I, onde as ONGs são literalmente citadas como atores de
responsabilidade definida na cooperação internacional.
Uma análise da Agenda XXI feita por Barbieri (1997) realça os Capítulos nos
quais há menção especial sobre o papel das ONGs como atores das estratégias de
sustentabilidade recomendadas:
Seção II – sem título:
Capítulo 11, “Combate ao desflorestamento”
Capítulo 21, “Manejo ambientalmente saudável dos resíduos sólidos e
questões relacionadas com esgotos”
Seção III – Fortalecimento do Papel dos Grupos Principais:
Capítulo 23, “Preâmbulo”
Capítulo 25, “A infância e a juventude no desenvolvimento sustentável”
Capítulo 26, “Reconhecimento e fortalecimento do papel das populações
indígenas e suas comunidades”
Capítulo 27, “Fortalecimento do papel das organizações nãogovernamentais: parceiros para um desenvolvimento sustentável”
Seção IV – Meios de Implementação
Capítulo 36, “Promoção do Ensino, da conscientização pública e do
treinamento”
Capítulo 38, “Arranjos institucionais e internacionais”
Capítulo 40, “Informações para a tomada de decisões”
Especialmente o Capítulo 27 se ocupa das ONGs e tem os objetivos de
desenvolver mecanismos para que elas possam desempenhar parcerias e participar na
formulação de políticas e tomadas de decisão. Sugere que os Governos e organismos
internacionais promovam abertura suficiente para incluí-las nos procedimentos formais
relacionados ao desenvolvimento sustentável. No Capítulo 40 há menção sobre o papel das
ONGs no incentivo à formação de redes e arranjos institucionais inter setoriais.
A partir de 1997, com base na Agenda XXI Global (1992), começou a construção
da Agenda XXI Brasil (1996), onde o tema da redução das desigualdades sociais foi
selecionado como estratégico para o alcance de metas, o que potencializou papel das ONGs
como agentes.
Florianópolis-SC entrou como experiência vencedora do Concurso de Melhores
Práticas em Dubai, 2004 (AGENDA XXI LOCAL DE FLORIANÓPOLIS, 2004) e está
56
catalogada como BEST, servindo, portanto como referência para melhor se compreender como
uma ONG pode contribuir para o desenvolvimento sustentável. Nessa experiência entidades
diversas firmaram acordos para implantar o Documento Base da Agenda 21 Local e se
compromissaram das seguintes formas:
•
Com os serviços que prestam;
•
Com a disponibilidade de suas sedes para eventos relacionados;
•
Com o apoio a procedimentos burocráticos;
•
Com a participação em atividades coordenadas de serviços públicos;
•
Com a participação nas tarefas de difusão de atividades e conscientização dos
cidadãos.
Conselhos Municipais, organizações de base comunitária e ONGs locais se
compromissaram a levar adiante um projeto coletivo de melhoria urbana, conforme
Declaração de Intenções assinada por mais de cem entidades que reuniram os três setores
quatro anos antes. Resultados foram alcançados pelo trabalho direto do setor público e da
sociedade civil (redes básicas de saneamento e abastecimento de águas, melhoramento de rede
viária, preservação de mananciais e projetos especiais de educação ambiental e ajuda para as
comunidades menos favorecidas).
A experiência de Florianópolis mostra a lentidão do processo de articulação
social, (o tempo entre a assinatura da Declaração de Intenções e a observação de resultados
foi de quatro anos). A qualidade das relações entre lideranças e organizações foi fundamental
nesse processo, por isso o Prêmio BEST.
Tânia Fischer (FISCHER, 2006) identifica esse campo como um processo de
mediação social e propõe a qualificação de gestores do desenvolvimento social para esse
papel, fortalecendo sua capacidade de articular múltiplas escalas de poder individual e social;
trabalhar a identidade, a cultura e a aprendizagem coletiva, coordenar ações inter
organizacionais; criar novas abordagens; comunicar resultados e prestar contas. Este é um
desafio que representa um investimento social estratégico nas ONGs.
A contribuição das ONGs para o desenvolvimento sustentável é um trabalho
essencialmente de fronteiras, no sentido mais sistêmico da palavra – o de agir na incerteza da
flutuação entre o que ocorre dentro e o que ocorre fora das organizações envolvidas
(EDWARDS E SEN, 2000; SILVA, 2006). Segundo Wapner (1996), ONGs só contribuem
para o desenvolvimento sustentável porque são fonte de influência para os governos e para a
57
coletividade, não afetam por si diretamente a realidade, mas, por meio de sua ação política,
numa dimensão cívica. A experiência de Florianópolis ilustra essa dinâmica.
3. Modelos de Gestão
Como foi discutida no Capítulo 2, a corrente convencional de pensamento ligada
aos estudos de administração tratam a sustentabilidade como um tópico da efetividade
organizacional e não como uma atitude ou uma postura organizacional que se reflete em
todos os campos de gestão, visão da corrente ligada ao campo do desenvolvimento
sustentável. Foi visto também que essa diferença de noção conduz a papéis diferentes na
institucionalização do conceito e, portanto, na contribuição das organizações para o
desenvolvimento sustentável. Com este “pano de fundo”, é necessário então que se analise
alguns modelos de gestão orientados à efetividade como um passo evolutivo na
operacionalização do conceito da sustentabilidade.
Por causa de uma invasão sem precedentes de organizações do setor privado em
áreas que antes eram de domínio típico do setor sem fins lucrativos, a adoção pelas ONGs, de
práticas gerenciais originadas no setor privado também aumentou. O interesse acadêmico
sobre o desempenho das ONGs também cresceu e a comparação de modelos entre setores é
um procedimento muito utilizado nas pesquisas (ROJAS, 2000).
Rojas (2000) fez uma revisão de modelos que medem a efetividade organizacional
em ambos os setores (lucrativo e não lucrativo), modelos que fazem parte da grande corrente
de práticas exercida por consultores e executivos. O primeiro modelo vem de um estudo
realizado em organizações indianas (BHARGAVA; SINHA16, 1992 apud ROJAS, 2000) e
propõe uma escala de sete pontos aplicada em quatro componentes: produção (outputs),
compromisso (com o alcance de objetivos), liderança (influência pessoal nas decisões) e
conflitos interpessoais (grau de incompreensão entre pessoas). A maior deficiência deste
modelo em sua aplicação a ambos os setores está na interpretação do que seja “produção” e
“compromisso”, pois na empresa privada estes conceitos estão relacionados com matérias
mais tangíveis do que no Terceiro Setor.
O segundo modelo é um constructo de efetividade composto por indicadores
processuais inter-relacionados que servem de ferramenta de avaliação (RIDLEY;
MENDOZA17, 1993 apud ROJAS, 2000) de dois eixos: a “sobrevivência” e a “maximização
16
BHARGAVA, S., AND SINHA, B. Predictions of Organizational Effectiveness
as a Function of Type of Organizational Structure.Journal of Social Psychology, V. 132, p. 223–232, 1992.
17
RIDLEY, C. R., AND MENDOZA, D. W. Putting Organizational Effectivenessin to Practice: The Preeminent
Consultation Task. Journal of Counseling and Development, V.72, p.168–178, 1993.
58
do retorno”: auto-regulação, permeabilidade interno/externo, sensibilidade ao status quo,
contribuições, transformação, transações vantajosas e flexibilidade. Este modelo precisa ser
validado e pesquisado, pois ainda é uma ferramenta de consultoria que atende demandas
emergentes.
O terceiro modelo é baseado em seis indicadores: experiência gerencial, estrutura,
EXTERNO
IV – Metas Racionais
I - Sistema Aberto
Produtividade
Inovação
Metas
Crescimento
FLEXIBILIDADE
CONTROLE
III – Processo Interno
II - Relações Humanas
Medições
Participação
Documentos
Discussão
INTERNO
Figura 8. CVF - Competing Values Framework
Fonte: ROJAS, 2000.
impacto político, envolvimento do Conselho, voluntariado, comunicação interna
(JACKSON18 1999 apud Rojas, 2000).
O quarto modelo é chamado CVF – Competing Values Framework (QUINN;
ROHRBAUGH19, 1983 apud Rojas, 2000), cujo constructo é mais robusto do que os
anteriores e tem sido amplamente utilizado em vários estudos citados pelo autor. Criado sobre
uma escala multidimensional de valores contínuos originou uma representação espacial que
compreende dois eixos polares: “controle-flexibilidade” e “interno-externo”, criando assim
quatro quadrantes que contém arranjos de indicadores de sustentação da organização (Figura
8).
Cada arranjo representa fatores que interferem no perfil da sustentabilidade
organizacional. O autor conclui baseado na literatura, que este é o melhor modelo para
trabalhar a efetividade de organizações em ambos os setores: sem e com fins lucrativos. O
modelo tem o respaldo da validação e confiabilidade experimental e consegue agrupar numa
base comum o que é tradicionalmente controverso. Esses quadrantes mostram fortes pistas do
18
JACKSON, B. Perceptions of Organizational Effectiveness in Community and Member Based Nonprofit Organizations.
Doctoral dissertation, University of La Verne, 1999. ProQuest Digital.
19
QUINN, R. E., AND ROHRBAUGH, J. A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values
Approach to Organizational Analysis.Management Science, V.29, p. 363–377, 1983
59
que deve e pode ser medido para identificar uma organização com efetividade organizacional:
alcance de metas, capacidade de inovação, legitimidade no reconhecimento público,
capacidade para realizar parcerias, relações internas e externas e gestão de informações são
alguns dos indicadores que emergem neste modelo.
Um trabalho publicado dois anos antes, por Shoichet (1998) alertou para os
perigos de utilizar modelos de efetividade organizacional planejados para empresas com fins
lucrativos dentro de organizações sem fins de lucro. Ele coloca que há um paradigma bidimensional a ser quebrado na transição destas para aquelas organizações: a efetividade e a
eficiência. Típicos do setor privado, onde o foco tem sido a qualidade, o desempenho, os
processos e recursos internos, esses dois elementos não são suficientes para as organizações
do Terceiro Setor; nelas existem sutis elementos inerentes ao seu trabalho que extrapolam a
análise estrutural interna. Primeiro, porque as ONGs trabalham com recursos de terceiros, e só
isto já seria suficiente para quebrar o paradigma bi-dimensional, pois a doação é um
fenômeno que exige mais do que efetividade e eficiência para se completar (LANDIM, 1998);
segundo, porque tem metas e ganhos intangíveis que precisam ser considerados na sua
sustentabilidade organizacional. Um só doador que vincule seu dinheiro à causa já é
considerado ‘resultado’, independente até do alcance de metas sociais que a doação gerar
(KISIL, 2005).
A proposta de Shoichet (1998) é a de um modelo tri-dimensional – 3 Delta Model
- que inclui um terceiro aspecto ao paradigma bi-dimensional: os relacionamentos com os
interessados (stakeholders) e as ligações entre eles, donde surge a comunidade e o contexto
político como novos elementos de gestão. Assim, ele trabalha ao longo de três eixos: o
produtivo, o do planejamento e o político, este último com o objetivo explícito de trazer à
tona os elementos típicos das organizações de Terceiro Setor.
Sutilezas como responsividade, empatia, transmissão de segurança, passam a ser
incluídas nas análises organizacionais e habilidades relacionais como as de concessão, defesa
(advocacy), apoio e negociação entram na composição do ambiente de compromisso e
responsabilidade onde estão as organizações de Terceiro Setor. O 3 Delta Model consegue
integrar elementos que geralmente são vistos numa perspectiva fragmentada, como pudemos
observar na Figura 7, onde cada um dos desafios é tratado por um tipo específico de suporte,
como num “ambulatório de especialidades médicas”, cada qual tratando a parte que lhe cabe.
Aqui se pretende integrar diferentes medidas de desempenho, o que pode aliviar a fricção tão
característica de relações entre as áreas funcionais dentro da mesma organização.
60
O autor relata o uso do modelo no Conselho de uma escola pública, em dois
hospitais metropolitanos e numa companhia de teatro sem fins lucrativos para ilustrar o
potencial da análise agregada em três dimensões - comunidade, estrutura, cultura -, três eixos
- produtivo, planejamento, político - e nove componentes – recursos, alternativas,
necessidades, sistemas operacionais, interessados, estratégias, sistemas sociais,
responsividade, crenças compartilhadas - que, ao conseguir a congruência permitem a
superação dos desafios para uma gestão voltada à sustentabilidade.
Segue a descrição desse conjunto de dimensões, componentes e eixos de análise:
Comunidade.
No início de toda atividade organizada há uma necessidade. Economistas chamamna utilidade, capitalistas chamam-na mercado, ONGs chamam-na comunidade.
(SHOICHET, 1998)
E a comunidade gera, no eixo do planejamento, as necessidades. No eixo
produtivo, os recursos que estão disponíveis e, no eixo político, as alternativas que podem ser
viáveis ao trabalho em foco. E tem-se a primeira tríade de componentes.
Estrutura.
...vários processos, tecnologias, sistemas e coordenações que permitem aos
indivíduos desempenhar tarefas de maneira integrada
(SHOICHET, 1998)
No eixo do planejamento, a estrutura gera estratégias de enfrentamento daquelas
necessidades da comunidade – são os planos, programas e escolhas parecem as melhores
possibilidades disponíveis para alcançar seus objetivos; no eixo produtivo a estrutura gera os
sistemas operacionais, que são as tecnologias de produção, administração e informação
disponíveis e que trabalham em sinergia com os recursos da dimensão ‘comunidade’; no eixo
político, a estrutura das ONGs faz emergir os interessados (stakeholders) – diretores,
voluntários, contratados, parceiros. E tem-se a segunda tríade de componentes.
Cultura.
... sistema de crenças cotidianas construídas via experiência, que provê um kit de
sobrevivência aos indivíduos dentro da organização
DAVIS
20
DAVIS, S. M. Managing Corporate Culture. New York: Ballinger, 1984.
20
(1984apud SHOICHET, 1998)
61
E a cultura se manifesta no eixo do planejamento pelas crenças e valores
compartilhados (SENGE, 1991) que encorajam aos interessados o compromisso com a
estratégia que a estrutura escolheu; no eixo produtivo da cultura está a “fábrica” da
organização: os sistemas sociais que abrigam o poder informal influenciam e dão consistência
aos sistemas operacionais da estrutura; no eixo político, a característica que provê
flexibilidade e comprometimento dos indivíduos e suporta a relação com os interessados: a
responsividade. E tem-se a terceira tríade.
Uma contribuição deste modelo é identificar lacunas que ‘desalinham’ os
componentes entre si e desarmam o equilíbrio de suporte da organização. Essas lacunas
geralmente são invisíveis, mas podem ser localizadas nos eixos de análise propostos (Figura
9).
No eixo do Planejamento:
1. Lacuna estratégica: pode indicar que os planos e programas desenhados pela
estrutura organizacional não estão respondendo às necessidades da comunidade;
2. Lacuna ideológica: pode indicar inconsistência entre planos e programas
estruturais e os valores compartilhados pela cultura da organização.
No eixo Produtivo:
1. Lacuna de integridade: entre estrutura e cultura pode acontecer a situação na
qual os sistemas sociais da organização não conseguem suportar os operacionais, impedindo a
implementação adequada dos processos;
2. Lacuna tática: os sintomas aparecem rapidamente - a eficiência é ameaçada e
surge um desequilíbrio no qual os sistemas operacionais não conseguem utilizar bem os
recursos disponíveis.
No eixo Político:
1. Lacuna de flexibilidade: se houver um afastamento entre cultura e estrutura ao
longo do eixo político, surgirá uma situação na qual a organização não consegue inovar,
adaptar-se e ser responsiva junto aos interessados (stakeholders);
2. Lacuna de credibilidade: o afastamento entre a estrutura e a comunidade
ameaça a legitimidade e os interessados são repelidos
Os indicadores que emergem do 3 Delta Model sugerem um processo holístico de
abordagem ao tirar o foco comumente exagerado que os gestores colocam na lacuna tática;
assim a visão se expande para mais possibilidades de compreender e gerir a sustentabilidade.
Os casos apresentados por Shoichet (1998) mostram evidências desse processo.
62
Figura 9. Delta Model
Fonte: SHOICHET, 1998.
McKNIGHT (1993) reforça essa componente política no trabalho com
comunidades: mostra que tem ocorrido um efeito devastador quando ONGs ou o Estado
baseiam seus projetos apenas nas deficiências e necessidades locais. As pessoas passam a
considerar a si mesmas e as suas organizações locais como fundamentalmente deficientes e
vítimas incapazes de se encarregarem da solução com sua própria sabedoria e talentos. Esta
sensação de esgotamento acaba por direcionar recursos de modo fragmentado e tímido para
prestadores de serviços diversos, como consultorias, treinamentos, pesquisas e levantamentos,
sem a segurança de encontrar reais caminhos de desenvolvimento e sustentabilidade. Pode,
portanto gerar um ciclo de dependência dos serviços externos ao invés do desenvolvimento
comunitário desejado.
O holandês Lievegoed (1991), apoiou o conceito de sustentabilidade institucional
na gestão de 5 campos bem definidos, mas, não isolados, cuja dinâmica produz um sistema
complexo de variáveis, ao qual ele chamou de Clover-leaf Organization. A estrutura que
propõe baseia-se no modelo sistêmico input-output, mas, dá ênfase especial à acumulação de
energia por meio do controle e distribuição da informação, que subordina os campos de
63
gestão num delicado equilíbrio interno mantido pela governança eficaz dos dirigentes (Figura
10).
Paula e Silva (2000) adaptou esse Modelo para a gestão de ONGs e explicitou a
relação entre os campos, realçando a governança como elemento de destaque na
sustentabilidade organizacional (
Figura
11), responsável por manter um movimento dinâmico entre as áreas de gestão, no qual uma
área pode “alimentar” outra a energia que gera: qualidade, legitimidade, motivação e
viabilidade, direção e capacidade operacional são seis inter-relações, todas dinamizadas pela
sétima, que é a governança do sistema.
Alguns dos modelos comentados são mais normativos; outros, mais empíricos, mas,
todos sugerem dimensões internas e externas às organizações, com elementos indicadores do
grau de efetividade/sustentabilidade organizacional. Emerge, então, que a sustentabilidade de
uma organização do terceiro setor é vista como um estado de busca equilibrada e permanente
por manter saudáveis todos os seus subsistemas: a tecnologia de produção e serviços, os
relacionamentos, as finanças, a qualidade dos produtos, os recursos naturais, financeiros, a
sociedade local e, é claro, o resultado social.
Figura 10. Clover-Leaf Organization (LIEVEGOED, 1991)
64
Figura 11. Modelo Trevo (PAULA E SILVA, 2000)
65
Capítulo 4
Indicadores de Sustentabilidade
O objeto deste Capítulo é conceituar indicadores e discutir sua função em
processos de institucionalização, bem como apresentar os indicadores e critérios que formam
os principais Índices de Sustentabilidade. Em seqüência a esses aspectos introdutórios,
elabora a validação teórica de cada Critério escolhido para a investigação nas ONGs que são
universo da pesquisa.
1. Conceito
Como contribuição ao debate sobre as possibilidades e limites de construção de
indicadores que sirvam aos propósitos de ONGs e movimentos sociais, é útil referir-se ao
documento base para o desenvolvimento de “Sistemas de Indicadores para apoiar o processo
de monitoramento e avaliação dos resultados e impactos das intervenções das ONGs”
(PLATAFORMA NOVIB, 2001), projeto brasileiro apoiado pela agência Novib/Oxfam da
Holanda. Aí se encontra um panorama sistematizado das referências conceituais relacionadas
à produção de indicadores de resultados e impactos das ONGs (Quadro 7). A diversidade de
perspectivas é visível, inclusive com relação à função dos indicadores, que varia da
comparação temporal dos fatos à avaliação de conteúdo dos mesmos.
Fonte
CER/CMI,
1995
Definição
“... conjunto de variáveis que aferem características quantitativas e qualitativas,
consideradas significativas no desenvolvimento de um plano, definidoras de seu contexto
de atuação e de seus resultados.”
USAID
“... variáveis cujo objetivo é medir a transformação num fenômeno ou processo.“
WWF, 2000
“... sinais ou evidências que nos permitem verificar em que medida o fenômeno
observado está sofrendo variações a partir da intervenção realizada.
Armani, 2000
“... instrumentos de medição usados para indicar mudanças na realidade social que nos
interessa. [...] medir, avaliar ou demonstrar variações em alguma dimensão da
realidade relevante para os objetivos de um determinado projeto. [...] parâmetros
objetivos e mensuráveis utilizados para operacionalizar conceitos.”
Valarelli,
Em projetos sociais, indicadores são parâmetros qualificados e/ou quantificados que
1999
servem para detalhar em que medida os objetivos de um projeto foram alcançados,
dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade específica. Como o próprio
nome sugere, são uma espécie de “marca” ou sinalizador, que busca expressar algum
aspecto da realidade sob uma forma que possamos observá-lo ou mensurá-lo.”
Dursch, 1989
“... uma evidência concreta e observável do que se obteve, das modificações efetuadas e
das metas e objetivos atingidos. Em outros termos, os indicadores constituem medidas
que se utilizam para dar respostas às perguntas (da avaliação).”
Quadro 7. Panorama de Definições de Indicadores
Fonte: PLATAFORMA NOVIB, 2001
66
O termo indicador é às vezes utilizado para cobrir dois níveis distintos: o fator
observado e outros fatores conectados entre si, que produzem significados. A distinção entre
um nível e outro pode ser denominada como ‘indicadores primários’ e ‘indicadores
secundários’ – ou critérios (PEDHAZUR, 1991). Outro termo utilizado é ‘índice’, que agrega
a situação de vários critérios e descreve um contexto mais amplo. Índices são utilizados para
refletir, por exemplo, a saúde de uma economia ou a efetividade de um programa de maneira
mais macro, sem entrar em indicadores específicos. Em estágios gradativos, o desdobramento
de variáveis pode assumir uma proporção quase infinita. Em algum momento o pesquisador
terá de fazer um corte no número de variáveis – indicadores e critérios (ou índices) –
relacionados ao objeto de estudo, mesmo que isto custe alguma precisão ou confiabilidade.
A definição de Scriven (1991) é a que será adotada nesta dissertação:
O indicador é um fator, uma variável ou uma observação que é
empiricamente conectada a um critério; um correlato. [...] Critério, ao
contrário, é a conexão de variáveis que representa a conexão com a
realidade de forma acurada.
(SCRIVEN, 1991)
Por exemplo: se estudantes julgam um curso como valioso em seu
aperfeiçoamento profissional, isto é um indicador de qualidade do curso; porém, o mérito do
curso só será julgado através de critérios que sejam mais amplos do que o julgamento pessoal
dos alunos, algo que conecte o valor do curso com a realidade – uma promoção na carreira,
poderia ser um critério. Mas, o próprio autor alerta para perigos do processo de avaliação:
indicadores e critérios podem ser facilmente manipulados; além disso, seu uso em avaliação
de pessoas é quase sempre ilícito como critério de mérito, tanto pelo viés que advém de
comportamentos em simulações ou mesmo relacionados à amostragem, onde nem sempre é
possível separar eticamente ou legalmente tipos de pessoas para avaliá-las e concluir
cientificamente sobre elas (como competências ou desempenho).
A agregação dos indicadores está caracterizada na Figura 12, apresentada por Van
Bellen (2005). Qualquer abordagem que usa índices ‘validados empiricamente’ como critérios
de mérito a partir da agregação de indicadores primários observáveis está sujeita a algum grau
de imprecisão e subjetividade, pois a combinação dos elementos primários é orientada pelo
pesquisador e suas crenças, valores e princípios. A maneira de evitar esta ‘armadilha’ da
subjetividade, que impediria a conclusão científica, é definir o constructo de cada critério,
examinando a teoria que o suporta e relacionando diferentes visões, funções e contribuições
67
Índice
Indicadores
Dados Analisados
Dados Primários
Figura 12. Processo
de Construção de Índices
Coletados
Fonte: VAN BELLEN, 2005
de cada elemento de observação na conceituação daquele critério. Isso é um processo
denominado validação de critério,
critério, recomendada pelo rigor da pesquisa científica
ci
e
metodologicamente definida como recurso de validação teórica (PEDAHAZUR,
(PEDAHAZUR, 1991; HAIR,
2005; MALHOTRA, 2001; WEIERS, 1984).
A validação relacionada aos critérios legitima os indicadores primários agregados
a ele e fortalece a mensuração dos mesmos,
mesmos, pois orienta os instrumentos e a escala de medida,
uma vez que os resultados das medições devem refletir as diferenças reais no universo em
foco. Pedhazur
hazur (1991) afirma que a importância desta validação reside no fato de que é a
partir dela que serão definidas
efinidas as pontuações numéricas que permitirão medir os conceitos de
forma quantitativa. Cada indicador primário de um grupo servirá como variável preditora
daquele critério que dá nome ao grupo, pois o critério em si não pode ser observado
diretamente, como
omo já foi dito, precisando desses indicadores primários
primários (também chamados de
‘indicadores intermediários’). Provavelmente por causa da dificuldade de acordo sobre como
agrupar indicadores e como utilizá-los
utilizá los na construção e medição de conceitos, as instituições
institui
sociais encontram muitas lacunas para prever, comparar e analisar tópicos relacionados às
ciências humanas. A seleção de critérios específicos tem de superar a ausência ou
insuficiência de definições operacionais de muitos constructos para a construção
construçã de escalas e
índices, pois a eficiência preditiva de um critério está diretamente relacionada à
qualidade de seu constructo (PEDHAZUR,, 1991). E quanto maior a sofisticação da
mensuração desejada, mais complexa será a validação dos constructos, pois mais necessária a
definição de seus pesos e contribuições na medida final (HAIR,
(
2005).
2. A construção de consenso entre instituições para a definição de
indicadores
Os indicadores são elementos temporais (fugazes ou duradouros,
duradouro dependendo da
força de reação) e que
ue provocam as pessoas e instituições
instituições a se posicionar diante delas;
dela este
posicionamento inicia o debate social, insere o assunto em discussões científicas ou políticas e
68
finalmente, impulsiona a evolução dos paradigmas e conceitos até então acreditados. Este
processo é fundamentado na discussão de construção social a partir de fatos gerados na
divisão dos papéis e posicionamentos dos atores sociais (especialmente por DURKHEIM,
1977/1960). A sociedade plural, com seus muitos atores e muitas questões, hoje exige
articulações inter setoriais e um embate político que só é possível se marcos bem definidos se
estabelecerem como pontos de referência.
Os indicadores são pontos de referência porque atribuem valores às atitudes e
práticas das instituições e provocam as consciências individuais a se manifestar contra ou a
favor dessa valorização; assim vai sendo construído ao redor deles um contorno quase
invisível, composto pela discussão coletiva de indivíduos e instituições sobre si mesmos, seus
posicionamentos, suas inferências, seu papel. Vale citar as palavras traduzidas de Durkheim:
Mas, porque a sociedade é composta de indivíduos (e coisas, mas, elas não são
ativas), parece ao senso comum que a vida social não pode ter outro substrato
senão a consciência individual; caso contrário, como que ficaria no ar, planando no
vácuo.
***
...fatos sociais... consistem eles em maneiras de fazer ou
pensar, reconhecíveis pela particularidade de serem suscetíveis de exercer
influência coercitiva sobre as consciências particulares.
***
Pois o que importa saber não é a maneira como tal
pensador concebe individualmente determinada instituição, mas sim a concepção
que dela formula o grupo; somente esta concepção é socialmente eficaz. Ora, ela
não pode ser conhecida por simples observação interior, uma vez que não existe
toda inteira em nenhum de nós; é preciso, pois, procurar alguns sinais exteriores
que a tornem sensível. Ainda mais, ela não nasceu do nada; constitui um efeito de
causas externas que é preciso conhecer para poder apreciar o papel que
desempenhará no futuro. Por mais que se faça, é necessário voltar sempre ao
mesmo método.
DURKHEIM, 1977/1960
Um exemplo real é a concepção de trabalho infantil trazida à tona pela United
Nations Children’s Fund – UNICEF e Organização Internacional do Trabalho – OIT
(UNITED NATIONS CHILDREN’S FUND, 1996) que antes era estranha, hoje é difundida e
institucionalizada em muitas nações.
69
Pode-se dizer, portanto, que há três funções básicas nos indicadores, ou três grandes
grupos de funções, em ordem crescente de complexidade - da instrumental à sociológica:
medição (avaliação, observação de tendências, comparação), indução de comportamento
(aprendizagem, gestão institucional) e criação do fato social (e conseqüentemente, da
institucionalização de conceitos). A Figura 13 ilustra essas funções relacionadas dos
indicadores.
Ainda há algo mais: esse sistema de produção e construção de fatos sociais opera
em sistemas de racionalidade que precisam de alguma objetivação em meio à natureza
Figura 13. Funções dos Indicadores (elaboração própria)
subjetiva do indivíduo e da sociedade. A estatística é uma das maneiras de objetivação. A
visão proposta por Desrosières (1998, 2001) supõe que haja um mínimo de elementos de
referência que possam ser compartilhados por diferentes atores, e nestes elementos de
referência inclui-se a informação estatística como linguagem de compreensão e avanço do
panorama social.
... o espaço público é onde as questões da sociedade podem ser debatidas e isso depende de
informações estatísticas acessíveis a todos.
DESROSIÈRES, 1993.
As diferenças no desenvolvimento de paradigmas entre diversos campos
científicos foram evidenciadas por Jeffrey Pfeffer (1993), quando comparou vários trabalhos
científicos que mostram que os estudos organizacionais e as ciências sociais de maneira geral,
em relação a outras ciências, não têm paradigmas bem desenvolvidos. Ao evitar acordos sobre
focos e processos de discussões em nome de manter o pluralismo, os cientistas sociais
70
também perdem oportunidades de fixar pontos de referência e assim demarcar posições que
provoquem os avanços coletivos na forma de compreender e agir.
Os indicadores cumprem esse papel provocador do posicionamento.
3.
Índices de Sustentabilidade
Neste tópico serão explorados alguns índices utilizados em diferentes setores
(privado e público) e discutidos os seus elementos componentes.
GRI
ONG sediada em Amsterdam, Global Report Initiative ( 2007), é uma fundação
sem fins lucrativos colaboradora do Programa Ambiental das Nações Unidas que propõe um
modelo para o Relato de Sustentabilidade das empresas chamado de Diretrizes GRI, no qual
as corporações podem se orientar para avaliar seu desempenho e comparar sua situação com a
de outras similares, abrindo o diálogo entre pares para a evolução do tema. Não pretende ser
código de conduta nem sistema de gestão e nem metodologia de avaliação interna de
desempenho. É uma estrutura externa de relato que permite a comunicação de: 1) ações
tomadas para melhorar desempenho e impacto econômico, ambiental e social; 2) resultados de
tais ações; 3) estratégias futuras. A visão da GRI é que os relatórios de desempenho
econômico, ambiental e social elaborados por todas as organizações sejam tão rotineiros e
passíveis de comparação como os relatórios financeiros.
Princípios GRI
A GRI provê importantes pontos de referência para ajudar um usuário a interpretar
e avaliar as decisões da organização sobre o conteúdo de seu relatório de sustentabilidade. São
onze princípios sugeridos:
1. Transparência - completa publicação de processos, procedimentos, e
suposições na preparação do relatório como elemento essencial para sua credibilidade;
2. Inclusividade – engajamento das partes interessadas para ajudar a focar e
melhorar continuamente a qualidade de relatórios;
3. Auditabilidade – permissão a auditores internos ou provedores de garantia
externos para atestar a veracidade dos dados e informação relatados;
4. Completude – inclusão integral, no relatório, de todas as informações materiais
de desempenho econômico, ambiental e social da organização de maneira consistente com
os limites, escopo e período de tempo declarado;
5. Relevância - importância a um particular aspecto, indicador, ou pedaço de
informação, no qual a informação se torna significante o suficiente para ser relatada;
71
6. Contexto de Sustentabilidade – contextualização do desempenho no âmbito
amplo da conjuntura ecológica, social nos limites ou restrições que adicionem significado
importante à informação relatada;
7. Exatidão – informação com baixa margem de erro na informação relatada
ajuda aos usuários tomarem decisões com um alto grau de segurança;
8. Neutralidade - não indução na seleção e apresentação da informação;
9. Comparabilidade - consistência no limite e escopo de relatórios, publicando
qualquer mudança e re afirmando previamente a informação relatada.
10. Clareza – disponibilização da informação conforme as diversas necessidades
e backgrounds de todos os grupos de partes interessadas de maneira pró-ativa ao máximo
número de usuários;
11. Conveniência - informação em calendário regular que preencha as
necessidades dos usuários e comporte com a natureza da própria informação.
É importante observar que os dois primeiros princípios indicam para o
engajamento dos interessados desde o início dos trabalhos, fundamento do exercício social da
organização que pretende ter relevância em sustentabilidade. O terceiro princípio vem
confirmar esta importância, tornando crível publicamente as informações registradas. Os
princípios da neutralidade, comparabilidade, e relevância “moldam” a natureza da informação
disponível no relatório, e, através dos princípios de clareza e conveniência, facilita o seu
acesso em tempo útil a quem precisar.
Indicadores GRI
GRI divide seus indicadores em dois grupos: centrais e adicionais. Ambos
emergiram de um processo de seleção que durou uma década e que a GRI chama de consulta
a multi-interessados. Os indicadores centrais são de relevância para a maioria do público
consultado e são obrigatórios para o Relato; os adicionais são relativos a práticas pioneiras ou
a informações específicas que servem a alguns interessados em determinado assunto e são
opcionais no Relato. Os indicadores adicionais foram escolhidos também porque podem ser
valiosos informantes de futuros indicadores centrais.
Há discussão em torno de como encontrar indicadores centrais que possam servir
a empresas que apresentam medidas de desempenho tão diferentes. A GRI explica:
Tomados juntos, os indicadores centrais representam os tópicos e itens que os
relatores e interessados identificaram como relevantes e essenciais para a
comparabilidade e transparência dos dados. Cada empresa com sua singularidade
72
indica que haverá variações nos resultados, mas, os indicadores centrais são um
ponto de partida
GLOBAL REPORT INITIATIVE, 2007.
ISE
O Índice de Sustentabilidade Empresarial é o formato brasileiro desenvolvido
pela BOVESPA e Fundação Getulio Vargas em adesão ao Pacto Global das Nações Unidas
(BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO, 2007), que estimula ações de responsabilidade
social, governança corporativa, meio ambiente e mercado de capitais relacionados ao tema da
sustentabilidade. Foi criado para acompanhar a tendência mundial de investimentos em
empresas socialmente responsáveis -Social Responsable Investments – SRI-, cuja base vem
dos pressupostos apresentados no tripple bottom line (ELKINGTON, 1994). O pressuposto
fundamental é de que as empresas sustentáveis são aquelas que geram valor ao acionista no
longo prazo, são mais estáveis e podem atravessar períodos de riscos com maior equilíbrio de
resultados. O objetivo financeiro é provocar retorno na carteira composta por ações de
empresas com reconhecido comprometimento com a sustentabilidade na perspectiva do
desenvolvimento sustentável.
Como o GRI, o ISE também quer promover as boas práticas no meio empresarial,
mas, seu foco é no mercado brasileiro de ações. Foi elaborado acompanhando vários
instrumentos financeiros similares no mercado internacional, como o Dow Jones
Sustainability Index - DJSI, lançado em 1999 na Suíça, o Financial Times Stock Exchanges FTSE4Good-, lançado pela Bolsa de Londres em 2001 e o SRI da Bolsa de Valores de
Johannesburg -SRI-JSE-, em 2003. Para construção do ISE, a FGV reuniu critérios e
indicadores dos instrumentos já citados, incluindo o GRI, mas também agregou as diretrizes
para balanço social do IBASE e do Instituto ETHOS. A exemplo do GRI, o ISE promoveu
um processo de consultas públicas, workshops e reuniões específicas, que resultou na
estrutura de tópicos e indicadores do questionário de avaliação do Índice.
Princípios ISE
São cinco:
1. Informação ao Público
2. Comparabilidade
3. Auditabilidade / Rastreabilidade
4. Abrangência
5. Temporalidade
73
É possível observar que os princípios têm bastante similaridade com os do GRI,
mas, são menos enfáticos no que diz respeito à clareza e contextualização da empresa quanto
às informações prestadas e também sobre a inclusão dos interessados no processo.
Indicadores ISE
A base dos indicadores é o triple bottom line (ELKINGTON, 1994). A esta base
foram acrescentados critérios e indicadores de governança corporativa, seguindo o modelo do
índice da Bolsa de Johannesburg. Os indicadores foram agregados em quatro conjuntos de
critérios e cinco dimensões de conteúdo, conforme o Quadro 8.
Dimensões
Natureza
Geral e do
Produto
Governança
EconômicoFinanceira
Social
Ambiental
-
compromisso
-
-
Política:
planejamento
estratégico, ativos
intangíveis;
-
Política: relações de
trabalho e compromisso
c/ princípios
fundamentais, conduta;
-
-
remuneração
propriedade:
proteção aos
minoritários,
transparência,
cumprimento
legal;
-
-
-
Critérios
1. Políticas
indicadores de
comprometimento
2. Gestão
indicadores de
planos, programas,
metas e monitoramento
3. Desempenho
indicadores de
performance
4. Cumprimento
Legal
indicadores do
cumprimento de
normas nas áreas de
concorrência,
consumidor,
trabalhista,
ambiental, entre
outras
balanço
social e
relatório anual
compromisso
s voluntários
-
privacidade
na informação e
marketing
-
natureza do
produto
-
conselho de
administração:
dinâmica,
transparência,
qualidade;
-
auditoria e
fiscalização:
prestação de
contas;
-
conduta e
conflito de
interesses: gestão
de conflitos e
conduta.
Gestão:
desempenho,
sustentabilidade,
plano de
contingência;
-
Desempenho:
demonstrações
financeiras,lucro,
crescimento
(g/g*);
-
Cumprimento
Legal: histórico.
Gestão: relações de
trabalho e compromisso
c/ princípios
fundamentais, relação c/
público interno, c/
comunidade, c/
fornecedores, c/ clientes
e consumidores;
-
Política:
compromisso,
abrangência,
divulgação;
Gestão Ambiental:
responsabilidade
ambiental,
planejamento,
gerenciamento e
monitoramento,
certificações
ambientais e de saúde
ocupacional,
comunicação c/
interessados,
compromisso global;
Desempenho:
diversidade e equidade
nas relações de trabalho,
geração de emprego e
renda, contratação de
terceirizados, relação c/
funcionários e
terceirizados, clientes e
consumidores;
-
-
-
Cumprimento Legal:
público interno, clientes
e consumidores
Desempenho
Ambiental: consumo
de recursos, emissões
e resíduos, emissões e
rejeitos, seguro;
Cumprimento
Legal: preservação
permanente, reserva
legal, passivos
ambientais, requisitos
administrativos,
procedimentos
administrativos,
procedimentos
judiciais.
Quadro 8. Adaptação das Dimensões, Critérios e Indicadores do Questionário do ISE
Fonte: (BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO, 2007)
As empresas listadas do setor financeiro têm um questionário ambiental
diferenciado e adaptado às suas características; as demais empresas foram divididas em dois
níveis de impacto - alto e moderado -, mas respondem ao mesmo questionário, só diferindo
nas ponderações finais.
74
Como ilustração da mixagem já estabelecida entre mercado e responsabilidade
sócio-ambiental veja o destaque abaixo:
BOVESPA é destaque em mostra da FIESP
De 2 a 4 de agosto, a BOVESPA participou da Mostra Sistema FIESP de
Responsabilidade Socioambiental, que aconteceu no Pavilhão da Bienal do
Parque do Ibirapuera (São Paulo).
O evento foi planejado com o intuito de apresentar as realizações de empresas e
ONGs em benefício da sociedade e do meio ambiente, além de abrir um canal de
discussão quanto às mudanças necessárias na esfera legislativa, que possibilitem
ações ainda mais abrangentes e eficazes.
A BOVESPA obteve destaque por meio de estande – o mais visitado do evento –
no qual os promotores de negócios abordaram as iniciativas socioambientais da
instituição: a Bolsa de Valores Sociais & Ambientais (BVS&A), o Índice de
Sustentabilidade Empresarial (ISE), o site Em Boa Companhia e o Espaço
Esportivo e Cultural Bovespa.
Entre o público visitante, havia professores em busca de informações sobre
responsabilidade socioambiental, estudantes com propostas de projetos e
representantes de ONGs, que desejavam conhecer o procedimento para listagem
na BVS&A. No total, cerca de 1.300 pessoas passaram pelo estande.
Fonte: BOVESPA, Agosto 2007.
ICLEI
International Council for Local Environmental Initiatives – ICLEI (LOCAL
GOVERNMENTS FOR SUSTAINABILITY, 2007) é a organização fundada em 1990 por
lideranças governamentais do Canadá e Estados Unidos, motivadas pela questão das
mudanças climáticas provenientes do buraco na camada de ozônio (COMENTÁRIOS, 2007).
Com secretariado mundial em Toronto, desde 2002 (Conferência de Johanesburgo) engajou-se
no Local Action 21 (LA21 - a missão de suporte aos governos locais para responder à Agenda
XXI da Rio 92), na Habitat Agenda e na Declaração do Milênio. Agrega associações de
governos locais, regionais e nacionais comprometidos com o desenvolvimento sustentável;
mais de 630 localidades são associadas na formulação de campanhas, programas e
planejamentos participativos.
Princípios ICLEI
O modelo de avaliação de sustentabilidade proposto também obedece aos
princípios do triple bottom line: desenvolvimento comunitário, desenvolvimento local,
desenvolvimento ambiental, distribuídos em seis tópicos:
1.
Transparência organizacional e estrutura de governança;
2.
Desenvolvimento regional equilibrado;
3.
Construção de alianças e parcerias de cooperação;
4.
Defesa de direitos dos membros associados e interação entre processos
políticos locais, internacionais e multilaterais;
75
5.
Operacionalidade efetiva;
6.
Cuidados na gestão financeira.
Indicadores ICLEI
Em 1992, quando o ICLEI lançou sua iniciativa LA21 na Cúpula da Terra, havia
poucos modelos de planejamento participativo em desenvolvimento sustentável. Hoje eles
colocam à disposição um modelo ferramental de planejamento para os governos locais, que é
o Sustainability Inventory. O Sustainability Inventory é uma ferramenta interativa que ajuda
aos governos estabelecer uma estratégia de construção de comunidades sustentáveis através
do levantamento de seus recursos naturais, econômicos e sociais e abrange indicadores
relacionados a:
1.
Ar;
2.
Arte e recreação;
3.
Situação da biologia local;
4.
Habitação;
5.
Terras;
6.
Segurança;
7.
Transporte;
8.
Desperdício;
9.
Educação;
10. Envolvimento cívico e político local com iniciativas de sustentabilidade;
11. Energia;
12. Água;
13. Saúde.
IPRS
O Índice Paulista de Responsabilidade Social (FUNDAÇÃO SEADE, 2007) foi
lançado em 2000, no âmbito do Fórum São Paulo Século XXI, quando a Assembléia
Legislativa do Estado de São Paulo incumbiu a Fundação Seade de elaborar um instrumento
que permitisse o acompanhamento e a aferição do desempenho da gestão pública para o
Estado de São Paulo. Este índice traz a novidade de captar mudanças nas condições de vida
dos Municípios a partir dos parâmetros componentes do IDH - Índice de Desenvolvimento
Humano: renda, escolaridade e longevidade e tem amparo da Lei Nº 10.765, de
19/02/2001(Quadro 9).
76
As mudanças relativas a esses parâmetros são divididas em três aspectos menos
tangíveis: o esforço governamental, a participação da sociedade local e a velocidade das
variações dos indicadores. São medidas importantes, pois tentam captar transformações
subjacentes àquelas mais tangíveis.
Na versão final do Índice foi descartado o aspecto participação social porque
revelou inconsistência com as demais variáveis. Para uma melhor compreensão sobre o IPRS
consultar o documento analítico disponível no site do SEADE.
Dimensões
Riqueza
Municipal
Componentes
Consumo residencial de energia elétrica
Consumo de energia elétrica na agricultura, no comércio e nos
serviços
Remuneração média dos empregados com carteira assinada e do
setor público
Valor adicionado fiscal per capita
Escolaridade Porcentagem de jovens de 15 a 17 anos que concluíram
o ensino fundamental
Porcentagem de jovens de 15 a 17 anos com pelo menos quatro
anos de escolaridade
Porcentagem de jovens de 18 e 19 anos que concluíram o ensino
médio
Porcentagem de crianças de cinco e seis anos que freqüentam
pré-escola
Longevidade Mortalidade Peri natal
Mortalidade infantil
Mortalidade de pessoas de 15 a 39 anos
Mortalidade de pessoas de 60 anos e mais
Quadro 9. Dimensões de Indicadores do IPRS
Fonte: FUNDAÇÃO SEADE, 2007
Contribuição para o
Indicador Sintético
44%
23%
19%
14%
36%
8%
36%
20%
30%
30%
20%
20%
Foram vistos até aqui quatro tipos de índices para a sustentabilidade: o GRI, o
ISE, o ICLEI, o IPRS. Os dois primeiros estão mais focados nas organizações produtivas do
setor privado, enquanto que os dois últimos estão mais focados no setor público, que envolve
governos e organizações de base comunitária, onde estão as ONGs. Não foi encontrado um
índice consolidado que enfoque especificamente as ONGs ou mesmo algum mensurador que
possa indicar o grau de afinidade dessas organizações com o conceito e a prática da
sustentabilidade na ótica do desenvolvimento sustentável. É o que será buscado a seguir.
4. Validação Teórica dos Critérios de Sustentabilidade identificados
Após analisar a gênese do constructo “sustentabilidade” no Capítulo 1, alguns
modelos de gestão voltados para a sustentabilidade nos Capítulos 2 e 3 e os indicadores de
sustentabilidade mais importantes no conhecimento e uso público neste Capítulo 4, é possível
77
identificar os critérios que podem orientar o julgamento sobre o estado em que uma
organização se encontra em relação ao constructo.
Na Figura 14 tem-se um resumo dos principais autores e modelos que revelaram
vetores de indicadores ao longo da revisão de literatura; a partir deles foi tomada a decisão
sobre quais Critérios seriam utilizados na pesquisa, operacionalizando assim o constructo da
sustentabilidade.
Finalmente, os Critérios que foram considerados abrangentes para agregar todos
os componentes apontados pela literatura e que serão a base de estudo nesta investigação são:
Critério 1: Governança
Critério 2: Capacidade de Inovação
Critério 3: Produção de Resultados
Critério 4: Gestão e Impacto Econômico-Financeiro
Critério 5: Gestão Social
Critério 6: Gestão, Educação e Impacto Ambiental
Cada um desses Critérios é também um constructo, ou seja, há uma composição
interna de indicadores em cada um deles. Isto porque o Critério não é observável diretamente,
são todos conceitos intangíveis e de difícil julgamento. Para poder medir cada um deles e
assim operacionalizar o constructo da sustentabilidade na pesquisa, serão descritas agora
revisões teóricas, uma para cada Critério, que vão validar as variáveis mais importantes dentro
de cada um. Esta definição de variáveis componentes será a base de estruturação do
questionário de coleta dos dados.
Ao final da revisão de literatura de cada Critério, será descrito o Modelo Teórico
do mesmo.
78
Lélé
Desenvolvimento Sustentável
Tecnologia
Participação social
Katz e Kahn
Teoria dos Sistemas Abertos
Interdependência de sistemas
Jennings e Zandbergen
Visões Comparadas de Sustentabilidade
Elkington
Tripple Bottom
Marrewjick & Hardjono
SqEME Approach – 4 Janelas da
Sustentabilidade
Hart & Milstein
Construção de Valor
Rojas
Competing Value
Shoichet
3 Delta Model
Lievegoed, Paula e Silva
Modelo Trevo
Índices de Sustentabilidade
GRI, ISE, ICLEI, IPRS
Efetividade organizacional
Base comunitária
Inovações
Redes sociais
Prestação de contas à sociedade
Conectividade entre campos
Impacto ambiental
Gestão de interessados (stakeholders)
Transparência
Responsabilidade social
Aprendizagem
Sinergia com interessados
(stakeholders)
Desenvolvimento de competências
tecnológicas
Inclusão dos públicos mais pobres
num roteiro comum de crescimento
Integração de visões dos stakeholders
no planejamento do negócio
Redução de desperdícios e emissões
poluentes
Inovação
Crescimento
Flexibilidade
Produtividade
Participação
Eixo político: responsividade,
articulação de interessados e
alternativas comunitárias
Informação
Governança
Parâmetros ambientais
Transparência
Governança
Equilíbrio e impacto econômico financeiro
Impactos locais
Alianças
Cumprimento legal
Responsabilidade social
Figura 14. Mapeamento dos principais autores e vetores de indicadores de sustentabilidade abordados
Fonte: elaboração própria
79
Critério 1 – Governança
Neste tópico serão reunidos os elementos de governança encontrados no Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC e na literatura de governança no Terceiro Setor.
O IBGC, desde sua primeira edição do Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa em 1999 até a mais recente evoluiu na descrição de conceitos
relacionados à prática da governança (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA, 2004). No início concentrava-se principalmente no Conselho de
Administração, agora aborda em seus seis capítulos os assuntos relacionados com
propriedade, acionistas, gestão, auditoria independente, Conselho Fiscal e conflito de
interesses. Nesse Código, a Governança Corporativa é
o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria,
Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança
corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso
ao capital e contribuir para a sua perenidade
Código das Melhores Práticas em Governança Corporativa - CMPGC, p.6.
(INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2004)
O ISE baseou-se nesses conceitos formadores do constructo de governança para
elaborar seu índice. Um conceito paralelo particularmente importante é responsabilidade
corporativa. Segundo o CMPGC, “Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade
das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar
considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações”. Isto
implica em olhar a responsabilidade corporativa como uma estratégia da empresa, inserindo
os relacionamentos com a comunidade dentro de sua função social: na criação de riquezas e
de oportunidades de emprego, na qualificação e diversidade da força de trabalho, no estímulo
ao desenvolvimento científico e tecnológico, na melhoria da qualidade de vida através de
ações educativas, culturais, assistenciais e na defesa do meio ambiente. Inclui-se neste
princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria
comunidade.
Outro elemento utilizado pelo IBGC é o conflito de interesses. Há conflito de
interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode
influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização.
Essa visão combina com as mais contemporâneas correntes de pensamento já
citadas na revisão de literatura deste Capítulo, e, portanto, resta ainda verificar se combina
com o pensamento desenvolvido para o Terceiro Setor.
80
Taylor e Chait (1996) afirmam que novas práticas são necessárias para
potencializar a governança em organizações sem fins lucrativos e sugerem que uma boa
gestão do Conselho é a principal delas. Eles discutem a natureza conservadora de Conselhos,
resistentes a mudanças que podem conduzir a organização a um novo estado de qualidade e
para isso citam um caso de uma universidade americana do meio oeste onde o Conselho era
esperado ser autoconsciente de seu papel estratégico, mas, ao invés disso, comportava-se
como um grupo de CEOs (chief executive officers) clássicos, contando histórias sobre
construção de equipes, consolidação de organizações e evitando questões como “como
estamos indo neste Conselho? que papel temos exercido? onde podemos melhorar nosso
desempenho?” O Conselho hesita em perguntar esse tipo de questão aos executivos ou
mesmo a si mesmos, temendo pela fragilidade de sua eficiência. O desempenho do Conselho e
dos responsáveis executivos, para estes autores, é então mais um elemento de governança.
Ingram (1994) discorre sobre um levantamento realizado em dez mil ONGs
americanas com objetivo de estudar as boas práticas de governança no Setor. O resultado
mostrou que ONGs que apresentavam histórias de sucesso em seus programas comumente
também apresentavam dez atitudes semelhantes na gestão de seus Conselhos diretores, ao que
se nomeou “As dez responsabilidades básicas de Conselhos em Organizações Sem Fins
Lucrativos”:
1. Definir a Missão e os Propósitos da organização
2. Selecionar, contratar, apoiar e avaliar o Diretor Executivo
3. Assegurar um eficaz planejamento organizacional
4. Captar recursos adequados aos propósitos da organização
5. Assegurar que os recursos sejam gerenciados com eficiência
6. Definir, monitorar e fortalecer programas e serviços
7. Projetar a imagem pública da organização
8. Zelar pela integridade legal e ética dentro da organização
9. Recrutar, orientar e envolver novos Conselheiros
10. Avaliar seu próprio desempenho
Paula e Silva (2001), ao estudar Conselhos de dez ONGs que trabalham em
serviços de educação complementar a crianças e adolescentes na cidade de São Paulo, chegou
a dez princípios orientadores para o desempenho do Conselho no contexto da governança
organizacional. Apesar do caráter mais intimista, que realça aspectos relativos à postura
individual do Conselheiro e do Conselho como um organismo em si, os princípios revelados
81
por esta pesquisa também reforçam que a gestão de Conselhos participa da composição do
constructo Governança por sua função estratégica nos movimentos organizacionais de
prestação de contas e construção da estrutura institucional:
1.
Sempre tentar ser útil – à sociedade e à organização;
2.
Manter-se em contato com a realidade;
3.
Reconhecer e avaliar sua ignorância;
4.
Reconhecer seus limites;
5.
Manter clareza sobre qual é o papel a ser exercido;
6.
Perguntar-se “o que eu posso fazer”, “o que nós podemos fazer”;
7.
Ajudar o outro a cumprir seu papel;
8.
Aproveitar as oportunidades para realizar intervenções construtivas;
9.
Fazer escolhas conscientemente;
10.
Prestar contas do trabalho.
Indicadores do Critério “Governança”
Apesar de serem bastante prescritivas, as duas listas anteriores exibem elementos
empiricamente coletados junto a ONGs. Elementos mais sutis como poder e liderança
perpassam os itens e são transversais às conclusões de ambos os estudos. Sobre os outros
tópicos – conflito de interesses, transparência, propriedade e adequação legal – o material
bibliográfico relacionado ao Terceiro Setor não os integra necessariamente ao tema da
governança, mas, os apresenta fragmentados sob o tópico mais genérico da gestão
organizacional. Entretanto, este estudo assumirá, para aprofundamento, os indicadores
sugeridos pelo IBGC já refletidos no ISE mais os indicadores descritos pela revisão de autores
do Terceiro Setor, chegando assim à proposta de cinco componentes na estrutura de
governança. A modelagem está ilustrada na Figura 15. A validação teórica ainda permite
afirmar que os indicadores são refletivos, ou seja, refletem o grau de Governança da
organização.
1. Desempenho do Conselho e da Diretoria Executiva;
2. Acordos e responsabilidades em relação ao patrimônio da organização;
3. Ações de transparência das decisões em relação ao público interno e externo;
4. Adequação legal da organização;
5. Administração de conflitos de interesses.
82
Conselho e Diretoria
Governança
Patrimônio
Transparência
Adequação
Legal
Conflito de
interesses
Figura 15. Modelagem do constructo Governança
Fonte: elaboração própria
Critério 2 – Capacidade de Inovação
Afuah (1998) escreveu que inovação está para os anos 2000 como a Gestão da
Qualidade Total estava para os anos 70, a Gestão dos Tempos para os 80, a Gestão da
Eficiência para os anos 90. Ou seja, inovação ganhou o status de ser a precondição para
ganhar e/ou manter a vantagem competitiva das empresas de mercado. Assim, os
fundamentos teóricos da inovação como tema disciplinar têm assumido a ligação entre novas
idéias e lucro, o que a faz integrante da cadeia do lucro. Neste papel, a inovação envolve
mobilizar conteúdos de duas naturezas: tecnológica e mercadológica, cujo dínamo é o
conhecimento adquirido pelas pessoas, aprendizagem que está a serviço do patrimônio e das
competências organizacionais (Figura 16).
Assim, a natureza de uma inovação no conhecimento tecnológico e no
conhecimento do mercado levaria a um aumento na produção do lucro. Tomando como
ponto central o conhecimento, inovar é, portanto, uma adoção de novos conhecimentos.
Implica em mudar, em deixar algo que se sabe para trás, ou, pelo menos, transformar parte
deste algo.
83
Ainda segundo Afuah (1998), “Inovação é o uso de novos conhecimentos tecnológicos
e mercadológicos para oferecer produtos ou serviços a clientes”. Nesta definição podemos ver que
não é a simples novidade ou idéia que se chama de inovação; é mais do que isso: é a adoção
pelo mercado, onde pessoas legitimam a importância da novidade utilizando-a, comprando-a,
vendendo-a, aceitando-a espontaneamente como útil para o processo relacionado a ela.
Pesquisa & Desenvolvimento
Natureza da Inovação
Competências e Habilidades:
•
•Desenhar motores
•Integrar diferentes funções
•Construir logísticas
•Gerar novas idéias de mercado
•Manufaturas
Incremental, radical,
arquitetural;
•Complexidade, subjacências
•Fase de ciclo de vida
•Ambiente
Externo
•Questões
Internas:
-
Tecnologia
CONHECIMENTO
Estratégia
Estrutura
Sistemas
Pessoas
Oportunidades
Patrimônio
Mercado
Natureza da Inovação
•
Incremental, radical,
arquitetural;
•Complexidade, subjacências
•Fase de ciclo de vida
Marketing
Lucros
Da inovação, que
conduz ao baixo
custo ou a produtos
diferenciados
•Tamanho
•Patentes
•Licenças
•Praça
•Cientistas
•Reputação
•Financiadores
•Direitos autorais
Figura 16. Cadeia do Lucro
Fonte: AFUAH, 1998
Dosi (1982, 1988) discute o processo da inovação tecnológica como uma
mudança de paradigma, onde a busca pela descoberta, desenvolvimento, imitação e adoção de
produtos é a sua essência. Freeman e Perez (1988) já colocavam a expressão “paradigma
tecnológico” para esse processo de longo prazo, que tem sua base descrita por Schumpeter
(1942).
Neste conceito expandido de inovação, podemos avançar para diversas
possibilidades incluindo a inserção das ONGs na operacionalização do conceito. Nessas
organizações, onde a busca não é pelo lucro financeiro, mas, sim por resultados sociais, o
escopo do conceito permanece, só que com as adaptações ao novo meio:
- mobilizar conhecimentos metodológicos equivale à mobilização de conteúdos
tecnológicos nas empresas; simultaneamente, o conhecimento sobre a demanda
84
social equivale ao conhecimento de mercado citado no modelo da cadeia de
lucro nas empresas;
- se no modelo da cadeia de lucro a inovação pode tomar o caminho tecnológico
(produtos e serviços melhorados ou desenvolvidos e gerados para o mercado)
ou administrativo (estrutura organizacional e processos administrativos
melhorados ou gerados), também nas ONGs há dois caminhos: o da inovação
metodológica e o da inovação administrativa;
- qualquer dos caminhos que tome a inovação nas ONGs, todos eles concorrem
para aumentar os resultados sociais, ao invés do lucro econômico perseguido
na cadeia de lucro;
- no papel no input Pesquisa e Desenvolvimento, a transposição para as ONGs é
o investimento em estudos e geração de métodos de trabalho inovadores;
- o Marketing, no contexto das ONGs, é a potencialidade que existe na sociedade
para a Adoção de Práticas Metodológicas por outros atores ou organizações
sociais.
O modelo da Figura 16, agora com enfoque nas ONGs, ficará agora renovado,
como mostra a Figura 17. A ilustração mostra que inovação nas ONGs pode ser definida
como uma soma de dois componentes básicos: as atividades constantes de pesquisa e
desenvolvimento de metodologias e a adoção de novas práticas. As competências e
habilidades, somadas ao patrimônio da organização, são dois blocos de elementos que
reforçam um ao outro e, juntos, suportam a geração de resultados sociais. Esses dois blocos
são, em si, uma função do conhecimento – conhecimento de tecnologias / metodologias de
trabalho e conhecimento da demanda social – que, por sua vez, são função da estratégia,
estrutura, sistemas, pessoas e oportunidades internas e externas à organização.
85
Esta cadeia ainda mantém como componentes importantes os elementos que
definem a natureza da inovação. Sobre a natureza do processo, a taxonomia da inovação
sugere chamá-la radical, ou seja, requer um conhecimento muito diferente daquele já
existente, tornando este último obsoleto; incremental, quando se apóia no conhecimento
existente, sem destruí-lo; mudanças de sistemas tecnológicos, quando a inovação combina
processos radicais e incrementais, em níveis que exigem mudanças gerenciais e
administrativas para acompanhar seu desfecho e resulta em largo e longo impacto em diversos
setores da produção e economia; mudança de paradigma tecno-econômico, quando a
inovação é a de mais intenso e largo alcance e envolve o comportamento de todo o sistema
econômico. A inovação radical é considerada como destruidora das competências antes
adquiridas, pois se instala solicitando novíssimas habilidades para a implantação de
novíssimos métodos. Já a inovação incremental é considerada como ‘alavancadora’ de
competências, pois é uma evolução do conhecimento acumulado sem suplantá-lo, mas,
Competências e Habilidades:
Estudos e Geração de Métodos
Natureza da Inovação
•
Incremental, radical,
arquitetural;
• Ambiente
Externo:
•Complexidade, subjacências
•Fase de ciclo de vida
- tendências
- necessidades
- oportunidades
• Questões
Estratégia
Estrutura
Sistemas
Pessoas
Oportunidades
que possam ser institucionalizadas
•Avaliar programas e projetos
•Sistematizar e divulgar experiências
Metodologia
RESULTADOS
SOCIAIS
CONHECIIMENTO
Patrimônio
Internas:
-
•Desenhar programas e projetos
•Integrar diferentes funções
•Construir logísticas
•Gerar novas idéias de abordagem
Demanda Social
Natureza da Inovação
•Incremental, radical,
arquitetural;
•Complexidade, subjacências
•Fase de ciclo de vida
Adoção de Práticas
Metodológicas por outros
atores ou organizações sociais
•Propriedades
•Licenças,
credenciamentos
•Abrangência dos serviços
•Técnicos
•Reputação
•Financiadores
•Direitos autorais
Figura 17. Cadeia de Resultados Sociais das ONGs
Fonte: elaboração própria
agregando a ele novas habilidades (AFUAH, 1998; FREEMAN e PERES, 1986; CAMPOS,
2004).
86
Ao analisar a Figura 17 emerge a idéia de que para haver conhecimento é preciso
haver aprendizagem. As inovações surgem da capacidade de aprendizagem de uma
organização. Mas, se este raciocínio parece ser tão claro e lógico, algumas questões
permanecem: por que é tão difícil reconhecer o potencial da aprendizagem e da conseqüente
inovação que ela alavanca? O que é necessário aprender? Quais inovações explorar? Existem
organizações melhores do que outras na ambientação da aprendizagem e conseqüentes
inovações?
Lundvall (1992) promoveu a visão vinculada dos sistemas de inovação à
capacidade de aprendizado institucional, “aprender e esquecer”. Esta idéia colocou o capital
social nas estratégias de desenvolvimento das organizações e foi adotada pela Organisation
for Economic Co-Operation and Development – OECD (2007) para estimular o
desenvolvimento de novas competências. É claro que este elemento torna mais complexo
agendar o desenvolvimento econômico, mas, a própria Agenda XXI, em seus capítulos 34 e
35 (Seção IV) chama a atenção para a interação entre a comunidade científica e o saber das
comunidades locais para gerar novos conhecimentos tecnológicos e sociais. A capacidade de
aprendizagem é, sem dúvida, um indicador do potencial de inovação de uma organização. Um
elemento do processo de aprendizagem é o processo de sistematização.
Holliday (1996) explica que a sistematização é aquela interpretação crítica de
uma ou várias experiências que, a partir de seu ordenamento e reconstrução, descobre ou
explicita a lógica do processo vivido, os fatos que intervieram, como se relacionaram entre si
e porque o fizeram desse modo. A sistematização, portanto, produz um novo conhecimento,
possibilita a generalização, converte a própria experiência em objeto de estudo e de
interpretação teórica e, ao mesmo tempo em objeto de transformação. Ao sistematizar, as
pessoas recuperam de maneira ordenada o que já sabem sobre sua experiência, descobrem o
que não sabem e o que já sabiam. Nesse rigoroso exercício de aprendizagem novos
conhecimentos são produzidos e amadurecidos, até que venham à tona sob a forma de novas
idéias.
Subjacente aos conceitos de conhecimento e aprendizagem está também o acesso
à informação. O pluralismo e a diversificação das fontes de informação podem desenvolver a
originalidade, a diversidade e criar condições para que as diferentes organizações possam
interagir e criar sinergias para o desenvolvimento social. Tanto a internet como a participação
em círculos de conversação ou fóruns de discussão fazem parte deste item, que pode ser um
indicador de que há potencial capacidade de aprendizagem e de inovação. Godinho (2007) fez
um trabalho de resenha histórica dos indicadores do grau de inovação de países até hoje
87
utilizados globalmente e conseguiu fornecer uma panorâmica e histórica visão da evolução
destes indicadores, que reforça as referências citadas: a gestão do conhecimento e da
aprendizagem são pontos centrais quando se quer medir inovação.
Indicadores do Critério “Inovação”
A reunião dos indicadores que validam o constructo de inovação para as ONGs
também permite afirmar que são indicadores são formativos, ou seja, afetam o nível de
Inovação e não o contrário. São eles:
1. Investimento (financeiro e tempo na jornada de trabalho) em estudos internos e
geração de idéias;
2. Oferta educacional aos funcionários;
3. Sistematização de metodologias;
4. Implantação de novos métodos de trabalho;
5. Acesso à informação relacionada à demanda social: comunidade, universidade,
internet e formas inter organizacionais de informação;
6. Indicadores de adoção de práticas metodológicas da organização por outros
atores ou organizações sociais: prêmios, imprensa espontânea,
institucionalização.
A modelagem que será utilizada para o constructo Inovação está ilustrada na
Figura 18 e será a base do Critério no questionário.
Investimento em estudos e geração de idéias
Inovação
Oferta educacional a funcionários
Sistematização de metodologias
Implantação de novos métodos de trabalho
Conhecimento da demanda social
Indicadores de adoção por outros atores
Figura 18. Modelagem do constructo Inovação
Fonte: elaboração própria
88
Critério 3 – Produção de Resultados
O que são “resultados” para uma ONG?
O que mais se encontra na literatura da área quando se busca descobrir essa
resposta é o tema “efetividade organizacional”. Geralmente os estudos de efetividade
discutem procedimentos e inputs relacionados à gestão de resultados e ao funcionamento de
estratégias orientadas a objetivos explícitos; não discutem o conteúdo dos resultados, talvez
porque se presume que sejam óbvios, ou seja, relacionados à Missão organizacional.
Mas, ao conviver num ambiente de atividades econômicas, sociais e políticas que
ativam múltiplos atores e instituições, uma ONG age interativamente e especificamente nas
regiões entre agentes – ela liga pessoas, interesses, necessidades, oportunidades e muitos de
seus resultados se encontram difusos no meio dessas ligações, no espaço entre (FISCHER,
2002; FISCHER, 2006). Na prática, a ONG concentra-se numa missão institucional, mas,
logo percebe que o efeito de seu trabalho vai além – está para sua comunidade como sua
missão está para a realidade: na razão de uma parte para o todo, ou seja, há resultados a serem
observados num contexto mais amplo. Por isso, a abordagem tradicional de avaliação de
resultados através dos objetivos ou metas relacionadas à Missão ou ao Plano Estratégico de
uma ONG é muito restrita e limitada para alcançar o horizonte real de sua ação.
Para ampliar o conceito de resultados será preciso então um arcabouço teórico
mais abrangente, que possa traduzir a idéia sem reduzi-la ao âmbito da gestão de processos e
sem perder a conexão com o papel das ONGs no desenvolvimento.
O conceito de desenvolvimento utilizado nesta dissertação é baseado no
pensamento de Amartya Sen. Ele coloca o desenvolvimento como a expansão das liberdades
substantivas (SEN, 2000), liberdades que dão às pessoas a condição de serem agentes livres e
sustentáveis da vida. A condição de agente, conforme empregada por Sen é, na acepção
original, aquele que age e provoca mudanças, que define seus valores e objetivos e que
consegue chegar a realizações individuais ou coletivas; diferente da acepção adotada nas
abordagens mais econômicas ou dos jogos, onde o agente é o que age em nome de um
‘mandante’ ou de outra pessoa.
Sen orienta o conceito de desenvolvimento para a capacidade de remoção
simultânea das fontes de privação das liberdades, a saber: a pobreza, a tirania, o inacesso a
oportunidades econômicas, aos serviços públicos, à expressividade, à participação política.
Algumas iluminações são importantes para compreender esse pensamento
conceitual novo sobre o desenvolvimento. Primeiro, o acesso de direito da pessoa humana às
89
suas próprias capacidades. Sob essa luz, a vida econômica de um indivíduo ou comunidade ou
país é uma fonte de liberdade quando lhe permite exercer sua natural potencialidade de troca:
de bens, de trabalho, de palavras, enfim, o chamado mercado não é só um segmento de renda
e riqueza, mas, por sua qualidade de prover realizações humanas, também é uma fonte de
liberdade. Ao discutir essa questão, Sen chama atenção para a contraposição que Marx
apresentou: o trabalho como liberdade de contrato versus a escravidão como exclusão
forçada do mercado, tolhendo assim a liberdade de participar do intercâmbio econômico.
Ainda sob a luz das capacidades, o impedimento do indivíduo à expressividade tolhe sua
capacidade de ser o que é no mundo e o inacesso a processos de construção social tolhe sua
capacidade política, aquela que lhe permite agir na sociedade. O autor lembra o quanto “o
fardo das identidades estreitamente definidas”, típicos de algumas culturas, pode tolher as
oportunidades de indivíduos nos âmbitos do ser e do agir (por exemplo, os fundamentalistas).
Ver Figura 19.
Desenvolvimento
meio
REMOÇÃO SIMULTÂNEA DAS FONTES DE PRIVAÇÃO DAS LIBERDADES
POBREZA
TIRANIA
Componentes constitutivos do
desenvolvimento
INACESSO DE OPORTUNIDADES - ÀS CAPACIDADES DE...
•
•
•
•
econômicas – trocar
serviços públicos - estar apto
expressão - ser
política - agir
Figura 19. Primeira iluminação: os elementos constitutivos do desenvolvimento.
Fonte: elaboração própria
90
A segunda iluminação importante é compreender sobre os sistemas avaliatórios do
desenvolvimento. Numa abordagem tradicional o foco está nos indicadores de renda e
riqueza, que se relacionam com crescimento econômico, mas, ao acrescentar o aspecto da
liberdade, agrega-se a essas informações o nível de capacidades. Agora se tem uma base
informacional ampliada para análise da pobreza e da desigualdade. Por exemplo: o salário
desemprego pode compensar a renda para o indivíduo e entra no cálculo dos indicadores de
renda, mas, tem o efeito simultâneo de restringir a liberdade substantiva da pessoa e causar
sua perda de autonomia, de autoconfiança, de saúde psicológica ou até física, incidindo sobre
sua capacidade de ser e agir dentro da sociedade. Nesse caso, a política salarial
compensatória para o desemprego mantém a renda, mas, gera desenvolvimento? Como se
avalia a liberdade substantiva implicada? A privação de capacidade de troca da força de
trabalho no mercado do emprego é crucial também na valoração do desenvolvimento humano,
seja de âmbito individual ou coletivo.
Assim, não se trata de eliminar variáveis, mas de congregar os dois aspectos: a
renda é, sem dúvida, um meio de obter capacidades e a capacidade é um meio de auferir
renda. O acesso à educação e ao atendimento da saúde aumenta a probabilidade de um
indivíduo ou população auferir renda, pois dá base social de sustentação, mas, é uma relação
que exige inclusão no mercado, em termos de oportunidades de exercício do trabalho.
A pobreza é, portanto, a privação da vida que as pessoas poderiam ter e não
apenas a privação da renda, a qual é um dos elementos constitutivos (e não o único) da
geração de capacidades (Figura 20).
Além desses elementos do desenvolvimento, ainda há um elemento a ser considerado
na constituição de resultados de uma ONG, sem o qual não é possível realizar julgamentos
sobre sua efetividade ou eficácia: os interessados. Stakeholders são fundamentais na análise
de resultados, e a questão é como compreender a visão de cada um deles e agregá-la nos
critérios de avaliação.
Herman e Renz (1998) realizaram um estudo para examinar a qualidade do julgamento
de diferentes interessados sobre a efetividade organizacional de ONGs às quais eram
vinculados de alguma forma: conselheiros, gestores executivos, técnicos da equipe interna,
agências financiadoras, doadores individuais, voluntários e agências governamentais.
Descobriram que os julgamentos entre os grupos de interessados são caracterizados por um
91
substancial dissenso e que os indicadores ligados a objetivos, metas e estratégias de gestão
nem sempre apresentam correlação (r) com o julgamento final.
O resultado descrito mostra que, apesar de haver elementos de gestão presentes nos
critérios de resultados, há outros elementos implícitos nos julgamentos. E mais: conforme
cada grupo de interessados, muda o coeficiente de correlação do mesmo indicador com o
julgamento final. Então, além das dificuldades comparativas entre resultados objetivos de
cada organização em particular (já que as missões são substancialmente diferentes), há
também a sempre incompleta e instável expectativa de todos os que consideram o que é
resultado relevante e o que não o é.
Liberdade
avaliada
Sistemas
avaliatórios de
desenvolvimento
privação de capacidades
pobreza de
renda
BASE INFORMACIONAL PARA ANÁLISE DA
POBREZA E DESIGUALDADE
nível de renda
Exemplo: seguridade desemprego
Salário desemprego mantém a renda
($)
nível de capacidades
ser e agir: perda de autonomia, de autoconfiança, de saúde psicológica e física
Figura 20. Segunda iluminação: o Desenvolvimento avaliado pelo nível de renda e pelo nível de
capacidades.
Fonte: elaboração própria
Os indicadores para Resultados serão, então, assumidamente os seguintes:
1. acesso do beneficiário a direitos e oportunidades
2. desenvolvimento de capacidades nas pessoas envolvidas
3. mobilização de interessados
92
A modelagem que será utilizada está ilustrada na Figura 21 e será a base do
respectivo questionário. A validação teórica permite afirmar que os indicadores são
formativos, ou seja, sua existência ou não afeta o nível de Produção de Resultados:
Acesso a direitos e oportunidades
Desenvolvimento de capacidades
Mobilização de Interessados
Produção de
Resultados
Figura 21. Modelagem do constructo Produção de Resultados
Fonte: elaboração própria
Critério 4 – Gestão e Impacto Econômico-Financeiro
A compreensão sobre este tópico exige ampliar o tradicional aspecto do
desempenho financeiro das organizações. No contexto da sustentabilidade este item se refere,
além da saúde econômica e financeira da organização, ao impacto que ela produz no ambiente
– os resultados são internos e externos a ela.
Especialmente no que diz respeito às ONGs, há muita controvérsia em relação ao
uso ineficiente dos recursos obtidos, que são, geralmente, originados de doações de terceiros.
Recentes casos de mau uso do dinheiro por ONGs envolvem também o setor público, pois os
convênios de serviços entre ONGs e Governo se tornaram comuns e acontecem ineficiências
na gestão de ambos, Governo e ONGs. Ocorre que muitas das empresas do Terceiro Setor
começaram suas atividades através de pioneiros empreendedores sem experiência em gestão,
motivados pela sua causa social ou ambiental e esta dimensão mais econômica ficou à
margem dos cuidados gerenciais. Uma ONG deve sim gerar bons resultados econômicofinanceiros para garantir sua saúde e longevidade social. Fischer et alli (2003) apontaram a
falta de indicadores de desempenho como um dos problemas encontrados nas alianças
intersetoriais envolvendo o Terceiro Setor.
Araújo (2005) tomou o modelo de quantificação do valor econômico de ONGs
desenvolvido pela The Roberts Enterprise Development Fund (REDF, fundação Americana
que provê financiamentos a ONGs de desenvolvimento social e também forma alianças com
empresas para viabilizar programas de emprego à população pobre) e testou sua aplicação em
um estudo de caso brasileiro. Este estudo pode dar pistas sobre indicadores de desempenho
ajustados para o Terceiro Setor na área econômica. O modelo chama-se Social Return on
Investment (SROI), e foi publicado pela primeira vez em 2001 (GAIR, 2002). Mesmo não
93
sendo de aplicação generalizada para qualquer tipo de organização, é uma referência na
captura de aspectos de criação de valor de programas sem fins lucrativos.
Segundo esse método de análise do valor, há três eixos fundamentais na economia
organizacional sem fins lucrativos: a capacidade de arrecadação de doações, o tamanho dos
ativos e o valor social gerado. A questão é: como comparar estes três componentes?
Uma vez que é possível converter o ativo econômico em social, como medir o
valor resultante? Ao tentar responder a estas questões Gair (2002) descreve um continuum de
criação de valor (Figura 22). As métricas de valor econômico utilizadas pelo SROI e
passíveis de serem identificadas nas ONGs estão nas suas publicações de Demonstração de
Resultados do Exercício: o fluxo de caixa livre (projetado a partir de dados passados e trazido
a valor presente), o déficit ou superávit (anual), o fundo patrimonial (doações investidas em
ativos permanentes) e o custo de captação de recursos (utilizado aqui como custo do capital
de terceiros).
Valor Econômico
Valor Sócio Econômico
Criado quando há retorno
financeiro sobre
investimento.
Criado quando elementos
sociais são incorporados
ao valor econômico
através da transformação
de recursos em receita
organizacional ou em
diminuição de custos para
o setor público.
As medidas são as
clássicas e padronizadas
utilizadas nas empresas
com fins de lucro: ROI
(retorno sobre
investimento), taxas de
equilíbrio, taxas de ganho,
e outras.
As medidas tentativas do
SROI: seis indicadores que
relacionam atividades
sociais e econômicas em
unidades monetárias.
Valor Social
Criado quando recursos,
insumos, processos e
programas são
combinados para trazer
melhoria na qualidade de
vida da população.
As medidas são de difícil
quantificação, já que
muito valor humano está
envolvido nos resultados
produzidos e no valor
social criado.
Continuum de valor
Figura 22. Fluxo de transformação de valor em organizações sem fins lucrativos
Fonte: adaptado de Gair, (2002)
Já a métrica do valor sócio econômico consiste em agregar duas outras variáveis:
as receitas geradas e/ou a redução de custos ao Governo (ou seja, se a organização não
prestasse o serviço, as pessoas beneficiárias estariam consumindo do poder público sob a
forma de atendimento dos mais diversos). Não é o caso, nesta dissertação, de aprofundar
técnicas de avaliação do desempenho organizacional como o SROI, mas, é importante esta
ferramenta para ilustrar como a dimensão é vista em perspectiva social muito além da
perspectiva do controle financeiro interno. Araújo (2005) também conclui que uma das
limitações da ferramenta explorada é não considerar o valor das doações como fator de
94
desempenho; ora, a receita vinda de doações é elemento de julgamento da eficiência do
processo de captação de recursos e capacidade de mobilizá-los, e sua inclusão justifica-se no
simples fato de ser uma habilidade econômica da organização.
Ao ampliar o horizonte do critério ‘econômico financeiro’, é possível observar
que há uma zona interna à organização, uma zona intermediária, com fatores internos e
externos a ela e uma zona externa, que diz respeito ao impacto que ela causa no ambiente e
comunidade onde atua. A gestão financeira para organizações da sociedade civil é um tópico
de gestão operacional, mas, simplesmente não é capaz de captar todos os aspectos que podem
interferir na sustentabilidade de uma ONG.
Com base nessas argumentações e no que o ISE selecionou como indicadores, a
proposta deste trabalho é a construção do Critério Gestão e Impacto Econômico-Financeiro
para a sustentabilidade de ONGs com os seguintes indicadores:
1. Gestão do Desempenho: monitoramento e avaliação de indicadores;
2. Demonstrações financeiras: acompanhamento e publicação dos itens relativos
ao patrimônio e ao superávit ou déficit acumulado nos resultados de operação
da organização;
3. Cumprimento legal: processos relacionados à fiscalização em qualquer nível
(federal, estadual ou municipal), ressalvas de auditorias, infrações;
4. Capacidade de mobilização de recursos: doações, financiamentos e geração de
renda própria;
5. Capacidade de impacto local: benefícios gerados na comunidade no sentido de
redução de custos do Estado (valor adicionado ao Estado pela atuação da
entidade) ou de aumento de geração de renda (empregos ou estímulo à
atividade econômica local).
A modelagem está ilustrada na Figura 23 e será a base do respectivo questionário.
Os indicadores são formativos.
Gestão do Desempenho
Demonstrações financeiras
Cumprimento legal
Capacidade de mobilização de recursos
Capacidade de impacto na economia
local
Gestão e Impacto
Econômico-Financeiro
95
Figura 23. Modelagem do constructo Gestão e Impacto Econômico-Financeiro
Fonte: elaboração própria
Critério 5 – Gestão Social
O IBASE propõe um modelo de Balanço Social para organizações sem fins
lucrativos, onde os indicadores sociais internos - ações e benefícios para os funcionários,
incluindo alimentação, educação, capacitação e desenvolvimento profissional, creche ou
auxílio-creche, saúde, segurança e saúde no trabalho, transporte, bolsas/estágios - são
separados dos externos - as contribuições para a sociedade através de projetos e ações da
organização, como assistência jurídica, apoio à diversidade, etnia e questão racial, educação
popular/alfabetização de jovens e adultos(as), empreendedorismo/apoio e capacitação,
segurança alimentar/combate à fome (INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISES SOCIAIS
E ECONÔMICAS, 2007).
Outro aspecto da gestão social é a capacidade de mobilizar arranjos inter
organizacionais para cooperação. As ONGs têm especial qualidade para isto, uma vez que
contam com autonomia política e vínculo missionário com sua causa. Barbieri (1997) realça que as
ONGs, ao manter seus planos independentes dos Governos e empresas, não se encontram
“amarradas” com questões de curto prazo (como eleições e mandatos partidários) e por isso
atraem investimentos por parte dos setores público e empresarial.
Um caso ilustrativo sobre a atuação de ONGs em ponte com o setor produtivo é a
aliança Grennpeace-Foron (STTAFORD; POLONSKI; HARTMAN, 2000). Foi uma ‘aliança
verde’, que teve o papel de encorajar inovações empresariais voltadas para eficiência e
geração de tecnologias limpas. Neste caso, ocorrido entre 92-93 na Alemanha, Greenpeace
ofereceu sua expertise técnica, científica e legal, além de providenciar um canal aberto entre
interessados para a construção de ‘pontes estratégicas’ de suporte a iniciativas da sociedade e
da empresa. O veículo da aliança foi a produção comercial de refrigeradores ambientalmente
responsáveis.
Também é possível justificar a conexão entre a responsividade dos atores, as
alternativas nascentes na comunidade e a inserção dos interessados como num grande eixo
político de gestão onde a ONG olha para fora de si mesma. (SHOICHET, 1998).
O ISE se utiliza, nesta dimensão, de indicadores construídos a partir da literatura
de responsabilidade social e de práticas relacionadas em organizações historicamente
legitimadas no campo dos estudos sociais e de responsabilidade social corporativa no Brasil:
IBASE e Instituto Ethos (2007). Mas, o ISE também recorre a alguns princípios sugeridos
96
pela GRI e os outros índices internacionais de sustentabilidade já citados. Os indicadores ISE
para Gestão Social sintetizam os seguintes aspectos:
relações de trabalho e compromisso com os princípios fundamentais do tema:
trabalho infantil e trabalho forçado, discriminação e diversidade de raça/cor no
mercado de trabalho, contratação de deficientes, assédios moral e sexual,
suborno, corrupção e propina, associação sindical e negociação coletiva;
relação com o público interno;
relação com fornecedores;
relação com a comunidade: investimento social e desenvolvimento sustentável;
relação com os clientes/consumidores
relação com terceirizados
Após reunir as informações relacionadas acima, ficam definidos então os indicadores que
serão utilizados na Pesquisa:
1. Responsabilidade Social Interna:
a. funcionários
b. fornecedores
c. terceirizados.
2. Capacidade de construção de arranjos sociais para cooperação:
a. com a comunidade
b. com empresas
c. com Governo
d. com outras ONGs.
A modelagem está ilustrada na Figura 24 e será a base do respectivo questionário.
A direção das flechas indica um movimento refletivo, onde a decisão sobre fazer ou não
gestão social afeta os dois elementos componentes.
97
Responsabilidade Social Interna
Construção de Arranjos Sociais para
Cooperação
Gestão Social
Figura 24. Modelagem do constructo Gestão Social
Fonte: elaboração própria
Critério 6 – Gestão, Educação e Impacto Ambiental
A partir das seguintes fontes foi possível identificar os indicadores que compõe
este constructo. São elas:
• ICLEI. O Sustainability Inventory, instrumento utilizado para orientar governos
locais na implantação da Agenda XXI, já discutido nos índices de
sustentabilidade;
• Center for Ecoliteracy (2007). ONG localizada em Berkeley e dirigida pelo
físico e ambientalista Fritjop Capra, fornece um guia orientador de princípios
de educação ambiental para escolas infantis;
• Centro Ecoar de Educação para Sociedades Sustentáveis. O Instituto ECOAR
para a Cidadania é uma ONG sediada na cidade de São Paulo e formada por
profissionais, estudiosos e ambientalistas que se reuniram logo após a
Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento
(ECO-92) e o Fórum Global 92, a fim de continuar discutindo questões
ambientais emergentes e colaborar para a construção de uma sociedade
sustentável. Seu Guia de Ecoalfabetização (ECOAR, 2007) baseia-se na
criação de uma rede de aprendizagem sustentada pelo trabalho articulado de
escolas, ONGs e comunidades e oferece uma panorâmica visão de possíveis
indicadores e rotinas sustentáveis de organizações vinculadas ao
desenvolvimento social;
• ISE. O questionário base para a construção do índice também ofereceu
algumas indicações e critérios que podem foram adaptados para esta pesquisa.
98
Depurando e adaptando das diferentes fontes foi possível chegar a uma
composição de indicadores para o questionário de avaliação do critério ligado ao tópico
ambiental dentro das ONGs. O resultado está no Quadro 10. A modelagem está ilustrada na
Figura 25 e as setas indicam que os indicadores são formativos.
Indicadores finais
1. Ambiente físico da organização
2.
Uso de energia e insumos
3.
Inclusão do aspecto ambiental nas
intervenções da organização
4.
5.
Integração e extensão comunitária
Compromisso organizacional
Indicadores intermediários
•
•
•
•
•
•
•
Poluição visual, auditiva e do ar
•
Formulação de diagnósticos sócio-ambientais e/ou
projetos que envolvem as famílias dos beneficiários
•
Parcerias com as redes públicas de atendimento a
nível local: escolas, postos de saúde, delegacia,
creches
•
Participação em redes ou grupos de informação e
comunicação ligados ao tema do ambiente
Lixo: destino e reciclagem
Alimentação e exercícios para público interno
Inclusão no planejamento formal
Energia: água, eletricidade, combustível
Papel: consumo, desperdício e reciclagem
Inclusão no conteúdo de projetos diversos
•
Seleção de financiadores e fornecedores conforme
sua responsabilidade sócio-ambiental
Quadro 10. Indicadores do Critério Gestão, Educação e Impacto Ambiental
Fonte: elaboração própria
Ambiente físico da organização
Uso de energia e insumos
Inclusão do aspecto ambiental nas
intervenções da organização
Integração e Extensão comunitária
Compromisso organizacional
Figura 25. Modelagem do constructo Gestão e Impacto Ambiental
Fonte: elaboração própria
Gestão, Educação
e Impacto
Ambiental
99
PARTE II. Metodologia da Pesquisa
100
Capítulo 5
Objetivos
Geral
Medir a percepção das ONGs sobre suas práticas em diferentes dimensões do
constructo da “Sustentabilidade” e identificar hipóteses emergentes sobre a aderência deste
constructo nessas organizações.
Específicos
A.
Problematizar o termo “Sustentabilidade” e seu uso nos diálogos inter
setoriais;
B.
Identificar as possibilidades e os limites da mensuração da sustentabilidade
em ONGs;
C.
Identificar diferenças de perfil na percepção de sustentabilidade entre
diferentes grupos de ONGs, separados conforme a área de atividade, porte e
idade;
D.
Produzir um instrumento de medição diagnóstica que contribua para a
evolução das ONGs com relação à sustentabilidade exigida pela sociedade
atual;
E.
Familiarizar-se com o fenômeno da “Sustentabilidade” em ONGs e
conseguir uma nova compreensão que possa orientar a formulação de
problemas e pesquisas futuras.
Perguntas motivadoras da Pesquisa
É possível aplicar o conceito atual de “Sustentabilidade” às ONGs?
É possível medir a aderência das ONGs em relação a este conceito? É possível
chegar a um índice que mede o quanto a ONG está operacionalizando o atual
conceito de Sustentabilidade?
Há consistência e confiabilidade nos critérios e indicadores formulados no
instrumento de medição utilizado?
Há diferenças no perfil de percepção da Sustentabilidade entre diferentes áreas
de atuação, porte ou idade das ONGs?
Quais os fatores mais influentes para a determinação de um índice de
sustentabilidade em ONGs?
101
Metodologia
Esta é uma pesquisa exploratória quantitativa e não experimental com
complemento qualitativo para a compreensão de eventos relativos ao tema da
sustentabilidade, cuja unidade de análise é a ONG, conforme definida no Capítulo 1. O
Universo da pesquisa é composto de 161 ONGs espontaneamente cadastradas no Mapa do
Terceiro Setor sob as já descritas áreas de atividades.
Tipo de Pesquisa. A pesquisa não experimental é uma investigação sem
amostragem probabilística e sem grupos controle de variáveis (PEDHAZUR, 1991). Hair
(2005) descreve a pesquisa exploratória como sendo aquela para o pesquisador “orientado
para a descoberta [...] quando o pesquisador não sabe muito sobre o assunto”, pois este tipo de
pesquisa abre “janelas” para a percepção de comportamentos e de necessidades das unidades
de análise. Quando não existem possibilidades de desenvolver hipóteses iniciais, pois não há
informações disponíveis oferecidas pela teoria e informação científica, então um projeto de
pesquisa exploratório é a melhor abordagem. As técnicas que o autor descreve para a pesquisa
exploratória assumem várias formas: qualitativas (grupos foco, entrevistas em profundidade,
Delphi, etc.) ou quantitativas (surveys para produzir dados primários e diversas análises de
dados secundários)
O resultado principal de uma pesquisa exploratória é um levantamento que
permite fazer inferência descritiva em relação ao Universo pesquisado, com os limites
analíticos intrínsecos ao método exploratório, que estuda os padrões sistemáticos que
puderem ser identificados naquela população específica.
Inferência Descritiva. A inferência descritiva é analisada por King, Keohane e
Verba (1994), que lembram seus objetivos e seus dilemas: a polaridade entre a infinidade e
complexidade de dados versus a simplificação do mundo pela seleção de apenas alguns deles,
o papel da teoria na simplificação do mundo e na organização dos dados e por último, a difícil
interpretação sobre o significado dos dados em ciências humanas versus a lógica da inferência
estatística generalista que transforma as observações em emergência de hipóteses.
São encontrados, portanto, desafios básicos:
Inferir informações sobre fatos não observáveis a partir de fatos observáveis.
Para superar este desafio, o que se fez nesta pesquisa foi realizar uma validação teórica ampla
dos constructos envolvidos com o tema da investigação, agregando literatura pertinente e
expressiva que permitisse definir indicadores e critérios consistentes e convergentes para
102
observar o fenômeno da sustentabilidade do ponto de vista atual. A seleção de uma estrutura
de perguntas para o instrumento de coleta de dados (o questionário) perseguiu este desafio,
pois toda a abordagem teórica teve o desfecho nesta direção, a tentativa de descobrir dados
que podem ser observados e inferir sobre aqueles que não podem. O caminho da Revisão de
Literatura percorrido buscou modelos e casos que se movem do particular para o geral e
tiveram o papel de aproximar o mais possível a pesquisa e a realidade que se apresenta.
Também nas conclusões foi preciso voltar à literatura que pudesse embasar solidamente a
interpretação dos resultados estatísticos.
Capacidade de distinguir entre o que é um dado sistemático e o que não é, ou
seja, discernimento entre o casual e o padrão. Este segundo desafio colocou uma questão
muito forte para o pesquisador: até onde a sua capacidade interpretativa o legitima a gerar
hipóteses ou mesmo descobrir o que se revela a partir dos dados? Para superar este desafio,
foram utilizadas algumas técnicas estatísticas diferentes entre si, mas, convergentes no
propósito de identificar os padrões de resposta da amostra.
Descobertos os padrões, a dúvida: podem ser generalizados ou não? Esta é outra
polaridade que se apresenta sem, contudo, manifestar oposição: a complexidade da situação
estudada, o caráter único do caso ou unidade amostral estaria considerado na generalização
inferida? Permitiria a produção de boas e confiáveis hipóteses? O quanto da complexidade
estaria sendo perdida em simplificações? Para superar este desafio foi feita uma discussão
viva com um Grupo Foco de cinco especialistas, onde as conclusões foram apresentadas e
elaboradas para o contexto das ONGs estudadas. Também se manteve claro, todo o tempo,
que a análise não perseguia uma inferência estatística, já que os limites do Sistema de
Referência utilizado eram visíveis, mas, seguindo o método da inferência científica, perseguia
o estudo de padrões sistemáticos que surgem nas organizações componentes daquela
população específica.
Ao comentar estes desafios, King, Keohane e Verba (1994) recomendam a
atenção daqueles que se imbuem da missão de interpretar dados ao perfil cultural e contextual
da unidade de pesquisa, antes de elaborarem suas questões investigativas. Eles alertam que
“apenas com uma imersão cultural e compreensão do sujeito da pesquisa o pesquisador pode
perguntar as questões certas e formular hipóteses úteis.”. Ou seja, a pesquisa na área das
ciências sociais requer alto grau de interpretação e este não se opõe à inferência, ao contrário,
complementa. É o que foi feito: aos resultados quantitativos foram agregados os
conhecimentos empíricos e qualitativos anteriores e sintetizados em proposições hipotéticas.
103
A simplificação, afinal, faz parte da atitude científica, pois, a um passo, permite a
compreensão mais genérica e a outro passo, permite seguir para ‘águas mais profundas’
apontando caminhos para pesquisas futuras. Para respeitar esses desafios o modelo adotado
para a coleta de dados tomou dois cuidados especiais:
• A mútua dependência entre teoria e dados. Os sistemas de referência
disponíveis foram comparados entre si e confrontados com a teoria relacionada, verificando
assim a clareza das terminologias e classificações. Buscou-se o melhor acesso possível para
que a teoria pudesse interagir com as possibilidades reais de coleta.
•
Busca de maior variação possível das variáveis. A amplitude da escala e a não
obrigatoriedade das respostas buscou prevenir para uma baixa sensibilidade às variáveis
indicadoras. O instrumento da coleta buscou capturar o máximo possível as diferenças de
julgamento pelas organizações amostradas.
Censo X Amostragem. Weiers (1984) realça a diferença entre fazer um censo
(onde a população inteira é estudada, e, portanto, elimina-se o erro amostral) e uma
amostragem (onde parte da população é estudada e as conclusões são extrapoladas para a
população). Dentre os argumentos a favor da amostragem em relação ao censo estão: mais
barata, mais rápida, mais acurada (os erros amostrais são estimáveis e os erros não amostrais
são evitados). Ele ilustra (Figura 26), concluindo que mesmo quando se estuda toda a
população, os erros não amostrais continuam “assombrando” o pesquisador. E mais: o custo
de uma amostra grande ou de um censo poderia ser provavelmente investido em estudos
melhor planejados em uma amostra menor.
Erro
amostral
Erro
amostral
Erro não amostral
Amostra
muito
pequena
Erro não amostral
Amostra
maior
Erro não
amostral
Erro
amostral
Erro amostral
Amostra
ainda maior
Censo
completo da
população
Figura 26. Evolução do erro amostral
Fonte: WEIERS, 1984
Então, por que alguém faria um censo ao invés de uma amostragem? Um dos
motivos seria a impossibilidade de gerar uma amostra aleatória que permita inferir
estatisticamente sobre a população.
104
Pedhazur (1991) discute a questão da amostragem não probabilística referindo-se
a situações de conveniência onde o pesquisador delineia critérios de seleção (como
acessibilidade) ou define desorganizada e assistematicamente (e até acidentalmente) a
amostra. O próprio termo ‘seleção da amostra’ é apresentado como um eufemismo, numa
tentativa de acepção mais agradável para suavizar a não aleatoriedade nos procedimentos de
amostragem. Na verdade, qualquer amostra permite fazer inferências sobre populações, mas,
se a amostra for probabilística, as inferências são estatísticas, onde os erros amostrais são
conhecidos (BUSSAB; MORETTIN, 2006).
Esta pesquisa tentou, portanto, realizar o Censo de todas as ONGs cadastradas no
Mapa do Terceiro Setor sob as categorias já descritas com abrangência no Estado de São
Paulo, que seria a melhor escolha, com menor erro. Mas, durante a coleta, argumentos fortes
sobre acesso e viabilidade física ou temporal, típicos das ciências sociais, levaram a uma
definição de amostra por conveniência. Assim, optou-se por afirmar a inferência não
estatística por conta da amostra não ter sido probabilística e com isso impossibilitar a
estimação dos erros amostrais.
A descrição apresentada a seguir está organizada na seguinte seqüência: (1)
Universo e Amostragem da Pesquisa, (2) Mensuração e Coleta dos Dados e (3) Análise dos
Dados.
1. Universo e Amostragem da Pesquisa
1.1.Sistema de Referência e Universo da Pesquisa.
Os Sistemas de Referência são as listas que agregam as unidades de interesse da
pesquisa ou, em outras palavras, são bancos ou cadastros que registram dados sobre a
localização e o acesso às unidades de pesquisa. Os Sistemas mais agregadores de ONGs são
mostrados na Figura 27.
Para o estudo de ONGs há algumas bases de dados mais expressivas, pois
congregam mais membros e mostram informações mais sistematizadas. A Tabela 2 mostra a
grandeza comparada de dois Sistemas de Referência com melhor agregação e que utilizam a
mesma nomenclatura.
105
IBGE - BRASIL
276.000 Associações e Fundações
• ONGS = 5% de todas as organizações juridicamente
cadastradas
• 5,5% dos empregados do País
IBGE - SUDESTE
121.440 Associações e Fundações
• 44% das ONGs do País
• Estratificadas por área de atuação e por porte (no.
de empregados assalariados)
IBGE
Estado de São Paulo:
58.557 Associações e Fundações
• 21% das ONGs do País
FÓRUM BRASILEIRO DE ONGS E
MOVIMENTOS SOCIAIS PARA O MEIO
AMBIENTE – FBOMS (2007).
Brasil: 423 membros
Estado de São Paulo: 134
• A NOMENCLATURA DAS
CATEGORIAS É DIFERENTE DO
PADRÃO INTERNACIONAL
• Há, misturados, Centros
Acadêmicos, associações de defesa
de direitos, movimentos sociais
emergentes, associações
comunitárias.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ONGS – ABONG (2007)
Brasil : 270 Associações e Fundações
Estado de São Paulo: 51 Associações e Fundações
• Educação e Pesquisa (terminologia IBGE)
22 Educação (terminologia ABONG)
• Meio Ambiente e Proteção Animal (terminologia IBGE)
6 Meio Ambiente (terminologia ABONG)
• Desenvolvimento Comunitário (terminologia IBGE)
IBG
7 Trabalho e Renda (terminologia ABONG)
14 Direitos e Cidadania (terminologia ABONG)
12 Fortalecimento de outras ONGs / Movimentos Populares
(terminologia ABONG)
• HÁ SOBREPOSIÇÃO
• A NOMENCLATURA DAS CATEGORIAS É
DIFERENTE DO PADRÃO INTERNACIONAL
MAPA DO
O TERCEIRO SETOR – FGV
Brasil: 4.589 Associações e Fundações
Estado de São Paulo: 1784
• Educação / Outras formas de Educação: 225
• Meio Ambiente e Proteção Animal: 80
• Desenvolvimento Comunitário: 211
Figura 27. Sistemas de Referência de ONGs
Fonte: elaboração própria com informações dos respectivos sites em Ago/2007
Classificação e Tipologia de ONGs
A classificação feita
fei pelo estudo FASFIL/IBGE (INSTITUTO
INSTITUTO BRASILEIRO DE
GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2004)) indica para uma divisão de categorias baseada na
Família de Classificações das Nações Unidas, definida e reconhecida pela Divisão de
Estatística da ONU e baseada no serviço às famílias (UNITED
UNITED NATIONS STATISTICS
DIVISION, 2007).. Para assegurar a comparabilidade internacional dos dados, o IBGE / IPEA
fez alguns ajustes a essa Classificação original de nove Grupos, ampliando sua abrangência
106
para o alcance de nossas naturezas jurídicas em composição com o critério “finalidade” de
cada entidade cadastrada no sistema legal. Nos 10 Grupos de classificação de entidades sem
fins lucrativos, os Grupos 7 e 10 são aqueles que não se enquadraram nos 5 critérios
internacionais de “sem fins lucrativos” definidos pela ONU, conforme foi explicado no
Capítulo 3:
01. Habitação
02. Saúde (02.1 – hospitais; 02.2 - outros serviços)
03. Cultura e Recreação (1- arte; 2- esporte)
04. Educação e Pesquisa (1- infantil; 2- fundamental; 3- médio; 4- superior; 5caixas escolares; 6- estudos e pesquisas; 7- profissional; 8- OUTRAS
FORMAS DE EDUCAÇÃO E ENSINO)
05. Assistência Social
06. Religião
07. Partidos Políticos, sindicatos, associações patronais e profissionais (1- partidos
políticos; 2- sindicatos; 3- empresariais e patronais; 4- profissionais; 5produtores rurais)
08. MEIO AMBIENTE E PROTEÇÃO ANIMAL
09. Desenvolvimento e Defesa dos Direitos (1- moradores; 2DESENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO; 3- rural; 4- emprego e
treinamento; 5- grupos e minorias; 6- outros)
10. Outras instituições privadas sem fins lucrativos (1- condomínios; 2- cartórios;
3- Sistema S; 4- mediação e arbitragem; 5- conciliação prévia; 6- conselhos e
consórcios municipais; 7- cemitérios e funerárias; 8- outros)
As categorias marcadas por letras maiúsculas são as pesquisadas dentro do Universo
desta Pesquisa.
107
Tabela 2. Comparação entre os dois Sistemas de Referência: IBGE e Mapa do Terceiro Setor
(Em números que incluem sedes e unidades vinculadas. Números coletados em Agosto de 2007)
Sistemas de Referência
IBGE
Brasil (1)
no. Absoluto
proporção em relação ao IBGE BR
276000
100%
proporção em relação ao IBGE SP
Mapa do Terceiro Setor
Estado
SP (2)
58.557
21,2%
4589
1,7%
100%
proporção em relação ao Mapa BR
Grupo de Classificação IBGE/IPEA e
Descrição
08.
Meio Ambiente e Proteção Animal
04.8
Outras Formas de Educação e Ensino
09.2
Desenvolvimento Comunitário
Brasil (3)
Estado
SP (3)
Município de
São Paulo (4)
1784
0,6%
300
0%
3,0%
1%
100%
38,9%
7%
1591
454
160
80
23
1685
410
339
225
151
23149
2662
647
211
128
no. Absoluto Total
26425
3526
1146
516
302
proporção em relação ao IBGE BR
100%
13,3%
4,3%
2,0%
1,1%
15%
8,6%
45%
26,4%
proporção em relação ao IBGE SP
100%
proporção em relação ao Mapa BR
Fonte: elaboração própria
100,0%
(1) FASFIL (2004), Tabela de Resultados 4.
(2) FASFIL (2004), Tabela de Resultados 8.
(3) RELATÓRIO DE ESTATÍSTICAS DO MAPA DO 3ºSETOR (2005), Tabela 2
(4) MAPA DO TERCEIRO SETOR, CADASTRO DE ONGS POR ESTADO E POR MUNICÍPIO
Algumas considerações orientaram a escolha do Sistema de Referência:
• Os Sistemas que conseguem agregar as ONGs por categorias comparáveis são
o IBGE e o Mapa do Terceiro Setor, inclusive chegando ao nível de Município
de São Paulo;
• ABONG e FBOMS não agrupam as ONGs de forma comparável e de acordo
com a tipologia definida pelo IBGE, internacionalmente reconhecida; também
não dividem os subgrupos (Capítulo 1, Parte III), tornando impossível a análise
mais apurada das unidades amostrais;
• IBGE não oferece identificação de localização das unidades amostrais,
dificultando o acesso do pesquisador a elas; já o Mapa do Terceiro Setor
oferece identificação das unidades amostrais com endereço completo,
facilitando o acesso a elas;
108
• Os números totais informados pelo Mapa do Terceiro Setor incluem as sedes e
unidades vinculadas de ONGs, possibilitando depuração prévia para evitar
repetições.
Assim, diante das possibilidades mais amplas que ofereceu, foi selecionado o
Mapa do Terceiro Setor, elaborado pelo Centro de Estudos do Terceiro Setor da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio Vargas – CETS/EAESP/FGV,
como o Sistema de Referência desta dissertação. O Mapa utiliza a metodologia desenvolvida
em parceria entre o Centro de Estudos da Sociedade Civil da Universidade Johns Hopkins e o
Departamento de Estatística da ONU (já comentada na Parte III), no Brasil adaptada pelo
IBGE (2004), também utilizada em cerca de 180 países para classificar e mensurar as
atividades das organizações, permitindo a inclusão do terceiro setor no mapa econômico
mundial, e a comparação de dados em perspectiva nacional e internacional.
1.2.Plano Amostral.
A seqüência dos procedimentos de Amostragem pode ser vista na Tabela 3. A
primeira tentativa, o Censo, abrangeu 327 ONGs (APÊNDICE A) e após cada tentativa foi-se
depurando as unidades amostrais conforme sua acessibilidade. Ao final, o Universo ficou com
161 ONGs (amostra não probabilística por conveniência) espalhadas pelo Estado de São
Paulo nas três áreas temáticas de atuação previstas (Tabela 3).
Tabela 3. Universo de Pesquisa e Evolução do Plano Amostral
Código da
Classificação
da Categoria
Mapa
nov/07
Outras Formas de
04.8 Educação e Ensino
Meio Ambiente e
08 Proteção Animal
Desenvolvimento
09.2 Comunitário
Inacessíveis
+ excluídas
1a.
2a.
3a.
Total
coleta
coleta coleta
Reenviadas
Dez/07- Fev- respondentes
+ PT
(UNIVERSO) Nov/07 Jan/08 Mar/08
∆
100
21
79
63
38
25
164
107
57
327
166
161
9
21
8
38
3
11
8
22
7
15
5
27
19
47
21
87
Fonte: elaboração própria
Considerando 161 ONGs como o Universo de Pesquisa, os 87 respondentes
correspondem a uma Amostra de 54%.
109
2. Mensuração e Coleta dos Dados
2.1.Modelo Teórico.
Foi feita uma Revisão de Literatura em quatro partes: a primeira examinou os
marcos históricos do constructo da Sustentabilidade. Em seguida foi discutida a
Sustentabilidade na perspectiva do campo organizacional. A terceira parte da revisão teórica
dedicou-se a aproximar o constructo da Sustentabilidade ao Terceiro Setor - a definição de
ONGs, os desafios e controvérsias sobre a efetividade das ONGs, modelos de gestão
estratégica nas ONGs e a sua contribuição para o desenvolvimento sustentável. Na quarta
parte foram estudados os principais indicadores dos índices institucionalizados para empresas
e com base em toda a revisão anterior, definidos os seis Critérios para compreender o quanto
uma ONG está ou não em sintonia com o Constructo.
Ao final da Revisão Teórica, foram considerados válidos os indicadores exibidos
no Modelo Teórico ilustrado na Figura 28. Nele se pode observar a relação entre as variáveis,
agrupadas em três níveis convergentes: Indicadores (26), Critérios (6) e Constructo Principal
(1). Os Indicadores dos Critérios receberam siglas, conforme a primeira letra do nome do
Critério (exemplo: Governança tem seis indicadores, G1, G2,..., G6)
A Variável Resposta buscada é a “Aderência das ONGs ao Constructo
Sustentabilidade” e as seis Variáveis Independentes formadoras são os seis Critérios:
•
Governança (G)
•
Inovação (I)
•
Resultados (R)
•
Gestão e Impacto Econômico Financeiro (GIEF)
•
Gestão Social (GS)
•
Gestão, Educação e Impacto Ambiental (GEIA).
110
G1. Desempenho do Conselho e Diretoria (Q 1-11)
G2. Gestão do Patrimônio (Q 12-13)
Governança
G3. Transparência (Q14-16)
G4. Adequação Legal (Q17-19)
G5. Conflito de interesses (Q 20-21)
I1. Investimento em estudos e geração de idéias (Q 22-24)
I2. Oferta educacional aos funcionários (Q 25-26)
I3. Sistematização de metodologias (Q
Inovação
I4. Implantação de novos métodos de trabalho (Q 28-29)
I5. Conhecimento da demanda social (Q30-34)
I6. Adoção de tecnologias por outros atores (Q35-42)
R1. Acesso a direitos e oportunidades (Q43-46)
R2. Desenvolvimento de capacidades (Q47-50)
Produção de
Resultados
R3. Mobilização de Interessados (Q51-53)
GIEF1. Gestão do Desempenho (Q54-56)
GIEF2. Demonstrações financeiras (Q 57-58)
GIEF3. Cumprimento fiscal (Q59)
GIEF4. Capacidade de mobilização de recursos
(Q 60-63)
Gestão e Impacto
EconômicoFinanceiro
GIEF 5. Capacidade de impacto na economia local
(Q 64-66)
GS1. Responsabilidade Social Interna (Q67-73)
GS2. Arranjos Sociais para Cooperação (Q74-77)
Gestão
Social
GEIA1. Ambiente físico da organização (Q 78-82)
GEIA2. Uso de energia e insumos (Q 83-85)
GEIA3. Inclusão do aspecto ambiental nas intervenções (Q 86)
GEIA4. Integração e Extensão comunitária (Q87-88)
GEIA5. Compromisso organizacional (Q 89-90)
Figura 28. Modelo Teórico do constructo Sustentabilidade
Fonte: elaboração própria
Gestão, Educação
e Impacto
Ambiental
C
O
N
S
T
R
U
C
T
O
S
U
S
T
E
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
E
111
Escala e Pré Teste.
A escala escolhida para medir as variáveis é categórica e ordinal, de itens
múltiplos e classificação somada (HAIR, 2005). Cada item (questão) foi feita numa escala
Likert ou de Diferencial Semântico, ambas de sete pontos, onde o um (1) significa baixa
intensidade do constructo e o sete (7) a mais alta intensidade do constructo. A opção “não sei
responder” foi evitada para forçar o respondente a fazer uma escolha baseada em sua própria
percepção, já que ele é o responsável pela ONG questionada.
A escala de diferencial semântico é indicada para identificar descrições que talvez
sejam difíceis para o entrevistado formular, mas, que, ao ver alternativas, consegue identificar
aquela de sua maior preferência. Os sete pontos ampliam a escolha e aumentam a
sensibilidade (aumentam a variância) e intensidade da diferenciação e os rótulos bipolares
indicam dois adjetivos ou duas percepções de atitudes. Optou-se pelo pólo negativo aparecer
do lado esquerdo da escala, mesmo após considerar a tendência possível de o respondente
assinalar sem ler os rótulos (MALHOTRA, 2001), já que o conteúdo por si já leva a uma
leitura atenta e reflexiva de cada questão. Os pólos foram escolhidos a partir da revisão de
literatura, onde a teoria de cada critério foi discutida e depurada em indicadores, que
possibilitou a simplicidade na criação de rótulos verbais mais fortes, que melhor descrevam as
situações organizacionais que devem ser reconhecidas. As afirmações das questões Likert
seguiram o mesmo procedimento.
O Pré-Teste (APÊNDICE B) foi feito com onze ONGs e não apontou problemas
com a formulação das questões e a capacidade de resposta dos entrevistados, apenas foi
constatada dificuldade nas questões que solicitava à ONG classificar-se em orçamento, títulos
de utilidade pública e fonte de recursos. Testes mais quantitativos não foram feitos no Pré
Teste por causa do baixo número de observações.
2.2.Coleta dos Dados.
Instrumento de Coleta: Questionário
A escolha foi por investigar pelas fontes primárias, ou seja, no acesso direto às
unidades amostrais. Não foram encontradas, na Revisão de Literatura, fontes secundárias
relativas a esses Critérios e Indicadores relativos às ONGs.
O instrumento de pesquisa foi um questionário composto de noventa questões
cuidadosamente formuladas para que o respondente e o pesquisador atribuam exatamente o
mesmo significado à questão, evitando assim o erro de resposta: foram empregadas palavras
comuns, evitando as ambíguas; foram evitadas alternativas e suposições implícitas, bem como
112
generalizações e estimativas; procurou-se dar ênfase à diferença entre o positivo e o negativo,
obedecendo à estrutura polar.
A construção das perguntas seguiu o princípio da parcimônia no seguinte
processo:
1. Seleção da informação buscada
2. Determinação do conteúdo de cada pergunta
3. Eliminação das perguntas desnecessárias e combinação de outras
As perguntas foram agrupadas em seis blocos, um para cada variável
independente (Critério), conforme o Modelo Teórico exposto.
O Questionário tem três seções, conforme recomenda Hair (2005):
- Seção de abertura- apresentação para abrir o interesse do respondente;
- Seção de classificação - para classificar os respondentes segundo: fonte dos
recursos, orçamento anual, data de fundação, CNPJ, titulação oficial de
utilidade, perfil jurídico;
- Seção da pesquisa - seis blocos de perguntas relativas ao Constructo Principal,
em movimento de abordagem que vai do geral ao específico em cada Critério.
O Questionário completo está no Apêndice C.
Tipo de Coleta: Levantamento Eletrônico (survey on line)
A principal vantagem do levantamento via meios eletrônicos é o baixo custo, em
termos de recursos físicos. Um pesquisador solitário, com pequena verba, respondentes
geograficamente esparsos e nenhuma equipe de apoio pode arranjar-se bem com os atuais
softwares disponíveis no mercado. Obviamente este meio requer que os potenciais
respondentes tenham acesso à Internet e saibam os rudimentos da navegação. Este em si já é
um filtro que diminui a diversidade e a aleatoriedade da amostra, o que foi conscientemente
considerado.
Outro ponto importante: a ética da coleta. Foi acordada com os respondentes em
carta de apresentação do Questionário a confidencialidade dos resultados e o seu
compartilhamento. Muitos entrevistados responderam ao pesquisador por e-mail ou telefone,
manifestando seu interesse genuíno pela discussão dos resultados.
A Escolha do Software. A seleção do melhor software para criar, veicular e
hospedar o questionário na Web foi baseada em alguns parâmetros citados por Ritter and Sue
113
(2007) e que convergiam para as necessidades da pesquisa: custo; estrutura intuitiva, que não
requer longo treinamento para criar e manipular o sistema; variedade de opções no formato
das questões; limitações de número e aparência; capacidade de análise dos dados;
acessibilidade aos respondentes; segurança e proteção; serviço de atendimento ao usuário.
Diante desses parâmetros o escolhido foi o SurveyMonkey, que hospedou a
pesquisa durante todo o tempo de coleta e análise (SURVEYMONKEY, 2008). Houve
necessidade de tratamento das planilhas enviadas pelo SurveyMonkey, pois ele não trata as
questões de diferencial semântico, apenas as Likert. Esta foi uma limitação encontrada em
vários outros softwares prospectados, como o Zoomerang e o Proquest. O downloading,
limpeza e tratamento dos dados exigiram grande trabalho braçal para chegar à planilha que
constituiu a Base de Dados para análise (APÊNDICE D). Foram coletados 87 questionários
respondidos.
3. Análise dos Dados
Foram conduzidas análises em duas etapas: quantitativa e qualitativa. Segue a
descrição do conteúdo de cada uma delas.
Análise Quantitativa
As análises estatísticas foram feitas com base em médias, pois, apesar de as
variáveis serem qualitativas (dicotômicas), é usual trabalhar com as médias nas pesquisas de
Marketing e na Administração em geral (MALHOTRA, 2001).
Variável Resposta Y = média da pontuação global de todos os Critérios (percepção
da ONG sobre suas práticas relacionadas à Sustentabilidade).
Variáveis Formadoras X = média da pontuação em cada um dos seis Critérios:
• Governança (G)
• Inovação (I)
• Resultados (R)
• Gestão e Impacto Econômico Financeiro (GIEF)
• Gestão Social (GS)
• Gestão, Educação e Impacto Ambiental (GEIA)
114
Foram utilizadas as seguintes técnicas estatísticas explicativas da relação entre as
variáveis:
1. Medidas Descritivas: de posição e proporção, análise de outliers e missing
Values
2. Consistência dos Indicadores e dos Critérios
Alfa de Cronbach para todas as relações primárias (Constructo – Critérios) e
intermediárias (Critérios – Indicadores).
3. Comparação de Médias (ANOVA)
4. Análise Fatorial com estimação dos escores de cada fator.
Discussão dos Métodos e Resultados
3.1.Medidas Descritivas: Média, Desvio Padrão, Coeficiente de Variação, Moda,
Mediana
No Apêndice E estão as Medidas Descritivas das 90 Questões.
Questões sensíveis e não sensíveis
Merecem destaque aquelas Questões que mostraram um coeficiente de variação
baixo, pois elas poderiam até ser extraídas do instrumento e eliminadas das análises por não
contribuírem para discriminar diferenças entre as observações (Tabela 4).
As Questões 17,18 e 19 apresentam um coeficiente de variação baixo, o que
combina com o resultado do agregado por elas ao Indicador G4-Adequação Legal. As
Medidas Descritivas desse Indicador também confirmam seu baixo poder de discriminação,
apontando para sua provável eliminação em futuras pesquisas do tema.
As Questões 68, 71 e 72 também se mostraram pouco sensíveis para captar
diferenças; elas se relacionam diretamente ao Indicador GS1 – Responsabilidade Social
Interna e perguntam sobre o tratamento dado aos funcionários no contexto dos princípios
fundamentais do trabalho: diversidade, acolhimento e assistência. a Moda e a Mediana desses
itens sugerem que todos responderam aproximadamente igual e em grau alto, ou seja, todos
têm em alto grau esta responsabilidade social.
A Questão 30, sobre o quanto a organização conhece da demanda social que a
cerca (I5 – Informação da Demanda Social), também não ajuda muito a diferenciar as ONGs,
pois todas praticamente percebem-se bem informadas a esse respeito. E ainda o mesmo
acontece com a Questão 47 (R1 – Acesso a Direitos), que versa sobre o quanto o beneficiário
ampliou seu acesso aos serviços públicos de educação. Interessante também analisar as
Questões 10 e 11, que perguntam sobre o desempenho do responsável pela função executiva
115
na ONG (G1 – Desempenho do Conselho e da Diretoria Executiva): quase todos responderam
com a nota máxima.
Tabela 4. Medidas Descritivas das Questões menos contributivas (elaboração própria)
Questão/Indicador
Q17 / G4
Q30 / I5
Q18 / G4
Q19 / G4
Q71 / GS1
Q11 / G1
Q47 / R1
Q10 / G1
Q72 / GS1
Q68 / GS1
Média Desvio Coef. Variação Mediana
6,5
0,9
13,2
7
6,2
0,9
14,6
6
6,5
1,0
15,5
7
6,4
1,0
16,0
7
6,2
1,0
16,7
6
6,0
1,1
18,1
6
5,9
1,1
18,9
6
6,1
1,2
19,0
6,5
6,0
1,2
19,2
6
6,2
1,2
19,6
7
Moda
7
7
7
7
6
6
6
7
6
7
n Non Missing
85
2
82
5
85
2
85
2
82
5
85
2
82
5
86
1
81
6
82
5
n
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
Na Tabela 5 estão as Questões que melhor se comportaram para medir diferenças.
A Questão 80, relacionada aos cuidados com o Ambiente Físico da organização é
a que mais consegue discriminar a percepção dos respondentes, seguida das Questões 58,
sobre a inclusão do valor gerado na comunidade nos demonstrativos financeiros, Q5, sobre a
iniciativa em avaliar os resultados e duas questões sobre o movimento de recursos recebido do
Governo e de pessoas físicas (Q62 e Q51). Como se pode ver, as questões de menor
pontuação média são as que melhor discriminam as diferenças entre as ONGs e por isso são
mais fortes para a análise.
Tabela 5. Medidas Descritivas das Questões mais contributivas (elaboração própria)
Questão/Indicado
Q51 / R3
Q62 / GIEF 4
Q05 / G1
Q58 / GIEF 2
Q80 / GEIA 1
Média
3,6
Desvio
1,9
Coef.
53,3
3,7
3,4
2,0
1,8
54,0
54,4
3,5
3,3
1,9
2,1
56,0
64,3
Mediana
4
4
4
3
3
Moda
5
4
4
1
1
n Non Missing
79
76
85
79
81
Missing
8
11
2
8
6
n total
87
87
87
87
87
Indicadores Sensíveis e não Sensíveis.
Na Tabela 6 os números marcados em negrito indicam os menores valores de
sensibilidade. Por exemplo, o Indicador G4 – Adequação Legal, que é passível de ser
eliminado de um próximo Questionário e outros como o GS1 e I5, que poderiam ser
melhorados na composição interna para dar maior sensibilidade a eles.
Enquadrados em destaque estão os indicadores mais sensíveis para captar
diferenças. São eles: I2, R3, GEIF2 e GEIF4. Uma discussão mais aprofundada sobre esses
indicadores será feita após a análise fatorial, pois ela confirma a importância dos Critérios
Inovação, Resultados e Gestão e Impacto Econômico Financeiro como componentes de
análise.
116
Critérios Sensíveis e não Sensíveis.
A Tabela 7 mostra que a Gestão Social tem menos capacidade discriminante do
que os outros Critérios, talvez porque os itens ligados à Responsabilidade Social Interna já
apontavam para uma similaridade entre os respondentes. Maior profundidade de análise será
possível com a análise fatorial.
Chamam a atenção os valores globais da Moda (7) e da Mediana (6), indicando
para um padrão de respostas de pontuação alta. E o fato de Média e Mediana serem valores
próximos indica para uma distribuição Normal.
Tabela 6. Medidas Descritivas dos Indicadores (elaboração própria)
Indicador (perguntas)
Critério: GOVERNANÇA
Média Desvio Coef. Variação
Padrão
Mediana
Moda
n Non
Missing
Missing
n total
G1 (11)
5,1
1,8
35,8
6
7
927
30
957
G2 (2)
G3 (3)
G4 (3)
G5 (2)
Critério: INOVAÇÃO
I1 (3)
I2 (2)
I3 (1)
I4 (2)
I5 (5)
I6 (8)
Critério: RESULTADOS
R1 (4)
R2 (4)
R3 (3)
5,2
5,9
6,5
5,1
1,8
1,6
1,0
1,8
35,2
27,7
14,9
34,7
6
7
7
5
7
7
7
7
165
254
255
167
9
7
6
7
174
261
261
174
4,7
4,1
4,8
5,6
5,7
5,0
1,9
2,0
1,6
1,6
1,4
1,7
40,3
48,9
33,8
27,9
24,2
33,8
5
5
5
6
6
5
6
6
5
7
7
6
245
159
82
164
411
620
16
15
5
10
24
76
261
174
87
174
435
696
4,4
5,4
4,4
1,7
1,4
1,9
39,2
26,7
42,1
5
6
5
6
6
5
317
327
242
31
21
19
348
348
261
4,7
4,5
5,8
4,2
4,8
1,7
2,1
1,9
1,8
1,8
36,1
46,7
32,4
44,0
38,3
5
5
7
4
5
6
6
7
4
7
243
161
82
314
237
18
13
5
34
24
261
174
87
348
261
6,0
5,0
1,4
1,6
23,9
32,7
6
5
7
6
573
325
36
23
609
348
5,0
5,8
5,0
4,2
5,3
1,9
1,5
1,6
1,8
1,6
38,4
26,5
32,6
44,2
30,9
6
6
5
4
6
7
7
5
5
7
397
228
74
147
132
38
33
13
27
42
435
261
87
174
174
Critério: GESTÃO E
IMPACTO ECONÔMICO
FINANCEIRO
GIEF1 (3)
GIEF2 (2)
GIEF3 (1)
GIEF4 (4)
GIEF5 (3)
Critério: GESTÃO SOCIAL
GS1 (7)
GS2 (4)
Critério: GESTÃO
EDUCAÇÃO E IMPACTO
AMBIENTAL
GEIA1 (5)
GEIA2 (3)
GEIA3 (1)
GEIA4 (2)
GEIA5 (2)
117
Tabela 7. Medidas Descritivas dos Critérios (elaboração própria)
Critério
G
I
R
GIEF
GS
GEIA
Média
5,4
5,1
4,8
4,6
5,6
5,1
Desvio
Padrão
1,8
1,7
1,7
1,9
1,6
1,8
Coef.
Variação
32,6
34,1
36,2
41,1
27,9
35,9
Mediana
6
6
5
5
6
6
Moda
7
6
6
6
7
7
n Non
Missing
Missing
1768
59
1681
146
886
71
1037
94
898
59
978
153
n total
1827
1827
957
1131
957
1131
Análise de Outliers
Após a análise das pontuações finais de cada ONG, os valores mais estranhos
foram examinados, sem nenhum instrumento de detecção estatístico. Nos sete casos
encontrados com valores muito abaixo da média foram observadas as lacunas de
preenchimento dos questionários. Em dois casos foram buscadas as pessoas e questionadas
sobre a razão de suas respostas. Chegou-se à conclusão que as observações não deveriam ser
eliminadas de forma generalizada, mas, apenas nas análises específicas aonde os dados
faltantes não permitiam concluir (como por exemplo, nas ANOVAs). Deixar os valores
estranhos nos permitiu identificar quantas ONGs não viram sentido em pelo menos um dos
Critérios.
Também pelo tamanho da amostra não se poderia eliminar observações, a custo de
reduzir muito o volume dos dados.
Identificação de Missing Values
Das noventa questões, setenta e cinco tiveram menos de 10% de respostas não
preenchidas (Tabela 8).
Tabela 8. Proporção de Missing Values (elaboração própria)
Categorias
Número de Questões
< 5%
21
6% a10%
54
>10%
Total
15
90
75
83% das questões abaixo de
10%
As três questões menos respondidas foram mostradas na Tabela 9 e uma análise
das noventa questões está no Apêndice F.
Tabela 9. As questões de maior proporção de Missing Value (elaboração própria)
118
Questões
Q90
Q40
Q41
n
56
60
72
Média
5,089286
4,766667
3,888889
Desvio
1,575688
1,406603
1,858028
count
% Missing Categoria
31 35,63218
>10%
27 31,03448
>10%
15 17,24138
>10%
A Q90 é sobre o Financiamento Consciente; as Q40 e Q41 são sobre Inovação –
(quem replica O QUE a ONG faz).
A solução de tratar os missing values por imputação de valores foi considerada,
mas, descartada, pois poderia enviesar os resultados. Então, decidiu-se por mantê-los, uma
vez que menos de 10% não afetaria tanto a média e o desvio padrão (SCHEFFER, 2002).
3.2.Consistência Interna: Coeficiente Alfa de Cronbach
Para testar a consistência interna de todas as relações primárias (ConstructoCritérios) e intermediárias (Critérios – Indicadores).
Critérios. Todos os Critérios apresentaram o Alfa maior do que 0,7, indicando
para consistência que converge ao Constructo final (Tabela 10).
Tabela 10. Alfas de Cronbach para os Critérios (elaboração própria)
G
I
0,92
0,8714
R
0,8243
GIEF
0,8050
GS
0,8165
GEIA
0,7891
Y
0,9221
Indicadores. No cálculo do Alfa para os indicadores dentro de cada Critério, os
únicos valores abaixo de 0,7 encontrados foram três:
Indicador GIEF 4: Capacidade de mobilização de recursos: doações,
financiamentos e geração de renda própria (Alpha = 0,4340)
Indicador GEIA 1: Ambiente físico da organização (Alpha = 0,1783)
Indicador GEIA 5: Compromisso Organizacional (Alpha = 0,3481)
Todos os outros indicadores apresentaram Alfas acima de 0,7.
No caso do Critério GEIA, cujo Alfa deu maior do que 0,7 no bloco, a
interpretação é de que os indicadores talvez devessem ser agrupados de forma diferente da
que foi feita na Pesquisa, mas, isto não afeta a média do Critério.
Os Alfas para todas as Questões, Indicadores e Critérios estão expostos no
Apêndice G.
119
3.3.Comparação de Médias: ANOVAs
Análise de Variância (ANOVA) é a técnica usada para avaliar diferenças
estatísticas entre as médias de dois ou mais grupos, onde a hipótese nula (inicial) é a
igualdade, ou seja, médias iguais para os diferentes grupos de ONGs.
A ANOVA é suplementada por testes de acompanhamento que auxiliam na
localização das diferenças significativas como Bonferroni (BUSSAB e MORETTIN, 2006),
Fisher (COSTA, 1998), Tukey (WILD & SEBER, 2004; HAIR, 2005), Dunkan (HAIR, 2005)
e testes de Homocedasticidade, que verificam a igualdade das variâncias.
Quando a ANOVA acusou diferença de médias, foi testada a homocedasticidade
pelo Teste de Bartlett e determinados os Intervalos de Confiança pelo Método de Bonferroni.
As três variáveis independentes escolhidas para comparar médias foram as que,
reconhecidamente são utilizadas para descrever os tipos de ONGs: a área de atuação, o porte
orçamentário e a data de fundação, que, além de serem divisores de categorias nos sistemas de
referência estudados, também são elementos de lugar comum na formulação dos programas
de treinamento, reciclagem profissional e pesquisa quando enfocados os estudos
organizacionais em geral. A classificação das ONGs sobre sua fonte de recursos, sua titulação
oficial de utilidade e seu perfil jurídico não forneceu dados límpidos para análise, pois muitas
responderam com duas ou mais respostas e isto impede a delimitação da variável num só
grupo.
As ANOVAS completas estão no Apêndice H.
1- ANOVA para Área de Atuação
A ANOVA desses valores não mostrou nenhuma diferença de média global (Y)
entre as três áreas, indicando que a Área de atuação não influencia sobre o quanto uma
ONG adere ao constructo da Sustentabilidade. Também não foi encontrada nenhuma
influência sobre os seis critérios componentes do constructo (Tabela 11).
O poder explicativo da Área de Atuação sobre as variações nos resultados é
insignificante, basta observar os R2 de cada componente.
Tabela 11. Comparação de Médias por Área de Atuação (elaboração própria)
ONGs
Meio Ambiente
Educação
Desenvolvimento Comunitário
R2
G
I
5,27
5,56
5,12
0,03
R
4,92
5,15
4,90
0,05
4,24
4,76
4,45
0,02
GEIF
4,23
4,47
4,27
0,01
GS
5,28
5,39
5,20
0,00
GEIA
5,33
4,79
5,19
0,05
Y
5,01
5,25
5,24
0,02
120
2- ANOVA para Porte (Orçamento Anual)
Mostrou diferença de média global (Y) entre as Pequenas e as Enormes, indicando
que volume de Orçamento Anual apenas influencia sobre o quanto ONGs da pesquisa
aderem ao constructo da Sustentabilidade se for muito grande (acima de R$2.000.000,00)
ou muito pequeno (abaixo de R$100.000,00). Vide Tabela 12.
Tabela 12. Comparação de Médias por Porte (elaboração própria)
ONGs
em
G
I
R
GIEF
Pequena
0-99
5,11
4,57
4,26
4,09
Média
100-499
5,33
4,90
4,84
4,52
Grande
500-1999
5,60
5,59
4,98
5,10
Enorme
>2000
5,98
5,46
5,46
5,24
% E/P
17%
19%
28%
28%
% G/P
22%
R2
0,18
0,09
0,16
0,16
GS
5,49
5,55
5,72
5,91
0
GEIA
5,04
5,11
5,20
5,03
0
Y
4,81
5,08
5,40
5,62
17%
0,029
0,005
0,16
A média de Y das Enormes é 17% mais alta do que a das Pequenas. As maiores
diferenças estão nos Critérios “Resultados” e “Gestão e Impacto Econômico-Financeiro”
(28% mais altas nas Enormes em relação às Pequenas).
Não há diferença de médias em Gestão Social e Gestão do componente
Ambiental.
R2 = 0,16 significa que o Porte de uma ONG explica em 16% a variância de
sua pontuação média de Y. O fator explicativo (R2) é maior em Governança, ou seja, ter
maior porte indica para maior sensibilidade para o conceito.
3- ANOVA para Idade
Mostrou diferença de média Y entre as categorias de Idade Jovem e Plena,
indicando que a Idade influencia o Y das ONGs. A média das ONGs em Idade Plena é
aproximadamente 10% mais alta em relação às de Idade Jovem. Mas, não há diferença entre
ser de Plena ou Antiga. Significa que só faz diferença ter mais de 10 anos de idade para
melhor pontuar nos indicadores do constructo da Sustentabilidade (Tabela 13).
Tabela 13. Comparação de Médias por Idade (elaboração própria)
ONGs
Jovem
Plena
Antiga
% P/J
R2
Idade ( data de
fundação)
0-10 anos
11-21 anos
> 21 anos
G
5,14
5,82
5,66
13%
0,1
I
5,01
5,31
4,99
R
4,63
5,16
4,92
GIEF
4,48
4,81
4,76
GS
5,50
5,90
5,65
GEIA
5,04
5,27
5,12
0,02
0,05
0,02
0,04
0,01
Y
4,97
5,45
5,29
10%
0,08
121
R2 = 0,08 significa que a Idade de uma ONG explica em apenas 8% a
variância de sua pontuação média de Y. É importante saber que 55% das ONGs da
Amostra têm menos de 10 anos de idade.
Observando os resultados, observa-se que a idade não explica em quase nada
os outros conceitos, ficando claro que o tempo de atuação não garante que a ONG seja
mais bem preparada neste ou naquele Critério. De todos os Critérios avaliados, o que é
mais bem explicado pela Idade é Governança (R2=0,10).
Uma vista panorâmica dos resultados comparativos está na Tabela 14, que
mostra com clareza que o Porte é o que mais influencia sobre os Critérios Governança,
Resultados e Gestão e Impacto Econômico-Financeiro.
Tabela 14. Comparação dos R2 de cada ANOVA (elaboração própria)
Variável
Área de
Porte
Idade
G
3%
18%
10%
I
R
5%
9%
2%
2%
16%
5%
GIEF
1%
16%
2%
GS
0%
3%
4%
GEIA
5%
1%
1%
Y
2%
16%
8%
3.4.Análise Fatorial Comum por Componentes Principais
Análise Fatorial
É a técnica estatística multivariada para identificar as relações latentes entre as
variáveis indicadoras, revelar possíveis padrões e sintetizar os fatores que estão subjacentes
àqueles dados. Esses fatores são compostos das variáveis estudadas, que através da técnica
ficam combinadas e relacionadas segundo sua matriz de covariância ou de correlação. Uma
condição é apontada como essencial, segundo Hair (2005): que o tamanho da amostra seja
cinco vezes o número de variáveis indicadoras. Esta condição está atendida aqui se forem
tomados como referência os seis Critérios. Caso tomemos as 90 Questões que são as variáveis
originais formadoras, não. Mas, diante do caráter exploratório da pesquisa, será feita a análise
numa tentativa como uma primeira versão.
O fator é a combinação das variáveis conforme a sua variabilidade (variância); o
primeiro fator responde pela variância mais comum que pode ser explicada por aquele
conjunto de dados. O segundo fator, pela variância mais residual e a cada novo fator, a
variância implícita é mais e mais residual, ou seja, é o que sobrou depois de retirados os
fatores anteriores. E podem ser derivados quantos fatores adicionais forem precisos para
explicar a variância da forma desejada pelo pesquisador. Para derivar os fatores, há dois
modelos básicos de análise fatorial: a Análise de Componentes Principais e a Análise Fatorial
122
Comum. O primeiro usa toda a variância no conjunto de dados e o segundo usa somente a
variância comum (a porção da variância para a qual todas as variáveis co-variam juntas). Em
termos estatísticos, uma análise de componentes principais explicaria ao máximo, com um
número reduzido de fatores, a variância original do conjunto de dados, o que é especialmente
importante no caso de indicadores formativos, mas, segundo Hair (2005), quando pouco se
sabe sobre a variância única e a de erro, melhor será emprega-se a análise fatorial comum para
descobrir as dimensões subjacentes. Por isso nesta pesquisa foi utilizada a Análise Fatorial
Comum.
Os fatores comuns explicam como as variáveis se agrupam e revelam
subconjuntos que indicam para novas dimensões que antes estavam “escondidas” nos
constructos; esta análise é muito útil para verificar se os constructos de cada indicador ou
critério representam realmente um único constructo ou mais de um.
a) Análise Fatorial dos Critérios
A análise foi baseada nas médias dos seis Critérios de Sustentabilidade levantados
pelo Questionário. Como os dados têm a mesma magnitude (dimensão da escala),
teoricamente pode-se usar a Matriz de Covariância ou a Matriz de Correlação, mas, para
padronizar foi adotada a de correlação.
Outro aspecto é o método de rotação escolhido. Existem os seguintes métodos de
rotação: varimax, que minimiza o número de variáveis em cada fator; quartimax, que
minimiza o número de fatores e equimax, que verifica qual dos dois primeiros melhor se
ajusta. Assim com a finalidade de se obter o melhor ajuste utilizou-se o método de rotação
equimax.
A medida de adequabilidade da amostra KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) não foi
inferior a 0,50 (0,83) e o Teste de Esfericidade de Barlett foi significativo (p<0,001) ao nível
de 5% de significância, indicando a adequabilidade da análise fatorial e que os fatores do
modelo são apropriados (HAIR, 2005). Esses dois testes indicam qual o grau de
suscetibilidade do tratamento dos dados via análise multivariada fatorial num nível de
confiança. O KMO apresenta valores normalizados (entre 0 e 1) e mostra a proporção da
variância que as questões do instrumento utilizado apresenta em comum ou a proporção desta
variância que é devida a fatores comuns.
O segundo teste, o de Esfericidade de Bartlett, é baseado na distribuição estatística
do qui-quadrado e testa a hipótese nula (H0) de que a matriz de correlação é uma matriz
identidade (cuja diagonal é 1), isto é, que não há correlação entre as variáveis (PEREIRA,
123
2001). Valores de significância maiores que 0,1 indicam não adequação ao método
multivariado fatorial.
Também é preciso explicar que a análise das cargas rotacionadas, apesar de ser
geralmente útil na interpretação, em alguns casos não ajuda muito, por distribuir demais a
proporção da variabilidade explicada em vários fatores. Nesta pesquisa observou-se muitas
vezes que a forma não rotacionada fez com que menor número de fatores concentrasse maior
poder explicativo da variabilidade e uma interpretação mais razoável pudesse surgir.
A Tabela 15 mostra a distribuição de cargas para cada fator nas formas
rotacionadas e na não rotacionada.
A interpretação substantiva para constituir um fator é baseada nas cargas mais
altas e o ponto de corte para o nível de significância da carga é 0,6 (tabela-guia baseada no
tamanho da amostra, conforme Hair, 1995). O Fator 1 tem cinco cargas significantes, o Fator
2 tem uma e os outros fatores nenhuma, pois nele as cargas estão diluídas entre todas as
variáveis. Outro critério de seleção do fator é haver congruência semântica com os demais
itens componentes.
No primeiro modelo, não rotacionado, dois fatores são realçados. No segundo e
terceiro modelo, rotacionadas pelo método varimax e equamax, respectivamente, as cargas
significativas estão diluídas em muitos fatores, não representando a economia de variáveis
desejada pelo princípio da parcimônia. Será utilizada então a forma sem rotação, que, com
apenas dois fatores é capaz de explicar aproximadamente 72,4% da variação encontrada.
No Gráfico 1 e no Gráfico 2 se observa o ponto de corte e a distribuição gráfica
dos autovalores. Na curva do “cotovelo” está desenhada a possibilidade de realizar o estudo
utilizando apenas dois fatores (princípio da parcimônia) e não seis como originalmente a
pesquisa sugeria.
124
Tabela 15. Cargas Fatoriais dos Critérios pesquisados (elaboração própria)
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
81 cases used 6 cases contain missing values
Variable
GOV_MEDIA
INOV_MEDIA
RESULT_MEDIA
FINAN_MEDIA
SOCIAL_MEDIA
AMBIEN_MEDIA
Variance
% Var
72,4%
Factor1
0,733
0,904
0,756
0,851
0,795
0,253
Factor2
-0,050
-0,120
-0,063
-0,209
0,164
0,951
Factor3
0,544
-0,117
-0,477
-0,105
0,224
-0,079
Factor4
0,398
-0,145
0,369
-0,209
-0,342
0,040
Factor5
-0,079
-0,134
0,238
-0,343
0,413
-0,152
Factor6
-0,002
0,339
-0,060
-0,246
-0,062
-0,005
Communality
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
3,3458
0,558
0,9967
0,166
0,6051
0,101
0,4775
0,080
0,3918
0,065
0,1831
0,031
6,0000
1,000
Rotated Factor Loadings and Communalities
Varimax Rotation
Variable
GOV_MEDIA
INOV_MEDIA
RESULT_MEDIA
FINAN_MEDIA
SOCIAL_MEDIA
AMBIEN_MEDIA
Variance
% Var
72,4%
Factor1
0,207
0,481
0,236
0,880
0,237
0,010
Factor2
-0,169
-0,336
-0,924
-0,257
-0,185
-0,054
Factor3
-0,928
-0,253
-0,170
-0,229
-0,239
-0,040
Factor4
-0,218
-0,313
-0,172
-0,237
-0,895
-0,105
Factor5
-0,048
-0,053
-0,067
-0,006
-0,144
-0,992
Factor6
-0,135
-0,701
-0,168
-0,224
-0,173
-0,026
Communality
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,1608
0,193
1,0982
0,183
1,0641
0,177
1,0444
0,174
1,0138
0,169
0,6186
0,103
6,0000
1,000
Rotated Factor Loadings and Communalities
Quartimax Rotation
Variable
GOV_MEDIA
INOV_MEDIA
RESULT_MEDIA
FINAN_MEDIA
SOCIAL_MEDIA
AMBIEN_MEDIA
Factor1
0,444
0,908
0,529
0,953
0,538
0,071
Factor2
0,047
0,051
0,068
-0,006
0,153
0,993
Factor3
0,879
0,132
0,111
0,101
0,185
0,033
Factor4
0,094
0,156
0,834
0,056
0,093
0,040
Factor5
0,136
0,135
0,083
0,036
0,802
0,078
Factor6
0,004
0,336
0,006
-0,277
0,007
0,002
Communality
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
Variance
2,5056
1,0191
% Var
0,418
0,170
72,4%
Factor Score Coefficients
0,8483
0,141
0,7430
0,124
0,6945
0,116
0,1895
0,032
6,0000
1,000
Variable
GOV_MEDIA
INOV_MEDIA
RESULT_MEDIA
FINAN_MEDIA
SOCIAL_MEDIA
AMBIEN_MEDIA
Factor1
-0,185
-0,338
-0,219
1,474
-0,193
0,060
Factor2
0,105
0,198
-1,244
0,176
0,091
0,054
Factor3
-1,215
0,116
0,100
0,143
0,196
0,016
Factor4
0,220
0,202
0,095
0,166
-1,323
0,163
Factor5
0,014
0,010
0,042
-0,039
0,116
-1,029
Factor6
0,161
-1,887
0,365
0,804
0,336
0,014
125
Scree Plot of GOV_MEDIA; ...; AMBIEN_MEDIA
3,5
3,0
Eigenvalue
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1
2
3
4
Factor Number
5
6
Gráfico 1. Sedimentação de Cargas Fatoriais
Loading Plot of GOV_MEDIA; ...; AMBIEN_MEDIA
0,0AMBIEN_MEDIA
-0,1
GOV_MEDIA
SO CIAL_MEDIA
Second Factor
-0,2
FINAN_MEDIA
-0,3
INOV_MEDIA
-0,4
-0,5
-0,6
-0,7
-0,8
RESULT_MEDIA
-0,9
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
First Factor
0,6
0,7
0,8
0,9
Gráfico 2. Distribuição Espacial das Cargas Fatoriais
A Tabela 16 apresenta agora apenas as cargas dos dois primeiros Fatores e permite
comentar a comunalidade: o poder de explicação dos fatores é mais alto nos Critérios
Inovação, Gestão e Impacto Econômico Financeiro e Gestão, Educação e Impacto
Ambiental.
No Apêndice I estão todas as Tabelas de Análises Fatoriais que agregam
“Critérios-Indicadores” e “Critérios-Questões”.
126
Tabela 16. Cargas e Comunalidades dos Critérios com Dois Fatores (elaboração própria)
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
81 cases used 6 cases contain missing values
Variable
GOV_MEDIA
INOV_MEDIA
RESULT_MEDIA
FINAN_MEDIA
SOCIAL_MEDIA
AMBIEN_MEDIA
Variance
% Var
72,4%
Factor1
0,733
0,904
0,756
0,851
0,795
0,253
Factor2
-0,050
-0,120
-0,063
-0,209
0,164
0,951
Communality
0,539
0,832
0,576
0,767
0,658
0,969
3,3458
0,558
0,9967
0,166
4,3425
0,724
Rotated Factor Loadings and Communalities
Varimax Rotation
Variable
GOV_MEDIA
INOV_MEDIA
RESULT_MEDIA
FINAN_MEDIA
SOCIAL_MEDIA
AMBIEN_MEDIA
Variance
% Var
Factor1
0,729
0,911
0,755
0,875
0,750
0,072
Factor2
0,086
0,050
0,079
-0,048
0,309
0,982
Communality
0,539
0,832
0,576
0,767
0,658
0,969
3,2649
0,544
1,0776
0,180
4,3425
0,724
Rotated Factor Loadings and Communalities
Quartimax Rotation
Variable
GOV_MEDIA
INOV_MEDIA
RESULT_MEDIA
FINAN_MEDIA
SOCIAL_MEDIA
AMBIEN_MEDIA
Variance
% Var
Factor1
0,734
0,912
0,759
0,868
0,773
0,150
Factor2
0,028
-0,023
0,018
-0,118
0,247
0,973
Communality
0,539
0,832
0,576
0,767
0,658
0,969
3,3194
0,553
1,0231
0,171
4,3425
0,724
Factor Score Coefficients
Variable
GOV_MEDIA
INOV_MEDIA
RESULT_MEDIA
FINAN_MEDIA
SOCIAL_MEDIA
AMBIEN_MEDIA
Factor1
0,223
0,282
0,232
0,275
0,219
-0,026
Factor2
-0,027
-0,091
-0,039
-0,182
0,189
0,957
Interpretação dos Fatores
O Fator 2 é nitidamente expresso pelo componente ambiental; o grau de resposta
da ONG à demanda ecológica com relação à saúde e qualidade de vida, bem como à
economia de recursos está manifesta, mesmo que menos significativa.
127
O Fator 1 agrega campos mais típicos da gestão organizacional - Governança,
Inovação, Produção de Resultados, Impacto Econômico-Financeiro e Gestão Social.
Emerge dos dois Fatores uma dimensão transversal aos seis Critérios
originariamente propostos, que é a dimensão que separa o campo da gestão organizacional
do campo da gestão ambiental e por congruência semântica, ao Fator 1 será dado o nome de
“Campo Organizacional” e ao Fator 2 “Campo Ambiental” (lembrar a conceituação
proposta por JENNINGS e ZANDBERGEN, 1995, quando diferenciam as teorias do campo
ambiental das teorias do campo organizacional, à p.24 desta dissertação).
Scores
Foram calculados os escores (valores numéricos) para cada unidade amostral, de
modo a posicioná-la em relação a cada Fator e assim conseguir discernir a situação de
diferentes ONGs em relação ao seu grau de aderência ao constructo da sustentabilidade.
Cada ONG, portanto, tem um valor estimado (factor score) FSjk, onde j = no. do Fator e k =
no. da ONG.
A vantagem do escore é que ele representa um composto de variáveis
significativas da análise, mas, também deve haver a consciência de que ele constitui-se apenas
numa aproximação da realidade (pois são baseados na correlação dentro de cada fator e por
isso há um erro subjacente), e não leva em consideração todas as facetas do fator (HAIR,
1995). Ainda assim, é útil para ser agregado em caráter exploratório como é o caso desta
pesquisa e ampliar a análise das hipóteses que surgem ancoradas e contextualizadas nas
discussões anteriores e complementares.
A partir dos escores foram feitos Gráficos de Dispersão das ONGs nos Fatores de
Sustentabilidade F1 – “Campo Organizacional” e F2 – “Campo Ambiental”, que delineiam
quatro situações das organizações pesquisadas (Figura 29).
Uma organização que está situada no Quadrante I se acha em sintonia com o
Constructo da Sustentabilidade, pois significa tem aderência a todos os Critérios
componentes do constructo. Situação oposta é a do Quadrante III, onde estão aquelas
organizações não aderentes ao Constructo; nelas não há sinal de práticas relacionadas à
Sustentabilidade nem do ponto de vista da gestão organizacional nem do ponto de vista da
gestão ambiental. O Quadrante II sugere que o conceito da sustentabilidade adere na
organização, mas, apenas em seu componente organizacional (aderente organizacional). No
Quadrante IV estão as ONGs que se mostraram pouco sintonizadas com os aspectos mais
128
gerenciais
enciais do conceito, porém, mais sintonizadas com a componente ambiental (aderente
ambiental).
• Fator 1 • Fator 2 +
• Fator 1 +
• Fator 2 +
Aderente
Ambiental
Não
Aderente
• Fator 1 • Fator 2 -
Aderente
Aderente
Organizacional
• Fator 1 +
• Fator 2 -
Figura 29. Quatro situações em relação aos Fatores "Economia Endógena" e "Gestão Ambiental" (elaboração
própria)
A representação gráfica
gráfica da dispersão das ONGs conforme seu escore
e
em cada
Fator está nos Gráficos de Dispersão: as ONGs de Educação (Gráfico
(
3),
), as ONGs de
Desenvolvimento Comunitário (Gráfico
(
4) e as ONGs de Meio Ambiente (Gráfico
(
5).
É importante observar que não pode haver confusão entre ter uma vida
organizacional sustentada e ter o conceito de sustentabilidade internalizado na organização.
Há ONGs de reconhecida solidez que atuam há 40 anos e que está na Situação III, ou seja, o
conceito da sustentabilidade, tal como o compreendemos hoje, não tem aderência nessa
organização; nem por isso seria certo afirmar que esta ONG não é “sustentável”. Suas
possibilidades
sibilidades de sustentação provavelmente passam por outros fatores que não estes que a
literatura aponta, ou até se pode ousar dizer que a organização alcançou fórmulas muito
particulares de longevidade e resultados que estão fora do escopo do constructo elaborado
e
recentemente pela sociedade. O valor simbólico da tradição e dos princípios
princípio compartilhados é
uma dessas fórmulas (MILOFSKY, 1997)
129
Ao observar os Gráficos vê-se uma dispersão menor nas ONGs de
Desenvolvimento Comunitário.
3
ONG
01-ASSOCIAÇÃO CASA DOS CURUMINS
02-MOVIMENTO COMUNITÁRIO EST RELA NOVA
03-INSTITUT O CRIAR
04-LAR ESCOLA JÊSUE FRANTZ
05-FUNDAÇÃO CAFU
06-OUTWARD BOUND BRASIL
07-PROGRAMA SOCIAL GOT AS DE FLOR COM AMOR
20
2
4
5
30
1
14
35
33
19
17
2
F1
26
0
32
15
12
34
9
7
22
8
1
25
3
13
23
36
27 31
29
11
08-CASA T RANSITÓRIA DOS SERVIDORES DE MARIA
09-INSTITUT O ESPORTE & EDUCAÇÃO
10-CAMP NORTE
11-AÇÃO COMUNITÁRIA DO BRASIL SP
12-COR - CENT RO DE ORIENTAÇÃO À FAMÍLIA
13-ASSOCIAÇÃO VAGA LUME
14-INSTITUT O PARA O DESENVOLVIMENTO DO INVESTIMENTO SOCIAL
15-PLUGADOS NA EDUCAÇÃO
16-ASSOCIAÇÃO NOVOLHAR
17-GRUPO DE APLICAÇÃO INT ERDISCIPLINAR À APRENDIZAGEM - GAIA
18-ASSOCIAÇÃO CÍVICA FEMININA
19-COMUNIDADE KOLPING DO JARDIM SAO JOSE
20-OXIGÊNIO DESENVOLVIMENTO DE POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
21-SEMEAR- ASSOCIAÇÃO PARA INTEGRAÇÃO E APOIO AOS PORTADOR
22-INSTITUT O LINA GALVANI
23-CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISA DA CRIANÇA E DO ADOLESCENTE
24-ADEFAV ASSOCIAÇÃO PARA DEFICIENT ES DA AUDIO VISÃO
25-UNIDOS DO JARDIM VIRGINIA E ADJACENCIAS
26-ASSOCIAÇÃO NOVA PROJET O EDUCAÇÃO E TRABALHO PARA PESSOA
27-INSTITUT O DESS
28-CASA DE LUCAS NÚCLEO B ENEFICENTE EDUCACIONAL
29-INSTITUT O PAULO MONTENEGRO
30-PROMOVE AÇÃO SÓCIO CULTURAL
31-ASSOCIAÇÃO CRIST Ã FEMININA DO BRASIL - YWCA
32-CENTRO SOCIAL DE PARELHEIROS
33-NÚCLEO DE EXPANSÃO DA MENTE E DO CONHECIMENTO
34-CENTRO COMUNIT ARIO NOSSA SENHORA DE NAZARE
35-ASSOCIAÇÃO CIVIL SOCIEDADE ALT ERNAT IVA
36-INSTITUT O CANDIDO DE DES. SOCIAL
28
21
16
18
-1
6
24
-2
10
-3
-3
-2
-1
0
F2
1
2
3
Gráfico 3. Dispersão das ONGs de Educação segundo seus escores em cada Fator (elaboração própria)
130
4
ONG
01-AVAPE
02-FUNDAÇÃO SALVADOR ARENA
03-ASSOCIACAO DE PROMOCAO HUMANA E RESGATE DA CIDA
3
04-INSTITUTO MEIO
05-ASSOCIAÇÃO INSTITUTO PAPEL SOLIDARIO
2
17
F1
1
06-CENTRO COMUNITA´RIO E SOCIAL JD. LOURDES
07-ALDEIA DO FUTURO ASSOCIAÇÃO PARA A MELHORIA DA CO
1
11
08-ASSOCIAÇÃO MONTE AZUL
09-CASA DOS VELHINHOS DONA ADELAIDE
2
15
12 4
16
23
3 5
10 24
9 7
13-ASSOCIAÇÃO DOS AMIGOS DA ESTAÇÃO ESPECIAL DA LAPA
14-CEABRA - COLETIVO DE EMPRESARIOS E EMPREENDEDORE
6
20
-1
13
821
0
10-ARCA DO AMOR HARIHARANANDA SÃO PAULO
11-INSTITUTO DE CIDADANIA EMPRESARIAL
12-SOCIEDADE AMIGOS DO BAIRRO DO REAL PARQUE
14
15-PROJETO PÉROLA
16-ORGANIZAÇÃO,METODO,EXPERIENCIA, GARANTIA E AÇÃO
22
19
17-ASSOCIAÇÃO CULTURAL COMUNITÁRIA PRÓ-MORATO
18-EARTH
19-GRUPO DOS AMIGOS DA SERRA/NHANDUTI DE ATIBAIA
20-ATO CIDADÃO
21-INSTITUTO FONTE PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIAL
-2
22-ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA SOLIDARIA
23-ASSOCIAÇÃO DE AJUDA A PESSOA CARENTE GRÃO DE MOS
-3
24-COMUNIDADE TRANSFORMAR
18
-4
-4
-3
-2
-1
0
F2
1
2
3
4
Gráfico 4. Dispersão das ONGs de Desenvolvimento Comunitário segundo seus escores em cada Fator
(elaboração própria)
.
3
ONG
01-SOS MATA ATLÂNTICA
02-ASSOCIAÇÃO AMBIENTALISTA PROJETO COPAÍBA
9
03-CNDA - CONSELHO NACIONAL DE DEFESA AMBIENTAL
04-INSTITUTO DO MEIO AMBIENTE, COMUNIDADES TRAD. E D
2
05-CONSÓRCIO INTERMUNICIPAL DAS BACIAS DOS RIOS PIRA
06-ASSOCIAÇÃO DE REPOSIÇÃO FLORESTAL DO PARDO GRAND
5
F1
1
8
10-INSTITUTO RECICLE
11-AMAINAN BRASIL
11
1
4
20
15
12
0
07-UNIÃO ITARAREENSE DE PROTEÇÃO AOS ANIMAIS
08-INSTITUTO ECOFUTURO
09-CENTRO DE REFERÊNCIA EM INFORMAÇÃO AMBIENTAL - CR
14
12-ECOSURFI - ENTIDADE ECOLOGICA DOS SURFISTAS
13-CLUBE DOS VIRA-LATAS - GRUPO DE PROTEÇÃO AOS ANIMA
19
18
7
-1
13
6
2
14-ASSOCIAÇÃO GLOBAL DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTADO
15-ASSOCIAÇÃO CUNHAMBEBE
10
16-IN-PACTO INSTITUTO PROTEÇÃO AMBIENTAL COTIA/TIETÊ
17-COMISSÃO SOLIDÁRIA DOS SERVIDORES PÚBLICOS E DA S
18-INSTITUTO GEA ÉTICA E MEIO AMBIENTE
19-ASSOCIAÇÃO BICHOS DA MATA
21
17
16
3
20-IMAFLORA (INSTITUTO DE MANEJO E CERTIFICAÇÃO FLORE
21-INSTITUTO MARAMAR PARA O MANEJO RESPONSÁVEL DOS
-2
-3
-3
-2
-1
0
F2
1
2
3
Gráfico 5. Dispersão das ONGs de Meio Ambiente segundo seus escores em cada Fator (elaboração própria)
131
A partir dos escores foi possível analisar o posicionamento de cada ONG em
relação a cada Fator e também foi possível comparar as médias (ANOVAs, agora com base
nos escores) para verificar se aquelas variáveis de influência (área, porte, idade) agora
apresentam resultado diferente do que na escala aditiva simples.
A ANOVA dos escores não mostrou efeito de Área de Atuação, Porte e Idade. Na
comparação de médias, houve diferenças quanto ao porte e quanto à idade em algumas
variáveis, mas, aqui, ao agregar as cinco variáveis num só Fator, as diferenças desaparecem.
As incertezas que emergem da comparação entre a ANOVA pelas médias e a
ANOVA pelos escores abrem questões sobre a dispersão das organizações nas situações de
aderência ao constructo estudado. Essa diferença entre o uso de médias e de escores não é de
todo surpreendente, já que as medidas descritivas em geral têm a qualidade de ajudar numa
primeira aproximação do pesquisador aos resultados, mas, têm a limitação de não revelar
padrões de variância, que nos mostram como os seis Critérios utilizados se comportam em
conjunto. Ao realizar a análise fatorial, foi possível identificar esses padrões e praticar o
princípio da parcimônia, reduzindo o número de variáveis para tornar a explicação menos
complexa e fazê-la mais acessível à compreensão da investigação.
O Grupo focal ajudou a arbitrar sobre estas questões, ampliando assim o escopo
do processo exploratório e o delineamento de conclusões.
b) Análise Fatorial dos Indicadores
Para esta análise é preciso estar atento ao Questionário e às divisões de perguntas
relacionadas aos indicadores exibidas na Figura 28.
Tanto no Critério Governança como nos Critérios Gestão Social, Inovação,
Resultados e Gestão e Impacto Econômico Financeiro as questões de maior carga fatorial são
aquelas de gesta interna (sobre o próprio Conselho, o próprio patrimônio, a própria
transparência, estudos educação profissional do próprio quadro técnico, busca de resultados
do seu público, monitoramento do próprio desempenho econômico e financeiro, gestão da
responsabilidade social interna). Só uma questão, do Critério Inovação (Q41) é relativa à
interação social, que pergunta se outros replicam práticas da organização.
No Critério Resultados, o indicador relativo à Mobilização de Interessados
apareceu no Fator 2, com poder explicativo bem menor, na questão sobre o número de
empresas doadoras de recursos (Q52, APÊNDICE 6).
No Critério Gestão e Impacto Econômico Financeiro, as questões com carga
significativa estão relacionadas à gestão do desempenho interno. No Critério Gestão Social
132
ocorreu o mesmo fenômeno: todas as questões significativas em carga são aquelas
relacionadas a assuntos internos de responsabilidade social.
Quadro 11. Questões importantes dentro do Fator 1 de cada Critério (elaboração própria)*
Questões
Indicadores correspondentes
Q1-9
Desempenho do Conselho e Direção Executiva (G1)
Q13
Patrimônio (G2)
Q14; Q16
Transparência interna (G3)
Q22
Investimento interno em estudos (I1)
Q25
Oferta educacional interna (I2)
Q37;Q41
Adoção de práticas metodológicas por outros (I6)
Q43-46
Acesso do beneficiário a Direitos e Serviços Públicos (R1)
Q48-50
Desenvolvimento de Capacidades do beneficiário (R2)
Gestão do Desempenho: monitoramento e avaliação de
Q54-56
indicadores (GIEF1)
Q67-69; Q71-72
Responsabilidade Social Interna (GS1)
Q74
Arranjos Sociais para Cooperação (GS2)
*Dados de Origem: Análises Fatoriais dos Indicadores com base nas Questões, Apêndice I.
Com relação ao Critério Gestão, Educação e Impacto Ambiental, que apareceu
isolado no Fator 2, vale lembrar que há fragilidades demonstradas: a questão 90 foi a de maior
missing value de todo o questionário (“Financiamento Consciente”) e as questões 81 a 89
ficaram entre as 15 de maior missing value em todo o Questionário, ou seja, o Critério foi
difícil para os respondentes se posicionarem. As cargas mais significativas encontradas estão
nas questões relativas à economia interna de recursos - Q81 (lixo), Q82 (qualidade de vida
dos funcionários), Q83-84 (consumo de água e papel), Q85 (inserção do tema ambiental nos
programas) – e três questões relativas ao contato com o meio - Q86 (conhecimento das
condições ambientais da comunidade local) e também diluídas em duas questões sobre
articulação com rede pública e compromisso institucional com o tema (Q88 e Q89).
Estas descobertas levam a uma segunda inferência: as ONGs pesquisadas parecem
mostrar mais práticas de gestão dos assuntos internos à organização do que dos assuntos que as
ligam ao mundo exterior.
Grupo Foco
Análise Qualitativa
O objetivo deste método é ampliar a interpretação dos dados quantitativos e
aproxima as conclusões da realidade contextual.
De acordo com Morgan (1997) a técnica de Grupos Focais é antiga, sendo
utilizada desde 1926, mas, na década de 50 ela se consolidou por meio do uso intenso que as
133
pesquisas de marketing fizeram dela. Na década de 80 estudos demográficos se utilizaram
desses Grupos, seguidos pelos estudos de audiência na mídia e por pesquisas na área da saúde,
especialmente na epidemiologia, que exigia conhecimento sociológico sistematizado sobre a
cultura de determinados grupos de risco.
O Grupo Focal permitiu observar a interação dos indivíduos na discussão do tema
da Sustentabilidade, revelando conexões e diferenciações entre as idéias pré-concebidas e as
idéias emergentes na análise dos dados quantitativos. Krueger (2000) apresentou algumas
características básicas do método, que foram seguidas:
1. Envolver as pessoas.
Optou-se por um número de cinco participantes para permitir uma conversação
menos formal e mais profunda.
2. Participantes escolhidos conforme características específicas.
De interesse da pesquisa, os convidados para compor o Grupo Foco foram
pessoas com reconhecimento público pelo Terceiro Setor, portadoras de
capacidade de análise e posicionamento. Com base em sua legitimidade
técnica, foram selecionados cinco profissionais do Setor, conforme as
características:
Especialistas (1 consultor e 1 acadêmico);
Practitioners gestores de ONGs (2 gestores executivos – um de Fundação
financiadora e um de Associação - e 1 gestor fundador).
Diversificados nas áreas de atuação temáticas das ONGs participantes da
pesquisa (educação sob outras formas que não a convencional, meio
ambiente e desenvolvimento comunitário)
3. Informações qualitativas.
O foco foi a compreensão das percepções e pensamentos dos convidados sobre
o tema apresentado.
4. Discussão focalizada.
A dinâmica que se estabeleceu foi a de explorar a interatividade das pessoas,
seguindo o seguinte percurso:
Interação dos participantes em rodada de apresentações pessoais;
Apresentação da pesquisa;
Discussão facilitada.
134
Para manter o foco da discussão o orientador da pesquisa, Prof. Dr. Mário
Aquino, auxiliou a pesquisadora na facilitação - apontou convergências e divergências entre
os interlocutores, distribuiu a palavra e fez sínteses que resumiram periodicamente as idéias.
O roteiro foi não estruturado, para deixar a discussão livre a ponto de atingir
direções que não haviam sido antecipadas, tornar claras as perguntas provenientes dos
resultados quantitativos e deixar os participantes utilizarem seus próprios termos. Não houve
tentativa de atingir consenso nem de instrução mútua, ao contrário, as informações coletadas
foram de cunho sensível e autêntico, sem que, com isso, se perdesse a objetividade e o
controle dos aspectos críticos do estudo.
5. Compreensão do tema de interesse.
Dados sobre o contexto e experiências dos convidados foram relacionados com
o tema da Sustentabilidade e sempre que necessário foi priorizado o tempo de
compreensão de tópicos, antes de qualquer conclusão.
O Grupo Focal da Pesquisa foi composto pelas cinco pessoas descritas no Quadro
12.
Os participantes foram solicitados a posicionar-se sobre os resultados
apresentados, buscando pontos de convergência e de divergência com a realidade que
conhecem. Ao fazer isto, revelaram os critérios que naturalmente utilizam em seus
julgamentos, que agora serão apresentados.
Nessa ocasião ainda não haviam sido dados nomes para os dois Fatores, que serão
aqui chamados de Fator 1 (Economia Endógena) e Fator 2 (Gestão do Ambiental).
As contribuições do Grupo Foco se deram em dois aspectos:
a. Contribuições metodológicas – questionamentos, sugestões, dúvidas
relacionadas abaixo.
Viès. O quanto o rigor do respondente pode ter enviesado os resultados? Por
exemplo, seria de se esperar que as ONGs de Meio Ambiente se posicionassem
todas de maneira positiva em relação ao Fator 2, mas, não foi o que aconteceu.
Teriam elas tido maior rigor que as outras ao responder esse bloco de questões? O
que mais explicaria sua não diferenciação no Fator 2?
135
Aracelia Lucia Costa
Ocupa o cargo de Superintendente da APAE de São Paulo, organização à
prevenção, atendimento e inclusão de pessoas com deficiência intelectual, desde
maio de 2003. Consultora do Grupo de Monitoramento e Avaliação da
Federação Nacional das APAEs e integrante do grupo de gestão da mesma.
Conselheira do CMDCA – Conselho Municipal da Criança e do Adolescente de
São Paulo, respondendo pela Coordenação da Comissão Permanente de Políticas
Públicas – CPPP. É integrante da Rede de Monitoramento “Amigos da Criança,
da Fundação Abrinq. Graduada em Serviço Social pela PUC-SP, com
especialização em gestão de organizações sociais e formação de governantes
pela Escola de Governo de São Paulo.
Eduardo Mazzaferro Ehlers
Diretor de Graduação do Centro Universitário SENAC e membro do Conselho
Deliberativo da Estação Ciência, da Universidade de São Paulo. Graduado em
engenharia agronômica pela Universidade de São Paulo, Mestrado e Doutorado
pelo Programa de Pós Graduação em Ciência Ambiental da Universidade de São
Paulo, na área de desenvolvimento local. Trabalhou no serviço de apoio local da
Fundação Interamericana (IAF) e como consultor do WWF, do Banco Mundial,
do PNUD, do Ministério do Meio Ambiente dentre outras organizações que
desenvolvem e apóiam projetos socioambientais. Desde 1997 é professor de
cursos de pós-graduação da Fundação Getúlio Vargas – FGV, na área de
administração de organizações do terceiro setor. Dentre os livros e artigos
publicados destacam-se: “Agricultura sustentável: origens e perspectivas de um
novo paradigma”, 1999; Capítulo “Agricultura sustentável” da Agenda 21
Brasileira (2000, co-autor) e “Patrimônio Ambiental Brasileiro” (2000, coautor). Foi conselheiro de organizações do terceiro setor, do Conselho Municipal
de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável da cidade de São Paulo, do
Conselho Superior de Meio Ambiente da FIESP.
Lúcia Peixoto Calil
Arquiteta e mestre em desenvolvimento urbano, diretora da empresa Sal da
Terra - Consultoria em Desenvolvimento Social, onde atua como consultora de
processos de planejamento, monitoramento e avaliação de projetos e
organizações sociais. Atualmente está desenvolvendo sistemas de
monitoramento e avaliação de resultados e impactos para a Fundação O
Boticário de Proteção à Natureza e ao Projeto de Desenvolvimento Comunitário
para as áreas Rurais mais Carentes do Estado da Bahia - Projeto Terra de Valor.
Sérgio Loyola
Coordenador de Projetos Sociais da Fundação Salvador Arena, cuja finalidade é
cooperar e envidar os esforços possíveis para a solução dos problemas de
educação, assistência e proteção aos necessitados, sem distinção de
nacionalidade, raça, sexo, cor, religião ou opiniões políticas, atuando nas áreas
de educação, saúde, habitação e transformação social, com recursos provenientes
da aplicação de seu patrimônio. Integrante do Comitê de Coordenação Geral do
Censo do Terceiro Setor de São Bernardo do Campo, do Comitê Organizador do
Congresso Nacional de Fundações a se realizar em 2009 e do Comitê de
Divulgação Institucional da Fundação Salvador Arena. Graduado em
Administração de Empresas pelo Mackenzie e pós-graduado em Administração
para Organizações do Terceiro Setor pela Fundação Getúlio Vargas - FGV/ SP.
Pós Graduando em Gestão de Investimento Social Privado na Escola Superior de
Propaganda e Marketing – ESPM. Foi membro do Conselho Consultivo do
Mapa do Terceiro Setor entre 2003 e 2005 e Executivo na administração de
Projetos Sociais da Fundação Samuel entre 1998 e 2002.
Wellington Nogueira
Fundador e coordenador geral da ONG Doutores da Alegria, cuja missão é
promover e experiência da alegria junto a crianças hospitalizadas, seus pais e
profissionais da saúde. A organização conta com um Núcleo de Formação e
Pesquisa dedicado à arte do palhaço. Com um elenco de cerca de 60 palhaços
profissionais que atuam em 19 hospitais em São Paulo, Rio de Janeiro, Recife e
Belo Horizonte, os Doutores da Alegria são reconhecidos em todo o país por seu
profissionalismo e atuação inovadora. “Fellow” da Ashoka há 10 anos e líder da
Avina desde 2003. Nos últimos cinco anos, participou como palestrante em
diversos eventos, em que aborda assuntos como “a alegria na adversidade –
lições de crianças e palhaços”, “o hospital pelos olhos do palhaço” e “iniciativas
inovadoras no terceiro setor”.
Quadro 12. Grupo Foco de Discussão dos Resultados da Pesquisa
136
3. Análises específicas. É possível fazer a análise fatorial só para o bloco das ONGs
da área de Meio Ambiente? Será que o padrão de F1 e F2 se repetiria? Foi
explicado que o número de observações era pequeno demais para se proceder a
análise deste grupo em separado, mas, que esta seria uma provocação para futura
investigação. Futuras pesquisas seriam bem-vindas para analisar a influência da
idade da ONG no seu momento organizacional.
Ponderação. Talvez fosse possível dar “peso” a alguns Critérios, “recortando”
a Amostra por vocação e idade, por exemplo. A fase exploratória, na qual não se
conhece o suficiente para dar “pesos”, limita essa abordagem.
Até onde as ONGs estão sintonizadas com o conceito da Sustentabilidade, tal
como é compreendido hoje? Será que é possível ou mesmo necessário reunir
todos os critérios num só conceito? O melhor deste estudo é perceber como as
ONGs entendem a Sustentabilidade e construir uma visão crítica sobre o próprio
conceito: ele agrega tantas dimensões do desempenho organizacional que é
preciso um exercício interpretativo para perceber as dimensões subjacentes do
“dentro” e “fora”, do “interno” e do “entorno”. É preciso verificar a aderência do
conceito sem perder a noção crítica das várias partes que o compõe.
b. Contribuições interpretativas – polaridades que surgem nas práticas de gestão
e no comportamento exibido nos resultados foram discutidos, conforme
descrito abaixo.
Fenômeno. A questão da auto-estima. As ONGs estão sofrendo de uma
sensação de “vitimização”, ao não reconhecer o impacto que causam para além
das fronteiras organizacionais e verem a si mesmas como sofredoras. Será por isso
que o Fator 1 está composto apenas com as cargas significativas das questões de
gestão interna? Parece haver uma oscilação entre o padrão da vítima e o da vitrine.
Ou a ONG se comporta como culpada por não obter os recursos de que necessita
(como se não produzisse resultados importantes e por isso não estivesse
legitimada pela sociedade como merecedora do investimento de terceiros) ou vai
para o pólo oposto, a de se sentir objeto de atenção e desejo, exibindo um
comportamento exibicionista que não condiz com a realidade de seus resultados.
Paradoxo. Há um paradoxo visível: as cargas fatoriais que mostram um olhar
das ONGs “para dentro”, num momento histórico que coloca em cheque seu
137
funcionamento e solicita delas um olhar contextual, “para fora”, reconhecendo
ativos, parceiros, investidores. O contexto atual é importante para analisar as
respostas... Como seria respondido este questionário há quinze anos?
Comportamento. Talvez não haja um ponto de chegada, o que há é a busca. A
Sustentabilidade não parece ser um ponto de chegada, mas, uma intenção, uma
direção pela frente. Interessante explorar os indicadores como indutores de
comportamento, um instrumento de construção e aprendizagem coletiva. Os
indicadores já existentes induzem o comportamento das organizações
Tradição. Fatores como símbolos e tradições dos grupos constituintes das
organizações são pouco tangíveis e pouco capturados pelas pesquisas em geral,
mas, são fatores de grande influência na manutenção dos modelos de gestão
assumidos pelas ONGs.
Inovação. O componente “inovação” chama a atenção, pois o Terceiro
Setor viveu um período de “estrelas”, pessoas que se destacaram pela capacidade
de ousar e criar novidades, iniciativas diferentes, de sucesso. Isto funcionou como
um antídoto para a inércia, mas, agora não se vê mais estas figuras estelares. Onde
está a criatividade, a ousadia? Os dados mostram que há um padrão na
perspectiva, um padrão que já conhecemos. A ONG passa um tempo de rever qual
é seu papel social, sua conduta, seu espaço na evolução do Setor.
Diante das contribuições do grupo foco, muitas das questões que apareceram nas
análises têm de ser repensadas; outros elementos surgiram, como vamos retomar nas
conclusões do trabalho.
138
PARTE III. Conclusões
139
Capítulo 7
Hipóteses Emergentes
A Hipóteses Emergentes são fruto da exposição das análises quantitativas ao
Grupo Foco, que abriu a discussão para um panorama mais qualitativo dos resultados.
A análise fatorial do Questionário de Sustentabilidade possibilitou a identificação
de dois fatores que explicam aproximadamente 73% da variância total encontrada. O primeiro
fator, relacionado à gestão de processos típicos do campo organizacional da ONG, foi
denominado “Campo Organizacional” e explica aproximadamente 56% e o segundo fator,
relacionado à interação com o meio ambiente, foi denominado “Campo Ambiental” e explica
aproximadamente 17% da variância total encontrada. Foi possível verificar que o instrumento
tem uma estrutura fatorial consistente e revelou dimensões bem definidas, que, embora
compostas de elementos que a literatura apontou como essenciais para a definição do
constructo “Sustentabilidade” (governança, inovação, resultados, gestão e impacto
econômico-financeiro, gestão social e gestão, educação e impacto ambiental), deu a conhecer
aspectos novos da questão.
O Grupo Focal teve o papel de debruçar-se sobre essa discussão, salientando seus
pontos fortes e frágeis, bem como apontando as novidades que surgiam do estudo. Desse
espelhamento surgiram ainda outras idéias, que não teriam surgido se dependesse apenas da
percepção do pesquisador.
Das análises decorreram Hipóteses Emergentes que têm a finalidade de expandir o
entendimento e, ao mesmo tempo, abrir novas questões, “provocando” para pesquisas futuras.
Colocam em cheque, afinal, qual é o modelo de Sustentabilidade que prevalece quando se
aborda a diversidade das organizações do Terceiro Setor.
Também é importante lembrar que o argumento desta Pesquisa seguiu assim:
propôs que as teorias de sistemas abertos foram ponto de partida para uma seqüência de
acontecimentos na pesquisa científica, nos negócios privados, nas ações de governos e nas
iniciativas de ONGs, culminando na definição do conceito de “desenvolvimento sustentável”
como ‘raiz genética’ do termo “Sustentabilidade”, como é compreendido hoje pela sociedade.
As hipóteses que emergem são, portanto, um reflexo dessa opção de lógica histórica.
Seguem quatro Hipóteses Emergentes. As duas primeiras serão discutidas em
conjunto e a terceira e a quarta em separado.
140
Hipótese Primeira. O componente ambiental está dissociado da prática das
ONGs, que não atribuem a ele a mesma importância que aos outros componentes do
constructo da Sustentabilidade.
Hipótese Segunda. As ONGs estão com seus olhares voltados para a gestão
interna em maior proporção do que para a interação com o meio.
Os resultados exibiram um padrão onde os indicadores mais significativos nas
cargas fatoriais são os relacionados à gestão de assuntos internos e os mais fracos são os de
posicionamento articulado com a sociedade e o meio externo. Especificamente na dimensão
ambiental, os resultados mostraram que há uma dissociação entre o constructo teórico da
Sustentabilidade e a prática das ONGs. Isto pode ser observado no Fator “Gestão Ambiental”,
que surgiu isolado, fraco, pouco significativo. Tem-se aí um paradoxo entre a prática e o
próprio conceito, cuja raiz está na questão ambiental (Capítulo 1).
Esta hipótese tem duas implicações: 1. A responsabilidade das ONGs quanto à
ecologia do meio; 2. A consciência das ONGs sobre o que é gestão e que tipo de gestão elas
escolhem fazer.
1. A responsabilidade das ONGs quanto à ecologia do meio: a responsabilidade
ecológica traduzida em economia de recursos, educação ambiental e impacto que a
ONGs podem provocar.
Com advento da teoria dos sistemas abertos, extremamente difundida nos anos 60,
a importância dos fatores ambientais na forma e conteúdo das organizações se tornou maior; a
importância do ambiente como fonte de recursos e de significados para a vida organizacional
foi evidenciada e passou a ser fundamental (SCOTT, 1991). Mas, a questão é: até onde as
ONGs identificam-se como sistemas abertos? Será que não vêem o meio ambiente como uma
fonte de informação e energia que pode alimentar o seu funcionamento?
O tripple bottom line (ELKINGTON, 1994) surge nos resultados como uma idéia
fragmentada e o componente meio ambiente como fator explicativo fraco.
Trabalhos clássicos sobre a teoria dos sistemas abertos, como os de Katz & Kahn
(1966), podem ajudar a compreender o paradoxo ambiental que surge nas ONGs pesquisadas.
Basta lembrar que elas, como organizações sociais, são sistemas abertos que definem suas
próprias fronteiras, conforme sua codificação seletiva, bloqueando ou permitindo a entrada de
informação e energia (inputs) e sua transformação em resultados (outputs). Racional ou
irracionalmente construídas (SCOTT, 1991), as fronteiras em relação ao ambiente mostram
que, nitidamente, as ONGs não reconhecem o meio ambiente como fonte de input. Ao não
141
reconhecê-lo, não dedicam a ele nenhuma energia de transformação, não o incluem em
nenhuma cadeia de eventos e conseqüentemente não produzem nenhum resultado relacionado
a ele. Trata-se de uma dissociação seletiva, onde a questão ambiental parece representar um
risco de perturbação da ordem interna de funcionamento, conforme uma das nove
características básicas de todo sistema aberto, a homeostase dinâmica, ou seja, a manutenção
de um estado firme no caráter dos ciclos de eventos.
Habituadas em proteger-se incansavelmente contra perturbações externas, as
ONGs não mudam facilmente seus processos e trabalham para manter um intercâmbio
energético que as conservem como são, com as operações de praxe, relacionadas às suas
identidades (sua missão, seu público, seus serviços). Este é o movimento típico dos sistemas
abertos, com seus subsistemas técnicos de produção voltados para a manutenção e
permanência do mesmo estado e balanço energético no tempo.
O paradoxo ambiental nas ONGs é também compreensível pelo lado moral, pois
são organizações criadas para buscar o bem estar de pessoas - não poluem com sua produção,
não geram lixo tóxico, não distribuem produtos nocivos a ser recolhidos após o uso, não
desorganizam o meio físico, etc. – e por isto se vêem com certa suficiência na
responsabilidade que lhes compete; elas naturalmente não vêem sua interação ambiental com
profundidade, a ponto de mudar sua prática.
Esse tipo de atitude talvez fosse esperado apenas nas ONGs ambientalistas... A
pesquisa mostra que não. As ONGs de meio ambiente também apresentaram pontuação fraca
no Fator Ambiental. Isto se deve ao fato de que as treze questões relacionadas ao tema
versavam mais sobre atitudes organizacionais independentes da área de atuação (como
consumo e captação conscientes, integração e extensão comunitária e articulação com a rede
pública) e foram as questões mais ignoradas (missing values) pelos respondentes.
A expectativa da sociedade sobre as ONGs em relação ao meio ambiente foi
manifesta pela Agenda XXI: é de que elas, paulatinamente, incorporem em seu
funcionamento princípios de responsabilidade pelo componente ambiental (assim como
também é esperado das empresas e dos governos), agindo de forma articulada com o meio a
que pertencem. Ora, para que isto ocorra, a ONG, à luz da teoria dos sistemas abertos, têm
que importar energia adicional até que configure em si esta nova atividade que, no início
aparenta desvinculação de sua função principal e, portanto, ausente de seus ciclos de eventos
internos.
142
O processo de compensação do esforço adaptativo é trabalho que usa energia.
Mas, a evolução histórica força a organização a fazer ajustes como esses, já que a demanda é
concretamente apresentada pelo mundo contemporâneo, está institucionalizada; se a ONG
ficar alheia a ela isto pode significar um não cumprimento de seu papel organizacional.
Adaptar-se é armazenar energia, é adquirir entropia negativa, é conseguir manter-se – por isso
é uma dimensão da sustentabilidade para a organização.
Para realizar a expectativa de que as ONGs se apropriem ou, melhor dizendo,
internalizem esse componente ambiental, será preciso que, analogamente aos sistemas abertos
da biologia, entrem em homeostase dinâmica, que as impelirá a um novo equilíbrio sistêmico
após a inclusão de novo ciclo na sua cadeia produtiva.
Ora, a natureza de tais ajustes dinâmicos da homeostase organizacional para
preservar seu sistema é a de impactar em outros sistemas - em nível menor, criando
subsistemas especializados dentro de sua estrutura ou em nível maior, afetando o suprasistema social. Este efeito é o que precisamente está se esperando delas: ONGs que
possam disseminar novas formas de abordagem ambiental, que afetem desde os
funcionários e a maneira como se organizam e se especializam (subsistemas) até a rede
pública e privada, que investem no Terceiro Setor (supra-sistema). Este é o embrião de
uma cadeia de eventos que potencialmente pode revitalizar o percurso do tema ambiental nas
responsabilidades organizacionais nos três setores: afetando os critérios de financiamento,
controle e avaliação de resultados.
Lembrando Durkheim (1977/1960) - a motivação para manter o tecido social vem
da consciência coletiva de valores institucionalizados -, a dissociação com o meio ambiente
detectada pela pesquisa “soa” um tanto desanimadora, pois mostra que esse processo esperado
não está em curso. Para realçar esta conclusão, pode-se recorrer novamente às questões
perguntadas no bloco ambiental: apenas as três primeiras, que são relativas ao ambiente físico
interno à organização, foram respondidas a contento e não evitadas.
O papel das ONGs na Agenda XXI exigiria um pouco mais de atenção ao
componente ambiental de modo geral, já que as ONGs têm a qualidade de mediação
(FISCHER, 2006).
2. A consciência das ONGs sobre o que é gestão e que tipo de gestão elas
escolhem fazer.
143
Questões sobre transparência para o público externo, articulação e mobilização de
interessados, realização de parcerias, arranjos cooperativos e impactos na economia local
vieram em segundo plano, conforme os resultados analisados.
Novamente a teoria dos sistemas abertos aplicada às ciências sociais pode ajudar a
compreender o fenômeno. Laços psicológicos, dentro da organização, mantêm sua qualidade
de planejar-se numa estrutura de eventos que exige, por sua vez, mecanismos de controle para
conservar juntas as partes que funcionam. Ora, funcionar contra a entropia é o desafio das
organizações. Mas, ao internalizar-se, não estaria a ONG no sentido contrário, o de reduzir a
transação com o meio?
Katz e Kahn (1966) destacam a importância do grau de liberdade na tomada de
decisão íntegra que justifique a existência da organização como um sistema em si. A sua
autonomia é escolher quais as fontes de inputs que aceita, sem ficar à mercê das fontes
prescritas pelo supra-sistema; quais os receptores que quer para os outputs que produz
(população alvo de seus produtos e serviços); quais os mecanismos de regulação interna de
que precisa; quais os valores que assume; qual a sua codificação para decifrar a retro
informação do meio. Todas essas escolhas ajudam na integralidade do sistema e o fortalecem
contra influências que o meio exerce.
Entretanto, a abertura, a codificação e as fronteiras da ONG estão subordinadas
primeiramente à sua função social, mais do que à sua simples manutenção ou permanência.
Não é só uma questão de existir na operacionalidade pré-existente, mas, de manter-se
funcional e servir ao meio. Há aí uma polaridade emergente: de um lado, a ONG tem a função
de ser agente do desenvolvimento social e da busca pelo bem estar das pessoas, que exige
uma grande troca com o meio e, de outro, barreiras que bloqueiam as trocas.
Há ainda um argumento que reforça essa idéia e que está presente nas teorias de
redes sociais: a força dos laços fracos (GRANOVETTER, 1973). A organização olhar para
fora significa investir em relacionamentos e assim criar uma “rede” de difusão para novas
práticas de gestão. Olhar para dentro significa observar e aperfeiçoar seus campos de gestão
nos eixos da eficácia de resultados e na eficiência dos recursos. Optar pelo estilo de gestão
pode facilitar ou bloquear o desenvolvimento e a institucionalização da idéia de
sustentabilidade e, mesmo dentro das organizações, num micro ambiente, pode interferir na
escolha do movimento estratégico.
Hipótese Terceira. Há uma “Síndrome da Sustentabilidade” nas ONGs, que
confundem a essência do conceito com a necessidade de mostrar boa sustentação
144
organizacional - operacional e financeira – e assim serem competitivas na economia de
mercado.
Os investimentos sociais privados e governamentais levaram o Terceiro Setor a
participar da economia de mercado, utilizando-o como fonte de recursos de modo geral. Para
serem mais competitivas na captação, as ONGs têm mostrado a tendência de adotar um
repertório de atitudes de gestão que seja facilitador do diálogo com seus financiadores,
repertório que lhes abre possibilidades, mas, também cria uma dubiedade: a
“Sustentabilidade” passa a ser um recurso retórico, que não necessariamente reflete o próprio
conceito, mas, ainda assim é largamente utilizado nas comunicações e debates por atores de
todos os setores.
A expressão “síndrome” para esta hipótese traz a idéia de que o conceito, na
prática, não passa de um conjunto de sintomas, um conjunto de coisas concorrentes que, ao
final, não leva ao que o Constructo sugere, mas, à sensação de ter estabilidade, longevidade
ou eficácia, independente do meio onde se insere. A partir daí é possível compreender porque
as ONGs de porte maior mostraram ter maior pontuação nos Critérios Governança, Gestão e
Impacto Econômico Financeiro e Resultados, todos com cargas significativas nas questões de
monitoramento do desempenho interno. Provavelmente porque existe a crença de que, ao se
tornar maior, a sofisticação e os cuidados com o desempenho gerencial aumentam também e,
quanto mais monitoramento, estará a organização melhor sustentada. Mas esta crença
corresponde a apenas parte da verdade.
Há um senso comum de que as ONGs devem ser responsáveis pela geração de
resultados que superem a dicotomia entre o público e o privado e ainda pela prestação de
contas aos investidores sociais. Mas, simultaneamente, há uma lacuna no senso comum sobre
o quê a ONG deve fazer para alcançar esse patamar de responsividade em termos de
resultados e de contas. Ao tentar transformar o capital financeiro em capital social ou
ambiental, a ONG, afinal, tem de interpretar aquilo que os investidores habitualmente usam
como indicadores de confiabilidade e esses indicadores acabam muitas vezes por não
conseguir refletir a real intenção ou resultado que ocorreu como conseqüência das
intervenções.
Conforme discutido na teoria dos sistemas abertos, os efeitos que uma
organização causa a sistemas subjacentes a ela são funcionais dentro da sociedade e podem
compreendidos como “a pegada” de desenvolvimento sócio ambiental que cada organização
deixa atrás de si – o que depende muito da capacidade de interpretação dos observadores.
Neste caso, ao assumir indicadores de eficiência e eficácia que vêm importados de outros
145
setores sociais, as ONGs perdem a oportunidade de capturar dimensões típicas do trabalho
social e ambiental. Assim é que, nesse processo interpretativo, surgem as distorções do
conceito original da sustentabilidade, que é, por si, repleto de sutilezas não gerenciais, mas, de
caráter sociológico e psicológico (as organizações como sistemas interpretativos foram
discutidas no Capítulo 2).
Para ilustrar, observe-se o que ocorre com os indicadores relacionados à
governança e economia inclusos no tripple bottom line (TBL); parece haver uma
incompreensão generalizada destes indicadores. Muitos dizem que eles traduzem a eficiência
interna, a qualidade do monitoramento e do resultado financeiro da empresa. Ora, o conceito
descrito no TBL sugere mais do que isso; a governança, vista pela “lente” da Sustentabilidade,
está na fronteira entre a organização e o mundo externo, buscando o significado e impacto
daquilo que é feito ao nível interno dentro de um contexto maior - local, regional ou até
mesmo global. Do mesmo modo, o componente econômico financeiro: mais do que a
valoração das transações de mercado contidas num demonstrativo ou balanço, é o meio pelo
qual se pode usar dos recursos para melhorar o bem estar de pessoas, ou seja, vai para fora da
organização, atingindo, por exemplo, as pessoas que podem ser incluídas na cadeia de valor
das atividades produtivas e assim aumentar possibilidades de geração de renda no ambiente.
Mas, o que se vê é que esses indicadores foram reduzidos ao âmbito interno organizacional.
A Sustentabilidade institucionalizou-se? Os resultados mostram que ainda não, ao
menos no universo de ONGs pesquisado. De certo ponto de vista, as organizações ainda usam
essa palavra apenas para buscar legitimação, transformando muito pouco seus sistemas
operacionais em autênticos mecanismos de inclusão social e respeito ambiental.
No diálogo inter setorial “investidores sociais - ONGs” os investimentos são
feitos ainda nos moldes conservadores que apóiam o que é amplamente difundido como a boa
prática - a que todos reconhecem e estão habituados a fazer.21
...Parece haver uma oscilação entre o padrão da ‘vítima’ e o da’ vitrine’. Ou a
ONG se comporta como culpada por não obter os recursos de que necessita (como
se não produzisse resultados importantes e por isso não estivesse legitimada pela
sociedade como merecedora do investimento de terceiros) ou vai para o pólo
oposto, a de se sentir objeto de atenção e desejo, n um comportamento exibicionista
que não condiz com a realidade de seus resultados
GRUPO FOCAL
21
Estes aspectos foram fortemente debatidos e acordados pelos participantes do grupo focal.
146
De outra perspectiva, o próprio campo “sustentabilidade” está buscando
abordagens mais legítimas em si. No ímpeto de ter uma teoria aplicada, os conceitos foram
difundidos e utilizados em profusão, antes mesmo serem compreendidos: base da pirâmide,
tecnologia limpa, logística reversa, competitividade, tripple bottom line, sistema de
gerenciamento ambiental, balanço social, conversão de interessados, “esverdeamento” do
consumo, etc.. Os termos e idéias vão se reproduzindo até que se condensem em um campo
específico, mas, enquanto isso, os atores desse processo, que são os consultores, acadêmicos e
lideranças, agem cada um conforme seu próprio entendimento e difundem formas
simplificadas, mais fáceis de serem apreendidas pelos receptores.
O momento atual está refletido nas ONGs, que vivem em simbiose com o meio
público e privado e recebem a oferta de muitas práticas recursivas orientadas para maximizar
a utilidade e a legitimação organizacional. O agravante é que essa legitimação está baseada no
sucesso econômico e as ONGs ficam tentando ser funcionais dentro dessa lógica.
Além disso, as relações de poder são mais fortes do mundo dos investidores para
o mundo dos captadores, o que faz prevalecer a visão capitalista de conversão, na qual o bem
estar e a conservação ambiental, por serem menos tangíveis, não encontram expressão. Dentro
do campo da sustentabilidade, empresas, ONGs e Governo procuram converter os capitais e
assim legitimar o próprio campo. Afinal, como indicam as teorias de campo, os campos não
existem isolados, só existem em relação a outros campos e a conversão de um tipo de capital
em outro é fundamental para o processo de legitimação (DIMAGGIO E POWELL, 1991).
Há ainda mais um fator nessa “síndrome”. Sabendo que equilíbrio é necessário na
manutenção de relações, a rede social formada entre setores busca um equilíbrio homeostático
através da permeabilidade (Marques, 1999) – um trânsito de profissionais, uma dinâmica de
contratações – que dá mobilidade nos níveis de poder de influência e alcança uma dimensão
nova, atingindo graus de compreensão e interpretação diferentes daqueles que os atores
possuíam em suas organizações de origem. Este fenômeno em si ajuda na diversidade
interpretativa do conceito de sustentabilidade e alimenta a confusão entre sustentabilidade e
sustentação organizacional.
Hipótese Quarta. O surgimento de um campo profissional no Terceiro Setor –
que orienta de maneira normativa e mimética os processos organizacionais - provoca
similaridades entre as ONGs (isomorfismo).
As Moda e Mediana (7 e 6) dos valores globais da pesquisa indicam um padrão de
respostas de pontuação alta, ou seja, a maior parte das ONGs pesquisadas responderam nesses
147
valores. Por quê? O que explicaria uma semelhança entre elas, oriundas de diferentes áreas de
atuação, porte, idade, cultura?
Uma explicação plausível seria a onda de profissionalização que vem crescendo
no Setor e que facilita a difusão de valores com padrão isomórfico (DIMAGGIO &
POWELL, 1991).
Mas, antes é preciso considerar se o processo de profissionalização existe de fato
e não é apenas uma impressão e nem apenas um acontecimento localizado. A pesquisa da
Johns Hopkins University, conduzida pelo pesquisador Lester Salamon (1999), com a
colaboração de seus parceiros brasileiros, mostrava que em 1995, o tamanho do Terceiro
Setor no Brasil correspondia a um universo de 195 mil organizações (excluídas as religiosas),
movimentando recursos da ordem de 10 bilhões de dólares (1,5% do PIB Brasileiro) e
empregando aproximadamente 1.200.000 pessoas. Em 2002 estes números sofreram uma
majoração: existiriam 300 mil organizações, movimentando 5% do PIB Brasileiro e
empregando aproximadamente 3.000.000 (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
ESTATÍSTICA, 2004). Os números delineiam um crescimento de campo profissional.
Gráfico 6. Evolução dos registros das ".org" na Internet.
Fonte: Iizuka e Sano, 2001
Outra evidência da profissionalização do Terceiro Setor no Brasil pode ser o uso do
espaço eletrônico como meio institucional. No estudo exploratório sobre o e-social brasileiro
(o social que está presente na Internet brasileira), Iizuca e Sano (2001) se utilizaram de
buscadores (sites na Internet, especializados em encontrar assuntos, organizações, pessoas,
etc.) – www.google.com, www.uol.com.br/miner, www.yahoo.com.br; www.cade.com.br;
148
www.imais.com.br; www.todobr.com.br; www.radix.com.br - e portais (que congregam
vários links em um único assunto de maneira horizontal, por exemplo: meio ambiente,
educação, etc.) - www.filantropia.org; www.rits.org.br; www.abong.org.br, para explorar
mais de 2.000 sites ao longo de quatro meses. Levantaram dados do www.registro.br e
concluíram que há perto de 8000 sites do tipo “.org” , ou seja, projetos e iniciativas
originárias de organizações sem fins lucrativos, com um crescimento acentuado após 1997
(Gráfico 6).
Em termos comparativos, as “.org” representavam o 2º número de registros na
Internet brasileira, perdendo apenas para as “.com”, que estavam com mais de 200 mil
registros à época do levantamento e de acordo com as revistas especializadas no mercado da
Internet, este era o 3º assunto mais visitado pelas pessoas.
Mais uma evidência que pode atestar o fenômeno da profissionalização é o
surgimento de cursos e treinamentos para os técnicos das ONGs ou aspirantes a esse mercado.
Iniciados na década de 90, esses cursos de especialização surgiram vinculados a
Universidades e Organizações pioneiras do Setor. Apenas para citar alguns: FGV, FEA/USP,
FIA, IDIS-FSP/USP, IDIS-UNIFESP, GIFE-ESPM. Hoje existem em várias ONGs e
unidades de ensino espalhadas pelo País com iniciativas de cursos e treinamentos para
profissionais do setor. A produção acadêmica (pesquisa, ensino e extensão) está concentrada
nos trabalhos de estudantes e não de professores e pesquisadores mais antigos e consolidados
nas universidades, segundo o survey do Centro de Estudos Administrativos do Terceiro Setor
da Universidade de São Paulo – CEATS (FISCHER e SOFIATTI22, 2001, apud ALVES,
2002). Esse levantamento encontrou 35 instituições com foco acadêmico no Terceiro Setor:
17 no Estado de São Paulo e as outras nos Estados do Rio de Janeiro (4), Pernambuco (3),
Minas Gerais (3), Rio Grande do Sul (2), Paraná (2), Bahia (2), Distrito Federal (1) e Espírito
Santo (1). Foram levantados 10 projetos de ensino contendo disciplinas de graduação, pósgraduação, especialização e Master Business Administration – MBA e 34 projetos de
extensão. Ou seja, em 2001 o ambiente profissional do Setor já estava “aquecido”.
O Terceiro Setor exibe a profissionalização como um fenômeno em curso já na sua
segunda década, com capacidade para, além de inserir jovens profissionais egressos de cursos
de graduação, reinserir pessoas excluídas da dinâmica produtiva privada ou governamental
em atividades profissionais bem definidas (MARCOVITCH, 1997).
22
FISCHER, R. M.; SOFIATTI, D. A. Terceiro Setor: inventário da produção brasileira. São Paulo: USP, Setembro de
2001.
149
Avançar na análise desse fenômeno leva, então para uma segunda questão: esses
novos profissionais aprendem dentro de um campo de conhecimento guiado por quais
critérios?
MARINO e KISIL (2006) mostraram a evolução da adoção das ferramentas
“profissionalizantes” pelo Terceiro Setor, aonde os cursos e treinamentos seguiram ao intuito
de tornar o planejamento mais preciso, a responsabilidade gerencial mais clara e a avaliação
de resultados mais objetiva. Os protagonistas dessa difusão foram, na década de 70, as
agências internacionais financiadoras de projetos sociais, com destaque para a Agência
Internacional de Desenvolvimento dos Estados Unidos (USAID), que implantou 30
programas em diversos países entre 1970 e 1971, seguida pela Agência Canadense de Ajuda
Exterior (CIDA) que aprovou a ferramenta “Estrutura Lógica” (método desenvolvido pela
USAID para o desenho e avaliação de projetos) em 1974 e em 1975 decidiu aplicá-lo
mundialmente. O método foi ensinado em instituições governamentais e acadêmicas dos
Estados Unidos e de países em desenvolvimento. O Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) incluiu a Estrutura Lógica em seus cursos de preparação e avaliação
de projetos para melhorar a administração de estudos de factibilidade.
No Brasil também há inúmeros exemplos de uso da Estrutura Lógica, com ênfase
nos projetos financiados por fundações americanas, como por exemplo, a Fundação
W.K.Kellogg, que a incorporou para analisar e decidir financiamentos de projetos em conjunto
com as lideranças dos próprios projetos. Vale lembrar também o método ZOPP, versão alemã
do Marco Lógico. A metodologia ZOPP, "Ziel orientierte Projekt Planung" - Planejamento de
Projetos orientado por Objetivos - foi criada pela Agência Alemã de Cooperação Técnica
(GTZ) entre as décadas de 70 e 80 e definitivamente implantada em todos os seus projetos de
Cooperação a partir de 1987. Hoje a CIDA utiliza o método GPR – Gestão por Resultados,
uma matriz de indicadores de desempenho, riscos e resultados, numa evolução da Estrutura
Lógica.
Esta pequena história das ferramentas de planejamento e avaliação aplicadas no
Terceiro Setor (sem falar nas ferramentas de marketing, captação de recursos, comunicação,
etc..) mostra um vetor na gestão controlada de objetivos, processos e fluxos do trabalho
organizacional.
Com efeito, ao analisar estratégias gerenciais de três organizações sem fins
lucrativos no entorno de Belo Horizonte, TEODÓSIO e RESENDE (1999) encontraram que o
Terceiro Setor tem uma demanda diferenciada do segundo setor (que, por exemplo, tem que
lidar com a falta de engajamento da mão de obra, enquanto que no Terceiro Setor “... o
150
problema de recursos humanos está, sobretudo, na preparação e qualificação do corpo
voluntário para o trabalho...) e no intuito de responder a essa demanda de aperfeiçoamento da
gestão, acaba se abrindo para instrumentos administrativos e gerenciais típicos da iniciativa
privada.
Quando DIMAGGIO e POWELL (1991) apresentam a metáfora da gaiola de
ferro para explicar o isomorfismo institucional, querem alertar para o fato de que as
organizações ficam prisioneiras de seu próprio impulso de aperfeiçoar-se para legitimar-se e
sobreviver no seu campo profissional. Ao invés de arriscar-se a construir novos pensamentos
e criar idéias livres da repetição lógica puramente imitativa, vivem escravas da atitude de
responder ao seu campo, que consiste de um ambiente de outras organizações semelhantes
que respondem a outras organizações semelhantes e que por sua vez repetem o mesmo
impulso, num movimento contínuo.
Emerge então o fenômeno do isomorfismo. Na lógica de estabelecer um conjunto
de práticas e processos que mantenham a ONG bem posicionada no tecido social do Setor, os
profissionais buscam mais imitar as boas práticas que já são legitimadas e recomendadas por
pares e financiadores do que ousar e arriscar a ficar “de fora” do que todos consideram o
correto.
DURKHEIM (1977/1960) explicou como é que a institucionalização de valores
produz uma consciência coletiva que mantém o tecido social e como essa cadeia de valores
reproduz uma lógica institucional e ritual manifesta nas relações humanas, onde as pessoas
atuam no sentido de manter a mesma ordem e realimentar status quo.
Ora, qual é a lógica institucional que se pode ver nas ONGs?
DIMAGGIO e POWELL (1991) oferecem uma possibilidade de resposta bastante
ajustada ao contexto desta Pesquisa: as ONGs têm sido um campo de exercício instrumental e
simbólico da lógica institucional do capital, que é acumular e prover comodidade à atividade
humana convertendo todas as ações em compra e venda de produtos, da lógica institucional
do Estado, que é racionalizar e regular a atividade humana convertendo todas as situações
numa base de rotina de decisões e da lógica institucional da propriedade privada, que é
apropriar-se de relações sociais que controlam os bens materiais no tempo e no espaço.
Assim, as ONGs são alimentadas por essas três lógicas e acabam por ritualizar essa ordem de
coisas e símbolos, reproduzindo o sistema social.
Em seus escritos sobre a formação do campo organizacional como um projeto
profissional, DiMaggio (1991) mostra que os campos profissionais afetam a maneira pela qual
as organizações selecionam modelos e estas influenciam, por sua vez, umas às outras, num
151
processo de repetição. Mostrou o caso dos museus de arte, que, entre as décadas de 20 e 40 só
conseguiram transformar-se do modelo conservador para um diferente porque uma vanguarda
de profissionais abraçou o novo conceito e influiu na captação de patrocínios de fundações
financiadoras. Ele mostra que os profissionais atuam nas fronteiras das transformações, mas,
têm uma consciência dual que tensiona entre o conservadorismo, quando exercem papéis
internos e o criticismo, quando exercem papéis externos à organização.
No caso das ONGs pesquisadas, esta hipótese versa sobre um processo de
isomorfismo de caráter imitativo, onde o campo profissional procura copiar técnicas e formas
organizacionais já legitimadas e com isso as organizações ficam cada vez mais parecidas.
O processo mimético de isomorfismo não deriva de qualquer autoridade
coercitiva, mas de uma incerteza e ansiedade das organizações em acertar rápido e a baixo
custo. O princípio da rapidez a baixo custo é relevante para o campo de conhecimento no
âmbito da profissionalização. Considerando o número crescente de empresas aderindo ao
conceito da Sustentabilidade no que diz respeito à sua intervenção no campo social (Índice de
Sustentabilidade já agrega 85 empresas na Bovespa), a cultura da ansiedade em acertar rápido
não perdoa o mecanismo meditativo da inteligência humana e o tempo de que precisa para
gerar e arquitetar um “canteiro” de novas espécies de pensamento. O impulso é o de funcionar
como um arquivo lógico de memória, onde as informações são apreendidas e retransmitidas
ao corpo técnico e em seguida institucionalizadas em cada organização. As organizações
tendem a modelar a si mesmas, assim que encontram evidências concretas de que conseguem
sucesso assim.
Simultaneamente ocorre também um processo normativo de isomorfismo, onde o
campo profissional define as condições e métodos adotados como regras que garantem a
autonomia controlada dos trabalhadores, a “produção de produtores” (DIMAGGIO, 1991). As
pressões normativas podem conduzir a uma obsolescência dos profissionais, pois esse tipo de
“educação” normativa pode não acompanhar o desenvolvimento de novas bases cognitivas
que surgem ao longo do tempo. Na luta contra esse efeito colateral existem os cursos e
treinamentos que provêem o intercâmbio de informações entre profissionais que ocupam
geralmente postos similares em organizações do Setor (tanto no Terceiro como no Segundo
Setor, este último empregando também as equipes destinadas a gerenciar o investimento
social da empresa).
Tem-se então que dois aspectos da profissionalização são fontes de isomorfismo:
a educação formal e a legitimação da base cognitiva produzida pelos especialistas e o
crescimento e elaboração de redes de profissionais que difundem modelos gerenciais, quase
152
como um spam digital. Estes dois aspectos podem conduzir, portanto, à conclusão de que o
constructo da Sustentabilidade tem grande chance de ser incorporado pelo Terceiro Setor num
futuro próximo, já que foi iniciada a difusão de práticas nas empresas e a base teórica vem
sendo incluída nas agendas de educação profissional. Talvez isso explique o resultado da
comparação de médias por Idade ter acusado uma diferença de 10% a mais na pontuação
global de ONGs em Idade Plena (entre 10 e 21 anos) em relação às mais jovens, pois essas
ONGs concentram equipes de profissionais que estão em formação e abertos às tendências
contemporâneas.
O risco dos processos isomórficos é que há um preço para obter larga aceitação
dos campos organizacionais: a função social das ONGs pode ficar comprometida em relação à
sua intenção e concepção originais. Virtudes típicas das ONGs (flexíveis, criativas,
inovadoras, autônomas e livres) que as caracterizaram como alternativas para a transformação
social começam a se diluir e aproximá-las mais como instrumentos de manutenção do sistema
atual do que como veículos de mudança. Este pode não ser um processo consciente e seu
resultado, uma surpresa para as próprias organizações, que se auto-reconhecem como
pioneiras e inovadoras (vide as pontuações altas de Moda e Mediana). Se a lógica
institucionalizada nas ONGs não coincide com sua função social intencional, então existe aí
um problema: sua contribuição como força de resistência ao modo de vida excludente do
capitalismo contemporâneo não mais funciona e sua legitimidade fica ameaçada por outro
lado, que não o da eficiência, mas, o da ideologia que exige efetividade em mudar algo.
Esse desafio complexo é exigente no que se relaciona a colocar limites de
identidade. Ao compartilhar de objetivos em alianças e parcerias inter setoriais, a ONG pode
agir com consciência e definir limites de cooperação que a preserve de ser apenas
multiplicadora de práticas. Este é, inclusive, um elemento de conquista de confiança mútua no
estabelecimento de conexões cooperativas (Fischer, 2002). A crise de confiança institucional
assola o Brasil e é assunto que está nas manchetes de jornais:
PF pede quebra de sigilo bancário de duas ONGs
(Folha de São Paulo, 13/ 5/2008)
Governo e BNDES ajudam ONGs ligadas a Paulinho
(Folha de São Paulo, 9/1/2008)
Senado prorroga CPI das ONGs por mais 180 dias
(Folha de São Paulo, 30/4/ 2008)
Presidente adia controle de repasses a ONGs
(Folha de São Paulo, 3/1/ 2008)
153
A captação de recursos do Governo ou de Empresas pode intensificar o risco da
perda da identidade e pode mesmo destruir a lógica das ONGs em seus diferentes níveis: o da
Intenção, que abriga seus impulsos missionários, o da Concepção, que abriga seus princípios
básicos sobre o que é que ela considera “desenvolvimento”, o da Função Social, que abriga
sua noção de intervenção na dimensão macro e micro, o da Lógica Institucional, que abriga
sua atitude responsiva a diferentes impulsos internos e externos. Estes quatro níveis vibram
juntos e, quando em consonância, criam uma harmonia institucional que faz a diferença
(CENTRE TRICONTINENTAL, 1998).
Deetz23 (apud ALVESSON E WILMOTT, 1992) também lembra que a
dominância das corporações comerciais e suas práticas ameaçam a identidade, estruturando o
tempo e a experiência das pessoas, influenciando a educação e a produção do conhecimento,
dirigindo o lazer e a produção de notícias e transformando todos os recursos em insumos para
atingir metas econômicas. A identidade e as relações pessoais e sociais estão unicamente
baseadas nessas metas; não há agenda para outros assuntos e a tecnocracia da administração
corporativa acaba se sobrepondo à democracia dos cidadãos, forçando contínuas e distorcidas
formas de comunicação que se instalam e permanecem nos espaços intra e inter setoriais. É o
fenômeno que parece acontecer também com as ONGs.
23
DEETZ, S. Democracy in an Age of Corporate Colonization: development in communication and the politics of
everyday life. Albany: State University of New York Press, 1992.
154
Capítulo 8
Considerações Finais
Ao pesquisar a aderência do Constructo da Sustentabilidade em ONGs, os
resultados revelaram uma dimensão que transpassa aquelas propostas originariamente pela
revisão de literatura: a dimensão do “dentro-fora” da organização, transversal a todos os
Critérios utilizados. As ONGs inferidas na pesquisa não demonstram reconhecer no meio
externo uma fonte de inputs que podem potencializar sua ação; demonstraram o cuidado sobre
suas funções intrínsecas, relacionadas com as atividades diretamente ligadas ao seu público,
seus funcionários, seu ambiente físico, sua administração de recursos do que investir na
articulação com o meio externo. Desta conclusão também faz parte a componente ambiental,
da qual as ONGs não se apropriaram em seu contexto de trabalho.
As ONGs têm participado da economia de mercado e têm se preparado para serem
mais competitivas na captação de recursos, o que as leva ao uso de muitos indicadores,
ferramentas e linguagens em uso nas empresas e nos meios de aprendizagem, sem que
compreendam inteiramente seu significado. Ao buscar legitimação, as organizações correm o
risco de viver uma confusão entre “sustentação” e “sustentabilidade” nos diálogos
intersetoriais.
Há uma similaridade observável entre as ONGs pesquisadas com relação a
atitudes organizacionais. Parece haver um isomorfismo de caráter mimético, apoiado no
processo de profissionalização e na emergência recente do campo do Terceiro Setor. Isto pode
significar um risco de perda de identidade das ONGs e conseqüente diminuição de suas
virtudes originais, que as conceberam como alternativas de mudança social profunda.
As pesquisas no Brasil que procuram relacionar sustentabilidade e ONGs são
incipientes, em especial aquelas que utilizam métodos quantitativos. Está pesquisa é uma
contribuição para a criação de um instrumento de mensuração da sintonia entre o discurso da
sustentabilidade e o universo das ONGs.Também nesse trabalho conseguiu-se reunir um
conjunto de informações descritivas sobre a gestão de ONGs, em especial informações sobre
crenças e práticas de sustentabilidade que, embora não possam ser generalizados, constituem
fonte interessante de questionamentos para pesquisas futuras.
Ainda lembrando que os resultados somente são válidos para o conjunto de ONGs
estudadas, pois se trata de uma inferência descritiva e não estatística, entende-se que estes
155
mesmos resultados podem ser úteis ao diversos interessados (stakeholders) envolvidos com
ONGs:
Financiadores do Terceiro Setor, tanto do setor privado como do Governo, por
exemplo, que investem e querem ter segurança sobre a qualidade de seu
investimento, por meio de ONGs legitimadas e sustentáveis na execução de
projetos relacionados às políticas públicas ou ao investimento filantrópico;
ONGs, que buscam conhecer mais sobre si mesmas e superar paradigmas
antigos, especialmente o clássico modo de gerir olhando apenas para processos
gerenciais;
Consultores, que funcionam como difusores de ferramentas de gestão e buscam
constantemente na ciência alguma novidade que favoreça o seu trabalho;
Pesquisadores, que podem ter à disposição mais um banco de dados e
provocações para futuras investigações.
Prevê-se que a comunicação dos resultados desta pesquisa seja feita em diversos
fóruns, como reuniões públicas com acadêmicos e práticos e publicações em veículos
voltados aos diferentes interessados (stakeholders) citados.
Pesquisas Futuras
Um caminho de investigações se abre em leque diante dos resultados desta
Pesquisa:
1. Cada um dos seis Critérios pode ser desdobrado nos seus Indicadores internos
e assim proceder a investigações no sentido de aprofundar o entendimento
sobre como se comportam as ONGs em relação a cada indicador ou mesmo
que padrões emergem dentro de cada Critério;
2. Cada grupo de ONGs pode ser estudado separadamente, como foi sugerido
pelo próprio Grupo Foco: separadas por área de atuação, porte ou idade, as
amostras podem ser ampliadas de forma a suportar análises mais intensas que
verifiquem se os padrões encontrados aqui nesta Pesquisa se confirmam ou
não;
3. Análise de clusters, análise discriminante e outras técnicas estatísticas podem
ser utilizadas na busca de ponderar os diferentes Critérios e ajustar os “pesos”
de cada Critério para ONGs;
4. Investigações qualitativas que aprofundem os achados desta Pesquisa seriam
bem-vindas, pois há como comparar os resultados de medições em estudos de
156
casos que discutam se alguma variável é favorecida ou não pelo “momento
histórico” ou constituição daquela ONG. Particularmente interessantes seriam
os casos de ONGs que se situam nos quatro quadrantes propostos pela análise
fatorial desta Pesquisa, pois a situação de cada uma poderia ser melhor
compreendida pelo estudo de caso;
5. Outra possibilidade provocativa de pesquisa é a relação entre o tipo de
liderança e o nível de aderência do constructo estudado, pois a iniciativa de
gestão é tomada pela liderança interna.
Há ainda muitas outras possibilidades que acenam para o pesquisador interessado
em aprender sobre o Terceiro Setor e sua relação com o meio, seu potencial de transformação,
sua capacidade de trabalho e contribuição ao Planeta a partir desta Pesquisa. Será uma honra
continuar a pensar sobre isto, pois há um brilho intenso não revelado, intrínseco ao ser
humano, que precisa ser procurado para iluminar à volta de cada vida.
RK
157
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167
APÊNDICES
168
APÊNDICE A - Relação das 327 ONGs cadastradas nas três áreas de atuação no
Estado de São Paulo
Fonte: elaboração própria com dados do Mapa do Terceiro Setor, Dezembro de 2007.
1
2
3
4
ONGs Educação - 100
ASSOCIAÇÃO CÍVICA FEMININA
ASSOCIAÇÃO VAGA LUME
SOCIEDADE BENFEITORA JAGUARÉ
ASSOCIAÇÃO NOVOLHAR
5 PLUGADOS NA EDUCAÇÃO
6 ASSOCIAÇÃO NOVA PROJETO EDUCAÇÃO E TRABALHO PARA PESSOA
ESPECIAL
7 OSCIP ARCA DO AMOR HARIHARANANDA SÃO PAULO
8 ASSOCIAÇÃO PRÍNCIPE BERNARDO
9 ASSOCIAÇÃO DOS AMIGOS DA ESTAÇÃO ESPECIAL DA LAPA
10 ASSOCIAÇÃO PARA DEFICIENTES DA AUDIO VISÃO
11 CENTRO SOCIAL DE PARELHEIROS
12 SEMEAR - ASSOCIAÇÃO PARA INTEGRAÇÃO E APOIO AOS PORTADORES DE
DEFICIÊNCIA
13 CASA DE LUCAS NÚCLEO BENEFICIENTE EDUCACIONAL
14 CENTRO COMUNITÁRIO NOSSA SENHORA DE NAZARÉ
15 PROMOVE - AÇÃO SÓCIO CULTURAL
16 CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISA DA CRIANÇA E DO ADOLESCENTE
17 NÚCLEO DE EXPANSÃO DA MENTE E DO CONHECIMENTO
18 INSTITUTO PAULO MONTENEGRO
19 ATO CIDADÃO
20 OXIGÊNIO DESENVOLVIMENTO DE POLÍTICAS PÚBLICAS E SOCIAIS
21 COR - CENTRO DE ORIENTAÇÃO À FAMÍLIA
22 FUNDAÇÃO FÉ E ALEGRIA DO BRASIL
23 INSTITUTO CRIANÇA CIDADÃ
24 AÇÃO COMUNITÁRIA TODOS IRMÃOS
25 ASSOCIAÇÃO RIBEIRÃO PIRENSE PARA A INTEGRAÇÃO SOCIAL
26 LAR DE ASSISTÊNCIA SÃO JUDAS TADEU
27 CASA TRANSITÓRIA DOS SERVIDORES DE MARIA
28 FUNDAÇÃO NOSSA SENHORA AUXILIADORA DO IPIRANGA
29 ASSOCIAÇÃO PELA FAMÍLIA
30 AÇÃO COMUNITÁRIA DO BRASIL - SÃO PAULO
31 FUNDAÇÃO JULITA
32 CENTRO DE EDUCAÇÃO POPULAR DA COMUNIDADE NOSSA SENHORA
APARECIDA
33 AHIMSA - ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL PARA MULTIPLA DEFICIÊNCIA
34 ASSOCIAÇÃO EVANGÉLICA ASSISTENCIAL E EDUCACIONAL EBENEZER
35 CENTRO COMUNITÁRIO DAS CRIANÇAS DE NOSSA SENHORA DE GUADALUPE
DO JARDIM LAURA
36 PROGRAMA SOCIAL DE FLOR COM AMOR
37 FUNDAÇÃO ORSA
169
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
CARMINHA ASSOCIAÇÃO PARA REABILITAÇÃO DO EXCEPCIONAL
AGÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DE GUARULHOS
BRASIL VISÃO 2000 – excluída durante a pesquisa é do setor Saúde
ESPACO INFANTIL RECR.E EDUC.QUADRANGULAR PROJETO VIDA
INSTITUTO ARUANDA DE EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA
CÍRCULO SOCIAL SÃO CAMILO DO IPIRANGA
CENTRO DE ORIENTAÇÃO E EDUACAÇÃO À JUVENTUDE
CENTRO EDUCACIONAL À CRIANÇA E ADOLESCENTE
INSTITUTO CULTURAL BARONG
FUNDAÇÃO LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO
INSTITUTO AMBIENTAL E CULTURAL TERRA AZUL
PEC PROJETO EDUCACIONAL YCAPUANO
FUNDAÇÃO MELANIE KLEIN DE EDUCAÇÃO ESPECIAL
ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE EDUCACIONAL VILA CONCEIÇÃO
CENTRO EDUCACIONAL JOÃO DE DEUS
INSTITUTO BRASILEIRO DE ESTUDOS E APOIO COMUNITÁRIO QUEIROZ FILHO
ASSOCIAÇÃO PROJETO CRER - CARINHO E RESPEITO AO EXCEPCIONAL RENOVANDO
CIRANDA ASSOCIAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO E INTEGRAÇÃO DO
EXCEPCIONAL
NÚCLEO ASSISTENCIAL À CRIANÇA EXCEPCIONAL MUNDO ENCANTADO
ASSOCIAÇÃO CIDADE ESCOLA APRENDIZ
INSTITUTO DE RECICLAGEM DO ADOLESCENTE
OUTWARD BOUND BRASIL
INSTITUTO AKATU PELO CONSUMO CONSCIENTE
INSTITUTO DO GRÊMIO POLITÉCNICO PARA DESENVOLVIMENTO DA
EDUCAÇÃO
ASSOCIAÇÃO CIVIL ENGLISH FOR ALL
FUNDAÇÃO HÉLIO AUGUSTO DE SOUZA
CASA DA CRIANÇA DE SOUSAS
DCA - DESENVOLVENDO A CRIANÇA E O ADOLESCENTE
ASSOCIAÇÃO NINHO CRIANÇA ESPERANÇA
ASSOCIAÇÃO CIVIL PROJETO JUVENTUDE ESPERANÇA DO AMANHÃ
IMAGEMAGICA
GRUHBAS PROJETOS EDUCACIONAIS E CULTURAIS
NÚCLEO DE REABILITAÇÃO DO EXCEPCIONAL SÃO VICENTE PAULO
COMUNIDADE KOLPING DO JARDIM CATANDUVA
ASSOCIAÇÃO DE EDUCAÇÃO DO HOMEM DE AMANHÃ
GRUPO AMIGO DO LAR POBRE-GALP
FUNDACAO GOL DE LETRA
OBRAS SOCIAIS, UNIVERSITÁRIAS E CULTURAIS
OMEP - BRASIL SP - ASSOCIAÇÃO REGIONAL DA BAIXADA SANTISTA
ASSOCIAÇÃO PROTETORA DE MENORES (APM)
LAR ESPÍRITA VINHA DE LUZ
GRUPO DE ASSISTENCIA AO MENOR TRABALHADOR
ASSOCIAÇÃO PARA DESENVOLVIMENTO INTEGRAL DO DOWN
170
81 ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL E ASSISTENCIAL CASA DO ZEZINHO
82 ASSOCIAÇÃO PREVENTIVA DE ACIDENTES E ASSISTÊNCIA ÀS VÍTIMAS DE
TRÂNSITO
83 ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ESTUDANTES
84 ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE CARINHA DE ANJO
Inacessíveis:
85 INSTITUTO ARTE SUSTENTO PLANEJAMENTO SOCIO ARTISTICO
CULTURAL
86 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE PREVENÇÃO, PROTEÇÃO E APOIO ÀS
VITIMAS DE ACIDENTES DE TRÂNSITO
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
CENTRO BRASILEIRO DE MÍDIA PARA CRIANÇAS E ADOLESCENTES
INSTITUTO BRASILEIRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTO JUVENIL
ASSOCIAÇÃO SARAMBEQUE DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL E CULTURAL
THEMA EDUCAÇÃO-PROJETO EDUCACIONAL PARA NEGROS E
ESTUDANTES DE BAIXA RENDA
CLUBE DAS MÃES DO ENCOSTA NORTE III
ASSOCIAÇÃO DE PAIS PRÓ-CENTRO DE RECREAÇÃO PARA
EXCEPICIONAIS - CEREX
INSTITUTO EDUCACIONAL MERCURI
ASSOCIAÇÃO AMIGOS SOLIDARIOS
INSTITUTO BRASIL SOLIDÁRIO
ASSOCIAÇÃO CIDADANIA EM AÇÃO
ASSOCIAÇÃO BARÃO DE SOUZA QUEIROZ DE PROTEÇÃO A INFANCIA E A
JUVENTUDE INSTITUTO D. ANA ROSA
98 NAZARE UNIVERSIDADE DA LUZ - UNILUZ
99 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE VOLUNTÁRIOS EM MUSICOTERAPIA
100 CENTRO SOCIAL NOSSA SENHORA DO ROSÁRIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
ONGs Meio Ambiente - 63
INSTITUTO GEA - ÉTICA E MEIO AMBIENTE
INSTITUTO MARAMAR PARA O MANEJO RESPONSÁVEL DOS RECURSOS
NATURAIS
ASSOCIAÇÃO BICHOS DA MATA
ASSOCIAÇÃO AMBIENTALISTA PROJETO COPAÍBA
ASSOCIAÇÃO GLOBAL DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTADO
ORGANIZAÇÃO AMBIENTALISTA AMAINAN BRASIL
INSTITUTO - PHYSIS CULTURA & AMBIENTE
ASSOCIAÇÃO CUNHAMBEBE DA ILHA ANCHIETA
ECOSURFI - ENTIDADE ECOLÓGICA DOS SURFISTAS
ENTIDADE ASSISTENCIAL DE RECICLAGEM E TRABALHOS HUMANITÁRIOS
INSTITUTO PROTECAO AMBIENTAL COTIA/TIETE OESTE
SIA SOCIEDADE ALPHAVILLE TAMBORÉ
CLUBE DOS VIRA-LATAS - GRUPO DE PROTEÇÃO AOS ANIMAIS DE RIBEIRAO
PIRES
INSTITUTO DE MANEJO E CERTIFICAÇÃO FLORESTAL E AGRÍCOLA - IMAFLORA
CONSÓRCIO INTERMUNICIPAL DAS BACIAS DOS RIOS PIRACICABA, CAPIVARI E
JUNDIAÍ
171
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
5 ELEMENTOS INSTITUTO DE EDUCAÇÃO E PESQUISA AMBIENTAL
INSTITUTO SOCIOAMBIENTAL
INSTITUTO ECOFUTURO - FUTURO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
INSTITUTO DO MEIO AMBIENTE, COMUNIDADES TRAD. E DESENVOLVIMENTO
SUSTENTAVEL
INSTITUTO RECICLE
ASSOCIAÇÃO SUPER ECO DE INTEGRAÇÃO AMBIENTAL E DESENVOLVIMENTO
DA CRIANÇA
CENTRO DE REFERÊNCIA EM INFORMAÇÃO AMBIENTAL
ASSOCIAÇÃO DE REPOSIÇÃO FLORESTAL DO PARDO GRANDE
GRUPO ECOLOGICO ERE
INSTITUTO DE PESQUISAS CANANÉIA
ONG TAIPAL - IPD - INSTITUTO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
CONSELHO NACIONAL DE DEFESA AMBIENTAL
ASSOCIAÇÃO MUCKY DE PROTEÇÃO AOS PRIMATAS
ARCA BRASIL - ASSOCIAÇÃO HUMANITÁRIA DE PROTEÇÃO E BEM-ESTAR
ANIMAL
UNIAO ITARAREENSE DE PROTEÇÃO AOS ANIMAIS
Inacessíveis:
ELO AMBIENTAL - ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL
CENTRO EDUCACIONAL ÁGUA VIVA
INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIOAMBIENTAL - IDESA
REDE ANTENA VERDE
ILHABELA.ORG
ASSOCIAÇÃO RECICLÁZARO
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO E PESQUISA AMBIENTAL PLANETA VERDE
ASSOCIAÇÃO DOS PROTETORES DE ITAMAMBUCA
ASSOCIAÇÃO UNIVERSIDADE DA ÁGUA
ASSOCIAÇÃO DE PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE NATURAL E
MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA
ASSOCIAÇÃO DE AMBIENTALISTAS E AMIGOS DO PARQUE DA ÁGUA
BRANCA
CENTRAL DE ORIENTAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E APOIO DA PESCA
RESPONSÁVEL
ASSOCIAÇÃO RECICLA BRASIL
ACPO- ASSOCIAÇÃO DE COMBATE AOS POP´S
ECOASSOCIAÇÃO PARA ESTUDOS DO AMBIENTE
FUNDAÇÃO ALPHA
ASSOCIAÇÃO DOS PRODUTORES RURAIS ÁGUA DO CAÇADOR
SOCIEDADE ECOLÓGICA DE ITARARÉ
ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PÚBLICO PRO RIO
GRANDE
CAA OBY FOLHA VERDE
INSTITUTO PAU BRASIL DE HISTÓRIA NATURAL
ESPELEO GRUPO RIO CLARO
GRUPO DE DEFESA DO MEIO AMBIENTE SOS ECOLÓGICO
ASSOCIAÇÃO NORDESTINA E NORTISTA DE ITANHAÉM
172
INSTITUTO ECO-SOLIDARIO
AGÊNCIA AMBIENTAL PICK-UPAU
ASSOCIAÇÃO MAIS GENTE
INSTITUTO DE ENERGIA E MEIO AMBIENTE
INSTITUTO SOCIOAMBIENTAL GUAPURUVU
ASSOCIAÇÃO DE AMPARO AOS ANIMAIS
ASSOCIAÇÃO PARA O MEIO AMBIENTE ANJOS DA NATUREZA
ASSOCIAÇÃO PARA PROTEÇÃO E PRESERVAÇÃO DA VIDA ANIMAL-IRMÃO
BICHO
63 ASSOCIAÇÃO PROTETORA DOS ANIMAIS DE SÃO CAETANO DO SUL
55
56
57
58
59
60
61
62
22
23
24
25
ONGs Desenvolvimento Comunitário - 164
SOCIEDADE AMIGOS DO BAIRRO DO REAL PARQUE
COMUNIDADE KOLPING DO JARDIM SÃO JOSÉ
INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO INVESTIMENTO SOCIAL
INSTITUTO DE CIDADANIA EMPRESARIAL
GRUPO DE APLICAÇÃO INTERDISCIPLINAR À APRENDIZAGEM
CENTRO COMUNITARIO E SOCIAL DO JARDIM LOURDES
CASA DOS VELHINHOS DONA ADELAIDE
UNIDOS DO JARDIM VIRGINIA E ADJACENCIAS - ASSOCIAÇÃO COMUNITARIA
ASSOCIAÇÃO CRISTÃ FEMININA DO BRASIL (YWCA)
ASSOCIACAO CIVIL SOCIEDADE ALTERNATIVA
INSTITUTO FONTE PARA O FOMENTO NACIONAL DO TERCEIRO SETOR
INSTITUTO TERCEIRA VIA DE DESENVOLVIMENTO SÓCIO ECNÔMICO E
AMBIENTAL
ASSOCIAÇÃO DE AJUDA A PESSOA CARENTE GRÃO DE MOSTARDA DE
AGRAMO
INSTITUTO CÂNDIDO DE DESENVOLVIMEENTO SOCIAL
CEABRA - COLETIVO DE EMPRESÁRIOS E EMPREENDEDORES AFROBRASILEIROS
COMISSÃO SOLIDÁRIA DOS SERVIDORES PÚBLICOS E DA SOCIEDADE = PRÓ SERVIR =
ASSOCIAÇÃO CULTURAL COMUNITÁRIA PRÓ-MORATO
ASSOCIAÇÃO TRANSFORMAR DE AÇÃO SÓCIO-COMUNITÁRIA
GRUPO DOS AMIGOS DA SERRA
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA SOLIDÁRIA
INSTITUTO PARA DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO SOCIAL
SUSTENTÁVEL
ORGANIZAÇÃO, METODO, EXPERIENCIA, GARANTIA E AÇÃO
INSTITUTO LINA GALVANI
ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL E PROFISSIONALIZANTE PÉROLA
CENTRO DE APRENDIZADO E MONITORAMENTO PROFISSIONAL DO CAXINGUI
26
27
28
29
ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIA MONTE AZUL
ASSOCIAÇÃO DOS USUARIOS DO CENTRO COMUNITÁRIO URBANO
CAMP-NORTE ESCOLA PROFISSIONALIZANTE
CLUBE DE MÃES DO PARQUE SANTA RITA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
173
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
ALDEIA DO FUTURO - ASSOCIAÇÃO PARA A MELHORIA DA CONDIÇÃO DA
POPULAÇÃO CARENTE
ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL VIVA GUARULHOS
FEDERAÇÃO DE OBRAS SOCIAIS
INSTITUTO MEIO
CASA DE ASSISTÊNCIA FILADÉLFIA
NURAP - NÚCLEO ROTARY DE APRENDIZAGEM PROFISSIONAL
COMITÊ BETINHO DOS FUNCIONÁRIOS DO GRUPO SANTANDER BANESPA
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
FUNDAÇÃO DIXTAL
FUNDAÇÃO ALPHAVILLE
ASSOCIAÇÃO EDUCADORA E BENEFICIENTE
ONG GRUPO DE CIDADANIA FRANCA VIVA
COMITÊ PARA DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMÁTICA DA BAIXADA SANTISTA –
excluída, encerrou as atividades
FUNDAÇÃO BRASIL SOL
ASSOCIAÇÃO CIVIL UNIVERSIDADE SOLIDÁRIA - UNISOL
ASSOCIAÇÃO ACOLHIMENTO BOM PASTOR
ASSISTÊNCIA E PROMOÇÃO SOCIAL EXÉRCITO DE SALVAÇÃO
CLUBE AMIGO DO AMAURI
CAPITAL BRASILEIRA DA CULTURA
INSTITUTO VOTORANTIM
CENTRO DE APRENDIZAGEM E MONITORAMENTO PROFISSIONAL
ACDC - ASSOCIAÇÃO CRISTÃ EM DEFESA DA CIDADANIA
CRUZADA DAS SENHORAS CATÓLICAS
INSTITUTO DE FERROVIAS E PRESERVAÇÃO DE PATRIMONIO CULTURAL
INSTITUTO ESPORTE E EDUCAÇÃO
CENTRO DO VOLUNTARIADO DE SÃO BERNARDO DO CAMPO
INSTITUTO BRASILEIRO DE EDUCAÇÃO EM NEGÓCIOS SUSTENTÁVEIS
CAPITAL SOCIAL INSTITUTO DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E
FORTALECIMENTO DAS AÇÕES SOCIAIS
INSTITUTO BRASILEIRO DE ESTUDOS E PESQUISAS COMUNITÁRIAS
CONSELHO POPULAR DA VILA SÃO PEDRO
INSTITUTO PAPEL SOLIDÁRIO
ASSOCIAÇAO DOS MORADORES DOS PRÉDIOS VELHOS DO IAPI
ESCOLA VIVEIRO MULTIPLICADORA ARTESÃ
MORADIA ASSOCIAÇÃO CIVIL
CASA DE SÃO VICENTE DE PAULO
ASSOCIAÇÃO PROFISSIONALIZANTE BMF
SOCIEDADE ITAPIRENSE DE PREPARO DO ADOLESCENTE
CÍRCULO DE AMIGOS DO MENINOS PATRULHEIRO DE MOGI GUAÇU
CENTRO DE APOIO AO APRENDIZADO PROFISSIONAL DO IPIRANGA
ASSOCIAÇÃO SANTO INÁCIO PARA INTEGRAÇÃO DO TRABALHADOR ESPECIAL
69
70
71
ASSOCIAÇÃO DOS PORTADORES DE DEFICIÊNCIA MENTAL
SOCIEDADE NACIONAL DE ESTAGIOS NAS EMPRESAS
CÍRCULO DE AMIGOS DO MENINO PATRULHEIRO DE SÃO VICENTE
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
174
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
CATALISA - REDE DE COOPERAÇÃO PARA SUSTENTABILIDADE
FUNDESP FUNDAÇÃO ESPERANÇA
INSTUTO AMIGOS DO EMPREGO
INSTITUTO EURODATA
Inacessíveis:
ASSOCIAÇÃO EMPRESA E PROGRAMA EDUCAR
ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE VILA ARAGUAIA E ADJACÊNCIAS
CLUBE DE MÃES TEREZA TEIXEIRA DO JARDIM ROBRU
ASSOCIAÇÃO CIVIL PROJETO DE VENTO EM POPA
ASSOCIAÇÃO DOS MORADORES DE ERMELINO MATARAZZO
ASSOCIAÇÃO BATISTA DE INCENTIVO E APOIO AO HOMEM
COMITÊ PARA DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMÁTICA DE SÃO PAULO CDISP
SOCIEDADE AMIGOS DO JARDIM IRAPIRANGA
INSTITUTO PHALA
SOCIEDADE AMIGOS JARDIM CAMARGO NOVO
ASSOCIAÇÃO DAS MULHERES DE SÃO MIGUEL E ITAIM PAULISTA
COMITÊ PARA DEMOCRATIZAÇÃO DA INFORMÁTICA DE CAMPINAS
90
91
92
93
94
95
96
97
INSTITUTO ESPAÇO EMPREENDEDOR BRASILEIRO
UNIÃO DE NÚCLEOS, ASSOCIAÇÕES E SOCIEDADES DE MORADORES DA
FAVELA DE HELIÓPOLIS E SJC.
ASSOCIAÇÃO AMALUCELIA- AMIGOS ASSOCIADOS DE LUCELIA
INSTITUTO SINCRONICIDADE PARA A INTERAÇÃO SOCIAL
SOCIEDADE DE AMIGOS DO JARDIM LEONIDAS MOREIRA
ASSOCIAÇÃO VIVER MELHOR DO JARDIM MIRIAM
FUNDAÇÃO ALAVANCA
ASSOCIAÇÃO AMIGOS DE BAIRRO SÍTIO DAS MADRES
CLUBE DE MÃES RENASCER DO PARQUE FERNANDA
ASSOCIAÇÃO DE PROMOÇÃO HUMANA E RESGATE DA CIDADANIA
98
99
100
101
ASSOCIACÃO ECOLOGICA E DE MORADORES DA VILA LOPES
ASSOCIAÇÃO DE MORADORES DA FAVELA JARDEL FILHO
@ÇÃO DIGITAL
NAPES NUCLEO DE ACAO E PESQUISA EM ECONOMIA SOLIDARIA
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
CASA BENEFICENTE ORTODOXA SANTO ANDRÉ APÓSTOLO
INSTITUTO ENDEAVOR - BRASIL
BRIGADA NACIONAL DE DEFESA CIVIL
ASSOCIACAO COMUNITÁRIA E DESPORTIVA CRISTO RESSUSCITADO
CENTRO COMUNITÁRIO IRMÃO ANDRÉ
ASSOCIAÇÃO DE MORADORES DO JD. SANTA LUCIA I E ADJACENCIAS
AGENCIA DE DESENVOLVIMENTO DE ITAPECERICA DA SERRA E REGIAO
SOCIEDADE AMIGOS DO JARDIM MORGANTE
SOCIEDADE AMIGOS DO BAIRRO TAQUACETUBA E ADJACENCIA
EQUIPE DE COSTURA E ARTESANATO
CÍRCULO DE AMIGOS DO MENOR PATRULHEIRO DE SÃO BERNARDO DO
CAMPO
88
89
175
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
CPN - COMUNIDADE PÁTRIA NOSSA
CLUBE DE MÃES CORAÇÃO DE JESUS
VIDAS CRESCENTES
CLUBE DA MELHOR IDADE LUZ DOURADA
ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIA DAS MULHERES VOLUNTARIOSAS DE SÃO
PAULO
CLUBE DE MÃES NOVO HORIZONTE
CLUBE DE MÃES RAIO DE LUAR
ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIO DESPORTIVO PARQUE SANTA AMÉLIA
ASSOCIAÇÃO DE MULHERES UNIDAS DA AVENIDA JARDIM TAMOIO
SOCIEDADE AMIGOS DE BAIRRO DO JARDIM NOVO ORIENTE
SOCIEDADE AMIGOS DO CONJUNTO HABITACIONAL SAO JOSE II
ASSOCIAÇÃO DOS MORADORES DO JARDIM SÃO BENTO VELHO
SOCIEDADE AMIGOS DE BAIRROS MORADA DAS VINHAS, CECAP E REGIÃOPROJETO GAROTOS DO AMANHÃ (GAMA)
ASSOCIAÇÃO DOS MORADORES DA CIDADE TIRADENTES
BANCO DE ALIMENTOS ASSOCIAÇÃO CIVIL
ASSOCIAÇÃO DE MORADORES DO JARDIM COMERCIAL
ALCOOLICOS ANÔNIMOS - ESCRITÓRIO DE SERVIÇOS LOCAIS - SETOR G
INSTITUTO ELOS BRASIL
ASSOCIAÇÃO DE PAIS, AMIGOS E EDUCADORES DE AUTISTAS
INSTITUTO DA CRIANÇA E DO ADOLESCENTE PROFISSIONALIZANTE
ROBERTO CORREA LEITE
INSTITUTO RENOVAR
ALIA / ASSOCIACÃO LIBERTARIA DA INFÂNCIA E ADOLESCÊNCIA PROMOCAO E DEFESA
ASSOCIAÇÃO DE COMUNIDADES INTEGRADAS
INSTITUTO QUASAR DE TECNOLOGIA E LOGÍSTICA SOCIAL
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE REDISTRIBUIÇÃO DE EXCEDENTES
ASSOCIAÇÃO PESQUISA PARA MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA
ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIA PEQUENO PRÍNCIPE
ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE DAS FAMÍLIAS CARENTES DA VILA SANTA
CATARINA
INSTITUTO CIO DA TERRA
GENTE NOVA DO BRASIL
DESENVOLVIMENTO E MOBILIZAÇÃO DE ATITUDE DE ITAPECERICA DA
SERRA
ASSOCIAÇÃO DO BEM ESTAR DE SÃO PAULO
CENTRO DE APRENDIZAGEM E MONITORAMENTO PROFISSIONAL DR
JOAQUIM LOURENÇO
SOCIEDADE DIADEMENSE DE PROTEÇÃO AO MENOR
ASSOCIAÇÃO CULTURAL E DESPORTIVA BANDEIRANTES
INSTITUTO BANDEIRANTE DE EDUCAÇÃO E CULTURA
ASSOCIACAO DE FORMAÇÃO INFANTO-JUVENIL MULTIPLA
ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE VILA MALUF
INSTITUTO INTERSET
CENTRO EVANGELICO DE APOIO A VIDA
176
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
ASSOCIAÇÃO ITARAREENSE DOS PORTADORES DE DEFICIÊNCIA FÍSICA
ASSOCIAÇÃO HORIZONTES
ASSOCIAÇÃO PROBRASIL
ASSOCIAÇÃO PROJETO BAGAGEM
INSTITUTO CISTEMA, CIDADANIA, SAUDE, TRABALHO, EDUCAÇÃO E MEIO
AMBIENTE
ASSOCIAÇÃO DE EVANGÉLICOS DE SÃO BERNARDO DO CAMPO
ASSOCIAÇÃO PROJETO LIGAÇÃO
ASSOCIAÇÃO COMUNITÁRIA DESPERTAR
CENTRO DE APRENDIZAGEM METODICA E PRATICA MARIO DOS SANTOS
NÚCLEO SOCIAL A FÁBRICA
ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE JOSÉ SAMPAIO DA SILVA
ESPAÇO JOVEM
**********
177
APÊNDICE B – Pré Teste
APÊNDICE B – Resultados do Pré Teste
GOVERNANÇA
INOVAÇÃO
PRODUÇÃO
GESTÃO E
DE
IMPACTO
RESULTAD ECONÔMICO
OS
FINANCEIRO
GESTÃO
SOCIAL
GESTÃO,
EDUCAÇÃO E
IMPACTO
AMBIENTAL
ONG
1. SOSMA
2. Associação Ambientalista Projeto Copaíba
3. AVAPE
4. Associação de Promoção Humana e Resgate
da Cidadania
5. ASSOCIAÇÃO CASA DOS CURUMINS
6. Movimento comunitário estrela nova
7. Instituto Criar
8. LAR ESCOLA JÊSUE FRANTZ
9. Fundação Salvador Arena
10. Outward Bound Brasil
11. Fundação Cafu
no. Questões
méd(x)
σ2
Legenda:
MEIO AMBIENTE
EDUCAÇÃO
DESENV. COMUNIT.
méd
5,95
5,19
6,19
méd
σ
1,32 5,67
1,63 3,48
0,75 6,24
σ
1,56
2,09
0,54
méd
4,82
3,00
5,82
méd
σ
1,99 4,38
2,45 5,08
0,60 6,33
méd
σ
1,26 6,18
1,80 6,00
0,89 6,09
méd
σ
0,98 5,85
0,77 5,69
0,54 5,77
Média
geral
σ
1,77
5,47
1,55
4,74
0,44
6,07
6,10
5,67
5,71
4,95
6,52
5,90
4,43
5,14
1,70
1,32
1,10
1,66
0,75
1,34
1,60
1,74
1,40
2,08
1,57
1,43
0,75
0,89
1,51
0,75
5,82
5,27
4,45
4,91
6,00
5,82
2,64
6,18
0,75
1,49
1,63
1,64
0,63
1,17
1,63
0,60
1,77
2,11
2,10
1,97
0,48
1,12
1,39
0,76
1,49
1,45
2,16
1,51
0,92
1,00
1,51
0,69
1,50
1,15
2,18
2,25
1,76
1,54
2,10
1,63
21
6,90
2,22
5,81
4,29
5,57
5,57
6,43
6,10
4,10
6,57
21
5,44
2,88
11
4,98
3,26
4,15
4,54
4,33
4,69
6,31
5,62
4,62
6,08
13
5,10
2,78
5,27
5,91
5,64
4,55
6,64
6,00
4,55
6,55
11
5,76
1,93
5,38
6,00
4,46
3,92
5,46
5,77
4,92
6,15
13
5,40
2,26
5,42
5,28
5,03
4,77
6,23
5,87
4,21
6,11
178
APÊNDICE B – Resultados do Pré Teste (continuação)
GOVERNANÇA
Q01
Q02
Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09 Q10 Q11Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18Q19 Q20 Q21 soma
Mario Mantovani
6
7
6
5
6
6
7
7
6
7 6
1
7
6
6
6
6
7
7
5
5
125
Associação Ambientalista
5
6 Projeto
5
Copaíba
2
1
5
5
7
7
6 6
5
4
6
7
6
6
6
7
3
4
109
AVAPE
6
6
5
5
5
6
6
7
7
7 7
5
6
6
7
6
7
7
7
6
6
130
Associacao de7Promocao
6 Humana
7
e7Resgate
4 da
6 Cidadania
7
7
7
6 7
7
6
6
7
7
7
7
7
1
2
128
ASSOCIAÇÃO 5CASA DOS
5 CURUMINS
4
4
5
6
7
7
6
7 7
7
5
5
2
5
6
7
7
6
6
119
movimento comunitário
6
4 estrela
5 nova
6
6
6
5
7
5
5 6
3
6
7
7
5
7
7
7
5
5
120
Instituto Criar4
5
4
2
2
5
5
7
6
5 6
5
5
7
7
6
6
6
6
4
1
104
LAR ESCOLA JÊSUE
6
FRANTZ
6
6
6
7
6
7
7
7
7 7
7
7
7
7
7
7
7
6
4
6
137
Fundação Salvador
6
Arena
6
7
5
4
6
7
5
7
7 6
4
5
6
6
7
7
7
7
2
7
124
Outward Bound
4 Brasil 5
3
3
2
2
5
7
6
5 6
4
6
5
4
5
5
6
3
6
1
93
Fundação Cafu2
3
3
3
3
5
3
6
7
7 7
5
4
7
5
7
6
7
7
5
6
108
méd (x)
5,2
5,4 5,0
4,4 4,1 5,4 5,8 6,7 6,5 6,3 6,5
4,8 5,5
6,2 5,9 6,1 6,4 6,7 6,5 4,3 4,5 117,9
2
s (x)
2,0
1,3 2,0
2,9 3,7 1,5 1,8 0,4 0,5 0,8 0,3
3,4 1,1
0,6 2,7 0,7 0,5 0,2 1,5 2,8 4,7 169,7
5,6
5,2
6,1
6,5
4,4
MÉD(x)
2
0,7
3,6
2,1
2,3
1,2
s (x)
MÉD(x) 5,6
2
s (x) 2,2
x
6,0
5,2
6,2
6,1
5,7
5,7
5,0
6,5
5,9
4,4
5,1
s
1,3
1,6
0,7
1,7
1,3
1,1
1,7
0,7
1,3
1,6
1,7
2
Bloco 1. GOVERNANÇA
méd(x) s
1. o desempenho do Conselho e da Diretoria5,6
Executiva
2,1 (11)
2. os acordos e responsabilidades em relação
5,2
ao patrimônio
2,3
(2)
3. a transparência (3)
6,1 1,2
4. a adequação legal (3)
6,5 0,7
5. a administração de conflitos de interesses4,4
(2) 3,6
INOVAÇÃO
ONG Q01
Q02
Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09
Mario Mantovani
6
7
2
6
1
5
6
6
7
Associação Ambientalista
2
1 Projeto
2
Copaíba
1
1
2
6
6
6
AVAPE
6
6
6
6
5
6
6
7
6
Associacao de7Promocao
7 Humana
6
e6Resgate
2 da
4 Cidadania
4
5
6
ASSOCIAÇÃO 2CASA DOS
1 CURUMINS
6
2
1
3
3
3
6
movimento comunitário
6
7 estrela
4 nova
7
7
5
6
7
6
Instituto Criar5
7
6
6
7
7
7
7
5
LAR ESCOLA JÊSUE
6
FRANTZ
6
7
6
4
7
7
7
7
Fundação Salvador
5
Arena
6
7
6
6
6
7
7
6
Outward Bound
5 Brasil 6
2
5
4
6
5
5
5
Fundação Cafu7
7
7
7
7
7
7
7
7
méd (x)
5,2
5,5 5,0
5,3 4,1 5,3 5,8 6,1 6,1
VAR(x)
3,0
5,3 4,4
3,8 6,3 2,8 1,8 1,7 0,5
5,24
4,68 5,3
5,95
MÉDIA(x)
VAR(x)
4,00
5,18 2,8
1,66
2
Bloco 2. INOVAÇÃO
méd(x) σ
1. investimentos em estudos e geração5,2
de idéias
4,0 (3);
2. oferta educacional (2);
4,7 5,2
3. sistematização (1);
5,3 2,8
4. implantação de novos métodos de trabalho
6,0 1,7(2);
5. Conhecimento sobre a demanda social
5,7(5);
2,2
6. adoção de práticas metodológicas por
5,4outros
2,5 (8).
5,4 2,9
PRODUÇÃO DE RESULTADOS
ONG Q01
Q02
Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09
Mario Mantovani
2
2
6
2
6
6
6
4
7
Associação Ambientalista
1
1 Projeto
1
Copaíba
1
6
6
1
1
6
AVAPE
5
5
6
6
6
6
6
5
6
Associacao de6Promocao
5 Humana
6
e6Resgate
7 da
6 Cidadania
6
7
5
ASSOCIAÇÃO 6CASA DOS
5 CURUMINS
6
6
6
7
6
5
6
movimento comunitário
2
6 estrela
6 nova
6
6
5
3
3
2
Instituto Criar4
4
4
4
7
7
4
7
2
LAR ESCOLA JÊSUE
6
FRANTZ
6
5
6
6
7
6
7
6
Fundação Salvador
6
Arena
5
5
7
7
6
7
6
4
Outward Bound
2 Brasil 1
1
1
5
5
2
3
4
Fundação Cafu6
6
6
6
6
7
7
6
5
méd (x)
4,2
4,2 4,7
4,6 6,2 6,2 4,9 4,9 4,8
VAR(x)
4,2
3,8 3,8
5,1 0,4 0,6 4,3 3,9 2,8
4,4
5,5
MÉDIA(x)
VAR(x)
4,0
2,5
2
Bloco 3. PRODUÇÃO DE RESULTADOS
méd(x) σ
1. acesso a direitos e serviços públicos(
4,4 4,0
4);
2. desenvolvimento de capacidades
5,5(4);
2,5
3. mobilização de interessados na4,9
causa
2,6(3).
Q10 Q11Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18Q19 Q20 Q21 soma
6 6
4
7
6
7
7
6
6
6
6
6
119
5 2
1
6
6
5
3
5
6
4
1
2
73
6 6
6
7
7
7
7
6
7
6
6
6
131
7 7
6
4
7
7
7
6
7
7
5
5
122
3 7
7
7
6
6
5
5
7
4
2
4
90
7 7
4
7
6
5
6
5
6
5
3
1
117
3 7
6
3
6
4
6
7
6
3
4
5
117
7 7
7
7
7
6
7
6
6
6
6
6
135
6 6
6
6
7
7
7
6
6
6
3
6
128
5 3
4
4
6
5
4
4
4
2
1
1
86
7 7
6
7
7
5
7
5
6
7
5
6
138
5,6 5,9
5,2 5,9
6,5 5,8 6,0 5,5 6,1 5,1 3,8 4,4 114,2
2,3 3,1
3,2 2,3
0,3 1,2 2,0 0,7 0,7 2,7 3,8 4,3 465,0
5,75
5,40
2,19
2,52
Q10 Q11soma
7 5
53
6 3
33
6 7
64
5 5
64
2 3
58
5 5
49
5 6
54
5 6
66
4 7
64
1 4
29
6 7
68
4,7 5,3 54,7
3,2 2,2 174,2
4,9
2,6
x
4,8
3,0
5,8
5,8
5,3
4,5
4,9
6,0
5,8
2,6
6,2
s
2,0
2,4
0,6
0,8
1,5
1,6
1,6
0,6
1,2
1,6
0,6
x
5,7
3,5
6,2
5,8
4,3
5,6
5,6
6,4
6,1
4,1
6,6
σ
1,6
2,1
0,5
1,4
2,1
1,6
1,4
0,7
0,9
1,5
0,7
179
APÊNDICE B – Resultados do Pré Teste (continuação)
GESTÃO E IMPACTO ECONÔMICO-FINANCEIRO
ONG Q01
Q02
Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09 Q10 Q11Q12 Q13 soma
Mario Mantovani
5
5
5
6
4
6
5
4
4
4 4
1
4
47
Associação Ambientalista
2
5 Projeto
5
Copaíba
6
1
6
5
7
6
6 7
6
4
59
AVAPE
7
6
7
7
6
5
5
5
7 7
7
7
63
Associacao de6Promocao
6 Humana
6
e2Resgate
2 da
3 Cidadania
4
4
2
2 6
6
5
42
ASSOCIAÇÃO 2CASA DOS
2 CURUMINS
4
7
3
7
7
4
1
5 7
5
5
55
movimento comunitário
5
4 estrela
1 nova6
5
7
5
6
4
0
6
3
43
Instituto Criar6
6
6
7
4
7
4
4
4
6 5
1
1
49
LAR ESCOLA JÊSUE
6
FRANTZ
6
6
6
6
7
6
7
7
6 7
6
6
70
Fundação Salvador
6
Arena
5
6
7
5
7
4
4
4
6 7
6
6
62
Outward Bound
5 Brasil 3
6
6
2
5
4
4
4
7 6
4
4
52
Fundação Cafu6
6
5
6
5
7
6
6
5
7 7
7
6
67
méd (x)
5,1
4,9 5,0
6,0 4,0 6,2 5,0 5,0 4,2 5,1 6,3
5,0 4,6 55,4
VAR(x)
2,7
1,9 2,4
2,0 3,4 1,6 1,0 1,6 2,8 5,1 1,1
4,6 2,9 91,9
5,0
5,0
4,8
5,3
MÉDIA(x)
6,2
VAR(x)
2,2
3,6
1,6
2,6
3,2
x
4,4
5,1
6,3
4,2
4,5
4,3
4,7
6,3
5,6
4,6
6,1
σ
1,3
1,8
0,9
1,8
2,1
2,1
2,0
0,5
1,1
1,4
0,8
2
Bloco 4. GESTÃO E IMPACTO ECONÔMICO-FINANCEIRO
méd(x) σ
1. Gestão do Desempenho Geral (3); 5,0 2,2
2. Gestão do Desempenho Econômico-Financeiro
5,0 3,6 (2);
3. Cumprimento legal (1);
6,2 1,6
4. Capacidade de mobilização de recursos
4,8 (4);
2,6
5. Capacidade de impacto na economia5,3
local3,2
(3).
5,3 2,8
GESTÃO SOCIAL
ONG Q01
Q02
Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09 Q10 Q11soma
Mario Mantovani
7
7
6
7
6
6
6
4
7
5 7
68
Associação Ambientalista
6
6 Projeto
5
Copaíba
7
6
6
7
5
5
7 6
66
AVAPE
7
7
6
5
6
6
6
6
6
6 6
67
Associacao de5Promocao
5 Humana
6
e6Resgate
6 da
6 Cidadania
7
6
6
2 3
58
ASSOCIAÇÃO 7CASA DOS
7 CURUMINS
7
7
6
7
4
5
5
3 7
65
movimento comunitário
7
7 estrela
7 nova7
7
7
3
6
7
2 2
62
Instituto Criar6
4
5
6
6
6
4
4
5
2 2
50
LAR ESCOLA JÊSUE
7
FRANTZ
7
7
7
7
7
7
6
7
4 7
73
Fundação Salvador
7
Arena
4
6
7
6
6
5
7
7
5 6
66
Outward Bound
5 Brasil 6
5
6
6
6
4
4
4
2 2
50
Fundação Cafu7
7
7
7
7
7
7
6
6
5 6
72
méd (x)
6,5
6,1 6,1
6,5 6,3 6,4 5,5 5,4 5,9 3,9 4,9 63,4
VAR(x)
0,7
1,5 0,7
0,5 0,2 0,3 2,3 1,1 1,1 3,3 4,7 60,7
6,2
5,0
MÉDIA(x)
VAR(x)
0,9
2,9
x
6,2
6,0
6,1
5,3
5,9
5,6
4,5
6,6
6,0
4,5
6,5
σ
1,0
0,8
0,5
1,5
1,4
2,2
1,5
0,9
1,0
1,5
0,7
2
Bloco 5: GESTÃO SOCIAL
méd(x) σ
1. Responsabilidade Social Interna (7);
6,2 0,9
2. Capacidade de construção de arranjos sociais para
5,0 cooperação
2,9
(4).
5,6 1,9
GESTÃO, EDUCAÇÃO E IMPACTO AMBIENTAL
ONG Q01
Q02
Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09 Q10 Q11Q12 Q13 soma x
σ
Mario Mantovani
4
6
5
7
5
6
7
7
7
1 7
7
7
66 5,8 1,8
Associação Ambientalista
5
7 Projeto
6
Copaíba
7
4
6
7
7
7
3 3
7
5
62 5,7 1,5
AVAPE
5
6
6
6
5
6
6
6
6
5 6
6
6
64 5,8 0,4
Associacao de7Promocao
7 Humana
1
e6Resgate
5 da
5 Cidadania
6
6
5
5 6
5
6
56 5,4 1,5
ASSOCIAÇÃO 6CASA DOS
6 CURUMINS
4
7
7
7
6
7
7
5 5
7
4
66 6,0 1,2
movimento comunitário
7
6 estrela
1 nova3
5
7
7
5
4
1 6
2
4
45 4,5 2,2
Instituto Criar7
4
1
6
5
6
6
6
2
1 1
2
4
40 3,9 2,3
LAR ESCOLA JÊSUE
7
FRANTZ
6
1
6
6
7
7
6
4
4 4
6
7
58 5,5 1,8
Fundação Salvador
7
Arena
6
2
7
7
7
7
5
5
7 5
6
4
62 5,8 1,5
Outward Bound
7 Brasil 6
2
6
7
6
6
6
4
2 1
7
4
51 4,9 2,1
Fundação Cafu7
7
1
7
7
7
7
7
6
6 6
6
6
66 6,2 1,6
méd (x)
6,3
6,1 2,7
6,2 5,7 6,4 6,5 6,2 5,2 3,6 4,5
5,5 5,2 57,8
VAR(x)
1,2
0,7 4,4
1,4 1,2 0,5 0,3 0,6 2,6 4,7 4,3
3,5 1,6 80,6
5,4
6,4
4,1
5,4
MÉDIA(x)
5,2
VAR(x)
2,6
3,5
0,4
4,5
2,4
2
Bloco 6: GESTÃO, EDUCAÇÃO E IMPACTO
méd(x) σ AMBIENTAL
1. o ambiente físico (5);
5,4 3,5
2. o uso de energia e insumos (3);
6,4 0,4
3. a inclusão do aspecto ambiental nas5,2
intervenções
2,6
(1);
4. a integração e extensão comunitária4,1
(2); 4,5
5. o compromisso ambiental. (2).
5,4 2,4
5,3 2,3
180
APÊNDICE C – Questionário
O Questionário está em PDF Adobe Reader Acrobat nas últimas páginas da Dissertação,
pois foi copiado exatamente como aparece no programa SurveyMonkey para respeitar as
especificidades de formatação e coleta; está inserido sem numeração de páginas e só disponível na
versão impressa, que pode ser encontrada nas bibliotecas da Fundação Getulio Vargas de São Paulo e
Rio e Janeiro.
181
APÊNDICE D - Base de Dados
182
ONG
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
BASE DE DADOS DE ORIGEM (TRATADA DAS SHEETS DO SURVEYMONKEY)
IP Address
Nome
Area
189.19.246.220
SOS Mata Atlântica
Meio Ambiente (MA)
200.207.92.57
AVAPE
Desenvolvimento Comunitário (DC)
201.27.204.172
ASSOCIAÇÃO CASA DOS CURUMINS
Educação (E)
200.168.146.33
movimento comunitário estrela nova
E
200.171.112.246
Instituto Criar
E
200.171.31.36
LAR ESCOLA JÊSUE FRANTZ
E
201.74.91.29
Fundação Salvador Arena
DC
201.1.4.15
Fundação Cafu
E
201.6.158.163
Outward Bound Brasil
E
200.207.92.40
Associacao de Promocao Humana e Resgate da Cidadania
DC
201.43.76.169
Associação Ambientalista Projeto Copaíba
MA
189.78.254.165
Programa Social Gotas de Flor com Amor
E
201.81.192.105
Instituto Meio
DC
201.6.102.174
Associação Instituto Papel Solidario
DC
200.229.196.184
Centro Comunita´rio e Social Jd. Lourdes
DC
200.207.121.99
CNDA - Conselho Nacional de Defesa Ambiental
MA
200.230.152.2
INSTITUTO DO MEIO AMBIENTE, COMUNIDADES TRAD. E DESENVOLVIMENTO SUSTENTAVEL
MA
201.68.199.32
Casa Transitória dos Servidores de Maria
E
201.21.107.240
Instituto Esporte & Educação
E
189.20.57.28
Consórcio Intermunicipal das Bacias dos Rios Piracicaba, Capivari e Jundiaí - Consócio PCJ MA
200.168.57.214
Fundação Gol de Letra
E
189.47.170.115
Camp Norte
E
201.43.157.16
Associação de Reposição Florestal do Pardo Grande - Verde Tambaú
MA
200.171.45.197
ALDEIA DO FUTURO ASSOCIAÇÃO PARA A MELHORIA DA CONDIÇÃO DA POPULAÇÃO CARENTE
DC
201.92.121.159
União Itarareense de Proteção aos animais
MA
200.171.13.132
ASSOCIAÇÃO MONTE AZUL
DC
189.16.16.215
Instituto ECOFUTURO
MA
200.144.120.107
Centro de Referência em Informação Ambiental - CRIA
MA
201.21.68.32
Instituto Recicle
MA
200.161.87.141
Ação Comunitária do Brasil SP
E
189.19.246.118
COR - Centro de Orientação à Família
E
201.81.184.26
Associação Vaga Lume
E
201.43.196.223
Casa dos Velhinhos Dona Adelaide
DC
201.6.107.247
Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social - IDIS
E
200.232.231.106
Plugados na Educação
E
201.68.116.3
Associação Novolhar
E
201.0.95.246
Instituto GEA ÉTica e Meio Ambiente
MA
200.161.9.131
Arca do Amor Hariharananda São Paulo
DC
200.171.233.79
Grupo de Aplicação Interdisciplinar à Aprendizagem - GAIA
E
200.207.17.117
ASSOCIAÇÃO CÍVICA FEMININA
E
201.6.157.248
Instituto de Cidadania Empresarial
DC
189.78.213.130
Comunidade Kolping do Jardim Sao Jose
E
201.42.123.220
SOCIEDADE BENFEITORA JAGUARÉ
E
201.36.209.81
ASSOCIAÇÃO BICHOS DA MATA
MA
189.19.19.54
Imaflora (Instituto de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola)
MA
189.33.27.143
Sociedade Amigos do Bairro do Real Parque
DC
189.19.47.78
Associação dos Amigos da Estação Especial da Lapa
DC
201.6.101.126
Oxigênio Desenvolvimento de Políticas Públicas e Sociais
E
201.13.202.196
CEABRA - Coletivo de Empresarios e Empreendedores Afro-Brasileiros
DC
189.4.174.164
Instituto Maramar para o Manejo Responsável dos Recursos Naturais
MA
189.19.236.203
Projeto Pérola
DC
201.27.157.29
SEMEAR- Associação para Integração e Apoio aos Portadores de Deficiência
E
201.43.184.224
Instituto Terceira Via de Desenvovlvimento Economico e Social
DC
200.171.199.132
Amainan Brasil
MA
200.171.173.87
Instituto Lina Galvani
E
143.107.171.35
centro de estudos e pesquisa da criança e do adolescente - cepeca
E
201.26.47.2
Ecosurfi - Entidade Ecologica dos Surfistas
MA
201.6.152.38
ADefAV Associação para Deficientes da Audio Visão
E
201.27.239.156
Clube dos Vira-Latas - Grupo de Proteção aos Animais de Ribeirão Pires
MA
189.78.200.223
UNIDOS DO JARDIM VIRGINIA E ADJACENCIAS
E
200.158.56.46
ASSOCIAÇÃO NOVA PROJETO EDUCAÇÃO E TRABALHO PARA PESSOA ESPECIAL
E
201.1.29.104
Instituto Physis - Cultura & Ambiente
MA
201.27.168.53
Organização,Metodo,Experiencia, garantia e Ação
DC
200.204.85.70
Associação Cultural Comunitária Pró-Morato
DC
189.47.161.221
EARTH
DC
201.74.255.60
Instituto DESS
E
200.148.123.233
GRUPO DOS AMIGOS DA SERRA/NHANDUTI DE ATIBAIA
DC
189.54.65.107
Associação Global de Desenvolvimento Sustentado
MA
200.148.99.181
Casa de Lucas Núcleo Beneficente Educacional
E
189.33.232.223
Associação Cunhambebe
MA
200.160.247.13
Instituto Paulo Montenegro
E
201.81.244.235
Ato Cidadão
DC
201.81.173.18
Instituto Fonte para o Desenvolvimento Social
DC
189.0.111.240
In-PACTO Instituto Proteção Ambiental cotia/Tietê Oeste
MA
201.81.243.161
Promove Ação Sócio Cultural
E
189.19.247.189
Associação Cristã Feminina do Brasil - YWCA
E
200.98.40.43
CENTRO SOCIAL DE PARELHEIROS
E
201.1.105.224
Núcleo de Expansão da Mente e do Conhecimento
E
200.158.112.176
Associação Príncipe Bernardo
DC
201.13.142.16
CENTRO COMUNITARIO NOSSA SENHORA DE NAZARE
E
200.204.105.163
SIA SOCIEDADE ALPHAVILLE TAMBORE
DC
201.6.178.247
Associação Civil Sociedade Alternativa
E
200.227.56.100
Associação Brasileira Solidaria
DC
201.0.149.32
ASSOCIAÇÃO DE AJUDA A PESSOA CARENTE GRÃO DE MOSTARDA DE AGRAMO
DC
189.68.36.231
COMUNIDADE TRANSFORMAR
DC
200.204.109.134
Instituto Candido de Des. Social
E
201.28.40.214
Comissão Solidária dos Servidores Públicos e da Sociedade Pró Servir
MA
Porte
Idade
15000000
90000000
240000
970000
2250000
400000
30000000
540000
730000
700000
70000
1200000
1200000
350000
80000
400000
20000
150000
2000000
1500000
4000000
144000
580000
1000000
48000
4200000
4500000
2500000
150000
3000000
2500000
1300000
300000
3000000
45000
60000
200000
24000
1000000
1289813
2000000
280000
50000
150000
4000000
200000
270000
4500000
200000
90000
250000
400000
0
100000
600000
280000
7000
350000
60000
80000
360000
0
150000
250000
20000
65000
450000
532000
338724
1500
1200
100000
1500000
25000
1800000
88000
1000000
600000
0
1500
180000
50000
500
1200
80000
150000
20000
22
26
1
24
5
26
44
7
8
7
9
15
3
1
8
10
13
21
7
19
10
23
18
15
8
29
9
8
8
41
35
7
23
9
6
8
9
7
15
76
9
21
50
3
13
16
11
20
11
6
8
19
8
8
5
13
8
25
7
10
5
17
6
10
6
5
3
24
14
12
8
6
9
7
16
60
23
5
42
36
15
11
4
5
33
6
5
183
QUESTÕES DE GOVERNANÇA
ONG Q01 Q02 Q03 Q04 Q05 Q06 Q07
1
6
7
6
5
6
6
7
2
6
6
5
5
5
6
6
3
5
5
4
4
5
6
7
4
6
4
5
6
6
6
5
5
4
5
4
2
2
5
5
6
6
6
6
6
7
6
7
7
6
6
7
5
4
6
7
8
2
3
3
3
3
5
3
9
4
5
3
3
2
2
5
10
7
6
7
7
4
6
7
11
5
6
5
2
1
5
5
12
5
6
6
5
4
6
6
13
5
7
5
5
5
6
5
14
6
5
7
4
2
5
3
15
4
3
5
3
2
5
5
16
5
5
5
5
3
2
6
17
5
7
5
5
4
5
5
18
5
5
5
5
5
5
7
19
2
4
2
2
2
4 *
20
7
7
6
6
6
7
7
21
7
7
7
7
7
7
7
22
4
3
2
2
1
2
4
23
1
7
3
2
1
6
5
24
7
7
7
7
4
7
7
25
3
6
3
1
3
4
1
26
2
4
2
2
1
2
4
27
5
6
2
5
2
5
5
28
7
7
5
7
7 *
7
29
2
5
2
2
4
3
6
30
7
7
7
7
7
6
7
31
4
5
4
4
3
6
7
32 *
*
*
*
*
*
*
33
5
6
6
5
5
6
6
34
5
6
6
5
4
6
6
35
3
7
3
4
3
5
3
36
5
5
3
4
4
5
5
37
3
6
3
1
1
6
3
38
6
6
6
5
4
6
6
39
2
5
1
1
1
2
2
40
5
6
4
4
3
5
7
41
4
5
4
5
5
5
5
42
4
4
4
4
4
4
4
43
7
6
6
6
6
6
7
44
2
3
2
3
1
4
3
45
6
7
6
6
4
6
7
46
7
6
6
6
6
6
7
47 *
5
4
4
1
5
7
48
7
7
7
7
7
7
7
49
3
3
3
3
3
2
4
50
2
2
1
1
2
3
2
51
4
6
4
6
6
6
6
52
6
6
6
6
5
6
6
53
7
4
3
2
1
2
2
54
6
5
4
5
4
6
5
55
5
6
6
5
5
6
5
56
4
4
1
3
1
5
4
57
7
7
7
7
1
3
7
58
3
5
1
1
1
2
2
59
3 *
3
1
2
2
1
60
4
3
2
2
2
2
5
61
1
3
1
1
1
2
1
62
4
4
4
5
3
4
4
63
7
6
6
6
2
7
7
64
6
6
6
6
4
6
6
65
2
2
2
2
2
2
2
66
7
7
6
6
4
6
7
67
2
2
1
1
1
2
2
68
4
4
7
4
2
6
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4
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5
70
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5
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71
4
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2
2
1
1
2
73
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4
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74
2
2
2
2
1
1
2
75
6
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7
76
5
5
5
5
1
3
5
77
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7
7
6
4
6
6
78
2
3
1
2
1
2
6
79 *
*
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*
*
*
*
80
7
5
5
3
3
2
4
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7
6
7
6
4
6
7
82
7
7
7
7
6
6
7
83
4
3
4
3
2
2
5
84
5
5
5
5
3
5
5
85
5
6
5
4
4
5
5
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7
7
7
1
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7
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3
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4
6
5
Q08
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7
7
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5
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7
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7
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7
7
*
7
7
7
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7
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7
7
7
7
7
*
7
7
7
7
7
7
7
7
7
4
7
7
7
7
7
7
4
2
7
7
2
6
7
7
7
6
2
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2
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1
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2
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*
7
7
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7
6
7
7
7
Q09
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6
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6
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*
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7
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*
6
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*
7
7
7
5
7
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2
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4
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5
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5
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5
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2
6
4
4
7
1
2
6
5
4
7
6
2
6
6
7
6
7
6
3
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5
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5
6
6
*
7
6
7
7
5
7
7
6
G1
Q10 Q11 Q12
7
6
1
7
7
5
7
7
7
5
6
3
5
6
5
7
7
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5
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7
6
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3
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7
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1
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1
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6
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6
6
6
6
6 *
7
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7
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7
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7
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6
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4
1
6
6
5
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6
2
1
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6
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4
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5
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7
6
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5
5 *
7
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6
6
2
5
2
6
6
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6
4
2
6
7
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7
6
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7
1
6
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6
5 *
7
7
6
5
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7
1
*
*
*
7
6
7
7
6
7
6
6
6
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5
4
5
5
5
7
6
6
6
7
5
5
5
7
G2
Q13
7
6
5
6
5
7
5
4
6
6
4
6
5
1
2
6
5
7
*
*
6
7
3
7
7
7
5
3 *
5
1
7
6
1
6
7
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*
1
4
2
6
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*
5
5
1
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5
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*
*
7
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*
5
6
7
6
G3
G4
Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20
6
6
6
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7
7
6
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6
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7
7
7
1
7
6
6
6
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7
7
5
2
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7
7
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5
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4
5
4
4
6
5
6
5 *
1
4
4
7
7
4
5
7
7
7
7
4
7
7
7
6
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5
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6
7
6
5
7
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7
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2
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5
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6
6
6
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4
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6
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5
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6
2
7
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5
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5
7
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7
4
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7
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4
7
7
7
7
7
7
7
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7
7
7
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7
7
7
7
7
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6
7
6
4
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1
1
7
7
7
2
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7
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6
7
6
6
4
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5
4
5
7
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6
7
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4
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1
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7
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7
6
6
5
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6
6
6
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5
6
6
6
1
7
6
7
5
2
*
*
*
*
*
*
7
7
7
7
7
7
4
7
7
5
7
7
7
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2
2
2
2
5
2
2
5
4
5
7
7
6
5
2
2
2
7
3
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2
5
7
7
6
7
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7
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4
7
1
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6
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5
6
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6
3
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7
5
5
7
2
2
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
5
7
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5
5
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7
7
5
7
7
7
7
6
7
1
*
*
*
*
*
*
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
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5
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5
7
6
6
6
6
7
6
6
6
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3
7
7
7
7
7
7
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7
3
6
7
4
5
7
G5
Q21
5
6
6
5
1
6
7
6
1
2
4
5
5
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5
5
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6
7
7
7
4
7
6
7
7
7
Q14
6
6
5
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7
5
6
6
6
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7
6
7
7
7
7
2
7
5
7
7
*
7
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6
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4
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7
5
6
6
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5
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6
5
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7
5
6
7
*
3
6
7
184
ONG
1
2
3
4
5
6
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8
9
10
11
12
13
14
15
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17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
QUESTÕES DE INOVAÇÃO
I1
I2
I3
I4
I5
I6
Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 Q31 Q32 Q33 Q34 Q35 Q36 Q37 Q38 Q39 Q40 Q41 Q42
6
7
2
6
1
5
6
6
7
6
6
4
7
6
7
7
6
6
6
6
6
6
6
6
6
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7
6
6
6
6
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6
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2
1
6
2
1
3
3
3
6
3
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6
5
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4
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7
6
7
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4
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5
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6
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3
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4
3
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36
37
38
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42
43
44
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46
47
48
49
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51
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53
54
55
56
57
58
59
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69
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71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
QUESTÕES DE RESULTADOS
R1
Q43 Q44 Q45 Q46 Q47 Q48
2
2
6
2
6
6
5
5
6
6
6
6
6
5
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2
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4
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4
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7
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7
7
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2
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1
5
5
6
5
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1
1
1
6
6
6
6
5
5
6
6
4
1
1
6
7
7
4
4
4
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7
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6
4
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2
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4
5
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3
3
3
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7
4
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6
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6
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2
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5
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6
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3
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4
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4
4
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*
*
4
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6
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2
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2
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3
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1
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5
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2
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3
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5
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5
4
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3
3
6
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6
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5
5
6
6
2
2
1
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3
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6
6
7
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7
6
1
1
1
1
5
5
4
1
5
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3
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Q49
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5
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6
5
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*
5
*
5
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6
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R2
Q50
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186
ONG
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82
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85
86
87
QUESTÕES DE GESTÃO E IMPACTO ECONÔMICO FINANCEIRO
GIEF1
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GIEF4
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Q59 Q60 Q61 Q62 Q63 Q64 Q65 Q66
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187
QUESTÕES DE GESTÃO SOCIAL
GS1
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86
87
Q67
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6
7
6
5
6
6
*
7
7
7
7
6
7
7
7
Q72
6
6
7
7
6
7
6
7
6
6
6
6
6
4
7
1
6
7
7
7
*
6
7
6
6
7
7
7
7
7
6
6
7
6
7
6
4
6
5
5
6
7
*
6
6
7
6
7
5
3
7
6
*
6
6
6
6
5
7
5
6
*
7
7
2
6
4
7
7
7
6
4
6
*
6
5
7
6
*
7
7
7
7
6
6
7
4
Q73
6
6
4
3
4
7
5
7
4
7
7
5
5
7
5
1
5
6
5
6
*
4
6
4
7
6
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6
7
2
6
5
4
7
7
4
3
6
2
1
5
4
*
5
2
6
4
7
2
3
4
4
*
6
5
1
7
1
5
5
7
*
7
7
2
6
6
7
6
4
5
4
5
7
5
5
7
1
*
7
7
7
6
6
4
4
7
GS2
Q74
4
6
5
6
4
6
7
6
4
6
5
5
7
6
5
4
5
5
6
6
*
3
5
6
1
4
7
*
5
6
5
6
6
7
6
3
7
5
6
3
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6
*
4
4
6
5
7
5
5
6
4
*
5
5
6
6
2
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4
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*
4
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2
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5
7
6
4
4
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4
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6
5
7
6
*
7
7
6
6
*
6
6
5
Q75
7
6
5
7
5
7
7
6
4
6
5
6
5
7
6
4
5
5
6
7
*
2
6
6
2
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6
5
5
7
5
5
7
7
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7
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5
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5
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6
*
4
7
5
6
7
6
6
6
6
*
6
6
6
5
6
6
3
7
*
4
7
2
6
5
7
6
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5
6
5
5
6
6
6
7
*
7
6
6
5
7
7
6
7
Q76
5
6
3
2
2
4
5
5
2
2
7
6
7
3
5
2
4
4
6
7
*
6
1
4
1
2
7
*
3
5
4
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4
3
2
3
1
5
5
4
6
3
*
3
6
6
5
7
3
2
6
4
*
3
6
6
6
1
5
3
4
*
2
7
2
5
4
4
4
5
1
3
4
1
6
5
5
7
*
6
6
6
2
5
4
4
1
Q77
7
6
7
2
2
7
6
6
2
3
6
6
4
6
6
6
5
1
6
7
*
2
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5
1
5
5
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2
5
2
7
4
6
5
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5
5
2
6
7
*
7
5
5
5
7
6
5
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4
*
7
1
6
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1
4
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4
*
1
7
2
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5
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6
7
5
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2
5
6
4
6
7
*
7
5
6
5
6
7
5
6
188
ONG
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
QUESTÕES DE GESTÃO EDUCAÇÃO E IMPACTO AMBIENTAL
GEIA1
GEIA2
Q78 Q79 Q80 Q81 Q82 Q83 Q84 Q85 Q86 Q87 Q88 Q89 Q90
4
6
5
7
5
6
7
7
7
1
7
7
7
5
6
6
6
5
6
6
6
6
5
6
6
6
6
6
4
7
7
7
6
7
7
5
5
7
4
7
6
1
3
5
7
7
5
4
1
6
2
4
7
4
1
6
5
6
6
6
2
1
1
2
4
7
6
1
6
6
7
7
6
4
4
4
6
7
7
6
2
7
7
7
7
5
5
7
5
6
4
7
7
1
7
7
7
7
7
6
6
6
6
6
7
6
2
6
7
6
6
6
4
2
1
7
4
7
7
1
6
5
5
6
6
5
5
6
5
6
5
7
6
7
4
6
7
7
7
3
3
7
5
6
5
2
5
6
6
6
6
5
6
5
6
5
7
7
7
5
6
5
5
6
5
2
3
7
7
7
5
1
7
7
7
7
7
7
3
4
7
5
4
6
4
6
6
6
6
6
4
7
5
6
2
6
6
3
1
1
1
1
1
1
1
2
6
4
7
7
7
6
5
5
7
5
5
5
5
5
4
7
7
6
3
5
6
7
3
3
3
3
4
6
5
5
2
6
6
6
6
6
5
7
6
4
6
7
7
1
7
6
7
7
7
6
6
7
7
6
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
6
6
2
4
6
3
6
3
3
2
3
3
4
6
6
6
7
4
7
7
7
4
5
5
7
7
5
5
4
4
4
5
5
7
5
4
4
6
5
4
7
1
1
2
7
3
7
7
7
4
7
1
6
6
4
6
7
7
7
7
6
4
4
7
5
3
2
3
7
3
3
2
6
7
3
4
7
7
7
7
5
7
6
7
7
7
*
*
*
7
7
6
7
3
7
7
7
7
7
7
5
5
7
7
7
6
1
1
2
2
1
2
1
2
2
1
2
6
6
3
6
6
6
6
5
6
3
6
5
5
5
5
1
7
5
5
6
4
4
1
5
5
7
7
6
1
3
6
7
4
5
5
7
5
4
1
7
7
2
7
1
6
7
7
4
2
2
5
5
6
7
6
5
2
3
5
5
5
7
6
4
6
3
5
3
7
4
7
7
7
7
1
1
7
*
2
3
4
6
6
6
7
6
6
5
5
6
6
7
6
2
7
4
4
7
6
4
1
2
7
3
6
4
6
2
3
3
2
2
2
3
2
4
*
4
3
4
6
4
6
6
6
5
4
5
5
7
4
4
7
4
4
5
5
5
5
5
5
5
7
4
4
5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
2
*
*
*
7
6
7
7
7
7
2
3
7
6
7
7
1
7
4
4
7
6
2
3
2
6
5
7
6
4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
4
7
7
2
7
7
6
7
4
5
4
3
3
*
6
6
2
7
7
7
7
7
7
7
7
7
*
7
7
7
5
4
6
5
4
4
2
2
2
4
6
6
2
5
3
5
6
7
5
6
2
7
*
4
3
6
4
6
6
6
5
5
5
4
4
6
7
6
1
6
6
6
6
6
5
4
3
5
5
5
6
1
7
7
7
7
7
4
4
4
7
6
4
7
4
7
6
6
6
7
6
3
4
7
4
3
4
3
6
7
7
7
7
6
5
4
7
6
7
4
1
7
6
7
7
7
6
7
6
6
5
7
6
1
7
7
7
7
7
7
7
7
7
*
6
7
7
1
1
2
2
1
1
1
2
1
5
6
5
3
7
6
6
6
7
7
5
4
7
6
6
7
1
*
*
*
*
*
*
*
*
*
7
4
6
6
4
7
7
7
5
5
1
5
7
5
1
4
7
*
*
*
*
*
*
*
*
*
4
*
*
*
7
6
7
7
7
7
7
3
7
*
7
7
4
6
5
6
6
6
6
5
6
7
4
5
6
6
2
2
2
2
2
2
2
2
2
*
2
2
2
3
4
5
5
3
3
1
3
3
7
6
5
4
5
6
4
4
5
5
4
4
6
*
4
5
5
7
4
5
7
4
7
4
4
7
*
7
7
1
7
6
6
6
6
5
3
3
4
*
6
5
2
7
7
7
7
7
6
7
7
7
*
4
7
7
6
6
5
6
4
*
*
*
5
*
4
4
5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
5
3
6
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
5
5
7
7
7
7
7
7
3
7
2
7
*
*
7
*
5
5
6
6
6
5
5
5
5
*
5
6
2
7
3
5
5
6
5
4
3
6
*
5
3
3
5
6
6
5
6
6
5
5
6
*
7
6
1
7
1
7
7
7
6
5
4
5
*
7
7
1
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
1
4
7
7
7
6
6
*
5
*
6
5
1
7
5
5
7
6
6
6
6
6
*
7
6
4
6
7
6
6
7
6
6
6
6
*
6
6
1
3
1
7
7
2
2
3
1
2
*
6
7
1
5
5
5
5
7
7
7
7
7
*
6
7
4
5
3
4
6
5
5
5
5
4
*
7
6
2
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
7
7
1
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
7
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*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
189
APÊNDICE E – Medidas Descritivas das Questões
Medidas Descritivas das Questões ordenadas conforme o coeficiente de variação.
Questão
Q17 - G4
Q30 - I5
Q18 - G4
Q19 - G4
Q71 - GS1
Q11 - G1
Q47 - R1
Q10 - G1
Q72 - GS1
Q68 - GS1
Q75
Q48
Q14
Q31
Q69
Q39
Q35
Q34
Q08
Q79
Q36
Q74
Q16
Q70
Q67
Q78
Q83
Q84
Q09
Q29
Q02
Q33
Q49
Q85
Q28
Q40
Q89
Q32
Q90
Q21
Q57
Q59
Q01
Q03
Q04
Q05
Q06
Q07
Q12
Q13
Q15
Q20
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q37
Q38
Q41
Q42
Q43
Q44
Q45
Q46
Q50
Q51
Q52
Q53
Q54
Q55
Q56
Q58
Q60
Q61
Q62
Q63
Q64
Q65
Q66
Q73
Q76
Q77
Q80
Q81
Q82
Q86
Q87
Q88
Média
6,5
6,2
6,5
6,4
6,2
6,0
5,9
6,1
6,0
6,2
5,7
5,7
6,2
5,9
6,0
5,6
5,7
5,8
6,4
5,7
5,6
5,3
5,9
6,1
6,1
5,7
5,7
5,9
5,8
5,6
5,3
5,2
5,3
5,7
5,6
4,8
5,5
5,4
5,1
5,4
5,4
5,8
4,8
4,5
4,3
3,4
4,7
5,1
5,2
5,1
5,5
4,8
4,5
4,6
5,1
4,5
3,7
4,8
5,3
4,8
3,9
4,4
4,8
4,2
4,3
4,5
4,7
3,6
4,6
5,1
5,0
4,6
4,6
3,5
4,0
4,7
3,7
4,1
5,1
4,5
4,8
5,0
4,1
5,0
3,3
5,5
5,0
5,0
4,2
4,2
D.P.
0,9
0,9
1,0
1,0
1,0
1,1
1,1
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,3
1,3
1,3
1,2
1,3
1,3
1,5
1,3
1,4
1,3
1,4
1,5
1,5
1,4
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,4
1,5
1,6
1,6
1,4
1,7
1,7
1,6
1,7
1,7
1,9
1,8
1,9
1,9
1,8
1,7
1,8
1,8
1,8
2,0
1,8
1,8
2,0
1,9
2,0
2,0
1,6
1,7
1,8
1,9
1,9
1,7
1,8
1,7
1,8
1,7
1,9
1,7
1,7
1,6
1,7
1,8
1,9
1,6
1,8
2,0
1,7
1,9
1,8
1,7
1,8
1,8
1,9
2,1
1,8
1,8
1,6
2,0
1,7
Coef. VariaçãoMediana
13,2
7
14,6
6
15,5
7
16,0
7
16,7
6
18,1
6
18,9
6
19,0
6,5
19,2
6
19,6
7
20,1
6
20,9
6
21,1
7
21,5
6
21,8
6
21,9
6
22,0
6
22,1
6
22,8
7
23,0
6
24,0
6
24,1
6
24,4
6
24,6
7
25,2
7
25,3
6
25,5
6
25,8
6
26,6
6
27,1
6
27,7
6
27,8
6
27,8
6
28,4
6
28,8
6
29,5
5
30,6
6
30,9
6
31,0
5
32,0
6
32,1
6
32,4
7
36,7
5
43,0
5
44,1
5
54,4
4
36,8
5
34,6
5
35,4
6
35,3
6
36,0
6
36,7
5
39,0
5
44,9
5
36,5
6
44,5
5
52,6
4
33,8
5
33,3
6
37,6
5
47,8
4
44,0
5
34,7
5
43,7
5
39,6
5
38,8
5
35,2
5
53,3
4
37,8
5
32,9
5,5
32,8
5
37,4
5
38,2
5
56,0
3
40,7
4
38,2
5
54,0
4
42,3
4
37,5
6
41,0
5
36,0
5
35,2
5
43,0
4
37,3
5,5
64,3
3
32,8
6
35,3
5,5
32,6
5
47,8
4
40,5
4
Moda n Non Missing Missing
7
85
2
82
5
7
85
2
7
85
2
6; 7
82
5
6
85
2
6
82
5
7
86
1
6
81
6
7
82
5
6
82
5
6
82
5
7
84
3
7
82
5
7
82
5
6
82
5
6
82
5
7
83
4
7
82
5
6
83
4
6
82
5
6
80
7
7
85
2
7
82
5
7
82
5
7
81
6
7
76
11
7
76
11
7
83
4
7
82
5
6
84
3
6
82
5
6
82
5
7
76
11
7
82
5
4
60
27
7
76
11
7
82
5
4; 6
56
31
7
83
4
6; 7
82
5
7
82
5
7
84
3
6
85
2
5
85
2
4
85
2
6
84
3
7
84
3
7
83
4
6
82
5
7
85
2
5
84
3
6
81
6
5
82
5
6
82
5
6
79
8
1
80
7
5
82
5
7
82
5
5
81
6
5
72
15
6
79
8
6
79
8
6
79
8
5
80
7
6
79
8
6
81
6
5
79
8
5
81
6
6
82
5
6
82
5
6
81
6
6
80
7
1
79
8
4
80
7
5
82
5
1; 4
76
11
4
76
11
7
78
9
5
79
8
5
80
7
7
82
5
4; 5; 6
81
6
6
82
5
1
81
6
7
76
11
6
76
11
5
74
13
5
74
13
5
73
14
6; 7
n total
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
87
190
APÊNDICE F – Missing Values das Questões
Questões
Count
Mean
Std. Deviation
%
Missing
count missing
categoria
ini
fim
categoria
Q90
56
5,089286
1,575688
31
35,63218 >10%
0
4 < 5%
Q40
60
4,766667
1,406603
27
31,03448 >10%
5
9 6% - 10%
Q41
72
3,888889
1,858028
15
17,24138 >10%
10
Q88
73
4,150685
1,680536
14
16,09195 >10%
Q86
74
5,013514
1,634334
13
14,94253 >10%
100 >10%
Q87
74
4,175676
1,995599
13
14,94253 >10%
Rótulos
de
Linha
Q62
76
3,723684
2,01063
11
12,64368 >10%
< 5%
21
Q63
76
4,078947
1,726369
11
12,64368 >10%
15
Q81
76
5,526316
1,814561
11
12,64368 >10%
Q82
76
5
1,766352
11
12,64368 >10%
Q83
76
5,697368
1,451617
11
12,64368 >10%
>10%
6% 10%
Total
geral
83%
estão
abaixo de 10%
Q84
76
5,907895
1,524709
11
12,64368 >10%
Q85
76
5,657895
1,604599
11
12,64368 >10%
Q89
76
5,513158
1,685178
11
12,64368 >10%
Q64
78
5,115385
1,920368
9
10,34483 >10%
Q25
79
4,493671
1,999188
8
9,195402 6% - 10%
Q42
79
4,367089
1,92272
8
9,195402 6% - 10%
Q43
79
4,772152
1,655987
8
9,195402 6% - 10%
Q44
79
4,177215
1,824052
8
9,195402 6% - 10%
Q46
79
4,531646
1,760212
8
9,195402 6% - 10%
Q51
79
3,64557
1,941701
8
9,195402 6% - 10%
Q58
79
3,455696
1,933493
8
9,195402 6% - 10%
Q65
79
4,506329
1,845809
8
9,195402 6% - 10%
Q26
80
3,7375
1,966451
7
8,045977 6% - 10%
Q45
80
4,275
1,691191
7
8,045977 6% - 10%
Q56
80
4,6125
1,760996
7
8,045977 6% - 10%
Q60
80
4,0375
1,641578
7
8,045977 6% - 10%
Q66
80
4,75
1,709986
7
8,045977 6% - 10%
Q74
80
5,275
1,272643
7
8,045977 6% - 10%
Q22
81
4,518519
1,76147
6
6,896552 6% - 10%
Q38
81
4,753086
1,785573
6
6,896552 6% - 10%
Q50
81
4,716049
1,66008
6
6,896552 6% - 10%
Q52
81
4,567901
1,724371
6
6,896552 6% - 10%
Q55
81
4,592593
1,715938
6
6,896552 6% - 10%
Q72
81
6,049383
1,160832
6
6,896552 6% - 10%
Q76
81
4,148148
1,782632
6
6,896552 6% - 10%
Q78
81
5,679012
1,438985
6
6,896552 6% - 10%
Q80
81
3,271605
2,103642
6
6,896552 6% - 10%
Q08
82
6,390244
1,455141
5
5,747126 6% - 10%
Q13
82
5,121951
1,808009
5
5,747126 6% - 10%
Contar de
categoria
54
90
75
191
APÊNDICE F – Missing Values das 90 Questões - continuação
Questòes
Count
Mean
Std. Deviation
%
Missing
count missing
categoria
Q23
82
4,560976
2,049375
5
5,747126 6% - 10%
Q24
82
5,121951
1,868453
5
5,747126 6% - 10%
Q27
82
4,829268
1,631517
5
5,747126 6% - 10%
Q28
82
5,573171
1,602702
5
5,747126 6% - 10%
Q29
82
5,609756
1,521501
5
5,747126 6% - 10%
Q30
82
6,243902
0,910311
5
5,747126 6% - 10%
Q31
82
5,926829
1,274445
5
5,747126 6% - 10%
Q32
82
5,439024
1,678459
5
5,747126 6% - 10%
Q33
82
5,195122
1,443923
5
5,747126 6% - 10%
Q35
82
5,719512
1,259771
5
5,747126 6% - 10%
Q36
82
5,646341
1,355118
5
5,747126 6% - 10%
Q37
82
5,256098
1,748445
5
5,747126 6% - 10%
Q39
82
5,597561
1,225851
5
5,747126 6% - 10%
Q47
82
5,902439
1,117866
5
5,747126 6% - 10%
Q48
82
5,682927
1,185072
5
5,747126 6% - 10%
Q49
82
5,280488
1,467966
5
5,747126 6% - 10%
Q53
82
5,085366
1,671853
5
5,747126 6% - 10%
Q54
82
4,97561
1,632809
5
5,747126 6% - 10%
Q57
82
5,439024
1,743401
5
5,747126 6% - 10%
Q59
82
5,792683
1,877336
5
5,747126 6% - 10%
Q61
82
4,731707
1,805675
5
5,747126 6% - 10%
Q67
82
6,121951
1,542727
5
5,747126 6% - 10%
Q68
82
6,219512
1,217409
5
5,747126 6% - 10%
Q69
82
6
1,30526
5
5,747126 6% - 10%
Q70
82
6,060976
1,493588
5
5,747126 6% - 10%
Q71
82
6,170732
1,028062
5
5,747126 6% - 10%
Q73
82
5,04878
1,7771
5
5,747126 6% - 10%
Q75
82
5,743902
1,152678
5
5,747126 6% - 10%
Q77
82
5
1,865873
5
5,747126 6% - 10%
Q09
83
5,783133
1,538515
4
4,597701 < 5%
Q12
83
5,192771
1,837667
4
4,597701 < 5%
Q21
83
5,433735
1,740429
4
4,597701 < 5%
Q34
83
5,759036
1,274423
4
4,597701 < 5%
Q79
83
5,710843
1,311582
4
4,597701 < 5%
Q01
84
4,833333
1,775559
3
3,448276 < 5%
Q02
84
5,309524
1,472447
3
3,448276 < 5%
Q06
84
4,714286
1,732548
3
3,448276 < 5%
Q07
84
5,130952
1,775196
3
3,448276 < 5%
Q14
84
6,190476
1,303158
3
3,448276 < 5%
Q20
84
4,77381
1,751771
3
3,448276 < 5%
Q03
85
4,494118
1,931096
2
2,298851 < 5%
Q04
85
4,282353
1,887375
2
2,298851 < 5%
192
Q05
85
3,364706
1,831257
2
Q11
85
6,011765
1,085556
2
Questòes
Count
Mean
Std. Deviation
count missing
2,298851 < 5%
2,298851 < 5%
%
Missing
categoria
Q15
85
5,517647
1,985733
2
2,298851 < 5%
Q16
85
5,894118
1,43944
2
2,298851 < 5%
Q17
85
6,482353
0,853728
2
2,298851 < 5%
Q18
85
6,505882
1,007396
2
2,298851 < 5%
Q19
85
6,411765
1,026948
2
2,298851 < 5%
Q10
86
6,104651
1,158387
1
1,149425 < 5%
193
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach
————— 13/4/2008 01:55:33 ————————————————————
Item Analysis of Q01; Q02; Q03; Q04; Q05; Q06; Q07; Q08; ...
* NOTE * 21 cases used, 66 cases contain missing values
Item and Total Statistics
Total
Variable Count
Mean StDev
Q01
21
4,76
1,67
Q02
21
5,81
1,21
Q03
21
5,00
1,58
Q04
21
4,38
1,50
Q05
21
3,62
1,72
Q06
21
5,52
1,08
Q07
21
5,48
1,50
Q08
21
6,86
0,48
Q09
21
6,48
0,93
Q10
21
6,43
0,81
Q11
21
6,43
0,60
Q12
21
5,29
1,68
Q13
21
5,57
1,43
Q14
21
6,38
0,74
Q15
21
5,71
1,68
Q16
21
6,14
0,91
Q17
21
6,57
0,60
Q18
21
6,67
0,73
Q19
21
6,43
1,03
Q20
21
4,71
1,74
Q21
21
5,38
1,91
Q22
21
5,14
1,42
Q23
21
5,00
2,12
Q24
21
5,48
1,89
Q25
21
4,90
1,87
Q26
21
3,90
2,07
Q27
21
5,43
1,50
Q28
21
6,24
1,09
Q29
21
6,14
1,11
Q30
21
6,29
0,78
Q31
21
5,71
1,45
Q32
21
5,81
1,44
Q33
21
5,43
1,47
Q34
21
6,00
1,22
Q35
21
6,29
0,72
Q36
21
5,86
1,01
Q37
21
6,05
1,20
Q38
21
5,24
1,22
Q39
21
6,00
0,84
Q40
21
4,81
1,54
Q41
21
4,05
1,80
Q42
21
4,86
1,59
Q43
21
4,71
1,74
Q44
21
3,86
2,08
Q45
21
4,14
1,90
Q46
21
4,29
2,03
Q47
21
6,33
0,73
Q48
21
6,14
0,96
Q49
21
5,48
1,60
Q50
21
5,10
1,73
Q51
21
3,95
1,88
Q52
21
4,90
1,48
194
Q53
21
5,24
1,41
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach - continuação
Q54
21
5,10
1,34
Q55
21
5,19
1,25
Q56
21
5,38
0,92
Q57
21
5,90
1,22
Q58
21
3,62
1,63
Q59
21
6,43
1,03
Q60
21
4,57
1,43
Q61
21
5,29
1,45
Q62
21
3,81
1,99
Q63
21
5,00
1,76
Q64
21
5,52
1,78
Q65
21
5,00
1,67
Q66
21
5,05
1,43
Q67
21
6,43
1,03
Q68
21
6,10
1,14
Q69
21
6,19
0,93
Q70
21
6,38
1,02
Q71
21
6,29
0,64
Q72
21
6,19
0,68
Q73
21
5,67
1,15
Q74
21
5,43
0,98
Q75
21
5,81
0,98
Q76
21
4,05
1,83
Q77
21
5,14
1,82
Q78
21
6,43
0,87
Q79
21
6,10
1,00
Q80
21
3,05
2,25
Q81
21
6,29
0,90
Q82
21
5,24
1,64
Q83
21
5,95
1,12
Q84
21
6,43
0,75
Q85
21
6,29
0,78
Q86
21
5,10
1,45
Q87
21
4,14
1,96
Q88
21
4,43
1,83
Q89
21
5,90
1,26
Q90
21
5,33
1,06
Total
21 488,57 44,91
Cronbach's Alpha = 0,9221
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Q01
Q02
Q03
Q04
Q05
Q06
Q07
Q08
Q09
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Adj. Total
Mean
483,81
482,76
483,57
484,19
484,95
483,05
483,10
481,71
482,10
482,14
482,14
483,29
483,00
482,19
482,86
Adj.
Total
StDev
44,33
44,66
44,23
43,96
43,72
44,18
44,49
45,07
44,54
44,38
44,69
44,57
44,67
44,66
44,68
Item-Adj.
Total Corr
0,3275
0,1954
0,4118
0,6209
0,6839
0,6725
0,2631
-0,3338
0,3870
0,6487
0,3608
0,1848
0,1514
0,3305
0,1175
Squared
Multiple
Corr
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Cronbach's
Alpha
0,9214
0,9220
0,9208
0,9195
0,9189
0,9199
0,9217
0,9230
0,9212
0,9204
0,9216
0,9223
0,9223
0,9215
0,9228
195
Q16
482,43
44,63
0,2938
*
0,9216
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
0,9211
0,9215
0,9211
0,9233
0,9201
0,9202
0,9225
0,9202
0,9207
0,9222
0,9211
0,9213
0,9215
0,9210
0,9200
0,9202
0,9197
0,9209
0,9209
0,9213
0,9199
0,9218
0,9216
0,9184
0,9197
0,9196
0,9194
0,9211
0,9192
0,9203
0,9216
0,9208
0,9182
0,9214
0,9238
0,9204
0,9198
0,9211
0,9209
0,9225
0,9229
0,9209
0,9215
0,9212
0,9212
0,9218
0,9257
0,9225
0,9218
0,9203
0,9213
0,9217
0,9209
0,9223
0,9217
0,9217
0,9211
0,9200
0,9199
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach - continuação
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q31
Q32
Q33
Q34
Q35
Q36
Q37
Q38
Q39
Q40
Q41
Q42
Q43
Q44
Q45
Q46
Q47
Q48
Q49
Q50
Q51
Q52
Q53
Q54
Q55
Q56
Q57
Q58
Q59
Q60
Q61
Q62
Q63
Q64
Q65
Q66
Q67
Q68
Q69
Q70
Q71
Q72
Q73
Q74
Q75
482,00
481,90
482,14
483,86
483,19
483,43
483,57
483,10
483,67
484,67
483,14
482,33
482,43
482,29
482,86
482,76
483,14
482,57
482,29
482,71
482,52
483,33
482,57
483,76
484,52
483,71
483,86
484,71
484,43
484,29
482,24
482,43
483,10
483,48
484,62
483,67
483,33
483,48
483,38
483,19
482,67
484,95
482,14
484,00
483,29
484,76
483,57
483,05
483,57
483,52
482,14
482,48
482,38
482,19
482,29
482,38
482,90
483,14
482,76
44,58
44,65
44,48
44,80
43,93
44,14
44,39
43,95
44,09
44,34
44,35
44,53
44,57
44,51
44,08
44,15
44,01
44,37
44,51
44,54
44,15
44,61
44,65
43,67
43,88
43,93
43,84
44,08
43,70
43,90
44,67
44,43
43,59
44,31
44,86
44,17
44,06
44,40
44,39
44,87
44,87
44,25
44,59
44,38
44,37
44,30
45,41
44,58
44,44
44,17
44,53
44,61
44,45
44,78
44,71
44,71
44,45
44,23
44,21
0,5386
0,3455
0,4064
0,0412
0,4955
0,5271
0,2209
0,4907
0,4215
0,2528
0,3593
0,3400
0,2902
0,4963
0,5555
0,5166
0,6032
0,4260
0,5534
0,3499
0,6207
0,2354
0,2958
0,8025
0,5554
0,6042
0,6052
0,3779
0,6227
0,4785
0,3162
0,4843
0,8155
0,3276
0,0051
0,4867
0,5898
0,3687
0,4051
0,0272
0,0140
0,3907
0,3007
0,3511
0,3567
0,2830
-0,3008
0,1656
0,2595
0,5043
0,3535
0,2467
0,4828
0,1151
0,3046
0,2855
0,3822
0,6907
0,7069
196
Q76
484,52
44,27
0,3280
*
0,9214
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach - continuação
Q77
483,43 44,23
0,3542
*
Q78
482,14 44,80
0,1176
*
Q79
482,48 44,69
0,2058
*
Q80
485,52 45,33
-0,2114
*
Q81
482,29 44,99
-0,0957
*
Q82
483,33 44,88
0,0016
*
Q83
482,62 44,75
0,1317
*
Q84
482,14 44,86
0,0503
*
Q85
482,29 44,93
-0,0393
*
Q86
483,48 44,63
0,1759
*
Q87
484,43 44,17
0,3579
*
Q88
484,14 43,92
0,5255
*
Q89
482,67 44,92
-0,0218
*
Q90
483,24 44,43
0,4433
*
* NOTE * Not enough data to calculate squared multiple
0,9212
0,9222
0,9219
0,9264
0,9230
0,9235
0,9222
0,9224
0,9226
0,9222
0,9212
0,9199
0,9231
0,9209
correlation.
Item Analysis of Q01; Q02; Q03; Q04; Q05; Q06; Q07; Q08; ... Governance
* NOTE * 72 cases used, 15 cases contain missing values
Item and Total Statistics
Total
Variable Count
Mean StDev
Q01
72
4,94
1,81
Q02
72
5,39
1,49
Q03
72
4,58
2,01
Q04
72
4,33
1,93
Q05
72
3,51
1,84
Q06
72
4,90
1,73
Q07
72
5,17
1,82
Q08
72
6,46
1,41
Q09
72
5,86
1,53
Q10
72
6,11
1,21
Q11
72
6,03
1,14
Q12
72
5,29
1,90
Q13
72
5,24
1,79
Q14
72
6,14
1,32
Q15
72
5,64
1,93
Q16
72
5,86
1,50
Q17
72
6,56
0,80
Q18
72
6,53
0,93
Q19
72
6,42
1,04
Q20
72
4,76
1,80
Q21
72
5,43
1,73
Total
72 115,15 21,35
Cronbach's Alpha = 0,9268
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Q01
Q02
Q03
Q04
Q05
Q06
Q07
Q08
Q09
Adj. Total
Mean
110,21
109,76
110,57
110,82
111,64
110,25
109,99
108,69
109,29
Adj.
Total
StDev
20,16
20,20
19,78
19,80
20,08
19,96
19,95
20,43
20,24
Item-Adj.
Total Corr
0,6282
0,7587
0,7609
0,7870
0,6659
0,7891
0,7526
0,6327
0,7087
Squared
Multiple
Corr
0,8320
0,7149
0,8941
0,8918
0,7163
0,7812
0,8175
0,6143
0,7636
Cronbach's
Alpha
0,9227
0,9204
0,9197
0,9190
0,9219
0,9193
0,9199
0,9228
0,9212
197
Q10
109,04
20,75
0,4763
0,7247
0,9255
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach - continuação
Q11
109,13 20,66
0,5925
0,7592
0,9239
Q12
109,86 20,29
0,5252
0,5087
0,9252
Q13
109,92 20,17
0,6319
0,6569
0,9226
Q14
109,01 20,49
0,6266
0,7355
0,9230
Q15
109,51 20,36
0,4752
0,4931
0,9264
Q16
109,29 20,32
0,6630
0,7265
0,9221
Q17
108,60 21,01
0,4007
0,6541
0,9267
Q18
108,63 20,95
0,4112
0,4258
0,9265
Q19
108,74 20,92
0,3911
0,6350
0,9267
Q20
110,39 20,69
0,3298
0,3781
0,9291
Q21
109,72 20,49
0,4610
0,5378
0,9262
————— 13/4/2008 01:55:33 ————————————————————
Item Analysis of Q22; Q23; Q24; Q25; Q26; Q27; Q28; Q29; ... Inovação
* NOTE * 48 cases used, 39 cases contain missing values
Item and Total Statistics
Total
Variable Count
Mean StDev
Q22
48
4,90
1,73
Q23
48
4,96
2,04
Q24
48
5,46
1,83
Q25
48
4,90
1,96
Q26
48
3,85
1,89
Q27
48
5,15
1,57
Q28
48
5,77
1,40
Q29
48
5,81
1,25
Q30
48
6,27
0,79
Q31
48
5,90
1,24
Q32
48
5,52
1,54
Q33
48
5,17
1,37
Q34
48
5,94
1,17
Q35
48
5,90
0,95
Q36
48
5,77
1,15
Q37
48
5,54
1,53
Q38
48
4,90
1,59
Q39
48
5,77
1,02
Q40
48
4,90
1,31
Q41
48
4,27
1,72
Q42
48
4,69
1,74
Total
48 111,31 16,72
Cronbach's Alpha = 0,8714
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q31
Q32
Q33
Adj. Total
Mean
106,42
106,35
105,85
106,42
107,46
106,17
105,54
105,50
105,04
105,42
105,79
106,15
Adj.
Total
StDev
15,71
15,67
15,73
15,32
15,74
15,96
15,97
16,07
16,43
16,10
15,99
15,95
Item-Adj.
Total Corr
0,5517
0,4687
0,4974
0,6855
0,4772
0,4506
0,5023
0,4946
0,3524
0,4759
0,4364
0,5320
Squared
Multiple
Corr
0,8062
0,8783
0,6944
0,7926
0,6041
0,7189
0,7758
0,8703
0,8359
0,8240
0,6023
0,7144
Cronbach's
Alpha
0,8624
0,8665
0,8646
0,8564
0,8656
0,8661
0,8645
0,8650
0,8695
0,8656
0,8666
0,8636
198
Q34
105,37
16,46
0,1928
0,4355
0,8731
0,6643
0,7082
0,7592
0,6997
0,7581
0,6638
0,7681
0,6698
0,8659
0,8669
0,8604
0,8689
0,8701
0,8671
0,8620
0,8686
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach - continuação
Q35
Q36
Q37
Q38
Q39
Q40
Q41
Q42
105,42
105,54
105,77
106,42
105,54
106,42
107,04
106,62
16,22
16,19
15,74
16,06
16,38
16,13
15,70
15,96
0,5079
0,4331
0,6143
0,3729
0,3069
0,4194
0,5598
0,3933
Item Analysis of Q43; Q44; Q45; Q46; Q47; Q48; Q49; Q50; Q51; Q52; Q53 Resultados
* NOTE * 78 cases used, 9 cases contain missing values
Item and Total Statistics
Total
Variable Count
Mean
StDev
Q43
78
4,795
1,654
Q44
78
4,154
1,824
Q45
78
4,244
1,699
Q46
78
4,513
1,764
Q47
78
5,872
1,132
Q48
78
5,667
1,202
Q49
78
5,282
1,467
Q50
78
4,744
1,678
Q51
78
3,654
1,953
Q52
78
4,538
1,748
Q53
78
5,038
1,678
Total
78 52,500 10,840
Cronbach's Alpha = 0,8243
Omitted Item Statistics
Adj.
Adj.
Omitted
Total Total
Item-Adj.
Variable
Mean StDev Total Corr
Q43
47,71
9,67
0,6670
Q44
48,35
9,50
0,6885
Q45
48,26
9,69
0,6304
Q46
47,99
9,69
0,5967
Q47
46,63 10,29
0,4405
Q48
46,83 10,16
0,5214
Q49
47,22
9,89
0,6033
Q50
47,76
9,91
0,4977
Q51
48,85 10,25
0,2153
Q52
47,96 10,23
0,2757
Q53
47,46 10,02
0,4220
Squared
Multiple
Corr
0,6116
0,6773
0,5972
0,5503
0,4149
0,4609
0,4606
0,4469
0,1634
0,3213
0,3636
Cronbach's
Alpha
0,7935
0,7897
0,7967
0,7998
0,8158
0,8100
0,8011
0,8096
0,8400
0,8307
0,8167
Item Analysis of Q54; Q55; Q56; Q57; Q58; Q59; Q60; Q61; ... Gestão e Impacto
Econômico Financeiro
* NOTE * 67 cases used, 20 cases contain missing values
Item and Total Statistics
Total
Variable Count
Mean
StDev
Q54
67
4,881
1,710
199
Q55
Q56
67
67
4,627
4,701
1,748
1,758
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach - continuação
Q57
67
5,507
1,700
Q58
67
3,522
1,886
Q59
67
5,866
1,722
Q60
67
4,045
1,646
Q61
67
4,851
1,717
Q62
67
3,761
1,993
Q63
67
4,030
1,766
Q64
67
5,358
1,790
Q65
67
4,687
1,768
Q66
67
4,851
1,708
Total
67 60,687 12,552
Cronbach's Alpha = 0,8050
Omitted Item Statistics
Adj.
Adj.
Omitted
Total Total
Item-Adj.
Variable
Mean StDev Total Corr
Q54
55,81 11,43
0,6126
Q55
56,06 11,30
0,6759
Q56
55,99 11,29
0,6782
Q57
55,18 11,70
0,4479
Q58
57,16 11,57
0,4605
Q59
54,82 11,66
0,4659
Q60
56,64 12,29
0,0967
Q61
55,84 11,69
0,4448
Q62
56,93 11,72
0,3448
Q63
56,66 12,15
0,1593
Q64
55,33 11,77
0,3778
Q65
56,00 11,62
0,4711
Q66
55,84 11,61
0,5025
Squared
Multiple
Corr
0,7789
0,7566
0,8072
0,4093
0,5069
0,3274
0,3011
0,5346
0,2558
0,1367
0,4108
0,4617
0,5442
Cronbach's
Alpha
0,7774
0,7714
0,7711
0,7912
0,7901
0,7897
0,8179
0,7915
0,8012
0,8148
0,7971
0,7892
0,7867
Item Analysis of Q67; Q68; Q69; Q70; Q71; Q72; Q73; Q74; Q75; Q76; Q77 Gestão Social
* NOTE * 79 cases used, 8 cases contain missing values
Item and Total Statistics
Total
Variable Count
Mean StDev
Q67
79
6,101 1,566
Q68
79
6,203 1,234
Q69
79
5,987 1,325
Q70
79
6,051 1,518
Q71
79
6,152 1,039
Q72
79
6,038 1,171
Q73
79
5,000 1,790
Q74
79
5,291 1,273
Q75
79
5,747 1,160
Q76
79
4,177 1,767
Q77
79
4,962 1,884
Total
79 61,709 9,514
Cronbach's Alpha = 0,8165
Omitted Item Statistics
Omitted
Variable
Adj. Total
Mean
Adj.
Total
StDev
Item-Adj.
Total Corr
Squared
Multiple
Corr
Cronbach's
Alpha
200
Q67
Q68
55,608
55,506
8,622
8,834
0,5082
0,5021
0,5025
0,4518
0,7991
0,8007
0,7162
0,2033
0,6602
0,6392
0,3685
0,5322
0,4637
0,3771
0,3251
0,7869
0,8174
0,7922
0,7885
0,8169
0,7952
0,8020
0,8062
0,8143
APÊNDICE G – Alfas de Cronbach - continuação
Q69
Q70
Q71
Q72
Q73
Q74
Q75
Q76
Q77
55,722
55,658
55,557
55,671
56,709
56,418
55,962
57,532
56,747
8,598
8,918
8,804
8,695
8,717
8,738
8,889
8,581
8,605
0,6512
0,3204
0,6523
0,6650
0,3631
0,5643
0,4927
0,4537
0,3988
Item Analysis of Q78; Q79; Q80; Q81; Q82; Q83; Q84; Q85; ... Gestão Educação e
Impacto Ambiental
* NOTE * 50 cases used, 37 cases contain missing values
Item and Total Statistics
Total
Variable Count
Mean
StDev
Q78
50
5,700
1,460
Q79
50
5,700
1,374
Q80
50
3,260
2,117
Q81
50
5,440
1,820
Q82
50
5,060
1,707
Q83
50
5,660
1,493
Q84
50
5,840
1,570
Q85
50
5,620
1,563
Q86
50
4,840
1,621
Q87
50
3,860
2,010
Q88
50
4,220
1,542
Q89
50
5,460
1,740
Q90
50
5,100
1,542
Total
50 65,760 11,564
Cronbach's Alpha = 0,7891
Omitted Item Statistics
Adj.
Adj.
Omitted
Total Total
Item-Adj.
Variable
Mean StDev Total Corr
Q78
60,06 11,57
-0,0642
Q79
60,06 11,40
0,0637
Q80
62,50 11,54
-0,0806
Q81
60,32 10,27
0,6658
Q82
60,70 10,51
0,5650
Q83
60,10 10,50
0,6750
Q84
59,92 10,44
0,6791
Q85
60,14 10,35
0,7475
Q86
60,92 10,36
0,7078
Q87
61,90 10,62
0,3950
Q88
61,54 10,68
0,5227
Q89
60,30 10,46
0,5853
Q90
60,66 11,15
0,2026
Squared
Multiple
Corr
0,5931
0,6034
0,3712
0,7653
0,6323
0,7802
0,7786
0,8519
0,7814
0,4900
0,6163
0,6288
0,4707
Cronbach's
Alpha
0,8121
0,8016
0,8301
0,7497
0,7612
0,7538
0,7521
0,7459
0,7485
0,7788
0,7665
0,7589
0,7932
201
APÊNDICE H – ANOVAs Comparação de Médias
1. Médias de Y (Média Global)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
J
47 233,59407 4,97 0,5679653 Entre grupos 3,6963
2 1,8481619 3,769673
41,183
84 0,4902712
P
21 114,34522 5,445 0,2660352 Dentro dos grupos
A
19 100,42306 5,285 0,5408705
valor-P
F crítico
87
Total
44,879
86 0,0270522 3,1051566
F alto e p-valor menor do que 5% indica: REJEITO Ho.
Total
44,733
A Idade influi na pontuação Y, é implausível que as médias sejam iguais nos 3 grupos de Idade.
R2 =
0,082361807 a idade da ONG explica em 8,2% a variância da sua média de sustentabilidade.
Bartlett
Teste de Homocedasticidade
Testa a igualdade das variâncias em todos os grupos comparados
Ho:
s2J = s2M = s2A
1) Variância Comum:
S2e
S2e= = MQD =
0,4902712
2) M:
M = (n-I)*lnS2e - (ni-1)*lnS2i
n-I
ln S2e
J
M
A
(ni-1)*lnS2i
M
83 -0,7127967
-26 -26,482534 -11,062357 -63,57 4,4047
3) C:
1+1/3(I-1)
J
M
A
C
1,166666667 0,0101112 0,038 0,0439276 0,092411 0,1078
4) M/C: =
40,85540468
5) Comparar com o Qui Quadrado correspondente: M/C ~ X2(I-1)
GL=86
X2 c/ alfa =5% 108,64789
M/C < X2: não rejeitamos H0 de igualdade de variâncias.
intervalos de confiança
Teste de Bonferroni
IC (µA - µB; GL) =
(µA - µB) + - tc, GL*SD*RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
constrói análise dos intervalos de confiança; naqueles em que o zero estiver, indica que as médias podem ser iguais, e portanto, não há diferença entre eles.
Teste de Bonferroni:
alfa = 0,05
GL=n-I =
86
1. Fixar o nível de confiança alfa* ou' (1-alfa)
alfa* =
alfa/m, onde m é o no. De comparações que desejamos fazer
2. Determinar o no. De comparações desejadas
alfa* =
0,0166667
t
t*
3. calcular alfa*=alfa/m (m é o no. De comparações duas a duas que desejamos fazer
t crítico tabelado (alfa, GLD)=
1,9879342 2,441709
4. construir os IC
Comparação Descrição
Diferença médias
n amostra
1/ni1 + 1/ni2
RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
limite superior
limite inferior
1 µJ- µP
-0,4749239 47;21 0,0688956
0,2625
-0,9236776 -0,0261703 não tem o zero: médias diferentes
2 µJ - µA
-0,3153376 47;19 0,0739082
0,2719
-0,7801293 0,1494541 médias iguais
3 µP - µA
0,1595863 21;19 0,1002506
0,3166
-0,3817356 0,7009083 médias iguais
A diferença de média só se confirma entre os grupos J e P. A média das ONGs em Idade Plena é aproximadamente 9% mais alta em relação às Jde Idade Jovem.
A diferença foi negativa. Isto quer dizer que a média de sustentabilidade das P é maior do que a do grupo J.
Mas, não há diferença entre ser de Plena ou Antiga. Significa que só faz diferença ter mais de 10 anos de idade.
202
2. Médias de G (Governança)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
2 3,9597379 4,4797325 0,0142066 3,1065071
J
47 241,66265 5,142 1,0100276 Entre grupos 7,9195
P
21 122,12706 5,816 0,6658481 Dentro dos grupos
73,366
83 0,8839228
A
18 101,7985 5,655 0,7992567 Total
81,285
85
86
Total
44,733
F alto e p-valor menor do que 5% indica: REJEITO Ho. A Idade influi na pontuação G, é implausível que as médias sejam iguais nos 3 grupos de Idade.
R2 =
0,097428416 signifiica que idade da ONG explica em 10% a variância da sua média de Governança.
Testa a igualdade das variâncias em todos os grupos comparados
Bartlett
Teste de Homocedasticidade
Ho:
s2J = s2M = s2A
1) Variância Comum:
S2e
S2e= = MQD =
0,8839228
2) M:
M = (n-I)*lnS2e - (ni-1)*lnS2i
n-I
ln S2e
J
M
A
(ni-1)*lnS2i
M
83 -0,1233855 0,459 -8,1338744 -3,8092435 -11,48 1,2431
3) C:
1+1/3(I-1)
J
M
A
C
1,166666667 0,0099744 0,038 0,0470588 0,0952685 0,1111
4) M/C: =
11,18475562
5) Comparar com o Qui Quadrado correspondente: M/C ~ X2(I-1)
GL=86
X2 c/ alfa =5% 108,64789
M/C < X2: não rejeitamos H0 de igualdade de variâncias.
Teste de Bonferroni
IC (µA - µB; GL) =
(µA - µB) + - tc, GL*SD*RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
Pelo método Bonferroni - Intervalos de Confiança
1. Fixar o nível de confiança alfa* ou' (1-alfa)
alfa = 0,05
GL=n-I =
85
2. Determinar o no. De comparações desejadas
alfa* =
alfa/m, onde m é o no. De comparações que desejamos fazer
3. calcular alfa*=alfa/m (m é o no. De comparações duas a duas que desejamos fazer
alfa* =
0,0166667
t
t*
4. construir os IC
t crítico tabelado (alfa, GLD)=
1,9882679 2,4422813
Diferença médias
n amostra
1/ni1 + 1/ni2
RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
limite superior
limite inferior
Comparação Descrição
1 µJ- µP
-0,6738156 47;21 0,0688956
0,2625
-1,2765122 -0,071119 não tem o zero: médias diferentes
2 µJ - µA
-0,5137135 47;18 0,0768322
0,2772
-1,1501782 0,1227513 médias iguais
3 µP - µA
0,1601021 21;18 0,1031746
0,3212
-0,5774442 0,8976483 médias iguais
A diferença de média só se confirma entre os grupos J e P. A média das ONGs em Idade Plena é aproximadamente 13% mais alta em relação às Jde Idade Jovem.
A diferença foi negativa. Isto quer dizer que a média de sustentabilidade das P é maior do que a do grupo J.
Mas, não há diferença entre ser de Plena ou Antiga. Significa que só faz diferença ter mais de 10 anos de idade.
203
3. Médias de I (Inovação)
Anova: fator único
RESUMO
Grupo
Contagem
J
47
P
21
A
18
ANOVA
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
235,24194 5,005 0,9138464 Entre grupos 1,4977
2 0,7488433 0,760589 0,4706205 3,1065071
111,46471 5,308 0,5698861 Dentro dos grupos
81,718
83 0,9845571
89,820927 4,99 1,6637402 Total
83,216
85
Total
44,733
F baixo e p-valor maior do que 5% indica: ACEITO Ho. A Idade NÃO influi na pontuação I, as médias PODEM SER CONSIDERADAS IGUAIS nos 3 grupos de Idade.
R2 =
0,017997596 signifiica que idade da ONG explica em 2% a variância da sua média de Inovação
4. Médias de R (Resultados)
Anova: fator único
RESUMO
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância
J
46 212,90859 4,628 1,119639
P
19
98 5,158 0,845585
A
17 83,636364 4,92 0,616614
ANOVA
Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
Entre grupos 4,0205
2 2,0102573 2,104281 0,1287163 3,1122596
Dentro dos grupos
75,47
79 0,9553179
Total
79,491
81
Total
44,733
F baixo e p-valor maior do que 5% indica: ACEITO Ho. A Idade NÃO influi na pontuação R, as médias PODEM SER CONSIDERADAS IGUAIS nos 3 grupos de Idade.
R2 =
0,050578474 signifiica que idade da ONG explica em 5% a variância da sua média de Resultados.
5. Médias de GIEF (Gestão e Impacto Econômico Financeiro)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média VariânciaFonte da variaçãoSQ
gl
MQ
F
J
46 206,1015 4,48 1,1940679 Entre grupos 1,9059
2 0,9529357 0,8760216
P
19 91,358974 4,808 0,6330032 Dentro dos grupos
85,936
79 1,0877993
A
17 80,938811 4,761 1,3005643 Total
87,842
81
Total
44,733
F baixo e p-valor maior do que 5% indica: ACEITO Ho. A Idade NÃO influi na
pontuação GIEF, as médias PODEM SER CONSIDERADAS IGUAIS nos 3
grupos de Idade.
R2 =
0,02 signifiica que idade da ONG explica em 2% a variância da sua média de Governança.
6. Médias de GS (Gestão Social)
Anova: fator único
RESUMO
Grupo
Contagem
Soma
J
45 247,41717
P
20 117,90909
A
17
96
valor-P
F crítico
0,420442 3,1122596
ANOVA
Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
Entre grupos 2,1951
2 1,0975494 1,5214264 0,2247296 3,1122596
Dentro dos grupos
56,99
79 0,721395
Total
59,185
81
Total
44,733
F baixo e p-valor maior do que 5% indica: ACEITO Ho. A Idade NÃO influi na pontuação GS, as médias PODEM SER CONSIDERADAS IGUAIS nos 3 grupos de Idade.
R2 =
Média Variância
5,498 0,9458115
5,895 0,3203784
5,647 0,580457
0,04 signifiica que idade da ONG explica em 4% a variância da sua média de Gestão Social.
7. Médias de GEIA (Gestão, Educação e Impacto Ambiental)
Anova: fator único
RESUMO
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância
J
46 231,79615 5,039 0,8363497
P
21 110,67308 5,27 0,9217842
A
19 97,345513 5,123 0,7386198
R2 =
0,01100873
ANOVA
Fonte daSQ
variação gl
MQ
F
valor-P
F crítico
Entre grupos
0,7721
2 0,3860691 0,4619478 0,6316653 3,1065071
Dentro dos69,367
grupos
83 0,8357419
Total
70,139
85
Total
44,733
F baixo e p-valor maior do que 5% indica: ACEITO Ho. A Idade NÃO influi na pontuação GEIA, as médias PODEM SER
CONSIDERADAS
IGUAIS nos 3 grupos de Idade.
signifiica que idade da ONG explica em 1% a
variância da sua média de Gestão Ambiental.
204
ANOVA para Porte (X2)
Pequena
0-99
em mil Reais
Média
100-499
Grande
500-1999
Enorme
>2000
1. Médias de Y (Média Global)
Anova: fator único
RESUMO
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância ANOVA
P
26 125,09967 4,812 0,592435 Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
3 2,4171702 5,2676393 0,0022576 2,7159366
M
27 137,09042 5,077 0,5149471 Entre grupos 7,2515
G
20 107,9131 5,396 0,2433783 Dentro dos grupos
37,627
82 0,4588716
E
13 73,116299 5,624 0,4003154
86
Total
44,879
85
F alto e p-valor menor do que 5% indica: REJEITO Ho. O porte influi na pontuação Y, é implausível que as médias sejam iguais nos 4 grupos de porte.
R2 =
0,161579206 signifiica que o porte da ONG explica em 16% a variância da sua média de sustentabilidade.
Bartlett
Teste de Homocedasticidade
1) Variância Comum:
S2e
S2e= = MQD =
0,4588716
2) M:
M = (n-I)*lnS2e - (ni-1)*lnS2i
n-I
ln S2e
P
M
G
E
(ni-1)*lnS2i
M
82 -0,7789848 -13,1 -17,255968 -26,849626 -10,99 -68,18 4,302723
3) C:
1+1/3(I-1) P
M
G
E
C
1,1111111 0,028235294 0,0266968 0,041 0,0715686 0,1673676 0,186
4) M/C: =
23,137394
5) Comparar com o Qui Quadrado correspondente: M/C ~ X2(I-1)
GL=85
X2 c/ alfa =5% 107,52174
M/C < X2: não rejeitamos H0 de igualdade de variâncias.
Teste de Bonferroni
(µA - µB) + - tc, GL*SD*RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
IC (µA - µB; GL) =
alfa = 0,05
GL=n-I =
85
1. Fixar o nível de confiança alfa* ou' (1-alfa)
alfa* =
alfa/m, onde m é o no. De comparações que desejamos fazer
2. Determinar o no. De comparações desejadas
alfa* =
0,0083333
t
t*
3. calcular alfa*=alfa/m (m é o no. De comparações duas a duas que desejamos fazer
t crítico tabelado (alfa, GLD)=
1,9882679 2,7014061
4. construir os IC
Diferença médias
n amostra
1/ni1 + 1/ni2
RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
limite superior
limite inferior
Comparação Descrição
1 µP- µM
-0,265897 26;27 0,0754986
0,2748
0,2369141 -0,7687081 médias iguais
2 µP - µG
-0,5841292 26;20 0,0884615
0,2974
-0,0398613 -1,1283972 médias iguais
3 µP - µE
-0,8128048 26;13 0,1153846
0,3397
-0,1912071 -1,4344026 não tem o zero: médias diferentes
4 µM - µG
-0,3182322 27;20
0,087037
0,295
0,2216357 -0,8581002 médias iguais
5 µM - µE
-0,5469078 27;13 0,1139601
0,3376
0,070841 -1,1646566 médias iguais
6 µG - µE
-0,2286756 20;13 0,1269231
0,3563
0,4232616 -0,8806128 médias iguais
As diferenças de médias só se confirmaram entre os grupos Pequenas e Enormes.
A diferença foi negativa. Isto quer dizer que a média de sustentabilidade das E é 20% mais alta do que a do grupo P.
Mas, não há diferença entre ser de porte M ou P, M ou G, M ou E. Significa que só um orçamento anual Pequeno (abaixo de R$99000,00) compromete sua pontuação média.
205
2. Médias de G (Governança)
Anova: fator único
RESUMO
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância ANOVA
P
25 114,35459 4,574 1,1786289 Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
M
27 132,33195 4,901 0,716061 Entre grupos 14,202
3 4,7339347 5,9156068 0,0010595 2,7173428
64,82
81 0,800245
G
20 111,73446 5,587 0,5515253 Dentro dos grupos
E
13 70,976768 5,46 0,619682
85
Total
79,022
84
F alto e p-valor menor do que 5% indica: REJEITO Ho. O porte influi na pontuação Y, é implausível que as médias sejam iguais nos 4 grupos de porte.
R2 =
0,179720423 signifiica que o porte da ONG explica em 22% a variância da sua média de Inovação.
Bartlett
Teste de Homocedasticidade
1) Variância Comum:
S2e
S2e= = MQD =
0,800245
2) M:
M = (n-I)*lnS2e - (ni-1)*lnS2i
n-I
ln S2e
P
M
G
E
(ni-1)*lnS2i
M
81 -0,2228374 3,944 -8,6837391 -11,306283 -5,743 -21,79 3,7383383
3) C:
1+1/3(I-1) P
M
G
E
C
1,1111111 0,029761905 0,0265568 0,041 0,0714286 0,1684741 0,1872
4) M/C: =
19,97045857
5) Comparar com o Qui Quadrado correspondente: M/C ~ X2(I-1)
GL=84
X2 c/ alfa =5% 106,39484
M/C < X2: não rejeitamos H0 de igualdade de variâncias.
Ou seja, as variâncias são iguais.
Teste de Bonferroni
IC (µA - µB; GL) =
(µA - µB) + - tc, GL*SD*RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
Pelo método Bonferroni - Intervalos de Confiança
constrói análise dos intervalos de confiança; naqueles em que o zero estiver, indica que as médias podem ser iguais, e portanto, não há diferença entre eles.
Teste de Bonferroni:
alfa = 0,05
GL=n-I =
84
1. Fixar o nível de confiança alfa* ou' (1-alfa)
alfa* =
alfa/m, onde m é o no. De comparações que desejamos fazer
2. Determinar o no. De comparações desejadas
alfa* =
0,0083
t
t*
3. calcular alfa*=alfa/m (m é o no. De comparações duas a duas que desejamos fazer
t crítico tabelado (alfa, GLD)=
1,9886096 2,7021748
4. construir os IC
Comparação Descrição
Diferença médias
n amostra
1/ni1 + 1/ni2
RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
limite superior
limite inferior
-0,2160492 25;27
0,077037
0,2776
-0,8869753 0,4548769 médias iguais
1 µP- µM
2 µP - µG
-0,4931927 25;20
0,09
0,3
-1,2183733 0,2319879 médias iguais
3 µP - µE
-0,8740143 25;13 0,1169231
0,3419
-1,7005755 -0,047453 não tem o zero: médias diferentes
4 µM - µG
-0,2771435 27;20
0,087037
0,295
-0,9902871
0,436 médias iguais
5 µM - µE
-0,6579651 27;13 0,1139601
0,3376
-1,4739861 0,158056 médias iguais
6 µG - µE
-0,3808216 20;13 0,1269231
0,3563
-1,2420041 0,480361 médias iguais
As diferenças de médias só se confirmaram entre os grupos Pequenas e Enormes.
A diferença foi negativa. Isto quer dizer que a média deInovação das E é 17% mais alta do que a do grupo P.
Mas, não há diferença entre ser de porte M ou P, M ou G, M ou E. Significa que só um orçamento anual Pequeno (abaixo de R$99000,00) compromete sua pontuação
média.
206
3. Médias de I (Inovação)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
3 2,480517 2,7787009 0,0463684 2,7173428
P
25 127,74912 5,11 1,2838393 Entre grupos 7,4416
M
27 143,80238 5,326 1,0368118 Dentro dos grupos
72,308
81 0,8926894
G
20 112,06315 5,603 0,4058315
E
13 77,791729 5,984 0,5689828 Total
79,749
84
85
F alto e p-valor menor do que 5% indica: REJEITO Ho. O porte influi na pontuação Y, é implausível que as médias sejam iguais nos 4 grupos de porte.
R2 =
0,093311691 signifiica que o porte da ONG explica em 9% a variância da sua média de Governança.
Bartlett
Teste de Homocedasticidade
1) Variância Comum:
S2e
S2e= = MQD =
0,8926894
2) M:
M = (n-I)*lnS2e - (ni-1)*lnS2i
n-I
ln S2e
P
M
G
E
(ni-1)*lnS2i
M
81 -0,1135165 5,997 0,9399123 -17,134526 -6,767 -16,96 7,770114
3) C:
1+1/3(I-1) P
M
G
E
C
1,1111111 0,029761905 0,0265568 0,041 0,0714286 0,1684741 0,1872
4) M/C: =
41,5084805
5) Comparar com o Qui Quadrado correspondente: M/C ~ X2(I-1)
GL=84
X2 c/ alfa =5% 106,39484
M/C < X2: não rejeitamos H0 de igualdade de variâncias.
Ou seja, as variâncias são iguais.
Teste de Bonferroni
IC (µA - µB; GL) =
(µA - µB) + - tc, GL*SD*RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
Pelo método Bonferroni - Intervalos de Confiança
1. Fixar o nível de confiança alfa* ou' (1-alfa)
alfa = 0,05
GL=n-I =
84
2. Determinar o no. De comparações desejadas
alfa* =
alfa/m, onde m é o no. De comparações que desejamos fazer
3. calcular alfa*=alfa/m (m é o no. De comparações duas a duas que desejamos fazer
alfa* =
0,0083333
t
t*
4. construir os IC
t crítico tabelado (alfa, GLD)=
1,9886096 2,7021748
Diferença médias
n amostra
1/ni1 + 1/ni2
RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
limite superior
limite inferior
Comparação Descrição
1 µP- µM
-0,3269997 25;27
0,077037
0,2776
-1,0356197 0,3816203 médias iguais
2 µP - µG
-1,0125393 25;20
0,09
0,3
-1,7784619 -0,2466167 não tem o zero: médias diferentes
3 µP - µE
-0,8855676 25;13 0,1169231
0,3419
-1,7585666 -0,0125686 não tem o zero: médias diferentes
4 µM - µG
-0,6855395 27;20
0,087037
0,295
-1,4387489 0,0676698 médias iguais
5 µM - µE
-0,5585678 27;13 0,1139601
0,3376
-1,4204345 0,3032988 médias iguais
6 µG - µE
0,1269717 20;13 0,1269231
0,3563
-0,7825937 1,0365371 médias iguais
As diferenças de médias só se confirmaram entre os grupos Pequenas e Enormes e Pequenas e Grandes
A diferença foi negativa. Isto quer dizer que a média de Governança das E é 20% mais alta do que a do grupo P. G tem Gov 22% maior que P.
Mas, não há diferença entre ser de porte M ou P, M ou G, M ou E. Significa que só um orçamento anual Pequeno (abaixo de R$99000,00) compromete sua pontuação
média.
207
4. Médias de R (Resultados)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
P
23
98 4,261 1,1625127 Entre grupos 13,043
3 4,347763 5,1036735 0,0028144 2,7217834
M
26 125,93182 4,844 0,6329061 Dentro dos grupos
66,447
78 0,8518889
G
20 99,636364 4,982 0,9270117
E
13 70,976768 5,46 0,619682 Total
79,491
81
82
F alto e p-valor menor do que 5% indica: REJEITO Ho. O porte influi na pontuação Y, é implausível que as médias sejam iguais nos 4 grupos de porte.
R2 =
0,164085874 signifiica que o porte da ONG explica em 16% a variância da sua média de Governança.
Bartlett
Teste de Homocedasticidade
1) Variância Comum:
S2e
S2e= = MQD =
0,8518889
2) M:
M = (n-I)*lnS2e - (ni-1)*lnS2i
n-I
ln S2e
P
M
G
E
78 -0,1602991 3,313 -11,435831 -1,4399918 -5,743
3) C:
1+1/3(I-1)
P
M
G
E
1,111111111 0,0331089 0,028 0,0402859 0,0709877 0,172
4) M/C: =
14,65973235
5) Comparar com o Qui Quadrado correspondente: M/C ~ X2(I-1)
GL=84
X2 c/ alfa =5% 103,00951
(ni-1)*lnS2i
M
-15,31 2,8022362
C
0,1912
M/C < X2: não rejeitamos H0 de igualdade de variâncias.
Ou seja, as variâncias são iguais.
Teste de Bonferroni
IC (µA - µB; GL) =
(µA - µB) + - tc, GL*SD*RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
Pelo método Bonferroni - Intervalos de Confiança
constrói análise dos intervalos de confiança; naqueles em que o zero estiver, indica que as médias podem ser iguais, e portanto, não há diferença entre eles.
alfa = 0,05
GL=n-I =
81
1. Fixar o nível de confiança alfa* ou' (1-alfa)
alfa* =
alfa/m, onde m é o no. De comparações que desejamos fazer
2. Determinar o no. De comparações desejadas
alfa* =
0,0083333
t
t*
3. calcular alfa*=alfa/m (m é o no. De comparações duas a duas que desejamos fazer
t crítico tabelado (alfa, GLD)=
1,9896863 2,7045973
4. construir os IC
Diferença médias
n amostra
1/ni1 + 1/ni2
RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
limite superior
limite inferior
Comparação Descrição
1 µP- µM
-0,5826619 23;26 0,0819398
0,2863
-1,2972266 0,1319028 médias iguais
2 µP - µG
-0,7209486 23;20 0,0934783
0,3057
-1,484168 0,0422708 médias iguais
3 µP - µE
-1,1988818 23;13 0,1204013
0,347
-2,065065 -0,3326986 não tem o zero: médias diferentes
4 µM - µG
-0,1382867 26;20 0,0884615
0,2974
-0,8807438 0,6041704 médias iguais
5 µM - µE
-0,6162199 26;13 0,1153846
0,3397
-1,4641656 0,2317258 médias iguais
6 µG - µE
-0,4779332 20;13 0,1269231
0,3563
-1,3672662 0,4113998 médias iguais
As diferenças de médias só se confirmaram entre os grupos Pequenas e Enormes.
A diferença foi negativa. Isto quer dizer que a média de Resultados das E é 28% mais alta do que a do grupo P.
Mas, não há diferença entre ser de porte M ou P, M ou G, M ou E. Significa que só um orçamento anual Pequeno (abaixo de R$99000,00) compromete sua pontuação média.
208
5. Médias de GIEF (Gestão e Impacto Econômico Financeiro
Anova: fator único
RESUMO
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância ANOVA
P
24 98,162393 4,09 1,0692035 Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
M
26 117,47436 4,518 1,0641344 Entre grupos 14,419
3 4,8062697 5,1058657 0,0028072 2,7217834
G
20 99,881119 4,994 0,4841018 Dentro dos grupos
73,423
78 0,9413232
E
12 62,88141 5,24 1,1845666
82
Total
87,842
81
F alto e p-valor menor do que 5% indica: REJEITO Ho. O porte influi na pontuação GIEF e é implausível que as médias sejam iguais nos 4 grupos de porte.
R2 =
0,164144788 signifiica que o porte da ONG explica em 0,5% a variância da sua média de GEIA
Teste de Homocedasticidade
Bartlett
1) Variância Comum:
S2e
S2e= = MQD =
0,9413232
2) M:
M = (n-I)*lnS2e - (ni-1)*lnS2i
(ni-1)*lnS2i
M
n-I
ln S2e
P
M
G
E
78 -0,0604688 1,539 1,5540431 -13,783742 1,8631 -8,828 4,1109671
3) C:
1+1/3(I-1)
P
M
G
E
C
1,111111111 0,0311326 0,028 0,0402859 0,0785634 0,1776 0,1974
4) M/C: =
20,82835632
5) Comparar com o Qui Quadrado correspondente: M/C ~ X2(I-1)
GL=84
X2 c/ alfa =5% 103,00951
M/C < X2: não rejeitamos H0 de igualdade de variâncias.
Ou seja, as variâncias são iguais.
Teste de Bonferroni
IC (µA - µB; GL) =
(µA - µB) + - tc, GL*SD*RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
Pelo método Bonferroni - Intervalos de Confiança
constrói análise dos intervalos de confiança; naqueles em que o zero estiver, indica que as médias podem ser iguais, e portanto, não há diferença entre eles.
1. Fixar o nível de confiança alfa* ou' (1-alfa)
alfa = 0,05
GL=n-I =
81
2. Determinar o no. De comparações desejadas
alfa* =
alfa/m, onde m é o no. De comparações que desejamos fazer
3. calcular alfa*=alfa/m (m é o no. De comparações duas a duas que desejamos fazer
alfa* =
0,0083333
t
t*
4. construir os IC
t crítico tabelado (alfa, GLD)=
1,9896863 2,7045973
Comparação Descrição
Diferença médias
n amostra
1/ni1 + 1/ni2
RAIZ(1/ni1 + 1/ni2)
limite superior
limite inferior
1 µP- µM
-0,4281449 24;26 0,0801282
0,2831
-1,1709325 0,3146428 médias iguais
2 µP - µG
-0,9039562 24;20 0,0916667
0,3028
-1,6984266 -0,1094859 não tem o zero: médias diferentes
3 µP - µE
-1,1500178 24;12
0,125
0,3536
-2,0777593 -0,2222763 não tem o zero: médias diferentes
4 µM - µG
-0,4758114 26;20 0,0884615
0,2974
-1,2562688 0,3046461 médias iguais
5 µM - µE
-0,7218729 26;12 0,1217949
0,349
-1,6376431 0,1938972 médias iguais
6 µG - µE
-0,2460616 20;12 0,1333333
0,3651
-1,2042289 0,7121057 médias iguais
As diferenças de médias se confirmaram entre os grupos Pequenas e Grande e Pequenas e Enormes.
A diferença foi negativa. Isto quer dizer que a média de Resultados das E é 28% mais alta do que a do grupo P.
Mas, não há diferença entre ser de porte M ou P, M ou G, M ou E. Significa que só um orçamento anual Pequeno (abaixo de R$99000,00) compromete sua pontuação média.
6. Médias de GS (Gestão Social)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
P
23 126,33636 5,493 0,9970695 Entre grupos 1,7086
3 0,5695458 0,7729148 0,5126203 2,7217834
M
27 149,72727 5,545 0,8474253 Dentro dos grupos
57,477
78 0,7368804
G
20 114,36364 5,718 0,4427142
E
12 70,89899 5,908 0,4633193 Total
59,185
81
F baixo e p-valor maior do que 5% indica: ACEITO Ho. O porte NÃO influi na pontuação GS, PORTANTO AS médias sejam consideradas iguais nos 4 grupos de porte.
R2 =
0,028869283 signifiica que o porte da ONG explica em 2% a variância da sua média de Governança.
209
7. Médias de GEIA (Gestão, Educação e Impacto Ambiental)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
P
26 130,94594 5,036 0,741568 Entre grupos 0,3505
3 0,1168493 0,1391931 0,9362769 2,7173428
M
27 138,07051 5,114 0,9918847 Dentro dos grupos
67,998
81 0,8394765
G
20 103,94231 5,197 0,4719838
E
12 60,411538 5,034 1,3365182 Total
68,348
84
F baixo e p-valor maior do que 5% indica: ACEITO Ho. O porte NÃO influi na pontuação GEIA, PORTANTO AS médias sejam consideradas iguais nos 4 grupos de porte.
R2 =
0,005128858 signifiica que o porte da ONG explica em 0,5% a variância da sua média de Governança.
ANOVA para Área DE ATUAÇÃO
1. Médias de Y (Média Global)
Ho:
x
Ha:
µMA = µE = mdc
alguma das igualdades não o é.
Anova: fator único
ANOVA
RESUMO
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
Grupo
MA
22 110,12474 5,006 0,5084521 Entre grupos 1,6689
E
38 199,41186 5,248 0,4019236 Dentro dos grupos
69,42
DC
27 133,51324 4,945 1,6873613
Total
71,089
R2=
0,023475996
Não rejeito Ho. A área de atuação não influencia a pontuação de Y.
MQ
F
valor-P
F crítico
2 0,8344419 1,0096954 0,3687082 3,1051566
84 0,8264293
2. Médias de G (Governança)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MA
22 116,00124 5,273 0,8920568 Entre grupos 3,3511
E
38 211,44561 5,564 0,7366724 Dentro dos grupos
106,91
DC
27 138,14135 5,116 2,3429403
R2=
0,030393078
110,26
Total
Não rejeito Ho. A área de atuação não influencia a pontuação de G.
MQ
F
valor-P
F crítico
2 1,6755338 1,3165224 0,2735393 3,1051566
84 1,2726967
3. Médias de I (Inovação)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MA
22 108,23693 4,92 0,8499106 Entre grupos 1,2759
E
38 195,88639 5,155 1,0768184 Dentro dos grupos
107,41
DC
27 132,40426 4,904 1,9122425
Não rejeito Ho. A área de atuação não influencia a pontuação de
Total
I.
108,68
R2=
0,011739027
MQ
F
valor-P
F crítico
2 0,6379255 0,4988957 0,6089885 3,1051566
84 1,2786751
4. Médias de R (Resultados)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MA
22 93,322727 4,242 2,025238 Entre grupos 4,0193
184,57
E
38 180,94949 4,762 1,5106436 Dentro dos grupos
DC
27 120,27273 4,455 3,3134139
Não rejeito Ho. A área de atuação não influencia a pontuação de
Total
R.
188,59
R2=
0,021312382
MQ
F
valor-P
F crítico
2 2,0096715 0,9146126 0,4046243 3,1051566
84 2,1972925
86
86
86
86
210
4. Médias de GIEF (Gestão e Impacto Econômico Financeiro)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MA
22 93,037587 4,229 2,003614 Entre grupos 1,0507
187,15
E
38 169,96426 4,473 1,9932584 Dentro dos grupos
DC
27 115,39744 4,274 2,7430574
Total
Não rejeito Ho. A área de atuação não influencia a pontuação
de GEIF. 188,2
R2=
0,005583085
5. Médias de GS (Gestão Social)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
SQ
gl
MA
22 116,23535 5,283 2,406497 Entre grupos 0,609
E
38 204,81818 5,39 2,1281697 Dentro dos grupos
207,74
DC
27 140,27273 5,195 3,017612
Total
Não rejeito Ho. A área de atuação não influencia a pontuação
de GS. 208,35
R2=
0,002922945
6. Médias de GEIA (Gestão, Educação e Impacto Ambiental)
Anova: fator único
RESUMO
ANOVA
SQ
gl
Grupo
Contagem
Soma
Média Variância Fonte da variação
MA
22 117,16795 5,326 1,1699172 Entre grupos 4,6812
E
38 182,18846 4,794 1,3963815 Dentro dos grupos
91,144
DC
26 134,99679 5,192 0,5963959
Total
Não rejeito Ho. A área de atuação não influencia a pontuação
de GS. 95,825
R2=
0,048851083
2
84
MQ
F
valor-P
F crítico
0,525359 0,2358061 0,790455 3,1051566
2,227928
86
MQ
F
valor-P
F crítico
2 0,3044914 0,1231236 0,8843137 3,1051566
84 2,4730551
86
MQ
F
valor-P
F crítico
2 2,3405885 2,1314432 0,1251162 3,1065071
83 1,0981238
85
211
APÊNDICE I - Análises Fatoriais
Análises Fatoriais dos Critérios com base nos seus Indicadores internos
Governança
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
84 cases used 3 cases contain missing values
Variable
G1
G2
G3
G4
G5
Factor1
0,798
0,762
0,788
0,668
0,619
Factor2
-0,081
0,028
-0,048
-0,522
0,695
Communality
0,643
0,582
0,623
0,719
0,866
Variance
% Var
2,6676
0,534
0,7649
0,153
3,4324
0,686
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
G1
G2
G3
G4
G5
Factor1
0,710
0,620
0,683
0,845
0,132
Factor2
0,373
0,445
0,396
-0,065
0,921
Communality
0,643
0,582
0,623
0,719
0,866
Variance
% Var
2,0856
0,417
1,3468
0,269
3,4324
0,686
Factor Score Coefficients
Factor1
0,308
0,218
0,281
0,586
-0,309
Factor2
0,077
0,188
0,111
-0,430
0,885
Scree Plot of G1; ...; G5
3,0
2,5
Eigenvalue
Variable
G1
G2
G3
G4
G5
2,0
1,5
1,0
0,5
1
2
3
Factor Number
4
5
212
Loading Plot of G1; ...; G5
1,0
G5
Second Factor
0,8
0,6
G2
G3
0,4
G1
0,2
0,0
G4
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
First Factor
0,6
0,7
0,8
0,9
Inovação
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
80 cases used 7 cases contain missing values
Variable
I1
I2
I3
I4
I5
I6
Factor1
0,733
0,741
0,766
0,696
0,761
0,646
Factor2
-0,462
-0,467
-0,166
0,247
0,388
0,533
Communality
0,751
0,768
0,614
0,546
0,730
0,701
Variance
% Var
3,1542
0,526
0,9551
0,159
4,1093
0,685
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
I1
I2
I3
I4
I5
I6
Factor1
0,848
0,858
0,666
0,329
0,277
0,094
Factor2
0,178
0,179
0,413
0,662
0,808
0,832
Communality
0,751
0,768
0,614
0,546
0,730
0,701
Variance
% Var
2,0921
0,349
2,0172
0,336
4,1093
0,685
Factor Score Coefficients
Variable
I1
I2
I3
I4
I5
I6
Factor1
0,503
0,509
0,295
-0,021
-0,109
-0,241
Factor2
-0,186
-0,188
0,044
0,340
0,460
0,544
213
Scree Plot of I1; ...; I6
3,5
3,0
Eigenvalue
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1
2
3
4
Factor Number
5
6
Loading Plot of I1; ...; I6
0,9
I6
I5
0,8
Second Factor
0,7
I4
0,6
0,5
I3
0,4
0,3
I1I2
0,2
0,1
0,0
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
First Factor
0,6
0,7
0,8
0,9
Resultados
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
80 cases used 7 cases contain missing values
Variable
R1
R2
R3
Factor1
0,834
0,856
0,641
Factor2
-0,344
-0,239
0,766
Communality
0,813
0,789
0,997
Variance
% Var
1,8379
0,613
0,7621
0,254
2,5999
0,867
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
R1
R2
R3
Factor1
0,895
0,862
0,179
Factor2
0,113
0,215
0,983
Communality
0,813
0,789
0,997
Variance
% Var
1,5753
0,525
1,0246
0,342
2,5999
0,867
Factor Score Coefficients
Variable
R1
R2
R3
Factor1
0,617
0,560
-0,194
Factor2
-0,168
-0,043
1,046
214
Scree Plot of R1; ...; R3
2,00
1,75
Eigenvalue
1,50
1,25
1,00
0,75
0,50
1
2
Factor Number
3
Loading Plot of R1; ...; R3
R3
1,0
Second Factor
0,8
0,6
0,4
R2
0,2
R1
0,0
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
First Factor
0,6
0,7
0,8
0,9
Gestão e Impacto Econômico Financeiro
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
81 cases used 6 cases contain missing values
Variable
GIEF1
GIEF2
GIEF3
GIEF4
GIEF5
Factor1
0,771
0,760
0,714
0,612
0,677
Factor2
0,391
0,495
-0,090
-0,569
-0,392
Communality
0,747
0,823
0,517
0,699
0,612
Variance
% Var
2,5148
0,503
0,8837
0,177
3,3985
0,680
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
GIEF1
GIEF2
GIEF3
GIEF4
GIEF5
Factor1
0,834
0,896
0,470
0,074
0,241
Factor2
-0,225
-0,141
-0,544
-0,833
-0,744
Communality
0,747
0,823
0,517
0,699
0,612
Variance
% Var
1,7841
0,357
1,6144
0,323
3,3985
0,680
215
Factor Score Coefficients
Variable
GIEF1
GIEF2
GIEF3
GIEF4
GIEF5
Factor1
0,524
0,600
0,143
-0,250
-0,097
Factor2
0,124
0,214
-0,265
-0,642
-0,510
Scree Plot of GIEF1; ...; GIEF5
2,5
Eigenvalue
2,0
1,5
1,0
0,5
1
2
3
Factor Number
4
5
Loading Plot of GIEF1; ...; GIEF5
0,0
-0,1
GIEF2
GIEF1
Second Factor
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
GIEF3
-0,6
-0,7
GIEF5
-0,8
GIEF4
-0,9
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
First Factor
0,6
0,7
0,8
0,9
Gestão Social
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
82 cases used 5 cases contain missing values
Variable
GS1
GS2
Factor1
0,854
0,854
Factor2
0,521
-0,521
Communality
1,000
1,000
Variance
% Var
1,4576
0,729
0,5424
0,271
2,0000
1,000
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
GS1
GS2
Factor1
0,972
0,235
Factor2
-0,235
-0,972
Communality
1,000
1,000
216
Variance
% Var
1,0000
0,500
1,0000
0,500
2,0000
1,000
Factor Score Coefficients
Variable
GS1
GS2
Factor1
1,093
-0,265
Factor2
0,265
-1,093
Scree Plot of GS1; ...; GS2
1,50
Eigenvalue
1,25
1,00
0,75
0,50
1
2
Factor Number
Loading Plot of GS1; ...; GS2
0,0
GS1
Second Factor
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
GS2
-1,0
0,0
0,2
0,4
0,6
First Factor
0,8
1,0
Gestão Educação e Impacto Ambiental
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
74 cases used 13 cases contain missing values
Variable
GEIA1
GEIA2
GEIA3
GEIA4
GEIA5
Factor1
0,581
0,838
0,867
0,676
0,775
Factor2
-0,726
-0,109
0,214
0,506
-0,020
Factor3
-0,316
0,014
0,111
-0,478
0,516
Factor4
0,175
-0,484
-0,095
0,199
0,325
Factor5
-0,070
0,225
-0,425
0,134
0,167
Communality
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
Variance
% Var
2,8498
0,570
0,8417
0,168
0,6072
0,121
0,4192
0,084
0,2822
0,056
5,0000
1,000
217
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
GEIA1
GEIA2
GEIA3
GEIA4
GEIA5
Factor1
0,065
0,189
0,285
0,946
0,135
Factor2
-0,965
-0,230
-0,125
-0,069
-0,151
Factor3
0,133
0,230
0,299
0,128
0,917
Factor4
-0,188
-0,882
-0,298
-0,168
-0,218
Factor5
-0,106
-0,283
-0,851
-0,234
-0,266
Communality
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
Variance
% Var
1,0349
0,207
1,0272
0,205
1,0178
0,204
0,9779
0,196
0,9422
0,188
5,0000
1,000
Factor3
-0,112
-0,174
-0,309
-0,044
1,257
Factor4
0,245
-1,368
0,332
0,131
0,182
Factor5
0,033
0,348
-1,494
0,328
0,349
Factor Score Coefficients
Factor2
-1,104
0,197
0,039
0,012
0,097
Scree Plot of GEIA1; ...; GEIA5
3,0
2,5
2,0
Eigenvalue
Factor1
-0,013
-0,119
-0,266
1,168
-0,045
1,5
1,0
0,5
0,0
1
2
3
Factor Number
4
5
Loading Plot of GEIA1; ...; GEIA5
0,0
GEIA4
GEIA3
GEIA5
GEIA2
-0,2
Second Factor
Variable
GEIA1
GEIA2
GEIA3
GEIA4
GEIA5
-0,4
-0,6
-0,8
GEIA1
-1,0
0,0
0,2
0,4
0,6
First Factor
0,8
1,0
218
Análises Fatoriais dos Indicadores com base nas Questões
Governança
Factor Analysis: Q01; Q02; Q03; Q04; Q05; Q06; Q07; Q08; Q09; Q10; Q11; Q12;
Q1
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
72 cases used 15 cases contain missing values
Variable
Q01
Q02
Q03
Q04
Q05
Q06
Q07
Q08
Q09
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Factor1
0,659
0,791
0,795
0,811
0,696
0,823
0,788
0,682
0,764
0,549
0,662
0,573
0,666
0,676
0,530
0,705
0,451
0,468
0,450
0,360
0,516
Factor2
0,583
0,214
0,426
0,454
0,325
0,224
0,319
-0,241
-0,133
-0,550
-0,413
0,065
0,102
-0,375
-0,101
-0,233
-0,551
-0,312
-0,521
0,159
-0,278
Factor3
0,160
0,017
0,206
0,135
0,062
0,079
0,183
-0,299
0,242
0,345
0,050
-0,252
-0,258
-0,364
-0,180
-0,404
0,331
0,005
0,409
-0,312
-0,249
Factor4
-0,032
0,070
0,134
0,001
-0,325
0,067
0,144
0,094
0,238
0,018
0,251
-0,007
-0,249
-0,036
0,061
0,217
-0,283
-0,125
-0,334
-0,646
0,139
Factor5
-0,014
0,115
-0,035
-0,031
-0,133
0,050
-0,026
-0,164
-0,195
-0,267
-0,221
0,389
0,362
-0,104
0,232
0,061
0,078
0,310
0,284
-0,492
-0,181
Communality
0,802
0,690
0,875
0,883
0,716
0,741
0,778
0,649
0,755
0,794
0,723
0,547
0,713
0,742
0,382
0,765
0,703
0,428
0,833
0,912
0,457
Variance
% Var
8,9472
0,426
2,5747
0,123
1,2933
0,062
1,0423
0,050
1,0290
0,049
14,8864
0,709
Factor5
-0,300
-0,185
-0,187
-0,316
-0,568
-0,210
-0,160
-0,274
-0,058
-0,077
-0,036
-0,104
-0,335
-0,338
-0,058
-0,122
-0,117
-0,044
-0,042
-0,949
-0,173
Communality
0,802
0,690
0,875
0,883
0,716
0,741
0,778
0,649
0,755
0,794
0,723
0,547
0,713
0,742
0,382
0,765
0,703
0,428
0,833
0,912
0,457
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
Q01
Q02
Q03
Q04
Q05
Q06
Q07
Q08
Q09
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Factor1
0,814
0,618
0,861
0,822
0,565
0,674
0,782
0,151
0,548
0,159
0,232
0,242
0,257
-0,001
0,172
0,141
0,001
0,038
0,030
0,034
0,064
Factor2
0,012
-0,260
-0,200
-0,150
-0,057
-0,276
-0,254
-0,655
-0,548
-0,515
-0,708
-0,155
-0,073
-0,642
-0,288
-0,662
-0,168
-0,160
-0,010
-0,094
-0,606
Factor3
0,024
-0,152
-0,089
-0,081
-0,173
-0,185
-0,137
-0,159
-0,385
-0,692
-0,401
-0,077
-0,162
-0,254
-0,160
-0,093
-0,806
-0,454
-0,883
0,011
-0,134
Factor4
0,218
0,428
0,226
0,279
0,205
0,364
0,238
0,310
0,056
-0,138
0,076
0,669
0,710
0,389
0,490
0,532
0,106
0,439
0,227
-0,018
0,196
219
Variance
% Var
4,4296
0,211
3,1627
0,151
2,7187
0,129
2,6345
0,125
1,9408
0,092
Factor3
0,033
0,018
0,026
0,020
-0,064
-0,000
0,013
0,107
-0,065
-0,265
-0,033
0,047
-0,020
0,053
0,022
0,162
-0,406
-0,184
-0,482
0,029
0,099
Factor4
-0,031
0,115
-0,067
-0,029
-0,063
0,046
-0,054
0,017
-0,211
-0,302
-0,167
0,408
0,411
0,091
0,259
0,214
-0,031
0,253
0,095
-0,186
-0,026
Factor5
-0,056
0,061
0,071
-0,042
-0,325
0,044
0,085
-0,085
0,124
-0,003
0,099
0,081
-0,111
-0,158
0,091
0,075
-0,065
0,054
0,007
-0,780
-0,040
Factor Score Coefficients
Variable
Q01
Q02
Q03
Q04
Q05
Q06
Q07
Q08
Q09
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Factor1
0,232
0,120
0,261
0,212
0,074
0,149
0,228
-0,086
0,170
0,043
0,034
-0,057
-0,101
-0,176
-0,050
-0,102
-0,059
-0,088
-0,047
-0,177
-0,077
Factor2
0,119
0,014
0,006
0,058
0,138
0,005
-0,020
-0,274
-0,200
-0,156
-0,311
0,084
0,191
-0,225
-0,024
-0,266
0,141
0,116
0,280
0,031
-0,287
Loading Plot of Q01; ...; Q21
0,0
-0,1
Q 01
Q 19
Q 05
Q13
Q 20
Q04
Q12
Q17Q18
Q03
Second Factor
-0,2
Q02 Q 06
Q15
Q07
-0,3
-0,4
Q10
-0,5
-0,6
Q09
Q 21
Q 14
08
QQ16
Q11
-0,7
-0,8
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
First Factor
0,6
0,7
0,8
0,9
14,8864
0,709
220
Scree Plot of Q01; ...; Q21
9
8
7
Eigenvalue
6
5
4
3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
Factor Number
14
16
18
20
221
Inovação
Factor Analysis: Q22; Q23; Q24; Q25; Q26; Q27; Q28; Q29; Q30; Q31; Q32; Q33;
Q3
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
48 cases used 39 cases contain missing values
Variable
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q31
Q32
Q33
Q34
Q35
Q36
Q37
Q38
Q39
Q40
Q41
Q42
Factor1
0,613
0,524
0,573
0,727
0,537
0,499
0,576
0,573
0,427
0,565
0,477
0,589
0,250
0,576
0,518
0,692
0,460
0,396
0,493
0,621
0,462
Factor2
0,501
0,715
0,226
0,473
0,278
0,506
-0,009
-0,128
-0,361
-0,073
-0,005
0,286
-0,289
-0,101
-0,433
-0,267
-0,547
-0,397
-0,182
-0,361
-0,406
Factor3
-0,245
-0,151
-0,196
-0,149
0,353
0,167
0,613
0,692
-0,042
-0,002
0,085
-0,012
0,097
-0,141
-0,262
-0,030
0,220
0,264
-0,350
-0,308
-0,465
Factor4
-0,080
-0,223
0,100
0,029
-0,184
0,275
0,014
0,017
0,542
0,523
0,149
0,036
0,621
-0,144
-0,113
-0,417
-0,291
-0,395
-0,192
0,096
0,024
Factor5
0,218
-0,010
0,467
0,024
-0,136
-0,339
0,222
0,035
0,385
-0,012
-0,119
-0,051
-0,370
-0,489
0,380
0,246
-0,023
-0,153
-0,481
-0,023
-0,130
Communality
0,741
0,859
0,646
0,776
0,543
0,723
0,758
0,825
0,757
0,598
0,271
0,433
0,678
0,622
0,682
0,785
0,644
0,563
0,668
0,620
0,612
Variance
% Var
6,1317
0,292
2,7422
0,131
1,8107
0,086
1,6483
0,078
1,4697
0,070
13,8026
0,657
Factor5
0,017
-0,124
0,163
0,204
0,048
0,434
0,241
0,300
0,619
0,687
0,337
0,214
0,765
0,170
0,054
-0,133
0,008
-0,102
0,086
0,338
0,227
2,2561
0,107
Communality
0,741
0,859
0,646
0,776
0,543
0,723
0,758
0,825
0,757
0,598
0,271
0,433
0,678
0,622
0,682
0,785
0,644
0,563
0,668
0,620
0,612
13,8026
0,657
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q31
Q32
Q33
Q34
Q35
Q36
Q37
Q38
Q39
Q40
Q41
Q42
Variance
% Var
Factor1
0,816
0,903
0,582
0,811
0,455
0,600
0,230
0,098
-0,031
0,225
0,225
0,552
-0,187
0,217
0,037
0,228
-0,207
-0,140
0,146
0,102
-0,003
3,7443
0,178
Factor2
0,032
0,064
0,055
0,129
0,540
0,190
0,774
0,850
0,080
0,120
0,245
0,204
0,050
0,197
0,149
0,476
0,573
0,579
0,017
0,072
-0,105
2,7671
0,132
Factor Score Coefficients
Factor3
-0,263
0,055
-0,514
-0,149
0,126
0,343
-0,153
-0,052
-0,587
-0,226
-0,076
-0,076
0,088
-0,019
-0,782
-0,615
-0,365
-0,171
-0,112
-0,523
-0,472
2,5958
0,124
Factor4
-0,071
-0,143
0,116
-0,192
-0,159
-0,147
0,156
0,022
0,145
-0,099
-0,203
-0,188
-0,217
-0,712
-0,208
-0,332
-0,374
-0,411
-0,791
-0,465
-0,571
2,4393
0,116
222
Factor1
0,246
0,278
0,170
0,220
0,092
0,141
0,007
-0,050
-0,051
0,011
0,019
0,133
-0,121
0,003
-0,021
0,021
-0,131
-0,104
-0,005
-0,024
-0,043
Factor2
-0,076
-0,033
-0,066
-0,046
0,212
0,024
0,323
0,361
-0,052
-0,047
0,046
0,014
-0,039
0,001
-0,022
0,136
0,220
0,241
-0,085
-0,086
-0,156
Factor3
-0,111
0,051
-0,252
-0,009
0,142
0,255
-0,011
0,072
-0,255
-0,025
0,046
0,032
0,148
0,132
-0,344
-0,228
-0,079
0,016
0,074
-0,155
-0,139
Factor4
0,050
-0,039
0,188
-0,013
-0,033
-0,055
0,199
0,114
0,213
0,048
-0,044
-0,029
-0,087
-0,342
0,024
-0,043
-0,110
-0,162
-0,395
-0,138
-0,230
Factor5
-0,073
-0,134
0,009
0,024
-0,048
0,204
0,047
0,081
0,290
0,324
0,129
0,045
0,419
0,014
-0,069
-0,204
-0,089
-0,139
-0,025
0,095
0,053
Loading Plot of Q22; ...; Q42
Q29
Q28
0,8
Second Factor
0,6
Q38 Q39
Q26
Q37
0,4
Q32
Q35
0,2
Q36
Q30
Q34
Q33Q27
Q25
Q31
Q41
Q40
Q24
Q22
Q23
0,0
Q42
-0,2
0,0
0,2
0,4
First Factor
0,6
0,8
1,0
Scree Plot of Q22; ...; Q42
6
5
Eigenvalue
Variable
Q22
Q23
Q24
Q25
Q26
Q27
Q28
Q29
Q30
Q31
Q32
Q33
Q34
Q35
Q36
Q37
Q38
Q39
Q40
Q41
Q42
4
3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
Factor Number
14
16
18
20
223
Resultados
Factor Analysis: Q43; Q44; Q45; Q46; Q47; Q48; Q49; Q50; Q51; Q52; Q53
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
78 cases used 9 cases contain missing values
Variable
Q43
Q44
Q45
Q46
Q47
Q48
Q49
Q50
Q51
Q52
Q53
Factor1
0,789
0,802
0,751
0,727
0,564
0,610
0,695
0,634
0,263
0,313
0,498
Factor2
0,182
0,223
0,245
0,360
-0,293
-0,303
0,020
0,192
-0,115
-0,787
-0,556
Factor3
0,046
0,102
0,176
0,040
-0,579
-0,369
0,112
-0,189
0,672
0,238
0,129
Factor4
-0,245
-0,284
-0,330
0,123
0,006
0,391
0,196
0,412
0,531
-0,046
-0,373
Factor5
0,023
0,204
0,236
-0,056
0,295
0,274
-0,465
-0,407
0,355
-0,064
-0,289
Communality
0,717
0,827
0,820
0,678
0,828
0,829
0,751
0,811
0,942
0,781
0,796
Variance
% Var
4,3485
0,395
1,4302
0,130
1,0905
0,099
1,0500
0,095
0,8593
0,078
8,7786
0,798
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
Q43
Q44
Q45
Q46
Q47
Q48
Q49
Q50
Q51
Q52
Q53
Factor1
0,728
0,841
0,866
0,539
0,213
0,065
0,229
0,103
0,074
-0,072
0,229
Factor2
-0,343
-0,218
-0,151
-0,570
-0,061
-0,252
-0,768
-0,853
-0,060
0,030
-0,146
Factor3
-0,194
-0,219
-0,143
-0,178
-0,855
-0,834
-0,065
-0,267
-0,007
-0,192
-0,081
Factor4
-0,179
-0,123
-0,114
0,080
-0,168
-0,124
-0,300
0,022
-0,065
-0,823
-0,839
Factor5
0,009
0,094
0,118
0,157
-0,140
0,227
0,116
0,034
0,964
0,247
-0,103
Communality
0,717
0,827
0,820
0,678
0,828
0,829
0,751
0,811
0,942
0,781
0,796
Variance
% Var
2,4530
0,223
1,9233
0,175
1,6824
0,153
1,5861
0,144
1,1338
0,103
8,7786
0,798
Factor3
0,043
0,001
0,051
0,031
-0,629
-0,596
0,193
-0,030
0,036
-0,021
0,148
Factor4
-0,032
0,028
0,024
0,160
0,038
0,092
-0,166
0,093
0,048
-0,556
-0,594
Factor5
-0,081
0,014
0,045
0,066
-0,171
0,166
-0,015
-0,069
0,897
0,165
-0,202
Factor Score Coefficients
Variable
Q43
Q44
Q45
Q46
Q47
Q48
Q49
Q50
Q51
Q52
Q53
Factor1
0,310
0,419
0,465
0,135
-0,005
-0,169
-0,136
-0,240
-0,021
-0,137
0,026
Factor2
-0,008
0,144
0,195
-0,248
0,183
0,015
-0,530
-0,614
0,086
0,087
-0,026
224
Loading Plot of Q43; ...; Q53
Q52
0,0
Q51
-0,1
Q 53
-0,2
Second Factor
Q47
Q45
Q44
Q48
-0,3
Q43
-0,4
-0,5
Q46
-0,6
-0,7
Q 49
-0,8
Q50
-0,9
0,0
0,2
0,4
First Factor
0,6
0,8
1,0
Scree Plot of Q43; ...; Q53
4
Eigenvalue
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
Factor Number
8
9
10
11
225
Gestão e Impacto Econômico Financeiro
Factor Analysis: Q54; Q55; Q56; Q57; Q58; Q59; Q60; Q61; Q62; Q63; Q64; Q65;
Q6
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
67 cases used 20 cases contain missing values
Variable
Q54
Q55
Q56
Q57
Q58
Q59
Q60
Q61
Q62
Q63
Q64
Q65
Q66
Factor1
0,779
0,825
0,821
0,581
0,591
0,554
0,103
0,530
0,412
0,201
0,436
0,561
0,581
Factor2
-0,458
-0,275
-0,443
-0,279
-0,218
0,278
0,135
0,268
0,275
-0,119
0,581
0,467
0,553
Factor3
0,132
-0,106
0,026
-0,135
0,393
-0,087
-0,410
-0,573
-0,428
-0,210
0,247
0,400
0,157
Factor4
-0,118
0,122
-0,037
0,228
-0,349
-0,094
-0,792
-0,126
0,382
0,359
-0,019
0,064
0,066
Factor5
-0,088
-0,239
0,001
0,089
0,203
-0,004
0,355
-0,357
0,078
0,785
0,195
0,066
-0,109
Communality
0,855
0,839
0,873
0,493
0,714
0,401
0,950
0,825
0,581
0,844
0,628
0,701
0,684
Variance
% Var
4,3005
0,331
1,7252
0,133
1,1784
0,091
1,1387
0,088
1,0438
0,080
9,3866
0,722
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
Q54
Q55
Q56
Q57
Q58
Q59
Q60
Q61
Q62
Q63
Q64
Q65
Q66
Factor1
0,907
0,756
0,886
0,529
0,676
0,219
-0,027
0,145
-0,027
0,050
-0,017
0,179
0,105
Factor2
0,112
0,129
0,102
0,032
0,354
0,422
-0,022
0,119
0,192
0,003
0,769
0,812
0,739
Factor3
-0,131
-0,478
-0,207
-0,272
0,233
-0,370
-0,103
-0,852
-0,599
0,063
-0,090
-0,068
-0,352
Factor4
0,035
0,084
0,181
0,358
0,032
0,064
0,032
-0,109
0,420
0,913
0,120
0,049
-0,029
Factor5
-0,040
0,123
-0,043
0,099
-0,276
-0,184
-0,968
-0,229
0,094
-0,066
-0,113
0,057
0,038
Communality
0,855
0,839
0,873
0,493
0,714
0,401
0,950
0,825
0,581
0,844
0,628
0,701
0,684
Variance
% Var
3,0327
0,233
2,1936
0,169
1,7874
0,137
1,2143
0,093
1,1586
0,089
9,3866
0,722
Factor3
0,059
-0,217
0,011
-0,093
0,350
-0,144
-0,030
-0,576
-0,375
0,132
0,094
0,131
-0,106
Factor4
-0,088
-0,057
0,040
0,236
-0,039
-0,010
0,038
-0,186
0,323
0,821
0,078
-0,011
-0,093
Factor5
-0,006
0,152
-0,008
0,108
-0,228
-0,121
-0,847
-0,147
0,116
-0,073
-0,065
0,091
0,085
Factor Score Coefficients
Variable
Q54
Q55
Q56
Q57
Q58
Q59
Q60
Q61
Q62
Q63
Q64
Q65
Q66
Factor1
0,346
0,229
0,310
0,140
0,272
-0,013
-0,046
-0,064
-0,162
-0,078
-0,112
-0,019
-0,075
Factor2
-0,053
-0,090
-0,077
-0,094
0,166
0,139
-0,071
-0,114
-0,012
-0,025
0,414
0,432
0,346
226
Loading Plot of Q54; ...; Q66
0,9
Q65
0,8
Q64
Q66
Second Factor
0,7
0,6
0,5
Q59
0,4
Q58
0,3
Q62
0,2
Q55
Q61
0,1
Q60
0,0
0,0
Q54
Q56
Q57
Q63
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
First Factor
0,6
0,7
0,8
0,9
Scree Plot of Q54; ...; Q66
4
Eigenvalue
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Factor Number
9
10
11
12
13
227
Gestão Social
Factor Analysis: Q67; Q68; Q69; Q70; Q71; Q72; Q73; Q74; Q75; Q76; Q77
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
79 cases used 8 cases contain missing values
Variable
Q67
Q68
Q69
Q70
Q71
Q72
Q73
Q74
Q75
Q76
Q77
Factor1
0,664
0,647
0,797
0,385
0,771
0,801
0,503
0,607
0,562
0,544
0,460
Factor2
-0,288
-0,204
-0,363
0,479
-0,284
-0,329
-0,209
0,542
0,548
0,237
0,541
Factor3
0,435
0,270
-0,087
0,225
-0,182
0,072
-0,708
-0,166
0,086
0,261
-0,285
Factor4
-0,012
0,021
0,185
0,546
0,098
-0,031
-0,045
-0,138
0,153
-0,667
-0,066
Factor5
0,251
-0,463
0,101
0,203
0,291
-0,175
-0,088
-0,299
-0,264
0,199
0,339
Communality
0,776
0,747
0,818
0,768
0,803
0,786
0,808
0,799
0,717
0,905
0,705
Variance
% Var
4,3238
0,393
1,6626
0,151
1,0436
0,095
0,8369
0,076
0,7652
0,070
8,6323
0,785
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
Q67
Q68
Q69
Q70
Q71
Q72
Q73
Q74
Q75
Q76
Q77
Factor1
0,771
0,273
0,684
0,268
0,691
0,512
0,108
-0,194
-0,063
0,218
0,070
Factor2
0,067
0,095
0,136
0,824
0,142
0,037
-0,031
0,529
0,692
0,037
0,540
Factor3
0,076
-0,093
-0,460
0,124
-0,514
-0,337
-0,881
-0,357
-0,103
0,025
-0,361
Factor4
-0,314
-0,803
-0,345
0,008
-0,138
-0,612
-0,131
-0,367
-0,393
-0,142
0,248
Factor5
-0,271
-0,102
-0,033
0,035
-0,148
-0,187
-0,036
-0,469
-0,262
-0,914
-0,465
Communality
0,776
0,747
0,818
0,768
0,803
0,786
0,808
0,799
0,717
0,905
0,705
Variance
% Var
2,0533
0,187
1,7864
0,162
1,6650
0,151
1,6441
0,149
1,4834
0,135
8,6323
0,785
Factor3
0,300
0,114
-0,171
0,224
-0,230
-0,060
-0,678
-0,184
0,046
0,183
-0,221
Factor4
0,020
-0,658
0,001
0,164
0,237
-0,333
0,041
-0,263
-0,293
0,090
0,453
Factor5
-0,131
0,095
0,173
0,297
0,037
0,010
0,077
-0,209
0,030
-0,831
-0,279
Factor Score Coefficients
Variable
Q67
Q68
Q69
Q70
Q71
Q72
Q73
Q74
Q75
Q76
Q77
Factor1
0,476
-0,119
0,308
0,261
0,372
0,081
-0,151
-0,393
-0,227
0,043
0,048
Factor2
-0,039
-0,039
0,033
0,633
0,017
-0,105
-0,120
0,174
0,379
-0,261
0,246
228
Loading Plot of Q67; ...; Q77
0,9
Q 70
0,8
Q 75
Second Factor
0,7
0,6
Q 77
Q 74
0,5
0,4
0,3
0,2
Q71
Q69
Q68
0,1
Q76
0,0
Q 67
Q 72
Q73
-0,2
0,0
0,2
0,4
First Factor
0,6
0,8
Scree Plot of Q67; ...; Q77
4
Eigenvalue
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
Factor Number
8
9
10
11
229
Gestão Educação e Impacto Ambiental
Factor Analysis: Q78; Q79; Q80; Q81; Q82; Q83; Q84; Q85; Q86; Q87; Q88; Q89;
Q9
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix
Unrotated Factor Loadings and Communalities
50 cases used 37 cases contain missing values
Variable
Q78
Q79
Q80
Q81
Q82
Q83
Q84
Q85
Q86
Q87
Q88
Q89
Q90
Factor1
-0,092
-0,029
-0,100
0,775
0,717
0,805
0,754
0,875
0,816
0,517
0,604
0,708
0,306
Factor2
-0,863
-0,740
0,391
-0,063
-0,139
-0,179
-0,192
-0,077
0,191
-0,067
0,176
0,057
0,575
Factor3
0,138
-0,102
-0,036
0,395
0,156
-0,021
0,418
0,007
-0,285
-0,685
-0,446
-0,004
0,468
Factor4
0,145
0,580
0,789
0,058
-0,241
-0,160
0,055
-0,025
0,121
-0,052
0,126
0,176
0,239
Factor5
0,139
-0,039
0,137
-0,149
0,288
0,198
0,275
-0,322
-0,190
0,147
0,405
-0,550
0,239
Communality
0,813
0,897
0,806
0,787
0,699
0,745
0,859
0,876
0,834
0,765
0,775
0,837
0,757
Variance
% Var
5,0071
0,385
1,9491
0,150
1,3552
0,104
1,1915
0,092
0,9451
0,073
10,4480
0,804
Rotated Factor Loadings and Communalities
Equamax Rotation
Variable
Q78
Q79
Q80
Q81
Q82
Q83
Q84
Q85
Q86
Q87
Q88
Q89
Q90
Factor1
0,199
-0,064
-0,167
0,633
0,720
0,619
0,862
0,390
0,190
-0,004
0,263
0,125
0,471
Factor2
0,156
-0,092
0,017
-0,621
-0,191
-0,323
-0,284
-0,787
-0,674
-0,181
-0,087
-0,893
-0,083
Factor3
0,128
-0,038
-0,060
-0,004
-0,320
-0,468
-0,128
-0,292
-0,556
-0,843
-0,804
-0,144
0,111
Factor4
-0,825
-0,930
-0,045
-0,003
0,046
-0,031
-0,124
0,012
0,153
-0,041
0,101
0,026
0,432
Factor5
-0,226
0,132
0,879
0,028
-0,200
-0,193
0,058
-0,137
0,102
-0,140
0,206
0,050
0,574
Communality
0,813
0,897
0,806
0,787
0,699
0,745
0,859
0,876
0,834
0,765
0,775
0,837
0,757
Variance
% Var
2,6095
0,201
2,5591
0,197
2,1440
0,165
1,7897
0,138
1,3457
0,104
10,4480
0,804
Factor3
0,047
-0,037
-0,085
0,215
-0,086
-0,162
0,066
0,049
-0,175
-0,506
-0,484
Factor4
-0,444
-0,567
-0,145
-0,021
0,044
-0,011
-0,086
-0,005
0,041
-0,035
0,009
Factor5
-0,056
0,221
0,684
0,029
-0,129
-0,117
0,092
-0,110
0,060
-0,087
0,177
Factor Score Coefficients
Variable
Q78
Q79
Q80
Q81
Q82
Q83
Q84
Q85
Q86
Q87
Q88
Factor1
0,170
-0,075
-0,066
0,187
0,341
0,222
0,427
-0,051
-0,152
-0,150
0,065
Factor2
0,110
-0,102
-0,000
-0,233
0,175
0,084
0,110
-0,363
-0,269
0,077
0,237
230
-0,226
0,301
-0,556
0,099
0,143
0,136
-0,023
0,181
0,015
0,403
Loading Plot of Q78; ...; Q90
Q78
Q80
0,00
Q90
Q88
Q79
Second Factor
Q87
Q82
-0,25
Q84
Q83
-0,50
Q81
Q86
Q85
-0,75
Q89
-1,00
0,00
0,25
0,50
First Factor
0,75
1,00
Scree Plot of Q78; ...; Q90
5
4
Eigenvalue
Q89
Q90
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Factor Number
9
10
11
12
13