Modelo de Qualidade Para a Melhoria de Serviços

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MÔNICA MANGANELLI COIMBRA FORCELLINI
MODELO DE QUALIDADE PARA A MELHORIA DE SERVIÇOS PRESTADOS EM
DELEGACIAS DE POLÍCIA
Dissertação submetida à
Universidade Federal de Santa Catarina
Para a obtenção do grau de
Mestre em Engenharia Produção
Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr.
Florianópolis, 2003.
2
MÔNICA MANGANELLI COIMBRA FORCELLINI
MODELO DE QUALIDADE PARA A MELHORIA DE SERVIÇOS PRESTADOS EM
DELEGACIAS DE POLÍCIA
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de
MESTRE EM ENGENHARIA, especialidade Engenharia de Produção e aprovada
em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção
_______________________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa
Banca Examinadora:
_________________________________
Prof. Osmar Possamai, Dr.
Orientador
__________________________________
Prof. Gregório Jean Varvakis Rados, Ph. D.
__________________________________
Cristiano Vasconcellos Ferreira, Dr. Eng.
3
Ao meu marido, amigo e eterno
companheiro...Fernando.
A minha filha amada, pelas horas retiradas
da sua convivência...Maria Fernanda e a este
novo ser que também já é dona do meu
coração, Ana Luiza.
4
AGRADECIMENTOS
À Universidade Federal de Santa Catarina, em especial ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, pela oportunidade oferecida para o meu
aprendizado intelectual e interior.
Ao meu Orientador Osmar Possamai, por todo o seu aprendizado e pela sua
capacidade de ajudar e auxiliar a todos que buscam os seus conhecimentos.
Ao Professor Fernando Antônio Forcellini, pelo apoio e incentivo, bem como o
aprendizado desenvolvido no transcorrer deste trabalho.
Aos meus colegas da 5ª Delegacia de Polícia da Capital, em particular a Delegada
Lúcia Maria Stefanovich pelo apoio e ajuda na viabilidade da aplicação deste Modelo.
À Policial Civil Giovanna Marques pelo auxílio imprescindível no desenvolvimento do
Sistema de Controle de Dados.
À Secretaria de Segurança Pública e Defesa do Cidadão, em particular a
ACADEPOL.
À toda a minha família, em especial aos meus pais Reginaldo e Bila pela minha vida
e toda a minha trajetória.
Aos funcionários da Biblioteca da UFSC pela sua incessante ajuda nas buscas de
dissertações, livros e artigos.
Aos meus amigos da espiritualidade que sempre me apoiaram e me deram forças
para concluir este trabalho e principalmente à... DEUS.
5
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................7
LISTA DE TABELAS ...................................................................................................8
RESUMO.....................................................................................................................9
ABSTRACT ............................................................................................................... 10
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
1.1 Apresentação do Problema de Pesquisa ............................................................ 11
1.2 Objetivos do Trabalho ......................................................................................... 13
1.3 Justificativa.......................................................................................................... 13
1.4 Estrutura do Trabalho......................................................................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................. 15
2.1 Conceitos sobre Qualidade ................................................................................. 15
2.2 Conceitos de Qualidade em Serviços ................................................................. 20
2.3 O Cliente... .......................................................................................................... 26
2.4 Metodologias para implementação da Qualidade em Serviços...........................28
2.5 Iniciativas atuais para Implementação de Programas de Qualidade...................33
2.6 Considerações.....................................................................................................36
3 ASPECTOS GERAIS DA SEGURANÇA PÚBLICA................................................39
3.1 História da Polícia Civil.........................................................................................40
3.2 Estrutura Organizacional da Secretaria de Segurança Pública de SC............... 41
3.3 DelegaciasPolícia.................................................................................................42
3.4 O Policial Civil.......................................................................................................43
3.5 Considerações......................................................................................................52
4 MODELO PROPOSTO....................................................................................................54
4.1 Apresentação do Modelo Proposto .................................................................... 54
4.2 Descrição das Fases do Modelo........................................................................56
4.2.1 Fase 1 - Diagnóstico Situacional.......................................................................56
4.2.2 Fase 2 - Planejamento das Ações....................................................................60
4.2.3 Fase 3 - Aplicação e Acompanhamento...........................................................62
4.3 Considerações......................................................................................................64
5 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO...............................................................65
5.1 Apresentação da Organização Pesquisada.........................................................65
5.2 Descrição da Aplicação do Modelo......................................................................65
6
5.2.1 Fase 1 - Diagnósitco Situacional.......................................................................65
5.2.2 Fase 2 – Planejamento das Ações....................................................................76
5.2.3 Fase 3 - Aplicação e Acompanhamento..........................................................94
5.3 Avaliação Global do Modelo Proposto.................................................................97
6 CONCLUSÃO........................................................................................................100
6.1 Conclusões.........................................................................................................100
6.2 Sugestões Para Trabalhos Futuros...................................................................102
REFERÊNCIAS .......... ............................................................................................103
APÊNDICE A - Questionário Do Cliente Externo .................................................... 106
APÊNDICE B - Questionários do Cliente Interno................................................. ...109
ANEXO A - Modelos de Boletins de Ocorrência......................................................112
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Os Três Elementos-Chave do TQM ...................................................... 17
Figura 2.2 – Definições de Qualidade ....................................................................... 19
Figura 2.3 – Diferenças entre o Serviço Público e o Privado .................................... 22
Figura 2.4 – Expectativas com o Advento da Qualidade...........................................25
Figura 2.5 – Contextualização dos Clientes Internos e Externos de uma Delegacia de
Polícia ....................................................................................................................... 26
Figura 2.6 – Hierarquia de Valor para o Cliente ........................................................ 27
Figura 2.7 – Aperfeiçoamento da Qualidade do Serviço ........................................... 28
Figura 2.8 – Etapas do Modelo de Aperfeiçoamento da Qualidade de Serviço ........ 28
Figura 2.9 – Modelo de Qualidade Total para o Serviço Público............................. ..30
Figura 2.10 – Modelo de Valorização das Pessoas ................................................. .31
Figura 2.11 – Modelo da Modernização do Processo Produtivo................................32
Figura 3.1 – Segurança Publica: Tipos e Atribuições.................................................39
Figura 3.2 – Organograma da Polícia Civil de Santa Catarina...................................42
Figura 4.1 – Etapas do Modelo Proposto...................................................................54
Figura 4.2 – Fluxograma das Etapas e Fases do Modelo de Implementação da
Qualiade em uma Delegacia de Polícia.................. ..................................................55
Figura 5.1 – Posição Hierarquica da 5ª Delegacia de Polícia....................................66
Figura
5.2
–
Posição
do
Cartório
em
relação
à
5ª
Delegacia
de
Polícia.........................................................................................................................68
Figura 5.3 – Ciclo de Serviços de uma Delegacia de Polícia ....................................70
Figura 5.4 –Tela Principal...........................................................................................88
Figura 5.5 –Acesso às informações do Sistema........................................................88
Figura 5.6 –Cadastro de Boletins de Ocorrência.......................................................89
Figura 5.7 –Cadastro para novo registro....................................................................90
Figura 5.8 –Pesquisa de Boletim de Ocorrência ............................................ ..........91
Figura 5.9 –Telas de Termo Circunstanciado............................................................92
Figura 5.10 –Navegação em registros já cadastrados ..............................................92
Figura 5.11 –Tela de Impressão.................................................................................94
Figura 5.12 –Grau de Satisfação...............................................................................95
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Crimes contra a vida nas regiões brasileiras segundo as Secretarias
Estaduais de Segurança Pública............................................................................... 12
Tabela 2 – Dados Estatísticos do Número de Ocorrências Policiais......................... 74
Tabela 3 – Indíce de Instauração de Inquéritos Policiais ......................................... 75
9
RESUMO
FORCELLINI, Mônica Manganelli Coimbra. Modelo De Qualidade Para A Melhoria De
Serviços De Cartório Em Delegacias De Polícia, 2003, 123f. (Mestrado em Engenharia de
Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
O objetivo deste trabalho é, a partir de um estudo minucioso sobre os serviços prestados em
Delegacias de Polícia do Estado de Santa Catarina, propor e avaliar um modelo que
possibilite a melhoria da qualidade dos serviços prestados ao público, de forma que o
mesmo satisfaça as necessidades essenciais do cidadão, da coletividade ou do próprio
Estado. Necessidades estas ligadas à Segurança Pública, mais especificamente em uma
Delegacia de Polícia, principalmente no que diz respeito ao trabalho cartorário. Este trabalho
visa contribuir com a sociedade no que tange a questão da Segurança Pública, de forma
que a implementação do modelo proposto possa auxiliar na melhoria da qualidade das
Delegacias de Polícia, através dos seguintes tópicos: a) Estudo da situação atual da
estrutura da Segurança Pública; b) Levantamento e análise de dados estatísticos da
criminalidade no Estado de Santa Catarina, mais precisamente na Cidade de Florianópolis;
c) Melhoria progressiva no atendimento junto aos órgãos da Secretaria de Segurança
Pública, de forma que os serviços prestados atendam as expectativas dos clientes; d)
Disposição de referências bibliográficas sobre o tema proposto neste trabalho; e)
Implementação de um modelo de qualidade que utiliza como ferramenta um software que
possibilita a criação de um Sistema de Dados. Este sistema auxilia na melhoria da
qualidade, mais precisamente na área cartorária de uma Delegacia de Polícia. O presente
trabalho é disposto em seis capítulos que mostrarão o desenvolvimento, a implementação e
a posterior avaliação do método a ser aplicado nas Delegacias de Polícia para o
melhoramento da qualidade dos serviços prestados nestas Unidades Policiais. O modelo
permite que se faça um diagnóstico da situação do órgão, com a identificação dos pontos
críticos e planejamento das ações a serem posteriormente implementadas. O resultado do
modelo possibilita a constatação de que a informática é uma ferramenta a ser utilizada na
melhoria dos serviços prestados no Serviço Público, mais precisamente em uma Delegacia
de Polícia. A parte cartorária de uma Delegacia de Polícia pode e deve ser considerada
como sendo o cerne daquele órgão, local onde o fato torna-se real no mundo jurídico, dando
condições a este fato de adentrar ao mundo jurídico através do procedimento instaurado.
Palavras Chave: Qualidade em Serviços Públicos; Segurança Pública, Delegacia de Polícia.
10
ABSTRACT
FORCELLINI, Mônica Manganelli Coimbra. Modelo De Qualidade Para A Melhoria De
Serviços De Cartório Em Delegacias De Polícia, 2003, 123f. (Mestrado em Engenharia de
Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
The objective of this work is, starting from a meticulous study on the services at
Police Stations of Police of the State of Santa Catarina, to propose and to evaluate a
model to improvement of the quality of the services rendered the public, so that the
same it satisfies the citizen's essential needs, of the collectivity or of the own State.
These needs are linked to the Public Safety, more specifically in a Police Station of
Police, mainly in what he/she concerns the work cartorário. This work seeks to
contribute with the society in what it plays the Public Safety's subject, so that the
implementação of the proposed model it can aid in the improvement of the quality of
the Police Stations of Police, through the following topics: a) Study of the current
situation of the Public Safety's structure; b) Rising and analysis of the data
statisticians' of the criminality in the State of Santa Catarina, more precisely in the
City of Florianópolis; c) Progressive improvement in the attendance of the organs of
Public Safety's Clerkship, so that the rendered services assist the customers'
expectations; d) Disposition of bibliographical references on the theme proposed in
this work; and) Implementation of a quality model that uses as tool a software that
makes possible the creation of a System of Data. This system aids in the
improvement of the quality, more precisely in the registry area of a Police Station of
Police. The present work is disposed in six chapters that will show the development,
the implementation and the subsequent evaluation of the method to be applied at the
Police Stations of Police for the improvement of the quality of the services rendered
in these Police Units. The model allows that it is made a diagnosis of the situation of
the organ, with the identification of the critical points and planning of the actions they
are implemented later. The result of the model makes possible the verification that
the computer softwares are a tool to be used in the improvement of the services
rendered in the Public Service, more precisely in a Police Station of Police. The
registry part of a Police Station of Police can and it should be considered as being
the core of that organ, place where the fact becomes real in the juridical world, giving
conditions to this fact of penetrating to the juridical world through the established
procedure.
Key Words: Quality in Public Services; Public Safety, Police Station of Police.
11
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1-
Apresentação do Problema de Pesquisa
Atualmente, é amplamente reconhecido que as instituições públicas brasileiras vêm
apresentando uma série de problemas que evidenciam a qualidade dos serviços prestados
como aquém das necessidades e anseios da sociedade.
É importante ressaltar que cada órgão público possui características próprias que
lhes distinguem dos demais, o que faz com que cada um seja tratado de forma única e
distinta.
Esta afirmativa está mais evidenciada no que diz respeito à Segurança Pública. A
Segurança Pública significa, segundo Silva (1993):
o afastamento, por meio de organizações próprias, de todo perigo, ou de
todo mal, que possa afetar a ordem pública, em prejuízo da vida, da
liberdade, ou dos direitos de propriedade do cidadão... A segurança
pública, assim, limita as liberdades individuais, estabelecendo que a
liberdade de cada cidadão, mesmo em fazer aquilo que a lei não lhe
veda, não pode ir além da liberdade assegurada aos demais, oferecendoa.
Conforme preceitua a Constituição Federal de 1988, no seu Artigo 144, a Segurança
Pública é dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, sendo exercida para a
preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio.
A criminalidade atualmente vem crescendo assustadoramente, de forma que um
dos meios de impedir, ou de pelo menos auxiliar, a desaceleração da mesma é melhorando
a eficácia dos serviços prestados pela Segurança Pública, mais precisamente, no âmbito
das Delegacias de Polícia.
Segundo dados das Secretarias Estaduais de Segurança Pública das cinco regiões
brasileiras, através da suas Coordenadorias de Estatísticas e Acompanhamento da Policias,
no ano de 1999 e 2000, estas regiões apresentaram índices significativos em relação aos
crimes contra a vida, conforme mostra a Tabela 1.
Uma das unidades da Polícia Civil, na qual atuam os servidores públicos
responsáveis diretamente pela realização dos procedimentos que embasarão as possíveis
ações penais são as Delegacias de Polícia. As Delegacias de Polícia são administradas por
Delegados de Polícia, auxiliados pelos seus agentes, e tem como principal objetivo a
instauração de um procedimento administrativo com base na legislação vigente toda a vez
que houver ou houverem fortes indícios do cometimento de um crime.
12
Tabela 1: Crimes contra a vida nas regiões brasileiras segundo as Secretarias Estaduais de
Segurança Pública.
UF’s
Região
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
1999
Nº absolutos
Taxa-100.000
Crimes contra a
hab.
vida
1.966
16,20
9.729
20,05
2.712
24,17
21.469
30,73
2.665
10,90
2000
Nº absolutos
Taxa-100.000
Crimes contra a
hab.
vida
2.533
19,61
10233
21,45
2.704
23,29
21.631
29,80
2.868
11,44
Fonte: Secretarias Estaduais de Segurança Pública - MJ/SENASP/DECASP/ Coordenação de
Estatística e Acompanhamento das Policiais – IBGE – Estimativas da População 1999 e Censo 2000
– Dados Estatísticos.
Observa-se que o aumento da insatisfação do cidadão no que diz respeito à
Segurança Pública, afastando a questão do aumento da criminalidade, está diretamente
ligada aos serviços prestados em uma Delegacia de Polícia.
Existem alguns aspectos que representam os problemas que levam à insatisfação
dos clientes, tanto internos quanto externos, de uma Delegacia de Polícia, tais como:
- Atendimento precário;
- Tempo elevado de tramitação dos procedimentos administrativos;
- Dificuldades gerenciais;
Existem outras questões que serão analisadas no transcorrer deste trabalho que
auxiliarão no entendimento da Segurança Pública, no que diz respeito às Delegacias de
Polícia.
A parte cartorária de uma Delegacia de Polícia é o local onde os fatos delituosos
tomam consistência para poderem adentrar na esfera jurídica criminal, ou seja, é
documentado o fato de forma que o mesmo, através de um procedimento próprio, possa ser
apreciado pelo Poder Judiciário. Este procedimento é realizado nos Cartórios de uma
Delegacia de Polícia, onde os Escrivães de Polícia e/ou pessoas nomeadas para o feito,
agentes da Autoridade Policial, tomam a termo as declarações prestadas pelas partes
envolvidas e juntam laudos e perícias pertinentes ao caso, que irão facilitar a elucidação do
mesmo.
Pelo exposto, pode-se observar que a atividade cartorária possui papel
fundamental na eficiência e qualidade dos serviços a serem prestados em uma Delegacia de
Polícia.
13
Toda via, as insatisfações dos clientes de uma Delegacia de Polícia relatados
anteriormente,
possuem
forte
vinculação
com
as
dificuldades
encontradas
no
processamento de informações inerentes ao processo cartorário, em especial o elevado
tempo gasto para execução dessas atividades.
Portanto, isto leva a formulação seguinte pergunta de pesquisa: podem as
atividades cartorárias de uma Delegacia de Polícia propiciar maior agilidade e precisão por
meio de um sistema de controle de dados ?
A partir da pergunta de pesquisa formulada, pode-se estabelecer os objetivos que
nortearão o trabalho.
1.2-
Objetivos do trabalho
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo que possibilite a melhora da
qualidade dos serviços prestados ao público em Delegacias de Polícia.
Para atingir o objetivo geral do trabalho foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
-
estabelecer os fatores chave da estrutura de uma Delegacia de Polícia;
-
estabelecer os elementos da qualidade pertinentes ao serviço cartorário;
-
estabelecer critérios para determinação dos processos críticos pertinentes ao
sistema cartorário;
-
1.3-
priorizar ações de melhoria vinculadas às expectativas dos clientes.
Justificativa
A Delegacia de Polícia é um órgão com peculiaridades próprias, as quais a
diferenciam dos demais órgãos públicos prestadores de serviços. Os problemas
apresentados pelos clientes são os mais diversos, muitas vezes não sendo de competência
da esfera criminal, necessitam de uma resposta; possibilidade da existência de presos nas
dependências da delegacia que exigem cuidados e ações específicas tanto em nível
gerencial quanto administrativo; há a própria especificidade da função policial – Polícia
Judiciária – com sua parte investigativa e cartorária.
O Cartório, um dos setores da Delegacia de Polícia, é o local onde se consolidam
todas as atividades policiais, ou seja, onde são tomados a termo todos os procedimentos
14
administrativos instaurados culminando nas peças administrativas que representam as
soluções legais para os problemas apresentados pelos clientes.
Os modelos encontrados na literatura, em especial os modelos de Velho (1995) e
Ferreira (1999) não podem ser totalmente ou diretamente utilizados uma vez que oferecem
limitações quanto a aplicação em Delegacias de Polícias, tendo em vista as particularidades
do órgão e dos seus clientes, internos e externos. Numa Delegacia de Polícia a solução do
problema apresentado pelo cliente pode não ser àquela que o mesmo anseia, pois
normalmente as circunstâncias que o levam a registrar uma ocorrência policial estão
associadas a sentimentos de medo, insegurança, e outros inclusive de vingança,
sentimentos estes, que normalmente não embassam os procedimentos administrativos
legais.
Desta forma, existe a necessidade do desenvolvimento de um modelo com ações
específicas para uma melhora na qualidade do serviço prestado em uma Delegacia de
Polícia, principalmente no que tange a parte cartorária, onde o cliente, tanto interno quanto
externo necessita de procedimentos e informações seguras, rápidas e eficientes.
1.4 - Estrutura do Trabalho
O presente trabalho será disposto em seis capítulos.
O Capítulo 1, além de uma visão geral, apresenta os objetivos, justificativas e
estrutura do trabalho.
O Capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica que permitirá construir um
arcabouço teórico sobre a qualidade em serviços necessário à construção do modelo a ser
proposto no quarto capítulo.
O Capítulo 3 é dedicado ao entendimento da estrutura funcional da Segurança
Pública em especial das Delegacias de Polícia, onde o processo cartorário toma parte.
O Capítulo 4 apresenta o modelo proposto, bem como a descrição detalhada de
suas etapas.
O Capítulo 5 descreve a aplicação do modelo proposto e análise dos resultados
obtidos.
E finalmente, o Capítulo 6 apresenta as conclusões do trabalho, bem como as
sugestões para trabalhos futuros.
15
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, pretende-se, contextualizar os assuntos relacionados com a
qualidade no serviço público. Esta contextualização visa buscar o entendimento da
qualidade, partindo de uma visão genérica até o conhecimento específico do assunto em
estudo.
Para o alcance deste objetivo são apresentados conceitos sobre: qualidade,
qualidade em serviços e clientes.
Buscou-se ainda apresentar as metodologias para implementação da qualidade em
serviços e iniciativas na atualidade para implementação da qualidade no serviço público, de
forma que o estudo das mesmas permita auxiliar o embasamento do desenvolvimento do
modelo proposto e posterior avaliação do mesmo.
2.1 - Conceitos sobre Qualidade
Apesar de não ser novidade, o conceito de qualidade está sendo amplamente
discutido nas organizações sejam elas, públicas ou privadas, tendo em vista a crescente
exigência por parte dos clientes no atendimento de suas necessidades.
O termo qualidade adquiriu diferentes significados ao longo da história em função
do período e do meio em que o mesmo estava inserido. Cerqueira Neto (1993) entende que
com o surgimento dos trabalhos de Taylor – fundamentado na crença de que havia uma
maneira melhor de se fazer às coisas – começou a ser observado que esta atitude de
inspeção poderia e deveria ser aprimorada, surgindo à necessidade de unir formalmente o
controle de qualidade com a inspeção. A partir da década de 50 o conceito de qualidade,
além da preocupação com a conformidade com o projeto, passou a buscar o atendimento
das necessidades dos clientes. Na década de 60, julgava-se suficiente planejar os
ambientes externo e interno, promovendo a execução das ações programadas, alocar
recursos para atender ao planejamento estratégico e usar de todas as forças internas e
anular as fraquezas passíveis de detecção. A década de 70 foi rotulada, segundo o autor, da
década das “crises fabricadas”, considerando três conjuntos para a solução do problema: o
primeiro definia as condições de contorno que limitavam as empresas; o segundo, o estilo
de gerência a ser adotado e o terceiro, as variáveis segundo as quais problemas e soluções
seriam tratados. Na década de 80, não houve mais dúvida de que o planejamento
estratégico, como busca da qualidade, constitui-se num instrumento de adequação do
16
produto ao mercado, sendo desenvolvidas as técnicas de gestão estratégicas. Na década
de 90, conforme as idéias do autor, seria essencial a venda de produtos com qualidade a
um baixo custo.
Segundo Juran (1993) a palavra qualidade tem dois significados: as características
do produto que respondem satisfatoriamente às necessidades dos clientes e ausência de
deficiência. Um termo genérico para incluir estas duas idéias é a adequação ao uso.
O significado da qualidade para o referido autor também inclui certas palavraschave como:
- Produto: saída de qualquer processo, consiste principalmente de bens, “software” e
serviços;
- Serviço: trabalho desempenhado para outra pessoa e também inclui como significado o
serviço desempenhado por pessoas dentro de uma organização;
- Medidas de Qualidade: a medida usual não é em termos de ausência de deficiências, mas
em termos de extensão de deficiências, tais com freqüência de erros ou fração
defeituosa;
- Gerenciamento para Qualidade: este gerenciamento é feito pelo uso de três elementos do
processo gerencial de planejamento, controle e melhoramento, denominados de
planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade.
Qualidade, segundo Cerqueira Neto (1993) deve ser tratada como um objetivo e
não como uma função, exigindo uma postura de mudança de hábitos e atitudes das pessoas
envolvidas com a empresa. Segundo o mesmo autor, o conceito de assegurar qualidade é
pouco compreendido no Brasil, podendo-se assegurar a qualidade através de quatro formas:
a inspeção e o controle estatístico da qualidade – típicas do que se passa do lado de dentro
das organizações; e a garantia da qualidade e a gestão estratégica – fronteira que separa a
empresa do mercado.
O referido autor mostra que segundo os japoneses, o controle total da qualidade,
denominado também de TQC – Total Quality Control – pode ser conceituado como:
Para que se tenha, efetivamente, controle sobre a qualidade é
necessária a participação de todos os membros de uma empresa,
incluindo os gerentes, supervisores, trabalhadores e seus
executivos, em aspectos globais da empresa tais como: pesquisa
de mercado, pesquisa e desenvolvimento tecnológico,
planejamento de produto, projeto, preparação para produção,
suprimentos, gestão de suprimentos, fabricação, inspeção,
vendas, assistência técnica do pós-venda, assuntos financeiros,
recursos humanos e treinamento. As atividades conduzidas desta
forma são chamadas de “Controle total da Qualidade” ou Controle
Total de Toda a Empresa.
Paladini (1994) indica que qualidade total pode ser alcançada através da adoção
17
gradual de conceitos bem elaborados, da introdução de estratégias bem definidas e da
criação e desenvolvimento de estruturas bem organizadas. Diante disto, qualidade total está
completamente direcionada para o consumidor, envolvendo todos os membros da
organização para um processo de melhoria contínua.
Ainda segundo Paladini (1995)
Não há forma de definir qualidade sem atentar para o atendimento
integral ao cliente. Não há forma de atender ao cliente sem
qualidade no processo produtivo. Por isso, é verdade que a
qualidade começa e termina no cliente, também é verdade que a
qualidade é projetada, desenvolvida e gerada no processo. E isto
independe do tipo de produto que estamos falando – se bens
tangíveis, métodos ou serviços.
Perez (1996) alega que a conceituação da qualidade é tão antiga quanto a própria
indústria, pelo menos na ênfase de controle, onde as mais variadas abordagens surgiram
paulatinamente e, de certa forma, se espelham nos Estados Unidos, como assinala,
segundo o próprio autor, Garvin: Inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da
qualidade e a gestão estratégica da qualidade.
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau
de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e
pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda,
flexibilidade, etc. No caso de serviços, também é necessário que o mesmo seja efetuado
com eficiência e presteza, ou seja, que atenda as necessidades e expectativas dos clientes
internos e externos, resolvendo as questões pertinentes ao mesmo. Na prestação do
serviço, qualidade também está contida junto ao conceito de melhoria contínua.
McDermott et al. (1996) apresentam os três elementos-chave da Qualidade Total,
conforme mostrado na Figura 2.1.
1 - Criar o
ambiente
3
2 - Conjunto de
Ferramentas da
melhoria contínua
3 - Enpowerment
Figura 2.1: Os Três Elementos-Chave da TQM. (MCDERMOTT ET AL., 1996)
18
Para Las Casas (1997) qualidade total em serviços não se limita apenas aos
clientes externos, mas sim a todos aqueles que de alguma forma com ele interagem. Desta
forma, todos os atos, serviços, desempenhos e ações que estejam vinculados aos serviços
prestados tornam-se parte do processo, devendo necessariamente serem tratados como
clientes. Para uma empresa prestadora de serviços atingir seus objetivos é necessário que
todos os seus clientes tenham por satisfeitas as suas exigências.
Os princípios básicos da Gestão da Qualidade Total segundo Moura (1997) são:
- O cliente como prioridade absoluta;
- Priorizar a qualidade dos serviços;
- Ampliação do conceito de qualidade que prevê a satisfação dos clientes, internos e
externos;
- Todas as pessoas são responsáveis pela qualidade;
- Melhoria contínua e sem fim;
- Atuação de todos na melhoria da qualidade;
- Aplicação de técnicas estatísticas;
- Educação e capacitação das pessoas;
- Mudança radical de mentalidade;
- Liderança.
O mesmo autor ainda apresenta como conceito de qualidade: “Modo de
organização e gestão de empresas que visa garantir aos produtos e serviços características
que os clientes percebam e que estejam adequadas às necessidades e expectativas”.
Assim, os termos Qualidade Total, Gestão pela Qualidade Total e outros correlatos indicam
um modo de organização de empresas para ofertar serviços ou produzir produtos que
atendam às necessidades e expectativas dos clientes, buscando a satisfação dos mesmos.
Segundo Martins e Nascimento (1998) com o surgimento do conceito de Total
Quality Management (TQM), as empresas passaram a focar a qualidade no cliente e a
buscar a melhoria contínua. Uma vez que a qualidade de produtos, processos e serviços
tornaram-se uma exigência de mercado, surgiu a necessidade de certificados que
atestassem a qualidade anunciada. Era necessário mostrar aos clientes de que existiam
padrões e que as empresas possuíam controle sobre o que produziam, entretanto, outros
aspectos tais como os impactos ambientais de seus processos produtivos não eram
considerados.
Farias Filho (2000) aponta que alguns autores definem qualidade como uma
propriedade, um atributo, ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das
outras e de lhes determinar a natureza. Em uma escala de valores, qualidade permite
avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa.
19
Toledo (2001) mostra na Figura 2.2 que as definições de qualidade dos principais
teóricos da área são praticamente iguais e seguem a mesma tônica de satisfação do
consumidor.
Deming
Feigenbaum
Juran
Ishikawa
Qualidade de produto como a máxima utilidade para o
consumidor
Qualidade como o perfeito contentamento do usuário
Qualidade como a satisfação das necessidades do cliente
Qualidade efetiva é a que realmente traz satisfação ao
consumidor
Figura 2.2 – Definições de Qualidade. (GEPAI, 2001)
Segundo o referido autor vários esforços têm sido realizados no sentido de
implementar-se a gestão da qualidade total, tendo em vista a crescente importância da
qualidade como fonte de competitividade, tanto em empresas produtora de bens quanto de
serviços.
Em portalQualidade.com (2002) são apresentados vários conceitos sobre
Qualidade. Conceitos estes na visão de empresas, entidades, especialistas, consultorias e
Programas de Qualidade no Brasil. Alguns destes conceitos são:
• “Satisfazer as necessidades dos nossos clientes praticando qualidade em tudo o
que fazemos”;
• “Qualidade dever ser definida como cumprimento de requisitos”;
• “Produto ou Serviço de Qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, as necessidades do
cliente”;
• “Qualidade, aqui entendida como o atendimento a requisitos especificados em
Normas e Regulamentos Técnicos especialmente no que diz respeito aos aspectos de
saúde, segurança, meio-ambiente, é o produto final de todo o trabalho desenvolvido pelo
Inmetro”.
Diante do que foi exposto, qualidade para este trabalho será abordada como a
atividade que atende aos interesses e necessidades do cliente interno e externo, de forma
adequada ao uso a que se propõe, visando sempre uma melhoria contínua do trabalho a ser
executado, devendo ainda, ser tratada como um objetivo a ser alcançado e não como uma
função, exigindo uma postura de mudança de hábitos e atitudes das pessoas envolvidas no
referido processo.
Indica também, como já foi anteriormente abordado, o alcance da adoção gradual
de novos conceitos e de estratégias bem definidas, visando a criação de uma nova
abordagem para a realização de um determinado trabalho a ser executado, que será o
20
desenvolvimento e a implementação de uma ferramenta a ser utilizada nos serviços
cartorários de uma Delegacia de Polícia.
2.2- Conceito de qualidade em serviços
Para se começar a conceituar qualidade em serviços deve-se primeiramente
conceituar serviços. Segundo Rathmell apud Las Casas (1997) serviços “são atos, ações,
desempenhos”. Para este autor esta é uma das melhores definições de serviços, tendo em
vista que engloba de forma simples e objetiva todas as suas formas e categorias.
Juran Apud Ferreira (1999) aborda o conceito de qualidade em serviços da mesma
forma que sua definição genérica de adequação ao uso, ou seja, como sendo a capacidade
de um serviço de corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente quando o
serviço é prestado. Albrecht (1992) da mesma maneira trata a qualidade em serviços como
a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fato tenha para satisfazer uma
necessidade, resolvendo um problema ou fornecendo benefícios para alguém.
A qualidade dos serviços possui dois componentes: o serviço propriamente dito e a
forma como este é percebido pelo cliente.
O Serviço Público, segundo Helly Lopes (1995) “é todo aquele prestado pela
Administração ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer
necessidades essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniências do
Estado”.
Serviço Público, conforme Rosa (2001), em sentido literal, corresponde à atividade
de que tenha por destinatário ou responsável o Poder Público. No sentido formal,
corresponde à tarefa exercida sob a influência de normas de direito público e no sentido
material, à atividade que atende os interesses ou necessidades da coletividade. Desta
forma, o conceito de serviço público pode ser expresso como um serviço que corresponde a
toda atividade desempenhada direta ou indiretamente pelo Estado, visando atender as
necessidades essenciais do cidadão, da coletividade ou do próprio Estado.
Diante do exposto, pode-se observar que qualidade do serviço, seja este realizado
por uma entidade pública ou privada, é variável de acordo com o tipo de pessoa e as suas
expectativas no que tange a relação da solução do problema apresentado, pois tanto faz
estar diante de empresa pública ou privada o que se espera de um serviço de qualidade é
que o mesmo, além de atender as expectativas, também solucione os problemas que o
consumidor ou cliente desejam que sejam resolvidos.
Keith Denton (1991) afirma que a melhor forma de desenvolver uma estratégia de
qualidade em serviços é, simplesmente ouvir os clientes, pois são neles que se encontram
21
os parâmetros de um bom ou de um mau serviço prestado, tendo em vista que serão eles
que irão avaliar o mesmo.
Theodore Levit apud Velho (1995) afirma que não existem empresas propriamente
de serviços, o que existe são empresas nas quais o componente serviços é maior ou menor
do que em outras, pois todas as empresas, sejam elas quais denominação tiverem, prestam
invariavelmente serviços.
Perez (1996) evidencia que na maioria da literatura existente, os conceitos sobre
qualidade estão atrelados aos conceitos e as ferramentas da qualidade aplicados
preferencialmente às industrias manufatureiras. Porém, com a evolução e globalização dos
serviços, vem-se demonstrando preocupação em entender como adequar tais conceitos
nesse setor, conhecidas algumas características importantes que os diferenciam de
produtos. Características que segundo o referido autor são:
- Os serviços serem basicamente intangíveis;
- Serem heterogêneos;
- A pessoa que presta o serviço pode fazer parte do próprio serviço;
- Geralmente não se pode separar produção do consumo;
- Os serviços não são estocáveis.
Segundo Albrecht, in Las Casas (1997), proporcionar qualidade total em serviços é
“uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus
clientes, proprietários e funcionários”.
Diante do exposto, nota-se que a qualidade de um serviço abrange não só os
clientes externos, mas todos àqueles que dependam diretamente ou indiretamente do seu
serviço, ou seja, os clientes internos. A empresa deve ter como meta a satisfação das
necessidades de todos os seus clientes, fornecendo benefícios e interação entre todas as
etapas do processo produtivo.
Para Moura (1997) respeitadas as diferenças entre bens e serviços é relevante
ressaltar que ambos são resultados de um processo onde as empresas fazem uso de
recursos, transformando entradas ou inputs, insumos e informações nos produtos ou
serviços finais a serem ofertados aos clientes. Sendo o objetivo de uma empresa usar
adequadamente seus recursos, agregando valor ao produto ofertado ao cliente, de forma
que o satisfaça e consequentemente, alcance os resultados desejados.
Em relação às características dos serviços Las Casas (1997) apresenta as
seguintes
características:
intangibilidade,
inseparabilidade,
heterogeneidade
e
simultaneidade.
A intangibilidade significa, segundo o autor, que os serviços são abstratos; a
inseparabilidade refere-se ao fato de que não se pode produzir ou estocar serviços da
mesma forma da que se faz com bens; a heterogeneidade refere-se a impossibilidade de se
22
manter a qualidade do serviço constante, tendo em vista que os serviços são produzidos
pelo ser humano, que é de natureza instável; a simultaneidade dos serviços nos diz que
produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo e, sendo assim, será necessário que seja
considerado o momento de contato com a clientela. Contato este como “fator principal de
qualquer esforço mercadológico”.
De acordo com a Constituição Federal de 1988, os princípios que norteiam os
serviços prestados por entidades públicas são: legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência.
Segundo Führer e Füher (1997) a legalidade significa que o administrador não
pode agir senão de acordo da Lei, na forma determinada; a impessoalidade significa que o
serviço prestado pelo administrador deve servir a todos, sem preferência ou aversões
pessoais ou partidárias; a moralidade é substancialmente a moral administrativa ou ética
profissional que consiste num conjunto de princípios morais que devem ser observados no
exercício funcional; a publicidade consiste em que todos os atos administrativos são
públicos, devendo ser publicados oficialmente e a eficiência tem como condão que os
serviços prestados alcancem o seu objetivo que é a satisfação dos clientes.
As principais diferenças entre o serviço público e o serviço privado, segundo
Ferreira (1999) são mostrados na Figura 2.3.
Serviço Privado
Motivação pelo lucro
Recursos recebidos pelos clientes
Regime de competição
Satisfação ao cliente é o interesse do
setor privado
Política voltada as metas de
competividade para obtenção,
manutenção e expansão do mercado
Liberdade de ação
Serviço Público
Motivação pelo desejo da reeleição
Recursos custeados pelos contribuintes
através dos tributos
Sistema de monopólio
Satisfação ao cliente é dever da
administração
Política voltada às metas da busca da
excelência no atendimento ao cidadão ao
menor custo possível
Limitação por lei
Figura 2.3: Diferenças do Serviço Privado e do Serviço Público. (FERREIRA, 1999)
Assim, ressalta-se a importância no entendimento de que o setor público e o setor
privado são distintos, com qualidades e características próprias, porém é necessário que se
possa implementar características que, hoje são distintas do serviço privado, para às
necessidades do serviço público, sendo importante desburocratizar o serviço público,
tornando-o mais ágil, mais dinâmico e com resultados mais satisfatórios, atendendo desta
forma os anseios dos cidadãos. Outro ponto de relevância citado pela referida autora diz
respeito a má vontade da sociedade em relação ao serviço público, apresentado a seguir:
23
- Do ponto de vista das despesas, os gastos com pessoal têm sido reduzidos pois em 1989
representavam 6,38% do PIB e em 1993, apenas 2,94%;
- Dívida per capita, o funcionalismo custa 20 reais por mês a cada brasileiro;
- Em 1993, o número de funcionários em atividade na administração federal era
representado por um índice de 8,9 funcionários por mil habitantes; existindo no Brasil um
funcionário público por cada 157 habitantes. Índice idêntico ao japonês.
Complementa a referida autora, ser o grande desafio o aumento da eficiência da
administração pública por intermédio de uma gestão de pessoas mais coerentes com a
realidade imposta pelo cenário atual, despertando no servidor público a dedicação pelo seu
trabalho.
Kawabe (2001) ao dissertar sobre o serviço público volta-se para a análise das
mudanças que a privatizações recentes têm provocado nos modos de gestão e na natureza
dos serviços públicos, não somente pelo grande impacto que estes serviços têm na vida das
populações, mas também pelo direcionamento que essas privatizações impõem ao
processo de reforma do Estado brasileiro. O trabalho parte de uma breve análise do atual
processo de reforma do Estado, procurando caracterizar o serviço público e demonstrando
os modos atuais de gestão e de privatização para, através delas, levantar questões acerca
da maneira como estas privatizações vem se configurando no país, utilizando como estudo
de caso em uma empresa de engenharia, no serviço público de limpeza, e de uma empresa
de distribuição de energia.
Dubugras (2002) afirma que usufruir de serviços públicos com qualidade, eficiência
e presteza é uma antiga reivindicação de todo cidadão, cidadão este que muitas vezes
reclama do atendimento recebido através dos órgãos públicos, principalmente por não ver
refletida nesses serviços a alta carga tributária recolhida pelo Governo. Ao contrário da
iniciativa privada, que se preocupa com concorrência, as organizações públicas, de um
modo geral, não são cobradas por seus resultados, nem pela excelência no atendimento ao
cliente, o que colabora para a consolidação da imagem de um serviço burocrático, moroso,
e sem a devida qualidade esperada. Em suma, refratário a qualquer iniciativa voltada à
implantação de modernas práticas de gestão, visando aumento de qualidade e
produtividade.
Quando se trata, porém, de projetos voltados à qualidade, uma série de
peculiaridades específicas decorrentes da natureza do serviço público devem ser
consideradas, de modo a impedir a mera reprodução de ações adotadas para o setor
privado, o que acaba por dificultar seu desenvolvimento na gestão pública:
24
- Enquanto que o objetivo principal das organizações de caráter privado é o lucro, as
atividades no setor público têm como prioridade o bem-estar da comunidade;
- No setor privado, o cliente paga diretamente pelo produto ou serviço que pretende obter;
no setor público, o pagamento é feito através dos tributos, impostos e taxas, recolhidos, sem
que haja relação direta entre a qualidade do serviço obtido e o valor do imposto pago;
- As diretrizes para a qualidade no setor privado estão voltadas à manutenção e expansão
do mercado de atuação, num cenário de grande competitividade, enquanto que no setor
público, estão voltados à busca de excelência no atendimento ao menor custos.
Assim, complementa a referida autora, o desenvolvimento de Projetos de Gestão
pela Qualidade em organizações do setor público, deve também considerar, paralelamente
a uma adequada metodologia, relevantes aspectos específicos dessas organizações, sendo
que um dos grandes benefícios gerados pela implantação de um Sistema da Qualidade é a
valorização da força de trabalho, conjuntamente com o crescente aumento de motivação e
envolvimento para com o processo de melhoria, todos conseqüência da conscientização da
importância fundamental que ela representa neste processo de busca contínua da
satisfação daquele que é a razão de existir da organização, o cliente.
Diante do que foi apresentado, deve ser ressaltado que para uma boa
implementação de um modelo de qualidade para o serviço público tem que ser amplamente
considerado as distinções entre este e o setor privado. Faz-se necessário um bom
entendimento do funcionamento das duas instituições para que se possa, no que tange ao
serviço
público,
adaptar
pontos
positivos
da
iniciativa
privada,
tais
como
a
desburocratização, a agilidade, o dinamismo e resultados mais satisfatórios para um melhor
atendimento às expectativas e necessidades dos clientes, tanto externos quanto internos.
Intrinsecamente na abordagem da qualidade sempre vai ser necessária e
fundamental a existência do cliente, que é quem gera e consome o serviço, assim, a seguir
serão apresentados conceitos relativos aos clientes.
Diante deste ponto do trabalho é importante ressaltar a diferença conceitual entre
estratégia, objetivos, metas, sistemas, problema, processo e modelo.
O conceito de Estratégia adotado é o definido por Moura (1997): “Um conjunto de
decisões que devem ser tomadas pela empresa, visando definir o caminho a seguir, ou
como se posicionar frente ao ambiente”. Desta forma, a definição da estratégia envolve um
amplo conhecimento do ambiente e decisões no sentido de estabelecer o rumo a ser
seguido objetivando a melhoria do serviço prestado, conforme demonstrado na Figura 2.4.
25
FUTURO
Onde se quer chegar
PRESENTE
Onde se está
Figura 2.4: Expectativas com o advento da Qualidade.
Os objetivos podem ser definidos como resultados a serem alcançados e metas
como os objetivos quantificados, ou seja, o primeiro é o alcance a ser definido com a
implementação de uma determinada estratégia e a segunda é a lapso temporal de
realização do objetivo.
Sistema para Moura (1997) representa qualquer parcela do universo que está sob
observação composto por um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de
atividades que tem um objetivo claro, transformando entradas em saídas, em um certo
tempo de resposta.
Segundo Krixk (1970) “surge um problema quando há o desejo de realizar uma
transformação de um estado de coisas para outra” ou seja, surge um problema quando
houver mais de um meio possível de efetuar essa transformação e se as alternativas para a
mesma forem igualmente convenientes e se a natureza e a conveniência relativas de todas
as soluções alternativas não se evidenciaram de imediato.
Processo segundo a conceituação adotada por Monteiro (1991) é a combinação de
pessoas, máquinas, equipamentos, materiais e métodos, informações e decisões que são
agregados para produzir um produto específico, para oferecer um serviço específico ou
alcançar uma meta específica, onde cada atividade dentro de uma organização é um
processo.
Modelo é um esquema que possibilita identificar as entradas, atividades de
transformação e as saídas.
2.3- O cliente
Cliente, para Juran (1993), é toda pessoa que recebe ou é afetada pelo produto ou
pelo processo, dividindo-se em internos e externos.
26
Conforme La Casas (1997) os clientes internos são beneficiados pelos serviços
prestados, recebendo o trabalho da etapa anterior do processo, passando-o à etapa
seguinte, já os clientes externos são todos àqueles para os quais se destina o resultado do
serviço prestado.
Pedroso (1998) afirma que o cliente do processo pode ser tanto interno quanto
externo à organização, sendo correto afirmar que uma das formas das organizações
atingirem a qualidade, assegurando a satisfação do cliente externo, é o atendimento às
necessidades do cliente interno em cada etapa do processo produtivo.
Segundo Ferreira (1999) não existe consenso na literatura em relação ao conceito
de cliente, entretanto, aponta a referida autora, a maioria reconhece que a palavra cliente
deve ser usada no seu sentido amplo, ou seja, abrangendo tanto o cliente interno quanto
externo.
Carr apud Velho (1995) conceitua o cliente do governo como “qualquer pessoa que
recebe ou usa o que é produzido pelo funcionário ou cujo sucesso ou satisfação depende
das suas ações”.
Desta forma, para uma Delegacia de Polícia, o cliente externo é a sociedade,
contextualizada no atendimento das ocorrências registrada pelo cidadão; e seus clientes
internos são todos aqueles que fazem parte do processo executado na própria delegacia,
tais como a Autoridade Policial e os seus Agentes, conforme mostrado na Figura 2.5.
Cliente Externo
CIDADÃO
REGISTRO
PROCEDIMENTO
Cliente Interno
REGISTRO
AUTORIDADE
AGENTES
Figura 2.5: Contextualização dos Clientes Externos e Internos de uma Delegacia de
Polícia.
27
Para Velho (1995) saber ouvir as dimensões que representam o valor do serviço
prestado ao cliente interno e externo é fundamental para que a empresa se concentre no
aperfeiçoamento dos processos para a melhoria contínua, de forma que os serviços
prestados satisfaçam o cliente ao máximo.
Whiteley (1997) acredita que há duas situações que fazem com que a organização
se volte para o cliente. A primeira é quando a própria organização tem a filosofia de se
concentrar no consumidor, tornando-se a base dos princípios da empresa. A segunda é
quando as organizações adotam a estratégia voltada para o cliente como uma reação ao
próprio mercado, tornando o foco no cliente como uma forma de sobrevivência da
organização.
Albrecht (1997) propõe como forma para facilitar a compreensão da dinâmica de
satisfação do cliente o uso da ferramenta denominada de “Hierarquia de valor para o
cliente”, conforme apresentado na Figura 2.6.
INESPERADO
DESEJADO
ESPERADO
BÁSICO
Figura 2.6: Hierarquia de valor para o cliente. (ALBRECHT, 1997)
O serviço Básico engloba os atributos absolutamente essenciais do serviço, tanto,
tangíveis como intangíveis; o Esperado, os atributos associados da experiência que o cliente
considera como parte geral dos negócios; Desejados, são formados pelos atributos não
esperados pelos clientes, mas que serão apreciados se a experiência os incluir; e
Inesperados, os atributos ditos “surpresas”, que adicionam um valor além aos desejos ou
expectativas do cliente.
Veiga (1998) afirma que os clientes avaliam os serviços recebidos segundo as
suas necessidades, expectativas e nível de exigência, sendo o julgamento final a respeito da
qualidade do serviço recebido, a combinação destes três elementos.
28
2.4- Metodologias para Implementação da Qualidade em Serviços
O trabalho de Velho (1995) propõe um modelo para o aperfeiçoamento contínuo da
qualidade do serviço, utilizando-se de conceitos e ferramentas contempladas na
metodologia de Gerenciamento de Processos, que tem por objetivo o aumento do valor
agregado ao produto entregue ao cliente. O referido modelo é composto de sete etapas
distintas: compreensão da empresa; elaboração do modelo de valorização do cliente;
estabelecimento das prioridades; definição dos referenciais; investigação das melhores
práticas; seleção e adequação das melhores práticas e melhoramento contínuo.
O modelo pode ser melhor compreendido através da análise das Figuras 2.7 e 2.8.
Compreenda sua empresa
Melhore
Continuamente
Selecione e adeque
as melhores práticas
Investigue as
melhores práticas
APERFEIÇOAMENTO
CONTÍNUO DA
QUALIDADE DO
SERVIÇO
Elabore o modelo de
valor
Estabeleça as
prioridades
Defina os
referenciais
Figura 2.7: Aperfeiçoamento da Qualidade do Serviço. (VELHO, 1995)
29
Compreender a missão da
empresa
Compreender a estrutura
organizacional da empresa
Identificar os clientes externos e
o produto oferecido
Compreender a estrutura
organizacional da empresa
Pesquisar os clientes externos
Elabore modelo de valor para o
cliente
Pesquisar os clientes internos
IIdentificar os processos críticos
Estabeleça as prioridades
Determinar os processos chave
Elaborar plano para aperfeiçoamento dos processos chave
Determinar o marco de
referência
APERFEIÇOAMENTO
CONTÍNUO DA
QUALIDADE DO
SERVIÇO
Defina os referenciais
Definir pontos de medição e/ou
característ. a serem observadas
Selecionar os referenciais
Visitar os referenciais
Investigue as melhores práticas
Registrar as lições importantes
Analisar as informações
coletadas
Determinar as práticas aplicáveis
Selecione e adeque as melhores
práticas
Adequar as práticas à cultura e
tecnologia da empresa
Implementar melhorias
Pesquisar
Melhore continuamente
Reavaliar o modelo de valor para
o cliente
Identificar os atuais processos
chaves e aperfeiçoá-los
Figura 2.8: Etapas do Modelo de Aperfeiçoamento da Qualidade de Serviço. (VELHO, 1995)
30
O modelo proposto por Velho (1995) é voltado para o aperfeiçoamento contínuo da
qualidade do serviço através da valorização do cliente. Enfoca vários aspectos abrangendo
a empresa buscando desenvolver um serviço que conquiste o cliente, no sentido de
satisfazer as necessidades e expectativas do mesmo. Entretanto, vale ressaltar, que numa
Delegacia de Polícia, os serviços prestados não tem como principal compromisso atender
aos desejos dos clientes mais sim, encaminhar uma solução dentro das normas legais
vigentes.
Monteiro (1991) indica que para manter a constância e a coerência na prestação
do serviço público, é necessário:
•
Definir o propósito
•
Conhecer o cliente
•
Identificar o produto
•
Conhecer o processo
Com base nos 14 Pontos de Deming (1986), o referido autor apresenta uma
abordagem que estabelece um conjunto de ações, denominadas de tarefas, que visam a
implementação da qualidade total no serviço público, conforme mostrado na Figura 2.9.
1ª Tarefa:
Definição do negócio
2ª Tarefa:
Identificação da estrutura organizacional
3ª Tarefa:
Identificação dos processos
4ª Tarefa:
Identificação dos requisitos
5ª Tarefa:
Definição dos processos
Figura 2.9: Modelo de Qualidade Total para o Serviço Público. (MONTEIRO, 1991)
A partir da definição do processo, a forma mais adequada para se promover a
inovação é através do treinamento, pois é com base neste que os processos poderão ser
aperfeiçoados com novas técnicas ou com a implementação de tecnologias mais recentes.
Um dos problemas, apontados pelo autor, que pode ser observado com relação a
implementação da referida abordagem no serviço público é a questão da continuidade. Não
se pode pensar em qualidade de processo, aperfeiçoamento contínuo, sobrevivência,
envolvimento e crescimento tendo em vista que as inovações implementadas por um
31
Governo via de regra, não são reaproveitadas pelo seu sucessor, tornando-se um processo
estagnado e consequentemente em desuso.
A abordagem de Monteiro foi proposta com o objetivo de apresentar novas idéias
para a implementação da qualidade total no serviço público, devendo ser adequada às
necessidades do órgão na qual o modelo será desenvolvido e implementado.
Concluindo, o autor sugere que não se inicie qualquer mudança sem antes saber o
que se quer atingir, como atingir, as condições de sucesso, os recursos necessários e o
resultado esperado, em suma: utilizar a filosofia do PDCA (plan, do, check, act) sempre com
coerência de propósitos.
Segundo Ferreira (1999) a valorização dos servidores é um fator decisivo na
melhoria da qualidade do serviço público, onde a utilização de programas bem elaborados
permitem a identificação e a supressão de carências no que diz respeito ao
desenvolvimento de pessoal e de qualidade do serviço prestado. É proposto o
desenvolvimento e a aplicação de um modelo de programa para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos, tendo como estratégias básicas a valorização das pessoas e a
modernização do processo produtivo. O referido modelo foi desenvolvido utilizando a
estratégia de valorização das pessoas através de um programa de treinamento e a
modernização do processo produtivo com a reestruturação deste via informatização. O
treinamento foi considerado como um agente motivador, um instrumento de transformação
organizacional e de mudança de atitude pessoal a favor da melhoria do serviço prestado.
Foi utilizada a ferramenta da gestão da qualidade conhecida como 6W3H ( why – what –
where – who – For whon – when – how – how much – how many). O modelo proposto é
apresentado como um conjunto de ações essenciais que objetivam melhorar a gestão de
pessoas e também a valorização dos servidores públicos. Este modelo está apresentado na
Figura 2.10.
Valorização das pessoas: atividades gerais
Analise, ações, avaliação e consolidação
Atividade básica do projeto no que tange a valorização das pessoas:
treinamento
Figura 2.10: Modelo de valorização das pessoas. (FERREIRA, 1999)
A implementação do modelo possibilitou a modernização do processo produtivo
através da implementação de mecanismos que forneceram maior qualidade ao serviço
32
prestado, via informatização. O planejamento, a viabilização e a operacionalização do
mesmo foram de responsabilidade da área de informática do órgão onde o modelo foi
implantado. Os resultados obtidos foram caracterizados por uma serie de mecanismos
através da informatização, voltados para uma melhor interação e comunicação entre o
cliente e o órgão publico. O modelo realizado para a modernização do processo produtivo
via informatização esta apresentado na Figura 2.11.
Modernização do processo produtivo: atividades gerais
Analise, ações, avaliação e consolidação
Atividade básica do projeto no que tange a modernização do processo
produtivo: informatização
Figura 2.11: Modelo da modernização do processo produtivo. (FERREIRA, 1999)
Ao final, constatou-se que os servidores públicos quando valorizados aumentam a
sua produtividade e consequentemente, desenvolvem serviços com maior qualidade e que
em uma época de informatização e de crescente desenvolvimento tecnológico faz-se
necessário à utilização da informática como forma de modernizar o processo produtivo.
A valorização do servidor público, bem com a informatização da infra-estrutura de
um órgão público, é o objetivo de qualquer modelo que tenha como meta o alcance da
qualidade. Cabe ressaltar porém, que o referido modelo foi desenvolvido para ser
implementado em um órgão público específico, obedecendo desta forma as particularidades
do mesmo. Assim sendo, este modelo não pode ser simplesmente adaptado em uma
Delegacia de Policia, que possui funções, peculiaridades e metas distintas dos demais
órgãos públicos, necessitando de ações específicas voltadas principalmente para a correta
aplicação das leis penais vigentes.
Galvão (2001) ao dissertar sobre o serviço público teve como principal objetivo
analisar as práticas de medição de desempenho organizacional dos órgãos e entidades
federais participantes do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), coordenado
pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Investigou-se a questão do uso
balanceado de medidas nas diversas dimensões do desempenho e se as características do
sistema de medição seriam influenciadas pelo tipo de organização e pelo tempo de adesão
ao Programa. A pesquisa, realizada do tipo survey, teve como campo de investigação as
organizações da administração pública do governo federal brasileiro, pertencentes aos
33
Poderes Executivo, Judiciário e Legislativo, que aderiram ao Programa da Qualidade no
Serviço Público. Os dados foram coletados por meio de questionário. Os resultados
revelaram que a maioria das organizações participantes do programa realizam medições
sistemáticas do desempenho, porém, quase metade das organizações não dispunha de um
sistema de medição balanceado nas dimensões financeira, dos clientes, dos processos
internos e de aprendizagem e crescimento organizacional. Os dados sugerem que, em
média, quanto mais tempo de adesão ao PQSP mais balanceado tende a ser o sistema de
medição de desempenho das organizações. A contribuição deste estudo consiste na
demonstração do gap entre as práticas e o aporte teórico sobre a medição de desempenho
no contexto das organizações públicas participantes do PQSP.
2.5- Iniciativas atuais para implementação de Programas de Qualidade
Nos períodos de 1995 a 1998, o Governo do Estado de Santa Catarina
implementou o Programa de Qualidade e Produtividade, nos órgãos do Poder Executivo
Estadual, como um instrumento de transformação objetivando melhorar o desempenho da
máquina do Estado e de adoção de um novo modelo de gestão. O referido programa foi
criado pela Secretaria Extraordinária para Implementação do Programa de Qualidade e
Produtividade no Serviço Público Estadual – SQP. A missão do programa era de disseminar
uma filosofia e desenvolver métodos através de conceitos e ferramentas da qualidade total,
visando a melhoria contínua dos serviços prestados e a qualidade de vida da população
catarinense. O início da implementação do programa foi realizada através de cursos de
educação para a qualidade nos diversos órgãos que compõe o Governo do estado. A
Secretaria de Segurança Pública também participou deste programa, sendo realizados
vários cursos de atualização e de educação para qualidade junto à Academia da Polícia
Civil.
Em termos de outras unidades da Federação, durante o Seminário de Mobilização
para a Qualidade no Serviço Público, realizado em Porto Alegre em outubro de 2000, foi
instituído o Fórum da Qualidade no Serviço Público, como resultado da união dos esforços
do Governo Federal através do Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, e da
Associação Qualidade RS por meio do programa gaúcho da Qualidade e Produtividade –
PGQP, tendo como meta a implementação de modelos cujos objetivos estão baseados nos
princípios da qualidade junto aos serviços prestados: a satisfação do cliente, o envolvimento
de todos, a gestão participativa, a gerência de processos, a valorização das pessoas, a
constância de propósitos, a melhoria contínua e a gestão pró-ativa. Os objetivos específicos
34
do fórum são a contribuição para a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelos
órgãos públicos, o apoio às organizações públicas no processo de transformação gerencial
com a motivação e participação dos servidores e a dinamização das ações estruturadas
para atingir a Meta Mobilizadora Nacional para a Administração Pública.
Existem outros estados da Federação com programas de implementação da
Qualidade e Produtividade no Serviço Público. São alguns deles segundo o site
PortalQualidade.Com.(2002) : São Paulo, Amazonas, Bahia, Paraná, Pernambuco, Rio de
Janeiro e Sergipe.
Em junho de 2000, o Decreto-Lei 3.507/00, instituiu o Programa da Qualidade no
Serviço Público, objetivando inserir o cidadão como principal foco de atenção dos órgãos
federais. Para tal, determina o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento e
realização de avaliação de satisfação do usuário por todos os órgãos e entidades da
Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente o
cidadão. Com base no PQSP, é instituído o Manual de Avaliação de Satisfação do Usuário
do Serviço Público. Este manual visa oferecer uma metodologia e uma ferramenta de
pesquisa denominada de Instrumento de Padrão de Pesquisa e Satisfação, que é um
questionário de pesquisa de opinião padronizado que investiga o nível de satisfação do
cliente. O referido manual apresenta dados que possibilitam orientar e direcionar
mecanismos que possibilitam oferecer maior qualidade do serviço prestado, de forma que
seu objetivo é servir como uma ferramenta para a aplicação de um modelo de qualidade.
Atualmente, o Governo Federal tem como meta, em termos de segurança pública,
a implementação do Sistema do Plano Nacional de Segurança Pública cujo objetivo é o
aperfeiçoamento do atual sistema de segurança pública brasileira, por meio de propostas
que integrem políticas de segurança, políticas sociais e ações comunitárias. Através deste
sistema segundo seus idealizadores ter-se-á como conseqüência a repreensão e a
prevenção o crime e a redução da impunidade e aumento da segurança e da tranqüilidade
para o cidadão brasileiro.
Segundo o Governo Federal a solução para a complexa e desafiadora questão da
segurança exige o efetivo envolvimento de diferentes órgãos governamentais em todos os
níveis, entidades privadas e sociedade civil. Busca-se, com o estabelecimento de medidas
integradas, aperfeiçoar a atuação dos órgãos e instituições voltadas à segurança pública em
nosso País, permitindo-lhes trabalhar segundo um enfoque de mútua colaboração. Somente
com essa participação conjunta, este programa terá efetividade e criará condições para o
desenvolvimento de ações mais eficazes.
35
O plano está fundado nos seguintes princípios: interdisciplinaridade, pluralismo
organizacional e gerencial, legalidade, descentralização, imparcialidade, transparência das
ações, participação comunitária, profissionalismo, atendimento das peculiaridades regionais
e no estrito respeito aos direitos humanos, sendo que segundo seus idealizadores o
atendimento a esses princípios é uma condição para o seu sucesso. Sendo que o Plano
está estruturado em quatro capítulos que relacionam compromissos a serem assumidos no
âmbito do Governo Federal, e deste em cooperação com os Governos Estaduais, outros
Poderes e Sociedade Civil. Também estabelece as ações que serão desenvolvidas para que
os resultados esperados sejam alcançados. O referido plano está composto em capítulos,
onde o Capítulo I foca as ações de competência exclusiva do Governo Federal; o Capítulo II
estabelece as medidas que terão apoio do Governo Federal, no sentido cooperativo e
estimulador das ações dos Governos Estaduais e da Sociedade Civil; o Capítulo III, buscase o reforço legislativo e regulamentado e por final o Capítulo IV descreve as medidas de
aperfeiçoamento do Sistema Nacional de Segurança Pública, com vistas, inclusive, a
possibilitar a construção de uma base de dados sólida e confiável e de um sistema que
permita o monitoramento do desempenho das polícias no Brasil.
No dia 17 de junho de 2002, a Secretaria de Segurança Pública do Estado de Santa
Catarina implementou os boletins de ocorrência, para registros de perda de documentos e
objetos, via internet. Este mecanismo tem como objetivo agilizar os serviços policiais e
favorecer as vítimas para que as mesmas possam registrar estes tipos de ocorrência sem
necessidade de deslocamento a uma delegacia mais próxima. Segundo a referida secretaria
esta implementação é um projeto piloto no Brasil, tendo apenas um similar no Estado de
São Paulo. Ainda outro ponto a ser repensado pelas autoridades competentes é no que
tange a numeração das referidas ocorrências para um controle junto a própria Secretaria
Segurança Pública no que diz respeito à estatística. Como pontos positivos tem-se: a
comodidade para o cidadão nos registros simples que não necessitam, a grande maioria, de
uma providência a ser tomada pela Autoridade Policial, podendo o mesmo ser realizado em
sua própria residência. Os pontos negativos do referido sistema implementado é que não se
pode desconsiderar que a maioria da população hoje no Brasil, e Santa Catarina não é
diferente, não possuem internet ou até mesmo computador em suas residências. Não existe
a necessidade de se entrar nesta seara para que esta afirmação se confirme. Em uma
população onde existem altos níveis de desemprego, baixa escolaridade e pouca
informação, muitas das pessoas que atualmente procuram uma Delegacia de Polícia nem
tem conhecimento da existência do referido boletim informatizado.
36
2.6 – Considerações
Fica claro que qualidade deve ser entendida como um atributo que deve ser
utilizado para atender os anseios e necessidades da população no que diz respeito aos
serviços prestados pela Segurança Pública e principalmente nos serviços prestados em uma
Delegacia de Polícia, pois é nestes órgãos que a sociedade vem pedir auxílio na solução de
seus problemas. E como já foi dito anteriormente, é no Cartório de uma Delegacia de Polícia
que esta solução se tornará real, ou seja, através do procedimento administrativo instaurado
pela Autoridade Policial é que o cidadão efetivamente terá uma solução ou se não, um
caminho para a solução do seu problema.
O conceito de qualidade é importante para entender a forma de alcançá-la, sendo o
mais relevante tratá-la como um desafio na compreensão de que sua utilização é o fim
desejado pelo cidadão e imprescindível para a melhoria contínua da atual estrutura
administrativa brasileira. E numa Delegacia de Polícia não é diferente. Faz-se necessário,
que de forma gradativa, ocorra uma mudança de comportamento, mudança esta que será
alcançada através de novos concursos públicos, de uma melhor remuneração, de condições
físicas mais apropriadas e de utilização de ferramentas que propiciem uma melhor qualidade
na execução do serviço prestado.
A qualidade no serviço público significa um atendimento que corresponda com as
expectativas e necessidades do cliente, tanto o interno quanto o externo, de forma que o
servidor público esteja consciente do seu papel atuante dentro do processo de melhoria
contínua a ser empregue pelo seu órgão.
Existe a necessidade de reestruturação das repartições públicas. Este fato também
está evidente no que diz respeito à Segurança Pública e mais especificamente nas
Delegacias de Polícia, de forma que a implementação de um modelo de qualidade propicie
condições de desenvolver no policial civil uma nova consciência do seu papel estabelecendo
a importância de suas atribuições junto a comunidade na qual está inserido. É importante
ressaltar que a consciência da melhoria contínua já existe na iniciativa privada, por vários
motivos que não necessitam serem detalhados, porém que de forma gradativa já começam
a ser percebidos pelos diversos órgãos públicos, tanto em nível federal, quanto estadual e
municipal.
Os modelos apresentados por Velho (1995) e Ferreira (1999) têm em comum o
objetivo da obtenção da qualidade dos serviços prestados em repartições, tanto privadas
quanto públicas, nas quais foram desenvolvidos e aplicados.
37
A abordagem proposta por Monteiro (1991) propicia uma visão geral para a
implementação de um modelo que pode ser aplicado em uma repartição pública. Desta
forma, fornece orientações gerais, para o desenvolvimento de um modelo próprio que
atenda as peculiaridades e especificidades do órgão onde será aplicado.
O modelo de Velho (ano 1994) foi desenvolvido para empresas privadas, possuindo
uma metodologia geral que pode ser desenvolvida para a criação de um modelo junto ao
serviço público, tendo em vista que em linhas gerais atende a uma estrutura básica de
análise, planejamento e aplicação, porém o objetivo do seu trabalho é a satisfação do
cliente, que como já foi abordado anteriormente, não é o objetivo principal de uma Delegacia
de Polícia.
O trabalho de Ferreira (1999), desenvolvido para o serviço público, também possui
a mesma metodologia básica sendo criado para atender as especificidades de uma
determinada repartição que possui características distintas de uma Delegacia de Polícia.
Deve-se ressaltar que estas características não são, nem de longe, parecidas com a
realidade de uma Delegacia de Polícia.
A estratégia que foi utilizada pela Segurança Pública em nível estadual, no Governo
de 1994-1998, tratou-se na realidade de ações isoladas e de uma tentativa de modificação
de mentalidade junto aos policiais civis objetivando a obtenção de um processo de melhoria
contínua. Atualmente, apesar de ainda existirem ações isoladas a atual pasta de Gerência
de Qualidade e Produtividade dentro do referido Órgão está sem gerência no momento.
Concluindo, para um modelo de qualidade junto às Delegacias de Polícia obter
êxito, deve-se levar em conta os modelos pré-existentes porém, faz-se necessário analisar
as especificidades do referido órgão de forma a planejar ações que possibilitem um
resultado que atenda as expectativas e anseios da comunidade. A Delegacia de Polícia é
um órgão com peculiaridades muito distintas dos demais órgãos: os clientes são pessoas
que chegam com problemas diversos, e que muitas vezes não são nem da seara criminal,
mas que tentam de alguma forma resolvê-los na Delegacia de Polícia; a existência de
presos em celas nas dependências das Delegacias de Polícias, presos que exigem
cuidados e que despendem atividades estranhas `a atividade policial; e principalmente, as
Delegacias de Polícia têm como foco principal a correta aplicação das Leis Penais vigentes,
e não somente, a plena satisfação do cliente.
O que irá diferenciar um modelo a ser proposto dos já existentes são as possíveis
ações a serem planejadas e a forma de execução das mesmas, atendendo desta forma, a
especificidade e as particularidades do referido órgão, que no presente trabalho é uma
38
Delegacia de Polícia. Estas ações estão melhor detalhadas no Capitulo 4 deste trabalho.
39
CAPÍTULO 3 – ASPECTOS GERAIS DA SEGURANÇA PÚBLICA
A segurança pública segundo Silva (1998) consiste numa situação de preservação
ou restabelecimento da convivência social que permite que todos gozem de seus direitos e
exerçam suas atividades sem perturbação de outrem, salvo nos limites de gozo e
reivindicação de seus próprios direitos e defesa de seus legítimos interesses.
A Segurança Pública possui atribuições conforme disposto na Carta Magna em seu
Artigo 144, as quais são apresentadas na Figura 3.1.
TIPO
•
•
Polícia Federal
•
•
Polícia Rodoviária Federal
Polícia Ferroviária Federal
Polícias Civis
•
Polícias Militares e Corpo de Bombeiros
Militares
•
ATRIBUIÇÃO
Apurar infrações penais contra a
ordem política, social ou detrimento de
bens, serviços e interesses da União e
de suas entidades;
Prevenir e reprimir o tráfico ilícito de
entorpecentes e drogas e afins, o
contrabando e o descaminho;
Exercer as funções de polícia
marítima, aeroportuária e de fronteiras;
Exercer a função de polícia judiciária
da União.
• O patrulhamento ostensivo das
rodovias federais.
• O patrulhamento ostensivo das
ferrovias federais.
• A função de polícia judiciária e a
apuração de infrações penais,
exceto as militares, ressalvadas às
competências da União
Policiamento
ostensivo
e
a
preservação da ordem pública;
O Corpo de Bombeiros, além das
atribuições
legais,
incumbe
a
execução de atividades da defesa civil.
Figura 3.1: Segurança Pública: tipos e atribuições. (Constituição Federal, Artigo 144)
Polícia, na acepção geral, pode ser compreendida como a atividade administrativa
tendente a assegurar a ordem, a paz interna e a harmonia entre os cidadãos. A Polícia Civil
é o órgão administrativo com função de polícia judiciária que tem como objeto a apuração
das infrações penais através da instauração de procedimentos administrativos. Estes
procedimentos têm sua origem nas Delegacias de Polícia, mais precisamente nos Cartórios.
Desta forma, a Polícia Civil, atua de forma reativa, reunindo subsídios legais que
40
possibilitem dar um melhor embasamento para a propositura de uma futura ação penal.
Ação esta que irá se instaurar junto ao Poder Judiciário toda vez que o cidadão necessite
recorrer à Justiça para que seus direitos fundamentais não sofram ou não estejam
ameaçados de sofrer alguma lesão.
3.1-
História da Polícia Civil
No Brasil, Segundo Genovez (2002), a Polícia Civil surgiu a partir do ano de 1700,
com a constituição das Autoridades Militares e Judiciais.
A Capitania de Santa Catarina foi instituída pela Carta Régia de 11 de Agosto de
1738, pela qual nomeou-se seu primeiro donatário Brigadeiro José da Silva Paes. O primeiro
Capitão Mor da Ilha de Santa Catarina de que se tem notícia é Salvador de Souza Brito,
nomeado em 3 de agosto de 1715.
O desenvolvimento da Polícia Civil no Brasil e em Santa Catarina ocorreu com a
edição do primeiro Código de Processo Criminal, datado de 29 de novembro de 1832. A
partir da entrada em vigor do referido Código, foram criados nas províncias os cargos de
Chefes de Polícia, a serem ocupados por Desembargadores ou Juízes de Direito.
No Estado de Santa Catarina, continua o referido autor, no dia 5 de maio de 1835,
o Presidente da Província de Santa Catarina, Feliciano Nunes Pires, instituiu a Força
Policial, integrada inicialmente por 52 policiais.
Em 1914, a Lei nº 1.011, editada pelo Governador Felipe Schmidt, determinou que
o município de Florianópolis constituísse uma Delegacia, tendo tantas subdelegacias
quantas o Poder Executivo julgasse necessárias.
A Secretaria de Segurança Pública foi criada pela Lei nº 12, em 1935, pelas mãos
de Nereu Ramos, Interventor Federal do Estado.
Na década de 1960, uma das mais significativas Leis para a Polícia Civil foi a Lei
3.427, de 9 de maio de 1964, que fixou a nova estrutura de órgãos da Polícia Civil que
existe hoje. Foram instituídas: diversas Diretorias; realização de concurso público para
provimento de cargos da Polícia Civil; criação das Delegacias Especializadas de Segurança
Pessoal, Furtos Roubos, Defraudações Costumes e Menores, de Plantão e Polinter, além de
manter as Delegacias regionais de Polícia.
Em 1970, criou-se a Superintendência da Polícia Civil, órgão de direção da
instituição. Posteriormente, em 30 de dezembro de 1971, estabeleceu-se a estrutura de
carreiras do Grupo: Polícia Civil, reorganizado pela Lei 5.266/1976.
41
Em 1979, as Delegacias Regionais de Polícia foram reestruturadas, para efeito de
regiões.
Em maio de 1983, a pasta da segurança pública passou a ser denominada de
Secretaria de Estado da Segurança Pública e em 2002, para Secretaria de Segurança e
Defesa do Cidadão.
Os Policiais Civis ao longo de sua trajetória foram regidos pelos seguintes
Estatutos:
I - Decreto-Lei nº 572, de 28 de outubro de 1941;
II - Lei 4.425, de 16 de fevereiro de 1970;
III - Lei 5.267, de 21 de outubro de 1976 - primeiro Estatuto da Polícia Civil;
IV - Lei 6.543, de 28 de julho de 1986 - atual Estatuto da instituição.
3.2 – Estrutura Organizacional da Segurança Pública em SC
A Secretaria de Segurança Pública e Defesa do Cidadão do Estado de Santa
Catarina é composta por órgãos da Polícia Civil com características e funções próprias
conforme estabelece no Estatuto da Polícia Civil - Lei 6.843 de 30/11/2001.
A Secretaria de Segurança Pública é composta pelo Conselho Estadual de
Trânsito, Conselho Superior de Segurança Pública e Comissão Gestora, pela Consultoria
Jurídica, Coordenadoria de Qualidade e Produtividade, Gerência do Centro de Informações,
Gerência de Estatísticas e Informáticas, Diretoria de Planejamento e Coordenadoria,
Delegacia Geral da Polícia Civil, Diretoria Administrativa e Financeira, Corregedoria Geral de
Polícia Civil, Diretoria de Polícia do Interior, Diretoria de Polícia do Litoral, Diretoria de
Investigações Criminais, Diretoria de Polícia Técnica e Científica, Diretoria da Academia de
Polícia Civil, Departamento Estadual de Trânsito e Diretoria de Comunicações e
Informações.
As Delegacias de Polícia estão subordinadas às Delegacias Regionais de Polícia,
que por sua vez estão subordinadas à Diretoria de Polícia do Litoral ou do Interior, conforme
a localização geográfica da região onde a delegacia está inserida.
O organograma a seguir mostra os referidos órgãos conforme Figura 3.2:
42
SECRETARIA
DE SEGURANÇA
PÚBLICA e
DEFESA DO
CIDADÃO DE SC
Conselho
Estadual de
Trânsito
Conselho
Superior da
SSP
Comissão
Gestora do FSP
Gabinete do
Secretário
Gerência de
P.A e
controle
Secretario Adjunto
DINF
Consultoria Jurídica
DPC
Coordenadoria Qual.
e produtiv.
Delegacia Geral
da Polícia Civil
Gerência Centro de
Informações
Executivo de
Comunicação Social
CGPC
DPI
DPL
DEIC
DPTC
ACADEPOL
DETRAN
DCI
Figura 3.2: Organograma da Polícia Civil de Santa Catarina.
3.3 – Delegacias de Polícia
As Delegacias de Polícia no que tange ao atendimento das necessidades da
população relativas a criminalidade geralmente possuem, além da Autoridade Policial, os
seguintes setores: setor de Plantão, setor Cartorário, setor de Investigação.
Através do setor de Plantão, o cidadão dá ciência à Autoridade Policial de uma
notícia crime ou noticia um fato específico, que poderá estar incluso ou não no rol dos
delitos abrangentes pelo sistema penal vigente. Este setor está à disposição para
atendimento e registros das ditas ocorrências policiais, que podem ser de várias espécies,
tais como: ocorrência de um fato (crime ou não), desaparecimento de pessoas, acidente de
trânsito, perda de documentos, etc.
43
O policial após receber a notícia crime ou o fato propriamente dito remete o mesmo
a um formulário próprio chamado de Boletim de Ocorrência. Os tipos de boletim de
ocorrências basicamente se dividem em: Boletim de Ocorrência Diverso, Boletim de
Acidente de Trânsito, Boletim de Registro e Perda de Documento, Boletim de Furto e Roubo
de Veículo, Boletim de Recuperação de Devolução de Veículo, Guia de Lesão Corporal,
Guia de Exame Cadavérico e Boletim de Desaparecimento de Pessoas. Estes formulários
específicos são mostrados no Anexo A.
As ocorrências têm origem nos delitos que ocorrem no cotidiano da sociedade,
podendo ser classificados conforme sua origem e a sua inserção dentro do ordenamento
jurídico vigente, sendo posteriormente, analisado pela Autoridade Policial para que esta
tome as devidas providências administrativas, que são basicamente subdivididas em três
espécies: Inquérito Policial, Termo Circunstanciado e Flagrante Delito.
Após a análise feita pela Autoridade Policial, a ocorrência, ou seja, o fato registrado
é distribuído aos Cartórios, onde o Escrivão de Polícia intimará a possível vítima e dará
início e posterior encaminhamento ao Inquérito Policial, ao Termo Circunstanciado ou ao
Flagrante Delito, conforme o caso em questão.
Existe também um setor, chamado de Setor de Investigação, que tem como
finalidade precípua fazer um levantamento da notícia crime, evidenciando a provável autoria
e as demais diligências necessárias ao caso.
3.4 – Policial Civil
No que tange ao servidor público, Ferreira (1999) classifica como “aquele que,
pertencendo ou não ao quadro do funcionalismo, exerce oficialmente cargo ou função
pública”, apontando ainda tópicos interessantes a serem ressaltados:
- Os servidores geralmente são mal distribuídos, com excesso de pessoas em algumas
repartições e escassez em outras. O exemplo típico na área da Segurança Pública é o
elevado número de funcionários trabalhando na parte administrativa enquanto poucos
atuando na parte operacional;
- As atividades operacionais ou de suporte administrativo operacionais ou de suporte
administrativo exigem apenas primeiro ou segundo graus;
- A escassez de concursos públicos impedindo a renovação dos servidores públicos, e
consequentemente uma diminuição dos questionamentos dos processos de trabalho e da
colocação de novos desafios;
- As gritantes distorções salariais entre os funcionários públicos, bem como um inadequado
plano de carreira para as diferentes funções;
44
- A impossibilidade de promoção do funcionário público, inexistindo um sistema de aferição
para separação dos funcionários com diferentes desempenhos funcionais.
No que diz respeito à Segurança Pública do Estado de Santa Catarina, o Policial
Civil é a pessoa legalmente investida de cargo público, do grupo: Policial Civil em
provimento efetivo ou em comissão, com denominação, função, e vencimento próprio em
numero certo, conforme disposto no Art. 2º da Lei 6.843 de 28 de julho de 1986.
Os cargos geralmente encontrados em uma Delegacia de Polícia estão dispostos
conforme será mostrado a seguir, sendo cada um deles referenciado com base no Estatuto
da Polícia Civil:
- Autoridade Policial: A carreira de Delegado de Polícia surgiu inicialmente pela Lei
3.427/64, sendo dispostas suas atribuições no Código de Processo Penal vigente. A atual
Carta Magna preceitua que o Delegado de Polícia deve ser um bacharel em direito,
concursado, com atribuições e funções próprias. Compete ao Delegado de Polícia:
1. Dirigir, coordenar, supervisionar e fiscalizar as atividades administrativas da unidade
policial, envolvendo pessoal, material, transporte e comunicação, além de outras de sua
alçada;
2. Dirigir, coordenar, supervisionar e fiscalizar as atividades de Polícia Judiciária
desenvolvidas nos limites de suas atribuições regulamentares ou circunscricionais da
unidade policial;
3. Planejar, coordenar e dirigir as atividades policiais e de segurança na área de ação da
Delegacia, objetivando a prevenção criminal, a localização de focos de criminalidade e as
providências repressivas penais inerentes a estas atividades;
4. Assegurar o cumprimento das normas regulamentares no que tange a procedimentos
processuais, prazos, documentos, registros, livros e arquivos da unidade policial;
5. proceder à sindicância e investigação em casos que não apresentem características
necessárias à instauração imediata de Inquérito Policial, aplicando as sanções cabíveis;
6. Zelar pela manutenção da ordem pública, observância das leis, dos bons costumes,
contribuindo para a tranqüilidade na área de atuação da Delegacia;
7. Requisitar os serviços dos órgãos especializados do Estado e procurar manter a mais
estreita integração com os mesmos, cujo concurso solicitará quando necessário, nos termos
da legislação vigente;
8. Estimular a cooperação da imprensa escrita e falada no combate à criminalidade;
9. Organizar operações de ronda ou de inspeção de locais sujeitos à ação da Polícia, objeto
ou não de disciplinamento através de normas sancionadoras administrativas ou penais;
10. Fiscalizar o uso de armas regulamentares na área de sua atribuição por parte dos
servidores da unidade policial;
45
11. Manter atualizado, na Delegacia, coleção de livros, decretos, resoluções, portarias ou
ordens de serviço, para uso das autoridades policiais, seus agentes e auxiliares em
exercício na unidade policial;
12. Expedir portarias, instruções e normas concernentes aos serviços de sua competência e
assinar termos de abertura e encerramento dos livros de Delegacia, rubricando as
respectivas folhas;
13. Vistoriar pessoalmente as dependências carcerárias, diariamente, bem como se
cientificar, ao princípio e final do expediente das prisões efetuadas, coibindo eventuais
abusos e providenciando para que os serviços carcerários se mantenham em perfeita
ordem;
14. Promover e orientar investigações e capturas ou realizá-las pessoalmente;
15. Promover reuniões periódicas com os servidores em exercício na unidade policial, para
instruí-los quanto ao método de ação policial e a melhor maneira de seu desempenho, da
mesma forma para auscultar-lhes sugestões ou ponderações;
16. Assegurar a salvaguarda de valores entregues ou apreendidos e a segurança de armas,
munições, objetos e valores do patrimônio público, cadastrando-os e dando-lhes o destino
ou utilização adequada;
17. Responsabilizar-se pelas necessidades de pessoal e material da Delegacia, solicitando,
com antecipação, providências que se imponham ao atendimento;
18. Velar, pessoalmente, para que os servidores sob suas ordens compareçam
regularmente à unidade policial e cumpram o horário de expediente e convocações para
missões policiais fora dos horários normais;
19. Promover a regularidade dos assuntos de pessoal, sob sua responsabilidade;
20. Manter atualizados os levantamentos sobre a incidência criminal na área de ação da
Delegacia, promovendo a coleta, o arquivamento e a difusão, às unidades instrumentais de
estatística e de assessoramento, utilizáveis para o planejamento de ações e operações
específicas, conforme orientação das unidades superiores e de planejamento policial;
21. Despachar registros de ocorrências, petições, requerimentos determinando as
providências cabíveis, velando pelo cumprimento e conclusão das medidas determinadas;
22. Fornecer atestados, de ciência própria ou mediante sindicância, se for o caso, na forma
que a lei determinar;
23. Receber, apurar, informar e encaminhar as reclamações cometidas pelos seus agentes
ou auxiliares;
24. Propor ao superior hierárquico a movimentação de servidores, atendida sempre à
conveniência dos serviços e devidamente fundamentada à solicitação;
46
25. Cumprir e fazer cumprir as escalas de serviço e convocações, providenciando, quando
de sua competência, as medidas corretivas ou comunicando quaisquer distorções ou
irregularidades que não possam ser sanadas;
26. Elaborar e encaminhar regularmente os boletins de freqüência e estatístico, nos prazos
pré-determinados;
27. Nomear peritos, tomando-se por termo o compromisso legal e julgar procedente ou
improcedente o exame de corpo delito, mantendo controle e registro dos nomes;
28. Nomear Escrivães "ad-hoc", mediando termo de compromisso legal;
29. Solicitar o apoio da DEIC ou de outras unidades para complementação investigatória;
30. Prestar as informações solicitadas pelo poder Judiciário;
31. Manter atualizado os registros patrimoniais, dos bens e documentos que se encontram
sob
sua
responsabilidade,
transferindo-os
ao
seu
sucessor,
quando
afastado
definitivamente;
32. Promover permanentemente o trabalho harmonioso e a solidariedade entre os
servidores, assegurando a satisfação dos subordinados pelo trabalho policial, favorecendo o
aperfeiçoamento e a eficiência do desempenho das atividades policiais;
33. Determinar a movimentação protocolar da correspondência e documentação, da unidade
policial;
34. Exercer todas as atribuições de autoridade policial que lhe são conferidas pela
legislação processual, regulamentar e administrativa;
35. Determinar a fiscalização das viaturas, assegurando as perfeitas condições de
funcionamento, apresentação e limpeza;
36. Comunicar aos órgãos competentes a existência de alienados ou portadores de
moléstias contagiosas para as quais a lei prescreve isolamento, como também de mendigos,
solicitando as providências necessárias;
37. Determinar a fiscalização e controle permanente sobre vigilantes privados, na forma da
legislação própria;
38. Promover e zelar pela conservação das instalações externas e internas da unidade
policial, comunicando ao superior imediato as irregularidades, bem como, providenciando os
serviços de reparos necessários às boas condições de funcionamento, de segurança e de
higiene;
39. Comparecer sempre que possível, aos locais de crimes, catástrofes, sinistros ou
perturbações da ordem, tomando as providências de prevenção ou repressão cabíveis;
40. Zelar para que os seus subordinados compareçam à unidade policial e atos públicos
condignamente vestidas e com aparência compatível com a função;
47
41.
Autenticar
o
material
colhido
para
exame,
providenciando
seu
adequado
acondicionamento, de modo a garantir-lhe a inviolabilidade, bem como, encaminhá-la ao
órgão técnico competente;
42. Impor multas, de conformidade com as leis e regulamento em vigor;
43. Determinar ou solicitar intimações, notificações, buscas, apreensões, acareações e
outros atos de Polícia Judiciária, na forma da legislação vigente;
44. Arbitrar fiança, de conformidade com a legislação em vigor;
45. Representar acerca da prisão preventiva e da insanidade mental de indiciados;
46. Manter a mais estreita integração com o Poder Judiciário, cujo concurso solicitará
quando necessário, nos termos de legislação vigente;
47. Executar outras tarefas afins que lhe forem atribuídas.
- Inspetor de Polícia: É considerado agente da Autoridade Policial. Este cargo é um elo
seqüencial das carreiras investigatórias e cartorárias junto aos Delegados de Polícia.
Compete aos Inspetores de Polícia:
1. Coordenar, supervisionar e fiscalizar, em estreita ligação com os Delegados de Polícia, as
atividades administrativas da unidade policial, especialmente no tocante a material,
transporte e comunicações;
2. Coordenar e dirigir os serviços de investigações nos crimes de competência da unidade
policial que serve, na ausência da Autoridade Policial;
3. Cumprir, a qualquer hora, as determinações da Autoridade Policial;
4. Executar diligências policiais determinadas pela Autoridade Policial;
5. Informar à Autoridade Policial sobre a vida pregressa dos infratores, indiciados em
Inquéritos Policiais e acusados em processos sumários;
6. Comparecer em local de delito ou de acidente, isolando-o até a chegada da perícia;
7. Realizar exames e levantamentos de locais de delito ou de acidentes, na falta e/ou
ausência de perito;
8. Organizar, controlar e supervisionar os estoques de material;
9. Organizar e controlar as correspondências e outros documentos recebidos e expedidos;
10. Coordenar a manutenção das viaturas, a fim de assegurar perfeitas condições de
funcionamento, segurança e higiene;
11. Vistoriar diariamente, as fichas ou livros de controle das viaturas;
12. Organizar, supervisionar e manter atualizado o arquivo operacional e a estatística
criminal da unidade;
13. Manter atualizado os registros patrimoniais da unidade;
48
14. Zelar pela manutenção, conservação e limpeza das instalações da unidade,
providenciando os serviços e reparos necessários às boas condições de funcionamento,
segurança e higiene;
15. Encaminhar vítimas a Exame de Corpo Delito;
16. Proceder Auto de Vistoria Policial em todos os estabelecimentos ou firmas sujeitas a
licenciamento pela SSP;
17. Fiscalizar locais de jogos ilícitos e diversões em geral;
18. Fiscalizar hotéis, motéis, hospedarias, dormitórios e similares, bem como restaurantes,
churrascarias, bares, boates, dancing, cabaré e congêneres;
19. Apresentar diariamente à autoridade policial relatório de atividades;
20. Substituir, quando designado, o Delegado de Polícia nos seus impedimentos legais;
21. Desenvolver outras atividades compatíveis com suas atribuições funcionais, que lhes
forem confiadas pelo Titular da unidade.
- Comissário de Polícia: A carreira foi criada pela Lei 4.702/71, tendo como principal
função chefiar as equipes de plantonistas e equipes investigatórias de cada Delegacia de
Polícia. Compete a esta carreira:
1. Exercer as funções de autoridade policial, quando expressamente designadas pelo titular
da pasta, praticando os atos a ela inerentes;
2. Auxiliar a Autoridade Policial nas atribuições reservadas aos assuntos da Autoridade
Policial quando no exercício do cargo, podendo desempenhar qualquer encargo na unidade
em que estiver lotado, ressalvado o privativo de Delegado de Polícia;
3. Coordenar e dirigir, na ausência da Autoridade Policial, os serviços de investigações nos
crimes de competência da unidade policial a que serve;
4. Planificar, com a presença ou ausência da Autoridade Policial, em equipe, a melhor forma
para elucidação e combate aos crimes da competência da sua unidade policial submetendo
à apreciação do Delegado de Polícia;
5. Desempenhar qualquer missão compatível com suas aptidões individuais e de interesse
para os serviços policiais em geral;
6. Cumprir a qualquer hora as determinações da Autoridade Policial;
7. Informar a Autoridade Policial, através de relatório, sobre a conclusão das diligências
investigatórias que lhe forem incumbidas;
8. Manter-se atualizado quanto aos dados relativos à incidência criminal e aos infratores
penais;
9. Cumprir, quando designado, mandados de busca e apreensão, e outros de interesses da
Polícia Judiciária, contribuindo com as ordens legais;
49
10. Dar ciência ao Delegado de Polícia dos atos que tiver praticado na sua ausência
eventual;
11. Velar permanentemente sobre tudo quanto possa interessar à prevenção dos crimes e
contravenções;
12. Auxiliar as autoridades nas investigações para elucidar os crimes e seus autores,
relatando os resultados obtidos;
13. Executar as diligências policiais de que for incumbido pela autoridade superior;
14. Prender, apresentando a autoridade competente, quem quer que seja encontrado em
flagrante delito, providenciando o acompanhamento de testemunhas;
15. Proceder as investigações necessárias para averiguação da vida pregressa dos
infratores da lei, de acordo com o que dispõe a legislação vigente;
16. Responder pelas viaturas e outros bens que estiverem sob sua guarda e
responsabilidade;
17. Comunicar imediata e expressamente à Autoridade Policial, toda e qualquer
desobediência por parte do servidor hierarquicamente subordinado;
18. Executar outras tarefas que lhe forem atribuídas pela Autoridade Policial;
19. Registrar em livro próprio ou no Boletim de Ocorrência os fatos que chegarem a seu
conhecimento;
20. Deslocar-se imediatamente, ao ter conhecimento da prática de um delito ou
contravenção, ao local onde este tenha ocorrido, providenciando no sentido de impedir
qualquer mudança no estado das coisas, até a chegada dos peritos;
21. Permanecer de plantão na Delegacia durante o tempo em que estiver escalado,
somente se ausentando nos casos previstos, bem como, quando for substituído;
22. Fazer intimações das pessoas envolvidas nos fatos ocorridos durante o seu serviço ou
do qual tomar conhecimento;
23. Expedir guias para diversos fins à Diretoria de Polícia Técnica-Científica;
24. Solicitar o comparecimento dos órgãos técnicos nos locais de crimes, nos casos em que,
para melhor esclarecimento do fato, seja necessário o competente exame;
25. Orientar e dirigir os serviços policiais sob o seu comando e executar as ordens ou
instruções emanadas da autoridade superior;
26. Apresentar, diariamente, ao Delegado, relatório de suas atividades;
27. Obedecer com presteza e diligência todas as ordens legais emitidas por seus
superiores;
28. Guardar sigilo sobre os serviços que lhe forem confiados;
29. Dar ciência imediata à Autoridade Policial de fato ou ato criminoso de que tiver
conhecimento, sempre que possível;
30. Zelar pela manutenção da ordem pública;
50
31. Proceder à entrega de correspondência, intimações, citações e outros documentos,
quando determinado pela autoridade competente;
32. Encaminhar vítimas a Exame de Corpo de Delito, mediante guia própria;
33. Realizar exames e levantamentos de locais de crime e acidentes, na ausência de
peritos, recolhendo materiais necessários a exames em geral;
34. Fiscalizar genérica e especificamente os locais afetos à segurança;
35. Fiscalizar as diversões em geral;
36. Fiscalizar os locais de jogos ilícitos;
37. Proceder levantamentos dos estabelecimentos sujeitos a registro e licenciamento;
38. Fiscalizar hotéis, pensões, hospedarias, dormitórios e similares bem como, restaurantes,
churrascarias, bares, boates, cabarés e congêneres;
39. Proceder Auto de Vistoria Policial em todos os estabelecimentos ou firmas sujeitos ao
licenciamento pela Polícia Civil;
40. Desenvolver outras atividades semelhantes.
- Escrivão de Polícia: Carreira criada pela Lei 4.441/70, tendo como principal função
desenvolver os serviços cartorários de uma delegacia de policia, auxiliando a Autoridade
Policial a realização dos procedimentos policiais. São funções do Escrivão de Polícia:
1. Exercer as funções de Autoridade Policial, quando expressamente designado pelo titular
da pasta, praticando os atos a ela inerentes;
2. Cumprir e fazer cumprir as ordens, despachos e determinações do Delegado de Polícia
ou de quem presida o procedimento investigatório;
3. Dirigir e fiscalizar os trabalhos cartorários da unidade policial onde estiver lotado;
4. Lavrar e subscrever os autos e termos adotados na mecânica processual, sob a
orientação da autoridade superior;
5. Expedir convites de comparecimento e intimações às partes e requisição de servidores, a
fim de serem ouvidos;
6. Fiscalizar a continuidade dos processos ou inquéritos, providenciando a sua seqüência
normal;
7. Expedir certidões a requerimento das partes, após deferimento do Delegado de Polícia;
8. Fornecer certidões "verbum ad verbum" de peças processuais quando deferidas pelo
Delegado de Polícia;
9. Subscrever os termos de recebimento, juntada, conclusão, remessa, vista, abertura e
encerramento;
10. Proceder ou mandar proceder a todo o serviço atinente à unidade cartorária;
11. Auxiliar as correções procedidas, prestando as informações solicitadas;
12. Providenciar o recolhimento das fianças, no prazo legal sob pena de responsabilidade;
51
13. Providenciar a extração de cópias de documentos cartorários para fins solicitados ou
requeridos;
14. Acautelar objetos e valores vinculados a procedimentos investigatórios ou de ausentes,
em conformidade com o despacho da Autoridade Policial;
15. Providenciar e encaminhar objetos a outros órgãos ou da justiça, quando determinado
expressamente com o despacho da Autoridade Policial;
16. Encaminhar vítimas para Exame de Corpo de Delito, com a respectiva guia;
17. Solicitar exames periciais, assentamentos profissionais, laudo e demais peças para
instrução de inquéritos ou processos, quando formalmente determinado pelo Delegado de
Polícia;
18. Acompanhar o Delegado de Polícia, à inquirição de vítimas, indiciados, testemunhas
onde seja requerida a sua presença;
19. Assistir as autoridades policiais nos trabalhos especializados do cartório;
20. Organizar os mapas de estatística criminal;
21. Elaborar relatório mensal das atividades da Delegacia ou da unidade policial em que
esteja lotado;
22. Zelar e manter atualizados os arquivos da Delegacia ou da unidade policial em que
esteja lotado;
23. Proibir a saída de autos de processos ou inquérito da Delegacia, sem prévio
conhecimento da Autoridade Policial;
24. Preparar e encaminhar à autoridade competente, a documentação necessária à
expedição de licenças e alvarás referente a jogos, diversões e produtos controlados, na
forma da legislação em vigor;
25. Manter organizado o fichário de todos os estabelecimentos sujeitos ao controle, dos
órgãos de segurança;
26. Providenciar e fiscalizar o registro de artistas que trabalhem ou prestem serviços em
locais de diversões;
27. Lavrar o auto de entrega, que será registrado em livro próprio, quando removido ou
lotado em outra unidade policial, com os arquivos, livros e autos sob sua responsabilidade,
em perfeita ordem;
- Investigador de Polícia: Esta carreira constitui os antigos Delegados Distritais, ou seja, os
delegados nomeados para o cargo e não com investidura prevista na atual Constituição
Federal; sua função precípua é a de auxiliar a Autoridade Policial na parte investigatória e
operacional de uma Delegacia de Policia. É competência dos Investigadores Policiais:
1. Auxiliar as autoridades nas investigações para elucidar crimes e seus autores, relatando
os resultados obtidos;
52
2. Executar diligências policiais de que for incumbido pela autoridade superior;
3. Responder pelas viaturas e outros bens que estiverem sob sua guarda e autoridade;
4. Registrar em documento próprio os fatos que chegarem a seu conhecimento;
5. Atender imediatamente o local do delito ou contravenção, providenciando para que nada
seja alterado até a chegada dos Peritos;
6. Desempenhar qualquer missão compatível com suas aptidões, individuais e de interesse
para os serviços policiais em geral;
7. Cumprir escala de plantão;
8. Proceder a entrega de correspondências, intimações e citações;
9. Obedecer com presteza as ordens dos superiores e guardar sigilo sobre os assuntos de
serviço;
10. Vigiar sobre tudo que se relacione com a manutenção da ordem pública;
11. Realizar levantamentos em locais de crime, na falta de Peritos;
12. Cumprir a qualquer hora determinações de Autoridade Policial;
13. Desenvolver outras tarefas semelhantes.
Existem outras carreiras auxiliares à Autoridade Policial, tais como: os Peritos
Criminais, os Médicos Legistas, os Técnicos em Necropsia, os Escreventes, etc. O auxiliar
da Autoridade tem como objetivo, assim como o próprio agente, de prestar auxilio, ajudar a
dita Autoridade Policial, desta forma, esta autora concorda com a ressalva de Genovez no
sentido de ir contra a dicotomia utilizada pelo legislador no que diz respeito a classificação
dos policiais civis em agentes e auxiliares tendo em vista que todos são e devem ser tidos
indistintamente como Policiais Civis.
3.5 – Considerações
Diante do que foi apresentado, torna-se evidente que as Delegacias de Polícia,
órgãos que compõe as diversas Secretarias de Segurança Pública do Brasil, são órgãos que
possuem funções específicas, funções estas todas determinadas por Lei.
Estes órgãos possuem peculiaridades que lhes tornam distintos dos demais órgãos
públicos.
A Delegacia de Polícia é um ente administrativo diretamente ligado aos problemas
da esfera criminal que atingem a sociedade. E para que tais problemas possam ser
encaminhados para uma apreciação junto ao Poder Judiciário faz-se necessário que o
mesmo esteja dentro das normas da legislação penal vigente.
53
A parte documental de toda a função policial se realiza no Cartório de uma
Delegacia de Polícia, onde o Agente da Autoridade Policial – Escrivão de Polícia ou quem
for nomeado para o feito, toma oficializadas todas as informações pertinentes ao caso.
54
CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO
O modelo proposto neste trabalho tem como objetivo a obtenção de um serviço de
qualidade nas unidades que compõem a Segurança Pública do Estado de Santa Catarina,
em especial nas Delegacias de Polícia, pois é junto às mesmas que o cidadão procura a
solução de vários problemas, principalmente no que tange à criminalidade.
O objetivo do capítulo é apresentar inicialmente uma visão geral do modelo
proposto para em seguida apresentar com mais detalhes a descrição de cada uma de suas
etapas.
4.1- Apresentação do Modelo Proposto
Para que um modelo de qualidade e melhoria contínua seja desenvolvido, faz-se
necessário que o mesmo seja organizado em fases, as quais são compostas por etapas.
Estas fases têm como finalidade à análise do problema, planejamento e posterior aplicação
das ações de modo a obter-se um serviço de qualidade que possa melhorar continuamente.
Assim, o modelo proposto é composto por três fases: análise, planejamento e
aplicação/acompanhamento, conforme demonstrado na Figura 4.1.
FASE 1
FASE 2
Diagnóstico
Situacional
Planejamento
das ações
FASE 3
Aplicação e
acompanhamento
Figura 4.1: Etapas do Modelo Proposto.
Estas três fases correlacionadas possuem etapas distintas que no conjunto
formarão o modelo proposto. Para que haja um resultado satisfatório faz-se necessário que
estas fases sejam realizadas de forma seqüencial, extraindo as informações para a
realização do resultado esperado.
A primeira fase objetiva a análise do problema na qual se identifica a estrutura
organizacional de uma Delegacia de Polícia, através da definição de sua infra-estrutura e a
55
apresentação da missão do referido órgão. Com base nestes dados se tem um diagnóstico
preciso da situação atual da Delegacia de Policia e a identificação de ações que possibilitem
a solução dos problemas levantados. A segunda fase é o planejamento, que compreende a
identificação de prioridades e o estabelecimento de soluções que possibilitem desenvolver a
estrutura para a aplicação do modelo. Na terceira e última fase, ocorre a aplicação e o
acompanhamento através da implementação de ações.
FASE 1
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
ETAPA 1
Mapeamento dos Processos e
Levantamento de Informações de
uma Delegacia
ETAPA 2
Determinação
Críticos
dos
Processos
Diagnóstico da situação atual da
Delegacia de Polícia
FASE 2
PLANEJAMENTO DAS AÇÕES
ETAPA 3
ETAPA 4
Estabelecimento de Prioridades
Identificação de Soluções
Plano de ações para
serem implementadas
FASE 3
APLICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
ETAPA 5
Implementação das melhores
práticas
ETAPA 6
Verificação do desempenho da
organização
ETAPA 7
Implementação de ações
corretivas
Figura 4.2: Fluxograma das Etapas e Fases do Modelo de Implementação da
Qualidade em uma Delegacia de Polícia.
56
4.2 – Descrição das Fases do Modelo
4.2.1 - Fase 1 – Diagnóstico Situacional
Para que se possa implementar um modelo de qualidade objetivando a melhoria
contínua dos serviços prestados em um determinado órgão público ou não, faz-se
necessária inicialmente uma análise da estrutura organizacional do mesmo.
Esta
análise
compreende
a
identificação
do
organograma
do
órgão,
dimensionando, inclusive, a infra-estrutura disponível, tanto no aspecto físico quanto no
humano, de forma a retratar a realidade do mesmo.
Com base da análise do problema apresentado pode-se criar ações a serem
desenvolvidas que auxiliem na melhora contínua do serviço prestado pelo órgão, seja este
público ou privado.
A Fase de Diagnóstico Situacional será desenvolvida através de duas etapas:
4.2.1.1- Etapa 1 – Mapeamento dos Processos e Levantamento de Informações
da Delegacia de Polícia: Esta etapa tem como objetivo identificar a estrutura
organizacional de uma Delegacia de Polícia de forma a que se possa entender a sua real
atuação dentro do Sistema de Segurança Pública vigente. Com base no organograma do
Capítulo 3 tem-se uma visão de como e onde a Delegacia de Polícia está situada na
composição organizacional da Secretaria de Segurança Pública. A disposição das carreiras
policiais, carreiras estas descritas em Lei, apresentam a situação dos recursos humanos
deste órgão. Através de um mapeamento tem-se condições de compreender a estrutura
básica de uma Delegacia de Polícia, cuja configuração mínima é a seguinte: um Delegado
de Polícia de Carreira, um Inspetor de Polícia, um Escrivão de Polícia, Investigadores e
Comissários. Em termos dos recursos físicos, a Delegacia de Polícia deve apresentar-se
num espaço condizente com a sua natureza, ou seja, com os recursos necessários para a
realização dos procedimentos administrativos, contando inclusive com capacidade para
abrigar pessoas detidas e presas. Com relação aos recursos humanos envolvidos, faz-se
necessário ressaltar a importância da realização de um estudo prévio, anterior a nomeação,
dos policiais que serão inseridos em uma determinada comunidade, de forma que os
mesmos tenham condições de prestar o serviço da melhor maneira possível e adequado às
peculiaridades e necessidades da comunidade. Este estudo pode ser feito através de uma
avaliação realizada em forma de questionários e de ouvidorias. A partir da missão da
57
empresa, pode-se verificar se os diversos pontos desta estão sendo atendidos
adequadamente na prestação do serviço:
“Promover a segurança pública e o estabelecimento de sua
política dentro do território catarinense, de acordo com a
legislação vigente, através de ações educativas, assistenciais,
preventivas e repressivas, voltadas ao combate à criminalidade,
diretamente ou através de parcerias, viabilizando condições
capazes de garantir os direitos dos cidadãos, bem como atingir o
reconhecimento da sociedade catarinense como órgão de
excelência em segurança pública e referência no contexto
nacional e internacional de sucesso na prestação de serviços,
atendimento as necessidades do cidadão, rapidez na resolução
de
problemas,
através
de
uma
equipe
de
profissionais
competentes, qualificada e atualizada, altamente comprometida
com a busca incessante da qualidade devida da população”.
Os clientes externos de uma Delegacia de Polícia são todas as pessoas que
efetivamente a procuram para a solução de um determinado problema de ordem criminal.
Estes clientes podem variar em função da posição cultural, social, e econômica dentro da
sociedade na qual estão inseridos. Para que o servidor tenha capacidade de atender a todos
com o mesmo grau de qualidade e eficiência se faz necessária à adoção de treinamentos
que visem um bom atendimento ao público, de forma que cada situação seja tratada como
única e própria, visando a solução mais adequada ao problema. Os clientes internos são
todos àqueles que fazem parte do quadro funcional de uma Delegacia de Polícia, ou seja,
todos aqueles que realizam algum tipo de atividade dentro do referido órgão. Quando o
cliente externo apresenta uma situação problema ao Delegado de Polícia, este determina
aos seus Agentes providências no que tange a solução do caso, e desta forma, a cada fase
para a solução ter-se-á um cliente interno, realizando-se uma cadeia em série. Vale lembrar,
conforme mostrado na Figura 2.5, de que existem diferentes clientes internos associados a
distintos procedimentos.
Desta forma, a seguir será apresentado um conjunto mínimo de questões
orientativas para auxiliar o desenvolvimento da etapa 1 do modelo.
1- Onde a Delegacia de Polícia, na qual o modelo será aplicado, se encontra na
composição organizacional da Secretaria de Segurança Pública?
2- Qual a abrangência territorial da referida Delegacia de Polícia, ou seja, quantos
bairros ou comunidades a mesma compõe bem como sua população?
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3- Quais os perfis social, econômica e cultural da comunidade (clientes externos)
na qual a Delegacia de Polícia está inserida?
4- Como estão dispostos os recursos humanos deste órgão em relação às carreiras
policiais? Quantos Policiais Civis (clientes internos) esta Delegacia possui em seu quadro
funcional?
5- Existe o mínimo de Policiais necessários para a manutenção da qualidade, em
relação à comunidade na qual a Delegacia de Polícia está inserida?
6- Os Policiais que fazem parte do quadro funcional desta Delegacia de Policia são
pessoas aptas a desenvolver um serviço de qualidade para a comunidade na qual estão
inseridos, tanto em termos de conhecimento da região como em termos de hábitos e
costumes da referida comunidade?
7- Em termos de recursos físicos: esta Delegacia possui um espaço condizente
com a sua natureza, ou seja, possui recursos necessários para a realização dos
procedimentos administrativos?
8- Possui ainda capacidade para abrigar as possíveis pessoas presas e detidas?
9- Quantos Cartórios esta Delegacia possui e como está a disposição em relação
aos procedimentos administrativos instaurados pela mesma?
10-
Esta Delegacia possui na sua estrutura física recursos informatizados? Em
quais setores?
11-
Quantas viaturas, caracterizadas e descaracterizadas, esta Delegacia de
Polícia possui em sua carga patrimonial?
12-
Quantos rádios fixos e móveis existem nesta Delegacia?
13-
Esta Delegacia está integrada ao sistema de bancos de dados da Secretaria
de Segurança e Defesa do Cidadão via internet?
14-
Existe um atendimento inicial na Delegacia?
15-
Como é feito o registro de ocorrência do fato noticiado pelo cliente externo?
16-
Como ocorre a instauração do procedimento policial?
17-
Existe algum processo para a gestão do Setor de Investigação, Setor de
Plantão, bem como o Setor Cartorário?
18-
Quais são as relações existentes entre os setores da Delegacia?
19-
Como ocorre o encaminhamento do procedimento policial ao Fórum
Competente pelo Setor Cartorário?
Com base nos questionamentos anteriores, pode-se ter uma visão da real situação
da Delegacia de Polícia onde o modelo será implementado, levando em conta de forma as
expectativas e necessidades dos clientes nas quais a mesma está inserida.
59
4.2.1.2 - Etapa 2 – Determinação dos Processos Críticos: Para que a análise seja
feita de forma a diagnosticar uma situação real, é de suma importância a identificação dos
problemas existentes no órgão público, aqui chamados de processos críticos. Para tal, além
de uma avaliação baseada na observação que pode ser realizada por todos aqueles que
efetivamente se utilizam dos serviços prestados, podem ser utilizados questionários junto
aos clientes externos e internos de forma que os mesmos possibilitem a identificação dos
pontos onde o serviço está aquém das suas expectativas. Também é possível a realização
de reuniões sistemáticas entre os clientes internos de forma que estes possam verificar os
processos do órgão e os impactos destes nos clientes internos e externos.
A determinação dos processos críticos, segundo Velho (1995), pode ser feita
utilizando-se a tabela de ciclo de serviços e identificando-se os processos ligados a cada
dimensão do serviço prestado ao cliente de uma Delegacia de Polícia, onde este ciclo é
formado basicamente pelo atendimento inicial, o registro de ocorrência, o despacho de
Autoridade Policial e a instauração de procedimento policial e posterior encaminhamento ao
Fórum Competente.
O atendimento inicial pode ser chamado de primeira impressão do serviço prestado
pela Delegacia de Polícia, pois é nele que o cliente externo obterá uma solução ou um
encaminhamento para problema por ele apresentado.
O registro de ocorrência, ou seja, a transcrição do fato explanado pelo cliente
externo a um formulário próprio será feito pelo policial que compõe o Setor de Plantão,
podendo ser de várias espécies, dependendo do caso apresentado. As espécies de Boletim
de Ocorrência em Delegacias de Polícia são: Boletim de Ocorrência Diverso, Boletim de
Acidente de Trânsito, Boletim de Registro de Perda de Documentos, Boletim de
Desaparecimento de Pessoas, Boletim de Furto e Roubo de Veículos, Boletim de
Recuperação de Veículos, Guia de Lesões Corporais e Guia de Exame Cadavérico.
A Autoridade Policial, ou Delegado de Polícia como o melhor conhecido, da referida
Delegacia de Polícia que tomar conhecimento do fato através do respectivo boletim de
ocorrência decide qual o encaminhamento o mesmo tomará, sempre em conformidade com
a Lei Penal vigente, e instaura o procedimento através de um despacho.
É importante ressaltar que o serviço cartorário de uma Delegacia de Polícia sempre
se fará presente na solução jurídica do caso apresentado pelo cliente externo, pois é neste
setor que será posto à termo todos os procedimentos instaurados, seja este um Inquérito
Policial, um Auto de Prisão em Flagrante ou um Termo Circunstanciado.
60
A instauração do procedimento administrativo e o seu posterior encaminhamento ao
Fórum Compente compreende a atividade de maior importância de uma Delegacia de
Polícia, por compreender a função prescípua da mesma que é a de Polícia Judiciária.
Faz-se importante ressaltar que cada órgão, ou seja, cada Delegacia de Polícia
possui peculiaridades que lhe são próprias, características que as distinguem das demais,
devendo desta forma, ser verificado quais processos críticos devem ser atacados e quais
serão as melhores ações a serem executadas para que haja uma melhora considerável na
qualidade do serviço prestado.
4.2.2- Fase 2 - Planejamento das Ações
A partir do momento que se começa a implementação de um modelo de qualidade
na prestação de um serviço, seja este público ou privado, começa-se a ter uma percepção
maior de como são realizadas as tarefas relacionadas com a prestação do mesmo.
Com base nas informações da etapa anterior tem-se a possibilidade de elaborar um
plano de ações que visam agir nos pontos críticos do órgão, ou seja, nos setores que
estejam improdutivos ou que não estejam alcançando a produtividade desejada.
Numa estrutura em que deve-se qualificar vários pontos faz-se necessário que seja
organizada uma estratégia de ações, onde se identificará as melhores práticas a serem
executadas para se alcançar o esperado.
Após a conclusão destas duas atividades ter-se-á condições de estruturar um plano
de ações para a aplicação do modelo proposto.
A Fase de planejamento será desenvolvida através de duas etapas que serão
descritas a seguir.
4.2.2.1- Etapa 3 - Estabelecimento de prioridades: A partir do momento que se tem
um diagnóstico da situação real do órgão onde se deseja implementar a melhoria no serviço
prestado deve-se estabelecer prioridades, ou seja, ações principais, de forma que a
qualificação destas tenha como resultado a qualificação das demais. Para se estabelecer
prioridades deve-se identificar os processos chaves, relacionando-os inclusive com o nível
de satisfação dos clientes internos e externos, para que desta forma, se relacione onde o
serviço prestado tem um impacto maior junto à solução do problema apresentado pelo
cliente. Pode-se afirmar ainda que todos os processos envolvidos no serviço prestado
geram um impacto junto ao cliente, seja ele interno ou externo, e a definição de prioridades
61
é a identificação de ações que possibilitem uma melhoria no mesmo. Os serviços podem ser
dimensionados com base na importância que os mesmos tem para o cliente, onde, quanto
maior for o benefício principal do serviço maior será sua importância para o cliente. Em uma
Delegacia de Polícia, todos os segmentos são importantes, porém se o cliente sai com a
solução efetiva do seu problema maior será seu nível de satisfação com o serviço prestado.
A importância para que este resultado seja alcançado é a implementação da melhoria da
qualidade em todos os setores.
Objetivando mensurar o nível de satisfação do cliente interno em relação ao serviço
prestado em uma Delegacia de Polícia pode ser utilizado a ferramenta questionário,
aplicável a todos os policiais que compreendem o quadro funcional da mesma. Serão
formuladas perguntas pertinentes ao desempenho da função policial, da relevância do
serviço prestado e como o mesmo afeta à qualidade do serviço desempenhado na referida
Delegacia de Polícia. Em relação aos clientes externos faz-se necessário que as perguntas
sejam desenvolvidas de forma a abranger a qualidade do serviço recebido pelo mesmo,
incluindo também os setores que lhe ajudarão na solução ou encaminhamento da solução
do problema apresentado. Deve se ressaltar a importância da realização de um questionário
breve e sucinto para que não ocorra um constrangimento por parte do referido cliente na
resposta das perguntas formuladas. O cliente externo quando entra neste tipo de órgão tem
como prioridade a resolução rápida e eficaz do seu problema, desejando estar o mínimo de
tempo possível dentro de uma Delegacia de Polícia.
Um conjunto de perguntas sugerido para esta etapa estão disponíveis no Apêndice
A e B deste trabalho.
4.2.2.2.- Etapa 4 - Identificação de Soluções: Nesta etapa, com as soluções
identificadas, parte-se para a identificação das ações que possibilitarão um serviço que
atenda as necessidades e expectativas dos clientes. São ações as quais o cliente considera
e valoriza como relevantes para o serviço prestado. Para se obter maiores informações
sobre as melhores práticas a serem utilizadas pode-se usar ferramentas que agrupam os
dados colhidos na pesquisa junto ao cliente. Esta pesquisa proporcionará o que é chamado
de “Momentos de Verdade” que nada mais são do que as impressões dos clientes na
prestação de cada etapa do serviço prestado. Em uma Delegacia de Polícia todos os
setores proporcionam os momentos de verdade. Para se identificar as melhores ações a
serem realizadas faz-se necessária uma consulta junto aos clientes através de
questionários. Esta obtenção de informações preliminares auxiliará na elaboração das
referidas ações.
62
Através da análise do ciclo de serviços, dos Momentos de Verdade e das respostas
dos questionários, serão identificadas soluções com o objetivo de melhorar a qualidade dos
serviços prestados em uma Delegacia de Polícia.
Pode-se constatar que, basicamente, os momentos críticos de uma Delegacia de
Polícia estão relacionados ao atendimento inicial, a realização do Boletim de Ocorrência
com informações incompletas, a espera do despacho da Autoridade Policial, a feitura do
Relatório e a instauração do procedimento policial e do encaminhamento do mesmo ao
Fórum Competente, devendo desta forma, desenvolver ações que melhorem o desempenho
destas atividades.
4.2.3 - Fase 3 - Aplicação e Acompanhamento
A partir do momento que se tenha um diagnóstico preciso do órgão, o
estabelecimento de prioridades e a identificação das melhores práticas, e o posterior
desenvolvimento de um plano de estrutura de ações, ter-se-á condições de implementar as
melhores práticas.
Criam-se ações que possibilitem práticas de um aperfeiçoamento da qualidade do
serviço a ser prestado.
Aplicar um modelo significa também reavaliar constantemente as ações que estão
sendo implementadas. Avaliar a sua efetividade e se o seu desempenho está sendo
satisfatório.
A Fase de aplicação e acompanhamento será desenvolvida através de três etapas,
conforme visto a seguir.
4.2.3.1 - Etapa 5 - Implementação das melhores práticas: Após a identificação das
melhores práticas tem-se a atividade de implementação destas ações. Estão ações
possibilitarão o desenvolvimento de uma prestação de serviço com uma maior qualidade e
que atenda as expectativas e necessidades do cliente. Para implementar qualquer mudança
de atitude junto a uma organização, principalmente se esta for um órgão público pode-se
utilizar a ferramenta treinamento, bem como, palestras. Em uma Delegacia de Polícia, por
se tratar de um órgão com características peculiares, no qual impera a hierarquia e o
escalonamento de carreiras, pode-se obter um resultado satisfatório através de reuniões
periódicas. Reuniões que possibilitarão melhorar tanto o inter-relacionamento dos servidores
que fazem parte do quadro operacional de uma Delegacia de Polícia quanto o atendimento
ao cliente externo.
63
4.2.3.2 - Etapa 6 - Verificação do desempenho da organização: Após a aplicação
das melhores ações ter-se-á a atividade de verificação do desempenho da organização. É
nesta atividade que se verificará a validade ou não do modelo implementado. São os
resultados das ações desenvolvidas. Faz-se necessário avaliar se houve uma mudança
positiva no desempenho da organização, se as pessoas que fazem parte da mesma tiveram
uma mudança de atitudes, em relação à qualidade do serviço prestado. Estes resultados
poderão ser colhidos através da utilização de ferramentas como o questionário e as
reuniões, assim como a própria observação dos dirigentes da organização. Em uma
Delegacia de Polícia, a utilização das ferramentas propiciará a Autoridade Policial, que é o
encarregado do referido órgão, de verificar se os serviços prestados pelos servidores da
mesma estão satisfazendo a comunidade na qual a Delegacia de Policia está inserida. É
importante ressaltar, assim como já foi anteriormente apontado, que a implementação de um
modelo de qualidade em uma Delegacia de Polícia não solucionará o problema da
criminalidade que acomete atualmente o nosso país, mas ajudará no desempenho deste
órgão na busca incessante de novos caminhos para um bom atendimento à sociedade na
qual está inserida.
A verificação do desempenho da referida Delegacia de Polícia pode ser feita
através de um questionário com perguntas simples que abrangem a satisfação ou não das
ações aplicadas do modelo de qualidade para a melhoria de serviços prestados do referido
órgão. Esta verificação deve ser feita tanto para os clientes internos quanto os clientes
externos da Delegacia de Polícia.
4.2.3.3. - Etapa 7 - Implementações de ações corretivas: Todo o modelo ao ser
aplicado deve ser monitorado de forma que, se houver necessidade, sejam implementadas
ações corretivas. As ações corretivas visam principalmente corrigir possíveis falhas do
modelo de forma que as mesmas não comprometam a estrutura do mesmo. Estas ações,
assim como o próprio modelo, visam principalmente à melhoria contínua da organização.
Para que uma organização desenvolva um senso de qualidade faz-se necessário que as
ações propostas no modelo sejam constantemente avaliadas e reestruturadas, tornando o
modelo atualizado constantemente às necessidades e expectativas dos clientes. Em uma
Delegacia de Polícia este fato é facilmente verificado, pois não se pode desvincular o
serviço prestado da sociedade na qual o mesmo está inserido. Faz-se necessário que o
servidor público deste órgão em específico esteja sempre se atualizando, tanto no que se
refere às Leis quanto nas táticas operacionais, mas principalmente no que diz respeito ao
seu atendimento junto à sociedade.
64
4. 3 - Considerações
O modelo se apresenta em três Fases dispostas em sete Etapas. A primeira Fase,
denominada de Análise é composta por duas Etapas: Mapeamento dos Processos e
Levantamento de Informações da Delegacia de Polícia e a Determinação dos Processos
Críticos. O objetivo desta fase é apresentar um diagnóstico da situação de uma Delegacia
de Polícia para que se possa, através da fase seguinte, desenvolver um plano de ações. A
segunda Fase, denominada de Planejamento de Ações é composta por duas Etapas:
Estabelecimento de Prioridades e Identificação de Soluções. A terceira fase, denominada
Aplicação e Acompanhamento é composta por três Etapas: Implementação das Melhores
Práticas, Verificação do Desempenho da Organização e a Implementação de Ações
Corretivas.
O objetivo do modelo é proporcionar, de maneira global, condições para o
desenvolvimento de ações que visem a melhora da prestação de serviços realizados em
uma Delegacia de Polícia. A Delegacia de Policia é um órgão que presta serviços ao
cidadão no momento em que este apresenta uma grande fragilidade emocional. Assim
sendo, necessita de um serviço realizado com eficiência, agilidade e rapidez.
Um dos setores da Delegacia de Polícia que necessita apresentar aos clientes um
atendimento de qualidade é o Setor Cartorário. Este setor desenvolve todos os
procedimentos administrativos ligados aos problemas dos clientes, tanto internos quanto
externos, e para que o mesmo possa ser executado com maior eficiência, faz-se necessário
o desenvolvimento de ações específicas que proporcionam uma resposta mais ágil e rápida
às necessidades e expectativas apresentadas.
Após a apresentação de todas as Fases e Etapas ter-se-á no capítulo seguinte a
implementação do referido modelo em uma Delegacia de Polícia específica.
65
CAPÍTULO 5 – APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
No Capítulo anterior, foi proposto um modelo para melhoria contínua em uma
Delegacia de Polícia, tendo como estratégia básica a implementações de ações que
possibilitem uma melhor prestação do serviço realizado por este órgão.
5.1 – Apresentação da Organização Pesquisada
O presente capítulo tem como objetivo aplicar o modelo proposto no capítulo
anterior em uma Delegacia de Polícia específica e para tal foi selecionada a 5ª Delegacia de
Polícia da cidade de Florianópolis-SC.
Esta escolha deu-se pelo fato desta Delegacia de Policia possuir uma boa infraestrutura e abranger uma considerável área populacional, conforme será apresentado na
Etapa 1.
As etapas do modelo serão detalhadas e apresentadas a seguir de forma a se
visualizar na prática a aplicação do modelo proposto. A fase de Análise fornecerá um
diagnóstico da situação atual da 5ª Delegacia de Polícia; a Implementação, as ações
propostas e implementadas no âmbito da referida delegacia, e a etapa de Aplicação e
Acompanhamento que mostrará o desempenho da referida delegacia no que diz respeito à
prestação do serviço após a implementação das ações.
5.2- Descrição da Aplicação do Modelo
5.2.1 - Fase 1 - Diagnóstico Situacional
A Fase de análise fornecerá o conhecimento da situação da 5ª Delegacia através
do detalhamento de sua estrutura, a identificação dos clientes internos e externos e a
determinação dos processos críticos do referido órgão.
5.2.1.1 - Etapa 1 - Mapeamento dos Processos e Levantamento de Informações
da Delegacia de Polícia: Segundo o Organograma da Polícia Civil do Estado de Santa
Catarina, apresentado no Capítulo 3 deste trabalho, a Delegacia Geral da Polícia Civil é o
66
órgão subordinado diretamente a Secretaria de Segurança Pública, e responsável pela
Diretoria do Litoral e Diretoria do Interior, diretorias nas quais estão subordinadas as
Delegacias Regionais e consequentemente as Delegacias de Comarca, conforme mostrado
na Figura 5.1.
SSP
Delegacia Geral
.
DPL
DPI
Delegacias
Regionais do
Litoral
Delegacias
Regionais do
Interior
Delegacias
de Polícia do
Litoral
Delegacias
de Polícia do
Interior
Delegacias de
Polícia situadas
nas cidades do
Litoral
Delegacia de
Polícia situadas
nas cidades do
Interior
a
5 Delegacia
de Polícia
da Capital
Figura 5.1: Posição Hierárquica da 5ª Delegacia de Polícia.
Um ponto importante a ser ressaltado é que as Delegacias de Polícia da Capital de
Santa Catarina, na qual a 5ª Delegacia de Polícia se inclui, se distinguem das demais
delegacias de comarca tendo em vista que estas estão subordinadas diretamente às
Delegacias Regionais e aquelas a Diretoria de Polícia do Litoral.
67
Compete às delegacias de polícia da Capital, subordinadas diretamente a Diretoria
de Polícia do Litoral – DPL, as seguintes atribuições:
-
Prestar assistência à Diretoria de Polícia do Litoral;
-
Orientar, executar e controlar as atividades de prevenção e repressão aos
crimes e contravenções previstos no Código de Processo Penal e em leis
especiais;
-
Cumprir e fazer cumprir mandados de prisão;
-
Encaminhar a Diretoria de Polícia do Litoral as informações solicitadas, bem
como relatórios e mapas estatísticos das atividades policiais ocorridas nas
áreas de sua jurisdição;
-
Organizar e manter atualizado os fichários de suspeitos e indiciados em
inquéritos policiais, bem como todas as atividades da Delegacia;
-
Fiscalizar o funcionamento das delegacias municipais e distritais;
-
Apresentar ao Diretor da Polícia do Litoral de sua área, planos e programas,
objetivando o aperfeiçoamento dos trabalhos policiais;
-
Expedir, quando requeridos, atestados e certidões;
-
Desenvolver outras atividades relacionadas como o policiamento civil, na área
de sua jurisdição.
A 5ª Delegacia de Polícia da Capital compõe uma das dez delegacias da cidade de
Florianópolis, sua área abrange os bairros da Trindade, Serrinha, Agronômica, Córrego
Grande, Carvoeira, Pantanal, Santa Mônica, Cacupé, Santo Antônio de Lisboa, Sambaqui,
Barra do Sambaqui, Saco Grande, Monte Verde, Itacorubi, Jardim Anchieta e Parque São
Jorge. É uma das áreas mais extensas da Capital possuindo duas peculiaridades que a
distinguem das demais, possui quatro universidades: a UFSC, UDESC, ÚNICA e ASSESC,
e duas rodovias de intenso fluxo: a Rodovia SC 401 e a Rodovia SC 404, inseridas em sua
circunscrição.
O cliente externo nada mais é do que o cidadão que procura a delegacia de polícia
para resolver um problema que lhe aflige - seja este problema uma simples comunicação de
um fato como a perda de um documento ou o dano causado em seu veículo após uma
colisão - ou um crime propriamente dito, da qual foi vítima ou testemunha. O cliente externo
da 5ª Delegacia de Polícia da Capital pertence a classes sociais e econômicas distintas,
tendo em vista a área de atuação desta Delegacia de Polícia compreende desde bairros
residenciais e comerciais quanto as ditas favelas. Um dos pontos que a distingue das outras
delegacias é o fato de abranger um razoável número de pessoas oriundas de outras cidades
que estudam nas universidades citadas anteriormente. O cliente interno é todo aquele que
irá de alguma forma participar na busca da solução a ser apresentada ao cliente externo.
Pode ser aquele que se utiliza do serviço prestado anteriormente, ou seja, a Autoridade
68
Policial que receberá a ocorrência descrita pelo policial de plantão; o Escrivão de Polícia que
receberá o despacho da Autoridade Policial; os policiais que deverão realizar uma diligência
para elucidar o fato e apresentar a autoria para a Autoridade Policial; e ainda aquele que
recebe diretamente do cliente externo a notícia do fato Enfim, serão todos os setores
envolvidos direta ou indiretamente com a solução de um fato noticiado. Pode-se constatar
que na 5ª Delegacia de Polícia, atualmente, apresenta um número deficitário de Escrivães
de Polícia, tendo em vista a enorme demanda nos processos administrativos. Desta forma, a
essência do modelo proposto será ligada ao ciclo de serviços prestados em uma delegacia
de polícia, serviços estes embasados em ações que deverão atender tanto as necessidades
do cliente externo quanto do cliente interno.
Atualmente, esta delegacia possui em seu quadro funcional trinta e cinco
funcionários, compreendendo entre as diversas carreiras: três Delegados de Polícia, um
Inspetor de Polícia, duas Escrivães de Polícia, treze Comissários, quatorze Investigadores e
duas Escreventes.
A 5ª Delegacia de Polícia da Capital funciona na Rua Lauro Linhares, nº 208, no
bairro Trindade, em um prédio de dois andares, onde no primeiro andar localizam-se o
Comissariado ou Setor de Plantão e o órgão da Central de Plantão Policial, órgão este que,
pelo fato de não possuir um espaço físico próprio, se utiliza das dependências da 3ª e da 5ª
Delegacia da Capital. No segundo andar, estão localizados os Setores de Expediente, de
Investigação, os Cartórios e os Gabinetes dos Delegados.
Nos Cartórios desta Delegacia, em um total de quatro, são realizados os
procedimentos administrativos. Dois realizam os Termos Circunstanciados e dois Inquéritos
Policiais e Autos de Prisão em Flagrante. Através dos Cartórios é que se finalizam todos as
outras atividades da 5ª Delegacia de Polícia, pois é neste local é que se põe a termo todos
os depoimentos de vítimas, autores e testemunhas de um fato que está sendo apurado pela
referida delegacia, conforme Figura 5.2.
Autoridade Policial
Investigação
Plantão
Cartórios da 5ª Delegacia
de Polícia da Capital
Figura 5.2: Posição do Cartório em relação à 5ª Delegacia de Policia da Capital.
69
Esta Delegacia abrange uma área aproximada de 250 metros quadrados, sendo
distribuída em 12 salas, onze banheiros, um almoxarifado, um depósito, uma cozinha e um
dormitório. Todos os Cartórios, bem como o Setor de Plantão possuem computadores, num
total de dez, todos ligados na rede. O Setor de Plantão ainda apresenta um pequeno
depósito de armas, coletes à prova de bala, sinalizadores, e uma máquina de escrever para
ser utilizada em emergências.
A Delegacia também está atualmente equipada com oito veículos, sendo quatro
caracterizados, utilizados pelo Setor de Plantão e Expediente e, três descaracterizados
utilizados para as investigações.
Percebe-se que a situação dos veículos é relativamente boa, tendo em vista que
são veículos semi-novos e em bom estado de conservação.
A comunicação interna e externa é feita através de rádios com a Central de
Polícia – CEPOL, órgão subordinado à Diretoria de Inteligência da Polícia Civil. As viaturas
desta Delegacia possuem rádios de comunicação e em toda e qualquer operação, seja ela
de qual natureza for, os policiais utilizam rádios portáteis.
A 5ª Delegacia de Polícia possui dois rádios fixos, e sete rádios móveis para
serem utilizados em operações policiais.
Outro fator relevante a ser ressaltado é que atualmente a 5ª Delegacia de Polícia
da Capital integra um sistema que permite que o registro de uma ocorrência seja acessado
em todas as comarcas do Estado, ou seja, o registro de um delito que ocorreu na Grande
Florianópolis será disponibilizado também para o interior do Estado, usando como exemplos
o furto e roubo de veículos e desaparecimento de pessoas. Esta delegacia também tem
acesso via internet a um banco de dados que possibilita a obtenção de informações que
permite o conhecimento de dados de identificação civil, criminal, situação de veículos e de
armas. Isto contribui para ajudar na execução das diversas atribuições, principalmente nas
investigações criminais. Além do âmbito interno, estes serviços podem ser utilizados pelo
público em geral.
Outra característica da 5ª Delegacia é a existência de celas que são utilizadas para
detenção dos presos em flagrante delito e os que esperam vaga junto ao Presídio Masculino
da Capital. As celas têm capacidade para abrigar apenas oito presos, porém devido a atual
situação do sistema penitenciário vigente, estão sendo acomodados em média, desde o ano
de dois mil e dois, quarenta e cinco presos.
Assim, desta forma, pode observar que a 5ª Delegacia possui uma boa e moderna
infra-estrutura, sobretudo quando comparada com outras delegacias da capital.
70
5.2.1.2 - Etapa 2 - Determinação dos processos críticos: A determinação dos
processos críticos, segundo Velho (1995), pode ser feita utilizando-se a tabela de ciclo de
serviços e identificando-se os processos ligados a cada dimensão do serviço prestado ao
cliente. O ciclo de serviço de uma delegacia de polícia é formado conforme a Figura 5.3.
1- Atendimento inicial;
2- Registro de ocorrência;
3- Despacho de Autoridade Policial;
4- Instauração
de
procedimento
policial
e
encaminhamento
ao
Fórum
Competente.
1
1-
4
2
3
Figura 5.3: Ciclo de serviços de uma Delegacia de Polícia.
O atendimento inicial é o que se pode chamar de primeira impressão, ou seja, é o
primeiro contato entre o cliente externo e a delegacia de polícia. O cliente externo quando
está com um problema procura a delegacia para obter uma solução à sua necessidade. Ao
entrar em uma delegacia de polícia, na maioria das vezes, o cidadão não tem conhecimento
se este problema se relaciona aos fatos abrangidos pela lei penal vigente. Desta forma,
espera para ser atendido e, após explicar o fato, passa a ter ciência se o mesmo é ou não
da competência do referido órgão. Na 5ª Delegacia de Polícia, o cliente ao chegar aguarda
na sala de recepção e após ser chamado se dirige ao Setor de Plantão para registrar a sua
ocorrência.
Após escutar o fato, o policial de plantão da 5a. Delegacia de Polícia transcreve o
mesmo para um formulário próprio chamado de boletim de ocorrência, podendo ser de
várias espécies:
71
-
Boletim de Ocorrência: para crimes e contravenções penais;
-
Boletim de Acidente de Trânsito: para acidente de trânsito, envolvendo veículos
automotivos;
-
Boletim de Registro de Perda de Documentos: para perdas ou extravios de
documentos pessoais ou comerciais;
-
Boletim de Desaparecimento de Pessoas
-
Boletim de Furto e Roubo de Veículos: para dar ciência ao Departamento
Nacional de Trânsito e para Diretoria de Investigações Criminais;
-
Boletim de Recuperação de Veículos: para dar ciência ao Departamento
Nacional de Trânsito e para Diretoria de Investigações Criminais;
-
Guia de Lesões Corporais: para que a vítima possa ir ao Instituto Médico Legal,
junto à Diretoria de Polícia Técnica e Científica;
-
Guia de Exame Cadavérico: para que o corpo possa ser devidamente periciado
no caso de mortes violentas;
Os modelos destes documentos estão no Anexo A deste trabalho.
A partir desta relação, pode-se ter observar que na 5ª Delegacia de Polícia são
prestados diversos serviços para a solução de diversos problemas.
No momento que o fato é transcrito torna-se um documento público e o mesmo
passa a existir no mundo jurídico, deixando de ser apenas um fato isolado, para desta
forma, ter a necessidade de uma solução legal embasada no direito positivo.
A Autoridade Policial após tomar ciência do fato descrito no boletim de ocorrência
decide qual encaminhamento será dado e instaura um procedimento através de despacho.
Este procedimento será sempre feito conforme embasamento legal, ou seja, somente serão
determinadas ações e tomadas atitudes por parte da Autoridade policial e seus agentes, se
as mesmas estiverem previstas em leis penais vigentes. É importante ressaltar que este
procedimento leva um certo tempo pois a Autoridade Policial deve ler cada ocorrência, que
na delegacia em questão, chega a ter um número médio de cinqüenta por dia, sendo
consequentemente, um processo lento.
É importante ressaltar que qualquer que seja o despacho da Autoridade Policial, no
processo da solução jurídica do caso apresentado, sempre o Cartório fará parte da mesma.
Seja através da tomada de depoimentos, na realização de uma intimação, na solicitação de
um laudo para uma determinada perícia.
Sucintamente, existem três tipos básicos de procedimentos que poderão ser
instaurados pela Autoridade policial, dependendo do fato descrito no boletim de ocorrência:
Inquérito Policial: Segundo Mirabete (1994) é todo o procedimento policial
destinado a reunir os elementos necessários à apuração da prática de uma infração penal e
sua autoria. É uma instrução provisória. Seu destinatário imediato é o Ministério Público
72
(ação penal pública) ou o ofendido (ação penal privada), que com ela formam sua opinio
delicti e o destinatário mediato é o Juiz.
Termo Circunstanciado: É um procedimento especial para apurar os crimes de
menor potencial ofensivo, ou seja, os crimes onde a pena superior não ultrapassa dois anos,
e as contravenções penais. Procedimento que tem como princípios básicos a oralidade,
simplicidade, informalidade, economia processual e celeridade, bem como o da busca
incessante da conciliação ou da transação.
Auto de Prisão em Flagrante: A prisão em flagrante é constitucionalmente prevista art. 5º, LXI - e legalmente regulada - CPP, Arts. 301-310; decorre da própria garantia de
liberdade individual de permitir a qualquer cidadão a prisão em flagrante de outrem que
comete ou acaba de cometer um delito. Sendo o Auto de Prisão em flagrante uma peça
administrativa instaurada pela Autoridade policial competente para apurar o fato e para
imediata comunicação ao Juiz para que este determine os procedimentos legais.
O Inquérito Policial, o Termo Circunstanciado e o Auto de Prisão em Flagrante, são
peças administrativas que para o cliente externo possuem uma repercussão bastante
significativa, pois são uma resposta imediata ao problema apresentado pelo mesmo. A
polícia é e sempre será uma reação a uma ação contrária que cause um dano significativo à
sociedade, desta forma, o cliente externo procura diretamente este órgão, apresenta seu
problema e exige uma solução. Dependendo do caso, existe uma repercussão também em
termos de mídia, ou seja, através dos meios de comunicação se exige destes órgãos uma
resposta rápida e eficaz. O impacto para a sociedade e no caso específico ao cliente
externo, quando um fato delituoso é resolvido é de uma proporção significativa, pois gera
um sentimento de segurança para toda a população.
Após a realização de todos os atos pertinentes à conclusão do procedimento
instaurado na Delegacia de Polícia, a peça administrativa é encaminhada ao Fórum
Competente para ser analisada pelo Juiz e denunciada ou não pelo Ministério Público. É
nesta etapa que verificam-se se todos os atos realizados pela Autoridade Policial, tais como
diligências, perícias, tomadas de depoimentos, etc... foram eficazes ou não, tendo em vista
que se o procedimento instaurado em uma delegacia de polícia, desde a feitura do boletim
de ocorrência tiver sido feito atendendo às expectativas e necessidades do cidadão, ter-se-á
um procedimento administrativo com qualidade capaz de gerar uma ação penal com
subsídios suficientes para uma futura aplicação de uma sanção penal por parte do Poder
Judiciário.
Com base no ciclo de serviços da 5ª Delegacia de Polícia podem ser analisados os
seguintes processos críticos:
- Atendimento inicial: Devido ao número excessivo de ocorrências policiais, ocorre
uma sobrecarga na demanda, e principalmente a ausência de um policial que inicialmente
73
receba a informação e a encaminhe para o devido atendimento, este serviço passa a ser
considerado pelo cliente externo como mal prestado, conforme será apresentado no
questionário, mostrado no Apêndice A. Na 5ª Delegacia de Polícia, o Setor de Plantão é
composto por três policiais, sendo um Comissário de Polícia e dois Investigadores Policiais,
que realizam tanto o atendimento inicial quanto o registro de ocorrência. Muitas vezes, com
a sobrecarga na demanda de registros de ocorrência, o atendimento inicial fica prejudicado
em termos do tempo gasto;
- Registro de Ocorrência: As ocorrências policiais que na delegacia em questão são
informatizadas, ainda estão sujeitas a uma redação, com insuficiência de dados, o que
dificulta a instauração do procedimento administrativo. Um exemplo prático deste fato é
quando um cidadão registra uma ocorrência contra uma determinada pessoa sem fornecer
dados suficientes para que a mesma seja posteriormente intimada: acusado – João;
residência: Morro do Vinte e Cinco, Agronômica, nesta Capital. Ao se analisar esta situação
deve-se considerar que não houve falta de qualidade por parte do policial na confecção do
boletim de ocorrência e sim houve falta de dados suficientes por parte do comunicante do
fato. Este é um dos exemplos que faz parte do cotidiano da 5a Delegacia de Polícia;
- Despacho da Autoridade Policial: Este despacho nada mais é que uma
determinação para que os agentes executem o procedimento instaurado. Toda vez que o
cidadão dirigi-se a uma delegacia de polícia quer uma providência no que diz respeito ao
fato que lhe aflige. Na 5ª Delegacia de Polícia, atualmente, o cidadão registra a ocorrência
em um determinado dia e somente no dia seguinte a feitura da mesma irá pegar a sua
cópia. Este é um procedimento que em alguns casos provoca um desconforto para o
referido cidadão tendo em vista que este necessita se dirigir novamente a delegacia no dia
seguinte. A Secretaria de Segurança Pública do Estado implementou, no mês de outubro de
2002, o boletim informatizado via internet, ou seja, o cliente externo registra a ocorrência de
perda de objetos e documentos via internet. Dados demonstram que o número de
ocorrências, apesar desta nova ferramenta, na 5ª Delegacia de Polícia não diminuiu,
conforme apresentado na Tabela 2.
74
Tabela 2: Dados Estatísticos do número de ocorrências policiais.
Número de ocorrências de Julho de 2002 à Julho de 2003 registradas na 5ª
DP. Cap.
Mês
Jun
Jul
Ago
Set Out Nov
Dez
Jan
Fev Mar
Abr
Mai
Total
333 539
546
516 520 535
435
532 398 653
506
420
Fonte: Mapa Estatístico da 5ª Delegacia de Polícia da Capital.
- A instauração do procedimento policial e o encaminhamento ao Fórum
Competente é a atividade mais importante de uma delegacia de polícia, pois resume toda a
sua função precípua que é a realização do procedimento administrativo. Na 5ª Delegacia de
Polícia este setor compete à Autoridade Policial e aos Escrivães de Polícia. No ano de 2002,
foram instaurados 187 Inquéritos Policiais, 30 Autos de Prisão em Flagrante e 200 Termos
Circunstanciados. As peças administrativas após sua conclusão são encaminhadas ao
Fórum competente para análise do Juiz e posterior denúncia do Ministério Público. Em
termos de Auto de Prisão em Flagrante e de Termo Circunstanciado não existe nenhum tipo
de obstáculo para a sua remessa ao Fórum, pois o Escrivão de polícia, após passar a termo
as declarações, encaminha a Autoridade Policial e este remete a referida peça ao seu
destino. O grande problema em relação aos procedimentos policiais instaurados na 5ª
Delegacia de Polícia está diretamente ligado ao Inquérito Policial, por vários motivos que
são dispostos a seguir:
-
O Inquérito Policial é uma peça administrativa mais complexa, necessitando de
maiores
atividades,
como
investigações,
tomadas
de
depoimento,
reconhecimento de coisas ou pessoas, perícias, etc.;
-
A necessidade de informações completas para que a intimação seja entregue a
pessoa destinada;
-
Os Laudos de Exame de Lesão Corporal ou de Exame Cadavérico necessitam
acompanhar a peça administrativa para que a mesma se torne válida; Muitas
vezes, estes laudos demoram a chegar na 5ª Delegacia de Polícia, obstando
todo o procedimento legal;
-
Após todas as tomadas de declarações e a juntada dos laudos competentes, a
Autoridade Policial faz relatório sucinto sobre o procedimento instaurado e
devido a sobrecarga de demanda há um lapso temporal entre o término do
mesmo e a sua remessa ao Fórum competente.
75
Na referida delegacia, no primeiro semestre de 2003, encontravam-se em
andamento
aproximadamente
124
Inquéritos
policiais,
sendo
que
deste
total,
aproximadamente, 50 peças encontravam-se conclusas as Autoridades Policiais deste
órgão para o relatório, e o restante aguardando laudos ou a tomada de declarações.
Conforme a Tabela 3, são mostrados mês a mês o número de Inquéritos Policiais
instaurados na 5ª Delegacia no período de janeiro à julho do ano de dois mil e três.
Tabela 3: Índice de instauração de Inquérito Policial.
Pendência
Instauração no
Remessa ao
anterior
referido mês
Fórum
137 (ano de
05
10
2001)
Fevereiro
138
05
10
Março
139
05
12
Abril
132
11
13
Maio
130
04
03
Junho
131
06
13
Julho
124
03
06
Fonte: Mapas Estatísticos da 5ª Delegacia de Polícia, do período de janeiro
à julho de 2003.
Mês
Janeiro
Para entendimento da tabela acima, deve-se observar que em um determinado mês
são instaurados X nº de Inquéritos Policiais, sendo alguns remetidos ao Fórum e outros
pendentes para serem concluídos no mês seguinte, conforme fórmula 1:
IP = Z + X – Y
(1)
Onde:
Z= IP pendentes
X= IP instaurados
Y= IP remetidos ao Fórum
Não existe atualmente, um índice que mensure a produtividade em uma Delegacia
de Polícia no que diz respeito ao Inquérito Policial, tanto em termos qualitativos quanto
quantitativos.
Outro fator relevante é que na 5ª Delegacia de Polícia ainda se utiliza do meio
manual para a busca de informações de dados referentes aos procedimentos instaurados.
Existem livros nas quais os Escrivães de Polícia relacionam as partes envolvidas no referido
procedimento (vítima e autor), a data de sua instauração e de remessa ao Fórum. Este
procedimento além de ser arcaico demanda tempo e reduz a eficiência dos Cartórios.
76
Nos Cartórios da 5ª Delegacia de Polícia da Capital existem atualmente cerca de
170 Inquéritos Policiais instaurados em andamento ocorrendo uma grande demanda em
termos de atividades relacionadas aos mesmos. Torna-se, assim, extremamente necessário
que se tenha mecanismos nos Cartórios que os tornem mais ágeis e mais eficientes para
um bom atendimento aos clientes internos e externos. Um sistema informatizado poderia
propiciar condições de agilidade, rapidez e eficiência nas informações a serem acessadas,
atendendo às necessidades dos clientes. Ressalta-se a importância de se informatizar os
Cartórios da 5ª Delegacia de Polícia, pois como na mesma existem quatro Cartórios que
atuam em procedimentos distintos, tanto com os Inquéritos Policiais e Autos de Prisão em
Flagrante quanto Termos Circunstanciados, com uma grande demanda, faz-se necessário
que o acesso de informações referente aos mesmos seja realizada o mais rápido possível,
não obstando os procedimentos policiais.
Desta forma, os principais pontos críticos da 5ª Delegacia de Polícia estão ligados
diretamente ao atendimento ao público e a sua necessidade de obtenção de informações
junto aos Cartórios da referida delegacia.
Diante do que foi apresentado, passa-se para a segunda etapa do modelo proposto
que é a fase de elaboração do modelo para aperfeiçoamento contínuo do serviço prestado
em uma Delegacia de Polícia.
5.2.2 – Fase 2 – Planejamento das Ações
5.2.2.1 – Etapa 3 - Estabelecimento de prioridades: Com base nos dados coletados
nos Apêndices e após uma avaliação dos mesmos, pode-se partir para a fase seguinte, que
é a fase de planejamento das ações, divida em duas etapas: Estabelecimento das
prioridades e Identificação das melhores práticas. O estabelecimento de prioridades faz-se
necessário para determinar os níveis de satisfação do cliente em cada uma das dimensões
do serviço prestado na 5ª Delegacia de Polícia. Serão identificados os maiores focos de
insatisfação do cliente, tanto em nível interno quanto externo. A partir disto parte-se para a
análise dos mesmos relacionando as dimensões nas quais concentra-se a maior
insatisfação do cliente com o serviço prestado pela 5a Delegacia de Polícia para desta
forma, posteriormente desenvolver-se ações que auxiliem a uma melhor prestação dos
mesmos.
Para mensurar o nível de satisfação do cliente interno em relação ao serviço
prestado na 5ª Delegacia de Polícia, foi utilizada a ferramenta questionário, o qual foi
77
aplicado a 32 dos 35 Policiais Civis que compreendem a referida delegacia. Através da
aplicação do questionário ao cliente interno (Apêndice B), no período compreendido entre
setembro/02 à março/03, obteve-se os seguintes resultados:
- Sexo: 62% - Homens
38% - mulheres
- Tempo de Polícia: 1 à 5 anos: 12%
5 à 10 anos: 28%
11 à 15 anos: 9%
mais de 15 anos: 51%
1- Você necessita receber autorização superior para decidir o que fazer e como fazer o seu
trabalho?
Sempre
Quase Sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
6%
18%
43%
24%
9%
2- Você tem conhecimento necessário ou suficiente para decidir o que fazer e como fazer o
seu trabalho?
Muito
Bastante
Mais ou menos
25%
53%
22%
Pouco
Nada
3- É de sua responsabilidade o resultado, o bom desempenho e qualidade do trabalho que
você executa?
Sempre
Quase Sempre
Às vezes
43%
48%
9%
Raramente
Nunca
4- Você se considera uma pessoa importante para que a Delegacia atinja seus objetivos?
Muito
Bastante
Mais ou menos
56%
34%
10%
Pouco
Nada
78
5- Seu trabalho é muito importante para você?
Muito
Bastante
Mais ou menos
68%
29%
3%
Pouco
Nada
6- A Secretaria de Segurança Pública investe na sua capacitação através de treinamentos?
Sempre
Quase Sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
6%
12%
23%
50%
9%
7- O trabalho que você desenvolve permite a utilização de seu conhecimento, experiência e
habilidades?
Sempre
Quase Sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
40%
34%
9%
14%
3%
8- Você avalia os resultados e processos do trabalho que você desenvolveu?
Sempre
Quase Sempre
Às vezes
Raramente
49%
18%
21%
12%
Nunca
9- Os seus superiores apontam os erros cometidos por você de maneira clara e objetiva?
Sempre
Quase Sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
21%
28%
21%
24%
6%
10- A Autoridade Policial reconhece e valoriza os seu acertos e os de seus colegas?
Sempre
Quase Sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
10%
4%
31%
40%
15%
79
11- Dentro da Secretaria de Segurança Pública você tem chances de promoção?
Muito
Bastante
Mais ou menos
Pouco
Nada
18%
48%
34%
12- A Secretaria de Segurança Pública incentiva os policiais civis para continuar seus
estudos?
Muito
Bastante
Mais ou menos
Pouco
Nada
14%
12%
21%
53%
13 -Como você considera o relacionamento existente entre a Autoridade Policial e os
policiais desta DP?
Ótimo
Bom
Razoável
Ruim
15%
55%
25%
5%
Péssimo
14- A todos os policiais desta DP é dada a liberdade e abertura para a sugestões de
trabalho?
Sempre
Quase sempre
Às Vezes
Raramente
15%
24%
21%
40%
Nunca
15 – Aponte qual setor da Delegacia você acha que, atualmente está com problemas no que
diz respeito à qualidade dos serviços prestados na DP:
Plantão
Cartório
Investigação
40%
10%
30%
Autoridade
Policial
10%
Outro
10%
Com os dados obtidos pode-se constatar que a insatisfação do cliente interno está
diretamente ligada à questões de ordem gerencial, tanto em nível da Autoridade Policial
quanto da própria Secretaria de Segurança Pública e Defesa do Cidadão do Estado de
80
Santa Catarina, necessitando desta forma de um planejamento de ações que proporcione
uma melhor valorização e incentivo ao Policial Civil. Outro ponto que foi verificado nas
sugestões oriundas dos entrevistados foi o acesso às informações de procedimentos já
instaurados na Delegacia de Polícia, principalmente no Setor de Investigação que necessita
ser rápido, seguro e eficiente com relação aos dados sobre os procedimentos
administrativos já existentes nos Cartórios.
O nível de satisfação dos clientes externos, utilizando-se do questionário (Apêndice
A), no período compreendido entre setembro/02 à março/03, constatou-se os seguintes
problemas no que diz respeito aos serviços prestados na 5ª Delegacia de Polícia da Capital:
- Sexo: 71% - Homens
29% - mulheres
1- Como foi o atendimento prestado por esta Delegacia de Polícia?
Ótimo
Muito Bom
Bom
Regular
57%
15%
23%
5%
Ruim
2- Você conseguiu solucionar ou pelo menos dar um encaminhamento para a solução do
seu problema?
Sim
Não
80%
20%
3- Se você foi também para outro setor da Delegacia como foi o atendimento neste:
Ótimo
Muito Bom
Bom
Regular
40%
30%
25%
5%
Ruim
4- Você acha que o seu problema pode ser resolvido por uma nova política de segurança
junto à Secretaria de Defesa do Cidadão ou através de uma atitude desta Delegacia de
Polícia?
81
SSP
Delegacia
Nenhum delas
10%
70%
20%
5- Você acha que os policiais que lhe atenderam desempenharam bem o seu papel ?
Sim, com
certeza
Sim
76%
24%
Mais ou menos
Pouco
Não
6-Você precisou de alguma informação para a solução de seu problema.
Sim
Não
66%
34%
Caso tenha necessitado como foi o acesso:
Fácil
Difícil
65%
35%
7- Como você qualifica, para a comunidade, o serviço desempenhado por esta Delegacia ?
Relevante
Pouco
Relevante
Irrelevante
86%
Não quer
responder
14%
8- Você encontrou algum empecilho por parte de funcionários desta Delegacia de Polícia?
Sim
Não
14%
86%
82
O cliente externo, conforme os dados apresentados, demonstrou um baixo nível de
insatisfação em relação aos serviços prestados na Delegacia de Polícia, uma vez que este
sai da Delegacia de Polícia com um encaminhamento legal para o problema registrado no
Boletim de Ocorrência. Ainda, são sugeridas melhoras quanto a obtenção de informações
dos procedimentos já instaurados, facilitando desta forma, o acompanhamento ao
procedimento instaurado.
Diante do que foi constatado, através dos dados apresentados dos questionários
que estão dispostos no Apêndice A e B deste trabalho, pode-se afirmar que apesar das
insatisfações apresentadas pelo cliente interno da Delegacia de Polícia pesquisada, estas
não afetam os serviços prestados ao cliente externo. O problema mais evidente pode ser
verificado na questão do acesso de dados dos procedimentos instaurados na Delegacia,
que afeta diretamente o cliente interno e externo, quando estes necessitam de uma
informação de um procedimento já instaurado.
5.2.2.2 - Etapa 4 - Identificação das Soluções: Através da análise do ciclo de
serviços, dos Momentos de Verdade da 5ª Delegacia, e das respostas aos questionários
realizados, serão apresentadas a seguir as ações propostas com o objetivo de melhorar o
desempenho do serviço prestado na Delegacia de Polícia.
a) 1º Momento Crítico: Atendimento inicial
O atendimento inicial prestado ao cidadão que comparece na 5ª Delegacia de
Polícia poderá ser melhorado através da colocação de um policial na recepção da Delegacia
para após escutar o fato encaminhar o cidadão para o registro competente junto ao Setor de
Plantão; poderá ocorrer que o fato narrado pelo cidadão não esteja relacionado nas leis
penais vigentes, tratando-se, por exemplo, de um fato abrangido pela área cível, desta
forma, o policial ao atender inicialmente o referido cidadão poderá explicar-lhe o
procedimento a ser tomado e inclusive lhe indicar o melhor caminho para a solução ao caso;
É um fato notório que o cidadão quando chega em uma repartição pública e esta
não possui um setor de informações ou uma recepção eficiente, provoca desconfortos,
perda de tempo e consequentemente insatisfação ao serviço prestado por aquele órgão.
Ação: Seria necessário que a 5ª Delegacia de Polícia elaborasse um “Manual de
Qualidade do Serviço Prestado”, objetivando que todos da referida delegacia compreendam
a importância de sua função e como prestá-la de forma a satisfazer as necessidades e
expectativas do cliente interno e externo.
83
Cada Unidade Policial compreende uma determinada região geográfica na qual
está inserida, e para que o serviço prestado atenda as exigências e necessidades daquela
comunidade, faz-se necessário que se atente para as peculiaridades e características da
mesma. Por isso, a importância do desenvolvimento deste Manual dentro da referida
unidade, pois somente e principalmente os policiais que fazem parte daquela comunidade
saberão como agir e de que forma agir, respeitando sempre a legalidade que permeia sua
função.
Este manual pode ser desenvolvido de forma simples e eficaz. Com base no
Manual de Conduta dos Aplicadores da Lei, existente no Brasil desde 1996 com a
implementação do Programa Nacional de Direitos Humanos. Com base neste manual podese desenvolver condutas que possibilitem a implementação da qualidade no serviço
prestado nas Delegacias de Polícia.
A qualidade compreende desde o bom atendimento inicial até a efetividade do
procedimento administrativo instaurado pela autoridade competente, ou seja, ela está
intrínseca em todas as carreiras do quadro da Polícia Civil. E para que a mesma alcance
uma efetividade dentro da Delegacia de Polícia, deve este manual ser desenvolvido com a
participação de todos os policiais que a compõe.
Primeiramente, para se desenvolver qualquer manual de conduta deve-se
estabelecer como base primordial a tomada de consciência de todos os policiais da
Delegacia de Polícia do objetivo da função policial. Partindo-se deste pressuposto tem-se
um objetivo em comum, objetivo este a ser alcançado por todos os policiais lotados naquela
unidade policial.
Em seguida, podem ser estabelecidas condutas e/ou procedimentos, considerando
as particularidades da comunidade na qual a Delegacia de Polícia está inserida. Estas
condutas deverão sempre estar em comum acordo com a legislação penal vigente.
Pode-se assim criar paulatinamente uma cultura de qualidade no desempenho da
função policial em uma Delegacia de Polícia, poderá se obter de forma gradativa, uma
transformação do atual conceito de Polícia-Repressora para o conceito de Polícia-Social.
Não se trata de modificar as funções da Polícia Civil, porém se deseja que a
mesma se adeqüe para as atuais necessidades da sociedade. Hoje, não se admite mais
uma polícia ditatorial cujo principal objetivo é a repressão. Deseja-se sim, a repressão ao
crime, ao narcotráfico, aos delitos e as condutas contrárias à Lei, mas não a própria
sociedade.
84
b) 2º Momento Critico: Realização do Boletim de Ocorrência com informações
incompletas
Ação: Na feitura do registro da ocorrência o policial deverá informar ao cliente
externo a necessidade do mesmo ter em seu poder dados para possíveis intimações, tendo
em vista que o boletim de ocorrência é apenas o primeiro documento a ser feito na 5ª
Delegacia de Polícia, havendo necessidade de posterior instauração do procedimento
correspondente. Para que este procedimento alcance o seu objetivo é necessário que no
Cartório se tenha dados relevantes das pessoas envolvidas para que se possa ocorrer as
devidas intimações. Um dos problemas notados nos registros de ocorrências feitos na 5ª
Delegacia de Polícia é a falta do endereço da parte contra quem se está registrando o
referido boletim, não dando chances para que os setores competentes, por exemplo,
Investigação, Expediente Externo e principalmente os Cartórios, de darem prosseguimento
ao feito conforme determinação da Autoridade Policial competente.
É importante que o cliente externo, ao registrar uma ocorrência, tenha ciência da
importância do seu ato. O registro de um boletim de ocorrência após a sua feitura torna-se
um documento público, devendo ser tratado como tal. Os registros declarados na feitura do
mesmo quando inverídicos em relação a parte contrária podem ensejar inclusive uma ação
penal de crime de calúnia ou difamação, conforme o caso.
O boletim de ocorrência é parte fundamental de um procedimento administrativo,
pois é através dele que muitas vezes a Autoridade Policial toma conhecimento de
determinado fato e determina as providências que achar necessárias para a possível
solução do mesmo.
c) 3º Momento Crítico: Espera do despacho da Autoridade Policial
Ação: O cliente externo quando vai a 5ª Delegacia de Polícia e registra uma
ocorrência quer que sejam tomadas as providências para tal, o que implica que a Autoridade
Policial tome ciência do fato e instaure o procedimento competente. Para tal, faz-se
necessário que a Autoridade Policial leia a ocorrência, assine e despache para o cartório ou
setor responsável. Em muitas ocasiões o cidadão procura uma Delegacia de Polícia para
apenas comunicar um fato e posteriormente ao mesmo, solicitar à Autoridade Policial o
procedimento necessário ao do caso. As leis penais processuais vigentes possuem regras
claras sobre o procedimento que deve ou que pode ser instaurado em uma Delegacia de
Polícia, não devendo nenhuma ação ser contrária ao direito positivo vigente. Porém, muitas
vezes, a Autoridade Policial não se encontra na Delegacia de Polícia quando o cidadão está
registrando uma ocorrência, seja porque está realizando uma diligência, ou está em uma
85
audiência ou ainda por que a mesma está sendo feita no período noturno, e desta forma, o
cidadão só ficará de posse da referida ocorrência quando a Autoridade Policial tiver
conhecimento da mesma, ou seja no dia seguinte ou no primeiro dia útil da semana. Fato
este que na maioria das vezes causa desagrado ao cidadão tendo em vista que o mesmo
necessitará voltar a Delegacia somente para pegar a referida ocorrência policial. Porém, o
que se pode fazer é agilizar ao cidadão a entrega do seu boletim de ocorrência, ou seja, o
cidadão ao fazer um registro, noticiando o fato ao policial plantonista, receberá uma via
inicial e após a ciência da Autoridade Policial receberá ciência do procedimento adotado.
Esta ciência poderá ser feita, inclusive pelo telefone, somente necessitando que o
cidadão forneça uma senha ao setor competente para que o mesmo lhe diga qual foi o
procedimento adotado pela Autoridade Policial. Esta senha será previamente cedida quando
for realizado o respectivo registro de ocorrência.
A partir do momento que somente o cliente externo e o policial civil tiverem ciência
da senha, não haverá nenhum constrangimento se o despacho da Autoridade Policial for
noticiado via telefone, pois outra pessoa somente saberá qual foi o procedimento instaurado
se o próprio comunicante fornecer a referida senha a outrem.
d) 4º Momento Crítico: Feitura do Relatório
Ação: Esta é uma ação simples de ser realizada, porém depende de uma infraestrutura adequada. O Relatório nada mais é do que o fechamento do Inquérito Policial,
dependendo apenas que a Autoridade Policial leia toda a peça administrativa e relate o que
foi realizado, em relação a depoimentos, diligências, laudos e demais fatos relevantes. Não
é permitido quaisquer juízo de valor ou de punição, sob pena de usurpação da função de
competência do Poder Judiciário, na figura dos Magistrados.
É necessário que na 5ª Delegacia de Polícia, onde três Autoridades Policiais são
lotadas, haja um planejamento tal que, no transcorrer da conclusão do Inquérito Policial não
ocorra uma estagnação do procedimento devido ao acúmulo de serviço.
Atualmente, como já foi anteriormente mencionado, na Secretaria de Segurança
Pública e Defesa do Cidadão não existe nenhum tipo de avaliação de desempenho das
Autoridades Policiais no que diz respeito a remessa de Inquéritos Policiais, Auto de Prisão
em Flagrante e Termo Circunstanciado para o Fórum competente. Basicamente, esta ação
está muito mais ligada à Secretaria de Segurança Púbica do que a um modelo a ser
implementado nas Delegacias de Polícia.
86
c) 5º Momento Crítico: Instauração do Procedimento Policial e Encaminhamento ao
Fórum competente
Apesar de ser apontado como um Momento Crítico, a remessa para o Fórum será
realizada após a conclusão do procedimento instaurado na Delegacia de Polícia, e
normalmente não apresenta maiores problemas se o Escrivão de Polícia toma as devidas
precauções, sendo um procedimento realizado de forma simples e eficiente.
As principais precauções são de ordem estrutural, ou seja, a correta realização dos
feitos segundo a lei processual penal vigente, tais como: laudas numeradas e devidamente
assinadas, os despachos da Autoridade Policial, os depoimentos devidamente assinados, a
juntada de laudos periciais, enfim, procedimentos que somente dependem de um bom
aprendizado junto a Academia de Polícia e uma boa organização pessoal por parte do
Escrivão.
O grande problema é que na 5ª Delegacia de Polícia este procedimento é feito de
forma manual. O Escrivão de Polícia ou quem for nomeado para o feito, após se cientificar
se o procedimento está todo correto, o remete para o Fórum da Capital ou para o Fórum
Norte da Ilha e anota em um livro próprio o dia em que o procedimento está sendo enviado.
É um processo ainda moroso e que quando necessita de consulta como por exemplo, de
antecedentes, posterior é feito de forma manual. Toda a vez que exista a necessidade de
uma determinada informação sobre uma vítima ou um autor de um determinado
procedimento faz-se necessário a consulta manual de todos os livros dos Cartórios da 5ª
Delegacia de Polícia, para saber de qual os mesmos fazem parte. Este é um processo que
despende tempo, funcionário para procura e inexatidão de dados.
Ação: Um sistema de dados que permita que o Escrivão de Polícia tenha um
melhor acesso a todos os procedimentos remetidos ao Fórum.
As ações listadas anteriormente para serem implementadas dependem de uma
série de fatores que serão apresentados a seguir:
-
Atendimento inicial: Esta ação para ser implementada depende de treinamento
próprio que vise o bom atendimento ao cliente externo. Este treinamento deve ser oferecido
pela Academia de Polícia, devendo ter como estratégia básica técnicas de atendimento ao
público e qualidade em Serviço Público. Também necessita para um bom resultado a
colocação de um policial civil na recepção, não bastando ser uma pessoa sem qualificação
adequada. Esta recolocação na 5ª Delegacia não foi possível devido a falta de policiais nos
diversos setores, bem com a indisponibilidade de um treinamento adequado;
87
-
O Manual de Qualidade do Serviço prestado pelo Policial Civil necessita
primeiramente de decisão da Secretaria de Segurança Pública e Defesa do Cidadão para
sua criação e implementação; de pessoas capacitadas para a elaboração do mesmo e
posteriormente, de um treinamento dos policiais. Houve uma consulta informal junto
Secretaria de Segurança, para verificar a possibilidade de implementação de tal ação, a qual
alegou falta de recursos e indisponibilidade de outros meios.
-
A realização do Boletim de Ocorrência para ser mais bem executada, no que
tange aos dados necessários para as futuras intimações, requer que a referida academia de
Polícia promova um novo treinamento para os policiais e que se reveja a Portaria 001/98 da
Diretoria de Polícia do Litoral, ainda em vigor, que determina que o cliente externo seja
sempre atendido, mesmo que com insuficiência de dados para a feitura de um boletim de
ocorrência completo;
-
A espera do despacho da Autoridade Policial depende exclusivamente da
Autoridade Policial que esteja desempenhando suas funções na 5ª Delegacia. Se o mesmo
quiser poderá determinar que os boletins sejam entregues ao cliente externo no mesmo dia
que sua confecção. Desta forma, esta ação não pode ser implementada, pois depende de
uma atitude e decisão por parte da Autoridade Policial;
-
A feitura do relatório, relatório este que é função exclusiva da Autoridade
Policial é uma ação que depende exclusivamente da referida Autoridade. Como já foi
mencionado anteriormente não existe nenhum tipo de avaliação do desempenho funcional
das Autoridades Policiais no que diz respeito a sua produtividade.
Portanto, foi implementada na 5ª Delegacia de Polícia a Ação do 5º Momento
Crítico.
A ação de encaminhamento ao Fórum foi escolhida primeiramente por tratar-se de
uma ação necessária ao bom desempenho dos Cartórios e por que esta ação para ser
desenvolvida na 5ª Delegacia de Polícia não necessitou de nenhuma autorização externa
apenas da autorização da titular do referido órgão. Vale destacar que a Secretaria de
Segurança Pública na época, e hoje, Secretaria de Segurança e Defesa do Cidadão não
disponibilizou nenhum recurso ou ajuda para a implementação da ação na referida
delegacia. Desta forma, tornou-se mais fácil, e após análise do diagnóstico da 5ª Delegacia,
mais necessário, a implementação de um sistema de dados que auxiliasse nos serviços
cartorários.
88
Foi desenvolvido e implementado na 5ª Delegacia de Polícia, em abril do corrente
ano, um software, dentro do escopo da Ação do 5o Momento Crítico, denominado Sistema
para Controle de Documentos, conforme será apresentado a seguir:
O software Controle de Documentação foi desenvolvido em plataforma Delphi
utilizando-se do banco de dados Paradox para o armazenamento de dados que sejam
adicionados pelo usuário, o qual possui uma grande capacidade para quantidade de
registros, estando de acordo com o fluxo de serviço da 5ª Delegacia de Polícia da Capital.
De fácil manuseio, o software trabalha a nível local, ou seja, somente na máquina
onde está instalado, devendo ser alimentado individualmente a cada Ocorrência gerada na
Delegacia.
Ao ser iniciado o software, a primeira tela, e a principal, é a seguinte, conforme
mostra a Figura 5.4.
Figura 5.4: Tela Principal.
O acesso às funções é simples, podendo ser feita por intermédio do menu Arquivo
ou dos botões da barra de ferramenta. Ver Figura 5.5.
Figura 5.5: Acesso às informações do Sistema.
89
As telas possuem um padrão de botões de navegação entre os cadastros, a fim de
facilitar ao usuário a utilização do programa que serão vistas somente na descrição do
Boletim de Ocorrência.
Para acessar o cadastro de um boletim de ocorrência, deve-se clicar no primeiro
botão ou através do menu Arquivo. A seguinte janela se abrirá, conforme mostrado na
Figura 5.6.
Figura 5.6: Cadastro de Boletins de Ocorrência.
Para fazer um novo registro, deve-se utilizar o botão
ao primeiro e um registro, respectivamente, já as setas
as setas
e
e
servem para voltar
avançam um e até o
último registro, respectivamente, quando deseja-se localizar determinado registro. Mas
quando a quantidade de registros é muito grande, pode-se optar pelo uso da ferramenta de
busca, representada pelo botão
.
Se desejar cadastrar uma nova ocorrência, basta clicar no botão
e a tela de um
novo registro se abrirá. Deve-se selecionar, à esquerda da tela, o tipo de Boletim de
Ocorrência que será cadastrado e à direita colocar os dados disponíveis no momento.
90
Lembrando-se que o usuário poderá posteriormente abrir aquele registro a fim de inserir os
detalhes da movimentação do referido documento.
Terminada a inserção de dados se o usuário tenta fechar a janela sem salvar, o
programa exibirá uma mensagem perguntando se deseja cancelar a inserção de dados.
Caso isto ocorra por engano, selecione não e então clique no botão
para
salvar
as
informações e em seguida para fechar. O programa retornará para a tela inicial. A tela de
um novo registro é a seguinte, conforme mostra a Figura 5.7.
Figura 5.7: Cadastro para novo registro.
A tela de busca permitirá ao usuário procurar um determinado cadastro através do
número do boletim de ocorrência, nome da vítima ou nome do acusado. Uma vez utilizado o
nome da vítima ou acusado há possibilidade de efetuar pesquisa com apenas o primeiro
nome ou o nome completo. Se utilizado somente o primeiro nome, todos com o mesmo
nome que tiverem registrado ocorrência serão mostrados numa tela de resultados que
exibirá o número do BO, nome dos envolvidos, data do registro e o destino.
Para abrir o registro encontrado com a ferramenta de busca, basta clicar duas
vezes sobre a linha do resultado.
91
A tela de pesquisa mostra-se ao usuário conforme mostra a Figura 5.8:
Figura 5.8: Pesquisa de Boletim de Ocorrência.
Encerrada a busca, se nada foi encontrado aparecerá uma mensagem informando
que a pesquisa não retornou resultado, então é só apertar “cancela” e voltar para a tela
inicial do Cadastro de Boletins de Ocorrência.
Cada vez que desejar abrir um cadastro para fazer alterações ou inclusão de
informações, deve-se selecionar a ocorrência e então clicar no botão
.
Para apagar um registro definitivamente da base de dados, localiza-se a ocorrência
e clica no botão
. Uma vez excluído o arquivo, não há meios de recuperar, a menos que
seja inserida nova entrada com os respectivos dados. O programa não exibirá nenhuma
mensagem para confirmar ou não a exclusão.
As telas para o cadastro do Termo Circunstanciado, Inquérito Policial, Auto de
Prisão em Flagrante e Auto de Prisão e Apreensão em Flagrante seguem os mesmos
92
moldes, padrão este que não difere muito do cadastro de Boletins de Ocorrência, conforme
Figura 5.9.
Figura 5.9: Telas de Termo Circunstanciado.
Ao selecionar o botão correspondente ao procedimento na barra de ferramentas, a
tela acima se abrirá mostrando o último registro cadastrado.
Para adicionar um novo cadastro de procedimento policial, clica-se no botão “novo”
e na nova janela ao selecionar o BO que gerou a ocorrência (o qual DEVE ter sido
cadastrado previamente) os nomes dos envolvidos já serão mostrados. A partir daí é só
manter atualizado com os detalhes da autuação e a movimentação até a remessa ao Fórum.
Para navegar entre os registros já cadastrados utilizamos os mesmos botões já
descritos nas instruções de cadastro de Boletim de Ocorrência, conforme Figura 5.10:
Figura 5.10: Navegação em registros já cadastros
93
Onde o primeiro botão retorna ao primeiro cadastro registrado, o segundo ao
registro anterior ao que está sendo mostrado na tela, o terceiro avança um registro, o quarto
encaminha ao último registro cadastrado (estes dois últimos só estarão habilitados caso não
esteja sendo exibido o último registro), o quinto é para criar um novo registro, o sexto botão
é para editar algum registro já gravado, o sétimo é para apagar o registro que está sendo
mostrado, o oitavo é a ferramenta de busca e o último é para imprimir.
Quando é selecionado o botão imprimir, abrirá uma janela para escolher o tipo de
material a ser impresso, se o registro atual, se uma pesquisa ou se todos os registros.
Independente da seleção para impressão, por configuração padrão, o programa
gera uma visualização do material que será impresso para que o usuário possa conferir se é
o que realmente deseja. Caso esteja incorreto, basta cancelar o procedimento.
Ao selecionar para ser impresso uma pesquisa, serão habilitados campos para a
desejada busca, que pode usar como parâmetro o nome da vítima, nome do acusado e/ou
nome do Delegado que atendeu o procedimento. A qual ainda pode ser ordenada por
número e pelos nomes já citados.
Caso o usuário queira imprimir todos os registros daquele procedimento, pode
selecionar apenas a forma de ordenação, que segue os mesmos moldes de ordenação da
pesquisa.
A tela de impressão segue abaixo, conforme Figura 5.11.
94
Figura 5.11: Tela de impressão.
5.2.3 – Fase 3 – Aplicação e Acompanhamento do Modelo Proposto
5.2.3.1 -– Etapa 5 - Implementação das melhores práticas: Após a identificação das
melhores práticas passa-se para a etapa de implementação da mesma.
Optou-se por trabalhar nesta dissertação pela implementação da ação 5ª momento
crítico, ou seja, o trabalho cartorário, desta forma, foi implementado, no dia 12 de abril do
corrente ano, o Sistema de Dados junto ao Cartório M 4, da 5ª Delegacia de Polícia da
Capital, onde foram constatados os seguintes dados:
-
O Sistema de dados permite ao Escrivão de Polícia ou a qualquer pessoa que
esteja responsável pela remessa ou que necessite de informações sobre os procedimentos
remetidos o conhecimento de dados importantes, tais como: a data da instauração, a data
da remessa, o nome das partes e a Vara Judicial do Inquérito Policial, do Auto de Prisão em
Flagrante ou do Termo Circunstanciado.
-
Antes
do
referido
sistema,
o
Escrivão
de
Polícia
necessitava
de
aproximadamente 45 minutos à 1:30 hora para procurar nos livros dispostos em seu cartório
95
os dados que estava procurando, tendo que disponibilizar tempo e energia, com uma
possibilidade grande de erro, pois além do trabalho despendido, com o tempo, a letra pode
se tornar difícil de ser lida, com a pressa pode se pular uma ou outra linha, ou até mesmo
uma ou mais páginas, talvez tenha que haver a necessidade de traduzir letras, pois existem
pessoas que possuem a caligrafia difícil de ser compreendida, enfim inúmeros detalhes que
atrasam a qualidade do serviço cartorário, e comprometem a sua eficiência. Após a
implementação do mesmo, o Escrivão disponibiliza apenas cinco segundos para a mesma
procura.
-
O sistema de dados permite um desempenho mais eficaz e desta forma,
apresenta dados com maior confiabilidade. Na procura manual, o erro torna-se muito
evidente, tendo em vista que deve-se em levar em conta vários aspectos já apresentados,
tais como: caligrafia, tempo de procura x necessidade, defasagem de pessoas para procura,
etc.
5.2.3.2– Etapa 6 - Verificação do desempenho da organização: O desempenho da
organização após a implementação do sistema de dados foi verificado através da consulta
por parte dos usuários. Com base em dados colhidos, verificou-se que todos os usuários se
sentiram melhor utilizando o sistema de dados, devido a todos os aspectos já apresentados.
Com base em um pequeno questionário, Figura 5.12, pode-se constatar que dos
100% dos entrevistados ficaram bastante satisfeitos.
GRAU DE SATISFAÇÃO
Tipo de Usuário
ÓTIMO
Autoridade
Policial
BOM
RUIM
X
Escrivão
X
Comissários
X
Investigadores
X
Cliente Externo
MUITO BOM
X
Figura 5.12: Grau de Satisfação.
Pode-se analisar que as Autoridades Policiais que tiveram acesso ao sistema de
dados, aprovaram o sistema, porém, assim como o cliente externo, comprovaram a falta de
96
pessoal disponível para a inserção dos dados. Este fato não pode ser solucionado, até a
presente data, pois a Secretaria de Segurança Pública, não permite que as informações
colhidas dos Boletins de Ocorrência sejam inseridas automaticamente no referido sistema.
Em relação aos policiais desta Delegacia, todos os entrevistados manifestaram a
sua aprovação em relação ao sistema, pois lhe pouparam tempo na procura de informações
contidas junto aos boletins de ocorrência ou aos procedimentos instaurados.
Desta forma, avaliou-se como satisfatório o desempenho do referido sistema de
dados atendendo plenamente às necessidades e expectativas dos clientes que
necessitaram das informações contidas no mesmo.
5.2.3.3 – Etapa 7 - Implementação de ações corretivas: Com o funcionamento do
referido sistema de dados constatou-se vários pontos a serem ajustados através de ações
corretivas, enumeradas a seguir:
1)
Necessidade de uma pessoa para a implementação constante e diária do
sistema de dados. Desta forma, se fez necessário que a autora realizasse constantemente
uma inserção de informações para o pleno funcionamento do sistema de dados;
2)
Problemas no campo de formulário. Foi constatado que os dados a serem
inseridos deveriam ser informações contidas em Boletins de Ocorrência do presente ano.
Fato este que teve que ser ajustado tendo em vista que muitas vezes o procedimento que
está sendo instaurado em uma determinada data, já foi noticiado à Delegacia de Polícia em
um tempo anterior, porém somente na data de sua instauração foi identificado todos os
dados. Exemplo típico: Boletim de Ocorrência registrando uma ameaça, na qual, a vítima
somente foi chamada a representar em data posterior à ocorrência devido ao acúmulo de
serviços cartorários;
3)
Reavaliação do campo de procura. Muitos clientes externos quando
comparecem em uma Delegacia de Polícia para o conhecimento ou a procura de algum
Boletim de Ocorrência vem munidos de um número mínimo de dados. Desta forma, fez-se
necessário reajustar o sistema de dados para que este atendesse o cliente com um mínimo
de informações.
97
5.3 - Avaliação Global do Modelo Proposto
O modelo proposto foi desenvolvido em três fases correlacionadas e realizadas de
forma seqüencial. A primeira fase, denominada de Diagnóstico Situacional foi apresentada
em três etapas: identificação da estrutura organizacional de uma Delegacia de Polícia,
identificação dos clientes internos e externos e a determinação dos processos críticos,
fornecendo um diagnóstico preciso da situação atual da Delegacia de Policia. Com base
neste diagnóstico houve a possibilidade da identificação de ações para a solução dos
problemas descritos nos processos críticos. A segunda fase foi a do Planejamento das
Ações, que compreendeu duas etapas: a identificação de prioridades e o estabelecimento
de melhores práticas. Etapas estas que possibilitaram desenvolver a estrutura para a
aplicação do modelo. Na terceira e última fase, ocorreu à aplicação e o acompanhamento do
modelo através da implementação de ações e o estudo de possíveis variáveis.
O modelo desenvolvido por este trabalho foi aplicado de forma parcial
especialmente no tocante a implementação das ações propostas devido ao fato de
depender de outros órgãos na qual a 5ª Delegacia de Polícia da Capital faz parte, conforme
mostrado no presente Capítulo.
Desta forma, optou-se pela realização do desenvolvimento e implementação de um
software capaz de apresentar uma melhora no tratamento das informações dos Cartórios de
uma Delegacia de Polícia. Os Cartórios são o cerne de uma Delegacia de Polícia, pois é
neste setor que ocorre a realização dos procedimentos administrativos: Inquéritos Policiais,
Autos de Prisão em Flagrante e Termos Circunstanciados, que são a base da solução legal
dos casos apresentados pelos clientes.
Como foi apresentado, os Cartórios da 5ª Delegacia de Polícia ainda se utilizavam
do meio manual para a busca de informações de dados referentes aos procedimentos
instaurados, ação esta que além de ser arcaica demanda tempo e reduz a eficiência dos
referidos setores.
Com a aplicação do software desenvolvido para auxiliar os Cartórios da 5ª
Delegacia de Polícia da Capital observou-se:
-
Melhoria considerável no acesso de informações;
-
Maior agilidade;
98
-
Maior rapidez;
-
Maior produtividade e qualidade por parte dos Cartórios.
Conforme foi demonstrado nos Capítulos 4 e 5 deste trabalho, das ações propostas
para o desenvolvimento de melhoria contínua para uma Delegacia de Polícia, apenas uma
foi implementada, sendo os motivos de tal situação comentados a seguir:
-
Atendimento inicial: Esta ação para ser implementada depende de treinamento
próprio que deve ser oferecido pelo órgão competente para tal, no caso a Academia de
Polícia, devendo a estratégia básica ser baseada em técnicas de atendimento ao público e
qualidade em Serviço Público. Para tal, faz-se necessário à definição de uma política de
qualidade por parte da Secretaria de Segurança Pública e Defesa do Cidadão. Foi
constatada, principalmente pelos questionários dos clientes internos, uma deficiência em
termos de atualização e qualificação profissional do policial civil. Para que este servidor
desenvolva plenamente suas funções faz-se imperativo que haja incentivos através de uma
nova política de qualidade e produtividade, dando condições a este servidor de explorar ao
máximo sua capacidade;
-
O Manual de Qualidade do Serviço Prestado necessita, como já foi colocado
anteriormente, de uma decisão da Secretaria de Segurança Pública e Defesa do Cidadão
para sua criação e implementação, além disso, faz necessária sua elaboração e
posteriormente, de sua implementação;
-
A realização do Boletim de Ocorrência para ser mais bem executada requer
que a academia de Polícia promova treinamentos, bem como, que se reveja a Portaria
001/98 da Diretoria de Polícia do Litoral, ainda em vigor;
-
A espera do despacho da Autoridade Policia, bem como a feitura do relatório,
dependem exclusivamente da Autoridade Policial que esteja desempenhando suas funções
na Delegacia de Polícia. Para que haja melhora na realização destas ações faz-se
necessário um planejamento estratégico no gerenciamento das atividades próprias da
Autoridade Policial;
Diante do que foi exposto, conclui-se que o modelo proposto proporcionou o
desenvolvimento de um software capaz de beneficiar os serviços cartorários prestados em
uma Delegacia de Polícia. Também mostrou que deverão ser reavaliadas as atuais políticas
de segurança pública de forma que haja uma melhora na qualidade dos serviços prestados
nestes órgãos.
99
É importante que todas as Delegacias de Polícia sejam bem equipadas tanto em
termos de infra-estrutura quanto, e principalmente, em material humano.
Deve-se investir em equipamentos operacionais. Mas deve-se constantemente
lembrar que as instituições são feitas por pessoas, e serão elas que irão operar com esta
infra-estrutura. Tem-se que dar maior condições aos atuais e aos futuros Policiais Civis de
exercerem de forma eficiente e produtiva sua função. A missão deste órgão para ser
cumprida em sua plenitude, além de uma infra-estrutura adequada, necessita que seu
quadro operacional e humano esteja plenamente qualificado para atender às expectativas e
necessidades dos seus clientes.
100
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES
6.1 – Conclusões
A Delegacia de Polícia por se tratar de um órgão com peculiaridades próprias, as
quais a diferenciam dos demais órgãos públicos prestadores de serviços, necessitou de um
modelo específico que atendesse às expectativas e necessidades dos clientes. Clientes
estes que muitas vezes apresentam sentimentos que normalmente não embasam os
procedimentos administrativos legais.
O objetivo geral deste trabalho foi propor um modelo em Delegacias de Polícia, que
possibilitasse a melhora da qualidade dos serviços prestados ao público. Optou-se pela
implementação de um sistema de dados que fornecesse informações rápidas e precisas,
melhorando a qualidade dos serviços prestados nos Cartórios, setor no qual se apresentam
as soluções ou possíveis encaminhamentos aos problemas apresentados pelo cliente.
Através do desenvolvimento do modelo proposto no Capítulo 4 e sua respectiva aplicação
no Capítulo 5, pode-se concluir que o objetivo geral do trabalho foi atingido.
Em relação aos objetivos específicos propostos inicialmente neste trabalho, concluise que:
- estabelecimento dos fatores chave da estrutura de uma Delegacia de Polícia: Foi
apresentado no Capítulo 3 a estrutura funcional e administrativa de uma Delegacia de
Polícia, sendo constatado a importância do Setor Cartorário na solução ou encaminhamento
da solução do problema apresentado pelo cliente, bem como na realização dos
procedimentos administrativos legais vigentes;
- estabelecimento dos elementos da qualidade e os critérios para determinação dos
processos críticos pertinentes ao sistema cartorário: Através da análise do diagnóstico
situacional de uma Delegacia de Polícia em relação ao serviço cartorário desenvolveu-se
um plano de ações e com base nestas optou-se pela implementação de um sistema de
dados que buscasse agilizar o acesso de informações pertinentes aos procedimentos
administrativos instaurados junto à Delegacia de Polícia. Foram mostrados dados
estatísticos no Capítulo 5 que demonstram a importância da informatização de dados junto
ao Setor Cartorário e como este serviço apresentou uma melhora significativa no acesso
de informações.
101
- Priorização de ações de melhoria vinculadas às expectativas dos clientes: Através do
planejamento e aplicação de ações, priorizou-se atender às expectativas e necessidades
dos clientes internos e externos do Cartório de uma Delegacia de Polícia, tendo em vista
que é neste setor que são instaurados todos os procedimentos administrativos legais
vigentes.
Na resposta `a pergunta de pesquisa, pode-se afirmar que com a implementação
do Sistema de Controle de Dados constatou-se uma melhora significativa nos serviços
prestados nos Cartórios da Delegacia de Polícia, tendo em vista que as informações foram
acessadas mais rapidamente, com uma maior eficiência e segurança, conforme foi
apresentado no Capítulo 5. Conforme já foi colocado, a parte cartorária é o cerne de uma
Delegacia de Polícia. Setor este que desenvolve todos os procedimentos administrativos
legais vigentes em questão de matéria penal. São tomadas à termo todas as declarações,
tanto do cliente interno quanto do externo; são feitas as juntadas dos laudos periciais
pertinentes ao caso; são realizadas as estatísticas criminais da Delegacia de Polícia. Enfim,
são documentados todos os atos de uma Delegacia de Policia, tornando-os documentos
oficiais. Desta forma, quando se necessita de uma informação, tal como nome das partes,
data da instauração, tipo de procedimento, faz-se necessário que este acesso seja feito de
forma eficiente, rápida e principalmente segura. Assim sendo, o meio manual não
corresponde mais `as necessidades atuais, sendo imprescindível à informatização do
referido setor. Esta informatização foi alcançada através do desenvolvimento e da aplicação
do Sistema de Controle de Dados, que possibilitou a inserção de informações pertinentes
aos procedimentos instaurados na Delegacia de Polícia.
As limitações apresentadas pelo modelo proposto estão diretamente ligadas com a
aplicação das ações, tendo em vista a necessidade da interferência de outros órgãos que
compõe a Secretaria de Segurança Pública e Defesa do Cidadão para a sua realização.
Porém, é importante ressaltar que o referido modelo é aplicável em qualquer Delegacia de
Polícia, bastando apenas que ocorra a aplicação de todas ou de algumas das etapas do
modelo, fruto desta dissertação.
Outro ponto importante a ser ressaltado é que este modelo contribui
significativamente para o desenvolvimento de Programas de Gestão de Qualidade em
Delegacias de Polícia, pois preenche uma lacuna até então existente. Este modelo pode ser
aplicado ou servir de base para a implementação da melhoria dos serviços prestados em
Delegacias de Polícia, devendo apenas ser aplicado em todas as suas fases e etapas.
O resultado, conforme apresentado no Capítulo 5 deste trabalho, com a
implementação de um software denomindado Sistema para Controle de Documentos, fruto
desta dissertação, desenvolvido no Setor Cartoráro da Delegacia-modelo possibilitou uma
102
melhora considerável na produtividade e na qualidade do referido setor, fornecendo um
acesso de dados mais rápido, ágil e seguro.
6.2 – Sugestões para trabalhos futuros
Para trabalhos futuros, levando-se em consideração o modelo proposto neste trabalho,
recomenda-se:
-
Estudo e desenvolvimento de um modelo para a melhoria no atendimento ao
público em Delegacias de Polícia, visto que a busca por este tipo de serviço ocorre em
situações críticas para as pessoas;
-
Estabelecimento de parâmetros destinados à capacitação profissional de
Policiais Civis em Delegacias de Polícia, de forma a desenvolver uma melhor adequação de
qualidade na prestação do serviço policial;
-
Desenvolvimento de um sistema computacional que permita ao cliente o
acompanhamento, via internet, da tramitação dos procedimentos administrativos instaurados
numa Delegacia de Polícia.
Diante de tudo que foi apresentado neste trabalho conclui-se a necessidade de
uma reestruturação das Delegacias de Policia de forma que as mesmas possam melhor
atender as atuais necessidades dos clientes. Faz-se necessário que as Delegacias de
Polícia passem a se beneficiar com a implementação de ferramentas mais apropriadas para
uma melhora na qualidade do serviço prestado.
É um contra-senso que, na atualidade, as Delegacias de Polícia não possam
disponibilizar ao cliente de meios informatizados para um melhor acesso a informações dos
procedimentos administrativos instaurados, tornando, desta forma, o serviço prestado no
referido órgão mais transparente e com uma melhor qualidade.
Com este trabalho procurou-se contribuir para a informatização de um dos setores
mais importantes de uma Delegacia de Polícia: o Setor Cartorário, procurando desta forma,
preencher uma lacuna até então existente. Porém, faz-se relevante que a Delegacia de
Polícia, como um órgão de natureza pública prestadora de um serviço de natureza
essencial, se adeque a uma nova realidade, realidade esta que já faz parte de vários outros
órgão públicos, passando a se utilizar da tecnologia existente para que possa prestar um
serviço de melhor qualidade e que atenda as expectativas e necessidades dos clientes.
103
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106
APÊNDICE A
107
APÊNDICE A – MODELO DE QUESTIONÁRIO AO CLIENTE EXTERNO
Questionário
Esta pesquisa faz parte da Dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação
da Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Por este motivo,
solicitamos que você responda a todas as questões abaixo com sinceridade. Esclarecemos
que nenhum colaborador será identificado em momento algum da pesquisa.
Desde já agradecemos a sua disposição e colaboração. Muito obrigado!
Sexo: ___________________
1- Como foi o atendimento prestado por esta Delegacia de Polícia ?
…Ótimo
…Muito Bom …Bom
…Regular
…Ruim
2- Você conseguiu solucionar ou pelo menos dar um encaminhamento para a solução do
seu problema ?
…sim …não
Porque:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3- Se você também foi para outro setor da Delegacia como foi o atendimento neste:
…Ótimo
…Muito Bom …Bom
…Regular
…Ruim
4- Você acha que o seu problema pode ser resolvido por uma nova política de segurança
junto à Secretaria de Defesa do Cidadão ou através de uma atitude desta Delegacia de
Polícia?
…SSP
…Delegacia
…Nenhuma delas
5- Você acha que os policiais que lhe atenderam desempenharam bem o seu papel ?
…Sim, com certeza
…Sim …Mais ou Menos
…Pouco
…Não
6- Você precisou de alguma informação para a solução de seu problema.
…sim
…não
Caso tenha necessitado como foi o acesso:
…fácil
…difícil
108
7- Como você qualifica, para a comunidade, o serviço desempenhado por esta Delegacia ?
…Relevante
…Pouco relevante
…Irrelevante …Não quer responder
8- Você encontrou algum empecilho por parte de funcionários desta Delegacia de Polícia ?
…Sim
…Não
Em qual setor: ____________________________________________________________
APONTE CRÍTICAS OU SUGESTÕES AO(S) SETOR(ES) DESCRITO(S) ACIMA :
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
109
APÊNDICE B
110
APÊNDICE B – Modelo de Questionário ao Cliente Interno
Questionário
Esta pesquisa faz parte da Dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação
da Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Por este motivo,
solicitamos que você responda a todas as questões abaixo com sinceridade. Esclarecemos
que nenhum colaborador será identificado em momento algum da pesquisa.
Desde já agradecemos a sua disposição e colaboração. Muito obrigado!
Sexo: ___________________
Tempo de Polícia: ___________________
1- Você necessita receber autorização superior para decidir o que fazer e como fazer o seu
trabalho?
…Sempre
…Quase Sempre
…Às Vezes
…Raramente …Nunca
2- Você tem conhecimento necessário ou suficiente para decidir o que fazer e como fazer o
seu trabalho?
…Muito
…Bastante
…Mais ou Menos
…Pouco
…Nada
3- É de sua responsabilidade o resultado, o bom desempenho e qualidade do trabalho que
você executa?
…Sempre
…Quase Sempre
…Às Vezes
…Raramente …Nunca
4- Você se considera uma pessoa importante para que a Delegacia atinja seus objetivos?
…Muito
…Bastante
…Mais ou Menos
…Pouco
…Nada
…Pouco
…Nada
5- Seu trabalho é muito importante para você?
…Muito
…Bastante
…Mais ou Menos
6- A Secretaria de Segurança Pública investe na sua capacitação através de treinamentos?
…Sempre
…Quase Sempre
…Às Vezes
…Raramente …Nunca
7- O trabalho que você desenvolve permite a utilização de seu conhecimento, experiência e
habilidades?
…Sempre
…Quase Sempre
…Às Vezes
…Raramente …Nunca
8- Você avalia os resultados e processos do trabalho que você desenvolveu?
…Sempre
…Quase Sempre
…Às Vezes
…Raramente …Nunca
9- Os seus superiores apontam os erros cometidos por você de maneira clara e objetiva?
111
…Sempre
…Quase Sempre
…Às Vezes
…Raramente …Nunca
10- A Autoridade Policial reconhece e valoriza os seu acertos e os de seus colegas?
…Sempre
…Quase Sempre
…Às Vezes
…Raramente …Nunca
11 Dentro da Secretaria de Segurança Pública você tem chances de promoção?
…Muita
…Bastante
…Mais ou Menos
…Pouco
…Nada
12- SSP incentiva os policiais civis para continuar seus estudos?
…Muito
…Bastante
…Mais ou Menos
…Pouco
…Nada
13 -Como você considera o relacionamento existente entre a Autoridade Policial e os
policiais desta DP?
…Ótimo
…Bom
…Razoável
…Ruim
…Péssimo
14- A todos os policiais desta DP é dada a liberdade e abertura para a sugestões de
trabalho?
…Sempre
…Quase Sempre
…Às Vezes
…Raramente …Nunca
15 – Aponte qual setor da Delegacia você acha que, atualmente está com problemas no que
diz respeito à qualidade dos serviços prestados na DP:
…Plantão
…Cartório
…Investigação …Autoridade Policial
…outro
APONTE CRÍTICAS OU SUGESTÕES AO(S) SETOR(ES) DESCRITO(S) ACIMA :
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
112
ANEXO A – Modelos De Boletins De Ocorrência Da 5ª Delegacia De Polícia Da
Capital
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124